MRP - MRP2

Historique

2011-07-24T04:46:00.000-07:00

La méthode MRP (Material Requirement Planning) ou planification des besoins en composants est la plus connue des techniques existantes en gestion de la production. C’est historiquement la première méthode dont l’usage est lié à celui de l’ordinateur, et elle est à la base des premières GPAO.

Elle a été conçue a partir de 1965 par le Dr Joseph Olicky, américain d’origine Tchèque. Il a créé en 1970 avec Goerges Plossl et Olivier Wight le programme Américain de gestion de la production par la méthode MRP. Cette méthode calcule par éclatement de nomenclature les quantités en composants nécessaires pour le carnet de commande, puis consiste à suggérer des quantités à acheter ou approvisionner (MRP v1). J Orlicky a été le premier à automatiser cette décomposition à l’aide de l’informatique.

La méthode MRP à bénéficié aux Etats-Unis dans les années 70 d’un soutien important de l’APICS (American Production and Inventory Control Society). Elle à évolué et s’est transformée en méthode MRP2 (Manufacturing Ressources Planning). Le calcul mis en œuvre dans la méthode MRP est alors suivi d’une phase de planification de la charge, puis de calcul d’un plan valorisé d’approvisionnement et de charge. Le MRP2 quitte alors l’atelier pour prendre en compte l’ensemble des problèmes de production en termes financiers. Il consiste alors en une solution globale de gestion de la production.

En France, la méthode MRP a été introduite dans les grandes entreprises dans la deuxième moitié des années 70 et dans les PME dans la deuxième moitié des années 80.

Introduction

2011-07-24T03:32:00.001-07:00

J. Olrick a exprimé l’idée que les besoins qui portent sur différents produits présents dans l’entreprise appartenaient à deux types différents :

Les besoins indépendants appelés également besoins aléatoires ou externes
Les besoins dépendants, appelés également besoins induits ou internes.

Auparavant, les stocks étaient gérés par les méthodes classiques de recomplétement. Or, ces méthodes procèdent d’une approche probabilstique. Ainsi, on essaie, grâce aux stocks critiques, stocks de sécurité, lois de consommation, de couvrir le besoin avec une probabilité de 95 à 100%.

Mais une probabilité de disponibilité de 95% sur 1 article devient une probabilité de 85% sur un produit composé de 3 articles. Ce pourcentage de disponibilité diminuera d’autant plus que le produit est complexe. Ainsi, vouloir maintenir une forte disponibilité impliqueras un gonflement excessif des stocks.

De plus, ces théories probabilistiques supposent que la demande sur chacun des articles est indépendante. Ce postulat est faux dès que l’entreprise fabrique des produits complexes constituée de plusieurs articles.

D’où le principe de J. Orlicky :

Les besoins indépendants ne peuvent êtres qu’estimés
Les besoins dépendants peuvent et doivent êtres calculés

Ainsi, en dissociant la demande aléatoire (clients) et la demande en composants, la production ne devra plus être arrêtée à cause d’un composant manquant.

D’un point de vue général, la méthode MRP1 consiste donc à :

Préparer le programme de production avec un lissage global des charges
Exprimer un échéancier, pour un article final, des quantités à fabriquer
Déduire par le calcul des besoins les quantités à produire pour chaque article
Planifier les capacités à partir des propositions de lancement, en jalonnant à partir des gammes, charger les sections et lisser les charges.
Contrôler l’exécution des lancements

Positionnement de la méthode dans le processus

2011-07-24T03:30:00.000-07:00

Les méthodes MRP et MRP2 s’inscrivent au cœur d’un système global de prévision et gestion de la production. Ce système débute par une prévision a moyen et long terme des ventes puis se précise jusqu'à la définition et la planification des OF et des OA.

Plan stratégique et commercial

Le Plan stratégique et commercial défini les grandes orientations et objectifs commerciaux de l’entreprise. Il vise à planifier au plus haut niveau la politique marketing de la société. Ce plan donne une vision a long terme des futures ventes et donc des besoins de production. Il est généralement de 3 ans. Les prévisions sont regroupées par familles de produit.

PIC Plan Industriel et commercial

Le Plan Industriel et Commercial, communément abrégé en PIC traduit en termes opérationnels la politique commerciale de l’entreprise. Sa portée est moyen terme ; il s’étend généralement sur 12 ou bien 18 mois selon le secteur d’activité. Les charges de production sont ainsi planifiées sur une maille mensuelle par références ou bien articles. Enfin, il est réévalué périodiquement (généralement chaque trimestre).

Il est élaboré par un travail conjoint entre les responsables commerciaux, production, achats, RH ainsi que le directeur d’entreprise. Le PIC permet de vérifier la faisabilité et l’adéquation entre les ressources de production, les moyens financiers et les objectifs commerciaux de l’entreprise. Fondé sur des prévisions incertaines, il doit être réactualisé périodiquement (généralement tout les trimestres) afin de rester cohérent.

PDP Plan Directeur de Production

Le PDP est une expression plus précise du PIC. Son rôle consiste a transformer les prévisions en un engagement ferme vis-à-vis de la production. Contrairement au PIC, il est établi pour chaque référence de produit et non plus par famille. Il est en général établi chaque mois et sert ainsi de base de calcul au MRP.

Ce programme permet de considérer les décisions d’équilibrage en fonction des charges et des ressources disponibles sur le temps imparti.

Usage du PDP par métier

Fonction	Informations fournies par le PDP	Usage
Direction générale	Prévisions de résultats par ligne de produits Prévisions des besoins de capacité	Analyse stratégique des portefeuilles produits Plan d’investissement
Finance	Evolution des stocks Evolution des couts engagés par le prod	Financement des stocks Budget de fabrication Plan de trésorerie
Commercial	Couts de production par ligne de produits Niveau d’utilisation des capacités et évolution des stocks	Politique de pris Délai standard d’appro
Achats	Plan d’appro des matières et composants	Négociation prix/délai avec fournisseurs
RH	Plan de charge main d’œuvre	Gestion du personnel (Interims, embauches, formations …)

Pré-requis pour la mise en place de la méthode MRP2

2011-07-24T03:29:00.000-07:00

L’implication de la direction et du personnel est primordial pour le bon fonctionnement de la méthode. Comme pour toute innovation, la mise en place du MRP ne peut se faire qu’avec des personnes comprenant les enjeux et les contraintes du système. Une formation générale doit être donnée à 80% du personnel.

Il est indispensable de s’appuyer sur des données fiables.

Les articles soient tenus en stock correctement.

Une précision de 95% est nécessaire

Les nomenclatures doivent êtres précises

Au moins 98%

Les gammes doivent êtres à jour

Au moins 95%

L’entreprise doit élaborer et mettre à jour sa stratégie industrielle. La direction doit créer un Plan industriel et commercial ainsi qu’un Plan directeur de Production.

Besoins bruts et nets

2011-07-24T03:28:00.000-07:00

Pour illustrer cette méthode, on se servira de l’exemple suivent :

Considérons une face avant d’ordinateur.

La nomenclature se décompose ainsi :

Le besoin brut sur un article composant est la quantité qui est nécessaire pour le montage des produits composés utilisant ce composant.

Dans l’exemple ci-dessus, pour une production de 6000 faces avant équipées, le besoin en face avant moulée est donc :

6000 x coefficient = 6000 x 1 = 6000

Le besoin en cartons est :

6000 x coefficient = 6000 x 0,05 = 300

Supposons qu’en plus, un client nous commande 100 cartons vides pour la même semaine, le besoin en carton sera alors de 300+100=400 cartons

De manière générale, le besoin brut sera donc la somme des besoins induits (par les besoins des produits dont cet article est composant) et des besoins externes.

Besoins brut = Besoins induits + Besoins externes

Le besoin net est calculé à partir des besoins bruts en prenant en compte les stocks et en-cours de fabrication ainsi que les commandes fournisseurs échéancés sur les semaines a venir.

Besoins nets = Besoins brut – (Stock dispo + en-cours de fabrication + Commandes fournisseurs)

Le principe consiste a gérer des profils de stocks, c'est-à-dire un stock prévisionnel dans chacune des périodes entre la date du jour et l’horizon.

Considérons a nouveaux nos cartons d’emballage à une date donnée T.

Supposons :

Cde client de 100 unités

Besoins induits par la fabrication de faces avant équipées : 300 unités

Cde fournisseur en cours 1000 pour T+1

Stock a période T : 500

	Stock début de période	Besoins externes	Besoins induits	Cdes fournisseurs	Stock fin de période
T	500	100	300	0	100
T+1	100		0	1000	1100

Stock(T) = Stock(T+1) + Cdes(T) – Besoins(T)

Le besoin net esiste si à la date T, on a : Stock(T)<0

Dans l’exemple ci-dessus, il n’y a donc pas de besoins nets.

Modifions les données en ajoutant une fabrication :

Besoin de 250 cartons en période T

	Stock début de période	Besoins externes	Besoins induits	Cdes fournisseurs	Stock fin de période	Besoin net
T	500	100	550	0	-150	150
T+1	-150		0	1000	850

Le besoin net en semaine T est alors de 150. On dit de la même manière qu’il existe un « manquant » de 150. De manière générale, on appellera manquant la quantité de produit qu’il est impossible de couvrir par le stock physique à la période T ou bien par le stock prévisionnel à la période T+X.

Projets

2011-07-24T03:27:00.000-07:00

Chaque fois qu’il existe un besoin net (ou manquant), le principe est de supposer que ce besoin est couvert par une ressource complémentaire. Cette ressource complémentaire est appelée ordre de fabrication OF ou bien ordre d’achat OA.

Reprenons l’exemple précédent :

	Stock début de période	Besoins externes	Besoins induits	Cdes fournisseurs	Disponible avant projet	Projet	Stock fin de période
T	500	100	550	0	-150	150	0
T+1	0		0	1000			1000

On simule dons une ressource, et cette simulation nous permet de livrer le client à la date voulue.

La simulation faite ci-dessus va donner lieu à une commande supplémentaire au fournisseur de 150 cartons. Dans un deuxième temps, on va transformer le projet de 150 en une commande fournisseur. Le tableau va devenir :

	Stock début de période	Besoins externes	Besoins induits	Cdes fournisseurs	Disponible avant projet	Projet	Stock fin de période
T	500	100	550	150	0	0	0
T+1	0		0	1000			1000

On en déduit alors que : tout lancement du traitement MRP est suivi d’une phase de transformation des projets en commande.

Explosion de nomenclature

2011-07-24T03:26:00.000-07:00

Traitons maintenant la cas du liseré avec les hypotheses suivantes :

Stock en début de période : 400
Besoins ferme en période T+X : 150 (Ce sont des liserés vendus comme pièce de rechange)
Besoin induit par la fabrication : 6000

	Stock début de période	Besoins externes	Besoins induits	Ressources fermes	Disponible avant projet	Projet	Stock fin de période
Période T+X	400	150	6000	0	-5750	5750	0

Le projet est de 5750.

On doit alors noter deux conséquences :

On ne pourra fabriquer les liserés en période T que si le cycle de fabrication est contenu entre T et T+X.
On ne pourra fabriquer que si on a en stock les matières premières en début de fabrication.

Un projet de fabrication induit donc un besoin sur le composant de ce composé.

Exprimé autrement, un ordre de fabrication est :

Une ressource ferme sur un composé
Un besoin induit sur un composant

Reprenons le cas précédent : Si le cycle de fabrication du liseré est de deux périodes, alors le composant « matière bleu » doit être disponible en période T+x-2.

La quantité de matière étant de 13g par liseré, on obtient :

5750 x 13 = 74,75kg

Matière bleu

	Stock début de période	Besoins externes	Besoins induits	Ressources fermes	Disponible avant projet	Projet	Stock fin de période
Période T+X-2			74,75	0			0

On peut noter les conclusions suivantes :

Un projet à la période T induit un besoin sur ses composants à :

T-(Cycle de fab du composé)

Le besoin induit sur un composant est généré par une ressource et non par un besoin. Ce dernier point est fondamental. Il illustre la différence qu’il y a entre la méthode MRP et les méthodes plus anciennes (communément appelées Explosion des besoins bruts)

MRP1 et MRP2 – Calcul de charge et extensions financières

2011-07-24T03:25:00.000-07:00

La méthode MRP2 ou Management Ressources Planning est une extension du MRP. Le calcul décrit plus haut est complété par un bilan des charges sur les projets d’OF.

A ce stade, on connait par période:

Les ordres d’achat, c'est-à-dire par date de livraison une prévision des réceptions fournisseurs.
Les projets d’OF. En les préparant comme des ordres de fabrication fermes, à l’aide de leur nomenclature, on en déduit par section d’atelier la charge prévisionnelle. En valorisant cette charge au taux de section, on en déduit par période les engagements de prestation (frais de personnel, amortissement machine, ss-traitance…)

La somme des deux correspond donc à un tableau récapitulatif par période des charges direct de l’entreprise. La partie « produits » étant connue à partir du PDP, elle permet de consolider une synthèse globale en valeur au niveau de l’entreprise.

On peut ensuite réinsérer ce tableau en entrée pour corriger éventuellement le plan directeur. On est alors dans un système a boucle fermée. Celui-ci dispose alors de 3 boucles :

· Une boucle de contrôle des engagements de charges, au sens comptable.

· Une boucle de validation des délais

· Une boucle de validation des charges par rapport aux capacités des postes de travail.

ERP - Entreprise Resource Planning

2011-07-21T05:01:00.000-07:00

Les ERP, aussi appelés Progiciels de Gestion Intégrés (PGI), sont des applications dont le but est de coordonner l'ensemble des activités d'une entreprise (activités dites verticales telles que la production, l'approvisionnement ou bien horizontales comme le marketing, les forces de vente, la gestion des ressources humaines, etc.) autour d'un même système d’information.

Le principe fondateur d'un ERP est de construire des applications informatiques (paie, comptabilité, gestion de stocks…) de manière modulaire (modules indépendants entre eux) tout en partageant une base de données unique et commune. Cela crée une différence importante avec la situation préexistante (les applications sur mesure existant avant les ERP) car les données sont désormais supposées standardisées et partagées, ce qui élimine les saisies multiples et évite (en théorie) l'ambiguïté des données multiples de même nature (exemple : société TRUC, TRUC SA et Sté TRUC…).

L'autre principe qui caractérise un ERP est l'usage systématique de ce qu'on appelle un moteur de workflow (qui n'est pas toujours visible de l'utilisateur), et qui permet, lorsqu'une donnée est entrée dans le système d'information, de la propager dans tous les modules du système qui en ont besoin, selon une programmation prédéfinie.

Ainsi, on peut parler d'ERP lorsqu'on est en présence d’un système d’information composé de plusieurs applications partageant une seule et même base de données, par le biais d'un système automatisé prédéfini éventuellement paramétrable (un moteur de workflow).

Utilisation

Un ERP peut être orienté en fonction du métier de l'utilisateur. En gestion de production, un MRP constitue le module central tandis qu'une entreprise de négoce développera davantage la gestion de stock et la logistique. Il existe encore des modules de relation clients ou des modules financiers.

Véritable cerveau de l'entreprise, l'ERP permet une gestion globale et simplifiée, le choix du logiciel et la finition de l'intégration sont capitaux. Un ERP doit être personnalisé à la société, pour cela un intégrateur est souvent nécessaire pour la mise en place et le déploiement.

Données

La base de données d'un ERP contient toutes les informations nécessaires à l'entreprise, communes aux différents modules. La première table est la table des produits. Puis selon l'orientation de l'entreprise, contient les nomenclatures, les gammes, les matières premières, les capacités de production, les quantités. D'un autre côté sont gérés les clients et ou les fournisseurs, ainsi que leurs commandes ou livraisons, jusqu'aux catalogues des fournisseurs. Un troisième aspect contiendra les stocks, les durées de conservations, les délais d'acheminement des transporteurs. Enfin, mais la liste est loin d'être exhaustive, on trouve presque toujours les tables relatives aux aspects financier de l'entreprise.

EDI

Bien programmé et sous réserve d'accords préalables, un ERP/PGI est également capable de communiquer avec les fournisseurs afin de recommander les matières premières courantes ou avec les transporteurs. Ses échanges se font le plus souvent par messagerie.

Bibliographie

2011-07-20T04:58:00.000-07:00

Sites internet:

Encyclopédie libre: Wikipedia

Performance Industrielle et logistique, Management et Qualité http://chohmann.free.fr/

Livres:

Gestion de production : Editions Dunod L’usine Nouvelle