Psychologische Einstellungstests

Initiiert hat das neue Portal der Psychologe Dr. Lars Satow, der seit 10 Jahren für DAX-30 Unternehmen tätig ist und für einen reflektierten Umgang mit Persönlichkeitstests für die Personalauswahl plädiert. Wir wollten es genauer wissen, und haben einmal nachgefragt:

Was hat Sie bewogen, mit Career-Test.de ein kostenloses Online-Testtraining anzubieten?

Wir machen uns für einen verantwortungsvollen Einsatz von psychologischen Tests in der Personalauswahl stark. Viele Bewerber wissen gar nicht, was auf sie zukommt, wenn Sie zu einem Vorstellungsgespräch oder Assessment Center eingeladen werden und plötzlich psychologische Testfragen beantworten sollen. Auf Career-Test.de erklären wir, wie psychologische Tests funktionieren, welche Stärken und Schwächen sie haben. Das Testtraining hilft bei der Selbsteinschätzung und verdeutlicht die Funktionsweise vieler Tests.

Sie empfehlen, Tests bewusst zu manipulieren. Wird das nicht zu Problemen nach erfolgter Einstellung führen?

Viele Personaler und Testentwickler verschließen die Augen vor der Tatsache, dass sich psychologische Tests heute ganz einfach beeinflussen lassen. Obwohl es geeignete Test-Methoden gibt, um Manipulationen zu erkennen, werden diese häufig aus Unwissenheit oder Kostengründen nicht eingesetzt. Auf dieses Problem machen wir aufmerksam. Jeder Bewerber hat das Recht, sich möglichst gut darstellen zu wollen. Zum Problem wird das erst, wenn Tests eine Objektivität vorgeben, die es nicht gibt.

Wie sieht aus Ihrer Sicht ein verantwortungsvoller Umgang mit psychologischen Tests aus?

Viele Tests, die heute eingesetzt werden, wurden für ganz andere Zwecke konstruiert. Für andere fehlen wissenschaftliche Nachweise über die Aussagekraft. Ein verantwortungsvoller Umgang fängt daher mit der Auswahl der Tests an. Und sie endet damit, dass den Testteilnehmern die Ergebnisse vernünftig erklärt werden, z.B. mit einem deutlichen Hinweis auf das Fehlerintervall und auf die verwendete Norm. Beispiel: Ein IQ von 110 bedeutet je nach Test, Norm und Standardisierung etwas anderes und der tatsächliche Wert und das Fehlerintervall, in dem der tatsächliche Wert liegt, kann mitunter ziemlich groß sein.

Soweit mein Interview mit Lars Satow. Ich unterstütze es voll und ganz, dass mit psychologischen Tests und den damit generierten Ergebnisse verantwortungsvoll umgegangen muss. Und ich fordere ebenso, dass die Personalabteilungen geeignete Massnahmen ergreifen, um Manipulationen von Tests zu entdecken. Jedoch ist für mich der Punkt nicht ausgeräumt, dass eine bewusste Manipulation von Tests zu Problemen führen kann. Nehmen wir an, immer mehr Bewerber versuchen, die Testergebnisse so zu manipulieren, dass sie dem vermuteten Anforderungsprofil entsprechen. Dann ergeben sich mindestens zwei Probleme. Ein Problem ist, dass generell weniger Unterschiede zwischen Bewerbern erkennbar sind, da die Bewerber sich an dasselbe Anforderungsprofil anzupassen versuchen. Das führt dazu, dass Testergebnissse weniger aussagefähig werden und es für die Unternehmen schwerer wird, die richtigen Kandidaten auszuwählen.

Ein weiterer Problembereich besteht darin, dass Menschen eingestellt werden, von denen angenommen wird, dass sie das Anforderungsprofil erfüllen und bestimmte Kompetenzen mitbringen, während das tatsächlich nicht oder nur eingeschränkt der Fall ist. Da der eingestellte Mitarbeiter aufgrund von Annahmen ausgewählt wurde, die nicht zutreffen, hat das Unternehmen trotz systematischem Auswahlverfahren möglicherweise nicht die geeignetsten Mitarbeiter. Und der Mitarbeiter fühlt sich in der neuen Anstellung möglicherweise unwohl, unterfordert, überfordert, oder fehl am Platz.

Sich selbst gut darzustellen, zum Beispiel tatsächlich vorhandene Stärken in den Vordergrund zu stellen, ist völlig legitim. Aber sich bewusst anders darzustellen – als jemand, der man in Wirklichkeit nicht ist – das halte ich, aus den genannten Gründen, für falsch. Was meinen Sie?

Tags: Einstellungstest, Lars Satow, Manipulation, Persönlichkeitstest, Test, Testtraining

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Vor einiger Zeit habe ich als Testesser für eine Fast Food Kette im Auftrag einer Mystery Shopping Agentur die Dienstleistungsqualität einer Filiale erhoben. Der Burger ging auf Kosten des Projektleiters und hat deshalb doppelt so gut geschmeckt. Dr. Gunnar Grieger führt ganze Mystery Shopping Projekte durch. Er schickt ständig Testesser und Testkunden zu unterschiedlichen Unternehmen in Deutschland, Österreich und der Schweiz, um dann die Qualität aus der Brille eines Kunden zu messen. Sein Marktforschungsinstitut MYSTERYPANEL Dr. Grieger & Cie. ist seit 2007 aktiv und betreut Unternehmen aus unterschiedlichen Branchen bei der Erhebung und Messung ihrer Servicequalität.

Ich traf an ihn neulich in einer Bar in Uhlenhorst und wir führten in etwa folgendes Gespräch:

1. Frage: Wie läuft ein typisches Mystery Shopping Projekt bei Dir ab?

Zunächst einmal wird mit dem Klienten die Zielsetzung geklärt: Was soll gemessen werden und was soll mit den zu erhebenden Informationen geschehen? Wir entwickeln dann gemeinsam einen Beobachtungsbogen, mit dem unsere Mystery Shopper die Dienstleistungsqualität objektiv erheben und dokumentieren. Anschließend werten wir die gewonnenen Daten aus und geben Handlungsempfehlungen für das Unternehmen ab.

2. Welche Antworten kann Mystery Shopping einem Unternehmen geben?

Mit Mystery Shopping wird die tatsächliche Dienstleistungsqualität transparent gemacht. Während Kundenbefragungen oft nur subjektive und vor Allem polarisierende Meinungen einfangen, lässt sich mit Mystery Shopping ein detailliertes Bild der objektiven Servicequalität zeichnen. Gerade Filialisten erfahren so, was sich in Ihren Filialen abspielt.

3. Wie kann Mystery Shopping die Kommunikation verbessern?

Management und Mitarbeiter erhalten ein faires Spiegelbild ihrer erbrachten Dienstleistungsqualität. Es geht nicht darum, schwarze Schafe zu entlarven, sondern vielmehr darum, ehrliches Feedback von neutralen Dritten zu erlangen. Ziel sollte es immer sein, einen Dialog in Gang zu setzen, der wichtige Fragen beantwortet: Sind wir wirklich so gut, wie wir sein wollen? Ist unser Dienstleistungskonzept noch zeitgemäß? Was müssen wir unseren Kunden bieten, damit Sie ein gelungenes Einkaufs- und Serviceerlebnis haben? Daneben können die Ergebnisse und die Tatsache, dass regelmäßig gemessen wird nach Außen kommuniziert werden. Das schafft dann auch Vertrauen bei den Kunden.

Mehr Informationen zum Thema Mystery Shopping finden Sie auf der Webseite www.mysterypanel.de

Tags: Gunnar Grieger, Mystery Shopping

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Aber was hat Lindstrom mit seinem Thema - dem Neuromarketing - zu bieten. Beantwortet er uns auf den 230 Seiten, die auf dem Cover gestellte Frage „Warum wir kaufen, was wir kaufen?“?

Natürlich nicht in der Einfachheit und der Klarheit, wie man sich das als Leser in dem Moment, in dem man die Frage liest, wünscht. Allerdings ist das Buch eine hervorragende Sammlung an Studien und Fallbeispielen aus dem Bereich Marketing, Psychologie und Neurowissenschaften, flüssig geschrieben, einfach zu lesen und insgesamt macht es einen großen Spaß. Diese Beispiele werden nun entlang der Kapitel sortiert: Produkt Placement (ob es etwas bringt, wenn James Bond einen Austin Martin fährt, oder nicht), Spiegelneuronen (warum das wollen, was andere haben), unterschwellige Botschaften (subliminale Wahrnehmung) usw.

Also alles nett zu lesen. Die Krux des Buches ist das marktschreierische Versprechen, dass durch die Gehirn-Scans jetzt die reine Wahrheit unseres Kaufverhaltens ans Licht kommt. Sicherlich sind die modernen Methoden ein Erkenntnisfortschritt und die bisherigen Werkzeuge der Marktforschung mit Fragebögen und Gruppendiskussionen sind beschränkt im Erfassen des gesamten - meist auch irrationalen - Kaufverhaltens. Aber die Scans zur ganzen Wahrheit auszurufen ist doch verfrüht.

Nur, weil wir wissen, welche Neuronen beispielsweise beim Sehen feuern und welche Hirnareale verstärkt durchblutet sind, verstehen wir noch langen nicht die Gesamtkomposition „Sehen“. Und genauso verstehen wir auch nicht die Gesamtkomposition „Kaufen“, nur weil bei einer Marke wie Gucci der Nucleus Accumbens besonders durchblutet ist. Noch kann auch das Buch nicht aufzeigen, was die praktischen Ableitungen sind.

Und Lindstrom wird seinem eigenem Anspruch nicht gerecht. Liest man das letzte inhaltliche Kapitel „Sex in der Werbung“ gewinnt man den Eindruck, dass er dieses beim Ein- und Aussteigen seiner Flugzeugreisen zusammengeschrieben hat. Alles, was er an Marktforschung und Marketing ohne Scans kritisiert, wird hier nun als wahnsinnige Erkenntnis präsentiert. Korrelationen zwischen Marketingkampagnen mit aufreizenden jugendlichen Körpern und Umsatzverlauf werden zu Kausalitäten verdichtet.

Das Wort Neuro und das damit einhergehende Erkenntnisversprechen sind zunächst einmal Marketingerscheinungen. Der nutzbare Gewinn der Neurostudien in diesem Bereich wird sicherlich kommen; er hat sich nur noch nicht in der Gänze in dem vorliegenden Buch gezeigt. Trotzdem ist Martin Lindstroms „Buyology“ gute Kreuzfahrtlektüre für Psychologie-Studenten im Vordiplom.

Tags: buyology, martin lindstrom, neuromarketing

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1.    Stellen Sie ein gemischtes Team zusammen.

Ein homogen zusammengesetztes Team ist anfällig für Groupthink. Viele Führungskräfte suchen sich Mitarbeiter, die ihnen selbst ähnlich sind. Das Resultat ist, dass alle in die gleiche Richtung denken. Das ist bequem und mag sogar oberflächlich den Anschein erwecken, dass das Team gut funktioniert, kann jedoch gefährlich sein. Achten Sie also bei der Zusammensetzung der Gruppe darauf, dass die Teammitglieder sich nicht zu ähnlich sind. Mischen possible!

2.    Strukturieren Sie den Gruppenprozess.

Strukturieren Sie den Gruppenprozess und untertützen Sie die Arbeit mit effektiven systematischen Methoden. Das wirkt einer allzu schnellen einhelligen „Bequemlichkeits“-Entscheidung entgegen und fördert die Effizienz. Erarbeiten Sie eine Agenda und eine Vorgehensweise, dabei können Sie das Team bereits einbinden. Ein Beispiel für eine Vorgehensweise (beschrieben von Ursula Piontkowski und Wolfgang Keil von der Universität Münster): Erst werden alle verfügbaren lntormationen gesammelt; dabei werden Doppelinhalte aussortiert, damit nicht Informationen übergewichtet werden, nur weil sie von mehreren Teammitgliedern genannt wurden. So wird eine gemeinsame Wissensbasis geschaffen. Dann  werden die Fakten bewertet, und zwar ausschließlich danach, wie relevant sie für die Lösung der Aufgabe erscheinen. Die Gewichtung macht jeder zunächst für sich individuell. Erst danach diskutiert und entscheidet die Gruppe gemeinsam. Die Gewichtung sollte möglichst transparent und systematisch erfolgen. Ich verwende für die Gewichtung von Faktoren, auch bei der Entwicklung einer Strategy Map / Balanced Scorecard und der Gestaltung von Veränderungsprozessen, gerne eine Cross-Impact-Analyse (Vester’sche Vernetzungsmatrix bzw. Einflussmatrix).

3.    Setzen Sie einen externen Moderator ein.

Ein externer Moderator ist inhaltlich nicht involviert und neutral. Er kann sich voll und ganz auf den Gruppenprozess konzentrieren und diesen steuern. Die Führungskraft wird dadurch von Mehrfach-Funktionen (einerseits moderieren, andererseits Inhalte einbringen) entlastet und der Gruppenprozess wird professionell gestaltet. Der externe Moderator sollte eine Moderator-Ausbildung vorweisen können und Erfahrung in der Leitung von Workshops haben.

4.    Entwickeln Sie Ihre Soft Skills und die Soft Skills Ihrer Mitarbeiter.

Die jüngere Forschung über Groupthink misst dem Faktor „low self efficacy“ (geringe Selbstwirksamkeit) eine sehr hohe Bedeutung bei. Ein Mensch, der daran glaubt, Einfluss nehmen zu können (hohe Selbstwirksamkeitserwartung), kann Situationen und Aufgaben besser bewältigen. Solche Menschen vermeiden nicht die nötige Auseinandersetzung, sondern feruen sich darauf. Sie sind in der Lage, eigene Ideen zu kommunizieren und dabei fair mit anderen Menschen und Ideen umzugehen. Daher ist es wichtig und lohnend, die Selbstwirksamkeit durch die Vermittlung von Kommunikationsfertigkeiten zu stärken und zu verbessern (zum Beispiel mit dem Trainingsprogramm „Positive Power and Influence“). Gute Skills sind essentiell, sowohl für die eigene Wirksamkeit, als auch für eine erfolgreiche Arbeit der Gruppe!

5.    Entwickeln Sie ein passendes Rollenverständnis für sich als Führungskraft.

Führungskräfte haben eine besondere Stellung und Verantwortung, sie beeinflussen das Gruppen-Geschehen maßgeblich, ob sie das wollen oder nicht, ob es ihnen bewußt ist oder nicht. Sie entscheiden damit auch maßgeblich, ob sich Groupthink entwickelt oder nicht. Ich empfehle Führungskräften, ganz bewußt bestimmte passende Rollen einzunehmen. Wenn im Team Konflikte und Auseinandersetzungen zugunsten einer oberflächlichen Harmonie vermieden werden, wenn potenziell strittige Themen unter den Teppich gekehrt werden, dann können Sie als Führungskraft zum Beispiel die Rolle des „Provokateurs“ einnehmen. Sie können in dieser Rolle dazu anregen, produktive Auseinandersetzung zu fördern und Sie können dabei helfen, bestehende Konflikte auf konstruktive Weise auszutragen. Ein Rollenmodell der Führung haben Mai und Akerson beschrieben („The Leader as Communicator“). Im Trainingsprogramm „Leader moves!“ können Sie lernen, eine eigene Kommunikationsstrategie zu entwickeln und passende Rollen zu wählen, d.h. je nach Situation bestimmte Schwerpunkte in Ihrem Verhalten zu setzen, die die Produktivität im Team erhöhen.

Seien Sie sich bewußt, dass immer, wenn Menschen in einer Gruppe zusammen arbeiten, Groupthink bzw. Gruppendenken eine reale, aber auch beherrschbare Gefahr darstellt.

Vorangegangene Beiträge zum Thema Groupthink:
Groupthink kills – wie Gruppendenken zu schlechten Entscheidungen führt
Groupthink verhindern

Tags: Balanced Scorecard, Cross-Impact-Analyse, Führung, Groupthink, Gruppendenken, Leader moves, Moderator, Rollen, Selbstwirksamkeit, Soft Skills, Strategy Map, Team

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Wie kann man Groupthink verhindern?

Eine vordergründig einfache Lösung könnte sein, dass nur noch einer allein die Entscheidungen trifft. Das ist jedoch, insbesondere in komplexen Systemen, nicht ratsam. Ein einzelner Mensch hat nur begrenzte Kenntnisse, begrenzte Zeit, ist anfällig für Wahrnehmungsverzerrungen und tendiert dazu, sich nur an eigenen Interessen zu orientieren. Gruppen treffen tendenziell bessere und oft auch schnellere Entscheidungen als einzelne Individuen. Es ist vorteilhaft, wenn relevante  Informationen aus unterschiedlichen Quellen zusammen kommen, unterschiedliche Kompetenzen und Sichtweisen berücksichtigt werden, Einzelmeinungen in einen Wettstreit der Ideen treten, Ideen untereinander ausgetauscht werden, und Menschen sich gegenseitig in ihrer Kreativität anregen. Gruppen-Lösungen sind tendenziell von höherer Qualität.

Nicht Teams oder Meetings sind das Problem, sondern Unkenntnis und Unprofessionalität, wenn es um Gruppendynamik geht. Es geht nicht darum, Gruppenprozesse abzuschaffen, sondern es geht darum, dafür zu sorgen, dass Gruppenprozesse effektiv sind und gute Entscheidungen produzieren. Es gibt eine ganze Reihe von konkreten Maßnahmen, um bei Gruppenprozessen in Organisationen Groupthink zu verhindern. Irving Janis nennt folgende Möglichkeiten:

1. Ermuntern Sie jeden, ein kritischer Gutachter zu sein. Das ermöglicht allen, Ihre Bedenken offen zu äußern.
2. Als Führungskraft halten Sie sich mit ihrer eigenen Meinung zurück, wenn Sie der Gruppe Aufgaben geben.
3. Bilden Sie voneinander unabhängige Gruppen, die an demselben Problem arbeiten.
4. Untersuchen Sie alle aussichtsreichen Optionen gründlich und unvoreingenommen.
5. Jedes Gruppenmitglied bespricht die Ideen der Gruppe vertrauensvoll mit Menschen außerhalb der Gruppe und meldet die Reaktionen zurück in die Gruppe.
6. Laden Sie externe Experten ein, um an den Meetings teilzunehmen. Die Experten dürfen die Sicht der Gruppe kritisieren. Die Gruppenmitglieder dürfen mit den Experten diskutieren und Fragen stellen.
7. Weisen Sie einem Gruppenmitglied die Rolle des Advocatus Diaboli zu. Die Rolle wechselt mit jedem Meeting, d.h. es nimmt immer ein anderes Mitglied die Rolle des Advocatus Diaboli ein.

Einige dieser Punkte kosten noch nicht einmal etwas und sind sind praktisch in jedem Gruppenprozess anwendbar. Einige Punkte sind nicht in jedem Fall oder ohne Probleme umzusetzen. Beispielsweise könnte es Probleme mit der Geheimhaltung und einen hohen Abstimmungsaufwand geben, wenn es mehrere Gruppen gibt, die an der Lösung eines Problems arbeiten.

In jedem Fall erfordert eine effektive Gruppe eine gewisse Reife der beteiligten Personen. Die Führungskraft sollte sich z.B. am Anfang mit der eigenen Meinung zurückhalten, das fällt sicher nicht allen leicht. Und jedes einzelne Teammitglied benötigt Fertigkeiten, nicht nur um eigene Ideen zu kommunizieren, sondern auch um Kritik respektvoll zu äußern.

Diese Punkte sollten ernsthaft geprüft und, soweit möglich, berücksichtigt werden.

Neben den von Janis genannten Maßnahmen sind auch bestimmte Methoden geeignet, Gruppendenken zu verhindern, zum Beispiel die Delphi-Methode oder die Cross Impact Matrix Method. Ich werde im nächsten Beitrag weitere Hinweise geben, wie Gruppenprozesse professionell gestaltet werden können und wie insbesondere Führungskräfte und Leiter zu erfolgreichen und effizienten Gruppenprozessen beitragen können.

Vorangehender Beitrag: Groupthink kills – wie Gruppendenken zu schlechten Entscheidungen führt
Fortsetzung: Effektiv in Gruppen arbeiten, Groupthink vermeiden

Tags: Groupthink, Gruppendenken, Gruppendynamik, Gruppenprozesse, Irving Janis, Kubakrise

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Der Begriff „Groupthink“ stammt von dem Psychologen Irving Janis (er arbeitete an der Yale University und der University of California, Berkeley). Janis fragte sich, warum Gruppen mit an sich kompetenten und intelligenten Mitgliedern manchmal schlechte und desaströse Entscheidungen treffen. Er entwickelte die Groupthink Theorie, die beschreibt, wie eine Gruppe auf eine systematische Art und Weise Fehler macht bei der Entscheidungsfindung. Die Theorie ist auch außerhalb der Scientific Community bekannt geworden, da einige der auf Groupthink zurückgeführten Entscheidungen katastrophale Auswirkungen hatten.

Was ist Groupthink?

Groupthink ist ein bestimmter Denkmodus von Menschen in einer Gruppe (Team, Meeting, Workshop, Konferenz, Ausschuss). Beim Gruppendenken versucht die Gruppe, Konflikte nicht aufkommen zu lassen oder zu minimieren, und einen Konsens zu erreichen, jedoch ohne Ideen angemessen kritisch zu bewerten, zu analysieren und zu testen. Individuelle Sichtweisen und die individuelle Kreativität geht verloren, Querdenken ist unerwünscht. Dabei ist es nicht etwa so, dass die Gruppenmitglieder sich unter Zwang fühlen – sie fühlen sich vielmehr der Gruppe sehr verbunden und vermeiden es von vornherein, in eine Konfliktsituation zu geraten. Die Harmonie der Gruppe wird als wichtiger empfunden als die realistische Einschätzung der Situation. Das Resultat kann dann sein: Eine Gruppe von klugen Menschen trifft dumme Entscheidungen.

Wann kann Groupthink auftreten?

Folgende Faktoren können eine Rolle spielen (nach Irving Janis und Clark McCauley):

• Der Gruppenzusammenhalt ist sehr hoch (das „Wir-Gefühl“ ist sehr stark ausgeprägt).
• Die Gruppe ist isoliert von anderen, insbesondere von konträren Meinungen.
• Es werden keine systematischen Methoden angewendet.
• Die Gruppenmitglieder sind homogen zusammengesetzt (z.B. gleiche soziale Herkunft, gleiche politische Ansichten, gleiches Alter etc.).
• Die Gruppe wird von einem „starken“ Leiter geführt (direktiver Führungsstil).

Der erste Punkt ist wichtig, produziert allerdings für sich genommen noch kein Groupthink. Wenn jedoch ein zweites Merkmal hinzukommt, wird die Sache heikel. Und im letzten der hier genannten Punkte zeigt sich die besondere Bedeutung und besondere Verantwortung der Leiter oder Führungskräfte.

Was sind die Symptome von Groupthink?

Um Groupthink erkennen zu können, hat Janis eine Liste von acht typischen Symptomen erstellt:

1. Illusion der Unverwundbarkeit: Es gibt einen überbordenden Optimismus, auch extreme Risiken werden akzeptiert.
2. Rationalisierung von Warnsignalen: Was der Gruppenmeinung widerspricht, wird versucht, „passend“ zu interpretieren oder zu verharmlosen.
3. Unerschütterlicher Glaube: Die Gruppe ist anderen moralisch überlegen, die Ziele der Gruppe sind automatisch richtig.
4. Stereotypisierung von Andersdenkenden: Wer anderer Meinung ist, ist boshaft, schwach, blind, arrogant, voreingenommen oder dumm. Janis: “soft-headed groups are often hard-hearted when it comes to dealing with outgroups or enemies”.
5. Druckausübung auf Abweichler: Wer die Meinung der Gruppe anzweifelt, dem wird Illoyalität unterstellt und der wird auf Linie gebracht.
6. Selbstzensur: Gruppenmitglieder äußern abweichende Ideen oder gar Kritik an der herrschenden Mening nur andeutungsweise oder gar  nicht.
7. Illusion der Einstimmigkeit: Alle Signale werden als Bestätigung der Gruppenmeinung interpretiert, Schweigen gilt als Zustimmung.
8. Mindguards: Selbsternannte Meinungswächter schirmen die Gruppe ab von Menschen oder Informationen, die in eine andere Richtung deuten.

Ich habe das erlebt, und es war ein Fall wie aus dem Lehrbuch. Nur wer in dieselbe Richtung denkt, gehört zur in-group. Wer anders denkt, wird ausgegrenzt und gehört zur out-group. Das Verrückte am Groupthink ist, dass alle Gruppenmitglieder sich sehr wohl fühlen in der Gruppe und mit den Gruppen-Entscheidungen: „We are the Champions!“

Was sind negative Konsequenzen von Groupthink?

1. Alternativen werden nicht oder unzureichend berücksichtigt.
2. Ziele sind unvollständig.
3. Risiken werden falsch eingeschätzt.
4. Einmal getroffene Entscheidungen werden nicht mehr hinterfragt.
5. Externe Experten werden nicht hinzugezogen.
6. Es werden nicht relevante Informationen gesucht, sondern nur „passende“.
7. Es gibt keinen Plan B.

Dem Groupthink-Phänomen wird unter anderen bei folgenden Ereignissen eine entscheidende Rolle zugeschrieben:

• Das Schweinebucht-Fiasko (1961): Exilkubaner wollten mit Unterstützung der USA in Kuba landen und die revolutionäre Regierung Castros stürzen. Geplant hatte das Unternehmen die CIA. Die Invasion Kubas scheiterte vollständig. Es zeigte sich, dass die Annahmen und Planungen der CIA völlig unrealistisch waren.
• Die Eskalation des Vietnam-Krieges: Der inszenzierte Tonkin-Zwischenfall als Rechtfertigung für ein Eingreifen der USA (1964), Bombardierung Nordvietnams und Landung von Kampftruppen (1965), Eingreifen der UdSSR und VR China, Ausweitung der Bombardierungen auf Kambodscha und Laos (1970). Der Krieg endete 1975 mit dem Sieg der nordvietnamesischen Truppen. Falsche Entscheidungen führten dazu, dass 3 Millionen Menschen getötet wurden.
• Das Challenger-Unglück (1986): Die Raumfähre Challenger explodiert beim Start, alle 7 Besatzungsmitglieder sterben. Ursache für das Unglück war ein Dichtungsring, von dem bekannt war, dass er ein Risiko darstellt. Dennoch wurde für den Start entschieden. (Das Challenger Unglück – und was das mit Kommunikation zu tun hat)
• Die Katastrophe von Tschernobyl (1986): Die Reaktorkatastrophe nahe Prypjat in der heutigen Ukraine (damals UdSSR) war die bis heute schwerste nukleare Havarie und eine der schlimmsten Umweltkatastrophen aller Zeiten. Reason (1987) stellt dar, dass Groupthink dort eine Rolle spielte. Gerade diese Katastrophe förderte die Perspektivenverschiebung von der rein technisch orientierten Sicht hin zur Betonung der Rolle des Menschen und psychologischer Faktoren (human factors).
• Der Irakkrieg (2003): Beschrieben im Buch „Der Weg zum Irak-Krieg – ‚Groupthink‘ und die Entscheidungsprozesse der Bush-Regierung“ von Friederike Kuntz.
• Der Zusammenbruch der britischen Northern Rock Bank (2007): Das Geschäftsmodell von Northern Rock beruhte auf dem Kredithandel und beinhaltete extrem hohe Risiken. Aufgrund der Subprime-Krise geriet die Bank in eine Liquiditätskrise. Es fehlte plötzlich so viel Geld, dass nur noch der Staat einspringen konnte – die Bank wurde 2008 verstaatlicht.

Robert S. Baron stellte 2005 nach einer Auswertung von jüngeren Studien zum Thema fest, dass das Groupthink-Phänomen sogar noch viel weiter verbreitet ist als Irving Janis annahm. Groupthink ist alltäglich und allgegenwärtig.

Lesen Sie in der Fortsetzung, wie Sie Groupthink verhindern können:

Teil 1 (mit Ideen von Irving Janis): Groupthink verhindern
Teil 2 (mit Ideen von Gerald Petersen): Effektiv in Gruppen arbeiten - Groupthink vermeiden

Tags: Entscheidungen, Groupthink, Gruppendenken, Gruppendynamik, Irving Janis, Team, Teamarbeit

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Sie twittern, mailen, chatten - doch mit dem IT-Basiswissen deutscher Schüler steht es nicht zum Besten. Das hat eine bundesweite Auswertung von 120.000 Online-Tests zum IT-Wissen ergeben. Fast jede zweite Frage wird von Schülern falsch beantwortet.
heute.de, 29.9.2009

Der Test fragt Wissen ab zu den IT-Anwendungsbereichen Textverarbeitung, Tabellenkalkulation, Internet und E-Mail.

Microsoft-Chef Achim Berg:

Man könnte fast sagen, dass Deutschland ein IT-Entwicklungsland ist.

Berg spricht von einem “Weckruf für die Politik”. Weiterbildung tut not. Aber schon 2006 landete Deutschland im IT-Wissen-Vergleich aller OECD-Staaten an der letzten Stelle. Offensichtlich hat sich seit damals nichts geändert. Das ist schlecht für eine Gesellschaft wie die unsere, in der der Anteil der Wissensarbeit immer größer wird.

Ich empfehle den IT-Muffeln: Warten Sie nicht auf die Politik. Bis die in die Gänge kommen, ist es zu spät. Und das mit den Sprachkommandos dauert auch noch etwas. Ergreifen Sie die Initiative und fuchsen sich hinein in die wichtigsten IT-Anwendungen. Entwickeln Sie Ihre IT-Skills. Vielleicht entdecken Sie sogar Möglichkeiten, Nutzen mit Spass zu verbinden, oder kreativ zu werden.

Selbst testen? Hier geht es zum IT-Fitness-Test.

Tags: IT, IT-Fitness, IT-Skills, IT-Wissen, Studie, Test

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Leider zeigte sich in der Wahlkampf-Kommunikation eine Abkehr von der Realität. Und das Schlimme ist, dass die Parteien Erfolg damit hatten. Die CDU ist gewählt worden, obwohl sie inhaltliche Auseinandersetzung vermieden hat, die FDP ist gewählt worden, obwohl sie unrealistische Steuersenkungen will, die Linke ist gewählt worden, obwohl sie populistisch unfinanzierbare Wohltaten fordert.

Der Wahlkampf 2005 war ganz anders. Es wurde eine inhaltliche Auseinandersetzung geführt, mit klaren Aussagen, was nach der Wahl passieren soll, bis hin zur Ankündigung von Steuererhöhungen. Der Wähler hat diese Ehrlichkeit bestraft, so zumindest lautet die Lehre, die die Parteien daraus gezogen haben, insbesondere die traumatisierte CDU.

Ich halte diese Entwicklung (”bloß nichts Falsches sagen, also bloß nicht die Wahrheit sagen”) für sehr bedenklich:

“Das Volk misstraut den Politikern, die Politiker wollen dem Volk gefallen. Sie erforschen aus diesem Grund den Volkswillen … Und versuchen …, den Menschen nach dem Mund zu reden. Man will ja beliebt sein und gewählt werden. Nützt aber nichts, wegen dem verdammten Misstrauen. Aus der Kommunikation zwischen Volk und Politik ist eine künstliche Zone geworden.”
Stephan Lebert im ZEIT Magazin Nr. 40, 24.9.2009

Das ist eine ungute Dynamik für die Demokratie. Die Politiker sagen, was ihre Klientel (angeblich) hören will. Es zeigt sich, dass das so nicht umsetzbar ist. Dadurch steigt das Misstrauen und die Politik(er)verdrossenheit. Wenn die Demokratie dauerhaft geschwächt werden sollte, haben wir noch größere Probleme als heute. Ich wünsche den Politikern mehr Mut, die echten Probleme anzusprechen und dem Volk mehr Reife, Realitätssinn von den Politikern einzufordern.

Tags: Bundestagswahl, Kommunikation, Politik, Politiker, Wahl, Wahlkampf

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• grün = Stammhirn
• rot = Zwischenhirn
• blau = Großhirn

Diese Typologie ist sehr einfach, und wir ahnen es schon: Zu einfach, um die Komplexität von Menschen angemessen zu beschreiben.

Der Markt für Persönlichkeits-Tests ist groß. Beliebte Instrumente sind:

• Struktogramm (Biostrukturanalyse)
• MBTI (Myers-Briggs-Typen-Indikator)
• GPOP (Golden Profiler of Personality, eine neuere Form des MBTI)
• DISG (Dominant, Initiativ, Stetig, Gewissenhaft)
• Insights MDI
• HBDI (Hermann Brain Dominance Instrument)

Doch wie sieht es aus mit der wissenschaftlichen Grundlage dieser Instrumente? Die Wurzeln des Struktogramms liegen in der Anthropologie, nicht in der wissenschaftlichen Psychologie. Ähnlich wie das Struktogramm verortet auch der HBDI unterschiedliche Denkstile in unterschiedlichen Hirnarealen, und diese Zusammenhänge sind nicht haltbar. Heute geht man davon aus, dass es hochkomplexe neurale Verknüpfungen und Muster gibt, jedoch nicht einzelne Hirnareale, die bestimmen, wer wir sind. Der MBTI wurde von auf der Grundlage der Typenlehre von C.G. Jung entwickelt. Jedoch wird angezweifelt, ob die Entwickler Jung überhaupt richtig verstanden haben, und Jung selbst gilt in der akademischen Psychologie als nicht wissenschaftlich. Eine wissenschaftliche Überprüfung des DISG steht aus. Die Stiftung Warentest stellte fest, der HBDI beruht auf einer „wissenschaftlich umstrittenen Methode“ und dem Insights MDI liegt ein „wissenschaftlich umstrittenes Modell“ zugrunde. Die Anbieter stellen das natürlich anders dar.

Was sind Gründe für die weite Verbreitung von Tests, deren wissenschaftliche Grundlage fraglich ist?

1. Jeder sucht nach Informationen, die einem helfen, sich selbst besser zu verstehen. Hier kommen die Typen-Tests gerade recht. Ich fülle einen Fragebogen aus und schon meine ich zu wissen, wer ich bin, wie ich funktioniere (und wie andere funktionieren).
2. Die Typologien sehen für Laien plausibel aus. Besondere Anziehungskraft scheinen Modelle zu haben, die Persönlichkeit mit Hirnstrukturen verbinden. Damit wird an etwas angekoppelt, was nicht in Frage steht (es gibt unterschiedliche Hirnareale) und ein wissenschaftlicher Hintergrund wird nahe gelegt.
3. Die Menschen fühlen sich bestätigt. Testkandidaten kreuzen die Eigenschaften an, von denen Sie meinen, dass diese auf sie zutreffen. Das Test-Ergebnis bestätigt ihre Sicht.
4. Der Testkandidat hat nun einen Namen für seinen Typ („Das bin ich, und jetzt weiss ich, ich bin der rote Typ“). Damit wird auch die Kommunikation über unterschiedliche Persönlichkeitstypen erleichtert.

Viele Anwender lassen sich blenden, und sind sich nicht bewußt, wie beschränkt die Aussagefähigkeit solcher Instrumente tatsächlich ist, und welche Probleme mit dem Einsatz derselben verbunden sein können. Ich empfehle für den Einsatz von Persönlichkeitstests:

• Wenn möglich, verwenden Sie Tests, die eine gute Anbindung haben an den wissenschaftlichen Korpus der Psychologie.
• Wenn möglich, verwenden Sie nicht nur Selbstbeschreibungen (Gefahr der sich selbst erfüllenden Prophezeiung, soziale Erwünschtheit), sondern ergänzen die Selbsteinschätzung mit Fremdeinschätzungen (Feedback von anderen).
• Seien Sie sich bewußt, dass Persönlichkeitstests das Schubladendenken fördern. Damit können Menschen sehr festgelegt werden, möglicherweise gegen ihre Entwicklungswünsche.
• Beachten Sie, dass die Theorien und Testergebnisse zu schematischem Verhalten führen können: Die Mitarbeiter sind beschäftigt damit, Personen zu kategorisieren und sind dann tendenziell weniger offen der Situation gegenüber, sie verhalten sich weniger flexibel und weniger angemessen in der Situation.
• Beachten Sie den Anwendungskontext: Wozu werden die Testergebnissse eingesetzt? Die Anregung einer Diskussion im Team (eher unproblematisch) ist etwas anderes als die Personalselektion (eher problematisch). Für die Personalentwicklung sind Persönlichkeitstests eher nicht geeignet, da man bei dem Konzept „Persönlichkeit“ von zeitlich stabilen Eigenschaften ausgeht, während es in der Personalentwicklung um Entwicklung, also um Veränderung geht. In der Personalentwicklung sind verhaltensorientierte Instrumente geeignet. Diese bilden veränderbares Verhalten ab, können Entwicklungswünsche konkretisieren und können zur Veränderungsmessung eingesetzt werden.

Diese Empfehlungen richten sich an diejenigen, die über einen Testeinsatz entscheiden. Aber auch jeder einzelne Testanwender kann daraus seine Schlüsse ziehen.

„Na, welcher Typ sind Sie?“

Tags: DISG, Fragebogen, HBDI, Insights MDI, MBTI, Personalentwicklung, Persönlichkeit, Persönlichkeitstest, Psychologie, Struktogramm, Test

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Tags: Harald Schmidt, Wahlkampf

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Der größte Beitrag der Psychologie im Sport ist in der Sicherheit beziehungsweise Unsicherheit einer Mannschaft zu sehen. Wenn es läuft, dann kommen die Pässe in hoher Präzision mit der richtigen Geschwindigkeit an, die Laufwege sind klar, das was die Spieler können wird abgerufen. Fast unbeschreiblich, was mit einer Mannschaft passiert, die nach einem Anschlusstor wieder an sich glaubt. Das Tosen des Publikums tut ein Übriges.

In der Welt des Sports und gerade des Fußballs haftet Psychologie leider noch das Unmännliche an: “Ich muss doch nicht auf die Couch.” Das ist schade, da gerade in Situationen, wenn gleich spielstarke Mannschaften aufeinandertreffen, die am leichtesten zu beeinflussende und ausschlaggebendste Größe die Psychologie ist. Vielleicht hört sich Motivation, Selbstbewusstsein und Spielpräsenz auch besser an.

Analog zum Sport ist dies in der Arbeitswelt mit der Einübung und Ausführung neuer Verhaltensweisen wie Verhandlungs- und Kommunikationsstile zu sehen. Auch hier spielt die Präsenz, wie ich beispielsweise meine Forderungen anbringe, wie ich es schaffe „höflich, aber bestimmt“ meine Arbeitsziele durchzusetzen, eine wesentliche Rolle. Moderne Seminare berücksichtigen das natürlich.  Das Thema, wie ich meine Fertigkeiten durch meine Einstellung verbessere, gehört hier selbstverständlich dazu.

Tags: sportpsychologie

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Erinnern Sie sich noch an Second Life? Das war auch mal der heiße Scheiss. Man musste einfach in Second Life sein. Einen Avatar dort spazieren lassen. Andere Avatare kennen lernen. Eine Präsenz errichten. Veranstaltungen machen. Immer wieder gab es Meldungen von immer neuen Wachstumsrekorden. Heute redet niemand mehr von Second Life. Die meisten, die sich angemeldet hatten, waren nur einmal „drin“. Ich frage: Ist Twitter das neue Second Life?

Die Parallelen sind da: Heißer Scheiss, muss man dabei sein, auch für Firmen wichtig, wächst explosionsartig, mehrere Fantastilliarden Nutzer. Der große Unterschied: Twitter ist einfacher; die Eintrittsbarriere in die Twitterwelt ist wesentlich niedriger, noch mehr machen mit. Aber die Spatzen twittern es von den Dächern: Aktiv dabei ist nur eine verschwindende Minderheit von Nutzern. Und das meiste, was getwittert wird, ist so banal wie es banaler kaum sein kann (nach dem Motto „Gerade aufgestanden, jetzt ein Kaffee!“).

Mit Blogs war es ja auch schon ähnlich. Es wurde mal von selbsternannten Internet-Evangelisten prophezeit, in kurzer Zeit hätte jeder (jeder einzelne Mensch) ein eigenes Blog!

Twitter finde ich interessant, es fragt sich nur, ob es auf Dauer interessant genug ist. Ich selbst war skeptisch gegenüber Twitter, habe mit unterschiedlichen Accounts experimentiert, nutze Twitter mittlerweile regelmäßig, wenn auch lange lange nicht so intensiv wie viele, denen ich folge (Sie können sich hier informieren, was Follower sind und was die anderen Begriffe der Twitter-Parallelwelt bedeuten).

Bisher blogge ich lieber als dass ich twittere. Für mich sind Blogbeiträge werthaltiger als viele Mini-Einzel-Statements und das auch langfristig (Blogbeiträge gehen nicht ganz so schnell unter im allgemeinen Infobrei). In Abwandlung eines Star Trek Bonmots:

Nur ungern fängt der Äonen-Mann
statt wahrer Blogbeiträge
das Twittern an.

(Im Original in der Raumschiff Enterprise-Folge „Trouble with Tribbles“: „Nur ungern nimmt der Klingonen-Mann statt barer Münze Tribbles an!“)

Es wird mir entgegen gehalten: Mach’ doch beides, ist doch kein Widerspruch, und es sind zwei verschiedene Dinge. Ja, natürlich sind das zwei verschiedene Dinge, und natürlich geht beides, aber… beides erfordert ein Zeitinvestment. Und da setze ich eben meine Prioritäten. So wie andere auch, die lieber Twittern. Twittern geht leichter als Bloggen, sowohl technisch gesehen als auch, vor allem, vom Schreiben her. Daher verstehe ich das: Man teilt sich mit, knüpft Kontakte, es ist einfach, man fühlt sich cool. Und einige werden übrig bleiben und langfristig twittern. Es gibt ja heute auch noch Second Life-Nutzer, oder?

myskills ist der Twitter-Account dieses Blogs. Dieser Account hat zwei Funktionen (das heißt, hat zur Zeit zwei Funktionen – möglicherweise wird einmal mehr daraus):

1. Twitter-Nutzer über Blog-Beiträge auf dem Laufenden halten. Also, wenn Sie Twitterer sind, dann followen Sie uns doch einfach! Die Anzahl unserer Tweets ist gering, so dass myskills sich gut in jedes Twitter-Profil einfügt.
2. Andere Twitterer versammeln, die ebenfalls über unsere Themen twittern: Kommunikation, Soft Skills, Karriere und das Arbeitsleben, Weiterbildung. Also, wenn Sie über diese Themen twittern (und noch nicht Follower sind), dann followen Sie uns einfach! Und wir folgen Ihnen. Wir stellen auf diese Weise einen Pool von Twitterern zusammen, die zu genannten Themen twittern. Davon profitieren andere Twitterer, die genau nach solchen Twitterern suchen (und Sie finden).

Übrigens, Sie können unsere Blog-Artikel per Twitter weiterempfehlen (in der Einzelansicht der Artikel im Menü “Merken und Weiterempfehlen” das erste Symbol).

Falls Sie noch nicht twittern, probieren Sie es aus, es könnte Ihnen Spass machen! Und als Unternehmen sollten Sie zumindest (!) beobachten, was über Sie und Ihre Marken und Themen getwittert wird.

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Tags: Blogging, Microblogging, myskills, Second Life, Twitter

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Wie sieht das aus für die berufliche Weiterbildung. Was gibt es da für neue Gedanken in der Literatur und Philosophie, die zur Anwendung in einer Weiterbildungsmaßnahme reifen können?

Um dieser Frage nachzugehen, traf ich mich mit einer Koryphäe der postmodernen Literatur. Er möchte gerne anonym bleiben, verwies auf die Folge „Fantasien einer durchgeknallten Hausfrau“ der Simpsons und legte los. Mir ist auch noch ganz schwindelig von dem Gespräch und mit Mühe und Not habe ich versucht die Essenz festzuhalten, wo uns die Postmoderne helfen kann, bessere Seminare zu entwickeln.

Ausgangsbasis ist eine fragmentierte Welt. Die „großen Erzählungen“ wie das Christentum oder der Marxismus haben seine Gültigkeit verloren. Was richtiges oder adäquates Handeln oder Denken in einer gegebenen Situation ist, lässt sich nicht aus einer großen Idee ableiten. Die Rahmenbedingungen ändern sich ständig, das Bedürfnis des Menschen nach kohärenter Identität wird enttäuscht, die Identität ist in situativen Rollen aufgelöst und der Mensch sieht sich einer unglaublichen Flut an Information und Zeitvertreibsmöglichkeiten ausgesetzt. Damit nicht genug, der Sinn muss selbst konstruiert werden und das bei vollem Bewusstsein für die Selbstbezogenheit. Schließlich ist die Realität häufig nicht das, was sie scheint, sondern lediglich das was unser limitierter Wahrnehmungs- und Denkapparat projiziert.

Wo hilft nun die postmoderne Literatur, ohne den Anspruch auf Helfen zu haben, dem Elementarteilchen Mensch im richtigen Agieren in diesen komplexen Schichten des Arbeitsalltags? Ich versuche mal zu ordnen mit Ordnungszahlen und zu vereinfachen, was der Doktor gesagt hat, obwohl mir die tatsächliche Unordnung und noch tatsächlichere Komplexität bewusst ist.

1. Es gibt keinen Wesenskern. Die Person agiert nicht als Fels in der Brandung in allen Situationen gleich vielmehr agiert die Person situativ in Rollen. Dass heißt, Rollenspiel ist ein Erkenntnisgewinn.
2. Die Identität ist ein Prozess bzw. eine Konstruktion der Hoffnung, dass sie existiert. Man kann sich nicht nicht entwickeln.
3. Das Bewusstmachen der eigenen Denk- und Wahrnehmungsautomatismen ist zentral. Hier liegt der eigentliche Erkenntnisgewinn. Bewusstwerdung meiner Konstruktion der Realität und die Folgen meines Handelns dieser Konstruktionen eröffnen neue Handlungsalternativen.
4. Die Bewusstwerdung wird wesentlich verstärkt durch die Interaktion mit von mir akzeptierten und gleichberechtigten Gesprächspartnern. Sie sind es, an denen ich meine Realität hinterfragen kann und helfen mir ein weiteres Erkenntnisspektrum zu erreichen.

Das heißt also für ein gelungenes postmodernes Seminar: Simulationen einsetzen, stets neue Weiterbildungsmaßnahmen einsetzen und evaluieren, welche bringen den Erkenntnisgewinn, Bewusstmachung der Denk- und Wahrnehmungsautomatismen der Teilnehmer und Aufbau von offener und erkenntnisorientierter (im Gegensatz zu selbstwertbestätigender) Interaktion und natürlich sollte als Vorarbeit jeder Teilnehmer „City of Glass“ von Paul Auster gelesen haben.

Tags: postmodern, Seminar

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• Kommunikation im Arbeitsleben - Interview (1)

Die Lösung scheint einfach: Wir bauen eine Wissensdatenbank. Da geben die Mitarbeiter brav ihr Wissen ein und andere können es abrufen. Problem gelöst! Technisch gesehen. Denn leider funktioniert das nicht so einfach. Die Voraussetzung für ein Funktionieren dieser Lösung ist, dass die Mitarbeiter ihr Wissen mit anderen teilen (wollen).

Mitarbeiter wollen jedoch nicht einfach so ihr Wissen mit anderen teilen. Ich habe das auch selbst erlebt, dass ich Erfahrungen mit anderen geteilt habe, von denen andere profitieren konnten; jedoch umgekehrt gab es Kollegen, die mit ihren Erfahrungen hinterm Berg hielten und so vielleicht individuell etwas dazugelernt haben, aber auch verhindert haben, dass jemand anderes diese Dinge verwenden kann. Woran liegt das?

1. Wissen ist Macht. Wissen kann in einer wettbewerbsorientierten Umgebung einen Vorteil darstellen, den man nicht leicht aufgibt.
2. Das Teilen von Wissen ist zeitaufwändig. Eigene Erkenntnisse aufzuschreiben und anderen verständlich zu machen, kostet nunmal etwas Zeit.
3. Das Teilen von Wissen wird nicht belohnt. Anders als im betrieblichen Vorschlagwesen werden Eingaben in die Wissensdatenbank nicht mit finanziellen Prämien belohnt (hier könnte es Konflikte geben zwischen unterschiedlichen Systemen des Ideenmanagements).
4. Die Kommunikation durch eine Datenbank ist anonym und unpersönlich. Man weiß nicht, für wen eigene Eingaben von Wert sind und kommt nicht in direkter persönlicher Kommunikation mit anderen in Kontakt.

Wie kann man Mitarbeiter dazu bewegen, konstruktiv zum Aufbau einer Wissensdatenbank beizutragen? Ulrike Cress und Friedrich Hesse haben in einem Projekt der Uni Tübingen und dem Institut für Wissensmedien eine Wissensdatenbank simuliert und das Verhalten der Nutzer beobachtet.

• Finanzielle Anreize führten erwartungsgemäß zu viel mehr Eingaben, die Qualität der Eingaben erodierte jedoch („Vermüllung“), so dass dieser Weg kaum eine praktikable Lösung darstellt.
• Besser funktionierte der Weg, durch Seminare und Workshops das Wir-Gefühl zu steigern. Die Mitarbeiter waren eher motiviert, ihr Wissen mit anderen zu teilen.
• Sehr positiv wirkten sich konkrete Vorgaben aus, wie viel jeder einzelne beitragen sollte. Hier wurde ein Zielwert gesetzt, der vielen als Orientierung diente.
• Wenn die Mitarbeiter eine Rückmeldung darüber erhalten, wieviel andere zur Wissensdatenbank beitragen, dann war das motivierend und verstärkte die aktive Beteiligung.

Damit gibt es konkrete Hinweise für die Praxis, wie sich der Wissenstransfer mit Wissensdatenbanken verbessern läßt.

Welche Erfahrungen haben Sie mit Wissensdatenbanken gemacht?

Tags: Friedrich Hesse, Knowledge Worker, Ulrike Cress, Wissensdatenbank, Wissenskommunikation, Wissensmedien, Wissenstransfer

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Herr Andersen wollte nicht mit den Spielern sprechen. Weder einzeln noch in der Gruppenansprache. Das Team fand das blöd, schielte auf die A-Jugend von Mainz05. Es sah, dass da die Jungs Spaß haben und alle miteinander reden und da schrien die neugebackenen Bundesligaspieler: “Das wollen wir auch!” Und jetzt ist der erst seit einem Jahr im Verein tätige Thoma Tuchel vom A-Jugend Trainer zum Cheftrainer befördert worden. Wie will er die Mannschaft führen? Mit einem „kommunikativen Führungsstil!“.

Merke: Ohne Kommunikation keine „1. Liga-Führungsverantwortung!“

Tags: Jörn Andersen, Kommunikativer Führungsstil, Thomas Tuchel

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XING möchte mit businessrelevanten Anwendungen den Nutzern einen Zusatznutzen bieten. Eine Liste der Applikationen finden Sie hier.

• Börsen-Community (Börse, Wirtschaft und Finanzen)
• Doodle (Termine finden)
• Dopplr: Where Next? (Reiseplanung, Verabredungen, Reviews)
• Huddle Workspaces (Zusammenarbeit im Team, Datei-Austausch)
• MindMeister Mind Mapping (gemeinsam genutztes Mind Mapping)
• Nachrichten - DW-WORLD.DE (Deutsche Welle)
• SlideShare (Präsentationen hochladen und anderen zeigen)
• spreed Meetings (Webmeetings)
• sueddeutsche.de – KarriereCamp (karrierebezogene Wissenstests)
• travelload (Reisepläne, Reisekostenabrechnung)
• Tungle.me (Terminkoordination)
• Twitter Buzz (Tweet-Filter)
• WELT ONLINE (Nachrichten)
• XING News (Nachrichten-Filter, bezogen auf XING-Inhalte)
• XING-Mitglieder fragen (Fragen und Antworten)
• ZCOPE (Projektmanagement)

Es gibt kurze Beschreibungen für jede Applikation, jedoch kommt man in der Praxis um das Ausprobieren nicht herum. Einige Beispiele und meine Eindrücke:

XING-Mitglieder fragen war für folgenden Zweck gedacht: „Sie fragen sich, welches Projektmanagement-Tool für Sie das geeignete ist oder wie man in Südamerika ein Unternehmen aufzieht? XING-Mitglieder geben Ihnen Rat: Fragen stellen, Antworten bekommen und das eigene Wissen mit anderen teilen – alles mit ‘XING-Mitglieder fragen’”. In der Praxis werden allerdings solche Fragen gestellt (willkürliche Auswahl von Fragen, die heute gezeigt werden):

• Was ist für euch der größte Sommer Hit gewesen…..
• Warum liegt hier eigentlich Stroh?
• Wie viele XING-Mitglieder benutzen XING-Mitglieder fragen?

Der Nutzen dieser Anwendung scheint mir mehr als fraglich; es scheint sich vorwiegend um einen Zeitvernichter zu handeln. Wenn Sie diese Anwendung verwenden wollen, dann sollten Sie unbedingt die Möglichkeit nutzen, nach Tags zu filtern.

Bei Twitter Buzz ist das Filtern nach Tags ohnehin das A und O.

SlideShare braucht lange, um sich auf der Startseite zu laden. Daher habe ich die Anwendung wieder entfernt.

Huddle Workspaces lädt schnell und scheint mir ein nützliches Tool, man bekommt 1 GB zum Dokumente-Hochladen, allerdings hat man bei XING nur eine Arbeitsumgebung, ohne Verschlüsselung. Upgrades mit mehr Speicherplatz und Verschlüsselung kosten Geld.

ZCOPE erscheint mir sehr interessant. Die Projektplanungsmöglichkeiten sind für ein Online-Tool umfangreich. Die Einbettung in XING bringt allerdings nur dann etwas, wenn auch alle Projektteam-Mitglieder in XING sind.

Sehr gut gefällt mir MindMeister, intuitiv und chic. 3 Mindmaps sind gratis. Wer mehr erstellen möchte, Anhänge zuordnen möchte, oder einfach werbefreie Mindmaps haben möchte, der kommt auch hier an einem kostenpflichtigen Upgrade nicht vorbei.

Mein Fazit:

• Einige Tools sind nicht nützlich.
• Filter nutzen, wenn möglich.
• Bei den wirklich nützlichen Tools ist die Funktionalität stark eingeschränkt.
• Eine bessere Nutzungsmöglichkeit erfordert ein kostenpflichtiges Upgrade.

Noch ein Tipp: Unter „Neues aus meinem Netzwerk“ die Option „Meldungen von XING-Applikationen“ ausschalten. Sonst bekommen Sie jedesmal eine Meldung, wenn jemand aus Ihrem Netzwerk eine Applikation hinzugefügt hat.

Probieren Sie es am besten selbst aus. Vielleicht hilft Ihnen mein kurzer Anwendungsbericht bei der Vorauswahl.

Tags: Applikationen, Huddle, MindMeister, Slideshare, Social Software, Twitter, XING, ZCOPE

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• Twitter – hot or not?

Robson biete “einige der klarsten und aufrüttelndsten Erkenntnisse, die wir je gesehen haben“ meint Edward Hill-Wood, Leiter des Europateams der Medienanalysten von Morgan Stanley. Die Süddeutsche: „Ein 15-Jähriger seziert in einfachen Worten die Medienbranche - und schlägt alle Analysten.“ Die FTD titelt „15-Jähriger lässt Analysten alt aussehen“.

Was ist nun so aufrüttelnd?

• Zeitung liest niemand, da die Geld kosten und die Beiträge zu lang sind.
• Fernsehen ist sowas von out, weil mit Werbung durchsetzt und linear.
• Twitter nutzt niemand, da sich sowieso keiner die Tweets durchliest.
• Für Musik gibt niemand Geld aus, da es selbst zusammengestelltes und werbefreies Internet-Radio gibt.
• Geld wird nur ausgegeben für mediale Erlebnisse wie Kino, Konzerte und Spielkonsolen (über die man auch umsonst telefonieren kann).
• Ansonsten liegt die Zukunft im Internet.

Durchaus nachvollziehbar, jedenfalls was die heutige Jugend betrifft. Der Bericht ist wohl gerade deshalb so eingeschlagen, weil er ohne Zahlen auskommt, dafür auf eigener Erfahrung beruht, ohne Fachkauderwelsch auskommt, dafür deutlich und klar ist, eher banale Erkenntnisse darstellt, dafür auch mal eine heilige Kuh wie Twitter schlecht aussehen lässt. Wahrscheinlich werden diese Punkte lange Ihre Gültigkeit behalten und auch die 15-Jährigen in 10 Jahren werden das so ähnlich sehen. Jedoch vermute ich, dass die heute 15-Jährigen in 10 Jahren ein anderes Medienverhalten zeigen werden. Da werden wir Matthew vielleicht doch hinter einer Zeitung „erwischen“.

„Komm ich jetzt in’s Fernsehen?“
„Ja, Matthew - aber nur, wenn du auch was Gutes über das Fernsehen sagst!“
„Menno!“

Tags: Matthew Robson, Medien, Medienmärkte, Medienverhalten, Twitter

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1. Der Traumjob ist der ideale Job.
   Traumjobs sind häufig Klischees. Seine Talente kann man oft auch in Jobs einbringen, die nicht die typischen Traumjobs sind.
2. Lücken im Lebenslauf sind der Tod für jede Bewerbung.
   Wirklich “lückenlose” Lebensläufe hat kaum jemand. Man sollte die in diesen Zeiten erworbenen Erfahrungen positiv verkaufen, z.B. wird die Weltreise zur  interkulturellen Schulung.
3. Was man mit 40 nicht erreicht hat, kann man nicht mehr nachholen.
   Ich zitiere: “hier zeigen vor allem die Frauen, dass diese These altmodischer Quatsch ist. Im Durchschnitt machen sich Frauen heute mit 42 Jahren selbstständig … Auch immer mehr Männer wagen den Schritt zu etwas Neuem, wenn der alte Job langweilt, wegfällt oder die Interessen sich ändern.” Ach was, also auch Männer??
4. Man muss sich immer weiter bilden.
   Widerspricht das nicht dem lebenslangen Lernen? Nein, Carola Kleinschmidt meint etwas anderes, die “Weiterbildung um der Weiterbildung Willen”, und die bringt tatsächlich wenig. Empfehlenwert ist eher “ein offenes Gespräch mit ihrem Chef über neue Tätigkeitsfelder.”
5. Der Quereinstieg ist heute einfacher als früher.
   Das ist fast nur über Beziehungen machbar. Wenn Sie unbedingt quereinsteigen wollen, sollten Sie sehen, wo es Schnittmengen gibt zwischen Ihren Erfahrungen und Ihrer Wunschtätigkeit.
6. Was im Job zählt, ist Leistung.
   Studien zeigen: Das Auftreten ist genauso wichtig. Investieren Sie in Ihre Soft Skills.
7. Vitamin B haben andere, nicht ich.
   Networking ist etwas anderes als “Seilschaft” oder “Vetternwirtschaft”. In diesem Sinne: Nutzen Sie Ihre Kontakte, auf ehrliche Art.
8. Selbstständigkeit ist nur etwas für Mutige.
   Mut ist schon wichtig, jedoch nur einer von vielen Erfolgsfaktoren der Selbstständigkeit. Sie können Zuversicht auch aus Ihrer Geschäftsidee, einer realistischen Planung und sozialer Unterstützung heraus gewinnen.
9. Ich bin zu erschöpft von der vielen Arbeit.
   Die Selbstbestimmtheit und die erlebte Wertschätzung im Job sind wichtiger als die Menge an Arbeit, die zu erledigen ist. Zeitmanagement und Priorisierung sind angesagt.
10. Kind und Karriere sind kaum zu schaffen.
    Entscheidend ist hier die gemeinsame Planung der Eltern. Dann sind Kind und Karriere machbar.

Tags: Carola Kleinschmidt, Frauen, Job, Karriere, My Way, Mythos, Networking, Traumjob

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Natürlich wird da auch Webinar und Blended Learning genannt. Während ein Teilnehmer davon schwärmte, wie leicht Universitätsabsolventen mit der Wissensvermittlung via Laptop umgehen, winkt ein altgedienter Personalentwickler ab: „Das hatten wir vor 10 Jahren schon einmal. Damals hieß das eLearning. Alle Weiterbildungswelt war in Aufruhr und hat sich darüber gefreut, wie schön analog die Hyperlinks im Internet unsere Gedächtnisstrukturen abbilden. Dann hat man Mitarbeiter ausgebildet, in dem man sie vor einen Computer gesetzt hat. Der, der sich am schnellsten durchgeklickt hatte, hatte länger Pause.“

Genannt werden bei dem Gedankenaustausch auch Simulatoren, Performance Messsysteme, ausgefeilte Bedarfsdiagnose mit passgenauer Intervention, Verhaltenstrainings mit Schauspielern, Evalutionssysteme und systematische Einbettung des trainierten Verhaltens in den Arbeitsalltag.

Schließt man sich Otto Rehagel an und definiert modern mit erfolgreich, dann ist der wesentliche Faktor, die Motivation der Teilnehmer. Das ist nicht zuletzt bekannt aus der Psychotherapie. Ohne das Wollen und das Engagement des Teilnehmers passiert nicht viel. Erfolgreiche Seminare stellen zunächst die Motivation der Teilnehmer sicher. Die Akzeptanz für den Seminarleiter seitens der Teilnehmer ist wesentlich und der klare Fokus auf die echten Entwicklungsmöglichkeiten.

Den Teilnehmern muss klar sein: „Hier geht es um mich. Hier passiert etwas, was mit mir zu tun hat, das kann ich gebrauchen.“ Deshalb sollte jede Seminareinheit in den Arbeitsalltag übersetzt werden können. Dazu müssen die Seminareinheiten wirklichkeitsnah gestaltet werden, und wenn es um neue Verhaltensweisen geht, die der Teilnehmer so in seinem Arbeitsalltag noch nicht angewandt hat, dann muss dem Teilnehmer die Möglichkeit gegeben werden, diese in einem für ihn gefühlt echten, aber gesicherten Rahmen auszuprobieren.

Überzeugt hat mich ein Konzept einer Personalentwicklerin für ein Verhandlungsseminar. Im Vorfeld des Seminars für Vertriebs-Mitarbeiter wurde recherchiert, mit was für Typen aus der Einkaufsabteilung haben sie zu tun, was sind die Besonderheiten, was für Argumente werden die Einkäufer haben und welche vertragliche Abhängigkeiten gibt es. Schauspieler haben dann die Einkäufer im Seminar gespielt. Sie kannten mögliche Tauschwerte, Eskalationsmöglichkeiten und wussten, wann sie die Verhandlungen abbrechen würden.

Uns wurde berichtet, dass die später stattfindenden Verhandlungen ein 10%-ig besseres Ergebnis gebracht haben, als im Vorjahr. Sehr erfolgreich oder wie der Meistertrainer Otto Rehagel sagen würde: „Sehr modern!“

Tags: Delphi-Methode

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Feedback ist bekannt. Und das Thema – beziehungsweise die reine Wissensvermittlung der Regeln – bringt nicht die euphorische Aufmerksamkeit, wie sie sich manch Trainer vorstellt. Aber hier fängt der ganze Spaß ja an. Ein Trainer sollte nicht bloßes Wikipedia-Wissen auf Flip-Chart oder Pinnwand pinseln oder in Gruppenarbeiten erarbeiten lassen, vielmehr geht es um den Sprung von bekannt zu angewandt. Das ist die eigentliche Aufgabe. Vorstellbar machen, was bedeutet es denn Feedback zu geben, vor einer anderen Person zu stehen, ihr Verhalten zu spiegeln?

Haben Sie das auch schon einmal beobachtet? Eine Person (A) rafft sich endlich auf, einer anderen Person (B) Feedback zu geben. In letzter Zeit hat B mich nicht ausreden gelassen, A hat das wachsende Gefühl B ignoriere ihn, grüße ihn nicht auf dem Gang, hört nicht zu, wenn er was sagt oder geht nur ans Telefon, wenn A seine Nummer unterdrückt. So jetzt gehe ich hin und gebe Feedback. Die letzten zwei Jahre wurde nicht mehr über Verhalten gesprochen, aber heute. In letzter Zeit ist bei A ein Bild über B gewachsen, das von den Mechanismen Watzlawick’s Mann mit dem Hammer ähnlich ist. Nein, aber heute gebe ich Feedback.

Und A schnauft noch einmal tief durch, liest die Feedbackregeln durch, läuft zu B, schluckt und seine Körpersprache macht klar: Das ist mir so unangenehm. B lächelt das Gesagte ironisch weg, freut sich über die unsouveräne Art von B, fühlt sich dadurch besser und bestätigt, A weiterhin wie einen Drops zu behandeln. Schade! Feedback zwar bekannt, aber nie richtig angewandt.

Der inflationäre Gebrauch des Wortes Feedback sichert leider nicht das richtige, direkte Verhalten Feedback. Seminare hören nicht damit auf, dass etwas bekannt ist. Erst nach dem etwas bekannt ist, wird es spannend. Die Umsetzung, dass ich mich mit dem neuerworbenen Verhalten wohlfühle und meiner Persönlichkeitsstruktur entspricht und ich weiß, wie ich das Verhalten gewinnbringend einsetze, dass ist das Ziel eines jeden guten Seminars.

Tags: direktes Verhalten, Feedback

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• Hier Dein Feedback, Du Schwein!

1. Eigenlob stinkt.
   Wenn die Leistung stimmt, kann man das durchaus andere wissen lassen.
2. Ab Mitte 40 wird’s eng auf dem Arbeitsmarkt.
   Das hängt von der Stelle ab. In höheren Fachpositionen oder im Top-Management finden sich eher Ältere, die mit Erfahrung, Reife und Kompetenz glänzen.
3. Je lieber man eine Arbeit macht, desto besser macht man sie.
   Leider ist das eher die Ausnahme als die Regel. Man sollte bei der Berufswahl also nicht nur danach gehen, wass man als lustvoll erlebt, sondern sich Feedback von anderen einholen.
4. Wer sich mit dem Chef duzt, ist im Vorteil.
   Ein „Du“ sagt nicht viel aus. Ausserdem kann das „Du“ leicht Freundschaftsgefühle auslösen, wo eine Betrachtung der Geschäftsbeziehung angemessener und günstiger wäre.
5. Lange Arbeitszeiten beschleunigen die Karriere.
   Es kommt nicht auf die tatsächliche Arbeitszeit an, sondern auf die wahrgenommene. Nur wenn der Chef selbst lange im Büro ist, hat man die Möglichkeit, die eigene Arbeitszeit sichtbar zu machen.
6. Kinder sind für Frauen eine Karrierebremse.
   Im Gegenteil, Frauen mit Kindern bekommen statistisch gesehen mehr Geld und machen eher Karriere. Wobei der Zeitpunkt der Geburt wichtig ist: Je später, desto besser.
7. Kleider machen Leute.
   Die Kleidung sollte vor allem zum allgemeinen Auftreten und zur eigenen Leistung passen. Kleidung sollte die Persönlichkeit unterstreichen, dann trägt sie zum stimmigen Gesamteindruck bei.
8. Als Chef wird man geboren.
   Führung ist nicht Genius, sondern Handwerk. Das kann man lernen und weiterentwickeln.
9. Die Firma ist für die Fortbildung ihrer Mitarbeiter verantwortlich.
   Die eigene Weiterentwicklung ist in erster Linie Sache der Mitarbeiter, nicht der Firma. Warten, dass die Firma einen schickt, ist kontraproduktiv, am Ende auch für die Firma.
10. Geisteswissenschaftler sind auf dem Arbeitsmarkt nicht gefragt.
    Typische Schlüsselqualifikationen von Geisteswissenschaftlern, wie die soziale Kompetenz und analytisches Denken, sind gefragt, und das nicht etwa nur in Werbeagenturen, sondern eben auch in der Industrie.

Tags: Irrtümer, Karriere, Martin Wehrle, Mythos

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Eine der Veranstaltungen der Schillertage war die beeindruckende Installation „Softskill - Das Jobcenter als moralische Anstalt betrachtet“ von Ulf Aminde. Auch wenn Aminde hier eher die kafkaesken Abläufe in Job-Centern darstellt, allein der Titel bringt mich auf die Idee Schiller zu verbinden mit Weiterbildung und Persönlichkeitsentwicklung. Gleichzeitig hat ein geschätzter Kollege sein Konfliktseminar nach Aristoteles ausgerichtet. Sämtliche im Seminar angewandten Werkzeuge zur Konflikterkennung und -verarbeitung hat er auf Aristoteles zurückgeführt; sei es die bewusste Wahrnehmung, die Fragetechnik, der Dialog oder mit welcher Tugend die Emotionen zu kontrollieren sind.

Da liegt das Gedankenspiel, wie Schiller ein Weiterbildungsseminar aufgezogen hätte, nahe. Als Homo Ludens („Der Mensch ist nur da ganz Mensch, wo er spielt!“) hätte das Seminar wohl einen hohen Anteil an Rollenspielen. Schiller hätte eine ganze Reihe von Beispielen der Manipulation in seinem Repertoire und könnte deren negativen Folgen anschaulich darstellen. Eine Reihe von Sinnsprüchen und Zitaten würde er einstreuen, um den Lernfortschritt der Teilnehmer zu beschleunigen („Zu überzeugen fällt keinem Überzeugten schwer“). Zum Thema Führung weiß er viel und er zeigt den Teilnehmern Beispiele aus der Geschichte: gerechter Machteinsatz und Einfluss einerseits, Intrige und Demagogie andererseits.

Und wie wäre das Feedback der Teilnehmer? Sie wären wohl begeistert, allerdings gäbe es Passagen in seinen Vorträgen, da sei er sehr emotional gewesen und er konnte seines Furors nicht immer Herr werden. “Zu viel Sturm und Drang”, so schrieb ein Teilnehmer in den Feedbackbogen. “Kein Problem” dachte sich da der Dichter. Ich melde mich bei Aristoteles an. Der führt bald das Seminar „Tugend – wie kontrolliere ich meine Emotionen!“ durch.

Tags: Schillertage Mannheim, Softskills

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“I got the sucker!”

Tags: Fliege, Obama, Schlagfertigkeit

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• Viele Soldaten „jammern auf hohem Niveau“. Sie erwarten ein „Rundum-Wohlfühlangebot mit Erfolgserlebnis“.
• Die Zuständigkeiten sind so wirr, dass sich „keiner mehr so richtig zuständig fühlt“.
• Schneiderhan fragt, ob „die richtigen Leute … Chef sind“.
• Die „Binnenkommunikation“ stimmt nicht.

Das entspricht nun nicht gerade dem Bild, das man sich von einer effektiven Armee macht. Ich werde etwas polemisch jetzt. Liebe Bundeswehr: Ihr müsst also zugeben, dass ihr dieselben Probleme habt wie Unternehmen. Willkommen in der Wirklichkeit! Nun werdet bitte professionell und löst diese Probleme so, wie es gute Unternehmen getan haben und tun!

Vielleicht haben die Modernisierungsanstrengungen der letzten Jahre (die nicht billig waren) geholfen, die wirklichen Probleme freizulegen.

Es geht nicht darum, jetzt in silbernen statt olivgrünen Autos zu fahren. Es geht um Sinn, Verantwortlichkeit, Führung und Kommunikation.

Schneiderhan macht einen Anfang. Er fordert, die Bundeswehr müsse Kommunikation als Schlüsselkompetenz erkennen.

Tags: Bundeswehr, Kommunikation, Schneiderhan

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Reiter geht es nicht um Manipulation oder wie setze ich die gegebenen Strukturen des Gehirns möglich so ein, dass ich erreiche, was ich will, ohne dass es der andere merkt. Vielmehr ist die Fragestellung, wie schaffe ich aufgrund der Gegebenheiten des Gehirns meines Kommunikationspartners, Transparenz und Verständlichkeit für meine Ideen. Das erinnert an die Unterscheidung zwischen Manipulation und faires Einflussnehmen.

Da das Buch mit „Klardeutsch“ gehirngerecht geschrieben ist und auf „Blähdeutsch“ (Ausdruck des Autors für aufgesetzte, nichtssagende, verkomplizierende Sprache) verzichtet, liest es sich leicht und schön. Gespickt ist es mit Referenzen aus allen Bereichen. Da freut sich der Bildungsbürger 2.0, dass Schoppenhauer, Umberto Eco oder Rainer Werner Fassbinder erwähnt und zitiert werden, was den sehr guten Gesamteindruck von „Klardeutsch“ verstärkt. Eine echte Kaufempfehlung!

Tags: gehirngerechte Kommunikation, Klardeutsch, Markus Reiter

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