En la conferencia se trataron temas como el desarrollo del potencial de los trabajadores, la delegación de tareas hacia los colaboradores de una manera eficaz y cómo gestionar la remuneración de los colaboradores.

Tras la ponencia, los aproximadamente 500 empresarios que asistieron mostraron su satisfacción tanto con la organización del evento como con el contenido desarrollado.

Lluís Navarro destacó el interés mostrado, tanto por los presentes como por los medios que cubrieron el evento, por todo lo que concernía al sistema de remuneración variable y variador, evidenciado por la gran cantidad de preguntas que formularon al respecto. Este sistema remunerativo es una de las diferentes actuaciones que Navarro Consultores viene desarrollando en sus clientes de ambas partes del Atlántico.

Esta fue la primera de las siete conferencias previstas durante todo el año 2012 por toda Argentina y que continuará el próximo Lunes 23 de Abril en la ciudad de Mar del Plata.

Durante esta semana Navarro Consultores ha estado impartiendo en la tercera planta del centro de ocupación y cultura de Onda unas sesiones sobre Planificación Estratégica. Las dos sesiones que componían el módulo de Planificación Estratégica pretendían hacerles ver a los emprendedores de los 11 proyectos que forman parte del denominado proyecto “Onda factory”, la importancia de la planificación estratégica como una herramienta fundamental para poder gestionar una empresa.

Por todos nosotros es conocido cuál es el contexto económico y de mercado en el que nos encontramos: 5.273.600 de parados según la EPA (Encuesta de Población Activa), publicada por en INE (Instituto Nacional de Estadística) el 27 de Enero de 2012.

Esto genera una problemática, también por todos conocida, en cuanto a la disminución del consumo generada por la falta de liquidez y la desconfianza en general que existe en el mercado. Al final; esto es “la pescadilla que se muerde la cola”: cuanta más desconfianza haya, menor consumo habrá, que propiciará menor liquidez en el mercado y por tanto seguirá aumentando la desconfianza… así podríamos estar toda la vida…

Una cosa tenemos que tener clara: De esta situación, la que tenemos en nuestras empresas, no nos van a sacar los gobiernos (ni nacionales ni europeos). De esta situación o actuamos para salir por nosotros mismos o acabaremos hundiéndonos en el pozo.

Si caemos en la parálisis por el miedo, esto es, no hacer nada esperando que los demás hagan los deberes por nosotros, lo mejor que podemos hacer es “cerrar la paraeta” he irnos a casa. Nada se soluciona por arte de magia.

Tenemos que actuar!!! Consumo sigue habiendo, bastante menos, pero sigue habiendo y tenemos que buscar fórmulas para intentar llevárnoslo hacia la empresa.

Antes de contestar a la pregunta de cuál es la mejor fórmula, deberíamos pararnos y analizar en contexto de mercado en el que nos movemos.

Contexto empresarial actual

El entramado empresarial español en general y el valenciano en particular, está compuesto en su inmensa mayoría por PYMES.

Empresas muy pequeñas, que anteriormente, cuando había mercado para todos, tenían su sitio y sabían qué hacer y cómo hacerlo para competir en el mercado.

Empresas que ahora cuando está todo más difícil, mucho más difícil, no se ven capacitadas para competir con empresas mucho más grandes que pueden hacer ofertas más consistentes a los clientes, más variadas, a precios más competitivos, etc…

El problema que tenemos las PYMES es que nuestro tamaño, muchas veces nos impide o dificulta:

• Ofertar a empresas de tamaño mediano o grande, ya que piensan que nuestra realidad es otra y no vamos a ser capaces de ofrecer el producto/servicio que necesitan.
• La oferta de productos es más limitada y eso hace que seamos menos atractivos para las empresas.
• Carencia de la estructura necesaria para poder acometer proyectos de mayor envergadura (como por ejemplo internacionalizarse, clave hoy en día para poder crecer).

Sin decirlo de una manera explicita, ya hemos dado con la fórmula. Esta es ganar en competitividad.

Sabiendo que es lo que tenemos que conseguir, la siguiente pregunta es… ¿Y cómo hacemos eso?

Se puede ganar en competitividad de muchas maneras: Mejorando nuestros sistemas de
gestión, innovando (no sólo en producto sino también en procesos), aumentando nuestra visibilidad en el mercado (invertir en marketing), aumentar nuestro tamaño, etc. Existen muchas maneras.

En la que nos gustaría profundizar en este artículo es en la de aumentar el tamaño.

Ganar tamaño sin aumentar estructura

Cuando alguna vez hemos comentado esto en algún cliente, los primeros comentarios que nos han realizado son… “Con la que está cayendo!!! ¿Cómo vamos a aumentar nuestra estructura? ¿Estáis locos?”…

No, no estamos locos. Simplemente pensamos que se puede ganar en tamaño sin aumentar la estructura. Y volvemos a lo mismo… ¿Cómo es posible hacer eso?

Se puede ganar en tamaño sin crecer en estructura a través de alianzas: Estableciendo alianzas estratégicas con empresas que nos permitan (y a ellas también) crecer en tamaño. El tamaño era una de las barreras que habíamos descrito anteriormente que se suele encontrar la PYME tipo.

Pero a través de las alianzas no sólo se gana en tamaño, también se gana en oferta de producto (siempre y cuando se elija un aliado con productos complementarios); se pueden hasta llegar a reducir costes (compartiendo ciertos costes de estructura o aprovechando economías de escala), etc. Son varias las ventajas que se consiguen con el establecimiento de alianzas. Que no tiene por qué implicar una unificación de razones sociales ni nada por el estilo. Simplemente se trata de cooperar entre empresas para ser más competitivo en el mercado: Ese es el objetivo.

Nosotros pensamos y así lo estamos aplicando, que la cooperación es el camino para poder
crecer en el mercado. Seguramente siempre haya sido el camino, pero ahora más que nunca.

La RAE define por cooperar “el obrar juntamente con otro u otros para un mismo fin”.

El fin está muy claro, ser más competitivos en el mercado: Acceder a más clientes, con
una oferta más integral, aprovechando sinergias entre los aliados, etc.

Esto sobre el papel, que lo “aguanta todo”, es muy bonito. Tenemos que creernos y estar convencidos de que la cooperación es el camino. Todos los aliados deberían ir en la misma dirección y a la misma velocidad (si uno tira más, mucho más, del carro que los otros acabará cansándose y dejará de tirar del
mismo, quedando al final éste estático).

Empezar a cooperar, cosa a la que todo el mundo está dispuesta pero que muy pocos
aplican, requiere un compromiso importante. Es como cuando se toma la decisión de casarse con su pareja.

Lo aconsejable en estos casos, y nunca garantiza al 100% la perpetuidad del compromiso, es empezar con un noviazgo. Un noviazgo en el que las empresas se vayan conociendo mejor, aprendan unas de otras, conozcan cómo se han de vender los productos de las otras, vean si existe una cultura empresarial parecida, el grado de compenetración entre las mismas, etc. A este noviazgo llamémosle colaboración.

Colaborar es, volviendo a la RAE, “trabajar con una u otras personas en la realización de
una obra”.

Cooperación vs. Colaboración

La gran diferencia es si trabajamos persiguiendo una obra (un pedido en concreto) o si perseguimos un fin (ganar en competitividad por ejemplo).

Al final “el camino se hace andando” y por eso lo recomendable es colaborar antes de cooperar, si la colaboración funciona habría que pasar a cooperar (noviazgo antes de boda).

Anteriormente hemos comentado lo bien que queda hablar de cooperación y lo difícil que
resulta hacerlo, generalmente, por los prejuicios que puedan haber por parte de alguno de los aliados.

Existen una serie de requisitos que se deberían cumplir para que la cooperación llegara
a buen fin:

1. Creencia por parte de todos los aliados en el proyecto común. Así todos trabajarán persiguiendo el mismo fin y aproximadamente a la misma velocidad, con el mismo empuje. Es decir, con la misma implicación.
2. Honradez, sinceridad y transparencia entre todos los aliados. Minimizará la desconfianza entre aliados y la aparición de conflictos. Las cosas dichas desde un principio, en un castellano “puro
   de oliva”.
3. Los aliados han de ser complementarios entre sí, nunca competidores ni siquiera de forma tangencial. Beneficiará la oferta integral de productos/servicios a los clientes y evitará en gran
   medida la desconfianza entre aliados.
4. Voluntad para solventar conflictos que seguramente aparecerán entre los aliados. Es lógico pensar que la cooperación no será un camino de rosas, aparecerán discrepancias entre
   aliados y será necesario tener la mente abierta para poder superarlos.

Una de las claves para poder tener éxito cooperando con otras empresas, es como siempre, tener la habilidad de elegir el compañero adecuado. Para ello será fundamental saber qué se quiere conseguir. Esto es al igual que cuando se selecciona un colaborador para la empresa, tener muy claro cuál es el perfil de empresa/s que se está buscando y no elegir al primero que aparezca en nuestro paisaje, sino al que creamos más adecuado.

 Sobre la empresa

  Navarro consultores es una empresa de consultoría especializada en las áreas de Dirección General y Comercial, dedicada a asesorar y trabajar con las empresas para mejorar su desempeño, obtener resultados y generar beneficios.

Para contactar con Navarro consultores:

Dirección postal:

C./ Pintor Sorolla, 19, 6º, 11ª.

46002 Valencia (Valencia – España).

Teléfono: 96 353 03 28

Fax: 96 353 07 41

Correo electrónico:

navarroconsultores@navarroconsultores.com

Sitio Web:

http://www.navarroconsultores.com

A las recientes entrevistas concedidas, la de Lluís Navarro en Radio Nacional España y la  que ha tenido lugar en el programa de Canal 9 “L@ Nit” a los tres autores, se le suma la noticia de que la primera edición publicada en Argentina está totalmente agotada.

En nombre del equipo de Navarro Consultores, agradeceros las opiniones y comentarios que todavía nos estáis haciendo llegar, así como todas las muestras de cariño.

¡ GRACIAS !

Este programa tiene como objetivo el favorecer la transmisión de conocimiento entre las empresas y los proveedores del mismo (universidades, centros de investigación, Centros de Formación Profesional, etc.) con el fin de generar aplicaciones y utilidades concretas que favorezcan la competitividad del sector privado, en particular, las pequeñas y medianas empresas.

En el acto de formalización, estuvieron presentes José María Guijarro (Subdirector de AIDO),Rafael MossiPeiró (Jefe de Servicio de Industria y Medio Ambiente dela Cámara Oficialde Comercio, Industria y Navegación de Valencia) y Xavier Navarro Carrascosa (Consultor de Navarro Consultores). 

Xavier Navarro, Rafael Mossi y Jose Mª Guijarro

Lluís Navarro, Xavier Navarro y Tomás Nieto, autores del libro, manifestaron ante las más de 250 personas allí congregadas (empresarios, familiares y amigos) los motivos que les llevaron a iniciar este proyecto, contando además con las intervenciones de Juan Luís Durich, Director General de Consum e Ismael Olea, Director de ESIC Business & Marketing School de Valencia, prologuistas del libro.

Además, se aprovechó el acto para que Lluís enumerara los 7 ejes necesarios para la reinvención de las empresas, emitiendo así un mensaje de positivismo y animándoles a todos a recuperar ese espíritu emprendedor que les hizo ser lo que ahora son.

 El acto finalizó con un emotivo brindis y la posterior firma de libros por parte de los tres autores.

A esta edición española hay que sumarle la que se ha hecho para América Latina a través de la editorial Lid, cuya primera edición ya está agotada y se procede a publicar una segunda.

Si desea ver el vídeo de la presentación pinche aquí

Si desea ver la sinopsis del libro pinche aquí

Los empresarios que asistieron se mostraron interesados en los “10 ejes para la reinvención”. Medidas concretas que Navarro Consultores propone llevar a cabo para encarar la actual fase de la crisis:

1.- Especializarse

2.- Obsesionarse con la calidad real y certificada

3.- Apoyarse en el personal de la empresa

4.- Mejorar la organización interna a través de protocolos y procedimientos

5.- Internacionalizarse

6.- Crecer en tamaño sin crecer en estructura

7.- Óptima gestión de los recursos, sobre todo de los gastos, costes e inversiones

8.- Mejorar la gestión y relación con los proveedores

9.- Mejorar la gestión con los clientes procurando aumentar la productividad en ellos

10.- Reinventar la empresa, innovar

Comentó Lluís que “estas medidas deberían aplicarse, en la medida de lo posible, en cada una de nuestras empresas, independientemente de las medidas y/o reformas que se aprueben e implanten a nivel macroeconómico”.

Navarro Consultores participó en este evento ocupando las mesas de “Enfoque de mercado” y de “Marketing y Ventas” donde, a lo largo de la mañana y tarde, numerosas personas pidieron cita para ser asesoradas en los citados campos.

Tras el evento y las consultas que se realizaron en estas mesas, las impresiones que nos llevamos fueron muchas pero cabe destacar dos: (1) se observa una notable tendencia en las empresas recién creadas (o apunto de hacerlo) por enfocarse a la comercialización exclusivamente por el canal online y (2) una mayor inquietud, por parte de los emprendedores, por hacer negocio fuera de España.

Al finalizar el evento, Navarro Consultores valoró muy positivamente tanto el encuentro organizado como el nivel y participación de los emprendedores que allí asistieron.

Cada año, se constituye un prestigioso jurado conformado por figuras relevantes de la actividad que evalúa los casos por votación secreta. Los casos son evaluados según la visión del mercado para establecer un pronóstico acertado, el buen diagnóstico, la claridad de los objetivos planteados, el diseño de la estrategia y la aplicación de conocimientos, el talento y las destrezas utilizadas en el modo de acción para el logro de resultados exitosos mediante estrategias de marketing efectivas.

Entre las distintas secciones, también hay opción a que empresas españolas se presenten a este galardón, para poder obtener así el reconocimiento al esfuerzo realizado para desarrollar al máximo sus resultados comerciales.

No pude evitar trasladar inmediatamente ese pensamiento ala empresa. Seestán produciendo en el entorno empresarial cambios de gran trascendencia como la globalización,  la fabricación de productos cada vez más parecidos entre sí, una rentabilidad cada vez más reducida, el padecimiento de crisis económicas y financieras tan duras y largas como incomprensibles, la necesidad de entenderse y colaborar con quien hasta hace poco considerábamos adversarios, el tener que salir a vender a mercados lejanos a los que no hace mucho ni se nos habría ocurrido acercarnos, nuevos canales de comunicación, la irrupción de los mercados on line, etc.

¿Estamos los profesionales y los directivos preparados para conducir nuestras empresas en este nuevo entorno? ¿Hemos evolucionado y nos hemos actualizado al mismo ritmo que la realidad?

Nadie puede negar que en los últimos 50 años hemos avanzado y estamos de alguna manera inmersos en un proceso que genéricamente llamamos INNOVACIÓN, sin duda para intentar adaptar nuestras empresas a esa nueva situación real. Dicho proceso se apoya en una serie de patas:

La PRIMERA PATA DE LA INNOVACIÓN, pudimos verla con el cambio de enfoque experimentado por la empresa: de la producción, al cliente. En vez de obligar al cliente a que comprara lo que se fabricaba, se empezó a estudiar y averiguar lo que el cliente necesitaba. 

LA SEGUNDA PATA DE LA INNOVACIÓN es la incorporación a los procesos productivos, administrativos y de otras áreas de la empresa de los resultados de una actividad de I + D + I que ha demostrado su aplicabilidad a empresas de todos los tamaños, y su eficacia para aportar productividad y rentabilidad.

LA TERCERA PATA DE LA INNOVACIÓN ha consistido en comprender que la innovación no consistía sólo en incorporar tecnología, maquinaria e informática, sino también en cambiar procesos y procedimientos de trabajo, escribiendo protocolos de funcionamiento que aportaran coherencia, aumentando la eficiencia en todo tipo de tareas.

LA CUARTA PATA DE LA INNOVACIÓN consiste en la integración de ciertas funciones de la empresa que hasta ahora han sido independientes las unas de las otras, cuando no antagónicas. Nos referimos por una parte a la integración de la función de marketing con la función de ventas; al mismo tiempo que integramos lo que hasta ahora llamábamos el marketing off line o tradicional, con el marketing on line o digital. No hay dos “marketings” distintos, de la misma manera que no podemos mantener disociadas las ventas del marketing. Las tres cosas son un todo único, que debe tratarse con coherencia interna, con objetivos finales comunes y con acciones coordinadas; es decir con un planteamiento estratégico.

Puede que estas cuatro patas de la innovación hayan ido apareciendo en momentos históricos diferentes y consecutivos; pero en absoluto las posteriores han ido sustituyendo a las anteriores. Lo que queremos decir es que la innovación es una mentalidad, una forma de trabajar que abarca todas y cada una de estas cuatro patas. Necesitamos seguir inventando nuevos productos y servicios totalmente orientados al cliente; necesitamos inventiva para incorporar a nuestra empresa toda la tecnología disponible que nos vaya a ser útil; necesitamos inventar y cambiar procedimientos y procesos de trabajo; y necesitamos inventar cómo vamos a integrar en nuestra empresa las ventas con el marketing tradicional y también con el digital.

Lo que estamos diciendo es que para sobrevivir, la empresa tiene que estar REINVENTÁNDOSE de modo permanente, ahora y siempre.

Y aquí es donde aparece la QUINTA PATA DE LA INNOVACIÓN. 

¿Estamos los profesionales y los directivos preparados para conducir nuestras empresas en este nuevo entorno? ¿Hemos evolucionado y nos hemos actualizado al mismo ritmo que la realidad?

Innovar no es sólo, como ya hemos explicado, incorporar tecnología, y ni siquiera reinventar la empresa de modo permanente.

La Innovación de la empresa pasa por la actualización de sus profesionales y directivos. Actualizarse significa capacitarse de modo continuo; tener la mente abierta a lo nuevo, otear do modo permanente el horizonte, escuchar a los colaboradores, desarrollar y ejercitar mentalidad de cambio, aceptar que podemos aprender, acudir a foros de discusión con colegas y otros profesionales, asistir a cursos, pensar, no conformarse con lo de siempre, aunque otrora nos funcionara aparentemente bien…

Ni la crisis, ni la escasez de medios, ni la falta de tiempo pueden ser excusas para dejar de formarse. Quien no se forme hoy no estará preparado mañana. Y quien no esté preparado mañana ya habrá llegado tarde cuando quiera darse cuenta.

Sin innovación no hay futuro para nuestras empresas; y sin actualización o puesta al día de los profesionales y directivos, falta la quinta pata por lo que no hay verdadera innovación. Puede parecer que la hay, pero nada es útil de verdad si no puede ser dirigido y controlado. Tengámoslo claro: luchar contra la crisis consiste en gran medida en preparase para el futuro.

La mala noticia es que muchas veces ni tú, ni nadie de tus colaboradores tiene el control sobre lo que provoca tal situación, y mejorar el ambiente depende directamente de la capacidad de controlar algunos aspectos de comunicación.

Si la tenemos, estamos en el mejor escenario posible dentro del infierno que significa trabajar en un ambiente negativo. Porque significa que puedes ejercer alguna influencia sobre los mensajes que circulan, los canales a través de los cuales corren, no ya como la pólvora, sino como los neutrinos, y puedes ejercer influencia sobre las fuentes de emisión. Así podrás corregir mensajes erróneos (intencionadamente o no), rumorología, fuentes de información mal informadas o mal informantes (intencionadamente o no), y usar los canales de comunicación para clarificar ideas y hacer prevalecer la “versión correcta” de cualquier hecho.

¿Cómo actuar?

Utiliza un proceso sistematizado de solución de problemas con los colaboradores afectados para mejorar los motivos de negatividad. Hazlo tan pronto como detectes la situación, y llega a la identificación de las últimas causas que expliquen la negatividad, para que sea más fácil actuar sobre ellas.

Un mal ambiente a menudo se genera cuando los equipos quedan impactados por acontecimientos y decisiones que escapan a su control: por ejemplo, reducciones de plantilla, reestructuraciones, sobrecargas por falta de personal, reducciones de presupuestos en actividades habituales, etc. En estas circunstancias, prueba alguna de estas ideas:

• Identifica los impactos posibles que se pueden producir a la hora de tomar o no una decisión y usa tu influencia en el decisor. A veces se asumen esos efectos, pero otras ni siquiera se ha pensado en ellos.
• Escucha, escucha, escucha. En más ocasiones de las que creemos los colaboradores necesitan simplemente expresar lo que piensan y sienten. Sé visible y accesible para tu equipo. Incluso sé proactivo y provoca reuniones, almuerzos de trabajo, entrevistas…
• Desarma los pensamientos y creencias negativas sobre las personas, la empresa, el departamento, etc. Si una declaración corporartiva es verdadera, cierta, debe proporcionar racionalidad y sentido común.
• Comparte lo que sepas de la situación con tus colaboradores para generar en ellos confianza.
• Haz preguntas abiertas para determinar el origen y el alcance de los sentimientos negativos. Puede que descubras que todo se debe a un simple malentendido, a un dato mal interpretado, … Ayudar a tus colaboradores a identificar exactamente qué es lo que está produciendo el mal ambiente es el primer paso para solucionar el problema.
• En otro orden de cosas, a veces tener una visión negativa del panorama puede ser apropiada.

Si el ambiente negativo proviene de una persona concreta, y está identificada:

• Infórmale de que su negatividad se contagia y causa impacto en el resto del equipo. Utiliza ejemplos concretos para ilustrarlo.
• Evita actitudes defensivas. No te tomes su posible reacción como algo personal.
• Pon énfasis en buscar soluciones, no en culpabilizar o buscar más problemas.
• Refuerza los rasgos positivos y las contribuciones al trabajo de tu colaborador. Ayúdale a mejorar su autoestima y su capacidad de aportar ideas al equipo.
• Refuérzale y reconócele cada vez que le escuches una afirmación “positiva” o haga una contribución constructiva.

Si nada de lo anterior funciona, y empieza a notarse el efecto del ambiente, no sólo sobre la armonía y la moral del grupo, sino también en la productividad y los resultados, actúa con la negatividad como lo harías con cualquier otro factor que tienes en cuenta a la hora de evaluar el desempeño y tomar decisiones sobre tus colaboradores.

Reconoce tu parte de responsabilidad en el círculo vicioso dela negatividad. Algunavez has tenido que tomar decisiones con las que no estabas de acuerdo al cien por cien, y es muy probable que tu comunicación no verbal te delatara.

Haz un ejercicio de autoconocimiento, para descubrirte internamente los momentos o situaciones que te hacen actuar negativamente. A lo mejor puedes prevenir esos momentos.

Practica el “tiempo muerto” en los momentos de máximo estrés. El tiempo muerto puede variar, desde hacer un viaje alrededor del mundo durante un año a levantarse de la silla, respirar hondo, contar hasta 10 (una o varias veces) y volver al tajo.

Deberías dedicar un poco de tiempo durante el día (no sólo laboral) a pensar en aspectos positivos de tu trabajo y de tu vida. Si no encuentras nada en lo que pensar, “háztelo mirar”.

Trátate con cariño. No te castigues más de lo necesario por errores o decisiones fallidas. Ser humano es lo que tiene. Piensa en términos de VISIÓN, que no te despisten los detalles del día a día.

De lo único que eres realmente responsable de cómo eliges reaccionar ante cada situación.

La trayectoria de Navarro Consultores, consultoría especializada en el área de Alta Dirección, Ventas y Marketing, se caracteriza por el dinamismo y espíritu de crecimiento incluso en la actual situación económica de crisis. Como una PYME más, esta empresa tiene ante sí una serie de retos para poder sobrevivir y encontrar su espacio en un mercado cada vez más competitivo. ¿Qué acciones están realizando para superar esta crisis?

Conseguir clientes en diferentes zonas geográficas: la internacionalización

Las empresas españolas, y en especial las dela Comunidad Valencianaestán atravesando una situación económica muy difícil. El conseguir nuevos clientes y proyectos de envergadura resulta cada vez menos rentable a consecuencia del mayor número de competidores y a la menor disponibilidad de liquidez de las empresas cliente. Navarro Consultores llevaba más de 5 años realizando colaboraciones puntuales con países de Latinoamérica. Sin embargo, en 2011 hemos tomado la decisión clara y firme de abrir mercado de ,manera organizada y estable al otro lado del Atlántico. La internacionalización de una empresa, el abrir una delegación en otro país, requiere un gran esfuerzo por parte de toda la organización, tanto a nivel económico, como de recursos humanos y de esfuerzo en general. Prospectar el mercado de nuevos contactos, adaptar los productos y servicios a una nueva sociedad y mantener la calidad y nivel de servicios acostumbrados se convierten en objetivos ambiciosos para cualquier PYME. En estos momentos Navarro Consultores ha abierto una delegación en la ciudad de Buenos Aires (Argentina) para dar servicio a distintas regiones de ese país (Mendoza, Córdoba, Rosario), y servir de punta de lanza para seguir abriendo oficinas en el resto de países latinoamericanos. Los resultados hasta el momento van en dos sentidos: se están consiguiendo nuevos clientes con proyectos interesantes y de larga duración; y se han realizado una serie de acuerdos y alianzas estratégicas con empresas consultoras especialistas en otras áreas de la empresa para cubrir territorialmente estos países con distancias tan abrumadoras para la concepción europea.

Ser más fuertes y más grandes sin perder la especialización: Alianzas estratégicas

La ventaja competitiva de Navarro Consultores es su especialización. El nivel de profundización y conocimiento que todo el equipo posee sobre el área de Alta Dirección, Ventas y Marketing proporciona al cliente un know-how para implantar las mejores soluciones en su empresa. El ser especialista implica una gran inversión de recursos en el equipo de consultores y el crecer se convierte en un proceso lento y laborioso. ¿Por qué es importante crecer y ser de un tamaño “mayor”? Al acceder a un nivel de clientes medianos y grandes es necesario ser una empresa proveedora fuerte, que pueda abarcar todos los servicios de consultoría que pueda necesitar. Para no perder la identidad y la ventaja competitiva de ser especialistas, Navarro Consultores está creando una serie de alianzas estratégicas con distintas empresas consultoras especialistas en áreas no concurrentes entre sí: finanzas-contabilidad, comunicación, producción, jurídico-fiscal, etc. Estas alianzas significan mucho más que una mera prescripción de servicios entre empresas consultoras: el ser aliado implica tener una calidad de servicios similar o superior a la propia, es contar con colaboradores comprometidos en diversas zonas geográficas a nivel nacional e internacional, es abrir nuevos mercados a través de una empresa consolidada y conocida en una región determinada…. Es un proyecto corporativo de envergadura, de profesionales comprometidos con una misma visión: crecimiento y desarrollo sostenido de las empresas.

En plena crisis certificación UNE ISO 9001 por AENOR: apuesta de calidad 100%

La calidad se transmite de forma inconsciente a todos los clientes en cada una de las acciones que realiza todo el equipo que forma parte dela empresa. Cuandose descuelga el teléfono y se atiende una llamada, en los logos e imagen corporativa, en las acciones comerciales, en el estilo de cerrar una venta, en cómo se proyecta el futuro de la empresa, etc. Gestionar la calidad de todo lo que implica nuestra empresa es prioritario para poder mantener y consolidar una relación satisfactoria y rentable con el cliente. Por ello, en 2010 Navarro Consultores completó toda la implantación del sistema de calidad UNE ISO 9001 y durante los primeros meses del 2011 han renovado la certificación en todos sus servicios a través de la prestigiosa firma AENOR. Los beneficios de implantar un sistema de calidad se observan cuando se vive el día a día de esos procesos: la incorporación de un nuevo miembro del equipo es mucho más sencilla, el conocimiento de nuevas acciones operativas se realiza de forma guiada y estructurada, el cliente y su punto de vista sobre la empresa proveedora adquiere importancia llevando a plantear cambios y mejoras en los procesos establecidos, etc. Un sistema de calidad significa no anquilosarse en el pasado y actualizarse constantemente para ser una empresa más competitiva y orientada al cliente.

Equipo humano de confianza e involucrado en el proyecto empresarial

El círculo de cómo sortear la crisis se completa y adquiere sentido teniendo en cuenta al equipo de profesionales que lleva a cabo todas esas acciones y proyectos. Los consultores que forman el equipo de Navarro Consultores son especialistas, lo que significa que periódicamente se actualizan tanto a nivel teórico como práctico en sus respectivas áreas. Cada consultor se convierte en una inversión a largo plazo para la empresa, creando así un núcleo fuerte y consolidado que asume como propio el proyecto empresarial. Esta implicación se convierte a nivel cotidiano en la mejora constante de los servicios y productos que ofrece Navarro Consultores: mejora de los protocolos de actuación con el cliente, servicios nuevos detectados en el día a día con las empresas, adaptación de contenidos en las formaciones para facilitar la comprensión de los conceptos…. Imaginación, creatividad, reflexión, formación continua, compromiso, esfuerzo, etc. Cada uno aportando su punto de vista, para converger al final en la misma visión de la empresa y proporcionar entre todos su cumplimiento.

Accede al artículo publicado en Las Provincias

Además, este libro lo pueden encontrar en las estanterías de las prestigiosas librerías Ateneo o solicitarlo a través de su shop-on-line

En otoño de 2011 el libro será presentado y comercializado en España. Mientras tanto, pueden acceder a un extracto del libro a través de nuestra página web.

Los días 12 y 13 Lluís Navarro participará un año más en las Jornadas de Actualización Empresarial de Buenos Aires. Ante un aforo de más de 700 empresarios argentinos, se tratará en profundidad el tema de la Planificación en el empresa (planeamiento de negocio).

Además, se aprovecharán estas jornadas para presentar en primicia el libro “Dirigir no es sólo mandar… Es el momento de hacer hacer”, escrito por varios consultores de Navarro Consultores y publicado por LID Editorial.

Con este prometedor pistoletazo de salida, Navarro Consultores empieza su andadura en Latinoamérica de manera estable. Para ello, tanto el director como el responsable del proyecto argentino, emprenderán un viaje de tres semanas (del 10 al 29 de Septiembre) para sondear el mercado, visitar clientes, buscar aliados y realizar algunas intervenciones de formación y consultoría.

Desde la empresa se están ultimando los preparativos para que esta nueva apuesta permita penetrar y afianzarse en el mercado Argentino y que éste sirva como cabeza de puente para toda Latinoamérica.

Si se profundiza un poco más en el análisis, la siguiente pregunta sería: Pero, si las ventas están disminuyendo en mi negocio ¿qué le estará ocurriendo a los proveedores? Ocurre exactamente lo mismo: al vender menos, se compra y/o subcontrata menos. Las ventas del proveedor se ven mermadas, en mayor o menor medida, dependiendo del grado de dependencia que tenga el proveedor de los clientes que más estén bajando sus ventas.
Si el proveedor tiene mucha dependencia del cliente, esta situación le puede afectar de una manera crítica. Una importante bajada de ventas puede hacer que se pasen dificultades muy serias y si éstas no se gestionan adecuadamente podría suponer hasta el cierre de la empresa.
Esto generaría dificultades tanto al cliente como al proveedor. El cliente perdería un proveedor con el que trabaja mucho, un colaborador que le ayuda a abastecer el mercado, es decir, un socio del cual depende para conseguir las cifras de venta.

Estos días, hablando con un cliente, nos comentaba lo complicado de su situación en este respecto. No sólo están cerrando muchos de sus clientes (como nos pasa a la gran mayoría) sino que también están cerrando algunos de sus proveedores (con el consiguiente quebradero de cabeza que esto supone: buscar un proveedor que pueda fabricar un producto que supone una parte importante de las ventas). Es decir, los problemas no vienen solamente por perder ventas sino también por la dificultad de mantener a los buenos proveedores.
A modo de conclusión, es tan importante conocer el ABC de clientes para saber en cuáles se está asumiendo mayores riesgos, como el ABC de proveedores por el mismo motivo.
Cualquier precaución, en los complicados momentos que vivimos, es poca. No sólo tenemos que tener bien atada la parte de las ventas, sino también la parte de las compras. Porque al final, es un todo.
En resumen, el tejido industrial está muy debilitado y la obligación de los empresarios, es tratar que el negocio se vea afectado en la menor medida posible por esta circunstancia. Hay que mirar el proceso de venta como un todo dentro de la empresa y actuar en consecuencia. Para ello, una recomendación interesante es implantar dentro de la empresa un pensamiento estratégico que nos permite tener una visión de conjunto dentro de la empresa.
Xavier Navarro

Este informe ha sido redactado por Infojobs entre noviembre 2010 y marzo 2011, y ha sido publicado en Junio de 2011. Este periodo se ha caracterizado por una fuerte destrucción de empleo, disparándose la tasa de desempleo en España hasta el 18,1%.

Los colectivos más afectados por esta situación son los hombres, la población joven y la población de nacionalidad extranjera.

Los datos recientemente publicados por INE-EPA y Eurostat permiten corroborar que en 2010, las tendencias marcadas en 2009 se mantienen en los diferentes indicadores (reducción en la tasa de actividad de la población joven, situación económica y laboral de los diferentes territorios de España, sectores con mayor empleo, etc.).

Ahora bien, en 2010, pese a que la tasa de desempleo ha seguido aumentando, se observa una desaceleración de la caída en el número de ocupados. Si en 2009 el número de ocupados había disminuido 6,8 puntos respecto al año anterior, en 2010 disminuyó tan solo 2,3 puntos. Los primeros datos que tenemos de 2011 (relativos al primer trimestre) nos indican que esta desaceleración se mantiene (con 1,7 puntos).

El único colectivo que no observa esta tendencia es el de extranjeros. Este colectivo ha sido uno de los más desfavorecidos por la crisis.

A continuación un extracto de las principales conclusiones de este informe:

• Los colectivos más afectados por el desempleo en España durante 2010 fueron los hombres, los jóvenes y los extranjeros
• Más de 3,1 millones de personas accedieron a InfoJobs en 2010
• En 2010 se ofrecieron en InfoJobs 938.000 puestos de trabajo. Los servicios públicos de empleo canalizaron 606.000 puestos
• El desajuste entre oferta y demanda de empleo ha aumentado en 2010
• El desajuste entre oferta y demanda de empleo es desigual según territorio, nivel de estudios o sector.
• Como es lógico, existen más oportunidades laborales en las CCAA con menor tasa de desempleo. Si medimos el promedio de profesionales inscritos residentes en un territorio por vacante a cubrir en el mismo lugar, este promedio oscila entre los 1,5 inscritos por vacante en la Comunidad de Madrid y los 5,3 en Canarias (un 253% más).
• Existen más oportunidades laborales para profesionales especializados en TIC. El 20,9% del empleo se ofertó en la categoría Informática y telecomunicaciones. También destacan las oportunidades para los titulados en ingeniería industrial, ciclos superiores de comercio y marketing y licenciados en medicina
• Se detectan mayores oportunidades laborales en las ofertas que solicitan estudios superiores de primer ciclo (ciclos formativos de grado superior, diplomaturas e ingenierías técnicas). En términos absolutos, existe un menor número de inscritos en las ofertas que requieren mayor nivel educativo.
• Se detecta un desajuste entre el tipo de contrato ofrecido por las empresas y el deseado por los candidatos. En 2010, el 91,5% de los contratos realizados en España fueron de duración limitada, la cifra más alta de la última década. En el primer trimestre de 2011, este porcentaje es del 90,7%.
• Respecto al salario, destaca la semejanza entre el nivel mínimo deseado por los candidatos y el mínimo ofrecido en las ofertas.
• Pese a la situación actual, los profesionales son reticentes a cambiar de residencia para encontrar trabajo.

Fuente: Infojobs

Sector al que pertenece: Artes Gráficas

Presidente o Gerente de la empresa: José Manuel Romeu

Localización: VALENCIA

Localización: CASTELLÓN

Nº  empleados: 400 en 2007

Artículo

ANTECEDENTES:

Nuestra empresa cliente es una compañía industrial, del sector azulejero, con una plantilla a principios de 2008 de alrededor de cuatrocientos trabajadores.

Un cambio en la dirección general propició nuestra intervención en 2007 con el doble objetivo de llevar a cabo un diagnóstico sobre su situación real, que contuviera una propuesta de cuáles eran las medidas que nuestra consultora recomendaba implantar, así como su posterior implantación, si procedía.

Nuestra intervención, en un principio, debía circunscribirse a los ámbitos del departamento comercial aunque, siendo nuestro interlocutor el propio director general, podíamos incluir en nuestro informe opiniones y orientaciones sobre temas de dirección y coordinación en un sentido más amplio.

Había una clara intención por parte de la Dirección de acometer, o al menos tener en consideración, todas las propuestas justificadas que presentáramos, ya que la propiedad había dado instrucciones para reflotar la empresa sin más limitaciones que la propia adecuación y viabilidad de las mismas.

La situación financiera de la empresa no era comprometida, aunque tampoco era todo lo boyante que se pudiera desear;  en el plano industrial se estaban haciendo importantes esfuerzos de inversión en maquinaria y logística; y en el departamento comercial se nos solicitaba nuestra propuesta para cualquier tipo de intervención que ayudara a actualizar no sólo la preparación de los vendedores sino también su mentalidad y su forma de trabajar.

Nuestro trabajo comenzó con una serie de entrevistas con el Director General, con el Director Comercial y con aquellos otros directivos que consideramos que estaban más íntimamente relacionados con el departamento comercial. Estas entrevistas nos proporcionaron la percepción no muy favorable que sobre el departamento comercial y sus integrantes, tenía el equipo directivo. También sobre su forma de trabajar, sus problemas y sus relaciones con el resto de los departamentos de la empresa.

A continuación y dentro de esta misma primera fase de Toma de Datos llevamos a cabo una primera ronda de entrevistas con todos los comerciales, tanto los vendedores de calle como los administrativos comerciales.

RETOS ESTRATÉGICOS:

El resultado de ese primer trabajo de investigación fue la redacción de un informe-diagnóstico en el que destacábamos las siguientes conclusiones:

1. Lo que en las empresas suele llamarse genéricamente “los comerciales” eran alrededor de una veintena de personas que efectivamente eran la red de ventas de la empresa, pero que en absoluto constituían un equipo  de vendedores. Ni estaban organizados como tal equipo, ni sentían tener objetivos comunes, ni siquiera se sentían parte de un proyecto empresarial superior, ya que ni el resto de la empresa confiaba y contaba con ellos, ni ellos mismos creían que el resto de los departamentos estuvieran a la altura de las necesidades de la compañía.
2. Internamente, los vendedores de calle y los administrativos comerciales no formaban un equipo unido con los mismos objetivos, aun aceptando que tuvieran funciones y tareas diferentes. Los vendedores de calle eran vistos como gente con ciertos privilegios, que iniciaban operaciones  que dejaban a veces inacabadas y que eran los administrativos los que debía intervenir “en el trabajo de los vendedores” para poder cerrar operaciones que si no, no llegarían a cerrarse nunca. Asimismo eran los encargados de solucionar todos los problemas más o menos grandes que los comerciales de calle creaban con su manera de trabajar algo anárquica, carente de método y de orden, sin planificación y sin rumbo fijo.
3. Otro problema detectado dentro del departamento comercial eran los agravios comparativos salariales existentes en su seno. No sólo entre el grupo de vendedores y el de administrativos comerciales, sino incluso entre los diferentes comerciales entre sí. Los administrativos pensaban que tenían un salario puro de administrativo que, además de considerarlo demasiado bajo con respecto a los vendedores, para nada les estimulaba  a intervenir e involucrarse en las funciones o problemas más propiamente comerciales. En el fondo lo que pensaban era que los vendedores de calle ganaban un buen dinero que en parte les correspondía a ellos, pues entre viaje y viaje de un comercial a una de sus zonas, eran ellos los que hablaban con los clientes, les solucionaban sus problemas e incluso a veces propiciaban ventas.
4. La dirección tenía la sensación cierta de que los altos ingresos en el departamento comercial no se correspondían con los avances necesarios en esa área. La masa salarial comercial era más o menos la misma pasara lo que pasara.
5. La comunicación dentro de la empresa era escasa, tensa e inoperante, pues, en las contadas ocasiones en que se que producía, más se utilizaba para recriminarse mutuamente que para aportar soluciones a los problemas ya fueran generales o departamentales.
6. Si escuchábamos unilateralmente a los distintos colectivos, la situación de la empresa era que los vendedores no vendían lo suficiente; que lo que vendían no siempre era lo que a la empresa le interesaba vender; que lo que vendían lo hacían con escasa rentabilidad; que en fábrica se fabricaba lento y mal, además de que se fabricaba lo que menos se vendía; que la logística era un desastre, con un servicio lento y poco eficaz; y que asimismo la administración cometía errores, además de perjudicar a las ventas con una política rígida en la determinación de los riesgos de cada cliente…
7. Afortunadamente este panorama no era fruto de un análisis objetivo, sino de la desorganización y falta de comunicación interna, así como de ciertas políticas equivocadas que provocaban ese ambiente de desconfianza en lo actual y de falta de fe en el futuro de la empresa.

SOLUCIONES PLANTEADAS Y SU APLICACIÓN:

Junto a nuestro diagnóstico presentamos una serie de medidas a implantar, que fueron discutidas y en lo fundamental aprobadas y que pudimos poner en marcha de la siguiente manera:

A)      Organizamos una serie de actividades formativas con todo el equipo comercial, tanto los vendedores como los administrativos comerciales, a los que cambiamos de nombre, pasando a llamarse, desde ese momento, comerciales de mesa.

B)      Los contenidos de estos cursos fueron por una parte habilidades propias de su función comercial, como Técnicas de venta y Negociación comercial.

Como objetivo específico pero presente en todo momento y en todos los cursos, transmitimos la idea de que el departamento comercial no puede ser una isla en el conjunto de la empresa, sino que forma parte de ella y debe relacionarse fluidamente con todos sus departamentos y colaborar, ya que de lo contrario su trabajo no sería todo lo completo que se espera que fuera. También se consiguió profundizar en la idea de que el departamento comercial es un equipo (y no sólo un grupo de vendedores) y que con los vendedores de mesa  ese equipo es la imagen de la empresa, su avanzadilla en el mercado y el organismo que puede dar a los clientes todos los servicios que éstos puedan necesitar: desde información sobre precios y productos, la oferta de los mismos y la relación con logística, con administración etc.

C)     Organizamos además una serie de sesiones cortas a las que asistieron todos los integrantes de los departamentos que tenían relación directa y frecuente con ventas, como administración, entregas, planificación de la producción, marketing etc., en las que el objetivo era hacerles ver que su función en la empresa y la forma en la que la llevaran a cabo influía ya fuera positiva  o negativamente, en el desarrollo comercial de la empresa, en las ventas y en los resultados. La idea era poner las bases ideológicas para que se pudiera organizar e institucionalizar una relación permanente y estable entre el departamento comercial y el resto de los departamentos.

D)     Paralelamente creamos organismos de relación y comunicación mediante los cuales y a base de reuniones también cortas pero periódicas y frecuentes se creó y consolidó una práctica de colaboración multidepartamental que en los meses siguientes iba a resultar muy eficaz.

E)      Una intervención de consultoría en el departamento comercial, consistente en la segmentación de todos los clientes tanto nacionales como de exportación, permitió aumentar la productividad de los vendedores ya que dicha segmentación se hizo con el objetivo de determinar la cantidad de recursos (visitas, tiempo de dedicación, promociones) que había que dedicar a cada cliente en función del segmento al que perteneciera, La segmentación se hizo no sólo teniendo en cuenta la facturación real de cada cliente, sino también su poder de compra, el margen que dicho cliente aportaba y también su solvencia y seriedad en el pago.

F)       Otro de los temas en los que trabajamos fue en hacer una descripción de todos los puestos de trabajo del departamento comercial, racionalizando dichas funciones y dimensionando adecuadamente la  estructura tanto de los puestos de vendedores de calle como de los de mesa.

G)    Uno de los temas que entrañaron más dificultades pero que a la postre resultó ser uno de los más eficaces, si no el que más, fue el cambio en el sistema remunerativo de todo el departamento comercial, tanto de los vendedores de calle como de los de mesa. Los vendedores de calle estaban hasta ese momento remunerados a base de un sueldo fijo y de unas comisiones sobre ventas. Sumados ambos ingredientes su percepción total era alta si la comparábamos con la generalidad del resto de los puestos de trabajo de la empresa, y también si la comparábamos con esa misma función en el resto de las empresas del sector. Los comerciales de mesa, a pesar de que hasta ese momento no eran considerados como vendedores, sino sólo como administrativos, tenían también una remuneración alta, algunos quizá por su antigüedad, otros por el dominio de varios idiomas, y los más seguramente por la situación de pleno empleo que en aquellos momentos había en la zona y que había provocado una inflación salarial importante en el sector.

La idea era convertir el fijo más comisiones que tenían los vendedores de calle y el fijo que se les pagaba a los comerciales de mesa en un sistema de remuneración eficaz que en ambos casos constara de un fijo más unas variables por el cumplimiento de objetivos previamente establecidos.

Entendíamos que debía haber una parte fija pues es la que dota de estabilidad al colaborador. Con esa parte fija el colaborador se siente parte de la empresa, vinculado a ella por algo más que vínculos meramente morales.

La parte variable, si los objetivos están bien puestos, bien explicados y reúnen otra serie de características, son los que hacen que el colaborador quiera hacer (porque le interesa hacerlo) todo aquello que hay que hacer para que se cumplan los objetivos empresariales.

Establecimos dicho sistema y lo vendimos individualmente a cada miembro del departamento comercial, en la mayoría de los casos con la firma de un documento por el que aceptaba el cambio, ya que dicho cambio era sustancial y no podía ser cambiado unilateralmente por la dirección de la empresa.

RESULTADO DE ÉXITO

Si el resultado de dicho cambio de sistema remunerativo, junto con el resto de las actuaciones llevadas a cabo, hubiera sido solamente una mejora  sustancial en la gestión, un avance notable en la comunicación entre los distintos departamentos, y una más eficiente labor comercial con un aumento de la productividad, no hubiéramos querido incorporar esta experiencia en este libro de Casos de éxito. Todo esto ocurrió como consecuencia de nuestra actuación, pero no fue lo único.

Lo que convierte a este caso en un caso de éxito es algo que no sucedió como efecto inmediato, aunque sí como consecuencia directa. Este éxito añadido en nuestro cliente se manifestó algunos meses después de acabada nuestra intervención, cuando llegó la crisis económica y la disminución de ventas obligó a la mayoría de empresas a despedir a muchas personas, ya fuera de modo individual o por medio de Expedientes de Regulación de Empleo.

También nuestro cliente (lo seguimos considerando cliente aunque en aquellos momentos el trabajo para el que habíamos sido contratados había concluido) empezó a sufrir las consecuencias de la crisis, y también él creyó llegado el momento de reestructurar su empresa adaptándola a la nueva situación.

Como todas las empresas empezó a analizar departamento por departamento cuáles y cuántos puestos de trabajo podría recortar. Lo que buscaba era reestructurar su empresa es decir “reducirla de tamaño tanto como lo necesitara por culpa de la nueva situación económica del país”

La palabra reestructuración de plantilla se ha convertido desgraciadamente en sinónimo de despidos, cuando lo que realmente en muchas ocasiones se necesitaba era una adaptación de la plantilla a las necesidades reales. Mejor aún, una adaptación de los costes salariales  a las posibilidades reales de la empresa, de modo que su supervivencia quedara garantizada.

Lo que nuestro cliente estaba necesitando no era necesariamente reducir plantilla, sino adaptar su coste salarial a la nueva situación, a su nuevo nivel de ingresos provocado por la crisis. Y lo que descubrió, cuando llegó el turno de analizar el departamento comercial es que el nuevo sistema retributivo implantado en él ya se estaba encargando de modo automático de llevar a cabo esa adaptación.

La parte fija, seguía ejerciendo su papel de dotar de una mínima estabilidad y sensación de pertenencia; y la parte variable seguía ejerciendo su papel de dirigir el trabajo de los comerciales hacia las acciones que más podían interesar a los directivos y a la empresa. Y ahora, porque hacía falta, esa misma parte variable regulaba que la cantidad de ingresos no excediera de lo que los menores ingresos provocados por las menores ventas, pudieran pagar.

Hemos visto durante este año empresas de todo tamaño y de varios sectores  en las que patronal y sindicatos han pactado una reducción de los ingresos salariales a cambio del compromiso por parte de la dirección de la empresa de no tocar la plantilla. Con ello se evitaron las cinco consecuencias negativas que tienen los despidos: el drama y el trauma de los despedidos, la alarma y el miedo social por una situación que parece descontrolada, el gasto enorme del Estado en prestaciones por desempleo, el cierre automático de empresas por no poder llevar a cabo los despidos que necesitarían, y la pérdida del talento por parte de la propia empresa.

Nuestro cliente, al menos en el departamento comercial ha logrado evitar esos problemas. No le ha hecho falta despedir a ninguno. Ojalá, nos decía estos días, hubiéramos llevado a cabo el mismo cambio retributivo en toda la empresa, y no sólo en el departamento comercial.

Nuestra propuesta de futuro no pasa por pactar (y mucho menos imponer) rebajas salariales, más bien al contrario. Se trata de garantizar altos ingresos salariales cuando todo funciona adecuadamente y de garantizar la viabilidad de las empresas en momentos de crisis como los actuales

Nuestra propuesta es que con un sistema remunerativo que además de la parte estable tenga una parte variable por cumplimiento de objetivos, obtenemos la enormemente motivadora herramienta de dirección que hemos acuñado con el nombre de remuneración variable y variadora y que a partir de ahora, reconociéndole su papel equilibrador entre ingresos y costes salariales, podríamos llamar remuneración variable, variadora y adaptadora.

Artículo

Planteamiento del desafío:

Nuestro cliente es un periódico diario de tirada supraregional, con presencia en tres comunidades autónomas, líder en dos provincias del arco mediterráneo peninsular y perteneciente a uno de los grandes grupos mediáticos españoles.
Además del periódico, cuenta con otros medios de comunicación: cadena de televisión, emisora de radio e Internet.
Para gestionar y comercializar los espacios publicitarios de los diferentes soportes nuestro cliente cuenta, desde hace aproximadamente 5 años, con una comercializadora, que es en donde debemos desarrollar nuestra intervención.
El principal punto fuerte de la comercializadora, su amplia y experimentada fuerza de ventas, se había convertido en su principal problema: red compuesta por más de cincuenta profesionales, la mayoría autónomos acostumbrados a trabajar sin dirección ni control, con ingresos económicos muy altos y no siempre proporcionados al esfuerzo y a la productividad.

Por otra parte, nos encontrábamos en un momento donde en el sector se estaban insinuando cambios importantes. El soporte Internet se iba perfilando como alternativa a medio plazo a los medios escritos y el grupo mediático de cabecera así como la gerencia de los medios regionales quieren apostar decididamente por él.
Nuestro cliente contacta con nosotros para que les propongamos e implantemos las medidas necesarias para corregir los problemas descritos y encauzar a la empresa en esta nueva etapa que se le presenta.
Nuestro planteamiento de trabajo es hacer un diagnóstico de la situación actual y a partir de él elaborar un catálogo con las propuestas de actuación pertinentes. Para ello llevamos a cabo en torno a sesenta entrevistas individuales, con la alta dirección, todos los mandos medios y con todos los vendedores.

Retos estratégicos a los que se enfrentaba nuestro cliente:
Durante el diagnóstico, detectamos varias zonas problemáticas donde debíamos actuar, afectando todas ellas a la labor comercial y por lo tanto a la consecución de los objetivos de la empresa.
A continuación exponemos las conclusiones del diagnóstico y los retos estratégicos a los que nos enfrentábamos tanto la empresa cliente como Navarro Consultores:

1. Área Organizativa:
a. No había un organigrama adaptado a las necesidades del momento.
b. La red de ventas no tenía una cadena de mando clara. No existían jefes comerciales como tales para coordinar y dirigir a los agentes. Éstos, se sentían “abandonados” a su suerte, lo que por una parte era motivo de queja aunque por otra era aprovechado para tener tal grado de libertad de acción que el conjunto de la red comercial era un grupo de personas pero no un equipo de trabajo.
c. Responsabilidad por parte de los Agentes Comerciales del buen fin de las operaciones comerciales, lo que provocaba un sentimiento de poca pertenencia a la empresa y por lo tanto de inseguridad, desmotivación y poca implicación por la misma.

2. Área de Recursos Humanos:
a. Existía un mal ambiente laboral, principalmente entre los propios agentes comerciales. Al no tener dividido su trabajo por zonas geográficas, se veían entre ellos como competidores.
b. La comunicación que existía era deficiente: entre Dirección y agentes (en ambos sentidos), entre los propios agentes, y por último, entre las distintas áreas de la empresa.
c. Como consecuencia de lo anterior, los Agentes no estaban identificados con el proyecto, miraban para ellos mismos, no había compromiso con la empresa.

3. Área Comercial:
a. La gestión de los cobros e impagados no se realizaba de forma óptima, era lenta e ineficaz.
b. La información que la empresa tenía sobre el mercado era incompleta, ya que los comerciales se sentían propietarios de “sus” clientes y ocultaban aquélla.
c. Formación –técnica y comercial- deficiente sobre todo en lo referente a los nuevos soportes (Internet, radio y televisión).
d. No existía coordinación dentro del área. Los agentes se planificaban sus visitas como a ellos les convenía, dando lugar en ocasiones a que dos agentes de la empresa visitaran al mismo cliente con intención de captarle ofreciéndole el mismo producto, o bien un soporte publicitario distinto, (provocando confusión en el cliente)
e. Además este problema se veía acrecentado por el hecho de que no existían zonas bien delimitadas por lo que los agentes tenían un ámbito de actuación ilimitado y daba lugar muchas veces a “choques” con otros agentes.
f. La política de retribución no se adaptaba a las necesidades de la comercializadora. La empresa pagaba a sus agentes comerciales una comisión sobre la venta, sea cual fuere el soporte: prensa, radio, televisión o Internet. La empresa, con este tipo de retribución perdía por completo el poder sobre su propia red de ventas. Los Agentes no vendían los productos que la empresa necesitaba que se vendieran, porque para ellos les era más rentable, en tiempo y en comisión, vender espacios publicitarios en prensa que en cualquier otro medio, pues el esfuerzo para vender este medio es menor (la prensa es un soporte conocido por todos y sin embargo Internet es algo novedoso).
g. Existían clientes que eran gestionados directamente por la empresa. Esta situación aumentaba la sensación de competencia entre la empresa y el agente. El cliente que era gestionado por la empresa no producía comisión para ningún agente comercial.

Solución planteada por Navarro Consultores:
Éste era el punto inicial en el que se encontraba la empresa y por lo tanto el punto de partida de Navarro Consultores: ¿Cómo podemos organizar el Departamento Comercial? ¿Cómo podemos hacer que se impliquen todos más? ¿Cómo lograr que sea un equipo que luche por los objetivos de la empresa? ¿Cómo hacer que respeten y defiendan la política comercial que marque la Dirección?
Las medidas que a continuación se van a exponer y que efectivamente implantamos suponían un cambio radical respecto a la situación anteriormente descrita y muchas de ellas eran difíciles de implantar pues podían parecer como exclusivamente dirigidas a recortar los derechos adquiridos de los agente, reducir sus ingresos, “quitarles clientes” etc. por lo que Navarro Consultores y la comercializadora decidieron realizar dicha transición de forma paulatina, sin precipitaciones y con total transparencia, sin engañar a nadie en ningún momento. Se respetaron todos los puestos de trabajo, pero se cambió la organización; no se pretendió reducir los ingresos de los vendedores, pero se cambió la forma de conseguirlos; los agentes siguieron siendo mayoritariamente autónomos pero pasaron a ser coordinados por jefes comerciales etc. Las medidas fueron las siguientes:

1. Crear un nuevo organigrama adaptado a lo que la empresa necesita.
Se han creado nuevas figuras dentro del organigrama, destacando la “remodelación” que se ha hecho con la figura de los Jefes Comerciales que han pasado a ser responsables de equipos de vendedores organizados por zonas geográficas y por producto (prensa y audiovisuales: Internet, televisión y radio).

2. Convertir a toda la red de ventas en un equipo integrado.
Se les explicó lo que pretendíamos con este nuevo proyecto, los cambios que ello supondría, el papel que ellos jugarían,…Para ello nuestra prioridad era mantener informados a los agentes y disminuir al máximo la incertidumbre y el nerviosismo que el cambio estaba suponiendo. Mantuvimos reuniones individuales con cada comercial, llevamos a cabo actividades out-door para hacerles ver las ventajas que suponía el nuevo proyecto que se les estaba proponiendo, también se realizaron varias macro reuniones con todos los agentes reunidos para explicarles los avances y los conceptos que poco a poco se iban a ir tratando, se desarrolló un Plan de formación que incluyó varios cursos sobre diferentes temas,… en definitiva, el planteamiento que tuvimos con los agentes fue venderles el nuevo proyecto y no tanto imponérselo, pues si lo hacíamos de esa manera correríamos el riesgo de que se negaran y se fueran llevándose su cartera de clientes a la competencia.

3. Implantar una Dirección Participativa Por Objetivos (DPPO).
El objetivo de implantar una DPPO es conseguir que los comerciales quieran vender lo que a la empresa le interesa que se venda, en este caso, los soportes de audiovisuales (Internet, Radio y Televisión). Dirigir por objetivos no es sólo poner objetivos a cada agente, es una metodología de trabajo donde el Jefe Comercial le comunica y le hace participe de los objetivos que la empresa se propone conseguir. Esto ayuda a los agentes a sentirse participes de la empresa y saber lo que se espera de ellos. Luego son ellos quienes deciden qué hacer para alcanzarlos, cómo y cuándo. Por otra parte, esta filosofía de trabajo permite a los mandos tener el poder sobre su grupo (dirigir y supervisar) y ayudarles (mediante reportes, reuniones. El Jefe Comercial sabe de primera mano lo que pasa en el mercado, y puede tomar decisiones mucho más adaptadas, eficaces y útiles para su equipo).

4. Se implanta un Sistema de Retribución Variable (SRV).
Hasta ese momento la remuneración no era una herramienta de dirección, era sólo un coste más en que la empresa incurría y para colmo por vender el producto que a la empresa no le interesaba. La remuneración no hacia cambiar la actitud del comercial hacia los intereses de la empresa. Esto teníamos que cambiarlo. En la actualidad, la remuneración está compuesta por una parte fija y una variable que dependerá del cumplimiento de varios objetivos ponderados y remunerados de distinta forma, consiguiendo cambiar la actitud del colaborador, su cantidad de trabajo, la dirección del mismo y su sentido del compromiso y de la implicación.

5. Creación de zonas comerciales.
Cuando existen zonas comerciales delimitadas cada vendedor sabe cuál es su campo de trabajo, todos los clientes pertenecen a su cartera y están bajo su responsabilidad y a ellos debe vender todos los productos del catálogo. En el área metropolitana de la capital, donde el número de clientes activos y potenciales lo justifica hemos creado un equipo por cada producto: Prensa, Audiovisuales (radio y televisión) e Internet,. Esta situación aporta tres beneficios: evitamos los conflictos entre los agentes, no confundimos a los clientes y aumentamos nuestra eficacia y productividad..

6. Creación de la figura de varios jefes de producto.
La dificultad de vender nuevos productos como la publicidad en Internet; y de profundizar en la de otros medios como la radio y la televisión regionales nos ha hecho crear la figura de jefes de producto. Su función es desarrollar políticas comerciales de promoción y venta de estos productos y de formación para los agentes.

7. Se elimina la existencia de “clientes directos” gestionados por la propia comercializadora.
Se ceden los clientes a los agentes que por la zona comercial que tienen asignada les corresponde gestionar. Si bien es cierto, que no se han cedido todos los “clientes directos”, existen dos excepciones que fueron explicadas y argumentadas:

• No se cede los clientes que, al cabo del año, facturan grandes cifras en espacios publicitarios.
• Tampoco se cede la gestión con organismos públicos.

La explicación de las anteriores excepciones es que el trato con estos clientes se requiere medidas y decisiones muchas veces algo especiales que sólo Dirección tiene la potestad de concederlas.

8. Creación de una política de gestión de cobros e impagos.
Eliminamos la responsabilidad por el buen fin de las operaciones que recaía sobre los agentes, aumentando el sentimiento de pertenencia a la empresa. Se ha creado “desde 0” todo un protocolo de actuaciones que la empresa debe cumplir para asegurar el cobro de las operaciones y reducir al máximo los impagos de los clientes.

9. Creación de un protocolo de procedimientos administrativos comerciales.
Se ha introducido un sistema CRM con el objetivo de obtener la mayor información posible del mercado, almacenarla y ponerla a disposición de todo aquel que la necesite. La empresa necesitaba información útil para detectar las necesidades actuales del mercado.
Se elimina la “anarquía” que existía donde cada uno se elaboraba y conseguía su propia información y se la guardaba para sí mismo. La información obtenida por todos, ya está a disposición de todos.

La implantación de todas estas medidas está permitiendo a nuestra empresa cliente afrontar la actual situación de crisis con una estructura y organización más acorde; por zonas y mercados; con vendedores más preparados, formados y motivados; estando dirigidos por unos jefes comerciales que les organizan y les orientan en su trabajo; e imperando entre ellos un clima laboral mucho más sano y de colaboración.
También ha mejorado la concesión de riesgos y la gestión de los cobros; ha desaparecido la sensación de propiedad de los vendedores sobre los clientes; y sobre todo la Dirección por objetivos y un sistema de retribución variable en función del cumplimiento de aquéllos y no a base de comisiones sobre ventas hace que la dirección consiga que los colaboradores hagan fundamentalmente lo que la empresa necesita en cada momento.
En definitiva hoy se acomete el futuro con muchas mejores perspectivas.

En la siguiente página encontraréis distintos modelos de curriculum que se adaptan a los distintos estilos de perfiles de las personas que los han realizado. Inspírate en alguno de ellos, adáptalos a tus necesidades y haz que tu cv transmita desde el primer momento que eres un candidat@ que vale la pena entrevistar.

http://cvparade.com/archive

Para visualizar artículos completos, haga click en las siguientes imágenes.

Presentación de la tercera edición del libro “Casos de Éxito” editado y publicado por AECTA.

Ejemplo de la firma Navarro Consultores, con su caso de éxito de reorganización de la red de ventas en la PYME valenciana Imprenta Romeu.

De hecho, no hace mucho, se nos recomendó desde Europa que debíamos de trabajar más para aumentar la productividad del país. Esto, desde luego es una opción, pero no siempre haciendo más se obtienen mejores resultados; Muchas veces se trata de focalizar los esfuerzos para poder ser más productivos.

Mejorar nuestra productividad no es más que convertirnos en más eficientes. La productividad es el resultado del cociente entre los recursos obtenidos y los resultados invertidos. Por lo que podemos aumentar la productividad de la empresa de varias maneras:

• Aumentando los resultados y manteniendo la inversión en recursos.
• Manteniendo los resultados y disminuyendo los recursos invertidos.
• Aumentando los resultados y disminuyendo los recursos invertidos.
• Aumentando los recursos, siempre que se produzca un aumento en mayor proporción de los resultados.
• Disminuyendo los recursos y que la disminución de los resultados sea en una menor proporción.

Las empresas, para poder alcanzar este aumento de productividad, pueden hacerlo trabajando sobre el modelo de gestión implantado o bien mejorando la organización de la empresa o la de algún departamento en concreto.

A continuación enumeraremos una serie de herramientas que ayudarán a las empresas a mejorar su productividad, aunque es necesario decir, que es imprescindible realizar un diagnóstico previo de la misma para determinar en que áreas de la empresa se debe actuar para conseguirlo.

Las herramientas de gestión con las que podríamos actuar son:

1. Mejorar la dirección de las reuniones: Habitualmente en las empresas o no nos reunimos o lo hacemos en exceso y cuando lo hacemos, no tenemos los objetivos claros. Siendo el resultado más repetido la pérdida de tiempo (recursos) para el resultado obtenido.
2. Mejorar la organización del trabajo del comercial: Teniendo en cuenta el coste que tiene para la empresa una visita a un cliente y lo difícil que se ha vuelto “traer a casa un pedido”, se vuelve crítico focalizar los esfuerzos en aquellos clientes que consideramos que valen la pena (compran cantidades importantes o pueden llegar a hacerlo, no son problemáticos, pagan bien, etc.). Para ello es necesario segmentar la clientela y adecuar los esfuerzos a cada uno de esos segmentos.
3. Implantar sistemas de dirección adecuados: No es lo mismo dirigir por objetivos que dirigir por tareas (se ha de estar constantemente encima del colaborador diciéndole que ha de hacer). Por lo que los recursos empleados por parte del equipo de dirección no serán los mismos. Entonces, para mejorar la productividad de la empresa implantar un sistema de Dirección Participativa Por Objetivos (DPPO) puede ser una solución.
4. Implantar un sistema de remuneración eficaz: Consiste en hacer que la remuneración, en lugar de una consecuencia, sea la causa que haga que los colaboradores hagan lo que a la dirección le interesa. Es decir, nos permite focalizar los esfuerzos (recursos) en aquello que la empresa entiende es mejor en cada momento.

Como hemos mencionado, también podemos mejorar la productividad actuando sobre la propia organización, para ello:

• Redimensionar la empresa: La bajada de ventas y por lo tanto la disminución de trabajo, puede que haya provocado un sobredimensionamiento de la misma. Es necesario reorganizar responsabilidades de los colaboradores (es decir, reasignar las tareas y las funciones de los mismos). Un aspecto crítico que no podemos pasar por alto, es evitar solapamientos en las funciones de los colaboradores (que varias personas hagan lo mismo) y al mismo tiempo evitar la aparición de zonas grises (tareas o responsabilidades que no se hacen).
• Definir claramente las responsabilidades de cada puesto de trabajo: Hacer las Descripciones de los Puestos de Trabajo (DPT). Será mucho más fácil pedirle resultados a los colaboradores si tenemos bien definidas las funciones y tareas de cada puesto. No sólo para los colaboradores que tenemos en la organización, sino también para nuevas incorporaciones.

La empresa, en la medida que pueda, debería actuar sobre estas dos grandes líneas (gestión y organización) para intentar mejorar la productividad de sus empleados y por lo tanto la suya propia.

Xavier Navarro xnavarro@navarroconsultores.com

Las empresas acaban cerrando porque no tienen tesorería para afrontar sus pagos.
Gestionar adecuadamente la tesorería implica, entre otras cosas, tener un buen procedimiento gestión del riesgo, cobro y recobro que nos permita disponer de los ingresos derivados de nuestra actividad económica lo antes posible.
En el entramado empresarial que tenemos en la Comunidad Valencia, Pymes y Mircropymes en su gran mayoría, la gestión del cobro y el recobro se ha vuelto crítico.
Según comentaba no hace mucho un alto directivo de una empresa de crédito, la Comunidad Valenciana es la región de España con más empresas con un alto riesgo de impagar. De hecho, según un informe publicado de riesgos de los pagos, el 20% de las empresas que operan en la Comunitat están al borde de convertirse en morosos por no poder cumplir con los pagos a sus proveedores.

Este informe también revela que podría llegar a producirse un efecto bola de nieve en el que ese 20% puede arrastrar  hasta un 48% de las mercantiles a verse obligados a impagar.
Esto es un dato a tener en cuenta viendo el contexto en el que se mueven todas las empresas: desde hace tiempo tienen el crédito cerrado.
Por ello, como mecanismo de defensa para poder evitar esta desagradable situación, las empresas (ahora más que nunca) deben centrarse en este pilar fundamental que es la gestión del riesgo, cobro y recobro.
En este momento, aparecen varias preguntas que deben contestarse: ¿Qué es un procedimiento de riesgo, cobro y recobro? ¿Quién debe encargarse del mismo? ¿Cuál es la mejor manera de actuar?
Llamamos procedimiento de riesgo, cobro y recobro al documento escrito que recoge el conjunto de actuaciones que realiza una empresa desde que se decide formalizar un pedido a un cliente (gestión del riesgo) hasta conseguir el cobro de la factura emitida por dicho pedido en el tiempo y la forma acordados.

Este documento recoge también la manera de actuar de la empresa si se produce algún vencido (no se ha pagado la factura una vez llega su vencimiento), la manera de actuar cuando el cliente se convierte en “de dudoso cobro” (ha pasado un tiempo prudencial desde que la factura ha vencido, se está actuando sobre el cobro y no se ven perspectivas de que fructifique) y por último los pasos a seguir cuando éste se convierte en un incobrable o fallido (se tiene certeza que no se va a recuperar el importe de la factura, a pesar que ya se han empleado acciones con este fin).
Ante esta segunda pregunta, la de quién debe encargarse del riesgo, cobro y recobro, la respuesta es bien sencilla: TODA la empresa.
Todos los departamentos de la empresa han de ser responsables en la gestión del cobro, cada uno implicado hasta donde se determine (dentro del propio procedimiento) que le compete.
Referente a cuál es la mejor forma de actuar, no existe una fórmula matemática que nos resuelva esta incógnita. Sólo podemos decir que la mejor forma de actuar es seguir el procedimiento de actuación que cada empresa entienda que más le conviene, el cuál debe describir PASO A PASO la manera de actuar. Es decir, desde que se tiene el primer contacto con el cliente hasta que, de alguna manera, se cobra la factura, contemplando TODAS y cada una de las posibles casuísticas que se pueden darse en el proceso.
Nuestro objetivo fundamental es convertir a la empresa en una maquinaria perfectamente engrasada para gestionar los cobros. No nos podemos permitir ni la más mínima fisura en este aspecto, puesto que las consecuencias pueden llegar a ser desastrosas.

Para poder desarrollar un buen procedimiento riesgos y de gestión de cobros y recobros, debemos contemplar todos los flujos que se producen desde el contacto con el cliente o posible cliente hasta que se ingrese el importe de la factura.
Cabría destacar la necesidad de distinguir entre un posible cliente y un cliente de “toda la vida”. Sabemos (o mejor dicho creemos que sabemos) que un cliente “de toda la vida”, al cuál conocemos de muchos años de relaciones comerciales, no nos va a fallar. Mientras que al tener desconocimiento del posible cliente, tenemos esa incertidumbre lógica sobre qué va a pasar.
Este seguramente sea uno de los primeros errores que se puedan cometer: Clasificar a los clientes como “de toda la vida” o posibles clientes (en cuanto a gestión del riesgo se refiere). Desde Navarro Consultores, pensamos que el pagar o no pagar a un proveedor no depende muchas veces de la mala fe del cliente, sino de las circunstancias en las que se ve envuelto.
Por ello, tanto el cliente de toda la vida como el posible cliente pueden verse en situaciones que no faciliten el pago. También es cierto, y eso también debe tenerse en cuenta que existe un histórico en el cliente que conocemos y eso ha de tenerse en cuenta. Ha de tenerse en cuenta, desde luego, pero esto no nos libera del riesgo del impago. Existe una máxima que es: Todos los clientes pagan hasta que dejan de hacerlo.
Por ello, defendemos que existe un tratamiento previo que sí debe diferenciarse de un cliente actual o de un posible cliente. Pero no por ello, debemos dejar de gestionar el riesgo de ambos.
Hoy en día, dada la incertidumbre que existe, la empresa no debería tomar decisiones de a quién vender sin tener un mínimo de información de la empresa: Si ha presentado cuentas, si ha tenido beneficios o no, número de trabajadores, fecha de constitución de la misma, etc.
Son unos mínimos que nos pueden ayudar a “valorar” la solvencia del cliente.
Tenemos que pensar que un procedimiento de gestión del riesgo, del cobro y el recobro persigue dos objetivos fundamentales: Un primer objetivo preventivo (intentar minimizar las posibles insolvencias) y un segundo objetivo correctivo (intentar maximizar el cobro de esas insolvencias que se han producido, para minimizar el número de fallidos).
Anteriormente comentábamos que esto era responsabilidad de toda la empresa. Efectivamente lo es, puesto que el departamento comercial no podrá vender a ningún cliente que el departamento de administración no autorice y el departamento de administración no podrá autorizar la venta a ningún cliente si el departamento comercial no aporta la información necesaria para que puedan tomar decisiones. Esto en cuanto a la parte preventiva, es decir: Gestionar el riesgo.
Referente a la parte correctiva, sucede exactamente lo mismo. Será el departamento de administración que haga un primer seguimiento de la situación de todas y cada una de las facturas y siendo el departamento comercial el que, al ser el que hace de interlocutor con el del cliente, mantenga los contactos con el mismo para poder llevar a buen término el cobro de cada una de ellas.
En este aspecto, sobre quién debe interlocutar con el cliente, existen dos opiniones:

1. Ha de ser el departamento de administración quién hable con el cliente y haga cierta “presión” sobre el mismo. Con el objetivo de no tensar la relación del comercial con el cliente.
2. Ha de ser el propio comercial quién haga esa presión sobre el cliente, puesto que él es el que ha llegado acuerdos con el mismo. El objetivo es evitar el posible “toreo” al que puede someter el cliente al departamento de administración con la cantinela de “hablé con el comercial y me dijo que…”.

Como hemos visto, ambas vertientes tienen sus ventajas y sus inconvenientes por lo que en la elaboración del procedimiento debería intentar buscarse la mejor opción, que dependiendo de la realidad de la empresa podría ser la primera, la segunda o una combinación de ambas.
Es importante remarcar, que no existe un procedimiento de cobro estándar, sino que cada empresa deberá adecuar el suyo a su realidad y a la de su sector.

¿Qué cosas deberíamos tener en cuenta para elaborar un procedimiento de Gestión de riesgos, cobros y recobros?

• Datos necesarios del cliente para poder valorar el riesgo del mismo.
• Determinar la información requerida por el departamento de administración para poder validar la operación.
• Determinar los criterios que permitirán al departamento poder validar la operación.
• Elaborar un diagrama con los flujos de los procesos (desde que se cursa el pedido hasta que se ingresa el importe) teniendo en cuenta toda la posible casuística que se pueda llegar a dar.
• Determinar los responsables en cada uno de esos procesos, teniendo en cuenta la información que se necesita y quién ha de aportarla.
• Implicar a toda la empresa en esta responsabilidad.

Debemos tener en cuenta que un procedimiento de riesgos, cobros y recobros ha de ser un documento vivo, esto quiere decir que conforme se detecte cualquier aspecto que nos permita mejorar el mismo, se debería incluir sin la mayor dilación.
Recordemos: Esta es una herramienta que nos va a ayudar a “seguir estando”.
Una de las claves del éxito de esta herramienta, es que si la diseñamos correctamente, es decir, que si perseguimos el cobro desde un principio, vamos a mejorar nuestro plazo medio de cobro real (que por desgracia no suele coincidir con el que la empresa quiere) y por lo tanto, podremos disminuir la cuantía de clientes de dudoso cobro.
Al disminuir sobre los de dudoso cobro, estamos actuando sobre los incobrables o fallidos y por lo tanto estamos mejorando aquello que hemos dicho al principio que es fundamental para poder permanecer cuando todo esto acabe: La Tesorería.

Al igual que anteriormente decíamos que no pensamos por principio en la mala fe de los clientes que llegan a impagar, sino que son las circunstancias las que en general hacen que cometan impagos, es necesario decir también que el cliente cuando puede pagar, suele hacerlo.
Por ello: Cobrará antes el que más insista y el que lo haga de una manera más profesional.

Como ejemplo claro de que esto es posible, funciona y que aporta valor a la empresa, comentaré que un cliente nuestro, desde que está trabajando de manera organizada esta área (ha elaborado un procedimiento de riesgos, cobro y recobro) sus cifras de incobrables han disminuido de una 8% a un 2%.
Las claves de la empresa han sido: Gestionar el riesgo con los clientes (seleccionar adecuadamente cada uno de ellos), implicación de la empresa en el seguimiento de los cobros, organización, constancia, anticipándose a los vencidos, evitando los clientes de dudoso cobro y por lo tanto reduciendo el número de incobrables.
Es decir, tener en cuenta tanto acciones preventivas como correctivas en el procedimiento de riesgos, cobro y recobro.
Extrapolando los números de nuestro cliente a nuestra realidad, pensemos todo lo que se podría hacer con esa tesorería.

En cualquier caso, y sea cual sea la respuesta, parece claro que en España el nivel de productividad debe mejorar sensiblemente, si queremos estar en sintonía con los parámetros de desarrollo de los países de nuestro entorno. Un dato: La jornada anual promedio española es de 1775 horas, frente a las poco más de 1400 de Alemania u Holanda. Más trabajadores que nadie, sin duda, pero menos productivos: sólo completamos el 59% de las tareas previstas diariamente. Para mejorar esta nefasta gestión del tiempo podemos adoptar medidas concretas:

1-     Separar lo personal y lo laboral.

2-     Priorizar tareas.

3-     Aprender a decir “no”.

4-     Planificar.

5-     Respetar el tiempo, propio y ajeno.

6-     Puntualidad.

7-     Evitar el “presentismo”.

8-     Sustituir comidas de trabajo por desayunos.

9-     Convocar reuniones sólo si no hay otra forma de comunicarse.

10-  Organizarlas bien.

11-  Teletrabajar.

Pero quizá lo que más nos ayude a ser más productivos sea implantar un sistema de Dirección Participativa Por Objetivos, de forma que nos centremos en las actividades de más valor, Los directivos deben valorar y estimular a sus colaboradores por los resultados, y no por el tiempo que pasan en la empresa.

Federico Segarra fsegarra@navarroconsultores.com

Ya no existe el marketing online y el offline, tan solo el MARKETING que cuenta con múltiples herramientas y canales que el directivo deberá conocer para poder decidir cuáles son los más adecuados para su estrategia y objetivos de empresa.

El Plan Comercial y de Marketing Integral, se irá concretando en distintas acciones, entre las que encontraremos nuevos planes como el Social Media Plan (Plan Estratégico para gestionar las Redes Sociales y tecnología Web 2.0). A este Social Media Plan se le debe la misma atención que el director de marketing y ventas presta a decidir el canal de distribución (distribución propia, mayoristas, retailers, shop-on-line, etc.) o al tamaño de su red de agentes comerciales y el tipo de relación (vendedores en plantilla, agentes autónomos, delegados territoriales, Product area managers, etc.)

¿Cómo gestionar la creación de un Social Media Plan? Hay que exportar las bases que han dado buenos frutos en la creación del plan de Marketing. La planificación es clave también en el entorno digital para poder gestionar los recursos y conseguir los objetivos establecidos.

- Grandes líneas estratégicas: sirven para marcar un norte hacia donde dirigirnos siempre que tengamos una duda.

• ¿qué dirección se ha de tomar para lograr los grandes objetivos de la empresa?
• ¿Cuál es el público objetivo? ¿Dónde se encuentra en Internet? ¿Qué aplicaciones suele utilizar? ¿Qué hábitos suele tener navegando?

-Análisis Inicial de aspectos internos y externos del ámbito digital. Describir los recursos de la empresa en este ámbito, la experiencia, las problemáticas, etc. En el caso externo, describir las tecnologías que afecten a tu sector, el tipo de uso que el público objetivo da a las nuevas tecnologías, describir la actividad de la competencia respecto a las redes sociales, etc.

- Diagnóstico de la situación a nivel de Social Media (Debilidades, Amenazas, Fortalezas, Oportunidades DAFO) Tras haber realizado el análisis y toma de datos, hay que clasificar esa información en los 4 niveles, de esa forma se sabrá a qué enfrentarse, y dar prioridad a los temas.

- Marcar Objetivos medibles y cuantificables. Dependiendo de la naturaleza de la empresa, los objetivos pueden ser distintos:

• Notoriedad y reconocimiento de marca corporativa
• Generar tráfico hacia la web corporativa (se pueden obtener beneficios a través de la publicidad, conocen a la empresa, a los productos, aumenta el ranking de la web, mejor posicionamiento en buscadores, etc.) Mayor presencia en la web (SEO y SEM)
• Objetivo de ventas on-line: cifra de ventas, porcentaje de conversiones (visitantes – compradores), etc.
• Incrementar el nivel de interacción de los usuarios (que soliciten presupuestos, que contacten con la empresa, que opinen, etc.)
• Posicionar a nuestra empresa como referentes en nuestro sector a través de la generación de contenido (sobre todo a través de Blog)
• Lanzar nuevos productos, realizar test, preguntar opiniones. Dar más visibilidad a las campañas de promoción (los costes suelen ser más reducidos en el mundo virtual).
• Acceder a nuevos clientes, crear nuevos contactos (a través de registros, suscripciones, newsletters, etc.) Esta base de datos será valiosa si se trabaja con ella a través del Data Mining.
• Mejorar el servicio de atención al cliente, gracias a la inmediatez de los canales de comunicación (chats, redes sociales, foros, etc.) Si se ofrece un buen servicio, se fomentará la fidelización de los clientes.
• Mejorar la reputación de la empresa y desarrollarla.

- Elegir los canales, aplicaciones y tecnologías más adecuadas.

• Por ejemplo, si la audiencia-público objetivo está en la franja de edad de 16-24 años, se podrá elegir la Red Social Tuenti (http://www.tuenti.com/) para obtener contactos y realizar publicidad. Pero si el público objetivo son las madres de personas de 16-24 años, se podrá también dirigir a esta red, ya que en este caso los jóvenes funcionarían como prescriptores.
• Utiliza la información en cascada: las diferentes modalidades de redes sociales pueden ir ampliando la información según las necesidades del usuario. Por ejemplo: Twitter es indicado para lanzar información sintética, para captar la atención. Facebook amplía esa información con más datos, ambas redes sociales “apuntan” hacia la web corporativa o hacia distintas landing pages. El Blog tratará temas en profundidad, el usuario se dirigirá aquí cuando requiera mayor información. Páginas como Youtube o Flickr aportarán información complementaria (vídeos y fotos) que también podrán dirigir o apuntar hacia la web corporativa. http://www.pizcos.net/2010/09/como-usar-las-redes-sociales-infografia.html

- Establecer pautas e indicios para medir resultados (ROI) El objetivo de las empresas es obtener beneficios, y cuando se realizan acciones en Internet, también deben de monitorizarse los resultados. Habrá objetivos finalistas, los que aportarán beneficio directo a la empresa, como por ejemplo la cifra de ventas en la tienda on-line; y habrá objetivos instrumentales, que aportarán resultados de una forma menos directa, como por ejemplo la actividad SEO permitirá tener buenos resultados a partir de unos meses. Las herramientas de analítica web están al alcance de todas las empresas, pero es necesario adquirir el hábito y obligación de estudiar los parámetros y sacar conclusiones a partir de ellos.

- Seguimiento: importante Escuchar y Hablar (Figura del Community Manager) El mejor de los planes, no tendría éxito sin un adecuado seguimiento. La web 2.0 se basa en la interacción, es decir, en escuchar y hablar. Se necesita actividad en las diferentes tecnologías, ya no es suficiente con “pagar a alguien” para que haga una web-catálogo y tenerla allí por los siglos de los siglos. La figura del Community Manager se vuelve imprescindible. Un profesional con sensibilidad por las nuevas tecnologías, con conocimientos de marketing y del entorno 2.0 y RRSS. Además debe de tener un alto nivel de conocimientos del sector en el que opera la empresa, así que es aconsejable que esta figura forme parte de la plantilla. Este nuevo canal que se abre, tiene una gran fuerza, que gestionada de forma adecuada puede multiplicar el radio de acción de la actividad de la empresa; sin embargo, gestionar los comentarios, la imagen de marca, la reputación, solucionar incidencias…se vuelve vital, ya que con la misma fuerza este canal puede convertirse en un torrente de críticas y malas opiniones.

El Social Media Plan no sólo afecta de una forma directa al área de ventas y de marketing. Todos los departamentos de la empresa se pueden ver beneficiados de utilizar estas nuevas aplicaciones y canales de comunicación. Como se ve en el gráfico:

• El “Senior level” ese grupo de profesionales experimentados se pueden convertir en líderes de opinión utilizando su know-how en beneficio de la imagen de la empresa y su reputación a través de blogs o creando tendencias con Twitter.
• El Dpto. de RR.PP. conocerá el estado de la reputación de la empresa, las opiniones de los clientes, podrá monitorizar rumores y aportar información allá donde se necesite.
• El Dpto. de RR.HH. tendrá una base de datos interactiva donde acudir para reclutar a profesionales cualificados, en redes como LinkedIn o Xing.
• Etc.

Se están afianzando nuevos canales para hacer negocios, para cerrar ventas y para contactar con nuevos clientes. Las PYMES deben de realizar la transición hacia un marketing integrado (off y on line) lo antes posible. Es aconsejable que los directivos tomen contacto con estas nuevas posibilidades, es responsabilidad suya el gestionar la estrategia de la empresa. No quiere decir que se conviertan en community managers expertos en nuevas tecnologías, pero sí es necesaria una actualización para poder gestionar las empresas de una forma productiva y competitiva.

Ana Camacho acamacho@navarroconsultores.com

Sin dejar de destacar algunas de las ponencias que allí tuvieron lugar (en concreto las de CONSUM y AIR NOSTRUM), el mensaje más relevante que destacó entre todos y con el que no hubo ni la más mínima señal de desacuerdo entre los ponentes, fue la necesidad imperante que tienen las empresas españolas de aumentar sus ratios de productividad como una medida más que nos ayudaría a salir de la actual situación. Y para ello no se dudó en “señalar” al absentismo laboral que sufren las empresas como principal causante de la baja productividad española en comparación con nuestros vecinos europeos.

Reflexionando un poco más sobre este tema, por sí el absentismo laboral NO es la causa que origina dichos niveles bajos de productividad, sino la consecuencia de algunos hechos o causas que SÍ dan pie a ello. Una de las causas que influye en mayor medida es el estilo de dirección que se ejerce sobre el personal.

La solución no reside en “atacar” al absentismo laboral implantando medidas que miran exclusivamente a ello (control exhaustivo de asistencia, análisis de si las bajas laborales son por motivos justificados o no, crear o introducir cambios en las normas/reglas de entrada y salida de la empresa, etc.) sino más bien se debería implantar aquéllas que miran más por el estilo de dirección que emplean los directivos de la empresa o personal con gente a cargo.

Está probado que un colaborador es mucho más proactivo a hacer cosas cuando se le comunica el objetivo/meta a alcanzar y se le da “libertad” para que, de la forma que él considere oportuna, intente alcanzarlo por sí solo, que si el directivo está continuamente detrás de él diciéndole paso a paso lo que tiene que hacer.

Del mismo modo, también está comprobado como la carga de trabajo que el colaborador está dispuesto a asumir será mucho mayor cuando la faena se la gestiona él mismo (por supuesto cumpliendo con unos requisitos pre-establecidos) que cuando lo hace el directivo.

Además, una revisión exhaustiva y meticulosa por parte del directivo no garantiza mejores resultados para la empresa, lo que sí garantiza es desgaste y desmotivación por parte de los colaboradores. En otras palabras, “dirigiendo” (realmente no es dirigir) de esta forma sólo conseguimos que los colaboradores se sientan “esclavos” de su directivo, y éste “esclavizado/encadenado” a sus colaboradores (pues sin él, el departamento no es capaz de hacer nada).

En definitiva, podemos decir que a las personas (o a la mayoría de ellos) les gusta que se le dé cierto margen de maniobra y de libertad en lo que al desempeño de funciones y tareas se refiere y que lejos de ser un peligro para el buen rendimiento de la empresa, curiosamente es todo lo contrario, ello provoca niveles altos de motivación del personal, de implicación con el trabajo que desempeña y por lo tanto mejores índices de productividad.

Tomás Nieto tnieto@navarroconsultores.com

El efecto más inmediato de una crisis es la disminución de las ventas. Las empresas, ante esa reducción de ingresos, empiezan a reducir gastos para poder seguir con su actividad, y entre ellos, erróneamente desde nuestro punto de vista, reducen la inversión en formación. Esta actitud responde al siguiente planteamiento “si estoy vendiendo menos, ¿cómo voy a tener a mi gente en un aula y no en la calle?”.

Precisamente porque durante las crisis se vende menos, y debido a que esa bajada de ventas no depende de problemas propios de la empresa (producto, diseño, calidad, etc.), sino que el mercado está consumiendo menos, es durante las crisis cuando más falta hace un equipo de ventas preparado, formado y motivado.

Cuando el mercado consume menos, el único camino es hacernos con ventas de nuestros competidores. Por ello nuestros colaboradores deberán estar mejor formados que los de ellos, debemos dotarles de mayores conocimientos y de una mejor metodología de trabajo para que lo realicen de una manera más eficaz y eficiente.

Además, parece previsible que nuestros competidores tengan la misma idea que nosotros, por lo que será imprescindible que nuestros comerciales sepan y puedan defenderse de sus “ataques” y lograr mantener fidelizados a los clientes.

Los resultados llegarán si tenemos a nuestra gente lo suficientemente capacitada y motivada para desempeñar su trabajo. Y esta acción formativa no puede esperar precisamente porque sus resultados pueden no ser inmediatos, sino que son fruto de una formación continua y permanente.

Por ello, siempre hemos de considerar la formación como una inversión de presente y de futuro. Si realmente creemos que las empresas son proyectos a largo plazo, necesitamos invertir en los colaboradores para que poco a poco su trabajo vaya dando los frutos que todos esperamos.

Por desgracia, las crisis no son efímeras. Aunque pueda parecer contraproducente “tener a la gente en un aula y no en la calle”, en el medio y largo plazo siempre será beneficioso para la organización tener a los colaboradores lo más formados posible. Hoy en día, prácticamente las empresas sólo se diferencian por las personas, por lo que cuanto más capacitadas estén, más se diferenciarán de su competencia.

Además, no sólo es importante tener a nuestra gente formada y preparada en momentos de dificultades como el actual. También hemos de considerar que cuando la crisis acabe los que hayamos permanecido porque hayamos “hecho bien nuestros deberes” saldremos reforzados de la misma. Y en esos momentos necesitaremos estar rodeados de los mejores colaboradores para poder ocupar los vacíos en el mercado que hayan dejado los que no hayan podido sobrevivir.

Xavier Navarro xnavarro@navarroconsultores.com

Las cifras que se publican últimamente referentes a la morosidad en España, no llevan al optimismo. Las empresas, ya no solo han de luchar contra la disminución de las ventas, sino que ahora se debe controlar muy mucho el riesgo que se adquiere con los clientes.

Según datos de la Asociación Nacional de Establecimientos Financieros de Crédito (Asnef-Equifax). Más de 2,4 millones de personas residentes en España y 300.000 empresas tenían en febrero deudas impagadas con entidades bancarias, grandes compañías o financieras por valor de 11.838 millones de euros.

Los gestores de esta lista, que recoge préstamos no devueltos a partir de los tres meses siguientes a la fecha de vencimiento del plazo, esperan que en los próximos meses “la morosidad siga subiendo”.

El entorno actual ha provocado que las empresas, por lo general, estén vendiendo menos. Seguramente porque muchos de sus clientes han desaparecido; los que siguen, están comprando menos y de los que compran menos algunos de ellos están pagando peor.

La red de ventas debe actuar por igual en estos dos frentes (ventas y cobros). Para minimizar el riesgo, se ha vuelto crítico seleccionar desde un principio a qué clientes se les quiere vender.

Determinemos una política de riesgos, marcando cuáles son las pautas de actuación, buscando soluciones para poder incrementar las ventas de la empresa, pero sin aumentar los riesgos en que la misma está incurriendo.

No sólo es prioritario tener una política de ventas sino también una de cobros.

“La mayoría de los clientes que no pagan, es porque no pueden hacerlo. Pero el que no cobra, seguramente es debido a que no insiste lo suficiente. Puesto que lo que está claro es que: quién no insiste, no cobra”.

Trabajemos en la gestión del cobro, impliquemos a la red comercial en este aspecto, si “perseguimos” a los clientes desde un principio, comprobaremos que con una adecuada gestión del cobro, podemos mejorar nuestro plazo medio de cobro real y por lo tanto disminuir la cuantía de fallidos.

Disminuyendo los fallidos, estamos actuando directamente sobre los incobrables y por lo tanto, aún vendiendo menos, la empresa puede llegar a ser más rentable.

Hace bien poco, uno de nuestros clientes nos confesó que desde que actúan de manera organizada sobre esta área, sus cifras de incobrables han disminuido de un 8% a un 2%. Por eso, desde aquí os invitamos a que penséis en vuestra cifra de negocio y extrapoléis estos porcentajes a vuestras empresas.

Las claves de esta empresa han sido: Seleccionar adecuadamente el cliente (no todos los clientes cumplen los requisitos (de riesgo estipulados), implicar a la red de ventas en el seguimiento del cobro, anticipándose al “vencido”, evitando fallidos y por lo tanto teniendo un menor numero de incobrables.

Gestión el riesgo, ideas claras, organización, constancia y dedicación son las claves.

Xavier Navarro xnavarro@navarroconsultores.com

Han sido despidos provocados porque las empresas no han podido soportar los costes salariales debido a la disminución de las ventas y a la menor rentabilidad.

Esta situación de pérdida masiva de empleo tiene al menos cinco graves consecuencias:

La primera es el drama personal y familiar que supone la pérdida involuntaria del empleo.

La segunda es el clima social de desasosiego e incertidumbre que se apodera del conjunto de la sociedad, tanto de los parados como de los no parados.

La tercera consecuencia es para el Estado, que tiene que invertir cantidades millonarias de dinero para intentar fomentar el consumo o incentivar el crédito; y se ve obligado a pagar prestaciones por desempleo durante el máximo de tiempo legalmente establecido y subsidios extraordinarios a continuación.

La cuarta es que muchas empresas ni siquiera pueden despedir porque su nivel de tesorería y su nula disponibilidad de crédito no se lo permiten.

Y la quinta consecuencia de tanto despido es el despilfarro de talento que supone para las empresas el prescindir de personas valiosas y experimentadas a las que ha costado años y dinero formar.

Una crisis consiste en un escenario de bajo consumo y exportaciones que hace que las empresas tengan más costes que ingresos. En esa situación se ven obligadas a reducir sus costes y con ese objetivo proceden a despedir gente.

Pero, ¿es personal realmente lo que les sobra? En muchos casos, lo que nos sobra no son las personas sino su coste salarial. Un coste salarial que, independientemente de si está más o menos en línea con el mercado en lo que a las cantidades se refiere, suele tener en la mayoría de los casos una estructura fija e inflexible, independientemente de los ingresos, de la tesorería y de los resultados de la empresa.

Lo que debemos haber aprendido es que resulta cada vez más necesario que nuestras empresas tengan una plantilla con la dimensión adecuada y, además, que esta plantilla esté remunerada con una retribución eficaz.

Una retribución eficaz es un sistema remunerativo que además de contar con una parte estable de ingresos, tiene una parte variable por cumplimiento de objetivos, no un porcentaje sobre las ventas.

Con la parte estable de los ingresos conseguimos crear en los colaboradores estabilidad y sensación de pertenencia; y con la parte variable por cumplimiento de objetivos lo que provocamos en los colaboradores es el interés por querer hacer lo que la dirección de la empresa necesita que sea hecho.

Por eso conviene excluir de la remuneración variable las comisiones sobre ventas, porque no consiguen que el colaborador quiera conseguir otros objetivos que la pura venta de lo que suele resultar más fácil vender. Pero olvidando otros objetivos tan importantes como reducir descuentos, aumentar la rentabilidad, disminuir las formas de cobro, introducir nuevos productos, hacer clientes nuevos etc.

Con esta política retributiva convertimos a la remuneración en una herramienta de dirección que desempeñará el doble papel de motivar a los colaboradores y de equilibrar ingresos y costes salariales, lo que sin duda evitará despidos, vinculará a los trabajadores con sus empresas y fortalecerá a éstas, haciéndolas más competitivas.

Xavier Navarro xnavarro@navarroconsultores.com

Navarro Consultores

El éxito que supone haber superado la exigente auditoría de AENOR es doblemente remarcable si tenemos en cuenta que se basa en los ambiciosos requerimientos de calidad que Navarro Consultores lleva imponiéndose a sí misma desde hace 3 años.

Estos resultados se deben a la muy elevada concienciación e implicación de toda nuestra empresa a la hora de cumplir nuestros propios protocolos de actuación al mismo tiempo que nos adaptamos en cada momento a las necesidades de cada cliente.

Por todo ello, se agradece a todos los colaboradores de NC su entrega y profesionalidad; y para reiterar la disposición colectiva de Navarro Consultores para cuantas iniciativas, propuestas y sugerencias puedan permitir que Navarro Consultores se consolide aún más como una empresa de consultoría de alto prestigio, basado en su metodología, calidad y utilidad al cliente.

Se perfilan tres ámbitos de crecimiento:

1. Oportunidades singulares: negocios originales, pioneros, que se posicionan rápidamente (vinos, alimentación orgánica, dejar de fumar, …).
2. Oportunidades sectoriales: vinculados a tendencias y a nuevas necesidades que genera la sociedad (negocios relacionados con la salud y el deporte, con la belleza low cost, ocio, medio ambiente,…).
3. Oportunidades de perfil: negocios que requieren alguna característica concreta del franquiciado, sea cual fuere el sector de actividad (inmigrantes, discapacitados, mujeres, emprendedores maduros, parejas,…).

En estos tiempos difíciles existen todavía formas viables de ser empresario, de optar por el autoempleo como alternativa a la búsqueda de trabajo en un mercado saturado.  Independientemente de cuál sea el tamaño del negocio, será importante contar con un Plan Estratégico diseñado como guía para alcanzar el éxito: Qué quiero ser, qué soy ahora, qué voy a hacer para ser lo que quiero ser, cómo lo voy a hacer, y con quién.

(Fuente de los datos: Tormo & Asociados).

Federico Segarra fsegarra@navarroconsultores.com

Para llevar a cabo esta normalización en la alta dirección, son muchos y muchas las que escriben y trabajan para la consecución de este objetivo. Sheryl Sandberg, CEO de Facebook (antes vicepresidenta de Ventas y Operaciones Globales de Google) explica en este video del Foro TED, 3 causas que explican esta realidad:

1. Siéntense a la mesa

2. Hagan de su pareja un verdadero compañero

3. No se den por vencidas antes de abandonar el trabajo

http://www.ted.com/talks/lang/spa/sheryl_sandberg_why_we_have_too_few_women_leaders.html

Conferencia muy inspiradora desde la experiencia personal, que permite reflexionar sobre esta tendencia en el mundo de la dirección tanto de empresas, como de grupos o países.

Ana Camacho acamacho@navarroconsultores.com

En los años 80, en España estaba de moda vestir americanas con hombreras muy marcadas, los calentadores en las piernas, Alaska cantando LA BOLA DE CRISTAL y la Movida Madrileña como paradigma de la modernidad. Trabajar en Marketing y Publicidad “molaba”, aunque muchos no sabían muy bien qué significaba eso.

En esos mismos años, en la Universidad de Texas (uno de los estados menos modernos de USA, sin duda), el profesor Leonard Berry hablaba acerca del Marketing Relacional, proponiendo un cambio de enfoque en las comunicaciones proveedor-cliente. Berry define el Marketing Relacional (al que llamaremos MR desde ahora, para ahorrar energía y respetar el medio ambiente) como un vínculo que une al proveedor y al cliente basándose en dos necesidades que deben ser satisfechas por parte del proveedor:

• Necesidad de información del cliente, precisa, fidedigna, adecuada.
• Necesidad de comunicación BIDIRECCIONAL (ésta es la novedad) con el cliente, frecuente, continuada, interactiva.

Pero, ¿a santo de qué?

Los cerebros marketinianos de las empresas habían conseguido convencer a sus jefes carcas de película de B. Wilder de que las campañas de publicidad ingeniosas, creativas y costosas no eran, o al menos no lo bastante, efectivas para mantener a la empresa en los niveles de éxito alcanzados hasta el momento. Ahora se trataba de ser más rentables a través de reducir el coste de conseguir nuevos clientes, y hacer que los que ya son clientes sean más generosos en su presupuesto destinado a la compañía en cuestión. Se descubrió el valor de la individualización de la oferta, de reconocer esa individualidad y explotarla.

Los Directores Generales que recibieron estas propuestas tenían ya preparadas las cartas de despido de sus equipos de Marketing cuando aparecieron en sus mesas unas cifras bastante elocuentes: un incremento del 5% en la tasa de retención de los clientes repercute entre un 25 y un 100% en los beneficios. Ups! Rompamos las cartas de despido. Les daremos otra oportunidad. ¿qué más aporta esto del MR? Gracias al conocimiento del cliente podemos optimizar las acciones de marketing, podemos hacer venta cruzada, podemos anticipar o provocar nuevas motivaciones de compra del cliente, etc.

No contentos con tener CAPITAL HUMANO, ahora las empresas van a tener CAPITAL RELACIONAL, que es el valor que tiene para una empresa el conjunto de relaciones que mantiene con el exterior. Esperemos que no desaparezca, en cualquier caso, el CAPITAL FINANCIERO.

Me gusta, pero ¿cómo se hace? Los nuevos-viejos tiempos.

Muy fácil: sólo hay que mantener una charla con cada uno de los clientes y preguntarles acerca de su vida, sus costumbres, sus gustos, sus familias, sus motivaciones, sus planes de futuro y su capacidad económica. Esto no es un concepto nuevo y revolucionario surgido de las Escuelas de Negocios made in USA. El Sr. Pepe, que tenía una tienda de ultramarinos en la esquina de mi calle cuando yo era un rapaz practicaba MR y CRM y hasta tenía montado un sistema de ventas a crédito para sus clientes VIP. Era la bomba. Lo que es nuevo es el uso de la tecnología para hacer el trabajo del Sr. Pepe. Evidentemente, este trabajo empieza a complicarse cuando el número de clientes a los que dirigirse tiene cierta envergadura (no hace falta que sea mucha). Necesitamos herramientas para averiguar y trastear con toda esa información de forma que logremos hacer efectivos esos beneficios que dijimos y que hicieron que conserváramos nuestros puestos de trabajo en los departamentos de Marketing hasta hoy. Por cierto, llegados a este punto los Directores Generales vuelven a tener las cartas de despido preparadas. Algo habrá que hacer.

Customer Relationship Management

Olvídalo: a partir de ahora CRM (recuerda que somos ecológicos y ahorradores). CRM es la respuesta tecnológica a lo que hay que hacer en MR.

CRM es una estrategia de Marketing para construir una preferencia de los clientes hacia una empresa. Fidelización. El objetivo es “matrimonial”: establecer relaciones duraderas a través de la comprensión de necesidades y preferencias del cliente-novio, de forma que se vaya alimentando el valor-amor para las partes.

La puesta en marcha de un CRM va a acarrear necesariamente cuatro dolores de cabeza:

ESTRATEGIA: clara, para alinear las acciones CRM con la estrategia de la empresa, su misión, su visión y sus valores. Poner en marcha la maquinaria CRM es demasiado costoso para que no sea algo que esté en línea con el plan estratégico de la compañía. Es más, probablemente sea un elemento esencial para diseñar ese plan, dado que la información que se va a obtener debe ser la base de las decisiones acerca de cómo se van a producir los ingresos en la empresa.

PERSONAS: mentalizar al equipo de lo que la empresa quiere ser y/o quiere dejar de ser supone muchas veces un cambio cultural complicado y lento, necesario para dejar de pensar en usuarios, abonados, compradores, clientes y empezar a pensar D. Cliente Único como referente para trabajar, formarse, definir competencias necesarias, etc, y esto tiene que ver con:

PROCESOS: que necesitarán ser rediseñados para que las actividades de la empresa estén orientadas a satisfacer las necesidades de D. Cliente Único. Es posible que se derrumben procesos “que siempre han funcionado”, y habrá que fomentar la creatividad para conseguir estar en el camino de la fidelización, sin perder de vista los costes.

TECNOLOGÍA: evidentemente, hacer a mano el montaje de todo este tinglado del CRM va a ser complicado. Deberemos agenciarnos el soft, quizás el hard, y seguro que revisar si el departamento de sistemas de información (si lo hubiere o hubiese) está formado y motivado para afrontar el proyecto. La necesidad es recoger toda la información sobre el cliente (venga por donde venga) y analizarla para sacar conclusiones y tomar decisiones. Las dos herramientas básicas de CRM son Data Warehouse (almacén donde se va recopilando la información de los clientes, sistematizada, modelizada) y Data Mining (análisis y estadísticas de los datos, para establecer patrones de comportamiento de los clientes)

CRM permite convertir datos en información, información en conocimiento y conocimiento en inteligencia de negocio, y la cadena debe acabar en rentabilidad.

Cabe suponer que si la empresa es capaz de tratar al cliente de forma personalizada, adaptando a él la oferta de productos/servicios logrará retenerlo, fidelizarlo, aumentar su cifra de compra, con el correspondiente reflejo en la cuenta de resultados.

Por otra parte, va a poder planificar y diseñar con mayor efectividad los lanzamientos de nuevos productos, o adentrarse en el proceloso mundo de la venta cruzada. El eslogan que presidirá las salas de reuniones de los departamentos de Marketing en las empresas con mentalidad CRM será:

La implementación de CRM no es una cuestión puramente tecnológica. Toda la organización debe vivir la aventura. El experto en CRM Goldenberg habla de los factores de éxito que afectan a la totalidad de la empresa en la conversión a la religión CRM:

• Determinar las funciones que se desea  automatizar.
• Automatizar sólo lo que necesita ser automatizado.
• Obtener el soporte y el compromiso de los niveles altos de la empresa.
• Involucrar a los usuarios en la construcción del sistema.
• Realizar un prototipo del sistema.
• Formar a los usuarios.
• Motivar al personal que lo utilizará.
• Administrar el sistema desde dentro (existe la posibilidad de subcontratar CRM).
• Mantener un comité o delegación que recoja dudas, sugerencias, etc. sobre el uso y mejora del sistema.

No es oro todo lo que reluce ni todo el monte es orégano ni CRM ata los perros con longanizas (a menos que lo pida el cliente y nos aporte beneficio).

Del mismo modo que hemos visto los factores que contribuyen al éxito de CRM en una empresa, existen riesgos y posibles causas de que el proyecto CRM fracase, y por tanto al ejecutivo correspondiente de Marketing que propuso este lío le llegue la carta de despedida. Así pues, evitar:

• Pensar que la tecnología es la solución. Lo es si están perfectamente definidos los objetivos del negocio.
• Falta de apoyo por parte de la dirección, por desconocimiento de las oportunidades de negocio que puede aportar CRM.
• Falta de pasión por el cliente en la cultura de la empresa. Fatal faillure, que diría un ordenador.
• ROI poco claro, por inmadurez.
• No redefinir los procesos.
• Mala calidad de los datos e información. Otro fatal faillure.
• Problemas de integración. Con otros sistemas de información: ERP, SCM, …
• Poca implantación de la parte analítica de CRM. Es quedarse a mitad de camino y perder la mayoría de las ventajas CRM.

Conclusión

Con la implantación de CRM, la empresa debería ser capaz de anticiparse a las necesidades del cliente. Si un cliente ha empezado a comprar pañales y leche en polvo para hacer biberones, podemos ir preparándole una oferta de potitos y leche de continuidad para dentro de unos meses. Seguro que le vendrá bien. Ojo con agobiar al cliente. Los Call Centers son una potente herramienta de relación con los clientes pero sobre todo los de algunas compañías de determinados sectores producen el efecto contrario al perseguido. Recomiendo este enlace que, además de divertido, es ilustrativo de lo que no parece una buena estrategia de MR ni de CRM:  http://www.youtube.com/watch?v=Jc4Zap3PM48.

En un  mundo donde los productos son cada vez más iguales, la estrategia corporativa que triunfe será la que comprenda que prestar atención a los clientes y tener la preparación mental y las herramientas para hacerlo es factor decisivo.

Feliz matrimonio.

Cuando se habla de innovación, para ilustrar mejor este concepto novedoso se suelen poner ejemplos de grandes empresas que están innovando (Apple, Facebook, Nespresso, etc.) Nos muestran el resultado de la innovación, pero ese ejemplo sólo nos puede servir como inspiración y sentimos la innovación como algo ajeno a nuestra realidad empresarial. ¿Cómo han llegado a esos resultados? ¿Cómo han gestionado la innovación en sus oficinas, en sus almacenes, en las personas con las que colaboran diariamente? Comprender el concepto de innovación es clave para poder implantarla en nuestras empresas.

¿Qué es innovar? Innovar es realizar cambios en nuestra empresa que generen valor a la misma. Es decir, innovar no es “cambiar el color verde de los nuevos folletos por un color azul cielo”, sino una forma de entender la actividad de la empresa, sus productos, sus relaciones internas y sus relaciones con el mercado, todo ello con un marcado espíritu de liderazgo y de querer mejorar el entorno en el que nos encontramos.

¿Por qué es importante innovar? Actualmente una empresa puede competir (a grandes rasgos) siguiendo dos estrategias: competir en precio y competir en diferenciación. Para competir en precio tienes que tener el precio más bajo que todos tus competidores, para competir en diferenciación tienes que tener un valor añadido que ninguno de tus competidores posea. Ahí empieza a dar resultados la innovación, ella permitirá a la empresa crear valores que la diferencien y la fortalezcan ante la competencia.

¿Dónde innovar? La innovación es fácilmente reconocible en los productos (mejoras tecnológicas, nuevas versiones, nuevos diseños, inventos, patentes, etc.), en los procesos (mejores máquinas, más eficiencia, nuevas formas de obtener los mismos resultados, lean manufacturing, etc.), pero a menudo se olvida el factor clave de nuestras organizaciones: innovar en la gestión de las personas. La I+D+i no puede dejarse aislada en una empresa donde se dirija a las personas como en el siglo XIX o ni si quiera en el XX. Si invertimos en maquinaria, si invertimos en Investigación y Desarrollo de productos, de servicios, de tecnología, acompañemos ese desarrollo con la evolución de la gestión de las personas.

En Navarro Consultores hemos comprendido que la innovación se implanta a través de herramientas que facilitan la puesta en marcha de procesos que van a aportar valor añadido a la empresa. Herramientas como las que explicamos a continuación:

INNOVACIÓN EN LA METODOLOGÍA DE DIRECCIÓN

Dirección Participativa Por Objetivos

Dotarse de herramientas para una mejor dirección. En este caso dirigir por objetivos implica conseguir que a los colaboradores les interese hacer lo que la empresa necesita o le interesa que ellos hagan. De esta manera el directivo, además de ayudar y supervisar el trabajo de sus colaboradores puede dedicarse a las tareas de mayor enjundia que son necesarias para la buena marcha de la empresa y que muchas veces quedan sin hacer por culpa del sistema de dirección tradicional (denominado por tareas). Logramos de esta forma que los colaboradores participen voluntaria, consciente y comprometidamente en el establecimiento y cumplimiento de sus objetivos.

Sistemas de Remuneración Variables – Variadores

¿El sistema de remuneración de su empresa es una causa o una consecuencia del trabajo de sus colaboradores? Dispone de una herramienta para dirigir a sus colaboradores, transforme el sistema retributivo de la empresa en una herramienta eficaz: es el mejor complemento para un nuevo estilo de dirección, DPPO, con un bonus por el cumplimiento de estos objetivos.

I+D TECNOLÓGICO

Inversiones económicas orientadas a la demanda del mercado

La dinámica de las empresas durante muchos años ha tenido una tendencia hacia la perfección del producto/servicio, centrándose en las características y potencialidades del producto. Sin embargo, la inversión en I+D tecnológico debe ir orientado a un desarrollo del producto según las necesidades y tendencias del mercado. Por ejemplo, llegó un momento en que Sony dejó de invertir en mejorar la calidad y prestaciones del Walk-man (aunque daba grandes beneficios a la empresa y era un producto muy vendido) para investigar y desarrollar el CD-Portátil, y después el Mini-Disc, y después el MP3… El departamento de I+D debe estar orientado hacia el cliente, tener un contacto directo con el mercado y no abstraerse en la perfección de lo que ya se conoce.

IMPULSAR EL PROTAGONISMO DE LOS EMPLEADOS

Empleado como Colaborador

El simple hecho de cambiar el término con el que se dirige a su equipo dice mucho de la relación que hay en su empresa entre dirección y colaboradores. Colaborador tiene un carácter proactivo, participativo, pertenece al proyecto. ¿Cómo es su equipo: empleados o colaboradores? Este es el inicio de un nuevo estilo de dirección.

La innovación en todos los niveles de la empresa

La innovación no debe circunscribirse a las altas esferas de la empresa o a las más técnicas. La empresa al completo debe ser innovadora, todos los departamentos, todas las personas. Para ello hay que fomentar la participación innovadora, incentivarla y activar los mecanismos para que esa información se canalice y trate de una forma adecuada (buzones, intranet, software específico, UNE 166000 Sistemas de Gestión de la Innovación, etc.)

Gestión del talento

Apueste por trayectorias profesionales de larga duración en su empresa, colaboradores de calidad, comprometidos con el proyecto para completar el equipo de profesionales de su empresa. Los despidos, fuga de empleados, personal desmotivado o fichajes a la competencia significan una pérdida de inversión de la empresa. La gestión de las personas no se debe limitar a cuando existen problemas, ya que será demasiado tarde para evitar la pérdida. La gestión de personas debe de formar parte del plan estratégico de la empresa, ser algo constante y que forme parte de la cultura empresarial.

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA EMPRESARIAL

Visión y Misión de la empresa

¿A qué nos dedicamos? ¿Dónde queremos llegar? Preguntas simples pero que muchos no definen. Es importante escribir estos dos conceptos: Misión y Visión, y hacer partícipe a todos los colaboradores de ello, se convertirá así en el horizonte hacia el que todos dirigimos nuestros esfuerzos.

Analizar el punto de partida actual, establecer meta a la que llegar

Realizar planes a corto, medio y largo plazo. Determinar los objetivos para ser capaces de ponernos a trabajar para conseguirlos. Es prioritario analizar el punto desde donde partimos (análisis interno y externo actual) para saber qué deberemos hacer para conseguir nuestra meta.

Minimizar los riesgos en la toma de decisiones directivas

Si nos preparamos analizando y tomando datos de nuestro alrededor, sabemos con qué recursos contamos en nuestra empresa y hemos trazado un plan a seguir, puede que haya desviaciones cuando estemos trabajando en ello, pero seremos capaces de detectarlas, ya que nos habíamos fijado un camino de referencia. Planificar nos permite tener una referencia y detectar en los primeros momentos si hay situaciones a corregir o modificar, de esta forma se minimiza el riesgo de no rectificar a tiempo.

EVALUACIÓN Y SEGUIMIENTO CONSTRUCTIVO

Seguimiento de los colaboradores:

Con el seguimiento de los colaboradores conseguiremos adaptarnos a entornos dinámicos, ya que se establecen canales de comunicación y actualización entre directivos y colaboradores, siendo así capaces de detectar desviaciones desde el primer momento.

Evaluación del desempeño de colaboradores:

Llevan al colaborador a desarrollarse y a contribuir a las metas de la empresa y al buen funcionamiento de la misma. La gestión del desempeño requiere un estilo de dirección abierto y honesto y un proceso de comunicación bidireccional entre jefe y colaborador.

La innovación es algo fundamental para la supervivencia de las empresas y desde Navarro Consultores no nos atrevemos a dar recetas mágicas desde un artículo. Queremos transmitir que la innovación es el fruto del trabajo constante de directivos y colaboradores, tal como hemos enumerado en este artículo. Estos procesos son en ocasiones complejos de implantar por el cambio de mentalidad que supone en las personas, pero sin duda vale la pena el esfuerzo por la evolución que la empresa va a experimentar.

Navarro Consultores acudió a la feria para tomar el pulso al sector, además de para visitar a nuestros clientes y amigos, y comprobó de primerísima mano cuál es el estado de este sector y las expectativas que tienen a C/P, y después de verlo todo y visitar a todos, salimos de allí con dos conclusiones que nos parecen irrefutables:

La primera es que el concepto de feria está evolucionando. Cada vez más, la razón de estar allí para “vender y sólo vender” se está diluyendo más y más. Se siguen haciendo pedidos, sobre todo para países árabes y orientales, pero las ferias son cada vez más una manera de tomar contacto y un lugar de reencuentro y de relaciones públicas, además del foro adecuado para la presentación de novedades.

La segunda es que la salvación en este sector, y presumiblemente en cualquiera de los demás, está siendo y lo seguirá siendo en los próximos 2-3 años el hecho de poder aumentar las exportaciones y conseguir que éstas representen cada vez un porcentaje mayor sobre las ventas totales de la empresa.

Realmente, ni lo primero ni lo segundo, es una novedad, se ha dicho y escrito muchas veces en los últimos meses. Pero el hecho de que la práctica corrobore esta idea, nos anima a seguir insistiendo: hemos de dedicarnos al mercado exterior, hemos de internacionalizar nuestras empresas. El mercado interior tardará más o menos tiempo en recuperarse, pero nuestras empresas no le pueden esperar. La luz de este angustioso túnel sólo lo empezarán a ver aquéllos que miren al exterior. Ese es el camino.

Tomás Nieto tnieto@navarroconsultores.com

En muchas organizaciones se utiliza el poder de manera autoritaria para romper esas barreras, esto desemboca en trabajadores que tan sólo se dedican a cumplir órdenes, a ejecutar, pero no a desempeñar su trabajo de manera proactiva y responsable. Sin embargo, otro liderazgo es posible…

Cambie a su equipo sin despertar hostilidades:
Liderazgo y Relaciones Humanas

Nunca verá al lobo alfa de una manada leyendo artículos sobre liderazgo, ya que no le hace ninguna falta. No nace jefe, no asiste a clases, pero cuando alcanza el rango más alto significa que es capaz de proporcionar el mayor bienestar a todos los miembros. Busca los mejores hábitats, es capaz de encontrar caza para alimentar a todos y proporciona seguridad y orden a la manada. Satisface todas las necesidades de su grupo, y éstos le siguen dócilmente. Si el miembro alfa deja de proporcionar bienestar, no tardará en encontrar retadores a su puesto.

El líder sabe lo que necesitan sus colaboradores, y trabaja para conseguirlo. ¿Sabe usted lo que necesita su equipo? Y no nos referimos a un mayor índice de productividad, a una cuota mayor de ventas, mayor disciplina, a que sean más ordenados, etc. Eso es lo que usted necesita, lo que quiere conseguir de ellos. Para averiguar qué es lo que hará desarrollarse a su equipo, hay de comprender que la empresa está formada por personas, y que las bases del carácter humano están presentes en todos nosotros.

A continuación expondremos una serie de claves que le ayudarán a cambiar a las personas de su entorno y a las reacciones que tienen cuando usted interactúa con ellas. No necesitará mucha logística, ya que el principal cambio a realizar es en su propia forma de actuar.

“Nada ha cambiado.
Sólo yo he cambiado.
Por lo tanto, todo ha cambiado.”

Proverbio hindú

Claves para influir en las personas

1. Escucha Activa. Inicie este cambio abriéndose a la otra persona y a lo que ésta tenga que decirle.
2. Sin críticas. Una vez que conoce a la otra persona, la crítica deja de tener sentido: “No critique. Son tal como seríamos nosotros en circunstancias similares”. Pero entonces, ¿cómo corregir, modificar u ordenar a los empleados?
3. Deje que la idea sea del otro.
4. La importancia de la propia importancia.

1. Escucha Activa

Si el foco de atención está siempre centrado en usted mismo, la comunicación con el resto de colaboradores será poco fluida y nada eficaz.

• Posición corporal y contacto visual

Sitúese en una posición frente a frente, mirada con mirada, atento al otro y no al exterior de la ventana, a lo que garabatea en el papel…Dígale sin palabras, con su cuerpo: “estoy aquí y ahora, totalmente presente”. Evite cruzarse de brazos, es una postura que expresa rechazo o estar cerrado ante el interlocutor.

• No interrumpir ni completar el discurso del interlocutor

Una tendencia frecuente es interrumpir para dar a conocer nuestro parecer; a veces defensivamente nos anticipamos intentando completar lo que ha comenzado a decir. Al actuar de esta manera, muchas veces hacemos una interpretación equivocada o interrumpimos al interlocutor, quien podría interpretarlo como impaciencia o no sentirse respetado por nuestra parte.

• Acompañe la escucha

Con gestos corporales de asentimiento (mover la cabeza) o mediante expresiones que denoten que acompañamos su exposición (“¡aha!…”, “entiendo…”).

• Chequeo de comprensión

Según la ocasión, puede indicar a su interlocutor que ha entendido lo que le ha contado, resumiendo con sus propias palabras lo que le ha contado.

• Reflexión en la acción

Mientras el interlocutor le esté hablando, sustituya las críticas mentales por las siguientes reflexiones: ¿cuál es la situación que le ha llevado hasta ese problema? ¿Qué haría yo si estuviese en su lugar? ¿Qué es lo que no entiendo de lo que me cuenta?

2. Sin críticas

Hay una razón por la cual la otra persona piensa y procede como lo hace. Si descubre sus razones ocultas, será capaz de entender la motivación que mueve a esa persona, y quizá tenga la llave de su personalidad.

Si está en una discusión, o en una conversación donde usted sabe a ciencia cierta que la otra persona está equivocada por completo, no la censure. Ella está convencida de su opinión. El buen éxito en su trato con los demás dependerá de que capte con simpatía el punto de vista de la otra persona.

Cualquiera puede corregir o criticar a alguien, sin embargo, trate de comprender a esa persona. Sólo las personas sagaces, tolerantes y excepcionales, tratan de proceder así.

3. Deje que la idea sea del otro

Para comprender este concepto, vamos a ver un par de ejemplos.

El primero trata de lo que hizo una responsable de logística, que descubrió una problemática en su empresa. Diseñó y escribió el proyecto que reflejaba toda la serie de cambios a introducir y realizó una reunión para presentar estas ideas a sus jefes:

“En la primera reunión les expliqué en detalle en qué se habían equivocado y les mostré lo injustos que habían sido, y les dije que yo tenía todas las respuestas que necesitaban. Para decirlo suavemente, fracasé miserablemente. Me había afanado tanto en defender mi nuevo sistema, que no les había dado oportunidad de admitir decorosamente que el viejo sistema ya no les servía. La cuestión quedó congelada.
Pedí otra reunión, y esta vez les pregunté dónde creían que tenían problemas. Discutimos cada punto, y les pedí sus opiniones sobre los mejores modos de proceder. Con unas pocas sugerencias lanzadas aquí y allá, dejé que ellos mismos presentaran mi sistema. Al final de la reunión, cuando lo expuse lo aceptaron con entusiasmo.
No puede lograrse nada bueno y sí puede hacerse mucho daño si uno le dice directamente a una persona que está equivocada. Sólo se consigue despojar a esa persona de su autodignidad, y uno queda como un entrometido.”

El segundo ejemplo trata de un alto cargo directivo, que se dio cuenta de la clave para convencer a otro de una idea propia:

“Cuando le conocí bien, supe que la mejor manera para convertirlo a cualquier idea era dársela a conocer como al pasar, pero interesándolo en ella, haciéndole pensar en esa idea por su propia cuenta. La primera vez que utilicé este sistema fue por accidente. Yo lo había visitado y recomendé una política que él parecía rechazar. Pero unos días después, en una comida, me sorprendió oírle proponer mi indicación como si fuera de él.
No le interrumpí para decirle “Esa idea no es suya. Es mía”. No, no iba a hacer tal cosa. No me interesaba darme importancia. Quería resultados. Por eso dejé que siguiera creyendo que la idea era suya. Aun más, anuncié públicamente que él era el autor de las ideas.”

Se pone de manifiesto una cuestión importante:
¿Prefiere el reconocimiento por sus buenas ideas o quiere que sus colaboradores obtengan resultados para su empresa?
¿No tiene usted más fe en las ideas que usted mismo descubre que en aquellas que se le sirven en bandeja de plata?
Si es así, ¿no demuestra un error de juicio al tratar que los demás acepten a toda fuerza las opiniones que usted sustenta?
¿No sería más sagaz hacer sugestiones y dejar que los demás lleguen por sí solos a la conclusión?
Sea diplomático, le ayudará a obtener sus deseos.

4. La importancia de la propia importancia

Casi todos nosotros, cuando tratamos de atraer a los demás a nuestro modo de pensar, hablamos demasiado. Los vendedores, especialmente, son adictos a este costoso error. Dejemos que hable la otra persona. Ella sabe más que nosotros acerca de sus negocios y sus problemas. Hagámosle preguntas. Permitámosle que nos explique unas cuantas cosas.
Si estamos en desacuerdo con ella, podemos vernos tentados a interrumpirla. Pero no lo hagamos. Es peligroso. No nos prestará atención mientras tenga todavía una cantidad de ideas propias que reclamen expresión. Escuchemos con paciencia y con ecuanimidad. Seamos sinceros. Alentémosla a expresar del todo sus ideas.

¡Salvar el prestigio! ¡Qué imprescindible! Sin embargo no nos detenemos a pensar cómo apartamos a los demás para seguir nuestro camino: descubrimos defectos, proferimos amenazas, criticamos a un niño o a un empleado frente a los demás, sin pensar jamás que herimos el orgullo de una forma permanente.

4 claves para cambiar a su equipo sin despertar hostilidades, y lo más importante, obteniendo los resultados que usted había previsto. No estamos acostumbrados a poner en práctica estas herramientas, incluso en algunos casos, está instaurado en nuestra cultura hacer todo lo contrario de una forma sistemática.

Si usted está satisfecho con los resultados que está logrando, ¿para qué cambiar? Continúe como si no hubiera leído este artículo. PERO, si no está satisfecho, ¿por qué no probar?

La respuesta a todas esas preguntas la tiene la TÁCTICA DEL AJEDREZ.

La táctica del ajedrez como preparación de una negociación
Libros y/o artículos que hablen sobre cómo debe ser el buen negociador, o sobre las fases de la negociación, o también que hablen de la importancia de ejercer una buena preparación para conseguir el éxito en una negociación, etc. los podemos encontrar con suma facilidad en librerías, buscando por Internet, en conferencias, etc. Ahora bien, lo que no es tan fácil encontrar son las tácticas, herramientas, metodologías específicas necesarias que nos podrían arrojar luz y ayudarnos a ser poco a poco mejores negociadores.

Justamente ese va a ser el objetivo del presente artículo: darles a conocer una técnica que de emplearla bien nos permitirá acudir a cualquier negociación con un buen planteamiento de la misma cuidando que el orden de exposición de los diferentes asuntos sea el correcto.

Vamos a partir de la premisa de que todos saben que el buen negociador escucha el doble de lo que habla, que en su mente sólo debería caber la filosofía “ganar-ganar”, que debería hacer una óptima preparación de la negociación si quiere tener altas posibilidades de cerrar con éxito, que el buen negociador no deja nada a la improvisación, que su lema debería ser “la información es poder” y que debería sentarse a la mesa de negociación con un objetivo máximo, otro ideal y otro mínimo previamente fijado…

(abrimos este paréntesis para que en el caso de que si, Ud. Lector, no partiera de la anterior premisa o no supiera de lo que estamos hablando -filosofía “ganar-ganar”, la preparación de la negociación como éxito de la operación–, recomendarle la lectura de otros dos artículos que están publicados en esta misma página web y que hablan sobre esos temas:

• “Tres factores de éxito para mejorar la efectividad en una negociación”
• “La importancia de la preparación como factor clave de éxito en una negociación”

Le ayudarán a entender el porqué de cada uno de los pasos que a continuación vamos a describir.

Y dicho eso continuemos con el artículo)

… Todo ello es tan cierto como importante, pero ahora la cuestión que debería rondarle por su cabeza es la siguiente: “Todo eso está muy bien y lo tengo interiorizado,… pero, ¿por dónde empiezo a negociar?, ¿qué asuntos trato primero?, ¿y cuáles dejo para lo último?” y ahí es donde entra en escena LA TÁCTICA DEL AJEDREZ.

Esta técnica consiste en identificar y priorizar los diferentes asuntos que tanto el comprador como el vendedor sacarán a tratar sobre la mesa, con el objetivo de facilitar la decisión de qué asuntos deben tratar primero y cuáles deben dejar al final. En cierto modo, lo que les estamos proponiendo es que utilicen este método para escribir el “guión” que más tarde seguirán en la negociación y para ello se lo mostraremos paso a paso:

1. Identifique los aspectos que se van a negociar. En el ejemplo que utilizaremos para que se entienda mejor, sabemos que se negociarán los aspectos: A, B, C, D y E (forma de pago, precio, plazo de entrega de la mercancía, calidad,… que cada uno imagine el/los que quiera)

2. Reflexione sobre sus intereses y objetivos y clasifique/puntúe cada asunto anterior atendiendo a los siguientes criterios:

Ponga un “1”, si en ese tema le sería muy costoso ceder (por las razones que fuesen) de la propuesta inicial que le hará.

Indique con un “2”, si en ese tema, el hecho de ceder o no ceder está sujeto a discusión, es decir, es importante pero en determinadas condiciones se puede ceder parcialmente.

Y por último con un “3”, si se puede permitir el hecho de ceder sin ningún problema ya que el margen de maniobra es elevado.

NOTA: Un error frecuente con el que nos solemos encontrar, es que la gente suele considerar todos los aspectos como “1”, o lo que es lo mismo, se sientan en la mesa de negociación con sus objetivos bien determinados pero sin estar dispuestos a ceder en ningunas de sus propuestas. Pues señores, CUIDADO con ese planteamiento: uno de los principios de toda negociación es estar dispuesto a ceder (en aquello que no comprometa los objetivos esenciales, por supuesto), porque de no hacerlo entra a escena el “factor tozudez” y si dejamos que eso suceda adiós a toda negociación coherente, racional, lógica,… llegado a ese punto, la convertimos en una cuestión de orgullo propio aunque ello pueda perjudicar gravemente los objetivos. Por esa razón, escoja esos aspectos a negociar y reflexione seriamente y sinceramente qué puntuación le otorgamos.

3. Hacer exactamente lo mismo que en el punto 2, pero esta vez intentado contestar como si fuéramos la persona que tendremos delante. Como se puede comprobar se hace indispensable buscar información sobre la otra empresa antes de plantearnos dar este paso. Y la puntuación a otorgar cumplirá con los siguientes requisitos:

• Indique con un “1”, si la otra parte estará poco dispuesta a ceder fácilmente en ese aspecto (debido a que es algo muy importante/vital para él).
• Con un “2”, si el hecho de ceder o no está sujeto a discusión y a que se den ciertas condiciones.
• Y con un “3”, si aparentemente no debe haber ningún problema en que ceda (puesto que es algo menos importante para él)

Y hecho todo lo anterior, pasamos a volcar esa información en una tabla que quedará de la siguiente manera:

Observando el cuadro podemos analizar que por ejemplo el “asunto C” es un tema que para el vendedor no tiene excesiva importancia y por lo tanto podrá ceder bastante, sin embargo para el comprador es un tema muy importante (puesto que está catalogado como “1”). Para el “asunto D” la lectura sería distinta: al comprador no le importaría ceder dependiendo de otras condiciones, sin embargo para el vendedor es un tema crucial.

Una vez se han colocado todos los asuntos en el cuadrante que le corresponde, deberíamos dedicar unos minutos a analizar qué temas serán de fácil tratamiento y cuáles, seguramente, serán delicados y tensos. Y llegados a este punto, les preguntamos:

Sabiendo la importancia que tiene (para cada una de las partes) los diferentes asuntos que se van a negociar, ¿por cuál deberían empezar? Y ¿cuál sería el/los último/s que deberíamos tratar?, ¿qué orden de asuntos plantearías para la negociación?

Como imaginarán, para esa misma pregunta existe en torno a mil respuestas/posturas/opiniones distintas aproximadamente, pero lo que Navarro Consultores aconseja es lo siguiente:

• Siempre tendríamos que empezar la negociación por aquellos temas que resulten ser “3” para el Vendedor y “3” para el Comprador (a partir de ahora utilizaremos abreviaturas como “3V3C”).El motivo de empezar de esta manera es para crear lo que nosotros llamamos “la inercia positiva”, que no es más que empezar a negociar asuntos que con facilidad se cerrarán con éxito para ambas partes. Este hecho crea entre las dos partes una sensación positiva de fácil cooperación que nos interesará mucho mantenerla cuando lleguen temas más espinosos, ya que ello puede influir y ayudarnos en el cierre de otros acuerdos.
• Una vez tratado y cerrados los temas “3V3C”, vaya incrementando poco a poco el nivel de dificultad de la negociación, es decir, plantee negociar asuntos catalogados como “2V3C” o “3V2C” o “2V2C” o …
• Deje SIEMPRE para el final aquellos asuntos que sean “1V1C”Porque segurísimo que surgirán confrontaciones en las posturas (aparentemente irreconciliables) provocando serios bloqueos en la negociación. Pero para que se entienda el porqué de nuestro consejo necesitamos que se conteste a la siguiente pregunta:¿Cuándo cuesta menos dejar una tarea ya empezada: cuando apenas hemos trabajado y avanzado en ello o, por el contrario, cuando ya hay recursos invertidos y avances notorios?Creemos que muy pocos habrán optado por la última respuesta. Todo el mundo es más proclive a dejar primero aquello en lo que menos tiempo, esfuerzo, recursos ha dedicado, y con la negociación pasa lo mismo. Es más probable que se decida cortar la negociación cuando apenas ha habido progresos que cuando sí los ha habido. Aquí una segunda razón por la que aconsejamos empezar por lo fácil y dejar para el final lo espinoso: para dificultar la decisión de cortar negociaciones en caso de llegar a un bloqueo.Por la cabeza del negociador que tenemos enfrente existiría el siguiente pensamiento:“Con todas las condiciones, beneficiosas para mí, que tengo pactadas ya con él,… puf!! ¿cortar aquí?, ¿cortar ahora?… Voy a ver otra manera de enfocar esto para que les venga bien y cierren esto de una vez por todas”
  Se es más proclive a ceder (aún es aspectos que hemos llamado espinosos) cuando la otra persona ve el final del túnel, que cuando apenas ha entrado y ya observa que no le va a gustar. OJO: tampoco queremos decir que esto sea “milagroso” y que siempre funcione. Si durante la negociación existe uno de esos bloqueos en la que ambas posturas son realmente irreconciliables, y que tanto  ni uno ni otro pueden hacer/ceder más, obviamente por muy al final del túnel que se esté, esa negociación no se cerrará, y eso sucederá tanto si empezamos a negociar por lo fácil como por lo difícil. Pero planteando la negociación en el orden que hemos descrito nos aseguramos meter presión a la otra parte para que ceda y quiera cerrar.
• Y el último consejo a aportar gracias a este método de la “táctica del ajedrez” es que se deje bien guardado, casi diríamos “escondidito” en la recámara esos aspectos que se van a negociar y que han sido catalogados como “1V3C” o “3V1C” (dependiendo de si eres el comprador o el vendedor, respectivamente).
  Porque se trata de temas que hay que negociar que resultan vitales para la persona que tenemos enfrente y para nosotros no tanto. ¿Por qué decimos que estos asuntos debemos dejarlos bien guardados? Porque el uso más inteligente que podríamos hacer de ellos es sacarlos sobre la mesa cuando existe un bloqueo en un aspecto “1V1C”, utilizándolo como moneda de cambio. En otras palabras, nosotros plantearíamos ceder un poco en el aspecto “1V3C” (que a nosotros no nos supondría ningún sacrificio) si a cambio él cede un poco en el “1V1C” (que es un tema realmente interesante para nosotros). Estos aspectos a negociar catalogados como “1V3C” nosotros los llamamos “comodines” porque realmente el uso que se hace de ellos es ese: la carta ganadora que nos va a sacar de apuros cuando necesitemos. Pero para que este “comodín” sea realmente efectivo hemos de procurar dos cosas: (1) dejarlo para el final de todo por si hay bloqueos y (2) cuando se esté cediendo en este aspecto “comodín” hágalo pero haciendo ver a la otra parte que nos resulta muy doloroso, pues si no lo hacemos así él entenderá que es un tema insignificante para nosotros y que otorgarle una concesión en ello no nos supone ningún perjuicio, por lo que automáticamente deja de valer como “comodín” y por consiguiente no obtendremos esa ansiada cesión en el aspecto “1V1C”.

Para finalizar comentarles que lo que más nos gusta de esta metodología es la tremenda simplicidad a la hora de emplearla cuando estamos preparando la negociación y la enorme efectividad que tiene una vez aplicada sobre la mesa delante de la otra persona/empresa.

Una vez más repito que se pueden diseñar tantos “guiones” a seguir como personas lean este artículo. Cada uno puede pensar que sería mejor empezar a tratar otros cuadrantes por X razones (y seguramente los argumentos dados deban ser considerados), pero nuestra pretensión en este artículo era darles a conocer esta metodología a la vez que les indicamos qué pasos recomendaría hacer Navarro Consultores.

Las reuniones como herramientas directivas de primer nivel

En un entorno empresarial cada vez más complicado, los directivos necesitamos conocer, utilizar y optimizar todas las herramientas de las que disponemos para desempeñar de forma eficiente nuestra función: dirigir a nuestros colaboradores para conseguir los objetivos de la empresa.

La implicación de los colaboradores en la consecución de los objetivos mediante las reuniones se consigue haciéndoles partícipes (…), que cooperen unos con otros (…) y enriqueciendo las relaciones entre directivo-colaborador y entre los propios colaboradores.

Las herramientas de las que disponemos son: la selección de colaboradores, que nos permita dotarnos de un equipo homogéneo y con potencial; la Integración de los mismos en la empresa de modo que lo antes posible la conozcan, se sientan bien en ella y empiecen a rendir; la Motivación que podemos definir como el estado de proactividad permanente que les predispone a asumir responsabilidades y aceptar retos; la comunicación, que cuando funciona fluidamente en todas direcciones evita malentendidos y errores; el coaching, que consiste en el entrenamiento permanente de los colaboradores en su puesto de trabajo, complemento imprescindible de un buen plan de formación; la dirección por objetivos, sistema que además de sacar de dentro de los colaboradores lo mejor de sí mismo, libera al directivo de infinidad de tareas concretas lo que le permite dedicarse a tareas de mayor enjundia; la remuneración eficaz, que no sólo cumple con la obligación legal de pagar sino que “hace hacer” a los colaboradores lo que el directivo necesita que se haga; el cuadro de mando, instrumento sencillo a la vez que completo que poner a disposición del directivo toda la información necesaria para la toma de decisiones; la planificación, que partiendo de la situación real de cada empresa en un momento dado, establece el camino a seguir para alcanzar sus metas y sus objetivos; y las reuniones entre otras herramientas.

Nos comprometemos desde estas páginas a desarrollar en sucesivos artículos el sentido, los contenidos, y los pros y los contras de todas estas herramientas.

Vamos a empezar por una de ellas.

En el presente artículo, trataremos de ilustrar cómo emplear las reuniones como una herramienta de primer orden para dirigir a los colaboradores y que sea un factor decisivo en la consecución de los objetivos que los directivos se han marcado.

La delegación, que consiste en que los directivos ceden algunas de sus responsabilidades y objetivos a algunos de sus colaboradores, tiene innumerables ventajas de desarrollo profesional de los mismos, de mayor concentración del directivo en tareas propias de su puesto etc. pero a su vez necesita de foros adecuados donde se puedan discutir ideas, informar y ser informado, explicar políticas, recoger ideas e iniciativas, etc.

…dos factores clave que hacen que una reunión fracase estrepitosamente: Que se celebre una reunión cuando no es imprescindible y que la reunión no esté preparadas.

Y, sin duda, el mejor de estos foros es una buena reunión.

Vamos a tratar de dar las pautas por las que mediante las reuniones los directivos podemos maximizar el rendimiento de nuestros colaboradores.

Entendemos por reunión la agrupación de varias personas en un momento y lugar determinados, con un objetivo determinado y con un tiempo de duración determinado. Una reunión bien llevada permite la coordinación entre los miembros de un equipo y logra que éste esté bien gestionado.

La reunión como herramienta de dirección.

En más de una ocasión hemos llegado a definir la palabra dirigir como “HACER HACER”, es decir, conseguir que a los colaboradores les interese hacer lo que al directivo le interesa que se haga en cada momento. Y para ello conseguir la implicación de los colaboradores en el proyecto es imprescindible. Por lo que mediante reuniones, insistimos, bien llevadas y sólo realizadas cuando realmente son necesarias, el directivo consigue implicar a los colaboradores en la consecución de los objetivos, y por tanto, dirigirlos.

La implicación de los colaboradores en la consecución de los objetivos mediante las reuniones se consigue haciéndoles partícipes (asumen como propios los intereses y objetivos de la empresa), que cooperen unos con otros (los participantes de las reuniones interaccionan entre ellos, aportando ideas para mejorar la eficacia de su trabajo) y enriqueciendo las relaciones entre directivo-colaborador y entre los propios colaboradores.

Una reunión bien gestionada y conducida por el directivo, le puede aportar las siguientes ventajas:

1. Mejorar su propia eficacia: Durante la reunión obtendrá información que le ayudará a planificar, organizar su trabajo y tomar decisiones.
2. Aumentar su capacidad de trabajo: Estas reuniones se convierten en momentos para practicar la delegación, por lo que podrá dedicar su jornada a tareas que SÍ son de su competencia.
3. Reforzar su capacidad de liderazgo: Al relacionarse con los colaboradores muestra predisposición de apoyo y ayuda y demuestra su competencia como profesional, consiguiendo reconocimiento por parte de los integrantes en la reunión.

Hemos argumentado los beneficios que puede aportarnos una reunión bien llevada y estructurada, pero existe un peligro en el que podemos caer cualquier directivo, que es abusar de las reuniones, es decir, caer en la bien llamada REUNIONITIS.

Definimos reunionitis como el abuso o mala utilización de las reuniones, siendo la consecuencia de esto la pérdida de tiempo, los costes directos o indirectos consiguientes, es decir el coste de oportunidad, la creencia por parte de los colaboradores de que las reuniones no sirven para nada y por lo tanto son un impedimento para obtener resultados positivos. Es decir, el efecto contrario a lo que se pretende conseguir cuando se convoca una reunión.

Por otro lado, el directivo que abusa de las reuniones, es decir, que emplea demasiado tiempo en las mismas, como efecto colateral descuida otras tareas y tiene que alargar su jornada laboral si quiere atenderlas y se ve en dificultades para encontrar huecos en su agenda, por eso cualquier imprevisto lo desconcierta (puesto que no dispone de tiempo para resolverlo).

Antídoto para la reunionitis.

Para evitar este mal, todo directivo, debería plantearse ciertas cuestiones antes de convocar una reunión: ¿qué pretendo conseguir? (objetivo), ¿es la reunión el único y mejor medio? (idoneidad), ¿qué pasaría si no se celebrase la reunión?, ¿existen otras alternativas? y ¿son efectivas dichas alternativas?

Existen dos factores clave que hacen que una reunión fracase estrepitosamente: Que se celebre una reunión cuando no es imprescindible y que la reunión no esté preparada.

Pasos a seguir para realizar reuniones efectivas.

Como anteriormente se ha mencionado, para que una reunión aporte dichos beneficios, tiene que estar bien llevada y estructurada. Para que esto sea así, la metodología a emplear debería ser la siguiente:

Toda reunión persigue de cada participante lo siguiente: claridad (que sepa claramente el tema a tratar), pertenencia que se sienta útil al equipo) y adhesión (que está comprometido para alcanzar la meta fijada).

1. Preparar la reunión: Para preparar adecuadamente una reunión, es necesario cumplir con los siguientes requisitos: Tener un objetivo (evitando así que se cambie constantemente de tema). Una vez se ha marcado el objetivo de la reunión, se deberá determinar quiénes son los asistentes, la metodología que se empleará en la misma, el lugar donde se va a celebrar, el momento de la misma, el papel de cada uno de los que vayan a asistir y por último, pero no por ello menos importante, se deberá realizar una convocatoria.

Toda reunión persigue de cada participante lo siguiente: claridad (que sepa claramente el tema a tratar), pertenencia que se sienta útil al equipo) y adhesión (que está comprometido para alcanzar la meta fijada).

El objetivo que se quiera alcanzar, nos marcará el tipo de reunión que se vaya a producir: informativa (se trata de proporcionar información al resto), de consulta (se busca sondear la opinión del resto, para posteriormente tomar decisiones), de decisión (se pretende generar ideas, analizar y elegir, a ser posible de manera consensuada, una de ellas) y de solución (analizar causas de problemas y proponer vías para resolverlos).

Como anteriormente hemos comentado, el objetivo de la reunión determinará los asistentes. Siendo recomendable que su número no exceda de ocho personas, ya que hará difícil gestionar las intervenciones de cada uno y aumentará el riesgo de aparición de conflictos y por lo tanto la dificultad de alcanzar acuerdos.

Toda convocatoria a una reunión, debería incluir un orden del día, en el que se debe reflejar el/los objetivo/s de la misma, los temas a tratar (por orden de aparición), día, hora de inicio y finalización, lugar y asistentes a la misma.

En cuanto a la metodología que se vaya a emplear en la reunión, dependerá mucho del tipo de reunión al que se vaya a asistir:

1. Si fuera una reunión para analizar problemas y situaciones, deberemos definir el problema, determinar cuál es la causa de la causa (hasta llegar a la última causa) que genera el problema y actuar en consecuencia.
2. Si la reunión es para generar ideas, la metodología más habitual es el brainstorming (tormenta de ideas), aunque existen otras muchas técnicas que se podrían emplear.
3. Si la reunión es más bien informativa, la persona que dirija la reunión será quién lleve la “voz cantante”, por lo que deberá cuidar mucho su expresión oral (voz, articulación y lenguaje) ya que el objetivo es informar a los asistentes de algo y que quede lo más claro posible.

Para que la reunión esté lo más preparada posible por parte de todos los asistentes, si se considera necesario enviar documentos o algún tipo de material a los mismos, deberá hacerse con cierta antelación para que puedan ser trabajados previamente.

[…] la clave de conseguir tener éxito en una reunión no sólo está en la propia preparación, pero si la misma no está bien conducida, puede dificultarnos la consecución de los objetivos planteados […] debemos, en la manera de lo posible, generar interés en la reunión a los participantes, explicándoles los motivos y los objetivos que nos planteamos en la reunión, el orden del día y la metodología a emplear [...]

2. Celebrar la reunión: Como anteriormente hemos comentado, una reunión sin preparación puede conducirnos al fracaso. Pero la clave de conseguir tener éxito en una reunión no sólo está en la propia preparación, pero si la misma no está bien conducida, puede dificultarnos la consecución de los objetivos planteados. Por ello, debemos, en la manera de lo posible, generar interés en la reunión a los participantes, explicándoles los motivos y los objetivos que nos planteamos en la reunión, el orden del día y la metodología a emplear. Sería interesante, para poder distender el ambiente, hacer una breve presentación de los asistentes si es que no se conocen. Si además justificamos la presencia de los mismos, les estamos haciendo saber qué esperamos de cada uno de ellos motivándolos a que cada uno de ellos se adecue a su rol. Por último, pero no por ello menos importante, habrá que nombrar un secretario para que deje constancia de todos los acuerdos a los que se lleguen.

Todo esto, con el objetivo de que todos los integrantes, participen activamente, procurando que las intervenciones sean de calidad, es decir, que contribuyan al objetivo que se quiere alcanzar y no se produzcan desviaciones. El directivo, debe evitar que se produzcan interrupciones, puesto que se rompería la dinámica de la reunión. En esta fase de la reunión, el papel del directivo se vuelve crucial, puesto que debería reformular, clarificar y tratar las informaciones y hacer resúmenes parciales de las conclusiones alcanzadas y las decisiones adoptadas.

A cada decisión tomada, se le tiene que asignar un plan de acción, que determinará: Qué es lo que se tiene que hacer, quién debe de hacerlo y cuándo tiene que estar hecho.

Antes de dar por concluida la reunión, es muy recomendable hacer un balance de los objetivos alcanzados y recalcar para qué van a servir. Con el objetivo de hacerles ver a los participantes la importancia de sus intervenciones, la utilidad de la reunión y motivarlos para futuras reuniones.
Por último, habrá que fijar fecha y hora para una próxima reunión si fuera pertinente.

A cada decisión tomada, se le tiene que asignar un plan de acción, que determinará: Qué es lo que se tiene que hacer, quién debe de hacerlo y cuándo tiene que estar hecho.

3. Evaluar la reunión: Toda reunión debe ser evaluada para poder determinar el grado de utilidad de la misma. Tras ésta, debemos ser capaces de hacer autocrítica y sacar conclusiones con el objetivo de:

1. Mejorar nuestra gestión y dirección en futuras reuniones.
2. Comprobar el grado de cumplimiento de las acciones establecidas.
3. Detectar si el trabajo en equipo optimiza el trabajo individual y facilita la coordinación entre los miembros del equipo.

Estos son los pasos y las claves que todo directivo debería tener en cuenta para poder abordar las reuniones con el máximo de garantías posible, y así explotar al extremo una de las herramientas de las que dispone para poder dirigir a sus colaboradores. Facilitándole así la consecución de sus objetivos.

Se sienten de alguna manera marginadas, minusvaloradas.

La primera es el drama personal y familiar que supone la pérdida involuntaria del empleo. Aunque todo el mundo dice que la causa es la crisis, las personas afectadas no pueden evitar sentirse “personalmente señaladas y particularmente perjudicadas”.

Se sienten de alguna manera marginadas, minusvaloradas. Que el paro sea masivo, en el fondo no les sirve de consuelo. Además sienten miedo por el futuro pues precisamente por ser despidos provocados por la crisis, existen grandes dudas sobre las posibilidades futuras de encontrar un nuevo puesto de trabajo. Su angustia aún es mayor si hay más parados en el seno de su familia…

La segunda consecuencia de esta situación de desempleo masivo es el clima social de desasosiego e incertidumbre que se apodera del conjunto de la sociedad, tanto de los parados como de los no parados. Los primeros por lo ya dicho y los segundos por no tener  tampoco claro su futuro. Las personas, rodeadas de parados, se vuelven temerosas como si ellos mismos no tuvieran empleo, o porque no tienen garantizado que lo vayan a poder conservar a medio y largo plazo, o porque, aún teniéndolo, se han contagiado de una actitud de miedo y prudencia que les hace no consumir.

La tercera consecuencia es para el Estado que, además de tener que invertir cantidades millonarias de dinero para intentar fomentar el consumo o incentivar el crédito, se ve obligado a pagar prestaciones por desempleo durante el máximo de tiempo legalmente establecido, y subsidios a continuación para evitar dejar desamparadas a las personas que, habiendo consumido su derecho a la prestación, no han logrado encontrar trabajo y siguen desempleadas. Es un gasto justo y necesario pero enorme, que sólo se puede sufragar absorbiendo los superávits todavía existentes de la Seguridad Social y endeudándose a futuro.

La cuarta consecuencia de que las empresas se vean obligadas a despedir por no poder soportar el coste de su plantilla con el nivel actual de ventas, es que algunas de ellas tienen que cerrar precisamente por no poder ni despedir. Su nivel de tesorería es tan bajo, sus ingresos por ventas están tan disminuidos y su capacidad de crédito está tan devaluada, que deberían despedir, pero ni siquiera eso pueden hacer.

Las personas, rodeadas de parados, se vuelven temerosas como si ellos mismos no tuvieran empleo [...]

Y la quinta consecuencia de tanto despido es el despilfarro de talento que supone para las empresas el prescindir de personas valiosas y experimentadas a las que ha costado años formar, que están desempeñando unas funciones para las que están preparadas y que probablemente la mayoría de ellas desempeñan con ganas, con responsabilidad, con profesionalidad y con acierto. Al despedir, renunciamos a uno de los patrimonios de la empresa: el conocimiento de su gente.

LA DIMENSIÓN ADECUADA DE UNA PLANTILLA EN TIEMPOS NORMALES
Algunas empresas han tenido sus plantillas sobredimensionadas incluso antes de que llegara la crisis. Mal hecho: la dimensión de la estructura de una empresa debe corresponderse con sus necesidades y con sus posibilidades de sostenerla. Ni siquiera en tiempos de bonanza debe el empresario incrementar alegremente el peso de la estructura.
Al dirigir una empresa se contrae la responsabilidad de cuidarla, de mantenerla y de consolidarla. Son muchas las familias que dependen de nosotros como para que nos esté permitida la aventura de meter y meter gente, ni siquiera guiados por la confianza de un pronto y seguro crecimiento que no siempre llega a corto plazo. Cuando la plantilla de una empresa es superior a lo que se necesita y a lo que se puede costear, incluso en tiempos de bonanza hay que adaptar esa estructura a las necesidades reales. El dimensionamiento adecuado de la estructura de una empresa es un objetivo que la dirección debe tener presente de modo permanente.

[...] algunas de ellas tienen que cerrar precisamente por no poder ni despedir.

DESPIDOS EN TIEMPOS DE CRISIS
Pero no nos referimos en este artículo a los recortes de plantilla que esporádicamente pueden hacer las empresas para adaptar su estructura a las dimensiones realmente adecuadas a cada una de ellas.
De lo que aquí estamos hablando es de los despidos provocados por la crisis, es decir porque, aun estando la plantilla correctamente dimensionada, el descenso de las ventas propio de las etapas de crisis impide pagar una nómina que se ha convertido en desproporcionada a los ingresos reales.
Se dice que el despido es caro, y es verdad. Tanto que (como hemos dicho) hay empresas que cuando sus ventas bajan y la nómina se convierte en insoportable, ni siquiera pueden pagar los despidos y se ven obligadas a cerrar directamente.

Ni siquiera en tiempos de bonanza debe el empresario incrementar alegremente el peso de la estructura.

Como igualmente resulta carísimo el lucro cesante que padecerá la empresa al prescindir de todo el talento acumulado en esos colaboradores a los que se ve obligada a despedir. Y caro resultará también todo el proceso que habrá que llevar a cabo para ocupar de nuevo los puestos de trabajo, ahora dejados vacantes, y que habrá que cubrir más adelante.

La empresa, al verse obligada a despedir, está tirando por la borda todo ese caudal de experiencia y conocimientos; quedando obligada, además, cuando la crisis acabe, a volver a emplear a otras personas con las que tendrá que volver a empezar el inacabable proceso de selección, contratación, integración, capacitación y formación. Proceso largo y caro donde los haya…
EL PROBLEMA: ¿NÚMERO DE PERSONAS O CANTIDAD DE DINERO?

Como hemos explicado más arriba, una crisis consiste en un escenario de bajo consumo y exportaciones que hace que las empresas tengan más costes que ingresos. En esa situación se ven obligadas a reducir sus costes y con ese objetivo proceden a despedir gente.

Pero, ¿es personal realmente lo que les sobra? ¿No será más bien la masa salarial comprometida lo que en momentos de crisis resulta insoportable, y obliga a hacer tales despidos?
En muchos casos, lo que nos sobra no son las personas (o al menos no tantas como se han despedido), a las que podríamos aprovechar incluso hoy, en plena crisis, y a las que volveremos a necesitar mañana, cuando vuelva el buen tiempo. Lo que nos resulta insoportable es su coste salarial que, independientemente de si está más o menos en línea con el mercado en lo que a las cantidades se refiere, suele tener en la mayoría de los casos una estructura fija e inflexible, independientemente de los ingresos, de la tesorería y de los resultados de la empresa.

La empresa, al verse obligada a despedir, está tirando por la borda todo ese caudal de experiencia y conocimientos [...]

Si lo insoportable en determinadas circunstancias no son las personas, ni la cantidad de las mismas, sino su elevado coste salarial, parece lógico pensar que la manera de evitar que las crisis se traduzcan en despidos masivos es separando la hasta ahora inflexible e indisoluble pareja formada por las personas que componen nuestra plantilla y una masa salarial fija y elevada.
A lo que nos estamos refiriendo es a que resulta cada vez más necesario que nuestras empresas tengan una plantilla con la dimensión adecuada y, además, que esta plantilla esté remunerada con una retribución eficaz, es decir la formada por una parte estable y por otra variable que además de ejercer una función motivadora e incentivadora, juegue el papel de adaptar la masa salarial a las necesidades y posibilidades reales.
LA RETRIBUCIÓN, HERRAMIENTA MOTIVADORA E INCENTIVADORA
Hace ya varios años que desde nuestra Consultoría venimos pregonando y aplicando (en nuestros trabajos en España y en varios países de América latina), que las remuneraciones no deben ser solamente el cumplimiento de la obligación legal de pagar o de la obligación ética de recompensar. Venimos diciendo y poniendo en práctica que las remuneraciones deben ser, además, una herramienta de dirección, es decir un instrumento que ayude al directivo a lograr que sus colaboradores trabajen en la dirección requerida por la empresa, un instrumento que haga que a los colaboradores les interese hacer lo que el directivo necesita que sea hecho.
Defendemos que la retribución debe tener una parte fija, estable, que le dé al colaborador la necesaria sensación de estabilidad y de sentido de pertenencia para que trabaje a gusto, sin demasiadas preocupaciones extralaborales. Y debe tener, asimismo, una parte variable que se consigue en función del grado de cumplimento de los objetivos que el directivo va poniendo a su equipo. De esta manera, la retribución consigue variar el interés de los colaboradores, su motivación, la dirección de su trabajo, y la voluntad de conseguir aquello que al directivo le parece más conveniente y necesario en cada momento. Por eso hemos llamado a la retribución estructurada de esta manera, remuneración variable y variadora, porque no sólo varía sino que ella misma hace variar el sentido del trabajo de los colaboradores. Hemos convertido de esta manera a la retribución en una herramienta de dirección.

¿es personal realmente lo que sobra? ¿No será más bien la masa salarial comprometida lo que en momentos de crisis resulta insoportable, y nos obliga a hacer tales despidos?

El directivo va marcando los objetivos que es necesario cumplir en el día a día, y en la medida que éstos se van cumpliendo los colaboradores van percibiendo la parte variable de su remuneración. Si la transparencia y la honestidad presiden este proceso, funciona y nuestra experiencia nos dice que funciona muy bien. Los objetivos siempre son marcados antes del inicio de cada periodo (el mes, el trimestre, el cuatrimestre etc.). Los objetivos deben ser consensuados entre la dirección y los colaboradores, en el sentido de que no basta con comunicarlos o imponerlos sino que deben ser explicados y discutidos hasta que el directivo logra que sean asumidos por los colaboradores. Es preciso consensuarlos: ni el directivo debe pretender imponer objetivos inalcanzables, ni los colaboradores deben pretender tener objetivos que no requieran esfuerzo.

LA RETRIBUCIÓN, HERRAMIENTA PARA ADAPTAR LA MASA SALARIAL A LAS NECESIDADES Y POSIBILIDADES REALES.
Pero debemos dar un paso más, necesitamos llegar un poco más lejos. No tenemos derecho a, después de esta crisis, después de tanto sufrimiento y tanto sacrificio, no aprender nada de ella, no sacar conclusiones que nos lleven a mejorar nuestro trabajo en el futuro.
Hasta ahora hemos creído que la remuneración variable y variadora era sólo la más potente herramienta de dirección de las que el directivo podía disponer para llevar a cabo su función directiva. Pero creemos que una de las enseñanzas de esta crisis que estamos pasando es que la remuneración, bien estructurada en base a una parte fija y estable y otra que varía en función del cumplimiento de los objetivos que el directivo vaya marcando, puede desempeñar el mismo efecto que en esta crisis han jugado los despidos masivos, el de adaptar los costes salariales de la empresa a los resultados, a la tesorería o, lo que es lo mismo, a las posibilidades reales que tiene la empresa en cada momento para cumplir con sus obligaciones salariales y sobrevivir. Y todo ello sin los cinco efectos dramáticos y perniciosos que han tenido y están teniendo los despidos.
Una de las dificultades que posiblemente encontremos para que esta idea sea comprendida y aceptada por todo el mundo será la desconfianza subyacente en el mundo de la empresa después de tantos años de prácticas abusivas y engañosas que en las relaciones laborales se han dado.

[...] juegue el papel de adaptar la masa salarial a las necesidades y posibilidades reales.

Evidentemente debe quedar claro que la misma herramienta que permita que en momentos de crisis y de problemas la masa salarial total quede razonablemente reducida en su parte variable, debe garantizar, y decimos garantizar, que en momentos de bonanza ese mismo mecanismo propicie remuneraciones más altas que las que con el sistema actual de salarios fijos se conseguirían.

Sin duda habrá que establecer mecanismos de diálogo, discusión y control dentro de la empresa para evitar que la remuneración variable (que tantos buenos resultados está consiguiendo como herramienta de dirección cuando la hemos convertido también en variadora) sea utilizada arbitrariamente, en dirección contraria a la que debería tener. Si esto ocurriera, se estaría perdiendo la posibilidad de que sirviera, además de como herramienta de dirección, como elemento importante para adaptar el peso de la estructura a las necesidades reales de la empresa.
MOTIVACIÓN VERSUS ADAPTACIÓN

Un análisis algo superficial de la Dirección participativa por objetivos y de la Remuneración variable y variadora por cumplimiento de los mismos podría llevarnos a pensar que la función motivadora y la función adaptadora de la remuneración variable son incompatibles entre sí.

Tal tesis podría resumirse en la idea de que cuando, debido a la existencia de una crisis profunda, a problemas de fondo, no coyunturales sino estructurales, no de la empresa sino del país, no se están cumpliendo los objetivos y por lo tanto una parte de la remuneración variable no llega a percibirse, entonces el sistema de retribución variable, precisamente por estar actuando como adaptador, podría llegar a ser desmotivador.

Tal idea resulta equivocada por varios motivos:
En primer lugar olvida que la fuerza motivadora de la remuneración se basa en que crea en los colaboradores el deseo de hacer para obtener. Es decir, como el colaborador desea acceder a los premios que constituyen la parte variable de la remuneración, se convierte en parte interesada en actuar en la dirección pretendida por la dirección, y en lograr los objetivos que ésta ha marcado. La remuneración variable motiva porque constituye en sí misma el motivo que los colaboradores tienen para esforzarse. Que la dificultad o incluso imposibilidad coyuntural de obtener los premios debido al no cumplimiento de los objetivos como consecuencia de la crisis, pudiera desmotivar a los colaboradores sería tanto como aceptar que los colaboradores SÓLO pueden ser motivados por el dinero. Y este concepto ya es calificado por todo el mundo como incorrecto pues (aún reconociendo la enorme importancia de la parte material y económica de los incentivos) nadie duda ya de la existencia de otros factores motivadores que no conviene menospreciar (entre las cuales estaría, en esas circunstancias, que lo que pretende es conservar su propio trabajo).

Si la transparencia y la honestidad presiden este proceso, funciona.

En segundo lugar pensar que la función adaptadora puede llegar a ser desmotivadora, es confundir satisfacción con motivación. Nos gusta decir que satisfacción es el estado en que una persona se encuentra como consecuencia de algo que ya ha ocurrido; es, pues, una consecuencia. En cambio la motivación es el estado de proactividad en que una persona se encuentra para hacer algo; es, pues, una causa. La posibilidad de obtener un premio debe constituir causa, es decir, motivo, para intentar conseguir los objetivos marcados, independientemente de que su no consecución por culpa de la crisis pueda dejarnos insatisfechos y preocupados.
En tercer lugar, no parece razonable confundir la lógica preocupación por la no percepción (por culpa de la crisis) del cien por cien de la remuneración a la que se aspiraba, con la desmotivación que sí que se produciría si la no consecución de los objetivos se debiera a la existencia de unos objetivos inalcanzables incluso en períodos de bonanza. Las crisis no las hacen las empresas individualmente, más bien son también víctimas de ellas, y a todos corresponde luchar para superarlas.

[...] una de las enseñanzas de esta crisis es que la remuneración puede adaptar los costes salariales de la empresa a los resultados, a la tesorería [...]

En cuarto lugar, el pensar en hipotéticos efectos desmotivadores de la función adaptadora de la remuneración variable sería tanto como creer que la bajada de las ventas y la no obtención de resultados favorables fuera una especie de objetivo de los directivos de las empresas para no pagar las remuneraciones variables. Una vez más, conceptos anticuados, basados en ideas del siglo pasado y llenos de prejuicios, que impiden creer en el progreso, y en el cambio de las relaciones dentro de la empresa impiden avanzar para mejorar. El directivo inteligente debería estar encantado de pagar más a cambio de que todo fuera bien en su empresa y en el país. Del mismo modo el trabajador con visión de futuro debería aceptar su parte de colaboración en la viabilidad de la empresa a cambio de evitar la sangría de empleo que estamos sufriendo.

Y por último, ¿no será más bien doble causa de motivación tener una remuneración que anima a hacer las cosas que la dirección necesita para que la empresa funcione y por lo tanto cobrar la parte variable de esa remuneración; al mismo tiempo que ese sistema retributivo garantiza la continuidad de la empresa y por lo tanto de la mayor parte de los puestos de trabajo?

CONCLUSION
La palabra reestructuración de plantilla se ha convertido desgraciadamente en sinónimo de despidos, cuando lo que realmente en muchas ocasiones se necesitaba era una adaptación de la plantilla a las necesidades reales. Mejor aún, una adaptación de los costes salariales a las posibilidades reales de la empresa, de modo que su supervivencia quedara garantizada.

[...] lo que realmente necesitaba era una adaptación de la plantilla a las necesidades reales. Mejor aún, una adaptación de los costes salariales a las posibilidades reales [...]

Hemos visto durante este año empresas de todo tamaño y de varios sectores en las que patronal y sindicatos han pactado una reducción de los ingresos salariales a cambio del compromiso por parte de la dirección de la empresa de no tocar la plantilla. Con ello se evitaron las cinco consecuencias que decíamos al principio de este artículo que tienen los despidos: el drama y el trauma de los despedidos, la alarma y el miedo social por una situación que parece descontrolada, el gasto enorme del Estado en prestaciones por desempleo, el cierre automático de empresas por no poder llevar a cabo los despidos que necesitarían, y la pérdida del talento por parte de la propia empresa.

Nuestra propuesta de futuro no pasa por pactar (y mucho menos imponer) rebajas salariales, más bien al contrario. Se trata de garantizar altos ingresos salariales cuando todo funciona adecuadamente y de garantizar la viabilidad de las empresas en momentos de crisis como los actuales.

Nuestra propuesta es que con un sistema remunerativo que además de la parte estable tenga una parte variable por cumplimiento de objetivos, obtenemos la enormemente motivadora herramienta de dirección que hemos acuñado con el nombre de remuneración variable y variadora y que a partir de ahora, reconociéndole su papel equilibrador entre ingresos y costes salariales, podríamos llamar remuneración variable, variadora y adaptadora.

Con este planteamiento, ¿Cuántos despidos podríamos haber evitado?

En este artículo, explicamos cuáles son los las fases que deberíamos de seguir para preparar una negociación, qué reglas deberíamos emplear en la misma para poder obtener mejores resultados y por último que tácticas podemos emplear para poder cerrar la misma una vez los objetivos inicialmente planteados se han conseguido. Siempre y cuando se cumpla el primer gran objetivo que entendemos se tiene que cumplir en cualquier negociación.

Una negociación es el conjunto de actividades que se realizan para llegar a un punto de acuerdo entre dos puntos de partida inicialmente distantes.

Muy a menudo, se escucha que para negociar hay que ser más listo que nuestros contrincantes sin importarnos cómo se quede la otra parte, que para negociar se ha de saber mentir y dominar las técnicas de la manipulación y el engaño.

Desde nuestro punto de vista, esta concepción de lo que es una negociación no puede ser menos acertada y desde luego no persigue lo que nosotros creemos y predicamos que debe perseguir cada una de las partes que intervienen en una negociación: alcanzar un buen resultado y lograr que la relación con la otra parte perdure en el tiempo. Esto es lo que llamamos buscar el ganar-ganar, que ambas partes estén contentas con el resultado de la negociación. Que todos hayan logrado cumplir con sus intereses (en mayor o menor medida, pero que sean satisfactorios), es decir, aquéllos que se habían planteado previamente al comienzo de la negociación.  Esto implica que ambas partes deberían dejar que la otra ganase. No por mero altruismo, sino por puro egoísmo, puesto que si todos quedan contentos, será más sencillo entablar futuras negociaciones y llegar a nuevos acuerdos beneficiosos para ambas partes.

“Una negociación es el conjunto de actividades que se realizan para llegar a un punto de acuerdo entre dos puntos de partida inicialmente distantes.”

Una negociación preparada no garantiza el éxito […] una negociación improvisada, sólo puede llevarnos a aceptar acuerdos que deberíamos haber rechazado.

 

Al final este punto de acuerdo o resultado al que se llega en una negociación estará fundamentado por la relación de fuerzas que existan entre las partes que intervienen en ella. La pregunta que suele surgirnos en este momento es si podemos alterar dicha relación de fuerzas que en un principio existe. Nosotros creemos que sí, pero para ello es imprescindible trabajar previamente la negociación, es decir, prepararla. Una negociación preparada no garantiza el éxito de la misma, aunque sí nos dará muchas más opciones para poder llegar a una situación más favorable a nuestros intereses. Por otro lado, una negociación improvisada, sólo puede llevarnos a aceptar acuerdos que deberíamos haber rechazado. Para evitar esto, tenemos que seguir los siguientes pasos:

1. Estudiar a la parte con la que vamos a negociar: es imprescindible, para poder tener más opciones de éxito en una negociación, saber con quién vamos a negociar. Esto es, saber cuáles son los intereses que puede tener la otra parte, saber con quién o quiénes vamos a negociar, predecir el estilo de negociación que puedan tener y cuáles serán los límites mínimos de los objetivos que pretendan conseguir. Esto deberá ayudarnos a plantear la estrategia que emplearemos una vez empecemos a negociar con la otra parte. La información sobre la persona con la que vamos a negociar la podemos obtener desde en cámaras de comercio, pasando por Internet hasta preguntando a contactos de la propia competencia o de otras empresas del sector. La información sobre cuáles son sus intereses reales debemos extraerla en base a una reflexión sobre nuestras experiencias anteriores con ese negociador o su empresaNo sólo tenemos que determinar cuáles son los intereses de las partes con las que vamos a negociar, sino que también tenemos que estudiar detenidamente qué metas nos planteamos conseguir. En este punto, interesa centrarnos en los intereses de ambas partes, no en las posiciones que posteriormente previsiblemente se adoptarán, se trata de hacer un análisis lo más aséptico posible.
2. Determinar los objetivos de la negociación: En este caso, una vez hemos determinado cuáles son los intereses de ambas partes, habrá que traducirlos en objetivos concretos que pretenden conseguir ambas partes en la negociación. Es decir, lo que realmente deseamos negociar. Estos objetivos, aunque deben ser lo más concretos posibles, deberían ser flexibles y dejarnos un margen de maniobra en el que movernos durante la negociación. Lo más lógico, será marcarnos un punto máximo (que sea ambicioso pero realista) y un punto mínimo (que bajo ningún aspecto deberíamos propasar). Esto nos permitirá prever alternativas que nos serán muy útiles durante el transcurso de la negociación. Por ello, es imprescindible que seamos capaces de elaborar una relación de los objetivos que queremos conseguir y priorizarlos, es decir, establecer objetivos primarios y secundarios. Si tuviéramos que hacer durante el transcurso de la negociación algún tipo de concesión, siempre intentaríamos que sea en los objetivos que para nosotros son secundarios. Pero esto, si no los tenemos localizados y priorizados, nos será totalmente imposible. Tenemos que tener claro, que en toda negociación, el punto de acuerdo entre las partes estará siempre ubicado en la zona dónde los máximos y los mínimos de ambas partes coincidan siempre y cuando las partes busquen el ganar-ganar en la negociación.
3. Prepararse los argumentos: La argumentación es el núcleo de la negociación. Llamamos argumento a aquella característica de nuestro producto, servicio o empresa, que aporta un beneficio a nuestro interlocutor. Para poder argumentar eficazmente, es imprescindible tener un conocimiento exhaustivo del mercado, de la empresa con la que se va a negociar y del tema sobre el que se va a negociar. Ya que al final, la argumentación es el conjunto de razones que expondrá la persona referentes al tema a negociar. Por ello, debemos elaborar un argumentario de venta: que consistirá en elaborar un listado de posibles argumentos a emplear, en el cual debemos de prever posibles objeciones que nos pueda poner el interlocutor y asociar réplicas a las mismas, por último de ese listado de argumentos deberemos determinar cuáles son los mejores argumentos, es decir jerarquizarlos. Puesto que una de las reglas fundamentales de la argumentación, es empezar y acabar siempre por el mejor argumento que tengamos y para ello, es necesario tener conocimiento de cuáles son y saber el grado de importancia de cada uno importancia, por supuesto, desde el punto de vista de nuestro interlocutor). Otra cosa muy importante que no podemos obviar, es la diferenciación que tenemos que hacer en cuanto a argumento general (aplicable a cualquier negociación) y argumento particular (propios y específicos de la venta en particular).
4. No olvidar las reglas de oro: Tenemos que tener en cuenta algo muy importante tanto a la hora de preparar una negociación como durante el desarrollo de la misma, que son las 5 reglas de oro de una negociación:

Tenemos que tener en cuenta […] tanto a la hora de preparar una negociación como durante el desarrollo de la misma […] las 5 reglas de oro de una negociación.

 

• La primera va relacionada con los objetivos que nos tenemos que plantear antes de iniciar una negociación: «cuanto más ambicioso pero realista sea mi objetivo, mejor resultado final obtendré» hemos de tener mucho cuidado a la hora de marcar los máximos en nuestros objetivos, puesto que si nos pasamos de exigentes o ambiciosos, nuestro interlocutor puede llegar a percibir que sea irreal tanta ambición, deberemos prepararnos argumentos que nos ayuden a defender las exigencias iniciales.
• La segunda regla que tenemos que seguir sí o sí, es «aprovechar nuestros momentos de poder», llamamos poder a las fuerzas que tienen cada una de las partes que intervienen en una negociación y cuyo resultado final surge de la “confrontación” de ambas. En toda negociación, según en el momento en que nos encontremos, se da lugar a trasferencias de poder, generalmente, el cliente nos otorga poder cuando nos hace alguna petición, justamente el cliente nos está otorgando el poder de decirle que «no» a esta. Para poder aprovechar estos segundos de poder que nos está concediendo nuestro interlocutor, no deberemos entrar al «trapo» inmediatamente, ya que estaremos tirando por «tierra» esos segundos de poder que me ha concedido.
• Esto nos da pie a hablar sobre la tercera regla que tenemos que seguir sí o sí, que es «no pactar concesiones sin obtener una contrapartida tangible». Esta seguramente sea la regla más importante de las cinco, pero por desgracia es la menos respetada. Siendo una regla básica del comercio. Cuando un cliente nos pide una concesión, indica que existe un interés por su parte, por lo que es el momento oportuno para pedirle algo a cambio. Puesto que si le damos algo «gratis», es decir a cambio de nada, el cliente no lo suele valorar, es como si ya estuviera previsto hacerlo. Por esto es muy importante tener previamente determinados y priorizados los objetivos de ambas partes, para saber a cambio de qué se puede conceder algo, puesto que previamente hemos comparado las prioridades de ambas partes.
• La cuarta regla que tenemos que seguir, es «si tenemos que ceder en algo, hacerlo poco a poco nunca de golpe», tenemos que utilizar las concesiones que previamente nos hemos preparado, pero siempre poco a poco, una cesión brusca denotará que nuestra postura inicial era demasiado ambiciosa, por lo que o para futuras negociaciones o en la presente (si quedara algo más que negociar) le estaríamos haciendo saber que puede bajar nuestras pretensiones en una cuantía importante. Siempre que vayamos cediendo, lo tenemos que hacer cada vez en una cuantía mucho menor, haciéndole ver al cliente que estamos llegando a nuestro límite. Lo ideal, es que el interlocutor cuando acabe la negociación piense que hemos llegado al límite de nuestras posibilidades. Esto nunca lo sabrá a ciencia cierta, pero es importante que se quede con esa impresión.
• La última regla que tenemos que seguir, es que «cuando se vaya acercando el final de la negociación tenemos que comprometer al otro en la decisión», un error muy frecuente que se suele cometer es que cuando se han obtenido los objetivos, se intenta proseguir con la negociación para conseguir algo más. Lo que se debería de hacer en este momento, es recapitular todo lo hablado y redactar los acuerdos alcanzados. Para buscar el compromiso de la otra parte, una buena táctica sería utilizar el compromiso condicionado, que consiste en hacerle al interlocutor dos preguntas: La primera, llamada instrumental, preguntando si hubiera algo más que tratar además de lo que se está tratando en estos momentos, y se segunda (siempre que no hubiera nada más que tratar), llamada de compromiso, que consiste en preguntarle si se le pudiera confirmar este último término de la negociación contaría con la decisión. Con esta pregunta le estamos demostrando nuestra predisposición por cerrar la negociación y no nos está comprometiendo demasiado, puesto que estamos condicionando nuestra aceptación a la suya.

[…] cada una de las partes negociadoras tiene siempre dos tipos de intereses: Alcanzar un buen resultado (que salga satisfecha de la negociación) y lograr que la relación con la otra parte perdure.

5. Cerrar la negociación: Además del compromiso condicionado, existen otras tácticas que nos pueden ayudar a cerrar una negociación. Estas son:

• Actuar como si nuestro interlocutor hubiese decidido aceptar los términos de la negociación (esto es hablar al interlocutor dando por supuesto que ha aceptado los términos previamente hablados. Ejemplo: «Entonces, ¿Le pongo el envase de 10 o de 20 litros?»).
• Sugerir como que la decisión es urgente (si previamente hemos detectado que el cliente tiene cierta urgencia, podemos hacer uso del poder del tiempo para provocar su decisión. Ejemplo: «Me había dicho que lo quería para el día 15, ¿verdad? Teniendo en cuenta los stocks y los plazos de entrega, sería posible si paso el pedido hoy a fábrica.»).
• Otra manera que tenemos es practicar el balance (que consiste en recapitular todos los aspectos tratados en la negociación y en los que nuestro interlocutor estaba conforme. Ejemplo: «Resumiendo, hemos hablado de la garantía, de los plazos de entrega y de los plazos de pago, que son satisfactorios… ¿se lo envío?»).
• También podemos pretender que sea el cliente el que haga de vendedor (pidiéndole que nos diga las maravillas de nuestra oferta).
• Y por último podemos proponerle al cliente una venta parcial (si es que en algún punto no hemos sido capaces de superar una objeción o es que tiene algún tipo de dudas, lo mejor es proponerle una venta parcial. Ejemplo: «Comprendo su duda… Le propongo que empecemos por una cantidad inferior, sin otro compromiso por su parte y luego ya veremos que es lo que más le conviene»).

Como conclusión a todo esto que hemos estado comentando, debemos recordar, SIEMPRE, que cada una de las partes negociadoras tiene siempre dos tipos de intereses: Alcanzar un buen resultado (que salga satisfecha de la negociación) y lograr que la relación con la otra parte perdure. Y para poder cumplir con la parte que nos afecta directamente a nosotros, la preparación de la negociación es un elemento fundamental que no debemos dejar de lado.

El presente artículo expone los antecedentes y la situación actual de la externalización, analiza las posibles ventajas e inconvenientes de su uso, estudia qué empresas pueden beneficiarse de ésta práctica empresarial y determina en quién se debe confiar a la hora de externalizar servicios.
Antecedentes de la externalización.

Hace ya algunos años que se viene hablando en nuestro país de “outsourcing”, en castellano externalización. Con este término nos referimos a la práctica empresarial consistente en que una compañía cede a una tercera persona o empresa ciertos servicios que le son necesarios pero que no desea hacer directamente con personal propio.

Servicios tales como la limpieza, el mantenimiento, el transporte etc. hace ya muchos años que una gran parte de las empresas españolas tienen externalizados, y éste es un fenómeno que no sólo se consolida sino que va a más.

En los orígenes de la decisión de externalizar subyacía el deseo de las empresas de reducir los costes de explotación. Podía resultar más económico contratar a un tercero ajeno a la empresa para ejecutar ciertos trabajos, que tener en plantilla personas que los llevaran a cabo, sobre todo si tenemos en cuenta que hay trabajos externalizados que pueden no cubrir el cien por cien de la jornada laboral de las personas que se hubieran tenido que emplear para tal fin, además de la necesidad de tener previstas sus vacaciones o bajas laborales, por lo que el coste salarial total aún hubiera sido mayor.

Otro de los motivos que sin duda ha influido en el apogeo de la externalización, independientemente de la cuantía del coste del servicio, es la conveniencia de disminuir al máximo la estructura de personal propio, y ello por dos razones: por un lado se considera que una empresa tiene más valor cuanto menor sea la estructura de sus costes salariales (aunque parte de esos costes hayan sido desviados a la partida de gastos no salariales); y por otra parte se considera que los costes salariales son menos eliminables o por lo menos no tan disminuibles (si hubiera necesidad de reducir costes) que los provocados por un contrato con un proveedor mercantil.

Situación actual: nuevos procesos a externalizar.

Sea como fuere, la realidad es que hoy en día hay servicios que muy pocas empresas atienden directamente desde dentro, y otros que cada vez están más externalizados. Nos referimos a servicios como los de asistencia técnica, distribución comercial, catering, nóminas, administración de personal, mantenimiento del hardware informático, creación y mantenimiento del software, creación de promociones de marketing, mailings, etcétera.

Si algún cambio se está produciendo en este campo en estos momentos es que no sólo cada vez se externalizan más servicios, sino que procesos enteros de la gestión de la empresa están siendo externalizados.

Nos referimos a procesos enteros y tan importantes para las empresas como las compras, la facturación, la contabilidad, ciertos aspectos de los Recursos Humanos y de la actividad comercial, que hace sólo unos años hubiera resultado impensable que la empresa cediera a terceros y que hoy en día resulta normal, frecuente y usual externalizar.

Otro cambio muy importante que se ha producido es que entre los motivos más frecuentes para esta externalización de procesos ya no se encuentra en primer lugar la disminución de los costes de la prestación del servicio o del desarrollo del proceso de que se trate, ni siquiera aligerar la estructura de la empresa, aunque esto último sigue siendo algo que toda empresa persigue.

Hay dos nuevos factores que potencian la externalización no sólo de servicios, sino incluso de procesos enteros e importantes para el desarrollo y el crecimiento de la empresa. Por una parte la externalización de procesos facilita que en la compañía (sus directivos y sus equipos) se dediquen a lo que mejor saben hacer, al corazón de su negocio (core business), dedicándole todos sus esfuerzos y capacidades; pudiendo, gracias a esa mayor dedicación, rentabilizar más sus puntos fuertes y aprovechar mejor sus oportunidades.

Por otra parte, la externalización de procesos permite que éstos sean llevados a cabo por profesionales expertos que han sido contratados ex profeso para llevar a cabo esa función específica, habiendo demostrado con anterioridad que están perfectamente capacitados para ello. Estamos hablando de profesionales no sólo con experiencia, sino especialistas en el proceso concreto de que se trate.

¿En quién externalizar?

Estos profesionales externos a la empresa pueden ser autónomos o pueden pertenecer a una empresa de consultoría (en ambos casos se produce igualmente la externalización), si bien éstos últimos aportan la ventaja de que al pertenecer a una empresa (que es en definitiva a la que se contrata) aportan a su trabajo el saber hacer (know how) de toda la consultora, y aunque siempre haya un consultor responsable ejecutivo del proyecto, toda la empresa de consultoría, desde el Director hasta el último de los consultores, deberían estar detrás del proyecto para apoyarlo y defenderlo.

Cuando se contrata a una consultora para externalizar un proceso, no sólo se espera de ella que lleve a cabo las actividades propias del proceso externalizado. También se espera profesionalidad, experiencia, saber hacer, dedicación, compromiso y resultados.

La consultora utilizará toda la experiencia adquirida en ése y otros sectores, ante problemas más o menos parecidos para realizar el diagnóstico lo más rápido y real posible a partir del cual tomar las decisiones operativas pertinentes.

La consultora no venderá horas ni simplemente actividad: venderá resultados que al fin y al cabo son el producto de la experiencia y el saber hacer multiplicados por el compromiso.

Cesión de directivos: nueva manera de externalizar.

Contratar a un Director Comercial puede ser asimismo más conveniente que contratar a alguien de fuera, sobre todo en los momentos de crear una red de ventas, organizarla, hacerla funcionar.Contratar a un Gerente externo puede resultar muy conveniente a ciertas empresas en crisis, o para enfrentarse a un problema concreto de especial dificultad, o sencillamente para afrontar una situación de las muchas que hay en las que alguien de fuera puede tener mejor perspectiva y más libertad de maniobra que los directivos habituales de la propia empresa.

Empresas que en condiciones normales no necesitarían de un Director General profesional, sino que podrían ser normalmente dirigidas por la propiedad o por los directivos de toda la vida, pueden necesitar en determinadas condiciones directivos especialmente experimentados para afrontar situaciones especialmente complicadas, aunque sea de modo provisional, justo para salir del problema y encauzar la empresa por el camino del orden, el método, la eficacia y la rentabilidad.

Contratar a un Director Comercial externalizado puede ser asimismo más conveniente que contratar a alguien en plantilla para desempeñar esa función, sobre todo en los momentos de crear una red de ventas, organizarla, hacerla funcionar como un equipo con objetivos comunes y cultura común. Esta conveniencia se ve mucho más clara si la empresa que se plantea la externalización no prevé necesitar una vez creada y organizada la red a un profesional tan potente como el que se necesita para poner en marcha el proyecto. Una vez todo organizado y en funcionamiento, un jefe de ventas ayudado puntualmente por un consultor externo puede hacer las funciones que desde el principio hubieran correspondido a un Director comercial y que hasta ese momento desempeñó el Director comercial externo.

Aparentes inconvenientes

Podrían aducirse como argumentos en contra de externalizar procesos como el gerencial o el de la dirección comercial, que este directivo externo puede que no conozca el sector o el producto de la empresa que piensa externalizar.

Ante ello, lo primero que se podría contestar es que cuando contratamos a un directivo en plantilla es frecuente que tampoco venga del sector, que no lo conozca, ni tampoco conozca el producto en cuestión, por lo que ambos deberán conocerlo y aprenderlo. Esto es cierto, pero también lo es que en esas situaciones especiales, en las que hay una determinada problemática que hace aconsejable incorporar a las tareas directivas a un profesional nuevo para que aporte savia nueva a la solución del problema, lo más conveniente no es tanto el conocimiento del sector, sino la experiencia directiva, la habilidad para adaptarse a lo nuevo, la capacidad para crear soluciones imaginativas y todo ello son en principio cualidades propias de un experimentado consultor que trabaja en equipo en una consultora especializada y comprometida.

¿Qué empresas pueden externalizar?

Todo tipo de empresas puede necesitar en determinados momentos y circunstancias este tipo de directivos cedidos por empresas externas: compañías de no importa qué tamaño, sobre todo pequeñas y medianas, tanto industriales como comerciales o de servicios. El criterio determinante para optar por la externalización de la gestión directiva es necesitar los servicios de un directivo en ese preciso momento (que puede durar varios años), para solucionar un problema o afrontar una situación determinada, directivo que no será necesario (al menos con las mismas características) una vez solucionado el problema o superada la situación especial.

Requisitos formales para que la externalización funcione

Una vez demostrada la necesidad o la conveniencia de la externalización de estos procesos, incluidas en determinadas circunstancias la gerencia y la dirección comercial, sólo nos quedaría acabar estas líneas esbozando unos pocos consejos que ambas partes, empresa externalizadora y consultora, deberían seguir para garantizar el éxito de la externalización.

La externalización de un proceso directivo debe basarse primero que nada en la sincera y consecuente voluntad de dejarse ayudar por parte de la empresa que externaliza y en el también sincero compromiso de ayudar por parte de la consultora.

Pero también es fundamental basar la externalización en un contrato bien meditado, bien elaborado y aceptado por ambas partes. En ese contrato debe constar de modo claro y especificado el objeto del contrato, cuáles son los problemas a solucionar y qué resultados se espera obtener. Este apartado debe ser amplio y rico en detalles para evitar posibles problemas de interpretación durante la vigencia del contrato.

Por parte de la empresa que externaliza deberá quedar claro su compromiso de poner a disposición de la consultora todos los datos e informaciones que la consultora vaya a poder necesitar para el cumplimiento de su función.

También deben quedar claramente reflejadas en el contrato las cantidades a pagar en concepto de honorarios así como su forma y los plazos en que dichos pagos deben tener lugar.

Por parte de la consultora recomendamos que conste por escrito su compromiso de confidencialidad sobre toda la información a la que tenga acceso, compromiso que deberá respetar incluso después de acabado el contrato de colaboración.

También es bueno que conste en el contrato la no “solicitación” (en lo que a reclutamiento se refiere) por parte de ninguna de las dos empresas de personal de la otra.

Es necesario que se calendaricen no sólo las actividades a realizar, sino sobre todo los hitos concretos de resultados a obtener, especificándose en el contrato el procedimiento y la cadencia con los que el directivo externo rendirá cuentas a la propiedad o a la alta dirección de la empresa que ha externalizado. En este sentido, nuestra recomendación es que la rendición de cuentas debe ser más frecuente que menos y la transparencia sobre la gestión debe ser total.

La duración del contrato debe quedar reflejada en el mismo así como las posibles causas de rescisión distintas del cumplimiento del plazo inicial. Asimismo las posibles indemnizaciones en ambos sentidos por incumplimiento de alguno de los extremos del contrato.

Por último establecer cauces acordados para la resolución de los posibles conflictos que surjan ya sea durante el desarrollo del proceso o al término del mismo.

Beneficios de la externalización

En estas condiciones la consultora es algo más que un proveedor, es como un socio de referencia, implicado con los problemas de sus clientes y comprometido con los resultados a obtener. Unirá su visión de conjunto desde fuera al más profundo compromiso con el desarrollo y el futuro de la empresa trabajando por ellos desde dentro.

Más allá del ahorro en los costes, más allá del aligeramiento de la estructura de personal en plantilla, lo que la externalización garantiza son mayores niveles de calidad en la gestión, aumentar la eficiencia y como consecuencia mejorar los resultados empresariales y los beneficios.

En ese artículo se reflexiona sobre tres factores clave de éxito en una negociación, como son (1) la importancia de lascondiciones comerciales sobre la rentabilidad de la empresa, (2) el reparto de poderes entre el vendedor y el comprador, y (3) cuando y cómo debe pedir contrapartidas el vendedor.

El arte de la negociación.

En todos los cursos de negociación se oyen frases de este tipo:

• “en una negociación, el cliente es el que tiene el poder”,
• “los vendedores no tenemos más remedio que acceder a las pretensiones de los clientes”,
• “es necesario otorgar condiciones favorables a los clientes”,

lo cual provoca que muchas veces nos olvidemos de cuál es el verdadero objetivo de una negociación.

El objetivo de una negociación no es vender ni comprar: el objetivo es que nuestra empresa gane dinero, para lo cual se ha de negociar con profesionalidad. Sin embargo, muchas veces, quizá demasiadas, las condiciones de los acuerdos comerciales no son del todo satisfactorias para las empresas (las vendedoras, claro está).

Pero, ¿Qué es negociar? Negociar no es otra cosa que establecer unas condiciones para llegar a un acuerdo. Pero si esas condiciones no son lo suficientemente favorables para ambas partes, se corre el riesgo de aumentar las ventas pero disminuir de forma drástica la rentabilidad de las mismas.

Sin embargo, escandaliza comprobar como demasiado a menudo desconocemos los efectos sobre la rentabilidad de una venta al aplicar un descuento del 3% o del 5%, acordar un plazo de pago de 30 ó de 60 días, entregar cierta cantidad de producto gratuito, ampliar los plazos de garantía o suministrar mucha más ayuda promocional de lo previsto inicialmente.

Condiciones comerciales de una negociación.

Supongamos que un cliente de una empresa con un margen bruto de un 15% y que el año pasado nos realizó unas compras por valor de 100.000€, pretende un descuento del 5% para este año: ¿Qué cantidad suplementaria de ventas hay que obtener de dicho acuerdo para tener el mismo beneficio que el año pasado?

Esta cuestión, que a priori puede parecer sencilla, debería ser respondida prácticamente al instante por cualquier vendedor con una calculadora en la mano. Sin embargo, la cruda realidad es que no es así, lo cual quiere decir que continuamente estamos negociando descuentos, o cualquier otro tipo de condición comercial, sin saber el impacto sobre la rentabilidad de la empresa, dejando de lado el verdadero objetivo de toda negociación. (En el ejemplo, debemos vender un ¡¡50% más!! para obtener el mismo beneficio que el año pasado con ese cliente).

Es por ello que un factor clave del éxito de una negociación es conocer la importancia de las condiciones comerciales para la empresa, ya que afectan directamente a la rentabilidad de las ventas. Para ello, es necesario conocer algunas sencillas fórmulas matemáticas que, de forma automática, nos hagan ver claramente cuál es el efecto de las peticiones de los clientes sobre la rentabilidad de la operación de venta.

Por otra parte, es necesario que los vendedores acabemos con una de las creencias más extendidas y a su vez más perjudiciales: en una negociación, el que manda es el cliente, por lo tanto, lo que debo intentar es que el cliente no “se me suba demasiado a la chepa“. Esta creencia, que no es nada más que un mito, nos provoca una actitud derrotista.

Poderes en una negociación.

Es cierto que, normalmente, el más perjudicado si no se logra un acuerdo es el vendedor, pero durante la negociación no es cierto que el cliente tenga todo el poder, porque en una negociación, ambas partes pueden ejercer sus PODERES. Cada uno de esos poderes puede tenerlo el comprador, el vendedor, o bien pueden estar repartidos entre vendedor y comprador.

Pero, ¿Cuáles son esos poderes? Podemos definir hasta seis tipos de poder distintos:

• El poder de PARTICIPACIÓN: depende de la parte que representan las compras en mi cifra de ventas y de la estructura de costes del cliente.
• El poder de ELECCIÓN: depende de si el cliente puede adquirir fácilmente productos y/o servicios equivalentes y, sobre todo, de los costes del cambio.
• El poder de INFORMACIÓN: consiste en la información que se dispone de los productos, el mercado, la competencia, el cliente, y cualquier otro aspecto relevante que se pueda utilizar en la negociación (relacionado con el negocio).
• El poder de INFLUENCIA: consiste en el poder de influir en el sector y en los clientes finales (si se trata de distribución).
• El poder del TIEMPO: consiste en tener tiempo para dedicar a la negociación y fijar los plazos.
• El poder DECISOR: consiste en el poder del cliente de comprar, de decir “SÍ”.

La obligación del vendedor es intentar neutralizar los poderes del cliente: para ello, debe conocerlos y preguntarse cómo puede tratar con ellos previamente a la entrevista de negociación. Por otra parte, también debe conocer los suyos y ejercerlos de la forma adecuada y en el momento adecuado, por lo que es muy importante trabajar las habilidades necesarias para saber ejercerlos de la mejor forma posible. Este es, sin duda, otro factor de éxito en una negociación.

Contrapartidas en una negociación.

Sin embargo, el único de los seis poderes que, por naturaleza, le corresponde enteramente al cliente es el poder DECISOR. Pero a lo largo de la negociación el cliente le traspasa este poder al vendedor cada vez que le pide algo. En ese momento, el poder de decir “SÍ” lo tiene el vendedor.

Así pues, ¿Qué debemos hacer los vendedores en ese momento? Lo único que debemos hacer es aplicar una de las reglas básicas del comercio: nunca se debe otorgar nada al comprador sin solicitar una contrapartida. Son los llamados “momentos de poder” del vendedor. Y los vendedores debemos saber utilizarlos y administrarlos. Debemos aprovechar esos momentos para pedir contrapartidas al cliente. Sin duda, es el mejor momento para hacerlo.

Pero, ¿Cómo hacerlo? ¿Cómo aprovechar esos “momentos de poder“? Pues bien, ante una petición del cliente, los vendedores podemos responder de tres maneras distintas:

• “Sí, pero a cambio de…”: esta forma de responder es peligrosa, porque al decir “sí”, el cliente puede entender que ya se lo he dado, y decirme: “te lo daré más adelante“, o “ya hablaremos“, dando por sentado que yo ya le he dicho que sí a su petición, por lo que seguramente no obtendré nada.
• “Te lo doy si…”: esta forma de responder también es peligrosa, ya que el cliente puede entender que le estoy chantajeando, y se puede “enfadar” bastante, por lo que se puede producir un bloqueo en la negociación a menos que admita su petición, por lo que seguiré sin obtener nada.
• “Ahora hablaremos de eso, pero antes, me gustaría hablar de…”: a diferencia del primer caso, no le he dicho al cliente que “sí” a su petición, por lo que el cliente no sabe si voy a acceder o no. Simplemente, he “aparcado” la petición. Por otra parte, y a diferencia del segundo caso, tampoco doy la sensación de estar chantajeándole. Así pues, esta parece la mejor opción, ya que seguramente el cliente entienda que si accede a mi petición, yo accederé a la suya, pero sin dar la sensación de “chantaje” de la segunda opción.

Este sería un tercer factor de éxito en una negociación. Sin embargo, hay que decir que esta tercera solución no es matemática, es decir, no siempre dará resultado. Pero así es el mundo de las ventas: un mundo apasionante en el que cada situación es distinta y, como tal, se pueden producir respuestas distintas del cliente.

Otros factores de éxito.

Existen muchos otros factores de éxito en una negociación. En este artículo únicamente hemos incluido tres que nos parecen muy importantes, aunque no son suficientes para finalizar con éxito una negociación.

Como vendedores, lo que debemos hacer es estar debidamente preparados para afrontar cualquier situación de venta, para lo cual debemos desarrollar al máximo nuestras habilidades formándonos continuamente, preparar adecuadamente y de forma previa cada negociación y aprender de la experiencia, además de disfrutar de una profesión privilegiada en la que continuamente debemos aplicar la inteligencia.

Este artículo busca determinar si el Coaching constituye “una herramienta más”de la que podemos disponer, en un momento dado, para la gestión y dirección de nuestros colaboradores, o si, por el contrario, es un Sistema de Dirección que nos puede llevar a obtener altos estándares de formación, desarrollo, motivación y resultados, de cara a la gestión de los equipos humanos que dirigimos.

Introducción.

En el mundo empresarial, podríamos definir una Herramienta

como “un medio del cual se dispone para lograr, hacer u obtener algo”. Utilizamos la “herramienta” en casos puntuales y con un objetivo específico. Y la utilizamos cuántas veces sea necesario.

Por lo general, la “herramienta” forma parte de un Sistema. Por ejemplo, la Remuneración Variable, los premios, entre otras, son “herramientas” que forman parte del Sistema Retributivo de la empresa. En lo que no deberíamos caer es en pensar que el Coaching es una “herramienta” del Sistema de Dirección. ¡El Coaching ES un Sistema de Gestión!, y, como todo “Sistema”, cuenta con una serie de “herramientas” que, bien administradas, nos permite alcanzar altos estándares de resultados en la labor directiva.

Camino al Liderazgo Integral.

El Coaching es un Sistema de Liderazgo Integral, que cambia la forma de “hacer – hacer”, “mejora la calidad en el proceso total requerido para la satisfacción de clientes y lleva a las empresas a grandes resultados y utilidades” (Gilberto Salazar y Mauricio Molano: “Coaching en acción”).

El Coaching no “se toma y se deja“, no se hace esporádicamente, a veces sí y a veces no. El Coaching se implanta en las empresas modernas como un eficaz método de gestión y dirección de personas que permite mantener muy en alto el ánimo de los colaboradores, en función del logro de unos objetivos que se definen en el día a día, con el fin último de garantizar el mejoramiento continuo y, por ende, la creación de un equipo ganador.

La implantación de un sistema de estas características requiere de un radical cambio de actitud en las personas que tienen bajo su responsabilidad a otras personas, es decir, a aquellas personas que buscan “hacer – hacer” recurriendo a novedosos métodos de dirección.

Los líderes de hoy deben salir de sus despachos para acercarse más a la labor que desempeñan sus colaboradores. Los líderes de hoy deben ser PROACTIVOS y no REACTIVOS, es decir, deben pasar a la acción, orientarla y participar de ella, no esperando a que surjan los problemas o situaciones negativas para proponer soluciones.¡El Líder se anticipa… y se implica!

De la Reactividad a la Proactividad.

Un Sistema de Gestión fundamentado en el Coaching favorece significativamente el liderazgo, y con él, el desarrollo de las personas dentro de un ambiente, que bien pudiésemos llamar, de proactividad integral, entendiéndose como el sentimiento común del colectivo empresarial hacia el logro de los objetivos.

Pero, ¿se debe utilizar el Coaching para situaciones puntuales? Si se detecta un problema de productividad en alguno de nuestros colaboradores, y entonces decidimos, “haré Coaching para darle un apoyo”, eso dista mucho de lo que es el Coaching. Eso no es más que “apagar un fuego”, es decir, es una actitud REACTIVA frente a una determinada situación.

Hacer acompañamientos o evaluaciones, diseñar objetivos o estrategias, son, entre muchas otras, herramientas del Coaching, es decir, herramientas del Sistema… ¡no son el sistema!

El Coaching es, por tanto, un Sistema; un método permanente de hacer las cosas y de liderar personas y proyectos de los que se es responsable. En otras palabras, el Coaching es la mejor forma que tiene el Coach para llevar a su equipo a obtener el pase a “las Grandes Ligas”. Y es que, al hacer referencia al tema deportivo, ha sido ampliamente estudiado que los mejores Coachs siempre han sido los entrenadores de los equipos que han logrado escalar a las más altas posiciones de su torneo, aquellos que hemos llegado a catalogar como el “Dream Team” (equipo de ensueño), como lo fue en su momento el Barcelona de Johan Cruyff durante los primeros años de la década de los 90s.

Pasos para implantar el Sistema Coaching.

Implantar un Sistema Coaching en cualquier tipo de organización es posible, independientemente de su naturaleza y de sus propósitos.

En el mundo empresarial, más que posible, es una necesidad pues cambia de plano los métodos tradicionales de trabajo por un sistema ágil, dinámico, que involucra a todas las personas orientándolas a los objetivos corporativos y que genera resultados concretos.

Podríamos resumir los pasos que se deben seguir para una implantación de este tipo en el siguiente gráfico:

Por un lado, la gestión por inercia consigue que las organizaciones sólo experimenten cambios cuando variables externas a ellas lo determinan; mientras que las organizaciones dirigidas a través de un plan estratégico son proactivas e influyen activamente en su propia evolución Es decir, “la inercia nos lleva a aceptar los cambios, la planificación a provocarlos”.

La inercia.

Según la Real Academia Española, la inercia es la “propiedad de los cuerpos de no modificar su estado de reposo o movimiento, si no es por la acción de una fuerza”.

Aunque este término pertenece al ámbito de la física y la mecánica, es perfectamente aplicable a cualquier entorno organizacional, en general, y a las Pequeñas y Medianas Empresas (PYMEs), en particular.

Una gran cantidad de empresas se mantienen en un estado constante y sólo lo cambian cuando hay elementos internos o externos, y habitualmente problemáticos, ante los que no tienen más remedio que reaccionar. En el mejor de los casos, con esfuerzo y sacrificio, consiguen poner “parches” o resolver totalmente la situación y recuperar (hasta el siguiente “aviso”) la tranquilidad; en otros casos, es demasiado tarde y la empresa tiene verdaderas dificultades para salir adelante.

[...] con esfuerzo y sacrificio, consiguen poner “parches” [...]; en otros casos, es demasiado tarde y la empresa tiene verdaderas dificultades para salir adelante [...]

Una empresa puede permanecer en estado de reposo e incluso oponer resistencia a cambiar de estado, lo que no significa que sus miembros no tengan nada que hacer, sino que consideran que es suficiente lo que hacen, que hacen las cosas como siempre las han hecho y no desean dedicar tiempo a pensar cómo cambiar de estado.

Por otro lado, la empresa que permanece en estado de movimiento no es necesariamente una empresa que funcione bien, ya que es posible que el movimiento sea aleatorio o que su dirección sea errónea.

Tanto en un caso como en el otro, la empresa es gestionada por inercia, por reacciones, sin rumbo, sin tener claro si llegará a buen puerto y obviando las múltiples variables que influyen en su trayectoria, dejándose llevar por ellas.

[...] las variables que intervienen en el entorno de una organización se transforman, adquieren valores diferentes, surgen algunas nuevas y otras desaparecen [...]

Esto nos lleva al hecho, ampliamente comentado en la bibliografía empresarial, de que las variables que intervienen en el entorno de una organización se transforman, adquieren valores diferentes, surgen algunas nuevas y otras desaparecen. La responsabilidad de los directivos consiste en detectar cuáles son esas variables, tanto generales como específicas, que afectan a sus empresas y que deben tener en cuenta con antelación para tomar decisiones y encauzar la evolución de las organizaciones, de manera que sean ellos quienes lleven las riendas de la empresa y no circunstancias ajenas a la misma.

Consecuencias de la inercia.

Antes de hablar sobre lo que implica coger las riendas de la empresa, veamos las consecuencias que tiene el no hacerlo, es decir, las consecuencias de tener la inercia como principal estrategia de una empresa:

• Dificultad para adaptarse a nuevos entornos. Las empresas que funcionan por inercia no prevén ni se anticipan a los cambios y, por tanto, no desarrollan con antelación planes ni se proveen de recursos para sobrevivir en los nuevos entornos. Sólo se limitan a reaccionar.

La inercia nos lleva a aceptar los cambios, la planificación a provocarlos.

• Indecisión o elevado riesgo de decisiones tomadas. La gestión por inercia prescinde de objetivos, metas y criterios estables; cada día el criterio es uno o simplemente no existe. Esto hace que, en algunas ocasiones, el directivo permanezca en un estado de indecisión, no sepa qué opción elegir (todas le parecen igual de buenas o igual de malas) y, al final, es el paso del tiempo el que decide por él. En otras ocasiones, el riesgo de las decisiones tomadas es muy elevado puesto que no se dispone de criterios para valorar la bondad y calidad de las mismas y, por supuesto, para evaluar a medio y largo plazo si fueron las adecuadas.
• Desmotivación e insatisfacción de los colaboradores. Los colaboradores perciben que la labor y el esfuerzo de hoy no valen la pena, puesto que mañana esa labor y ese esfuerzo deberán estar orientados a la “nueva idea” de su jefe. Además, no entienden (porque nadie se lo explica) por qué lo que ayer era válido, hoy ya no lo es. Esto desemboca en trabajadores que tan sólo se dedican a cumplir órdenes, a ejecutar, pero no a desempeñar su trabajo de manera proactiva y responsable.
• Generación de desconfianza entre los clientes. Tarde o temprano, la gestión por inercia tiene repercusiones en la satisfacción de los clientes respecto a los productos/servicios que se les presta; detectan errores en los pedidos, incongruencias entre distintos miembros o departamentos de la organización, falta de interés del personal de contacto directo con el cliente, incumplimiento de condiciones de servicio, etcétera.

Como es de suponer, esto afecta a la percepción de los clientes respecto a la imagen de la empresa y, desde luego, a la relación que mantienen con ella. Se genera suspicacia e inseguridad, el cliente se hace más exigente y meticuloso, emite mayor número de quejas, desea que le atiendan los superiores.

Plan estratégico, la solución.

Para evitar la situación descrita en párrafos anteriores, las empresas, necesariamente, deben gestionarse siguiendo un Plan Estratégico, lo cual implica llevar las riendas de la empresa.

[...] un Plan Estratégico es sencillamente un mapa que nos marca el camino para llegar al destino que elijamos, que indica si nos estamos desviando [...]

Es posible que a algunos lectores esta expresión les resulte grandilocuente o que piensen que su empresa no está a la altura de métodos que utilizan las grandes compañías. Sin embargo, un Plan Estratégico es sencillamente un mapa que nos marca el camino para llegar al destino que elijamos, que indica si nos estamos desviando, que nos orienta sobre qué debemos hacer para volver al camino correcto y que nos informa si hemos llegado o no a nuestro destino.

El desarrollo y elaboración de esta herramienta tan potente implica analizar las variables internas y externas de la empresa que afectan al devenir de la misma. Teniendo en cuenta las conclusiones de dicho análisis, se determinan los objetivos a perseguir. A su vez, los objetivos conllevan una serie de acciones para adaptar los recursos de la empresa, tanto humanos como materiales, a las circunstancias del entorno externo y así poder sobrevivir en él. Además, el Plan Estratégico también contempla los recursos necesarios para conseguir los objetivos, las medidas correctoras de las desviaciones y los indicadores de la consecución de los objetivos.

• Un Plan Estratégico se anticipa a los nuevos entornos, no espera que la corriente se lleve por delante la empresa.
• Un Plan Estratégico es el referente último de todas las decisiones que se toman en la empresa; todas deben guardar consistencia con las grandes líneas de actuación, desde los presupuestos hasta la necesidad de instalar una máquina dispensadora de café.
• Un Plan Estratégico garantiza que los empleados orienten sus esfuerzos en una misma dirección, encuentren el sentido de su trabajo y reconozcan el papel que juegan en el progreso de la empresa.
• Un Plan Estratégico orienta la empresa hacia los clientes, procurando la satisfacción de los mismos, del mismo modo que contribuye a transmitir una imagen positiva y sólida de la organización.

En resumen, “La inercia nos lleva a aceptar los cambios, la planificación a provocarlos”.