Negócio & Ação!

Ano novo? Vida nova? Depende...

2011-12-31T11:36:00.002-02:00

Olá amigos do Negócio & Ação! e do Besteirol Caprichado.

Estou há muito tempo sem escrever por aqui. Muita coisa tem acontecido, e 2011 foi um ano que mal me deu tempo para lembrar do Blog. Infelizmente.

Mas, hoje, 31-12-11, resolvi passar por aqui para deixar uma mensagem de final de ano, embora isso não seja algo que me agrade muito. Não sou muito apegado à rituais. Penso que a virada da meia noite é algo que não muda nada, a não ser que pelo momento mágico dos foguetes, você decida mudar sua postura e seu jeito de conduzir as coisas.

E é sobre isso que quero escrever hoje: mudar nossa postura, nosso pensamento e a forma de conduzir as coisas.

Isso se aplica a nossa vida pessoal e profissional.

Como iniciei este artigo, muita coisa aconteceu e ainda acontece em 2011 comigo. Nessas mudanças, eu comecei a perceber que se nós mesmos não mudarmos, definindo o que queremos e para que queremos, as coisas nunca vão dar certo, e é daí que surge aquela velha história do “nada que eu faço dá certo”.

Sugiro que nos seus momentos de reflexão de hoje a noite, pense se toda vez que em 2011 ou melhor, ou até hoje, quando você disse que “nada que você faz dá certo”, ou que “as coisas só funcionam para os outros e não para você”, onde foi a sua parcela de culpa no insucesso.

Sim, culpa sua. Sorte, me desculpem, mas eu já disse algumas vezes: NÃO EXISTE. Sorte é o resultado de uma equação mágica:

Sorte = 50% oportunidade + 50% competência

Pense quantas vezes até hoje em sua vida, você teve oportunidades, e se em todas elas você as deixou passar por ser mais cômodo, ou mais fácil, deixando de ter competência para concretizar a sorte.

Pense quantas vezes a empresa que você trabalha lhe ofereceu uma oportunidade desafiadora, e você achou melhor não.

Pense quantas vezes você teve de ter calma e serenidade para “engolir um sapo”, dar 20 passos atrás e começar de novo a sua caminhada, mas não, decidiu trocar o pé pelas mãos e “a sorte foi embora”.

Pense em quantas vezes você se pegou questionando ao ver seu amigo de infância ou juventude em uma bela casa ou carro, lamentando pela sorte nunca ter batido a sua porta.

Pois bem... relembro que rituais não são comigo. Mas, já que a virada do réveillon é motivo de tanta gente repensar em suas vidas, repense sobre tudo isso. Repense sobre a sorte que você teve até hoje, mas não como algo do destino, e sim, como uma equação que deve ser resolvida, não pelos outros, mas sim, por você.

Podemos melhorar, ou potencializar o resultado da equação? Podemos.

Mas... o resultado fica mais complexo e levará mais tempo para se resolver:

Sorte = (50% oportunidade + 50% competência)^honestidade

Eu particularmente, acho que vale a pena.

Melhor: tem valido.

O anonimato em suprimentos pode ser sinônimo de sucesso. Pode?

2011-06-19T11:55:00.008-03:00

Houve uma época, em que suprimentos eram conhecidos apenas como itens capazes de garantir a sobrevivência das tropas em uma guerra, como munições, alimentação, equipamentos e etc.

A partir do momento em que este termo começou a ser utilizado nas empresas, a conotação se tornou um pouco mais ampla, onde suprimentos passaram a ser itens responsáveis por manter o funcionamento das empresas, sejam elas comerciais ou produtivas (industrias).

Em ambos os conceitos (militar ou empresarial), suprimentos está ligado diretamente a logística, na realidade, sendo parte dela.

Não devemos classificar suprimentos somente itens como a matéria prima para produção, mas sim, todos os itens que garantem a operação, a entrega.

A tratativa de suprimentos relacionada a logística, e com uma visão digamos, mais focada em suprimentos como uma parte importante do processo, ocorre em empresas industriais, com linha de produção. Uma empresa industrial possui uma infinidade de SKU’s[1] (Stock Keeping Unit) que se fôssemos catalogar, com certeza não caberiam neste blog.

Embora minha experiência com suprimentos e compras tenha até hoje sido focada no varejo, suprimentos na indústria/produção é algo de uma complexidade que me atrai. Se pararmos para pensar um pouco, quando olhamos nossos carros, quantos parafusos estão visíveis aos nossos olhos, quantas peças como as folhas das portas, capôs e etc. conseguimos identificar? Fora o fato que, devemos considerar ainda aqueles itens não visíveis a olho nu como peças internas dos motores, suspensão e etc.

Recentemente, em função do terremoto/tsunami ocorridos no Japão, a Honda do Brasil foi obrigada a demitir uma série de colaboradores,[2] e a Toyota para a linha de produção, ambas, pelo mesmo motivo: falta de peças. Falta de suprimentos.

Em um artigo próprio, vamos entender melhor este processo de produção, onde um pedido de venda ao entrar na empresa, dispara uma seria de reações sistemas em PCP[3] e Logística, e que tornam o tema ainda mais interessante.

Hoje, vamos nos conter em comentar apenas aquilo que é mais fácil e próximo aos nossos olhos, e principalmente, conseguir entender que, o anonimato do time de suprimentos, em boa parte das vezes, é sinônimo de sucesso e de um bom trabalho.

Trazendo para um universo mais próximo, principalmente do meu, se imaginarmos que, em uma loja de varejo, ao comprarmos uma geladeira de aproximadamente R$ 2.000,00, se nós clientes, ao chegarmos no caixa para realizar o pagamento, não houver a bobina térmica no caixa, ou o formulário de nota fiscal, a venda não poderá ser finalizada, conseguimos entender um pouco mais a responsabilidade que a equipe de suprimentos tem.

Embora estejamos falando apenas de itens palpáveis como parafusos, porcas, chapas de metal, papel, e etc, suprimentos não são apenas estes itens. Suprimentos estão relacionados a uma gama quase que infinita de itens dentro da organização, que vão por exemplo, desde matérias primas para a fabricação de produtos, à equipamentos, peça para reposição destes equipamentos, informação, mão de obra, alimentos, e etc. A lista é grande.

Em algumas literaturas, suprimentos são apresentados na forma de um processo, o que é uma visão que me agrada, e que eu concordo plenamente.

De forma sintetizada, suprimentos se divide em:

Suprimentos > produção > distribuição.

Cada uma destas etapas podem ser subdivididas em diversas outras, com particularidades de cada seguimento de negócio, bem como com os formatos de gestão, particulares em cada empresa.

As subdivisões mais comuns vistas em suprimentos, nos casos onde as empresas tratam estes como uma área, são: transporte, compras e alimentação de linha de produção.

Infelizmente, os suprimentos ainda não possuem a importância que deveriam ter em empresas que não tem a produção como seu foco principal. Nestas empresas que tem um foco diferente do produtivo, suprimentos são vistos ainda como o vilão gerador de despesas, e não como parte do faturamento.

Já nas empresas industriais, ao falarmos de suprimentos, estamos falando de uma área, que é uma das áreas mais importantes da empresa, pois, através da visão ampla como dita anteriormente, suprimentos está em todo o processo produtivo da empresa, e são fatores importantíssimos na geração de resultados.

Por fim, a responsabilidade de suprimentos nas organizações é: comprar bem (qualidade e preço associados), entregar bem (follow up, lead time em consonância com os interesses da empresa e clientes), e gerar informação para que o processo produtivo esteja em linha com as necessidades do cliente.

[1] eLojas, O que é o SKU de um produto?, http://www.elojas.com.pt/artigos/o-que-e-o-sku-de-um-produto, acessado em 19/06/2011;

[2] Folha.com, Honda anuncia demissão de 400 funcionários em fábrica de SP, http://www1.folha.uol.com.br/mercado/917640-honda-anuncia-demissao-de-400-funcionarios-em-fabrica-de-sp.shtml, acessado em 19/06/2011;

[3] Wikpédia, Planejamento e controle da produção, http://pt.wikipedia.org/wiki/Planejamento_e_controle_da_produ%C3%A7%C3%A3o, acessado em 19/06/2011;

Equívocos nas Estratégias de Supply Chain

2011-03-15T20:22:00.011-03:00

Depois de pesquisar sobre a estratégia em compras, em especial, estudando sobre a matriz de Kraljic, reforcei meus conceitos que compras e logística caminham de mãos dadas sim. Não há dúvidas.

Coincidentemente, conversando com um grande amigo meu logo após a divulgação do último artigo, o mesmo me confidenciou possuir um artigo muito interessante, sobre logística, mais especificamente sobre a gestão inter-organizacional na cadeia de suprimentos.

Como não poderia deixar de ser, fiz a ele o convite para que concedesse gentilmente seu artigo ao Negócio & Ação!, para que este pudesse se tornar de conhecimento de todos nós, apaixonados por administração, compras, negociações e logística.

Wagner Luis Borges, ou melhor, o “Borginho” como nós amigos o chamamos, é um profissional competente, e muito respeitado por todos nós na organização em que trabalhamos.

Possui graduação em Administração de Empresas pelo Centro Universitário de Franca (2003), pós-graduado pela FGV Management em Gestão empresarial com ênfase em logística (2005) e aluno ingresso do Mestrado em Engenharia de Produção na USP - São Carlos (2009) na linha de pesquisa de redes produtivas e logística integrada e seu projeto de defesa voltado a processos e gestão de produção. Foi gerente na área de planejamento e abastecimento em uma grande empresa de varejo, especialista em eletro e móveis, atuando 10 anos na gestão de reposição de produtos outbound na rede de lojas da empresa e com habilidades na gestão de indicadores de rupturas, giro de estoques, OTIF e vendas. Possui sólidos conhecimentos na gestão de estoques, integração de processos logísticos, gestão mercadológica, estratégias e métodos de previsão estatística e planejamento. Com participação em 4 projetos estratégicos na área logística e comercial, possui habilidades na execução e implantação de projetos e melhoria de processos. Também com experiência em gestão de projetos e conceituação teórica na área (PMBOOK), atualmente é gerente de projetos na mesma grande rede de varejo em que eu trabalho.

Espero que assim como eu, leiam o artigo, e absorvam o máximo do conhecimento possível.

Boa leitura!

Equívocos nas Estratégias de Supply Chain

Este artigo foi elaborado com intuito de explanarmos pontos importantes nos impactos estratégicos quando uma empresa não desenvolve ou não acerca-se de cuidados quando a questão é uma gestão inter-organizacional na cadeia de suprimentos, ou mais destacada ainda a importância de desenvolver “skills” voltados ao desenvolvimento dos “capabilities” internos das empresas para os “capabilities” externos.

Para uma breve discussão, é necessário voltarmos uma etapa antes, destacando o papel das organizações no ambiente em que interagem.(figura 1)

Figura 1 - Fonte: http://courseware.finntrack.eu/tutors/intro_to_business_eng.html

Deste momento, temos no desenho dos processos de transformação que acercam os variados tipos de negócios onde a entrada de insumos, a empregabilidade da energia transformadora em bens e serviços denominados processos produtivos e a oferta de um determinado produto ou serviços sejam coordenados para atendermos as expectativas de qualidade e ao atendimento à necessidade aos consumidores. Esse retrospecto já é de conhecimento de muitos administradores, CEO´s e estrategistas sua concepção teórica, porém na prática o que se observa em alguns casos é o descuido sobre o que representa este ambiente dirigido, que sofre muitas variáveis imprevistas, e que a comunicação e as estratégias conjuntas visam reduzir essas incertezas pois buscam na eficiência de interação dos ambientes transformá-lo em um único ambiente. É a partir daí que surge a lacuna entre as teorias da gestão da cadeia de suprimentos e a prática empregada.

É vasto o campo de conhecimento que se desenvolve dentro do âmbito organizacional desde a entrada dos insumos até os processos produtivos e entregas dos bens e serviços. Porém partiremos de uma constante neste ambiente, simulando que os mesmos já estão internamente adequados, possuindo um grau de maestria “status quo” estruturado, indicadores definidos e tecnologia empregada para a gestão eficiente.

A primeira impressão é que este ambiente conseguirá se sobressair antecipando possíveis problemas na gestão de sua cadeia de suprimentos, reduzindo “stock-out” por falhas de entrada nos insumos ou pelo planejamento de produção baseado em um DRP e “Forecasting” definidos, ou viabilizando entregas a custos roteirizados com seu nível OTIF ótimos. Realmente a primeira impressão é a que fica, porém dificilmente se sustenta, pois um fator de maior relevância passou despercebido que foi a estratégia de gestão ao longo do Supply Chain. É o desenho de interação que vemos em destaque na figura 2.

Para Cassivi, 2006 cada membro de uma cadeia de suprimentos é forçado a repensar a forma como se processam as relações com seus parceiros comerciais, especialmente entre os fornecedores e conseqüentemente as empresas devem inovar em termos de processos e relações a fim de permanecerem competitivas nas respectivas redes que atuam, e isso é refletido na prática passando despercebido no momento de definir a grade estratégica dessa cadeia de suprimentos.

Também é citado por Sheu at. al. (2006) que a colaboração da cadeia de suprimentos pode trazer vantagens competitivas poderosas para as organizações participantes. Indicam a contribuição das redes colaborativas na redução da logística de serviços relacionados com os custos. Vamos utilizar desta citação, para ilustrarmos uma empresa que detém um sistema de “forecasting” e previsão de demandas desenvolvido e estável, com controle de gestão dos estoques, “stock-out”, nível de serviço, estoque de segurança ajustados. A variável de fornecimento e entrega impacta diretamente na composição de ajustes destes indicadores. Os “lead times” e as variâncias nas quantidades entregues (OTIF despercebido) se não forem medidos, acompanhados e ajustados, impactaram os estoques de segurança e conseqüentemente os custos de supply chain. Por outro lado, se entendermos que apenas o “forecasting” será a solução para os problemas pode estar implícito outro “gap” de entendimento nos efeitos de ação/reação da cadeia de suprimentos, pois as empresas podem desenvolver modelos matemáticos de cálculos e previsão ou implantarem sistemas, mas na vertente em compartilhar esse nível de planejamento para um DRP inter-organizacional, essa infelizmente não acontece. O que fará um fornecedor que não detém uma dinâmica de antecipar seu PCP com base nas previsões de vendas de seu elo posterior? Com certeza ele irá equacionar essa “deficiência” desenvolvendo também seus modelos de previsão, porém nunca estará integrado com as estratégias da cadeia. Heikkila, 2002 sugere que para melhor desempenho pode ser conseguido através da consolidação dos clientes e fornecedores, eliminando etapas desnecessárias na cadeia de informações e acelerando assim o fluxo de materiais, e a criação de parcerias de longo prazo com grandes clientes e fornecedores podem potencializar as capacidades da cadeia.

Lockamy e Mccormack, 2004 evidenciam que cada vez mais, as empresas estão adotando gestão da cadeia de suprimentos para reduzir custos, aumentar a quota de mercado e vendas, e construir solidas relações, porém essa filosofia exige que as atividades estejam alinhadas entre as empresas, e harmonizada com questões organizacionais, estruturais, processos, cultura, incentivos e pessoas. Não parece ser uma tarefa fácil, mas já existem iniciativas bem sucedidas no mercado.

O desenvolvimento da colaboração segundo Sheu at. al. (2006), é uma tarefa desafiadora, pois existem várias dificuldades associadas a ela onde a colaboração é descrito em termos simplistas, tornando assim os benefícios potenciais fáceis de serem alcançados quando na verdade a relação é inversa. Um exemplo disso é o conflito entre os fornecedores e outros envolvidos.

Muckstadt et al. (2001) definem que o modelo de execução de um processo e de colaboração na cadeia de suprimentos enfatiza proximidade no nível de decisão dos cinco sistemas de negócios conforme mostrado na figura 3 , identificados para reduzir todos os pontos de conflitos existentes em termos de estratégias de negócios, execução e ajustes. Com base neste modelo, podemos entender que o ambiente de aplicação de um Supply Chain vai além de um “status quo” interno ajustado.

Seu sucesso dependerá de questões básicas, como a existência de processos internos às empresas bem estruturados e operacionalizados, bem como o estabelecimento de uma sólida relação entre as empresas parceiras descritos por Pires, 2004.

Figura 3 – Fonte: (Muckstadt, J.; Murray D.; Rappold, J. 2001)

Entretanto, ainda existem questões a serem superadas para que o desenvolvimento das colaborações da cadeia de suprimentos possa evoluir. Desmistificar que a relação comercial em relação ao fornecedor seja sustentada somente pela “quebra de braço” por preços e que no compartilhamento de informações antecipadas, definições de indicadores, desenho de estratégias conjuntas entre os atores levam realmente as vantagens competitivas, é o grande desafio para iniciar esse esforço.

Wagner Luis Borges

e-mail: waborges@terra.com.br

Twitter: @WagnerlBorges

Bibliografia

Cassivi, L. “Collaboration Planning in a Supply Chain.” Supply Chain Management - An International Journal 11 (2006): 249-258.

Heikkila, J. “From supply to demand chain management: efficiency and customer satisfaction.” Journal Of Operations Management 20 (2002): 747-767.

Lockamy, A., e K. Mccormack. “Linking SCOR planning practices to supply chain performance - An exploratory study.” International Journal of Operations \& Production Management 24 (2004): 1192-1218.

Muckstadt, J.; Murray D.; Rappold, J. “Guidelines for collaborative supply chain system design and operation.” Information Systems Frontiers 3 (2001): 427-453.

Pires, S. R. I. Gestão da Cadeia de Suprimentos – Conceitos, Estratégias, Práticas e Casos. São Paulo: Editora Atlas, 2004.

Sheu C.; Yen Hr.; Chae B. “Determinants of supplier-retailer collaboration: Evidence from an international study.” International Journal of Operations & Production Management 26 (2006): 24-49.

http://courseware.finntrack.eu/tutors/intro_to_business_eng.html

http://www.google.com

Modelo de Kraljic. Uma análise estratégica na gestão de fornecedores.

2011-03-15T11:35:00.020-03:00

Dentre todo o processo do Strategic Source, a etapa que mais me chamou a atenção no meu "aprendizado com as consultorias" foi a matriz de Kraljic. Embora eu conheça seu conceito, não me sentia confortável para escrever sobre ela apenas com meu conhecimento prático.

Foi quando iniciei uma pesquisa na web, e conheci dois ótimos materiais sobre o tema, e que busquei fazer uma mistura do meu conhecimento adiquirido com a teoria que eu acabava de encontrar.

Desta forma, escreví este artigo, tentando trazer à vocês uma linguagem simples sobre o tema, e espero que consiga meu objetivo, que é trazer a estratégia da gestão do portfólio de compras para mais próximo do nosso mundo.

Para aqueles que queiram aprofundar mais no tema, no fim do artigo fiz a referência das fontes de pesquisa para que possam ampliar ainda mais seus conhecimentos.

A primeira descrição do modelo de Kraljic foi em um artigo sobre o gerenciamento das fontes de compra dentro de uma empresa, na “Havard Business Review” de Setembro-Outubro de 1983. A proposta deste modelo, é que ele seja utilizado em compras, para uma análise estratégica do portfólio de itens / mix produtos, convertendo a análise em vantagens estratégicas na gestão de seus fornecedores. O modelo, ou matriz de Kraljic, é baseada em duas linhas que classificam os itens de compra de uma empresa, sendo:[1]

Impacto de lucro (impacto sobre o resultado financeiro): a importância de se buscar a compra visando a redução de seus custos via, por exemplo, poder de barganha – podemos chamar esta primeira linha como “dependências”;

Risco de fornecimento (incerteza de oferta): a forma com que o mercado rege a oferta seja em demasia ou escassez, complexidade logística, monopólio e etc. – esta segunda linha pode ser chamada de “certezas”;

A matriz de Kraljic proporciona a visão estratégica de compras, diferenciando os produtos por tipos distintos. Seu objetivo principal nesta diferenciação, é otimizar a relação existente entre os custos e o risco. “A matriz cruza duas dimensões: impacto sobre o resultado financeiro e incerteza de oferta, gerando quatro quadrantes para a categorização de produtos”.[2]

A construção da matriz é feita através de um agrupamento lógico dos produtos do mix de compras, classificando-os conforme seu risco financeiro e a incerteza sobre sua oferta. Esta construção deve ser feita em conjunto pela área de compras, bem como pelas demais áreas envolvidas diretamente com a área de compras, no caso, seus clientes internos, pois, análises do esforço envolvido para compra, migração de um fornecedor para outro, logística, custos de aquisição, e etc, é o que definem a separação dos itens por quadrante da matriz, e obviamente os resultados a serem obtidos com esta pelo foco estratégico.

Uma vez definida de maneira conjunta, realizando a diferenciação, é possível se estabelecer de maneira otimizada a relação existente entre os custos e o risco, dando margem para que compras obtenha vantagens estratégicas na gestão de seus fornecedores.

Categorias de produtos

O modelo de Kraljic distingue-se entre quatro categorias de produto:

1. Itens de alavancagem

São produtos que representam uma grande participação no lucro da empresa (negócio de compras), e há vários fornecedores disponíveis, o que determina bom nível de qualidade. Nesta categoria, o comprador domina a relação, havendo um nível moderado de dependência entre as partes.

Nestes casos, o comprador estabelece contratos com fornecedores preferidos, tratando pedidos fora destes contratos, como uma eventual necessidade, porém, garantindo seu poder de barganha/preço em cada uma das situações.

2. Itens estratégicos

São itens de extrema dependência do comprador, geralmente caracterizados por escassez e dificuldades logísticas. A relação entre comprador e fornecedor é vista como crítica, já que se estabelece um nível elevado de dependência.

A saída para o comprador é o estabelecimento de negociações visando o longo prazo, com estabelecimento de parcerias, contratos longos de fornecimento e garantias de abastecimento, através de práticas como a utilização de contratos formais, estabelecimento de compromissos de ambas as partes, negociações com maiores prazos (preferencialmente 12 meses), inclusão do frete nas negociações com fornecedores (cotar CIF), apenas administrando as exceções, desenvolvimento de fornecedores em função do interesse para manter sua empresa (compras) em portfólio, compromisso com o nível de informação sobre custos, permitindo alavancar futuras negociações no curso do contrato, e a utilização de maiores volumes totais para alavancar os itens de baixo giro, são práticas que agem a favor de compras em uma situação de elevada dependência, minimizando o impacto negativo do baixo poder de barganha de compras.

3. Itens não críticos

São produtos de fácil compra, e que não impactam de maneira agressiva nos resultados de compras.Na relação comprador-vendedor, há um baixo nível de dependência;
Estrategicamente, não devem ser foco da área de compras, uma vez que não se deve gastar tempo, dinheiro e estratégica sobre estes itens. Porém, não devem ser perdidos de foco, se considerada a necessidade de abastecimento da cadeia de suprimentos. Maior exemplo disso, é o parafuso que custa centavos, e que nos últimos meses foram consumidas apenas cinco unidades em um universo de mil itens no mix, porém, se não houver este parafuso em estoque, a produção para, pois o maquinário estará desregulado. Ou, a bobina de PDV (ponto de venda) que também possui um valor unitário baixíssimo, e que, em sua falta, faz com que uma loja de uma determinada loja fique impedida de emitir seus cupons fiscais para a finalização de suas vendas.

4. Itens de estrangulamento

São aqueles itens que em geral só podem ser atendidos por um fornecedor, visando não ter problemas que gerem impactos negativos a compras e à empresa. A relação comprador-vendedor, é dominada pelo fornecedor, estabelecendo assim, um nível moderado de interdependência;

Estrategicamente, compras deve a princípio garantir em volume com o fornecedor, buscando neste intervalo, novos e potenciais fornecedores que possam lhe atender com mesma – ou melhor – logística e qualidade, minimizando assim, dentro do menor prazo possível, a dependência de compras com seus fornecedores.

Convertendo a matriz em uma visão estratégica de compras.

História do Modelo de Kraljic

Originalmente, o conceito foi criado por Markowitz em 1952, que usou como um instrumento para investimentos controlados. Kraljic em 1983 foi o primeiro a trazer este modelo para a análise do portfólio de compras.

Uso da matriz

1. Análise de compras de produtos;
2. Dar foco às compras para que se gaste tempo com produtos de maior relevância;
3. Outsourcing dos itens não-críticos e alavancagem;

Etapas de Kraljic. Processo

1. Prepare a análise do portfólio;
2. Determine critérios para o impacto de lucro e risco da fonte;
3. Decida o nível de detalhe do portfólio (Para apenas um setor? Para a empresa inteira? E etc.)
4. Preencha a matriz de Kraljic;
5. Analise e discuta os resultados com a equipe de compras;
6. Defina as compras de forma estratégica, visando a melhoria do portfólio por quadrante na matriz de Kraljic;
7. Transforme a estratégia em ações práticas, e com acompanhamento;

[1] Endereço internet, http://www.12manage.com/methods_kraljic_model_pt.html, acessado em 14/03/2011, 22h45;
[2] Endereço internet, http://www.scielo.br/pdf/gp/v14n1/14.pdf, acessado em 15/03/2011, 10h37;

Multiplicando conhecimentos

2011-02-08T23:17:00.003-02:00

Desde que criei o Negócio & Ação!, sempre deixei claro que o foco principal deste blog é a pulverização de conhecimento, e a troca de experiência sobre assuntos relacionados à compras, administração, marketing e negociação.
Pois bem. Como relatado em artigo anterior, hoje neste artigo vou buscar deixar o “strategic source” um pouco mais perto de vocês, trazendo as matrizes e um pouco da teoria que absorvi das consultorias do assunto com as quais já me relacionei.
Desta forma, vou buscar explicar de uma maneira mais sintática, o passo a passo da abertura de um processo de cotação, e quais as variáveis que influenciam na tomada de decisão no que diz respeito à parte técnica, ou seja, a história do zero ou um, aquela parte em que o relacionamento com os potenciais fornecedores não conta tanto assim.
Para que um processo destes possa ocorrer, compete ao negociador ter a visão clara dos seguintes pontos, extrair informações, e principalmente, saber interpretar os resultados alcançados. Os pontos em questão são:

Perfil das famílias
Ao trabalhar com uma determinada linha, o negociador deve literalmente, “dissecá-la”, buscando conhecer cada uma de suas especificidades, como por exemplo, quantificar, separar o mix em famílias, sub-famílias, grupos, subgrupos, descrição detalhada dos itens, quantidade consumida em determinado período, e também, qual a despesa cada um destes grupos gera no acumulado de um período, preferencialmente 12 meses, e quanto cada um destes representa percentualmente no acumulado das despesas ou linhas trabalhadas.
Neste momento, o negociador deve também encontrar informações particulares adicionais, que impactem no negócio, como por exemplo, se existe em algum item do mix, algum tipo de contrato formal; se os itens do mix possuem uma abertura de composição de custos; qual o número de fornecedores atuais para cada item; e qual o nível de detalhamento das especificações técnicas atualmente.
Tendo estas informações, o negociador está municiado a partir para o mercado fornecedor em busca de oportunidades.

Mercado fornecedor
Tendo em mãos as informações completas para o trabalho, o negociador deve trabalhar junto ao mercado, utilizando de sua carteira de potenciais fornecedores já conhecidos. Supondo que o negociador não possua ainda uma carteira de fornecedores potenciais, este poderá usar até mesmo de pesquisas em ferramentas na internet, ou, no que meu ponto de vista é mais indicado, utilizar de indicações de seu network, evitando assim, ou melhor, reduzindo as possibilidades de entrada dos “aventureiros” no processo de cotação.
Depois da análise da linha, realizada sua divisão e conhecimento, bem como a identificação de potenciais fornecedores, o negociador deve então começar a montar o quebra-cabeças, identificando pontos importantes na relação produto e fornecedor, como por exemplo:
a) Poder de barganha do fornecedor
Qual o nível de força e flexibilidade do mercado fornecedor? Existe alguma regulação dos preços dos itens? O preços são impactados por exemplo pelo dólar?
b) Ameaça de novos substitutos
Dos itens em questão, qual a ameaça aos atuais fornecedores quanto a concorrência “entrar”? Quais as ameaças estes novos entrantes trarão ao atual fornecedor?
c) Competição no mercado
Qual a intensidade da competição dos fornecedores em questão? Estes possuem algum tipo de regulação? Há novos e bons fornecedores no mercado?
d) Poder de barganha do comprador
O negociador/comprador, possui um tipo de produto e volume atrativo para médios e grandes distribuidores ou fabricantes?
Identificados estes pontos quanto ao mercado fornecedor, inicia-se então a elaboração da estratégia de compra.

Estratégias de compras
O sucesso da estratégia de compra/negociação, dentro das teorias as quais tive acesso, e que, confesso utilizar em meu dia a dia, é embasada em duas grandes variáveis, que podem ser direcionadas pelo negociador, de maneira correta. São as dependências e as certezas.
Mas, esta parte é onde quero dedicar se possível, um artigo especial, partindo então para o fechamento do processo, que entendo ser o portfólio de fornecedores e o resumo da situação atual, criando então os fatores comparativos, e os indicadores de performance do processo realizado.
Nos vemos em breve!

Aprendendo junto!

2011-02-07T23:23:00.003-02:00

Olá leitores do Negócio & Ação!, há quanto tempo não era possível eu usar este canal para poder trocar idéias com vocês por aqui, trocar experiências e enfim, tentar trazer à vocês pelo menos um pouco daquilo que sei no que diz respeito às compras, negociações e etc.
Estive envolvido em alguns projetos na empresa onde trabalho durante os últimos 18 meses, e apenas agora estou voltando à minha “vida de antes”, ou seja, atuar diretamente em negociações. Mas isso é algo que quero compartilhar com vocês em outros artigos, contando um pouco de minha experiência na participação da implantação de um ERP, desde seu desenho, até a sua rolagem em produção.
Hoje, a idéia é mostrar a vocês o quanto estou feliz em notar que neste período em que estive ausente, o N&A! ultrapassou a casa dos cinco mil acessos, e principalmente, começou a gerar alguns contatos de profissionais de compras/negociação, querendo saber um pouco mais de meu trabalho, um pouco mais daquilo que gosto de fazer, e principalmente, buscando a troca de experiências.
Como eu já estava há algum tempo longe, e me senti extremamente motivado com os números de acesso, e os contatos recebidos, decidi tomar a liberdade de trazer aos leitores do N&A! dois destes questionamentos que foram feitos não muito recentemente – aliás, peço desculpas pelo atraso na resposta, mas compromissos profissionais me impediram de retornar à estes de forma mais prévia – e que achei de extrema relevância para pulverizarmos aqui o aprendizado no tema, mesmo porque eu mesmo me pego várias vezes buscando o significado de alguns termos, ou até mesmo, de algumas teorias que tangem as negociações.
Já comentei aqui no blog que certa vez, me vi ameaçado com a presença de consultores na empresa em que eu trabalhava, onde da hora que eu chegava à hora que eu saia, queriam saber preços, práticas de negócio, contatos em fornecedores e enfim, tudo o que envolvesse meu trabalho, visando gerar redução de despesas via o “tal do strategic sourcing”. Embora eu tivesse a certeza que nada de desonesto seria encontrado em meu trabalho, eu tinha a preocupação de que gerassem mais resultados que eu, e que assim meu cargo/função fossem colocados de lado na empresa.
Foram pelo menos 10 dias de intensa preocupação, até que percebi que a melhor saída era me juntar aos consultores, e entender como faziam seu trabalho. Pois bem, assim o fiz.
Comecei a dar a eles mais informações, e ao mesmo tempo receber mais. Por incrível que pareça, estava estabelecida uma relação de negócios entre os lados. Negociávamos entre nós por objetivos diferentes, mas, sem que houvesse danos à relação.
Para quem não conhece, um resumo bem simples do, trabalho destas consultorias é apurar volumetrias de consumo ou de gastos, valores pagos atualmente, os chamados “base lines”, e, utilizando de uma carteira de fornecedores ampla, eles buscam reduzir os valores gastos em uma estimativa de consumo de 12 meses por exemplo. Aquilo que reduzirem, cerca de 20% em média fica para a consultoria.
Não parece tão difícil assim. E não é.
À medida que fui observando-os trabalhar, pude aprender alguns pontos chave da negociação e percebi um detalhe adicional: eu tinha relacionamento com fornecedores, coisa que a consultoria não. Eu via nos potenciais fornecedores, parceiros. A consultoria, um número a ser alcançado.
Não para minha surpresa, após levar ao mercado alguns itens de nosso mix de serviços e produtos, o resultado gerado pela consultoria não chegou a ser tão significante assim na maioria dos casos, fora que, em outros itens do mix, sequer conseguiram alcançar os valores que tínhamos de base line.
Por fim, comecei a perceber que, ao utilizar das matrizes de composição de propostas de preço da consultoria, bem como sua metodologia de cotação (RFQ), e suas teorias de compras estratégicas (e não de oportunidade), eu poderia associá-las ao relacionamento com fornecedores, mantendo a visão de que todo fornecedor pode ser uma nova oportunidade de parceria e solutividade de problemas.
Conseqüência disso? Hoje, conduzo as negociações de prestações de serviços, e uso e consumo na empresa a qual trabalho, gerando resultados sucessivos sem a perda da qualidade, e principalmente, utilizando das matrizes e teorias que aprendi com as consultorias.
Parar? Não.
Percebo que existe ainda um campo farto de aprendizado neste seguimento do “strategic source”, e recomendo que, aquele que tem interesse, vise conciliar a exatidão dos números ao relacionamento com fornecedores, e a reciclagem constante sobre o tema.
Espero no próximo artigo, trazer a vocês um pouco destas matrizes e teorias que aprendi e utilizo, para fomentar ainda mais pelo Negócio & Ação! o surgimento de novos negociadores especializados no “strategic source”.
Assim, espero que, com o próximo artigo, eu possa responder então aos questionamentos dos nossos leitores/seguidores Arcelino Alves de Souza, e Doralice, e em contrapartida realizar a troca de um pouco mais de experiência com todos vocês!

Eu tenho sorte!!!

2010-07-26T23:32:00.003-03:00

Dizem que os jovens podem errar, e que através destes erros, é que são construídos os grandes homens.
Quem nunca parou para pensar qual foi o seu grande erro até hoje?
Muitos com certeza, detentores de um perfeccionismo egocêntrico provavelmente nunca encontrarão esse seu erro, mas sim, algo que não deu certo em função de algum terceiro que tenha errado. E, cá entre nós, ele já está errando. Mas não vamos contar a ele, certo?
Eu com certeza já errei, e ainda vou errar muito. Dentre os erros que consigo ver hoje, o que mais me incomoda é o que eu classifico como erro bobo, e que por incrível que pareça, me gerou alguns benefícios.
Quando tinha meus 14 para 15 anos, decidi que não faria o chamado colegial (2º grau), mas sim, um curso técnico de contabilidade.
Meu Deus, onde eu estava com a cabeça? (!!!)
Foram 03 anos em que eu me arrependia a cada dia de ter tomado aquela decisão, principalmente quando eu entrava nas aulas de contabilidade geral, contabilidade bancária e por fim, contabilidade pública. Isso nunca foi minha praia. Se me perguntarem o que eu entendo desse tema, serei franco em lhes dizer que nada.
Formei-me como um técnico em contabilidade, ou seja, um contabilista em 1996. Nunca exerci. Cheguei a passar no vestibular da municipal em segunda chamada, na segunda opção e em que curso? Contabilidade. Obviamente, desisti.
Definitivamente, não era a minha praia de forma alguma.
Foi quando comecei a me perguntar por diversas vezes o que eu tinha feito, principalmente quando eu parava para pensar frente a uma prova de concurso que eu não fazia a mínima idéia do que eram algumas fórmulas, ou temas abordados, afinal, eu era um técnico em contabilidade que nunca tinha estudado aquilo.
Nessas horas é que batia o arrependimento, e eu começava a sonhar com a minha antiga paixão: fisioterapia. (Talvez pelo grande contato que tive com esse meio, tamanho o tanto de torções e fraturas que tive. Mas isso não vem ao caso.)
Nunca vi alguém de família humilde conseguir fazer um curso de tempo integral, tendo que colocar dinheiro em casa e estudar ao mesmo tempo.
Paralelo a isso, foi uma época meio complicada economicamente, mudanças na economia nacional, com plano real e etc., desemprego e eu, prestes a exercer o serviço militar não conseguia emprego.
Dizem que vendas é algo que a pessoa entra quando não tem opção. Pelo menos no meu caso foi verdade. Na falta do que fazer, precisando honrar com a ajuda em casa, decidi entrar para vendas e foi aí que tudo começou a se encaixar.
Você deve estar se perguntando do por que desta história toda em um blog chamado Negócio & Ação! Eu explico:
Podemos através de nossas atitudes mudar aquilo que talvez já esteja desenhado. Um amigo meu usa muito uma expressão que decidi inseri-la em meu dicionário: “sentar em cima do rabo e gemer”.
Vejo muitas reportagens, documentários e etc, onde marginais alegam que entraram no mundo dos crimes em função da falta de emprego, da falta de estudo e etc. Isso é o tal do “sentar em cima do rabo e gemer”.
Preciso voltar no texto, onde eu acabava de descobrir que tinha me formado em algo que eu não gostava, que eu estava desempregado, além do fato que o grande curso de meus sonhos era algo semelhante a uma utopia? Não. Melhor não.
Na nossa vida, seja ela no âmbito pessoal como no profissional, temos “n” caminhos a seguir. Isso é o chamado “livre arbítrio”. Tudo o que fazemos gera um turbilhão de conseqüências, e devemos estar prontos para assumi-las.
Certa vez, ouvi de um gerente de uma das lojas da rede a qual eu trabalho, quando ele dizia aos colaboradores de sua filial:
“-O resultado de suas vendas é o fruto de sua competência. O cliente vir a te a loja, é fruto da oportunidade que a empresa está lhe dando. Sorte, é 50% oportunidade, e 50% competência. Portanto, tenham sorte...”
Este discurso me chamou a atenção e conseguí de uma forma muito automática associá-lo a minha vida, seja quanto a coisas que vivi, como a coisas que estão acontecendo e aquilo que quero para mim, e meus futuros filhos ou família.
Por fim, você deve estar se perguntando o que eu resolvi de minha vida. Por que eu resolvi cursar administração, por que resolvi ser de negócios, de compras.
Simples: eu vivia uma situação indesejada, queria algo que não poderia ter naquele momento, mas enxerguei uma oportunidade no curso de administração, onde eu poderia trabalhar e estudar ao mesmo tempo, tendo a oportunidade de ampliar meus conhecimentos naquilo que tinha despertado em mim uma nova paixão: o mundo dos negócios.
Estudei por conta própria, livros de ciências, biologia, redação e mais alguns que eu não entendia nada. De 100 vagas na então FACEF, faculdade de ciências econômicas de Franca (autarquia municipal), eu passava em 98º lugar. Isso para mim foi o mesmo que te passado em 2º.
Este foi o estopim para que as coisas começassem a mudar a minha história, como em alguns casos já puderem ler em meus artigos. Convites do mercado, melhores propostas de trabalho, pós-graduação e etc.
Mudei de emprego, assumi riscos, cresci, apanhei e desenvolvi.
Tive sorte. E não quero que ela vá embora. Estou sempre buscando por ela, afinal no alto de meus 31 anos penso que ainda vão acontecer muitos problemas, muitas situações que me farão repensar em tudo de novo.
Porém, lembre-se: “-Sorte é 50% oportunidade, e 50% competência”.
Faça! Tenha coragem! Ouse! Busque o novo! Se ofereça!
Com certeza você verá que é mais difícil que “sentar em cima do rabo e gemer”, mas é muito mais gratificante.
Não escolha seu caminho.
Desenhe-o!

Geração Z. A nova geração.

2010-04-26T18:45:00.011-03:00

Olá leitores do Negócio & Ação!

Hoje, mantendo a série de “artigos terceirizados”, tenho o prazer de trazer à vocês o artigo de um profissional da área de tecnologia da informação que tive o grande prazer de dividir a sala de aula com ele durante três anos dos quatro em que estudei na faculdade de administração de empresas.

Diga-se de passagem, uma das poucas amizades verdadeiras que mantive daquela época, e que, aliás, hoje me orgulho de chamar de meu irmão não biológico.

Eliezer Pimentel (@eliezerpimentel) é o exemplo de pessoa que de maneira igual a muitos outros, enfrentou diversos desafios, tendo inúmeros motivos para ou desistir, ou seguir caminhos não muito interessantes. Contrário a isso, lutou contra tudo e contra todos, sendo hoje diretor de uma grande empresa de desenvolvimento de softwares na cidade de Franca, a Plano Bê; que aliás é hoje uma empresa competitiva no seguimento de softwares para POS e outras modalidades de pagamento. Recomendo, aliás, que visitem e conheçam sua empresa pelo http://www.planobe.com.br

Enfim, Eliezer escreveu o artigo abaixo sobre um tema que me interesso muito: tecnologia. Neste artigo ele nos trás um tema novo, a chamada geração Z. Muito interessante, principalmente se pensarmos que é desta geração que sairão os novos profissionais de um futuro bem próximo.

Tenham uma ótima leitura!

Geração Z. Quem são?

Revivendo parte da infância

Interessei-me por tecnologia ainda muito jovem, por volta de meus 12 anos de idade, enquanto ainda fazia bico como empacotador em um supermercado próximo à casa de meus pais em uma cidade do interior paulista (Ituverava). Estávamos ainda na década de 80 e pouco se ouvia falar em computadores, menos ainda sobre tecnologias, pelo menos no meio em que eu era inserido e na cidade onde vivia. Devido à circunstâncias da vida, a época, enquanto meu pai cruzava as estradas do Brasil conduzindo um caminhão de norte a sul do país, minha mãe batalhava para complementar a renda da família executando tarefas domésticas que algumas mães dispensavam, como lavar roupas, passar roupas e fazer faxinas.

Meu hobby preferido era fazer recortes e colagens de partes de máquinas eletrônicas contidas nas folhas de jornais da Folha de São Paulo, de um caderno chamado Folha Informática, distribuído toda quarta-feira, e que usávamos como embrulho de mercadorias no pacote do supermercado onde fazia meus bicos aos sábados para ajudar a família, já que nos dias de semana atuava como verdureiro.

Mesmo sem saber o que todas aquelas máquinas eram ou sem ter muita noção se eram computadores "possantes" ou não, eu tinha apenas uma única certeza: "De que o mundo e as pessoas seriam transformados pela evolução daqueles computadores, mais cedo ou mais tarde". E claro, queria muito fazer parte disto.

A Tecnologia avança rápido, mais do que imaginamos!

As últimas três décadas foram decididamente marcadas pelo rápido avanço tecnológico, em tudo, em todas as áreas que se possa imaginar, mas como meu negócio são computadores, softwares e internet, vou me limitar a escrever somente daquilo que tenho vivido nos últimos anos de experiências.

Algumas décadas atrás, um tal de Gordon E. Moore (presidente da Intel em 1965) soltou uma previsão de que o poder do processamento dos computadores iriam dobrar a cada 18 meses, e que seus custos cairiam inversamente proporcional de uma forma que a cada um ano e meio teríamos máquinas mais velozes e mais poderosas capazes de fazer coisas inimagináveis e cada vez mais baratas. Fantástico! A própria Intel tem provado desta, digamos, "profecia", da Lei de Moore.

O que dizer sobre a velocidade com que a Internet cresceu no mundo inteiro, (nos últimos 20 anos), permitindo com que redes, empresas, instituições e pessoas pudessem se conectar, trocar informações de forma tão veloz nunca antes na história da humanidade concebida?

O rápido avanço do poder de processamento das máquinas, a popularização da internet e a queda nos custos de equipamentos e serviços deram início a uma das mais fantásticas e fabulosas transformações sociais já vividas na era moderna, e mais, em um curtíssimo espaço de tempo, quase que insignificante se comparado com os períodos passados de evolução social.

Os últimos 30 anos tem sido o marco da passagem da era industrial para a era do conhecimento e da tecnologia, não há do que duvidar disso, mas ainda há mais um fator que eu acrescento nessa história toda, "A evolução do comportamento humano", motivada pela evolução da tecnologia.

Vamos a alguns números:

- Atualmente são mais de 40 milhões de Internautas no Brasil;
- Mais de um bilhão no mundo todo;
- 81% dos estudantes possuem pelo menos uma conta de e-mail;
- 75% possuem alguma conta de Instant Message (msn, skype, gtalk, etc);
- 71% dos adolescentes no Brasil têm um aparelho de celular;
- 97% acreditam que a tecnologia é importante para educação;

Os números acima foram extraídos de pesquisa de 2009, acredito que esses números foram ultrapassados pelo menos na casa de 30%, tranquilamente. Agora vejamos, nunca antes na história da humanidade, as pessoas tiveram em suas mãos tanto poder. Sim, informação é poder sim. Nunca na história da sociedade as pessoas estiveram tão conectadas, tão "ligadas". Esse rápido crescimento tecnológico que transforma essa nova geração de sociedade tecnológica influência negócios, influencia modo de vida, enfim, influencia e muda tudo aquilo que conhecemos e sabemos até agora, pois uma nova geração está surgindo, numa velocidade aluscinante. Para se ter uma idéia de como estamos evoluindo em tecnologia e sendo transformados por ela, aqui mesmo no Brasil, um levantamento recente (em 2009), mostrou que nós brasileiros podemos contar com aproximadamente 2.000 salas de cinemas, 2.600 boas livrarias e pasmem, 120.000 lan-houses.

Comportamento de uma nova geração

A nova sociedade, influenciada pela tecnologia, desenvolveu hábitos e comportamentos que têm mudado o contexto na forma de se fazer jornalismo, no modo como se ouve música, como se vê televisão, no modo como se faz política, na maneira com que se faz amizades, com que se tem um relacionamento amoroso, em como se lê um livro ou no modo com que se faz compras.

Como exemplo, gosto de citar o que está acontecendo com a venda de jornais impressos e revistas. O Jornal Folha de São Paulo, que antes tinha uma circulação diária de 440 mil exemplares de seu jornal, atualmente conta com apenas 307 mil exemplares circulando diariamente. A venda de CD's e DVD's despencou dos 94 para 37 milhões de unidades ao ano. E não é só isso, se fizermos uma análise superficial, podemos identificar mudanças no comportamento humano nunca antes observados.

Até pouco tempo atrás, comprar um refrigerador era uma tarefa um tanto cansativa. Visita a várias lojas fazendo cotações, negociando com vários vendedores até que se encontrasse o melhor preço com as melhores condições somado ao menor prazo de entrega. Ou simplesmente se ia à primeira loja de departamentos, e fechava-se uma negociação, sem antes realizar nenhuma pesquisa de preços.

Um site chamado Buscapé (www.buscape.com.br), por sinal brasileiro e vendido recentemente por US$ 342 milhões, mudou a forma com que se faz pesquisa de preços e na maneira das pessoas saírem às compras de produtos. Também é possível comprar quase de tudo pelo site Mercado Livre (www.mercadolivre.com.br).

O site de relacionamentos Orkut, da gigante Google, mudou a forma com que pessoas se relacionam, trocam informações, se correspondem, namorem. Os programas de comunicação de mensagens instantâneas, como o MSN e o Skype, foram grandes responsáveis pelo encurtamento das distâncias, pelos novos namoros, amizades, e porque não citar, traições.

O fenômeno Twitter que permite com que as pessoas contem ao mundo o que estão fazendo, virou uma grande sensação e uma grande ferramenta onde as pessoas, na grande maioria jovens, façam campanhas, protestos e divulgações. Exemplo disso a campanha presidencial de Obama nos EUA, e o movimento "Fora Sarney", que repercutiu internacionalmente.

Em São Francisco, nos EUA, é muito comum nos depararmos com moradores de rua usando notebooks, acessando o orkut ou o Facebook, trocando informações sobre o melhor lugar para se dormir a noite, ou sobre onde comer no dia seguinte, em qual abrigo ficar, ou ainda, enviar um email para seus familiares. A cidade de São Francisco tem internet grátis espalhada pela cidade inteira, dando acesso ilimitado a informação a qualquer morador, de rua ou não.

Geração Z

A rápida evolução da tecnologia tem dado abertura ao surgimento de uma nova geração de pessoas, seres humanos com capacidades acima do comum, se é que entendemos alguma coisa do que é comum hoje em dia.

Observam-se os jovens, crianças e adolescentes dos dias atuais, que nasceram e estão crescendo cercados de tecnologia, com iPdos, MSN, Orkut, Facebook, Google, Youtube, etc. Uma geração mais informada, mais consciente, mais detalhista e mais competitiva.

As crianças e jovens dos dias atuais vão transformar o modo de se tomar decisões em breve, vão influenciar a maneira como se administra uma organização, a forma de se fazer política, de como se aprender.

Apenas como ilustração, gosto de citar meu filho, de 10 anos de idade, desde muito pequeno, teve acesso ao computador, internet, games, entre outras parafernálias tecnológicas que gosto de ter em casa. Aos 10 anos, ele toma decisões sobre qual jogo quer jogar, música ouvir, filme a assistir, e assim, de forma natural, sem muita dificuldade, encontra na internet o que quer, faz o download, se precisar gravar em um DVD, toma a providência e pronto.

Com a mesma facilidade, o garoto com 10 anos, não se prende mais aos programas ao vivo na TV, e não dá bola se perde esse ou aquele seriado ou programa esportivo que tanto gosta, pois lá na Internet, está disponível para ele assistir quando e como quiser. Também não se prende somente aos livros adotados pela escola onde estuda, pois com uma ajudinha do Google e da Wikipédia e até mesmo com alguns vídeos no Youtube, pode aprender de uma forma diferente, pois tem nas mãos um poder que nunca imaginei ter aos 10 anos de idade.

E por falar em vídeo no Youtube, pode-se assistir um vídeo sobre a geração Z, basta clicar nesse link: http://www.youtube.com/watch?v=74w0xeG9V8s e também neste link: http://www.youtube.com/watch?v=aAErx0d5yh0

Poderia discorrer páginas e páginas sobre o assunto, sobre Geração Z e sobre as próximas que virão. Escrevi um artigo relacionado ao assunto, um tanto mais complexo porém, que pode ser link neste link: http://www.alemdecodigos.com/2009/07/singularidade-ficcao-nao-realidade.html .
O assunto pode ser para muitos, um tanto exagerado, mas para outros, que têm a percepção das mudanças e acontecimentos, irão concordar com minha opinião, a de que as pessoas estão mudando, estão se comportando de forma diferente, e a responsabilidade disso? DA TECNOLOGIA.

Sou gerente. E agora?

2010-04-21T21:39:00.007-03:00

Amigos leitores do Negócio & Ação!, hoje, postarei o segundo artigo de um amigo meu, que por sinal é alguém que respeito muito como pessoa do bem, e excelente profissional de compras.

Tive o prazer de conhecer Marcelo Castrignano no Magazine Luiza, onde ele prestou por alguns anos serviços de consultor em “strategic sourcing”.

Este profissional, com experiência em diferentes e conceituadas multinacionais, durante o período que la esteve conosco, pude absorver muito de seu "know-how", tendo sido através dele, criada a base daquilo que hoje sou também como um profissional negociador.

Assim, posto hoje um artigo seu, onde ele nos mostra alguns caminhos a se tomar quando nos tornamos líderes, ou melhor gerentes.

Ao ler este artigo, pude reforçar ainda mais meus conceitos sobre a diferença entre "ganhar o apelido de gerente", e ser efetivamente um gerente, um líder.

Espero que todos possam ter uma ótima leitura!

Sou gerente. E agora?

Carlos, um antigo funcionário, me ligou muito contente para avisar que foi o escolhido em um processo de seleção para a vaga de Gerente de Compras em uma grande empresa.

Ele estava preocupado, pois vai para uma empresa nova e esta vai ser sua primeira responsabilidade gerencial (ele era Comprador SR), portanto pediu algumas dicas sobre quais os primeiros passos que deveria tomar.

Aproveitando a abertura do Negócio & Ação!, compartilho com todos os amigos as dicas que dei a ele, na expectativa que sejam úteis para outras pessoas.

1. Antes de mais nada:

Acostume-se a ser o primeiro a chegar, ao menos durante o primeiro mês. Domine o ambiente. Se tiver uma sala fechada, saia dela para conversar com as pessoas à medida que eles cheguem. Olho no olho. Quebre o gelo, não fale apenas de serviço nestas primeiras conversas do dia.

2. Equipe:

Agende uma conversa individual o mais rápido possível com cada funcionário, direto e indireto. Cuide para que não seja interrompido durante as conversas. Identifique os destaques em quem você vai se apoiar, quem está desmotivado, quais os anseios de cada um, que treinamentos são necessários, onde existem tensões dentro do time. Veja nas entrelinhas se há alguém frustrado com sua chegada. Só depois verifique com o RH as últimas avaliações de cada um.

Lembre-se que você precisa de uma equipe boa para te dar sustentação, portanto se houver pontos abaixo da curva, estabeleça objetivos, cobre regularmente e, se não houver evolução em três meses, troque quem não atende, sem remorso.

Se tiver que substituir alguém, primeiro fale diretamente e de forma muito clara com a pessoa, reavalie em conjunto os objetivos não atingidos. Imediatamente após, reúna o grupo e explique quem saiu e por que.

A equipe sempre faz toda a diferença, porém não se engane: o único responsável pelos resultados da área é você – os méritos são compartilhados, o ônus é só seu.

3. Comunicação interna:

Estabeleça uma reunião semanal com todo o seu grupo, onde você possa passar os direcionamentos corporativos, reavaliar a semana que passou, planejar a próxima e discutir temas abertos. Se houver um painel como o “balanced scorecard” ou outra forma de avaliação dos resultados, verifique a evolução das métricas e compartilhe com o grupo, especialmente caso não esteja claro para todos quais os objetivos, por que eles são importantes, como as métricas são medidas, etc.

4. Situação atual da área de compras:

Peça para sua equipe uma lista dos gastos anuais por fornecedores, categorizadas pelos tipos de gastos. Em paralelo, peça uma lista igual para Contas a Pagar com os pagamentos efetuados por fornecedor no último ano. Você vai se surpreender ao comparar as duas listas, primeiro com a quantidade de gastos que não passam pela área de Compras e depois com as diferenças entre o que sua equipe reportou que compra e Contas a Pagar reportou que paga para os mesmos fornecedores. Identifique os planos de ação para cada categoria a ser negociada, bem para as negociações em curso. Veja os resultados das últimas negociações e que estratégias foram usadas. Veja se há um controle dos contratos e quais deles estão para vencer nos próximos meses.

5. Projetos:

Crie projetos para avaliar ações com os gastos importantes para a empresa e priorize tarefas. Delegue, mas acompanhe de perto. Nunca acredite na primeira negativa que lhe apresentarem, seja inconformado, insista, questione para encontrar novas soluções. Boas perguntas geram crédito e permitem que as pessoas te conheçam mais rapidamente. Para grandes projetos, tente formar times multidisciplinares com outras áreas, mesmo que informais.

6. Clientes internos:

Converse com o responsável em cada área usuária, para entender as eventuais queixas sobre Compras. Mapeie, estabeleça um plano de correção e acompanhe o processo. Às vezes, as soluções são simples e passam basicamente pela melhor comunicação entre as áreas. Veja se existem grupos de ação em temas que envolvam Compras. Indique a estes grupos alguém de sua confiança para representar sua área e sempre acompanhe o processo. Circule entre as áreas, entenda as necessidades que estão surgindo, estabeleça rapidamente seu “network”.

7. Fornecedores:

Agende reuniões para conhecer os principais fornecedores. Prepare-se para cada uma delas: o que vendem, qual o gasto, qual a evolução nos últimos anos (ou meses), resultados das últimas negociações, se existem concorrentes com propostas em curso, como está o mercado destes seus fornecedores (use a análise de Porter: quem são os fornecedores, concorrentes, entrantes potenciais, clientes, cenário e perspectivas). Tenha já definido um discurso com a mensagem da empresa e o que se espera destes fornecedores.

8. Lembre-se:

Você foi o eleito para esta missão. Quando surgir qualquer insegurança, não duvide de sua capacidade!

Também não há necessidade de criar um personagem do “Novo Gerente”. As pessoas identificam se há algo de falso no ar. Seja exatamente quem você é. Foi isso que te trouxe até aqui, foi isso que te fez ser o escolhido no processo e é isso que vai te levar a muitos outros sucessos no futuro.

Sucesso na carreira, e boas negociações!

Marcelo Castrignano

Supply Chain Manager

O que é a contabilidade?

2010-04-07T22:46:00.008-03:00

Como dito em postagem anterior, vamos iniciar com este artigo, uma série de postagens de amigos meus, pofissionais de destaque em suas àreas. Para começar, a tentativa de desmistificar o que é a contabilidade, principalmente para aqueles que mal conseguiam fazer a média na faculdade nesta matéria, ou que lembram que esta ciência existe quando sofrem uma vez ao ano ao tentarem fazer suas declarações de imposto de renda sem muito sucesso.

Sou suspeito para recomendar o artigo na seqüencia, pois o autor é meu irmão, um profissional apaixonado pelo o que faz, e que se o assunto é contabilidade, confio cegamente. Tenham todos uma boa leitura!

O que é a contabilidade?

Por Tarcísio Ranhel Cândido – Contador, Diretor de Controladoria

Esta pergunta, bastante simples, é o calcanhar de Aquiles de milhares de pessoas que utilizam esta ciência em suas atividades rotineiras. Mas se acalme. Não vou me atrever em sequer esboçar uma tese acerca do assunto, pois o mesmo é bastante odiado e amado por todo o meio empresarial.

A ciência contábil teve seus primórdios nos tempos em que se contavam carneiros e sacas de arroz e, com o advento do comércio em maior escala, houve a necessidade de se registrar tais mercadorias e o lucro ou prejuízo obtido pela venda das mesmas.

Atualmente, com o avanço da tecnologia e das técnicas desta ciência, continua-se a registrar os eventos que modificam o patrimônio das instituições, sejam elas comerciais, industriais, de serviços ou até mesmo das pessoas físicas.

A contabilidade, em sua essência, cuida de evidenciar as movimentações mercantis, bem como o resultado por elas obtido.

Muito se tem confundido o papel do profissional de contabilidade, justamente pelo peso que a legislação fiscal brasileira imprime a todas as instituições, bem como elegeu este profissional como seu fiel escudeiro (e porque não, fiel vassalo e cumpridor de todas as exigências). O profissional de contabilidade se divide entre a atividade de demonstrar os resultados obtidos pelos negócios da instituição e o cumprimento de obrigações fiscais e preenchimento de guias de recolhimento – que não são poucas.

Muitos profissionais, inclusive, ao se especializarem na escrituração de micro e pequenas empresas, reduzem as suas práticas a meros demonstrativos a serem apresentados à Receita Federal do Brasil (lamentável). Apesar disso, a contabilidade no Brasil vem sofrendo constantes melhorias. Inclusive, em dezembro de 2007 foi editada uma nova legislação para o assunto, elevando as tratativas contábeis a níveis internacionalmente aplicáveis, pena que, em sua maioria, apenas as empresas listadas em bolsa de valores é que tem efetivamente aplicado na prática tais normas.

Contabilidade, portanto, é uma ciência, não exata, pois depende da interpretação da legislação para sua aplicação. Contabilidade é uma ciência social aplicada, que utiliza métodos científicos e financeiros com o objetivo de mensurar o patrimônio das instituições, bem como o resultado por elas obtido em suas atividades.

A alta administração, instituições bancárias e governo são os clientes imediatos dos relatórios e análises produzidos pela contabilidade. É com tais informações que as entidades mencionadas tomam decisões, liberam recursos e calculam seus tributos. Sem a contabilidade, portanto, haveria uma lacuna nas informações e, bem provavelmente, cada um criaria seu padrão de relatório.

Seja bem vindo, utilize a contabilidade como apoio aos seus trabalhos e colha os benefícios desta ciência milenar.

Conhecimento: o único bem que ninguém nos tira!

2010-04-06T22:42:00.007-03:00

Certa vez, lí na recepção de um cliente (lembrando minhas épocas de vendedor) em uma revista do Rotary uma frase muito legal que dizia: "Todos somos ignorantes. Em matérias diferentes..."

Esta frase passou a ser desde então, um dos meus lemas, e, a medida que as situações surgem no dia a dia, principalmente profissional, percebo que é uma verdade.

Em outubro do ano passado (2009) entrei para a equipe de key-users de um grande projeto na implantação do ERP Oracle na empresa que trabalho. Foi a melhor coisa que poderia ter acontecido em minha carreira.

Neste projeto tenho contato direto com as demais frentes envolvidas, e sendo da frente funcional de compras, tenho desde então participado de constantes reuniões para entendimento de cenários atuais, desenho de cenários futuros e sua construção. Tenho conhecido inúmeras operações que confesso não ter conhecimento que sequer existiam dentro da organização, ou de forma mais ampla, nas organizações.

Frente a isso, me vejo pensando algumas vezes em tudo o que temos realizado, e percebo o quanto sou feliz por ter feito administração de empresas, curso então criticado por muitos como "o curso que só faz quem não sabe o que quer fazer".

Neste, tive a formação básica de diversas rotinas empresariais, que me proporcionaram estar hoje neste projeto, participando de forma efetiva, muitas das vezes, mais aprendendo que ensinando. Mais escutando que falando. Mas, sempre sabendo onde chegaremos.

Frente à estas situações, qual a primeira frase que me vêm a cabeça? "Todos somos ignorantes. Em matérias diferentes..."

Pensando assim, decidi fazer algo novo por aqui no blog:

O Negócio & Ação! está prestes a completar um ano. Isso mesmo! Em junho próximo, o blog completa um ano. Contando no calendário, praticamente dois meses, ou seja, muito cedo para comemorar.

Mas, a idéia é justamente comemorar por um tempo razoável. Desta forma, iniciarei uma série de postagens de artigos redigidos por grandes amigos meus, profissionais de destaque em suas áreas, com bagagem o bastante para realizar abordagens simples e objetivas sobre seus segmentos, diminuindo assim o nosso grau de ignorância nas diferentes matérias de cada um.

Teremos postagens sobre contabilidade, T.I., ERP, direito, viagens corporativas e enfim, uma gama de artigos diretamente ligados ao ambiente corporativo e que com certeza vão agradar a todos, além claro de quebrar alguns conceitos e gerar questionamentos.

Espero que gostem.

Sugestões para artigos, escrevam para negocio.acao@gmail.com

Quando o mais barato não é a melhor compra.

2010-02-05T00:32:00.015-02:00

O artigo de hoje, é um pouco diferente do que vimos até hoje no Negócio & Ação! A idéia é alimentá-los um pouco sobre informações recentes quanto à um fato de grande repercussão nacional, bem como instigá-lo a uma abordagem familiar do assunto, possivelmente mudando sua ótica sobre.
Aos que me conhecem pessoalmente, bem como os que lêem meus artigos no Besteirol Caprichado,sabem que não sou fã do presidente Lula, e muito menos do PT. Assim, reforço com este comentário, meu cunho profissional e imparcial no artigo que segue, onde viso demonstrar a você leitor, os fatores que fazem surpresas em uma cotação,muitas das vezes, fazendo com que nem sempre o mais barato seja a melhor proposta.
A negociação do momento.
Estou falando do projeto Projeto FX-2. Aos que não conhecem, o projeto em questão trata do reequipamento da força aérea brasileira, já sucateada há algum tempo, assim como as suas forças co-irmãs marinha e exército. É um projeto que foi criado em 2006, e que era muito pouco ambicioso inicialmente.
Dadas as recentes descobertas de jazidas de petróleo no litoral brasileiro, bem como a ampliação da influencia brasileira no cenário internacional, em especial na America do Sul, houve a necessidade de se retomar o projeto, porém com ambições maiores, principalmente quando vemos a América populista de Evo Morales e Hugo Chavez (principalmente) ganhar força, e em especial se armar de forma poderosa.

Arte comparativa dos aviões, fonte: Site Estadão, http://migre.me/umgq

Semelhanças do projeto FX-2 com tudo o que já vimos por aqui.

Identificação da necessidade:

Em meados de maio de 2008, onde após alguns estudos estratégicos por nossa defesa, o intuito da FAB (Força Aérea Brasileira) era dotar de uma frota padronizada de aeronaves de caça de múltiplo emprego, com a previsão para o início das operações no Brasil no ano de 2015, tendo com estimativa a sua utilização por aproximadamente 30 anos.

Neste planejamento, a FAB prevê a substituição gradual das frotas de Mirage-2000, F-5M e A-1M (aeronaves atuais). [1]

Seleção de fornecedores capacitados:

Para atender a demanda identificada, seis empresas foram pré-selecionadas e receberam solicitação para apresentarem informações (request for information – RFI): as norte-americanas Boeing (F/A-18 E/F Super Hornet) e Lockheed Martin (F-35 Lightning II), a francesa Dassault (Rafale), a russa Rosoboronexport (Sukhoi SU-35), a sueca Saab (Gripen) e o consórcio europeu Eurofighter (Typhoon).[2]

Estabelecimento de critérios diferenciais da cotação, fatores de desempate.

O processo de escolha da aeronave vencedora leva em conta, principalmente, o atendimento aos requisitos operacionais estipulados pela FAB. Outros critérios utilizados na avaliação dizem respeito à logística, aos custos, às condições das ofertas de compensação comercial e o grau de transferência de tecnologia para a indústria aeronáutica brasileira. [3]

O recebimento da documentação, e a validação das propostas.

Os estudos tiveram por base as informações fornecidas pelas empresas em resposta aos pedidos de informações (do inglês Request For Information – RFI), emitidos em Junho de 2008. Os dados provenientes das empresas participantes foram avaliados de forma sistêmica, considerando aspectos referentes às áreas operacional, logística, técnica, Compensação Comercial (offset) e transferência de tecnologia para a indústria nacional de defesa.[4]

Seleção dos finalistas capacitados.

Com isso, as avaliações foram concentradas nas seguintes aeronaves finalistas: BOEING (F-18 E/F SUPER HORNET), DASSAULT (RAFALE) e SAAB (GRIPEN NG).

As 36 aeronaves, que integrarão o 1º lote, deverão ser entregues a partir de 2014, com expectativa de vida útil de, no mínimo, 30 anos. Assim, ao longo dos próximos anos, haverá a substituição, gradativamente, dos atuais caças Mirage 2000, F-5M e A-1M. O conjunto de conhecimentos e capacitação tecnológica adquiridos nesta aquisição irá contribuir para que o Brasil tenha condições de produzir ou participar da produção de caças de 5ª geração em um futuro de médio e longo prazo.[5]

Decisões quanto ao processo, erros mortais e adjudicação.

Notaram como neste processo de cotação do projeto FX-2, todas as etapas que comentei aqui em nosso blog foram realizadas?

Pois bem, na data de hoje, a imprensa nacional divulgou em diversos meios que o presidente Lula e o Ministro Jobim, chefe das forças armadas decidiram pelo modelo da aeronave, tendo sido esta a mais cara das propostas, no caso, a aeronave francesa DASSAULT (RAFALE).

O sensacionalismo de grande parte da imprensa é algo perigoso e que faz com que a grande maioria das pessoas não consiga no primeiro momento a ter a visão que lhe convido a ter a partir de agora:

Desde meados de setembro, durante as festividades da independência brasileira, onde o presidente Francês Nicolas Sarkozy esteve no Brasil, o presidente brasileiro, Luis Inácio deixou mostras claras (e públicas) das intenções brasileiras em fechar a compra das aeronaves com os amigos franceses. O primeiro erro.

Por mais que Lula quisesse gerar um clima amistoso com o colega Frances, errou em divulgar de forma antecipada o resultado da cotação, mesmo que os próximos pontos favorecessem aos franceses. Abriu-se a porta para a resistência francesa, bem como a desmotivação Sueca e Norte Americana em se fazer algo mais por suas propostas. É fato que não houve manifestação de nenhum dos três lados neste sentido, mas analisando como um negociador, como um comprador, tenho de ver o processo como uma cotação fechada, e que pontos assim“quebram as pernas” de qualquer negociador.

Se por um lado a França começou na frente, os Estados Unidos não. Um dos grandes problemas em se fechar a negociação com o país norte americano nem é o preço, afinal, preço por preço, eles tinham o segundo melhor na proposta, perdendo apenas para os suecos. Por que então eles tinham a maior desvantagem?

Comentei anteriormente que um dos pontos de consideração principalmente para fator de desempate é a capacidade de efetivação da transferência da tecnologia empregada na construção e manutenção destes caças, possibilitando ao Brasil, em especial à EMBRAER poder não só produzir, mas o conjunto de conhecimentos e capacitação tecnológica adquiridos nesta aquisição irá contribuir para que o Brasil tenha condições de produzir ou participar da produção de caças de 5ª geração em um futuro de médio e longo prazo. É fato que os EUA sempre impõem restrições quanto à transferência de tecnologia, mesmo que aos seus aliados, como no caso do veto à venda de aviões Super Tucano da Embraer à Venezuela em 2003, pela existência de componentes americanos, como a turbina turbohélice Pratt&Whitney Canada PT6A-25C utilizada no avião brasileiro. Este episódio desagradou alguns estrategistas brasileiros, pois resultou na aproximação da Venezuela com a Rússia, que vendeu uma aeronave muito superior ao governo venezuelano, o Sukhoi Su-30.[6]

Continuando a análise, o SAAB (GRIPEN NG) foi visto pelo relatório da FAB como o ideal, pois agrupava preço, tecnologia, capacidade logística e transferência total de tecnologia ao Brasil. Segundo grande erro da cotação: um relatório de avaliação de proposta vazar, tornando público os pontos favoráveis e desfavoráveis de cada participante, antes que o processo tivesse sido finalizado. Como se já não bastasse, um terceiro erro, grotesco desde a seleção dos finalistas capacitados.

Em menos de uma semana do anúncio por parte da FAB sobre qual a melhor opção técnica, Hervé Morin, ministro da Defesa da França, disse ainda que “o caça francês "é incomparável" com o favorito da FAB, o sueco Saab Gripen, porque um já é operacional, e não "um avião que não voa, que não existe".[7]

Resumindo, a FAB elegeu e tornou público, que o melhor avião para atender ao Brasil, era um avião que ainda está no projeto, que ainda não existe: terceiro grande erro. O erro começou quando deixaram que a SAAB participasse da RFI com um avião projeto, e o comparassem com os demais. Quarto grande erro.

Entendendo o porquê do DASSAULT (RAFALE), ou melhor, da França.

Recentemente, o Senado brasileiro aprovou um empréstimo externo no valor de 6,080 bilhões de euros (US$ 8,645 bilhões) para a construção, em cooperação com a França, de cinco submarinos, incluindo um nuclear, e a compra de 50 helicópteros militares, para as três forças, que serão fornecidos entre 2010 e 2016 por um consórcio formado pela brasileira Helibras e pela Eurocopter, filial do grupo europeu EADS.

Há anos o Brasil sonha com o desenvolvimento de um submarino nuclear, uma possibilidade que começou a concretizar nos últimos meses mediante um acordo estratégico de defesa negociado com a França e formalizado durante a visita do presidente francês, Nicolas Sarkozy ao Brasil.

Com a transferência de tecnologia Francesa ao Brasil, será possível o país contar com seu primeiro submarino de propulsão nuclear em 2021vindo assim ratificar que o acordo com a França tem como condição a transferência de toda a tecnologia nuclear relativa aos navios, o que, na sua opinião, representará um "enorme salto" de qualidade para a indústria naval nacional.[8]

Resumindo, é evidente a preferência brasileira pelas negociações com a França, por um único critério: relações comerciais e estabelecimento de parceria estratégica militar com um forte parceiro.

“O francês é o preferido de Jobim e de Lula, que defendem negócio com a França porque o país é seu "parceiro estratégico", com o qual assinou grande acordo militar em 2009.”[9]

Consideração final:

Após aprofundarmos em uma negociação complexa como esta, fica mais prático e fácil enxergar aquilo que já escrevi em artigos anteriores, onde falo sobre variáveis da negociação, levantamento de informações, sobre “sugarmos” ao máximo as informações quanto às necessidades e objetivos da cotação, para que durante sua evolução os caminhos não possam ser distorcidos, gerando mais transtornos que soluções práticas ao atendimento da demanda.

No caso em questão, é evidente que desde o começo, o que menos importou foi o preço. Mas sim, o atendimento de uma tecnologia necessária à renovação da FAB visando a proteção territorial, bem como a capacidade de evoluir o parque produtivo de aviões da EMBRAER, e por fim, estabelecer uma aliança estratégica militar forte.

Assim, embora eu enxergue o processo realizado como repleto de erros, entendo e aceito a escolha da proposta Francesa, não a enxergando como a mais cara apenas, mas sim, A ÚNICA PROPOSTA QUE ATENDE A TODAS AS NECESSIDADES BRASILEIRAS INFORMADAS NA COTAÇÃO.

(Segundo a reportagem da Folha, Lula e Jobim bateram o martelo a favor do caça francês Rafale. A decisão teria sido tomada depois da francesa Dassault reduzir de US$ 8,2 bilhões (R$ 15,1 bilhões) para US$ 6,2 bilhões (R$ 11,4 bilhões). O Rafale ficou em último no relatório técnico da FAB, que trouxe em primeiro o caça sueco Gripen e em segundo o americano F-18, da Boeing.)[10],

[1] Blog Clipping de Relações Internacionais, Projeto FX-2 – Esclarecimentos, http://temasinternacionais.wordpress.com/2009/09/14/projeto-fx-2-esclarecimentos/ , acessado em 04-02-09
[2] Blog Clipping de Relações Internacionais, Projeto FX-2 – Esclarecimentos, http://temasinternacionais.wordpress.com/2009/09/14/projeto-fx-2-esclarecimentos/ , acessado em 04-02-09
[3] Blog Clipping de Relações Internacionais, Projeto FX-2 – Esclarecimentos, http://temasinternacionais.wordpress.com/2009/09/14/projeto-fx-2-esclarecimentos/ , acessado em 04-02-09
[4] Blog Clipping de Relações Internacionais, Projeto FX-2 – Esclarecimentos, http://temasinternacionais.wordpress.com/2009/09/14/projeto-fx-2-esclarecimentos/ , acessado em 04-02-09
[5] Blog Clipping de Relações Internacionais, Projeto FX-2 – Esclarecimentos, http://temasinternacionais.wordpress.com/2009/09/14/projeto-fx-2-esclarecimentos/ , acessado em 04-02-09
[6]Site Wikpédia a enciclopédia livre, A escolha dos finalistas e a polêmica com o Sukhoi, acessado em 04-02-2010 http://pt.wikipedia.org/wiki/Projeto_FX-2#A_escolha_dos_finalistas_e_a_pol.C3.AAmica_com_o_Sukhoi
[7]Site Jornal Estadão, 'Gripen é avião que não voa, que não existe', diz França, acessado em 04-02-2010 http://www.estadao.com.br/noticias/nacional,gripen-e-aviao-que-nao-voa-que-nao-existe-diz-franca,491927,0.htm
[8] Site UOL, Senado aprova empréstimo bilionário para submarinos e helicópteros, http://noticias.uol.com.br/ultnot/efe/2009/09/02/ult1808u145931.jhtm , acessado em 04-02-2010
[9] Site UOL, jornal Folha On Line, Oposição defende participação do Congresso na compra dos caças, http://www1.folha.uol.com.br/folha/brasil/ult96u689454.shtml , acessado em 04-02-2010
[10] Site UOL, jornal Folha On Line, Oposição defende participação do Congresso na compra dos caças, http://www1.folha.uol.com.br/folha/brasil/ult96u689454.shtml , acessado em 04-02-2010

Implementação e acompanhamento

2009-12-08T14:41:00.003-02:00

Esta é a última etapa do “strategic sourcing”. Nela, são enfim colocados em prática todos os resultados e planos até então traçados e definidos.
Nesta fase, é onde também é feita a amarração com o fornecedor quanto ao cumprimento da proposta, assinatura efetiva do contrato e a implementação na prática.

Assinatura do contrato de fornecimento

Como já escrito nos artigos anteriores, a RFQ (solicitação de cotação) é a base do contrato. Este documento já foi redigido em conjunto com o departamento jurídico, já visando esta funcionalidade, ou seja, compras e jurídico elaboram a solicitação de cotação, visando convertê-la em um anexo do contrato.
Assim, definido o vencedor do processo, compras, de posse da solicitação de cotação e demais documentos deve novamente sentar-se com o departamento jurídico, e elaborar o contrato a ser celebrado entre o participante vencedor e sua empresa.
Este contrato, depois de redigido, é enviado ao vencedor da cotação para que seu jurídico analise, fazendo ou não ressalvas, sugerindo ou não alterações.
Se, o jurídico do vencedor da cotação, sugerir mudanças, cabe ao contato comercial do vencedor entrar em contato com o comprador responsável pela cotação onde este irá novamente se reunir com o seu jurídico para que se estabeleça a situação de entendimento entre as partes para a redação e celebração do contrato. Caso os questionamentos do jurídico do vencedor do processo, excedam aquilo que é de competência técnica do comprador, cabe à ele direcionar totalmente o caso ao seu jurídico para que este sim decida quanto a solicitação em questão.
Pode ocorrer que no entendimento do departamento jurídico de um dos lados, ou de ambos, as condições dispostas no contrato não sejam aceitáveis, não sendo possível realizar as alterações sugeridas. Neste caso, o comprador ao tomar ciência sobre, deve comunicar ao departamento comercial do vencedor do processo de cotação, preferencialmente por escrito sobre o fato, tendo o direito de cancelar o resultado do processo, abrindo novamente este, buscando em primeiro lugar pelo segundo colocado, e assim sucessivamente, mantendo o rigor jurídico para o estabelecimento da negociação.
Se, houver o entendimento dos dois departamentos jurídicos quanto as disposições contratuais, o departamento jurídico da empresa contratante, ou compradora, elabora a versão final, enviando assim ao vencedor, já impresso, para que este através de seu representante legal (comprovado através de documentação anexa ao processo, ou procuração anexa ao contrato). Este por sua vez, devolverá à empresa contratante / compradora, e a operação se inicializa.

Planejamento da implementação

O comprador / negociador, durante o desenrolar jurídico do contrato, deve em paralelo junto com o departamento comercial da empresa vencedora, iniciar a definição do modelo de implementação do serviço contratado, ou do fornecimento de produto contratado.
Ambos devem estar atentos nesta fase de planejamento, aos gargalos que irão surgir, bem como abertos e criativos para a elaboração dos planos B, C, D e quantos forem necessários para que tudo ocorra de forma a não prejudicar os usuários finais, objeto de atendimento do contrato.

· Quanto produzir?
· Aonde entregar?
· Como entregar?
· Quais os horários de entrega?
· Qual a periodicidade de consumo?
· Haverá estoque mínimo?
· Quais controles de qualidade serão implantados?
· Como o processo será auditado?

São questões que obrigatoriamente devem ser respondidas na etapa do planejamento da implementação.

Planejamento da comunicação interna

Em alguns casos, a troca de fornecedores gera desconforto, em especial aos mais resistentes. O profissional de compras, deve ter grande tato para conduzir as mudanças, de forma que essas pessoas resistentes no grupo sejam capazes de não serem contra, mas sim, elos do projeto.
O profissional de compras deve se preocupar em demonstrar quais foram os motivos para que as mudanças tenham ocorrido, e o que se espera com a mudança.
Assim, deve fazer parte em seu planejamento, que ele contemple desde a fase de entrevistas, todas as peças envolvidas pelo processo que será alterado, deixando clara a sua importância dentro deste.

· O que quer mudar?
· O que é bom?
· O que é ruim?
· Por que devemos mudar?
· Por que devemos manter?
· O que infelizmente não vamos poder mudar?

Mais prático mais eficaz para a geração dos resultados e fazer com que a organização participe das mudanças. Apenas comunica-las torna o processo individualista e de certa forma, ditador.
Não necessariamente tudo o que pedirem vai ser mudado, mas pelo menos, se as pessoas souberem por que não vai ser mudado, isso demonstra respeito não só a pessoa, mas também ao profissional em questão.

Gerenciamento da implementação

O profissional de compras deverá definir junto com seu fornecedor, qual é o prazo necessário para que seja feita a implementação, ou seja, qual o prazo para que os ajustes sejam aceitos, e eventuais (e pequenos) erros sejam toleráveis, considerando que estes são parte das adequações para o modelo ideal.
É um período onde o trabalho é feito “a quatro mãos.”
Definido este prazo, o fornecedor terá alcançado então a estabilização.

Estabilização do novo fornecedor

Muitos erros poderão ocorrer no período de implementação até que se alcance a estabilização.
Compete ao profissional de compras, checar o desenvolvimento do fornecedor, e saber identificar se realmente este está apto para que seja oficializada a estabilização. Muitas vezes, pela pressa de se cumprir condições de contrato, detalhes passam despercebidos.
Alcançar a estabilização quer dizer chegar a um ponto onde o fornecimento, e demais condições da operação estejam correndo 100% de acordo com as especificações do contrato.

Acompanhamento de preços e nível de serviço

Fornecedor estabilizado, pedidos sendo enviadas, entregas acontecendo. Tudo perfeito, certo? Teoricamente sim. Mas, o profissional de compras deve por obrigação, estar atento ao desempenho de seu fornecedor, acompanhando usuários, sua satisfação quanto ao nível serviço (SLA – Service Level Agreement), preços praticados e etc. Se bem que, dependendo da organização que o comprador faz parte, esta possui ferramentas (ERP - Enterprise Resorce Planning - o que do inglês corporativo quer dizer sistema de automação de processos de negócio, que teoricamente permitiria gerenciar a empresa inteira por meio dele e de nenhum outro sistema) e esta etapa de acompanhamento será muito melhor e mais efetivamente realizada.

Em um artigo futuro aqui no Negócio & Ação!, vamos aprofundar ainda mais no tema ERP – Enterprise Resorce Planning.

Espero que tenham gostado dos três artigos sobre strategic sourcing.

Caso ainda tenham alguma dúvida, entrem em contato pelo negocio.acao@gmail.com

Strategic Sourcing

2009-12-02T23:30:00.004-02:00

Elaboração e validação do baseline

No artigo anterior, esclarecemos a primeira das etapas do strategic sourcing, que é a fase do diagnóstico, ou seja, a descoberta das particularidades do processo de compras que busca-se melhorar os fluxos e gerar resultados de forma estratégica.

Neste artigo, vamos agora falar sobre a segunda fase, que é o strategic sourcing essencialmente falando, ou no melhor português, a fase onde a estratégia é colocada em prática no processo de compras.

Nesta fase, vamos utilizar as informações que foram apuradas na fase do diagnóstico, começando pelo base line, ou seja, o ponto de partida. O primeiro passo é validar as informações apuradas, e a partir destas, elaborar e validar o base line.

Na maioria dos casos, quando se busca elaborar o base line, ainda mais se este trabalho é feito por uma consultoria externa ao departamento de compras, a reação dos compradores e demais profissionais da área é reter informações, seja por questões pessoais de ego – “o mágico não conta a mágica” – ou por questões onde a poeira em baixo do tapete é tanta que se evita levantá-lo. Em uma situação destas, compete ao consultor analisar qual delas está acontecendo. Sendo a primeira opção, cabe ao consultor deixar claro qual o seu papel, qual o papel de compras, e quais os benefícios compras poderá alcançar com os resultados a serem alcançados tanto para o profissional, quanto para a empresa.

Já na segunda hipótese, uma vez identificado pelo consultor que esta se trata de ocultação de informações, talvez sob o pretexto de se evitar a descoberta de esquemas e etc., cabe ao consultor, com muita cautela levar não a suspeita adiante, mas sim, a dificuldade em se obter informações. Como fazê-lo? Através de relatórios de acompanhamento por exemplo.

Mas não utilizando apenas da figura do consultor, e falando da figura do profissional que conduz um processo deste dentro da própria empresa, ele também corre o risco de encontrar situações idênticas as que anteriormente foram relatadas. Indiferentemente, a postura deste profissional deve ser idêntica às listadas anteriormente, nos casos onde o consultor estaria atuando.

Enfim, elaborado o base line, e validado junto aos profissionais que participaram do processo, inicia-se juntamente com este, a elaboração dos requerimentos internos.

Definição dos requerimentos internos

Nesta etapa, serão apurados os atuais requerimentos existentes na corporação, bem como serão elaborados em conjunto com os atuais usuários os novos requerimentos afim de que, quando implantados na prática os demais processos que foram desenhados, possam no conjunto do processo, gerar resultados expressivos. Um exemplo que pode ser citado é o formato em que surgem as necessidades por parte dos usuários. Atualmente, como é identificada a necessidade? Como os usuários entram em contato com o comprador? Como o comprador elabora suas requisições?

São respostas que devem ser alcançadas neste momento, e já definidas para o cenário futuro.

Definição da estratégia de fornecimento

Definidos os requerimentos internos, busca-se então definir com os compradores e usuários, os modelos de fornecimento que serão utilizados no cenário futuro com o projeto de compras estratégicas que busca se estabelecer. É importante também ao consultor ou profissional do processo, que entenda quais são os formatos atuais, descobrindo a existência (ou não) de GAP’s, para que o modelo de fornecimento futuro atenda efetivamente as necessidades da empresa.

Portfólio de possíveis fornecedores

Obviamente na empresa em que o projeto de compras estratégicas está sendo realizado, existe uma carteira de fornecedores atuante.

Porém, neste momento do projeto, é a hora de se utilizar do base line, dos volumes e demais informações apuradas para que sejam definidos potenciais fornecedores. Os olhos dos fornecedores crescem quando vêem um projeto de compras bem elaborado, com números e propostas atraentes.

Mas, nada impede que os atuais fornecedores também participem do processo de cotação. A observação de busca de novas oportunidades no mercado se dá em função que geralmente, consultores ou profissionais experientes de compras têm uma boa carteira de fornecedores formada, bem como um bom relacionamento com sua área comercial, o que é capaz de gerar bons resultados na fase em que o processo se afunilar.

Definição da matriz de decisão

Nesta etapa, é definida a matriz final que decidira o vencedor do processo. O que fará um fornecedor vencer? Preço? Nome? Região geográfica? Um fornecedor apenas vencerá?

São questões que deverão ser tabuladas, afim de que na medida em que as propostas forem realizadas, o trabalho de compras para a decisão já esteja parcialmente realizado, aliviando (e muito) o operacional destes profissionais em uma fase onde justamente o que se busca é a estratégia.

Preparação da RFQ e edital

Esta etapa é muito chata. Mas é essencial.

A sigla RFQ quer dizer em inglês request for quotation. Em claro e bom português, requisição de cotação. Este documento é essencialmente toda a alimentação de informações ao fornecedor. Nele, estão os objetivos do processo, as obrigações do participante, os documentos que este participante deverá fornecer certificados, homologações técnicas, especificações técnicas, e enfim, tudo o que o participante precisa e deve saber para participar com reais chances do processo de cotação.

O ideal é que este documento seja desenvolvido e analisado em parceria com o departamento jurídico da empresa, pois ele será utilizado como parte integrante do contrato por se tratar de um aceite / formalização de proposta por parte do participante no processo. Não vou entrar muito em detalhes neste momento sobre a parceria compras e jurídico, porque vamos dedicar futuramente um artigo somente sobre este tema.

Processo licitatório

Nesta fase, são eliminados os aventureiros do processo, pois a RFQ se analisada friamente, é uma licitação. Nela, vários pontos que são definidos como regra, ou melhor como obrigatórios para a homologação do participante no processo.

Muitos dos convidados deixam de enviar a documentação necessária, ou durante a leitura deste documento, percebem não ter capacidade técnica para participarem, e declinam do processo nesta fase.

Mas, há aqueles que retornam o processo de foram completa e dentro do prazo. Estes são automaticamente qualificados, e entram para a fase do desempate.

Na documentação que é solicitada, existe uma planilha onde o participante deverá abrir a composição de seu preço proposto. Neste documento há todo um descritivo daquilo que foi considerado para composição do preço, o que dará ao negociador, parâmetros comparativos para que sejam encontradas as diferenças entre propostas de preço apresentadas entre os participantes, sem contar que isso facilitará muito ao negociador futuramente quando se definir o vencedor, e este propuser reajustes de preço.

Negociação final

Nesta fase, os participantes definidos como finalistas em função do empate técnico, são estressados pelos negociadores, afim que sejam alcançados os menores preços possíveis, com a capacidade de atendimento das necessidades do solicitante sem distorções. É um momento de muita cautela ao negociador, pois há que se ter cuidado para que “o barato não saia caro”.

Em algumas situações, mesmo tendo havido todo o estresse da negociação, o empate técnico persiste, e ferramentas como a visita técnica pode ser o diferencial para o desempate, afinal, visitando o fornecedor, é possível se conhecer estrutura física de instalações, capacidade logística, área geográfica e outros fatores que poderão influenciar a decisão do comprador para um resultado que atenda não só a sí, mas principalmente aos interesses dos usuários, solicitantes e a própria empresa.

No próximo artigo, vamos falar sobre a fase final do strategic sourcing: Implementação e acompanhamento.

A geração de resultados através do strategic sourcing - Complemento

2009-10-29T12:55:00.003-02:00

Olá amigos.

Existe um profissional, que por uma feliz coincidência é um grande amigo meu, e considerado por mim como o "papa do strategic sourcing" sem demagogia. Ele é realmente o melhor profissional do ramo que conheço e que com certeza me inspirou na minha atual carreira: Marcelo Castrignano.

Ele de forma muito gentil como sempre, fez um comentário complementando nosso último artigo e que tomo a liberdade publicando-o aqui como um mini artigo, complementando o artigo então publicado anteriormente.

A geração de resultados através do strategic sourcing - Complemento (por Marcelo Castrignano).

"Se me permite completar o texto com alguns pensamentos, aqui vão mais algumas sugestões...

Nesta fase inicial de levantamento, é importante avaliar criticamente todas as informações coletadas.

1) Os "desejos" estão separados das "necessidades"? Desafie o que o solicitante diz ser necessário, não aceite a primeira informação como verdade absoluta. Sempre há possibilidade de melhorar uma especificação.

2) Existem áreas diferentes que podem ter a mesma necessidade? Agregar volume para aumentar produtividade do fornecedor é uma técnica muito valiosa.

3) Desafie a zona de conforto. Existe resistência à mudança? Os solicitantes estão habituados aos fornecedores tradicionais?

A maior parte da economia está no correto levantamento. Ir a fundo nesta fase inicial fará uma grande diferença no resultado final".

Marcelo Castrignano

Supply Chain Manager

A geração de resultados através do strategic sourcing

2009-10-27T21:42:00.005-02:00

Já vimos aqui no N&A! o que é o strategic sourcing, mas uma parte sobre o tema que me incomodava e que eu estava buscando como fazê-la, era justamente deixar claro qual a importância deste trabalho e como ele é capaz de gerar resultados efetivamente.

Assim, decidi detalhar de certa forma em uma linguagem simples, e com o mínimo de “americanismo” possível nos termos que vou utilizar.

Este detalhamento, vou buscar fazê-lo em três partes, e espero que consiga deixar mais próximo da realidade de vocês (profissionalmente) o que é então este strategic sourcing, e como ele funciona.

O strategic sourcing, se fôssemos buscar uma tradução ao pé da letra, seria algo como estar minerando, buscando na fonte, recursos de forma estratégica. Ok, legal. Mas como?

Assim, neste primeiro artigo, vou começar falando da primeira parte, que, aliás, para mim, é a mais chata delas, porém, muito necessária: o diagnóstico.

Diagnóstico

Nesta fase, o profissional de negociação ou compras levanta as informações sobre o processo ao qual ele irá realizar, entrevistando todos os envolvidos, principalmente aqueles que são os solicitantes ou usuários de determinado produto ou serviço. Entrevista-se todos no processo, sem exceção.

Quais são as restrições existentes? Quais são as customizações existentes em ferramentas ou processos internos da empresa? Tamanho? Modelo? Cor? Certificações? Homologações?

Com as respostas que se alcança nesta fase, começa-se a desenhar o cenário atual da empresa a qual o trabalho está sendo realizado, e começa-se então a abrir espaço para que o profissional de compras / negociação possa utilizar de sua experiência em outros cenários, o que é chamado em boa parte dos ambientes corporativos de “benchmark”, que nada mais é do que usufruir de experiências em cenários semelhantes, afim de utilizá-los na prática em situações especialmente adversas com o foco de melhoria nos processos.

Temos as necessidades, encontramos a volumetria, perfis de consumo e estamos realizando nosso benchmark. É hora então de se tabular estas informações, e com a “expertise de mercado” começarmos a desenhar então as possibilidades de redução das despesas (geração do resultado) e por fim, são definidos os métodos, ou melhor, os caminhos para que sejam executados os planos de ação.

Próximas etapas: strategic sourcing essencialmente falando, e implementação do resultado.

Relacionamento com clientes. A manutenção do sucesso, e a geração do resultado.

2009-09-28T21:37:00.004-03:00

Freqüentemente me questiono se sou chato, exigente, ou se apenas quero aquilo que me é de direito.

Mas, pensando como cliente, percebo que a última opção é a mais viável.

Indiferente se sou um grande comprador, ou um comprador eventual, estando do lado de lá do balcão (e eu já estive) eu tenho que pensar que aquele chato que estou atendendo paga parte de meu salário, e que desde que este chato não ultrapasse os limites do respeito, tenho de tratá-lo como alguém de extrema importância para mim.

Por que então não tratá-lo com o devido respeito?

É difícil que um vendedor me tire do sério. De verdade. Para que isso ocorra, ele tem que ter feito “um esforço muito grande”, pois a minha primeira atitude a chegar em uma loja, posto de gasolina ou mercado e não ser atendido enquanto a rodinha de vendedores bate papo, é virar as minhas costas e ir embora.

Essa é a melhor forma de prejudicá-lo, ou prejudicar a empresa que não me atendeu bem. Um administrador ou o vendedor que tomam a postura do atendimento de péssima qualidade, não faz idéia do poder do “boca-a-boca”.

É extremamente importante que haja uma relação adequada com o cliente no mercado em que se atua, para que sua empresa seja conhecida através de informações valiosas que são trocadas pelos clientes, e melhor: de forma gratuita, como tendências de mercado, anseios e desejos de determinadas classes sociais, satisfação com os níveis diferenciados de atendimento, e enfim, informações capazes de trazer sucesso e resultados a empresa, bem como a manutenção de seus clientes fiéis, aumentando através de sua satisfação o que é então chamado no mercado como “boca a boca” dos clientes, uma das maiores ferramentas demarketing existentes.

O atendimento capacitado ao cliente deve ser visto como um investimento de negócios para torná-los fiéis, envolvendo toda uma estrutura de marketing a qual não só o empresário, como toda a empresa precisa estar integrada.

O cliente tem de ser a razão do investimento em uma empresa, e sua perda é capaz de gerar alto custo, que muitas vezes é imensurável, fazendo a empresa caminhar para um lado negativo, obviamente contrário ao que estas buscam. Parte deste investimento está nomarketing de relacionamento, um dos fatores de receitas e sucesso da empresa, que investe com na capacitação e qualidade do atendimento ao cliente, afinal, o que deseja um cliente? - Que seus pedidos tenham atendimento rápido? De maneira precisa, sem ter que falar com um número ilimitado de pessoas?

Quando um pedido é atendido, o cliente é quem está sendo atendido. Se este pedido é ignorado, ou recebe pouca atenção, quem está sendo mal atendido é o cliente.

O pedido é a ligação clara e direta entre o cliente e a empresa.

Investir no cliente é algo de grande complexidade, pois a qualidade no atendimento depende de questões de atitude dos profissionais em todos os níveis da organização. Se uma organização deseja a qualidade no atendimento ao cliente, terá de passar por uma mudança cultural na que se caracteriza por ser lenta e complexa.

Graças ao papel que ele exerce para as organizações, o consumidor deixou de ser visto apenas como um cidadão, mas sim, como alguém que merece respeito e tem direitos estipulados até em lei específica. A despeito de ações anti-éticas, ilegais e exploradoras de muitos setores que ainda precisam viver certas experiências para poder compreender a nova realidade. Nesta nova realidade, há empresas que se destacam pela qualidade, crescem e se desenvolvem; enquanto outras teimam em agir mal e findam fechando as portas devido à fuga da clientela[1].

Embora conheçamos este quadro, não é difícil depararmos com situações onde encontramos o descaso, descuido, desprezo e desatenção com o cliente, em alguns ramos de atividades. Ainda bem que também encontramos boas surpresas, onde o atendimento atinge aquilo que convencionaram chamar de encantamento do cliente.

A manutenção do cliente após a realização da primeira venda é algo cada vez mais importante e desafiante.

No mercado competitivo, o cliente tem uma gama de opções na oferta pelos produtos que ele busca, bem como este cliente se torna cada vez menos fiel. É neste momento que variáveis como qualidade, preço, BOM ATENDIMENTO, fatores tecnológicos, prazo de entrega dentre outros são pontos cruciais para a manutenção, ou melhor, fidelização de clientes.

O fato de uma empresa começar do zero com um novo cliente é mais caro do que esta mesma empresa vender à um cliente já existente.

Embora não seja fácil de se mensurar, o cliente perdido é dispendioso para ser recuperado. Pode ser que leve dias, meses ou até anos para se reconquistar um cliente , sem contar o “efeito boca a boca”, onde este sim pode criar um efeito devastador à organização.

Tendo conhecimento de tudo isso, se pensarmos de forma racional e lógica, é o cliente que move a empresa. É o cliente que deve receber o tratamento adequado para que este gere resultados a longo prazo..

A ramificação do marketing, onde o cliente, é o centro total da atenção da organização, é o chamado CRM – Customer Relationship Management, ou, o marketing de relacionamento.

É pelo CRM que as empresas lançam ações voltadas aos clientes, fazendo com que estes se tornem cada vez mais próximos de seus produtos e/ou serviços, fazendo com que estes utilizem e recomende-os a inúmeras pessoas (boca a boca).

Porém, todos os relacionamentos são embasados no conhecimento, e é aí que as organizações muitas vezes erram, fazendo com que os clientes percam sua privacidade, preenchendo intermináveis formulários, na busca do maior número de informações. Você consegue imaginar um morador de São Paulo (capital) preenchendo questionários informando seu endereço, qual o seu salário, número de filhos e etc? Não?!?! Nem eu.

A organização deve buscar extrair informações de seus clientes que não os façam se sentir invadidos, ou que causem aos clientes um constrangimento a ponto de fazê-los se sentir expostos a uma situação inesperada.

Em todo contato com o cliente, a organização deve buscar a coleta de informações como a satisfação do cliente. Se for negativa, de imediato o colaborador da empresa deve buscar resolver o mal entendido, sabendo que duas palavras são importantes com clientes insatisfeitos: atenção e “feedback”.

Saber ouvir deve ser ponto primordial àquele que tem em seu foco o atendimento ao cliente. Na ocorrência de problemas, este colaborador tem de lidar com o cliente de forma que este tenha a certeza que será contatado novamente na iniciativa da organização em se retratar, ou corrigir um erro cometido se for o caso.

É importante deixar claro que nem sempre o cliente tem a razão. Principalmente se este ultrapassa os limites do respeito, como eu já pontuei aqui. Mas, não há dúvidas que este é capaz de erguer uma empresa como arruiná-la.

Assim, no contato com o cliente, tome nota de dois questionamentos e esteja pronto para ouvir e aceitar as respostas:

“Quais foram os fatores que o deixaram satisfeito?” As respostas darão dicas para definir o que agrega, ou não, valor. Entender o que gera satisfação ajuda a compreender o que é realmente importante na visão do cliente.

E a segunda pergunta é: “O que podemos fazer para melhorar?”

Clientes satisfeitos têm sugestões para dar, e idéias, como se sabe, são fundamentais para a continua postura competitiva da empresa, então nada melhor que conseguir transformar clientes satisfeitos num batalhão gerador de sugestões e novidades. E eles ficarão ainda mais satisfeitos ao perceberem que suas opiniões são relevantes. Ao coletar estas idéias, a organização deve deixar claro ao cliente que suas idéias são importantes ao planejamento e sucesso da empresa.[2]

Em um próximo artigo, vamos pontuar sobre o endomarketing, e entender como este pode refletir no resultado da empresa, em especial àquelas com foco no cliente.

[1] WIKPEDIA Qualidade no atendimento. Disponível em: http://pt.wikipedia.org/wiki/Qualidade_no_atendimento. Acesso em: 28/09/2009.

[2] MIYASHITA, Marcelo A importância do pós-venda, 20 jun. 2007. Disponível em: http://www.mundodomarketing.com.br/3,1353,a-importancia-do-pos-venda.htm. Acesso em: 28/09/09.

MBA. Qual a hora certa?

2009-08-13T23:36:00.006-03:00

Quando devemos encarar um MBA (Master Business Administration)?

Muitos amigos meus terminaram suas faculdades e já saltaram para um MBA. Mas, sempre me perguntei se eles estavam fazendo a coisa certa.

Se formos traduzir ao pé da letra o significado da sigla em inglês, MBA, seria como se estivéssemos falando de um curso onde os melhores dos negócios e da administração estarão participando e etc.

Sendo assim, saltar de uma cadeira na universidade e cair em um MBA sob minha análise, é um tanto quanto arriscado, principalmente àqueles que dedicaram sua vida apenas aos estudos. Embora muitos não concordem, é preciso estar preparado para ingressar em um curso como este.

Diferente de um curso de graduação, onde grande parte do que é visto lá corresponde a conceitos teóricos, um MBA é focado na troca de experiências, em estudos de casos práticos, um curso voltado à troca de experiências vividas no ambiente corporativo, e claro, o estabelecimento de um bom network.

O profissional deve saber esperar o melhor momento para fazer um MBA. Ao terminar uma graduação, até mesmo aqueles que possuem já alguma experiência de mercado, devem buscar por uma pós-graduação, objetivando a especialização, e paralelo à isso, buscar a aplicabilidade de seus estudos em seu ambiente de trabalho, convertendo teoria em prática.

Um curso de MBA deve ser considerado por exemplo, a partir de momentos onde o profissional, bacharel, pós-graduado, estiver conquistando novos desafios na corporação a qual trabalha, como uma promoção, assumindo coordenações de equipes e etc.

Nestes casos, a troca de experiência e a visão da teoria na prática vivida por outros profissionais, muitas vezes adotando medidas que nunca foram escritas em um livro, com certeza serão convertidas em um grande aprendizado, e geração de resultados à este aluno.

Vale a pena esperar.

Como vai seu “network”?

2009-07-20T22:59:00.003-03:00

Um certo dia, na minha primeira aula no curso de administração de empresas, mas especificamente na matéria de teoria geral de administração, o professor após se apresentar, começou a nos falar sobre um “tal de network”.

Confesso que era a primeira vez que eu ouvia falar nisso. Aliás, acredito que a maioria da sala, afinal, éramos um bando de moleques começando carreira acadêmica e confesso também que não era uma das minhas maiores preocupações naquele momento conhecer o que era então “o tal network”.

Mas, já que eu estava ali, decidi ouvir e comecei tomar gosto pela conversa. Se traduzirmos a grosso modo, network seria algo parecido com rede de trabalho, mas eu prefiro chamar de rede de contatos, ou rede de influencias.

Quando mais jovens (não que eu me ache velho), nosso rede de influencias não passa de contatos como “o cara que conhece quem vai fazer a festa”, ou “o amigo que tem um sítio e etc.”

Se olharmos friamente, isso nos sugere ao interesse. Mas, não vamos deixar que esta visão tome conta de nós sobre o que é network.

Como é sua postura na universidade? É entusiástico? Caloroso? Interessado?

E no trabalho?

Uma coisa posso afirmar: se você não é assim, está na hora de começar a ser. Algumas pesquisas indicam que de 50% a 70% das pessoas acharam seu último emprego através de networking, ou seja, trabalhando a rede de contatos[1].

Mas, voltamos então a pensar que network é um mundo de aparências, onde prevalece o cinismo e a política, e que o único objetivo deste á conseguir um emprego, ganhar dinheiro, e etc. Depende. Sim, depende. Depende do que você quer para si.

Analisar o network desta forma, e agir friamente neste sentido poderá sim lhe trazer estes objetivos. Porém, pode muito mais fácil lhe colocar em uma vitrine, onde receberá o rótulo do interesse, da falsa amizade e etc.

O network deve ser trabalhado a favor da corrente do bem. Eu te conheço, você me conhece, você conhece alguém, que conhece outro e que no fim é capaz de fazer algo ou por mim, ou por alguém.

No estabelecimento de um bom network, acreditem, podem nascer ótimas e influentes amizades, que farão o que for possível por você, seja no ambiente coorporativo, como “aqui fora”. Quem nunca gostou de ao procurar por um colega de trabalho, com algum problema, e que ao ser bem atendido, com respeito, atenção e etc., não se sentiu “na dívida” com esse amigo, e grato ao mesmo tempo? Pode ter certeza, houve a ação da corrente do bem, e estabeleceu-se a primeira oportunidade para o network.

Na busca pelo network, tenha posturas positivas, firmes, e éticas. Sempre com um sorriso sincero, busque fazer o bem, sem que para isso seja necessário anotar em sua caderneta para cobrança posterior. Estabeleça um nível aceitável de credibilidade, tenha uma postura sóbria e firme. Saiba ouvir, pergunte mais do que fale, conheça pessoas. Demonstre ao locutor que você entendeu cada uma das frases ditas por ele.

Enfim, network nada mais é que uma técnica de criar conexões entre grupos distintos, afim de que interesses mútuos possam ser alcançados. Criar uma rede de contatos, é uma atitude profissional, inconfundível com o “puxa-saquismo” ou falsidade – daí, se você confundir poderá se dar mal como descrito anteriormente[2] .

Se você não tem ainda seu network estruturado, a hora é agora. Utilize das pessoas que você já possui relacionamento, conheça pessoas, faça contatos, troque experiências, expanda sua malha, crie! Faça isso aos poucos, de forma organizada e sem que você já precise pedir algo em troca, ou deixando algum contato “esfriar”. Procure conhecer pessoas que pertencem ao círculo ao qual você deseja um dia participar, e participe de lugares ou eventos que estas pessoas participem.

Atitudes de mero interesse? Não penso assim. São parecidas, mas se feitas da forma correta, e com o objetivo correto, nada mais é que a abertura de novas oportunidades. Agora, se for feito de forma mal planejada, e sem o objetivo correto, pode ter certeza que não vai lhe cair bem os efeitos de suas atitudes.

Network e corrente do bem. Pense nisso.

[1] Portal Universia. David Bomzer. Networking: Como Conseguir uma Boa Conexão. http://www.universia.com.br/nextwave/ver_materia.jsp?materia=182&subcanal=9

[2] Portal Efetividade.net. Augusto Campos. Networking. http://www.efetividade.net/2008/09/09/networking/

“Quem nunca viu doce, quando vê melado, se lambuza...”

2009-07-12T12:13:00.001-03:00

Este ditado é bem antigo, mas eu gosto muito dele, e acho que nunca perde a sua praticidade na utilização em nosso dia-a-dia.

Recorro a ele para escrever sobre uma situação que um grande amigo meu gerente de vendas do setor de borrachas, em especial solados para calçados, me contou estes dias.

Ele brincava comigo que “-Todo comprador deveria morrer. Ô raça que se acha”. Quando o questionei sobre essa revolta ele me disse o que havia acontecido com ele.

Seu representante de vendas entrou em contato com um comprador em uma cidade que fica a cerca de 500 km de Franca (SP), cidade sede da empresa a qual eles representam, e foi agendada com antecedência uma visita de negócios. Uma viagem de cerca de 6hs. Ao chegar lá, o comprador simplesmente, sem aviso ou algo parecido, teve de viajar e sequer os avisou, fazendo assim com que tudo o que haviam planejado durante a semana e para aquela longa viagem fosse cancelado.

Pelo que consta, este “comprador” era um assistente de compras na mesma empresa, passando a se tornar um comprador em função da saída do então titular da posição.

Casos como esse, são totalmente comuns (infelizmente) em compras. Embora eu ainda não tenha publicado aqui, mas na minha carreira de negociador, tenho pelo menos cinco anos de experiência em vendas, tendo por diversas vezes “enfrentado essas feras da arrogância, que se escondem atrás das mesas e sentam sobre o poder do pedido de compra”.

A parte boa nisso tudo, pelo menos para mim, e acredito modesta parte que para a sorte da empresa que me contratou, é que por conhecer ambos os lados da mesa, tenho hoje uma grande facilidade no trato com o pessoal de vendas.

Este caso do profissional que “deram a ele o apelido de comprador” que me foi contada pelo meu amigo, infelizmente reflete uma realidade no meio de compras. Porém, me vejo obrigado a levantar a bandeira da ética e bons costumes, afirmando que não somos todos assim. Este “comprador” certamente vive o vislumbramento do poder de ser quem ele é hoje, e nunca soube o que é ficar sentado em uma recepção por uma, duas, duas horas e meia esperando para que o comprador o atendesse, tendo que ainda correr em mais três ou quatro clientes para tentar alcançar sua cota mensal de vendas.

Ele está na realidade, pisando em uma linha muito arriscada, pois o boca a boca entre o pessoal de vendas é extremamente forte. À medida que a arrogância toma o espaço da cordialidade, corre-se o risco do resultado em compras ser cada vez menor, com negociações mal feitas, pouca vontade de vendas brigar pelo seu cliente e enfim, começam então surgir práticas e meios escusos de negócio.

Compete a gerencia de compras, e principalmente à diretoria da empresa a qual este comprador presta seus serviços profissionais estar “antenada”, mostrando a ele onde é seu lugar, e principalmente, ensinando-o que compras e vendas são as profissões mais antigas da humanidade, e que caminham lado a lado. Não faz mal a cordialidade, humildade e principalmente: reciprocidade.

Finalizando: “Nunca joguem um balaio inteiro de maças fora por apenas algumas estarem podres.”

O bom perdedor vs. o mal perdedor

2009-07-12T11:32:00.001-03:00

Em um processo de cotação, tenham certeza: a concorrência é dura e extremamente competitiva. É obvio que todos entram para ganhar, não há dúvidas.

Ao entrar em um processo destes, embora queiramos ganhar, temos de estar prontos para perder. Afinal, imagine um processo onde existem mais de 70 participantes, se todos ganhassem, meu Deus... não consigo imaginar.

As variáveis que envolvem um processo de cotação, são desde a identificação de potenciais participantes, o convite à estes, solicitação de documentação (que acreditem, elimina boa parte dos aventureiros), além de claro, a proposta comercial com os preços.

Quando o universo de participantes é considerável, as chances de que haja um empate técnico é alta (entenda como uma diferença de 5% à 10% entre os preços). Neste momento, o negociador responsável pela cotação tem de considerar todas as varíavéis – já listadas – e assim partir para a próxima fase que é a fase final, onde serão abertas novas oportunidades de proposta pelos finalistas (empatados tecnicamente).

Aí está “o pulo do gato”: no processo de cotação, ou melhor, no pedido de orçamento (RFQ - Request For Quotation, em português pedido de orçamento), o que foi informado? A intenção da contratante é que haja um vencedor? Dois? Três?

Enfim, consideremos que no pedido de orçamentos estava informado que haveria apenas um vencedor, e inclusive, orientações transparentes aos concorrentes que estes deveriam desconsiderar suas margens altas na composição de preços e etc. Qual seria sua postura como participante do processo? A minha ao menos seria a postura de entrar para ganhar. Analisaria todas as formas de retorno que determinada cotação poderia me trazer e faria minha proposta, como também se avaliasse que a proposta deixaria de ser interessante, gerando prejuízo, participaria torcendo por uma vitória, mas já sabendo das reais possibilidades de perder. É inegável: você está no mercado e sabe da postura de seu concorrente. A não ser que esteja começando agora, e etc.

Enfim, todas as fases realizadas e sai então o resultado da cotação. Nós perdemos.

As posturas adotas nesta situação vão desde o participante aceitar que perdeu, questionando ao negociador / comprador apenas os pontos que lhe interessam para que na próxima cotação seu desempenho seja mehorado, e desta forma, apresento à vocês o bom perdero. Ou, pode-se adotar a seguinte postura: “-Não aceito! Meu preço era o melhor, minha proposta era a melhor, algo de errado no processo aconteceu.”

Assim, apresento à vocês o mal perdedor. Essa figura é cada vez mais contante no mercado, e não será o primeiro nem o último caso, pode acreditar. Por experiência própria, posso afirmar que este “camarada” vai dar muita dor de cabeça ao negociador / comprador por pelo menos 15 dias. Ele vai enviar e-mail para a diretoria da contratante colocando o processo sob suspeita, vai ligar gritando, ofendendo, e etc.

Por fim, minha contribuição para que os compradores / negociadores que lêem este artigo estejam “blindados” contra os mal perdedores é: elaborem um processo de cotação completo, detalhado, se documente por e-mail’s, não fique apenas no que foi conversado via fone, seja criterioso na análise da documentação, e como já escrito boas vezes aqui neste blog, sejam éticos e imparciais.

Aos bons perdedores, parabéns, pois na próxima cotação, com certeza vocês terão grandes oportunidades em função do aprendizado.

Aos mal perdores, paciência e humildade. Na próxima cotação, vocês serão novamente convidados!

O comprador e a bola

2009-07-04T12:28:00.004-03:00

Acredito que para a maioria das pessoas que estão lendo este artigo, o sinônimo de bola seja o mesmo que encontrei no Wikpédia[1] : “A bola é um objeto utilizado para lazer de uma pessoa e em diversos desportos. A bola é normalmente esférica, mas pode ter outras formas (...). A bola pode ser oca e repleta de ar, como a bola de futebol, ou sólida, como a bola de bilhar ou de golfe. Na maioria dos jogos, as jogadas acontecem em função do estado da bola sendo acertada, chutada, ou arremessada pelos jogadores.”.

Mas, infelizmente, no mercado, em especial nas negociações entre comprador e vendedores, este termo possui um sinônimo a mais.

Neste meio, bola nada mais é que o que todos nós conhecemos como propina, suborno e etc. Sinceramente, uma prática que repudio e que me desculpem aos adeptos dela, mas para mim, é uma prática dos péssimos profissionais, sem índole e sem escrúpulos.

Quem não se lembra do caso onde o ex-chefe do departamento de contratação e administração de material dos Correios, Maurício Marinho é pego recebendo bola em sua sala?

Partindo do pressuposto que sou pago pela minha empresa para gerar resultados, por que então devo aceitar de um vendedor, suborno para fazer compras apenas dele, ou em maior parte da empresa que ele representa? Não estou entrando na esfera se o comprador é bem ou mal pago. A questão é: ele é pago para gerar resultados. Que sejam convertidas as bolas em descontos no preço proposto!

Embora eu tenha apenas cinco anos de experiência prática em compras, não nego que já passei por diversas ofertas neste sentido, e que bato no peito, cheio de orgulho para lhes dizer que nenhuma delas foi capaz de superar minha dignidade e profissionalismo.

Lembro-me de um caso, onde o fornecedor, antigo, daqueles que se acomodaram já há algum tempo, foi comunicado por mim que estava depois de “n” anos, perderia o fornecimento de seus produtos na empresa em que eu trabalhava, em função da proposta apresentada e etc. Perguntei-lhe se havia possibilidade de revisar seus preços, dando à ele como forma de reconhecimento e respeito pelo tempo de fornecimento, alguns parâmetros da melhor proposta recebida, obviamente, não abrindo preços, ou nomes dos vencedores. A resposta foi que não seria possível. Desta forma, informei à ele sobre sua desclassificação, deixando as portas abertas para futuras negociações.

Para minha surpresa, mesmo ele tendo sido respeitado e informado de todas as etapas do processo, ele fez questão de buscar pela diretoria da empresa onde eu trabalhava, alegando que “uma parceria de longa data estava sendo rompida e etc”. Dentre suas alegações, ele informou a minha diretoria que os motivos do rompimento eram banais, como por exemplo, uma diferença de quase R$ 1,00 (um real) no preço, informação aliás, criada por ele, uma vez que não abri informações dos preços propostos pela concorrência.

Imediatamente, como não poderia deixar de ser, fui chamado pela diretoria, onde fui questionado sobre. Graças a minha imparcialidade e postura durante o processo, tive tranqüilidade em deixar claro todas as etapas realizadas, e que, considerando o volume que comprávamos deste fornecedor mensalmente, se a diferença fosse apenas R$ 1,00 como o então fornecedor alegava, nossa empresa deixaria de economizar mensalmente, algo em torno de R$ 20 mil (vinte mil reais) por mês, ou algo em torno de R$ 240 mil anuais.

Agora, para que entendam o porque de eu relatar aqui esta situação, vou me explicar: menos de um mês deste acontecimento, este mesmo fornecedor tinha me oferecido “bola”.

Fica a pergunta:

Se eu tivesse aceito a bola, eu teria tranqüilidade para elimina-lo do processo de cotação e compra? E mais: o que seria o primeiro assunto dele com minha diretoria?

Em suma, o bom comprador deve ao primeiro contato com eventual fornecedor, deixar claro sua forma de trabalho, e sua conduta ética. Isso é capaz de evitar situações desconfortáveis com fornecedores, bem como dar ao comprador o respeito que a profissão merece.

Uma prática de algumas empresas, é no primeiro contato com um novo fornecedor, obriga-lo a assinar um termo de conduta ética. Assim, o desgaste será menor ainda.

A bola é atitude de vendedor incompetente junto ao comprador desonesto.

[1] Fonte: http://pt.wikipedia.org/wiki/Bola

Gestão da sucessão.

2009-06-29T22:28:00.006-03:00

Dia destes, lia em um artigo enviado à mim pelo site do CRA-SP, onde falava-se sobre a gestão da sucessão.
Achei o tema interessante resolvendo aprofundar na leitura.
Neste artigo, é dado o exemplo do contato de um headhunter com um dos principais talentos de sua equipe no trabalho, e como você na figura de líder reagiria nesta situação.
Pela primeira vez, tive o prazer de ler um artigo sobre o assunto, onde não se valorizava a história do "todo mundo é substituível." Não que eu descorde disso, mas não acho que seja tão fácil assim para a organização.
Uma das questões mais pertinentes do texto, foi questionar quanto vale um profissional talentoso, ou melhor, quanto custaria perder alguém de importância estratégica crucial, e quais as possibilidades de que o cumprimento de resultados estratégicos em seu departamento ou empresa sejam afetados com a perda desta peça chave?
Sob esta análise, as pessoas - e não funcionários - passam a ser parte do capital, um ativo da sua empresa, se pararmos para pensar de forma estratégica.
A saída desta pessoa do time, é praticamente inevitável um dia. Porém, compete ao lider, elaborar o estado de espírito que define o time, sendo exemplo no comportamento que ele entende ser o crucial para o alcance dos resultados.
A liderança deixa então de ser aquele "militar" que dá ordens, e passa a ser aquele com capacidade de desenvolver talentos, desenvolver a sucessão, visando os resultados futuros. Tomo a permissão de utilizar do artigo o seguinte texto: "A preparação de profissionais para ocupar cargos estratégicos dentro da empresa deve ser encarada como fator chave para a retenção do know-how e para a execução da estratégia. Portanto, pensar na gestão da sucessão também é um pré-requisito para se destacar no mercado".
Assim, compete às empresas e aos seus líderes, criar práticas internas afim de retardar, ou até mesmo evitar com que ocorram as perdas destes talentos, com políticas de captação e retenção de talentos conforme seus critérios, seja através de premiação, políticas claras de remuneração e etc.

Enfim, gestão da sucessão, é agir hoje de forma inteligente, visando a sucessão futura com manutenção de resultados.

Fonte: Cliping news, Conselho Regional de Administração de São Paulo, http://www.crasp.gov.br/clippingnews/mai09/200958/CN07.htm

Os excessos de cautela e a perda de credibilidade.

2009-06-27T16:54:00.008-03:00

Que devemos ter ética em nosso dia a dia, seja em nossa vida pessoal e profissional, não há dúvida.

Como já escrito por mim aqui, o comprador ou negociador em especial, deve ter total cautela com os conflitos de interesse, presentes, e outras facilidades que um eventual fornecedor pode vir a lhe oferecer.

Durante um processo de cotação, por exemplo, onde o negociador vai ao mercado em busca de opções, dependendo do tipo de produto ou serviço demandado, o volume de participantes (concorrentes) no processo pode ser numeroso, ainda mais para aqueles bens ou serviços “comoditizados”.

Em uma situação destas várias etapas (que iremos ver por aqui futuramente) devem ser obedecidas desde a identificação da necessidade, o objetivo da cotação ao alcance de resultados. Compete ao solicitante, ou melhor, a empresa contratante, conhecer os riscos envolvidos neste processo.

Em alguns casos, a empresa contratante deve estar disposta a quebrar paradigmas, romper barreiras e principalmente: estar disposta a confiar em seu profissional. Nestas situações, ainda mais onde o maior desafio lançado ao negociador responsável pelo processo é a garantia de redução de custos, com a garantia da qualidade dos produtos comprados ou serviços contratados. Nestas situações, o negociador deve manter sua postura profissional e principalmente ética, pois estará lidando com fornecedores antigos, tradicionais, e pertencentes a uma zona de conforto, pois podem estar fornecendo ou prestando serviços à empresa há anos, ou ser um velho conhecido de alguém na empresa.

Compete ao negociador identificar a situação e questionar aos seus superiores: “-O que quer a empresa?”.

Se quiser realmente a redução de despesas com a manutenção da qualidade, que assim seja. A indiferença ao tratamento dos participantes da cotação, e o alcance dos resultados, sempre. Assim, tudo se encaixará perfeitamente. Verdade? Nem sempre.

O excesso de cautela com certeza é altamente prejudicial ao sucesso do processo. Este excesso geralmente ocorre em organizações tradicionais, e com algumas estruturas engessadas, onde assim se perde “correndo atrás do rabo”, na busca de uma forma de se documentar, municiar, proteger, resguardar e enfim, enche-se de caprichos e medos tolos quando o assunto é chegar em um antigo fornecedor e lhe dizer: “-Você perdeu, e está fora do processo...”

Não é de hoje que existe uma grande máxima no mercado, seja qual for seu seguimento, onde se diz que “quem não deve, não teme”.

À medida que se demora a posicionar um participante do processo sobre seu status atual, ou volta-se atrás do resultado já informado, simplesmente porque algum participante não soube perder e o processo tem de ser revisto, a credibilidade do trabalho se esvai.

Em suma, compete ao profissional de compras, manter em seu processo de cotação e compra, lisura e transparência, de modo que não haja possibilidades de suspeitas quanto aos resultados obtidos, fazendo com que este profissional comunique ao então fornecedor que ele está fora do jogo.

Infelizmente, não é difícil encontrarmos no mercado, empresas que prefiram “correr atrás do rabo”, mesmo tendo garantias que o processo de cotação e compras é íntegro.

Uma pena.

O perfil do comprador / gestor de materiais

2009-06-23T12:35:00.018-03:00

O comprador é a peça fundamental para a garantia dos resultados em termos de lucratividade e produtividade. Na realidade, comprar é uma arte, talvez das mais antigas, o que faz com que o comprador, ou gestor de materiais seja um profissional qualificado, conhecedor dos procedimentos a serem adotados, quais as características dos materiais, bem como, possuir em si, a arte de negociar, o que é essencial na prática de transações.

É fato que, o comprador tem em sua obrigação, não só o fato de simplesmente negociar e comprar, mas sim, gerar resultado, lucratividade através de suas negociações.

O perfil do comprador profissional exige que este tenha grande flexibilidade, resiliência, e autoridade na tomada de decisões, pois sem essas características, a possibilidade de maximização de resultados em suas atividades são reduzidas, afinal, este profissional é quem leva ao fornecedor as necessidades da empresa, e recebe de volta aquilo que o mercado tem a oferecer. Muitas das vezes, este profissional de compras é obrigado a tomar decisões, visando o atendimento às solicitações, e claro, a redução de despesas. Como este profissional poderia gerar resultado sem se responsabilizar por suas negociações com os fornecedores?

O bom negociador tem em seu perfil algumas características que são intrínsecas à sua profissão, como iniciativa e capacidade de decisão, objetividade e idoneidade.
Para se obter um bom resultado comercial, seja na redução de custos de compras e no apoio da alavancagem de vendas, o trabalho de aquisição (compras) é fundamental.
Se o lote de compra não for adequado, o tipo da embalagem ideal à necessidade do solicitante ou cliente, o lead-time (tempo de ressuprimento), ou o prazo de entrega não estiver em linha com as necessidades da organização ou enfim, a criação de estratégias em conjunto com o fornecedor para incentivar as vendas não tiver sido bem desenhada, o comprador deixou de exercer sua função principal, ou seja, ser um profissional estrategista, com visão proativa e comprometida com resultados não só de suas compras, mas da organização como um todo.
O comprador é a representação da empresa no mercado fornecedor, espelhando os valores e conceitos de sua empresa, bem como as políticas comerciais de sua organização, visto que ele é o elo principal no relacionamento comercial com seus parceiros fornecedores.