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世界文明フォーラム2012「世代間の公正を実現するために」参加メモ

2012-02-06T22:54:00.002+09:00

2012/02/06(Mon) 世界文明フォーラム2012「世代間の公正を実現するために」初日に参加してきたので、そのときのメモを共有します。全内容を正確にメモしているわけではないし、ミスリードしているかもしれません。
http://www.bunka.go.jp/wcf2012/

■基調講演アマルティア・セン（経済学者、ハーバード大学教授）
2012年の世界は2005年とは違う。困難が我々の知識、理解を越えるものになってきている。3.11の地震と巨大な津波。さらに福島の原発が日本を襲った。まだまだ多くの問題が控えている。日本では今たった3機の原発しか動いていない。電力は経済発展に欠かせない。原発への疑問は世界経済への脅威。世代間格差について3つの視点で見たい。

1.理解
安全について激しく不透明性を投げかけた。一見安全と思われていたものへの不透明性が表面化し、安全神話の中に我々は生きていたことがわかった。これは福島だけではなく世界全体を含む。知識を身につけざるを得ない。多数の犠牲から初めて学んだこととなる。原発を100%安全にすることは不可能。どんな予防策をとったとしても100%保証はできない。ただし今回から多くの学びを得た。自然災害だけでなく、サボタージュ、テロなどの脅威もある。
核物質安全指数などができてきたが、一つの指数だけではとらえられない。しかし、指数によって、対話や議論を促すことには意味がある。指数がどういう意味合いを持つのか公の議論を触発することが大事。

2.グローバルな倫理
自然は容易に戻ってこない。環境が惨憺たる状態になりかねない。人間の存在そのものが環境に依存している。人間は狭い範囲の温度の元でしか生きられない。これは宇宙的に見ればごく狭い範囲。そのため持続可能性についての倫理的な議論がきわめて大事。そういった意味で、原発は従来の意味でクリーンだといわれていたが、3.11以降、物事はそう単純ではなく隠された危険性が明らかになった。
太陽光や風力などで環境問題はなくなると期待していたが、そうでもないといわれるようになってきた。まだ悲観的になるのは早すぎるかもしれない。しかしクリーンエネルギーにはまだイノベーションが求められる。原発とのコスト比較は誤解を生みやすい。しかし人間の生命の安全性を考えると原発を簡単には採用できない。
「正義のアイデア」という本を書いた。完璧な世界を目指すのではなく、世界をより良くするための行動について書いた。完璧にするよりも変えていくことに集中すべき。

3.世界文明の統一性
文明のとらえ方には包摂的な考え方と分断的な考え方がある。今までの歴史のとらえ方は後者。しかし分断ではなく、関連性やつながりも含めて包摂的にとらえたい。福島の問題は、福島だけでなくグローバルな問題である。世界は現在グローバルな課題に直面している。

■セッション1「21世紀文明への震災からの教訓」討論

パネリスト

長谷川閑史（武田薬品工業株式会社代表取締役社長）
五百籏頭真（防衛大学校長）
小島順彦（三菱商事株式会社取締役会長）
国分良成（慶應義塾大学教授）
白石　隆（政策研究大学院大学長）
鈴村興太郎（早稲田大学教授）
田坂広志（多摩大学大学院教授）

特別参加

神山梓（東北大学）
柴田佳和（東北大学）

モデレータ

鷲田清一（大谷大学文学部教授）

文明が進むほど、災害は大きくなる。と寺田寅彦は言った。
今回の震災から、我々が改めて取り組まなければいけないことは何か。

瓦礫に埋もれた人の救出率は地域によって違った。祭りがある地域は救出率が高い。コミュニティ形成の大事さがある。
水平方向（組織を越える）と垂直方向（世代を越える）のコミュニケーション。新しいビジネスモデルを創るには水平方向だけでなく、垂直方向のコミュニケーションが欠かせない。
原発問題は世代間問題に新たな課題を投げかけた。原発は今いない先の世代も考えて意志決定する仕組みが必要ではないか。
現実の行政機構が機能しなかった。団塊の世代の責任を問うべきではないか。若い社会起業家が現地に行って活躍している。これはこれで大変素晴らしいことだが、こういうことをしなくても大丈夫な行政機構であればと責任を感じる。未来の世代を考えることも大事だが、いきなりそこにいくのは少し飛躍を感じる。
現世代の責任を問うことは当然必要。両方を同時に進めることは可能ではないか。

現世代で支払うための復興税に反対する議論が展開された。団塊の世代は多勢。将来世代に負担を強いて良いのだろうか。
団塊の世代は右肩上がりの経済を信じて疑わなかった。目先の問題にしゃにむに働いて解決することは得意なのではないか。しかし、行政のリーダーに対する評価はきわめて低い。現場を知らないリーダーは猛省すべきではないか。
2055年には人口の40%が高齢者。今の延長線上で何の手も打っていないことはものすごく反省すべき。これに取り組まない限りは、世代間公正なんて語れないのではないか。少なくとも質的には今より悪くならない形で世代に残す責任がさまざまな分野であるのではないか。

政治の責任についてすごく議論したし失望した。民主主義の問題ではないかと。しかし権力争いへの終始は、政治学者からみれば民主主義ではない。我々世代に残された最大の責任問題は、この先のビジョンを示せなかったことではないか。課題先進国としての経験を世界に向けて発信し伝えていくことが、我々に課された責任ではないか。

少子高齢化に向けたダウンサイジングを考えないといけないが、それでも質的な生活レベルを下げてはいけないのだろうか。それを達成するための広い意味での技術に関わる人材育成をどうするのか。ガバナンスを強化すべきなのか。
災害はこれで終わるわけではない。災害対策技術はますます高める必要がある。それでも直下型地震に直面するときまでに間に合うのかはわからない。
技術屋は制約の中でベストを尽くす。しかし、それだけではだめなのは東海村JCO臨海事故などでも明らか。人的・組織的・制度的・文化的要因だけでなく、資本主義のあり方にまでメスを入れる必要があるのではないか。学ぶことを徹底的に学び、変えていくことしなくてはならないのではないか。資本主義の中でもCSRがあるように、利益以外に社会貢献にまで目を向ける企業が普通になってきている。資本主義を社会主義にしていくというような話ではなく、今をベースに変えていくことができるはず。
福島原発事故の総括は必須であるが、その上で日本の安全基準をどうすべきか。国際的に官公民交えた対話で作り上げていく必要があるのではないか。
技術発展は必要だが、見えないリスクをチェックするためのガバナンスも考える必要がある。

世界は相互依存が前提というのがセン教授の基調講演での話。サブプライム問題も、運用に問題があったというのが世界の見方ではないか。ゆえにグローバル倫理が問われているのではないか。資本主義の行き過ぎた部分をどう是正していくのか。

政党政治の限界ではないか。政権奪取のためにお互いの政党を貶める活動ばかりをするようになり、国民はどっちの政党も嫌になってくる。国民のために良い政治をする圧力をかけていく必要があるのではないか。

3.11以降、専門家と市民の対話の傾向が変わったと感じる。以前は市民は専門家に解決策をすぐ聞いた。しかし今は我々に突きつけられた真の課題は何かと問うようなってきている。

政府は原発か再生可能エネルギーかの一か八かの選択を今すぐするのではなく、選択肢をきちんと用意することが求められている。原発については安全性の追求はもちろん、人的・組織的・制度的・文化的要因を作り上げることが必要。再生可能エネルギーについて、日本はそこまで真剣に取り組んでいなかった。だからこそ本当に代替可能なのか今後も研究・検証を続け、選択肢としてきちんと示せるようにする必要があるだろう。

物事は以下の4つに仕分ける必要があると思っている。
・絶対になくてはならないもの
・あってもいいけどなくてもいいもの
・端的になくていいもの
・絶対にあってはならないもの

Knowledge makes everything simpler

2012-01-21T20:16:00.000+09:00

ソーシャルFuture Centerスタートアップギャザリングに途中まで参加。参加してふと思ったのは、John Maeda氏の"The Laws of Simplicity"（訳書「シンプリシティの法則」）に出ている以下の４番目の法則の大切さ。

Law 4: LEARN
Knowledge makes everything simpler.

解決したいという熱い想いを持っている複雑な問題を解決するために、フューチャーセンターで行われる対話はとても大切で有用だとは実感している。ただしそこには最低限必要な「知識」が存在するのではないか。

フューチャーセンターを構築するための知識、たとえば対話の方法論についての知識が必要なのはもちろんだけど、これはやりながら覚えていくものでもあるし、そこまで難しく考えなくても始めることができると思う。本日の参加者で4人の実践者のプレゼンを聴いた人は、大切な部分を既に学んでいるような気もする。対話に不安があればファシリテーションが得意な人の協力を得たっていいわけだし。

自分が大切にしたいと思ったのは、問題の背景に対する知識。もちろん問題提起者であってもすべての知識を得ることは不可能に近いだろうし、ましてや対話の参加者が知識を得るために多大な努力を常に払うことも不可能に近いだろう。しかし、この知識を得ようと努力してから対話に参加しようとする意識は参加者全員に常に必要だと思うし、こういった知識を得ようとしていかない限り共通善に向けたアクションにはつながっていかないのではないかと思う。そういった意味で、そういった意識を根付かせるためにも教育は非常に大事だし、Educational Future Center (EFC)に共感する理由でもある。

かといって、自分も含めていわゆる義務教育を終えてしまった人たちもたくさんいるわけで、そういう人たちと共に未来を作っていく必要がある。何でも効率化すればよいというわけではないけど、効率よく知識を獲得していくためにJohn Maeda氏の言う以下の"BRAIN"アプローチが大切なのではないかと思った。

BASICS are the beginning.
REPEAT yourself often.
AVOID creating desperation.
INSPIRE with examples.
NEVER forget to repeat yourself.

日々の学習の姿勢でもそうだし、フューチャーセンターセッションで問題提起者の想う問題を理解するためにも、セッションに組み込むべきプロセスなのかもしれないと思った。

2011/12/21 - 2011/12/30 New York & Washington DC 旅行記

2011-12-31T09:13:00.000+09:00

Google+に書いていた旅行記へのリンクまとめ。先輩夫婦には本当にお世話になりました。

・2011/12/21 (Wed)
・2011/12/22 (Thu)
・2011/12/23 (Fri)
・2011/12/24 (Sat)
・2011/12/25 (Sun)
・2011/12/26 (Mon)
・2011/12/27 (Tue)
・2011/12/28 (Wed)
・2011/12/29-30

写真は以下。
http://www.flickr.com/photos/dainichiro/sets/72157628642183407/

2009/04/16 ローレンス・プルサック氏講演メモ

2011-12-10T22:57:00.001+09:00

Evernoteを整理していたら、2009年4月16日に世界銀行やNASAのアドバイザーであるローレンス・プルサック氏を招待したときの講演メモが発見されたので共有してみる。

多くの会社では、意思決定者が一人である。そして、この一人は知識を持っている人の声を聞いていないことが多い。これを良く表すメタファーは、ヘッドオフィス（本社）とフィールド（現場）という言葉ではないか。
確かに！と思いつつも、これは脳科学のメタファーを使うと今後認識が変わっていくのかもしれない。最新の論文などを確認したわけではないので今でも本当かどうかはわからないが、「脳はなにかと言い訳する」という本によると次のような実験結果があるらしい。ボタンを好きなときに押して良いと言われても、被験者の脳を調べると、最初に手を動かす脳部位（運動前野）が活動し、次に「押そう」という意思が生まれ、そして「手が動く」というメカニズムであったらしい。ということは、フィールドが先に動き始め、その後ヘッドオフィスが意思決定をし、全社活動になっていくということがむしろ自然と言うことができるのかもしれない。脳活動から見れば、意思決定してから行動するというわけではなく、行動してから意志決定しているとみることもできる。

CooperateとCollaborateという言葉の違い。Cooperateはマネーベース（報酬ベース）であるが、Collaborateはレベルが一つ上の共同作業（Working Together）である。CollaborateはCooperateよりも一歩踏み込んだ協働といえる。

Collaborationを組織内で動かすためには、強制、規範（ディシプリン）のようなものが必要となる。マッキンゼーでは、Collaborationしないと辞めさせると言われている。これくらいの強制力、規範がないと、Collaborationは生まれない。
しかし、Collaborationは測定できないので、自然消滅してしまう可能性がある。一つの例がロシア。自然消滅させないためには「信頼（Trust）」がベースとして必要。信頼がベースであれば、知識は使えば使うほど増えていく。本来知識とは、個人（Individual）で役立つようなものではない。もっと社会現象（Social Phenomenon）であり、社会資本（Social Capital）となるものである。

https://plus.google.com/101880412680324882648/posts/BVvEC9hm6FG

シンプルさを維持する難しさ

2011-11-20T23:18:00.000+09:00

社外デザイナーとの短期プロジェクトで、コラボレーション＆プロマネツールとして一見シンプルに見えたWebベースのコラボツールを使ってみたけれども、細かいところで操作性などに一貫性がなく、すぐにごちゃごちゃして使いにくい状態になってしまった。運用ルールを用意しないとうまく使いこなせないツールだったんだと今にして思う。

そう考えると、いつも使っている37signalsのBasecampは、有用でシンプルで操作性に一貫性があるサービスを維持し続けていて、改めてすごいと思った。運用ルールなんかを決めたことはないのに、今までのところ短期／長期どちらのプロジェクトで使っても、使いやすいままであった。外部デザイナーとは、「やっぱBasecampがいいですよね」と共感し合ってしまった。

Basecampでできることは少なく、もっとこれがあれば便利なのに、と思う機能は多い。しかし、本当に必須なシンプルなコア機能はあり、実現したいことは工夫次第でなんとかなってしまう。シンプルで整合性のある状態を維持するために、安易に機能追加しないという明確な開発ポリシーがあるのだろうが、実行するのは容易ではないと感じる。今回使ったツールも、実は機能的にはBasecampとはそんなに差がないくらいシンプルな機能セットだった。機能セット自体をシンプルに保つことはアジャイル開発が普及してきた中では比較的実現できるようになってきたのかもしれないが、操作性の一貫性まで含めて考えるのはまだまだ「センス」と言われてしまう部分が大きいように思う。アジャイルUXだ、リーンUXだと言われてきているのは、ここら辺をどうにかしたいという想いからなのではないだろうか。

http://basecamphq.com/

https://plus.google.com/101880412680324882648/posts/6FdrqJgxtkc

孵化のメタファーとフューチャーセンター

2011-10-29T23:17:00.000+09:00

いくら卵を温めていても雛はかえらない。内側の雛が生まれたいという状態が殻に伝わり、適切なタイミングで親が殻を外側からつついて割ることで雛は生まれる。このメタファーを創造活動に置き換えれば、内側と外側の絡み合いの場、境界領域としての場のデザインが大事であり、内側からのエネルギーを関知して外側からうまいタイミングで刺激を与える支援者が必要である、という話を先日聞いた。

これはフューチャーセンターとフューチャーセンターディレクターのメタファーにもぴったりだと感じた。境界領域の場はフューチャーセンターそのものであり、適切なタイミングで刺激を与える支援者はフューチャーセンターディレクターそのものである。

https://plus.google.com/101880412680324882648/posts/aPCEBDTxD4v

○○らしさ

2011-10-29T23:08:00.000+09:00

任天堂は「独創的」であることを目指しているが、独創的である人たちに向けて行動基準のようなものを作るのはおかしいと考えており、作っていない。しかし、「任天堂らしさ」は継承されているようだ。行動基準はどこの会社も似たような文言が並びがちである。「○○らしさ」という形で伝っているものを、文言に落とした段階で多くのものが失われているのだろう。

では「○○らしさ」はどう継承されていくのだろうか。ソニーではかつて自分たちの商品デザインについて「ソニーらしさ」を明文化しようとしたことがあったが、どうしてもできずに断念したらしい。しかし「ソニーらしくない」デザインは、なぜかみんなわかり共有できていたとのこと。「○○らしくない」を明らかにすることで、「○○らしさ」を継承していくことができるのかもしれない。

https://plus.google.com/101880412680324882648/posts/4jUiqe58gzp

WORKSIGHT創刊記念イベント「つながりの力」

2011-10-21T22:52:00.000+09:00

2011/10/20 WORKSIGHT創刊記念イベント「つながりの力」に参加した。WORKSIGHT自体も素晴らしく示唆に富む内容の雑誌だったけれども、そこでの関西大学社会学部教授の安田雪氏の「つながりの力　－潜在的資源の可視化と活用－」という講演にとくに刺激を受けた。

「つながればすべてがうまくいく」というのはネットワーク幻想でしかない。このためネットワークをすることを目標とするような異業種交流会はほとんど意味がなく失敗するというようなことを理論的に言っていて共感した。ビッグクエスチョンというか、共感できる目的がまずありきで、ネットワークすること自体を目的にしてしまっては本末転倒である。また、ネットワークするにあたっては、誰を呼ぶかとかがまず大事なのではなく、ネットワークを可視化して、つながっていないところにこそまず着目すべき、というところはその通りだと思った。つながりを可視化し可視性を高めることのメリットとしては、説明可能性が高まることで管理可能性が高まり効率化につながること。また、情報開示が進むことで信用度が高まり差異化につながることをあげていた。ただし感覚的にわかるとは思うけど、可視化した情報を無造作に関係者に見せて関係操作することは諸刃の剣であるとのこと。

目的が大事というのは自分たちが推進しているフューチャーセンターでも大切にしている原則の一つ「想いを持った人にとっての大切な問いから、すべてが始まる」と共通している部分だし、つながっていないところに着目するというのは、未来のステークホルダーに着目せよという部分と共通であると感じた。

つながりが資源になるメカニズムとしては、結束型と橋渡し型の2種類のソーシャルキャピタルがあり、特徴などは以下とのこと。

結束型：内部志向であり密なネットワークとなる。欠点は冗長、重複、拘束であり、モノ・コトを改善していくようなプロジェクトには向くけれども、イノベーションを起こすようなドラスティックな変化には向かないと言われている。
橋渡し型：外部志向であり多様性の高いネットワークとなる。欠点は関係性が結束型に比べて脆弱であり、不確実性が高く、多様な要求が出てきてしまうことである。

結束型と橋渡し型のどちらが良いかはわからない。研究的には今でも争っている。ここで注意しなければいけないのは、日本人は結束型を好み、橋渡し型は苦手でアメリカ人は逆、というような文化的特性としてどちらかの型にあてはめて考えてしまうこと。研究的には面白くないのかもしれないけど、現実的には組織としてはハイブリッド型が求められるだろうし、プロジェクトの性質によっても変わってくるだろう。

日本の企業は結束型に偏っている部分はあるように思うけど、改善ではなくイノベーションを求めるならば、社会善のような共感・熱狂できるような共通の目的をもち、異質な人、遠くの人を含む未来のステークホルダーとつながっていくことが求められるのではないか。目的を持った上で、良いつながりをどう起こすかについては研究的にも一つの答えがあるわけではないが、知識創造企業への変革と同じく象徴的な「良い場」をつくり出すことが極めて大事になるのではないかと感じている。

・WORKSIGHT　ワークサイト　－働くしくみと空間をつくるマガジン－
http://goo.gl/ok3cd
http://www.kokuyo.co.jp/creative/worksight/

・フューチャーセンター
http://futurecenter.blog.fc2.com/
http://www.fujixerox.co.jp/solution/kdi/fc/index.html

・フューチャーセンターの原則
http://futurecenter.blog.fc2.com/blog-entry-9.html
http://www.fujixerox.co.jp/solution/kdi/fc/principle.html

https://plus.google.com/101880412680324882648/posts/2Bxb7aBdcne

ナレッジマネジメント視点によるハードウエアデザインとソフトウエアデザインの違い

2011-10-17T23:12:00.000+09:00

ハードウエアデザインの場合、モックアップなどリアルに見えるモノがたまっていくため、一定期間を過ぎるとモノが場所をとってしまうので自然と片付けることになる。このため、会社や組織の最終資産として残すモノ、アイデア出しで使えそうなモノ、個人的に残しておくモノなどの棚卸しをするため、活用できる知識資産としてためていくことがしやすい。

しかしソフトウエアデザインの場合、基本的にデータとしてたまり、リアルに見えるモノとなるわけではない。いくらでもためることができるため、自然に棚卸しをしていこうという風にならない。このため、データが個人PCや共有サーバーの中で死蔵していくことになりやすい。画像や音声データなどが多いため、自動的にメタデータを付加していくような仕組みも重要だろう。しかし検索だけでは、同僚などほかの人がどんなデザインをしているのかを自然と目にしてしまう機会は、ハードウエアデザインに比べて多くない。会社や組織としてソフトウエアデザインの知識資産を活用できる形でためていくには、デザイナー同士のストーリーテリングの場を定期的に開催するなど、ハードウエアデザインに比べて何かしらのきっかけを作る必要がある場合が多いのではないだろうか。

https://plus.google.com/101880412680324882648/posts/K7rA4aLtpo3

コミーは日本版ザッポスではないか

2011-09-09T08:24:00.000+09:00

業態は全然違うけど、コミー株式会社は日本版ザッポスなんではないかと感じた。CS（Customer Satisfaction）ではなく徹底したUS（User Satisfaction）重視の姿勢は中小企業だからできるんだろうと思う大企業の人がいたら、小宮山社長の爪の垢を煎じて飲む必要があるのではなかろうか。
ユーザー（最終顧客）を感じにくい部署が使う次工程はお客様という言葉は、分業が生んだ、自己便宜的に使うための詭弁だと思っている。次工程を考えることは大事なのは間違いないが、部分最適に陥っては意味がない。最重視すべきお客様はユーザーだろう。ここを本当の意味で全社員が知り行動しない限り、良いモノ・コトは生み出せないのではないかと感じる。

個人的に好きな言葉として、川崎和男氏の「わがままから思いやり」という言葉がある。プロダクトアウト、マーケットインなどと言われるが、どちらも「自分たちが心底実現したいと思う」が大事だと思っている。そしてどちらも思いやりを持ってユーザーに届けられるかが大切なのではないだろうか。プロダクトアウトで自分たちが作りたいモノ・コトだけで実現するのも傲慢だし、マーケットインでユーザーのニーズは掴んだけど自分たちが心底実現したいと思わなければモノ・コトに魂がこもらない。そういった意味でコミーはどちらもうまくバランスしているように思うし、バランスするための組織運営のヒントがこの本にはあるのではないか。

最後に記載されている、大正15（1926）年に内村鑑三氏が星野温泉の若主人星野嘉助氏（当時21歳）に書き渡した成功の秘訣は、野中郁次郎先生の言う賢慮（フロネシス：倫理の思慮分別をもって、その都度の文脈で最適な判断・行為ができる実践知）のリーダーになるための秘訣ともとれる。

"P.207より引用
成功の秘訣　六十六翁　内村鑑三
一、自己に頼るべし、他人に頼るべからず。
一、本を固うすべし、然らば事業は自づから発展すべし。
一、急ぐべからず、自働車の如きも成るべく徐行すべし。
一、成功本位の米国主義に倣ふべからず。誠実本位の日本主義に則るべし。
一、濫費は罪悪なりと知るべし。
一、能く天の命に聴いて行ふべし。自から己が運命を作らんと欲すべからず。
一、雇人は兄弟と思ふべし。客人は家族として扱ふべし。
一、誠実に由りて得たる信用は最大の財産なりと知るべし。
一、清潔、整頓、堅実を主とすべし。
一、人もし全世界を得るとも其霊魂を失はば何の益あらんや。人生の目的は金銭を得るに非ず。品性を完成するにあり。
"

・なぜ、社員１０人でもわかり合えないのか:
http://www.amazon.co.jp/dp/4822264238

https://plus.google.com/101880412680324882648/posts/JNz93CEX4wZ

東京大学 i.school 人間中心イノベーション夏のシンポジウム参加メモ

2011-08-27T22:44:00.000+09:00

2011/8/27 東京大学 i.school 人間中心イノベーション夏のシンポジウム
「ビジネスデザイナーの時代—デザイン思考をどう実践するか」 The Era of Business Designers: How do you tap design thinking in your business practice?
http://ischool.t.u-tokyo.ac.jp/programs/seminar/symposium_aug11

未知なものごとを理解していく発展段階は以下のように進む。Roger Martin教授はこれを「Knowledge Funnel」と名付けた。

Mystery
Heuristic
Algorithm

これは重力の発見にも、マクドナルドの歴史にも当てはまる。マクドナルドが成長したのは、マクドナルド兄弟が経験的に発見したファーストフードへのニーズを、買収したRay Krocがフランチャイズな可能な状態へとアルゴリズムをつくり出すことで急成長を遂げた。

「実証せよ」という言葉はイノベーションを殺す言葉。事前に実証可能なものは過去の分析からわかることで新しくはない。
ビジネスデザイナーは分析的思考、直感的思考のバランスをとることができる人。組織の中にいる「0から1を作る人」、「1から100を作る人」、「100から101を作る人」を横断的につなげることができる人でもある。

デザイン思考の台頭などにより、ビジネスデザインは既にHeuristicの段階にまできていて、アルゴリズムの段階にも入りかけている。アルゴリズムが完成してから参入しては既に遅すぎるし、イノベーティブな企業とはいえないのではないか。

https://plus.google.com/101880412680324882648/posts/NJiFfwZ8t9Q

宮崎駿と押井守と組織論

2011-08-24T07:58:00.000+09:00

「宮崎駿の世界―クリエイターズファイル」の中の「宮崎駿の功罪」という押井守氏と上野俊哉氏の対談が面白い。とくにジブリの組織論とProduction I.Gの組織論の違いは興味深い。押井氏の発言を真に受ければ、ジブリは天才的なトップが強烈なリーダーシップを発揮し、トップの思想が全員に浸透するスタジオであり、Production I.Gは自律分散型のプロフェッショナル集団のスタジオのようだ。ジブリはスティーブ・ジョブズ率いるアップルのようにも見えるし、Production I.Gはフラットな組織でコラボレーションを繰り返すピクサーのように見える（※）。個人的には後者の組織の方が好き。
それにしても押井守氏の次の発言は面白い。

"･･･僕はこのI.Gというスタジオでどういう現場を作ろうかっていう時に、ジブリであってはならないんだっていうさ。僕は現場でも公言してるし。「ここはジブリじゃないんだ。作品を誇るべきであって、スタジオを誇るべきではないんだ」って。どんな人間だろうが、どんな仕事の仕方だろうが、要求したことに応えてくれるのであれば、それでOKだと。夜中に来ようが、家でやろうが。どんなに、極端に異端児であっても全然関係ない。現場が僕と同じことを考える必要はないんであってさ。そこら辺で教育する必要もなければ、全然違う意見を言っても構わないよって。何かあったら言いに来ればって。いつでも相手するぜ、っていうスタンスなんだよね。
たとえば、ジブリで宮さんに口答えする人間がいるとは、僕は思えない。恐らく、口答えした人間はとっくの昔にはじき飛ばされてるか、頭に来て辞めてるか。僕が一番嫌だったのは、教育っていう名の注入もそうなんだけど、そういう組織につきもののスケープゴートってあるわけじゃないですか。誰かを血祭りにあげて、そのことで結束をはかるっていう。僕は小説にも書いたけど、暴走族からボルシェビキ、革命党に至るまで同じことをやっているんだよね。･･･"

※アップルは役員層、技術者、デザイナーがものすごくコラボレーションを繰り返しているとも言われているので、ここではあくまで比喩として。

・宮崎駿の世界―クリエイターズファイル
http://www.amazon.co.jp/dp/4812419433

https://plus.google.com/101880412680324882648/posts/CVeEHekkLMi

Little Bets Approach

2011-08-20T09:04:00.000+09:00

Little Betsという本を少し前に読んだ。本書で提唱しているLittle Betsアプローチはデザイン思考と同義であると思う。文化人類学者のように観ることからはじまり、繰り返し型で試行錯誤して洗練させていくアプローチである。本書ではPixar、P&G、3Mなどの例を用いて説明しているが、アメリカ軍がイラクで暴動対策などの最新の作戦として、文化人類学者を採用して市民と協力しながらこのアプローチを採用しているとは知らなかった。また今では軍人の教育にデザイン思考を教えているという。
個人的にはこのアプローチをとらずにどうやってサービスなどを開発していこうと思えるのか不思議でしようがないのだけど、日本企業では今までなかなか採用されないアプローチでもあった。IDEOもかつて東京に進出するも撤退したのは、デザイン思考が経営者の理解を得られなかった為とも聞く。会社組織がアメリカ軍から学ぶことも多いので、デザイン思考もこの勢いでどんどん採用されていって欲しい。IDEO東京も復活したようだし、時流としてはきていると思う。

Hewlett Packardもかつて勢いのあったときはこのアプローチを採用していた。本で名言はされていないが、会社が巨大になっていくにしたがってMBA的な選択と集中アプローチをとることでどんどんダメになっていったことが伺える。少し前にはwebOSの撤退などがニュースになった。これはすでにLittle Betsではなかったのだろうが、魅力的な組織文化ではなくなった象徴的なことだと感じた。

Little Bets http://amazon.co.jp/dp/184794048X

https://plus.google.com/101880412680324882648/posts/MCPJBjrNjqE

「カタリストBA」オープニングイベント参加メモ

2011-04-25T18:45:00.011+09:00

2011/04/25(Mon) 「カタリストBA」オープニングイベントに参加してきたので、そのときのメモを共有します。聞き逃したり、間違えて書いているモノがあるかもしれませんがご容赦ください。

http://creative-city.jp/2011/04/ba.html

■特別講演１　中村伊知哉氏（10:00-11:00）

タイトル：日本のメディアコンテンツの展望　～クリエイティブ・シティを目指して～

震災で4つのことを感じた。

・IT

・通信放送の融合

・クールジャパン

・復興

3.11では携帯がつながらなかった。ネットワークの設計をし直さないといけないのではないか。

震災をきっかけに、通信放送の融合が一気に進んだ。広島の中学生が始めたTVを撮影してUstreamに流す動きをどこも止められなかったため、NHKも始めた。Ustreamのユーザーが震災後に倍に増えたらしい。世界が注目している。20年動かなかったことが、ぽっと動くことがあるんだと感じた。

デマ情報などが拡散したが、30分くらいで収まったりしており、日本という国の強さを感じた。震災後もきちんと並んでいる姿が報道され、日本かっこよいという評判は高まった。しかし今は対応のぐたぐたで評判がまた下がってしまった。どうまたクールジャパンと言われるようになるのか。

自粛ムードは不必要な空気感だと思っている。日本は少し前からびびり病にかかっている。何とか取っ払いたい。どうやって自粛を取り除くかが、復旧に向けてのテーマになっているのではないか。

10年前から考えてみる。9.11当時、ボストンに住んでいたが、ニューヨークに向かう途中、橋のところを車で進入できなくなり、ラジオで事件を知った。アメリカ人は通勤中のため、ほとんど二機目の突入を見ていなかった。

世界中を映像でつなぐ世の中がやってくると言われていた。その当時はお互いをわかり合い平和になると言われていた。しかし、実際はけんかが増えた。ネット社会は戦争を止めようとした。しかし止まらなかった。戦争が起こり、GPSで効果的に爆撃できるようになっていた。同じ技術を使い、良くも悪くも使われる。ユーザー次第で変わってくる。

80年代　大学の研究所で技術をつくっていた。

90年代　西海岸の企業がつくっていた

21世紀　日本、アジアの時代になるのではないか。理由は平和利用を促進しているから。

10年前から日本は進んでいた。女子高生が写メールを使いこなしていた。携帯を電話以外に利用していた。企業の意図ではなく、女子高生がそういったコミュニケーションを求めていたから。

女子高生の携帯メールを読み解くことは難しい。平安時代の女性と同じで、平成の女性たちは文字を作り文化をつくっている。10年前に言ってバカにされたが、今はそうですねと言われるように。これはこれで問題だが。

田代まさしが2001年にタイム誌の今年の顔（パーソン・オブ・ザ・イヤー）にネット投票で選ばれたことがあった。オサマ・ビンラディンを上回った。タイム誌はなかったことにしようとしたが、パワーシフトを感じた。西洋のエスタブリッシュメントが東洋の匿名のユーザーにしてやられた。

「きょうの猫村さん」の作者は元自分のアシスタント。アシスタント時代から猫の絵などを描いていたので、ネット上に公開させたら連載の話が来て今は億万長者。とんとん拍子で進んでいった。今では自分がアシスタントみたいになっている。

2006年のタイム誌のパーソン・オブ・ザ・イヤーは「あなた」。今頃そんなことを言っていると思った。日本とアメリカには差がある。アメリカの場合は技術が新しいモノを生み出す。日本の場合、新しいモノを生み出すのは若い人。良い悪いではなく、社会の違い。このクリエイティビティをどう活用するのかは、我々の役目ではないか。たとえば「一億人の歩くテレビ局」という企画。2001年にシャープに企画していた。その当時の日本の技術で既に可能であったが、今は普通。

世界中で使われているブログの言語では、日本語が37%でもっとも使われているとの調査結果が出た。自動翻訳技術も発展するので、日本から世界へ情報発信が進んでいくのではないか。

京都大学のカンニング事件は、教えあい、支え合いの先駆けではないか。社会側の変化が追いついていないことが如実に表れているのではないか。

カメラを顔に埋め込み、自分が見たすべての映像を見てネットにアップすると言うことを数年前に考えた。しかし自分はそこで思考が止まった。足りないのはその後に何が起こるかを考える空想力。グーテンベルクは発明した技術がどうなるか空想できたのだろうか。我々はデジタル革命と言っているが、空想できるのか。今その空想力が問われているのではないか。

任天堂のファミコンは世界を変えた。映像を見るだけの物から、映像で遊ぶことを可能にした。

1993年、共和党（ブッシュ）から民主党（クリントン）にアメリカは政権が変わった。日本も政権が変わった。情報ハイウェイとアメリカはいい、日本はマルチメディアと言っていた。2009年、また同じく共和党（ブッシュ）から民主党（オバマ）にアメリカは政権が変わり、日本も政権が変わった。これから何が起こるか。

スマートフォン、タッチパネル、電子書籍、デジタルサイネージが一斉に普及してきている。

メディア、業界の変化以上に、ユーザーの変化は早い。自分の子供もTVはよく見る。しかし見方が変わっている。携帯、PC、ハードディスクレコーダーでCM飛ばしで録画した番組を同時に見ている。

現在のコンテンツ提供比率は、パッケージメディアが6割、ネット配信が4割。今後はネット配信がどんどん増えていくだろう。

以下2つの事例がメインストリームになると考えている。

・デジタルサイネージ

・デジタル教科書

デジタルサイネージは、すべてがネットワークでつながっているメディアになっている。多くの業界を巻き込んだコンソーシアムができあがっている。本日この話をするのは、町のプロデュースが変わってくるのではないかと考えているから。都市によってデジタルサイネージの使い方に違いが出てきている。二子玉川では、その特徴をどう出していくのか。日本のデジタルサイネージ使いでよく見られるのは、アートと結びつけていること。日本ならではのデジタルサイネージのコンテンツは何があるのだろうか。それを今考えている。自動販売機のデジタルサイネージ化はその一つの事例といえる。大型ディスプレイと携帯の連携も日本の特徴と考えている。世界へビジネスモデルを輸出したい。いろいろあるが、トイレゲームのサイネージなども日本の特徴かも。空想くらいは自分でもできるかもしれないが、くだらないものを本当につくってしまうのが日本の強みではないか。ローカルにひも付いたコンテンツをどう生み出すのかがこの分野の醍醐味。

デジタル教科書教材協議会をつくり進めている。クリエイティビティは、若い人からの教育だと考えている。すべての子供たちにデジタル機器を配布することを2020年に実現すると決めた。しかしこれでは遅いと考えている。5年ほど早めたい。韓国は2年後に全員に配るし、ウルグアイは既に配り終えている。MITの100ドルPCは世界中に広まっており、このままでは日本は世界から遅れてしまう。学力向上以上に、映像、音楽などをつくり出せることが重要になるのではないか。世界でクリエイティビティ向上のワークショップをしているが、日本の子供のクリエイティビティは極めて高い。授業中にパラパラ漫画づくりなどで鍛えているからかもしれない。また、フランスや日本の子供でクリエイティビティの発揮の仕方が違う。なぜ違うかはわからないが、この違うパワーをどう発揮させていくのか。

フランスではジャパンエキスポが毎年開催され、去年は18万人参加している。コスプレは世界で広がっている。日本の女子高生のコスプレもいる。日本の女子高生になりたいのかアニメの影響なのかはわからない。ガングロコギャルのコスプレをしている人たちすらいた。

日本のお菓子がブームになっている。モノ作り力としてのおいしさと、文化力としてのパッケージが変なところが受けているのではないか。

日本は自分たちのすごさに気づいていないため、ビジネスモデルできていない。ライフスタイル含めデザインし、丸ごと輸出するというチャンスが日本にはあふれているのではないか。

クリエイティブ・シティには、創造（生み出す）、共有（つながる）、発信の3つが必要ではないか。それを支える環境として、教育（創造）、基盤整備（共有）、意志（発信）が必要。これらを作り出すために、場、サロンが必要だと思っている。

■カタリストBAのコンセプト、見所

コンソーシアムが目指すのは、オープンイノベーション。ソーシャルイノベーション、ビジネスイノベーションとのバランスをとっていきたい。

コンセプトは、「オープンイノベーションを実践する場と仕組み」。企業が持つリソースをお互い出し合い、若い人のアイデアを組み合わせ新しいモノ・コトを生み出していきたい。

カタリストBAの役割は、次の三つ。

・人と情報のコネクションポイント

・新しい価値を生み出すナレッジスタジオ

・価値を具現化していくインキュベーター

カタリストBAのプログラムは以下。

・オープンラボ

・横断型ワークショップ

・フォーラム

・フューチャーセンターセッション

・プラチナスクール

イノベーションは分析的アプローチからは生まれない。創造的アプローチを試行しながら、手法、ツール、インフラを開発していく。

＜クリエイティブプロセス＞

文化醸成→情報収集→発散→収束→あたため→ひらめき

■特別講演２　西尾久美子氏（13:30-14:30）

タイトル：京都花街ビジネスモデル　～「舞妓はん」の育成と「一見さんお断り」に学ぶ～

京都には意味が込められている。どう解釈し、どうつながるかに皆がどう関わるかでカタリストの意味が変わってくるだろう。

今日の着物はビジネススーツに相当。柄は全部上向きになっている。上昇することを表している。また花柄の花も特定できにくいようにしている。特定のイメージに結びつけると不都合なお客様がいる可能性があるため。重ねる帯も松葉の衣装。常緑図。衣装のコードは誰かが流行でつくっただけではなく、人のネットワークと伝統によってつくられていく。京都のおもてなし産業がインフラにあるからできる。

人がよい気持ちでネットワークすることをサポートするのが舞妓、芸妓。教育訓練を受けた、サービスプロフェッショナルの人たち。技能があり、師匠の許可がないと客の前には出られない。体力がないとできない仕事。芸妓さんはプロフェッショナルであり定年はない。80歳を超えてもやっている人がいる。

舞子はこの40年は増えていっている。舞妓になった後、芸妓になっていく人たちが多い。

技能の品質がわかるネットワーク、サービスの質を管理するネットワークの両方がある。最近の10年は舞妓の志望者が増えている。やる気と体力で選んでいる。5年間、舞妓さんを育成する。技能などを体にしみこませていく。昔は舞妓から芸妓に変わるのタイミングにスポンサー（旦那さん）がついたが、今は全くない。着物一着に1000万円くらいかかってしまう。サラリーマン社長では無理。

お座敷（プロジェクトチーム）は一日に3回くらい変わり、チームメンバーも毎回替わる。待ち合わせ場所が伝えられるくらいで、事前準備できるプロジェクトはほとんどない。このため、仕事のスキルがはっきりわかることが重要なため、着物を見ただけでスキルがわかるようになっている。舞妓は5年くらいすると、芸妓になっていく。仕事の場は海外にも広がっている。

京都のお茶屋さんはコーディネーター。京都のお茶屋は料理も外から頼む。京都中の料理屋、ホテルいろいろな場所に芸舞妓が入れるようになっている。顧客のニーズに応じ、日本の伝統を伝える、人と人をつなぐスキルが必要なときなど、芸舞妓はどこにでも出張する。芸舞子の時間あたりの単価は一緒。

花街の疑似親子関係と姉妹関係により教育をする。先輩（お姉さん）からOJTの責任者を決めてからデビューする。デビュー時にお姉さんの名前から一字もらって命名される。資本関係のない置屋同士のネットワーク（ライバル関係も含む）により、壁を越えたOJTが徹底している。これが未経験者でもレベルアップしていける仕組みとなっている。最初は下唇しか口紅を塗れないことにより、見ただけで新人かがわかり、どこでもOJTを受けられるようになる。人事コンサルが入ったわけではなく、長い時間をかけてできあがった仕組み。

京都内部から芸舞妓のなり手が減るという業界全体の危機を経験し、京都以外の出身者を受け入れだしてから、ここまでシステム化されるようになっていった。

人材（芸舞妓）、学校（女紅場：Off JT 働きながら学ぶ仕組み）、興業（歌舞練場）のトライアングルリンク、すべてがWin-Winになるようになっている。

現場で何ができるかがビジネスモデルの肝となる。「座持ち」の良い人を皆が求めている。座持ちが良いとは、顧客の潜在的ニーズをつかみ、その場その場に臨機応変に対応できる力が高いこと。芸舞妓の評価は360度評価。業界の壁を越えて連携している。なぜ連携が必要か。顧客にとって常によいものを提供するため。「一見さんお断り」はこのためにある。顧客の情報を正確につかめていないと、急激な品質低下につながりかねない。質の良い顧客と取引先をつくるシステムといえる。

おもてなし産業のビジネスモデルには、アンバンドリング（専門業者の分業）とリバンドリング（お茶屋の組み立て）のメリットを生かし、全体としてサービスの提供レベルを維持・向上するために、サプライヤー間の緊密な情報連携が必要となる。

「一見さんお断り」、「置屋」、「学校」、「お姉さん」などは制度として緊密な関係を持つ。

→制度間を血液と筋肉のように情報と取引がつなぐ、さらに、情報の質は人間関係（疑似家族）で、取引の質は評価（売上げの裏づけ）で担保される。

→顧客満足度を上げるために、新しい試みをする自由（業者間競争）があり、うまくいくと花街に流布する

→「家族関係が情報を運ぶ」

→新しい制度が生まれる。たとえば、「お茶屋バー」

→全体としての満足度向上

→結果として業界が続く「ダイナミズム」を有する

多様で複層的な競争といえる。価格競争ではなく、価値競争がイノベーションを生む。

よろしゅう、おたのもうします

→自分の技能をお客さんの前、師匠の前で披露するときに言う言葉。自分の技能を発揮し、評価してもらいたいときに言う言葉。

自分が書いた「京都花街の経営学」という本が本日の講演のベースとなっている。

■特別講演３　紺野登氏（15:00-16:00）

タイトル：知識都市の時代　～カタリストBAに期待すること～

カタリストのような場が、都市、経済、社会を変えていくことができるということについて話したい。

都市化する21世紀。都市に住む人口が、農村に住む人口を2008年から2009年にかけて超えていっている。世界人口の半分以上が都市に住むようになっている。地球環境問題、少子高齢化などの問題の根底にあるのが都市化。過疎地の少子高齢化も問題だが、都市部の高齢化が問題になっている。

混沌からのイノベーション。世界の都市を調べると、大きな問題があることがわかる。たとえばモンゴルのウランバートル。マンホールキッズが多く生み出されている。

都市化の問題には可能性も含まれている。50歳以上であれば、ホールアースカタログを読んだことがあるかもしれない。ヒッピー文化をつくった雑誌。創刊者が、都市の無断居住者たちは恐ろしく機知に富み、生産的であり、彼らが21世紀のイノベーションを担っていくといっている。

現場からの、社会的なイノベーションの創発。たとえばタタのナノ。見た目は車だが、発想は最小限の移動シェルター。密集都市のモビリティ・イノベーションとしてグローバルな影響を生み出す。

都市化はグローバルな課題。先進国、たとえばアメリカでは都市人口が50%を超えたのは1920～30年代。

21世紀はマルチライフ・マルチジョブの時代。19世紀には、働くとは一生従事することを意味した。炭鉱夫は死ぬまで炭鉱夫。20世紀になると、サラリーマンが登場。一生サラリーマンとは思っていない。退職後は別の職業に就いたりする。

日本のライフシステム、たとえば9時に全員が出社、17時に退社は環境には優しくない。新しいライフスタイルを生み出す必要がある。創造的知識都市への要請がここにある。現在の復興税の話は悪代官の発想。飢饉の時にさらに年貢を取るというようなもの。復興で元に戻すと言うよりも、都市型サービス経済によるイノベーションを生み出す時代に来ているのだと思う。

狭義の創造性経済は、クリエイティブな仕事をしているデザイナーなどの活躍のこと。しかし今は狭義の話だけではないのではないか。現在の企業価値の源泉は、無形資産が引っ張るようになってきている。クリエイティビティは狭い世界のクリエイティビティだけではなく、産業全体に関わるクリエイティビティが関係している。

広義の創造性経済は、知識資産の比率の高い業種：知識創造・イノベーションで発展する経済。単純なモノからコトへではない。モノづくりの再編成をも含む。クリエイティビティをより活用することで、経済を活性化させることが課題である。

創造性経済とは「いきいきとした人間中心経済」を作り出すこと。人間中心の顧客価値視点、サービス型ビジネスモデル、従来の産業・業界・市場の垣根を越えた融合・進化が求められる。

創造性経済×知識都市＝知識都市

ガルブレイス氏は日本は近代の効率重視に走りすぎている。日本に一番ないものは芸術とデザインであるといっている。

知識都市という考えは、自分が考えたモノではない。バルセロナ、ビルバオ、ダブリン、デルフト-ユトレヒト、ストックホルム、モントリオール、シンガポールなどが目指している。知識資産の形成という視点から都市ネットワークで世界を見る。成立条件は、研究開発機能、知的ネットワーク、情報環境、文化的多様性、都市インフラなどの整備がある。

知識経済が現実のものになってきている。たとえばビルバオ。鉄の都市。1970年代の経済危機、グローバル化への乗り遅れ、人口減少などで衰退化していた。鉄鋼都市の復活として戦略を立ててもうまくいかなかった。しかし、ニューヨークのグッゲンハイム美術館の誘致が再活性化のスタートとなった。

「都市田園」というコンセプト。忘れてはならないのは、都市と郊外の関係。都市と郊外の境界線に新しい知が生まれる。

ポスト近代都市：多様な都市のモデルがある。

・エッジシティ（郊外の境界に生まれる都市地域。ex.シリコンバレー）

・フラクタルシティ（都市ー郊外の距離のギャップを超えた都市間の相互的発展）

・分散型都市（エリアによる都市機能の分散協業）

二子玉川は東京のエッジにあり「都市田園」（都市と自然の共生圏：Urban Green）としての独自的な潜在力を持つ。

知識都市×都市田園＝Creative City 二子玉川

と考えることができるのではないか。知識資本（周辺地域、R&D／イノベーション機能、渋谷とのアクセス）、自然資本（多摩川、国分寺稜線）、経済資本（企業ネットワーク）が融合することで実現できるのではないか。

新しいワークスタイルの人々を引きつけられるかが鍵となる。現状では二子玉川はビジネスゾーンのイメージがない。9時～17時でない新しいワークスタイルが求められるているのではないか。世界でもっとも男性社会率が高い国が日本。女性感覚を持つ必要がある。ただ単に女性を招き入れれば良いのではない。新しいワークスタイルを提示し仲間になってもらうことが必要。また震災により外国人がいなくなっている。一端消えたものは同じようには戻ってこない。新しいビジネス、新しい価値を提示する必要がある。

知識都市が経済の発展を担う。下記モデルを促進する拠点が二子玉川になり得る。

＜発展モデル＞

持続的経済成長、QoLの向上

↑

イノベーション創出の「場」

↑

多様な知、アイデア、技能へのアクセス

↑

文化的・社会的な関係性資本（Social Capital）

一番重要な鍵は、「場」となる。都市の新しい機能としてどうつくるかが課題。フューチャーセンターという考え方が重要になる。欧州初で日本に広がってきている。ヨーロッパの省庁、企業が始めた動き。社内外の対話と実践的知識創造のための新たなオフィス機能（サービス）であり、現場をつなぐイノベーションの場となっている。話すだけでなく、実践することが大事でアカウンタビリティを持っている。

一つだけあってもダメで、たくさんのこういった場がつながっていくことが大事。二子玉川なりの場が必要になる。

バウンダリー・オブジェクトとしての場。バウンダリー・オブジェクトとは、異なるシステムやコミュニティなどの境界にあって、これらをつなぐものとして生み出される対象や存在をいう。とくに「内向き」のシステムやコミュニティ内だけでは知識創造は起きにくい。

→システム間、組織と環境との間での相互作用、創発が起きる媒介が不可欠。

Catalyst: Co-emergenceを引き起こす場。潜在的なソーシャルキャピタル（capital in waiting）を活性化させる「場」。多様な個によって形成される「場」から同時的に知が生まれる（創発する）仕組み、その前提となるビジョンの共有、リーダーシップを生み出していく必要がある。

■特別講演４　赤池学氏（16:30-17:30）

タイトル：未来社会仮説　～ポスト震災後のまちづくりに向けて～

これからのエネルギー、地域交通について、グリーンデザインの考えについて伝えたい。

紺野さんと共にフューチャーセンターの言い出しっぺでもある。都市型のビジネスをインキュベーションしていく（無償の）オフィスとフューチャーセンターを捉えている。新しい町作りの技術、ビジネスモデルをプロデュースしていく。そのためにファシリテーターの存在がいる。

サステナビリティ、サバイバビリティ（自立）、ユーザビリティはこれからの町作りに必要な評価軸ではないか。

プロジェクトの推進と計画への反映形態として、以下のステップを考えている。それぞれのステップを促進するファシリテーターを求めている。

ステップ1：個別参画企業の先進技術／システムの導入実装と実証評価

ステップ2：BtoBによる先進技術・システムのビジネスモデル開発

ステップ3：新規バリュー・デザインのデファクトスタンダード開発

どういう技術を二子玉川に入れていきたいのか。そのためには、これからの世の中がどう進むのかをざっくりと共有していく必要がある。4つの未来社会仮説を持っていた。

2000年頃は「自動化社会」。効率化はしたが、負の遺産をたくさんためた。

2010年頃は「最適化社会」。エネルギーベストミックスといわれたりする。しかし震災後、3割くらい電力量が減っても大丈夫かもしれないと気づいてしまった。中央の考える最適化の意味を疑い始めてきた。最適化社会は3.11で終わったといえるかもしれない。

2015年頃は「自律化社会」。誰もが情報を集めることができるようになっている。各人が自律的に行動できるようになってきている。多様なワークシフトが起きてくるのではないか。自律化社会時代のオフィスとはどうなるのか。対話・議論し評価したり育てたりしていくべきではないか。

2020年頃は「自然化社会」。自律的に連携ができると言うことがわかってくると、上手に自然資本を取り込んでいくビジネスをするところがでてくるのではないかと考えている。自然化社会のビジネスはどうなるのか。これらを具体的にカタリストBAで探っていきたい。

今やる気のある官僚たちからひっきりなしに相談を受けるようになってきた。テーマは地域自律分散型電源社会へのグランドデザインについて。

1. 送電網を公共財に、どういう発送電分離のオピニオンと議論の沸騰

2. ヨーロッパ型電力体系への移行を希求する声の台頭

3. 電力の3/4を占める事業系を優遇してきた電力料金体系の見直し議論の活性化

4. それらを見越した事業系の省エネ、自律型電源導入の加速化

今後は次のような脱原発社会のグランドデザインが台頭するだろう。このような時代のオフィスビルはどうあるべきか、再定義が必要だろう。

1. 送電網と発電自由化による自律型電源の普及に伴う創エネ社会の実現

2. 事業系電気料金の見直しによる産業部門の省エネの加速化

3. 電力依存型産業の戦略的ダウンサイジングと生命産業への転換

4. 原発不要論のエビデンス化と原発安楽死のためのアクションプランの構築

5. 自然エネルギー推進によるヨーロッパ型雇用創出社会への転換

6. 歩行者・自転車・低速モビリティ対応の都市計画、道路計画の台頭

7. 多消費型ライフスタイルの見直しとダウンシフターの増加

8. テクノ・ルーラルズ（田舎のクリエイティブクラス）型ライフスタイルの推進

9. 沿岸非定住型開発、及び山村集落再定住型社会基盤の整備

10. 成長戦略という国のグランドデザインそのものの見直し

ポスト震災後の留意すべき12のテーマ。二子玉川から考えていくことができるのではないか。

1. 電力自由化を見据えた「自律型エネルギーシステム」の導入検討

2. ガスの画期的利用に配慮した「熱対応スマートグリッド技術」の検討

3. 電力料金体系の見直しを見据えた「省エネシステム」の再検討

4. 採光、卓越風など活用した「パッシブエコロジー技術」の再検討

5. 「免震・制震技術」の再整理「浸水・液状化対応技術」の検討

6. 災害時のエリアマネジメントに対応できる「ファシリティ」の検討

7. 「緊急・災害避難場所」としての公共緑化空間デザインの検討

8. 持続可能な食料、水調達に配慮した水源自治体、生産者連携の検討

9. 放射能汚染状況のモニタリング技術・解析技術の検討

10. タイムシフトに対応できる「オフィスシステム」の再検討

11. オープンイノベーション就業に対応できる「オフィスデザイン」の検討

12. 多様な移動に対応できる「モビリティシステムと路面デザイン」の検討

オープンイノベーションをするにあたり、企業の守秘義務などが問題になる。だからこそ水面下での動きがますます重要になるのではないか。欧州のフューチャーセンターは水面下でのプロジェクトが非常に多いと感じている。

次世代環境WGプロジェクトの開発テーマイメージ1

→ポスト震災対応のコンテンツ開発テーマ

1. ガスタービン、ガスエンジン、コジェネ、SOFCなどのガスの面的利用技術

2. 自然エネルギー・バイオマス活用などによる創エネ技術

3. スーパーキャパシターなどの蓄電技術

4. 電気自動車、ロースペックコンパクトEV、EVバイクなどのモビリティシステム

5. ICTを活用した先導的BEMS技術

6. LED・有機EL照明・隔射空調などの多様な省エネ技術

7. パッシブエコロジー建築・デザイン

8. 蓄光サイン・衣装材などのゼロカーボン技術

9. 節水・貯水・水上化・上中水利用技術

10. 人口炭酸泉システム・・・

日本初「生グリーン電力」で、新丸ビルの全電力が再生可能エネルギーに。二子玉川のRISEも同じようにできるのではないか。

環境共創イニシアチブにより、良い意味で官僚を巻き込んでいきたい。

中心市街地を低速交通ゾーンに変えたナント市。信号を取っ払ってロータリーとして整備することで、事故が半減し渋滞も消えた。交通ゾーンは弱者を守ることが本来のあるべき姿ではないか。ヨーロッパの交通システムからは学べることは多い。21世紀のクリエイティブクラスは、移動手段が自転車になっているかもしれない。こういったことを考えていくのが、Doタンクとしてのフューチャーセンターの役割ではないか。

二子玉川を中核とする東急コミュニティは、

ガソリンスタンドがいらない！？

信号機がいらない！？

ガードレールもいらない！？

これからのデベロッパーは社会提言ができるし、していくべきではないか。エコステーションのキーワードは以下ではないかと考えている。

・ゼロ・カーボン（環境配慮の取り得る施策の一つでしかない）

・ネイチャー・ギフト

・ハーベスト・デザイン

・デザイン・オブ・メモリー（その場所の歴史や地縁）

生物多様性オフセットのビジネスモデルがアメリカではじまっている。日本でも検討が始まっている。

感性価値＝テクノロジー×エコロジー×ランドシャフト

ランドシャフトとは、ドイツで生まれた概念で、英語ではランドスケープ（landscape）と訳され、日本では「景観」として狭義に理解されている。本来は「語感＋心で感じるものの総体」を意味する言葉で、脳が捉えることのできるすべてが、ランドシャフトの構成要素である。

美しい風景、妙なる調べ、香しい匂い、美味しい味、素晴らしい肌触りなど、居心地の良いランドシャフトのもとでは、人々が生き延びやすく、美しいランドシャフトは、人々の生存意欲を支える、と説明され、気持ちよいこと、心地よいことが、良いランドシャフトの定義である。

デジタル名刺：Poken

2009-04-30T00:08:00.004+09:00

Pythonコミュニティで知り合ったけど、実は同じ会社に勤めていた人からPokenをいただいた。いただいたときに、その人が実はKDIの先輩と同期だったということがわかり、人のつながりっておもしろいなぁと改めて感じた。

で、Pokenだが簡単に言うとデジタル名刺である。写真にあるとおり、ビジネスで使おうとするとかなりデザイン的に恥ずかしい感じはするが、なかなかおもしろいガジェットだと思う。大きな白い手をPoken同士でハイタッチすることで名刺情報を交換できる。Poken自体にはIDのみで名刺情報自体は保存されていないので、落としてもユーザー名とパスワードを知らない限り情報にはアクセスできない仕組み。

デジタル情報として名刺管理ができるため、皆が持つようになってくれると名刺管理的にはすごくありがたい気がする。

しかし、紙の名刺はプロフィール情報の交換以外にも、デザインで個性を出したり、もらった名刺の上に、交換したときのコンテキスト情報を書き込んだりするのにも使っていたりする。また、Pokenで名刺を交換した後、PCとネット環境がないと、交換した人の名前などを見返すことができないのは、実用上問題が出てきそう。

少なくともデザインの問題をクリアーしないと爆発的には広がらなそう。といいつつ、個人的にはこういったガジェットは大好きなので、Poken持っている人はハイタッチよろしくお願いします。

ところで、Poken自体のデザインはTPOに左右されそうだが、3ステップで使い方を図示しているパッケージは、非常にわかりやすい良いデザインだと思った。

Knowledge Management Forum 2009

2009-04-29T23:18:00.004+09:00

KDIとのつながりも深い、セイコーエプソンの浅尾さんからの招待を受け、2009/4/14(火)に行なわれたKnowledge Management Forum 2009の基調講演に参加してきた。浅尾さんはKnowledge Management Forumでは初となるであろう「愛」について語りつつ、協力させていただいたKDIの宣伝も随所にちりばめてくれていた。ありがたいことです。

以下は講演時のメモ。

■異業種格闘技時代の意思決定

早稲田大学ビジネススクール教授

ボストン　コンサルティング　グループ　シニア・アドバイザー

内田　和成氏

異業種格闘技とは内田氏による造語。異なるフィールド、異なる業界が競争する時代に突入している。

新生銀行はキャッシュカードの種類が豊富で、ファッションとして選ばれるようになっている。

セブン銀行は、従来の銀行とはビジネスモデルが違い、もうけの源泉は、他行の口座を持つ人がセブンイレブンのATMを使用したときに、その銀行から徴収するATMの使用手数料である。

ソニー銀行は、ビジネスモデル自体は従来の銀行と同じだが、店舗を持たず、コストダウン部分をユーザーに還元している。

トヨタ自動車の奥田氏の恐れは、車業界のPC業界化である。PC業界化とは、インテルのように部品メーカーがもうけ、組み立てメーカーが儲からないことである。

新規事業とは、基本的には自社にとってのことであり、他社はすでに手掛けていたり、市場がすでにあったりする。このため異業種競争が生まれ、国内外入り交じるボーダレスエコノミーとなる。

情報革命は異業種格闘技時代を増長させている。価格.comのように、顧客の情報武装化が進んでいる。また、仕事の仕方が変わり、見えない人とのコラボレーションが可能になった。広告モデルとしても、個人特定が可能になり、効果の見える化が進んでいる。

このような時代の対応策としては、間違った問題を選ばない力、問題を疑う力、真因を考える力を活用する「論点思考」が重要となる。論点とは「issue」であり、何を論点とするかで対策が変わる。

今求められるリーダーシップとしては、

先見性
勇気
スピード
魅力（徳）

である。

先見性とは、復元的な経験である。これは観察、検証を繰り返すことで得られる能力である。

勇気とは迷いを見せないことであり、これは伝播する。

スピードとは、問題に早く気づくスピード、意思決定のスピード、実行のスピードのことであり、すべてが重要である。このたとえとして、虎と靴紐のエピソードがある。二人の男が虎と遭遇したとき、一人が靴紐を結び始めた。もう一人がなぜ靴紐を結ぶのかと尋ねると、相手より速く逃げるためだと答えたという。虎出現という問題に早く気づき、相手より速く逃げるという論点を抽出し、すばやく意思決定する。そして、すばやく靴紐を結ぶという実行をとる。このエピソードには、スピードについての重要なことすべてが網羅されている。

■心の繋がり無くして知の連鎖なし。社員間の豊かな関係性を醸成せよ。「分かち合いプロジェクト」の立ち上げと気付きの奮闘記

セイコーエプソン株式会社

研究開発本部　イノベーションセンター　分かち合いプロジェクト　現場長

浅尾　千広氏

2006年から「分かち合いプロジェクト」はスタート。ナレッジマネジメントの根源の問題は、「つながらない」こと。「つながらない」のに、「欲しがり症候群」が蔓延している。「つながらない」のに、成果を求めすぎている。分かち合いプロジェクトは、社内に対してつながるためのお節介を焼くためのもの。

知的生産性向上には、INPUT（コミュニティ） x OUTPUT（プロジェクト）の両方が必要だが、従来の社内施策はOUTPUTを求めるものに偏りすぎていた。そのため、分かち合いプロジェクトではINPUTに焦点を当てた。

つながることは、イノベーション（新結合）の入り口である。つながることに特効薬はない。つながるための人間三階層理論（by 浅尾氏）では、Step1（プロフィールの分かち合い）→Step2（エクスペリエンスの分かち合い）→Step3（パッションの分かち合い）とつながりが深まっていく。そこでまずはStep1のプロフィールの分かち合いからスタートした。

つながることを本質的に追求すると、「大切に思う」ということであり、これは「愛」である。分かち合いプロジェクトは、小さな愛を注ぎつづける活動といえる。

■ナレッジマネジメントで何が実現できたのか？〜ナレッジポータル7年間の成功と失敗〜

ジョンソン・エンド・ジョンソン株式会社

エチコンジャパン　マーケティング部　マーケティングコミュニケーション　リーダー

戸上　浩昭氏

「リアルの補完」として、Knowledge Studiumは2001年12月にスタートした。知識共有を進め、友好的競争カルチャーの醸成を目指している。エチコンの定義するナレッジとは、「実際のアクションに結びつく」、「お客さんに役立つ」、「ビジネスにつながる」ものである。

導入期はお節介活動だった。主にモデレーターが盛り上げていた。営業成果発表会としてのナレッジ学会の開催、持ち回りエッセー、激論スタジアム企画など、参加の風土を作っていった。アクセス数アップ、人に対してではなく、意見に対して意見を言えるようにするため、掲示板は匿名性にした。匿名性掲示板のためか、アクセス数は急激にアップした。匿名だと荒れる心配もあるが、組織の健康診断ととらえることもできる。匿名性掲示板でも、自分のプロフィールを公開することが信頼性を築くことにつながるため、一般的なやりとりは実名でなされることが多い。一方、組織の方向性に疑問があるときには匿名が多くなったりする。運用ルールとしては、プライベート情報・誹謗中傷・機密情報などは削除するようにしている。

トップマネジメントが交代し、情報漏洩リスクが叫ばれるようになると混乱が生じはじめた。また、モデレーターが半年間不在になったため、この時期は一気にアクセス数が落ちた。水をやる人・仕組みがないと、すぐに花壇は枯れてしまう。

Web2.0的な仕組みを導入し、ブログ、掲示板、営業日報システムを連動させることで、チームごとの違いが見える化され、マネジャーの動きも変わっていった。

早い、安いプロトタイピング = うまい

2009-02-24T21:34:00.006+09:00

もうすでに一ヶ月前になってしまったが、第2回イノベーションフォーラムに参加してきた。

最大の目的はIDEOのTom Kellyの講演を聴くこと。サンフランシスコとパロアルトにあるIDEOのオフィスには仕事で行ったことがあるが、Tom Kellyにあったことは今までなかった。Tom Kellyのプレゼンテーションはとにかく話すスピードが早く、ボディーランゲージが豊富で情熱を持って話しており、熱気がこちらまで伝わってくるような感じだった。

講演内容は、Innovation through design thinkingというテーマであり、"The Ten Faces of Innovation"（訳本：「イノベーションの達人!―発想する会社をつくる10の人材」）を元に話をしていた。以下は講演メモ。といっても、一ヶ月前の手書きメモをおこしているだけに、間違いなどが散見されそうだが。。。

■Design Thinking
IDEOのプロジェクトでは、デザインとイノベーションの区別がつかない。デザインをもっと戦略的に捉え、イノベーションにつなげている。デザインとイノベーションの溝を越えるのが、「Design Thinking」である。

■d-school
MBAのことをスラングで"b-school"という。これに対抗し、直感力や右脳を重視した"d-school"をスタンフォードに作った。"d-"はDavidのDではない。

■"The Ten Faces of Innovation"について
10項目も載せる本を書いてはいけない。人間の脳は7±2、最大でも9つしか覚えられず、10項目もすぐには吸収できない。そのため、本日の講演では、中でも重要な3つについてとくに扱う。

The Organizing Roles

Hurlder（ハードル選手）：障害あるのにスピードが同じ。トレーニングしており、成功のチャンスを高める
Collaborator（コラボレーター）：異分野を巻き込む
Director（監督）：一番才能ある人を巻き込む

Building Roles

Experience Architect（経験デザイナー）
Set Designer（舞台装置家）
Caregiver（介護人）
Storyteller（語り部）：物語は頭に残り、外部に伝わる。ハチ公などはよい例。

■1.Anthropologist（文化人類学者）
IDEOで一人だけしか選べないとした場合、文化人類学者を選ぶ。Tom Kelly自身は昔はスペック重視（丈夫なPCのデザインなど）であり、文化人類学者の視点を軽視し、価値に疑問を持っていたが今は改宗した。

マルセル・プルーストは、発見とは新しい視点を持つことで、新しい土地を見つけることではないと言っている。「vuja de」とは「deja vu」の反対で、何回も見たことがあるのにはっとすること、当然だったことに新しい視点を持つことである。文化人類学者には、「vuja de」がとても重要。

新しいことを消費者にインタビューしても、使ったことがないのでわからない。何が欲しいか聞いてもたいていは答えられない。たまに答えてくれる消費者がいるから、「これをつくろう！」となりがち。高速な巻き戻しが欲しいといってつくっても、DVDというイノベーションが出てきて、巻き戻しという概念自体がなくなってしまうことがある。

そこでObservation（観察）が重要となる。潜在ニーズは観察から得られる。観察のために文化人類学の博士号（PhD）はいらない。博士号がなくたって、文化人類学者的観点になることはできる。文化人類学者モードへスイッチを入れられるようになるべき。環境に染まってしまうと、潜在ニーズが見えなくなってしまう。たとえば、空港に直結している駅の改札に多くの人が苦労しているのに、駅員は気づかないといったことが多い。IDEOがデザインした子供向け歯ブラシの例では、子供と大人では握り方が違うことを観察により発見できた。

■2.Experimenter（実験者）
賢明な試行錯誤を繰り返すこと。エジソンは「失敗していない。一万通りのうまくいかない方法を発見した」と言っている。「Experimentation Matters: Unlocking the Potential of New Technologies for Innovation」という本の中で、Failure（失敗）とMistake（間違い）を区別している。違いは学習がともなうかどうかであり、学習をともなわない方が「Mistake（間違い）」である。たくさんのFailureは良いが、Mistakeはだめである。

アメリカの家庭の90%(?)が使っている、WD-40という防錆潤滑剤があるが、「40」は39回失敗し、40回目に成功したことを意味している。この商品は50年間も売られ続けており、失敗に値した。
また、ダイソンの掃除機は売れるまで5128のプロトタイプを出したと言っている。これに関しては二つの質問がしたい。一つ目は、なぜ数を数えていたのか。二つ目は結婚していたか。奥さんがいたとしたら相当我慢強い。今は有数のお金持ちになってはいるが。。。

たくさんやって小さい失敗をする。早く、安く失敗し、早く学習すること。Tom Kellyの妻のYumiさんは、買ってきたドレスを見せてくるが、Tomとしては似合うとしか言えない。なぜか。Yumiさんは試着したものを買っているはず。買ってからフィードバックを求めている。一つのプロトタイプしかない。一つにだけ投資してしまっている。このため似合うとしか言えない。一緒に買いに行っていたら、試着の段階でフィードバックできる。この教訓は次に帰結される。

一つのプロトタイプを上司に持って行ってはいけない。本当のフィードバックが得られない。少なくとも三つのプロトタイプを用意しておくこと。そうすれば、アイデアの融合ができる。そのため、早く安くプロトタイプを作ることが重要となる。

■3.Cross-Pollinator（花粉の運び手）
文化の外、日本の外を見てみるべき。たとえば、新しいトレードショーを見よう。業界の外を見よう。
情報を一人でため込む方が強いと思う人がいるが、花粉の運び手は違う。F1のピットクルーとドクター。一見関係なさそうだが、救命救急のドクターは、ピットクルーのすばやい仕事からヒントを得た。ドクターもピットクルーも同じ。一秒二秒を争う。

Tap into young ideas with a "reverse mentor".
「無印良品」はアメリカでノーブランドを見たことからインスピレーションを得た。後輩が先輩になることが可能である。トレンドは50代のはげからは生まれない。若者から学ぶことがある。

ブレストの達人

2009-02-13T21:41:00.000+09:00

仕事柄、IDEOと一緒に仕事をする機会があるのだが、彼らはまさに日常的にブレストをしており、ブレストの達人といって差し支えないと思う。IDEOでは、以下のようなブレインストーミング・ルールを定義している（括弧内は意訳）。

・Be Visual.（視覚化しよう）
・Defer judgment.（判断は後回し）
・Encourage Wild Ideas.（突飛なアイデア大歓迎）
・Build on the Ideas of Others.（他人のアイデアに相乗りしよう）
・Go for Quantity.（量にこだわろう）
・One Conversation at a Time.（一度に一案）
・Stay Focused on the Topic.（トピックに集中しよう）

これはこれで非常に重要なルールだと思うが、IDEOのブレストに参加してもっとも巧みだと感じるのは、彼らのテーマ決めであると個人的には考えている。IDEOのブレストでは、テーマは基本的に"How might we...?"(HMW)（どうしたら私たちは～できるだろうか？）クエスチョンで表現されることが多い。そして、テーマの内容は具体的すぎず、かといって抽象的すぎないちょうど良いあんばいのテーマを設定する。たとえば「発想する会社! ― 世界最高のデザイン・ファームIDEOに学ぶイノベーションの技法」(p.68)では以下のように説明されている。

ブレインストーミングの指揮をとっているとき、方向性を見失いかけていることに気づいたら、少し時間を割いて問題のテーマを絞ることだ。たとえば、「中身がこぼれないコーヒーカップの蓋」というのは、ブレインストーミングのテーマとしては好ましくない。あまりにも限定されていて、すでに答えがわかっていることだからだ。また、「自転車用カップホルダー」というのは、あまりにも味気なく、製品に焦点がおかれすぎている。おそらく自転車に乗る人は「カップ」など使うはずがないし、それならばカップのホルダーなどは必要がない。もっと自由でよりよいテーマは次のようなものだろう。「自転車に乗る人が、こぼしたり舌を火傷したりせずにコーヒーを飲めるようにする方法は？」目指すのは、参加者がより深く取り組める具体的なテーマ、しかも実現可能なソリューションを限定しないテーマである。

それではなぜIDEOでは、ちょうど良いあんばいのテーマが決められるのだろうか。ブレストになれているという以外に、IDEOの仕事のプロセスの最初には観察というフェーズがあり、真のニーズを捉えるプロセスを実行しているということが大きいと個人的には考えている。観察を経ることで、「自転車に乗る人が、こぼしたり舌を火傷したりせずにコーヒーを飲みたい」というニーズを発見し、また、自転車に乗る人は「カップは使わない」という事実を発見しているからこそ、具体的すぎず、抽象的すぎもしない、ちょうど良いあんばいのテーマが決められるのだと感じている。

テーマ決めをする前には観察をすることがベストではあると思うが、もし、観察をする時間がない・できない場合にはどうすればよいのだろうか。何かしらの課題を解決するアイデアのためのブレストであれば、ブレストをする前に観察代行の目的で、課題に関係のあるシーンをイメージし、「事実を物語る」ことからはじめてはどうだろうか。でてきた物語のシーンの中から類似したシーンを束ね、ラベル付けをし、そこからHMWクエスチョンに翻訳してブレストテーマを決める。こういった準備をしてからブレストをすると、いつもよりも良い案が生まれやすいと個人的な経験では感じている。

「誰も守ってくれない」にみる複雑な問題と対話による解決

2009-02-08T14:37:00.004+09:00

「誰も守ってくれない」という映画を見てきた。

殺人事件の加害者の家族の保護についてあつかっている映画であり、個人的には非常に考えさせられる面白い映画だった。最近「手ごわい問題は、対話で解決する」という本を読んでいるのだが、加害者の家族保護の問題はまさに、本で提示されている「社会的な複雑性」を含む問題であると思った。

「社会的な複雑性」をもつ問題について、本では関わり合う人々が、問題に対してそれぞれまったく異なるとらえ方をするため、分裂し、しまいには行き詰まってしまうと述べられている。このような問題は、上から権力を用いて平和的に解決することは不可能であり、平和的な解決を導くためには、関わる人々が解決策を生み出し、実行することに参加しなければならないと述べられている。その鍵が、意見の異なる人たちが、一方的に意見を伝えあうのではなく、さまざまな意見を聴きながら話し合う、「対話」であるといっている。

映画の中でも加害者の妹、保護する刑事、記者、被害者の父などの視点が含まれているが、お互いが一方的に意見を伝えるだけであり、「対話」が行なわれることはない。そんな中、加害者の妹を保護する刑事（佐藤浩市）と、刑事が以前おとり捜査中に、上層部の捜査ミスによって死なせてしまった息子の父親（柳葉敏郎）との関係は興味深かった。息子が殺されて三年たっているという設定だったが、父親は刑事のコンテキストに対し、理性的には理解を示している。三年の間、刑事は父親の元を訪れ、いわゆる「対話」をしていたのだと思う。しかし、父親はいったん感情的になると、刑事に対する憎しみの言葉を発する。

人間は感情の動物であり、「対話」によって感情的なことを含めたあらゆることが解決できるかどうかはわからないが、理性の面では理解し合うことはできるのではないか。この映画を見てそう感じた。

楽団組織

2009-01-25T17:39:00.001+09:00

大学の研究室の後輩が参加している、NEC玉川吹奏楽団が出演するチャリティコンサートに招待され、行ってきました。コンサートの云々を語れるほど音楽に詳しいわけではないけれども、2時間ほど普段とは違う場を経験でき、良い刺激となりました。

NEC社員で構成されている楽団のため、普段は自分と同じように会社で働いているということが驚きです。仕事に一見関係なさそうですが、ここから生まれているつながりなどは、きっと仕事でも生かされているのではないかと感じました。また、人と人のつながりだけでなく、個人の中に多様な視点があることは、二人であっても文殊の知恵を育む文化につながるのではないかと、音楽を聴きながら感じました。

会社の組織は、スポーツチームのメタファーで例えられることがありますが、これだとチーム内競争による足のひっぱりあいといった、ネガティブな面をイメージする人もいるかもしれません。そんな中、オーケストラ演奏やジャズセッションのように、個性を出しながらも、皆で一つの世界観を作り上げる。個の力とチームの力の両方を同時に高めている楽団のメタファーの方が、個人的には好きです。

どこでもワークセッション

2009-01-23T14:04:00.005+09:00

マクドナルドでワークセッションを実施。二人だけだったからかもしれないが、狭い中、予想以上に創造的なワークセッションができた。ポストイットと壁さえあれば、どこでも創造的なセッションができると改めて実感した。そして、写真編集からブログへのアップまで、移動中にiPhoneで完結してしまう（といいつつ、この投稿では最終レイアウトをPC上で確認作業をしたが）。外での仕事については、まだまだ気をつけることが多いと思うが、働き方はこれからますます変化していくということを感じた。