O GUIA DO GERENTE DE PRODUTOS 2.0

Steve Krug, autor do livro "Don't Make me Think" na #BoS2008

2010-01-06T16:54:00.002-03:00

A Década dos Produtos

2009-12-28T18:46:00.002-03:00

Não acho que jamais tenha havido uma época melhor para a área de produtos do que agora. Na verdade, tenho grandes expectativas de que a década que se inicia agora será a mais produtiva no que diz respeito à inovação.

Há diversas razões para isso:

Primeiramente, os dispositivos - especialmente os móveis - agora têm uma massa crítica de usuários ao redor do mundo continuamente ligadas à Internet, com capacidade de identificar sua localização e de caberem em seus bolsos. Estou otimista com relação ao tablet, que permitirá uma nova série de aplicações.

Em segundo lugar, as plataformas - especialmente da Apple, Facebook, Amazon, SalesForce.Com, entre outros - permitem um grau de poder e alcance além do que jamais vimos. Uma boa aplicação para o Facebook ou para o iPhone pode se espalhar rapidamente entre milhões de usuários.

Em terceiro lugar, os investimentos necessários - as barreiras de entrada para se testar uma nova idéia - nunca foram tão baixos. Se você tem uma idéia para um produto ou serviço, podia ter que investir uma quantidade significativa de dinheiro e tempo para testar com clientes e usuários. Isso não é mais verdade. Com ótimas ferramentas e plataformas, e acesso imediato a talentos através de serviços como o Elance, podemos transformar uma idéia em um protótipo pelo preço de suas férias. (E acredito que muitas pessoas farão exatamente isso - trocarão suas férias para seguir uma idéia paralela para uma startup). Uma consequência disso é que espero que o papel dos capitalistas de risco seja bem diferente no mundo das startups nos próximos anos. Eles serão reconhecidos mais por sua expertise e seus contatos do que por seu dinheiro.

E, finalmente, as técnicas - nos últimos anos temos desenvolvido ferramentas e técnicas que permitem a rápida exploração e testes de novas idéias, a descoberta de e otimização de design. Os resultado é que podemos experimentar uma idéia, de um jeito ou de outro, ou ajudar uma idéia a atingir seu potencial, mais rápido do que jamais pudemos.

Espero ainda que as startups sejam o ambiente primário para a inovação, mas estou otimista com relação ao estado da inovação dentro das grandes empresas também. Não me interprete mal, acredito que muitas grandes corporações vão se dar bem mal e cair de seus pedestais devido a sua resistência às mudanças no mercado e farão grandes investimentos em tentar manter o que têm. Sempre funcionou assim, e acredito que continuará desta forma.

No entanto, as empresas que abraçarem as oportunidades de mudanças que se apresentam, poderão usar de técnicas melhores do que nunca para mitigar os riscos aos negócios atuias. Podemos explorar novas idéias com custo menor e incorporar novas abordagens sem colocar a receita existente em risco.

Nunca estive tão excitado com o futuro da inovação em produtos como estou agora, e espero que você esteja também.

Feliz 2010.

Tradução livre de The Product Decade, de Marty Cagan

#BoS2009 - Casos de Sucesso e Fracasso no Lançamento de Produtos da Microsoft

2009-12-21T11:42:00.000-03:00

Chris Capossela, Vice Presidente Sr da Microsoft, ficou conhecido no lançamento do Windows 98, quando o software travou numa apresentação com Bill Gates.

Capossela comentou sobre quatro produtos da Microsoft, e seus erros e acertos:

Xbox 360
O Xbox 360 começou como um projeto de um funcionário da Microsoft que queria sair da empresa, para fazer algo diferente e acreditava que um video game não deveria estar associado à marca Microsoft, por se tratar de um público alvo totalmente diferente do perfil da empresa. Bill Gates acreditou no potencial da idéia, e deu total liberdade para que o projeto fosse feito dentro da Microsoft, sem vincular à marca. O produto foi um sucesso e é até hoje um dos principais video games do mercado.
Office Accounting Professional 2007
A Microsoft resolveu atacar o mercado de pequenas e médias empresas, que já eram usuárias do Windows e do Office, mas havia um concorrente forte na área de software de contabilidade que já dominava o mercado, a Intuit com seu Quickbooks. No entanto, a Microsoft foi ao mercado querendo vender seu software já instalado em computadores Dell, que já tinham outros softwares da empresa e eram populares entre este público alvo. No entanto, não se envolveram com os contadores, que já tinham muito envolvimento e utilizavam o software da Intuit. A Microsoft não tinha expertise de relacionamento com este público, enquanto a Intuit já se relacionava com ele havia anos. Outro erro cometido foi terem lançado o produto inicialmente nos EUA, onde a Intuit já era líder de mercado, e não em outro país em que a oportunidade seria mais fácil (por exemplo, na Inglaterra). Assim, sem conhecer o mercado, sem se relacionar com os intermediários e sem conhecer o público, este produto foi um fracasso total.
Office Home and Student 2007
Um dos grandes problemas enfrentados pela Microsoft é a pirataria, especialmente em países como a Índia. Mas sempre se soube que boa parte do público de produtos pirata é constituído pelos "law and order pirates", aqueles que, caso o preço fosse mais razoável, optariam pela versão oficial do software. A estratégia foi adotar uma política de preços por região geográfica, e não a mesma política mundialmente, assim, o lucro nos EUA onde isto não era um problema não seria afetado. A Microsoft criou então uma licença 40% mais barata para os países em desenvolvimento e com isso conseguiu penetrar legalmente nestes países, diminuindo a percepção de que os produtos Microsoft eram caros e por isso tinham que ser pirateados.
MS SharePoint 2010
O SharePoint é um software que atende o mercado corporativo, mas a Microsoft entendeu que para ter sucesso com ele não bastaria ser um produto interessante para os usuários, mas sim que deveria ser um produto recomendado pelos administradores de TI destas empresas, por isso, criou um produto em que as atividades de infra-estrutura (backup, configuração, administração, etc) agilizariam o trabalho da área de TI das empresas, com isso, os administradores de rede passaram a indicar este produto para as áreas de negócio, e o SharePoint se tornou bem sucedido.

Algumas questões levantadas e que merecem ser analisadas no desenvolvimento de seu produto:

Você está preparado para investir no longo prazo? (pode levar um bom tempo para que o produto se pague - ex: XBox 360)
O produto está criando ou definindo uma nova categoria? (não é necessário ter todos os recursos, é necessário (re)definir o mercado (ex: SharePoint vs. Documentum)
Você está agradando tanto aos usuários finais quanto às áreas de TI? (no mercado corporativo, preocupe-se com os dois! ex: Sharepoint)
Qual é sua estratégia geográfica? (ex: Office 2007)
Você está falando com os influenciadores de sua comunidade? (ex: contadores no caso do Office Accounting Professional 2007)
Quais canais são importantes? Você consegue bancá-los? (OEM? venda direta? revendas?)

#BoS2009 - Como multiplicar o tráfego de seu site - Lições Aprendidas - por Dharmesh Shah

2009-12-15T23:11:00.007-03:00

Dharmesh Shah, fundador da HubSpot, responsável pelo Blog OnStartups.Com e autor do livro Inbound Marketing: Get Found Using Google, Social Media, and Blogs (The New Rules of Social Media) falou sobre como atrair e manter visitantes em seu site.

Segundo ele, as pessoas não gostam de "receber" marketing, ou seja, não gostam de receber o que não pediram, portanto o foco do marketing deve ser em fazer com que as pessoas achem seu site quando procurarem por algo relacionado.

Ele falou sobre a importância de se capitalizar a busca orgânica do Google (gratuita), sobre como o mecanismo de ranking do Google funciona, baseado em contexto e autoridade do site. O título (<title>) do site é bastante importante, bem como as palavras-chave utilizadas, que devem ser relevantes para o conteúdo do site. Tentar "enganar" os mecanismos de busca pode dar certo para atrair público para seu site (pelo menos por algum tempo), mas o público que virá não será interessado em seu produto, e, portanto, não é relevante a não ser para sobrecarregar seu servidor à toa! Use ferramentas como o grader.com para avaliar seu ranking e não se preocupe com SEO a ponto de deixar seu site amigável para sistemas de busca e não para seres humanos!

Mantenha um blog - e acompanhe o retorno gerado, medindo:

- visitantes (básico)
- assinantes (um pouco melhor)
- links para seu blog (melhor)
- comentários (ainda melhor!)

O problema é decidir sobre o que "blogar":

- o básico (e pouco atraente) é escrever sobre seu produto, divulgar trials gratuitos, documentação, etc.
- o que gerará realmente interesse são dados de mercado, conteúdo educacional, ferramentas interativas, cartoons, etc.

É importante que você tenha uma opinião e use o blog para defender seu ponto de vista. Ter opinião gera relevância para você e sua empresa.

Utilize e monitore também as redes como Twitter, Facebook e LinkedIn: podem haver referências a você, seu produto, sua empresa, seu mercado e é importante monitorar e agir.

Algumas dicas sobre vendas (e como aproveitá-las para obter feedback!):

Cobre por seu produto desde o início: o feedback que você receberá será mais real
Comece com uma precificação simples (qualquer coisa, revise depois!)
Cobre de forma recorrente, assim você terá feedback quando os clientes quiserem cancelar e poderá tomar ações para reverter esta decisão
Não crie uma área de vendas muito cedo: você precisa vender, mas não necessariamente precisa de pessoas dedicadas logo no início
Determine seu COCA (Cost of Customer Acquisition - custo de aquisição de clientes)
O valor de um cliente ao longo de sua vida útil é função da receita e da retenção
Monitore o "índice de felicidade" do cliente, pode ajudar a: 1) prever quem irá cancelar, 2) calcular o valor do cliente ao longo de sua vida como cliente; 3) calcular a comissão dos representantes de venda; 4) determinar o roadmap do produto
Descubra quem são os clientes que cancelam e porque o fazem
Entenda os cancelamentos e sua ocorrência (por data? por hora? por tempo de uso? por cidade? por representante de venda? por data de contratação?)

Enfim, a palestra abordou vários temas interessantes, dando uma pincelada sobre cada um.

Vale a pena acompanhar o blog do Dharmesh Shah, OnStartups.Com, que é especialista em "inbound marketing", ou seja, como fazer com que os clientes potencialmente interessados encontrem seu produto na Internet.

Veja as anotações "oficiais" no Wiki do evento: http://wiki.businessofsoftware.org/Dharmesh-Shah-on-Lessons-learned

#BoS2009 - Dez Lições Aprendidas sobre Investimentos com Capital de Risco (Venture Capital), segundo Heidi Roizen

2009-12-07T17:46:00.002-03:00

Heidi Roizen, empreendedora e membro do Conselho da TiVo e da YellowPages.Com do Canadá, tendo experiência tanto como empreenderora quanto como investidora de capital de risco em startups. Em sua palestra, apresentou dez lições que gostaria de saber sobre venture capital quando era empreendedora.

Investidores de risco trabalham com taxas de retorno, em que cerca de 3% dos negócios são responsáveis por 50% do retorno, portanto estão em busca permanente por negócios com expectativa de darem grandes taxas de retorno.
Investidores de risco são gestores de portfólios: estão sempre procurando novos negócios, que dêem altas taxas de retorno, e geralmente não tem interesse em se envolver ativamente nas empresas em que investem. Eles mantém carteiras grandes de startups, para que algumas dêem as taxas de retorno desejadas e compensem as outras, diversificando os riscos.
Com frequência recusarão investimentos em boas empresas: para eles é importante o tamanho, a taxa de retorno, o prazo para o retorno, a liquidez e a estratégia de saída e a diversificação do risco. Não ser "aceito" por um fundo de capital de risco não quer dizer que sua startup não é bom, quer apenas dizer que não se enquadra nos critérios desde fundo. Em alguns casos, eles podem extrair informações suas para investir com mais conhecimento em seus concorrentes!
O processo de due diligence tem a ver com intuição, ligação de casa e tempo: eles precisam saber sua expectativa de prazo para retorno do investimento em diferentes cenários, não somente pelos números em si, que dependem de fatores que estão fora de seu controle, mas sim para entenderem como você chegou a estes números e avaliarem o empreendedor, mais até que o empreendimento.
Se você não confia em alguém, não invista (mesmo que a pessoa lhe pareça esperta): confiança e empatia no relacionamento empreendedor X investidor é fundamental
Os melhores empreendedores não escondem nada: não adianta esconder informações, o investidor deve ser considerado parte do time (e vice-versa, ele também não pode esconder suas intenções e sua forma de trabalho do empreendedor)
Fundadores de startups nem sempre são bons CEOs - CEOs devem ter boas capacidades gerenciais, de vendas, liderança, conhecimento de gestão financeira; Fundadores devem ter paixão, ser criativos, devem ter conhecimento técnico, etc. São perfis diferentes e não necessariamente uma mesma pessoa tem as características dos dois perfis, e portanto um investidor pode optar por tirar você do cargo e contratar outra pessoas para isso!
Virtualmente todas as startups mudam de rumo no meio do caminho - é normal que uma startup muda as pessoas, os projetos, os produtos, as metas e os clientes ao longo do caminho
Esteja preparado para investir mais dinheiro (ou não!) - as mudanças de rumo implicam em mais investimento, portanto você deve ter capital para bancá-las, ou saber parar o empreendimento. É importante ter gente de fora (conselheiros) que acompanhe a empresa e opine sobre seu rumo.
Capitalistas de risco precisam encontrar saídas - o objetivo do capitalista de risco é obter retorno financeiro, não é ser seu sócio ou seu amigo. O trabalho dele depende de obter boas taxas de retorno para os investidores de seus fundos.

Duas dicas importantes:

Dependendo do seu negócio, capital de risco não é a melhor forma de financiar seu negócio;
Hoje em dia precisa-se de bem menos investimento para iniciar um negócio online do que antes, mas não subestime o investimento de que você vai precisar até conseguir que um cliente pague por seu produto.

#BoS2009 - Como Precificar Software sem Chutar, por Neil Davidson

2009-12-04T05:06:00.001-03:00

Neil Davidson, organizador da Conferência, fez uma apresentação sobre precificação de software, um resumo de seu livro lançado recentemente e que foi distribuído para todos os participantes do evento Don't Just Roll The Dice - A usefully short guide to software pricing. O PDF está disponível gratuitamente.

Este post, com os principais insights do livro (e da palestra) foi feito com base no post do blog On Startups.Com, de Dharmesh Shah, outro palestrante cuja palestra vou comentar nos próximos dias!

1. Seu produto é mais do que apenas seu produto. Você pode pensar que seu produto é apenas os bits e bytes que seus clientes baixam ou acessam online, mas você está errado. Ao comprarem seu produto, seus clientes estão comprando toda a experiência de fazer negócios com você. Desde a forma com que você promove e vende seus produtos até a forma com que você os ajuda a utilizá-lo e como você irá mantê-lo no futuro. Tudo. Sua forma de precificação deve se basear nesta realidade.

2. Há uma diferença entre o valor percebido e o valor objetivo. Não importa quão "real" (objetivo) seja o investimento que você tenha feito em seu produto se os seus clientes não perceberem este valor. Eles não pagarão o que você pede. Espera-se, é claro, que o valor percebido seja, de alguma forma, função do valor real; se não, tem algo errado com seu produto.

3. A comunidade é importante. O grupo ao qual seus clientes pertencem, ou querem pertencer terá impacto sobre o preço que estão dispostos a pagar. Por exemplo, algumas pessoas compram carros híbridos não somente pelo benefício ambiental ou pela melhor performance, mas sim porque querem fazer parte desta comunidade. É por isso que as pessoas compram uma BMW. Determine que tipo de comunidade você consegue construir ao redor de seu produto. Ajude as pessoas a pertencerem à comunidade a que querem pertencer.

4. As pessoas compram soluções, não tapa-buracos. Mantenha o foco no benefício para o cliente, não no produto em si. Lembre-se, o benefício direto não é o único que os clientes valorizam.

5. Quanto mais diferenciação seu produto tiver, mais controle você tem sobre o preço. É óbvio! Se você tem um produto igual ao dos concorrentes, você não define o preço, o mercado é que o faz. É claro, ninguém se acha idêntico à concorrência (especialmente as empresas de software), mas, sempre esquecemos que é difícil - e muito arriscado - tentar criar uma categoria totalmente nova e totalmente diferenciada. Decida em que dimensão você irá se diferenciar, e assegure-se de que é viável, dadas suas limitações (por exemplo, dinheiro para investir).

6. Nenhum plano de batalha está imune ao contato com o inimigo. Ao definir um preço, acompanhe qual será a resposta do mercado - especialmente se você estiver numa categoria bem definida. Não é só porque não faz sentido econômico que um concorrente entre numa guerra de preços com você, que nenhum concorrente o fará. Principalmente se for um concorrente grande ou bem financiado. Se você está pensando em competir em preço, tenha isso em mente. Melhor ainda, não faça isso!

7. Seja justo. Como humanos, temos certa noção do que significa preço justo. Mesmo se um modelo de precificação for teoricamente otimizado, pode não ser adequado na prática. Como empreendedores de software, sempre pensamos que podemos restringir determinados usos do sistema de acordo com os planos contratados pelo cliente, mas isso não significa que necessariamente que esta é a coisa certa a se fazer. Não estou dizendo que determinadas funcionalidades não devam ser cobradas, mas apenas ponha-se na pele do cliente e pense se você acharia justa esta forma de cobrança; se a justificativa não for muito convincente, pode ser prejudicial para sua imagem no longo prazo.

8. A complexidade na precificação tem um custo. Uma das coisas que a micro-economia ensina é o conceito de curvas de oferta e demanda, e como segmentar sua precificação de modo a obter o máximo valor (otimizar as receitas). Pode ser ótimo, mas não pense que isso não tem um preço para você: marketing, custos operacionais, sistemas de cobrança, forma de divulgar o produto no site, complexidade no desenvolvimento, etc. Cuidado com a falsa ilusão de que ter vários planos/preços é sempre a melhor opção.

#BoS2009 - Dez Dicas para Produtos de Sucesso, segundo Don Norman

2009-11-27T14:44:00.002-03:00

A palestra de Don Norman baseou-se no conteúdo de seu livro "The Design of Everyday Things" e explicou que não basta o produto ter uma boa usabilidade, o importante é que a experiência do usuário com o produto seja positiva, em todos os aspectos. Aqui vão suas 10 dicas:

O sucesso está relacionado com a experiência do usuário com o sistema como um todo, não somente com o produto
Preocupe-se com o "design" do sistema como um todo; embora seu produto possa depender de terceiros, é importante que uma boa experiência do usuário com todas as dependências do sistema (ex: o iTunes complementa o iPod; a Amazon.Com complementa o Kindle; mesmo que os sites não fossem feitos/vendidos pelo mesmo fabricante, a preocupação deles tem que ser com o processo todo)
Tudo é serviço, mesmo produtos físicos dependem da loja, do vendedor, do atendimento, do suporte técnico, etc
Tudo é produto! Não é contraditório, mas a idéia é diminuir as diferenças entre produtos e serviços. Para quem fábrica um caixa eletrônico, é um produto; para quem usa, é um serviço. Os dois conceitos se complementam, sempre!
Não seja muito lógico: as emoções controlam a experiência e a memória. Se seu produto tem coisas ruins (filas na Disney, por exemplo), faça com que a experiência com elas seja boa e fique na memória dos usuários (filmes, personagens, diversão na fila).
O que fica na memória é mais importante do que o que acontece de fato, ou melhor, a percepção dos usuários é mais importante do que a experiência real em si. Garanta que o início e o término da experiência do usuário com seu produto sejam boas, e deixe as coisas ruins (se não puder evitá-las) para o meio. Se o usuário terminar com uma boa experiência, esquecerá que o início foi mais doloroso.
Ser complexo não é ruim; ruim é ser complicado - a complexidade se resolve com a sistematização e a organização; as coisas complicadas, não se resolvem!
Prepare seu produto para o mundo real - trabalhe próximo de seus clientes, teste, faça de forma ágil, iterativa; observe o mundo; observe seus clientes - não se isole ao desenvolver um produto!
Prepare seu produto para ser usado para pessoas - preocupa-se com o lado humano, sensações, emoções.
O sucesso está relacionado com a experiência do usuário com o sistema como um todo, não somente com o produto (este ponto é tão importante que merece ser repetido!)

It's all about the experience!

Novo dominio www.gerentedeprodutos.com.br

2009-11-26T18:06:00.002-03:00

Atendendendo a pedidos, o Blog tem um novo domínio!

http://www.gerentedeprodutos.com.br/

(Não sei se afeta os que assinam RSS... ainda vou testar isso... mas espero que não!)

#BoS2009 - Tendências para o Futuro segundo Paul Graham

2009-11-23T05:15:00.002-03:00

Paul Graham, da Y Combinator, apresentou 21 tendências para o futuro, em quais negócios ele apostaria no próximo ano, e 5 em que ele não apostaria:

Inovação - ainda há muito espaço para inovação na área de software
Software - o mercado de software ainda não está saturado e ainda deve dar bons frutos por muito tempo
Mercados eficientes - há muito que se explorar das ineficiências do mercado (por exemplo, até um tempo atrás era difícil de se anunciar aluguem de quartos em residências, agora, com a Internet, isso é muito mais viável)
Medidas - Você é o que você mede, mas lembre-se de medir as coisas certas
Estados Unidos - é ainda um país que dá oportunidades para o empreendedorismo, e, apesar da crise e do crescimento de outras economias, ainda será o principal foco do empreendedorismo. O Japão não desbancou os EUA nos anos 80, e a China não desbancará agora, já são bons em produção barata, não em inovação.
Vale do Silício - ainda é e será o centro do mercado de inovação tecnológica e empreendedorismo
Pequenas empresas - as grandes empresas não são tão eficientes como se pensava; pequenas empresas são menos burocráticas e permitem mais relacionamentos e isso as torna eficientes. Tecnologia muito boa pode ser produzida com poucas pessoas; não é como numa fábrica!
Desequilíbrio Econômico - gerará ainda grandes oportunidades
Lei de Moore - continua válida e relevante
Telas - as pessoas passarão cada vez mais tempo na frente de telas (computador, jogos, TV, celular, etc)
Aplicações server based - cloud computing e SaaS são o futuro do software
Ótimo serviço de atendimento ao cliente - é cada vez mais fácil mudar de fornecedor, e cada vez mais fácil publicar opiniões negativas sobre um fornecedor. Bom relacionamento é o caminho!
Coisas aparentemente inúteis ou não-sérias - Facebook, Twitter, etc. representam grandes oportunidades
Linguagens de programação - sempre que surgem novas linguagens de programação, elas trazem novidades e resolvem deficiências das anteriores; é importante acompanhar e usar as novas linguagens
Open source
Linux - dificilmente vencerá no desktop (embora sem dúvida é vencedor do lado do servidor), uma vez que no mundo open source é dificil que haja preocupação com o design, que é o grande diferencial do Windows e do MAC por exemplo
iPhone - mobile é uma tendência e o iPhone é o vencedor; outros sistemas operacionais não vingaram e mesmo para o Google, em que mobile não é core business, a tendência é o que o Android não se destaque
Design - bom design é o que agrada, e portanto é o que vende
Real-time - aplicações em tempo real serão cada vez mais importantes (Twitter, Google Wave, etc)
Financiamento por Venture Capitals - fundos de risco precisam investir para girar seu capital e trazer retorno aos investidores, portanto estarão sempre em busca de novidades para investir
Fundadores de startups - empresas que foram compradas e demitiram seus fundadores se deram mal; é mais fácil um fundador técnico aprender de negócios que um investidor capitalista aprender tecnologia

E aqui as cinco tendências em que ele não apostaria

Credenciais dadas por instituições - certificações, diplomas, etc. não são garantia de sucesso, nem de que alguém é mais preparado para algo do que outra pessoa
Escolas de negócios (MBAs) - formam gerentes, não empreendedores; forma pessoas preparadas para a produção, não para a criação e o design
Governo - setor privado está cada vez mais pulverizado, com pequenas empresas, e portanto mais distante do governo do que as grandes corporações; estrutura das startups é muito diferente da estrutura do governo
Copyright - batalha perdida para as gravadoras, editoras, etc.
Qualquer coisa que dependa de um fluxo restrito de informações - a troca de informações é catalisa a inovação

Anotações "oficiais" da palestra: http://wiki.businessofsoftware.org/Paul-Graham-on-Trends-for-the-future

Business of Software 2009 #BoS2009

2009-11-17T23:17:00.004-03:00

Na última semana estive na conferência Business of Software, em São Francisco (EUA). Foi sem dúvida o melhor evento a respeito de desenvolvimento de produtos, empreendedorismo, experiência do usuário de que já participei, com palestrantes de alto nível, conteúdo muito bom e organização impecável. Nos próximos posts vou comentar algumas das apresentações, mas aqui vai uma prévia da lista de apresentações e palestrantes:

- Geoffrey Moore - fundador da consultoria TCG Advisors e autor de diversos livros importantes, que falou sobre estratégia competitiva e inovação

- Paul Graham - da Y Combinator, uma firma especializada em financiar startups, autor de livros sobre startups e autor de diversos artigos sobre startups de tecnologia, que falou sobre tendências para o futuro, com base em suas experiências com as startups que sua empresa está incubando.

- Heidi Roizen - empreendedora e atualmente diretora da Mobius Venture Capital, empresa de venture capital, que falou sobre a mentalidade dos venture capitalists e sobre quando faz ou não sentido para uma startup pedir recursos para este tipo de financiador

- Dharmesh Shah - empreendedor, autor do blog OnStartups, fundador da HubSpot, uma empresa de marketing de Internet e autor de livro sobre inbound marketing, falou sobre como atrair visitantes e clientes para seu site.

- Mat Clayton - especialista em mídia social, falou sobre como aproveitar as redes sociais, blogs, Twitter, etc para se envolver com a comunidade de clientes

- Donald Norman - autor de diversos livros sobre experiência do usuário e design, sócio do Nielsen Normal Group e professor da Northwestern University, University of California, que falou sobre como a experiência do cliente/usuário é importante na concepção de um produto

- Ryan Carson - da Carsonified, que é empreendedor junto com sua esposa numa empresa que desenvolve sites e eventos, e que falou sobre criatividade, envolvimento dos funcionários e amor ao produto/cliente.

- Paul Kenny - consultor em vendas da Ocean Learning, que já deu treinamento em diversas empresas, e falou sobre a importância da função comercial que cada um deve ter, não apenas o departamento comercial, e deu dicas sobre como se vender um produto contanto histórias.

- Chris Capossela - vice-presidente Sr de Produtos da Microsoft, que falou sobre a experiência da Microsoft em produtos que fizeram sucesso, como o XBOX e de produtos que fracassaram, como o Office Accounting 2007

- Neil Davidson - fundador da RedGate, organizador da conferência e responsável pelo blog da conferência, que falou sobre precificação de produtos.

- Kathy Sierra - desenvolvedora e autora de diversos livros sobre desenvolvimento, falou sobre como ter usuários que se apaixonam por seu produto, o tema de seu blog.

- Jennifer Aaker - professora de marketing na universidade de Stanford, falou sobre seus estudos sobre a importância da felicidade no ambiente de trabalho numa startup ou no desenvolvimento de produtos

- Michael Lopp - autor do blog Rands in Repose, sobre tecnologia e gestão de pessoas, autor do livro Managing Humans, que falou sobre gestão de pessoas, projetos e clientes

- Luke Hohmann - da Enthyosis, falou sobre como sua consultoria aplica jogos para testar produtos, resolver questões organizacionais e relacionar-se com clientes

- Joel Spolsky - fundador da FogCreek Software, autor do blog Joel on Software e da série de livros com o mesmo nome, e também sponsor da conferência, falou sobre simplicidade e complexidade e sobre as escolhas que devemos ou não dar aos nossos clientes

Além das sessões de Pecha Kucha feitas por pessoas do próprio público que haviam se inscrito com antecedência.

Em breve mais detalhes sobre cada palestra!

Como Descontinuar um Produto?

2009-10-30T22:55:00.003-03:00

Sua empresa oferece diversos produtos, e alguns deles não são estratégicos, ou, tem uma receita muito baixa em relação aos demais, ou ainda tem um custo de manutenção tão alto, que a receita simplesmente não é suficiente para pagar as contas.

Se for um produto estratégico, que você acredite que tenha potencial para deslanchar, e, ainda, todas as variáveis que permitirão o sucesso do produto estão sob seu controle, invista no desenvolvimento e faça acontecer;

Se for um produto estratégico, que você acredite que tenha potencial para deslanchar, mas nem todas as variáveis que permitirão o sucesso do produto estão sob seu controle, embora você acredite que em algum tempo razoável estas variáveis caminharão a seu favor, invista o suficiente para manter o serviço ativo, sem grandes inovações, aguardando a maré boa.

Se, por outro lado, o produto não for estratégico, não tiver previsão de pagar as contas sem grandes investimentos ou ainda você não tem controle nenhum sobre as variáveis que o afetam, seja corajoso e "mate" o produto!

Mas lembre-se, um produto que não seja estratégico para você, e que tenha na sua empresa somente 1 ou 2 clientes, pode ser altamente estratégico para seus clientes. Se você simplesmente descontinuar, estará "salvando" sua empresa, mas destruindo (em alguns casos, literalmente!) a empresa de um cliente seu.

Se você optar por descontinuar um produto, respeite muito seus clientes, independente de quantos forem:

- Comunique com muita antecedência: seu cliente pode estar no meio de um projeto em que seu produto seja fundamental; se você descontinuar, ele pagará multas, perderá clientes, perderá dinheiro.

- Repita a comunicação: como você já informou o cliente com antecedência, repita o comunicado periodicamente informando da proximidade da data de encerramento da prestação do produto.

- Explique os motivos: se seu cliente for sensato, ele também não irá querer que sua empresa quebre somente para atendê-lo.

- Sugira alternativas: ainda que as únicas alternativas sejam seus concorrentes

- Conte seu "segredo" para esses clientes, a infra-estrutura e os fornecedores que você usava, para que os clientes possam ir atrás e tentar montar sua estrutura própria.

- Respeite seus contratos: em alguns casos, desativar um produto pode implicar no pagamento de multas rescisórias. Se é melhor você pagar essas multas a manter o serviço, faça-o.

- Envolva outras áreas: o suporte técnico, o marketing, o comercial, etc. devem estar todos alinhados com seu discurso e serem capazes de explicá-lo para os clientes. Clientes que tenham atendimento comercial personalizado, devem ser comunicados de forma personalizada por seus respectivos gerentes comerciais. Assim como um cliente deve ser bem tratado ao entrar, deve ser bem tratado ao sair (ainda mais quando é por necessidade sua!)

Embora você não precise assumir a migração do serviço para a nova solução, você deve orientar e auxiliar o máximo possível. Para "salvar" sua empresa você não precisa quebrar nenhuma outra empresa, nem deixar estes clientes, que continuam sendo clientes de outros serviços seus (no mínimo em potencial), com raiva de sua empresa.

A transparência e a honestidade podem fazer com que você receba elogios destes clientes ainda que esteja causando algo extremamente incomodo para eles

Eric Schmidt, CEO do Google, entrevistado num Simpósio do Gartner/ITxpo Orlando 2009

2009-10-29T23:26:00.000-03:00

Excelente apresentação!

Dicas para uma boa apresentação

2009-10-25T08:51:00.000-03:00

Death by PowerPoint

View more documents from Alexei Kapterev.

Como avaliar o que seus clientes pensam de sua empresa ou produto?

2009-10-19T09:46:00.003-03:00

Já tinha escrito sobre o NPS antes e lido alguns posts muito interessantes sobre o tema, como este.

Esta semana li o livro e recomendo!

12 Maneiras de Diminuir o Lead Time no Desenvolvimento de Software

2009-10-17T03:38:00.000-03:00

1. Meça tudo! Quando a história foi criada; quando entrou no sprint; quando o desenvolvimento começou e acabou; quando foi para QA; quando foi publicada em produção. Sem medir, você nunca saberá se está melhorando ou piorando!

2. Melhore a qualidade: quanto melhor a qualidade do desenvolvimento, menos tempo em QA, menos bugs e menos retrabalho - eduque os desenvolvedores, coloque pessoas de QA na equipe, determine uma política de zero bugs, automatize os testes unitários, de regressão, testes funcionais e de integração.

3. Reduza o retrabalho: bugs identificados por clientes levam tempo para ser resolvidos - o cliente avisa do bug, passa pela equipe de QA, é reproduzido, é cadastrado no sistema de bug tracking, vai para um desenvolvedor, é reproduzido novamente, validado com o Gerente de Produtos se realmente é bug, é analisado, corrigido, testado por QA novamente, encerrado no bug tracking, empacotado para publicação e deployado. Faça certo da primeira vez, com qualidade, e evite o retrabalho.

4. Releases frequentes: colocar novos recursos em produção a cada 2 semanas permitirá que você aproveite a receita gerada por eles logo. Se seu deployment ocorre a cada 6 meses, uma nova funcionalidade criada hoje só trará resultado daqui a 6 meses. Além disso, com releases frequentes todo o processo de desenvolvimento flui melhor, e os problemas são detectados mais cedo no processo.

5. Para de trabalhar em paralelo: se cada desenvolvedor leva cinco meses para fazer sua funcionalidade, e cinco puderem levar um mês para fazer uma funcionalidade, a cada mês você resolverá o problema de um cliente em vez de ficar cinco meses com cinco clientes insatisfeitos. É claro que nem tudo pode ser paralelizado (9 mulheres grávidas por 1 mês não geram um filho... mas muita coisa pode sim!)

6. Histórias mais curtas: a regra 80/20 vale para o software, com 20% do desenvolvimento você satisfará 80% das necessidades de seu cliente, e, estudos mostram que mais de 60% dos recursos de um software nunca são usados. Entenda seu cliente, e foque naquilo que é mais relevante.

7. Gerencie o fluxo do desenvolvimento: post-its numa lousa, status das histórias e acompanhamento transparente explicitam os gargalos do processo, e, somente depois de conhecidos eles poderão ser melhorados.

8. Cancele reuniões: desenvolvedores entregam valor quando estão desenvolvendo; reuniões desviam seu foco e geram insatisfação para todos (inclusive para eles!). Metodologias ágeis como Scrum tem reuniões pré-definidas, com duração pré-estabelecida, minimizando as reuniões desnecessárias.

9. Deploy contínuo: quanto mais automatizado for o processo de testes e deployment, mais frequentes poderão ser os deployments. Quanto mais frequentes, mais rapidamente uma feature desenvolvida e testada irá para produção, diminuindo os buffers desnecessários.

10. Tenha uma gestão de produtos ágil: para de falar, e faça! Reduza o tempo em que uma feature fica sendo elaborada, e não desenvolva features diferentes ao mesmo tempo. Utilizando metodologias ágeis, melhorias podem ser aplicadas ao longo do processo, iterativamente.

11. Não tenha pontos únicos de falha (SPOF - single points of failure) - com SPOFs, você está sempre sujeito a problemas imprevisíveis que podem desviar seu foco. SPOFs podem ser de hardware ou software, mas também podem ser de pessoal (apenas 1 designer, apenas 1 especialista em alguma tecnologia, um único desenvolvedor de determinada parte do sistema)

12. Nivele seu trabalho: evite períodos de picos e vales no desenvolvimento - ociosidade e sobrecarga são dois extremos que prejudicam o ritmo do desenvolvimento e tornam o lead time variável.

Fonte: e-book "12 Things to Shorten Your Lead Time" - http://codemonkeyism.com/

10 Maneiras de se Identificar um Desastre no Lançamento de um Produto

2009-10-10T23:03:00.001-03:00

O processo de introdução de um produto no mercado é uma empreitada séria, mas muitas empresas é meramente o processo de seguir um checklist ao término do desenvolvimento do produto. O lançamento é parte fundamental do processo é pode comprometer toda a expectativa de vendas se for mal planejado.

1. Não há metas para o lançamento: quais são seus objetivos ao lançar o produto?

2. Qual a estratégia de lançamento e os deliverables que ela implica? Todos os times estão alinhados (vendas, marketing, suporte, etc)?

3. O plano contém prazos e expectativas inatingíveis? É bom ser otimista, mas o otimismo não pode cegar para a realidade. A organização tem capacidade de execução para atingir as espectativas?

4. A força de vendas foi treinada com base nas features do produto, e não em como o produto resolve o problema dos clientes. Bons vendedores vendem soluções para os clientes, não listas de funcionalidades, e portanto devem ser treinados para isso. Entenda como e por que seus compradores compram.

5. Esforço significativo é gasto na criação de material de apoio e ferramentas de venda que nunca serõa utilizadas: 90% do material de vendas nunca é lido pela equipe comercial, mas ainda assim as equipes de marketing gastam tempo com isso.

6. Não há uam pessoa responsável por direcionar os resultados do lançamento do produto. Deve haver um "launch owner" com responsabilidade sobre o lançamento.

7. O plano de lançamento é baseado em suposições, não em evidências do mercado.

8. Seu plano é cópia do plano de um concorrente: nem tudo que vale para um player vale para os outros. Além disso, copiar o concorrente significa que você acha ele mais inteligente que você. Se você acha isso, que dirá o mercardo?

9. Clientes existentes não são considerados: lembre-se da migração dos clientes atuais para o novo plano, não frustre os clientes atuais - é mais caro conquistar novos clientes do que manter e aumentar as vendas para os clientes antigos.

10. O time de lançamento de produtos não é um time: o time responsável deve ser matricial, envolvendo as diversas equipes vinculadas ao produto.

Baseado em material do webinar Ten Ways to Identify an Impending Product Launch Disaster

As pessoas do comercial são diferentes de nós?

2009-10-05T00:24:00.000-03:00

As pessoas da área comercial são motivadas de forma diferente do resto de nós. Eles querem mais dinheiro. Eles devem estar sempre "famintos", com baixos salários, e comissões gordas para produzirem bem e conseguirem mais clientes. Isto é verdade?

Vendedores comissionados se preocupam mais com seu próprio bolso do que com a empresa. Se num determinado mês eles têm uma excelente oportunidade de venda, mas já atingiram sua meta, eles adiarão a venda para o mês seguinte. Você até pode fazer variações na estrutura de comissionamento, mas isso tende a deixar tudo mais complexo, e provavelmente menos eficiente.

Se sua empresa vende produtos, geralmente a customização é feita através de configurações, pelo próprio usuário, ou por alguma consultoria. Projetos maiores exigem customizações maiores, mas não necessariamente no seu produto. As vezes é necessário envolver uma consultoria, um desenvolvedor ou alguém que faça a adaptação de seu produto para as necessidades deste cliente. A equipe comercial geralmente não quer fazer este meio de campo de envolver terceiros que façam o projeto dar certo, e jogam o problema para a área de desenvolvimento, já que não podem "perder tempo" com um cliente, pois se o fizerem, estarão colocando em risco sua comissão do próximo mês.

Quanto mais ambiciosas forem as metas, maior será a pressão sobre os vendedores, mais atendimento personalizado e customizações que sua equipe de desenvolvimento terá que gerenciar. Quanto mais vendas, mais custos. Recentemente ouvi de uma empresa que mais de 80% dos chamados abertos no suporte técnico eram dos clientes grandes, que provavelmente geraram as maiores comissões para os vendedores. Mas também foram os clientes que geraram maior custo na área de desenvolvimento, no suporte técnico, no jurídico e no financeiro. E, como seu foco é o desenvolvimento de produtos, e não de projetos customizados, as demandas destes clientes não são sua prioridade, e assim eles serão os clientes mais insatisfeitos. Provavelmente, quando estes "projetos" foram vendidos, os vendedores esqueceram que vendiam "produtos", viram felizes da vida os valores de suas comissões, e prometeram coisas que sua empresa não podia cumprir (não podia, ou até mesmo não queria, por não ser o foco de sua estratégia de negócios).

Com foco exclusivo em vender, vender e vender, seus vendedores viram especialistas em vendas, mas não sabem mais o que estão vendendo. Tanto faz se estão vendendo software, passagens ou bicicletas. E, quando os clientes têm dúvidas legítimas sobre o produto em si, eles não sabem mais responder: precisam de apoio da área de produtos ou de desenvolvimento, gerando custos (antes mesmo de fecharem a venda). Custos que não entram na conta de quem vende, pois em sua conta entram apenas comissões.

Em alguns casos, este perfil de clientes fora do padrão traz lucro para o vendedor, na forma de comissões, e prejuízo para toda a empresa, pois atender a estas demandas desvia o foco de várias equipes que trabalham para atender a todos os demais clientes, que são menos rentáveis individualmente, mas, no total, muito mais rentáveis e lucrativos para a empresa.

Sua empresa não vende qualquer coisa, ela vende determinados produtos.

Enfim, seu modelo de comissionamento faz com que seus vendedores vendam para clientes que não são bons clientes para sua empresa! (Sim, nem todo cliente é um cliente bom!). É um círculo vicioso, mantido pela pressão sobre os vendedores, que gera insatisfação nos clientes que são "enganados", e nas áreas de desenvolvimento, que não tem foco em atender estes clientes.

Como resolver esta questão?

Uma possibilidade é simplesmente melhorar o salário fixo e tirar as comissões. As vendas não deveriam gerar comissões para pessoas específicas, pelos seguintes motivos, entre outros:

Não ter comissionamento dará a cada vendedor a possibilidade de compartilhar informações e clientes com outros vendedores, melhorando seu nível e a qualidade de seu trabalho. Se um vendedor estiver doente um dia, não se incomodará em passar o cliente para outra pessoa da equipe. Se um vendedor conhece melhor um produto, não se incomodará de explicar e ajudar outro vendedor a apresentar este produto a um cliente. Os clientes de sua empresa serão melhor atendidos.
Não ter comissionamento dará a cada vendedor a possibilidade de entender melhor seu produto, e seus clientes, fazendo com que vendam o produto certo, para o cliente certo, e não o produto mais caro, para qualque cliente.
Não ter comissionamento fará com que seus vendedores tenham as mesmas metas do resto da empresa, ligadas ao resultado da empresa, e não a resultados individuais. Por que um vendedor deve receber comissão por vender, e um desenvolvedor não deve receber comissão por linha de código que escrever? Ou até mesmo por cliente que contratar o serviço? O vendedor só vende porque alguém desenvolveu, não é melhor, nem pior.
A equipe de desenvolvimento atenderá as demandas do comercial com mais satisfação, pois estarão juntos trabalhando pelo resultado da empresa, e não por um resultado que terá lucro para uma pessoa e prejuízo para as demais.

E se um vendedor for um mal vendedor, como será punido, se não há mais um modelo de comissionamento? Fácil: da mesma forma que um desenvolvedor, que alguém do RH, do financeiro, etc. Ele é um profissional como qualquer outro, sem a empresa ter que se preocupar com modelos diferenciados, formas de pagamento, etc., que geram overhead nas áreas administrativas, e, portanto, mais custos para a empresa.

Em resumo, se você trabalha com produtos, envolva a equipe comercial com os produtos. Não tenha um modelo de motivação distorcido para os vendedores.

Eles não são pessoas diferentes, piores ou melhores. Eles também têm suas famílias para sustentar e contas para pagar. Pressioná-los com comissões será ruim para todos na empresa, inclusive para eles.

Afinal, as pessoas do comercial não são tão diferentes assim, eles são como nós!

Baseado em no post "Are sales people different from you and me?" no Blog do Business of Software.

Monitore comentários online sobre sua empresa

2009-10-04T22:33:00.000-03:00

Com o crescimento das redes sociais e de ferramentas como os Blogs e o Twitter, cada vez mais as pessoas expressam suas opiniões (boas ou ruins) sobre produtos e empresas.

Monitore e interaja com as pessoas que falam sobre seu produto e sua empresa. Com isso, você poderá reverter más impressões, e estimular que as boas impressões sejam retransmitidas e gerem indicações para seu produto!

Há diversas ferramentas que monitoram blogs, redes sociais e o Twitter... conheça algumas neste artigo.

A Lógica do Cisne Negro

2009-09-27T03:33:00.000-03:00

Recentemente li o livro "A Lógica do Cisne Negro", de Nassim Nicholas Taleb.

A teoria defendida pelo autor do livro é que as previsões baseadas na curva de Gauss (média, desvio padrão, curva normal) não refletem a realidade na maior parte dos casos, e ignoram a possibilidade de "Cisnes Negros", ou seja, eventos inesperados que tem uma grande influência sobre a média e o desvio padrão.

A ocorrência destes "cisnes negros" inválida todos as estatísticas e previsões que haviam sido feitas. Como este tipo de evento ocorre de forma imprevísivel, e mais frequente do que a estatística prevê, as previsões baseadas na curva de Gauss perdem o sentido.

Simplificando um pouco, por exemplo, se as ruas de uma cidade forem planejadas para atender ao trânsito médio previsto para a cidade, todos os dias de chuva, enchentes, acidentes, etc. estarão fora da curva, e a situação nestes dias será insustentável. No mercado de ações, a descoberta do pré-sal, uma greve ou outros eventos do genêro, alterações climáticas no caso de commodities, etc são pontos fora da curva, e sua ocorrência desvirtua todas as previsões anteriormente feitas.

Muitos dos eventos "cisne negro" podem ser previsíveis, mas, nestes casos, eles deixam de ser "cisnes negros", e novos "cisnes negros" podem acontecer.

Apesar de ter gostado bastante da teoria exposta pelo livro, achei um pouco repetitivo, mas ainda assim vale a pena para se entender a visão do autor.

Aproveitando, o Fabio Akita tem uma apresentação muito boa sobre o assunto, que vale a pena ser assistida: http://akitaonrails.com/2008/9/13/off-topic-matando-a-m-dia

Net Promoter Score: Quão Fiéis São Seus Clientes?

2009-09-21T23:58:00.004-03:00

O NPS é um índice que foi criado pela consultoria Bain & Company, num artigo de Fred Reichheld na Harvard Business Review, em 2003 para medir a fidelidade de seus clientes. A idéia por trás desta métrica é identificar o efeito dos "promotores" e os "detratores" de sua marca com uma unidade de medida simples e direta, de fácil compreensão por todos os funcionários de sua empresa.

Segundo a pesquisa dos autores, o grau de satisfação de um cliente para com seu produto não indica que ele o recomendaria para alguém, e nem que ele será fiel ao produto. Segundo estudos, cerca de 80% dos clientes que abandonam uma empresa ou produto se declaravam satisfeitos até imediatamente antes de trocarem de fornecedor.

O NPS foi adotado por diversas grandes empresas do mercado norte-americano, como GE e American Express, e muitas empresas pequenas tem adotado esta metodologia devido à sua simplicidade, tanto para medição quanto para interpretação. Segundo o autor da metodologia, a experiência comprova que pesquisas de satisfação tradicionais fazem muitas perguntas e geram pouca informação útil.

O cálculo do NPS é simples: você pergunta para seus clientes "Com qual probabilidade você recomendaria nossa empresa/produto para um amigo ou colega?" numa escala de 0 a 10. Aqueles que responderem 9 ou 10, são os promotores; os que responderem de 0 a 6, são os detratores; e os que responderem 7 e 8 são os passivos. Subtraindo-se a porcentagem dos detratores da porcentagem dos promotores, você terá o NPS. A recomendação é que esta pergunta seja seguida por uma pergunta aberta, para que o cliente possa dizer porque recomenda ou não sua empresa.

A parte mais difícil é resistir à tentação de encher sua pesquisa com outras perguntas. Se houver muitas perguntas, somente os clientes mais engajados responderam; quanto mais perguntas, menos precisas serão as respostas. Você pode até pedir o contato dos clientes que responderem e se dispuserem a responder outras pesquisas, mas não misture as pesquisas para não perder a legitimidade da amostra.

Uma vez que você iniciou a pesquisa, é importante fazê-la periodicamente para acompanhar a evolução do NPS. Uma dica é enviar para grupos aleatórios de clientes, periodicamente, e observar a variação do índice ao longo do tempo. Por exemplo, você pode enviar para 1/12 de sua base de clientes a cada mês, e acompanhar a evolução ao longo do ano. É importante também você monitorar a porcentagem de respostas que teve a cada vez.

É importante você fazer a pesquisa de NPS por produto e, se possível, segmentando o mercado, assim você poderá observar como seu NPS varia para cada produto de sua empresa em cada mercado em que atua. Cada produto/mercado tem seus próprios critérios para serem considerados bem sucedidos.

Para cada grupo de clientes (promotores, passivos e detratores) você deve tomar ações diferentes, que devem ser priorizadas de acordo com o grupo e sua rentabilidade. Você deve aumentar seus promotores, e diminuir seus detratores. A recomendação é priorizar da seguinte forma:

promotores de alta rentabilidade - normalmente são considerados clientes já ganhos, e as empresas acabam desprezando-os. No entanto, estes clientes devem ser sua prioridade no longo prazo no que diz respeito à inovação.
detratores de alta rentabilidade - deveriam ser sua segunda prioridade, afinal, se você conseguir reverter a sua imagem perante seus clientes obterá um grande impacto em seus resultados
promotores de baixa rentabilidade - são os clientes que gostam de sua empresa, e potencialmente podem ser levados para o grupo de alta rentabilidade se forem bem trabalhados

As ações que você tomar para os grupos prioritários podem ajudar os demais grupos, e, note que normalmente não são prioritários os clientes detratores de baixa rentabilidade. Será muito difícil que você traga eles para outros grupos, e, provavelmente, não são seu público-alvo. Talvez nem devessem ser seus clientes, e, seria bom para sua imagem, inclusive, indicar outros fornecedores para eles.

(Fred Reichheld, o autor da metodologia, detalhou-a em seu livro The Ultimate Question: Driving Good Profits and True Growth)

Referências:

- Net Promoter Score: an operational tool to measure customer satisfaction
- NetPromoter.Com
- Net Promoter Score: How to Calculate and Use the One Number You Need to Grow
- Wikipedia Net_Promoter
- Transformando seus clientes em seguidores fiéis

Como Inovar para Sair da Crise

2009-09-18T16:15:00.002-03:00

O choque causado pela crise econômica há cerca de 1 ano atrás poderia ter dado início a um período sem inovações nas empresas, afinal, como se preocupar em inovar se sua principal preocupação era simplesmente sobreviver à crise?

Na verdade, um ano depois, ficou claro que inovar nunca foi tão importante. Empresas como Amazon.Com, IBM e Procter & Gamble, que continuaram a focar em inovação, no meio da crise, estão melhor posicionadas para se colocar bem a frente de seus concorrentes.

Muitas empresas estão reavaliando seus investimentos em inovação, e a boa notícia é que nesta área menos é realmente mais (quantas vezes nas últimas décadas empreendedores com poucos recursos criaram inovação disruptivas que desbancaram grandes empresas, repletas de dinheiro e talentos à sua disposição?). O problema da inovação em grandes empresas é justamente a abundância: tudo requer muita paciência, muito investimento, muitas pessoas.

Uma estratégia de inovação não pode ser programada - planejamentos trimestrais não acompanham o ritmo de mudanças diário na área de inovação.

Restrições estimulam a inovação - times pequenos são mais ágeis, orçamentos apertados forçam decisões mais rápidas e milestones frequentes facilitam a mudança de foco mais rápida que caracteriza o processo de empreendedorismo.

Há duas opções para as empresas inovarem: uma, é claro, deixar que pequenas empresas inovem e comprá-las depois (isso obviamente implica em ter que pagar um prêmio elevado pela aquisição), e outra, que faz mais sentido, é desenvolver a inovação orgânica na estrutura da empresa, levando em conta os seguintes seis componentes:

uma estratégia de inovação que detalhe objetivos, táticas e recursos
processo iterativo que vai atrás e modela novos negócios
estruturas que suportam o desenvolvimento de idéias inovadoras
processos que impeçam que a empresa se acomode com seu core
uma linguagem comum que permita o alinhamento corporativo
métricas que auxiliem a direção da empresa a acompanhar os esforços de inovação

Isto não requer muito investimento; pelo contrário: recursos limitados fazem com que o grupo lidando com a inovação aja como numa startup.

Mais do que acabar com a inovação, a crise demonstra a importância de inovar para sobreviver.

Baseado no artigo "After Lehman: How Innovation Thrives In a Crisis" de Scott Anthony, em seu blog no site da Harvard Business Publishing.

Early Stage Web Product Management, por Dan Olsen

2009-09-13T23:04:00.000-03:00

Early Stage Web Product Management by Dan Olsen

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Web 2.0 Product Management, por Dan Olsen

2009-09-12T10:27:00.000-03:00

Web 2.0 Product Management by Dan Olsen

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Táticas para Testes de Usuário

2009-09-11T19:03:00.000-03:00

User Testing Tactics

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"Founders at Work"

2009-09-09T23:50:00.000-03:00

O Gerente de Produto deve agir como o "CEO" de seu produto.

Deve se preocupar com todos os aspectos do produto: o que será feito, como será feito, por quem será feito, quem dará suporte, quem irá vender, quais as receitas, quais os custos, etc. Deve ser um empreendedor dentro da empresa e desenvolver novos produtos como se fosse o dono.

Mas como agem os donos? Como agem aqueles que fundam empresas? Quais os riscos que eles correm, com que ajuda eles contam e como eles fazem?

Recomendo a leitura do livro "Founders at Work"

Existe uma versão em português, mas a versão em inglês foi atualizada com novos cases. Em todo caso, também vale a pena! Em português o livro se chama Startup.

A versão em português conta a história de empreendedorismo das seguintes empresas/produtos: 37Signals, Adobe, Apple, Bloglines, Craigslist, Firefox, Flickr, GMail, Hotmail, Lotus, Lycos, ONEList, Pyra Labs (Blogger), Research in Motion (Blackberry), PayPal, WebTV e Yahoo!.

A versão atualizada, somente em inglês por enquanto, possui os mesmos cases e mais: ArsDigita, Del.icio.us, Excite, Fog Creek, Groove Networks, Marimba, Six Apart, Tickle, TiVo, TripAdvisor e ViaWeb.

Em cada case é contada a história do empreendedor, como surgiu a idéia, como ele começou a desenvolver o produto, e, finalmente, como vendeu ou como fez para que a idéia se transformasse numa empresa milionária.

Se você é empreendedor, ou Gerente de Produtos, várias dicas de sucesso são apresentadas no livro.