Esta idéia e estes exemplos são exemplos justamente do extremo oposto!

Numa conversa que Henry Ford eventualmente teria tido com seus clientes naquela época (e, certamente ele teve este tipo de conversa!), ele deve ter percebido que as pessoas se incomodavam com a velocidade do transporte a cavalo. ELe deve também ter descoberto que o odor que os cavalos deixavam pelas ruas não era nada agradável. Certamente ele percebeu que alimentar os cavalos, cuidar de sua saúde, de seu ciclo de vida, etc. não eram tarefas nada triviais para os usuários do cavalo como meio de transporte.

Já Steve Jobs, certamente percebia (escutava!) que as pessoas não estavam satisfeitas em carregar seus notebooks em enormes mochilas nas costas em eventos e viagens, que um público enorme não se sentia confortável com a experiência de uso dos computadores comuns. Obviamente ele sabia que crianças pequenas não tinham condições de usar computadores nem mesmo para jogos educativos antes de uma certa idade, e também que com a evolução das fotos e filmes digitais era difícil para as pessoas mostrarem suas fotos para amigos e familiares, etc.

“Perceber”, “saber”, “conhecer” são eventos resultantes de conversas com clientes e potenciais clientes, e são as fontes dos insights que os empreendedores têm para criar seus produtos. Mas para “perceber”, “saber”, “conhecer” é necessário conhecer o cliente, entender seus problemas e necessidades.

A função de um cliente, na fase de desenvolvimento de um produto NÃO É dar soluções que esperam de um produto para que o empreendedor ou Gerente de Produtos volte para seu escritório e faça. A função do cliente, neste fase, é apresentar seus PROBLEMAS.

Já a função do emprendedor ou Gerente de Produtos é, dados os problemas e necessidades do cliente, e dado seu conhecimento (e da equipe de desenvolvimento) sobre as possibilidades técnicas, criar produtos que atendam a estas necessidades.

A criatividade do empreendedor está em identificar problemas/necessidades e nas soluções encontradas, e não na invenção de problemas que não existem.

Conversar e entender os clientes é fundamental. Não aposte em produtos criados por pessoas que não conhecem a realidade dos clientes, acham que sempre tem razão e que se consideram “estrelas”,  como Steve Jobs. Isso não existe. E se existe, é exceção e a chance de dar certo é praticamente nula.

Confira!

http://gerentedeprodutos.com.br/dicas-de-livros-2/

Esta provado então! Sua idéia é realmente boa, você sabe montar a estrutura necessária para começar a operar, e assim, sua empresa passa a ter vida. Os primeiros clientes são bem atendidos, gostam do serviço e você esta satisfeito que é um empreendedor a caminho do sucesso.

Este “caminho do sucesso”, no entanto, no ritmo que sua empresa está crescendo, pode levar centenas de anos Você precisa agora pensar numa forma de escalar sua empresa – de fazer com que ela cresça exponencialmente, de forma sustentável, e de todo o retorno desejado por você e seus investidores.

Está na hora de você montar uma equipe, delegar as responsabilidades e, em muitos casos, obter mais algum investimento para dar este passo.

Se antes não havia problema em você ser o responsável pela programação do sistema, o responsável pelas priorizações, pelas negociações com parceiros e fornecedores, pelas vendas, pelo relacionamento com os investidores, pelo marketing e pelo atendimento, agora isso se torna um problema, e dos graves!

Você precisa encontrar pessoas de confiança para tocar estas funções, e precisa se focar em ser o elo de ligação entre essas pessoas. Sua função passa a ser a de líder, de responsável pela visão e por orientar o ritmo da equipe. Procure as melhores pessoas, confie no trabalho delas, e deixe-as trabalhar.

Nesta fase de sua empresa, você não pode se deixar ser o gargalo do crescimento de sua empresa. Se o Gerente de Produtos precisa de sua aprovação para obter métricas do produto, conversar com clientes e definir as prioridades; se o desenvolvedor precisa discutir com você sobre a estrutura do banco de dados; se cada centavo da verba de marketing depender de sua aprovação.

Se você acredita que ninguém jamais fará o trabalho tão bem feito quanto você fazia quando a empresa estava começando, ATENÇÃO! Você está enganado!

A empresa funcionava bem quando você fazia tudo porque tinha poucos clientes (e provavelmente bem mais próximos), porque não precisava do software escalável que precisa ser almejado agora, porque você fazia o papel de Gerente de Produtos, e porque o perfil de clientes para quem você vendia seu produto era do grupo de early adopters.

Para atingir um público maior e realmente escalar seu negócio, você precisa de um time de primeira linha que tome as rédeas de cada área de sua startup e garanta que o modelo que você iniciou possa crescer de forma sustentável e gerar a receita e lucratividade que você sempre sonhou.

O perfil de pessoas necessário para sua empresa nas fases iniciais não é o mesmo perfil necessário na fase de escala, e isso vale inclusive para você. Muitos empreendedores fundadores de startups tem o perfil de tocar muito bem as primeiras fases da empresa, mas com o crescimento trazem profissionais de mercado, inclusive para assumir o papel de CEO (video o caso do próprio Google, em que os fundadores Larry Page e Sergei Brin, contrataram Eric Schmidt, executivo bem sucedido da área de tecnologia, para liderar sua empresa enquanto não se sentiam preparados para tal).

Se você não conseguir montar um time de confiança e delegar funções e responsabilidades, você não está montando uma startup. Você está criando uma pequena empresa, fadada a ser pequena para sempre. (E isso não é necessariamente ruim, mas é importante você saber o tipo de empresa que está montando, conhecer seus riscos e suas limitações!).

Estas métricas são muito importantes e devem mesmo ser acompanhadas. Mas elas medem apenas fatos já consumados em seu produto. Ao medir o attrition/churn, você está medindo clientes já perdidos; ao medir a quantidade de usuários, você está medindo clientes que já contrataram seu serviço e ao medir a taxa de conversão, você está medindo quantos usuários já visitaram seu site, e destes, quantos contrataram seu serviço. São medidas que devem ser acompanhadas ao longo do tempo, e boa parte das suas ações como Gerente de Produtos ou de Marketing de Produtos devem ser baseadas nestas métricas.

Mas elas não são suficientes.

Há indicadores que podem mostrar as tendências e os motivos que levam os indicadores acima a terem os resultados que tiverem, e assim eles permitirão que você tome ações mais diretas que terão resultados melhores e mais imediatos do que ações menos fundamentadas geradas somente pelas métricas acima.

Alguns exemplos:

- Se você tem um serviço como a NetFlix, que a aluga filmes, e monitora a porcentagem de usuários pagantes que não assistiu um filme no último mês, poderá tomar ações que estimulem que os usuário assistam mais filmes antes de desistirem do serviço, e cairem na estátistica do churn. Se você medir de alguma forma o engagamento dos usuários com o serviço, poderá tomar ações antes que seja tarde demais.

- Se você tem uma ferramenta de comércio eletrônico e descobre que depois de tantos dias o cliente nem se deu ao trabalho de cadastrar as fotos de seus produtos, pode começar a se preocupar… em breve você perderá este cliente se não tomar uma atitude (ligar para ele, indicar alguém para tirar as fotos, ensinar a usar a ferramenta, mandar um e-mail lembrando que ele precisa cadastrar os produtos para começar a vender, etc!)

- Se você tem uma operadora de telefonia, e identifica clientes que não fazem nem recebem chamadas, prepare-se, em breve eles perceberão que não precisam dos seus serviços.

- Se seu produto é um download de algum software, ou e-book, não basta medir a quantidade de downloads, meça de alguma forma se o e-book está de fato sendo lido, ou se o software baixado está de fato sendo usado. Ninguém paga, ou recomenda algo simplesmente porque fez o download, mas sim porque usou (ou leu) e gostou!

Ou seja, há métricas importantes para monitorar a saúde de seu negócio, e elas são fundamentais, mas há outras métricas que são importantes para monitorar o que vai acontecer com seu negócio caso você não tome determinadas ações, e, em muitos casos, são essas métricas “secundárias” as mais importantes para garantir que as métricas “principais” são sustentáveis e seu negócio realmente está no caminho certo!

Não basta o Marketing trazer muitos clientes, se após a contratação eles não usarem o produto; ou se após determinado tempo eles forem parando de usar o serviço. Se você não medir e tomar as ações adequadas, todo o investimento de marketing será disperdiçado por um produto que não satisfaz os clientes.

Não meça somente os números “bonitos” (vanity metrics), meça o uso das funcionalidades de seu produto (actionable metrics), e extraia dessas métricas tendências a ações que possam guiar estas tendências.

Equipes de Produto ágeis gostam de lançamentos pequenos, iterativos e incrementais, testando e recebendo feedback rápido e contínuo dos usuários.

Equipes de Marketing tradicionais preferem que um produto “incompleto” não seja lançado, pois será mal visto pelo mercado. Preferem que o produto seja desenvolvido por alguns meses até que esteja “completo” e assim possa ser lançado com grande estilo.

Equipes de Produto ágeis preferem lançar um produto mínimo viável, para que seja visto logo por alguns usuários que darão feedback imediato sobre o que esperam do produto, quais features são prioritárias, qual seu perfil de uso, etc. E adoram fazer teste A/B que ajudem a definir features e usabilidade.

Equipes de Marketing tradicionais gostam de “interromper” o usuário com anúncios em revistas, sites e televisão, de certa forma atrapalhando o usuário que pretendia apenas ler um artigo, visitar um site ou ver um filme, ao invés de ver propaganda que está sendo ‘forçado’ a ver. Quando usam as redes sociais, fazem-no para mandar sua mensagem, mas não se preocupam com o Feedback que recebem por estes canais; elas usam estes canais como ferramenta divulgação em massa, e não como ferramenta de comunicação, e, quando muito, encaminham o cliente que quer interagir para a Central de Atendimento.

Equipes de Produto ágeis gostam de atrair o usuário que está interessado em seu produto, através de SEO, posts em blogs, Twitter, páginas no Facebook e outras técnicas que atraiam somente os usuários interessados, sem interrompê-los. Menos visitas no site, porém mais focadas e taxa de conversão maior.

Equipes de Marketing tradicionais precisam de grandes verbas de Marketing, afinal, anúncios em televisão em revista são caros, agradar aos jornalistas implica em convidá-los para almoços e eventos e festas de lançamento que gerem repercussão na mídia precisam ser realmente grandiosas.

Equipes de Produto ágeis precisam de verba mínima de Marketing, pois interagir em redes sociais, escrever posts em blog e fazer SEO tem custo bastante baixo.

Enfim, Equipes de Produto ágeis fazem um trabalho focado nos usuários interessados, e esperam altas taxas de conversão. Equipes de Marketing tradicionais preferem alcançar grandes massas, e esperam taxas de conversão menores.

Para os resultados da empresa, o importante é minimizar o custo de aquisição, reduzir a taxa de churn/attrition, maximizar a taxa de conversão e manter a satisfação do cliente alta, portanto, certamente é necessário chegar-se num meio termo.

Muitas empresas erram ao separar o “departamento de marketing” das “equipes de desenvolvimento”, e assim surgem diversos conflitos devido à forma de pensar diferente que descrevi acima.

Como as técnicas de Marketing mais ágeis são mais baratas, possuem taxa de conversão maiores, taxas de churn menores e níveis de satisfação maiores (pois somente usuários do perfil esperado contratarão os serviço), o ideal seria ter pessoas de Marketing participando da equipe de desenvolvimento de produtos, e fazendo sua função de comunicação em parceria com o Gerente de Produtos.

No mundo ideal, o Marketing faz parte da equipe de desenvolvimento de produto, junto  com Gerente de Produtos, UX e Desenvolvimento. O Marketing então passa a entender o método de trabalho que a equipe segue, e a equipe entende que há demandas do Marketing que são mesmo legítimas. Somente trabalhado em equipe os dois lados se entenderão melhor e poderão trazer os melhores resultados para a empresa. O Marketing entenderá o modelo de desenvolvimento incremental e evolutivo e o que é MVP; e a equipe de produto entenderá a importância das datas comemorativas, das campanhas cujo objetivo é focar mais na marca que no produto, etc.

Alguém tem exemplos de casos em que as áreas de Marketing e Produtos se entedem e interagem bem?
Deixem suas experiências nos comentários deste post!

Depois que escrevi este post, comecei a ler o livro “The New Rules of Marketing & PR: How to Use Social Media, Online Video, Mobile Applications, Blogs, News Releases, and Viral Marketing to Reach Buyers Directly“, que tem tudo a ver com este tema. Eu já conhecia as idéias por ter lido posts em blogs, etc, mas o livro se encaixou perfeitamente com minhas idéias – por mais que seja relativamente básico! Recomendo a leitura!

- Fornecedores X Clientes: ainda que seu produto tenha muitas dependências de fornecedores, seu foco principal deve ser SEMPRE no cliente. O cliente é aquele que, no fim das contas, tirará dinheiro do bolso para pagar pelo seu produto. Não adianta você atender a todos os requisitos (mesmo os mais esdrúxulos!) impostos pelos fornecedores, sem saber o que o cliente espera e se fazem sentido para o cliente. Se seu produto fizer sentido, os fornecedores vão brigar para estar no seu projeto.

- Conheça e Converse com os Clientes: não desperdice seu tempo, seu dinheiro, nem o de sua equipe e nem o de seus investidores desenvolvendo um produto sem ter conversado com potenciais clientes. E se seu produto não fizer sentido para eles? E se sua priorização não fizer sentido para eles? E se eles não tem o problema que você acredita que eles tenham? Se você validar suas hipóteses antes de partir para a implementação, certamente estará seguindo um caminho melhor.

- Não dependa de intermediários: se sua aplicação depende da aplicação de terceiros para funcionar, tenha muito cuidado. Em muitos casos vale a pena você mesmo fazer a implementação de ponta a ponta para não ficar na mão de terceiros menos envolvidos no projeto, principalmente se for seu core business. Seja porque o intermediário pode cobrar caro (e se tornar seu sócio), seja porque seu projeto não é necessariamente prioritário para ele, ou seja porque para o produto evoluir, você precisa conhecer todas as partes e ser dono do roadmap. Se você realmente depende de intermediários, faça-os serem sócios ativos de sua empresa, para que estejam realmente envolvidos, e sejam porcos, e não galinhas.

- Tenha alguém de UX no time: Ao navegar em seu produto, o usuário não perceberá se foram aplicadas boas práticas de programação, não perceberá se suas negociações com os fornecedores foram vantajosas e nem se seu escritório é feio ou bonito; não perceberá nem mesmo se seu modelo de negócios é coerente ou não. O usuário verá o seu produto, e sua experiência ao usar o produto é o que fará ele utilizá-lo, recomendá-lo e ainda pagar pelo seu uso. User Experience (experiência do usuário) é fundamental e você precisa ter alguém dedicado para isso, fazendo testes, experimentando e conhecendo os clientes.

- Conheça e Converse com seus Fornecedores: e se eles enxergam seu modelo de negócios como concorrência e não quiserem participar (e você depende 100% deles)? E se eles já tem exclusividade com outro concorrente? E se você for o melhor parceiro, os fornecedores podem ser uma boa fonte de informação sobre seus concorrentes.

- Conheça o Mercado: como funciona o mercado em que você está entrando? Quem são os concorrentes? Tem pessoas/empresas sérias por trás? Qual o seu diferencial, por que você é melhor do que eles? Qual nicho eles estão atacando e qual nicho você vai atacar? Jamais considere que seu mercado é “todo mundo”… mesmo que você realmente acredite que 100% dos usuários da Internet são potenciais clientes (pense de novo… 100%? sua mãe? sua tia?? seu zelador??), segmente este público todo e pense na abordagem que você irá adotar para cada segmento. Converse com os clientes, entenda-os melhor.

- Incremental e Iterativo: qual a mínimo produto viável que você pode por no ar para validar suas idéias, testar conceitos, testar sua mensagem e ver se seu produto realmente venderá? Pense no mínimo, e defina releases. E prepare-se para mudar as prioridades a cada release, afinal, a cada ver que uma nova versão do seu produto for para produção, o feedback que você receberá fará *necessariamente* com que você repense nas prioridades e na forma de fazer. Dê passos pequenos, tenha muito feedback, evolua iterativamente.

- Papel do CEO x Gerente de Produtos: numa startup, o CEO deve fazer de tudo. Fechar acordos com investidores, com fornecedores, com clientes e com a equipe de desenvolvimento. Assim como numa empresa grande o Gerente de Produtos é o CEO do Produto, numa startup, o CEO deve ser o gerente de seu produto. Se você domina o negócio, o mercado e sabe o que quer, faça você mesmo este papel, até que a empresa cresça e realmente precise de um Gerente de Produtos ”profissional”. Até lá, você mesmo deve sê-lo. Caso contrário, você definirá as prioridades e como elas devem ser feitas, transmitirá para um Gerente de Produtos, e ele será meramente seu intermediário com a equipe de desenvolvimento. Ele não terá autonomia nem autoridade para tomar as decisões, e acabará sendo desnecessário na empresa.

- Comece!: não fique um ano desenvolvendo sem colocar nada no ar. Não fique 6 meses desenvolvendo sem colocar nada no ar. Se for possível, não fique 2 semanas desenvolvendo para só depois colocar algo no ar! Faça uma página inicial, acompanhe as visitas, faça pesquisas com os usuários. Aprenda. Não fique desenvolvendo algo por meses sem testar se você está no caminho certo e sem colocar clientes de fato usando o resultado de seu trabalho. Não basta seu feedback, o feedback de seus parentes e nem mesmo o de seus investidores. O principal feedback que garantirá o sucesso de seu empreendimento é o de seus clientes!

Estou com esta vaga em aberto para trabalhar na minha equipe, na NetMovies, empresa em que trabalho.

Caso tenha interesse, entre em contato comigo ou submeta pelo LinkedIn para agendarmos uma entrevista!

Job Description

We are looking for a self-driven, enthusiastic product manager to help us build and optimize the best Video-on-Demand service in Latin America. Besides helping us plan for the launch of our new content platform, we are looking for this person to own its roadmap for innovation and evolution.

This includes managing the product throughout the product lifecycle, gathering and prioritizing requirements, defining and refining the vision, and working closely with engineering to deliver winning features. It also includes working with sales, marketing and customer support to ensure revenue and customer satisfaction goals are met. The Product Manager’s job also includes creating visibility of the most important product metrics and driving initiatives throughout the company to optimize those metrics.

The Product Manager is expected to:

• Guide decisions on the content platform – such as platform features, partnerships, evolution.
• Own and prioritize the product backlog, identifying high-priority items to be tackled by the development team.
• Deliver requirements to supply the development teams with enough requirements to support development
• Act as the Product Owner on a SCRUM team
• Work with external third parties to assess partnerships and licensing opportunities
• Be an expert with respect to the competition
• Help marketing develop the core positioning and messaging for the product
• Perform product demos to customers/partners
• Act as a leader within the company

Desired Skills & Experience

• Minimum of 3 years experience as a Product Manager
• Demonstrated success defining and launching excellent products
• At least 1 year of experience working on a video product/platform (VOD, SVOD, Pay-per-view, Free, ad-sponsored, etc.)
• Understanding of video platforms, codecs, DRM is a big plus
• Previous experience as a Product Owner is a plus
• Excellent written and verbal communication skills
• Fluent Portuguese & English
• Technical background, with experience in video platforms, web, mobile clients, connected devices (i.e. connected TVs, Blu-Ray)
• Excellent teamwork skills
• Ability to influence cross-functional teams without formal authority

Company Description

NetMovies offers DVDs/Blu-Rays rentals delivered directly to our customers home, with no delivery fees. You can also watch movies/series online on PCs, mobile phones, connected TVs, iPhone, iPad, Android, etc. We are also working on some very exciting new products, which will change the industry as we know it, we are sure.

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Na semana passada tive a oportunidade de participar do treinamento de Innovation Games, promovido pela Adaptworks, com Michael Gaines.

Os “jogos de inovação” são alguns jogos elaborados por uma consultoria do Vale do Silício, The Innovation Games Company ®, criada pelo canadense Luke Hohmann, que cria jogos que estimulam o engajamento de clientes, colegas e parceiros no desenvolvimento de produtos/projetos.

Por sua informalidade, a técnica de jogos permite que pessoas de diferentes níveis hierárquicos, com diferentes papéis na empresa no ou na equipe de desenvolvimento de produto/projeto, sintam-se a vontade para expor suas visões sobre o que está sendo feito.

No treinamento nos fizemos alguns dos jogos, que nos ajudaram a aplicar diferentes técnicas para priorizar atividades no desenvolvimento de um projeto/produto, a entender melhor aspectos que estimulam ou atrasam o ciclo de desenvolvimento e a relacionar recursos existens a fim de se chegar a novas idéias através da associação destes recursos.

Aqui vai uma breve descrição dos jogos que praticamos:

- Speed Boat – ajuda a entender o que seus clientes gostam ou não gostam em seu produto ou serviço, quais são os aspectos que estão ajudando a acelerar ou a desacelerar seu projeto ou ainda a entender quais são os fatores de motivação e desmotivação que sua equipe percebe no projeto. A técnica garante que reuniões de retrospectiva / avaliação fiquem sob controle e não se transformem numa avalanche de reclamações em que só aparecem os aspectos negativos do projeto, sem se pensar em como resolvê-los e avançar. A técnica é bem simples, você precisa apenas desenhar um barco num quadro branco ou folha de papel pendurada na parede, e as pessoas devem marcar, com post-its, as coisas que “ancoram” o barco, e as coisas que o fazem andar com maior velocidade. Os itens podem ter peso (marcado nos post-its), ou simplesmente estar em posições diferentes no quadro (as coisas que mais atrapalham ficam mais fundas, como se fossem as âncoras mais pesadas).

- Buy a Feature – ajuda a fazer com que seu cliente (ou CEO, ou Diretor, ou Gerente de Produtos, etc) consiga priorizar melhor o desenvolvimento de features que realmente irão agregar mais valor ao negócio. Geralmente o cliente quer o projeto todo pronto, para ontem. Mas nem todas as features serão usadas, nem todas são críticas para o lançamento e nem todas precisam de fato ser feitas (isso vai acabar sendo descoberto com o uso do produto). O jogo consiste em ter uma lista de features, e a dar um preço para cada uma delas (na vida real, o preço pode ser a estimativa e o custo de desenvolvimento, por exemplo). Cada cliente receberá um certo valor para poder comprar as features, mas, obviamente, não terá dinheiro suficiente para todas. Portanto, para algumas features, ele terá que negociar com outros clientes para que os dois juntos tenham recursos suficientes para comprá-las, e terá que abrir mão de outras. O resultado deste jogo é que o conjunto de clientes de seu produto terá priorizado o que realmente lhes traz valor.

- Remember the Future – o que você precisa fazer em seu produto para que daqui a 1 ano ele tenha trazido determinado benefício ao seu cliente? Partindo do benefício, a idéia deste jogo é pensar de traz para frente o que é necessário fazer com o produto para que ele traga tal benefício, e o que precisou ser feito imediatamente antes para que ele chegasse até este ponto. Dado o prazo para o produto atingir o objetivo, este jogo faz com que as pessoas pensem no que é realmente necessário para partir do ponto em que se está hoje, para se chegar ao ponto em que o produto trará o benefício esperado.

- Prune the Product Tree – todas as features são importantes e precisam ser entregues ao mesmo tempo? Isso não é verdade, e com este jogo você e sua equipe poderão montar o roadmap de seu produto pensando nos diversos aspectos do produto. A metodologia consiste em desenhar uma árvore, e ir colocando, com post-its, para dar o formato desejado à copa da árvore. Assim, os galhos da árvore representam os tipos de funcionalidade, as funcionalidades em si são as folhas, as features fundamentais são o tronco, e a base da aplicação são as raízes. Assim, as pessoas vão colando as folhas nos devidos galhos, sendo que as funcionalidades já prontas ou mais desejáveis ficam mais perto do tronco do que as menos importantes. A metologia deixa vísivel quando, por exemplo, algum aspecto de seu produto está ficando de lado (ex: muitas folhas no ramo que diz respeito ao front-end de sua plataforma de comércio eletrônico e poucas no raml que diz respeito ao back-end), para que você possa avaliar se está é mesmo a melhor opção.

- Product Box – Desenhando a caixa que venderia seu produto ou serviço num supermercado, os jogadores terão que identificar quais os aspectos mais importantes do produto, como comunicá-los melhor e quais problemas de fato seu produto resolve. As limitações de espaço exigirão que o grupo pense no que realmente são as principais características do produto, e tenha criatividade para comunicar da melhor forma.

- Spider Web – Este jogo, que funciona através do desenho de uma rede que relacione todos os produtos, serviços ou usos que podem ser feitos com seu produto na forma de uma teia de aranha. Com isso, percebe-se novos usos que podem ser feitos do produto através das conexões que aparecerão.

- Start Your Day – Descreva como seu cliente usa ou se relaciona com seu produto ao longo do tempo (pode ser um dia, uma semana, um mês ou qualque período, depende do seu produto). Pense em todas as situações em que seu produto é necessário para o cliente, e como seu produto pode ajudá-lo em cada caso. Com isso você entenderá melhor como seu produto é usado, para quais aspectos você tem que dar mais importância, e obviamente, ajudará a pensar na experiência do usuário, sob todos os aspectos.

Sempre que possível envolva também o cliente, afinal, é importante ele estar engajado com o projeto e totalmente alinhado com sua equipe.

Estes e outros jogos criados pela The Innovation Games Company (R) estão disponíveis no livro Innovation Games: Creating Breakthrough Products Through Collaborative Play, que todos os participantes do treinamento receberam como cortesia.

Pará vários dos jogos há versões onlines, para que times remotos possam participar, mas obviamente o ideal é a equipe estar toda reunida, uma vez que a colaboração e o debate são fundamentais para que os resultados esperados sejam alcançados.

Se você já aplicou alguma destas técnicas em alguma empresa ou cliente, aproveite o espaço de comentários do blog para contar sua experiência!

Se não aplicou, lembre-se, a técnica de jogos é simples, mas exige uma preparação prévia da sala e dos materiais a serem utilizados para que funcione bem e envolva a equipe de jogadores!

Obviamente existem outros fatores que geram motivação, e que dependem tanto do que sua empresa tem a oferecer (não só do ponto de vista financeiro), quanto das aspirações pessoais de cada um. Sua empresa oferece uma série de ‘benefícios’ aos funcionários, e cada um valoriza algun(s) deles de acordo com seus valores pessoais. Alguns, gostam do fato de sua empresa possibilitar o aprendizado, outros valorizam a estabilidade na carreira, já outros, valorizam o fato de trabalharem perto de casa, alguns, preferem o fato de serem reconhecidos como referência dentro de sua empresa e no mercado, etc.

Dificilmente as pessoas aceitam se sujeitar a condições com as quais não estão satisfeitas (ambiente de trabalho, relacionamento com pares e chefes, etc.), ainda que recebam a mais por isso. Obviamente existe uma remuneração mínima que cada um espera receber por seu trabalho (e satisfazer suas necessidades básicas, conforme a Pirâmide de Maslow), mas usar a remuneração como forma de inspirar motivação não é efetivo, principalmente quando as aspirações pessoais já estão nas camadas superiores da pirâmide.

Assim, reduzir as aspirações de cada um a KPIs e metas da empresa, e reduzir as formas de recompensar o cumprimentos destas metas à remuneração NÃO é garantia de que sua empresa irá motivar seus funcionários e reter os melhores talentos, que geralmente são os objetivos das empresas que adotam este sistema de recompensa.

Um aumento de salário ou promoção deve ser dado como reconhecimento pelo trabalho realizado e/ou pela expectativa de trabalho a ser realizado; um bônus deve ser dado como forma de a empresa (ou melhor, seus donos/acionistas) compartilhar seu sucesso com os colaboradores.

Obviamente todos gostam de promoções e bônus. Mas a forma de trabalho e o objetivo da empresa têm impacto maior sobre a motivação/desmotivação das pessoas do que o prêmio em si!