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Réforme du système de formation professionnelle continue (5/5) : les parcours de formation par-delà l’entreprise

Raphaël Wintrebert — Tue, 22 Jun 2010 10:20:02 +0000

Dernier billet pour proposer une réforme du système de formation professionnelle. Après avoir présenté les deux premiers « parcours » de formation (vers l’entreprise et dans l’entreprise), voici le parcours « par-delà l’entreprise », grâce à des comptes formation.

Les principes d’action sont les suivants :

Il faut doter (ou aider à se doter) l’individu de « capitaux » (assets) qui vont lui permettre d’agir en véritable acteur de son parcours. Dans cette perspective, énoncer un droit de la formation qui instaure un droit à la formation est une étape cruciale : droit de tous les citoyens, inactifs, à la recherche d’un emploi ou déjà en emploi, salariés du secteur public ou privé. Il faut qu’un individu puisse bénéficier d’une formation pour améliorer son employabilité, pour se reclasser, pour se reconvertir, etc.

Les individus sont donc véritablement au cœur du système. Aucun schéma ou plan stratégique ne pourra être efficace si les personnes ne sont pas convaincues de l’intérêt et de la nécessité de se former régulièrement. Aucun schéma au plan stratégique ne pourra être opérationnel sans une prise de conscience généralisée ni une implication forte. S’il ne paraît pas raisonnable d’exiger de ces personnes une participation financière (laquelle ne ferait que renforcer les inégalités déjà existantes), on peut en revanche mettre en place un système d’abondement de leur compte individuel par leurs jours de RTT, de congés, ou d’épargne-temps. Il est également indispensable de réfléchir à l’investissement possible en dehors du temps de travail en fonction des objectifs des formations suivies et de leur durée.

Mais il faut aussi se soucier des possibilités réelles qu’on les individus de mobiliser ces capitaux pour mener à bien leurs projets de vie. Tous les individus n’ont pas les mêmes « capacités » - « capabilités » pour reprendre les termes d’Armartya Sen - à utiliser leurs capitaux, à élaborer des projets (personnels et/ou professionnels). Au-delà de la liberté formelle donnée à tous les citoyens, il faut se préoccuper de leur liberté réelle, laquelle est fonction de leurs capabilités fort variables suivant les individus. D’où la nécessité de créer des AFP locales qui accompagnent le projet et le parcours de formation.

Chaque personne qui souhaitera se former ou simplement avoir des renseignements quant au système de formation devra pouvoir appeler un numéro vert national (ou visiter un site Internet). Ce numéro et cette adresse web devront être indiqués sur chaque fiche paie. Le standard téléphonique (comme le site web) devra ensuite rediriger vers une « Agence de Formation Professionnelle » (AFP) locale dont la personne dépendra (identifiée par son code postal). [Pour mieux comprendre l'architecture institutionnelle et organisationnelle proposée je vous renvoie à un précédent post ici]

Chaque AFP locale devra être en mesure d’accueillir - par téléphone, Internet et/ou par rendez-vous - tous les publics, quel que soit leur statut (« jeune », demandeur d’emploi, inactif ou salarié).

L’AFP locale sera ainsi une unité opérationnelle qui permettra à chaque individu d’élaborer son projet professionnel (à travers un bilan de compétences, une VAE, des entretiens personnalisés), d’informer sur d’éventuelles structures d’accompagnement plus spécialisées (CCI, Branches professionnelles, réseau des missions locales et des permanences d’accueil, d’information et d’orientation [ML/PAIO], etc.), de monter un dossier de demande de formation qui sera, le cas échéant, validé par l’AFP régionale.

L’AFP locale sera elle-même intégrée, géographiquement et opérationnellement, à une « Maison de l’Orientation, de la Formation et de l’Emploi » (MOFE).

Chaque AFP locale dépendra, sur un territoire donné, d’une AFP régionale, entité politique décisionnelle. Décider d’entamer (et de financer) une formation relèvera de l’AFP régionale et uniquement de celle-ci (et non pas de l’ANPE-Unedic par exemple).

En cas d’acceptation du projet de formation (sur la base de la pertinence du projet, de la cohérence avec les besoins économiques du territoire et d’une réserve de créances suffisantes), l’AFP locale donnera au bénéficiaire la possibilité de faire son choix (critères de réactivité, de proximité d’avec la personne et de coût) parmi les offres proposées par les organismes de formation.

La formation validée, l’organisme de formation facturera directement auprès de la Caisse des dépôts (CDC) qui mutualisera les fonds et qui dégrèvera le compte formation de la personne du nombre d’heures effectuées. La CDC, qui agira comme simple intermédiaire financier, ne pourra s’opposer au financement.

On pourra ainsi clarifier les rôles des différents acteurs en distinguant le prescripteur, qui prescrit ou valide l'entrée dans un parcours, le payeur qui finance la formation, et enfin les opérateurs, c'est à dire les prestataires de service qui réalisent la formation : la prescription doit relever de la seule Agence de la Formation professionnelle (et non, par exemple, du Pôle Emploi ou de l’AFPA) ; le paiement provient de la Caisse des dépôts et consignation pour ce qui concerne les actions de formation stricto sensu, et du Pôle Emploi pour, le cas échéant, la rémunération des personnes formées (cf. partie suivante sur le financement) ; la mise en œuvre concrète des actions de formation est le fait des organismes de formation, qu’ils soient publics (AFPA, chambres consulaires, CNAM, CNED, etc.) ou privés.

Si la demande d’usage du compte provient d’une personne salariée, une discussion-négociation sera nécessaire avec l’employeur afin que celui-ci accepte de laisser le salarié partir en formation. Il s’agira donc nécessairement d’une co-décision comme dans le cas du DIF ou du CIF CDI aujourd’hui. Un refus de l’employeur devra être justifié et ne pourra être que temporaire sur le modèle de ce qui existe actuellement avec le CIF. En cas de différend durable entre l’employeur et l’intéressé, l’inspecteur du travail dont relève l’entreprise pourra, comme c’est aussi le cas pour le CIF, être saisi par l’une des parties et pris pour arbitre. Si l’on parle de « droit », ce droit devra pouvoir être exécuté dès lors que les conditions d’éligibilité sont réunies ; un recours devant un tribunal compétent devra dès lors, le cas échéant, être possible.

Si la demande d’usage du compte provient d’une personne hors de l’entreprise, la décision reviendra uniquement à l’AFP régionale qui validera ou non le projet de formation. L’individu ne pourra, seul, décider de la manière dont il usera de son compte formation. Il ne s’agira pas d’un compte bancaire sur lequel il pourra tirer à sa guise, mais d’un droit de tirage sous conditions, lesquelles seront 1/ que le compte soit suffisamment provisionné, 2/ que la demande de formation soit cohérente avec la trajectoire professionnelle passée et envisagée, et 3/ qu’elle corresponde aux objectifs et priorités définis par l’AFP au regard des besoins économiques du territoire.

Le contenu de ce compte (libellé en heures) devra être évalué au regard des besoins de formation tout au long de la vie : formations tantôt courtes (développement personnel, perfectionnement d’une langue étrangère, cours de bureautique par exemple), tantôt de durée moyenne (perfectionnement à un poste de travail, complément de qualification), tantôt de longue durée (diplômation, reconversion). A titre d’exemple, on pourra considérer que toute personne aura besoin (et donc droit) de : une action de formation longue (en moyenne 800 h) dans sa vie, dans une optique de diplômation ; une action de formation de durée « moyenne » (160 h environ, soit 20 jours à temps plein) tous les 10 ans ; une action de formation courte (en moyenne 32 h, soit quatre jours pleins) tous les 5 ans.

Concrètement un individu devra pouvoir, quelle que soit sa situation d’activité, se former en puisant dans ce fond. Ce dernier ne devra donc pas être limité à certains publics ou dépendre de conventions entre acteurs, mais au contraire être ouvert à tous, indépendamment des formations qu’une personne sera susceptible de recevoir par/dans l’entreprise dans laquelle il travaillera (dans le cadre du Plan de formation ou de la Professionnalisation).

Bien d'autres points essentiels (notamment financiers !) doivent être traités pour envisager une réforme pertinente et censée. Je les aborde dans le détail dans le document complet de mon étude.

Posts précédents
- « Réforme du système de formation professionnelle continue (1/3) : pour une nouvelle philosophie »

- « Réforme du système de formation professionnelle continue (2/3) : pour une nouvelle architecture politique et organisationnelle »

- « Réforme du système de formation professionnelle continue (4/5) : les parcours de formation vers l’entreprise »

- « Réforme du système de formation professionnelle continue (4/5) : les parcours de formation dans l’entreprise »

- étude complète : "Personnaliser la formation professionnelle continue. Une proposition de réforme"

Réforme du système de formation professionnelle continue (4/5) : le parcours de formation dans l’entreprise

Raphaël Wintrebert — Tue, 15 Jun 2010 09:40:56 +0000

Quatrième étape de mon analyse du système de formation professionnelle continue. (rassurez-vous, il n’en restera plus qu’une dernière ensuite ! Pour les billets précédents, voir 1, 2, 3). J’aborde ici le deuxième « parcours » de formation : la formation dans l’entreprise, grâce au Plan de formation.

Les entreprises et le Plan de formation

Voici les principes essentiels qui devraient selon moi guider la réforme :

Les entreprises sont les uniques responsables de l’adaptation de leurs employés à leur poste de travail et sont co-responsables de l’ensemble de leur trajectoire professionnelle. Elles doivent donc à la fois financer les formations de leurs salariés dans le cadre du Plan de formation, se soumettre à une obligation légale au titre de la Professionnalisation (versement obligatoire à un OPCA) et des comptes formations (versement obligatoire à la Caisse des dépôts et consignation).

Les entreprises sont libres de leur stratégie de développement économique mais aussi humain. Elles peuvent choisir de former les salariés qu’elles souhaitent si cela correspond à leurs besoins et donc impérativement rester maîtresses de leur Plan de formation (ou de leurs choix de Professionnalisation).

Mais simultanément, elles sont (co)responsables de l’employabilité de leurs salariés, que ce soit directement par rapport à leur situation dans l’emploi (maintien dans l’emploi et mobilité interne), qu’indirectement par rapport à l’ensemble de leur trajectoire professionnelle (mobilité externe). L’entreprise ne peut donc pas se défausser de sa responsabilité et renvoyer tout l’effort de formation vers l’utilisation du compte individuelle de formation, et encore moins considérer que le salarié (ou les pouvoirs publics) est désormais le seul gestionnaire de son parcours professionnel.

Les entreprises doivent se plier à deux types d’obligation :

- Ce qui relève du droit inscrit dans l’emploi correspond au Plan de formation. Je suggère de passer d’une obligation de moyen (obligation légale de financement) à une obligation de résultat : accroître les qualifications-compétences des salariés afin que ceux-ci puissent conserver leur emploi.
- Ce qui relève en revanche du droit commun professionnel dépasse largement les intérêts des seules entreprises et participe du bon fonctionnement de la collectivité. Il est donc logique qu’une obligation légale leur soit dès lors exigée.

Le Plan de formation (qui rassemble aujourd’hui l’ensemble des actions de formations définies dans le cadre de la politique de gestion du personnel de l’entreprise) pourra, quant à lui, être simplifié. Plutôt que de conserver le système de classification en 3 catégories (actions d’adaptation au poste ; actions liées à l’évolution des emplois ou participant au maintien dans l’emploi ; actions de développement des compétences), on pourra conserver le Plan de formation dans sa philosophie mais le restructurer autour de deux objectifs clairs : l’adaptation du salarié à son poste ; la mobilité du salarié vers un autre poste ou emploi au sein de l’entreprise (mobilité « interne »).

L’adaptation au poste de travail est une obligation légale de résultat (et non pas de moyen). La loi impose aux entreprises de maintenir l’employabilité de leurs salariés, et elles peuvent être – certaines l’ont effectivement été – condamnées si elles n’y parviennent pas. Cette règle doit être confirmée afin, notamment, que les entreprises ne se défaussent sur l’usage d’un éventuel Compte formation.

Je considère ici les formations pour les besoins propres de l’entreprise (ce qui n’exclue pas une congruence avec les besoins du salarié), c’est-à-dire ce qui relève des « droits inscrits dans l’emploi ». N’étant pas des droits « commun », j’ai préconisé une suppression de l’obligation légale de financement au titre du Plan ; mais cela ne signifie aucunement que le dit « Plan de formation » n’a plus aucune valeur. Il est bien au contraire essentiel pour développer le dialogue social et l’anticipation des besoins au sein des entreprises : entre les partenaires sociaux (pour les grands établissements) mais également directement entre salariés et employeurs.

Le Plan de formation rassemble aujourd’hui l’ensemble des actions de formations définies dans le cadre de la politique de gestion du personnel de l’entreprise. Ces dernières sont en réalité classées en trois catégories : les actions d’adaptation au poste ; les actions liées à l’évolution des emplois ou participant au maintien dans l’emploi ; les actions de développement des compétences. Si la première catégorie concerne clairement les besoins liés au poste spécifique occupé par le salarié dans l’entreprise, les deux suivantes semblent se recouper et rendent difficilement lisible le Plan de formation. On perçoit mal en effet la différence entre « veiller au maintien de la capacité de ses salariés à anticiper ou suivre l’évolution des emplois ou des métiers », « faire évoluer les salariés au sein d’un même emploi ou vers un autre » (catégorie 2) et « acquérir des connaissances, savoir-faire ou aptitudes dépassant ceux nécessaires à la tenue de leur emploi actuel, pour évoluer vers un emploi de niveau supérieur ou accompagner leur évolution » (catégorie 3). Dans tous les cas il s’agit finalement de favoriser la mobilité des salariés au sein de l’entreprise. C’est pourquoi je propose de conserver le Plan de formation dans sa philosophie mais de le restructurer autour de deux objectifs clairs : l’adaptation du salarié à son poste ; la mobilité du salarié vers un autre poste ou emploi au sein de l’entreprise (mobilité « interne »).

L’adaptation au poste de travail est une obligation légale de résultat (et non pas de moyen). La loi impose aux entreprises de maintenir l’employabilité de leurs salariés, et elles peuvent être – certaines l’ont effectivement été – condamnées si elles n’y parviennent pas. Le cas le plus problématique est donc les formations de « mobilité ». Quel type d’obligation pèse en la matière sur l’employeur s’il n’existe ni obligation de résultat ni - comme c’est le cas aujourd’hui - obligation de financement ? C’est bien là que doit se situer tout le champ de la négociation entre employé et employeur avec, quand elle existe, la médiation de représentants syndicaux ou délégués du personnel. Qu’est-ce qui relève de la « mobilité interne » (devant être prise en charge par l’entreprise dans le cadre du Plan) et de la « mobilité externe » (relevant d’une coresponsabilité entreprises, régions, dans le cadre du Compte formation) ? Imaginons par exemple un sociologue qui travaille comme chargé de recherches dans une Fondation. Il aimerait suivre une formation pour maîtriser un logiciel statistique permettant d’effectuer des enquêtes quantitatives. Dans un premier temps il va discuter avec son employeur pour voir si cette formation peut être prise en charge dans le Plan de formation. Ce dernier peut accepter car il estime que la Fondation pourra avoir besoin à l’avenir d’un salarié capable de réaliser ce type de travail (même si ce n’était pas, ou peu, le cas jusqu’à présent) ; il peut aussi refuser, arguant que l’essentiel des enquêtes réalisées ne nécessitent pas ces compétences statistiques. Dans ce dernier cas, le salarié pourra entamer une deuxième négociation pour obtenir une autorisation d’absence afin qu’il fasse tout de même cette formation (qui améliorerait sensiblement son employabilité) dans le cadre de son Compte formation.

Il est donc essentiel de développer le dialogue et la co-décision en matière de formation des salariés. La chose peut d’ailleurs à bien des égards paraître évidente : quel serait l’intérêt d’un employeur d’envoyer de force un de ses salariés en formation ? Quel bénéfice l’entreprise pourrait-elle en tirer ? Inversement, les salariés s’engagent en formation s’ils peuvent en retirer des résultats concrets (en terme de connaissance, de maîtrise du travail, de promotion professionnelle, de salaire, etc.) pour leur trajectoire professionnelle. Toutes les enquêtes d’opinion indiquent que l’intérêt de la formation continue est lié à sa dimension professionnelle, c’est-à-dire aux perspectives d’amélioration de sa situation dans le travail. Or la condition d’une telle réussite est bien entendue l’acceptation et le soutien de la démarche de formation par l’entreprise elle-même. D’où la nécessité d’un réel dialogue, le plus équilibré possible dans le cadre d’une relation qui est, rappelons-le, toujours hiérarchique, autour des besoins et des possibilités de formation dans l’entreprise, afin que celle-ci profite aux deux parties.

Ma proposition de compte formation permettant de prendre en charge les intérêts des individus par delà ceux des entreprises n’entérine nullement une coupure entre d’un côté l’entreprise et de l’autre l’individu. Il s’agit simplement de prendre acte que les trajectoires professionnelles et les besoins des individus débordent le strict cadre (et les possibilités d’action) des entreprises qui les emploient. La création d’un compte formation n’est donc pas antinomique avec le renforcement de la co-décision au sein même de l’entreprise. Comme la DGEFP, je suis convaincu qu’il faut « dépasser l’opposition entre une voie d’accès à la formation visant l’adaptation au poste de travail, dans une optique utilitariste et pilotée par l’employeur et une voie d’accès permettant à chacun, dans une perspective individuelle, de réaliser une formation de reconversion, de promotion ou d’accès à la culture. Pour cela, la réforme crée une troisième voie d’accès à la formation fondée sur la construction d’un parcours de professionnalisation étayé sur un dialogue et une négociation entre le salarié et son employeur autour du projet professionnel et de son évolution » (Le Douaron, 2006, p.4-5). La négociation autour de l’utilisation par le salarié de son compte formation doit ainsi être du même type que celle existant actuellement pour le DIF : comment l’individu peut-il exercer son droit à la formation sans léser son employeur ? « Le DIF constitue pour le salarié un droit à exprimer sa demande de formation sur la base d’une capitalisation d’heures de formation. L’employeur se prononce alors sur l’intérêt qu’il accorde au projet. Il peut le refuser, mais il peut aussi faire des contre-propositions que le salarié à son tour sera libre d’accepter ou de refuser. L’exercice du DIF est lié à la procédure selon laquelle peuvent s’exprimer et se confronter ces positions du salarié et de l’employeur, procédure souvent précisée dans l’accord collectif » (ibid.). Il faudra simplement prévoir des procédures de recours et de médiation par un tiers au cas où un employé ne pourrait jamais accéder aux formations qu’ils sollicitent.

A partir de ce cadre plus clair délimitant le Plan (et sa possible articulation avec la « Professionnalisation » et le « Compte formation »), on peut espérer que la négociation interne à l’entreprise se développe réellement, ce qui n’est pour l’heure pas le cas. Si la loi du 4 mai 2004 a incontestablement stimulé la négociation au niveau de la branche , les résultats sont beaucoup plus mitigés lorsque l’on observe la négociation au sein de l’entreprise. Au sein des accords d’entreprise enregistrés , la formation professionnelle est en effet restée un thème très minoritaire : 339 des 16 000 accords conclus et déposés dans les DDTEFP en 2005, soit 1,8 % de l’ensemble. Entre 2002 et 2004, le poids de la formation dans les thèmes de négociation était encore plus faible : moins de 1 %, même si des modifications dans la méthode de traitement et de comptage rendent les comparaisons fragiles .

Négociations collectives dans les entreprises sur la formation professionnelle

Comment dès lors favoriser le dialogue entre salariés et employeur en matière de formation professionnelle ? Il faut d’abord que le Plan (annuel) de formation soit mieux inscrit dans le plan triennal de formation qui est lui-même la conséquence de la négociation triennale obligatoire (pour les entreprises de plus de 300 salariés) instaurée par la loi de cohésion sociale dite loi Borloo du 18 janvier 2005 sur la GPEC (Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences). Il s’agit, comme le préconise le rapport Rouilleault, de mieux lier la GPEC et le plan annuel de formation : « Il est recommandé que la présentation annuelle du plan de formation soit l’occasion de faire le point entre direction et représentants du personnel sur le lien entre les prévisions annuelles ou pluriannuelles des besoins en emplois et en compétences, et les trois volets des obligations de formation de l’employeur [3 catégories de formation actuelles, ndlr], ainsi que sur leur déclinaison individuelle » (Henri Rouilleault, "Anticiper et concerter les mutations", rapport public, 2007, , p.193). Le Comité d’Entreprise est de ce point de vue un lieu central de coordination et de suivi ; d’où la nécessité de mieux articuler leur commission formation et les commissions emplois existant par ailleurs. Pour les entreprises de moins de 300 salariés, il est également indispensable d’inscrire le Plan de formation dans un cadre plus large de GPEC. Les OPCA doivent servir de soutien pour élaborer une telle réflexion. Les partenaires sociaux devraient ainsi préciser comment mettre concrètement en œuvre ce qu’ils appelaient, dès l’ANI 2003, de leurs voeux : « élaborer et actualiser chaque année un programme pluri-annuel de formation qui tienne compte de ces objectifs et priorités ainsi que des perspectives économiques et de l'évolution des investissements, des technologies et des modes d'organisation du travail prenant en compte l'aménagement du temps de travail dans l'entreprise » (article 2.3)

Ensuite il faut promouvoir les outils d’évaluation et de discussion évoqués par l’ANI de 2003 : l’entretien professionnel annuel ; le bilan professionnel ; le passeport formation. Bien qu’il concerne une (très) grande entreprise, l’initiative récente d’Air France fournit sur ce point d’intéressantes pistes de réflexion . Parmi les outils mis en place, on trouve d’abord l’entretien professionnel annuel. Rendez-vous régulier (au minimum tous les deux ans pour un salarié ayant au moins deux ans d’ancienneté), l’entretien professionnel annuel s’organise comme un dialogue entre un manager et le salarié pour discuter du projet professionnel de ce dernier. A cette occasion, le manager informe le salarié des dispositifs de formation existants et lui fait des propositions en matière d’actions de formation professionnelle en fonction de son projet personnel. Par ailleurs, pour maximiser l’utilité de l’entretien annuel pour le salarié, l’entreprise fait participer ses managers à des modules d’information pour mettre à jour leur connaissance des dispositifs existants et elle fait faire ensuite un bilan de l’impact des entretiens qui sera partagé en commission emploi formation des CE (Comité d’établissement) et CCE (Comité Central d’Etablissement qui tient lieu de Comité d’entreprise pour les grands établissement à plusieurs filiales). Enfin, managers et salariés décident ensemble du meilleur moment pour effectuer cet entretien (lequel peut également être proposé à des salariés de retour en poste après une longue absence) .

Autre outil pertinent : des bilans professionnels entrepris à l’initiative d’Air France. Ceux-ci impliquent en priorité les salariés « concernés par un projet de changement ayant un impact sur l’évolution des emplois, ou […] fragilisés dans leur orientation professionnelle ». Effectués par des experts externes sur le modèle du bilan de compétences, le bilan professionnel Air France est ensuite exploité par les responsables RH et les équipes de formation pour éventuellement aboutir à une solution comme, par exemple, la proposition faite au salarié d’effectuer une période de professionnalisation. Cet outil est donc approprié par l’entreprise elle-même pour en faire un outil de gestion interne. Ce peut être d’une grande utilité pour le salarié fragilisé dans son emploi puisqu’il peut permettre de le requalifier tout en le maintenant dans l’entreprise ‘politique de maintien dans l’emploi »).

L'exemple de la politique de formation à Air France

En amont de la création des outils présentés ici – entretien annuel, bilan professionnel et passeport formation -, Air France a défini une liste d’objectifs à atteindre en matière de formation professionnelle pour ses salariés. A chaque objectif est rattaché une série d’actions à mettre en œuvre pour parvenir à leur réalisation :
Objectif « favoriser l’accès aux dispositifs de formation »
- informer les salariés sur les dispositifs de formation
– former les personnels RH, CE et CCE sur ces dispositifs
– analyser le dispositif d’ensemble en vue de son amélioration
Objectif « renforcer l’accompagnement des salariés »
– édition d’un « guide d’accompagnement formation » informant des interlocuteurs à solliciter selon la demande
– publication d’un recueil des questions les plus fréquemment posées avec leur réponse
Objectif « mieux apprécier la mise en forme de la politique formation, l’efficacité des actions et des investissements engagés »
– Mise en place d’un tableau de bord de l’appréciation de la politique de formation
– Etablissement d’indicateurs de suivi de la satisfaction des stagiaires et retour sur les résultats au regard des objectifs de formation fixés en amont
Objectif « Application et suivi de l’accord »
– création d’un comité paritaire de suivi qui mesure la qualité de l’application des dispositions prévues par l’accord

Dernier outil promu par Air France : le passeport formation, outil facultatif destiné à aider le salarié « dans son usage des dispositifs de formation ». Le salarié est propriétaire de son passeport formation et le remplit lui-même. Conçu comme une « base de réflexion pour le salarié dans la préparation de son entretien professionnel », le passeport formation se présente comme une sorte de CV détaillé et exhaustif concernant les acquis et actions de professionnalisation du salarié depuis sa formation initiale. L’entreprise est quant à elle au service du salarié pour l’aider à remplir son passeport à la fois dans le contenu et dans la mise en forme de celui-ci. Outil complémentaire de l’entretien annuel, le passeport formation permet à ce dernier d’avoir en main les informations et le suivi de sa progression professionnelle lui permettant de faire valoir ses acquis au sein de l’entreprise mais aussi de proposer un projet d’évolution professionnelle cohérent. Voici un exemple concret d’utilisation de cet outil introduit dans l’ANI de 2003 : « Afin de favoriser sa mobilité interne ou externe, chaque salarié doit être en mesure d'identifier et de faire certifier ses connaissances, ses compétences et ses aptitudes professionnelles, acquises soit par la formation initiale ou continue, soit du fait de ses expériences professionnelles » (article 1.2). Les partenaires sociaux avaient même édictée une liste non exhaustive de ce que pourrait contenir le passeport formation :

les diplômes et les titres obtenus au cours du cursus de formation initiale,

les expériences professionnelles acquises lors des périodes de stage ou de formation en entreprise,

les certifications à finalité professionnelle délivrées sous forme de diplôme, de titre ou de certificat de qualification, obtenus dans le cadre de la formation continue ou de la validation des acquis de l'expérience,

la nature et la durée des actions de formation suivies au titre de la formation professionnelle continue,

le ou les emplois tenus dans une même entreprise dans le cadre d’un contrat de travail et les connaissances, les compétences et les aptitudes professionnelles mises en oeuvre dans le cadre de ces emplois,

dans une annexe et avec l'accord du salarié, les décisions en matière de formation qui seraient prises lors d'entretiens professionnels et de bilans de compétences dont il a bénéficié

La démarche volontariste entreprise par Air France est bien entendu difficilement duplicable pour toutes les entreprises, en particulier pour les petites et moyennes entreprises. Or c’est pourtant ces dernières qui sont le plus éloignées dans la formation. Comment inciter les TPE à (s’)investir dans la FP ? Outre les possibles allègements fiscaux et les nécessaires soutiens des OPCA, on peut suggérer le développement de groupements d’employeurs qui prendraient en charge les démarches de formation de leurs membres. Il s’agit « de réinternaliser, dans des unités pertinentes de concertation et de négociation, les bénéfices et les coûts sociaux de l’emploi. Ces unités élargies ne peuvent plus être l’entreprise classique, dont les potentialités de stabilisation et de mutualisation des risques apparaissent trop étroites. Les bases élargies de stabilisation et de circulation des travailleurs seront vraisemblablement soit des réseaux professionnels, qui pourront être aussi bien locaux que nationaux voire internationaux, soit des regroupements régionaux, et il s’agit d’accompagner cette évolution » (Bernard Gazier, "Assurance chômage, employabilité et marchés transitionnels du travail", Cahiers de la MSE, n° 9903, 1999, p.9).

Institués en 1981, les réseaux d’employeurs sont des associations loi de 1901 conçues pour répondre aux besoins en temps partiel des entreprises. Plus spécifiquement, un groupement d’employeur est «un collectif constitué par des utilisateurs se partageant des salariés dont ils assument ensemble et en interne la responsabilité de l’emploi » (Mouriaux, 2006). Encore mal connus des entreprises, les réseaux d’employeurs permettent notamment aux entreprises utilisatrices d’externaliser la gestion de l’emploi, de trouver une aide à l’embauche, d’accéder à des compétences spécifiques, ou encore de fidéliser une main-d’œuvre intermittente ou saisonnière. Les entreprises qui adhèrent à un réseau d’employeurs laissent donc à celui-ci le soin de gérer la relation d’emploi qui inclut par exemple les questions de salaires, de congés ou encore, ce qui nous intéresse ici, de formation. Mais surtout le réseau d’employeurs dispose d’un capital technique et de savoir-faire très utile pour les petites unités, en particulier dans l’apprentissage de la gestion du personnel. Il permet aux salariés « l’élaboration de véritables trajectoires professionnelles avec des programmes de formation et une véritable gestion de carrière » (Ibid.).

Outre une forte communication sur ces dispositifs encore peu connus, on peut imaginer des incitations fiscales pour développer de telles structures dans tous les secteurs professionnelles (elles existent pour l’heure essentiellement dans le tourisme ou l’agriculture). Des cas particulièrement réussis sont observés aux Etats-Unis avec par exemple le San Francisco Hotels Partnership où onze hôtels se sont associés par le biais d’un contrat multi-employeurs intégrant un accord avec le syndicat le plus important de la branche. Ce contrat a permis aux différents hôtels d’optimiser l’usage de leurs ressources humaines en contrepartie d’un investissement en formation, de rémunérations décentes et de perspectives de carrière (Bernhardt, Annette, Laura Dresser, and Erin Hatton, “The Coffee Pot Wars: Unions and Firm Restructuring in the Hotel Industry”, in Eileen Appelbaum (dir.) Low-Wage America: How Employers are Reshaping Opportunity in the Workplace, New York, Russell Sage Foundation, 2003, p. 33-76). Enfin, les OPCA auraient là encore un rôle décisif pour conseiller, accompagner et trouver des solutions précises aux besoins des entreprises les plus éloignées de la formation.

Posts précédents :

- « Réforme du système de formation professionnelle continue (1/5) : pour une nouvelle philosophie »

- « Réforme du système de formation professionnelle continue (2/5) : pour une nouvelle architecture politique et organisationnelle »

- « Réforme du système de formation professionnelle continue (3/5) : les parcours de formation vers l’entreprise »

Pour ceux qui voudraient connaître... la fin !

- « Réforme du système de formation professionnelle continue (5/5) : les parcours de formation par-delà l’entreprise »

- Etude complète : "Personnaliser la formation professionnelle continue. Une proposition de réforme"

Réforme du système de formation professionnelle continue (3/5) : les parcours de formation vers l’entreprise

Raphaël Wintrebert — Tue, 08 Jun 2010 11:31:53 +0000

Troisième étape de mon analyse du système de FPC (vous pouvez voir les épisodes 1 et 2. Pour voir l'étude complète, c'est ici !). A la prise en charge politique (régionale) et opérationnelle (locale) doit correspondre des types de « parcours » de formation clairement établis : la formation vers l’entreprise, grâce à la Professionnalisation ; la formation dans l’entreprise, grâce au Plan de formation ; la formation par delà l’entreprise, grâce au Compte formation. Je vais évoquer dans ce post le premier type de parcours.

La formation vers l'entreprise (professionnalisation)

Si la décision d’entrer dans une démarche de « Professionnalisation » relève bien entendu des individus, la décision finale revient aux entreprises. Ce sont elles qui choisissent, in fine, de recruter des apprentis, de nouer un contrat de professionnalisation, ou de valider une période de professionnalisation.

Entre ces deux bouts de la chaîne, peuvent figurer un grand nombre d’intermédiaires : les individus peuvent être épaulés par les multiples organisations qui sont impliquées dans l’apprentissage, la professionnalisation, l’alternance ; quant aux entreprises, elles peuvent elles aussi recevoir l’appui de plusieurs acteurs (OPCA, chambres consulaires notamment). Ces instances intermédiaires ont un rôle crucial puisqu’elles opèrent le lien entre des univers qui se connaissent peu et mal : les individus jeunes (ou les personnes éloignées de l’emploi) et les entreprises ; le monde scolaire (via par exemple les CIO) et les entreprises.

Schéma – Parcours Professionnalisation

D’où la nécessité d’une articulation à différents niveaux : au niveau local au sein des Maisons de l’Orientation, de la Formation et de l’Emploi (MOFE), au niveau régional au sein de l’AROPA. Une personne, quel que soit son statut, doit pouvoir s’adresser à la MOFE dont elle dépend et ainsi non seulement obtenir les informations qu’elle souhaite par rapport à une éventuelle formation « professionnalisante », mais également pouvoir être guider vers les secteurs/entreprises qui ont des besoins en la matière. De manière symétrique, les organisations présentes dans une MOFE doivent pouvoir proposer aux publics potentiellement en besoin (demandeurs d’emploi indemnisés ou non, jeunes sorties du système scolaire sans aucune qualification, intérimaires, inactifs, etc.) des formations professionnalisates puis les faire rencontrer les entreprises correspondantes.

D’où, aussi, la nécessité de reconnaître explicitement ce rôle d’« intermédiaire de Professionnalisation » aussi bien pour les missions locales, l’AFPA, les CCI ou encore les OPCA. Cette fonction pourrait expliquer et justifier le statut si particulier de ce type d’organismes qui rendent des missions de service public (et bénéficient à ce titre de subventions publiques ou du produit de taxes parafiscales) tout en étant inscrit dans un marché concurrentiel (que ce soit au regard des missions d’orientation, de conseil ou même de formation en tant que telle). Je vais m’attarder ici plus spécifiquement sur les OPCA car ceux-ci sont au cœur des réflexions (et des critiques) actuelles sur la FPC.

Le rôle d’intermédiation auprès des entreprises en matière de formation est décisif pour une raison simple : la formation n’est toujours pas une priorité (ni même une préoccupation) pour nombre de dirigeants d’entreprises. Pourquoi ? Parce que leur capacité d’anticipation de ce que sera (leur) l’avenir est actuellement très faible. Plus d’une entreprise sur deux déclare ne pas prévoir leur activité sur plus d’un an et 20 % sur moins de 6 mois ; 45 % des entreprises interrogées déclarent adapter les compétences de leurs collaborateurs au fur et à mesure de l’émergence de nouveaux besoins. A peine plus de 30% ont une démarche d’anticipation ; si 20 % des entreprises disent avoir un plan de gestion des compétences pluriannuel, elles ne sont que 5 % à planifier leurs formations sur plusieurs années. Enfin, la moitié des entreprises interrogées (49 %) avouent ne jamais faire appel à des conseils extérieurs pour analyser ses besoins en formation.

Parler « des » entreprises peut en réalité sembler impropre tant elles sont diverses selon leur secteur d’activité, leur objet, leur taille ou leur composition sociologique. D’où de très fortes différences en termes de stratégie de formation. : seules 29 % des TPE de moins de 10 salariés sont dotées d’un plan de formation, contre 58 % des PME de plus de 10 salariés, 84 % des plus de 50, et 97% des plus de 200 (Agefos-PME et IPSOS, 2007) Même écarts au niveau de l’investissement financier : les entreprises de plus de 10 salariés consacrent 2.94 % de leur masse salariale (contre 2.89 % en 2005 et 3,01 % en 2004), mais ces chiffres cachent de très fortes disparités. Le poids des grandes entreprises (plus de 2000 salariés) dans le volume global des dépenses déductibles est très élevé : près de 37,5 % contre 2 % pour les entreprises de 10 à 19 salariés alors même que les premières n’emploient qu’un peu plus du quart des salariés .

Taux de participation financière selon la taille des entreprises

Bref, la formation n’est toujours pas réellement intégrée à la réflexion stratégique des entreprises, elle procède le plus souvent d’une démarche adaptative, en réaction aux changements qui l’affectent. Dans les TPE, des processus d’apprentissage existent bien sûr, mais ils sont ajustés en fonction des besoins immédiats et ne permettent pas aux individus d’élaborer un véritable projet et un parcours professionnel.

C’est pourquoi, outre les branches professionnelles et les chambres consulaires, les OPCA ont un rôle essentiel à jouer. Ils sont en effet les mieux placés pour s’adresser aux entreprises et en particulier aux plus petites d’entre elles. Mais il faut dès lors redéfinir leur rôle et même leur philosophie. Car une TPE n’est pas une grande entreprise en petit ! D’où la nécessité de s’adapter à leurs contraintes et exigences particulières : être réactif par rapport à une demande immédiate, aider à la gestion des ressources humaines de façon plus explicite, moins formelle, plus tournée vers l’avenir, ne pas renvoyer l’entreprise seule face à ses problèmes, valoriser les potentialités de la formation ; informer sur les dispositifs existants ; conseiller les entreprises pour l’élaboration de leur Plan de formation ; participer à l’évaluation de la qualité des formations ; analyser l’impact des formations financées ; palier aux problèmes que causerait le départ d’une personne en formation ; etc. (De Saintignon, Vilchien, Dole & Guedj, 2008, p.43). « L’accent doit être mis sur une logique d’action plus que sur une logique d’étude, moins sur les ‘‘investissements de formes’’ que sur le projet de l’entreprise » (Rouilleault, 2007, p.110). La « personnalisation » que je revendique en matière de formation vaut donc aussi bien pour les personnes physiques que pour les personnes morales.

Le rôle des OPCA

Les Opca ont un rôle déterminant pour tout ce qui concerne la Professionnalisation et le Plan de formation. Ils sont en effet les mieux placés pour s’adresser aux entreprises et en particulier aux plus petites d’entre elles. Mais il faut dès lors redéfinir leur rôle et même leur philosophie : passer d’une logique de gestion à une logique de service. D’où la nécessité de : développer un maillage étroit au niveau territorial ; restructurer profondément le paysage des OPCA (aujourd’hui très disparate) : ne conserver que des OPCA de branche élargis (par familles professionnelles, avec un seuil de collecte plus élevé) et les deux OPCA interprofessionnels (si tant est que ces derniers fassent la preuve de leur complémentarité et de leur égale utilité).

Afin que les OPCA disposent de moyens financiers et humains suffisants pour accomplir leur mission, il faut :

relever le seuil minimum de collecte (aujourd’hui fixé à 15 millions d’euros par an, seuil qui n’est déjà pas respecté par certains OPCA…).

imposer aux établissements de s’acquitter de leur obligation légale (au titre de la « Professionnalisation ») uniquement auprès d’un OPCA (et non pas un chèque libératoire au Trésor Public).

distinguer les frais de conseil des frais de gestion.

créer un « fond de mutualisation pour la formation dans les TPE » (abondé par les entreprises de plus de 20 salariés) en contrepartie de la suppression de l’obligation légale au titre du Plan (la mutualisation des fonds est aujourd’hui inopérante).

Posts précédents :

- « Réforme du système de formation professionnelle continue (1/5) : pour une nouvelle philosophie »

- « Réforme du système de formation professionnelle continue (2/5) : pour une nouvelle architecture politique et organisationnelle »

Pour ceux qui voudraient connaître la suite...

- « Réforme du système de formation professionnelle continue (4/5) : les parcours de formation dans l’entreprise »

- « Réforme du système de formation professionnelle continue (5/5) : les parcours de formation par-delà l’entreprise »

- Etude complète : "Personnaliser la formation professionnelle continue. Une proposition de réforme"

La santé des jeunes en insertion professionnelle

Patricia Loncle — Tue, 01 Jun 2010 11:02:11 +0000

Si les définitions théoriques divergent, les réalités sociales concernant la jeunesse sont admises de tous. Les jeunes sont particulièrement menacés par un certain nombre de dangers exposant leur santé à tous les maux. C’est ce qu’ont étudié certains de mes étudiants de l’Ecole des Hautes Etudes en Santé Publique (EHESP) de Rennes. Je reprends ici des extraits de leur synthèse (accessible ici) (1).

Les jeunes sont, par essence, en construction, et dépendants de leur univers familial. Les violences familiales, les abandons parentaux et les situations de rupture ont donc pour effet de les déstructurer psychiquement. Les jeunes sont, par ailleurs, influençables et sont de ce fait les premières victimes du dogmatisme social et religieux. Le culte contemporain de la minceur engage bien des jeunes filles sur la voie de l’anorexie mentale. Les jeunes sont, enfin, insouciants par nature, ce qui les amène à adopter parfois des conduites à risques, en matière d’addiction ou en matière sexuelle.

Or, comme dans un jeu de vases communicants, les problèmes de santé des jeunes se doublent bien souvent de difficultés professionnelles. Le taux de chômage des 16-25 ans en général est déjà élevé puisqu’il atteint 23, 5%, il est encore plus marqué chez ceux qui rencontrent un problème de santé. Comme l’a mis en évidence le rapport d’étude de décembre 2005 du CETAF (Centre Technique d’Appui et de Formation des centres d’examens de santé), l’alcool, le handicap, la toxicomanie, le diabète ou encore le VIH, sont des problèmes d’une plus grande prévalence chez les jeunes en difficulté professionnelle, enfermant ces derniers dans un véritable cercle vicieux. Dans un pays où, comme l’a écrit Philippe d’Iribarne dans L’étrangeté française , le diplôme est un sésame indispensable à toute carrière professionnelle, les jeunes qui n’en ont pas voient leur avenir professionnel marqué par l’échec, la disparition de l’estime de soi et le sentiment de déclassement.

Si la place du jeune est centrale, le rôle des structures d’accueil ne l’est pas moins. Celles-ci sont nombreuses et prennent en charge des publics aux profils variés (enfants avec l’ASE ou IME), adolescents (Maison des Adolescents) ou jeunes majeurs (CRIJ). Leur champ de compétence peut être sanitaire (service hospitalier de psychopathologie), médico-social (ESAT, c’est à dire Etablissement et service d’aide par le travail) et/ou social (FJT). Elles sont de nature juridique diverses, certaines relevant du droit public, d’autres du droit privé. Elles interviennent en milieu ouvert (PAEJ, soit Point d’Accueil Ecoute Jeune, Mission locale), ou en milieu fermé (foyers de mères adolescentes). Si elles émanent essentiellement du monde associatif comme l’association AIDES, toutes ne proviennent pas de cet horizon, les CMP (Centres Médico-Psychologiques) sont des établissements publics.

Quels sont les dispositifs de prise en charge des jeunes connaissant des difficultés de santé et professionnelle ? La multiplication des structures ne présente-t-elle pas le risque de l’éparpillement des forces ?

Le législateur semble, à première vue, avoir pris la mesure de la problématique relative à la santé des jeunes et à leur avenir professionnel. Le Parlement a voté plusieurs lois en la matière comme celle du 11 février 2005 pour l’égalité des droits et des chances, la participation et la citoyenneté. De surcroît, le gouvernement actuel semble attentif à la jeunesse puisqu’il a nommé en la personne de Martin Hirsch, un haut commissaire aux solidarités actives et à la jeunesse, ce dernier ayant rendu un « Livre vert » en juillet dernier destiné à améliorer l’insertion des jeunes dans la vie active. Néanmoins, la politique de la jeunesse peut, au final, ne sembler qu’une chimère. Elle se caractérise par un émiettement des dispositifs entre ministères, une disparité entre territoires liée aux volontés politiques des collectivités territoriales, une multiplication des structures et une obsession du projet, qui désavantagent parfois les jeunes concernés.

Actuellement, il n’existe pas à proprement parler de politique de santé qui vise spécifiquement la jeunesse en difficulté sociale et/ou professionnelle. La prise en charge des problématiques relatives aux jeunes dépend essentiellement des politiques menées au niveau territorial selon la sensibilité des acteurs locaux. Force est de constater qu’aucune politique globale n’est formalisée au niveau national. A l’inverse de certaines catégories, telles celles des personnes handicapées ou âgées, cette population ne fait pas l’objet de législation ou de réglementation.

De même, il n’existe pas d’institution nationale dédiée au pilotage d’une politique spécifiquement adressée aux jeunes. Par exemple, malgré la mise en place des Missions Locales créées à la suite du rapport Schwartz en 1981 ou la création de Maisons Départementales de l’Adolescent préconisée par la Défenseur des Enfants et soutenue par le Président de la République en 2004, l’Etat ne s’inscrit pas dans une réflexion globale prenant en compte l’ensemble des problématiques qu’ils peuvent rencontrer. On peut notamment déplorer l’inexistence d’une direction ministérielle consacrée spécifiquement à la jeunesse. Par ailleurs, l’absence d’objet politique propre se traduit par le manque d’outils partagés et de culture commune entre les différents acteurs sociaux, médicosociaux, sanitaires et politiques.

La mise en place d’actions d’orientation et d’encadrement de la part des institutions de tutelle s’opère via des instruments de contractualisation et d’habilitation. Mais l’Etat ne semble pas réellement se saisir de la problématique des jeunes. Bernard Bier décrit une « une reconfiguration assez inédite », en précisant que « certaines collectivités territoriales prennent en compte la question de la jeunesse dans sa totalité alors que l’Etat se recentre uniquement sur les dispositifs de cohésion sociale, et certaines tranches d’âge. » Dans ces conditions, nul ne s’étonnera que la prise en charge soit caractérisée actuellement principalement par son caractère émietté et disparate.

La lecture du Livre Vert montre que ce dernier n’échappe qu’à moitié à la règle. Ses diverses propositions sont organisées selon les domaines habituels : éducation, logement, entreprise, etc. Cependant, la proposition d’action n°16 indique explicitement qu’il faut « refonder les mesures existantes et créer une mesure de protection, dont le pilotage pourrait être assuré par le Conseil Général. […] Cette mesure serait accessible à tous les jeunes sans ressource et sans soutien familial, qu’ils aient ou non fait l’objet d’une mesure éducative ou de protection judiciaire ou administrative pendant leur minorité. ». Cette idée apparaît clairement novatrice. Elle s’inscrit dans le quatrième point « Ne laisser aucun jeune à l’abandon », et témoigne d’une volonté de prendre en charge les problèmes des jeunes en insertion dans leur totalité. Ceux-ci sont actuellement traités par les initiatives de multiples acteurs et partenaires, entraînant un foisonnement institutionnel. Cette richesse, qui découle directement de l’effacement de l’échelon étatique, comporte néanmoins des défauts et des risques :

accueil insuffisant (manque de financements),

rupture ou non prise en charge (problèmes des critères d’admission ou de l’incapacité à détecter certains profils),

difficultés dans le travail en réseau

Dès lors, le risque est grand de perdre de vue la finalité de l’action : donner au jeune une capacité d’autonomie, le responsabiliser, plutôt que de le noyer dans un ensemble de dispositifs dans lequel il lui est impossible de se repérer.

Patrica Loncle

(1) synthèse effectuée en janvier 2010 par des élèves de l’Ecole des Hautes Etudes en Santé Publique (EHESP) de Rennes – étudiants du Master 2 PASP (Pilotage des politiques et Actions en Santé Publique) et élèves-fonctionnaires IASS (Inspecteurs de l’Action Sanitaire et Sociale) – sur le thème de la santé des jeunes en insertion professionnelle, sous la direction de Patricia LONCLE et Eric LE GRAND.

A quoi sert un agrégé ?

Raphaël Wintrebert — Fri, 28 May 2010 07:44:38 +0000

Ce billet est quelque peu décalé par rapport aux champs premiers de l’Ob-jet, il s’agit surtout d’une (vive) réaction à la suite d’un article du Monde : « Les agrégés n’ont plus le moral » (21 mai 2010). Mon papier ayant été refusé par la rédaction du journal, je le mets à la disposition de tous sur ce site…

Que d'approximations et que de malhonnêteté dans cet article !

Rétablissons tout d’abord quelques vérités :

Il est faux de dire qu'un agrégé gagne moins qu'un "simple" certifié (à niveau d'expérience identique bien sûr). L'exemple du statut d'ATER ou celui de moniteur à l'université est pour le moins malhonnête car il s'agit d'un tout autre statut (on peut très bien être ATER sans être agrégé).

Arrêtez de faire croire qu'on impose aux enseignants le statut de TZR pendant neuf ans ! "Marie" aurait évidemment pu être titulaire d'un poste bien plus tôt, certes pas à Henri IV ou Louis-le-Grand...

Sur le fond maintenant. De qui parle-t-on dans cet article et plus globalement dans cette enquête de la Société des agrégés de l’université ? Celle-ci n'a pas seulement été "mise en ligne, vendredi 21 mai, sur son site" (le site web de la Société des agrégés, dans une section ouverte à tous) comme l’affirme le journaliste, elle a aussi été publié dans la revue L'Agrégation (à destination des adhérents) et surtout "distribué[e] dans les collèges et lycées par les délégués d'établissement" (« Y a-t-il un ‘‘malaise enseignant’’ ? », Enquête de la Société des agrégés de l’université sur le moral des professeurs de second degré, 2009-2010, p.10).

Cette ambiguïté n'est pas anodine car finalement, aussi bien dans l'article que dans le rapport, on ne sait pas vraiment s’il s’agit des agrégés ou de l'ensemble des enseignants du second degré…

Le moins que l'on puisse dire est que la méthodologie d'enquête laisse à désirer. Malgré quelques précautions oratoires dans les "propos liminaires", la Société des agrégés reste étonnamment floue. Il est ainsi écrit dans le rapport : "75,7 % des personnes interrogées sont des adhérents de la Société des agrégés, qui ont obtenu l'agrégation par concours (agrégation externe ou interne). Ce rapport présente donc l'image d'une population singulière dont les caractéristiques ne peuvent pas toutes êtres extrapolées à l'ensemble des professeurs" (p.10). Mais quelle est alors cette "population singulière" ?

L'article du Monde indique quant à lui "400 de ses adhérents qui ont répondu à son questionnaire". Or c'est faux ; ce sont 400 questionnaires étudiés, certains sont des agrégés, d'autres sont des certifiés.

En réalité l'enquête ne permet pas de faire la différence agrégé / certifié. Pourquoi dès lors consacrer l'article uniquement aux premiers ? Pourquoi surtout les opposer aux certifiés, avec qui plus est des formulations méprisantes ("certains agrégés gagnent moins qu'un simple certifié") ?

Je formulerais une hypothèse : nous avons affaire à une caste qui défend ses spécificités (et ses privilèges), quitte à de nouveau piétiner leurs collègues (certifiés) et leurs élèves.

Qu'il y ait un profond malaise dans le corps enseignant c'est certain. Qu'ils aient de très bonnes raisons de se désespérer je le comprends aussi. Mais enfin ! Quel naïf peut croire qu'il suffit de l'agrégation pour "a priori" enseigner en classes préparatoires ou dans l'enseignement supérieur ?! Qui peut ignorer, en passant le concours, qu'il est possible de se retrouver dans un collège ?

Et surtout qui peut ignorer qu'il existe un écart abyssal entre les connaissances accumulées pour obtenir l'agrégation et celles transmises à des lycéens (même plutôt bons élèves) ? Leur suprême intelligence les empêcherait-ils de simplement s'informer sur leur futur métier, de lire ce qu'on lit tous les jours dans la presse ?!

Mais le plus consternant dans cet article est l'affirmation de M. Léost : "Beaucoup sentent qu'on leur reproche d'être des intellectuels, alors que c'est le cœur de leur métier". On croit rêver ! Là est sans doute l'immense distorsion entre ces agrégés si sûrs d'eux-mêmes et les qualités exigées par ce métier. Le cœur du métier consiste à transmettre des savoirs, à éveiller des esprits, et surtout pas à se positionner comme un "intellectuel" dans sa tour d'ivoire ! (Et d'ailleurs depuis quand un statut d'agrégé assoit une position d'intellectuel ?...).

La vraie question n'est pas de savoir s'il faut encore passer l'agrégation, mais à quoi sert encore l'agrégation. Ce n'est pas avec les arguments de la Société des agrégés de l’université ni avec l'article du Monde que l'on a envie de la conserver.

Réforme du système de formation professionnelle continue (2/5) : pour une nouvelle architecture politique et organisationnelle

Raphaël Wintrebert — Tue, 25 May 2010 15:09:11 +0000

Je poursuis ma réflexion sur le système de formation professionnelle continue (synthèse des propositions que j’ai formulées à l’occasion d’une étude sur le système de formation professionnelle). J'ai présenté la semaine dernière le cadre philosophique et juridique qui permettrait de mettre l’individu au cœur des dispositifs de formation. L’enjeu n’est pas simplement d’« individualiser » la formation, c’est-à-dire de donner à un individu abstrait des ressources une fois pour toutes, mais plutôt de « personnaliser » la formation : prendre en compte la diversité des caractéristiques socio-biographiques et économiques des individus. Une telle personnalisation n’est possible que s’il existe une structure politique territoriale et des parcours de formation clairement balisés (c’est-à-dire des institutions qui accompagnent les individus dans l’élaboration de leurs parcours).

Il faut assumer la gouvernance territoriale (et non plus par branche professionnelle ou nationale) de la FPC. L’Etat doit rester le garant et le responsable du droit commun non professionnel, et uniquement de celui-ci. Il n’intervient donc financièrement qu’à ce titre et ce, pour permettre à chaque individu d’accéder à un niveau de qualification/diplôme supérieur. L’Etat doit intervenir dans le champ de la FP en tant que « superviseur », avec un rôle d’orientation générale, d’expertise et de contrôle. Pour autant il est clair que, outre ce qui concerne l’acquisition des savoirs fondamentaux, l’Etat doit rester présent afin de garantir la cohérence d’une action multi-partenaires et l’équité nationale (accès à la formation et à l'emploi, appareil de formation et financement). Il doit notamment être vigilant à ce que la régionalisation ne débouche pas sur de fortes inégalités territoriales.

Schéma - Architecture de la FPC

Le cœur du pilotage politique pourra être composé de deux types d’acteurs : les Conseils régionaux et les partenaires sociaux.

Si l’Etat et les branches professionnelles doivent toujours fournir un cadre politique global et veiller à ce qu’il n’y ait pas d’inégalités très fortes entre territoires, la véritable élaboration stratégique doit s’opérer au niveau régional.

S’il est indispensable que les partenaires sociaux conservent un rôle central dans le pilotage et l’organisation du système de FPC, il est essentiel que ceux-ci repensent leur engagement selon une logique territoriale et non plus seulement selon une logique de Branche.

Pour inscrire les partenaires sociaux au cœur des territoires, les Commissions Paritaires Territoriales de l’Emploi (CPTE), combinées aux Commissions Paritaires Interprofessionnelles Régionales pour l’Emploi (COPIRE), devraient désormais avoir un rôle central de pilotage politique. Elles détermineraient en effet les priorités définies par les partenaires sociaux qui seraient débattues aussi bien dans l’AROPA que dans l’AFP (cf. ci-après).

Les Conseils régionaux (CR) doivent, eux, mieux coordonner les départements éducation - formation – emploi en créant par exemple un référent FP (et une équipe ad hoc) directement auprès du Président du Conseil régional.

Ils doivent également renforcer leurs outils de pilotage et de contractualisation jusque là dispersés, et surtout s’approprier un outil insuffisamment utilisé pour l’heure : le Plan Régional de Développement des Formations (PRDF). Elargi aux fonctions d’accueil, d’information, d’orientation, de Professionnalisation comme à la formation professionnelle continue des adultes, le PRDF pourrait alors être prescriptif, c’est-à-dire contraignant, pour tous les acteurs concernés. Ce n’est qu’à cette condition qu’il deviendra l’instrument d’une stratégie globale de formation professionnelle.

Enfin, les CR doivent s’impliquer fortement dans les instances décisionnelles (AROPA et AFP) et de coordination (CCREFP, CESR)

Au-delà des acteurs, il faut surtout définir deux instances d’orientation stratégique :

Agence Régionale pour l’Orientation, la Professionnalisation et l’Apprentissage [AROPA]

Afin d’articuler enseignement (scolaire, universitaire, professionnel) et entreprises, cette instance intégrera l’orientation, la professionnalisation et l’apprentissage. L’AROPA pourra ainsi être le lieu où se contractualise tout ce qui a trait à la « Professionnalisation » (au niveau les politiques de développement des compétences avec les branches professionnelles, au niveau des relations Etat – Régions).

A un niveau plus opérationnel, l’AROPA devra constituer un espace de rencontres entre les professionnels de l’orientation, de l’éducation et de la formation : missions locales et PAIO qui tentent d’insérer les jeunes dans la vie active, chambres consulaires, nouveau. Pôle Emploi », et bien évidemment entreprises. Au niveau local, elle se déclinera et s’intègrera à la Maisons de l’Orientation, de la Formation et de l’Emploi (MOFE). L’AROPA constituera ainsi, au sein de chacune d’elles, un pôle spécialisé de l’orientation et de la professionnalisation. Elle ne s’adresserait pas spécifiquement aux « jeunes » mais à toute personne souhaitant intégrer une entreprise.

Agence pour la Formation Professionnelle [AFP].

Elle serait, pour tout ce qui concerne les Comptes Formation des individus, la seule instance prescriptive de formation, aussi bien pour les salariés que pour les demandeurs d’emploi. Elle doit dès lors être l’expression d’un consensus/compromis entre les enjeux-intérêts des territoires, ceux des entreprises et ceux des salariés. D’où la nécessité d’une gestion politique tripartite (Conseil régional, partenaires sociaux) ; l’acceptation d’une formation doit s’inscrire dans un projet professionnel qui dépend aussi bien des intérêts/vœux des individus que des besoins/opportunités des secteurs professionnels sur un territoire donné.

Le rôle des AFP régionales serait finalement double : (1) définir, à travers un document d’orientation annuel, les priorités politiques en matière de qualification, reclassement, reconversion et plus globalement tout ce qui concerne la mobilité professionnelle. (2) examiner (c’est-à-dire étudier et refuser/accepter) les demandes de formation au titre du Compte formation après qu’elles auront été « instruites » par les AFP locales.

Les Conseil régionaux et les partenaires sociaux seraient ainsi les responsables politiques mais pas financiers de la formation. Les « fonds » proprement dits seraient confiés à la CDC afin de désolidariser au maximum le financement du système de formation de son orientation politique. On garantit à chaque personne un accès possible à la formation (via son compte) et on confère aux Régions et aux partenaires sociaux le soin de gérer les priorités politiques et l’accompagnement des parcours.

Pour relier ces instances mais également les autres parties prenantes, on s’appuiera sur une instance de coordination : le Comité de Coordination Régional de l’Emploi et de la Formation Professionnel (CCREFP).

Structure de « coordination » existant déjà aujourd’hui, le (bon) fonctionnement du CCREFP dépend fortement de l’impulsion des pouvoirs publics et de l’implication des différents acteurs. Pour inciter les parties prenantes à s’y investir davantage, on pourra lui attribuer un triple rôle d’expertise (centres de ressources pour l’ensemble des acteurs), de coordination (point névralgique où se rencontrent tous les acteurs) et de validation des stratégies politiques :

instaurer une sorte de « comité de prospective » composé des instances d’évaluation déjà existantes mais pour le moment très dispersées : OREF, CARIF, CESR, d’éventuels laboratoires de recherche universitaires). L’objectif est de rassembler, organiser ou même commanditer des enquêtes, études, évaluations en matière de FP.

constituer un lieu d'échange pour traiter conjointement des questions d'emploi et de formation professionnelle et ainsi favoriser une forme de démocratie locale quadripartite.

rendre des avis par rapport aux plans régionaux de FP. Il s’agit d’un rôle consultatif sur les stratégies et décisions arrêtées aussi bien en matière d’orientation, d’apprentissage, de professionnalisation ou de FP continue.

Enfin la déclinaison locale des politiques de formation pourra se faire par l’intermédiaire de Maisons de l’Orientation, de la Formation et de l’Emploi (MOFE)

chaque personne doit pouvoir identifier rapidement le périmètre de la FP et disposer d’un interlocuteur dédié. C’est pourquoi il faut scinder clairement, dans les modes de prescription du moins, ce qui relève de la formation de ce qui relève de la recherche d’emploi. D’où l’idée d’une AFP qui soit autonome du « Pôle Emploi » qui est en train de voir le jour. Ce dernier devra, en matière de FPC, se contenter d’indemniser les bénéficiaires des formations lorsque ceux-ci utilisent leur compte formation (objectif de diplômation et de mobilité externe).

ce faisant il existe à l’inverse un risque de coupure entre l’emploi et la formation. Or si l’on raisonne désormais en terme de « parcours » et de « projet » professionnel (dans lequel s’inscrivent des moments de formation), il faut impérativement articuler l’AFP et le Pôle Emploi. D’où l’idée de distinguer clairement, au niveau politique, le champ de la FPC du Service Public de l’Emploi (SPE), et en même temps d’inscrire, au niveau opérationnel, la FPC dans des Maisons de l’emploi élargies et rebaptisées « Maisons de l’Orientation, de la Formation et de l’Emploi » (MOFE).

Il faut pour cela imposer qu’au moins les principaux acteurs de l’emploi et de la formation (Pôle Emploi, AFP locale, DDTEPF, collectivités locales, éventuellement un deuxième cercle composé des chambres consulaires locales et de l’AFPA locale) se réunissent en un même lieu accessible à tous les publics.

Du bas vers le haut (cf. schéma), on voit ainsi apparaître des processus de formation qui vont de l’individu (avec sa demande de formation plus ou moins bien formalisée) aux instances décisionnelles qui valident les projets individuels et, à un niveau plus général, définissent les politiques de FPC.

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Pour ceux qui voudraient connaître la suite...

- « Réforme du système de formation professionnelle continue (3/5) : les parcours de formation vers l’entreprise »

- « Réforme du système de formation professionnelle continue (4/5) : les parcours de formation dans l’entreprise »

- « Réforme du système de formation professionnelle continue (5/5) : les parcours de formation par-delà l’entreprise »

- Etude complète : "Personnaliser la formation professionnelle continue. Une proposition de réforme"

Réforme du système de formation professionnelle continue : pour une nouvelle philosophie (1/5)

Raphaël Wintrebert — Tue, 18 May 2010 09:42:10 +0000

Le gouvernement et les partenaires sociaux se sont lancés, depuis 2007, dans une nouvelle réforme du système de formation professionnelle. Un Accord National Interprofessionnel (ANI) a ainsi été conclu en janvier 2009 et le projet de loi se met en place. Il me paraît pourtant bien en-deçà de ce qui a été initialement envisagé. Je souhaite présenter ici, à travers une série de posts, des propositions que j’ai formulées à l’occasion d’une étude sur le système de formation professionnelle [pour une discussion de la réforme en cours, cf. Jean-Marie Luttringer en collaboration avec Jean-Pierre Willems, "La loi du 24 novembre 2009 relative à l'orientation et à la formation professionnelle tout au long de la vie", Droit social, n° 688-4, avril 2010].

Le modèle de protection sociale français est fondé sur une logique bismarkienne, c’est-à-dire sur la centralité du statut professionnel dans l’acquisition des droits sociaux. Or si ce modèle semblait globalement efficace dans le cadre d’un développement économique industriel, d’un noyau familial relativement stable et d’un Etat national fort, il paraît moins adapté aujourd’hui en raison d’un nouveau mode d’organisation caractérisé par des entreprises de services, des situations familiales diversifiées (et davantage précaires) et un Etat national inscrit dans un processus de mondialisation qui le dépasse et qui, à bien des égards, le contraint.

Il faut donc transformer nos représentations, nos normes, de ce qu’est le travail classique (conception du modèle fordiste). Avec la tertiarisation de l’économie, le développement des nouvelles technologies et des services, le travail en tant que tel a changé, et avec lui l’ensemble de ses règles d’organisation et de coordination. C’est alors le statut salarial « classique » qui parait dépassé, nécessitant d’une « adaptation active », c’est-à-dire la réinstitutionnalisation du rapport au travail. Il faut reconstruire un droit général du travail qui assure la continuité de l'état professionnel des personnes par-delà la diversité des situations de travail et de non-travail. Il s’agit finalement de substituer à une sécurité fondée sur la permanence de la situation d'emploi une sécurité rattachée à la personne du travailleur, les interruptions de carrière et les réorientations d'activité étant considérées comme des conditions normales de cet état professionnel.

Le rapport Supiot (Alain Supiot (dir.), Au-delà de l’emploi. Transformations du travail et devenir du droit du travail en Europe, Rapport pour la Commission européenne, Flammarion, Paris, 1999. Cf. synthèse) a esquissé ce que pourrait être ce nouvel « état professionnel » à travers quatre cercles concentriques de droits : droit propre au travail salarié qui ne devrait contenir que les dispositions directement liées à la subordination dans l’emploi ; droit commun de l’activité professionnelle (liberté syndicale, protection sociale de type « travailleur indépendant », hygiène et sécurité) ; droits fondés sur le travail non professionnel (charge de la personne d’autrui, travail bénévole) ; Les droits sociaux « universaux », c’est-à-dire garantis à tout individu indépendamment de tout travail (éducation, soins de santé, aide sociale minimale, etc.)

A partir de ces différents cercles, on peut clarifier aussi bien les objectifs de la formation professionnelle et les référents organisationnels/financiers, que les dispositifs à mettre en place :

la formation professionnelle relève de l’état professionnel, c’est-à-dire du travail, et n’a donc pas vocation à divertir ou à contribuer à l’épanouissement hors du travail ; elle est donc distincte des « droits fondamentaux »

les objectifs de la FPC comme autant de « moments » d’un parcours professionnel :

l’insertion professionnelle (que ce soit pour des jeunes entrants sur le marché du travail ou pour des demandeurs d’emploi) ;

la diplômation (obtention d’un diplôme ou titre délivré par les pouvoirs publics en dehors d’une formation en alternance)

la qualification professionnelle (diplôme, titre ou Certificat de Qualification Professionnelle, CQP dans le cadre d’une formation en alternance) ;

l’adaptation à son poste / métiers ;

la mobilité professionnelle interne à une entreprise ;

la mobilité professionnelle externe :

o    par perfectionnement (lorsque l’individu change - ou souhaite changer - d’entreprise tout en restant dans le même profil de poste/métier)
o    par reclassement (lorsque l’activité économique d’une entreprise ou d’un secteur contraint les individus à changer de poste, de métier et/ou de branche) ;
o    par reconversion (lorsque les individus souhaitent changer de métier).

Ces objectifs de la FPC correspondent tantôt à des droits inscrits dans l’emploi (adaptation, mobilité interne), tantôt à des droits communs professionnels (insertion, reclassement, reconversion, perfectionnement, qualification professionnelle), tantôt à des droits communs non professionnels (diplômation). L’objectif est en réalité de combiner une organisation stabilisée de la relation d’emploi et une organisation dynamique des transitions entre différentes situations de travail.

Aux différents types de droits identifiés correspondent des modes de financement distincts : ce qui relève du « droit commun » doit faire l’objet d’une obligation légale de financement ; ce n’est pas le cas de ce qui relève des droits inscrits dans l’emploi :

les droits inscrits dans l’emploi ne donnent lieu à aucune « créance » chez les salariés, ils sont inscrits dans le cadre du Plan de formation qui relève de la seule responsabilité des entreprises. Si celles-ci ne sont donc pas soumises à une obligation légale (de moyens), elles ont en revanche une obligation de résultat : le maintien dans l’emploi de leurs salariés.

les droits communs (professionnels et non professionnels) se traduisent, eux, par un droit de tirage dans un compte formation ad hoc. Ce compte, dont l’unité serait l’heure de formation (et non de l’argent), serait alimenté par l’ensemble des acteurs (entreprises, Régions, Etat, individu) qui sont co-responsables des missions de formation. La constitution de la créance proviendrait ainsi de droits distincts : une part vient du capital initial de formation délivré par l’Etat ; une autre vient des entreprises au titre du travail non-professionnel ; une encore vient des Régions ; une dernière peut également venir des individus eux-mêmes (RTT, épargne temps).

entre le Plan de formation et le compte formation demeure une catégorie intermédiaire : la Professionnalisation. Correspondant à un objectif d’« insertion » dans l’emploi, il s’agit de toutes les actions où l’individu est directement en contact avec une entreprise afin d’intégrer (ou de retourner sur) le marché du travail.

On peut ainsi clarifier l’implication des différents acteurs :

a) L’Etat est garant et responsable du droit commun non professionnel, et uniquement de celui-ci. Il n’intervient donc financièrement qu’à ce titre. Il reste en revanche pleinement en charge du service pour l’emploi et de la politique éducative (formation initiale non professionnelle)

b) Les entreprises sont les uniques responsables de l’adaptation de leurs employés à leur poste de travail et sont co-responsables de l’ensemble de leur trajectoire professionnelle. Elles doivent donc à la fois financer les formations de leurs salariés dans le cadre du Plan de formation, se soumettre à une obligation légale au titre de la professionnalisation (versement obligatoire à un OPCA) et des comptes individuels (versement obligatoire à la Caisse des Dépôts et Consignation).

c) Les régions ont un rôle décisif puisqu’elles garantissent les droits communs professionnels. D’un point de vue financier, elles doivent alimenter les comptes formation et continuer de financer les infrastructures d’apprentissage ou encore tout ce qui concerne les Permanences d’accueil, d’information et d’orientation (PAIO).

d) Afin de limiter le nombre de prescripteur, le « Pôle emploi » devra, en matière de FPC, se contenter d’indemniser les bénéficiaires des formations lorsque ceux-ci utilisent leur compte formation (objectif de diplômation et de mobilité externe).

e) Les individus, enfin, sont bien entendu au cœur du système. S’il ne paraît pas raisonnable d’exiger d’eux une participation financière (laquelle ne ferait que renforcer les inégalités déjà existantes), on peut en revanche mettre en place un système d’abondement de leur compte individuel par leurs jours de RTT, de congés, ou d’épargne-temps. Il est également indispensable de réfléchir à l’investissement possible en dehors du temps de travail en fonction des objectifs des formations suivies et de leur durée.

RW

Pour ceux qui voudraient connaître la suite...

- "Réforme du système de formation professionnelle continue (2/5) : pour une nouvelle architecture politique et organisationnelle"

- "Réforme du système de formation professionnelle continue (3/5) : les parcours de formation vers l’entreprise"

- "Réforme du système de formation professionnelle continue (4/5) : les parcours de formation dans l’entreprise"

- "Réforme du système de formation professionnelle continue (5/5) : les parcours de formation par-delà l’entreprise"

- Etude complète : "Personnaliser la formation professionnelle continue. Une proposition de réforme"

Collaboration, échanges sociaux… Mais que peut-faire le management ?

Raphaël Wintrebert — Tue, 11 May 2010 08:49:13 +0000

Je voudrais poursuivre la discussion entamée la semaine passée au sujet de l'"innovation collaborative" pour à la fois mieux caractériser les échanges sociaux dont j'ai parlé (pierre angulaire de la collaboration) et comprendre ce que pourrait/devrait faire le management.

Je vais de nouveau m'appuyer sur l'analyse développée par Norbert Alter pour caractériser l'échange social. Pour prendre au sérieux les sentiments de fierté, de sympathie ou de gratitude associés aux échanges, il faut, dit-il, mobiliser la théorie du don (élaboré par Marcel Mauss).

Un échange est ainsi le produit de trois actes :

« donner », c’est-à-dire prendre l’initiative dans l’échange. Il s’agit d’un acte volontaire (donc non obligatoire, qui ne peut être prescrit). Il peut s’agir de transmettre des « informations », des « données », directement liées à une tâche, mais le plus souvent ce sont des choses « inutiles » : blagues, récits d’expériences, réputations, projets de carrière, jugements sur la politique de la firme, dénigrement des dirigeants, éléments de sa vie privée, etc. Ces flâneries ont pour but, de manière consciente ou inconsciente, de créer un groupe d’entraide.

« recevoir », c’est-à-dire manifester explicitement la reconnaissance de la valeur du geste du donateur. Ces manifestations inscrivent la relation dans la durée et la confiance (Alter, 2009, p.29).

« rendre », c’est-à-dire donner à son tour. Ce peut être une information, un service, un soutien, une alliance stratégique, un partage d’émotions…

Ce qui essentiel c’est qu’on est jamais quitte. Il se crée donc toujours une « dette », or c’est précisément cette dette qui est le fondement du lien ainsi noué. Le but n’est pas de troquer des biens ou des services, mais bien de créer des liens. Contrairement aux contrats modernes où tout est précisément indiqué, ce qui est échangé c’est à la fois bien, des politesses, des symboles, des rites, etc. On coopère parce qu’on a un problème à traiter, mais on choisit de coopérer avec telle personne parce qu’on a envie d’échanger avec elle.

Pourquoi est-ce important ?

Parce que les entreprises ont toujours tendance à ne se focaliser que sur les procédures, les outils, les « process ». Or la coordination des activités n’est possible que lorsque les opérateurs acceptent de coopérer pour leur donner du sens. La logique du don est ainsi ce qui donne vie (et sens) à la coordination. « La collaboration ne s’explique en effet ni par l’intérêt économique, ni par la contrainte des procédures, ni par les normes de métier. Elle repose largement, au bout du compte, sur la seule volonté de donner : on donne aux autres parce que donner permet d’échanger et donc d’exister en entreprise ».

Il me faut immédiatement dissiper des éventuels malentendus (qu’on retrouve me semble-t-il souvent quand on parle d’innovation collaboration, ou de « management 2.0 ») :

1/ les échanges sociaux sont structurellement inégaux. Tout le monde n’a pas la même capacité, la même légitimité ni le même espace pour agir :

Certains disposent d’innombrables ressources qui leur permettent d’échanger largement ; d’autres, à l’inverse, ont peu à donner et donc on leur donne peu

cette activité d’échange est le plus souvent clandestine pour ceux qui sont en bas de la pyramide organisationnelle, alors qu’elle est publique (temps de réunion, repas…) pour ceux qui sont en haut

Les individus échangent avec ceux qui disposent d’un capital social de valeur plus ou moins équivalente

2/ la collaboration n’empêche ni la concurrence ni les rapports de force.

« Les échanges sociaux ne produisent aucune sorte de « communauté fusionnelle et égalitaire » (Ibid., p.54). Il y a toujours en second plan la structure formelle de la division du travail, avec ses relations de domination.

« La concurrence permet donc de préserver un lien social coopératif sans pour autant empêcher les acteurs d’en tirer un avantage individuel. Elle suppose de savoir donner, recevoir et rendre, de manière à la fois altruiste et égoïste » (Ibid., p.61)

Il y a donc finalement une « hybridation des actions ». Celles-ci contiennent à la fois la volonté de faire lien et le désir de tirer parti de ce lien (Ibid., p.79). Inutile donc d’opposer, comme on le fait très souvent, intérêt personnel et « bien commun » ; c’est toute l’ambivalence des échanges sociaux que de mêler différents registres…

Mais alors, que peut faire le management ?

Disons tout d’abord que l’entreprise est souvent bien consciente qu’elle ne peut pas se passer de ces échanges sociaux. Elle sait, plus ou moins confusément, que la collaboration passe par la confiance et que la confiance ne peut se réduire à des dispositifs formels ni être impulsée artificiellement.

Mais simultanément l’entreprise ne peut pour autant accepter que cette logique du don, de l’échange, régisse les relations professionnelles. Car ce type de fonctionnement s’oppose à l’idée même de rationalisation et d’évaluation du travail. Le gros problème pour le management est qu’il est très difficile, sinon impossible, d’évaluer précisément la « valeur » de ces échanges, et donc le « retour sur investissement ». Norbert Alter fait une analogie avec les ordinateurs en reprenant la citation de Robert Solow (prix Nobel d’économie en 1987) : « Vous pouvez voir l’ère informatique partout, sauf dans les statistiques de la productivité ».

En réalité, les entreprises sont confrontées à une perte de contrôle car le système économique pousse au mouvement sans fin. On ne peut plus parler de « changement » d’une étape stabilisée à une autre étape stabilisé, mais d’un mouvement infini, ce qu’Alter appelle une « dynamique sans aboutissement ». D’où des problèmes de « dyschronie » (p.84), des conflits de temporalité, parce que tout change dans l’organisation, mais selon des rythmes et des critères variables. La complexité et la volatilité des tâches et des mécanismes de coordination ne peuvent donc plus être identifiés et contenus par des procédures comme du temps de Taylor. Il en résulte une position fondamentalement ambigüe : l’entreprise rationalise plus, contrôle plus, simultanément mais simultanément elle doit faire davantage appel à l’intelligence (à l’autonomie, à l’initiative) individuelle et collective pour gérer ses gérer des situations de plus en plus inattendues et instables...

Résultat : l’entreprise (les dirigeants comme les salariés eux-mêmes d’ailleurs) entre dans une chasse au « gaspillage » : les pauses-café deviennent plus rares, on discute moins des dernières vacances, le déjeuner se fait devant son ordinateur, il n’y a plus de pots organisés, etc. Et quand échanges il y a, c’est dans le cadre d’espaces et d’outils (2.0 ?) de plus en plus formalisés. Si bien que l’entreprise ne sait ni tolérer, ni a fortiori reconnaître et valoriser les échanges sociaux non encadrés.

Prenons l’exemple de la fête. Celle-ci est une occasion de s’associer pour célébrer l’instance supérieure qui permet l’existence de la vie collective. C’est un moyen de communication extra-ordinaire. « On y échange selon des registres qui bouleversent l’ordre établi et qui réduisent les conventions à ce qu’elles sont : des décisions discutables » (Alter, 2009, p.145). Je restitue ici quelques témoignages éclairants.

« On n’a plus le droit de consommer d’alcool sur le site, ni pendant la cantine ni autrement. Donc plus rien, plus d’apéro, plus de vin. […] On fait toujours le ‘‘grand repas’’, mais c’est moins festif… La direction est très précise là-dessus, ça ne rigole pas du tout […]. De toute façon, on peut se saouler avant de venir. Alors, il faudra faire un contrôle à l’entrée… ça se fait aux US… Il y a vingt ans en arrière, on faisait la fête pendant la nuit, toute la nuit… On arrivait le matin dans l’atelier, pas frais. L’agent de maîtrise ou l’ancien nous disait d’aller dormir quelques heures dans un coin. C’était pas risqué, ça régulait en interne. On connaissait ceux qui avaient un penchant pour la bouteille, ils étaient identifiés… S’il y avait un débordement, on intervenait mais de manière officieuse. On ne mettait pas les gens en danger, on avait l’amour de notre métier. Les gens étaient responsables, mais selon d’autres méthodes […] Maintenant la culture a évolué. On n’arrose plus rien dans l’atelier : nouveaux-nés, retraites, promotions… On est dans la routine. Aujourd’hui, on est sur du fonctionnement, de la routine. Ca participe au fait d’avoir moins envie d’arroser et de commémorer les choses. On continue à se réunir, mais c’est plus triste, je ne sais pas pourquoi » (technicien, 40 ans ; cité par Alter, 2009, p.168-169).

« Le ‘‘grand repas’’, c’était pas que la fête, c’était aussi un moyen de parler boulot, de faire le point sur les installations en parlant de la famille, de politique, de tout ça […]. L’échange est moins riche aujourd’hui, on a moins envie de parler, il y a moins de plaisir… Le problème, c’est que les gens se parlent moins, disent moins de trucs, alors on a plus d’incidents, on fait plus d’erreurs. On ne peut pas tout écrire, tout tracer […]. Certaines choses se savent, mais on ne peut pas les écrire » (Ibid., p.170).

« Donc il y avait une espèce d’attitude par rapport au travail, comment dire… , à la fois de collectif, d’utilité, de cœur à l’ouvrage et en même temps de ne pas se prendre au sérieux et de réussir à éviter de se crisper… C’est un peu l’âge d’or quand même, cette époque là… C’était vraiment un bon équilibre à la fois d’investissement et de distance […]. Le truc le plus emblématique, c’est quand une personne est partie du service. Les autres lui ont fait une chanson pour son départ et du coup c’est devenu une tradition pour tous les pots de départ. […] Dans ces chansons, il y avait, comment dire… des choses sympathiques et des mises en boite à la fois de l’organisation et de la personne […]. Il y avait une espèce d’esprit critique collectif qui était tout le temps en alerte » (ingénieure, 35 ans ; cité par Alter, 2009, p.145-146)

On aurait tort de n’y voir qu’une forme de nostalgie pour « l’ancien monde ». Ces témoignages montrent bien que le management lutte aussi bien contre la manifestation collective des émotions (match de foot, fête, pots de départ) que contre l’expression de la capacité critique. « Il lutte, fondamentalement, contre l’inattendu et l’excès » (Ibid., p.170). D’où la contractualisation permanente des rapports sociaux (qui s’oppose fondamentalement à l’endettement mutuel qui est par définition toujours imprécis). Cela explique d’ailleurs aussi le développement de séminaires de type « intelligence émotionnelle » : « faute de pouvoir disposer de suffisamment d’espace, de temps et de liberté pour exprimer ses émotions en situation concrète, on apprend in vitro à les mettre en pratique et à les comprendre » (Ibid., p.172)…

Comment faire alors ? Pour Alter, les entreprises ne devraient pas tant « mobiliser les salariés » que tirer parti de leur volonté de donner. Il leur faut passer d'une logique de l'amont (1) (rationalisation et standardisation) à une logique de l'aval qui non seulement tolère mais reconnaît et valorise ces échanges sociaux.

Le management par l’aval consiste à gérer à partir de l’expérience, des pratiques existantes. « Dans ce cadre, le management finit par accepter le don et les pratiques d’échange social. Il sait tolérer des arrangements, l’existence de réseaux et même la transgression des procédures dans la mesure où ces actions permettent de bien travailler et d’être plus efficace qu’en respectant à la lettre les règles d’organisation » (Ibid., p.151)

La première démarche consiste à reprendre les étapes de l’échange social : donner, recevoir, rendre.

comment les managers peuvent-ils « recevoir » des dons, c’est-à-dire acter le fait qu’un don a été effectué et que ce don a une valeur ?

comment les managers peuvent-ils « rendre » ou faire en sorte que d’autres collaborateurs puissent rendre ?

comment créer des temps et des espaces (et une liberté) d’échanges pour tous les salariés sans pour autant les forcer à collaborer ?

Voilà une nouvelle grille de lecture qui permet à la fois de mesurer l’impact des démarches collaboratives en entreprise, et d’améliorer les dispositifs existants.

(1) "Management par l’amont" : décisions à partir de principes étroitement rationalisateurs (procédures, contrôle, dispositifs, outils). Cette approche refuse le don car on ne peut estimer sa « valeur », celle-ci ne contribuant pas à atteindre un objectif bien défini (en amont) (volonté de standardisation et de rationalisation). « Il est infiniment plus commode et légitime de cadrer une mission dans un comité de pilotage, un groupe de travail, bref une structure, même provisoire, qui permet de voir et de dire que les gens s’emploient de manière cohérente à traiter un problème » (Alter, 2009, p.153).

Source Photo : http://audiencedevelopment.wordpress.com/2009/09/14/audience-development-collaboration-for-the-arts/

L’« innovation collaborative » n’est pas qu’une affaire de gestion des connaissances

Raphaël Wintrebert — Tue, 04 May 2010 09:17:10 +0000

J’ai participé mercredi dernier à une intéressante discussion sur un plateau de WebTV organisé par Techtoc.tv. Intéressante parce que différentes perspectives ont été présentées, et peut-être surtout parce que ça a montré tout le chemin qui reste à parcourir pour cerner cette notion et les enjeux qu’elle soulève.

Dans ce post je ne vais pas faire un compte rendu de nos débats, qui seront visibles sur le site de Techtoc.tv d’ici quelques semaines, mais plutôt développer plus en détail les arguments que je n’ai pu qu’esquisser dans le court lapse de temps de l’émission (où nous étions 6 intervenants).

Ma thèse est la suivante :

« on » (les « experts », les consultants, les praticiens) est parvenu ces dernières années à sortir de la logique techniciste qui consistait à croire que l’élaboration et l’implémentation d’outils allait suffire à transformer les organisations et pratiques de travail. On a compris que ce qui importe vraiment ce sont les usages, c’est-à-dire la façon dont les individus se saisissent (s’approprient) de ces outils. Un premier pas crucial a donc été franchi, on va dans le bon sens.

mais il reste un second pas, non moins fondamental et sans doute beaucoup plus compliqué, à franchir : ne pas limiter la « collaboration » à la circulation d’informations, de connaissances ou de savoirs. Car ce qui se joue dans la collaboration est plus bien vaste et bien plus essentiel : ce sont des échanges sociaux. Collaborer c’est initier ou maintenir un échange social dans le but de trouver des solutions à ses problèmes.

Je me réfère ici aux excellents travaux de Norbert Alter (en particulier son dernier livre Donner et prendre. La coopération en entreprise, Paris, La Découverte, 2009). Les relations de travail ne peuvent se définir uniquement sur le plan :

cognitif (l’autre constituerait seulement un moyen d’échanger des idées et des connaissances)

stratégique (l’autre serait seulement un allié ou un adversaire avec lequel il faut compter)

ou encore fonctionnel (l’autre représenterait un élément du dispositif par rapport auquel il faut définir son propre comportement)

Il y a aussi (et peut-être surtout) des sentiments, des émotions, des sympathies et des antipathies, des haines et des fidélités, des trahisons… Il est donc vain et contreproductif de vouloir dissocier l’affectif du cognitif, l’éthique du technique ou le social de l’économique.

Norbert Alter identifie ainsi 4 « registres » de l’échange qui créé du lien social en raison de l’endettement mutuel (tu m’as aidé donc je te suis redevable ; lorsque je te rendrai un service, jamais strictement équivalent à celui que j’ai reçu, le sentiment de dette changera de côté, et ainsi de suite. Je reviendrai plus longuement dans un autre post sur ce fondement de l’échange : donner, recevoir, rendre).

Collaborer, c’est travailler avec des personnes et pas seulement avec des fonctions ou des acteurs. S une entreprise souhaite favoriser la collaboration (et donc l’innovation), elle doit donc favoriser l’échange social en prenant en compte tous ces registres.

Lors de l’émission j’ai évoqué un exemple concret (présenté par Norbert Alter, p.155-156 de son livre) :

Dans une entreprise de vente d’usines clés en main, les ingénieurs de terrain ont pris l’habitude, depuis une vingtaine d’années, d’échanger des informations selon la logique d’un fonctionnement autonome, en réseau de collègues.

des méthodes, des procédures, des outils existent déjà bien évidemment

mais chaque installation pose des problèmes singuliers (qualité du sol, risques écologiques, rendement de l’installation, accords avec les sous-traitants, avec les pouvoirs publics, etc.). D’où des aménagements locaux chaque fois bien particuliers.

le management est au courant de ses pratiques ; il sait qu’il ne peut tout définir à l’avance pour toutes les situations rencontrées. Il accepte donc que les experts de terrain passent une partie de leur temps à échanger (de façon informelle, du temps a priori « non productif ») pour traiter ces différentes incertitudes.

Mais il aimerait pouvoir standardiser progressivement les pratiques de ces experts. Il veut intégrer dans un savoir commun l’ensemble des connaissances particulières.

Il met alors en place un dispositif de Knowledge Management : standardisation des procédés d’échange d’infos pour optimiser le stockage, le classement et la transmission des infos. Par ailleurs il récompense financièrement les personnes qui jouent le jeu.

« Le management décide de mieux faire circuler les connaissances, qu’il considère comme interchangeables, équivalents dans l’investissement qu’elles représentent » (Alter, 2009, p.157). Mais il adopte alors un point de vue exclusivement technique…

Le résultat est finalement moyennement convaincant. Car les ingénieurs n’introduisent dans la banque de données que certains savoirs : des savoirs en quelque sorte « décontextualisés » de la relation d’échange.

Tous les autres savoirs, les plus précieux, ne circulent pas à travers ce dispositif. Car les pratiques efficaces sont souvent clandestines, donc réduites à l’informel (le nom des personnes à contacter localement pour tel ou tel problème ; les compétences spécifiques mais cachées de tel ou tel ; la connaissance d’acteurs locaux pas toujours recommandables ; etc.). « Toutes ces informations ne circulent que selon la logique informelle parce qu’elles supposent la confiance, le partage d’émotions et la capacité à garder le secret » (Ibid., p.156).

Ce qui est essentiel dans l’échange s’effectue le plus souvent au-delà, voire parfois contre, l’organisation formelle (process, dispositif, incitations). De la même façon l’innovation se fait le plus souvent par « contournement » des espaces formalisés. L’enjeu pour le management est dès lors de ne pas réduire la collaboration à sa dimension technique, instrumentale.

Un autre exemple concret mentionné par Alter : si passer une heure par-ci par là pour aider un jeune à se former est inscrit dans les procédures, le prendre « sérieusement en main » pour lui indiquer toutes les ficelles du métier appartient au registre du don (p.43). L’investissement affectif et émotionnel qui s’y associe excède les usages prévus.

Comment tirer parti (ie stimuler et reconnaître) cette richesse relationnelle ? Une entreprise peut-elle stimuler /favoriser la collaboration par des procédures formelles, standardisées ? Une entreprise peut-elle mettre en œuvre une « stratégie de l’informel » ?

Qu’en pensez-vous ? Quelles sont vos expériences (réussites et échecs) en la matière ?

Pour poursuivre cette discussion : "Collaboration, échanges sociaux… Mais que peut-faire le management ?"

« Personne n’est inemployable » : reconsidérer la démarche d’insertion sociale et professionnelle

Raphaël Wintrebert — Mon, 26 Apr 2010 16:11:48 +0000

Tel est le titre de la tribune que je viens de publier sur lemonde.fr. Je consacre un post à ce sujet non pas pour être redondant mais pour deux raisons : lemonde.fr a allègrement supprimé aussi bien les liens hypertext que les références des citations que je mentionnais (*) ; j'aimerais présenter ici une version un peu plus développée (les contraintes éditoriales des journaux étant ce qu'elles sont...).

Les partenaires sociaux et l’Etat viennent de conclure un accord sur la prise en charge du million de chômeurs qui arrivent bientôt en fin de droit. Cette action est évidemment indispensable mais elle se contente, comme bien d’autres avant elle, de s’attaquer aux effets du chômage plutôt qu’à ses causes. Formulons une hypothèse : et si notre incapacité à trouver des solutions au chômage tenait à une focalisation excessive sur l’individu et son « (in)employabilité » ?

Notre société évite, plus ou moins sciemment, de se confronter à ce qui pose fondamentalement problème : le marché du travail lui-même. Et pourtant des expérimentations existent qui montrent qu’il est possible de renverser des montagnes dès lors qu’on change de lunette, de postulat et de méthode.

C’est le cas de l’association Transfer (prolongement de l’Association de Coordination et de Recherche pour l’Insertion Professionnelle des jeunes (ACRIP) créée en 1982) qui s’attache à insérer des publics précaires. Leur conviction affichée comme slogan : « Personne n’est inemployable ». L’association a ainsi développé une méthode – l’Intervention Offre Demande (IOD) – qui consiste à se focaliser en premier lieu sur les pratiques de sélection et d’embauche des employeurs. Cette méthode s’appuie sur trois postulats, une démarche et dix renversements fondamentaux.

Les postulats

l’identité de la personne passe très largement, dans nos sociétés occidentales, par la reconnaissance sociale liée au travail et au statut professionnel (1). L’objectif est donc autant une « mise au statut » qu’une « mise au travail ». Pour lutter contre les causes de l’exclusion et non pas seulement contre ses effets, il faut donc donner la priorité à l’insertion professionnelle sur l’insertion sociale.

il faut intégrer tous les individus, y compris – et peut-être surtout – les plus précaires (dont les bénéficiaires des minima sociaux). Il faut absolument éviter un « prélèvement par le haut », c’est-à-dire n’intégrer que ceux qui ont un parcours/profil a priori plus adapté aux besoins des entreprises. A défaut, on renforce l’exclusion du plus grand nombre, et donc l’idée qu’ils sont définitivement inemployables.

il existe un fort turn over dans de nombreuses activités, en particulier pour les postes de première qualification. Or cela ne répond ni aux intérêts des salariés ni à ceux des entreprises.

La démarche

A partir de ces diagnostics, l’association procède à un renversement fondamental : il faut travailler sur le marché du travail, sur les offres d’emploi, plutôt que sur « l’employabilité » des candidats. Pour Transfer, « l’employabilité n’est pas perçue comme un attribut de la personne et un état stable mais en rapport avec un contexte, d’ailleurs évolutif » (2). Afin de lutter contre le « processus de psychologisation qui scelle les individus dans les lacunes qu’il leur attribue » (3), il faut donc centrer l’action d’insertion non plus sur l’individu mais plutôt sur le contexte dans lequel il évolue.

L’hypothèse sous-jacente est, comme le précisent Delattre et Salognon, que « les modes de gestion et de sélection de la main-d’oeuvre opérés par les entreprises ont une influence majeure sur la durée de chômage des individus et ont leur part de responsabilité dans la construction de l’« inemployabilité » des travailleurs » (4).

Les renversements

Cette perspective radicalement différente des pratiques d’insertion actuelles aboutit à un certain nombre de renversements, tant vis-à-vis des entreprises que des demandeurs d’emploi.

Travailler avec et sur les entreprises

il ne faut pas considérer l’état du marché du travail comme une donnée « naturelle », déterminée par le seul rapport offre – demande, mais comme un système social complexe fait de micro-décisions souvent obscures. Il est donc possible de déconstruire les idées reçues des employeurs, leurs positions n’étant souvent pas figées et ne se réduisant pas à des arguments de coût ou de besoins de flexibilité (5).

outre le temps passé avec le candidat, il faut effectuer un examen approfondi des offres d’emploi, trouver le maximum d’informations sur l’entreprise, préparer les rencontres avec les employeurs. Il faut aussi, au-delà de l’embauche, assurer un suivi des relations jusqu’à la fin de la période d’essai.

il faut mettre l’accent au moins autant sur les conditions d’accueil et d’intégration que sur le recrutement lui-même. On connaît toute l’ambiguïté d’un collectif vis-à-vis du nouvel entrant à la fois perçu comme ressource et contrainte ; d’où l’importance d’une véritable socialisation organisationnelle.

il faut organiser des entretiens d’embauche contextualisés (« entretien de mise en relation » avec l’employeur, le candidat et le chargé de mission) plutôt que la procédure classique (CV et entretien sommaire dans un bureau). Le candidat peut ainsi se visualiser, et donc de s’impliquer, dans un lieu et dans un collectif de travail.

(re)valoriser le candidat, lui (re)donner confiance

répondre à son urgence (sociale et psychologique) en lui proposant un accès direct à l’emploi marchand. Il s’agit de rompre avec la logique de « parcourisation », les personnes sans projet devant d’abord passer par bien des étapes avant d’être ‘‘prêtes’’ ». Cette injonction au « travail sur soi » risque en effet d’apparaître comme une disqualification du demandeur d’emploi. Les équipes IOD fonctionnent sur une logique de proposition plus que d’orientation, de conseil, de soutien.

proposer autant que faire se peut un contrat de droit commun (CDI ou CDD d’au moins six mois, temps complet ou temps partiel choisi) et non une forme sociale dévalorisée d’emploi. Les candidats ont avant tout besoin d’un statut socialement reconnu et d’une stabilité.

se concentrer sur l’avenir possible des candidats plutôt que sur leur passé (souvent difficile). Il ne sert souvent à rien de partir d’un récit biographique qui procède par une centration sur un passé d’échecs ou de handicaps divers… Il faut se centrer sur la solution (des offres d’emploi précises) et non sur le problème.

rompre avec la tendance d’une mise en formation automatique. « Notre choix est d’insérer pour former, et cette option est au moins aussi réaliste que l’inverse » (6). Notons par ailleurs que la formation devient alors un élément central de la gestion des ressources humaines dans l’entreprise.

créer des situations de choix et ainsi redonner un sentiment de liberté du sujet au moment du choix des offres d’emploi. L’évaluation du dispositif montre que la réussite de l’insertion est nettement plus forte lorsque le candidat a eu le choix parmi plusieurs possibilités.

ne pas mettre les candidats en concurrence (ils l’ont déjà trop souvent subie) pour un même poste : un poste pour un seul candidat.

Notre propos n’est pas ici de détailler le fonctionnement concret des équipes IOD. Soulignons simplement quelques résultats pour le moins prometteurs :

environ la moitié des demandeurs d’emploi entrés en situation de précarité dans les équipes IOD en sortent sous statut d’emploi durable dont une majorité en CDI et temps complet ;

67 % des contrats sont en CDI, soit trois fois plus que la moyenne nationale ;

le coût financier par personne en 2005 est de 5 500 euros par personne sortie en emploi durable validée (contre 8000 – 9000 pour les sociétés privées, évaluation de 2005) et 2 400 euros par personne entrée (contre 3 000 pour les sociétés privées de reclassement.

La démarche IOD n’a pas la prétention à éradiquer seule le chômage. Pratiquant une évaluation réflexive de ses pratiques et de ses résultats, elle ne nie aucunement ses limites (tributaire d’un contexte macro-économique, confrontée à des obstacles organisationnels et institutionnels, nécessitant une véritable « professionnalité » du métier d’agent d’insertion, etc.). Mais au vu de ses résultats positifs elle mérite d'être soutenue, approfondie et amplifiée.Plus important encore, elle nous invite à repenser de fond en comble nos présupposés. L’employabilité n’est pas de la seule responsabilité de l’individu ; prenons garde, comme le rappelle très justement Robert Castel, à l’« usage dévoyé de la notion de responsabilité, qui oublie que l’on n’est pas responsable en soi sans un minimum de conditions nécessaires pour pouvoir maîtriser sa vie » (7).

Il est dès lors nécessaire de passer d’une logique « adaptative » (agir sur ces difficultés personnelles pour adapter la personne et ses caractéristiques aux exigences des employeurs) à une logique plus « intrusive », c’est-à-dire « tournée davantage vers les entreprises et leurs pratiques, au niveau préventif aménagement de la flexibilité externe et gestion prévisionnelle de l’emploi) comme curatif » (8).

(1) Denis Castra et Francis Vals, L’insertion malgré tout. L'Intervention sur l'Offre et la Demande 25 ans d'expérience, Toulouse, Editions Octares, 2007, p.27.

(2) Ibid., p.51.

(3) A. Pascual, D. Castra, N. Guéguen, « L’impact des conditions de choix d’un emploi sur l’insertion professionnelle de publics ‘‘précaires’’ : une application de la théorie de l’engagement », Psychologie du travail et des organisations, Vol. 12, 2006, p.22.

(4) Eric Delattre & Marie Salognon, « Entreprises, modes de gestion de la main-d’oeuvre et allongement de la durée de chômage : une analyse économétrique », Recherches économiques de Louvain, Vol. 74, 2008-3, p.300.

(5) Denis Castra et Francis Vals, Op. Cit., p.64.

(6) Ibid., p.33.

(7) Robert Castel, « Préface », in Denis Castra et Francis Vals, Op. Cit., p.7.

(8) Marie Salognon, « L’exclusion professionnelle : quelle implication des entreprises ? », Horizons stratégiques, n° 7, 2008/1, p.52. Lire aussi Marie Salognon, « Modes de jugement des entreprises et insertion des chômeurs de longue durée. Observation de la méthode IOD », Communication au colloque MATISSE, « L’accès inégal à l’emploi et à la protection sociale », 16-17 septembre 2004.

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