Oficina de RH

Método do tijolo para contratação de funcionários

crissinatti@yahoo.it (Cris) — Sun, 06 Dec 2009 08:11:28 PST

Recebi essa mensagem por e-mail e achei muito criativa, por isso, estou dividindo com voces! Claro que nao concordo com a parte que fala do RH. Ahh... desconheço o autor!
Boa leitura !!!

O método consiste em:

1-Colocar todos os candidatos num galpão

2-Disponibilizar 200 tijolos para cada um.

3-Não dê orientação alguma sobre o que fazer.

4-Tranque-os lá.

Após seis horas, volte e verifique o que fizeram.

Segue a análise dos resultados:

1 - Os que contaram os tijolos, contrate-os como contadores.
2 - Os que contaram e em seguida recontaram os tijolos, são auditores.
3 - Os que espalharam os tijolos são engenheiros.
4 - Os que tiverem arrumado os tijolos de maneira muito estranha, difícil de entender, coloque-os no Planejamento, Projeto e Implantação Controle de Produção.
5 - Os que estiverem jogando tijolos uns nos outros, coloque-os em Operações.
6 - Os que estiverem dormindo, coloque-os na Segurança.
7 - Aqueles que picaram os tijolos em pedacinhos e estiverem tentando montá-los novamente, devem ir direto à Tecnologia da Informação.
8 - Os que estiverem sentados sem fazer nada ou batendo papo-furado, são dos Recursos Humanos.
9 - Os que disserem que fizeram de tudo para diminuir o estoque mas a concorrência está desleal e será preciso pensar em maiores facilidades, são vendedores natos.
10 - Os que já tiverem saído, são os gerentes.
11 - Os que estiverem olhando pela janela com o olhar perdido no infinito,são os responsáveis pelo Planejamento Estratégico.
12 - Os que estiverem conversando entre si com as mãos no bolso demonstrando que nem sequer tocaram nos tijolos e jamais fariam isso, cumprimente- os com muito respeito e coloque-os na Diretoria.
13 - Os que levantaram um muro e se esconderam atrás são do Departamento de Marketing.
14 - Os que afirmarem não estar vendo tijolo algum na sala, são advogados, encaminhem ao Departamento Jurídico.
15 - Os que reclamarem que os tijolos 'estão uma porcaria, sem identificação, sem padronização e com medidas erradas', coloque na Qualidade.
16 - Os que começarem a chamar os demais de 'companheiros' , elimine-os imediatamente antes que criem um sindicato.

Confira o significado de termos usados por profissionais de RH

crissinatti@yahoo.it (Cris) — Sun, 06 Dec 2009 08:01:27 PST

O networking e um bom background são importantes para conseguir um emprego, mas saber praticar team building nas dinâmicas de grupo e em brainstormings também é valorizado pelas empresas. Além disso, são desejadas pelos empregadores qualidades como aprender as tarefas on the job, ser proativo e dinâmico.

Se você entendeu com facilidade as frases acima, parabéns, você é um craque na linguagem de recursos humanos (RH) e está pronto para participar de uma entrevista de emprego sem cometer graves deslizes.

Caso você não tenha compreendido o texto muito bem, não se preocupe, a frase contém exageros de termos usados pelos profissionais de RH e, para ajudá-lo no entendimento dessas palavras, o G1 preparou um dicionário com a linguagem do setor empregatício. Confira na tabela abaixo.

Para a gerente de atendimento da Catho Online, Camila Mariano, o conhecimento dos termos não influencia na hora da entrevista, mas o candidato que sabe seus significados demonstra ser atualizado sobre o mercado.

Segundo Camila, a maioria das palavras é em inglês porque os principais estudos e pesquisas do mundo corporativo vêm dos Estados Unidos. “Esses estudos são muito usados em cursos de especialização e atualização profissional. Muitas vezes as pessoas não sabem a melhor forma de tradução e acabam adotando as palavras”, disse.

A especialista opina que os termos devem ser usados com moderação e somente quando necessário. Segundo ela, se um candidato estiver em uma entrevista de emprego e não conhecer determinado termo, é melhor perguntar o significado e dar uma resposta surpreendente do que não perguntar e responder errado.

Confira abaixo a lista com o significado dos principais termos usados por profissionais de RH. Eles foram "traduzidos" por Roberto Recinella, consultor em gestão do capital humano e autor do livro "Eu sou o obstáculo", da editora Impetus. Colaborou ainda Márcia Palmeira, diretora comercial da Right Management.

Termos & Significados

Ambiente colaborativo

Ambiente propício para os funcionários compartilharem conhecimentos. Por facilitar a disseminação do conhecimento na empresa, traz diferencial competitivo para a organização.

Avaliação 360 graus

Situação onde todo mundo avalia todo mundo, desde colegas e subordinados a chefes. Tem por objetivo apoiar o desenvolvimento e o bom desempenho das pessoas.

Avaliação de desempenho

Avaliação periódica realizada pelo superior imediato com o intuito de identificar os pontos fortes e fracos do funcionário e ajudá-lo a crescer.

ASAP (as soon as possible)

Termo usado ao final das correspondências ou e-mails, para requerer resposta ou solução rápida. Significa “tão breve quanto possível”, “urgentíssimo”.

Assignments

Tarefas a serem cumpridas. Missão de uma pessoa na empresa, compromissos.

Background

Experiência, vivência ou conhecimento tanto profissional quanto pessoal.

Benchmarking

Segundo a International Benchmarking Clearinghouse, entidade norte-americana de benchmarking, é um processo contínuo de comparação dos produtos, serviços e práticas empresarias de uma organização com as das líderes do mercado.

Bônus

Forma de remuneração variável encontrada pelas empresas para reconhecer o mérito dos funcionários ou executivos. Se o funcionário e a empresa atingirem as metas, o trabalhador ganha um dinheiro extra.

Brainstorming

Reunião destinada a incentivar a total libertação da atividade mental criativa. A tradução para o português significa “tempestade cerebral” e visa ajudar os participantes a descobrir soluções criativas e inovadoras para as questões da empresa. Nas reuniões, os participantes devem encorajar ideias bizarras e nunca criticar as sugestões dos demais.

Capital intelectual

Informação transformada em conhecimento. É o valor daquilo que as pessoas sabem, conhecem e aplicam. Também conhecido como experiência.

Capacitação interna

Curso ou ensinamento aos colaboradores de uma empresa sobre novas competências. Um investimento na equipe e na qualificação dos profissionais.

CEO

Sigla das palavras em inglês chief executive officer (“diretor-executivo” ou “diretor-geral”, em português). É o número um na hierarquia da organização.

Clima organizacional

É a atmosfera do ambiente de trabalho e reflete diretamente no desempenho dos funcionários.

Coach

Vem do francês coche (que significa condutor da carruagem de quatro rodas). A função do coach é conduzir o cliente no desenvolvimento das questões relativas à sua vida pessoal ou profissional, levando-o a descobrir caminhos para novas possibilidades.

Coachee

É o aprendiz do coach.

Coaching

Processo individualizado de desenvolvimento de competências, no qual o coach ajuda o coachee

Colaborador

Nome politicamente correto para funcionário ou empregado.

Cultura organizacional

É o conjunto de hábitos e crenças estabelecidos por meio de normas, valores, atitudes e expectativas compartilhadas na empresa de maneira informal. Orienta o comportamento dos funcionários no dia-a-dia.

Dinâmica de grupo

Encontro que possibilita a criação e recriação do conhecimento por meio de atividades em grupo. Muito utilizada em treinamento e seleção. Auxilia o profissional a descobrir o que as demais pessoas do grupo pensam.

Dinamismo

Ação com vitalidade, energia, vigor. Capacidade de o indivíduo “fazer e acontecer”. Uma pessoa dinâmica, com energia e flexibilidade, se diferencia no mercado.

Downsizing

É o enxugamento ou redução dos níveis hierárquicos de uma organização. O objetivo é aproximar os funcionários para facilitar a comunicação e agilizar a tomada de decisões.

Educação continuada

Procura constante de novos aprendizados, experiências e desafios, com cursos e atualizações no ramo de atividade. Termo usado pelas empresas para oferecer cursos de atualização profissional aos funcionários nas habilidades necessárias.

E-learning

Ensino à distância por meio da mídia eletrônica, principalmente a internet.

Empowerment

Significa dar aos funcionários poder, liberdade e informações que permitem a tomada de decisões.

Empreendedorismo

Inovação, ousadia. Buscar o novo com o intuito de obter sucesso e melhores resultados.

Empresas de recolocação

Empresas voltadas para a orientação de profissionais sem emprego ou que desejam mudar de carreira. São autorizadas a cobrar pelos serviços de consultoria e orientação de carreira. Mas elas não são autorizadas a prometer que irão arrumar um emprego para o cliente.

Endomarketing

Marketing interno realizado por meio de um conjunto de ações desenvolvidas para conscientizar, informar e motivar o funcionário. Técnicas de marketing utilizadas com o funcionário.

Equipe autogerida

Grupo de funcionários com as mesmas responsabilidades por um processo e seus resultados. Os integrantes têm liberdade para se organizar da forma que preferirem.

Estado de burnout

Estágio avançado de estresse do profissional, esgotamento. Estafa geral por conta do trabalho.

Feedback

Processo de fornecer uma resposta ao funcionário sobre seu desempenho no trabalho. Informações dadas para ajudar o funcionário a atingir os objetivos. Confundido erroneamente com bronca, crítica.

Follow-up

Acompanhamento de ações e campanhas com o objetivo de medir seus resultados concretos. Na linguagem informal, trata-se de perguntar como as coisas estão indo.

Headhunter

Caçador de talentos. Pessoa ou empresa especializada na procura de bons profissionais no mercado para ocupar determinada função em outra empresa.

Job rotation

Rodízio de funções promovido pela empresa. O objetivo é capacitar os funcionários nas diversas áreas, para que adquiram uma experiência global na organização.

Kaizen

Conceito de administração japonesa que significa aprimoramento contínuo e gradual, na empresa ou na vida pessoal. Antes de tudo, é uma filosofia de vida de aprimoramento constante, baseada na frase “o amanhã é melhor do que hoje”.

Lato sensu

Denominação dos cursos de pós-graduação voltados para o nível de especialização, mais direcionados à área profissional, de mercado.

Learning organization

Organização que cresce e se renova com os aprendizados dos funcionários. Empresa em constante aprendizagem, que valoriza e aplica os conhecimentos dos trabalhadores no dia-a-dia da companhia.

MBA in company

São cursos de MBA (Master Business Administration) oferecidos especialmente para os funcionários de determinada empresa, com temas de gestão daquela organização específica. Os funcionários fazem o MBA juntos e podem até desenvolver o TCC (trabalho de conclusão de curso) voltado para a empresa.

Menemônica

Técnicas que ajudam a treinar e melhorar a memória, por meio de associações e combinações.

Mentoring

Acompanhamento de um profissional mais novo feito por um mentor, geralmente um profissional com experiência e habilidade. O objetivo é aconselhar o mais jovem em suas ideias e experiências no trabalho. É uma espécie de padrinho ou tutor, que “adota” um empregado que julga ter potencial.

Networking

Rede de relacionamentos na qual as pessoas buscam outras para fazer negócios e arrumar novas oportunidades de trabalho. Todas as pessoas de nosso relacionamento formam nossa rede. Os colegas de trabalhos, chefes atuais e anteriores, parentes e amigos.

On the job

Aprender fazendo, no dia-a-dia. Treinamento ou desenvolvimento do colaborador sem tirá-lo do ambiente de trabalho. A pessoa aprende trabalhando e geralmente é supervisionada. Programas de estágio e de trainee são exemplos.

Otimização

Procurar o melhor desempenho em determinada tarefa para obter o maior proveito possível.

Outplacement

Forma gentil de demissão na qual a empresa oferece apoio ao funcionário para recolocação no mercado. Metodologia de apoio à mudança profissional. O apoio pode ser feito com a ajuda de uma empresa especializada ou com indicações e ajuda na entrega de currículos.

Período sabático

Período de desenvolvimento pessoal e profissional, no qual o funcionário se afasta da empresa com garantia de retorno. Pode durar de três meses a dois anos. Não são férias. Em alguns casos as empresas continuam pagando o salário ou pagam parte da remuneração.

Política de portas abertas

Ações para melhorar a comunicação entre os funcionários, proporcionando maior liberdade de falar e ouvir na empresa. Oportunidade que a empresa dá ao funcionário de conversar com os executivos da companhia quando se sentir prejudicado pela chefia imediata.

Proatividade

Vontade de fazer e tomar a iniciativa por conta própria sem esperar ordens. Buscar a solução de um problema antes que ele se estabeleça. Ser proativo é o contrário de ser reativo.

QS (Quociente de Sucesso)

Soma de qualidades ligadas a atitudes, valores, talentos e competências que estão sob o domínio do indivíduo e, assim, passíveis de melhorias.

Rapport

Relação de mútua confiança entre duas ou mais pessoas. Capacidade de se aproximar do outro, entrar em sintonia, “falar a mesma língua”.

Rotatividade

Também conhecida por turnover, é a entrada e saída de funcionários de uma organização.

Stock options

Programa que permite ao funcionário comprar ações da empresa por um preço abaixo do valor de mercado.

Strictu sensu

Denominação de cursos para a continuidade da formação acadêmica e científica, como mestrado e doutorado.

Target

Alvo, objetivo.

Team building

Espírito de equipe. Aplica-se tanto a empresas quanto a indivíduos em busca de uma identidade própria. Grupos de pessoas que, quando juntas, trabalham em sinergia e fazem mais do que quando estão sozinhas.

Workaholic

Pessoa viciada em trabalho. Geralmente, o workaholic coloca o trabalho acima da família, lazer e amigos.

Workshop

Laboratório ou oficina de trabalho. Reunião de pessoas com interesses ou problemas comuns, orientados por especialistas, com o objetivo de aprimoramento ou desenvolvimento de novas competências.

Fonte: G1

O perfil do empregado e as vantagens de ser vinculado a uma empresa

crissinatti@yahoo.it (Cris) — Wed, 02 Dec 2009 11:36:55 PST

Segurança, necessidade de vínculo com empregador, de salário todo final de mês, bônus, plano de carreira, enfim, são diversas as vantagens que levam as pessoas a serem colaboradoras fixas de uma empresa, ao invés de ter o seu próprio negócio. No entanto, mesmo com tantos pontos positivos, muitos ainda têm o sonho de ser empregador, abrir um negócio próprio e não trabalhar mais para os outros. Afinal, existe um perfil de empregado? Por que tantas pessoas dizem que não nasceram pra receber ordens? Como lidar com essa insatisfação?

São diversos fatores que podem explicar a insatisfação de um profissional numa empresa. Para Priscila Azevedo, coordenadora do setor de Carreiras da Veris Faculdades, do Grupo Ibmec Educacional, em muitos casos, a infelicidade pode partir de uma quebra de contrato, ou seja, quando a pessoa é contratada, mas não encontra as condições, estrutura ou bonificação acordadas no momento da entrevista.

“No entanto, acredito sim que há um perfil para o empregado. Gosto de usar como referência o Inventário de Âncoras de Carreira, de Edgar Schein (psicólogo social), que ajuda a identificar o perfil do profissional e motivo pelo qual ele pode estar infeliz”, explica Priscila, “por exemplo, um perfil que traz a infelicidade é quando o empregado é altamente empreendedor, e não consegue usar essa competência de maneira intraempreendedora, ou seja, para se desenvolver dentro da empresa. Ele precisa ser dono da empresa, ser reconhecido por isso, e ter o desafio de criar algo do zero, fazer crescer, e acumular patrimônio e bens em cima disso. Em outras vezes, há conflitos porque a pessoa pode ter filosofias que não casam com o que a empresa quer, e isso gera uma insatisfação grande”.

Segundo Roberto Rinaldi, sócio-diretor da ProBusiness, consultoria de desenvolvimento organizacional, palestrante e escritor, pesquisas feitas no ambiente de trabalho no mundo todo mostram que praticamente metade das pessoas é insatisfeita com o que faz. “Isso se deve principalmente ao desalinhamento entre suas atribuições e seus talentos, ou a fatores culturais, como verificamos no Brasil, onde as pessoas acreditam que bom é não ter chefe e daí poder ‘mandar no próprio nariz’. Com certeza, se as pessoas pudessem trabalhar no que tem mais facilidade, ou mais paixão, ou pelo menos sentindo-se mais conectadas com os resultados de sua atuação para realizar algo de valor no mundo, isso traria mais significado para as atividades que ocupam a maior parte do seu dia”.

Ser chefe pode ser um grande engano, possivelmente por ignorância. Como explica Roberto, primeiramente, engana-se quem acredita que terá mais tempo ou menos perturbação, já que as responsabilidades irão aumentar e, inicialmente, falta estrutura nos empreendimentos. Além disso, o sócio-diretor da ProBusiness destaca que há cada vez menos espaço para chefia, já que vivemos num tempo em que as pessoas têm escolhas e estão menos inclinadas a obedecer; lidar com elas exige perfil e conhecimento, para evitar situações conflitantes, improdutivas e desgastantes.

Além de acreditar que trabalhará menos e haver a sedução da cultura moderna, que prega a independência, os profissionais atribuem a vontade de ter o negócio próprio à falta de emprego e à possibilidade crescente de se empreender com menos recursos, graças à tecnologia e a era dos serviços em que vivemos.

Mas, como lembra Priscila, ser empreendedor envolve muitos riscos, e para corrê-los é preciso que a pessoa tenha o perfil e viva em função desse risco. “Mas existem muitas pessoas que não têm o espírito de empreendedor aguçado, estão insatisfeitas na empresa, e acham que abrir o próprio negócio é uma saída. Isso pode ser uma armadilha. O profissional terá que fazer a sua empresa dar certo, e isso dependerá só dele. Não tem salário no final do mês para poder pagar as contas fixas e sustentar família, por exemplo. É muito difícil partir para o empreendedorismo. Por isso que muitas microempresas não dão certo”.

Os benefícios de ser empregado são muitos. Entre eles estão a condição de focar em compromissos definidos, sem ter que se dividir em vários papéis; a garantia do salário no final do mês; na maioria das vezes, um plano de carreira que pode estimular o desenvolvimento profissional; a disponibilidade de uma estrutura que apóia, de várias maneiras, a atuação da pessoa, potencializando a capacidade de realizar; poder conviver com outros profissionais que proporcionarão trocas de experiências; planejamento financeiro, já que além do salário certo, há 13º, PLR, entre outros benefícios; a existência de um modelo de negócio que pode já ter comprovado sua eficácia no mercado; a possibilidade de exposição e interação com outras empresas e oportunidades no mercado de trabalho.

“Quando o profissional parte para o empreendedorismo, não tem essas garantias. Vive como se fosse uma montanha-russa, desce e não sabe o que vai acontecer; tudo gira em função da sua luta. Agora, em uma empresa, não. Ela já está estruturada e o colaborador precisa fazer sua parte pra conseguir o resultado no final do mês”, ressalta Priscila.

Entretanto, se o profissional está desanimado com o seu emprego, carreira ou empresa, é possível reverter esse quadro. Antes de tudo, ele deve entender se a sua infelicidade é com a sua própria profissão. Se sim, Priscila aconselha a repensar a carreira e traçar estratégias para fazer uma transição para trabalhar naquilo que agrade a pessoa. Já se o problema for os valores dessa empresa, há a possibilidade do profissional procurar outro lugar que o agrade mais, e fazer isso diversas vezes, até encontrar a empresa que tenha o seu perfil.

“Pode ser que, nessa reflexão honesta, seja muito útil contar com as impressões de quem lhe conhece de perto, e você venha a descobrir que precisa de mudança. Afinal, mais do que um emprego, precisamos encontrar a nossa vocação, ouvindo atentamente nossa voz interior, aquilo que somos autenticamente, pois podemos utilizar melhor os nossos talentos para realizar algo realmente significativo”, aconselha Roberto, “vale a pena prestar atenção na história de sua vida, em quem você era, e o que fez que lhe trouxe satisfação e reconhecimento no passado, ou até o que lhe traz gratificação pessoal fora da empresa. Boa parte de nossos problemas na profissão decorrem de não nos conhecermos bem, e daí procuramos desempenhar papéis que não combinam conosco”.

Priscila ressalta, ainda, que trabalhar para os outros não envolve cargos de pouco prestígio e que as pessoas estão, cada vez mais, assumindo as suas profissões e vocações. “Cargos de diretores, presidentes, gerentes são, por exemplo, muito prestigiados. É possível ter prestígio de ambos os lados. Mas, mesmo com relação a esses casos, tenho percebido que antes havia o paradigma que todo mundo queria crescer verticalmente, ser gerente , diretor, coordenador, enfim, ter um cargo de liderança. Hoje, começo a perceber que nem todos têm esse mesmo sonho. Às vezes não almejam ser líderes, e sim o especialista, o nome da sua área. As pessoas estão querendo crescer horizontalmente também.”

Fonte: Catho Online

Equiparação salarial - Impossibilidade de caracterização quando a empresa possuir quadro de carreira

crissinatti@yahoo.it (Cris) — Sat, 28 Nov 2009 01:57:00 PST

A Consolidação de Leis do Trabalho, art. 461, estabelece que, sendo idêntica a função, a todo trabalho de igual valor, prestado ao mesmo empregador, na mesma localidade, corresponderá igual salário, sem distinção de sexo, nacionalidade ou idade.

Trabalho de igual valor será o que for realizado com igual produtividade e com a mesma perfeição técnica entre pessoas cuja diferença de tempo de serviço não seja superior a 2 anos.

O disposto não prevalecerá quando o empregador tiver pessoal organizado em quadro de carreira, hipótese em que as promoções deverão obedecer aos critérios de antiguidade e merecimento.

Nesse diapasão, o Tribunal Superior do Trabalho, por meio da Súmula nº 6, consubstanciou entendimento no sentido de que o quadro de pessoal organizado em carreira só é valido para os fins previstos na CLT, art. 461, § 2º (não aplicação da equiparação salarial), quando homologado pelo Ministério do Trabalho e Emprego (MTE), excluindo-se apenas dessa exigência o quadro de carreira das entidades de direito público da administração direta, autárquica e fundacional, aprovado por ato administrativo da autoridade competente.

Fonte: Editorial IOB

Reconhecido o vínculo entre trabalhador aliciado e empresa que

crissinatti@yahoo.it (Cris) — Thu, 26 Nov 2009 04:10:00 PST

A 2ª Turma do TRT-MG manteve a sentença que reconheceu o vínculo existente entre a empresa e o reclamante, que foi deslocado de sua cidade, no interior mineiro, para São Paulo, com a promessa de emprego, sem saber que passaria ainda por um longo processo de seleção. No entender dos julgadores, a submissão do trabalhador a treinamento de integração evidenciou a existência da relação de emprego.

Em sua defesa, a reclamada alegou que não houve promessa de emprego, mas sim um processo de seleção e que o reclamante estava ciente de que só seria admitido se fosse aprovado em todas as fases. Afirmou a empresa que o trabalhador não foi admitido ao final do processo seletivo, portanto, ele não chegou a prestar serviços. A reclamada reiterou que nunca prometeu vaga na empresa e que agiu dentro da legalidade.

Depois de analisar os depoimentos das testemunhas, o relator do recurso, desembargador Luiz Ronan Neves Koury, rejeitou as alegações patronais. Conforme demonstrou a prova testemunhal, o reclamante foi levado para São Paulo, em ônibus da empresa, com a promessa de que seria admitido como mecânico montador.

Ao chegar em São Paulo, o trabalhador fez exames médicos e foi submetido ao treinamento de integração, que consistia em instruções de segurança, informações sobre as normas da tomadora de serviços e a forma de deslocamento na área da empresa.

As testemunhas informaram que os participantes do treinamento eram obrigados a assinar listas de presença e que, durante 12 dias, permaneceram à disposição em alojamentos da empresa. Segundo relatos, ao final do treinamento, a ré pagou R$115,00 ao trabalhador e comunicou que ele não seria contratado, porque não havia mais vagas para mecânico montador.

Diante desses elementos, o relator concluiu que a reclamada não se utilizou de um processo seletivo propriamente dito, pois não houve a realização de provas ou testes com a finalidade de avaliar ou selecionar os melhores candidatos.

No entender do magistrado, a empresa arregimentou o trabalhador em outra cidade, com a promessa concreta de contratação, ficando evidenciado, desde o início, a intenção de inserir o reclamante no grupo de trabalho.

Acompanhando esse entendimento, a Turma manteve a sentença que reconheceu o vínculo existente entre as partes no período em que o reclamante permaneceu à disposição da empresa, a qual deverá responder pelas verbas rescisórias correspondentes.

( RO 00675-2008-097-03-00-8 )

Fonte: Tribunal Regional do Trabalho 3ª Região Minas Gerais, 14/10/2009

Até que ponto o trabalho é prioridade na sua vida?

crissinatti@yahoo.it (Cris) — Tue, 24 Nov 2009 05:46:00 PST

SÃO PAULO- Ultimamente, como você tem se comportado, no que se refere ao trabalho? Você fala do seu emprego o tempo todo? A sua vida social e pessoal foi deixada de lado? Como descobrir se o trabalho virou um excesso na sua vida?

De acordo com o gerente de projetos do Grupo Soma, Paulo Ishimaru, o trabalho sempre tem de ser levado a sério, entretanto, nunca o profissional deve deixar de lado a preocupação com seu bem-estar.

"Cuidados com a saúde, como a prática de esportes; o lazer; o aprimoramento profissional; e, sem dúvida, o tempo para a família e os amigos têm de ser prioridades, pois, quando todos esses elementos estão bem, o seu trabalho também estará".

O segredo

Segundo Ishimaru, muitas vezes, o profissional não consegue organizar seu tempo e isso faz com que perca todo o controle que ele teria sobre a sua vida pessoal e profissional. "Administrar o tempo, estabelecendo prioridades, é o melhor caminho para a pessoa não perder de vista sua vida pessoal".

Na opinião de Ishimaru, outro fato que deve ser levado em conta, nos casos do excesso de trabalho, é o momento profissional do indivíduo, seja ele autônomo ou colaborador.

"Em algumas ocasiões, haverá a sazonalidade de trabalho, ora pela entrada de um novo cliente para empresa, um novo pedido de serviço, uma fusão ora por tantas outras variáveis. O importante é já ter em vista uma programação de atividades ou um plano de contingência, para enfrentar esses momentos de maior fluxo de trabalho."

Porém, Ishimaru alerta que, se o problema for frequente, o profissional ou o departamento de Recursos Humanos da empresa devem monitorar a necessidade de contratação de um novo colaborador, para que o trabalho seja realizado com todo respeito à capacidade física e mental do seu quadro de funcionários.

Excesso de trabalho e reconhecimento

Muitos profissionais podem acreditar que, por trabalhar em excesso, os seus líderes irão reconhecer seu esforço. Mas nem sempre isso é verdade.

"Se o profissional trabalha demais, por necessidade da empresa, com certeza seus superiores vão enxergar com bons olhos essa iniciativa. Mas, se a pessoa estiver trabalhando demais por falta de capacidade de realizar sua jornada normal de trabalho, seus superiores, ao contrário da primeira
situação, irão desvalorizá-la, pois ela estará consumindo horas adicionais da empresa em uma atividade que deveria estar pronta. Neste caso, há um impacto direto para a empresa, pois ela terá de pagar horas extras desnecessárias".

Ishimaru ressalta ainda que os colegas de trabalho, mais próximos, saberão claramente se a pessoa está com dificuldades profissionais, e isso pode gerar um desconforto na equipe.

Prejuízos

Além dos possíveis problemas de saúde, o trabalho demasiado também pode causar prejuízos na carreira.

"No âmbito profissional, essa pessoa pode perder oportunidades internas de alcance de metas ou de treinamento e aperfeiçoamento, e isso pode acarretar a sua estagnação", diz Ishimaru.

Como mudar

Para Ishimaru, a melhor forma de mudar essa situação de trabalho em excesso é buscando uma solução em parceria com a empresa.

"Buscar, em conjunto com a empresa, a melhor forma de realizar suas tarefas, seja com a contratação de novos colaboradores seja buscando mecanismos de otimização de tempo, por meio de novas práticas ou tecnologias, é o melhor a ser feito", finaliza.

Case de sucesso: Procter & Gamble

crissinatti@yahoo.it (Cris) — Sun, 22 Nov 2009 03:09:00 PST

Carlos Relvas, diretor de RH da Procter: ouvir os jovens foi fundamental para traçar um plano de retenção

À prova de fuga

Ao perceber que jovens talentos estavam deixando a empresa, a Procter & Gamble desenvolveu uma estratégia de retenção específica para esse público

Por Maurício Oliveira

A subsidiária brasileira da multinacional americana Procter & Gamble acreditava ter dois trunfos irresistíveis para atrair e manter jovens talentos: a promessa de vínculo de longo prazo e a perspectiva de experiências internacionais. Depois de perder muitos expoentes da chamada Geração Y, contudo, a empresa percebeu que suas melhores ofertas já não eram suficientes e procurou entender melhor os novos anseios dos profissionais em início de carreira.

O DESAFIO: Acostumada a não se esforçar para ter profissionais de peso disputando um lugar em seu escritório, a subsidiária brasileira da Procter & Gamble se surpreendeu ao registrar seu turnover voluntário no último ano fiscal. Enquanto a rotatividade da empresa ficou em 5,6%, o índice registrado na faixa etária entre 20 e 30 anos foi quase o dobro, de 9,8%. O número soou como sinal de alerta na companhia, que sempre se caracterizou por apostar no recrutamento de jovens recém-saídos da universidade e que raramente vai ao mercado em busca de profissionais experientes. A idade média dos 2 850 profissionais da Procter é de apenas 32 anos e cerca de 30% do quadro é composto por jovens da chamada Geração Y, nascidos entre 1978 e 1988. No grupo de 517 pessoas que ocupam cargos gerenciais, o percentual é ainda maior – 44%. “Apostamos em relacionamentos de longo prazo e acreditamos ter muito a oferecer para quem quiser fazer carreira aqui dentro. Se isso estava deixando de acontecer em alguns casos, era preciso investigar as causas”, diz o diretor de recursos humanos, Carlos Relvas.

A SOLUÇÃO: Para entender o fenômeno, a Procter decidiu investigar. Em primeiro lugar, promoveu uma pesquisa com estudantes de algumas das principais universidades do país. Dos entrevistados, 48% disseram não pretender passar a carreira em uma mesma empresa e nada menos que 50% afirmaram que não querem deixar o país a trabalho. Essas conclusões batiam de frente nos dois maiores atrativos tradicionalmente oferecidos pela multinacional americana que, aos 171 anos de vida, é reconhecida pela estabilidade e pelos intercâmbios que promove entre os funcionários dos 140 países em que está presente. Era preciso, de cara, tomar uma decisão estratégica: o recrutamento deveria se concentrar nos jovens que valorizavam as melhores ofertas da empresa (o que significaria abrir mão de 60% dos candidatos em potencial, mas possivelmente reduziria o turnover), ou valeria a pena apostar na mudança de mentalidade dos contratados? Optou-se pela segunda alternativa. “Quem fica cinco anos conosco dificilmente quer sair, pois consegue perceber todas as perspectivas que a empresa oferece”, diz Relvas. Foi preciso, portanto, buscar formas para segurar esse jovem nos primeiros cinco anos. Para isso, deu voz aos seus profissionais para entender melhor seus anseios e motivações. Entrevistas de desligamento envolvendo colaboradores até 30 anos de idade passaram a ser feitas com mais rigor. Foram organizados também debates internos para que os executivos mais experientes conhecessem o ponto de vista da Geração Y. Chegaram à conclusão que esse profissional gosta de se diferenciar da multidão, como ter liberdade para se vestir, decorar a estação de trabalho e utilizar o MP3 e o Messenger. A partir dessa constatação, a empresa passou a fazer algumas concessões. O uso de calça jeans, por exemplo, foi liberado, mas as bermudas continuam vetadas. Outro desejo demonstrado pelos jovens era a flexibilidade de horário, concedido também em parte pela empresa – é preciso cumprir um expediente-núcleo entre 10h e 16h. Foi criado um programa de mentores – cada jovem passou a ser acompanhado por um funcionário mais experiente, com o compromisso de se reunirem periodicamente para trocar ideias e impressões. Formou-se também o Conselho Júnior, pelo qual os jovens têm acesso direto à cúpula. Além das novas ações, a Procter decidiu investir mais ainda no seu clima. O videogame e a mesa de pebolim garantem momentos de descontração, assim como as atividades de bem-estar, como ioga e caminhadas. Somado a isso, a empresa estimula o rápido crescimento (o tempo médio de permanência em cada função é de dois anos e meio) e paga salários acima da média de mercado.

O RESULTADO: A soma de ações começou a dar resultados mais perceptíveis a partir do último trimestre do ano passado, quando os pedidos de demissão por parte de profissionais abaixo de 30 anos se aproximou do patamar médio registrado na empresa como um todo (5,6%). Números consolidados serão apurados em maio, mas os retornos do programa de mentoria indicam que os jovens estão mais pacientes e propensos a apostar em relacionamentos de longo prazo. Ao registrar efetivamente o turnover de 5,6%, a Procter vai comemorar uma redução de 40% em relação ao número anterior.

RAIO X DA PROCTER & GAMBLE
Negócio: bens de consumo
Número de funcionários no Brasil: 2 850
Faturamento global em 2008: US$ 88,5 bilhões
Sede no Brasil: São Paulo (SP)

Carlos Relvas, diretor de RH da Procter: ouvir os jovens foi fundamental para traçar um plano de retenção

À prova de fuga

Fonte: Revista Você RH

Inclusão: um desafio a superar

crissinatti@yahoo.it (Cris) — Fri, 20 Nov 2009 04:17:00 PST

Durante processo de seleção, empresas não podem discriminar seus concorrentes. A inclusão de pessoas portadoras de necessidades especiais é um desafio de mão dupla que envolve tanto os patrões como os futuros profissionais do mercado de trabalho

Não basta gerar oportunidades de trabalho. Atualmente, a empresa que deseja crescer no mercado deve estar consciente de sua responsabilidade social. Isso significa desenvolver programas de reciclagem, economia de energia e/ou engajar-se em projetos sociais, por exemplo.

Dentre as várias formas de responsabilidade social, a inclusão de portadores de deficiência física, no quadro de funcionários dessas empresas, foi uma das que mais se destacou; tanto que entrou para a legislação - Lei n.º 8.213/91 (art. 93). De acordo com as exigências estabelecidas, a cota para pessoas com necessidades especiais varia de 2% a 5%, dependendo do porte da empresa contratante.

Mercado e inclusão

No Ceará, 2.079 pessoas portadoras de deficiência foram inseridas no mercado de trabalho, em 2008, segundo a Superintendência Regional do Trabalho e Emprego no Ceará (SRTE-CE). Os dados referem-se à soma de pessoas com diferentes tipos de necessidade especial. ´Não existe um sistema de cotas por tipo de deficiência, a SRTE-CE orienta as empresas que contratem todas as tipologias, para que não fiquem configuradas situações de discriminação´, explica Conceição Barros, coordenadora do Núcleo de Apoio a Programas Especiais (Nape) da SRTE.

Orientação que deve ser lembrada para que não ocorram situações como a que se passou com o professor de idiomas João Paulo, 28 anos. Apesar de mestrando em Literatura, bailarino profissinal e alguns anos de experiência, seu currículo não foi suficiente para evitar o preconceito por usar muletas - conseqüência de uma perna amputada aos 13 anos. ´Participei de uma seleção numa escola particular e chegaram a me perguntar como eu dava aula. Eu dou aula como qualquer outra pessoa´, relata o professor. João Paulo ainda relata que a conscientizaçã o da população é uma barreira a ser enfrentada. ´Acredito que deveria haver uma maior educação do cidadão para sermos tratados com respeito. A política de conscientizaçã o seria 90%. O outro tem uma necessidade especial, ele não tem uma incapacidade´ , lembra ele.

Outra dificuldade encontrada no mercado é a adaptação dos estabelecimentos para receber esse tipo de público. Apesar dos empecilhos, já é possível encontrar empresas engajadas. A Normatel Home Center, com 402 funcionários, 31 deles com necessidades especiais, realiza treinamento com alguns de seus funcionários com linguagem dos sinais (libras) para facilitar a adaptação e comunicação destes profissionais. São pessoas que trabalham como empacotador, auxiliar de loja, auxiliar de depósito e administrativo, segundo o departamento de recursos humanos da empresa.

Para quem é portador de necessidade especial e ainda não encontrou sua chance no mercado, Conceição Barros dá a dica: as atividades na indústria possuem um maior número de empregados e, conseqüentemente, uma cota maior.

Direito cidadão

Apesar das várias formas de divulgação, a lei que estabelece a cota para pessoas portadoras de deficiência ainda é um tanto desconhecida pelo público.

De acordo com a legislação, empresas com 100 ou mais funcionários deve ter obedecer à seguinte cota: até 200 empregados, 2%; de 201 a 500, 3%; de 501 a 1.000, 4%; e de 1.001 em diante, 5%.

Vale lembrar que um dos aspectos que a lei abrange se refere à contração equivalente. Ou seja, a empresa só poderá dispensar um empregado inserido no sistema de cota se ocorrer uma contratação de um substituto em condição semelhante.

Fonte: Diário do Nordeste

Instrução Normativa SRT nº 14, de 17.11.2009 - DOU 1 de 18.11.2009

crissinatti@yahoo.it (Cris) — Fri, 20 Nov 2009 03:06:00 PST

Dispõe sobre o registro de empresas de trabalho temporário.

O Secretário de Relações do Trabalho do Ministério do Trabalho e Emprego, no uso da atribuição que lhe confere o inciso VIII do art. 17 do Anexo I ao Decreto nº 5.063, de 3 de maio de 2004,

Resolve:

Art. 1º Os procedimentos para o registro de empresa de trabalho temporário, previsto no art. 5º da Lei nº 6.019, de 3 de janeiro de 1974, e no art. 4º do Decreto nº 73.841, de 13 de março de 1974, e de alterações contratuais, mudança de sede ou abertura de filiais, agências ou escritórios, obedecerão ao disposto nesta Instrução Normativa.

Art. 2º A partir de 1º de dezembro de 2009, as solicitações de registro de empresa de trabalho temporário e de alterações contratuais, mudança de sede ou abertura de filiais, agências ou escritórios deverão ser feitas por meio do Sistema de Registro de Empresas de Trabalho Temporário - SIRETT.

Art. 3º Para solicitar registro de empresa de trabalho temporário, a empresa deverá acessar o SIRETT no endereço eletrônico do Ministério do Trabalho e Emprego - MTE na rede mundial de computadores - Internet: www.mte.gov.br, preencher os dados e transmiti-los na forma requerida pelo Sistema.

Parágrafo único. Após a conclusão do preenchimento e a transmissão dos dados, a empresa deverá protocolizar a solicitação de registro gerada pelo SIRETT na unidade regional do MTE da localidade onde se situa sua sede, juntamente com cópia dos seguintes documentos:

I - requerimento de empresário ou do contrato social e suas alterações, ou versão consolidada, devidamente registrados na Junta Comercial, do qual conste o nome empresarial e o nome de fantasia, se houver;

II - comprovação de integralização do capital social previsto na alínea "b" do art. 6º da Lei nº 6.019, de 1974;

III - prova de entrega da Relação Anual de Informações Sociais - RAIS, positiva ou negativa;

IV - certidão negativa de débito previdenciário - CND;

V - prova de recolhimento da contribuição sindical patronal;

VI - prova de propriedade do imóvel sede ou contrato de locação firmado em nome da empresa de trabalho temporário, com autorização de sublocação, se for o caso, e eventuais aditamentos e comprovantes de prorrogação da locação, acompanhado do recibo de aluguel do mês imediatamente anterior à data do pedido;

VII - inscrição no Cadastro Nacional da Pessoa Jurídica - CNPJ, em que conste como atividade principal a locação de mão-de-obra temporária; e

VIII - identificação dos sócios, por meio dos seguintes documentos, dentre outros que se fizerem necessários:

a) para os sócios pessoas físicas, identificação pessoal que contenha o número da carteira de identidade e o número do Cadastro de Pessoa Física - CPF; e

b) para os sócios pessoas jurídicas, contrato social ou requerimento de empresário e inscrição no CNPJ.

Art. 4º A Seção ou Setor de Relações do Trabalho da unidade regional do MTE onde for protocolizada a solicitação verificará a instrução do processo com os documentos elencados no parágrafo único do art. 3º e o encaminhará à Divisão de Registro de Empresa de Trabalho Temporário da Coordenação-Geral de Relações do Trabalho da Secretaria de Relações do Trabalho.

Art. 5º Cabe à Divisão de Registro de Empresa de Trabalho Temporário analisar os documentos apresentados e verificar o cumprimento dos requisitos legais para o deferimento do pedido.

§ 1º Havendo falta ou irregularidade nos documentos previstos no parágrafo único do art. 3º, a Divisão de Registro de Empresa de Trabalho Temporário notificará a empresa para saneamento do processo no prazo máximo de dez dias.

§ 2º As irregularidades não sanadas ensejarão o indeferimento do pedido e o arquivamento do processo.

§ 3º O pedido de reconsideração, acompanhado de documentos que o fundamentem, deverá ser encaminhado diretamente à Divisão de Registro de Empresa de Trabalho Temporário.

Art. 6º Na observância da regularidade dos documentos, a proposta de deferimento será submetida ao Secretário de Relações do Trabalho.

Parágrafo único. Deferido o pedido, o processo será encaminhado à unidade regional do MTE onde foi protocolizada a solicitação, para entrega do certificado de registro à empresa de trabalho temporário, mediante recibo.

Art. 7º Havendo alteração contratual, mudança de sede ou abertura de filiais, agências ou escritórios, a empresa de trabalho temporário deverá seguir os procedimentos previstos no art. 2º e caput do art. 3º.

§ 1º A solicitação de alteração de dados gerada pelo SIRETT deverá ser protocolizada na unidade regional do MTE da localidade onde se situa sua sede ou filial, juntamente com cópia dos seguintes documentos:

I - requerimento de empresário ou contrato social e respectivas alterações ou versão consolidada devidamente registrados na Junta Comercial, do qual conste a mudança de sede ou abertura de filiais, agências ou escritórios;

II - inscrição no CNPJ, em que conste como atividade principal a locação de mão-de-obra temporária e o novo nome empresarial, endereço da sede ou da filial, agência ou escritório;

III - certificado de registro de empresa de trabalho temporário; e

IV - prova de propriedade do imóvel, conforme previsto no inciso VI do parágrafo único do art. 3º.

§ 2º Serão aplicados aos pedidos de que trata o caput os procedimentos previstos nos arts. 4º a 6º.

§ 3º O novo certificado deverá ser entregue à empresa de trabalho temporário pela Seção ou Setor de Relações do Trabalho da unidade regional do MTE onde foi efetuado o protocolo do pedido, mediante recibo e a devolução do certificado original para anexação aos autos.

Art. 8º No caso de extravio, perda, roubo ou inutilização do certificado original, a empresa poderá solicitar a emissão de segunda via por meio de requerimento dirigido à Divisão de Registro de Empresa de Trabalho Temporário, acompanhado de boletim de ocorrência policial, se for o caso.

Art. 9º O cancelamento do registro de empresa de trabalho temporário deverá ser solicitado na forma do art. 2º e caput do art. 3º, devendo acompanhar a solicitação de cancelamento os seguintes documentos:

I - cópia do requerimento de empresário ou do contrato social e suas alterações ou versão consolidada, devidamente registrados na Junta Comercial, do qual conste o nome empresarial e o nome de fantasia, se houver; e

II - original do certificado de registro de empresa de trabalho temporário.

Art. 10. O registro de empresa de trabalho temporário será cancelado de ofício, quando for comprovada cobrança de qualquer importância ao trabalhador, conforme parágrafo único do art. 18 da Lei nº 6.019, de 1974, observado o direito à ampla defesa.

Art. 11. As cópias deverão ser autenticadas ou apresentadas juntamente com os documentos originais para comparação pelo servidor da unidade regional do MTE que as receber, que nelas deverá consignar seu nome e matrícula.

Art. 12. Os processos serão arquivados na unidade regional do MTE em que foram protocolizados, devendo a Seção ou Setor de Relações do Trabalho anexar aos autos o certificado original previsto no § 3º do art. 7º.

Art. 13. A empresa de trabalho temporário fica autorizada a exercer suas atividades nas localidades onde possuir filiais, agências ou escritórios registrados no MTE.

Parágrafo único. As atividades poderão ser exercidas nas localidades onde não houver filial, agência ou escritório, desde que a empresa de trabalho temporário informe, no SIRETT, os dados de contrato firmado com a empresa tomadora ou cliente.

Art. 14. As fases dos procedimentos processuais ficarão disponíveis na página eletrônica do MTE na Internet para acompanhamento pela empresa.

Art. 15. Esta Instrução Normativa entra em vigor na data de sua publicação.

Art. 16. Fica revogada a Instrução Normativa nº 7, de 22 de novembro de 2007, publicada no Diário Oficial da União de 22 de novembro de 2007.

Gratuito : A educação corporativa no Brasil e no mundo

crissinatti@yahoo.it (Cris) — Thu, 19 Nov 2009 13:21:35 PST

Repassando informação:

Principais práticas e tendências da educação corporativa no Brasil e no mundo serão debatidas dia 27, das 8h às às 18h45, no auditório FEA-5 da Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da Universidade de São Paulo, FEA-USP, em um simpósio que reunirá executivos e pesquisadores do país e do exterior, profissionais de recursos humanos e estudantes.

O simpósio (ver programa abaixo) terá dois focos complementares. O primeiro trata da apresentação das práticas de educação corporativa por organizações consagradas no Brasil e no exterior. Haverá também depoimentos de dirigentes de organizações brasileiras sobre a importância do desenvolvimento de lideranças, além da apresentação de casos relevantes no cenário nacional, como as organizações do setor financeiro Itaú-Unibanco, Grupo Santander e Banco Central, e no cenário internacional, como SAP, da Alemanha, e Unión Fenosa, da Espanha.

Um segundo foco do simpósio é trazer discussões por parte de pesquisadores, como Claudio de Moura Castro, do Brasil, e Sue Todd, presidente da Corporate University Xchange, dos Estados Unidos.

PESQUISA NACIONAL

Serão apresentados ainda os resultados de trabalho que acaba de ser concluído pelo Grupo de Pesquisas em Educação Corporativa, com o apoio da FIA – Fundação Instituto de Administração, sob a coordenação da professora Marisa Eboli (FEA-USP). Trata-se do levantamento de dados mais amplo já realizado sobre o tema. Segundo a coordenadora, “a pesquisa, oferece um panorama geral dos vários aspectos relacionados com a educação corporativa e identifica as práticas correntes nas organizações atuantes no país”.

A realização da pesquisa contou com apoio de organizações e instituições como Eletrobrás, Grupo Santander Brasil, Itaú-Unibanco, Nestlé e Sebrae, e obteve respostas de 54 organizações no Brasil.

INSCRIÇÕES

As inscrições (gratuitas) para o evento podem ser feitas no site :

http://www.fundacaofia.com.br/cadastrofia/?idcurso=741&idturma=1685

MINHA EQUIPE É UM SHOW

crissinatti@yahoo.it (Cris) — Wed, 18 Nov 2009 10:01:06 PST

O que é uma EQUIPE SHOW?

Através deste livro você vai entender que em suas vidas profissional, social e familiar, uma Equipe Show é um grupo de pessoas que lhe darão suporte, sustentação, amizade, compreensão, carinho e apoio.

Na vida profissional são as pessoas que vão colaborar com os resultados e o sucesso de seu trabalho.

Na vida social é o grupo de amigos sinceros que lhe darão amizade, respeito, reconhecimento social, cidadania.

O carinho, o apoio, o companheirismo, a compreensão, o amor você terá em sua Equipe Show familiar.

Em todos os três grupos, as pessoas que estiverem em sintonia com você em qualquer situação fazem parte de sua Equipe Show.

A principal missão deste livro é responder uma pergunta que todos fazem quando buscam crescer e ter sucesso na vida: Como faço para ter ou pertencer a uma Equipe Show, que me dará sustentação? E que terá pessoas que darão a vida por mim?

Este livro lhe dará as respostas:

• Você é capaz de responder agora como será o seu futuro?

• Você sabe criar um bom ambiente ao seu redor? Sabe também mantê-lo?

• Consegue enxergar além do que os próprios olhos podem ver?

• Você sabe o que prende e solta o seu coração?

• Você consegue equilibrar sua equipe familiar com a social e a profissional?

Saiba ainda, como identificar pessoas que em vez de ajudarem, trabalham contra. Aprenda a identificá-los e como resolver.Tudo isso e muito mais neste livro.

Leia-o, e você compreenderá porque a Equipe Show é muito importante em sua vida!

SOBRE OS AUTORES

Átila Quaggio Coneglian – Consultor; conferencista; escritor; publicitário; jornalista; técnico em Administração de Empresas; ilusionista consagrado pela TV nacional e internacional; recordista mundial em ilusionismo (dirigir veículos com olhos vendados); apresentador, diretor, ator e produtor de cinema, TV e teatro; mestre de cerimônia; especialista em efeitos especiais e traquitanas para cinema, TV e produções teatrais. Cursando atualmente pós-graduação em Psicopedagogia clínica e institucional.

Rosimeire Marques da Silva Coneglian – Conferencista; escritora; pedagoga especialista em Educação com especialização/Pós-Graduação em Educação Especial; jornalista; publicitária; ilusionista consagrada pela TV nacional e internacional; apresentadora, diretora, atriz e produtora de cinema, TV e teatro. Cursando atualmente pós-graduação em Psicopedagogia clínica e institucional. www.atilaerosi.com.br

"Sentindo" É Que Se Aprende

crissinatti@yahoo.it (Cris) — Thu, 19 Nov 2009 13:24:25 PST

Por Luiz Marins

Para que a aprendizagem realmente ocorra e haja uma mudança real de comportamento é preciso que os cinco sentidos sejam envolvidos - a audição, a visão, o olfato, o paladar e o tato.

Assim, é importante que você, na sua empresa, quando quiser que um comportamento seja realmente instalado em seu pessoal, faça com que eles usem os cinco sentidos para aprender. Nem sempre é fácil "bolar" uma maneira de usar os cinco sentidos. Mas é quase sempre possível. Aqui vão alguns exemplos:
Para um de nossos clientes que fabrica produtos infantis, fizemos um treinamento em que todos os diretores, gerentes, pessoal de vendas e mesmo da área administrativa foram levados a um supermercado e lojas infantis (depois de fechado para o público) e os visitaram de joelhos (ajoelhados). Por quê? Para que todos "sintam" como uma criança - na altura dela - vê um supermercado, ou uma loja infantil, enxerga os produtos.

Isso para que todos compreendessem a importância do produto estar na linha de visão e alcance do verdadeiro cliente.

Uma empresa transportadora colocou seus motoristas, atrás, dentro do baú de cargas e pediu a quem estava dirigindo o caminhão que fizesse algumas freadas bruscas, passasse em lombadas com velocidade acima da adequada, etc. Por quê? Para que os motoristas "sentissem" o que um "pacote sente" ou uma carga viva sente quando o motorista não é cuidadoso, respeita os limites de velocidade, etc. Para melhorar ainda mais a compreensão, em cada motorista que estava atrás no baú, colocamos uma placa dizendo: "Sou uma caixa cheia de pratos de porcelana" em outro "Sou um cavalo puro sangue", etc. Todos puderam "sentir" o que sentem as "coisas e pessoas" dentro de um baú de caminhão.

Da mesma forma uma empresa de aviação convidou seus funcionários para uma viagem internacional e, propositalmente, fez tudo de errado acontecer. A saída do avião atrasou quatro horas. Não havia comida suficiente para todos no avião. As malas foram extraviadas. Os funcionários, sem saber que se tratava de um "treinamento" ficaram revoltados com a companhia. Em seguida foi-lhes explicado que tudo havia sido preparado para que eles "sentissem" o que sente um cliente mal atendido.

Fizemos a mesma coisa num treinamento de executivos que ocorreu num hotel de luxo. Combinamos com o hotel para fazer tudo errado. Que fossem mal educados na recepção, que os apartamentos estivessem sujos, etc. Por quê? Porque o workshop era sobre "Prestação de Serviços" e fizemos com que todos "sentissem" o que é um péssimo serviço. Ao explicarmos que tudo havia sido adredemente preparado, todos sentiram-se aliviados e puderam igualmente "sentir" a diferença quando o serviço tornou-se perfeito.

Num hotel, demos para os funcionários, a oportunidade de ser um "hóspede convidado" , com seu marido ou esposa, num fim de semana. No primeiro dia fizemos tudo errado! Pedidos errados, contas erradas, péssimo serviço. Todos quase morreram de vergonha de seus familiares. No dia seguinte tudo foi cuidadosamente bem feito. Explicamos a eles que tudo havia sido preparado para que eles "sentissem" a diferença entre um bom e um mau atendimento. Ninguém se esquece do que "sentiu".

O que você pode fazer na sua empresa para que seus funcionários "sintam" o que um cliente sente? Lembre-se que só assim realmente mudarão seus comportamentos porque realmente aprenderam "sentindo" e não só ouvindo, escrevendo, etc.

Pense nisso.

Licença-maternidade para mãe adotiva é de 120 dias

crissinatti@yahoo.it (Cris) — Tue, 17 Nov 2009 06:51:14 PST

A Lei nº 12.010/2009 revogou os §§ 1º a 3º do art. 392-A da Consolidação das Leis do Trabalho, que fixavam prazos diferenciados de licença-maternidade à mãe-adotante de acordo com a idade da criança; contudo, o caput do artigo garante o direito a licença-maternidade de 120 dias à empregada que adotar ou obtiver guarda judicial para fins de adoção.

(Lei nº 12.010/2009)

Fonte: Editorial IOB

Uma Análise Da Motivação No Trabalho

crissinatti@yahoo.it (Cris) — Sun, 15 Nov 2009 01:53:00 PST

No início, é mais fácil motivar os funcionários. Porém, com o tempo, é importante criar uma gestão de motivação. Confira!

É preciso considerar outras fontes de se motivar o pessoal, mas é crucial que elas sejam colocadas em prática, pois se observa algum entusiasmo no início da implantação, porém, por causa das dificuldades causadas pela força das mudanças e da cultura local, muitos profissionais são levados ao estado de desânimo e fracasso pela desistência que se consolida.

Nas palavras do Professor Chiavenato: “O termo motivação envolve sentimentos de realização, de crescimento, e de reconhecimento profissional, manifestados por meio de exercícios das tarefas e atividades que oferecem suficiente desafio e significado para o trabalho”. Atualmente, boa parte dos trabalhadores expressa o desejo de ser reconhecida, de crescer e se realizar na vida laboral. Tal fato é comprovado através de pesquisas específicas. Porém, ainda que se diagnostique este anseio generalizado, diversos gestores demonstram estarem algemados a ideias tradicionais, carecendo de encontrar alternativas para este novo tipo de solicitação. A solução está mais relacionada ao convívio interno do que na intervenção externa, como eventos motivadores, por exemplo.

A aposta nas palestras motivacionais já vem perdendo o fôlego em razão de sua ineficácia. Não quero crucificar tal atitude, porém recomendo que uma palestra seja promovida em complemento a algum trabalho já diagnosticado e em franco desenvolvimento no tratamento da gestão de pessoal. Cada organização requer uma avaliação particular e ela deve ser reforçada pela intenção de seus representantes mais poderosos: diretores, gerentes etc.. Autoridade e poder definem muito, ainda mais se estiverem aliados ao compromisso de mudança.

As empresas podem mudar, investindo na gestão da motivação, e um exemplo prático de ação focalizada no reconhecimento (tão ambicionado) é a avaliação do desempenho. Porém, todo cuidado é pouco quando alguém julga alguém. Preparação exaustiva para uma adequada aplicação deste instrumento é essencial. O colaborador sente-se parcial ou integralmente reconhecido quando as suas qualidades e defeitos são percebidos e pronunciados (sabiamente) por quem o avalia. É um compromisso de aproximação, comunicação, aprendizagem, crescimento e aperfeiçoamento. Mas só isso não basta, é preciso mais.

Um plano de carreira organizacional também é conveniente, mas é bom lembrar que possui o seu lado mecanicista. O jogo de pontos encontrado num modelo de plano de carreira organizacional permite, em muitos casos, apenas a quantidade numérica nele estabelecida, limitando em doses acomodadas o potencial ilimitado que as pessoas têm. Em outras palavras, abra a porta da possibilidade demonstrando que é apenas um acesso e não a meta final única.

Dê motivos para que as pessoas caminhem em determinada direção, esqueça tal fato, e as dificuldades, mesmo as minúsculas, causarão resistência e lentidão assombrosamente maiores e desnecessárias.

Por Armando Correa de Siqueira Neto (palestrante, professor e mestre em Liderança pela Unisa Business School, psicólogo - CRP 06/69637, diretor da Self Consultoria em Gestão de Pessoas, coautor dos livros Gigantes da Motivação, Gigantes da Liderança e Educação 2006. E-mail: selfcursos@uol.com.br) HSM Online

INSS é proibido de suspender auxílio-doença

crissinatti@yahoo.it (Cris) — Thu, 12 Nov 2009 11:55:56 PST

O INSS terá que manter o pagamento do auxílio-doença até a realização de uma nova perícia médica, caso o segurado peça a prorrogação do benefício ou se o pagamento for gerado por um acidente de trabalho. A decisão é da 14 Vara da Justiça Federal, da Bahia, mas tem abrangência nacional.

De acordo com a regra atualmente em vigor, conhecida como alta programada, o beneficiado pelo auxílio-doença recebe a quantia por um período determinado na primeira avaliação médica. A prorrogação deve ser solicitada 15 dias antes do término do prazo. Caso o trabalhador fique algum mês sem receber o dinheiro em virtude de demora na reavaliação, ele terá direito à quantia retroativa, desde que o médico da Previdência prorrogue o auxílio no segundo exame.

A decisão da Justiça Federal fixa um prazo até o próximo dia 15 para que o INSS cumpra a sentença válida para todo o país, mas o órgão informou ainda não ter sido notificado oficialmente da decisão.

Em julho de 2006, a pedido do Ministério Público Federal da Bahia, uma liminar da mesma 14ª Vara já havia determinado a extensão do pagamento do benefício naquele estado, até que uma nova perícia médica ates- tasse a melhora do quadro clínico do segurado.

Fonte: Diário de SP

Mais globalizadas, empresas chinesas buscam estagiários de outros países

crissinatti@yahoo.it (Cris) — Wed, 11 Nov 2009 02:40:00 PST

Kathrin Hille, Financial Times

Quando Li Da tinha nove anos, sua família mudou de Pequim para o Canadá. Posteriormente, ele cursou a Universidade Columbia, em Nova York, por um ano. Hoje, Li mora novamente na China, onde abriu sua própria empresa. E entre os 30 e poucos funcionários da DeyaTech, uma fornecedora de softwares de gerenciamento de documentos eletrônicos, ele espera repetir sua própria mentalidade globalizada recebendo estagiários de outros países.

Li não está sozinho. Cada vez mais companhias fechadas da China começam a buscar intercâmbios internacionais, ou a expor seus funcionários a uma experiência mais internacionalizada. Num sinal poderoso disso, a Aiesec, organização estudantil internacional que ajuda a conseguir estágios internacionais, registrou um rápido crescimento desde que estabeleceu uma agência na China há seis anos.

Com a notável exceção da Lenovo, a quarta maior fabricante de computadores do mundo que se internacionalizou com um "big bang" através da aquisição dos negócios de PCs da IBM, a China corporativa ainda está muito distante de países como o Japão, Coréia do Sul ou Taiwan, onde estrangeiros estão conseguindo assentos nos conselhos de administração das empresas, ou até mesmo os cargos de presidentes.

No entanto, há sinais claros de que isso vai mudar. A Aiesec recrutou mais de 200 parceiros corporativos - companhias que aceitam estagiários estrangeiros, a maioria delas no setor industrial. Para Li, procurar estrangeiros para trabalhar em sua empresa foi um passo muito natural. "Esperamos que eles tragam uma mentalidade mais aberta e globalizada para o resto dos funcionários. Isso ajuda a desenvolver o tipo de cultura corporativa que queremos", afirma ele. Até agora, a DeyaTech já teve um estagiário indiano e um francês. "Um deles influenciou as pessoas com seu jeito, pois era muito expansivo. Nós o colocamos no departamento de vendas",
diz Li. "O outro era muito metódico e os funcionários aprenderam muita coisa com ele sobre esenvolvimento de clientes e treinamento." Ele acredita que muitas outras companhias iniciantes, motivadas pelas personalidades e experiências de seus fundadores, estão curiosas em relação a outras culturas e desse modo deverão se abrir mais em relação aos estagiários estrangeiros.

Para algumas das companhias maiores, a motivação é bem diferente. "Quando saímos a campo com o objetivo de conseguir mais parceiros corporativos, o argumento mais eficiente é que seus concorrentes já estão fazendo isso", diz Alex Wang, diretor de novos intercâmbios da Aiesec China. A Huitongwang, uma plataforma da internet, tomou a iniciativa depois de descobrir que a
Alibaba, a maior companhia de comércio eletrônico business-to-business da China, já havia aderido. Quando os estagiários chegam, sempre embarcam em uma aventura, pois se trata de um país que ainda não recebe facilmente os estrangeiros como parte da sociedade. Isso foi sentido pela Advantech, uma fabricante de computadores industriais de Taiwan com uma grande presença na China, que já recebeu vários estagiários estrangeiros.

"Quando nosso primeiro estagiário chegou a Pequim, ele foi barrado por nossos guardas no portão da fábrica e não houve meio de eles permitirem sua entrada, uma vez que ele não conseguia explicar quem era e o que queria", lembra Cong Wei, diretor de recursos humanos da Advantech em Pequim. "Por coincidência, um de nós olhou pela janela e o viu, e assim ele conseguiu entrar." Parte da dificuldade é o idioma. Normalmente, os estagiários apresentados pelo Aiesec e outros programas parecidos não conhecem mais que rudimentos do mandarim e a proficiência do inglês não está disseminada nas empresas chinesas. Assim, pode ser um desafio encontrar o lugar certo para um estagiário trabalhar e ajudá-lo a provocar um impacto sobre os demais funcionários.

Para evitar esses problemas, a Advantech iniciou lentamente seu programa de estagiários, com um primeiro indo do Canadá para Pequim em 2006, e outros estagiários sendo encaminhados para suas unidades de Xangai e Shenzhen um ano depois. "No começo, as pessoas aqui ficavam realmente intimidadas e não sabiam como se comunicar com os novos colegas", diz Cong. "Eles precisam ser encorajados. Tínhamos que dizer a eles que queríamos que interagissem."

Agora que já ganhou um certa experiência, a companhia está ampliando o programa com dois americanos em Pequim e mais um estagiário da Costa Rica em Xangai. Há também planos de se ter estagiários estrangeiros em Xian, uma grande cidade do interior chinês que é bem menos internacionalizada que a capital e as províncias costeiras.

No futuro, ela pretende trazer estagiários de países com os quais muitos chineses têm uma exposição menor ainda, mas que são mercados importantes para a companhia, como o Brasil e a Rússia. Uma vez que esses programas estiveram bem estabelecidos, o impacto poderá ser enorme, especialmente nas empresas menores. Na Best88, uma companhia iniciante de softwares baseada na província sulista de Guangdong, um estudante indiano de administração que foi aceito como estagiário conseguiu um emprego permanente. Sua tarefa agora é desenvolver o mercado em seu país natal. "Antes, éramos voltados somente para o mercado doméstico", diz Jim Guo, o fundador da companhia. "Mas agora percebemos que existe o mundo inteiro lá fora."

Restituição de parcelas do seguro-desemprego recebidas indevidamente pelo trabalhador

crissinatti@yahoo.it (Cris) — Tue, 10 Nov 2009 09:53:37 PST

A restituição de parcelas do seguro-desemprego recebidas indevidamente pelo segurado deverá ser efetuada mediante Guia de Recolhimento da União (GRU) para depósito na conta do Programa Seguro-Desemprego, cujos valores serão corrigidos pelo Índice Nacional de Preços ao Consumidor (INPC), a partir da data do recebimento indevido até a data da restituição.

(Resolução Codefat nº 619/2009)
Fonte: Editorial IOB

A importância de uma comunicação para uma organização

crissinatti@yahoo.it (Cris) — Mon, 09 Nov 2009 05:57:00 PST

A comunicação é de suma importância para qualquer individuo ou organização. A troca de informação entre duas ou mais pessoas é o pressuposto básico de uma comunicação. A comunicação não pode ser individual, necessidade de duas ou mais pessoas para realizar o processo comunicativo, uma vez que uma informação precisa ser repassada a alguém.

O fato é que com a evolução das novas tecnologias, houve uma necessidade de se evoluir a forma de se comunicar.

Atualmente as organizações enfrentam um ambiente onde a comunicação tornou-se cada vez mais complexa. Os meios de comunicação tornam-se mais complexos, à medida que refletem mudanças em valores sociais e culturais ininterruptamente, que, na maioria das ve-zes, não são absorvidos com a rapidez adequada pelas organizações. (FERREIRA, 2002: 12).

É fundamental trabalhar a comunicação na empresa. A velocidade com que as informações são conseguidas administradas pode marca a linha de vida de uma organização. As novas tecnologias propiciam, cada vez mais, o grande volume e a grande velocidade do tráfego de informações. Não é qualquer um que realiza uma boa comunicação nas organizações. O processo de comunicar exige mais do que um simples envio de mensagem para os receptores. “Comunicação exige inteligência, reflexão, estudos de casos, processos, disciplina, bom senso,velocidade, trabalho em grupo, etc. É ciência e técnica” (NEVES, 2000: 30).

As empresas para serem viáveis, é preciso possuir e utilizar os meios adequados para enviar e conseguir informações sobre o ambiente que a cerca e além das informações a respeito dela mesma. Para se manter firme no mercado é preciso usufruir bastante do processo de informação. Saber o que fazer com a informação obtida é outro passo importante para o sucesso de qualquer organização.

Na era da informação em que se encontra o mundo dos negócios, organizações viverão e morrerão, dependendo, entre outros fatores, da habilidade que tiverem para processar dados, transformá-los em informações, distribuí-las adequadamente e usá-las com rapidez para tomar decisões hoje e mudá-las amanhã, quando chegarem novas informações. (FERREIRA, 2002: 12)

Comunicação interna das empresas

A comunicação que era realizada de uma forma interna nas organizações tinha apenas um caráter secundário. Não era lhe dado a importância devida, mas com o desenvolvimento das tecnologias da informação e com a globalização, a comunicação assume um papel fundamental dentro e fora da empresa.

O principal objetivo de uma comunicação interna é fazer com que seus colabores determinados na realização de suas tarefas, aumentando assim a produtividade da empresa, assim como tornando a relação entre empresa e seus colaboradores mais efetiva.

Tradicionalmente, a comunicação interna era relegada a um segundo plano no planejamento de comunicação das organizações, órgãos ou entidades, certamente porque falta aos empresários e executivos a consciência de que a comunicação (na verdade, a boa comunicação transparente, ágil, democrática e participativa) é vital para o desenvolvimento e a sobrevivência das organizações. (FERREIRA, 2002: 13).

Para que uma comunicação seja bem sucedida é preciso ter um retorno positivo e para isso é preciso traçar alguns parâmetros antes de se iniciar a comunicação. É preciso ressaltar que o processo de comunicação envolve alguns elementos como o emissor, codificação, mensagem, canal decodificação e o receptor. O emissor é o agente ativo que faz a emissão da mensagem.

Mensagem esta que é emitida por um código de linguagem, no caso a codificação da mensagem, que será interpretada ou traduzida pelo receptor, processo de decodificação. Esta mensagem é enviada ao receptor através de um canal de comunicação, que faz o transporte da informação.

Identificar o receptor da mensagem é um fator primordial para uma boa comunicação. Saber com quem está se comunicando possibilita traçar a forma de realizar essa comunicação.

Em uma empresa existem vários cargos. Alguns cargos altos e outros mais baixos, mas todos participam da comunicação interna da empresa. Juntos eles são responsáveis pelo o sucesso ou fracasso da empresa dentro do mercado. A comunicação interna serve para integrar os cargos, levando informações de cargos diferentes para o melhor sucesso na realização das tarefas de todos. Essa comunicação pode ser ascendente ou descendente. A ascendente é aquela mensagem enviada de um cargo baixo para um cargo superior. E a descendente é a comunicação que o cargo mais alto realiza com um cargo mais baixo.

A comunicação descendente é a que viaja para baixo, ou seja, do superior para o subordinado. Ela envolve relatórios administrativos, manuais de políticas e de procedimentos, jornais internos da empresa, cartas e circulares aos empregados, relatórios escritos sobre de-sempenho, manuais de empregados etc. Este tipo de comunicação é muitas vezes superestimado, a custa da recepção da comunicação ascendente [...] Já a comunicação ascendente é a que ocorre para cima, do subordinado para o superior. Envolve memorandos escritos, relatórios, reuniões grupais planejadas, conversas informais com o superior. Apresenta um propósito informativo, auxiliando na tomada de decisões. As empresas desenvolvem muitos programas e políticas para facilitar a comunicação da base para o topo. (FERREIRA, 2002: 24,25)

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MULTA ADICIONAL NO FGTS NÃO SERÁ MAIS COBRADA

crissinatti@yahoo.it (Cris) — Fri, 06 Nov 2009 11:19:52 PST

O governo venceu nesta terça-feira disputa na Comissão de Assuntos Econômicos (CAE) do Senado e conseguiu aprovar projeto que fixa para 31 de julho de 2012 o fim da multa adicional de 10% incidente sobre o Fundo de Garantia do Tempo de Serviço (FGTS) paga pelas empresas em caso de demissão sem justa causa. O projeto, de autoria do senador Renato Casagrande (PSB-ES), foi aprovado pela comissão, em caráter terminativo. Se não houver recurso no prazo de cinco dias, seguirá para análise da Câmara dos Deputados dispensando votação no plenário do Senado.

A lei instituída em 2001 determina que, ao demitir um funcionário sem justa causa, além da multa de 40% sobre o saldo do FGTS do trabalhador, as empresas são obrigadas a pagar mais 10% sobre todo o saldo do fundo a ser recebido pelo demitido. O objetivo da aprovação desta lei era cobrir rombo de R$ 42 bilhões no patrimônio do FGTS aberto com a determinação da Justiça de correção monetária de todas as contas durante os Planos Verão, no governo José Sarney, e Collor.

Em seu projeto, Renato Casagrande ressalta que balanços de 2006 já mostravam recuperação no patrimônio do FGTS, o que justificaria, na avaliação do senador, o fim da contribuição em 31 de dezembro de 2010. A Lei de 2001 não determina em qual prazo esta multa extra deveria ser extinta. "Com o objetivo já prestes a ser alcançado, não parece existir motivo para que a contribuição prevista no artigo 1º se perpetue, ainda que ela possa coibir demissões sem justa causa", afirma o relatório favorável do senador Adelmir Santana (DEM-DF).

Porém, durante a votação, o senador Eduardo Suplicy (PT-SP) pediu que o prazo fosse estendido até julho de 2012. Orientado pelo Ministério do Trabalho, Suplicy afirmou que cerca de 280 mil processos relativos a reajuste do saldo do FGTS ainda estão em aberto, o que significa um passivo potencial de R$ 22,8 bilhões. "Por isto seria um risco acabar com esta contribuição agora", argumentou o senador petista.

Apesar dos protestos da oposição, que queria a aprovação do projeto para o fim da multa ainda em 2010, o relator do projeto, Adelmir Santana, acatou a emenda do senador Suplicy e o projeto foi aprovado conforme a orientação do governo por 9 votos a 4. "Eu era a favor do fim da multa ainda no ano que vem, mas foi acordado entre o ministério e a base aliada na Câmara e no Senado que o projeto só teria viabilidade se o prazo fosse estendido para 2012. Como a lei sequer dá um prazo para o fim desta cobrança, preferi acatar a emenda. É melhor do que não ter prazo algum", explicou Santana.

Fonte: Agência Estado

Call center deve trabalhar oito horas

crissinatti@yahoo.it (Cris) — Fri, 06 Nov 2009 11:17:06 PST

O Tribunal Superior do Trabalho (TST) decidiu que o operador de telemarketing não tem que cumprir jornada de seis horas, como as telefonistas. Isso porque há jurisprudência do tribunal de que a jornada desses
trabalhadores deve ser de oito horas, por não exercerem atividades exclusivas da profissão.

A decisão tem base na reclamação de uma atendente de classificados, que entrou com ação para pedir pagamento das horas extras além das seis. Na instância superior, a ministra relatora Maria de Assis Calsing, justificou o pedido pela portaria 9/2007, do Ministério do Trabalho, que estipulou a jornada de seis horas para os operadores, equiparando às telefonistas - que já têm jornada regulamentada pelo artigo 227 da CLT.

Alguns ministros foram favoráveis às seis horas, justificando que a jornada das duas profissões é idêntica. Também alegaram que os operadores seriam sujeitos a desgaste físicos até maiores que as telefonistas. "Um operador atende de 90 a 150 ligações por dia, com o tempo médio de um a três minutos, e sentados em 95% do tempo", disse o ministro José Oreste Dalazen, citando estudo da Revista Brasileira de Medicina do Trabalho.

Fonte: Diario de SP

Preposto do empregador

crissinatti@yahoo.it (Cris) — Fri, 06 Nov 2009 04:06:00 PST

De acordo com o disposto na Consolidação das Leis do Trabalho (CLT), art. 843, na audiência de julgamento deverão estar presentes o reclamante e o reclamado, independentemente do comparecimento de seus representantes, salvo nos casos de Reclamatórias Plúrimas ou Ações de Cumprimento, quando os empregados poderão fazer-se representar pelo Sindicato de sua categoria.

Entretanto, é facultado ao empregador fazer-se substituir pelo gerente, ou qualquer outro preposto que tenha conhecimento do fato, e cujas declarações obrigarão o preponente.
Apesar de a CLT prescrever que a condição para ser preposto da pessoa jurídica é ter conhecimento dos fatos apresentados na reclamação, o entendimento jurisprudencial do Tribunal Superior do Trabalho (TST), consubstanciado na Súmula TST nº 377, é de que "exceto quanto à reclamação de empregado doméstico, ou contra micro ou pequeno empresário, o preposto deve ser necessariamente empregado do reclamado.

Fonte: Editorial IOB

Contrato temporário pode ser a saída legal para empresas reforçarem equipes no final de ano

crissinatti@yahoo.it (Cris) — Thu, 05 Nov 2009 11:46:00 PST

Em virtude da aproximação das festas do fim de ano, ocorre um acréscimo extraordinário de serviços, em vários setores da economia, principalmente no âmbito do comércio em geral.

Para atender à demanda e fornecer um bom atendimento aos consumidores, as empresas reforçam suas equipes contratando trabalhadores a título temporário.

(Lei nº 6.019/1974, art. 2º)

Fonte: Editorial IOB

Empregados têm que apresentar comprovantes de vacinação e de frequência escolar para receber salário-família

crissinatti@yahoo.it (Cris) — Wed, 04 Nov 2009 14:27:08 PST

No mês de novembro, os empregados que recebem salário-família devem apresentar à empresa caderneta de vacinação ou equivalente (referente aos filhos menores de 7 anos), e comprovante de frequência à escola (referente aos filhos maiores de 7 anos). Este último dever ser apresentado também no mês de maio.

(Instrução Normativa INSS nº 20/2007, art. 233, III e V)

Fonte: Editorial IOB

Saúde e Carreira: programas podem aumentar a produção e diminuir o absenteísmo

crissinatti@yahoo.it (Cris) — Wed, 04 Nov 2009 05:48:00 PST

Por Luana Cristina de Lima Magalhães - InfoMoney

Preocupadas com a saúde e com o bem-estar de seus funcionários, várias empresas passaram a investir em programas de qualidade de vida. Mas como implantar esses projetos? Que benefícios eles trazem?

De acordo com o diretor da Manpower, consultoria de Recursos Humanos, Marcello Borges, o primeiro passo, para ter um bom programa de qualidade de vida na empresa, é fazer uma pesquisa com os colaboradores.

"É fundamental a instituição fazer uma pesquisa, na qual seus colaboradores possam expressar as suas opiniões sobre a instituição, indicando o que poderia mudar para melhorar a qualidade de vida de todos."

Borges ressalta que, para o êxito da pesquisa, a identidade dos funcionários não deve ser revelada. Assim, todos expressariam as suas ideias sem nenhum tipo de receio.

Benefícios

Para Borges, ao propiciar uma melhora na qualidade de vida dos funcionários, a empresa consegue aumentar os níveis de produtividade.

"Ao melhorar a qualidade de vida do seu funcionário, os índices de absenteísmo por problemas de saúde será bem menor. Além disso, a produtividade também aumenta, uma vez que os colaboradores trabalham mais saudáveis e satisfeitos".

Novos programas

Entre as novidades dos programas de qualidade de vida oferecidos pelas empresas, o diretor da Manpower destaca três:

* Conscientização do trânsito - muitas empresas constataram que grande parte dos seus funcionários utilizavam motocicletas para a locomoção. Então essas instituições realizaram palestras sobre como usar esse veículo de forma consciente, a ainda deram dicas de manutenção;

* Campanhas antitabagistas - neste caso, são realizadas palestras com médicos e especialistas no assunto, para orientar os danos à saúde causados pelo cigarro;

* Orientação à Gestante - nas empresas onde existe grande quantidade de mulheres, há palestras sobre planejamento familiar e os cuidados durante a gestação;

Tradicionais

Além dessas inovações, muitas empresas oferecem aos seus funcionários o acesso à academias esportivas e a aulas de yoga.

"As grandes empresas dispõem de academias em suas unidades, para uso dos seus funcionários. Já as pequenas e médias empresas fazem convênios com clubes e academias próximos de onde estão localizados, para que seus colaboradores consigam descontos", finaliza Borges.

FOCO NOS MELHORES - VOCÊ RH

crissinatti@yahoo.it (Cris) — Mon, 02 Nov 2009 03:18:00 PST

O cenário atual e a dependência de inovação e criatividade vêm impulsionando a gestão por performance no mundo corporativo. O resultado disso? Organizações mais meritocráticas

Por Juliana Garçon

Maio é temporada de negociação na Braskem, empresa do grupo Odebrecht, resultado da fusão de seis petroquímicas. Nada a ver com as oscilações no preço do barril de petróleo. Os 4 760 funcionários da companhia precisam fechar os termos do Programa de Ação (PA), no qual assumem compromisso com as metas para os próximos meses.

"Fomos mais rigorosos nos orçamentos e estimulamos mais desafios neste ano. Esperamos que as pessoas sejam mais criativas na identificação de novos clientes, de recursos para produtividade e de oportunidades de redução de custos", conta Enio Silva, diretor de pessoas e organização da Braskem. Os resultados são discutidos, negociados e pactuados com os chefes. "O líder tem de puxar a corda. O liderado só se compromete com metas que acha que vai cumprir." Esse entendimento, muitas vezes árduo, pode demandar até quatro reuniões para ser alcançado. O processo começa em setembro, quando acontece o seminário de planejamento, no qual o presidente discorre sobre a situação da empresa, desenha as perspectivas e fixa os desafios para sete anos. Informações niveladas, os líderes devem replicar as diretrizes e demandar contribuições dos subordinados. "A mensagem desce na estrutura com desafios e sobr compromissos. De cima para baixo, a orientação é para que se pense em contribuir com um esforço maior", explica Silva. "Cada Programa de Ação deve tirar o máximo de produtividade. Todo líder tem de estar consciente de que as metas de seus liderados precisam ser aderentes aos desafios da companhia, que são muito grandes."

A pressão que se propaga sistematicamente pelas artérias da Braskem é exemplo de como a gestão de desempenho, há uma década em evolução em grandes corporações presentes no Brasil,
redobrou seu valor estratégico diante do novo cenário econômico. E, com ela, mais traços de meritocracia começam a aparecer nas empresas.

Como há quem fique ressabiado com a palavra, vale esclarecer: a ideia é tratar as pessoas conforme as contribuições para o grupo, e não provocar uma guerra corporativa. O sucesso do indivíduo resulta de seus atos. Daí, a cultura meritocrática valoriza a alta performance e os mecanismos para incentivá-la, medi-la e premia-la. "A meritocracia está avançando no Brasil", diz João Lins, professor da Fundação Getulio Vargas de São Paulo e sócio da PricewaterhouseCoopers (PwC). A consultoria fechou no fim de 2008 uma pesquisa sobre como anda a gestão de desempenho com 51 companhias de grande porte, que empregam mais de 600 000 funcionários no país. Concluiu que, além dos métodos de avaliação estarem mais sofisticados, acompanhando a realidade das empresas que competem no mercado global, os resultados das análises realmente vêm influenciando as decisões do RH. Como conclusão da pesquisa, 50% das companhias enxergam melhoria nos resultados e 46% veem a criação de oportunidades de crescimento profissional.

Versão light
Há alguns motivos, que não só a crise econômica atual, que fizeram o RH olhar para a gestão de desempenho com mais atenção e passar a atrelá-la às metas maiores da organização. A guerra por talentos e a aguda dependência de criatividade e inovação nos negócios acabaram impulsionando essa forma de avaliação nas empresas e impelindo a meritocracia no mundo todo. No Brasil também, embora aqui ela se contraponha à tradição. Na consciência coletiva do brasileiro, igualdade consiste em tratamento igual para pessoas de mesmo "nível", como o caso de oferecer prisão especial para quem fez faculdade. Na esfera administrativa, as interpretações
são ambíguas. Ninguém é contrário à gestão de resultados, mas a diferenciação advinda dela por promoções, projetos ou cursos provoca ainda um certo desconforto no brasileiro.

O fato de pouco mais da metade das empresas pesquisadas pela PwC ter capital multinacional indica a influência do ambiente global no meio empresarial brasileiro. Mas não invalida a evolução em solo nacional: "As práticas das corporações sofrem influência da cultura local", diz Lins. "A cultura gerencial brasileira vem, sim, aderindo à meritocracia, mas sem abdicar da importância das relações como mecanismo de ascensão. Adota elementos do capitalismo moderno, mas não abandona sua história. É uma espécie de antropofagia. E um movimento sem volta na nossa sociedade."

Menos agressiva, inclusive em resultados, a PwC verificou que o principal benefício da gestão de desempenho à moda brasileira é a clarificação das expectativas. Ela, além de ser menos estressante, preserva o terreno para inovação e criatividade, vantagem relevante num mundo que demanda cada vez mais conteúdo intelectual do trabalho. "As pessoas não podem ter medo de errar", diz Lins. O lado negativo é a dificuldade para tratar de resultados fracos. Uma espécie de névoa embaça a fronteira da tolerância em relação à performance decepcionante. E as demissões - que muitas vezes deveriam ocorrer - são ainda consideradas um tabu. Modelos próprios Esculpindo seus próprios modelos de gestão de performance, as corporações compõem um quadro em movimento. Para fotografar a cena atual, VOCÊ RH ouviu seis empresas de projeção no país, que ecoaram uma palavra de ordem - empreendedorismo -, sob a qual se abriga a expectativa de que os indivíduos reflitam vorazmente sobre possíveis melhoras. Em outras palavras, eles precisam trabalhar mais e com mais criatividade para trazer melhores resultados. E serão, evidentemente, cada vez mais avaliados por isso, no foco dos gestores e, claro, da área de recursos humanos.

Ao acoplar o conceito de empreendedorismo à gestão de performance, as corporações respondem à necessidade de projetar um futuro incerto. "As empresas não podem deixar de se concentrar nos objetivos de curto prazo, mas também precisam trabalhar os de longo, preparando-se para não apenas sobreviver à crise, mas para sair dela fortalecidas", diz o professor Joel Dutra, da Universidade de São Paulo.

Esse é o norte do projeto "Dono do Negócio", deflagrado pelo Carrefour em setembro e revisado em março deste ano. "Vamos fazer, pela mobilização de quem está na ponta, uma revisão de processos. Queremos estimular a melhoria na base, fazer com que as lojas funcionem melhor e ganhar agilidade na satisfação dos clientes", diz Renata Moura, diretora de assuntos corporativos. Como os funcionários podem fazer isso? "Detectando demandas, ajustando o mix, melhorando o jeito de arrumar os produtos, explicando algo para um cliente ou até apagando a luz ao sair de uma sala", diz Renata. Nos funcionários, a "sensação de que são donos do negócio", acredita ela, vai alavancar as diretrizes da empresa: crescer no mercado, ganhar preferência e se posicionar bem em produtos e preços. O processo conta com aumento dos investimentos em
educação, e a lapidação começou com os diretores regionais, seguidos dos diretores de lojas, gerentes e, enfim, todos os cerca de 50 000 empregados. "Queremos fortalecer a capacidade de entregar e performar."

As corporações vêm priorizando manobras para estimular a alta performance engajada (e ajustar os pontos identificados como fora da curva). Nesse contexto, explodem as técnicas de coaching, treinamentos, mudanças de remuneração e também a fixação de metas mais agressivas. Se, por um lado, o funcionário precisa entregar mais, por outro, a empresa tem trabalhado forte em comunicação e treinamento (para não ficar nenhum mal entendido no ar) e, especialmente, no acompanhamento dos profissionais. Algo no estilo: "Vamos olhar de perto o que você está fazendo e ajudá-lo a chegar lá".

Há também ajustes, mais limitados, nas fases finais, de avaliação e reconhecimento. Nas Lojas Renner, por exemplo, os cursos ligados à prática do varejo foram ampliados em 40%. A expectativa é encorpar as competências estratégicas – capacidade de encantar os clientes, por exemplo – nos profissionais. São (novamente) atributos de empreendedor que, cruzados às competências organizacionais, irão definir o resultado da avaliação. Os cursos são vistos como a entrada do sistema de gestão de performance, para que todos partam de uma base sólida de orientação e oportunidades para a cobrança que se seguirá (não cabendo, portanto, desculpa de que não teve tempo de casa suficiente para aprender tanto quanto o outro). As avaliações são semestrais. Duas notas ruins seguidas, em geral, desembocam na demissão. Nas etapas finais do processo, a calibragem foi mais na forma do que no conteúdo. E deve favorecer as cobranças. O modelo de apresentação de resultados exibido pelos profissionais aos superiores foi reformulado. "Ficou mais visual para proporcionar compreensão mais rápida. O líder enxerga logo quais são os
pontos fortes do indivíduo e no que ele precisa trabalhar mais", diz Clarice Martins Costa, diretora de RH da rede.

A Visa Vale também fez ajustes nas duas pontas da cadeia de gestão de desempenho. No seu caso, se apoiou na técnica do coaching. Antes reservada apenas a diretores, hoje as sessões desceram também ao corpo gerencial. Nilton Neiva, presidente da companhia, explica que as sessões servem ao propósito de afinar as estratégias e táticas dos planos para garantir que o resultado contratado com os acionistas seja de fato entregue. As metas de todos os funcionários serão revistas em meados deste ano. E, no fim do ciclo, terão à disposição um sistema de avaliação 360º online, hoje em desenvolvimento.

A Natura decidiu trabalhar o miolo da gestão de performance – a fase de acompanhamento –, revelada como o elo mais frágil de toda a cadeia de processos. Essa parte ganhou consistência com a criação de um escritório de coordenação de projetos, que seguirá os processos de toda a companhia. Mais complexa, a reforma do sistema de remuneração deve costurar os objetivos de curto prazo com os de longo. A partir deste ano, os profissionais podem investir de 50% a 100% de seus bônus em ações da Natura. A cada papel comprado com essa verba, a companhia entrega ao empregado cinco opções e meia. "Vamos estimular o empreendedorismo e o comprometimento de longo prazo", diz Flávio Pesiguelo, diretor de RH da Natura . "O modelo foi redesenhado para servir à estratégia da empresa. O resultado do curto prazo é base para o resultado do longo." A revisão de práticas já estava nos mapas da companhia antes da eclosão da crise de crédito e de confiança que assolou o globo. Mas veio a calhar na ruptura.

No contexto de menos abundância e mais incertezas, lembra Joel Dutra, a remuneração variável tem duas vantagens: é menos custosa para a companhia e implica risco compartilhado com o funcionário. É uma peça delicada na cadeia da performance e outras corporações provavelmente terão de fazer ajustes. Afinal, diz Patrícia Molinos, sócia para a área de RH da consultoria KPMG, a gestão de desempenho trabalha com resultados do passado. "E a mudança de cenário, da abundância para a restrição, faz com que a mesma fórmula não dê o mesmo resultado", diz Patrícia. "É necessário e correto reconhecer os créditos de exercícios anteriores, mas essencial criar fórmulas que reconheçam os resultados futuros." Recompensas alternativas, como cursos, liderança de projetos e expatriação, podem começar a ganhar destaque nesse novo cenário. "Ainda somos muito rudimentares no uso dos modelos de gestão, por falta de mapeamento claro de quem são as pessoas", afirma Thais Blanco, diretora de liderança e mudança organizacional da Hewitt, consultoria de recursos humanos. Para ela, atrelar mais a gestão de talentos à de desempenho é fundamental nesse momento não só para premiar e reter os melhores, mas para saber logo quem demitir, caso seja necessário fazer cortes. "O grupo que carrega a empresa nas costas tem de ser valorizado, isso sinaliza no resto da companhia a cultura de performance." Não é à toa que a ferramenta conhecida como assessment começa a ganhar popularidade nas empresas (veja a reportagem Régua para as Competências). Afinal, ela ajuda a mapear a população e, a partir daí, identificar quem é quem, ou quem traz o que para a companhia e tornar o processo mais meritocrático.

A Braskem,reconhecida por seu modelo de gestão de performance, não optou por nenhuma revolução no processo. Não mudou a forma de remunerar, não trouxe coaches do mercado nem aumentou o número de treinamentos. Ela decidiu dar um aperto geral nas engrenagens. "A forma de fazer é a mesma. Só mudou a ênfase do processo de gestão de desempenho. Estamos ativando cada vez mais o sistema de planejamento, acompanhamento, avaliação e julgamento", diz Enio Silva. Para azeitar as rotinas, ele se pauta na descentralização, típica da corporação. Lá, as relações líder-liderado embutem ampla responsabilidade do gestor sobre os liderados e os resultados prometidos e entregues por eles. "O papel do líder é estimular a entrega de resultados dos subordinados", diz Silva. A força do elo líder-liderado deve bombear, da cúpula ao chão de fábrica, a pressão para que todos os profissionais assumam mais desafios e metas ousadas.

Com os gestores incumbidos de transmitir pulsação a seus times, cabe ao RH sensibilizá-los para que o façam de forma eficiente, com clareza e agilidade. Por isso, o café da manhã de gerentes de planta e operadores, antes bimestrais, passaram a quinzenais neste ano. Conversas sem agendamento são também incentivadas. "Se algo tira meu sono hoje é a comunicação", diz Silva. De seu escritório em São Paulo, ele encabeça quatro equipes distribuídas nas plantas instaladas em Alagoas, no Rio Grande do Sul, na Bahia e em São Paulo. Dá e pede retornos diários a todas.
"Minhas metas como RH estão mais desafiadoras do que no ano passado." A Braskem, lembra, tem feito aquisições, o que amplia o desafio do alinhamento. Só em 2008, com a compra da Copersul e da Ipiranga, agregou 1 500 pessoas. Neste ano, mais 202, da Petroquímica Triunfo. É preciso falar e ouvir muito para juntar essa tropa numa estratégia que, nos corredores, é resumida numa expressão: "Joga na piscina!".