Une campagne de prospection commerciale ne donne pas toujours les résultats attendus. Dans ce cas, le premier réflexe peut être de chercher ce qu’il faudrait changer : le message d’approche, le ciblage, le nombre de contacts ou encore la fréquence des relances.

Mais la modification d’une campagne suppose d’abord de savoir ce qui mérite réellement d’être examiné. Un faible nombre de réponses, par exemple, ne suffit pas à déterminer ce qui doit être revu.

Avant de chercher une solution, une question mérite donc d’être posée : où concentrer son attention ?

Une difficulté de prospection n’appelle pas toujours davantage d’actions

Une démarche de prospection qui produit peu de réponses peut inciter à réagir immédiatement : augmenter le nombre de contacts, modifier le message ou intensifier les relances. Pourtant, le faible nombre de réponses ne permet pas de savoir, à lui seul, ce qui mérite d’être revu. Le problème peut concerner les entreprises ciblées, la manière de les approcher ou encore les conditions dans lesquelles la campagne est menée.

Avant de choisir une correction, il est important de déterminer quelle question mérite réellement d’être examinée. La première décision ne consiste donc pas nécessairement à faire davantage mais déterminer ce qui mérite davantage d’attention.

Identifier la bonne question avant de chercher une solution

Une difficulté observée constitue d’abord un signal qui doit permettre de formuler une question.

Une campagne irrégulière peut inviter à examiner son organisation. Des échanges qui montrent un décalage avec les préoccupations des interlocuteurs peuvent conduire à réinterroger certaines hypothèses de départ.

Des échanges qui montrent un décalage avec les préoccupations des interlocuteurs peuvent conduire à réinterroger certaines hypothèses de départ.

Une campagne irrégulière peut inviter à examiner son organisation. Des échanges qui montrent un décalage avec les préoccupations des interlocuteurs peuvent conduire à réinterroger certaines hypothèses de départ.

Une campagne irrégulière peut inviter à examiner son organisation. Des échanges qui montrent un décalage avec les préoccupations des interlocuteurs peuvent conduire à réinterroger certaines hypothèses de départ.

Le raisonnement suit alors une progression simple : signal observé → question à examiner → analyse → décision éventuelle.

Cette distinction évite de passer directement d’une observation à une correction.

L’analyse peut mettre en évidence un point à modifier, montrer que davantage d’informations sont nécessaires ou encore que la dimension initialement examinée ne justifie finalement aucune intervention particulière.

Les premiers retours de prospection jouent ici un rôle important, à condition de ne pas leur faire dire davantage qu’ils ne permettent d’établir. Ils peuvent faire apparaître une question à examiner. Si plusieurs prospects formulent, par exemple, une objection similaire, celle-ci mérite davantage d’attention. Elle ne suffit pas pour autant à tirer immédiatement une conclusion sur l’ensemble de la campagne.

À l’inverse, une absence de réponse reste difficile à interpréter isolément : elle ne permet pas de savoir avec certitude quelle dimension de la campagne mérite d’être modifiée.

Identifier une priorité d’attention ne revient donc pas à établir un diagnostic

La question prioritaire indique où porter l’analyse en premier. Elle n’identifie ni une cause certaine ni la correction à apporter.

Cette distinction compte également lorsque les informations disponibles restent limitées. Une campagne commencée récemment ne fournit pas nécessairement assez de recul pour justifier une modification. Dans certaines situations, continuer à analyser les résultats de la campagne constitue une décision plus pertinente que corriger immédiatement le dispositif.

Cette logique suppose néanmoins que la campagne repose sur des bases suffisamment établies. L’article consacré à la préparation d’une campagne de prospection approfondit cette étape sans laquelle certains résultats deviennent particulièrement difficiles à interpréter.

Une campagne qui fonctionne n’a pas nécessairement besoin d’être corrigée

L’analyse d’une démarche de prospection ne doit pas partir du principe qu’un problème existe nécessairement.

Une campagne peut générer des échanges pertinents, produire des opportunités et fournir des informations utiles sur le marché. Dans ce cas, chercher systématiquement ce qu’il faudrait modifier pourrait conduire à fragiliser une démarche qui fonctionne.

La question prioritaire devient différente : quelles conditions faut-il préserver pour maintenir cette dynamique ?

L’attention peut alors porter sur la régularité des actions ou sur les ressources nécessaires pour assurer leur continuité.

Cette situation relève du même raisonnement. L’objectif reste de déterminer ce qui mérite l’attention avant de décider d’une intervention. La réponse peut parfaitement être de ne rien corriger et de préserver les conditions existantes.

Faire le point sur sa propre démarche de prospection

Cette logique a conduit Optim Office à créer l’Auto-évaluation Prospection BtoB.

Cette ressource permet, en moins de cinq minutes, de faire le point sur sa démarche et d’identifier la question qui mérite actuellement une attention prioritaire.

Aucune coordonnée n’est demandée et le résultat s’affiche immédiatement.

L’auto-évaluation n’attribue aucun score de maturité et ne constitue pas un diagnostic complet. Elle n’identifie pas à elle seule la cause d’un résultat et ne détermine automatiquement aucune correction. Elle fournit un point de départ pour examiner plus précisément la question identifiée avant de prendre une décision.

Une campagne de prospection BtoB ne s’improvise pas. Une offre mal définie, un ciblage approximatif ou un portefeuille inexploitable peuvent fragiliser les actions avant même les premiers contacts.

À l’inverse, prolonger la préparation ne garantit pas de meilleurs résultats. Études supplémentaires, enrichissement du fichier ou ajustements successifs peuvent finir par retarder inutilement le lancement.

La véritable question consiste donc à déterminer à quel moment la préparation devient suffisante pour lancer une campagne de prospection BtoB sur des bases solides, sans rechercher une préparation parfaite.

Une prospection sérieuse ne commence pas sans préparation

Une préparation suffisante donne un cadre à la campagne. L’entreprise sait ce qu’elle souhaite proposer, à quelles entreprises elle souhaite s’adresser et avec quel objectif. Elle dispose également des éléments nécessaires pour organiser les premiers contacts et suivre ce qu’ils produisent.

Cette étape ne constitue pas une formalité préalable dont il faudrait se débarrasser rapidement. Une campagne lancée sur des bases trop fragiles risque de produire des résultats difficiles à interpréter : une absence de réponse peut provenir du ciblage, de l’offre, du message, du canal ou simplement du moment auquel le prospect a été contacté.

L’article « Préparer sa prospection commerciale : les bases d’un développement commercial efficace » présente plus précisément les fondations nécessaires avant le lancement d’une campagne.

La question abordée ici commence précisément lorsque ces fondations existent déjà suffisamment pour envisager l’action.

Quand une préparation supplémentaire n’améliore plus réellement la campagne

Tous les travaux préparatoires n’ont pas la même valeur.

Certaines informations peuvent modifier une décision importante. Elles permettent, par exemple, d’écarter une entreprise manifestement hors cible ou de constater qu’un élément indispensable au lancement reste absent.

D’autres apportent essentiellement un degré de précision supplémentaire. Une nouvelle recherche complète une fiche prospect déjà exploitable. Une vérification affine une qualification suffisamment établie. Une formulation est encore retravaillée alors que le message permet déjà d’engager un échange professionnel compréhensible.

La question porte alors sur la valeur décisionnelle et opérationnelle du travail supplémentaire.

Si une recherche complémentaire peut encore modifier une décision structurante de la campagne, sa valeur reste importante. En revanche, si elle améliore principalement le niveau de détail disponible sans changer les décisions nécessaires au lancement, son apport devient plus limité.

Dans les campagnes que nous préparons, certaines situations reviennent régulièrement : les éléments nécessaires au lancement sont réunis, mais la prospection est encore retardée pour affiner des détails qui auront peu d’incidence sur la qualité des premiers contacts.

La préparation ne devient donc pas excessive parce qu’elle dure longtemps. La préparation devient excessive lorsque poursuivre le travail préparatoire apporte moins d’informations utiles à la décision que le passage à l’exécution.

Le fichier de prospection peut devenir un chantier permanent

Le portefeuille de prospects constitue un terrain particulièrement favorable à cette dérive. En effet, un fichier peut toujours être enrichi. Une entreprise peut être davantage documentée. Un interlocuteur supplémentaire peut être recherché. Une fonction peut être vérifiée. Une information peut être actualisée.

Cette possibilité d’amélioration permanente crée facilement une confusion entre deux objectifs :

1. disposer d’un portefeuille parfait ;
2. disposer d’un portefeuille suffisamment qualifié pour commencer à travailler.

Optim Office observe notamment des situations dans lesquelles des dirigeants consacrent beaucoup de temps à enrichir leur fichier avant d’effectuer les premiers contacts. La qualification progresse, mais le portefeuille reste continuellement considéré comme inachevé.

Pourtant, toutes les entreprises du fichier n’ont pas nécessairement besoin d’atteindre simultanément le même niveau de préparation.

Une partie suffisamment exploitable du portefeuille peut permettre de commencer une campagne tandis que d’autres comptes restent en cours de qualification. Cette organisation n’implique pas de réduire les exigences de qualité. Elle évite simplement que l’existence de données encore incomplètes sur certains prospects immobilise l’ensemble de la démarche commerciale.

La question pertinente devient alors moins « le fichier est-il terminé ? » que « les prospects qui vont être contactés disposent-ils des informations nécessaires à une action commerciale cohérente ? »

« Pas encore parfait » ne signifie pas « insuffisamment préparé »

Une campagne prête à commencer peut conserver des éléments incomplets ou améliorables. La question n’est plus ici de mesurer la valeur d’une préparation supplémentaire, mais de déterminer si ce qui manque encore constitue réellement un obstacle au démarrage.

Une question permet de distinguer les situations :

l’information manquante empêche-t-elle une action commerciale cohérente ou rend-elle simplement cette action moins aboutie ?

• • Dans le premier cas, la préparation reste nécessaire. L’absence de l’élément concerné compromet la possibilité d’engager une campagne suffisamment cohérente pour produire des résultats et des informations interprétables.

• • Dans le second, l’amélioration peut rester souhaitable sans constituer une condition préalable au lancement.

Cette distinction ne revient pas à accepter une campagne approximative. Une campagne suffisamment préparée peut conserver des éléments perfectibles sans que chacun d’entre eux doive être finalisé avant le premier contact.

Le seuil pertinent n’est donc pas la perfection. Il correspond au niveau de préparation à partir duquel les actions deviennent suffisamment cohérentes pour produire des résultats et des informations interprétables.

Le terrain produit aussi des informations que la préparation ne peut pas fournir

Si certaines hypothèses commerciales peuvent être travaillées en amont, elles ne peuvent cependant pas toutes être suffisamment éprouvées avant les premiers contacts.

Les échanges avec les prospects font apparaître des informations d’une autre nature :

• la manière dont l’offre est comprise,
• les objections formulées,
• les sujets qui suscitent une réaction,
• les fonctions qui répondent,
• les besoins exprimés ou les raisons pour lesquelles une proposition ne correspond pas à la situation de l’entreprise.

Ces informations ne remplacent pas la préparation. Elles la prolongent.

Elles doivent également être interprétées avec prudence. Une absence de réponse ne démontre pas à elle seule qu’un marché est mauvais. Une objection isolée ne suffit pas à remettre en cause une offre. De la même manière, une réponse positive ne valide pas automatiquement l’ensemble du ciblage.

La valeur apparaît progressivement, lorsque plusieurs observations permettent de faire émerger des régularités, de renforcer certaines hypothèses ou d’en questionner d’autres.

Une campagne commerciale produit ainsi deux catégories de résultats :

• des résultats immédiats — réponses, échanges, rendez-vous ou opportunités —
• des enseignements commerciaux qui améliorent progressivement la compréhension du marché.

Une préparation prolongée ne permet pas, à elle seule, d’accéder à tous ces enseignements commerciaux. Certains apparaissent précisément lorsque la campagne confronte les hypothèses préparées en amont aux réactions du marché.

L’excès inverse : commencer avant que la campagne soit exploitable

La nécessité de passer à l’action ne doit pas conduire à considérer toute préparation comme un frein.

Une campagne peut également commencer trop tôt.

Lorsque l’offre reste difficile à comprendre, que les entreprises recherchées ne sont pas suffisamment définies ou que les conditions permettant d’assurer les contacts et leur suivi ne sont pas réunies, l’exécution risque surtout d’accumuler des actions dont les résultats seront difficiles à analyser.

Le volume d’activité ne compense alors pas les faiblesses initiales.

Cette situation peut même compliquer les décisions ultérieures. Si plusieurs dimensions restent incertaines simultanément, un résultat insuffisant ne permet plus de déterminer clairement ce qui doit être corrigé.

Le passage à l’exécution devient pertinent lorsque la campagne est suffisamment structurée pour que le terrain puisse produire des informations interprétables, et non simplement lorsque l’entreprise souhaite commencer rapidement.

Quand lancer la campagne et passer de la préparation à l’exécution

La préparation et l’exécution ne constituent pas deux phases totalement indépendantes. La préparation permet d’atteindre un niveau de cohérence suffisant. L’exécution confronte ensuite ce cadre au marché. Les observations recueillies permettent de prendre de nouvelles décisions, puis d’ajuster certains éléments lorsque les faits le justifient.

La démarche suit alors une progression :

préparation suffisante → exécution → observation → décision → ajustement.

Le moment où la campagne peut être lancée apparaît lorsque le travail restant ne conditionne plus la cohérence de l’action et que les premiers contacts deviennent capables de produire des retours du marché réellement exploitables.

Ce fonctionnement évite de rechercher une certitude que la préparation seule ne peut pas toujours apporter. Il évite également de transformer la prospection en succession d’actions réalisées sans cadre suffisamment solide.

Pour un dirigeant de TPE, l’enjeu porte donc moins sur la quantité de préparation nécessaire que sur la valeur du prochain travail préparatoire envisagé.

S’il peut encore modifier une décision structurante ou conditionner la capacité à engager une action cohérente, ce travail reste utile.

S’il apporte essentiellement un degré de précision supplémentaire alors que la campagne est déjà exploitable, les premiers contacts peuvent désormais produire davantage de valeur.

C’est à ce point que la préparation a rempli son rôle : non pas rendre la campagne parfaite avant son lancement, mais lui donner des bases suffisamment solides pour que l’action et les enseignements du terrain puissent prendre le relais.

Cette logique rejoint l’approche présentée dans la page Prospection commerciale B2B Optim Office : une démarche commerciale structurée ne s’arrête pas au lancement des actions ; elle associe préparation, exécution, observation des retours et ajustements lorsque les faits le justifient.

Le développement commercial est souvent associé à la recherche de nouveaux clients.

Si la prospection reste indispensable pour renouveler et élargir un portefeuille, elle ne constitue pas la seule source de croissance.

Au fil des années, une entreprise construit également un actif commercial : sa base de clients et d’anciens clients. Certains clients peuvent avoir de nouveaux besoins, tandis que des relations interrompues peuvent redevenir pertinentes.

La question mérite donc d’être posée : quel potentiel commercial existe encore dans votre base clients ?

Le développement commercial ne commence pas toujours par la prospection

La prospection permet d’entrer en relation avec de nouvelles entreprises.

Le développement de la base clients part d’une situation différente : une relation commerciale existe déjà ou a existé.

Un client peut avoir besoin d’une prestation complémentaire, étendre une mission existante ou développer une nouvelle activité. Un projet précédemment différé peut devenir d’actualité. Une offre créée récemment peut également répondre aux besoins d’un ancien client.

L’acquisition de nouveaux clients et le développement des relations existantes constituent ainsi deux leviers complémentaires du développement commercial.

Pourquoi la base clients reste-t-elle souvent sous-exploitée?

Cette situation résulte souvent du fonctionnement quotidien de l’entreprise.

Les équipes répondent aux demandes entrantes, gèrent les projets, préparent les devis et traitent les priorités opérationnelles. Les clients qui ne sollicitent plus spontanément l’entreprise sortent progressivement du champ commercial.

Pendant ce temps, leur situation évolue : nouveaux projets, recrutements, changement d’organisation, nouvelle implantation ou changement d’interlocuteur.

L’absence de nouvelles ventes ne signifie donc pas nécessairement une absence de potentiel. L’absence de contact peut simplement empêcher de le détecter.

Tous les clients ne présentent pas le même potentiel

Une base clients ne doit pas être traitée comme une liste uniforme de contacts à relancer.

Une première analyse permet de distinguer les clients susceptibles d’avoir de nouveaux besoins, les anciens clients avec lesquels une reprise de relation paraît pertinente et les contacts qui ne justifient plus d’action commerciale.

La qualité des données compte également. L’historique des prestations, la date du dernier échange, la connaissance du contexte et l’identification du bon décideur facilitent la qualification.

Une base importante mais ancienne et mal renseignée n’offre donc pas nécessairement davantage de potentiel qu’un portefeuille plus réduit mais bien documenté.

Clients actuels et anciens clients : deux démarches différentes

Avec un client actuel, la relation existe toujours. La démarche vise principalement à comprendre l’évolution de ses besoins : extension d’une prestation, besoin complémentaire, nouveau projet, nouveau service ou nouvelle implantation.

Avec un ancien client, le contexte doit d’abord être compris. La mission était peut-être ponctuelle, le besoin a pu disparaître ou l’interlocuteur a changé. La relation s’est parfois simplement interrompue sans raison particulière.

L’historique de la relation doit donc guider la démarche commerciale.

Quand votre base clients mérite-t-elle une démarche commerciale spécifique ?

Plusieurs situations peuvent justifier un travail structuré de la base existante :

• votre entreprise exerce depuis plusieurs années et possède un historique client conséquent ;
• plusieurs produits ou prestations peuvent répondre aux besoins d’un même client ;
• certains clients n’ont acheté qu’une partie de votre offre ;
• de nombreux anciens clients n’ont pas été recontactés depuis longtemps ;
• votre offre s’est enrichie ou a évolué depuis certaines collaborations ;
• vous connaissez mal le potentiel commercial réel de votre portefeuille.

Ces critères ne garantissent pas de nouvelles ventes. Ils indiquent en revanche qu’une analyse plus approfondie peut être pertinente.

Une reprise de contact doit s’appuyer sur une raison

Une démarche commerciale btob efficace ne consiste pas à envoyer le même message à toute la base.

La reprise de contact gagne à s’appuyer sur un motif identifiable : évolution d’un besoin, nouvelle prestation pertinente, projet évoqué précédemment, changement dans l’entreprise ou reprise d’une relation ancienne.

L’email et le téléphone peuvent ensuite se compléter pour obtenir une information, qualifier une situation ou organiser un nouvel échange.

L’objectif reste précis : identifier les contacts pour lesquels une nouvelle discussion commerciale possède aujourd’hui du sens.

Les résultats dépassent les ventes immédiatement obtenues

Le chiffre d’affaires généré constitue naturellement un indicateur important. La démarche produit également de la connaissance commerciale.

Elle peut permettre d’identifier de nouveaux besoins, des projets futurs, des changements d’interlocuteurs, des relations à réactiver ou, au contraire, des comptes qui ne présentent plus de potentiel.

Un ancien client qui annonce un projet dans six mois ne génère aucune vente immédiate. Cette information permet néanmoins d’identifier une échéance et d’organiser le suivi.

La démarche contribue ainsi à mieux connaître et mieux qualifier le portefeuille existant.

Dans quels cas la prospection reste-t-elle prioritaire ?

Le développement de la base clients ne constitue pas systématiquement le meilleur levier.

Une entreprise disposant encore de peu de clients doit naturellement développer son acquisition. La prospection peut également devenir prioritaire lorsque la base historique est trop ancienne, lorsque les prestations se renouvellent rarement ou lorsque l’offre actuelle diffère fortement de celle achetée par les anciens clients.

Une dépendance excessive à quelques clients constitue également un signal en faveur de la diversification du portefeuille.

La décision dépend donc de la situation commerciale de l’entreprise : le potentiel de la base existante doit être évalué sans réduire les efforts nécessaires pour acquérir de nouveaux clients.

Votre base clients constitue-t-elle réellement un potentiel de développement ?

Une base clients ne possède pas de valeur commerciale par son seul volume. Sa valeur dépend des relations qu’elle contient, de la qualité des informations disponibles et de la capacité de l’entreprise à identifier les contacts qui méritent une nouvelle démarche.

Avant d’engager davantage de ressources dans une direction ou dans l’autre, l’analyse du portefeuille permet donc de répondre à une question concrète : où se trouvent aujourd’hui les possibilités commerciales les plus pertinentes ?

Votre prochaine vente ne se trouve peut-être pas dans une nouvelle entreprise. Elle peut déjà se trouver dans votre base clients.

Une campagne de prospection commerciale btob performante se construit bien avant l’envoi du premier email ou le premier appel.

Au fil des campagnes btob que nous avons préparées et pilotées, une conviction s’est progressivement imposée.

Une telle démarche révéle non seulement l’intérêt du marché pour une offre mais montre aussi la qualité des décisions prises avant son lancement.

Lorsque les premières semaines produisent peu de réponses ou des échanges peu qualifiés, le premier réflexe consiste souvent à revoir les emails, à multiplier les relances ou à changer de canal. Pourtant, les difficultés trouvent fréquemment leur origine bien en amont, dans les choix effectués avant même le premier contact avec un prospect.

Les premiers ajustements ne portent pas toujours sur le véritable problème

Lorsque les premiers retours d’une démarche commerciale visant à acquérir de nouveaux clients sont décevants, les ajustements portent presque toujours sur la partie la plus visible de celle-ci.

Les emails sont réécrits,  le discours téléphonique évolue,  une relance supplémentaire est programmée et un autre canal testé.

S’ils peuvent être utiles, ces ajustements ne répondent pourtant pas toujours à l’origine des difficultés.

La campagne de prospection ne crée pas ces difficultés. Elle les révèle.

Une offre insuffisamment différenciante, un ciblage trop large, une problématique qui ne fait pas réellement écho aux préoccupations des décideurs contactés ou des interlocuteurs mal identifiés existaient déjà avant le lancement.

Les premiers retours du marché ne font que les rendre visibles.

Une campagne lancée trop rapidement peut ainsi mobiliser plusieurs semaines de travail avant que les véritables difficultés n’apparaissent. Le ciblage doit être revu, les interlocuteurs réévalués, la proposition de valeur précisée ou l’offre d’entrée repensée. Ce temps n’est pas totalement perdu : il permet d’apprendre. Mais une partie de ces enseignements aurait pu être acquise avant même le lancement de la campagne.

Ce qui se prépare avant le premier contact

Une campagne de prospection ne commence pas avec un email.

Elle débute lorsqu’une série de décisions commence à être prise :

• • Quelle est la meilleure porte d’entrée ?

• • Quelle problématique mérite d’être mise en avant ?

• • Quelles entreprises sont les plus susceptibles d’être réceptives ?

• • Quels décideurs faut-il réellement contacter ?

• • Quelle proposition de valeur donnera envie d’accepter un premier échange ?

Avant le premier email, une campagne repose déjà sur une succession de décisions structurantes.

Ce n’est qu’une fois ces choix clarifiés que les messages prennent tout leur sens.

Dans le cas contraire, la campagne démarre sur des hypothèses qui devront être validées, ajustées ou parfois complètement revues au fil des premiers retours du marché.

Les premières semaines servent parfois davantage à apprendre qu’à prospecter

L’expérience montre qu’une campagne de prospection ne produit pas uniquement des rendez-vous mais aussi une connaissance plus fine du marché.

Les objections, les réponses, les silences et les échanges avec les décideurs permettent progressivement de mieux comprendre les attentes des entreprises ciblées.

Lorsque la préparation a été insuffisante, ces premiers enseignements servent souvent à revenir sur les choix initiaux : faire évoluer l’offre d’entrée, affiner le ciblage, identifier les véritables décideurs ou reformuler la proposition de valeur.

La campagne avance, mais une partie de l’énergie est mobilisée pour reconstruire des fondations qui auraient pu être consolidées avant son lancement.

Une évolution de notre manière d’accompagner les entreprises

Cette évolution s’inscrit dans la continuité des enseignements que nous avons tirés de plusieurs centaines d’échanges avec des dirigeants.

Nous avons constaté qu’un certain nombre d’entreprises souhaitaient lancer une campagne de prospection sans disposer, au préalable, d’un fichier d’entreprises et de décideurs suffisamment qualifiés.

Or cette étape constitue un prérequis essentiel avant de démarrer une campagne dans de bonnes conditions.

C’est pour répondre à ce besoin que nous avons créé le Kit Démarrage, qui permet de constituer une première base de prospection btob qualifiée et préparer le lancement de l’offre Découverte sur des fondations plus solides.

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Une campagne de prospection ne se résume pas aux messages envoyés. Elle commence par une série de décisions qui détermineront, bien souvent, la qualité des résultats obtenus plusieurs semaines plus tard.

Bien préparée, elle ne permet pas seulement de prendre contact avec le marché mais aussi d’apprendre plus vite, de décider plus justement et de construire des actions commerciales plus efficaces dans la durée.