Ponía como ejemplo la falta de espontaneidad de nuestros colegas europeos y la contrastaba, no sin cierto orgullo, con la capacidad de improvisación española.

Espontaneidad e improvisación son “palabras aditivo“, al igual que flexibilidad. Ambas están sujetas a un “uso impostor“, ya que pueden ser utilizadas e interpretadas de forma interesada.

La espontaneidad será algo positivo o negativo según las circunstancias y según en qué medida. Cuando hablamos de “falta de espontaneidad” estamos manipulando el término al convertirlo en algo permanentemente negativo. Lo mismo ocurre, aunque en sentido inverso, cuando decimos “capacidad de improvisación” para convertir esta habilidad en algo permanentemente positivo.

La “cantidad ideal” de espontaneidad o improvisación viene definida por la cultura del país.

No creo que los británicos, por citar un ejemplo concreto, sean, ni se consideren a sí mismos, poco espontáneos ni incapaces de improvisar. Tampoco pienso que los británicos consideren precisamente ejemplo de espontaneidad y capacidad de improvisación nuestro secular amor por la chapuza y la falta de planificación.

En la incultura popular, y especialmente en la española, proliferan los lugares comunes que contraponen planificación, organización, preparación o rigor a creatividad, innovación, espontaneidad o flexibilidad.

Y como los españoles nos tenemos por muy creativos, flexibles, innovadores y espontáneos, y no queremos dejar de serlo, encontramos la excusa perfecta para evitar la disonancia cognoscitiva que supondría tener que planificar, organizar y preparar con rigor lo que hacemos. Esta creencia nos lleva además a despreciar lo que viene de fuera y a empeñarnos en reinventar la rueda (creativamente, eso sí) una y otra vez.

Lo que ocurre es que la realidad, como siempre, se empeña en ir por libre. Y así tenemos que la productividad española tiene abono permanente en el furgón de cola europeo. Lo peor es que parece que somos incapaces de salir de ahí a pesar de toda nuestra creatividad y capacidad innovadora, si bien es cierto que seguir proponiendo a estas alturas soluciones como flexibilizar el despido, bajar los sueldos y fomentar la cultura del esfuerzo es de todo menos creativo e innovador.

Afortunadamente los españoles cada vez salimos más al extranjero, pasamos más tiempo trabajando con colegas europeos y tenemos la oportunidad de abrir nuestros ojos (los de la mente, sobre todo). Y a la par que comprobamos que muchos estereotipos sobre nuestros vecinos no son del todo infundados, también descubrimos que nos queda mucho bueno por aprender (y también algo por enseñar).

No me cabe la menor duda de que las nuevas generaciones y el crecimiento imparable de internet van a hacer que sigamos avanzando en esta dirección y nos van a ayudar a formarnos una visión algo más objetiva de nuestra cultura.

La creatividad, la espontaneidad o la improvisación pueden ser extraordinariamente potentes pero sólo si las sabemos combinar de forma adecuada con el rigor, la planificación o la organización.

Porque más allá de preferencias personales, hay cosas que admiten poca discusión. No tienes más que buscar qué países lideran los rankings de productividad y observar su forma de trabajar.

Independientemente de que puedan existir otros factores, comprobarás que la productividad no se improvisa.

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Las listas te sirven para poder seguir la pista a tus próximas acciones, proyectos y planes futuros que has catalogado como “algún día/tal vez”.

Las carpetas las necesitas para guardar el material de consulta y la información de apoyo para tus proyectos activos. No confundas estas carpetas con las del archivo.

También tienes la opción de utilizar las listas como elementos en carpetas.

Parece un poco extraño que algo con una fama tan “geek” sea en realidad tan sumamente sencillo. La explicación es tan sencilla como el propio GTD: lo “geek” no es la metodología sino muchos de sus usuarios

Ante un sistema tan simple, es normal que haya quien reaccione con escepticismo. Al fin y al cabo casi todo el mundo ha utilizado listas en alguna ocasión y no las ha encontrado particularmente efectivas.

Sin embargo, que no sepas usar las listas, o que las uses mal, no significa que las listas no sean una herramienta extraordinariamente potente y útil. Cuando las listas no funcionan es porque no se usan bien. Si no apuntas en ellas las cosas apropiadas, o las dejas incompletas, estás acabando con su funcionalidad.

Lo esencial para poder gestionar tus listas con eficacia es saber qué va en cada lista. Así de simple y así de fácil.

Un error típico es priorizar las listas, creando una estructura externa que refleja estas prioridades. Además del tiempo que pierdes priorizando y generando estas estructuras por prioridades, tan pronto surge un imprevisto la estructura queda obsoleta y tienes que repetir el ejercicio completo. Esto sucede porque mucha gente ignora que las prioridades muchas veces no las decides tú, sino que te las encuentras. A lo mejor tu máxima prioridad hoy es reservar el billete para tus vacaciones pero si de repente resulta que se te ha quedado el coche sin batería seguramente tus prioridades cambien.

Por otra parte, los sistemas basados en los cuadrantes importante/urgente han hecho mucho daño a la productividad personal y son un motivo de frustración para la organización de mucha gente.

Las listas deben ser únicamente recordatorios de tus compromisos activos, inventarios de cosas que has decidido hacer y aún no has hecho; algo tan simple como grupos de cosas con alguna característica en común. Que las listas sean en papel o en un programa de ordenador es lo de menos.

Si usas las listas de este modo verás como es mucho más sencillo, intuitivo y útil poder asignar prioridades sobre la marcha en función de una serie de variables.

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Las empresas, en su inmensa mayoría, dimensionan sus recursos de forma que es imposible abarcar la totalidad del trabajo existente. No te escandalices. Lo contrario supondría un incremento sustancial de costes improductivos que implicarían un serio riesgo para la viabilidad de la empresa.

Alégrate además, porque no es culpa tuya no dar abasto. Ahora ya sabes que es imposible, por diseño, que termines todas las cosas que van a parar a tu bandeja de entrada laboral.

Por eso es muy importante que sepas decidir con rapidez qué no vas a hacer, a fin de que lo arrojes directamente a la papelera antes de invertir tiempo alguno en ello.

Cuando proceses tus bandejas de entrada, pregúntate para cada uno de los elementos:

• ¿Aporta algún valor a la organización?
• ¿Está relacionado con alguno de los objetivos estratégicos?
• ¿Es crítico para que yo o mi equipo podamos llevar a cabo nuestro trabajo de forma efectiva?
• ¿Afecta directamente a mis clientes?
• ¿Voy a aprender algo nuevo o importante haciéndolo?

Si la respuesta a todas las preguntas anteriores es “no”, lo mejor es que te olvides de ello.

Actuar de este modo habitualmente te hará ser mucho más efectivo con todas las demás cosas que decidas sí hacer.

Recuerda que lo importante no es hacer todo lo que va a parar a tu bandeja de entrada sino elegir correctamente lo que vas a dejar sin hacer.

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Afortunadamente parece que van apareciendo “brotes verdes”. No hay más que echar un vistazo al Observatorio de la blogosfera de Recursos Humanos para ver que algo está cambiando.

Al margen de estilos, tendencias o preferencias personales, los blogs que escriben sobre personas en las organizaciones coinciden en algo: estamos viviendo el comienzo de una nueva era donde muchos de los paradigmas que hasta ahora nos han sido de utilidad han perdido, o están perdiendo, su vigencia.  Ha llegado por tanto el momento de renovarse, de innovar, de asimilar el cambio que sucede vertiginoso a nuestro alrededor.

No se trata de si te gusta o no, de si estás a favor o en contra ni de si le ves utilidad o te parece una pérdida de tiempo. Tu opinión no altera la realidad. Los nativos digitales están aquí y han llegado para quedarse. Eres tú quien debe evolucionar y adaptarse a ellos y no a la inversa, porque serás tú si no lo haces, y no ellos, quien se quede fuera del que en unos años será “su” mundo.

Recursos Humanos debe por tanto evolucionar para liderar el cambio hacia la empresa 2.0. Sin embargo la realidad parece ir por otro lado. Si ojeas los blogs que comentaba antes verás que sólo una minoría están escritos por profesionales de RRHH. ¿Cómo es posible que algo tan evidente “desde fuera” permanezca aparentemente “invisible” ante quienes mejor deberían verlo? Seguramente la explicación tenga que ver con lo que tuiteaba hace poco Rubén Turienzo: “Lo más cercano a tus ojos es tu nariz y sin embargo yo te la veo mejor que tú“.

Por eso creo que iniciativas como la de tatum y la revista Observatorio de Recursos Humanos y RRLL son de gran utilidad e interés. Siguiendo en la línea pionera del Ranking de blogs sobre dirección de personas, RRHH y ámbito laboral iniciado por Carlos Martí y continuada por Nacho Muñoz, el Observatorio de la blogosfera de Recursos Humanos (@blogosferarrhh) ofrece cada 15 días 10 entradas que son una buena selección de lo mejor que se ha publicado en este área durante ese período.

La celebración de los Premios Blogosfera de RRHH 2009 supone un hito más en este desafiante camino. Basándose en los criterios de calidad, originalidad, aportación de valor y espíritu crítico, el jurado ha elegido los que considera los tres mejores blogs (oro, plata y bronce) y dos menciones especiales. Los blogs galardonados han sido:

1. Oro – Liderazgo en la Era de la Colaboración, de José Cabrera
2. Plata – Yoriento, de Alfonso Alcántara (@Yoriento)
3. Bronce – Optima Infinito, de un servidor (@jmbolivar)
4. Menciones especiales para El Blog de los RRHH, de Juan Martínez (@JuanMartinez) y conGestión de Personas, de Nacho Muñoz (@ignacionacho)

Los tres ganadores tuvimos la ocasión de participar en directo en el programa de radio Foro Recursos Humanos, dirigido por Francisco García Cabello. Una experiencia muy interesante cuya grabación puedes escuchar aquí.

También tuvimos oportunidad de asistir y participar en una mesa redonda, presidida por Eugenio de Andres, en el Congreso Nacional de RRHH del Manager Forum de Madrid, ante una audiencia de varios cientos de asistentes. El evento fue además retransmitido en directo por twitter bajo el hashtag #congresorrhh, donde pudo ser seguido por cerca de 10.000 personas. En la próxima edición esperamos poder contar con un backchannel en la sala para que los participantes en el evento puedan sentir la potencia de twitter en tiempo real. En el blog de @seniormanager puedes encontrar un buen resumen de la jornada.

Todas estas son acciones innovadoras, valientes y no exentas de riesgo, orientadas a desmitificar y acercar la web 2.0 a los profesionales de Recursos Humanos que aún son 1.0 pero que están interesados en dejar de serlo.

Este proyecto, como buena iniciativa 2.0, está en beta y supongo que seguirá así por una larga temporada. Lo importante, en cualquier caso, es no tener miedo y ser consciente de que un camino de mil millas comienza con un simple paso.

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Esto es posible porque la organización elimina las distracciones generadas por los asuntos que no has abordado apropiadamente.

Organizar te ayuda a despejar el horizonte porque las cosas que procesas van a parar a los recipientes adecuados, que previamente has creado, en lugar de quedar sueltas por ahí.

Sin embargo, tu sistema de organización no es algo que vayas a crear de una sola vez, sino que irá evolucionando a medida que vayas procesando cosas y tengas la ocasión de comprobar si las has puesto o no en el lugar idóneo para ti.

A la hora de construir tu sistema de organización debes tener en cuenta que, según David Allen, existen siete tipos primarios de cosas a tener en cuenta:

• La lista de proyectos
• El material de apoyo para proyectos
• Las próximas acciones con fecha fija
• La lista, o listas, de próximas acciones sin fecha fija
• La lista de acciones “a la espera”
• El material de consulta
• La lista, o listas, de acciones “algún día/tal vez”

Es muy importante que todas estas categorías estén claramente delimitadas entre sí, ya que cada una de ellas representa un tipo distinto de compromiso que has hecho contigo mismo.

De que seas capaz de mantener nítidas las fronteras entre ellas depende en gran parte su valor organizativo. Esto, que puede parecer obvio, es uno de los motivos por los que frecuentemente fracasa la implantación del sistema GTD. Si utilizas la agenda para anotar próximas acciones que no tienen fecha fija, o anotas en tu lista de próxima acciones cosas de las que estás “a la espera”, tu sistema dejará de ser útil y tú dejarás de confiar en él.

Una buena forma de asegurarte de que estas categorías no se “contaminan” unas a otras es manteniéndolas visual, física y psicológicamente separadas.

Así cada cosa irá a parar al contenedor adecuado cuando la proceses y tú podrás disfrutar de un horizonte despejado desde el que evaluar qué hacer.

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Me refiero con esto a que se intenta cubrir únicamente la necesidad puntual de una posición concreta en un momento determinado. Este tipo de actitudes cortoplacistas no son beneficiosas ni para la empresa ni para la persona contratada.

La causa principal de este comportamiento es el miedo a perder al empleado demasiado pronto y tener que volver a seleccionar y formar de nuevo a otra persona.

Lo que suele ocurrir en la práctica es que al cabo de un tiempo tenemos, en el mejor de los casos, un empleado desmotivado con rendimiento decreciente y, en el peor de ellos, una persona incapaz de adaptarse a los cambios que suceden en la empresa y que acaba siendo despedida.

No estoy defendiendo aquí la contratación indiscriminada de personas sobrecualificadas, pues eso también conduciría a empleados desmotivados. Pero si no hay reto no hay motivación. Si no sales de la zona de confort, no creces y, si no creces, te estancas.

Lo que no sólo defiendo, sino que también practico desde hace muchos años, es la contratación de personas que, además de cubrir los requisitos actuales de la posición, tengan aspiraciones, ganas de crecer y potencial para hacerlo.

Si lo haces, tendrás en tu equipo personas que aprenderán con facilidad, permanecerán motivadas y mantendrán un rendimiento excelente.

Y no te preocupes si antes o después esas personas se van en busca de nuevos retos. Como decía Juan Soto, “es preferible que el vaso rebose de talento, y parte se escape, a quedarse sólo con los posos“.

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Las personas sentimos una fuerte aversión por la pérdida, hasta el punto que preferimos dejar de ganar con tal de no arriesgarnos a perder. Esta aversión hace que perdamos la objetividad al evaluar las consecuencias de nuestras decisiones, e influye poderosamente en nuestra percepción de la realidad y, por consiguiente, en nuestro comportamiento.

Nos cuesta enormemente reconocer que nos hemos equivocado en algo y esa dificultad es tanto mayor cuanto más esfuerzo, tiempo o energía le hemos dedicado a ese algo.

Cuando estamos tomando una decisión deberíamos limitarnos a los riesgos y oportunidades que ésta pueda suponer en el futuro. Lo que hayamos hecho o dejado de hacer anteriormente con relación a ese mismo tema es, lo creas o no, totalmente irrelevante.

Curiosamente, y debido a esta aversión por la pérdida, no solemos actuar así, sino que incorporamos el pasado al escenario de nuestra decisión como si fuera parte integrante del presente, “contaminando” así nuestra decisión futura.

La buena noticia es que podemos librarnos de este condicionamiento si sabemos que nuestro comportamiento está influenciado por él y tenemos la voluntad de superarlo.

Se dice que el mejor vendedor es el que antes pierde una oportunidad de venta. Esto es así porque la tendencia natural es dedicar cantidades crecientes de tiempo y esfuerzo a fin de “rentabilizar” todo el tiempo y esfuerzo que has dedicado con anterioridad. Lo inteligente, sin embargo, es admitir lo antes posible que esa venta está perdida y dedicar todo el tiempo y esfuerzo disponibles a otras oportunidades de venta.

Por otra parte, los estudios demuestran que mientras no admites haber perdido sigues justificando la situación y continúas “apostando” en la misma dirección de tu error, lo cual no sólo hace que cada vez te resulte más difícil salir de esa espiral, sino que a la larga te conduce a la catástrofe.

Si por el contrario reconoces que has perdido, automáticamente dejarás de incluir tus errores pasados a la hora de decidir sobre tus acciones futuras.

Lo primero que ganas con ello es aumentar enormemente la probabilidad de que tu decisión sea la correcta.

También ganarás tiempo, todo el que habrías perdido hasta que la catástrofe no te hubiera dejado más alternativa que admitir tu fracaso. Seguramente también ganes dinero, todo el que dejarás de perder. Y muy probablemente ganarás calidad de vida, porque te estarás evitando un buen número de desilusiones, enfados, frustraciones, relaciones dañadas y oportunidades desaprovechadas. Saber perder pronto es sin duda productivo.

Al final se trata de vivir la vida con deportividad. No pasa nada por equivocarse. Todos lo hacemos. Lo realmente importante es cómo reaccionas cuando te equivocas, cuando pierdes. Puedes negar la evidencia y echarle la culpa a cualquier factor externo, para poder seguir profundizando en tu error, o puedes simplemente reconocer que has perdido, olvidar lo ocurrido y volver a empezar sin el lastre de los errores pasados.

Yo te recomiendo que aprendas a perder. Tienes mucho que ganar.

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En el lado positivo, si aprendes a utilizar el verbo adecuado para expresar lo que tienes que hacer, identificarás con mucha más facilidad si en realidad se trata de un proyecto o de una próxima acción.

En función de lo que expresan, los verbos se clasifican en “verbos de proyecto” y “verbos de acción” y, al igual que los proyectos “contienen” varias acciones, los verbos de proyecto son “contenedores” de varios verbos de acción.

Te será muy útil disponer de una lista dividida en dos columnas donde vayas apuntando los verbos que usas para describir tus proyectos y próximas acciones.

Según vayas usando la lista, si ves que un verbo que has considerado de proyecto lo empleas habitualmente para expresar próximas acciones, no pasa nada porque lo taches y lo pases a la otra columna.

No existe además una regla fija para decidir si un verbo es “de proyecto” o “de acción”. Incluso hay algunos verbos que pueden utilizarse en ambos casos. No te preocupes por tanto por si el verbo está en la columna “correcta” o no.

Ten en cuenta que el objetivo de esa lista es facilitarte una especie de “chuleta” que te ayude a expresar mejor lo que tienes que hacer, así que no hay razón para que sea una lista estática.

Verás que hay muchos más verbos de proyecto que verbos de acción. Por este motivo lo normal es que tengas muchos más proyectos que próximas acciones. En caso contrario, seguramente estás identificando como acciones muchas cosas que en realidad son proyectos, así que a lo mejor tiene sentido que repases tus listas de acciones.

Te dejo a continuación un par de listas de verbos de ambos tipos para que las tengas de ejemplo y las puedas usar como base para crear las tuyas. Espero que te resulten útiles:

• Verbos de proyecto: aclarar, acordar, actualizar, aprender, asegurar, aumentar, averiguar, completar, comprender, configurar, consolidar, controlar, coordinar, desarrollar, discutir, entrevistar, enviar (paquete), escribir (un libro). establecer, estandarizar, finalizar, gestionar, guardar, implementar, instalar, inventar, investigar, leer (un informe), maximizar, minimizar, negociar, obtener, optimizar, ordenar, organizar, participar, preparar, probar, reducir, reparar, resolver, resumir, revisar, solucionar, terminar, tratar
• Verbos de acción: avisar, buscar, comprar, confirmar, contar, contestar, decidir, decir, encontrar, enviar (e-mail), escribir (una nota), imprimir, leer (una nota), llamar, recoger, recordar (algo a alguien), rellenar, reunir, tirar, tomar

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Los motivos son variados pero, en general, se resumen en dos:

1. No se ha dedicado el tiempo necesario a definir debidamente el perfil que se necesita
2. Las prisas han hecho decantarse por un candidato que no encaja en el perfil buscado

El problema es doble, ya que afecta tanto a la empresa como al candidato seleccionado.

Como empresa, el candidato está en un situación objetivamente complicada para desempeñar con éxito las funciones para las que ha sido contratado, ya que no posee todas las competencias que la posición precisa.

Como candidato, estás en una posición donde deberás emplearte a fondo para alcanzar resultados simplemente aceptables, ya que no puedes aprovechar a fondo tus verdaderos puntos fuertes.

Los costes indirectos de una mala selección son muy altos pero, a pesar de ello, suelen ser ignorados por la mayoría de las organizaciones. Una mala selección, entendida como la selección de un candidato que no se ajusta a lo que se necesita, se traduce en un empleado desmotivado y con un rendimiento inferior al ideal por causas ajenas a su voluntad. A la larga el empleado acaba abandonando la posición, o la empresa, y hay que reiniciar el proceso de nuevo.

Por este motivo es fundamental mantenerse firme a la hora de contratar a alguien. Emplea todo el tiempo que haga falta en definir un perfil claro de lo que necesitas. No busques la perfección, porque no existe. Concéntrate en las tres o cuatro competencias básicas para llevar a cabo con éxito el trabajo que hay que realizar y luego asegúrate de involucrar a un profesional experimentado en selección que sepa evaluar si el candidato posee dichas competencias.

No te dejes llevar por un CV brillante pero que no encaja en el perfil buscado y no te precipites a la hora de seleccionar a un candidato que no encaja por mucha presión que tengas. A la larga todos saldrán ganando.

A la hora de seleccionar debes tener claro lo que buscas y no conformarte con algo distinto. Tú, tu empresa y el candidato os jugáis mucho, así que no hagas concesiones.

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