Je rebondis sur l’article de Christophe Peiffer, sur « le blog des rapports humains », qui nous parle de la règle d’or « ne fais pas à autrui ce que tu ne voudrais pas que l’on te fasse ».

Changer la règle

Christophe insiste sur les bienfaits de positiver cette règle :

« Fais à autrui ce que tu voudrais que l’on te fasse ». 

Il nous explique que cela nous rend plus pro actif dans notre attention à l’autre.

A la lecture de ce billet, m’est revenue en mémoire la réflexion d’un participant qui lui donnait encore un angle complémentaire.

« Fais aux autres ce qu’ils souhaiteraient qu’on leur fasse ».

En effet, nous ne sommes pas tous sensibles aux même choses, aux même attentions.

Ce participant, je le croisais lors d’une formation management.

Nous avions évoqué le besoin en signes de reconnaissance que nous avons tous.
Mais pas tous sur les mêmes sujets, pas tous en même quantité.

Revisiter cette règle d’or de la sorte, c’est alors être vigilent à entrer dans le monde de l’autre, et nos pas vouloir lui imposer sa propre carte du monde.

Voir une autre règle

Dans son livre « Petit traité de vie intérieure », Fréderic LENOIR, Philosophe, sociologue et historien des religions,  revient sur une autre règle d’or :

« Aime ton prochain comme toi même ».

« A la lecture de cette règle, que constate-t-on ? »
nous dit-il ?

C’est que notre culture, notre éducation de l’humilité, nous incite à ne retenir qu’une partie de cette phrase :
« Aime ton prochain ».

Et à ne voir que cet aspect, en grossissant (à peine) le trait, on finit par retenir que
« l’autre est plus important que moi »

... et bien lire toute la règle

De fait, il apparait souvent prétentieux de « s’aimer », voire simplement de se reconnaître ses qualités, de savoir parler de ses succès.

Or, si l’on lit bien TOUS les mots, il y a bien la deuxième partie :
« Comme toi même ! ».

A s’oublier dans ce morceau de phrase, on provoque dans la relation un déséquilibre, dans lequel l’individu peut avoir du mal à trouver sa place, et inconsciemment à jouer à des jeux psychologiques pour exister sans en avoir l’air, sans se la peter aux yeux de ses interlocuteurs.

D’autre part, pour aimer l’autre, il faut également s’aimer soi même.

Imaginez un couple dans lequel l’un des 2 partenaires vit des complexes forts.
Centré sur ses « problèmes », il y a fort à parier que son attention se portera dessus, plus que sur son conjoint.

Comment alors aimer l’autre, faire attention à lui, si l’on focalise notre attention et notre énergie sur ce qui nous déplait en nous.

Et si l’on pousse le bouchon un peu plus loin encore, aimer son prochain comme soi même, alors que l’on ne s’aime pas soi même, ce n’est pas un cadeau pour son prochain.
CQFD comme aurait dit mon prof de maths ;-)

Alors pour reprendre la bonne idée de Christophe, à côté de la liste qu’il vous suggère, je vous propose de lister aussi les 10 qualités que vous vous reconnaissez, et/ou que vos proches vous donnent, et dont vous pouvez faire profiter votre entourage.

Lisez-les chaque matin, et choisissez-en 2 à partager autour de vous dans la journée.
Car respecter ces deux règles, c’est finalement un pas complémentaire vers l’estime de soi.

Les fêtes arrivent, c'est à la fois la période des bilans, des bonnes résolutions, mais aussi et surtout l’occasion de rêver un peu.

Vous êtes nombreux à passer sur le blog, alors pour cette fin d’année, je voulais vous proposer de vous mettre à contribution.

Et si nous partagions nos rêves ?!?

Imaginez que le Père Noël travaille dans les RH, que souhaiteriez vous qu’il (vous) apporte ?

Du plus concret au plus farfelu, mais toujours en lien avec l’humain, que mettriez vous dans votre lettre au bonhomme rouge ?

A vos commentaires

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Entretien annuel d’évaluation, entretien de développement des compétences, entretien d’augmentation, de pilotage, bilan des hommes… Autant de termes qui sont donnés à cet acte de management essentiel qu’est l’entretien annuel.

Portée par les services RH et par la direction, pour autant, cette importance est trop souvent minorée, ... Lire la suite

L'entretien de compétence pour faire le bilan de l'année écoulée

Ce rendez-vous, trop souvent unique moment de feedback entre le manager et chacun de ses collaborateurs, est une étape incontournable pour les deux parties. Eric Rolland, consultant en ressources ...

http://www.manager-go.com/blog/gestion-des-ressources-humaines/evaluateur

… et parfois, attendre est nécessaire.

Bon et bien, tout est dit dans le titre je crois…

Juste pour le plaisir de la prose, j’épilogue un peu ?

Allez, c’est bien parce que c’est vous !

Ça commence souvent à peu près de la même façon, et cela se passe dans beaucoup de situations de la vie du quotidien.

Histoire d’un jour…

Vous vous rendez chez le médecin pour cette vieille douleur à l’épaule, celle que vous trainez depuis un moment.

Elle s’est installée de façon insidieuse, sans crier gare, vous vous êtes habitué à vivre avec.

Puis un jour, parce que la douleur n’est plus tenable, parce qu’un nouveau symptôme apparaît et vous inquiète, ou parce qu’un proche vous pousse, vous allez voir votre généraliste, enfin… !

Et vous lui demandez une crème pour calmer cette douleur.

Il vous ausculte, vous examine, et le diagnostic tombe : votre épaule va très bien. Mais vos cervicales battent la breloque, coincent et tirent sur les nerfs.

Le remède alors est la minerve, voire l’intervention.

Ah !!! Si seulement vous étiez venu plus tôt !

…Histoire toujours.

Il en va de cet exemple comme de bien des situations : une gêne, imperceptible, provoque une attente inconsciente, celle d’aller se soigner.

Mais comme nous ne nous écoutons que trop peu ou trop mal, nous remettons à plus tard.

Nous n’avons même pas conscience que nous souffrons.

Dans d’autres circonstances, c’est l’exemple de cette mère de famille qui doit gérer les conduites de ses enfants avec des horaires incompatibles. Elle s’organise tant bien que mal, sans prendre conscience qu’elle vivrait mieux les choses si elle pouvait commencer ne serait-ce que 30 minutes plus tard ce jour là.

C’est ce manager qui doit se débrouiller seul sans son chef. Mais c’est normal, ça a toujours été comme ça dans cette entreprise.
Et puis, un manager, ça doit savoir tout faire, c’est bien connu. Pourquoi attendre un coup de main de sa hiérarchie.

Attente latente : de l’attente inconsciente à l’attente consciente.

Le piège de ces situations, c’est que tant que l’attente n’est pas consciente, il ne peut pas y avoir de demande.

Or, notre niveau d’énergie, notre faculté à nous auto-manager, (auto-coacher, auto-motiver, auto-ce que vous voulez, rayez la mention inutile) dépend de la réponse à nos attentes.

Allez, un peu de formalisation et de théorie.

Lorsque l’attente est inconsciente, si un heureux hasard de l’agenda permet à notre manager précédent d’avoir un coup de main, il en retirera certainement une satisfaction.
Que son N+1 s’occupe du dossier Castelorazur le soulagera, mais il se focalisera vite sur le reste, ne voyant peut-être même pas cette aide providentielle.

En revanche, s’il a eu l’occasion d’exprimer les choses, et que son manager accède à sa demande de façon concrète, cela représente un signe de reconnaissance tangible qui génère d’autant plus d’énergie. Il a conscience que cela lui apporte un soulagement et peut le prendre tel quel.

A contrario, si son N+1 n’accède pas à sa demande, gageons qu’il y aura déception. C’est humain.

Mais cela lui permet au moins d’acter qu’il n’y a pas de solutions ici, à ce moment, et d’agir en conséquences.

En revanche, avoir cette attente, ne pas l’exprimer, la vivre au quotidien et vivre tous les jours aux côtés de « l’autre là ! Celui qui reste dans son bureau »…

Il y a fort à parier que peu à peu, l’esprit de notre manager se focalise sur sa relation avec sa hiérarchie.
Au démarrage, cela passe par des réflexions au moment du coup de bourre. « Il n’est même pas venu nous aider, n’a même pas demandé comment ça s’est passé.. ».

Et au bout de quelques temps, le ressenti grandit, la frustration s’installe. Tant et si bien que cela finit par accompagner notre manager jusque dans ses week-ends.

L’attente ou le besoin

Combien de fois je suis allé chez le médecin pour un mal de tête, et suis reparti avec des médicaments pour la gorge ou des vitamines. !?!

Là aussi, je croise souvent cette situation.

C’est ce manager qui souhaite envoyer son collaborateur sur une formation prise de parole en public, alors que le problème est un manque de confiance en soi. Ou l’inverse d’ailleurs.

Ou encore cette entreprise qui souhaite créer une cohésion d’équipe pour son comité de direction, alors que l’entente est bonne mais les process inadaptés….

Il y a décalage entre l’attente : progresser dans une situation, et le besoin identifié : l’erreur de diagnostique.

Ce phénomène peut être lié à plusieurs raisons.

Le manque d’écoute, de discernement.

Ce sont là les pièges de l’écoute projective : « tu as un problème, j’ai eu le même, un coaching m’a fait du bien, je t’envoie en coaching ».

Le conseiller transpose son expérience sur le besoin de l’autre.

Le manque de connaissance.

Par méconnaissance de votre environnement, votre interlocuteur vous propose une solution. Et parce que, vous non plus, n’y connaissez pas grand-chose en la matière, celle-ci vous semble cohérente.

• « Tu sais, en ce moment, ça ne va pas avec mon boss, j’envisage sérieusement de partir, mais je ne sais pas quoi faire. C’est bête, j’aime bien mon boulot pourtant… »
• « Tu devrais faire un bilan de compétences… »

Et voilà comment l’attente devient un besoin : j’ai besoin d’aide, de formation, d’un bilan, etc.

Et lorsque l’on creuse, un bilan n’est peut-être pas le plus approprié, ou ne répondra pas au besoin réel.

La difficulté à s’écouter.

Une question dont j’ai horreur pour ma part

« Eric, de quoi as tu besoin dans cette situation ? »

Euhhhhhhhhhhhhhhhhhh !

En fait, j’en ai horreur car elle est redoutablement efficace !!!

Et me concernant, sa variante aussi : « De quoi as tu envie ? »

Je n’ai pas toujours la réponse à l’instant T, mais cela me pousse à être plus attentif à moi, plus en hygiène personnelle.

Attendre, un bon moyen de révéler l’attente

Reste à trouver comment passer de l’attente inconsciente à l’attente consciente.

S’il y avait un moyen universel, je vous le donnerais avec plaisir. Je ne l’ai pas trouvé, mais je suis preneur si vous en avez un.

Personnellement, ce qui m’aide, et ce qui aide aussi les personnes que j’accompagne, c’est parfois d’accepter de prendre le temps d’y réfléchir, et de laisser faire le temps.

Garder cette question en tête, en tâche de fond : « Qu’est-ce qui est important pour moi ?», et de laisser venir les images, les ressentis.

Le temps est parfois le meilleur allié de l’attente.

C’est ainsi que certaines prises de conscience se déroulent en séance de coaching. Et les actions à entreprendre s’éclairent au fur et à mesure hors séance, en revenant dans le quotidien, en regardant la situation sous le regard de cette prise de conscience.

Clarifier ses attentes est déjà un premier pas, les traduire en besoin une avancée. Mais pour chacune de ces étapes, en parler et échanger, écouter et s’écouter permet d’avancer plus vite et plus sûrement.

Et vous, qu’attendez vous en ce moment ?

Que faites vous pour clarifier cette zone d’ombre qui vous gêne ?

PS : une référence littéraire s’est glissée dans le texte… la retrouverez vous ?

Crédit image: (c) 123RF.com

Pour continuer sur la lignée des entretiens annuels, je vous propose une petite check list concoctée par Arthur Derop, qui contribue au site www.careerbuilder.fr

Promi, au second semestre, plusieurs articles sur le sujet, tant côté manager, entreprise que collaborateur  

Une nouvelle génération de responsables politiques et économiques prend les rennes de la région.

Alors que Pierre Mauroy, le batisseur vient de nous quitter, le Comité Grand Lille donne la parole aux jeunes.

Peuvent ils prendre le pouvoir? Quel sont leurs envies pour notre eurométropole ? Une émission animée pas Jean-Michel Lobry.

Tel était le thème du plateau télé du comité Grand Lille du mois de juin. 

Et devinez qui a eu l'occasion d'être interviewé pour témoigner du dynamisme de la région? ....

Pour découvrir la totalité du plateau télé, en savoir plus sur  notre belle région, je vous invite à regarder ici:

Eh oui, nous sommes plusieurs chez Tremplin RH. 

Et aujourd’hui, c’est Sylvie qui prend la parole :

Copyright (c) <a href='http://www.123rf.com'>123RF Stock Photos</a>

Dans le premier volet de cet article, je vous faisais découvrir, au travers du film « Die Welle », les bases d’un régime totalitaire, et les piliers de l’embrigadement des masses.

Et si l’on osait un parallèle avec le management !

Ramené au management

Entendons nous ! Lorsque nous parlons de management, il ne s’agit pas que du management de proximité.

L’entreprise est le premier des managers : par sa culture, ses codes, ses règles.

Si l’on regarde la finalité du management collectif, il s’agit bien de créer une performance collective.

Une capacité à faire en sorte que la performance de l’équipe soit plus importante que la somme des performances individuelles. Pour cela, il est nécessaire de souder et fédérer le groupe.

C’est ce qu’arrivent à faire nos 2 professeurs de « la (troisième) vague », avec 3 leviers simples :

• La force par la discipline
• La force par la communauté
• La force par l’action
• Le tout porté par un leader

Depuis longtemps, des concepts managériaux reprennent ces 3 leviers.

Avec d’autres noms et d’autres déclinaisons comme montré ci dessous :

• La force par la discipline devient le besoin d’organisation d’un groupe
• La force par la communauté devient le besoin de relation
• La force par l’action reste le besoin d’action
• Le tout porté par un leader, qui devient manager.

Ces concepts trouvent leur source dans la fameuse pyramide de Maslow :

Finalement, l’homme a un besoin existentiel de combler…. ses besoins. 

Le besoin d’organisation

La force par la discipline se décline dans l’entreprise par le besoin d’organisation.

Ce que réclament les équipes, ce sont des règles de fonctionnement claires, des règles du jeu connues, une direction.

Autant de points qu’en période de crise, de flou, les entreprises ont du mal à apporter, étant elles même dans une mouvance et une incertitude.

Dans ces périodes, communiquer sur ce qui reste d’actualité, ce qui bouge, ce qui est flou ou incertain et l’assumer comme tel, est déjà rassurant.

A l’image d’un équipage de bateau, savoir qu’on va devoir affronter la tempête, et avoir des éléments sur cette tempête est une façon de se préparer. Quitte à être dans la mélasse, autant le savoir (cf. la grenouille dans la marmite), cela permet de réagir.

Le besoin d’organisation passe aussi par des rituels : les rituels managériaux, les points de rencontres, les réunions planifiées. Mais aussi par les rituels moins formels : le pot du vendredi soir dans certaines structures, les repas de fin d’année, qui structurent le fonctionnement de l’équipe, de l’entreprise.

Enfin, et sans être exhaustif, on pourrait rajouter les règles du jeu, que ce soit en terme d’organisation (le qui fait quoi, l’affichage de l’organigramme, etc.) ou en termes de comportements.

A ce titre, les managers de proximité ont tendance à se référer au règlement intérieur. C’est déjà un bon début.
Mais cela pourrait-être personnalisé en fonction de l’équipe : d’une équipe junior ou sénior, on n’attend pas les mêmes comportements. Si vous travaillez dans une section de R&D, les comportements attendus sont peut-être différents du service comptabilité etc.

Répondre au besoin d’organisation, c’est coller au plus près à la personnalité et à la finalité de l’équipe, et ajuster cette organisation en fonction de ses spécificités.

Si le besoin d’organisation passe par la nécessité de poser le cadre, il passe aussi par la capacité des leaders à la faire respecter.

Or, je constate chez certains clients une difficulté à ce niveau là : une difficulté à recadrer.

Soit parce que le contexte économique est tendu : les compétences rares et j’ai peur de les perdre : et si il part, comment je fais ???

Soit lié à la culture d’entreprise, le piège du trop humain, qui a du mal à dire les choses en temps et en heure. La conséquence alors est de trop attendre, que la coupe déborde et que la réaction soit disproportionnée.

Le besoin de relation

J’ai toujours été frappé par les liens indéfectibles qu’entretiennent les anciens combattants entre eux. Dans la difficulté, ils ont du compter les uns sur les autres, s’entraider.

C’est de ce besoin dont il s’agit, qu’on retrouve dans le pouvoir par la communauté. « Ensemble, on est plus fort ! ».

Que fait-on dans les entreprises pour que chacun trouve sa place dans l’action collective, entretienne des relations saines.

Il ne s’agit pas obligatoirement d’affinités (et après tout pourquoi pas). Il s’agit au moins de se respecter. Connaitre le travail des autres, leurs contraintes, leurs plaisirs, c’est permettre à chacun de mieux comprendre l’autre.

En management, cela peut prendre la forme de « vis ma vie », de groupe de travail, de moments où chacun peut s’exprimer librement, et être aider par les autres, apporter sa contribution sans jugement, etc.

Je constate régulièrement ces bénéfices lors des ateliers de co-développement que j’anime.

Et pas la peine de toujours faire appel à des moments particuliers comme des cohésions d’équipe. Non.

Regardons plus simple : que se passe-t-il dans les moments collectifs ?

J’ai trop souvent connu ces réunions ou chacun raconte ce qu’il a fait au manager/directeur/DAF…

Que faites vous pendant que votre sixième collègue commente ses résultats de la semaine dernière et son plan d’action de la semaine à venir ?

Bref, ce n’est pas du collectif, c’est une somme de managements individuels en collectif.

Et si au lieu de ça, on réservait ces moments pour demander au groupe de réfléchir à une question commune, à aider l’un ou l’autre à résoudre une difficulté ?

Ce besoin de relation prend ses racines dans les valeurs d’entreprise.

Il est si fort et inconscient que sans vous en rendre compte, il vous influence des votre recherche de poste. Ce sont les valeurs d’entreprise qui vous attirent, par exemple.

Ces valeurs s’articulent dans les codes, dans les modes de fonctionnement, le jargon interne, les anglicismes, les acronymes: il y a ceux qui comprennent et les autres. …

Rajoutons à cela l’uniforme, le code vestimentaire, le badge pendu autour du cou avec le cordon aux couleurs de l’entreprise, de la marque.

J’ai souri chez un de mes clients dont l’enseigne commercialise plusieurs marques. Chacun porte son gilet et son badge de la même façon, mais avec un cordon de marque différente. On est à la fois de la même société, tout en appartenant à un groupe plus restreint au cœur de celle-ci.

Le besoin d’action.

Tout en haut de la pyramide de Maslow se situe le besoin de réalisation : être utile, apprendre, laisser une trace.

Il en va de même au sens collectif : avoir une ambition commune, des projets collectifs, innover ensemble au service de cet objectif, etc.

Là aussi, des groupes de travail, une réunion mise à profit sur de la recherche de solutions, acter des décisions sur la base de la production du groupe permet à la fois d’être responsabilisant, et de répondre à ce besoin.

Mais si vous ne le faite que pour ces raisons, vous passez à côté d’un essentiel : le groupe a des ressources insoupçonnées et pourrait vous surprendre si vous le laissez faire : trouver des solutions inédites, s’impliquer au delà de ce que vous aviez imaginé.

C’est le constat d’une grosse entreprise dont le nom m’échappe.

Sensible à l’innovation, elle propose à certains salariés de se libérer du temps sur leurs heures de travail pour plancher en groupe sur des projets innovants, qu’ils choisissent.

En cours de réalisation, le service RH constate que ces employés ne prennent pas tout le temps qui leur est alloué, mais d’eux-mêmes, font une partie de ce travail sur leur temps perso. Par implication, par motivation, par sentiment d’utilité.

Bref, appuyez vous sur ses idées. Le groupe a alors le moyen de participer aux décisions et aboutir a des actions concrètes, et s’engager au delà de vos espérances.

Dans le besoin de réalisation de Maslow, il y a aussi le besoin d’apprendre, progresser, laisser une trace.

Cela passe par s’impliquer dans des projets soit, mais aussi se former, évoluer, se voir progresser.

En tant que manager, que faites vous pour montrer le chemin parcouru, faire un zoom arrière pendant un période de crise permet de voir les évolutions et de sentir que les efforts payent.

Et soyons fous : que faites vous pour fêter les victoires ?

Un manager, ou un leader

En coaching, j’entends souvent des personnes vouloir développer leur charisme, ou regretter un manque de charisme de leur hiérarchie.

Mais finalement, c’est quoi le charisme ?

Et si finalement, l’une des définitions tenait dans ce concept.

Que fait le manager pour communiquer une organisation claire, être transparent sur ce qui est faisable ou non, sans faux semblants ?

Cela répond au besoin d’organisation

Que fait la manager pour que l’équipe se connaisse mieux, collabore efficacement et évite de perdre son temps en réunions inutiles, s’entraide lors de ces moments ?

Cela répond au besoin de relation.                                                                  

Que fait le manager pour que l’équipe puisse innover, avoir un objectif clair même dans le brouillard, avoir de l’information le plus à temps possible pour agir efficacement ?

Cela répond au besoin d’action.

Celui qui sait répondre a ces besoins est alors reconnu par les équipes.

Les dérives 

Mais revenons à nos moutons, notre (troisième) vague.

• Qu’est-ce qui fait que notre dirigeant, notre manager, ne tombera pas du côté obscur?
• Qu’est-ce qui permet d’éviter la dérive ?
• Quels sont nos garde-fous ?

Comme en management, s’appuyer sur ces clés n’est qu’un moyen, un outil.

L’ouvrage final ne dépend pas de l’outil, mais de l’artisan qui l’utilise.

A servir ses ambitions personnelles, le manager (ou l’entreprise) peut vite devenir gourou.

La dérive ou la droite ligne dépend de l’état d’esprit du leader.

Quel est son objectif, pour lui même, pour son équipe ?

C’est cet objectif qui détermine la ligne de conduite du manager, la finalité qu’il donne à l’équipe, la finalité du mouvement, et les valeurs qu’il véhicule.

Mais encore faut-il que le leader soit au clair avec ses propres valeurs et sa capacité à gérer sa relation au pouvoir.

Car enfin, sommes nous faits pour exercer le pouvoir ?

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Avez vous déjà-ressenti ce malaise en regardant un film non: celui d'être horrifié par ce que vous voyez, non pas parce que c'est particuliérement violent, mais parece que ça pourrait être en partie vrai, pace que vous savez que ce que vous regardez, c'est la réalité qui est relatée.

C'est ce que j'ai ressenti en découvrant le film de ce: «Die Welle», «La vague»

L'histoire en Synthèse:

L'histoire se situe dans L'Allemagne actuelle.

Un professeur est chargé de faire cours sur l'autocratie, dont l'une des formes la plus connue est la dictature.

dans cette école, les jeunes allemands sont bien sûr sensibilisés, de par l'histoire de leur pays, aux pièges de type de gouvernance.

Plutôt que de faire des cours théoriques, le professeur va proposer de vivre une expérience.

En une Semaine, la classe devient un groupe un, le groupe devient un mouvement, le mouvement se repand, pour atteindre plus de 200 partisans au bout des 7 Jours.

Exclusion, ségrégation, baston ... s'installe dérive la, la situation dérape.

Fiction me direz vous?

Si seulement!

Cette histoire est tirée d'un romai, lui même inspiré d'une histoire vraie.
Celle d'un professeur américain, Ron Jones, qui tente cette experience dans les années 70.

En moins d'une semaine, un véritable mouvement etait né, un mouvement aux relents fascistes.

Je vous invite à découvrir les témoignages des protagonistes de l'époque, marqués à vie par cette aventure.
Cela dure près d'une heure, asseyez-vous, et apprêtez vous à être décoiffés: on ne voit pas le temps passer.

Les clés de l'implication

Vous me direz peut-être que cela ne peut pas arriver! Que les mécanismes snot trop complexes pour que cela puisse se commanditer.

Là où j'ai été interpellé, c'est qu'au contraire, ils sont d'une simplicité folle.
Le reportage, comme le film, décryptent en fait 3 leviers autour d'un homme.

Reprenons le cours de  notre film. voici le cocktail de qui amène à ce Résultat.

Un chef de file, une figure centrale

Il émerge dans un contexte social défavorable:

• De l'injustice sociale,

• Un taux de chômage élevé,

• Le dégoût envers les politiques,

• Une periode de doute,

• Etc

Bref, Il faut qu'il y ait de la frustration. Le besoin d'un sauveur, d'un Guide apparait.

L'on recherche alors une personne qui inspire le respect et la confiance.

Pour cela, le leader adopte des comportements qui induisent eux-même le respect.

Dans le film, cela passe par le vouvoiement, la sévérité. Il fait regner l'ordre sans complaisance.

Ce sont ces attitudes que vont adopter nos deux professeurs: le réel et le virtuel.

La Force par la discipline

C'est la première clé sur laquelle notre professeur s'appuie. Il instaure des règles et les fait respecter.

Ainsi, il faut desormais l'appeler M. Wenger et non plus Reiner (son prénom) 

Puis il rajoute:

• «Vous ne parlez que si je vous donne la parole

• Vous vous levez quand vous souhiatez vous exprimer,

• Vous vous redressez sur vos chaises, plus de dos avachis,

• Lorsque vous parlez, vous faites des phrases courtes ... »

Et une chaque fosi qu'il fait respecter ces règles, il insiste sur leurs bienfaits: «Vous voyez les bénéfices? »

Il instaure des règles strictes, ne fait aucun passe droit, et leur donne du sens.

Il a aussi la capacité d'exclure un élément perturbateur. Que ce soit celui qui ne veut pas suivre son cours, ou celui qui ne veut pas jouer le jeu.

C'est l'un des moyens de faire accepter ses règles, d'asseoir son autorité en faisant un exemple.

Dans l'expérience américaine, Ron Jones ira jusqu'à demander aux élèves de se dénoncer les uns les autres si ce non respect va au delà de la salle de classe.
Une forme de terreur s'installe.

La Force par la Communauté

Là aussi, plutôt que la théorie, l'exercice a un intérêt fédérateur. Il propose de faire la preuve par l'exemple:

Faire des exercices tous ensemble:

On fait un exercice de respiration en collectif et on partage un moment de bien être, un espace privilégié.

Le 1-2, 1-2 : les élèves sont invités à taper des pieds en rythme, comme un groupe marcherait au pas. Jusqu’à déranger la classe du dessous.

Cela génère chez ses élèves de l’enthousiasme, de la fierté, même si cela embête en dessous. Surtout si ça embête d’ailleurs...

Des signes de reconnaissance visibles :

Autant d'éléments qui sont introduits dans l'exercice: la chemise blanche comme signe de reconnaissance, un salut en forme de vague, un nom, un emblème  ...

On retrouve ces pratiques de salut dans bien d’autres milieux. Par exemple, l’équipe de basket qui se salut en faisant un « double check » par exemple, la tenue en entreprise…

L’entraide :

Le professeur crée des binômes pour s’entraider.

Chaque élève a la responsabilité d’aider son voisin, car « c’est ensemble que vous y arriverez… ». « Vous êtes plus forts ensemble, la réussite de chacun dépend de tous »

Cette solidarité s’étend d’elle même en dehors de la salle de classe.

Quand l’un d’entre eux à des ennuis avec un groupe adverse, les autres viennent le soutenir.

Petit à petit, l’ensemble de ces éléments soude le groupe, créé un premier noyau.

A l’image des planètes, le noyau a un effet attractif sur les autres élèves qui viennent grossir les rangs.

La Force par l'Action

La Force par l’action

Tout cela constitue une première base, mais pour faire quoi, pour réaliser quoi. Cela se situe tout en haut de la pyramide de Maslow.

Que chacun ait une part dans l’action (création du logo par les élèves, choix du nom en collectif, création de profil internet, création d’autocollants…).

S’impliquer dans un projet commun, faire des choses ensemble est un fondamental.

D’ailleurs, à défaut d’actions fixées par le leader, le groupe s’en détermine.

Dans notre film, ils se donnent pour mission d’aller taguer toute la ville de leur emblème, de recruter de nouveaux membres, de faire des chemises, etc.

Ce qui est frappant ici, c’est que finalement, ce qui semble primordial, n’est en fait que secondaire. Il n’y a pas de projet, d’idéologie prônée par le leader.

Ce sont les élèves qui s’en constituent une, créant entre autre l’exclusion de ceux qui refusent le mouvement, qui refusent de porter la chemise blanche, allant jusqu’à se battre pour faire reconnaître leur groupe, s’appropriant le club de sport.

Dans l’expérience américaine, c’est le club de moto qui s’autoproclame service de sécurité.

Mais alors, quels parallèles avec le management?????

Suite au Prochain Numéro ...

Avez vous remarqué : entre janvier et avril, dans les entreprises, c’est souvent la saison des entretiens annuels d’évaluation.

Pris parfois comme une contrainte par les managers, une masse d’information à traiter pour les entreprises, une étape clé pour les salariés…

C’est un moment qui ne peut pas être neutre.

Alors aujourd’hui, c’est « article invité ».
Je vous invite à découvrir le point de vue d’Adrien Bignon sur l’entretien annuel d’évaluation. Il collabore à www.salaire-net.fr, site dont le sujet central est justement ce moment crucial.

Un bon rappel sur les finalités et les contours de l’entretien annuel

      crédit photo: © Dan Race - Fotolia.com

Ah, ces soirées bien arrosées émanées de discussions intéressantes.

Entre 2 bières Ch’ti hier, on parle donc de l’actualité et des hommes politiques, de leurs motivations et de l’impact de leur vécu sur les décisions qu’ils prennent

« S’il avait fait 20 cm de plus, mon fils ne serait jamais devenu président de la république ».

Cette phrase que l’on prête au père de Sarkozy en dit long sur ce qui a pu amener notre ancien président à développer des ambitions telles, et à se battre pour arriver à ce poste.

En quoi la frustration d’un homme peut devenir son moteur ?

Cela est connu. Mais en quoi cela peut impacter les décisions qu’il pet prendre pour le peuple.

Nous retrouvons ce type de comportement chez beaucoup (tous ?).

J’aime bien l’exemple d’Hitler :

Rappelez moi l’idéal Arien ?

Grand, blond aux yeux bleus (à l’inverse de la physionomie du dictateur)

Des ambitions militaires pour l’Allemagne, lui qui finit caporal à la fin de la première guerre mondiale.

Dans quelle mesure le surnom de Flamby peut motiver l’engagement des troupes françaises pour casser l’image de tout mou ?

Vous le constaterez, je n’ai ici aucune réponse, aucun parti pris, juste une réflexion qui peut se mener pour les hommes de tous bords politiques, de toute personne exerçant le pouvoir.

Dans cette discussion, et dans mon domaine, ce qui m’intéresse, c‘est surtout de le transposer aux entreprises, aux PDG, que ce soit de grosses boites comme de PME.

J’en rencontrais un il y a peu qui m’avouait que tout ce qu’il avait fait, c’était pour prouver à son père qu’il pouvait réussir

Cela l’avait amené à prendre des risques pour son entreprise. Parmi les paris relevés, l’un d’eux, un échec, avait amené au licenciement de 10 personnes.

Le manque de signes de reconnaissance paternels, il en avait fait un moteur.

Certes, 8 ans plus tard, la réussite est au rendez vous et l’histoire confirme que son mode de fonctionnement lui réussi.

Ce qui n’est pas le cas de tous. En quoi, alors, nos histoires impactent nos collaborateurs ?

Pouvoir et accompagnement.

En tant que coach, nous savons que nous pouvons exercer un pouvoir sur l’autre.  A défaut d’être dans cette posture, l’autre peut nous prêter un pouvoir que nous n’avons pas. En l’occurrence, quel que soit l’origine de cette perception, cette relation peut avoir un impact.

Or, à notre petit niveau de coach, notre déontologie nous oblige à être accompagné, sur nos pratiques, mais aussi sur nous même. Que ce soit en supervision ou en thérapie.

Et nos décideurs ?

La question qui nous est venue : les politiques sont-ils accompagné afin de mesurer ce qui est de l’intérêt réel de la nation / la commune / le département / le ministère… (Rayez la mention inutile) dont ils ont la charge.

A quel moment un patron devrait-il être supervisé ?

Dans quelle mesure leurs décisions répondent à croyances et leurs opinions, leurs frustrations, plus qu’à l’intérêt public.

(je ne parle bien sûr pas des malversations conscientes, des scandales…, mais bien des besoins psychologiques inconscients des personnes).

Voient-ils un psy ou un coach pour faire le point dessus et faire la part des choses ?

Si l’on va plus loin, nous avons tous nos prés carrés de pouvoir : à la maison, au travail, avec nos collègues… 

Jusqu’à quel point pouvons nous mesurer seul l’impact et l’origine de nos décisions ?

Et lorsque le pouvoir flatte notre égo, sommes nous en mesure de le gérer seul ?

Ce qui me ramène à ce sujet du bac de philo : le libre arbitre existe-t-il ?

Bonne réflexion sur ce sujet, je vous laisse réagir en commentaire.

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Résumé des épisodes précédents.

Nous avons eu l’occasion d’aborder le triangle dramatique et les jeux psychologiques, puis de prendre un peu de hauteur autour de ce concept de l’analyse transactionnelle qu’est le PAE : parent, Adulte, Enfant.

Mais quels liens y-a-t-il entre ces différents concepts ?

L’impact sur nos postures du triangle dramatique

Eric Berne, en identifiant ces 3 états, nous dit bien que nous avons des 3 en nous (ou plutôt des 6 si l’on prend des déclinaisons).

Nous communiquons donc en fonction de ces états qui se côtoient, en fonction de notre humeur du jour, mais aussi de tendances que nous avons en nous.

Si nous regardons donc nos relations avec les autres, que se passe-t-il ?

Pour continuer à vulgariser, imaginons que nous communiquions en fonction de ces 3 registres :

• Les faits (l’adulte),
• Les opinions (le parent),
• Les émotions (l’enfant).

Tant que 2 individus communiquent sur le même registre, il y a peu de jeux psychologiques qui se mettent en place. En effet, chacun tient une position, un  avis, et la propose à l’autre. C’est l’émotion communicative, le débat d’opinion, l’échange d’idées.

Chacun peut y trouver sa place.

Là où les choses se compliquent, c’est dans ce que l’analyse transactionnelle appelle les transactions croisées.

Je ne rentrerai pas ici dans le détail, mais je voulais juste faire le lien avec les rôles que nous jouons dans notre triangle dramatique : victime, sauveur, persécuteur.

Un peu brouillon peut-être, mais voici un schéma qui illustre le lien entre ces états du moi et les rôles du triangle dramatique que nous endossons en fonction de nos préférences.

On trouvera ainsi le manager qui utilise la peur, avec ses collaborateurs, car il a peur de décevoir son patron.

Ou celui qui défendra son équipe face à une hiérarchie qu’il trouve trop dure, celui qui ne délèguera pas de peur de surcharger, etc.

Dans ces deux cas de figure, il ne  leur permettra pas de se développer, les prendra en charge…

Ces jeux se mettent en place dans toutes nos relations du quotidien. C’est là qu’interviennent les jeux psychologiques détaillés un peu plus dans le premier article de la série.

Sortir du triangle 

Jusque-là, nous avons abordé le constat.

Mais que faire alors ?

Déjà, pour jouer, il faut être 2 au moins (parfois plus).

Ce qui veut dire que nous avons un part de responsabilité dans ce jeu.

Nous en sommes parfois à l’initiative, parfois, nous y sommes confrontés.

Eviter de mettre en place des jeux soi-même

Eric Berne nous dit en substance que si nous mettons en place des jeux, c’est en partie pour combler un manque en signe de reconnaissance, de stroke.

Or, nous avons des moyens sains et conscients de répondre à ce besoin, et donc d’éviter de tomber dans ces rôles. C’est en cela qu’il nous dit que nous sommes tous responsables de notre manque en signe de reconnaissance.

C’est là également qu’intervient le triangle bénéfique : Puissance / Protection / Permission, que nous avons abordé dans les slides du premier article.

Sortir des jeux des autres

Pour sortir des jeux de l’autre, la première étape, c’est de les identifier.

La deuxième, c’est de refuser d’y entrer, ou d’en sortir le plus vite possible.

Comment ?

Je vous propose quelques pistes de réflexion.

Face à une victime :

Face à la plainte,

Lui demander précisément quelle est sa demande,

Lui demander en quoi vous pouvez l’aider, et clarifier tout de suite ce qui est de votre responsabilité ou non, ce qui est faisable ou pas.

La questionner pour lui demander ce qui est sous son contrôle, ce qui ne l’est pas, et ce qu’elle pourrait faire pour agir.

Face à un persécuteur

En cas de tentative de culpabilisation du type « c’est toi qui m’a entrainé là dedans, c’est à toi de m’en sortir ! ». 

Rappelons-nous, le « parent » communique beaucoup sur le registre de l’opinion. Vous avez le droit d’avoir une opinion différente.

Pour éviter d’entrer dans le débat, vous pouvez utiliser la technique de l’édredon : « c’est ton opinion », « je ne suis pas d’accord, mais tu as le droit de le penser ».

Les techniques de gestion de l’objection marchent bien, mais mériteraient un article à elles seules.

Face à un sauveur

Le remercier pour son aide, mais lui préciser que vous préférez vous débrouiller seul.

Lui dire que vos erreurs, vos échecs, vous aident aussi à progresser, et que vous avez besoin de faire votre propre expérience.

Vous pouvez également négocier avec lui la limite de son aide. L’idée, ce n’est pas de rejeter toute aide, simplement de ne pas être étouffé, tomber dans un jeu malsain.

« Je te remercie pour ta proposition, ce qui m’aiderait, c’est que tu me secondes sur cette partie-là, et que je puisse m’occuper de celle ci seul(e)».

Que retenir de tout ça ?

Nous jouons tous, inconsciemment.
Ces jeux nous permettent de créer de l’interaction, et donc des strokes, des signes de reconnaissance. Ils permettent d’exister au regard de l’autre, de se positionner.

Mais au travers de ces jeux, nous ne pouvons pas maitriser la nature des retours que nous obtenons en conséquence.

Jouer, c’est dans la nature humaine, même si cela nous dessert parfois.

Et ce n’est pas la lecture de quelques lignes d’article qui nous empêchera de le faire.

Par contre, cela peut nous permettre d’identifier plus rapidement ce triangle dramatique, et donc, d’en sortir plus rapidement.

Et comme nous jouons inconsciemment, il est toujours plus facile de les identifier chez les autres que chez soi.

C’est un formidable outil d’accompagnement, une grille de lecture permettant un questionnement pertinent lors de séances de coaching, de bilan de compétences, ou dans des situations de management.

Alors à vous de jouer!!! 

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En publiant l’article sur les jeux psychologiques et le triangle de Karpmann, je renvoyais sur celui concernant notre manque en signes de reconnaissance.

À la réflexion, je me rends compte qu’il manque une certaine logique à tout ça, que je vous propose de rectifier.

En effet, d’où vient ce besoin de "jouer", qu’est ce qui nous pousse à mettre en place ces stratégies.

L’ensemble de ces thèmes, triangle de Karpmann, jeux psychologiques, strokes… sont abordés au travers d’une discipline : l’analyse transactionnelle.

L’Analyse Transactionnelle

C’est quoi cette bête ?

« L’analyse transactionnelle est une discipline fondée par Éric Berne, médecin psychiatre américain, dans les années 1950 à 1970.

L'analyse transactionnelle (aussi appelée AT) est une théorie de la personnalité et de la communication. Elle étudie les échanges relationnels, appelés « transactions ».

Eric Berne identifie 3 états du « Moi » : Parent, Adulte, Enfant, aussi dénommés P.A.E.

L'analyse transactionnelle vise à permettre une prise de conscience ainsi qu'une meilleure compréhension de « ce qui se joue ici et maintenant » dans les relations entre deux personnes et dans les groupes. »

(merci wikipedia)

Les états du moi : Parent / Adulte / Enfant, expliqués aux nuls

Oulahh, 3 états du « Moi », on commence à toucher à la psycho me direz-vous !!!

Oui en un sens. Sauf que la démarche d’Eric Berne est de vulgariser, au sens noble du terme, cette approche, pour la rendre accessible.

Et donc nous permettre de comprendre nos modes de fonctionnement, optimiser nos atouts et prendre conscience de nos pièges de personnalités.

Que met-on derrière ces 3 états ?

Prenons l’exemple d’une serre.

Pour que les fruits et légumes poussent, que faut-il ?

Le parent

Le parent Bienveillant ou Parent Nourricier

Notre serre doit être à bonne température, ni trop chaude, ni trop froide. C’est le rôle de notre parent bienveillant. La partie en nous qui prend soin de l’autre, qui est attentif.

Mais tout est question de dosage. En effet, à être trop attentif, trop protecteur, cela peut devenir étouffant. De peur que nos fruits ne prennent froid, nous montons le chauffage, nous les arrosons.

Si nous le faisons trop, l’effet premier, c’est que nos fruits ne développent pas les capacités à combattre d'eux même les éléments extérieurs.

Si l’on continue tout de même, l’autre effet, c’est qu’à monter trop la température, nous risquons finalement de gâter nos fruits. A trop les arroser, nous pouvons les noyer.

Prenez l’image d’un parent qui chérit son bébé. Il le chérit tellement fort qu’il le serre dans ses bras. Il le serre tellement fort dans ses bras qu’il finit par lui faire mal.

Voici un exemple de notre parent bienveillant dans ses excès… tout est question de dosage.

Le parent Normatif

Dans la serre, il y a aussi besoin d’ordre. Que les plants soient suffisamment espacés pour permettre à chacun de respirer, de se développer. Mais aussi de tuteurs pour permettre de grimper.

Certes, cela contraint notre plantation : nos légumes ne font pas ce qu’ils veulent, mais c’est pour leur bien.

Là aussi, il y a une question de dosage.

Essayez d’obliger un tournesol à ne pas regarder le soleil par exemple. Il ne durera pas longtemps.

Notre parent normatif nous structure donc.

Si ces règles sont trop rigides, elles nous enferment. À l’image de ce lien sur le tuteur. Il faut qu’il soit suffisamment serré pour orienter la plante. Mais s’il est trop serré, il empêche la croissance, voire coupe la circulation et devient castrateur.

Notre parent, c’est donc le siège des croyances, des règles. C’est celui qui communique sur le registre de l’opinion, transmet des injonctions ; « Mange ton pain, tiens toi droit, sois gentil avec la dame, dépêche toi, tu vas être en retard… »

Ces opinions, ces croyances, ces injonctions nous fixent un cap.

Or ce cap, nous nous le fixons, mais nous avons tendance à attendre des autres qu’ils prennent le même.

L’enfant

Dans notre serre, l’enfant pourrait être nos fruits et légumes, nos fleurs...

Pour que notre culture soit riche, nous aurons donc plusieurs variétés de plantes.

L’Enfant Soumis.

Pour une belle production, nous avons besoin de ces enfants soumis. C’est celui qui est discipliné, qui obéit aux règles sans opposer de résistance, parce qu’il sent qu’il en a besoin.

Le piège, c’est lorsque cet enfant soumis prend conscience que le tuteur le gène, mais qu’il n’ose pas se manifester. Alors, il le vit mal, et généralement se culpabilise, s’étiole sans qu’on sache pourquoi. A moins d’adopter un autre état.

L’Enfant Rebelle

L’enfant rebelle dans notre serre, c’est un peu la mauvaise herbe. Dit comme ça, ça peut paraître péjoratif.

Alors que non.

La mauvaise herbe, c’est celle qui s’autorise à pousser là où elle veut. Elle remet en cause l’autorité imposée, pousse le limites. C’est un premier pas vers l’assertivité, l’affirmation. Elle développe la capacité à pousser dans des terrains arides, dont nulle autre plante ne voudrait.

Mais si on la laisse trop se développer, elle peut venir gêner les autres, prendre leur place.

C’est la part de nous qui nous pousse parfois à être en réactivité, à se mettre dans l’opposition de principe.

L’Enfant Libre

Imaginez une serre donc, où tout file droit, bien carrée. Cela ressemble à de la production de masse, impersonnelle non ?!?

Si vous voulez une serre gaie et joyeuse, vous prendrez soin de laisser quelques herbes folles. Celles qui à première vue n’ont rien à faire là, mais qui apportent une touche de gaité, de couleur.

C’est notre enfant libre. Celui qui ne pense qu’à s’amuser, qui prend la vie comme un jeu, celui de la légèreté.

Certains courants dissocient l’Enfant Libre et l’Enfant Créatif d’ailleurs.

Là aussi, on retrouve une question de curseur, car à n’être que comme cela, c’est l’insouciance, le superficiel, et les pièges associés.

Nos états de l’enfant sont ainsi le siège des émotions : la peur, la joie, la colère, la tristesse et toutes leurs déclinaisons.

L’Adulte

L’adulte dans la serre, c’est notre jardinier. C’est celui qui veille au grain, à l’harmonie.

C’est notre partie raisonnée.

Attention là aussi. Car s’il ne fait appel qu’à la part raisonnable, il en devient automatique, impersonnel, froid.

A l’idéal, le jardinier veille à ce que chacune des parties trouve sa place. Il veillera à fixer un cadre qui ne soit pas trop étouffant, à prendre soin sans tomber dans l’excès, acceptera un peu de désordre sans tomber dans l’anarchie…

L’adulte quant à lui est donc rationnel, réfléchi, factuel.

Quel lien entre le P.A.E et nos rôles du triangle ?

Ça, je vous propose de le découvrir dans le prochain épisode 

Si vous voulez connaître vos préférences, vous pouvez passer le test ici : http://www.analyse-transactionnelle.com/Egogramme/Egogramme.php

Personnellement, je ne m’y suis pas vraiment retrouvé. Mais est-ce que je me connais si bien que ca ?

Questions de Coach :

• Etes vous protecteur avec les autres ?
• Attendez-vous qu’ils vous demandent votre aide pour intervenir ?
• Que faites-vous de vos émotions dans votre travail ?
• Etes-vous plutôt intuitif ou rationnel ?

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Petite scène de la vie quotidienne :

Martine est en proie à des doutes dans sa vie, devant prendre des décisions importantes pour elle et ses enfants.

Mais elle le vit mal, déprime.

Au grand damne de ses parents qui s’inquiètent, qui essayent de l’aider, de la soutenir.

Or, quoi qu’ils proposent, cela ne convient pas, ou ne permet pas à leur fille de sortir de son inquiétude.

Ils la voient s’enfoncer, et ne pas réagir. S’ensuivent des heurts, des cris, des engueulades.

Ils ne savent plus quoi faire pour l’aider, en perdent le sommeil. Dès qu’ils voient d’autres personnes, ils se plaignent de la situation, du manque de reconnaissance de leur fille, et de leur inquiétude.

Cela devient tellement pesant d’ailleurs, que cela finit par agacer leur entourage.

Ça vous parle comme situation ?

J’imagine que vous avez vous même vécu ou observé ce genre d’évènements, qui finissent par être néfastes pour tous.

En fait, ces mécanismes sont connus, et clairement identifiés. Il s’agit du Triangle de KARPMANN, appelé aussi Triangle dramatique.

Qu’est ce qui se joue, comment ça fonctionne ?

Pour l’illustrer, je vous propose déjà ces 2 extraits.

Et pour aller un peu plus loin, je vous propose de décrypter quelques mécanismes, et de voir quelques pistes pour éviter de se laisser piéger par ces jeux.

A lire aussi: nous sommes responsables de notre manque en signe de reconnaissance

Vous trouverez ce genre de situations dès que 2 individus ou plus se rencontrent. En management, dans votre entreprise, dans votre équipe... Et nous y prenons un rôle actif, une part de responsabilité.

Arrêtez de jouer, et amusez-vous bien 

La suite ici

Crédit Photo : http://www.flickr.com/photos/jelle/2947639850/sizes/z/in/photostream/
Crédit vidéo : "Oui mais..." 

Lors d’une séance de coaching, Sophie me raconte son histoire.

Elle n’est pas bien.

Elle a vécu il y a deux ans une situation de harcèlement dont elle a du mal à se relever.

Aujourd’hui, elle a changé de poste et de manager, et a quitté cet environnement malsain, mais continue à ne pas être bien.

En discutant avec elle, nous essayons de dénouer comment sortir de son mal-être.

Elle me raconte alors comment cela s’est passé pour elle.

Elle détaille comment elle a vécu les relations avec son manager, ses attitudes, et son incapacité à réagir face à cette situation.

Elle me raconte qu’elle a souffert sans vraiment s’en rendre compte pendant 2 ans.

Il a fallu que l’une de ses collègues rentre d’un congé maladie de longue durée pour lui ouvrir les yeux. De son œil extérieur, celle-ci met en évidence les comportements intolérables de ce hiérarchique et l’impact qu’ils ont sur Sophie.

Ce n’est qu’à ce moment là que Sophie se met à réagir, à s’opposer, à refuser, à alerter les RH… et finit par sortir de ce contexte en trouvant un poste dans une autre agence, plus loin de chez elle mais plus sereine.

À force d’en parler, elle identifie que ce qu’elle vit mal aujourd’hui : c’est surtout qu’elle s’en veut de ne pas avoir réagi plus tôt face à la situation. Elle culpabilise.

« Comment c’est possible : je me suis laissé faire, je suis resté en position de victime !!! ».

Elle me raconte qu’à côté de ça, lorsque le cancer de son mari a été diagnostiqué, elle a su faire face.

Elle l’a soutenu, encouragé, géré les enfants, tant matériellement que psychologiquement.

Et pourtant, cette même femme qui a fait preuve d’autant de courage et de détermination dans cette situation, s’est laissée faire face à ce manager sans réagir. « Pourquoi ?!? »

 Elle s’en veut et finit par douter d’elle.

La grenouille dans la marmite

Afin de lui faire prendre du recul, je lui raconte cette expérience.

(Olivier Clerc, écrivain et philosophe : La grenouille qui ne savait pas qu’elle était cuite… et autres leçons de vie)

Prenez une grenouille. Plongez-la dans une marmite d’eau bouillante :

La grenouille réagit, se débat comme un diable. Tant et si bien qu’elle saute et quitte cet environnement hostile.

Maintenant, prenez une autre grenouille (et oui, la première n’est pas bête, elle connaît le truc ).

Mettez là dans une marmite d’eau à température ambiante. La grenouille se sent bien et ne bouge pas.

Faites chauffer à feu très doux.

L’eau se réchauffe doucement. La grenouille d’ailleurs se trouve bien. Son environnement devient plus agréable, elle se détend, se sent en confort.

Augmentez progressivement la température.

L’eau continue à se réchauffer doucement. La grenouille sent les différentes étapes. De bien, elle devient léthargique. La chaleur l’endort, l’engourdit. Mais pour l’instant, ce n’est pas forcément désagréable. Elle se laisse aller.

L ‘eau continue à chauffer.

Là, cela devient désagréable. La grenouille le sent, mais sa léthargie devient plus profonde. Elle a du mal à se mouvoir, ankylosée par la chaleur.

Jusqu’à ce que l’eau se mette à bouillir et cuise la grenouille qui meurt sans avoir réagi.

Métaphore et coaching

J’en parlais déjà ici

Lors de la séance, nous avons donc travaillé sur cette métaphore, en lui demandant les parallèles avec son histoire.

Lors de la maladie de son mari, l’annonce brutale l’a amenée à se comporter comme la grenouille qu’on ébouillante tout de suite. Le choc l’a poussé à prendre les choses en main tout de suite.

Avec son manager, la situation et le malaise se sont construits progressivement, l’eau a chauffé doucement. Elle comprend mieux pourquoi elle n’a pas réagi.

Elle identifie même les périodes où elle a apprécié son manager, qui faisait tout pour qu’elle se sente bien. « En fait, il venait juste de mettre l’eau à chauffer » me dit-elle.

Finalement, l’arrivée de sa collègue a déclenché sa prise de conscience. C’est comme si cette personne était arrivée dans une marmite en train de bouillir, et qu’elle l’avait réveillé en lui disant : « Eh cocotte : réveille toi, sinon tu es cuite !!! »

Eh oui, l’intervention extérieur lui a été salvatrice, car cela l’a sortie de sa léthargie !

A l’issue de son coaching, Sophie comprend mieux comment elle en est arrivé là.

Je ne mentirais pas. Ce n’est pas en une seule séance qu’elle a arrêté de culpabiliser. Mais elle identifie mieux le mécanisme.

Sa crainte étant de revivre ce genre de situation, elle a pris la décision de faire des breaks réguliers avec un objectif : prendre plus souvent la température de son eau afin de réagir au plus vite. Pour elle, cela passe, lors de ses vacances, par une analyse factuelle de sn environnement de travail : ce qui lui convient, ce qui lui convient moins…. En se faisant des plans d’action pour se positionner plus clairement en cas d’insatisfaction.

Et vous, comment est l’eau de votre marmite ? que faites vous pour vérifier que la température vous convient ?

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Je me souviens d’Aude que j’accompagnais il y a quelques temps dans le cadre de son bilan de compétences.

Elle réfléchit à son devenir professionnel, ses envies, ses projets.

Au cours de cette réflexion, vient la piste du management. Elle est  actuellement acheteuse, a une assistante avec qui elle rencontre des difficultés, et n’a jamais été formée au management.

L’une des évolutions possible l’amènerait à diriger une équipe.

Oui mais : « Est ce que je sais faire ? Est-ce que je vais aimer ça ? Est-ce que j’en serais capable ? Est-ce que je vais m’épanouir dans cette fonction ? »…

Le bilan se transforme donc en coaching le temps de 2 ou 3 séances, afin de lui permettre de mesurer sa capacité à manager et son envie de le faire.

Après l’avoir questionné sur sa situation, digne d’un manager confirmé, elle décide de mener un entretien avec cette personne.

Lors de la séance suivante, nous en reparlons donc.

Sa conclusion est sans appel :

• oui j’ai su faire,
• oui, j’ai aimé le faire sur le coup, car la situation s’est bien améliorée, et j’ai pu me positionner plus clairement,
• mais non, je ne voudrais pas d’un poste où cette fonction managériale prenne plus de place.

J’avoue avoir été surpris par sa remarque, car dans bien des cas, le problème se pose à l’inverse :

Je veux faire des choses sans en avoir les moyens ou sans l’en donner les moyens, et/ou sans avoir conscience du décalage

Le principe Ambitions / Moyens

Ça se traduit souvent par « j’aurais voulu être sage femme, mais je n’avais pas le niveau », « je me mettrais bien à mon compte, mais je dois assurer mon train de vie  pour ma famille »…

Je présente alors souvent ce principe, ce lien entre Ambitions et Moyens.

Les 2 sont-ils en phase.

A l’image d’une balance, pour que le projet soit réalisable, il est important pour la personne qu’un équilibre apparaisse.

La réflexion porte alors sur 3 axes :

• Ai-je les moyens de mes ambitions ?

Il s’agit alors de prendre conscience de ses compétences, de ses envies, de ses motivations, mais aussi  clarifier ses craintes, celles qui empêchent le passage à l’action.

• Dois-je baisser mes ambitions ?

Cette réflexion se fait dans un second temps, quand la prise de conscience est faite et que l’heure de la décision arrive.

C’est parfois une période de deuil qui s’ensuit, car pour certains, c’est l’abandon d’un rêve d’enfant, ou une remise en question personnelle.

• Puis-je augmenter mes moyens ?

Grande question ici : qu’entend-t-on par moyens ?

Il peut s’agir de compétence : pour accéder à mon projet, est-ce que je dois me former par exemple, acquérir des compétences ? Mais dans bien des cas, c’est  surtout « Est-ce que je vais oser faire ce que j’ai envie de faire ? », « Est-ce que la motivation est suffisante ?», « Quelles sont les ressources, les qualités que je vais mobiliser ? »

Cela peut-être une question d’effort pour certains, d’investissement, mais aussi de créativité.

Pour illustrer, je vous propose simplement de regarder ce petit film.

Comme quoi, quand on veut se donner les moyens de ses ambitions, on peut faire de grandes choses.

« À cœur vaillant rien d’impossible » (Jacques Cœur)

Alors je vous invite à rêver, et à mettre tout en œuvre pour réaliser vos rêves.

crédit photo:http://www.flickr.com/photos/classblog/5136926303/sizes/l/in/photostream/ 

A force de traîner dans les conférences qui traitent de la génération Y, lorsque le Power Point se met en route pour nous montrer une vidéo, on voit souvent les mêmes.

Néanmoins, un intervenant m'a surpris avec celle-ci que je souhaitais du coup vous partager 

Bonne journée et bonne comptabilité à tous 

« On ne conserve pas des valeurs. On les transcende sans cesse.
Sinon, elles meurent d'elles-mêmes. ».

Cette pensée de Christian Boiron en guise d'introduction marque un évènement dont je suis fier de partager le contenu avec vous aujourd'hui. Il s'agit du lancement d'un ebook élaboré ces derniers mois par une équipe de 4 coachs professionnels dont j'ai eu l'honneur et le plaisir de faire partie. Le thème central de ce document s'associe au lien qui nous a rapproché au début de cette aventure et, par la suite, tout au long de nos différentes rencontres : les Valeurs.

C'est donc avec une grande joie que je vous propose aujourd'hui d'obtenir cet ebook en le téléchargeant librement à partir de ce blog ou de l'un de ceux de mes confrères et consoeurs.

Les avis que vous pourrez lire ci-dessous sont la conclusion à huit mains que nous avons effectuée pour terminer ce projet. En introduisant ainsi ce billet de lancement avec la conclusion de cet ebook sur les valeurs, nous pouvons dire que la boucle est bouclée.

Bonne lecture

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Christophe du blog des rapports humains:
J'aime cette notion de "transcender sans cesse ses valeurs".

Ma réaction à cette pensée est qu'il nous appartient de construire notre vie en fonction des valeurs qui nous animent du matin au soir. Une vie peut à la fois être longue ou courte, suivant ce que nous y mettons à l'intérieur.

Si nous souhaitons vivre une vie épanouie et équilibrée, orientons-nous vers des valeurs propices à l'épanouissement et à l'équilibre. Et une fois acquises, entretenons-les avec d'autres valeurs, toutes aussi stimulantes les unes que les autres.

Les limites ne sont que celles que nous nous sommes fixées.

Karine du blog Kolibri Coaching:
Nos valeurs sont un moteur vivant, celles que nous conservons dans un musée sont celles qui nous viennent de notre passé ou de notre héritage culturel : soit notre nature profonde se les approprie, soit elles deviennent des contraintes dont nous voulons nous affranchir tôt ou tard.

Plus qu'une identité figée dans le marbre, nos valeurs sont ce qui, dans le présent, est important pour nous. Elles changent parfois sans nous le dire : les transcender, c'est en prendre conscience, pour agir en cohérence avec nous-même.

Anne-Claude du blog Zazibao:
Les valeurs peuvent être des moteurs extraordinaires dans la vie pour nos projets, nos engagements, nos choix… Mais au fil des circonstances, au fil des âges, au fil des rencontres… on explore les limites et les terres inconnues de ces valeurs. Cela nous conforte dans nos valeurs, nous fait vivre différemment nos valeurs, nous amène à les lâcher pour d’autres valeurs…

Les valeurs ne sont pas des acquis mais des étendards qui donnent sens à nos actions. Cependant nous ne devons pas devenir prisonniers de ces étendards au risque de baser notre vie sur des valeurs héritées, désuètes dans notre vie actuelle et désormais non représentatives de notre essence. Transcender nos valeurs, c’est à  la fois les connaître, les éprouver, les ressentir, les partager, les remettre en cause… les vivre !

Eric  du blog Osez Oser:
Ce qui est bien avec les valeurs, c’est qu’on n’en a jamais fait le tour.

A peine pense-t-on être au clair avec celles qui nous animent, que nous changeons, nous évoluons.

C’est ce changement de l’être humain qui rend les choses à la fois si complexes et si riches.

Alors acceptons la richesse de l’inconnu. Nous reconstruire quotidiennement, et continuer à nous enrichir des différences de chacun.

Juin 2011, j’interviens sur une formation de prise de parole en public.

La session se déroule dans une grande entreprise, avec un public aux métiers très différents.

Ce jour là, j’ai des commerciaux, une assistante de direction, et aïe… un informaticien.

Pourquoi  je dis Aïe?

Allez, comme on est entre nous, je vais vous faire un aveu.

Il y a 2 publics que j’appréhende particulièrement en prise de parole en public :

Les financiers, avec leurs tableaux 4X3, remplis de chiffres dans lesquels je vais me noyer…

Et les informaticiens, gourous-geeks, lorsqu’ils parlent de la mise en place de leurs projets, et dont je sais que je ne vais comprendre qu’un mot sur deux.

Cela donne parfois un discours du type « la nouvelle base MySQL est inspirée de la dernière interface développée en html5 dont les users nous ont fait remonter des correctifs pour la mise en prod. de la recette…… » (je ne sais même pas si ça veut dire quelque chose…)

Vous voyez ce que je veux dire….

Lors de cette formation, les participants s’entrainent autour d’un sujet réel qu’ils doivent présenter prochainement.

J’écoute donc avec attention David lorsqu’il se lance pour nous présenter son thème.

Son objectif : présenter la nouvelle interface et le nouveau logiciel qui équipera prochainement tous les ordinateurs de l’entreprise.

C’est un changement informatique majeur qui amènera un gros bouleversement des habitudes des utilisateurs.

Et vous savez quoi… pour une fois, j’ai compris.

Mais comment a-t-il fait ?

David nous parle de la future interface qui va prochainement être développée dans toute l’entreprise.

Et de continuer environ 10 minutes autour de cette image, le tout étayer par un power-point présentant des captures d’écran claires, illustrant les différents points qu’il évoque.

Sa conclusion : nous informer des dates des futures formations à cet outil et nous inviter à y participer.

En faisant un parallèle entre notre salon et son projet, David utilise une métaphore. Il nous permet de nous rattacher à une image.

Il dédramatise le changement majeur qui s’annonce et nous rassure.

Et plus que tout, il vulgarise un univers technique pour le rendre accessible à son auditoire.

En bref, plutôt que de construire un discours, construisez une image.

Lorsque Nadia, RRH, évoque le vécu de sa situation actuelle, elle me dit : «J’ai l’impression d’être au four et au moulin ».

Que voilà une belle image, qui peut donner lieu à une séance de travail.

En effet, elle utilise là une métaphore.

« Au four et au moulin ? Oui, d’un côté, on me demande de m’occuper des demandes des collaborateurs qui viennent me voir ou qui ont des besoins pour leur évolution, pour leur métier.  De l’autre, la partie administrative me prend un temps tel que je ne peux pas faire mon boulot correctement. Et vous, vous préfériez être où : au four ou au moulin ? …… Au four Au four ? Oui, c’est à dire sur la partie relationnelle du métier. Accompagner, aider les collaborateurs. Et il est comment votre four, comment le décririez-vous ? Il est tout petit, mais fait de pierres anciennes, comme un vieux four à pain. Il y a de vieilles briques, les cendres sont encore chaudes. C’est là où il y a de la vie, c’est là que je me ressource. Comment vous-sentez vous quand vous y êtes ? Je m’y sens bien. C’est un endroit chaleureux. En même temps, il me demande de l’attention car si on n’entretient pas le feu correctement, il s’éteint, ou ne donne pas de bon pain. Mais j’aime cette attention particulière que ça me demande. J’aime bien ce contact humain. Et aujourd’hui, il est comment ce feu ? Presqu’éteint. Qu’est-ce qui vous empêche de le raviver. C’est que je suis au moulin. Je n’ai pas assez de temps pour m’en occuper. Que se passe-t-il au moulin ? Des demandes, des demandes et encore des demandes. Ca va trop vite. Ce sont les ailes du moulin qui tournent trop vite pour vous ? Oui. Comment le voyez vous ce moulin ? Il est énorme, avec des pales très larges et il s’emballe. Que souhaiteriez vous vis-à-vis de ce moulin ? C’est à dire ? Souhaiteriez-vous vous en débarrasser complètement, le ralentir, le reconstruire… bref, que souhaiteriez vous vis à vis de ce moulin ? Non, je ne peux pas le supprimer. Je sais que la partie administrative est importante. Mais j’aimerais bien qu’il ralentisse. Qu’est-ce qui ferait qu’il ralentirait? Il faudrait réduire la voilure des pales, faire en sorte qu’il y ait moins de prise au vent. Et réduire la force du vent ? Non, ça, ce sont les demandes qui viennent de l’extérieur, de ma hiérarchie, des besoins de l’entreprise. Je ne peux rien faire là dessus. Sur quoi pouvez vous faire quelque chose concernant votre moulin ? Je peux réduire la voilure. C’est-à dire ? Faire en sorte qu’il y ait moins de prise au vent. Comment ? Je me rends compte que je donne trop d’importance à ces demandes. Du coup, c’est moi qui les traite toutes. Je pourrais en déléguer une partie. Quelle serait la partie que vous pourriez déléguer ? La partie avec les OPCA. En plus, mon assistante est très douée, et elle ne demande que ça. Donc déléguer cette partie. Quels sont les autres moyens qui vous permettraient de réduire cette voilure ? Supprimer des pales. Oui, ça, ce serait bien. C’est-à dire ? Aujourd’hui, combien de pales a-t-il votre moulin ? Tel que je le vois, il en a 7 ou 8. Et dans l’idéal, il en aurait combien ? Avec 4 ou 5, ce serait mieux. Quelles sont les 4 pales que vous garderiez ? La partie paie. C’est trop important, il y a trop d’enjeux pour les collaborateurs. J’aurais aussi une palle management de mon équipe. Ca se rapproche bien de ce que j’aime faire avec et pour les collaborateurs de l’entreprise.  etc…. Quelles sont les 2 pales que vous supprimeriez en priorité pour réduire la voilure ? Bien, comme je le disais, la partie gestion des OPCA. Mélanie est tout à fait capable de le gérer, et ça va dans le sens du management que je mets en place avec mon équipe : faire grandir mes collaborateurs, leur donner de nouvelles responsabilités Très bien, et la deuxième ? En fait, je ne sais pas. Mais je me dis que je pourrais faire aussi des trous dans mes voiles. Faire des trous ? Oui, c’est à dire prendre moins à cœur les demandes qui me sont faites. Je crois que j’oublie un peu trop de regarder mon four, et du coup, je me focalise trop sur cette partie administrative. Je crois que si je regardais plus souvent ce qui se passe sur la partie humaine, je vivrais mieux ce qui se passe sur la partie administrative. ……

Et l’échange de se poursuivre ainsi.

Au cours de la séance, Nadia identifie 2 pistes majeures : la délégation, et sa perception de la situation : regarder plus ce qui se passe au four pour mieux vivre ce qui se passe au moulin.

Des métaphores, nous en utilisons tous.

Les saisir lors d’une séance de coaching ou dans des situations de management, et travailler dessus, est un moyen de faire émerger des solutions, en travaillant sur l’imaginaire, la visualisation.

« Je suis sous la vague », « c’est comme une bouée », « j’ai l’impression de monter dans le rouge », « c’est comme si le ciel me tombait sur le tête »… sont autant d’exemples

A défaut de les saisir, il est aussi possible de les provoquer.

« Quand vous me dites ça, ça vous fait penser à quoi ? »  

« Si vous deviez le mettre en image, qu’est-ce qui vous viendrait ? »

Que vous soyez coach, accompagnateur, manager, à vous de jouer.

A vous maintenant : votre situation actuelle, elle est comme quoi ?