Если вы соскучились по моему акценту, шуткам и серьезным темам вокруг управления проектами – то нажимайте кнопку Play

Сегодня немного отойду в сторону от обычной работы и напишу о тенденции упрощения, которая серьезно влияет на наше восприятие мира и всех происходящих в нем событиях.

Так вот, по личным наблюдениям, в последнее время очень серьезно намечается тенденция к сознательному упрощению. Упрощение -это когда создается некая очень-очень простая модель и ее можно донести за 10 минут до широкой аудитории. Самые титулованные тренеры и консультанты не гнушаются основываться на таких моделях.

Приезжаешь на конференцию или смотришь вебинар или читаешь статью на ресурсе и видишь красивую и хорошую картинку в которой так все ясно. Есть «черное» и «белое» и все становится на свои места.

Я сам старательно поддерживаю такую мысль и развиваю ее. Вы видели в моих тренингах, вебинарах и семинарах такие примеры упрощений. Но главное правило таких упрощенных моделей – она всегда должна идти с союзом «и».

«Упрощенная модель» – это первая часть двухшаговая активность состоящая из: Модели И Дальнейшего развития компетенций и навыков в этой области.

Почему важно именно 2 шага? Ведь упрощение создает поле для обмана и манипуляций! Может вообще модель не нужна?

Нет, простая и наглядная модель просто обязательна. Наш мозг перегружен и выделить время и силы на серьезные исследования нам недосуг. Мы, в пылу рабочего дня, выделили 5-10-30 минут на чтение или видео. У нас будет время разобраться со всеми тонкостями? Ха-ха. Мы хотим быстрого результата! «ROI нам подавай!». А что мы можем усвоить за столь непродолжительное время?

Маркетинг нашел свой ответ: нужна красивая и «цепляющая» модель, которая подкупает своей простотой. С помощью этой модели мы привлечем внимание, а это даст шанс получить больше 30 минут времени на изучение. Но маркетинг беспощаден, все хотят привлечь внимание, и поэтому мы получаем статьи, письма, сообщения, которые обещают «счастье за 15 минут» и «5 ответов на все вопросы работы с манипуляциями».

Теперь о важном: Модель обязательно должна быть. Ее задача – выхватить кусочек вашего внимания и «засесть» в голову. Поэтому, если хотите увеличить шанс, что вашу идею вдумчиво прочтут, нужно создавать красивую модель, которая обладает следующими признаками :

• понятная визуализация (желательно 1 слайд)
• отражение нужной темы (актуализация проблемы адресата)
• вовлечение (простые ответы)
• иллюзия низкого порога входа для использования.

Вот почему хорошо идут инструменты a-la «Матрица 2х2» еще от Эйзенхауэра, PDCA модель самого (!) Шухарта, Scrum процесс (который можно нарисовать на салфетке). Эти все модели отлично соответствуют нужным качествам.

Но, к сожалению, большинство людей останавливаются на этом этапе. Их познания заканчиваются тем, что сказано в короткой статье или нарисовано на титульном рисунке модели. И конечно же, применение знаний, полученных в таком ускоренном варианте, приведет к непредсказуемым последствиям. А точнее даже к очень предсказуемым – печальным.

Другими словами, когда «влюбляются» в идею (а именно для этого и есть модель), то забывают, что ее задача – привлечь внимание. Это как промо-девушка на выставке автомобилей, которая улыбается и заигрывает с тобой. Если ты остановился и посмотрел на стенд, то девушка свою задачу выполнила.

Думаешь их цель общение?

Каждый раз, когда вы встречаете идею в виде «Модели», то знайте, что это только начало работы. Если идея зацепила,  то идите и добывайте знания, не  останавливайтесь на описании модели.

И теперь каждый раз, когда ко мне на почту приходят письма «3 ключевых навыка чего угодно» или «3 уровня очень_важного_» я понимаю, что это только начало. Это пришла в гости «промо-девушка с автовыставки», задача которой показать, что есть что-то интересное. Вас не зацепило? Значит или не к вам или не пришло время. Зацепило? Тогда идите в backstage и узнавайте ради чего эту девушку прислали. Вся ценность – за девушкой, а не в ней (ой, представляю какие будут тут комменты).

Возвращаясь от размышлений на тему обучения к теме Заказчик-Исполнитель.

Хочу предостеречь Заказчиков: Любая модель взаимодействия, которую предлагают аутсорсеры обычно тоже соответствует правилам построения хорошей модели: и слайдик красивый, и проблемы вроде актуальные и порог входа очень низок. Но стоит помнить, что это модель, а дальнейшее развитие навыков и знаний в этой области требует усилий.

Исполнители: да, вы знаете, что простая модель нужна. Вам нужно зацепить внимание и привлечь, поэтому используйте подобные «модели», как отправную точку.

P.S. Конечно, если залезть еще глубже и разобраться в проблеме, то возможно, корневая причина лежала бы где-то в психологии. Мы хотим верить в чудо! Мы хотим быть обманутыми. Мы верим в магию, когда прочитав «секретную формулу» (читай как статью на хабре,  ролик о геймификации или комикс о  ситуационном лидерстве и т.д. ) ты обретешь могущество (управляя конфликтами, толпами людей и стихиями).  Вот Дима Снисарь мог бы много рассказать, но мы с ним заняты подготовкой к очередному вебинару

Меня в юности очень возмущала забота родителей. Особенно вот это «обязательно позвони и предупреди, чтобы мы не волновались». И ты такой думаешь «ОМГ (хотя таких аббревиатур ты тогда еще не знал), мама и папа, но все же хорошо. Я 100 раз уже с ребятами ездил/ходил/летал. Все будет ок, не волнуйся». Потом ты не звонил и мама волновалась, а потом, сидя на кухне ты слушал ее и понимал, что она волновалась, что нужно было бы позвонить и в следующий раз ты обязательно-преобязательно так и поступишь. Но наступал следующий раз и все повторялось опять.

Каждый раз, когда Заказчик говорил мне «Сергей, у меня недостаточно информации о проекте», то я удивлялся. Ну, я же написал ему позавчера отчет, что у нас все хорошо и мы вообще молодцы. Про себя думал: «Я уже 100 раз с этими ребятами писал код/тестил/деплоил, так что все будет ок». Но потом все обязательно шло не идеально, я посещал ретроспективы и опять думал, что «вот в следующем проекте, я обязательно это исправлю»… Но уже на следующий день думал «ОМГ (я уже знал эту аббревиатуру), ну все же можно посмотреть в Джире, почитать в отчетах и спросить у меня. Ну почему ему опять не хватает информации о статусе проекта?!».

А вот теперь со мной работают несколько аутсорсинговых команд. И каждый день мне важно понимать статус и прогресс проекта. Я хочу видеть результат, а значит если команда столкнулась с проблемой, то мне нужно помочь им ее решить.

Не давайте лишний повод для беспокойства Заказчикам. Давайте им знать о себе хотя бы раз в день. Для этого есть много объяснений, но сегодня не хочу логики, пусть этот пост останется просто эмоциональным.

P.S. Да, и это хороший повод позвонить родителям.

«Спасибо большое, дорогие аутсорсеры, что заставляете меня каждый раз тратить часы и дни жизни, на поиск нужной мне информации»

Я обещал начать рассказы о том, как живется Заказчику и начну, пожалуй, с самого начала. А что нужно для начала? Если брать «умный» ответ, то сначала нужно подготовить свою организацию к привлечению аутсорсинга (об этом я тоже скажу). Но мы не будем умничать, и предположим, что я знаю, что мне нужно и… я начинаю искать нужную компанию.

Представьте себе ситуацию, что мне нужна команда: 3-5 Python программистов; 1-2 тестировщика; верстальщик с дизайнером. Очень обычная команда для реализации какого-нибудь Web-приложения. Нужны мне через 2 недели

Теперь проводим эксперимент: вводим в Гугле «outsourcing Python programmers in Ukraine, Russia, Belarus» и любой другой подобный запрос. Я вижу сайты десятков компаний, которые предлагают… что бы вы думали?…команды, их профили, работы?… не угадали!

Я начинаю видеть такое количество ненужной информации, что становится немного жутковато. Стратегии, условия партнерства, блог (!) разработчиков, иногда портфолио и т.д. но практически НИГДЕ нет ответа на мои простые вопросы: есть ли Python команда и сколько она стоит.

Ребят, вот вы спросите там своих маркетологов, PR-щиков, секретарей (если они несут крест контент-менеджмента) и других ребят: «С какой целью приходят ко мне на сайт? Какой Use Case? Что важно для них в конце концов?». Не для вас важно, а для клиентов.

Вместо нужной мне информации (конкретная команда здесь и сейчас) я получаю расширенный набор для игры в “outsourcing bullshit bingo”. От всех этих «strategic partnerships, domain expertise, relationship models, …» хочется сбежать.

Хотите проверить нужна ли эта информация на сайте? Тогда ответьте на проверочный каверзный вопрос: «Ваша компания предлагает другие модели аутсорсинга отличные от стандартных (ODC, DedTeam, T&M, FP или комбинацию)? А если будет хорошее предложение, то будет идти по ним?» Ответьте и увидите, что это лишняя информация и ее можно не писать

Я (как Заказчик) делаю над собой усилие и иду дальше продираться через дебри сайта, пытаясь найти нужную мне информацию. И в итоге понимаю, что почти на всех сайтах весь путь по сайту ведет к пункту Contact us! Казалось бы это правильно! Мы хотим личного контакта, чтобы понять все нужды Заказчика и т.д. Но это неверный путь с точки зрения заботы обо мне!

Представим, я решился на то, чтобы написать в разные компании с целью все таки выяснить «Есть ли команда для меня?» . Мне нужно написать в большое количество компаний. Оттуда с 90% вероятностью каждый будет задавать кучу вопросов и обязательно настоит на голосовом или видео-разговоре со мной. В итоге, если 30 компаний ответит, то я потрачу 60+ часов на общение! И получу с большой вероятностью ответ: «Сейчас такой команды нет, но можем собрать под вас».

Я потратил несколько дней на поиск сайтов, выделил среди них выборку «хоть как-то подходящих», потом пообщался со всеми. Потерял кучу времени и узнал, что команды для решения проблемы нет.

А как бы я был благодарен компаниям, которые бы говорили какие команды есть и когда будут свободны. Вы бы решили много моих проблем и качественно бы подняли работу с аудиторией сайта.

Из этой статьи я сделаю несколько выводов:

Многие сайты компаний-аутсорсеров сделаны для удовлетворения эго самих работников (вероятно менеджеров), а не клиентов. Вы даете информацию, которая интересна и важна вам, а не Заказчикам. Это все равно, что на сайте поиска и покупки авиабилетов была бы только кнопка «напишите нам», а информация была посвящена истории создания компании, фотками самолетов, техников на вечеринке и т.д. Чувствуете некую похожесть?

Если вы хотите делать сайт, который продает – продумайте сценарии взаимодействия пользователя с сайтом. Находясь в гейм-индустрии, я стал отчетливо понимать насколько это важно. Поставьте целью заботу о Заказчике и решение его проблем.

Переключение одного «внешнего интерфейса» в виде сайта заставит компанию-Исполнителя реально задуматься о внутренних процессах. Большинство не сможет вот так взять и сказать кто доступен сейчас и будет доступен через месяц. Почему? Да вы и сами это плохо знаете. А навести в этом порядок – сложно.

Не равняйтесь на сайты гигантов аутсорсинга. Они не продают через сайт. Для них – это просто атрибут, который должен быть. Так что не копируйте их сайты. Они не подходят.

P.S. Да, кто-то из вас кажет «а вот наш сайт не так плох и сходу решает проблемы, которые есть у Заказчика». «Ну и отлично!» – скажу я, но я такого сайта не нашел

Хотите аргументировано доказать другую точку зрения – велкам в комменты.

Я перешел на другую сторону баррикад!

Практически все мои предыдущие посты были посвящены «джедаям аутсорсинга» – тем «светлым и непорочным» личностям, которые в поте лица предоставляют лучший сервис Заказчикам.

Но, последний опыт серьезно разрушил мою стройную систему мира с «розовыми пони и благородными рыцарями». Я стал на сторону Заказчиков и понял, что идеальные отношения еще очень далеко.

Что произошло

Уже полтора года я занимаюсь тем, что помогаю разным компаниям в поиске хороших аутсорсеров. Моя основная задача не только в том, чтобы найти компанию-исполнителя, но и сделать так, чтобы эта компания работала.

Как оказалось, это непростая задача! Порой просто нереальная.

Мне потребовались новые навыки, новые знания и было сделано достаточно ошибок. Так что мне есть о чем рассказать! За это время у меня накопилось достаточно много материалов, чтобы начать новую ветку развития блога.

Зачем об этом рассказывать

Аутсорсинг – это отрасль, которой я посвятил много времени. Я считаю, что она будет развиваться и мне хочется, чтобы она развивалась более органично.

Посты в блоге anotherpm.com стали для меня местом выражения мыслей со стороны аутсорсеров. Но нельзя рассматривать взаимоотношения только с одной стороны. Поэтому теперь будет еще и часть про Заказчиков.

А чем же я занимался все время пока молчал?

Главной задачей был сбор опыта в области вендор-менеджмента. Как делают аутсорсинг, с какими проблемами сталкиваются и т.д.

Кроме этого, записал с коллегами из It-boost обучающий видео-курс «Эмоциональный Scrum», который просто порвал всех. А вместе с ними и Максом Дорофеевым теперь на регулярной основе делаем вебинары. Так что следите за анонсами и приходите.

А что будет с «джедайскими постами» про аутсорсеров?

Сайт anotherpm.com был есть и будет местом высказывания и обсуждения идей об аутсорсинговых командах. Я лично теперь получаю меньше практики со стороны исполнителя, и буду писать меньше постов о внутренней кухне исполнителей, а больше о Заказчиках. Но, если у вас есть что сказать, то всегда жду интересных материалов и мыслей. Пишите по любому каналу связи.

Моим коллегам

Дорогие коллеги, джедаи и ситхи. Все, что я пишу здесь, было есть и  будет исключительно моим личным мнением. Если вы увидели ситуацию похожую на ту, которая была, то знайте, вы ошиблись. Она просто похожа, но точно не про вас! 

Что будет дальше

Небольшой тизер о статьях, которые будут опубликованы на блоге:

• Разница целей в разработке проектов. Как аутсорсеры относятся к продуктам Заказчиков.
• Почему джуниоры – это тупик развития отношений, но самый прибыльный тупик для аутсорсеров.
• Почему поиск компании-исполнителя – это сложная процедура и маркетинг аутсорсеров только мешает.
• Как измерять аутсорсеров? Хороши они или нет?
• …

Тем достаточно много, чтобы поднять серьезные вопросы, а заодно и больные темы, которые приведут к holly-wars. Обещаю намного больше цинизма

Если интересно, то вот видео выступления.

 

После видео скажу, что конференция меня поразила. В ней, несмотря на ужасную погоду и бурю, которая заперла нескольких участников в аэропортах и вокзалах, прозвучали очень важные нотки. По крайней мере я вынес следующее: IT-сообщество невероятными темпами стремится к консьюмеризму. Основная тема для большинства людей – как заработать больше денег. Но «побрюзжать» я собираюсь в другом посте Stay tuned!

 А вам все равно о чем проект, который вы делаете и как он дальше будет использоваться Заказчиком?

 Может мне в жизни везло, но мне всегда было интересно знать, насколько важен проект для Заказчика. И, конечно же, я любил и люблю работать с «самыми важными и нужными» проектами. На них уделяют много внимания, денег и все проблемы решаются хорошо. Я думал, что приоритет проекта помогает мне влиять на Заказчика, именно поэтому проект идет быстрее и интереснее.

Но оказалось, что у внимания Заказчика есть один очень интересный «побочный эффект», который влияет на мотивацию команды. Да, заинтересованность Заказчика увеличивает производительность команды в полтора раза!

Удивлены таким заявлением в стиле «британских ученых»? Ну, тогда придется перейти к опытам американских ученых….

Влияние внимания проверяющего (читай «заказчика» или «потребителя») на трудолюбивость и результаты исполнителей проводил Dan Ariely – профессор Duke University. Это тот самый Ден, который нереально интересно рассказывает про мотивацию на TED. Его исследования и эксперименты мы использовали в качестве примера, когда описывали психологические обоснования для daily standup в рамках проекта Эмоциональный Scrum.  Очередное мое «открытие», вслед за Prime Directive в рамках создания этого видеокурса.

 Для того, чтобы история была полной, опишу эксперимент. Особо настойчивые и англо-понимающие могут посмотреть его описание на TED в рассказе автора.

 Эксперимент о признании выполненной работы.

Участникам эксперимента платили за выполнения теста на внимательность. Это был листочек бумаги в котором надо было найти повторяющиеся буквы и посчитать их. Работа требует внимательности, но оценивалось в 55 центов за лист. При этом можно было взять следующий листочек, и еще заработать за его заполнение на 5 центов меньше. Оплата шла за выработку, но с уменьшением платы за каждый дополнительный лист. Цель эксперимента – увидеть, когда же закончится мотивация. 

При этом экспериментатор поступал с тремя группами людей по разным сценариям: Для первых – смотрел на сданный листок, говорил “ага” и откладывал его в папку. Для вторых – просил написать фамилию на листочке в начале задания, а при получении ничего не говорил, и откладывал листик в сторону, не смотря на результаты. В третьей группе – не смотря на листик, скармливал его шредеру. Любопытно, сколько же в среднем сделали участники эксперимента из разных групп?

Участники первой группы выполняли 9+ листиков, участники третей – 6 с половиной. И что любопытно мотивация для участников второй группы позволила им выполнить 6 с половиной заданий. То есть практически разницы между игнорированием результатов работы и между выкидыванием результатов в мусорную корзину не было.

Выводы, которые я сделал для меня стали удивительными. Вот почему мне так сложно с «трушными» корпоративными Заказчиками, которые делают что-то не для себя, а для «оптимизации затрат», «стратегического перехода на новые технологии» и прочих других вещей, которые лично им не нужны. Когда у них нет заинтересованности, когда они не горят продуктом и не проверяют его, то и наша производительность падает. Никто не любит писать код для «шредера».

 Если у вас есть Заказчик или босс или хотя бы заинтересованные стороны, то постарайтесь их втянуть в процесс признания выполненной работы. Проявляя внимание к выполнению задач, к проблемам, к вопросам мы уже создаем минимальное поощрение задач (пусть даже слово “угу, здорово” в ответ на действие). И если никак не реагировать, то в глазах Исполнителя это выглядит равносильно тому, что вы оцениваете эту работу как “ненужный мусор”.

 Теперь у вас есть повод поговорить с Заказчиком и назначить очередное демо?

Быть Заказчиком намного сложнее, чем делать проекты. Очень часто сталкиваешься с ситуацией «ну просто какой-то фантастической глупости» со стороны исполнителей. Ты им вроде объясняешь, пишешь, рассказываешь и стараешься сделать так, чтобы проект шел быстрее. Но когда подводишь какие-то промежуточные выводы, то получается, что все идет не так.

Осознание этого факта плохо влияет на отношения Заказчик-Исполнитель. Особенно сложно тем, кто привык к быстрым результатам и полному вниканию в каждую деталь работы. С их точки зрения Исполнитель не выполняет то, что нужно, а значит – недостаточно хорош для данной работы.

Такие ситуации случаются практически на каждом проекте. Каждый решает их по-своему и со своей долей конфликтности. Чаще всего уровень конфликта довольно большой, что не может не огорчать.

Во время работы над проектом “Эмоциональный Scrum” я натолкнулся на очень интересную мысль о том, что в скрам-командах есть одна практика и «инструмент», при помощи которых такие конфликты ожиданий решаются более мирно и продуктивно. Как ни странно речь идет о ретроспективе и о Prime Directive.

Дальше я приведу части конспекта курса (да, там есть конспект :)) в котором мы рассматриваем Ретроспективы и их основные принципы. А вы уж сами постройте аналогии с конфликтами, которые я описал выше:

Эмоциональный Scrum. Глава 16: Sprint Retrospective (принцип “Человек выбирает лучшее поведение из возможного”)

Напомним, что Sprint Retro - это встреча, на которой собираются все члены команды и РО и делают анализ того, что происходило во время итерации. Рассматриваются проблемы, сложности и удачные находки, которые мешали или, наоборот, ускоряли процесс разработки.

Многие Scrum команды проводят ретроспективы «как умеют», и, вследствие такого подхода, люди воспринимают ретроспективу как разбор ошибок (сказывается опыт школы, университета, другой работы). При этом процесс разбора ошибок часто превращается для человека, в социальное неодобрение его личности, способностей, результатов работы. Что-то вроде специального отведенного времени для рассказа на тему “ты плохой, потому что…”. Это не любят все люди, а люди с неустойчивой самооценкой (которых большинство) часто чувствуют болезненные ощущения (как признавались – ощущение “как будто тебя побили”).

В таких ситуациях проявляется естественное поведение человека – избежать неприятных ощущений. Весь фокус внимания людей на ретроспективе уходит с увеличения производительности на безопасность “себя любимого”. И участники команды начинают отмазываться, скрывать определенные факты, мстить за негативную обратную связь и втайне ненавидеть ретроспективу (иногда ее даже саботировать).

Подход “разбор ошибок” идет из убеждения: “если человеку указать на ошибку – он ее исправит”. Подход логичный, но исходя из опыта современных психологических и педагогических школ – неверный. Для примера можно вспомнить Тимоти Голви (основателя коучинга), который всю свою систему обучения начал с того, что перестал фиксировать внимание учеников как на ошибках, так и на “правильных” решениях. Или Транзактный Анализ, в котором взаимоотношение “указать на ошибку” это взаимоотношения Родителя и Ребенка, а отнюдь не двух Взрослых. Или CBT в которой считается, что подкрепление положительного действия намного эффективнее чем негативное подкрепление отрицательного действия.

Очевиден конфликт: психология рекомендует нам концентрироваться на хорошем и позитивном, а опыт подталкивает нас к обсуждению ошибок.

На самом деле можно эффективно разбирать ошибки и решать проблемы, если мы будем строить ретроспективу на базе иных убеждений. Эти убеждения сделают ретроспективу более безопасной, не задевающей самооценку участников, что позволит им концентрировать больше внимания на производительности.

Какие это могут быть убеждения? Самое главное из них известно как Prime Directive  которая гласит Regardless of what we discover, we understand and truly believe that everyone did the best :)ob they could, given what they knew at the time, their skills and abilities, the resources available, and the situation at hand.

“Вне зависимости от того, что мы определили или нашли, мы понимаем и искренне верим, что каждый делал лучшее из того, что мог, беря во внимание их знания, умения, навыки, ресурсы и обстоятельства на тот момент”.

Давайте разберем, действительно ли человек выбирает лучшее поведение из возможного? На самом деле, мы этого не знаем. Эмпирически мы знаем, что выбор решения человеком ограничивается набором его представлений о мире, о себе и своих возможностях. На решение влияет большое количество дополнительных факторов (например: факторы памяти, формулировки фактов, оценка математической вероятности и многие другие). Возможно, то решение, которое кажется глупым и нелогичным, при внимательном изучении фактов, состояния человека, его желаний и т.д. было самым оптимальным.

Например, если кто-то не знал о существовании Continious integration, то тяжело его обвинять в том, что он делал билды в ручном режиме и что это было неэффективно. Он решал проблемы, как мог, и даже старался билдить по первому запросу.  В его модели не было знаний о том, что это можно автоматизировать.

Подчеркнем еще раз: мы не знаем, принимает ли человек лучшее решение из возможных. Но, если мы будем верить, что так оно и есть, наше поведение изменится. В НЛП подобные убеждения называют пресуппозициями – аксиоматическими утверждениями, которые не доказаны, но полезны (полезность устанавливалась эмпирически). Кстати, главная директива ретроспективы, возможно, и взята из пресуппозиций НЛП. В формулировке Роберта Дилтса она звучит так: “Любое поведение — даже самое жестокое, сумасшедшее и невообразимое — представляет собой выбор лучшего варианта из имеющихся в данный момент, исходя из возможностей и способностей человека, определяемых его моделью мира”. В НЛП считается, что вера в подобную пресуппозицию дает нужный фокус внимания для психотерапевта.  Терапевт опирается на то, что если клиент сделал лучший выбор из возможных, значит в подобной ситуации с тем же количеством ресурсов он совершит тот же выбор. Если клиент своим выбором недоволен, то надо искать, что может расширить выбор в будущем. Меняя одно убеждение, мы переносим фокус внимания с обсуждения причин, на расширение выборов и дополнительные возможности. И, как показывает практика, если критика тяжело переносится людьми (даже подготовленными), то поиск новых возможностей сильно мотивирует.

Поэтому если мы сталкиваемся с тем или иным поведением, которое выглядит “не так”, мы можем верить, что это был лучший выбор для человека в тот момент. И если мы хотим помочь этот выбор изменить, то нужно не указывать на ошибки, а вместе добавлять возможности:

Вместо привычных (но далеко не самых лучших) выводов ретроспективы вроде:

• Проблема: Опять опаздывали на стендапы
• Решение: Ну, хорошо больше не будем. Будем стараться не опаздывать!

Можно провести следующий диалог:

• Есть проблема: На стендапе участвуют не все
• Как можно решить эту проблему? Стендапы экономят нам время в течении дня, если на них присутствует вся команда. Как сделать так, чтобы вся команда присутствовала на стендапе в следующем спринте?
• А если пробка?
• Хорошо, попали в пробку. А что можно сделать чтобы присутствовать на стендапе?
• Можно позвонить, можно на 10 минут раньше перевести будильник, можно перенести стендап на полчаса позже
• Окей, здорово, что из этого воплощаем в жизнь?

Как правило, люди позитивно относятся к новым стратегиям поведения, если они их сами выбирают и подбирают под себя. Кто же не хочет иметь в своей жизни дополнительные возможности? Возможно, в этом и есть смысл ретроспективы.

Когда я провел параллели между обоснованием ретроспективы и Prime Directive и конфликтами в отношениях «Заказчик-Исполнитель», то нашел удивительно много общего. Для меня многое стало на свои места. Теперь Prime Directive и понимание «модели мира» для меня являются базовыми для начала диалога о проблеме.

Попробуйте решить хоть один конфликт с Исполнителем исходя их предположения, что команда старалась сделать хорошо и выбрала лучшее решение на тот момент времени. Это добавляет +100 к конструктивизму и эффективности решения.

P.S. Кстати, кто хочет узнать откуда растет определение «Prime Directive» и как с этим связан Star Trek, то гугл в помощь

Более 20 небольших и полезных видео-роликов в копилку практиков Scrum, новые приемы, точки зрения и новые подходы к становлению и улучшению Scrum в вашей команде.

Мы делаем скидку по поводу важного milestone в проекте Эмоциональный Scrum! Да, хочу скидку в 40%!

 

Зарплата плюс доброе слово, мотивирует лучше чем просто доброе слово
(С) не Алькапоне

Давать зарплату – это простой навык (особенно, если деньги не свои), а вот с добрым словом складывается тяжелее. У нас хвалить не принято, у нас принято ругать. А, как на зло, новые подходы управления “в стиле коучинга” или “в стиле наставничества” говорят: нужно хвалить, нужно делать комплименты… “А можно я вместо одного комплимента их три раза поругаю? Это же замотивирует!”
В результате получается: “Если сделал работу хорошо – это нормально, ведь тебе за это же платят деньги! Мы платим зарплату за хорошую работу. А если сделал не хорошо, или возникли проблемы – мы тебя поругаем”. После применения такого подхода у команды, сотрудников или просто знакомых теряется мотивация.

Что можно сделать? Можно героически сражаться – разработать систему KPI, оплат по целям и прокачивать навыки решения конфликтов. Что, мотивация теряется? “Будем вкалывать ради поднятия мотивации, разработаем систему премий, будем проводить встречи один-на-один”. Хотя подобная бурная деятельность не всегда дает результат.

Почему? Ответ банален: Человеку жизненно необходимо позитивное внимание. А пофигизм, конфликты, отсутствие мотивации это симптомы, а не причины.
Что же мешает проявлять позитивное внимание, делать комплименты, если это так нужно, полезно и необходимо? Может недостаток времени? Комплимент – это лучшее вложение 10 секунд времени менеджера! Может неумение делать комплименты? Или страх облажаться? Нас же этому не учат!

Инструкция по комплиментам: IT-style

Во время разработки курса “Эмоциональный Scrum” мы увидели, что навыки правильных комплиментов просто необходимы менеджерам и Скрам-Мастерам. И решили эту ситуацию исправить.

Поэтому мы (Сергей Берейжной, Дмитрий Снисарь и Владимир Железняк) решили сделать бесплатный вебинар “Инструкция по комплиментам: IT-style” . Вебинар пройдет 6 марта в 20:00 МСК

Вебинар о том, как делать комплименты на работе и вне нее. Опираясь на теории и практические техники мы ответим на следующие вопросы:

1. Что по на самом деле мешает делать комплименты?
2. Как сделать комплименты спонтанно, без подготовки?
3. Как сделать так, чтобы похвала воспринималась искренней?
4. Как делать разные комплименты и похвалы одним и тем же людям?
5. Как использовать комплименты для мотивации?
6. Как избежать неловких моментов при похвале?

Да, все эти формы комплиментов и похвал очень сильно пригодятся в обычной жизни. Простой и искренний комплимент во время регистрации на рейс дает возможность получить хорошие места в самолете. Вовремя сказанный комплимент резко увеличивает скорость прохождения “квеста” в налоговой для получения справки. А в преддверии 8 марта комплимент может спасти Вам жизнь (и это не шутка)!

Приходите к нам на бесплатный вебинар и получите руководство по тому, как правильно хвалить сотрудников, близких, просто знакомых и незнакомых людей.

3 простых шага чтобы попасть на вебинар:

1. Поделиться этой страницей у себя на страничке в социальных сетях: Facebook, ВКонтакте, GooglePlus
   
2. В форме регистрации оставить свой емейл (туда придет приглашение) и ссылку на то, что вы поделились информацией о вебинаре (ссылку на ваш пост в вашей социальной сети о вебинаре).
3. Быть у компьютера 6 марта в 20:00 МСК.

Регистрируйтесь бесплатно сейчас! Количество онлайн пользователей ограничено возможностями площадки!