Dr. Doğan Necip Mersin Kişisel Blog Sayfası

CIO Update dergisindeki Röportajım: Pandemi ile konfor alanımızdan çıktık

2022-02-11T13:42:00.002+03:00

CIO Update dergisinin Şubat sayısında Sevgili Murat Yıldız ve Derya Coşkun Sayın ile keyifli bir sohbet yaptık. Divan 'ın dijital dönüşüm yolculuğundan söz ettik. Veriye dayalı karar verme, müşteri deneyimi ve operasyonel mükemmelliyet alanlarındaki dijital dönüşüm projelerimize değindik. Bu keyifli sohbet için kendilerine teşekkür ederim. Fotoğraflar için de Sayın Eren aktaş 'a teşekkürlerimi sunarım #dijitalleşme #dijitaldönüşüm #röportaj #cioupdate #divan #cio .

https://www.cioupdate.com.tr/cio-roportaj-ve-gorusler/pandemi-ile-konfor-alanimizdan-ciktik/

DigitalTalks Sonbahar'21 'de Bilgi Teknolojilerinin Sıcak Gündemini Konuştuk

2021-11-23T16:00:00.001+03:00

23 Kasım Salı günü DigitalTalks’a konuk oldum. Sayın Ozan Tatar 'ın moderatörlüğünde Bilgi Teknolojilerinin Sıcak Gündem'ini konuştuk. İzlemek isteyenler için Youtube linkimiz:

https://youtu.be/J6oDIkSOvM0?t=3848

DigitalTalks Sonbahar'21 Programı, 23 Kasım Salı:

15:00-16:00
CTO & CIO’ların Ajandasında Ne Var?
Mehmet Ali ERGUT Tuttur.com, CTO
Murat Kader Path, Kurucu Ortak & Genel Müdür

16:00-17:00
Bilgi Teknolojilerinin Sıcak Gündemi
Dr. Dogan Necip Mersin Divan IT & Dijital Dönüşüm Direktörü
Tarik Ertugrul AWS, Kurumsal Satış Direktörü

Trio Mobil 'in Future Talks webinar serisine konuk oldum.

2021-07-18T14:00:00.001+03:00

Trio Mobil 'in Future Talks webinar serisine konuk oldum. Sayın Tugba Sengun ve Sayın Neslihan Aksoy ile dijital dönüşüm üzerine keyifli bir sohbet yaptık. Divan 'ın dijital dönüşüm yolculuğundan ve genel olarak dijital dönüşümün gelecekte hayatımızı nasıl şekillendireceğinden söz ettik.

https://youtu.be/xgGacUlAYrM

İTÜ Bilgi Yönetimi ve Teknolojileri Dersi 2020-2021 Güz Yarıyılı’nın ardından

2021-05-30T22:15:00.006+03:00

İTÜ Fen Bilimleri Enstitüsü Mühendislik Yönetimi programında güz yarıyılında Bilgi Yönetimi ve Teknolojileri dersini veriyorum. 2020-2021 güz yarıyılında da yüksek lisans ve doktora öğrencilerinden derse yoğun ilgi vardı. Pandemi nedeniyle uzaktan eğitim yöntemiyle 27 öğrenci ile dersi açtık.

Ders seçimi aşamasında birçok öğrenci dersin kapsamı ve içeriği ile ilgili bilgi almak istemişti. Önümüzdeki yıl için de hazırlık olması amacıyla bu yılki çalışmaları özetleyen bir yazı hazırlamak istedim.

Bilgi Yönetimi ve Teknolojileri dersinin kapsamını güncel trendleri ve teknolojileri de kapsayacak biçimde dijital dönüşüm odaklı olarak genişlettik. Dersin ilk haftalarında veri, bilişim, bilgi, dijital dönüşüm, dijital dönüşüm yol haritası, dijital dönüşümün sosyal ve etik etkileri gibi temel kavramları inceledik.

Özellikle güncel trendlerle ilgili bilgileri sektörün önde gelen firmalarından davet ettiğimiz konuklarla birlikte değerlendirdik.

Siemens Türkiye Dijitalizasyon ve Endüstri 4.0 Pazarlama Yöneticisi ve eski iş arkadaşım Derya Iren dersimize konuk olarak ‘DijitalTransformasyon’ konusunda seminer verdi. Sevgili Derya Iren dijital transformasyonun sadece teknolojik bir konu olmayıp sosyo ekonomik etkileri olduğuna artık farklı yetkinliklere sahip bir iş gücü ve yepyeni iş modellerininin ortaya çıkacağına vurgu yaptı.

Dijital Dönüşüm üzerine bir seminer veren ve keyifli bir sohbetle deneyimlerini bizimle paylaşan Digitopia'nın kurucusu sevgili Halil Aksu'ya dersimize değerli katkıları için teşekkürlerimi sunuyorum.

Blockchain Türkiye platformu Genel Yayın Yönetmeni Sayın Ahmet Usta Blockchain hakkında çok bilgilendirici ve keyifli bir seminer verdi. Blockchain Türkiye Platformu ve Sayın Ahmet Usta, yeni gelişen bu alanda sektördeki farkındalık ve bilgi seviyesini artırma anlamında çok değerli çalışmalar yapıyorlar. Kendilerini kutluyor ve teşekkürlerimi sunuyorum.

Dönem projesi olarak öğrenciler güncel dijital dönüşüm konularından birini seçip bir dönem projesi hazırladı. Gruplar projelerini sınıfta sunarken her sunumun sonunda herkesin katılımıyla gerçek yaşam örneklerini de içeren tartışmalar yaptık.

Ders kapsamında dönem projesi olarak işlediğimiz konular:

Yapay Zeka
Büyük Veri ve İleri Analitik
AI and Ethics
CX Customer Experience .
IoT Nesnelerin İnterneti
Blockchain Applications in Business
Otonom Araçlar
Smart Cities
Endüstri 4.0
Bilgi Güvenliği ve Mahremiyet

Dönem projeleri hem bir rapor olarak teslim ediliyor, hem de sunum olarak paylaşılıyor. Güncelliği ve akademik derinliği sağlamak için gruplardan 2010 ve sonrası akademik dergilerdeki yayımlara atıf yapması ve bu yayınları da proje ile birlikte teslim etmesi isteniyor.

Dersi alan öğrenciler, dijital teknolojiler ve dijital trendler hakkında bilgi sahibi olurken aynı zamanda bir firma için bir dijital dönüşüm yol haritasının hazırlanabileceğini öğreniyorlar. Dijitalleşmenin teknolojik boyutunun yanı sıra sosyolojik etkilerini, dijitalleşme hakkındaki etik tartışmaları, dijitalleşmeyi destekleyecek yasal düzenleme gereksinimlerini de ders kapsamında işliyoruz.

Öğrencilerin %60 kadarı hem yüksek lisans ya da doktora yapıyor hem de çalışıyordu. Bu nedenle hem projelerde hem de ders işleyişi sırasında birçok firmadaki iyi uygulamları da dinleme ve tartışma şansı yakaladık. Dersi alan tüm öğrencilere özenli projeleri ve hep birlikte öğrenme mantığıyla yaptıkları paylaşımlar için çok teşekkür ediyorum.

Son olarak tüm öğrencilerin sorduğu iki soruyu da yanıtlayarak bitireyim:

- Hocam yoklama alıyor musunuz?

- Uzaktan eğitim sisteminden katılımı takip ediyorum, ama yoklamadan kimseyi bırakmıyorum. Ancak derse katılım (sadece fiziksel olarak değil, dersteki tartışmalara aktif katılım dahil) yıl sonu değerlendirmesinde dikkate alınıyor

- Hocam sınavlar nasıl?

- 1 vize, 1 final, 1 dönem ödevi. Defter kitap açıktı geçen sene. Sorular daha çok yorum soruları.

Dersteki tartışmaların yanı sıra WhatsApp grubumuzda ve Ninova'da dijital dönüşüm ile ilgili tartışma soruları paylaşıyorum. Düzenli olarak bu ortamlarda sınıf olarak çok faydalı paylaşımlar yapıldı. İlgilenenler için dönem içinde ve hatta dönem sonrasında da dijital dönüşüm ile ilgili güncel makale ve yazıları bu ortamlarda ayrıca paylaşıyorum.

İTÜ Fen Bilimleri Enstitüsü Ders Katalogu

http://petek.fbe.itu.edu.tr/co.aspx?i=291

https://www.linkedin.com/in/doganmersin/

IDC DX Ödülleri 2020'de DX Leader kategorisinde ödüle layık görüldük.

2021-05-24T22:31:00.001+03:00

IDC Türkiye tarafından düzenlenen "Dijital Dönüşüm Zirvesi 2020"de; Divan Dijital Dönüşüm Programı, Dijital Dönüşüm Lideri (DX Leader) kategorisinde üçüncülük ödülüne layık görüldü.

Divan Ailesi olarak; misafirlerimiz ve çalışanlarımız için geliştirdiğimiz dijital dönüşüm uygulamaları ile dijitalleşmeye yönelik attığımız adımları her geçen gün daha da artırıyoruz.

Bilgi Üniversite'si MIS 461 Bilişim Teknolojileri Yönetimi dersinin ardından

2021-01-17T12:15:00.008+03:00

Bilgi Üniversitesi'nde güz yarıyılında MIS 461 Bilişim Teknolojisi Yönetimi (Management of Information Technologies) dersini veriyorum. Yönetim Bilişim Sistemleri bölümündeki öğrencilerin 4. sınıf Güz dönemlerinde aldıkları zorunlu bir ders.

Bilgi'nin web sitesinde ders ile ilgili temel bilgiler yer alsa da öğrenciler dersin içeriği ve işlenişi ile ilgili bilgi almak istemişti. Önümüzdeki yıl için de hazırlık olması amacıyla bu yılki çalışmaları özetleyen bir yazı hazırlamak istedim.

MIS 461 Bilişim Teknolojisi Yönetimi (Management of Information Technologies) dersinin kapsamını güncel trendleri ve teknolojileri de kapsayacak biçimde güncelledik ve genişlettik. Dersin ilk haftalarında dijitalleşme ve teknolojideki hızlı gelişimin iş dünyası üzerindeki etkilerini inceledik.

Sonraki haftalarda

Bilgi teknolojilerinin Organizasyon ve Strateji üzerine etkileri
Bilgi teknolojileri ile ilgili etik ve sosyal tartışmalar
Dijital dönüşüm nedir ve şirketler için dijital dönüşüm yol haritaları nasıl hazırlanmalı
BT altyapıları ve bu alandaki son teknolojik gelişmeler
İş Zekası, Büyük Veri, Veri Bilimi kavramları

gibi kavramları işledik.

Özellikle güncel trendlerle ilgili bilgileri sektörün önde gelen firmalarından davet ettiğimiz konuklarla birlikte değerlendirdik.

Sektördeki BT profesyonelleri ile bir araya getirmek ve ilk ağızdan deneyimlerini dinlemek adına Flormar CIO'su sevgili dostum Sevket Sureyya Celikkanat 'ı dersimizde ağırladık. Bilişim teknolojisindeki son gelişmeleri ve BT'nin işletmeler açısından stratejik önemini tartıştık. Sevket Sureyya Celikkanat "Moda Perakendeciliğinde Omni Channel Trendleri üzerine bir seminer verdi ve keyifli bir soru - cevap bölümü ile deneyimlerini bizimle paylaştı.

Dönem projesi olarak özellikle startup'ların iş fikirlerini oluştururken ve sunarken yaygın olarak kullandıkları Business Model Canvas metodolojisinin bir uygulamasını yaptık. Öğrenciler üçerli gruplar oluşturup içinde teknolojik bileşenler olan bir iş fikrini seçtiler. Ardından bu iş fikri için Değer Önergesi Kanvası (Value Proposition Canvas) ve İş Planı Kanvası (Business Model Canvas) hazırladılar. İş fikirlerini yatırım almak için ikna etmeye çalıştıkları yatırımcı komitesine sunarmış gibi sınıfta bize sundular. Sınıfça fikirler üzerinde tartışmalar yaparak geri bildirimlerde bulunduk.

Dönem projesi kapsamında

İş fikirlerini olgunlaştırırken nelere dikkat edileceği,
iş fikrinin farklı açılardan nasıl ele alınacağı,
fikrin hayata geçirme adımlarının nasıl planlanacağı,
etkileyici biçimde nasıl sunulacağı

gibi konuları herkes deneyimlemiş oldu.

Bu yıl tüm dönemi uzaktan yaptığımız için ders içinde etkileşimimiz yüz yüze derslerdeki kadar yüksek olamadı. Öğrenciler kamera açmayı tercih etmiyor, araya girip konuşmayı istemiyorlar, en fazla chat penceresinden kısa yanıtlar alabiliyorsunuz. Ders konuları hakkında etkileşimi artırmak için Bilgi Learn altındaki Tartışma (Discussion) bölümünü ve kurduğumuz WhatsApp grubunu kullandık. Hemen hemen her dersten bir iki gün önce ders konuları ile ilgili 2-3 tartışma konusunu Bilgi Learn'de paylaşıp, öğrencilerin bu konudaki fikirlerini sordum. Geçen sene, birden bire uzaktan eğitime geçince benzer bir uygulamayı başka bir ders için de yapmıştım. Katılım birkaç meraklı öğrenci ile sınırlı kalmıştı. Bu sene daha ilk dersten yıl sonu notunun %10'unu dersteki ve Discussion'daki tartışmalara katılım belirleyecek diye açıklayınca çok daha fazla katılım sağladık :-)

Dersi alan öğrenciler, özellikle iş dünyası odaklı olarak bilişim teknolojilerinin organizasyonlardaki yeri, stratejik önemi, güncel trendler hakkında bilgi sahibi olurken aynı zamanda bir firma için bir dijital dönüşüm yol haritasının hazırlanabileceğini öğreniyorlar. Bilişim teknolojilerinin sosyolojik etkilerini, dijitalleşme hakkındaki etik tartışmaları, dijitalleşmeyi destekleyecek yasal düzenleme gereksinimlerini de ders kapsamında işliyoruz.

Uzaktan eğitimin bazı dezavantajları olsa da bir yandan çalışırken bir yandan ders verme açısından benim için bir çok kolaylığı da oldu. Öğrencilerin de bir kısmı uzun dönemli staj yaptığından boşuna yolda zaman kaybetmemiş olduk. Tüm dersler kayıt edildiğinden herhangi bir nedenle derse katılamayanlar daha sonra kayıttan dersi dinleyebildi.

Dersi alan tüm öğrencilere, özenli projeleri ve hep birlikte öğrenme mantığıyla yaptıkları paylaşımlar için çok teşekkür ediyorum. Sunulan bazı iş fikirleri dinleyiciler olarak sınıfı ve beni ikna etti. Dilerim hayata da geçirip çok başarılı olanlar olur.

Son olarak tüm öğrencilerin sorduğu iki soruyu da yanıtlayarak bitireyim:

- Hocam yoklama alıyor musunuz?

- Zoom'daki yoklama raporlarını dikkate alıyorum. Derse katılım (sadece oturumlara katılım değil, dersteki ve Bilgi Learn Discussion'daki tartışmalara aktif katılım dahil) yıl sonu değerlendirmesinde %10 etki yapıyor.

- Hocam sınavlar nasıl?

- 1 vize (%30), 1 final (%30), 1 dönem ödevi (%30), Katılım (%10). Defter kitap açıktı geçen sene. .

İstanbul Bilgi Üniversitesi Ders Katalogu

https://ects.bilgi.edu.tr/Course/Detail?catalog_courseId=13645392

Doğan Necip Mersin
https://www.linkedin.com/in/doganmersin/

Turizmde Dijitalleşme Yol Haritası

2020-11-21T18:15:00.005+03:00

Hotech LinkedIn Live etkinliklerinin beşincisi 21 Ekim Çarşamba saat 17:00'de, Divan Group IT ve Dijital Direktörü Dr. Dogan Necip Mersin, AB Consulting Yönetim Danışmanı Timucin Dis ve Hotech Kurucu ve Teknoloji Mimarı Hamdullah Turgut'un katılımlarıyla devam ediyor.

Pandemi döneminde başladığımız ve her hafta alanında uzman kişilerle turizmde yeni trendleri konuştuğumuz programın bu haftaki konusu ''Turizmde Dijitalleşme Yol Haritası''.

Bu özel yayını, Hotech sosyal medya hesaplarından canlı olarak izleyebilir, soru ve yorumlarınızla programa katkı sağlayabilirsiniz.

Lojistik ve Tedarik Zinciri Kongresinde Dijital Dönüşümü konuştuk

2020-11-21T18:04:00.003+03:00

15 Ekim Saat: 14:00'te 18. Uluslararası Lojistik ve Tedarik Zinciri Kongresinde Sayın Prof Dr. Gülçin Büyüközkan 'ın moderatörlüğünde “Dijital Dönüşüm Süreci ve Uygulamaları”nı konuştuk.

18. Uluslararası Lojistik ve Tedarik Zinciri Kongresi ile 9. Ulusal Lojistik ve Tedarik Zinciri Kongresi birlikte; 15-16 Ekim 2020 tarihlerinde; İstanbul Esenyurt Üniversitesi İdari ve Yönetim Bilimleri Fakültesi ev sahipliğinde, Lojistik Derneği (LODER) ve Poznan University of Economics and Business’in katılımlarıyla "online" gerçekleşti.

Bu kongre kapsamında önemi İTÜ Endüstri Mühendisliği Bölümünün 90’lı yıllardaki efsane Hoca’larından, COBOL dersiyle hepimizin hayatında önemli izler bırakmış Sayın Prof Dr. Mehmet Tanyas ile bir kongrede aynı karede yer almak benim için büyük bir onur oldu. Endüstri Mühendisliği Projesi, Bitirme Tezi ve Yüksek Lisansımda danışmanım olan Prof Dr. Mehmet Tanyas ‘a bu vesile ile tüm eğitim hayatımdaki destek ve yönlendirmeleri için teşekkür ederim.

18. Uluslararası Lojistik ve Tedarik Zinciri Kongresinde emeği geçen herkese de teşekkürlerimi ve tebriklerimi sunarım. #LojistikKongresi2020 #Loder #dijitaldönüşüm #dijitalleşme

Kapadokya Üniversite'sinde Dijitalleşmeyi konuştuk

2020-02-17T15:04:00.001+03:00

Divan Oteller Satış Direktörü Deniz Dikkaya ile birlikte dijitalleşmenin geldiği nokta ve yeme-içme sektöründe dijital pazarlamanın son durumunu konuşmak üzeree Kapadokya Üniversitesi'ne konuk olduk.

Geleceğin şeflerinden oluşan geniş bir Gastronomi öğrencileri topluluğu ile çok keyfili bir sohbet yaptık.

Sayın Hocalarımız Kapadokya Yüksekokulu Müdürü Füsun Hepdinç ve Müdür Yardımcısı Eyüp Atioğlu harika bir misafirperverlik gösterdiler. Diğer Hocalarımız ve öğrenciler de bizi çok sıcak karşıladı. Kapadokya Üniversitesi; Gastronomi ve Mutfak Sanatları, Sivil Havacılık, Sağlık Bilimleri alanlarında birçok uygulamalı bölüm açmış ve sektörün ihtiyacına uygun müfredatlarla eleman yetiştiriyor. Mezunların istihdam oranları da çok yüksek. Kapadokya'nın büyüleyici ortamında, kasaba-kampüs konseptiyle üniversite ve yöre halkı iç içe yaşıyor. Benim için de "ne güzel şeyler yapılıyormuş" dediğim harika bir deneyim oldu.

Seminer ile ilgili haber için:
https://www.kapadokya.edu.tr/haberler/divan-grup-yoneticileri-gelecegin-sefleri-ile-bulustu

İTÜ Bilgi Yönetimi ve Teknolojileri Dersi 2019-2020 Güz Yarıyılı’nın ardından

2020-01-20T13:09:00.000+03:00

İTÜ Fen Bilimleri Enstitüsü Mühendislik Yönetimi programında güz yarıyılında Bilgi Yönetimi ve Teknolojileri dersini veriyorum. 2019-2020 güz yarıyılında da yüksek lisans ve doktora öğrencilerinden derse yoğun ilgi vardı. 25 kişilik kontenjanı bir miktar daha artırdık ve 29 öğrenci ile dersi açtık.

Bilgi Yönetimi ve Teknolojileri dersinin kapsamını güncel trendleri ve teknolojileri de kapsayacak biçimde dijital dönüşüm odaklı olarak genişlettik. Dersin ilk haftalarında veri, bilişim, bilgi, bilgelik, entellektüel sermaye, bilişim odaklı şirketler gibi temel bilgi yönetimi kavramlarını inceldik.

Özellikle güncel trendlerle ilgili bilgileri sektörün önde gelen firmalarından davet ettiğimiz konuklarla birlikte değerlendirdik.

KoçDigital ‘in değerli veri bilimcilerinden Dr. Özgür Akarsu ‘Dijital Çağda İleri Analitik’ konusunda bir seminer verdi. Sevgili Dr. ÖzgürAkarsu Makine Öğrenmesi, Derin Öğrenme, İleri Analitik konularındaki temel kavramları anlaşılır ve akıcı üslubuyla anlatarak bizi bilgilendirdi.

Ders kapsamında dönem projesi olarak işlediğimiz konular:

Yapay Zeka
Nesnelerin Interneti
Endüstri 4.0
İş Zekası
Büyük Veri ve İleri Analitik
Veri Bilimi
Müşteri İlişkileri Yönetimi
RPA (Robotik süreç otomasyonu)
Paylaşım Ekonomisi
Bilgi Güvenliği ve Mahremiyet

Öğrencilerin %60 kadarı hem yüksek lisans ya da doktora yapıyor hem de çalışıyordu. Bu nedenle hem projelerde hem de ders işleyişi sırasında birçok firmadaki iyi uygulamları da dinleme ve tartışma şansı yakalıdık. Dersi alan tüm öğrencilere özenli projeleri ve hep birlikte öğrenme mantığıyla yaptıkları paylaşımlar için çok teşekkür ediyorum.

Son olarak tüm öğrencilerin sorduğu iki soruyu da yanıtlayarak bitireyim:

- Hocam yoklama alıyor musunuz?

- Evet, ama yoklamadan kimseyi bırakmıyorum. Ancak derse katılım (sadece fiziksel olarak değil, dersteki tartışmalara aktif katılım dahil) yıl sonu değerlendirmesinde dikkate alınıyor

- Hocam sınavlar nasıl?

- 1 vize, 1 final, 1 dönem ödevi. Defter kitap açıktı geçen sene. Sorular daha çok yorum soruları.

İTÜ Fen Bilimleri Enstitüsü Ders Katalogu

http://petek.fbe.itu.edu.tr/co.aspx?i=291

https://www.linkedin.com/in/doganmersin/

Kitap: Ustalık Gerektiren Kafaya Takmama Sanatı

2018-06-27T11:24:00.002+03:00

Kişisel gelişim kitaplarına oldum olası biraz mesafeli durmuşumdur. Hele hele mutlu olmanın formülünü ya evrene mesaj yollamak ya da daha fazla kendini düşünme (bencil olma) olarak veren kitapları hiç sevmem.

Mark Manson'ın çok satanlar listelerinde #1 olmuş Ustalık Gerektiren Kafaya Takmama Sanatı kitabı da normalde benim radarıma girecek bir kitap değildi. Evde kitabı gördüğümde şöyle bir karıştırayım dedim. Arka kapağındaki şu yazı tam da benim görüşlerimi yansıtıyordu:
"Her şeyi iyi tarafından görmek" gibi bir şey iyi gibi görünse de, gerçek şu ki hayat bazen çekilmezdir ve yapabileceğin en sağlıklı şey de bunu kabul etmektir. Negatif duyguları inkar etmek daha derin ve daha uzun ömürlü negatif duygulara ve duygusal bozukluğa neden olur." Manson biraz daha ileri giderek "Daha pozitif bir deneyimi arzu etmenin kendisi negatif bir deneyimdir. Ve paradoksal olarak, insanın negatif deneyimini kabul etmesinin kendisi pozitif bir deneyimdir." diyor.

Karışık gibi görünse de aslında sürekli daha mutlu olmalıyım, daha güzel şeyler olmalı diye düşünmek mevcut durumda elimizde olanların tadına varmamızı engelliyor. Birçok kişi daha haftalar öncesinden; çıkacağı yaz tatilinde deliler gibi eğleneceğine, harika bir tatil geçireceğine o kadar kendini şartlıyor ki en ufak bir aksilikte büyük hayal kırıklıkları yaşayıp "tatilim mahvoldu" diye bir çöküntü yaşıyor.

Birçoğumuz hayatta sürekli sorunlarla boğuşmaktan bir türlü sorunsuz kafamızı dinleyeceğimiz bir zamanımız olmamasından yakınır. Ama gerçek şu ki insanı ayakta tutan ve mutlu eden de aslında o sorunları çözebilme yeteneği. Çocukların hep arkasını toplamaktan şikayet ederiz, ama onlar üniversiteye başka bir şehre gittiklerinde de hayatımızda büyük bir boşluk olur. İşteki günlük sorunları anlatıp dururuz ama işten ayrıldığımızda o sorunları arar oluruz. İnsanın yaradılışında hayatta kalabilmek için sürekli bir mücadele dürtüsü var, bugün belki yemek bulmak, tehlikelerden korunmak için mücadele etmiyoruz ama o dürtü başka alanlarda sorunları bulmaya ve çözmeye yönlendiriyor bizi.

Kitaptaki en beğendiğim bölümlerden birisi de "Özel Değilsiniz" bölümü oldu. Bugün Türkiye'de de hem aileler olarak bizler, hem de özellikle özel okullar çocuklara sürekli "özel" olduklarını "farklı" ve "biricik" oldukları mesajını veriyoruz. Bu akımın temelleri 1960'larda Amerika'da atılmış. Amerika'daki toplum bilimciler, psikologlar ve eğitimciler daha öz güveni yüksek bir nesil yetiştirmek için çocuklara "kendinizde beğendiğiniz en önemli 5 özellik" gibi ödevler vermeye başarılı olsun olmasınlar her türlü yarışmada ve etkinlikte herkese katılım madalyaları dağıtmaya başlamışlar. Hatta sadece okullarda değil kilise toplantılarında, iş toplantılarında dahi büyüklere de hepiniz özelsiniz, hiç biriniz ortalama değilsiniz, hepiniz ortalamanın üstündesiniz vaazları verilmeye başlanmış. Belki fazla mühendisçe bir düşünce ama herkes ortalamanın üzerindeyse zaten ortalama nasıl ortalama oluyor? Bugün iş yerlerinde de toplumda da kendini "muhteşem" hisseden ve bu nedenle farklı davranılmasını hak gören büyük bir çoğunluk var maalesef. Aslında bir çoğumuz özel değiliz, en azından her konuda mükemmel değiliz. Birçok konuda sıradan'ız ve bunda da sorun yok. Zaten herkesin özel ve muhteşem olduğu bir ortamda özel olmak da çok sıradan bir şey. Ama bunun farkında olmayan insanlar, sürekli ‘hak ettiğimi elde edemiyorum’ duygusu içinde ve sonucunda mutsuz oluyorlar.

Eğer kitaptan "mutlu olma" ya da "kafaya takmama" konusunda sihirli bir yöntem öğretmesini bekliyorsanız - spolier olacak ama - boşuna beklemeyin. Kitap aslında belki de yüzyıllardır farklı kitap ve öğretilerde savunulan ama bize zor geldiği için alternatif kısa yollarla kaçmaya çalıştığımız gerçekleri tekrar yüzümüze vuruyor:
- Sorunlar hayatımızda her zaman var olacak
- Özel değilsiniz, özel davranılmayı beklemeyin
- Istırap çekmek ve fedakarlık yapmak önemlidir ve aynı zamanda çok değerlidir
- Hepimiz her konuda yanılabiliriz
- Başarısızlık ilerlemenin bir parçasıdır
- Değerlerinizi ve önem verdiğiniz şeyleri iyi belirleyin
- Her şeye birden sahip olmaya çalışmak yerine, seçim yapmak ve bağlanmak huzur verir

Doğan Necip Mersin

http://www.dr.com.tr/Kitap/Ustalik-Gerektiren-Kafaya-Takmama-Sanati/Egitim-Basvuru/Kisisel-Gelisim/urunno=0001698804001

Ustalık Gerektiren Kafaya Takmama Sanatı
Mark Manson

Butik Yayınevi

AlphaGo: Yapay Zekanın İnsana Karşı Zaferi

2018-05-17T11:10:00.002+03:00

Dün akşam Türkiye Yapay Zeka İnisiyatifi'nin etkinliği TRAI Meetup #10'da AlpgoGO belgeselini izledik ve Yapay Zeka üzerine sohbet ettik.

Go oyunu uzun yılllardır, bilgisayara aktarılması en zor oyun olarak varsayılıyordu. Hem oyundaki olasılıkların sayısı hem de oyuncuların oyun stratejilerinin daha çok sezgisel olması nedeniyle bilgisayarların insanları yenmesinin yakın bir gelecekte mümkün olmayacağı konusunda ortak bir inanış vardı. Ancak Google Deepmind'ın geliştirdiği yapay zekaya dayalı AlphaGo isimli algoritma bu inanışı yıktı ve dünyanın bir numaralı Go oyuncusunu 4-1 yenerek yapay zekanın insan karşısında zaferini ilan etti.

Kuşku yok ki yapay zekanın gelişim hızı tüm beklentilerin ötesinde üstel bir biçimde devam edecek. Doğaldır ki her yeni teknoloji gibi yapay zekanın da getireceği yeni sorunlar ve riskler olacak. Hatta kimileri yapay zekanın insanın dünya üzerindeki varlığını dahi tehdit edebileceğini, insanı tembelleştirip yeteneklerinin körelteceğini bile savunuyor.

Her yeni teknolojik gelişmede olduğu gibi teknolojinin kullanım amacı ve yerini aslında insanlar belirliyor. Tarih içerisinde de birçok yenilik kötü amaçlarla kullanıldığında büyük yıkımlar yapabildiği gibi kontrollü ve insanlık için daha iyi amaçlarla kullanıldığında büyük faydalar sağladı.
Sanırım bizlere düşen zaten durdurulması mümkün olmayan bu teknolojik gelişmenin etik açıdan, sosyal açıdan, insanlığın faydasına nasıl değerlendirileceğine kafa yormak. Hukuk, ekonomi, kamu yönetimi, sosyoloji gibi bilim dallarının da teknolojiyi yakından takip edip bu teknolojilerin kullanımına ilişkin riskleri önleyen, faydayı maksimize eden genel kural, yasa ve iş modellerini ortaya çıkarması gerekli.

Yapay zeka ile ilgilenen herkese filmi izlemesini tavsiye ederim. Klasik bir belgeselden çok sürekliyici ve heyecanlı bir sinema filmi tadında. Netflix yayınında bulabilirsiniz. Altta trailerini izleyebilirsiniz. Gelecekhane ve Sayın Halil Aksu'ya bu inisiyatifteki önderliği ve bu MeetUp serileri için teşekkürler.

https://turkiye.ai/alphago-belgeseli-must-watch-en-zor-oyun-cozuldu-sirada-ne-var/

Doğan Necip Mersin

Dijital Dönüşüm Kurumsal Stratejiniz Olmalı

2017-12-19T10:36:00.000+03:00

Teknolojideki hızlı gelişim ile birlikte ortaya çıkan yeni iş modelleri, birçok endüstriyi derinden etkiledi. Uber’in taksi endüstrisini sarsması, airbnb’nin otelcilik ve turizm sektörüne yepyeni bir rekabet ortamı yaratması gibi örnekler şirketlerin rekabet stratejilerini gözden geçirmeleri gerektiğini gösteriyor. Birçok şirket için artık küçük ama yenilikçi iş modelleri sunan startup’lar, büyük ölçekli geleneksel rakiplerine göre daha fazla tehdit oluşturuyor. Yıkıcı ve yenilikçi teknolojiler olarak nitelendirilen bu teknolojik yenilikler, zamana ayak uyduramayan şirketler için bir tehdit yaratsa da aslında, bu değişimi önceden görüp kendini adapte edebilen firmalar için birçok fırsatı içinde barındırıyor.

Bu fırsatları değere dönüştürebilmek için şirketlerin dijital dönüşümü, şirket stratejisi olarak benimsemesi çok önemli. Henüz birçok şirkette dijitalleşme ya da dijital dönüşüm kavramlarının tanımı üzerinde dahi ortak bir anlayışa varılmış değil. Bazı şirketler dijitalleşmeyi sadece bir BT konusu olarak görüp BT projesi olarak yönetmeye çalışıyorlar. Kimi şirketler iş yapış tarzında bir değişiklik yapmadan, sadece o işi teknoloji altyapısıyla destekleyip, aslında otomasyon projeleri yapıyor ve bunu ‘dijital dönüşüm’ olarak adlandırıyorlar.

Dijital dönüşüm, teknolojik yeniliklerin getirdiği fırsatları iyi değerlendirip, şirketin iş yapış tarzında köklü bir değişiklik yaparak, müşterilere yeni bir artı değer yaratılması olarak tanımlanabilir. Bu köklü değişiklik; müşteri deneyiminde, sunulan ürün ya da hizmetin içeriğinde, şirketin iş ortakları ya da tedarikçileri ile ilişkisinde yapılan bir değişiklik olabilir.

Coca-Cola olarak global ölçekte bir dijitalleşme projesi başlattık. Her büyük dönüşüm projesinde olduğu gibi dijital dönüşüm projelerinde de üst yönetimin projeye ilgisi ve desteği projenin başarısı için kritik önem taşır. Nisan 2017 tarihinde CEO’luk görevine getirilen James Quincey, Coca-Cola’nın dijital dönüşümünü en önemli 5 stratejik öncelikten birisi olarak tanımladı. Böylelikle dijitalleşme sadece bir departmanın sorumluluğu değil, tüm şirketin bir önceliği haline geldi. Bu dönüşüm programında çözüm aradığımız sorular şöyle:

Ürün ve servislerimize hangi dijital katma değerleri ekleyebiliriz?
Tüketici etkileşimimizi ve tüketiciyle kurduğumuz bağı nasıl farklılaştırabiliriz?
Ürünlerimizi son tüketiciye ulaştıran satış noktalarına ortak değer yaratabilecek ne tür platformlar sunabiliriz?
Herşeyi kendimiz yapmak yerine, hangi iş ortaklıklarının içinde olmak bize çeviklik ve yenilik kazandırır?
Bu dönüşümü hayata geçirebilmek için insan kaynağı ve süreçlerimizde neleri değiştirmeliyiz?
Dijitalleşmenin şirketin DNA’sına yerleşmesi ve kültürünün bir parçası haline gelmesi için neler yapmalıyız?

Teknolojinin gelişme ve tüketicilerin bu teknolojilere uyum sağlama hızı o kadar yüksek ki, bütün şirketler artık mevcudu koruma çabasından vazgeçip, yeni koşullara uyum sağlamak için harekete geçmek zorunda. Bunu yaparken de sadece teknoloji perspektifinden yaklaşmayıp, mevcut iş modelini, organizasyon yapısını, ürün ve hizmet tanımlarını, insan kaynağını, iş ortaklıklarını, şirket kültürünü yeniden ele almak, yeniliğe ve farklılığa açık olmak çok önemli. Değişim gittikçe daha öngörülemez hale geldiğinden kimi zaman risk almak, deneyip yanılmak ama yanılgılardan öğrenmek, küçük başlamak ama hızla ölçekleyebilmek gibi yaklaşımlar başarılı olmak ya da hayatta kalmak için kritik hale geliyor. Müşterinin beklentisini iyi anlayan, hızlı karar verip çevik davranabilen şirketler içinse dijital dünya işletilmeyi bekleyen bir altın madeni olarak görülebilir.

Doğan Necip Mersin

Not: Bu yazı ilk olarak 5 Kasım 2017'de BTHaber dergisinde yayımlanmıştır.

Bilişim Zirvesi 2017 Dijital İşler - Dijital Kazançlar Paneli

2017-11-10T11:10:00.000+03:00

Bilişim dünyasının en uzun soluklu ve geniş katılımlı etkinliklerinden Bilişim Zirvesi 2017 7-8 Kasım 2017 tarihlerinde İstanbul Kongre Sarayında yapıldı.
Bilişim Zirvesi 2017' kapsamında Dijital İşler - Dijital Kazançlar" panelinde, sektörlerin dijital kavramlar ile nasıl evrildiği üzerine konuştuk.

Yıkıcı yenlikçi teknolojilerin firmaları ve sektörleri nasıl kökünden değiştirdiğinden, sürekli inovasyonun firmaların rekabet edebilmesi ve ayakta kalabilmesi için öneminden söz ettik. Paneldeki konuşmamdan bir bölümü aşağıda izleyebilirsiniz.
Panel Katılımcıları:
Panel Yöneticisi: Zehra Öney - 360+ Media Interactive, Kurucu
Baran Korukluoğlu - Netaş, BT Operasyon Yönetimi Kıdemli Müdürü
Cenk Eser - Vodafone Türkiye, Dijital İş Lideri
Doğan Mersin - Coca-Cola Türkiye, Orta Asya Kafkaslar CIO
Erdem Tolon - Nielsen Medya Araştırma, Genel Müdür

Paneldeki görüşlerimi ayrıca bir sonraki blog yazımda okuyabilirsiniz:
https://outsourcingturkiye.blogspot.com.tr/2017/12/dijital-donusum-kurumsal-stratejiniz.html

IT'cilerin zorlandıkları bir konu: Kullanıcılarla doğru ve etkin iletişim

2014-02-14T15:54:00.002+02:00

IT departmanlarının çoğu şirket içinde kendini anlatmakta zorlanıyor. IT çalışanlarının genelde içe dönük, teknoloji odaklı olarak algılandığı düşünüldüğünde bu iletişimi yapmakta zorlanmaları da aslında normal.

Şirket içinde bir IT markası yaratmak vizyon olarak bence her CIO’nun uzun vadeli hedefleri içerisinde olmalı. Marka olma konusu çok daha geniş ve zor bir konu olduğundan, en azından IT’nin özellikle çok sayıda çalışanla paylaştığı mesajlar ve duyuruların nasıl olması gerektiği ile işe başlayabiliriz. İşte size7 basit öneri:

Teknik terim ve kısaltmalardan kurtul: IT’ciler olarak teknik terimler kullanmaktan çok hoşlanıyoruz. Herkesin aynı terimleri ve kısaltmaları anladığını düşünüyoruz. Ama anlamıyorlar. Doktorunuzu dinlerken kullandığı terimleri anlamadığınızda nasıl rahatsız olduğunuzu hatırlayın. Mümkünse teknik terimlerden ve kısaltmalardan tamamen kurtulun, tamamen kurtulamıyorsanız açıklamalarını da içeriğe ekleyin. Mesajı yollamadan başka departmandan birine okutun ve hiç bir açıklama yapmadan ne anladığını anlatmasını isteyin: Doğru mu anlamış, mesaji yollayabilirsiniz, doğru anlamamışsa, aslında siz anlatamadınız, içeriğine yeniden bakın.

Resimler, sözcüklerden daha çok şey anlatır: Uzun uzun mailleri kimse okumuyor. Twitter’dan sonra derdini 140 karakter’de anlatma becerisi önemli oldu. Unutmayın ki insanlar görsel anlatımları daha çok seviyor. Yazıyı minimumda tutup, akılda kalıcı bir fotoğraf ya da görselle verin mesajlarınızı.

Teknolojiyi değil, faydayı öne çıkar: Storage’ı upgrade etmek, telefonları SIP’ye geçirmek ve hatta cloud’a taşınmak aslında iş birimleri için çok da önemli değil. Cloud’a taşındıklarında gerçekten kendilerini bulutların üzerinde hissedecek bir hız, kullanım kolaylığı, yeni bir fonksiyonalite sağlamadıysanız aslında tüm bu yaptıklarınız IT’nın kendi operasyonu için yaptığı teknik şeyler olarak kalıyor. Mesajlarda faydadan bahsedin. Kullanıcının günlük hayatında ne değişecek onu vurgulayın, birşey değişmiyorsa sadece teknik bir altyapı iyileştirmesiyse, boşverin o mesajı paylaşmayın.

Biraz da kullanıcılar konuşsun: İnsanlar artık uzmanlardan çok arkadaşlarının Facebook yorumlarında önerdiklerine, blogger’ların değerlendirmelerine güveniyor. Bu mecraları daha ilginç bulup takip ediyor. Öyleyse şirket içinde IT elçileri belirleyip, onların önerilerini, deneyimlerini kendi ağızlarından paylaşması için ortamlar yaratılabilirsiniz. Örneğin,” IT’nin önerdiği Top 10 iPad uygulaması”yerine “Ahmet Sizler İçin seçti” mesajının daha fazla ilgi çekeceğini düşünebiliriz :-)

Profesyonel destek almaktan çekinme: Kullanıcılarımızın IT’den bağımsız kendi işletim sistemlerini kurmalarını, uygulamalarda değişiklik yapmalarını istemiyoruz. İşi uzmanına bırakın diyoruz. İyi niyetle birşeyler yapmak isterken, birşeyleri bozabilir, başkalarının işini engelleyebilirsiniz diyoruz. İletişim de aslında ayrı bir uzmanlık. Bir miktar bütçe ayırıp, IT departmanı için bir iletişim strateji çıkartırabilir, IT için bir görsel kimlik çalışması yaptırabilirsiniz. IT için bir iletişim dili belirlemelerini, belirli şablonlar çıkarmalarını ve hatta belirli bir süre hazırladığınız içerikleri edit etmelerini isteyebilirsiniz. Yapacağınız bu küçük yatırım IT’nin şirket içindeki algısını farklı bir noktaya taşımak açısından büyük farklar yaratabilir.

E-mail’den daha iyisini yapabilirsin: Günümüzde birçok kişi günde yüzlerce e-mail’le boğuşmak durumunda. Mesajınızı iletmek için alternatif kanalları düşünün. Özellikle sadece IT’ye özgü kanallar yerine, iş birimlerinin düzenli iletişim mecralarının içerisine IT mesajlarını yerleştirmek daha iyi bir yöntem olabilir. Asansör beklerken okunabilecek digital signage’lar, kahve içilen masadaya koyulacak bir iPad’de yer alacak küçük duyurular, poster gibi geleneksel yöntemler dozunda kullanılabilir. İletişimde çeşitlilik ve ilgi çekicillik önemli. Unutmayın hedef kitleniz, birbirinden çok farklı özelliklere sahip şirket çalışanları. Tek bir yönteme bağlı kalmak istemezsiniz. Abartıya,kaçmadan kullanıcıların normalde IT’yi görmeyi ummadıkları mecralarda karşılarına çıkarsanız, mesajınızın algılanma olasılığı artacaktır.

Azı karar çoğu zarar: Sonuçta hepimiz aynı firmadan gün aşırı gelen SMS’lerden, pazarlama e-maillerinden sıkılmış durumdayız. IT olarak aynı duruma düşmek istemeyiz. O yüzden iletişiminizi planlayın. Hangi durumda, hangi kullanıcı grubuna, ne tür bir mesaj gideceğinin bir planını oluşturup. Bir iletişim takvimi üzerinde düzenli iletişim aktivitelerini, büyük bir projenin hayata geçmiş, yeni bir yazılımın lansman gibi önemli tarihleri işaretleyin. Sonra resme bir bakın. Çok sık iletişim yaptığınız dönemler var mı? Ya da uzun sure sessiz kaldığınız aylar? Ufak oynamalarla dengeli bir dağılım yapabilirsiniz.

IT’nin şirket içinde hakkettiği yeri ve değeri alabilmesi için kendini her düzeyde doğru biçimde anlatabilmesi, yarattığı katma değeri gösterebilmesi önemli. Bu abartılı bir pazarlama çabası olarak değil, hizmet verdiği iş birimleri ve kullanıcılarla daha yakın bir bağ kurma çabası olarak anlaşılmalı. Sonuçta etkin bir iletişim, diğer birimlerin IT’ye bakışını etkileyeceği gibi, IT çalışanları da yaptıkları işin takdir edilmesinden, yarattığı faydanın geniş kitlelerle paylaşılmasından memnun olacaktır. IT’ciler olarak yıllarca kullanıcılarımızın iletişimini sağlayabilmek adına her türlü altyapıyı oluşturmak için büyük çaba harcadık, biraz da içerik kısmına odaklanıp, bu araçları kendimiz için de kullanmanın zamanı geldi diye düşünüyorum.

Doğan Necip Mersin

Consumerization of IT ve IT'nin değişen rolü

2013-10-01T00:24:00.001+03:00

Consumerization of IT kavramı bugünlerde herkesin dilinde. Kimileri Apple cihazların gittikçe yaygınlaşmasını, kimileri BYOD yani kişisel cihazların işyerinde kullanılmasını Consumerization olarak tanımlıyor. Her ne kadar çalışanlara kullanacakları cihazlar konusunda esneklik tanıma Consumerization’ın bir parçası olsa da ben Consumerization’ı daha geniş kapsamlı bir konu olarak görüyorum. Bence konuya IT ile İş birimleri arasındaki ilişkinin son 20-30 yılda nasıl dönüştüğü açısından bakmak lazım.

1980’ler dönemi: “Benimle çalışmak zorundasın”:

Teknolojinin şirketlere yeni yeni girmeye başladığı, IT departmanlarının yeni kurulduğu dönemler; IT departmanlarının tek parti iktidarı dönemiydi. İş birimlerinde bir bilgi birikimi olmadığından, IT departmanları veri merkezleri ve networklerinin anahtarlarını ellerinde tuttuğundan IT’nin bilgisi ve onayı dışında şirketlerde IT ile ilgili sinek bile uçamazdı.

1990’lar dönemi: “Benimle çalışmaya ihtiyacın var`:

Zaman içerisinde hem kullanıcıların bilgi birikimindeki artış, hem üçüncü parti hizmet sağlayıcıların doğrudan iş birimlerine ulaşıp hizmetlerini tanıtabiliyor olması hem de IT bütçelerinin CFO ya da patronların kontrolü altında olmasıyla iş birimleri IT ile ilgili yatırım kararlarında daha fazla yer almaya başladı. Büyük ERP projelerinde her ne kadar süreçlerin sahibi departmanlar yavaş yavaş ürün seçimi gibi konularda aktif rol alsada sonuçta herhangi bir donanım ya da yazılımın şirkette kullanılmaya başlanması için IT’nin mutlaka dahil olması gerekiyordu. IT mutlak karar verici ve kural koyucudan yavaş yavaş karar komitelerinin parçası rolüne kaydı.

2005 sonrası dönem: “Benimle daha iyisini yapabilirsin”:

Son 5 yılda ise tüketici araçları tarafında inanılmaz bir değişim oldu. Artık tüketiciler şirketlerde kulandıklarından daha ileri teknolojileri günlük yaşamında kullanır hale geldi. Sadece cihaz olarak değil SaaS (Software as a Service), Bulut Bilişim gibi teknolojilerle iş birimleri IT’ye ihtiyaçları olmadan bir uygulamayı bulutta ayağa kaldırıp kullanmaya başlar hale geldiler. Bu son evrede, IT departmanlarının bir bölümü sert kurallar ya da engellemeler için bunun önüne geçmeye kalktı ki bu yaklaşım da geri tepti. Burada olması gereken IT yaklaşımı, iş birimlerine bu tip konularda IT’nin katılımının yaratacağı katma değeri anlatabilmek olmalı. Yoksa yapılanların tümü akıntıya karşı kürek çekmek olacaktır. IT departmanları olarak iş birimlerinin IT’yi by pass edip, bazı projeleri saklayıp doğrudan üçüncü partilere gitmelerini istemiyorsak onları engellemeye çalışmayacağımıza ilişkin güven yaratmamız lazım.

IT olarak bu evrede işbirimlerinin güvenini kazanmak ve bu dönüşüme hazır olmak için neler yapmalıyız:

Öncelikle şirketin IT politikalarına gözden geçir: Muhtemeldir ki şirketin IT politikaları en az 10 yıllıktır. O politikalar yazıldığında ne bulut bilişim, ne SaaS ne de bu kadar yoğun mobil cihaz kullanımı vardı. Güncel teknolojileri nasıl 10 yıllık politikalara uydururum diye bakmaktansa, politikalarımı nasıl bu teknolojilere uydururum diye bakmakta fayda var.

Kullanıcılara güven: Teknoloji kadar son kullanıcıların profili de değişti. Birinci ve ikinci evreyi yaşamış CIO’lar büyük ihtimalle bilgisayarı ilk defa işyerinde görmüş kullanıcılara destek veriyordu. Bugün okuma yazma öğrenmeden bilgisayar kullanmayı öğrenen bir kuşak yetişiyor. İşe aldığımız Y kuşağı mensupları, belki bizim destek elemanlarımızdan daha fazla yeniliklerden haberdar. Kullanıcılara her an birşeyleri kırıp bozacak çocuklar gibi değil, kendi kişisel verimliliğinin nasıl artıracağını bilen yetişkinler olarak bakmamız gerekli.

Kullanıcıları dinle: Hiçbir CIO ya da IT’ci tek başına gelişmekte olan tüm teknolojileri takip edip, uygulayıp, bu konularda uzman olamaz. Crowdsourcing’in gücüne inanmak lazım. Teknolojik açıdan ileri düzeyde kullanıcıların öneri ve yönlendirmelerini dinleyip, IT politika, araç ve hizmetlerini şekillendirmede bu önerileri dikkate alacak yeni yöntemler bulmak ve yerleştirmek gerekli.

Engelleme, yönlendir: Bunları yaparken tabiiki şirketin bilgilerini ya da işleyişini riske atacak sonsuz bir özgürlükten söz etmiyoruz. Ama “yapma” demektense “şöyle yaparsan daha iyi olur”a doğru bir söylem değişikliğine gitmeli.

Sonuç olarak Consumerization of IT kavramı aslında bazı yerlerde tüketicileşme olarak çevrilse de bence bireyselleşme ya da bireyin güçlenmesi olarak algılanmalı. Nasıl ki bireylerin tekil ya da kollektif gücü, internet ve sosyal medyanın da gelişmesi ile sosyal ve politik olaylarda, tüketici olarak şirketlerle olan ilişkisinde çok daha güçlü bir noktaya gelmişse, çalışanların şirket içindeki tüm kararlara, çalışma koşullarına etkisi de o oranda artmış durumda. Çalışanlar, hangi saatler arasında çalışacağını, nerede çalışacağını, hangi cihazlarla çalışacağını özgürce seçebilmek yani birçok konuda daha fazla söz hakkı istiyor.

Consumerization of IT, çalışma ortamının demoktatikleşmesinin IT’ye yansıması, yani bu demokratikleşmenin sonuçlarından birisi olarak görülmeli. IT’ciler olarak bunu başlatan da biz değiliz, önünde durabilecek olan da. IT’den beklenen bu dönüşüme yol açmak, hem bireyin hem de şirketin çıkarlarını gözetecek biçimde gerekli desteği vermek. Bu dönüşümle oluşacak yeni “iş ortamı”nda etkin ve söz sahibi olabilmek için değişime yön veren tarafta olmak önemli.

Meraklısına : PWC “The consumerization of IT- The next-generation CIO”

Doğan Necip Mersin

Bir liderlik becerisi olarak "dinlemek"

2013-01-03T17:41:00.000+02:00

Başarılı liderlerle ilgili genelde “çok iyi bir hatiptir”, “çok etkileyici konuşur”, “kendini dinletir” gibi olumlu yorumlar yapılır. Bunların hepsi de bir liderin gerçekten sahip olması gerekli önemli becerilerdendir. Peki ya “dinlemek”. Bir yönetici olarak ne kadar iyi bir dinleyicisiniz? Çevrenizdekiler için “dinlenilme”nin ne kadar önemli olduğunun farkında mısınız? Bir çalışanınız bir sorununu aktarmak için size geldiğinde ona nasıl yaklaşıyorsunuz?

Birçok yöneticinin karşısındakine yardımcı olmak adına sıkça düştüğü birkaç tuzak’tan söz etmek istiyorum.

Hemen çözüm bulmaya çalışmak
Sonuçta yöneticiler çözüm odaklı insanlar, ortada bir sorun varsa yöneticiye yakışan hemen onu çözmektir. İşte yöneticilerin en büyük yanılgılarından birisi bu. Çalışanlar yöneticisine bir sorun aktarırken aslında sadece çözüm arayışında olmayabilirler. O konuyu paylaşma ve karşısındaki tarafından dinleniyor olmak en az çözüm kadar kişiyi tatmin eder.

Hemen çözüm bulmaya çalıştığınızda iki tehlikeli durum söz konusu olabilir: Bütün hikayeyi tam olarak anlamadan yaptığınız çözüm önerisi gerçekten işe yaramaz olabilir. Çalışanınızın size karşı güveni sarsılır ve bir sonraki sorunda size gelmekten vaz geçer. İkinci durum, çözümü gerçekten bulmuşsunuzdur, ama karşınızdaki kişi henüz içini dökemediğinden çözümün bulunnması kendisini daha iyi hissettirmez. Hele hele kendisinin önemli bir sorun olarak görüp de yöneticisine taşımak istediği bir şeyin; aslında ne kadar basit bir çözümü olduğunu farkedince tam tersine utanıp sıkılabilir.

Çözümü ikinci dakikada bulsanız bile bir 10-15 dakika daha dinlemekle birşey kaybetmezsiniz. Belki de bu esnada çözüm önerinizin sağlamasını yapmak için ek bazı bilgiler de elde edebilirsiniz.

Benim de başıma gelmişti demek
Yöneticilerin çoğu kurum içi bir eğitimde, okuduğu bir kişisel gelişim kitabında mutlaka empati kurmanın ne kadar önemli olduğunu öğrenmiştir. O yüzden genelde empati’yi yanlış yorumlayıp hemen kendinden örneklerle karşısındakini rahatlatmaya çalışır. Ama şunu unutmayın, karşınızdakinin içinde bulunduğu koşullar sizinki ile aynı olmayabilir. Karşınızdakinin kişilik yapısı, tarzı, nitelikleri, yetkinlikleri sizinkinden çok farklı olabilir. O yüzden sizin aynı durumdaki çözüm yolunuz onun için geçerli olmayacaktır. Karşınızdaki sizin başınıza neler geldiğini dinlemek için değil, kendi sorununu anlatıp “dinlenilmek” için geldi sizinle görüşmeye.

Herkesin başına geliyor demek
Bu aslında “benim de başıma gelmişti” demekten de daha kötü bir yaklaşım. Bu söylem, çalışanınızın sorununu sıradanlaştırmaktan ve bu sıradan konuyu büyütüyormuş izlenimi yaratmaktan başka bir fayda sağlamayacaktır. İnsanlar kendilerini özel hissetmek isterler, çünkü her insan farklıdır ve her sorun da o kişiye özeldir.

Her hafta sizinle belki de doğrudan ilgisi olmayan kaç saatlik toplantıya, telekonferansa katlıyorsunuz bir düşünün. Size bir sorunu anlatmak için gelen bir çalışanınıza bir yarım saati çok görmeyin: Susun ve dinleyin.

Doğan Necip Mersin

Sosyal Medya’nın gücü de bir yere kadar…

2012-08-31T23:03:00.002+03:00

Son günlerde ortalık sosyal medya uzmanından ve sosyal medya ajansından geçilmiyor. Hızla giden bir trenin son vagonuna atlarmış gibi firmalar “sosyal medya yönetimi” için ajans bulma yarışındalar. Peki ajansınızı seçip “sosyal medya yönetimini” devrettiğimizde artık herşeyi çözmüş mü oluyoruz? Böyle düşünen firmaların sayısı maalesef çok fazla. İşte o firmalar için bazı hatırlatmalarım olacak:

Facebook ya da twitter’da firmanız hakkında ne konuşuluyor’u dinlemek, on-line itibar yönetimi demek değildir: Kurumsal bir itibar yönetimi stratejiniz, firmanızın itibarını artırmaya yönelik paylaşacağınız olumlu mesajlar ve içerikler, kriz durumları için belirlenmiş iletişim stratejileriniz yoksa “firmanız için kim ne demiş”i dinlemek itibarınızı artırmaya katkı sağlamaz.

Sosyal paydaş yönetimi sadece birkaç blogger ya da twitter fenomeni ile ilişki geliştirmek değildir: Yazılı ve görsel basın, akademik kurumlar, sivil toplum örgütleri, devlet kurumları gibi sektörünüzü ilgilendiren tüm paydaşları kapsamadıkça sadece sosyal medyada görünen kanaat önderleri ile iletişimde olmak size yeterli gelmeyecektir.

Dijital pazarlama sadece facebook sayfası oluşturmak ve youtube’a viral video yüklemekle olmaz: Televizyon, radyo, outdoor, yazılı basın gibi tüm mecraları; sosyal mecralarla birlikte kullanacağınız bütünleşik bir pazarlama stratejiniz yoksa sosyal medyada yaptıklarınız pamuk alevi gibi bir parlayıp sönen kısa ömürlü bir çabanın ötesine geçmez.

İyi işleyen bir müşteri hizmetleri yapısı olmadan sosyal müşteri hizmetleri olmaz: Telefon, e-posta, websitesi gibi kanallardan gelen talep ve şikayetleri çözmeye yönelik tanımlı süreçleriniz ve etkin bir müşteri hizmetleri organizasyonunuz yoksa, sosyal medya ajansınızın, ürün ya da hizmetlerinizle ilgili şikayetleri yakalayıp size iletmesi pek birşey ifade etmez. Farklı kanallardan (sosyal medya dahil) size ulaşan müşterilerinize, aynı standartta ve aynı kalitede destek veremiyorsanız ve o müşterilerinizin aslında aynı kişiler olduğunu tespit edemiyorsanız, müşteri deneyimi açısından sınıfı geçemezsiniz.

Tweet, mention, like, hit, click, fan, vb. saymak dijital medya ölçümlemesi değildir: Ulaşmak istediğiniz nokta belli değilse hiç bir zaman hedefe ulaşamazsınız. Belirli bir strateji içerisinde - ki bu marka bilinirliğini artırmak, satış miktarını artırmak, marka sevgisini desteklemek, müşteri sadakatini artırmak gibi çok farklı alanlarda olabilir - net tanımlanmış hedefleriniz yoksa, yaptığınız on-line aktivitelerin size faydasını hiç bir zaman bilemezsiniz. Sonuçta her ne kadar sosyal medyadaki etkileşimlerin niceliği önemli de olsa firmanıza ve markanıza dolaylı ya da doğrudan olumlu katkı yapmadıkça “ses getiren bir kampanya”nın ötesine geçmez.

Nasıl artık günümüzde televizyon uzmanından, radyo uzmanından bahsetmiyorsak yakın gelecekte de sosyal medya uzmanından bahsetmeyeceğiz bence. Her firmanın kurumsal iletişim, pazarlama, marka yönetimi, müşteri hizmetleri gibi birimleri, geleneksel mecraların yanında sosyal medyayı da artık işlerinin doğal bir parçası olarak ele alacaklar. Sosyal medya her ne kadar gözardı edilemeyecek kadar önemli ve hızla büyüyen bir ortam olsa da tek başına firmanızın itibarını yükseltip, marka algınızı güçlendirecek, müşteri memnuniyetinizi artıracak kadar güçlü değildir.

Doğan Necip Mersin

IT Outsourcing: Bilişimde Stratejik Kaynak Kullanımı Konferansının Ardından

2012-06-13T17:18:00.000+03:00

5 Haziran günü Müvenpick otelde Türkiye’nin önde gelen firmalarının çok değerli CIO’ları ile outsourcing üzerine bir panelde bir araya geldik. Panelistlerin değerli yorum ve görüşlerini sizlerle de burada paylaşmak istedim:
Panelistler:
• Yekta Caymaz, CIO, Yıldız Holding
• Hamza Cihan Sarı, CIO, Zorlu Holding
• Cahit Erdoğan, CIO, Yapı Kredi Bankası
• Ergun Hepvar, Genel Müdür Yardımcısı, Akçansa
• Dr. Doğan Mersin, Avrasya-Afrika İş Sistemleri Direktörü, Coca-Cola

1. Doğan Mersin (Coca-Cola): Sizi outsourcing'e yönlendiren başlıca etmenler nelerdi? Özellikle maliyet dışında başka etmenleri göz önünde bulundurdunuz mu?
Yekta Caymaz (Yıldız Holding): Yıldız Holding sürekli ve hızlı büyüme stratejisi güden kararların hızla alınıp hayata geçirildiği bir organizasyon. Bu bağlamda BT departmanı olarak gelen talepleri yanıtlayabilmek için outsourcing’den beklentimiz, kaliteli ve yetkin kaynaklara hızla sahip olabilmek; yüksek yatırımlara katlanmak zorunda kalmadan, ölçeklenebilir, esnek kaynak planlaması yapabilmek. Outsourcing yöntemi ile bazı riskleri iş ortağımızla paylaşmak, kullandıkça öde yöntemi ile nakitimizi öncelikli olarak ana faaliyet alanlarımızda kullanmak da bizim için önemli diğer etmenler. Tabiiki maliyetleri düşürmek olmazsa olmaz bir neden, ama bunun yanı sıra outsourcing’in firmaya sağladığı çeviklik ve hız bizim için en önemli diğer başlıklar.
2. Doğan Mersin (Coca-Cola): Outsourcing'in yararlarının yanı sıra birçok firmanın çekindiği bazı riskler de söz konusu. Bu çekincelerin başında da firmaya ait gizli bilgilerin başkalarının eline geçmesi endişesi geliyor. Siz outsourcing'in bazı işleri firma içinde yapmaya göre gizli bilgilerin ifşa olması konusunda riskleri artırdığına inanıyor musunuz? Bunu önlemek için sözleşmesel, operasyonel ya da teknolojik olarak ne tür önlemler alınabilir?
Hamza Cihan Sarı (Zorlu Holding): Günümüzde bilgi sürekli değişim içinde ve hemen güncelliğini yitiriyor. Zaten halka açık bir şirket olduğumuzdan finansal bilgilerimiz dahil birçok bilgiyi sürekli paylaşıyoruz. Günümüzde hem kurum hem de toplum düzeyinde daha fazla şeffaflaşmaya ihtiyacımız var. Patronların odağı büyüme, bunun için de birinci şart çeviklik, hızlı olma. Geçmişteki bilgiler zaten geçmişle ilgili, bugün ancak anlık bilgiye hakim olup hızla hareket edebilen şirketler öncü şirketler olabiliyor. Bu yüzden bilgi gizliliği ile ilgili endişelerden çok, iş ortağınızın sizinle uzun dönemli olarak istediğiniz çeviklik ve esneklikte çalışabiliyor olması önemli. Hızla büyüyüp, olumsuz bir durumda hızla küçülebilecek ve sizinle uyumlu hareket edecek firmalarla birlikte çalışmak gerekli.
3. Doğan Mersin (Coca-Cola): Bankacılık sektörü değişimin ve rekabetin en yoğun olduğu sektörlerden birisi. BT bankacılıkta bir destek fonksiyonu değil, verilen hizmetin önemli bir parçası. Böyle bir ortamda birlikte çalışacağınız firma seçimini hangi kriterlere göre yaıyorsunuz? Bu firmalarla uzun dönemli bir ilişkiyi nasıl sürdürüyorsunuz?
Cahit Erdoğdan (YKB): Özellikle yazılım geliştirme konusunda dış kaynak kullanırken ilk anda büyük boyutta işlerle değil daha küçük boyutlu işlerle alt yüklenicinin yetkinliklerini anlamaya çalışıyoruz. Outsourcing ilişkisinde her iki tarafın da birbirini tanıması ve ortak iş yapmaya alışması önemli. Alt yüklenici seçiminde firmanın güvenilirliği, ölçeklenebilirliği, genişleyebilirliği bizim açımızdan önemli. Yazılım geliştirme işinde maliyetten çok alt yüklenicinin güvenilir ve kaliteli hizmet sunması ve bunu tekarlanabilir bir biçimde her projede gerçekleştirmesi önemli. Emtialaşmış hizmetlerde seçim kriteri olarak daha çok maliyet daha ön plana çıkıyor. Outsourcing ilişkisi 1-2 yıllık bir karşılıklı öğrenme ve güven geliştirme sürecinin sonunda belirli bir düzeye geliyor. Türkiye’de hem firmalar hem de servis sağlayıcılar henüz istenen olgunluk düzeyine gelmiş değiller.
4. Doğan Mersin (Coca-Cola): Sanırım başarılı bir outsourcing projesinin ön koşullarından birisi tarafların birbirini bir iş ortağı gibi görüp ortak hedefler doğrultusunda çalışıyor olması. Siz bu ortak hedefler doğrultusunda çalışmayı ve işbirliğinin sürdürülebilirliğini nasıl sağladınız?
Ergun Hepvar (Akçansa): Firmaların öncelikle kendi iş önceliklerini belirliyor olması önemli. Alt yükleniciden iş birimleri belirli hizmetleri isterken bunu gerçekten bilerek mi istiyor yoksa sadece en iyisi olsun diye mi istiyor anlamak gerekli. Çünkü kimi zaman hizmet kapsamı ve maliyet ilişkisini tam ortaya koymadan iş biriminin istedikleri gerçekleştirildiğin yüksek maliyetlere katlanmak durumunda kalınabiliyor. Buna ek olarak firma outsource ederken, kendisi için kriitk yetkinlikleri kaybetmiyor olmalı. Böyle bir durum, firmanın varlığını tehdit eder hale bile gelebilir. Başarılı ve sürdürülebilir bir outsourcing ilişkisi için ana firmanın da kendi üzerine düşen işleri bilmesi ve gerçekleştirmesi gerekli. “Verdim kurtuldum” gibi bir mantıkla “problemi” outsource ederseniz, aslında sorunlarınızı daha da karmaşık ve zor bir hale getirmiş olabilirsiniz.
5. Doğan Mersin (Coca-Cola): Outsourcing'le ilgili bir diğer çekince de hizmet sağlayıcı firmaya fazla bağımlı hale gelme. Hizmet alanın bir süre sonra esnekliğini yitirmesi ya da alt yüklenicinin dayatacağı fiyatları kabullenmek zorunda kalması. Siz bu görüşü paylaşıyor musunuz? Bunu önlemek adına ne tür önlemler alınabilir.
Yekta Caymaz (Yıldız Holding): Aslında her iki firmanın da ilişkinin sürdürülebilmesi için karşılıklı empati kurması gerekli. Sözleşmelerde net olarak neyin ne zaman, kimin tarafından yapılacağı yer almalı. Çok uzun süreli sözleşmeler yerine sözleşme sürelerini kısa tutmak bu bağımlılığı azaltabilir. Ayrıca sözleşme hazırlıkları sırasında hukuk birimlerinin desteğini almak da çok önemli.
6. Doğan Mersin (Coca-Cola): Alt yükleniciye bağlılığı azaltmak ve rekabetçi bir ortam yaratmak açısından birçok firma multisourcing (çoklu kaynak kullanımı) yöntemini de tercih ediyor. Siz tek firmadan mı birçok firmadan mı outsourcing hizmeti alıyorsunuz?
Hamza Cihan Sarı (Zorlu Holding): Alt yükleniciye bağımlılığı önlemek adına sözleşmesel bazı önlemler de alıyoruz. Özellikle çıkış senaryolarının sağlam yapılması, alt yüklenicinin çıkış projesini yönetme sorumluluğunun tanımlanması, gerekirse insan kaynağı devri, 2 yıl tedarikçinin projeden çıkamaması gibi maddeler sözleşmelerimizde yer alıyor. Başlangıçta tek firma ile başlamıştık, ancak şimdi rekabetçi bir ortam yaratmak ve herhangi bir sorun durumunda alternatifimiz olması açısından iş koluna göre 2 ya da 3 firma ile çalışıyoruz.
7. Doğan Mersin (Coca-Cola): Günümüzde en güncel tartışma konularından birisi inovasyon. alt yüklenicinin sunduğu hizmetlerde sürekli iyileştirmeler yapması ve ana firmaya çeşitli yenilikler sunmasını özendirmek için neler yapılabilir? YKB olarak alt yüklenicilerin sunduğu inovasyon önerilerinden de yaralanıyor musunuz?
Cahit Erdoğan (YKB): Bankacılık sektöründe özellikle mobil bankacılık inanılmaz bir hızda ilerliyor. Internet bankacılığında 3 yılda 100.000 aktif müşteriye ulaşmışken, mobil bankacılıkta aynı sayıya 3 ayda ulaştık. Öte yandan mobil platformda standartlar henüz otumuş değil. Yenilikçi bir banka olarak tüm gelişmekte olan platformlarda çözümler üretmek zorundasınız. Outsourcing bize bu yeni teknolojilerde uzman çok sayıda firmadaki kaynaklardan yararlanıp, hızlı biçimde yazılım geliştirme olanağı sağlıyor. Alt yüklenicilerin yeni teknolojiler hakkındaki bilgi birikimi ve yetişmiş insan gücü ile banka içindeki kaynakların fikir ve önerilerini birleştirerek yeni çözümler ve hizmetler geliştirebiliyoruz.
8. Doğan Mersin (Coca-Cola): Outsourcing projelerinin başarısı için projenin başındaki geçiş süreci (transition aşaması) çok kritik oluyor. Özellikle insan kaynağı devri söz konusu olan projelerde bu süreç daha da hassas ele alınmalı diye düşünüyorum. Siz bu süreci nasıl yönettiniz? Hizmet sağlayıcının yanı sıra hizmet alanın da bu süreçte neler yapması gerekli?
Ergun Hepvar (Akçansa): Akçansa’daki outsourcing projesinde insan kaynağı devri de söz konusu olduğundan bu konu icra komitesi düzeyinde tartışıldı ve çok hassas ele alındı. Kişilerin yaklaşımları böyle durumlarda farklılık gösterebiliyor. Kimileri ana işi BT olan bir firmada daha fazla kariyer ve kendini geliştirme imkanı bulacağına inandığından bundan memnun olabiliyor. Kimisi kendisini ana firmanın bir parçası olarak hissettiğinden bu geçişten endişe duyuyor. Burada en önemli konu iletişim. Düzenli ve açık bir biçimde çalışanlarla iletişim halinde bulunmak önemli. Aksi durumda şirket içinde dedikodular yayılabiliyor ve hatta outsourcing kapsamında olmayan bölümlere dahi etki edebiliyor. Tabii çok önemli bir konu da seçtiğiniz iş ortağınızın insan kaynakları yaklaşımı. Akçansa’da firma seçiminde önemli kriterlerden birisi de seçilen firmanın insan kaynakları yaklaşımı ve devredilecek arkadaşlarımızla ilgili planları idi.

‘IT Outsourcing: Bilişimde Stratejik Kaynak Kullanımı’ Konferansına Konuşmacı olarak katılıyorum 5-7 Haziran, Mövenpick Hotel İstanbul

2012-03-04T13:16:00.003+02:00

Türkiye'de ilk defa gerçekleştirilecek olan IT Outsourcing konulu bu konferansa iki oturumda konuşmacı olarak katılıyor olacağım. Aşağıda detayları yer alan sabahki oturumda sektörlerinde lider firmaların CIO'ları ile "Dış Kaynak Kullanımından Yararlanmak ve Yönetmek" konulu panelde birlikte olacağım. Öğleden sonra ise "Stratejik Kaynak Kullanımı ve Esneklik" konulu bir sunumun olacak. Konferansın içeriği ve konuşmacıların belirlenmesinde de katkı sağladığım bu etkinliğe outsourcing alanında çalışan herkesin katılmasını öneririm.

5 Haziran 2012 9:45 Panel: Dış Kaynak Kullanımından Yararlanmak ve Yönetmek

• Dış kaynak kullanımında beklentileri belirlemek
• Kararların alınmasındaki etkenler
• Beklenen geri dönüşler
• Dünya genelindeki trendler
Ergun Hepvar, Genel Müdür Yardımcısı, Akçansa
Hamza Cihan Sarı, CIO, Zorlu Holding

Yekta Caymaz, CIO, Yıldız Holding

Cahit Erdoğan, CIO, Yapı Kredi Bankası

Moderatör: Dr. Doğan Mersin, Avrasya-Afrika Bölgesi İş Sistemleri Direktörü, The Coca-Cola Company

14:15 Stratejik Kaynak Kullanımı ve Esneklik

• Stratejik bir iş modeli olarak dış kaynak kullanımı

• Artan belirsizlik ortamıyla başa çıkmak için esnek iş modelleri ihtiyacı
• Doğru kaynak kullanımıyla firma esnekliğinin arttırılması
• Dış kaynak kullanımının stratejik faydaları
Dr. Doğan Mersin, Avrasya-Afrika Bölgesi İş Sistemleri Direktörü, The Coca-Cola Company

5-7 Haziran 2012 tarihlerinde Mövenpick Hotel İstanbul’da Institute for International Research (IIR) Viyana tarafından “IT outsourcing: Bilişimde Stratejik Kaynak Kullanımı” konferansı düzenlenecektir.

IT Outsourcing Conference, bilişimde stratejik kaynak kullanımının Türkiye’de ilk defa her yönüyle ele alınacağı tarafsız bir platform olacaktır. Türkiye’nin önde gelen bilişim yöneticileri kaynak kullanımı tecrübeleri ve fikirlerini sizlerle paylaşacaklar!
Bilişimde stratejik kaynak kullanımı, doğru kaynak seçimi ve dış kaynak yönetimiyle firmalarda esnekliğin ve verimliliğin arttırılması, dış kaynak kullanımındaki yenilikler ve Dünya’da uygulanan başarılı sistemlerin ele alınacağı konferansa birçok üst düzey bilişim yöneticisi ve uzmanı konuşmacı katılacaktır.
Birbirinden önemli konuşmacıları dinleme ve tanışma fırsatı yakalayacağınız bu önemli etkinliğin son günü Türkiye Bilişim Derneği İstanbul Şubesi Başkanı Sayın Levent Karadağ ve Sayın Av. Ceyda Cimilli Akaydın tarafından “Bilişimde Dış Kaynak Sözleşmelerinin Yönetimi ve Tasarımı” başlıklı bir Workshop yapılacaktır!
Konferansta dinleme fırsatı yakalayacağınız bazı konular :
- Bilişimde Doğru Kaynak Seçimi
- Bilişimde Dış Kaynak Kullanımında Yeni Eğilimler
- Dış Kaynaklardan Yararlanmak ve Yönetmek
- Multisourcing: Hizmet Sağlayıcı Yönetimi
- Alınan Servislerin Ölçülmesi ve Değerlendirilmesi

Etkinlik hakkında detaylı bilgi için tıklayınız.
Etkinlikte yer alacak konuşmacılar hakkında daha detaylı bilgi için tıklayınız.

Outsourcing Pazarı Nereye Gidiyor?

2011-12-21T22:41:00.001+02:00

Outsourcing pazarı son birkaç yılda ciddi bir değişim içerisinde. Önümüzdeki birkaç yılda da bunun daha da artarak süreceğini düşünüyorum.

Birleşmeler ve Satın almalar:
Özellikle dünyadaki olumsuz ekonomik gelişmeler şirketleri ciddi bir maliyet düşürme ve verimlilik baskısı altına aldı. Bunun sonucu olarak da hizmet alan firmalar alt yüklenicilerini daha da fazla fiyat düşürmeye, karlarını azaltmaya zorladı. Hizmet sağlayıcı firmalar da bu maliyet baskısına dayanabilmek için ölçeklerini büyütmek zorunda kaldılar. Bunun sonucu olarak da HP-EDS birleşmesi, Atos Origin – Siemens IT Solutions birleşmesi gibi büyük ölçekli birleşmeleri gördük pazarda. Bu hareketlerin yakın gelecekte de süreceğini öngörmek yanlış olmayacaktır.

Bulut Bilişim Etkisi:
Bugün herhalde BT dünyasında en çok konuşulan konu nedir diye sorulsa verilecek yanıt Bulut Bilişim olacaktır. Her ne kadar bulut bilişimdan nasıl yararlanılacağı konusunda farklı farklı görüşler olsa da önümüzdeki 3-5 yılın en önemli trendi olacağından kuşku yok. Bulut bilişim; veri merkezi outsourcing (data center outsourcing) , sistem yönetimi gibi alanlarda hizmet veren firmalar için oyunun kurallarını tamamen değiştiriyor. Günümüzün büyük outsourcing firmalarının, mevcut veri merkezleri sayesinde bulut bilişimde de öncü olacağı düşünülse bile daha önce aynı kulvarda olmayan yepyeni firmalar da bu pazardan pay kapmaya başladılar. Telekomünikasyon firmaları hem Türkiye’de hem de dünyada kendi altyapılarını bulut bilişim sağlayıcısı haline çevirmekte ve outsourcing firmaları için ciddi birer rakip haline gelmektedir.

SaaS (Software as a Service) sağlayıcıları:
Yazılım dünyası da ciddi bir değişim içerisinde. Artık birçok firma lisans satmak ve müşteriye özel kurulumlar yapmak yerine SaaS (Software as a Service- hizmet şeklinde yazılım) modeline geçiyor. Sonuç olarak firmalar belirli bir yazılımı satın aldıktan sonra kurulum ve işletim hizmetlerine ihtiyaç duymadan sadece aylık bir kira bedeli ödeyerek web üzerinden yazılımlarını kullanabilir hale geldiler. Daha çok CRM ürünleri sağlayan bir firma olan Salesforce.com günden güne ürün yelpazesini genişletip bir altyapı sağlayıcısı haline geldi. Succesfactors, Workday gibi İnsan Kaynakları yazılımları hızla geleneksel ürünlerin yerine geçmeye başladılar. Bunun sonucu olarak outsourcing firmalarının sunduğu uygulama yazılımı işletimi (applications management, applications outsourcing) hizmetleri de gittikçe azalacak gibi gözüküyor.

Pazarda yepyeni oyuncular: Google, Microsoft, Amazon
Bulut bilişim ve SaaS ile birlikte daha önce outsourcing firmalarının iş ortağı olan bazı firmalar artık bazı alanlarda rakip olmaya başladılar. Google ve Microsoft gibi yazılım firmaları e-mail, takvim gibi uygulamaları başta olmak üzere birçok masaüstü uygulamasını web üzerinden sunar hale geldiler. Google uzun zamandan beri gmail, Google Docs gibi uygulamaları pazara sürmüştü. Microsoft da Microsoft Online Services, Office 365 çözümleri ile bulutta sunduğu hizmetlerin kapsamını günden güne artırıyor.

Hintli Firmalar Artık Bir Üst Ligde
Hindistan yıllardır Batılı outsourcing firmalarının maliyetlerini düşürmek için kullandıkları bir lokasyon idi. Büyük uluslararası müşteriler; IBM, Accenture, Cap Gemini gibi Batılı firmalarla sözleşmeler yapıyor, bu firmalar da ya altyüklenici olarak bir Hintli firmayı ya da kendilerinin Hindistan’daki hizmet merkezlerini kullanıyorlardı. Hintli firmalar, ucuz ama düşük kaliteli olarak algılanıyor ve genellikle satış, müşteri yönetim, proje yönetimi gibi konularda gerekli yetkinliklere sahip olamıyorlardı. Bu nedenle de sadece kod yazan, çağrı karşılayan kişiler olarak görünüyordu. Ancak zaman içinde bu firmalar da küresel devlerle yarışacak büyüklüklere ulaştı. Eksik görülen yetkinlikleri de kazandılar ve artık Infosys, Wipro, HCL gibi firmalar global outsourcing firmaları sıralamalarında; Accenture, Cap Gemini, IBM gibi firmalarla başa baş rekabet eder durumdalar. Bu da aslında özellikle Batılı outsourcing firmalarının işini daha da zorlaştıracak.

Outsourcing sözleşmesi imzalayacak firmalara öneriler:
Bu gelişmelerin ışığında yakın dönemde büyük çaplı outsourcing sözleşmeleri imzalayacak firmaların aşağıdaki konulara dikkat etmelerini öneririm:

Sözleşme sürelerini 3-5 yıl gibi uzun dönemler olarak belirlemektense 1-2 yıllık sözleşmeler yapıp pazardaki gelişmeleri yakından takip etmekte fayda var.
Öncelikle kendinize bir Bulut ve SaaS stratejisi çizip önümüzdeki 3-5 yıllık dönemde yazılım ve donanım altyapınızı nasıl değiştireceğinizi planlayın.
Outsource edeceğiniz firmanın özellikle bulut bilişim stratejisini sorgulayın ve sizin uzun dönemli stratejinizle uyumlu olup olmadığına dikkat edin.
Sözleşmede hizmet alacağınız firmanın satılması, ortaklık yapısından değişiklikler olması ya da batması durumunda sizin sözleşmeden yara almadan çıkmanızı sağlayacak maddeler koymaya dikkat edin.
Sadece en düşük fiyatı değil, seçeceğiniz firmanın sürekliliğini de dikkate alın. Bugün en ucuzu almak isterken uzun vadede pazarda var olmayacak bir firmayı seçiyor olabilirsiniz.

CIO’ların Sahip Olması Gereken 10 Yeni Yetkinlik

2011-08-08T01:01:00.000+03:00

Bundan 8-10 yıl önce genelde teknoloji alanında iyi olup kendini gösteren ya da başarılı bir yazılım projesini hayata geçiren kişiler bu teknik bilgi ve becerilerinden dolayı IT Müdürlüğü’ne terfi ettirilirdi. Son yıllarda ise Bilgi Sistemleri Müdürü, IT Müdürü gibi title’ların yerini daha havalı bir terim olan CIO aldı.

Aslında birçok firmada bu değişim aynı pozisyonun sadece adını değiştirmeyle sınırlı kaldı. Ama gerçekte bu pozisyonun adı kadar pozisyondan beklentilerde de ciddi bir değişim oldu. Bugünlerde CIO pozsiyonlarına eleman arayan şirketler headhunter’lara iş profili verirken” aman çok teknik birisi olmasın”, “business’a yakın olsun” gibi yorumlarda bulunuyor.

Günümüzde birçok firma BT hizmetlerinin büyük bir bölümünü outsource etmiş durumda. CIO’lardan beklenen teknolojinin detaylarına hakim olmaktan çok firmanın ana işini anlayıp o işi destekleyecek içeriden ya da dışarıdan en uygun kaynakları bulup, bu kaynakları bir uyum içinde yönetebilmesi. Yani artık bilgiyi yönetmekten çok o bilgiyi yöneteni yönetmesi isteniyor CIO’lardan. Hatta bazı kaynaklarda bu yüzden CIO’lara Chief Sourcing Officer (Üst Düzey Kaynak Yöneticisi, Üst Düzey Tedarik Yöneticisi) demenin daha doğru olacağı söyleniyor.

Peki öyleyse günümüzün CIO’sundan beklenen yeni yetkinlikler neler?

1. Stratejik yönetim yetkinliği: BT hizmetlerini iş hedeflerini en iyi destekleyecek biçimde yapılandırmak ve yönetmek. Firmanın stratejik hedefleri ile eşgüdümü sağlayacak biçimde operasyon yönetimini stratejik hedeflerle ilişkilendirmek, hizmet sağlayıcı firmalar da dahil olmak üzere tüm iç ve dış kaynakları bu hedefler doğrultusunda yönlendirmek.

2. Risk yönetimi yetkinliği: BT hizmetlerinin tedarik ve yönetimiyle ilgili, iş sonuçlarını etkileyebilecek risklerin belirlenmesi ve önlenmesine ilişkin süreçleri ve kontrol mekanizmalarını oluşturmak.

3. Talep yönetimi yetkinliği: Orta ve uzun dönemli iş hedeflerini göz önünde bulundurarak, gerekli BT kaynaklarının belirlenmesi ve alt yüklenicilerle bu kaynakların karşılanmasına ilişkin orta uzun vadeli anlaşmaların yapılması.

4. Finans yönetimi yetkinliği: Projelerin ve alt yüklenici sözleşmelerinin finansal getirilerinin yakından takip edilmesi. Hizmet kalitesi, proje takvimine uyum gibi kriterlerin yanı sıra proje maliyeti, toplam sahip olma maliyeti gibi finansal hedeflerin de IT’nin hedefleri içinde yer alması.

5. Hizmet yönetimi yetkinliği: İç ya da dış hizmet sağlayıcıların uyum içerisinde ve bir biriyle eşgüdümlü bir biçimde çalışacağı, uçtan uca hizmet yaklaşımını geliştirmek ve firma içinde yerleştirmek. Hizmet sunumunun, işin gerektirdiği çeviklik ve hızı uygun maliyetlerle sağlayabilmesi.

6. Program yönetimi yetkinliği: Çok sayıda alt yüklenicinin paralel ya da birbiri ile etkileşimli olarak çalıştığı proje pörtföylerini etkin bir biçimde planlamak ve yönetebilmek. Büyük çaplı transformasyon programları, birleşme ya da satınalma durumları gibi karmaşık ve büyük çaplı değişim projelerini, işin yürümesinde bir kesinti ya da olumsuzluk yaratmadan hayata geçirebilmek.

7. İlişki yönetimi yetkinliği: Başta şirket içindeki diğer departmanlar ardından alt yükleniciler olmak üzere, IT hizmetlerinin müşterisi ve tedarikçisi konumundaki tüm taraflar ile sıkı ilişkiler geliştirmek. Özellikle üst yönetimle yakın ilişkiler geliştirip üst yönetimin hedeflerini, bu hedeflere ulaşmak için IT’den beklentilerini ilk ağızdan dinleyip BT’nin vizyonunu şirketin vizyonu ile paralel bir hale getirmek.

8. İnsan kaynakları yönetimi yetkinliği: Sadece teknik yönden güçlü kişilerden oluşmuş bir BT organizasyonu yerine, tedarikçi yönetimi, müşteri yönetimi, ilişki yönetimi gibi yetkinlikleri de bünyesinde barındıran bir organizasyon kurmak. Alt yüklencilere işleri devrederken anahtar rollerin ve kişilerin kaybedilmemesine dikkat etmek. Kritik bilgi birikimi şirkette kalacak biçimde görevlendirmeler yapmak.

9. Performans yönetimi yetkinliği: Hem takımdaki kişilerin hem de alt yüklenicilerin performans ölçüm kriterlerinin şirketin iş hedefleri ile uyumlu olarak tanımlanması. Sadece kriz anlarında değil düzenli gözden geçirme toplantıları ile alt yüklenicilerin performansının sürekli izlenmesi ve artırılması.

10. Sözleşme yönetimi yetkinliği: Sözleşme yapımını, sadece avukatlara yada hukuk bölümüne bırakmak yerine, sözleşmenin kapsamı ve koşullarının tanımlanmasında aktif rol almak. Sözleşmenin pazardaki ya da teknolojideki değişiklikler durumunda kolayca yeni koşullara uyarlanabilecek esnekliklere sahip olması. Özellikle büyük çaplı sözleşmelerde alt yükleniciye verilen taahütlerin uzun vadede risk oluşturmamasına dikkat etmek.

Bu yetkinliklerin tümünü geliştirmek belki de uzun yıllar sadece kendi duvarları içinde kapalı kalmış bazı BT müdürleri için biraz zor ya da kimileri için gereksiz görülebilir. Ancak birçok genç ve başarılı CIO açıkça söylemese de CIO’luğun erişilebilecek son nokta olduğunu düşünüyor. CIO sözcüğünün “Career Is Over”’ın kısaltması olduğuna ilişkin yaygın bir espri de yapılır BT’ciler arasında. Çünkü ne yazık ki CIO’luktan CEO’luğa ya da Business tarafına geçiş ülkemizde sık rastlanan bir konu değil. Ancak yukarıdaki yetkinlikler aslında tüm “Business Manager”ların sahip olması gerekli yetkinlikler. İşe sadece teknik açıdan bakmaktan kurtulup strateji yönetimi, ilişki yönetimi, insan kaynakları yönetimi, performans yönetimi gibi farklı açılardan bakabilir hale gelirseniz önünüzde yeni fırsatlar açılmaması için bir sebep kalmayacaktır. Önce CIO’luktan Chief Sourcing Officer’lığa ve ardından da CEO’luğa doğru bir yol çizebilirsiniz. Yani sizin için Career Is On-going olacaktır.

Bu yazının hazırlanmasında Ridder, F. (2009) “How to Achieve Efficient and Effective Multisourcing” Gartner Research ‘nin bazı bölümlerinden yararlanılmıştır.

Şu EQ dedikleri...

2011-08-01T18:45:00.001+03:00

Duygusal Zeka EQ kavramı özellikle son yıllarda iş dünyasında çok sık kullanılır oldu. Çevremizdeki yöneticiler için şöyle cümlelerin kurulduğuna birçoğumuz şahit olmuşuzdur: “Aslında çok zeki bir adam ama EQ’su düşük”

Peki gerçekten nedir bu EQ? EQ sadece yöneticiler için gerekli bir yetkinlik mi, yoksa tüm çalışanlar için mi? Sadece iş yaşamına yönelik bir konu mudur yoksa kişinin iş ya da özel ayrımı olmaksızın bütün yaşantısını etkiler mi?
Önce adet olduğu üzere bir Wikipedia tanımı koyalım:
“Duygusal zeka veya yaygın İngilizce ifade edilişiyle EQ (Emotional Quotient), bir insanın kendisine veya başkalarına ait duyguları anlama, sezinleme, yönetme ve yönlendirme yetisi, kapasitesi ve becerisinin ölçümünü tanımlamaktadır. Göreceli olarak yeni bir kavram olan duygusal zeka'nın tanımlanışı sürekli değişmekte ve güncellenmektedir.”
Yukarıda da belirtildiği gibi tam olarak üzerinde anlaşılmış bir tanımı ve özellikle de ölçüm yöntemi olmamasına karşın Daniel Goleman’ın EQ yetkinliklerine ilişkin modeli en yaygın kabul görmüş yaklaşımdır.
Nedir bu yüksek EQ düzeyinin göstergeleri:
1. Kendini tanımak (Self-awareness): Başka bir deyişle kendini bilmek. Bir önceki yazıda Drucker’ın da dediği gibi kişinin kendi güçlü yönlenlerini, zayıflıklarını, değerlerini, duygularını, kendisini neyin harekete geçirdiğini, nasıl motive olduğunu, başkalarını etkileme gücünü biliyor olması. Kendini iyi tanıyan insanlar genelde kendine güveni de yüksek kişilerdir. Nesnel bir biçimde kendini değerlendirebilir, zayıflıklarını örtmek ya da bundan utanmak yerine, kendisi ile dalga geçebilecek kadar ince mizah duygusuna sahiptirler. Kendilerini sürekli geliştirmek için çaba içindedirler, gelişimlerini destekleyecek onlara yol gösterecek her türlü yapıcı eleştiriyi memnuniyetle kabul ederler.
2. Kendini denetleyebilme, kendine hakim olma (Self regulation): Olumsuz durumlarda bile tepkilerini kontrol edebilme, sonradan pişman olabileceği sert ve yıkıcı tepkiler verme yerine o olumsuz durumdan kurtulmaya odaklanabilme. Genelde davranışlarını ve tepkilerini denetleyebilen kişiler değişime uyum göstermede, belirsiz durumlarla başetmede diğer kişilere göre daha başarılıdır. Tabiiki bu yetkinlik duygularını gizleme, rahatsızlığını saklama gibi yanlış anlaşılmamalıdır. Tam tersine bu kişiler açık sözlü, dürüst, güvenilir kişilerdir, sadece tepkileri hata durumunda birini cezalandırmak, hıncını almaktan çok çözüme odaklanmak biçimindedir.
3. Motivasyon (Motivation): Motivasyon kavramının da onlarca farklı tanımı mevcut. Burada sözü edilen motivasyon kişinin başarılı olma duygusundan heyecan duyması. Tutku ile kendisine yeni mücadele konuları araması, zorluklara meydan okuması. Tabii burada yine yıkıcı bir hırstan söz etmiyoruz. Her ne kadar kişi, daha iyisini yapmak için yapabileceğinin en iyisini ortaya koysa da herhangi bir başarısızlık durumunda da yine inancını ve kendine güvenini kaybetmeden bu durumdan kurtulmayı da bilmelidir. Eğer bir yöneticiden söz ediyorsak, kendisini olduğu kadar takımını da ortak bir amaca doğru yönlendirebilmek, çalışanlarını takipçisi haline getirebilmek yüksek duygusal zekanın en önemli göstergesidir. Yönetici ile lider arasındaki en önemli ayrım da birinin işi yönetmeye diğerinini ise insanları yönetmeye öncelik vermesidir.
4. Empati (Emphaty): Yöneticilere yöneltilen duygusal zeka ile ilgili eleştirilerin odağında genelde empati eksikliği vardır. Hatta bir çok tartışmada duygusal zeka ile empati sanki eşdeğermiş gibi kullanılır. Bunun nededi, bundan önceki yetkinliklerin daha çok kişinin kendisi ile ilgili olması, empatinin ise doğrudan çevrenizdekilerle olan ilişkinize yönelik olmasıdır. Empatiyi karar verme sürecinde başkalarının ne hissedeceğini de dikkate almak olarak tanımlayabiliriz. Empati yetkinliği gelişmiş yöneticiler, değerli çalışanları şirkete kazandırmakta ve şirkette tutmakta başarılı olurlar. Bu tür kişiler çevresindekileri daha iyi anlar ve onların kendilerini geliştirmelerine de yardımcı olurlar. Özellikle çok kültürlü ortamlarda yaşıyor ya da çalışıyorlarsa kültürel farklılıklara karşı duyarlı ve saygılı davranışlar sergilerler.
5. İlişki Yönetimi (Social Skill): İlişki yönetimi ile kastedilen insanları belirli bir yöne doğru hareket ettirebilecek ilişkileri kurmak ve yönetmektir. Burada sadece yöneticinin kendi takımı ile kurduğu ilişkiyi düşünmek yeterli olmayacaktır. Günümüzde artık her firmanın diğer firmalarla, hizmet sağlayıcılarla, kamu kurumları ile ve tabiiki müşterileri ile sürekli etkileşim halinde olması zorunludur. Üst düzey yöneticilerinin de tüm sosyal paydaşlar gözünde saygın bir yerde olması önemlidir. Networking bir işi yaptırabilmek için doğru kaynaklara ulaşmanın ön koşulu haline gelmiştir. İlişki yönetiminde başarılı kişiler özellikle firma içinde büyük değişimleri hayata geçirmekte de öncü rol oynayan kişiler olmaktadır.
EQ ile IQ arasındaki en önemli ayrımlardan birisi de EQ’nun sonradan öğrenilebilir ve geliştirilebilir olması. Tabiiki kişinin temel özelliklerini, tutum ve davranışlarını değiştirmesi hiç de kolay değil. Ancak yüksek bir EQ’nun sadece iş yaşamı için değil, kişinin hayata daha olumlu yaklaşması, diğer insanlarla daha iyi ilişkiler kurması açısından yararlı olacağını da düşünürsek, zor olsa bu değişim çabasını göstermeye değer. EQ’yu yükseltmenin ilk koşulu tabiiki kişinin kendisi ile ilgili farkındalığını artırması. Bunun en kolay yolu da geri beslemeye açık olmak, yapıcı eleştirileri dikkate alıp kendini sürekli bu konuda geliştirmeye çalışmak.
Internet’ten ya da bir profesyonel danışmanlık firmasından EQ skorunuzu belirlemek için çeşitli testler bulabilirsiniz. Ama bence bu kadar detaylı yöntemlere başvurmak yerine ilk yapabileceğiniz şey önce yukarıdaki 5 EQ bileşeni için kendinize 1 ile 5 arasında puan verip değerlendirmeniz. Sonrasında da görüşlerine güvendiğiniz, yakınınızdaki 2-3 kişiden benzer bir değerlendirmeyi yapmasını istemeniz. Burada sizin ve arkadaşlarınızın verdiği puanların mutlak değerinden çok bir biri ile uyumlu olup olmadığı önemli olacaktır. Eğer kendi değerlendirmeniz ile arkadaşlarınız arasındaki fark yüksekse önce işe kendinizi tanımaya çalışmaktan başlamalısınız.

Daha fazla bilgi için:

Goleman, D. (2004) "What makes a Leader?" Harward Business Review January 2004

Kendini yönetmek - Peter F. Drucker

2011-07-24T22:52:00.000+03:00

Geçenlerde Peter Drucker’ın bir makalesi elime geçti. Yönetim gurusu Drucker; önemli bir konuyu ele almıştı “Kendini yönetmek”. İnsan kaynakları departmanlarının sürekli hatırlattığı, biz çalışanların ise duymaktan rahatsız olduğu şu cümleyi Drucker da yinelemiş: “Artık firmalar çalışanlarının kariyerlerini planlamıyor, çalışan kendi kariyerini planlamaktan sorumludur.” Çalışanların bir çoğu yükselmek, yönetici olmak istiyor, hatta gözüne CEO’luğu kestiren kişi sayısı da az değil. İşte size fırsat önce kendi kendinizin CEO’su olun.

Güçlü yönlerim neler?

Nasıl ki işe yeni atanan bir CEO, yaygın stratejik yönetim yaklaşımları ile önce firmanın güçlü ve zayıf yönlerini tanımlamaya çalışıyorsa, kendi kendinin CEO’su olarak bizler de kendimizi gerçekten iyi tanımalıyız. Kendimizie değer katan güçlü yönlerimiz neler ve bize tehlike yaratabilecek zayıf yönlerimizin farkında mıyız?

Drucker güçlü ve zayıf yönlerimizi tanımamıza yarımcı olacak basit biröneride bulunuyor: Geri besleme analizi. Her önemli karar alışınızda, bu kararınızın sonucunda neler elde etmek istediğinizi bir kenara yazın. Aylar sonra gerçekleşen durum ile elde etmek istediğiniz sonuçları karşılaştırın. Özellikle hangi alanlardaki kararlarınız daha isabetli olmuş, hangi yetkinlikleriniz sizin istediğiniz sonuçlara ulaşmanıza yardımcı olmuş? Hangi verimsiz alışkanlıklarınız hedeflerinize ulaşmanızı engellemiş? Drucker bir başka önemli konuya da dikkat çekmiş. Yeteneğiniz olmayan alanlarda sıfırdan yetkinlik kazanmaya çalışmak yerine güçlü olduğunuz alanlarda yetkinliklerinizi mükemmelleştirmeye çalışın.

Nasıl öğreniyorum ve nasıl çalışıyorum?

Günümüzün sürekli değişen ortamında, hepimiz değişime ayak uydurabilmek için sürekli bir öğrenme halindeyiz. Yalnızca yenilikleri hızlı bir biçimde öğrenip hayatına ve işe uyarlayabilenler başarılı oluyor belki daha sert bir ifade ile ayakta kalabiliyor. Öğrenmek bu kadar önemli ise, en iyi nasıl öğrendiğimizi biliyor muyuz? Herkesin öğrenme yöntemi bir birinden farklıdır? Sizinki ne? Bilgiyi en iyi; okuyarak mı, başkasından dinleyerek mi yoksa birileriyle tartışarak mı anlayıp işliyorsunuz.

Artık hiç kimsenin tek başına kahraman olması münkün değil. Başkalarıyla birlikte çalışırken neleri doğru, neleri yanlış yapıyoruz? Özellikle kendi başınıza karar almada mı, karar vericilere önerilerde bulunmada mı daha başarılısınız? Stres ve belirsizlik altında mı yoksa öngörülebilir düzenli ortamlarda mı daha rahat çalışıyorsunuz?

Değerlerim neler?

Etik açıdan doğru ve anlamlı bir hayat sürmek için sizin için en önemli konular neler? Günümüzde şirketler net olarak kurumsal değerlerini tanımlıyor ve bunu hem çalışanları hem de dış dünya ile düzenli bir biçimde paylaşıyor. Kimi zaman bu değer tanımlamaları biraz kitabi laflar olarak kalabiliyor ama şirketin gerçek kültürü ve değerleriyle sizin değerlerinizin uyumu sizin o şirketteki başarınız için önemli. Aslında bunu sadece başarı için değil, genel olarak mutlu bir biçimde çalışıyor olmanız için önemli diye tanımlamak daha doğru. Zaten mutlu çalışmıyorsanız, çelişkiler içerisinde iseniz maalesef başarılı olma şansınız da az.

Nereye aidim ve çalıştığım yere ne katabilirim?

Son olarak da hangi tür ortamlarda en çok katkıyı yaratabiliriz onu düşünmemiz gerekli. Eskiden firmalar çalışanlarına detaylı bir biçimde neyi nasıl yapmaları gerektiğini söylüyordu. Detaylı talimatlar, prosedürler, iş tanımları altında çalışıyordu insanlar. Bugün bu resim de tamamen değişti. Artık çalışanın işe daha fazla katkıda bulunması, neyin nasıl yapılması gerektiği konusunda fikir üretmesi isteniyor. Bu yüzden de kişinin güçlü ve zayıf yönlerini, öğrenme yöntemini, başkalarıyla nasıl çalıştığını ve değerlerini keşfetmiş olması buna göre de hangi ortamların kendisi için en yüksek performansta keyif olarak çalışabileceği ortamlar olduğunu tanımlaması gerekli. Başarıyı yakalamanın ve en önemlisi sürekli kılmanın yolu buradan geçiyor Drucker’a göre.

Drucker Peter F. (1999) “Managing Oneself”, Harward Business Review, January

Outsourcing Projelerinde Hizmet Kalitesi

2011-06-16T23:08:00.003+03:00

Outsourcing projelerinde belki de en zor konulardan birisi hizmetin kalitesini tanımlamak ve ölçmektir. Outsourcing’in vaatlerinden birisi, üzerinde anlaşılan hizmet düzeyleri (SLA: Service Level Aggreement) sayesinde kalitenin ölçülebilir hale gelmesidir. Ancak kimi durumlarda SLA’ler tutturulmasına karşın müşteri memnuniyeti bir türlü sağlanamaz. Bunun nedeni SLA’lerin yanlış tanımlanması mıdır? Belki nedenlerden birisi bu olabilir, ama aslında esas konu bence kaliteli hizmet kavramının göreceli ve öznel olmasıdır.
Beklenen hizmet ile algılanan hizmetin uyumu ya da uyumsuzluğu algılanan hizmet kalitesini belirleyen ana unsurdur. Tabiiki algılanan hizmet kalitesini etki eden olmazsa olmaz diyebileceğimiz etmenler var. Çeşitli çalışmalar bunları şöyle tanımlamış:

• Güvenilirlik (Reliability): Sunulan hizmette sürprizlerin olmaması, tutarlı ve güvenilir bir hizmet düzeyi
• Taleplere Yanıt Verme (Responsiveness) : Hizmet sağlayıcının çalışanlarının taleplere yanıt vermeye hazır ve istekli olması
• Yetkinlik (Competence): Hizmet sunmak için gerekli bilgi ve yeteneklere sahip olma
• Ulaşılabilirlik (Access): Kolayca iletişim kurulabilir olma ve ulaşılabilme
• Nezaket (Courtesy): Nazik, saygılı, duyarlı ve dostça yaklaşım ve davranışlar
• İletişim (Communication): Müşterileri onların anlayacağı şekilde, kendi jargonunda bilgilendirme
• Güven Verme (Credibility): Sözünde durma, söylediğinin arkasında olma, inanılırlık, dürüstlük
• Güvenlik (Security): Müşteriyi tehlikelerden, şüphelerden, riskten uzak tutma
• Müşteriyi Anlama (Understanding/knowing) : Müşterinin koşullarını ve ihtiyaçlarını anlama ve bilme
• Somut Hizmet Çıktıları (Tangible): Hizmete ilişkin somut çıktılar ve göstergeler

10 maddelik bu listeye baktığımızda “çağrıların %80’nine 20 saniyede yanıt verme”, “4 saatte müdahale 8 saatte çözüm”, “sorunların %70’ini ilk aramada çözme” gibi daha teknik SLA’ler aslında listenin sadece sonuncu maddesini karşılıyor. Diğer öğelerin çoğu daha nitel kavramlar.
Bir de buna algıyı etkileyen diğer konuları eklemek lazım:
Duyduklarımız (WOM : word of mouth), hizmet kalitesi beklentimizi ve algımızı şekillendiren en önemli etken. Özellikle şirketlerdeki üst yöneticiler birçok durumda bazı hizmetlerden doğrudan kendileri yararlanmıyorlar. Ya da o hizmeti gözlemleme şansı bulamıyorlar, onların kararında güvendikleri kişilerin ve çevresindekilerin görüşleri etkili oluyor. Örneğin masaüstü hizmetleri sunan bir firma için genel müdürün sekreterinin o firma hakkındaki düşüncesi, genel müdürün firma ile sözleşmeyi yenileyip yenilememesinde dahi etkli olabiliyor. . Duyduklarımız, daha önce yakın arkadaş çevremiz ve medya ile sınırlıyken artık sosyal medya ile çok daha geniş bir kitleyle etkileşimde bulunmaya başladık.
Kişisel İhtiyaçlar (personal needs) da beklenen hizmet kapsamını doğrudan etkileyebiliyor. Burada hizmet sağlayıcıların hizmeti sundukları kişinin / bölümün özel ihtiyaçlarını göz önüne alıp, çok katı bir kapsam tanımı içinde kalmak yerine ihtiyacı ve önemi anlayıp ona göre bir yaklaşım sergilemesi büyük önem taşıyor. Buradaki dengeyi kurmak her zaman kolay olmasa da kişiler genelde kendilerine yapılan iyilikleri uzun süre unutmuyor ve sonrasında olabilecek bir probleme karşı tolerans gösterebiliyor. Çok katı bir tutum sergileyen hizmet sağlayıcılara da aynı katılıkta ve hatasını affetmez bir biçimde yaklaşıyorlar.
Geçmiş deneyim (past experience) hizmet sağlayıcı hakkında bir kalıp, bir önyargı şekillendiriyor. Bunun olumsuz olması durumunda hem kulaktan kulağa (WOM) yayılıyor hem de hizmet sağlayıcı “ağzı ile kuş tutsa” da müşteriyi memnun etmesi mümkün olmuyor. Yani hizmet sağlayıcının ilk bölümdeki 10 maddelik listeyi eksiksiz yerine getirmesi ön koşul.

Sonuç olarak bir outsourcing hizmetinden müşterinin memnun olması, spec’lere, SLA’lere uyum gibi teknik göstergelerin yanı sıra, başarılı bir ilişki ve algı yönetimi ile mümkün. Bunu sağlamak için “account management” (müşteri ilişkisi yönetimi) kavramının sadece satış sürecinde değil, sözleşmenin yürürlükte olduğu tüm dönem boyunca devam etmesi zorunludur. Tarafların sadece kriz anında bir araya geldiği, sorun odaklı bir ilişki yerine, müşteri ile sürekli ve yakın bir bağ kurulması büyük önem taşır. Çağrı merkezindeki agent’tan, sahadaki teknisyene kadar herkes her davranış ve sözünün müşterinin algısını nasıl şekillendirdiğinin bilincinde olmalıdır. Özellikle müşteriye dokunan her pozisyonun ölçme ve değerlendirmesinde, müşteri tarafından algılanan kalite ve müşteri memnuniyetine ilişkin ölçütler olmalıdır.
Sizler de özellikle hizmet kalitesini nelerin etkilediği konusunda yorumlarınızı paylaşırsanız sevinirim.
Kaynak: Parasuraman, Zeithaml, Berry (1985) “A conceptual model of service quality and its implications for future research” Journal of Marketing Vol. 49(Fall 1985), 41-50 ‘den yararlanılmıştır
http://www.aesl.nccu.edu.tw/paper_reading/2006/Katrina_2006_09_25.pdf