Modell für die eigene Erarbeitung: ausführlicher Ratgeber

Wer ist alles daran beteiligt, damit Führungskräfte zu Social CEOs werden und sich zu sichtbaren, glaubwürdigen Thought Leadern entwickeln? An der CEO-Kommunikation wirken viele Menschen mit. Auch speziell für die Kommunikation in digitalen Medien, etwa auf LinkedIn, brauchen Führungskräfte strategische Begleitung, ein Sparring, um ihnen ihre Außenwirkung zu spiegeln, praktische Hilfe in der Planung und Organisation. Das Ausmaß der operativen Unterstützung bei Veröffentlichung, Controlling, Monitoring variiert von Fall zu Fall stark. Ganz allein kann und sollte keine exponierte Persönlichkeit agieren. Aus meiner Erfahrung in vielen Beratungsprojekten habe ich ein idealtypisches Modell entwickelt, das dabei helfen kann, die Aufgabenverteilung individuell für den eigenen Fall zu erarbeiten und weiterzuentwickeln.

Vier beteiligte Bereiche

Für das Modell habe ich die wichtigsten Bereiche, man könnte auch sagen: Unterstützergruppen, zusammengestellt. Das sind erstens Unternehmenskommunikation, zweitens HR, also Human Resources oder Personalabteilung, drittens Assistenzen und Büroleitungen und viertens häufig externe Dienstleistende. Das Wichtigste dabei liegt aber dazwischen: Diese Bereiche sollten keine Silos sein. Am besten funktioniert dies, wenn die Begleitung bereichsübergreifend gemanagt wird und wenn alle an einem Strang ziehen.

Das gilt übrigens nicht nur für die CEO-Kommunikation. Ein Gutteil meiner Arbeit in der strategischen Kommunikation in den vergangenen 20 Jahren bestand und besteht darin zu helfen, Silos abzubauen. Erst dann kann Kommunikation wirklich funktionieren.

Ich ordne die Mitarbeit an der Social-CEO-Kommunikation im Folgenden den vier Bereichen zu. Selbstverständlich wird dies im Einzelfall unterschiedlich aussehen und von dem in diesem Beitrag Beschriebenen abweichen. Doch bei allen Unterschieden zwischen verschiedenen Persönlichkeiten, in Unternehmen mit unterschiedlicher Größe und Organisationsform gibt es einige idealtypische Merkmale und Aufgaben.

Zusammenarbeit mit der Kommunikationsabteilung

Eine erfolgreiche Social-CEO-Strategie braucht Kommunikationsexpertise. An erster Stelle steht dabei die strategische Anbindung an die Unternehmenskommunikation insgesamt.

In der strategischen Erarbeitung unterstützen

Die Fachleute aus der Unternehmenskommunikation führen bei der Strategieerarbeitung und bei der Weiterentwicklung dieser Strategie. Sie bringen Methodenkompetenz ein und leiten den gesamten weiteren Prozess mit. Die Abstimmung der persönlichen CEO-Kommunikation mit der Unternehmenskommunikation stellt keinen einmaligen Vorgang dar. Damit ist aber tatsächlich eine Abstimmung gemeint, kein Aneinander-Angleichen. Botschaften müssen und sollten nicht identisch sein, aber die persönliche Marke und die Unternehmensmarke sollten in der Außenwirkung zusammenpassen.

Anbindung an die Unternehmenskanäle sicherstellen

In den Händen der Unternehmenskommunikation liegen die Pflege, der Betrieb und die Redaktion für unternehmenseigene Kommunikationsplattformen, in die sich die Führungskräfte aktiv einbringen. Sie können ja auch bloggen oder einen CEO-Podcast hosten. Idealerweise geschieht dies im Rahmen eines integrierten Newsroom-Konzepts.

Planung und redaktionelle Unterstützung organisieren

Themenplanung, Themenfindung, Redaktionsplanung, multimediale Inhalte erstellen: Es gibt eine große Bandbreite dessen, was Social CEOs an Zuarbeit in Anspruch nehmen. Gerade wegen der hohen Erwartungen, die an ihre Aussagen und Inhalte gestellt werden, eben wegen ihrer exponierten Position, sollten sie sich unbedingt beraten lassen.

Zur Unterstützung gehört auch, dass es ein Besprechungssystem gibt: von der Jahres-Themenplanung, abgestimmt mit der Gesamtkommunikation, bis hin zur Wochenplanung. In kurzfristigen Terminen können beispielsweise Fotoanlässe identifiziert werden, für die ein Teammitglied die Führungskraft zum Termin begleitet. Es können aktuelle Themenvorschläge aus dem Listening und Monitoring eingebracht werden, die es aufzugreifen lohnt. Und es geht darum, Feedback zu geben, siehe nächster Punkt.

Fortlaufendes Sparring anbieten

Eine Sparringspartnerin oder ein Sparringspartner aus der Kommunikationsabteilung beobachtet die CEO-Kommunikation fortlaufend, gibt Feedback, hilft mit technischen Tipps weiter, pflegt den Redaktionsplan oder liefert Rat in Zweifelsfällen. Manche CEOs, gerade wenn sie erst neu in die Social-Media-Kommunikation einsteigen, brauchen zudem so was wie einen Deeskalator an ihrer Seite. Er oder sie kann daran erinnern, erst mal durchzuatmen und nachzudenken, bevor beispielsweise auf eine Provokation eingegangen wird.

Zusammenarbeit mit Human Resources/Personalabteilung

In der CEO-Kommunikation spielt die Personalabteilung eine zentrale Rolle und es ergeben sich viele Schnittstellen. Dies gilt insbesondere, wenn zugleich ein Corporate-Influencer-Programm vorhanden ist und ein Schwerpunkt des Programms auf dem Employer Branding liegt. Denn die leitenden Beschäftigten stehen mehr als die meisten anderen in der öffentlichen Wahrnehmung für die Arbeitgebermarke. Umgekehrt kann HR in der Social-CEO-Strategie dabei helfen, die persönliche Kommunikation mit der Employer-Branding-Strategie abzustimmen und zu verknüpfen.

Vermitteln und interne Informationsflüsse organisieren

Häufig finden sich gerade im HR-Bereich gute Vermittler, die Impulse für die CEO-Kommunikation liefern können, zum Beispiel bezogen auf Unternehmenswerte und Unternehmenskultur.

HR kann helfen, die interne Kommunikation zwischen Führungskräften und Beschäftigten zu koordinieren und zu verbessern. Und ebenso kann die Personalabteilung dazu beitragen, Informationen von dem oder der CEO an die Belegschaft weiterzugeben sowie Feedback von Mitarbeitenden zurück in die Führungsebene fließen zu lassen.

Schulung, Sparring, Coaching anbieten

Während Kommunikationswissen und Methodik meistens aus der Unternehmenskommunikation kommen, kann Human Resources trotzdem entscheidend daran mitwirken, den oder die Social CEO zu positionieren. Das kann durch Schulungen passieren, Mentoring, Coaching. Eine interne Sparringspartnerin oder ein Sparringspartner kann ebenso wie aus der Kommunikation auch aus dem Personalbereich kommen. Dort sitzen oft besonders geeignete Fachleute dafür.

Rechtliche Begleitung sicherstellen

Natürlich sind rund um die CEO-Kommunikation rechtliche Aspekte zu beachten. Arbeitsrecht, Datenschutz, Vertraulichkeit, Urheberrecht, KI-Kennzeichnungspflicht (…). Hier kann die Personalabteilung für fachlichen Input sorgen beziehungsweise zusätzlich die Rechtsabteilung einbinden.

Zusammenarbeit mit Assistenzen und Büroleitungen

Assistenzen und Büroleitungen spielen eine weitere zentrale Rolle in der CEO-Kommunikation. Sie sind für alle im Unternehmen, aber erst recht extern die ersten Ansprechpartnerinnen und Ansprechpartner für alle Anliegen, die sich an die Geschäftsleitung richten. Allerdings: Sollen sie nun auch noch an der Social-CEO-Strategie mitwirken und kommt dies zu den bisherigen Aufgaben dazu, dann muss neu geplant werden. Entweder es gibt zusätzliche Verstärkung, oder es werden Zuständigkeiten neu verteilt.

Letzteres gilt aber für alle Bereiche: Wenn Aufgaben hinzukommen, gilt es zu schauen: Wie kann man die bestehenden Kapazitäten, die zeitlichen und personellen Ressourcen, anders verteilen? Wo muss man ergänzen?

Termine und Planung übernehmen

In der Regel gehört es zu den Aufgaben der Assistenz, Termine zu koordinieren. Damit ist sie auch für die Redaktionsplanung unentbehrlich. Sowohl kurzfristig wie dauerhaft sind ihr Überblick und ihr Detailwissen darüber, was ansteht und was davon für die CEO-Kommunikation geeignet ist, thematisch wertvoll.

Kommunikative Unterstützung leisten

Die Assistenz oder das Vorstandsbüro arbeitet meist an der Vorbereitung von Präsentationen und Reden mit. Sie beantwortet direkte Anfragen an die Geschäftsleitung, die sich also nicht an die Pressesprecher richten. Oft beinhalten ihre Aufgaben Beiträge zur Entwicklung und Umsetzung der persönlichen Kommunikation.

Und das nicht erst in dem Moment, in dem „Social“ hinzukommt. In mittelständischen Betrieben sind häufig sogar noch viele weitere Kommunikationsaufgaben und Personalfragen ebenfalls bei der Assistenz angesiedelt. Hier bündeln sich also mehrere Bereiche.

Schnittstellenfunktion ausüben

Die Assistenz nimmt auch deswegen eine Schlüsselrolle ein, weil sie die Schnittstelle zwischen dem CEO, dem Kommunikationsteam und anderen Abteilungen bildet. Zugleich ist eine gut informierte und eingebundene Assistenz ein wertvoller Sparringspartner für die Führungskraft, ganz unabhängig davon, ob es zusätzlich noch Coaching gibt. Die Betreffenden haben zudem ein gutes Gefühl für die Tonalität der begleiteten Persönlichkeit. Nicht selten besitzen sie dafür sogar das beste Gefühl von allen Beteiligten außer der Person selbst.

Zusammenarbeit mit externen Dienstleistenden

Die Social-CEO-Strategie sollte nie komplett an externe Dienstleistende ausgelagert werden; weder in der Erarbeitung noch wenn es um die Umsetzung geht. Aber in allen Change-Prozessen, so auch in diesem, ist in den meisten Fällen externe Unterstützung unverzichtbar.

So gibt es beispielsweise bestimmte Fragen, die Führungskräfte nur mit sich selbst oder allenfalls gecoacht von einer unbeteiligten außenstehenden Person klären wollen. Dazu gehören beispielsweise Überlegungen zur persönlichen Motivation oder zur eigenen Karriereplanung. Die selbstehrliche und gründliche Auseinandersetzung mit privaten Fragen, die das eigene Leben, die eigene Persönlichkeit betreffen, ist Teil des Prozesses. Denn persönliche Kommunikation hat viel mit persönlicher Klärung zu tun. Entscheidende Aspekte davon gehören aber nicht in den Austausch mit Mitarbeitenden im Unternehmen, weil diese nicht unabhängig sind.

Externe Begleitung kann an allen genannten Punkten ansetzen, wo intern Kapazitäten fehlen oder Fachwissen erst noch aufgebaut werden soll. Auch operative Zuarbeit kann bei einer funktionierenden Anbindung extern übernommen werden.

Gerade für das Executive Coaching gilt aber: Die Chemie zwischen Coach und Führungskraft muss stimmen. Deswegen obliegt der betreffenden Persönlichkeit die letzte Entscheidung, wer ihr zur Seite steht.

Wie sieht das konkret in der Umsetzung aus?

Jede Social-CEO-Strategie ist individuell, so einzigartig, wie es die jeweiligen Persönlichkeiten sind. Ressourcen sind unterschiedlich. Die internen Strukturen variieren von Unternehmen zu Unternehmen. Insofern lassen sich Form, Ausprägung und Aufwand nie pauschal benennen oder gar beziffern. Daher habe ich idealtypische Aufgaben und Möglichkeiten aufgezeigt.

Dieses Modell hilft dabei, Unterstützung und Aufgabenverteilung individuell zu erarbeiten und weiterzuentwickeln. Über Beispiele, Erfahrungen und Fragen freue ich mich. Am einfachsten geht das per E-Mail oder via LinkedIn. 

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Der Beitrag Vier Bereiche, eine Strategie: So gelingt die Unterstützung in der Social-CEO-Kommunikation erschien zuerst auf PR-Doktor.

Recap: StrateKI-Breakfast Club mit Eva Wolfangel

Automatisierter Content-Diebstahl per KI. Unkritische Übernahme von Inhalten, die sich ein LLM im Netz zusammengeklaubt hat. Halluzinationen und unklare Quellenlage statt verlässlicher Originalinhalte: Wohin führt es, wenn Menschen aufhören, selbst nachzudenken und zu schreiben? Was macht das mit uns allen? Wie gehen wir damit um?

In der August-Ausgabe 2026 des StrateKI Breakfast Club habe ich mit Eva Wolfangel darüber gesprochen, was KI mit den Menschen macht. Wie sie sich auf die Informationsgesellschaft auswirkt. Warum es nicht nur dumm, sondern auch gefährlich ist, wenn Medien und Journalist:innen KI nutzen, um Informationen aus dem Netz zu scrapen, maschinell daraus Beiträge zu verfassen und als eigene auszugeben. Und wie groß die Gefahr wirklich ist, dass künstliche Intelligenz eines Tages die Weltherrschaft übernimmt. Hier ist meine Zusammenfassung in elf Fragen und Antworten.

Was macht KI gerade mit dem seriösen Journalismus?

„Das ist meine große Sorge und gleichzeitig auch ein bisschen Hoffnung.”, meint Eva. Immer mehr Redaktionen, auch solche, die sie bisher für seriös gehalten habe, klauten Recherchen von seriösen Journalist:innen, die da viel Arbeit hineingesteckt haben.

Auch sie selbst erlebt das immer wieder: „Ich mache eine Recherche, finde was investigativ raus, was noch gar niemand weiß, veröffentliche das, und dann, wenn man googelt, findet man immer irgendwelche schlechten Kopien. Früher waren das echte Kopien, da war es eins zu eins das Gleiche auf irgendwelchen Webseiten, die man kaum erreichen konnte, weil die Gesellschaften irgendwo auf der Welt sitzen. Inzwischen sieht man in ganz großem Stil, dass die Sachen umgeschrieben sind, mutmaßlich von KI oder relativ eindeutig von KI-Systemen, weil das dann natürlich so viel schwieriger ist, das als Plagiat nachzuweisen. Da gibt es ja auch rechtlich Diskussionen und auch Lücken.”

Auch Eva wurde kürzlich Opfer eines Plagiats, ausgerechnet von einem Journalisten und nach eigenen Angaben KI-Experten: „Der Journalist, der meinen Beitrag plagiiert hat, der hat gesagt, das war ja nicht ich, das waren meine KI-Agenten. Die suchen automatisiert nach Inhalten, die interessant sind für mich, und dann schreiben sie daraus neue Beiträge. Das heißt, da steckt kaum eigene Arbeit drin. Und irgendwie verdient man natürlich trotzdem damit Geld. Das ist eben was, was jetzt gerade einige Medien wirklich schamlos ausnutzen, ohne mit der Wimper zu zucken, einfach Inhalte von anderen zu klauen.”

Welche Folgen hat das für die Informationsgesellschaft und für uns alle?

Wenn diese Personen damit jetzt durchkämen, so Eva, werde es am Ende dramatische Folgen für den Journalismus und dadurch für die Informationsgesellschaft insgesamt haben: „weil sich niemand mehr diese Recherche leisten kann, diesen riesigen Aufwand, den Investigativjournalist:innen und andere betreiben, indem sie die News aus der Welt recherchieren, zusammentragen, konfrontieren und so weiter. Die Rechtsstreits durchstehen, die damit auch oft zusammenhängen. Das ist wirklich ein teures und aufwendiges Geschäft. Und wenn jetzt in großem Stil kopiert wird und dadurch auch das Geld herausgezogen wird, dann weiß ich einfach nicht, wie wir uns das in Zukunft leisten können werden.

Das ist eine Situation, die unbefriedigend ist für alle, auch für alle News-Konsument:innen, dass man nämlich dann zwangsläufig irgendwann keine echten Informationen mehr hat. Wenn dann alle nur noch abschreiben, kann man sich vorstellen, was da langfristig für Müll rauskommt, wenn KI von KI abschreibt und vor allem nichts mehr Neues dazukommt. Und dann werden am Ende diejenigen die News machen, die irgendwelche Interessen haben.

Man sieht es ja schon, der russische Geheimdienst macht gerne News und kommt auch immer wieder damit durch, versucht uns zu beeinflussen. Und da gibt es allerlei Kräfte, die eigene Interessen haben, uns zu beeinflussen. Dann machen diejenigen News, die anders davon profitieren als durch Geld. Und spätestens dann hoffe ich, dass noch ein paar Journalist:innen überlebt haben und dass die Öffentlichkeit dann merkt: Okay, so kommen wir nicht weiter. Ich glaube, wir wollen doch seriösen Journalismus. Und spätestens dann, aber idealerweise schon vorher, schieben wir solchen Praktiken einen Riegel vor.”

Noch mehr dazu in einem aktuellen Blogpost von Eva: KI und das Ende des Journalismus.

Wie nutzt Eva selbst KI für ihre Arbeit?

„Ich nutze KI schon ganz lange, zum Beispiel zur Transkription. Und das machen alle, die Radiobeiträge machen oder auch Interviews führen und mit Aufnahmegerät aufzeichnen.”

Ohne KI gehe es ja gar nicht mehr heutzutage: „Ich nutze KI zum Beispiel zur Recherche, aber auch da muss man aufpassen, weil es gibt immer noch Halluzinationen, es gibt fragwürdige Quellen. Und das sehe ich schon auch, dass Leute dann diese irren Abkürzungen nehmen, wo man sich fragt: Aber was denkt ihr euch denn dabei, dass man diese KI-Ergebnisse einfach übernimmt?” Man müsse genau nach den Quellen forschen. Auch Fact-Checking könne man gut mit KI erledigen, wenn man es richtig angeht.

Ansonsten probiere ich viel herum mit Automatisierungen rund um Recherche. Was ich auch gemerkt habe: Man findet wirklich alle Informationen, die Menschen jemals ins Netz gestellt haben. Und natürlich war das vorher auch schon möglich, aber mit unglaublich viel mehr Fleißarbeit. Man musste viel mehr wissen, auch über spezielle Google-Suchtricks und all so ein Zeug. Viele Dinge, die Menschen vorher nicht im Netz gefunden haben, weil sie einfach zu gut unter einem Berg an anderen Infos verborgen sind, findet man eben mit der Hilfe von KI-Agenten.”

Macht KI uns unmoralisch?

Eva beobachtet: „So ein bisschen sehen wir das Unmoralische ja jetzt schon. Ich habe das in meinem Blogpost verglichen mit Tragedy of the Commons (Anm.: Tragik der Allmende), diesem Konzept aus den Wirtschaftswissenschaften. Das sieht man ja: Wir sind offenbar einfach unmoralisch. Wenn wir glauben, wir können einen eigenen Vorteil daraus ziehen, dann machen wir das. Das alte Beispiel ist Überfischung. Wenn alle Fischer:innen permanent Fische aus dem Meer holen, dem See, der bei ihnen vor der Haustür ist, dann sind irgendwann keine mehr übrig. Wenn alle ein bisschen langsamer machen, dann können sich die Bestände erholen und dann hat man langfristig Fische. Aber was passiert? Jeder denkt erst mal nur an sich und jeder hat natürlich kurzfristig einen Vorteil davon, mehr rauszuholen.

Viele haben gefragt, was ist denn dann jetzt das Commons beim Journalismus? Ich glaube, das eine ist eben diese Recherche. Es ist schon immer so, dass ein Medium eine große Recherche macht und andere Medien zitieren das, und dann fließt dieses neue Wissen in den vorhandenen Pool von Wissen ein. Und das ist auch okay. Und es ist auch wichtig, dass solche Recherchen zitiert werden.

Aber wenn das jetzt mit KI so dermaßen automatisierbar und ausbeutbar ist und dann meistens die Quelle noch entfernt wird, da wird dann ja nicht gesagt, ,wie Eva Wolfangel oder DIE ZEIT berichtet’, sondern dann wird das als eigene Recherche hingestellt, dann ist es natürlich überhaupt nicht nachhaltig. Vor allem weil dann in der Konsequenz irgendwann niemand mehr die Recherchen macht.

Und das andere, was wir gemeinsam haben, ist das Vertrauen der Leser:innen in die Demokratie. Und auch das ist natürlich was, was nicht unendlich ist und genau genommen jetzt ja auch schon so ein bisschen immer wieder auf der Kippe steht, weil es durch solche Praktiken auch zerstört wird.

Von daher glaube ich schon, dass KI uns unmoralisch macht. Es gibt eben immer genügend unmoralische Kräfte, die einfach zu ihrem Vorteil wirtschaften. Ich bin mir sicher, die wissen das ganz genau, welche Mechanismen da am Werk sind. Man muss ja nicht besonders schlau sein, um sich das klarzumachen, dass das nicht gehen kann, dass man anderer Leute Inhalte klaut in großem Stil. Aber die sagen sich halt: ,Naja, jetzt gerade können wir damit ja Geld verdienen. Wir machen es einfach, solange es geht, und dann können wir uns was Neues suchen.’”

Wie wahrscheinlich ist es, dass KI die Kontrolle übernimmt?

Eva hält vieles davon für Science Fiction: „diese Idee, die KI wird übermächtig, die entwickelt einen bösen Willen und löscht am Ende die Menschheit aus oder nimmt uns als Sklaven oder was auch immer. Das halte ich für nicht so realistisch, einfach weil rein logisch ich nicht wüsste, woher dieser Wille kommen soll. Woher hat die KI einen eigenen Willen? Dafür bräuchte sie ja irgendwie auch ein Bewusstsein, eine Empfindungsfähigkeit und eben einen eigenen Antrieb.

Ich habe mich viel beschäftigt mit diesen OpenAI-Agenten, die jetzt Hugging Face gehackt haben. Danach hat ja Anthropic das Gleiche gefunden, vielleicht auch weil sie gesehen haben, dass das gutes Marketing ist zu sagen, wir haben so eine starke KI.

Was man da sehen kann, ist: Menschen geben Anweisungen und KI-Systeme machen diese Dinge. Und was KI besonders gut kann, ist Anweisungen befolgen und Wege finden, um diese Probleme zu lösen, die ihnen vorgegeben worden sind.

Ich arbeite ja schon seit vielen, vielen Jahren ein bisschen mit KI, und das ist ein Thema, was schon immer diskutiert wird: Seid vorsichtig mit den Anweisungen, die ihr gebt, und denkt die auch zu Ende. Das ist eine Warnung, die seit Jahrzehnten in der KI-Sicherheitsforschung diskutiert wird.

Wenn ihr so einem Computersystem, was es ja am Ende einfach ist, ein Problem zu lösen gebt, überlegt, welche Umwege oder Abkürzungen könnte dieses System nehmen, was natürlich nicht unsere Moral, unser Weltwissen, unseren Kontext hat, sondern was nur optimiert ist darauf, ein Problem schnell zu lösen. Und das passiert jetzt meiner Meinung nach gerade bei KI-Agenten.

Das ist nicht die KI, das sind die

Und das ist auch nicht die KI, die das machen möchte, sondern das sind die Tech-Firmen, die die Dinger so entwickeln, weil die uns schon seit einer geraumen Zeit versprechen, dass die KI uns die Arbeit abnimmt. Und das funktioniert nur, wenn man nicht permanent neue Erlaubnisse geben muss. Ich glaube, die Gefahr ist eher die Gefahr, dass wir die Tech-Unternehmen durchkommen lassen mit dieser Entwicklung.

Für das genannte Beispiel muss man ja sagen, das Problem, das OpenAI diesem KI-Agenten oder seinem System gegeben hat, war ein Test, eine Hacking-Aufgabe. Und OpenAI hat das Interesse, dass diese KI da möglichst eine hohe Punktzahl erzielt, denn dann kann man sagen: Unser System ist so potent und kann so stark hacken.

Das heißt, das Ziel war ganz klar: Sei ein gutes Hacking-System. Und dann ist dieses System los und hat gehackt. Und dann sagt OpenAI: Ups, wie kann das denn passieren? Und das denke ich halt, das ist so scheinheilig und so falsch. Es ist nicht so, dass die KI dann kommt und sagt, ich werde jetzt hier die Super-KI und mache euch alle zu meinen Untertanen. Sondern das sind Entscheidungen von Menschen, die wir als Gesellschaft auch beeinflussen können, jetzt zum Beispiel mit Regulierung oder indem wir sagen, so wollen wir es nicht.

Mehr dazu in einem ZEIT-Artikel von Eva Wolfangel (Z+/Paywall).

Was können wir denn ganz konkret tun?

Eva meint, wenn wir nichts tun, haben wir am Ende selbst auch Nachteile: „Wenn dein KI-Agent plagiiert, am Ende bist du trotzdem diejenige, die verantwortlich ist und im Zweifel, wenn es jemand merkt, auch Ärger bekommt und so weiter. Die schlechten Ergebnisse, die du rausbekommst, fallen ja am Ende auf dich zurück.

Aber wenn wir aufs Größere schauen, glaube ich, ist schon jetzt unser Job, in Richtung Regulierung und Mitbestimmung zu gehen. Ich habe oft gehört: ,Jetzt kommt die Super-KI, jetzt sind wir doch völlig hilflos und machtlos.’

Ich glaube, das ist nicht der Fall. Wichtig ist, dass wir jetzt diese Stimmung auch nicht überhandnehmen lassen. Ich finde wirklich, wir können etwas tun. Also Regulierung, und das habe ich auch in meinem Leitartikel (s.o.) geschrieben.

Wir in Deutschland, wir in Europa, wir sind nicht so klein, wie Tech-Unternehmen aus den USA uns versuchen einzureden. Wir haben schon eine Bedeutung als Markt und auch als Forschungsstandort. Gerade im Bereich robuste KI-Systeme.

Deswegen mache ich ja schon so lange KI, weil es hier in Deutschland echt spannende Forschung dazu gibt. Und das ist auch das, was die Industrie braucht, wenn es darum geht, wofür man KI am Ende sinnvoll nutzen kann: robuste Systeme und eben nicht ein System, das losrennt und sich heimlich irgendwo reinhackt, wo man nicht weiß, was es tut.

Und deswegen glaube ich, haben wir schon Gewicht und können das Gewicht auch spielen lassen, wenn es um so eine Diskussion geht: Wie machen wir denn weiter als Gesellschaft? Was für eine Regulierung braucht es denn für Tech-Unternehmen?

Macht KI uns dumm?

Eva findet, wichtig ist: „dass Leute verstehen, wie diese Dinger funktionieren und was man tun muss, um zuverlässige Ergebnisse zu bekommen und was man vielleicht auch einfach nicht gut lösen kann mit KI.

Das andere: Ich habe mich in letzter Zeit viel mit Psychologinnen, Hirnforscherinnen, Lehr- und Lernforschung unterhalten zu dieser Frage: Wie lernen wir mit Hilfe von KI? In Schulen ist das ein Riesending. Man sieht es ja, die Schülerinnen und Schüler sind technisch oft viel weiter, die haben Tricks drauf, da kommen die Lehrerinnen und Lehrer überhaupt nicht hinterher.

Das fängt ja in der Schule an, dass man lernt: Wenn ich das System game, dann komme ich damit gut durch. Und die Schule hat es meiner Meinung nach mit dem ganzen System, wie sie funktioniert, bisher immer den Leuten auch leicht gemacht, weil es halt auf Noten optimiert ist und nicht auf: Ich lerne was für mich.

Ich habe dazu kürzlich einen total spannenden Podcast mit der Lehr- und Lernforscherin Katharina Scheiter aufgenommen

Hier nachhören: Live mit Katharina Scheiter: KI und Bildung – Verlernen wir gerade, wie man denkt?

Da kommt jetzt viel auf uns zu, zu gucken, wie nutzen wir diese Dinge sinnvoll und fallen eben nicht immer auf diese Abkürzungen rein. Was viele sagen, ist: erst denken und dann die KI nutzen, erst selbst recherchieren, erst selbst arbeiten und dann die KI nutzen, um zu gucken, wie ist mein Ergebnis zum Beispiel?

Oder was ich oft mache, ist fragen: Hier ist mein Text. Was habe ich vergessen? Welche Fragen sind noch offen? Was würde jemand sagen, der das ganz anders sieht?

Aber das wird noch mal eine Anstrengung, weil es so verlockend ist, die Abkürzung andersherum zu nehmen.”

Wie schaffen wir es, die Abkürzung nicht zu nehmen?

Man muss sich immer wieder bewusst überwinden, sagt Eva: „Das ist das Gleiche wie Sport, also beweglich bleiben, fit bleiben. Das ist ja trotzdem eine Überwindung. Man denkt ja auch: Oh nee, muss das jetzt sein? Das ist eine Qual. Und trotzdem macht man es. Und das ist ja auch wieder ermutigend, dass wir als Menschheit es ja bisher geschafft haben, nicht nur zu überleben, sondern auch stärker zu werden, uns zu entwickeln, leistungsfähig zu sein. Weil diese Erkenntnis, dass es sich lohnt, sich anzustrengen, platt gesagt, sich durchsetzt.

Natürlich spielen da auch Mechanismen im Körper eine Rolle. Ich habe eine spannende Recherche gemacht zu der Frage: Warum kommen wir so schlecht von LinkedIn und Instagram los. Weil eben dieses Belohnungshormon Dopamin ausgeschüttet wird. Und dieses Dopamin, auch ganz platt gesagt, hat eben eigentlich die Funktion, uns zu belohnen für Anstrengung. Das kommt nach einer Anstrengung.

Das wird aber auch ausgeschüttet, wenn man durch Instagram oder LinkedIn scrollt und immer denkt, es muss doch mal noch ein spannender Beitrag kommen. Und nach Stunden von AI-Slop kommt ein spannender Beitrag. Denk mal, jetzt hab ich was gelernt. Und so nutzt das quasi diesen alten Effekt der Evolution aus.

Und dieses Dopamin hilft aber auch, und das kennt ihr bestimmt vom Sport, das wollen wir dann wieder haben, weil das ja ein schönes Gefühl ist nach dem Sport. Jetzt fühle ich mich richtig gut. Und das ist unter anderem, weil wir belohnt werden durch solche Vorgänge in unserem Körper. Und ich glaube schon, diese Mechanismen helfen uns hier, wenn wir es jetzt schaffen, nicht zu viel in diese Abkürzung zu rennen.

Das ist dann natürlich so, wie wenn man nicht zum Sport geht: Jedes Mal, wenn man dann nicht geht, wird es anstrengend, das nächste Mal zu gehen. Und so ähnlich ist es schon auch, wenn wir unsere Skills verlieren, weil wir sie nicht mehr benutzen.

Platt gesagt und sehr pauschal, aber unterm Strich ist es natürlich auch mit diesen KI-Systemen so: Wenn wir uns nicht anstrengen und zum Beispiel Texte nicht mehr lesen, sondern sie uns immer zusammenfassen lassen, dann wird es immer anstrengender, lange Texte zu lesen. Dann kann man sich das abgewöhnen. Und das ist, glaube ich, gerade die Herausforderung.”

Wird KI so schlau wie der Mensch?

Dass die KI so schlau wird wie Menschen generell, hält Eva „für einen Mythos, weil KI einfach anders funktioniert und weil wir immer wieder sehen, dass Dinge wie Weltwissen, wird es ja oft genannt, oder einfach diesen Kontext zu verstehen, dass die essentiell sind, um gute Entscheidungen zu treffen.

Ich habe viel dazu recherchiert, was Forscherinnen und Forscher machen, um dieses Weltwissen in KI-Systeme zu kriegen. Ich würde es so zusammenfassen: Die scheitern bisher daran. Es geht einfach nicht, weil die KI-Systeme anders funktionieren. Massenhaft Muster zu finden in großen Datenmengen, damit kommt man erstaunlich weit, damit kommen erstaunlich viele Zusammenhänge gut heraus, die irgendwie dann auch funktionieren.

Aber das ist eben nicht alles. Da fehlt noch etwas, was wir Menschen zumindest teilweise können. Irgendwie fehlt eine zentrale Zutat. Nach allem, was ich bisher sehe, ist es so, dass eben diese Mustererkennung in großen Datenmengen, das ganze Internet als Trainingsdaten zu benutzen, dass das nicht ausreicht, um Entscheidungen in unserem Sinne zu treffen, sondern halt immer wieder schiefgeht.

Ich bin ja keine totale KI-Skeptikerin. Ich habe nur das Gefühl, ich sehe gerade so viele Dinge, die irgendwie in die falsche Richtung gehen, dass ich dann immer wieder diese Rolle kriege.

Ich glaube, es ist eigentlich sinnvoller, Spezialsysteme zu bauen. Man hat es ja gesehen, zum Beispiel als es um diese Proteinfaltung ging. Das hat mich wirklich fasziniert. Die KI, DeepMind war das, glaube ich, hat die Proteinfaltung gelöst. Und ich habe eine Pressekonferenz gesehen mit einer Forscherin, die seit 50 Jahren daran forscht, diese Proteinfaltung zu verstehen und vorherzusagen, wie Proteine gefaltet sind. Und die hat fast geweint, dass sie das noch mal erleben darf.

Das war aber ein System, das sich speziell darum kümmert, und keine generative KI, die nebenbei noch deine Hausaufgaben macht und deine Pressemitteilung schreibt.

Das ist vielleicht eher der Weg: zu schauen, welche Probleme wir denn sinnvoll lösen können mit KI, und dann spezielle Systeme dafür zu bauen.”

Lässt sich generative KI für alle betreiben, ohne die Ressourcen der Welt zu sprengen?

Eva sagt ganz klar: „Mit der aktuellen Technologie nicht. Aber auch da denke ich: Ich habe von vielen Menschen gehört, die generative KI für eine Sackgasse halten. Die meinen, dass diese Systeme, diese Architektur, auf der die beruhen, dass die jetzt auch ausgereizt sind.

Ich finde, das merkt man auch gerade. Natürlich wird jedes Sprachmodell wieder noch ein bisschen besser. Die lösen dann manche Dinge besser. Aber dafür lösen sie andere, die die Vorgänger konnten, dann schlechter.

Ich habe schon das Gefühl, diese Verbesserungen, die da gerade kommen, sind wirklich klein. Und ich würde sagen, wir sind an so einer Grenze angelangt, nicht nur was das Können betrifft, sondern eben auch was die Ressourcen betrifft. Weil ja klar ist, das ist unendlich teuer, da steckt so viel Energie drin.

Da ist es bescheuert, damit Probleme zu lösen: Ja, ich schreibe Ihnen eine Pressemitteilung, oder erkläre mir die Mathehausaufgaben, weil da viel zu viele Ressourcen draufgeschmissen sind.

Ich weiß, dann sagen Leute: ,Spinnst du? Wir haben es doch jetzt überall implementiert!” Ich kriege viel mit, auch gerade von Großunternehmen in Deutschland, man hat ja private Kontakte überallhin, von Leuten, die sagen: , Wir müssen jetzt überall KI benutzen, das ist totales Chaos.”

Diese FOMO, Fear of Missing Out, ist riesig in den Chefetagen. Die Leute, die da mit den Sachen arbeiten, sagen: , Es funktioniert nicht, es funktioniert leidlich, es ist unendlich teuer, und wir machen uns abhängig von irgendwelchen großen Konzernen, die KI-Systeme jetzt gerade noch massiv bezuschussen. Und wenn die irgendwann reale Preise verlangen, dann werden wir ganz viele Use Cases nicht mehr machen, weil es sich dann einfach nicht mehr lohnt.’

Mein Eindruck ist: Das ist, einfach gesagt, nichts, was uns auf Dauer glücklich macht.”

Liegt das Problem in der Technologie oder in ihrer Anwendung?

Eva findet: „Das jetzt nur auf die User zu schieben, finde ich unlauter. Am Ende ist es auch ein Problem des Marketings der großen Tech-Konzerne; uns zu versprechen, die kann jetzt alles lösen, macht unsere Arbeit, führt uns auf eine neue Ebene.

Klar, natürlich könnten auch einfach alle User jetzt sagen, dann mache ich halt keine Mathe-Hausaufgaben mehr damit. Aber das ist ja wieder so ein Problem der Anreize. Solange ChatGPT dir die Mathe-Hausaufgaben macht und solange das subventioniert ist, so dass du da auch nicht viel Geld bezahlen musst, machen das natürlich Leute.

Ich denke, am Ende wird es sich von selbst klären, wenn die Konzerne irgendwann den realen Preis verlangen.

Das andere ist natürlich die ganze Frage mit den unmoralischen Dingen. Da kommen wir zurück zum Anfang. Texte klauen, Ideen klauen, Recherche, Arbeit klauen bis hin zu Krieg führen. Das sind natürlich User-Probleme, aber das kann man auch nicht als Dauerausrede benutzen als Konzern, der so was herstellt. Da muss man dann trotzdem sagen, wir müssen uns was in Richtung Regulierung überlegen.”

Der Beitrag Macht KI uns dumm und unmoralisch? – 11 Fragen und Antworten erschien zuerst auf PR-Doktor.

… und was Programmverantwortliche dann tun können

In einem Unternehmen ist das Programm zwar gestartet, aber irgendwie kam es von Anfang an nicht so richtig in Schwung. In einem anderen waren beim Kick-off fünfzig Teilnehmende begeistert und motiviert, ein halbes Jahr später ist keiner von ihnen mehr regelmäßig auf LinkedIn aktiv. In einem dritten läuft das Programm seit zwei Jahren erfolgreich, nun stagniert es aus scheinbar unerklärlichen Gründen: Es gibt einen Teams-Kanal, in dem zuletzt im Frühjahr jemand etwas gepostet hat, und eine Folie im Quartalsreporting an die Geschäftsleitung. Von den zwölf Teilnehmenden der ersten Stunde sind noch drei regelmäßig sichtbar, zwei davon wären es auch ohne Programm.

Warum scheitern Corporate-Influencer-Programme oder verlieren zumindest an Elan, und an welcher Stelle? Gibt es typische Ursachen und wenn ja: Wie beugt man dem Scheitern vor und geht mit Hindernissen um? Wie sichert man umgekehrt, dass ein Programm eben nicht scheitert, sondern weiter erfolgreich läuft? Die folgenden sieben Gründe folgen dem Verlauf eines solchen Programms, vom Start bis zur dauerhaften Umsetzung. Zu jedem davon gehören Handlungsempfehlungen. Wer ein Programm verantwortet, das gerade an Schwung verliert, findet hier womöglich die Stelle, an der sich noch etwas bewegen lässt.

Grund 1: Das Commitment der Geschäftsleitung ist nur formal

Die Freigabe liegt vor, das Budget steht, die Verantwortlichkeiten sind verteilt. Das Corporate-Influencer-Programm ist gestartet. Aber ab diesem Moment hört man von der Geschäftsleitung nichts mehr zum Thema. Niemand aus der Führungsebene ist selbst in sozialen Netzwerken aktiv. Das Programm taucht in keiner Führungskommunikation auf, in keiner Zielvereinbarung und in keinem Jahresgespräch. Auf dem Papier existiert die Unterstützung. Im Alltag merkt niemand etwas davon.

Beschäftigte interpretieren das richtig: Wer soll sich exponieren, wenn die eigene Führungsebene dies erkennbar für verzichtbar hält? Die Aufforderung, das eigene Gesicht für die Marke zu zeigen, wirkt dann wie eine Aufgabe, die man nach unten weitergereicht hat.

Kritisch wird es spätestens beim ersten Widerstand: ein Posting, über das intern diskutiert wird, eine unangenehme Reaktion in den Kommentaren, ein formaler Fehler oder eine rechtlich etwas bedenkliche Aussage. Dann gibt es vielleicht aus der Geschäftsleitung zum ersten Mal sichtbare Reaktionen; jedoch in Form von Kritik oder Anweisungen statt Rückendeckung und konstruktiver Unterstützung.

Das schafft nicht nur Unsicherheiten bei den Teilnehmenden. Auch die Programmverantwortlichen verlieren die Lust, wenn sie nur angesprochen werden, sobald etwas ausgebügelt werden soll.

Was Programmverantwortliche jetzt tun können: Verbindlichkeit herstellen

Eine Absichtserklärung der Führungsriege sollte ausdrücklich eingefordert werden und dabei konkret formuliert sein. Was bedeutet Unterstützung im Alltag? Wer entscheidet im Zweifelsfall? Wie oft wird berichtet, an wen, und was passiert mit dem Bericht? Dazu gehört die Zusage, die erforderlichen Ressourcen bereitzustellen und Rückendeckung zu geben, gerade wenn es nicht rund läuft.

Am stärksten wirken Führungskräfte, die selbst sichtbar sind, Stichwort: Social CEO. Fehlt diese Bereitschaft noch, stellt die Überzeugungsarbeit auf Führungsebene die dringendere Aufgabe dar.

Gerade hier zeigt sich auch: Was sich manchmal erst im Verlauf auswirkt und das Programm beeinträchtigt, hat wahrscheinlich viel früher begonnen. Dies gilt ebenso für den folgenden Grund:

Grund 2: Das Programm ist zu wenig strategisch verankert

Worauf zahlt das Programm eigentlich ein? Wie ist es in der Unternehmensstrategie verankert? Wie ist es mit der Gesamtkommunikation vernetzt? Häufig sind Ziele so allgemein formuliert, dass sich weder Maßnahmen daraus ableiten noch Erfolge daran messen lassen. „Mehr Sichtbarkeit für das Unternehmen“ gibt eine Richtung an, mehr nicht. Die Reihenfolge ist immer dieselbe: vom Unternehmensziel zum Kommunikationsziel zum Programmziel. Fehlt eine dieser Ebenen, kann keine strategische Führung des Programms stattfinden, und vor allem fällt es schwer, den Erfolg zu beurteilen. Wer aber keinen Erfolg misst, anhand klar definierter KPI, kann nicht darauf aufbauend das Programm weiterentwickeln.

Dahinter steckt oft ein größeres Problem. In vielen Unternehmen kennen die Ausführenden die strategischen Ziele gar nicht in ausgeschriebener Form. Jede Abteilung arbeitet mit eigenen Annahmen, die untereinander nie abgeglichen wurden. Wo gemeinsame Leitplanken fehlen, zahlt das Handeln der Einzelnen auf ihre persönlichen Ziele ein. Vorwerfen kann man das niemandem.
Eine zweite Variante trifft man vor allem dort, wo das Programm im Marketing angesiedelt ist. Es wird wie eine Kampagne geführt, mit Laufzeit, Kampagnenziel und Abschlussbericht. Nach zwölf Monaten ist die Kampagne vorbei, und mit ihr das Programm. Corporate Influencer brauchen jedoch Aufbauzeit. In der Logik einer Kampagne bekommen sie diese Zeit nie.

Was Programmverantwortliche jetzt tun können: Ziele an die Strategie binden

Auch bei einem laufenden Programm lohnt es sich, strategisch nachzuschärfen. Zu jedem Ziel gehören Indikatoren, quantitative und qualitative. Ein Ziel, an dem sich nicht ablesen lässt, ob es erreicht ist, bleibt eine Absichtserklärung. An einem gemeinsamen Mission Statement sollten alle Beteiligten mitwirken. Wer bei der Zieldefinition beteiligt war, vertritt sie später überzeugt gegenüber Dritten. Beteiligen sollte man alle Bereiche, die im Programm eine Rolle spielen: Kommunikation, HR, Vertrieb, Recht, gegebenenfalls den Betriebsrat.

Grund 3: Die Beteiligten werden nicht richtig abgeholt

Die Auswahl der Teilnehmenden prägt den Erfolg eines Programms stärker als die meisten anderen Faktoren. Deswegen sollte man sich zu Beginn gut überlegen, wer in welcher Phase an Bord kommt. Dabei gibt es sehr unterschiedliche Vorgehensweisen: von der bewussten Auswahl bestimmter Persönlichkeiten bis zum unternehmensweiten Aufruf.

Am wenigsten aussichtsreich ist wohl die delegierte Teilnahme. Eine Führungskraft benennt jemanden aus ihrem Bereich, die Person sagt nicht ab und postet eine Weile pflichtbewusst, aber ohne wirkliche Überzeugung. Danach hört sie auf. Motivation lässt sich nicht anordnen. Doch herstellen, wenn man die richtigen Argumente findet. Dann kann sogar eine Nominierung funktionieren.

Problematisch kann es auch werden, wenn eine Gruppe zu homogen ist, beispielsweise alle aus Kommunikation, Marketing und HR kommen und über ähnliche Themen posten. Dann entsteht womöglich kein authentisches Bild von der fachlichen Breite des Unternehmens, im ganz persönlichen Stil von Botschafterinnen und Botschaftern aus unterschiedlichen Bereichen. Gerade so etwas macht ein Corporate-Influencer-Programm attraktiv und sorgt für die nötige Resonanz, die man für Erfolgserlebnisse braucht.

Was Programmverantwortliche jetzt tun können: Auswahl ernst nehmen, die richtigen Worte finden

Sinnvollerweise macht man sich vorher Gedanken, wen man überzeugen will und wie. Dazu braucht man eine Zielgruppenanalyse, nur so funktionieren die Argumentation und die Motivation. In fast jedem Unternehmen gibt es Menschen, die längst ohne Programm sichtbar sind. Sie einzubinden lohnt sich, weil Bereitschaft und Erfahrung schon vorhanden sind. Vereinnahmen lässt sich von ihnen allerdings niemand. Wer bisher nach eigenen Regeln gearbeitet hat, macht mit, wenn er mitbestimmen darf.

Ein oft unterschätzter Punkt: Klar kommunizieren, dass die Teilnahme freiwillig ist und ein Ausstieg jederzeit möglich, ohne Begründung und ohne Gesichtsverlust. Erfahrungsgemäß senkt das paradoxerweise die Zahl der Ausstiege, weil es den Druck reduziert. Andererseits bleiben dann nur diejenigen dabei, die wirklich motiviert sind, an die also die Ressourcen des Programms nicht verschwendet sind.

Grund 4: Zu wenige Ressourcen auf Dauer

Zunächst einmal die persönlichen Ressourcen der Beteiligten: Wie viel Zeit die Aktivitäten eines Corporate Influencers in Anspruch nehmen, kann sehr unterschiedlich aussehen. Geschätzt zwei bis vier Stunden pro Woche sollte eine Person einkalkulieren, die regelmäßig und mit Wirkung präsent sein will. Es gibt auch niedrigschwelligere Strategien, die weniger persönliche Ressourcen binden. Doch wer dies nicht thematisiert und hier keine Leitplanken liefert, wird schnell feststellen, dass etliche Teilnehmende sich auf Dauer schwertun, regelmäßig bei der Stange zu bleiben.

Der andere Aspekt betrifft die Ressourcen für das Programm und die Zeit derjenigen, die das Programm verantworten und betreuen. Oft gibt es zu Beginn ein umfangreicheres Budget, und es werden andere Aufgaben hintangestellt, damit das Team aus Internen und Externen sich auf das Programm fokussieren kann. Doch nach einer Weile fällt dies weg. Es gibt weniger Folgebudget für externe Begleitung, und die internen Programmverantwortlichen haben im Tagesgeschäft jede Menge andere Aufgaben. Entweder sie reiben sich dann über Gebühr auf und steuern zielsicher in die Erschöpfung. Oder es geht zulasten des Programms, das nicht mehr mit voller Kraft weitergeführt werden kann.

Was Programmverantwortliche jetzt tun können: Aufwand realistisch kalkulieren und absichern

Entscheidend ist, was den Aufwand der Einzelnen angeht, nichts kleinzureden, sondern offen darüber zu sprechen. Dazu gehört es gegebenenfalls auch, die Vorgesetzten der Programm-Teilnehmenden einzubinden und über Arbeitszeiten zu sprechen: nicht nur für die Aktivitäten, sondern auch für Schulungen sowie den Austausch in der Corporate-Influencer-Community.

Es gilt, von Anfang an realistisch zu kalkulieren, wie groß und aufwändig das Programm mit den gegebenen Budgets und zeitlichen Ressourcen der daran Mitarbeitenden werden kann. Einzurechnen sind beispielsweise das Budget für die externe Begleitung, die Wochenstunden der Hauptverantwortlichen, die Kapazität aus der Unternehmenskommunikation, ein Zeitkontingent in der Rechtsabteilung und ein Budget für Weiterbildung und Veranstaltungen. Das Programm kann nur so groß werden, wie diese Zahlen es erlauben. Die Behauptung, es koste fast nichts, hält genau zwei Wochen.

Die Führungskräfte der Teilnehmenden bekommen eine eigene Information, am besten vor dem Kick-off. Sie müssen wissen, was auf ihr Team zukommt und warum es sich lohnt. Hier gilt ebenso: Zielgruppenanalyse vor der Argumentation!

Grund 5: Das Programm wird dauerhaft als Projekt verstanden

Der Start ist sorgfältig vorbereitet: Workshop, Schulung, Kick-off, gute Stimmung. Es sind Ziele, Meilensteine und Reviews definiert. Es gibt eine Roadmap und einen Masterplan. Kurz: Die Einführung eines Corporate-Influencer-Programms wird als Projekt geplant und durchgeführt.

Daran ist nichts falsch, im Gegenteil. Die Weiterentwicklung des Programms und neue Phasen, etwa das Onboarding weiterer Teilnehmer, sollte man als Projekte organisieren.

Doch ein Corporate-Influencer-Programm, das immer Projekt bleibt, kann nur scheitern. Erst dann, wenn es zum selbstverständlichen Bestandteil der Unternehmensstrategie wird, kann es erfolgreich sein. Ein Projekt hat immer ein Ziel und daher ein Ende. Ein Corporate-Influencer-Programm nicht.

Was Programmverantwortliche jetzt tun können: Integration organisieren

Das Einführungsprojekt braucht ein Ziel, das einen Übergabepunkt beschreibt. Ab wann läuft das Programm im Regelbetrieb? Wer trägt es dann, mit welchem Etat, in welcher Abteilung? Wer diese Fragen erst gegen Projektende stellt, stellt sie zu spät. Regelbetrieb heißt in der Praxis: ein fester Posten im Etat, eine benannte Zuständigkeit samt Vertretung, ein Platz im Standardreporting. Solange das Programm aus einem Projektbudget mit Enddatum lebt, hat es eben ein Enddatum.

Ablesen lässt sich der Übergang an einigen Anzeichen. Das Programm kommt im Onboarding neuer Beschäftigter vor. Es steht in den Aufgabenbeschreibungen der Beteiligten. Die Nachfolge der Hauptverantwortlichen ist geregelt. Niemand im Unternehmen muss mehr begründen, warum es existiert.

Neue Projekte innerhalb des Programms bleiben dabei sinnvoll und sind sogar nötig: eine weitere Onboarding-Runde, zusätzliche Rollen, eine neue Plattform, der Aufbau von KI-Kompetenz. Jedes davon hat ein Ziel, ein Ende und einen Review. Das Programm selbst läuft weiter.

Auf die interne Sprache lohnt sich dabei ein Blick. Solange alle vom „Projekt“ sprechen, wartet ein Teil der Organisation auf dessen Abschluss. Wer den Regelbetrieb erreicht hat, sagt das auch so.

Grund 6: Es entsteht keine echte Community

Der Erfolg und der dauerhafte Bestand eines Corporate-Influencer-Programms stehen und fallen damit, ob sich eine Community mit echtem Austausch und gegenseitiger Unterstützung bildet. Von außen sieht eine Gruppe schnell wie eine Community aus. Es gibt eine Teilnehmerliste, einen Chatkanal und Termine im Kalender. Im Kanal stehen Ankündigungen des Programmteams, darunter ein paar Reaktionen. Alle reden mit der Programmleitung, kaum jemand mit den anderen. An mehreren Standorten kennen sich die Teilnehmenden nicht einmal persönlich.

Die Termine, die es gibt, sind Arbeitstreffen: Statusrunde, Reporting, Schulung. Sie sind nützlich und erzeugen keine Zugehörigkeit. Für das, was eine Community ausmacht, bleibt in einer straff moderierten Stunde keine Zeit.

Die Folgen zeigen sich an zwei Stellen. Nach außen unterstützen sich die Teilnehmenden nicht. Niemand kommentiert die Beiträge der anderen, niemand teilt sie, niemand verweist auf sie. Damit verzichtet das Programm auf seinen größten Reichweitenvorteil, denn Resonanz entsteht in sozialen Netzwerken vor allem über Beziehungen. Nach innen fällt es niemandem auf, wenn jemand still wird. Ein innerer Austritt bleibt monatelang unbemerkt.

Was Programmverantwortliche jetzt tun können: Austausch organisieren und loslassen

Dabei ist die Zugehörigkeit für viele Teilnehmende der eigentliche persönliche Gewinn. Sichtbarkeit und Personenmarkenwert sind abstrakte Größen und zeigen sich erst nach Monaten. Eine Gruppe, in der jemand fragt, wie es läuft, und in der jemand antwortet, wirkt sofort. Nach der ersten Euphorie trägt genau diese Gruppe das Programm weiter.

Arbeitstreffen und Community-Formate brauchen getrennte Termine. Der Jour fixe klärt Abstimmungsfragen und bleibt kurz. Daneben braucht es Formate ohne Agenda: ein Mittagessen, ein Stammtisch, eine offene Fragestunde, ein internes Barcamp. Idealerweise sollten sich die Beteiligten zumindest gelegentlich persönlich treffen, selbst bei mehreren Standorten. Eine solche Begegnung trägt die digitale Zusammenarbeit über Monate.

Allerdings: Ich begleite internationale Projekte, bei denen der Aufwand nun wirklich nicht in Relation stünde. Dann muss man individuell andere Lösungen finden.

So oder so: Betreiben lässt sich eine Community nicht von der Programmleitung allein. Man kann und sollte die gegenseitige Unterstützung fördern. Man kann und sollte die Zusammensetzung der Gruppe so gestalten, dass sich Berührungspunkte ergeben. Beim Medienzugang lohnt ein zweiter Blick. Nicht alle Beschäftigten haben einen Rechnerarbeitsplatz oder ein Diensthandy. Formate, die das übersehen, schließen einen Teil der Belegschaft aus.

Dann muss man jedoch loslassen können. Wo eine Community entsteht, bilden sich Beziehungen und entsteht Austausch, den niemand explizit geplant hat. Unterstützung anbieten, Anerkennung zeigen, Organisatorisches abnehmen: Mehr ist dann oft gar nicht mehr nötig.

Was allerdings nicht bedeutet, dass man das Programm irgendwann sich selbst überlassen kann. Das sind zwei verschiedene Dinge. Weiterbildung, Schulungen, Onboarding, Coaching, Informationsmedien wie ein Programm-Newsletter: All dies braucht man weiter. Siehe hierzu auch Punkt 4.

Grund 7: Das Programm entwickelt sich nicht weiter

Selbst das beste Programm, das noch so gut läuft, kann und wird auf Dauer nicht immer linear so gut weiterlaufen. Anfangsbegeisterung versiegt. Wenn neue Anstöße fehlen, geht irgendwann das Empfinden für die eigenen Antriebe verloren.

Nach einem gewissen Zeitraum – wie lange, hängt sehr stark von Form, Intensität und Intervallen ab – muss ein deutlicher Schnitt erfolgen. Sonst versickert das Programm langsam, aber sicher.

Was Programmverantwortliche jetzt tun können: bewusst neu starten

Disruption muss von Anfang an eingeplant werden. Daher sollte jedes Programm mit den Corporate Influencern in Abständen neu definiert, neu erfunden werden – und das „mit“ ist wörtlich gemeint, also gemeinsam mit den Beteiligten.

Klare Schnitte, neue Ziele, weitere Beteiligte – auch wenn bestimmte bewährte Bestandteile natürlich bestehen bleiben dürfen: Der Neustart muss für alle Mitwirkenden deutlich zu spüren sein. Idealerweise geht das gesamte Programm dabei zugleich immer mehr in die Unternehmenskultur über.

Wenn euer Programm schon länger läuft: Zieht Bilanz und denkt darüber nach, ob und wann ein Schnitt, eine Neudefinition oder die nächste Phase ansteht. Ist es erst vor relativ kurzer Zeit gestartet: Merkt euch schon jetzt einen Termin für diese Prüfung vor. Spätestens nach einem Jahr sollte sie erfolgen und sich dann regelmäßig wiederholen.

Der Beitrag 7 typische Gründe, warum Corporate-Influencer-Programme früher oder später scheitern erschien zuerst auf PR-Doktor.

… und wie es gelingen kann, sie doch zu überzeugen

In den meisten Kommunikationsabteilungen ist längst die Erkenntnis gereift, dass jeder und jede CEO „Social“ sein sollte, um zeitgemäß zu kommunizieren. Also auch der- oder diejenige im eigenen Unternehmen. Beispiele gibt es genug: Eine wachsende Zahl von Vorständen und Führungskräften geht mit gutem Beispiel voran. Doch in vielen Geschäftsleitungen, selbst an der Spitze großer Konzerne, haben die Betreffenden die Relevanz für sich noch nicht erkannt. Einige von ihnen zeigen sogar großen Widerstand gegen eine persönliche Präsenz in digitalen Medien. Dieser Beitrag richtet sich an Kommunikations-, HR- und andere Verantwortliche, die ihre Executives überzeugen und für eine aktive Rolle als Social CEO gewinnen wollen. Und natürlich direkt an Führungskräfte.

Die Gründe für eine solche Ablehnung sind meistens individuell, und sie sollten entsprechend behandelt werden. Jede Führungskraft ist einzigartig. Eine Haltungsänderung und damit eine Offenheit für das Thema wird man erst bewirken können, wenn die Beteiligten ihren eigenen Nutzen erkennen und wenn dieser höher bewertet wird als befürchtete negative Auswirkungen. Doch bestimmte idealtypische Einwände und Hinderungsgründe lassen sich gleichwohl benennen und können dann in der Anwendung unterstützen.

Es nützt dabei selten, fortwährend die Notwendigkeit zu betonen oder mit eigenen Überzeugungen zu argumentieren. Vielmehr geht es zunächst darum, Bedenken ernst zu nehmen, also nicht zu versuchen, sie direkt zu negieren und dagegen zu argumentieren. Dann gilt es herauszufinden, welche Bedürfnisse, Ängste oder Befürchtungen hinter der ablehnenden Haltung stehen, und auf diese einzugehen.

In vielen Fällen fehlen jedoch einfach nur Informationen, äußern sich Vermutungen oder haben sich Mythen und Hörensagen durchgesetzt. Im Folgenden elf Hauptgründe, warum Führungskräfte keine Social CEOs sein wollen. Mit Vorschlägen, wie es gelingen kann, sie doch zu überzeugen.

Grund 1: Kein erkennbarer persönlicher Nutzen

Es ist wie in jedem Change, und Führungskräfte sind da nicht anders als Corporate Influencer aus allen Unternehmensebenen: Wenn der eigene Nutzen nicht klar erkennbar ist, reicht es nicht aus zu argumentieren. Selbst eine objektive strategische Einsicht greift zu kurz. Solange jemand nicht versteht, was eine sichtbare Präsenz in digitalen Medien für sie oder ihn bedeutet – für die eigene Reputation, für die Wahrnehmung als Thought Leader, für den direkten Zugang zu Stakeholdern –, wird es kaum gelingen, sie oder ihn zu überzeugen.

Wie es gelingen kann, sie doch zu überzeugen

Allgemeine Argumente wie Reichweite, Employer Branding oder Markenstärkung sind meistens zu abstrakt. Gefragt sind greifbare, auf die Person zugeschnittene Vorteile. Was beschäftigt diese Führungskraft gerade? Welche Ziele verfolgt sie? Möchte sie sich als Branchenexperte profilieren? Sucht sie Zugang zu neuen Netzwerken? Geht es um Talentgewinnung, um Kundennähe, um politischen Einfluss? Kennt man die Motivationslage, kann man genau da ansetzen, um den Nutzen erfahrbar zu machen. Zahlen und Studien sind hilfreich dabei. Die überzeugendsten Argumente speisen sich oft aus Beobachtungen, die die Führungskraft selbst gemacht hat – oder machen könnte.

Dazu gehören Aspekte wie direktes Feedback von den wichtigsten Stakeholdern oder gesteigerte Markenreputation. Man könnte auch darstellen, wie sich interne Informationsflüsse und die positive Wahrnehmung in der Belegschaft verändern.

Grund 2: „Never change a running system!“

„Wenn es funktioniert, warum ändern?” Tatsächlich hat es ja viel für sich, ein erfolgreich laufendes System nicht einfach zu ändern. Das gilt auch für Executives, zumal die Aussicht, sich jetzt direkt engagieren zu müssen, je nach Naturell sehr unkomfortabel sein kann.

Wer jahre- oder sogar jahrzehntelang über offizielle Unternehmenskanäle, Pressemitteilungen und ausgewählte Medienauftritte kommuniziert hat und damit erfolgreich war, sieht keinen Handlungsdruck. Das Unternehmen läuft, die Außendarstellung ist professionell, die Medien berichten. Die Hauptarbeit erledigt die Unternehmenskommunikation. Warum sollte man da plötzlich auf LinkedIn präsent sein?

Das gilt gerade dann, wenn die bisherige Karriere ohne nennenswerte Social-Media-Präsenz gut funktioniert hat. Die Schlussfolgerung liegt dann nahe: Es braucht sie auch weiterhin nicht.

Wie es gelingen kann, sie doch zu überzeugen

Die Zeiten haben sich eben geändert, und das gilt es auch zu verdeutlichen. Zunächst ist es aber oft sinnvoll, die bisherigen Erfolge in der Kommunikation anzuerkennen. Das zu bestreiten wäre wenig überzeugend und wenig glaubwürdig, aber hier kann man aufsetzen:

Wieso sollte ein Wandel stattfinden? Hier steht ein Rundum-Blick an: Was hat sich in der Kommunikationslandschaft verändert? Wie kommunizieren vergleichbare Führungskräfte heute, und wie werden sie öffentlich wahrgenommen? Wo ist die Schere zwischen denen, die digital sichtbar sind, und denen, die es nicht sind, bereits spürbar? Beispiele aus der eigenen Branche wirken hier mehr als jede abstrakte Trendanalyse. Manchmal reicht ein einziger gut gewählter Vergleich, um deutlich zu machen: Was gestern funktioniert hat, wird morgen nicht mehr reichen.

Grund 3: Kein Bewusstsein für die Risiken der Nicht-Präsenz

Das Risiko sich zu exponieren und die unbequeme Vorstellung, nun ständig selbst agieren zu müssen, versperren womöglich die Nachteile, die eine Nicht-Präsenz mit sich bringt. Viele Führungskräfte wissen schlicht nicht, was sie verpassen. Wer nicht selbst in digitalen Netzwerken agiert, bekommt nur in Ausschnitten mit, was dort über die eigene Person, das eigene Unternehmen und die eigene Branche diskutiert wird. Die Dynamik dieser Kommunikationsräume bleibt abstrakt. Aber wer die Chancen nicht sieht, spürt logischerweise auch keine Dringlichkeit.

Dabei ist die Passivität keine neutrale Position. Führungskräfte finden in sozialen Medien statt, ob sie es wollen oder nicht. Andere berichten über sie, zitieren sie, interpretieren ihre Aussagen. Wer selbst nicht mitredet, überlässt die Deutungshoheit über den eigenen Namen, die eigenen Themen und die eigene Marke anderen. Das gilt nicht erst, aber erst recht im Krisenfall.

Wie es gelingen kann, sie doch zu überzeugen

Es gilt auch hier zu zeigen, wie sich die Medien, die digitale Welt und das Publikum verändert haben. Daraus ergibt sich, warum es riskant ist, auf eine eigene Online-Präsenz zu verzichten. An dieser Stelle können auch Negativbeispiele die Sache verdeutlichen. Also an Beispielen von CEOs zu demonstrieren, was passieren kann, wenn diese durch ihre Abwesenheit in den sozialen Medien Chancen verpasst haben oder nicht rechtzeitig auf Krisen reagieren konnten.
Ein einfacher, aber wirkungsvoller Einstieg: Zeigen, was bereits existiert. Wie wird die Führungskraft in sozialen Netzwerken erwähnt? Was sagen Mitarbeitende, Kunden, Journalisten? Was kommunizieren Mitbewerber? Dieser direkte Einblick in die Realität ist oft aufschlussreicher als jede Strategie-Präsentation. Hier kann übrigens eine umfassende Analyse mittels KI sehr helfen. 

Grund 4: Zeitmangel, real und gefühlt

„Ich habe keine Zeit dafür” lautet wahrscheinlich der mit Abstand häufigste Einwand. Er ist selten der ganze Grund, aber auch kein vorgeschobener. Führungskräfte sind tatsächlich bereits sehr stark ausgelastet. Bleibt dennoch keine Zeit, regelmäßig in sozialen Netzwerken zu kommunizieren, dann besteht womöglich ein grundsätzlicheres Problem. Denn andere schaffen es ja auch.

Wie es gelingen kann, sie doch zu überzeugen

Es lohnt sich also zu schauen: Wo kommt die Zeit her, um sich in zeitgemäßen Medien zu engagieren?

Genau wie alle Menschen, die ihre Kommunikation verändern, verfügen auch Executives nicht plötzlich über mehr Zeit. Daher brauchen sie Unterstützung dabei, ihr Konzept zu überdenken und die bestehenden Ressourcen neu zu verteilen.

Dazu gehört es, realistisch zu betrachten, wie viel Aufwand eine wirksame Präsenz tatsächlich bedeutet und auch, wer welche Aufgaben übernehmen kann. Schließlich muss ein Social CEO nicht alles allein erledigen. Ein gut strukturierter Plan, unterstützt durch ein Team, das Monitoring übernimmt, Themen vorbereitet und redaktionell begleitet, senkt den Aufwand auf Dauer.

Digitale Kommunikation kann ja umgekehrt viel Zeit sparen. Der direkte Zugang zu Stakeholdern, schnelleres Feedback, weniger Umwege über traditionelle Medien: Das sind Effizienzgewinne, die im Alltag einer Führungskraft relevant sind. Lautet der Einwand Zeitmangel, gibt es oft noch kein Bild davon, wie eine Social-CEO-Strategie in der Praxis tatsächlich aussieht. Dieses Bild zu zeichnen, ist Aufgabe derer, die überzeugen wollen.

Denn klar ist: Ist bisher noch gar kein Bewusstsein vorhanden, dann steht hier ein ziemlich radikaler Change an. Aber ohne diesen notwendigen Wandel im Denken und Handeln wird dieser Executive womöglich schneller als gedacht zum Auslaufmodell.

Grund 5: Angst vor öffentlicher Kritik und Shitstorms

Die Sorge, in sozialen Medien angegriffen zu werden, ist weit verbreitet. Fehltritte, aus dem Kontext gerissene Aussagen, unerwartete Reaktionen auf vermeintlich harmlose Postings: Oft befürchten Führungskräfte, dass sie sich angreifbar machen.

Wie es gelingen kann, sie doch zu überzeugen

Führungskräfte sind qua Funktion exponiert und stehen ohnehin unter Beobachtung. Kritik ist eine Begleiterscheinung von Sichtbarkeit, und die ist hier immer gegeben, mit eigenem Profil oder ohne. Doch jemand, der selbst mitredet, erfährt frühzeitig von Entwicklungen, kann direkt reagieren, das Narrativ mitgestalten und Krisen begegnen. Wichtig ist zudem: Nicht jede Diskussion, die kurz aufflackert, ist eine Kommunikationskrise.

Mithin ist die Shitstorm-Gefahr, wenn sie überhaupt besteht, auch ohne eigene Aktivitäten vorhanden. Mit eigenem Engagement sinkt das Risiko aber sogar.

Führt der oder die Executive Beispiele an, in denen exponierte Personen eine negative Dynamik tatsächlich mit Äußerungen in sozialen Netzwerken ausgelöst haben? Auf solche Argumente können sich Kommunikationsverantwortliche vorbereiten: Hier kann man beschreiben, wie eine sorgfältig erarbeitete Vorgehensweise mit erfahrenen Sparringspartnern dieses Risiko zuätzlich minimiert. Zudem ist ja die Wahrscheinlichkeit hoch, dass Menschen, die in Social Media sichtlich anecken, ohnehin auch anderweitig Kontroversen auslösen. Auch hier geht es also wieder darum, den ganz konkreten Fall zu betrachten und Risiken einzuschätzen.

Grund 6: Vorbehalte gegenüber ungewohnten Kommunikationswegen

Es gibt sie noch, auch heute. Führungskräfte, die digitale Kommunikation als etwas empfinden, das „die anderen” machen: Jüngere, Kommunikationsabteilungen, Social-Media-Beauftragte. Für sich selbst sehen sie darin keine natürliche Rolle.

Das hat verschiedene Dimensionen, und es lohnt sich, sie auseinanderzuhalten. Manche dieser Führungskräfte lehnen digitale Kommunikation grundsätzlich ab. Sie haben wenig Erfahrung mit sozialen Netzwerken, vielleicht keinerlei privaten Bezug dazu, und empfinden den Schritt dorthin als fremd. Solche Personen gibt es bis heute, auch auf Vorstandsebene.

Andere hingegen nutzen digitale Kanäle durchaus im Privaten, wollen sie aber von ihrer beruflichen Rolle strikt trennen. Hier ist Erfahrung vorhanden, aber Befürchtungen und Vorbehalte gilt es dennoch ernstzunehmen und entsprechend zu behandeln.

Eine dritte Gruppe wiederum hat vielleicht keine prinzipiellen Einwände, kennt aber die jeweiligen Plattformen nicht gut genug, um sich vorzustellen, wie eine eigene Präsenz dort aussehen könnte.

Wie es gelingen kann, sie doch zu überzeugen

Verschiedene Haltungen wie die hier beispielhaft beschriebenen drei verlangen unterschiedliche Herangehensweisen. Wer grundsätzlich skeptisch ist, braucht zunächst eine niedrigschwellige Begegnung mit der Realität digitaler Kommunikation. Echte Beispiele von Führungskräften, die damit ihre Ziele erreichen, wirken mehr als jede Theorie.

Wer Privates und Berufliches trennen möchte, muss verstehen, dass eine professionelle Social-CEO-Strategie das ermöglicht: Sie verlangt gezielte, fachlich fundierte Kommunikation, keine private Sichtbarkeit.

Wer noch keine Vorstellung davon hat, wie die eigene professionelle Präsenz aussehen könnte, braucht genau das: Vorschläge, Beispiele, erste Ideen. In allen Fällen sollte man Schulungen und Unterstützung durch ein Team anbieten, um sich mit den neuen Kommunikationswegen vertraut zu machen.

Grund 7: Furcht, sich zu blamieren, weil der Umgang mit dem Medium (noch) nicht beherrscht wird

Diese Befürchtung in Bezug auf noch nicht perfekt beherrschte Plattformen, deren Formate, auf Dos and Don’ts werden die wenigsten Führungskräfte offen aussprechen, sie könnte aber hinter vielen anderen Begründungen stehen. In diesem Fall treffen sachliche Argumente, die auf die geäußerten Einwände eingehen, nicht auf fruchtbaren Boden.

Wie es gelingen kann, sie doch zu überzeugen

Was auf keinen Fall nützt: die Vorständin oder den CEO mit angenommenen Befürchtungen zu konfrontieren oder mit solchen, die diese nicht offen aussprechen. Es könnte aber für die Überzeugungsarbeit helfen, sich selbst bewusst zu machen, dass auch kommunikationserprobte Executives sich vor Blamagen fürchten können.

Diese unausgesprochene Furcht kann mächtig sein. Sie mit sachlichen Lösungsansätzen einzuordnen sowie sich auf die Realität zu beziehen, kann die Perspektive schon entscheidend ändern. Schließlich sind die Personen ja ohnehin exponiert. Sie bringen die meisten Skills bereits mit, die sich auf digitale Medien zum größten Teil übertragen lassen.

Meist braucht es nur wenige Schulungen und Übungszeiten, um die Plattformen kennenzulernen. Bei alldem ist aber immer die Person zu betrachten: Was braucht sie am meisten und in welcher Form?

Grund 8: Angst vor dauerhafter Erreichbarkeit und Überflutung

Die Vorstellung, künftig für jeden und jede direkt ansprechbar zu sein, schreckt viele Führungskräfte ab. Anfragen, Werbebotschaften, Kommentare, Nachrichten, alles neben einem ohnehin vollen Kalender. In Zukunft ständig online sein zu müssen, stellt für viele Menschen eine alles andere als verlockende Aussicht dar.

Wie es gelingen kann, sie doch zu überzeugen

Hier ist Klarheit angezeigt, über das, was wirklich erwartet wird. Ein Social CEO muss nicht 24 Stunden erreichbar sein. Konsistenz zählt mehr als ständige Präsenz. Ein gut strukturierter Kommunikationsplan, eingebettet in die bestehenden Abläufe, legt fest, wann und wie interagiert wird und was das Team übernimmt.

Das Monitoring kann (und sollte in den meisten Fällen) in der Kommunikationsabteilung organisiert werden. Was bleibt, ist beispielsweise: Meinungsbeiträge, Antworten auf inhaltliche Fragen, persönliche Interaktionen. Das ist handhabbar, wenn es von Anfang an strukturiert aufgestellt wird, und wenn es die erforderliche redaktionelle sowie organisatorische Unterstützung gibt. Auch diese wird von Unternehmen zu Unternehmen, von Person zu Person sehr unterschiedlich ausfallen.

Grund 9: Sorge, zu persönlich oder zu privat zu werden

Manche Führungskräfte verbinden Social Media mit einer Form von Selbstoffenbarung, die sie ablehnen. Sie schützen ihr Privatleben konsequent und befürchten, dass eine eigene Präsenz in sozialen Netzwerken diesen Schutz untergräbt.

Das ist eine legitime Sorge. Tatsächlich gibt es Accounts von Führungskräften, die zu viel zeigen, zu wenige Grenzen setzen, zu sehr auf Privates setzen. Hat jemand solche Beispiele vor Augen, zieht sie oder er dann aber die scheinbar naheliegende Schlussfolgerung: sich lieber gar nicht zu exponieren.

Wie es gelingen kann, sie doch zu überzeugen

Es ist möglich, eine professionelle, authentische Online-Präsenz zu pflegen, ohne dabei privat zu werden. Persönlichkeit zeigen heißt, die eigene Haltung, die eigene Expertise, die eigenen Werte erkennbar zu machen. Wie viel Privates dabei einfließt, entscheidet die Führungskraft selbst.

Ein Modell, das verschiedene Stufen der Offenheit beschreibt, kann hier die Lösung sein: Es veranschaulicht, dass dies eine Sache der eigenen Entscheidung bleibt. Auch hier unterstützt ein Sparringspartner dabei, das richtige Maß zu finden.

Grund 10: Widerstand aus dem eigenen Umfeld

Führungskräfte stehen nicht allein. Sie sind eingebettet in Geschäftsleitungen, Aufsichtsräte, Gesellschafterkreise. Veränderungen in der persönlichen Kommunikation werden von anderen genau beobachtet. Wenn sich jemand als Erste oder Erster aus einer Führungsriege in sozialen Netzwerken sichtbar macht, kann das als Alleingang bewertet werden, als unangemessene Selbstdarstellung, als Ego-Show.

Wie es gelingen kann, sie doch zu überzeugen

Da will jemand die eigene Person in den Dienst der Marke stellen, überwindet dazu womöglich Widerstände. Und dann werfen ihm oder ihr andere Executives vor, eine Ego-Show zu betreiben: Das ist leider ein durchaus realistisches Szenario.

Ganz wird man dies wohl in manchen Organisationen selbst heute noch nicht vermeiden können. Doch erstens braucht es auch hier Aufklärung, und zwar in alle Richtungen. Social-CEO-Strategien, die von Anfang an im Kontext der Gesamtkommunikation entwickelt werden, eingebettet in die Unternehmenskommunikation und abgestimmt mit dem Corporate-Influencer-Programm, sind für alle plausibler. Sie wirken weniger wie ein Alleingang, weil sie keiner sind. Und sie lassen sich intern leichter vermitteln: als Teil einer integrierten Kommunikationsstrategie.

Andere Mitglieder der Führungsebene sollten eingebunden werden, Perspektiven abgefragt, ein gemeinsamer Rahmen geschaffen werden, der allen Führungskräften die gleichen Möglichkeiten eröffnet. Jeder Wandel in der Kommunikation stellt einen Change-Prozess dar, mit allen auch unerwünschten Begleiterscheinungen.

Und, ganz ehrlich: Das sollte eine Führungskraft aushalten können, wenn sie dabei begleitet wird.

Grund 11: Unsicherheit über ROI und Messbarkeit

Wenn ein CEO fragt „Was bringt das konkret?“, erwartet sie oder er eine Antwort, die sich rechnen lässt. Investitionen müssen begründet, Maßnahmen gemessen, Erfolge belegt.

Die Herausforderung liegt darin, dass sich der Nutzen einer Social-CEO-Strategie nicht vollständig monetär beziffern lässt. Reputationsaufbau, Thought Leadership, Vertrauen bei Stakeholdern: Das sind Kommunikationsziele, die sich aber nicht unmittelbar in Bilanzkennzahlen umrechnen lassen.

Wie es gelingen kann, sie doch zu überzeugen

Tatsächlich üben die genannten Faktoren einen großen Einfluss auf den Unternehmenserfolg aus. Das Argument, dass sich Kommunikationswirkung nicht immer direkt messen lässt, ist kein Alleinstellungsmerkmal von Social Media. Markenbekanntheit, Vertrauen, Kundenbindung: All das entzieht sich einer einfachen ROI-Berechnung und wird trotzdem seit Jahrzehnten in Kommunikationsbudgets berücksichtigt. Ein realistisches Bild ist gefragt, welche Erfolgsindikatoren sinnvoll sind: Reichweite, Engagement, qualitative Rückmeldungen, Netzwerkentwicklung, Medienresonanz. Ergänzt werden sollte dies durch konkrete Studien und Beispiele, die zeigen, wie andere Führungskräfte in vergleichbaren Positionen und deren Organisationen von ihrer Sichtbarkeit profitiert haben.

Was hilft bei der Argumentation?

Empathie und die richtige Gesprächsführung entscheiden über den Erfolg. Wer überzeugen will, sollte sich zuvor nochmals bewusst machen, dass es nicht darum geht, eine Diskussion zu gewinnen. Sondern darum, im Interesse des Unternehmens und der Person eine dringend erforderliche Weiterentwicklung anzuregen. Selbst versierte Kommunikationsverantwortliche können in der Konfrontation mit einem argumentationsstarken CEO schon einmal die Grundsätze der wirkungsvollen Argumentation kurzzeitig vergessen.

Verständnis der Position: Erkennen, dass das Ansinnen womöglich nur als ein Interesse unter vielen betrachtet wird und der Vorstand oder CEO von allen Seiten ständig mit Anliegen und Informationen überschüttet wird. Die  Ansätze sollten sich daher auf den Nutzen fokussieren und dabei prägnant, klar und überzeugend sein.

Empathie: Die Bedenken oder Ängste verstehen und vorbereitet sein, darauf konkret einzugehen. Nicht versuchen zu manipulieren, verdeckte Vorhaben wird der oder die CEO sicher erkennen.

Gezielte Fragen und aktives Zuhören: Mit offenen Fragen herausfinden, was das Gegenüber wirklich denkt und fühlt. Wirklich zuhören und dabei nicht schon über die Erwiderung nachdenken. Das kann Hinweise liefern, welche Motivationen oder Bedenken die Person wirklich bewegen.

Flexibilität: Bereit sein, den eigenen Ansatz anzupassen. Wenn die Person beispielsweise nicht bereit für eine bestimmte Vorgehensweise ist, eine andere vorschlagen. Dabei jedoch nicht in Opportunismus zu verfallen, sondern klar zu dem stehen, was sinnvoll und zeitgemäß ist.

Positive Bestärkung: Anerkennen, wenn die Person bereits einige Schritte in Richtung einer stärkeren Online-Präsenz unternommen hat. Dies kann dazu beitragen, das Vertrauen in den Prozess zu stärken und den schrittweisen Auf- und Ausbau zu fördern.

Geduld: Manchmal ist es sinnvoll, das Thema zu vertagen und zu einem späteren Zeitpunkt erneut anzusprechen. Es kann sein, dass der Zeitpunkt gerade einfach nicht ideal gewählt war. In solchen Fällen kann Geduld angezeigt sein. Womöglich führen externe Faktoren oder Veränderungen im Unternehmensumfeld doch noch dazu, dass sich die Einstellung und Bereitschaft ändern.

Der Beitrag 11 Hauptgründe, warum Führungskräfte kein Social CEO sein wollen erschien zuerst auf PR-Doktor.

KI in der Kommunikation implementieren wollen, aber es gibt noch nicht einmal einen funktionierenden Corporate Newsroom? So sieht es in vielen Unternehmen tatsächlich aus. Doch wie will man KI gemeinsam sinnvoll nutzen, wenn noch nicht einmal die Steuerung aller Inhalte und Konversationen in der Unternehmenskommunikation zeitgemäß organisiert ist? Erstaunlich viele Organisationen haben bis heute keinen funktionierenden Newsroom etabliert. Vielerorts herrschen nach wie vor die klassischen Silos vor. Das kann fatale Folgen für den Unternehmenserfolg haben: in einer Welt, in der alle Kommunikationsdisziplinen immer schneller reagieren müssen. Sondern vor allem zuerst das Informiert-Bleiben. Und das gilt nicht erst, aber erst recht im Krisenfall. Aber wie kann es gelingen, im laufenden Betrieb, in dem alle Ressourcen bereits mehr als ausgelastet sind, doch noch den Change zu schaffen? Kann man ein Newsroom-Prinzip durch die Hintertür einführen und langsam ausweiten, per Guerilla-Prinzip? Welche Rolle spielt KI und wie kann sie helfen? 

Das KI-Newsroom-Dilemma

Viele Unternehmen wollen gerade KI in der Kommunikation einsetzen. Vielmehr: sie müssen. Ohne KI geht ja gar nichts. Tools werden eingeführt, Pilotprojekte laufen, die Geschäftsleitung fragt nach Quick Wins. Mitarbeitende werden geschult. Doch gleichzeitig sitzen die Kommunikationsbereiche oft weiterhin in Silos. Jeder mit eigener Planung, eigenem Kalender, eigenem Freigabeweg.

Wenn die Presseabteilung nicht sieht, was die Social-Media-Abteilung morgen auf LinkedIn postet, und die interne Kommunikation erst nachträglich vom Pressestatement erfährt, dann hilft auch kein Sprachmodell. KI in der Kommunikation braucht eine sinnvolle Struktur, und die heißt Newsroom.

Der Newsroom ist heute der Goldstandard in der Kommunikation. Vielmehr: Kommunikation kann heute gar nicht mehr anders sinnvoll organisiert werden als mittels eines Newsrooms.

Aber tatsächlich erlebe ich es auch heute noch, dass ich das Prinzip erklären muss. Oder dass es früher schon mal Anläufe gegeben hat, die aber im Sande verliefen.

Die Gründe liegen auf der Hand: Einen Newsroom einzuführen ist ein großes Change-Projekt, an dem alle beteiligten Bereiche mitwirken müssen. Aber im schlimmsten Fall haben die noch gar keine gemeinsamen, standardisierten Prozesse.

Sie arbeiten mit verschiedenen Tools und Systemen. Also ein Riesenprojekt – und dabei fehlen schon im stressigen Alltag eigentlich Kapazitäten.

Wie löst man das? Ich habe dazu ein paar Ideen, aber zunächst möchte ich kurz darauf eingehen, was den Newsroom überhaupt ausmacht. Und warum es ohne gar nicht mehr geht.

Was den Corporate Newsroom ausmacht

Der Begriff kommt aus dem Journalismus, wo es ihn immer noch gibt. Hier geht es um den Corporate Newsroom. Als Organisationsprinzip für Unternehmenskommunikation ist er heute der Goldstandard. Weil er auf natürliche Weise beschreibt, wie sinnvolles Zusammenarbeiten in der Kommunikation funktioniert.

Christoph Moss hat das Modell des Corporate Newsrooms 2011 bei Siemens eingeführt und seitdem die Diskussion darüber maßgeblich geprägt. Aber was es so gut und universell macht, ist eigentlich gerade, dass es eben keine Rocket Science ist, sondern auf natürliche Weise sinnvolles Zusammenarbeiten in der Kommunikation beschreibt. Und wie mit allen wirklich guten Modellen: Wenn man es einmal sieht, kann es gar nicht mehr anders gedacht werden.

Der Corporate Newsroom steuert die gesamte Unternehmenskommunikation. Presse, interne Kommunikation, Marketing, Social Media, Produktkommunikation, alle an einem Tisch, mit gemeinsamer Themenplanung und gemeinsamer Steuerung.

Der Kern des Modells ist eine einfache Trennung: Thema und Kanal werden getrennt gedacht. Wer ein Thema verantwortet, kümmert sich um Inhalt und Relevanz. Wer einen Kanal verantwortet, kümmert sich um Form, Timing und Tonalität der Ausspielung.

Wenn dein Unternehmen groß genug für einen Corporate Newsroom ist, ist das das Ziel. Wenn nicht die Kapazitäten für den großen Change da sind, bau eine Teilausprägung so, dass sie später andocken kann. Dazu komme ich im letzten Teil.

Vier Säulen des Newsrooms

Der Newsroom, wie ich ihn sehe, lehre und auch in der Einführung begleite, hat vier Säulen:

1. Zentrale Drehscheibe: alles auf einen Tisch. Alle Themen, alle Plattformen, alle Anfragen, alle laufenden Gespräche landen an einem Ort. Der Newsroom ist die zentrale Drehscheibe. Von dort werden sie bewertet, zugeordnet und weiterverarbeitet. Input und Output.

2. Rollen: Wer macht was? Gibt es eine Redaktionsleitung, eine Chefin vom Dienst, Plattform-Verantwortliche, Wissensträger? Sind diese Rollen benannt und besetzt, inklusive Vertretung?

3. Prozesse: Wie läuft eine Themenidee durch das System, von der Sammlung bis zum Controlling? Wer gibt wann frei? Wie oft trifft sich die Redaktion? Wer entscheidet was? Wer gibt frei? Wann trifft sich wer? Wer informiert wen?

4. Tools: Worin arbeitet ihr? Redaktionsplan, Projekttool, Messenger, Asset-Ablage. Das klingt banal, ist aber häufig der Punkt, an dem Newsroom-Ansprüche scheitern. Gründe sind: Bisher hatte jede Abteilung ihre eigenen Tools. Es gibt keinen wirklichen Standard.

Ich habe allen Ernstes schon Organisationen erlebt, in denen die Mitarbeitenden untereinander über ihre privaten WhatsApp-Konten kommunizieren, weil es nur so tatsächlich funktioniert. Oder allen Ernstes E-Mail als Kollaborationstool verwenden. Oder: Es wird bei der Einführung zu wenig darauf geachtet, welche Tools bereits erfolgreich genutzt werden.

Dann wird noch ein neues teures Tool draufgesetzt, in das sich alle weiter einarbeiten müssen. Aber der Wildwuchs darunter bleibt bestehen.

Kein Newsroom ohne KI – in jeder Phase

KI verändert Kommunikation im Newsroom von Anfang an und in allen Phasen. Was das konkret bedeutet:

Strategie mit KI-Unterstützung: Die Basis muss stimmen

Phase eins: Strategie. Wer nicht vor Strategie KI denkt, der hat KI noch nicht in die DNA integriert. Aber wer denkt, dass KI jetzt Strategie leichter macht oder strategisches Denken ersetzt, liegt falsch. Das Ganze funktioniert nur, wenn die strategische Basis stimmt. Kommunikationsziele, Zielgruppen, Kernbotschaften. KI braucht Parameter. Nur so kommt etwas Brauchbares dabei heraus. So kann KI beispielsweise in der Strategie-Erarbeitung unterstützen:

• Analyse von Ausgangssituation und Wettbewerb
• Zielgruppenrecherche
• Hypothesenentwicklung
• Botschaftsentwicklung und Variantenvergleich
• Redaktionsplanung und Content-Architektur
• Vorbereitung von Stakeholder-Kommunikation
• Erfolgsmessung und Reporting
• Iterationsgeschwindigkeit

Endlich: Content-Audit!

Aber für mich mit das Beste: Mit KI rückt endlich ein Content-Audit ein greifbare und realisierbare Nähe. Eine Aufgabe, um die die meisten Organisationen sich immer schon gerne herumgedrückt haben. Das aber eigentlich essenziell ist für eine erfolgreiche Contentstrategie. Also: eins meiner Lieblingsthemen. Aber nicht unbedingt meiner Auftraggebenden. :-/ Das ist hier aber mal ein Beispiel, wo KI echte Abkürzungen liefert. Dramatisch sogar!

Listening und Monitoring: KI schläft nie

Listening und Monitoring. KI durchforstet Medien, Social-Media-Konversationen, Foren, Bewertungen, interne Feedbackkanäle, Branchendaten. In Echtzeit, in großer Menge, rund um die Uhr. Muster werden sichtbar, die dir in Einzelmeldungen entgehen.

Früher war es ein wirkliches Problem, dass ein Störfall-Betrieb rund um die Uhr jemand überwachen musste. Das kann man heute ziemlich gut mit KI vereinfachen und auch skalieren. Wenn man es kann.

Die Herausforderung liegt darin, KI beizubringen, Relevanz zu erkennen. Die Systeme werden aber immer besser. Auf Sicht wird KI, richtig aufgesetzt und intelligent bedient, schneller und zuverlässiger darin, Gefahren erkennen und Handlungsbedarf zu melden als ein Mensch es in jedem Moment kann. Doch dabei ist der Mensch nie verzichtbar, denn auch KI kann irren und fehlen.

KI in der Themenplanung: Schnittstelle und Sparringspartner

Am Montagmorgen liegen im Newsdesk Ideen aus allen Quellen. Aus dem Listening, aus dem Team, von Wissensträgern, von der Geschäftsleitung. Zwanzig, dreißig, manchmal fünfzig Vorschläge.

KI clustert sie, erkennt Dopplungen, schlägt Zusammenführungen vor. Sie ergänzt Blickwinkel, die das Team übersehen hat. Und sie kann Briefings vorbereiten: Kernbotschaft, Zielgruppe, Format, Plattformen, Keywords.

KI kennt auch die Plattformlogiken. Welches Thema funktioniert wo? Erklärvideo auf Instagram, Tiefenanalyse im Newsletter, interaktives Format auf der Website? Diese Vorschläge kommen automatisch, auf Basis historischer Performance-Daten.

Aber: Welches Thema jetzt auf die Agenda gehört, welches wartet, welches rausfliegt, entscheidet die Redaktionsleitung. Und auch hier gilt: KI kennt und erkennt nur, wozu sie trainiert wurde, und sie ist auch hier nicht unfehlbar.

Produktion: KI kürzt ab, aber ersetzt nicht

Hier ist der KI-Einsatz oftmals auch von außen am sichtbarsten, leider aber auch im Negativen, und daher häufig auch am meisten diskutiert.

Texten, kürzen, umschreiben für verschiedene Plattformen, Übersetzungen, Bildvorschläge, Videoskript-Entwürfe. KI kann eine Menge erledigen, wenn die Basis stimmt.

Aber: KI-generierte Texte brauchen Redaktion und menschliche Einschätzung. Und gerade hier entscheidet sich zudem, wie gut KI-Tools beherrscht werden. Sonst geht mehr Zeit verloren als gewonnen wird. Und man bekommt diese unsägliche Content-Einheitssoße, die momentan überall im Netz zu beobachten ist.

KI in der Distribution: Präzise und nach Plan

Welche Variante geht auf welchen Kanal, zu welcher Uhrzeit, an welche Zielgruppe?

KI kennt die historischen Performance-Daten, kennt die Öffnungszeiten, kennt die Plattformlogiken. Sie kann vorschlagen, wann der Newsletter raus soll und welcher Post auf LinkedIn morgens und welcher nachmittags besser läuft.

Vor allem kann KI enorm viel mit Automatisierungen, Ergänzungen, Verbindungen zwischen Tools. Aber, Herausforderung: Auch hier muss die KI gut gebrieft und richtig eingerichtet sein.

KI ohne Newsroom ist schlimmer als Newsroom ohne KI

KI ohne Newsroom ist suboptimal. Sie ist sogar schlimmer als Newsroom ohne KI, möchte ich behaupten. Zum Beispiel aus den folgenden Gründen:

Silowissen wird nur automatisiert. Jede Einheit trainiert ihre KI-Nutzung auf der Grundlage ihrer eigenen, jeweils auf den eigenen Bereich begrenzten Sicht. Die Presseabteilung nutzt KI für ihre Themen, Marketing für seine, die interne Kommunikation für ihre. Es gibt wenig oder keinen Austausch, keine gemeinsame Basis, keine gemeinsamen Leitlinien. Die Silos bleiben bestehen.

Die bereichsübergreifende Qualitätskontrolle fehlt. Im Newsroom gibt es eine Redaktionsleitung, die Themen und Inhalte überblickt und steuert. Im Silo-Betrieb fehlt das. KI-generierte Inhalte brauchen diese Kontrolle mehr als alles zuvor. Was nicht qualitätsgesichert ist, geht trotzdem raus, weil KI das Erstellen beschleunigt.

Doppelungen und Widersprüche entstehen in Serie. Ohne gemeinsame Themenplanung und gemeinsame Steuerung bedienen verschiedene Einheiten dieselben Themen, unabgestimmt, manchmal mit unterschiedlichen Botschaften. Mit KI geschieht dies systematisch, schnell und womöglich in großer Zahl. Dies ist zudem alles andere als ressourcenschonend: Wenn jede Abteilung jedes Rad neu erfindet, dann werden Arbeiten doppelt erledigt, und es gibt jede Menge parallele Lösungen für ein- und dasselbe Problem.

Die Lösung ist aber eben nicht, die KI zu bremsen.. Es muss sich strukturell etwas ändern.

Die Newsroom-Guerilla-Strategie: Newsroom durch die Hintertür

Einen Newsroom einzuführen oder zu überarbeiten ist ein großes Change-Projekt. Alle beteiligten Bereiche müssen mitwirken. Oft gibt es noch keine oder nur wenige gemeinsame, standardisierte Prozesse. Es werden verschiedene Tools genutzt. Alle Ressourcen sind in der täglichen Arbeit bereits mehr als ausgelastet.

Fakt ist: In vielen Unternehmen ist die große Lösung nicht drin.  Doch irgendwo zwischen dem Minimum und dem Optimum  findet man immer das Machbare. Notfalls halt durch die Hintertür. Und die kann sich an ganz unterschiedlichen Stellen öffnen, manchmal an sehr unerwarteten. Ich nenne das die Guerilla-Newsroom-Strategie.

Die Ausprägung ist sehr individuell, entsprechend der Organisation. Das Gute daran: Für kleine Organisationen liefert sie eine kleine, machbare Lösung. In großen liefert sie eine schrittweisen Herangehensweise.

Demnächst wird es hierzu noch einmal einen ausführlicheren Beitrag geben. Hier sind vorerst idealtypisch drei Schritte in aller Kürze:

Schritt 1: Der Nucleus. Zwei oder drei Bereiche, die ohnehin schon kooperieren, bilden den Kern. Sie teilen sich einen Redaktionskalender, stimmen sich wöchentlich ab, tauschen Themen aus

Schritt 2: Der gemeinsame Newsdesk. Dieser Kern einigt sich auf ein gemeinsames Tool und zieht einen virtuellen Newsdesk auf. Ein Board, eine Pinnwand, ein Themenpool, alles an einem Ort. Sobald es aufgesetzt ist und läuft, bekommen die anderen Bereiche einen eigenen Zugang und können in Echtzeit hineinschauen. Sie sehen, was läuft, und sie können auch bereits eigene Themen einbringen.

Schritt 3: Der Echtbetrieb. Was als Pilot gestartet ist, läuft nun erfolgreich. Das ist auch für alle, die hineinschauen wollen, auf Dashboards und in Plänen zu sehen. Weitere Bereiche docken an, wenn sie sehen, dass es funktioniert. Irgendwann ist das, was als kleiner Keim anfing, die gemeinsame Steuerung. Dann hat die Organisation keine Newsroom-Guerilla-Strategie mehr, sondern einen Corporate Newsroom; in welcher Ausprägung auch immer.

Allerdings: Das ist eine schrittweise Vorgehensweise, aber keine taktische. Das große strategische Bild und den Masterplan braucht man schon. Und die genaue Analyse. Und genügend Flexibilität.

Rollen: Mehrfachbesetzung ist möglich

Ein Newsroom im Lehrbuch hat idealerweise mindestens zwei Besetzungen für jede Rolle: Redaktionsleitung, Redaktionsteam, Plattform-Verantwortliche, Wissensträger und Produktion. In großen Häusern sind das beispielsweise fünf unterschiedliche Gruppen, manchmal zehn, manchmal dreißig Personen.

In kleinen Kommunikationseinheiten gibt es selten genügend Personen, die genau auf diese Rollen verteilbar sind. Die gute Nachricht: Man muss die Rollen nicht auf einzelne Köpfe legen. Man muss sie als Funktion sichtbar machen. Eine Person kann mehrere Rollen in Personalunion füllen.

Wichtig ist nur zweierlei: Erstens, jede Rolle ist benannt. Auch wenn sie teilzeitlich ausgefüllt wird. Zweitens, jede Rolle hat eine Vertretung. Sonst bricht alles zusammen, sobald einmal jemand ausfällt.

Alles auf einen Tisch – auch ohne Tisch

Nennen wir hier die zentrale Drehscheibe Newsdesk. Der Newsdesk ist der Ort, an dem alles zusammenläuft und von dem alles auseinandergeht.

Links kommen die Eingänge rein: Themenideen aus dem Team, Ergebnisse aus Listening und Monitoring, Vorschläge aus der Geschäftsleitung, Impulse von Wissensträgern. Rechts gehen die Ausspielungen raus: Blog, Newsletter, Social Media, Pressearbeit.

Was dazwischen passiert, ist das, was einen Newsroom zum Newsroom macht. Ideen werden gesammelt, bewertet, priorisiert, zugeordnet, weiterentwickelt, freigegeben. Nicht in fünf parallelen Workflows. In einem.

Tools: Nimm zum Start, was schon da ist

Man braucht nicht unbedingt gleich ein neues Newsroom-Tool, schon gar nicht, wenn es nur wieder eine weitere teure Software ist, für deren Einführung niemand richtig Zeit hat – und die dann doch wieder nicht genutzt wird. Für den Anfang ist also meist besser, etwas zu nehmen, was schon da und eingeführt ist.

Für den Anfang reicht auch ein Kollaborationstool, das diese Anforderungen erfüllt. Themen sammeln und kommentieren. Aufgaben zuordnen. Redaktionsprozesse abbilden, vom Entwurf bis zur Freigabe. Kalenderfunktion, damit der Redaktionsplan sichtbar wird. Checklisten für wiederkehrende Abläufe. Dokumente und Assets zentral ablegen. Gemeinsam an Inhalten arbeiten, idealerweise mit Versionierung. Und ein Messenger.

Das sind die Mindestanforderungen. Viele Unternehmen haben Tools, die das können und deren Möglichkeiten meist gar nicht ausgereizt sind, längst im Einsatz.

Von Anfang an mit KI bauen

Der Newsroom, den du heute aufbaust – auch mit der Guerilla-Strategie –, ist nicht der Newsroom von vor zehn Jahren, in den später KI eingebaut wird. Er ist von Anfang an ein Newsroom mit KI.

Das Listening- und Monitoring-Dashboard kommt gleich mit. Die KI-gestützten Briefings im Themenpool auch. Die Text-Varianten aus KI-Tools sind integraler Bestandteil des Produktionsprozesses. KI wird auf jeder Ebene des Newsrooms integriert. Für dich heißt das: Wer heute anfängt, baut KI als integralen Bestandteil mit ein.

Drei erste Schritte

Drei Schritte, die sich unmittelbar angehen lassen, unabhängig davon, wo die Organisation heute steht.

Bestandsaufnahme. Schreib strukturiert auf, wer in deiner Organisation Kommunikation macht: alle Bereiche, alle aktiven Themen, alle laufenden Kanäle. Dann schau, wer voneinander weiß. Meistens werden in dieser Übung mehr Doppelungen, Lücken und parallele Aktivitäten sichtbar als in einem Jahr Arbeit an Strategiepapieren. Das Ergebnis dieser relativ überschaubaren Aufgabe bildet die Grundlage für alles Weitere.

Zielbild. Wie soll die Kommunikationssteuerung in einem Jahr aussehen, als realisierbares Szenario? Wer kooperiert mit wem? Was läuft gemeinsam, was bleibt getrennt? Wo ist die erste Hintertür, durch die ein Nucleus entstehen kann? Das Zielbild kann gar nicht das tatsächliche Endergebnis beschreiben, aber es ist ein guter Wegweiser.

Machen. Bilde ein Kernteam und veranstalte einen ersten Workshop. Besprich dein Ergebnis aus der Bestandsaufnahme und dein Zielbild und lass weitere Ideen einfließen. Macht einen gemeinsamen Plan. Setzt Redaktionssitzungen an. Startet einen gemeinsamen Themenpool in einem Tool, das ihr schon habt. Nach drei Monaten habt ihr bereits Ergebnisse vorzuweisen. Nach sechs Monaten könnt ihr weitere Bereiche einladen. Und dann schaut nach einem Jahr noch einmal, was aus euren Silos geworden ist …

Fazit

Silos sind kein Schicksal, aber leider oft immer noch der Normalfall. Sie sind hartnäckig. Und sie sind längst ein Zeichen dafür, dass in der Organisation etwas grundlegend nicht stimmt. KI verstärkt und beschleunigt, was schon da ist. Wenn das Chaos da ist, beschleunigt sie das Chaos. Wenn die Struktur da ist, beschleunigt sie die Struktur. Der Newsroom ist diese Struktur. Wer heute klein anfängt, hat in einem Jahr mehr davon als jemand, der auf das große Projekt wartet, das nie genehmigt wird. Inklusive KI, von Anfang an.

Der Beitrag Newsroom für alle – natürlich mit KI: Der komplette Vortrag erschien zuerst auf PR-Doktor.

… und was Programmverantwortliche jetzt tun können

Monatelange Überzeugungsarbeit liegt hinter ihnen. Sie haben die Geschäftsleitung mit Argumenten, Kennzahlen und Marktbeispielen versorgt, Budget gesichert, Rollen definiert. Das Kick-off steht im Kalender, der Raum ist gebucht, der Kaffee bestellt. Und dann kommen die Antworten auf die intern versendeten Einladungen zurück: ein paar zögerliche Zusagen, viele höfliche Absagen, ansonsten vor allem fehlende Reaktionen. Den Initiatoren des neuen Corporate-Influencer-Programms dämmert in diesem Moment: Der Überzeugungsprozess auf Führungsebene war nur die halbe Miete. Die andere Hälfte spielt sich auf Mitarbeiterebene ab und folgt völlig anderen Regeln. Wer dort nicht versteht, warum Beschäftigte zögern, hat zwar ein Programm auf dem Papier, findet aber keine Mitwirkenden. Wer das Programm freigibt, entscheidet nach strategischem Nutzen. Beschäftigte urteilen nach persönlichem Risiko und Gewinn. Beide Gruppen brauchen unterschiedliche Argumente, und beide brauchen sie zum richtigen Zeitpunkt.

Wer ein Corporate-Influencer-Programm intern durchgesetzt hat, kennt die Argumente gegenüber der Geschäftsleitung gut: Reichweite, Glaubwürdigkeit, Positionierung im Wettbewerb, Employer Branding, Krisenresilienz. Doch ist die Freigabe einmal da, beginnt ein zweiter Überzeugungsprozess. Er ist weniger sichtbar, weniger formell und wird in den Abteilungen, die das Programm initiieren und verantworten, oft unterschätzt. Beschäftigte ticken anders als Entscheider:innen. Sie wägen nicht strategische Chancen gegen Unternehmensrisiken ab, sondern persönlichen Aufwand gegen persönlichen Gewinn. Was intern auf Führungsebene überzeugt, trägt auf der individuellen Ebene nur begrenzt.

Die folgenden sieben Gründe beschreiben, warum Beschäftigte zögern, wenn es um die aktive Teilnahme an einem Programm geht. Zu jedem Grund gehört eine Handlungsempfehlung, was Programmverantwortliche, Entscheider und ihre Teams tun können. Idealerweise setzen sie sich mit diesen möglichen Hinderungsgründen bereits bei der Konzeption und nicht erst kurz vor der Einladung oder sogar erst dem Rollout auseinander.

Grund 1: Angst vor zu viel Sichtbarkeit

Sichtbarkeit fühlt sich für viele Beschäftigte nicht nach Chance an, sondern nach Risiko. Die öffentliche Sichtbarkeit kann für viele eine sehr unkomfortable Vorstellung bedeuten. Selbst solchen Personen, die bereits vorher in sozialen Netzwerken aktiv waren, wird plötzlich bewusst, dass sie sich womöglich exponieren. Hinzu kommt die Furcht vor Shitstorms, vor den Reaktionen auf womöglich unbedachte eigene Aussagen, vor dem einen Satz, der aus dem Kontext gerissen wird.

Oft ist die Sorge vor dem Urteil der eigenen Kolleg:innen sogar größer als die vor Kritik von außen. Wer plötzlich auf LinkedIn fachlich auftritt, rechnet im schlimmsten Fall mit dem Vorwurf, sich profilieren zu wollen. „Selbstdarsteller:in“ ist kein Kompliment in deutschen Büros.

Gerade diejenigen, die mit ihrer starken Fachlichkeit ein Programm als Vordenker mit tragen sollten, zögern oft besonders. Ihre fachliche Spezialisierung ist ihnen wichtig, und sie wollen sie nicht mit etwas verwechselt sehen, was sie als PR wahrnehmen. Die Vorstellung, eine Rolle zu übernehmen, die für sie vielleicht zu stark nach Marketing klingt, widerspricht ihrem beruflichen Selbstverständnis. Wer das nicht ernst nimmt, wird ausgerechnet die Menschen nicht gewinnen, die besonders wertvolle Inhalte liefern könnten.

Was Programmverantwortliche jetzt tun können: Interne Kommunikation klarziehen

Die Versuchung ist groß, diese Ängste wegzuargumentieren, doch das funktioniert nicht. Es geht ja nicht darum Recht zu behalten, sondern den Betreffenden außer Argumenten auch ein sicheres Gefühl zu vermitteln. Daher gilt es, auch für die folgenden Punkte, etwaige Sorgen ernstzunehmen und dann zu schauen, was wirklich dahintersteckt. Den einen hilft eine sachliche Einordnung, den anderen vielleicht die Zusicherung, dass man sie bei etwaigem Gegenwind unterstützen wird.

Dabei lohnt es sich, schon sehr früh ein Wir-Gefühl herzustellen. Wer sich als Teil einer größeren Communit mit ähnlicher Ausrichtung versteht, lässt sich erfahrungsgemäß leichter ein.

Vor allem aber ist diese Sorge ja nicht ganz unberechtigt. Daher steht und fällt die interne Akzeptanz für so ein Projekt und auch das Feedback von anderen Mitarbeitenden mit der internen Kommunikation. Es muss ganz klar sein, was das Programm bedeutet. Warum die Einzelnen sich einbringen und damit auch ihre eigene Präsenz in den Dienst der gemeinsamen Sichtbarkeit und der des Unternehmens stellen.

Wer das schon zu Beginn vernachlässigt oder wer vergisst, es deutlich an die potenziellen Corporate Influencer zu kommunizieren, braucht sich über solche Bedenken nicht zu wundern. Aber noch ist nichts verloren: Offenheit und eine ehrliche Kommunikation in alle Richtung kann das Ruder erfahrungsgemäß in jeder Phase noch herumreißen, jedenfalls in den allermeisten Fällen.

Grund 2: Falsche Vorstellungen vom Programm

Was Beschäftigte sich unter einem Corporate-Influencer-Programm vorstellen, deckt sich oft gar nicht mit dem, was tatsächlich geplant ist. Die typischen Fehlannahmen beginnen beim Begriff selbst. „Influencer“ klingt in gerade traditionellen Branchen nach Selfies, Werbedeals und gestellter Fröhlichkeit. Erstaunlicherweise gilt das auch heute noch. Überraschend viele Menschen können mit der Bezeichnung nichts anfangen oder verstehen sie falsch.

Dazu kommen konkrete Sorgen, die oft erst in Einzelgesprächen offen angesprochen werden – wenn überhaupt. Werde ich zur Werbefigur für Produkte, hinter denen ich persönlich nicht stehe? Muss ich täglich posten? Werden meine Aktivitäten ausgewertet, bekomme ich Vorgaben, wie oft ich zu interagieren habe? Werden mir Texte zum Teilen vorgesetzt, die ich dann auf meinem persönlichen Profil ausspiele? Jede dieser Annahmen ist in den meisten Programmen falsch. Aber solange sie im Raum stehen, blockieren sie die inhaltliche Auseinandersetzung.

Was Programmverantwortliche jetzt tun können: Programm transparent machen

Zunächst geht es darum die Begrifflichkeit zu klären. „Corporate Influencer“ funktioniert in manchen Unternehmenskulturen, in anderen zerstört er die Bereitschaft zur Teilnahme schon vor dem ersten Gespräch. Markenbotschafter:innen, Brand Ambassadors oder eine unternehmenseigene Bezeichnung sind legitime Alternativen. Wichtig ist, dass der gewählte Begriff innerhalb der Organisation funktioniert.

Der nächste Schritt umfasst die genaue Beschreibung des Programms. Herrschen bei den Beteiligten falsche Vorstellungen, dann ist das so gut wie immer die Folge von nicht ausreichender oder/und nicht zielgruppengerechter Vermittlung. Verantwortlich dafür sind diejenigen, die das Programm aufsetzen und die Teilnehmenden gewinnen wollen.

Auch hier ist also wieder Transparenz angesetzt. Erwartungen und Rahmenbedingungen, Themenspielraum, Verantwortlichkeiten, Freiheiten und Grenzen gehören in Informationsmaterialien, die jede:r potenzielle Teilnehmende vorab bekommt. Vor allem aber gibt es hoffentlich Informationsveranstaltungen sowie die Möglichkeit, über interne Kommunikationstools oder Chats Fragen zu stellen. Es sollte zudem klar sein, wann und wie die Ansprechpartner für vertrauliche Nachfragen zu erreichen sind.

Grund 3: Rechtliche Unsicherheiten

Rechtsunsicherheit lähmt. Wer nicht weiß, was er oder sie sagen darf und wofür jemand womöglich persönlich haftet, sagt im Zweifel lieber gar nichts. Die Fragen, die Beschäftigte umtreiben, sind zahlreich und berechtigt. Gilt ein Post als Schleichwerbung, wenn ich über ein unternehmenseigenes Produkt schreibe? Muss ich meinen Arbeitgeber kennzeichnen, und wie? Hafte ich persönlich, wenn ich eine der Regeln verletze oder mich missverständlich ausdrücke? Darf ich in der Arbeitszeit posten, oder ist das Privatsache? Wie weit reicht meine Geheimhaltungspflicht, wenn ich einen Projekteinblick gebe? Was ist mit Urheberrecht und Persönlichkeitsrechten der Kolleg:innen, die auf meinen Fotos zu sehen sind?

Die Fragen gehen auch in die andere Richtung. Wie geht der Arbeitgeber mit meinen Äußerungen um? Wird mein Profil überwacht? Werden Klickzahlen und Interaktionen ausgewertet und mir zugeordnet? Beschäftigte akzeptieren oft ein gewisses Monitoring des Programmerfolgs, wenn sie diesem ausdrücklcih zugestimmt haben. Sie  reagieren aber sensibel auf alles, was nach Profiling aussieht. Wer hier keine eindeutigen Antworten liefert, wird das Vertrauen der Teilnehmenden nicht gewinnen.

Was Programmverantwortliche jetzt tun können: Leitlinien liefern

Social-Media-Guidelines gehören in jedes Programm. Nicht als Pflichtdokument, das einmal ausgehändigt und dann abgelegt wird, sondern als Arbeitshilfe mit konkreten Beispielen. Ein gutes Guideline-Dokument beantwortet Fragen, die tatsächlich auftauchen, und tut das in einer Sprache, die Beschäftigte außerhalb der Rechtsabteilung verstehen.

Darüber hinaus braucht jedes Programm eindeutige Leitplanken, auch im rechtlichen Bereich. Juristische Begleitung gehört in jedes Programm. Eine kompakte Schulung zu Urheber-, Persönlichkeits- und Zitatrechten, zur Kennzeichnungspflicht und zur Geheimhaltung nimmt vielen Unsicherheiten die Spitze. Dabei ist der Ton entscheidend: Orientierung, Unterstützung und Wertschätzung statt Rechtsbelehrung.

Dabei gilt es auch klarzumachen, dass ein Programm – und die Teilnahme daran – die Rechtssicherheit sowohl für Arbeitgeber als auch für Arbeitnehmer erhöht. Denn schließlich sind fast alle Menschen mittlerweile über digitale Medien erreichbar. Werden sie dabei unterstützt und informiert, ist das Risiko deutlich geringer, dass einmal etwas danebengeht. Insgesamt ist dieses Risiko aber tatsächlich gar nicht so hoch, wie vielfach angenommen wird. Auch das sollte deutlich kommuniziert werden.

Fragen wie die nach der Social-Media-Nutzung in der Arbeitszeit sollten bereits bei der Programmkonzeption geklärt sein und zu eindeutigen Regelungen führen. In größeren Unternehmen müssen dabei unter Umständen viele Beteiligte gehört werden, beispielsweise der Betriebsrat und die Vorgesetzten der ausgewählten Programm-Teilnehmer.

Grund 4: Fehlende digitale Kompetenz oder Schreibsicherheit

Viele Beschäftigte haben fachlich viel zu sagen. Aber sie haben wenig Übung darin, dies in schriftliche oder sogar multimediale Formate zu übersetzen. Das gilt, in unterschiedlicher Ausprägung, natürlich vor allem für diejenigen, die nicht in Kommunikationsberufen arbeiten. Aber selbst Kommunikationsprofis trauen sich oft wenig zu, wenn es darum geht, sich im digitalen Raum persönlich zu zeigen.

Der Sprung von einer Fachpräsentation oder einem internen Bericht zu einem LinkedIn-Posting ist größer, als Programmverantwortliche das oft in ihrer Begeisterung für die fachlichen Inhalte einschätzen. Dazu kommt in heterogenen Belegschaften die schlichte Frage des Zugangs. Nicht jede Fachkraft hat ein aktives LinkedIn-Profil, nicht jede kennt die Plattform-Mechanik, nicht jede bewegt sich selbstverständlich im öffentlichen Raum der sozialen Netzwerke. Wer das unterschätzt, verliert schon in der internen Bewerbungsphase für das Programm genau die Teilnehmenden, die einerseits für Vielfalt sorgen, weil sich eben auf ihre ganz eigene und authentische Weise ausdrücken. Die aber vielleicht zugleich am meisten Unterstützung bräuchten.

Was Programmverantwortliche jetzt tun können: Unterstützung greifbar machen

Daher ist es so entscheidend, die Beteiligten umfassend zu schulen und sie ihren Bedürfnissen entsprechend zu unterstützen. Dewegen sollten die Angebote in einem Corporate-Influencer-Programm vielfältig sein und sich auf ganz unterschiedliche interne Zielgruppen ausrichten. Dazu gehört auch eine Vielfalt in den Formaten der Vermittlung und Begleitung.

Doch damit, wie das Programm aufgesetzt ist, gewinnt man noch keine Teilnehmer. Vor der Vermittlung des Wissens und der Fähigkeiten gilt es eben zu vermitteln, dass und wie dies geschieht. Genau das aber stellt vielleicht eine der größten Herausforderungen dar: Wie will man zeigen, was jemand für sich und in einem Programm erreichen kann, ohne dass der- oder diejenige es schon selbst erfahren hat? Zum Beispiel mit Beispielen von Persönlichkeiten in ähnlichen Positionen aus anderen Unternehmen. In Informationsveranstaltungen mit Praxisteil. Oder in Schnupper-Workshops.

Meiner Erfahrung nach hilft es aber am meisten, zu Beginn den Druck herauszunehmen. Also die Anmeldung zur Teilnahme nicht als Verpflichtung zu beschreiben, sondern als jederzeit revidierbar, wenn es aus irgendeinem Grund nicht passen sollte. Auch sollte es die Möglichkeit geben, sich bei aller Schulung erst einmal heranzutasten. Wer nicht das Gefühl hat, bereits in den ersten paar Wochen verpflichtend eine bestimmte Zahl von Postings veröffentlichen zu müssen, geht entspannter heran. Gerade daraus entstehen, mit etwas Geduld auf allen Seiten, dann oft die erfolgreichsten persönlichen Strategien.

Grund 5: Zeit- und Ressourcenmangel

Für die Kommunikationsabteilung, oder die Abteilung, in der es angesiedelt ist, gehört das Corporate-Influencer-Programm zum Kerngeschäft. Doch für alle anderen Beteiligten erzeugt es zusätzlichen Aufwand, zu ihrer eigentlichen Arbeit. Ohne Freiräume verläuft daher jede Initiative im Sand. Dieser Effekt trifft besonders die fachlich stärksten Köpfe, weil sie oft ohnehin schon überdurchschnittlich ausgelastet sind.

Der Zeitbedarf wird in der Planungsphase manchmal kleingerechnet, um Interessierte nicht abzuschrecken. Einen kurzen Beitrag zu erstellen dauert für die Wenigsten nur zehn Minuten. Es dauert die Zeit, die man braucht, um einen Gedanken zu fassen, zu formulieren, zu prüfen, gegebenenfalls gegenzulesen, zu posten und anschließend Reaktionen zu verfolgen. Hinzu kommt die Zeit, um zu interagieren und zu kommentieren. Denn es geht ja nicht nur darum auszusenden. Sondern vor allem darum, engagiert präsent zu sein.

Das nimmt gerne einmal zwei bis vier Stunden pro Woche in Anspruch, wenn Regelmäßigkeit entstehen soll. Diese zeitlichen Ressourcen müssen irgendwo herkommen, und sie dürfen nicht dazu führen, dass diejenigen sich in ihrer Freizeit irgendwann in einen Social-Media-Burnout rangieren. In allen Programmen und für fast alle Personen bedeutet das einen Balanceakt.

Doch viel mehr als um die reine Zeitberechnung geht es hier auch um ein Rollenverständnis: Corporate Influencer zu sein bedeutet ja eigentlich keine Sonderstellung. Sondern Präsenz und Kommunikation in  zeitgemäßen Medien in digitalen Zeiten.

Was Programmverantwortliche jetzt tun können: Ressourcen ehrlich benennen

Das Gespräch über Zeit gehört an den Anfang, nicht ans Ende. Ein realistisches Zeitbudget pro Teilnehmer:in wird benannt, nicht beschönigt. Wer Beschäftigte mit der Behauptung gewinnt, es koste fast nichts, verliert sie nach zwei Wochen wieder. Ebenso wichtig ist die Abstimmung mit den direkten Vorgesetzten. Wenn die Aktivität zur Arbeitszeit zählt und im Team sichtbar ist, entfällt die Rechtfertigungspflicht gegenüber Kolleg:innen, die am Nachbartisch einen Bericht abarbeiten.

Redaktionelle Unterstützung macht womöglich den Unterschied zwischen tragbarem Aufwand und ständiger Überforderung. Doch dann müssen solche Ressourcen wiederum im Programm eingeplant sein und in der betreffenden Fachabteilung zur Verfügung stehen.

Grund 6: Kein erkennbarer persönlicher Nutzen

Die wenigsten Teilnehmer eines Corporate-Influencer-Programms arbeiten hauptberuflich in der Kommunikation (von entsprechenden Unternehmen in der Kommunikationsbranche natürlich einmal abgesehen). Argumente, die intern die Geschäftsleitung überzeugt haben, tragen auf Mitarbeiterebene nur begrenzt. Reichweite für die Marke, besseres Employer Branding, höhere Resilienz in Krisen: Das ist meistens für die betreffenden Personen zu abstrakt und hat zu wenig direkt mit ihnen und ihren Bedürfnissen zu tun. Die entscheidende Frage lautet für die meisten angehenden Corporate Influencer daher nicht „Was bringt es dem Unternehmen?“, sondern „Was bringt es mir?“ Wer diese Frage nicht konkret beantwortet, wird im Kick-off höfliches Nicken ernten, aber nicht unbedingt Motivation erzeugen.

Natürlich geht es auch darum zu vermitteln, was es dem Unternehmen bringt. Alles andere wäre ja unehrlich. Aber nur wer auch den eigenen Nutzen erkennt – und wenn dieser Nutzen die befürchteten Risiken oder den Mehraufwand mindestens aufwiegt –, macht auch gerne mit.

Was Programmverantwortliche jetzt tun können: Nutzen zielgruppengerecht kommunizieren

Ist ein Programm gut aufgesetzt, entsteht der persönliche Nutzen für die Einzelnen ganz von selbst. Aber man kann es nicht von ihnen erwarten, dass sie ihn selbst ableiten. Eine interne Zielgruppenanalyse vor dem Programmstart zahlt sich aus. Nicht personenbezogen und datenschutzkonform, aber idealtypisch. Welche Beschäftigtengruppen sollen Teil des Programms werden, was bewegt sie beruflich, welches Nutzenversprechen passt? Führungskräfte, Fachspezialist:innen und Nachwuchstalente reagieren auf unterschiedliche Botschaften. Das Programm, das allen das Gleiche anbietet, erreicht niemanden richtig.

Die Community innerhalb des Programms ist ein oft unterschätzter Faktor. Zugehörigkeit zu einer Gruppe, die sich gegenseitig unterstützt, Erfahrungen austauscht und Erfolge teilt, wirkt stärker als jedes isolierte Versprechen. Quick Wins zu kommunizieren, hilft dann in der Anfangsphase. Wenn eine Teilnehmerin nach zwei Wochen den ersten gut gelaufenen Post feiert und das im Kreis der anderen geteilt wird, ist das ein besseres Argument als jede Folie zum ROI. Der persönliche Nutzen ist keine Marketingtechnik. Er bildet die Grundlage, auf der Beschäftigte überhaupt erst dauerhaft mitmachen.

Grund 7: Kein Vertrauen ins Unternehmen oder in die Führung

Das ist womöglich der schwierigste Hinderungsgrund – weil er womöglich aufzeigt, was grundlegend falsch läuft. Und was ganz sicher mit einem Corporate-Influencer-Programm auch nicht zu beheben ist. Wer sich mit seinem Arbeitgeber nicht identifiziert, wird sich nicht öffentlich für ihn einsetzen. Das ist keine Programmfrage, sondern eine Kulturfrage. Unzufriedene Beschäftigte sind längst Markenbotschafter:innen, nur eben im negativen Sinn, in geschlossenen Gesprächen, auf Branchenveranstaltungen, in Kununu-Bewertungen. Ein Programm ändert daran nichts. Es kann die Lage sogar verschärfen, wenn es als durchsichtige PR-Maßnahme wahrgenommen wird, während die tatsächlichen Probleme im Unternehmen ungelöst bleiben.

Wenn ein Unternehmen auf LinkedIn Werte kommuniziert, die im eigenen Alltag nicht gelten, spüren Beschäftigte das früher als die Öffentlichkeit. Sie werden diese Werte nicht in ihrem eigenen Namen verbreiten. Und wenn C-Level selbst nicht sichtbar ist, wirkt die Bitte an die Belegschaft, sich zu exponieren, schlicht unglaubwürdig.

Was Programmverantwortliche jetzt tun können: Baustellen identifizieren

Wenn wirklich versucht wird, in einem Unternehmen mit niedriger Mitarbeiterzufriedenheit mit einem Corporate-Influencer-Programm kulturelle Defizite auszugleichen, stehen die Chancen schlecht. Bei deutlichen Defiziten ist die Reihenfolge klar: erst die Baustellen bearbeiten, dann das Programm. Ein Corporate-Influencer-Programm ist kein Instrument zur Korrektur einer belasteten Kultur. Es ist idealerweise Ausdruck einer tragfähigen Unternehmenskultur.

Dabei geht es nicht um Perfektion. Es gibt kein Unternehmen, in dem alles perfekt läuft und in dem alle zufrieden gerne arbeiten. Darum geht es auch nicht. Doch wenn sich beim Versuch, ein Corporate-Influencer-Programm auf die Beine zu stellen, grundlegende Missstände offenbaren, dann kann das auch eine große Chance bieten. Denn in diesen Zeiten entscheidet mehr denn je die Kultur darüber,  wie Unternehmen auf Dauer nachhaltig am Markt erfolgreich bleiben.

Es kommt sehr darauf an, welche Position die Verantwortlichen haben. Und welche eigene, intrinsische Motivation. Doch vielleicht ist die Baustelle ja kleiner als zunächst befürchtet, und es gibt vor allem Kommunikationsprobleme. Und wie damit umzugehen ist, könnte Thema eines weiteren zukünftigen Beitrag sein.

Fazit

Keiner der sieben Gründe ist ein Nein zum Programm. Jeder ist ein Hinweis darauf, was vor dem Start und parallel zum Programm zu klären ist. Wer sie als Checkliste für die Planung und konkrete Umsetzung betrachtet, kommt womöglich gar nicht erst in die Situation, dass niemand mitmachen will. Das zumindest ist meine Intention mit diesem Beitrag.

Habe ich das erreicht? Hast du noch Fragen? Schreib mir! 

Der Beitrag 7 Hauptgründe, warum Beschäftigte keine Corporate Influencer sein wollen erschien zuerst auf PR-Doktor.

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Der LinkedIn-Contentstrategie-Canvas kann dich ab jetzt in deiner gesamten persönlichen Kommunikation begleiten. Das Ergebnis wird sich im Laufe der Zeit verändern, und auch die Art ihn einzusetzen, ändert sich. Jedes Mal, wenn Sie mit dem Canvas arbeiten, machen Sie eine Momentaufnahme.

Richtig spannend wird es also erst, wenn du ihn regelmäßig erneut hervornimmst. Die Erarbeitung selbst ist dabei ebenso wertvoll wie das Ergebnis, denn dabei wird dir wahrscheinlich vieles klar werden.

Der LinkedIn-Contentstrategie-Canvas liefert dir …

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• eine systematische Herangehensweise, bei der du keinen wichtigen Aspekt vergisst
• kurze, prägnante Zielfragen, mit denen du sofort auf den Punkt kommst
• viele mögliche Optionen, deine Strategie ganz individuell zu erarbeiten
• handfeste Ergebnisse, die du immer wieder hervornehmen kannst
• einen Status, um deinen Erfolg zu starten und weiter auszubauen
• eine hervorragende Möglichkeit, um gemeinsam mit anderen Menschen im Unternehmen oder einem „Buddy“ zu arbeiten
• ein Werkzeug, das du ab jetzt regelmäßig und vielseitig einsetzt

Warum ich den LinkedIn-Contentstrategie-Canvas kostenlos zur Verfügung stelle

Ich stelle dir den LinkedIn-Contentstrategie-Canvas für deine persönliche Nutzung kostenlos zur Verfügung, ohne Registrierung ohne Anmeldung. Das gilt auch für das neue interaktive Tool: Die Daten speicherst du ausschließlich selbst in deinem Browser. Sie werden nicht zur mir übertragen. Du musst nichts eingeben und dich für nichts anmelden.

Seit ich Menschen berate und begleite, hat sich die digitale Welt sehr weiterentwickelt. Aber dabei  hat sich eines nicht verändert: Wer sichtbar werden und etwas bewirken will, braucht eine fundierte Strategie. Und die richtigen Inhalte. Und einen guten Plan, der sich auch wirklich auf Dauer umsetzen lässt. Während ich so viele Persönlichkeiten in ganz unterschiedlichen Positionen begleiten durfte – sowohl in Gruppen als auch in Einzelcoachings –, habe ich meine eigene Methodik entwickelt. Sie hat sich in mittlerweile vielen tausend Beratungs- und Workshop-Stunden bewährt. Ich bin davon überzeugt und erlebe es stets aufs Neue, dass ich damit wirkliche Werte schaffen und zu Erfolg verhelfen kann. Mit der passenden Vorgehensweise lassen sich übrigens auch so mancher Umweg sowie so manche Frustration vermeiden.

Die eigene Erarbeitung ersetzt sicherlich keine individuelle Beratung und Begleitung. Aber ich sehe, wie motiviert und eigenständig meine Coachees auch außerhalb der Beratungstermine mit meinen Methoden, Werkzeugen und Strukturen weiterarbeiten. Deswegen glaube ich daran, dass der Canvas auch bei der eigenständigen Umsetzung hilft und ein großes Stück weiterbringen kann. Denn nicht jeder und jede kann sich die individuelle Begleitung leisten oder bekommt im Rahmen eines Corporate-Influencer-Programms die Chance, sich im Einzelcoaching unterstützen zu lassen.

Tool-Seite: Anleitung, Download und weitere wertvolle Inhalte

Es gibt für den LinkedIn-Contentstrategie-Canvas eine eigene, ausführliche Seite mit kompletter Anleitung, inklusive der Grafik sowie einem PDF für den Ausdruck. Hier findest du jetzt auch das neue Online-Tool.
→ Hier geht es zur Seite.

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*Hinweis: Das Tool habe ich eigenständig entwickelt. Es besteht dazu keine Zusammenarbeit mit der Plattform LinkedIn.

Der Beitrag Neues kostenloses Tool: Der interaktive LinkedIn-Contentstrategie-Canvas erschien zuerst auf PR-Doktor.

… und was Kommunikationsverantwortliche jetzt tun können

Irgendwo in einem deutschen Unternehmen sitzt gerade eine Kommunikationsverantwortliche und fragt sich, warum die Entscheidung der Geschäftsleitung bezüglich eines Corporate-Influencer-Programms zum dritten Mal vertagt wurde. Dabei hat sie selbst die Dringlichkeit erkannt. Sie hat in Präsentationen sowohl die Vorteile als auch die Optionen dargestellt. Damit ist sie kein Einzelfall. Doch was können Kommunikationsverantwortliche tun, um intern endlich zu überzeugen und das „Go“ für ein erstes Programm zu bekommen? 

Die Zahl der Corporate-Influencer-Programme in deutschen Unternehmen wächst. Aber in sehr vielen Organisationen sind sie nach wie vor kein Thema. Oder die Sache wird nicht systematisch angegangen. Während die Realität in der Firma und rundherum sie langsam aber sicher überholt: Eine steigende Anzahl ihrer Marktbegleiter hat ein Programm und verbessert damit die eigene Position am Markt. Eine ebenfalls steigende Zahl von Beschäftigten ist auf eigene Initiative auf LinkedIn aktiv, aber ohne jede offizielle Unterstützung und ohne gemeinsame Strategie. Und daneben gibt es dann immer noch diejenigen Unternehmensangehörigen, die wirklich etwas zu sagen hätten. Aber sie zeigen öffentlich weder Gesicht noch Fachkenntnisse. Unzählige vertane Chancen also, strategische Risiken und ein zunehmender Abstand zu den Vorreitern in der Branche.

Während sich die Kommunikation und die digitale Welt gerade dramatisch wandeln, bleiben einige typische Vorbehalte hartnäckig bestehen. Wer etwas daran verändern will, sollte sie kennen. Hier sind fünf Hauptgründe, warum Unternehmen kein Corporate-Influencer-Programm starten. Und fünf Tipps, was jetzt sinnvollerweise zu tun ist.

Grund 1: Fehlendes Problembewusstsein

Ein flüchtiger Blick in die LinkedIn-Timeline eines fast beliebigen Nutzers liefert ein verzerrtes Bild. Denn die zahllosen Postings über und aus Corporate-Influencer-Programmen sind eben das, was man sieht. Was man nicht sieht: Diejenigen, die eben immer noch nicht präsent sind und sich womöglich auch noch nie mit dem Thema auseinandergesetzt. Und das ist ein relativ großer Teil deutscher Unternehmen, vor allem im Mittelstand.

Viele Entscheider:innen unterschätzen, wie stark die persönliche Kommunikation einzelner Mitarbeitender auf die Wahrnehmung der Gesamtorganisation einzahlt, in beide Richtungen: im besten Fall positiv, im ungünstigsten Fall negativ. Tatsächlich kommunizieren Mitarbeitende bereits jetzt als Markenvertreter, ob das im Unternehmen begriffen ist und unterstützt wird oder nicht. Wer das nicht als Risiko und als Chance gleichermaßen begreift, wird wahrscheinlich eher kein Programm starten.

Denn ob ein Unternehmen es aktiv fördert oder nicht: Die Beschäftigten eines Unternehmens werden, sobald sie als solche erkennbar und zuzuordnen sind, als Gesichter der Marke wahrgenommen. Und das gilt eben nicht nur für diejenigen, die offiziell als Sprecherinnen und Sprecher fungieren. Das Verhalten und die Aussagen aller Unternehmensangehörigen beeinflussen die öffentliche Wahrnehmung erheblich. Diese Tatsache macht es für Unternehmen unerlässlich, ihre Mitarbeiter aktiv in die Kommunikationsstrategie einzubinden und ihnen die Werkzeuge an die Hand zu geben, die sie benötigen, um als authentische und glaubwürdige Markenbotschafter zu agieren. Denn ist diese Rolle nicht bewusst, oder findet keine Unterstützung statt, bleiben der Erfolg und die Außenwirkung dem Zufall überlassen. Das kann gut ausgehen, muss aber nicht zwangsläufig.

Was Kommunikationsverantwortliche jetzt tun können: Relevanz vermitteln

Problembewusstsein lässt sich nicht durch Argumente allein erzeugen, Relevanz entsteht nicht in der Theorie. Was helfen kann, sind Beispiele und Szenarien, sowohl aus anderen Unternehmen als auch aus der eigenen Organisation. Es lohnt sich, anschaulich herauszuarbeiten, welcher Gefahren und Nachteile ein fortgesetztes Nicht-Handeln mit sich bringen. Um dann im nächsten Schritt die Vorteile aufzuzeigen.

Wichtig: So sinnvoll es erscheint, etwa die Aktivitäten einzelner Mitarbeitender in Social Media aufzuzeigen, so rechtlich problematisch ist dies. Kein Unternehmen darf ohne Grund Accounts von Beschäftigten systematisch auswerten. Idealerweise gelingt es aber, einzelne bereits sichtbare Protagonisten mit ins Boot zu holen. Mit ihrem Einverständnis kann man dann zeigen, welches Potenzial sich bereits jetzt entwickelt hat. Negativbeispiele dagegen lassen sich selbstverständlich besser in anderen Unternehmen finden, womöglich auch anonymisiert. Es geht hier nicht darum, Personen vorzuführen, sondern etwas zu verdeutlichen.

Hilfreich ist es auch, die Rolle von sichtbaren Mitarbeitenden in der Krisenkommunikation und der Krisenprävention aufzuzeigen, um die Dringlichkeit zu vermitteln. In diesem Beitrag gibt es ausführliche Argumente dafür.

Grund 2: Zu wenig Wissen

Selbst dort, wo ein grundsätzliches Interesse am Thema besteht, fehlt tatsächlich auch heute noch oft das Wissen darüber, was ein Corporate-Influencer-Programm überhaupt ist und was es für ein Unternehmen bedeutet. In Gesprächen stelle ich oft fest, dass es Entscheider:innen gibt, die sich noch überhaupt nicht damit auseinandergesetzt haben. Das mag in vielen Fällen sogar einfach am Begriff liegen (siehe nächster Punkt).

Welche verschiedenen Optionen und Formen gibt es? Wie kann ein erster Pilot aussehen, wie ein Rollout? Wie startet man überhaupt, und wer ist zu beteiligen? Was kostet das, und wie viele Ressourcen bindet es? Welche konkreten Vorteile hat es für das Unternehmen, und wie misst man diesen Erfolg? – Ohne einige wesentliche Grundlagen bleibt das Thema abstrakt. Entscheider:innen können keine fundierte Abwägung treffen, wenn sie den Gegenstand der Entscheidung nicht hinreichend kennen. Das führt dazu, dass das Thema entweder gar nicht ernsthaft aufgegriffen oder dass mit falschen Erwartungen gestartet wird.

Was Kommunikationsverantwortliche jetzt tun können: Informationen kompakt aufbereiten

Die Herausforderung besteht darin, das erforderliche Wissen kompakt und auf den Punkt zum richtigen Zeitpunkt zu vermitteln. Entscheider:innen brauchen oft keine vollständige Methodenbeschreibung, sondern ein klares Bild davon, was ein Einstieg bedeutet, und zwar für das eigene Unternehmen. Wie dies am besten ankommt, ist aber von Person zu Person sehr unterschiedlich. Da gibt es tatsächlich keine Patentrezepte.

Wer der eigenen Geschäftsleitung eine Idee verkaufen möchte, muss die entscheidenden Personen mit ihren Bedürfnissen und auch Befürchtungen kennen. Nur dann können die Informationen zielgruppengerecht an die Betreffenden vermittelt werden.

Grund 3: Falsche Vorstellungen und Ängste

Wer schon einmal mit Entscheider:innen gesprochen hat, die sich erstmals mit dem Thema befassen, kennt sie alle: die typischen Fehlannahmen. Das beginnt bereits bei der Terminologie. Gerade in traditionellen Branchen hat bis heute der Anglizismus „Influencer“ einen sehr negativen Beiklang. Das allein kann schon davon abhalten, sich überhaupt näher damit zu beschäftigen und zu erkennen, worum es in Wirklichkeit geht.

Einer der häufigsten Vorbehalte: die Angst vor dem Kontrollverlust, in dem Moment, in dem es Markenbotschafter im Unternehmen gibt. So als könnte man verhindern, dass Beschäftigte mit ihren Äußerungen wahrgenommen werden, indem man sie nicht unterstützt. Das Gegenteil ist ja der Fall, siehe Punkt 1.

Weitere Befürchtungen betreffen vor allem den juristischen Bereich: Corporate-Influencer-Programme rechtlich oder datenschutzrechtlich ein Minenfeld. Dabei gibt es viele Belege dafür, dass die Sicherheit steigt, je geschulter alle Beschäftigten sind und je bewusster die Organisation ebenso wie die Einzelnen mit der öffentlichen Sichtbarkeit umgehen.

Darüber hinaus gibt es etwa die Vorstellung, mit dem Start eines solchen Programms könnte man alle sichtbaren Beschäftigten über ihre eigenen Accounts als Werbekanäle nutzen. Da hält verhindert nicht unbedingt die Entscheidung für ein Programm, um die es hier ja geht. Doch ein Start mit falschen Erwartungen seitens der Führungsebene kann in der Folge erhebliche Probleme bereiten.

Jeder und jede Kommunikationsverantwortliche, die oder der sich schon einmal intern damit befasst hat, kennt viele weitere Mythen, Fehlannahmen und Ängste. Aber es gibt Möglichkeiten, damit aufzuräumen.

Was Kommunikationsverantwortliche jetzt tun können: Aufklären und Angst nehmen

Jede Sorge lässt sich am besten entkräften, indem man sie erst einmal ernst nimmt. Denn es stehen ja reale Verantwortlichkeiten und Verantwortungsbewusstsein dahinter. Es gilt zu belegen, wie man mit klaren Leitlinien, dem richtigen Onboarding und transparenten Verantwortlichkeiten die wesentlichen Risiken reduziert. Denn diese bestehen  ja tatsächlich jetzt schon, selbst wenn es noch gar keine Bestrebungen zu einem Programm gab.

Diese vorhandenen Risiken kann man also zunächst einmal durchaus aufzeigen, um dann im nächsten Schritt konstruktiv zu erläutern, was jetzt zu tun wäre. Auch hier helfen Beispiele aus der Praxis sowie Vorschläge, wie dies im eigenen Unternehmen im Detail anzugehen wäre.

Grund 4: Fehlende Ressourcen

Manche Kommunikationsentscheider:innen erweisen sich selbst einen Bärendienst, indem sie so leidenschaftlich für ein Programm plädieren, dass sie den Auftrag dazu erhalten; aber bevor die Ressourcenfrage geklärt ist. Dann kann es passieren, dass von ihnen erwartet wird, dass sie mit den bestehenden Ressourcen zusätzlich noch ein so umfassendes Projekt realisieren. Wenn aber im Unternehmen bisher kein Budget für ein solches Programm eingeplant ist, dann muss es entweder geschaffen werden. Oder etwas anderes muss wegfallen.

Sind sich diejenigen, die ein Programm initiieren wollen, selbst nicht darüber im Klaren, was es genau umfasst und was das kostet – intern ebenso wie für externe Begleitung –, dann fällt es auch schwer, eine stringente Argumentation zu führen. Stimmt dagegen die Argumentation, und die Dringlichkeit ist erkannt, dann lassen sich meistens auch Strukturen und Budgets schaffen. Diese müssen natürlich zum Unternehmen und zu dessen Ressourcen passen. Doch zwischen dem Minimum und dem Optimum findet sich erfahrungsgemäß für jede Organisation das Machbare.

Was Kommunikationsverantwortliche jetzt tun können: Ehrlich kalkulieren

Die Ressourcenfrage ist nur dann lösbar, wenn man sie früh und ehrlich angeht. Dazu gehört, sich selbst erst einmal einen Überblick über die verschiedenen Möglichkeiten und die damit verbundenen Kosten sowie Aufwände zu verschaffen. Wenn es für das große Programm gerade nicht reicht, könnte beispielsweise ein klar umrissenes Pilotprojekt mit einer kleinen Gruppe und einem überschaubaren Budget einen sinnvollen Einstieg bilden.

Wer in das Gespräch mit Entscheider:innen geht und nicht nur das Thema beschreibt, sondern gleichzeitig einen Vorschlag für Verantwortung, Struktur und einen realistischen Ressourcenrahmen mitbringt,

Grund 5: Keine strategische Priorität

Der letzte Grund ist in gewisser Weise der banalste und zugleich der häufigste: Das Projekt „Corporate-Influencer-Programm“ landet auf der langen Liste der Themen, die wichtig, aber nicht dringend sind. Es ist zunächst immer noch etwas anderes zu erledigen: Quartalsberichte, Produktlaunches, Reorganisationen, Krisenkommunikation. Oft geht das Tageschäft so im Operativen unter, dass kaum noch Zeit für strategische Planung und Entscheidungen bleibt.

Hinzu kommt: Ein Corporate-Influencer-Programm ist langfristig angelegt. Es verspricht keinen kurzfristigen Return on Investment. Es braucht Aufbauzeit, bevor Wirkung sichtbar wird. In Entscheidungsprozessen, die auf schnelle Erfolge allein ausgerichtet sind, hat es deshalb strukturell das Nachsehen.

Doch Abwarten bis alles andere erledigt ist, bedeutet wahrscheinlich, dass es nie dazu kommt. Während dessen gewinnen Wettbewerber, deren Mitarbeitende bereits sichtbar und glaubwürdig kommunizieren, weiter an Reichweite, Vertrauen und Attraktivität als Arbeitgeber.

Was Kommunikationsverantwortliche jetzt tun können: strategische Bedeutung aufzeigen

Wer ein Corporate-Influencer-Programm intern voranbringen will, sollte die zutiefst strategische Bedeutung aufzeigen. Er oder sie sollte belegen, was das Nichthandeln tatsächlich kostet; kurz-, mittel- und langfristig: Reichweite, die derweil die eigenen Mitbewerber aufbauen. Talente, die ein anderes Unternehmen wählen, weil dessen Mitarbeitende sichtbar sind und glaubwürdig kommunizieren. Vertrauen, das über persönliche Stimmen entsteht und über Unternehmenskanäle allein nicht erreichbar ist.

Wie generell in der Kommunikation kommt man dabei allein mit quantitativen Kennzahlen nicht weiter. Aber es gibt viele verschiedene qualitative und auch quantitative Kennzahlen, die zusammengenommen beweisen, dass sich ein solches Programm lohnt. Und zwar für alle Beteiligten.

Fazit

Keiner der fünf Hinderungsgründe ist in Stein gemeißelt. Hinter jedem steckt eine Haltung, die sich durch bessere Information, anschauliche Beispiele und zum richtigen Zeitpunkt verändern lässt. Kommunikationsverantwortliche, die diese zielgruppengerecht aufzeigen, sind in internen Überzeugungsprozessen deutlich im Vorteil gegenüber denen, die nur die eigenen Argumente wiederholen.

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5 Erfolgsfaktoren für das Content-Marketing in Zeiten von KI

„Du kannst fast alles verschenken, was du weißt – um zu verkaufen, was du kannst.“ Das beschreibt, in aller Kürze zusammengefasst, das Prinzip kostenlos, das ich 2012 erstmals in Buchform veröffentlicht und seither tausendfach gelehrt, ausgeführt, in Unternehmen implementiert habe. Es geht um Content-Marketing: um die Kundengewinnung mit wertvollem Wissen. Doch gilt das in Zeiten von KI noch: wenn Wissen nicht nur in großen Mengen frei auffindbar ist, sondern im Chat mit LLMs wie Claude, ChatGPT oder Gemini ganz genau auf die Fragen der Informationssuchenden zugeschnitten wird? Nützt es da den Wissensträgern, die ihre Beratung, Dienstleistung oder ihr Produkt verkaufen wollen, überhaupt noch etwas, Ratgeber-Beiträge in eigenen Magazinen, Tipps in Social Media, Newsletter mit Tools und Anleitungen oder Videotutorials zu veröffentlichen? Die kurze Antwort: Ja. Aber dabei sind neue Regeln zu beachten, geändertes Nutzerverhalten zu berücksichtigen und einige ganz konkrete Anforderungen zu erfüllen. 

Wer verschenkt, was sie oder er weiß, stiftet für die Lesenden, Zuschauenden, Zuhörenden großen Nutzen. Dieses Wissen ist zudem beliebig teilbar, ohne – einmal publiziert – zusätzlichen Aufwand pro Empfänger zu erzeugen. Kostenpflichtig dagegen ist die konkrete Anwendung: die Beratung, die Dienstleistung, das Produkt. Je größer also der Wert der Inhalte, desto höher die Motivation der Ratsuchenden, dem Anbieter oder der Anbieterin einen bezahlten Auftrag zu erteilen, sobald Bedarf besteht. Vorteile dabei sind insbesondere die folgenden.

Was das Content-Marketing leistet

Leadgenerierung: Im klassischen Vertrieb müssen Anbietenden zuerst einmal ihre Leads finden, identifizieren, einen Kontakt herstellen, auf offene Ohren stoßen. Wer von selbst auf das wertvolle Wissen stößt, kann entscheiden, ob er oder sie Kontakt aufnimmt. Und ist bereits vor dem ersten Kontakt dankbar für das wertvolle Geschenk, das sie oder er ohne Bedingungen erhalten hat. Die potentiellen Kunden finden also die Anbieter und kommenden auf diese zu.

Timing: Marketing, Vertrieb und Werbung sind darauf angewiesen, potentielle Auftraggeber genau in dem Moment zu erreichen, in dem sie Bedarf für ein bestimmtes Angebot haben. Wer jedoch als Empfänger bereits über eine längere Zeit wertvolles Wissen erhalten hat, weiß bereits, wo die kostenpflichtige Leistung am besten zu erhalten ist. Und meldet sich im richtigen Moment.

Passgenauigkeit: Die potentiellen Kunden wissen bereits, wie die Auftragnehmer arbeiten und was sie ausmacht. Das hat nicht nur den Aspekt der Attraktion, sondern – mindestens genauso wichtig – der Selektion: Wer den Eindruck hat, es passt nicht, meldet sich erst gar nicht. So werden Anfragen zielgerichteter, die Wahrscheinlichkeit einer Zusammenarbeit pro Lead steigt erheblich. Das spart viel Zeit und Aufwand.

Autorität und Reputation: Weit über die unmittelbare Kundengewinnung hinaus machen sich diejenigen, die ihr Wissen publizieren, einen Namen als Autorität und Vordenker in dem betreffenden Gebiet.

Suchmaschinenrelevanz: Die Auffindbarkeit zu den relevanten Stichworten und Fragestellungen kommt ganz von selbst, wenn – auf eigenen Seiten und in sozialen Netzwerken – Inhalte strukturiert aufbereitet und regelmäßig publiziert werden.

Was sich mit KI ändert

Neue Regeln für die Auffindbarkeit: Große Sprachmodelle wie ChatGPT, Claude oder Gemini beantworten Fragen direkt, ausführlich und auf den individuellen Kontext der Anfragenden zugeschnitten. Die klassische Suchmaschinenanfrage, bei der eine Liste von Ergebnissen erscheint und die Nutzenden selbst entscheiden, welche Quelle sie aufrufen, verliert an Bedeutung. Der sogenannte Zero-Click-Trend, seit Jahren beobachtbar, beschleunigt sich damit erheblich. Der Traffic auf eigene Inhalte wird kleiner, weil ein wachsender Teil der Informationssuchenden die Antwort bekommt, ohne je auf eine Website zu klicken. Daraus entsteht ein neues Optimierungsziel neben der klassischen Suchmaschinenoptimierung: Generative Engine Optimization, kurz GEO. Gemeint ist die gezielte Gestaltung von Inhalten mit dem Ziel, von KI-Systemen als verlässliche Quelle erkannt, zitiert und weiterempfohlen zu werden.

Verändertes Nutzungsverhalten: Wer heute eine komplexe Fachfrage hat, fragt zunehmend zuerst eine KI, nicht eine Suchmaschine. Das verändert, in welchem Moment und in welchem Modus Menschen auf Inhalte stoßen. Sie kommen nicht mehr zwingend über einen Blogartikel zu einem Thema, sondern erhalten eine synthetisierte Antwort und bleiben meist im Universum des LLM, ohne überhaupt noch externe Quellen aufzusuchen.

Autor:innen werden zunehmend unsichtbar: Wenn eine KI eine Frage beantwortet, wird die Quelle meist sekundär – wenn sie überhaupt genannt wird. Das Wissen landet beim Nutzenden, ohne dass dieser noch beim Urheber nachschaut oder überhaupt erfährt, wer dieses Wissen in die Welt gesetzt hat. Wer jahrelang Inhalte publiziert hat, auf die Sprachmodelle zurückgreifen, bekommt dafür unmittelbar oft keine Aufmerksamkeit, keinen Traffic und damit eben oft auch keine Anfragen mehr. Es erfordert daher ganz gezielte Arbeit daran, als Ursprung der Informationen erkennbar zu bleiben.

Die Informationsflut wird immer noch größer: Mit KI-Tools kann jede:r in kürzester Zeit große Mengen von Inhalten zu jedem beliebigen Thema produzieren. Das Netz wird mit Inhalten geflutet, die technisch korrekt, formal ordentlich und inhaltlich austauschbar sind. In diesem Umfeld verändert sich, was Aufmerksamkeit erzeugt. Wer weiterhin so publiziert wie bisher, geht in der Masse unter. Der zehnte gut strukturierte Überblicksbeitrag zu einem Thema erzeugt keine Wirkung mehr, weil es inzwischen tausend davon gibt, immer mehr davon maschinell produziert.

Kuratierung ist keine Alleinstellung mehr: Wissen war nie knapp. Schon vor KI gab es mehr Informationen zu jedem Fachthema, als irgendjemand in einer Suche hätte finden oder verarbeiten können. Was das Content-Marketing seit jeher leistet, war: Genau und nur das Wissen zu vermitteln, das gebraucht wird. Es prüfen, einordnen und aufbereiten.Sprachmodelle lösen dieses Problem nun scheinbar: Sie selektieren, beantworten konkrete Fragen und liefern kontextualisierte Antworten. Wer jetzt nur das leistet, was ein Sprachmodell ebenso gut oder schneller erledigt, hat kein überzeugendes Argument mehr dafür, dass jemand den eigenen Inhalten besondere Aufmerksamkeit schenken sollte.

Wie das Content-Marketing auch in Zukunft funktioniert: 5 Erfolgsfaktoren

Erfolgsfaktor 1: Persönlichkeit, Werte, Erfahrung

Vertrauen entsteht zwischen Menschen. Das war vor KI so, und es gilt in KI-Zeiten noch stärker. Wer eine Beratungsleistung beauftragt, kauft nicht primär Informationen. Er oder sie kauft die Einschätzung und Begleitung einer Persönlichkeit, der sie vertrauen, deren Urteil sie für verlässlich halten und deren Art zu arbeiten zu den eigenen Anforderungen passt. Dieses Vertrauen wächst im Content-Marketing über Zeit, durch kontinuierlich publizierte Inhalte. Hier zeigt sich, wie die Urheberin denkt, was der Autor für wichtig hält, welche Werte das eigene Handeln bestimmen.

Sprachmodelle sind außerordentlich gut darin, vorhandenes Wissen zu aggregieren, zusammenzufassen und verständlich aufzubereiten. Sie können erklären, wie ein Corporate-Influencer-Programm strukturiert ist, welche Phasen ein Redaktionsplan durchläuft oder welche KPI für Thought-Leadership-Kommunikation sinnvoll sind. Was sie nicht können: aus echter Beratungserfahrung schöpfen, persönliche Positionen vertreten oder beschreiben, was sich jenseits von Informationen in einer Gruppendynamik entwickeln kann.

Was das für dein Content-Marketing bedeutet:

• Lass deine Persönlichkeit in deine Inhalte einfließen. Zeige Gesicht und nimm klare Positionen ein.  (Das kann dir keine noch so gut stilistisch gebriefte KI abnehmen.)
• Schreibe und sprich so, dass der Inhalt erkennbar von dir stammt. Das setzt voraus, dass du weißt, wie du formulierst und was deinen Stil ausmacht.
• Mache nachvollziehbar, wie du denkst und welche Werte dich dabei tragen, nicht nur, was du weißt.
• Berichte aus eigener Erfahrung, Einschätzung, Bewertung. Beschreibe konkrete eigene Beispiele.
• Zeige die Grenzen deines eigenen Wissens auf – und referiere nur das, in dem du dich wirklich auskennst.

Erfolgsfaktor 2: Eigene Medien (Owned Media)

Wenn angeblich alle nur noch direkt die KI-Tools fragen: Wieso sollten Unternehmen dann überhaupt noch Aufwand in ein eigenes Online-Magazin, ein Blog, einen Newsletter oder einen Podcast investieren? Das hat zwei Aspekte: Zum einen den, sich als relevante Quelle für LLM zu etablieren. Dazu aber mehr im folgenden Punkt.

Zum anderen aber sind KI-Tools nicht alles. Menschen suchen weiterhin Publikationen auf, die ihnen genau das wertvolle Wissen versprechen, das sie für ihren Erfolg, ihre Unterhaltung oder einen anderen Zweck wünschen und brauchen. Newsletter und Podcasts sind tatsächlich wieder oder weiter auf dem Vormarsch. Kein Wunder: Sie bringen neue Ideen, geordnetes Wissen oder aktuelle Informationen an die Abonnenten. Sie liefern Antworten, bevor dem Gegenüber womöglich überhaupt die Fragen dazu eingefallen sind. Und sie sind unterhaltsam, konzeptuell überzeugend und in sich geschlossen in einer Form, die kein LLM simulieren kann.

In einem etablierten eigenen Online-Magazin oder Blog kontrollierst du zudem selbst die Inhalte, die Struktur und den Aufbau. Du bist nicht abhängig von Regeln auf fremden Plattformen, die sich jederzeit ändern können, und auch nicht von Algorithmen (und dem fortwährenden Streben, sich darin zu behaupten oder sie gar zu überlisten). Übrigens: Auch der längst schon totgesagte RSS-Feed ist wieder auf dem Vormarsch. (Da machen es übrigens KI-Tools leicht, beispielsweise mit einem Agenten regelmäßig alles Wissenswerte zusammenzutragen. Sogar ein Dashboard oder Ähnliches ist per Vibecoding schnell gebaut.)

Was das für dein Content-Marketing bedeutet:

• Überlege, wie und wo du dein Wissen am besten präsentieren kannst.
• Wenn du bereits eigene Medien aufgebaut hast: Nimm dir etwas Zeit, um deine vernetzte Contentstrategie in KI-Zeiten zu überdenken und gegebenenfalls neu auf- und auszubauen.
• Arbeite vor allem an wertvollen Inhalten für Menschen, aber vergiss SEO und GEO nicht (siehe Punkt 4).

Erfolgsfaktor 3: Vernetzung

Die Einbahnstraßen-Kommunikation hat endgültig ausgedient. Wer andere Menschen erreichen will, und das geht weit über potenzielle Auftraggeber hinaus, muss in den Dialog treten. Das gilt auch, aber nicht nur für Social Media.

Denn an wen denken Personen in deinem Netzwerk als Erstes, wenn sie nach einer Empfehlung für das gefragt werden, was du anbietest? Hoffentlich an dich. Das genau erreichst du aber nicht, wenn du einfach dein Wissen in die Welt hinausposaunst. Oder vor allem Eigenwerbung verbreitest. Menschen empfehlen andere Menschen dann, wenn sie von der Qualität der Leistungen ebenso überzeugt sind wie von der Integrität der Person. Wer wertvolles Wissen in die Welt bringt, von dem andere profitieren und wer auch selbst zur gegenseitigen Vernetzung beiträgt, ist damit auch selbst sichtbarer. Das darf allerdings kein „Um … zu“ sein: Interesse an der Vernetzung mit anderen Menschen kann man nicht instrumentalisieren.

Was das für dein Content-Marketing bedeutet:

• Denke in vernetzten Contentstrategien (siehe voriger Punkt) und beziehe soziale Netzwerke, etwa LinkedIn, mit ein.
• Mindestens 80 Prozent des inhaltlichen Engagements sollten aus Interaktion, Diskussion und Vernetzungsaktivitäten bestehen.
• Unterstütze andere Menschen in deinem Netzwerk aktiv. Gib etwas, bevor du etwas bekommst.

Erfolgsfaktor 4: GEO plus SEO

Die klassische Suchmaschinenoptimierung bleibt relevant, insbesondere allerdings in der direkten Suche nach Anbietern für eine bestimmte Leistung. Sie verliert aber ihre Monopolstellung als Wegweiser zu relevanten Inhalten. Das bedeutet: Allein darauf zu warten, dass Suchende über organische Ergebnisse auf die eigene Website kommen, hat endgültig ausgedient.

Die Tatsache, dass Sprachmodelle und KI-Suchsysteme oft ihre Quellen nicht direkt nennen, könnte dabei entmutigen. Tatsächlich kann es jedoch gelingen, sich auch in LLM sichtbar zu machen. Das gilt zum einen für die Nennung als Autorität. Aber auch für die Ergebnisse, wenn Suchende nach Anbietern oder Dienstleistern in einem bestimmten Gebiet fragen.

GEO (Generative Engine Optimization) ist ein neues, sehr komplexes Gebiet, das jedoch auf einigen relativ einfachen Grundsätzen aufbaut. Vieles aus der Suchmaschinenoptimierung ebenso wie aus dem Wissen, wie man Inhalte am besten für Menschen aufbereitet, hilft dabei. Es sind jedoch einige neue Gegebenheiten zu berücksichtigen. Dazu demnächst noch einmal ausführlich mehr. An dieser Stelle einige Tipps, wie du einsteigen kannst, um Suchmaschinen deine Autorität in deinem Themengebiet zu vermitteln.

Was das für dein Content-Marketing bedeutet:

• Arbeite gezielt an deiner thematischen Autorität. Baue thematische Tiefe auf, nicht Breite.
• Biete Zusammenfassungen (Snippets), vor allem am Anfang von Contentstücken.
• Baue Listen und Tabellen ein (wenn du das nicht ohnehin bereits in deinen Inhalten so gemacht hast).
• Achte auf klare Quellenstruktur und belegbare Aussagen, Verweise auf eigene frühere Texte, strukturierte Argumentation. Autorschaft und Expertise müssen erkennbar sein.
• Liefere präzise Antworten auf konkrete Fragen, statt auf Keywords zu optimieren. Sprachmodelle verarbeiten Anfragen in natürlicher Sprache.
• Sorge für kanalübergreifende Sichtbarkeit über mehrere Kanäle. Wenn derselbe Name, dieselbe Expertise auf der eigenen Website, auf LinkedIn, in Fachpublikationen und in Podcasts erscheint, entsteht ein konsistentes Signal, das KI-Systeme als Indikator für Glaubwürdigkeit werten.
• Halte Inhalte aktuell. Veraltete Informationen auf einer sonst hochwertigen Seite beschädigen die Gesamtglaubwürdigkeit. KI-Systeme sind darauf trainiert, zwischen verlässlichen und unzuverlässigen Quellen zu unterscheiden. Regelmäßige Aktualisierung ist ein Qualitätssignal.

Erfolgsfaktor 5: Aktualität

Alles zuvor Gesagte ist keinesfalls ein Plädoyer für das Content-Marketing, das „auch noch in KI-Zeiten“ funktioniert. Es soll viel mehr zeigen, dass sich Kommunikation und Technologien stetig und manchmal auch explosionsartig weiterentwickeln. Hier gilt es Schritt zu halten und eher voranzugehen als sich notgedrungen anzupassen. Das gilt eben auch für Contentstrategien und Content-Marketing, für digitale Kommunikation sowie die Art und Weise, wie Menschen sich Informationen beschaffen.

Dabei folgt das „Prinzip kostenlos“ ganz grundlegenden, natürlichen menschlichen Gesetzmäßigkeiten. Es erzeugt Vertrauen und zeigt, wie jemand denkt. Es zieht die Richtigen an und sortiert aus, was nicht passt. Das alles bleibt in KI-Zeiten unverändert. Aber es bedient sich der Wege und Medien, über die es vermittelt wird. Daher kann jede Beschreibung, was wie funktioniert, letztlich immer nur eine Momentaufnahme sein. KI entwickelt sich weiter, in einem Tempo, das wir uns kaum vorstellen können.

Daher sind wir alle gefordert, uns auf dem Laufenden zu halten. Klar und stringent in den strategischen Grundlagen, aber flexibel in der Weiterentwicklung.

Was das für dein Content-Marketing bedeutet:

• Suche dir die relevantesten Quellen, um dich auf dem Laufenden zu halten und organisiere deine Wissensstrategie. KI-Tools können (und sollten) dir dabei helfen.
• Nutze KI als Werkzeug, ohne es zu verstecken, aber setze es dort ein, wo es für dich sinnvoll ist, etwa in der Wissensorganisation, aber nicht in der massenweisen oder gar automatisierten Erstellung von austauschbaren Inhalten. Bleibe aufmerksam und kritisch.
• Teile großzügig mit deinem Netzwerk, was du gelernt hast und trage damit zu einem größeren Ganzen bei, das allen Beteiligten nützt.
• Investiere in Formate, die Persönlichkeit zeigen und prüfe alle Tipps aus diesem Beitrag daraufhin, ob sie für dich passen.
• Folge nicht blind irgendwelchen Ratschlägen, etwa bezüglich maximaler Sichtbarkeit. Der beste Content ist immer noch der, von dem Menschen wirklich profitieren.

Der Beitrag Wie viel ist dein Wissen überhaupt noch wert? erschien zuerst auf PR-Doktor.

Der schnelle und gründliche Qualitätscheck für alle Inhalte

Die Content-Ampel ist – in ihrem 10. Jahr! – interaktiv geworden. Ab sofort kannst du mit dem Tool alle Inhalte direkt online bewerten und jedes Ergebnis mit individueller Kennung herunterladen. Kostenlos, ohne Anmeldung oder Weitergabe von persönlichen Daten. Denn Inhalte müssen gerade jetzt mehr denn je treffsicher und auf den ersten Blick bei den Zielgruppen ankommen, damit sie Wirkung erzielen, Nutzen stiften und auf die eigenen Ziele einzahlen.

Seit ich die Content-Ampel 2017 entwickelt und veröffentlicht habe, gehört sie zu den meistgenutzten Tools, die ich je herausgebracht habe. Ich werde häufig darauf angesprochen und bin erstaunt, wie viele Menschen die Ampel tatsächlich fest in ihre Arbeit integriert haben. Die Postkarte und das Plakat hängen über vielen, vielen Schreibtischen, wie ich immer wieder höre.

Entwickelt habe ich die Content-Ampel für Projekte in Unternehmen, die ich begleitet habe. Hier hat sich oft gezeigt, dass man noch so intensiv an zielgruppengerechten, herausragenden Inhalten arbeiten und auch jede Menge Kriterien dafür entwickeln kann. Dass dann aber im stressigen Berufsalltag doch fast alle wieder in eingefahrene Bahnen zurückkehren. Das Erarbeitete bleibt oft mehr oder weniger auf der Strecke. Deswegen wollte ich ein einfaches Tool, mit dem sich Content-Stücke wirklich schnell und einfach bewerten lassen. Und so habe ich die Content-Ampel entwickelt.

Was ist die Content-Ampel?

Wie kann es im Content-Marketing, in Marketing und PR gelingen, Inhalte zu erstellen, die genau die Bedürfnisse der Zielgruppen treffen – dauerhaft und in jedem Einzelfall? Wie wirkungsvoll trägt dies zugleich zu den strategischen und Kommunikationszielen des Unternehmens bei? Wie kann man bestehende Inhalte verlässlich prüfen?

Im Alltag fällt es oft schwer, auf Dauer die einmal gesetzten Qualitätsmaßstäbe einzuhalten und sicher umzusetzen. Deswegen habe ich die Content-Ampel entwickelt. Hier stelle ich dir dieses wertvolle Tool kostenlos zur Verfügung – mit Anleitung und ausführlichen Zielfragen zu allen sieben Kriterien.

Die Content-Ampel hilft dir und deinem Team dabei, eure Inhalte in Bezug auf erfolgsentscheidende Aspekte schnell einzuschätzen, zu verbessern und dabei für das weitere Vorgehen zu lernen. Sehr viele Menschen in Unternehmen und Organisationen, aber auch einzelne Autorinnen und Autoren, arbeiten inzwischen erfolgreich mit ihr.

Anhand der sieben Kriterien und der dazugehörigen Auswahlmöglichkeiten lassen sich jeglicher Inhalt, jeder Beitrag und auch schon Themenideen prüfen – vom einzelnen Foto bis zum langen Text, vom Social-Media-Posting bis zum E-Book. Auch in der internen Argumentation kann die Ampel helfen.

Neu: Die Content-Ampel als interaktives Online-Tool

Prüfe deine Inhalte online, lass dir die Auswertungen für jedes einzelne Kriterium sowie die Gesamtauswertung anzeigen. Lade die Auswertung für jedes einzelne Content-Stück als PDF herunter.

Das geht schnell und einfach direkt im Browser, am Desktop und auf den meisten Mobilgeräten.

Und du brauchst dich dafür nicht anzumelden oder irgendwelche Daten einzutragen, die weitergegeben würden. Die Eingaben erfolgen lokal im Browser – und ich sehe nichts davon selbst.

Services rund um die Content-Ampel

Die Content-Ampel steht unter Creative-Commons-Lizenz. Bitte beachte den Hinweis zu den Nutzungsrechten.

Hier findest du eine ausführliche Seite mit Anleitung, weiteren Erläuterungen und dem interaktiven Tool. Außerdem: gezielte Fragen, um eine solide Basis für die geprüften Texte zu schaffen.

Die Ampel ist zudem weiterhin kostenlos (gegen frankierten Rückumschlag) bei mir als Karte und als Plakat bestellbar.

Fragen? Feedback?

Es hat mehrere Testphasen mit etlichen Beteiligten gegeben. Aber in dieser ersten Phase sind Rückmeldungen und Erfahrungen besonders wertvoll. Melde dich gerne mit Fragen und Feedback. Am einfachsten geht das über mein LinkedIn-Profil. Hier geht es zu meinen Kontaktdaten.

Du möchtest noch mehr aus deinem Content machen?

Du brauchst Unterstützung in der Kommunikationsstrategie? Du willst eine wirkungsvolle Contentstrategie planen und umsetzen? Du wünschst dir einen fachlich fundierten und zugleich unterhaltsamen Vortrag zum Thema? Ich unterstütze dich und dein Team gerne. Sende mir eine unverbindliche Anfrage. 

Der Beitrag Neu: Die Content-Ampel als kostenloses Online-Tool erschien zuerst auf PR-Doktor.

Zusammengefasst: Vortrag vom 4. Februar 2026 – mit allen Links

KI verändert Contentstrategie rasant. Jahresplanung und Redaktionskalender, Recherche und Unterstützung beim Texten sowie der Bebilderung, Publikation und Controlling: Oft lassen sich Arbeiten in Minuten erledigen, für die ein Mensch früher Stunden und Tage gebraucht hat. Vibecoding bietet auch Nicht-Programmierern ganz neue Möglichkeiten für eigene Online-Medien. Andere Dimensionen tun sich auf. Formate verändern sich. Doch manches ist auch gleich geblieben: Strategische Stärke bildet die Grundvoraussetzung. Kreative Ideen kommen nicht von der KI allein. Wer etwas automatisieren will, muss zunächst die Abläufe planen und die inneren Logiken verstehen. Wenn alle anderen auch KI nutzen, steigen die Anforderungen an die eigene Kompetenz ständig weiter. Social-Media-Algorithmen machen uns allen das Leben nicht gerade leichter. Wie lässt sich dies alles erfolgreich zusammenbringen und umsetzen?

In der Februar-Ausgabe des StrateKI Breakfast Club habe ich einen Einblick in meine persönliche Kommunikation und Contentstrategie gegeben – mit und ohne KI-Tools. Die Zeit war begrenzt …

So habe ich mich fokussiert auf …

• meinen persönlichen Kommunikationsmix
• Tools und Plattformen, die ich hauptsächlich nutze (alle Links am Ende dieses Beitrags)
• meine derzeit bevorzugten KI-Tools
• Beispiele, wofür ich KI-Tools nutze – und wofür ausdrücklich NICHT
• einen kleinen Abstecher in das Vibecoding für meine eigenen Tools (demnächst kommt die interaktive Content-Ampel für alle!)
• meine Erfahrungen, was gut funktioniert – und was weniger gut
• die Redaktionsplanung mit Google Workspace
• Automatisierungen mit Tabellenfunktionen und vor allem Apps Script
• mein ganz persönliches Fazit

Wofür ich KI (beruflich) nutze …

• Recherchieren, prüfen, Fakten sammeln
• Technische und praktische Unterstützung
• Weiterbildung
• Analysen, z. B. Zielgruppen, SEO und GEO
• Unterstützung in der Ideenfindung
• Texten: Prüfung und Tippfehlerkorrektur
• eigene Texte auswerten und wiederverwerten
• Bilder generieren und modifizieren
• Redaktionsplanung
• Automatisierungen
• Vibecoding

… und wofür nicht

• Schreiben, Texten, Konzipieren
• automatisierte Kommunikation
• Community-Management, z.B. KI-generierte LinkedIn-Kommentare schreiben
• Kundenprojekte prüfen und bearbeiten (außer ggf. in/mit deren eigenen Lösungen)

Hands on: Redaktionsplanung und Automatisierungen

Im sehr kompakten Praxisteil habe ich detailliert gezeigt, wie ich meine eigene Redaktionsplanung in Google Workspace organisiere und aktualisiere – von der Ideensammlung bis zur Veröffentlichung und Weiterverwertung.

Dazu nutze ich vor allem:

• Google Sheets
• Google Docs
• Google Calendar
• Googlemail

Für die Automatisierungen in den Tabellenfunktionen sowie der Zusammenarbeit der Tools untereinander habe ich den Code mit ChatGPT, Gemini und Claude generiert.

Mein persönliches Fazit in Stichpunkten

Mit KI wandelt sich alles noch viel schneller. Was diese Woche DAS Tool ist, kann schon nächste Woche ganz anders sein.

Meine Contentstrategie hat sich in den vergangenen 20 Jahren technisch extrem verändert; es gibt aber einige Grundzüge, die erstaunlich gleich geblieben sind.

Ich spare viel Zeit mit Automatisierungen, und sie machen mir das Leben leichter; ich kann konsequenter an meiner eigenen Contentstrategie dranbleiben.

Ich kann vieles selbst, von dem ich früher nicht hätte träumen mögen (oder wo ich einfach nicht den Aufwand betreiben wollte), aber:

Man muss zuerst die Prozesse und Abläufe verstehen und entwerfen, dann kann man es in KI umsetzen – nicht umgekehrt.

Automatisierungen und Vibecoding, um zwei Beispiele zu nennen, folgen meiner Logik – nicht umgekehrt. Aber ich muss die Logik von KI-Tools verstehen, um sie richtig einzusetzen.

KI zeigt mir dabei direkt in den Ergebnissen, wie gut durchdacht mein Konzept ist.

Ich muss also KI bedienen können und mich auf dem Laufenden halten, weil sich alles superschnell verändert. Das muss ich aber sowieso, denn:

Man kann heute nicht in Kommunikation & Contentstrategie beraten, ohne KI selbst einzusetzen, und zwar ernsthaft und ständig.

Meine eigenen Medien und meine Contentstrategie sind auch mein Versuchslabor. Aber ich muss die Logik von KI-Tools verstehen, um sie richtig einzusetzen.

Wir können alle voneinander und miteinander lernen, wenn wir unser Wissen freigebig teilen.

Ich mache das alles mit sehr viel Spaß und Spielfreude (meine Arbeit hat richtig nochmal Fahrt in eine neue Richtung aufgenommen).

Was für eine Zeit, um zu leben!

Erkenntnisse aus der Diskussion

Aus der anschließenden spannenden Fragerunde mit Diskussion habe ich vor allem mitgenommen:

• Viele arbeiten sich gerade erst ein, aber das Interesse an dem Thema ist sehr groß.
• Viele wollen wissen: Wo kann ich mich weiterbilden, und wer hilft mir dabei?
• Eine der Kernfragen: Welches Tool eignet sich wofür am besten?
• KI kann vieles abnehmen und vereinfachen, aber sie nervt auch oft.
• Manches ist zumindest heute noch schneller selbst gemacht als mit KI generiert.
• Es gilt immer herauszufinden: Ist das sinnvoll, was die KI da vorschlägt, oder brauche ich das gar nicht?
• Es bleibt ein Balanceakt zwischen Forscherdrang in Sachen und effizienter Zeitgestaltung bei den zu erledigenden Aufgaben.
• … und wir haben noch reichlich Stoff für viele weitere Veranstaltungen und Diskussionen.

Alle wichtigen Links aus dem Vortrag

Mein eigener Kommunikationsmix:

• Website
• PR-Doktor
• Buch-Websites
• Personal-Branding-Canvas
• LinkedIn-Contentstrategie-Canvas
• Content-Ampel (demnächst neu)
• Newsletter „Zur Lage der Kommunikation“
• Podcast „Social CEO“

Social-Media-Accounts: 

• LinkedIn
• Threads
• Facebook
• Instagram

Tools:

• Microsoft Office
• Google Workspace
• Canva
• Brevo
• Zoom
• Riverside

KI-Tools:

• Perplexity
• ChatGPT
• Claude
• Gemini (inkl. Nano Banana)
• NotebookLM

Der Beitrag Meine Contentstrategie: Mit KI, nicht von KI erschien zuerst auf PR-Doktor.

Der LinkedIn-Contentstrategie-Canvas ist ein wertvolles Werkzeug aus meiner Beratungspraxis, das ich für die persönliche Nutzung kostenlos zur Verfügung stelle. Ziel ist es, ausgehend von den eigenen Zielen und Stärken, eine schlüssige Contentstrategie zu entwickeln, die sich mit Leichtigkeit und Freude umsetzen lässt. In diesem Jahr habe ich das bereits 2023 erstellte und seither vielfach erprobte Tool überarbeitet. In diesem Beitrag stelle ich den Canvas vor.

Seit mehr als zwölf Jahren konzipiere und begleite ich Corporate-Influencer-Programme in Unternehmen ganz unterschiedlicher Größe, in ganz verschiedenen Branchen. Dabei arbeite ich sehr intensiv mit den beteiligten Menschen, in Workshops, aber auch in Einzelcoachings. Und auch wenn es wichtig ist, die eigene Kommunikation nicht nur von der Plattform ausgehend zu denken, muss man doch zugeben: LinkedIn stellt derzeit den Goldstandard in der professionellen persönlichen Kommunikation dar. Daher habe ich die Bezeichnung LinkedIn-Contentstrategie-Canvas* gewählt. Inzwischen hat sich aber vielfach erwiesen, dass die Methodik auch für andere soziale Netzwerke und für selbstgehostete Medien funktioniert. Daher lässt er sich gut auch für die Erarbeitung auf anderen Plattformen nutzen.

Warum ich den LinkedIn-Contentstrategie-Canvas frei zur Verfügung stelle

Seit ich Menschen berate und begleite, hat sich die digitale Welt sehr weiterentwickelt. Aber dabei  hat sich eines nicht verändert: Wer sichtbar werden und etwas bewirken will, braucht eine fundierte Strategie. Und die richtigen Inhalte. Und einen guten Plan, der sich auch wirklich auf Dauer umsetzen lässt. Während ich so viele Persönlichkeiten in ganz unterschiedlichen Positionen begleiten durfte – sowohl in Gruppen als auch in Einzelcoachings –, habe ich meine eigene Methodik entwickelt. Sie hat sich in mittlerweile vielen tausend Beratungs- und Workshop-Stunden bewährt. Ich bin davon überzeugt und erlebe es stets aufs Neue, dass ich damit wirkliche Werte schaffen und zu Erfolg verhelfen kann. Mit der passenden Vorgehensweise lassen sich übrigens auch so mancher Umweg sowie so manche Frustration vermeiden.

Dies gelingt mit den richtigen Fragen, viel Erfahrung sowie meiner Herangehensweise, die sich natürlich nur teilweise in ein schriftliches Tool umsetzen lässt. Doch ein solches Tool kann sehr gut unterstützen. Damit es leicht fällt und Spaß macht, die ganz eigene Strategie umzusetzen, habe ich meine Methode mit allen Bestandteilen und Zielfragen für meine Kundenprojekte in diesen Canvas gegossen.

Die eigene Erarbeitung ersetzt sicherlich keine individuelle Beratung und Begleitung. Aber ich sehe, wie motiviert und eigenständig meine Coachees auch außerhalb der Beratungstermine mit meinen Methoden, Werkzeugen und Strukturen weiterarbeiten.

Deswegen glaube ich daran, dass der Canvas auch bei der eigenständigen Umsetzung hilft und ein großes Stück weiterbringen kann. Denn nicht jeder und jede kann sich die individuelle Begleitung leisten oder bekommt im Rahmen eines Corporate-Influencer-Programms die Chance, sich im Einzelcoaching unterstützen zu lassen.

Das bringt der LinkedIn-Contentstrategie-Canvas

Der LinkedIn-Contentstrategie-Canvas kann Sie ab jetzt in Ihrer gesamten persönlichen Kommunikation begleiten. Das Ergebnis wird sich im Laufe der Zeit verändern, und auch die Art ihn einzusetzen, ändert sich. Jedes Mal, wenn Sie mit dem Canvas arbeiten, machen Sie eine Momentaufnahme.

Richtig spannend wird es also erst, wenn Sie ihn regelmäßig erneut hervornehmen. Betrachten Sie die einzelnen Schritte als einen iterativen Prozess. Sie werden wahrscheinlich bereits beim ersten Mal mehrfach hin und her gehen, bevor Sie zufrieden sind. Die Erarbeitung selbst ist dabei ebenso wertvoll wie das Ergebnis, denn dabei wird Ihnen wahrscheinlich vieles klar werden.

• ein wertvolles Tool, das bisher nur im Rahmen eines bezahlten Beratungsmandats verfügbar war
• einen neuen, frischen Ansatz, um sich mit Freude und Leichtigkeit zu überlegen, was Sie wie erreichen wollen
• eine bewährte und wirkungsvolle Methodik
• eine gut gestaltete Übersicht, in der alles Wesentliche auf einen Blick erkennbar ist
• eine systematische Herangehensweise, bei der Sie keinen wichtigen Aspekt vergessen
• kurze, prägnante Zielfragen, mit denen Sie sofort auf den Punkt kommen
• viele mögliche Optionen, Ihre Strategie ganz individuell zu erarbeiten
• handfeste Ergebnisse, die Sie immer wieder hervornehmen können
• einen Status, um Ihren Erfolg zu starten und weiter auszubauen
• eine hervorragende Möglichkeit, um gemeinsam mit anderen Menschen im Unternehmen oder einem „Buddy“ zu arbeiten
• ein Werkzeug, das Sie ab jetzt regelmäßig und vielseitig einsetzen

Tool-Seite: Anleitung, Download und weitere wertvolle Inhalte

Wie zu jedem meiner frei zur Verfügung gestellten Tools, gibt es auch für den LinkedIn-Contentstrategie-Canvas eine eigene, ausführliche Seite, inklusive der Grafik sowie einem PDF für den Ausdruck.

Zudem beschreibe ich die in Workshops erprobte Methodik in einer ausführlichen Anleitung. Sie bietet verschiedene Herangehensweisen und liefert Raum für eigene Vorlieben in der Erarbeitung.

Bitte auch die Rechte für die Nutzung beachten!

→ Hier geht es zur Seite mit der Anleitung zum LinkedIn-Contentstrategie-Canvas und weiteren wertvollen Inhalten.

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*Hinweis: Das Tool habe ich eigenständig entwickelt. Es besteht dazu keine Zusammenarbeit mit der Plattform LinkedIn.

Der Beitrag Der LinkedIn-Contentstrategie-Canvas: Feld für Feld zu den richtigen Inhalten für deine erfolgreiche Personenmarke erschien zuerst auf PR-Doktor.

In den Corporate-Influencer-Programmen, die ich begleite, geht es wieder los. Einige Kick-offs haben bereits stattgefunden. In anderen Projekten sind wir noch mitten in der Planung, und die ersten Veranstaltungen für die Teilnehmenden finden im zweiten Quartal statt. Während die einen Unternehmen komplett neue Programme starten, setzen andere das erfolgreich Begonnene fort und planen das Corporate-Influencer-Jahr, oft gemeinsam mit den direkt Beteiligten. Dabei steht jedes Unternehmen an einem ganz individuellen Punkt. Jedes Programm ist so einzigartig wie die Organisation und die Menschen darin. Doch aus der Erfahrung heraus lassen sich drei idealtypische Szenarien beschreiben. Ein Ratgeber für den (Neu-)Start zum Jahresbeginn. 

Corporate-Influencer-Programme sind kein einheitliches Vorhaben, das sich bei allen Organisationen in gleicher Weise verwirklicht. Aber sie sind heute unverzichtbar. Denn Markenbotschafterinnen und Markenbotschafter aus der Belegschaft stellen keinesfalls einfach weiter Marketing-Kanäle bereit. Denn ob ein Unternehmen es aktiv fördert oder nicht: Die Beschäftigten eines Unternehmens werden, sobald sie als solche erkennbar und zuzuordnen sind, als Gesichter der Marke wahrgenommen. Und das gilt eben nicht nur für diejenigen, die offiziell als Sprecherinnen und Sprecher fungieren. Das Verhalten und die Aussagen aller Unternehmensangehörigen beeinflussen die öffentliche Wahrnehmung erheblich. Diese Tatsache macht es für Unternehmen unerlässlich, ihre Mitarbeiter aktiv in die Kommunikationsstrategie einzubinden und ihnen die Werkzeuge an die Hand zu geben, die sie benötigen, um als authentische und glaubwürdige Persönlichkeiten zu agieren.

Dabei steht jedes Unternehmen vor anderen Herausforderungen. Und zum Jahresstart, sehen die Vorzeichen auch unterschiedlich aus, je nachdem, wie bereits mit dem Thema umgegangen wurde: Entsprechend unterscheiden sich auch die Ausgangslagen, aus denen heraus Organisationen mit Corporate Influencern arbeiten oder beginnen wollen.

Aus der Praxis lassen sich drei idealtypische Szenarien beschreiben, die diese unterschiedlichen Ausgangslagen abbilden: Gibt es bereits ein Corporate-Influencer-Programm, oder soll erstmals eines aufgebaut werden? Und falls es bereits ein Programm gibt, soll es fortgeführt, ausgebaut und weiterentwickelt werden? Oder steht eine grundlegende Neuorientierung an?

1. Neues Programm starten: Das steht als Erstes an

Im Unternehmen gibt es noch kein Corporate-Influencer-Programm. Es soll erstmals eines aufgesetzt werden. Zunächst geht es darum, grundlegende Fragen zu klären. Wie die ersten Schritte im Detail aussehen, hängt stark davon ab, von wem die Initiative ausgeht und wie die Startvoraussetzungen im Unternehmen sind. Auch die digitale Reife sowie die bereits vorhandene Kommunikationsstrategie spielen eine Rolle. Bevor das Projekt beginnt, ist beispielsweise auch zu klären, ob und wie die Unterstützung durch externe Sparringspartner aussehen soll.

Die folgenden Punkte sprechen in drei Schritten die Themen an, die es für so gut wie jedes Programm zu klären gilt. Alle diese Fragen lohnt es, näher zu beleuchten, um gute Startvoraussetzungen zu schaffen.

Vor dem Start

Verantwortliche und Beteiligte

Von wem geht die Initiative aus? Wer ist verantwortlich? Wer legt das Budget fest, wer holt Angebote ein, wer gibt sie frei? Wer muss noch gefragt werden, wen dürfen wir auf keinen Fall vergessen? Es sollte von Anfang an klar sein, wer im Unternehmen die Projektleitung übernimmt, wer daran mitarbeitet und wer sonst noch aktiv in das Projekt eingebunden werden soll. Sind die Rollen und Aufgaben aller Beteiligten klar definiert, wird die Koordination deutlich erleichtert und die Erfolgswahrscheinlichkeit erhöht.

Unterstützung der Unternehmensleitung

Klar, ohne Zustimmung der Unternehmensleitung gibt es keine Projekte und Programme im Unternehmen. Zu einem erfolgreichen Corporate-Influencer-Programm gehört jedoch mehr als ein Abnicken von oben. Ohne die volle Unterstützung der Führungsebene kann das Programm nur schwer erfolgreich sein. Es ist daher unerlässlich, dass die Unternehmensleitung das Vorhaben nicht nur gutheißt, sondern aktiv fördert. Dies zeigt den Mitarbeitenden nicht zuletzt, dass sie in ihrer Rolle wertgeschätzt werden. Gibt es sichtbare Social CEOs, dann begünstigt das das Engagement und die Beteiligung aller.

Mitarbeiterzufriedenheit

Die meisten Verantwortlichen für Corporate-Influencer-Programme haben schon vor dem Start ein realistisches Empfinden über die generelle Zufriedenheit der Beschäftigten. Vereinzelt wollen Führungspersönlichkeiten ein Programm initiieren, um Marketingwirkung zu erzeugen, obwohl das Betriebsklima eher frostig ist. Keine gute Idee! Hier gibt es wirklich erst einmal andere Baustellen. Denn auch unzufriedene Mitarbeitende sind Markenbotschafter, oft sogar diejenigen, die besonders gut gehört werden. Auf keinen Fall ist ein solches Programm als – womöglich einzige – Maßnahme geeignet, um Loyalität überhaupt erst herzustellen.

Selbst wenn die gefühlte Stimmung positiv ist: Hat es länger keine Mitarbeiterbefragung gegeben, dann bietet sich jetzt eine gute Gelegenheit dafür. Allein um zu Gewinnzielen beizutragen, engagiert sich niemand aus der Belegschaft als Markenbotschafter. Ein Engagement als Corporate Influencer hat sowohl etwas mit dem Werteverständnis der Beteiligten zu tun, als auch mit der Identifikation mit dem Unternehmen.

Interne Kommunikation

Für den Erfolg eines Corporate-Influencer-Programms ist es nicht entscheidend, dass die internen Kommunikationsstrukturen gut funktionieren. Dazu zählen klare Abläufe, geeignete Tools und Technologien, um den Austausch zwischen den Beteiligten zu erleichtern. Die interne Kommunikation ermöglicht den Wissens- und Erfahrungsaustausch zwischen allen Beteiligten.

Es sind aber nicht nur Formalien, Tools und Medien zu betrachten, sondern vor allem auch die Art des Austauschs und der Umgang miteinander. Wie sprechen die Menschen untereinander im Unternehmen? Wie tauscht sich die interne Community informell untereinander aus?Auch hier gilt: Gegenseitige Wertschätzung in alle Richtungen bildet die Grundvoraussetzung für eine erfolgreiche Corporate-Influencer-Strategie. Diese ist also wiederum Prüfstein für die gesamte Unternehmenskultur.

Digitale Kommunikationsstrategie und Social-Media-Strategie

Wie kommuniziert das Unternehmen (nicht nur) im digitalen Raum? Eigene Medien, Markenpräsenzen im Web, Kommunikation mit allen Stakeholdern, Marketingstrategie: Corporate-Influencer-Programme, erst recht nicht die Profile der einzelnen Akteure, sollten nicht primär als direkte Marketinginstrumente verstanden werden. Aber es sollte Schnittstellen zur Kommunikations- und Social-Media-Strategie geben.

Nicht zuletzt unterstützen die Fachleute aus der Kommunikation mit Fachwissen und Schulungen. Meistens ist das Corporate-Influencer-Programm ohnehin bei ihnen mit aufgehängt. Auch die genutzten Werkzeuge, inklusive Listening- und Monitoring-Tools werden im Programm gebraucht.

Auch die digitale Reife insgesamt spielt eine Rolle. In diesem Beitrag lesen Sie, wie die Corporate-Influencer-Strategie zum Schlüssel für Digital Literacy und digitale Reife wird. 

Bisheriger Umgang mit dem Thema „Mitarbeitende in Social Media“

Oft ist der Start eines regelrechten Corporate-Influencer-Programms gar nicht der Anfang von allem. Nicht zuletzt hat jedes Unternehmen ja bereits Beschäftigte, die sich etwa in sozialen Netzwerken zeigen, Programm hin oder her. Wie ist damit bisher umgegangen worden. Wurden Mitarbeitende bereits aktiv ermutigt, sich in den sozialen Netzwerken zu präsentieren? Haben sie Unterstützung erfahren? Findet Austausch statt? Wird das Engagement anerkannt? Existieren Best Practices? Oder gibt es gar Restriktionen und Einschränkungen?

Aus der Betrachtung dieses Bereichs lassen sich einerseits oft bereits wertvolle Erfahrungen gewinnen. Andererseits zeigen sie auf, wo noch Klärungs- und Erarbeitungsbedarf besteht, damit das Programm funktionieren kann.

Social-Media-Guidelines

Kaum zu glauben, aber es gibt bis heute Unternehmen, die über keine aktuellen Socioal-Media-Guidelines verfügen, die praktikabel und zudem allen Beschäftigten bekannt sind. Daher sollten sie auch dann vorliegen, wenn es (noch) kein Corporate-Influencer-Programm gibt. Daher bietet sich jetzt der Anlass, sie zu erstellen, zu überarbeiten und allen Mitarbeitenden zugänglich zu machen – gegebenenfalls auch denen, die (noch) nicht Teil des Programms sind.

Hier finden Sie einen ausführlichen Beitrag dazu, warum solche Guidelines unverzichtbar sind und was sie bringen. 

Art und Umfang der externen Begleitung und Beratung

Ein Corporate-Influencer-Programm kann man nicht nebenbei organisieren und leiten. Es braucht mindestens eine Person im Unternehmen, die hauptverantwortlich ist. Meistens gibt es ein ganzes Team. Vieles hat sich in den vergangenen zwei oder drei Jahren verändert, so dass vielfach bereits im Unternehmen Fachleute mit fundiertem Wissen in Sachen Corporate Influencer vorhanden sind. Doch auch dann kann der Blick von außen dabei helfen, den Prozess methodisch sauber aufzusetzen, zu planen, zu strukturieren und den fachlichen Input zu sichern.

Dabei können sowohl der Blick von außen als auch die Erfahrung über viele verschiedene Programme und Unternehmen hilfreich sein. Auch für Impulsvorträge, Schulung und Workshops werden oft, allein schon aus Kapazitätsgründen, externe Dienstleister engagiert. Sie können das Projektteam nicht nur in der Konzeptionsphase unterstützen, sondern auch bei der praktischen Umsetzung und Weiterentwicklung des Programms unterstützen.

Ob und wie eine solche Beratung und Begleitung in Anspruch genommen wird, sollte bereits vor dem Start feststehen, weil dies großen Einfluss auf die weitere Gestaltung hat. Dazu muss auch klar sein, welches Budget dafür zu Verfügung steht.

Planung und Umsetzung

Projektziel festlegen

Jedes Projekt braucht ein definiertes Ziel. In diesem Schritt legen die Initiatoren fest, wie das Ziel aussieht. Ob darin auch ein zeitlicher Horizont enthalten ist, ob bereits bestimmte Ausprägungen und Rahmenbedingungen festgelegt werden: Das hängt von vielen Parametern ab, nicht zuletzt von den Startbedingungen sowie den individuellen Vorkenntnissen. Zu einem Ziel gehören immer auch Key Performance Indicator: Woran erkennen Sie – qualitativ und quantitativ –, dass das gesetzte Ziel erreicht ist?

Projektverantwortliche und Projektteam berufen

Spätestens jetzt sollte sich das Team zusammengefunden haben, das das Programm konzipiert, realisiert, führt, gestaltet. Nicht immer sind die Initiatoren eines Markenbotschafterprojekts identisch mit denjenigen, die das Projekt verantwortlich führen und begleiten. Daher sollte gleich zu Beginn feststehen, wer der oder die Hauptverantwortliche ist und wer weiter im Projektteam mitarbeitet. Auch eine Art Beirat kann bestimmt werden, der das Projekt beobachtend begleitet und, da nicht operativ beteiligt, immer wieder eine Außensicht liefert, Verständnisfragen stellt und somit zur Qualitätssicherung beiträgt. In einigen Programmen, an denen ich mitgearbeitet habe, waren bereits (zukünftige) Corporate Influencer ebenfalls Teil dieses Teams. Zum Projektteam gehören gegebenenfalls auch externe Berater und Begleiter.

Absichtserklärung der Verantwortlichen

Zum Projektziel und zu den Verantwortlichen gehört auch ein eindeutiges Bekenntnis zum Projekt, eine Selbstverpflichtung, eine gemeinsame Ausrichtung von Geschäftsleitung, Initiatoren und Projektverantwortlichen. Sie sichern auf diese Weise zu, dass sie hinter der Erarbeitung stehen, die erforderlichen Ressourcen bereitstellen und allen Beteiligten Rückendeckung geben – auch und gerade dann, wenn es einmal nicht so rund läuft oder Probleme auftauchen.

Beteiligte Unternehmensbereiche definieren

Wenn sich dies nicht bereits aus den vorherigen Schritten sowie mittels der Auswahl des Projektteams von selbst versteht, sollte an dieser Stelle nochmals genau definiert werden, welche Unternehmensbereiche beteiligt und bereits zum Start eingebunden sind. Hieraus ergibt sich dann auch der Umfang des Projekts, zumindest in der ersten Phase. Es kann aber auch einen abgestuften Plan geben, je nachdem wie das Projekt angelegt ist. Beispiel: Es startet als Pilotprojekt, soll aber zügig ins gesamte Unternehmen ausgerollt werden. Anderes Beispiel: Nach Planung einer Minimalstrategie sollen sich zumindest vorerst nur Mitarbeitende aus einem bestimmten Unternehmensbereich oder Fachgebiet für ein detaillierteres Programm bewerben können.

Weitere Beteiligte benennen

Neben dem Projektteam und den teilnehmenden Corporate Influencern gibt es in jedem Unternehmen weitere Beteiligte, die unbedingt in dem Markenbotschafterprojekt zu berücksichtigen sind. Einige Beispiele: So braucht etwa ein von HR initiiertes Jobbotschafter-Programm immer auch Unterstützung aus Unternehmenskommunikation, PR und Social-Media-Team. Der Betriebsrat muss für bestimmte Entscheidungen hinzugezogen werden und ist daher sinnvollerweise von Anfang an beteiligt. Auch die Rechtsabteilung muss gehört werden.

Rechtliche Begleitung klären

Corporate-Influencer-Programme, in denen es häufig um Persönlichkeitsrechte, Datenschutz sowie betriebliche Vereinbarungen geht, berühren immer auch juristische Aspekte. Fast immer haben die Teilnehmenden vor allem zu Beginn selbst auch viele rechtliche Fragen. Deswegen ist eine erfahrene spezialisierte Juristin oder ein Jurist in einem solchen Projekt unverzichtbar. Gibt es niemanden im Unternehmen, der sich damit auskennt oder bereit ist, sich darin weiterzubilden, ist frühzeitig externe Beratung und Begleitung zu sichern.

Kick-off-Workshop mit dem erweiterten Projektteam

Sobald die grundlegenden Rahmenbedingungen geschaffen sind, braucht das erweiterte Projektteam einen starken Auftakt. In einem Workshop wird die gemeinsame Ausrichtung aller Beteiligten hergestellt. Das erweiterte Projektteam entscheidet über die Form und Ausprägung des Markenbotschafterprojekts, das in der Folge erarbeitet wird. Die Form des Workshops, die Art der Moderation und die dabei eingesetzten Techniken sind abhängig von der Zahl der Beteiligten sowie den bis hierher erarbeiteten Voraussetzungen. Wird das Projekt extern begleitet, so sind die betreffenden Personen natürlich ebenfalls anwesend. In vielen Fällen werden sie es sein, die den Workshop vorbereiten und moderieren. Gegebenenfalls fällt hier bereits die Entscheidung für eine bestimmte Form des Corporate-Influencer-Programms oder sogar schon für eine abgestufte Erarbeitung in mehreren Projektabschnitten.

Gemeinsame Ausrichtung mit dem Mission Statement

Im Kick-off-Workshop stellen alle daran Beteiligten ein gemeinsames Verständnis des Projekts und der weiteren Vorgehensweise her. Idealerweise formulieren sie zum Abschluss ein Mission Statement, dem alle zustimmen und zu dem sie sich verpflichten.

Ressourcen definieren – intern und extern

Mit diesem Schritt steht und fällt der Erfolg des Projekts. Er definiert aber auch den Umfang und hat Einfluss auf die Zeitplanung. Hier kann man fast keine allgemeinen Anhaltspunkte liefern, weil der Aufwand sehr stark vom Unternehmen und der Art des Projekts abhängt. Dennoch ist es wichtig festzulegen, welche finanziellen und personellen Ressourcen zur Verfügung stehen. Beispiele:

• Wie viele Wochenstunden kann der oder die Hauptverantwortliche für das Projekt verwenden?
• In welchem zeitlichen Umfang stehen die weiteren Angehörigen des Projektteams zur Verfügung?
• Wie viel Budget gibt es für externe Beratung und Begleitung?
• Welches Zeitkontingent stellen die verschiedenen Abteilungen, inklusive der Rechtsabteilung, bereit?
• Wie viele Kapazitäten aus der Unternehmenskommunikation können in Anspruch genommen werden?
• Welches Budget steht für Sachkosten, Materialien, Incentives und dergleichen zur Verfügung?

Eine differenzierte Ressourcenplanung kann an diesem Punkt wahrscheinlich noch nicht erfolgen, aber die Rahmenbedingungen müssen geklärt sein. Das Audit steht noch aus, das Konzept muss danach erst im Detail erstellt werden. Doch dafür muss das Projektteam wissen, womit es rechnen und planen kann. Die Ressourcen für die nächsten Projektschritte müssen auf jeden Fall freigegeben sein.

Erstkonzept und Roadmap

Das Erstkonzept umfasst die Ergebnisse des Briefings sowie alles bisher Erarbeitete, einschließlich der Rollen in Projektteam und gegebenenfalls Beirat. Es enthält das Mission Statement und beschreibt die weitere Erarbeitung. Sind bereits Ressourcen definiert, gehören sie ebenfalls hier hinein. In diesem Erstkonzept ist auch eine erste Roadmap enthalten, idealerweise bereits mit einem (vorläufigen) Zeitplan inklusive Meilensteinen. Auch enthält das Erstkonzept einen ersten Plan für die interne Kommunikation an die Belegschaft.

Erste Info in das Unternehmen hinein

Jedes Corporate-Influencer-Projekt ist ein Change-Projekt. Wird es hinter verschlossenen Türen zunächst geheim erarbeitet, so erzeugt dies Gerüchte. Daher sollte von Anfang an zumindest eine Basiskommunikation in die gesamte Belegschaft hinein erfolgen. Transparenz und Offenheit schaffen Sicherheit. Sie beugen Flurfunk und Ängsten vor. In jedem Projekt gibt es einen inneren Kreis, der über mehr Informationen als die anderen Unternehmensangehörigen verfügt. Es ist ganz wichtig, aus diesem Kreis heraus gemeinsam zu kommunizieren.

Jetzt kann es losgehen: Pilotphase

Pilotphase: Bestandteile und Schritte

Startzeitpunkt der Pilotphase

Oft ist es empfehlenswert, die Pilotphase zu einem frühen Zeitpunkt der Erarbeitung zu starten, also ist man unter Umständen noch nicht mit allem ganz fertig, oder die Konzeption ist noch nicht komplett. Dann geht es mit dem Projekt schneller voran, und es entstehen keine Wartezeiten. Zudem können erste Erfahrungen bereits in das Konzept und den Rahmenplan einfließen.

Gruppengröße festlegen

Die Größe einer solchen Gruppe kann variieren. Meiner Erfahrung nach sollten es aber nicht weniger als fünf Teilnehmende sein, und 20 ist eine gute Obergrenze. Schließlich muss das ganze Feedback auch dokumentiert und verarbeitet werden. Und man kann die Pilotgruppe ja nach dieser Phase nicht einfach sich selbst überlassen, sondern sie sollten weiter in ihrer Rolle nicht nur wertgeschätzt, sondern auch praktisch unterstützt werden.

Auswahl der Pilotgruppe

Wie die Pilotgruppe zusammengestellt ist, kann, wie beschrieben, je nach Unternehmen und Projekt sehr unterschiedlich aussehen. Sie könnte beispielsweise aus einer repräsentativen Auswahl von Unternehmensangehörigen bestehen.

Oft ist es sinnvoll, diejenigen im Unternehmen dafür auszuwählen, die bereits in sozialen Netzwerken als Unternehmensangehörige sichtbar und aktiv sind. Gibt es bereits sehr viele davon, oder weiß man dies umgekehrt gar nicht so genau (siehe: Einschränkungen beim Profiling) wird entweder eine Auswahl getroffen, oder interessierte Mitarbeitende können sich dafür bewerben.

Umgekehrt könnte man aber auch genau solche Personen auswählen, die im Gegenteil bisher nicht sehr medienaffin sind, um intensiv zu testen, welche Probleme und Widerstände entstehen, beziehungsweise wie man sie am besten unterstützt.

In manchen Unternehmen umfasst eine solches Pilotprogramm einen bestimmten Unternehmensbereich, beispielsweise Wissensträger in Forschung oder Entwicklung oder die Vertriebsabteilung. Entscheidendes Merkmal ist also: Mitarbeitende übernehmen eine Vorbildfunktion und erarbeiten etwas, das später ins ganze Unternehmen ausgerollt werden soll. Darüber hinaus sind Form und Ausprägung sehr unterschiedlich.

Gestaltung des Programms

Das Programm umfasst alle wesentlichen Bestandteile, die in der Konzeption beschrieben sind. Wie dies aussieht, richtet sich also danach, was Sie in den vorigen Schritten erarbeitet haben. Von der internen Kommunikation in der Community über Workshop-Formate bis hin zur internen und externen Wahrnehmung: Hier wird im Echtbetrieb erprobt, was hinterher mit einer größeren Gruppe oder im gesamten Unternehmen realisiert werden soll.

Begleitung und Feedback

Die Pilotgruppe wird besonders intensiv geschult und begleitet. Dafür liefert sie auch sehr detailliertes Feedback, es wird regelmäßig evaluiert und befragt. Dies fordert den Beteiligten natürlich im Zweifelsfall einen größeren Zeitaufwand ab, als es nachher für die anderen Corporate Influencer durchschnittlich der Fall sein wird. Projektleitung und Projektteam sind vielleicht anfangs etwas stärker gefordert als im laufenden Betrieb – vielleicht aber auch nicht, weil die Zahl der zu betreuenden Personen geringer ist.

Auswertung und weitere Ausarbeitung

Alle Erkenntnisse aus der Pilotphase werden ausgewertet und in die Konzeption eingearbeitet. Es wird also genau festgehalten, was gut funktioniert hat und wo es noch Änderungs- oder Entwicklungsbedarf gibt. Entsprechend sind so die Voraussetzungen für den größeren Rollout geschaffen.

Wie geht es weiter?

Dies waren nur einige wesentliche Punkte, die beim Start zu berücksichtigen sind. Sie sollen einen ersten Einblick geben und wichtige Eckdaten vermitteln, damit nichts vergessen wird. Mehr Ausführliches zu Start und Durchführung von Corporate Influencer-Programmen gibt es hier in vielen weiteren Beiträgen.

2. Jahresstart: So kann es im Programm weitergehen

Im zweiten Szenario existiert bereits ein Corporate-Influencer-Programm. Teilnehmende sind aktiv, Strukturen und Formate haben sich etabliert, erste oder sogar umfassende Erfahrungen liegen, je nach bsiheriger Dauer, vor. Jetzt geht es in die nächste Phase. Meist ist dies zum Jahresstart der Fall, kann aber auch jederzeit im Jahr stattfinden.

Für die weitere Planung steht die Frage im Mittelpunkt, wie das Programm sinnvoll fortgeführt und weiterentwickelt werden kann. Dabei geht es um Schärfung, Priorisierung und Qualität. Themen wie Begleitung, inhaltliche Fokussierung und klare Jahresziele gewinnen an Bedeutung. Dieses Szenario verlangt eine bewusste Auseinandersetzung mit dem Bestehenden. Ziel ist es, das Programm stabil weiterzuführen und zugleich gezielt organisch weiterzuentwickeln.

Oft kommen in dieser neuen Phase weitere oder andere Teilnehmende hinzu. Nicht selten hat sich das Teilnehmerfeld auch gelichtet, zum Beispiel wegen natürlicher Fluktuation in der Belegschaft oder weil Einzelne pausieren beziehungsweise nicht mehr aktiv teilnehmen wollen. Das sollte man respektieren und von Anfang an mit einplanen.

Grundsätzliches nochmals checken

Viele Punkte aus dem vorigen Szenario für den Start eines ganz neuen Programms eignen sich hervorragend auch für die Weiterführung: Checken Sie alle Punkte kurz oder bei Bedarf auch ausführlicher: Wo gibt es Nachholbedarf? Wo ist etwas zu klären? Was haben wir bisher nicht berücksichtigt und wollen es jetzt aufnehmen?

Gemeinsame Standortbestimmung und Ausrichtung

Die Planung eines Programms kann man nicht auf die Teilnehmenden selbst abwälzen. Es braucht immer Programmverantwortliche und Planende, die sich etwas überlegen. Dennoch sollten diejenigen der bisherigen Teilnehmenden, die weiter mitmachen wollen, aktiv eingebunden werden. Sie haben Mitsprache und Auswahlrecht zwischen verschiedenen Optionen. Mit den Erfahrungen, die sie bisher gesammelt haben, können sie meist gut beurteilen, was sie brauchen und wie sie sich am besten einbringen.

Ziele schärfen und priorisieren

Ein Jahresneustart bietet die Gelegenheit, Ziele neu zu formulieren oder zu präzisieren. Häufig verändern sich Schwerpunkte, weil sich Rahmenbedingungen oder strategische Prioritäten verschoben haben. Auch dies ist eine gemeinsame Aufgabe, die das Projektteam vorbereiten und mit den Beteiligten abstimmen sollte. Dazu gehören nicht nur die teilnehmenden Corporate Influencer, sondern Geschäftsleitung, Verantwortliche in den verschiedenen Bereichen und, je nach Art des Programms und Organisationsstruktur, auch die Vorgesetzten von teilnehmenden Personen.

Formate überprüfen und weiterentwickeln

Bestehende Programme verfügen über etablierte Formate. Workshops, Austauschrunden, Redaktionstreffen oder Einzelcoachings gehören häufig dazu. Ein Neustart für das Jahr eignet sich, um diese Formate gezielt zu überprüfen. Das hat immer auch mit Budgets zu tun. Und mit der Zusammensetzung der Gruppe. Wächst die Zahl der Teilnehmenden, so sind womöglich keine oder nicht mehr so viele Einzelcoachings möglich. Hier könnte man dann beispielsweise über neue Formen, wie etwa Gruppencoachings, nachdenken.

Formate sollten die tatsächlichen Bedürfnisse der Beteiligten unterstützen. Anpassungen können Inhalte, Frequenzen oder Zusammensetzung betreffen. Gibt es viele neu Hinzugekommene, lohnt es sich womöglich, bereits gehaltene Workshops zu wiederholen. Woll man die „alten Hasen“ nochmals einladen, sollten sie trotzdem nicht 1:1 stattfinden. Ohnehin sind Wiederholungen ja meistens schon deswegen nicht so sinnvoll, weil sich Rahmenbedingungen und Plattformen verändern.

Onboarding-Plan für neue Corporate Influencer

Ist das Programm zum selbstverständlichen Teil der Unternehmensstrategie und -kultur geworden, gibt es wahrscheinlich bereits einen Plan, um neue Teilnehmende onzuboarden. Ansonsten ist dieser nun zügig zu erstellen. So können dann auch über das Jahr neue Beschäftigte hinzustoßen, wenn das gewünscht ist.

Begleitung und Unterstützung gezielt ausrichten

In jedem Programm verändert sich die Art der Begleitung, die die Programm-Teilnehmenden brauchen, mit dem Programm und den darin gewachsenen Erfahrungen. Erstens sammeln die internen Programmverantwortlichen, die vielleicht zum Start noch neu an das Thema herangegangen sind, Wissen und Expertise an. Hat vielleicht anfangs die Beraterin oder der Berater größtenteils (mit) konzipiert und geführt, so kann das mehr und mehr im Team im Unternehmen geschehen.

Erfahrene Corporate Influencer benötigen andere Impulse als Neueinsteiger. Je mehr erfahrene Teilnehmende es gibt, desto stärker können zudem Unterstützung und Feedback auch untereinander stattfinden.

Verantwortungsbewusste Externe werden meiner Ansicht nach immer aktiv darauf hinwirken, dass sich die Expertise in der Organisation anreichert und nicht bei der Beraterin oder dem Berater allein bleibt. So ist es auch in den von mir begleiteten Programmen. Wenn ich dennoch in jeder neuen Ausbaustufe weiterhin begleiten und beraten darf, so freue ich mich natürlich über diesen Vertrauensbeweis. Manche Programme betreue ich schon seit fünf oder sechs Jahren, zuweilen in wechselnder Intensität.

Planung und Verbindlichkeit

Meistens hat die Jahresplanung bereits zum Ende des Vorjahres zumindest begonnen. Aber sie ist so flexibel, dass sie den Input der Beteiligten mit einbezieht (siehe oben). Einen verbindlichen Rahmen sollte sie dennoch liefern. Spätestens wenn alle ongeboarded sind, werden die Termine und Meilensteine festgelegt. Der Rahmen wird präzisiert.

Regelmäßige Reviews sichern die Weiterentwicklung. Sie ermöglichen Anpassungen im laufenden Jahr und fördern eine gemeinsame Verantwortung für das Programm.

3. Neustart ins nächste Level: Disruption ist hier Programm

Das dritte Szenario beschreibt den bewussten Neustart oder die grundlegende Neuorientierung eines bestehenden Programms. Die Gründe dafür können vielfältig sein. Aber manchmal lohnt sich der Neustart auch ohne konkreten Anlass, also auch dann, wenn es keine größere Veränderungen im Unternehmen gibt, gänderte Voraussetzungen oder ein anderes Budget. Der Grad der Veränderung kann dabei durchaus unterschiedlich ausfallen: Von der deutlichen Weiterentwicklung, die nur gerade so eben nicht mehr im vorigen Szenario beschrieben ist, bis zum kompletten Neustart.

Anlässe für den Neustart

Typische Beispiele, warum sich das Corporate-Influencer-Programm jetzt neu erfinden sollte, sind:

• Dauer des Programms: Das Programm läuft schon sehr lange, und die Beteiligten brauche neuen Schwung und neue Motivation.
• Veränderungen im Unternehmen: Im Unternehmen hat sich etwas verändert, es sind etwa Unternehmensbereiche hinzugekommen oder weggefallen.
• Veränderungen im Team: Die Programm-Verantwortlichen wechseln.
• Neue und andere Teilnehmende: Das Unternehmen ist in einer Branche mit hoher natürlicher Fluktuation tätig, und viele der anfangs Beteiligten sind nicht mehr dabei – dafür kommen viele Neue hinzu.
• Ausweitung auf neue Unternehmensbereiche: Ich habe schon etliche Programme betreut, die beispielsweise in der deutschen Unternehmenszentrale gestartet waren und dann international ausgerollt wurden.
• Geändertes Budget: Das habe ich auch schon in beide Richtungen erlebt. Budgets wurden manchmal für Folgejahre gekürzt, aus unterschiedlichen Gründen. Oder das Budget, auch für die externe Begleitung, wurde deutlich aufgestockt, weil das Programm so positiv eingeschlagen hatte.
• Neuanfang nach einer Pause: Aus welchen Gründen auch immer ruhen manche bereits erfolgreich gelaufenen Programme für einige Zeit und sollen dann wieder aufgenommen werden. Viele Rahmenbedingungen und Parameter haben sich dann verändert, so dass man nicht dort ansetzen kann und will, wo man einmal aufgehört hat.

Den Schnitt sichtbar machen

Ein klarer Neustart schafft Orientierung und setzt einen neuen Rahmen. In der Praxis kann dieser Schnitt sehr unterschiedlich aussehen. Manche Organisationen beenden das bestehende Programm formal und setzen es mit neuem Namen, neuer Zielsetzung und neuer Struktur wieder auf. Andere lösen zentrale Elemente auf, etwa die bisherige Community-Struktur oder etablierte Regeltermine, und ersetzen sie durch neue Arbeitsformen.

Entscheidend ist, dass der Schnitt erkennbar ist. Ein Neustart, der lediglich neue Inhalte hinter bestehende Routinen legt, erzeugt keine neue Dynamik. Wenn sich Rahmenbedingungen deutlich verändert haben, ist das Aufgreifen des Bestehenden ohnehin keine Option.

Neu planen, aber Erfahrungen nutzen

Viele Aspekte und Punkte aus dem ersten Szenario kommen hier erneut zum Einsatz. Doch der Neustart nach einem bereits bestehenden Programm ist dennoch etwas anderes. Denn es gibt bereits Erfahrungen. Und, nicht zuletzt: Es gibt bereits viele Persönlichkeiten, die in ihren Netzwerken schon länger sichtbar und aktiv sind. Selbst wenn alle teilnehmenden Personen wechseln, ist die Sichtbarkeit des Unternehmens über Corporate Influencer bereits vorhanden, oft in der gesamten Branche oder sogar darüber hinaus.

Deswegen gilt es nicht nur, die Erfahrung und Erkenntnisse aus dem bisherigen Programm zu nutzen. Sondern auch das bisher Erreichte nicht zu verlieren oder gar dahinter zurückzufallen.

Folgende Fragen könnten dabei helfen, den Neustart zu planen

• Was ist der Anlass für die Disruption, und was bedeutet das für das künftige Programm?
• Welche Erwartungen sind an den Neustart geknüpft?
• Mit welchen Zielen sind wir einmal gestartet, und welche neuen Ziele haben wir jetzt?
• Wo können wir auf Vorhandenem aufsetzen, was können wir davon nutzen?
• Wo wollen wir (allzu) Bewährtes über Bord werfen, um frisch anzusetzen?
• Welche neuen Rahmenbedingungen haben wir (Budget, Verantwortliche, Rechtliches, Umfang, Teilnehmende, vielleicht eine geänderte Arbeitssprache …)?
• Welche Entscheidungen brauchen wir?
• Wie kommunizieren wir das neue Programm intern: an die bereits vorhandenen Corporate Influencer und in das Unternehmen hinein?
• Wie sieht der Zeitrahmen aus?
• Welche Punkte aus der Erarbeitung eines neuen Programms sollten wir neu klären?

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An welchem Punkt stehen Sie in diesem Jahr mit Ihrem Corporate-Influencer-Programm? Haben Sie Fragen? Wünschen Sie sich mehr Informationen? Kontaktieren Sie mich direkt oder über LinkedIn. 

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