Le Trophée de la reprise (cf. mon billet sur l’événement) a récompensé Olivier Riom, repreneur de Volutique & Jugeur pour sa gestion sans failles de l’après-reprise. Il a choisi de réformer son entreprise en menant des actions de développement significatives, et en instaurant une politique salariale motivante pour le personnel. Résultat, trois ans plus tard il a doublé les effectifs, le chiffre d’affaires et les bénéfices de Volutique & Jugeur avec 110 collaborateurs et 10,8 millions d’€ de chiffres d’affaires. Cet exemple montre qu’il est nécessaire de déployer très rapidement une politique de réformes innovantes, qu’elles soient technologiques ou non, afin de développer son entreprise.

La reprise d’entreprise, c’est 600 000 entreprises qui devraient changer de main dans les 10 ans à venir (source OSEO / INSEE), soit une moyenne de 60 000 transmissions par an. Pourtant, on constate un taux d’échec significatif avec 30% de faillites au bout de 7 ans. Cela réside peut être dans le fait de ne pas suffisamment considérer la reprise comme un point de départ permettant de faire grandir l’entreprise et d’en faire une grande PME.

Car c’est bien ce qui manque à la France : un mid market implanté et ambitieux. Aujourd’hui, il existe plus de 24 000 entreprises de ce type, c'est-à-dire dont l’effectif est compris entre 100 et 2000 salariés. Contrairement au Mittelstand allemand ou aux medium size companies américaines, le statut de ces entreprises est mal identifié en France. Une initiative est en cours pour mieux les valoriser - telle que la création du terme ETI (entreprises de taille intermédiaire) – mais dont on attend encore les mesures concrètes, au-delà de la volonté d’en augmenter le nombre. Cette fois-ci, le terme désigne celles qui ont entre 250 et 4999 salariés et qui génèrent un chiffre d’affaires compris entre 0,5 et 1,5 milliard d’€. Elles seraient 4600 aujourd’hui. Au-delà du débat sur la catégorisation, ce qui importe c’est ce dont sont capables ces entreprises. Les grandes PME se distinguent des grands groupes par leur agilité et leur capacité à s’étendre tous azimuts tant en France qu’à l’international grâce à leur réactivité et  à leur profil innovant. Des qualités plus qu’utiles pour rester compétitif et faire face à des situations économiques difficiles…

La croissance externe peut être un moteur pour réussir cette conversion. L’exemple réussi d’un membre de l’Institut Sage, Marc Hoffer, est en ce sens très explicite : après 6 rachats, son entreprise d’intérim de niche, Nextim, compte aujourd’hui plus de 1500 salariés. C’est aussi le modèle de développement de Sage en France et à l’international en passant du statut de PME (722 collaborateurs en 1997, 80 millions d’€ de chiffre d’affaires) à celui de grande entreprise (2455 salariés aujourd’hui, 300 millions d’€ de chiffre d’affaires).

Reprendre, c’est parvenir à créer de la valeur et mettre de l’intelligence dans l’offre existante. Le dirigeant peut être amené à repenser le modèle économique de l’entreprise et le management des hommes, sa vocation, son organisation, redéfinir le marché et la clientèle, etc. Ces réformes innovantes peuvent donc prendre des formes différentes. L’objectif est bien d’imprimer sa propre vision, en fonction de ses compétences et de son expérience.  Ces réformes à l’intérieur des entreprises sont nécessaires pour créer le mid market à la française et développer une économie forte, plus ambitieuse et donc plus compétitive. Il est donc temps de mieux valoriser nos entreprises  et de les accompagner dans leurs différentes phases de développement.

Le Club des Cédants et Repreneurs d’Affaires (CRA) a remis le 3 février dernier lors du Salon des Entrepreneurs à Paris son 3^ème Trophée de la Reprise qui récompense une reprise d’entreprise réussie dans la durée. Il a été attribué à Olivier Riom pour sa reprise de la société Volutique & Jugeur en région nantaise, spécialisée dans le second œuvre du bâtiment (aménagements intérieurs) et qui  réalise près de 11 M€ de chiffre d’affaires et compte 110 salariés. Mes sincères félicitations à lui ainsi qu’aux 5 autres nominés du Trophée qui ont tous réalisé des choses exemplaires dans leur entreprise.

La conférence qui a précédé la remise du Trophée, devant une salle quasi-pleine de près de 600 personnes ( !), a été l’occasion pour l’Institut Sage, partenaire du Trophée pour la deuxième année consécutive, de rappeler par la voix de notre Délégué Général Damien Louvet quelques unes de nos convictions sur les facteurs clés de succès d’une reprise au-delà des aspects financiers :

- Une reprise est l’occasion de réformer l’entreprise, c’est-à-dire d’installer ce qui n’existait pas du temps du cédant et qui va permettre à l’entreprise de poursuivre son développement. Le repreneur devenu dirigeant est l’homme de l’innovation – technologique ou non, et pas nécessairement lourde – grâce à son profil et à son expérience particuliers. En réformant les processus, l’organisation, le management ou en rapprochant l’offre de produits ou de services des besoins du marché grâce à son regard neuf, il offre à l’entreprise les moyens de sa croissance immédiate et future.

- Une fois aux commandes, le dirigeant doit impérativement continuer à échanger avec d’autres dirigeants, se benchmarker, observer le marché pour suivre et anticiper les besoins de ses clients et adapter sa stratégie. Il le faisait lorsqu’il était en situation de repreneur, il doit pérenniser cette démarche pour être efficace dans le développement de son activité. C’est d’ailleurs ce que fait Olivier Riom, le lauréat, qui s’est entouré d’un comité stratégique pour piloter sa croissance, comité composé des experts et des partenaires qui l’ont accompagné lorsqu’il était repreneur et l’entourent depuis 2004, date à laquelle il a repris son entreprise.

- Le capital humain constitue la clé de voûte de toute entreprise. Il appartient au nouveau dirigeant de communiquer son projet et de montrer aux équipes le rôle primordial qu’elles jouent dans la réussite du projet. Au dirigeant d’entretenir le lien et la proximité avec les hommes et les femmes de l’entreprise, synonymes de motivation pour les salariés.

Les 5 nominés du Trophée et le vainqueur ont joué, chacun à leur manière, l’une de ces cartes. Retrouvez notre dossier complet sur la reprise ainsi que nos études menées avec Ipsos sur les facteurs clés de succès d’une reprise du point de vue du repreneur. Je vous en souhaite une bonne lecture !

Une récente étude mise en ligne par le cabinet de conseil en ressources humaines Towers Perrin a attiré mon attention. Elle porte sur lesfusions et acquisitions au Canada, mais il me semble que sa portée est plus large et que les conclusions sont valables partout ailleurs. Cette étude vient également conforter ma conviction profonde : il faut miser sur le capital humain existant et faire confiance !

Selon cette étude menée par la Fondation de recherche des dirigeants financiers canadiens (FRDFC), les responsables financiers des transactions qui réussissent le mieux sont ceux qui consacrent le plus d’énergie à la création d’une savante alchimie mêlant compétences et expertises, communication et gestion du changement, et évaluation des synergies internes.

Arrêtons-nous une seconde : on parle bien des directeurs financiers, que l’on dit hommes et femmes de chiffres, analysant tableaux et graphiques. Bien sûr, la croissance des revenus, l’amélioration des marges et la réduction des coûts figurent en bonne place dans leurs préoccupations, mais la réflexion à long terme sur ce qui fait l’ADN profond d’une entreprise se fait plus présente chez ceux qui ont mené à bien une fusion-acquisition, selon cette étude menée auprès de plus de 100 dirigeants financiers ayant achevé une fusion ou une acquisition.

L’explication qui me paraît intéressante vient de la situation de l’entreprise rachetée : ceux qui cherchent une croissance externe pour bénéficier d’un savoir-faire et d’un marché existants seraient plus sensibles à la préservation, à l’analyse et à la bonne intégration des équipes. Et de fait, la question de la nouvelle symbiose entre deux cultures d’entreprise, celle du racheté et celle de l’acheteur, est primordiale.

Voilà qui confirme mon sentiment sur la période post-reprise : il est indispensable de prendre un peu de recul une fois la reprise effectuée pour analyser la situation, repérer les synergies et les complémentarités, et tirer le meilleur parti de l’existant. Cela nécessite de bien s’entourer afin de fédérer les équipes désormais mixtes autour du nouveau projet d'entreprise. Il faut aussi accompagner cette nouvelle impulsion à travers un important effort de communication interne. Ces derniers éléments font d’ailleurs partie des étapes finaleset cruciales de la reprise d’entreprise. La reprise ne s’arrête pas à la signature, elle ne fait que commencer une fois la transaction achevée.

L’autre point significatif de cette étude, c’est l’attention portée par ces mêmes directeurs financiers à l’analyse des risques liés au capital humain. Si ceux qui semblent réussir le mieux intègrent la notion de risque très en amont (analyse de l’existant, détection des risques sociaux et organisationnels, mesures de prévention) et poussent assez loin en aval (accompagnement du changement, création de temps forts interculturels), seule une petite minorité est en mesure de les quantifier et d’aborder ces risques dans leur évaluation financière.

C’est ce qui fait de la reprise d’entreprise une aventure unique : l’homme n’entre pas tout à fait dans des cadres. Bien malin et péremptoire celui qui prédira avec acuité la bonne ou la mauvaise entente des commerciaux, le rendement d’une nouvelle R&D intégrant deux cultures différentes, le temps d’adaptation des processus internes… En pratique, il importe moins de tout prévoir que de savoir réagir à temps et avec finesse pour permettre à la nouvelle machine de fonctionner.

Ciel a publié récemment le premier Baromètre de l’auto-entrepreneur basé sur une étude réalisée mi-septembre 2009 auprès de 817 auto-entrepreneurs. Je trouve ce baromètre particulièrement intéressant car il permet de dresser le profil type de l'auto-entrepreneur et de constater que ce nouveau statut n'a pas permis de compenser l'écart entre les hommes et les femmes en matière de création d'entreprise, l'étude laissant entendre que les femmes prennent plus de temps pour réfléchir à leur projet.

Les chiffres révèlent également la grande expertise des créateurs et créatrices qui se lancent pour la plupart dans les services, mais ils soulignent aussi un certain amateurisme en terme d'étude de marché, recherche de clients et étude marketing de leur offre. Les auto-entrepreneurs ont en effet profité de l'effet "se lancer sans prendre de risque" mais auront-ils la capacité de durer, sont-ils bien armés ?

L’auto-entrepreneur est un homme à 77% âgé en moyenne de 40 ans, relativement peu diplômé (52 % ont au maximum un niveau bac) mais plus diplômé que le créateur classique. Plus de 60% des auto-entrepreneurs ont plus de 10 ans d’expérience professionnelle et plus des 2/3 exercent une activité de services. Ce nouveau régime est donc parfaitement adapté à ces activités qui nécessitent peu d’investissements, pas de locaux commerciaux, et qui sont compatibles avec les plafonds de CA. Surtout, 72% envisagent de rester auto-entrepreneur dans un an mais ont peu ou pas d’ambitions à développer. On sait qu’une petite moitié d’entre eux a créé cette nouvelle activité avec un objectif de complément de revenus, l’autre souhaite donc vivre de ses revenus d’auto-entrepreneur mais avec une difficulté réelle pour 43% d’entre eux : trouver des clients.

On le voit, ce statut a permis de donner une vraie impulsion au dynamisme entrepreneurial des Français. Je le trouve parfaitement adapté à l’état d’esprit que nous devons tous, acteurs économiques privés ou publics, diffuser dans notre société pour favoriser l’esprit d’entreprendre et l’envie d’innover. Charge à ces acteurs, notamment les entreprises, de puiser dans ces nouveaux offreurs des prestations, des ressources, des appuis pour leur propre activité. C’est sans doute par ce biais que se pérennisera l’activité des auto-entrepreneurs et que se mettra en place une nouvelle manière, riche parce que basée sur la créativité, l’expertise et l’échange rapide client / fournisseur, de développer pour chacun son business.

L’Assemblée nationale débute aujourd’hui l’examen du projet de loi de finances pour 2010 avec un débat sur les modalités de la suppression de la taxe professionnelle.

Cette réforme doit permettre un allégement d’impôt de 4,3 milliards d’Euros par an pour les entreprises. Or, les députés UMP se sont mis en ordre de bataille pour réduire cet avantage -  pourtant constitutif du développement des PME - afin de préserver l’autonomie fiscale des collectivités locales. La version parlementaire de la réforme tendrait à réduire d’environ 1 milliard d’Euros le gain pour les entreprises ! Sans doute les représentants de la nation y voient-ils l’occasion de ne pas se mettre à dos les collectivités pour préserver ou développer des liens privilégiés avec une partie de leurs soutiens électoraux. A la veille d’élections régionales, la ficelle est un peu grosse. Et grave du point de vue des PME qui depuis plus d’un an traversent une période extrêmement difficile et doivent trouver des marges de manœuvre pour développer leurs investissements – synonymes de croissance – tout en luttant pour résoudre le problème récurrent de la faiblesse de leurs fonds propres.

Il est temps pour nos politiques de regarder plus loin que des intérêts court terme et de s’engager dans une politique résolument orientée développement des PME, plutôt que d’attendre d’elles qu’elles deviennent toutes – et uniquement - des gazelles à forte croissance. Notre tissu économique est fait d’entreprises extrêmement variées dans leur organisation, leur expertise, leur stratégie d’évolution, leur structure capitalistique, voire leur capacité à se développer. Nos députés doivent en tenir compte et soutenir les mesures d’allégement sans réticence d’aucune sorte plutôt que de serrer le cou de nos entreprises à des fins électoralistes.

Il est toujours agréable de voir se développer des espaces de dialogue entre entrepreneurs car l’échange provoque des questionnements utiles qui permettent de progresser. Quand il s’agit en plus d’un blog ouvert, tenu par un connaisseur de l’économie française qui s’interroge et participe activement à l’information, c’est une nouvelle encore plus plaisante !

Yann le Galès, Rédacteur en chef adjoint au service économie du Figaro, m’a fait l’amitié de bien vouloir me laisser carte blanche sur son blog, le bien nommé « Paroles d’entrepreneurs ». Vous vous en doutiez, le billet que je lui ai proposé parle de reprise d’entreprise et j’y développe mes convictions. Il est en ligne ici. 

Les témoignages de repreneurs que j’ai pu mettre en ligne depuis deux ans sont fondés sur le même principe : donner la parole à ceux qui vivent une aventure entrepreneuriale et qui souhaitent partager leur expérience.

 On trouvera sur le blog de Yann ses propres réflexions, sur le ton personnel que permet un blog, ce qui donne à l’actualité et à l’information un éclairage différent d’un média habituel. On trouvera également des témoignages et des prises de paroles, macroéconomiques ou microéconomiques.

 Bonne lecture !

 Nota : faut-il le préciser ? Je vous recommande chaudement de vous abonner à ce blog.

Il est important de trouver ce moment de calme, et cela peut se définir assez facilement à l’avance quand on observe la société rachetée. Sinon il suffit de regarder le plan de charge annuel et d’y repérer les creux. L’important est de se ménager cette pause. Pour le repreneur, il est l’heure de se poser les questions qu’il n’a pas le temps d’aborder quand il a le nez dans le guidon, quand il est tout occupé à transformer l’entreprise et à en prendre les rennes.
Il manque bien souvent à son radar un regard analytique et prospectif sur son secteur d’activité, cette « intelligence économique » si utile à l’entreprise. Depuis qu’il est devenu le nouveau dirigeant, a-t-il suffisamment fait le point sur les évolutions légales en cours et à venir ? A-t-il regardé tous sont ses concurrents locaux, nationaux, internationaux ? Sait-il ce qu’ils ont entrepris de leur côté : nouvelles offres, nouveaux développements, nouveaux modes de distribution, politique de prix… Où en est son écosystème (partenaires et fournisseurs) ? A-t-il de bons contacts avec ses fournisseurs, ses clients, a-t-il pu rencontrer tous ses partenaires ? A-t-il renouvelé cet écosystème, l’a-t-il élargi ?
Il est aussi important de faire un bilan personnel de son acte de gestion : quels étaient les objectifs fixés à l’origine ? Où l’entreprise en est-elle ? Quels sont les chantiers qui portent déjà leurs fruits ? Quels sont ceux qui sont en retard ? Où se trouvent les points bloquants ? Quels sont ceux qui finalement se révèlent peut-être moins urgents, voire secondaires ou obsolètes ?
Recueillir le ressenti en interne doit aussi permettre d’ouvrir les horizons et d’apporter un regard critique de la part de ceux qui, aux côtés du dirigeant, sont l’entreprise et vivent le projet au quotidien. C’est également un moment pour sentir si la transition a bien été effectuée dans les esprits, pour jauger si le nouveau dirigeant est bien installé. Pourquoi ne pas consulter les avis des collaborateurs autour d’un temps fort qui les implique ? Un déjeuner dans un cadre inhabituel, des activités de team building, une présentation de ce qui a été accompli, l’annonce des prochaines étapes, un passage en revue des suggestions recueillies (anonymes, ouvertes selon la taille de l’entreprise et l’ambiance qui y règne)… Ce n’est qu’une suggestion mais je crois au partage des bonnes idées et il est certain que ceux qui étaient là avant le repreneur n’en manquent pas : ils sont une partie de l’histoire de l’entreprise.
Enfin, je pense qu’il faut prendre le temps de s’interroger sur la reprise en général, et consulter l’avis d’autres personnes totalement extérieures. J’en parle souvent sur ce blog. L’entrepreneur a toujours d’autres entrepreneurs dans son entourage : partenaires, clients, amis personnels ou même rencontres plus aléatoires. Même s’ils oeuvrent dans d’autres domaines, leur ressenti permet de se comparer, de prendre conscience d’autres façons de procéder : management, processus productif, politique commerciale, achats économes, trésorerie… la liste est longue ! Et bien entendu, il ne faut pas négliger le cédant : si la relation est bonne et si elle perdure dans le temps (ce n’est pas toujours souhaitable ni possible…) il peut apporter des clés de lecture qui échappent au repreneur, mais aussi des conseils avisés... ou au contraire à ne pas reproduire !
Tout n’est pas transposable mais l’entrepreneur ne doit pas rester isolé dans sa seule activité de dirigeant ni dans sa seule entreprise. Participer à des associations ou à des clubs, prendre le temps d’écouter pour décider ensuite, savoir exploiter les échecs et les réussites de ses pairs, garder l’esprit ouvert pour savoir s’adapter en observant le marché, tout cela est important en période de turbulences comme en période calme. 

Je souhaite à ceux qui en prennent de bonnes vacances d’été et je vous retrouverai, avec l’Institut Sage, en septembre pour poursuivre ces réflexions et ces échanges au bénéfice de l’entrepreneuriat et des entreprises françaises. 

Le Club des Cédants et Repreneurs d’Affaires (CRA) organise la 3^e édition du Trophée de la reprise en partenariat avec l’Institut Sage, BNP Paribas, Gan Assurances et Varoclier Associés. Ce prix de 10 000€ récompensera une reprise exemplaire en fonction de critères précis (évolution du chiffre d’affaires, des effectifs, des résultats, de l’endettement, préparation de la reprise et mise en œuvre, montage juridique et financier…). Attention, dernier délai d’envoi des dossiers: 31 octobre 2009.

L’Institut Sage est heureux d’être cette année encore aux côtés du CRA pour développer l’esprit entrepreneurial en France et encourager les repreneurs !

Plus d’informations sur le Trophée de la reprise ici.

Je remercie Pascal Giraud de son témoignage que je vous propose aujourd’hui. Il porte sur l’importance de la communication interne et externe, qui sont des facteurs clés de réussite lors d’une reprise d’entreprise. Pascal Giraud nous fait également part de la façon dont il a vécu cette aventure, certes risquée, mais tout de même maîtrisée !

Pascal Giraud dirige actuellement Sembeil, entreprise de 5 salariés dans le secteur de la métallurgie.

J’ai repris mon entreprise actuelle il y a une quinzaine d’années. Ancien cadre au sein d’une filiale du Groupe Lafarge, j’ai franchi le cap par envie d’indépendance et de défis.

Sembeil est une entreprise du secteur de la métallurgie qui compte 5 salariés. À l’époque, l’ancien dirigeant, proche de l’âge de la retraite, m’a cédé cette entreprise qui représentait un excellent challenge à relever même si le secteur d’activité était éloigné de mes expériences précédentes ou de ma formation initiale.

Une situation financière stable et un fort potentiel de productivité ont été deux indicateurs majeurs qui ont accéléré mon choix. De nature indépendante, j’ai un profil de gestionnaire et de développeur d’entreprises, tout en sachant rester un aventurier raisonnable !

Une reprise d’entreprises réussie doit conjuguer des éléments clés comme le profil du repreneur au sens large ou encore la communication interne et externe. En effet, la gestion des hommes et les relations humaines sont, à mon sens, des enjeux clés au sein d’une entreprise. Le repreneur doit s’adapter le plus possible aux besoins de l’entreprise pour opérer au mieux la communication avec les membres de son équipe. “Faire fonctionner les gens” et les faire évoluer au sein d’une organisation nécessite de la part du repreneur un goût du risque mais surtout du recul et de l’expérience.

J’ai pour ma part misé toute la communication, à destination des salariés et des clients, sur l’informel. J’ai présenté mon arrivée ainsi que mon parcours à l’oral et de manière personnalisée.

De formation comptable, je suis, par définition, un homme de chiffres mais j’ai très vite compris qu’une bonne reprise est celle qui va au-delà des chiffres pour manier, avec souplesse et motivation, les hommes et femmes de l’entreprise.

Un repreneur ne peut pas tout maîtriser, il lui arrivera d’être surpris tout au long de son expérience mais si il sait conjuguer risque et maîtrise, communication et gestion, il ne pourra qu’apprécier son aventure personnelle et celle de son entreprise.

La preuve : j’envisage de reprendre une autre entreprise dans quelques mois ! Je ne me concentrerai pas sur le secteur de l’entreprise, mais surtout et avant tout sur son potentiel à se développer et sur ses lacunes que je pourrai, en tant qu’entrepreneur avisé, sûrement combler avec l’aide des salariés.

Pascal Giraud est âgé de 47 ans. Son entreprise est localisée à Condrieu dans le Rhône.