Conceito:

É o processo de obter um grupo adequado de candidatos, proporcionando assim mais opções a área de recursos humanos.

Tipos:

 Buscas internas: ocorre quando o recrutamento é feito através de uma busca interna dos empregados atuais, que ou se candidataram ao cargo, ou foram identificados através do sistema de administração de RH da organização, ou foram indicados por algum colega de trabalho.
 Buscas externas: ocorre quando o recrutamento abre seus esforços para a comunidade externa, esse esforços incluem anúncios, agencias de emprego, escolas e universidades, organizações profissionais e candidatos espontâneos.

Questões para reflexão:

Qual são os melhores meios de se chegar aos possíveis funcionários? Quanto deve ser gasto nesses processos?

Seleção

Conceito:

Etapas pela qual os candidatos recrutados tem suas qualidades, perfis e experiências analisadas. O processo de seleção filtra os candidatos que melhor se adequam as vagas.

Processo:

 Filtragem inicial: avaliação preliminar dos candidatos com base na descrição do cargo.
 Preenchimento do formulário: a empresa desenvolve um formulário a ser preenchido pelos candidatos de acordo com os requisitos da vaga.
 Teste de emprego: são testes de inteligência, aptidão, habilidade e interesse feitos para que se tenha um maior conhecimento do perfil e habilidades do candidato.
 Entrevista: a entrevista é feita para abordar questões dificeis de serem analisadas por testes e formulários. Pode ser feita por administradores, supervisores ou profissionais de RH.
 Investigação de experiência anterior: inclui o contato com ex- empregadores, com referencias pessoais, confirmação da situação legal da pessoa, verificação do histórico de credito…
 Oferta de emprego condicional: é uma oferta feita, mas que só será efetivada se o candidato for aprovado nos exames médico, físico e de abuso de substancias químicas.
 Exame físico e médico: os exames físicos são feitos para que se constate de que não há nenhuma limitação física que impeça o candidato de exercer as tarefas exigidas pelo cargo. E o exame médico implica principalmente o teste anti-drogas.
 Oferta de emprego permanente: é a etapa conclusiva do processo de seleção. Pode ser feita pelo administrador de RH ou pelo gerente do departamento.

Questões para reflexão:

Os processos de recrutamento utilizam-se de critérios justos de seleção? Há discriminação por critérios injustos? Quais são os critérios mais comuns? O quando desses critérios a empresa tem “direito” de definir”?

Treinamento e Desenvolvimento

Conceito:

O treinamento é um processo de aprendizagem aos novos funcionários capacitado-os a exercer suas funções, ou mudando suas atitudes e conhecimentos para que desempenhem melhor suas tarefas. O desenvolvimento difere do treinamento, pois o é mais focalizado para o crescimento do fucnionário que já conhece as políticas e produtos da empresa. À medida que você se prepara para assumir cargos de maior importância, maior será o desenvolvimento necessário.

Processos:

 Detectação da necessidade: os sinais mais óbvios de que é necessário o treinamento dos funcionários está relacionado com a produtividade, com altos índices de desperdício e acidentes de trabalho.
 Elaboração dos objetivos: devem ser claros, realistas e passíveis de serem confirmados e medidos.
 Avaliação: qualquer treinamento ou desenvolvimentos deve ser eficaz em realação ao custo x benefício.

Tipos de Treinamento:

 Treinamento no cargo: a aprendizagem ocorre durante a execução do trabalho. Esse método acarreta desvantagens pois pode acarretar baixa produtividade e em erros.
 Treinamento fora do cargo: acontece por meio de palestras, filmes, demonstração, estudos de caso, etc.

Tipos de Desenvolvimento:

 Rotação de cargo: consiste em deslocar o funcionário de um cargo para outro, fazendo com que ele adquira conhecimentos de outras áreas da empresa.
 Posição de assistente: funcionários trabalham como assistentes de administradores bem sucedidos, sendo assim preparados para assumir um cargo mais alto.
 Tarefas de comitê: proporcionam aos funcionários a oportunidade de participarem da tomada de decisão.
 Cursos e seminários: através de cursos e seminários se adquire conhecimento. A tecnologia tem colaborado muito com a evolução destas técnicas.
 Simulação: além de experiências concretas de trabalho, também são comuns estudos de caso e jogos de decisão.
 Treinamento externo: envolve algum desafio emocional ou físico, com o intuito de verificar como as pessoas reagem frente às dificuldades.

Questão para reflexão:

Há uma real absorção de aprendizado dos cursos ou seminários?

Socialização Organizacional:

Conceito:

A socialização é um processo de adaptação que ocorre quando uma pessoa passa de fora para dentro da empresa. Ou seja, o novo funcionário é submetido a treinamentos, cursos, palestras, etc, para que conheça melhor a cultura organizacional da empresa e desempenhe com maior sucesso sua nova função.

Processos:

 O estágio da pré-chegada: reconhece explicitamente que cada pessoa chega a uma empresa com um conjunto de valores, atitudes e expectativas, sendo que este pode abranger tanto o trabalho a ser feito quanto a organização. É nesta etapa que o novo empregado terá o primeiro contato com a empresa.
 O estágio do encontro: é a etapa onde o novo funcionário se vê diante da diferente posição entre suas expectativas e a realidade. Se as expectativas forem mais ou menos de encontro com a realidade, o estágio de encontro irá confundir as percepções geradas antes. Entretanto, quando as expectativas e a realidade são diferentes, os novos empregados devem passar por uma socialização que vai desligá-los de suas pressuposições anteriores, substituindo-os pelos padrões fundamentais.
 O estágio da metamorfose: é a etapa onde o novo funcionário irá superar alguns problemas descobertos durante o estágio de encontro, acarretando algumas mudanças. Ele terá absorvido as normas da organização e de seus colegas de trabalho, sentindo-se assim aceito pelos colegas como pessoas de valor e digna de confiaça.

Questão para reflexão:

As empresas em geral, no Brasil pensam essa parte da socialização ao contratar um empregado?

Avaliação de Desempenho:

Conceito:

São ferramentas para mensurar a qualidade dos serviços prestados à organização durante um certo período de tempo.

Métodos de Avaliação:

 Padrões absolutos: empregados som comparados com um padrão e sua avaliação independe de qualquer outro empregado num grupo de trabalho.
 Padrões relativos: empregados são comparados com outros empregados.
 Objetivos: empregados são avaliados de acordo com a eficiência com que ateingem um conjunto de metas pré-estabelecidas que foram consideradas críticas para a conclusão de seu trabalho.

Processos:

 Prepare-se e marque a avaliação com antecedência
 Crie um ambiente de apoio para deixar os empregados à vontade
 Descreva para os empregados o propósito das avaliações
 Envolva o empregado na discussão da avaliação, incluindo uma auto-avaliação
 Focalize a discussão em comportamentos no trabalho, não nos empregados
 Apóie sua avaliação com exemplos específicos
 Dê o feedback positivo e o negativo
 Tenha certeza que os empregados compreendam o que foi discutido na avaliação
 Crie um plano de desenvolvimento

Questão para reflexão:

Os métodos de avaliação de desempenho podem pressionar os funcionários pressionando um pouco o ócio criativo deles?

Remuneração

Conceito:

É o pagamento feito ao funcionário pelos serviços prestados à organização durante um certo período de tempo. A remuneração pode ser uma forma de atração de capital humano e pode estar diretamente ligada à responsabilidade e importância do funcionário dentro de um processo.

Tipos de Remuneração:

 Intrínsecas: satisfaçõpes pessoais que a pessoa obtém do trabalho em si. Ex: orgulho do que faz, sentimento de realização ou de ser parte de uma equipe.
 Extrínsecas: incluem dinheiro, promoções, benefícios, vêm de uma fonte externa, daí percebidos pelos funcionários.
 Financeiras: aumentam o bem-estar financeiro do empregado, pode ser feito através de: salários, bonificações ou participação nos lucros.
 Não-financeiras: abrangem um amplo menu de extras desejáveis que estão à disposição da organização e elas não aumentam a recompensa financeira do empregado.
 Baseadas no desempenho: uso de comissões, remuneração por produtividade, sistemas de incentivo, bonificações de grupo, por mérito, entre outros.
 Baesadas na associação: incluem aumentos no custo de vida, aumento dos benefícios e trabalhos, relacionados ao mercado de trabalho, por antiguidade e tempo de serviço, entre outros.

Processos:

 Avaliação de Cargo: uso das informações da análise de cargo para determinar de forma sistemática o valor de cada cargo em relação a todos os cargos dentro da organização. E relacionados entre si por um processo.
 Estrutura de Remuneração: os dados gerados pela Avaliação de Cargo tornam-se um núcleo para desenvolver uma estrutura de remuneração da organização, instituindo índices ou escalas de remuneração compatíveis com as ordens, classificação ou pontos, determinados na avaliação de cargo.

Questão para reflexão:

Apenas o aumento do valor financeiro do salário é suficiente para motivar um funcionário?

Benefícios

Conceito:

Este processo envolve os meios oferecidos pelas empresas aos funcionários para facilitar e dar maior dignidade ao trabalho destes, tendo com intenção fazer com que os funcionários fiquem mais motivados para executar seus serviços.

Tipos:

 Benefícios exigidos legalmente:
• Previdência social: é uma fonte de rendimentos para os aposentados, trabalhadores incapacitados e dependentes sobreviventes de trabalhadores mortos.
• Seguro-desemprego: oferece benefícios aos trabalhadores que estão desempregados e trabalharam no mínimo seis meses com carteira assinada e apresentaram o pedido de compensação de desemprego.
• Licença médica: é proporcionar aos empregados a oportunidade de tirar licença não remunerada por motivos médicos.
 Benefícios voluntários:
• Seguro saúde: empresa oferece algum tipo de cobertura de plano de saúde.
• Programas de aposentadoria: consiste em benefício mensais que pode-se receber da empresa, para no futuro ser uma complementação para a Previdência Social.
• Licença remunerada: refere-se aos benefícios que proporcionam uma licença remunerada, tais como: férias e feriados.
• Seguro de vida: as empresas oferecem um seguro de vida para seus funcionários a fim de proporcionar proteção às famílias dos empregados.

Processos:

 Avaliação das necessidades dos funcionários
 Levantamento da disponibilidade de recursos
 Análise do custo-benefício
 Implementação do benefício

Questões para reflexão:

Existe uma personificação dos benefícios dados aos funcionários? Afinal, cada funcionário precisa de diferentes benefícios. Esta política de benefícios é justa, abrange todos os funcionários das empresas?

Desligamento

Conceito:

É o processo de “suavizar” a saída de um colaborador da organização e é feito através de cursos oferecidos pela empresa, para que essa pessoa se torne competitiva, ou então através de acordo com outras empresas, para que essas absorvam os funcionários que estão saindo.

Processos:

 Advertir o(s) funcionário(s)
 Conversar individual e privativamente
 Explicar os benefícios de indenização
 Oferecer serviços de recolocação

Questão para reflexão:

Até que ponto a antiga empresa deve influenciar na contratação do empregado pela nova empresa?

Planejamento de Recursos Humanos

Conceito:

É o processo pelo qual uma organização assegura que tem os recursos humanos necessários para se alcançar os objetivos traçados pela organização.

Processos:

 Declaração da missão: definindo a missão, a organização traça a atividade exercida pela empresa.
 Definição das metas e objetivos: administradores definem os objetivos para os próximos anos, estabelecendo também as metas a serem atingidas.
 Definição da estratégia: para a definição da estratégia para se alcançar os objetivos, a organização deve analisar seus pontos fortes e fracos, o ambiente externo, as oportunidades e ameaças.
 Estrutura: a organização deve determinar quais tarefas devem ser feitas e quem irá executá-las, Todos os cargos devem estar vinculados à missão e à estratégia da organização.
 Pessoas: ajuste de aptidões, conhecimento e habilidades aos trabalhos necessários.

Questão para reflexão:

As empresas gastam tempo fazendo planejamento de recursos humanos?

Descrição e Análise de Cargo

Conceito:

É o processo que visa descrever todas as funções dos cargos da organização, normalmente produzindo manuais que possam ser entendidos por qualquer pessoa que possa vir a assumir esse cargo e também analisando quais mudanças podem ser feitas.

Tipos:

 Método de observação: o analista de cargos observa os empregados diretamente ou assiste a filmes de trabalhadores em plena função do cargo.
 Métodos de entrevista individual: um grupo de ocupantes do cargo é selecionado e entrevistado de forma extensiva.
 Método de entrevista de grupo: é similar ao método de entrevista individual, só que alguns ocupantes do cargo são entrevistados simultaneamente.
 Método de questionário estruturado: os trabalhadores recebem um questionário projetado especificamente, em que devem conferir ou avaliar itens que desempenham em seu cargo
 Método de conferência técnica: usa supervisores com amplos conhecimentos dos cargos.
 Método diário: exige que os ocupantes do cargo registrem suas atividades diárias.

Processos:

 Compreender o propósito de conduzir a análise do cargo: é entender a natureza e o propósito de realizar a investigação.
 Compreender o papel dos cargos e valores da organização: é entender a ligação que o cargo tem com a direção estratégica da organização.
 Benchmark: é slecionar e analisar cargos com base em sua representatividade.
 Determinar como coletar as informações de análise de cargo: é agrupar os dados de uma maneira mais eficaz e eficiente.
 Procurar qualquer esclarecimento que seja necessário: é esclarecer quaisquer informação que não tenha sido bem compreendidas pelo analista de cargos.
 Desenvolver o primeiro esboço de descrição do cargo: é descrever o título do cargo, suas principais atividades, o nível de autoridade e a responsabilidade da posição.
 Revisar o esboço com o supervisor do cargo: o supervisor do cargo deve aprovar a descrição.

Questão para reflexão:

A normatização do cargo não acaba cortando um pouco da criatividade dos funcionários?

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Vamos agora, utilizando os dados do tópico anterior, demonstrar um exemplo de um cruzamento de dados.

Figura 9 – Dados para análise cruzada

Fonte: o autor, 2008.

Agora, além do dado da motivação, onde calculamos a média de 6,3 no tópico anterior, vamos realizar o cruzamento dos dados de departamento com motivação. Ou seja, ao final do cruzamento de dados, vamos ser capazes de dizer qual o grau de motivação de cada um dos departamentos.

Vamos agora calcular a média agora de cada um dos departamentos, usando a fórmula apresentada no tópico de cálculo de médias, mas selecionando apenas os dados de cada um dos departamentos, um por vez.

Pegando então apenas os dados do departamento de produção, chegamos à média de 5,75 para motivação. Faça agora o cálculo para o outros 3 departamentos.

O interessante não é só calcular as médias, mas também compará-las. Isto vai permitir analisar a diferença entre os departamentos, e muitas vezes permite que sejam identificados problemas localizados.

O cruzamento é interessante para obter este tipo de dado, que em uma análise simples quem analisa os dados acaba não enxergando.

Tabela 4 – Lista de médias por departamento

Fonte: o autor, 2008

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• Alto índice de rotatividade de pessoal: este indicador avaliando a taxa de contratações e demissões, e serve para apontar uma média baixa de permanência de novos funcionários na empresa.

• Alto índice de absenteísmo: já este indicador demonstra a quantidade de faltas e atrasos ao trabalho, mostrando o impacto da ausência dos funcionários no dia-a-dia da empresa, o que impacta diretamente na produtividade.

• Pichações nos banheiros: sinais subjetivos de revolta dos funcionários, seja em relação a outras pessoas dentro da empresa, ou também à políticas da empresa.

• Resultados pobres nos programas de sugestões: a não participação também indica falta de comprometimento dos funcionários com os resultados e o crescimento da empresa.

• Resultados ruins das avaliações de desempenho: uma medida direta para avaliar o quanto o ânimo dos funcionários interfere no desempenho destes.

• Greves: as paralizações são formas mais hostis de se demonstrar a insatisfação generalizada com as decisões da alta diretoria da empresa.

• Conflitos interpessoais e interdepartamentais: os conflitos entre as pessoas num departamento, ou até as “guerras” entre departamentos também indicam um clima de tensão, muitas vezes ligado ao aspecto pessoal.

• Desperdício de material: apenas relembrando como pequenos detalhes, e que muitas vezes passam despercebidos, têm, muitas vezes, raízes profundas, ligadas ao clima organizacional.

• Queixas no serviço médico: é uma maneira dos funcionários desabafarem, expondo problemas de natureza psicológica, ou até indiretamente procurando sintomas “inexistentes”.

Para uma ampla avaliação, esses indicadores apresentados acima também devem ser avaliados de forma independente do questionário, junto à equipe de recursos humanos. Esses indícios revelam também o reflexo da cultura estabelecida. Para compreender o que é cultura e o seu impacto na organização, esse tema será apresentado no próximo tópico.

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A tabulação manual de uma pesquisa realizada com um número grande de pessoas é cansativa e trabalhosa. Por esse motivo,  é  indicado o uso de um sistema de tabulação informatizado.

Dois excelentes softwares para a aplicação e tabulação de pesquisas de clima organizacional são o Sphinx (http://www.sphinxbrasil.com), SPSS (http://www.spss.com) ou o MINITAB (http://www.minitabbrasil.com.br/), embora a tabulação possa ser realizada utilizando uma planilha eletrônica, com o Microsoft Excel (http://www.microsoft.com), por exemplo.

O Sphinx é considerado o software mais simples de se utilizar, pois sua linguagem é bem direta e objetiva, além das informações serem fáceis de ser digitadas, tabuladas e também analisadas. O software ajuda desde a elaboração do questionário até a elaboração dos relatórios finais da pesquisa, e os gráficos.

Figura 8 – Tela de cadastro de questões no Sphinx.

Fonte: http://www.sphinxbrasil.com.br

A última versão do Sphinx conta com uma versão de análise léxica, que ajuda na interpretação e agrupamento das respostas abertas, analisando o texto das respostas quanto àquantidade e densidade de palavras utilizadas.

Já o SPSS e o MINITAB são softwares de uso mais complexo, e que demandam uma certa familiarização com conceitos estatísticos. São softwares mais técnicos, e que, assim, possuem uma série de recursos adicionais, principalmente no que tange os testes de hipóteses.

Figura 9 – Tela de uso do Minitab

Fonte: http://www.minitabbrasil.com.br

São softwares normalmente utilizados em pesquisas acadêmicas, ou quando o grau de informação necessária é mais complexa, sendo assim, dificilmente são usados em pesquisas de clima organizacional, já que o setor de recursos humanos normalmente não tem um foco tão quantitativo.

Figura 10 – Tela de uso do SPSS

Fonte: http://www.spssbrasil.com.br

Deve-se consultar a empresa quanto a qual o limite percentual dos resultados que ela considere como crítico, para cada uma das variáveis.

Luz, (2003) definiu alguns tipos básicos de tabulação, entre eles:

• Por pergunta;
• Por variável;
• Conjunto de variáveis;
• Série histórica das variáveis;
• Por região;
• Por diretoria;
• Por departamento;
• Por unidade;
• Por nível hierárquico;
• Regime de trabalho;
• Por tempo de serviço;
• Por turno de trabalho;
• Por sexo e faixa etária;
• Pelo índice de satisfação geral;
• Séries históricas do índice de satisfação geral;
• As sugestões apresentadas.

A tabulação consiste então em inserir os dados em formato de banco de dados em uma planilha. Segue abaixo um exemplo de tabulação por variável.

Tabela 1: Tabulação por variável

Fonte: o autor, 2008

No exemplo acima temos uma empresa com 10 funcionários, onde 3 são do setor financeiro, 4 do setor de produção, 1 do setor de marketing e 2 do setor de recursos humanos.

Pode-se observar que as variáveis foram dispostas horizontalmente, na primeira linha da tabela (número, departamento, motivação, remuneração e relacionamento interpessoal).

Em cada uma das próximas linhas, ficaram os respondentes (numerados de 1 a 10), e as devidas notas (neste exemplo, de zero a dez), atribuídas a cada uma das variáveis.

Assim, sabemos que o funcionário de marketing deu uma nota 4 para remuneração e 9 para relacionamento interpessoal. Mas é importante ressaltar que o objetivo da pesquisa não exatamente ressaltar as respostas de cada funcionário individualmente, mas com todos os dados no Excel, o interessante é calcular as médias de cada uma das variáveis.

Apresentaremos agora algumas formas de análise de dados bastante utilizadas nas Pesquisas de Clima Organizacional.

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É decidido nessa etapa quem será responsável pela execução da pesquisa. Se será uma equipe da empresa, consultores, ou ambos, e também deve ser definido como serão coletadas as respostas, se será por correio, ou através da abertura de urnas.

É indicado que os gestores ou chefes não sejam responsáveis pela aplicação do questionário, pois isto pode acabar intimidando alguns funcionários.

O próprio ambiente de trabalho é um local adequado para realização da pesquisa. E preferencialmente que ela seja realizada também durante o horário de trabalho. Pois mesmo que isto venha a incorrer em custos para a empresa (funcionários deixando de fazer suas tarefas), isto evita que os funcionários se sintam desconfortáveis em fazer algo fora de seu horário normal dentro da empresa.

Juntamente com a aplicação dos questionários de pesquisa, é importante mais uma vez reiterar os funcionários dos objetivos da pesquisa de clima, já que, em alguns casos, o espaço de tempo entre a divulgação e aplicação da pesquisa pode ser um pouco longo, isto acaba ajudando a evitar os viéses.

Quando a pesquisa é realizada através de um questionário eletrônico, pode ocorrer o caso de alguns funcionários ficarem desconfiados quanto à quebra de sigilo das informações. Contudo, esse é um meio mais barato, rápido e preciso de realizar a tabulação das respostas.

Como pode-se perceber, a principal preocupação na hora de se realizar a aplicação do questionário e a conseqüente coleta dos dados é diminuir os erros de interpretação e suprimir as variáveis que possam vir a atrapalhar a correta obtenção dos resultados, que devem estar o mais próximo da realidade o possível.

Após a aplicação da pesquisa de campo, chega o momento da tabulação dos dados.

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A divulgação da pesquisa consiste em uma sensibilização dos funcionários diante dessa ação institucional, e deve demonstrar também o comprometimento e apoio da alta direção com a causa. Relembrando assim o quão importante é a aprovação da alta diretoria pelo trabalho, o que ajuda a incutir nos funcionários uma sensação de seriedade e importância no trabalho, extremamente importante na hora em que estes vão avaliar cada uma das variáveis.

Junior (2005) afirma que a direção da organização deve divulgar amplamente a todos os colaboradores a decisão de se investir na realização de uma pesquisa de clima organizacional “para, em prol da isenção do processo, permitir a veracidade e a garantia do sigilo das informações prestadas por cada trabalhador pesquisado; e, em continuidade às ações de transparência, também divulgará os objetivos principais da pesquisa, seus passos fundamentais e a promessa de resultados revertidos em benefício dos próprios colaboradores e do clima geral da organização”.

É recomendável a utilização de meios diferentes de comunicação, como:

- blogs;

- jornal interno;

- memorandos ou comunicados internos;

- a intranet corporativa;

- quadros de avisos;

- outros.

Depois da adequada divulgação da pesquisa, é chegada a hora da ida à campo, ou seja, da aplicação dos questionários ao público-alvo.

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Apesar do que fora apresentado na etapa três, sobre a escala mais recomendada ser a de 0 a 10, ainda demonstraremos algumas das outras escalas que podem ser utilizadas em pesquisas de clima organizacional.

Luz (2003), estabelece a utilização de cinco opções de resposta, sendo que as opções sempre e quase sempre indicam que estão satisfeitos, as opções raramente e nunca indicam insatisfeitos, e quando a resposta é não tenho opinião, deve-se tabular somente o percentual.

Exemplo:

Já Bispo (2006) utiliza-se basicamente de três opções de respostas, sendo estas: não, mais ou menos e sim. Conforme os três tipos de clima proposto pelo autor, classificados em favoráveis, desfavoráveis e neutros, desta forma, a parametrização fica mais fácil de ser realizada.

É aconselhável que a parametrização seja desenvolvida conforme o questionário elaborado e a quantidade de respostas por pergunta. Questionários longos demais acabam por fazer com que as pessoas passem a responder sem a ponderação necessária para cada questão.

Escalas de avaliação

O autor Junior (2005) propõe uma importante discussão sobre a escolha das escalas de avaliação utilizadas nas pesquisas de clima organizacional.

Este afirma que um dos aspectos mais importantes na hora de se realizar a pesquisa é a composição e arquitetura do questionário a ser utilizado, e que “antes de se cogitar da escolha e dos agrupamentos de questões afins, deve-se preocupar em decidir qual(is) o(s) tipo(s) de escala de parâmetros para avaliação deve(m) ser usado(s)”. (JUNIOR, 2005)

O autor afirma que seus estudos o levaram à conclusão de que alguns paradigmas devem ser mudados. Um de seus exemplos mais interessantes é em relação à escala de “carinhas” expressando satisfação, indiferença e insatisfação.

Figura 3 – Escala de satisfação usando “carinhas”

Fonte: Junior, 2005.

O autor destaca que “por serem engraçadinhas, observou-se que tendem, em vários casos, a desvirtuar o caráter de seriedade da pesquisa, bem como não expressam o sentimento da afirmação propriamente dita, mas tão-somente a sua lembrança. É exatamente por estes motivos que, peremptoriamente, descartamos sua aplicação”. (JUNIOR, 2005)

Com a parametrização concluída, começa a campanha de divulgação interna da pesquisa de clima organizacional.

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Esta comparação deve ser feita apenas para variáveis em comum entre as duas pesquisas. Dentro do possível, não é interessante que sejam comparadas também variáveis iguais, porém avaliadas com questões de texto diferente. Um exemplo disto é quando troca-se a maneira de se perguntar algo em determinada questão, que ajuda o pesquisado a responder a questão mais de acordo com a realidade. Os diferentes experimentos podem trazer percepções também diferentes, e aí na hora de comparar pode trazer resultados que não explicam muito bem a realidade.

Para uma efetiva estratégia de melhoria e desenvolvimento da organização, para a confiança, segurança e parceria com a alta diretoria e com os gestores, é o momento de mostrar a efetividade da pesquisa de clima organizacional, bem como seus resultados consolidados.

A consolidação dos resultados virá com a aplicação contínua e o monitoramento e comparação de tendências de resultados, que devem guiar os planos de ação da organização.

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Atualmente, para mobilizar e aproveitar plenamente as pessoas em suas atividades, as empresas estão mudando os seus conceitos e alterando as práticas gerenciais. (CHIAVENATO, 2004).

A eficácia da organização depende do alcance dos objetivos, da manutenção do sistema interno (pessoas e recursos não-humanos) e da adaptação ao ambiente externo. (CHIAVENATO, 2004).

As pessoas são fundamentais no processo de agregação de valores intangíveis, que beneficia as empresas no destaque competitivo entre talentos nos mercados de recursos humanos. Um dos grandes desafios as empresas da atualidade é a manutenção de um ambiente potencializador do ativo humano. (FIGUEIREDO, 1999 apud BEDANI, 2006).

Assim, avaliar a organização sem considerar a importância da integração entre estas partes fundamentais (as pessoas) é desconsiderar o fator mais relevante aos resultados estratégicos de uma organização.

Para Luz (2006), com a pesquisa de cima organizacional é possível verificar o estado de espírito ou ânimo destas pessoas em um determinado período, e suas principais contribuições são:

• Buscar o alinhamento da cultura organizacional com as ações efetivas da empresa: a influência do comportamento das pessoas não é fruto apenas de memorandos e comunicados internos, mas consiste em uma cultura organizacional (que será discutida mais a frente), e esta deve estar na direção dos objetivos maiores da organização, sendo a pesquisa peça chave na identificação das mudanças culturais mais emergenciais.
• Promover o crescimento e desenvolvimento profissional dos colaboradores: além de se preocupar com os resultados da organização, esta deve se preocupar também com os resultados individuais. A ferramenta de pesquisa de clima organizacional permite a identificação dos critérios e atributos que são valorizados pelas pessoas que pertencem ao quadro de funcionários.
• Integrar os processos e as áreas funcionais: além do crescimento individual, há o crescimento do coletivo, não só dentro de uma equipe ou grupo, mas também através do organograma da organização, cruzando áreas funcionais e atividades divergentes, como as de finanças, marketing, recursos humanos ou as relativas ao processo produtivo.
• Otimizar a comunicação: conhecendo as particularidades dos indivíduos e grupos, a organização pode elaborar um plano de comunicação mais aberto, que permita uma maior troca de informações entre as pessoas das diferentes unidades organizacionais, sem os ruídos da comunicação, que muitas vezes impedem o bom andamento das atividades.
• Identificar as necessidades de treinamento, desenvolvimento de pessoal/gerencial e educação empresarial: identificar as deficiências dos funcionários não tem como objetivo a fiscalização ou punição dos funcionários, mas sim a identificação das necessidades de melhoria e evolução, que podem ser transformadas em treinamentos, que busquem capacitar as pessoas para seus respectivos cargos.
• Difundir o conceito de cliente interno e externo: a preocupação com os clientes externos é notória desde o início da administração moderna, mas a corrente atual de gestão de pessoas defende a importância do foco no cliente interno, exatamente por ser este o responsável pelos resultados da organização, seja no processo de gerenciamento de outras pessoas, no contato com os clientes ou mesmo no desenvolvimento das estratégias, a aplicação de uma ferramenta como a pesquisa de clima organizacional demonstra para o funcionário a importância que a empresa dá para suas necessidades.
• Otimizar as ações gerenciais: a pesquisa de clima serve, mais do que nas funções acima, como uma ferramenta para ajudar a priorizar, a partir de um ranking de necessidades, quais devem ser as primeiras ações do setor de recursos humanos, na hora de desenvolver suas atividades, já que a partir das informações obtidas na pesquisa é que pode-se buscar resultados efetivos.
• Organizar e flexibilizar as atividades da organização: por último, se realizada com uma freqüência pré-estabelecida, o acompanhamento dos resultados da pesquisa, e evolução individual de cada índice, e também a variação geral dos resultados é uma excelente ferramenta para acompanhar os resultados, e permitir que a organização tome as medidas necessárias, de acordo com que as mudanças (inclusive as externas à organização) causam impacto direto na gestão.

A pesquisa de clima organizacional torna-se, então, indispensável como processo para avaliação da satisfação e bem estar dos funcionários quando a empresa tem por objetivo conquistar o prêmio nacional de qualidade total no gerenciamento da empresa, de seus produtos e serviços. Um dos critérios de avaliação para a certificação da empresa é satisfação e motivação dos colaboradores da empresa. (LUZ, 2007, p.1).

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Como o próprio termo diz, interveniente significa interferir; e os fatores intervenientes são caracterizados como os fatores que interferem no clima organizacional, são os fatores resultantes dos fatores externos (da organização)  e internos (da própria pessoa).

Likert (1971), denominou de variáveis intervenientes, as variáveis que influenciam consideravelmente os resultados finais, e que refletem a condição do estado interno da organização, em variáveis como: lealdade, motivações, capacidade de tomar decisões, entre outras.

Variáveis Intervenientes

Tabela 1 – Fatores internos e externos que influenciam o ambiente

Fonte: Adaptado de Chiavenato (1998)