Conforme Luz (2003, p. 48), o clima da organização se manifesta através de indicadores, ou seja, sinais quanto ao seu estado. É muito freqüente encontrarmos empresas que possuem um clima organizacional ruim, apresentando:

• Alto índice de rotatividade de pessoal: este indicador avaliando a taxa de contratações e demissões, e serve para apontar uma média baixa de permanência de novos funcionários na empresa.

• Alto índice de absenteísmo: já este indicador demonstra a quantidade de faltas e atrasos ao trabalho, mostrando o impacto da ausência dos funcionários no dia-a-dia da empresa, o que impacta diretamente na produtividade.

• Pichações nos banheiros: sinais subjetivos de revolta dos funcionários, seja em relação a outras pessoas dentro da empresa, ou também à políticas da empresa.

• Resultados pobres nos programas de sugestões: a não participação também indica falta de comprometimento dos funcionários com os resultados e o crescimento da empresa.

• Resultados ruins das avaliações de desempenho: uma medida direta para avaliar o quanto o ânimo dos funcionários interfere no desempenho destes.

• Greves: as paralizações são formas mais hostis de se demonstrar a insatisfação generalizada com as decisões da alta diretoria da empresa.

• Conflitos interpessoais e interdepartamentais: os conflitos entre as pessoas num departamento, ou até as “guerras” entre departamentos também indicam um clima de tensão, muitas vezes ligado ao aspecto pessoal.

• Desperdício de material: apenas relembrando como pequenos detalhes, e que muitas vezes passam despercebidos, têm, muitas vezes, raízes profundas, ligadas ao clima organizacional.

• Queixas no serviço médico: é uma maneira dos funcionários desabafarem, expondo problemas de natureza psicológica, ou até indiretamente procurando sintomas “inexistentes”.

Para uma ampla avaliação, esses indicadores apresentados acima também devem ser avaliados de forma independente do questionário, junto à equipe de recursos humanos. Esses indícios revelam também o reflexo da cultura estabelecida. Para compreender o que é cultura e o seu impacto na organização, esse tema será apresentado no próximo tópico.

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Esta etapa tem como objetivo a tabulação dos dados, seja de forma manual ou informatizado. A tabulação serve para calcular o percentual dos funcionários satisfeitos em relação às diferentes variáveis pesquisadas. (Luz, 2003, p. 83).

A tabulação manual de uma pesquisa realizada com um número grande de pessoas é cansativa e trabalhosa. Por esse motivo,  é  indicado o uso de um sistema de tabulação informatizado.

Dois excelentes softwares para a aplicação e tabulação de pesquisas de clima organizacional são o Sphinx (http://www.sphinxbrasil.com), SPSS (http://www.spss.com) ou o MINITAB (http://www.minitabbrasil.com.br/), embora a tabulação possa ser realizada utilizando uma planilha eletrônica, com o Microsoft Excel (http://www.microsoft.com), por exemplo.

O Sphinx é considerado o software mais simples de se utilizar, pois sua linguagem é bem direta e objetiva, além das informações serem fáceis de ser digitadas, tabuladas e também analisadas. O software ajuda desde a elaboração do questionário até a elaboração dos relatórios finais da pesquisa, e os gráficos.

Figura 8 – Tela de cadastro de questões no Sphinx.

Fonte: http://www.sphinxbrasil.com.br

A última versão do Sphinx conta com uma versão de análise léxica, que ajuda na interpretação e agrupamento das respostas abertas, analisando o texto das respostas quanto àquantidade e densidade de palavras utilizadas.

Já o SPSS e o MINITAB são softwares de uso mais complexo, e que demandam uma certa familiarização com conceitos estatísticos. São softwares mais técnicos, e que, assim, possuem uma série de recursos adicionais, principalmente no que tange os testes de hipóteses.

Figura 9 – Tela de uso do Minitab

Fonte: http://www.minitabbrasil.com.br

São softwares normalmente utilizados em pesquisas acadêmicas, ou quando o grau de informação necessária é mais complexa, sendo assim, dificilmente são usados em pesquisas de clima organizacional, já que o setor de recursos humanos normalmente não tem um foco tão quantitativo.

Figura 10 – Tela de uso do SPSS

Fonte: http://www.spssbrasil.com.br

Deve-se consultar a empresa quanto a qual o limite percentual dos resultados que ela considere como crítico, para cada uma das variáveis.

Luz, (2003) definiu alguns tipos básicos de tabulação, entre eles:

• Por pergunta;
• Por variável;
• Conjunto de variáveis;
• Série histórica das variáveis;
• Por região;
• Por diretoria;
• Por departamento;
• Por unidade;
• Por nível hierárquico;
• Regime de trabalho;
• Por tempo de serviço;
• Por turno de trabalho;
• Por sexo e faixa etária;
• Pelo índice de satisfação geral;
• Séries históricas do índice de satisfação geral;
• As sugestões apresentadas.

A tabulação consiste então em inserir os dados em formato de banco de dados em uma planilha. Segue abaixo um exemplo de tabulação por variável.

Tabela 1: Tabulação por variável

Fonte: o autor, 2008

No exemplo acima temos uma empresa com 10 funcionários, onde 3 são do setor financeiro, 4 do setor de produção, 1 do setor de marketing e 2 do setor de recursos humanos.

Pode-se observar que as variáveis foram dispostas horizontalmente, na primeira linha da tabela (número, departamento, motivação, remuneração e relacionamento interpessoal).

Em cada uma das próximas linhas, ficaram os respondentes (numerados de 1 a 10), e as devidas notas (neste exemplo, de zero a dez), atribuídas a cada uma das variáveis.

Assim, sabemos que o funcionário de marketing deu uma nota 4 para remuneração e 9 para relacionamento interpessoal. Mas é importante ressaltar que o objetivo da pesquisa não exatamente ressaltar as respostas de cada funcionário individualmente, mas com todos os dados no Excel, o interessante é calcular as médias de cada uma das variáveis.

Apresentaremos agora algumas formas de análise de dados bastante utilizadas nas Pesquisas de Clima Organizacional.

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5. Exemplo do cálculo de média
6. Etapa 07 – Aplicação do questionário e coleta dos dados
7. Etapa 06 – Divulgação da pesquisa

A etapa 07 consiste então na aplicação da pesquisa no público-alvo, para a coleta dos dados em campo.

É decidido nessa etapa quem será responsável pela execução da pesquisa. Se será uma equipe da empresa, consultores, ou ambos, e também deve ser definido como serão coletadas as respostas, se será por correio, ou através da abertura de urnas.

É indicado que os gestores ou chefes não sejam responsáveis pela aplicação do questionário, pois isto pode acabar intimidando alguns funcionários.

O próprio ambiente de trabalho é um local adequado para realização da pesquisa. E preferencialmente que ela seja realizada também durante o horário de trabalho. Pois mesmo que isto venha a incorrer em custos para a empresa (funcionários deixando de fazer suas tarefas), isto evita que os funcionários se sintam desconfortáveis em fazer algo fora de seu horário normal dentro da empresa.

Juntamente com a aplicação dos questionários de pesquisa, é importante mais uma vez reiterar os funcionários dos objetivos da pesquisa de clima, já que, em alguns casos, o espaço de tempo entre a divulgação e aplicação da pesquisa pode ser um pouco longo, isto acaba ajudando a evitar os viéses.

Quando a pesquisa é realizada através de um questionário eletrônico, pode ocorrer o caso de alguns funcionários ficarem desconfiados quanto à quebra de sigilo das informações. Contudo, esse é um meio mais barato, rápido e preciso de realizar a tabulação das respostas.

Como pode-se perceber, a principal preocupação na hora de se realizar a aplicação do questionário e a conseqüente coleta dos dados é diminuir os erros de interpretação e suprimir as variáveis que possam vir a atrapalhar a correta obtenção dos resultados, que devem estar o mais próximo da realidade o possível.

Após a aplicação da pesquisa de campo, chega o momento da tabulação dos dados.

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7. Etapa 10 – Desenvolvimento de Planos de Ações Possíveis

Para obter uma participação maciça dos funcionários na realização da pesquisa deve-se realizar uma boa divulgação e também buscar apoio da alta administração da organização nesta fase.

A divulgação da pesquisa consiste em uma sensibilização dos funcionários diante dessa ação institucional, e deve demonstrar também o comprometimento e apoio da alta direção com a causa. Relembrando assim o quão importante é a aprovação da alta diretoria pelo trabalho, o que ajuda a incutir nos funcionários uma sensação de seriedade e importância no trabalho, extremamente importante na hora em que estes vão avaliar cada uma das variáveis.

Junior (2005) afirma que a direção da organização deve divulgar amplamente a todos os colaboradores a decisão de se investir na realização de uma pesquisa de clima organizacional “para, em prol da isenção do processo, permitir a veracidade e a garantia do sigilo das informações prestadas por cada trabalhador pesquisado; e, em continuidade às ações de transparência, também divulgará os objetivos principais da pesquisa, seus passos fundamentais e a promessa de resultados revertidos em benefício dos próprios colaboradores e do clima geral da organização”.

É recomendável a utilização de meios diferentes de comunicação, como:

- blogs;

- jornal interno;

- memorandos ou comunicados internos;

- a intranet corporativa;

- quadros de avisos;

- outros.

Depois da adequada divulgação da pesquisa, é chegada a hora da ida à campo, ou seja, da aplicação dos questionários ao público-alvo.

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7. Etapa 05 – Parametrização da Pesquisa

A fase de parametrização é responsável pela definição dos parâmetros. Escolher os parâmetros para  as resposta exige conformidade com os critérios previamente estabelecidos para a tabulação dos dados que pode ser eletrônica ou manual. As opções de resposta devem ser interpretadas pela tabulação como manifestação de satisfação ou insatisfação. (LUZ, 2003)

Apesar do que fora apresentado na etapa três, sobre a escala mais recomendada ser a de 0 a 10, ainda demonstraremos algumas das outras escalas que podem ser utilizadas em pesquisas de clima organizacional.

Luz (2003), estabelece a utilização de cinco opções de resposta, sendo que as opções sempre e quase sempre indicam que estão satisfeitos, as opções raramente e nunca indicam insatisfeitos, e quando a resposta é não tenho opinião, deve-se tabular somente o percentual.

Exemplo:

Já Bispo (2006) utiliza-se basicamente de três opções de respostas, sendo estas: não, mais ou menos e sim. Conforme os três tipos de clima proposto pelo autor, classificados em favoráveis, desfavoráveis e neutros, desta forma, a parametrização fica mais fácil de ser realizada.

É aconselhável que a parametrização seja desenvolvida conforme o questionário elaborado e a quantidade de respostas por pergunta. Questionários longos demais acabam por fazer com que as pessoas passem a responder sem a ponderação necessária para cada questão.

Escalas de avaliação

O autor Junior (2005) propõe uma importante discussão sobre a escolha das escalas de avaliação utilizadas nas pesquisas de clima organizacional.

Este afirma que um dos aspectos mais importantes na hora de se realizar a pesquisa é a composição e arquitetura do questionário a ser utilizado, e que “antes de se cogitar da escolha e dos agrupamentos de questões afins, deve-se preocupar em decidir qual(is) o(s) tipo(s) de escala de parâmetros para avaliação deve(m) ser usado(s)”. (JUNIOR, 2005)

O autor afirma que seus estudos o levaram à conclusão de que alguns paradigmas devem ser mudados. Um de seus exemplos mais interessantes é em relação à escala de “carinhas” expressando satisfação, indiferença e insatisfação.

Figura 3 – Escala de satisfação usando “carinhas”

Fonte: Junior, 2005.

O autor destaca que “por serem engraçadinhas, observou-se que tendem, em vários casos, a desvirtuar o caráter de seriedade da pesquisa, bem como não expressam o sentimento da afirmação propriamente dita, mas tão-somente a sua lembrança. É exatamente por estes motivos que, peremptoriamente, descartamos sua aplicação”. (JUNIOR, 2005)

Com a parametrização concluída, começa a campanha de divulgação interna da pesquisa de clima organizacional.

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5. Etapa 12 – Análise dos Resultados e Plano de Ação
6. Etapa 14 – Comparar resultados com a pesquisa anterior
7. Etapa 9 – Relatório de Feeback para os Funcionários

Após o processo de aplicação da nova pesquisa de clima (segunda, terceira, quarta, etc…), o momento é de avaliar os resultados obtidos nesta pesquisa, e posteriormente fazer uma comparação destes resultados com os obtidos na pesquisa anterior.

Esta comparação deve ser feita apenas para variáveis em comum entre as duas pesquisas. Dentro do possível, não é interessante que sejam comparadas também variáveis iguais, porém avaliadas com questões de texto diferente. Um exemplo disto é quando troca-se a maneira de se perguntar algo em determinada questão, que ajuda o pesquisado a responder a questão mais de acordo com a realidade. Os diferentes experimentos podem trazer percepções também diferentes, e aí na hora de comparar pode trazer resultados que não explicam muito bem a realidade.

Para uma efetiva estratégia de melhoria e desenvolvimento da organização, para a confiança, segurança e parceria com a alta diretoria e com os gestores, é o momento de mostrar a efetividade da pesquisa de clima organizacional, bem como seus resultados consolidados.

A consolidação dos resultados virá com a aplicação contínua e o monitoramento e comparação de tendências de resultados, que devem guiar os planos de ação da organização.

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Neste tópico iremos procurar discutir a importância da ferramenta de avaliação do clima organizacional, para a gestão estratégica de uma organização.

Atualmente, para mobilizar e aproveitar plenamente as pessoas em suas atividades, as empresas estão mudando os seus conceitos e alterando as práticas gerenciais. (CHIAVENATO, 2004).

A eficácia da organização depende do alcance dos objetivos, da manutenção do sistema interno (pessoas e recursos não-humanos) e da adaptação ao ambiente externo. (CHIAVENATO, 2004).

As pessoas são fundamentais no processo de agregação de valores intangíveis, que beneficia as empresas no destaque competitivo entre talentos nos mercados de recursos humanos. Um dos grandes desafios as empresas da atualidade é a manutenção de um ambiente potencializador do ativo humano. (FIGUEIREDO, 1999 apud BEDANI, 2006).

Assim, avaliar a organização sem considerar a importância da integração entre estas partes fundamentais (as pessoas) é desconsiderar o fator mais relevante aos resultados estratégicos de uma organização.

Para Luz (2006), com a pesquisa de cima organizacional é possível verificar o estado de espírito ou ânimo destas pessoas em um determinado período, e suas principais contribuições são:

• Buscar o alinhamento da cultura organizacional com as ações efetivas da empresa: a influência do comportamento das pessoas não é fruto apenas de memorandos e comunicados internos, mas consiste em uma cultura organizacional (que será discutida mais a frente), e esta deve estar na direção dos objetivos maiores da organização, sendo a pesquisa peça chave na identificação das mudanças culturais mais emergenciais.
• Promover o crescimento e desenvolvimento profissional dos colaboradores: além de se preocupar com os resultados da organização, esta deve se preocupar também com os resultados individuais. A ferramenta de pesquisa de clima organizacional permite a identificação dos critérios e atributos que são valorizados pelas pessoas que pertencem ao quadro de funcionários.
• Integrar os processos e as áreas funcionais: além do crescimento individual, há o crescimento do coletivo, não só dentro de uma equipe ou grupo, mas também através do organograma da organização, cruzando áreas funcionais e atividades divergentes, como as de finanças, marketing, recursos humanos ou as relativas ao processo produtivo.
• Otimizar a comunicação: conhecendo as particularidades dos indivíduos e grupos, a organização pode elaborar um plano de comunicação mais aberto, que permita uma maior troca de informações entre as pessoas das diferentes unidades organizacionais, sem os ruídos da comunicação, que muitas vezes impedem o bom andamento das atividades.
• Identificar as necessidades de treinamento, desenvolvimento de pessoal/gerencial e educação empresarial: identificar as deficiências dos funcionários não tem como objetivo a fiscalização ou punição dos funcionários, mas sim a identificação das necessidades de melhoria e evolução, que podem ser transformadas em treinamentos, que busquem capacitar as pessoas para seus respectivos cargos.
• Difundir o conceito de cliente interno e externo: a preocupação com os clientes externos é notória desde o início da administração moderna, mas a corrente atual de gestão de pessoas defende a importância do foco no cliente interno, exatamente por ser este o responsável pelos resultados da organização, seja no processo de gerenciamento de outras pessoas, no contato com os clientes ou mesmo no desenvolvimento das estratégias, a aplicação de uma ferramenta como a pesquisa de clima organizacional demonstra para o funcionário a importância que a empresa dá para suas necessidades.
• Otimizar as ações gerenciais: a pesquisa de clima serve, mais do que nas funções acima, como uma ferramenta para ajudar a priorizar, a partir de um ranking de necessidades, quais devem ser as primeiras ações do setor de recursos humanos, na hora de desenvolver suas atividades, já que a partir das informações obtidas na pesquisa é que pode-se buscar resultados efetivos.
• Organizar e flexibilizar as atividades da organização: por último, se realizada com uma freqüência pré-estabelecida, o acompanhamento dos resultados da pesquisa, e evolução individual de cada índice, e também a variação geral dos resultados é uma excelente ferramenta para acompanhar os resultados, e permitir que a organização tome as medidas necessárias, de acordo com que as mudanças (inclusive as externas à organização) causam impacto direto na gestão.

A pesquisa de clima organizacional torna-se, então, indispensável como processo para avaliação da satisfação e bem estar dos funcionários quando a empresa tem por objetivo conquistar o prêmio nacional de qualidade total no gerenciamento da empresa, de seus produtos e serviços. Um dos critérios de avaliação para a certificação da empresa é satisfação e motivação dos colaboradores da empresa. (LUZ, 2007, p.1).

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Além dos fatores inerentes ao comportamento humano, deve-se também avaliar, de acordo com Likert (1971), a importância das medições das variáveis intervenientes por considerar que estas são consideradas um sistema de interaçâo e influência.

Como o próprio termo diz, interveniente significa interferir; e os fatores intervenientes são caracterizados como os fatores que interferem no clima organizacional, são os fatores resultantes dos fatores externos (da organização)  e internos (da própria pessoa).

Likert (1971), denominou de variáveis intervenientes, as variáveis que influenciam consideravelmente os resultados finais, e que refletem a condição do estado interno da organização, em variáveis como: lealdade, motivações, capacidade de tomar decisões, entre outras.

Variáveis Intervenientes

Tabela 1 – Fatores internos e externos que influenciam o ambiente

Fonte: Adaptado de Chiavenato (1998)

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Ricardo Luz (2007, p. 25) abordou alguns motivos para que a pesquisa de clima seja avaliada pelos funcionários do departamento de administração de recursos humanos. Os motivos são:

• Entendendo-se que a missão do departamento de administração de recursos humanos é manter os colaboradores satisfeitos e motivados, e para isto a pesquisa de clima organizacional é imprescindível;

• Pela oportunidade de realizar melhorias contínuas no ambiente de trabalho e conseqüentemente nos resultados de negócios;

• Pelo fato que o desempenho dos colaboradores está relacionado à sua motivação e competência.

É claro que algumas empresas não possuem um departamento específico de recursos humanos, mas invariavelmente é importante que exista pelo menos um agente (uma pessoa) que seja o responsável pelo gerenciamento das pessoas.

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5. Estratégias de Avaliação do Clima Organizacional

Hamilton Bueno (2008), identifica alguns princípios relevantes para quem vai aplicar uma Pesquisa de Clima Organizacional. O autor aborda que, a aplicação da pesquisa é um meio para se atingir um objetivo maior, assim, o foco de suas observações é que, no momento de se desenvolver a metodologia da pesquisa, o foco deve ser no resultado final e na otimização dos processos da empresa.

1 – A pesquisa irá revelar que a realidade percebida pela alta diretoria da empresa não é aquilo que efetivamente acontece. Irá demonstrar os sentimentos dos funcionários com relação à organização. Assim, revelará pontos onde a comunicação empresarial ou a atuação gerencial estão deficientes. Por exemplo, pode ser que uma organização pague salários 25% maiores que o mercado, e mesmo assim obtenha altos níveis de insatisfação salarial. Certamente esta nuvem de fumaça revela outras disfunções, como, por exemplo, falta de prazer naquilo que o funcionário faz.

2 – A pesquisa deve ser uma ferramenta para fortalecer as atitudes dos gerentes. Ou seja, o instrumento que, em regra, assusta a gerência alta e média da empresa, deve na verdade ser percebido como algo que conquiste as opiniões e seja também aprovado pelos tomadores de decisão. Isto inclui também o compromisso destes na aplicação e posterior implantação dos resultados da pesquisa na empresa.

3 – Independente dos resultados obtidos, estes têm de, necessariamente serem comunicados a todos os envolvidos. Esta comunicação deve explicitar quais são as ações de curto, médio e longo prazo que serão implementadas, bem como aquelas que a empresa enxerga como desnecessárias, menos prioritárias, ou até contrárias aos objetivos maiores da organização.

4 – A pesquisa de clima organizacional deve ser encarada como um instrumento de mudança planejada, ou seja, uma ferramenta que irá orientar e nortear ações de mudança, interferindo assim, na cultura organizacional.

5 – Toda mudança cultural deve ser compreendida como um processo bastante complexo e dependente de várias relações entre pessoas. É também um processo cheio de resistências, e que exige dos patrocinadores e agentes da mudança muita determinação, união e competência para que os resultados esperados sejam efetivamente alcançados.

6 – A organização precisa assumir que conflitos compreendem um elemento natural no desenvolvimento de qualquer grupo. O desenvolvimento e crescimento das pessoas, empresas e da sociedade depende das alternativas que vão surgindo, no sentido da solução destes conflitos.

7 – A pesquisa de clima organizacional deve ser percebida como um processo complexo de diagnóstico empresarial, que conecta diversas variáveis estruturais (crenças, valores consolidados, estilos preponderantes na organização), tecnológicas (processos e instrumentos de trabalho utilizados no dia-a-dia da empresa) e de caráter (aspectos psicossociais e das relações humanas).

8 – A pesquisa deverá abranger a maior quantidade o possível de funcionários, e no mínimo que 90% dos funcionários da empresa participem da mesma. Existem diversas ferramentas e critérios amostrais definidos pela estatística. O autor é da opinião que, não só pela sua complexidade, mas também pelo efeito subjetivo da participação dos funcionários no processo de pesquisa, sugere-se descartá-los.

9 – A pesquisa deverá garantir o anonimato absoluto, e sua aplicação deve ser feita de preferência presencialmente, em um ambiente tranqüilo, para que o pesquisado sinta-se à vontade para expressar, livremente, suas opiniões. Devem-se observar detalhes na elaboração do questionário, procurando atentar-se ao uso de questões abertas e sua ligação com a potencial desconfiança dos funcionários de que sua grafia será reconhecida, por exemplo.

10 – A linguagem do questionário como um todo, e também das questões individuais deve ser simples, direta e objetiva. Dizendo de outra forma, a orientação é que deve-se utilizar a linguagem da organização. A maneira a qual determinada questão é escrita irá ser crucial na interpretação da questão por parte do entrevistado. Assim, é importante observar e também discutir cada uma das questões, para que posteriormente, somente na hora de analisar os resultados, encontre-se problemas de interpretação que venham a inviabilizar o uso de determinada informação.

11 – A utilização de questionários é a forma mais simples e a mais utilizada pelas organizações na hora de aplicar sua pesquisa de clima. Propõe-se a adoção desta ferramenta, mas não sem alertar que alguns resultados qualitativos não podem ser obtidos através de tal ferramenta, e não deixam de merecer também certa complementação, mediante a utilização de outras ferramentas mais apropriadas (como as entrevistas individuais, por exemplo).

12 – Na hora de definir as escalas a serem utilizadas, algumas questões podem ser objeto de indicadores mais específicos. Entretanto, para expressar opiniões, sentimentos e juízos de valor, sugere-se a utilização da escala de Likert. Esta escala utiliza-se sempre de 5 itens, que normalmente são: Não concordo totalmente, não concordo, indiferente, concordo e concordo totalmente. No momento de analisar os dados é interessante agrupar as respostas em grupos, para facilitar a análise, interpretação e comparação entre questões.

13 – A quantidade de fatores a serem analisados não devem ser demais. O autor recomenda que estes devem ser aproximadamente 10 itens. Indica-se também alguns dos exemplos Os temas ou fatores a serem abordados devem situar-se próximos a dez. Os temas ligam-se à compreensão, por exemplo:

- da mudança ou do conflito;

- dos estilos gerenciais;

- da forma como encara seu trabalho;

- da imagem da organização, da chefia e de si próprio;

- do adequado entendimento da missão, dos valores, das políticas e objetivos da organização;

- da satisfação com as variáveis de recompensa pelo trabalho realizado;

- da satisfação com a forma como é tratado

- da conexão (elo) que o empregado faz de seu futuro com o futuro da organização.

14 – Para cada um destes fatores ou temas, deve-se delinear sub-temas ou sub- fatores, através da combinação de frases afirmativas ou negativas, que se cruzadas e também analisadas adequadamente, irão compor o sentimento geral dos empregados com relação à atmosfera que os envolve, no dia-a- dia na empresa.

15 – Alguns dos fatores necessários para que a empresa possa aderir à utilização da pesquisa de clima organizacional são:

- patrocínio da direção da empresa: sem o comprometimento da alta diretoria, não só a pesquisa de clima mas como qualquer projeto de recursos humanos não terá resultado algum;

- intenso envolvimento da área de R.H.: deve-se dar atenção especial ao período que antecede a aplicação da pesquisa, envolvendo toda a equipe na preparação do pessoal;

- compromisso do corpo gerencial com os objetivos, metodologia e resultados da mesma: isso será obtido somente mediante participação da alta gerência nas diversas fases (do planejamento ao relatório final e plano de ação);

- concepção do projeto como uma ferramenta gerencial para intervenção na cultura organizacional: entendendo esta definição e o por que desta visão, boa parte dos problemas já são resolvidos;

- divulgação eficaz e clara dos objetivos e da garantia de anonimato, incentivo para participação efetiva funcionários do projeto, através de sua contribuição, mediante expressão de opinião sincera;

- garantia de publicação dos resultados a todos os funcionários, bem como das medidas que serão ou não levadas a efeito.

16 – A pesquisa deve ser tratada, tabulada e analisada através do uso de um software apropriado, capaz de estruturar informações para estudo dos sentimentos, das contradições e das aspirações dos empregados, bem como um programa que possa dar suporte para a tomada de decisão.

17 – Os dados devem ser transformados em informações e estas devem ser apresentadas através de tabelas, demonstrativos, gráficos e análises, em formato gerencial, oferecendo à empresa oportunidade para decidir com base em fatos e dados.

E o autor finaliza dizendo: “Como podemos perceber, a complexidade da interpretação do clima é mais que um desafio, é um ato de coragem. Mais arrojo, ainda, será exigido na hora da verdade: a ocasião de tornar reais as mudanças planejadas”. (BUENO, 2008)

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