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De valores e valores

2013-04-23T16:33:29-03:00

Recebi, dia desses, um comentário muito interessante em uma entrevista que publiquei quase dois anos atrás no Não Posso Evitar... A certa altura Dan Ariely - autor de Previsivelmente Irracional e outros best sellers - disse que não fazia consultoria porque receber dinheiro de uma empresa compromete a sua integridade profissional.

Uma leitora perguntou se eu concordava com a afirmação e se não haveria um limite de valores para manter-se isento.

Pois a essência da resistência de Dan Ariely é exatamente esta: não há como saber.

O que a Economia Comportamental tem mostrado, repetidamente, é que nós não somos tão racionais como pensamos (ou pensávamos) ser. Nosso comportamento sofre muita influência de fatores que sequer enxergamos. Em situações assim, o ideal é que tais fatores sejam terminante e definitivamente deixados de lado.

Quando um autor ou palestrante expõe seus conflitos de interesse*, apontando de quais empresas já recebeu dinheiro, ele está deixando claro que o que ele escreve ou diz pode estar sofrendo influência dos seus patrocinadores. E, assim como você deve dar os devidos descontos nestas situações, deve dar um desconto ainda maior àqueles que não declaram antecipadamente seus conflitos de interesses.

Há, ainda, os que defendem que a honestidade intelectual não admite graduações. É mais preto no branco e não permite, assim, variações de cinza. Ou você é menos honesto se receber um fee de R$ 50 mil do que um de R$ 10 mil?

O que Ariely faz é, simplesmente, tirar esta possibilidade da frente. Ao recusar patrocínios - que é como ele enxerga as consultorias - ele evita qualquer tipo de viés favorável ao seu benfeitor.

Pode até parecer um pouco de radicalismo da parte de Ariely, mas como um dos mais influentes pensadores da Economia Comportamental, ele tem plena consciência de que nossas decisões têm um forte componente irracional. Ele sabe que seus valores são o seu maior ativo. E que não há valor que pague isso.

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*Se você estiver ouvindo falar desta declaração de conflitos de interesses pela primeira vez, então tente se lembrar quantas vezes algum palestrante pareceu-se mais como um porta-voz de uma deteminada companhia do que um profissional isento.

Antifragile - Nassim Nicholas Taleb - parte I

2013-03-17T15:03:24-03:00

Desde A Lógica do Cisne Negro (Best Books, 2008), o libanês Nassim Nicholas Taleb vem trazendo visões bastante heterodoxas sobre Incerteza e Risco. Para ele, a forma como lidamos com ambos é equivocada e perigosa, principalmente no modo como o mercado financeiro se estrutura.

Antifragile: Things That Gain from Disorder (Random House, 2012) agrega um poderoso elemento a esta discussão: a antifragilidade.

Grosso modo, funciona assim: quando pensamos no contrário de frágil, logo nos lembramos de robusto, resistente e, com o mais recente modismo, de resiliente. Mas se considerarmos que o frágil é aquilo que piora (quebra, rompe ou deforma) quando submetido à pressão de algum agente externo, então o seu oposto deveria ser algo que melhorasse quando enfrentasse situação semelhante.

Este não é o caso, exatamente, das três definições sugeridas acima. Nem o robusto, tampouco o resistente ou o resiliente melhoram quando experimentam algum tipo de estresse. Se eles não se rompem, ao menos até determinado limite, também não se aprimoram.

É aí que entra o conceito de antifragilidade: coisas que melhoram com a desordem, como diz o próprio subtítulo do livro. Pode não parecer, mas a diferença é gigantesca!

Vejamos o corpo humano, por exemplo: nosso sistema imunológico é antifrágil porque, quando atacado, ele não só resiste como também fica melhor. Fôssemos robustos, resistiríamos apenas até um certo nível de agressão, além do qual morreríamos.

Antes que você pense que isto é apenas uma releitura da célebre frase de Nietzsche, Taleb antecipa-se: "o que não me mata não me fortalece, mas mata os menos aptos e torna a população sobrevivente mais forte como um todo". Isto ocorre porque, em determinados sistemas, a fragilidade das partes é necessária na construção da antifragilidade do todo. Desta forma, uma célula morre para que um organismo sobreviva, assim como uma geração perece para que a espécie como um todo torne-se mais forte.

O mesmo acontece no mundo corporativo: a aviação comercial, por exemplo, é antifrágil e melhora a cada acidente, porque quando um avião cai, as falhas são analisadas e a segurança é reforçada. No mercado financeiro, no entanto, a dinâmica é diferente: se um banco quebra ele afeta os demais. Os efeitos são sistêmicos e cumulativos.

Embora pela descrição pareça ser mais seguro e/ou vantajoso ser antifrágil do que ser robusto, algumas entidades insistem em fazer o caminho inverso, removendo - ou, ao menos, tentando remover - a aleatoriedade do ambiente. Pois se são as agressões externas que dão mais consistência ao antifrágil, o pior que se pode fazer é proteger-lhe de tais ataques. É por isso, também, que as empresas se enfraquecem durante longos períodos de estabilidade, pois as pequenas vulnerabilidades se acumulam sob a superfície - então, adiar uma crise não é uma boa ideia.

Sem a hostilidade de um ambiente aleatório, o antifrágil não tem como aprender, reforçar-se, melhorar, evoluir. E nada pior para evitar o acaso do que as tentativas de previsões. Como sabemos, previsões são ótimas. Exceto quando não são. Até porque nosso histórico em prever eventos raros e significativos em política e economia não é próximo a zero; é zero.

Vejamos um exemplo de como se faz a prevenção de grandes desastres, construíndo uma usina nuclear. Pensa-se no pior cenário possível, como um terremoto de intensidade 7, o mais grave já ocorrido na região. A instalação é construída, então, para resistir a esta magnitude de desastre.

Ocorre, no entanto, que antes deste terremoto de escala 7, houve um outro, menos intenso (de intensidade 6, suponha), mas que era o mais forte até então. Se antes do terremoto de escala 7 tivessem construído uma usina para resistir ao mais forte terremoto até o momento (o 6), ele teria desmoronado com o de escala 7. E, assim, o erro é repetido sistematicamente.

Já que é impossível alcançar a robustez perfeita, precisamos construir sistemas que se regenerem através da ação de eventos aleatórios, choques imprevisíveis, estressores e volatilidade. Mas jamais proteger o sistema dos ataques previsíveis, ou ele não conseguirá se reforçar para defender-se dos imprevisíveis. Evitar os pequenos erros torna os grandes ainda mais perigosos.

Na próxima parte do texto veremos como incorporar a antifragilidade em nossas vidas. Uma pista: tem a ver com a quantidade de opções que você tem e, por consequência, com a redundância.

Elaborando uma pesquisa

2012-11-09T10:11:47-02:00

À primeira vista, elaborar uma pesquisa não parece ser das tarefas mais complicadas do mundo. Você tem um assunto em pauta, sobre o qual gostaria de colher algumas informações e tudo o que precisa fazer é organizar algumas perguntas de forma coerente.

Há diversos bons livros sobre o tema para ajudar a escolher o formato, definir escalas e fazer as análises estatísticas. Particularmente, gosto do Pesquisa de Marketing - Uma Orientação Aplicada, do Naresh Malhotra (Bookman, 2011).

Mas há alguns detalhes importantes que podem ter influência direta não só nos resultados, mas também nas atitudes que os pesquisados podem tomar durante ou imediatamente após responder uma pesquisa. Vejamos o caso da escala, por exemplo:

Suponha que você queira conhecer melhor os hábitos de higiene do seu público, específicamente de higiene bucal. Estão você faz a seguinte pergunta, com a respectiva escala:

Quantas vezes por dia você escova os dentes?

Salvo engano, a maioria das pessoas ficará nas duas primeiras opções. Agora mudemos o intervalo de tempo da pergunta, mantendo a mesma escala, pare ver o que acontece:

Quantas vezes por semana você escova os dentes?

Desta vez, é provável que a maioria das pessoas fique nas duas últimas opções - o que provavelmente não muda muita coisa em relação aos dados coletados.

Mas suponha que você seja um dentista e tenha interesse em aumentar a frequência com que seus pacientes marcam consultas para um checkup de rotina. Para isto, logo após esta pergunta você acrescenta uma outra, que soa quase como um convite, do tipo:

Você gostaria de agendar uma consulta para um checkup?

Qual das opções anteriores você acredita que teria mais influência na decisão do seu futuro paciente? A primeira, na qual ele tem a impressão de estar abaixo da média na escala; ou a segunda, em que ele parece estar acima?

A mais pura verdade sobre a desonestidade - Dan Ariely

2012-09-10T09:32:27-03:00

Vem de longe o interesse de Dan Ariely sobre roubos, trapaças e a desonestidade em geral. Do original Previsivelmente Racional (Campus, 2008), passando pelo correto Positivamente Irracional (Campus, 2010), até seu mais recente lançamento, A Mais Pura Verdade Sobre a Desonestidade (Campus, 2012), o autor sempre buscou entender melhor as forças ocultas que nos levam aos caminhos tortos.

Em seu primeiro livro, Ariely já publicara algumas descobertas interessantes sobre a desonestidade. Seus estudos demonstraram que, em condições experimentais, a possibilidade de ser pego em flagrante não reduz a predisposição ao roubo. Ele descobriu, ademais, que quanto mais distante do dinheiro vivo, mais o larápio rouba¹.

No segundo título, Ariely concluiu que admitimos certas trapaças como forma de vingança contra alguém que nos tenha ofendido. A falcatrua, neste caso, não só sereia perdoável, como justa também².

Em sua obra mais recente, Dan Ariely volta à questão que ele já havia deixado escapar na entrevista que me concedeu no ano passado: por que as pessoas não trapaceiam o tempo todo? E por que trapaceia só um pouco?

Sua pergunta, que até soa estranha, faz enorme sentido quando consideramos o conceito de SMORC (Simple Model of Rational Crime, ou Modelo Simples de Crime Racional), desenvolvido pelo economista Gary Becker, professor da Universidade de Chicago - e prêmio Nobel em 1992.

Segundo Becker, para decidir pela trapaça a pessoa leva em conta três fatores: o valor da trapaça em si (ou do produto do roubo), a possibilidade de ser pego e o impacto da consequente punição. Se este cálculo - semelhante ao conceito de maximização da utilidade da Economia Tradicional - for positivo, a pessoa decide roubar.

A ideia é interessante e até válida para muitas situações. Mas falha ao não considerar os conflitos morais envolvidos neste tipo de decisão. Se fosse tão simples assim, por que você não rouba o celular do seu amigo quando ele vai ao banheiro, ou a bolsa da sua colega de trabalho quando ela está almoçando? Ou ainda, por que não sonegar todo o seu Imposto de Renda, em vez de apenas uma parte dele?

O LADRÃO NO ESPELHO - A solução, sugere Ariely, é que todos nós temos uma imagem positiva de nós mesmos - e assim gostaríamos que ela fosse mantida. Desta forma, ao mesmo tempo em que cometemos alguma infração, independentemente do seu tamanho, estamos também inventando alguma desculpa que justifique nossa falha.

O limite da nossa desonestidade reside, então, em quanto achamos aceitável roubar e, ao mesmo tempo, manter a autoavaliação positiva. Olhando-se no espelho, o trapaceiro pinta de cor-de-rosa o seu lado negro. Nas palavras do autor, "de um lado queremos nos beneficiar da trapaça (motivação racional), enquanto que do outro queremos permanecer nos enxergando como seres humanos maravilhosos (motivação psicológica)

O LADRÃO CRIATIVO - Desta contradição, aliás, vem uma das mais curiosas revelações de Ariely: pessoas mais criativas tendem a roubar mais. O motivo é a facilidade com que elas inventam histórias para justificar - para si mesmas - as razões por trás de seus roubos.

A criatividade, no entanto, não deve ser confundida com inteligência já que, em nenhum dos estudos realizados, encontrou-se qualquer correlação entre capacidade intelectual e níveis de desonestidade.

O LADRÃO COLETIVO - Mas qual seria o comportamento do gatuno, quando cercado (e cercando) de seus semelhantes? Nos experimentos realizados, Ariely percebeu que assim que eram emparelhadas, as pessoas não trapaceavam, como que temendo a censura ou represália por parte dos colegas. Mas no momento em que os voluntários começavam a conviver um pouco mais, perdiam suas inibições e voltavam à gatunagem, como de praxe.

Outra interessante constatação foi perceber a natureza robin hoodiana de todos nós: altos níveis de trapaça foram observados quando o produto do roubo era dividido ou totalmente entregue a um parceiro - que não necessariamente estava roubando também. Uma das explicações possíveis é que o ladrão racionalizava mais facilmente sua atitude (batizada por Ariely de trapaça altruística) por não ficar com o produto da trapaça e, assim, terceirizava também a culpa.

O LADRÃO MODELO - Exemplos de comportamento tem uma influência implacável tanto na desonestidade quanto na honestidade. Ao realizar seus experimentos numa universidade americana, o autor infiltrava um ator no grupo, que trapaceava da forma mais visível possível. O esperado resultado era um nível exageradamente alto de trapaças no grupo. Numa outra variação do estudo, entretanto, o descarado ladrão vestia uma camiseta da universidade rival. Neste caso, eram observados os mais altos índices de honestidade.

Estes resultados parecem apontar para um a propagação contagiosa da trapaça, sugerindo que ela pode se espalhar como um vírus. Tal hipótese parece reforçar-se com o fato de que, normalmente, a desonestidade começa de forma tímida, restrita, limitada. Mas conforme seu perpetrador vai escapando incólume de suas pequenas faltas, discretas subtrações, imperceptíveis desvios, seus feitos começam a tomar volume, ganhar ousadia e aumentar os estragos.

Neste ponto, Dan Ariely é um defensor da Teoria das Janelas Quebradas³, segundo a qual todos os desvios de conduta devem ser punidos, por menores que sejam, sob pena de a impunidade testemunhar uma paulatina escalada na gravidade dos delitos.

O LADRÃO CONSCIENTE - A principal conclusão de Ariely é que embora a maioria das nossas tentativas de coibir roubos e trapaças opere com a fiscalização e a punição das trapaças, estes fatores pouco influem quando da decisão por realizar ou não a infração.

Em todas as variações de seus estudos, as vacinas de honestidade que mais funcionaram foram a fiscalização de parceiros desconhecidos (daí a importância de grupos de auditores fazerem rodízio entre si); a constante repetição de conceitos morais (ler ou citar códigos de ética ou mesmo Os Dez Mandamentos funcionaram surpreendentemente bem) e compromissos formais com a observância de padrões éticos bem estabelecidos⁴.

De outra forma, não resta mesmo muita esperança, porque somos todos uns ladrõezinhos bem sem-vergonha. Eu, você e o Dan Ariely.

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1. Leia mais em Seu ladrãozinho barato!

2. Veja em The Upside of Irrationality - Motivação e Vingança.

3. Criada por James Wilson e George Kelling, a teoria serviu de base para o política de tolerância zero adotada pelo então Procurador Geral de Nova Iorque Rudolph Giuliani, no início da década de 1980.

4. Suas evidências sugerem, inclusive, que aquela célebre frase "Declaro que todas as informações aqui contidas são verdadeiras etc." deve vir no início dos documentos - e não no final.

Thinking, Fast and Slow - Daniel Kahneman

2012-08-03T21:40:19-03:00

Acredito que há dois tipos de livros quando você está aprendendo sobre algum tema: os que lhe dão repertório e os que lhe ajudam a combinar melhor o repertório que você já tem.

O Repertório é formado experiências, reais ou fictícias, em torno do objeto que se estuda. Além da incessante exposição a novos estímulos, quanto melhor for sua memória maior será, consequentemente, seu repertório. Para o músico, isto significa escutar canções diferentes, ouvir outras melodias, conhecer ritmos variados. Já o Administrador deve ler cases, desbravar mercados, entender estratégias.

Para Combinar de forma original o Repertório que se tem, é necessário detectar padrões, formar associações, buscar analogias e enxergar onde tudo se encaixa - ou o que pode ser desencaixado. Isto requer, muitas vezes, quebrar convenções e reinterpretar o que já se conhece. É neste momento que o músico experimenta outros instrumentos, refaz arranjos e junta elementos. Ou quando o Administrador mistura o aditivo direto na gasolina, faz um iPod gigante e chama de iPad, ou diz que você tem que pagar antes pela ligação telefônica que ainda vai fazer - se conseguir.

Esta associação entre Repertório e Combinações forma a base da Criatividade.

Acredito, ainda, que há uma terceira classe de livros: os que mudam sua própria forma de pensar, mostram caminhos alternativos para os problemas em mão, dão nova luz ao seu Repertório e outra dimensão às suas Combinações.

É o caso de Thinking, Fast and Slow (FSG, 2011), de Daniel Kahneman.

A obra deste psicólogo israelense, boa parte em parceria com seu compatriota Amos Tversky, formou a base da Economia Comportamental que, recentemente, passou a questionar os antigos dogmas da Economia Tradicional - especificamente os que defendem que a tomada de decisão é um processo puramente racional.

Sua obra seminal, Prospect Theory: An Analysis of Decision under Risk (Econometrica, Vol. 47, No. 2., Mar., 1979, pp. 263-292), estabelece que quando tomamos decisões, nossas preferências não se distribuem de acordo com as probabilidades.

Para entender melhor esta diferença imagine que, para cada par de alternativas abaixo você deva escolher apenas uma delas:

A. 61% de chances de ganhar $ 520.000 ou 63% de chances de ganhar $ 500.000;

B. 98% de chances de ganhar $ 520.000 ou 100% de chances de ganhar $ 500.000.

Se você for como a maioria das pessoas, escolherá a primeira opção no caso A e a segunda no caso B. E, também como a maioria das pessoas, você estaria cometendo um erro lógico e violando as regras da escolha racional.

Esta falha, comum até aos mais experientes economistas, era considerada uma aberração pela Economia Tradicional, mas Kahneman e Tversky foram buscar as explicações psicológicas para entendê-la.

Eles depararam-se, neste processo, com três fatores fundamentais que caracterizam a racionalidade humana:

1. A avaliação sempre tem um ponto de referência neutro: se você ganhar um bônus maior do que o seu colega, ficará feliz; se ganhar menos ficará triste, mesmo que o seu bônus seja o mesmo em ambos os casos.

2. Sensibilidade decrescente: acender uma lanterna num quarto escuro tem um efeito diferente de acendê-la num lugar claro. Do mesmo modo, ganhar $ 1 milhão tem efeitos diferentes para um pobretão e para um bilionário.

3. Aversão à perda: a dor de perder $100 é sempre maior do que a felicidade de ganhar os mesmos $100.

É isto que ocorre, por exemplo, quando damos demasiado valor a um evento cuja probabilidade de ocorrer é de 1% (conhecido como "efeito possibilidade"), mas nos importamos pouco com a diferença entre 99% e 100% de algo acontecer ("efeito certeza")¹

Já o título do livro, diz respeito às duas formas de pensar que convivem nem tão pacificamente em nosso cérebro, no que Kahneman convencionou chamar de Sistema 1 e Sistema 2.

"O Sistema 1 opera automatica e rapidamente, com pouco ou nenhum esforço ou controle voluntário."

Já o "Sistema 2 aloca atenção ao esforço mental, incluíndo cálculos complexos e suas operações são frequentemente associadas à experiência subjetiva de um agente, de uma escolha e de concentração."

S1 seria, por assim dizer, a intuição, enquanto que S2 representa um esforço consciente e deliberado de raciocínio.

Kahneman diferencia, no entanto, a intuição treinada da intuição, digamos, aleatória. A primeira representaria um insight rápido, porém baseado em extensa experiência prévia (Repertório!) - como no caso dos jogadores de xadrez ou médicos - enquanto que a segunda representa simplesmente um, ahmmm, chute.

Ao longo do livro, o autor explica detalhadamente como opera cada um dos Sistemas, passando pelos mais conhecidos viéses cognitivos e heurísticas, como framing, ancoragem, priming, falácia da conjunção, regressão à média, lei dos pequenos números etc.², transformando o livro num verdadeiro compêndio sobre Economia Comportamental.

Além de escrever em um estilo extremamente agradável, Kahneman impressiona por sua incrível humildade ao relatar suas experiências, descobertas, realizações e, last but not least, fracassos. O que não é pouco considerando que, mesmo sendo psicólogo de formação, ganhou o Prêmio Nobel de Economia em 2002.

O livro foi lançado no Brasil pela Editora Objetiva: Rápido e Devagar - Duas Formas de Pensar.

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1. Posteriormente, Kahneman e Tversky calcularam experimentalmente como as pessoas encaram, de fato, as probabilidades em cada decisão: chances de 1% têm, na verdade, um peso de 5,5%, enquanto que uma quase-certeza de 99% é avaliada como 91,2% em situações reais.

- Ancoragem: A posição da âncora depende de quem a joga.

- Priming: A psicologia da generosidade - ou da falta dela.

- Falácia da Conjunção: Heurística I - chutando para fora.

- Regressão à média: regressão à média.

- Lei dos Pequenos Números: O andar do bêbado.

Regras e Roubos

2012-08-01T16:07:54-03:00

Um escândalo de armação de resultados nos Jogos Olímpicos de Londres 2012 levou à desqualificação de oito atletas do torneio feminino de badminton. As jogadoras - quatro da Coréia do Sul, duas da Indonésia e duas (campeãs mundiais) da China - perderam seus jogos propositadamente para pegar adversárias teoricamente mais fracas na etapa seguinte.

Caso semelhante ocorreu na Copa do Mundo de Futebol de 1982, quando Alemanha e Áustria ficaram tocando bola no meio de campo, cozinhando uma vitória alemã por 1 x 0 que classificava ambas as equipes para a fase seguinte, naquele que ficou conhecido como o jogo da vergonha (foto abaixo).

Embora a atitude não tenha justificativa aceitável, na medida em que fere os ideais de espírito esportivo, dependendo do sistema de disputa alguns resultados, mesmo negativos, podem favorecer uma ou ambas as equipes em campo (ou quadra).

Infelizmente, parece que desonestidade e corrupção sempre farão parte do cenário esportivo, especialmente quando grandes quantias de dinheiro estiverem envolvidas.

O que os organizadores precisam fazer, então, é criar sistemas de disputa que impossibilitem - ou ao menos dificultem - a combinação de resultados.

Nas empresas o processo deve ser parecido, especialmente quando envolver dinheiro. Sistemas de premiação, criados com a melhor das intenções, podem estimular comportamentos que a empresa preferia evitar.

Quando criar normas de premiação ou incentivos, pense sempre nos efeitos colaterais indesejados que podem surgir. Faturas fictícias, vendas fantasma, acirramento da competição interna em detrimento do espírito de equipe são, em alguns casos, até previsíveis se as recompensas encontrarem indivíduos com padrões morais menos rígidos.

Tente fazer o papel de advogado do diabo para ver como seria possível burlar as regras criadas. Exercite seu lado negro da força para evitar que alguém o faça por você, quando o jogo estiver valendo medalha.

LEIA MAIS: O sistema define o vencedor - como o modelo de disputa pode influenciar no resultado final.

Falsificando a escassez

2012-06-18T14:13:30-03:00

Toda vez que vejo uma empresa lançando um produto em "edição limitada" fico com uma perigosa sensação de extinção na cabeça. Desta vez é a PepsiCo lançando novos sabores de sua batatinha Ruffles: Limão, Costelinha e Pizza.

Imediatamente pensei: será que estão acabando os estoques de limão? Haverá alguma praga varrendo os rebanhos suínos da face da Terra? Ou estaria o orégano sendo extinto?

Se nenhuma destas tragédias está em vias de ocorrer por que será, então, que a empresa faz "edições limitadas" destes produtos? Por que eles não podem ser vendidos para sempre?

A resposta está num dos Princípios de Persuasão, de Robert Cialdini: a Escassez. É óbvio que limões, porcos e orégano não estão nem perto de acabar, mas a empresa pode interromper a produção de seus novos sabores de batatas quando quiser - e é isto que cria o sentido de Escassez no produto.

Há uma tendência natural do ser humano em querer ainda mais aquilo que não pode ter. Assim, quando vemos que algo está chegando ao fim - ou que tem data para acabar - tendemos a desejar ainda mais a coisa em questão.

Quando usado com habilidade o Princípio da Escassez pode fazer maravilhas por sua empresa. Empresas de produtos de consumo - como a PepsiCo e a Nestlé - estão aprendendo a lição que marcas de luxo utilizam faz tempo.

Ou você acha que a Louis Vuitton não poderia fazer muito mais bolsas do que faz? Ou que a Johnnie Walker não poderia fabricar mais do que 10.000 unidades de sua edição comemorativa do Blue Label, em cristal Baccarat, a R$ 10.000,00 a garrafa?

Você trabalha num aeroporto

2012-06-12T22:10:15-03:00

9:00 Você chegou no escritório, foi até sua mesa e logou-se no seu notebook. 22 emails novos. Não está ruim. Uma olhada na foto de sua filhinha ao lado do monitor e você tem ânimo para encarar as mensagens. Surge uma dúvida sobre um cliente e você pergunta pro Marcelo, bem do seu lado. Outra dúvida, você abre uma gaveta e resolve com um folheto.

9:40 O Edgar vem falar com o Marcelo, para resolver um lance do reembolso. Você lembra do problema do seu cartão corporativo e fala com ele. Com uma ligação ele resolve.

10:20 Email da área técnica com uma dúvida sobre seu produto. No caminho pro café você chama o Flávio e conversa sobre o email. Um espresso e outro problema resolvido. O Flávio encontra o Bruno, de P&D e eles conversam sobre um novo protótipo. Você tem uma ideia e todos debatem o assunto. Marcam uma reunião dali a dois dias, com uma equipe de desenvolvimento. Ainda na cafeteria, você compra balas e biscoitos para deixar na sua gaveta.

11:00 Você olha para sua lousa. Um esboço da sua apresentação de fim de trimestre pede atenção. Você reclina a cadeira para trás um pouco, fecha os olhos e fica divagando. Os rabiscos que você fez com sua equipe parecem se mover. As palavras vão se encaixando e uma ideia começa a se formar. Você começa a escrever e, antes da hora do almoço, está tudo estruturado.

Agora avance uma semana no calendário. Por uma determinação da matriz, todo o prédio da empresa foi remodelado. A nova configuração, dizem, aumenta a integração entre os funcionários, maximiza a produtividade e melhora a motivação. Nas palavras deles. Nas suas, você sabe que é redução de custos.

Onde antes ficava sua baia, agora parece o saguão de um aeroporto. Só que você não vai embarcar para lugar algum. Ao contrário, você precisa trabalhar.

9:00 Você vai no seu armário pegar seu notebook. Como o armário também é sua caixa de correio, há algumas correspondências. Mas quem é Caio Monteiro? Esta carta é para ele. Colocaram na caixa errada. Onde será que estão colocando minhas cartas? Num lugar vazio na enorme bancada, você se acomoda para começar o dia. Que cadeira estranha... Menos estranha, porém, do que esta moça ao seu lado. Quantos piercings ela tem? E o que é esse buraco na orelha dela?

9:20 Emails: 138. Por que tantos? Você procura a foto da sua filhinha para ter ânimo. Mas você não tem mais ânimo de carregar o porta-retratos todos os dias. Surge uma dúvida e você quer perguntar pro Marcelo. Cadê o Marcelo? Você levanta e fica procurando. Inútil. É preciso ligar. Qual o ramal? Você não sabe. Claro: ele sempre sentou ao seu lado. Vamos procurar na intranet. Seu notebook não ligou. Está sem bateria. Onde está o cabo? No armário.

9:30 No caminho para o armário você liga pro Marcelo no celular. Ninguém atende. Volta pra mesa sem solucionar o problema. Você resolve enviar um email pro Marcelo para comentar sobre o problema. É quando você tem um insight sobre o motivo de os emails estarem se multiplicando na sua caixa de entrada.

10:20 Email da área técnica com uma dúvida sobre seu produto. Você pensa em chamar o Flávio para um café. Mas onde estará o Flávio? Procura o telefone na intranet. Liga e ele atende. Mas ele está do outro lado do prédio - onde tinha lugar na bancada. Você vai até lá mesmo assim. Problema resolvido.

10:40 Uma mensagem do Facebook pisca no seu iPhone. É o Marcelo pedindo o telefone de todo mundo porque roubaram o celular dele. Ontem, no escritório. Por isso ele não atendeu.

11:00 Chega o convite para a reunião trimestral. Aquela que você ainda não fez a apresentação. Você gostaria de conversar com sua equipe a respeito, mas não tem a menor ideia de onde eles estão. Precisa marcar uma reunião. Consulta a agenda deles e vê que tem um horário coincidente dois dias depois. Dois dias depois da reunião trimestral.

Você fecha os olhos e tenta pensar um pouco sobre os temas que deverá apresentar (não reclina a cadeira porque da última vez você quase caiu). A moça dos piercings não para de falar no celular e, do outro lado, o rapaz repete a música que escuta nos headphones. Um telefone perto de você toca sem parar. Impossível de se concentrar. Você abre os olhos e percebe seu chefe parado atrás de você.

- Desculpe, não queria te acordar, ele diz.

196 emails. E você não resolveu o problema do seu cliente com o Marcelo, nem o outro, do folheto. Também não se encontrou com o Flávio de P&D e jamais terá a tal ideia para um novo produto. Na sua lousa não tem nenhum registro de conversas anteriores, porque você não tem lousa. Nem porta-retrato ou gaveta de biscoito. Você está trabalhando no aeroporto. Ao menos ainda não roubaram o seu celular. Mas o seu cartão corporativo já foi cancelado, porque você também não encontrou o Edgar.

Imagine: How Creativity Works - Jonah Lehrer

2012-06-09T14:49:07-03:00

ATENÇÃO: depois da publicação deste texto, erros graves foram encontrados no livro levando, inclusive, ao seu recolhimento pela editora. Leia mais sobre o caso aqui: Traído pela ambição.

A moderna literatura corporativa está repleta de livros sobre Inovação e Empreendedorismo, dois conceitos intimamente ligados por seus elementos fundamentais: Criação e Execução. Muito já se escreveu, também, sobre o segundo elemento, mas quase nada sobre o primeiro. O pouco que há, ainda assim, trata o tema de forma meio mágica, mitológica, transcendental.

Não é este o caso de Imagine: How Creativity Works (Houghton Mifflin Harcourt, 2012), no qual Jonah Lehrer oferece uma visão um tanto científica sobre Criatividade. Ciências, aliás, é a praia de Lehrer*, um jornalista especializado em traduzir jargões acadêmicos para um formato adequado a nós, leigos.

O livro reúne algumas das mais recentes descobertas acerca do processo criativo, muitas das quais, aliás, contradizem o que até agora tínhamos como verdade. Para tanto, o autor divide o livro em duas partes: na primeira ele aborda aspectos individuais da criatividade, enquanto que a segunda é dedicada às criações coletivas.

A mais impotante contribuição de Imagine talvez esteja na diferenciação entre os estágios do processo criativo e que tipo de habilidade é desejável em cada um.

De um lado, temos a briga direta com o problema que tentamos resolver. Uma luta que, segundo Lehrer, só vencemos quando já estamos quase a ponto de desistir - algo que os livros que romantizam o processo criativo convenientemente costumam esquecer.

Nesta fase, a mente precisa divagar pelo caótico repositório de informações armazenado na memória, buscando associar ideias e conceitos aparentemente distantes e desconexos.

Três elementos são fundamentais para isto: um vasto repertório (em O Iconoclasta, o neurocientista Gregory Berns defende que pessoas criativas têm uma percepção diferenciada), uma mente capaz de afastar-se do pensamento convencional e manter a ingenuidade do iniciante (qualquer semelhança com stay hungry, stay foolish não é coincidência).

Como esta tarefa requer pensamento divergente, livre e descompromissado, deve-se permanecer relaxado e distraído, até. Sono em dia (cochile!), sua música favorita e até um banho demorado ajudam a criar o clima propício ao surgimento das epifanias.

Depois do momento de insight, começa a parte da transpiração. Apesar de a ideia normalmente vir completa, ela ainda precisa ser lapidada, adaptada e, finalmente, posta em prática - do contrário, continuará a ser apenas uma ideia. Seria algo como pensar no tema para um artigo, ou a melodia para uma música (insight) e depois escrevê-lo de fato (transpiração).

Ao contrário da fase anterior, nesta o foco é fundamental. Aqui você pode usar e abusar do café e do Red Bull.

Já na área dos processos criativos coletivos, Lehrer desafia um modelo até hoje utilizado por muitas empresas: o brainstorming. Assim como ocorre com vários outros arraigados hábitos corporativos, já há suficiente evidência científica sugerindo que a técnica, criada por Alex Osborne na década de 1940, não é a melhor forma de fazer as coisas (outro bom exemplo é a Motivação).

Diversos estudos, alguns realizados há mais de duas décadas, mostram que o brainstorming afunila o pensamento, convergindo para as primeiras ideias apresentadas, formando o que se convencionou chamar de groupthink.

Em processos coletivos, a discordância é necessária pois aprimora as ideias na medida em que elas vão surgindo. Estudos controlados mostraram que grupos trabalhando com um nível saudável de autocrítica produzem mais e melhores ideias do que aqueles em que se é obrigado a concordar com tudo (uma justifica simples para isto é que, se você não pode discordar, você simplesmente não presta atenção ao que o outro está dizendo).

Outro fator essencial ao sucesso criativo dos grupos é a diversidade de sua composição: quanto mais variadas as experiências, maiores as chances de combinar diferentes expertises na busca de soluções (lembre-se da importância do repertório, discutida acima). Em diversas áreas, soluções são encontradas por não-especialistas.

Um exemplo pitoresco, porém ilustrativo, é o do programador que virou barman. Por não ter a experiência (leia-se: vícios) dos veteranos, o amador criava drinks misturando ingredientes jamais imaginados - como bourbon e bacon, por exemplo. Sim, bacon.

São ousadias que somente os novatos buscam, por não terem compromissos com tradições nem temerem heresias. Compõem a necessária oxigenação de que toda companhia necessita, para inovar e brilhar em mercados cada vez mais exigentes.

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* Jonah Lehrer é editor associado da Wired e escreve também na New Yorker e Nature. Seus livros anteriores estão disponíveis no Brasil: Proust foi um neurocientista (2007) e O momento decisivo (2010).

Incerteza e Risco

2012-06-02T17:43:37-03:00

À primeira vista estes conceitos parecem tão intimamente ligados que, escrever sobre eles, soa redundante ou mesmo inútil.

Como veremos, entretanto, há pequenas porém importantes diferenças entre Incerteza e Risco e, desconhecê-las, pode levar a decisões incorretas.

Risco é quando todas as variáveis de uma situação são conhecidas e você consegue calcular as probabilidades de cada uma delas acontecerem. Depois, ao combinar os resultados, você tem uma medida precisa das chances de aquilo resultar em algo bom ou ruim.

Mas quando uma ou mais variáveis são desconhecidas - ou quando não se sabe o impacto real que cada uma delas pode ter - então estamos tratando de uma situação de Incerteza.

Isto posto, já dá para perceber que, na vida real, a maioria das situações nas quais avaliamos Riscos estamos, na verdade, falando de Incertezas - especialmente no mercado financeiro.

Ocorre, no entanto, que cada um dos termos causa reações diferentes em quem os escuta.

Num cenário de "Incerteza", parece que alguém não sabe o que está fazendo. A falta de certeza não sugere um ambiente complexo demais ou um problema matematicamente intratável. Ao contrário, parece demonstrar incompetência - o que, vimos, não é o caso.

Já "Risco" é visto como algo controlado e previsível - como de fato é. Mas quando você tem uma visão de Risco sobre algo que é Incerto, estará sendo levado ao erro de trocar o quase certo pelo totalmente duvidoso.