PharmaCoaching

HP - Horas Perdidas

2012-05-18T18:20:11-03:00

Aqui no escritório usamos uma impressora laser HP comprada recentemente. Nesta semana precisamos comprar um novo cartucho de toner, o que deu início a uma péssima experiência como consumidor e algumas constatações sobre filosofias de trabalho.

Em duas grandes revendedoras de produtos de informática - Livraria Saraiva e Fnac - não havia o produto e nenhuma explicação foi dada pelos vendedores, embora ambos vestissem a camisa da HP - apenas no sentido literal, porque no figurado estavam longe disso. O máximo que fizeram foi recomendar que procurasse o produto na Kalunga.

Chegando lá, a mesma decepção. Outra moça vestida com uma camiseta da HP (novamente restrito ao sentido original) disse-me que havia chegado uma unidade naquele dia, mas ele já fora vendido. E foi-se embora.

Nisso um vendedor da própria Kalunga decifrou o enigma: "Esta impressora foi lançada há alguns meses. Este é o prazo normal para as pessoas começarem a comprar o toner. E como está todo mundo comprando ao mesmo tempo, acaba."

O raciocínio, tão simples quanto óbvio, parece escapar aos responsáveis pelo planejamento de demanda da HP. Ainda assim, qualquer visita aos revendedores serviria para entender o conceito. Mas quem dirige uma empresa de dentro de um escritório jamais escutará a voz do mercado.

A Whole New Mind - Daniel Pink

2012-05-14T19:18:37-03:00

A Whole New Mind: Why Right-Brainers Will Rule the Future (Riverhead, 2005) foi escrito há sete anos, mas seu conteúdo parece atual como nunca.

Desde o subtítulo Daniel Pink deixa clara sua crença, de que o futuro será dominado por aqueles que melhor conseguirem explorar, de forma sistemática, as habilidades comumente associadas ao hemisfério direito do cérebro*.

Pink justifica sua previsão identificando três importantes e onipresentes elementos da vida contemporânea:

ABUNDÂNCIA: temos tudo em maiores quantidade e qualidade do que nossos pais. Nossos filhos têm coisas com as quais sonhamos, mesmo depois de adultos. Dezenas de canais de TV, centenas de sabores de sorvetes, milhares de títulos de jornais e revistas. Como escolher um - ou como fazer para que escolham o que você vende?

ÁSIA: trabalhadores da Índia e da China estão fazendo o trabalho de consultores, programadores, advogados e até médicos do primeiro mundo. Após a terceirização da manufatura, quando as fábricas foram exportadas para a Ásia, chegou a vez de a emigração laboal levar mais empregos embora.

AUTOMAÇÃO: o que o Rajiv ou o Tsang já não estiverem fazendo na Ásia, provavelmente um computador fará em breve - mais rápido e mais barato.

Desde então as coisas só pioraram: o que antes era restrito à India devido ao idioma, tem agora a companhia de uma China cada vez mais versada em Inglês. Hoje há softwares que escrevem softwares. Carros de luxo tornaram-se commodities. Inovação tornou-se commodity. Como alguém se diferencia num mundo assim?

Durante muito tempo bateamos palmas para mentes racionais, analíticas e lineares, enquanto outras capacidades eram negligenciadas, marginalizadas até. Nosso modelo acadêmico, baseado em respostas precisas, restritas aos temos exatos e devidamente padronizadas esqueceu-se de cultivar a criatividade, a emoção e um olhar mais abrangente.

Para Pink, a solução deste desafio está em seis habilidades que, durante muito tempo, ficaram relegadas a um segundo plano.

DESIGN | DESIGN: repare em quantos modelos de escovas de dentes existem na farmácia, quantas canetas esferográficas há numa papelaria, quantas Havaianas são exibidas numa loja. Há muito tempo produtos transcendem sua utilidade básica. Hoje eles refletem estilos de vida, preocupações ambientais, convicções morais. Boa parte disso é transmitida através do design do produto além, é claro, de boa parte da sua funcionalidade.

HISTÓRIA | STORY: cada dia lidamos com um volume crescente de informações. E quanto mais as informações se disseminam, menor valor intrínseco elas guardam. Como você guarda algum conteúdo, ou melhor, como você faz com que alguém guarde algum conteúdo? A resposta está no contexto, na narrativa que amealha estes fatos, no sentido que eles trazem. Nas palavras do autor, "[A] essência da persuasão, comunicação e entendimento pessoal transformou-se na habilidade de criar uma narrativa atraente".

SINFONIA | SYMPHONY: não são apenas bens materiais que estão em abundância; ideias também há aos montes. Como você interage com elas? Como você as combina? A analogia é autoexplicativa, na medida em que encontrar a harmonia entre temas aparentemente desconexos requer uma habilidade ímpar de enxergar o todo, de perceber interações, vislumbrar conexões. Tal capacidade tem na multidisciplinaridade sua principal aliada.

EMPATIA | EMPATHY: ver o mundo através de outros olhos permite entender não só os sentimentos alheios, mas também seus anseios e necessidades. O profissional de hoje precisa desenvolver seu lado antropológico em seu sentido mais amplo, abrindo suas percepção para captar o mundo ao seu redor.

DIVERSÃO | PLAY: poucas pessoas atingem um sucesso consistente se não se divertirem com o que fazem. Diversas pesquisas já mostraram que líderes competentes cultivam um afinado senso de humor, que faz do ambiente de trabalho relaxado o lugar ideal para que boas ideias surjam e se desenvolvam. Humor envolve ingenuidade e elementos de surpresa, ambos imprescindíveis para inovar.

SIGNIFICADO | MEANING: quando a maioria das nossas necessidades físicas estão satisfeitas - em virtude da abundância - as atenções voltam-se para as preocupações mais abstratas. O bem-estar coletivo, a harmonia com o meio-ambiente e o fim do sofrimento alheio tornam-se igualmente importante para nos inspirar e seguirmos adiante.

Longe de ser uma receita de bolo - até porque não é muito prático - A Whole New Mind faz um alerta para uma drástica mudança de comportamento, que afeta a vida profissional de quase todo mundo.

Numa era marcada pelos 3A's (Abundância, Ásia e Automação), a sobrevivência requer habilidades que as escolas não ensinam. Exige um repertório mais amplo e, principalmente, a capacidade de reembalar este repertório de um modo que não estamos mais acostumados a fazer. E para presente, de preferência.

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* Tal como ele havia mencionado na entrevista que me concedeu no final do ano passado.

Como matar a Inovação

2012-04-30T16:15:28-03:00

História ouvida recentemente: numa multinacional, líder em seu mercado, qualquer novo projeto só pode ser avaliado se vier acompanhado de um benchmark com pelo menos cinco outros casos. Só acreditei porque a fonte era confiável.

Confesso que tenho dificuldades para comentar esta política, dada a contradição interna de sua exigência. Se é um novo projeto, por que deve ter outros cinco exemplos a justificar sua implementação? Por que deixar de lado a busca por ser o primeiro, substituíndo-a pela aceitação em ser (no mínimo) o sexto?

Certamente que a iniciativa em análise pode ter seus pontos inovadores, sua exclusividade. Mas ser obrigada a carregar meia dezena de primos é um fardo desnecessário. Representa uma garantia de continuidade num mundo ávido por novidades.

Entendo, também, que a empresa pode ser a pioneira em seu setor, aproveitando-se de best practices de outras indústrias. Mas será sempre a seguinte.

Minimizar riscos é uma preocupação sensata e necessária. Em muitos casos, entretanto, significa abandonar oportunidades, descartar uma ideia promissora, ignorar uma situação favorável. Tudo em nome da segurança. Na atual dinâmica corporativa, contudo, adotar uma postura conservadora demais tem o efeito diametralmente oposto, ao colocar em risco tudo aquilo que já foi conquistado.

Em última análise, a diretriz pode revelar uma excessiva aversão ao risco ou, ainda, confessar a incapacidade de avaliar cenários futuros.

Tempo e Profissionalismo

2012-03-30T21:36:02-03:00

Corria bem a reunião de planejamento do evento anual, até que precisamos distribuir as apresentações de cada gerente. Cinco, em uma hora, dá dez minutos para cada um, com mais dez minutos de sobra.

- Mas aí teremos um problema, porque cada um vai levar pelo menos meia hora, respondeu o coordenador.
- Ué, mas se dissermos que cada um tem dez minutos, eles precisarão respeitar o tempo, retruquei.
- Não é bem assim. Eles vão levar meia hora, finalizou.

O dilema ilustrado acima é mais comum do que se imagina. Esmera-se em uma agenda que, previsivelmente, vai por água abaixo quando as pessoas começam a falar de suas atividades, ações e resultados. Uma regra que vale no papel mas que, na prática, ninguém observa.

Entendo que seja uma tendência natural do ser humano alongar-se quando o assunto é ele próprio - e sua equipe. Mas em vez de falar daqui a vinte minutos, o terceiro apresentador precisará esperar uma hora. O último - e todos os demais presentes - aguardará(ão) por duas horas, em vez de quarenta minutos. O jantar vai atrasar, o coquetel será cancelado e todo o resto será feito às pressas. Como se resolve isto?

Antes de mais nada, é preciso que a regra fique bem clara, assim como a disposição em seguí-la: deve-se observar o cumprimento dos limites de tempo de forma draconiana. E este papel cabe, principalmente, ao líder da equipe. É fundamental que o Diretor, o primeiro a falar, siga o roteiro de forma exemplar. Nem um segundo a mais.

Prazos começam a ser desrespeitados no exato instante em que se admite tal opção. Deve-se deixar claro que não será permitido ultrapassar o horário - e cada um que se prepare para seguir o roteiro de forma responsável.

Ser conciso e objetivo é uma das qualidades de um bom líder. Dar o seu recado com os recursos disponíveis, seja em tempo e/ou em número de slides. Ser prolixo demais é sinal de falta de planejamento, de não saber o que realmente é importante.

Afinal, a maioria dos gerentes um dia foi vendedor e, possivelmente, devem a posição que ocupam à sua capacidade de síntese diante de um cliente. Teriam eles perdido esta capacidade? Ou foi um mau hábito adquirido com o tempo, através do relaxamento das regras?

Numa empresa multinacional, o presidente de um país tem dez minutos para apresentar seus resultados ao chefe da sua região. Este deverá resumir todos os países em dez minutos, para apresentar ao CEO que, por sua vez, terá dez minutos para dirigir-se ao board do Conselho. Um dos motivos de ele ser CEO é a sua habilidade em fazer isto.

Atrasar uma reunião é sinal de desrespeito com os demais. Significa empurrá-los para a parte do dia (ou da noite) em que ninguém presta atenção a mais nada. Mostra que você também não se importa com o que eles têm a dizer.

Cabe ao organizador do evento exigir o cumprimento de regras básicas. E, aos participantes, serem suficientemente organizados e objetivos para que suas mensagens sejam entendidas. Priorizar o fundamental, descartar o supérfluo e, principalmente, ensaiar.

Gerenciar o seu tempo é uma questão de sobrevivência. Gerenciar o tempo alheio é uma questão de profissionalismo.

A importância da Teoria

2012-03-21T13:55:50-03:00

Muitas das escolas de negócio que existem por aí baseiam seus cursos de pós-Graduação em Estudos de Caso e, consequentemente, derivam seus ensinamentos nas melhores práticas que os cases apontam.

Até mesmo os cursos focados em Inovação e Criatividade apelam a esta metodologia sem perceber que, por tabela, estão incentivando a imitação, a cópia. Num mundo em que as mudanças ocorrem em ritmo vertiginoso, o que aconteceu ontem pode ser caduco hoje - e perigoso amanhã.

Os alunos preferem aprender na prática, querem fórmulas prontas, atalhos para o sucesso. Então é isto que as instituições de ensino entregam.

Estudar cases é simples, pois você vê algo concreto, com início, meio e, às vezes, fim. Cases têm historinhas, enredos, personagens e outros elementos do mundo real. Teorias são abstratas, genéricas, impessoais e, muitas vezes, dependem de outras teorias. Pessoas torcem seus narizes para elas.

Reduzir uma teoria a um exemplo implica em particularizar o geral, em reduzir o amplo, em focar naquilo que você já conhece, em vez de ampliar seu conhecimento, buscando aquilo que você não conhece.

Clayton Christensen descreve muito bem o problema em The Innovator's Solution (Harvard Business School Press, 2003): "Já que evidências do passado podem ser um guia ilusório do futuro, o único modo de enxergar o que virá é através da teoria". Taleb vai além: "Invista em preparação, não em previsão" (The Black Swan, Random House, 2007) .

O jogo é muito complicado e muda o tempo todo. Você não tem como saber de quais cartas precisará. Então você precisa de um Coringa. A Teoria é o Coringa.

A falácia do planejamento

2012-03-08T18:37:55-03:00

Em dado momento da sua carreira, Daniel Kahneman viu-se envolvido em um projeto do Ministério da Educação de Israel, cuja finalidade era criar uma nova disciplina no currículo universitário: Economia Comportamental.

O grupo, composto por Kahneman e seus colegas, reunia-se semanalmente e após um ano de trabalho já havia escrito alguns capítulos do livro-texto, bem como boa parte do syllabus.

Foi quando resolveram olhar para a frente - mais precisamente para o fim do projeto: cada um deveria escrever num pedaço de papel quanto tempo estimava que o projeto ainda levaria para ser concluído*.

A média apurada foi de dois anos, sendo que o menor prazo considerado foi um ano e, o maior, dois anos e meio.

Um dos integrantes do grupo já participara de outras iniciativas semelhantes e foi-lhe perguntado, então, qual a média real que ele havia observado nos casos que acompanhou. Quiseram saber, também, se algum deles não fora concluído.

As respostas chocaram o grupo: uma nova disciplina levava entre sete e dez anos para ser estruturada e cerca de 40% dos planejamentos jamais chegavam a ser finalizados.

Daniel Kahneman estava vivendo na pele um fenômeno que, mais tarde, ele próprio batizaria de falácia do planejamento. São situções nas quais decisões são tomadas sob a influência de um otimismo irreal e injustificável, em vez de uma racional avaliação de prós, contras e suas respectivas probabilidades.

Segundo Kahneman, estimativas ficam muito distantes da realidade na medida em que se aproximam demais dos melhores resultados obtidos (algo como se você estimasse seu tempo numa corrida de 100 m tomando Usain Bolt como referência) e não são confrontadas com os histórico de casos semelhantes.

Repare que, no caso em questão, o especialista no assunto também fez uma previsão completamente fora daquilo que ele mesmo tinha como parâmetro de comparação - mas que, incrivelmente, ele não levou em consideração.

O resultado disto é que empresas embarcam, muitas vezes, em projetos claramente fadados ao fracasso iludidas por um pernicioso viés otimista. Ao classificar o viés de otimismo como um dos mais viéses cognitivos mais significativos, Kahneman alerta que

"(...) muitos de nós enxergamos o mundo como mais benigno do que ele realmente é, nossos próprios atributos como mais favoráveis do que realmente são e as metas que adotamos como mais alcançáveis do que parecem ser. Tendemos, também, a exagerar nossa habilidade de prever o futuro, alimentando uma confiança demasiadamente otimista."

Como forma de precaver-se do viés de otimismo, Kahneman toma emprestado de Gary Klein uma interessante ideia: a autópsia prévia, isto é: em vez de esperar o projeto morrer, suponha que ele morreu de fato e tente ver o que deu errado. Em suas palavras:

"Imagine que estamos um ano na frente. Implementamos o plano da forma como ele está agora. O resultado foi um desastre. Em cinco ou dez minutos, escreva uma breve história deste fracasso."

Neste simples exercício de futurologia, você deverá imaginar que tudo o que planejou deu errado e tentar encontrar as possíveis causas. Um curioso exercício de criatividade pessimista (ou realista?), em que a ficção pode ajudar a evitar uma trágica realidade.

Em tempo: o planejamento levou oito anos para ser concluído - mas jamais foi utilizado. Alguns anos depois Daniel Kahneman recebeu um Prêmio Nobel em Economia.

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* Esta é a maneira correta de se colher a opinião de um grupo sobre um assunto pontual, evitando cair na armadilha do groupthinking ou na tentação de um rápido consenso.

Eu posso! ou Eu posso?

2012-02-25T19:29:25-02:00

Através de sua newsletter Daniel Pink distribuiu, recentemente, um documento chamado FLIP Manifesto - 16 Counterintuitive Ideas About Motivation, Innovation and Leadership*. Conhecido pelos ótimos A Whole New Mind (a edição em Português, o Cérebro do Futuro, está esgotada) e Motivação 3.0, Pink vem questionando alguns padrões de comportamento que, segundo ele, estão defasados com relação às novas dinâmicas sociais.

Logo no início do Manifesto, o autor desafia os velhos postulados do pensamento positivo, especialmente sob a forma das frases características que repetimos em frente ao espelho todas as manhãs: "Eu posso tudo", "Ninguém me segura" ou qualquer outra de sua preferência.

O hábito tem como objetivo eliminar dúvidas e reafirmar nossa condição de invencível mas, para Pink, querer que as dúvidas sumam não faz com que elas, de fato, desapareçam. E, completa, um pouco de dúvida é sempre saudável.

A prova foi tirada em uma série de experimentos conduzidos por Ibrahim Senay, Dolores Albarracin e Kenji Noguchi. Na pesquisa, os voluntários eram instruídos a resolver uma série de desafios lógicos mas, antes da tarefa, metade deveria se questionar se realmente conseguiria realizar os exercícios, enquanto que a outra metade deveria reafirmar internamente suas habilidades em solucionar tais problemas.

No fim das contas, o grupo que se questionou resolveu muito mais desafios do que o outro.

Uma das explicações dos pesquisadores sugere que o questionamento, no mínimo, põe em dúvida se você realmente quer atingir aquele objetivo e, ao responder positivamente a este dilema, você haverá de encontrar razões que trarão ainda mais motivação.

Em contrapartida, repetir mecanicamente um desejo futuro deixa uma lacuna no quesito propósito. Para quê, exatamente, você quer atingir um determinado objetivo?

Indo mais além, a incessante repetição de uma mensagem positiva aprisiona-o naquele objetivo, impedindo que você perceba sinais conflitantes. Ou seja: você descarta qualquer evidência em contrário, especialmente as que lhe mostram que você pode estar errado.

Por fim, declarações excessivas sobre sua própria competência incluem certa arrogância. Dúvidas honestas sobre suas habilidades permitem-lhe identificar suas falhas e buscar corrigí-las. Afinal, se há anos você vem repetindo o mesmo mantra todas as manhãs e ainda não atingiu os objetivos contidos nele, há algo errado, não?

LEIA MAIS: veja a entrevista que fiz com Daniel Pink.

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* Se você quiser uma cópia do documento, assine a newsletter de Daniel Pink para recebê-la. Eu recomendo!

Comendo com os olhos

2012-01-29T14:37:47-02:00

Pouca gente sabe, mas venho de uma família de exímios cozinheiros. Meu avô materno comandou seu próprio restaurante por décadas. Meus tios herdaram seus dons, para alegria dos convidados de suas frequentes comemorações. Já eu não passo vergonha, tampouco fome.

Mas o que isso tem a ver com Administração? Muita coisa! Assista um episódio de Kitchen Nightmares e imediatamente você verá o link entre gastronomia e gestão.

Em seu reality show, o multipremiado chef inglês Gordon Ramsay tem uma semana para reverter a situação de um restaurante à beira do abismo. A fórmula se repete sem se desgastar: um ambiente antiquado, péssima comida, atendimento sofrível e o proprietário que insiste em enxergar um mar de rosas onde existe um pântano fétido.

Como em muitos ambientes precisando de mudanças urgentes, os responsáveis vivem um estado de completa negação e desculpas, recusando-se a admitir qualquer descompasso entre o que eles oferecem e o que seus (últimos) clientes buscam.

Prato feito para as críticas nada delicadas de Ramsay, que não tem vergonha nem pena de cospir a comida na frente de quem a prepara. Exageros do show business, mas que atingem o necessário objetivo: tirar uma equipe sonolenta da beira do abismo.

Embora seja comandada por um astro da culinária, Kitchen Nightmares pouco fala de receitas ou dicas para cortar cebolas sem chorar. As lágrimas, que não são poucas, normalmente brotam do desespero de quem flerta com a falência ou, com mais frequência, dos momentos em que estas pessoas finalmente caem na real.

E Ramsay tem uma receita infalível para o necessário choque de realidade: imagens marcantes que simbolizam de forma categórica o tamanho do problema, ou a beleza da solução. Neste sentido, o chef costuma atingir o nervo de forma primorosa, transmitindo visualmente o que seus visitados não entendem verbalmente.

No exemplo abaixo, Ramsay debate-se com Michael, o preguiçoso herdeiro de um restaurante italiano de Nova Jersey (o Leone's), que se recusa a acreditar que a comida de seu restaurante é ruim. Na criativa demonstração, Michael percebe, admirado, que o que seu restaurante serve não tem só o gosto ruim: a aparência também é horrível!

Como escreve John Kotter em The Heart of Change, as grandes mudanças ocorrem motivadas mais pela emoção do que pela razão. E nada melhor para provocar fortes emoções do que imagens marcantes.

Vendendo Valor

2012-01-26T15:21:50-02:00

Todo início de ano há uma enxurrada de previsões disso e daquilo, apontando as direções e tendências para o período que está vindo. A mais interessante que vi dizia respeito ao novo perfil de uma antiga função, que atende pelo nome de Vendedor. São dois artigos distintos, mas que apontam na mesma direção: chega de papo furado, o Vendedor precisa entregar Valor!

O primeiro deles é Shocking 2012 Sales Prediction, de Jill Conrath, que abre o tema com um alerta: este será um ano marcado pela morte dos vendedores "gente boa".

A justificativa é direta: no atual cenário competitivo, os tomadores de decisão não têm mais tempo para profissionais preocupados apenas em construir e estreitar relacionamentos e oferecer um bom nível de serviço. Eles querem parceiros com experiência em entregar valor de forma contínua e sistemática.

Para isso, os Vendedores de sucesso deverão:

- Aprimorar seus conhecimentos em áreas relevantes para o negócio do cliente (e não só no seu produto específico, ou de seus concorrentes);
- Ser proativos em trazer novas ideias, insights provocativos e informações relevantes;
- Ajudá-los a atingir seus objetivos de negócio (o que envolve conhecer seus objetivos de negócio!);
- Entender que eles, vendedores, são o diferencial - e não sua empresa ou produtos.

Conrath conclui incisivamente: ser "legal" não é mais suficiente nos ambientes corporativos atuais.

A advertência tem especial importância para um tipo bem especializado de vendedor: o Propagandista Farmacêutico, tema do artigo seguinte:

Em Drug Reps soften their sales pitches, Jonathan Rokoff cita uma nova tendência no marketing farmacêutico, adotada pela Eli Lilly: fala-se cada vez menos de produtos e mais de serviços e parcerias.

O motivo da reformulação da estratégia acompanha as mudanças do setor: grande pressão por redução de custos parte dos pagadores (governos e planos de saúde), escassez de tempo para atender pacientes (e, consequentemente, Propagandistas) e novas regulamentações que restringem o conteúdo das mensagens e a natureza dos serviços oferecidos pelos laboratórios.

Os reflexos mais drásticos desta nova realidade foram sentidos pelos 33.000 profissionais demitidos pela Indústria Farmacêutica nos últimos cinco anos nos Estados Unidos, quando esta mudança de foco tornou-se necessária. E as reduções impactaram também as verbas de marketing: gastou-se 15% menos no mesmo período.

Em contrapartida, muitas empresas passaram a avaliar sua Força de Vendas com base nas avaliações que seus clientes faziam de seus representantes, em vez de medir apenas a quantidade de prescrições conseguidas - a exemplo da Glaxo-Smithkline.

A gama de serviços oferecidos também foi redirecionada, buscando auxiliar o médico na sua principal função: atender bem seus pacientes. Muitos laboratórios passaram a oferecer informações voltadas diretamente para o cliente do seu cliente criando, por exemplo, grupos de apoio para pacientes e seus familiares e oferecendo cartilhas informando sobre condições e patologias.

"Não adianta ser legal com o médico se você não está resolvendo seus problemas", afirma Cris Wright, consultor da ZS Associates, uma empresa especializada em vendas farmacêuticas.

A revisão dos discursos atende a uma tendência da classe médica, incomodada com os apelos às vezes inoportunos dos profissionais de vendas. Em pesquisa realizada recentemente, 23% dos 680.000 médicos consultados afirmou não receber Propagandistas. Um número preocupante para uma indústria que realizou 115 milhões de visitas de vendas em 2011.

A nova postura dos laboratórios faz-se notar até mesmo em seus programas de treinamento. A última convenção de vendas da Lilly, por exemplo, aconteceu na Universidade Disney, na Flórida, onde os Propagandistas aprenderam mais sobre como satisfazer as necessidades de seus clientes do que sobre seus produtos, propriamente ditos.

Ao que tudo indica, a estratégia parece estar dando certo: em recente levantamento, a empresa verificou um nível de satisfação de seus clientes perto de 85%, contra os 60% medidos antes de a nova postura ser adotada.

O que ambos os artigos deixam claro é que há um descasamento entre a necessidade da compra e o discurso da venda, reforçando a velha máxima de que "o motivo pelo qual você vende nem sempre é o mesmo pelo qual a outra parte compra".

Relacionamentos e até mesmo amizade são importantes, sim, mas para abrir portas. Quando se trata de atingir os resultados necessários, porém, os números são implacáveis e pouco amistosos. O que vale aqui é o que o cliente realmente precisa. Seja o seu cliente ou, mais importante ainda, o cliente do seu cliente.

A Guinada - Chip e Dan Heath

2012-01-23T16:38:55-02:00

Ganha espaço entre os livros de Administração uma categoria chamada how to - um como fazer - ensinando técnicas para alcançar determinados objetivos. O estilo difere da autoajuda pela forma como os autores justificam suas dicas: no primeiro, há algum embasamento em estudos científicos e teorias já consagradas pelo uso, enquanto que no segundo é puro chute, achismo e semelhantes.

Switch: How to Change Things When Change Is Hard (em Português A Guinada: maneiras simples de operar grandes transformações), dos irmãos Chip e Dan Heath cai, felizmente, na primeira opção, oferecendo um valioso ferramental para realizar mudanças importantes em qualquer aspecto da sua vida, seja na esfera pessoal ou profissional - aliás, há realmente esta diferença?

Extremamente didáticos, os irmãos tomam emprestado de Jonathan Haidt a analogia do Elefante, o Domador e o Caminho para ilustrar os três principais elementos de um processo de mudança:

O ELEFANTE representa seu lado emocional: tem o poder de realizar as coisas com grande ímpeto - tanto as certas quanto as erradas - e, por isso, deve ser controlado com cautela para atingir o objetivo;

O DOMADOR responde pela parte racional, calculando e planejando as próximas ações. Tem um delicado controle sobre o Elefante e às vezes parece esquecer qual dos dois é realmente mais forte. Sua tentação é pesar demais os prós e contras de uma situação e sofrer um bloqueio conhecido como paralisia por análise; e

O CAMINHO ilustra o ambiente, o contexto onde, pretende-se, a mudança ocorrerá.

O grande dilema das mudanças, segundo os autores, é que elas devem ocorrer tanto no coração (emocional/elefante) quanto na mente (racional/domador) das pessoas. E estas duas entidades, corações e mentes, normalmente discordam.

E é aí que as coisas se complicam, porque quando domador e elefante discordam, o segundo sempre vence. Um homem não é páreo para um animal de seis toneladas.

O motivo foi científicamente explicado por um engenhoso experimento do psicólogo Roy Baumeister: estudantes colocados em uma sala eram aleatoriamente selecionados para comer deliciosos cookies ou insossos rabanetes. Quando os pesquisadores saíam da sala, os que haviam sido selecionados para comer rabanetes precisavam resistir à tentação de dar uma roubadinha - e comer os cookies.

Depois, ambos os grupos precisavam solucionar uns quebra-cabeças geométricos, sem limite de tempo. A pegadinha, neste caso, era que os puzzles eram insolúveis e o que Baumeister realmente queria medir era quem desistia primeiro.

Fato é que os que precisaram resistir aos cookies desistiam muito mais cedo, sugerindo que a força de vontade - exigida para não comer os biscoitos - é um recurso limitado e boa parte foi consumido afastando a doce tentação, restando pouco para insistir no desafio intelectual. O que a primeira vista parece preguiça é, na verdade, exaustão.

A moral dessa história é que há um limite para o que se pode exigir do seu lado emocional, pois um elefante não vai resistir ao chocolate por muito tempo. Ou se resistir, vai deixar de fazer outras coisas importantes com a dedicação necessária.

Outra corriqueira fonte de problemas nos processos de mudança é que, muitas vezes, as instruções para o que se deve fazer não são claras - apesar de a pessoa que as escreve achar que são.

É insuficiente dizer que é preciso aumentar as vendas ou reduzir custos. Estes conceitos são vagos e, muitas vezes, ambíguos. Deve-se dar preferência a direções claras: expandir a base de clientes, diminuir a taxa de defeitos nos produtos.

Não adianta dizer a uma pessoa obesa que ela deve ter uma alimentação e hábitos saudáveis. É preciso dizer o que, exatamente, ela deve comer e que tipo de exercícios deve fazer, com que frequência e intensidade. Instruções vagas nos levam a confundir falta de clareza com resistência - quando não é o caso. (Leia mais sobre o tema em Forma e Conteúdo.)

Mas este caso é clássico, isto é, sabe-se o problema e a solução. Como fazer com aqueles em que você não conhece a solução? Os irmãos Heath dão quatro conselhos (muito!) práticos:

A PERGUNTA MILAGROSA: pense num problema que você tem (por exemplo, um gênio incompatível com o seu chefe). Agora imagine que este problema milagrosamente desapareceu; como seria o seu dia? Como você se comportaria no escritório? Como conversaria com seu chefe? Pode não parecer, mas as respostas a essas perguntas são a descrição clara de quais devem ser suas atitudes para mudar a situação.

Sei que isso parece um pouco com a nada científica autoajuda, mas é um procedimento praticado por experientes psicólogos infantis e terapeutas de casais nos EUA - e os resultados reportados no livro são realmente animadores!

A EXCEÇÃO: quando identificamos um problema - seja na vida pessoal ou profissional - a tendência é analisarmos o que está dando errado. Pois a sugestão dos autores é mudar o foco: entenda por que algo ainda está dando certo, apesar de tudo o mais dar errado.

Se uma companhia inteira está afundando mas uma divisão, ainda assim, dá lucros, então a chave para a guinada deve estar ali, em algum lugar. Por que as boas práticas deste setor não podem ser espelhadas no restante da empresa?

A CHEGADA: análises lógicas podem ilustrar um problema, mas não motivam ninguém a mudar (do contrário, ninguém fumaria, certo?). É preciso um real fator motivacional para fazer com que as pessoas tomem a atitude correta (que deve ser bem definida, lembre-se!). Você precisa mostrar - para os outros e para você mesmo! - , em cores vivas, onde pretende estar ao final do processo de mudança. Pois há uma grande diferença entre saber o que fazer e estar motivado para fazê-lo.

Um recente modismo da gestão na definição de objetivos responde pelo acrônimo SMART (Specific, Measurable, Actionable, Relevant and Timely), sugerindo que eles devem ser Específicos, Mensuráveis, Aplicáveis, Relevantes e Temporais. Tal conduta funciona bem em ambientes estáveis, mas não durante grandes mudanças, simplesmente porque as variáveis tomam outros contornos muito rapidamente.

Na maioria dos casos, você sabe de onde parte e onde quer chegar. Mas o que acontece no meio é absolutamente imprevisível e você só terá uma boa noção de onde está quando chegar lá. Não há como antecipar todos o passos. Você precisa de um bom começo e uma boa imagem de chegada. O resto, lamento, mas você terá que improvisar.

PEQUENAS VITÓRIAS: a motivação - assim como a força de vontade - tende a exaurir-se com o tempo. É preciso, portanto, renová-la constantemente. A solução apontada é reduzir grandes objetivos em outros menores, que sejam alcançáveis mais rapidamente. Cada pequena vitória fornecerá, assim, o combustível para a próxima conquista.

E aqui vai outra recomendação que contraria o senso comum da Administração: em vez de subir a barra, você deve baixá-la. Quando você encolhe a mudança, ela torna-se mais real, alcançável e os prazeres de uma nova realização aparecem mais rápido e com maior frequência. As sensações de realização e gratificação energizam você e sua equipe no curto prazo.

Em todas as mudanças, grandes ou pequenas, parece haver um elemento em comum: ela é necessária. Do contrário você nem estaria considerando mudar. Vários livros já foram escritos sobre o tema - e muitos outros ainda serão. Mas Switch oferece um conjunto de valiosas recomendações. Um inestimável guia para que o domador consiga pôr o elefante no caminho certo!