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Vivir entre USA y España tiene ciertas ventajas. Una de ellas es poder ver acontecimientos a horas más razonables y en directo, como me ocurrió ayer en la Gala de los Oscar. Soy una enamorada del cine, es una de mis grandes pasiones y la entrega de los Oscar es una cita que he seguido de siempre. Ayer nos quedamos con la alegría del Oscar para Alberto Mielgo, con la pena de que ni Javier Bardem ni Penélope Cruz ganaran otra estatuilla, con el sabor de la música latina, con una gala más diversa que nunca y con el incidente de Will Smith. En la televisión de Estados Unidos no se vio la escena con la claridad que se ha visto y escuchado en España. Es más, hubo una especie de corte de imagen, en la que no se sabía qué estaba sucediendo.

Por lo que observé ayer, dudo mucho que fuera algo preparado. Lo delata el lenguaje no verbal: La cara de su mujer cuando Chris Rock hizo la broma pesada, los gestos de Will Smith (que se silenció en Estados Unidos) desde su asiento y lo sucedido después, cuando subió a recoger el premio, que era un mar de lágrimas.

Nuestro cerebro está preparado para la supervivencia y ciertos automatismos se despiertan a pesar de las circunstancias.

Está claro que tanto Will Smith como Chris Rock estuvieron tremendamente desafortunados. Hay bromas que hieren demasiado (además, parece que llovía sobre mojado). Y hay reacciones que se exceden y máximo en determinados momentos. Pero así somos las personas. Tenemos nuestro cerebro preparado para la supervivencia y ciertos automatismos se despiertan a pesar del contexto en el que estamos. Dudo mucho que hubiera habido mucha conversación entre la esposa de Will Smith y él, no hubo tiempo para ello. Es, por tanto, un ejemplo poderoso del muelle que todos llevamos dentro y que se puede despertar en los momentos más inesperados. Es un instinto, en el que la amígdala, guardiana de nuestras emociones, se inflama ante algo, una palabra, un gesto, y toma el control del cerebro. No se razona. El neocórtex queda secuestrado y solo ataca, se congela o huye. En este caso, Will Smith atacó frente a los ojos de millones de personas.

Los motivos hay que buscarlos en la nuestra evolución: tiene el objetivo de defendernos o defender a los nuestros, o como Smith verbalizó cuando recogió la estatuilla en referencia cruzada de la película y de lo ocurrido, para proteger a la familia.

Aquello que vimos todos es un ejemplo de lo que nos puede ocurrir a cualquiera de nosotros en otros contextos, con otras respuestas y en momentos de tensión y con heridas profundas que se activan de repente ante algo. En sí, es un acto ridículo, que despierta después la vergüenza (otra emoción innata) y que debió sentir Smith minutos después, cuando la amígdala se desinflama y la sangre llega con más fluidez al neocórtex. Así son nuestros instintos primarios. Ahora, ya con el tiempo y la frialdad, toca reparar el error por ambas partes, porque esto es lo que nos diferencia de otros animales: la posibilidad de reflexionar sobre nuestros errores, de sanar heridas para que no sean coladero de respuestas incontroladas y de aprender a controlar a la loca del cerebro, nuestra vieja y necesaria amígdala.

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La identidad personal se ha creado en gran parte en el proceso de diferenciarnos de los otros.

No importa la edad, ni los estudios ni tan si quiera la inteligencia. Tampoco está sujeto a una zona geográfica. Sencillamente, el fanatismo ahoga cualquier tipo de crítica. Se apoya en la pasión, en las creencias fuertemente asentadas y en una selección constante de la información que se consume y se digiere. La mejor manera de protegerse de ello es entrenando el pensamiento crítico, a pesar de las dificultades de nuestro propio cerebro.

Siempre ha existido desinformación y propaganda, en especial, en tiempo de guerra o de elecciones. Los políticos de todo el mundo y a lo largo de la historia lo conocen bien (aunque siempre ha habido algunos más brillantes que otros). Vamos consumiendo información, que mezclada con dos emociones básicas, el miedo y la indignación, van creando una identidad en cada uno de nosotros. Poco a poco, vamos diferenciando el mundo entre ellos y nosotros. Nuestra mente, con su necesidad primaria de ser parte del grupo, hace todo el trabajo inconscientemente. No te das cuenta, pero te posicionas en los conflictos, en los partidos políticos, en la región de donde seas, en un equipo de fútbol… Yo soy de izquierdas o de derecha, pro (lo que sea), de Madrid, Buenos Aires, Londres… Es algo sutil, pero la identidad personal se ha creado en gran parte en el proceso de diferenciarnos de los otros.

Este proceso de identidad personal es natural. Necesitamos ser parte de un grupo por supervivencia. Somos mamíferos, muy torpes durante los primeros años de vida. Si no tuviéramos ese instinto, sería imposible sobrevivir. Por ello, la afiliación o la necesidad de ser parte de un grupo nos ha ayudado a continuar nuestra especie. El problema viene con las emociones que, evolutivamente tuvieron un sentido, pueden ser un freno para nuestro crecimiento: Si soy nacionalista, por ejemplo, del tipo que sea, ¿cómo voy a cuestionar el partido que me representa si eso supone cuestionar mi identidad? Atrevernos a cuestionar nuestra identidad es lo que más miedo nos da y lo que supone un total acto de valentía y en especial, en los tiempos en los que vivimos.

Ahora somos más vulnerables que nunca al fanatismo.

Ahora somos más vulnerables que nunca al fanatismo. Este no requiere expresiones o actos agresivos. Se puede ser fanático de una manera más elegante, simplemente eliminando cualquier pensamiento crítico en nuestro entorno. En la actualidad, las redes sociales y las burbujas de información en las que caemos por los algoritmos de búsqueda nos hacen más proclives a reducir la autocrítica. Recibimos un sinfín de noticias similares a lo que pensamos. La información es exponencial, proviene de millones de fuentes, no solo de los grandes medios, sino de cualquiera que tenga un canal de WhatsApp o de Telegram. Y no solo está en la nube el problema, sino también en las personas con las que nos rodeamos. Muy probablemente sean similares a nosotros. Pues bien, necesitamos actuar.

No solo necesitamos desarrollar el pensamiento crítico en niños y en adolescentes, sino en nosotros mismos.

No solo necesitamos desarrollar el pensamiento crítico en niños y en adolescentes, sino en nosotros mismos. Necesitamos identificar aquellas pasiones que nos nacen con fuerza y que nos llevan a dividir el mundo entre ellos y nosotros. Necesitamos exponernos a una información diferente como deporte y como auto reflexión. Por ejemplo, podemos seguir en redes a personas de ideologías completamente dispares a lo que pensamos con el objetivo de entender su punto de vista. Hemos de cuestionar qué sucede con aquellos con los que no comparto creencias y encontrar puntos de unión. Necesitamos indagar en las causas de los conflictos para comprender más allá de la apariencia. En definitiva, hemos de poner conscientemente nuestro cerebro en funcionamiento para salir de una zona de confort: la comodidad de lo que pensamos. El pensamiento crítico no es un ejercicio automático. Cuesta, es difícil, pero es la única manera de protegernos del fanatismo sutil que puede aflorar en cualquiera de nosotros.

#Changemindset #Pensamientocrítico #liderazgo

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Los prejuicios nos llevan a excluir a aquellas personas que no encajan en nuestro esquema mental. Pero cada vez son más las empresas que tratan de combatirlos formando a sus trabajadores para que aprendan a eliminarlos de sus decisiones.

Le inspiran más confianza los madrileños que los catalanes, o viceversa? ¿Le daría un puesto de trabajo antes a una persona delgada que a otra con sobrepeso? ¿Tiene claras las respuestas? Reconozcámoslo: somos subjetivos. Podemos llenarnos de mil y una justificaciones, pero en realidad la mayor parte de las veces nos movemos por criterios inconscientes. Tales sesgos nos hacen tomar decisiones sin fundamento —como considerar que los hombres están más cualificados que las mujeres para los puestos directivos o rechazar a alguien por su condición sexual—, lo que resulta bastante peligroso para el individuo en particular, y para la sociedad en general. Los prejuicios nos llevan a excluir a otras personas por el simple hecho de ser distintos, de no encajar en nuestros esquemas. La psicología científica resalta la importancia de entender las divergencias entre lo que uno dice y lo que realmente piensa, y en los últimos años, investigadores y empresas han impulsado proyectos de sensibilización para apreciar el valor de la diferencia.

Uno de los pioneros fue Project Implicit, una iniciativa desarrollada por psicólogos de universidades de prestigio como Harvard que cuenta con uno de los test más curiosos sobre sesgos. Permite averiguar, en menos de 10 minutos, si tenemos ciertas preferencias con respecto a sexo, raza, país, peso y edad —por cierto, es gratis y está disponible en español—. Project Implicit nació con un ambicioso objetivo: “Reducir cualquier discriminación”, explica el investigador Gabriel Dorantes, responsable de la rama hispana de este laboratorio de ideas.Los prejuicios tienen un origen biológico. Nuestros ancestros necesitaban reaccionar rápido ante el peligro de lo desconocido

Los prejuicios tienen un origen biológico: necesitamos velocidad para reaccionar ante el peligro. Nuestros ancestros tenían que hacerlo rápidamente y sin tiempo de reflexión. Su pensamiento podría resumirse así: predador=peligro=corre. Aunque ahora no convivamos con animales salvajes, el mecanismo de asociación rápida sigue activándose ante ese miedo a lo desconocido que hace que marginemos al otro por su aspecto distinto. Además, los sesgos son mayores cuanto más grande sea nuestro desconocimiento y, antes de apresurarnos a generalizar, debemos ser conscientes de que tan solo llegamos a conocer una parte mínima de la realidad. Si nuestra mente fuera un ordenador, podríamos decir que el inconsciente es capaz de procesar la información que capta a través de los sentidos a una velocidad de 11 millones de bits por segundo. Sin embargo, su capacidad consciente solo procesa 40 bits al mismo tiempo, lo que significa que pierde el 99,9% de la información que recibe.

Los pensamientos arbitrarios también actúan en el trabajo, tanto a la hora de decidir a quién ascender como qué producto lanzar al mercado. Para ayudar a sus empleados a entender y gestionar los prejuicios, Google lanzó en 2013 una formación interna para toda la plantilla con el fin de “ayudarla a reflexionar sobre sus sesgos y convencerla de la riqueza que aporta la diversidad y heterogeneidad”, indica Javier Martín, director regional de Recursos Humanos de la compañía de Mountain View. Vodafone España es otro ejemplo. Desde hace unos meses, los jefes reciben cursos para aprender a evitar estas preferencias y, en consecuencia, tomar decisiones más coherentes.

En definitiva, los prejuicios nos pueden jugar malas pasadas porque nos impiden apreciar el valor de la diferencia. Pero en la medida en que sepamos reconocerlos y desarrollemos actitudes más empáticas podremos amortiguar sus efectos. Es posible y vale la pena por justicia, por respeto y por crecimiento personal. 

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Solo un líder en mayúsculas es capaz de afrontar acontecimientos tan terribles con la capacidad suficiente para despertar una resistencia feroz en Ucrania y un apoyo apasionado en gran parte del mundo

El COVID voló el muro que separaba la vida personal y la profesional. En las múltiples reuniones que hemos tenido online, hemos conocido las casas de los otros, sus hijos, sus mascotas o todo aquello que le sucediera en esos momentos. La tecnología y la pandemia nos regaló cercanía, nos conectó con nuestra vulnerabilidad y lo más importante, nos arrancó muchas superficialidades. Nos ha enseñado a ser más auténticos. Y la autenticidad es otro gran rasgo del liderazgo postCOVID, que tan bien ejemplariza Zelenski en su comunicación.

La autenticidad es otro rasgo del liderazgo postCOVID, que tan bien ejemplariza Zelenski en su comunicación.

Antes de que comenzara el conflicto, el presidente de Ucrania aparecía con traje y corbata. Luego, se despojó de la corbata y más tarde del traje, para aparecer con una camiseta verde, de campaña. Dejó atrás los convencionalismos y se remangó para que la batalla también fuera su propia palabra y su lenguaje no verbal. De nuevo, autenticidad, sin tapujos, mostrando la realidad de lo que hay.

Su forma de transmitir tiene una increíble carga emocional. Son mensajes sencillos, cargados de humanidad y de sentimientos. No suenan a mensajes enlatados o escritos por otros. Pidió paz antes del principio de la guerra; ahora, reclama desesperadamente la ayuda internacional. Lo hace con contundencia, cercanía y sobre todo, lo hace de manera auténtica, con una cámara de su móvil, sin excesos. Ayer se viralizó un video suyo en una rueda de prensa con periodistas, en el que él mismo arrastraba su propia silla, como se ve en las imágenes. Esto es una anécdota para cualquier mortal, pero no para muchos políticos que apoyan su seguridad en la apariencia y en el poder.

¿Nació para ser líder? Apuntaba maneras de ser un tipo diferente cuando fue elegido máximo mandatario de Ucrania. Pidió que no colgaran su retrato en los edificios estatales, sino que cada cual pusiera las fotos de sus propios hijos. De esa manera, antes de tomar una decisión, tenían que tener en cuenta si era la más adecuada para sus vástagos y para el futuro del país. Podía haberse quedado en un gesto o en un acto de marketing, pero viendo los acontecimientos posteriores, fue un signo que apuntaba un estilo de liderazgo heroico y auténtico. Dudo mucho que se pudiera prever una talla como la que ha demostrado. Y dudo mucho que su enemigo lo llegara a suponer.

La vida nos ofrece oportunidades y solo quien tiene madera de líder tiene el coraje para aceptarlas y asumir sus desafíos.

Siempre he creído que el liderazgo se entrena, pero también la vida nos ofrece oportunidades. Solo quien tiene madera de líder tiene el coraje para aceptarlas y asumir sus desafíos. Como ha hecho el presidente Zelenski pagando un altísimo precio él y su familia. Pero un gran líder sabe que hay ocasiones en las que la dignidad y el deber hacia los otros tiene más peso que las posibles consecuencias personales, como me han enseñado muchos militares y policías con los que he tenido el placer de trabajar a lo largo de estos años. Ojala el estilo de liderazgo del presidente Zelenski sea una inspiración para muchos otros líderes y dirigentes en el mundo.

#LiderazgoPostCOVID #Zelenski

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Este fue mi primer libro en solitario. Lo publiqué en febrero de 2001 y ha pasado la friolera de 20 años, casi nada. Fue el primer manual del tema publicado en español y que me abrió las puertas como conferenciante internacional (empecé muy muy joven 🙂 )

Aquel año viajé por primera vez a Chile, Argentina (días antes del corralito) y Colombia a presentarlo y a dar conferencias y comenzó mi fascinación y cariño por Latinoamérica y su gente.

Aquel libro lo presenté en Madrid en el Berlín Cabaret, acompañada de José Antonio Marina, Juan Carlos Cubeiro, Enrique de Mulder y mi prologuista, José Medina. Terminamos el acto con copas y espectáculo. Los camareros iban vestidos como los de la portada. La capacidad era de 300 asistentes y había una fila que la duplicaba. 

Como anécdota contaré que entre los que se quedaron afuera por problemas de aforo fueron los medios y la prensa (!).  

La presentación fue todo un atrevimiento y locura propia de la época, de mis años y del eje del libro: el talento por encima de muchas otras variables empresariales. El principio del siglo supone el Renacimiento en las organizaciones, donde el ser humano tiene más importancia que las máquinas y los procesos y a fecha de hoy, la pandemia ha reforzado precisamente este mensaje: el talento es el capital más valioso de una empresa. 

El libro fue uno de los más vendidos de la editorial, tuve una adaptación en 2008, 2011, se sigue vendiendo en la actualidad y ese solo fue el comienzo de una carrera que nunca imaginé. Ahora con retrospectiva, me río cuando recuerdo cómo me vestía de “mayor”, porque me daba vergüenza a veces ser la más joven de un congreso. O cómo me ponía muy seria explicando datos, cuando en realidad el sentido del humor me acompañó mientras lo escribía y confío que no me abandone nunca.

No quería que acabara el 2021 sin hacer un pequeño homenaje a estos 20 años. Siento mucho agradecimiento a quienes me han ido leyendo y me han ayudado a conseguir el gran sueño desde pequeña: ser escritora. Y mi querido Gestión del Talento y su editora, Adriana Gómez Arnau, me brindaron esta oportunidad que recuerdo con mucho cariño en la foto de la invitación a la presentación, del día del evento y un video “vintage” de recuerdo grabado en VHS. Como digo, era muy muy joven 🙂

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Pues bien, este estilo tiene sus ventajas, sobre todo cuando los equipos que se dirigen tienen experiencia y madurez. Sin embargo, como se ha demostrado en recientes investigaciones, es un estilo poco adecuado para innovar y, lo que es curioso, es poco recomendable para aprender del error. Los jefes que dejan hacer en exceso no ayudan a que sus equipos aprovechen las equivocaciones como herramientas de aprendizaje. Actúan como un freno, al igual que los estilos autoritarios.

En una investigación publicada en 2018, se analizaron la capacidad de aprender del error  en 554 empleados en Europa, Estados Unidos y China y su relación con el estilo de liderazgo percibido. Para ello, se clasificaron los posibles estilos de dirección en cuatro: 

• Transformacional: “mi jefe habla con optimismo del futuro”
• Transaccional: “mi jefe expresa satisfacción cuando se cumplen las expectativas”
• Laissez-faire: “mi jefe está ausente cuando lo necesito”
• Autoritario: “mi jefe me reprende cuando mi rendimiento no está a la altura”.

Pues bien, como era de esperar, el mejor estilo de liderazgo para fomentar la innovación y aprender del error era el transformacional, es decir, el que ilusiona y ayuda a sacar lo mejor de las personas. Y el peor, el autoritario. Hasta aquí, previsible, ¿verdad? Sin embargo, la sorpresa vino cuando se descubrió que el estilo laissez-faire o dejo hacer (o “paso”, en lenguaje de estar por casa), era igual de pernicioso que el autoritario o incluso, resultaba peor en determinados entornos culturales. ¿Motivo? Parece que la ausencia de motivación de los líderes daña la voluntad de los empleados a hablar o a aprender de los errores. 

Por último, otro hallazgo curioso de la investigación fue la relación entre liderazgo y mentalidad. El liderazgo es una parte importante, pero no lo es todo. Hay profesionales con una mentalidad fija, donde culpan al mundo de lo que les sucede, a pesar de tener líderes magníficos. Por eso, una vez más, qué importante es saber seleccionar y qué importante es aprender a acompañar a los profesionales que tienen cierta dificultad para el cambio. La mentalidad para el cambio o change mindset es inherente a todos nosotros, pero necesitamos tiempo, aprendizaje, líderes que inspiren y, por supuesto, voluntad personal. Hace falta también determinación para afrontar el error y salir del mundo de las excusas.  

En definitiva, el líder crea contextos donde las personas quieren dar lo mejor de sí mismas. Los estilos que fomentan la transformación son los más adecuados para que podamos aprender de los errores y los autoritarios o laissez-faire hacen un flaco favor a nuestros equipos y empresas. 

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Identificar nuestras habilidades es esencial para encontrar trabajo o mejorar nuestra posición

Todos tenemos talento, pero no tenemos talento para todo. Lo difícil es identificar la habilidad que poseemos, especialmente cuando pretendemos comenzar una nueva etapa profesional o cuando estamos un poco perdidos. Existen tres sencillas preguntas para clarificar hacia dónde orientarnos: ¿qué nos gusta? ¿Qué se nos da bien? ¿Qué valoran los demás de nosotros?Cuando las respuestas no son las mismas, surgen conflictos.

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La homofobia podría estar producida por la represión que ciertas personas hacen de sus propios deseos

The New York Times publicó en 2012 un artículo con este provocador titular que relacionaba la homofobia y la homosexualidad. El texto exponía el resultado de varias investigaciones. Evidentemente, no todos los homófobos son homosexuales. Se puede tener antipatía u odio hacia personas diferentes por diversos motivos: por educación, por creencias de cualquier tipo o por miedo. Sin embargo, esta aversión también puede estar producida por la represión que ciertas personas hacen de sus propios deseos, como diría Freud. Es justo lo que les sucedió a personalidades de cierta notoriedad pública. En Estados Unidos se hicieron famosos varios líderes evangélicos y políticos que tildaban a la homosexualidad de pecado o que abogaban por incluirla como delito de odio. El paso del tiempo descubrió que quienes defendían estas tesis habían tenido experiencias con personas de su mismo sexo.

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Aunque nos empeñemos en no expresar nuestras emociones, las pupilas delatan parte de lo que sentimos o del esfuerzo mental que realizamos

Nuestras miradas revelan algo más que el disfrute o la atracción, como el esfuerzo mental en el que estamos inmersos.

Existe una parte sutil, pero perceptible, que revela si algo nos gusta o nos horroriza. Por mucho que pretendamos disimular nuestras emociones, el cuerpo nos delata. Lo hacen nuestras pupilas, capaces de aumentar hasta 30 veces su tamaño cuando advierten un estímulo. De esa manera, expresamos nuestro placer, pero también nuestro esfuerzo mental. Lo puedes observar por ti mismo. Pídele a alguien que vea una serie de imágenes que hayas escogido previamente. Muéstraselas despacio y acércate lo suficiente hasta que puedas apreciar la reacción de sus ojos. Incluye en la selección estampas agradables y otras que no lo sean tanto. Si sus pupilas se dilatan querrá decir que lo que ve en ese momento le está gustando. Será algo sutil, pero comprobable.

El resto del cuerpo puede parecer inamovible, pero nuestras pupilas nos dejan en evidencian (cuidado, el ejercicio anterior puede ser de alto riesgo si lo haces con la pareja y con imágenes un tanto comprometedoras). El tándem amoroso entre placer y dilatación de las pupilas fue descrito por el psicólogo Eckardt Hess en un artículo publicado en 1964. Sin embargo, el conocimiento de este tándem es antiguo, como explica el autor. Por ejemplo, aquellas personas que compran en los bazares de forma profesional saben que son más efectivos si negocian los precios con gafas de sol. De ese modo, el vendedor no puede ver sus ojos y no sabe realmente si el producto le gusta. Los compradores pueden tener de esta forma un mayor margen de maniobra a la hora de negociar el precio. El lenguaje de nuestras pupilas no solo expresa lo que sentimos. Va más allá: también es un imán de miradas.

Hess incluyó en su artículo dos imágenes casi idénticas de unas bellas mujeres. Solo existía entre ellas una pequeña variación: sus ojos. Curiosamente, las que resultaban más seductoras para la mayoría de observadores eran aquellas en las que las pupilas de las modelos eran más grandes y brillaban. La explicación parece tener un origen evolutivo: una persona con pupilas dilatadas resulta más atractiva porque puede estar más disponible (no hablamos de la dilatación forzada para analizar el ojo, sino de la discreta). Este hecho se conoce desde la antigüedad. En Roma, por ejemplo, las mujeres utilizaban como producto de cosmética la planta de atropa belladona (“bella mujer” en italiano), capaz de agrandar las pupilas. Pero nuestras miradas revelan algo más que el disfrute o la atracción, como el esfuerzo mental en el que estamos inmersos.

Jackson Beatty, una eminencia en el estudio de la pupilometría cognitiva, realizó varios experimentos en los que pedía a los participantes que realizaran diversas ecuaciones matemáticas. Comprobó que, cuando realizamos operaciones de dos o tres dígitos, nuestras pupilas se dilatan hasta un 50% más durante los primeros cinco segundos. Es decir, el trabajo intelectual supone una activación interior que tiene su expresión también hacia afuera, y no solo en nuestros ojos, también en nuestro corazón. Las palpitaciones aumentan: siete más por minuto de media. El descubrimiento entre el tándem esfuerzo intelectual y pupila abrió una línea de investigación para verificar si pensamos de una manera elaborada o si hemos puesto el piloto automático. En definitiva, nuestro cuerpo habla por sí solo. Aunque nos empeñemos en no expresar nuestras emociones, las pupilas delatan parte de lo que sentimos, o del esfuerzo mental que realizamos. Así pues, nuestra mirada es un motivo más para ser coherentes con lo que decimos.

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