Enjoy!

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En Imgbit, Vía Javier Navarro y Menéame

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Permanezcan atentos a sus pantallas, porque los chicos de Autentia prometen subir el video de la charla…

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Hola a todos,

Angel Medinilla ha compartido parte del material que emplea en sus cursos de Scrum.

Antes que nada, agradecer a Ángel que comparta este material que además es, en mi opinión, bastante bueno. Pero quería hacer una reflexión sobre uno de los temas que expone en la presentación “Charla Scrum”.

En las últimas semanas he estado hablando con algunos amigos y reflexionando sobre esto de incorporar Scrum (o cualquier otra metodología ágil) a las empresas y cuando he llegado a la diapo 81 (después del cuarto acto) que dice que “la Cultura de las empresas toma Estrategias para desayunar”. Como consecuencia, Ángel propone que hay que cambiar la cultura corporativa para adoptar agilismo con garantías. (Al menos eso es lo que entendí yo cuando asistí a su curso). Y parece razonable, pero también creo que es un poco utópico.

Así que cuestiono este enfoque de introducción del agilismo “top-down” y me pregunto si no es posible (incluso mejor) hacerlo “bottom-up”, es decir, adoptando primero prácticas de ingeniería ágil y, progresivamente (a un ritmo sostenible) ir avanzando hacia terrenos más de gestión del proyecto, hasta llegar a las relaciones con los clientes. ¿Qué experiencia tenéis vosotros?”

Me encuentro con planteamientos de este tipo muy a menudo en nuestros proyectos. Al principio me frustraban bastante, luego entendí que cuando uno se mete a trastear con la cultura corporativa debe ir más despacito que un limaco. Pero hagamos una reflexión:

Si a alguien le parecen estos planteamientos utópicos, perfecto por mi, pero “utopía” implica imposibilidad real de llevar a cabo, y la realidad es que hay *miles* de empresas que han llevado la utopía a la realidad, por lo que seguir negando la evidencia es aferrarse a antiguos paradigmas. La frase “culture eats strategy for breakfast” es de Mark Fields, a la sazón presidente del grupo Ford y responsable de uno de los mayores cambios corporativos documentados. Ahora vamos nosotros y le decimos “si, ya, bueno, pero no“. Po fale.

Claro que es más facil decir “esto no es posible” (incluso contra la evidencia) que “no somos capaces de hacerlo” (ante la evidencia)… Esta manera de mitigar el trauma de la propia incapacidad (con perdón, no llamo a nadie “incapaz“, pero a veces no podemos contra la maquinaria corporativa nosotros solos) se llama disonancia cognitiva, y nos impide analizar el por qué del fallo de nuestros planteamientos y encontrar maneras mejores de perseguir nuestras metas. El primer paso consiste en aceptar la realidad tal como es, y analizar a partir de ahí la mejor estrategia posible a corto, medio y largo plazo.

Dicho lo cual: los planteamientos bottom-up de cambio corporativo son posibles, pero son un infierno y la tasa de fracaso es muy superior a la de los top-down o los mixtos. Es muy fácil que la gerencia diga “dejaos de culturas y chorradas y poneros a currar que es lo que tenéis que hacer“… En este tipo de planteamientos, lamentablemente, es mejor volar bajo el radar y vender pequeños éxitos muy poquito a poco.

Pero vamos, que esta es mi humilde opinión en base a mi pobre experiencia, y me dejo convencer por lo que vosotros mismos me contéis…

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Sobre el curso, tal vez queráis leer algunos comentarios de asistentes. Os esperamos.

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Gracias Luís por el impagable enlace… . Por cierto, si os molan estas cosas hay como tres mil subtitulos de la geniál escena de la película “El hundimiento”, incluyendo “Hitler hace tests unitarios“,”Hitler baneado del World of Warcraft“, “alguien robó el coche de Hitler“, “Hitler pide una pizza” y “Hitler o Bill Gates“… Todo un fenómeno de Internet.

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El fontanero aplicó el parche, cobrando barato en espera de poder llevarse luego el contrato de cambio de fontanería. Y puso el parche muy bien para que vieran una muestra de cuán hábil podía llegar a ser. Tan bien puso el parche que dejó de gotear por completo, y así los dueños de la casa perdieron la prisa. Pasó un mes, y luego otro, y luego otro…

Un año y medio después los dueños de la casa decidieron cambiar la fontanería completa. Como habían podido ahorrar durante mucho tiempo gracias al parche del fontanero, reunieron una buena cantidad y diseñaron un cambio que incluía griferías de oro, bañeras de marmol, duchas de hidromasaje… Tan goloso resultó el proyecto que muchas grandes empresas de fontanería presentaron sus ofertas junto con la del fontanero. Y a la hora de evaluarlas todas, al llegar a la del humilde fontanero, los dueños de la casa dijeron “este es un parcheador, un chapuzas, no es quien necesitamos para nuestro bonito y nuevo sistema de fontanería”.

Moraleja uno: lo provisional, con demasiada frecuencia, se convierte en permanente.

Moraleja dos: si pones parches, serás “el de los parches”.

Se me ocurren algunas moralejas más, pero no muy publicables… … ¿Y a vosotros?

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Estos días ando releyendo “El cuadrante del flujo del dinero”, que encontré el otro día en la estación de Santa Justa editado en castellano. En él Kiyosaki comenta que muchas personas vienen a hablarle de su idea o a proponerle negocios y hablan de las bondades de su producto, lo que lo hace exclusivo, la enorme diferencia que existe con los demás productos del mercado… Y Kiyosaki siempre les pregunta “¿Es usted capaz de hacer una hamburguesa mejor que McDonalds?”.

Claro, el 100% de los encuestados responden que sí, que es fácil hacer una hamburguesa mejor (tendríais que probar las que hago yo con pan rallado, ajo, perejil y soja ). Pero entonces Kiyosaki les pregunta “¿Es usted capaz de montar un sistema de negocios mejor que el de McDonalds?”. Y claro. No.

Pues creo que eso nos pasa un poco a nosotros: tenemos productos muy buenos, posiblemente líderes de su sector a nivel nacional. Pero no tenemos un sistema de negocio. Tengo la impresión de que todo depende de que yo vaya de allá para acá soldando tuberías, y si me tomara un año sabático probablemente el negocio habría desaparecido a la vuelta (sin mencionar el cese de flujo de efectivo mientras tanto). Este era eñ año de dar el siguiente salto cualitativo, pero aunque tenemos mucho trabajo la verdad es que se nota la coyuntura y la dimensión de los encargos nos hace permanecer a flote, pero no crecer suficientemente como para abordar un cambio de esta índole.

En fin, qué sería del camino sin la próxima meta…

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Cito a los amigos de Autentia que lo cuentan mejor:

“Llega la quinta charla de Autentia sobre contratos ágiles, la cual se hará en colaboración con Proyectalis y Agile Spain.

La charla será impartida por Ángel Medinilla, uno de los nombres más influyentes en metodologías ágiles en España” - (nota mía: como se pasan estos señores… ) - “. Trabaja en Proyectalis, una consultora especializada en gestión de proyectos de telecomunicaciones y tecnologías de la información, y que es posiblemente la empresa lider en España en prestación de servicios asociados a las metodologías ágiles, incluyendo consultoría, formación, implantación y coaching de equipos ágiles.

Esperamos que os animéis a participar. Por nuestra parte le pondremos mucho interés y cariño y procuraremos generar tangibles que compartir con vosotros terminada la charla.”

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300$ con componentes “off the shelf”. Alucinante. Recomiendo verlo hasta el final. Y por cierto, si no conocéis aun las charlas de TED ya tardais…

Vía Albert García.

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El pasado 11 y 12 de mayo tuve el privilegio de asistir en Madrid al curso que imparte Ángel Medinilla sobre “Scrum: metodología ágil de gestión de proyectos”. Y si digo privilegio porque el curso es realmente interesante, y Ángel es un comunicador como hay pocos.

Se explican los conceptos, principios y prácticas de Scrum de forma clara y muy completa. Y por si fuera poco Ángel dota a todo este contenido con un enfoque práctico de como funciona Scrum en el mundo real, y de una visión empresarial de la aplicación de Scrum como he visto en pocos sitios (señores, sí, Scrum está muy bien, pero no olvidemos que hay que seguir ganando dinero con ello

Yo soy Certified ScrumMaster (y no me arrepiento de ello y sin duda puedo decir que los dos días intensos que he pasado con Ángel y el resto de compañeros del curso, han sido más productivos que cualquier otro curso o documentación o libro que haya leído hasta el momento.

Por todo esto os animo fervientemente a que, si tenéis oportunidad, asistáis a uno de sus cursos sobre la materia.”

Os recuerdo que el 29 y 30 de Junio estaremos en Barcelona y que aun hay plazas (las de Madrid se agotaron algo así como un mes antes de las fechas, así que os recomiendo que os deis prisa ). Ya sabeis: correo a info (arroba) proyectalis.com

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Como siempre, la crítica constructiva será bienvenida.

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Pero no han sido pocos los temas que me gustaría ir glosando por estos lares y que han ido surgiendo en el diario devenir. Y ya vale de prosa florida, que hace ya tiempo que se positivamente que no voy a suceder a Don Dámaso Alonso. . Uno de los temas que quería comentar es el del asesoramiento a los estudiantes a la hora de elegir carrera. Y viene a dos casos próximos: algunos chavales majísimos que he conocido y que me han reconciliado con la adolescencia patria y otros que me fueron presentados en feria a la voz de “decidle a Ángel lo que queréis estudiar, que él sabe un huevo de esto“.

A lo que yo me quedé un poco al pairo, porque no entendía muy bien que era “esto” ni que se suponía que debía hacer yo cuando uno de ellos me confesó que quería estudiar Ingeniería Aeronáutica porque “ahora tiene mucha salida”. Supongo que esperaban el típico discursito que suelta el profesional de turno al que invitan a un instituto para dar una charla a los de COU. Uy, perdón, que se me ve el plumero, quería decir segundo de bachillerato…¿No es eso lo que se estudia ahora justo antes de la universidad?.

Este tipo de discursitos, por lo menos los que yo he conocido, suelen constar de tres partes muy diferenciadas: cómo me lo he currado, no sabéis lo que os espera y os recomiendo que estudiéis lo mismo que yo. Existe la variante “la universidad no es una agencia de empleo” y su contraria “dejaos de pamplinas y coged algo que os saque de la universidad colocados, que para aprender arte etrusco ya tendréis tiempo cuando ganéis un pastizal“.

Yo, que nunca me paro a pensar en los líos que puedo causar metiéndome a dar consejos, en vez de glosar las virtudes y bellezas de la ingeniería de telecomunicaciones y lo singular y heróico del rol de gestor de proyectos, me centré en un par de conceptos más básicos que para mi son fundamentales:

1. En la universidad vas a vivir probablemente los mejores y los peores ratos de tu vida. Disfrútalos a partes iguales. No hagas como muchos que pasan por la universidad pero la universidad no pasa por ellos. Vete a vivir a un piso de estudiantes y ve aprendiendo a ser independiente, a poner lavadoras, a discutir con los vecinos por el ruido y a hacer la compra en el Carrefour con cuatro duros. Piensa que no hay virtualmente ninguna diferencia entre licenciarte con 22, 23, 24 o 25 años, asi que no te agobies y si tienes la oportunidad de viajar, pues viaja, y procura hacer algo más además de estudiar: métete en la delegación de alumnos, búscate una beca de investigación, haz otra carrera, aprende a tocar un instrumento, vive un año fuera y aprende un idioma…lo que sea, pero que te guste. Que te apasione. Todo acabará encajando. Que se lo pregunten a Steve Jobs.
2. Olvídate de lo que se lleva “ahora”. Los “ahora” laborales no suelen durar más de dos, tres o cuatro años. Para cuando acabes la carrera lo mismo el consorcio Airbus se ha ido al garete y lo que lo peta es el jamón ibérico, por lo que los veterinarios salen todos colocados…¡Yo que se!
3. Como dice Kiyosaki, lo que te apasione es lo que te hará rico. Porque le vas a tener que dedicar tantas miles de horas que si no te apasiona acabarás haciendo las cosas mal, sin ganas, y entrarás a formar parte de la legión de mediocres que nos rodea y que se limitan a arrastrarse por el fango laboral sin vivir la vida todo lo plenamente que podrían.

¿Qué habríais dicho vosotros?

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Aviso: Ladrillo Tendencioso, Obvio y Pendenciero. Lean bajo su propia responsabilidad y no alboroten.

Albert Einstein decía que la fuerza más poderosa del universo era el interés compuesto. O eso cuentan, ya que parece ser que es una leyenda urbana como la de que en Chino “crisis” y “oportunidad” significan lo mismo. Ya me extrañaba a mi que al Maestro se le escapase en público una pamplina semejante, ya que a las siete mil fuerzas más poderosas que el interés compuesto habría que añadir por lo menos una más: la de la oferta y la demanda.

Oferta y Demanda son conceptos clave en el estudio de la economía (algo que yo hago solo a nivel amateur, que conste). Cuando sale el tema en algún curso o charla, siempre suelo poner el mismo ejemplo: supongamos que yo tengo una empresa de coches de lujo que se llaman Mencendes. Saco mi producto al mercado a un precio de 25.000 euros, y todo hijo de vecino quiere un Mencendes por su estupenda calidad y durabilidad. Pero yo no tengo capacidad de construir coches para todo el mundo, hay una cantidad limitada de Mencendes al año… Una primera opción es aumentar mi capacidad de producción invirtiendo y esperando que la economía de escala haga descender costes, aumentar los beneficios y que ese aumento de beneficios haga rentable mi inversión. Puede que sea así, y puede que no. O puede que me convierta en un monstruo enorme y no sea capaz de seguir manteniendo el nivel de calidad de mis coches. O puede que me haga tan grande que venga una crisis y se me lleve por delante por los elevados costes estructurales a los que he accedido. O puede que no sea capaz de lograr grandes economías de escala y solo ahorre un 5 o 6%, cuando en bolsa u otros mercados podría estar consiguiendo muchísima más rentabilidad.

Pero hay otra opción: dentro de mi plan de Marketing, puedo optar por no ser el lider en costes (el más duro de todos los roles) y ser el lider en calidad e imágen de marca. Así que en vez de invertir en plantas de producción subo los precios de mi Mencendes a 35.000 euros. Y sigue habiendo un montón de gente que lo quiere. Más de los que hay. Así que subo a 45.000, y entonces el número de gente que puede pagar un Mencendes es exáctamente el mismo que el número de Mencendes que vendo al año.

Muy bien: pues entonces 45.000 euros es el precio de mi Mencendes. Punto. Period. Finito. Kaputt. Köniek. Oferta y Demanda. Si lo subo más, habrá más Mencendes que compradores. Si lo bajo, más compradores que Mencendes.

Aparecen entonces hordas de moralistas al grito de “paz, amor…y el Plus p’al salón” que dicen que esto es injusto:

Que el Mencendes cuesta 18.000 euros, y que venderlo a 24.000 ya era un precio muy justo. Que el empresario es un tirano explotador (mi cantinela favorita) que se está embolsando 20.000 injustos euros por cada Mencendes que vende. Lo que no entienden estos señores es que los mercados no entiendes de morales o justicias: funcionan por los inexorables principios de la Oferta y la Demanda, aspectos inherentes a la naturaleza humana.

“Pues lo que habría que hacer es subir los salarios mínimos para que todo el mundo pudiera comprarse un Mencendes de 45.000 euros“, argumento sindical típico. Ups. Craso error. Cuando todo hijo de vecino recibe sus nuevos y relucientes salarios aumentados y van a por un Mencendes, volvemos a lo mismo: no puedo darle Mencendes a todo el mundo. Así que subo a 55…A 65… Y eso, niños, se llama inflación. Y al final solo pueden comprarse el Mencendes los mismos de antes, pero por el camino hemos hecho que los costes en nuestro país sean tan altos que no hay quien venda un Mencendes fuera de nuestras fronteras. Y hemos perdido competitividad.

Esto, que funciona para los Mencendes, funciona también para los salarios. Al fin y al cabo, hay tres tipos básicos de mercados (si no me equivoco y recuerdo bien las Lectures de economía de Stanford que tengo por ahí): productos, servicios y mercados financieros. Y los mercados de servicios se basan en personas. Comprar los servicios de personas y vender esos mismos servicios. Por lo que el product management, el marketing y el plan de negocio en empresas de servicios se basa en gran medida en el ajuste de los costes de personal y los precios por persona / mes (aaah! ya vemos por donde va el Medinilla).

Así que supongamos que yo oferto un puesto de trabajo para un consultor con titulación superior y tres años de experiencia, con buen nivel de inglés (pondría dominio, pero es que tal como está el patio de los idiomas en España me entra la risa) y excelentes dotes de comunicación oral y escrita… Y lo oferto en 12.000 euros al año. Y claro, no se presenta ni el Tato. Entonces lo oferto a 18.000, y comienzo a recibir candidaturas, pero todas por debajo de lo que necesito. Lo pongo en 22.000 y aparece algún perfil que podría servir, pero no muy motivado….Lo pongo a 24.000 y encuentro lo que necesito. Negociamos una serie de pluses en especie y ventajas laborales sobre esta cifra y la persona firma el contrato contenta. Hop. Ese es el precio de un puesto como el que ofrezco, en una empresa como la que tengo, en un mercado como el que opero. Punto. Period.

Supongamos que lo pongo en 60.000 y aparecen 120 candidatos, todos ellos válidos. Partiendo de la base de que cualquiera de ellos me sirve, negociaré entonces a la baja con estos candidatos hasta quedarme con el que acepte el puesto de buena gana por menos dinero. Y ese será el precio del puesto. Full stop.

¿Que al bajar el salario disminuye la motivación? Hay mucho escrito sobre esto. Si se trata de motivar mediante dinero (pobre recurso, por cierto, pero muy efectivo), la recompensa no puede ser arbitraria (trabaje como trabaje al final gano lo mismo), sino variable. Estoy más que dispuesto a que hablemos de incentivos variables en función de objetivos, pero lamentablemente en el 100% de empresas que he conocido de cerca (incluidas en las que he trabajado) los incentivos eran un “plus” arbitrario que todos los años se convertía en un 75, 80 u 85% de cumplimiento “para no dar el cante”, incluso si habías conseguido más de lo que te habían pedido o no habías hecho el huevo.

¿Que te ofrecen más dinero en Mercadona reponiendo, como decía alguien hace poco en los comentarios de otro artículo? Genial. Oefrta y Demanda. Eso es sin duda porque hay menor oferta de gente que quiera reponer o mayor demanda. Cualquiera de las dos es posible. Ahora mismo la demanda de consultoría no es muy alta, y desde luego es mucho menor que la cifra de nuevos titulados al año, los cuales normalmente no están por la labor de presentarse a reponedores de Mercadona, con todo mi respeto y admiración ante dichos profesionales (reponedores y licenciados), que conste.

“Pero es que el salario no es justo“… Y dale. 1) Nadie te obliga a cogerlo. 2) Esto no va sobre justicia o moral, es un mercado.

“Si tratas a las personas como mercancía no tendrás calidad ni productividad ni…“. Ah, oh, vale. Hagamos una cosa, vente a trabajar gratis. Por el buen rollo. En pro de la calidad, la satisfacción del cliente y el Plus p’al salón. “Es que el trabajo vale dinero y hay que pagarlo“. Pensé que en eso estábamos: en poner un precio al trabajo.

“Es que yo para eso prefiero quedarme en casa“. Ok, estupendo, es tu opción. Si todo el mundo se queda en su casa, subirán los salarios. Pero si mientras tú te quedas en tu casa aparecen cuatro candidatos aptos, uno de ellos conseguirá el puesto y tú te quedarás en tu casa. Sin hablar de la posibilidad de que los cuatro que aparezcan vengan de china, claro. Pero no voy a seguir con lo del offshoring porque entonces dicen que los empresarios amenazamos (¿y qué hacen los candidatos cuando dicen que prefieren irse a casa o al Mercadona a reponer?).

Y luego están las externalidades, que afectan a los mecanismos de oferta y demanda, pero eso es otra historia que da para otro post…

Aviso: ultimamente ando bastante encabr mosqueado con los comentarios sobre este tema en particular, así que se aceptan todo tipo de razonamientos y críticas, constructivas y destructivas, pero borraré inmisericordemente todos los comentarios con comentarios personales o despotriques vacíos sobre lo injusto del mundo, la vida y el sistema capitalista

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Respecto al del 29 y 30 de Junio en Barcelona, todavía hay bastantes plazas libres (supongo que por la lejanía de las fechas), pero visto lo visto con los cursos de Madrid, en los que siempre se nos queda alguien fuera por poco, os recomiendo también que adelantéis lo antes posible los trámites de inscripción. Ya sabéis: correito a info (arroba) proyectalis.com

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Lo más llamativo de esta nueva versión es que, a pesar de que conceptos como el Rolling Wave Planning que defienden la planificación en detalle de los eventos cercanos y una planificación más difusa de los bloques de trabajo a largo plazo ya estaban presentes en ediciones anteriores del PMBOK, en esta edición se introduce un especial énfasis en la planificación iterativa de proyectos. Kudoz for Agile Teams.

Hay algunos otros cambios, como una mayor profundidad en el concepto de la documentación de proyecto, mayor consistencia con los estándares de gestión de programas y portfolios de proyectos… Espero poder estudiarlos con más detalle en cuanto encuentre la forma de descargarlo, porque está accesible para miembros del PMI pero a través de un odioso applet que pega un casque bastante feo cuando intento imprimirlo en PDF… En fin, tocará pasar por caja…

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• Madrid: 11 y 12 de Mayo de 2009
• Barcelona: 29 y 30 de Junio de 2009 (fechas actualizadas)

Como siempre, confirmaremos el lugar al menos dos semanas antes, y tenéis información sobre el contenido en la web de proyectalis (además de algunos comentarios de asistentes aquí, aquí y aquí). Para reservar plaza, por favor, poneos en contacto con nosotros en info(arroba)proyectalis.com. En nuestro último curso en Madrid se nos quedó gente fuera al final, por lo que os aconsejo que, en caso de estar interesados, lo hagáis cuanto antes.

Aprovecho para comentar, por si alguno aun no lo sabe, que también hacemos cursos de formación in-company para grupos de 6 a 12 personas que son más ventajosos economicamente que el curso “abierto” en caso de que tengáis suficientes personas interesadas en la empresa. Hemos publicado además hace poco un catálogo de cursos 2009 en el que podéis encontrar propuestas formativas en torno a la gestión de proyectos y temas afines como planificación estratégica, Lean, gestión del tiempo, gestión del portfolio de proyectos, creatividad y gestión de la innovación…

Ala, fin del spam por hoy

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El caso es que durante un buen rato ha arremetido contra los bancos y sus prácticas abusivas (en plan “la crisis que la paguen quienes la crearon“). Que no digo que no haya que darles caña a los bancos, pero si como el mismo dice muchos de los casos se dan en familias en las que no hay paro ni ha habido cambios de circunstancias reseñables y, sin embargo (¡Jejeje! Embargo… He hecho un chiste sin querer) , no pueden asumir sus hipotecas ahora mismo… Pues algo hay que explicar. Y la explicación, según estos señores, es que cuando los tipos de interés estaban bajos “la hipoteca era muy barata”. Arrea. Ante la pregunta de si no hacen algo de autocrítica respecto a las obligaciones que contrayeron en su momento, ha salido por peteneras diciendo que la construcción ha sido el motor inmobiliario de España y que ahora todo el mundo la critica. No, si resulta que uno no se compró una casa de 360.000 euros a 40 años por que sí, sino por ayudar a la locomotora económica nacional. Toma jeroma.

A lo que yo quería ir: que ahora reclamamos planes de mora en los pagos de las hipotecas, líneas de crédito para familias que no pueden pagarlas, que los bancos asuman toda la deuda… A premiar la estupidez y la codicia. Y a ver quién es el guapo que sale en público a defender lo que los economistas saben que es necesario: que bajen unos precios que están inflados muchas veces por encima de lo lógico para que por fin el mercado se vuelva a dinamizar. Mientras las hipotecas se siguen pagando solas, ¿quien es el bobo que baja el precio de su casa a ver si la vende?

Ya. El drama personal de cada uno. Lo duro que es quedarse sin casa y entrampado para toda la vida. Medinilla, no tienes corazón. Pero cuando pilles a tu hijo fumando crack, ¿aceptarás como justificación que “estaba muy barato” y que “la culpa es del camello, que le vendío lo que no debía”?

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Curiosamente, nunca he visto que alguna de estas noticias vaya avalada por un informe de las inversiones, costes de operación, ganancia neta, riesgo y rentabilidad de ninguno de los dos bandos: productores e intermediarios. Y por otra parte, la solución al asunto parecería sencilla desde la óptica mediática: señores productores, vendan ustedes sus productos directamente en el mercado. Solos o en comandita (vulgo cooperativa).

Así que si la solución es tan fácil y sin embargo el problema persiste, pues debe ser que los productores son tontos. O a lo mejor es que hay una mafia controlada por el lobby de los intermediarios que apalea a todo el que intenta vender su leche en el mercado. O eso, o la solución no es tan facil y lo que es facil es no saber de nada y escribir de todo.

Porque se me ocurre que podríamos hacer el siguiente experimento: yo ordeño un litro de leche y tu la recoges, la tratas, la embotellas, la certificas (registro sanitario, etc.), la llevas al mercado, la vendes, te comes las mermas, caducados y no vendidos con patatas y, al final, nos repartimos el precio al 50%.

Alguno dirá “pero es que para ordeñar un litro de leche hay comprar, criar y mantener la vaca”. Fale. Otro experimento: yo compro una finca, unas vacas y una ordeñadora. Tu compras una finca urbanizable, construyes una fábrica, almacenes y toda la pesca logística, cubas, pasteurizadoras (si es que tal cosa existe, oigan, que uno es teleco), envasadoras, todos los consumibles (botellas, bricks, etiquetas), camiones cisterna, contratas operadores, conductores, almaceneros, comerciales… Y luego nos repartimos el tema al 50%.

¿Hace? ¿No? Ya decía yo…

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Discutía esta mañana tomando café con dos clientes sobre cuánto nos queda de travesía del desierto. Unos dicen que para final de año el sol brillará, mientras que algunos otros dicen que esto puede ir para siete años (¡ala! ¡exagerao! Si es que le dan el Nobel a cualquiera…). Personalmente defiendo la teoría de que la duración de la crisis será directamente proporcional a la cantidad de veces que pronunciamos la puñetera palabrita a lo largo del día.

Explicación: tengo clientes que me están demorando los pagos. Sin embargo, esperan crecer bastante este año (en torno al 15%), han incorporado a veintitantas personas, el mercado responde… Y, aun así, han bloqueado los prespuestos de todo lo que no consideran indispensable (incluyendo el presupuesto de formación y el de consultoría…¡ouch!) y están empleando una política muy agresiva de pagos a los proveedores (por decirlo de una manera políticamente correcta). ¿Por qué? Por prudencia. Por lo que pueda pasar. Por la crisis.

Este es uno de los efectos nocivos de la sobrecobertura informativa de la crisis: nadie se atreve a hacer nada por la crisis. Y como nadie hace nada, la economía no se mueve. Las empresas no compran, los proveedores no cobran, no se invierte, no se contrata. Así que por favor: intenten seguir con sus vidas. Ya sabemos que las cosas están chungas: no las empeoren armando jaleo.

En medio de esto, la patronal y el gobernador del banco de España piden flexibilización de las condiciones de despido para dinamizar el mercado laboral y en El Jueves los nombran “gilipollas de la semana” con el argumento “pero ¿ustedes quieren contratar o despedir?“. Hay que entender que las revistas tienen su audiencia y el carnét de humorista no exige un titulo de economía. Angelitos.

Por cierto, como ejercicio lúdico podéis contar ahora cuántas veces he dicho “crisis” en el artículo (respuesta correcta: cero ).

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A ver: por ahora, Santander no dice que no vaya a pagar, dice que no puede pagar a todo el mundo al mismo tiempo y sin tiempo de liquidar las inversiones (que esa es otra, meterse a inversor inmobiliario esperando una gran liquidez de tu cartera). ¿Que a todos nos da por saco que eso lo diga un tío que está en la lista forbes de los más ricos del mundo? Ya te digo… Pero por ahora no están haciendo nada ilegal, ya que se acogen a la normativa de la CNMV. La cuestión probablemente sea entonces si están haciendo algo “justo” o no.

Yo por ejemplo tengo (entre otras poderosas inversiones que me equiparan a Soros y Buffet, mwaaa-hahahaha ) una cédula hipotecaria y no se si retirarla o no. Y si fuera a retirarla y me dijeran “lo siento, ahora no se puede” cuando en su día me prometieron liquidez en 48 horas… Pues te aseguro que me esferulan vivo. Mirándolo desde el prisma personal duele y parece que lo justo sea que los banqueros, esos señores de chistera, gafas oscuras, barriga y puro que pinta Manolito Rastaman, saquen dinero de sus abultadas cuentas para cubrir pérdidas o faltas de liquidez (máxime con el aval del estado, es decir, de todos, que se le ha dado a los bancos al principio de la crisis). Pero lamentablementel el concepto de “justicia” y el sistema bancario rara vez van parejos. Siempre podemos irnos a vivir al campo a comer pasas, cuidar cabras y hablar con Diox…

Bonus: mis primos del Blog Salmón lo recogen, pero por ahora no se mojan mucho

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Gracias a todos los que seguís las peripecias empresariales de este vuestro humilde y seguro servidor.

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Hace poco hablaba con un colega que emigró a tierras nórdicas. Le decían los que se quedaron aquí que “como aquí no se vive en ningún sitio” y que “el clima tan estupendo que hace aquí”.

La respuesta de mi amigo fue “¿A cuánto te pagan el clima últimamente?“.

A menor escala, muchos me envidian lo bien que se vive en Andalucía, el clima tan estupendo que tenemos, las tostadicas con jamón que nos metemos entre pecho y espalda, las fiestas… Pero seamos realistas, el negocio del software y las telecomunicaciones está en Madrid y, en menor medida pero también de forma importante, en Barcelona. Que no se me ofenda nadie, please.

Cuando empecé con la empresa, había gente que me decía “¿por qué no atacas a tal o cuál empresa?” y yo respondía “uf, es que lo que hay aquí en Sevilla es una delegación, la central está en Madrid y es donde se hacen las compras”. Hoy, poco tiempo pero muchas batallas después, me sonrío al pensar en la candidez de los primeros días y, con proyectos en Madrid, Barcelona, Málaga, Pamplona, Coruña, Bilbao, Mallorca… tengo perfectamente asumido que cualquier destino nacional es para mi “el barrio de al lado”, y que lo que me gustaría es poder poner más los pies en “el barrió de más p’allá”, es decir, Reino Unido, Irlanda, Alemania y (¡Arfs!) USA. Diego lo explicó muy bien hace tiempo. “No hay un “aquí” y un “allí”. Ellos no están fuera: están a hora y media de avión con un billete de 90 euros. Vamos, al lado de la oficina.”

En fin…Que son las 10:25 y llego tarde a la tostada…

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Por cierto, por si alguien aun no la conoce, *esta* es la sede de la SGAE (no es coña, el palacio de Longoria, en Madrid):

Que es que manda webs… Bueno, a lo que iba:

—–

Cerca de cuatro millones de ciudadanos no pueden acceder a la banda ancha en España en función de su sitio de residencia; a este indicador negativo para el desarrollo de la Sociedad de la Información en España, se le podrían sumar bajas masivas de clientes del Adsl más lento y caro de Europa.

Las entidades representativas de la comunidad internauta, los profesionales y los consumidores informáticos en España estiman en cuatro millones la cifra de clientes de banda ancha -Adsl y cable-modem- que podrían darse de baja, si finalmente se confirma el acuerdo que RedTel las sociedades de gestión de los derechos de autor, abanderadas por la Sgae, para que en España se dé tres avisos antes de desconectar o ralentizar la conexión a Internet por usar redes P2P. A la disminución de ingresos se sumarían las posibles indemnizaciones que podrían derivarse por incumplimiento de contrato de las operadoras y las sanciones aplicables en base a los artículos 8 (”Restricciones a la prestación de servicios y procedimiento de cooperación intracomunitario”) y 11 (”Deber de colaboración de los prestadores de servicios de intermediación”) de la Ley 34/2002, de 11 de julio, de Servicios de la Sociedad de la Información y de Comercio Electrónico, modificado por la Ley 56/2007, de 28 de diciembre, de Medidas de Impulso de la Sociedad de la Información.

Mientras las operadoras de telecomunicaciones tratan de sortear la crisis, las sociedades de gestión de los derechos de autor, intentan conseguir prebendas para las empresas productoras de contenidos tratando de convencer a todo el mundo de que el intercambio de archivos entre particulares por Internet es un acto delictivo y que supone fuertes pérdidas al sector de entretenimiento.

Sin embargo tanto la fiscalía como las sentencias dictadas establecen que el intercambio de archivos con copyright restrictivo por redes P2P no es un delito y no es punible de ninguna forma cuando se trata de archivos públicos o bajo licencias copyleft (la mayoría de los casos)

Las propias entidades de gestión de derechos de autor han reconocido en el “Informe de la industria de contenidos en España“, publicado por ASIMELEC, que no hay una bajada de ingresos en el sector y que solo la música tiene un retroceso en la venta a través del canal tradicional (aunque no se informa del aumento de ingresos por, entre otros, actuaciones en directo, descargas y publicidad)

Lo cierto es que las negociaciones que se están llevando a cabo bajo el auspicio del Ministerio de Cultura, pueden suponer que algunas de las empresas más solventes y con mayor capacidad tecnológica de España empiecen a perder clientes a marchas forzadas. Lo que repercutirá en su cuenta de resultados y en su capacidad de mantener el empleo.

Pero lo más grave es que un acuerdo de esta naturaleza atenta contra la libre competencia, frena en seco el acceso a la Sociedad de la Información en España menoscabando los derechos civiles de los ciudadanos y alejando aún más el derecho constitucional de acceso a la cultura y al conocimiento.

Firmado: Ángel Medinilla y 1710 firmas más (por el momento). Pon la tuya publicando el texto en tu blog.

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Vía Se Lo Que Hicisteis. La noticia se puede ver aquí y en trescientos sitios más, lógicamente. Yo personalmente paso de las implicaciones políticas y me quedo con la frase . Comentarios políticos o religiosos serán inmisericordemente eliminados. Alabado sea Su Sagrado Carbohidrato.

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Vía el blog de JM Beas.

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Pues algo así he sentido cuando he leido el post de Raul. Ya se que los bancos son bancos y están a lo que están. Pero no puedo evitar tener la sensación de que un banco no deja de ser una entidad que te presta paraguas sólo cuando no llueve. Ya se, ya se: es una pataleta y las cosas son como son.

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Le envié a un amigo que vive en EE.UU. un e-mail con una pregunta: ¿Por qué somos pobres los españoles? Esta fue su respuesta desde EE.UU.:

Hola, cómo se ve que los árboles no te dejan ver el bosque….

¿Cómo puedes llamarte pobre, cuando eres capaz de pagar por un litro de gasolina más del triple de lo que pago yo? ¿Cuando te das el lujo de pagar tarifas de electricidad, de teléfono y móvil un 80% más caras de lo que me cuestan a mí? ¿Cómo puedes llamarte pobre cuando pagas comisiones por servicios bancarios y tarjetas de crédito el triple de lo que aquí nos cuestan, o cuando por un auto que a mi me cuesta 2.000 dólares ustedes pueden pagar el equivalente a 20.000 dólares?

¿Por qué ustedes sí pueden darse el gusto de regalarle 18.000 dólares al gobierno y nosotros no? ¡NO TE ENTIENDO!

Nosotros, los habitantes de Florida, somos pobres. Por eso el Gobierno Estatal, teniendo en cuenta nuestra precaria situación financiera, nos cobra sólo el 2% de IVA (más otro 4% que es Federal; total = 6%) Y no el 16% como a ustedes los ricos que viven en España.

Además, son ustedes los que tienen “Impuestos de Lujo” como son los impuestos por gasolina y gas, por alcohol, cigarros, cigarrillos, cerveza, vinos, etc. que alcanza hasta el 320% del valor original, y otros como: Impuesto sobre la renta (impuesto sobre el sueldo), impuesto sobre
automóviles nuevos, impuesto a los bienes personales, impuesto a los bienes de las empresas, impuesto por uso del automóvil (de circulación). Y dichoso
que todavía os dais el lujo de pagar un 16% de IVA por estos impuestos, además de todos los trámites y pagos nacionales y municipales (tasas).

Porque si ustedes no fueran ricos, ¿qué sentido tendría tener unos impuestos Nacionales, Autonómicos y Locales, de ese calibre?

¿POBRES?, ¿de dónde?

Un país que es capaz de cobrar el IMPUESTO A LAS GANANCIAS Y A LOS BIENES PERSONALES por adelantado (mediante retenciones) como España, necesariamente tiene que nadar en la abundancia, porque considera que los negocios de la nación y de todos sus habitantes siempre tendrán ganancias a pesar de saqueos y asaltos, mordidas, terremotos, sequía, invierno, corrupción, saqueo fiscal e inundaciones y por supuesto seguro que todos deben ganar muchísimo.

Los pobres somos nosotros, los que vivimos en USA y que NO pagamos impuesto sobre la renta si ganamos menos de 3.000 dólares al mes por persona (más o menos 2.200 €). Vds. tienen además el IBI, impuestos de basuras, impuestos sobre el consumo de Agua, Gas y Electricidad.

Y allí pagan seguridad privada en bancos, urbanizaciones, municipales, etc. mientras que nosotros nos conformamos con la pública. Allí hasta envían a
los hijos a colegios privados, y mire si seremos pobres aquí en EE.UU., que las escuelas públicas nos prestan los libros de estudio previendo que no
tenemos con qué comprarlos.

A veces me asombra la riqueza de los españoles que piden un préstamo cualquiera, y son capaces de pagar el 8% mensual de intereses, como mínimo. No como aquí, que apenas llegamos al 8% anual (generalmente 7.8%), justamente porque NO estamos en condiciones de pagar más.

Supongo que, como todo rico, tiene un auto y que está pagando un 8% ó 10% anual de seguro; si le sirve de información, yo pago sólo 245 dólares por
año. Y como les sobra el dinero, ustedes si pueden efectuar pagos anuales en concepto de eso que ustedes llaman IMPUESTO DE CIRCULACION, (a parte de la ITV , zona verde, zona azul, aparcacoches forzosos, etc. mientras que acá nosotros no podemos darnos esos lujos y pagamos 15 dólares anuales por el STICKER sin importar qué modelo de auto conduzcas, pero claro, eso es para gente de recursos).

¡¡¡ ESO ES SER RICO!!!

Ser rico, es tener 86.000 concejales, casi 9.000 alcaldes, 17 Presidentes de Autonomías, casi 1.600 parlamentarios autonómicos, 350 diputados en Cortes,
300 Senadores, 200 parlamentarios en Estrasburgo, una Casa Real, 20 Ministros y todos sus adláteres (paradójicamente a menor rango, mayor
sueldo, hay alcaldes que ganan mas que el presidente del Gobierno), todo esto para un país tan pequeño como el suyo.

¡¡¡ ESO ES SER RICO!!!

Vamos, se quedaron en ESPAÑA porque son RICOS. Somos los pobres como yo los que nos vinimos a probar suerte a otros lados.

Bueno, le mando un abrazo y ahí luego me cuenta cómo les va con el nuevo presupuesto, lo que sí es seguro es que les aumentarán más los impuestos.
Pero no se preocupen, que la inflación se los va a diluir.

Pero bueno eso es lo de menos cuando se tiene el dinero para pagarlos. Y tengan por seguro que en el próximo discurso le van a dar un tremendo
aplauso a su presidente. Además eso es lo que hay que pagar por vivir en la 8ª potencia mundial, el mejor lugar del mundo y tercero donde la gente se siente más feliz del planeta.

Un saludo:

Su pobre amigo inmigrante.”

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[…]
Sí, creo en las purgas de mediocres. Qué pasa. Creo que los que sólo se preocupan por salvar el culo lo tienen ahora mucho más difícil, y eso me hace muy pero que muy feliz. Me alegra tanto, porque también me jode de manera desmesurada ver que a veces -como también se dice de los difuntos- son los buenos los que se van.

[…]

Pero lo que más me interesa de estar realmente jodidos es la cantidad de oportunidades que, sin querer, empiezan a desfilar por delante de nuestra manifiesta incapacidad para verlas venir.

Cuando las normas de antes ya no valen, el riesgo ya no se tiene, en el riesgo se está. Cuando todas las previsiones provocan poco más que risa floja, atreverse no es una opción, sino gerundio. Y esa combinación, dicen los entendidos, es el abono perfecto para las buenas ideas.

Por eso, quiero acabar con un cariñoso mensaje dedicado a todos los lameculos que siguen lloriqueando para que otro les saque las castañas del fuego.

Tres palabras: no hay otro.

Tres más: jamás lo hubo.”

Artículo de Risto Mejide en ADN.es. De pasta boniato me he quedado. Las acciones de Mejide acaban de subir cien enteros en mi bolsa particular.

Gracias a Xavi por el enlace.

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Concretamente, he entendido perfectamente uno de los comentarios en el que se decía “Esa es la sensación que tenemos nosotros desde hace tiempo, que decir “ágil” es dar puerta abierta a “hago lo que me da la gana y encima tengo excusa“. Efectivamente, hay equipos e implantaciones concretas en las que uno acaba teniendo esta sensación. ¿Paternalismo de los gestores? ¿inmadurez de los equipos? ¿Mala implementación?

También ha caido en mis manos un artículo sobre el supuesto fallo de Scrum y las metodologías ágiles en “enganchar” con la psicología humana. Curioso por lo menos, tratándose de una metodología que parte de los principios ágiles y que siempre presento en los cursos como la aproximación humana a la gestión de proyectos. ¿Por qué unos la vemos como la forma más humana de trabajar y otros precisamente como lo contrario? Una vez leido el artículo, la cuestión clave es: ¿confias en el equipo de trabajo? O en algunos casos, ¿se puedeconfiar en el equipo de trabajo? Si, como defiende el artículo, vives en la creencia de que el “factor humano” consiste en que las personas siempre antepondrán sus propios intereses a los del grupo, son egoistas y nunca conseguirás que se pongan de acuerdo, pues vale, Agile no es para tí. Esto vale tanto si crees esto como si tienes la certeza absoluta aplicada al conjunto de personas que te ha tocado (o has seleccionado, en cuyo caso mucho peor y debes revisar tu proceso de selección).

Partiendo de la base de que yo no pienso así, ¿qué provoca que a veces Agile desemboque en una situación de “hago lo que me da la gana y encima está justificado”? Es más que evidente que Agile, como decía en mi anterior artñiculo, no es “hacking institucionalizado” o “buenrollismo institucionalizado”. Pero creo que se hace mucho “hype” de los aspectos más “hippies” de Agile (comunidad, equipo, personas, comunicación, autogestión, no interferencia) y bastante menos reflexión sobre los nativos de la gestión de proyectos (disciplina, ritmo constante, entregas, producto terminado, visibilidad diaria, priorización, estimación, compromiso, deadlines). Es lógico, a todos nos gustan los primeros y no a todos los segundos, por lo que la estrategia de marketing de Agile (sobre todo en una implantación up-bottom, o “golpe de estado” como la bautizó genialmente hace poco un contertulio) pasa por vender lo bonito y pasar “la pildora” con el azucar.

Lo malo viene cuando solo queremos el azucar. En Scrum, concretamente, quitas un sólo tornillo y se descuajaringa todo el método, lo tengo comprobado. Jeff Sutherland ha defendido en múltiples ocasiones que no hay nada en el método que esté ahí por casualidad, que todo tiene un sentido muy específico y que el método no necesita optimizaciones, ya que es el resultado de la experiencia directa de miles de los mejores desarrolladores del planeta, la teoría de sistemas y la aplicación de las técnicas más eficaces de gestión (Lean) al mundo del software.

Pasa también que utilizamos esta estrategia de maquillaje del método (diga lo que diga algún pope del Scrum, a mi siempre me ha parecido más un método que un marco) para, como decía, hacer una venta up-bottom y, cuando el equipo se huele algo lejanamente similar a una estructura de control, se sienten engañados una vez más por los de arriba. Decepción, desmotivación, resistencia pasiva y toda la pesca.

Así que ahí va mi consejo a navegantes: si tu scrum, tu scrum. Si tu no scrum, tu no scrum. Pero scrum “mas o menos” (también conocido como “MyScrum” o “ScrumLite” o “bueno, nosotros hacemos una versión simplificada de Scrum”)… Tarde o temprano tu aplastado como uva. Scrum Master Miyagui Dixit (long ago).

Por cierto, no es casualidad que una de las dos metáforas recurrentes en cualquier curso de Scrum que se precie se la de que Scrum no es una bala de plata. El exceso de “hype” está siendo bueno para Scrum en el corto plazo (popularización), pero a la larga puede hacer mucho daño si la gente empieza a decir “esto no funciona”.

Actualización: olvidé mencionar el magnífico artículo de Management From Scratch

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Una importante parte de este 20% de seres impermeables a la filosofía Agile suele estar compuesta de inmobilistas, tradicionalistas y escépticos, es decir, lo normal en cualquier proceso de gestión del cambio. Pero hay otra parte que comienza con cierto entusiasmo en esto de Agile, por aquello de la autogestión del equipo, que el Dueño de Producto no deba intervenir en los Sprints, que las fechas más o menos las pongan ellos (ya que son los que dan las estimaciones y deciden cuánto puedes hacer por Sprint), que no se puedan introducir cambios “al tun-tun” sino que deban hacerse al principio de los nuevos Sprints (y generalmente a cambio de otras funcionalidades o compromisos), la comunicación cara a cara… Guay.

Pero señores, no nos engañemos: Scrum y Agile no son “buenrollismo institucionalizado”, al igual que XP no es “hacking institucionalizado”. Me viene a la mente la anécdota del autor del libro “Balancing Agility and Discipline” (creo que fue este), al que, en la presentación del mismo, se le plantaron los Popes y Gurus de Agile a preguntarle que quién le había dicho a él que Agile no era disciplinado. De hecho, somos los tíos mas disciplinados del mundo. Planificamos a diario. Reportamos a diario. Entregamos continuamente. Nos comunicamos constantemente. Progresamos en orden de prioridad… ¿Sigo?

Y eso es lo que algunos equipos no pillan: que todos estos componentes de “buenrollismo” tienen un precio. A saber: desarrollaréis el trabajo en el orden que yo, cliente o Dueño de producto, determino. Me reservo el derecho de aceptar o rechazar el resultado del trabajo, pues yo soy quien tiene la visión y debo deciros si nos acercamos o no a lo que tengo en mente. Debéis reportar y aportar visibilidad a diario sobre el estado del proyecto, pues si no deberé intervenir e interrumpir para saber qué está ocurriendo. Y debo ver compromiso, rendimiento, en definitiva: entregas. Es un precio que muchos pagamos con gran satisfacción y convencidos de que merece la pena el esfuerzo.

Pues bien, cuando ponemos la ecuación completa en juego (que es lo que funciona de verdad), en estos equipos de los que hablábamos comienzan los problemas:

• No quiero hacer Scrum diario: es una forma de control y, como toda forma de control, coharta la libertad del individuo. Idem para el tablón Scrum y el diagrama de Burn Down
• ¿Que qué voy a hacer hoy? Pues estaré “con lo del cliente A”. No puedo dar más detalles, porque eso sería interferir con el equipo. No, no puedo decirte con qué tarea me pongo, ya te hemos dicho que el tablón es microgestión y fiscalización. Las cosas estarán cuado estén. ¿Es que no confías en mí?
• No controles mis entregables: si me corriges, me estás microgestionando. Si yo, que soy el que sabe de esto, digo que el producto está bien, es que el producto está bien. ¿Quién eres tú para contradecirme? Además, ¿por qué hablas tú directamente con el cliente final? Eso es que no confiais en mí. ¿Que el cliente quiere otra cosa? Bah, el cliente no tiene ni idea.¿Que hay que cambiar algo? Haberlo dicho antes, ya no se puede.
• No puedo dar estimaciones. Si doy estimaciones y luego no se cumplen, vendrás a perseguirme. Si me acorralas, triplicaré mis estimaciones para ir sobre seguro.
• Si, vale tu prioridad es la historia uno. Pero la quince es más bonita, la veinticuatro más divertida, la setenta y tres más fácil y la ciento dieciocho simplemente me apetece más. Ah, y hemos metido siete historias que a tí no se te habían ocurrido pero que nosotros estamos convencidos de que son importantísimas.
• Y, bueno, dije que iba a tener tres historias y solo hay una. No ha dado tiempo, que se le va a hacer. ¿Que en qué hemos invertido las horas? Ah, no, eso es control y fiscalización y va en contra de Agile. ¿Que a partir de la semana vamos a cumplir los horarios estríctamente? Eso va en contra de la política de flexibilidad horaria de la empresa. ¿Es que no confías en nosotros? (again)

Como comprenderéis, ante un panorama como este hay muy poquitas cosas que se puedan hacer. ¿Se os ocurren algunas?

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De la enorrrrme película “nueve reinas“, con la siempre genial interpretación de Ricardo Darín. En estos días de contactos con emprendedores me acuerdo mucho de esta frase…

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(emprendedor 1)

“Trabajábamos en la implementación de un ERP para una empresa americana. Cuando llegamos al módulo de impagos, nos miraron de arriba a abajo con cara de no entender nada. Cuando se lo explicamos, nos dijeron ‘En américa eso que ustedes cuentan es impensable. Si el cliente no paga, todo el proceso sale de financiero de forma inmediata, se va a tribunales de inmediato y la empresa es intervenida. Implementar en el ERP la posibilidad de que el cliente no pague (re-emisiones de facturas, negociación de deuda, pagos parciales…) es como implementar la posibilidad de que lo abduzcan los extraterrestres”

(emprendedor 2)

Luego nos preguntamos cómo fomentar la creación de empresas y el emprendimiento, y sólo se nos ocurre incrementar las partidas de subvenciones, hacer cursos de cómo redactar un plan de negocio y construir viveros, todo ello bajo la premisa “si lo construyes, vendrán”… Bueno, pues he aquí un concepto sobre el que reflexionar, señores promotores del emprendizaje.

PD: que conste que, gracias al MVE, mis clientes puede que paguen más pronto o más tarde, pero pagan todos

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ROTFLASC!

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Una de las conclusiones que se obtienen del estudio de la termodinámica es que el desorden de un sistema en el que no introducimos energía externa (sistema cerrado) siempre crece. Para una demostración práctica de esta conclusión, dejad de limpiar vuestra casa una temporada hasta que tropecéis con las pelusas (funciona mucho mejor si, como es mi caso, el perro está mudando el pelaje ). Este desorden siempre creciente, esta cuesta de Sísifo, este desgaste infinito se conoce con el nombre de entropía, y su concepto se introduce en el segundo principio de la termodinámica.

Algunas de las cosas que implican estos principios incluyen la imposibilidad de crear móviles perpétuos, ya sean de primera o segunda especie. No se pueden crear sistemas que producen más energía de la que consumen. Ergo si queremos mantener un movimiento indefinidamente, debemos aportar energía.

Ese es el quid de la cuestión a la que quiero llegar: si queremos que las cosas funcionen, si queremos que progresen, si queremos que mejoren, si queremos que cambien… Debemos aportar energía. El universo así lo establece, y a los que van contra el universo les suelen pasar cosas malas, no se si me explico

Por eso nunca deja de hacerme sonreir el que, al explicar determinadas técnicas, procesos, metodologías, ideas, innovaciones, herramientas o demás tricks of the trade, alguien en la audiencia diga “ya, pero es que eso no es tan fácil…”. Cuando, por cierto, yo no he mencionado en ningún momento que lo sea.

Suelo usar siempre una frase: “¿Esto es mejor o peor que lo que hacemos ahora? ¿Es mejor? ¿Es bueno? Hagámoslo“. Aunque sea cuesta arriba.

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Cuando uno empieza a estudiar una materia en profundidad, ya sea las matemáticas, el Aikido, el desarrollo de software o la gestión de proyectos, llega un momento en el que empiezas a sentir como encajan todas las piezas. Muchas cosas que parecían inconexas empiezan a tener un sentido común, como si todas resonaran a una frecuencia muy concreta. Y esa frecuencia de resonancia suele ser un principio o una serie de ellos de una belleza y simplicidad esenciales. Poder destilado. La materia de la que se hacen los sueños. Lo cachondo de la historia es que si, en vez de estudiar la materia en profundidad, uno se ve confrontado con el enunciado del principio a secas, el resultado suele ser “menuda memez”.

Un mini ejemplo: la economía. Uno empieza a estudiar economía y, cuando lleva un tiempecito, se da cuenta del poder de la ley de la oferta y la demanda y las implicaciones resonantes del mismo en casi todos los aspectos, macro y micro. Otro buen ejempo relacionado con la economía es el consejo que Kiyosaki da a todos los que le abordan en los aeropuertos para preguntarle cómo hacerse ricos rápidamente. Robert les dice “incremente su inteligencia financiera“, y ellos se le quedan mirando con cara de “pero tío, que yo lo que quiero es apretar un botón, no estudiar, y además no se cómo me va a hacer más rico leer libros”. Necios.

Pongamos el ejemplo de Lean aplicado al software. Durante dos décadas ha habido personas intentando aplicar al mundo del software las técnicas derivadas de Lean, la filosofía de gestión emanada desde el sistema de producción de Toyota y de la que han surgido una plétora de herramientas ampliamente adoptadas como los estándares de la industria como el Just In Time, Kanban, Kaizen, 5S, TPM, Visual Management… El fallo que cometieron todos los que lo intentaron y quedaron por el camino fue intentar migrar las herramientas, no los principios. Mary Poppendieck lo vio claro porque ella interioriza perfectamente esos principios, momento en el que todo se vuelve fluido y natural. Es lo que Toyota sabe y General Motors aun ignora (impagable artículo, seguid el enlace).

Ocurre también con muchos libros de gestión. Lees el principio que defiende el libro (como ya he comentado alguna vez, suelen contener muy pocos pero muy novelados) y al principio dices “pues anda que se ha exprimido las meninges el colega”. Pasa el tiempo, experimentas, aprendes y te dices “joroba, la razón que tenía este libro y lo enraizado que está el principio con la realidad misma”. Lo dicho: no vale con leer el principio, hay que interiorizarlo, y eso lleva su tiempo.

Así pues, reto para empezar el año: ¿cuales son los principios que rigen vuestras empresas? ¿Y vuestros servicios? ¿Vuestros productos? ¿Vuestra vida? Yo ten¡go un par por ahí anotados…

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En primer lugar, darte la enhorabuena por el curso, ha estado muy por encima de las espectativas que tenía, que ya eran altas por todo lo que había oido !.
En segundo lugar, me gustaria que me explicases la posibilidades que existen para que me ayudeis a implantar el Scrum en mi empresa […]”

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Lo que es más: todo el mundo comenta desde hace años la genial estrategia de Google de “enfócate en el usuario y todo lo demás vendrá detrás”. Tu haz servicios que molen y ya veremos nosotros como los monetizamos. O no. Como mola. Nchts. Que no digo que no, oiga, que nadie entienda esto como un post anti-Google ni mucho menos. De hecho es una de las empresas que más admiramos en Proyectalis y en la que procuramos inspirarnos. Pero precisamente por eso sabemos algo: que hay mucho mas behind the scenes.

Por eso me ha gustado mucho esta presentación que alguien (sorry, no recuerdo quien) recomendó en Twitter:

Escalabilidad. Modelo de negocio. Barreras de entrada. Competencia. Tecnología. Estrategia. Mercado. Que poco cool, ¿verdad? A los geeks con piercing no les molan estas cosas. Queremos ver el tiranosaurio, el tobogán y la sala de guitar-hero. Lo que hay que hacer es ser cool y el dinero vendrá detrás. Que poca visión.

Malas noticias, chicos: en el 2002 ya aprendimos una buena de la dot-com meltdown: la nueva economía es la vieja economía pero con esteroides. Las grandes reglas del mercado no han cambiado. Oferta, demanda. Nadie va a hacerte rico solo por ser cool. Bueno, a menos que te elijan para salir en el Gran Hermano o algo así…

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Finalmente lo celebraremos en el hotel Zenit Borrel, en la calle Comte Borrell 208, muy cerquita de la Escuela de Ingeniería Técnica Industrial y del metro del Hospital Clinic. El costel del curso incluye el almuerzo de los dos días, y puede ser una buena oportunidad para conocer a personas con las mismas inquietudes. Para información y matriculaciones, escribid a info (arroba) proyectalis.com.

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Comenzaré hoy con un artículo de Sergio, magistral y polémico como siempre, en el que cuenta su diagnóstico sobre las razones del fulgurante éxito y posterior debacle de la empresa Meta4. Es una historia que a más de uno no resulta cercana aunque no hayamos estado en la vida a menos de diez mil metros de Meta4, ya que algunas de las razones tanto del éxito como del no-tan-éxito (tampoco me atrevo a decir que Meta4 sea un fracaso) son bastante universales.

A mi, por ejemplo, me suenan bastante los siguientes factores de éxito que se podrían aplicar a cualquier start-up:

• Equipo balanceado y con experiencia. Por contra, un equipo balanceado pero sin experiencia, u otro con mucha experiencia pero formado por siete tíos todo de lo mismo… Pues como que no.
• Centrarse en un producto único que resuelve un problema concreto de un tipo de cliente identificable (mercado). Por contra, la empresa que fabrica botijos y centrales nucleares… Pues como que no.
• Centrarse en clients medianos y grandes. Mi experiencia personal con la pequeña empresa… Buf. No digo que no haya un mercado amplísimo y goloso, pero es extenuante atacar a mercados masivos, sobre todo desde el principio, y los márgenes suelen ser exiguos. El escalado es complicado, vaya.
• Una política de recursos humanos moderna. No solo decir que las personas son lo primero, además creerselo. Que se lo pregunten a Toyota (de este tendré que hablar también).

Lamentablemente, los factores de fracaso también me suenan bastante.

Pues eso. Que por aquí sigo. Feliz y bien. Algo acatarrado, como todos estos días

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- A ver, yo creo positivamente que a la gente le gusta avanzar, progresar, tener una sensación de propiedad sobre sus proyectos… Si te pagasen lo mismo por quedarte en casa mirando al techo, probablemente al principio te haría ilusión, pero a la larga querrías hacer cosas.
- ¿A mi? a mi no. A mi que me bequen. Lo tengo claro, vamos.
- Pero vamos a ver, a lo mejor lo que pasa es que lo que haces ahora es demasiado monótono, poco creativo… ¿No te gusta el trabajado de investigación, aprender cosas nuevas?
- ¿Cosas nuevas? ¿Para qué? Si yo ya se Java, que es lo que necesito para mi trabajo. No se por qué me tendría que poner ahora a aprender cosas nuevas.
- Pero vamos a ver…¿Me dices que la empresa te da tiempo pagado para estudiar, investigar, aprender y no lo aprovechas?
- Hombre, es que estaría bueno que quisieran que aprendamos en nuestro tiempo libre. Yo trabajo mis horas y punto, mi tiempo es mío.
- Pero tío, que no se trata de trabajar, se trata de aprender cosas nuevas, de desarrollarte como profesional… ¿Qué te dice tu jefe de todo esto?
- Mi jefe está siempre muy ocupado, no podemos hablar con él. Además, es el jefe: no se le pueden decir esas cosas.
- ¿Lo has intentado? Por ejemplo, ¿Por qué no quedáis una vez a la semana para comer juntos y charlar sobre estas cosas?
- ¿Otra vez en mi tiempo privado? Mi comida es mi tiempo de relajación y no tengo por qué dedicarlo al trabajo.
- Pero si no es trabajo, es comunicarte con tu jefe, es desarrollar una relación, es…Vale… Olvídalo… ¿E innovar? ¿No te gustaría hacer cosas nuevas, desarrollar nuevos productos?
- A mi no me pagan para pensar.
- Macho, con esa actitud no vas a poder mejorar tu situación nunca.Mira, en Google….
- ¿Google? Menudos explotadores. Te ponen un montón de cositas, guitarritas, pistas de volley, toboganes y cosas así pero es una trampa para que pases más tiempo en la oficina.
- Ya, tronco, pero más tiempo haciendo las cosas que te gustan y relacionándote con gente que tiene tus mismos intereses.
- Yo tengo mis amigos y no tengo por que relacionarme con la gente del trabajo. Eso me pareceríamuy triste. Yo tengo una vida, ¿Sabes?
- Pero… Vamos a ver, ¿A tí te gusta lo que haces?
- No. A mi no me gusta la informática. Estudié informática porque era lo que había, lo que tenía salida. Yo preferiría trabajar en una ONG.
- Pues tío, no te pases el resto de tu vida amargado. Ve trazando un plan que te lleve a trabajar en una ONG dentro de tres años. Ve tomando las decisiones necesarias.
- Yo ya tengo mi plan: jugar a a primitiva.
- […] :-O

TODOS los comentarios son reales y recogidos de diferentes conversaciones y diferentes fuentes en el último mes.

Queda abierta la carnicería de los comentarios. A ver cuanto tardan del menéame en llamarme tirano explotador esta vez…
Actualización: tal como bien apunta Enderteruel en menéame, exáctamente 12 minutos y 10 comentarios…

PD - actualización: Me recuerdan por la ofi que de muchas de ellas tengo testigos, por si no me creeis…

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Tenéis algo más de información sobre el curso en la web de Proyectalis. Se atenderán las inscripciones por riguroso orden de pago, y en el curso de Madrid se nos quedó gente fuera a última hora, por lo que os recomiendo que si tenéis las fechas disponibles os pongáis en contacto con nostros cuanto antes a través del correo info (arroba) proyectalis.com

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Vía Invertired y mi amigo el Chino

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Sevilla es Arte, originalmente cargada por angel.medinilla.

Todo no van a ser empresas, clientes, emprendedores, economía, Scrum, proyectos…

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No, en serio: el libro es fenómeno, yo ya había hablado bien de él en el blog y aun así María ha tenido la amabilidad de mandarme un ejemplar de la traducción, con la que ya estoy para aprender algo de estilo (os recuerdo que en Proyectalis hicimos una traducción casera del Scrum y XP desde las trincheras).

Pues eso: que al Cesar lo que es del Cesar.

Contentspanish es la marca de traducción e infoproducción especializada en contenidos de marketing, creatividad y negocios en Internet propiedad de María Rodríguez de Vera.

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En los últimos cursos que hemos dado hemos tenido una diatriba constante con personas que se siente presionadas por sus empresas y sus jefes, que se han embarcado en proyectos imposibles con clientes tiranos que no quieren oir hablar de mejoras, colaboración, relaciones ganador-ganador, conversación en lugar de contratos, requisitos flexibles… Y al final, cuando todo lo demás falla, pregunto “¿Y por qué no despedís a ese cliente? ¿Por qué insistís en tener clientes asi? Al fin y al cabo, los elegís vosotros…”. Y entonces me miran como si estuviera loco del todo.

Pero hay casos en los que, sin duda, es esto lo que se debe hacer. En primer lugar, cuando tu cliente te falta al respeto. Esas cosas no se compran con dinero. Usted compra mi talento, mis recursos, mis horas y mi trabajo, pero eso no le convierte en mi dueño moral. En segundo lugar, cuando eres tú el que le pierdes el respeto a tu cliente. El mercado está absolutamente cuajado de empresas como para tener que trabajar con gente a la que aborrecemos.

Pero hay más razones. A veces no es cuestión de mala relación, sino de dimensionamiento adecuado. Si aplicas pareto y descubres que efectivamente el 20% de tus clientes te aportan el 80% de tus ingresos, quizás y solo quizás deberías apretarte el cinturón temporalmente un 20% y dedicar el 80% de tus esfuerzos a buscar otros clientes como los “premium” que ya has identificados. Vale aquí estoy haciendo algo de trampa: asumo que el 20% de clientes premium consume solo un 20% de tu tiempo. Podría no ser así. Y también podría ser que tu negocio sea de naturaleza “long tail” y no vivas de unos pocos grandes, sino de muchísimos pequeños. Tu mismo, pero a mi ese modelo me agota .

Hay muchas otras posibilidades. Agravio comparativo, por ejemplo. Si tu empresa se porta mejor que todas las de la competencia pero solo recibe las migajas que dejan caer otros más torpes e ineficientes pero mejor conectados… Pues llega un momento en el que eso te acaba afectando. Y es lo último que un empresario debe dejar que ocurra: eres el último bastión de tu empresa. Tú, precisamente tú, no puedes flaquear. From your cold dead hands.

Hay quien dirá: “ya, pero precisamente querrás ganar dinero si tú eres el empresario“. Con más razón. Uno no monta una empresa para tener que trabajar con gente desagradable. Mirusté, para eso me habría quedado en alguna de las macro-corporaciones en las que la estupidez corporativa campa a sus anchas. Y lo que es más: por fuerza, acabas ganando más dinero trabajando para gente a la que aprecias, ya que harás mejor tu trabajao, y con gente que te aprecia, que valora lo que haces y que procurará seguir trabajando contigo por esas razones.

Esto es como lo que decía Kiyosaki sobre lo que te hara rico: será aquello que adoras, lo que mas te guste. Porque te vas a tener que pegar 16 horas al dia sacándolo adelante, y si no te apasiona acabarás aborreciéndolo y abandonándolo. Pues lo mismo. Los clientes que te harán rico son los que te apasionan. Y si tus clientes no te apasionan en absoluto… Es el momento de pararte a reflexionar y averiguar en qué momento del camino se fue todo al garete.

¿Que no sabes cómo despedir a tu ciente? Por lo pronto, a las claras. Tim Ferris lo describe así en su libro (espero que no se moleste por reproducir un fragmento sin permiso, al fin y al cabo le estoy haciendo publicidad entre su segmento de interés ):

Customer: What the &#@$? I ordered two cases and they arrived two days late. [Note: He had sent the order to the wrong person
via the wrong medium, despite repeated reminders.] You guys are the most disorganized bunch of idiots I’ve ever worked with. I have 20 years of experience in this industry, and this is the worst.
me: I will kill you. Be afraid, be very afraid.

I wish. I did rehearse that a million times in my mental theater, but it actually went something more like this:

“I’m sorry to hear that. You know, I’ve been taking your insults for a while now, and it’s unfortunate that it seems we won’t be able to do business anymore. I’d recommend you take a good look at where this unhappiness and anger is actually coming from. In any case, I wish you well. If you would like to order product, we’ll be happy to supply it, but only if you can conduct yourself without profanity and unnecessary insults. You have our fax number. All the best and have a nice day. [Click.]”

¿Habéis despedido alguna vez a vuestro cliente?

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A ver si repaso las presentaciones de Proyectalis, que ya me vale…

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Campaña SCPF, encontrada bicheando desde el blog de Diego… One more time: cómo me pone la gente con talento (sí, Diego, tú también

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“…I can never tell…You make me love you, love you baby…”

El sol brilla hoy más limpio que nunca por la ventana de mi mesa. Alguien ha decidido que el servidor no era Funky Enough y ahora habla Debian desde una nueva ubicación. Los restos de la matanza, una tarjeta wifi no soportada, están sobre una mesa esperando a que alguien decida si podemos hacer algo divertido con ella. Alguien tiene el “Upgrade your life” sobre la mesa y un cartel en una pared reza “Touched by his noodly appendage”

“…You give me someting that nobody else can give…Uhhhh…”

En unos minutos comenzará la tormenta, se desatarán las fuerzas del Funk, y probablemente en cuestión de unas semanas a esta empresa no la conozca ni el padre que la parió, este que suscribe.

Here we go again…

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Pues bien, el maestro Luis ha pegado un pedasso de rúbrica al artículo desde su sitio explicándo, desde su experiencia personal, no solamente que efectivamente el fenómeno se produce con cierta frecuencia, sino que además esboza lo que fue su estrategia para luchar conta el mismo.

El planteamiento de Luis, absolutamente defendible, enfoca una progresiva imputación de los costes a los consumidores internos, llegando a funcionar como una unidad de negocio interna o “centro de beneficio”, como el propio Luis lo llama.

Pero en los comentarios, Rafa (interesante blog, por cierto) ha dado con un punto clave que yo mismo iba a comentar: el miedo de muchos CIO a que, una vez hecha la factura, los servicios de IT resulten más caros que los que prestan otras compañías del mercado. Y claro: todo el área de IT a la calle y la función en outsourcing. Zas, en toda la boca.

Lo que me maravilla es que se opta por la estrategia del avestruz. Curioso. Justo cuando te das cuenta de que no eres eficiente, de que otros lo hacen mejor que tu, de que incluso sin necesidad de montar una infraestructura totalmente independiente y sin una necesidad real de arrojar un beneficio cuantioso (cosas con las que tienen que convivir las empresas de Outsourcing) tus costes son mayores, justo entonces decides esconder las cifras. No hacerlas. No medir. Y como dice el adagio, no se puede controlar lo que no se puede medir.

Así pues, aun coincidiendo totalmente en que lo que Rafa describe en su comentario (es decir, que es bastante complicado y hasta peliagudo instaurar un sistema de control de costes de IT), considero que es un paso necesario si queremos hacer Kaizen: mejora continua. Hoy mejor que ayer, mañana mejor que hoy. ¿O es que realmente ya hemos alcanzado el mejor estado posible? Y si es así, que lo dudo, ¿de qué tenemos miedo?

Señor CIO: si tiene usted miedo de que externalicen su área, por algo será. Mejor nos vamos poniendo las pilas y atacamos las principales fuentes de gasto y desperdicio en el área, tratando de hacer que el flujo de valor sea lo más eficiente posible. Lean en estado puro, ¿no?

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1. La primera regla del club de la… Esteeee… de la innovación es “No hay miedo. No hay distracciones. La habilidad de dejar que nos resbale todo aquello que no importa”
2. La segunda regla de la innovación es “¡No hay miedo! ¡No hay distracciones! ¡La habilidad de dejar que nos resbale todo aquello que no importa!”. En serio. No rompas las dos primeras reglas
3. “Nunca estés completo, deja de ser perfecto, evoluciona, deja que los trozos caigan donde caigan”. Cometeremos errores, pero lo haremos tan pronto como sea posible.
4. “Sólo después de perderlo todo somos libres de hacer lo que queramos”. No dejes que tus planes restrinjan la posibilidad de cambiar o evolucionar.
5. “No eres tu trabajo. No eres lo que tienes en el banco. No eres el coche que conduces. No eres el contenido de tu cartera. No eres tus putos pantalones”. Deja que sean tus resultados los que te definan.
6. “La gente lo hace todos los días. Se hablan a si mismos… Se ven a si mismos como les gustaría ser, no tienen el coraje que tienes tu para simplemente asumirlo”. Si tienes una idea, se lo que te gustaria ser, haz lo que te gustaría hacer. Tener el valor de asumirlo es la diferencia entre una vida gratificante o una vida llena de arrepentimiento y pesar.
7. “Pegarte plumas en el culo no te convierte en una gallina”. Ponerte ropa negra, comprarte un MacBook Pro (ejem) y un iPhone no te convierte en un creativo. La creatividad consiste en trabajo duro y acción.
8. “Esta es tu vida, y se está acabando minuto a minuto”. No tienes todo el tiempo del mundo para hacer cosas maravillosas. Hazlas ya.

Vía el Twitter de Tim Ferris. Soy el artículo sobre innovación de Jack…

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1. El outsourcing no es una “bala de plata” (de qué me sonará a mi esto ). Aprovecha la recesión para desarrollar las aptitudes internas.
2. Ya que vamos más lentos, aprovecha para mejorar los equipos. De hecho, aprovecha para traerte a ente buena que ha sido despedida de otros sitios.
3. Evita el “Efecto Mar Muerto”. En el Mar Muerto entra agua, pero no sale, así que la mayoría del agua pura se evapora dejando los residuos. No dejes que tu mejor genete gente se evapore durante una recesión.
4. Lo último en recortar debe ser el presupuesto de formación y desarrollo. Se trata de unos recursos críticos para el éxito tras la recesión.
5. Aprovecha la recesión para tomar las decisiones duras: desembarazarte de proveedores redundantes o que no rinden y de empleados cuyo rendimiento no sea adecuado.
6. Acelera la virtualización y otras medidas de eficiencia en tecnologías de la información y de negocio.
7. Redobla los esfuerzos para añadir valor. Afila las métricas del ROI, publica los éxitos en IT/BT, reconoce y premia a los mejores trabajadores, intensifica la colaboración entre la tecnología y el negocio. Usa esta época para ser más visible al Director General, no menos.
8. Contrata a los grandes MBA que se habrían ido a Wall Street en otras circunstancias
9. Pide descuentos a tus proveedores y re-negocia los contratos siempre que sea posible

Aprovecho la ocasión que me brinda George al dejar inconcluso su decálogo para añadir:

10. adopta metodologías ágiles de desarrollo y mejora la gestión de proyectos en tu empresa”

Por lo demás, me parecen consejos para seguir no sólo en épocas de recesión, sino como principios de operación eficaz y eficiente de un área de IT, ¿No creeis?

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Ver mapa más grande

Recordamos que se celebrará los días 14 y 15 de Octubre y que aun quedan algunas plazas disponibles. Más información aquí.

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¿Alguna bronca le ha motivado alguna vez a ser mejor profesional?”

Buena pregunta, pardiez. Más aquí. Gracias a Pepe por el enlace.

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Ahora en serio, el artículo es fenomenal y, aunque sea largo, todo el que tenga un mínimo de ambición emprendedora, ya sea start-up’ero o no, debería de sacar diez minutillos para leerlo. Se repasan conceptos como el bootstrapping (auto-financiación, literalmente “sacarte del agua tirando de los cordones de tus propios zapatos” ), las rondas de financiación, la consultoría como opción de auto-financiación, el capital riesgo, los business angels, la rentabilidad mínima… Un bonito retrato de los “años duros” de cualquier proyecto.

A mi es que el rollo “start-up” me parecía al principio de mi singladura emprendedora algo lejano: es lo que tiene haber crecido en el norte de África . Y sigo siendo un poco escéptico sobre el tema. Al leer libros como The Art of Start o Founders At work parecía que la única manera de sacar adelante una empresa fuera alimentarse de ramen y no dormir durante un par de años, empalmando code-rages con presentaciones a posibles inversores hasta que un día pegaras el campanazo, tu producto haga “boom” y un inversor meta un par de muchillones en tu invento. Roble para todos.

Que sí. Que funciona a veces. Que se lo digan a Diego, que se lo ha currado hasta que le han sangrado encías y oidos de hablar y escuchar a VC’s (a saber las que habrá tenido que aguantar hasta dar con unos cuantos con criterio ). Pero mi impresión es que esto suele ser más la excepción que la regla, y que uno debe luchar por financiarse lo máximo posible a base de clientes y lo mínimo a base de bancos y recursos personales.

Pero este artículo me ha hecho reflexionar. Dudar. Una de las cosas que dice es que hay que productizar, y no sólo en el sentido de agrupar o paquetizar servicios (que es en lo que estamos nosotros). Que las empresas con producto son las únicas que escalan, y aunque hay empresas de servicios monstruosas (pensad en todas las grandes de la consultoría) cada vez me siento más inclinado a pensar en ir desarrollando una gama de productos tangibles, y cuanto más independientes del servicio mejor.

Otra cosa en la que tiene más razón que un santo y que ya vengo evangelizando a varios compañeros emprendedores desde hace tiempo, es que aunque puedas sobrevivir y avanzar con recursos propios, la financiación extra te hace ir más rápido. ¿Por qué pasar diez años de travesía del desierto hasta alcanzar una masa crítica cuando podrías hacerlo en dos con los recursos adecuados? Esos ocho años ahorrado, ¿no merecen la pena el esfuerzo de buscar inversión?

Pero hay un aspecto en el que Graham, al que le va el rollo Start-Up más que a Garzón el rollo foto, no entra en detalle: que en muchas ocasiones es preferible pedirle dinero a un banco que pedirselo a un BA o VC. Evidentemente las cifras que se manejan en VC (en el entorno del millon de dólares en adelante) no son muy planteables en relaciones bancarias iniciales a menos que ya estés montado en el dolar o te apellides Thyssen-Trump. Pero para algunas de las cantidades que manejan los BA (he oido hablar de inversiones desde los 30.000 o incluso los 60.000 que se mencionaron cuando el rollo Menéame-Varsavsky). Un inversor adquiere voz, voto y parte de la empresa, e implica un componente importante de relaciones personales que no tienen por qué funcionar, mientras que un banco sólo adquiere derechos de cobro.

Evidentemente muchos se ven atraidos por el factor de que, si el invento se va a pique, el inversor palma y punto, mientras que el banco típicamente pedirá otro tipo de garantías. Pero si estamos en ese punto de confianza sobre nuestro invento… Mal vamos a convencer a un inversor.

En fin, tema complejo. ¿Qué opináis unos y otros?

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Un resumen del video realizado por Stefan Hagen:

Some rules and key success factors of being an agile coach:

1. Be detached from outcomes: don’t only focus on WHAT the team works on (outputs and outcomes) but also on HOW the team works
2. Take it to the team: let the team solve the project’s issues and problems
3. Be a mirror: reflect back to the team, ask questions
4. Master your face: practice non-violent communication, be relaxed
5. Let there be silence: get comfortable with un-comfortable silence
6. Model being unreasonable: be wild, be big, be bold
7. Let the team fail: teams that fail and recover together are much stronger, trust!
8. Be your team’s biggest fan: …and tell your team

What is it to be an Agile Coach?

1. Bulldozer: sweep problems and issues out of the way for your team
2. Shepherd: get them back on the path
3. Servant Leader: serve the team, be a facilitator; “Make sure that other people’s highest priority needs are being served.“
4. Guardian of quality and performance: watch WHAT and HOW your team is producing

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En uno de los dos casos he dulcificado un poco el contenido del comentario, porque sinceramente me sonó un poco más despectivo de lo que reflejo. Pero en fin, esto de las percepciones es muy subjetivo y puede que yo estuviera poco receptivo o puede que mi interlocutor no encontrase las mejores palabras. Intento asumir siempre que la intención es positiva, como recomendaba la presidenta de Pepsyco. Aun así, no he podido evitar pensar en breves momentos que se trata de un caso de disonancia cognitiva: “si yo llevo años intentando convencer, no puede ser que este tío llegue y convenza en una semana; debe ser algo más, debe ser porque es externo”.

El caso es que hay parte de razón en la afirmación, no lo niego, pero hay otra parte bastante injusta. La parte de razón incluye el hecho de que alguien de fuera de la organización que entra con el título oficial de “consultor” y el oficioso de “experto” reviste un cierto halo de autoridad y respeto inducido, máxime cuando la acción de consultoria se prescribe desde las altas esferas (esto último es un arma de doble filo: siempre hay quien piensa “a ver que se han inventado ahora los de arriba”).

Otra de las cosas que ocurre es que el consultor cuesta un dinero. Y alguno dirá: ¿es que los empleados no? Pues tiene razón, pero la percepción que tenemos muchas veces en las empresas es que lo de dentro no cuesta. Sobre todo si el dinero no es de uno, añado. Uno de los problemas que suelo atacar con las organizaciones con las que trabajo es el “síndrome de la barra libre”, en el que todas las áreas de la empresa saturan el área de IT con peticiones porque, total, es grátis. Pero, parafraseando a Winston Churchill, “no hay ‘comidas gratis’”: tal cosa no es posible”. Alguien paga. El caso es que el consultor factura contra el presupuesto del área, y eso suele ser más visible o “doloroso” que la nómina, algo que se considera que “ya está ahí de por sí”, como decía Siniestro Total.

Por otra parte, y esto es algo positivo, el consultor que viene desde fuera no está contaminado por las corrientes políticas, costumbres, procedimientos, dinámicas, usos y abusos de la organización. Item más, es (debe ser) una persona que ha visto ya bastante mundo y que identifica situaciones con las que ya se ha enfrentado en el pasado y sobre las que sabe lo que funciona y lo que no.

Hay otro factor importante que sin duda debe tenerse en cuenta en el éxito de los consultores. El “efecto gimnasio”. Como la pago y me cuesta, pues voy. Tambien conocido como “efecto exámen”: si el consultor viene el lunes a revisar la implantación metodológica o el estado de avance del plan estratégico, pues casi mejor nos vamos preparando para presentarnos con las manos vacías.

Todo esto no tiene por qué ser negativo ni despojar al consultor de mérito. Es bueno que haya una visión global externa no contaminada, que tengamos la percepción de que es un esfuerzo que nos cuesta unos recursos, que contemos con alguien que revista una cierta imagen de prestigio y que imponga un cierto respeto, que nos forcemos a presentar resultados en fechas concretas. Y todo eso, ya de por sí, cuesta un dinero.

Pero si nos ponemos así, cualquier valdría, y eso es lo que han pensado muchas de las grandes consultoras industriales que se forran a base de mandar becarios con trajes de Hermes a las empresas. Total, ya se ha conseguido lo anterior. Pero nos dejamos dos factores importantes.

Uno ya lo hemos comentado: tienes que haber visto mundo. El otro tiene que ver con la capacidad del consultor de convencer, de transmitir, de comunicar, de empatizar. Hay muchos técnicos que ven las cosas muy claras, pero son incapaces de transmitir su visión o convencer a los demás de lo que intuyen. En su día recomendé en este blog que cualquiera que quiera levantar capital riesgo tome unas clases de interpretación. Pues aquí lo mismo: no se puede ser un formador excelente o un consultor brillante sin manejar un cierto arte dramático (que no patético, como decía Mauro Entrialgo en un chiste).

Así pues, el mérito no reside solo en estar fuera de la organización y tener una vista de pájaro sobre el asunto en cuestión. Los que practicamos una Consultoría con Cé mayúscula tenemos el duro trabajo de ir limpiando poco a poco la mugre que durante las últimas decadas se ha ido depositando sobre la profesión, y parte de esta labor consiste en convencer a nuestros clientes del valor añadido que les aporta trabajar con nosotros.

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Vía Banyuken

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(actualización 18/9/08: Comenta Enrique que la traductora (contentspanish) ofreció los libros a algunos blogueros, pero al parecer la editorial tuvo otro criterio).

Pero en fin, Tim Ferris no tiene la culpa de esto y su trabajo sigue mereciendo la pena. Hace ya algún tiempo que bicheo por su blog y encuentro cosas fascinantes sobre gestión del tiempo, emprendizaje, diseño del estilo de vida, viajes, ejercicio y dieta, aprendizaje, lectura… Más que recomendable.

El evento consiste en un encuentro informal en el que cada uno se paga su bebida, por lo que si no tenéis nada mejor que hacer ese día y os manejáis en inglés, os recomiendo que invitéis a un par de copas a Tim y le dejéis que os cuente su alucinante vida. Yo a priori no creo que pueda asistir (toy petao!), pero si puedo cambiar mis planes ya lo comunicaré por aquí. Ah, y si alguien va, que lo bloguee y me avise

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La inscripción está limitada a 15 participantes, por lo que ruego a todos los interesados que formalicen la matrícula lo antes posible. Todos los que habéis contactado por e-mail en info (arroba) proyectalis.com recibiréis hoy mismo un correo con las instrucciones de matrícula.

Por otra parte, con bastante probabilidad convoquemos en breve un curso similar en Sevilla y otro en Barcelona, para lo cuál necesitaremos conocer de antemano cuántos interesados podría haber en cada ciudad. Gracias a los que ya habéis expresado vuestro interés aquí, y animo a todos los que aun no lo hayáis hecho a comentarlo en este mismo artículo.

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Como muchos (afortunados) españolitos, el domingo pasado volví de mis vacaciones y me hubiera venido de perillas un Caroful, Marcadona, Cortanglés, Elcampo o similar abierto para poder comprar lo justo para la cena, o incluso hacer la compra del mes, que puñeta, que parecía mi frigorífico un despeñadero de ratones.

Pero nop. Como todos sabéis, las grandes superficies (típicamente más de 300 metros cuadrados) solo están autorizadas a abrir una serie de domingos al año, y lo que menos gente sabe, una serie de horas a la semana. Cada autonomía fija los límites, pero suelen ser ocho domingos al año y 72 horas semanales.

¿Y por qué?

En defensa del pequeño comercio. Según los pequeños comerciantes, ellos no pueden hacer frente a esos horarios, ya que tendrían que contratar a más personas y entonces irían a la ruina. Es decir: no es que defiendan que ellos abran los domingos, que ninguno o virtualmente ninguno lo hace: defienden que cierren todos. Baraja rota.

Bullshit.

A nadie se le pasa por la cabeza que El Bulli defienda que los McDonalds abran menos horas. A nadie se le ocurre que Apple obligue a los demás fabricantes a contratar diseñadores de élite porque si no sus productos no son rentables. Cuando quiero carburar mi moto, la llevo a Rogelio (C/ Calatrava, moteros Sevillanos), que carbura como Diox aunque cierre a las tres de la tarde, no a algun taller impersonal que abra en horario de 9 a 20 de lunes a sábado.

La salida del pequeño comercio pasa por reinventarse. Nadie puso medidas cohercitivas o punitivas en defensa de los zapateros cuando empezó a resultar más barato comprarse un par nuevo que arreglar unos zapatos. Nadie (virtualmente) echa de menos a hojalateros, escanciadores, serenos o alfareros (de hecho ya casi ni se echan de menos los videoclubes ). Sin embargo han surgido cientos de variantes de comercios especializados que ofrecen aquello que las grandes superficies nunca podrán: especialización. Trato personalizado. Calidad superior. Exclusividad.

Y eso es lo que tienen que hacer las consultoras artesanas. Aunque pensándolo bien, estoy tirando piedras sobre mi propio tejado. Me desdigo de todo. Es más: exijo una ley equivalente en defensa de la pequeña consultora que obligue a las grandes a trabajar en jornadas de 35 horas semanales máximo y a no presentarse a ningún proyecto por debajo de los 200.000 euros. Ea. ¿A que todos los consultores estáis de acuerdo?

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Vía Planet Mysql, Beer Planet . La realidad misma…

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En la primera quincena de Octubre estamos planteando la posibilidad de celebrar un curso abierto en Madrid. Tenemos a varios interesados, por lo que es más que probable que podamos cerrarlo pronto. Duraría dos días e incluiría ejercicios prácticos como complemento a la teoría, con el aliciente de conocer a personas de otras empresas interesadas en el mundo del desarrollo de software, Agile, la gestión de proyectos… El coste será muy reducido, para facilitar la asistencia de todos aquellos que quieran plantearselo a nivel personal, y el temario aproximado es el siguiente:

• Introducción a la gestión de proyectos
• Scrum 101
• Principios de Agile y Lean
• Planificación en Scrum
• Estimación en Scrum
• Control en Scrum
• Gestión de equipos en Scrum
• Implantando y Escalando Scrum
• Herramientas y referencias

El mínimo de asistentes será de seis y el máximo de doce. Como es habitual, se atenderán las inscripciones por orden de pago. Para más información, correo a info (arroba) proyectalis (punto) com o comentario en este vuestro blog

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Este año no toca. Todo llegará… :_(

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[…] El motivo de este correo es doble. Por un lado, reiterarte la satisfacción de todos mis compañeros respecto al curso de SCRUM (algunos me han comentado que es el mejor curso/seminario que han recibido en mucho tiempo) [..]”

No se, hay veces que uno empieza bien la semana, ¿no?

PD: se dice el pecado, pero no el pecador… O:-)

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En fin, que me lío: en este ejercicio “post mortem” analizamos lo que ha ido bien y lo que necesita mejorar, lo que ha sido divertido y lo que ha sido más pesado, lo que es esencial y lo que se ha echado en falta. Lógicamente, a lo largo de varias decenas de retrospectivas el curso va mejorando, y amparándome en el hecho de que muchos de los asistentes a los cursos son lectores del blog me atreveré a afirmar que el índice de satisfacción y de éxito que estamos alcanzando con los cursos es muy alto, y en un porcentaje interesante de ocasiones conduce a proyectos más intensos o específicos.

Curiosamente, conforme se fueron puliendo las aristas más evidentes, han quedado un grupo de “deltas” que son casi una constante, y ante los que estamos replanteando incluso nuestra estrategia de comercialización. Lo cuál quiere decir que las retrospectivas están siendo una importante fuente de innovación.

La constante mas evidente es pedir un mayor grado de personalización en los cursos: atacar las cuestiones específicas de la organización y proponer soluciones. Pero claro… Eso tiene un nombre (consultoría) y un precio diferente a la exposición más o menos participativa y creativa de un mismo tema (recurrencia, señores, recurrencia… Hay que productizar ). No obstante, en lugar de limitarme a señalar este hecho (que la consultoría se paga) lo que estamos haciendo es diseñar un nuevo paquete de servicios que consiste en una consultoría previa, unas sesiones de formación y un roll-out workshop, es decir, un día de trabajo en el que los participantes se traen sus proyectos debajo del brazo y trabajamos en la definición de los mismos, el enfoque de desarrollo, las herramientas de visibilidad y control… En el caso de Scrum, creamos o mejoramos las pilas de producto, calendarizamos los sprints, preparamos un release plan, creamos los tablones de sprint, establecemos la mecánica y duración de las diferentes reuniones…

Así, cada cliente puede optar en cada momento por uno de los productos, combinaciones de dos o el paquete completo de consultoría + formación + taller. Hay quien pensará que me hago un flaco favor publicitando a los cuatro vientos nuestras innovadoras estrategias , pero en el fondo creo en esto, en difundir el conocimiento, las mejores prácticas y las lecciones aprendidas. Al fin y al cabo yo me he beneficiado de la experiencia de muchos que han avanzado antes que yo, y mi creencia firme en los mecanismos del Karma no puede empujarme a otra cosa que a compartir. Además, la experiencia me dicta que las personas que han compartido sus conocimientos recogen frutos a la larga. Al fin y al cabo, es un marketing excelente.

En cualquier caso, tanto si productizais como si no, tanto si paquetizais como si no, lo que sí es muy importante es mantener constantemente un mecanismo de revisión crítica y mejora que permita, sobre todas las cosas, escuchar al cliente, y mantener en todo momento una actitud constructica y positiva al respecto de las opiniones del cliente. Incluso cuando, según nuestro criterio el cliente se equivoca, es mucho más productivo pensar “¿por qué habrá llegado el cliente a esta conclusión? ¿En qué estará fallando mi mensaje?” que enfrascarnos en demostrar al cliente lo equivocado que está (frustrándole además por el camino).

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Para los que piensan que la Innovación es algo que cuesta mucho dinero. Por cierto, ya tardan muchos en inventar aplicaciones para esto:

Esta es, probablemente, una de las presentaciones más eficaces que nunca he visto (cinco minutos):

Startuperos del mundo, vuestros speech deberían parecerse a este…

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• Solicita siempre el pedido. Cuando el cliente ha dicho que sí, no sigas hablando.
• Enfocate en lo que haces mejor que el resto
• Huye de tu zona de confort
• Sé siempre la única persona que puede firmar tus cheques
• Es dificil parecer inteligente con malos números: produce buenos números y obtendrás la audiencia adecuada
• Asume siempre una intención positiva
• No intentes mantener siempre una posición de protagonismo
• La carrera profesional no se desarrolla de forma lineal, sino a saltos
• Hay que anticiparse a las oportunidades, antes de que se hagan demasiado obvias
• No merece la pena hacer las cosas mal y perder así una sola noche de buen sueño
• Sé honesto contigo mismo
• Aumenta las ventas y diminuye los gastos (hahaha…Este se ha roto la cabeza )
• Pasa todo el tiempo que puedas con tus clientes
• El mundo de los negocios es pequeño, y las carreras profesionales largas: se siempre integro y no quieras llevarte el último dolar sobre la mesa
• Que no te entre el pánico
• Obten un nivel fluido de inglés: es el sistema operativo del mundo
• No tomes la opinión de nadie como sagrada ni descartes por sistema las opiniones de nadie: manten siempre en guardia las puertas de tu mente
• Haz lo que debas hacer: no sigas a la masa
• Durante los primeros años de tu carrera no vayas tras los títulos rimbombantes: busca jefes que puedan enseñarte algo
• Si tienes algo bueno que decir, ponlo por escrito, pero si tienes algo malo que decir díselo a la cara a la persona en cuestión
• Ten un punto de vista sobre el futuro que se base en tus clientes

También me ha gustado un mal consejo que le dieron a Elon Musk, fundador y CEO de Spacex: “mis padres me dijeron que ignorase a los abusones… Eso no funciona: hay que darles un buen puñetazo en las narices”

En cuanto a mi, hay dos muy buenos que me vienen a la cabeza: uno, que es tu mente la que crea el mundo, y el otro que no aceptes consejos de nadie que, por lo menos, no lo haya intentado primero (este último, si no me equivoco, es del Libro Negro del Emprendedor de Fernando Trías de Bes).

Más información | Best advice I ever got
Vía | Luis Sancho

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Y es que lo que no sepa Raul de esto…

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¿A que mi gente mola todo?

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Oogway: That is bad news, if you do not believe that the dragon warrior can stop him.
Shifu: Panda ?! Master that panda is not a dragon warrior, he wasn’t even meant to be here ! It was an accident !
Oogway: There are no accidents.
Shifu: Ahhh, yes I know, you’d said that already, twice.
Oogway: Well, that was no accident either.
Shifu: Thrice.
Oogway: My dear friend, that panda will never fulfill his destiny nor yours, until you let go of the illusion of control.
Shifu: Illusion ?
Oogway: Yes, look at this tree Shifu. I cannot make it blossom when it suits me, or make it bear fruits before it’s time.
Shifu: But there are things we can control. I can control when the fruits will fall. And I can control where to plant the seed. That is no illusion Master.
Oogway: Ahhh yes, but no matter what you do, that seed it will grow into a peach tree, you may wish for an apple or an orange, but you will get a peach.
Shifu: But a peach cannot defeat Tai Lung !
Oogway: Maybe it can, if you are willing to guide it, to nurture it, to believe in it.
Shifu: But how ! How !? I need your help Master !
Oogway: No, you just need to believe. Promise me Shifu, promise me you will believe.
Shifu: I will try.

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Ha coincidido además con un punto de inflexión en el crecimiento de mi empresa y un pico de trabajo interesante. Lo cachondo es que tengo otro punto de inflexión en ciernes a la vuelta de las vacaciones… En fin, será lo último de lo que me queje viendo los buenos resultados que estoy obteniendo del primero.

Proyectos en Sevilla, Mallorca, Madrid, Barcelona, Coruña, Munich… Muchas horas de vuelo que quitan fuerzas y tiempo blogosférico. Lo siento, no me concentro en los aeropuertos. Gran parte de la culpa la tienen los turistas sevillanos que, dicho sea desde el cariño que le profeso a mi patria chica, son los mas ruidosos, horteras y catetos de todos los aeropuertos por los que he transitado hasta ahora (crear polémica siempre sube las visitas al blog ).

No todo ha sido curro a expuertas en este periodo. He tenido el privilegio de asomarme a algunas de las mentes más brillantes en el campo del desarrollo de software, la gestión de proyectos y las pautas organizativas, tanto en vivo aprovechando el XP 2008 como a través de obras seleccionadas y recomendadas por estos mismos expertos y que voy devorando lenta, pausada pero inexorablemente, notando a cada página transcurrida, a cada conversación de pasillo, a cada café compartido, como se acumulan los niveles de experiencia y el poder de una generación de mentes privilegiadas dedicadas a crear un mundo mejor para los que vivimos en las tecnologías de la información y las telecomunicaciones . Todo un viaje que recomiendo a exploradores de las simas de la estupidez corporativa y buscadores del norte verdadero. Más pistas en breve.

En fin, que sirva este pequeño post para anunciar a la blogosfera mi vuelta y pedir a asiduos y no tan asiduos que no me abandonen, que los echo mucho de menos

The show goes on…

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Por otra parte, me ha encantado ver que alguien ha escrito un libro argumentando sobre algo que ya estuve comentando hace tiempo en un post que fue bastante celebrado: la jornada de 9 a 3. En este caso, el autor defiende que una jornada más reducida (32 horas, llega a exponer en un post) no reduce necesariamente la productividad y sin embargo reduce los costes de la empresa y, típicamente, los empleados lo prefieren a ganar algo más pero trabajar más horas. Al fin y al cabo, algo que llevo repitiendo de diferentes maneras desde que empecé con este blog: la productividad no es un sumatorio de horas, sino que se consigue a base de optimizar el flujo productivo. Y para optimizar un flujo uno no puede sobrecargarlo.

Alexander Kjerulf escribe sobre motivación, política de recursos humanos, salarios, y algo que parece un tabú en muchas empresas o, directamente, poco más que un eslógan: la felicidad en el trabajo. Algo que para mí es fundamental, ya que paso un porcentaje muy alto de mi vida currando (qué le vamos a hacer ), por lo que me rebela la idea de pasar ese porcentaje del tiempo que me ha sido dado haciendo algo que no me llene, me satisfaga, me realice… Me haga feliz.

Así es. Al igual que el corredor exhausto y a ratos dolorido, pero que en el fondo disfruta de la carrera y se regocija cada día cuando mejora su marca, así yo me considero feliz en el trabajo. Así que si estas leyendo a esto, tengo dos consejos para tí: lee a gente positiva que ha encontrado formas de ser feliz, y calcula ahora mismo si eres todo lo feliz que podrías ser en tu trabajo. Si no es así, ya puedes ponerte manos a la obra: probablemente te lleve años mejorar tu nivel de felicidad laboral. Hoy es un día estupendo, mucho mejor que mañan o pasado, para empezar a construir el camino a la felicidad.

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Xp2008, Katti Vilkki, Nokia Siemens Networks

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Xp2008, Dave Snowden y Joseph Pelrine

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Dependiendo de la tolerancia al interrogatorio y la tortura del equipo , prosigo con la exploración: “¿Avisásteis al Jefe que si teníais que atender estas tareas urgentes, debíais dejar de hacer el resto de cosas que os pidieron?“. “No…Pero se sobreendiende“. “No, no hace falta porque ya sabemos lo que nos diría“.

Y así, el equipo tiene su parte de culpa en la prolongación del esquema irreal de la carga de trabajo, lo que en Agile se conoce como “la creencia en la magia” (algo ocurrirá que hará que todo encaje en tiempo y presupuesto), simplemente porque no es capaz de decir que no. En algunos casos, pocos, que me haya encontrado, realmente no se le permite a los equipos decir que no, pero en otros muchos se trata de un problema de habilidad de comunicación, negociación y persuasión por parte de los equipos. Al fin y al cabo, predecible y comprensible: nadie se ha tomado su tiempo en enseñar a un programador a negociar, y de todas maneras muchos de ellos ni siquiera llegan a ver la utilidad de algo que no compile . Por supuesto, esto no exime de culpa a los jefes que quieren todo hecho para ayer, ya hablaremos otro día de ellos. De hecho, probablemente ellos no han sabido tampoco decirle que no al cliente, al comercial que ha vendido la moto o a su propio jefe que pide las cosas acostumbrado a la “barra libre”.

Y así logramos lo que en Lean Software Development se conoce como Trashing. Es lo mismo que le ocurre a un ordenador por encima del 100% de carga: pasa más tiempo gestionando el intercambio de tareas que realmente ejecutando las tareas, y al final nada funciona. Solo que en el cerebro humano esto ocurre en cuanto superamos más o menos el 80% de capacidad, algo parecido a lo que ocurre en carreteras y autopistas. Al fin y al cabo, cuando hay un atasco o tráfico lento, en realidad cabrían más coches entre coche y coche, ¿No? Efectivamente, no hay que llegar al 100% para provocar un atasco.

Me he encontrado con empresas que tienen listas de 300 implementaciones o mejoras pendientes, cuando su capacidad de producción es de en torno a 3, 4 o 5 historias al mes, lo que significa que tienen una lista de trabajo de seis o siete años (verídico), y eso sin contar conque la lista sigue creciendo y actualizándose constantemente. Todo por no seguir una simple práctica: decir que no. Para aquellos que quieren conservar las peticiones a título informativo o como recurso de lo que al usuario le gustaría, basta con establecer una lista de “Nunca”, como sugería Mary Poppendieck en un seminario al que asistí esta semana.

Al fin y al cabo, cuando Google ofrece a los empleados un 15% de tiempo para asuntos libres y personales, en realidad hace algo de trampa. En realidad, todos dedicamos en torno a una hora al día a desayunar, ir al baño, mandar correitos chorra, leer un blog, chatear por el messenger con un compañero, revisar la cuenta del banco y demás asuntos personales. Una hora al día representa en torno a un 13% de tiempo. Lo único que Google dice es “esta bien, SABEMOS que hacéis estas cosas en jornada laboral y nos parece bien, siempre que el restante 85% lo dediquéis a esta compañía, y lo hagáis al máximo nivel”.

Otra de las cosas que Google hace, como muchos sabéis, es reservar otro 20% de tiempo para proyectos de innovación. Y este tiempo debe ser respetado. El riesgo de esta política es que los equipos se queden más tiempo del que les toca para atender a una demanda siempre creciente de tareas, incapaces de atenderlas todas en el 65% de tiempo que les queda para el desarrollo. Muchas de estas tareas, por cierto, caerán en ese 60% de funcionalidades que, según Standish y según mi experiencia directa y la de todos los desarrolladores con los que he trabajado hasta ahora, se usan rara vez o nunca. YAGNI. Quemar recursos, dinero y tiempo de la empresa y de las personas.

Así pues, dear teams in the way of Agilehood: Just Say No. No a más trabajo del que razonablemente se puede desarrollar. Y os prometo una cosa: cuando los equipos tienen responsabilidad y se les da cierta holgura en la dedicación, la productividad se dispara. Se escribe mejor código, más limpio, con menos errores que atender y corregir en los próximos meses. Hay tiempo para aprender mejores prácticas y nuevas tecnologías. Hay tiempo para refactorizar, implementar arquitecturas mejores, mejores herramientas… Y esto, junto con un equipo motivado por el avance, es el motor del aumento de la productividad en Agile. Implementar únicamente el scrum diario, un tablón y seguir sobrecargando al equipo no llega siquiera a atisbar las mejoras reales que pueden lograrse en una implementación completa de los principios que operan tras Scrum.

Y por hoy ya vale, que me está saliendo un ladrillo considerable.

Actualización: Ofú, meneado… Mejor voy cerrando los comentarios…

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En ese instante suelo observar que nuestro interlocutor eleva los ojos un instante, sígno de que está pensando, construyendo, artículando y argumentando su respuesta, y comienza la lucha: “es que blablabla uno”. Y nosotros, “bueno, pero eso, blablabla solución uno”. “Ya, pero es que además blablabla dos”. “Si, pero blablabla solución dos”. Así ad infitum (o ad nauseam, lo que primero llegue ).

El caso es que cuesta el mismo trabajo ponerse a pensar las razones por las que no podemos hacer un determinado cambio o esfuerzo que pensar en cómo podría realizarse dicho cambio, o cuáles serían las condiciones en las que dicho cambio sería viable. Posiblemente incluso se detecten los mismos impedimentos que en el enfoque anterior, pero al mirarlos desde la perspectiva de “qué tendriamos que hacer para solucionar esto” los resultados son más constructivos, más positivos y sobre todo existen más posibilidades de que consigamos descubrir una manera de implementar el cambio o incluso definir y trazar el plan de acción.

Pensad además que cada “pero” suele encerrar un paradigma amenazado.

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Entre mis actividades de networking favoritas se encuentra el desayuno. Casi todo el mundo desayuna, por lo que no estás robándole tiempo al día sino aprovechándolo de otra forma, y en cualquier caso un desayuno de trabajo no debe prolongarse más allá de media hora. Desayunando hace poco con un buen amigo me comentaba su intención de realizar un Master en Dirección de Empresas, el tan ansiado MBA, a pesar de que esta persona cuenta ya con una impecable y envidiable trayectoria profesional. Personalmente, le comenté, siempre he considerado que un MBA proporciona una importante ventaja competitiva y una visión global de negocio considerable cuando uno está empezando, acaba de salir de la Universidad y se enfrenta por primera vez a la selva de la empresa. Pero hay expertos que consideran que un MBA es el equivalente a tres o cuatro años de experiencia empresarial relevante, por lo que no tiene demasiado sentido emprenderlo cuando uno ya lleva doce años en empresas de primera línea con puestos de responsabilidad. A menos qué, claro.

A menos qué lo que andemos buscando en un Master sean los valiosos contactos que proporciona. Todos habremos escuchado alguna vez esta reflexión: lo importante del Master no es lo que aprendes, son los contactos. Y ahí tuve que darle parcialmente la razón a mi amigo. Parcialmente. Aunque sea cierto que los círculos de Networking surgidos a partir de haber compartido aulas, sumado al esfuerzo que las escuelas de negocio, conscientes de la importancia de esta factor, realizan para mantener y aumentar estas redes de networking (seminarios, encuentros de antiguos alumnos, revistas, eventos), no es menos cierto que el coste de un Maste, en tiempo y dinero, es bastante elevado, sobre todo si queremos asistir a “ese” o “aquel” Master, que son los que más contactos proporcionan.

Pero pensémoslo: si lo que valoramos realmente son los contactos, ¿no hay formas más eficientes, eficaces y efectivas de conseguir esos contactos? Comparemos la inversión en un master con el coste de asistir regularmente a los eventos de Networking profesional que se organizan en varios lugares del país, como por ejemplo los Thursday Internet en el marco de las nuevas tecnologías o los eventos Networking Activo para los que buscan contactos en el area de los negocios. Curiosamente, en muchas ocasiones estas mismas personas que valoran la posibilidad de endeudarse para hacer un Master y dedicarles las tardes de los viernes y los sábados completos durante dos años, a veces consideran que “no tienen tiempo” de asistir una vez al mes a un evento de Networking o que “es demasiado caro”.

Hay muchas formas más de ir construyendo nuestro “MBA Personal” en Networking: congresos, cursos, seminarios… Todos ellos con un coste menor que el de un master, y con la posibilidad de centrar los contenidos (y, con ello, a los asistentes) en función de nuestras áreas de experiencia o interés. Luego están todas las herramientas que Internet está poniendo a nuestra disposición: redes On-Line como LinkedIn o Xing, la blogosfera, foros, wikis…Comunidades profesionales, asociaciones, colegios, incluso ONG’s. Las posibilidades son realmente increibles. Pero claro, requiere un esfuerzo de organización personal, que comienza por ser consciente de cuáles son nuestros objetivos concretos cuando emprendemos un proyecto de Networking personal, qué podemos ofrecer a los demás y cuáles son los medios óptimos para lograr nuestros objetivos con los recursos con los que contamos. Quizá por eso el “Activo” de Networking Activo.

Si con todo ello no os convencéis de lo importante que es el Networking y lo asequible que realmente resulta, pensad una cosa: el año pasado, Antonio Calvo-Armengol, de la Universidad Autónoma de Barcelona, publicó un estudio en el que diferenciaba entre contactos fuertes, los más cercanos y personales, y contactos débiles, los que se consiguen en primera instancia vía Networking. Las conlusiones del estudio demostraban que los contactos débiles son más utiles a la hora de, por ejemplo, encontrar un nuevo trabajo o nuevas oportunidades de negocio, ya que los contactos más cercanos sólo nos aportan información que ya solemos tener, mientras que los débiles actúan como puentes entre las islas que forman los grupos de amigos más cohesionados. Estos puentes que nos brinda el Networking favorecen así el flujo de información entre las islas cotidianas. Los trabajos de Antonio sobre redes sociales y mercado laboral se basan en las más modernas teorías económicas y podéis encontrarlos en la red. Os los recomiendo como vuestro primer paso en pos del Master Personal en Networking.

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Hay soluciones basadas en Scrum que funcionan en entornos como el que comenta Luís (os lo aseguro), pero el cliente debe estar dispuesto a un modelo más colaborativo. Me ocurre con frecuencia que, cuando comento a un cliente la posibilidad de que contrate a sus proveedores en un modelo de “fixed time-fixed money” con funcionalidad variable (es decir, contrato al equipo por seis meses y a ver cuánto somos capaz de hacer) me dicen que estoy loco, que entonces el proveedor se dedicará a tocarse las narices todo ese tiempo y que no entregará casi nada al final del proyecto. Pero sin embargo cuando se lo comparo con los contratos de outsourcing o bodyshopping comienzan a verlo más claro: el principio es el mismo, y la forma de controlar el progreso es involucrarse en el mismo de forma diaria.

De hecho, los contratos “fixed time, fixed money, fixed functionality”, es decir, contratos basados en un supuesto conocimiento perfecto del futuro y la evolución del producto a lo largo de meses y meses de trabajo, son una aberración en un mundo de productos complejos como el software y los sistemas, de forma que lo que ocurre en realidad es que el cliente trata de trasnferir todo el riesgo tecnológico y de “mutación” al proveedor, y este se blinda metiendo más colchones que pikolin. Así expresado no parece muy colaborativo, ¿Verdad? Pues por eso no funciona.

Algunas fórmulas intermedias que suelo recomendar incluyen lo que llamo el contrato de “scrumsourcing”, en el que los objetivos se dividen segun MOSCoW (Must, Ought, Could, Wish) y se firma, por ejemplo, hacer un 100% de los Must, un 80% de los Ought y un 50% de los Could en un tiempo determinado por el proveedor. Cualquier funcionalidad o historia en el que no se haya empezado a trabajar puede ser cambiada en cualquier momento por otra de valor / peso similar. Y en caso de que el cliente esté satisfecho con el nivel alcanzado en cualquier punto del proyecto, o al contratio, piense que el proveedor no avanza al ritmo adecuado, puede cancelar el contrato en cualquier momento por un coste equivalente al 20% de lo que quede por hacer. Así, dividimos el riesgo entre todos.

La típica queja que suelen elevar los proveedores es que un enfoque de este tipo les obliga a diseñar el sistema de una forma altamente modular y flexible para soportar los cambios de funcionalidades futuras. Típicamente lo expresan como “no se puede”, pero el caso es que miles de empresas de todo el mundo trabajan así, o sea que se puede, pero requiere un esfuerzo y una disciplina. Y por otra parte, ¿no es más valioso para el cliente contar con una arquitectura modular y flexible que permita incorporar cambios y nuevas funcionalidades en el futuro? ¿No es incluso mejor para el proveedor, de cara a la recurrencia del cliente?

En este tipo de enfoques, lo ideal es comenzar contratando a proveedores para proyectos de bajo riesgo y corta duración, seleccionando a los que mejor funcionan para proyectos a mayor duración y con un impacto mayor en la compañía. Esto tiene dos ventajas: por una parte, como comentaba, podemos seleccionar a los proveedores que funcionan bien con un modelo ágil. Y por otro podemos comenzar a acostumbrarnos al proceso con proyectos de bajo riesgo e ir perfeccionando los mecanismos de control, visibilidad y feedback.

Que por cierto, para este tipo de cosas hay una consultoría que… O:-)

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En General Electric, por poner un ejemplo, tienen un evento llamado GE Workout, en el que mandan a 30, 40 o 50 trabajadores fuera de la empresa tres días: nada de trabajo, nada de correo, nada de teléfonos móviles. Durante esos tres días, los trabajadores piensan en formas de hacer mejor su trabajo, producir mejores resultados o introducir mejoras en los productos, y compilan una lista con todas las sugerencias. El compromiso de GE es que en 48 horas un ejecutivo revisará la lista de propuestas y aprobará una serie de ellas (no todas). Y a partir de ahí se espera que sea el propio equipo de trabajo el que implemente dichas mejoras (que esa es otra: proponer está muy bien, pero luego hay que estudiar, aprobar e implementar…¿Váis viendo como sí que es un proceso?).

En Toyota, el templo del Kaizen (mejora continua), cuentan que Taiichi Ohno increpó un día a un responsable de zona porque los estándares que tenía colgados bien visibles (otra de las prácticas magníficas de Toyota) habían amarilleado con el tiempo. Ohno le dijo “es usted un ladrón: usted roba su sueldo todos los meses. Su trabajo es mejorar los estándares constantemente, y estos estándares tienen por lo menos un año y medio. ¿Para qué le pagamos a usted?“. De hecho, la gente que empieza a leer sobre el sistema de gestión del talento en Toyota y el tremendo foco que hay en cuidar, formar y delegar en los empleados y en los equipos de trabajo pueden formarse una imagen equivocada del Taiichi-San: por lo visto era un ogro de cuidado. Pero tenía las cosas muy claras.

En 3M todos los empleados tienen un 15% de tiempo para dedicarlo a proyectos de investigación y desarrollo, tengan que ver con su area de competencia o no. Todos los empleados, desde el CEO hasta el conserje. Todas las ideas son bienvenidas, y nunca se coharta la creatividad de nadie con comentarios tipo “menuda chorrada” o “nosotros no hacemos eso”. En Google, si no recuerdo mal, hay un 20% de tiempo para proyectos “personales”, ya sean un blog, una web, una nueva aplicación… Tened en cuenta, jefes tiranos del mundo, que el cerebro humano estándar no tienen más de seis horas realmente productivas al día cuando hablamos de tecnologías de la información (programación, creatividad) y no de apretar tuercas. Así que nada de llevarse las manos a la cabeza: vuestros empleados probablemente ya están dedicando esas una o dos horas al día a temas personales (messenger, web, correos electrónicos, café con los compañeros…). Y perseguir un 100% de productividad es inutil y dañino, como os contará cualquier administrador de servidores. Por encima del 80%, solemos entrar en trashing, algo de lo que hablaré otro día, pero que podemos resumir como abarcar mucho y apretar poco.

Así que ya sabéis: si queréis innovar y competir en el mundo 3.0 que se nos viene encima, es mejor que empecéis a pensar en cómo vais a institucionalizar un proceso de innovación en vuestra empresa. Por supuesto, podéis buscar quién os eche una mano… O:-)

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Escuchaba esta mañana en la radio de un taxi (uno de mis pocos contactos con la realidad cotidiana últimamente) que en Madrid, en un hospital, hay un pollo montado a cuentas de una colonia de bacterias asesinas en la UCI que se han llevado por delante a varias decenas de enfermos. Los profesionales sanitarios consultados han dicho que llevan meses denunciando esta situación ante los correspondiente órganos competentes del hospital y de la administración sanitaria y que no han recibido respuesta alguna a sus quejas.

Es más, me atrevo a postular que más que no recibir respuesta lo que han recibido ha sido la directriz de taparlo todo. Que no se sepa. Que no salga “la mierda”, que es el término técnico al que recurren habitualmente las empresas cuando se refieren a los problemas que no se solucionan. Lo juro, en casi todas las empresas por las que he pasado he llegado a escuchar lo de “que no salga la mierda a la luz”. O yo he tenido muy poca suerte, o esto ya es cultural.

Curiosamente, cuando uno estudia empresas excelentes, en el sentido de la búsqueda continua de la excelencia, se encuentra con que, instaurada en la cima de los principios, prácticas y valores corporativos, se encuentra la confianza absoluta en los equipos de trabajo y en su habilidad para resolver los problemas al ser los que mejor conocen el trabajo que desempeñan, así como la instauración de un proceso constante e inexorable que saque a la luz los problemas, no con ánimo de buscar culpables y cortar cabezas, sino con el objetivo de analizar las causas raices y proponer las líneas de acción que se encaminen a la erradicación permanente de dicho problema. Al fin y al cabo, el Kaizen, la mejora continua, no deja de ser simplemente eso: exorcizar demonios, para lo cuál lo primero es, como sabe todo buen exorcista, jugador de rol o aficionado a la literatura gótico-fantástica, nombrarlos.

Sin embargo, cuando nos dedicamos a “tapar la mierda”, el conjunto de valores y mensajes que estamos transmitiendo no ya a los empleados en cuestión, sino a toda la organización, es brutal. No te preocupes de estas cosas. Tu a lo tuyo. No valoramos tus sugerencias. No toques las narices. No te dediques a chinchar y señalar problemas. Estas cosas son así y punto. Siempre han sido así. No hay soluciones.

A corto plazo “tapamos la mierda”. Pero a la larga, este tipo de estrategias solo tienen consecuencias negativas. Al final las cosas salen, y magnificadas. Encima se sabe que los problemas eran conocidos pero no se ha hecho nada por solucionarlos. Y por el camino nos hemos cargado la confianza en las personas y la cultura corporativa. Sin contar con las pérdidas potenciales por las mejoras que no se instauraron en su momento y que llevarían tiempo cundiendo. Comentaba antes lo de las empresas excelentes, pensando precisamente en el Kaizen, la mejora continua nacida en el seno de Toyota. Pues bien, otro de los principios básicos de estas empresas es el foco constante en el largo plazo, incluso a costa de pérdidas en el corto. Otra de las cosas que no hemos interiorizado aun en según qué empresas y según qué entornos.

Y luego a estas organizaciones se les pide que instauren un proceso de innovación (porque, a ver si nos enteramos de una vez en este país, la innovación es un proceso y como tal debe ser gestionado) todo lo que se les ocurre es poner un “buzón de sugerencias” o hacer “concursos de ideas”. Pero a ver quién tiene ideas cuando, durante añós y de forma sistemática, nos hemos dedicado a machacar a todos los que han apuntado un área de mejora (buen principio para la innovación, por ejemplo). Y es que la cultura se acaba comiendo con patatas cualquier estrategia. Así nos luce.

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Pues bien, no solo produjimos la que a mi juicio es una de las mejores presentaciones que he realizado hasta la fecha, sino que ambos aprendimos varias cosas sobre cómo realizar un power-point. Hoy mismo estoy haciendo otro y me he sorprendido utilizando intensivamente un par de herramientas y consejos que hasta ahora no había tenido en cuenta.

Al fin y al cabo, lo que estuvimos haciendo es el equivalente a la práctica de programación por parejas que describe XP (programación extrema) y, efectivamente, lejos de ser un desperdicio por tener a dos personas haciendo lo que en teoría podría hacer una, la inversión en calidad que supone tener cuatro ojos y dos cerebros revisando lo que se hace realmente paga cuando se revisa la visión global del proyecto. Item mas: el nivel de conocimiento del equipo aumenta drásticamente, ya que se produce una transferencia de mejores prácticas de forma natural.

A los que todavía no hayáis introducido prácticas de pair programming en vuestros equipos ágiles, os animo realmente a que empecéis a hacer algún experimento, porque estoy seguro de que si lo implementáis correctamente los resultados os van a sorprender mucho más allá de lo que pensáis.

actualización: me doy cuenta de que todavía no he referenciado en el sitio las estupendas “death by powerpoint” y “how to: visual effects in power-point”.

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(vía First Church of the Spaguetti Monster in Spain, FSMS)

viernes 25 de abril de 2008

Pastafaris en los Comités Éticos de los Hospitales.

Carta Abierta a la Presidenta de la Comunidad de Madrid, Dña. Esperanza Aguirre, Monseñor Rouco Varela y la Consejero de Sanidad de la Comunidad de Madrid:

Estimada Presidenta, estimado Monseñor, estimado Consejero:

Aunque parece que el acuerdo alcanzado entre la Comunidad de Madrid y la Conferencia Espiscopal tan solo es la reafirmación de un acuerdo anterior firmado entre ambas partes cuando Gallardón era presidente de la Comunidad, la magnitud mediática que ha alcanzado dicho acuerdo nos ha abierto los ojos y, como iglesia en proceso de formación y registro en España, queremos ser partícipes en algo tan importante como un Comité Ético de un Hospital público.

La Iglesia del Monstruo Volador de Espagueti supera las 5.000 adhesiones ya en España.

Al igual que la Iglesia Católica, creemos en seres invisibles que marcan nuestros designios, creemos en el Diseño Inteligente ya que todos hemos sido creados hace pocos miles de años, y que todas las evidencias que «erróneamente» apoyan la evolución han sido «plantadas» intencionadamente por nuestro Creador, el Monstruo Volador de Espagueti, con el objeto de poner a prueba la fe de sus fieles.

Sentado este precedente de similitud ideológico, nuestra propuesta pasa por ofrecer la colaboración desinteresada en estos Cómites Éticos de nuestros Pastafaris, auténticos difusores de la Palabra del MVE.

A diferencia de otras religiones, nuestros guías espirituales son médicos, abogados y científicos en general altamente cualificados para formar parte de ese Comité Ético, en el que sabemos que podrán opinar, sin imponer su criterio, pero esperamos que al menos haga pensar a los médicos lo suficiente como para no permitir que un paciente sufra dolor por no se que leches que cuenta el dios pagano de los Católicos.

No haremos juicios de valor sobre si una muchacha forzada debe o no abortar si no ha denunciado el hecho… la dejaremos decidir a ella, porque es su vida y su futuro el que está en juego.

Tampoco sobre reanimar o no a un niño con malformaciones, deben de ser sus padres los que valoren si van a ser capaces de ofrecer una vida digna y sin sufrimiento al niño.

Igual le parece que somos una panda de escépticos o que hacemos una pantomima de la religión… sentimos que piense eso de nuestras creencias, pero seguimos a rajatabla los 8 “Realmente Preferiría Que no” legados por su tallarinesca santidad y eso nos obliga a ofrecernos para ayudar a los enfermos y a ofrecer a su Ilustrísima Presidenta guía espiritual en estos tiempos tan difíciles que estamos viviendo.

Por ello le rogamos que se ponga en contacto con nosotros o acceda a recibir a nuestro comité de sabios para establecer las bases de un concordato acorde a nuestras capacidades intelectuales.

Que el Monstruo Volador de Espagueti y el poder de sus carbohidratos complejos les guíe por el buen camino.

Más info: http://www.joserodriguez.info/bloc/?p=233

RAmén.

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Lee Iacocca, uno de los grandes de la industria del automovil. Extraido de su autobiografía, que ha vendido algo así como siete millones de ejemplares sólo en los EE.UU. Dice la Wikipedia que sólo la biblia y Juan Salvador Gaviota han vendido más, pero claro, eso debió ser antes de Harry Potter :-/

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Scrum, como sabéis, establece un artefacto (la pila de producto) que permite a la gente de negocio (Dueños de Producto) manejar a la gente técnica (Scrum Master y equipo). Sin embargo, uno de los problemas típicos que nos encontramos en las implantaciones de Scrum en las que trabajamos es el de involucrar a la gente de negocio en el proceso. La implantación de Scrum suele surgir por iniciativa de los técnicos, cosa rara si pensamos que la gente de negocio debería tener una formación y un foco más “humanista” y deberían haber sido los primeros que planteasen formas de colaborar y comunicarse con las áreas de producción (notese el matiz respecto a “áreas productivas”, que esas deberían ser todas, negocio y sistemas).

Al surgir desde el área técnica, las áreas de negocio tienden a veces a considerarlo “cosas de frikis” y pasar muy mucho del tema. Por eso nuestro enfoque de implantación conlleva muchas acciones dirigidas a las áreas de negocio. El objetivo final es que las áreas de negocio nombren un determinado número de Dueños de Producto que sean los que canalizacen y prioricen las peticiones de todos los interesados, clarificando al equipo lo que deben hacer en cada momento. Con eso evitamos también el bombardeo de peticiones “no oficiales” a las que típicamente se ven sometidos los equipos de desarrollo, peticiones cuya prioridad no está clara y que la mayor parte de las veces ni cuentan con una justificación de negocio sólida ni computan luego en la productividad del equipo, ya que se hacen “de tapadillo”.

Lamentablemente, el enfoque de envagelización y colaboración no siempre funciona, y los equipos de desarrollo se enfrentan a peticiones y negociaciones que les llueven por todas partes. Es como enfrentarse a un enemigo muy superior en número y recursos. ¿Y qué podemos hacer en una situación así?

Reflexionabamos sobre esto, como os decía, y tratando de explicar el enfoque que nosotros proponemos como siguiente nivel de presión hacia el cambio corporativo se me ocurrió la metáfora de los “orcos a las puertas”: La batalla del abismo de Helm.

En la batalla del abismo de helm, los humanos se parapetan en un fortaleza que cuenta con un único punto de acceso: un estrecho puente que obliga a los miles de orcos que los asedian a formar casi de uno en uno, con lo que en las puertas de la fortaleza se monta lo que los KODT llaman una “conga de la muerte”, una estrategia perfecta para lidiar con un enemigo muy superior en número y que ya fue utilizada por los 300 espartanos en el paso de las termópilas.

¿En qué consistiría la estrategia “orcos a las puertas”? En primer lugar, en blindar el área de sistemas. Kniberg lo describe muy bien en su libro. Esto se puede hacer a un nivel organizativo o discilplinario, aleccionando a todo el mundo para que no atiendan peticiones de ningún tipo que no vengan del Dueño de Producto de Sistemas, o incluso físicamente, co-alocando a todo el equipo y dejando pocas vías por las que los extraños puedan acceder y pulular. Incluso sentar al Dueño de Producto de Sistemas al lado de la puerta para que actue como guardián del área.

El segundo paso es precisamente ese: nombrar a un Dueño de Producto de Sistemas encargado de lidiar con los orc…Digooo…Con la gente de negocio. Nada fácil, os lo aseguro. En la mayoría de los casos una estraegia pasivo-agresiva como esta suele acabar en el despacho del CEO, pero a veces es precisamente esto lo que hace falta. Por eso es también muy importante preparar documentación sobre todos los intentos previos que se hayan hecho para que el área de negocio asuma la responsabilidad y la competencia que le toca sobre la definición y priorización de los proyectos. Eso nos permitirá justificar el movimiento defensivo.

A veces lo que ocurre es que el área de negocio está encantada con tener un interlocutor único en sistemas, y la estrategia “orcos a las puertas” se convierte en una mejor práctica corporativa. Pues estupendo. De hecho, no se vive tan mal en el abismo de Helm, siempre que uno tenga un puesto calentito, dos buenas pantallas TFT y unas cuantas herramientas de desarrollo…

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• Una barra de limpiador de gafas, muy util cuando uno se confunde y pinta con rotulador indeleble en una pizarra velleda (por cierto, ¿¿¿no os da mil patadas que la gente las llame pizarras villeda??? )
• Una navajita mulitusos (deshauciada desde que empecé a coger más aviones)
• Cuaderno tamaño cuartilla
• Post-its… Lot’sa post-its
• Rotuladores, en sus variedades: marcador fluorescente, edding de escribir post-its, edding indeleble para papelógrafos, ikea para velledas (punta fina) y bic para velleda (punta gruesa)
• Papel celo y blu-tac (moco/chicle adhesivo, vaya)
• Kleenex
• Cámara de fotos digital
• Reproductos MP3 cargado de audiolibros y algunas canciones de las de conducir (niños, no lo hagáis en casa ).
• Ocasionalmente, un proyector LG y un trípode de cámara digital
• Un limpiador de pantalla de portatil (pequeño artefacto con un borde de gamuza retractil)
• Marcapáginas adhesivos (utiles para realizar votaciones en ausencia de sticky dots)
• Montones de tarjetas de visita, profesionales y del blog
• Una mini-linterna de leds
• Un peine… Lo siento, pero a veces va uno con la moto a ver a un cliente y si no se atusa un poco al quitarse el casco parece el primo treintañero del neng de castefa
• Ocasionalmente, latas de caramelos del LIDL

Ah, sí… Y el portatil con su cargador, claro… ¿Que si pesa? Como un palet de ladrillos, la condenada…

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Al lío del título: no me acabo de acostumbrar al problema de idiomas que tenemos en España. No se trata ya de que la formación en idiomas sea nefasta, que lo es. No se trata de que nos parezca normal que un presidente del Gobierno (el de ahora y el de antes, ojo, que aquí no hacemos política) no sean capaces de mantener una mínima conversación de cortesía en la ONU sin un intérprete por medio. Es que es peor. Es que encima el que habla bien Inglés nos da risa.

Me jacto de hablar inglés bastante bien. Quien me conoce sabe que gusto poco de ponerme medallas, pero las que me corresponden me corresponden, y aparte de haberme formado en un colegio bilingüe en su día me tocó hasta lidiar con negociaciones de contratos bastante importantes con multinacionales en inglés, cosa que le curte a uno. Pero incluso siendo el que le sacaba las castañas del fuego a la empresa a la hora de negociar con los americanos, cada vez que tenía que hablar por teléfono en inglés mis compañeros de departamento se descojonaban partían de la risa y se dedicaban a imitarme en plan wachu-wari-wari. No me extraña que algunos compañeros, al hablar en inglés, bajasen la voz (con lo cual la comunicación, ya de por sí complicada por teléfono, se volvía poco menos que dantesca… De chiste de chiquito, vaya).

En normal entonces que muchos compatriotas sufran de language shyness: vergüenza a la hora de hablar en otro idioma. Incluso algunos que (me consta) tienen un buen nivel de comprensión y a los que no he oido pronunciar una palabra de inglés, ya dependiera de ello su sustento. Magnifico. Eso en un mundo en el que, nos guste o no, la información en Internet, los libros técnicos más punteros, los discursos de personalidades de nivel internacional y demás recursos de crucial importancia están en inglés.

Como reflejaba hace poco en una cita, una cultura sólida se come con patatas cualquier estrategia, pero esto funciona en los dos sentidos. Ya podemos subvencionar todos los cursos de idiomas en la empresa que queramos, que mientras la cultura imperante sea la de reirse del que prospera…

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El caso es que en este escenario no se si me merece la pena poner en la oficina una línea fija y un ADSL. Se que es poco dinero, pero es una cuestión de principios y de administración. Los 3G no son sustituibles: son nuestra conexión cuando estamos viajando o en el cliente, y son, junto con el ADSL en casa, la piedra angular de la flexibilidad de horarios. El sector más reaccionario de los empresarios me aconseja dos cosas que no acabo de compartir:

• Un número fijo de teléfono te da más seriedad (ya, y los clientes empezarán a llamarme al fijo para ahorrarse unos céntimos, que de todo hay en la viña del señor, y como uno y sus secuaces dan más vueltas que el baul de la piquer ocurrirá que nadie contestará al teléfono de la oficina…Muy serio ).
• Pon ADSL en vez de 3G y así tendrás a la gente más tiempo en la oficina (como si mis clientes me pagasen por tener gente atada a la mesa… Y desde luego no es el tipo de empresa que quiero crear).
• Necesitarás el teléfono para el fax (pues no: a ver si entre todos conseguimos erradicar la lacra del fax de la faz de la tierra de una vez por todas, hombre, que estamos ya en el 2008 y tienen e-mail hasta las plantas).

En la parte de los contras, tengo un servidor (CVS, entorno de desarrollo, servidor de ficheros y poco más) sobre Kubuntu que no tendría conexión a Internet (salvo a través de un WiFi de Jazztel abierto y sin contraseña de un vecino, pero no me parece muy sensato ). Conforme vayamos subiendo personal y entre gente de un perfil más administrativo o “currela” , a lo mejor si es necesario poner líneas fijas y ADSL, pero hoy por hoy no acabo de verlo.

¿Como lo véis? ¿Experiencias a favor o en contra?

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