TuDQ's

Đi máy bay, tôi sợ nhất những ai?

2011-12-21T20:09:56+07:00

1/ Khách trẻ em khóc

Khi đi máy bay, tiếng động cơ là thứ âm thanh phiền toái vốn không thể tránh khỏi, trừ khi tôi bay A380 thì tình trạng có cải thiện hơn. Căng hai lỗ tai chịu đựng tiếng động cơ đã đủ mệt mỏi, mà còn gặp tiếng trẻ em khóc nữa thì ôi thôi! Hên thì chỉ khóc mấy tiếng rồi thôi, chứ xui là bọn trẻ ré oang oang cả cabin ít nhất 1 tiếng đồng hồ. Mở âm lượng tai nghe cực đại mà tiếng khóc vẫn át tiếng nhạc.

Lần kinh khủng nhất là lúc tôi bay khi đang bị cảm cúm; lên cao, hai lỗ tai lùng bùng kêu bực bực liên tục như bị kim châm; đỉnh điểm là tiếng khóc trẻ em gần cả tiếng. Bước ra khỏi máy bay, nước mắt nước mũi dàn dụa vì cảm giác cảm cúm nặng hơn gấp đôi.

2/ Khách hỗn

Đỉnh cao nhất là một chuyến DAD-SGN đầu năm, ngồi cùng C-cabin với một bác nói giọng Bắc ăn vận rất lịch sự. Vì máy bay khởi hành trễ tận 2 tiếng, nên bác này nhỡ mất connecting-flight đi nước ngoài từ SGN. Không biết chửi ai cho thỏa, nên bác này ngồi lầm bầm, rồi có khi oang oang với những từ ngữ cực kỳ khó nghe "d*t bố, d*t mẹ".

Chiếc tàu bay A320 bé tí tẹo, C-cabin chỉ có tối đa là 8 ghế; mà chửi kiểu đó thì tiếng nó cũng phải vang tới 1/3 khoang Economy.

Vì bác này bay hạng thương gia nên tiếp viên C-cabin cũng không dám làm gì bác, cứ xin lỗi rồi thây kệ bác. Về nguyên tắc, khi máy bay hạ cánh tại SGN, tiếp viên có thể lập biên bản bác này gây mất trật tự trong chuyến bay, thông báo với an ninh mặt đất - Nhưng bác này vẫn đường bệ đi xuống chả hề hấn gì.

Mong sao hãy phạt thật nặng những ca này.

3/ Khách nặng mùi

Tôi mắc chứng viêm mũi dị ứng, nói chung là không ưa gì những mùi lạ kích thích. Do vậy, lúc nào đi máy bay là cố sống cố chết đòi cho bằng được window seat, cho dù ngồi gần đuôi cũng được. Xui xẻo lần nào bị ngồi kẹp giữa, tôi phải lấy khăn ướt che mũi gần suốt cả chuyến. Đó là chưa gặp khách nặng mùi mà đã vậy.

Bay Vietnam Airlines còn đỡ, chứ bay Jetstar là xác suất gặp “dị nhân xả tử khí” rất chi là cao.

"Viêm cánh" là nhiều nhất - Gặp mấy nhơn này thì chỉ có xin khăn của Vietnam Airlines gấp nhỏ lại và đắp lên mũi. Bay Jetstar, kinh khủng nhất là nhiều cô nhiều bác, biết bản thân bị hôi chân, và vẫn rất tự tin vung giày vung dép, gác chân lên ghế ngủ khò. Còn mùi hôi chân thì cứ thoang thoảng, thoang thoảng. Ngoại trừ năm ngoái, đang bay thì một bác nào đó đánh một phát rắm, cái mùi thum thủm nó quần thảo trong cabin đến phát rầu. Hên quá là năm nay không bị ca nào khó đỡ tương tự.

Góp ý cho Vietnam Airlines: Hãy bán kèm và quảng cáo các loại thuốc khử mùi trong chuyến bay.

4/ Khách thích thể hiện

Nói nôm na là tất cả những thể loại khách thích coi sân bay và máy bay là sàn biểu diễn thời trang.

Đáng sợ nhất là những em du học sinh (nhất là những chuyến đi SIN) tuổi teen vận xì tai loè loẹt kiểu tương tự harajuku; quái dị nhất là nhiều em còn gắn đủ thể loại gadgets lên áo quần. Có em mang theo tai nghe chưa đã, còn mang luôn cặp loa mini.

Khổ sở nhất là đứng sau mấy em này khi Security Checking. Qua máy lần 1, kêu beep beep, tháo. Qua máy lần 2, kêu beep beep, tháo. Qua máy lần 3, kêu beep beep, tháo. Có ai đứng chờ mà phát điên không? Có tôi!

Một thể loại nguy hiểm tiềm tàng là các em gái thích làm siêu mẫu trên không. Nhiều em đi máy bay mà mang giày cao gót cả chục phân. Không biết não óc các em này có để làm gì! Vì sao? Tại sao phải tháo giày dép khi có tình trạng khẩn cấp? Tưởng tượng mấy đôi giày cao gót này nện lên phao cứu hộ, xuồng cứu nạn thì có phải là rách toạt không? Nhiều khi chúng ta chết không phải vì chậm chân, mà vì những lý do rất ngu xuẩn như thế này đây! Rồi mang giày cao gót thì sao chạy? Lúc khẩn cấp, tôi đố mấy em này đủ bình tĩnh đứng lên khỏi ghế, chứ đừng nói là nhớ đến chuyện tháo bỏ giày ra mà chạy!

Góp ý cho Vietnam Airlines: Hãy qui định tháo giày cao gót trước khi lên máy bay!

5/ Khách thích chen lấn

Đây là hành vi rất bản năng của khách Việt khi rời khỏi máy bay. Chen nhau lấy hành lý từ overhead locker; chen nhau ra sớm dù cái việc chờ đợi cùng lắm chỉ là 5 phút.

Xui xẻo nhất là khi nào tôi ngồi gần nhóm khách gia đình, tour group - Thôi thì khỏi tranh giành gì hết luôn! Vì bọn họ đã phân công trách nhiệm hết rồi, ai sẽ đứng đầu để chen ra cửa trước, ai sẽ đứng sau để chen ra cửa sau, ai sẽ chen quanh khu vực để lấy hành lý cho cả nhóm, ai sẽ đóng vai xe ủi bất kể mọi vật cản trước mặt...

Cái vụ này thì mình chịu, không thể nghĩ ra cách gì góp ý cho VNA được.

6/ Khách thích than thở

Sao máy bay muộn thế; sao đồ ăn lạnh thế; sao không mang sẵn chăn; sao máy bay dơ thế... Blah Blah Blah tất cả những cái gì có thể than thở được.

Khách thích than thở đa phần là những người thích thể hiện nguy hiểm về hiểu biết. Kinh nghiệm của tôi là không bao giờ bắt chuyện hay đồng thuận với những lời than thở của thể loại khách này; bởi vì câu tiếp theo 80% sẽ là: “Anh/chị bay hãng XYZ của nước ngoài, dịch vụ của nó blah blah blah...”

Góp ý cho tiếp viên Vietnam Airlines: ngoài nước uống và khăn mặt, các bạn hãy phục vụ thêm băng keo để dán miệng!

7/ Khách thích dập ghế

Tôi để ý thấy một sự khác nhau nho nhỏ giữa khách Tây và khách Việt khi ngả lưng ghế.

Khách Tây: Xin lỗi/xin phép trước khi ngả lưng ghế.

Khách Việt: Ngả lưng ghế xong xuôi rồi mới xin lỗi/xin phép.

Gặp khách mà ngả lưng ghế để ngủ là coi như xong phim! Vì khó có thể làm gì được, không gian đâu mà để laptop? Chỗ nào cho mình cựa quậy? Đi ra đi vào cũng rất chi là bất tiện. Head-rest thì ghế nào cũng có, nhưng chẳng mấy ai chịu xài!

Góp ý cho Vietnam Airlines: Dán thêm dòng chữ: “Xin phép người ngồi sau trước khi ngả lưng ghế”

8/ Khách thô lỗ

Ông bà mình nói “Học ăn, học nói, học gói, học mở”. Câu này cực kỳ đúng khi đi máy bay, nhất là vào bữa ăn.

Nhiều anh chị ăn xong để tràn lan ra cả khay ăn; thậm chí đặt ly nước còn thừa xuống chân ghế, rồi thả giấy ăn xuống sàn. Ăn trên máy bay không khác gì ăn kiểu ngồi cơm hàng cháo chợ. Nhiều bác còn sai tiếp viên như sai con.

Tại sao không thể chịu khó một tí: Mình ăn xong là gói ghém tất cả cho lại vào hộp thức ăn, đóng nắp. Tiếp viên đến chỉ cần nhấc chiếc hộp cho vào xe đẩy, vừa văn minh cho mình, mà vừa tiện cho người phục vụ???

Năm nào bay cũng gặp rất nhiều hành khách thuộc thể loại này. Có khi là càng ngày càng nhiều!

How many coupons in a deal does a consumer actually buy?

2011-12-08T21:09:09+07:00

I try to answer this question by studying 206,990 transactions of 1,395 deals which are sold on a Vietnam group-buying site in 12 months. There are about 290 deals, each of which has sold over 500 coupons.

A transaction, in this context, records the total number of coupons which a consumer bought in a deal. For example, if Mr. A bought coupons of a deal at different dates (e.g., 5 coupons on this Monday and 4 coupons more on this Friday), then one transaction would be recorded that Mr. A had bought 9 coupons of that deal.

The limitations of this calculation:
1/ Only one website is observed.

2/ If a deal sold over 500 coupons, only 500 most recent ones would be observed.

3/ Keep in mind that a same consumer may buy other deals; so this is, in fact, a frequency measurement of how many coupons a consumer bought in a deal.

Results:
- 61% of the transactions in which a consumer bought 1 coupon only.

- 25% of the transactions in which a consumer bought 2 coupons.

- 13% of the transactions in which a consumer bought from 3 to 10 coupons.
- 01% of the transactions in which a consumer bought over 10 coupons.

Data Source: http://docs.com/GJKF

Nghiên cứu độc lập về thị trường group-buying Vietnam 2011

2011-11-27T15:39:08+07:00

Vietnam groupbuying market overview 2010-2011

View more presentations from Tu Do

Đây là bản nghiên cứu độc lập của cá nhân tôi về thị trường group-buying Việt Nam.

Dữ liệu nghiên cứu: 9,120 deals của 53 website group-buying được thu thập tự động từ website tổng hợp deal http://www.giamua.com từ tháng 9/2010 đến 15/11/2011.
Thông tin chi tiết về từng deal được thu thập bằng một web-scraper script tôi lập trình bằng ngôn ngữ Ruby.
Đây là nghiên cứu độc lập cá nhân. Không có bất cứ cam đoan nào về tính chính xác lẫn xác thực của số liệu trong nghiên cứu này.
Người đọc có thể đối chiếu nghiên cứu này với Thống Kê Deal của website http://dealcuatui.com/thong-ke-deal/. Vị trí thị phần và doanh số có nhiều điểm tương đồng với nghiên cứu của tôi.

Về thị phần theo số lượng deals công bố: (SLIDE 3-6)

Dẫn đầu vẫn là 4 sites: Nhommua, Hotdeal, Cungmua và Muachung. Nhommua ở vị trí dẫn đầu, Muachung có ưu thế hơn ở thị trường Hà Nội.
Thị phần theo số lượng deals thể hiện khả năng thu hút đối tác của các group-buying websites.
TP.HCM vẫn là thị trường cạnh tranh mạnh mẽ nhất. Số lượng Deals chiếm 74% và rất nhiều followers.
Thị trường Hà Nội vẫn còn khiêm tốn.
Thị trường các địa phương khác hầu như vẫn chưa được khai phá. Mặc dù một số website đã cung cấp deals cho thị trường các tỉnh như Đà Nẵng, Bình Dương, Cần Thơ..., tuy nhiên số lượng không nhiều.
Cạnh tranh càng mạnh: Số lượng deals tăng trưởng cao theo từng tháng (SLIDE 14); đồng nghĩa với nhiều deals hơn trong một ngày, và thời gian cho mỗi deals sẽ dài hơn. Rủi ro gia tăng cạnh tranh giữa các deals lẫn nhau.

Phân bố theo chủng loại hàng hoá kinh doanh (SLIDE 7)

F&B vẫn là hạng mục phổ biến nhất.
Ở đây, tôi tách SPA ra khỏi hạng mục “Beauty & Health” để thấy rõ mức độ phổ biến của loại hình này trên các sites group-buying. SPA chiếm tỷ lệ tương đương hoặc hơn ngành hàng Thời Trang (Fashion).
03 ngành high-margin vẫn còn chiếm tỷ lệ nhỏ: Giải Trí, Du Lịch và Giáo dục. 03 ngành này có tính duy trì bền vững hơn ngành hàng điện tử (chỉ phù hợp với các chương trình Flash Deals không thường xuyên).
“Going vertical” sẽ là xu hướng phát triển chính của group-buying trong thời gian tới. Sự tham gia của Dienmay.com; sự phân chia thành từng ngành hàng trên các group-buying sites là những ví dụ.
Phân hoá dọc thành hai nhánh: Hướng sản phẩm thuần tuý (dienmay.com); và hướng dịch vụ thuần tuý (dealtravel.vn).
a) Hướng sản phẩm thuần tuý: ít phức tạp hơn ngành dịch vụ; tuy nhiên thị trường phân mảnh lớn; cạnh tranh khốc liệt làm giảm hiệu quả kinh doanh. Quần áo thời trang là một ví dụ.
b) Hướng dịch vụ thuần tuý phức tạp hơn do các vấn đề: Quan hệ đối tác; đảm bảo tiêu chuẩn chất lượng đồng nhất; mở rộng kênh phân phối sang thị trường khác. Tiềm năng tương lai nằm ở ngành dịch vụ.

Phân tích về các loại giá: (SLIDE 9-10)

77% các deals được theo dõi có mức giảm giá dao động trong khoảng 30-70%, trong đó số lượng các deals giảm giá 50% chiếm tỷ lệ cao nhất. Con số này cũng tương đối phù hợp với MEDIAN của tập hợp được theo dõi.
Giá trị hàng hoá dịch vụ có giá bán niêm yết dưới 500,000 chiếm tỷ lệ vượt trội. Các mức giá khuyến mãi niêm yết phổ biến mà người mua sẵn sàng chi trả là:
1) Dưới 100,000;
2) và từ 100,000-300,000.
SLIDE 17 mô tả ảnh hưởng của số lượng người mua / 1 deal đối với giá khuyến mãi. Trong đó, mức giá mua vẫn ảnh hưởng nhất đến người mua; sau đó mới đến tỷ lệ giảm giá và mức giá bán gốc ban đầu. Khách hàng trở nên khôn ngoan hơn, do đó tỷ lệ giảm giá cao không phải là chiến lược thu hút lâu dài; người ta vẫn quan tâm về giá tiền phải trả so với chất lượng.

Đánh giá chiến lược: (SLIDE 11-17)

Tôi đánh giá 04 group-buying sites điển hình cho từng chiến lược: Nhommua - Dẫn đầu thị trường; Hotdeal - Thách thức thị trường; Muachung & Cungmua - Chiến lược ngách; và Cucre & Vndoan - Theo đuổi thị trường.

1/ Theo đuổi thị trường: Cực Rẻ & Vndoan

Trong phần đánh giá chiến lược, tôi loại bỏ dữ liệu của Vndoan ra khỏi nghiên cứu vì phát sinh biểu hiện bất thường về mặt dữ liệu khi phân tích tương quan giữa Số Người Mua Deals và Mức Giá Khuyến Mãi (SLIDE 17).

Cucre là ví dụ rất điển hình của người theo đuổi thị trường: Doanh số và khách hàng thấp, tốc độ tăng trưởng chậm và rất bằng phẳng, ở khoảng cách an toàn so với các đối thủ cạnh tranh khác. Giá trị của một Người Mua Deal (the Value of a Deal Purchaser) của Cucre rất cao, đến 165,805đ (chỉ sau Muachung). Tuy nhiên, điều này không thể hiện giá trị khách hàng thực sự của Cucre. Vì sao?

Vấn đề 1 của Cucre: Tăng trưởng doanh thu & khách mua deal rất bằng phẳng; trong khi số lượng deal tăng trưởng nhanh hơn rất nhiều. Kết quả: Tăng số lượng deals dư thừa, không hiệu quả cho các đối tác.
Vấn đề 2 của Cucre: Xem xét SLIDE 16; khách mua deal bình quân rất thấp (~133), trong khi tỷ lệ giảm giá deal bình quân cao (> 51%). Một lần nữa, đây là biểu hiện không hiệu quả cho đối tác.
Vấn đề 3 của Cucre: SLIDE 17 cho thấy khách hàng của Cucre ít phản ứng tích cực nhất đối với việc giảm giá trong số các đối tượng theo dõi. Một lần nữa, điều này giải thích nguyên nhân của vấn đề 1 (Số lượng deal tăng, nhưng khách mua deal rất bằng phẳng); và vấn đề 2 (Tỷ lệ giảm giá deal bình quân cao dường như không hấp dẫn khách mua deal).
Vấn đề 4 của Cucre: SLIDE 19, giải pháp thanh toán không đa dạng bằng đối thủ.

2/ Nhommua - Dẫn đầu thị trường và “Chiếc bẫy tăng trưởng”

Rất dễ thấy chiến lược của Nhommua với tư cách là nhà dẫn đầu thị trường. Cũng như nhiều ý kiến cho rằng chiến lược của họ là đánh mạnh để dành thị trường. Tuy nhiên, quan điểm của tôi vẫn cho rằng đó chỉ là một nửa của vấn đề. Vì sao?

Thế mạnh tài chính giúp Nhommua dẫn đầu thị trường, nhưng cũng chính là nguyên nhân đẩy nó vào “chiếc bẫy tăng trưởng” truyền thống.

Vấn đề 1 của Nhommua: SLIDE 16 mỗi mục bao gồm 2 cột : Chưa Điều Chỉnh và Đã Điều Chỉnh. Cột “Đã Điều Chỉnh” thể hiện các giá trị sau khi đã loại bỏ các yếu tố không trực tiếp tạo ra doanh thu. Nhommua là đối tượng có chênh lệch lớn nhất trong nhóm nghiên cứu sau điều chỉnh. Nguyên nhân chính: Nhommua, tài chính mạnh, lạm dụng rất nhiều chương trình khuyến mãi hàng hoá giá trị rất cao với giá cực kỳ thấp (thậm chí 0đ), điển hình: Khuyến Mãi Vàng, Khuyến Mãi Vàng Đón Thu Sang, Du lịch Hè Singapore, Trúng xe Piaggio LX, Trúng xe KIA Morning, Trúng Honda Airblade, Iphone 4 và Ipad2...
Vấn đề 2 của Nhommua: Số người mua deal bình quân cao nhất (1,737), trả giá deal thấp nhất (154,810đ) tại tỷ lệ khuyến mãi rất cao 60-61%. Vô hình trung, Nhommua đã “đào tạo” cho khách hàng của mình trở nên rất nhạy cảm với các deals giá thấp và các chương trình siêu khuyến mãi; mặc dù ngay cả khi khách mua deals không quá nhạy cảm về giá (kết quả thống kê SLIDE 17).
Vấn đề 3 của Nhommua: SLIDE 15 cho thấy kết quả của việc lạm dụng quá nhiều siêu khuyến mãi, giảm giá rất cao, giá mua deal cực thấp đã khiến cho giá trị Deal Purchaser Value thấp nhất trong nhóm. Khách hàng của Nhommua thực tế tạo ra rất ít giá trị cho đối tác.
Vấn đề 4 của Nhommua: Số lượng deal tăng trưởng chậm lại vào cuối năm; khách mua deals tăng giảm đột biến; đường doanh thu giảm dần và bằng hơn. Điều này càng tăng thêm rủi ro cho Nhommua. Hay nói cách khác, Nhommua đã lọt vào “chiếc bẫy tăng trưởng” ngay cả khi vẫn dẫn đầu thị trường. Nếu các tình trạng nói trên vẫn tiếp tục diễn ra, Nhommua sẽ có khả năng xảy ra 2 tình trạng: Thất thoát khách hàng: Sang các đối thủ khác cung cấp giá cả cạnh tranh tương đương (Hotdeal, Muachung); và Thất thoát đối tác: Giá trị khách hàng đóng góp rất ít cho đối tác.
Vấn đề 5 của Nhommua: Giá hàng hoá bình quân thấp nhất (465,000đ); cùng giá mua deals thấp nhất (154,810đ) mang đến nguy cơ biến Nhommua thành “cái chợ” rất hỗn tạp, chính điều này lại giảm hiệu quả đối tác do cạnh tranh giữa chính các deals lớn dần lên.

3/ Hotdeal - Thách thức thị trường

Hotdeal mặc dùng không cung cấp giải pháp thanh toán đầy đủ như Muachung và Nhommua, nhưng sức mạnh cạnh tranh của group-buying site này rất lớn.

SLIDE 12,13,14: Thể hiện tốc độ tăng trưởng rất nhanh (đường tăng trưởng dốc cao) của Hotdeal cả về 3 yếu tố: Doanh thu, Khách hàng, Số lượng Deals.
SLIDE 16: Mức chênh lệch sau điều chỉnh thấp; không quá lạm dụng siêu khuyến mãi tràn lan; cho nên Hotdeal có thể cạnh tranh ngang hàng với Nhommua ở mức tỷ lệ giảm giá bình quân đến 61%.
SLIDE 15: Giá trị khách hàng bình quân của Hotdeal tương đối cao (134,557đ); có thể được lý giải bằng hai minh chứng đã nói ở trên.
SLIDE 17: Vấn đề của Hotdeal chính là: Khách mua deals có sự nhạy cảm với mức giá bán deals cao nhất trong các đối tượng được theo dõi. Đồng nghĩa với nguy cơ: Khách hàng dù mang lại giá trị cao nhưng rủi ro “thất thoát” sang các đối thủ là lớn nhất. Đồng thời, nếu Hotdeal không thể duy trì ở mức tỷ lệ giảm giá bình quân cao (~ 61%) thì cũng sẽ là nguyên nhân gây “thất thoát” khách hàng.
Vấn đề cần được chú ý khi tỷ lệ giảm giá bình quân cao đó là quan hệ và đảm bảo công bằng về giá trị lâu dài cho các đối tác.
Vấn đề cuối cùng của Hotdeal mà tôi nhắc đến trong nghiên cứu này chính là tránh khỏi chiếc bẫy tăng trưởng mà Nhommua đã bước vào.

4/ Muachung.vn - Chiến lược ngách

Muachung thể hiện tăng trưởng bền vững nhất trong các đối tượng được quan sát, mặc dù không ở mức cao.

Muachung tập trung vào khu vực segment deals có tỷ lệ giảm giá thấp, trung bình từ 40%-50%, không dịch chuyển lên segment “over 60% discount rate” để tránh cạnh tranh đối đầu với Nhommua & Hotdeal.
Giá mua deals cao nhất trong nhóm là 294,820đ (sau điều chỉnh) thể hiện tính chọn lọc rõ rệt.
Hai đánh giá trên của tôi được chứng minh bằng SLIDE 17, khách mua deals của Muachung.vn không quá nhạy cảm về giá (tương đương Nhommua); có tính sẵn sàng chấp nhận tỷ lệ khuyến mãi thấp và giá mua deals cao hơn các sites khác. Điều này vừa đảm bảo lợi ích cho đối tác của Muachung.
Một trong các ưu điểm rất lớn của Muachung.vn khi thành công duy trì được khách hàng ở phân khúc này đó là hệ thống thanh toán khá hoàn thiện (SLIDE 18); song song cùng hệ thống tích luỹ điểm thưởng cho khách hàng thường xuyên sử dụng Ví Mua Chung và Gold points.
SLIDE 15 thể hiện rất rõ giá trị khách hàng của Muachung là cao nhất: 177,573đ
Tỷ lệ người mua / 1 deal ít hơn 3 đối thủ còn lại (SLIDE 16): linh hoạt hơn khi xử lý vấn đề phát sinh đối với khách hàng & chất lượng dịch vụ.
SLIDE 14 có dấu hiệu bức phá của Muachung trong thời gian đến.

Về chiến lược & mô hình của Muachung.vn; tôi đã từng phân tích rất cụ thể trong bài viết “Group-buying thời "gạo cao lương kém"” vào đầu năm - http://www.doquangtu.net/2011/03/group-buying-thoi-gao-cao-luong-kem.html . Chiến lược tìm kiếm khách hàng giá trị, chứ không phải “khách hàng giá rẻ”!

Các vấn đề & đánh giá khác ngoài phạm vi nghiên cứu

Nên hiểu khái niệm "Deal Purchaser" trong research này thế nào cho đúng? Tôi đã thảo luận với bạn @Taitran tại đây: http://on.fb.me/vkhOTU
Tỷ lệ chiết khấu bền vững: Mặc dù nghiên cứu này cho thấy rằng tỷ lệ khuyến mãi giảm giá deal phụ thuộc rất lớn vào vị thế cạnh tranh của mỗi group-buying site trên thị trường. Tuy nhiên phân tích cụ thể để trả lời con số này sẽ dành cho một bài nghiên cứu khác.
Barriers to Entry: Tăng. Ngoài thử thách lớn nhất là tài chính; đối với các sites hiện tại là cuộc chiến giữa chính sách bán hàng, quan hệ đối tác, quản lý chất lượng, hỗ trợ khách hàng. SLIDE 18 & 19: Sự xuất hiện của những hình thức thanh toán & duy trình khách hàng mới: Mobile payments, E-coupon, Mobile Apps, Instant Rebate.
Quy định quản lý đối với các dịch vụ group-buying.
Mô hình thanh toán kiểu mới, hoàn toàn dựa trên thiết bị di động: Qbata. Sự ra đời của các nền tảng và ứng dụng tích hợp cung cấp deals/coupons với các công nghệ location-awareness + mobile payment + QR code (của Google, Facebook, Amazon, và các nhà phát triển độc lập khác) mang đến giải pháp tương đương với chi phí thấp hơn.
SLIDE 20-24 tóm tắt một số cơ hội thị trường.

Nguồn thông tin khác

Tai Tran - Groupon Clones in Vietnam

Dealcuatui - Thống Kê

còn cần thêm bao nhiêu danh hiệu nữa?

2011-11-14T10:26:04+07:00

Tháng sáu, năm 2005, người dân Đà Nẵng nói riêng, và Việt Nam nói chung đột ngột bất ngờ trước thông tin bãi biển Đà Nẵng nằm trong danh sách “Các bãi biển đẹp nhất hành tinh” do tờ tạp chí Forbes của Hoa Kỳ công nhận. Có lẽ, những ai đã từng ở trong thời điểm đó hẳn đều cảm thấy tự hào như thế nào. Giới truyền thông có đặt ra một câu hỏi cho lãnh đạo của Đà Nẵng, bấy giờ cũng bất ngờ trước kết quả bình chọn, rằng: Thành phố sẽ làm gì với bãi biển hấp dẫn nhất hành tinh?
Chỉ sau 5 năm, bãi biển Đà Nẵng đã chuyển mình như thế nào? Bãi biển trở nên sạch đẹp hơn, qui cũ hơn, an ninh hơn. Nhiều công trình và cơ sở hạ tầng được chỉnh đốn khang trang, những khu khách sạn nghỉ dưỡng bên biển bắt đầu xuất hiện san sát nhau, khách du lịch đến với Đà Nẵng nhiều hơn. Bãi biển Đà Nẵng trở nên đẹp hơn trong mắt mỗi người dân.
Ví dụ điển hình về bãi biển Đà Nẵng cho thấy một điều: Bản thân danh hiệu vốn dĩ đã có sức ảnh hưởng tích cực nhất định đến ý chí và thái độ của con người. Tuy nhiên, việc có tận dụng tối đa được lợi thế đó hay không thì lại là một câu chuyện khác.
Chưa cần phải biết cái danh hiệu đó là "ảo" hay "không ảo", ở đây có một điều hiển hiện: Sự tự hào, lòng yêu nước vô tư của mỗi người dân khi đất nước được tôn vinh là có thật, và điều đó đáng được trân trọng; chứ không dành để phán xét kiểu bề trên một cách đơn giản rằng điều đó là khôn ngoan hay mù quáng. Nếu cái sự mù quáng đó có thể biến được một bãi biển nhếch nhác, dơ bẩn thành ra như ngày nay thì nó càng nên được khuyến khích, còn hơn là tỏ vẻ khôn ngoan và chẳng làm gì cả!
Sau gần 4 năm, tôi có cơ hội tiếp cận nhiều tài liệu tiếp thị của các dự án du lịch trong nước, một số luận văn về du lịch, và cũng như một số bài phân tích về tiếp thị du lịch Đà Nẵng. Điều khiến tôi ngỡ ngàng là những tài liệu này vẫn còn sử dụng thông tin quảng bá "danh hiệu Bãi biển đẹp nhất hành tinh do tạp chí Forbes trao tặng" từ năm 2005!
Một sự thật về danh hiệu “Bãi biển đẹp nhất hành tinh” do tạp chí Forbes trao tặng vào năm 2005 mà không nhiều người biết cụ thể: Đây là tựa đề của một bài báo của phóng viên du lịch Sophia Banay đăng trên phiên bản báo mạng Forbes.com Lifestyle của tạp chí Forbes vào ngày 2 tháng 6 năm 2005. Thời điểm đó, Sophia vẫn là staff writer, và tuổi đời còn rất trẻ. Bài báo "World's Most Luxurious Beaches" thực chất chỉ là một danh sách do chính Sophia tự tổng hợp và viết ra, chứ không hề có sự tham vấn lẫn chọn lựa theo tiêu chí của một hội đồng đánh giá do tạp chí Forbes lập ra. Hơn nữa, đây chỉ là một online article (bài báo mạng) chứ không được đăng trên phiên bản tạp chí thông thường (tức báo giấy) của Forbes. Tóm lại, bài báo đó chỉ đơn thuần là một trong hàng trăm ngàn bài báo mạng về du lịch được đăng tải mỗi năm trên internet, không hơn không kém!
Danh hiệu "Bãi biển đẹp nhất hành tinh do tạp chí Forbes trao tặng" là một thứ không có thật. Cho đến nay, tôi hầu như không thấy cái tên Bãi biển Đà Nẵng xuất hiện trong những danh sách bãi biển đẹp nhất thế giới nào. Có dịp tiếp xúc với nhiều người làm du lịch nước ngoài, lẫn khách du lịch quốc tế, khi tôi chia sẻ về danh hiệu này của Đà Nẵng, hầu hết họ đều rất ngạc nhiên vì từ trước đến nay chưa hề biết Đà Nẵng lọt vào một danh sách nào như vậy. Danh sách "Travelers' Choice 2011 The Best Beaches" của Tripadvisor, một website rất có uy tín về du lịch, được đánh giá và công bố mỗi năm bởi chính cộng đồng khách du lịch toàn thế giới cũng không hề có tên bãi biển Đà Nẵng. Nên nhớ rằng mỗi năm, ít nhất là hàng chục danh sách đánh giá về bãi biển du lịch thế giới có uy tín được công bố. Nói như thế để thấy rằng cái giá trị từ danh hiệu "đẹp nhất thế giới", cho dù có được tạp chí Forbes trao tặng thật sự đi chăng nữa, thì cũng đã trở nên lỗi thời. Trong thời điểm hiện nay, giá trị quảng bá của cái danh hiệu kia chính là con số không tròn trĩnh. Hơn nữa, xét về khía cạnh tiếp thị du lịch, không thể nào định vị một điểm đến dựa trên một giá trị mà nó không hề có thật. Những ai quan sát về du lịch Đà Nẵng vài năm gần đây sẽ để ý rằng Đà Nẵng hầu như đang bị mắc kẹt và không thể thoát ra khỏi cái danh hiệu ảo này. Đó chính là mặt trái của việc quá ảo tưởng vào danh hiệu.
Một ví dụ gần đây nhất về danh hiệu "New7Wonders of Nature" dành cho Dòng sông ngầm Puerto Princesa của Philippines. Đích thân tổng thống Noynoy Aquino và nội các công khai vận động toàn dân tham gia bầu chọn, hãng hàng không quốc gia Philippines Airlines cũng tổ chức chiến dịch quảng bá cho Dòng sông ngầm Puerto Princesa của đất nước họ. Từ khoá "New 7 Wonders" trở thành Trending Keyword trên mạng xã hội Twitter, tràn ngập lời chúc mừng của chính người dân đảo quốc này. Nếu không theo dõi chiến dịch "New7Wonders", chắc chắn tôi cũng không biết Philippines có một kỳ quan tự nhiên đẹp đến như vậy.
Hãy khoan nói đến chuyện danh hiệu ảo, hay không ảo, vô bổ hay không, phung phí tiền bạc hay không; rõ ràng rằng người Philippines đã rất biết cách tận dụng "New7Wonders" để quảng bá cho thắng cảnh thiên nhiên của họ. Không linh đình tiệc rượu tốn kém, không ca nhạc văn nghệ tổng kết, không đại sứ du lịch, không thúc ép người dân, thành công của Philippines chính là vận động được sức mạnh của cả quốc gia bằng sự tự nguyện của tổ chức và nhân dân. Xét về hiệu quả chi phí, rõ ràng Philippines làm tốt hơn chiến dịch vịnh Hạ Long của Việt Nam.
Có ý kiến cho rằng, với chừng 700,000 USD của chiến dịch quảng bá Hạ Long của Việt Nam, có thể thực hiện chiến dịch truyền thông hiệu quả hơn.Nếu chúng ta tự thực hiện, 700,000 USD đó có thể sẽ trở thành một sai lầm tương tự đã từng được lặp lại: Vài chục giây quảng cáo tvc trên BBC và CNN, và chẳng thay đổi được gì cả!
Quan điểm của tôi thì thận trọng hơn. Khi nói về sự chuyển mình của Đà Nẵng, tôi sử dụng cụm từ “chỉ sau 5 năm” để nhấn mạnh rằng: Quảng bá du lịch không phải có thể thực hiện một sớm một chiều. Ít nhất là 5 năm, và nhiều nhất có khi lên đến 10 năm như trường hợp của Malaysia mà vẫn chưa thể cạnh tranh ngang với Singapore và Thái Lan. 700,000 USD hay 700 triệu USD không phải là vấn đề, mà vấn đề ở đây chính là góc nhìn và chiến lược. Và cơ hội để được quảng bá quốc tế là không có nhiều.
Tôi không hề vote cho Hạ Long dưới bất kỳ hình thức nào trong chiến dịch của “New7Wonders”, bởi vì bản thân danh hiệu “Di sản văn hoá thế giới” được UNESCO công nhận vào năm 1994 đã là một “bảo chứng thương hiệu” rồi. Không chỉ vậy, khác với bãi biển Đà Nẵng, Hạ Long đã có rất nhiều lần cơ hội quảng bá. Một khi không thể nắm bắt cơ hội để tạo nên sức bật thì dù có đổ vào bao nhiêu cơ hội cũng như dã tràng xe cát vậy.
Ba ví dụ về bãi biển Đà Nẵng, Hạ Long và dòng sông ngầm Puerto Princesa cho thấy ba cách nhìn nhận khác nhau về giá trị của danh hiệu. Câu hỏi đặt ra ở đây là: Du lịch Việt Nam phải cần thêm bao nhiêu cái danh hiệu nữa mới thực sự có thể cạnh tranh ngang ngửa được với các quốc gia trong khu vực?

Tiếng ngâm thơ berzanji ở Melaka

2011-10-29T17:59:29+07:00

Viết sau một năm kể từ chuyến đi đến Melaka.
Sân bay quốc tế Kuala Lumpur, khoảng 4h chiều, chiếc Boeing 747-400 màu xanh trắng của KLM, hãng hàng không hoàng gia Hà Lan, lầm lũi tiến ra đường băng dưới ánh nắng chiều vẫn còn chói chang của bầu trời Kuala Lumpur.
KLIA, như người ta vẫn gọi tắt tên phi trường này, một trong những sân bay hiện đại nhất Đông Nam Á. Nhưng, tôi phải nhấn mạnh chữ “nhưng” này, chưa bao giờ có được cái không khí tấp nập và sầm uất lẫn trong nhà ga và đường băng như ở Changi hay Suvarnabhumi.

Tôi ngồi đó, và tự hỏi: Tại sao sau chục năm quảng bá du lịch không ngừng nghỉ, hàng tỉ đôla đầu tư vào du lịch, lại không hề xa lạ với các giải pháp tiếp thị du lịch, Malaysia vẫn lầm lũi tiến sau Indonesia, Singapore? Có lẽ sẽ dành một dịp khác để nói về du lịch Malaysia nhiều hơn.
Đối với rất nhiều người, hình ảnh chuyến bay của KLM từ Amsterdam đi Kuala Lumpur không có mấy nhiều ấn tượng. Đã 87 năm kể từ 1924, đây là một trong những chuyến bay thương mại lâu đời nhất thế giới vẫn còn hoạt động. Cũng dài lâu như chính sự ảnh hưởng của người Hà Lan đến Melaka trong 184 năm (1641-1825).
Tôi rời ga tàu điện Bukit Jalil. Cách đó vài trăm met là bến xe tạm thời của Kuala Lumpur. Thấy một balo trên vai, và một balo trên tay, đâu chừng liền 5-6 người chạy đến la lên hỏi: “Melaka? Melaka? You go Melaka?”. Dù sao cũng chỉ hơn 100km, và gần 2 tiếng đi xe, tôi chọn đại một nhà xe, trả khoảng $4 (12 MYR) và khởi hành đi Melaka.

Sau chừng ấy thời gian, xe đến bến xe trung tâm Melaka, chờ thêm 30 phút nữa để bắt xe bus nội thị chạy vào khu phố cổ Melaka, chỉ mất 1 MYR (~ 7,000 đồng). Trời trưa nắng gắt, xe bus cũ kĩ, không điều hoà.

“Anda pergi untuk Christ Church?” Ông tài xế già mồ hôi nhễ nhại gật đầu không cười để đáp lại câu hỏi của tôi. Tôi mỉm cười chìa 1 MYR và ngồi đại xuống đâu đó. Hai bà cô người Hoa đang ríu rít với nhau chồm lên tôi nói một tràng tiếng Trung Quốc, tôi mỉm cười xua tay “Not Chinese, not Chinese” sau rất nhiều lần như thế này ở Malaysia.

Thêm một đôi nam nữ người Anh, tay xách nách mang, cầm theo cuốn Lonely Planet, thấy tôi cũng khệ nệ balo, họ cũng leo lên xe và ngồi gần bắt chuyện. Vậy là thêm khoảng 30 phút chờ đợi trong cái xe nóng như lò hấp thì mới khởi hành.
Xe bus dừng trước nhà thờ màu đỏ gạch, rất quen thuộc trên các website về Melaka, ông tài xế quay lại, hướng mắt về 3 người chúng tôi: “Christ Church! Christ Church! Go, go!”
Jalan-Jalan guesthouse, ngay trung tâm phố cổ Melaka, phòng đơn, giường, quạt, bàn nhỏ, không điều hoà, khu vệ sinh thì dùng chung, chỉ khoảng $8.5/đêm. Tiếp tôi là một anh người Đức, du lịch vòng quanh Đông Nam Á, nhưng đã bị lừa mất tiền gần nhẵn túi ở Thái Lan. Rốt cuộc, anh đến Melaka và làm thêm ở đây kiếm tiền tiếp tục chuyến đi thay vì gọi về nhà ở Đức để cứu viện.
Một người châu Á da vàng du lịch đơn thân ở một nước châu Á nghe thì có vẻ an toàn hơn một người da trắng mắt xanh mũi lõ.

Ở Thái Lan, người ta nghĩ tôi là người Hàn Quốc hay Nhật Bản.
Ở Bali, Indonesia, tôi thách một bác tài xế người Indo vui tính nếu đoán đúng quốc tịch thì tôi sẽ boa thêm một số tiền nữa. Thế là bác ấy tha hồ đoán từ Singapore, Đài Loan, Hàn, Nhật, Trung Quốc. Cho đến khi tôi chìa passport Việt Nam, bác ấy mới ồ lên. Nhưng tôi vẫn boa số tiền như đã hứa.
Ở Malaysia, người ta nhìn thấy tôi và họ mặc định tôi là người Trung Quốc.
Xung đột sắc tộc giữa người Hoa và người Malay đã kéo dài hàng thập kỷ ở Malaysia. Mâu thuẫn sắc tộc sâu sắc đến mức nó đã trở thành một yếu tố quan trọng góp phần vào sự thành lập nhà nước Singapore, tách khỏi liên bang Mã Lai. Cho đến nay, người Hoa vẫn bị phân biệt đối xử ở Malaysia, xung đột Hoa-Mã vẫn còn là một đề tài chính trị nóng bỏng cùng với những bạo động ở Kuala Lumpur. Nhưng Melaka chưa bao giờ là mặt trận của xung đột bạo lực đó.
Khu phố cổ Melaka nằm ngay tại cửa biển của sông Melaka. Nói là sông, nhưng tôi cứ ngỡ nó là một con rạch vì nó nhỏ chứ không phải nó bẩn. Sông Melaka chia đôi khu phố cổ thành hai nửa: một bên là khu phố Trung Hoa đậm màu sắc kiến trúc Phúc Kiến và Quảng Đông, làm gợi nhớ rất nhiều đến Hội An. Nửa còn lại là những ngôi nhà, nhà thờ và thành luỹ còn sót lại từ thời thực dân Bồ Đào Nhà và Hà Lan.
Từ bùng binh Christ Church, tôi đi bộ về hướng đường Kota, đối diện với Bảo tàng Hồi giáo Melaka là một khu cây cối um tùm với một toa xe lửa và một chiếc máy bay cổ. Những cây cao này chính là cây Melaka, mà người Hoa gọi là cây Dư Cam Tử. Cái tên Melaka cũng từ đó mà ra, trái với suy nghĩ sai lầm ban đầu của tôi rằng Melaka là một cái tên chịu ảnh hưởng của người Bồ Đào Nha.
05 giờ sáng, trời vẫn còn rất tối và mưa lất phất, Melaka vắng lặng như một khu phố hoang. Tôi một mình cầm dù và máy ảnh bước từng bước chậm rãi dưới mưa, và ánh đèn vàng rất huyền bí phản chiếu nên nền đường ẩm ướt.

Tiếng ngâm thơ berzanji từ đâu đó cứ vọng đi giữa từng hẻm ngách của phố cổ Melaka. Tôi không hiểu những câu thơ đó có ý nghĩa như thế nào, nhưng nó rất da diết, khắc khoải, sầu não và có chút gì ai oán. Đó có phải là tiếng của hàng ngàn mang người Mã Lai, Hoa Kiều, Hồi Giáo, Bồ Đào Nhà, Hà Lan, Anh Quốc, Ấn Độ đã nằm lại dưới mảnh đất này hay không? Hay đó là thứ âm thanh phản chiếu tâm trạng của tôi ngay bấy giờ hay không? Tôi không thể giải thích được.
Melaka là một thương cảng huyền thoại. Nơi Đông và Tây hội ngộ. Người Mã Lai đã tìm ra Melaka. Người Ả Rập men theo biển Ả Rập và vịnh Bengal để đến Melaka. Người Ấn Độ cũng theo đó mà tìm đến. Người Trung Quốc cổ xưa cũng theo biển Nam Trung Hoa để đến Melaka. Sự thịnh vượng của Melaka càng quyến rũ lòng tham của người Bồ Đào Nha, Hà Lan và Anh Quốc.

Melaka hiện nay đã trở về tay người Mã Lai và dưới sự ảnh hưởng Hồi giáo sâu sắc. Nhưng lịch sử của nó hàng trăm năm nước không hề bị mất đi. Nó vẫn còn rất sống động, hiện hữu.
Tôi đem thắc mắc về lời ca rất ai oán giữa rạng sáng ở Melaka hỏi Saffa, cô bạn người Mã. Cô bảo đấy là berzanji, kinh thơ bằng tiếng Ả Rập thường phát vào những giờ cầu nguyện của người đạo Hồi ở Melaka.

Với tôi, đó như là tiếng kinh thơ triệu hồi lịch sử. Tôi thực sự khuyên bạn hãy ở Melaka một mình vào thời khắc như thế này. Bởi vì đó mới chính là lúc lịch sử thực sự sống lại ở nơi đây.
Nửa cuối thế kỷ 15, người An Nam đã xâm chiến trọn vẹn vương quốc Champa. Cùng thời điểm này, Melaka, chưa bị thực dân phương Tây dòm ngó, vẫn đang hưởng thụ sự giàu có đến từ giao thương giữa người Hoa, Mã với người Ấn và Ả Rập. Lịch sử Trung Hoa ở Malaysia nói rằng: Sau khi đánh chiếm Champa, người An Nam trước sự giàu sang không thể nào cưỡng lại của Melaka, manh nha tiến về bán đảo Mã Lai để chinh phục thương cảng huyền thoại này.
Trái với thái độ xâm lăng của người Thái Lan, quan hệ Trung Hoa - Mã Lai có thể xem là rất ôn hoà, như câu chuyện công chúa nhà Minh được gửi sang Mã Lai kết hôn với một vị Sultan của Melaka, tạo ra thế hệ người Hoa lai Mã, hay còn gọi là người Peranakan.

Hẳn ai hay xem VTV3, sẽ còn nhớ bộ phim “Chuyện tình cô bé Lọ Lem” của Singapore rất nổi tiếng (tựa tiếng Anh là The Little Nyonya). Một bộ phim rất hay về lịch sử, văn hoá, và cuộc sống của người Peranakan ở Melaka.
Phố cổ Melaka, lớn hơn Hội An một chừng mực nào đó, tuyệt nhiên không hề có bóng dáng bar, nhà hàng, không hề có sự sầm uất như của Hội An. Buổi tối ở Melaka rất buồn tẻ, ngoài trừ khách sạn Aldy ở đầu đường Kota hay có nhạc sống mỗi đêm, phần còn lại của Melaka vẫn rất yên tĩnh.

Nằm cách Kuala Lumpur chỉ khoảng 2h đi xe nên hầu hết khách du lịch đến Melaka chỉ đi và về trong ngày. Có khi khách du lịch bỏ qua Melaka để đi Penang, một nơi tương tự như Melaka, vì gần với Langkawi hơn. Ngoài ra, sinh viên trường mỹ thuật ở Kuala Lumpur cũng hay đến Melaka để sáng tác. Tôi nghĩ điều này hoá ra lại rất hay, vì có vậy mà Melaka mới giữ được cái không khí lịch sử của nó.
Chính quyền Melaka không chủ trương ủng hộ việc thương mại hoá khu phố cổ Melaka, hầu hết các tụ điểm sinh hoạt du lịch đều nằm ngoài phạm vi phố cổ. Điều mà phố cổ Hội An đang phải khó khăn mới gìn giữ được.
Lịch sử Melaka không phải chỉ sống lại bằng lời thơ berzanji, mà còn bởi thái độ nghiêng mình trước lịch sử của người Mã Lai hiện đại, cho dù lịch sử đó có được tạo ra bởi thực dân Bồ Đào Nha hay Hà Lan đi chăng nữa.
Bảo tồn văn hóa và lịch sử cần một sự công tâm tuyệt đối. Ở đó không có chỗ cho hận thù lịch sử hay những ham muốn thương mại.
Tôi có một niềm tin rằng khi trở lại Melaka, tiếng ngâm thơ berzanji sẽ một lần nữa đưa tôi trở về quá khứ - chiến trường Melaka năm 1641, liên minh Hà Lan - Mã Lai đánh chiếm Melaka thành công từ tay người Bồ Đào Nha.
Tôi vẫn chưa tìm đến mộ của Hang Tuah, chiến binh huyền thoại của Melaka và cả Malaysia. Đó lại là một lịch sử khác của Melaka.

Bangkok những ngày lũ tháng mười

2011-10-22T18:02:00+07:00

Tôi hạ cánh xuống Bangkok giữa những ngày lũ lụt tồi tệ nhất Thái Lan trong 50 năm qua. Thức dậy sau giấc ngủ gần một giờ đồng hồ với chiếc vai và cái cổ tê nhức bởi chiếc ghế không có headrest, không thể recline, tôi lờ mờ nhìn ra cửa sổ máy bay khi cơ trưởng thông báo chuẩn bị đáp xuống Survarnabhumi.
Tiếng động cơ tăng thrusting đột ngột khi chuẩn bị runway alignment, tôi quay sang giải thích bằng tiếng Anh với một hành khách người Thái, mà thoạt đầu tôi đinh ninh là người Malaysia: “Họ huỷ hạ cánh rồi, có lẽ khoảng 20 phút nữa mới đáp được.”.

Thực ra là khoảng 30 phút bay vòng quanh bầu trời của tỉnh Samut Prakan khi máy bay của bạn hạ cánh vào buổi trưa, thời điểm bận bịu nhất của sân bay lớn nhất Đông Nam Á, và Air Traffic Control Tower ra lệnh máy bay phải huỷ hạ cánh.
Một năm trở lại đây, tôi luôn hạ cánh xuống Bangkok lúc nửa đêm. Từ Saigon bay đi Bangkok, máy bay sẽ bay thẳng qua vùng trời Cambodia, sau khi vào không phận Thái Lan, nó sẽ tiếp tục bay qua tỉnh Chon Buri trước khi đáp xuống Samut Prakan. Lác đác bên dưới là vài vùng ngập nước. Chỉ lác đác mà thôi.
Tàu từ sân bay về trung tâm, tôi lật tờ Bangkok Post với trang nhất tràn ngập thông tin về lũ lụt ở Ayuthaya. Hình ảnh nữ thủ tướng Yingluck căng thẳng trả lời chất vấn về tình hình phòng chống bão lụt. Hình ảnh ông bộ trưởng thương mại Kittiratt Na Ranong mếu máo nhìn dòng nước lũ sang bằng khu công nghiệp ở Ayuthaya. Hình ảnh những người dân địa phương giận dữ cáo buộc chính quyền hi sinh Ayutthaya và tính mạng của họ để bảo vệ Bangkok.

Ngày hôm sau, Bangkok Post đưa tin Steve Jobs qua đời, chỉ là một dòng chữ khiêm tốn trên trang nhất dẫn về một trang trong.
Khaosan, quận Pathumwan, quận Silom, Siam Paragon, Centralworld, chợ Pratunam, và cả ngàn hẻm ngách ở Sukhumvit - Những nơi tạo nên “Bangkok của mười mấy triệu khách du lịch mỗi năm” vẫn khô ráo, tấp nập và đầy bụi bặm.

“Bangkok” đó không có khái niệm ngày đêm, mùa mưa hay mùa khô. Máy điều hoà vẫn phải chạy hết công suất, người ta vẫn mua sắm điên cuồng, vẫn ăn chơi, nhảy nhót và làm tình điên cuồng.
Tôi đứng giữa chùa Pathumkongka. “Nan! Nan!”, một ông người Thái trông lem luốc vừa chỉ vừa trả lời thứ tiếng Thái vụng về mà tôi học được từ cuốn Lonelyplanet Thai Phrasebook.

Tôi ái ngại nhìn một vùng nước lênh láng khắp ngôi chùa ven sông Chao Phraya. Nước cũng phải sâu ít nhất đến mắt cá chân. Quay lại nhìn ông ta và cười gượng gạo, ông hiểu ý và nhìn quanh quất tìm giúp một lối đi khô ráo nhưng rồi cũng cười trừ và lắc đầu.
Ổn thôi! Chẳng là vấn đề. Tôi tháo giày, cởi tất, xắn quần, hai tay xách đồ đạc bước vào vùng nước cách ngôi nhà gỗ ven sông chừng gần 100m.
Khun Si và Khun Air, hai chủ nhân dễ mến của Loy La Long ái ngại hỏi tôi có cảm thấy thoải mái khi ở trong ngôi nhà gỗ ven sông lúc lũ lụt này không. Tôi bảo với họ chuyện này không thành vấn đề, dù rằng ấn tượng về tin lũ sắp tấn công Bangkok và vũng nước sâu giữa chùa Pathumkongka có làm tôi hơi e dè.

Tôi đã từng ở Bangkok lúc đường phố trung tâm tràn ngập áo đỏ và quân đội; xe tăng và thiết giáp cũng nhiều như taxi; đi bộ về khách sạn lúc nửa đêm giữa nỗi sợ bom mìn trên phố phường thủ đô.

“I’m here to loy la long (‘float freely’ in Thai), not being sinked!”.
Mỗi sáng sớm, Khun Si và Khun Air thay phiên nhau dùng phấn màu ghi lên tấm bảng nhỏ ngay trước lối vào thời điểm thuỷ triều lên cao nhất. Nhưng tôi thì chẳng mấy khi để ý lắm, chỉ cần xắn quần và tháo giày là ổn thôi mà.
Một buổi chiều khi tôi vừa mới về trước ngõ Loy La Long, ông hàng xóm đang đứng cười hỉ hả với với một con cá sông to bự trên tay. Thì ra: nước sông Chao Phraya tràn vào nhà ông mang theo những vị khách không mời mà đến. Ông kể có lúc là cá, có khi là cua, thậm chí là cả rắn nước; nhưng ông không bắt lấy ăn mà đem thả lại. Khun Si kể có lần còn vớt được một chú chó đang lặn ngụp giữa dòng nước tấp vào đây.

Dường như tin vào karma là một đặc trưng của người Thái, đặc biệt là những con người sống tách biệt khỏi Bangkok phù hoa và trải qua mỗi ngày trong đời tại ngôi chùa ven sông này.
Tôi trải qua gần một tuần trong nhà gỗ ven sông. Không Excel, không Word, không Powerpoint; chỉ ăn - ngủ - đọc sách.

Tôi thích sống trong một ngôi nhà gỗ và cũ kỹ như thế này, nếu không nhìn ra một khu rừng xanh mát thì cũng là một vùng nước mênh mang. Một ngôi nhà lộng gió trời ngay cả khi giữa trưa nắng gắt.

Buổi chiều mưa chạng vạng nhìn ra dòng sông uốn dài phản chiếu thứ ánh sáng rực rỡ của Bangkok đô thành - Đó là cái cảm giác bị tách biệt hoàn toàn với “Bangkok của mười mấy triệu người kia”.

Cảm giác thanh bình, nhẹ nhàng, có chút buồn hiu hiu khi được sống được thở trong một Krung Thep xưa cũ, từ khi nó còn chưa là “ổ điếm Đông Phương”.
Từ Loy La Long, tôi nhìn thấy ánh sáng xanh của khách sạn Millennium Hilton Bangkok, bên mạn trái là khách sạn Sheraton Royal Orchid và xa nữa là Mandarin Oriental Bangkok - Những khách sạn mà tôi đã từng ở đó ít nhất là một đêm trong những chuyến inspection trip.

Hàng ngàn con người sẵn sàng trả hàng trăm, thậm chí chục ngàn mỹ kim cho một đêm ở những nơi sang trọng đó. Có lẽ là chỉ để trải nghiệm cái cảm xúc như của tôi ngay bây giờ mà thôi.

Sự phù phiếm có một sức mạnh mãnh liệt. Nó khiến con người tham lam hơn, đồng thời khiến họ trở nên yếu đuối hơn.
Tôi rẽ vào một quán ăn nhỏ, xập xệ, rẻ tiền gần bến tàu Tha Tien. Nước triều lúc tối không tồi tệ lắm, chỉ vẫn lấp xấp mắt cá chân. Nhưng mỗi lúc có sóng là làn nước lại hắt lên đến gần đầu gối.

Tôi ngồi trên chiếc ghế nhựa cao màu xanh, một cách bình thản, hai chân nhúng xuống nước đã lênh láng khắp cả ngôi nhà. Thoáng qua chút rùng mình vì biết đâu có con rắn nước đang lượn lờ dưới kia, hoặc nhỡ đâu rò điện nơi nào thì chết.

Sợ chết nhưng mà vẫn cứ điềm nhiên ăn, vẫn thích thú ngồi gắp từng miếng gỏi đu đủ trong dĩa son tam nua cay xè, húp từng muỗng canh tom yum nóng.

Tự nhiên như cái cách người ta đứng giữa nước lũ lênh láng mà làm món ăn, mà bán hàng, mà sống.

Ở đây vẫn an toàn hơn Ayutthaya, vẫn bình an hơn cái khốc liệt của bão lũ miền Trung Việt Nam.
Bangkok mùa lũ. Nhiều nước lênh láng hơn, và nhiều bao cát hơn.
Cô bạn gái người Thái của tôi nhắn tin qua Whatsapp: Lũ tràn vào Bangrak rồi, vùng Bang Sue gần Mo Chit cũng đã ngập một vài nơi. Kẹt xe, cuộc sống xáo trộn vì lũ.

Dọc theo Chao Phraya cho đến tận cửa biển, người ta đắp đất, đắp bao cát tạo vành đai chống lũ. Không khí trở nên căng thẳng hơn.
Báo đưa tin các quan chức chính quyền tổ chức lập đàn cúng lễ cầu cho thần Nước, thần Sông đừng dâng lũ nữa. Người dân Thái không tin chính quyền nữa. Họ chỉ tin vào Phật, Thần và Vua.
Từ nhà gỗ, tôi ngồi nhìn dòng sông, những con tàu thỉnh thoảng ngược xuôi. Nằm áp tai xuống sàn, tiếng sóng nước bên dưới dồn dập.

Những ngày này, tôi đang sống giữa trận lũ tồi tệ nhất lịch sử Thái Lan trong 50 năm qua. Nhưng chỉ cần một nửa khoảng thời gian đó thôi, kể từ bây giờ, sẽ không còn Bangkok, không còn Singapore, không còn Saigon, những hòn ngọc Phương Đông sẽ chìm dần chìm dần vào biển cả như các nhà khoa học đã từng cảnh báo.
Bangkok mùa lũ. Tôi cũng yên lành dập dìu theo từng làn nước của Chao Phraya. Nổi trên mặt nước một cách tự do, không màng nghĩ suy.

Những lo âu vẫn cứ lênh đênh theo. Cuộc đời vốn dĩ là như thế.

A snapshot of online group-buying market in China (Jul 2011 monthly report by Ireseach)

2011-09-24T19:29:36+07:00

via ec.iresearch.cn

(Sorry for my poor translation)

- Total pageviews of all group-buying sites in a month: 2.24 billion in which the top 10 sites grabbed 1.6 billion pageviews.
- Taobao Ju Huasuan as the market leader in terms of daily unique visitors (9.8 million) and monthly total visits (420 million).
- QQ Tuangou archived the highest daily conversation rate of 5.2% in July. Conversation rate = Total deal buyers / total visitors.
- Popular products: luxury (clothing, cosmetics), F&B, electronics.
- Market: Homogeneous, lack of differentiation. A prospect of a concentrated or multi-segmented strategy is unforeseeable.
- Key factors of a group-buying business: Customers' trust, management, logistics, cost controlling, quality of listed products & services.

Tám về Sina Weibo, Twitter, và Google+

2011-09-17T23:47:04+07:00

Google+ ra mắt, tôi đã nhận xét nó giống mô hình của Weibo hơn là Twitter.
Trước khi Facebook giới thiệu giao diện profile mới vào ngày 21/9, Sina Weibo đã thử nghiệm giao diện mới. Điều trùng hợp là rất giống giao diện của Google+ & Facebook.
Thời gian ở Bangkok, mỗi ngày ngồi metro, skytrain; cứ giờ tan tầm là tàu điện chật ních những người trẻ. Không ai nói với ai câu nào, tất cả chỉ là sự im lặng tập trung vào màn hình điện thoại.

Cuộc sống trên đường phố của những người Thái trẻ là Facebook, Twitter, Whatsapp, Blackberry, iPhone, Android.

Yahoo hay Nokia chỉ là những cái tên của quá khứ. Ngay cả MSN Messenger phổ biến một thời, nay chỉ dùng để chat tại gia.
Khi sang Hongkong, Shenzhen một thời gian ngắn, cuộc sống trên tàu điện và đường phố của những người trẻ cũng cắm mặt vào màn hình không khác nhiều ở Bangkok.

Điều khác dễ thấy là người trẻ Trung Quốc dùng QQ, Renren, Weibo trên iPhone, Android, Blackberry. Ở coffeehouse hoặc food court, nơi có wifi miễn phí, đôi lúc thấy họ dùng PPLive hoặc QQLive - những chương trình xem TV trực tuyến bằng công nghệ P2P rất phổ biến ở Trung Quốc.

Mức độ ứng dụng công nghệ của những người trẻ Trung Quốc nhanh đến mức đáng kinh ngạc.
Năm 2007, ở Trung Quốc, rất nhiều clones của những dịch vụ nổi tiếng ở Hoa Kỳ và Hàn Quốc.

Năm 2010, người Trung Quốc bắt đầu tạo ra bản sắc riêng. Vẫn có clones, nhưng mô hình thì của riêng họ.

Có phải sức ảnh hưởng quá lớn của công nghệ Trung Quốc đến mức tạo cho tôi cảm giác Google+ giống Weibo hơn là Twitter? Nếu đúng thì mô hình Sina Weibo có gì hay?
Giá trị của Sina Weibo đến từ sự độc lập. Thương hiệu Weibo tách rời khỏi các web-services khác của Sina, nó không đi theo kiểu “all-in-one” như QQ đã làm với QQ Weibo.
Sina Weibo là ecosystem có kiểm soát.

Apps của Twitter được phát triển bởi các hãng thứ ba.

Appstore của Sina Weibo bao gồm apps & games: từ các dịch vụ của Sina (music, shopping, news, radio); và 3rd-parties apps được cho phép.

Ecosystem của Sina Weibo chính xác là cái mà Google+ sẽ trở thành.
Ở Hoa Kì, người ta giành lấy từng hành vi tiêu dùng của khách hàng. Ở Trung Quốc, người ta giành lấy từng giây thời gian tiêu dùng của khách hàng.

Đó là lí do vì sao Facebook tích hợp.
Đó là lí do vì sao Google đẻ ra Google+.
Đó là lí do vì sao Sina Weibo có gần như mọi ứng dụng để khách hàng khỏi phải chạy sang QQ.

Thời gian là vàng!
Văn hoá “Mục lục web”.

Ai còn nhớ Yahoo Directory những năm 97-99? Nhưng ở những nước châu Á như Hàn Quốc, Trung Quốc, Nhật Bản và Thái Lan thì mục lục web vẫn tồn tại.

Twitter - Chủ đề thể hiện bằng #hashtags, tất cả đều ngang nhau, không thứ bậc trật tự; chỉ khác ở mức độ quan tâm.

Weibo - Chủ đề thể hiện mọi chủ đề theo “mục lục web”, có trật tự thứ bậc, trên dưới; mà vẫn thể hiện được mức độ quan tâm ở mỗi chủ đề.

Đó là sự khác nhau giữa hỗn độn và ngăn nắp.
Nếu phải so sánh hình thức giữa một “tweet” và một “weibo”, tôi có thể nói ngắn gọn: Twitter là SMS; và Sina Weibo là MMS.

Cách thể hiện stream của Google+ là ví dụ về Sina Weibo.
Điểm gì chung nhất ở Cyworld Hàn Quốc, QQ và Sina Weibo?

QQ có hệ thống huy hiệu; Cyworld có hệ thống “điểm quan hệ”; Sina Weibo có hệ thống huân chương - Người ta hay mô tả mô hình này với khái niệm gamification.

Hệ thống gamification của Sina Weibo bao gồm khoảng 50 loại huân chương; và hệ thống rankings. Mỗi huân chương tồn tại trong vòng 24h, và thời hạn có hiệu lực để thưởng khác nhau, và thưởng cho từng hoạt động nhất định của người sử dụng Weibo. Nghĩa là: Khuyến khích liên tục chia sẻ và sáng tạo - Muốn có huân chương thì phải chạy đua!

Twitter có gì? Người nổi tiếng thì mãi là người nổi tiếng, còn tweeter thì mãi là tweeter; chỉ có con số followers để tự sướng.
Sina Weibo là thảo luận, Twitter là tán dóc.

Sina Weibo có hai chế độ hiển thị messages: discussion thread (dành cho thảo luận); và dialogue (dành cho tán dóc). Nghĩa là nó giúp users dễ dàng theo dõi mạch thảo luận; đặc biệt đối với những chủ đề nghiêm túc.
Sina Weibo hướng đến cộng đồng, Twitter hướng đến đám đông.

Có bao nhiêu mối quan tâm mà Twitter cung cấp ở mục “Who To Follow”? Không nhiều, những quan tâm chung chung dành cho đám đông.

Weibo giải quyết bằng cách đưa ra “Club” - nơi tập trung đa dạng từ chủ đề cho đến sở thích.

Ở qui mô nhỏ hơn, Weibo cho phép phân nhóm theo mối quan hệ. Hãy nghĩ về lists của Facebook và Circles của Google+.
Weibo dành cho người "lười"

Hầu hết những người tiêu dùng đều "lười". Tại sao mô hình portal all-in-one vẫn thông dụng ở Hàn Quốc, Trung Quốc? Vì lười! Người ta cần đến những nơi thông tin sẵn có hơn là gõ Search.

Design concept của Sina Weibo đều có một landing page cho từng mục. Để làm gì? Phục vụ những người lười.
Khuyến khích danh tính thật

Nhiều người Mỹ, và ngay cả ở Việt Nam phê phán Real-name policy của Google+. Nhưng chính họ lại ủng hộ tính minh bạch & danh tính thật trong môi trường Social Media. Đó là nghịch lý.

Người Hàn Quốc đã sống với real-name policy gần 15 năm.

Ở Sina Weibo, real-name policy là không bắt buộc, nhưng người ta cũng không thể giấu.
Sina Weibo có chiếc áo của Twitter, nhưng ruột rà giống Facebook.

Giống như Zing có thể đã có Zing Me, nhưng vẫn có thể có Zing Live. Có một bài học từ QQ: Cannibalization nếu quản lý không tốt.
Năm 2007, tôi học tiếng Hàn để hiểu về xu hướng công nghệ của Hàn Quốc.

Năm 2011, nếu có ai hỏi, tôi sẽ nói: Học tiếng Trung.
Cuối cùng, chính phủ Trung Quốc nhìn Sina Weibo nói riêng và social media như thế nào? Đã thảo luận với @taitran ở đây: https://www.facebook.com/taitran/posts/10150301795461693

Tám về vai trò CEO của người sáng lập tại tech start-ups

2011-09-10T23:28:39+07:00

Sau khi viết về sự kiện Carol Bartz - Yahoo, một phần nhỏ trong sở thích quan tâm đến các công ty công nghệ, tôi may mắn tìm được bài nghiên cứu "Founder-CEO Succession and the Paradox of Entrepreneurial Success" thực hiện bởi giáo sư Noam Wasserman của trường Harvard Business School vào năm 2003. Đây là kết quả từ khảo sát các top executives (Chairman, CEO, CFO & HR directors) của các công ty internet start-ups qui mô vừa và nhỏ. Nghiên cứu của Noam tập trung vào vấn đề kế nhiệm chức vụ CEO của sáng lập viên (Founder).

Ở doanh nghiệp lớn, thành bại của CEO phụ thuộc vào: lợi nhuận, tăng trưởng doanh thu, và cơ hội kinh doanh.

Ở start-ups, Noam xác định hai sự kiện ảnh hưởng đến kế nhiệm chức vụ của Founder-CEO:

1/ Giai đoạn hoàn tất phát triển sản phẩm

- Nguy cơ miễn nhiệm tăng ngay sau giai đoạn hoàn tất phát triển sản phẩm.

- Kinh nghiệm hạn hẹp: tăng nguy cơ miễn nhiệm.

- Sức mạnh đồng minh nội bộ, đặc điểm doanh nghiệp và một số yếu tố bên ngoài có ảnh hưởng đến nguy cơ miễn nhiệm.

- Thời gian hoạt động của công ty càng dài: tăng nguy cơ miễn nhiệm.

Ở giai đoạn phát triển sản phẩm, founder-CEO tập trung thu hút nhân lực kỹ thuật, quản lý và hoàn thiện sản phẩm. Tuy nhiên, sau khi sản phẩm hoàn tất, trách nhiệm CEO mở rộng và phức tạp hơn. Hoạt động sales & marketing, phát triển kinh doanh, quản lý nhân sự tạo ra thách thức cho các Founder-CEO có kinh nghiệm hạn hẹp - mở rộng "experience gap": không thể đáp ứng nhu cầu mới của doanh nghiệp. Nếu nhà đầu tư nghi ngờ khả năng của founder-CEO trong dài hạn, hẳn nhiên sẽ phải thay đổi để tránh những tác động xấu do thiếu kinh nghiệm quản lý của founder-CEO.

Điều này không hẳn chính xác đối với các mô hình kinh doanh mới, có tính khác biệt cao ngay cả sau khi hoàn tất một giai đoạn phát triển sản phẩm quan trọng. Hơn nữa, khi lợi thế doanh nghiệp được founder-CEO xây dựng thì nguy cơ miễn nhiệm có thể giảm sau khi hoàn tất phát triển sản phẩm.

2/ Giai đoạn huy động vốn từ nhà đầu tư

- Nguy cơ miễn nhiệm tăng sau mỗi giai đoạn huy động vốn từ nhà đầu tư bên ngoài (quy mô vốn đầu tư, và số lượng các nhà đầu tư mới tham gia vào công ty).

- Tỷ lệ sở hữu cao: giảm nguy cơ miễn nhiệm. Nguy cơ miễn nhiệm ở privately held companies thấp hơn.

- Giá trị doanh nghiệp cao: giảm nguy cơ miễn nhiệm.

Đối với privately held companies, nguồn vốn nội bộ có hạn, doanh nghiệp tăng trưởng tương đối chậm do ít sự hỗ trợ từ VC; nhưng các founder-CEO tận dụng thời gian để hoàn thiện kỹ năng quản trị. Quan trọng hơn, họ có thể gia tăng tỷ lệ sở hữu bằng cách gia tăng giá trị doanh nghiệp trước khi có sự tham gia của nhà đầu tư bên ngoài.

Nếu founder-CEO huy động vốn thành công với quy mô lớn, đồng nghĩa với giảm tỷ lệ sở hữu, thì họ cũng tự làm tăng nguy cơ miễn nhiệm. Do đó, trong nghiên cứu này, Noam hàm ý: ngay cả khi dẫn dắt thành công qua cả hai giai đoạn, founder-CEO vẫn có nguy cơ phải rời vị trí CEO.

Có thể liên hệ nghiên cứu của Noam với những trường hợp gần đây, chẳng hạn:

Case "Carol Bartz - Yahoo":

Mặc dù nghiên cứu của Noam tập trung vào giai đoạn đầu của các start-ups nhưng một số kết luận vẫn có thể áp dụng trong các giai đoạn sau này. Nếu như trong bài viết trước, tôi quan sát case "Carol Bartz - Yahoo" dựa trên một quan điểm của David Aaker, thì nghiên cứu của Noam chỉ rõ lý do tại sao Carol Bartz bị sa thải:

- Thách thức cho Carol Bartz chính là: mô hình kinh doanh của Yahoo hoàn toàn khác Autodesk, với hơn 13,000 nhân viên Yahoo so với từ 5,000-6,000 nhân viên Autodesk.

- BOD của Yahoo có sự phân hoá rất rõ rệt: một nhóm thành viên tham gia từ nửa sau 2010, còn một nhóm khác tham gia vào BOD từ năm 2005 trở về trước. Trong đó phải nói đến Roy Bostock & Jerry Yang - hai nhân vật có sức ảnh hưởng lớn đến công tác quản lý của Carol. Thời điểm Carol Bartz tham gia Yahoo vào năm 2009 có thể nói là gần như không có đồng minh nào có sức ảnh hưởng.

- Chiến lược kinh doanh của Carol Bartz không nhận được sự đồng thuận của BOD.

Case "Mark Zuckerberg - Facebook":

Đây là ví dụ rất dễ thấy bởi vì Mark hội đủ những yếu tố rất cần thiết để duy trì vị trí CEO dựa theo phân tích của Noam:

- Facebook là mô hình phát triển liên tục.

- Mark Zuckerberg được ví như mastermind của concepts & business model của Facebook; quan hệ Mark-Facebook cũng tương đồng như quan hệ Steve-Apple, Bill-Microsoft.

- Mark được hỗ trợ và ủng hộ từ investors.

- Không vội bán ngay như MySpace, mà chờ đợi để tăng giá trị doanh nghiệp và tỷ lệ sở hữu của cá nhân Mark Zuckerberg.

Case "Stewart Butterfield - Flickr" và "Steve Jobs - Apple":

Đây là 2 ví dụ điển hình khi hai sự kiện ảnh hưởng đến vị trí CEO của founder:

- Stewart từ chức khỏi vị trí GM tại Flickr giữa năm 2008, sau khi Flickr đã đi vào giai đoạn ổn định về hệ thống, mô hình và tích hợp với Yahoo!

- Vai trò của Stewart không còn phù hợp với chiến lược mới của Yahoo.

Đối với Steve Jobs, lật lại lịch sử của Apple kể từ IPO vào năm 1980, vai trò của Steve không còn phù hợp với môi trường cạnh tranh giai đoạn 80-85. Đặc biệt sau khi hãng thất bại với Lisa và Macintosh vào năm 1984 trước Microsoft. Thay thế Steve Jobs là John Sculley, cựu CEO của Pepsi và một CEO trọng thương mại xuất thân từ sales & marketing.

Vẫn có những trường hợp mà vai trò CEO của founder có thể kéo hơn 20 năm: Bill Gates tại Microsoft. Tuy nhiên, những trường hợp như Bill Gates là cực kỳ hiếm, nhất là đối với các tech start-ups.

Do vậy, sự phát triển của start-ups được xem như là sự chia tách của hai yếu tố: sở hữu và quản lý. Có thể hiểu rằng: Ngay cả khi thay đổi CEO mới; nhà đầu tư cũng không thể hoàn toàn loại bỏ được rủi ro. Đối với CEO mới được tuyển ngoài: có tỷ lệ sở hữu thấp, tồn tại conflict of interest với nhà đầu tư, và tốn kém thời gian cũng như chi phí ban đầu để điều hành doanh nghiệp.

Khi founder không còn nắm giữ vị trí CEO, vai trò của họ vẫn có những ảnh hưởng đáng kể. Nếu founder duy trì vị trí trong BOD, chẳng hạn với chức vụ Chairman of the Board; thì đây sẽ là thách thức cho CEO mới bởi vì ảnh hưởng rất lớn của người sáng lập đến toàn bộ tổ chức.

Như một nhà đầu tư đã từng nói: “You can replace an executive, but you can’t replace a founder.”

=============================

* "Founder-CEO Succession and the Paradox of Entrepreneurial Success" - Noam Wasserman http://www.mediafire.com/?ixlsutpttw6kpst

* "Following Steve Jobs: Good luck Tim Cook" - http://communities.washingtontimes.com/neighborhood/making-change/2011/aug/28/following-steve-jobs-good-luck-tim-cook/

* http://poponthepop.com/gallery/mark-zuckerberg-at-the-office/

Tám về Carol Bartz

2011-09-07T18:11:35+07:00

Nói về Carol Bartz tại Yahoo! Tui thích hình dung Carol như một người làm vườn, được thuê để nhổ cỏ, nhưng đồng thời cũng nhổ luôn cả rễ cây.

Đó là một lời khen hơn là mỉa mai, dù thoạt nhìn người ta có thể lầm tưởng thế.

Đối với một công ty trong tình trạng suy thoái, hỗn loạn, mất phương hướng như Yahoo vào thời điểm 2009; bất kỳ CEO nào cũng phải đối diện hai trách nhiệm lớn: (1) Khôi phục tình hình tài chính; (2) Tìm kiếm cơ hội kinh doanh.

Carol Bartz thành công tại bước đầu; nhưng thất bại bước thứ hai - quan trọng hơn.

Tháng 3/2009, hai tháng sau khi Carol Bartz nhậm chức tại Yahoo, tôi đã từng dự đoán trong một blog-entry rằng: Với điều kiện thị trường & cạnh tranh mới, Yahoo sẽ phải chuyển hướng sang lĩnh vực nội dung. Chiến lược của Carol Bartz quả tình đã đi theo hướng như vậy (http://bit.ly/r28i4q).

Sai lầm của Carol Bartz là "bứng quá nhanh, quá mạnh tay" core-strengths của Yahoo. Search, ad-platforms của Yahoo được "nàng" quẳng lên bàn đàm phán với Microsoft; thẳng tay cắt xén các core-products của Yahoo (Flickr là một ví dụ điển hình); đối mặt không nể nang Alibaba.

Carol Bartz không phải là một CEO tồi. Một CEO tồi thì không thể vực dậy và thay đổi hoàn toàn bộ mặt của Autodesk. Thế nhưng trong vai trò "bà đầm thép" tại Yahoo, Carol đã không dành được sự ủng hộ của shareholders. Họ không phải là không có lý: Họ không thể tưởng tượng ra hình ảnh một Yahoo! không còn bất cứ core-strengths nào, không thể chấp nhận trở thành một AOL thứ hai.

Nhưng Yahoo vẫn chưa sẵn sàng cho cuộc đại phẫu dưới bàn tay của Carol Bartz.

Carol Bartz là một CEO liều lĩnh. Ngay từ thời gian tại Autodesk, Carol đã tạo ra triết lý quản trị rất riêng "3F: fail fast-forward" - mà tờ Betanews đã mô tả ngắn gọn mô hình này như sau: "the whole idea is, listen, failure is very acceptable. When it happens, make sure you identify it quickly, and hopefully it's in a forward motion. And then start going again." .Thế nhưng, sự may mắn không mỉm cười với Carol tại Yahoo. Trong vòng 2 năm tại Yahoo, chỉ có những thương vụ lẻ tẻ với các sản phẩm social media - những sản phẩm này không đủ sức thuyết phục, không tạo ra đòn bẩy đủ mạnh đối với Yahoo!; ngay cả nỗ lực thâm nhập thị trường quảng cáo Trung Đông bằng việc mua lại Maktoob.

Nhưng Yahoo vẫn chưa sẵn sàng đối diện với triết lý quản trị đầy liều lĩnh như vậy của Carol Bartz.

Chỉ duy nhất một thương vụ của Carol mà tôi cảm thấy hợp lý: Đó là việc Yahoo! mua lại ad-platform Dapper vào cuối năm ngoái.

Vì sao như vậy? Bước đầu tiên của Yahoo trong chiến lược của Carol Bartz đó là chuyển hướng sang lĩnh vực nội dung số, và cá nhân hoá nội dung cho người sử dụng. Đây cũng là bước đi đầu tiên của AOL sau khi tái cấu trúc.

Bước kế tiếp, bằng việc mua lại Dapper, Yahoo tạo ra một cơ hội kinh doanh quảng cáo khác biệt so với Google & Microsoft. Bởi vì Dapper là ad-platform cho phép người quảng cáo tạo ra, quản lý và tracking những quảng cáo không theo tiêu chuẩn phổ biến thông thường (các dạng mở rộng của richmedia, embed, floating & expanding ad). Nhưng loại hình quảng cáo mới này vẫn còn chiếm tỷ lệ nhỏ; và có lẽ rằng nhà đầu tư không đánh giá cao tiềm năng của cơ hội này.

Chỉ có thời gian mới trả lời được chiến lược liều lĩnh của Carol Bartz là đúng hay sai. Nhưng người ta không chối cãi được thực tế: Brand preference của Yahoo! trở nên yếu hơn các đối thủ; và hình ảnh của Yahoo! nay đã không còn phù hợp với thời đại mà những tên tuổi trẻ hơn, mạnh hơn, hấp dẫn hơn như Facebook, Twitter hay Google.

Như David Aaker đã nói về brand preference và brand relevance: khi Yahoo không thể xác định cơ hội mới bằng hai con đường này - có cách gì tốt hơn việc tự đào mồ chôn mình?

Yahoo rồi cũng sẽ quay lại con đường của Carol Bartz: content, content & content.

-------------

* Brand Preference vs. Brand Relevance—Two Ways to Compete

* Yahoo's Bartz out as chief executive