Prämienlohn

Die Qualitätsprämie – mM – meist Murks

2026-03-26T12:02:00.000+01:00

Immer wieder gerne genommen. Die Qualität als Prämienfaktor. Wird dann auch meist als „Leistungslohn“ bezeichnet. Ist es aber natürlich nicht, aber „Qualitätslohn“ gibt es eben nicht. Und wäre auch nicht passend. Denn den meisten Qualitätsprämien fehlt es so an Einigem. Da ist zum einen die oft mangelnde betriebswirtschaftliche Basis. So ist es eben nicht überall eindeutig zu berechnen, was eine Qualitätsverbesserung an echtem Geldwert darstellt. Besonders wenn dazu interne Auditwerte verwendet werden. Von 95% Fehlerfreiheit zu 97% Fehlerfreiheit zu kommen sagt zunächst oft gar nichts. Denn in beiden Fällen müssen nicht zwingend dadurch andere oder mehr Kosten entstehen. Und die Steigerung darf dann mit zusätzlichen Personal und zusätzlichen Stunden erkauft werden? Wieviel nochmal? Zum anderen ist da die prozesstechnische Frage. Müssen nicht die Prozesse so gestaltet werden, daß Fehler nicht auftreten? Was bedeutet dann eine Veränderung oder Verringerung? Ist dies nicht vielleicht ein Zeichen auf einen gestörten Prozeß und weniger auf schlechte Leistung des Mitarbeiters? Warum dann den Mitarbeiter dafür belohnen oder bestrafen? Und ist Qualität überhaupt verhandelbar? Ist es legitim, daß Mitarbeiter die gewünschte Qualität nicht bringen und eine geringere Prämie dies als richtig ausweist. Oder ist es sinnvoll, die Qualität immer weiter zu steigern nur der Prämie wegen? Bezahlt der Kunde diese Steigerung? Bemerkt er diese? Wegen diesen Fragen und den meist unklaren Antworten darauf ist eine Qualitätsprämie mM, meist Murks

Drei Prämienbausteine zur Unwirksamkeit

2026-02-21T13:35:00.004+01:00

Wie bekommt man ein Prämiensystem unwirksam? Ganz einfach, man versucht alles zu berücksichtigen. Qualität, Produktivität, Liefertreue, Anlagennutzung, Reklamationsquote, interne Audits, Mitarbeiterbeurteilung, Qualifikation, Servicegrad, und und. Hat man dann zb 200 Euro als Prämie zu vergeben und fünf Prämienbausteine, dann entfallen doch sensationelle 40 Euro auf jeden Baustein. Bei Zielerreichung wohlgemerkt. Und bei Ergebnissen unterhalb des Ziels? 20 Euro? Glaubt jemand, daß das Mitarbeiter motiviert? Daß 20 Euro mehr oder weniger ein Anreiz ist? Die Erfahrung zeigt, daß mehr als drei Prämienbausteine immer die Unwirksamkeit heraufbeschwören. Nicht nur, daß mit jedem zusätzlichen Baustein meist eine Kennzahl einhergeht, die dann einer anderen entgegenläuft. Sondern auch, weil es praktisch nie möglich sein wird, ausreichend Anreiz zur Veränderung eines Einzelwertes zu bieten. Und man ganz einfach nicht in alle Richtungen laufen kann. Wer das nämlich versucht, bleibt auf der Stelle und bewegt sich nicht.

Führung – macht mich stolz!

2026-02-21T13:24:00.008+01:00

„Sie haben die Brücke“. Der ultimative Vertrauensbeweis auf jedem Schiff ist allen mehr oder weniger bekannt aus diversen Sciencefiction Serien. Captain Picard, Captain Kirk und Commander Adama zeigten so ihr Vertrauen in die Fähigkeiten wie auch in die Zuverlässigkeit des jeweils Ausgewählten. Diese Form der „temporären Beförderung“ gibt es häufiger beim Militär, also gerade dort wo besonders auf die strikte Einhaltung von Hierarchien geachtet wird. Und sehr selten im Betrieb, egal ob dieser dem Mittelstand oder zu den Großunternehmen zählt. Dort gibt es bestenfalls „Vize“ und offizielle Vertretungsregelungen. Das ist damit aber nicht gemeint. Gemeint ist, daß Motivation auch durch Vertrauen, genauer: entgegengebrachtes Vertrauen entsteht. Dies geht ohne Prämie, ohne zusätzliches Entgelt. Ohne große Formalien und Beschlüsse. Die Kosten sind das Risiko, daß es schiefgeht. Und nicht nur die „Brücke“ ist die Variable. Es kann auch eine besondere Aufgabe, ein Einzelprojekt, ein neuer Anbieter, Kunde, Lieferant, ein „Event“ sein. Es muß aber etwas Besonderes sein, etwas was man sieht und braucht, was auch andere dann sehen. Keine Beschäftigung um jeden Preis oder „Beschäftigungstherapie“. Etwas Wichtiges muß es sein. Und nebenbei bemerkt: Der Mitarbeiter, der dabei nach mehr Geld für sich fragt, hat sich für immer und alles disqualifiziert.

KVP Messen – die harten Faktoren

2025-11-23T15:39:00.001+01:00

KVP, den kontinuierlichen Verbesserungsprozeß zu fordern ist einfach, ihn ernsthaft zu betreiben dagegen ist schon wesentlich schwerer. Die Erfolge aber zu messen, damit tun sich viele sehr schwer. Denn KVP hat kein meßbares Ziel, was bei Erreichen als Erfolg zu verbuchen ist. Also was kann gemessen werden?

Zum einen sind dies die Aktivitäten selbst und deren Dynamik an sich. Das ist aber eben nur die halbe Miete, in der Hoffnung, daß die Aktivitäten auch von Erfolgen gekrönt sein werden und die Erfolge auch wirklich dem Unternehmen weiterhelfen. Denn was gerne und häufig vergessen wird: KVP ist nicht eine Art „schöner wohnen“. KVP wird einzig und allein betrieben, um mehr Produktivität, bessere Qualität, kürzere Lieferzeiten oder geringere Kosten zu erreichen. Harte Faktoren. Diese müssen gemessen werden, aber eben nicht nur in Form eines betriebswirtschaftlichen Ergebnisses, welches oft erst Wochen oder gar Monate später vorliegt und dann eher verwässert ist mit und durch andere Einflüße. Vielmehr bedarf es schnell reagierender, einfacher Kennzahlen, die vor allem auch die Dynamik und die Veränderung aufzeigen. Die Methoden der modernen Arbeitswirtschaft bieten dies, mit der Software PFS ist es einfach die tägliche, wöchentliche und monatliche Veränderung der Produktivität zu erkennen und exakt zu bewerten. So geht das!

Alles nur eine Übung ?

2025-10-23T09:58:00.002+02:00

Würden Sie in ein Konzert gehen von dem Sie wissen, daß niemand in dem Orchester jemals ein Instrument gespielt hat? Und dafür Geld ausgeben? Eher wohl nicht. Würden Sie in ein Flugzeug sitzen wenn Sie wissen, daß der Pilot das Fliegen nur aus Büchern kennt? Sicherlich auch nicht. Doch warum wollen Sie dann in Ihrem Unternehmen eine „studentische Unternehmensberatung“ engagieren? Weil diese billiger ist? Oder mehr und ganz neue Theorien ins Unternehmen bringt? Würden Sie es gut finden, wenn der Pilot im genannten Flugzeug mal was Neues ausprobiert, was er gerade gelesen hat? Fühlen Sie sich dann sicherer, wenn Ihnen der halbe Reisepreis erlassen wird? Klar, natürlich würden Sie sich einem solchen Piloten nicht anvertrauen, sie würden nicht auf ein solches Konzert gehen und sicherlich würden Sie es nicht einmal Konzert nennen. Aber was soll dann daran eine gute Idee sein, Studenten die Beratung machen zu lassen? Beratung hat etwas mit Wissen und Erfahrung zu tun, wo eine von beiden Zutaten fehlt, kann nichts Brauchbares entstehen. Im Gegenteil! Im besten Fall ist es unbrauchbar, im wahrscheinlichen Fall ist es falsch und schädlich. Die Idee, Studenten als Berater einzusetzen, zeigt nur eine völlige Mißachtung der Situation und zeigt auch, daß das Management die Ernsthaftigkeit der Aufgabe nicht sieht. Und noch schlimmer: Es wird die Meinung ganz offen vertreten, daß die Beratung nahezu von jedem ausgeübt werden kann, Erfahrung und Praxiswissen wertlos sind. Was für ein Signal auch an die eigenen Mitarbeiter! Und auch die Studenten und deren Professoren scheinen der Meinung zu sein, daß das alles ja nicht so schwer ist. Daß man es dann auch vielleicht ganz lassen kann, kommt niemand in den Sinn.

Gibt es zu hohe Prämien?

2025-09-23T16:20:00.001+02:00

Genug ist nie genug? Viel hilft viel? Ja und nein. Bei einem Prämienlohn stellt sich nicht nur die Frage, wieviel Prämie denn mindestens nötig ist, um ein bestimmtes Verhalten oder angestrebte Ergebnisse zu erreichen. Es stellt sich auch die Frage, wieviel davon maximal nötig ist. Natürlich zum einen aus betriebswirtschaftlichen Erwägungen. Wird der Prämienlohn nämlich teurer als das damit angestrebte zusätzliche Ergebnis, ist die Frage schon hier beantwortet. Das ist aber eher selten der Fall. Denn oft sind es auch psychologische Effekte, die eine hohe Prämie in zweifelhaftem Licht erscheinen lassen. Ist z.B. der Prämienanteil an einem Lohn dominierend und so hoch, daß vom Basislohn kaum jemand leben kann, dann wird die Prämie existentiell. Und damit kritischer beäugt und verteidigt. Das dann aber eben nicht nur durch die Ergebnisse sondern auch auf der Suche nach Schlupflöchern. „Koste es was es wolle“, steht psychologisch im Vordergrund bei den Mitarbeitern, einen Prämienverlust kann man sich einfach nicht leisten. Dabei gerät dann in Vergessenheit, daß hier der Grundlohn schon nicht stimmt. Und meist geht dann damit einher, daß die Verbundenheit, die Loyalität zum Unternehmen Schaden nimmt. Und damit auch die potentielle Fluktuation ansteigt. Hohe Prämien und Boni zu Lasten des Grundlohns entfremden die Partner. Dies geschieht besonders in Bereichen und Betrieben, wo es keinen Tariflohn oder direkt vergleichbaren Tarif gibt, z.B. im Verkauf, Vertrieb und ähnlichen Funktionen. Deshalb ist dann der gute Vertriebsmann ebenso schnell weg wie der schlechte Kandidat. Der eine, weil er in einem anderen Unternehmen mehr Wertschätzung findet (mit besserem Grundlohn), der andere weil er sich einen Verbleib nicht leisten kann. Halb durchdacht und trotzdem dumm gelaufen für den Arbeitgeber.

Das Peter-Prinzip weiter gedacht

2025-08-25T15:49:00.000+02:00

Sie kennen das „Peter-Prinzip“? Für diejenigen, denen es unbekannt ist, sei es kurz erläutert. Es bedeutet, daß jeder so lange befördert wird, bis er eine Stelle besetzt, für die er inkompetent ist. Ein Beispiel: ein guter Sachbearbeiter wird zum Obersachbearbeiter. Da er dort auch gute Arbeit leistet, wird er schließlich zum Teamleiter. Und auch von dort geht es noch eine Stufe weiter zum Abteilungsleiter. Und hier versagt er, weil an dieser Stelle weitere, zusätzliche Kompetenzen erforderlich sind, über die er nicht verfügt. Er bleibt also auf diesem Posten und wird nicht mehr befördert. Er hat sein Inkompetenzlevel erreicht. Jedoch bedeutet das auch eine Etage tiefer, daß möglicherweise sein Nachfolger als Teamleiter ebenfalls sein Inkompetenzlevel erreicht hat. Mit anderen Worten: In Organisationen, die vor allem nach Dienstjahren befördern, ist das Peter-Prinzip zu 100% erfüllt und irgendwann alle verantwortlichen Leitungsstellen inkompetent besetzt. Ebenso in Unternehmen, die stolz auf eine geringe Fluktuation sind und deshalb wenig „frisches Blut“ von außen bekommen, ist die Gefahr immanent. Mißtrauisch sollte man werden, wenn langgediente Mitarbeiter befördert werden. Der typische Fall im kleineren, mittelständischen Unternehmen: ein guter Maschinenführer wird erst Vorarbeiter, dann Schichtführer. Und schließlich „Meister“ oder Produktionsleiter. In den meisten Fällen ist dann das Peter-Prinzip restlos umgesetzt. Und deshalb geht dann nichts mehr voran in diesen Abteilungen, weder methodisch noch technisch, noch im Umgang untereinander.

flexible Arbeitszeit – der Irrtum

2025-07-25T09:45:00.004+02:00

„Flexibilität“ rufen alle, wollen alle, sehen die meisten als die Lösung an. Lösung für was? Da fallen dann die Antworten schon spärlicher aus. Denn für die einen scheint es sich als Lösung anzubieten, Mehrarbeit günstiger zu bekommen und bei geringerer Auftragslage Kosten zu sparen. Für andere ist es DIE Lösung, um Arbeit und Familie unter einen Hut zu bringen. Leider ist in den meisten Fällen beides falsch, da jeweils die eine Seite von der eigenen Zielstellung ausging ohne zu realisieren, daß die andere Seite etwas anderes anstrebte. Ein doppeltes Mißverständnis also. Klarer ausgedrückt: Die Arbeitgeberseite will kurzfristig Mehrarbeit ohne Zuschläge bekommen können und bei schlechter Auftragslage dies ausgleichen durch negative Zeitsalden auf den Arbeitszeitkonten. Die Arbeitnehmer und Betriebsräte wollen die Möglichkeit haben, bei Bedarf kürzer oder weniger zu arbeiten und dies an anderen Tagen wieder auszugleichen. Nur ganz einfach: Beides paßt eben selten zusammen. Da will eine Mitarbeiterin einen Tag frei, um irgendwas Familiäres zu erledigen, in der Firma ist aber gerade der Teufel los und alle werden gebraucht. Oder: Die Auftragslage ist etwas mager, man will gerne in der Geschäftsleitung, daß Freitag nicht gearbeitet wird im November und die Stunden dann im Mai wieder aufgeholt werden. Im Mai aber finden die Mitarbeiter Mehrarbeit nicht so toll, im Gegenteil. Man möchte eher früher nach Hause um den frühen Sommer zu genießen. Die Minusstunden würde man lieber wieder im nächsten (trüben) November abarbeiten…

Wer also von Arbeitszeitflexibilisierung spricht, sollte wissen und auch klar machen, was sein primäres Ziel ist. Insofern ist die Lösung mit Mathematik zu vergleichen. Es kann nur ein Optimum geben, nicht zwei. Minimum und Maximum können nicht beide gleichzeitig gesucht werden. Man kann nur für eine Zielstellung auf ein Maximum optimieren, das andere Ziel kann dann höchstens jeweils nur die Nebenbedingungen liefern.

Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen? Bürgermeisterin oder Bürger:innenmeister:in ?

2025-06-25T17:59:00.003+02:00

Sagen Sie schon Kollegen und Kolleginnen? Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen? Besucher und Besucherinnen? Leser und Leserinnen? Dann sind ihre Reden sicherlich nicht die schönsten und flüssigsten Ansprachen und auch keine rhetorischen Glanzstücke. Oder versuchen Sie etwa schon den „Gendergap“ zu sprechen bzw. nicht zu sprechen durch kurzes Stocken? Hört es sich irgendwie nach Stolpern an? Und die Texte, Briefe und Anschreiben sind dann dank * _ / auch nicht flüssig zu lesen? Oder machen Sie gleich _ und : in die Wörter wie Buchstabenkonfetti? Liest sich nicht richtig gut, oder? Und das Übersetzungsprogramm scheitert auch? Und warum machen Sie es dann trotzdem?

Führung – der kurze Weg von Distanz zur Respektlosigkeit

2025-05-21T10:38:00.001+02:00

Schon mal aufgefallen? Immer mehr Vorgesetzte und sogar Geschäftsführer mittelständischer Betriebe neigen dazu, bei Mitarbeiteransprachen und Betriebsversammlungen Mitarbeiter zu duzen. Da wird schnell von „Ihr“ und „Euch“ gesprochen. Klar, der Redner will die Distanz verringern, Zugehörigkeit zeigen, Nähe vermitteln. Ist das richtig? Nein! Denn die Zuhörer wissen genau, er ist keiner von Ihnen, die Distanz ist da auch wenn man sie kleinredet. Der vorne hat die Macht, die, die zuhören, haben sie nicht. Die meisten durchschauen das Spiel und erkennen den Versuch. Und bei denen, die es durchschauen, verpufft nicht nur die Wirkung sondern es tritt ein negativer Effekt hinzu. Der Botschaft wird mißtraut! Denn der Versuch, Distanz zu verringern ist immer gefährlich nahe an der Respektlosigkeit. Das „Du“ und „Ihr“ in der öffentlichen Rede ist ein großer Schritt in diese Richtung. Oder auch einfacher: „wer duzt, manipuliert“.

Gerechtigkeit durch Genauigkeit ?

2025-04-24T17:33:00.000+02:00

Gerade in Lohn- besonders aber in Prämiensystemen trifft man oft auf komplizierte Formulierungen und Lösungen. Es wird der Versuch unternommen, jede Besonderheit gerecht zu entlohnen, genau abzubilden. Wechselt jemand den Arbeitsplatz täglich oder zweimal am Tag? Kann er zwei oder drei Maschinen bedienen? Und wenn ja, wie gut? Ist Maschine X anspruchsvoller als Y? Oder ist doch Z viel schwieriger, aber nicht so schwierig wie A und B zusammen? Kann der Mitarbeiter die Maschine rüsten, tut dies aber nur selten weil Einrichter diese Aufgabe übernehmen? Und Einrichter sorgen auch für die Wartung, haben dazu aber nicht die Qualifikationsprämie? Und tun es dann trotzdem oder gerade eben deshalb nicht? Und was ist nun mit dem Mitarbeiter der Maschine A und B perfekt bedienen, rüsten und reparieren konnte, von Maschine X aber gar nichts versteht? Soll er die Zulage für A und B dann auch bekommen, wenn er an X arbeitet? Und was ist, wenn es A und B gar nicht mehr gibt? Und schon denkt man etwas dabei an den berühmten Heizer auf der E-Lok… Wer glaubt, daß der Weg zu Gerechtigkeit über Genauigkeit führt, ist auf dem Holzweg. Und verliert am Ende beides. Prämiensysteme sind nicht für Gerechtigkeit gedacht sondern um richtige Anreize zu setzen. Wer Erbsen sät wird Erbsen ernten!

Was tun wenn Prämie nicht wirkt?

2025-03-24T11:39:00.004+01:00

Was tun, wenn die Prämie nicht wirkt? Einstampfen? Ob dann weniger Geld zu mehr positiver Wirkung beiträgt, ist stark zu bezweifeln. Oder Hoffnung als Strategie? Nein! Viel sinnvoller wäre es, die Prämie auf Fehler und Kritikpunkte zu prüfen und nachzubessern. Denn, daß die Prämie gar nicht wirkt, das ist sehr selten. Gleichwohl, es gibt die Fälle. Meist sind das die Fälle, wo der finanzielle Anreiz einfach zu gering ist, das „Preis-Leistungsverhältnis“ einfach nicht stimmt. Und ein immer mehr dann eben auch nicht mehr möglich ist, zum betriebswirtschaftlichen Aus führen würde. Hier bedarf es anderer Methoden. Methoden jedoch für was? Was soll sich ändern? Das Verhalten? Welches Verhalten? In vielen Betrieben ist dies nicht so klar. Und solange keine Klarheit herrscht, ist die Chance mit einer Maßnahme einen Volltreffer zu landen, sehr gering. Man trifft eben das Ziel nicht wenn man nicht weiß, auf was man feuern soll. Aber auch wenn die Ziele klar sind, kann es dann nur einen Weg geben, der in Kurzform heißt: Mach mich reich oder mach mich stolz. Mit anderen Worten. Wenn Geld keinen Anreiz bieten kann, dann ist es der Stolz. Stolz auf eine Leistung, eine Aufgabe, entgegengebrachtes Vertrauen. Das nennt man dann echte Führung.

moderne Mitarbeiter – qualifiziert oder kompetent?

2025-02-24T17:17:00.009+01:00

Qualifikation ist in aller Munde. Als Voraussetzung für persönlichen Erfolg ebenso wie als Schlüsselelement im Unternehmen für Fortschritt und Produktivität. Aber was genau ist das? Und dann wird es bereits wieder etwas leise. Klar: Ein Mitarbeiter mit einer Ausbildung als Zerspanungsmechaniker (Schlosser) ist qualifizierter als der Mitarbeiter ohne die Ausbildung. Aber bei gleicher Ausbildung: was ist dann Qualifikation? Wie unterscheidet sich der Qualifizierte dann? Welche Qualifikation wird angestrebt? In der heutigen Zeit und auch in nächster Zukunft gibt es hier wohl keine Antworten von den Tarifparteien. Es gibt aber sehr wohl konkrete Vorstellungen aus der Praxis im Unternehmen. Da gibt es Sachbearbeiter, die keine Excel-Tabelle anlegen oder darin auch nicht die einfachsten Grundrechenarten hinbekommen, die keinen Brief so schreiben können, daß nicht der Vorgesetzte jede Zeile gegenlesen muß um nur die schlimmsten Fehler in Rechtschreibung und Höflichkeit zu verhindern. Mühsam ist es auch, wenn Mitarbeiter im Büro den Unterschied zwischen Umsatz und Gewinn nicht richtig kennen. Auch ist es schlecht, wenn Mitarbeiter kein Wort Englisch kennen und deshalb schon einfachste Anleitungen nicht entziffern können. Mitarbeiter, die hilflos vor Outlook stehen, von allen modernen Methoden wie KVP, Shopfloor, 5S nie gehört haben oder nicht einmal sagen können, welche Produkte das Unternehmen für welche Märkte herstellt, sind eben nicht sonderlich qualifiziert. Sondern sie erfüllen gerade mal die Mindestanforderungen ihres Berufsbildes vielleicht. Für die Zukunft bedarf es aber mehr und eben deutlich höhere Anforderungen. Auch Mitarbeiter, die sagen: „ich bin jetzt bald 60, da fange ich doch nicht nochmal an, am Computer was zu machen“ sind wahrscheinlich schon seit Jahren mehr Belastung als eben echter Mitarbeiter. Eine Qualifikationsmatrix von heute ist deshalb was anderes als noch vor 20 Jahren. Leider sieht man die modernen Anforderungen so gut wie nie im Unternehmen konkretisiert oder gar meßbar abgebildet. Dabei könnte gerade an diesen Merkmalen auch der Wunsch nach Gehaltserhöhungen festgemacht werden

Minimum Prämie

2024-11-27T18:26:00.004+01:00

Strengen Sie sich besonders an, zermartern Sie sich den Kopf, rennen, was das Zeug hält, diskutieren leidenschaftlich mit Anderen wenn sie dafür z.B. dann im Monat 20 Euro zusätzlich von Ihrem Chef bekommen? Eher wohl nicht. Sie kämen sich vielleicht veralbert vor. Oder sogar beleidigt. Bei 200 Euro sieht es vielleicht schon anders aus, obwohl… denn es gehen ja noch Sozialversicherung und Lohnsteuer ab, aus den 200 werden dann nur noch was um die 100 Euro. Naja. Bei 500 ist es aber doch klarer. Hier lohnt es sich spürbar, trotz aller Abzüge. Anders ausgedrückt: Nicht der homo oeconomicus ist die Leitfigur bei der Gestaltung von Prämienlohn. Denn dieser hat sich weiterentwickelt und macht eine Aufwand-Nutzen-Abwägung. Denn das Konstrukt des homo oeconomicus lehrt, daß der Mitarbeiter sich schon ab einem zusätzlichen Euro anstrengen würde. Tut er aber eben nicht. Er wägt ab, ob sich der Aufwand lohnt, ob der Nutzen (mehr Geld) für ihn größer ist als der Aufwand (zusätzliche Arbeit, Anstrengung etc.). Das bedeutet, man muß wissen, ab wann denn eine Prämie wirkt. Werden dann geringere Prämien bezahlt, hat man nur den Aufwand bei Berechnung und Abrechnung als Arbeitgeber, auf der anderen Seite aber meist keinen Nutzen. Was in Summe ein schlechtes Geschäft ausmacht. Wer aber nun meint, dann hilft das Motto „viel hilft viel“ der sei gewarnt. Auch hier kann man das Gegenteil erleben. Man bekommt dann vielleicht statt viel Leistung um so mehr Ärger und viele Konflikte. Die richtige Prämienhöhe zu finden, das ist die Kunst. Und eben auch ein Stück Erfahrung.

Inhouse oder Inzucht?

2024-10-27T19:53:00.004+01:00

„inhouse-consulting“ oder: „wir machen alles selbst“ hat für einige (große) Unternehmen mindestens drei Vorteile. Erstens: Die Abwicklung ist meist einfacher, von der Beauftragung, über die Abrechnung bis hin zu dem Gedanken, daß eigene Mitarbeiter bzw. Kollegen ähnlich denken, sprechen oder ticken würden. Zweitens: die Problembeschreibung ist meist einfacher, und die im Unternehmen herrschenden Probleme treten nicht nach außen. Drittens: Die erarbeiteten Lösungen bleiben im Haus und werden nicht zum Expertenwissen oder Branchenthema. Und als viertes Bonbon: es ist eben meist billiger als ein externer Berater oder gar eine große Unternehmensberatung.

Aber das Ganze hat auch einige schwerwiegende Nachteile. So gab es früher bei einem Automobilhersteller den alles verächtlich machenden Satz „not invented here“. Gemeint war damit die Minderwertigkeit jeglicher Neuerung oder Erfindung von außerhalb. Diese Zeiten der Arroganz sind zwar weitgehend Vergangenheit, gleichwohl zieht die Überheblichkeit durch die Hintertür des Inhouse-Consulting wieder ein. Denn wer nie den Blick in und auf andere Unternehmen und Betriebe hat, woher soll sein Wissen und die Erfahrung kommen? Nur durch immer die gleichen Beteiligten mit den bekannten Lösungen? Durch ein Standard-Handbuch? Und deshalb ist „inhouse“ ganz nahe auch bei Inzucht. Und diese führt bekanntlich nicht zu Neuem und zur Verbesserung sondern zu Degeneration früher oder später. Denn für eine gute Beratung braucht es Berater, die auch auf Erfahrungen von außerhalb, aus anderen Betrieben und anderen Branchen zurückgreifen können. Was machen andere richtig, besser oder auch schlechter oder gar falsch? Diese Fragestellungen bleiben beim Inhouse-Consulting oft außen vor. Aber was noch viel schwerer sich negativ auswirken kann, ist, daß die Inhouse-Berater meist wissen, wie die Empfindlichkeiten mancher Mitarbeiter sind, was gesagt werden darf und was nicht und was bei einer Untersuchung als Ergebnis erwartet wird. Und dann wird es kritisch, möglicherweise auch falsch. Gefälligkeitsberichte winken dann, vordiktierte Lösungswege werden empfohlen. Also: Inhouse ist günstig aber nicht unbedingt gut. Man bekommt irgendwas für sein Geld. Und viele haben ihre Ruhe.

Ist das wichtig ? oder kann das weg? Prämie

2024-09-27T17:26:00.000+02:00

Nahezu regelmäßig kommt die Diskussion auf, ob denn eine Prämie noch zeitgemäß sei oder gar weg könnte. Daß diese Diskussion geführt wird in Unternehmen, die gar keine Leistungsprämie haben, mag noch nachvollziehbar sein, kennen sie doch einfach nichts anderes als eben nichts (in diesem Fall…). Bei den Betrieben dagegen, die eine Leistungsprämie haben, ist das das schon schwerer nachvollziehbar. Gut, es gibt viele Gründe, warum eine Prämie nicht wirkt. In diesen Fällen ist die Frage berechtigt, die Antwort ist dann aber eben nicht „abschaffen“ sondern „verbessern“. Die Gründe für das Nicht-Wirken müssen gefunden und beseitigt werden, es braucht eine wirksame Regelung. Wirksam bedeutet: bessere Ergebnisse müssen mehr Geld bringen sowohl bei Mitarbeitern als auch beim Unternehmen. Und schlechtere Ergebnisse kosten das Unternehmen Geld und sollten dann auch beim Mitarbeiter wirksam werden. Wer also auf Leistung setzt, der sollte dann auch Mehrleistung messen können und diese honorieren. Doch manche sehen das anders. Manche sind der Meinung, daß die Anwesenheit schon so etwas ähnliches wie Leistung sei und glauben, hohe Fehlstände durch eine Anwesenheitsprämie bekämpfen zu können. Meist wissen diejenigen, die dieser „Prämie“ das Wort reden, nicht so recht Bescheid über die Fallstricke der Gesetzgebung zur Entgeltfortzahlung. Schnell kann dann die Anwesenheitsprämie dann auch für Nicht-Anwesende anfallen. Das ist dann besonders dumm gelaufen. Aber auch wenn diese Stolperschwelle umgangen wird: Ein solche Prämie „prämiert“ dann auch das Herumstehen oder Nichtstun ebenso wie echte Schlechtleistung. Gerne wird dann darauf verwiesen, daß Leistung eben ein Führungsthema oder gar kein Thema sei. Doch die meisten Führungskräfte im gewerblichen Bereich tun sich damit mehr als schwer; bei einer größeren Mannschaft (großen Führungsspanne) klappt das in der Praxis überhaupt nicht. Ein leistungs- oder ergebnisorientiertes Prämiensystem kann eben nicht durch Anwesenheitsprämien ersetzt werden. Und es kann auch nicht um eine solche ergänzt werden, wenn dadurch die Gesamtprämie nicht erhöht wird. Und es kann nur immer wieder drauf hingewiesen werden: Anwesenheit ist keine Leistung sondern eine Pflicht, nicht verhandelbar oder prämierbar. Hohe Krankenstände müssen anders angegangen werden, nicht durch den Verzicht auf Leistung. Denn genau das signalisiert das Abschaffen einer Prämie oder deren Umwandlung in Anwesenheitsprämien. Leistung und Ergebnisse zählen nicht oder sind zweitrangig. Warum dann darauf achten? Wer mit seinem aktuellen Leistungssystem nicht zufrieden ist, muß es verbessern. Nicht zerstören.

Gute Kennzahlen – schlechte Kennzahlen

2024-08-28T20:56:00.003+02:00

Kennzahlen sind prinzipiell etwas Gutes. Auch beim Thema Entlohnung bzw. Prämienlohn lösen diese manches Problem der Basisfindung und machen damit oft erst eine Art der Leistungsentlohnung möglich. Die Bewertung der Ergebnisse ist oft durch Kennzahlen erst möglich. Aber eben nicht jede Kennzahl ist brauchbar. Es gibt gute Kennzahlen wie z.B. „Produktivität“ und schlechte Kennzahlen wie z.B. „Durchlaufzeit“. So zeigt die Kennzahl Produktivität in den meisten Fällen eben schon auch die Leistung der Mitarbeiter an (nicht nur), ebenso wirkt der Grad der Verschwendung (beispielsweise durch Störungen oder Hemmnisse aller Art) hier mit ein. Eine Kennzahl Durchlaufzeit hingegen zielt auf die Arbeitsorganisation und die Prozeßgestaltung selbst ab (außer in den extrem seltenen Fällen, in denen die Mitarbeiter frei entscheiden, wie lange sie einen Auftrag einfach mal liegenlassen und nicht weiter bearbeiten). Die Arbeitsorganisation oder der Prozeß sollte aber nicht Gegenstand der Leistungsmessung oder gar der Entlohnung sein. Denn die Mitarbeiter sollen nicht einfach mal den Prozeß verändern. Natürlich sollen sie sich Gedanken auch darüber machen, möglicherweise entdeckte Veränderungspotentiale müssen dann aber in ein „Verbesserungsmanagement“ eingehen, sei es in Form von KVP oder eben auch eines Vorschlagswesens. Insofern dient diese Kennzahl dann nicht der Leistungs- und Ergebnismessung der Abteilung. Eine Veränderung ohne vorherige Maßnahmen wäre hier eher ein Indiz für eine schwere organisatorische Schieflage. Durchaus ähnlich sind Kennzahlen zu sehen wie Termintreue, Betriebsunfälle oder auch Liegezeiten. Das sind gute Kennzahlen zur Organisationsbewertung, schlecht aber für eine Leistungsermittlung.

Soziale Kompetenz

2024-07-27T11:25:00.004+02:00

Schulung der sozialen Kompetenz! Diese Werbung habe ich heute erhalten. An anderer Stelle schreibt eine Autorin „soziale Kompetenz bedeutet, seine Rechte durchsetzen“. Nun, da kann man nur hoffen, daß diese Autorin nicht auch die Schulung gestaltet. Und nein, soziale Kompetenz hat man. Oder eben nicht. Diese zu lernen bzw. die Schulung dazu anzubieten ist mehr als vermessen. Es ist Unsinn, einer mehr in der Trainings-, Coaching- und Beraterwelt. Denn soziale Kompetenz bedeutet in erster Linie mal, sich in andere Personen hineinversetzen zu können, deren Stimmung und Gefühle richtig zu erfassen und zu deuten. Und das nicht nur auf kognitiver Ebene. Trauer, gekränkter Stolz, Unsicherheit, Ärger kann nur derjenige nachvollziehen, der dieses selbst erfahren, ertragen oder erlitten hat. Man kann nicht lernen oder gar lehren, wie sich Verzweiflung anfühlt oder Panik. Wer das behauptet, ist ein Scharlatan, ein Betrüger. Soziale Kompetenzen werden deshalb in solchen Seminaren gerne gleichgesetzt mit „Teamfähigkeit“, „Kommunikationsfähigkeit“. Und genau eine derartige Reduktion auf einzelne „Skills“ ist falsch und fahrlässig. Wirkliche soziale Kompetenz wird in der Führung benötigt, die auf Akzeptanz, Respekt, Achtung aufbaut. Und sie kann nur durch Lebenserfahrung erworben werden. Und auch deshalb ist gute Führung auch mit älteren Führungskräften korreliert. Unternehmen mit einer besonders jungen Führungsmannschaft haben hier Defizite. Hier kann ein Coaching ansetzen, nicht aber die absurde Idee der Schulung der sozialen Kompetenz. Und noch etwas: soziale Kompetenz bedeutet auch seine Mitmenschen und Mitarbeiter zu achten und vor allem den Menschen in jedem zu sehen. Vielleicht muß man sie sogar etwas mögen...

Kosten sparen und gleichzeitig Prämie erhöhen

2024-06-26T11:34:00.000+02:00

Prämienlohn leidet in nicht wenigen Betrieben darunter, daß die Prämien oft eher zu klein sind als daß sie wirklich als attraktiv wahrgenommen werden. Dies führt dazu, daß auch die damit angestrebte Wirkung nicht erreicht wird. Jedoch einfach die Prämien zu erhöhen scheidet eben oft auch aus, denn es entstehen dann zusätzliche Kosten bei einem Thema, dessen Wirksamkeit schon angezweifelt wird. Doch es gibt eine einfache Lösung! Besonders dann, wenn man im Unternehmen auch bei einigen (oder vielen) Mitarbeitern mit zu hohen Fehlständen zu kämpfen hat. Denn dann macht es eben Sinn die Bezahlung der Prämie auch an den Fehlstand zu koppeln. Mitarbeiter mit geringerem Fehlstand bekommen dann eine höhere Prämie, Mitarbeiter mit hohem Fehlstand spüren dies dann an einer geringeren Prämie. Und somit gewinnt die Prämie bei einigen Mitarbeitern an Gewicht und Attraktivität und wird sogar als gerechter empfunden. Und die Mitarbeiter mit zuviel Fehlstand werden sich überlegen, ob es denn nicht besser wäre, öfters zur Arbeit zu kommen. Gelingt dies nicht, so bleibt die Prämiensumme gleich oder wird sogar geringer bei gesteigerter Attraktivität und „Leistungswirksamkeit“. Gelingt es aber und der Fehlstand reduziert sich, so gewinnen Mitarbeiter und Unternehmen ebenfalls, nämlich der (regelmäßig anwesende) Mitarbeiter mit der höheren Prämie und das Unternehmen mit eingesparten Kosten.

Leichentuch PC

2024-05-26T08:58:00.002+02:00

Erinnern Sie sich noch an Zeiten, in denen die Mitarbeiter einfach als „Mitarbeiter“ bezeichnet worden sind? Was ich damit meine? Nun, Mitarbeiter scheint es heute in den allermeisten Betrieben nicht mehr zu geben, diese sind jetzt zu „Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen“ geworden. Sprachlich falsch, politisch gewollt, gesellschaftlich umstritten. Noch übler sieht es in den meisten Texten aus, die aus den offiziellen Federn im Unternehmen kommen. Da gibt es dann „Mitarbeiter/innen“. Grammatikalisch falsch aber rechtlich sicher und ganz sicher um einen „Shitstorm“ oder den Zorn der Frauenbeauftragten bzw. neuerdings Gender- oder Gleichstellungsbeauftragten zur vermeiden. Aber schon ist das auch nicht mehr so ganz klar. Deshalb sind ja nun schon die Personalsuchanzeigen mit dem Kürzel „m,w,d“ versehen, die Behördensprache geht schon überall auch hier einen Schritt weiter und spricht nicht mehr von „Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen“ sondern ganz politisch korrekt von „Mitarbeitenden“. Doch vor lauter politischer Korrektheit wird es nämlich sachlich falsch. Nicht alle Mitarbeitenden sind Mitarbeiter ebensowenig wie alle Studierende wirklich Studenten im eigentlichen Wortsinn sind. Das dümmliche Werkzeug führt zur Unschärfe der deutschen Sprache. Einer Sprache, die viele Möglichkeiten bietet, einen Sachverhalt oder Zustand genau zu beschreiben, wird damit genau diese Möglichkeit der Klarheit genommen. Und der Einzug politscher Korrektheit in der Wirtschaft und in den einzelnen Unternehmen führt zum Leichentuch unter dem Logik und klare Vorgaben zugedeckt werden. Eine Rede, die mit „liebe Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen“ beginnt, ist keine Rede sondern ein beliebiges politisches Statement gemischt mit einigen Firmeninterna. Werbetexte, die dauernd mit Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen, Kunden und Kundinnen, Patienten und Patientinnen und Ähnlichem gespickt sind, sind eine Zumutung an jeden Leser. Auch viele Mitarbeiter (und Mitarbeiterinnen…) fühlen sich eher ermahnt als informiert wenn sie so etwas hören oder lesen sollen. Und es zeigt, daß die Führungsmannschaft schon längst eingeschüchtert ist vor der politischen Korrektheit. Oder sich modern und fortschrittlich vorkommt, wenn sie sich dieses Sprechsalats bedient, zumindest aber den Eindruck der Modernität vorgeben möchte. Doch es ist ganz einfach: Wer sich in seinen Schriftstücken damit auseinandersetzt ob die richtige Anrede nun ../Innen oder beide Formen oder gar MitarbeiterX oder etwa Mitarbeiter_in, Mitarbeiter:in oder sonst irgendwie lauten muß, der hat dann vielleicht keine Zeit und Energie mehr, sich über die echten Inhalte Gedanken zu machen. Oder er kann es einfach nicht und wählt deshalb die überkorrekte Formulierung statt sich mit wichtigen Themen zu beschäftigen. Das macht aber meist nichts, denn die Mitarbeiter (!) erwarten schon lange dann nichts mehr Besonderes. Es bleibt dabei: Politik sollte im Unternehmen nichts verloren haben. Und dazu gehört auch die sogenannte politische Korrektheit. Denn zu Aufbruch, Begeisterung, Zukunft, Vertrauen, Gemeinsamkeit passen keine Sprachgirlanden. Charismatisch ist niemals der, der schon Angst hat, die falsche Anrede evtl. vielleicht, unter Beachtung aller Facebook-Regeln und Twitter-Vereinbarungen gelegentlich unter Abwägung von Sonder- und Partikularinteressen herauszupicken…

Work-life-Balance ?

2024-04-26T20:28:00.002+02:00

Work-Life Balance: ein schöner Begriff. Vor allem ist er trendy. Und es gehört irgendwie scheinbar schon zum modernen Unternehmen, den Mitarbeiter eine gute Work-Life-Balance zu bieten. Aber ist das wirklich der erfolgversprechende Ansatz, den Mitarbeitern zuzugestehen oder gar zu empfehlen, strikt zwischen beiden Dingen zu trennen? Jeff Bezos hat vor kurzem was wesentlich Besseres gesagt, nämlich das genau nicht zu tun. Vielmehr müsse die Arbeit so sein, daß man diese nicht als etwas Separates sehe. Auch eben nicht als Belastung, die dann entsprechende Entlastung und Entspannung benötige. Ideal ist doch vielmehr, die Arbeit so zu gestalten, daß eine so strikte Trennung nicht mehr nötig ist. Denn die Fokussierung auf die strikte Trennung kann als Ergebnis auch haben, daß von Seiten der Beteiligten immer weniger der Versuch unternommen wird, die Arbeit gut zu gestalten, erträglich zu machen. Doch für wirklich erfolgreiches Arbeiten muß die Arbeit zufrieden machen, Spaß sein oder Freude bereiten, Sinn ergeben, erträglich sein in einer Arbeits-Umgebung, die nicht jeden auf den baldigen Feierabend oder das Wochenende schielen läßt. Je weniger Work-Life-Balance tatsächlich notwendig wird, desto besser. Trendy ist nicht immer gut, gut muß es sein.

Teambarometer

2024-03-22T11:28:00.001+01:00

Die Stimmung im Team ist ein „weicher“ Faktor, abgeheftet unter „Gedöns“ könnte man manchmal sagen. Gleichwohl reicht es eben nicht aus, mal ab und zu die Lage nach dem Betriebsklima abzuklopfen. Genausowenig reicht es, nur die Vorgesetzten zu befragen. Hier ist die Versuchung groß, den eigenen Bereich in einem positiven Licht erscheinen zu lassen. Und auch der Betriebsrat ist hier meist wenig hilfreich. Denn aus seiner Sicht ist meist nichts auch nur annähernd ausreichend. „Schlechte Stimmung“ reicht auch nicht wirklich, selbst wenn es stimmt. Es reicht nicht um Maßnahmen zu definieren, die gezielt Defizite angehen. Besser ist es, wenn man das Thema oder die Probleme einkreisen, spezifizieren kann. Und noch besser ist es, wenn man das Ausmaß des Mißvergnügens beziffern kann. Dafür eignet sich das Instrument des „Teambarometers“. Ziel ist es, eine skalierbare Bewertung der Teamstimmung und auch der Teamentwicklung zu liefern. Das Prinzip: Es werden Kriterien definiert, für die in einem zweiten Schritt dann Parameter zugeordnet werden. Hier schafft man ein einfaches und auch skalierbares „Miß-oder-vergiß-es“ statt Vermutungen.

Das Lohnsystem – der Maßanzug oder die Jogginghose des Unternehmens?

2024-02-28T10:19:00.002+01:00

Das Lohn- bzw. Entgeltsystem ist irgendwie vergleichbar mit einem Anzug. Man kann ihn von der Stange nehmen, dann paßt er manchen, bei anderen sieht es irgendwie nicht so gut aus. Dann kann man die Hose etwas länger machen. Oder eben die Ärmel kürzen. Die Knöpfe versetzen. Wenn es nicht recht paßt, wird es nicht wirklich gut aussehen. Vergleichen wir das Entgeltsystem, die Hose ist das Grundentgelt, das Jackett das variable Entgelt. Es kann gut zueinander passen und dem Träger schmeicheln, oder aber auch das Gegenteil. Es kann wie „A.. auf Eimer“ aussehen, unvorteilhaft für den Träger sein. Oder es fehlt ein Teil. Der Träger läuft nur mit Sakko herum oder nur mit der Hose ohne Sakko. Oder aber er trägt ganz locker nur eine Jogginghose (Was hatte dazu noch gleich Karl Lagerfeld gesagt…?).

Wenn es aber gut sein soll, dann muß es passen. Und dazu muß man sich Mühe geben. Die Hose entspricht dem Grundlohn, das Jackett dem variablen Anteil. Das Einstecktuch sind die nettolohnoptimierten Add-Ons und die Innenweste ist das Weihnachts- und Urlaubsgeld. So gibt es ein schönes Bild, wenn es zusammenpaßt. Jedoch: auch Stil und Farbe wollen überlegt sein. Ein Smoking paßt nicht so recht zum Behördengang, das Glitzerjackett des Entertainers kommt auf einer Beerdigung nicht wirklich gut an und auch eine noch so schicke Uniform erfüllt nicht automatisch jeden Zweck sondern führt eher mal zu Kopfschütteln. Farbe und Stil wollen also sehr wohl auch überlegt sein. Eben genau wie der variable Anteil im Entgeltmodell. Produktivität, Vorgabe, Ziele, Stückzahlen, Qualität und all deren Meßbarkeit stehen zur Auswahl. Zielsicher kann man trotzdem daneben greifen. Deshalb gibt es Berater. Mich! Oder Sie gehen um Wettbewerber und nehmen die Jogginghose!

Fehlzeitenberücksichtigung

2023-11-21T17:06:00.000+01:00

Fehlzeiten zu hoch? Mehr als normal, mehr als der Branchendurchschnitt? Kann eine monetäre Sanktionierung helfen? Die Antwort ist: Ja kann, muß aber nicht. Denn zuerst muß einmal nach den Ursachen geforscht werden. Zufällige Häufungen müssen ausgeschlossen werden können, Faktoren wie z.b. eine schlechte Heizung oder Klimatisierung ebenso als mögliche echte Ursache untersucht werden. Denn, wer den falschen Hebel ansetzt gewinnt nicht sondern verliert noch mehr.

Ungünstige, unflexible Arbeitszeiten sind meist ein wesentlicher Grund, weniger die echte „Blaumacherei“. Nur die Letztgenannte kann mit monetären Sanktionen angegangen werden. Doch ist dies alles andere als einfach. Die Sanktionen (Malus) müssen groß genug sein ohne den Ehrlichen ebenfalls komplett zu verärgern. Man muß also neben den Verlierern auch Gewinner bei den Mitarbeitern haben. Und dann kommt noch das Entgeltfortzahlungsgesetz hinzu, was eine einfache Anwesenheitsprämie mehr oder weniger unmöglich macht. Aber wie es trotzdem geht ohne rechtlich auf dünnem Eis zu balancieren, wie man neben den Verlierern auch Gewinner schafft, das erfahren Sie von mir! Stichworte sind Hebelwirkung, Zukunftsbetrachtung, Einfachheit.

Prämie Vertrieb – Wachstum gegen Bequemlichkeit

2023-10-21T09:45:00.002+02:00

Wie steuert man den Vertrieb? Welches Anreizsystem oder Bonussystem ist gut für die Mitarbeiter? Nun, die üblichen Verdächtigen heißen klar „Umsatz“ und nochmal „Umsatz“. In den meisten Unternehmen werden Vertriebsmitarbeiter über eine Umsatzprovision oder Prämie „motiviert“. Dabei glaubt man in vielen Unternehmen darin den Schlüssel der Weisheit gefunden zu haben, indem das monatliche Fixum der Vertriebsmitarbeiter sehr klein gehalten wird. Am besten soll der Mitarbeiter davon nicht leben können, die dann dafür sehr hohen Umsatzprovisionen sollen es richten. Doch in den meisten Fällen ist das der falsche Weg. Denn die Vertriebler (sorry: key accounts) sind dann gezwungen, Umsatz um jeden Preis zu machen. Beim einen geht dies mit geringer werdender Seriosität bis hin zur Gaunerei, beim anderen mit Preisnachlässen, Versprechungen oder Zusagen aller Art. Rabatte und Zusagen, die das Unternehmen nicht braucht und oft nicht erfüllen kann. Das ist aber nur das eine Problem. Denn dann kommen noch Vertriebsgebiete und ähnliches dazu. Damit soll der Vertriebler vor Konkurrenz und Wettbewerb aus den eigenen Reihen abgeschirmt werden. Die Grundidee jedoch ist schon ein Widerspruch. Und Kunden- wie Gebietsschutz können schnell zur bequemen Bank werden. Der eine Vertriebsmitarbeiter hat vielleicht eine Region mit einigen einfachen Kunden, die regelmäßig bestellen und kaum „bearbeitet“ werden müssen, der Kollege dagegen hat vielleicht ein Gebiet mit eher skeptischen und verhandlungsgewohnten Akteuren, die ihn jeden Euro nur mühsam verdienen lassen. Das führt zu gefühlter Ungerechtigkeit und verstärkt sich, wenn die Boni und Provisionen einen zu großen Anteil ausmachen oder sogar lebenswichtig sind. Ein Anreizsystem muß Anreize schaffen und nicht das Überleben erst ermöglichen, das ist das erste Merkmal für eine gesunde Prämierung, auch eines gesunden Vertriebs.