Produção Logística Transportes Pesquisa Operacional

Diagnóstico do Processo de Previsão de Demanda: Estudo da Metodologia de Quatro Dimensões

2012-09-17T17:28:00.001-07:00

Artigo de Rodrigo G. de Miranda, Juliano Z. Gerbe, Vanina M. D. Silva, Antonio C. Bornia

1. Introdução

Utilizada como ponto de partida e base ao planejamento estratégico, a previsão de demanda ajuda as organizações a identificar oportunidades de negócios, melhorar relacionamentos e níveis de serviços na cadeia de suprimentos, aumentar a satisfação dos clientes, reduzir custos e investimentos em estoque, restringir a obsolescência de produtos, tornar a programação da produção mais eficiente, antecipar necessidades de capital, enfim, atender as funções essenciais das organizações tornando-as mais competitivas (MIRANDA, et al., 2011; GERBER, et al., 2011; MOON, et al.,2003; MOON, et al.,2000).

Por outro lado, estudos demonstram que as organizações ainda tem um longo caminho a percorrer para alcançar um processo de previsão de demanda desenvolvido. O estudo de Arioli, et al. (2006) por exemplo, aponta que a previsão de demanda é utilizada principalmente pelas áreas de vendas (86%) e marketing (73%), e que as demais áreas das organizações praticamente não se envolvem no processo de previsão, mesmo sendo fator determinante e restritivo à competitividade das organizações. Os autores informam ainda, que a maioria das empresas não conhecem um método estruturado de previsão (64%) e apenas 10% utilizam modelos de séries temporais. Estes números são o resultado de uma pesquisa aplicada em 100 empresas italianas. Por sua vez, o trabalho de Heckmann, et al. (2003) revela que o ponto de maior insatisfação das organizações, 56% das respondentes, reside nos sistemas gerenciais implementados, como ERP por exemplo, e na falta de habilidade de se fazer previsões de forma eficiente.

O interesse por parte das organizações de melhorar suas previsões de demanda torna imperativo o entendimento de como o processo é realizado, para que um planejamento seja elaborado, para então melhorá-lo. Neste contexto, a utilização de uma metodologia estruturada de diagnóstico do processo de previsão da demanda torna-se de suma importância.

Sendo assim, este artigo tem como objetivo identificar e analisar uma metodologia, cujo propósito seja auxiliar as empresas a entenderem seus processos de previsão de demanda e identificar formas de melhorá-los. Para tal propósito, partiu-se de um processo estruturado e de caráter exploratório de pesquisa, onde foi explorada uma base inicial de artigos científicos sobre o tema “diagnóstico do processo de previsão demanda”. Desta base, foi extraída a metodologia que melhor atendeu aos propósitos deste artigo. Esta metodologia é apresentada de forma detalhada, com uma análise de sua estrutura e aplicabilidade. Dessa forma, este artigo está organizado em cinco seções, incluindo esta introdutória. A segunda seção apresenta o método de pesquisa utilizado. Na terceira seção discute-se o artigo selecionado “Conducting a sales forecasting audit”, de Moon, Mentzer e Smith (2003). A quarta seção apresenta as dimensões a serem consideras na avaliação do processo de previsão e por fim, a quinta seção constitui-se das considerações finais do artigo.

2. Método de Pesquisa

Seguindo a ótica de Silva e Menezes (2005), este trabalho pode ser classificado da seguinte forma: Quanto a sua natureza, este trabalho é uma Pesquisa Aplicada, pois objetiva gerar conhecimentos para aplicações práticas dirigidas à solução de problemas específicos. Do ponto de vista de seus objetivos, este estudo é classificado como Pesquisa Exploratória, pois visa proporcionar maior familiaridade com o problema com vistas a torná-lo explícito e a construir hipóteses. Quanto ao delineamento, tem-se uma pesquisa bibliográfica em periódicos científicos internacionais.

Para selecionar o rol de artigos e criar uma base de referencial teórico inicial para o tema “Diagnóstico do processo de previsão demanda”, seguiu-se um procedimento metodológico que faz uso de critérios bibliométricos composto de oito etapas (GERBER, et al. 2011; TRIERWEILLER, A.C.; et al, 2011).

Na primeira etapa, onde são definidos os parâmetros gerais da pesquisa, foi estipulado que o objetivo principal da pesquisa é definir uma base de artigos referentes ao tema “Diagnóstico no processo de previsão demanda”. Como local de busca, foi eleito o portal eletrônico de periódicos ISI Web of Knowledge versão 5.2 da Thomson Reuters < http://portal.isiknowledge.com/ >, opção Web of Science.

A segunda etapa, que consiste na definição dos recursos de apoio a pesquisa, optou-se pelo uso do gestor de referências bibliográficas Endnote Web versão 3.0, produzido pela Thomson Scientific , que permite a integração com o portal ISI Web of Knowledge. Para organizar e acompanhar os resultados de cada estágio da pesquisa foi elaborada uma planilha

A terceira etapa, que consiste na definição dos índices de busca, termos e palavras-chave utilizados na pesquisa, tiveram o seguinte resultado: Forecasting audit (Auditoria na Previsão), Forecasting Management (Gerenciamento da Previsão), Forecasting Process (Processo de Previsão), Forecasting Methods (Metodologia de Previsão), Forecasting Practices (Práticas de Previsão) e Sales Forecasting (Previsão de Vendas). Os índices, termos e palavras receberam um refinamento preliminar com o objetivo de aumentar sua abrangência, o estágio a seguir apresenta os detalhes.

O primeiro passo do refinamento preliminar foi traduzir os índices, termos e palavras-chave para o inglês e eliminar as preposições. Em seguida foram analisadas as possíveis variações de grafia que poderiam ocorrer nas buscas e as partes com maior variabilidade das palavras foram substituídas pelo símbolo de truncamento asterisco (*). Como alternativa de campo de busca, selecionou-se Tópico (Topic), que significa buscar as palavras nos títulos, resumos e palavras-chave dos trabalhos científicos. Associados aos índices de busca, foram utilizados: o operador booleano OU (Or), que encontra trabalhos científicos que contenham qualquer um dos termos e palavras definidos pelo usuário; e o operador de proximidade NEAR/3, que localiza registros de trabalhos científicos em que os termos pesquisados estejam até 3 palavras separados entre si. Como resultado deste estágio foram obtidos 2.934 artigos.

No refinamento avançado, foi definido que somente trabalhos científicos de periódicos, redigidos na língua inglesa e tipo de documento Artigo (Article) fossem considerados na busca. Além disso, como áreas de interesse foram selecionadas Economia, Negócios ou Pesquisa Operacional, Ciências de Gestão. O resultado deste estágio apresentou 659 artigos.

No estágio Refinamento Específico de Títulos e Resumos, utilizou-se como critério de refinamento a leitura dos títulos e resumos dos artigos selecionados no estágio anterior. Os principais objetivos deste estágio foram identificar, selecionar e listar os artigos pertinentes ao tema “Diagnóstico no processo de previsão demanda”; além de eliminar os registros repetidos e remanescentes de outras áreas. Como resultados deste estágio foram selecionados 31 artigos.

No penúltimo estágio da pesquisa, denominado “Refinamento Específico de Textos Completos”, foram lidos na íntegra os artigos remanescentes, utilizando os mesmos princípios de busca de conteúdos do estágio anterior, tendo como principal propósito a seleção dos artigos científicos alinhados ao tema. O resultado foi a seleção de um rol de seis artigos.

Finalmente, foram analisados e tabulados os artigos selecionados, formando a base final dos trabalhos científicos. O objetivo da análise sistêmica foi identificar aspectos teóricos relativos ao tema da pesquisa e o rol de artigos com um resumo de suas abordagens é apresentado a seguir:

a) O modelo de Sanders (1995), visa identificar as características do processo de previsão, seus principais problemas, as estratégias associadas para superar barreiras e problemas, bem como o uso de diagnóstico em prol da superação dos desafios da previsão nas organizações.

b) A auditoria de Moon, Mentzer e Thomas (2000), sugere quatro categorias de recomendações tidas como base de busca de uma descrição detalhada de como são os atuais processos e sistemas de previsão.

c) A metodologia de Moon, Mentzer e Smith (2003), tem por objetivo auxiliar a empresa a entender a situação atual de seu processo de previsão de vendas e identificar formas de melhorar esse processo.

d) O método de investigação de Davis e Mentzer (2007), visa facilitar a exploração dos efeitos dos fatores organizacionais na previsão de vendas.

e) O guia de Stekler (2007) considera vários aspectos do processo de previsão para melhorar sua precisão.

f) O levantamento bibliográfico de métodos de previsão de Pilinkiene (2008), reúne os principais autores em um artigo, o que permite uma visão geral das principais propostas.

O artigo científico com o conteúdo mais completo e de maior adesão aos propósitos deste estudo é entitulado Conducting a sales forecasting audit, de autoria de Moon, M. A.; Mentzer, J. T. e Smith, C. D., publicado no volume 19 do International Journal of Forecasting, páginas 5 a 25, no ano de 2003. O tópico a seguir apresenta o artigo.

3. Análise do artigo Conducting a sales forecasting audit, de Moon, Mentzer e Smith

O objetivo desta seção é apresentar o artigo Conducting a sales forecasting audit, e suas principais características. Moon, Mentzer e Smith (2003), direcionam sua metodologia para a realização de auditorias de previsão de vendas, com o objetivo de ajudar a organização a entender a situação de seu processo de previsão de vendas e identificar formas de melhorá-lo. A metodologia foi desenvolvida ao longo de 5 anos, validada em aplicações realizadas em 16 organizações envolvendo múltiplos auditores. A metodologia gira em torno de três fases distintas: a fase “como está”, na qual a equipe de auditoria procura compreender totalmente o processo de previsão atual da empresa, a fase ”deve-ser", na qual a equipe de auditoria apresenta uma visão de qual classe mundial a previsão da empresa auditada se enquadra, e a fase “como fazer”, em que a equipe de auditoria apresenta um roteiro de como a empresa pode mudar seus processos de previsão para atingir níveis de classe mundial. Os autores divulgam neste estudo, que as empresas que adotaram sua metodologia tiveram melhorias significativas em seu desempenho de previsão. O artigo conclui apresentando lições de auditorias realizadas, bem como implicações para a prática de gestão e pesquisas futuras.

Para Moon, Mentzer e Smith (2003), sua metodologia tem características de auditoria, pois realiza uma avaliação formal do desempenho do processo de previsão de demanda utilizado pela organização, compara com padrões pré-determinados de outras organizações, e por intermédio do uso do resultado dessa avaliação, induz à melhorias no processo e consequentemente à melhoria de desempenho.

Antes de buscar entender se o processo de previsão de demanda que os gestores estão realizando nas suas organizações são bons ou ruins, é importante considerar algum processo padrão, cujo qual será comparado com o processo atual dessa organização. Moon, Mentzer e Smith (2003) utilizaram como base os trabalhos de Mentzer e Cox (1984); Mentzer e Kahn (1995); Mentzer et al., (1999), Armstrong (1987), Fildes e Hasting (1994), além de referências de 15 anos de pesquisa para definir quatros dimensões que servem como padrão de análise. O quadro 1 apresenta um resumo das principais bases teóricas que deram origem às quatro dimensões.

QUADRO 1 – Bases teóricas das quatro dimensões de Moon, Mentzer e Smith (2003).

Bases teóricas	Armstrong (1987)	Fildes and Hasting (1994)	Mentzer and Cox, (1984); Mentzer ae Kahn (1995)	Mentzer e Kent, (1999)
Dimensões	-Métodos de Previsão -Pressupostos e dados -Incerteza -Custos e benefícios	-O previsor e o tomador de decisão -Fluxo de informação -Características técnicas da previsão	-Familiaridades -Satisfação -Horizonte de previsão -Área que a decisão é usada	-Integração funcional -Aplicação -Sistemas -Medidas de desempenho
*Checklist*	16 questões	9 questões	---	16 questões
Abordagem predominante	Quantitativa	Quantitativa	Qualitativa e Quantitativa	Qualitativa e Quantitativa

Fontes: Moon, Mentzer e Smith (2003).

As teorias de base reunidas por Moon, Mentzer e Smith (2003), proporcionaram uma análise do processo de previsão com uma abordagem qualitativa e quantitativa, além de incorporar técnicas de benchmarking. Cada uma das quatro dimensões que formam o padrão, cujos processos podem ser comparados e que ajudam a compreender a gestão do processo de previsão da organização, são apresentadas a seguir. No tópico seguinte, também são realizadas análises da estrutura e aplicabilidade da metodologia.

4. Dimensões para avaliação do processo de previsão

Nesta seção são apresentadas as quatro dimensões para o diagnóstico do processo de previsão em uma organização propostas em Moon et al. (2003). Em cada uma das quatro dimensões as organizações são classificadas em quatros estágios de desenvolvimento. Comparando as características de cada estágio dentro de cada uma das dimensões, é possível identificar em qual estágio encontra-se a organização e definir diretrizes para que a organização possa progredir para estágios mais desenvolvidos. Analisados separadamente, deve-se ter em mente que todas as quatro dimensões estão entrelaçadas, e a identificação de uma característica as vezes se refere às características de outras dimensões simultaneamente. Além disso, apesar de se referir a organizações em fases distintas de desenvolvimento em relação ao processo de previsão, os autores lembram que uma determinada empresa pode estar em um estágio em uma certa dimensão e num estágio completamente diferente em outra.

Para aplicar a metodologia de Moon, Mentzer e Smith (2003), torna-se necessário interpretar os entrelaçamentos e relações entre as quatro dimensões, os quatro estágios de desenvolvimento e as características sugeridas pelos autores. Para auxiliar esse processo, este estudo faz uso de quadros, gráficos e codificações, além de realizar observações.

A primeira dimensão abordada é Integração funcional, um conjunto de questões que visa compreender aspectos relacionados à colaboração, comunicação e coordenação da previsão com as áreas funcionais do negócio, tais como, marketing, produção, finanças e logística. Os autores sugerem cinco itens para avaliar esta dimensão. Estes itens podem ser vistos no Quadro 2, assim como as características que compreendem cada um dos estágios.

Quadro 2 – Dimensão Integração funcional, os quatros estágios de desenvolvimento e suas características

Dimensão Integração Funcional - IF

Item 1. Grau de comunicação, coordenação, colaboração entre o grupo de previsão e as outras áreas funcionais

Item 2. Local da organização (área funcional) onde está o grupo de previsão

Item 3. Existência e forma de reuniões para o consenso das previsões

Item 4. Reconhecimento das necessidades de previsão de várias áreas funcionais

Item 5. Responsabilidade/Prêmios de desempenho para o pessoal envolvido no desenvolvimento das previsões

Características do Estágio de Desenvolvimento 1 – E1

IF_E1_A. Grandes divergências entre marketing, finanças, vendas, produção, logística, e previsão

IF_E1_B. Cada área faz a sua previsão

IF_E1_C. Pouca responsabilidade entre as áreas para a precisão das previsões

Características do Estágio de Desenvolvimento 2 – E2

IF_E2_A. Coordenação (reuniões formais) entre marketing, finanças, vendas, produção, logística e previsão

IF_E2_B. Previsão localizada em alguma área – tipicamente orientada para operações (localizada na logística ou produção) ou orientada para o marketing (localizada no marketing ou vendas) – que dita as previsões para as outras áreas

IF_E2_C. Reuniões planejadas para o consenso, mas com reuniões dominadas por operações, finanças ou marketing, ou seja, sem um consenso real

IF_E2_D. Prêmios de desempenho para o pessoal de previsão apenas com base na contribuição de desempenho para o departamento em que a previsão é feita

Características do Estágio de Desenvolvimento 3 – E3

IF_E3_A. Comunicação e coordenação entre marketing, finanças, vendas, produção, logística, e previsão

IF_E3_B. Existência de um campeão de previsão

IF_E3_C. Reconhecimento de que o marketing não tem restrições de capacidade para a previsão e operações têm restrições de capacidade para a previsão

IF_E3_D. Consenso e processo de negociação para ajustar as previsões de marketing e operações

IF_E3_E. Prêmios de desempenho para melhora da precisão da previsão para todo o pessoal envolvido no processo de consenso

Características do Estágio de Desenvolvimento 4 – E4

IF_E4_A. Integração funcional (colaboração, comunicação, e coordenação) entre marketing, finanças, vendas, produção, logística, e previsão

IF_E4_B. Existência de previsão como uma área separada

IF_E4_C. Necessidades de todas as áreas reconhecidas e atendidas por previsões ajustadas de marketing e operações (finanças = previsão anual de dólares; vendas = previsão trimestral de dólares baseado nas vendas por região; marketing – previsão anual de dólares baseado no produto; produção – previsão do ciclo de produção em unidades SKU (stock keeping unit); logística = previsão do ciclo de pedido em unidades SKUL

IF_E4_D. Processo de consenso reconhece a troca de opiniões (ou seja, informações da restrição de capacidade são fornecidas para vendas, marketing e publicidade; vendas, promoções, e publicidade podem impulsionar a demanda)

IF_E4_E. Prêmios de desempenho multidimensional para todo o pessoal envolvido no processo de consenso

Fonte: Adaptado de Mentzer et al. (1999) e Moon et al. (2003).

As relações entre os itens que compõem a dimensão Integração Funcional com as características de cada estágio estão representados na Figura 1. Pode-se observar no quadro 1 que o número de características em cada estágio de desenvolvimento não corresponde ao número de itens nesta dimensão. Os estágios 1 e 2 possuem 3 e 4 características respectivamente, mas existem 5 itens de avaliação. Além disto, a ordem das características não corresponde necessariamente a ordem dos itens, exigindo uma interpretação dos relacionamentos.

Esta interpretação pode ser vista na Figura 1 onde se procurou relacionar as características com os itens. Vale ressaltar que segundo a interpretação utilizada aqui a característica IF_E1_B do estágio 1 está relacionada com os itens 2, 3 e 4 e a característica IF_E2_B do estágio 2 corresponda aos itens 2 e 4.

Figura 1 – Relações das características dos estágios de desenvolvimento com os itens da dimensão Integração Funcional.

A dimensão Aplicação tem como objetivo compreender como a demanda é prevista, as técnicas de previsão utilizadas e a relação entre a previsão e o planejamento estratégico da organização. O Quadro 3 apresenta os seis itens que compõem esta dimensão e as características dos quatro estágios de desenvolvimento.

Quadro 3 – Dimensão Aplicação, os quatros estágios de desenvolvimento e suas características

Dimensão Aplicação – A

Item 6. Relação entre as previsões e o plano estratégico

Item 7. Tipo de abordagem para as previsões (top-down ou bottom-up)

Item 8. O que é a previsão na cadeia de suprimentos?

Item 9. Previsão segmentada dos produtos por importância

Item 10. Uso de técnicas de previsão quantitativas e qualitativas

Item 11. Treino no uso das técnicas

Características do Estágio de Desenvolvimento 1 – E1

A_E1_A. Previsão orientada pelo plano estratégico, com abordagem do tipo top-down (falha em reconhecer as interações da previsão com o marketing e o plano estratégico)

A_E1_B. Previsões somente das entregas

A_E1_C. Todas as previsões dos produtos são tratadas igualmente

A_E1_D. Abordagem ingênua ou simples de estatística, muitas vezes com pouco entendimento das técnicas ou ambiente de negócios (“Previsão caixa preta”)

A_E1_E. Falha em ver o papel de previsão no planejamento estratégico (previsão vista apenas como função tática)

A_E1_F. Nenhum treinamento de pessoal em técnicas de previsão ou entendimento do ambiente de negócios; sem documentação do processo de previsão

Características do Estágio de Desenvolvimento 2 – E2

A_E2_A. Previsão do tipo bottom-up, baseada em SKUL(stock keeping unit by location)

A_E2_B. Relatórios próprios da previsão de demanda (reconhecida pela organização) ou demanda ajustada (venda faturada)

A_E2_C. Reconhecimento que os esforços de marketing e a sazonalidade afetam a demanda

A_E2_D. Reconhecimento da relação entre a previsão e o plano estratégico, mas o plano ainda tem precedência

A_E2_E. Treinamento limitado em estatística, pouco entendimento do ambiente de negócios, documentação limitada do processo de previsão

Características do Estágio de Desenvolvimento 3 – E3

A_E3_A. Previsão do tipo top-down e bottom-up

A_E3_B. Previsão de demanda no ponto de venda (POS - Point of sale) e retorno das informações para a cadeia de suprimentos, e/ou uso de informações de demanda de clientes chaves

A_E3_C. Uso de análise ABC ou alguma outra categorização para a precisão das previsões

A_E3_D. Identificação das categorias de produtos que não necessitam ser previstas (itens com pouco valor agregado, itens com demanda dependente, itens feitos por encomenda)

A_E3_E. Uso de modelos de regressão para previsão de famílias de produtos (nível estratégico) e modelos de séries temporais para previsões de produtos em SKUL (nível operacional)

A_E3_F. Importância de informação subjetiva vindas do marketing, vendas, e operações na previsão

A_E3_G. Previsão direciona o plano estratégico

A_E3_H. Treinamento em análise/estatística quantitativa e ambiente de negócios

A_E3_I. Forte suporte da gerência para o processo de previsão

Características do Estágio de Desenvolvimento 4 – E4

A_E4_A. Tipo de previsão top-down e bottom-up, com reconciliação

A_E4_B. Estoque Gerido pelo Fornecedor (VMI - Vendor Managed Inventory) para os clientes chaves, e as previsões para esses clientes são gerenciadas separadamente

A_E4_C. Segmentação total da previsão de produtos (ABC, itens com pouco valor agregado, demanda dependente, feito por encomenda, valor do produto, sazonalidade, sensibilidade de atendimento ao cliente, promoções, estágio do ciclo de vida, vida de prateleira, lead time da matéria prima, lead time da produção)

A_E4_D. Entendimento do comportamento da força de vendas e do canal de distribuição (motivação das vendas para previsões subestimadas e distribuidores para previsões superestimadas)

A_E4_E. Desenvolvimento das previsões e do plano estratégico simultaneamente, com entendimento periódico de ambos (por exemplo, consideração da restrição de capacidade como parte do plano de longo prazo e previsões)

A_E4_F. Treinamento em curso na análise quantitativa/estatística e no ambiente empresarial; Suporte da alta gerência no processo de previsão

Fonte: Adaptado de Mentzer et al. (1999)

As relações entre os itens que compõem a dimensão Aplicação com as características de cada estágio estão representados na Figura 2. Assim como na dimensão anterior pode-se observar no quadro 2 que o número de características em cada estágio de desenvolvimento não corresponde ao número de itens nesta dimensão.

No estágio 1 a característica A_E1_A está relacionada com os itens 6 e 7 e tanto a característica A_E1_A quanto a A_E1_E estão relacionadas com o item 6. No estágio 2 existem 5 características mas são 6 itens de avaliação e não existe nenhuma característica que se relacione com o item 9 (previsão segmentada dos produtos por importância). No estágio 3 existem mais características (9) do que itens (6), as características A_E3_G e a A_E3_I estão relacionadas com o item 6, a característica A_E3_C e A_E3_D estão relacionadas com item 9, as características A_E3_E e A_E3_F estão relacionadas ao item 10.

Na dimensão Sistemas, é avaliada a existência de hardware e software de previsão de demanda e sua ligação com os outros sistemas de informações da organização. Também são considerados a disponibilidade de relatórios e o grau de conhecimento que as pessoas têm sobre esses sistemas. No Quadro 4 são apresentados os três itens que avaliam os sistemas da organização e as características de cada um dos estágios. Observando o quadro 4 percebe-se que existem apenas 3 itens nesta dimensão e mais categorias por estágio de desenvolvimento do que itens, exceto no estágio 4.

No estágio 1 as características S_E1_A e S_E1_D estão relacionadas com o item 12 e as características S_E1_B e S_E1_E estão relacionadas com o item 13. No estágio 2 a característica S_E2_B, S_E2_C e S_E2_D estão relacionadas com o item 13 e não existe nenhuma característica que se relacione com o item 14 (grau de conhecimento dos sistemas da organização). No estágio 3 as características S_E3_D e S_E3_E estão relacionadas ao item 13 e as características S_E3_B e S_E3_C ao item 14. No estágio 4 as duas características descritas estão relacionadas apenas ao item 12, deixando os itens 13 e 14 sem nenhuma relação com as características de desenvolvimento.

Figura 2 – Relações das características dos estágios de desenvolvimento com os itens da dimensão Aplicação.

Quadro 4 – Dimensão Sistemas, os quatros estágios de desenvolvimento e suas características

Dimensão Sistemas - S

Item 12. Ligações eletrônicas dentro da organização e na cadeia de suprimentos

Item 13. Informação disponível (relatórios e medidas de desempenho)

Item 14. Grau de conhecimento dos sistemas da organização

Características do Estágio de Desenvolvimento 1 – E1

S_E1_A. Sistemas de informação gerenciais, software de previsão, e sistema de planejamento das necessidades de distribuição não são ligados eletronicamente

S_E1_B. Relatórios impressos, transferência de dados manual de um sistema para outro, falta de coordenação entre informações nos diferentes sistemas

S_E1_C. Poucas pessoas entendem os sistemas e suas interações (todo o conhecimento dos sistemas está no SIG)

S_E1_D. Existência de “Ilhas de análise” (análises feitas em separado, sem troca de informação entre os sistemas)

S_E1_E. Falta de medidas de desempenho nos sistemas ou relatórios

Características do Estágio de Desenvolvimento 2 – E2

S_E2_A. Ligação eletrônica entre, marketing, finanças, previsão, manufatura, logística, e sistemas de vendas

S_E2_B. Relatórios disponíveis na tela

S_E2_C. Medidas de desempenho disponíveis nos relatórios e no sistema

S_E2_D. Relatórios gerados periodicamente

Características do Estágio de Desenvolvimento 3 – E3

S_E3_A. Arquitetura cliente-servidor que permite mudanças serem feitas com facilidade e que se comunica com outros sistemas

S_E3_B. Interface para o usuário que permite entradas subjetivas

S_E3_C. Mesmo fabricante das bases de dados e dos sistemas de informação

S_E3_D. Medidas de desempenho disponíveis nos relatórios e nos sistemas

S_E3_E. Relatórios gerados por demanda/ medidas de desempenho disponíveis online

Características do Estágio de Desenvolvimento 4 – E4

S_E4_A. Arquitetura de sistema aberto significando que todas as áreas afetadas podem inserir entradas eletrônicas no processo de previsão

S_E4_B. Troca estruturada de dados com os maiores clientes e fornecedores que permitem fazer previsões por cliente chaves e da cadeia de suprimentos (previsão em tempo real dos pontos de venda para planejar a demanda dos clientes chaves antes do ciclo da cadeia de suprimentos)

Fonte: Adaptado de Mentzer et al. (1999)

Na dimensão Medição de desempenho são consideradas as métricas usadas para medir a eficácia da previsão de demanda, o quanto a organização reconhece o impacto de fatores externos na precisão das previsões e o uso de outras medidas de desempenho da organização que são afetadas pela previsão. No Quadro 5 são apresentados os três itens que avaliam esta dimensão e as características de cada um dos quatro estágios.

Quadro 5 – Dimensão Medidas de Desempenho, os quatros estágios de desenvolvimento e suas características

Dimensão Medidas de Desempenho - MD

Item 15. Medida e uso da precisão

Item 16. Reconhecimento do impacto de fatores externos na precisão

Item 17. Medida e uso de outras medidas de desempenho (custos e atendimento ao cliente)

Características do Estágio de Desenvolvimento 1 – E1

MD_E1_A. Precisão não medida

MD_E1_B. Avaliação do desempenho das previsões não vinculado a nenhuma medida de precisão (geralmente vinculado ao plano de negócios, ou reconciliado com o plano)

Características do Estágio de Desenvolvimento 2 – E2

MD_E2_A. Precisão medida, primeiramente como MAPE, mas algumas vezes medidas de forma errada (por exemplo, previsto, ao invés da demanda, usado no denominador no calculo)

MD_E2_B. Avaliação do desempenho das previsões baseadas na precisão, sem considerar as implicações da precisão das previsões nas operações

MD_E2_C. Reconhecimento do impacto dos fatores externos na demanda (condições econômicas, ações competitivas

Características do Estágio de Desenvolvimento 3 – E3

MD_E3_A. A precisão continua sendo medida como MAPE, mas com preocupação em medir o impacto da precisão da previsão na cadeia de suprimentos (menor precisão aceitável para produtos de baixo valor agregado, reconhecimento das restrições de capacidade na cadeia de suprimentos e seu impacto na previsão e desempenho, etc.)

MD_E3_B. Gráficos e relatórios coletivo (toda a hierarquia de produtos) da precisão das previsões

MD_E3_C. Avaliação da precisão das previsões ainda baseada na precisão, mas com mais reconhecimento que a precisão afeta os níveis de estoque, atendimento ao consumidor, e marketing e planos financeiros

Características do Estágio de Desenvolvimento 4 – E4

MD_E4_A. Entendimento que fatores externos afetam a precisão e que demandas não atendidas são parcialmente função do erro de previsão e parcialmente do erro operacional

MD_E4_B. Erro de previsão tratado como indicação da necessidade de procuras por problemas (por exemplo, demanda do ponto de venda foi prevista com precisão, mas a capacidade da planta impediu a produção da quantidade prevista)

MD_E4_C. Métricas de desempenho multidimensional da previsão; avaliação de desempenho vinculada ao impacto da precisão na obtenção das metas corporativas (por exemplo, rentabilidade, custos na cadeia de suprimentos, atendimento ao consumidor)

Fonte: Adaptado de Mentzer et al. (1999)

Como na dimensão anterior esta apresenta 3 itens, mas agora apenas o estágio 1 possuí um número diferente de características. Nesta dimensão vale ressaltar que no estágio 1 o item 16 não está relacionado a nenhuma característica e no estágio 3 a característica MD_E3_A está relacionada aos itens 15 e 16 e o item 15 está relacionado as características MD_E3_A e MD_E3_B.

Nesta seção foram analisadas as quatro dimensões propostas em Moon et al. (2003), integração funcional, aplicação, sistemas e medidas de desempenho para avaliação do processo de previsão de demanda. Foram interpretadas as relações entre as características que compõem cada estágio de desenvolvimento e os itens de avaliação de cada dimensão.

Como resultado desta análise verificou-se que nem todos os itens possuem características correspondentes e uma mesma característica está relacionada a mais de um item. Isto acaba gerando a necessidade de interpretação e uma dificuldade maior em classificar em qual estágio de desenvolvimento a organização se encontra em relação àquele item de avaliação. Para minimizar esta dificuldade de interpretação foram utilizadas figuras e codificações para cada característica, onde se estabeleceu de forma mais clara as relações das características com os itens.

5. Conclusões

Conforme esperado, para a elaboração deste artigo partiu-se de um processo estruturado e de caráter exploratório de pesquisa onde foram explorados 6 artigos científicos a respeito do tema “diagnóstico do processo de previsão demanda”. Feito isso, escolheu-se o artigo de Moon, Mentzer e Smith (2003) para dar continuidade no estudo do tema, em função da abordagem mais detalhada e completa que os autores dão a temática, devido aos 5 anos de pesquisa e aplicação do método em 16 organizações, aumentando a confiabilidade ao mesmo.

Assim, identificou-se uma possível metodologia de diagnóstico do processo de previsão de demanda , a qual pode apresentar três fases distintas: a fase “como está”, a fase ”deve-ser" e a fase “como fazer”. Essa metodologia também propõe que se compare o processo atual de previsão de demanda de uma certa empresa, com padrões pré-determinados de outras organizações, e por intermédio do uso do resultado dessa avaliação, tome-se medidas que induzam à melhorias no processo e conseqüentemente à melhoria de desempenho. As quatro dimensões consideradas por Moon et al. (2003), Integração funcional, Aplicação , Sistemas e Medidas de desempenho permitem uma análise mais completa do processo de previsão adotado por uma empresa. Isto se dá através do entendimento das formas de comunicação e colaboração adotadas pela empresa, verificando quais os tipos de ferramentas empregadas para a realização da previsão da demanda, bem como softwares e pacotes computacionais comerciais adotados, ou se ainda, desenvolveu um software de controle próprio. Além disso, a metodologia permite definir parâmetros métricos para se medir quão precisa foi a previsão de demanda realizada, bem como identificar os fatores externos incidentes na mesma.

Em um trabalho futuro pode-se aperfeiçoar a relação entre itens e estágios de desenvolvimento, fazendo com que cada estágio tenha o mesmo número de características em relação ao número de itens. Espera-se com isso propor uma metodologia diferenciada de avaliação do processo de previsão de demanda, que possa contribuir tanto academicamente quando no ramo empresarial de modo a reduzir custos e desperdícios.

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ARTIGO APRESENTADO NO XIX SIMPEP (SIMPÓSIO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO), 2012

ESTUDO DA RELAÇÃO PORTO-PLATAFORMAS LOGÍSTICAS COMO FATOR DE DESENVOLVIMENTO ECONÔMICO

2012-03-22T04:54:00.004-07:00

Este artigo foi submetido para o processo de avaliação do XVII Congresso Panamericano de Engenharia e Trânsito, a ser realizado em setembro de 2012 em Santiago do Chile (autoria> Silva, V. M.D., Novaes, A. G. N., Loureiro, S. A., Lima Jr., O. F.)

1. Introdução
A competitividade de um porto se resume em dois fatores principais: continuidade da cadeia de transporte e papel ativo na cadeia de valor. O porto é um nó de conexão entre o transporte marítimo e o terrestre. Sua função básica é assegurar uma adequada continuidade na cadeia de transporte para que o fluxo de carga e de passageiros seja o mais fluido possível. No porto se integram infraestruturas, materiais, serviços e sistemas de informação e de comunicações com o objetivo da intermodalidade, para garantir a prestação de serviços de transporte “porta a porta” com uma alta relação qualidade-preço.

De acordo com a entidade espanhola “Puertos del Estado” (2002) um porto é mais do que um nó intermodal. É também uma plataforma logística com um papel ativo na cadeia de valor. O fato de produzir uma ruptura de carga no porto propicia a concentração de atividades logísticas em sua zona de serviço e em seu entorno imediato e desse modo a concentração logística obriga a implementar um ordenação espacial para uso logístico no porto. Aparece aí então, o espaço logístico portuário onde figura com especial relevância a denominada Zona de Atividade Logística (ZAL), como um empreendimento logístico de alto grau de maduração.

De acordo com Dubke et al. (2004), ZAL é uma área estrategicamente localizada servida por uma infraestrutura portuária, por um terminal ferroviário ou facilmente acessível, bem como um aeroporto e rodovias. Nas Zonas de Atividades Logísticas portuárias, em geral, a oferta de serviços logísticos sobre a mercadoria marítima provoca uma progressiva fidelização dos clientes à curto prazo e induz nova demanda à médio e longo prazo.

Neste contexto, os serviços logísticos têm deixado de ser uma novidade para converterem-se a uma necessidade, a uma opção que os clientes do porto começam a exigir. Portanto, as Zonas de Atividades Logísticas portuárias se constituem em um instrumento chave para o desenvolvimento integral do porto e da região em que se instala, como área de oferta integrada de atividades logísticas de máximo nível de qualidade. Estas, surgem da necessidade dos portos em estruturar sua logística terrestre de forma mais competitiva e de se dispor de instalações especialmente concebidas para otimizar a intervenção dos operadores logísticos.

Apesar de ser uma temática muito interessante e significativa para o Brasil, principalmente pelo fato do país possuir uma costa marítima de aproximadamente 7.500 quilômetros ininterruptos (Valente, 1972), ainda há pouca disseminação do assunto, seja por parte dos empresários ou por parte da academia. Deste modo, percebe-se ainda uma lacuna a ser explorada quanto à compreensão da relação existente entre porto e plataformas logísticas como fator de desenvolvimento econômico. Assim, é nesse contexto que o presente trabalho está baseado. Como pontapé inicial do estudo, este trabalho inicial apresenta um estudo bibliográfico sobre o estado da arte relacionado à relação entre o porto e a plataforma logística, bem como sua importância para o desenvolvimento econômico da região em que se encontra. Assim, o trabalho está subdividido em 6 itens, incluindo este introdutório. No item 2 é apresentado o contexto estratégico onde se encontra uma ZAL portuária. No item 3 são caracterizadas as plataformas logísticas e no item 4 são apresentadas algumas orientações sobre as ZAL’s, principalmente no que tange à definição da demanda, quando da implantação de uma plataforma logística. Por fim, no item 5 são apresentadas as considerações finais deste estudo e no item 6 as referências bibliográficas.

2. Contexto estratégico de uma ZAL portuária

2.1 A globalização da economia mundial

De acordo com estudo elaborado pelos Puertos del Estado (2002) há uma grande relação entre o desenvolvimento econômico regional , o comércio e o transporte e, a globalização e abertura dos mercados da economia mundial têm acelerado os intercâmbios comerciais, contribuindo para o aumento dos fluxos de transporte. Além disso, a globalização tem proporcionado um crescimento sustentável nas últimas décadas, impulsionando o comércio internacional cuja taxa de crescimento duplica a taxa de produção mundial.

Porém, a globalização também gera instabilidade e um desenvolvimento com oscilações (“ciclos curtos da economia”). Alguns dos processos de instabilidade são: a volatilidade dos capitais provoca instabilidade financeira em países emergentes; as políticas de abertura de mercado chocam-se com as regras de países desenvolvidos, que buscam proteger seus produtos (alimentos, matérias primas e produtos têxteis) e, além disso, a desigualdade tecnológica impede um comércio eletrônico equilibrado, agravando o problema da desigualdade comercial no mundo; por fim, as insuficientes estruturas e serviços de logística e transporte em países em desenvolvimento faz com que os custos de transporte terrestre nestes países dupliquem os do mundo desenvolvido, uma vez que provoca também um importante desequilíbrio difícil de superar.

Contudo, a globalização gera expectativas de crescimento do comércio e do transporte a nível mundial. O comércio entre países desenvolvidos representa a maior parte das transações internacionais (os intercâmbios entre EUA e Japão além dos países da União Européia representam um terço do comércio mundial). Esses intercâmbios não apenas implicam uma modificação dos terminais comerciais internacionais como também proporcionam transformações nas economias nacionais e regionais (exemplo disso é o surgimento de “joint ventures”, alianças estratégicas, fusões, etc.) que por sua vez repercutem na melhoria da produtividade e na geração de economias de escala. E assim, tem-se focado cada vez mais em modelos de produção baseados na eficiência empresarial, com a especialização das atividades, sendo que cada unidade produtora desenvolve uma parte do processo-produto, agilizando a produção e geração de valor agregado, como também o uso do “just in time”.

2.2 Transporte e Logística: principais tendências

Inicialmente é interessante comentar que os distintos modais de transporte diferem em termos de custos, qualidade e disponibilidade. E assim, uma cadeia de transporte que contenha diferentes modais de transporte será mais bem beneficiada em relação a custos e perfis de qualidade. Na definição dos Puertos del Estado (2002), cadeia de transporte resume-se em: “ uma sequência de modais e nós de transporte responsável pelo movimento de carga desde sua orgiem até seu destino, com um ou mais transbordos.”

Em uma cadeia integrada de transportes, os modais se unem entre si através dos nós, destacando-se três níveis básicos: i) nível físico ou infraestrutural, pelo qual se dota de capacidade a espaços, infraestruturas e instalações para acolher distintos tipos de tráfegos de material móvel; ii) nível funcional, pelo qual se compatibilizam serviços com seus próprios custos, tempos, frequências e modelos de gestão e organização; iii) nível de conhecimento, pelo qual se ordena, gera e difunde a informação associada à cadeia e seu ambiente.

Em um processo logístico se distinguem três fluxos fundamentais:

¾ Fluxo de carga, pela qual se atende a gestão da mercadoria desde sua origem até seu destino final. O tipo e volume da carga condicionam sua gestão ao longo do procedimento logístico.

¾ Fluxo de matéria móvel, o material móvel permite o envio da mercadoria entre cada um dos elos da cadeia de transporte.

¾ Fluxo de informação, no processo logístico é de extrema importância o desenvolvimento dos meios de transmissão da informação e sua gestão na rede.

Este último fator tem recebido um forte impulso nos últimos anos com o desenvolvimento das Tecnologias de Informação. A tecnologia neste campo tem evoluído desde a integração dos fluxos físicos e de informção até a implantação de redes telemáticas entre zonas portuárias dirigidas a intensificar os processos de informação a clientes, compra-venda e receção-expedição próprios do comércio eletrônico, no marco de uma “Nova Economia”. Os meios eletrônicos permitem rastrear mercadorias e pacotes por meio de sensores, a incorporação da informação a bases de dados, o rastreamento de pacotes e veículos via “Web”, bem como a redução de custos referentes à estas atividades.

A evolução recente do transporte marítimo internacional está marcada pela: a) especialização de tráfegos (tanques, graneleiros, mercantes); b) pela sobrecapacidade herdada de períodos de desenvolvimento; c) pelo processo de liberalização que tem levado à concentração de operadores e, d) pelo constante crescimento do tráfego de contêineres que propicia uma marcada tendência ao gigantismo.

¾ A especialização é um feito consumado no setor de transporte marítimo e resulta num fator discriminante da tipologia e formas de exploração dos navios, do mercado de fretes e da propriedade e registro da frota.

¾ O processo de liberalização iniciado em torno dos anos 80 nos Estados Unidos (Lei de Navegação de 1984) e na Europa (Regulamentos de 1986) tem contribuído para perder forças nas Conferências de Fretes reguladas pelo código de conduta da UNCTAD (United Nations Conference on Trade and Development) de 1974. Junto à tradicional navegação livre (“tramp”), os serviços de linha regular de âmbito internacional têm entrado em um regime de mercado onde as regras de integração empresarial trocam e buscam agora, ao invés de protecionismo, a redução de custos rentabilizando a grandes unidades de transporte.

¾ No ano de 1956 surge nos Estados Unidos o primeiro serviço de transporte marítimo de contêineres. Desde então a expansão de contêineres é incessante, tanto em número de navios como em dimensões unitárias.

¾ O crescimento do tráfego mundial de contêineres leva emparelhada a concentração empresarial, até um ponto de que se em 1981 os 20 principais operadores mundiais somente acumulavam 32% da capacidade total da frota, nos dias atuais já se superam os 50% e operam integrados somente em 6 alianças estratégicas.

Outro fator que merece destaque é o crescimento do tamanho dos navios porta-contêineres que provoca uma redução do número de escala e uma intensificação da operação de “hub-buffer”, que potencializa os portos com uma adequada localização geoestratégica incrementando a competência entre eles (Novaes et al., 2009). A competição por um possível papel de porto ou terminal “hub” se restringe àqueles próximos ao eixo “round the world” que possuam capacidade suficiente e ofereçam serviços que explorem grandes volumes de cargas no menor tempo possível.

De acordo com a empresa de consultoria SPIM, alguns critérios são determinantes na seleção dos portos, conforme ilustra a Figura 1. Oriundo do processo de globalização está ocorrendo o processo de globalização das operações portuárias sendo que as empresas estivadoras buscam oferecer aos grandes armadores uma oferta global de serviços e as grandes empresas de navegação estão realizando investimentos nos terminais para manter a gestão direta das operações e gerar economias provenientes da economia de escala e do controle dos custos do terminal.

Figura 1 – Critérios determinantes na seleção dos Portos

Fonte: site da SPIM

2.3 A função Logística dos Portos

Na definição de Rodrigues (2003, p. 163), os portos são os pontos de integração entre os modais terrestre e marítimo, com a função adicional de amortecer o impacto do fluxo de cargas no sistema viário local, através de armazenagem e da distribuição física. Em decorrência também do processo de globalização, os portos têm deixado de ser considerados como nós isolados de transfêrencia de carga para configurar-se como ponto de concentração de tráfegos onde a inevitável ruptura de carga entre os lados marítimos e terrestres permite realizar um número cada vez maior de atividades de valor agregado. A inclusão de atividade de valor agregado em um porto tem duplo benefício: fidelização de tráfegos atuais e geração e fixação da atividade econômica indutora de novos tráfegos futuros.

Apesar de serem pontos de ruptura de carga, os portos têm de fazer, como primeira estratégia básica, com que o fluxo de mercadorias portuárias seja o mais rápido e eficaz possível. De acordo com os Puertos del Estado (2002), entre os objetivos específicos desta estratégia destacam-se os seguintes: i) a otimização tanto do fluxo físico da mercadoria como o fluxo de informação que acompanha àquela; ii) a harmonização entre os distintos elos da cadeia portuária (manipulação, transporte, armazenamento); iii) a integração efetiva entre os distintos agentes da comunidade portuária (empresas de navegação, consignatários); iv) a regulação da atividade dos agentes envolvidos, com o fomento da competitividade empresarial.

Junto à estratégia de fluidez na passagem da mercadoria pelo porto, não há dúvida de que o efeito da ruptura de carga obriga também as Autoridades Portuárias a promover como segunda estratégia básica o desenvolvimento de atividades logísticas nos portos que incrementem sua competitividade. O porto é um nó logístico que deve assumir os seguintes objetivos específicos: i) a ordenação de espaços e infraestruturas portuárias desde um ponto de vista de uso logístico; ii) a localização e reserva de espaços diferenciados para o desenvolvimento das ZAL’s; iii) a participação ativa dos agentes especializados no aproveitamento do espaço e instalações portuárias como áreas de atividade logística (transitários, operadores logísticos); iv) a potencialização do porto como um nó crítico para a gestão do conhecimento, liderando os processos de criação de portais de contratação de cargas.

Uma das condições básicas para incrementar a competitividade do porto como nó logístico é sua inserção em um sisterma de transporte integrado e eficaz. A disponibilidade de serviços competitivos e confiáveis permite oferecer um nó de trânsito nas condições mais favoráveis. A eficácia do sistema de transporte integrado, que inclui o porto, se compõe de 3 fatores: custo, tempo de transporte e serviço. Os “Mainports” têm se convertido em nós materiais de consolidação de fluxos físicos e nós não-materiais de manejo e intercâmbio de informação. Com a transformação do porto de centro de transporte a centro logístico, se incrementa notavelmente o fluxo de informação entre agentes econômicos. As estratégias de impulso das conexões terrestres, em especial as ferroviárias têm se convertido em prioritátias. Os principais portos europeus estão levando a cabo um importante esforço de melhoria das conexões intermodais, tanto desde o ponto de vista infraestrutural como dos serviços, com o fim de ampliar a captação de tráfego.

Segundo Monié (2009), nos últimos vinte anos, três perfis de portos consolidaram-se na América do Sul: 1) os portos ditos generalistas, ou polifuncionais, que continuaram expandindo suas atividades graças a proximidade das grandes bacias regionais de consumo e produção – Santos, Buenos Aires ou Callao; 2) hubports voltados para a concentração e a redistribuição dos fluxos em escala regional – Pecém ou Suape – ou continental – Sepetiba e, 3) plataforma portuária diretamente inserida nos corredores de escoamento de grandes grupos industriais. Ou seja, a despeito de um contexto favorável, a maior parte dos recursos destinada ao setor portuário foi destinada a tipos de portos que pouco contribuem ao desenvolvimento do território urbano e regional contrariamente as dinâmicas registradas em algumas regiões da Ásia e, sobretudo, na Europa do Norte (northern range).

2.4 Tendências gerais e seus impactos sobre os portos

O cenário logístico vinculado ao sistema portuário de cada país tem sido condicionado pelos seguintes processos:

¾ A globalização econômica é um processo que incrementa o comércio internacional de produtos de alto valor cujo armazenamento é caro. Esta realidade obriga a tomar decisões com uma lógica mundial para identificar provedores e satisfazer clientes cada vez mais deslocalizados, utilizando-se da intermodalidade física, funcional e virtual das distintas redes de comunicações;

¾ A personalização de produtos e serviços se baseia em incrementar o número de referências a tratar com o fim de adaptar-se ao perfil de cada cliente e ganhar consequentemente em competitividade. Isto faz com que seja necessário atender um número maior de operações, com cargas cada vez menores, incrementando-se os processos de consolidações e desconsolidações;

¾ O alcance deste tipo de logística acelera a competência entre fabricantes, entre empresas prestadoras de serviços e particularmente entre os portos. A competitividade de um porto se apóia na proteção internacional do seu foreland[1] e na superação de um hinterland[2] tradicionalmente cativo para aderir a mercados globalizados de produtos e serviços;

¾ A complexidade deste tipo de logística obriga as empresas a externalizar progressivamente sua própria logística a empresas especializadas. Estas empresas vêm ganhando autonomia e capacidade de decisão acerca dos encaminhamentos das mercadorias e de sua gestão logística, sobretudo em relação às categorias A de produtos e mercados, uma vez que fazem parte do público objetivo da oferta logística portuária;

¾ A integração entre agentes econômicos nasce com a vocação de poder controlar cadeias e processos para estabelecer uma maior aproximação aos extremos das cadeias produção e consumo, concentrando-se a interlocução com clientes. Este processo determina a transformação dos consignatários e transportadores em operadores logísticos encarregados da gestão das unidades carregadas e descarregadas nos portos e de seu transporte. Além de uma integração vertical, se está produzindo também um processo contínuo de fusões e alianças com o objetivo de obter posições dominantes nas cadeias de transporte e logística.

Tais processos supracitados repercutem sobre os portos de diversas maneiras:

¾ Incremento de tráficos, sobretudo de importação de produtos manufaturados e conteinerizados, que leva a uma maior demanda de espaços e instalações portuárias com um maior aproveitamento logístico;

¾ Logística mais complexa: com mais referências e operações a gerir sobre distintas categorias de produtos;

¾ Logística mais intermodal: sobretudo marítima-ferroviária evitando a trama urbana próxima e obrigando ao desenvolvimento de conexões adequadas com as redes terrestres interurbanas de alta capacidade;

¾ Um porto mais extendido em seu hinterland, obtendo vantagem competitiva e assegurando uma oferta de transporte de qualidade;

¾ Logística mais sustentável e respeitosa com o entorno, de acordo com as diretrizes de desenvolvimento e mobilidade sustentável, e levando em conta o entorno físico e sócio-econômico dos portos.

2.4.1 Logística e Setores Econômicos

A gestão logística da mercadoria portuária está sujeita à evolução concreta do setor econômico em que se enquadra (Puertos del Estado, 2002). Cada setor econômico possui seu próprio grau de maturidade logística e assim, as diferenças entre a logística de cada setor obrigam a sua identificação e caracterização particular. A identificação dos setores dependerá da especialização portuária, do grau de detalhe que se requer para análise e da disponibilidade de informação. Cada setor econômico gera um tipo de mercadoria portuária, a qual exige um tratamento logístico específico. Assim, uma mesma mercadoria pode ser output de um processo produtivo e input de outro processo produtivo e estarem ambos processos produtivos em setores econômicos distintos.

Cada setor econômico pode ser caracterizado através da distinção entre seu lado econômico e seu lado logístico associados, sendo que cada um deles pode possuir os seguintes pontos: i) bloco econômico e, ii) bloco logístico. Dentro do bloco econômico distingue-se: dados básicos (produção e comércio exterior), transporte e tráfego portuário (distribuição de fluxos de transporte internacional e interior entre os modais de transporte – participação dos portos nos fluxos) e, política setorial (política de desenvolvimento e regulação setorial nos âmbitos internacional, nacional e regional). Já no bloco logístico distinguem-se as seguintes características: logística setorial (identificação e descrição do processo logístico; grau de maturidade logística e contraste das principais tendências comuns), critérios de localização logística de empresas (atratividade dos portos em cada etapa do processo logístico).

3. Caracterização de Plataformas Logísticas

De acordo com a definição dos Puertos del Estado (2002), Plataformas Logísticas são aqueles pontos ou áreas de ruptura das cadeias de transporte e logística nos quais se concentram atividades e funções técnicas e de valor agregado. Para o Europlataforms (1992) trata-se de uma zona delimitada, no interior por qual se exercem, por diferentes operadores, todas as atividades relativas ao transporte, a logística e a distribuição de mercadorias, tanto para o trânsito nacional como para o internacional. Estes operadores podem ser proprietários, arrendatários dos edifícios, equipamentos e instalações (armazéns, áreas de estocagem, oficinas, estacionamentos, berços) que estejam construídos nos centros.

Ainda quanto à definição, consta que uma plataforma logística deve ter um regime de livre concorrência para todas as empresas interessadas pelas atividades citadas. Devem também estar equipadas de todos os equipamentos coletivos necessários para o bom funcionamento das atividades anteriormente citadas e compreender serviços comuns para as pessoas e para os veículos de seus usuários, estando obrigatoriamente gerida por uma entidade única, pública ou privada.

3.1 Evolução do conceito de Plataforma Logística

A função das plataformas originou-se na década de 70, porém com denominação de Centros de Mercadoria, dentre outros termos que com o passar dos anos do desenvolvimento das atividades, levaram ao atual conceito adotado pelo setor logístico. Há aproximadamente 30 anos começaram a se instalar os primeiros Centros de Transporte ena França e na Itália, agrupados sobre a denominação de Centros de Rotas e Autoportos. A partir destes centros de mercadorias houve a necessidade de reorganizar as cidades e expulsar do centro das mesmas os veículos pesados e as empresas de transporte.

Num segundo momento, se observa a evolução da necessidade de melhorar os serviços básicos setoriais, de proporcionar uma oferta adequada, funcional e econômica, para os operadores logísticos e empresas de transporte de mercadorias. Vale ainda citar que a função evoluída das Plataformas Logísticas é a existente nos países centrais da Europa e se caracteriza por sua vinculação intrínseca à intermodalidade e ao desenvolvimento do transporte combinado a escala européia (Puertos del Estado, 2002). As primeiras plataformas logísticas apresentavam uma atenção secundária à intermodalidade.

Já na atualidade, um dos objetivos de maior relevância na instalação de uma rede de plataformas de âmbito nacional e supranacional é sua contribuição ao desenvolvimento da mesma. O fomento da intermodalidade dentro da política comunitária tem nascido aliado aos avanços em outros aspectos do transporte, como a liberalização dos mercados de transporte, o desenvolvimento das Redes Transeuropéias, o fomento de uma tarifação equitativa e eficaz, e a realização da socidade da informação no Setor de Transportes. Assim mesmo o apoio a este modo de transporte vem apoiado pelos critérios de mobilidade sustentável e proteção do meio ambiente, peça chave na política comunitária atual.

3.2 Linhas Logísticas e Áreas Funcionais

Na atividade portuária existem três linhas de atividade, segundo a classificação dos Puertos del Estado (2002), conforme a Figura 2.

a) Atividades da 1ª Linha Logística: incluem todas as atividades que se realizam na Zona de Operações Portuárias tanto marítimas (estiva e desestiva) como terrestres (carga, descarga, depósito, entrega, recepção, controle, armazenamento e evacuação da mercadoria);

b) Atividades da 2ª Linha Logística: compreendem as atividades de armazenamento e distribuição e todas aquelas outras atividades não estritamente necessárias para que se produza o intercâmbio modal, mas que complementem aquelas, realizando-se fora do terminal portuário, porém dentro da Zona de Serviço do porto. Além disso, pode incluir os serviços auxiliares a passageiros, mercadorias e navios (desembalagem, empacotamento, serviços de reparação, suprimento e manutenção de barcos, etc);

c) Atividades da 3ª Linha Logística: se referem àquelas funções relacionadas com a atividade puramente logística desenvolvida em centros especializados vinculados ao porto que podem estar dentro ou fora da Zona de Serviço.

Figura 2 – Linhas de atividade logística portuária em um porto

Fonte: Puertos del Estado (2002)

Quanto à tipologia de plataformas logísticas, estas se dividem em: i) plataformas logísticas com um só modal de transporte e, ii) plataformas logísticas com mais de um modal de transporte. As plataformas com apenas um modal de transporte subdividem-se em: centros de serviços de transporte, centros de distribuição urbana ou city-logistics, parques de distribuição ou distriparks, centros de transporte. Já as plataformas logísticas com mais de um modal de transporte subdividem-se em: zonas de atividades logísticas portuárias, centros de carga aérea, portos secos, plataformas logísticas multimodais, portos secos.

Para a continuidade deste trabalho, o foco de pesquisa será nas zonas de atividades logísticas (ZALs) portuárias. De acordo com os Puertos del Estado (2002) as ZAL’s portuárias são plataformas logísticas vinculadas a portos, que abrigam atividades de segunda e terceira linha portuária geralmente dedicadas a atividades logísticas de mercadorias marítimas. Sua implantação responde aos requerimentos de manipulação e distribuição de mercadoria marítima em direção à e, desde o hinterland portuário.

3.3 Entendendo as ZAL’s portuárias

Dentre as diversas razões para se implementar uma ZAL portuária podem se destacar as seguintes:

a) Instrumentos-chave para o desenvolvimento integral de um porto.

¾ Como já mencionado, as ZAL’s portuárias aparecem nos portos europeus em meados dos anos 70, como uma resposta dos portos a um redesenho das redes de distribuição européias que tendem a concentrar-se em um número limitado de centros e rotas comerciais. Os portos, pontos de ruptura modal e de concentração de tráfego, aparecem rapidamente como localizações onde se exercem funções de valor agregado.

¾ Para a comunidade portuária a aparição de uma ZAL propicia uma progressiva fidelização de seus clientes a curto prazo e induz nova demanda a médio e longo prazo. Este efeito comercial adquire cada vez mais relevância em um mercado de serviços portuários muito competitivos, por várias razões: i) o serviço é cada vez menos diferenciado e atua cada vez menos como fator de exclusividade de um nó logístico: na atualidade, qualquer porto está em condições de oferecer praticamente um mesmo nível de qualidade e rendimento; ii) os sistemas de transporte terrestre estão acabando com as áreas de influência cativas nas quais o porto domina os tráfegos de origem e destino; iii) os “hinterlands” estratégicos de portos muitos distantes se entrecruzam, apoiados em estratégias terrestres dos operadores logísticos.

¾ Nestas situações, os serviços logísticos têm deixado de ser uma novidade, iniciativa dos portos mais competitivos, para converterem-se em uma necessidade, em uma opção que os clientes portuários começam a exigir. Portanto, as ZAL’s estão se convertendo em um instrumento chave para o desenvolvimento integral do porto.

b) O duplo caráter de uma ZAL e de sua entidade promotora: oferta integrada para atividades logísticas (instalações + serviços), e operador integral do desenvolvimento logístico.

¾ A ZAL e sua entidade promotora adquirem assim um duplo caráter no marco da estratégia global de desenvolvimento logístico do nó portuário: i) a ZAL como área de oferta integrada de atividades logísticas de máximo nível de qualidade (representa o nível mais alto da oferta do nó logístico, por localização, por desenho interior, por concentração empresarial e sinergias, por nível de serviços e pela qualidade do entorno econômico); ii) as ZAL’s se concebem como âmbitos abertos à excelência logística (seus promotores e gestores devem estar atentos a dotar à ZAL todas as iniciativas que podem contribuir à melhoria da atividade empresarial logística em seu âmbito. A qualidade de nível mais alto de oferta deve ser revalidada constantemente, já que outras ofertas em competência (pólos industriais e empresariais) incorporam continuamente inovações das próprias ZAL’s).

¾ As ZAL’s representam um novo modelo de gestão da segunda linha portuária desde um enfoque ativo, integral, de infraestruturas e serviços, diferente da tradicional de concessões na zona de serviço à demanda e à longo prazo.

c) O processo de planejamento e desenvolvimento de uma ZAL portuária.

¾ É complexo estabelecer um padrão rígido do processo de criação de uma ZAL. De acordo com um trabalho elaborado pelos Puertos del Estado (2002) da Espanha, é possível estabelecer algumas fases básicas do planejamento de uma ZAL, conforme pode se observar na Figura 3.

¾ A primeira distinção básica se estabelece entre o período de planejamento de uma ZAL em seu sentido mais amplo e integral (Fase de concepção) e todo o período de desenvolvimento da mesma (Fase de gestão). A Fase de concepção inclui o conjunto de atuações do tipo administrativo-institucional e profissional prévias à decisão que propicia à implementação definitiva da ZAL: constituição da entidade promotora da ZAL.

¾ O período de gestão pode subdividir-se em duas fases qualitativamente diferenciadas: a Fase de gestão-implementação, com uma intensa atividade de projeto e investimento na realização da ZAL e de sua primeira comercialização e implementação do serviço; e a Fase de gestão-exploração, com a ZAL desenvolvida, com atividades menos intensivas que na fase anterior, basicamente mantendo, conservando e prestando atenção aos clientes.

Fase de concepção de uma ZAL	- concepção prévia da ZAL -constituição do grupo impulsor da ZAL - estudos de viabilidades - constituição da sociedade ou entidade promotora da ZAL
Fase de gestão – implementação de uma ZAL	- planejamento urbano e funcional e projeto da ZAL - plano de financiamento da ZAL - construção da ZAL - comercialização da ZAL
Fase de gestão – exploração de uma ZAL	- conservação e manutenção da ZAL - atenção aos clientes - desenvolvimento de serviços - desenvolvimento logístico

Figura 3 – Fases básicas de planejamento e desenvolvimento de uma ZAL portuária

Fonte: Puertos del Estado (2002)

3.3.1 Pré-análise do desenvolvimento logístico do Porto – um referencial para o posterior planejamento de uma ZAL

Ao se pretender planejar uma ZAL portuária é necessário identificar a etapa do desenvolvimento logístico do porto concreto e sua inserção em uma visão de longo prazo. Uma ZAL é uma peça ou componente muito importante da estratégia logística global de um porto, e ambos atuam como um desenvolver econômico regional. Sua funcionalidade e seu potencial de contribuição a esta estratégia estará em função, em primeiro lugar, do grau de desenvolvimento logístico geral do próprio porto, que é preciso identificar de uma forma realista.

É também importante ressalvar que o desenvolvimento logístico demanda do desenvolvimento socioeconômico vinculado aos portos, ou seja, o desenvolvimento logístico de um porto, sua funcionalidade dentro das cadeias logísticas e de transporte, repercute em primeiro lugar na complexidade das funções desempenhadas no porto e seu entorno imediato, na capacidade de atração de atividade de valor agregado, no potencial de atração de atividades comerciais e produtivas. Em etapas preliminares do processo de desenvolvimento logístico, essa capacidade se vê limitada a atividades fundalmente técnicas, enquanto que em etapas mais avançadas se produz uma concentração cada vez maior de valor agregado, com maior fidelização de tráfegos e empresas e consolidação de investimentos, o que constitui um objetivo comum de porto e região. A demanda de desenvolvimento logístico de um porto é, em consequência, uma exigência crescente da própria economia regional (Puertos del Estado, 2002).

Segundo pesquisa elaborada pelo instituto supracitado, o desenvolvimento logístico portuário é um processo não linear e complexo, no tempo. O desenvolvimento de atividades logísticas nos portos é um processo complexo em função das exigências e necessidades de cada uma das cadeias logísticas encaminhadas pelo porto. De uma forma muito sintética e com o objetivo de contribuir a identificar de uma forma primária o grau de desenvolvimento logístico atual e potencial de um porto, podem identificar-se dois tipos ou grupos de atividades logísticas, atendendo a sua capacidade de tração de efeitos induzidos de desenvolvimento: atividades técnicas e atividades comerciais e de mercado.

Seguindo a proposta de esquematização do processo de desenvolvimento logístico de um porto, podem definir-se, também de forma simplificada, duas agrandes etapas em tal desenvolvimento:

¾ Uma etapa de desenvolvimento logístico básico, na qual predominam, nesse porto e nessa cadeia logística, atividades fundamentalmente de caráter técnico, vinculadas à otimização dos trânsitos portuários. Ou seja, funções complementares ao papel de Plataforma de Trânsito de um porto (funções de armazenagem técnica, consolidação e desconsolidação de contêineres, silos, mistura de granéis, empacotamento, etc.).

¾ Outra etapa de logística avançada, em que as funções logísticas dominantes, sem prescindir o escalão anterior, passam a ser as de catáter comercial, cubrindo determinados segmentos da cadeia de distribuição e de encaminhamento de fluxos. Ou seja, funções do porto como Plataforma de Distribuição (funções de armazenagem comercial face à situação dos mercados, atividades logísticas de valor agregado, vinculadas com os circuitos comerciais).

Todo o processo, desde as atividades técnicas, até as atividades comerciais e de mercado, na maioria das cadeias logísticas, não é um processo linear, senão um processo descontínuo e complexo. Os “saltos” ou transição entre ambas etapas, nem sempre tem lugar: determinados portos se estabilizam em uma etapa técnica, sem consolidar atividades de valor agregado. Por outra parte, o resultado dos saltos não são homogêneos em uma determinada cadeia, por exemplo: alguns portos norte-europeus estimam o limiar de aparição de atividades logísticas de valor agregado relacionadas com os tráfegos de mercadoria geral em contêineres no entorno de 1 milhão de TEU’s, enquanto que há portos regionais que começam a desenvolver estas atividades no entorno de 150-200 mil TEU’s.

O projeto de uma ZAL portuária deve ser visto como uma peça integrante de uma estratégia logística portuária global, ou seja, deve-se evitar a consideração de referências e objetivos excessivamente genéricos (fidelização de tráfegos, desenvolvimento sócioeconômico, etc.), pois estes critérios não garantem suficientemente a inserção do projeto da ZAL no restante dos objetivos estratégicos do porto. Portanto, o processo de definição e planejamento de uma ZAL deve basear-se em uma cadeia de reflexão mais ampla, que coincida com a estratégia geral do porto e com os objetivos logísticos globais do mesmo, além dos interesses da comunidade local e regional.

Uma ZAL não é mais do que um componente da estratégia logística global de um porto, marco em que há de integrar seu processo de planejamento. A estratégia logística de um porto não é, evidentemente, uma linha de orientação paralela à estratégia geral da atividade portuária: se trata de uma reordenação de políticas prévias, de uma reflexão frente uma nova ótica sobre muitos aspectos já analisados da atividade e inserção logística portuária.

De acordo com os Puertos del Estado (2002), faz-se necessária uma consideração prévia sobre o documento de planejamento, contendo uma reordenação de propostas e análises para facilitar a compreensão integral da função logística de um porto e de suas atuações para seu desenvolvimento. Em tal consideração é indicado tratar dos seguintes aspectos:

¾ Uma análise comparativa do posicionamento do hinterland competitivo;

¾ Uma análise de competitividade e custos de cada cadeia;

¾ Estudo sobre necessidade de suporte físico (infraestruturas, solo, instalações, zonas logísticas);

¾ Definição de atuações e políticas nos serviços e relações (gestão de cluster, serviços) e nos fluxos de documentação e informações;

¾ Atuações nas Comunidades Logísticas;

¾ Necessidade de projetar o conjunto da economia da região;

¾ Analisar os impactos competitivos da estratégia do porto e seu reposicionamento em relação aos portos que atuam no mesmo hinterland, incluindo políticas de complementaridade específica do porto com portos próximos (cadeias logísticas, portos secos, etc.) e com outros portos complementares (redes).

4. Orientação geral da ZAL Portuária: análise de mercado

De acordo com os Puertos del Estado (2002), a definição funcional de uma ZAL e a determinação do perfil de espaços e serviços que serão oferecidos aos operadores logísticos e de transporte devem basear-se em uma análise específica do mercado, da demanda de serviços e em suas característicias competitivas frente a espaços econômicos convencionais e outros nós logísticos.

4.1 A demanda logística da ZAL portuária

A função logística do porto difere de maneira considerável dependendo da natureza dea mercadoria e sua tipologia. Desde o ponto de vista estratégico, cada mercadoria se enquadra em um Setor Econômico, para o qual se aconselha analisar seus dados básicos, o transporte e o tráfego portuário, a política setorial e tendências, a logística setorial e os critérios de localização logística das empresas, bem como se aprofundar sobre os processos logísticos associados a cada fluxo portuário.

Convém citar que para definir quais processos logísticos são suscetíveis de produzir-se em cada caso e qual é a localização de desenvolvimento mais propicia, é necessário analisar a Cadeia Global de Transporte e identificar as atividades logísticas conexas a cada parte da cadeia. Sendo assim, a caracterização de cadeias logísticas permite uma visão sensível e esclarecedora das atividades logísticas e de transporte ligadas ao trânsito da mercadoria desde sua origem até seu destino. Este processo de sistematização supõe uma simplificação sobre o grau de complexidade e imprecisão da realidade, criando uma ferramenta de apoio à conceitualização do processo logístico.

De acordo com o estudo elaborado pelos Puertos del Estado (2002), as Cadeias Logísticas apresentam as seguintes vantagens:

¾ Sistematizam as atividades logísticas em grupos homogêneos, de modo que permita de maneira rápida e sensível reconhecer os processos logísticos fundamentais aos que se vê submetida a mercadoria durante todo o processo de translado;

¾ Esclarecem, de maneira esquemática, os principais aspectos sobre como, onde e porque ocorrem as atividades associadas ao trânsito de mercadoria entre origem e destino;

¾ Apresentam as atividades logísticas e de transporte ligadas ao intercâmbio modal marítimo-terrestre;

¾ Permitem a comparação entre processos ressaltando as relações entre cadeias ligadas a mercadorias, equipamentos ou trajetos diferentes. Desta comparação podem surgir idéias de atividades sinérgicas associadas aos processos.

Para caracterizar as cadeias logísticas, os Puertos del Estado (2002) classificam-nas quanto aos seguintes critérios:

¾ Cadeias por tipo de mercadorias. Como critério básico de classificação.

¾ Cadeias por tipo de equipamento de transporte. Com especial incidência em tráfego conteinerizado e Ro-Ro.

¾ Por tipo de trajeto. Diferenciando as entradas e saídas das mercadorias.

Assim, cada projeto ou estudo de implantação de uma ZAL portuária, deve levar em consideração quais os setores econômicos que serão beneficiados com tal projeto e desse modo, um estudo minucioso deve ser feito à respeito de suas respectivas cadeias logísticas envolvidas. Por exemplo: se o Estado de Santa Catarina pretende implementar uma ZAL portuária, deverá preferencialmente atender a demanda de serviços regionais, focando para atender a indústrias manufatureira (Joinville e Jaraguá do Sul) e a indústria alimentícia (frigoríficos do oeste catarinense).

4.2 Informações gerais sobre a demanda logística da ZAL portuária

A princípio, o critério de classificação da demanda de uma ZAL, tem que basear-se com os clientes da mesma e as mercadorias que administra. Com este critério, cabe distinguir os seguintes tipos de demanda (Puertos del Estado, 2002):

1. Demanda atual do porto: Sobre a que se pretende bem simplesmente fidelizar mantendo o atual grau de vinculação com o porto, bem sobre a que se tem perspectivas de reforçar seu atual grau de vinculação com o porto, seja ampliando sua presença ocupacional ou aumentando seus tráfegos portuários. Trata-se de uma demanda que responde a um objetivo comercial do porto de estreitar laços com seus clientes habituais até o ponto de obter uma “quasi-cautividad” pela via logística.

2. Demanda nova do porto: a qual pode enquadrar-se no tecido empresarial que administra a mercadoria marítima e, portanto, ser capaz de gerar novos tráfegos portuários, ou proceder do entorno logístico e simplesmente ser atraída pela qualidade ou preço dos serviços ofertados na ZAL.

Resumidamente, o “público objetivo” básico é aquele que auxilia na definição da gestão logística da mercadoria marítima. O objetivo principal de uma ZAL é a captação e fixação de operações logísticas vinculadas às cadeias portuárias (Puertos del Estado, 2002). Não obstante, uma ZAL pode e deve frequentemente, captar outras demandas complementares de logística e de serviços, que podem contribuir no reforço de sua funcionalidade global, ao aumentar seu fator de escala para a viabilidade de serviços e a possibilitar a implantação de empresas.

A decisão por incluir estas demandas por atividades complementares não diretamente portuárias é básica no processo de planejamento portuário:

¾ A pretensão de limitar a oferta da ZAL exclusivamente a atividades diretamente portuárias tem se revelado, em contextos portuários muito variados, inoperante: a maioria das empresas requer instalações multifuncionais e multitráfegos, e não é possível nem conveniente limitar essas atividades empresariais.

¾ Uma localização portuária tem as suficientes especifidades como para dissuadir, em muitos casos, empresas cuja operação não guarda nenhuma relação com a atividade portuária.

¾ A combinação de perfis de empresas com atividades complementares pode potencializar as sinergias do conjunto e possibilitar a aparição de serviços comuns de difícil viabilidade no caso de uma política comercial excessivamente restritiva de uma ZAL.

¾ Em todo caso, será a estratégia geral da Autoridade Portuária a que terá de marcar os limites e porcentagens da “mescla” indicativa mais idônea entre atividades logísticas portuárias e não diretamente portuárias, e o nível de atividades comercializáveis na ZAL.

¾ Esta decisão, chave na configuração da ZAL, é a que finalmente leva a recomendar a manutenção de uma posição de controle sobre a política comercial da ZAL por parte da Autoridade Portuária promotora da mesma, e evitar um desvio da ZAL frente a demandas que as desvirtuem funcionalmente.

Em função deste posicionamento prévio e, além disso, da demanda logística associada ao porto, uma ZAL portuária pode captar outras demandas complementares, fundamentalmente de dois tipos:

1. Demanda logística não diretamente portuária do âmbito do nó em que se delimita a ZAL: metropolitana, local ou regional.

2. Demanda de serviços associados à ZAL.

Em relação à primeira delas, pode-se dizer que esta demanda logística de produção ou distribuição tem sua origem em modais distintos do marítimo. Em muitos casos se trata de uma demanda associada à anterior: as empresas normalmente exigem instalações multitráfego, com trocas interanuais de cotas de envio de mercadorias pelos distintos modais, em função da evolução da competitividade entre eles. De modo geral, as ZAL’s portuárias vêm para acolher uma logística mista, portuária e não portuária, com distinta “mescla” em função da estratégia portuária e da própria localização e potencial de captação da ZAL.

No intuito de avaliar o potencial de captação da demanda logística não diretamente portuária pode-se seguir a seguinte metodologia proposta pelos Puertos del Estado (2002), conforme a Tabela 1. Uma ZAL portuária pode ser uma oportunidade magnífica para “recentrar” logisticamente um porto na sua área metropolitana ou zona de influência: os portos sempre têm desempenhado um papel logístico central nas cidades e metrópoles em que se encontram. Dessa maneira, o desenvolvimento urbano e territorial nas últimas décadas tem sido deslocado, em muitos casos, a centralidade logística do porto, criando outros pólos logísticos metropolitanos freqüentemente mais dinâmicos, geralmente mais relacionados com os centros de distribuição e aos acessos viários da cidade.

Tabela 1 – Metodologia indicativa de avaliação do potencial de captação de demanda logística não diretamente portuária

Potencial de captação de novas demanda logísticas metropolitanas	Potencial de captação de recolocação de logísticas metropolitanas
Estimação do consumo médio anual de solo para atividades econômicas na área metropolitana (ha/ano)	Estimação do solo consolidado de atividades econômicas na área metropolitana (ha)
Estimação do % de atividades de nova implantação assimilável a atividades logísticas nos últimos anos (ha de atividades logísticas/ano)	Estimação do % assimilável a atividades logísticas já consolidadas (ha de atividades logísticas)
Estimação da cota de mercado captável desta nova demanda metropolitana em função da oferta da ZAL (localização, preço, regime de promoção) (ha captáveis de novas atividades logísticas/ano)	Estimação da cota de mercado captável destas atividades pré-existentes em função da oferta da ZAL (localização, preço, regime de promoção) (ha captáveis de atividades logísticas pré-existentes/ano)
	Estimação do período de captação, em função dos planos de desenvolvimento da ZAL: captação em um ano, estável, etc.
Agregação do potencial de captação global de atividades logísticas não diretamente portuárias pela ZAL
Agregação dos potenciais anteriores
Definição limitativa, em função da estratégia comercial do porto e da ZAL, da oferta do solo designável a esta demanda não diretamente portuária

Fonte: Puertos del Estado (2002).

Em poucos casos, o porto segue mantendo uma posição geográfica central na região ou na cidade. Nestas condições, uma ZAL, concebida com caráter misto, pode aproveitar essa centralidade e contribuir a atrair novas atividades logísticas ao entorno portuário, ainda que inicialmente não tenham relação direta com seus tráfegos, e propiciar âmbitos de encontro, intermodalidade, recentrar o porto, atrair oportunidades futuras e racionalizar a estrutura logística metropolitana. Desta forma, o porto pode recuperar e reafirmar sua função de nó na economia regional sem renunciar ao seu posicionamento central, sem limitar a atividade porto-cidade. Assim, uma ZAL pode ser uma paisagem urbana perfeitamente compatível com uma concepção atual da cidade central, e contribuir estrategicamente a fixar áreas logísticas de centralidade que, em outras circunstâncias, correm o risco de ser expulsas e deslocadas por atividades urbanas mais especulativas e competitivas pelo solo, com o seguinte encarecimento global da “fatura logística” da economia urbana.

5. Considerações finais

Os portos constituem ferramentas técnicas indispensáveis ao bom funcionamento da circulação mundial de mercadorias e passageiros. Por isso, sua modernização constitui um vetor de competitividade fundamental. Para os agentes portuários e as autoridades políticas, a cidade permanece em geral um obstáculo à fluidez da circulação das mercadorias e impacta negativamente sobre a qualidade de vida da população. É, por exemplo, por esta razão que no caso brasileiro os maiores volumes de recursos foram aplicados nos locais extrametropolitanos de Pecém, Suape e Sepetiba que captaram mais de um terço dos investimentos do governo federal no setor portuário entre 1995 e 2002. Por sua parte, as áreas portuárias encravadas no tecido urbano deveriam ser destinadas exclusivamente ao consumo de equipamentos culturais e de lazer.

As cidades-porto e plataformas logísticas estão, assim, diante de novas exigências em termos de sustentabilidade ambiental e qualidade de vida. A expansão das atividades traz efeitos negativos sobre o meio ambiente, mas a gestão ambiental não representa só um custo adicional, ela pode ser concebida como um trunfo para o porto na medida em que as condições ambientais são hoje um ingrediente da competitividade urbana e portuária (Monié, 2009). A revitalização das áreas degradadas do porto para atrair turistas (navios de cruzeiro) e a população da cidade (equipamentos culturais e de lazer) pode constituir um ingrediente suplementar do desenvolvimento territorial quando o projeto consegue estimular interações produtivas entre o porto e a cidade, ponto que mereceria ser avaliado a partir de exemplos como Belém, Valparaiso e, sobretudo, Puerto Madero na capital argentina.

Assim, deve-se considerar a existência e fortalecimento de uma plataforma de interesses comuns entre a cidade e o porto, partindo do princípio que a cidade precisa do porto – recurso logístico a serviço do desenvolvimento econômico e que o porto precisa de recursos disponibilizados pela cidade a fim de aumentar sua competitividade – mão-de-obra qualificada, investimentos em infra-estruturas de acesso, serviços, etc. (Monié e Vidal, 2006).

A globalização e a especialização são tendências consideradas fundamentais para o futuro. Ainda que muitas empresas acreditem que a especialização será chave, a realidade é que poucas estão realmente especializadas em um produto. A integração na cadeia do produtor é básica para a competitividade. Os clientes das empresas do setor demandam cada vez mais a realização de atividade de valor agregado na mercadoria armazenada e transportada.

Quanto à tendência de localização logística de empresas convém citar que as empresas de transporte e logística manifestam como primeiro critério de localização a proximidade com o mercado, seguido pela proximidade aos principais nós de comunicação. A atividade do setor requer instalações próximas e com boa acessibilidade aos nós de comunicação. Tendo em conta o crescimento do setor, a possibilidade de ampliação futura é também um critério muito valioso.

O maior desafio consiste então em definir projetos territoriais inovadores que articulem portos, que constituem espaços funcionais (atividades musculares) nas redes produtivas, as cidades que os sediam, que são focos de recursos imateriais (atividades cerebrais) e as plataformas logísticas, no intuito de enfrentar os desafios da logística moderna através da agregação de valor aos fluxos da globalização. Assim, faz-se necessário inicialmente a liberalização do comércio internacional, definir normas internacionais, implementar redes de telecomunicações, de modo a agregar valor nos serviços prestados, ao mesmo tempo, gerando economias de escala. Portanto, sugere-se como expansão deste trabalho, um estudo sobre o mercado em que se deve instalar uma ZAL (oferta x demanda e equilíbrio do mercado), definição da tipologia de ZAL a ser implantada, análise do entorno territorial da ZAL portuária, bem como um estudo sobre a promoção e gestão da mesma, além de se avaliar os efeitos de sua implantação.

6. Referências Bibliográficas

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Dubke, Alessandra Fraga; Ferreira, Fabio Romero Nolasco; Pizzolato, Nélio Domingues. (2004) Plataformas Logísticas: características e tendências para o Brasil. Anais do XXIV Encontro Nac. de Eng. de Produção - Florianópolis, SC, Brasil, 03 a 05 de nov.

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Fiesp. Disponível em: http://www.fiesp.com.br/infra-estrutura/distribuicao.aspx Acesso em 28 de maio de 2011.

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Metodologia Científica. Disponível em: http://metodologiacientifica-rosilda.blogspot.com/2009/02/hinterland-e-foreland.html. Acesso em 25 de maio de 2011.

Monié, Frédéric (2009) Desenvolvimento territorial nas cidades-porto da América do sul. In: XII Encuentro de Geógrafos da América Latina, Montevidéu, Uruguai.

MONIÉ Frédéric e Vidal, Soraia Maria do S. C. (2006) Cidades, portos e cidades portuárias na era da integração produtiva. Revista de Administração Pública. Fundação Getulio Vargas, Rio de Janeiro, Vol. 40 (6): pp.975-995, Nov./Dez.

Novaes, Antonio Galvão; Silva, Vanina Macowski Durski; Rosa, Hobed (2009) Utilização de modelos de filas e de simulação no planejamento de terminais marítimos de contêineres. XXIII ANPET - Congresso de Pesquisa e Ensino em Transportes, Vitória, ES - Brasil.

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Slack, B. (1993) Pawns in the game: ports in a global transportation system. Growth and Change, v. 24, p. 379-388.

Silva, Vanina Macowski Durski; Loureiro, Sérgio Adriano; Novaes, Antônio G. N.; Scholz-Reiter, Bernd (2011) Kollaborativer Seetransport: Beziehungspolitik der brasilianischen Exportkette für Fertigungsprodukte. Industrie Management 27:23-26.

Silva, Vanina Macowski Durski (2012) Transporte colaborativo marítimo: uma análise sob a ótica do método System Dynamics aplicada à indústria manufatureira. Tese de Doutorado apresentada no Departamento de Engenharia de Produção e Sistemas da Universidade Federal de Santa Catarina. Florianópolis, SC.

SPIM. Estudo de desenvolvimento de ZAL´s no Sistema Portuário Espanhol. Disponível em: www.spim.es Acesso em 05 de junho de 2011.

Valente, Murilo Gurgel (1972) A política de transportes marítimos do Brasil. Serviço de documentação do Ministério dos Transportes.

[1] O foreland do porto é o seu litoral marítimo. O espaço marítimo de projeção no qual o porto entretém laços comerciais. É o conjunto dos mercados alcançados via portos conectados. O foreland de um porto é constituído por um conjunto de outros portos com os quais se organizam intercâmbios regulares, quer se trate do transporte de passageiros ou de mercadorias (site Metodologia Científica).

[2] Hinterland define-se por considerações comerciais mais do que simplesmente geográficas. É a área que cobre a origem e a destinação do frete utilizando o porto, que depende do nível de atividade econômica e da concorrência entre os diferentes modos de transporte assim como da intermodalidade. O hinterland de um porto é diferente para cada um dos produtos que são transportados. Cada tipo de produto tem uma cadeia diferente de logística. Os produtos que entram têm um hinterland baseado nos consumidores e no seu acesso por transporte. Os produtos que saem têm um hinterland baseado nas zonas de produção (site Metodologia Científica).

Um novo conceito da Logística - A new concept for Logistics

2011-10-24T16:00:00.000-07:00

Mudar a rota

Uma pesquisa com mais de 100 empresas brasileiras trouxe resultado animador na área de sustentabilidade. Elas estão adotando medidas concretas para mudar a operação, reduzir o consumo de água, mudar rotas, formas de armazenamento, ter executivos especializados no tema e até dar bônus por desempenho ambiental. Não fazem por modismo, mas por exigência do mercado ou redução de custo.

O Ilos, Instituto de Logística e Supply Chain, ouviu 109 grandes empresas de áreas diferentes e descobriu que 60% acham que as mudanças climáticas já têm impacto hoje em seus negócios, 6% dizem que terão impacto a curto prazo, 20% afirmam que apenas no longo prazo e apenas 14% acham que não serão afetadas.

Clientes, fornecedores e governo são as fontes de pressão para essa mudança de atitude, mas apesar de as empresas relatarem que 69% dos clientes já exigem soluções ecologicamente corretas e 19% exigirão no curto prazo, apenas um em cada quatro clientes aceita pagar mais por isso. No setor onde há mais disposição de pagar esse preço é o de material de construção: chega a 50%.

O professor Paulo Fernando Fleury, coordenador da pesquisa, acha que as empresas estão mudando:

- Há novas atitudes nas empresas, mesmo que o consumidor não queira pagar por essa mudança.

Mais de 70% das companhias acham que serão cada vez mais elevadas as exigências legais. Dois exemplos recentes: Lei dos Resíduos Sólidos e a lei das sacolas plásticas.

Elas estão criando áreas na organização da empresa para tratar especificamente da adaptação aos novos tempos. Apenas uma em cada cinco empresas ouvidas pela pesquisa não pensa em ter áreas dedicadas à sustentabilidade.

O tema até recentemente estava restrito ao marketing, mas hoje está entrando no cotidiano das empresas: 82% das que têm ações de sustentabilidade afirmaram que elas estão na área de compras, 77%, na de produção, 76%, no setor de logística.

No Brasil, as empresas são mais rápidas em afirmar que adotam boas práticas do que em adotá-las de verdade, mas a pesquisa, que será apresentada no Fórum Global de Sustentabilidade no Supply Chain, que começa amanhã no Rio, fez também alguns estudos de casos com as empresas. O conceito sustentabilidade começou a ter mais substância. Quase metade delas reporta que essas ações produzem também uma bem-vinda redução de custos, como a racionalização de transporte e armazenagem, diminuição do consumo de energia e combustíveis, corte em desperdício no consumo de água.

A Ambev fez uma gestão da sua frota, monitorando as emissões de gases de 35 veículos a diesel e fez uma manutenção dos caminhões que estavam fora das especificações. Aumentou o percentual de veículos que usam biodiesel. Reduziu o consumo de água, substituindo a lavagem tradicional da frota por lavagem a seco. Livrou-se dos veículos velhos. Hoje, a idade média da frota é três anos e meio. A empresa trocou também o GLP pelo Gás Natural como combustível das empilhadeiras. Ela está adotando também o transporte colaborativo.

- As empresas buscam outras que tenham necessidade de transporte complementar. O caminhão, que antes voltava vazio, agora volta carregado com produtos de uma outra empresa que queira fazer o caminho inverso - diz Fleury.

Na Natura, no transporte para países da região ou áreas mais distantes do país, está sendo utilizada, sempre que possível, a via marítima, em vez da rodoviária, para reduzir as emissões. A Arcelor Mittal substituiu 110 caminhões por quatro barcaças no trajeto entre Vitória, no Espírito Santo, e Itajaí, em Santa Catarina. O cálculo é que em dez anos a empresa vai reduzir em 640 mil toneladas de CO2 equivalente suas emissões de gases de efeito estufa. A Copersucar fez acordos de longo prazo para aumentar a participação das ferrovias em seu transporte e construir uma malha de dutos.

A rede Walmart criou o primeiro centro de distribuição ecoeficiente. O telhado deixa passar a luz solar, economizando energia; a água da chuva é coletada e reutilizada; as caixas são de plástico reciclado e recicláveis. O Pão de Açúcar fez um centro de distribuição com as mesmas características: telhas translúcidas, energia solar, uso de água da chuva, reutilização da madeira e painéis termoisolantes nas câmaras frias. Magazine Luiza está montando em Louveira, São Paulo, um centro de distribuição com a mesma lógica.

A Coca-Cola já inaugurou no Paraná a primeira "fábrica verde" do grupo na América Latina com esses mesmos cuidados de redução do uso de água. Em entrevista que fiz com o presidente mundial da empresa, Muhtar Kent, quando veio inaugurar a unidade, ele me disse que a companhia, em 2020, será neutra em água no mundo, ou seja, vai devolver o mesmo volume de água que tira da natureza através de captação da chuva, reutilização, mudança de métodos.

A Unilever se prepara para lançar o Comfort concentrado, que vai reduzir em 79% o consumo de água no produto, o que equivale a 30 piscinas olímpicas ao ano e economia de 58% de plástico nas embalagens. Só com a adoção do sistema multimodal, a Unilever vai reduzir em 20% suas emissões. A Martin Brower está transformando óleo usado para fritar batata em biodiesel. A Itaipu vai reduzir o uso do diesel e substituir por veículos elétricos.

Em vários casos relatados na pesquisa, as empresas brasileiras estão mostrando que não se contentam mais com o rótulo de sustentável apenas. Começam a se adaptar aos tempos da mudança climática.

Matéria de Miriam Leitão

miriamleitao@oglobo.com.br
Diário de Pernambuco Setembro 2010

SIMULAÇÃO NA ATIVIDADE DE PACKING: ESTUDO DE CASO NO CENTRO DE DISTRIBUIÇÃO DA EMPRESA IMAGINARIUM

2011-10-20T11:26:00.000-07:00

1. Introdução

Um mercado que tem crescido nas últimas décadas é o de Bens de Consumo. A mídia, propagandas e comerciais tem exercido papel fundamental para este incremento no mercado, uma vez que desperta diariamente nos consumidores o desejo de novos produtos, novas cores e novidades. Assim, diante da competitividade do mercado as empresas buscam atuar nos diversos setores que a compõe em busca da fidelização dos clientes e permanência no mercado. Suas ações ocorrem no processo produtivo (melhorando-os, alterando-os), no setor de marketing (buscando diferentes maneiras de despertar no cliente o desejo por seus produtos, oferecendo promoções, desenvolvendo mercados e formas de vendas), no setor de pesquisa e desenvolvimento (desenvolvendo novos produtos, inovando-os, substituindo matérias primas), etc. Enfim, são diversas as maneiras que as empresas utilizam para reduzirem seus custos, aumentarem seus lucros e fatia do mercado.

A proposição de Martel e Vieira (2008) de que “a globalização aliada à abertura de mercados, a explosão tecnológica e ao surgimento de novos concorrentes redefiniram o cenário da concorrência a nível mundial e assim, se as empresas não se adaptarem ao novo cenário, fica cada vez mais evidente que a posição competitiva acabará por se deteriorar”, é válida também para o mercado de Bens de Consumo.

Aliado aos itens supracitados, é de fundamental importância às empresas a estruturação correta de suas atividades logísticas, pois estas são encarregadas de melhorar o nível de rentabilidade da distribuição física dos produtos, através de planejamento, organização e controle das atividades de transporte e armazenagem, facilitando o fluxo de materiais.

Um problema logístico comum aos processos produtivos é o de formação de filas nas diversas etapas do processo, o que leva ao congestionamento do sistema (decorrente do funcionamento deficiente, (SILVA, 2006)), atraso de produção e consequentemente de expedição além de perdas nas vendas, resultando num emaranhado de problemas à empresa em questão. É neste contexto que o presente artigo se desenvolve, ao estudar a logística do Centro de Distribuição (CD) da empresa brasileira de presentes Imaginarium.

1.1 Objetivo e Metodologia

O presente artigo tem por objetivo apresentar o atual processo logístico que ocorre no Centro de Distribuição (CD) da empresa Imaginarium, bem como identificar possíveis gargalos no processo e apresentar sugestões de melhorias.

O trabalho caracterizou-se como um Estudo de Caso, sendo primeiramente realizadas visitas técnicas ao CD para visualização e compreensão das operações logísticas. Concomitantemente, foram realizadas entrevistas com funcionários da linha operacional bem como com a Diretoria de Logística para poder definir melhor o cenário de investigação. Na sequência, o fluxo atual do setor de Packing no CD foi mapeado, apresentando-se as atividades ali realizadas. A escolha do Paking (atividade decorrente da atividade de Picking dos diferentes produtos vendidos pela empresa) para análise detalhada é devido à informação por parte dos gestores do CD de que este é o setor de maior gargalo logístico, isto acontece devido ao grande número de SKUs (Stock Keeping Unit) de naturezas muito diferentes (são metais, espumas, plásticos, papéis, vidros, eletro-eletrônicos, jóias etc). , Estes produtos de tamanhos e embalagens diversas necessitam de especial tratamento para serem embalados nos volumes a ser transportados, e garantir que sejam entregues aos clientes de maneira segura, ágil, e com o mínimo de avarias.

Após escolhido o setor, foi realizada a cronometria das atividades dentro do processo de Paking a fim de gerar dados para início das análises. A partir dos dados coletados pode-se observar o comportamento probabilístico da chegada e do tempo de atendimento para os três tipos de pedidos recebidos: lojas franqueadas (maior prioridade), lojas Luddy (próprias, mas com outra marca, têm prioridade intermediária), e lojas multimarcas (menos prioridade). O método de simulação, no campo da Pesquisa Operacional, permitiu verificar o comportamento das atividades durante o mês de março (mês em que o volume de pedidos é pequeno) Sugeriu-se inicialmente um estudo quantitativo que analisasse o dimensionamento de pessoal para a atividade de Picking.

2. Histórico e características da empresa em estudo

Localizada atualmente em Florianópolis (SC), desde o ano de 1998 atua no comércio varejista, produzindo e vendendo presentes orientados para todos os públicos (masculino, feminino – 80%, infantil, etc) principalmente, através de sua rede de franquias Imaginarium. Além disso, é responsável pela criação e orientação dos padrões de comunicação das lojas, que incluem as vitrinas e o visual merchandising.

No início da década de 90, o jovem casal de empresários da cidade de Teresópolis (RJ), optaram por se mudar para Florianópolis (SC) a fim de proporcionar melhor qualidade de vida às suas filhas. Inicialmente iniciaram no quintal de casa a confecção de enfeites de natal para serem comercializados na vizinhança, mas que logo necessitaram se profissionalizar a fim de atender a pedidos cada vez maiores e mais frequentes. Surge então a empresa Imaginarium.

Com o passar dos anos e com a divulgação da marca, as próprias filhas do casal começam a atuar no negócio da família, assumindo uma posição desafiadora frente ao mercado, quando intensificam a diversificação do mix de produtos da marca, chegando em 2003, à criação de um novo produto por dia. Tal sucesso empresarial rendeu à Imaginarium 75 lojas exclusivas, além de centenas de pontos multimarcas, contendo 750 funcionários distribuídos entre o Escritório de Criação, o Escritório de Franquias e o Centro de Distribuição.

2.1 Estrutura da empresa

O grupo Imaginarium possui três estruturas bem definidas conforme ilustra a Figura 1 a seguir.

Figura 1 - Organograma da empresa Imaginarium

Fonte: Lisowski (2007)

A Imaginarium Design elabora o desenvolvimento de novos produtos sendo responsável pela criação e design dos mesmos, contato com fornecedores e atuação junto ao setor de marketing e vendas. A estrutura Engros é responsável pela operação e logística de compra, venda e distribuição de produtos para a rede de lojas Imaginarium. Além dessas ainda existe a estrutura Imaginarium Franchising, responsável pela comercialização e administração do sistema de franquias.

Com sua estrutura bem elaborada a empresa tem claramente definida a operação que cada setor da empresa deve ser responsável e dessa maneira, a empresa tem se consolidado cada vez mais no mercado de presentes, crescendo significativamente seu faturamento anual, conforme é ilustrado na Figura 2 a seguir, servindo de benchmarking para as demais empresas do ramo.

Figura 2 - Evolução do faturamento da empresa Imaginarium

Fonte: Adaptado de Lisowski (2007)

2.2 Características da atividade logística da empresa

Um diferencial da empresa é sua capacidade dinâmica de oferecer novos produtos ao mercado. Em média, mensalmente são lançados 30 novos produtos e também, aproximadamente o mesmo número de itens são retirados das prateleiras. Isso faz com que o CD tenha que administrar mais de 800 SKUS, número bastante elevado para um empresa de médio porte, quando se trata de Gestão de Estoques porém, de acordo com Bolwijn (1998), o aumento da variedade e da qualidade dos produtos contribui diretamente para tornar as empresas mais competitivas.

Inicialmente a Imaginarium possuía linha própria de produção, porém mais recentemente encerrou-a, passando a desenvolver os projetos de produtos e adquiri-los de fornecedores externos. Diversas são as fontes de procedência de seus produtos, porém a grande maioria, algo em torno de 70%, é proveniente da China. O processo de desenvolvimento de um projeto da Imaginarium pode se dar diretamente dentro do Escritório de Criação, ou ainda pode ser derivado de idéias oriundas das duas principais feiras chinesas de presente que ocorrem anualmente em março (gerando idéias para o natal) e em agosto (gerando idéias para o ano seguinte).

No segundo caso, a equipe da Imaginarium responsável por desenvolvimento de produto, participa das feiras, observa os lançamentos e produtos que venderiam bem no Brasil, adquirem uma amostra, trazendo-a para o laboratório de desenvolvimento no Brasil. A partir daí, a equipe trabalha com o design do produto, customizando-o para o mercado brasileiro. A próxima etapa é apresentar ao fornecedor o projeto do produto, adquirir orçamento, negociar e efetuar o pedido de produção do mesmo. Durante o processo de produção, funcionários da Imaginarium treinados, acompanham o trabalho dos fornecedores a fim de garantir a qualidade do produto dentro das especificações solicitadas. Após esta etapa o produto é destinado ao Brasil onde é realizada sua nacionalização para em seguida ser recebido no CD de Florianópolis, que efetua seu armazenamento, controle de estoque e posteriormente às vendas e expedição aos clientes. O processo todo de desenvolvimento de produto (ver processo de aquisição de produtos na Figura 3) até seu recebimento no CD tem aproximadamente 6 meses de duração (3 meses para desenvolvimento e 3 meses para produção e transporte ao CD).

O passo seguinte é a concretização das vendas, que podem se dar diretamente às lojas franqueadas ou às lojas Multimarcas. Uma observação importante é que a partir de 1^o de julho de 2011 a empresa passará a vender através da Loja Online (website). É válido salientar que a Imaginarium oferece suporte técnico para as lojas franqueadas no que tange a forma de alocação de produtos nas prateleiras, treinamento aos vendedores, sugestão de produtos a serem adquiridos pelos franqueados direcionando-os na compra de estoques, tendo em vista que a empresa tem conhecimento de todo o mercado, podendo comparar as vendas entre as demais empresas franqueadas, seja por regiões, por tipo de público etc. Dessa forma, evita-se que o franqueado, menos experiente, adquira produtos que tenham pouca liquidez.

Após efetuar a venda, a empresa recebe os pedidos, os quais são enviados à equipe de funcionários do CD, mais especificamente ao Chefe de Expedição, o qual será responsável por garantir que o pedido seja expedido de maneira correta, dentro do prazo estipulado. O recebimento de pedidos no CD é na ordem de 60 pedidos diários, que podem ter de poucas unidades a milhares de itens incluídos em cada. Nos meses festivos, como dezembro, o número de pedidos diários pode chegar a 300. Feita a montagem dos pedidos e embalados adequadamente, os mesmos são destinados via terrestre aos clientes (ver processo completo da saída de produtos na Figura 3). Devido o presente artigo explorar especificamente as atividades do setor de Packing, as mesmas serão mais detalhadamente apresentadas na seção a seguir, a fim de evitar duplicidade no texto.

Em relação à forma de envio dos pedidos, atualmente a Imaginarium opera com 3 transportadoras: TNT, Braspress e Jamef, devido à proximidade com as mesmas e às vantagens obtidas com valores de fretes e cubagens das cargas. O valor do frete praticado é dado em função dos seguintes itens:

onde: f (Pcarga, Cub, ValMonet, Pedag, Ted, TaxAdm)

Pcarga = peso da carga

Cub = cubagem

ValMonet = valor monetário da nota fiscal da carga transportada

Pedag = pedágios existentes no percurso

Ted = taxa de dificuldade de entrega da mercadoria

TaxAdm = taxa de administração

Em relação à forma de frete praticada nas transações, o modo CIF é adotado para os pedidos das lojas Franqueadas e Luddy, porém o modo FOB é aplicado para as lojas Multimarcas, sendo que para este caso a própria loja pode escolher uma transportadora ou receber indicações da própria Imaginarium. Em 25% dos pedidos, a distribuição se dá diretamente às lojas, porém clientes grandes como WalMart, Lojas Americanas, Livrarias Curitiba, tem recebimento diferenciado (requerem que o pedido seja entregue em seus próprios CD´s), o que gera um aumento de custo na entrega que é representado pelo componente Ted da função acima.

Caso haja algum problema com o pedido recebido, as lojas entram em contato com o Serviço de Atendimento ao Consumidor (SAC) da Imaginarium, a qual avalia a reclamação e caso proceda, solicita a devolução do mesmo através dos serviços dos Correios.

Para o desenho dos processos foi utilizada uma ferramenta de uso livre chamada TIBCO Business Studio® em sua versão Community Edition. A ferramenta foi adotada tanto pela sua boa usabilidade, quanto pela excelente implementação da notação BPMN (Business Process Modeling Notation) para modelagem de processos de negócios (TESSARI, 2008; BPMN, 2011).

Figura 3 - Fluxograma do processo total da empresa

3. Packing da empresa Imaginarium sob a ótica da simulação

Para analisar a atividade de Packing desta empresa, foi necessário analisar de modo comparativo o processo atual empregado no CD para posteriormente simular o efeitos de possíveis melhorias no processo e só assim emitir as conclusões e recomendações finais devidas (Figura 4).

Figura 4 - Etapas do trabalho de pesquisa realizado no setor de Packing

3.1 Detalhamento das atividades do CD

O processo logístico realizado no CD da empresa Imaginarium (como também pode ser visto na figura 3), inicia-se com o recebimento dos produtos vindos dos fornecedores para o CD da Imaginarium, onde serão armazenados até que sejam adquiridos pelos clientes, e então devidamente transportados até estes. Dentro da atividade de armazenagem, estão incluídas as seguintes atividades: recebimento dos produtos adquiridos, armazenagem dos mesmos nas posições de pallets; coleta dos mesmos em função dos pedidos recebimentos pela Imaginatium (Picking), embalagem (Packing) e expedição ao cliente.

Analisando detalhadamente a atividade de Packing na Figura 5, observa-se que a mesma se inicia com a conferência inicial do recebimento do relatório de produtos reservados durante o picking. O líder de expedição realiza o direcionamento inicial para o embalador do pedido responsável pela conferência dupla. Após conferidos os itens o líder de expedição autoriza o embalamento do pedido. Após embalados os produtos e alocados em caixas de papelão, e devidamente pesados, é aguardado do setor de faturamento a verificação de pagamento do pedido. Assim que pago, o pedido é liberado para expedição.

Figura 5- Processo da atividade de packing

3.2 Medições do processo atual de Packing

Visto que a atividade de Packing é a que apresenta a maior comprometimento de tempo no processo de atendimento de pedido, é interessante analisar mais detalhadamente esta atividade (Figura 6), a qual apresenta sub-atividades consumidoras de tempo significativo e que não podem ser executadas por pessoal sem a qualificação devida.e que . Vale comentar que o mesmo embalador realiza todas as sub-atividades (relativas ao seu perfil) do início ao fim do embalamento.

Figura 6 - Processo da atividade de embalamento de pedidos

Partindo da conceituação de modelo de filas (NOVAES, 1975; SHAMBLIN & STEVENS JR., 1987; FOGLIATTI & MATTOS, 2007), é importante definir as variáveis do modelo de filas que serão utilizadas para a modelagem da simulação da atividade de embalamento dos Pedidos:

§ Taxa de chegada (λ): Número de pedidos que chegam para atendimento num intervalo de tempo;

§ Taxa de atendimento (μ): Número de pedidos empacotados e enviados para pesagem;

§ Prioridade: A prioridade é sempre FIFO (First In, First Out), atende-se sempre primeiramente os pedidos mais antigos dentro de cada priorização já estabelecida (franquiadas, luddy e multimarcas);

§ Capacidade de atendimento, ou canais (c): Número de empacotadores, atualmente cada um recebe um pedido e fica ocupado com o mesmo até o envio para pesagem;

§ Tamanho da população: Para este problema será considerada a população infinita;

§ Distribuição de chegada: será utilizada a distribuição de Poisson;

§ Distribuição de atendimento: será utilizada a distribuição de Poisson;

§ Número clientes esperado na fila (Lq): número de pedidos liberados para embalamento, mas ainda não atendidos pelos embaladores, pois todos já se encontram com pedidos;

§ Número clientes esperado no sistema (L): número de pedidos esperado na fila somado aos pedidos em atendimento nos canais de atendimento;

§ Tempo esperado na Fila (Wq): tempo levado por em pedido que sai da liberação para embalamento até o início do embalamento;

§ Tempo esperado no sistema (W): tempo desde que o pedido é liberado até o fim do embalamento;

§ Probabilidade de existir n pedidos (clientes) no sistema (Pn): probabilidade de existirem n clientes (pedidos) no sistema (em atendimento ou na fila);

§ Utilização da capacidade do sistema (ρ): é encontrado pela simples razão de λ / c*μ.

As medições feitas em campo levam em consideração dados de dois dias de operações em um mês de baixa demanda. Foram coletadas informações da mesma quantidade de pedidos, porém foi observado o número de itens de cada pedido, visto que o tamanho do pedido influencia no tempo de atendimento. Para a coleta e análise inicial foi utilizado o software Microsoft Excel 2007, percebe-se que mais de 60% dos itens vendidos são destinados a franquias, e que pedidos para franquias tem em média 200 itens a mais que os outros tipos de pedidos. O tempo de atendimento por itens revela que existe uma economia de escala nos pedidos de franquias.

Figura 7 - Caracterização da amostra pedidos/itens

Figura 8 - Caracterização da amostra tempo/itens e itens/pedido

Definindo o cenário para o modelo de simulação em questão, sabe-se que existem 6 empacotadores (são os canais), estes dispõe de 525 minutos disponíveis por dia para o trabalho, já descontando horários de intervalo e alimentação. As taxas de chegada e taxa de atendimento entre pedidos de cada tipo (franqueados, luddy, e multimarcas) foram calculados utilizando o software de análise estatística Minitab Release 14, as análises referentes à escolha da distribuição de probabilidade podem ser observadas nas figuras de 7 a 12, delas percebe-se que em detrimento do tempo de processamento de pedidos multimarca, que segue a serie de distribuição Gamma, todas as outras séries seguem a distribuição Exponencial. Em geral as amostras se enquadram bem nas distribuições propostas, apontando um p-valor muito baixo, o que não permite aceitar a hipótese nula de não obediência dos dados à distribuição.

Figura 9 – Distribuição estatística do tempo de atendimento para pedidos de lojas franqueadas.

Figura 10 – Distribuição estatística do tempo entre chegadas para pedidos de lojas franqueadas.

Figura 11 – Distribuição estatística do tempo de atendimento para pedidos de lojas luddy.

Figura 12 – Distribuição estatística do tempo entre chegadas para pedidos de lojas luddy.

Figura 13 – Distribuição estatística do tempo de atendimento para pedidos de lojas multimarca.

Figura 14 – Distribuição estatística do tempo entre chegadas para pedidos de lojas multimarca.

4. Aplicação da Simulação

Para o desenvolvimento do artigo proposto foi desenvolvido uma rotina de simulação no software R, um reconhecido sistema open source com finalidade estatística (ARAGÃO JR, 2010). A rotina desenvolvida permite a execução em n períodos (dias de simulação), e emite as seguintes estatísticas: quantidade de pedidos criados (de franqueados, luddy e multimarca), número de pedidos gerados, número esperado de pedidos no sistema, número máximo de pedidos no sistema, quantidade de minutos em que pedidos estiveram na fila (para cada tipo de pedido), capacidade disponível para embalar aos pedidos, capacidade utilizada, e percentual de utilização de capacidade.

De acordo com Law & Kelton (1991), algumas das vantagens do uso da simulação computacional são as seguintes:

§ Sistemas complexos que contenham elementos estocásticos que não conseguem ser descritos perfeitamente por modelos matemáticos resolvidos analiticamente, podem ser estudados pela simulação;

§ Fornece um controle melhor sobre as condições experimentais do que seria possível no sistema real, pois se pode fazer várias replicações no modelo designando-se os valores que se deseja para todos os parâmetros;

§ Permite a replicação precisa dos experimentos, podendo-se, assim, testar alternativas diferentes para o sistema;

§ Permite simular longos períodos em um tempo reduzido;

§ É, em geral, mais econômico que testar o sistema real, e evita gastos inúteis na compra de equipamentos desnecessários.

O modelo executado após 24 períodos (cada período representa um dia de trabalho) tem como resultado a Tabela 1, comparando os resultados dos 4 cenários analisados com 3 empacotadores (C3), 4 empacotadores (C4), 5 empacotadores (C5), e 6 empacotadores (C6). O cenário C3 é o que possui melhor percentual de utilização, neste cenário houve uma fila com 4 pedidos, e o montante de tempo que muitos pedidos aguardaram foi considerável, inclusive pedidos de franqueados. Porem a decisão de definir a quantidade ideal de pessoal não é apenas direcionada pelo fator custo, se a empresa oferece aos clientes franqueados um nível de serviço com alto padrão, talvez a diferença entre a quantidade de períodos na fila de pedidos do tipo franqueados (F) dos cenários C3 e C4 seja considerável, são mais de 2322 minutos de espera com a diminuição de um posto de trabalho (apenas para pedidos do tipo franqueados).

Indicador / Cenários	C3	C4	C5	C6
Qtd de pedidos criados (de F)	307	308	274	326
Qtd de pedidos criados (de L)	224	260	260	272
Qtd de pedidos criados (de M)	112	138	133	155
Pedidos no sistema (média)	3.2	2.4	2.2	2.4
Pedidos no sistema (máximo)	13	9	10	11
Qtd. Periodos na fila (de F)	2960	638	180	148
Qtd. Periodos na fila (de L)	6007	1178	398	289
Qtd. Periodos na fila (de M)	5099	765	56	80
Capacidade Disponível	37800	50400	63000	75600
Capacidade Utilizada	26470	27866	27093	30091
Percentual de Utilização	70%	55,3%	43%	39,8%

Tabela 1 – Resultados da simulação após 24 períodos

É importante ressaltar que os valores apresentados na tabela 1 poderiam gerar resultados com alguma variação, pode se pensar, por exemplo, que em algum cenário o número de chegadas num cenário pode tornar maior C3 o número máximo de pedidos existentes num instante do sistema. É importante analisar os resultados após várias simulações e, observando o comportamento dos cenários, predizer situações que possam acontecer e tornar mais difícil as operações do centro de distribuição.

Ao analisar uma sequência maior de simulações após 100 períodos (leia-se 100 dias simulados), pode-se observar através da figura 13 o comportamento das curvas entre o percentual de utilização e o número de pedidos para o cenário C6, estas seguem a mesma tendência, isto seria realmente esperado visto que quanto mais pedidos existirem, maiores são as possibilidades das mesas serem mais ocupadas, percebe-se que apenas em poucas 3 interações a utilização ultrapassa a 40%. Porém, observando a figura 14, conclui-se que para o cenário C3 pelo menos em 6 vezes a ocupação atinge 90% e ainda que nem sempre essa ocupação se dá pelo número excessivo de pedidos, isto é, a tarefa fica mais sensível ao aumento do tempo de processamento, pedidos grandes podem dificultar o funcionamento do setor um alguns dias, atrasando pedidos de prioridade alta.

Figura 15 – Evolução da demanda em relação ao número de pedidos no cenário C6.

Figura 16 – Evolução da demanda em relação ao número de pedidos no cenário C3.

5. Considerações finais

O conhecimento de modelagem de processos e a medição corretas destes são bases fundamentais para a aplicação de diferentes técnicas, e modelos de apoio a tomada de decisão. Neste trabalho, foram aplicados os conceitos de Teoria das Filas e de Simulação.

Realizar melhorias de processos no armazém antes mesmo de concretizar tais mudanças nos processos é importante para alcançar ganhos de modo seguro, sem a necessidade de parar o processo para testar ou experimentar de modo empírico diferentes cenários. Neste trabalho foi analisado o problema da grande diversidade de SKUs e que estava ocasionando numa atividade de Packing bastante lenta. O modelo de filas proposto neste artigo serviu para analisar o problema e propor uma sugestão de melhoria no processo, tornando este mais ágil. Como o período analisado, aquele que existem dados disponíveis, é um período com pouca demanda, observou-se que as simulações deveriam ser na busca pela identificação da capacidade mínima disponível necessária, mantendo ainda um nível de serviço satisfatório.

Uma análise importante que também poderá ser realizada no futuro, será na identificação de gargalos quando a demanda for alta, o que acontece 2 ou 3 meses por ano, propondo o tamanho ideal da equipe para atender a demanda. Um outro estudo também pode medir o impacto da adoção do WMS no processo de Packing, pois certamente o processo sofrerá alteração que devem promover ainda mais o ganho de desempenho global. Medir este ganho, e redistribuir a equipe é uma atividade necessária, visto que as atividades podem dentro do processo de Packing não terão melhorias de modo proporcional, algumas podem até mesmo continuar a ser executadas como antes.

6. Referências

ARAGAO Jr, D.P. Recursos livres para estudos científicos. XXVIII Congresso Brasileiro de Educação em Engenharia (COBENGE). Fortaleza, Brasil, 2010.

BOLWIJN, P.T. & KUMPE, T. Marktgericht ondernemen. Management van continuıteit en vernieuwing, Van Gorcum, Assen, 1998.

BPMN – Business Process Management Initiative. Disponível em www.bpmn.org, acesso em 12 de abril de 2011.

FOGLIATTI, M.C. & MATTOS, N.M.C. Teoria das Filas. Ed. Interciência, Rio de Janeiro, RJ, Brasil, 2007.

LAW, A. M. & KELTON, W. D. Simulation Modelling & Analysis. McGraw-Hill Books, NY, Second Edition, 1991.

Lisowski, F.F. Proposição de elementos para o aperfeiçoamento das ações de endomarketing em curso na empresa Imaginarium Design. Trabalho de Conclusão do curso de Administração pela Faculdade Energia de Administração e Negócios – FEAN, 2007.

Martel, A. & Vieira, D.R.. Análise de Projeto de Redes Logísticas. Editora Saraiva: São Paulo, 2008.

NOVAES, A.G. Pesquisa Operacional e Transportes: Modelos Probabilísticos. Ed. Mc Graw-Hill do Brasil, São Paulo, SP, Brasil, 1975.

Silva, V.M.D. Teoria das Filas aplicada ao caso: Porto de Itajaí-SC. Revista Synergismus scyentifica, UTFPR, Pato Branco, 01 (1,2,3,4) : 1-778. 2006

SHAMBLIN, J.E. & STEVENS Jr., G.T. Pesquisa Operacional: uma abordagem básica. São Paulo: Atlas, 1987.

Tessari, R. Gestão de processos de negócio? Um estudo de caso da BPMN em uma empresa do setor moveleiro. Dissertação de Mestrado do Programa de Pós Graduação em Administração pela Universidade de Caxias do Sul, 2008.

Artigo apresentado por Dmontier Pinheiro Aragao Junior, Vanina Macowski Durski Silva, Antonio Galvao Naclerio Novaes e Antonio Sergio Coelho no XXXI Encontro Nacional de Engenharia de Produção (ENEGEP).

The role of collaboration through manufactured goods exportation process under System Dynamics analysis

2011-10-13T13:56:00.000-07:00

Professor Jay Forrester, quem desenvolveu o método System Dynamics. Na foto, estou ao lado dele.

1. Introduction

It is becoming increasingly difficult to ignore the logistic relative cutting-edge phase concerning the collaboration among the participants of the Supply Chain. Despite the lack of abundant scientific works, some authors affirm that is possible to find material nominating this phase as the “logistic new wave”. The past decade has seen the fast development of collaboration among the companies in order to share their expertise and provide better results for the logistic network instead of searching individual results (Silva et al. 2009 (b), 2010). The term “collaboration” applied to logistic problems became popular with the CPFR (Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment) approach, which is an evolution in the companies integration in order to obtain sales increase, inter-organizational alignment as well as operational and administrative efficiency.

Among its diverse applications one of them which deserves special attention is related to CTM (Collaborative Transportation Management). The CTM focus on providing reductions in the transactions and risks’ costs, enhancing the performance of service and capacity, as well as achieving a more dynamic Supply Chain (Silva et al., 2009). Therefore, the present paper, part of a thesis in development, seeks to describe a real problem existing in the exportation process in order to evaluate the collaborative action through the Supply Chain. The general exportation process involves the manufacturing industries, which need to export their manufactured goods and the maritime carriers, which offer their ships to transport goods.

Among the several existing barriers to fulfill this goal as the exigency of technical standardization and restrictions of environment nature, the maritime freight price whilst the cheapest transportation mode, is also a problem for a company when deciding to export. In most cases each industry individually negotiates the freight price with the maritime carriers and there is no bargain power involved in the negotiation; as a consequence, the system loses.

Thus, there is a gap to be explored in order to propose a reasonable manner to negotiate maritime freight prices and spread out the Brazilian exportations of manufactured goods, which is the proposal of this study.

1.1 Objective and methodology

The current study has the objective to present a new approach to analyze the role of the collaboration in the maritime transportation in order to reduce freight costs pertinent to the manufactured goods’ exportation process. In order to facilitate the reader comprehension, an initial description of a general exportation process was presented including the main involved agents in the maritime transportation chain and a review about CTM, its definition and potential benefits were pointed out.

After examining the literature, System Dynamics (SD) method was chosen to properly model the problem in study due its appropriated characteristics in modelling logistic problems with a high level of abstraction, proportioning the visualization of the interrelations between the involved variables through the time. Thus, extending the causal-diagram language proposed by Silva et al. (2011), a preliminary stock and flow-diagram was employed in order to analyze the behavior of the collaboration in the maritime transportation process. In order to simplify the problem, only the manufactured goods’ industries and the maritime carriers were considered in such model.

Although the developed model is a simplification of the real problem, the first results allowed the examination of the connection between the partner’s collaboration and the bargain gains. This leads to reinforce the necessity in expanding the model, including all the other agents of the exportation process as showed in Figure 1 in order to completely evaluate the process.

2. The General Exportation Process

Figure 1 shows shortly the stages of the exportation process adopted by Brazilian companies.

Figure 1 - Stages of exportation process

Source: Silva et al., 2010

The negotiation begins by the manufacturing industry (1) which can act alone being responsible for all the arrangement through the distribution chain. In this situation the manufacturing industry hires the land carrier (4) (in case the industry does not have its own truck fleet) to transfer the manufactured goods from the industry to the port. There is also a possibility or, in many cases, a necessity to firstly transfer the manufactured goods to a warehouse (3) to maintain a stock which can be useful to solve quick delivery problems or to retain the cargo up to the time that all the bureaucracies are solved.

The industry is also responsible for choosing the origin port to be used and at the same time it should negotiate with shipowners (7) the freight prices, choosing one of them to carry the manufactured goods. In this stage it is quite common to hire a NVOCC (6). This agent is responsible for managing several industries maritime transportation demand in order to negotiate with shipowners the freight prices and the availability of ships to the destinations of the industries’ manufactured goods.

In the destination side, there is another necessity by the manufactured industries concerning the definition of the destination port (8), which should be the most appropriated in order to deliver its goods to the clients (11). To fulfill the deliveries the manufactured industries must also hire land carriers (10) to transport its goods to intermediaries warehouses (9) or to final destinations in the destination’s country.

The red flow in Figure 1 is almost the same as the blue flow excepting by the fact that there is the presence of the freight forwarder (2). In this case the manufacturing industry hires this agent to be responsible for contracting and controlling all the stages in the distribution chain. It is normally a practice adopted by small and medium industries which do not have expertise in such process and then, the freight forwarder, who manages several industries’ transportation demand, can be agile in the negotiation.

As a consequence of a good planning in the distribution’s logistic it is possible to: reduce storage time and costs, reduce time in the course, and reduce problems in the delivery to better attend the sales contract, as well as influence the freight prices definition.

Normally, the shipowners define in a Freight Conference the prices to be practiced in the regular liner maritime transportation (as a monopoly) and in such situation if the manufacturing industries negotiate individually the freight prices with the shipowners, they do not have bargain power to attain better prices. This is the point where the collaboration can be applied in order to create groups of industries with the same goal, negotiating with the shipowners in order to depress the monopoly created by them and getting economies of scale as well as other benefits like major time to execute the payment of the freight and free time on shipping.

3. Comprehension about CTM

Preliminary study about CTM dates from 1993 with the introduction of the ECR (Efficient Consumer Response) concept, when the agents of the Supply Chain started working in collaboration mainly with the use of the communication networks as EDI (Electronic Data Interchange) in order to improve the flow’s management from the suppliers until the consumers (Silva et al., 2009). With the intention to improve the application of the collaboration, CTM concept emerged to propose a new trade concept focusing on the transportation process. Therefore, the main objective of the CTM is to reduce or to eliminate the inefficiencies occurring in the transportation process (Esper and Williams, 2003). According to the authors, “CTM aims to develop collaborative relations among the buyers, sellers, carriers and logistic operators (3 PL’s) to increase service, efficiency and costs’ reductions associated with the transportation process.”

3.1 Potential CTM benefits

As a consequence of CTM’s use, companies have obtained reductions in costs’ transactions and risks, increased the service and capacity performance as well as obtained a more dynamical Supply Chain. A benefit of CTM is the reduction of uncertainties in the offer and supply through an improvement in the communication and collaboration among the partners of the chain. Another benefit found in the literature concerns about the visibility of the loading status (waiting time, execution time). It facilitates the management of the carrier service when permitting pro-active actions and, thus CTM allows freight prices economies, reductions in human resources and the improvement in the service level offered to the clients.

4. Choosing a method to deal with the study’s problem

There is not a pattern model to be followed in order to attract companies to get into a collaborative distribution chain. In this case it is possible to extend this truth to the maritime transportation problem in the exportation chain, which still has only few published scientific studies, especially for the Brazilian scenario. So, the challenge is to find a better way to deal with this problem.

In order to determine an appropriated method to study the behavior of the collaboration in the exportation process a foregoing study was developed by Silva et al. (2011). In such study the methods System Dynamics (SD) and Agent Based Modelling and Simulation (ABMS) are presented due both of them are indicated to model systems containing large numbers of active objects (industries, people, vehicles, warehouses, products) and their applications vary according to the required level of abstraction, which can consider more or less involved details. These authors consider that logistic and supply chain problems involve several elements which cannot be modeled with such detail (varying from medium to high level of abstraction), so the SD and ABMS approaches fit better in these problems.

4.1 System Dynamics

Developed by Forrester (1961), SD studies the behavior of systems over time, containing two fundamental languages: causal diagrams and stock-flows. Both of them allow the modeler graphically represent the system being modeled (Sterman, 2000). For the purpose to exemplify the SD application, Silva et al. (2011) presents a possible causal-diagram to model the hole of collaboration in the manufactured goods’ exportation process. See Figure 2.

Figure 2 - Reinforcing and balancing loopings between manufactured goods’ exporters and maritime carriers’ negotiation

Source: Silva et al. (2011)

Considering the first step when modelling with SD is to define the system’s boundary, the aforementioned authors considered as agents only the manufactured goods’ industries and the maritime carriers. Such consideration represents a simplification of the system showed in Figure 1. The next step was to define the objectives of the agents and the main variables which influence these objectives. The manufactured goods’ industries aim to increase their competitiveness in the market and reduce logistics costs, while the maritime carriers aim to reduce the transportation offer-demand gap and to increase their profit. These objectives can be reached based on the actions of both agents: increasing collaboration among the export industries and changing the maritime transportation offer, as is showed in the Balancing and Reinforcing loopings in Figure 2.

4.2 Agent-based Modelling Simulation

This method is widely used to understand and analyze systems with several interacting active objects generally when there is a decentralized decision-making. The main idea of this method is to consider the interrelations among the several components of a system. In such consideration the system is greater than the simple sum of its components (North and Macal (2007). In general, these components are named agents and they have their own set of rules and behaviors, which provides them the ability to affect in greater or lesser degree the system’s global behavior.

For the purpose to exemplify the ABMS application Figure 3 (developed by Silva et al., 2011) shows an UML class diagram as a possible form to model the role of collaboration in the manufactured goods’ exportation process.

Figure 3 - Agent UML class diagram

Source: Silva et al. (2011)

Considering there is not an ABMS pattern model to represent a system, the above diagram was built following the steps proposed by Macal and North (2006):

a. Agents: Identification of agents’ types and other objects (classes) along with their attributes - industry, NVOCC, 3PL, maritime carrier, land carrier and customer.

b. Environment: Define the environment where the agents will live in and interact with - the market where the agents negotiate the transportation.

c. Agent Methods: Specify the methods by which agent’s attributes are updated in response to either agent-to-agent interactions or agent’s interactions with the environment – at every time period must be solved the following sequence: search a partner, choose a NVOCC and/or a carrier and finally, send the shipment.

d. Agent Interactions: Add the methods that control which agents interact, when they interact and how they interact during the simulation - an interaction can be the choice of a maritime carrier or the choice of the route.

e. Implementation: Implement the agent model in computational software - in such example the authors used Anylogic® software.

5. Modelling with System Dynamics method

After analyzing Silva et al. (2011) approach, SD method was chosen to model the collaborative behavior between the manufactured goods’ industries and maritime carriers regarding the reduction on freight costs. As was previously described, SD method is appropriated to abstract from single events and entities and to take an aggregate view concentrating on policies. To approach the problem in SD style one has to describe the system behavior as a number of interacting feedback loops, Balancing or Reinforcing.

Figure 4 presents the stock-flow diagram used to express the ships’ offer-demand system. The stock of Ships is unique and each unit cannot be distinguished from the others and the analyses occur globally. The maritime transportation has an offer-demand system which is represented by the flows supply and operation, respectively. Both flows influence directly the stock of Ships and are affected by the Freight price practiced on the market.

The conversors supply price scheduled and demand price scheduled are modeled as a LOOK UP function (Vensim® software), containing a relation price x amount of ships; in other words, for each value adopted by Freight price, there is an admissible amount of ships which is affordable to the manufactured goods’ industries transportation demand and, simultaneously there is an admissible amount of ships which is interesting to the maritime carriers offer in the market. Therefore, the main objective of the negotiation is to achieve the market equilibrium with a reasonable price acceptable to both (the industries and the carriers).

In such stock-flow diagram it is considered the existence of a price change delay; it means the Freight price do not change immediately but it takes some units of time (days, months) to react to changes in offer-demand. The change in price rate is modified by the converter desired price. The desire price is defined by the actual value of the Freight price and the coversor effect on price. A LOOK UP function is used to define the conversor effect on price, expressing the variations on prices based on the inventory ratio. The inventory ratio is given by the desired inventory (demand* desired inventory coverage) and the actual amount of Ships in stock. So, the effect on price regulates price change. When the inventory (Ships) > desired inventory then the inventory ratio is > 1 and Freight price must be reduced. When the inventory ratio is < 1, Freight price must be increased.

Figure 4 - Stock-flow diagram for Ships’ offer-demand

To exemplify a possible permitted analysis generated by the stock-flow diagram, Figure 5 shows the correlation between the Ships and Freight price. It is noted that as the Freight price increases, the stock of Ships in the market is decreased until the moment the market need more Ships and starts paying more for the freight, increasing the amount of Ships again (considering the time range is only 10 months in this application, it is not possible to see the increase in the stock of Ships after time 10).

Figure 5 - Correlation between Ships and Freight price by System Dynamics analysis.

Figure 6 presents the stock-flow diagram expressing the industries collaboration formation. The amount of industries operating in the market is given by the stock Industries. The stock is modified by its inflow and outflow: new industries attractiveness and collaboration abandonment, respectively. As the number of Industries increases, the power bargain on freight negotiations is also increased (expressed by the conversor power bargain effect on ships recruitment) and vice-versa. This conversor is given by a LOOK UP function. As the power bargain effect on ships recruitment increases, the cost of collaboration reduces since is given a discount on the freight price.

The converter profit ratio measures the ration between the cost of collaboration and the industry individual cost without collaboration. This result will influence the attractiveness effect (LOOK UP function), which directly influences the inflow new industries. As the profit ratio increases, the attractiveness also increases and new industries come into the collaboration. On the other hand, as the amount of profit ratio increases there is a decreasing effect in the profit effect on abandonment leading to an increase in the collaboration abandonment. It means the Industries will receive less profit individually if there are a large number of them in the market, discouraging them to continue in the collaboration.

Figure 6 - Stock-flow diagram for the industries collaboration formation

5.1 Comments

As mentioned previously, the aim of the diagrams construction was to clarify the understanding about the negotiations of the maritime freight prices. Thus, to initiate the construction of the stock-flow diagram for analyzing the behavior of the collaboration in the manufactured goods’ exportation process, it was presented a drawing for the offer-demand system, considering as main agents the amount of Ships disposable in the market and the practiced Freight price. Such consideration was made in order to establish a growing drawing process, avoiding mistakes during the modeling process. It is quite common researchers start elaborating a complete stock-flow diagram but in the sequence, they discover failures in the model. In these cases it is easier to start a new model from the beginning then trying to fix it.

With the modeled diagram it is possible to analyze the process involving the Ships’ offer-demand and its correlation with the Freight price variations. As found in the literature the offer reduces as the profits are reduced, reinforcing the proposed model. The following step in the growing drawing process was to draw the stock-flow diagram for the industries collaboration formation. With such scheme it was possible to analyze the main impressive factors in defining the behavior of the collaboration adopted by the manufactured goods’ industries in the maritime transportation process.

Although the developed diagrams represent the general behavior of the maritime transportation market, the suggested results do not represent the real world negotiations due the lack of real data to take into consideration in such analysis. For this reason it is recommended to test the model considering real data practiced by manufactured goods’ industries and maritime carriers, including demand data and freight prices. As an improvement of this study, it is expected to unify both diagrams in order to analyze simultaneously the behavior of the ships’ offer-demand system affecting the collaboration among the manufactured goods’ industries. If it shows some evidence of gains with the collaboration, it is expected to amplify the analysis considering all the other agents of the exportation process as proposed in Figure 1.

6. Considerations

The purpose of the current study was to present a new approach to analyze the role of the collaboration in the maritime transportation in order to reduce freight costs pertinent to the manufactured goods’ exportation process. In this way the main stages of the exportation process were described.

In order to define a method to model and analyze the collaboration behavior ABMS and SD were briefly described, identifying the applications and pros and cons of both. After a comparison between them, SD method was chosen as the best appropriated method to represent the behavior of the dynamic variables enclosed in the mechanism of exportation process of manufactured goods, due its aggregate view of the problem.

Following the systematics of SD method, a causal-loop diagram was presented by Silva et al. (2011) and as a further step in this study two stock-flow diagram were modeled, consolidating the informations and variables of the problem in analysis. The empirical findings in this study provided a new understanding of the exportation process (transportation offer-demand, freight price definition, collaboration formation) and the next step contemplates the unification of the stock-flow diagrams with all the other agents inserted in the exportation process (as in Figure 1), including real data to validate de model. Hence, sharing crucial information, believing in the CTM’s partners and accomplishing the needful cultural change inside and outside the companies, it is expected to achieve excellent results in the manufactured goods’ exportation process.

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Abordagem de transporte colaborativo ao problema brasileiro de exportação de manufaturados

2011-05-30T10:46:00.000-07:00

Artigo apresentado no IV Encontro de Engenharia de Produção Agroindustrial (Campo Mourão-PR, 2010)

Autores: Vanina Macowski Durski Silva, Sérgio Adriano Loureiro, Antonio Sérgio Coelho

1. Introdução

No Brasil o comércio exterior tem sido pouco utilizado como fator pró-ativo da estratégia do desenvolvimento pois historicamente as negociações entre os diversos participantes da cadeia de exportação tem apresentado conflitos. Observa-se que cada elo busca minimizar seus custos individuais, o que normalmente não converge ao ótimo global da cadeia de suprimentos. Sendo assim, empresas estão sendo forçadas a repensar seus procedimentos, a utilizar técnicas de reengenharia e redefinir os relacionamentos e os modelos de suas cadeias de suprimentos de modo a reduzir custos, aumentar eficiências e obter vantagem competitiva.

No intuito de diminuir estes problemas recentemente emergiu o conceito de Collaborative Transportation Management (CTM), dentro do novo conceito de logística colaborativa. Difundido mais fortemente a partir do ano 2000 através da abordagem do Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment (CPFR), o CTM tem sido apontado pelos especialistas como uma ferramenta útil para proporcionar reduções nos custos das transações e riscos, aumento no desempenho de serviço e capacidade, bem como a obtenção de uma cadeia de suprimentos mais dinâmica (Silva et al., 2009).

Devido às empresas brasileiras exportadoras estarem buscando maior competitividade, devem deixar de agir de forma individualista e começarem a agir colaborativamente. Para isso é preciso, portanto que haja um detalhado compartilhamento de dados e informações por parte dos agentes da cadeia logística, de modo a formar uma sólida parceria. Entende-se por agente, cada um dos integrantes desta cadeia, como por exemplo na cadeia logística marítima: a empresa produtora, o transportador rodoviário, o transportador marítimo e a carga a ser transportada.

Assim, realizado levantamento bibliográfico bem como efetuado contato com empresários do ramo, verifica-se que existe restrito trabalho científico que explore esta temática voltada às indústrias de manufatura, transitários e transportadores marítimos, no intuito de contribuir com a exportação. Portanto, este trabalho, parte de uma tese de doutorado em desenvolvimento, objetiva apresentar sucintamente um panorama da exportação brasileira e seu funcionamento da cadeia de exportação de manufaturados utilizando o modal marítimo, a definição do novo termo logístico CTM, seu modo de implementação em uma cadeia logística marítima, bem como principiar a aplicação do conceito de agentes autônomos para modelar e analisar este problema de transporte.

Pode-se dizer que este trabalho é do tipo bibliográfico e quanto à sua natureza pode ser considerado como qualitativo, visando gerar conhecimentos para futura aplicação prática em problemas logísticos.

O artigo constitui-se de 6 itens incluindo este introdutório, distribuídos da seguinte maneira: o segundo item apresenta um breve panomara da exportação brasileira, o terceiro item contextualiza a abordagem do CTM e o quarto item apresenta o uso do conceito de Agentes Autônomos aplicado à problemas logísticos. O quinto item apresenta o modelo protótipo de resolução do problema logístico de transporte marítimo e por fim, o sexto item apresenta as considerações finais bem como sugestões para dar continuidade a este estudo.

2. Exportação de produtos manufaturados

A Comissão Econômica para América Latina e Caribe (CEPAL) classifica os itens exportáveis em produtos manufaturados, produtos básicos e semi-elaborados em função, geralmente, dos recursos utilizados, da intensidade de trabalho, da intensidade de escala e a da ciência aplicada à manufatura. Produto manufaturado é aquele resultante de um processo de produção em série padronizada, por meio de máquinas, ferramentas e trabalho, atualmente tratado também como produto industrializado.

No intuito de contribuir para com o estudo do comércio exterior o Instituto Nacional de Altos Estudos (INAE) sugere a necessidade da apreciação de três questões principais:

a) saber a estrutura da demanda mundial e a posição do Brasil;

b) definir o conceito de manufaturado nas estatísticas de comércio exterior do Governo e a meta a ser alcançada vis-à-vis da demanda mundial;

c) identificar as barreiras externas via protecionismo, com ou sem crise mundial, e as barreiras internas à produção e à exportação a serem superadas.

Assim, nos próximos tópicos será apresentado o cenário do setor manufatureiro brasileiro, incluindo volumes e cifras movimentadas, bem como outros fatores de relevância como barreiras à expansão de suas exportações e a apresentação do mecanismo ao realizar a exportação de produtos utilizando-se do transporte marítimo (foco deste trabalho).

2.1 Panorama da demanda mundial

No ano de 2008, o comércio mundial cresceu cerca de 15% sendo que destes, 60% se concentrou em países desenvolvidos. A América Latina participou com 5,4% e o Mercosul com apenas 1,7% das exportações. Com relação à distribuição setorial das exportações mundiais no ano de 2007, última informação estatística disponível, preponderam os produtos de maior valor agregado - máquinas, equipamentos de telecomunicações, de transportes, etc. - com participação de 35,5% do valor. As vendas brasileiras, porém, representaram apenas 0,7%.

De acordo com o Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio (MDIC) em 2008, 36,9% do valor de exportação referiu-se aos produtos básicos, - alimentos e matérias primas in natura -, enquanto 60,7% a produtos industrializados. Desse total, 46,8% foram de manufaturados, que tanto incluem máquinas e equipamentos, como bens de consumo.

Apesar de ser relevante a contribuição dos produtos manufaturados para a economia brasileira, ainda há muitos problemas que proporcionam a representatividade de apenas 0,7% do valor total de manufaturados exportado mundialmente. Um exemplo a citar é o caso de barreiras impostas à cadeia de exportação que podem ocorrer tanto externamente quanto internamente. Com relação às barreiras externas destaca-se: exigências de normatização técnica e de natureza tecnológica, restrições de natureza ambiental, normas sanitárias e fitossanitárias, acordos “voluntários”, modificações genéticas; subsídios diretos à produção via financiamentos especiais, garantias de preços ou de compras, fusões de empresas ou acordos interempresas, etc.

Em se tratando de barreiras internas pode-se dizer que estas são resultantes de visão deformada quanto à importância do comércio exterior de mercadorias e de serviços para a sustentação do crescimento econômico, como fator de aumento da oferta de empregos, indução de investimentos, e de estímulo à incorporação de novas tecnologias. Havendo estas barreiras, é preciso uma política facilitadora dos mecanismos da exportação que contemple os custos, rotas e agentes envolvidos da melhor maneira possível.

2.2 Mecanismo para realização do transporte marítimo no caso da exportação

Ao decidir exportar uma empresa deve estar atenta às etapas do processo, buscando conhecer seu mercado cliente, suas exigências, costumes e características. Também deve definir outros pontos: o modo de transporte da mercadoria, a embalagem apropriada ao produto de modo a conservar sua integridade, a forma de frete a ser adotada na negociação bem como a empresa que irá realizar o transporte propriamente dito, além de considerar ou não o auxílio de um agente intermediário (freight forwarder) ou NVOCC na negociação.

Considerando que a maior parte das exportações se realiza através do modal aquaviário e que este trabalho tem por objetivo o modal aquaviário, somente será aqui tratada a exportação via marítima. A Figura 1 ilustra resumidamente as etapas do mecanismo de exportação.

FIGURA 1 – Etapas do mecanismo de exportação. Fonte: do autor.

No transporte marítimo as empresas intervenientes mais importantes são o armador, agência marítima, NVOCC, transitário de carga, operador de transporte multimodal e cargo broker. Quando da realização de uma venda ou compra deve-se estabelecer um ponto de entrega da mercadoria, aquele no qual se dividem as responsabilidades entre o vendedor e o comprador. Estas responsabilidades envolvem custos e riscos sobre a transação, sendo que o exportador e importador devem assumí-las até o ponto de entrega e a partir dele.

2.2.1 Negociação do transporte

No caso da alternativa ser o envio de mercadorias como carga geral solta, ou mesmo paletizada, o exportador ou seu agente (freight forwarder) pode efetuar a reserva de praça em navio convencional de linha regular (através de um NVOCC ou não); ou até mesmo fazer o afretamento de um navio no caso de um lote muito grande.

O próximo ponto é decidir por qual porto embarcar a mercadoria bem como o terminal e armador a ser utilizado. Na sequência deve ser definido o meio de disponibilização da mercadoria no terminal escolhido com base no custo do transporte, tempo de trânsito e, prazo de entrega da carga (dead line). Uma possibilidade a ser considerada é a conveniência de se ter um pulmão em alguma outra cidade, ou seja, manter um estoque em algum ponto para solucionar problemas de entrega rápida ou pequenas quantidades que nem sempre podem ser produzidas ou enviadas rapidamente.

Como consequência da logística planejada é possível diminuir os custos de transporte, armazenagem, perdas de tempo na viagem e, por conseqüência, problemas na entrega e cumprimento do contrato de venda. Sem contar ainda com a demurrage (sobrestadia do navio), se estabelecido em contrato, o que é normal em afretamentos, em virtude das perdas de tempo do navio provocadas pelo embarcador nas operações de embarque e desembarque. Assim, na decisão quanto ao porto a ser escolhido por parte do exportador é também levada em conta a quantidade de mercadoria a ser produzida e embarcada por este.

Em relação às regras de negociação vale comenta que cada país tem seu próprio conjunto de regras para este tipo de negociação, mas normalmente, para uso interno em seu próprio mercado doméstico (Keedi, 2007). Se cada país pretende utilizar suas regras nas operações externas, haverá uma grande variedade em uso, o que poderá significar problemas na execução do comércio exterior. Para isso criou-se um conjunto de termos uniformes internacionais para facilitar o comércio, a fim de evitar problemas de entendimento. Esse conjunto foi criado pela Câmara de Comércio Internacional (CCI), sediada em Paris. A esse conjunto de termos do comércio exterior foi dado o nome de International Commercial Terms (INCOTERMS), cujo objetivo maior é administrar conflitos oriundos da interpretação de contratos internacionais firmados entre exportadores e importadores concernentes à transferência de mercadorias, às despesas decorrentes das transações e à responsabilidade sobre perdas e danos.

2.3 Como operar na exportação? individualmente ou em colaboração?

Uma vez elucidado o mecanismo genérico de exportação via marítima pode-se perceber que o mesmo é muito abrangente, contendo diversas variáveis e requerendo atualização das mesmas referentes à volumes, capacidade dos navios, preços, tarifas marítimas, taxas, legislação, dentre outras. Uma questão que vem à tona é sobre como as empresas exportadoras envolvidas neste mecanismo devem atuar: individualmente ou em colaboração? Se isoladamente, cada empresa exportadora deve pesquisar sobre a melhor maneira de realizar o transporte de sua mercadoria, analisando as empresas de navegação existentes, suas taxas, volumes aceitáveis, modo de transportar a mercadoria até o porto mais adequado bem como preparar a documentação necessária.

Uma possibilidade dando início à colaboração é buscar o auxílio do profissional preparado para realizar tais atividades, o freight forwarder que se encarregará se possível, de unir cargas de outros clientes a fim de conseguir economias de escala. O mesmo também poderia ser realizado diretamente através de parcerias entre as empresas exportadoras, sem a contratação deste terceiro. Do lado dos armadores o transporte colaborativo também pode existir no caso de um dado armador não possuir volume o suficiente para completar um navio, podendo atuar juntamente com outros, dividindo despesas e repartindo os lucros.

Essas alianças estão em constante transformação, alterando seus membros, seja para adaptarem a instabilidades do mercado seja para ampliar ainda mais os serviços; por isso à primeira vista podem parecer associações instáveis, mas são na verdade flexíveis, eliminam concorrentes mais frágeis, ampliam a cobertura do serviço, melhoram a eficiência, pontualidade e velocidade. Através dessa colaboração no transporte assiste-se a formação de redes logísticas globais que articulam espaços produtivos, não apenas ampliando a cobertura do serviço, mas a freqüência, eficiência e velocidade de circulação das mercadorias (Souza, 2009).

No item seguinte será abordado o CTM, a fim de explorar este novo conceito logístico, na tentativa de aplicá-lo ao cadeia logística de exportação de manufaturados através do modal aquaviário.

3. Contextualização sobre o CTM

Considerando que o PIB brasileiro foi de US$ 1,99 trilhão em 2008 e que o percentual aplicado em logística é de 12%, tem-se US$ 238,8 bilhões investidos em custos logísticos neste ano. Pode-se então afirmar que US$ 143,28 bilhões foram destinados aos custos com transportes, ou seja, aproximadamente 7,2% do PIB nacional, valor muito acima do valor aplicado em países desenvolvidos como os Estados Unidos que despendem apenas 4,8% do PIB em transporte. Isto demonstra que o transporte é um item muito significativo nas contas finais dos recursos gastos com os produtos brasileiros tanto para o mercado interno, quanto para produtos a serem exportados, compondo o “Custo Brasil” (Tacla, 2003).

Uma forma de amenizar os problemas existentes na logística é através da colaboração aplicada ao transporte entre os diversos agentes de uma cadeia logística, portanto, adicionando valor a todo o processo. É válido citar que para um melhor benefício, o CTM deve atuar na interação de diversas cadeias logísticas, formando o conceito de rede logística. Para Tacla (2003) a colaboração se dá com o compartilhamento de recursos, principalmente na utilização de mesmo equipamento de transporte, o que contribui para reduzir gastos ao aumentar a produtividade dos equipamentos de transportes. Assim, o início do Transporte Colaborativo se dá a partir da elaboração de previsão de carregamento, incluindo gerações de ordens e cargas e, finalmente a execução da entrega e pagamento do transportador (Silva et al., 2009).

Para a implementação do CTM é necessário, portanto, sistemas que permitam colaboração inter-organizacional a um custo efetivo e de maneira tecnologicamente compatível. Sem tais sistemas, as empresas que tentam implementar a sistemática podem deparar-se com esforços inválidos e difíceis de se gerenciar.

3.1 Modelos de sistema operacional de transporte colaborativo

O processo genérico de tomada de decisão se inicia com a descoberta do problema de tomada de decisão, ou seja, um desafio para as operações futuras de negócios tal como operações de sucesso à longo prazo no mercado de transporte ao ingressar no sistema colaborativo (Bloos e Kopfer, 2009). Fatores como aumento na competição demonstram ser o principal fator decisivo e assim, os empresário veem a colaboração como uma forma de alcançar expansão geográfica.

De acordo com Bloos e Kopfer (2009) ingressar em um sistema operacional de colaboração no transporte implica na troca de dados dos clientes o que pode ser uma operação muito ‘delicada’. O processo inicia-se pela busca por soluções alternativas e em seguida uma especificação precisa ser realizada sobre como o alcance da meta pode ser obtido e mensurado. Uma vez alcançada, distribuem-se os custos e benefícios obtidos no decorrer das transações.

Apesar da literatura sobre esta temática ser ainda escassa, alguns trabalhos foram encontrados, apontando sistemas operacionais de transporte colaborativo, os quais podem servir de benchmarking para as empresas. No trabalho de Krajewska e Kopfer (2006) o processo de colaboração pode ser descrito como um processo de três etapas: especificação dos custos individuais de cada colaborador,mapeamento dos pedidos dos parceiros, para possíveis trocas entre os parceiros e, atribuição do benefício que cada participante oferece à colaboração.

Gomber et al. (1997) apresentam um modelo de colaboração para planejamento de transporte através do uso dea agências expedidoras de frete com vários centros autônomos de recompensa que atuantes na aquisição dos pedidos e negociações dos preços para a execução dos pedidos dos clientes. Os trabalhos de Kopfer e Pankratz (1999) Schönberger (2005), Bloos e Kopfer (2009) e Grünig e Kuhn (2005) seguem uma linha de abordagem semelhante.

Em relação à parte aplicada, envolvendo construção de modelo matemático e aplicação, um dos primeiros trabalhos brasileiros referente `a temática de transporte colaborativo é o de Carnieri et al. (1983). Nele, analisa-se a viabilidade da implantação de uma central representante das cooperativas no estado do Paraná (Brasil), que vise a minimização do custo de transporte de soja. O problema é modelado como sendo de Programação Inteira e devido sua simplicidade o modelo não contempla restrições importantes como prazos, rotas e capacidade de transporte, dentre outras.

Tacla (2003) desenvolve uma metodologia para o transporte colaborativo de soja e fertilizante flexibilizando as restrições impostas pelas janelas de tempo e minimizando gastos em frete. Utiliza-se da modelagem matemática e do solver CPLEX do GAMS 2.50® e, para o nível operacional desenvolve uma heurística resolvida no Excel^® sugerindo um problema de Programação Linear. O trabalho de Giesen et al. (2007) tem como cenário um frota heterogênea de navios que deve transportar múltiplos produtos desde um conjunto de portos-origem a um conjunto de portos-destino. O problema é formulado como sendo de Programação Inteira Mista (MIP) permitindo determinar a rota e programação de navios, assim como a alocação de produtos aos compartimentos dos navios. Devido o MIP proposto não poder ser resolvido em tempo razoável, propôs-se uma heurística.

Diferentemente das abordagens tradicionais Novaes et al. (2009) consideram em sua análise um ambiente dinâmico para o problema de roteamento urbano sujeito a congestionamentos. Utlizando-se dos conceitos da Análise Sequencial o estudo compreende um depósito e uma frota homogênea de veículos que atendem certa região urbana. Cada veículo é atribuído a um distrito, deixando o depósito pela manhã, atendendo aos pedidos (tarefas) a ele atribuído, retornando ao final do dia ao depósito. Do ponto de vista dinâmico, parte do serviço planejado é direcionada para outros agentes (veículos) quando o sistema determinar a necessidade, evitando que tarefas deixem de ser realizadas.

Como se percebe, diversas são as maneiras de se abordar o problema de transporte, envolvendo diversas origens, destinos, empresas e produtos. Uma possível forma de se modelar o problema de transporte marítimo no caso da exportação brasileira de produtos manufaturados é através da recente aplicação de Agentes Autônomos. No item seguinte será apresentado o conceito de Agentes Autônomos aplicados à problemas logísticos.

4. Aplicação do conceito de Agentes Autônomos na resolução de problemas logísticos de transporte

A maioria dos sistemas de processamento de dados e dos sistemas logísticos abrange vários componentes, tratados como agentes, os quais tipicamente atuam autonomamente, podendo também se comunicar e interagir com os demais, formando uma rede. Assim, os agentes autônomos formam uma comunidade em um ambiente comum onde atuam e se transformam baseados em regras, a fim de atingirem seus objetivos individuais. Apesar de ser uma nova abordagem à logística, diversas pesquisas tem sido desenvolvidas pelo grupo de pesquisa Collaborative Research Centre 637 Autonomous Cooperating Logistic Processes, em Bremen, Alemanha, que tem por intuito detectar quando e como o controle autônomo pode ser mais vantajoso do que o controle clássico, especialmente com relação ao tempo, custos e robustez.

4.1 Conceito de agente autônomo

Segundo Hölscher et al., 2007 cada agente autônomo possui uma meta, regras e condições de controle e, autonomamente gerenciam a aplicação de regras de modo a completar o objetivo determinado. O fato dos agentes serem baseados em regras provê fundamento para a dinâmica dos processos.

Uma forma de explicar mais diretamente seu uso ao problema logístico se dá ao tratar cada contêiner, caminhão, empresa e navio como sendo um agente autônomo, os quais tem regras a serem atendidas de modo a alcançarem suas metas individuais (por exemplo: a meta do conêiner é sair da empresa A e chegar no destino B dentro de Z dias). De posse destas informações, autonomamente, os agentes analisam as possibilidades de atuação e fazem suas decisões. Tal característica permite a criação de um sistema decentralizado porém com autonomia.

Como ilustração na Figura 2 consta exemplo simplificado do domínio da logística de transporte, conforme propõem Hölscher et al. (2007),

FIGURA 2 – Rede de transporte representada por um grafo. Fonte: Hölscher et al. (2007).

Uma rede de transportes é um grafo no qual os nós representam localizações; ou seja, depósitos, onde os pacotes (mercadorias) podem ser coletados ou entregues. As arestas representam as conexões entre os depósitos. Cada aresta é rotulada com o tempo que é necessário viajar ao longo da conexão que é representada pela aresta. A Figura 2 mostra um pequeno excerto da rede de transporte contendo depósitos nas cidades de Dortmund, Bremen, Hamburg e Hanover. Caminhões e pacotes são modelados como agentes autônomos. Instâncias desses agentes autônomos são representadas como nós especiais com identificadores únicos. No exemplo apresentado a rede de transporte contém dois caminhões (1, 2) e um pacote (1). Os nós dos caminhões são rotulados com um número, que representa a quantidade de tempo que o caminhão pode estar se movendo. Neste caso o caminhão 1 é permitido mover-se por oito horas, enquanto o caminhão 2 pode mover-se por dezesseis horas (pode estar equipado com dois motoristas). Ambos os nós dos caminhões estão conectados a um nó retangular que está rotulado com um número e um ponto de exclamação. O número define a capacidade de carga do caminhão, neste caso particular especificada em toneladas. O caminhão 1 tem capacidade de 6 toneladas, e o caminhão 2 pode carregar ate 12 toneladas.

O ponto de exclamação indica o nó do tour em curso. O nó do pacote é rotulado com um número que especifica seu peso. Ele também é conectado a um nó retangular do tour, o qual por sua vez, é conectado ao depósito que no momento detém o pacote. Analogamente o ponto de exclamação do nó do tour do caminhão indica o nó do tour do pacote e, a aresta rotulada ‘dest’ conecta o nó do pacote com seu depósito de destino, isto é, o depósito ao qual o pacote deve ser entregue.

No item seguinte será apresentado um protótipo de modelo para a resolução do problema de transporte deste trabalho, considerando os agentes como autônomos e atuantes em um ambiente dinâmico.

5. Modelo protótipo de resolução do problema logístico de transporte marítimo

Devido o problema de estudo ser bastante extenso, possuindo diversas variáveis e agentes envolvidos, não pode ser tratato como sendo um problema de otimização. Sendo assim, o modelo proposto tem por objetivo determinar cenários que conjuguem formação de carga (composição de contêiner) por parte das empresas exportadoras e composição contêineres x navios bem como rotas de navegação, considerando datas, prazos, custos de transporte, tarifas portuárias de movimentação de carga, etc., de modo a reduzir o custo da cadeia colaborativa, ou, o tempo, se for o interesse.

Tais informações são obtidas em função dos volumes de carga movimentados, do custo de locação de um contêiner, do valor do frete terrestre até o melhor porto para realizar tal movimentação, dos valores das tarifas portuárias e do frete marítimo, bem como em função dos custos marginais individuais das empresas ao permitirem atrasos ou adiantamentos na entrega de suas mercadorias aos destinatários.

No desenvolvimento do modelo o comportamento do ambiente será considerado como dinâmico, com demandas de transporte surgindo aleatoriamente e exigindo a alocação dos produtos manufaturados em contêineres. Estes precisam ser transportados até o porto de origem para serem acomodados em navios que se deslocam no espaço ao longo do tempo, completando o transporte marítimo. Para isso, tanto a carga (contêiner) como o meio de transporte (navio) serão considerados como agentes autônomos, que tomam decisões sobre a realização do melhor percurso compreendido entre a origem da carga e seu destino final, respeitando as restrições impostas, de modo a buscar uma solução viável para a rede logística.

Deve ser levada em consideração a possibilidade de existência de fatores não-determinísticos no processo, os quais obedecem a uma distribuição de probabilidade de ocorrência, interferindo nas decisões.

Outro ponto a ser ressaltado é o conjunto de vantagens oferecido aos participantes da cadeia colaborativa: para que aceitem alterações nas datas de carregamento e entrega aos seus clientes devem obter ganhos com a redução de frete resultante da conjugação de cargas; ou seja, os custos da colaboração devem ser inferiores aos custos de agirem individualmente. Assim, o modelo proposto deve contemplar uma sistemática de distribuição desses ganhos de modo a tornar atrativa a participação dos empresários.

5.1 Considerações do modelo

Frente à complexidade inerente aos fatores envolvidos nas etapas da realização do transporte marítimo, é necessário adotar algumas considerações para a modelagem do problema:

a) Transporte terrestre de grandes volumes de cargas, alocadas em contêineres de 20 pés, que acomodam no máximo 24 toneladas.

b) Empresas exportadoras podem utilizar os contêineres individualmente ou em colaboração com outras empresas; portanto as cargas podem ou não ser fechadas.

c) Transporte marítimo de grandes volumes em contêineres. Navios não podem navegar vazios.

d) Demanda de transporte aleatória.

e) Atuação dinâmica dos contêineres com a possibilidade de armazenamento dos mesmos nos portos da rota utilizada entre a origem e o destino da carga.

f) Atuação dinâmica dos navios podendo ou não alterar suas rotas de navegação, passando ou não por portos pré-determinados.

5.2 Descrição do modelo

A Figura 3 apresenta as informações consideradas como entradas e saídas para o modelo de transporte da mercadoria até o porto de origem:

FIGURA 3 – Informações de entrada e saída do modelo de transporte terrestre. Fonte: do autor.

A busca de uma solução viável para o problema de transporte deve contemplar também a resolução do problema de roteirização dos veículos, sejam eles caminhões ou navios.

Na Figura 4 encontram-se as informações de entrada e saída do modelo para a realização do transporte marítimo:

Figura 4 - Informações de entrada e saída do modelo de transporte marítimo. Fonte: do autor.

Pode-se estabelecer descrição do modelo inicialmente através da visão geral do processo apresentada a seguir em seis etapas, completando-se com o fluxograma apresentado na Figura 5:

a) As empresas, de forma independente e dissociada, realizam seus respectivos planos de negócio que tratam da venda de seus produtos manufaturados. A partir desse plano as áreas de planejamento logístico passam a criar um plano de armazenagem e transporte. Nessa etapa, o modelo proposto interage com os planos individuais criando um planejamento colaborativo de transporte, inicialmente até o porto de origem, considerando datas de carregamento e entrega no destino bem como definição dos volumes. O transporte colaborativo inicia-se já nesta etapa.

b) Realiza-se a roteirização do caminhão entre as empresas colaboradoras até o porto de origem.

c) Verifica possibilidade de embarque imediato no navio ou aguardo no pátio do porto.

d) Navio verifica se há carga para embarque ou desembarque nos portos de sua rota e opta por atracar ou não nos mesmo.

e) Uma vez embarcado, o contêiner pode seguir no mesmo navio diretamente até o porto de destino ou optar pelo descarregamento em algum porto da rota para obter melhor data de chegada no destino ou melhor custo, considerando a possibilidade antecipação ou postergação na entrega da mercadoria. A colaboração nesta etapa atinge não só os níveis de planejamento operacional, mas também as áreas diretamente ligadas às do negócio. As áreas de vendas das empresas exportadoras deverão concordar em adiantar ou atrasar entregas a seus clientes, optando por flexibilizar ou não as janelas de tempo.

f) A sequência do modelo irá fechar o mecanismo propondo um conjunto viável maximizado das rotas conjugadas. A programação do transporte será a execução do transporte dos pedidos de exportação em carteira, buscando a minimização dos custos e atendimento de datas, encerrando o ciclo.

FIGURA 5 – Fluxograma geral do modelo proposto

Com o resultado da aplicação do modelo espera-se uma colaboração efetiva entre as empresas, com economias de escala repassadas aos colaboradores no intuito de melhorar a eficiência da logística e o resultado econômico das empresas, como de fato propõe a abordagem de transporte colaborativo.

5.3 Comentários

Ao analisar diversos cenários, o que será levando em consideração é a redução da conta frete de todo o sistema. Isto é possível ao permitir a conjugação de cargas entre as empresas ao compor os contêineres, ao mesmo tempo em que utilizam o mesmo transporte terrestre até posicionar a carga no porto de origem, obtendo maior poder de negociação e por consequencia, economia de escala. Também é possível obter a redução do frete com o transporte marítimo, buscando rotas de melhor custo-benefício e, ao permitir alterações nas datas de carregamento e descarregamento da carga no destino final.

Na prática grande parte dessas alterações de datas, principalmente de entregas, poderá ser realizada sem qualquer adicional de custo porque o nível de serviço habitual não contempla janelas de tempo tão rígidas para a entrega das cargas, principalmente em se tratando de exportação, quando há inúmeras variáveis no processo.

A conjugação de carga a princípio pode parecer um evento simples, mas na prática a combinação de inúmeras possibilidades entre os colaboradores do sistema torna complexa a sua execução. Assim, para se obter êxito na resolução desse problema de transporte colaborativo faz-se indispensável a implementação de uma modelagem matemática estruturada de modo que o sistema apresente uma solução factível e viável, com custo total final inferior ao custo obtido com as rotas formadas pelas empresas individualmente.

6. Considerações Finais

Dentre os diversos elos existentes na composição da cadeia logística, pode-se dizer que a atividade do transporte é uma das mais significativas da cadeia, pois é através do transporte que é possível sincronizar a disponibilidade de matéria prima “on time”, “in full” nas unidades fabris e os produtos finais nos centros de distribuição e posteriormente ao cliente final (Silva, 2008). Dentro deste contexto, portanto, o CTM tem sido utilizado a fim de possibilitar a sincronização da rede logística.

Assim, considerando a relevância dessa ferramenta e que existe demanda pelo serviço de transporte marítimo por parte de empresas exportadoras, há necessidade de se pesquisar e modelar o problema de transporte aqui tratado, analisando os cenários possíveis que melhor interpretem as necessidades das empresas, a fim de buscar o equilíbrio entre seus ganhos e perdas. Como foi apresentado, a abordagem de Agentes Autônomos aplicada a este tipo de problema pode ser uma boa ferramenta para se analisar os cenários de atuação das empresas exportadoras que necessitam escoar sua produção através do modal aquaviário.

Dada a carência de pesquisa nesta área espera-se que este estudo possa ser útil como passo incipiente no desenvolvimento de uma ferramenta de auxílio às análises e tomadas de decisões por parte dos empresários. Portanto, para dar continuidade no estudo faz-se necessário equacionar o modelo matematicamente, desenvolver um critério de decisão para distribuir os custos e benefícios entre os principais agentes envolvidos no transporte colaborativo e testar os mesmos. A partir do modelo equacionado sugere-se implementar um código computacional para a resolução do problema de transporte com base na teoria de agentes autônomos interagindo em sistemas dinâmicos. Feito isso, sugere-se simular operações em diferentes condições operacionais semelhantes às práticas empresariais a fim de testar o modelo e validá-lo.

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SISTEMA DE BENCHMARKING ATRAVÉS DA INTERNET - SIMAP: HISTÓRICO, CARACTÉRÍSTICAS, BENEFÍCIOS E LIÇÕES APRENDIDAS

2010-09-23T05:29:00.000-07:00

Marcos Albertin, Dmontier A. P. Jr., Vanina Macowski Durski Silva, Sérgio Adriano Loureiro

1. Introdução

Avaliação de desempenho e comparação das operações internas de uma empresa com as melhores práticas de outras popularizou-se a partir da década de 80, quando melhorias significativas no desempenho foram obtidas pela Hewlett-Packard e Xerox através estudos de benchmarking (CAMP,1989). Este interesse continua hoje, com projetos de benchmarking nacionais: Benchmarking Industrial, Benchstar (IEL-SC), Benchmarking Enxuto (UFSC-LSSP) e Portal do Benchmarking (EESC-USP), além de internacionais referenciados ao longo deste artigo.

Benchmarking é um processo contínuo de comparação de produtos, serviços e boas práticas empresariais entre concorrentes ou empresas reconhecidas como líderes de mercado (DAMELIO, 1995). De acordo com Zhou & Benton Jr. (2007) estudos de benchmarking proporcionam vários benefícios às empresas, uma vez que: permitem que estas aprendam com as experiências de outras empresas; comparem seus níveis de desempenho aos da concorrência; e correlacionem estes níveis com os de suas atividades.

Normalmente os três maiores componentes de um estudo típico de benchmarking são: dados, métodos e mídia (JOHNSON et al., 2010). Dados são os índices-chave de performance, medidas ou critérios que descrevem um conjunto de comparáveis tecnologias, produtos e processos de gestão. Métodos analisam e transformam os dados coletados em informações úteis e, a mídia representa os canais pelos quais a informação é recolhida e os resultados são divulgados.

Tipicamente estes três componentes são abordados da seguinte maneira: dados são coletados através de entrevistas pessoais ou via telefone, email ou visitas técnicas; em seguida são agrupados, processados e analisados através de métodos estatísticos; finalmente os resultados são divulgados através de relatórios e apresentações, que na maioria das vezes não atingem uma grande audiência.

Johnson et. al. (2010) afirmam que dificuldades inerentes a este tipo de estudo têm causas internas e externas. Dentre as causas internas destacam-se a falta de ferramentas ou indicadores adequados para análise das atividades desenvolvidas pelas empresas e o receio destas em compartilhar informações com os concorrentes. O caminho para superar este problema é, muitas vezes, obter informações sobre as empresas através fontes secundárias como associações de indústria, consulta a especialistas ou mesmo através de outras pesquisas (ANDERSEN et. al., 1999).

A principal dificuldade externa apontada pelos autores, é o levantamento de dados suficientes para garantir a confiança do estudo, uma vez que este pode ser dispendioso, demorado e difícil. Outra inconveniência apontada por Aragão Jr. (2009) é que muitas vezes os relatórios são divulgados ou chegam aos interessados quando suas informações já não são mais atuais ou revelantes.

Em decorrência dessas limitações pesquisadores têm desenvolvido e utilizado recentemente ferramentas computacionais de benchmarking baseadas na internet que permitem a coleta, o processamento e análise comparativa de dados online de forma automática e imediata.

Neste trabalho descrevemos as características, funcionalidades e capacidades de um sistema computacional baseado em software livre que permite a realização de estudos de benchmarking e monitoramento de arranjos produtivos (APs) em larga escala - SIMAP (Sistema de Monitoramento de Arranjos Produtivos).

Os APs são considerados aglomerados espaciais de empresas que colaboram e cooperam para alcançarem objetivos comuns. Entre eles destacam-se cluster, distritos industriais, cadeias de suprimentos, cadeia global de suprimento, redes de colaboração, entre outros.

Para proporcionar uma melhor compreensão da origem, características e aplicações da ferramenta desenvolvida, este artigo está estruturado em 5 seções, incluindo esta introdutória. A segunda seção apresenta a metodologia desta pesquisa; a terceira relata o histórico e o método de desenvolvimento do SIMAP. Na quarta seção são apresentados as características e funcionalidades da ferramenta e por fim, a última seção apresenta os resultados e lições aprendidas nos primeiros dois anos de aplicação e as conclusões desta pesquisa.

2. Metodologia do estudo

Para desenvolver uma ferramenta que permitisse monitorar o desenvolvimento e o desempenho dos APs, inicialmente se conduziu uma extensa pesquisa do estado da arte e da prática sobre os temas: arranjos produtivos, benchmarking, sistemas de informação e software livre.

A pesquisa bibliográfica se deu em periódicos internacionais como Computers & Industrial Engineering, Computer in Industry, Journal of Operations Management entre outros.

Os APs de interesse da pesquisa foram então mapeados, devidamente desenhados e validados com especialistas de cada setor. Nesta atividade também foram realizadas visitas à empresários com notório conhecimento, a fim de participar da validação do mapeamento realizado.

Foram estudadas as principais ferramentas de sistema de informação em atividade capazes de coletar, processar e comparar dados através da internet, o que permitiu definir aspectos e critérios importantes a serem inseridos no sistema. Identificaram-se algumas soluções livres capazes de atender as necessidades requeridas para o desenvolvimento desta ferramenta, de forma a reduzir o esforço de desenvolvimento computacional e custos, optando-se pelas ferramentas LimeSurvey e phpESP.

Na próxima seção é descrito o histórico de desenvolvimento do SIMAP.

3. Histórico e método de desenvolvimento do SIMAP

3.1 Histórico

O método de desenvolvimento e expansão do SIMAP busca garantir a formação de uma grande base de dados de empresas através do benchmarking competitivo. O sistema computacional SIMAP foi projetado inicialmente com o intuito de analisar o seguinte problema que surgiu no ano de 2006: ¨Porque o volume de fornecimento das empresas cearenses para a empresa focal Lubnor – Petrobrás (Ceará) era de apenas 7%?¨. Esta questão fez parte do projeto “Programa de Mobilização da Indústria do Petróleo e Gás (PROMINP) cuja finalidade é aumentar o conteúdo nacional de fornecimento à Petrobrás.

Para que fosse possível uma resposta atualizada e dinâmica para qualquer empresa mapeou-se a cadeia produtiva do Petróleo e Gás e desenvolveu-se a primeira fase do SIMAP. Através do cadastro online, qualquer empresa se cadastra no sistema e analisa comparativamente seu desempenho, verificando quais são os seus gaps tecnológicos, ou seja, requisitos não atendidos para fornecimento à empresa focal e, também a média de desempenho dos concorrentes.

A figura 1 exemplifica o relatório do tipo gráfico de barras e médias gerado pelo SIMAP, onde as barras mostram o desempenho da empresa cadastrada e o gráfico de sequência mostra a média de todas as outras que atuam no mesmo processo (elo), na mesma região ou país.

Figura 1- Relatório benchmark de barras e médias

A determinação dos requisitos mínimos ocorre através da consulta à empresa focal (líder), a órgãos reguladores ou consulta à especialistas. A diferença do desempenho em um critério e o requisito mínimou da empresa focal determinam as lacunas ou gaps. No SIMAP elas representam tecnologias de produto, processo ou gestão (métodos, boas práticas, ferramentas).

A figura 2 contempla a lógica de desenvolvimento e expansão do SIMAP com foco em APs nas suas diferentes formas.

Figura 2 - Método de desenvolvimento e expansão do SIMAP

O mapeamento de um AP consiste na identificação dos elos e das relações inter-firmas existentes, considerando os atores principais de uma cadeia produtiva, tanto os de transformação (primária) como os de apoio (secundária). A abordagem utilizada para a realização do mapeamento de um AP constitui-se de: visitas preliminares a algumas empresas do setor, pesquisa bibliográfica, discussões com entidades de representação e consulta à especialistas etc. As informações obtidas geram uma versão inicial do AP que é validada por especialistas ou empresários na sua forma final.

Para identificar tecnologias necessárias para melhorar a integração da cadeia global de exportação e importação, no âmbito do Programa BRAGECRIM (Brazilian – German Collaborative Research Initiative on Manufacturing Technology) foi desenhada a cadeia global de exportação e importação e validada por especialistas das instituições de ensino da UFC, UFSC, BIBA-Alemanha e UNICAMP, co-autores deste trabalho. As tecnologias identificadas como necessárias para integração foram incorporadas no questionário do SIMAP no subsistema Gestão da Logística nos critérios fluxo de informação, material, financeiro, relacionamento na cadeia de suprimento e transações comerciais. Os requisitos mínimos esperados pelos pesquisadores da cadeia global são aqueles necessários para a integração dos planos de produção e logístico ao longo desta cadeia produtiva.

3.2. Método de desenvolvimento do SIMAP

Conforme descrito anteriormente, a programação do SIMAP é feita em software livre com ferramentas flexíveis o que o torna mais atrativo, uma vez que diferentes APs podem facilmente ser inseridos no sistema e analisados.

Aragão et al. (2009) observaram que as soluções computacionais disponíveis no mercado para cadeias de suprimentos são sistemas focados, predominantemente, nas relações comerciais. Seus recursos visam melhorar o fluxo de informação e comunicação do processo produtivo entre clientes e fornecedores (TREBILCOCK, 2008). Na tabela 1 são detalhadas as características de 4 (quatro) reconhecidas soluções computacionais existentes para gestão de cadeias produtivas.

Solução SCM	Características/ Recursos
SAP - SCM	Planejamento; Transação pedido; Colaboração com Fornecedores e Clientes; Contrato com fabricantes.
ORACLE - SCM	Aquisições avançadas; Logística e Transportes Gerenciamento de Transportes Gerenciamento do ciclo de vida do produtoe ativos; Indústria; Recebimentos futuros.
INFOR – SCM	Desenho estratégico da rede; Planejamento da demanda, Distribuição, Montagem, Produção,Transporte e Logística, Depósito; Gerenciamento de Eventos e outros.
Manhattan Associates – SCM	Planejamento e Previsão; Otimização de Inventário; Gerenciamento do ciclo de vida dos transportes; Gerenciamento da distribuição; Plataforma de processos para a cadeia de suprimentos

Tabela 1 – Soluções existentes para Gestão de Cadeias Produtivas . Aragão et. al. (2009)

Além dessas, também foram analisados o Portal do Benchmarking (Oiko, 2007) e a ferramenta para benchmarking desenvolvida na universidade de São Carlos, onde se identificaram alguns critérios e aspectos importantes de segurança da informação, e a dificuldade de atração de empresas.

Para o desenvolvimento do SIMAP foram identificadas e adotadas ferramentas de software livre tais como LimeSurvey e phpESP.

O LimeSurvey é uma ferramenta para a criação e gestão de pesquisas online. Com o LimeSurvey pode-se criar diversos tipos de pesquisas como: multilinguagem, gerenciamento de usuários, criação de tokens, análises estatísticas iniciais através de relatórios de fácil exportação (LIMESURVEY;2009). Contando com uma comunidade online ativa, o LimeSurvey apresentou-se, até o momento, como uma solução interessante para o desenvolvimento e expansão do SIMAP.

O LimeSurvey é organizado por questionários, grupos, questões e respostas. Dentro de cada um dos níveis e subníveis de administração são disponibilizados, os seguintes recursos (LIMESURVEY;2009):

a) Na administração da ferramenta pode ser realizado o controle de permissões, visualização de dados técnicos, backup do banco de dados, gerenciamento de rótulos para as questões, e administração dos modelos de questionários;

b) Na administração dos questionários pode ser realizado a edição de dados gerais, teste do questionário completo, geração de versão para impressão, exclusão do questionário, exclusão de regras para o questionário, exportar os resultados, alterar a ordem de exibição dos grupos, administrar as respostas de cada questionário, e gerenciar os tokens de acesso ao questionário;

c) Na administração de grupos pode ser realizado a alteração na ordem em que as questões aparecem dentro do grupo, remoção de um grupo, e alteração dos dados básicos de um grupo;

d) Na administração das questões pode ser realizado: edição de informações básicas sobre a questão, eliminação de questão, duplicação de uma questão existente, criação de regras para a questão, teste da questão e administração das possíveis respostas desta questão (caso existam respostas predefinidas).

4. Características do SIMAP

Nesta sessão são descritas as características do SIMAP como abangência, estruturação e funcionalidades.

O SIMAP foi construído conforme representado na figura 3. O benchmarking é realizado em 7 subsistemas, onde são agrupados os 46 critérios do questionário eletrônico. Os crítérios e os subsistemas estão descritos no anexo A. Cada crítério tem cinco níveis de desempenho que representam métodos, indicadores de entrada e saída, tecnologias de produto, processo e gestão caracterizando as melhores práticas de uma empresa de excelência.

A programação é flexível o suficiente para determinar para cada elo e para cada cadeia produtiva os requisitos mínimos para fornecimento a empresa focal, conforme apresentado na figura 1. Isto permite, por exemplo, que uma empresa alemã possa verificar o seu atendimento ou não aos requisitos do mercado brasileiro e comparar o seu desempenho com as empresas brasileiras por Estado e por processo ou produto (ex. usinagem na cadeia produtiva metal mecânica). Outra aplicação possível é uma empresa acompanhar o desenvolvimento de seus fornecedores ao longo do tempo. Uma terceira aplicação seria dimensionar o impacto de um projeto de desenvolvimento setorial, como por exemplo, na cadeia têxtil e confecções comparando as médias de desempenho de suas empresas antes e depois do projeto. Estas características metodológicas foram descritas no pedido de patente do SIMAP.

Figura 3 - Aplicação do SIMAP

Fonte: adaptado de Johnson et al. (2010)

Até o presente momento as seguintes cadeias foram mapeadas e permitem o benchmarking: Cadeia Produtiva do Asfalto, Biodiesel, Gás, Lubrificantes, Metal-mecânico (Naval, Linha Branca, Ind. Química, Automotiva e Componentes), Eletro-eletrônica, Calçados, Construção-civil, Têxtil e Confecções, Exportação e Importação, Refratários e de Alimentos e Bebidas.

Quando do preenchimento do questionário a empresa opta por uma cadeia produtiva, por exemplo, Eletro-eletrônica, ela deve identificar em qual elo (processo ou produto) ela atua, podendo ser, neste caso:

a) Cadeia primária: Fontes, Componentes importados (chips, memórias, capacitores, resistores, LED´s), Montagem de placa, Placas (Single & Multi-layer), Montagem do Produto, &CM (Contract Manufacturing), OEM (Original Equipment Manufacturing), Componentes Nacionais, Gabinete Metálico, Fios, Cabos e chicotes, Gabinetes, Plásticos;

b) Cadeia de Apoio: Moldes, Catálogos, Distribuidor, Embalagens, Transportadores, Certificação de produto e sistemas, Consultoria, Serviços de Tradução, e outros.

Uma empresa pode participar de uma ou mais cadeia produtiva e mais de um elo. O relatório de benchmarking pode ser extraído por elo e/ou por cadeia produtiva onde ela atua, comparando sempre com as médias de desempenho das outras empresas cadastradas.

A arquitetura do sistema, Figura 4, ilustra as principais características do SIMAP.

Figure 4 - Arquitetura do Sistema de Informação SIMAP Fonte: adaptado de Johnson et al. (2010)

É importante destacar que é objetivo da ferramenta desenvolver um ambiente colaborativo e cooperativo onde empresas podem compartilhar experiências e conhecimentos para melhorias de seus processos. Neste sentido foi desenvolvido uma enciclopédia eletrônica do tipo wikipédia onde são definidas e explicadas as boas práticas utilizadas neste benchmarking.

Além do relatório apresentado na figura 1 outras duas ferramentas de relatório flexível permitem que diferentes análises comparativas sejam realizadas. O sistema permite a geração de gráficos customizáveis, capazes de dispor informações dos mais diferentes tipos. Os relatórios podem ser visualizados pela empresa, ou por alguém por ela delegada, logo ao final da atualização do questionário. Nestes relatórios apenas dados estatísticos são apresentados, de modo que informações individuais das empresas serão resguardadas.

Segurança e precisão dos dados são questões muito importantes no processo de benchmarking. O SIMAP objetiva ter um conjunto de dados de grande número de empresas de vários países. O acesso dos SIMAP para empresas e centros de pesquisa é livre, mas o acesso a qualquer banco de dados é altamente limitado. Qualquer empresa registrada pode analisar o seu desempenho e comparar com a média das outras.

No que diz respeito à precisão dos dados, enquanto a internet permite a coleta de dados de forma rápida e segura, os dados podem ser inseridos com erros, ou pode não representar um desempenho real. Isso aumenta a importância de conceber técnicas eficazes de filtragem de dados que permitem facilmente a identificação de erros. No SIMAP assegura-se a precisão dos dados através de estudos de correlação de critérios o que permite identificar dados suspeitos e, por análises de gráficos de desempenho realizadas por especialistas. Em caso de divergências a equipe tem autorização de realizar mudanças nas informações obtidas, comunicando a empresa o seu desempenho corrigido.

No website www.ot.ufc.br estão disponíveis instruções que permitem a qualquer empresa participar do SIMAP. Para tanto, a empresa solicita um código de acesso à pesquisa (token), que é enviado por email à empresa. Logo após preencher o questionário online, a empresa tem acesso aos relatórios de desempenho.

Através do CNPJ (cadastro nacional de pessoa jurídica) da empresa o sistema verifica se a empresa já está cadastrada e, neste caso, a solicitação para atualização dos dados deve ser feita por email.

5. Resultados e lições aprendidas

Através do desenvolvimento do sistema de informação (SIMAP) é possível medir o desempenho de uma empresa em várias cadeias produtivas. A análise pode ocorrer individualmente por empresa, em comparação com a média das demais empresas registradas em 7 (sete) sub-sistemas; por localização geográfica; por cadeia produtiva e, finalmente, por processo ou produto (elo).

Após dois anos de aplicação do SIMAP observam-se as seguintes lições aprendidas: benchmarking online atenua a dificuldade e custos na coleta de dados; análises online permitem aos gestores identificar estratégias de melhoria com base nas boas práticas do benchmark; análise off-line ajuda a identificar as tendências da indústria, as lacunas e acompanhamento
do impacto de projetos nos arranjos produtivos; o SIMAP pode ser uma ferramenta para promover a competitividade local e regional, a inovação e o crescimento setorial.

Alguns exemplos de possíveis informações a serem extraídas dos relatórios do SIMAP: identificação de gargalos tecnológicos dos APs; identificação de elos com pouca representatividade em determinada região, Estado e cadeia produtiva; identificação do desempenho médio dos concorrentes em um determinado setor; monitoramento do desenvolvimento de uma cadeia produtiva ao longo do tempo; identificação das ações prioritárias de desenvolvimento; requisitos requeridos e não atendidos (principais gaps) e, impacto de ações e projetos de capacitação de fornecedores.

A coleta de dados, embora facilitada pela internet, ainda é uma tarefa difícil e diversos complicadores inibem a participação das empresas como desconhecimento da pesquisa, falta de tempo, desconfiança e descrédito. A pesquisa através de alunos universitários, realizando uma análise de posicionamento competitivo tem sido uma forma prática de coleta de dados. Até o momento o SIMAP possui 150 empresas cadastradas, do Brasil e Alemanha.

Para aumentar a atratividade desta ferramenta e sua coleta espontânea de dados o sistema tem sido aprimorado em várias fases, como: aumento de informações disponíveis as empresas através de relatórios flexíveis; cadastro automático online através de tokens; expansão do número de arranjos produtivos; programação e tradução da ferramenta SIMAP nos idiomas alemão e inglês para aplicação internacional; aumento do banco de dados com empresas alemãs e americanas; publicação em periódicos nacionais e internacionais para divulgação e criação de um espaço interativo de relações comerciais e extra-comerciais.

Como futuro resultado desejado, espera-se que a ferramenta possa ser melhor utilizada por empresas e centros de pesquisas, podendo gerar conhecimentos para realização de projetos cooperativos e colaborativos. Espera-se difundir o conceito da ferramenta às empresas, de modo que possam contribuir com o fornecimento de dados, para enriquecer as análises geradas.

Agradecimentos

Ao auxílio brasileiro do CNPq/Fapesc projeto nº 1.0810-00684, Pronex, e da Capes/Fundação de Pesquisa Alemã (DFG), projeto Bragecrim nº 2009-2.

Este paper foi apresentado no VI SIEP, 2010.

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Collaborative transportation between manufactured export indutries and maritime carriers

2010-05-19T02:22:00.001-07:00

1. Introduction

In Brazil, the foreign trade has been not used as pro-active factor in development strategy because, historically, the negotiations between the different participants of the export chain have presented conflicts. It is observed that each link intend to minimize its individual costs, which normally does not converge to the global optimum of the supply chain. Therefore, companies are being obliged to re-analyze its procedures, to use reengineering techniques and redefine the relations and models of its supply chains in order to reduce costs, increase efficiencies and gain competitive advantage.

To reduce such problems it has recently emerged the concept of Collaborative Transportation Management (CTM), in the new concept of collaborative logistics. It has been spread out from the year 2000 through Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment (CPFR) approach, and CTM has been defined by experts as a helpful tool to provide reductions in the costs of transactions and risks, enhance the performance of service and capacity, as well as the achievement of a more dynamic supply chain (Silva et al., 2009).

As the exporter Brazilian companies are looking for higher competitiveness, they shall not act in an individual manner and start acting in a collaborative manner. Therefore, it is required a detailed sharing of data and information by the agents of the logistics chain, in order to compose a solid partnership. It is understood as agent each integrant of this chain, as in the maritime logistics chain: the producer company, road transportation, maritime transportation and the load to be transportated.

After bibliographic studies and contacting entrepreneurs of this area, it is verified that there is restrict scientific work exploring this subject comprising manufactory industries, freight contractors and maritime transportation, in order to contribute with exportation. Therefore, this study, which is part of a Ph.D. thesis in development, intends to summarily present an overview of the Brazilian exportation and its operation of manufactured exportation chain using maritime model, the definition of the new CTM logistic term, its implementation mode in a maritime logistics chain, as well as to begin the application of the concept of autonomous agents to model and analyze this transportation problem.

This is a bibliographic work and, regarding its nature, it can be considered qualitative, aiming at generating knowledge for further practical application in logistic problems.

The article is composed by 6 items, including this introduction, distributed as follows: the second item presents a short overview of the Brazilian exportation, the third item contextualizes the CTM approach and the fourth item presents the use of the concept of Autonomous Agents applied to logistic problems. The fifth item presents the prototype model of resolution of the maritime transport logistic and the sixth item presents the final considerations, as well as suggestions for the continuity of this study.

2. Exportation of manufactured products

The Economic Commission for Latin America and the Caribbean (CEPAL) classifies the exportable items in manufactured products, basic products and semi-elaborated in function, generally, of the used resources, work intensity, scale intensity and science applied to manufacture. Manufactured product is that resulting from a standard serial production process, by machines, tools and labor, currently also treated as industrialized product.

In order to contribute with the foreign trade study the National Institute of High Studies (INAE) recommends the need of comprising three critical matters:

a) To know the structure of global demand and the position of Brazil;

b) To define the concept of manufactured in the statistics of Government foreign trade and the goal to be reached vis-a-vis of global demand;

c) To identify the external barriers via protectionism, with global crisis or not, and internal barriers to the production and exportation to be overcome.

In the next topics it shall be presented the scenario of the Brazilian manufacturing sector, including applied volumes and figures, as well as other relevant factors such as barriers to the expansion of its exportation and the presentation of the mechanism when performing the exportation of products using maritime transportation (which is the focus of this work).

2.1 Global demand overview

In the year 2008, the global trades increased about 15%, where 60% of this percentage was concentrated in developed countries. Latin America has participated with 5.4% and Mercosul with only 1.7% of exportations. Regarding the sector distribution of the global exportations of the year of 2007, the latest statistic information available, prevail the products of higher aggregated value - machines, telecommunication equipment, transport, etc. – with a participation of 35.5% of the value. The Brazilian sales, however, represent only 0.7%.

According to the Ministry of Development, Industry and Commerce (MDIC) in 2008, 36.9% of the exportation value was referent to basic products – food and raw material in natura -, and 60.7% was referent to industrialized products. From this total, 46.8% were manufactured, including machines and equipment and consumer goods.

Besides the relevant contribution of manufactured products for the Brazilian economy, there are several problems providing the representativity of only 0.7% of the total amount of manufactured exported worldwide. One example to mention is the case of barriers imposed to the exportation chain, which may occur externally and internally. Regarding external barriers, it shall be highlighted: requirements of technical standardization and of technology nature, restrictions of environment nature, sanitary Standards and fitosanitary standards, voluntary agreements, genetic modifications direct subsidies to production via special financings, price or purchase warranties, fusions of companies or intercompany agreements, etc.

Regarding internal barriers, we can say those are resultant from a deformed vision regarding the importance of foreign trade of goods and services for the sustaining of economic growth, as a factor for the increase of job offers, induction of investments and motivation for the incorporation of new technologies. Upon the presence of this barriers, it is required a facilitating policy of the exportation mechanisms comprising the costs, routes and agents involved in the best possible manner.

2.2 Mechanism for the performance of maritime transportation in case of exportation

When deciding to export, the company shall observe the stages of the process, aiming at knowing its client market, its demands, habits and characteristics. It shall also define other points: the good transport mode, proper packing of the product in order to maintain its integrity, freight form to be adopted in the negotiation, as well as the company to perform the transportation, besides considering or not the support of an intermediate agent (freight forwarder) or NVOCC in the negotiation.

Considering that the most part of the exportations is performed through waterway mode and that this work intends to study waterway mode, it shall only discuss maritime exportation.

In maritime transportation the most important intervenient companies are the shipowner, maritime agency, NVOCC, load freight contractor, multimodal transport operator and cargo broker. Upon the performance of a sale or purchase it shall be established a delivery point of the goods, where the liabilities shall be shared between the vendor and the purchaser. These liabilities comprise costs and risks on the transaction, and the exporter and importer shall undertake them until the delivery point and from there on.

2.2.1 Transport negotiation

In case the alternative is sending goods as free general load, or even in pallets, the exporter or its agent (freight forwarder) shall be able to perform booking of a conventional ship of regular line (trough a NVOCC or not); or even freight a ship in case of a larger batch.

The next point is to decide through which port the goods will be shipped, as well as the terminal and shipowner to be used. Next, it shall be define the availability mean of the goods in the chosen terminal based on the cost of transportation, traffic time and deadline for the delivery of the goods. One possibility to be considered is the convenience to have a safety warehouse in another city, which means, to maintain a stock in some point to solve quick delivery problems or small quantities which cannot be always quickly produced or sent.

As a consequence of the planned logistics it is possible to reduce the costs of transportation, storage, loss of time on traveling and, finally, problems in the delivery and compliance with sales contract. Not mentioning demurrage, if established in contract, which is normal in freight contracting, due to loss of time of the ship caused by the shipping agent on shipping and landing operations. Therefore, in the decision regarding the port to be chosen by the exporter it shall be also considered the quantity of goods to be produced and shipped.

Regarding the negotiation rules it is important to mention that each country has its own set of rules for this kind of negotiation, but normally for internal use in its domestic market (Keedi, 2007). If each country intends to use its own rules in external operations, there shall be a large range in use, which can generate problems in the execution of foreign trade. Then, it was created a set of international uniform terms in order to facilitate trading, avoiding misunderstandings. This set was created by the International Chamber of Commerce (CCI), with headquarters in Paris. This set of foreign trade terms was named International Commercial Terms (INCOTERMS), which main objective is to settle conflicts emerging from the understanding of international contracts signed between exporters and importers regarding the transference of goods, the expenses arising from the transactions and liability for damages and losses.

2.3 How to operate in exportation? Individually or in collaboration?

After defining the general maritime exportation mechanism, it is observed that it is very comprehensive, comprising several variables and requiring updates regarding volumes, capacity of the ships, prices, maritime fees, fees, law, among others. One point to be discussed is how the exporter companies involved in this mechanism shall act: individually or in collaboration? If isolated, each exporter company shall analyze the best manner to perform the transport of its goods, analyzing the existent navigation companies, fees, acceptable volumes, transport mode of the goods and the proper port, as well as preparing the required documentation.

One possibility to begin collaboration is searching for help from a professional prepared to perform such activities, the freight forwarder to undertake, if possible, the joining of loads of other clients in order to achieve scale savings. It can be also performed directly through partnerships among exporter companies, with no contracting of this third party. Regarding shipowners, the collaborative transport can be also performed if a certain shipowner does not have sufficient volume to fulfill a ship, joining with others and sharing expenses and gains.

Such alliances are under constant transformation, altering its members to adjust to market instabilities or to expand services; those can look like instable associations in a first moment, but are actually flexible and eliminate more fragile competitors, expand the service coverage, enhance efficiency, punctuality and speed. Through this collaboration in the transport it is observed the formation of global logistics networks articulating productive areas, not only expanding service coverage but also frequency, efficiency and circulation rate of the goods (Souza, 2009).

The following item shall approach CTM, in order to explore this new logistics concept and trying to apply it in logistics chain of exportation of manufactured products through waterway mode.

3. CTM contextualization

Considering that the Brazilian GDP was correspondent to US$ 1.99 trillion in 2008 and that the percentage applied to logistics is of 12%, US$ 238.8 billion were invested in logistics costs this year. It can be stated that US$ 143.28 billion were addressed to costs with transports, which means, about 7.2% of the domestic GDP, a value much higher than the value applied in developed countries such USA, applying only 4.8% of the GDP in transportation. It shows that the transportation is a significant item in final accountability of resources spent on Brazilian products, either for the domestic market as for products to be exported, composing “Brazil Cost” (Tacla, 2003).

One manner to reduce the existing problems in logistics is trough collaboration applied to transportation between the several agents of a logistics chain, adding value to the whole process. It is also valid to mention that, for more benefits, the CTM shall act in the interaction of several logistics chains, forming the concept of logistics network. For Tacla (2003) the collaboration is performed through sharing of resources, mainly in the use of the same transportation equipment, contributing for the reduction of costs by enhancing the productivity of the transportation equipment. Therefore, the beginning of the Collaborative Transportation is the preparation of a shipping prevision, including the generation of orders and loads and, finally, the performance of the delivery and payment to the carrier (Silva et al., 2009).

For the implementation of the CTM it is required, therefore, systems allowing inter-organizational collaboration in a cost-effective and technologically compatible manner. Without such systems, the companies trying to implement the systematic may find invalid efforts which are difficult to manage.

3.1 Collaborative transportation operational system models

The general process of decision taking begins with the finding of the decision taking problem, which means, a challenge for future business operations such as long term operations in the transportation market when entering collaborative system (Bloos e Kopfer, 2009). Factors such as the increase in competition appear to be the main decisive factor and the entrepreneurs are looking at the collaboration as a manner to achieve geographic expansion.

According to Bloos e Kopfer (2009) entering in collaboration operational system in transportation implies in the exchange of client data, which can be a very sensitive operation. The process begins with the searching for alternative solutions and an accurate specification shall be performed on how the goal can be achieved and measured. After reaching, the costs and benefits are distributed during the transactions.

Besides the short literature on this subject, some works were found specifying operational systems for collaborative transportation, which may serve as benchmarking for the companies. For Krajewska e Kopfer (2006) the collaboration process can be described as a three-stage process: specification of individual costs of each collaborator, mapping of partner orders for possible exchanges between partners and attribution of the benefit offered by each participant for the collaboration.

Gomber et al. (1997) present a collaboration model for planning of transportation through the usage of freight agencies with several autonomous rewarding centers actuating in the achievement of orders and negotiation of prices for the execution of the orders of the clients. The works of Kopfer e Pankratz (1999) Schönberger (2005), Bloos e Kopfer (2009) and Grünig e Kuhn (2005) follow a similar approach.

Regarding the applied part, involving the construction of mathematic model and application, one of the first Brazilian works referent to the collaborative transportation subject is of Carnieri et al. (1983). It analyses the feasibility of the implementation of a representative central of the cooperatives in the State of Paraná (Brazil), aiming at minimizing the cost of soy transportation. The problem is modeled as Integer Programming and, due to its simplicity; the model does not comprise important restriction such as deadlines, routes and capacity of transportation, among others.

Tacla (2003) develops a methodology for collaborative transportation of soy and fertilizer introducing flexibility to the restrictions imposed by time windows and minimizing freight expenses. Using mathematics model and CPLEX solver of GAMS 2.50® and, for the operational level, develops a heuristic solved in Excel® suggesting Linear Programming problem. The work of Giesen et al. (2007) has as its scenario a heterogeneous fleet of ships transporting multiple products, from a set of source ports to a set of destination ports. The problem is formulated as Mixed Integer Programming (MIP) allowing establishing the route and e programming of ships, as well as allocation of products to the compartments of the ships. Due to the fact that the proposed MIP cannot be solved on time, a heuristic is proposed.

Different from the traditional approach, Novaes et al. (2009) consider in its analysis a dynamic environment for urban routing problem subject to traffic jams. Using the concepts of Sequential Analysis, the study comprises a warehouse and a homogeneous fleet of vehicles serving a certain urban region. Each vehicle is designated for a district, leaving the warehouse in the morning, performing the designated orders (tasks), returning in the end of the day to the warehouse. From a dynamic point of view, part of the planned service is addressed to other agents (vehicles) when the system judges the need, avoiding that the tasks are not performed.

As observed, there are different approaches for the transportation problem, involving several sources, destinations, companies and products. A possible manner to model the maritime transportation problem for the Brazilian exportation of manufactured products is by the recent application of Autonomous Agents. In the following item it is presented the concept of Autonomous Agents applied to logistic problems.

4. Application of the Autonomous Agents concept in the resolution of transport logistics problems

The most part of data process systems and logistics systems comprise several components, treated as agents, which usually actuates in an autonomous manner, which can also communicate and interact with the others, forming a network. Therefore, the Autonomous Agents form a community in a common environment where they actuate and transform based on rules, in order to reach their individual objectives. Besides being a new approach to logistics, several studies have been developed by the Collaborative Research Centre 637 Autonomous Cooperating Logistic Processes group in Bremen, Germany, with the purpose of detecting when and how the autonomous control can present more advantages than the classic control, especially regarding time, costs and robustness.

4.1 Autonomous agent concept

According to Hölscher et al., 2007 each autonomous agent has a goal, rules and control conditions and manage, in an autonomous manner, the application of rules in order to complete the established objective. The fact that the agents are based on rules provides basis for the dynamic of processes.

One direct explanation of its use in the logistics problem is handling each container, truck, company and ship as an autonomous agent, with rules to be observed in order to reach its individual goals (for example: the goal of the container is leaving from company A and arriving at destination B within Z days). With such information, the agents analyze, in an autonomous manner, the possibilities of actuation and take their decisions. Such feature allows the creation of a decentralized system, but still with autonomy.

The transport network is a graphic where the nodes represent locations; which means, warehouses, where the packets (goods) can be collected or delivered. The edges represent the connections between the warehouses. Each edge is labeled with the time required for travel through the connection represented by the edge. Trucks and packets are modeled as autonomous agents. Instances of these Autonomous Agents are represented as special nodes with single identifiers. In the example presented the transportation network contains two trucks (1, 2) and one packet (1). The truck nodes are labeled with a number representing the time the truck can be moving. In this case, truck 1 is allowed to move for eight hours, and truck 2 is able to move for sixteen hours (it can be equipped with two drivers). Both nodes of the trucks are connected to rectangular node which is labeled with the number and exclamation mark. The number defines the load capacity of the truck, in this case specified in tons. Truck 1 has a capacity of 6 tons, and truck 2 is able to load up to 12 tons.

The exclamation mark indicates the node of tour in course. The packet node is labeled with a number that specifies its weight. It is also connected to rectangular node of the tour, which is connected to the warehouse currently retaining the packet. The exclamation mark of the tour node of the truck indicated the node of the packet tour, and the edge labeled as ‘dest’ connects the packet node with its destination warehouse, which means, the warehouse to which the packet shall be delivered.

It is presented in the following item a model prototype for the resolution of the transportation problem of this work, considering the agents as autonomous actuating in a dynamic environment.

5. Prototype model of resolution of the maritime transportation logistic problem

Due to the fact that the matter of the study is very comprehensive, with different variables and agents involved, it shall not be handled as an enhancement problem.

Therefore, the proposed model has the objective of establishing scenarios constituting formation of load (composition of container) by the exporter companies and the composition of containers x ships, as well as navigation routes, considering dates, deadlines, costs of transportation, port fees on load moving, etc., in order to reduce the cost of the collaborative chain, or the time, if it is under its interest.

Such information is achieve in function of the load volumes moved, cost of location of a container, value of land freight until the base port to perform such moving, values of port fees and maritime freight, as well as in function of individual margin costs of the companies when allowing delays or advancements in the delivery of its goods to the receivers.

In the development of the model the behavior of the environment shall be judged as dynamic, with random transportation demands and requiring the allocation of the manufactured products in containers. Those shall be transported until the origin port to be arranged in ships dislocating in space during time, completing the maritime transportation. Both load (container) and the transportation mean (ship) shall be judged as autonomous agents, taking decisions on the performance of the best route between the origin of the load and its final destination, observing the restrictions imposed in order to achieve a feasible solution for the logistic network.

It shall be observed the possibility of existence of non-critical factors in the process, which shall observe the distribution of probability of occurrence, interfering in the decisions.

Another matter to be highlighted is the set of advantages offered to the participants of the collaborative chain: in order to achieve alterations in the shipping and delivery dates to its clients, it shall achieve gains with the reduction of freight resulting from the joining of loads; which means, the costs of the collaboration shall be lower than the individual actuation costs. Therefore, the proposed model shall comprise a systematic of distribution of these gains in order to make attractive the participation of the entrepreneurs.

5.1 Model considerations

Due to the complexity inherent to the factors involved in the performance stages of the maritime transportation, it is required to adopt some considerations for the modeling of the problem:

a) Land transportation of large load volumes, allocated in 20 feet containers, supporting a maximum of 24 tons.

b) Exporter companies can use the containers individually or in collaboration with other companies; therefore, the load can be closed or not.

c) Maritime transportation of large volumes in containers. Ships are not allowed to navigated empty.

d) Random transportation demand.

e) Dynamic actuation of the containers with the possibility of their storage in ports of the route used between the origin and destination of the load.

f) Dynamic actuation of the ships, altering its navigation routes or not, passing or not through pre-established ports.

5.2 Model description

The search for a feasible solution for the transportation problem shall also comprise the resolution of the vehicle routing problem, regarding trucks or ships.

It can be established a description of the model initially through the overview of the process presented below in six stages:

a) The companies, in an independent and dissociated manner, executing its respective business plans comprise the sale of its manufactured products. From this plan the logistics planning areas shall create a storage and transportation plan. In this stage, the proposed model interacts with the individual plans creating a collaborative transportation planning, initially until the source port, considering shipping and delivery dates in the destination, as well the definition of the volumes. The collaborative transportation is initiated in this stage.

b) To perform the truck routing between the collaborative companies until the source port.

c) Verify the possibility of prompt shipping in the ship or waiting in the port apron.

d) The ship verifies if there is load for shipping or landing in the ports of its route and chooses to berth in it or not.

e) After shipping, the container can follow in the same ship directly to the destination port or choose for the landing in some port of the route to achieve better arrival date in the destination or better cost, considering the possibility of advance or prorogation in the delivery of the goods. The collaboration in this stage reaches not only the operational planning levels, but also the areas directly linked to the business. The Sales departments of the exporter companies shall agree in advancing or delaying deliveries to its clients, opting for making more flexible or not the time windows.

f) The sequence of the model shall close the mechanism proposing an enhanced feasible set of the conjugated routes. The transportation programming shall be the performance of the transportation of the exportation orders, aiming at the minimization of the costs and compliance with dates, closing the cycle.

With the result of the application of the model it is expected an effective collaboration between the companies, with scale savings transferred to collaborators in order to enhance the efficiency of the logistics and the financial result of the companies, actually proposing the collaborative transportation approach.

5.3 Comments

When analyzing several scenarios, it shall be considered the reduction of the freight account of the whole system. It is possible when allowing the conjugation of loads between the companies when composing the containers, at the same time when using the same ground transportation until positioning the load in the source port, obtaining enhanced negotiation status and, consequently, scale savings. It is also possible to achieve the reduction of the freight with maritime transportation, looking for the best cost-effective routes, negotiating best prices with the maritime transportation company and allowing alterations in the dates of shipping and landing of the load in the final destination.

Most part of such date alteration, especially deliveries, can be performed without any additional cost, once the usual service level does not comprise strict time windows for the delivery of the loads, mainly regarding exportation where there are several variables in the process.

The conjugation of load can be judged as a simple event in a first moment, but actually the combination of several possibilities between the collaborators of the system makes its execution very complex. Therefore, to achieve success in the resolution of this collaborative transportation problem, it is critical the implementation of an structured mathematical model in order that the system presents a feasible and accurate solution, with a total final cost lower than the cost obtained with the routes composed by the individual companies.

6. Final Consideration

Among the several links existent in the composition of the logistics chain, in can be observed that the transportation activity is one of the most significant of the chain, once it is through transportation that it is possible to synchronize the availability of raw material on time, in full in the manufacturing units and the final products in the distribution centers further to the final client (Silva, 2008). In this context, therefore, the CTM has been used in order to allow the synchronization of the logistics network.

Therefore, considering the relevance of this tool and there is demand for the maritime transportation service by the exporter companies, it shall require researching and modeling the transportation problem discussed hereby, analyzing the possible scenarios which best understand the needs of the companies, in order to search the equilibrium between its gains and losses. As presented hereby, the Autonomous Agents approach applied to this type of problem may constitute a tool to analyze the actuation scenarios of the exporter companies requiring discharging its production through waterway mode.

Considering the lacking of studies in this area it is expected that this study may be useful as incipient step in the development of a supporting tool for the analysis and decision takings by the entrepreneurs. Therefore, for the continuity of the study it is required to calculate the model on a mathematical basis, develop decision criteria to distribute the costs and benefits among the main agents involved in the collaborative transportation and test them. From the calculated model it is recommended to implement a computationl code for the resolution of the transportation problem based on the Autonomous Agents theory interacting in dynamic systems. After that, it is recommended to simulate operations in different operational conditions similar to the corporate practices in order to test the model and validate it.

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UTILIZAÇÃO DE MODELOS DE FILAS E DE SIMULAÇÃO NO PLANEJAMENTO DE TERMINAIS MARÍTIMOS DE CONTÊINERES

2010-01-21T13:43:00.000-08:00

Portos são importantes pontos de transferência de carga no comércio internacional. Antigamente não havia, nos portos, nítida separação por tipo de carga como existe hoje: carga geral, contêineres, óleo e derivados, granéis sólidos, etc. Isso porque a manipulação da carga era relativamente homogênea. A carga geral era transportada em caixas de madeira ou avulsas, os grãos em sacas, etc. Dessa forma, a manipulação da carga, tanto no embarque, como no desembarque, era efetuada por estivadores braçais, numa operação padrão e sem grandes recursos tecnológicos.

Em razão do porte restrito dos navios, do maior número de operadores marítimos, e da quantidade expressiva de consignatários, o processo de chegadas dos navios no porto mostrava forte aleatoriedade e independência estatística entre eventos. Assim, o intervalo entre chegadas de navios era quase sempre regido por distribuições exponenciais negativas. Por outro lado, a variedade de tipos de carga, com quantidades e taxas de embarque/desembarque bastante diversas, fazia com que os tempos de permanência dos navios nos portos também fossem regidos por distribuições exponenciais negativas.

Em terceiro lugar, não havendo separação de berços por categorias distintas de carga como ocorre hoje (contêineres, por exemplo), o número de berços alocados aos navios era bem maior. Todos esses fatores favoreciam a utilização da fila M/M/c para analisar e estimar os tempos de espera dos navios num porto, para a qual o tratamento matemático é mais simples (Saaty, 1961; Page, 1972; Novaes, 1975; Fogliatti e Mattos, 2007).

Com a evolução observada no transporte marítimo internacional, e conseqüentemente nos portos, essa característica, no que se refere à escolha do modelo de filas mais apropriado, mudou acentuadamente. Isso porque as operações portuárias de hoje apresentam grau de complexidade bem maior (Günther e Kim, 2005; Kim e Günther, 2007; Shuldt e Werner, 2007). De fato, há fatores que geram tempos de espera dos navios e que não são computados nos modelos de filas tradicionais. Por exemplo, muito embora o número de berços (representado por c nas nossas análises) seja um elemento fundamental nos modelos de filas, muitas vezes um navio de maior porte não pode atracar de imediato, embora teoricamente haja um berço disponível, porque o comprimento de seu casco é maior do que a extensão disponível ao longo do cais.

Há também casos em que os contêineres para embarque não são corretamente estivados junto ao berço, ou quando há acúmulo de contêineres desembarcados junto ao navio, ocasionando esperas imprevistas. Muito embora os portos modernos tenham procurado sanar tais deficiências, o planejamento de um novo terminal ou a expansão de um terminal existente exige, muitas vezes, um maior detalhamento do processo de análise.

Uma forma de contornar essas limitações é utilizar modelos de simulação, envolvendo o navio, o cais e o processo de transferência de contêineres entre o navio e o pátio de armazenagem (Kozan, 1997; Kia e Ghotb, 2002; Shabayek e Yeung, 2002; Huang et al., 2007). A utilização da simulação na análise de terminais portuários de contêineres se justifica no estudo de situações presentes, onde são levantados todos os parâmetros que regem a operação portuária, permitindo assim uma melhor representação das condições atuais no dimensionamento do porto.

Permite também analisar alternativas operacionais, tais como aumento de berços e ampliação do cais, instalação de novos equipamentos de transbordo e de transferência entre cais e pátio, etc. No entanto, como o planejamento portuário deve cobrir horizontes longos (20 anos, ou mais), fica muito difícil definir, com razoável precisão, as práticas reais vigentes em prazos muito longínquos, bem como os parâmetros futuros do processo ao se estruturar os modelos de simulação.

O que ocorre na prática é a definição de um cenário atual, que incorpora as melhorias apontadas pelo modelo, e repetindo tal cenário para os horizontes futuros, adotam-se as ampliações de capacidade do terminal de forma a acompanhar a evolução da demanda projetada. Com isso, a simulação de situações futuras com horizontes muito longos está sujeita a erros apreciáveis em função da precariedade dos dados. Assim, seu uso se justifica em análises de viabilidade econômica para prazos curtos.

Àqueles que tiverem interesse neste artigo por completo, poderão verirficar a simulação realizada onde concluimos que é melhor especificar metas operacionais para serem alcançadas pelos administradores do porto em horizontes pré-definidos, metas essas baseadas nas práticas bem sucedidas observadas em portos internacionais equivalentes, num processo de benchmarking. O presente trabalho discute tais aspectos e formaliza uma aplicação parcial ao Tecon do porto de Rio Grande, RS.

Agradecimento

Esta pesquisa foi apoiada financeiramente pelo CNPq/Fapesc, Projeto 1.0810-00684.0/684 (Pronex).

Referências bibliográficas

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Artigo científico apresentado no Encontro da Associação Nacional de Pesquisa e Ensino em Transportes (ANPET) em novembro de 2009 pelos autores: Antonio Galvão Novaes, Vanina Macowski Durski Silva, Hobed Rosa.

Sistema de Logística da empresa brasileira de cosméticos NATURA

2009-08-11T09:53:00.000-07:00

1. Introdução

Diante da crescente competitividade, empresas que vendem produtos de forma tradicional, ou pela internet, não têm condições de obter vantagem sobre seus concorrentes sem a implantação de redes logísticas de alto desempenho. A logística encarrega-se de melhorar o nível de rentabilidade da distribuição, através de planejamento, organização e controle das atividades de transporte e armazenagem, facilitando o fluxo de materiais (CHING, 2001). O mesmo autor evidencia, como objetivo da logística, a entrega dos produtos, ou serviços, ao comprador no tempo e momento corretos, ao menor custo possível e nas condições pré-determinadas.

Dessa forma, pode-se dizer que a logística tornou-se um fator de sucesso imprescindível em todos os setores industriais, porém existem algumas tendências que devem ser consideradas anteriormente ao exame das estruturas e processos internos do sistema empresarial (MARTEL & VIEIRA, 2008). A globalização aliada à abertura de mercados, a explosão tecnológica e ao surgimento de novos concorrentes redefiniram o cenário da concorrência a nível mundial e assim, se as empresas não se adaptarem ao novo cenário, fica cada vez mais evidente que a posição competitiva acabará por se deteriorar.

Outras tendências que afetam os sistemas logísticos são os consumidores mais informados e com alto grau de sofisticação, exigindo cada vez mais das empresas; maior poder dos atacadistas e varejistas; explosão em termos de evolução tecnológica. Tais necessidades de adaptação às empresas levam à conclusão de que o posicionamento estratégico de estoques, aliado às demais atividades logísticas, não tardará em se tornar obrigatório (MARTEL & VIEIRA, 2008). Para Bowersox & Closs (2001), o que não pode ser esquecido é a gestão da informação logística, a qual tem por finalidade garantir a eficácia do projeto de sistemas logísticos.

Esta pesquisa pode ser enquadrada sob o ponto de vista de sua natureza como uma pesquisa aplicada, pois objetiva gerar conhecimentos para aplicação prática e dirigidos à solução de problemas específicos sobre a cadeia logística da empresa. Sob o ponto de vista da forma de abordagem do problema caracteriza-se como sendo descritiva onde a interpretação dos fenômenos e a atribuição de significados são básicas no processo de pesquisa qualitativa. Com relação à forma de analisar seu objetivo aproxima-se de um estudo de caso do tipo exploratório, envolvendo levantamento bibliográfico, entrevistas com pessoas que tiveram experiência com o assunto de estudo e análise de exemplos que estimulem a compreensão (SILVA & MENEZES, 2005).

Assim, o presente artigo tem como objetivo principal apresentar a gestão estratégica de logística adotada pela empresa de cosméticos - Natura, sendo distribuído em 4 capítulos, incluindo este introdutório. O capítulo 2 apresenta sucintamente o conceito de cadeia logística, o capítulo 3 apresenta a sistemática de gestão da empresa Natura, principalmente com relação à logística e, o último capítulo apresenta as conclusões e recomendações para estudos futuros. Salienta-se a relevância do estudo, em face à gestão de sistemas logísticos apresentarem um enfoque estratégico para a obtenção de vantagem competitiva sustentada, principalmente no setor de cosméticos. Na questão prática reforça-se a contribuição oferecida às empresas pertencentes ao setor estético, proporcionando o estabelecimento de uma política de melhoria contínua por meio da sincronia das operações logísticas ao longo da cadeia de abastecimento.

2. Sistema logístico empresarial

Múltiplas etapas são necessárias para transformar um conjunto de matérias-primas em um produto de consumo e, assim, colocá-lo no seu respectivo nicho de mercado. A soma dessas etapas define a rede industrial, chamada de cadeia de suprimentos ou supply chain. Segundo Novaes (2004) este conceito foca no consumidor, tendo todo o processo partindo dele, de modo a equacionar a cadeia de suprimentos para atendê-lo na forma por ele desejada.

Conforme o mesmo autor, internamente, cinco atividades primárias situam-se ao longo do fluxo de materiais da empresa: suprimento, produção, distribuição, venda e serviços. Além dessas, o sistema logístico incorpora todas as atividades de apoio necessárias para que a empresa planeje e controle a aquisição, o desenvolvimento, o desdobramento, a utilização e a alocação dos seus recursos, sejam eles humanos, financeiros, materiais ou relativos à informação. A rede industrial e comercial, por exemplo, inicia-se com os produtores de matérias-primas e termina com o consumidor final, sendo que a transformação ocorre durante a trajetória.

Deste modo, conforme Martel & Vieira (2008), considera-se que a cadeia logística é formada pelo conjunto de redes logísticas internas das empresas membro, e os fluxos nessas redes são associados as etapas do processo de transformação. Assim, para conseguir gerenciar os fluxos de materiais e informações e aumentar a competitividade no mercado, há necessidade de se recorrer a uma rede de planos fundamentados nas decisões de curto (planos operacionais), médio (planos táticos) e longo (planos estratégicos) prazos.

3. O modelo de gestão da empresa de cosméticos Natura

3.1 Histórico e estrutura da empresa

Empresa brasileira do setor de cosméticos, iniciou suas atividades em 1969 com apenas sete funcionários. Na trajetória da Natura, um dos pontos fortes da empresa para obter êxito está na opção, feita em 1974, pela venda direta. Em 1980 já eram 200 funcionários e uma rede de 2 mil Consultoras. Em 1990 já possuía 1800 funcionários e 50 mil Consultoras e, entre os anos de 1993 a 1997, cresceu 5,5 vezes. Iniciou 1997 como a maior empresa brasileira de cosméticos, com 3000 funcionários, 145 mil Consultoras no Brasil e cerca de 10 mil na América Latina.

No ano de 2002 atingiu a marca de 307 mil Consultoras no Brasil e 15 mil na Argentina. Atingiu um volume de negócios de R$ 1,9 bilhão e registrou lucro líquido de R$ 119 milhões, o maior desde sua fundação e que significou um crescimento de 187,5% em relação ao ano anterior.

No ano de 2007 o market-share da empresa foi de 22,5%. De acordo com Rezende (ano de publicação desconhecido) esse crescimento, rápido e significativo, com resultados bastante arrojados, reflete o desempenho geral do negócio e, uma cultura e conjunto de crenças e valores focados no ser humano e sua relação consigo e com o mundo. Tal cultura, crenças e valores se fazem presentes também nos produtos desenvolvidos e fabricados e indica um trabalho orientado pela relação da empresa com o consumidor, com as Consultoras, com os colaboradores, com os fornecedores e parceiros, enfim, com seus stakeholders.

Dados de 2006 informam que a empresa possui uma área de 83,2 mil m², com o maior centro de pesquisa desenvolvimento de cosméticos da América Latina. Possui negócios, além do Brasil, na Argentina, Colômbia, Venezuela, Peru, Chile, México e França.

Dessa forma, a empresa reafirma sua participação cada vez maior em um mercado em ascensão. Através do desenvolvimento de projetos que valorizam o ser humano e a natureza, a empresa Natura promove a beleza, levando às pessoas produtos de qualidade e ambientalmente responsáveis.

3.2 Gestão do fluxo logístico

Segundo Ielpo (2005), as empresas que adotam o sistema de venda do tipo venda-direta, cada vez mais têm investido em logística, diminuindo prazos de entrega e ampliando a capacidade para atendimento de pedidos. Dados de 2005 informam que cerca de 1,3 mil pessoas estavam envolvidas na operação logística da empresa, despachando, em média 15 mil volumes por dia para serem entregues para cerca de 300 mil Consultoras em todo o País. Com um mix de produtos em torno de 510 SKU´s (Stock Keeping Unit, designa os diferentes itens de um estoque), entre cosméticos, produtos de higiene, perfumaria e saúde, a empresa Natura administra suas atividades seguindo um modelo de negócio bem sucedido.

No topo da estrutura organizacional situam-se os gerentes de mercado os quais têm a incumbência de analisar o mercado e o desenvolvimento de produtos. Em seguida há os gerentes de venda os quais controlam e estipulam as metas de venda, negociando diretamente com as promotoras de vendas. Estas, por sua vez, atuam nas diversas regiões do Brasil e demais países onde a empresa atua, geralmente com escritórios próprios, são responsáveis por realizar o contato direto com as Consultoras Natura. As promotoras de venda têm a função de realizar a divulgação dos novos produtos da empresa, bem como incentivar o aumento das vendas, oferecendo treinamentos e cursos às Consultoras sobre vendas, métodos de maquiagem e aplicação dos produtos, entre outros.

As Consultoras, as quais realizam a venda direta ao consumidor, são tidas como uma espécie de cliente final da cadeia logística da empresa, pois toda negociação de pedidos e entrega de mercadorias ocorre diretamente entre a empresa e a Consultora. Posteriormente, a consultora final é quem repassa diretamente ao consumidor os produtos vendidos. Tal fato faz com que a empresa se preocupe constantemente em tratar bem suas Consultoras, atendendo seus pedidos no menor prazo possível, além de garantir o cumprimento total do mesmo, não deixando faltar itens.

Para a empresa obter maior controle do seu processo, administra cada etapa do mesmo cuidadosamente, iniciando na seleção de seus fornecedores e seguindo para a compra dos suprimentos, conforme a demanda do mercado, gerenciamento do processo produtivo ou de transformação, alocação e controle de estoques e distribuição.

O texto exposto na seqüência deste artigo tem o intuito de apresentar mais detalhadamente o funcionamento da cadeia logística da empresa Natura, o qual tem permitido à empresa uma excelente ocupação no mercado. A abordagem se dará sobre a política de fornecedores, captação e processamento de pedidos, gestão da demanda, gestão de estoques, separação de pedidos e armazenamento, além da distribuição.

3.2.1 Política de fornecedores

No intuito de assegurar a qualidade na aquisição de insumos, produtos e serviços de terceiros, a empresa Natura assumiu o compromisso de privilegiar os fornecedores que apresentam os melhores padrões de excelência. Para identificar um possível fornecedor de maneira ética e transparente, a reposta encontrada foi a criação de um processo de acompanhamento e certificação daqueles que atendem ao princípio da sustentabilidade. O padrão adotado para isso é o QLICAR, cujo significado é: Qualidade, Logística, Inovação, Custo/Contrato, Atendimento e Relacionamento.

Os quesitos de abrangência do QLICAR são considerados pela empresa os pilares para a construção de um relacionamento justo entre as partes. O principal objetivo é garantir a conformidade dos materiais e/ou serviços e, sendo que o ponto chave é a aprovação da auditoria nos Requisitos de Sistema Integrado. Quando encerra o período de avaliação o fornecedor que obtiver 75% dos pontos medidos neste tempo será certificado, sendo que este certificado tem a validade de um ano, período de um novo ano QLICAR, quando os indicadores são novamente medidos de acordo com os objetivos do processo.

3.2.2 Planejamento de vendas e da produção

De acordo com Bowersox & Closs (2001), o planejamento e a coordenação envolvem tanto atividades de planejamento de materiais dentro da empresa quanto aos membros do canal de distribuição. Seus componentes são: objetivos estratégicos, restrições de capacidade, necessidades logísticas, necessidades de produção e necessidades de suprimento. Pode-se dizer que, o conceito de logística integrada, para os autores supramencionados, vai ao encontro ao fluxo logístico da empresa em estudo, onde a logística é vista como a competência que vincula a empresa a seus clientes e fornecedores.

As informações necessárias para se iniciar o planejamento da produção são recebidas de clientes e fluem pela empresa na forma de atividades de vendas, previsões e pedidos e, são filtradas em planos específicos de compras e de produção. O processo apresenta duas ações inter-relacionadas: fluxo de materiais e fluxo de informações.

À montante do fluxo encontra-se o plano de atuação no mercado, a central de cadastros (pedidos) e gestão dos materiais. A partir daí inicia-se o planejamento e controle da produção além do acompanhamento do processo logístico. A empresa Natura opera com ciclos de venda de 3 semanas, ou seja, a cada 3 semanas lança-se um novo mix de produtos a ser oferecido no mercado, através de revistas que as Consultoras apresentam ao consumidor final. Nesta revista são apresentados os itens de base (mais comuns e que sempre fazem parte do mix ofertado), os itens promocionados do ciclo e também os lançamentos. É válido citar que a cada novo ciclo, diferentes produtos da carteira de SKU´s da empresa entram em promoção de modo a aumentar as vendas de cada família de produtos, “induzindo” a compra por parte do consumidor.

Para a elaboração do mix de cada ciclo é realizada a Gestão da Demanda, o planejamento e ajuste do planejamento da produção. Para os autores Correa, Gianesi & Caon (2001), a área responsável pela Gestão da Demanda deve ser responsável por prever a demanda, atuar como um canal de comunicação com o mercado, ter influência sobre a demanda, possuir habilidade de prometer prazos e alocar e priorizar determinadas atividades. São diversos os processos relacionados a esta área, porém, conforme os autores, os principais processos tratam de prever as vendas, cadastrar os pedidos, prometer a data de entrega, definir e avaliar o nível de serviço ao cliente, planejar as necessidades e distribuir fisicamente os produtos aos clientes.

Para a realização da Previsão de Vendas, há uma área específica no setor de Planejamento e Controle da Produção (PCP) que efetua o planejamento da demanda/venda dos produtos, com base em dados históricos. As vendas subdividem-se em vendas promocionadas e não promocionadas, sendo a primeira delas a de maior relevância para a empresa (aproximadamente 60%). Com relação à análise mensal, para cada ciclo de vendas (uma revista Vitrine), são elaborados diversos cenários, variando os produtos promocionados, sendo que esta análise ocorre aproximadamente 90 dias antes do período de vendas. Cada responsável por uma linha de produtos elabora seus cenários em particular, considerando o histórico de vendas, o ‘feeling’, itens complementares a compor o mix do ciclo, inflatores e deflatores com embasamento estatístico utilizando o software Excel (não existe um otimizador).Tal método, contribui para a eliminação do efeito chicote, pois se reduzem os níveis de estoque de segurança uma vez que os planejadores possuem certo grau de precisão em suas previsões.

Para as vendas não promocionadas não se utiliza embasamento estatístico, apenas faz-se uma suavização exponencial^. Por exemplo, propõe-se um desconto de 20% para o batom ‘X’ e, posteriormente, um desconto de 15% para o mesmo produto. Observa-se a elasticidade preço-demanda, analisa-se o decaimento do preço para assim fazer as correlações com situações semelhantes e aplicar para a situação atual.

A elaboração destes cenários é consolidada na reunião executiva de Sales and Operation Planning (S&OP) onde se analisa a receita gerada a partir de cada cenário elaborado, juntamente com a receita gerada a partir dos produtos não promocionados, optando-se por um determinado mix de produtos. Vale salientar que, nesta reunião, também são decididos quais produtos devem ser mantidos ou desativados da linha de produção. Concomitantemente à projeção da demanda futura, a empresa leva em consideração outros fatores influentes como o custo de estoque, custo da falta de produtos e o aproveitamento de itens, dentre outros.

Uma vez definido o mix de produtos do ciclo de vendas em questão, realiza-se o planejamento mestre de produção (MPS) e a análise do sistema Material Requirement Planning (MRP – Planejamento das Necessidades de Materiais), o qual tem por finalidade gerar a lista de pedidos de compras para materiais ou componentes ligados diretamente a um produto (BERTAGLIA, 2003). Cabe destacar que o ciclo de vendas para a Consultora Natura é de 21 dias, porém para a empresa não o é, pois seu sistema é encadeado: no momento em que está terminando o ciclo para uma região do país, está se iniciando o mesmo ciclo em outra região; ou seja, sempre existem 2 ciclos concomitantes no Brasil, para não sobrecarregar o sistema logístico da empresa.

A empresa Natura possui um modelo e chão de fábrica híbrido, utilizando-se da ferramenta Kanban para realizar o planejamento da produção. O sistema de produção da empresa é empurrado, com o auxílio do MPS e MRP até a compra dos insumos e, após, o sistema é puxado, com o auxílio do Kanban. A estratégia adotada pela empresa é a de manter estoques dos insumos e não dos produtos acabados; assim, à medida que vão sendo vendidos os produtos, vão sendo repostos.

3.2.3 Gestão de estoques

Ao mesmo tempo em que se elabora o plano de produção também é verificada a disponibilidade de produtos em estoque nos centros de distribuição (CD´s), bem como a demanda de cada um deles, com base na estatística de venda, para verificar a necessidade de abastecimento no local. São analisadas as ordens de produção de pedidos firmes e também as dos pedidos planejados. Também com o auxílio do Kanban, semanalmente, observa-se a tendência das vendas, o desvio gerado (previsto x realizado) e revisa-se os valores estimados.

Para o controle de estoques, não é utilizado o indicador de giro de estoques (devido à empresa considerar que apresenta baixa contribuição para a gestão eficaz), mas sim o indicador de cobertura. Dados de 2008 indicam que a cobertura média de estoques da empresa está em torno de 100 dias. Este indicador está relacionado diretamente com o Custo de Mercadoria Vendida (CMV), que indica o custo de certo item para a empresa. Por exemplo, se a empresa estima vender um item ‘Z’, que representa R$100,00 do estoque em 3 meses; significa que pretende vender R$33,33 referente ao item ‘Z’ por mês e, assim, tem uma cobertura de estoque de 3 meses. Este indicador é utilizado para medir a eficiência da empresa.

Atualmente a empresa não utiliza mais a classificação ABC para o controle de seu estoque, usando principalmente uma ferramenta específica de gestão baseada nos conceitos de oferta de produtos. É possível dizer que a empresa em estudo emprega em seu sistema de controle de estoques duas das sistemáticas encontradas na literatura: a sistemática de controle de estoque por ponto de pedido (Q) e a sistemática de controle de estoque por revisões periódicas (P). A primeira sistemática ocorre no controle dos insumos, onde se estabelece uma quantidade de itens a serem mantidos em estoque, chamada de ponto de reposição que, quando atingida, dá partida ao processo de reposição do item em uma quantidade pré-estabelecida. Já a segunda sistemática ocorre no controle dos produtos acabados, sendo que o modelo trabalha no eixo do tempo, estabelecendo datas nas quais são analisadas a demanda e as demais condições de estoques para tomar decisões sobre a reposição (GONÇALVES, 2008).

Outras ferramentas utilizadas para auxiliar na Gestão dos Estoques é o SAP®, Warehouse Management (WM – Gerenciamento de Armazém) e Product Planning (PP – Planejamento de Produto). Além disso, utiliza-se indicadores de perdas, de qualidade (medindo o percentual de utilidade de dado item, se está vencido ou obsoleto, etc.). A contagem do inventário é cíclica, ocorrendo, no geral, trimestralmente e de maneira aleatória diariamente, sendo lançadas imediatamente no sistema as correções necessárias. Uma vez iniciada a produção, diariamente é programada a produção da fábrica e à jusante do fluxo têm-se como saída do processo, os produtos acabados que são destinados à armazenagem e posteriormente, às Consultoras Natura.

3.2.4 Armazenagem e Picking

A empresa Natura possui 3 fábricas na sua sede em Cajamar-SP e, um 4º armazém, que é responsável pela atividade de separação (picking). A atividade picking ou order picking pode ser definida como a atividade responsável pela coleta do mix correto de produtos, na quantidade correta para satisfazer as necessidades do consumidor (MEDEIROS,1999). O aumento da importância da atividade de picking fez com que novos investimentos fossem feitos nessa área, principalmente nos sistemas de separação. Para se ter noção da representatividade desta atividade, em média, o picking é responsável por 65% dos custos de manuseio de materiais de um centro de distribuição.

A empresa em estudo possui 3 CD´s. A unidade de Recife-PE possui capacidade de armazenamento de 1.000 pallets, pois possui um CD pequeno utilizado como laboratório prioritariamente para testes; ou seja, quando a companhia deseja alterar o layout de uma caixa (utilizada na entrega dos pedidos), por exemplo, lança o projeto nesta região de modo a avaliar o caráter logístico. Como a região do Nordeste é atípica, com sertões e ladeiras, serve de base para verificar a resistência dos materiais em análise. Geralmente, se a caixa/embalagem resistir a este percurso, resistirá às demais regiões do país.

A unidade de Matias Barbosa-MG apresenta capacidade de armazenamento para 2.000 posições (espaços para pallets) e a unidade de Cajamar-SP para 52.000 posições, suprindo as fábricas com insumos e a área de picking com produtos acabados para a separação. No momento em que a ordem de produção é aberta pelos colaboradores da fábrica, os colaboradores do armazém recebem imediatamente as informações sobre os insumos que irão precisar, e enviam os itens através de robôs.

No ano de 2005 foi inaugurado o segundo armazém vertical (AV) da empresa. A estrutura totalmente automatizada aumentou em cerca de 116% a capacidade de estocagem da empresa, permitindo maior agilidade no atendimento às Consultoras. A construção desse armazém tem ainda o objetivo de suportar o aumento das vendas previsto pela empresa para os próximos anos. De acordo com a empresa, o novo armazém praticamente dobrou a capacidade de estocagem e movimentação, agilizando o processo de separação de produtos. O armazém tem 35 metros de altura, o que permitiu elevar sua capacidade de comportar mais pallets, passando de 25.000 para 52.000. O AV apresenta um tempo de reposição de 2 minutos, sendo que o sistema de gestão de estoques é integrado com o sistema de controle SAP®. Nesta área operam apenas 3 colaboradores, os quais administram as atividades pela eletromonovia de 650 metros, sendo que o tempo de movimentação dos materiais, do armazém até a fábrica, é de 14 minutos.

Na área de picking são separados os pedidos, sejam eles do tipo Make to Order (sob encomenda) ou Make to Stock (para estoque), através de 3 linhas (duas delas automáticas, o que limita o formato dos itens, e uma delas semi-automática, a maior delas). Nestas 3 linhas é possível movimentar aproximadamente 3.000 caixas/hora, visto que as linhas automáticas trabalham 24 horas por dia, ininterruptamente. Nelas os produtos referentes a um pedido são separados automaticamente em uma esteira por dispositivos conhecidos como dispensers e, posteriormente, são encaminhados até a caixa de envio ao cliente. O controle e a automação do sistema garantem que cada pedido tenha seus respectivos produtos ejetados automaticamente de forma com que a separação seja rápida e precisa.

A área de picking é responsável pela separação de pedidos de mais de 300.000 clientes em todo o Brasil, e tem a responsabilidade de garantir os prazos de entrega e a exatidão na separação dos pedidos. Na empresa Natura, diariamente, são separados aproximadamente 35.000 pedidos por dia, sendo 35.000 a 45.000 volumes (caixas) e 98% dos pedidos são despachados em 24 horas. Em épocas não festivas, geralmente trabalha-se com apenas um turno de produção/expedição.

Uma vez ao dia são recebidos os pedidos, separados por região e, posteriormente, montados. O piso do armazém é demarcado identificando o local de posicionamento dos insumos e dos produtos acabados (pode ser em pallets ou em caixas) para facilitar a movimentação dos materiais. A ordem de atendimento dos pedidos é por ordem de chegada, sendo que dentro de cada subdivisão por região, atende-se aos pedidos mais antigos – First in First out (FIFO – Primeiro a chegar é o primeiro a sair). Se houver uma região com maior atraso que as demais, é atrasado o envio destas para recuperar o atraso da região mais prejudicada (backlog).

O comportamento da atividade de picking no biênio 2003-2004 foi de crescimento na quantidade de pedidos bem como na quantidade de itens separados de 24% e 26%, respectivamente. Após a montagem dos pedidos, é realizada a conferência dos mesmos na estação de controle, a qual ocorre em 3 etapas: 1) Leitura do Bar Code (código de barras) de cada produto contido na caixa do cliente - se faltar um item do pedido, é acusado na tela de visualização e o colaborador adiciona esse item ao pedido e se sobrar, é retirado; 2) Conferência do Peso - adiciona-se uma taxa de segurança bem estreita para os pesos e se houver discrepância, a caixa é encaminhada para a análise manual; 3) Análise Manual do Pedido. Ressalta-se, no entanto, que o sistema de controle por Radio-Frequency IDentification (RFID – Identificação por radiofreqüência) ainda não é utilizado pela empresa devido o alto custo de implantação.

3.2.5 Distribuição

Segundo Ballou (1993), a distribuição física tem custos duas a três vezes maiores que o limite superior da média do suprimento e assim, a atenção dos administradores tem se concentrado nas atividades de maior impacto econômico.

No caso da empresa Natura, cuja estratégia de vendas é a direta, é possível chegar até suas consumidoras de forma personalizada e explorando os principais atributos de seus produtos de modo adequado e convincente. Outro aspecto relevante nesse sistema de distribuição é a não-dependência de grandes redes atacadistas e varejistas para a distribuição dos produtos, o que torna a empresa imune ao crescente aumento do poder de negociação dos intermediários da cadeia de comercialização, fato que afeta, atualmente, a maioria das empresas de produtos de consumo que deles dependem para escoar sua produção. Além desses fatores, o sistema de venda direta, com a amplitude do construído pela empresa Natura, constitui uma forte barreira de entrada para novos competidores nesse setor.

Deste modo, a empresa Natura se mantém alerta com relação aos gastos desta operação e tem buscado reduzir o número de transportadoras envolvidas, buscando alianças estratégicas e excelência no nível de serviço prestado. Dados de 2005 apontam que a empresa reduziu o número de transportadoras de 44 para apenas 5, proporcionando uma redução de 88,63%. Como são utilizadas 5 transportadoras para efetuar a distribuição dos produtos por todo o Brasil, a empresa adota a sistemática de disponibilizar as cargas para as transportadoras conforme seus horários de coleta. Por exemplo, se a empresa Correios efetua a busca da carga nos armazéns por volta das 18 horas, a empresa Natura tem a responsabilidade de executar a separação dos pedidos para esta transportadora, até as 16 horas. Desta maneira evita-se que a transportadora espere pela liberação da carga, reduzindo-se tempo e gastos.

A distribuição dos produtos ocorre em 5.816 municípios, para os quais são encaminhados de 25 a 30 carretas além de 450 carros por dia. Esta estratégia de entrega dos produtos faz com que seja entregue um pedido a cada segundo, garantindo que 95% dos mesmos sejam entregues dentro do prazo estipulado. Entre os anos 2003 e 2004, o número de carretas aumentou em 21% ao mesmo tempo em que o número de transportadoras utilizadas para efetuar a distribuição dos produtos reduziu, mesmo assim garantindo um incremento no indicador de pontualidade de 96 para 97%.

Além disso, o lead time praticado pela empresa desde o recebimento do pedido até sua entrega às Consultoras pode variar conforme a região, em São Paulo (capital) os pedidos recebidos até as 10 horas são encaminhados às Consultoras no mesmo dia com 98% de acuracidade. No Nordeste a entrega do pedido pode levar de 3 a 4 dias e no Amazonas de 7 a 9 dias. A empresa busca trabalhar para que o lead time seja só no transporte e que na empresa o pedido seja expedido em no máximo 24 horas.

3.2.6 Nível de serviço ao cliente

Conforme Christopher (2007), o papel do serviço ao cliente é oferecer “utilidade de tempo e lugar” na transferência de bens e serviços entre o comprador e o vendedor. Ou seja, não há nenhum valor no produto ou serviço até estar nas mãos do cliente ou consumidor. Daí se conclui que tornar o produto ou serviço “disponível” é o significado da função de distribuição em um negócio.

Na empresa pode ocorrer reclamações referentes à composição e entrega dos pedidos por parte das Consultoras e clientes finais. Assim, se o cliente final não estiver satisfeito com o produto recebido, pode entrar em contato diretamente com a empresa, através de telefone e solicitar o reembolso ou a troca de mercadoria. Se acontecer de ter tombado um caminhão, por exemplo, a empresa recolhe os produtos para tentar recuperá-los e vendê-los novamente. Para os casos das reclamações feitas pelas Consultoras é realizada uma triagem por parte da empresa para detectar a origem do problema e resolvê-lo.

Para maior controle do contato entre a empresa e as Consultoras, são utilizados alguns indicadores para análise de performance, tais como: a) INA – Índice de não atendimento; b) Pontualidade – Pontualidade na entrega dos pedidos; c) NC – Notificação consultora; d) ISC – Índice de satisfação das Consultoras.

Já em caso de danos, ocorre a troca de mercadoria e; quando a Consultora recebe produto em excesso a empresa deixa que o produto fique de posse da Consultora, pois o recolhimento torna-se muito dispendioso e, em caso de faltas, lhe é enviado o item faltante. Pode também acontecer de uma mesma Consultora reclamar por diversos ciclos seguidos. Neste caso, a empresa já possui uma rotina especial com embasamento estatístico para averiguar a veracidade da mesma, reduzindo, assim, os casos de falsa reclamação. Dessa forma, a empresa busca cada vez mais aumentar o nível de serviço ao cliente, estando mais próxima dos mesmos por meio das Consultoras.

4. Considerações finais

Este trabalho apresentou o que ocorre a gestão da cadeia logística de uma das maiores empresas de cosméticos do Brasil, a Natura. Entende-se ter atingido o objetivo principal do estudo que era apresentar a estratégia de gestão adotada pela empresa, o que pode ser útil para estudos futuros sobre a importância da eficácia logística nas empresas de grande e médio porte.

Diversos estudos são encontrados na literatura a respeito de sistemas logísticos, porém, sob tal perspectiva, envolvendo a logística de cosméticos, nada foi encontrado, principalmente abordando o funcionamento da empresa Natura. Ao analisar a política de fornecedores adotada pela mesma, grandes contribuições podem ser retiradas para serem utilizadas como benchmarking por outras empresas. O modo de gestão da demanda e também de estoques apresenta grande impacto sobre a cadeia de abastecimento, pois se tomadas estratégias incoerentes, perde-se o controle do processo desencadeando perda de vendas, atraso nas entregas, extravio de mercadorias, falta de insumos, dentre outros. A opção por terceirização da distribuição também é vista como um ótimo exemplo para outras empresas, uma vez que a empresa passa a focar somente no que sabe fazer de melhor, deixando esta atividade para empresas especializadas neste tipo de serviço.

O caso estudado mostra claramente o potencial da abordagem levantada, onde soluções de alta qualidade são obtidas, para problemas relativamente grandes e em tempos satisfatórios para a empresa. Com este estudo foi possível vislumbrar o funcionamento de uma empresa de grande porte, analisando as diversas etapas do processo logístico, desde a aquisição de insumos até a entrega do produto ao consumidor final, sob o ponto de vista de algumas das áreas da Engenharia de Produção.

Para a continuação deste trabalho, propõe-se uma análise mais refinada dos dados referentes à gestão de estoques e distribuição praticada pela empresa, propondo melhorias, caso haja necessidade. Além disso, para aumentar a competitividade no mercado as empresas, principalmente do setor de cosméticos, carecem de uma reorientação valorativa e cultural com foco no cliente final e na sustentabilidade por meio da sua cadeia de abastecimento.

Referências

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Artigo realizado durante o doutorado de Vanina M. D. Silva em eng. de produção na área de logística e transporte na UFSC.

CONCEITUAÇÃO DA LOGÍSTICA

2009-08-05T12:35:00.000-07:00

“Uma boa estrutura organizacional não produz por si só um bom desempenho - assim como uma boa Constituição não garante grandes presidentes, ou boas leis, ou uma sociedade moral. Mas uma estrutura organizacional pobre torna um bom desempenho impossível, não importa quão bons os gerentes possam ser. Melhorar a estrutura da organização (...) conseqüentemente melhorará sempre o desempenho”. (DRUCKER, 1954)

A evolução da logística está ligada ao comércio e seu desenvolvimento. Segundo Ballou (1993), na antiguidade as mercadorias que as pessoas desejavam eram produzidas distantes de onde gostariam de consumi-las ou eram disponibilizadas em apenas em certos períodos do ano. Devido à ausência de um sistema de transporte bem desenvolvido e de sistemas de armazenagem, o movimento de mercadorias era limitado e a armazenagem de perecíveis era possível apenas por um curto período de tempo. Essas limitações dos sistemas de movimentação e de armazenagem forçavam as pessoas a viverem perto das fontes de produção e a consumirem uma estreita gama de mercadorias.

Quando o sistema logístico passou a evoluir, o consumo e a produção começaram a separar-se geograficamente. As regiões se especializaram nas mercadorias que podem ser produzidas com mais eficiência, e o excesso de produção pôde ser transportado de forma econômica para outras áreas produtivas ou consumidoras, enquanto que os produtos necessários que não são produzidos no local passaram a ser importados.

Para Santana (2004) esse mesmo princípio aplicado ao mercado mundial ajuda a explicar o alto nível do comércio internacional que é desenvolvido hoje. Com isso, pode-se explicar também a evolução dos sistemas logísticos, pois estes possuem uma relação de causa e efeito com a evolução do comércio.

A evolução conceitual da logística teve sua origem principalmente na área militar, no período da Segunda Guerra Mundial. O objetivo desta tarefa durante este período era dar suporte às tropas que se deslocariam para uma batalha. A equipe de logística era acionada providenciando munição, alimentação, equipamentos e suprimentos médicos, antes mesmo de o batalhão dar início à viagem. Apesar de todo mal que traz uma guerra, é também através dela que se pode obter o desenvolvimento de uma nação, seja em tecnologia ou inovação conceitual; caso este que ocorreu com a logística.

Cadeia de suprimentos envolve materiais fluxo formado por insumos, componentes e produtos acabados (Novaes, 2004). A integração da procura e da oferta deve estar relacionada com as opções estratégicas que determinam quais as atividades e processos que uma organização irá realizar e como elas serão planejadas (Scholz-Reiter, Novaes e Frazzon, 2007). Planejamento e operações de controle, ou seja, a produção, estoques e distribuição através do processo da cadeia de abastecimento constituem o aspecto fundamental do SCM, onde o principal objetivo da gestão da cadeia é encontrar o equilíbrio envolvidas transações (STADTLER e DUDEK, 2005).

Deste modo, é fácil entender a semelhança existente entre as necessidades de uma tropa e as necessidades de uma empresa para suprir-se de matérias primas, movimentar, estocar e distribuir seus produtos.

Nos processos produtivos das empresas é necessário transportar produtos das fábricas para armazéns e também para os clientes finais; além de armazenar matérias primas em quantidades suficientes para garantir a produção planejada (TACLA, 2003). É também necessário manter produtos acabados em estoque devido à descontinuidade entre o ritmo da produção e da demanda.

Para haver a consolidação dos mercados globais há necessidade de sistemas logísticos eficientes capazes de fazer a ligação entre o setor produtivo e o cliente final, sendo influenciados por diversos fatores. A disponibilidade de recursos favorável ou a não-disponibilidade de elementos essenciais de produção desempenham papel decisivo na definição das redes logísticas. Outro importante papel pode ser desempenhado pelos governos com intenções políticas de atração de investidores que permitam às empresas ganhar vantagens específicas de localização, com o objetivo de compensar eventual falta de competitividade em relação a outras localizações (MARTEL e VIEIRA, 2008).

Essas operações, totalmente necessárias, eram consideradas apenas atividades de apoio no passado e hoje, as atividades relacionadas à logística absorvem grandes recursos dos países, já calculados em percentuais sobre o Produto Interno Bruto (PIB).

Analisando os gastos logísticos de algumas das principais nações pode-se afirmar que o custo percentual sobre o PIB é bastante significativo, principalmente nos países emergentes se comparados aos países desenvolvidos, o que mostra que a ineficiência nos transportes provoca um alto custo para a economia.

Sendo o Brasil um país com distâncias continentais, uma malha viária deficiente, bem como deficientes os modais ferroviário e hidroviário, não é difícil crer que o país efetivamente possa gastar 12% de seu PIB com logística.

Considerando que o PIB brasileiro foi de US$ 1,99 trilhão em 2008 e que o percentual aplicado em logística é de 12%, tem-se US$ 238,8 bilhões investidos em custos logísticos neste ano.
De acordo com a literatura existente que aponta os custos com transporte como os gastos mais impactantes na composição dos custos logísticos (aproximadamente 60% dos valores, segundo Lima, 2006), pode-se afirmar que US$ 143,28 bilhões foram destinados aos custos com transportes, ou seja, aproximadamente 7,2% do PIB nacional.

Este valor fica bem acima de valores obtidos em países desenvolvidos como é o caso dos Estados Unidos que despende apenas 4,8% do PIB em transporte. Isto demonstra que o transporte é um item muito significativo nas contas finais dos recursos gastos com os produtos brasileiros tanto para o mercado interno, quanto para produtos a serem exportados, compondo o “Custo Brasil” (TACLA, 2003).

O mercado de um modo geral, não acreditava que a operações logísticas pudessem agregar valor ao produto além do aumento de custo. A cada movimentação a contabilização era de incremento no custo do produto e assim, o setor de logística em uma empresa era visto como um centro de custo adicional sem poderes estratégicos para a tomada de decisão.

O fato que passou a contribuir para a valorização das atividades logísticas foi que o valor do produto não estava completo se distante fisicamente do consumidor, da mesma forma que a matéria prima não teria valor se não pudesse estar no local certo para dar início no processo produtivo; portanto, a logística passou a ser vista como potencial agregadora de valor ao produto final, posicionando-o no local correto, no momento correto e na quantidade correta. A partir de então o conceito de logística evoluiu e hoje relaciona-se à praticamente todos os processos da cadeia de suprimentos.

Segundo o Council of Logistics Management – CLM (2009), Conselho Norte-Americano de Logística, a definição mais bem aceita para logística, inclusive para autores brasileiros é:

“Logística é a parcela do processo da cadeia de suprimentos que planeja, implanta e controle de forma eficiente e eficaz, o fluxo de matérias-primas do estoque em processo, produtos acabados e informações relacionadas, desde seu ponto de origem até o ponto de consumo, com o propósito de atender aos requisitos dos clientes/consumidores.”

Para Novaes (2004), também adepto ao conceito do CLM, a logística moderna busca incorporar:

prazos previamente acertados e cumpridos integralmente, ao longo de toda a cadeia de suprimento;

integração efetiva e sistêmica entre todos os setores da empresa;

integração efetiva e através de parcerias com fornecedores e clientes;

busca da otimização global, envolvendo racionalização dos processos e a redução de custos em toda a cadeia de suprimentos;

satisfação plena do cliente, garantindo um nível de serviço pré-estabelecido.

Como se definiu, um sistema logístico inicia-se com os produtores de matérias-primas e termina com o consumidor final, sendo que a transformação ocorre durante sua trajetória.

Em grande parte das cadeias logísticas, o processo de transformação inicia-se junto à fonte de recursos naturais (produtor, neste exemplo), em seguida a matéria-prima é armazenada e na seqüência é encaminhada à unidade transformadora, conhecida como fábrica ou indústria. Uma vez transformada a matéria-prima em produto acabado, o mesmo é alocado em embalagens adequadas para sua proteção e transporte, para ser enviado ao centro de distribuição. Quando a venda se dá através de redes varejistas, o produto acabado ainda é encaminhado ao varejista para então, ser oferecido ao consumidor final (SILVA, 2008).

Além do fluxo de materiais há também o fluxo de informações, nos dois sentidos: montante à jusante, jusante à montante, além de valor monetário em sentido oposto ao de materiais pelo fato de vir do consumidor final para o fornecedor de matéria-prima.

Apesar de conceitualmente a “logística” ser bastante difundida nos dias atuais, ainda se percebe uma lacuna pouco explorada quando se trata de métodos quantitativos utilizados para auxiliar na gestão de suas operações.

Essas ferramentas são fundamentais para o bom sucesso de um empreendimento visto que permitem obter racionamento no uso de recursos, aumento de produtividade, otimização do sistema e, consequentemente, levando à redução de custos, objetivo principal de um negócio.

Vanina Macowski Durski Silva

Ciclo de vida de la evaluación del desempeño logístico

2009-07-13T07:52:00.000-07:00

1. INTRODUCCIÓN

La globalización, aliada a las innovaciones tecnológicas, provocó modificaciones en el escenario económico, político y organizacional, afectando el desempeño de las organizaciones en el mercado que se encuentra cada vez más competitivo. Para sobrevivir en ese mercado en constantes alteraciones, las empresas buscan el perfeccionamiento de la gestión a través de estrategias que posibiliten a las mismas obtener ventaja competitiva ante las demás por medio de sus actividades operacionales y gerenciales.

Entre las estrategias utilizadas por las organizaciones se puede exponer la identificación de su ciclo de vida, una vez que ese puede ser previsto, evitando la decadencia de la misma. El estudio del ciclo de vida es un abordaje dinámico de las organizaciones, constituyéndose en una forma útil de se pensar en crecimiento y modificaciones en las diversas áreas de las organizaciones, como por ejemplo la logística.

Además de eso, las organizaciones se utilizan de métodos para evaluar su desempeño en el mercado, siendo que una de las formas que consisten en una orientación estratégica en la actualidad es la evaluación del desempeño logístico. Eso porque la logística pasó de un centro de costos en una organización para un centro estratégico y gerencial. Bajo ese prisma, el objetivo del presente estudio fue verificar la evaluación del desempeño y proponer un ciclo de vida de la evaluación del desempeño logístico basado en los modelos de Adizes y Greiner.

En este artículo, caracterizado como teórico y exploratorio, en el cual se asume una perspectiva crítica de análisis acerca del tema ciclo de vida y evaluación del desempeño, se hablará sobre la “díade” ciclo de vida y evaluación del desempeño bajo la óptica de la logística, resultantes de los procesos de reorganización empresarial y de la intensificación de la competitividad.

Se evidencia la importancia del tema propuesto, una vez que enfatiza conceptos aún recientes, despertando un interés en conocer y profundar nuevas formas de gestión, bien como su permanencia en el mercado, las estrategias utilizadas en cada práctica de propagación y el acompañamiento de tales actividades en favor de una mayor participación en mercados volátiles.

2. CICLO DE VIDA

En el actual escenario, el ciclo de vida se constituye en un factor determinante del proceso de gestión, una vez que ese proporciona la búsqueda por factores que inducen las organizaciones al suceso en ambientes globalizados. Martinelli (1995 a) afirma que el concepto de ciclo vital es originario de la biología, a pesar de ser extensivo a los demás sistemas, así las organizaciones, bien como los seres vivos, nacen, crecen, se desarrollan y mueren.

Bajo esa perspectiva, las organizaciones, en su proceso evolutivo, pasan por prácticas de desarrollo jerárquicamente organizados, compuestos por características peculiares. Así, se torna relevante comprender algunas teorías del ciclo de vida organizacional, la cual fue preconizada por Greiner en la década de 70 y seguida por diversos teóricos principalmente a partir de la década de 90.

2.1. Modelo Propuesto por Greiner (1972)

Pionero en el estudio del ciclo de vida empresarial, Greiner retrata el crecimiento con base en un modelo evolucionista, en el cual se debe romper antiguos paradigmas a fin de trazar el futuro. En su visión “es el pasado de una compañía, cuando bien analizado e interpretado que puede revelar a sus dirigentes la dirección de los éxitos futuros” (GREINER, 1972, p. 37).

Greiner sugiere un modelo de ciclo de vida basado en fases de evolución y revolución, así, en la medida que la empresa va evolucionándose necesita de prácticas de revolución para continuar evolucionando. De esa forma, define como siendo prácticas de evolución, creatividad, orientación, delegación, coordinación y colaboración como prácticas de revolucionar la crisis de liderazgo, de autonomía, de control y de burocracia.

La primera práctica de crecimiento se concentra en la creación de un producto y/o servicio y del mercado consumidor, siendo la comunicación entre empleados, frecuente e informal, y el control de las actividades es hecho basándose en informaciones recogidas directamente en el mercado. A la medida que la empresa se desarrolla ocurre una crisis administrativa, que constituye en el comienzo de la revolución. Ya en la segunda práctica de evolución (desarrollo a través de la dirección), se cría una estructura organizacional funcional, separándose las actividades industriales de las comerciales, y la comunicación se torna más formalizada e impersonal. Al paso que la organización se torna más compleja ocurre una crisis de autonomía, caracterizada por la dificultad de algunos gestores en abdicar sus poderes.

La tercera práctica de evolución es el crecimiento a través de la delegación, que se caracteriza por la aplicación de una estructura organizacional descentralizada y por la delegación de poder. Todavía, cuando empieza a ocurrir falta de coordinación en los diversos sectores, la organización pasa por una nueva crisis, del control, que consiste en la tercera revolución. La cuarta práctica de evolución es del crecimiento a través de la coordinación, caracterizada por el uso de sistemas formales, programas de control e inspección para abarcar una mayor integración en la organización. La proliferación de sistemas y programas administrativos rígidos empieza a exceder su utilidad creando, así, una crisis burocrática.

Y por fin, la quinta práctica de evolución es de la colaboración, en una tentativa de superar la crisis de burocracia. Se observa una fuerte colaboración personal, resaltando el trabajo en equipo y la confrontación de relaciones interpersonales, proponiendo la resolución rápida y eficaz de los problemas. Según Greiner (1972), probablemente ocurrirá una próxima fase de revolución, y esa posiblemente se basará en la “saturación psicológica” de los empleados que se quedan emocional y físicamente exhaustos del trabajo en equipo.

2.2. Modelo Propuesto por Adizes (1990)

Según Adizes (1990), el ciclo de vida se manifiesta por la interrelación entre flexibilidad y control. Ese autor defiende que las organizaciones al se formaren son extremamente flexibles y poco controlables y en la medida que envejecen, el control aumenta, al paso que la flexibilidad disminuye. En la concepción de ese autor, las prácticas del ciclo de vida de las organizaciones son previsibles y repetitivas, permitiendo a la misma conocer su posicionamiento en tal ciclo previniendo problemas futuros. Su propuesta es superar las complejidades y problemas patológicos del crecimiento y envejecimiento, llevando la empresa a la plenitud.

El autor establece diez fases de evolución de la empresa, siendo que el primer grupo de prácticas es denominado crecimiento, el cual comprende las fases de noviazgo, infancia y pubertad. El segundo grupo es llamado de nacimiento o mayoridad y comprende la adolescencia y la plenitud. Ya el último grupo, denominado envejecimiento, comprende la estabilidad, aristocracia, burocracia incipiente, burocracia y muerte.

En la primera práctica del modelo, el noviazgo, la organización aún no nació, existe apenas como idea, pero, es en esa fase que se destacan las ideas y las posibilidades que el futuro ofrece. Adizes (1990, p. 13) afirma que “el grado de compromiso necesario en una organización es proporcional al grado de riesgo que ella irá a enfrentar después del nacimiento”. En la segunda práctica de crecimiento, la infancia, el enfoque recae sobre la búsqueda por resultados, una vez que la organización ya actúa en un mercado altamente competitivo, careciendo de productos y servicios de cualidad. La organización posee pocas directrices, sistemas, procedimientos y presupuestos.

En la tercera práctica de crecimiento, la pubertad, la medida del desempeño empresarial pasa a ser el volumen de ventas y la participación de mercado, pues es en esa fase que la empresa se consolida en el mercado. Todavía, la transición para la práctica siguiente, la adolescencia, generalmente ocurre con una gran crisis, causada por los errores remanentes. Es en esa fase que la empresa renace, lejos del fundador, las actitudes y políticas son reestructuradas, así el desempeño pasa a ser mensurado por el lucro generado. Ya en la quinta y última práctica de crecimiento, la plenitud, la empresa se encuentra en el punto más favorable de la curva del ciclo de vida, es cuando la organización alcanza un equilibrio de autocontrol y flexibilidad. Para Adizes (1990, p. 61), “las organizaciones plenas saben lo que están haciendo, para donde están yendo y como llegar allá”, por lo tanto, son más lucrativas. En caso de que la empresa no consiga mantenerse en la posición plena se empieza el proceso de envejecimiento.

En la primera práctica del envejecimiento, la estabilidad, que constituye en la sexta práctica del ciclo de vida, la empresa aún está fuerte, pero de a poco va perdiendo su flexibilidad y creatividad. La empresa, sin equilibrio, pasa a estancarse en el mercado, reduciendo sus expectativas de expansión, arraigada en un pasado que no más existe. Conforme Adizes (1990, p. 69), “la organización asume menos riesgos y tiene menos estímulo para que ella mantenga su visión original”. Así, la misma pasa a ser aristocrática y decadente. En la segunda práctica del envejecimiento, la aristocracia, la empresa empieza a perder su flexibilidad, y su desempeño pasa a ser medido por el retorno sobre las inversiones, una vez que ella reduce los riesgos e incertezas. Con la reducción de la participación en el mercado, la rotación de personal y la reducción en los lucros, la aristocracia cede lugar a la burocracia incipiente.

En la tercera práctica del envejecimiento, la burocracia incipiente, la mensuración del desempeño ocurre por medio del flujo de caja. Con la empresa altamente burocratizada y el nivel de control excesivo, la misma adquiere rigidez y pierde flexibilidad para acompañar el mercado. Ese ciclo continua hasta que el resultado final sea falencia, o una burocracia plena estabilizada o subsidiada por el gobierno. La cuarta práctica del envejecimiento consiste en la burocracia, siendo que la empresa ya está completamente rígida, no generando más recursos propios en grado suficiente. En tal práctica las organizaciones declinan hasta la muerte, que puede perdurar durante algún tiempo.

2.3. Síntesis de los Modelos Propuestos del Ciclo de Vida

Considerando las organizaciones como sistemas abiertos, el desarrollo de su estructura organizacional consiste en una reacción impuesta por el ambiente en el cual la misma se insiere. De esa forma, simplificando los modelos propuestos para el ciclo de vida, se destaca que las empresas pasan por prácticas de introducción, crecimiento y madurez. En el caso no poseían un buen desempeño en su ramo de actuación, con el pasar del tiempo tienden a la decadencia, dejando de existir. Así, se confrontó los modelos propuestos por Greiner y Adizes (TABLA 1).

(INSERTAR TABLA 1 AQUÍ)

Se percibe que los modelos supra mencionados fueron construidos con base en diferentes aspectos organizacionales, pero los autores convergen en el aspecto de que las mudanzas siguen determinado padrón previsible, de acuerdo con la fase de desarrollo en la cual la organización se encuentra. Mientras Greiner es más sucinto en su análisis, partiendo de la Introducción a la Madurez y, subdividiendo solamente las dos últimas prácticas Adizes clasifica el ciclo de vida de la Introducción a la Decadencia, siendo el último subdividido en tres partes que culminan con la muerte.

Además de eso, muchos autores no abordan en su análisis el ciclo final de la decadencia o envejecimiento, pero si crisis de desarrollo. Sin embargo, de los modelos presentados solamente Adizes menciona la decadencia y muerte para cerrar el ciclo, siendo que “la decadencia organizacional ocurre principalmente por causa de una gran énfasis en la estabilidad, administración y reglas y procedimientos” (QUINN y CAMERON, 1983, p. 39).

De esa forma, el suceso o fracaso de una organización se relaciona directamente a su capacidad de adaptación a los desafíos inherentes a cada práctica de actuación pertinente al ciclo de vida. Por causa de eso se procura proponer un ciclo de vida de la evaluación del desempeño.

3. EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

El acto de evaluar es inherente a la propia naturaleza humana, una vez que ese consiste en el análisis y juzgamiento de determinado facto, idea, objetivo y también, en la tomada de decisión al fin de se atingir una situación deseada. Para Neely et al. (1996), la medición del desempeño significa el proceso de cuantificar la eficiencia y eficacia de las acciones tomadas por la empresa. Tal idea es reafirmada por Padoveze (2004, p.244):

evaluar un desempeño es un medio para tomarse decisiones adecuadas. Constituye un proceso complejo que incorpora, además de las características informativas necesarias para juzgarse adecuadamente un desempeño, requisitos para integrarse al proceso de gestión, en sus fases de planeamiento, ejecución y control.

En virtud del expuesto por los autores, las organizaciones buscan a través de la evaluación del desempeño monitorear sus actividades, con el intuito de verificar la repercusión de sus actitudes en relación a los clientes y a la propia competencia, evidenciando la necesidad de buscar otras formas de diferenciarse. Es lo que Porter (1989) denominó ventaja competitiva, la cual debe traer una posición favorable para la organización de acuerdo con su sector o mercado, de manera sustentable, para que la misma tenga una base fundamental del desempeño arriba de la media a largo plazo.

En la búsqueda por la obtención de ventaja competitiva, las organizaciones trazan estrategias para obtener la performance deseada. Para Henderson (1998, p.05) “la estrategia es la búsqueda deliberada de un plan de acción para desarrollar la ventaja competitiva de una empresa”. En la visión de Wright et. al. (2000, p.24), “la estrategia debe ser construida conjugando valor, posición, integración y adaptación de actividades, para ser capaz de traer competitividad, sustentabilidad y ofrecer una combinación única de valor para el cliente”.

De esa forma, las estrategias proporcionan a los interesados la evaluación de sus metas y objetivos, los cuales pueden ser revistos constantemente. Para eso, se hace uso de procesos de evaluación del desempeño que, según Miranda y Silva (2002) consisten en un conjunto de indicadores e informes que la organización utiliza para evaluar su desempeño ante los demás. Los mismos autores aún afirman que cualquier acción a ser implementada en una empresa precisa de un acompañamiento para saber se está en consonancia con las metas establecidas y cuales medidas a ser tomadas para eventuales correcciones en el planeamiento, una vez que Kaplan y Norton (1997, p.21), resaltan: “lo que no es medido no es administrado”.

Globerson (1985), al analizar la relación entre estrategias, acciones y mediciones, recomienda que los sistemas de medición del desempeño (SMD) deben: (i) ser derivados de la estrategia corporativa de la empresa; (ii) proporcionar una retroalimentación (feedback) precisa; (iii) tener metas específicas y claras; y (iv) ser claramente definido y objetivo. Neely et al. (1996) definen que los Sistemas de Medición del desempeño son constituidos de varias partes fundamentales, tales como: (i) indicadores propios que cuantifican la eficiencia de las acciones; (ii) un conjunto de medidas que combinan entre si para obtener el desempeño de la organización como un todo; y (iii) una infraestructura de soporte que posibilite la obtención, confronto, análisis e interpretación de datos.

O'mara et al. (1998) agregan, aún, que un sistema de medición del desempeño no apenas fornece datos necesarios para la gerencia controlar las varias actividades de la empresa, pero también influencia las decisiones y el comportamiento organizacional. Ya Stainer y Nixon (1997) afirman que un sistema de medición centrado en metas puede ser un instrumento de extrema relevancia para proponer mudanzas en la administración de procesos.

Así siendo, la medición del desempeño organizacional permite la mejor administración de las actividades, lo que repercute en la gestión económica y en el ciclo de vida de la organización. Según Peleias (1992), la evaluación del desempeño se refiere a la gestión económica de operaciones específicas y a los costos y contribuciones de esas operaciones al resultado de la empresa. Bajo esa óptica, la evaluación del desempeño dice respecto al análisis de los resultados generados por las actividades y áreas organizacionales, de forma a delimitar las contribuciones de los gestores y de sus áreas al resultado de la empresa.

Para efectuar la evaluación del desempeño, las organizaciones se utilizan de indicadores, los cuales son determinados de acuerdo con el ramo de actuación de la organización, que establece métricas comparables y mensurables. Los indicadores del desempeño utilizados por las organizaciones vienen siendo perfeccionados a lo largo del tiempo, pasando de indicadores exclusivamente financieros a indicadores analizados bajo una perspectiva sistémica. Harbour (1997) conceptúa indicador del desempeño como una medida de performance comparativa lo que, para Hronec (1993), es la cuantificación de como están siendo realizadas las actividades, con el propósito de comparar con las metas especificadas. Ya Neely et al. (1996) exponen la visión de indicador del desempeño como siendo un parámetro utilizado para cuantificar la eficiencia y/o eficacia de una acción tomada por la empresa.

3.1 Evaluación del desempeño Logístico

Con el pasar del tiempo, la logística se tornó una importante herramienta gerencial, contribuyendo en la implementación de mejorías y en la reducción de costos, teniendo en vista que la misma se encarga de mejorar el nivel de rentabilidad de la distribución, a través del planeamiento, organización y control de las actividades de transporte y almacenaje, facilitando el flujo de materiales (CHING, 2001). El mismo autor evidencia como objetivo de la logística la entrega de los productos o servicios al comprador en el tiempo y momento correctos, al menor costo posible y en las condiciones predeterminadas.

La logística comprende desde el abastecimiento de materia prima hasta el consumo, abarcando la administración de las compras, operaciones de producción y transformación, control de materiales y procesos, embalaje, almacenaje y manoseo, la distribución y el sistema de transportes.

Conforme Ballou, la logística

trata de todas las actividades de movimiento y almacenaje, que facilitan el flujo de productos desde el punto de adquisición de la materia prima hasta el punto de consumo final, así como de los flujos de información que colocan los productos en movimiento, con el propósito de providenciar niveles de servicio adecuados a los clientes a un costo razonable (1993, p. 24).

La logística es compuesta de actividades primarias (transporte, manutención de estoques y procesamiento de pedidos), las cuales poseen fundamental importancia en la reducción de costos y maximización del nivel de servicios. Las demás actividades (almacenaje, manoseo de materiales, embalaje, suministros, planeamiento y sistemas de información) son consideradas actividades de apoyo, pues soportan las actividades primarias, con el propósito de satisfacer y mantener clientes, además de maximizar la riqueza de los propietarios.

Visión, esa, ampliada por el CSCMP (Council of Supply Chain Management Professionals – Consejo de Profesionales de la Gestión de la Cadena de Suministros, 2005) al definir la gestión logística como siendo “la parte de la gestión de la cadena de suministros que planea, implementa y controla, de forma eficiente y efectiva, el fluyo directo y reverso, de bienes, servicios e informaciones desde el punto de origen hasta el punto de consumo, al fin de satisfacer las exigencias de los clientes”.

La determinación de las medidas del desempeño logístico tienen sido un desafío para las organizaciones por diversas razones, entre ellas: (i) la logística es un proceso más orientado que funcional; (ii) los servicios logísticos incluyen resultados variados como entrega en el plazo, orden de ejecución, entre otros, los cuales están interconectados y actuando en una perspectiva de proceso; (iii) muchas organizaciones están envueltas en los procesos logísticos, actuando en cadena; (iv) el desempeño logístico muchas veces aplaza entre los varios abastecedores que la organización posee (NOVACK y THOMAS, 2004).

Cuanto al desempeño del proceso logístico, Rivadeneira (2007) destaca que, para medirlo, es importante conocer lo que está siendo hecho en el decurso del tiempo y si las actividades están correctamente direccionadas al cumplimiento de las expectativas de los clientes. Tales indicadores proporcionan a las empresas diferentes formas de mensurar su desempeño. Pero definir la medición del desempeño consiste en una tarea al cual Demo (2002) denomina de compleja, pues el proceso de evaluación del desempeño integra estructuras físicas/lógicas, cuya administración abrupta acarrea una medición infundada.

4. METODOLOGÍA

Ese estudio consiste en un análisis bibliográfico, comparando los modelos de ciclo de vida propuesto por Greiner y por Adizes, con el propósito de proponer un modelo de ciclo de vida de la evaluación del desempeño logístico. Conforme Lakatos y Marconi (2003) la pesquisa bibliográfica propicia el examen de un tema bajo un nuevo enfoque o abordaje, llegando de ese modo a conclusiones innovadoras, no siendo una repetición do que fue anteriormente dicho o escrito sobre determinado asunto. El estudio fue realizado con el objetivo de interpretar y proponer un nuevo modelo que apunta contribuir en la evaluación del desempeño de las actividades logísticas, bien como esas pueden trazar estrategias para mantenerse en el mercado por más tiempo, apuntando la obtención de ventaja competitiva sustentada.

La perspectiva del estudio y el método que caracteriza ese análisis es predominantemente descriptiva, cualitativa de naturaleza exploratoria, estudiando los límites por medio de una pesquisa empírica en la cual son utilizadas múltiplas fuentes de evidencias. Richardson (1989) afirma que, el análisis de una unidad o de determinado universo posibilita la comprensión de la generalidad, o por lo menos, el establecimiento de bases para una investigación posterior, más sistemática y precisa. En esa circunstancia, el estudio puede centralizarse en el examen de ciertas propiedades específicas de sus relaciones y de sus variaciones, y recorrer a métodos cualitativos.

Por lo tanto, ese estudio busca comprender el análisis intensivo de datos secundarios con base en referencial teórico. Ese estudio fue construido a partir de un esquema teórico para la proposición de un modelo estratégico de ciclo de vida de la evaluación del desempeño logístico con base en técnicas de colecta de datos. Se resalta que, en el estudio en pauta, las informaciones fueron colectadas a través de datos secundarios y que el modelo no fue implementado ni experimentado con el fin de comprobar su aplicabilidad.

5. MODELO DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO PROPUESTO

El modelo de ciclo de vida de la evaluación del desempeño propuesto bajo la óptica de logística, fue desarrollado con base en las características del ciclo de vida vislumbrado por Greiner y Adizes. El ciclo de vida de la evaluación del desempeño, relaciona las actividades logísticas aliadas a las fases del ciclo de vida.

Conforme la evolución en el ciclo de vida hay necesidades intrínsecas a cada organización, bien como al mercado en cual la misma está inserida. De esa forma, se percebe que, en la fase de la Introducción es necesario una mayor inversión en la evaluación inicial del desempeño de las actividades logísticas al fin de aliñar posibles distorsiones, bien como una atención especial al aprendizaje y a los procesos internos, una vez que la cartera de clientes es restricta. En la fase de Crecimiento, el número de clientes aumenta a los pocos, pero la inversión aún es elevada con el propósito de atraer más clientes y retener los actuales, agregando valor por medio de las actividades logísticas y aumentando así, el nivel de evaluaciones del desempeño de las mismas.

Por consiguiente, en la fase de Madurez, las inversiones financieras y la atención a los procesos internos (actividades primarias y actividades de apoyo a la logística) son reducidos en virtud del establecimiento de las actividades de la organización en el mercado, mientras se mantiene el contiguo aprendizaje apuntando la constante mejoría en los procesos por medio de la evaluación del desempeño al fin de satisfacer las necesidades y deseos de los clientes. Pero, en la última práctica del ciclo, la Decadencia, todas las perspectivas son reducidas, pues la organización pierde participación en el mercado, lo que afecta las actividades logísticas como un todo, al menos que la empresa reinvierta y retome su crecimiento, siendo solamente una decadencia momentánea, caso contrario acarreará la muerte de la misma. En esa práctica, la organización posee restricciones financieras, lo que hace inviable, a veces, el proceso de evaluación de su desempeño logístico, quedándose ese suspenso hasta la organización retomar su crecimiento, acarreando pierdas y las informaciones existentes se tornen obsoletas.

En una perspectiva más abarcada, la primera fase, introducción, conocida como fase de innovación y desarrollo de las actividades logísticas se caracteriza por las elevadas inversiones en nuevos productos y servicios, aumentando la zona de distribución y la amplitud del transporte, una vez que la organización está invirtiendo con el propósito de obtener un retorno en el futuro. De esa forma, la estructura competitiva, o sea, su capacidad de inserción permanece baja, requiriendo un mayor volumen de inversiones, bien como atención especial a los procesos internos que la proyectaran para la obtención de ventajas competitivas. Además de eso, carece de inversiones en aprendizaje y crecimiento y, principalmente en evaluación del desempeño al fin de adecuar los procesos al mercado ya que sus productos y servicios son innovadores.

La segunda fase, intitulada crecimiento, corresponde a la actuación en un mercado en ascensión, indicado por un rápido crecimiento y eficiencia operacional. En esa fase, las organizaciones poseen un gran número de competidores, pues el ambiente se caracteriza por la demanda, que muchas veces supera la oferta. En virtud de la estructura competitiva se verifica que las organizaciones en expansión presentan un buen desempeño logístico en su mercado de actuación. En esa fase, las organizaciones demandan elevadas inversiones tanto en infraestructura logística, procesos internos cuanto en aprendizaje, al fin de continuar conquistando y reteniendo clientes.

La tercera fase, de madurez, comprende las organizaciones con desempeño estable, o sea, con una evaluación del desempeño logístico estancado, siendo responsables por gran parte de la producción y generación de empleo y renta. En esa fase las organizaciones se encuentran bien estructuradas, con buena liquidez y buscando la reducción de sus costos logísticos totales, ya que posee experiencia y consolidación en el mercado, dominando las etapas de la cadena productiva. De esa forma, las organizaciones poseen perspectivas financieras medianas y elevadas con un nivel de actuación y participación que tiende de alto para medio. Sin embargo, en esa fase las organizaciones demandan una baja inversión en el desarrollo de sus procesos ya que están en un mercado saturado. Mientras, aún es preciso satisfacer los clientes en el momento, local combinados, al menor costo posible y con la cualidad deseada por ellos, al fin de no perder espacio en ese mercado.

La cuarta y última fase, de decadencia, presenta mercados u organizaciones con tendencia negativa, teniendo inicio con la desvinculación del consumidor a sus productos y servicios, en virtud de productos o servicios substitutos. De esa forma, la organización no invierte en la evaluación de su desempeño logístico, que se encuentra desfavorable en el mercado. En esa fase la competencia, la coyuntura económica y la instauración de productos o servicios substitutos ejercen impactos negativos sobre el desempeño de las actividades logísticas, bien como de la organización. En relación a la cadena productiva las organizaciones presentan una retracción en sus inversiones y sus clientes migran para la competencia. Así, la organización pierde rentabilidad sin invertir.

Con base en lo expuesto arriba, se percibe las implicaciones y la importancia de la evaluación del desempeño logístico en cada etapa del ciclo de vida de la misma, bien como las estrategias utilizadas en cada práctica. En la medida que la organización evoluciona en su ciclo de vida aumenta la veracidad de las informaciones, bien como la complejidad de su evaluación del desempeño logístico.

6. CONSIDERACIONES FINALES

Delante de un mercado cada vez más competitivo, es esencial que las organizaciones busquen medios de destacarse y diferenciarse de los competidores. Teniendo ese objetivo, una de las posibilidades observadas en ese trabajo, es enfocarse en la visualización y encuadrarse en una práctica del ciclo de vida.

Por lo tanto, en medio a las estrategias que las organizaciones se utilizan se puede destacar la evaluación del desempeño logístico, que apunta mensurar la repercusión de las actividades logísticas de una organización con el propósito de reparar errores, proyectando para el futuro. Así, las empresas consiguen monitorear su desempeño en el mercado que se encuentra cada vez más competitivo.

En virtud de eso, la propuesta efectuada en ese estudio consistió en un modelo de ciclo de vida de la evaluación del desempeño logístico. En lo que se refiere a la utilización del ciclo de vida propuesto se puede detectar que, con la utilización de tal metodología las organizaciones podrán aumentar sus recetas por medio de las actividades logísticas, bien como su cartera de clientes, permaneciendo en el mercado por más tiempo, una vez que esa demuestra los indicadores de acuerdo con cada etapa del ciclo, proporcionando a las empresas métodos de verificar en cual práctica se encuentran y trazar su futuro, a través de la constante evaluación de su desempeño logístico. Por consiguiente, se constató que a la medida que las organizaciones van evolucionando en el ciclo de vida necesitan de una atención especial en lo que dice respecto a la evaluación del desempeño logístico, una vez que esa permite a la empresa verificar su posicionamiento y reorientar sus esfuerzos.

Entendiendo que todo el proceso de integración estará envolviendo cuestiones propias y peculiares de cada organización, no siendo ese un modelo prescriptivo, donde cada organización deberá verificar el nivel de su aplicabilidad. Así, la legitimación del sistema estratégico y gerencial propuesto transcurre de una reorientación valorativa en las organizaciones, las cuales trabajan de modo a obtener suceso y ventaja competitiva en un mercado volátil, debiendo las estrategias logísticas ser validadas e internalizadas por los individuos organizacionales, comprobando la efectividad del proceso de integración y expansión, fundamental para la prolongación del ciclo de evaluación del desempeño logístico.

Las contribuciones conducidas por ese estudio deben ser ponderadas por los límites provenientes del mismo. Ese trabajo se utilizó de un abordaje propositiva y estratégica a respecto del ciclo de vida de la evaluación del desempeño logístico. Bajo ese prisma, no se consideró la aplicación del modelo en organizaciones al fin de comprobar su eficacia y cientificismo, bien como verificar la posibilidad de incongruencias en el modelo propuesto. Por lo tanto, se sugiere para nuevos estudios la aplicación del modelo en un sector o más con el propósito de comprobar su aplicabilidad, además de verificar las actividades y atributos utilizados por las organizaciones en la evaluación de su desempeño logístico y el tiempo de vida útil de tales informaciones y estrategias.

Referencias

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(por Camila A. Zago, Leonor F. Abreu, Vanina M. D. Silva, Neimar Follmann, Carlos Taboada)

Gestão do Transporte Colaborativo: uma nova ferramenta de auxílio à logística

2009-03-11T10:04:00.000-07:00

A gestão da cadeia de suprimentos (GCS) atua na gestão das múltiplas relações ocorrentes na cadeia de suprimentos, isto é, nas redes de organizações envolvidas em criar serviços e produtos ao consumidor final. Quando se fala em cadeia de suprimento, se pensa imediatamente no fluxo de materiais formado por insumos, componentes e produtos acabados.

Deste modo, considerando os diversos elos existentes na composição da cadeia logística, pode-se dizer que a atividade do transporte é uma das mais significativas da cadeia, pois é através do transporte que é possível sincronizar a disponibilidade de matéria prima no local certo para a produção, dos produtos finais nos centros de distribuição e posteriormente ao cliente final. A função do transporte, portanto, é buscar o equilíbrio nos processos de disponibilização dos produtos, procurando atender as datas e locais de entrega da melhor maneira possível. Os trabalhos entre os participantes da cadeia de suprimentos historicamente apresentam conflitos nos canais de negociação, tentando cada elo minimizar seus custos próprios e assim, o ótimo isolado dos estágios individuais não leva ao ótimo global da cadeia de suprimentos.

Uma solução para isso é a implementação de uma abordagem relativamente nova conhecida como gestão do transporte colaborativo (Collaborative Transportation Management-CTM) que pode ser obtida, por exemplo, através da inserção de um agente principal (operador logístico) na cadeia logística que organize as transações entre os elos existentes. Em geral as empresas implementam o CTM por 2 motivos principais: forças externas que guiam o mercado tais como competição e tendência atual e; intenções estratégicas individuais da firma, tais como desejo de compartilhar riscos, recursos do grupo e aumento da utilização dos recursos.

O operador logístico deve ser de confiança para poder ter acesso a dados restritos das empresas de manufatura, dentre eles o custo marginal de se atrasar ou adiantar a entrega da produção ao cliente final e, com isso ser capaz de elaborar um plano de roteirização, seja terrestre, aérea ou marítima, que realize o transporte da mercadoria entre um ponto de origem e outro de destino, passando ou não pelos demais pontos existentes no percurso e, definindo se há necessidade de descarregamento da mercadoria nestes pontos até que o próximo embarque seja realizado de modo que o custo de transporte do sistema seja minimizado.

Dado que existe demanda pelo transporte por parte de diferentes empresas, o operador logístico deve buscar na rede de transporte, o melhor arranjo para o sistema total, buscando o equilíbrio entre os ganhos de uma empresa e as perdas de outra; ou seja, a perda de uma empresa (seja em atrasos ou adiantamento do despacho) deve ser coberta pelos ganhos de outra. Por exemplo: deve-se considerar a taxa de chegada de contêineres nos navios das companhias de navegação, as capacidades existentes nos navios no intuito de verificar a probabilidade de conseguir atender a demanda por parte das empresas contratantes.

São várias as dificuldades e os fatores impactantes na decisão da escolha do modal e da companhia a ser utilizada para realizar o transporte internacional: tipos e valores de fretes, seguros, distância entre os portos, acordos entre empresas, tempo de percurso, etc. Assim, sendo a movimentação de mercadorias um dos itens da composição dos custos unitários do processo produtivo e os transportes marítimos a modalidade de transporte menos onerosa, podem eles constituir fator ponderável na diminuição dos custos, no aumento das vendas e, finalmente, na prosperidade econômica dos países, tanto mais que, de uma maneira geral, incidem eles em todas as fases do processo produtivo, que vai desde a movimentação da matéria-prima até a distribuição do produto acabado aos centros de consumo.

Existindo tais preocupações citadas anteriormente, faz-se imprescindível a gestão do transporte colaborativo entre as indústrias de manufatura, que necessitam transportar sua produção e, operador logístico, que será responsável por melhor distribuir as cargas nos navios e rotas de navegação.