Profilog

Дефляция мотивации

noreply@blogger.com (Alex) — Fri, 28 Jan 2011 23:19:00 +0000

Схемы мотивации персонала основанные на финансовых вознаграждениях не работают. Размер бонусов и премий очень незначительно коррелирует с изменением эффективности. Причем, чем более интеллектуален труд, чем более он далек от физических нагрузок тем меньше корреляция. Исследования поведенческих экономистов доказывают это.

Человек не так рационален, как это принято в классической экономике. Возможность потенциально заработать больше не стимулирует прилагать больше усилий для этого. Потенциальные бонусы и премии скорее рассматриваются как уже заработанные и строятся будущие планы по их использованию. А если бонусы не заработаны в итоге, этот факт скорее приводит к огорчению или депрессии, рассматривается как потеря (а финансовые потери очень чувствительны, не так ли?) и совсем не располагает к удваиванию усилий для следующих задач (мы ведь все еще расстроены, и в депрессии а нашим планам по трате дополнительных денег на дополнительные блага так и не удалось сбыться). Очень ярким примером такого положения вещей служат заоблачные бонусы трейдеров с Wall Street, послужившие одной из причин мирового финансового кризиса 2008 года.

Но не так все плохо на самом деле. Для бизнеса так же есть еще одна новость, хорошая. Те же поведенческие экономисты доказали, что для человека, причем несмотря на то, как он сам оценивает свою работу (а, как правило, оценка эта всегда завышена), очень важно что бы работа которой он занят, ее результаты были востребованы и оценены (желательно по достоинству, ожидания же уже установлены). Если же выполняемая работа никому не нужна, хоть и за нее заплатят много денег, сам факт бессмысленности выполнения работы приводит к демотивации в будущем, чувству неуверенности, неудовлетворенности (ведь если работа никому не нужна, то ее никто и не оценит, а значит и не похвалит). Поэтому назначение, цель работы так же очень важны для мотивации. Ну и на последок, как тут не вспомнить соревнования за звание передового колхоза/бригады имени трудового красного знамени …. Конечно, во всем должен быть предел, так сказать разумный баланс, но те методы похоже хорошо работали.

Когда соискатели вторгаются на Facebook

noreply@blogger.com (Alex) — Thu, 30 Dec 2010 11:52:00 +0000

Растущая популярность социальных сетей изменяет не только подходы в управлении карьерой но и сами социальные сети.

Продолжающаяся экономическая рецессия заставляет миллионы корпоративных менеджеров, испуганных вероятностью потерять работу, присоединиться к онлайновым социальным сетям с целью завоевания социального капитала. Популярность сайтов, таких как LinkedIn, растет небывалыми темпами: совсем недавно сайт имел узкую специализацию и рассматривался скорее как место для корпоративной охоты за необходимыми профессиональными контактами а не одним из способов поиска возможностей следующего карьерного продвижения. Facebook, напротив, очень привлекателен для тех, кто ищет захватывающий сайт для веселого общения.

Эта растущая популярность социальных сетей преобразует характер деловых контактов, предоставляя новые возможности деловым людям управлять своей карьерой. Но это также предвещает глубокие изменения и для самих социальных сетей.

С таким огромным наплывом людей в социальные сети, грань между социальными и бизнес сетями становится все более размытой. Возникает важный вопрос, вступят ли в конфликт ценности и кодексы поведения присущие виртуальному миру с ценностями и нормами реального мира. Facebook, где идея “друга” непосредственно встроена в интерфейс, все чаще создает путаницу с само-продвиженцами, карьерными “артистами”, предпринимателями. Что произойдет, если этот тренд усилится и Facebook будет захвачен теми, кто использует его исключительно в целях поиска карьерных связей и возможностей?

За этим трендом, безусловно, стоит мощные экономические причины. Социолог Нан Лин указал в своей книге, “Социальный капитал”: “Люди, вовлечены во взаимодействие, общение и в социальные сети с целью получения прибыли.” Такая прибыль может быть основана на информации, влиянии, социальном статусе и признании. Заработанный социальный капитал, тем не менее, помогает получить конкурентные преимущества на рынке труда, как результат привилегированного доступа к “ресурсам” находящихся в социальных сетях.

Однако, для многих нет ничего более раздражающего, чем когда новый "друг", почти сразу же неуместно просит об одолжении. Как правило, более целесообразно рассматривать социальные сети в контексте скорее отдачи, а не получения, и выстраивать отношения на основе взаимности обмена. В целом, социальные сети, с их группами поддержки и надежным разграничением прав доступа, регулируются скорее культурой обмена, а не продаж.

И можно ли толпу “нарушителей” действительно рассматривать в качестве своих друзей?Антропологи утверждают, что невозможно поддерживать стабильные социальные отношения с более чем 150 людьми. Поддержание профессиональной сети из более чем 150 слабых контактов на LinkedIn может быть правдоподобным, но это ляжет тяжелым бременем на богатстве социальных отношений, которые составляют ткань таких сайтов, как Facebook. Среди более чем 500 миллионов членов Facebook, показатель "defriending" (отказ от дружбы) уже растет.

Можно поспорить, что с продолжением рецессии мы станем свидетелями нарастающего конфликта между нерациональным инстинктом поддержания социальных связей и рациональным расчетом в стремлении заработать социальный капитал исходя из профессиональных соображений. И если это случится, это окажет в дальнейшем влияние на понятие онлайн друга. Мы будем более часто ловить себя на мысли, извечном вопросе – “Для чего необходимы друзья?”.

По материалам McKinsey Quarterly

Как социальные сети изменяют бизнес

noreply@blogger.com (Alex) — Thu, 23 Dec 2010 16:16:00 +0000

Социальные сети - наиболее значительный инструмент развития бизнеса в 2010 году. В течение года социальные сети превратились из инструмента общения молодых людей в новую «машину», используемую бизнес лидерами для развития коммуникаций с их подчиненными и потребителями, трансформировавшую одностороннюю трансляцию информации в двустороннее взаимодействие.

Год назад, большинство людей называли Facebook местом, где дети обмениваются последними новостями со своих вечеринок. Сегодня более чем 600млн. людей во всем мире находятся онлайн на сайте. Наиболее быстро растущая группа – пользователи за 40. Более чем 300млн. людей проводят около часа в день на Facebook. Примерно 200млн. людей сидят в Twitter не смотря - или благодаря – ограничению в 140 символов для сообщений. Еще 100мл. используют LinkedIn. При этом, ни одна из этих сетей еще не существовала в начале десятилетия.

Лидеры, такие как Sam Palmisano (IBM), Indra Nooyi (PepsiCo), Steve Jobs (Apple), Steve Ballmer (Microsoft), Marilyn Nelson (Carlson), и Dean Nitin Nohria (Harvard Business School) – все активные пользователи социальных сетей. Почему? Потому что социальные сети – уникальные площадки для широких коммуникаций в реальном времени с аудиторией, внимание которой они хотят привлечь. Они могут писать сообщения где угодно, в любое время, и адресовать их заинтересованным сторонам без каких либо публичных и назойливых заявлений, спичрайтеров, видео-роликов в самолетах и голосовых сообщений. Теперь их слова звучат более подлинно и могут удивительно вдохновлять.

Социальные сети также выравнивают организации в предоставлении доступа к информации. Каждый равноправен в социальных сетях. Никакие иерархии не нужны.

Наибольшую опасность социальные сети представляют для менеджеров среднего звена, они больше не нужны для передачи информации вверх и вниз в организации. Ключ к успеху в эпоху социальных сетей заключается в усилении роли тех, кто делает реальную работу – проектируют новые продукты, производят их, создают рыночные инновации, или продают сервис – наделите их полномочиями и лидируйте без иерархий.

Компании потребительского рынка стремятся использовать эти сети для персонализированных месседжей их клиентам. Они уже революционизировали маркетинг – перенаправили свои средства, предназначенные для покупки медиа рекламы на строительство собственных торговых точек и контент. К примеру Kraft Foods – сегодня один из наибольших издателей материалов о пище. IBM запустил сообщество мыслящих лидеров. PepsiCo использует социальные сети для общения с миллионами социальных предпринимателей вместо рекламы во время Super Bowl (суперкубок в чемпионате США по американскому футболу).

С точки зрения перспектив лидерства, социальные сети делают аутентичность лидеров не только реальностью но и необходимостью для лидеров 21 века. Вы не сможете скрыть от своей социальной сети кем вы являетесь и во что верите. Открытость здесь главное.

И что более важно, этот новый феномен позволяет лидерам восстановить доверие и авторитет, который они потеряли за последние 10 лет. Именно поэтому социальные сети стали самым важным инструментом развития бизнеса в этом году.

По материалам http://blogs.hbr.org

Кен Робинсон. Как школы подавляют творчество

noreply@blogger.com (Alex) — Wed, 22 Dec 2010 08:22:00 +0000

Сэр Кен Робинсон предлагает создавать образовательные системы, нацеленные на развитие, а не подавление творческих способностей

Сет Годин: распространение идеи важнее самой идеи

noreply@blogger.com (Alex) — Tue, 21 Dec 2010 12:09:00 +0000

Гуру маркетинга Сет Годин рассказывает на TED, насколько способность распространить классную идею важнее самой идеи, и объясняет, как важно быть непохожим на других, чтобы идея распространилась.

А у нас на предприятии бизнес-процессов нет и никогда не было!

noreply@blogger.com (Alex) — Mon, 20 Dec 2010 21:22:00 +0000

Вот такое заключение довелось услышать от коммерческого директора одного из не самых маленьких украинских предприятий. Прочими аргументами были неразвитость компании, бардак в других подразделениях (но только не в коммерческом, а как же иначе), сложности с подбором толкового персонала и т.п., так что никакие современные методики, вроде реинжиниринга и оптимизации бизнес-процессов просто не применимы, ибо применять не к чему.

Как и в любой другой деятельности, так и в бизнесе, если один способ поведения, решения проблем оказался эффективен, он, несомненно, будет и в дальнейшем использоваться раз за разом, пока обстоятельства не изменятся коренным образом и старый подход уже будет не применим. Такой механизм заложен в природе человеческого мышления, и он в определенном смысле эффективен (например, собираясь утром к выходу на работу, мы же не задумываемся каким способом и в какой последовательности мы одеваемся, и каждый день все эти процедуры проходят на автомате - по одной и той же схеме. Хотя, даже исключив заведомо неприемлемые варианты, множество допустимых все же будет достаточно велико чтобы потратить массу времени на их рассмотрение и конечный выбор, и так каждый день! Но мы не задумываемся и не выбираем, и в этом достоинство такого механизма мышления). Повторение одного и того же набора действий в итоге рождает процессы, или бизнес-процессы в компаниях. Поэтому большинство повторяющихся взаимосвязанных видов действий в бизнесе отвечают качествам процессов и формируют определенную систему бизнес-процессов, по идее – нацеленную на достижение его целей.

Заключение менеджера, вынесенное в заголовок записи, ярко описывает проблему скорее не “отсутствия” бизнес-процессов (хотя сама постановка вопроса вызывает широкую улыбку), а отсутствия целенаправленной системы управления ими. В традициях функционального подхода в управлении (исторически более распространённого в украинском бизнесе), об управлении бизнес-процессами не приходится говорить. Хотя фактически, пусть и частично, но оно осуществляется. Единственно процессы выглядят усеченными, ограниченными рамками выполняемых функций. Поэтому, если процесс (или подпроцесс) включен в выполняемую функцию, он функционирует эффективно, если же процесс выходит за рамки функции – для его координации уже требуются дополнительные усилия руководителей подразделений, осуществляющих нескольких смежных функций (как, например, процессы стратегического или долгосрочного планирования). Для таких процессов, находящихся в межфункциональных зонах, на практике, чаще всего возникают проблемы с эффективностью их функционирования (так как за отдельные части процесса ответственные четко определены, а за процесс в целом их несколько – и еще попробуй определи кто из них крайний). Поэтому возникает необходимость в системе целенаправленного управления бизнес-процессами.

Масштаб формализации бизнес-процессов, выделение их границ наряду с балансом в управлении функциями и процессами нельзя задать определенным эталоном или набором правил, даже для сходных предприятий одной отрасли они могут быть разными в зависимости от выбранной бизнес-модели.

Как генерировать успешную бизнес-модель

noreply@blogger.com (Alex) — Wed, 15 Dec 2010 11:47:00 +0000

Большинство руководителей считают, что конкурирование посредством использования определенной бизнес-модели, имеет решающее значение для успеха их компаний. Но лишь немногие из них способны понять, как это лучше осуществить.

Одна из распространенных ошибок, как указывают Ramon Casadesus-Masanell и Joan E. Ricart в свежем номере HBR (январь-февраль 2011), является непоколебимость предприятий в создании инновационных моделей и оценки их эффективности в автономной среде - так же, как инженеры испытывают новые технологий или продукты. Однако, успех или провал бизнес-модели компании в значительной степени зависит от того, как она взаимодействует с другими игроками в отрасли. (Почти любая бизнес-модель будет выполняться блестяще, если компании посчастливилось быть только одной на рынке.) Потому что компании строят их, не думая о конкуренции, и регулярно запускают обречённые на провал бизнес-модели. Кроме того, многие компании игнорируют динамические элементы бизнес-моделей и не понимают, что они могут проектировать бизнес-модели, способные обеспечить такие эффекты, как, например «победитель-получает-все», и подобные, которые высокотехнологичные компании, такие как Microsoft, eBay, и Facebook, часто генерируют. Хорошая бизнес-модель создает эффективные бизнес-циклы, выстроенные с учетом целей компании, и которые с течением времени, обеспечат конкурентные преимущества.

При выборе бизнес-модели, компании принимают три типа решений.

Решения относительно политик, определяющих дальнейшие действия компании (такие как привлечение рабочих, не являющихся членами профсоюза, размещение производства в сельской местности или поощрение сотрудников летать только эконом классом).

Решения относительно активов, материальных активов, используемых компанией (производственные мощности или использование систем спутниковой связи, например).

И решения относительно системы управления, как компания делегирует права принятия решений по двум первым типам решений (должна ли компания обладать собственным оборудованием, либо его стоит взять в лизинг?).

Следствия выбранных решений могут быть гибкими или не гибкими. Гибкие следствия быстро реагируют на принимаемые решения (например, повышение цен немедленно скажется на объемах реализации). В отличие от культуры бережливости – выстроенной в течение продолжительного времени с помощью политик, обязывающих летать эконом классом, разделять номер отеля с сотрудниками, работать в спартанских условиях – вряд ли искоренится быстро, если будут приняты соответствующие решения, что характеризует такие следствия как негибкие. Эти различия важны, поскольку они влияют на конкурентоспособность. В отличие от гибких - не гибкими следствиям трудно подражать, поскольку компаниям необходимо время для их выстраивания.

Исследователи приводят три критерия, которым должна отвечать хорошая бизнес-модель:

принятые решения при дизайне бизнес-модели должны привести к следствиям, которые позволят организации достичь своих целей;
принятые решения при дизайне бизнес-модели должны дополнять друг друга и обеспечивать внутреннюю согласованность. Когда отсутствует взаимоусиляющие связи, необходимо уточнить бизнес-модель, отказавшись от некоторых решений и приняв новые;
хорошая бизнес-модель должна поддерживать свою эффективность, в течение продолжительного периода времени, противостоя четырем возможным угрозам: имитации (смогут ли конкуренты повторить вашу бизнес-модель?); захвату (смогут ли клиенты, поставщики или другие игроки поглотить вас, изменяя свою рыночную позицию?); расслабленности (организационной самоуспокоенности) и замене (смогут ли новые продукты уменьшить значение стоимости вашей продукции или услуг для потребителей?). Хотя срок действия бизнес-модели сейчас может быть короче, чем это было раньше, но надежность бизнес-модели по-прежнему остается критическим параметром.

Последовательность принятых решений (сделанных выборов) и их следствий является отражением стратегии, но это не стратегия, это бизнес-модель. Стратегия является общим планом, определяющим какую бизнес-модель и как следует использовать. Ключевым здесь является слово «общий»; стратегии содержат положения, направленные на нивелирование ряда непредвиденных обстоятельств (таких, как изменение конкурентов или экологических потрясений), несмотря на то действительно ли они произойдут или нет. Тогда как каждая организация имеет бизнес-модель – не каждая организация имеет стратегию.

Компании могут конкурировать посредством бизнес-модели тремя способами:

они могут укреплять эффективность своих бизнес-циклов,
блокировать или уничтожить бизнес-циклы конкурентов,
или построить взаимодополняемые бизнес-циклы совместно с соперниками, в результате чего конкурирующие продукты (заменители) мутируют во взаимодополняющие, или вообще в общий продукт.

Умные компании знают, как усилить эффективность их бизнес-циклов, обойти конкурентов, и даже превратить, в свою очередь, их сильные стороны в слабости, заключают авторы.

ПРЕДСКАЗУЕМАЯ ИРРАЦИОНАЛЬНОСТЬ

noreply@blogger.com (Alex) — Thu, 02 Dec 2010 10:21:00 +0000

Один из ведущих мировых специалистов по поведенческой экономике, профессор Массачусетского технологического института в Кембридже Дан Ариэли (Dan Ariely) изучает механизмы принятия решений. В своей книге «Предсказуемо иррационален: скрытые силы, влияющие на наше поведение» он утверждает, что человек - существо иррациональное и что наш алогизм вполне предсказуем.

Как-то раз на сайте журнала «Экономист» Дэн наткнулся на необычную рекламу годовой подписки. Интернет версия журнала, дополненная доступом в архив за предыдущие годы, предлагалась за 59 долларов. Печатная версия, без доступа к архивам, предлагалась за 125 долларов. Но был еще и третий вариант. А именно, печатная версия вместе с доступом к архивам, которая стоила – как Вы думаете, сколько? Тоже 125 долларов.

Ариэли заинтересовался вопросом, а зачем вообще нужен промежуточный второй вариант? Ведь при таком раскладе его мог выбрать только ненормальный. Данную ситуацию он промоделировал на своих студентах. И вот что получилось.

Когда он предложил на выбор все три варианта, голоса распределились так: 1 вариант – 16%, 2 вариант – 0%, 3 вариант – 84%. Результат вполне ожидаемый. Затем Дэн выбросил промежуточный вариант, и предложил только 1 и 3 варианты. Вот как распределились голоса при этом. За 1 вариант проголосовало 68%, а за 3 вариант – 32%.

Таким образом, добавление «непроходного» промежуточного варианта на самом деле сдвигало предпочтения людей к более дорогому варианту.

Дэн Ариэли описывает еще немало подобных экспериментов, некоторые из которых были выполнены с его участием. На этой основе он формулирует общие выводы.

К чему же они сводятся? Традиционная экономика предполагает, что люди вполне рациональны — пусть не универсально, но, как минимум, в тех ситуациях, в которых они выступают в качестве участников рыночных отношений. Это означает, что они владеют (во всяком случае, могут овладеть) всей относящейся к делу информацией и на ее основе способны заранее просчитать и оценить последствия стоящих перед ними выборов. Благодаря этому, они обретают способность принимать разумные и взвешенные решения. Конечно, такие решения могут оказаться и неверными, классическая экономика признает такую возможность. Однако она пребывает в счастливой уверенности, что мы способны эффективно учиться на собственных ошибках — и своими собственными силами, и с помощью и по принуждению того, что Адам Смит называл «невидимой рукой рынка». На базе этих предположений экономисты-классики формулируют далеко идущие выводы о самых разных аспектах современной жизни.

С этими постулатами решительно не согласны сторонники поведенческой экономики, включая и автора книги. С их (и с его) точки зрения, так называемого рационального «человека экономического» не было, нет и, скорее всего, никогда не будет. Иррациональность глубоко и необратимо впечатана и в наше мышление, и в наше поведение. И самое главное в том, что она и не случайна, и не бессмысленна — напротив, вполне систематична и предсказуема. Мы постоянно отклоняемся от канонов рациональности даже в тех ситуациях, где они вроде бы должны править без всяких ограничений. Скорее всего, такое поведение глубоко и прочно запрограммировано в структурах нашего мозга, а возможно, что и в генах.

Таким образом, монография заканчивается на вполне оптимистической ноте. «Человек экономический» не настолько совершенен, каким его считает классическая экономика, но вполне способен к самоулучшению. В это верят адепты поведенческой экономики, включая и автора книги.

Больше примеров предсказуемо иррационального поведения приводится в выступлении Ариэли на TED Conference.

Дэн Ариэли: контролируем ли мы свои собственные решения?

noreply@blogger.com (Alex) — Thu, 02 Dec 2010 10:15:00 +0000

Специалист по поведенческой экономике, профессор Массачусетского технологического института в Кембридже Дан Ариэли (Dan Ariely), автор книги “Предсказуемо иррационален”, использует классические зрительные иллюзии и его собственные нелогичные (а иногда и шокирующие) результаты исследования, чтобы показать, что мы не так рациональны, как мы думаем, когда принимаем решения.

Саймон Синек: Как выдающиеся лидеры вдохновляют действовать

noreply@blogger.com (Alex) — Wed, 01 Dec 2010 15:26:00 +0000

У Саймона Синека есть простая, но действенная модель вдохновляющего лидерства, которая начинается с "золотого кольца" и вопроса "Почему?" Примером такого лидерства являются корпорация Apple, Мартин Лютер Кинг, братья Райт - в противовес менее успешной компании TiVo (по крайней мере, до недавней победы в судебном процессе, утроившей цену ее акций).

Барри Шварц. Парадокс выбора

noreply@blogger.com (Alex) — Wed, 01 Dec 2010 15:11:00 +0000

Психолог Барри Шварц (Barry Schwartz) критикует центральный догмат западного общества: свободу выбора. По оценке Шварца, возможность выбора не сделала нас свободнее - наоборот парализовала нас, не сделала нас счастливее – наоборот мы стали более неудовлетворенными.

Том Вуец. Что спагетти могут рассказать про вашу команду?

noreply@blogger.com (Alex) — Wed, 01 Dec 2010 14:59:00 +0000

Том Вуец (Tom Wujec) рассказывает про один интересный эксперимент, в ходе которого разным командам по 4 участника необходимо было за ограниченное время построить как можно более высокую башню из 20 спагетти, куска веревки, куска скотча и одного кусочка мармелада . Вся проблема заключалась в том, что мармелад должен был находиться на самой верхушке башни. В результате исследования оказалось, что команда детей из детсада существенно превзошла результат студентов бизнес-школы. Про этот и другие неожиданные результаты эксперимента смотрите в этом следующем материале:

Дерек Сиверс: Странный или просто иной?

noreply@blogger.com (Alex) — Thu, 18 Nov 2010 15:15:00 +0000

"У всего есть обратная сторона," - говорится в пословице, и за 2 минуты, Дерек Сиверс демонстрирует ее правдивость на довольно неожиданных примерах

А какая у вас личная стратегия в социальных сетях?

noreply@blogger.com (Alex) — Mon, 08 Nov 2010 13:05:00 +0000

Социальные сети меняют способы ведения бизнеса, меняют восприятие лидеров окружающими. Но, в то время как лучшие предприятия создают всеобъемлющие стратегии в этой области, исследования показывают, что лишь немногие корпоративные лидеры присутствуют в социальных сетях - скажем, имеют Facebook или Linkedln страницу - и что те, кто пусть и представлены в социальных сетях, не используют их стратегически.

Soumitra Dutta, профессор в области бизнеса и технологий в Insead, академический директор Elab Insead в ноябрьском номере Harvard Business Review (2010) размышляет о причинах, по которым сегодняшние лидеры должны принять социальные сети. Во-первых, они обеспечивают низко затратную, широко доступную платформу, на которой строится ваш личный бренд, сообщая, кто вы есть в и за пределами вашей компании. Во-вторых, они позволяют быстро и одновременно привлечь сверстников, сотрудников, клиентов и широкую общественность с целью усиления связей, демонстрации приверженности делу и способности к рефлексии. В-третьих, они дают вам возможность ознакомиться с мгновенной информацией и получить неприукрашенную обратную связь.
Чтобы сформулировать вашу личную стратегию для социальных сетей, необходимо прояснить:

1. свои цели (личные, профессиональные, или и те и другие). Имеются ли противоречия в том как бы вы хотели себя представлять в обоих сферах? Если да, то необходимо решить что для вас более важно. Подумайте о трех возможностях социальных сетей - личном брэндинге, вовлеченности и обучении – что вы надеетесь получить по каждому из направлений? Удостоверьтесь, что ваш онлайн профиль не противоречит вашей деятельности в «реальном мире».

2. желаемую целевую аудиторию (частная или публичная). В какой мере вы хотите быть представлены онлайн?

3. имеющиеся ресурсы. Требует ли этот проект вашего личного времени и денег и насколько это обосновано. Аутсорсинг здесь вряд ли поможет. В социальных сетях аутентичность ваших месседжей является ключевым, и только вы можете это обеспечить.

Ответы на эти вопросы помогут выбрать необходимую комбинацию платформ и решить, как много времени стоит уделить для развития каждой. Например, если вы хотите усилить связи с коллегами и специалистами из вашей области, будьте активны в корпоративной социальной сети и LinkedIn. Если вы хотите разделять свои идеи с более широким кругом людей, заведите публичный блог и используйте Twitter.

Вы также должны принимать во внимание риски поддержания большого количества связей и предоставления открытого доступа к вашей информации онлайн.
Активное участие в социальных сетях может быть мощным инструментом - разница между ведением своих страничек в социальных сетях эффективно и неэффективно, и между продвинутым и нерешительным их использованием - в достижении ваших целей.

Дерек Сиверс: Держите свои планы при себе

noreply@blogger.com (Alex) — Sun, 07 Nov 2010 15:16:00 +0000

После утверждения нового блестящего жизненного плана наш первый порыв — с кем-то поделиться, но Дерек Сиверс рекомендует держать свои планы в тайне. Он приводит результаты исследований, проведённых с 1920-ых годов, объясняя, почему декларация целей может мешать их достижению.

Паттерны управленческого мышления: контекст

noreply@blogger.com (Alex) — Thu, 14 Oct 2010 13:29:00 +0000

В продолжение размышлений предыдущей заметки попробуем разобраться какие факторы могут повлиять на формирование описанного паттерна мышления, какое их сочетание или контекст приводит к этому.

Прежде всего, нужно отметить, что совокупность факторов или контекст формирования паттернов мышления руководителя так же будет влиять и на формировании ответных поведенческих реакций у подчиненных и соответствующих паттернов мышления у них. Причем, говоря о паттернах мышления как руководителя, так и подчиненных, следует понимать, что такие паттерны, а соответственно и управляемые ими действия, поведение будут сугубо индивидуальными (хотя и допускается некая их схожесть и даже совпадение на более общем уровне рассмотрения или в отношении узконаправленных и совпадающих интересов). В нашем случае, будем рассматривать индивидуальное поведение и индивидуальные паттерны руководителя и подчинённого (в отличие от групповой динамики).
Итак, существует несколько важных аспектов, факторов которые уточняют заданный в предыдущей статье контекст и являются определяющими при формировании описанного паттерна мышления руководителя. Из предыдущих размышлений следует, что первопричиной, истоком паттерна был отрицательный опыт руководителя по делегированию задач подчиненным, вследствие чего доверие к подчиненным было подорвано и как следствие возникло убеждение о невозможности делегирования задач по работе с важными клиентами подчиненным в будущем (вариант сознательной централизации и нежелания делегировать часть работ подчиненным не рассматриваем, хотя на данном этапе рассмотрения он не противоречит дальнейшим рассуждениям в этой заметке, что будет иметь место при рассмотрении формирования ответных паттернов мышления у подчиненных). На формирование такого паттерна и особенно на его укрепление и усиление устойчивости, как представляется, оказали существенно влияние следующие факторы.
Во-первых это существующая система коммуникаций, вернее качество коммуникаций и определяемый уровень отношений между руководителем и подчиненными. Причем, в самом широком смысле рассмотрения – это не только обмен информацией в отношении задач стоящих перед подчиненным, планирования работ и контроля их выполнения, но и обмен мнениями по альтернативным вариантам решения, обсуждение их преимуществ и недостатков, объяснение мотивов поведения руководителя, причин принятых им решений, особенно в отношении подчиненного, обсуждение допущенных ошибок подчиненным в прошлом и путей их исключения в будущем (в ключе направлений развития знаний, компетенций подчиненного, а не критической оценки и возможных наказаний). Восприятие мнения и разумных доводов, идей подчиненного и способность корректировать свое отношение и поведение с учетом этого. Выстраивание доверительных отношений.
Безусловно, достижение такого качества коммуникаций весьма затруднительно и зависит не только от руководителя (решающим с его стороны будут – заинтересованность, последовательность и честность в отношении деклараций и реальных действий), но и от того насколько будут подчиненные готовы к этому. И здесь мы как раз и подходим ко второму аспекту – это уровень развития, самосознания подчиненных (это и знания, и опыт, и владение ключевыми компетенциями, необходимыми для выполнения делегированных задач, способность обучаться, осознание допущенных ошибок и способность обсуждать причины, приведшие к ним).
Ну и третий важный аспект – это сочетание разделяемых ценностей руководителем и подчиненными, задающее как бы “фоновую картинку” отношений и влияющее на них опосредовано.
Исходя из рассмотренных аспектов, сформировавшийся паттерн мышления руководителя мог быть сформирован под влиянием:

отсутствия желания у руководителя развивать необходимые компетенции у подчиненных, обучать их и заниматься наставничеством (что безусловно, положительно в отдаленной перспективе). И здесь, сдерживающим фактором как раз и может быть существующий лаг между усилиями и соответствующей отдачей, а так же боязнь потерять (опытного, квалифицированного, самостоятельного, в силу вложенных усилий) сотрудника в будущем;
отсутствия времени на развитие и наставничество подчиненных (пожалуй, это лишь отговорка, см.п.1);
отсутствия обратной связи от руководителя подчиненному, в отношении отрицательного прошлого опыта;

неспособности обсуждать ошибки подчиненного не в критическом ключе (что может быть связано как со стилем управления так и личностными характеристиками управленца);
неспособности руководителя признавать свои ошибки, объяснять принятые решения, непоследовательностью действий и решений, приводящих к формированию “двойных” стандартов;
неспособности подчиненных признавать свои ошибки и обсуждать их причины с руководством (даже при отсутствии вероятности репрессий или осуждений);
неспособности подчиненных обучаться, осознавать и оценивать потребность в обучении (в силу привычки и довольствования текущим положением, например);
имеющихся противоречий в преследуемых ценностях руководителя и подчиненных, что влечет за собой недопонимание или даже конфронтацию (при достижении критической массы),
отсутствия мотивации у подчиненных в силу любой из перечисленных причин.

Приведенный перечень вероятных причин может быть далеко неполным и в каждом конкретном случае может иметь место одна или сразу несколько. Определив основные причины, которые привели к формированию соответствующего (одного и того же) паттерна руководителя, как видно из возможного их разнообразия, могут быть выбраны отличные точки направления усилий и совершенно различные способы и мероприятия для разрушения такого паттерна и нивелирования ограничений, к которым он приводит.

Барри Шварц об утрате мудрости

noreply@blogger.com (Alex) — Sun, 03 Oct 2010 15:18:00 +0000

Барри Шварц страстно взывает к "практической мудрости" как антидоту для общества, обезумевшего от бюрократии. Он приводит сильные аргументы в пользу того, что правила нас часто подводят, стимулы зачастую имеют обратное воздействие, а практическая повседневная мудрость позволит восстановить наш мир.

Устойчивые паттерны управленческого мышления

noreply@blogger.com (Alex) — Thu, 30 Sep 2010 11:13:00 +0000

В работе каждого руководителя наверняка не один раз возникала ситуация и осознание того, что на подчиненных нельзя положиться, все приходится контролировать, а иногда и делать самому в особо ответственные и важные моменты. Такая ситуация особенно ярко проявляется в небольших фирмах, особенно когда будущее компании и ее репутация зависит от удовлетворенности небольшого числа важных клиентов. Ситуация кажется патовой – с одной стороны угроза потери важного клиента, с другой – ограниченность ресурса руководителя, который остается один-на-один с запросами клиентов.

Не смотря на то, что ресурса руководителя явно не хватает, как правило, срабатывает стереотип – уж лучше несколько раз отсрочить свои обязательства перед клиентом (отыскав при этом вескую причину и правильные слова для него) и выполнить их пусть и чуть позже, но с гарантированным качеством, чем положиться на подчиненных, выполнить обязательства в срок, но без гарантии качества. Тем более что в такие моменты, сразу в памяти возникают неудачные предыдущие попытки привлечения помощи подчиненных в, казалось бы, гораздо менее сложных ситуациях. Вот тогда и требуется от руководителя особый талант балансирования между клиентами под нависшим грузом просроченных работ, невыполненных и уже несколько раз отсроченных обязательств, талант поиска нужных слов для клиентов, установления видимости загруженности работой исключительно в интересах клиента, отыскания «вдруг возникших» непредвиденных обстоятельств мешающих запланированному порядку работ, особенно эффективно, если такие обстоятельства «вдруг возникли» со стороны клиента, его нерадивых и забывчивых сотрудников. Особенно эффективен так же метод перевода отношений с клиентами из чисто коммерческой плоскости в плоскость межличностных отношений с собственниками, топ-менеджерами клиента, что повышает так сказать «область маневрирования/балансирования». Безусловно, одного таланта не достаточно, для реализации его потенциала необходима кропотливая предварительная подготовка, так сказать работа на перспективу. Все это, безусловно, интересно и представляет эффективный инструментарий, особенно в руках мастера, но сейчас не об этом.

Описанная ситуация, представляет собой логическую последовательность мышления руководителя, сформированную на основе прошлого опыта и трансформировавшуюся в устойчивый паттерн мышления: я не могу положиться на подчиненных > я не могу доверить подчиненным работать с важными клиентами (хотя я и сам понимаю что справиться самому трудно) > я должен со всем справляться сам (что бы гарантировать качество результата, ведь от этого зависит моя репутация, репутация фирмы) > я вынужден буду считаться с «напрягами» с клиентами в отношении сроков и объемов работ > я должен управлять «напрягами» (что бы в итоге не потерять клиентов и свою репутацию, репутацию фирмы).

Устойчивость такого паттерна мышления означает, что любая, более менее похожая (даже в каких то отдельных частях) на описанную (т.е. когда либо пережитую в прошлом) ситуация, будет восприниматься руководителем подобным образом, потому что такой подход минимизирует возможные риски и уже доказал свою эффективность в прошлом. Возникший паттерн мышления в будущем не так то и просто будет сломать. Для этого необходим будет альтернативный паттерн для замещения старого. Другой вопрос – а так ли это необходимо? Какие риски и ограничения он накладывает и как вообще может повлиять на развитие компании управляемой руководителем с подобным образом мышления? С этими вопросами попробуем разобраться в следующих заметках.

Дан Ариэли о сбоях в нашем моральном кодексе

noreply@blogger.com (Alex) — Thu, 23 Sep 2010 15:22:00 +0000

Исследователь поведенческой экономики Дан Ариэли изучает сбои в нашем кодексе поведения: скрытые причины одобрения обмана и (иногда) кражи. Умелые эксперименты помогают доказать его точку зрения о том, что мы предсказуемо иррациональны и можем подвергаться влиянию, не замечая того.

Мотивация по-российски...

noreply@blogger.com (Alex) — Tue, 21 Sep 2010 13:08:00 +0000

В головном офисе компании BAT (British American Tobacco) решили провести аттракцион невиданной толерантности. Постановили устроить гей-фестиваль из представителей всех офисов. В российский офис пришла разнорядка — прислать 3 геев. Менеджмент крепко задумался. Созвали собрание, начали думать. Придумали. Вышло постановление: руководители подразделений, которые достигнут самых низких результатов за квартал едут на гей-парад. Такого производства, продаж, маркетинга, рекламы, снабжения компания не видела никогда — производительность повысилась на 100% и выше. И менеджмент добился своих результатов — и профит получили, и пидорасов выбрали.

Вот такой вот эффективный инструмент повышения мотивации получился, про который ни в одном учебнике по менеджменту не прочесть. Оказывается сотрудниками не нужно манипулировать, их не нужно зомбировать или уговаривать – прямой шантаж и смекалка наше все!)))

Майкл Шермер: Модель самообмана

noreply@blogger.com (Alex) — Sun, 12 Sep 2010 15:23:00 +0000

Майкл Шермер утверждает, что человеческая тенденция верить в удивительные вещи - от похищения инопланетянами до лозы для поиска воды - сводится к двум основным бессознательным инстинктам самосохранения. Он объясняет, что они из себя представляют и как доводят нас до беды.

Компания, в которой интересно работать

noreply@blogger.com (Alex) — Thu, 09 Sep 2010 13:22:00 +0000

В последнее время стала модной тема социальной ответственности в бизнесе. При этом имеется в виду ответственность компании перед государством, сотрудниками, обществом и т.д.

В такой постановке вопроса компания изначально противопоставляется социуму, сообществу, с которым она взаимодействует, и зачастую такая ответственность рассматривается как дополнительная, добровольная нагрузка к следуемым целям. При этом компания не идентифицирует себя как общность людей, разделяемых общие ценности и принципы работы и являющейся частью социума. А если это и так, то только на бумаге, корпоративных сайтах, на самом деле все обстоит вовсе иначе.

В современном мире бизнеса царят иерархии, индивидуализм, эгоцентрическое лидерство с «героическим» стилем управления, регламенты и предписания, приказы. В нем нет места духу коллективизма, преданности общей идее, друг другу и своей организации. В этом, по мнению профессора менеджмента Университета Макгилла (Монреаль) Генри Минцберга и следует искать все проблемы современных организаций, и даже истоки мирового экономического кризиса.

Как альтернативу текущему положению исследователь в ноябрьском номере HBR-Россияза 2009г. предлагает концепцию «сообщественности» (нечто среднее между лидерством и гражданственностью). Сообщественность предполагает руководство компанией, делающее ставку на заинтересованность людей и их инициативу. При этом глава компании, рассматривается как лидер сообщества, поддерживающий атмосферу доверия, стимулирующий самостоятельность сотрудников и вмешивается в исключительных случаях, когда это и правда необходимо.

Минцберг советует так перестроить организации, чтобы инициатива распространялась не сверху вниз, и даже не снизу вверх, а из самой середины, сделав ставку на менеджеров среднего звена, которые связанные между собой и от которых зависят основные преобразования в компаниях. Для этого следует руководствоваться следующим принципам:

Идентифицировать и стимулировать имеющиеся признаки сообщества в коллективе. Такие признаки есть в любом коллективе, даже если руководители этого и не замечают. В коллективе всегда найдутся люди, у которых искренне, что называется, «душа болит за дело». Это, как правило, менеджеры среднего звена, они хорошо знают, и давно работают на предприятии. Вокруг таких людей и стоит выстраивать сообщество, переоценив их роль в коллективе.
Поддерживать атмосферу доверия. Чтобы построить сообщество, нужно прекратить его разрушать. Организации следует отказаться от индивидуализма и бесконечной гонке за быстрой прибылью в ущерб доверию, заинтересованности и естественной тяги к коллективному труду – тому, без чего в принципе не может быть устойчивого развития.
Культивировать здоровую культуру. Люди должны знать чего ради существует их компания, и каких ценностей она придерживается. Лучше всего организация работает, когда в ней вместе трудятся преданные делу люди и их отношения основаны на взаимном уважении.
Придерживаться центральной позиции руководства. Навязываемые сверху реформы не пройдут. В структуре сообщества руководитель находится в самой середине: его действия направленны не свержу вниз, а из центра к периферии. О н просто помогает остальным осуществлять реформы.

Кроме принципов, Минцберг дает и конкретную программу действия на пути построения сообщества единомышленников:

Формирование сообщества, лучше всего начинать с небольших групп руководителей – единомышленников, организовав для них курсы обучения или проводя, зачастую, неформальные совещания для свободного обсуждения текущей ситуации, обмена мнениями, поиска возможных вариантов решений.
Чувство принадлежности к коллективу у этих менеджеров зарождается из этих групп обучения, совещаний, встреч по мере того, как они осмысливают свой опыт работы в организации.
Выводы, получаемые в результате такого осмысления, естественным образом воплощаются в конкретные действия, которые могут вылиться в масштабные стратегии.
Способствуя изменениям, эти первые команды подают пример другим группам, пропагандирующим идею сообщественности. Когда люди начинают осознавать, что преданность делу и инициативность выгодны не только организации, но им самим, такое отношение к работе становится заразительным. Безусловно, здесь нельзя недооценивать роль поддержки руководства. Иначе попытки изменить организацию, вряд ли увенчаются успехом.
Принципы сообщественности прочно укоренятся в организации, когда ее члены, взаимодействую с более широким окружением, будут занимать социально активную, ответственную позицию, и стремиться к обоюдной выгоде. Сотрудники компании, которую трудно назвать сообществом, едва ли станут заботиться о каком-то другом сообществе. А члены здорового коллектива, понимают, в какой степени устойчивый успех их организации зависит от конструктивного диалога с обществом.

Безусловно, нельзя назвать идеи концепции «соответственности» революционно новыми, но в тоже время они предлагают новый и достаточно интересный взгляд на управление организацией с точки зрения развития сообщества единомышленников со своими атрибутами и культурой, с пересмотром роли руководителей (лидеров) и новыми требованиями к ним, как и новыми ожиданиями от сотрудников компании.

Управление изменениями: в организации не должно быть ни одного человека, от которого ничего не зависит

noreply@blogger.com (Alex) — Thu, 09 Sep 2010 13:17:00 +0000

По мнению Розабет Мосс Кантер (Rosabeth Moss Kanter) — профессора Гарвардской школы бизнеса, разрабатывая новый курс компании, начинать надо с культуры — в организации не должно быть ни одного человека, от которого ничего не зависит.

В своей последней книге «SuperCorp», Розабет уделяет особое внимание изменению баланса власти в компаниях, особенно в посткризисный период — когда компаниям необходимо быстро подстроиться под новые условия.

В процессе внедрения изменений, сотрудники, привыкшие к тому, что с ними не считаются, отыгрываются, защищая свою территорию и рассматривают выполнение любого задания как одолжение. Они срывают раздражение на окружающих — еще более бесправных, чем они сами. Они затягивают дела, не предпринимая никаких действий. Негативный настрой, отсутствие устремлений находят выход в таких типах поведения, которые психологи называют защитным пессимизмом, приобретенной беспомощностью и пассивной агрессией.

Дефицит порождает недовольство. Чем больше чего-то не хватает, тем ожесточеннее люди сражаются за оставшиеся крохи. Сравнив два типа компаний — те, что вышли из кризиса с потерями, и те, что, преодолев рецессию, остались в выигрыше, — исследователь пришла к выводу: первые вдвое реже привлекают к решению задач смешанные команды, состоящие из представителей различных подразделений. И там же в два раза выше вероятность внутрикорпоративного соперничества и межгрупповых конфликтов.

Для изменения ситуации, Розабет советует использовать любой случай, чтобы наделить сотрудников властью — позволить им высказывать идеи, вносить вклад в общее дело. Пересмотрев жесткие корпоративные правила, руководитель может предоставить подчиненным больше свободы и самостоятельности. Давая людям шанс проявить инициативу и поощряя их за это, топ-менеджеры помогают им добиться небольших побед, которые приведут к крупным переменам. К решению задач во имя общей цели можно привлечь десятки тысяч сотрудников посредством коммуникационных сетей, тысячи — через участие в мозговых штурмах, сотни — посредством командной работы.