Organisationen kann man als Werkstätten, Kapitalverschiebebahnhöfe oder Endlos-Palaver-Meeting-Marathons verstehen (Dirk Baecker: „wer arbeitet, kommuniziert“).
Oder als großes Spiel.
Wer seine Spielergebnisse dort verbessern – sprich: beruflichen Erfolg haben – will, kommt nicht umhin, die zentralen Spielregeln zu kennen, ja sie zu mögen (Boris Becker: „Du musst das Spiel selbst lieben“).

Unter dem Motto “Wissen, was in Organisationen gespielt wird” liefert das Blog www.relevant-sets.org Wissen zu Mustern, Macht und Mikropolitik in Unternehmen und Institutionen. Hinterlegt mit den relevanten Theorien aus Wirtschafts- und Sozialwissenschaften, werden Spiele, Spielmacher und Bluffs portionsweise, prägnant und erhellend vorgestellt: wie beim „Drama-Dreieck“ immer der andere Schuld hat; wie mit dem Begriff „Performance“ geblufft wird, und was so geniale Spielmacher und -versteher wie Jose Mourinho oder Heinz von Foerster dazu beitragen.
Für die Güte der Inhalte sorgt u. a. Theresia Volk, die mit ihrem Buch “Unternehmen Wahnsinn” auf der diesjährigen Shortlist für den Deutschen Wirtschaftsbuchpreis steht.

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Das Projektmanagement-Buch wird nicht mehr bei Hanser erscheinen. Stattdessen werde ich es  hier direkt und kostenlos als eBook zum Download anbieten und/oder das Buch einfach als Webseiten einbinden.

Ein eBook offiziell (also bei Amazon und iTunes auffindbar) herauszubringen ist nicht ganz so einfach, wie ich es mir vorgestellt hatte. Denn eigentlich wollte ich, dass das Buch sowohl als richtiges Buch bei Amazon oder im Buchhandel gekauft werden kann, zum anderen wollte ich gleichzeitig ein “lebendes” Buch hier auf der Webseite anbieten, d.h. alle Leser, die entweder das gedruckte Buch oder das eBook gekauft haben, sollten hier immer auf eine aktualisierte Version zugreifen können. Diese Aktualisierungen sollten durch Leserkommentare, neue Entwicklungen sowie Korrekturen stattfinden. Jeder Leser sollte die Kommentare eines anderen Lesers sehen können. Ein transparentes Buch also.

Das ist aber anscheinend so nicht möglich. Ein Buch via Print on Demand drucken zu lassen ist einfach. Aber die Dienstleister scheinen auch das eBook als Einnahmequelle entdeckt zu haben, und so ist eine Trennung von eBook und gedrucktem Buch nicht ohne Weiteres möglich; entweder ein solcher Verlag vermarktet beides oder gar nix. Auch die Vorstellung eines lebenden Buchs, das mitunter mehrmals in der Woche aktualisiert wird, passt nicht in die Verlagswelt. Jedes Buch bekommt eine ISBN, und jede ISBN steht für eine spezifische Version eines Buches. Darum hat die 2. Auflage eines Buches also auch eine andere ISBN als die 1. Auflage. Macht auch Sinn, schließlich möchte man unter der Angabe einer ISBN nicht eine veraltete Auflage erhalten. Aber was macht man mit einem Buch, das wie eine Software öfter aktualisiert wird? Eine Zwischenlösung wäre für mich gewesen, Versionsnummern wie bei einer Software zu vergeben, wobei die Version 2.1 für die zweite Auflage stünde mit einer kleineren Aktualisierung. Für ein größeres Update zahlt man, für eine kleinere Aktualisierung halt nicht. Dieses Konzept ist den Verlagen fremd.

Was ist für den Leser am besten? Sicherlich ist ein gedrucktes Buch für viele immer noch die primäre Nutzungsform. Sicherlich ist das gedruckte Buch auch vertrauenswürdiger, man glaubt dem “Schwarz auf weiß” mehr, und der Autor eines gedruckten Buches hat mehr Autorität. Ich könnte einen eigenen Verlag gründen, das Problem mit der ISBN und den Rechten für das gedruckte und das elektronische Buch wären geklärt usw. Die Zeit habe ich aber nicht, mir kommts auch nicht auf die Autorität oder das Geld an. Das Thema interessiert mich, und diese Seite ist eine Gedankensammlung und ein Nachschlagewerk, das ich für mich selber angelegt habe, weil ich das PMBOK zu kompliziert fand. Und natürlich gibt es auch beim gedruckten Buch Unterschiede, “Selbstverlag” oder “Eigenverlag” klingt gleich nach “war wohl nicht gut genug für einen richtigen Verlag”, und wer nur im Internet publiziert, nun ja, das kann ja jeder.

Auf der anderen Seite veralten viele Bücher schneller als einem lieb ist, die erste Auflage meines Web 2.0-Buchs war schon nicht mehr aktuell, als sie im Buchhandel ankam, obwohl das Manuskript nur zwei Monate vorher abgegeben worden war. Das gedruckte Buch hat also auch Nachteile für den Leser. Nun verändert sich beim Thema Projektmanagement nicht so schnell etwas wie bei einer Software, aber soll ich mein Buch immer nur dann verändern, wenn eine Auflage ausverkauft ist und/oder eine Buchmesse ansteht?

Mir ist das alles zu kompliziert. Das Buch ist fertig und muss nun noch irgendwie konvertiert werden in eine kompatible Form für diese Seite und den Kindle. Update folgt.

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Untersuchungen zeigen, dass Komplexität die Projektarbeit stark beeinflusst; beispielsweise kann die fachliche Komplexität des Projektinhalts Auswirkungen auf die Zusammensetzung des Projektteams haben. Beratungsprojekte sind aufgrund der Beteiligung von unternehmensexternen Mitarbeitern ein Sonderfall, da sich z.B. die Zusammenarbeit zwischen den Projektbeteiligten in der Regel komplexer gestaltet.

Diese Sonderrolle der Beratungsprojekte greift das Strascheg Institute for Innovation and Entrepreneurship der EBS Business School auf und führt in Zusammenarbeit mit der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V. eine Studie zum Thema Komplexität in Beratungsprojekten durch.

Die Studie zielt darauf ab, folgende Kernfragen zu beantworten:

• Welchen Einfluss hat Komplexität auf Beratungsprojekte?
• Was sind wesentliche Komplexitätstreiber in Beratungsprojekten?
• Beeinflusst Sozialkapital die Komplexität von Beratungsprojekten?
• Existiert in Beratungsprojekten ein Zusammenhang zwischen Komplexität und Projekterfolg?
• Welche Strategien können zur Komplexitätsreduktion genutzt werden?

Bei der Studienauswertung wird besonderer Wert auf sowohl wissenschaftlich als auch praktisch verwertbare Ergebnisse gelegt.

Zielgruppe sind Beratungskunden sowie alle Berater und direkte Projektbeteiligte (vom Consultant bis zum Senior Partner, Projektassistenten, …).
Als Mehrwert bekommen die Studienteilnehmer kostenfrei ein Exemplar des praxisorientierten Ergebnisberichts.

Unter folgendem Link finden Sie weitere Informationen und den Fragebogen:

http://www.unipark.de/uc/consulting-project-complexity/?a=1&b=net

Studienleitung: Dipl. Wi.-Ing. Bastian Hanisch, bastian.hanisch@ebs-siie.de

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iPad-Verlosung unter allen Teilnehmern als Sonderpreis unabhängig der
Platzierung

(München, 09.09.2010) In den nächsten Tagen startet die erste Deutsche Meisterschaft im Projektmanagement. Über 300 Praktiker aus Unternehmen und Organisationen werden als Teilnehmer dieses von der Fachhochschule Koblenz und dem Lösungsanbieter Can Do GmbH gemeinsam durchgeführten Online-Wettbewerbs erwartet. Ergänzend zu den Preisen für die ersten drei Plätze wird unter allen Teilnehmern unabhängig der Platzierung als Sonderpreis ein iPad ausgelost. Registrierungen sind bis zum 16.09.2010
unter www.projektmanagement-champion.com möglich. Registrierte Nutzer erhalten kurz vor dem Start automatisch ihre persönlichen
Zugangsinformationen für die erste Spielrunde.

Die Teilnehmer der Deutschen Projektmanagement-Meisterschaft 2010 müssen in vier online stattfindenden Spielrunden jeweils zu den Besten gehören, um sich für das Finale der letzten Fünf zu qualifizieren. Während dieser über mehrere Tage laufenden Spielrunden können die Teilnehmer einen beliebigen Zeitpunkt wählen, um die jeweils 12 Fachfragen innerhalb von maximal 30 Minuten zu beantworten. Wer allerdings einmal mit der Beantwortung begonnen hat, darf dies nicht mehr abbrechen, weil ein zweiter Online-Zugang
technisch unterbunden wird. Diese Regelung soll ebenso wie zusätzliche Identifikationsverfahren mögliche Schummeleien verhindern. In der Endrunde hingegen, die am 06. November 2010 in München stattfinden wird, stehen sich dann die Finalisten erstmals persönlich gegenüber und werden um den Sieg kämpfen. Diese Endrunde wird realtime auf der Website www.projektmanagement-champion.com übertragen.

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Es ist schon lange angekündigt, aber nun scheint es so, als ob ich tatsächlich mal fertig werde mit diesem Buch, das aufgrund vieler Turbulenzen zurückstehen musste. In dieser Woche gebe ich das Manuskript an den Verlag, wo es erst lektoriert und nach Korrektur des Textsatzes gedruckt wird, und so ist das Projektmanagement-Buch nicht nur vorbestellbar, sondern wird dann auch im Sommer geliefert

Der Titel des Buches ist Projektmanagement: Praxisleitfaden zur erfolgreichen Steuerung von Projekten, und enthält nicht nur viele Informationen, die auch auf dieser Seite kostenlos zu haben sind, sondern vor allem eine kohärente praxisbezogene Einführung in die Kunst des Projektmanagements.

Bei der Durchsicht der Projektmanagement-Definitionen auf dieser Seite sind mir viele Fehler aufgefallen, die im Buch natürlich korrigiert sind. Viele Zusammenhänge werden zudem ausführlicher dargestellt, zum Beispiel in Bezug auf ein imaginäres Projekt, das sich durch das ganze Buch zieht. Nach und nach werde ich die Korrekturen auch auf dieser Seite nachpflegen, und natürlich werden auch die Errata zum Buch hier veröffentlicht werden. Wer das Projektmanagent-Buch jetzt schon vorbestellen will, klickt bitte auf das Cover:

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Nur 10 Fragen, deren Beantwortung insgesamt nicht länger als 5 Minuten dauern sollte. Aber diese Fragen haben es bereits in sich Testen Sie Ihr Projektmanagement-Wissen und lassen Sie mich wissen, ob Sie weitere solche Tests gerne auf dieser Seite sehen wollen!

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Das PMI (Project Management Institute) mit Sitz in den USA und die IPMA (International Project Management Association) mit Sitz in der Schweiz sind die beiden Institutionen, die die Projektmanagement-Fahne hochhalten. Beide haben dasselbe Ziel: Allgemein anerkannte Zertifikate für Projektmanager. Bis heute hält sich das Problem, dass Menschen, die sich durch bestimmte Qualifikationen auszeichnen ebenso Projektmanager oder Projektleiter genannt werden, wie Menschen ohne die entsprechenden Qualifikationen. “Projektmanager” oder “Projektleiter” sind keine geschützten Berufsbezeichnungen, und an diesem Punkt kommen PMI und IPMA ins Spiel. Sie bieten wirklich qualifizierten Projektmanagern durch allgemein anerkannte Zertifikate einen entsprechenden Nachweis, mit dem sich diese von anderen abheben können. Gleichzeitig ist die Frage, ob man sich dem PMI oder der IPMA anschließt, fast die Frage, welche Konfession man hätte; nicht selten wurde zum Beispiel in der GPM, dem deutschen Ableger der IPMA, über das PMI wenig nette Worte verloren.

Nun haben das PMI und die IPMA beschlossen zu kollaborieren und den Beruf des Projektmanagers weltweit gemeinsam zu fördern und haben dazu bereits im Oktober 2008 beim PMI Global Congress 2008 in Denver (Colorado, USA) entsprechende Vereinbarungen unterzeichnet. Leerstellen in diesem Berufsfeld sollen von nun an gemeinsam durch qualifizierte und ausgebildete Projektleiter besetzt werden. Danach gab es auch eine entsprechende Vertragsunterzeichnung beim IPMA World Congress in Rom. Ein erstes Ergebnis ist wahrscheinlich die gegenseitige Anerkennung bestimmter Zertifizierungen (PMP = Level C).

Ende 2016, so wird seitens PMI befürchtet, werden etwa 4,5 Billionen US-Dollar auf dem Spiel stehen aufgrund eines Engpasses an qualifizierten Projektmanagern. Dies mit entsprechenden Maßnahmen zu verhindern ist das gemeinsam gesteckte Ziel von PMI und IPMA. Dazu gehört unter anderem der Ausbau der universitären Programme weltweit, viel mehr Universitäten sollen Projektmanagement als Studienfach anbieten.
Desweitern sollen in der Zukunft Möglichkeiten gefunden werden, gemeinsam Forschung zu betreiben und zu unterstützen, um sich dann zusammen über die Forschungsergebnisse Gedanken zu machen. Die Vereinbarung wurde zunächst einmal für drei Jahre getroffen.

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Zum Jahresschluß noch etwas humorvolles, denn diese Aufstellung ist natürlich NICHT ernst gemeint, ein Fünkchen Wahrheit steckt aber schon drin Ansonsten wünsche ich allen Besuchern und Lesern dieses Blogs ein Frohes Fest und einen Guten Rutsch ins Neue Jahr, sofern ich nicht mehr dazu komme, dieses Jahr noch einmal etwas zu schreiben.

Und nun zu den 10 Zeichen, die Ihnen zu denken geben sollten, weil Ihr Projektmanager wahrscheinlich ein Stümper ist:

1. Ihr Projektmanager redet von einem Projektplan, hat aber nur ein Gantt-Chart mit MS Project erstellt.
2. Ihr Projektmanager sagt, GANTT sei ein Akronoym und stünde für Ganzheitlicher Aufwand Nicht-Transformierter Transaktionen
3. Ihr Projektmanager behauptet, dass es keine Risiken in diesem Projekt gäbe, denn schließlich würde er das Projekt managen und nicht irgendein Stümper.
4. Ihr Projektmanager verzichtet auf einen Plan, weil es “erstens anders kommt und zweitens als man denkt”
5. Ihr Projektmanager meint, dass man Leuten nur richtig in den Arsch treten muss, damit sie rechtzeitig abliefern.
6. Ihr Projektmanager sucht ständig nach neuen Tools, um das komplexe Projekt besser managen zu können, anstatt das Projekt zu managen.
7. Ihr Projektmanager behauptet stets, das Team sei inkompetent, wenn es Probleme gibt.
8. Ihr Projektmanager will nichts schriftlich fixieren, denn das könne man ja im schlimmsten Fall gegen ihn verwenden.
9. Ihr Projektmanager sagt, dass der kritische Pfad nur ein Ablenkungsmanöver von nörgelnden Pessimisten sei.
10. Ihr Projektmanager hält eigentlich nix von Projektmanagement, weil es beim Erreichen des Projektziels nur unnötige Bürokratie sei.

Klingt absurd? Alles schon einmal gehört. Von “Projektmanagern”

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Stefan (sorry, dass ich wieder einen Deiner Posts als Inspiration nehme) schreibt über die Unsicherheit:

Aber eines ist sicher: Die Zeiten der Stabilität, Sicherheit und Planbarkeit sind vorbei. Alles wird schneller, dynamischer, komplexer und damit auch vielfach riskanter.

Ich frage mich, ob das wirklich stimmt. Schaut man zurück in die Geschichte, so ist da wenig von Stabilität, Sicherheit und Planbarkeit zu sehen. Im Gegenteil: Je nachdem, wie weit man zurückblicken möchte, waren die Menschen noch mehr den willkürlichen Launen der Natur und der jeweiligen Herrscher ausgesetzt, ganz abgesehen von Kriegen, die ständig irgendwo stattfanden (tun sie auch heute noch, nur kriegen wir in den täglichen 15 Minuten Tagesschau nur von den schlimmsten etwas mit).

Schneller wird es, ja, auch dynamischer und komplexer, aber sind wir dadurch wirklich größeren Risiken ausgesetzt? Thomas J. Watson Jr setzte in den 50er Jahren alles auf eine Karte mit der Entscheidung, dass man Millionen in die Entwicklung von Computern setzen investieren wollte, wo doch das Geschäft mit den Tabelliermaschinen noch so gut lief. Auch das System 360, das erste Betriebssystem, das für alle Rechner der IBM entwickelt wurde (vorher hatte jeder Rechner sein eigenes System), war ein riskantes Unterfangen. Hier hat jemand an etwas geglaubt und seine Firma und zigtausende Arbeitsplätze riskiert.

Und heute? Wer geht denn noch ein großes Risiko ein? Neue Funktionen können durch Einbindung des Kunden geplant werden, in der Software-Welt geht das auch mit Limited Deploys, bei denen einem Teil der Kunden neue Funktionen gezeigt werden, um die Akzeptanz zu testen. Man arbeitet nicht mehr auf den großen, riskanten Wurf hin, sondern geht eher kleinere Schritte, und weil alles so verdammt schnell geht, kommt man auch schneller an Daten und kann auch wiederum Fehler korrigieren! Schnelligkeit ist nicht nur eine Bedrohung.

Sicher ist nur die Unsicherheit, und damit konnte man im Projektmanagement schon immer rechnen. Es ist eher untypisch, wenn in einem Projekt alles wie geplant läuft, und es würde mir eher mehr Sorge als Erleichterung bereiten, wenn eines meiner Projekte komplett ohne die kleinsten Schwierigkeiten ablaufen würde. Aber noch nie, wirklich noch nie, hatten wir so viele Möglichkeiten, uns auszutauschen, Informationen einzuholen, und vielleicht auch mal einen Weg auszuprobieren. Die Herausforderung ist nur, dass wir Daten über Daten erhalten, aber nicht wissen, wie wir sie zu interpretieren haben, seien es Informationen aus einem Blog, seien es Daten über die Benutzung eines Produkts. Paralysis by Analysis.

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Stefan zweifelt an, dass PM-Standards ein Allheimittel sind zur Vermeidung von Projektfehlern. Da stimme ich a priori erst einmal zu: Nur weil ein Standard genutzt wird, heißt das noch lange nicht, dass das Projekt nicht gegen die Wand fährt.

Aber ich habe Probleme, Stefans weiteren Ausführungen zu folgen. Denn Stefan geht davon aus, dass ein gesamtheitliches Konzept ein Garant sein könnte, insbesondere, wenn eine Projektkultur in einem Unternehmen etabliert wird. Sicherlich ist das eine sehr gute Voraussetzung, aber ich befürchte, dass sie für die meisten Unternehmen eine Utopie sein wird. Denn Projektmanagement wird unberechtigterweise immer noch eher als Ballast gesehen denn als Hilfestellung, die Projekte zielsicher zum Abschluss führt. Die ideale Welt wird hier als Voraussetzung aufgeführt, und viele offizielle und inoffizielle Projektmanager werden von vornherein sagen, dass diese ideale Welt nicht gegeben ist und das eigene Projekt so nicht zum Erfolg geführt werden kann. Das stimmt nicht, und Stefan hat das sicherlich nicht gemeint. Ja, es wäre ideal, wenn Unternehmen den Wert des Projektmanagements endlich verstünden. Aber, nein, Projekte können auch ohne diese Voraussetzung erfolgreich sein.

Wenn Projektmanagement aber auch außerhalb der Idealbedingungen erfolgreich sein kann, was ist dann das Allheilmittel? Zunächst einmal glaube ich schon, dass die Wahrscheinlichkeit eines erfolgreichen Projektabschlusses durch die Anwendung eines PM-Standards um einiges erhöht wird, selbst in Unternehmen, die professionelles Projektmanagement noch nicht zu schätzen wissen. Aber auch außerhalb der Standards können Projektmanager erfolgreich sein. Und hier kommt meine kätzerische Theorie: Es liegt vor allem in der Person des Projektmanagers, ob ein Projekt erfolgreich ist, vor allem dann, wenn man sich außerhalb des Idealzustands oder eines PM-Standards befindet. Standards sind dazu da, erfolgsversprechende Strategien reproduzierbar zu machen. Aber selbst diese Standards werden ein hoffnungsloses Projekt nicht zum Erfolg führen, wenn der Projektmanager eine Lusche ist.

Und hier hat Stefan Recht: ein Projektmanagement-freundliches Umfeld wird hier sicherlich einiges kompensieren können, was der Projektmanager an Defiziten aufweist. Aber will man ein Unternehmen nur deswegen Projekt-orientiert aufbauen, weil der Projektmanager eine Lusche sein könnte?

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