Projektmanagement-Software gibt es quasi wie Sand am Meer. Wenn man auf der Suche nach einer (neuen) PM-Software ist, kann man da schnell den Überblick verlieren. Ein Grund ist, dass man unter der Kategorie „Projektmanagement-Software“ häufig Lösungen findet, die im engeren Sinne gar nicht in diese Kategorie gehören.

Wir haben eine Liste mit Projektmanagement-Softwarelösungen zusammengestellt, die sich wirklich auf das Projektmanagement konzentrieren und gesamtheitliche Projektmanagement-Funktionen anbieten, wie z.B. Gantt-Planung, Aufgabenmanagement, Zeiterfassung, Dokumentenmanagement, Budgets, Dashboards und Berichte…

Was muss man bei der Auswahl von Projektmanagement-Software beachten?

Es gibt nicht die perfekte Software. Bei der Auswahl des passenden Projektmanagement-Tools für Ihr Unternehmen sollten Sie folgende Fragen klären:

1. Welche Probleme oder Schmerzpunkte möchten wir mit der Software lösen bzw. lindern? Schmerzpunkte könnten z.B. sein „ineffiziente Prozesse“ oder „schlechte Performance“.
2. Was möchten wir mit der Software erreichen? Ein Ziel könnte z.B. die Steigerung von Effizienz, Effektivität und Produktivität sein.
3. Welche Funktionen muss das Tool haben und welche Funktionen sind „nice-to-have? Möchten Sie Projekte agil planen, ist ein Kanban-Board von Vorteil. Möchten Sie Projekte nach der traditionellen Wasserfallmethode planen, ist ein Gantt-Chart ein Muss. Weitere Funktionen, die Sie vielleicht benötigen: Scrum, Multi-Projektmanagement, Budgets, Dashboards, Berichte, Dokumentenverwaltung, Zeiterfassung, Integrationen zu anderen Systemen wie SAP etc.

In diesem Beitrag haben wir für Sie die besten Projektmanagement-Software Anbieter aus aller Welt zusammengetragen (Reihenfolge ist zufällig):

Deutschland

• InLoox
• Colloboration Factor
• Merlin Projekt
• OpenProjekt
• Cando
• Rplan
• Kontact Projekt Office
• Blue Ants
• Opus
• Alegra Projektmanagement
• Macoa
• Planta Projekt
• Planware
• Pro-Ads Software
• Instep Blu

Europa

• aX Projekt (Schweiz)
• Genius Projekt (Schweiz)
• Onepoint Projekt (Österreich)
• Jack Projekt (Österreich)
• pmsmart (Österreich)
• Projektwork (Österreich)
• Forcast (Dänemark)
• ProjektOr (Frankreich)
• Goutinet (Frankreich)
• 0 Gravity (Frankreich)
• maestroProjekt (Frankreich)
• IcProjekt (Polen)
• Twprojekt (Italien)
• VisionProjekt (Schweden)
• Favo (Schweden)
• Sinaps (Spanien)
• projekt-open (Spanien)
• Scraim (Portugal)
• Planless.io (Portugal)
• Projekt in a Box (UK)
• PM3 (UK)
• Polydone (UK)
• Alchemy Works (UK)
• Teamworks (Irland)
• Cora System (Irland)
• Forteglobal (Niederlande)
• ActivCollab (Serbien)
• Elapzeit (Rumänien)
• GantPro (Weißrussland)

USA & Kanada

• Clarizen
• Good Day
• Liquid Planner
• Zilicus
• Work Ep
• Work Front
• Project Manager.com
• Work Amajig
• Sciforma
• Project Place
• Ganter
• Manage Pro
• PlanStreet
• Leankor
• Edison365
• same page
• Idiot Simple
• easyproject (Kanada)
• BV Dash (Kanada)

Asien & Ozeanien

• Avaza (Australien)
• Jira (Australien)
• Camms Projekt (Australien)
• Zeno (Australien)
• Methvin |Estimating (Neuseeland)
• Zoho (Indien)
• Celoxis (Indien)
• TouchBase (Indien)
• Projectoolbelt (Indien)

Quellen zu Projektmanagement-Software

• 123familie
• Digital-Nomad.de
• Netzwelt
• Fuer-Gruender.de
• Gruender.de
• Omt
• Projektmanagement24

Der Software-Hersteller InLoox hat seine Projektmanagement-Lösung in einer neuen Version auf den Markt gebracht, um Unternehmen den Weg zur Digitalisierung zu erleichtern.

Ziel von InLoox 10 ist es, dass die Anwender angesichts eines dynamischeren, komplexer werdenden Arbeitsumfeldes eine flexible, mobile und stärker integrierte Lösung nutzen können, um ihre Produkte oder Dienstleistungen schneller auf den Markt zu bringen.

Als wichtigste Neuheiten von InLoox gelten die Offline-Verfügbarkeit, das verbesserte Dokumentenmanagement sowie eine tiefere Integration in die Microsoft-Welt.

Ein Vorteil besteht darin, dass sich nun auch von unterwegs Aufgaben, Projektdaten und Statusübersichten zuverlässig abrufen und bearbeiten lassen, weil sich erstmals beide Produkte, InLoox now! und InLoox PM, auch offline einsetzen lassen. Somit sind die Anwender flexibler, weil sie nun an Orten ohne Internetverbindung oder Datenbankanbindung produktiv arbeiten können.

Zu den weiteren neuen Funktionen zählen die Anbindung an SharePoint Online und OneDrive for Business. Durch diese Integration ist das Dokumentenmanagement komfortabler, da sich die Dokumentenstruktur in InLoox abbilden lässt und sich Dokumente nun direkt in der InLoox Web App bearbeiten lassen. Etliche Funktionen für mehr Bedienkomfort und eine effektive Zusammenarbeit runden die Palette an Neuerungen bei InLoox 10 ab.

„Mit InLoox 10 haben wir die aktuellen Wünsche unserer Kunden in einer Lösung zusammengebracht, um deren Mitarbeiter in einer zunehmend digitalisierten Welt einfacher, schneller und komfortabler arbeiten zu lassen“, sagt InLoox Geschäftsführer Dr. Andreas Tremel. „Dazu gehört einerseits, von jedem beliebigen Ort aus flexibel und zugleich vernetzt zusammenarbeiten zu können. Andererseits ist für die Anwender wichtig, dies auf Basis einer Plattform wie Microsoft und mit einer einzigen Lösung zu erledigen, die tief in die Plattform integriert sowie zugleich eng mit anderen Microsoft-Anwendungen vernetzt ist.“

Stets von jedem Ort aus auf Projektdaten zugreifen

Mit der neuen Offline-Verfügbarkeit können Anwender unabhängig von der Qualität der Internetverbindung in ihren Projekten arbeiten. Sobald InLoox wieder eine Verbindung zur betreffenden InLoox PM-Datenbank beziehungsweise zur InLoox now!-Cloud hergestellt hat, werden die Daten aktualisiert. Bei der automatischen Synchronisierung der Daten wird die jeweils letzte Änderung als aktueller Datensatz gespeichert.

Ein-Kick-Leiste – E-Mails in Projekte verbuchen

Über die Schnellverbuchungs-Funktion können Anwender ihre Outlook-E-Mails nun sofort in ihren Projekten als Aufgabe oder Dokument ablegen oder eine E-Mail als Projekt anlegen. Da sich so der Posteingang schneller durcharbeiten lässt, kommt man dem Ziel eines aufgeräumten Posteingangs einen Schritt näher.

Darüber hinaus können sich Nutzer eines Office 365-Kontos mit derselben Authentifizierung bei InLoox anmelden. Dies spart den Anwendern Zeit und ermöglicht ihnen, InLoox sowie ihre anderen Microsoft-Programme kombiniert und vernetzt zu nutzen.

SharePoint- und OneDrive-Anbindung

Aufgrund der Anbindung von InLoox anSharePoint 2016, SharePoint Online und OneDrive for Business können die Anwender mit ihrer gewohnten Dokumentenstruktur nun direkt in InLoox arbeiten. Sobald Dokumente oder Ordner aktualisiert werden, synchronisiert InLoox die Anwendungen. Damit sind Projektdokumente stets in der aktuellen Version verfügbar.

Dokumente direkt in InLoox Web App bearbeiten

Dokumente lassen sich ab sofort direkt in InLoox Web App bearbeiten, ohne zuvor heruntergeladen, bearbeitet und später wieder hochgeladen werden zu müssen. Mit InLoox  Web App können die Anwender, etwa Projektleiter, das Dokument einfach online im Browser öffnen, es bearbeiten und speichern. Anschließend kann das gesamte Team mit dem aktualisierten Dokument weiter arbeiten. Zudem sparen sich alle Projektmitarbeiter die aufwendige Suche nach der richtigen Version.

Als weitere verbesserte Funktionen im Dokumentenmanagement lassen sich nun Dokumente mit Budgets und Budgetpositionen verknüpfen, um Prozesse wie etwa die Buchhaltung zu beschleunigen. Außerdem können nun Internetlinks im Dokumentenbereich eines bestimmten Projektes hinterlegt werden, die in InLoox als navigierbare Vorschau angezeigt werden.

Komfortabler, produktiver, effektiver zusammenarbeiten

Schließlich ist InLoox 10 mit zusätzlichen Funktionen ausgestattet, um die Anwenderfreundlichkeit und Produktivität weiter zu steigern. Dazu zählen unter anderem zusätzliche Filteroptionen in Tabellenansichten, die das Erstellen von individuellen Ansichten erleichtern. Per Mehrfachauswahl können nun mehrere Aufgaben gleichzeitig einer Projektplanung hinzugefügt werden. Über eine neue Suche-Funktion im Dialogfenster lassen sich schnell der richtige Kunde für die Projektzuordnung oder das korrekte Dokument für eine Aufgabe finden. Im Kanban-Board des Projektes lässt sich nun sofort erkennen, wie hoch der geschätzte Aufwand der Aufgaben einer Spalte ist. Ferner können die Anwender eigene Felder erstellen, indem sie eine Regel in den Optionen festlegen.

Flexible Zusammenarbeit unterwegs mit der InLoox Mobile App

InLoox hat seine Mobile App für iOS und Android auf den in einer neu entwickelten Version auf den Markt gebracht. Die InLoox Mobile App richtet sich an Mitarbeiter in Unternehmen, die Aufgaben von unterwegs mit dem jeweils verfügbaren Gerät in ihrer InLoox-Lösung umfassend erledigen wollen.

„In der heutigen digitalisierten Arbeitswelt bedeutet Flexibilität für Unternehmen nicht nur, zwischen den Projektmanagement-Methoden agil oder klassisch und zwischen Datenhosting On-Premise oder in der Cloud wählen zu können, sondern sie bezieht sich auch auf die Auswahl der Geräte“, sagt InLoox-Geschäftsführer Dr. Andreas Tremel. „Mit der InLoox Mobile App können Projektmitarbeiter von ihrem Smartphone aus auf die Projektdatenbank ihres Teams zugreifen und haben dadurch stets und überall die Projektdaten in Echtzeit zur Hand.“

Die Mobile App zeichnet sich dadurch aus, dass Anwender damit stets und überall arbeiten können – egal ob sie online oder offline sind. Sobald die Mobile App wieder mit dem InLoox PM Server oder der InLoox now! Cloud verbunden ist, werden die Daten synchronisiert.

Effektive und effiziente Zusammenarbeit

Geeignet ist die InLoox Mobile App vor allem für Personen, die viel unterwegs sind und sich dadurch nicht regelmäßig persönlich mit ihren Kollegen austauschen können. Die Aktualisierung von Aufgaben, Rückmeldung zu Dokumenten oder das Erfassen und Verbuchen von Arbeitszeit lässt sich von unterwegs erledigen. Dabei werden die Daten automatisch für die Projektmitarbeiter im Büro und die anderen mobilen Kollegen aktualisiert. So müssen Projektinformationen nicht nachträglich dokumentiert zu werden.

Mit der InLoox Mobile App haben die Anwender einen vollen Zugriff auf ihre Projekte und Aufgaben. Sie können Dokumente hochladen und Aufgaben zuordnen, sowie ihre Arbeitszeiten erfassen und für Projektaufgaben verbuchen. Die projektübergreifende Aufgabenübersicht gliedert sich in drei Rubriken. Während in „Meine Aufgaben heute“ die eigenen, heute fälligen Aufgaben des jeweiligen Anwenders aufgeführt sind, so finden sich in „Meine Aufgaben“ die Aufgaben aus allen Projekten und in „Alle Aufgaben“ sämtliche Aufgaben der Teammitgliedern aus den Projekten, in denen der Nutzer eine Rolle innehat.

Direkter Informationsaustausch

In der Mobile App lassen sich Aufgaben einfach und schnell anlegen, Projekten zuordnen oder anderen Teammitgliedern zuweisen. Wenn Aufgaben als erledigt gekennzeichnet werden, wird dem Team der Arbeitsfortschritt mitgeteilt. Darüber hinaus lassen sich Notizen zu Aufgaben erstellen. Dadurch kann man von unterwegs schnell mit dem Team kontextbezogen kommunizieren, ohne umständlich in E-Mails einen Projekt- und Aufgabenbezug herstellen zu müssen.

Die Projektliste kann nach Favoriten gefiltert werden, und die Nutzer können auch neue Projekte anlegen. In den Projekten lassen sich neue Teammitglieder hinzufügen. Ein Burndown-Chart visualisiert die bereits geleistete Arbeit im Projekt. Ein Kreis-Diagramm zeigt die Anzahl der Aufgaben die offen, in Bearbeitung oder bereits abgeschlossen sind an und ein zweites Kreis-Diagramm zeigt den Arbeitsaufwand der offenen, in Bearbeitung stehenden und abgeschlossenen Aufgaben an.

Innerhalb eines Projekts können die Anwender ihre Aufgaben bearbeiten und neue Projektaufgaben erstellen. Dokumente lassen sich im Projekt direkt vom Smartphone aus hochladen. Die Nutzer können Dokumente zum Beispiel aus der iCloud in der InLoox Mobile App ablegen. Außerdem können sie der App erlauben, auf die Kamera zuzugreifen, und so Fotos hochladen und mit Aufgaben verknüpfen. Ferner ist der von InLoox für Outlook gewohnte Weg möglich, E-Mail-Anhänge wie etwa PDFs in Projekten abzulegen. Für die Dokumentation der Arbeitsaufwände kann im Projekt die genaue Arbeitszeit erfasst und einer Aufgabe zugeordnet werden.

Für jedes Einsatzszenario gerüstet

„Der Erfolg im Arbeitsalltag basiert darauf, zuverlässig und von jedem Arbeitsort aus auf wichtige Projektdaten zugreifen zu können, und dies auch von jedem Endgerät aus tun zu können. Zusammen mit InLoox für Outlook und InLoox Web App bieten wir nun mit der InLoox Mobile App das volle Produktspektrum, mit dem unsere Kunden einfach und bequem von allen Arbeitsgeräten in Echt-Zeit ihre Projekte im Griff haben“, sagt Tremel.

Verfügbarkeit und Preis

Die InLoox Mobile App ist kostenfrei und wurde für iOS ab Version 9 und Android ab Version 4.4 (Kitkat) entwickelt. Die InLoox Mobile App ist in den InLoox now! Professional und Enterprise-Editionen integriert. InLoox PM Nutzer können mit dem Universal User die InLoox Mobile App nutzen Hierfür wird der InLoox PM Enterprise Server benötigt, InLoox PM Nutzer mit Workgroup-Server können auf den Enterprise Server upgraden.

Interessenten können InLoox 30 Tage kostenlos und in vollem Funktionsumfang testen: https://www.inloox.de/testen/

Im Rugby ist ein „Scrum“ eine Gruppe von Spielern, die eng zusammenspielen, um die Kontrolle über den Ball zu erlangen. Die Projektmanagement-Methode „Scrum“ bezieht sich auf den Sport, um zu betonen wie wichtig Zusammenarbeit ist, wenn man ein Ziel effektiv erreichen möchte.

Was ist Agile?

Der Fokus vom agilen Projektmanagement liegt auf Flexibilität und der schnellen Anpassung – also das komplette Gegenteil zum traditionellen Projektmanagement, wo jeder Schritt von Anfang an genau in einer Wasserfall-Planung definiert wird. Bei der agilen Projektplanung wird stattdessen iterativ, d.h. Schritt für Schritt, vorgegangen. Ein gutes Praxisbeispiel für agiles Projektmanagement findet man auch in einer anderen Mannschaftssportart: Fußball. Der Fußball-Trainer ist eigentlich ein agiler Projektmanager, denn je nach Situation, muss er schnell handeln und Spieler austauschen oder auch die Spieltaktik ändern. Während jeder Pause halten Spieler und Trainer „Sprint Meetings“ ab. Jedes Spiel hat außerdem genau ein Ziel: der Sieg – wie man den erreicht, ist erst einmal zweitrangig. Weitere anschauliche Praxisbeispiele finden Sie im sehr ausführlichen Blogbeitrag zum agilen Projektmanagement von Capterra.

Was ist Scrum?

Die Scrum-Methode ist eine agile Projektmanagement-Methode und wurde entwickelt, damit Porduktteams effektiver zusammenarbeiten können. Das Hauptmerkmal von Scrum ist, dass es ein einfaches Framework ist, das Teams hilft bei komplexen Projekten besser zusammenzuarbeiten. Der Schwerpunkt der Methode liegt auf Zusammenarbeit, Selbstmanagement und -organisation, Flexibilität und Anpassung. Scrum nutzt die Idee der empirischen Prozesskontrolle, d.h. der tatsächlichen Fortschritt wird beobachtet und es wird nicht nur eine Prognose gemacht, um ein Projekt zu planen und zu terminieren. Die Zeitpläne werden in kurze Events, auch „Sprints“ genannt, aufgeteilt, und nach Abschluss eines Sprints werden die abgeschlossenen Aufgaben und Aktivitäten bewertet und das Scrum-Team kann notwendige Änderungen an den Projektzielen vornehmen. Dies hilft, Risiken zu kontrollieren und ihre Berechenbarkeit zu optimieren.

Die Scrum-Methode ist bei Managern und Entwicklern beliebt, weil es ein einfaches Regelwerk hat, welches die Rollen und Verantwortlichkeiten des Scrum-Teams definiert. Es ist sehr effektiv, denn anstatt den Teammitgliedern spezifische Aufgaben zu geben, erhalten sie eine Reihe von Zielen, so dass sie selbst entscheiden und ihre eigene Taktik entwickeln können, wie sie die Ziele am effektivsten erreichen können. Die ständige Fortschrittskontrolle in kurzen Zeitabständen ermöglicht eine schnelle Reaktion auf notwendige Veränderungen und hilft dem Team zu sehen, was es in dieser Zeit bereits erreicht hat.

Wie funktioniert es?

Bildquelle: Mountain Goat Software via WikiCommons (Lizenz: CC BY 2.5 – bearbeitet (Text hinzugefügt))

Die Scrum-Methode wurde für Teams zur Bewältigung komplexer Produktentwicklungsaufgaben entwickelt und bietet ihnen ein einfaches Regelwerk zur Bewältigung der Komplexität des Prozesses: die drei Scrum-Rollen und die Scrum-Events (Sprints).

Scrum-Rollen

Product Owner

Product Owner wissen genau, was die Anforderungen und notwendigen Schritte des Entwicklungsprozesses sind (Product Backlog), sie entscheiden, was zu tun ist und stellen dem Entwicklungsteam die Ziele zur Verfügung. Sie sind auch dafür verantwortlich, den Wert des Produkts und den Wert der Arbeit des Teams zu maximieren. Der Product Owner hat die ausschließliche Entscheidungskompetenz, d.h. Änderungen müssen von ihm oder ihr genehmigt werden.

Scrum-Master

Scrum-Master übernehmen nicht die Rolle des „Projektmanagers“, denn im Scrum ist die Idee des Selbstmanagements wichtig. Scrum Master sorgen dafür, dass der gesamte Prozess reibungslos verläuft und helfen, ihn und die Produktivität des Teams zu optimieren und zu verbessern. Dabei ist es ihre Aufgabe alle Hindernisse zu beseitigen, die das Erreichen der spezifischen Sprintziele und des Gesamtziels gefährden könnten.

Team

Ein Team besteht idealerweise aus 3 bis 9 Mitarbeitern mit funktionsübergreifenden Fähigkeiten. Dieser Leitfaden ist wichtig, da weniger als 3 Mitglieder bedeuten, dass es möglicherweise nicht genügend Interaktion gibt und die Mitglieder nicht alle notwendigen Fähigkeiten haben, um den Sprint zu beenden. Zu viele Mitglieder würden zu viel Koordination benötigen, was die Komplexität des Prozesses erhöhen würde. Die Aufgabe des Entwicklungsteams ist es, das Produkt zu bauen und durch Selbstmanagement die Arbeit zu organisieren und abzuschließen und die Ziele der Sprints im vorgegebenen Zeitrahmen zu erreichen.

Scrum-Aktivitäten : Der Sprint

Ein Sprint ist eine Veranstaltung oder ein Projekt mit einer Dauer von nicht mehr als 1 Monat (typischerweise 1 oder 2 Wochen). Der Zeitrahmen ist so spezifisch, um die Komplexität und Risiken gering zu halten. Außerdem ist die Dauer eines begonnenen Sprints festgelegt und kann nicht mehr geändert werden. Am Ende eines jeden Sprints muss ein fertiges Produkt präsentiert werden, d.h. dass man diesen Produktentwurf veröffentlichen könnte. Dies erhöht die Vorhersagbarkeit des Projekts, da nach jedem Sprint der Fortschritt in einem Teammeeting mit dem Product Owner bewertet wird, der dann die nächsten Schritte entsprechend planen und anpassen kann. Ein Sprint besteht aus den folgenden Schritten, die den Produktentstehungsprozess strukturieren:

• Sprint Planning
• Daily Scrums
• Sprint Review
• Sprint Retrospective
• Product Backlog Refinement

Lesetipp

In diesem ausführlichen Whitepaper werden die Scrum Grundlagen erklärt: Scrum Grundlagen einfach erklärt

Annahmen beschreiben Ereignisse, von denen angenommen wird, dass sie während des Projektlebenszyklus auftreten. Diese Annahmen werden am Anfang des Projektes als Wahrheiten akzeptiert, auch wenn keine konkreten Beweise dafür vorliegen und es sich am Ende herausstellen kann, dass sie komplett falsch waren.

Im ersten und zweiten Teil dieser Reihe haben wir uns mit Anordnungsbeziehungen und Randbedingungen befasst. Im dritten und letzten Teil geht es nun um Annahmen. Bei der Projektarbeit gibt es niemals komplette Planungssicherheit, deshalb sind Änderungs- und Risikomanagement so wichtig. Dennoch gibt es Ereignisse und Herausforderungen bei denen man, aufgrund von gemachten Erfahrungen in der Vergangenheit, mit hoher Sicherheit sagen kann, dass sie auftreten werden. Deshalb sollten Projektleiter am Anfang eines jeden Projektes Annahmen über das Projekt machen.

Was sind Projektannahmen?

Eine Projektannahme ist ein Ereignis von dem man annimmt, dass es im Laufe des Projektes auftreten wird. Aber diese Gewissheit basiert nicht auf Fakten, sondern sie basiert auf gemachten Erfahrungen in der Vergangenheit. Ähnlich wie Randbedingungen und Anordnungsbeziehungen, sind Annahmen Faktoren, die der Projektleiter und das Projektteam nicht kontrollieren können. Aber anders als Randbedingungen, welche das Projekt einschränken und gefährden können, eröffnen Annahmen dem Projekt neue Möglichkeiten und ermöglichen es dem Projektteam das Projekt schneller fertigzustellen. Dies unterscheidet Annahmen von Randbedingungen und Anordnungsbeziehungen.

Damit ein Projekt beginnen kann, müssen Sie zuerst einmal Annahmen treffen. Wie wir bereits festgestellt haben, hat man keine komplette Sicherheit bei der Projektplanung, da es sehr viele externe Faktoren gibt, die man nicht kontrollieren und vorhersehen kann. Sie können aber den Projektstart nicht einfach so lange hinauszögern, bis Sie alle nötigen Informationen und Gewissheit haben – denn dieser Zustand wird nie eintreffen. Hier kommen die Projektannahmen ins Spiel.

So können Sie Annahmen effektiver steuern

1. Definieren
Sie werden sehr schnell feststellen, dass Sie während eines Projektlebenszyklus sehr viele Annahmen treffen werden. Hier sind Annahmen, die Sie auf jeden Fall treffen müssen:

• Personalverfügbarkeit: Alle Projektteammitglieder sind verfügbar und haben die nötigen Fähigkeiten und Kenntnisse um am Projekt zu arbeiten.
• Budgetverfügbarkeit: Das festgelegte Budget wurde genau berechnet und deckt alle Projektausgaben ab.
• Korrekte Zeitplanung: Die gesetzten Termine und Meilensteine sind erreichbar und das Projekt kann pünktlich nach Zeitplan fertiggestellt werden.
• Leistung von Auftragnehmern, Lieferanten und Hersteller: Alle benötigten Maschinen, Anlagen und Werkzeuge sind zu jeder Zeit verfügbar.
• Unterstützung von der oberen Führungsebene: Sie haben die Unterstützung und den Rückhalt von der oberen Führungsebene und vom Projektsponsor, die Ihnen Rückendeckung geben, falls das Projekt auf Probleme stößt.

2. Bewerten

Machen Sie eine Liste mit allen Annahmen und priorisieren Sie diese. Welche Annahmen werden mit fast 100% Sicherheit auftreten, und welche sind weniger gewiss? Das gesamte Projektteam sollte bei diesem Schritt involviert sein, denn sie sind diejenigen, die aktiv am Projekt arbeiten und die ihre gesammelten Erfahrungen einbringen können. Dies ermöglicht es Ihnen genauere Annahmen zu treffen. Hier sind die zwei Faktoren, nach denen Sie Annahmen bewerten können:

• Die Auftrittswahrscheinlichkeit
• Die Auswirkung auf das Projekt

3. Dokumentieren

Halten Sie die wichtigsten Annahmen (siehe Punkt 1) in der Projektleitdokumentation fest, zusätzlich zu den Abhängigkeiten und den Randbedingungen. So behalten Sie den Überblick über alle Aspekte, die Ihr Projekt einschränken können, und es hilft Ihnen auch dabei alle Möglichkeiten zu identifizieren, die es Ihnen ermöglichen das Projekt pünktlich und innerhalb des Budgetrahmens fertigzustellen.

4. Beobachten

Die Dokumentation von Annahmen ermöglicht es Ihnen auch diese besser zu beobachten und zu kontrollieren. Annahmen sind häufig wahr, aber das heißt nicht, dass Sie sich im Laufe des Projektes als falsch herausstellen. Schließlich sind Annahmen keine Fakten. Deshalb müssen Sie sie kontinuierlich verfolgen und beobachten. Ab einem gewissen Punkt im Projektlebenszyklus können Sie mit Sicherheit sagen, ob eine Annahme wahr oder falsch ist. Tipp: Die Regelmäßige Beobachtung von Annahmen sollte auch im Projektplan festgehalten werden, legen Sie zum Beispiel bestimmte Termine fest, an denen getestet wird ob eine Annahme wahr oder falsch ist.

5. Überprüfen

Da Annahmen auf Erfahrungswerten basieren, ist es sehr wichtig, dass Sie sie bei Projektabschluss erneut überprüfen. Welche Annahmen haben sich als wahr herausgestellt und hatten die größte Auswirkung auf das Projekt? Welche waren falsch und mussten verworfen werden? Indem Sie diese Fragen beantworten, können Sie genauere Annahmen für zukünftige Projekte treffen.

Im letzten Beitrag haben wir die verschiedenen Anordnungsbeziehungsarten näher beleuchtet, in diesem Teil geht es um Randbedingungen, also Faktoren die ein Projekt einschränken – deshalb werden Randbedingungen auch häufig Einschränkungen genannt.

Zur Erinnerung: Anordnungsbeziehungen bestimmen die Reihenfolge in denen Aufgaben und Vorgänge erledigt werden müssen. Randbedingungen schränken hingegen das Projekt ein, z.B. durch die Knappheit bestimmter Ressourcen wie Zeit und finanzielle Mittel. Der Projektmanager und das Projektteam können Randbedingungen nicht beeinflussen, können sie aber antizipieren und mit in die Planung einbeziehen. Ob ein Projekt erfolgreich umgesetzt wird, also innerhalb des vorgegebenen Budgets, innerhalb des zeitlichen Rahmens und im festgesetzten Umfang, hängt immer davon ab, ob die Randbedingungen vollständig erfasst wurden.

Was sind Randbedingungen?

Ein Projekt existiert nicht in einem Vakuum, sondern ist immer auch abhängig von verschiedenen externen, d.h. nicht zu kontrollierenden, Einflüssen. Das Project Management Institute unterscheidet zwischen sechs verschiedenen Randbedingungen:

• Zeit
• Projektumfang
• Budget und Kosten
• Qualität
• Ressourcen
• Risiken

Die drei Einschränkungen Zeit, Kosten und Projektumfang werden häufig auch „Magisches Dreieck“ genannt, da Sie einen großen Einfluss auf das Projekt und dessen Erfolg haben. Die drei Faktoren stellen die drei Dimensionen des Dreiecks dar, und stehen in wechselseitigem Konflikt zueinander.

Ein wichtiger Bestandteil der Aufgaben eines Projektleiters besteht darin, die verschiedenen Randbedingungen auszubalancieren. Doch das ist eine große Herausforderung, da Randbedingungen häufig in Konkurrenz zueinander stehen, d.h. jede Randbedingung hat einen Einfluss auf eine oder mehrere andere Einschränkungen. Nehmen wir das Hausbau-Beispiel aus dem letzten Beitrag: Die Zementlieferung für das Fundament Ihres Hauses verzögert sich um eine Woche, da beim Zementhersteller gerade ein Personalmangel herrscht. Sie können das Fundament für Ihr Haus also noch nicht legen, somit verschiebt sich Ihr gesamter Bauzeitplan um eine Woche nach hinten. Diese zeitliche Verzögerung hat einen direkten Einfluss auf das Budget, denn Sie müssen die Bauarbeiter eine zusätzliche Woche bezahlen. Somit hat die Ressourcenbeschaffung, bzw. deren Verzögerung, einen Einfluss auf den Projektzeitplan und die Projektkosten.

Wieso ist es wichtig Randbedingungen zu steuern?

Aufgrund dieser Wechselseitigen Abhängigkeit, müssen Projektmanager deshalb Randbedingungen sorgfältig identifizieren und steuern, um das Projekt erfolgreich umzusetzen. Je früher und je genauer Sie Randbedingungen definieren, desto leichter fällt es Ihnen und dem Projektteam diese bei der Planung und der Umsetzung des Projektes zu berücksichtigen. Deshalb ist es sehr wichtig, dass Randbedingungen nicht zu vage formuliert werden. Ein Beispiel für eine schlechte Definition der Einschränkung „Zeit“: „Das Projekt muss im dritten Quartal fertig sein.“ In diesem Beispiel ist das Enddatum extrem weitgefasst: Muss das Projekt am 1. Juli fertig sein, oder irgendwann Mitte August, oder doch erst Ende September? Formulieren Sie die Randbedingung lieber um, und seien Sie spezifischer: „ Das Projekt muss bis spätestens dem 23. Juli fertig sein.“ Diese Formulierung ist klar und deutlich und lässt keinen Spielraum für Interpretation oder Missverständnisse. So kann das Projektteam die Projektaufgaben und Vorgänge priorisieren und sich darauf konzentrieren, dass alles bis zum 23. Juli erledigt ist.

So können Sie Randbedingungen effektiver steuern

Wie schon erwähnt, ist es keine leichte Aufgabe Randbedingungen zu steuern, da sie nicht direkt kontrollierbar sind. Dennoch ist es möglich Projekte um die Randbedingungen herum zu planen und eventuelle Einschränkungen mit in den Projektplan einzubeziehen, so dass diese Ihren Zeitplan, Ihr Budget und den Umfang Ihres Projektes nicht (zu stark) beeinflussen. Hier sind einige Tipps, wie Sie Randbedingungen effektiver steuern können:

• Erstellen Sie eine Liste mit allen möglichen (auch abwegige) Randbedingungen, die Ihr Projekt einschränken können. Die Auflistung verhindert, dass Sie etwaige wichtige Einschränkungen übersehen.
• Randbedingungen mit der größten Auswirkung auf das Projekt sollten im Projektauftrag (Project Charter) und/oder dem Lastenheft stehen. Somit hat jeder Projektbeteiligte Zugriff auf die Informationen und kann sich auf die Einschränkungen einstellen.
• Kommunizieren Sie mit den wichtigsten Stakeholdern, allen voran dem Projektsponsor und der höchsten Führungsebene des Unternehmens, offen darüber welche Randbedingungen das Projekt negativ beeinflussen können, und welche Maßnahmen Sie in diesen Fällen ergreifen werden.
• Beobachten Sie Randbedingungen kontinuierlich, denn Sie können sich im Laufe des Projektes verändern. Einschränkungen können verschwinden, aber es können auch neue Randbedingungen aufkommen, die Ihr Projekt aus der Bahn werfen können.

Projekte zu planen ist nicht einfach. Der Projektalltag ist häufig stressig und Projektmanager sind häufig so überlastet und müssen so viele Aufgaben gleichzeitig erledigen, und die Projektvorbereitung dadurch oft vernachlässigt wird. Dabei ist es besonders wichtig, dass schon beim Projektstart alle Anordnungsbeziehungen, Randbedingungen und Annahmen im Projektplan bzw. Projektauftrag festgehalten werden. Projektmanager müssen diese drei Faktoren bei der Projektplanung berücksichtigen, da sie entscheidend für eine pünktliche und erfolgreiche Projektabwicklung sind. Denn Projekte sind immer bestimmten internen und externen Faktoren und Risiken ausgesetzt. Möchten Sie ein Projekt erfolgreich abschließen, dann müssen Sie von vornherein diese Faktoren antizipieren und während der Projektdurchführung immer wieder kontrollieren.

Häufig werden Anordnungsbeziehungen, Randbedingungen und Annahmen miteinander verwechselt, deshalb werden wir in einer Beitragsserie diese drei Faktoren voneinander abgrenzen und erläutern.

Anordnungsbeziehungen

Anordnungsbeziehungen, häufig auch Abhängigkeiten genannt, beschreiben die sachlogische und zeitliche Beziehung zwischen zwei Planungselementen (Vorgänge, Aufgaben etc.). Diese Beziehung bestimmt die Reihenfolge in welcher die Vorgänge stattfinden müssen. Um einen Projekt-Zeitplan zu erstellen, muss der Projektmanager die Anordnungsbeziehungen zwischen Aufgaben und Vorgängen identifizieren.

Verbindliche und nicht-verbindliche Anordnungsbeziehungen

Dabei unterscheidet man zwischen verbindlichen und nicht-verbindlichen Anordnungsbeziehungen. Verbindliche Anordnungsbeziehungen beschreiben Vorgänge, die zu einem bestimmten Zeitpunkt stattfinden müssen, z.B. weil der Kunde dies verlangt oder aufgrund von gesetzlichen Regelungen. Oder auch einfach weil es keinen Sinn macht, diese Vorgänge zu einem anderen Zeitpunkt durchzuführen. Wenn Sie zum Beispiel ein Haus bauen, dann müssen Sie zuerst das Fundament legen, bevor Sie die Wände errichten können. Nicht-verbindliche Anordnungsbeziehungen sind eher Empfehlungen und die Vorgänge müssen nicht unbedingt in einer bestimmten Reihenfolge erledigt werden. Nicht-verbindliche Anordnungsbeziehungen bieten dem Projektmanager und -team mehr Flexibilität und Freiraum bei der Projektterminplanung.

Interne und externe Anordnungsbeziehungen

Man unterscheidet außerdem zwischen internen und externen Anordnungsbeziehungen. Interne Anordnungsbeziehungen bestehen zwischen zwei Vorgängen im Projekt, somit kann das Projektteam diese Anordnungsbeziehungen komplett steuern und ist nicht abhängig von externen Faktoren. Externe Anordnungsbeziehungen sind solche, die zwischen den Vorgängen im Projekt und Vorgängen außerhalb des Projektes bestehen. Das Projektteam hat keine Kontrolle über die externen Anordnungsbeziehungen, müssen diese dennoch im Projektplan berücksichtigen.

Die vier Arten der Anordnungsbeziehung

Ende-Anfang-Beziehung (Normalfolge)

Diese Anordnungsbeziehung kommt am  häufigsten vor, deshalb wird sie auch Normalfolge genannt. Bei der Ende-Anfang-Beziehung beginnt die Nachfolger-Aktivität erst, wenn der Vorgänger beendet wurde. Folgendes Szenario beschreibt eine Ende-Anfang-Beziehung: Sie müssen erst den Kauf eines Grundstücks abschließen, bevor Sie mit dem Bau eines Hauses beginnen können.

Anfang-Anfang-Beziehung (Anfangsfolge)

Bei Anfang-Anfang-Beziehungen oder Anfangsfolgen, muss der Vorgänger gestartet sein, damit der Nachfolger beginnen kann. Dabei müssen Vorgänger und Nachfolger nicht unbedingt parallel anfangen, sondern der Nachfolger-Vorgang kann zu jeder Zeit nach dem Beginn des Vorgängers beginnen. Ein Beispiel für eine Anfangsfolge: Sobald Sie angefangen haben die Türen einzubauen, können Sie mit dem Einbau der Fenster beginnen.

Ende-Ende-Beziehung (Endfolge)

Bei einer Ende-Ende-Beziehung kann der Nachfolger-Vorgang erst beendet werden, wenn der Vorgänger beendet wurde. Nachfolger und Vorgänger müssen nicht unbedingt gleichzeitig enden, der Nachfolger kann zu einer beliebigen Zeit beginnen, solange der Vorgänger beendet wurde. Beispiel-Szenario: Sie können das Mitverhältnis für die alte Wohnung erst beenden, wenn der Bau des neuen Hauses abgeschlossen wurde.

Anfang-Ende-Beziehung (Sprungfolge)

Die Anfang-Ende-Beziehung oder Sprungfolge kommt nur sehr selten in der Planung vor. Bei der Sprungfolge kann der Nachfolger nicht beendet werden, wenn der Vorgänger noch nicht begonnen wurde. Ein Beispiel-Szenario: Sie müssen erst mit der Auslieferung des Produktes begonnen haben, bevor Sie die Abrechnung abschließen können.

Das Münchner Softwarehaus InLoox hat vor kurzem die neueste Produktgeneration seiner PM-Softwarelösungen vorgestellt.

Bislang waren die Münchner in Fachkreisen vor allem für ihre Outlook-integrierte Projektsoftware bekannt. Jetzt wagen sie den Rundumschlag und bringen sowohl eine neue Version von InLoox für Outlook als auch eine runderneuerte Version ihrer Online-Projektsoftware InLoox Web App heraus. Der Clou: Beide Produkte stehen zum Installieren auf der eigenen Hardware oder in der Cloud zur Verfügung.

Was ist neu in InLoox 9?

Version 9 geht über das reine Projektmanagement hinaus und versucht, alltägliche und persönliche Tätigkeiten, die Zusammenarbeit im Team und dezidierte Projektmanagement-Funktionen zu verbinden. Anders als zum Beispiel Microsoft Project versucht InLoox außerdem, den gesamten Lebenszyklus eines Projektes abzubilden. Der Anwender kann mit einer Mindmap (in InLoox für Outlook) eine erste Idee entwerfen und auf einer Kanban-Tafel erste Aufgaben sammeln. Wenn sich das Projekt dann entwickelt, können diese Elemente in eine Projektzeitplanung mit Gantt-Diagramm übernommen werden. Darüber hinaus stehen ein Dokumentenmanagement, eine Zeiterfassung und eine Budgetfunktion zur Verfügung. In der neuen Version können Anwender nicht nur Projektdokumente, sondern auch andere Unterlagen („persönliche Verknüpfungen“) über die Software organisieren. Analog können sie nicht nur projektbezogene Aufgaben verwalten und verteilen, sondern auch projektunabhängige Aufgaben. Eine neue Kalenderansicht zeigt Elemente aus allen Projekten in ihrem zeitlichen Kontext.

Vor allem in InLoox 9 Web App hat sich im Vergleich zum Vorgänger sehr viel getan – die Anwendung ist deutlich schneller geworden und ist jetzt erheblich stärker auf den mobilen Anwender zugeschnitten. Neue Funktionen wie der Arbeitsplatz, auf dem der Anwender einen Überblick über seine Aufgaben, seine Termine und Nachrichten erhält sowie Projekt-Dashboards bieten im Vergleich zum Vorgänger einen echten Mehrwert. Die Online-Software kann nach wie vor gemeinsam mit der Outlook-Software verwendet werden. Das bedeutet, der Anwender kann zum Beispiel an seinem Schreibtisch die Outlook-Variante einsetzen und von unterwegs über die Web App auf seine Projektdaten zugreifen.

Für wen ist InLoox 9 geeignet?

Grundsätzlich ist mittlerweile im Produktportfolio von InLoox für jeden Projektarbeiter etwas dabei. Der Charme der Produkte liegt darin, dass man klein starten kann – zum Beispiel mit einem simplen Aufgabenmanagement. Allerdings kann die Software für Anwender, die nur (und auch auf absehbare Zeit nur) eine Aufgabenliste brauchen, zu viel. Wenn sich das Unternehmen und seine Projekte aber entwickeln, stehen in der Software auch fortgeschrittene Projektmanagement-Funktionen zur Verfügung. Schön auch: In der Software werden agile und klassische Projektmanagement-Methoden kombiniert, so kann sie auch abteilungs- und teamübergreifend eingesetzt werden, ohne dass Teams ihre Methoden an die Software anpassen müssen.

Kleine Unternehmen und solche ohne IT-Unterstützung können die SaaS-Variante InLoox now! wählen – so bleibt der Administrationsaufwand minimal.

InLoox PM (zum Installieren im eigenen Netzwerk) startet in der Variante für Einzelanwender bei 450 Euro und InLoox now! (SaaS) beginnt bei 24,95 Euro pro User und Monat.

Interessenten können die Software 30 Tage lang mit vollem Funktionsumfang testen: https://www.inloox.de/testen/

„Hinterher weiß man immer mehr“ – das gilt auch für Projekte. Und obwohl ein Projekt als neuartiges Vorhaben definiert ist, kann der Erfahrungsschatz aus vorangegangenen, ähnlichen Projekten genutzt werden, um zukünftige Projekte besser zu planen und zu steuern. Im agilen Projektmanagement wendet man dazu Retrospektiven an.

Wie in den zwölf Prinzipien des Agilen Manifests verankert, „reflektiert das Team in regelmäßigen Abständen, wie es effektiver werden kann und passt sein Verhalten entsprechend an“. Im Scrum-Ansatz findet dies im Rahmen von Retrospektiven („Rückblicke“) statt, die nach der Fertigstellung einer Iteration bzw. eines Sprints erfolgen. Diese Meetings sollten in möglichst großem Kreis stattfinden, um möglichst viele Perspektiven auf das Projekt zusammenzubringen und möglichst viele Meinungen einzuholen. Nur wenn bereits vorab thematisch eingrenzbare Probleme bekannt sind, empfiehlt es sich, den Teilnehmerkreis entsprechend einzuschränken. Auch Stakeholder sollten nur in Ausnahmefällen dazu gebeten werden, damit der Austausch im Team möglichst ungefiltert stattfinden kann.

Ziele einer Retrospektive

Ziel einer Retrospektive ist es, aus dem Geschehenen für die Zukunft zu lernen. Dabei liegt der Fokus auf dem Team und seiner Zusammenarbeit. Wichtige Fragen sind dabei:

• Wie gut klappt die Zusammenarbeit?
• Wie ist die „Chemie“ im Team?
• Wo gibt es Verbesserungspotenzial?

Hier findet sich in den meisten Fällen Verbesserungspotenzial. Damit die bisherige Teamdynamik offen und vorwurfsfrei diskutiert werden kann, müssen sich die Beteiligten ohne Angst vor negativen Konsequenzen ehrlich austauschen können. Vertrauen ist also eine zentrale Voraussetzung für eine erfolgreiche Retrospektive. Es geht nicht darum, den Teammitgliedern ihre Fehler vorzuwerfen, sondern Verbesserungsmöglichkeiten für die Zukunft aufzuzeigen. Es wird also gefragt, warum etwas so passiert ist und wie man es in Zukunft besser machen kann. Idealerweise werden auch gleich Lösungsvorschläge ausgearbeitet. Doch eine Retrospektive soll auch das Positive im Projekt aufzeigen, die Erfolge. Es soll also auch darum gehen, was gut gelungen ist und was man für künftige Projekte unbedingt beibehalten sollte.

Ablauf

Retrospektiven werden nicht nur nach Projektabschluss abgehalten, sondern auch regelmäßig im laufenden Projekt. Für eine Retrospektive wird vorab immer ein Zeitrahmen („timebox“) gesteckt. Die Retrospektive dauert 45 Minuten je Sprintwoche, die zu besprechen ist. Wichtig ist, dass die Besprechung von einem neutralen Moderator oder Scrum Master moderiert wird. Dabei spielt es keine Rolle, ob man die Person intern rekrutiert oder von extern hinzuzieht.

Laut Esther Derby und Diana Larsen besteht eine Retrospektive aus fünf Phasen.

1. Set the stage

In dieser Phase geht es um die Einstimmung der Teilnehmer auf die Retrospektive. Hier sollte man auch die Gelegenheit nutzen, die Retrospektive im Projektverlauf zu verorten (Beispiel: „Dies ist die dritte von zehn Retrospektiven, bis zum Projektabschluss sind es noch 4 Monate…“ etc.).

2. Gather data

Hier geht es um die Datensammlung, d.h. es wird ein Überblick über die Vorgänge in der vorangegangenen Iteration geboten.

3. Generate insights

Aus den Vorkommnissen des vorherigen Zeitraums werden dann Schlussfolgerungen gezogen und Verbesserungsvorschläge ausgearbeitet.

4. Decide what to do

Aus den in Punkt 3 generierten Vorschlägen wird eine Auswahl getroffen und beschlossen, wer sich dieser Aufgaben annehmen soll.

5. Close the retrospective

Diese Phase stellt den Abschluss der Retrospektive dar und enthält idealerweise eine Zusammenfassung

Verwandte Begriffe

Mit der Retrospektive verwandte Begriffe sind unter anderem „Lessons Learned” und „Projektaudit”. Doch sie bezeichnen nicht dasselbe Konzept, sondern drei verschiedene Vorgehensweisen.

Lessons Learned ist ein Begriff aus dem klassischen Projektmanagement und bedeutet übersetzt so viel wie gelernte Lektionen. Die Lessons Learned ermittelt man jedoch am Projektende im Hinblick auf kommende, ähnliche Projekte. Allerdings ändern sich von Projekt zu Projekt die Rahmenbedingungen und das Team meist so stark, dass die Lessons Learned aus vorangegangenen Projekten stark an Aussagekraft verlieren.

Ein Projektaudit hingegen wird noch während des laufenden Projekts durchgeführt. Es ist als Inspektion oder Kontrolle des Projekts zu verstehen und wird deshalb meist durchgeführt, wenn sich bereits eine Projektkrise abzeichnet. Ein Projektaudit wird von einer neutralen, externen Instanz durchgeführt.

Tipps

Aus einer Retrospektive soll ein Team im Idealfall gestärkt hervorgehen und die Zusammenarbeit noch besser funktionieren als zuvor. Deshalb sollte der Scrum Master darauf achten, dass sich alle Teammitglieder aktiv daran beteiligen. Methoden, um die Stimmung aufzulockern, sind vielfältig, gute Beispiele gibt es hier und hier.

Im Dezember hatten wir zur Teilnahme an der Work-Life-Balance-Umfrage des Softwareherstellers InLoox aufgerufen. Jetzt liegen die Ergebnisse vor.

Die Kombination der Themen Projektmanagement und Burnout ist leider alles andere als abwegig: Gerade Projektmanager sind in ihrem Berufsalltag vielen Risikofaktoren für einen Burnout ausgesetzt: Mehrere Projekte, die parallel zu stemmen sind, enge Terminvorgaben, knappe Ressourcen, ungeduldige Kunden. Hinzu kommen zahlreiche Meetings, Telefonkonferenzen und E-Mails, die bearbeitet werden wollen. Da braucht es einen gesunden Ausgleich, um sich frisch gestärkt den Herausforderungen des Projektes stellen zu können.

Der Hersteller der Projektmanagement-Software InLoox wollte in seiner Studie unter 220 Teilnehmern herausfinden, welches die größten „Ausbrenner“ im Berufsalltag sind und welche Stellschrauben es zu drehen gilt, um eine gesunde Balance zwischen erfülltem Arbeitsleben und entspannter Freizeit zu schaffen.

Jeder zweite Mitarbeiter fühlt sich unter Zeitdruck

• Nur rund die Hälfte der befragten Mitarbeiter in der Studie hat das Gefühl, ausreichend Zeit für die wichtigen Aufgaben zu haben.
• Immerhin jeder fünfte Mitarbeiter fühlt sich bereits erschöpft, bevor der Arbeitstag überhaupt begonnen hat.
• 19 Prozent der Mitarbeiter und 12 Prozent der Vorgesetzten fürchten, irgendwann einen Burnout zu erleiden.
• Außerdem verbringen 60 Prozent der Teilnehmer zwischen eineinhalb und zweieinhalb Stunden täglich damit, ihre elektronische Post zu bearbeiten.
• Nur jeder 20. Befragte kann sich ausschließlich auf ein Projekt konzentrieren, alle anderen bearbeiten mehrere Projekte parallel.

Ein überraschender Befund der Studie: Vorgesetzte und Selbstständige sind in vielen Aspekten ihres Berufslebens zufriedener und weniger gestresst als Mitarbeiter, die einen Vorgesetzten oder eine Vorgesetzte über sich haben. Fast alle Vorgesetzten (98 Prozent) haben das Gefühl, dass ihre Arbeit wertgeschätzt wird. Bei den Mitarbeitern sind es mit rund 80 Prozent deutlich weniger. Ein deutlicher Unterschied wird auch bei der Gehaltszufriedenheit sichtbar: Während 85 Prozent der Vorgesetzten mit ihrem Gehalt zufrieden sind, können dies nur 60 Prozent der Mitarbeiter von sich behaupten.

Auch die Themen Arbeitsbelastung, Zeitdruck, erfolgreiche Konfliktlösung und das Übergreifen von Stress ins Privatleben beurteilen Vorgesetzte deutlich positiver als Mitarbeiter.

Wertschätzung beeinflusst maßgeblich das Stressempfinden

Neben der Position in der Hierarchie ist die empfundene Wertschätzung der eigenen Arbeit ein entscheidender Faktor für das subjektive Stressempfinden. Wer Gefühl hat, keine Anerkennung für die eigene Leistung zu erhalten, ist nicht nur gestresster. Auch die Wahrscheinlichkeit, dass der Stress aus dem Beruf ins Privatleben durchschlägt, ist höher. Die Mehrheit (80 Prozent) derjenigen, die das Gefühl haben, dass sie keine Wertschätzung für ihre Arbeit erfahren, gibt an, dass ihr Beruf sich negativ auf ihr Privatleben auswirke. Von denjenigen, die sich im Arbeitsalltag wertgeschätzt fühlen, sagt nur die Hälfte, dass ihr Job ihr Leben außerhalb der Arbeit negativ beeinflusse.

Das Whitepaper mit den detaillierten Ergebnissen der Studie bietet InLoox hier zum Download an.

Agile Methoden können auch im klassischen Projektmanagement-Umfeld eingesetzt werden. Ein gutes Beispiel dafür, ist das Aufgabenmanagement mit Kanban, das wir im letzten Beitrag vorgestellt haben. Doch auch agile Methoden bedürfen eines sinnvollen Controllings. Jeder Projektleiter möchte schließlich wissen, ob die gesteckten Ziele im Zeit- und Kostenrahmen erreicht werden.

Das Burndown-Chart visualisiert die noch zu erledigende Arbeit im Verhältnis zur Zeit, die noch bleibt. Es symbolisiert, wie schnell Arbeitszeit „verbrannt“ wird und wie sich der geplante Abarbeitungsgrad zum tatsächlichen verhält.

Auf der X-Achse des Burndown-Charts wird der Zeitverlauf angetragen, meist in Tagen. Auf der Y-Achse wird die im Projekt zu leistende Arbeit angetragen. Die Maßeinheit kann dabei die Zahl an Arbeitspaketen sein oder der geschätzte Arbeitsaufwand in Stunden.

Das Burndown-Chart bietet außerdem einen Soll-Ist-Vergleich zwischen dem geplanten Abarbeitungsgrad und dem tatsächlichen. Daher werden in der Regel zwei Kurven im Diagramm dargestellt.

Abbildung 1

Idealtypisch ist eine lineare Abarbeitung von Aufgaben – damit wäre die Arbeitslast gleichmäßig über die Projektlaufzeit verteilt und das Team käme an jedem Tag gleich gut voran.

Die rote Kurve zeigt den tatsächlichen Verlauf, der weniger erfreulich ist, denn das Team kommt langsamer voran als geplant. Am Anfang hat sich das Team zu viel vorgenommen – der Arbeitsaufwand ist deutlich höher als geplant. Ab Tag 3 kommt das Team dann besser zurecht und kann die Aufgaben linear abarbeiten. An Tag 5 macht sich nochmals eine Fehleinschätzung bemerkbar, doch ab da hat das Team die Aufgaben dann gut im Griff. Durch die mehrfachen Fehleinschätzungen sind jedoch an Tag 10 noch nicht alle Aufgaben erledigt und immer noch ein zu leistender Arbeitsaufwand vorhanden. Die Ausschläge nach oben bei der Real-Linie zeigen, dass des Öfteren Schwierigkeiten im Projekt aufgetaucht sind, an die zuvor niemand gedacht hat.

Das Burndown-Chart ist also ein guter Gradmesser dafür, wie schnell das Team in welchen Zeitabschnitten vorankommt und wie gut geschätzt wurde.

Abbildung 2

Im zweiten Beispiel wurde sehr konservativ geschätzt – das Team hat viele Puffer eingeplant. In der Realität ist die Arbeitslast deutlich geringer als geplant und die Aufgaben können sehr zügig abgearbeitet werden. Ab Tag 6 ist fast alles erledigt und das Team fängt an zu trödeln.

Ein Team sollte also nicht so notorisch unterfordert sein, wie es beispielsweise in der zweiten Abbildung der Fall ist. Wenn das Team sich immer unterhalb der Plan-Linie im Chart befindet, ist aber wahrscheinlich genau das passiert: Das Team nimmt sich regelmäßig zu wenig vor. Allerdings sollte das Team auch nicht während der gesamten Laufzeit oberhalb der Plan-Linie liegen, denn dann wurde seine Leistungsfähigkeit überschätzt und das Team wird permanent überfordert.