PS Pontes

Bomba auto escorvante

2014-10-30T10:50:00.001-07:00

As bomba auto escorvantes pode trabalhar acima do nível do líquido a ser bombeado, diferentemente das bombas centrífugas tradicionais que necessitam estar afogadas.

O funcionamento da bomba auto escorvante é bastante simples. Inicialmente (na primeira partida da bomba após sua instalação) a bomba deve ser escorvada colocando-se água ou o fluído bombeado pela tampa de escorva no topo da bomba. Em seguida, liga-se a bomba e o vácuo produzido quando o rotor gira puxa o ar da tubulação de sucção até escorvar a bomba completamente.

A partir deste momento a bomba entra em regime. Nas próximas partidas a escorva será automática, uma vez que todos os modelos retem fluído internamente, pois o bocal de sucção está acima da linha de centro do rotor, permitindo que a bomba fique sempre cheia de fluído dispensando a necessidade de escorvar a bomba a cada partida.

Propriedades dos Materiais

2014-10-27T09:55:00.000-07:00

Propriedades dos Materiais

Todo material possui propriedades que são essenciais para cada tipo de aplicação em projetos. Algumas delas são:

- Propriedade DENSIDADE é aquela que expressa a grandeza da razão entre a massa do material e o seu volume. Sua unidade no Sistema Internacional de Unidades (SI) é o quilograma por metro cúbico (kg/m³).

- Propriedade CALOR ESPECÍFICO é uma grandeza física que define o fluxo de energia térmica de determinado material ao receber determinada quantidade de calor. Sua unidade no SI é o joule por quilograma e por kelvin [J/(kg.K)], uma unidade usual utilizada é quilo caloria por quilo caloria por grau celsius [Kcal/(Kg.ºC)].

- Propriedade CONDUTIVIDADE TÉRMICA é o transporte de energia na forma de calor através de um objeto. Sua unidade no SI é o watt por metro Kelvin [W/(m.K)], uma unidade usual utilizada é quilo caloria por metro, hora, grau celsius [Kcal/(m.h. ºC)].

- Propriedade PONTO DE FUSÃO é a temperatura que o material passa do estado sólido para estado líquido.

Material	Densidade kg/m³	Calor Específico Kcal/(Kg.ºC)	Condutividade Térmica Kcal/(m.h. ºC)	Ponto de Fusão ºC
Aço Carbono	7850	0,120	57	1516
Aço Inoxidável 430	7610	0,110	19	1454
Aço Inoxidável 304 e 316	8010	0,120	13	1399
Alumínio 1100	2707	0,240	190	643
Alumínio 2024	2771	0,240	167	502
Antimônio	6616	0,049	16	630
Bronze	8667	0,082	22	1000
Chumbo	11342	0,032	30	327
Cobre	8955	0,100	333	1083
Concreto			1,3
Ferro Forjado	7690	0,120	54	1538
Ferro Fundido	7209	0,130	49	1260
Fibra de Vidro			0,2
Incoloy 800	8026	0,120	12	1357
Incoloy 600	8411	0,110	14	1354
Isopor			0,025	100
Latão (70-30)	8411	0,100	83	927
Latão (80-20)	8571	0,091	10	927
Latão (amarelo)	8475	0,096	103	932
Magnésio	1746	0,232	135	650
Manganês	7417	0,115	10	1242
Molibdênio	10221	0,061	122	2621
Níquel 200	8875	0,110	58	1435
Níquel Cromo	8394	0,110	13	1399
Ouro	19272	0,030	252	1063
Placa de cimento Amianto	1938	0,250
Platina	21435	0,320	61	1774
Poliuretano	1,25		0,02
Prata	8603	0,109	21	961
Silicone	232	0,162	74	1410
Titânio	4534	0,126	14	1668
Tungstênio	19224	0,032	140	3410
Zinco	7129	0,095	14	419

Internet caindo toda hora? Resolva o problema de instabilidade no Wi-Fi de seu notebook

2014-05-31T12:25:00.000-07:00

TUTORIAL - Problema de instabilidade no Wi-Fi

Sua internet via wireless no notebook anda caindo ou está instável, porém via cabo ela é totalmente estável e não apresenta nenhum problema no modem ou no roteador wireless?

Esse problema é muito comum e tem dado dor de cabeça há muitas pessoas, para resolver é bem simples, siga o passo a passo e acabe com o problema de uma vez por todas!

Passo 1 – Acesse as opções de energia de seu notebook através do painel de controle ou do ícone da bateria do notebook.

Passo 2 – Clique em “alterar configurações do plano”, independende do plano que você utilize, caso faça uso dos dois realize o procedimento para ambos.

Passo 3 – Entre em “alterar configurações de energia avançada” como na imagem abaixo.

Passo 4 – Após abrir as opções de energia amplie a aba “configurações de adaptadores sem fio” e “modo de economia de energia” altere tanto na bateria quanto na tomada para “DESEMPENHO MÁXIMO”, clique em OK.

Pronto! Seu Wi-Fi não cairá mais!

por: João Vitor Peixoto Lemes

Por que somos tão improdutivos?

2014-05-03T20:37:00.000-07:00

A revista Exame publicou uma matéria de capa falando sobre a improdutividade do trabalhador brasileiro, destacando que um único trabalhador americano é capaz de produzir mais que cinco dos nossos. A informação não é das mais espantosas, pois sabemos que, mesmo tendo evoluído muito nos últimos anos, o Brasil ainda está longe de ser referência em termos de inovação, capacitação e qualificação no que diz respeito ao trabalho. "Mas o que a improdutividade do trabalhador brasileiro tem a ver com processos?", você deve estar se perguntando. A resposta para sua pergunta é: tudo!

Talvez não fique claro em um primeiro momento, mas se pararmos para pensar, basicamente tudo em nossas vidas depende dos processos. Processos são necessários para gerir um país, uma empresa, nossa casa e por aí vai. São os processos que permitem estipular o fluxo de atividades a ser executado assim como são os processos que determinam os papeis dentro da execução. É também por meio dos processos que conseguimos ter referência dos procedimentos realizados e saber se estão sendo executados corretamente e isso já acontece há boas décadas.

De acordo com dados publicados na revista, um trabalhador brasileiro gera, hoje, em torno de 22.000 dólares de riqueza por ano. Já o trabalhador americano gera 100.000 dólares. Dessa forma, são necessários cinco trabalhadores brasileiros para gerar a riqueza que um trabalhador americano gera sozinho. Mas a discrepante diferença não existe à toa. Os americanos investem seis vezes mais que os brasileiros, portanto sua produtividade é bem maior, fazendo com que a renda per capita por americano seja cinco vezes a por brasileiro. E, se engana quem pensa que o brasileiro trabalha pouco. Muito pelo contrário! Dados do clube das economias desenvolvidas, OCDE, e da Organização Nacional do Trabalho, o trabalhador brasileiro dedica mais horas ao trabalho que os trabalhadores da maioria dos países ricos.

Segundo Wallace Oliveira, CEO da Venki Tecnologia, a baixa produtividade nas empresas brasileiras não está ligada à falta de trabalho, mas à falta de processos. “O trabalhador brasileiro trabalha bastante, porém não produz, pois a maioria das empresas não dispõe de um ambiente de processos que propicie a produtividade”, explica. Para o CEO da Venki a partir do momento em que se oferece ao trabalhador um ambiente de processos, a empresa estará agregando benefícios significativos como, por exemplo:

Facilidade na Comunicação entre áreas;
Apoio por meio de Ferramentas de Softwares;
Clara definição de responsabilidades;
Melhorias na Gestão do Conhecimento;
Maior controle e menor vulnerabilidade a fraudes.

Um estudo inédito do Boston Consulting Group revelou que 70% do recente crescimento do país deu-se a partir da incorporação de força de trabalho. Temos diminuído nosso índice de desemprego, porém alcançamos um único ponto acima da média em produtividade. De que adianta então termos mão de obra quando o que realmente precisamos é crescer em produtividade? O crescimento é positivo, porém a baixa produtividade ainda é um fator determinante no crescimento econômico e acúmulo de riquezas de qualquer país.

A partir da implementação de processos dentro do ciclo produtivo de uma empresa é então possível perceber os ganhos efetivos com a organização, eficiência e com a otimização do tempo de execução das atividades. Por meio da utilização de ferramentas BPM de gestão, por exemplo, é possível rever os processos executados e perceber como podem ser melhorados, fazendo com que se instaure um monitoramento da melhoria continua desses processos. Na matéria da Exame, o vice-presidente da Multinacional Basf, empresa de tintas sediada em São Paulo, atestou ganhos em rendimento de 50% após análise e revisão dos processos internos da empresa. A revisão dos processos envolveu desde a escala de funcionários até a área responsável pela expedição dos produtos.

Outro dado interessante é que no Brasil, 90% das empresas, as micro e pequenas empresas, possuem menos que dez funcionários e, dessa forma precisam de quatro vezes mais capital e trabalho para ter a mesma produtividade de uma empresa de grande porte. “Percebe-se que quanto menor o porte da empresa, maiores são as dificuldades para aquisição de capital para investir em pessoal, equipamentos e tecnologias que irão auxiliar na produtividade e também na gestão dessas empresas”, comenta Wallace.

O CEO da Venki Tecnologia acredita que a tendência agora é fazer com que os processos sejam levados às micro e pequenas empresas, para que elas possam, assim como as grandes corporações, garantir um bom desempenho produtivo a partir do uso do BPM. “O mercado de BPM tem que se aproximar da realidade dessas empresas no Brasil e adequar seus produtos e serviços para que possam ser úteis e colaborar para o seu crescimento”, ressalta Wallace.

Conforme destacamos em boa parte do artigo, a partir de mecanismos de gestão por processos, é possível fazer com que a produtividade das empresas cresça, permitindo que elas obtenham capital suficiente para que possam investir em ferramentas como equipamentos, mão de obra e tecnologias garantindo o aumento de produtividade em um âmbito “global”, ajudando o país a crescer produtivamente.

Fonte: www.supravizio.com

Brasil patina no campo tecnológico e na produtividade

2014-05-03T20:00:00.000-07:00

Após uma década de contratações, que deixam o país beirando o ‘pleno emprego’, o Brasil precisa encontrar o rumo da produtividade para viabilizar o crescimento econômico. É o que indica um conjunto de estudos divulgado nesta quinta-feira, 5/9, pelo Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada (Ipea).

Entre 2000 e 2009, as taxas de crescimento da produtividade ficaram em média em 1%, ao passo que as taxas de crescimento do PIB per capita alcançaram 2%, 2,5%. A diferença sinaliza ampliação do mercado de trabalho – mas, na prática, é uma forma de indicar que há mais gente produzindo quase a mesma coisa.

“O que motivou grande parte do crescimento foram maiores taxas de ocupação, ou seja, da inclusão de mais gente no mercado de trabalho. Só que tem uma limitação estrutural para isso. Estamos muito próximos do pleno emprego. Se a gente quiser continuar crescendo, precisamos nos esforçar para ter ganhos de produtividade na economia brasileira”, avalia Luiz Ricardo Cavalcante, do Ipea.

Essa é talvez a principal conclusão do boletim Radar 28, publicado nesta quinta. “Fica claro que o principal fator explicativo do crescimento econômico brasileiro no período recente foi a incorporação de fatores de produção, principalmente o fator trabalho. Como a economia encontra-se com níveis de emprego e taxas de participação historicamente altas, há dificuldades para a continuidade do crescimento sustentado nestes moldes.”

Até porque, o tradicional motor da produtividade, que é a indústria, patinou no período. Foi o setor onde surgiram mais empregos, mas onde a produtividade caiu. Por sinal, as dez maiores quedas de produtividade reúne apenas atividades industriais, tendo que o setor de ‘material eletrônico e equipamentos de comunicações’ o segundo pior desempenho – a queda foi de 6,7% no período, atrás apenas dos 6,9% da indústria de ‘refino de petróleo e coque’.

Patinar no campo tecnológico é mau negócio para uma nação com ambições como o Brasil. Como lembra um dos estudos do boletim do Ipea, uma pesquisa com 24 setores em 39 países durante o período 1973-1990 concluiu que “países que se especializaram em setores mas avançados tecnologicamente (particularmente eletrônica) apresentaram crescimento de produtividade superior aos demais”.

Em uma comparação com Estados Unidos, China e Coreia do Sul, entre 1960 até 2011, o resultado é desanimador. No período, os EUA avançaram de forma constante, crescendo 50% ao longo do período. A Coreia do Sul apresenta uma expansão relativamente constante, chegando em 2011 com uma produtividade 90% maior que em 1960. E a China, embora estagnada até 1980 teve uma ampliação extremamente rápida e cresceu 177%.

Já a produtividade no Brasil cresceu apenas 23% nos 50 anos mencionados. Vale destacar que os pontos de partida são diferentes – os EUA já eram muito mais produtivos que os demais em 1960. No caso brasileiro, a chamada Produtividade Total dos Fatores era, então, 46% da americana e chegou a atingir 66% em 1976. Desde então, porém, vem caindo consistentemente, chegando em 2011 a apenas 42% da produtividade norte-americana.

O boletim do Ipea busca abrir um novo campo de estudos de forma a aprofundar essa questão ao ponto de indicar questões-chave para diferentes setores econômicos. “Para entender em cada segmento quais são os determinantes mais importantes para o aumento da produtividade e assim propor políticas públicas mais eficientes. Não adianta propor ‘aumentar a inovação em geral, aumentar a qualificação de mão de obra em geral, por infraestrutura em tudo quanto é canto’, porque os recursos são limitados, não dá para fazer tudo ao mesmo tempo”, conclui Cavalcante.

Fonte: convergenciadigital.uol.com.br

Carbono dá mais fibra aos aviões

2014-04-28T16:38:00.001-07:00

Uso de compósitos e fibras artificiais pode reduzir o peso de uma aeronave em até 20%.

Quando se trata de aviões, peso é dinheiro. Quanto mais pesado um avião é, mais combustível ele gasta. E quanto mais combustível ele gasta, mais cara fica sua operação, o que significa passagens mais caras para o público e menos possibilidades de ganhos para as companhias.

Cada quilograma a menos no peso de um avião significa uma economia de cerca de US$ 1 milhão em custos ao longo do tempo de vida de uma aeronave - e o uso de compósitos e fibras artificiais pode reduzir o peso de uma aeronave em até 20%.

O esforço para melhorar a eficiência de combustível e aumentar o desempenho aerodinâmico dos aviões está levando os projetistas e engenheiros a fugir das fuselagens metálicas. A saída mais imediata é fabricar componentes de fibra de carbono, que são mais leves do que peças similares feitas de alumínio.

É claro que, desde meados da década de 1970, alguns aviões civis já incorporavam a fibra de carbono em suas fuselagens. Mas a mudança agora é mais radical. O uso de fibra de carbono já permitiu, por exemplo, a criação de pontas das asas curvas, o que pode reduzir o consumo de combustível em até 5%.

Atualmente, o 787 Dreamliner da Boeing usa compósitos em metade da sua fuselagem, enquanto o Airbus A350 XWB tem sua fuselagem e asas feitas de fibra de carbono. Nem tudo dá certo na primeira vez, mas os desafios estão sendo vencidos aos poucos, fazendo o esforço valer a pena.

Novos formatos de aviões

A grande vantagem do uso de fibra de carbono em lugar do metal tradicional é que os projetistas têm muito mais liberdade ao tentar equilibrar as demandas conflitantes de eficiência aerodinâmica, economia de combustível e redução do ruído dos motores. Isto está fazendo os engenheiros sonharem com uma aparência radicalmente diferente para seus futuros aviões.

Esses novos formatos incluem projetos onde a fuselagem e as asas se fundem - são as asas voadoras, ou aviões-asa. Esse design pode melhorar significativamente a proporção sustentação-arrasto de um avião, tornando-o aerodinamicamente mais eficiente e reduzindo o seu peso por passageiro transportado.

A própria Airbus já possui um conceito futurista de avião que vai exigir fugir do tradicional projeto tubo com asas. Mais radical, e um pouco mais distante no futuro, está o SpaceLiner, o avião hipersônico europeu.

Aviões de fibra de carbono

Antes disso, porém, as fibras de carbono já estão permitindo avanços.

Com a flexibilidade no projeto, as turbinas ficarão mais embutidas no corpo do avião, algo que está sendo permitido também pela maior confiabilidade dos motores, com as equipes de terra precisando acessá-los menos frequentemente para manutenção.

Ainda não se sabe exatamente como serão os aviões do futuro, mas o fato é que os novos materiais, mais leves e mais resistentes do que os metais, terão neles um papel crucial.

fonte: inovacaotecnologica.com.br

Tutorial desenho 2D Parametrizado – Flanges – AutoCAD 2011

2013-10-07T09:25:00.000-07:00

Neste tutorial irei mostrar como utilizar os recursos de Parametrização no AutoCAD.

Crie um desenho de um flange padrão. Neste exemplo estou utilizando o catálogo da Tubinox com flange SLIP-ON ASME B16.5 – 1996.

Flange SLIP-ON ASME B16.5 – 1996.

Agora vamos aplicar as restrições necessárias para a parametrização. Utilizaremos o comando Auto Constraint, mas primeiro configure o Constraint Settings

Na aba AutoConstraint clique em Select All e Ok.

Agora clique em AutoConstraint na aba Parameters.

Selecione todo o desenho e aperte o enter.

Você também pode utilizar as restrições manual através das aba e barra Geometric Constraint.

Após concluídas as restrições, vamos criar parâmetros. Utilizaremos os parâmetros do catálogo: D, J, b, h, m, g, numero de furos, l e k.

Clique em Parameters Manager

Na janela Parameters Manager clique em Creates aa new user parameters.

Crie todo os parâmetros conforme o catálogo.

Após criados os parâmetros vamos cotar o desenho utilizando o Dimensional constraint.

Aplique as cotas de acordo com os parâmetros criados e o desenho do catálogo.

Ao cotar digite os nomes dos parâmetros respectivos.

Após concluída as cotas, verifique se a parametrização ficou perfeita, alterando os dados para o flange de 3/4”.

Se tudo estiver Ok, desmarque o comando Show All Dynamic Constraint para esconder as cotas de parametrização.

Cote o desenho utilizando Dimension, com as cotas necessárias.

Está pronta a parametrização. Quando precisar de outros tamanhos de flange, substitua os valores nos Parameters Manager de acordo com os do catálogos.

Para finalizar aplique as hachuras.

É isso pessoal, qualquer dúvida, comentário, critica ou sugestão para postagens é só mandar para o email paulopontes.ps@gmail.com ou via comentário no blog mesmo.

Obs.: para facilitar a parametrização eliminei os fillets de baixo.

Janelas de Salvar, Salvar Como, Open, etc... não funcionam! - AutoCAD

2013-10-03T12:56:00.004-07:00

Sabe quando todas as janelas de operações como: salvar, salvar como, open, plot, export dentre outras, não funcionam no AutoCAD.

FILEDIA = 0

Uma maneira bem simples de resolver este problema é o comando FILEDIA. Digite filedia e se ele estiver igual a zero é só alterar para 1 e as janelas voltarão a aparecer normalmente.

FILEDIA = 1

Depois disto seu problema provavelmente foi solucionado.

Custo de produção no Brasil é o menor do mundo e margem é o triplo dos EUA

2013-01-03T04:39:00.001-08:00

A Comissão de Assuntos Econômicos do Senado realizou na semana passada em Brasília audiência pública para discutir os altos preços dos carros no Brasil, com a presença de representantes da Secretaria de Acompanhamento Econômico do Ministério da Fazenda, do Ministério do Desenvolvimento, do Ministério Público Federal e do Sindipeças - o sindicato dos fabricantes de autopeças.

Todos os expositores colocaram a questão dos altos preços do carro praticado no Brasil comparados com outros países: tanto países do primeiro Mundo - Estados Unidos, Europa e Japão - quanto em relação aos nossos vizinhos Paraguai e Argentina. O exemplo do Corolla foi o mais citado: o carro custa US$ 16,2 mil, nos Estados Unidos, US$ 21,6 mil na Argentina e US$ 28,6 mil no Brasil.

O representante do Ministério Público, Antonio Fonseca, pediu ao Senado a revogação da lei que Renato Ferrari, que regulamenta a distribuição de veículos. Disse que o setor não precisa de regulamentação que essa lei provoca o oligopólio, prejudica a livre concorrência e cria reserva de mercado em regiões do País, o que contribui para o aumento do preço final do carro.

Segundo o estudo apresentado pelos fabricantes de autopeças aos senadores, a margem de lucro praticada no Brasil é a maior do mundo, 10% sobre o valor ao consumidor, enquanto a margem média mundial é de 5% e nos Estados Unidos o lucro é de 3%.

De acordo com o Sindipeças, o custo de produção do veículo no Brasil é menor do que em qualquer parte do mundo. Esse custo, que inclui matéria prima, mão de obra, logística e publicidade, entre outros (que as montadoras chamam de Custo Brasil) é equivalente a 58% do valor final do carro. A média mundial é bem maior, de 79%, e nos Estados Unidos esse custo sobre para uma faixa entre 88% e 91%.

Os impostos seguem na mesma proporção. No Brasil o imposto sobre o carro é de 32%, a média mundial é 16% e nos Estados Unidos varia de 6% a 9%.

As montadoras argumentam que a margem é maior no Brasil por causa no custo do capital. "Nenhum empresário vai colocar o seu capital num investimento de risco ou de baixo rendimento para ganhar 6% ao ano ele deixa aplicado na poupança", disse uma fonte dos fabricantes, acrescentando que, se o custo do capital for levado em conta, a margem de lucro do Brasil e dos Estados Unidos ficaria equivalente.

O estudo indica ainda que a margem de lucro das empresas de autopeças de capital fechado, ao contrário, é menor no Brasil em comparação com o resto do mundo. Neste ano, o lucro foi de 4,8% e de 5,8% das empresas de capital aberto, contra 7,2% das empresas no resto do mundo.

Em estudo que comparou os anos de 2009 a 2012, apenas o primeiro ano registrou que o Brasil superou o resto do mundo no lucro com o setor: 4,2% das empresas com capital fechado e 5,0% com capital aberto, enquanto no resto do mundo foi registrado lucro de apenas 1,3%.

Fonte: CIMM

Como funciona o selo mecânico?

2012-12-14T03:53:00.000-08:00

O selo mecânico pode ser utilizado em equipamentos rotativos como bombas centrífugas, compressores, misturadores e ventiladores industriais. Pode ser aplicado a diversas indústrias como química, de petróleo, papel e celulose, siderúrgicas, mineradoras, têxteis, alimentícias, automobilísticas entre outras.
Em uma bomba centrífuga - responsável por mais de 90% das aplicações de selos mecânicos -, assim como nos outros equipamentos, o selo mecânico tem a função de promover a selagem, com o propósito de evitar que o fluido seja emitido para o meio externo (atmosfera).
Os selos mecânicos podem ser aplicados na maioria dos casos, e possuem muitas vantagens em relação as gaxetas. Além disso, são indicados para casos onde os retentores convencionais (gaxetas) não podem ser aplicados, especialmente em casos de alta pressão, temperatura, velocidade e presenças de sólidos em suspensão.
Uma bomba centrífuga é composta basicamente por sua carcaça, bocal de sucção e descarga, rotor, caixa de selagem e caixa de mancal. O fluido bombeado tende a ocupar todos os espaços da bomba e escapar para atmosfera por todas as aberturas, inclusive pelo eixo.
Em aberturas que podem ser vedadas estaticamente pode-se usar juntas planas, anéis “O” entre outros. Já para o eixo, é utilizado gaxetas ou selos mecânicos.
O selo mecânico pode estar situado dentro da carcaça da bomba, mais precisamente na caixa de selagem, mas existe outra possibilidade de alojamento, em muitos casos mais viáveis e às vezes até indispensáveis, através da utilização de uma sobreposta. A sobreposta é um “prolongamento” da caixa de selagem utilizada quando não se tem o espaço necessário para alojar o selo mecânico, ou ainda nos selos cartuchos onde a utilização da sobreposta é indispensável. A união entre a caixa de selagem e a sobreposta é feita por parafusos prisioneiros.
O selo mecânico, não é um projeto complicado. Consiste basicamente de um conjunto rotativo que é solidário ao movimento do eixo do equipamento e um conjunto estacionário. Nestes conjuntos sempre devem existir respectivamente as faces rotativa e estacionária juntamente com suas respectivas vedações secundárias. Outras peças do conjunto são mutáveis e variam de acordo com a concepção do projeto do selo mecânico.

Selo Cartucho

Selo Não Cartucho

As faces rotativa e estacionária encontram-se perpendiculares ao eixo e uma das faces é empurrada contra a outra através de mola única ou múltiplas molas. O contato axial estabelecido pela força exercida pela mola e a pressão do fluido atuante na caixa de selagem determinam o fechamento das faces realizando o que chamamos de vedação primária ou dinâmica, bloqueando a passagem do fluido para o eixo do equipamento. Já a vedação secundária ou estática é feita normalmente por anéis “O”, foles de borracha, cunhas em P.T.F.E., impedindo a passagens do fluido pelos interstícios do selo mecânico. As faces do selo são lapidadas o que conferem a elas uma rugosidade de três bandas de luz, aproximadamente 1µm, variando de acordo com o tipo de material das faces.
Como o selo trabalha realizando um trabalho de vedação, grande parte dele encontra-se em contato com o fluido, desta forma na região de contato das faces ocorre à formação de um filme líquido, evitando o atrito excessivo entre as faces. O filme líquido, além de promover uma lubrificação entre as faces, diminuindo sensivelmente o atrito, ainda é responsável por obstruir a passagem do fluido. Devido ao movimento da face rotativa em relação à estacionária o filme líquido tende a evaporar por efeito do aquecimento e com a sua evaporação outro filme líquido se forma e assim sucessivamente propiciando sempre uma lubrificação e vedação ao sistema.
O selo mecânico é simples e eficiente, seu diferencial de um bom funcionamento está na aplicação correta para cada condição de temperatura, pressão, velocidade e características do fluido a ser vedado. Portanto é indispensável contar com um fabricante e um profissional experiente e que realmente possa responder pelo produto fornecido proporcionando todo o suporte necessário, evitando possíveis erros de aplicação.

Fonte> CIMM

Os 8 Pilares do TPM

2012-11-29T07:20:00.000-08:00

Nesta postagem conheceremos de maneira simplificada, cada um dos pilares do TPM.

1º pilar: MELHORIAS INDIVIDUALIZADAS (ESPECÍFICAS):

Pilar com foco na identificação de perdas em todos os passos do processo industrial, desde a produção propriamente dita até o estoque e logística. Busca contínua do chamado “Lean Way” minimizando as perdas da cadeia produtiva.

Por se tratar de uma visão detalhista de um número imenso de processos internos, este passo deve ser realizado por pequenos grupos pertencentes aos processos estudados, contendo preferencialmente seus responsáveis e os conhecedores das atividades.

As propostas encontradas por estes grupos devem ser claras e objetivas, descritas em um plano de ação contendo seus respectivos responsáveis e prazos.

A Melhoria individual (Kobetsu-Kaizen) é utilizada para extinguir completamente as oito grandes perdas que reduzem a eficiência global do equipamento (OEE = Overall Equipment Effectiveness), citado na postagem anterior.

O Kaizen se desenvolve em 10 etapas:

Etapa 1: Identificar e esclarecer os objetivos (Selecionar piloto);

Etapa 2: Organizar as equipes de projeto;

Etapa 3: Detectar as perdas atuais da empresa;

Etapa 4: Definir as metas e o tema Kaizen;

Etapa 5: Desdobrar o plano Kaizen;

Etapa 6: Criar estratégia de implementação (abrir, avaliar e analisar as contramedidas);

Etapa 7: Implementar o Kaizen;

Etapa 8: Revisar resultados / Confirmar os efeitos;

Etapa 9: Padronizar e implementar um plano de controle (Evitar retrabalho);

Etapa 10: Repetir na horizontal.

Para a implantação das melhorias individuais (Kaizen), utilizam-se 3 importantes ferramentas: o método dos sete passos, a análise PM e a análise de porquês (5).

2º pilar: MANUTENÇÃO PLANEJADA:

Após a identificação das grandes perdas, passamos a enxergá-las agora como oportunidades.

A Manutenção Planejada foca inicialmente a elaboração e/ou alteração de planos de manutenção dos equipamentos, detalhando o nível e os tipos de manutenção empregados para cada equipamento. A criação e/ou alteração destes planos depende do conhecimento técnico e experiência dos mantenedores e gestores, pois deve ocorrer o direcionamento das atividades baseado naqueles identificados como críticos ao processo (através de uma Matriz de Criticidade ou Controle de Perdas, por exemplo).

Quando a etapa Manutenção Planejada funciona, a confiabilidade dos equipamentos é diretamente afetada, apresentando sensível aumento percentual.

Filosofia da Manutenção Planejada:

Conhecimento das perdas decorrentes das falhas de equipamentos e as mudanças de mentalidade das áreas de produção e manutenção, minimizando as falhas e defeitos.

Produção:

- Observação das condições básicas do equipamento (limpeza e lubrificação);

- Manutenção das condições operacionais, evitando que o equipamento reinicie o processo de deteriorização;

- Restauração das deteriorações por meio de inspeções e antecipação da falha, atuando ainda no defeito;

- Crescimento operacional com o aprimoramento dos conhecimentos de operação dos equipamentos.

Manutenção:

- Apoio técnico as atividades de MA desenvolvidas pela operação/produção;

- Feedback de informações e garantia da restauração dos equipamentos através do processo manter, por meio de inspeções de rotina e execução dos planos de manutenção;

- Descobrimento de falhas de projeto e esclarecimento das condições operacionais;

- Aprimoramento dos conhecimentos de manutenção.

Etapas da Manutenção Planejada:

Etapa 1 - Avaliação e levantamento da situação atual dos equipamentos (ou do equipamento piloto):

Etapa 2 - Reparo das deteriorações e melhorias dos pontos deficientes;

Etapa 3 - Estruturação do controle de informações e de dados;

Etapa 4 - Estruturação da Manutenção Preventiva;

Etapa 5 - Estruturação da Manutenção Preditiva;

Etapa 6 - Estruturação da Manutenção Detectiva.

3º pilar: MANUTENÇÃO AUTÔNOMA (Jishu Hozen):

Este pilar foca a melhoria da eficiência dos equipamentos, contando com a participação direta dos operadores, desenvolvendo sua capacidade e percepção quanto a pequenos reparos, lubrificação e inspeções, buscando manter as condições do equipamento de acordo com os padrões estabelecidos e se antecipando a possíveis defeitos ou falhas.

A introdução da Manutenção Autônoma (em japonês "Jishu-Hozen") torna os operadores aptos a desenvolver e melhorar de forma eficiente o seu próprio ambiente de trabalho, contribuindo desta forma para a redução de perdas, aumentando os índices de produtividade e qualidade de produção.

A proposta da manutenção autônoma é mudar o conceito dos colaboradores (operadores) de linha de que “eu opero”, “você concerta”, para o conceito de que “do meu equipamento cuido eu” (YAMAGUCHI, 2004).

As etapas de implantação da MA:

Etapa 0: Preparação (5S);

Etapa 1: Limpeza e inspeção;

Etapa 2: Medidas contra fontes de sujeira e locais de difícil acesso;

Etapa 3: Elaboração de padrões provisórios de limpeza, inspeção e lubrificação;

Etapa 4: Inspeção geral;

Etapa 5: Inspeção autônoma;

Etapa 6: Padronização;

Etapa 7: Efetivação do controle autônomo.

A implantação efetiva da Manutenção Autônoma reduzirá consideravelmente a probabilidade de ocorrer defeitos ou falhas. A ampliação da capacidade do operador em detectar de forma antecipada possíveis anomalias e a reação rápida contra esses desvios garante a longevidade dos equipamentos e a efetividade do trabalho de Manutenção Autônoma.

Apesar de toda a dedicação e aumento do conhecimento por parte dos operadores, para situações em que o defeito ou falha exige um conhecimento profundo do equipamento, não sendo possível a solução pelo próprio operador, é preciso estar claro que o registro e a comunicação com os mantenedores devem ocorrer com a mesma agilidade a fim de evitar ou minimizar interrupções no processo.

4º pilar: EDUCAÇÃO E TREINAMENTO:

Este pilar tem como objetivo o desenvolvimento de novas habilidades e conhecimentos para as equipes de manutenção e operação, principalmente, apesar de entender que a disciplina do TPM deve ser abraçada desde a alta gerência, de forma que novas idéias e melhorias possam surgir naturalmente durante a implantação do processo.

É fundamental a capacitação do operador, através de cursos e palestras, para que ele possa conduzir a manutenção sem receio de cometer erros.

As habilidades são classificadas em 5 fases:

1. Não sabe: falta de conhecimento. Não há compreensão de princípios e regras do trabalho e do equipamento;

2. Conhece a teoria: falta de treinamento. Conhece os princípios e regras do trabalho e equipamento, mas não consegue praticá-los;

3. Consegue até certo ponto: age na prática, mas o desempenho é dispersivo e não possui reprodutividade. A causa é a falta de treinamento;

4. Consegue com segurança: aprendeu fazendo, o grupo já aprendeu perfeitamente;

5. Consegue ensinar os outros: domínio perfeito. A habilidade está totalmente dominada, consegue explicar os porquês.

Habilidades solicitadas aos operadores:

- Identificar e aprimorar fontes de pequenos defeitos e possíveis falhas;

- Compreender as funções e os mecanismos do equipamento e encontrar as possíveis causas do problema;

- Compreender a relação existente entre equipamento e qualidade do produto final;

- Conseguir consertá-lo (com o auxílio do mantenedor);

- Desenvolver Kaizen individual de temas do trabalho.

Habilidades solicitadas aos mantenedores:

- Instruir a correta operação e manutenção de rotina do equipamento;

- Reconhecer se funcionamento do equipamento está normal ou não;

- Analisar causas de anomalias e implantar métodos de restauração corretos;

- Aumentar confiabilidade dos equipamentos, componentes e peças;

- Atingir objetivos econômicos dessas atividades.

As atividades de educação e treinamento são parte de seis etapas:

1. Definir políticas básicas de educação e treinamento;

2. Treinamento para adquirir habilidades de operação e manutenção;

3. Aprimoramento das habilidades de operação e manutenção;

4. Estabelecimento e início do desenvolvimento e treinamento de habilidades;

5. Consolidação do ambiente de desenvolvimento voluntário;

6. Avaliação das atividades e estudo de abordagem futura.

Não se deve esquecer que a motivação é um fator importante no treinamento e na promoção dos indivíduos.

5º pilar: CONTROLE INICIAL:

O pilar Controle Inicial está intimamente ligado a aquisição de novos equipamentos, modernização de processos e sistemas, baseando-se em experiência adquirida e aplicando a tais projetos.

O foco é elaborar projetos que não contemplem problemas ou inconvenientes vividos, ou ainda projetos que já contemplam as melhorias necessárias à solução dos problemas conhecidos, evitando o máximo de perdas e desperdícios de qualquer natureza, onde já onde se torne efetivo o conceito PM (Prevenção da Manutenção), buscando resultados em máquinas com quebra ou falha zero.

A etapa de gerenciamento de produtos deve ser feita em vários grupos de trabalho que assumem tarefas específicas dentro do projeto e utilizam modernas ferramentas de controle e gerenciamento de projetos durante todo o ciclo de desenvolvimento do produto.

O pilar de controle inicial além de elaborar o projeto pensando no equipamento, ele também busca a implantação de um novo projeto pensando na integração entre homem máquina, levando em conta a condição ambiental e condição de produção (BRITTO, 2003).

Custo do Ciclo de Vida (CCV – Life Cycle Cost ou LCC)

O TPM objetiva alcançar o máximo rendimento operacional global das máquinas, o que significa minimizar o CCV. Este é custo total gerado no processo de projeto, desenvolvimento, produção, operação, manutenção e apoio.

Os seguintes procedimentos são recomendados para início das atividades de controle inicial de produtos e equipamentos:

1. Pesquisa e analise da situação atual;

2. Estabelecer o sistema de controle inicial;

3. Depuração e treinamento do novo sistema;

4. Utilização completa e fixação do sistema.

6º pilar: MANUTENÇÃO DA QUALIDADE:

O pilar Manutenção da Qualidade (Hinshitsu Hozen) tem como objetivo atuar na eliminação das perdas relativas à qualidade do equipamento, estabelecendo condições nos equipamentos que não produzam defeitos no produto final.

Nesta etapa é necessário que o monitoramento ocorra regularmente, a fim de realizar um comparativo com as condições de projeto, traçando assim um quadro evolutivo das condições operacionais em que a intervenção aconteça antes do alcance dos limites definidos pela equipe de manutenção, antecipando-se a possíveis falhas. A idéia básica é assegurar a continuidade e o aprimoramento de um alto nível de qualidade através da manutenção efetiva dos equipamentos.

O papel do pilar da qualidade é analisar máquinas, materiais, mão de obra e métodos (4Ms) rigorosamente, para identificar e manter condições que não permitam defeitos, pois são destes 4 Ms que surgem possíveis defeitos a qualidade do produto.

Condições preliminares para a Manutenção da Qualidade.

1. Eliminação da deterioração forçada;

2. Conhecimento do equipamento por todos os funcionários;

3. Zero falhas no equipamento;

4. Projeto de Manutenção de novos produtos e equipamentos.

Dez etapas para a Manutenção da Qualidade:

1. Confirmação do estado atual;

2. Pesquisa dos processos que geram defeitos e obstruem a qualidade;

3. Pesquisa e análise das condições da fábrica;

4. Estudar medidas de combate de “Fuguais” (pequenas perdas);

5. Analisar as condições para produtos não defeituosos que não estão confirmadas;

6. Melhorar Kaizen de defeitos;

7. Definir as condições da fábrica;

8. Aprimorar método de verificação;

9. Decidir o valor do padrão de verificação;

10. Revisar o padrão.

7º pilar: TPM OFFICE (ADMINISTRATIVO):

O pilar TPM Office ou Administrativo tem como objetivo a redução das perdas nos processos administrativos, eliminando os retrabalhos e atividades que não agregam valor, gerando aumento na eficiência do negócio, a filosofia do TPM também indica o controle de todos os tipos de perdas, da mesma forma que aquelas originadas dentro do sistema logístico da empresa na linha de produção.

Nestes setores pode ser otimizado todo o fluxo de informações, de modo que exista uma eficiência em comunicação entre a parte administrativa e técnica da empresa.

As atividades TPM no escritório:

· Atingir resultados concretos;

· Lidar com o escritório como uma fábrica;

· Aplicar técnicas TPM para equipamentos no escritório;

· Definir o setor e estabelecer metas;

· Implantar com base em 3 pilares:

- Kobetsu Kaizen (Melhorias Individual) no setor e entre os setores;

- Atividades Jishu Hozen (Manutenção Autônoma) para escritório;

- Educação e Treinamento

Etapas da Manutenção Autônoma no Escritório:

Etapa 1 – Limpeza inicial;

Etapa 2 – Identificação de problemas:

a) Análise de função;

b) Análise horas-homem;

c) Análise de fluxo;

Etapa 3 – Medidas de Kaizen;

Etapa 4 – Padronização;

Etapa 5 – Atividades de trabalho e gerenciamento autônomo.

Atividades de melhoria individual:

São dois métodos para aplicação do Kobetsu Kaizen. O primeiro consiste em abordar as várias perdas através do exame do estado atual e eliminá-las. O outro método consiste em estabelecer um esboço do escritório ideal e tentar alcançá-lo através de um projeto.

8º pilar: TPM ECO (SEGURANCA, SAÚDE E MEIO AMBIENTE):

O pilar TPM ECO ou simplesmente Segurança, Saúde e Meio Ambiente, tem como objetivo principal a busca de "zero acidente” através da segurança e máxima saúde e bem estar do colaborador, além da busca de processos produtivos que não afetam ou que minimizam o impacto ambiental.

A observação das leis trabalhistas, bem como o respeito às normas de gestão e legislação ambiental, são pontos relevantes e que devem ser considerados para melhorar os índices de qualidade referentes a estes setores da empresa em fase de implantação da política TPM.

Uma ferramenta utilizada por este pilar e que também é associada a toda a estrutura da TPM é o chamado “5S”, criada no Japão por Kaoru Ishikawa, esta ferramenta recebeu este nome devido à utilização de cinco sensos básicos e fundamentais para qualquer atividade a ser realizada dentro de uma empresa. Também conhecida como housekeeping, esta ferramenta consiste em incorporar na empresa e em seus colaboradores estes cinco sensos que levarão a uma otimização das tarefas levando em conta as bases deste pilar que são a segurança, a higiene e o meio ambiente (Cagliume, 2008).

Fonte: http://brasilengenhariademanutencao.blogspot.com.br/

Definições e Objetivos do TPM (Total Productive Maintenance)

2012-11-28T07:08:00.002-08:00

Obtido o conhecimento sobre a história do TPM, partimos agora para as definições básicas e os objetivos gerais desta metodologia que a cada dia ganha mais destaque nas empresas nacionais.

Podemos definir simploriamente o TPM como uma série de métodos destinados a garantir que cada parte do processo seja sempre capaz de cumprir seu papel quanto às responsabilidades necessárias para que a produção jamais seja interrompida, através da integração de pessoas, equipamentos e sistemas produtivos.

Chegando a sua 4° geração, o IM&C internacional, JIPM Japan Institute of Plant Maintenance (2002), propôs oito pilares de sustentação ao TPM:

1. Melhorias Individualizadas - Melhoria individual dos equipamentos para aumentar a eficiência;

2. Manutenção Autônoma - Elaboração de uma estrutura de manutenção autônoma realizada pelo operador;

3. Manutenção Planejada - Elaboração de uma estrutura de manutenção planejada do setor de manutenção;

4. Educação e Treinamento - Treinamento para a melhoria da habilidade do operador e do mantenedor;

5. Controle Inicial - Elaboração de uma estrutura de controle inicial do equipamento;

6. Manutenção da Qualidade - Manutenção com foco na melhoria da qualidade;

7. TPM Office - TPM Administrativo, Gerenciamento;

8. TPM ECO - Segurança, higiene e meio ambiente.

A definição técnica atual do TPM de acordo com o JIPM-S, Manutenção Produtiva Total:

(...) é uma forma de gerenciamento que busca a eliminação contínua das perdas, obtendo a evolução permanente da estrutura pelo constante aperfeiçoamento das pessoas, dos meios de produção e da qualidade dos produtos e serviços. Portanto, o melhor significado para TPM passa a ser Total Productive Maintenance, Total Productive Manufactoring, ou ainda Total Productive Management. (JIPM-S, 2005)

Pensado nestes novos significados da sigla, utilizados a partir de 2005, passamos a três visões ou níveis de implantação que a organização pode optar:

1 - Total Productive Maintenance – Nível de implementação em que o foco é o gerenciamento da manutenção de equipamentos;

2 - Total Productive Manufactoring – Nível de implementação em que o foco, além do gerenciamento da manutenção de equipamento, objetiva todo o sistema de gerenciamento do chão de fábrica;

3 - Total Productive Management – Neste nível o objetivo é que, a partir do gerenciamento da manutenção de equipamentos, se possa adotar um sistema de gerenciamento em todos os setores de uma empresa.

Os objetivos gerais ou resultados mensuráveis esperados com a implantação do TPM podem ser resumidos em 6 grupos representados pela sigla PQCDSM, mostrados no quadro abaixo.

Mas além destes, a implementação do TPM traz inúmeros resultados que não podemos medir diretamente, como maior sinergia entre os setores produtivos, desenvolvimento intelectual dos participantes, motivação, melhoria do ambiente de trabalho e autoconfiança dos colaboradores.

O TPM define, ainda, seis fontes essenciais de redução do rendimento nas instalações industriais, como perdas por quebra de equipamento, perdas por ajustagens nas preparações, perdas nas paradas curtas e frequentes, as perdas por uma operação abaixo da nominal, perdas provenientes de peças defeituosas e retrabalhos, e as perdas decorrentes para entrada em regime, ou seja do início da produção.

1. Perda por parada devido à quebra/falha de equipamento – Esta é a perda de maior contribuição na redução do rendimento dos equipamentos. Podem ser relativas à quebra propriamente dita, ou seja um fenômeno repentino, quebra precedida de degeneração gradativa do desempenho, tornando o equipamento inadequado para realização de seu objetivo fim. Ocasionada normalmente pela não realização da manutenção ou pela manutenção realizada de maneira incorreta. Todas as frentes do TPM buscam a eliminação desta perda, mas a Manutenção Autônoma seria a principal;

2. Perdas por regulagens e mudança de linha – Este tipo de perda acontece ao efetuarmos a mudança da linha e/ou regulagem, com a interrupção do ciclo para a preparação do produto subsequente. O foco do TPM aqui seria um melhor planejamento e atividades de melhoria contínua.

3. Perda por parada temporária e operação em vazio – Não é constituída de uma quebra, mas de uma interrupção momentânea da produção, resultante de um problema qualquer. Em geral, são situações em que basta um reset na máquina para se ter a continuidade da operação;

4. Perda por queda da velocidade da produção – A queda da velocidade da produção ocorre por inconveniências relativas à qualidade, problemas mecânicos, etc. Forte atuação dos pilares Manutenção Autônoma e Manutenção Planejada, visando aumento da confiabilidade;

5. Perda pela geração de produto defeituoso e devido ao retrabalho – Todas as operações relativas a retrabalho ou mesmo à eliminação dos produtos defeituosos constituem perdas, pois tudo que é feito além do previsto para produzir deve ser incluído e computado como perda;

6. Perda decorrentes de início do regime de produção e queda de rendimento – Basicamente perdas devido a estabilização do processo, como instabilidade da própria operação, ferramentas inadequadas ou mal utilizadas, falta de domínio do processo, falta de manutenção, ajustes próprios das máquinas, etc. neste caso o pilar Controle Inicial é o principal atuante;

O somatório destas perdas são extremamente significativas ao processo, mas quando analisadas separadamente ou vistas como fatos isolados, normalmente não são notadas pelos gestores. Justamente por focar cada um destes pontos e obter resultado em cada um deles a implantação do TPM se torna ferramenta primordial na manutenção.

Em sua 4° geração, o TPM considera como perda todos os fatores descritos no quadro a seguir:

A utilização de indicadores mostrará cada uma das perdas e detalhará onde as equipes de manutenção irão focar, mas a utilização indevida destes, ou ainda, a criação de indicadores não padronizados, irá complicar as atividades e desviará a atenção dos verdadeiros influenciadores do processo. Por isso, a importância dos Indicadores de Classe Mundial, e de indicadores específicos para cada setor industrial, a possibilidade de comparação com outras unidades ou empresas é que tornará o trabalho visível aos gestores.

O indicador normalmente utilizado para medir os resultados da implementação do TPM é o OEE, que é padronizado e utilizado em todo o mundo de maneira uniforme, como segue:

Conforme descrito no World Class OEE (http://www.oee.com/calculating-oee.html), o cálculo do OEE é baseado em três fatores: OEE disponibilidade, desempenho e qualidade. Veja como cada um desses fatores é calculado:

Disponibilidade

Disponibilidade leva em conta a perda de massa Tempo , e é calculado como:

Disponibilidade = Tempo operando / Tempo de Produção Planejada

Desempenho

Desempenho leva em conta a perda de velocidade , e é calculado como:

Desempenho = Tempo do Ciclo Ideal / (Tempo Operando / Total de Peças)

Tempo do ciclo ideal é o tempo de ciclo mínimo que esperado pelo seu processo para atingir as circunstâncias ideais. Às vezes é chamado de tempo de Tempo de Ciclo de Projeto , Tempo de Ciclo Teórico ou Capacidade Nominal .

Desde que a Taxa de Execução (Run Rate) seja recíproca do tempo de ciclo, o desempenho também pode ser calculado como:

Desempenho = (Total de Peças / Tempo Operando) / Taxa de Execução Ideal

Desempenho é limitado a 100%, para garantir que, se for cometido um erro na especificação do Tempo de Ciclo Ideal ou Taxa de Execução Ideal o efeito sobre OEE será limitado.

Qualidade

Qualidade leva em conta a perda de qualidade, e é calculado como:

Qualidade = boas peças / peças totais

OEE

OEE leva em conta três fatores OEE , e é calculado como:

OEE = Disponibilidade x Desempenho x Qualidade

Superficialmente, pode parecer que o segundo turno é um desempenho melhor do que o primeiro, pois a sua OEE é maior. Muito poucas empresas, no entanto, gostariam de negociar um aumento de 5,0% na disponibilidade a um declínio de 3,5% na qualidade!

A beleza do OEE não é que ele lhe dá um número mágico, é que lhe dá três números, que são úteis individualmente como as alterações de situação do dia a dia. E isso ajuda a visualizar o desempenho em termos simples, uma simplificação muito prática.

TPM, Total Productive Maintenance, origem e história.

2012-11-28T05:26:00.000-08:00

Para iniciarmos as postagens sobre TPM, começaremos com a história, a origem de como esta técnica de extrema importância na Gestão da Manutenção e nos sistemas de produção industrial, se consolidou e chega aos dias de hoje em sua quarta geração.

Original do Japão, início da década de 70, mais especificamente 1971, derivado ou integral, entenda matematicamente como quiser, das já existentes manutenções corretiva (1950/60) e preventiva (1960/70), aplicada pela primeira vez na empresa Nippondenso, do grupo Toyota. Na manutenção preventiva, operadores apenas operam máquinas e o grupo de manutenção se dedica ao trabalho de manutenção dessas máquinas. No entanto, com o alto nível de automação da Nippondenso, a manutenção tornou-se um problema, sendo preciso um número cada vez maior de mantenedores. Assim, os gestores decidiram que grande parte da manutenção de rotina do equipamento seria agora realizada pelos próprios operadores (Manutenção Autônoma, uma das características da TPM, é mais rentável utilizar o conhecimento prático do operador, se comparado com um mantenedor altamente qualificado). Esta não é necessariamente a redução de custos prevista, no entanto, o operador tem uma melhor compreensão da forma como o equipamento funciona diariamente, pode dizer se um problema está aparecendo, pode dizer se a qualidade está diminuindo e, através de uma aprendizagem constante, é permitido seguir um plano de carreira para um trabalho melhor. O Grupo de Manutenção então foca-se apenas nos mais complexos problemas e do trabalho de atualização de projetos a médio e longo prazo.Este realiza agora apenas modificação nos equipamento visando melhorar a sua confiabilidade.

Estas modificações foram então realizadas ou incorporadas em novos equipamentos. O trabalho do Grupo de Manutenção, com o apoio e contribuição dos operadores e engenheiros de produção é então para fazer mudanças que levam à prevenção de manutenção e maior qualidade através de menos defeitos e uma redução nos níveis de perda. Assim, a manutenção preventiva, juntamente com a prevenção de manutenção e melhoria de manutenção foram agrupados como Manutenção Produtiva.

O objetivo da Manutenção Produtiva foi o de maximizar a eficácia da planta e equipamento para obter o custo do ciclo de vida ótima de equipamentos de produção.

Nippondenso já tinha círculos de qualidade dos funcionários envolvidos nas mudanças. Portanto, agora, todos os funcionários participaram na implementação de Manutenção Produtiva. Com base nestes desenvolvimentos Nippondenso recebeu o distinto prêmio pelo desenvolvimento e implementação do TPM, pelo Japanese Institute of Plant Engineers (JIPE), que no futuro se tornou o JIPM (Japan Institute of Plaint Maintenance) . Assim Nippondenso do grupo Toyota tornou-se a primeira empresa a obter as certificações de TPM.

A metodologia TPM tem sido aplicada então em todo o Mundo nas mais diversos ramos da indústria, mas seu sucesso está diretamente ligado à participação e dedicação de todos os funcionários da empresa e constitui uma parte fundamental de sua gestão estratégica.

No Brasil a o TPM foi introduzido somente em 1981 por Nakajima, também conhecido como o "pai do TPM".

Desde a sua introdução na Toyota Nippondenso até os dias atuais, toda a metodologia TPM tem passado por profundas mudanças estruturais, as quais são fortemente dependentes da presença de todos os desenvolvimentos tecnológicos com o decorrer dos anos. Assim, a filosofia do TPM pode ser subdividida em TPM de 1ª, 2ª, 3ª e 4ª geração.

- 1ª Geração:

Baseada em "5 pilares" fundamentais, com foco direto na linha de produção industrial com o objetivo de reduzir em "zero" as perdas em nos equipamentos envolvidos no processo de produçãoindustrial. No início do TPM as ações para maximização da eficiência global dos equipamentos focavam apenas as perdas por falhas e em geral eram tomadas pelos departamentos relacionados diretamente ao equipamento;

- 2ª Geração:

A partir da década de 80, desenvolvida com base em "8 pilares" fundamentais para ser aplicada em toda a estrutura da empresa, foca reduzir todas as suas perdas em zero. O objetivo de maximização da eficiência passa a ser buscado por meio da eliminação das seis principais perdas nos equipamentos divididas em: perda por quebra ou falha, perda por preparação e ajuste, perda por operação em vazio e pequenas paradas, perda por velocidade reduzida, perda por defeitos no processo e perda no início da produção;

- 3ª Geração:

A partir do final de 80 e início da década de 90, baseada também em 8 pilares e tem como principais fundamentos a redução de custos em toda a empresa, sendo que a manutenção dos equipamentos de produção é realizada com base em estudos de "confiabilidade" através de probabilidades estatísticas. Esta geração possibilitou uma sensível melhoria na capacidade produtiva, na qualidade e nos prazos de entrega das empresas, isto é, uma otimização de toda a logística de produção industrial "Supply Chain Management";

- 4ª Geração:

A partir do ano de 1999, considera que o envolvimento de toda a organização na eliminação das perdas, redução dos custos e maximização da eficiência ainda é limitado. Essa geração contempla uma visão mais estratégica de gerenciamento e o envolvimento também de setores como comercial, de pesquisa e desenvolvimento de produtos, para eliminação de 20 grandes perdas divididas entre processos, inventários, distribuição e compras.

Os conceitos de Manutenção Produtiva Total têm sido empregados com muito sucesso em vários ramos empresariais, gerando também excelentes resultados em relação à motivação dos colaboradores. O emprego do TPM é reconhecido como uma poderosa ferramenta industrial que deve ser utilizada pelas empresas de forma contínua e com foco nos objetivos globais definidos em sua política estratégica. O TPM é uma das bases fundamentais para a implantação e manutenção do Sistema de Gestão da Qualidade Total nas empresas (TQM - Total Quality Management).

Fonte: brasilengenhariademanutencao.blogspot.com.br

Eficiência e produtividade da manufatura nos EUA

2012-11-13T01:41:00.003-08:00

Já faz muito tempo que os Estados Unidos se deram conta de que a única maneira de o país se tornar e se manter competitivo no mercado mundial é aceitar que a melhor política é a de livre mercado e que barreiras

alfandegárias são seus piores inimigos. Durante anos em que o mercado americano passou por uma deterioração de sua produção local, essa convicção continuou a prevalecer. Agora, depois de uma recessão

grave durante o ano de 2009, os Estados Unidos ressurgem como um país onde a manufatura é uma das mais produtivas entre os países industrializados. A ponto de uma das maiores empresas de consultoria

ter afirmado que, nesse ritmo, os EUA terão, em cinco anos, custos de produção menores que os da China.

Muitas fábricas saíram dos EUA há 10 ou 15 anos em busca de lugares em que o custo de produção era mais baixo, inicialmente no México e depois em países como China e Taiwan. Porém nos últimos anos, com os custos de mão de obra nesses países aumentando e, muito mais importante, com os custos e a ineficiência da infraestrutura local desses países começando a acumular despesas operacionais maiores, o diferencial da mão de obra tornou-se irrelevante.

Um outro fator importante na competitividade é a necessidade de se estar perto dos mercados consumidores, principalmente se estamos falando de bens de consumo duráveis. O grande trunfo das empresas de manufatura nos EUA é que estas podem escolher a tecnologia, o equipamento, o processo que lhes parece mais adequado, e implementá-los a um custo mínimo, com impostos ou taxas mínimas independente de onde o equipamento é produzido.

Produção, capacidade e utilização da capacidade da indústria de manufatura dos EUA

Sob o ponto de vista técnico, a adoção de novas tecnologias, tais como:

Usinagem virtual de alta performance.
A adoção de MTConnect (MR) que permite uma conexão comum de diferentes equipamentos com a habilidade de transmissão de informação digital de uns aos outros.
Novos materiais, incluindo fibras de carvão, aços de ultrarresistência, alumínio de alta performance.
Novos líquidos de refrigeração de corte.
Diminuição dramática e eliminação de refrigeração de corte em alguns casos.
Inspeção óptica em três dimensões.

Além disso, inovações na área econômica:

Repatriamento das fábricas.
Empresas bem mais “enxutas”.
Maiores investimentos nacionais e estrangeiros.
Emprego maior de automação (não para substituir mão de obra, mas para garantir repetitividade do processo).
Aumento de treinamento da força produtiva.
Uma mão de obra mais habilitada.

Tudo isso e a determinação de aceitar uma filosofia de diversidade, inclusão de esforços, venham de onde vier, e de utilizar recursos modernos que dão suporte à criatividade e a participação da pequena e média empresas delineiam um futuro para a indústria de manufatura nos EUA que parece muito promissor.

Fonte: NEI.com.br

Pesquisadores desenvolvem novo revestimento contra corrosão

2012-11-06T01:52:00.003-08:00

Uma equipe de pesquisadores da Universidade de Nevada, em Reno, desenvolveu um novo revestimento para substituir o cromo utilizado principalmente em aplicações aeroespaciais. O cromo é utilizado há mais de 50 anos para proteger o alumínio contra a corrosão, porém é um metal altamente tóxico.

A equipe apresentou sua pesquisa na semana passada no evento internacional "Pacific Rim Meeting on Electrochemical and Solid-State Science", no Havaí. "Ele foi bem recebido na conferência," disse o líder da equipe e professor de ciência de materiais e engenharia da Universidade de Nevada, Dev Chidambaram. "Não há dúvida de que este novo revestimento irá substituir o cromo. Mesmo que a formulação desse novo produto ainda necessite de melhoras, o desempenho tem sido excepcional", afirma.

Segundo o estudo, tentativas de substituir o revestimento de cromato por revestimentos não tóxicos estão em andamento desde a década de 1980. A procura de um substituto adequado tem sido difícil, devido principalmente a uma característica do revestimento conhecida como autocura, que é a capacidade do revestimento de recuperar a si mesmo depois de ter sido danificado ou riscado.

Essa capacidade de autocura é essencial pricipalmente para a indústria aeroespacial. A equipe de Chidambaram, testou mais de 300 revestimentos antes de chegar a uma nova fórmula. O novo revestimento elaborado pela equipe utiliza molibdênio, o que garante o poder de autorreparação do material e, como consequência, a capacidade de proteção contra a corrosão.

"Esse estudo já acontece há 14 anos. É uma continuidade do trabalho que iniciei na Universidade Estadual de Nova York e no Laboratório Nacional Brookhaven," finaliza Chidambaram.

Pesquisadores apostam em materiais que se 'autoconsertam'

2012-11-06T01:51:00.001-08:00

O concreto é o material de construção mais usado no mundo, mas a ação da água e de produtos químicos tende, ao longo do tempo, a corroê-lo.

O material em fase de testes na Universidade Técnica de Delft, na Holanda contém bactérias que produzem calcário e são ativadas pela água da chuva. Os esporos da bactéria - adicionados à fórmula do concreto - ficam dormentes até serem atingidos pela água da chuva corroendo as estruturas do material. Então, a bactéria, que é inofensiva, produzirá calcário e "curará" as rachaduras causadas pela água.

"Vimos em laboratório o conserto de rachaduras de 0,5 mm de largura", mais do que o estabelecido por normas, explica o microbiologista Henk Jonkers, autor do projeto.

Se a ideia der certo, Jonkers espera comercializar o produto daqui a dois ou três anos, após testes externos e em diferentes tipos de concreto. O principal desafio é garantir que o agente "curador" seja forte o suficiente para sobreviver ao processo de mistura do concreto. Para isso, é preciso aplicar uma cobertura às partículas, algo que encarece o processo.

Mas mesmo que o agente aumente em 50% o custo do concreto, isso ainda representará apenas 1% a 2% do total dos custos de construção. Já a manutenção de concreto deteriorado representaria um custo maior, diz Jonkers.

Circuitos de metal

Os primeiros estudos sérios sobre esse tipo de tecnologia começaram nos anos 1960, por pesquisadores soviéticos. E, em 2001, um estudo da Universidade de Illinois (EUA) deu o pontapé para avanços nessa área.

Os pesquisadores injetaram um polímero semelhante ao plástico com cápsulas microscópicas contendo um líquido de agentes curativos. Se o material rachasse, isso ativava a ruptura das cápsulas e a liberação do agente curativo. E uma reação química reparava o produto. O polímero é capaz de recompor cerca de 75% de suas características originais.

Na última década, essa equipe avançou e criou um circuito elétrico que se autoconsertava quando danificado. Microcápsulas no circuito liberavam metal líquido em caso de danos, restaurando a condutividade.

O grupo já está comercializando seu trabalho por intermédio da empresa Autonomic Materials, que obteve investimentos de cerca de US$ 4 milhões. Segundo o executivo-chefe Joe Giuliani, as primeiras aplicações das microcápsulas devem ser em tintas e adesivos para serem usados em ambientes afetados pela corrosão.

O setor de petróleo e gás pode ser beneficiado: produtos autocurativos podem ser úteis em plataformas, em oleodutos e em refinarias.

Scott White, do Instituto Beckman da Universidade de Illinois, opina que o conserto em equipamentos esportivos e aeronáuticos, por exemplo, é um "alvo de médio prazo" para a ciência.

Segundo ele, todo o conceito de autoconserto tem despertado grande interesse na última década, com cerca de 200 estudos acadêmicos publicados a respeito no ano passado. Há projetos em direções distintas, como polímeros e compostos que se autorreparem.

A inspiração, em alguns casos, é o sistema vascular humano, que depende de uma rede capilar para transportar agentes curativos ao local de feridas no corpo. Ao mesmo tempo, exploram a natureza reversível de alguns compostos químicos para incorporar neles essas habilidades curativas.

Aeronave autocurativa

Bond, da Universidade de Bristol, está desenvolvendo uma rede vascular baseada em fibras ocas, que transmitiriam agentes curativos por meio de polímeros. Sua ideia final é "uma aeronave autocurativa".

A ideia é minimizar danos em elementos estruturais de aviões, que podem ser alvo de rachaduras. O desafio será convencer as autoridades aeroviárias da segurança dessa tecnologia.

Por isso, Bond trabalha para superar alguns obstáculos enfrentados por sistemas vasculares: passar de microcápsulas para uma rede bi ou tridimensional, por exemplo, é um grande desafio industrial. Outro problema é garantir e controlar o fluxo do líquido curativo pelo material.

"No caso do sangue, ele só coagula quando está fora da veia", diz o professor. "Queremos algo assim, já que o perigo de compostos químicos simples é de que ele solidifique toda a rede capilar."

Fonte: cimm

Portfólio 7 - Tanques

2012-10-31T08:10:00.002-07:00

Pesquisadores fabricam aço mais leve e forte

2012-10-24T06:38:00.002-07:00

Mesmo sendo a base de toda a indústria atual, a imagem do aço não mudou muito ao longo das últimas décadas. Ele continua sendo forte e durável, mas também é pesado e difícil de conformar, gerando produtos - carros, por exemplo - que poderiam ser mais leves e mais ambientalmente amigáveis.

A solução pode estar a caminho, segundo resultados anunciados por pesquisadores de várias universidades europeias, reunidos no projeto PROMS. O grupo afirma ter produzido um novo tipo de aço que é mais leve, mais dúctil e ultraforte, em comparação com os aços tradicionais. A chave da inovação está em um processo que permite a fabricação de aços com alto teor de manganês.

Liga de aço-manganês

A maioria dos aços contém até 1,2% de manganês, enquanto as chamadas ligas de aço-manganês, ou ferro-manganês, têm cerca de 13% de manganês. O novo aço tem um teor de até 25% de manganês - essencialmente uma liga de ferro-manganês.

O aço, tanto o novo quanto os atuais, têm frações percentuais de outros elementos, como silício, níquel, cromo, alumínio, molibdênio e cobre - o percentual de cada um varia conforme a aplicação.

O problema de fabricar aços com alto teor de manganês é que o percentual desses outros elementos precisa ser ajustado com muita precisão para que o metal final não perca suas qualidades. Os pesquisadores logo viram que a indústria ainda não faz isso porque o processo atual de fabricação do aço não permite.

Novo processo de fabricação de aço

O jeito foi inventar um processo novo. "Esse aço de alta resistência não pode ser fabricado pelo sistema de lingotamento contínuo convencional," explica Karl-Heinz Spitzer, da Universidade Clausthal de Tecnologia, na Alemanha.

"Ele precisa de novas tecnologias de produção. O projeto mostrou que, com a combinação correta de elementos, a produção em massa de aços com alto teor de manganês é possível usando tanto a rota de altos-fornos quanto a rota de forno de arco voltaico," completou.

Para demonstrar isso, a equipe contou com a participação da siderúrgica Salzgitter, que aceitou o desafio de construir a primeira linha de produção do novo aço-manganês. Segundo a empresa, como o novo aço precisa ser fabricado em lâminas mais finas - 8 a 15 milímetros (mm), contra 200 a 250 mm do aço convencional - o processo economiza até 75% de energia.

Aços leves

Aços mais resistentes são particularmente interessantes para a indústria automobilística, permitindo reduzir o peso dos carros e, em decorrência, seu consumo de combustível. Outras áreas onde esses aços superfortes podem ser usados incluem as termoelétricas, onde eles resistem mais à oxidação e à corrosão, sem perder a ductilidade. "Há uma ampla gama de aplicações industriais onde esses aços de alta resistência poderão ser usados," resume Spitzer.

Brasil pode receber mais nove fábricas de automóveis

2012-10-24T06:35:00.003-07:00

O Brasil pode abrigar, nos próximos anos, mais nove fábricas de automóveis e comerciais leves, caso os projetos anunciados nesta edição do Salão do Automóvel de São Paulo se confirmarem. A lista é composta, em sua maioria, por tradicionais marcas europeias e asiáticas que estão de olho no crescente mercado brasileiro que, na visão de analistas, poderá tornar-se o terceiro maior mercado mundial de carros.

Muitas delas tinham intenção de chegar ao consumidor brasileiro apenas via importação, mas o Inovar-Auto, programa anunciado pelo governo este mês, coloca o carro estrangeiro em desvantagem competitiva, forçando à produção local as marcas com ambição de vendas acima de 5 mil unidades ao ano.

"Com o novo decreto do governo, quem quiser vender carro no Brasil terá de produzir aqui ou se limitar a uma cota de até 4,8 mil carros ao ano", diz um fabricante. Para os importados fora da cota, o Imposto sobre Produtos Industrializados (IPI) será 30 pontos porcentuais maior, "o que torna muito difícil a concorrência com carros que não recolhem esse super IPI".

Na lista das que estudam a produção local estão Audi, Mercedes-Benz, Land Rover e Volvo, todas do segmento de carros de luxo. Seus produtos terão de concorrer com a BMW, que na segunda-feira (24) confirmou uma fábrica em Santa Catarina, num investimento de R$ 550 milhões.

"Temos o desejo de produzir no Brasil, mas anunciaremos uma decisão até o fim do ano, após a conclusão dos estudos", disse Flávio Padovan, presidente no Brasil da Land Rover, grupo britânico/indiano.

A chinesa Great Wall, que participa do Salão do Automóvel de São Paulo pela primeira vez, informou que até dezembro entrega ao governo proposta de habilitação ao novo regime automotivo e projeto de uma fábrica local.

"Nossa intenção é iniciar as vendas de modelos importados em meados de 2013 e, dois anos depois, partir para a produção local", informou Roberto Someya, da Latin American Motors, representante da Great Wall no Brasil. Ele calcula em R$ 1,5 bilhão o investimento para o início das operações locais e na fábrica, que terá capacidade inicial de 50 mil veículos ao ano. Segundo Someya, a LAM é formada por um grupo de investidores brasileiros que assumirá todo o projeto.

Outro grupo nacional que estreia no salão com intenção de importar e, futuramente, produzir quatro marcas de veículos chineses é o S.Auto. A empresa representa as marcas Changhe, Jonway, Land Wind e Shuanghuan. "A intenção é produzir no Brasil a partir de 2017", diz Flavio Correia, diretor da empresa que vai abrir cinco concessionárias em janeiro.

Também já anunciaram fábricas e aguardam detalhamentos do Inovar-Auto para iniciar obras o grupo Districar e o CN Auto. Ambos assinaram protocolo de intenções com o governo do Espírito Santo. A Districar pretende investir cerca de US$ 300 milhões para montar veículos das marcas as chinesas Changan e Haima e da coreana Ssangyong. Já a CN Auto, que anunciou uma fábrica para 25 mil veículos em 2014, já adiou o cronograma para 2015.

Sem aval. A Kia Motors, maior importadora brasileira, reclama que o governo brasileiro cometeu um "equívoco" ao limitar a cota a 4,8 mil veículos. Segundo o presidente da empresa, José Luiz Gandini, a Kia, que importou em média 52 mil veículos nos últimos três anos, tem uma rede com 172 revendas e emprega 8 mil pessoas. "A regra deveria ser pela média das importações", reclama.

Gandini tenta há vários anos obter o aval da matriz para a instalação de uma fábrica no País. "O projeto de uma fábrica local está em negociação, mas ainda não temos uma definição da Kia Motors Corporation", disse.

A chinesa JAC Motors confirmou fábrica na Bahia, com investimento de R$ 900 milhões. A pedra fundamental será instalada em novembro. A Chery já está em fase de construção de sua unidade em Jacareí (SP), e ontem anunciou que produzirá na unidade o modelo Celer nas versões hatch e sedã. O grupo vai investir US$ 400 milhões.

Fonte: cimm

Jacto deve montar fábrica no Brasil para atender Nissan

2012-10-22T08:40:00.001-07:00

A fabricante japonesa de transmissões Jacto tem boas chances de montar uma fábrica no Brasil, segundo declarou o presidente Takashi Hata à agência Dow Jones. O empreendimento deverá atender principalmente a sócia Nissan, que detém 75% do capital acionário da empresa e está construindo fábrica em Resende (RJ), onde fará os modelos March e Versa e também motores, que vão precisar de caixas de câmbio. Existe a possibilidade, ainda, de serem produzidos carros da Mercedes-Benz na nova planta fluminense, dentro do acordo de cooperação global da Aliança Renault Nissan com a Daimler para desenvolvimento de veículos e componentes.

A vinda da Jacto vem de encontro à necessidade de aumentar rápido o grau de nacionalização dos veículos que a Nissan produzirá em Resende, para que a empresa possa elevar suas compras nacionais e assim anular o acréscimo de 30 pontos porcentuais de IPI aplicados sobre todos os carros vendidos no País, de acordo com as normas do Inovar-Auto, o novo regime automotivo brasileiro. Também por esse motivo a Nissan já decidiu fazer motores no Brasil, conforme antecipou Automotive Business.

“Precisamos de outra planta fora a do Japão, tanto no Brasil ou Índia. Nossa presença nessas duas regiões é quase negligente, então temos de adicioná-las à nossa lista”, disse Hata à Dow Jones. Por enquanto, a Jacto está focada em ampliar a produção nas plantas já instaladas no México e na China, bem como começar um novo empreendimento na Tailândia.

Os planos de internacionalização da Jacto atualmente são orientados pelos projetos da Nissan, seu controlador e maior cliente, responsável por dois terços do faturamento – de US$ 7,3 bilhões em 2011. A Jacto projeta mais que dobrar suas vendas até 2019, para US$ 12,7 bilhões, em linha com a ambição da Nissan de aumentar sua participação global dos atuais 6% para 8% até 2017, contando para isso com expansão em mercados emergentes como o Brasil.

Nissan é a primeira habilitada no Inovar-Auto

A Nissan é a primeira montadora habilitada pelo governo a operar dentro do novo regime automotivo Inovar-Auto, regulamentado no início de outubro. A portaria que habilita a montadora, divulgada na sexta-feira (19), no Diário Oficial da União, determina que a Nissan tem até 1º de fevereiro para apresentar ao governo seu projeto de investimento. De acordo com as normas do novo regime, o projeto deverá contemplar a descrição e as características técnicas dos veículos a serem importados e produzidos.

Agora habilitada, a Nissan poderá importar 6.666 unidades por mês, perfazendo um total de quase 80 mil veículos para 2013, que não terão incidência do aumento de 30 pontos porcentuais do Imposto sobre Produtos Industrializados (IPI). Some-se a isso a cota de importação dentro do acordo automotivo com o México, cerca de 35 mil unidades, que a empresa pode trazer sem pagar imposto de importação de 35%.

Segundo a agência de notícias Reuters, um representante da Nissan afirmou que a montadora deve retomar as vendas em patamares normais no Brasil a partir de novembro, depois que sua cota de importação do México acabou no fim de agosto, reduzindo a oferta de produtos no País. É de lá que a empresa traz os veículos de maior volume, como o hacth March e o sedã Versa. A falta de produtos causou queda de 55% nas vendas de setembro (4,5 mil) com relação a agosto (10 mil).

Fonte: http://www.cimm.com.br

Pilkington confirma vinda para Lorena

2012-10-18T06:49:00.000-07:00

A empresa de ônibus Comil, cujas obras de instalação de sua fábrica em Lorena já estão em andamento, está atraindo diversas fábricas de autopeças para a cidade.

De acordo com o secretário de Desenvolvimento Econômico, Willians Batista, várias indústrias que trabalham em parceria com a Comil também estão optando por vir para Lorena com o objetivo de facilitar o transporte e o contato com a empresa. Isto porque elas fornecem peças para os ônibus que serão fabricados pela indústria.

A Pilkington, empresa especializada em vidros automotivos, é a mais nova parceria fechada com a Comil. É a Pilkington quem vai instalar, dentro da fábrica em nossa cidade, uma linha de montagem dos vidros dos ônibus, responsabilizando-se por esta parte do serviço na linha de montagem dos veículos produzidos.

Mais uma empresa vem compor o “pool” de empresas da Comil - DuPont

2012-10-18T06:42:00.002-07:00

A Comil anunciou mais uma empresa que vai compor o pool de empresas que vai dar suporte à fabrica de ônibus em Lorena. Trata-se da DuPont, que vai se responsabilizar pela linha de pintura dos veículos produzidos na cidade.

“É mais uma parceria que se viabilizou com o uso da nova lei de incentivos, que está dando o aporte para que estas empresas possam vir instalar linhas de produtos e serviços junto da Comil, gerando mais empregos na cidade. E esta é mais uma das empresas que estão vindo para Lorena atraídas pela Comil”, diz o secretário de Desenvolvimento Econômico de Lorena, Willians Batista, que acredita que essa grande geração de empregos será um marco para a cidade.

As empresas que fornecem produtos para a fábrica de ônibus estão vindo para a cidade para facilitar o comércio de suas peças ou serviços com a fábrica. Algumas delas vão se instalar dentro da própria Comil, como é o caso da Pilkington, empresa de vidros.

Sobre a DuPont

A DuPont Performance Coatings, no segmento de tintas industriais, oferece uma ampla variedade de produtos, serviços e inovações tecnológicas para mercados que demandam uma busca constante por qualidade, desempenho produtividade e menores impactos ambientais.

Os principais mercados atendidos são: auto metal partes, caminhões, implementos rodoviários, indústria geral, máquinas agrícolas e equipamentos de construção, proteção e manutenção industrial e veículos comerciais.

EMPRESA SULPLAST ABRE VAGAS DE EMPREGO EM LORENA

2012-10-18T06:28:00.000-07:00

A empresa Sulplast que dará suporte á Comil, a montadora de ônibus mais moderna da América latina, que está construindo sua sede em Lorena está recebendo currículo para preenchimento de vagas em diversas áreas.

A Sulplastpretende abrir mais de 130 vagas, porém, tem como prioridade as pessoas especializadas em plástico e vidro.

Os interessados em se candidatar a uma vaga deve enviar seu currículo para o seguinte e-mail: rh.eraldo@sulplast.com.br. Segundo o secretário de Desenvolvimento Econômico de Lorena, Willians Gomes, é importante colocar, no espaço “Assunto” do e-mail, a seguinte descrição: Fábrica de Lorena.

SULPLAST

A Sulplast é uma empresa de capital nacional que foi fundada em 16 de agosto de 1978. A empresa é especializada no desenvolvimento e fabricação de peças técnicas em fibra de vidro e termoplástico, para uso nos mais variados setores da indústria nacional e internacional.

Como consequência de sua evolução tecnológica e compromisso com a qualidade do produto fornecido, a Sulplast possui um Departamento Técnico altamente qualificado, com a finalidade de assegurar, desenvolver e fabricar os produtos que atendam aos desejos e expectativas dos seus clientes.

Em seu laboratório de pesquisa e desenvolvimento, a Sulplast procura aprimorar e encontrar novas tecnologias e novos processos de fabricação, sempre visando um melhor atendimento no presente e no futuro.

Fonte: http://veracidadeveracidade.wordpress.com

PSA investe em prototipagem digital

2012-10-11T03:37:00.001-07:00

A PSA Peugeot Citroën América Latina começou a utilizar os softwares Showcase e 3DS Max da Autodesk há três anos. Com os programas, são realizados protótipos digitais e, posteriormente, as imagens são utilizadas em publicidade e animações. Segundo o gerente de design da montadora, Frederico Laguna, as principais vantagens são redução de custos e de tempo, além de manter o sigilo do projeto.

A crise econômica entre 2008 e 2009 reduziu significativamente a produção das montadoras de veículos em todo o mundo. Algumas aproveitaram o tempo ocioso para repensar seu processo produtivo e melhorar o potencial de criação. A PSA América Latina focou na prototipagem digital com a utilização dos softwares Showcase e 3DS Max. "O protótipo é projetado com o Autodesk Showcase e depois de pronto pode ser passado para o software 3DS Max. Então, o setor de marketing utiliza as imagens criadas tanto para publicidade em revistas e televisão, como animações", explica Laguna.

O engenheiro mecânico afirma que antes animações de alguns segundos que levavam quase um dia para serem produzidas, agora demandam de três a quatro horas de trabalho. "O nosso maior ganho é que hoje, devido à concorrência, o tempo de desenvolvimento de um novo produto é muito pequeno. Assim ganhamos em velocidade, flexibilidade e portabilidade", avalia.

A equipe de designers pode testar cores, tecidos e novos modelos. A imagem criada também é utilizada no manual de proprietário. "Na França, eles estão tentando implantar este método, porque lá ainda utilizam o modelo antigo de desenho a mão no manual", diz.

Para Laguna, outra grande vantagem é a redução de custo. Com um investimento, considerado pequeno pelo engenheiro, em softwares, há uma redução de gastos muito grande. Ele cita que um protótipo físico de todos os componentes de um novo modelo custa em torno de US$ 600 mil. No caso da prototipagem digital, esse número baixa para US$ 20 mil.

"Temos uma redução de preço monstruosa, já que não precisamos, por exemplo, levar o veículo até o local para tirar fotos, contar com uma equipe toda de produção. Podemos inserir o carro no ambiente desejado, sem haver deslocamentos e gasto", defende.

De acordo com o gerente de design da PSA América Latina, antes para conseguir um bom ângulo em uma foto do espaço interno do veículo, eles tinham que cortar o carro ao meio e depois jogar o produto fora. Agora isso não é mais necessário. Além disso, para Laguna, fica mais fácil manter o sigilo dos projetos. "Como não precisamos deslocar o novo modelo para fazer as fotos, garantimos a confidencialidade", comenta o engenheiro.

Impressão 3D

Mas será o fim da prototipagem rápida? Ainda que a utilização dos protótipos digitais seja cada vez mais representativa na PSA, Laguna afirma que eles ainda precisam utilizar os protótipos físicos em algumas etapas de desenvolvimento dos produtos.

A country manager da Objet Brasil, especializada em impressão 3D para prototipagem rápida, Renata Sollero, não acredita que a prototipagem digital seja uma ameaça para os outros protótipos. "As tecnologias vão se encontrando e construindo uma forma mais inteligente e mais produtiva da indústria trabalhar, principalmente a automotiva, que é o setor no Brasil que mais dita tendências e utiliza a tecnologia 3D", argumenta Sollero.

Ela cita que assim que começou a utilização de protótipos digitais pela indústria automtiva, algo que não é tão recente, muitos diziam que iria acabar o clay. Porém, atualmente ainda se utiliza o clay em muitas etapas de desenvolvimento dos produtos. "Por exemplo, os testes de ergonomia dentro de um computador são perfeitos matematicamente. Mas na hora que o cliente senta no banco real do automóvel, podemos descobrir um novo aspecto a ser trabalhado no projeto", comenta.

Autodesk foca em mercados emergentes

2012-10-10T10:40:00.003-07:00

A Autodesk. Inc., líder mundial em software 3D para design, engenharia e entretenimento, deve investir em mercados emergentes nos próximos três anos. Brasil é um dos focos da empresa, afinal é o maior mercado da América Latina atualmente. A empresa prefere não divulgar os valores do investimento.

Segundo o diretor da Autodesk para a América Latina, Martin Moreno, prova desse novo foco da empresa é que os primeiros países a sediarem o maior evento da empresa, o Autodesk University (AU), fora dos Estados Unidos, foram China e Brasil. “Este ano, Rússia Japão e Alemanha também receberam o AU, que já acontece há 20 anos nos Estados Unidos. Hoje as maiores oportunidades para a Autodesk na América Latina estão primeiramente no Brasil e, depois, no México", avalia Moreno.

Inclusive pela primeira vez uma empresa brasileira estampa uma capa da Autodesk. O estádio Mané Garrincha, em Brasília, é capa do AutoCAD 2013. O escritório de arquitetura responsável pela obra utilizou o software para cálculos de eficiência energética para construir um estádio mais sustentável. Além disso, a geometria 3D é exportada para uma ferramenta virtual de nuvem, o Autodesk Green Building Studio.

Atualmente, 17% da receita global da Autodesk vêm dos mercados emergentes e destes, 20% são procedentes da América Latina. Além disso, 37% da venda de licenças são desses mercados. Até 2020, a expectativa é que a receita desses mercados represente 30% e as licenças, 50%.

Para o vice-presidente sênior de mercados emergentes, vendas e serviços da Autodesk, Patrick Williams, o setor de infraestrutura dos mercados emergentes é uma grande oportunidade para a Autodesk, desde a base da manufatura até o ambiente de design. "Há cinco anos não víamos essa tecnologia. Para se ter uma ideia de como esses mercados estão mudando, dos 16 prédios mais altos do mundo que serão construídos até 2020, 16 são de países emergentes. Nossa tecnologia apoia a transformação urbana que está acontecendo nestes locais", afirma.

Tecnologia

O vice-presidente sênior mundial da Autodesk, Steve Blum aponta as três principais tendências das tecnologias da empresa: a manufatura digital, a inteligência ambiente e a computacao infinita. “Estamos testando a impressão 3D inclusive em gravidade zero, porque assim, astronautas poderiam fabricar sobressalentes no espaço”, diz. Blum também citou o uso da impressão 3D na biologia, medicina e fabricação em nanoescala.

"A computação infinita, com o sistema de nuvem, torna mais acessível e mais barato o acesso aos usuários. Também estamos focando no social, queremos que os usuários acessem nossos produtos a qualquer hora, em qualquer lugar em seus tablets e smartphones. É uma onda de democratização da tecnologia", argumenta Blum.

30 anos da Autodesk Brasil

A vice-presidente de produtos AutoCad, Amy Bunszel, ressalta que a Autodesk completa 30 anos no Brasil e que em 1982, a empresa tinha um programa de software e 16 funcionários. “Hoje, 7% dos clientes do aplicativo WS são brasileiros. O português é o nosso terceiro idioma, atrás apenas do inglês e do espanhol”, afirma Bunszel.

Atualmente, a Autodesk. Inc. conta com 7500 funcionários em todo o mundo, 12 milhões de clientes e no próximo mês chegará a 90 milhões de softwares vendidos.

Fonte: http://www.cimm.com.br