Psicología de las Organizaciones UNED

"Elementos básicos de la psicología de los grupos"

2012-01-09T20:09:00.001+01:00

Autor Muñoz García, Francisco Javier

ISBN 9788492679461

Año Edición 2011

Páginas 170

Encuadernación Rústica

Idioma Español

Precio 11,50 €uros

Sipnosis

La obra ofrece los contenidos básicos necesarios para

Comprender el profundo impacto que ejercen sobre nosotros los grupos con los que nos relacionamos en nuestra vida diaria.
Conocer las principales perspectivas teóricas y metodológicas desde las que se aborda el estudio de los grupos.
Descubrir cómo emergen y evolucionan los grupos, cómo se organizan y funcionan y qué problemas pueden surgir en ellos.
Iniciarse en el uso de algunas técnicas de evaluación e intervención grupales.

Riesgos psicosociales en el ambito laboral

2012-01-01T15:15:00.000+01:00

Riesgos psicosociales en el ambito laboral per raulespert

Estrés, ansiedad, acoso o depresión son algunos de los denominados riesgos psicosociales que se suelen dar en el ámbito laboral, relegados en muchas ocasiones a un segundo plano y que se han visto notablemente incrementadas por el actual panorama laboral y la convulsa situación económica. El hecho es que, en Europa, solo un 30% de las empresas con más de diez trabajadores toman medidas a este respecto, porcentaje que en nuestro país baja hasta el 18. Además, las grandes empresas suponen un 15% del total europeo, con lo que las perspectivas generales parecen poco halagüeñas. Hoy en Tesis abordaremos las luces y sombras de esta silenciosa realidad que amenaza con llegar a la categoría de epidemia.

Grupos en las Organizaciones. Herramientas Básicas para gestionar la incertidumbre

2011-12-07T18:24:00.002+01:00

Grupos en las Organizaciones. Herramientas Básicas para Gestionar la Incertidumbre

El Estudio del Conflicto en los Equipos de Trabajo

2011-12-07T18:19:00.002+01:00

El Estudio Del Conflicto en Equipos de Trabajo

Modelo de desarrollo de Equipos

2011-12-03T11:59:00.000+01:00

Compilado por Gilbert Aubert

Boletín-e GDH boletin@grupodesarrollohumano.com

El doctor Bruce Tuckman publicó un modelo de desarrollo de equipos en 1965. Esta teoría es una útil y elegante explicación del comportamiento y el desenvolvimiento de los equipos. Los equipos toman su tiempo en desarrollarse y ¿que tanto tiempo?, por supuesto es imposible de especificar. Depende del tamaño, frecuencia de interacción, rasgos estructurales, liderazgo y mas.

El modelo de Tuckman explica que mientras el equipo desarrolla madurez, habilidades y establece relaciones entre sus miembros, el líder va cambiando su estilo de liderazgo. Comenzando con un estilo directivo, moviéndose hacia el coaching, luego participando y finalizando con delegación casi independiente. En éste punto el equipo pude producir un líder sucesor y el líder anterior puede moverse de lugar para desarrollar un nuevo equipo. La autoridad y libertad extendidas por el líder hacia el equipo van en aumento conforme el control del líder va en disminución.

En 1975 Tukman revisó con Jensen el modelo y agregó una quinta fase.

FORMACIÓN En esta etapa el grupo está tan solo conformándose por lo que se le llama también como etapa de Preparación o de Orientación. Se caracteriza usualmente porque la gente trata de destacarse, asimismo se denota inseguridad y deficiencia entre sus miembros, a pesar de que los integrantes extrovertidos rápidamente asumirán alguna clase de liderazgo. Predomina la conciencia de mantenerse. Hay una alta dependencia en el líder en cuanto a guía y dirección. Roles individuales y responsabilidades son poco claras. El líder se debe de preparar para responder gran cantidad de preguntas acerca del propósito del equipo, objetivos y sobre relaciones externas. Los procesos son casi siempre ignorados. Los miembros evalúan la tolerancia del sistema y del líder. El líder dirige.
CONFLICTO Ya establecido el grupo , éste es un periodo de bromas para alcanzar una posición, autoridad e influencia entre sus miembros. Se hace referencia de esta fase como de Insatisfacción, Ajuste o en la metáfora de un bote de remos Girar en Círculos. Este es un período de probando al líder. Aparecen o se generan desacuerdos y los roles son eventualmente repartidos. Los lideres que salieron al inicio probablemente no sobrevivirán éste período: es la fase mas incómoda de la vida del grupo, es como la adolescencia del grupo. Las decisiones no se realizan fácilmente dentro del grupo. Los miembros del equipo rivalizan entre sí para adquirir posiciones mientras tratan de establecer por si mismos relaciones con otros miembros del equipo y con su líder, quien podrá recibir retos de los miembros del equipo. La claridad del propósito aumenta, pero cantidades de incertezas persisten. Se forman pandillas y agrupaciones y se pueden dar luchas de poder. El equipo debe mantenerse enfocado en sus metas para evitar que sobrevengan distractores causados por las relaciones entres los miembros y por asuntos emocionales. Compromiso es requerido para poder progresar. El líder actúa como coach.
NORMALIZACION Una vez ordenada la estructura interna, tenemos entonces el para qué el grupo se ha conformado. Se le llama también fase de Integración o de Tomar el Rumbo. Que clase de comportamiento y contribución es aceptable y cual no. Los miembros exploran detrás del proceso de lucha de poder y comienzan a formular alguna idea sobre la identidad de grupo, ahora el grupo está en la mente de sus miembros. Desde luego esto es raro que se haga explícitamente, por lo que se puede retroceder a la fase anterior de Conflicto. Se forma acuerdo y consenso dentro del equipo, el cual responde bien a la enseñanza del líder. Roles y responsabilidades son claros y aceptados. Grandes decisiones son tomadas por acuerdo del grupo; las pequeñas decisiones son delegadas individualmente o pequeños equipos que se forman dentro del grupo. La unión y el compromiso son fuertes. El equipo se puede involucrar en actividades divertidas y sociales. El equipo discute y desarrolla sus procesos y su forma de trabajo. El líder es respetado por el equipo y parte del liderazgo es compartido por el equipo. El líder facilita y capacita.
DESEMPEÑO A partir de este momento, el grupo comienza a hacer su trabajo sobre la base de una estructura relativamente estable. Esta fase también es referida como Producción o “Remar a toda Velocidad”. El equipo está estratégicamente alerta. El equipo sabe de antemano porqué lo está haciendo y para qué lo está haciendo. El equipo tiene una visión compartida y está capacitado para pararse por su propia cuenta sin la intervención o participación del líder. Hay un enfoque en lograr resultados y el equipo toma decisiones por si mismo. El equipo tiene un alto grado de autonomía. Los desacuerdos ocurren pero ahora son resueltos positivamente dentro del equipo y los cambios necesarios al proceso y a la estructura son realizados por el equipo. El equipo está ahora capacitado para alcanzar metas y también para atender los asuntos de relaciones, estilos y procesos a lo largo del camino. Los miembros del equipo se cuidan entre ellos. El equipo requiere que el líder delegue tareas y proyectos. El equipo no necesita ser instruido o asistido. Los miembros del equipo pueden pedir asistencia del líder. El líder delega y ve sobre todos. En el Diagrama este proceso no se presenta como una secuencia linear, sino mas bien como un ciclo después de su formación inicial. Pero en realidad, no es realmente un ciclo, el grupo puede ir desde cualquiera de sus tres estados anteriores hacia los otros. En grupos abiertos, donde los miembros entran y salen, puede retrocederse a la fase de Formación, particularmente si el grupo es pequeño y la rotación sustancial.
TERMINACIÓN Cuando Tuckman redefinió su teoría con Jensen alrededor de 1975, agregó una quinta etapa al modelo y la llamó “Terminación”, la cual es también referida como Desintegración, Deformación y Duelo. Se puede afirmar que la “Terminación” es mas una adición al modelo original de las cuatro fases que una extensión. Esta etapa ve al grupo desde una perspectiva mas allá del propósito de las cuatro fases. La etapa de Terminación es sin lugar a dudas muy relevante para los integrantes del grupo y su bienestar, pero no hacia la principal tarea de administrar y desarrollar un equipo, que claramente se centra en las cuatro fases originales. La fase de “duelo” es aquella en la cual el grupo contempla su disolución y muerte. Afortunadamente es la desintegración del grupo cuando la tarea se completa exitosamente y su propósito es alcanzado. Todos sus miembros se pueden mover hacia cosas nuevas sintiéndose bien por lo que han conseguido. Desde una perspectiva organizacional el reconocimiento y sensibilidad hacia la vulnerabilidad de las personas en la quinta etapa de Tuckman es de utilidad, particularmente si los miembros del grupo han estado muy unidos y sienten un sentido de inseguridad o amenaza de este cambio. Sentimientos de inseguridad pueden ser naturales en personas con gran sentido de pertenencia y con fuertes estilos de rutina y empatía. La etapa de Desintegración es cada vez mas frecuente con el surgimiento de las organizaciones virtuales, las cuales se terminan cuando se logra el proyecto o fin buscado.

REFLEXIÓN:

“Cuando un grupo de personas no logran organizarse inteligentemente, sólo alcanzan los resultados de la organización de manera mecánica, producto de manejar no un equipo de trabajo, sino un conjunto de individuos aislados, especialistas, técnicos, que únicamente interactúan en el mismo espacio físico, pero que se hallan limitados en el uso de sus capacidades productivas al no aliviar sus necesidades de autoestima, autorrealización, comunicación asertiva y relaciones interpersonales”.

Liderazgo y Motivación en la Pelicula Invictus

2011-11-30T19:30:00.002+01:00

Liderazgo Democrático (Toy Story)

2011-11-30T19:25:00.000+01:00

El liderazgo: Definición No Administrativa

2011-11-30T19:22:00.000+01:00

Puede decirse que el liderazgo es el conjunto de capacidades que un individuo tiene para influir en un colectivo de personas, haciendo que este colectivo trabaje con entusiasmo en el logro de objetivos comunes. Se entiende como la capacidad de tomar la iniciativa, gestionar, convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar a un grupo o equipo. En la administración de empresas el liderazgo es el ejercicio de la actividad ejecutiva en un proyecto, de forma eficaz y eficiente, sea éste personal, gerencial o institucional (dentro del proceso administrativo de la organización).

Implica que haya una persona (líder o no) que pueda influir y motivar a los demás (seguidores). De ahí que en los estudios sobre liderazgo se haga énfasis en la capacidad de persuasión e influencia. Tradicionalmente, a la suma de estas dos variables se le ha denominado carisma. Sin embargo, los estudios actuales en psicología y sociología han concluido que el carisma no tiene la importancia que históricamente se le había otorgado y que hay otros factores que son más determinantes a la hora de construir el liderazgo.

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John Maxwell: Los cinco niveles del liderazgo

2011-11-30T19:12:00.000+01:00

El Dr. John C. Maxwell, experto en liderazgo, durante años ha usado y enseñado un instrumento deliderazgo que pone en perspectiva esa clase de respeto que proyecta el líder en sus funciones como tal y lo ha llamado “Los Cinco Niveles de Liderazgo“. A continuación se describen los componentes filosóficos y conceptúales más importantes de cada uno de los niveles de esta escalera.

Posición: El nivel de los derechos: La gente le sigue porque tiene que hacerlo. Es el nivel más bajo de liderazgopara cualquier persona, se basa en un título o descripción de trabajo. Si la gente sigue a un lídersólo porque se le ha nombrado jefe o líder de equipo, ese es un líder por posición. La gente sólo lo sigue –o piensa que lo sigue– porque tiene que hacerlo. La mejor prueba para saber si usted es un líder de posición, es pedir a la gente que le siga más allá del límite de autoridad establecida. Si no quieren, el líder está en nivel 1 de dicha escalera. El liderazgo que se queda en este nivel por largo tiempo se debilita en vez de fortalecerse. El líder que quiere que otros lo sigan simplemente porque es el jefe, pronto pierde el respeto de la gente.
Permiso: El nivel de las relaciones: La gente le sigue porque quieren hacerlo. Este nivel de liderazgo se basa en la relación de un líder con sus seguidores. Cuando estos últimos comienzan a tener confianza a un líder, entonces comienzan a seguirle porque quieren. Los seguidores respetan y admiran mucho al líder y éste gana facultad para influir sobre ellos. Cuando el líder tiene el beneplácito de la gente para dirigir, todo el proceso de liderazgo se hace más grato para todos. Pero sólo las relaciones positivas no son suficientemente fuertes para crear un liderazgo duradero. Para cosechar las recompensas de un liderazgo positivo, tiene que subir al siguiente nivel.
Producción: El nivel de los resultados: La gente le sigue por lo que ha hecho por la organización –grupo, iglesia o empresa. En este nivel de producción, la influencia se cimenta y el respeto crece por lo que el líder y sus seguidores logran juntos. La gente comienza a seguir por lo que el líder ha hecho por el equipo u organización. El éxito de un líderes beneficioso para todos sus seguidores y –por ende- para la organización. Todo el mundo quiere resultados. En especial las personas gozan de los resultados cuando participan en su creación. En este nivel, el líder y los seguidores empiezan a disfrutar juntos del éxito. Si el líder alcanza este nivel, apoyado por los seguidores… se logran muchas de las metas propuestas. Pero para alcanzar un impacto que cambia vidas y un éxito duradero, tiene que dar el salto al siguiente nivel.
Desarrollo de Personas: El nivel de la reproducción: La gente le sigue por lo que ha hecho por ellos. El llamado más alto de todo líder es ayudar a las personas a desarrollar su potencial. Los mejores líderes ayudan a desplegar el potencial de los otros para que también lleguen a ser líderes. El líder que avanza hacia el nivel de facultar personas cambia su enfoque. De inspirar y dirigir seguidores, pasa a desarrollar y a dirigir líderes. Cuando se convierte en un líder que desarrolla personas, se esfuerza por reproducir su liderazgo en otros y ayudar a la gente a alcanzar el desarrollo de su potencial. El tiempo que pase con personas es una inversión. Como resultado, le respetan no sólo por lo que haya hecho por el equipo, sino también por lo que ha hecho por ellos como personas.
Personalidad: El nivel del Respeto: La gente le sigue por lo que es y lo que representa. El quinto y más elevado nivel deliderazgo es la personalidad. Es el verdadero nivel de respeto. El líder que dedica su vida al desarrollo de personas y organizaciones produce un impacto tan increíble por tan largo tiempo que la gente lo sigue por lo que es y por lo que representa. Es el mejor de los mejores.

Como líder, no puede aspirar a alcanzar el nivel cinco. Lo más que puede tratar es trabajar para abrirse paso a través de los primeros cuatro niveles con tantas personas como las que pueda con el propósito de agregar valor a sus vidas. Haga de eso el todo de su vida como líder y, el resto llegará solo.

Valores personales del Liderazgo

2011-11-28T20:05:00.000+01:00

Valores personales del Liderazgo

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Adios para siempre al puesto de trabajo

2011-11-28T18:49:00.001+01:00

Publicado originalmente por José Miguel Bolivar en Optima Infinito y Articulo premiado por la Blogosfera de Recuros Humanos.

El concepto original de puesto de trabajo tiene su origen en el taylorismo, método de organización del trabajo que cumplirá un siglo en pocas semanas.

El significado inicial con el que se acuñó este término pierde, en el contexto actual de la economía del conocimiento, buena parte de su razón de ser y obliga, al igual que sucede con el resto de la jerga del management tradicional, a una profunda revisión del mismo.

El puesto de trabajo es un elemento fundamental del modelo de organización burocrático, ya que es el resultado de aplicar los principios de la división del trabajo.

En sus orígenes, el puesto de trabajo era la estructura básica idónea alrededor de la cual desarrollar una estructura organizativa más amplia. Los puestos de trabajo se podían agrupar cómoda y fácilmente utilizando diversos criterios y con diversos fines.

Así, por ejemplo, los puestos de trabajo se podían analizar y comparar si se agrupaban según la función que desempeñaban en la organización: Finanzas, Ventas, Soporte, Recursos Humanos… También se podía hacer un ejercicio similar agrupándolos en familias: Directivos, Técnicos, Administrativos…

Todas estas formas de agrupar puestos de trabajo permitían, entre otras cosas, realizar tareas relativamente complejas de forma simple y masiva, como por ejemplo, definir competencias o requisitos técnicos o de experiencia para cada grupo de puestos de trabajo.

También servían para poder llevar a cabo valoraciones de puestos, es decir, asignar a cada puesto de trabajo una banda salarial en función de lo que, siempre teóricamente, vale en el mercado.

Y además servían para poder identificar perfiles, es decir, el contenido teórico ideal de un puesto de trabajo determinado.

De forma indirecta, estas agrupaciones de puestos de trabajo servían además para gestionar el rendimiento, identificar necesidades formativas y motivar y retener a los profesionales, con la promesa de disfrutar de una larga y próspera carrera profesional en la organización.

Pero todo esto parte de la premisa de que el puesto de trabajo es algo relativamente permanente y estable. Se entiende como un contenedor de capacidades, habilidades y experiencias en cantidades concretas y determinadas para abordar idóneamente una serie de tareas predefinidas.

En consecuencia, la descripción tradicional de puesto de trabajo es un compendio de tareas más o menos minuciosamente detalladas que intenta reflejar el día a día de la persona que ocupará dicho puesto. Esto, que hasta cierto punto puede ser posible y tener sentido en una cadena de montaje, o en posiciones administrativas muy burocratizadas, no deja de ser una quimera sin sentido cuando intentamos aplicarlo a trabajos del conocimiento.

De hecho, un test rápido y sencillo para averiguar el estadio evolutivo en el que se encuentra una empresa en materia de gestión de personas es echar un vistazo a sus descripciones de puestos de trabajo. Cuanto más granular sea la estructura y más detalladas las descripciones de puestos, más atrasada está la organización.

Juan Soto, un adelantado a su tiempo, afirmaba hace casi 20 años que en el trabajo del conocimiento lo que importa no son los continentes sino los contenidos. Juan decía que cada empleado configura su puesto de trabajo, agrandándolo o empequeñeciéndolo, con su quehacer diario. No es de extrañar por tanto que las descripciones de puestos de trabajo en HP fueran algo realmente genérico hace ya una década, siendo más un lienzo que un cuadro.

Y es que a día de hoy cada vez es más absurdo hablar de puestos de trabajo, sencillamente porque la naturaleza del trabajo ha cambiado. El trabajo ya no es previsible en el grado que lo era antes y lo que tiene sentido ahora es hablar de proyectos.

Pero no proyectos en el sentido grandilocuente con que habitualmente se habla de ellos sino proyectos desde una perspectiva más cotidiana aunque también más amplia. La principal diferencia es que desparecerá la exclusividad, al menos como requisito habitual. Ahora las personas deben comprometerse en exclusiva con un único cliente: su empleador. Eso va a desaparecer. Seguro. Es sólo cuestión de tiempo.

En un futuro muy próximo, un proyecto podrá ser llevar la contabilidad de una empresa, o de varias. También podrá ser gestionar grandes cuentas para varias empresas que no son competencia entre sí. En general, serán profesionales prestando servicios a profesionales o a organizaciones.

En todos los casos será una relación profesional-empresa mucho menos asimétrica que la actual. Superar el monólogo empresarial dominante para dejar paso a un diálogo entre marcas-empresa y marcas-personales que buscará resultados ganar-ganar. Una oportunidad para resolver los problemas causados por la excesiva especialización, atomización y falta de sentido de los puestos de trabajo de hoy mediante la recuperación de la autonomía y de la responsabilidad perdidas.

El outsourcing que tanto ha evolucionado en los últimos años es simplemente un adelanto de todo esto, sólo que ahora son organizaciones prestando servicios a organizaciones y en el futuro serán profesionales prestando servicios, a través de proyectos, tanto a otros profesionales como a organizaciones.

Ya no tendrá sentido hablar de perfiles porque los perfiles pasarán a ser algo mucho más complejo, rico, variado y dinámico. La gente aprenderá a aprender durante toda la vida y, en consecuencia, su perfil estará en constante evolución.

Todos estos cambios van a tener enormes consecuencias, muchas de ellas aún imprevisibles aunque las podamos intuir. ¿Cómo cambiará el mercado de trabajo? ¿Cómo evolucionará la remuneración de los profesionales? ¿Cómo se transformarán las empresas? ¿Qué papel jugará la meritocracia?

Habrá que ir dando respuesta a todas ellas y a otras muchas que, sin duda, seguirán surgiendo.

Pero, por ahora, lo que importa es entender que el puesto de trabajo tal y como lo conoces ha muerto y que sólo falta darle sepultura.

Son los albores de la Tercera Revolución Industrial. Es el adiós para siempre al puesto de trabajo.

Redes Sociales 2.0

2011-11-23T20:03:00.002+01:00

Redes Sociales 2.0. Crea y gestiona la presencia on-line de tu negocio

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Los expertos predicen una revolución laboral en la próxima decada

2011-11-10T18:55:00.000+01:00

Trabajo flexible y remuneración por resultados superarán a los contratos por horas, y esta será la base de un inminente cambio laboral que predicen dos académicos con los que ha hablado People Management. Las oficinas pasaran de horarios fijos de 9 a 5 a lugres de encuentro en los que los empleados decidirán cuándo, dónde y cómo hacen su trabajo, aseguran Alison Maitland y Peter Thomson, investigadores de Cass Business School y Henley Business School, respectivamente.

Ambos sostienen que un cambio radical en las prácticas de trabajo ayudará a las empresas a aumentar la producción, a reducir costes, a acelerar el acceso a nuevos mercados y a dar a los empleados una mayor libertad. La teoría de los académicos se basa en una encuesta a 360 directivos de 40 países, y al análisis de empresas que citan en el libro que publicarán próximamente.

Dos de cada tres directivos encuestados cree que habrá una revolución en los próximos diez años en las prácticas laborales. Además, casi el 80% opina esas nuevas formas de trabajo beneficiaran a sus negocios. La mayoría opina que parte de este cambio pasa por dar más autonomía a sus trabajadores.

“Estamos en el siglo XXI pero todavía nos aferramos a un modelo de trabajo fijo que proviene de la era industrial”, asegura Maitland. “Se exigen largas jornadas de trabajo y se compensan sin ninguna medida de productividad relacionada”. Sin embargo, el estudio prueba que los empleados son más productivos si tienen mayor autonomía. “Confiar en la gente vale la pena”, afirma Maitland.

Los autores citan a GOOGLE como ejemplo donde los trabajadores son compensados por lo que producen, independientemente de donde o cuando. “Nuestros ingenieros pueden trabajar a cualquier hora mientras puedan coordinarse con sus compañeros y entreguen lo acordado”, explica Matt Brittin, CEO de Google en Reino Unido y Irlanda.

La marca de ropa Gap también es una de las empresas citadas, que ha reducido a la mitad la tasa de rotación de los empleados. “Los trabajadores son responsables de lo que consiguen, más que de la cantidad de tiempo que pasan en un proyecto o las horas que trabajan”, asegura Eric Severson, director de RRHH y Comunicación de Gap. Asegura que el nuevo enfoque a la compensación les ha generado una enorme ventaja competitiva.

Elaborar un Analisis DAFO en Organizaciones de Transporte

2011-10-25T16:20:00.000+02:00

Elaborar un Análisis DAFO en Organizaciones de Transportes

Introducción al Análisis DAFO

2011-10-25T16:02:00.001+02:00

¿Para que sirve el análisis DAFO?

Antes de cualquier decisión estratégica, es imprescindible realizar un diagnóstico de nuestra organización. El análisis DAFO es el método más sencillo y eficaz para decidir sobre el futuro. Nos ayudara a plantear las acciones que deberemos poner en marcha para aprovechar las oportunidades detectadas y a preparar a nuestra organización contra las amenazas teniendo conciencia de nuestras debilidades y fortalezas.

"Tomas decisiones o adoptar estrategias en el actual mundo cambiante en el que nos desemvolvemos puede ser como jugar a la ruleta rusa si no lo hacemos basandonos en cifras, hechos y datos".

Objetivo del Análisis DAFO

El principal objetivo de un análisis DAFO es ayudar a una organización a encontrar sus factores estratégicos críticos, para una vez identificados, usarlos y apoyar en ellos los cambios organizacionales: consolidando las fortalezas, minimizando las debilidades, aprovechando las ventajas de las oportunidades, y eliminando o reduciendo las amenazas.

El análisis del DAFO se basa en dos pilares básicos: El análisis interno y el análisis externo de una organización.

Análisis interno de una organización

(Lidererazgo, estrategia, personas, alianzas/recursos y procesos)

Fortalezas: Describen los recursos y las destrezas que ha adquirido la empresa, ¿en que nos diferenciamos de la competencia? ¿Qué cosas sabemos hacer mejor?
Debilidades: Describen los factores en los cuales poseemos una posición desfavorable respecto a la competencia. Para realizar el análisis interno se han de considerar análisis de recursos, de actividades y de riesgos.

Análisis externo de la organización

(Mercado, sector y competencia)

Oportunidades: Describen los mercados y los posibles nichos de negocio que estan a la vista de todos, pero si no son reconocidos a tiempo significa una perdida de ventaja competitiva.
Amenazas: Describen los factores que pueden poner en riesgo la supervivencia de la organización, si dichas amenazas son reconocidas a tiempo pueden esquivarse o ser convertidas en oportunidades. Para realizar el análisis interno se han de considerar análisis del entorno, grupos de interés, aspectos legislativos, demográficos y políticos.

Una vez descritas las amenazas, oportunidades, fortalezas y debilidades de la organización podemos construir la matriz DAFO, matriz que nos permite visualizar y resumir la situación actual de la empresa.

Definir la estrategia

Con los resultados del análisis DAFO, la empresa deberá definir una estrategia. Existen diversos tipos de estrategias empresariales.

Defensiva: La empresa esta preparada para enfrentarse a las amenazas. Si su producto o servicio ya no se considera lider, ha de resaltar lo que le diferencia de la competencia. Cuando baje la cuota de mercado, ha de buscar clientes que le resulten más rentables y protegerlos.
Ofensiva: La empresa debe adoptar una estrategia de crecimiento. Cuando las fortalezas son reconocidas por los clientes, es posible atacar a la competencia para resaltar las ventajas propias. Cuando el mercado esta maduro es posible tratar de "robar" clientes lanzando nuevos modelos o servicios.
Supervivencia: La empresa se enfrenta a amenazas externas sin las fuerzas internas necesarias para luchar contra la competencia. Es aconsejable dejar las cosas tal y como están hasta que se asienten los cambios que se producen.
Reorientación: Aparecen oportunidades que se pueden aprovechar, pero la empresa carece de preparación adecuada. Será necesario cambiar de política o de producto o servicio porque los actuales no estan dando los resultados esperados.

El concepto del engagement

2011-10-14T07:58:00.000+02:00

Este concepto se utilizó por primera vez por psicólogos de GALLUP a finales de los años 90 del siglo XX (BUCKINGHAN y COFFMAN 1999). Los trabajadores "engaged" tienen una fuerte vinculación psicológica con su trabajo y con la organización donde lo desarrollan y su rendimiento excede de lo que habitualmente se les exige. Es decir, es un concepto de difícil traducción al español, yo me inclino por el término vinculación psicológica con el trabajo más allá que el concepto compromiso, dedicación, apego o adicción. Es el máximo nivel de desarrollo profesional de un empleado en una organización que aporta un valor que le lleva a un exceso de dedicación sin considerarlo como algo negativo sino como expresión de su bienestar psicológico.
Este concepto está muy relacionado con el bienestar psicológico que tanto utiliza la psicología positiva, no es una relación empleador-empleado sino de cultura e individuo. Los estudios realizados con el Q12 de GALLUP han demostrado, desde 1992, la importancia del engagement como variable de salud psicológica ocupacional.
El concepto de engagement utilizado por GALLUP, DDI, Towers Perrin, Mercer, etc. coinciden en tres rasgos observables:

Compromiso efectivo con la organización. Hay un vínculo emocional con la organización.
Compromiso de continuidad. Tiene un deseo expreso por permanecer y desarrollarse en esa organización.
Conducta extra-rol (ir más allá) hacer voluntariamente acciones que promueve a la organización sin tener que pedírselo.

Pero fundamentalmente las personas que tienen engagement, son aquellas personas que ponen una "sonrisa" cuando hablan de su trabajo actual.

"Violencia laboral. Gotas de lo posible"

2011-09-08T10:39:00.002+02:00

Autor Barcia

ISBN 9789875701700

Año Edición 2011

Páginas 160

Encuadernación Rústica

Idioma Español

Precio 29,90 €uros

Sinopsis

Abordar el tema sobre violencia laboral es una tarea harto compleja. Innumerables aspectos entran en combinación produciendo múltiples resultados. Todos ellos convergen en un mismo epicentro: el ente laboral, humano, perfectible, con sentimientos, fortalezas y debilidades, especialmente en relación de dependencia.

Violencia laboral. Gotas de lo posible representa un interesante material de consulta como protección de la salud en medicina preventiva. Desarrolla la fenomenología de la violencia en el ámbito de trabajo a través de sus diversas manifestaciones: mobbing, burilout, estrés, analizadas desde una visión científica, filosófica, periodística, vivencial, artística, y profesional.

Patricia Barcia, con la seriedad y compromiso que caracteriza su labor en psiquiatría y psicología médica desde hace más de dos décadas, ha logrado en su obra enfocar desde el ámbito profesional y con un cierto dejo de ironía, un tema tan escabroso para el mundo globalizado.

Índice:

Capítulo I - EN LOS ALBORES DE LA TERCERA CENTURIA

Capítulo II - IMPACTO DE LA GLOBALIZACIÓN

Capítulo III -DECÁLOGO DEL EMPLEADO PÚBLICO

Capítulo IV -ARQUETIPOS COLABORACIONISTAS, Búscate a ti mismo y a tu compañero

Capitulo V - El MIEDO

Capítulo VI - MERCURIZACIÓN LABORAL

Capítulo VII - FENOMENOLOGÍA DE LA VIOLENCIA LABORAL

Generalidades

Capítulo VIII - ESTRÉS

Capitulo IX - SÍNDROME DE THOMAS O BUR-NOUT

Capitulo X- MOBBING

Capitulo XI- UNA VISIÓN ARTÍSTICA. “La Insoportable levedad del Ser”

Capitulo XII- MODALIDADES DEL PODER

Capitulo XIII- FILOSOFÍA RESIGNIFICADA DEL EMPLEADO PÚBLICO

Capitulo XIV- IMPACTO DE LA VIOLENCIA LABORAL EN LA FAMILIA

Capitulo XV- UNA VISIÓN CIENTÍFICA

Capitulo XVI- UNA VISIÓN PERIODÍSTICA

Capitulo XVII- UNA VISIÓN FILOSÓFICA

Capitulo XVIII - UNA VISIÓN PROFESIONAL

Capitulo XIX - UNA VISIÓN VIVENCIAL

Capitulo XX - ¿BUENA SALUD O BUENA DIGNIDAD?

Capitulo XXI - PROPUESTAS

Capitulo XXII - GOTAS DE LO POSIBLE. Modalidades resilientes

Capitulo XXIII - UNA VISIÓN CREATIVA. “Con la salud también se juega”

Capitulo XXIV - CÓMO FUNCIONAN LAS EMRESAS DE VANGUARDIA

Capitulo XXV - CONSIDERACIONES FINALES

BIBLIOGRAFÍA

"Practica de la dinámica de grupos. Ejercicios y tecnica"

2011-09-08T10:33:00.000+02:00

Autor ANTONS, Klaus

ISBN 9788425407291

Páginas 320

Encuadernación Rústica

Idioma Español

Precio 23,00 €uros

Sinopsis

Los ejercicos aquí propuestos se refieren a situaciones colectivas estructuradas, en las que a través del jefe de grupo se plantean problemas y conflictos simulados. La manipulación de estas situaciones modelo impulsa a los participantes a observarse a sí mismos, atendiendo principalmente a sus modos de comportamiento recíproco, gracias a lo cual llegan a conocerse a sí mismos y a los demás en nuevas formas de conducta, con lo que puede producirse no sólo una asimilación cognoscitiva, sino también notables cambios e el modo de obrar del sujeto.

La mayoría de los ejercicios proceden de los métodos de ensayo experimentales de la psicología social, y también del psicodrama, la sociometría, la psicoterapia, la teoría del juego, las ciencias de la organización y otras disciplinas especializadas. El carácter de juego y simulación común a todos ellos les confiere un valor específico de diversión, que estimula la creatividad e introduce tensión y dinamismo en los grupos.

El libro en sí mismo constituye un compedio sistemático que proporciona al psicólogo una visión panorámica, que le permite con mayor seguridad y eficacia formularse los problemas del grupo y orientar mejor la práctica de los ejercicos.

"Introducción a la dinámica de grupos. Los pequeños grupos y su rol en la práctica social y educativa"

2011-08-16T17:10:00.000+02:00

Autor LUFT, Joseph

ISBN 9788425408342

Páginas 140

Encuadernación Rústica

Idioma Español

Precio 13,00 €uros

Sinopsis

El descubrimiento de los grupos limitados ha tenido una resonancia considerable tanto en el terreno práctico y técnico como en el del estudio social. Su finalidad en la vida de las empresas, de los establecimientos de enseñanza, de los centros hospitalarios y de los equipos científicos y técnicosse ha revelado rápidamente a los ojos de todos los que ejercen y comparten responsabilidades de producción, de educación y de búsqueda. Más tarde se experimentó la necesidad de hacer del pequeño grupo un instrumento de terapéutica, de reeducación, de reeducación y entrenamiento.

De todo ello se puede colegir el interés de una clara información sobre la dinámica de grupos, información que se nos da a conocer aquí con una obra americana de base. Al dar acceso a un aspecto esencial, aunque limitado, de la psicología social de hoy, este tipo de iniciación es necesario para la realización de numerosas tareas profesionales y sociales.

"Dinámica de Grupos en Formación de Formadores"

2011-08-11T15:29:00.000+02:00

Autor PEREZ DE VILLAR RUIZ, Ma. José -

TORRES MEDINA, Carmen

ISBN 9788425421020

Encuadernación Rústica

Idioma Español

Precio 21,00 €uros

Sinopsis

En la actualidad, la importancia de la dinámica de grupos crece de modo excepxcional. De manera independiente del marco teórico y del contexto en el que se apliquen, sus principios teóricos y sus estrategias de desarrollo clarifican el diseño de las estrategias y mejoran sus resultados. Por lo tanto, la programación de planes adecuados de Formación de Formadores resuta fundamental.

Este libro tiene como principal objetivo proporcionar al formador de formadores herramientas útiles con las que aprovechar las capacidades cognitivas y afectivas de sus alumnos, facilitando así la adquisición de conocimientos y habilidades necesarias para el desempeño de su labor docente. Los ejercicios que aquí se recogen están especialmente pensados y estructurados para cursos y seminarios dedicados al a preparación de especialistas en formación de adultos.

La historia de un equipo muy pequeño que nunca marcaba un gol

2011-08-02T18:17:00.000+02:00

Un equipo mixto de fútbol que solo ha metido un gol contra las 271 anotaciones de sus contrincantes en toda la liga. Es la historia del documental corto L'equip petit que retrata al Margatània F.C, un club infantil de la localidad de Vilanova i la Geltrú, en Barcelona. El vídeo de nueve minutos se ha vuelto popular en Internet, con casi medio millón de visitas en distintas redes sociales, ante la sinceridad de los niños de entre 5 y 6 años al explicar por qué su equipo no consigue anotar.

"Ninguno ha metido nunca ni un gol", cuenta en el vídeo Pol uno de los pequeños del equipo, que se creó de la suma de 14 niños de los colegios Margallo y Cossetània, dando como resultado el Margatània. La mala racha del grupo tenía cierta popularidad cuando llegó a la sobremesa de una comida familiar en la que Roger Gómez, realizador de la productora El Cangrejo, se interesó por contar su historia.

Durante dos días, Gómez y Dani Resines, otro de los realizadores, se acercaron a los vestidores del Margatània y grabaron los momentos en los que estos niños no lograban anotar pero aun así se divertían. "Solemos fijar la mirada donde nadie lo hace. Siempre los que ganan llaman la atención, y no es que no sean auténticas las historias de los ganadores, pero aquí vimos lo bien que los niños se lo pasan aunque no anoten", apunta Resines en entrevista telefónica. "Nos gustan los cuartos, los últimos y los penúltimos", añade Gómez.

Mientras los niños explican la mala racha como una cuestión de agilidad, los padres comentan en el vídeo que solo necesitan más práctica para avanzar más allá de la media cancha, hacer pases y anotar un gol. Lo importante no es ganar, sino que los chicos aprendan sobre el trabajo en grupo y se diviertan, es el mensaje del vídeo. Al final de la temporada, Emma una de las dos niñas del club consigue anotar el único gol del torneo, pero lo integrantes del Margatània saben que deben trabajar más. Las tardes donde sus contrincantes anotan hasta 27 goles, aseguran, pronto quedarán atrás.

El vídeo es de distribución gratuita ya que sus realizadores pensaron en mostrar a los padres de los pequeños su actitud positiva frente a su mala racha. Y aunque se han planteado la posibilidad de continuar documentando la historia en un formato más largo o en una serie, aseguran que aún no existe una propuesta para producirlo. "A la TV no le ha interesado, nuestra intención era hacer una serie o un documental. Recibimos la negativa de la TV pero muchos currículums", señala Gómez.

Tras el rechazo de la televisión, los realizadores esperan la participación de la producción en festivales de cortometraje. De momento, el único reconocimiento que la historia del Margatània ha conseguido es una serie de mensajes que vienen desde en los que la gente aplaude el valor motivacional del vídeo. "Nos han mandado decenas de emails de que les ha encantado la historia, de que (el vídeo) es la esencia del futbol, desde profesores de enseñanza hasta empresarios".

Los jugadores del club han visto incrementada su popularidad en la localidad de Barcelona, aunque los productores han tratado de mantenerlos alejados de las exhibiciones públicas para concentrar su esfuerzo en que en la próxima temporada, que inicia en septiembre, anoten más goles.

Clasificación del liderazgo por categorias de Bass

2011-08-01T20:04:00.000+02:00

Liderazgo como eje de los procesos grupales: por la posición especial que ocupa, el líder determina la estructura, atmósfera, objetivos, ideología y actividades del grupo. Para comprender el liderazgo, por tanto, se analizan cuales son esos rasgos diferenciales del líder.
Liderazgo como producto de la personalidad del líder y sus efectos sobre los seguidores: el líder posee cualidades que lo diferencian de los seguidores y por ello, esta más capacitado para actuar como tal y ejercer influencia. Para comprender el liderazgo, por tanto, se analizan cuales son esos rasgos diferenciales del líder.
Liderazgo como arte de inducir sumisión: el líder ejerce influencia con el fin de moldear el grupo a su voluntad, sin considerar los derechos, deseos o necesidades de sus miembros ni las normas grupales (tiene que ver con el liderazgo de tipo autoritario). Para comprender el liderazgo, por tanto, se analizan los objetivos y deseos del líder.
Liderazgo como ejercicio de influencia: el líder, dentro de un contexto de influencia mutua con los miembros del grupo, es la persona con más influencia en el establecimiento y logro de objetivos. Para comprender el liderazgo, por tanto, se analiza el proceso de influencia interpersonal.
Liderazgo como un acto o conducta: el líder dirige y coordina el trabajo de los miembros del grupo por medio de diferentes conductas. Para comprender el liderazgo, por tanto, se analizan los comportamientos del líder.
Liderazgo como forma de persuasión: el líder ejerce influencia en sus seguidores persuadiéndoles por medio de argumentos. Para comprender el liderazgo, por tanto, se analizan las características y contenidos del proceso de persuasión.
Liderazgo como una relación de poder: el líder ejerce una influencia en los seguidores basándose en su mayor poder. Para comprender el liderazgo, por tanto, se analiza el tipo de poder que se dispone o puede ejercer el líder sobre sus seguidores y sus efectos.
Liderazgo como instrumento para alcanzar los objetivos del grupo: el líder genera una visión sobre los objetivos que ha de alcanzar el grupo, determina los pasos que éste debe seguir y motiva a los seguidores para que lo hagan, teniendo en cuenta las necesidades de éstos. Para comprender el liderazgo, por tanto, hay que analizar la adecuación, oportunidad, posibilidad de ocurrencia, alcance y consecuencia para el grupo de tales procesos.
Liderazgo como proceso de interacción: el líder surge como consecuencia de las interacciones que se producen en el grupo y el reconocimiento, como tal, que le proporcionan los demás miembros del grupo por considerar que es la persona que puede ser de mayor utilidad para el grupo en el logro de sus objetivos. Para comprender el liderazgo, por tanto, hay que analizar los factores de la interacción, los comportamientos que convierten a una persona en líder y las expectativas de los miembros del grupo.
Liderazgo como rol diferenciado: el líder es un rol diferenciado dentro del grupo; los demás miembros esperan de la persona que lo ocupa unos comportamientos acordes con este rol (sobre todo, aquellos que faciliten el logro de los objetivos del grupo). Para comprender el liderazgo, por tanto, se analizan los conceptos claves de los roles grupales (conducta de rol, expectativas de rol, etc).
Liderazgo como iniciación de estructura: el líder pone en marcha un proceso que origina y mantiene la estructura de roles, el patrón de relaciones de rol en el grupo. Para comprender el liderazgo, por tanto, hay que analizar las variables que generan y mantienen las estructuras de roles en los grupos.

Como se puede comprobar, los diferentes tipos de definiciones no son excluyentes, sino que viene a abordar aspectos complementarios del liderazgo. El propio Bass destaca los intentos que otros autores han llevado a cabo para proponer definiciones más completas que engloben diversos aspectos de los anteriormente señalados. Sin embargo, propone que, más que buscar una única definición verdadera y apropiada, parece más adecuado que la elección de la definición dependa de los aspectos metodológicos y sustantivos del liderazgo en que el investigador esta interesado.

El "marketing" puede ser esto, más frecuentemente de lo que nos pensamos

2011-07-26T11:45:00.000+02:00

"Dinámica de Grupo"

2011-07-26T11:22:00.000+02:00

Autor SHAW, Marvin E.

ISBN 9788425411151

Idioma Español

Precio 31,00 €uros

Sinopsis:

La dinámica de grupo constituye una parcela muy cultivada en nuestros días. El autor se ha propuesto examinar numerosos aspectos de la conducta del pequeño grupo, no como fenómeno aislado, sino como conjunto de procesos interrelacionados de la interacción social. Temas como liderazgo, conducta de conformidad y otros procesos similares, se estudian en situaciones diversas en distintos puntos del libro.

Se ha dado preferencia a los datos obtenidos mediante estudios empíricos, que se han tomado en consideración siempre que se hayan efectuado en condiciones controladas.

Se citan varios estudios en apoyo de cada conclusión relativa a un determinado proceso, siempre que existan tales estudios. Finalmente cada capítulo básico termina con una formulación de hipótesis plausibles sobre fenómenos estudiados en él.

Psicología y Grandes Corporaciones Empresariales

2011-07-25T18:17:00.000+02:00

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Jaime Blanch, ejecutivo de una gran multinacional, comenta desde su experiencia personal y profesional con el profesor Francisco Palací, cómo entienden y como se aplican en este tipo de compañías cuestiones como liderazgo, cultura organizacional, identidad corporativa, gestión de conflictos, manejo de estrés... entre otros temas clásicos de la psicología del trabajo y de las organizaciones.

Participantes: Francisco Palací Descals, profesor Dpto. de Psicología Social y de las Organizaciones; Javier Blanch Baixauli, Director Comercial de Quintiles