Qnews

Miten strategioida?

2013-01-02T09:46:00.002+02:00

Strategiointi vaatii uutta ajatusta. Strategistin täytyykin kyetä haastamaan oma itsensä strategian luonnissa. Tämä kuitenkin tuntuu mahdottomalta ajatukselta. Kuinka ihmeessä kyseenalaistaa oma ajattelunsa? Eikö oma ajattelu ole se lähtökohta. Miten haastaa olemassa olevat mallit ymmärtää ja katsoa maailmaa? Enhän voi katsoa maailmaa mitenkään muuten kuin jo sitä katson. Vastauksena onkin, ettet voi! Strategistin täytyykin omata meta-malleja, joiden avulla pystyy muokkaamaan ja rakentamaan uusia tapoja hahmottaa maailmaa ja tulevaisuutta.

Ymmärrämme ja havainnoimme maailmaa ympärillämme ns. mentaalisten mallien kautta. Havaintomme kiinnittyy sellaiseen, jonka koemme tärkeäksi, ja tämä tärkeäksi kokeminen on "koodattu" mentaalisiin malleihimme. Mentaaliset mallit kehittyvät kokemuksen, koulutuksen ja kanssakäynnin tuloksena. Kokemukset muokkaavat niitä erityisen vahvasti.

Mentaaliset mallit ohjaavat suuren osan käyttäytymistämme ja usein luomme peukalosääntöjä ja heuristiikkoja erilaisten tilanteiden varalle. Kokemuksen kautta nämä hioutuvat yhä tarkemmiksi ja paremmiksi. Tämän vuoksi kokemusta on useion vaikea peitota. Omat kokemukset lyövät vahvan ja suhteellisen pysyvän leiman mentaalisiin malleihimme, ja siten meihin itseemme.

Huono puoli mentaalisissa malleissa on se, että ne ovat varsin jäykkiä. Kun ne ovat kerran paikoilleen asetettuja, niitä on vaikea muuttaa. Hienosäätöä tapahtuu jatkuvasti, mutta suuremmat muutokset ovat harvinaisia. Tämä onkin huono uutinen strategistille, jonka pitäisi kyetä tulkitsemaan ja ymmärtämään maailman nykyinen tilanne toisin; varsinkin, jos strategisti pyrkii luomaan uutta tulevaisuutta, niin sitä suuremmalla syyllä.

Strategistin täytyykin omata ns. meta-malleja, joiden kautta muokata olemassa olevia mentaalisia mallejaan. Tämän vuoksi hyvän strategistin täytyy olla ensiarvoisen kiinnostunut siitä, kuinka hän itse asiassa rakentaa omat mentaaliset mallinsa ja millaisista elementeistä ne on rakennettu. Täytyy ymmärtää oma tapansa hahmottaa maailma niin prosessinäkökulmasta kuin rakenteellisesta näkökulmasta.

Yksi avaintermi tässä on syvärakenteet. Asioiden ja tapahtumien syvärakenteita tulisi pyrkiä löytämään. Mitkä ovat ne ajurit, jotka ohjaavat tässä nimenomaisessa tapauksessa? Esimerkiksi organisaatioita uudistettaessa organisaation syvärakenteita ovat: päämäärä, strategia, valtarakenteet, organisointi sekä seurantajärjestelmät (vrt. Tushman & Romanelli).

Keskittymällä omaan tapaan hahmottaa maailmaa sekä pohtimalla kuinka tämä malli on rakennettu, kykenee strategisti luomaan uusia tapoja nähdä maailma. Pohtimalla syvärakennetta, ja sen muuttamista, pystyy strategisti luomaan jotain uutta, sillä syvärakennetta muuttamalla saadaan uusi tapa hahmottaa maailmaa.

LISÄTIETOJA: Tushman, M.L. & Romanelli, E. 1985. Organizational evolution: A metamorphosis model of convergence and reorientation. Research in Organizational Behavior, Vol 7, 171-222.

Gaselliyritykset ja VC-rahoitus

2010-02-09T15:18:00.000+02:00

Elämme pian aikoja, jolloin valtakunnan ylimpiä päättäjiä myöten toivotaan kasvuyrityksiä esiin. Rahoitusmalleja parjataan, ja yrittäjiä piiskataan kovan kasvun uralle. Välillä tuntuu, että välineet ja lopputulos nousevat otsikoihin, ja unohdetaan ne keskeiset ominaisuudet, joita menestyvän yrityksen on omattava.

Kasvuyrittäjyyttä ihannoidaan, eikä ihan syyttä. Länsimainen hyvinvointi rakentuu kasvulle ja tarkemmin sanottuna työn tuottavuuden kasvulle. Tämä tarkoittaa sitä, että palveluja ja tuotteita tuotetaan enemmän ja yhä suuremmalle määrälle ihmisiä. Jälleen kerran olemme kokeneet teollisuuden rakenteita ravisuttavan laman ja hiljalleen talouden tunnusluvut osoittavat, että käännöksen aika on käsillä. Tämän kanssa samanaikaisesti aletaan toistamaan vanhoja totuuksia kasvuyrittäjyyden välttämättömyydestä. Pian moititaan suomalaiset rahoitusmarkkinat; pian toivotaan parempaa kohtelua yritysten riskirahoittajille; pian toivotaan taas kilvan gaselliyrityksiä ja riskirahoittajia.

Ei siinä ole mitään pahaa, että yriykset pärjäävät ja kasvavat, ja parhaimillaan riskirahoittajat pystyvät kampeamaan yrityksistä esiin nopeammin lisää vaurautta. Täytyy kuitenkin muistaa, että yritysten riskirahoitus on väline, ja kasvuyritys on useiden oikeiden toimenpiteiden tulos. Näitä ei saa sekoittaa siihen työhön, jota yrityksissä on tehtävä, jotta välineitä voidaan käyttää ja tulos saavuttaa.

Yrittäjä on henkilö, joka kykenee havaitsemaan liiketoimintamahdollisuuden ja kykenee työstämään tämän mahdollisuuden toteutettavaksi liiketoimintamalliksi. Eli hieman käyttäen nykypäivän jargonia: Yrittäjä huomaa arvontuotto mahdollisuuden ja pystyy saamaan itselleen osan tuottamastaan arvosta. Muutamat yrittäjät kykenevät tunnistamaan ja monistamaan mallinsa useita kertoja, ja heistä syntyy sarjayrittäjiä. Sarjayrittäjät kykenevät usein myös muodostamaan nopeasti kasvavia yrityksiä, sillä he osaavat kääntää mahdollisuudet nopeasti toimiviksi malleiksi. Täytyy kuitenkin muistaa, että malli joka toimii tuotemarkkinoilla ei välttämättä käänny palveluliiketoimintaan.

Edellä mainitusta huomaa, että kasvuyrityksen siemen löytyy liiketoimintamallista. Mikäli liiketoimintamalli mahdollistaa yrityksen osaamisen nopean monistamisen ja skaalautuvuuden, niin silloin meillä on mahdollisesti käsissämme kasvuyritys. Tämän lisäksi markkinoiden on otettava yrityksen tuottama arvo omakseen ja haluttava sitä. Markkinoiden täytyy olla lisäksi merkittävän kokoiset, ja monesti markkinoiden täytyy olla kasvavat. Useimmat kasvuyritykset luodaan uusien markkinoiden myötä.

VC-rahoittajat tulevat kuvaan, kun liiketoimintamahdollisuutta aletaan kääntämään toimivaksi liiketoimintamalliksi. Tässä vaiheessa ylimääräinen piristysruiske yrityksen rahavaroihin saattaa lyhentää liiketoimintamallin syntyä ja yrityksen kasvua useilla vuosilla, jopa vuosikymmenellä. Kuitenkin VC-rahasta on hyöytyä vain, jos liiketoimintamalli on toimiva, monistettava ja markkinat ovat suotuisat. Onneksi suuri osa VC-toimijoista ymmärtävät osan roolinsa olevan business-sparraaja.

Toivoisi, että tulevassa keskustelussa ja siitä väkisinkin seuraavissa hallituksen toimenpiteissä keskityttäisiin oikeisiin asioihin. Itse ehdottaisin seuraaviin aihealueisiin suuntaavia toimia, jotka iskevät kasvun mahdollistaviin tekijöihin:

Liiketoimintamahdollisuuksien hahmottaminen ja markkinoiden ymmärtäminen
Liiketoimintamallien rakentaminen ja sparraaminen: millaiset mallit toimivat palveluliiketoiminnassa ja millaiset mallit tuoteliiketoiminnassa
Voittajatiimin rakentaminen
Yrityksen rahoitusmahdollisuudet
Kansainvälisillä markkinoilla toimiminen

Vasta näiden toimenpiteiden jälkeen alkaisin puhumaan VC-rahoituksesta tai T&K-rahoituksesta välineinä, joilla kasvua voidaan nopeuttaa, mikäli se vain on mahdollista yrityksen liiketoimintamallilla ja markkinat antavat siihen myöten. Lisäksi T&K-rahoitus pitäisi alkaa ymmärtämään vielä laajemmin liiketoimintamallin rakentamisena, eikä teknologisen vimpaimen tekemisenä.

Yrittäminen ja yrityksen luotsaaminen vaativat monipuolista osaamista ja taitavan tiimin. Onnistuessaan yritys kykenee luomaan asiakkaalle mieluisan tuotteen, jossa tuotteen antamat hyödyt ja arvo asiakkaalle ovat loistavia. Joskus tuotteen ja palvelun kehittämiseen, monistamiseen ja laajemille markkinoille saattamiseen nopeammin kannattaa hyödyntää VC-rahaa. Ja kaiken onnistuessa nappiin on meillä tuloksena nopeasti kasvava yritys, joskus jopa gaselliyritys.

Luottamuksen puute ja pöhöttynyt hallinto hajoamisen syy

2010-01-14T19:41:00.001+02:00

Länsi-Rooma hajosi vuonna 486 luottamuksen puutteeseen, pöhöttyneeseen hallintoon sekä huonoon onneen, toteaa historioitsija Adrian Goldsworthy kirjassaan ”Rooman valtakunnan tuho”. Rooman suuri koko sai aikaan sen, että tuhoutuminen kesti kuitenkin lähes 300 vuotta.

Septimus Severus syntyi alhaisaateliseen ritarisukuun ja nousi keisariksi toisen vuosisadan lopun sisällissotien aikana. Häntä Goldsworthy pitää tuhon arkkitehtina. Septimus tunsi asemansa epävarmaksi ja alkoi ajamaan oman luokkansa, eli sotilaiden oikeuksien ja etujen lisäämistä, taatakseen näin oman suosionsa. Näin hän päätyi syrjimään perinteisesti hallinnutta senaattorisäätyä. Tämä toimi tuhon alkusiemenenä eikä kehitystä enää kyetty pysäyttämään. Aiemmin keisarin piti tarkkailla muutamia kymmeniä kilpailijoita, mutta tämän kehityksen seurauksena mahdollisia vallananastajia oli tuhansia. Tästä seurasi kierre, joka tuhosi Länsi-Rooman. Viimeinen keisari oli Romulus, jonka saksalaiset kaatoivat vuonna 486.

Rooman ajalta peräsin oleva johtamisoppi hajota ja hallitse syntyi osana tätä kehitystä. Keisarin vallanmenetys merkitsi kuolemaa, joten alueiden ei haluttu kehittyvän liian voimakkaiksi. Tämän vuoksi keisari hajotti valtakeskittymiä pienempiin osiin, jottei liian voimakkaita valtaan pyrkijöitä nousisi. Koska pienet alueet olivat suoraan keisarin alla, niin alueiden välisiin pieniinkin selkkauksiin tarvittiin keisarin puuttuminen. Keisari ei ehtinyt joka paikkaan, joten selkkauksia ei ratkottu, vaan eripura pääsi eskaloitumaan ja aiheuttamaan lisää kapinoita. Tämä mahdollisti rajaseuduilla asuvien ”barbaarien” vahvistumisen ja toiminnan laajenemisen.

Ratkaisuksi pieniin pilkotun keisarikunnan hallitsemiseksi keisari lisäsi merkittävästi byrokratiaa. Virkamiesten lisääminen kuitenkin lisäsi sekasotkua, sillä he unohtivat varsinaisen tehtävänsä ja alkoivat ajamaan omaa etuaan. Virkamiehen ei kannattanut menestyä tehtävässään, sillä tämä johti silmätikuksi joutumista, ja aiheutti vehkeilyä selän taakse. Paras konsti byrokraatille olikin pyrkiä rikastumaan lahjusten avulla mahdollisimman paljon, jotta pystyisi tarvittaessa ostamaan tiensä vapaaksi.

Historian tunteminen auttaa tunnistamaan samankaltaisuuksia nykypäivästä. Kuitenkaan vanhojen ratkaisujen kopioiminen ei ole mielekästä, sillä tällöin joutuu omien ennakkoluulojensa uhriksi. Historiasta jokainen voi löytää lähes mitä tilannetta varten tahansa mieleisensä ratkaisumallin. Yksittäiset tapahtumat vaativat aina oman pohdintansa ja omat ratkaisunsa. Historian tuntemus auttaa meitä tunnistamaan tapahtumaketjujen kehittymisen sekä näyttää mihin tapahtumat saattavat johtaa. Historiaa tutkimalla voimme tunnistaa tapahtumien alkusyitä ja tapahtumiin vaikuttaneita tekijöitä.

Tehottomuutta ja väärinkäytöksiä ei voida korjata pelkästään lisäämällä byrokratiaa ja valvontaa. Omaa asemaa ei voi pönkittää hajottamalla ja heikentämällä muiden asemaa. Läpinäkyvä toiminta ja selkeä valtarakenne ehkäisevät epäilyksiä ja vehkeilyjä.

Mitkä ovat yrityksesi vahvuuksia ja heikkouksia? Väärä kysymys

2009-12-11T10:35:00.003+02:00

SWOT-analyysiä täytyy käyttää harkiten strategian luonnissa. SWOTin omat rajoitteet pitää tuntea. Väärin käytettynä SWOT johtaa yritysjohdon pullistelemaan ja pätemään väärillä asioilla, joilla ei ole merkitystä asiakkaille eikä kilpailutilanteessa.

Syksy ja koko loppuvuosi käydään yrityksissä läpi jokavuotista näytelmää, kun strategiaa muutetaan toimintasuunnitelmiksi ja budjeteiksi. Yritykset ovat jälleen tunnistaneet vahvuutensa ja heikkoutensa ja yhdistäneet nämä ympäristön luomiin mahdollisuuksiin ja uhkiin. Ikävä kyllä monesti SWOTin luo yrityksen ylin johto omissa istunnoissaan omilla tuntemuksillaan yrityslähtöisesti. Tämä on väärin.

Yrityksen johdon ei kannata istua keskenään miettimässä omaa hyvyttään tai huonouttaan. Tämä on merkityksetön aikaa vievä analyyttinen pöytäharjoitus ilman käytännön hyötyä. Todennäköisesti tässä päädytään listaamaan jokaisen johtajan oman osaston vahvuuksia sekä kertomaan johtajatn lempikohteita rahan tuhlaamiseen.

Kun SWOTia luodaan yrityksen omista näkökulmista, niin saatetaan huomata, että meillä on tosiaankin kylän nopein auto, oikea ferrari. Kuitenkin unohdetaan todellinen ympäristön tilanne, jossa ferrarilla ei ole kysyntää eikä käyttöä. Kylään johtaa kinttupolku. Toinen yhtä vakava virhe on tunnistaa ympäristöstä mahdollisuuksia, jonka saavuttamiseen lähdetään omia puutteita kehittämään, kun tosiasia on, ettei yrityksellä ole mitään käytännön mahdollisuuksia onnistua tavoitteessaan. Ei auta kehittää rekkakaluston kapasiteettia, jos lasti pitää viedä Atlantin yli.

SWOT-analyysin heikkous piilee siinä, että siitä puuttuu palasia strategian luomiseksi. Ei kannata etsiä yrityksen heikkouksia ja vahvuuksia, ellet tiedä verrattuna mihin ja tavoiteltaessa mitä. Yrityksen strategian luonnin on lähdettävä yrityksen ulkopuolelta kilpailijoista, asiakkaista sekä muusta ympäristöstä. Nämä on tunnistettaava. Täytyy tuntea kilpailijat ja heidän vahvuudet ja heikkoudet. Pitää tunnistaa asiakkaat ja mitä he haluavat nyt ja tulevaisuudessa. Lisäksi on ymmärrettävä ja tulkittava laajemmin ympäristön tapahtumat ja niiden vaikutus toimialaamme. Tämän jälkeen alkaa tiukka ja vaativa pohdinta, kun yrityksen on asetettava omat tavoitteensa toimintaympäristön ja omien kyvykkyyksien luomissa puitteissa. Tavoitteiden on oltava realistisia ja jollakin todennäköisyydellä saavutettavissa*. Tunnistettuamme päämäärämme sekä mitä ympäristö meiltä haluaa ja millaiseen kilpailuun ympäristössä meidän on varauduttava, voimme alkaa miettimään millaisia vahvuuksia ja heikkouksia meillä on. Yrityksen vahvuudet ja heikkoudet täytyy analysoida kolmesta ulottuvuudesta, eli on

tunnistettava ympäristön ja kilpailijoiden nykytila (OT),
yrityksen tulevaisuuden tahtotila (yrityksen omien kyvykkyyksien rajoissa) ja
yrityksen lähtötila (SW).

Yrityksen täytyy tuntea omat vahvuudet ja heikkoudet sekä ympäristön luomat mahdollisuudet ja uhat, MUTTA OLLEELLISILTA OSIN. Yrityksen on asetettava omat tavoitteensa toimintaympäristön ja omien kyvykkyyksien luomissa puitteissa Vahvuudet ja heikkoudet on katsottava yrityksen ulkopuolelta käsin sekä aina verrattuna ja sidottuna ympäristöön.

* Tästä on hyvä artikkeli Collins & Porras ”Building your company vision”, Harvard Business Review, Sep-Oct 1996, pp. 65-77.

Asiakkuuksien kehittämismalli

2009-11-25T18:00:00.007+02:00

Yrityksen tärkein tehtävä on luoda asiakkuuksia. Tuotekehitysvetoinen yrityksen kehittäminen vie yrityksen mitä todennäköisimmin vararikkoon.

Mitä jos kaikki oppimasi tuotekehityksestä ei pitäisikään paikkaansa? Tätä väittämää tukee massiivinen todistusaineisto. Suuri osa perustetuista yrityksistä ei näe viisivuotispäiviään. Yhdeksän kymmenestä tuotekehitysprojektista ei onnistu, ja onnistuneista iso osa on pieniä parannuksia olemassa oleviin tuotteisiin tai lisäyksiä tuoteperheisiin.

Uuden yrityksen liikeidean täytyy kohdata asiakas mahdollisimman pikaisesti. Liikeideaan täytyy alkuvaiheessa suhtautua kuten hypoteesiin: se käy olettamasta, mutta se täytyy viedä mahdollisimman pikaisesti päättäjien käsiin, eli kosketuksiin potentiaalisten asiakkaiden kanssa. Vasta tällöin saadaan tietoa asiakkaiden oikeista tarpeista ja mistä he ovat valmiita maksamaan. Tämä sama koskee myös uuden tuotteen kehittämistä, sillä mitä uuden yrityksenkään perustaminen on muuta kuin uuden tuotteen tuomista markkinoille.

Monen aloittavan yrityksen ylittämättömäksi kynnykseksi jää maksavien asiakkaiden löytäminen. Mitä jokainen menestyvä yrittäjä tietää, niin maksava asiakas vasta osoittaa liikeidean toimimisen. Usein varsinkin teknologiayritykset aloittavat pitkän tuotekehitysprosessin, jonka päässä vasta lähdetään suunnittelemaan markkinoille menoa. Tästä valmistumispäivästä maksavien asiakkaiden löytyminen ja tasaisen kassavirran luominen kestää aikansa. Alkuperäinen malli tuotekehitykselle ja tuotteistamiselle toimii useimmissa tapauksissa väärin.

Steve Blank on esittänyt kirjassaan ”Four Steps to Epiphany” toisenlaisen lähestymistavan, jonka ydinajatuksena on asiakkuuksien kehittämismalli.

Kuva 1. Asiakkuuksien kehittämismalli (Steve Blank, Four Steps to Epiphany).

Asiakkuuksien kehittämismallissa visio yrityksen toiminnasta, eli alkuperäinen liikeidea viedään mahdollisimman nopeasti markkinoiden arvioitavaksi. Ideasta pyritään keskustelemaan mahdollisimman nopeasti asiakkaiden kanssa ja saamaan selville onko meidän olettamamme tarve tuotteelle todellinen ja onko sille maksavia asiakkaita. Alussa keskitytään tarkoin rajattuun kohderyhmään ja pyritään tuotteesta rakentamaan heille sopiva.

Asiakkaiden selvillesaantia seuraa asiakkaan varmistaminen, joka käytännössä tarkoittaa kauppoja. Tällöin selviää nopeasti asiakkaan ostokäyttäytyminen ja ostomalli. Mikäli maksavia asiakkaita ei löydy tarpeeksi, niin silloin tuotteelle ei ole riittäviä markkinoita. Tällöin palataan lähtöruutuun ja korjataan tuotetta uutta asiakasryhmää varten ja pyritään löytämään uudelle parannetulle tuotteelle maksavia asikkaita. Tätä toistetaan kunnes voidaan varmistaa riittävän iso maksava asiakaskunta. Vasta tällöin voidaan asiakkuuksien kehittämismallissa edetä eteenpäin kohti asiakkaan luomista ja yrityksen kehittämistä.

Asiakkaan luomisvaiheessa käynnistetään kunnollinen markkinointi sekä myynti, koska vasta tässä vaiheessa tiedetään oikeasti mistä asiakas maksaa. Vastaavasti tältä pohjalta voidaan kehittää yritys vastaamaan asiakkaiden tarpeita, ostokäyttäytymistä sekä tarjoamaan asiakkaiden vaatimat palvelut.

Aloittavan yrityksen tulee kehittää asiakkuuksia tuotekehityksen rinnalla. Uuden yrityksen liikeidean on kohdattava asiakas mahdollisimman nopeasti. Yrittäjän alkuperäinen liikeidea on työhypoteesi, jota parannetaan onnistuneiden asiakasvarmistusten myötä kohti toimivaa liikeideaa.

Lisätietoja:

Steve Blank, Four Steps to Epiphany, 2005.

Liikeidean hienosäätöä asiakasnäkökulmasta

2009-11-24T18:04:00.005+02:00

Yrityksen tarkoitus on luoda asiakaskuntaa. Asiakasnäkökulmasta yrityksen tarkoitus voidaan määrittää kolmella kysymyksellä: Kuka on asiakas? Missä asiakas on? Mitä asiakas ostaa?

Peter Druckerin mukaan yrityksen tarkoitus on luoda asiakaskuntaa. Yrityksen on löydettävä tai luotava sellaisia tuotteita ja/tai palveluja, jotka tuottavat asiakkaalle arvoa, siis hyötyä enemmän kuin mitä maksavat. Asiakaskunnan luomiseksi yrityksen on keskityttävä kahteen perustehtävään, jotka ovat markkinointi ja innovointi. Asiakaskunnan luominen alkaa määrittelemällä tarkoin yrityksen olemassaolon tarkoitus eli liikeidea: Mitä yritys tekee? Kenelle se tekee? Miten se tekee? Ja miksi asiakas yritykseltä ostaisi?

Yrityksen on lähtökohtaisesti aina mietittävä, kuinka se voi palvellla ja tyydyttää asiakastaan. Kysymykseen yrityksen olemuksesta voidaan pyrkiä vastaamaan myös yrityksen ulkopuolelta, asiakasnäkökulmasta käsin kysymällä kolme kysymystä. Tällöin aloitetaan ensimmäisenä kysymyksestä: Kuka on asiakas? Vastaamalla tähän kysymykseen perinpohjaisesti saamme selkeä kuvan siitä, ketä varten yritys on luotu. Ovatko sen asiakkaita loppukäyttäjät vai toiset yritykset? Millä sektorilla yritys toimii? Tämä kysymys myös määrittää yrityksen toimintaympäristön kilpailijat sekä yleisimmin käytössä olevat liiketoimintamallit.

Toinen kysymys kuuluu: Missä asiakas on? Tuotteen myyntikanava ja -tavat määräytyvät pitkälti sen mukaan missä asiakas on ja mistä asiakas on tottunut ostamaan. Tämä liittyy tiivisti kysymykseen kuka on asiakas. Kolmas kysymys on: Mitä asiakas ostaa? Tämä kysymys määrittää sen tai ne tuotteet, mitä yritys tarjoaa. Vaikka kolmas kysymys vaikuttaa helpolta, on siinä pureuduttava syvälle asiakkaan ostokäyttäytymiseen. Yrityksen on ymmärrettävä tarkoin, mitä tarvetta varten asiakas tuotteensa ostaa.

Kuva 1. Tuotteen teknisten ja mielikuvallisten ominaisuuksien täyttämät tarpeet.

Tarpeet voidaan kuvata Maslowin tarvehierarkian mukaan. Täytyy pitää mielessä, että tuotteen tai palvelun tekniset ominaisuudet voivat täyttää Maslowin tarvehierarkian kaksi alinta tasoa: fysiologiset tarpeet ja turvallisuuden tarpeet. Korkeamman tason tarpeet tyydytetään palvelun tai tuotteen mielikuva-arvoilla. Tulevaisuudessa yrityksen tarjoamat tuotteet tulevat sisältämään yhä enemmän palvelua, ne nettiytyvät (tarjoavat sosiaalisuutta), sekä tarjoavat elämyksiä (emotionaaliset ja itsensä toteuttamisen tarpeet).

Yrityksen palveluita ja tuotteita mietittäessä asiakasnäkökulmasta on muistettava, että tuotteen teknisten ominaisuuksien lisäksi on kyettävä huomioimaan mielikuva-arvot. Mielikuva-arvoja voidaan luoda palveluilla, nettiytymällä tuote sekä elämyksellistämällä.

Lisätietoja:

Peter Drucker, Management, Tasks, Responsibilities, Practices, 1974.

Richard Normann, Reframing Business, 2001.

Vaikeuksissa? Onko peruskunto kohdallaan?

2009-11-16T18:24:00.006+02:00

Vaikeudet kohtaavat yrityksiä, jotka unohtavat eivätkä keskity liiketoimintansa perustekijöihin. Ja jos keskittyvät, niin tekevät sen tehottomasti.

Yritysten vaikeudet voidaan jaotella kahteen pääryhmään: sisäisiin ja ulkoisiin vaikeuksiin. Ulkoiset vaikeudet johtuvat muuttuneesta markkinatilanteesta sekä koventuneesta kilpailusta. Sisäisistä ongelmista suurimman muodostaa johdon kyvyttömyys ensinnäkin toteuttaa vaikeita päätöksiä ja toiseksi halu pitää pää pensaassa. Tämä aiheuttaa lisäksi sen, että ulkoisesta tilanteesta tehdään vääränlainen diagnoosi ja välttämättömiin toimenpiteisiin ei tartuta tarpeeksi rivakasti.

Ulkoisten tekijöiden taakse yritys ei kuitenkaan voi eikä saa mennä, sillä ne vaikuttavat samalla tavoin kilpailijoihinkin. Mikään yritys ei yksinään kamppaile ulkoisten ongelmien kanssa. Markkinatilanteelle ja koventuneelle kilpailulle ei yksittäinen yritys voi sinänsä mitään, mutta valveutunut johto voi ennakoida nämä tilanteet ja pystyy varautumaan niihin.Usein yritykset eivät kuitenkaa kykene toimimaan proaktiivisesti: ei tehdä uusia tuotteita; ei fokusoida markkinoita uudestaan; ei tehdä tuotedifferointia; eikä hyödynnetä kustannusjohtajuutta.

Sisäisistä tekijöistä johdon toiminta, tai pikemminkin toimimattomuus, vaikuttaa eniten. Johdon kyvyttömyys näkyy jo siinä, että ulkoiset seikat pääsevät vaikuttaman yrityksen toimintaan voimakkaasti eikä niihin ole valmistauduttu. Johdon varovainen tai konservatiivinen asenne muuttuneen tilanteen edessä vaikeuttaa oikeiden toimenpiteiden käynnistämistä. Johto uskottelee itselleen, ettei tilanne ole niin paha kuin kuvitellaan ja ettei se kestä kovin kauaa. Tällainen ajattelu johtaa toimimattomuuteen silloin, kun toimenpiteillä olisi todellista vaikutusta. Kun tähän lisätään johdon kyvyttömyys kommunikoida ja luoda jaettua visiota, niin yritykselle voidaan povata uskomattoman huonoa tulevaisuutta.

Toinen merkittävä sisäinen syy vaikeuksiin on löysä talouden seuranta. Tällöin yrityksen johdolla ei ole ymmärrystä taikka kontrollia liiketoiminnastaan. Johto ei tiedä missä yritys on paras, missä tuhlataan rahaa tai mitä toimia pitäisi tehdä. Pahimmillaa tilanne muodostuu sellaiseksi, ettei tietoa tule, ja tiedon tulessa ei tiedetä, mitä sillä tehtäisiin. Johto ei ole tällöin onnistunut asettamaan yritykselle selkeitä taloudellisia tavoitteita, joten numeroita ei osata tulkita eikä niihin pystytä reagoimaan.

Kolmas merkittävä sisäinen syy on korkea kustannusrakenne. Johto ei ole pitänyt kiinni kustannusseurannasta ja antanut ylimääräisten kiinteiden kustannusten hiipiä sisään. Ylimääräisistä kustannuksista kaksi nousee ylitse muiden: liian laaja tuotantokapasiteetti ja liian suuri sitoutunut pääoma. Näistä sitoutuneeseen pääomaan vaikuttaa merkittävästi liian suuri tuotantokapasiteetti. Tuotantokapasiteettiin voidaan laskea koneiden, laitteiden ja tilojen lisäksi myöskin tukitoiminnot ja -organisaatio.

Päästäkseen irti vaikeuksistaan yrityksen on keskityttävä yritystoiminnan perusteisiin. Ratkaisu ei löydy viimeisimmistä johtamisoppaista, vaan niistä vanhoista oppikirjoista. Yrityksen on teroitettava liikeideansa: mitä tarjotaan, kenelle tarjotaan ja miten tarjotaan sekä miksi asiakas meiltä ostaa. Toinen puoli tekemistä on tehostaa toiminta. Johdon täytyy keskityttyä tarkkaan taloudenpitoon ja tehokkaampaan toimintaan. Nämä eivät ole ihmeellisiä toimia ja kun oikea diagnoosi on tehty, niin tarvittavat toimenpiteet eivät yllätä. Onnistuneen muutoksen takana ovat riittävän voimakkaat muutokset nopeasti tarvittavassa laajuudessa.

Kun yritys on tehnyt oikean diagnoosin tilanteestaan ja tunnistanut tarvittavat toimenpiteet, ne kilpistyvät yleensä perustekemiseen. Liikeidean läpikäynti, tarkka taloudenpito sekä tehokas oikein mitoitettu toiminta ovat osa jokaisen yrityksen jokapäivästä toimintaa. Peruskunto ylläpidetään jatkuvalla harjoituksella.

(Tästä aiheesta löytyy tarkemmin kirjasta Sharpbenders)

Kun päätökset ovat fiaskoja

2009-11-11T16:32:00.003+02:00

Ryhmämielen uhreiksi joutunut päättäjäryhmä uskoo omaan erehtymättömyyteen ja pystyy tekemään huonoja päätöksiä, joiden seuraukset ovat kauaskantoisia.

Kuinka voi olla, että huone täynnä älykkäitä ihmisiä saa aikaiseksi typeriä päätöksiä. Saattaa olla, että huoneen ihmiset ovat joutuneet ryhmämielen (groupthink) uhreiksi. He ovat ajautuneet tilanteeseen, jossa pyritään samanmielisyyteen ja unohdetaan arvioida realistesti vaihtoehtoisia lähestymistapoja.

Ryhmämielen muotoutumiseksi vaaditaan ryhmän taustalta tiettyjä piirteitä. Ryhmä eristää itsensä ainakin osittain ympäristöstä eikä siinä käytetä puolueetonta johtajuutta. Ryhmältä puuttuu hyvät päätöksenteon menetelmät ja sen jäsenten tausta on homogeeninen. Näiden ryhmäpiirteiden ollessa voimassa tarvitaan lisäksi ympäristöstä painetta nopeaan päätöksen tekoon ja ryhmän tavoite säilyttää kasvonsa ulkopuolisten silmissä, varsinkin jos ryhmän historiasta löytyy kyseenalaisia päätöksiä.

Ryhmän piirteet ja ulkopuolinen paine ajavat ryhmän hakemaan päätöksissään yhtenäisyyttä ja toisistaan suojaa ”ulkopuolta” vastaan. Tällöin ryhmän jäsenet eivät halua arvioida liian kriittisesti itseään, omaa johtajaan tai kolleegojaan. Ryhmässä omaksutaan pehmeä kritisointi toisia ja myös omia mielipiteitä kohtaan. Tapaamisissa pyritään säilyttämään yhteinen näkemys päätöksissä. Kukaan ei halua pilata hyvähenkistä kotoista tunnelmaa. Sisäistä rauhaa hakevan käyttäytymisen paradoksaalisena vastakohtana on erittäin hyökkäävä asenne ulkopuolisia ja erimieltä olevia kohtaan.

Irvin Janis on tutkinut ryhmämieli-ilmiötä laajasti ja on tunnistanut ilmiöstä seuraavat oireet:

Haavoittumattomuuden illuusio luo suuren optimismin ja rohkaisee riskin ottoon.
Ratinalisoidaan hälytysmerkkejä, jotka voisivat haastaa ryhmän oletuksia.
Ryhmän moraalia ei kyseenalaisteta, joten jäsenet eivät välitä toimenpiteidensä seuraamuksista.
Stereotyypitetään ryhmän kanssa erimieltä olevat esimekiksi heikoiksi, pahoiksi tai tyhmiksi.
Painetta luodaan kyseenalaistajille leimaamalla heidät epälojaaliksi.
Itsesensuuri ideoille, jotka eroavat ryhmän konsensuksesta.
Yksimielisyyden illuusio jäsenten kesken, hiljaisuus katsotaan myöntymisen merkisksi.
Mielipidevartijat – ryhmän jäsenet nimeävät itsensä mielipidevartijoiksi, jotka suojelevat ryhmää häiritsevältä informaatiolta.

Ryhmämieli saa aikaiseksi yksipuolisia, vähän kritisoituja, ja usein, huonoja päätöksiä. Ryhmä läpikäy muutamia vaihtoehtoja ja päätöksen teon kriteerit ja tavoitteet käydään huolimattomasti läpi eikä päätökseen liittyvä riskejä julkilausuta kunnolla. Tiedon haussa ollaan valikoivia ja huomioidaan vain sellaista tietoa, joka tukee päätöstä. Kritiikkiä ei päätöksen teossa suvaita. Ryhmän tekemä päätös koetaan niin yksimieliseksi ja hyväksi, ettei varauduta odottamattomiin takaiskuihin eikä varosuunnitelmia tehdä.

Ryhmämielen välttämiseksi Janis tarjoaa seuraavia ohjeita

Ryhmän johtajajan tulisi vaatia osallistujilta ”kriittistä roolia” ajoittain. Tämä mahdollistaa jokaisen tuoda esiin vapaasti vastalauseita ja epäilyksiä.
Esimiehet eivät saa ilmaista mielipiteitään antaessaa tehtävää ryhmälle.
Organisaatiossa täytyy olla useita ryhmiä työskentelemässä ongelman kimpussa.
Erilaisille ratkaisuille on annettava tasapuolinen käsittely.
Jäsenen täytyy käydä ongelmaa läpi myös luotettavien ulkopuolisten kanssa.
Ryhmän tapaamisissa tulisi käyttää asiantuntijoita. Ryhmän jäsenten täytyy saada puhua asiantuntijoiden kanssa ja kyseenalaistaa heidän mielipiteitä.
Ainakin yhden jäsenen täytyy toimia kokouksessa ”paholaisen asianajajana” ja tämän henkilön tulisi vaihdella kokouksittain.

Ryhmämieli voidaan välttää kiinnittämällä huomiota hyviin päätöksentekoprosesseihin sekä vaatimalla kriittistä otetta ryhmän työskentelytapoihin ja tehtäviin päätöksiin. Dialogia on käytävä sekä ryhmän jäsenten kesken, että ryhmään kuulumattomien kanssa.

Strategiavajetta?

2009-11-07T20:13:00.005+02:00

Yrityksen strategiavaje näyttäytyy erityisesti laskusuhdanteessa, joka on kohtalokas ennestään heikolla perustuksella toimivalle yritykselle.

Tiukat ajat tuovat esiin yrityksen toiminnan heikkoudet. Hyvinä aikoina huonokin yritys tekee tulosta, mutta laskusuhdanteessa yrityksen täytyy tuntea itsensä. Strategiavajeen tunnistaa yrityksen päämäärättömyydestä hankalassa tilanteessa. Hajaannus yrityksen sisällä lisääntyy pyrittäessä tunnistamaan entisen asiakkaan ostosyyt, ja mietittäessä tulevan asiakakkaan tarpeita. Strategiavaje näyttäytyy suunnan puutteena, ei niinkään tekemisen (tai hosumisen) vähyytenä. Meille uskotellaan yrityselämässä, että yritysten kilpailuetu ja -kyky kilpistyvät strategiaan. Tämä ei ole totta. Useissa yrityksissä työnnetään pää strategiatyöskentelyn pusikkoon asiakkaiden ja työntekijöiden saavuttamattomiin. Tuloksena muotoutuva strategia ei ikävä kyllä usein tuo toivottua muutosta mukanaan.

Strategiavaje syntyy perustekijöiden unohtuessa. Strategiavajeen korjaaminen lähtee liikkeelle ymmärtämällä mihin tarkoitukseen strategia tehdään. Olemme lainanneet yritystoimintaan strategian sanana sodankäynnistä. Sodan päämäärä on kirkkaana jokaisen taistelijan mielessä. Se on sodan voittaminen. Jokainen osallistuja on erittäin motivoitunut voittamaan sodan ja säilyttämään oman henkensä. Sota tarjoaa itsessään sekä päämäärän että intohimon päämäärän toteuttamiseen. Strategiaa sodan voittamiseksi toteutetaan kirjaimellisesti viimeiseen asti.

Yrityksen toiminnan perustana ja ohjaavana tekijänä toimii liikeidea, ei strategia. Liikeideasta käy ilmi: Mitä tehdään, kenelle tehdään ja miten tehdään. Tuloksena muodostuvalle palvelulle tai tuotteelle on myöskin synnyttävä ostotekijät eli on tiedettävä: Miksi asiakas palvelun tai tuotteen ostaa. Yrityksen täytyy tarjota työntekijöille toimintaan selkeä päämäärä sekä intohimo päämäärän saavuttamiseksi. Strategia tarjoaa yrityksen työntekijöille suunnitelman tuon päämäärän toteuttamiseen. Strategian toteuttamiseksi on tehtävä pitkäjänteisesti työtä. Vielä tiivistäen vaiheet strategiavajeen pienentämiseksi:

Asetettava päämäärä
Löydettävä intohimo päämäärän tavoittamiseksi
Tehtävä suunnitelma päämärän saavuttamiseksi (eli strategia)
Tehtävä työtä suunnitelman toteuttamiseksi
Oltava pitkäjänteinen

Lisäksi on muistettava sopeuttaa toimintaa ympäristön palautteeseen. Yrityksen täytyy kuunnella ympäristön ja asiakkaiden palautetta sekä sopeutettava toimintaansa näihin. Strategia päämäärän toteuttamiseksi ei monestikaan ole monimutkainen, mutta yritysten välinen ero tulee esiin päämäärän selkeydessä, intohimossa sekä strategian toteuttamisessa. Strategiaa ei vaihdeta kvartaaleittain, ei edes vuosittain. Mitään merkityksellistä ei saada aikaan kovin lyhyessä ajassa.

Strategiavaje korjataan palauttamalla mieleen yrityksen liikeidea sekä asettamalla selkeä päämäärä yritykselle ja luomalla intohimo päämärän saavuttamiseksi. Strategia luodaan kertomaan, kuinka päämäärä saavutetaan. Lopulta päivittäinen ja pitkäjänteinen työ strategian toteuttamisessa tuo halutun lopputuloksen.

Asiantuntijaorganisaation perisynti: ”Ei kuulu työnkuvaan”

2009-10-30T09:13:00.009+02:00

Asiantuntijaorganisaatiossa voi kasvun myötä ilmetä oman edun tavoittelua tai välinpitämättömyyttä, mikäli johtamiseen ja organisointiin käytetään "kone"-metaforaa.

Yrityksen kasvaessa kuulemme jossain vaiheessa käytäväkeskusteluissa lauseita kuten: ”Ei kuulu työnkuvaan.”, ”Ei ole mainittu bonus-ohjelmassa.” ja ”Eipä ole kukaan pyytänyt.” Tällöin ilmapiirissä voi havaita oman edun tavoittelua ja välinpitämättömyyttä. Tämä vaikuttaa negatiivisesti työilmapiiriin ja koko yritykseen. Tämän kasvuryteikön takaa löytyy mielikuva organisaatiosta koneena.

Pohjimmiltaan syyt löytyvät johtamistyylistä ja lisääntyvien työtehtävien orgnisoinnista. Yrityksen kasvaessa ajaudumme kohti tilannetta, jolloin työtä on osittamaan. Ihmisten on erikoistuttava ja osattava yhä pienemmästä asiasta enemmän. Tämä Taylorin lähestymistapa on nimetty sittemin Taylorismiksi tai tieteelliseksi liikeenjohtamiseksi.

Tämä kasvuryteikkö on ongelmallisempi asiantuntijaorganisaatiolle kuin tuotannolliselle yritykselle. Tuotannolliset yritykset pystyvät suhtautumaan organisaatioon ja työtehtäviin kuten koneeseen. Työntekijöille osoitetaan tarkasti rajattu työtehtävä, jonka suorittamiseen voidaan antaa tarkat rajat sekä seuraamaan, valvomaan ja tarvittaessa korjaamaan sen suoritusta. Työntekijät ovat johdolle kuin koneenosia. Tällöin työntekijät voivatkin ja heidän pitääkin suhtautua työhön siten, että työtehtävän ulkopuoliset asiat eivät heille kuulu, eikä niihin saa puuttua. Oma-aloitteisuutta pidetään pahana, sillä työntekijöillä ei oleteta olevan kokonaiskuvaa tilanteesta, joten ei heiltä parannusta kokonaisuuteen odoteta.

Asiantuntijaorganisaatiossa työtehtävät ovat itsenäisiä tai tiimikohtaisia. Työntekijöiden itsensä on kannettava suuri vastuu työn suunnittelusta, seuraamisesta ja korjaamisesta, sillä he ovat oman työnsä parhaita asiantuntijoita. Esimiehen on vaikea kesken projektin kertoa, kuinka hyvää työtä on tehty tai jätetty tekemättä. Laadun tai sen puutteen työssä päättää loppukädessä asiakas.

Asiantuntijaorganisaatiossa esimiesten on suhtauduttava sekä johtamiseen, että organisointiin erityisen huolellisesti. Esimiesten on ymmärrettävä asemansa työn mahdollistajana. Heidän on huolehdittava, että puitteet työntekemiselle ovat hyvät ja huolehdittava siitä, että töitä riittää. Organisoinnissa täytyy välttää kaikin keinoin ”kone”-metaforan käyttöä, vaan käytettävä jotain muuta mielikuvaa. Mielikuvana voi käyttää vaikkapa puutarhaa, verkostoa tai jääkiekkojoukkuetta. Oleellista on huomata, että kaikki vaikuttavat kokonaisuuteen, ja jokaisella on oma tärkeä roolinsa kokonaisuuden hoidossa.

Vastuu ja valta asiantuntijaorganisaation rakentamisesta täytyy antaa jokaiselle yrityksen työntekijälle. Jokaisella on vastuu omasta, toisen ja yrityksen hyvinvoinnista. Ja jokaisella on oltava valta vaikuttaa itseään koskeviin asioihin. Johdonkin on ymmärrettäva, että valta ja vastuu kulkevat sittenkin käsi kädessä. Esimiehet eivät saa "öljytä ja trimmata konetta", vaan heidän on lannoitettava ja rikastettava maaperää sekä kitkettävä rikkaruohoja; esimiesten on oltava taitavia kävyn käyttäjiä kutoessaan, paikatessaan ja pauloittaessaan verkkoa; ja heidän on tiivistettävä puolustusta ja saatava paketti kasaan joukkueessa. Esimiehen asema puutarhurina, verkontekijänä tai valmentajana on keskeinen ja hänellä on suuri rooli siinä mitä yhdessä saavutetaan.

Esimiesten on ymmärrettävä rooli työn mahdollistajina ja toimittava puutarhurina ja valmentajana.

Yrityksen kasvuryteiköt

2009-09-30T19:13:00.006+03:00

Yrityksen kasvuryteiköt estävät yrityksen kehittymisen ja pahimmillaan ne saattavat yrityksen perikatoon. Kasvuryteikköjen tunnistamiseksi täytyy yrityksen johdolla olla tiedossa mahdolliset kasvuryteiköt sekä työkalut näiden käsittelemiseksi.

Kaikki tiedämme johtamisoppaat ja käsikirjat, kuinka rakentaa ja tehdä menestyvä yritys. Näissä kirjoissa tutkitaan menestyneitä monikansallisia yrityksiä ja niistä pyritään löytämään ne menestyksen takana olevat yhteiset tekijät. Opiskelemalla ja matkimalla näitä yrityksiä, esimerkiksi yrityskulttuurin rakentaminen, voimme varmistaa oman yrityksemme menestyksen. Näinköhän on?

Monikaan suomalainen yritys ei tutkittujen yritysten kokoluokkaan kuulu, tai edes sinne halua. Kasvavan yrityksen alkutaipaleella esimerkiksi yrityskulttuurin kehittämiseen ja vaalimiseen ei ole yksinkertaisesti aikaa, eikä monesti tarvettakaan. Kasvuyrityksessä harvoin tarvitsee kohottaa henkeä, se on valmiiksi hyvä!

Kasvavan yrityksen huolenaiheet nousevat menestyksestä ja sen mukanaan tuomasta muutoksesta. Eilispäivän ratkaisut ja toimintamallit eivät yksinkertaisesti vain sovi uudelle yritykselle, joka kasvun myötä on muodostunut. Muutos tulee uusista asiakkaista, työntekijöistä, uusista tuotteista ja muista uusista kontakteista. Ne muokkaavat yritystä eteenpäin ja parhaimmillaan piiskaavat yrityksen itsensä ylittäviin suorituksiin. Menestys saattaa luoda itsessään meille harhaisen uskon, että toistamalla samoja temppuja loputtomiin voimme jatkaa kasvua. Näin ei kuitenkaan ole. Tässä on esimerkki organisaation henkisestä kasvuryteiköistä, joka muodostaa esteen yritysen kasvulle ja kehittymiselle.

Kasvuryteiköt ovat yksittäisen ihmisen ja jopa koko organisaation vääriä tai vanhentuneita uskomuksia ja toimintatapoja, jotka eivät yksinkertaisesti enää toimi kasvaneessa yrityksessä. Kasvuryteiköt voidaan läpäistä ja joskus välttääkin, mutta ne voivat myös lamaannuttaa koko yrityksen toiminnan. Pahimmillaan kasvuryteiköt saattavat yrityksen negatiiviseen itseään ruokkivaan syöksyyn, jota on vaikea katkaista.

Kasvuryteköt voidaan jakaa kahteen ryhmään, joista ensimmäinen ja tärkeämpi on henkinen kasvuryteikkö. Toinen ryhmä on toiminnallinen kasvuryteikkö. Henkiset kasvuryteiköt ovat siinä mielessä tärkeämpiä, koska ne vaikuttavat vahvasti siihen, mitä teemme. Henkisiä kasvuryteikköjä ovat kaikki uskomuksemme ja ajatusmallimme, joita meillä on koulutuksen, kulttuurin ja elämänkokemuksen myötä syntynyt ja jotka eivät enää vain pidä paikkaansa. Meillä on myös uskomaton määrä erilaisia toimintamalleja ja ”kikka kolmosia”, joita toistamalla olemme päässeet nykyiseen pisteeseen. Kikat eivät uudessa tilanteesa vie eteenpäin, vaan estävät kasvua.

Kasvuryteikköjä on myös kahdella eri tasolla ne voivat olla henkilökohtaisia yhtä ihmistä koskevia tai ne voivat koskea koko organisaatiota. Näistä kahdesta koko organisaatioon kuuluvat kasvuryteiköt ovat tärkeämpiä huomata, sillä ne muokkaavat nopeasti ihmiset uskomaan ns. samaan harhaan. Tällöin voisi puhua jopa joukkohallusinaatiosta (ehkäpä jopa yrityskulttuurista?). Organisaatioon syvään juuttuneista uskomuksista johtuen voi uuden työntekijän mukanaan tuoma ”tuore veri” saattaa ”hapantua” muutamassa kuukaudessa eikä tämän jälkeen tuoreita näkökulmia enää saada.

Yhdistämällä nämä kasvuryteikköryhmät ja –tasot saadaan seuraava matriisi.

Yksilön henkinen kasvuryteikkö

Yksilön toiminnallinen kasvuryteikkö

Organisaation henkinen kasvuryteikkö

Organisaation toiminnallinen kasvuryteikkö

Kasvuryteiköt ovat organisaation tai yksittäisen ihmisen vääriä tai vanhentuneita uskomuksia ja toimintatapoja, jotka eivät yksinkertaisesti enää toimi kasvaneessa yrityksessä.

Tämä on kasvuryteikköihin pureutuvien blogitekstieni avaus ja toimii johdantona tuleviin tarkemmin fokusoituihin teksteihin.

Quanture Oy:n palvelut

2009-09-30T19:03:00.002+03:00

Kasvuryteikköjä syntyy ajatusmalleista ja nämä valuvat toimintaan, eli yritykseltä löytyy yleensä sekä ajatusmallien että toiminnan kasvuryteikköjä. Kasvuryteikköjä voidaan löytää:

Johtajien ajattelumalleista (ajatusmalliryteikkö, joka vaikuttaa suoraan toimintaan)
Yrityksen toimintatavoista (toiminnallinen ryteikkö, joka toimii kasvun esteenä)
Yrityksen strategiasta ja liikeideasta (koko yrityksen toimintaan vaikuttavia ajatusmalliryteikköjä)

Näiden erilaisten kasvuryteikköjen läpäisemiseksi ja ohittamiseksi olemme luoneet palvelumme.

Q Coaching auttaa yksittäistä johtajaa tunnistamaan omia toimintamallejaan sekä tehostamaan omia työskentelytapoja. Tämä palvelu pureutuu yksittäisen henkilön kasvuryteikköihin ajatuksellisella ja toiminnallisella tasolla.

Q Advice osallistuu laajemmin yrityksen työskentelyyn hallitustasolla tai projektikohtaisesti. Tavoitteena on kuitenkin tunnistaa laajempia, koko yritystä koskevia kasvuryteikköjä ajattelu- ja toimintamalleissa.

Q Scenario luo uusia yhteisiä ajatusmalleja koko organisaatiolle. Tällä palvelulla muokataan koko organisaation ajatuksia yrityksestä ja sen tulevaisuudesta. Q Scenario pyrkii vaikuttamaan organisaation ajatusmallien luomiin kasvuryteikköihin.

Quanture Oy:n WWW-sivut avattu

2009-09-30T16:50:00.002+03:00

Nyt Quanture Oy:n WWW-sivut on avattu. Quanture Oy perustettiin 24.2.2009, mutta WWW-sivut ovat odottaneet tätä päivää.

Quanture on kasvuryteikköjen asiantuntijayritys, jonka palveluiden kautta kasvuyritykset saavat kokemuksen mukanaan tuomaa asiantuntemusta käyttöönsä. Teemme työtä vierelläsi, emmekä pelkää työntää käsiämme saveen.

Quanturen taustalla olen minä, KTT Marko Forsell. Olin perustamassa ja kehittämässä Sesca Group Oy:sta yli 700 henkeä työllistävän teknologiapalveluyrityksen. Lisäksi ennen Sescaan menoa työskentelin Jyväskylän yliopiston Tietotekniikan tutkimusinstituutista, jossa tutustuin laajemminkin teknologiayritysten kasvun haasteisiin. (Tästä tuloksena Tekes julkaisu Nukari, Forsell, Suomen ohjelmistoteollisuuden kasvun strategia ja haasteet. Teknologiakatsaus 67/99.) Tällä hetkellä työskentelen kansainvälisen liiketoiminnan professorina määräaikaisessa virkasuhteessa Oulun yliopiston taloustieden tiedekunnassa.

Olen päätynyt sellaiseen ratkaisuun toistaiseksi, että kirjoitan Quanture Oy:n uutiset ja blogit samaan paikkaan. Käytän näistä nimeä Qnews. Kirjoitukseni koskevat pääasiallisesti kasvavan yrityksen eteen tulevista ongelmista ja haasteista. Kutsun näitä nimellä kasvuryteikkö. Lisäksi kirjoitan ajatuksia yrityksen johtamisesta sekä ilman muuta Quanture Oy:n uutisista.