Selon un article de Jay Fitzgerald paru en octobre 2021 citant l’étude d’une équipe de chercheurs comprenant les professeurs Raffaella Sadun et Joseph Fuller de la Harvard Business School, les entreprises recherchent de plus en plus des leaders socialement aptes, mais des cadres qui écoutent avec empathie, accueillent les commentaires et rassemblent la main-d’œuvre autour d’un objectif commun. Joseph Fuller, qui a analysé des milliers de descriptions de recherche d’emploi de cadres créées sur une période de 17 ans.

«La demande de compétences sociales augmente dans toutes les catégories de l’économie», déclare Sadun, professeur d’administration des affaires Charles Edward Wilson au sein de l’unité de stratégie de HBS. « [Mais] il ne s’agit pas de bavarder. »

Au lieu de cela, les chasseurs de têtes et les recruteurs d’entreprise veulent des candidats avec des compétences non techniques qui peuvent :

• Écouter activement les autres ;
• Sympathiser sincèrement avec les expériences des autres ;
• Persuader les gens de travailler vers un objectif commun ;
• Et communiquer clairement – ou, comme le dit Sadun, « toucher les cordes sensibles de ceux qui écoutent« .

Les cadres supérieurs qui font preuve de ce genre de prouesses interpersonnelles sont plus susceptibles d’être très demandés, en particulier dans les grandes organisations multinationales et à forte intensité d’information, selon la recherche. Ces entreprises considèrent que les compétences sociales dans la suite sont plus importantes que les capacités opérationnelles et administratives plus traditionnelles, telles que le suivi de l’allocation des ressources financières.

En effet, les cadres supérieurs d’aujourd’hui sont confrontés à un monde du travail plus complexe, axé sur la technologie, dans lequel ils doivent coordonner diverses équipes à travers le monde pour atteindre des objectifs et résoudre des problèmes, notent les chercheurs dans leur récent document de travail, The Demand for Executive Skills .

« La demande de compétences sociales dans les recrutements de cadres reflète les besoins spécifiques des entreprises, en particulier la nécessité de coordonner des activités plus nombreuses et plus complexes au sein des entreprises« , indique le document.

Les managers à tous les niveaux ont besoin de compétences sociales

Sadun et Fuller, ainsi que les co-auteurs Stephen Hansen de l’Imperial College Business School de Londres et Tejas Ramdas de l’Université Cornell, ont analysé 4 622 recherches de cadres supérieurs menées par 3 794 cabinets de recrutement de cadres entre 2000 et 2017. Environ 43 %  les recherches portaient sur des PDG, 36 % sur des directeurs financiers et le reste sur d’autres postes de direction.

Les chercheurs ont étudié les recherches principalement menées pour le compte d’entreprises comptant de 1 500 à 55 000 employés dans divers secteurs, notamment la fabrication, la finance, l’assurance, l’immobilier, la vente au détail et les technologies de l’information. Les entreprises américaines représentaient 57 % des recherches et les entreprises européennes 29 %.

Les chercheurs ont utilisé des algorithmes d’apprentissage automatique pour cartographier le texte des descriptions de poste en six groupes de compétences distincts : administration, gestion des ressources financières et matérielles, gestion des ressources humaines, compétences informationnelles, suivi des performances et compétences sociales. L’équipe a défini les « compétences sociales » comme «interagir avec, écouter, persuader et faire preuve d’empathie envers les autres» et « être conscient des réactions des autres et comprendre pourquoi ils réagissent comme ils le font ». La demande pour ces compétences est en augmentation depuis des décennies dans tous les domaines de la gestion, mais elles sont plus appréciées chez les candidats PDG, ont constaté les auteurs.

Alors que les entreprises exigent toujours que les candidats à la haute direction possèdent des compétences « concrètes », telles qu’une expertise financière, une expérience administrative et opérationnelle et des connaissances techniques, la demande pour ces compétences est restée stable ou a diminué ces dernières années. En revanche, la demande de compétences sociales a considérablement augmenté, selon les résultats de l’étude.

Un travail complexe nécessite de nouvelles compétences

Les auteurs ont constaté que la demande de compétences sociales dépendait de la taille des entreprises, de la diversification géographique de la main-d’œuvre et de l’implication d’une entreprise dans les fusions et acquisitions.

Les grandes entreprises étaient plus susceptibles d’inclure les compétences sociales dans leurs exigences de recherche d’emploi.

Le fait d’être une multinationale était associé à une augmentation de 4,7 points de pourcentage de la probabilité d’inclure des références aux compétences sociales dans la description de poste.

Les entreprises impliquées dans des fusions et acquisitions étaient 3 points de pourcentage plus susceptibles de rechercher des compétences sociales.

Les modèles d’étude ont également révélé que les entreprises nécessitant un grand nombre d’employés possédant des compétences en informatique étaient associées à une augmentation de 5,2 à 6,3 % de la demande au sein du groupe des compétences sociales.

« C’est lié à la complexité croissante associée à la gestion d’organisations plus grandes et à plus forte intensité de connaissances », explique M. Sadun.

Les générations précédentes de PDG ont peut-être fait appel à un groupe restreint de conseillers ou pris des décisions unilatéralement, mais les dirigeants d’aujourd’hui doivent recueillir davantage de commentaires et d’adhésion d’un éventail d’experts plus large et plus diversifié pour atteindre les objectifs de l’entreprise et résoudre des problèmes de plus en plus difficiles, selon les chercheurs. De vastes changements dans la nature du travail effectué à l’échelle mondiale nécessitent des capacités de gestion différentes, en particulier au sommet des organisations.

Peut-on enseigner les compétences sociales ?

Des études antérieures ont exploré l’importance des compétences interpersonnelles sur le marché du travail au sens large. Mais les auteurs affirment que leur étude est l’une des premières à souligner l’importance de ces capacités pour les postes de direction. L’accent croissant mis sur les compétences sociales qui ressortent des descriptions de poste suggère que des capacités sociales apparemment élémentaires sont perçues comme jouant un rôle clé dans le succès d’organisations complexes et à forte intensité d’information.

Il n’est cependant pas clair si l’offre de compétences sociales sur le marché du travail des cadres a été en mesure de répondre à cette demande croissante. Est-ce que suffisamment de cadres dirigeants possèdent actuellement ces compétences pour répondre à la demande des entreprises ? Et si ce n’est pas le cas, les futurs PDG peuvent-ils recevoir une formation pour améliorer leurs compétences sociales ?

Certains premiers travaux dans ce domaine, y compris une expérience menée par d’autres professeurs de HBS sur les entrepreneurs, suggèrent que cela pourrait bien être le cas, mais les preuves sur les cadres supérieurs et dans les pays à revenu élevé sont encore rares. Des recherches supplémentaires sont nécessaires pour savoir si les compétences sociales clés peuvent être acquises, si elles sont intrinsèquement uniques à certains individus ou s’il s’agit d’une combinaison des deux, dit Sadun.

Télécharger l’étude

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Quelques années après la pandémie de COVID-19 et alors qu’il semble y avoir une nouvelle hystérie sur la variole du singe, revenons sur les enseignements de la précédente crise sanitaire pour rétablir la confiance.

À la suite de telles décisions, les dirigeants doivent rétablir la confiance avec une main-d’œuvre déjà malmenée. De plus, la réparation de la confiance est une opportunité de reconstruire une confiance plus forte.

Trois étapes pour rétablir la confiance :

Des recherches chez Fidelity Investments, où l’un d’entre nous occupait le poste de responsable qualité senior, ont révélé que les clients qui avaient rencontré un problème résolu avec succès par Fidelity étaient plus satisfaits que les clients qui n’avaient jamais eu de problème avec l’entreprise. La principale conclusion : la confiance perdue peut être récupérée.

Sachant que de nombreuses décisions prises par les chefs d’entreprise pendant la pandémie ont fracturé leur relation avec les employés, nous recommandons aux managers de suivre ces trois étapes pour rétablir la confiance et, en fin de compte, la fidélité :

Prenez vos responsabilités.

Premièrement, les entreprises doivent reconnaître et assumer la responsabilité des actions qui affectent négativement les employés, y compris les impacts imprévus. Reconnaître ces impacts démontrent que les dirigeants reconnaissent que leurs décisions ont eu des conséquences réelles et sont conscients de ce que les employés ont enduré, ce qui est la première étape pour rétablir la confiance.

Une série d’études de recherche du professeur adjoint de la Harvard Business School, Julian Zlatev, a révélé que reconnaître verbalement les émotions des autres, en particulier leurs émotions négatives, renforce la confiance. Dans l’une des études, les participants qui ont commenté les émotions négatives ont été jugés jusqu’à 20 % plus dignes de confiance. En interne, les entreprises doivent trouver comment partager la prise de responsabilité, car il y a un rôle pour les cadres supérieurs qui ont pris les décisions ainsi que les managers qui les ont exécutées, et la confiance doit être rétablie aux deux niveaux.

Expliquez les actions de l’entreprise.

Deuxièmement, les dirigeants doivent expliquer leurs actions. Dans une étude de 2016, les chercheurs ont découvert que les excuses les plus efficaces reconnaissaient la responsabilité, expliquaient pourquoi l’action s’était produite et proposaient de réparer les dégâts. Soyez transparent avec les employés. Fournissez le contexte entourant la raison pour laquelle une décision a été prise, les alternatives envisagées par la direction, les avantages et les inconvénients et la difficulté à passer des appels difficiles afin que les employés puissent comprendre la logique utilisée par les cadres supérieurs. Dans une étude réalisée en 2021 par Future Forum, 66 % des cadres ont déclaré qu’ils étaient très transparents sur les politiques post-pandémie, mais seulement 42 % des employés étaient d’accord.

Proposez de résoudre le problème.

Enfin, les dirigeants doivent faire une offre de réparation. Les chercheurs qui étudient les excuses ont découvert que l’un des éléments les plus efficaces d’une excuse est une offre de réparation du problème. Nous avons constaté que les offres de réparation sont essentielles au rétablissement de la confiance à long terme. Après tout, la partie la plus essentielle de la restauration de la confiance consiste à résoudre le problème.

Obtenez des commentaires directs des employés sur ce dont ils ont besoin. Cela peut sembler évident, mais dans l’enquête du Future Forum 2021, 66 % des cadres ont déclaré avoir élaboré leurs politiques de main-d’œuvre post-pandémique avec peu ou pas de contribution des employés.

Élaborer des plans d’action en fonction des commentaires des employés

Afin de vous assurer que les commentaires sont significatifs, envisagez de poser ces trois questions aux employés :

• Quelle a été votre expérience avec la maladie ?
• Quelle note nous donneriez-vous pour la gestion de la maladie, et pourquoi ?
• Quel est le défi le plus important auquel nous sommes confrontés pour répondre à vos besoins dans un monde post-pandémique ?

Sur la base de ces informations, les entreprises doivent élaborer des plans d’action à deux niveaux : collectif et individuel.

Premièrement, au niveau de l’équipe, les responsables doivent s’assurer que chaque nouvelle politique dispose également d’un mécanisme permettant de recevoir des commentaires et peut être ajustée afin que les politiques soient justes et bénéfiques, plutôt que de créer des dommages involontaires. Par exemple, exiger une certaine quantité de travail au bureau alors que la pandémie fait rage peut involontairement pénaliser les personnes immunodéprimées ou qui ont des personnes immunodéprimées dans leur foyer.

Au niveau individuel, les managers doivent travailler avec les employés pour répondre à leurs préoccupations spécifiques et déterminer le soutien dont ils ont besoin. Par exemple, un membre de l’équipe peut souhaiter avoir de la flexibilité dans ses horaires de travail lorsque l’école commence et se termine pour que ses enfants s’installent. La possibilité de planifier des réunions à ces moment-là peut leur permettre de faire de leur mieux.

Le COVID a changé notre réalité, et toutes les décisions prises par les dirigeants ne seront pas les bonnes. En fait, les dirigeants feront sans aucun doute de mauvais appels qui perdent la confiance, ou une politique sur le lieu de travail peut involontairement causer du tort.

Cependant, les entreprises peuvent travailler pour rectifier la confiance perdue et corriger les erreurs. Après tout, la confiance une fois brisée peut être reconstruite, et lorsqu’elle est reconstruite avec succès, elle peut revenir encore plus forte.

En savoir plus : 3 Steps to Help Companies Rebuild Trust During the Pandemic 

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En tant qu’associé principal d’une prestigieuse société de conseil internationale, il était reconnu qu’il pouvait être intimidant pour les collègues plus jeunes, et il avait été pris pour priorité de faire tomber les barrières. Il était demandé à tout le monde de l’appeler par son prénom plutôt que par son titre officiel. La politique de la porte ouverte était pratiquée : au lieu de prendre un rendez-vous officiel pour discuter, il était encouragé de frapper à la porte. En fait, il y avait toujours une occasion de bavarder avec les employés de manière décontractée et détendue, sur le temps qu’il faisait, la famille de chacun, l’événement sportif de la nuit dernière ou tout autre sujet pertinent. Enfin, chacun était exhorté à « dire ce qu’il pense » lors des réunions d’équipe et des séances de remue-méninges – à débattre, à discuter et à remettre en question les idées, quelles qu’elles soient (même celles du mentor).

Mais rien de tout cela ne fonctionnait avec les employés d’origine étrangère, en raison des particularités du management multiculturel. Il y avait une politesse et un travail acharné indéniables. Mais lorsqu’il s’agissait d’établir une relation et de se connecter à un niveau personnel, une distance et un désintérêt complet étaient observés. Cette situation était particulièrement frustrante et décevante, compte tenu de tous les efforts déployés, et l’intention d’en discuter lors de chaque réunion d’évaluation des performances était prise.

Cette histoire n’est pas unique ; en fait, dans le cadre du travail sur les défis de l’adaptation culturelle depuis une dizaine d’années, de nombreux cadres ont exprimé leurs frustrations à établir des liens avec leurs employés étrangers. Des discussions avec des employés nés à l’étranger ont également révélé des frustrations similaires.

Prenons, par exemple d’une situation de management multiculturel, le cas d’un jeune consultant camerounais travaillant aux États-Unis pour une grande entreprise internationale. Au Cameroun, les relations avec les aînés, y compris avec le patron, sont très hiérarchiques. Dès l’enfance, il a été appris à « parler quand on lui parle » et à « être vu mais pas entendu ». C’était vrai à la maison, à l’école et au travail. Au Cameroun, il ne serait jamais envisagé de causer avec son patron, de frapper à sa porte pour discuter ou, Dieu vous en préserve, de contester ce qu’il dit lors d’une discussion de groupe. Pourtant, ce sont les mêmes choses qui devaient être faites pour réussir dans l’entreprise – tout comme les subordonnés de nombreux mentors.

De nombreux cas similaires ont été observés : des managers ne parvenant pas à établir des liens avec leurs employés étrangers, et des employés ne parvenant pas à établir des liens avec leurs patrons. Cette situation peut être source de confusion, d’anxiété et de frustration pour toutes les parties concernées. Et pour l’entreprise, c’est une occasion manquée de tirer parti des avantages d’un lieu de travail multiculturel. Alors, que peut être fait en tant que manager pour mieux communiquer avec des employés d’origine étrangère ?

La première chose à faire est de faire preuve d’empathie. Faire preuve d’empathie à l’égard des expériences des employés nés à l’étranger peut contribuer grandement à établir un lien avec eux. Par exemple, il s’agit de comprendre que les efforts bien intentionnés visant à « faire tomber les barrières » ne fonctionneront pas aussi facilement ou rapidement avec des employés venant de cultures où il est tout simplement impossible d’établir un lien personnel avec un patron.

Ensuite, si l’on n’a jamais vécu ou travaillé à l’étranger, il est recommandé de se renseigner sur les différences culturelles et sur les défis de l’adaptation culturelle. Discuter avec une personne de sa liste de contacts issue de cette culture, mais peut-être plus acculturée que l’employé, pourrait être une mine d’informations et même devenir un mentor pour l’employé.

Bien que cela puisse prendre du temps, il est possible de développer des relations avec des employés d’origine étrangère. Rechercher des centres d’intérêt communs – comme un hobby, un sport ou une autre activité qui transcende les différences culturelles – est une approche recommandée. Par exemple, un cadre américain a noué d’excellentes relations avec ses employés canadiens grâce à leur intérêt commun pour le hockey, un sport peu connu au départ, mais apprécié par la suite. Il est conseillé d’être patient dans les efforts de rapprochement et de ne pas attribuer à tort un manque de connexion – surtout au début – à un manque d’intérêt. Il faut du temps et des efforts pour adapter son comportement, surtout lorsqu’il s’agit de communiquer avec des personnes d’autorité. Imaginer à quel point il serait mal à l’aise de devoir changer complètement sa façon de communiquer avec des personnes d’autorité, surtout si ce style est ancré depuis la jeunesse, aide à comprendre la situation des employés étrangers.

Pour réussir son management multiculturel, faire preuve de patience lors du développement de relations avec des employés d’origine étrangère portera ses fruits. Ce n’est peut-être pas toujours facile, mais l’établissement de relations avec les employés peut s’avérer très bénéfique. Garder le cap et, en peu de temps, les fruits d’un lieu de travail multiculturel seront récoltés.

Rédaction : Elynn GUALTIERI (BTS SAM)

Vérification : Jérôme TURQUEY

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Il existe un véritable déni sur le harcèlement sexuel sur le lieu de travail, qui touche particulièrement les femmes. Il inclut non seulement le harcèlement sexuel mais aussi tout comportement qui rabaisse ou humilie une personne en raison de son sexe. Une étude dans les secteurs militaire et juridique a montré que neuf femmes sur dix avaient subi un harcèlement lié au genre au cours de leur carrière.

Silence des victimes

La plupart des victimes restent silencieuses par peur des conséquences ou par sentiment d’inutilité de leur démarche. Cependant, les mécanismes de ce silence sont moins étudiés. En 2016, nous avons interrogé 31 universitaires en début et milieu de carrière dans des écoles de commerce au Royaume-Uni pour comprendre comment les victimes sont réduites au silence, qui les influence et ce qui se passe quand elles essaient de parler face à ce déni sur le harcèlement sexuel.

Expériences partagées et obstacles rencontrés

Nos interviewées ont décrit divers incidents de remarques sexistes, de harcèlement pendant la grossesse, d’intimidation et d’avances sexuelles. Toutes ont partagé leurs expériences avec leurs supérieurs, les RH et des collègues. Trois obstacles majeurs ont émergé lorsqu’elles ont essayé de parler :

1. Prouver que l’expérience est rare et significative Les victimes devaient souvent prouver que leurs expériences n’étaient pas courantes ni insignifiantes pour déposer une plainte. Par exemple, Alaina, une professeure adjointe, a vu son chef de département minimiser ses plaintes, lui faisant sentir qu’elle avait mal interprété la situation et qu’elle était partiellement responsable.
2. Faire confiance au système pour résoudre les problèmes Les femmes étaient souvent priées par les RH de laisser le système résoudre leurs problèmes discrètement. Neev, une chercheuse senior, a été traitée de manière condescendante et a vu son problème archivé sans véritable résolution, la laissant confuse et déprimée.
3. Subir les conséquences après avoir défié le système Les collègues bien intentionnés conseillaient souvent aux victimes de ne pas se plaindre pour éviter des répercussions sur leur carrière. Abbey a été avertie par ses collègues de ne pas se plaindre de son traitement injuste pendant son congé de maternité, par peur d’être perçue comme une trouble-fête.

Complicité et culture de harcèlement

Nos recherches montrent que le harcèlement sexuel résulte non seulement des actions d’individus mais aussi de la complicité de tiers. Les managers, les RH et les collègues jouent un rôle crucial en réduisant les victimes au silence et en protégeant les agresseurs. Cette complicité démoralise les victimes, les pousse à se désengager du travail et nuit à la productivité et à l’engagement organisationnel.

Recommandations pour les organisations pour sortir du déni sur le harcèlement sexuel

1. Légitimer les plaintes Les managers doivent encourager les employés à se plaindre et les entreprises doivent adopter des politiques protégeant ceux qui parlent.
2. Clarifier les procédures Les organisations doivent définir clairement le harcèlement sexuel, les procédures de traitement des plaintes et les mécanismes de soutien pendant et après le processus de plainte.
3. Écouter et valider les victimes Les victimes doivent se sentir entendues, leurs préoccupations validées et leurs plaintes traitées sérieusement. Il est essentiel de prendre des mesures pour tenir les coupables responsables et prévenir de futurs incidents.
4. Responsabiliser les collègues Les employés doivent réfléchir à leur réponse aux préoccupations des collègues. En encourageant le silence, ils contribuent à une culture de harcèlement.

Il est crucial que les organisations adoptent des politiques et des pratiques qui soutiennent les victimes de harcèlement sexuel, tout en tenant les agresseurs responsables, afin de créer un environnement de travail sûr et équitable pour tous.

Rédaction : Barba Méline

Relecture : Turquey Jérôme

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Dans un article paru dans Harvard Business Review, les auteurs Narendra Agrawal, Morris A. Cohen, Rohan Deshpande, and Vinayak Deshpande s’intéressent aux évolutions de la chaîne d’approvisionnement. Dans un monde où la chaîne d’approvisionnement est soumise à des perturbations constantes, l’efficacité de la planification devient cruciale pour assurer l’agilité et la résilience des entreprises. C’est dans ce contexte que l’approche novatrice de l’apprentissage automatique optimal (OML) prend tout son sens, proposant une solution révolutionnaire pour surmonter les défis traditionnels de la planification.

Les auteurs, experts en la matière, soulignent d’abord les problèmes inhérents aux méthodes traditionnelles de planification, telles que les prévisions erronées et les processus basés sur des données fragmentées et souvent obsolètes. Face à ces lacunes, l’OML se présente comme une alternative prometteuse, exploitant l’intelligence artificielle et les données historiques pour générer des recommandations de décision précises et évolutives.

L’essence même de l’OML réside dans sa capacité à transformer les données en actions tangibles pour la gestion de la chaîne d’approvisionnement. En s’appuyant sur un modèle mathématique sophistiqué, cette approche relie habilement les données clés de la chaîne d’approvisionnement aux décisions opérationnelles, prenant en compte les priorités de l’entreprise, les contraintes budgétaires et les données en temps réel.

À travers des études de cas convaincantes dans des entreprises Fortune 500, les auteurs démontrent l’impact significatif de l’OML sur les performances de la chaîne d’approvisionnement. Des augmentations de revenus et de disponibilité des produits, couplées à des réductions spectaculaires des investissements en inventaire, illustrent le potentiel transformateur de cette approche.

Cependant, pour tirer pleinement parti de l’OML, les entreprises doivent opérer des changements significatifs dans leur organisation et leurs processus. Cela nécessite une collaboration étroite entre les différentes parties prenantes, ainsi que des compétences spécialisées en modélisation de la chaîne d’approvisionnement et en analyse de données.

Enfin, l’aspect crucial de la confiance dans les recommandations générées par l’OML est mis en avant. Les auteurs soulignent l’importance de s’appuyer sur ces recommandations pour prendre des décisions éclairées, afin de construire des chaînes d’approvisionnement plus flexibles, résilientes et performantes.

En somme, l’OML représente bien plus qu’une simple évolution dans la planification des chaînes d’approvisionnement. C’est une révolution, un changement de paradigme qui offre aux entreprises la possibilité de prospérer dans un environnement en constante évolution.

Rédaction : BRUCKMANN Maëlle

Vérification : TURQUEY Jérôme

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Vous souvenez vous de votre premier entretien d’embauche ?  Votre cœur battait vite rien qu’en y pensant. Vous vous êtes répétés les réponses pendant des jours, craignant de vous figer ou de ne pas trouver vos mots. Vous avez même fait des rêves de stress en pensant que vous raterez complètement l’entretien.

Aujourd’hui encore, les entretiens d’embauche rendent nerveux. Mais l’expérience permet de mieux gérer l’échange. Tout ce qu’il faut c’est du temps et de la pratique pour un entretien d’embauche efficace.

Voici une liste de 4 conseils qui aident à réussir et à préparer un premier entretien, mais aussi se renseigner avant de commencer une recherche d’emploi ou simplement par curiosité.

• Préparez vous et préparez votre espace

Les entretiens se font de plus en plus par vidéo, cela peut être intéressant car vous pouvez vous trouver dans un espace que vous connaissez où vous vous sentez à l’aise. Cependant, vous devez préparer votre environnement et votre technologie.

L’arrière-plan doit être dégagé, non bruyant avec un éclairage lumineux. Assurez vous à l’avance que la connexion internet est en bon état, cherchez sur Google « test de vitesse » et vérifiez la vitesse de téléchargement. Cela montre si votre Wi-Fi peut supporter l’appel.

Une tenue décontractée est de mise, les études montrent que des couleurs neutres est la meilleure solution pour un entretien d’embauche efficace virtuel. Toutefois, il est important de porter une tenue dans laquelle vous vous sentez à l’aise.

Organisez votre espace de travail même si il n’est pas visible par votre interlocuteur, en effet lorsque notre espace est en désordre, nous le sommes aussi. Si votre espace est encombré, vous êtes plus susceptible de vous sentir stressé ou anxieux, ce qui peut impacter votre performance lors de l’entretien.

• Entraînez vous à répondre aux questions courantes de l’entretien d’embauche efficace

Il est normal de s’inquiéter de la manière dont vous répondrez aux questions du recruteur. La seule façon de répondre à ces inquiétudes est de se préparer et de s’entraîner. Quelques exemples de questions les plus courantes posées lors d’un entretien d’embauche.

Pourquoi voulez-vous travailler ici ? Exprimez votre intéressement pour la mission de l’entreprise avec laquelle vous passez l’entretien. Ensuite expliquez pourquoi vous aimeriez assumer les responsabilités liées à ce poste. Pour finir, décrivez comment vous vous verriez réussir dans cette fonction grâce à vos compétences / expériences.

Postulez vous à d’autres emplois ? Soyez honnête, cela impactera la rapidité avec laquelle le recruteur devra agir si il est intéressé.

Parlez moi de vous. C’est une question simple, mais sûrement la plus difficile à répondre car elle est vaste. Commencez par dresser la liste de vos compétences et de vos traits de personnalité. Utilisez ces informations pour montrer au responsable du recrutement pourquoi vous êtes le candidat idéal pour le poste.

Quelles sont vos prétentions salariales ? Vous devez toujours avoir un chiffre en tête, mais cela peut être difficile de savoir exactement quel est votre prix. Par conséquent, vous pouvez retourner la question à votre employeur potentiel.

• Réfléchissez aux questions que vous poserez

Préparez toujours des questions à poser à la fin d’un entretien d’embauche, ça sera l’occasion que vous aurez pour déterminer si l’entreprise vous convient. Elles peuvent concerner la culture d’entreprise, les politiques d’IED et l’équilibre entre vie professionnelle et vie privée. Voici quelques exemples de questions :

Comment décririez vous les valeurs de l’entreprise ? Quelle est votre tradition préférée au bureau ? Quelle était l’évolution de poste de l’ancien salarié ?

• Assurez le suivi et réfléchissez

Prenez le temps de vous remémorer l’entretien et de vous questionner sur les améliorations possibles. N’oubliez pas de faire une lettre de remerciement mentionnant certains détails de l’entretien, mais restez bref et simple.

Rédaction : Marine Lefevre

Vérification : Jérôme Turquey

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Voici ce que recommandent les experts :

Recherche : Avant d’écrire, plongez dans l’entreprise et dans le poste spécifique qui vous intéresse. Au-delà de la description du poste, explorez le site Web de l’entreprise, les fils Twitter des cadres et les profils des employés sur LinkedIn. Adaptez votre lettre de motivation en conséquence pour démontrer un intérêt réel et une compréhension de la culture et des besoins de l’organisation.

Prenez contact : Chaque fois que possible, entrez en contact avec le responsable du recrutement ou quelqu’un au sein de l’entreprise avant de rédiger une lettre de motivation. Lancez une conversation par e-mail ou LinkedIn, posant des questions pertinentes sur le poste. Faire référence à cette interaction dans votre lettre de motivation peut créer une impression favorable.

Orientez-vous vers l’avenir : Alors que les CV reflètent vos expériences passées, les lettres de motivation devraient se concentrer sur l’avenir – en articulant vos aspirations et comment vous pouvez contribuer. Utilisez cet espace pour narrer votre changement de carrière, le cas échéant, et mettez en valeur vos compétences transférables.

Commencez fort : Évitez les ouvertures génériques. Captivez plutôt l’attention du lecteur avec une déclaration introductive convaincante qui exprime votre enthousiasme pour le poste et ce que vous apportez.

Personnalisez et apportez de la valeur : Personnalisez pour rédiger une lettre de motivation, démontrant une compréhension claire des besoins de l’entreprise et comment vos compétences s’alignent. Mettez en avant votre capacité à résoudre leurs défis et fournissez des exemples concrets de vos réalisations.

Exprimez votre enthousiasme : Mettez en avant un intérêt authentique pour le poste et l’entreprise. Les responsables de l’embauche sont attirés par les candidats qui dégagent de la passion pour le rôle. Cependant, maintenez le professionnalisme et l’authenticité, en évitant les flatteries excessives ou le désespoir.

Surveillez votre ton : Trouvez un équilibre entre enthousiasme et professionnalisme. Évitez l’humour et assurez-vous que votre ton correspond à la culture et aux attentes de l’entreprise.

Soyez concis : Visez la concision. Tout en abordant les points essentiels, assurez-vous que votre lettre est succincte et facile à lire. Supprimez les détails inutiles pour maintenir l’intérêt du responsable du recrutement.

Demandez des retours : Avant de finaliser votre lettre de motivation, demandez des retours à des personnes de confiance. Assurez-vous de la clarté de votre message principal et évaluez si le ton résonne de manière appropriée.

Adaptez-vous aux contraintes : Dans les cas où les candidatures en ligne n’acceptent pas de lettres de motivation, utilisez le format fourni pour mettre en avant votre adéquation pour le poste. Envisagez un suivi par e-mail en mettant en avant quelques points clés.

Dans la pratique, ces principes donnent des résultats tangibles :

Étude de cas #1 : L’e-mail de suivi personnalisé d’Heidi et sa compréhension claire des besoins de l’organisation l’ont aidée à se démarquer, conduisant à une embauche réussie malgré des réticences initiales.

Étude de cas #2 : Les efforts persistants d’Emily, son approche personnalisée et son enthousiasme authentique pour l’organisation lui ont finalement assuré un poste, soulignant l’efficacité des lettres de motivation personnalisées sur des marchés du travail compétitifs.

En respectant ces lignes directrices et en adaptant les stratégies aux contextes spécifiques, les chercheurs d’emploi peuvent augmenter leurs chances de décrocher les postes qu’ils désirent.

Rédaction: Manon Burnet (BTS SAM2)

Vérification: Jérôme Turquey

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Premièrement, il propose de redéfinir les emplois en termes de compétences et de tâches plutôt qu’en fonction de simples titres. En envisageant les tâches comme un ensemble de compétences, les dirigeants peuvent anticiper quelles activités sont susceptibles d’être automatisées par l’IA. Plutôt que de voir cela comme une menace, l’auteur encourage à se concentrer sur le développement des compétences des travailleurs, en mettant l’accent sur celles que l’IA est moins susceptible d’automatiser, comme la communication et la collaboration.

Deuxièmement, l’auteur met en avant la nécessité de placer les compétences et l’apprentissage de la main-d’œuvre au centre de la gestion des talents. Avec l’évolution rapide des emplois, les compétences nécessaires changent constamment. Les entreprises doivent adopter un état d’esprit de « formation pour embaucher » en favorisant la formation continue pour maintenir la pertinence des employés à l’ère de l’IA.

Troisièmement, pour concilier IA et ressources humaines, il faut concentrer les équipes sur la collaboration humaine. En automatisant les tâches banales et répétitives, l’IA libère du temps pour les activités nécessitant une réflexion stratégique et une innovation humaine. Les dirigeants doivent encourager une culture d’apprentissage pour développer des compétences générales telles que le leadership et la résolution de problèmes.

En résumé, l’auteur soutient que l’IA, bien qu’elle change la nature du travail, peut être une force positive en aidant les équipes à se concentrer sur des aspects plus humains du travail. Les entreprises doivent s’adapter en redéfinissant les emplois, en investissant dans la formation continue et en utilisant l’IA pour libérer le potentiel humain. L’auteur conclut en soulignant que, comme par le passé avec d’autres innovations, il est nécessaire de reconstruire les systèmes actuels pour les rendre plus équitables, dynamiques et transparents.

Rédaction : Amélie Klopp BTS SAM 2eme année

Vérification : Jérôme Turquey

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La première stratégie s’articule autour de la reconnaissance de l’épuisement professionnel. En prenant le temps de reconnaître et de se préoccuper du bien-être des managers épuisés, ces derniers se sentent compris et soutenus. Cela implique de mettre sur la table l’épuisement professionnel pour qu’il puisse être traité. Le deuxième aspect concerne la reconnaissance des efforts des managers et de leur impact positif sur l’entreprise. Une étude de Workhuman et Gallup démontre la corrélation positive entre la reconnaissance des employés et leur bien-être, conduisant à de meilleurs résultats pour l’entreprise. Christopher Littlefield, expert en appréciation des employés, souligne l’impact positif de la reconnaissance sur les individus, renforçant l’importance de célébrer les progrès et de partager l’impact du travail.

La deuxième partie de la stratégie consiste à favoriser la connexion entre les managers. La création d’opportunités de connexion personnelle, que ce soit en personne ou virtuellement, contrarie les sentiments d’isolement associés à l’épuisement professionnel, en particulier pour ceux travaillant à distance. Encourager un sentiment de communauté où les managers partagent leurs défis et succès facilite le soutien mutuel et réduit le sentiment d’isolement. Établir des liens personnels au-delà du travail, tels que prendre des nouvelles d’un collègue, peut être puissant pour certains. Adam Smiley Poswolsky souligne l’importance des actes simples de gentillesse, normalisant ainsi la discussion sur les émotions humaines au travail, y compris l’épuisement professionnel.

La troisième stratégie vise à réévaluer, redéfinir les priorités et redistribuer le travail. Les cadres épuisés font face à un volume de travail excessif, rendant leur charge insoutenable. Un audit des tâches prioritaires et un recentrage sur les trois principaux domaines impactant les objectifs de l’organisation peuvent alléger la charge. La réévaluation constante de la charge de travail et la redistribution des tâches en fonction des capacités individuelles devraient devenir une habitude régulière. L’ajustement de l’étendue du travail en fonction des ressources disponibles ou le plaidoyer pour des ressources supplémentaires peut également être nécessaire pour soulager les managers.

La quatrième stratégie consiste à réviser les accords d’équipe pour lutter contre l’épuisement professionnel. Donner aux cadres le pouvoir de redéfinir les normes de travail, comme éviter les courriels en dehors des heures de travail, contribue à créer un sentiment d’autonomie. Des accords sur la responsabilisation mutuelle, la possibilité de dire non, et des jours sans réunion peuvent réduire les pertes de temps et d’énergie, renforçant la responsabilisation de l’équipe.

La cinquième stratégie est la vérification régulière des managers, en particulier de ceux montrant des signes d’épuisement. Le suivi régulier, la discussion ouverte sur les obstacles et le soutien approprié permettent d’anticiper et de résoudre les problèmes avant qu’ils ne deviennent accablants.

La dernière stratégie suggère que se détendre et se réinitialiser est essentiel, bien que cela ne soit pas une solution unique. Encourager la prise de vacances obligatoires peut contrer la culture de sur-travail, un facteur contribuant à l’épuisement. En permettant aux employés de débrancher complètement pendant leurs vacances, les organisations peuvent contribuer à restaurer l’énergie et la motivation intrinsèque.

En conclusion, le remède à l’épuisement professionnel nécessite une approche combinée au fil du temps. Les stratégies mentionnées ci-dessus visent non seulement à soutenir et à recharger les dirigeants épuisés mais aussi à prévenir l’épuisement professionnel.

Rédaction : Alyssa YAHIAOUI, BTS SAM 2eme année

Vérification : Jérôme Turquey

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L’article « Gérez votre énergie, pas votre temps » publié sur HBR.com est un article qui met en avant la gestion de l’énergie plutôt que la gestion du temps afin de maximiser l’efficacité et le bien-être. Les auteurs soulignent que l’énergie est une ressource limitée mais renouvelable, tandis que le temps est une ressource finie et non renouvelable. De ce fait, pour être vraiment efficace, il est préférable de gérer votre énergie plutôt que son temps.

Les auteurs distinguent quatre types d’énergie humaine : physique, émotionnelle, mentale et spirituelle. Pour maximiser l’efficacité, ils recommandent d’identifier les moments de la journée où son niveau d’énergie est le plus élevé et de planifier les tâches les plus difficiles pour ces moments. Et les moments de la journée où l’énergie est la plus faible devraient être réservés pour des tâches plus simples et moins exigeantes.

Tony Schwartz et Catherine McCarthy recommandent de faire des pauses régulières pour restaurer l’énergie régulièrement et éviter la fatigue. Les pauses actives permettent de stimuler la circulation sanguine et l’énergie physique. Tandis que les pauses passives contribuent à se reposer l’esprit et l’énergie mentale. De plus, il est important de bien dormir pour restaurer l’énergie physique et mentale. Ils recommandent donc d’avoir une routine de sommeil régulière et de qualité.

L’employeur peut également jouer un rôle important dans la gestion de l’énergie des employés. Il peut offrir des environnements de travail favorables, des programmes de bien-être et des possibilités de développement personnel. Ils recommandent de promouvoir des politiques de flexibilité et de télétravail, ainsi que des espaces de travail qui favorisent la collaboration, la créativité et la concentration. Les employeurs peuvent également encourager des pratiques de bien-être, telles que la méditation, le yoga ou la sieste.

La méditation est une pratique qui peut être utile pour développer ses compétences et gérer votre énergie mentale. De plus, limiter les distractions, telles que les médias sociaux, permet de mieux préserver l’énergie mentale.

Pour gérer votre énergie émotionnelle, ils recommandent de cultiver des relations positives et nourrissantes, ainsi que de pratiquer la gratitude et la compassion. Les auteurs conseillent également de gérer les émotions négatives en les reconnaissant, en les acceptant et en les exprimant de manière constructive.

Pour gérer efficacement l’énergie spirituelle, il est expliqué qu’il faut trouver un sens et un but dans son travail et dans sa vie en général. Cela peut être réalisé en alignant ses valeurs et ses objectifs avec son travail et en cherchant des opportunités de croissance et de contribution. En fin de compte, l’article souligne l’importance de gérer son énergie plutôt que seulement son temps afin d’être efficace et heureux au travail. Tony Schwartz et Catherine McCarthy proposent des stratégies concrètes pour maximiser l’énergie physique, émotionnelle, mentale et spirituelle, ainsi que des conseils pour les employeurs pour favoriser un environnement de travail sain et productif. En suivant ces stratégies, les individus peuvent augmenter leur niveau d’énergie et leur résilience, et ainsi améliorer leur performance et leur bien-être au travail. La gestion de l’énergie est une approche globale qui vise à améliorer la qualité de vie dans tous les domaines. Elle peut aider les individus à éviter l’épuisement professionnel, à renforcer leur engagement et leur motivation, ainsi qu’à trouver un sens et un but dans leur travail et leur vie en général.

La gestion de l’énergie est une compétence qui peut être apprise et améliorée au fil du temps, et qui peut être la clé d’une vie professionnelle et personnelle épanouissante. En conclusion, cet article propose une approche alternative et efficace pour maximiser sa performance et son bien-être, en mettant l’accent sur la gestion de l’énergie plutôt que sur la gestion du temps.

Rédaction Hugo LAROCHE, BTS SAM 2ème année.

Révision : Jérome TURQUEY

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