Hans Gärtner, Radical-Inclusion

The landscape of AI in the workplace is evolving so rapidly that any discussion of its impact needs a timestamp. Since ChatGPT’s launch in November 2022, we’ve witnessed a dramatic shift in how AI integrates into our daily work. Now, as we started 2025 – the year some predict we’ll reach AGI (Artificial General Intelligence) – we’re standing on the brink of another transformation: AI’s evolution from a personal productivity tool to an active team member.

The Current State: A Three-Tier Reality

From our consulting experience and conversations across industries, we’re seeing three distinct patterns of AI adoption in organizations:

1. The Pioneers: Organizations that have fully embraced AI, integrating it into their technical infrastructure and official workflows
2. The Shadow Adopters: Companies where employees unofficially use AI tools (primarily ChatGPT) for personal productivity gains, often without formal acknowledgment from leadership
3. The Observers: Still the majority, these organizations and employees have first AI experience beyond basic experimentation

The Next Frontier: AI as a Team Member

This landscape is about to change dramatically. 2025 looks to be the year when AI transforms from an individual productivity tool into a true team colleague. Recent announcements support this prediction: OpenAI’s CEO Sam Altman recently announced their “Operator” tool, designed to “join the workforce”- Microsoft has launched “Copilot Studio“- Anthropic introduced “Claude 3.5 Sonnet“- Google released “AI Studio“. What makes these tools different? They’re not just passive assistants – they can interact with your computer, read your screen, and even type during meetings. This represents a quantum leap in how AI participates in team dynamics.

What Research Tells Us: Opportunities and Challenges

Recent studies examining AI’s impact on team collaboration highlight several key areas organizations need to consider:

The Human Element at Risk

One topics is the potential erosion of uniquely human capabilities. Teams worry that over-reliance on AI might gradually diminish critical thinking skills and empathy – qualities that have long been the cornerstone of effective collaboration. This concern isn’t just theoretical; it could be observed that when AI handles tasks like summarization and analysis, team members have fewer opportunities to develop and exercise their problem-solving muscles.

The Creativity Conundrum

Perhaps counterintuitively, AI’s efficiency might actually hamper creativity in team settings. While AI can generate ideas quickly, there’s a growing concern about the homogenization of thinking. When teams rely heavily on AI-generated suggestions, they risk creating an echo chamber of similar ideas, potentially stifling the diverse perspectives that emerge from human brainstorming sessions.

The Motivation Factor

How does AI affect team members’ drive and engagement? Research suggests a delicate balance is at play. When AI is perceived as too capable, team members might become complacent, reducing their own efforts and contributions. This “AI dependency” can be particularly pronounced in ideation phases, where human participants might step back if AI appears too dominant in the process.

Trust: A Complex Dynamic

Trust in AI within teams isn’t straightforward. Research shows that team members tend to trust AI’s cognitive capabilities (its ability to perform consistent, accurate work) more than its adaptive capabilities (handling new situations). This creates an interesting paradox: teams might simultaneously over-rely on AI for routine tasks while being skeptical of its ability to handle novel challenges.

Even more fascinating is how trust in AI can vary within the same team. When team members have drastically different trust levels in AI systems, it can create friction in decision-making processes. However, there’s good news: psychological safety within teams can help bridge these trust gaps, allowing team members to openly discuss their varying perspectives on AI integration.

Making It Work: Practical Guidelines

Based on the research cited, here are key considerations for organizations:

1. Maintain Transparency: Be explicit about when and how AI is being used in team processees
2. Customize Your Approach: Adapt AI tools to your team’s specific needs rather than forcing teams to adapt to AI
3. Define Clear Roles: Position AI as a complement to human capabilities, not a replacement
4. Preserve Human Elements: Remember that emotional intelligence and complex social interactions remain uniquely human territories

Looking Ahead: The Unknown Variables

As we move toward AI becoming a more active team member, two crucial factors will shape its impact:

1. Implementation Speed: How quickly and extensively will organizations adopt these new AI capabilities?
2. Attitude Evolution: How will team members’ perspectives on AI change as they gain more experience with it?

An interesting perspective comes from research suggesting each profession has an “inflection point” in AI adoption. Before this point, AI enhances productivity and is viewed positively. After it, there’s a risk of AI gradually replacing human roles – a reality that will undoubtedly influence team dynamics and individual attitudes toward AI adoption.

The Bottom Line

Organizations need to prepare for AI to evolve from a personal productivity tool to an active team member. Success will depend not only on implementing the right tools, but also on carefully managing the human elements of this transition. We will see if and how organizations succeed in finding the optimal point where AI enhances rather than limits human capabilities in teams.

Sources:

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Hans Gärtner, Radical-Inclusion

The Return-to-Office Dilemma: Private Jets for Some, Tough Choices for Everyone Else

Now time is running out for the Starbucks employees to decide. Either come back to the office at least 3 days a week from January 2025 on or risk to lose your job. If the article in the New York Times Remote Work Is Increasingly for The Rich is to be believed, then Starbuck’s boss, Brian Niccol, has found a solution to comply with the company’s new RTO (Return to office) policy. He lives in Newport Beach in California and always flies to the office in Seattle in his private jet. The upper class, one could argue, obviously can afford to take advantage of all the benefits of the New Ways of Working. The “C-Suite double standard” is an essential point of discussion in the debate about return to office. It was started by some prominent companies (Apple, Amazon) after the pandemic, but is taking place in many organizations. For many professional groups, what is considered a privilege in the discussion is not possible anyway: nursing staff, production workers, delivery drivers have no choice. Studies show an income correlation. Higher earners have an advantage here too. The intensity of the debate among those affected and involved is probably also linked to the phenomenon of justice. The tone is becoming rougher and more aggressive. The aforementioned NYT article received 1321 comments on the day of publication. I have evaluated them (with a little help of ChatGPTo1) with regard to some aspects. It’s striking how fervent and highly charged the reader comments are. Words like “feudal,” “soul-crushing,” and “ancient Rome” come up to describe how employees feel when they sense hypocrisy or a disregard for personal well-being. Clearly, for many, remote work touches on deeper issues of self-worth, workplace dignity, and economic justice. Far from a technical question of “who can zoom from home,” it reveals an emotional fault line in modern corporate culture. 

Beyond Logistics: How the New Flexibility Reshapes Lives and Reveals Company Values

It is clear that remote and hybrid work are more than just a technical option; they intervene in central fields that are emotionally charged. The new flexibility has a strong impact on the personal and private environment of employees. It is not just about saving the commute to work, but also about issues such as childcare, caring for relatives or the general “blurring” of the private and working worlds. For some, it means a huge improvement in their quality of life, while for others it creates additional pressure (e.g. if there is little space or poor technical equipment at home). Where employees feel that management wants open communication, trust and pragmatic solutions, acceptance of home office rules is higher. Conversely, rigid RTO requirements lead many to believe that the primary concern is control or economic goals (or real estate utilization, or finding a way to cut staff without having to announce layoffs), rather than employee well-being. In this way, how remote work is handled quickly becomes an indicator of whether the organization is employee-oriented or purely profit-focused.

The many descriptions of personal experiences (positive and negative) around hybrid and remote work also show that the debate is less about facts (inclusion gains, fewer sick days, beneficial productivity metrics) than about personal testimonies based on beliefs and assumptions that have now become more entrenched.

Beyond a Corporate Tactic: Five Future Scenarios for Remote Work

Now, the readers of the NYT are not a representative cross-section of the global workforce, still the comments illustrate that RTO is not merely a corporate tactic; it’s a lens for scrutinizing issues like employee autonomy, social equity, and evolving workplace values.

The following alternative scenarios could be derived from the comments:

Hybrid Becomes the Norm In this view, most companies settle on structured hybrid models—perhaps requiring two to three days in office. Emphasis shifts to designing truly collaborative “office days” while keeping remote time for deep, focused tasks.

Pushback and Resignations Companies enforcing stricter RTO could see higher turnover, losing especially skilled or mobile employees. This could push them to revisit or soften inflexible policies in the face of talent shortages.

Legal and Policy Shifts As remote or hybrid work grows more entrenched, lawmakers might consider new regulations on working hours, location-based pay, or tax incentives for virtual offices. Disability rights and environmental groups might push for robust “remote-friendly” standards.

 C-Suite Alignment Some businesses will highlight leadership “leading by example,” with senior executives also showing up consistently—or officially working hybrid—so policies feel less hypocritical. This could reduce resentment on teams.

Cultural Divergence An alternative scenario is that certain industries (like finance or traditional consulting) cling to in-office traditions, while tech and creative sectors embrace deeper remote integration. Over time, companies within each industry niche might unify around these norms, creating distinctive “remote-friendly” or “office-bound” subcultures.

Ultimately, whether the future of work follows a structured hybrid model, faces a wave of resignations in the face of stricter mandates, undergoes new regulatory shifts, highlights leadership “leading by example,” or evolves into industry-specific remote/office cultures, one thing is clear: the debate is about far more than where people sit from 9 to 5. At its core, this RTO conversation exposes our collective priorities—employee well-being, equity, environmental considerations, and genuine productivity. As companies of all shapes and sizes grapple with the best approach, the hope is that decisions will be guided not by blanket policies alone, but by listening to diverse employee needs, leveraging data, and balancing social, economic, and personal dimensions to create a truly modern, adaptable world of work.

By Hans Gärtner, (Radical Inclusion) und Udo Kronshage (osb international systemic consulting)

Soziale Nähe ist entscheidend für die Teamproduktivität

Bei virtuellen Arbeitsformen spielt das Distanzempfinden eine große Rolle. In unserem Blogpost haben wir 3 Dimensionen beschrieben, die Distanz zwischen Personen beschreiben, die überwiegend virtuell zusammenarbeiten: physische, organisatorische und soziale Distanz. Die These lautet hier, dass die Qualität der Zusammenarbeit mit zunehmender Distanz abnimmt bzw. umgekehrt, dass es einen bestimmten Grad von individuell empfundener Nähe geben muss, damit erfolgreich zusammengearbeitet werden kann.

Während die physische Entfernung der Faktor ist, der allgemein schnell für Produktivitätseinbußen verantwortlich gemacht wird, spielt er in den empirischen Ergebnissen zum Teamerfolg von verteilt arbeitenden Teams die geringste Rolle! Das entspricht auch dem praktischen Erleben vieler Menschen: Man kann sich von Kolleg*innen sehr entfernt fühlen, obwohl sie räumlich nur wenige Meter entfernt sitzen und man ständig per Mail kommuniziert. Und ebenso kann man sich Personen sehr nahe fühlen und eng und vertrauensvoll mit ihnen online zusammenarbeiten, obwohl sie sich räumlich weit entfernt aufhalten.

Der entscheidende Faktor in der verteilten und virtuellen Zusammenarbeit in Teams ist die soziale Distanz. Hier geht es um geteilte Werte, Vertrautheit aus früheren Arbeitskontexten, Umgang mit Hierarchie oder die gegenseitige Abhängigkeit vom gemeinsamen Teamziel. Ist die empfundene soziale Distanz in diesen Punkten groß, sinkt die Teameffektivität. Wenn die soziale Distanz dagegen gering ist, wirkt dies kompensierend auf andere Distanzfaktoren. Insbesondere die physische Entfernung zwischen Teammitgliedern ist dann weniger relevant, wie empirische Ergebnisse zeigen.

Entscheidend ist also nicht, von welchen Orten aus zusammengearbeitet wird, sondern, ob es in der Art der Zusammenarbeit – ob Face-to-face, hybrid oder rein virtuell – gelingt, die erlebte Distanz nicht zu groß werden zu lassen. Positiv formuliert: Gelingt es, die erforderliche Nähe zwischen den Beteiligten herzustellen und zu halten?

Aufgabe von Führung ist es, den Übergangsraum zu gestalten

Was heißt das für Führung in diesem oft auch mit dem Schlagwort “New Work“ belegten Arbeitskontext? Ihre Aufgabe ist es, neue Kooperationsformate entschieden zu nutzen, geeignete Begegnungsräume zu schaffen, Arbeitsprozesse bruchlos in der Virtualität zu gestalten und – als eine notwendige, wenn auch nicht hinreichende Bedingung – eine möglichst stabile technische Infrastruktur sicherzustellen.

Wie das genau aussieht, lässt sich nicht in ein paar einfachen Handlungsanweisungen formulieren, die uns manchmal als “Tipps zur erfolgreichen Homeoffice Arbeit” angeboten werden. Diese Verheißung direkt wirksamen Handelns erfüllt sich nicht, denn viele Entwicklungen der immer schnelleren Transformation der Arbeit bleiben unabsehbar. Wachsende Unberechenbarkeit des je eigenen Verantwortungsbereichs und unterschiedlichen Zustände der Transformation des relevanten Umfelds (Kunden, Lieferanten) lassen auf absehbare Zeit keine bessere Orientierung in der Veränderung erwarten.

Der schottische Ethnologe Victor Turner hat im Zusammenhang mit seinen Studien über Transformation bei Naturvölkern den Begriff der Liminalität geprägt. Das Wort bezeichnet eine Phase und einen Raum des Übergangs zwischen dem, was war und dem, was sein wird. Im liminalen Raum entsteht etwas Neues, dessen nächste Gestalt aber noch unklar ist. Wenn man dieses Phänomen auf die heutige Diskussion der Gestaltung der Arbeit überträgt, könnte man sagen: Wir diskutieren über Erscheinungen in diesem Zwischenstadium, wir nennen sie Homeoffice, oder hybrid oder New Work, in der Hoffnung, damit ausreichend einen neuen Endzustand zu beschreiben. Wie Andrea Schmitz in ihrem Artikel “Die Zukunft der Arbeit ist nicht hybrid” (Changement! 5 /2022) allerdings so treffend ausführt, ist die jetzige Phase eben vor allem gekennzeichnet durch Unbekanntes, Unklares, Nichtwissen und eigene Unsicherheit. Die derzeitige Hoffnung, wir hätten (bald) einen Zielzustand erreicht, erfüllt sich nicht. Umfragen bei unterschiedlichsten Organisationen zeigen ein großes Spektrum und auch gegenläufige Trends zwischen remote only, hybriden Lösungen der Büroraumverkleinerungen, Umgestaltungen, Einrichtungen von Hubs und Coworking Spaces bis zu (u.E. unrealistischen) Bewegungen ins “Old Normal”.

Von Führung ist jedoch auch in dieser Vorläufigkeit und Unbestimmtheit Handeln und Entscheiden gefordert. Handeln im Übergang orientiert sich dann zwischen Neuorientierung und “Entlernen” von vertrauten Führungsmustern, ein auch für Führungskräfte anstrengender, oft schmerzhafter Prozess:

• Sich aktiv von bisherigen Überzeugungen und Erfahrungen verabschieden, wie Arbeit am besten zu funktionieren hat und sicherheitsstiftende Normen wie Ortsgebundenheit der Arbeitsleistung und Führen über Anwesenheitskontrolle aufgeben.
• Offensiv in der Teamführung vertreten, dass sich bisher vertraute „ewige“ Regeln auflösen. Selbstverständlichkeiten haben oft Konfliktpotenziale reduziert, jetzt entstehen mehr Aushandlungsbereiche, der kontinuierliche Steuerungsaufwand wird größer. Man könnte es als eine Variante der oft zitierten Beidhändigkeit beschreiben, mit der Führung einen schwierigen Balanceakt leistet. Denn einerseits gilt es, die „vorläufigen“ Regeln verbindlich zu halten und im „Hier und Jetzt“ durchzusetzen, andererseits genau diese Regeln regelmäßig im Team auf den Prüfstand zu stellen, zu verändern und anzupassen. Verbindlichkeit in der Vorläufigkeit ist das Führungsbild.
• Akzeptieren, dass die (Kollaborations-) Technologie eine eigene Größe in diesem Spiel ist. Die zentrale Aufgabe von Führung, Kommunikation zu organisieren, wird um die Interaktion mit und durch Technik, also mit Objekten und nicht nur mit Personen, mit Subjekten, qualitativ erweitert. Führung und die Teams erobern sich ein weiteres Feld an Kompetenzen für den Umgang mit Plattformen und Tools, brauchen ständiges Lernen und Anpassung durch den Druck technischer Neuerungen.
• Das Team wie ein virtuelles Team organisieren, auch wenn es nicht ständig virtuell zusammenarbeitet. Die Organisation und die Führungsrollen darin stellen Transparenz der Information für alle sicher, gestalten synchrone und asynchrone Arbeitsprozesse, sorgen für verteilte Führungsrollen und eine Kommunikationsstruktur, die immer weniger abhängig von persönlichen Begegnungen ist.
• Kommunikationsmuster, Werte, Motivatoren der unterschiedlichen Generationen im Team berücksichtigen, von den scheidenden “Baby Boomers” bis zu den “Alphas”, die in 2-3 Jahren als Azubis in die Organisationen treten. Führung stellt sich auf die durch Social-Media-Einflüsse geänderten Kommunikationspräferenzen ein. Sie nutzt die darin möglichen anderen Methoden des Vertrauensaufbaus und Umgangs mit Hierarchie für die zielgerichtete Zusammenarbeit.
• Führung geht die Auswirkungen der neuen Unsicherheit und ihre Einflüsse auf die Zusammenarbeit im Team offensiv an, sucht im und mit dem Team einen gemeinsamen Umgang damit. Gesellschaftliche Entwicklungen wie Pandemien, Klima, psychische Gesundheit haben eine noch nicht gekannte, wenn auch eher mittelbare Wirkung auf den „Mikrokosmos“ der geführten Teams. Auch dazu öffnet Führung die teaminterne Kommunikation.

Führung im New Work ist Gemeinschaftsaufgabe

In diesen Hinweisen appellieren wir wiederkehrend an „Führung“. Wir wollen aber nicht das Bild bedienen, Führungskräften bei neuen Herausforderungen immer weitere Aufgaben (und damit Verantwortlichkeiten) zuzuschreiben. Deshalb unterscheiden wir zwischen „Führung“ als von verschiedenen Teammitgliedern wahrzunehmende Dienstleistung für das Team, bzw.  der Führungskraft als einem Rollenträger im Team. Führung strukturiert das Tagesgeschäft der Organisationseinheit, bewältigt Auswirkungen der Pandemie im Geschäftsablauf mit Kunden und Lieferanten, organisiert das Homeoffice und hybride Arbeitssituationen, achtet auf die Einhaltung betrieblicher Regelungen und die Zufriedenheit der Teammitglieder. Die Vielfalt der Aufgaben führt zu Überforderung, wenn sie nicht von mehreren Schultern getragen wird. Deshalb sehen wir hier neben der designierten Führungskraft, der Verantwortungsgemeinschaft der Teammitglieder auch Aufgaben bei Querschnittsfunktionen, der Führungskräfte- und Organisationsentwicklung sowie der IT: Hilfestellung zu leisten in der Verbindung von Mind-set, Skill-set und Tool-set. Hierzu reicht das Angebot klassischer Formate der betrieblichen Weiterbildung nicht aus, das vordefiniertes Wissen vermitteln und verankern soll.

Von der Liminalität, dem unklaren und von Übergang geprägten Raum, sind auch Querschnittsfunktionen wie Human Resources und Organizational Development betroffen.  Auf dem Weg zur neuen Arbeit(sgestaltung) können auch sie die eindeutig schließende Bewegung der Wissensvermittlungs- und Transformationslogik nicht leisten. Entlernen von Überzeugungen, neue Wege der Organisation verteilter Teams und experimentierfreudige Offenheit für ungewohnte Tools sind zentrale Herausforderungen dieses Übergangs. Intensivere Formen der Zusammenarbeit zwischen den Führungskräften und den Querschnittsfunktionen sind erforderlich, soll die Handlungsfähigkeit der Teams im Übergang gestärkt werden.

Auch für die Zentralfunktionen kann man dementsprechend Leitplanken formulieren, um in dem vorläufig und gleichzeitig entschieden zu gestaltenden Übergangsraum zu handeln. In ihrer speziellen Verantwortung Kontexte zu schaffen, stellen Querschnittsfunktionen den Teams technische und organisatorische Gefäße zur Verfügung, die die Kooperations- und Entscheidungsfähigkeit der Führungskräfte und Arbeitsteams in dem Übergang stärken. Communities werden gebildet durch physische und virtuelle Räume für Begegnungen. Handlungsfähigkeit wird gestärkt durch Austausch und Teilen von Wissen. Das subjektive Sicherheitsempfinden (im Sinne von Psychological Safety!) als Voraussetzung für verstärkte Verantwortungsbereitschaft wird unterstützt. HR-Expert*innen stellen kuratierte Lernformate aus externen und internen Quellen zur Verfügung, OD-Expert*innen ermöglichen in den Organisationen sichere und erfolgsrelevante Resonanzräume, in denen mit neuen Arbeitsformaten und Rollenaufteilungen experimentiert werden kann.

Zielgerichtetes, wirksames Handeln braucht in der andauernden Vorläufigkeit weitaus mehr Gemeinschaftsleistung als in stabilen Rahmenbedingungen. Wo für eindeutige Antworten die berechenbaren Räume fehlen, wird Entscheidungsfähigkeit im Team immer abhängiger vom abgestimmten Handeln zwischen Führung, Team und Querschnittsfunktionen. Das braucht die Bereitschaft und Fähigkeit der Organisation, die aus der Virtualisierung weiter wachsenden Risiken sozialer Distanzierung zu bearbeiten und diese möglichst zu verringern.

Gleiche Arbeitswirklichkeit – beste Produktivität

Zurzeit wird viel darüber diskutiert, wie hybrides Arbeiten gestaltet werden kann. In Untersuchungen von Lojesky und Reilly (The Power of Virtual Distance: A Guide to Productivity and Happiness in the Age of Remote Work, Hoboken N. J. USA 2020) konnte gezeigt werden, dass die beste Performance von Teams und die meiste Innovation in solchen Arbeitsformen gezeigt wird, in denen alle Beteiligten die gleiche Arbeitswirklichkeit haben. Das ist dann der Fall, wenn entweder alle virtuell miteinander verbunden sind, oder alle im Face-to-face Kontakt im Büro zusammenarbeiten. Das heißt, gerade nicht in der hybriden Arbeitssituation, da diese ja eine Mischform aus den beiden Formaten darstellt. Glaubenssätze zum Thema “Was ist das beste Modell des New Work für uns?” haben gerade Hochkonjunktur und schwanken zwischen “freier Wahl des Platzes, von dem aus gearbeitet wird” und “alle wieder zurück ins Büro”. 

Dieser mittlere Bereich organisierter Arbeit ist in der Praxis derzeit immer noch am schwierigsten zu gestalten in dem Mix an Begegnungsformen, unklareren Regeln der Erreichbarkeit, der Notwendigkeit der Neuorganisation synchroner und asynchroner Prozesse.

Mischformen sind unscharfe Zonen

In der Mischform haben beide Arbeitsformen eine signifikante Bedeutung. Positiv ausgedrückt ist das Zulassen dieser unscharfen Zonen (“Fuzzy Zones”) das Akzeptieren von Unentschiedenheit, negativ konnotiert ist es die Resignation, sich mit einem Durcheinander abzufinden. Viele Manager haben das Gefühl, dass die hybride Arbeitsform nicht so produktiv ist und empirische Studien von Lojeski / Reilly belegen das auch, wie hier dargestellt.  

Zur Begriffsklärung: “Hybride Arbeit” bezeichnet Arbeitswirklichkeiten, bei denen der Anteil des Remote-Arbeitens an dieser Mischform nicht unter ca. 20% bzw. über ca. 80 % liegt. Beurteilt wurden die Erfolgsfaktoren Innovationsfähigkeit, altruistisches Handeln (OCB), Lernen und Mitarbeiterengagement in diesen Konstellationen.

Quelle: Karen Sobel Lojeski, Richard E. Reilly ”Die Macht der virtuellen Distanz“, Wiley-VCH 2021, S. 37  

Der Weg: Entschieden in die jeweilige Welt gehen!

Mittlerweile ist klar, dass “alle zurück ins Büro” nicht mehr realistisch ist. Der virtuelle Zug ist bereits abgefahren, Aber “alle online für immer” ist für viele, die nicht in der “Work from anywhere Branche” arbeiten, auch keine Lösung. Eine Lösung könnte sein, dass man sich verstärkt auf den Wechsel zwischen den Arbeitsformen an den Rändern des Kontinuums zwischen Face-to-face und rein online konzentriert, und so durch Entschiedenheit die Vorteile beider Formate genießt: Face-to-face, um intensive Gespräche zu führen, persönliche Bindungen zu verstärken, persönliche Konflikte zu bearbeiten, zu feiern etc., und online für das normale Tagesgeschäft, Bearbeitung von Sachthemen und -konflikten, für Gelegenheiten, ungestört zu Hause zu arbeiten und die Work-Life-Balance zu unterstützen. Ein solcher Ansatz scheint die Gesamtproduktivität und die Arbeitszufriedenheit am besten zu unterstützen.

Aufgabe der Führung: Die Auseinandersetzung auf der Teamebene zu moderieren

Auf einer individuellen Ebene findet das täglich statt – man arbeitet mal online, mal Face–to–face.  

Für das Führungshandeln sollte die Referenzgröße aber nicht die Arbeitsgestaltung des Einzelnen, sondern das performante Team sein. Hier entsteht die Führungsherausforderung, mit Entschiedenheit Schwerpunkte der Arbeitsgestaltung für alle anzustreben. Im Zweifel können dann Regeln und Strukturen auch gegen individuelle Präferenzen wirken, aber sie bringen Klarheit und mehr Zufriedenheit in diese diffuse Situation.  
Für die wirksame Umsetzung plädieren wir dabei aber nicht für autoritäre Ansagen (die sind in virtuellen Welten sicher vorbei), sondern auf gemeinsame strukturierte Auseinandersetzungen und Analysen der verschiedenen Teamthemen. Ein Hilfsmittel in der Sortierung sind die Dimensionen des „Virtual Distance Model“ (Lojesky / Reilly) und die dahinterliegende Situationsanalyse. Die Methode der Wahl ist ein organisierter Diskurs im Team im Rahmen eines Virtual Distance Workshops. Erläutert haben wir das Modell der virtuellen Distanz in diesem Blogpost

By Stephan Dohrn,
Partner at Radical Inclusion

We are in the middle of a work revolution!

In the last few months, I have been talking with a lot of leaders about the changes they are dealing with. 

The challenges I am hearing about all fall into one of 2 buckets:

One is that people feel more distant from one another. Leaders, employees, and colleagues feel the distance and they are having trouble overcoming it. They are having trouble creating a we-feeling, they are having trouble creating the connected need and intimacy needed to build trust in this virtual setting, in this context where all communication is mediated by screens.

The second thing is that leaders are overwhelmed – and interestingly it is a point that people not only talk about but I could also observe because it has been difficult to schedule time with many of the leaders I talked to.

There is a sense of “I have to know all the answers!” “I have to solve everything, decide everything”. On top of the pressure, they already felt before the pandemic they now also have to have (or at least they think so) all the answers about how to organize work, how many days people should see each other in the office etc.

Paradoxically the tools that enable virtual work, also make possible processes and structures of distributed leadership, of Self-organization.

And yet, what we are seeing is that more and more leaders are overwhelmed.

So, what can we do to create more connectedness and reduce overwhelm in a context that is becoming even more complex now that most of us will spend part of our time in the office and part at home?

Let me talk about what you can do to reduce overwhelm first.

Having worked with remote and distributed teams for over a decade, I think there are 2 main areas of work for leaders:

Team Agreements

First, create agreements with your team so everyone knows what is expected in different situations. There are 4 areas that I and my colleagues in Radical Inclusion have found to be of particular importance to make agreements around 

1. How work is organized which includes how you as a team use the different tools you have, 
2. How decisions are made and who needs to be involved in what (that is the area where you have to let go of control to empower your team to make the decisions, but it is also where you can free up a lot of your time and reduce that pressure), 
3. Availability – This is about creating a rhythm in your team, so you know when and how can I reach your colleagues – especially when you depend on their input to make a decision or to move a project forward. And, finally,
4. Learning – How do we support each other and learn as a team.

Collaboration has to happen also between meetings

The second area, that I find to be a big lever to improve collaboration in remote and hybrid teams is asynchronous work. The better teams get at coordinating and co-creating with having to meet in real time, the more efficient they get. 2 really nice side effects: you start to reduce the meeting load and become more transparent in the process.

What about reducing the distance? How do we create deeper connections, and develop trust?

The answer is not to hold more calls and meetings, do social hours, have coffee chats, and play games. Do not get me wrong, informal social activities do help, but they alone will not create the type of connection we can build successful team cultures on.

The leaders that are most successful at building successful cultures are the ones who do not shy away from difficult conversations, who name the white elephants in the room, and who are comfortable and good at constructive conflict. There is nothing that connects more than to haggle out a disagreement and come up with a joint solution on the other end. Not only does that build and deepen connection it also reinforces a culture that fosters inclusivity and promotes psychological safety – both very much connected with higher levels of engagement, innovation, and productivity.

Hans Gärtner, Radical-Inclusion

Enabling Resonance

I am aware that I am now treading on thin ice: Applying the concept of resonance that Hartmut Rosa describes as a “sociology for a world relationship” to hybrid or virtual events that are often quite mundane. However, looking at some aspects of successful communication in hybrid or virtual encounters his work came to my mind.

I believe, that the characteristics of Rosa’s resonance concept primarily define the goal we strive for when designing digital or hybrid communication formats. Resonance should happen and be experienced. Thus, all aspects involved in such an encounter, i.e. the objects (such as technology, logistics, locations) as well as the subjects (such as participants, other stakeholders) need to be considered. Very many different parameters can play a role here and I, as designer, cannot control all of them and – according to Rosa’s model of “uncontrollability” – I should not even aim for this. Nevertheless, I believe it is helpful to be aware of these aspects and to understand them. Hartmut Rosa defines four characteristics that, when fulfilled, enable a resonance relationship.

Intrinsic Interest

My counterpart (whether object or subject) touches me, moves me “I let myself be called upon“. In digital communication, technology can also constitute such a counterpart. Technology is not only a means to an end. The location in which I find myself and participate in a communication can just as well be a “player” as can the subjects (persons) with whom I interact. The design requirements here are thorough choice of technology and training participants in its effective use. In hybrid events, the interaction among all participants must be ensured, regardless of the channel used and the location from which they participate.

Self-Efficacy

I myself have the feeling of leaving a trace in the interaction. In other words, I do not just passively take something in, but make an impact myself. As designer, it is important to ensure that interaction can take place by means of technology, logistics and moderation: there has to be a constant switch of addressing on-site participants and virtual participants, and the use of different communication formats has to be ensured according to individual communication preferences (written, oral, dialogue in a small circle, plenary setting, different forms of expressing thoughts).

Transformation

Through interaction, something changes in me – and possibly also in my counterpart, and a new way of looking at a problem or topic emerges. Whether this transformation happens is of course up to the individual participants. For designers of communication situations, it is important to provide spaces in which such things can happen. The emergence and extent of transformations are influenced by the selection and diversity of topics and participants, the introduction of controversial points of view and the flow of the event.

Moments of Uncontrollability

We cannot control everything. My counterpart always has to show a certain degree of “stubbornness or obstinacy”. The counterpart continues to be different and I still have to be able to discover something new. For designers, this means: taking risks, being open to failure (resonance can also arise from this!), allowing experiments for meeting spaces, for technology and for formats.

For me, “resonance” is a good meta – checklist to examine whether my communication design fulfils these criteria.

Hans Gärtner, Radical-Inclusion

Resonanz ermöglichen

Mir ist bewusst, dass ich mich jetzt auf dünnes Eis begebe: Ein oft profanes Ereignis wie eine hybride oder virtuelle Veranstaltung mit dem Begriff der “Resonanz” in Zusammenhang zu bringen, der – nach dem Konzept von Hartmut Rosa, eine “Soziologie für eine Weltbeziehung” darstellt. Aber, bei einigen Aspekten gelingender Kommunikation in hybriden oder virtuellen Begegnungen kam mir sein Werk in den Sinn. 

Die Merkmale von Rosas Resonanzbegriff definieren für mich vor allem das Ziel, das wir anstreben, wenn wir digitale oder hybride Kommunikationsformate designen. Resonanz sollte passieren, erlebt werden. Das lenkt den Blick auf die Gesamtheit der Aspekte, die in einer solchen Situation betrachtet werden müssen: Die Objekte (Technik, Logistik, Locations) wie auch die Subjekte (Teilnehmende, andere Stakeholder). Hier wird deutlich, wie viele Parameter für mich als Eventdesigner eine Rolle spielen können, die ich aber nicht alle und schon gar nicht vollständig kontrollieren kann – und nach Rosas Modell der “Unverfügbarkeit” – auch nicht sollte. Es ist jedoch hilfreich, sie zu kennen und zu verstehen. Hartmut Rosa definiert vier Merkmale, die bei Erfüllung eine Rssonanzbeziehung ermöglichen:

Intrinsisches Interesse

Mein Gegenüber (egal ob Objekt oder Subjekt) berührt mich, bewegt mich “ich lasse mich anrufen“. Bei digitaler Kommunikation kann dieses Gegenüber auch die Techniknutzung selbst sein. Die Technik ist demnach nicht nur Mittel zum Zweck. Die Örtlichkeit, in der ich mich befinde und an einer Kommunikation teilnehme, kann genau so ein “Player” sein wie die Subjekte (Personen), mit denen ich in Interaktion trete. Die Anforderungen an das Design hier sind Sorgfalt in der Technikauswahl und Vorbereitung der Teilnehmenden für eine effektive Nutzung. Bei hybriden Veranstaltungen ist die Interaktion zwischen allen Teilnehmenden sicherzustellen, egal in welchem Kanal und von welchem Ort aus sie an der Kommunikation partizipieren.

Selbstwirksamkeit

Ich selbst habe das Gefühl, in der Interaktion eine Spur zu hinterlassen. Also, nicht nur passiv etwas aufnehmen, sondern selbst eine Wirkung zu erzielen. Als Designer heißt das, technisch, logistisch und seitens der Moderation sicherzustellen, dass Interaktion geschehen kann: Daher die Ansprache zwischen Vor-Ort Teilnehmenden und virtuell Zugeschalteten ständig wechseln, unterschiedliche Kommunikationsformate entsprechend der individuellen Kommunikationspräferenzen vorsehen (schriftlich, mündlich, Dialog im kleinen Kreis, Plenum, verschiedene Ausdrucksformen).

Transformation

In der Interaktion verändert sich etwas bei mir – und eventuell auch bei dem anderen, eine neue Sichtweise auf ein Problem oder ein Thema entsteht. Ob eine solche Transformation wirklich passiert, obliegt natürlich den einzelnen Teilnehmenden. Für Designer von Kommunikationssituationen gilt, dass Räume – oder besser – Gefäße bereitgestellt werden, in denen so etwas passieren kann. Entstehen und Ausmaß von Transformationen sind beeinflusst von der Auswahl und Diversität der Themen und der Beteiligten, dem Einbringen kontroverser Standpunkte und dem Flow der Veranstaltung.

Momente der Unverfügbarkeit

Nicht alles ist kontrollierbar. Man hat es mit einem Gegenüber zu tun, das immer ein bisschen eigensinnig, widerspenstig ist. Das andere bleibt weiterhin anders und ich muss weiterhin noch etwas neues im Anderen entdecken können. Für Designer heißt das: Risiken eingehen, Offenheit für Scheitern zu zeigen (auch daraus kann Resonanz entstehen!), Experimente für Begegnungsräume, für Technik, für Formate zuzulassen.

Für mich ist “Resonanz” eine gute Meta – Checkliste, um zu prüfen, ob in meinem Kommunikationsdesign diese Kriterien erfüllt sind.

Hans Gärtner, Radical-Inclusion

Udo Kronshage, osb international

Wie Organisationen mit der Wucht der Veränderung umgehen können

Die gern zitierte Metapher des Schachtbretts für exponentielles Wachstum bezieht sich auf eine Legende, nach der ein Weiser in Indien von seinem Fürsten belohnt werden sollte. Dieser wünschte sich “nur” ein Korn Reis auf dem ersten der 64 Feldern des Schachbretts, zwei Körner auf dem zweiten, vier auf dem dritten usw. – eben jeweils die doppelte Menge auf dem folgenden Feld. In Unkenntnis exponentieller Dynamiken stimmte der Fürst leichten Herzens zu und fand es einen eher bescheidenen Wunsch. Sein Versprechen hätte ihn allerdings ruiniert, denn auf dem letzten Feld läge eine Reismenge, die ganz Indien mit einer 1m dicken Reisschicht bedecken würde. 

Auf den mittleren Feldern beginnt die Kurve, steil zu werden. Uns beschäftigt, dass wir in den letzten Jahren Andeutungen der Dynamik erleben, die sich in allen Lebensbereichen entfalten wird. Mit Corona als Herausforderer und Beschleuniger werden viele Schwächen heutiger Organisationen deutlich, im Arbeitsalltag sehen wir, wie tiefgehend anders neue Antworten sein müssen, wollen wir die erforderliche Reaktionsfähigkeit aufbauen und erhalten.

Die Revolution der Form der Zusammenarbeit wird überdeutlich.  

Erfahrungen aus Gesprächen mit Kolleginnen und Kollegen und aus der eigenen Beratungsarbeit im Arbeitsfeld “Zusammenarbeit in Organisationen” lassen das Thema “New Work” mit jedem Jahr dringlicher erscheinen. Aufgrund der Corona-Pandemie haben die Ereignisse 2020/21 in Unternehmen, privaten Organisationen und auch im öffentlichen Organisationsbereich weitreichende Entwicklungen enorm beschleunigt. Die nun seit fast zwei Jahren andauernde Sondersituation mit neuen Formen der Arbeit – verteilt auf Homeoffice und Präsenzarbeit im Büro und mit virtuellen Tools, teils freiwillig, teils gezwungen – hat die Sicht auf Arbeitszeitgestaltung grundsätzlich verändert. Dass diese Entwicklung nicht mehr “vorläufig” sein dürfte und auf Verstetigung drängt, zeigt sich auch an den intensiven Diskussionen um die Neugestaltung von zentralen Aspekten der Gestaltung von Arbeit.

Die Entgrenzung zwischen Organisations- und Privatwelt verstärkt sich, der Wunsch nach geschützten Räumen steigt.

Die entstandene Vielfalt an Möglichkeiten und Notwendigkeiten führt zu einer stärkeren Diversifizierung und Individualisierung täglicher Arbeit. Jeder Haushalt ist als eigene selbststeuernde Organisationseinheit gefordert. Die “neue Vielfalt” durchdringt alle Bereiche der Gesellschaft und erhöht im Gegenzug den Wunsch nach Abgrenzung.

Die Welt der Familie als eigenständiger Raum muss sich mehr als in der Vergangenheit gegenüber der Arbeitswelt behaupten. In den vergangenen 20 Jahren konnten wir in den Organisationen sehen, wie über die Führungsebenen allmählich die Entgrenzung zwischen Beruf und Privatleben voranschritt, Erreichbarkeit und flexible Arbeitsformen selbstverständlicher wurden und jetzt auch unabhängig von Managementverantwortung in vielen Organisationen zum Standard werden.  

Die Dynamik dieser Veränderung wird sich noch verstärken, wenn Ansätze der Arbeitsgestaltung, die derzeit vielleicht noch nicht einmal in der eigenen Organisation offen ausgesprochen sind, umgesetzt werden. Berufliches und Privates werden in einer neuen Beziehung zueinander stehen, besonders in Familien, in denen beide Partner berufstätig sind. Veränderungen auf der persönlichen Ebene vollziehen sich dabei schneller als am Arbeitsplatz. Die Organisationen nehmen den Wandel spät zur Kenntnis und brauchen noch viel Zeit, sich ordnungspolitisch und strukturell darauf einzustellen.  

Organisationen erkennen das “New Normal” noch nicht bei sich.

Organisationen tun sich schwer damit, neue Vereinbarungen für die Zeit nach der Pandemie im Umgang mit der Arbeit im Homeoffice zu treffen. Sie fürchten umfangreiche Veränderungen, weil sie die Konsequenzen nicht genau abschätzen können und nicht wissen, was genau sie praktisch regeln sollen. Sie möchten und sollen so schnell wie möglich einen geregelten Zustand wiederherstellen, wissen aber auch, dass Vereinbarungen nicht lange Bestand haben werden und man sich dann wieder neu orientieren muss.

Die bisherige Gestaltung von Arbeit ist in ihren Denkansätzen immer noch eng an räumlich und zeitlich eingegrenzten Strukturen orientiert. Arbeit wurde an industrielle Formen von Produktivität und der dafür erforderlichen Zusammenarbeit orientiert. Die derzeit meisten Regelungsverantwortlichen und Führungskräfte sind in dieser Präsenzwelt sozialisiert, verfügen aber über wichtige, unterschätzte Erfahrungsressourcen auch für das “New Normal”! Räumlich verteilte Arbeit ist z. B. im Außendienst schon lange erprobt und in Regelungswerke eingebettet. Gleiches gilt für sogenannte Telearbeitsplätze und Homeoffice-Verträge. Für die Mehrzahl der Organisationen sind Letztere vor der Pandemie jedoch Einzelfälle geblieben, die auf das Betreiben einzelner “Antragsteller” hin “gewährt” wurden. Auf ihren Schultern lastete dann auch die Verantwortung für gelingendes Arbeiten und die Zusammenarbeit mit den Kollegen und Kolleginnen im Unternehmen. Diese Mitarbeitenden verfügten auch über geeignete häusliche Möglichkeiten.   

Diese Erfahrungsressourcen gilt es nun verstärkt zu nutzen, denn die schiere Menge und Vielfalt an neuen Anforderungen macht einen entscheidenden Unterschied! Als schließlich wegen der Corona-Pandemie die Büroarbeitsplätze ins Homeoffice verbannt wurden, verlagerte sich die Regelungslast vom einzelnen Mitarbeitenden auf alle und auch auf die Organisation als Ganzes. Es war und ist der Abschied von der Ausnahme und die Ankunft in der Normalität.  

Organisationen ändern sich … damit sie bleiben können, wie sie sind.

Wir haben Jahre unterschiedlicher und widersprüchlicher Erfahrungen mit New Work erlebt. In den bisherigen Lockdown-Phasen von März 2020 an haben insbesondere die Mitbestimmungsgremien fast alles mitgemacht, was erforderlich war, um den Betrieb aufrechtzuerhalten. Und das, auch wenn dabei manche geregelte Tatbestände hinsichtlich Arbeitsschutz und Fürsorgepflicht des Arbeitgebers auf Eis lagen. Als es in diesem Sommer dann zunächst so schien, als würden weitere Kontaktbeschränkungen der Vergangenheit angehören, wurde von vielen Führungskräften die Devise ausgegeben: Alle wieder zurück ins Büro! Und nach den monatelangen Homeoffice-Phasen kam das auch gut an. Viele Mitarbeitende hatten den Wunsch nach einem Wiedersehen mit den Kolleginnen und Kollegen, das “New Normal” sollte für viele wieder das “Old Normal” werden. Oder sagen wir besser: fast. Ein differenzierter Blick zeigte durchaus, dass auf allen Ebenen und in allen Bereichen auch positive Erfahrungen mit dem Autonomiegewinn in der Arbeitsgestaltung gesammelt worden waren. Wenn man die Erwartungen und Wünsche zusammenfassen wollte, könnte man sagen: Zwei Tage Homeoffice wären schon ganz gut, Lage und Verteilung in der Woche natürlich nach eigener Vorstellung. Also nicht ganz “dasselbe tun”, aber durchaus “dasselbe an verschiedenen Orten tun”.  

Zeitungs- und Zeitschriftenartikel, Veröffentlichungen in Blogposts und Studien- und Befragungsergebnisse zeigen, wie unternehmensintern oder organisationsübergreifend gedacht wurde. Abgefragt wurde, wie ausgeprägt der Wunsch nach der Arbeit im Homeoffice war. Beispiele wurden zitiert, welches Unternehmen wie viel Prozent Homeoffice eingeführt hat, wer die jüngst getroffene Entscheidung wieder zurückgenommen und dann die Rücknahme der Entscheidung wieder revidiert hat. Wir erinnern uns an das Hin und Her beim Unternehmen Apple. Im Übrigen hielten sich die Meinungen über positive und negative Auswirkungen der Homeoffice-Arbeit die Waage. Einige Studien zeigten Produktivitätszuwächse und Zufriedenheitsgewinne, andere belegten das Gegenteil. Es ergab sich kein einheitliches Bild.  

Als positiv wurden größere Fokussierung und Pünktlichkeit der Treffen vermerkt, als negativ die Schwierigkeit, die persönlichen Beziehungen zu halten, und insbesondere die Anstrengung beklagt, täglich viele Stunden in (synchronen) Meetings zu verbringen. In Ermangelung neuer Konzepte, mit dieser neuen Arbeitssituation umzugehen, hat man versucht, die gewohnte Arbeitslogik aus der Face-to-face-Welt in die virtuelle Zusammenarbeit zu übertragen und irgendwie anzupassen: Viel Versuch und Irrtum, einiges hat funktioniert, anderes nicht. In den Unternehmen war vor allem ein großer Wille zur Krisenbewältigung zu spüren, es gemeinsam zu schaffen. Man ist jedoch nicht grundsätzlich in eine Veränderung der Arbeitsorganisation eingestiegen. Vielleicht weil man dachte, das sei alles nur ein Übergangsphänomen, vielleicht aus Unkenntnis, wie man das anstellen könne.  

Inzwischen ist eine gewisse Gewöhnung, verbunden mit Müdigkeit, eingetreten. Zugleich setzt sich die Erkenntnis durch, dass die neuen Arbeitsformen mit einem größeren Anteil an “remote work” und weniger gemeinsamen Präsenzzeiten kein Übergangsphänomen mehr darstellen. Zumal die aktuelle, fünfte Pandemiewelle (Omikron) jetzt wieder dazu geführt hat, dass in vielen Organisationen Homeoffice wieder als Standardarbeitsform angeordnet wird. 

Langsam wird deutlich, dass es keine Ausnahmesituation mehr ist.

Bezogen auf New Work, ging es um die “Wie-viel-Prozent-Homeoffice”-Frage und die Hygienefaktoren für Work-Life-Balance wie Fahrzeiten, häusliches Arbeitsumfeld und was das mit den Menschen macht. Eine tiefere Beschäftigung mit der Arbeitsorganisation und wie man diese neuen Arbeitsformen gestalterisch verändern müsste, um die Potenziale wirklich zu heben (Stichwort: asynchrone Arbeitsgestaltung, verteilte Führungsrollen, neues Führungsverständnis), erfolgte meist nicht. Die Aufmerksamkeit lag vor allem auf den Auswirkungen der vielen Zoom-/MS-Teams-Meetings, neuen Collaboration-Tools und Fragen der Datensicherheit.   

Der Ruf nach Regelungen wird nun lauter, die “Wild-West-Zeit” soll beendet werden: verbindliche Arbeitsplatzausstattungen und auch mehr Einheitlichkeit in der organisationsweiten Handhabung werden angestrebt. Die Erwartung kommt von mehreren Seiten und mit unterschiedlichen Begründungen: Von der Unternehmensleitung, von Führungskräften, von den Mitbestimmungsgremien und auch von vielen Mitarbeitenden – bei diesen getrieben von dem Wunsch nach Berechenbarkeit und Absicherung entstandener Möglichkeiten, nach Gleichbehandlung, sodass den individuellen und teilweise als willkürlich empfundenen “angeordneten” Bereichsregelungen entgegengewirkt wird.    

Und so kommen wir in das schon bekannte Risiko, zu früh “den Sack wieder zuzumachen”. Die Suche nach Regelungen der neuen Arbeitssituationen wird eine effektive Ausnutzung der Potenziale des virtuellen und verteilten Arbeitens nur unzureichend unterstützen. Wir erkennen viele Chancen noch nicht ausreichend, und zu detaillierte zentrale Regelungen schaffen nicht den nötigen offenen Rahmen für den Umgang mit der Komplexität virtueller Arbeitsräume.  

Erfolgreiches New Work funktioniert grundsätzlich anders

Virtuelle Zusammenarbeit erfordert asynchrone virtuelle Arbeitsprozesse, eine Neuaufteilung der Führungsrolle zwischen Führungskräften und Teammitgliedern und eine konsequente Umsetzung eines dezentralen Führungsmodells. Es entsteht ein freieres Spiel von Kräften, die kompetent “moderiert” werden müssen im Einsatz mit digitalen Tools. Jetzt sind alle Teammitglieder dazu aufgefordert, nicht nur die designierten Führungskräfte. Die Verantwortung für gelingendes organisatorisches Handeln ist nun auf viel mehr Schultern verteilt, als wir dies von der klassischen Face-to-face-Arbeitssituation her gewöhnt sind.   

Initiativen auf der Ebene der Gesamtorganisation, die versuchen, möglichst viele Details der neuen Zusammenarbeit wie gewohnt zu reglementieren, können die im Alltag vielfältigen Anforderungen in einzelnen Organisationsbereichen und die individuellen Bedürfnisse und Arbeitssituationen der Mitarbeitenden nicht “einfangen”. Die jetzt offensichtlich gewordene organisationale Komplexität ist nicht mehr auf ein “nur” kompliziertes Regelwerk zu reduzieren. Die Geister kehren nicht mehr zurück in die Flasche.  

New Work ist der “Elefant im Raum“  für die Leitungsebene.

Das jetzt erlebte New Work ist weitreichender als die Einführung einer Software oder die Gestaltung eines Weiterbildungsprogramms für den Umgang mit neuen Medien. Die virtuelle Art der Zusammenarbeit wird eine neue Selbstbeschreibung von Arbeit erfordern, wenn man das “Situationspotenzial” (Francois Jullien) nutzen will.

Führung hat nun die widersprüchliche Aufgabe, mit der Perspektive und Kraft ihres bisherigen Rollenbildes genau dieses zu hinterfragen und wirksam zu ändern. In den Organisationen sind strategische Fragen, Investitionsentscheidungen, Kundeninteressen und -umgang, also zentrale Organisationsthemen, tiefgehend neu zu denken. Die Gestaltung von New Work braucht eine Grundsatzentscheidung, verteilte und virtuelle Arbeit aktiv gestalterisch zu betreiben und sich nicht auf Reaktionen der Entwicklungen am Arbeitsmarkt, der Technologie oder sonstiger externer Faktoren zu beschränken. Das Risiko wird noch größer, wenn in Erörterungen zu New Work Sachargumente benutzt werden, es dahinter aber um eigene Überzeugungen zu der Frage geht: Wie kann ich erfolgreich führen, wie viel Kontrolle kann und will ich ausüben, wie gehe ich mit Kontrollverlust um? Die Diskussion im oberen Management legt die Glaubenssätze der Führungskräfte über erfolgreiches Arbeiten, Unternehmens- und Zusammenarbeitskultur und Führungsprinzipien offen – und genau um den neugierigen und ungeschützten Umgang damit sollte es auch gehen!    

Für die Diskussion im Management sehen wir eine zentrale Herausforderung:

Der Grundsatz des Subsidiaritätsprinzips, das wir vom politischen Entscheidungsprozess her kennen, sollte auch im Entscheidungsverhalten in Organisationen für New Work gelten: Alles, was auf operativen Ebenen in kleinen Einheiten entschieden werden kann, sollte auch dort entschieden werden – und nicht “oben” . Zugleich wirken individuelle Einzelvereinbarungen, wie die über die Verteilung von Präsenztagen und Homeoffice-Tagen zwischen der Organisation und einzelnen Mitarbeitern über sich hinaus. 

Individuelle Festlegungen von Rahmenbedingungen virtueller und verteilter Arbeit für die Zusammenarbeit mit anderen Kolleginnen und Kollegen erhalten durch die quantitative Ausweitung eine viel breitere Wirkung. Und lösen dann regelmäßig Fragen nach Gleichbehandlung und Diskussionen über Gerechtigkeit aus. Im New Work spitzt sich auch diese Herausforderung nur zu, sie ist Führungskräften aber seit jeher vertraut. Bearbeitet wurde sie durch Nachvollziehbarkeit von Unterscheidung, konnte aber auch bisher nicht aufgelöst werden.  

Für die Bearbeitung der vielfältigen Spannungen sehen wir eine weiter wachsende Bedeutung von Teams als Bindeglieder zwischen den Anforderungen aus der Gesamtorganisation und den Leistungs- und Motivationsbedingungen der einzelnen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Den erwarteten qualitativen Sprung dieser Organisationsform nennen wir “Ensemble”. Für uns wird es ein Grundbaustein in der Gestaltung eines neuen Ordnungsrahmens in Organisationen sein, der differenziert zu beschreiben ist. Daran werden wir – gerne im Diskurs mit Ihnen – weiter arbeiten! 

By Hans Gärtner,
Partner at Radical Inclusion

Will in future everyone work at home at their own convenience, or will employees return full-time to the office? Extreme solutions are making headlines these weeks when it comes to shaping the New Normal after the end of contact restrictions: SAP stands for absolute freedom of choice in the New Normal, Apple for the end of the home office era, and Porsche lies in between with a choice of up to 12 days per month of home office.

Concepts will have to be renegotiated: the New Normal will be hybrid

Each organization will have to find its own response on this continuum. Surveys, which are currently being published do not really provide useful recommendations for action. The discussion is based on two perspectives. The first is the economic one: Here, surveys either prove an increase in productivity through work from home or the opposite. I do not consider these survey results to be relevant for action as they very much aggregate employee groups. The second perspective in discussion relates to (newly emerging) employee preferences, independently of efficiency or effectiveness criteria. Thus, employees, especially those who the company wants to retain or to recruit, might vote with their feet if their wishes for flexible work locations and hours are not met. Again, results from surveys are inconsistent, and expectations vary depending of the employees’ age and their personal situation. Ultimately, it is not possible to directly conclude any measures from these studies either. What is clear, however, is that the pressure to change necessitates qualitative consequences, and answers to the new situations and challenges will have to be found.

In this, one has to consider different levels of action:

The organizational level

• The proportion of distributed work and the flexibility of working hours and work locations associated with it will increase, so that organizations will have to have a very fundamental discussion about goals and the use of resources. This debate will not only affect office workers, who are in the focus of the work from home debate, but also those who for example have to come to the factory because they work in production.

• Existing regulations on working hours, workplaces, equipment, data protection and data security, etc. will have to be adapted to the new situation. Depending on the corporate culture, the extent of the need for regulation and the influence of the co-determination bodies, the subject areas and level of detail of the regulations will vary. The medium-term influence of cross-company regulations (collective agreements, federal laws) will also have to be taken into account here.

  The individual level

• The work from home of the post-Covid era looks different than the one during the Covid peak. Private life will change again once home schooling and dual workplaces at home for two professionals have come to an end. Couples see opportunities to organize family and work time differently and discover new career perspectives for themselves.
• Own beliefs about work and work efficiency are being readjusted, and this is also true for decision-makers and senior managers.
• The employer’s attitude toward individual needs plays a role in one’s own decision to stay or leave.

The range of possible solutions and decisions is vast. In practice, it will lead to a greater diversity of work and collaboration options. If a larger number of employees no longer come together in a fixed place at a fixed time from Monday to Friday to do their work, this will have consequences at the operational level and in the psychology of labor relations. (This clearly exceeds the range of topics of the old fairness disputes between salespeople and office staff from the past).

Concepts for hybrid work will have to be developed on team level

But what is to be done? New guidelines are needed. Without such guidance, it is difficult to shape corporate culture. Such patterns of meaningful behavior emerge over time, even in startups and in collaboration with “digital nomads.”

In my article on the New Normal, I explained that such new patterns must be negotiated primarily at the team level (or in a somewhat old-fashioned wording: department level). That is where the different individual needs and the overall company perspective meet.

Waiting for decisions from the very top makes neither practical nor systemic sense in shaping the New Normal. In the course of greater individualization and flexibilization, individuals have a higher degree of personal responsibility for shaping their work and cooperation. As a result, the task of shaping work settings is shifting more downward in the hierarchy. Self-organization is the keyword. The fact that self-organization also needs leadership is not a new insight. In negotiating a hybrid new normal, leadership must be understood as a moderating task that needs to be accomplished.

Topics for the team agenda that need to be analyzed on a regular basis

It must be clear that there is more at stake here than what is usually the primary focus: The technical equipment (company level) and the state of mind of the people who are working from home (individual level). I see five topics that hybrid teams have to deal with and that are interwined.
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1. Reorganizing task processing to include asynchronous ways of working: Technical platforms, access rights, workflows, organization and handling of written information must be clarified. The great potential for work productivity through asynchronous working methods for distributed teams is offset by an intensive familiarization process that must be sustained.
2. Balancing the work preferences of individual employees: Working hours and work location cannot always cater for all individual preferences. In addition to time and space, there are also preferences as to how one likes to work effectively: Writing, speaking, more or less meetings, more spontaneous, more planned.
3. Agreeing on regulations regarding representation, core times for being reachable, face-to-face and online meetings: In the new and more extensive distribution of team members, clarity and commitment play a major role. It makes sense to establish a team charter at the start that regulates these matters, which must, however, be regularly adapted.
4. Creating a framework for “Psychological Safety”: This term points to a need and prerequisite for successful collaboration at the overall team level. The feeling of being able to contribute openly without fear of reprisal, even when taking a risk, is shared equally by all. Achieving this is particularly challenging when you do not see each other as often as in the “co-located” world.
   Teams should be constantly vigilant about this. Onboarding, farewells and other culture-creating events need to be redesigned.

   5. Ensuring inclusion and fairness: Equal access to important information for all. The perception of inequality arises quickly in hybrid situations and can then lead to a sense of injustice. Information flows must now be more tangibly organized and readjusted.

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   These topics should be on the agenda for reflection in team meetings. If the negotiation process is successful, it will be possible to reconcile the potential of the new hybrid forms of work, which meet the needs of many, with the effectiveness requirements of the company as a whole.

    It remains to be seen whether the developments, which have already begun earlier in some organizations, have gained such force as a result of the pandemic that they will also trigger larger change processes. The sheer number of initiatives will certainly introduce completely new approaches to the discussion, which we are looking forward to. In the meantime, many people have come to realize that there will be no going back to the old normal. Virtual working has also taught us a lot about new behavior in the co-located work situation.