RECRUITING & JOB HUNTING

Комунікація між керівником і працівником: огляд типових пасток

2024-12-04T12:41:00.004+02:00

Хороша комунікація — це основа будь-якого успішного бізнесу. Коли вона налагоджена, всі процеси працюють, завдання виконуються простіше, досягаються спільні цілі, немає марних очікувань.

І керівники, і працівники мають працювати над своїми комунікативними навичками. Однак саме керівники повинні брати на себе відповідальність за комунікацію і стежити за тим, щоб вона була максимально ефективною.

Розповідаємо про типові пастки у спілкуванні між керівниками та працівниками, а також про способи покращити таку комунікацію, описані у статті The Do’s and Don’ts of Manager/Employee Communication.

7 типових пасток у спілкуванні між керівником і підлеглими

Пастка № 1. Зосередження на слабких сторонах

Керівники можуть зосереджуватися на виправленні недоліків у роботі співробітників. Такий крок змушує працівників відчувати, що вони ніколи не зможуть зробити все правильно в очах свого керівника, і це призводить до втрати інтересу до роботи.

Як не потрапити в пастку? Говоріть про сильні сторони працівників і призначайте їх на посади, де вони можуть проявити себе. Робота, де людина постійно намагається подолати свої слабкі сторони, може бути не найкращим варіантом.

Пастка № 2. Нехтування професійним розвитком

Іноді менеджери спілкуються з працівниками, роблячи акцент на їхніх поточних ролях. Тому співробітники можуть відчувати, що керівник не розуміє їхніх прагнень і не буде працювати разом з ними над розробкою плану дій для досягнення цілей.

Як не потрапити в пастку? Регулярно надавайте інформацію про професійний розвиток, наставництво та можливості навчання. Ця проста стратегія може підвищити залученість співробітників і знизити плинність кадрів.

Пастка № 3. Неприступність

Коли працівники не наважуються розмовляти зі своїми керівниками, це призводить до того, що в роботі з’являється багато помилок, знижується рівень залученості та підвищується рівень конфліктів. Така ситуація зрештою стає проблемою для керівника, який повинен контролювати ситуацію, що робить зайнятих менеджерів ще менш доступними.

Як не потрапити в пастку? Відповідайте на запитання та електронні листи співробітників якомога швидше. Заплануйте регулярні командні зустрічі та зустрічі one-to-one. Заохочуйте співробітників приходити до вас, коли їм потрібно щось обговорити.

Пастка № 4. Незалученість

Деякі менеджери вважають, що їхня роль полягає у вирішенні ситуацій лише тоді, коли працівники вже не в змозі з ними впоратися. Але такий підхід залишає керівників поза увагою щоденних проблем, з якими стикаються працівники. Вони починають відчувати, що менеджери не можуть або не хочуть допомогти їм у вирішенні проблем.

Як не потрапити в пастку? Заохочуйте регулярне обговорення ролей працівників та їхню участь у цьому процесі. Менеджери будуть краще вирішувати проблеми, коли вони виникають, а працівники будуть частіше звертатися за порадою до керівника.

Пастка № 5. Надмірна залученість

Мікроменеджери деморалізують працівників, ставлячи під сумнів усі їхні рішення, надмірно прискіпливо перевіряючи всю їхню роботу та вимагаючи детальних звітів про виконані завдання.

Як не потрапити в пастку? Якщо корінь проблеми — невпевненість у завтрашньому дні з боку керівника, можуть бути корисними курси лідерства. Якщо працівники справді схильні до помилок, дозвольте їм робити ці помилки і прожити відповідні наслідки.

Пастка № 6. Песимізм

Дослідження показують, що оптимістичні менеджери надихають на прогрес та інновації, тоді як песимістичні лідери шкодять моральному духу працівників.

Як не потрапити в пастку? Коли працівники звертаються зі скаргами до свого керівника, зосередьтеся на мозковому штурмі потенційних рішень, а не на співчутті. Співробітники оцінять додаткову увагу і будуть мотивовані застосовувати такий самий підхід до вирішення проблем у майбутньому.

Пастка № 7. Використання пасивно-агресивної комунікації

Пасивно-агресивні менеджери приховують зворотний зв’язок за гумором, дають суперечливі вказівки і покладають провину на співробітників, залишаючи їх розгубленими, незадоволеними і відстороненими від роботи. Цей тип комунікації зазвичай походить від менеджерів, яким не вистачає навичок надання критики чи зворотного зв’язку.

Як не потрапити в пастку? Подумайте про тренінг з емоційного інтелекту для себе та всієї команди. Коли всі розумітимуть, як давати та реагувати на зворотний зв’язок, якість спілкування покращиться.

6 способів покращити комунікацію

Уникнення цих пасток недостатньо для забезпечення хорошої комунікації. Керівники також повинні вживати активних заходів для сприяння чіткій та відкритій комунікації між собою та підлеглими.

Зустрічайтеся щотижня

Щотижневі зустрічі допоможуть членам команди відчувати себе комфортно у спілкуванні одне з одним та зі своїми керівниками. Щотижневі зустрічі також дозволяють членам команди відкрито говорити про проекти, над якими вони працюють, проблеми, з якими вони стикаються, або питання, які у них можуть виникнути. Менеджери повинні підтримувати неформальний тон і органічно вести розмову, переконуючись, що кожен може висловитись.

Проводьте регулярні зустрічі one-to-one

Деяким людям важко спілкуватися в групах, тому хороший керівник повинен створювати додаткові можливості для спілкування для своїх співробітників. Регулярні зустрічі one-to-one пропонують ідеальну можливість для більш прямої розмови між керівниками та працівниками. Незалежно від того, чи є ці зустрічі швидкими та неформальними, чи структурованими та офіційними, вони є можливістю для налагодження зв’язків та співпраці.

Тримайте працівників у курсі подій

Багато працівників відчувають себе відірваними від рішень, які приймає керівництво. Інформування співробітників про зовнішні та внутрішні робочі процеси не лише покращує комунікацію, але й є простим способом побудови довіри та культивування спільної справи чи мети.

Будьте відкриті зі своєю командою

Деякі працівники вважають своїх менеджерів неприступними. Проте перебування на керівній посаді не означає, що ви повинні залякувати працівників. Менеджери повинні відчувати себе комфортно, розмовляючи зі співробітниками на теми, які не мають прямого відношення до роботи. Те саме стосується і питань, пов’язаних з офісом. Будьте відкриті, коли члени вашої команди звертаються до вас за допомогою або мають запитання. Відкрите спілкування ґрунтується на довірі, і цей принцип працює в обох напрямках.

Використовуйте інструменти комунікації

Незалежно від того, чи це чат, чи інтранет, чи щось інше, використання правильного інструменту може значно покращити комунікацію між керівниками та працівниками. Додавання електронних засобів комунікації також полегшує спілкування для працівників, яким може бути некомфортно обговорювати питання віч-на-віч.

Запитуйте та надавайте зворотний зв’язок

Більшість людей не впевнені, наскільки добре вони виконують свою роль. Це може мати величезний вплив на їхню впевненість у собі, а згодом і на те, наскільки вони відкриті у спілкуванні. Одне з можливих рішень цієї проблеми — регулярно запитувати (і надавати) зворотний зв’язок про ефективність роботи. Позитивний чи негативний, чесний зворотний зв’язок дозволяє кожному знати, де він знаходиться, і прокладає шлях до відкритої взаємодії.

Які б методи комунікації не використовував керівник, все зводиться до відкритості та поваги. Коли ваші співробітники впевнені, що їх чують, вони відчувають, що їх цінують — а саме це і є основою хорошої комунікації.

Катя Гончаренкоr

rabota.ua

Как освоить профессию рекрутера и стать настоящим профи: руководство для начинающих

2021-02-01T09:21:00.001+02:00

За десять лет работы в сфере управления персоналом мне много раз приходилось проводить собеседования с соискателями на должность рекрутера. Значительная часть собеседований проходила с новичками без опыта работы, которые решили освоить профессию, но не имели четких представлений, что это за деятельность.

Одно из многих заблуждений о профессии заключается в том, что рекрутер должен любить людей. Это не так. Рекрутер должен в первую очередь любить свою работу, а людей можно любить не больше, чем в обычной жизни. И если хороший менеджер продаж клиентоориентирован, то рекрутеру желательно быть «human»-ориентированным, разбираться в людях.

Как и в любой профессии, в рекрутинге существуют компетенции, развитие которых способствует эффективному привлечению в компанию лучших кадров. Рынок труда настолько конкурентный, что просто обеспечить нужды компании профильными специалистами уже недостаточно. Необходимо выбирать лучших из лучших, искать таланты.

Необходимые для рекрутера компетенции

1. Правильно считывать потребность в персонале

Запуск вакансии всегда начинается с инициирования заказчиком потребности в персонале. Рекрутер высшего уровня также может самостоятельно выявлять потребность в персонале.

На этом этапе осуществляется рабочая встреча с заказчиком. Итогом этапа является документирование вакансии. Появляется заявка на подбор персонала, профиль должности (портрет кандидата, карта рабочего места), план работы по закрытию вакансии.

Рекрутер должен уметь составлять эти документы самостоятельно и помогать составлять их заказчику. Для этого нужна практика и полное погружение в особенности вакансии.

2. Правильно составлять предложение для потенциальных кандидатов (текст вакансии)

Как и любой рекламный текст, предложение вакансии должно быть составлено таким образом, чтобы на него откликались нужные люди, соответствующие портрету нашего кандидата. Но за текстом стоит и реальное предложение: что мы можем предложить нашему будущему кандидату, какую работу, материальное вознаграждение и карьерные возможности, нематериальные ценности, которые он получит, работая в нашей компании.

Рекрутер должен уметь выявлять главные преимущества компании, определять значимое для работодателя, искать кандидатов, соответствующих необходимым профессиональным качествам и совпадающих по ценностям. Например, выявить ценности, которые дает компания, можно путем анкетирования уже действующих сотрудников. В разной формулировке задаем вопрос: «Ради чего вы работаете в вашей компании?», «Какие моменты вам нравятся в работе?». Таких преимуществ может быть множество: близость к дому, работа в дружном, сплоченном коллективе, возможность обучения за счет компании, оплачиваемая медицинская страховка, возможность получить экспертизу в профессии, работа в кругу высококвалифицированных специалистов.

3. Правильно выбирать каналы, источники поиска персонала

Здесь — как в рыбалке: плотва плавает на поверхности, ее легко поймать, а крупная ценная рыба — уже глубже. Нужно знать, где она водится, и тратить много усилий, чтобы ее найти. В арсенале хорошего рекрутера должно быть больше десятка каналов и источников: джоб-сайты, различные сервисы по подбору, соцсети. Для каждой целевой аудитории работает свой канал.

4. Проводить отбор кандидатов

Казалось бы, самый простой, но по факту — один из самых сложных этапов подбора персонала. Любой рекрутер должен уметь выбрать кандидата соответственно целям и задачам вакансии.

Если у вас правильно составлено предложение по вакансии, выбраны наиболее подходящие источники, то будет и достаточный для выбора поток кандидатов. Отбор заключается в эффективном проведении собеседований. Необходимо выявить нужные профессиональные и личностные качества.

Для этого используем телефонное интервью, личное собеседование, собеседование с экспертом. Также используем проверочные задания, составленные заказчиком, для выявления профессиональных качеств. Осуществляем сбор рекомендаций от коллег с прошлых мест работы кандидатов для составления наиболее полной картины по навыкам, умениям, личностным качествам и ценностям кандидатов. Важно: сбор рекомендаций проводим только с согласия кандидата.

5. Осуществлять психологический найм

В данном контексте нанимать — вербовать будущего сотрудника, чтобы он сделал решительный шаг в пользу вашей компании. После успешного найма кандидат не просто вступает в трудовые отношения, он берет на себя моральную ответственность на длителт через три-четыре месяца, что он ошибся или неправильно оценил условия рабочего места.

6. Создавать условия для введения в должность нового сотрудника

После правильного введения в должность сотрудник гармонично вливается в рабочую атмосферу и начинает в кратчайшие сроки давать полноценный эффект от своей работы, влиять на достижение общих целей компании. Например, менеджер продаж начинает делать крупные продажи через полтора-два месяца после приема, когда отлично знает ассортимент и преимущества товаров и услуг компании, понимает всю цепочку движения товара от производства до покупки клиентом.

7. Выстраивать коммуникации с заказчиком

Рекрутер должен уметь вести диалог с заказчиком в течение всего времени привлечения и адаптации персонала в компанию. Для этого желательно составлять для себя план работы по вакансии и отмечать промежуточные точки; организовывать встречи во время запуска вакансии, финальных собеседований, найма отобранного кандидата, а также понедельно и помесячно в течение испытательного срока. Это нужно, чтобы понять, насколько приживется новый сотрудник, насколько он подходит заказчику, как справляется с работой.

В любом арсенале боеприпасов есть супероружие, в любой колоде карт есть главный козырь. И в деле рекрутинга вы никогда не станете профи высшего уровня, если у вас не будет такого супероружия, как умение погружаться в детали вакансии. Большинство заказчиков дают поверхностные требования, говорят очевидные вещи не выходят за рамки стандартной заявки на подбор. И тут необходимо грамотное построение интервью, наводящие вопросы со стороны рекрутера с целью раскрыть замысел заказчика, погрузиться в детали функционала вакантной должности.

Заказчик должен четко сформулировать ответы на следующие вопросы:

Каковы ключевые цели и задачи подразделения (компании), где будет работать будущий сотрудник?
Для достижения каких целей и задач необходима данная должность?
Какие конкретные, видимые результаты будут достигнуты компанией с приходом нового сотрудника?
Чего хочет заказчик от нового сотрудника?

Итогом таких переговоров становится единое понимание образа будущего сотрудника, а заказчик и рекрутер будут разговаривать на одном языке.

Важно помнить, что рекрутер — это главный организатор найма и лицо, ответственное за весь процесс подбора по каждой своей вакансии.

Овладеть компетенциями поможет постоянная практика в сочетании с информационной поддержкой, которую можно черпать из книг и профессиональных сообществ. Как говорится, теория без практики глупа, а практика без теории — слепа.

Развитие описанных выше компетенции бок о бок идут с развитием определенных личных качеств:

Развитие навыков переговорщика. Неотъемлемая часть работы в рекрутинге — это ведение переговоров с заказчиками, с кандидатами, с третьими лицами, принимающими непосредственное участие в подборе. Об искусстве переговоров написано много книг. Читайте и развивайте этот навык на практике. Учитесь слышать собеседника и правильно аргументировать свою речь.
Развитие навыков «продажника». Если рекрутер научится продавать потенциальному кандидату свое предложение (вакансию), эффективность его работы по найму будет на порядок выше. А для этого необходимо научиться находить преимущества работы в вашей компании.

Итак, коллеги, если вы решили освоить профессию рекрутера и стать лучшим в своем деле, начинайте прокачивать компетенции уже сейчас: читайте книги, общайтесь с коллегами на профессиональных площадках, больше практикуйтесь и вникайте в детали.

Автор: Андрей Сорокин

Два способа формирования кадрового резерва: традиционный и современный.

2014-11-11T09:00:00.000+02:00

Существует группа должностей, которым организация уделяет особое внимание. Это должности высших руководителей, оказывающие исключительное влияние на развитие организации. Способность выявлять и готовить к работе на высокой должности будущих руководителей является важнейшим фактором успеха в конкурентной борьбе. Поэтому современные организации создают специальные системы подбора, развития, перемещения будущих руководителей (резерв руководителей) и рассматривают управление этой системой как стратегически важную задачу.

Резерв работников на выдвижение - это специально подготовленные работники, которые по своим профессиональным и личным качествам с учетом необходимости в любое время могут быть выдвинуты на вышестоящие планируемые должности.

Формирование кадрового резерва организации - это вид управленческой деятельности, направленный на организацию мероприятий, позволяющих планировать, отбирать и обучать потенциально способных к руководящей деятельности работников.

Источниками резерва руководящих кадров являются:

работники, прошедшие аттестацию и рекомендованные на выдвижение;

молодые специалисты, проявившие себя на практической работе;

заместители руководителей разного ранга;

работники организации, оканчивающие высшие и средние специальные учебные заведения без отрыва от производства, и др.

Существуют два способа формирования кадрового резерва: традиционный и современный:

Традиционный способ заключается в том, чтобы подготовить замену на конкретную должность. Например, акционеры крупной региональной производственной организации решают, что топ-менеджеров головной организации необходимо через определенный срок заменить местными менеджерами, проведя их должную подготовку.

Современный способ (система управления талантами) заключается в том, чтобы выявлять талантливых и потенциальных работников и развивать их на рабочем месте, которое они сейчас занимают, используя их как проводников изменений и ресурс для развития организации.

На сегодняшний день большей популярностью пользуется традиционный способ, поскольку он более простой и менее затратный. Второй способ связан со сложными процедурами организационной диагностики и прогнозирования развития работника и организации, что влечет за собой дополнительные затраты.
Резерв формируется на основании результатов оценки персонала и анализа карьерных планов работников с соблюдением ряда принципов:

Принцип плановости: учитывает объективную потребность опережающего роста уровня подготовки руководителей по сравнению с технологическими и социально-экономическими характеристиками производства.

Принцип единства: обеспечивает качественную подготовку руководителей всех уровней управления.

Принцип непрерывности: система развития разрабатывается на несколько лет работы специалиста (в зависимости от конкретной группы должностей) и начинает реализовываться с момента его выдвижения в резерв. Таким образом обеспечивается переход от периодической (а на практике лишь эпизодической) работы к непрерывному развитию специалиста. Это осуществляется включением их в разнообразные виды деятельности, систематическим самообразованием, а также регулярной подготовкой с отрывом от производства в специализированных учебных центрах.

Принцип 'больше - лучше': лучше включить в список резерва кандидатов без потенциала, чем упустить управленческий талант. В то же время число резервистов должно быть управляемым (от одного до трех на каждую должность руководителя среднего звена).

Принцип 'открытого списка': возможность попасть в резерв всем работникам, удовлетворяющим формальным критериям, в том числе и для тех, кто не попал в него или был выведен из его состава в какой-то момент времени.

Принцип 'не создавать касты неприкасаемых': включение в резерв не должно означать никаких привилегий или гарантий служебного роста. Речь может идти только о создании условий для профессионального роста.

Принцип участия высшего руководства: гарантирует реальность работы с резервом.

Принцип этичности и конфиденциальности: гарантирует, что при проведении оценки и принятии решения о зачислении или не зачислении работника в резерв будут соблюдены процедуры, максимально оберегающие чувство собственного достоинства резервиста и не снижающие его самооценки.

Принцип гласности: создает условия, при которых возможна общественная проверка качеств резервиста.

Система подготовки резерва руководителей предполагает решение следующих задач:

определение ключевых должностей и плана их замещения;
определение требований к будущим руководителям;
выявление работников организации, имеющих потенциал для занятия руководящих должностей;
подготовка индивидуального плана развития работников;
реализация планов развития работников;
оценка прогресса развития работников;
обеспечение плавного замещения освободившейся должности и адаптация в ней нового работника.
удержание перспективных работников;
определение стоимости этих мероприятий.

Первым этапом работы с резервом является определение ключевых должностей, т.е. тех должностей, которые серьезно влияют на деятельность организации. Для организации важно, кто занимает эти должности, поскольку их вклад в достижение организационных целей исключительно высок. Как правило, ключевыми должностями являются должности руководителей организации (первый руководитель, его непосредственные подчиненные, руководители филиалов и подразделений), а также некоторые должности на более низких ступенях иерархической лестницы, например узкие специалисты.
Число и состав ключевых должностей зависят от размеров и специфики организации. В крупных международных организациях их число колеблется между 30 и 150-200 человек. При определении оптимальной численности резерва кадров необходимо принимать во внимание:

фактическую численность подготовленного к данному времени резерва кадров всех уровней управления;
расчетное значение потребности в руководящих работниках на ближайшие 2-5 лет;
примерный процент выбытия из резерва отдельных работников из-за их несоответствия определенным требованиям (например, невыполнение индивидуальной программы подготовки);
число руководящих работников (высвобождающихся в результате организационных изменений), которые могут быть использованы для последующего выполнения функций управления на другом участке.

Правильный расчет численности кадрового резерва позволяет сократить ненужные издержки организации.
При этом необходимо иметь в виду, что за время пребывания в резерве работник проходит основательную подготовку на запланированную руководящую должность и должен быть в свое время назначен на должность, соответствующую полученной квалификации; пребывание работника в резерве с учетом необходимого времени его подготовки составляет от 2 до 5 лет.
Отсутствие в числе учитываемых факторов данных о возрасте руководителей, коэффициентах текучести и сменяемости руководящих кадров и других социальных показателей приводит к негативным результатам при формировании резерва. Время пребывания в резерве зачастую превышает оптимальные сроки (от 2 до 5 и более лет в зависимости от планируемой должности и временного интервала перемещения руководящих работников), что особенно отрицательно сказывается на работниках, прошедших полный курс подготовки в составе резерва.
Отсутствие реальных перспектив должностного роста (при 'перепроизводстве' подготовленного резерва) в ряде случаев снижает трудовую активность специалистов, состоящих в резерве.
Резерв работников должен быть максимально мобилен. Это позволит организации маневрировать при должностных назначениях в случае не открытая вакансии.
При планировании резерва необходимо не только определить, какие должности являются ключевыми для организации сегодня, но и понять, какие из них понадобятся через год, 2, 5 лет. В большинстве случаев трудно определить организационную структуру, однако можно спрогнозировать, какие должности будут играть ключевую роль на основе анализа стратегии развития организации, динамики внешней среды, изменений в деятельности организаций-конкурентов.
Критериями для зачисления работника в резерв являются также:

мобильность (принципиальное согласие и готовность к перемене места работы и жительства и т.д.);
способность переносить большие физические и психологические нагрузки;
возможность освобождения от ранее выполняемых функций.

При отсутствии хотя бы одного из требуемых основных качеству работника его не включают в число кандидатов на руководящую должность.

Второй этап - это подготовка плана освобождения ключевых должностей. Для этого руководство организации должно тщательно проанализировать сложившуюся ситуацию с учетом возраста, перспектив продвижения, личных интересов, состояния здоровья каждого из работников, занимающих ключевые должности, и определить сроки освобождения каждой из них. Подготовленный план является основой для управления подготовкой преемников.

Третий этап - определение требований к будущим руководителям. Этот этап играет важную роль в процессе подготовки резерва. Без понимания того, какими качествами (компетенциями) должны обладать занимающие ключевые должности руководители, организация не может эффективно выбрать потенциальных преемников, подготовить планы их развития и оценить готовность занять планируемую должность.
Руководство организации должно понять, какие качества потребуются занимающему данную должность работнику через определенный период времени. Важным источником информации о качествах, которыми должен обладать преемник, является работающий в должности руководитель. Его мнение должно быть учтено при создании портрета как по профессиональным навыкам, так и по личным качествам.
Подбор кандидатов в резерв осуществляет высшее руководство организации в обстановке конфиденциальности. Отбор происходит применительно к конкретной ключевой должности с учетом трех основных критериев:

1. соответствия индивидуальных характеристик кандидата профилю идеального работника для данной должности. Применяемый на этом этапе метод экспертных оценок субъективен, однако степень субъективности может быть снижена за счет предоставления оценщикам вспомогательных материалов и расширения их числа. Но это вступает в противоречие с принципом конфиденциальности. Альтернатива методу экспертных оценок - психологическое тестирование, проводимое специалистами. Это повышает объективность оценок, но связано со значительными материальными затратами и требует активного участия оцениваемых работников, что не всегда желательно;
2. результатов работы в занимаемой в данный момент должности и в занимаемых ранее должностях. Источником информации о результатах работы являются итоги деловой оценки персонала и другие сведения из личного дела работника;
3. степени готовности кандидата, определение которой - наиболее трудный момент в отборе кандидатов. Часто здесь используется интуиция, основанная на многолетнем опыте работников служб управления персоналом.

Программа оценки резервистов проводится обычно в два этапа:
1. Первый этап оценки является селективным, его основная задача - отсев неподходящих кандидатов в резерв. Обычно на этом этапе применяют тестовые методы оценки с использованием внутренних сил организации, которые позволяют проводить массовую оценку. Основными параметрами оценки являются способность работника к развитию, его желание развиваться и способность достигать результатов.
2. Второй этап оценки - выбор лучших из тех, кто остался после первичного отбора. На этом этапе проводится детализированная и глубокая оценка того, насколько развиты у работника существенные для организации качества и навыки, а также каков у него потенциал развития. Данная оценка предполагает использование 'центра оценки', сочетающего в себе множество обучающих методов, каждый из которых по-своему уникален и соответственно дорого стоит.

На основе результатов оценки определяется категория работников кадрового резерва в зависимости от двух параметров: актуального уровня развития значимых для организации компетенций и потенциала развития. Если и тот и другой показатель высоки, то кандидат попадает в ближний стратегический резерв, т.е. его уже сейчас можно назначать на более высокую должность и он с большой вероятностью будет успешен. Затраты организации в этом случае связаны с разработкой индивидуальных мотивационных программ. К дальнему стратегическому резерву относятся работники, которых необходимо развивать, так как их потенциал высок, однако навыки недостаточно сформированы. Затраты организации при этом будут определяться стоимостью программ обучения.

При формировании кадрового резерва возможны следующие ошибки, приводящие к непроизводительным затратам организации:

несбалансированность структуры резерва, т.е. не все уровни управления отражены в структуре должностей, входящих в резерв;
отсутствие преемственности в процессе отбора - обучения - мотивации;
отсутствие достойных проектов для резервистов;
демотивация резервистов.

Развитие резервистов возможно в трех направлениях:
1. приобретение профессиональных (технических) навыков;
2. приобретение менеджерских навыков;
3. приобретение необходимого опыта.
Зная, на какую позицию готовится специалист, и, оценив, каких знаний ему на сегодняшний день недостает, чтобы быть эффективным в более высокой должности, остается определить, какими знаниями и навыками необходимо его обеспечить. Важно, чтобы подход к развитию каждого резервиста был комплексным и работник постоянно чувствовал внимание к процессу своего роста со стороны организации.
Те организации, которые научились управлять этим процессом, получают колоссальную отдачу от времени и средств, вложенных в работу с резервом, в виде безболезненной смены поколений, сохранения традиций и привнесения свежих взглядов, что материализуется в продолжающемся десятилетиями успехе организаций.

Автор: Oльгa Юрьeвнa Mинчeнкова, доктор экономических наук, профeccор кафедры мeнeджмента факультета экoнoмики и управления Мocковского гуманитарного унивеpcитета (МocГУ).
Источник: Элитариум

Сколько стоит профессионализм: Базовые компетенции эффективного менеджера

2014-11-07T09:00:00.000+02:00

Компетенции выделяют с учетом стратегических задач фирмы, сформулированных первыми лицами компании. Наличие у менеджера соответствующих компетенций является одним из ключевых факторов успешной реализации принятой стратегии. В настоящее время модели компетенций имеет большинство крупных западных компаний; многие отечественные компании также заняты их разработкой. Разработка модели компетенций чаще всего связана с приходом в компанию новых сильных лидеров, которые понимают, что прорыв в бизнесе невозможен без соответствующего изменения людей.

Для каждой должности (позиции) существует своя иерархия компетенций, т.е. нагрузка падает на определенные качества. Есть несколько областей, несколько компетенций наиболее важных для данной позиции в данной организации, - это и будет базовой корпоративной компетенцией.

Как показывает практика, основной причиной менеджерских ошибок является не недостаток знаний, а отсутствие навыков. Большинство руководителей в целом знают, как принимать групповые решения, как делегировать полномочия и т.д. Поэтому основное направление развития профессионализма – не увеличение объема знаний, а тренировка и отработка необходимых навыков на практике.

Первый шаг в планировании развития компетенций – постановка конкретных целей; затем подбор развивающих действий: это может быть и развитие на рабочем месте (коучинг), и обучение на опыте других, тренинги, семинары.

Например, цель «повысить личное влияние» - слишком абстрактна. А вот «добиться поддержки как минимум трех членов Совета директоров при рассмотрение моего предложения» - гораздо более конкретна и измерима.

Неэффективным является как дефицит определенных компетенций, так и их избыток. Например, сотрудник отдела продаж с высоко развитыми концептуальными способностями лишь смутит покупателя, озадачив избытком информации, вместо того, чтобы сконцентрироваться на удовлетворении конкретного запроса. Точно также, эксперт по налогообложению, уделяющий основное внимание влиянию на людей, а не решению их проблем, вряд ли преуспеет в своей работе.

Сегодня много пишут и говорят об эмоциональном интеллекте. Определить его можно как способность реагировать на возникающие в процессе жизни ситуации, не нанося вреда партнеру или оппоненту и сохраняя собственное душевное здоровье. Иначе говоря, разумное поведение в эмоциональной области, или умение управлять собой и отношениями с другими людьми. Умение правильно реагировать на происходящее – полезный навык, при этом не он в первую очередь определяет успех. Важно научиться понимать причины событий, а не бороться со следствиями. А такое умение достигается путем развития духовного интеллекта. Именно на это развитие, прежде всего, направлены наши тренинги.

Духовный интеллект – это, во-первых, способность переходить из мира следствий в мир причин, и, во-вторых, способность принимать на себя ответственность за то, что происходит в вашей жизни. Мы сами создаем мир вокруг себя – своим поведением, мыслями, словами, действиями, и жизнь бумерангом возвращает нам все то, что мы в нее «посылаем». Развитый духовный интеллект позволяет ориентироваться в мире причин, а не следствий, позволяет не просто реагировать на ситуации, а управлять ими и создавать «по собственному желанию».

Почему к нам приходят «совсем не те»

На этапе становления организации часто бывает так, что «все делают всё». Позже, по мере развития бизнеса, возникает необходимость разделить функции и полномочия, как между подразделениями, так и между людьми. И тогда энтузиаст, вдохновлявший людей, но не готовый реализовывать конкретные проекты, оказавшись во главе подразделения по работе с клиентами, может обнаружить отсутствие необходимых для этой должности компетенций. Очень важно точно определить, какие компетенции нужны сотрудникам в различных сферах бизнеса, а также какие компетенции соответствуют настоящему этапу развития компании.

Приведу пример. У директора компании есть заместитель из тех, с кем он начинал строить бизнес. Сегодня заместитель не в состоянии решать те задачи, которые стоят перед организацией. На начальном этапе развития компании, когда «все отвечали за все», его некомпетентность не была так заметна. Теперь в компанию пришли профессионалы высочайшего класса, и замдиректора для них не авторитет. Более того, он своими непрофессиональными действиями мешает развитию бизнеса, но… руководитель не может с ним расстаться. Почему? Генеральный директор молод. Заместитель же выглядит солидно, умеет «раздувать щеки» и уверенно кивать головой. Генеральному директору пока не хватает «важности» и уверенности в себе. Кроме того, он считает себя обязанным своему заместителю: «ведь в трудную минуту поддержал, а сейчас я его уволю». В этой ситуации личные отношения и проблемы мешают развитию бизнеса. Не такая уж редкая ситуация и решение, которое на поверхности, не проходит.

Иногда бывает так, что профессиональные компетенции вообще не оцениваются при найме работников. Оцениваются исключительно личные качества. Есть руководители, которым нравятся уверенные в себе люди, а им самим такой уверенности не хватает. В этом случае работает компенсаторный механизм. Например, директор крупного холдинга, который не знает языков, не очень публичен, недостаточно раскрепощен, приглашает на работу молодых, самоуверенных, говорящих на двух языках и часто не слишком профессиональных людей. Вероятно, они умеют себя грамотно позиционировать, производить впечатление. При этом любое впечатление должно подтверждаться реальными делами. Когда этого не происходит, наступает момент «отрезвления» и взаимных претензий. Расставаться все же предпочитают «по-хорошему»: у одного строчка в резюме о работе в солидной компании, а другой говорит «о необходимости свежей крови», чтобы компания лучше работала.

Какое-то время тому назад работодатели отдавали предпочтение молодым сотрудникам. Сейчас на кадровом рынке наметилась другая тенденция. Сегодня ищут профессионалов. А профессионализм не предполагает разговора о возрасте: либо работник компетентен и может решать поставленные задачи, либо нет. Профессионализм – это умение быть современным, т.е. идти в ногу со временем, отслеживать тенденции и даже формировать их. С возрастом в паспорте это связано мало.

Иногда эффективной работе мешает не только недостаток, но и избыток компетенций. Скажем, сотрудник отдела продаж с высокоразвитым концептуальным мышлением скорее озадачит покупателя, чем поможет сделать выбор. А вот инспектор по налогообложению, который обладает развитой компетенцией влияния, умеет привлекать людей, но с трудом решает конкретные технические задачи, связанные с его непосредственными функциями, вряд ли будет полезен компании на этой должности.

Иногда сотрудника «держат», несмотря на отсутствие необходимых компетенций. В моей практике был такой случай. Менеджер был назначен руководителем отдела продаж, хотя умение строить благожелательные отношения с коллегами и партнерами не было его сильной стороной. На какое-то время он значительно поднял продажи в компании, используя свою невероятную работоспособность и, не побоюсь этого слова, наглость. Такое бывает. Как правило, это работает недолго. Сотрудники из соседних подразделений, которые оформляли документы и тоже общались с клиентами, перестали поддерживать этого руководителя. Продать услугу однажды он может, но сделать так, чтобы клиент вернулся, - нет. Для выстраивания долгосрочных отношений с клиентами надо иметь, кроме активности и настойчивости, другие компетенции. Например, доброжелательность и искренняя заинтересованность в продолжении сотрудничества помогут там, где другие ресурсы исчерпаны.

Разработка необходимых для каждой позиции компетенций и тестирование персонала – это очень кропотливая и сложная работа. Она обязательно должна быть ориентирована на общую стратегию компании. Кстати, многие руководители понимают лояльность как согласие с их решениями. По нашему мнению, лояльность – это, прежде всего, отстаивание профессиональных действий для решения стратегических задач компании.

Раздувание щек и больше ничего

Что делать, если компетенции нанятого сотрудника не соответствуют требованиям работодателя?

Если человек не отвечает определенным требованиям, но обладает потенциалом, имеет смысл вкладывать в его обучение, чтобы через год получить высокопрофессионального специалиста. Первый шаг в планировании развития компетенций – это постановка очень конкретных целей. Затем подбор развивающих действий: это может быть и развитие на рабочем месте, коучинг, ротация, обучение на опыте других, семинары и тренинги. Например, цель «повысить личное влияние» - достаточно общая. Ее лучше переформулировать более конкретно: «добиться поддержки как минимум трех членов Совета директоров при рассмотрении бюджета нашего подразделения». Компетенции можно и нужно развивать.

Приведу пример. В компанию пригласили топ-менеджера, который имел опыт и мог прекрасно решать задачи, вставшие перед организацией в связи с новым направлением бизнеса. Н всех собеседованиях он проявил себя блестяще, умел располагать к себе людей и доступно излагать самые сложные вещи. В общем, взяли. Радоваться пришлось не долго. На первом же Совете директоров выяснилось, что публично излагать свои мысли и отстаивать проекты он не умеет. Руководство компании обратилось к нам с просьбой «помочь, если возможно». Хотя выступал он так, что предположить счастливый исход мало кто мог. Мы решили попробовать. Благо, он сам согласился с готовностью. Пройдя соответствующий тренинг, менеджер обрел «дар речи». Произошло «чудесное преобразование». На мой вопрос, что же мешало ему ЭТО хорошо делать раньше, он ответил: «раньше ЭТОГО не требовалось». У этого человека есть важнейшая для топа компетенция – способность обучаться и открытость новому опыту.

Как показывают исследования и подтверждает наш опыт, причиной многих менеджерских ошибок является не недостаток знаний или информации, а недостаток практических навыков и умений. У нас очень образованные менеджеры, многие из них учились на западе, владеют иностранными языками, имеют диплом МВА, но не умеют воплотить полученные знания в жизнь. Например, часто руководители не имеют навыка принятия групповых решений. Либо их научили в Лондонской школе бизнеса, а они оказались в российской компании, где несколько другие законы жизни, либо они просто не думали, что для этого есть специальные технологии. Иногда руководители действуют достаточно жестко, авторитарно не потому, что им так больше нравится, а потому, что по-другому не умеют. Кто-то не умеет делегировать полномочия, хотя на программе МВА этому посвятили целых два часа. Так что, по нашему мнению, основное направление развития компетенций – это не столько получение новых знаний, сколько тренировка и отработка необходимых навыков на практике.

Подобная работа требует времени и средств и связана с долгосрочными планами. Когда перед работодателем стоит задача, которую нужно решить быстро, придется искать «готового» специалиста. Что для этого надо? Во-первых, надо четко сформулировать свои требования и пожелания к необходимому специалисту, во-вторых, самому работодателю (кстати, и человеку и компании) надо быть достаточно привлекательным для другой стороны. Здесь многое зависит от убеждений, взглядов и приоритетов руководителя компании? Считает ли он возможным вкладывать в имидж, как свой собственный, так и компании? Относится ли с достаточным уважением к окружающим людям? Умеет ли ценить и доверять профессионалам? Если хотя бы на один вопрос вы ответили «нет», вам есть над чем работать, чтобы стать более привлекательными для профессионалов и затрачивать меньше времени и сил на их поиск. Если все делать правильно, «сами придут и попросят, чтоб взяли». Не верите? Ну что же, значит, у вас так не получится. Ведь жизнь всегда говорит нам «да». И если вы считаете, что достойных слишком мало и вам может не хватить, верьте, так и будет. Перефразируя одного известного специалиста по управлению, напомню: «Если вам скажут, что в бизнесе многое зависит от взглядов и убеждений руководителя, не верьте. От них (взглядов и убеждений!) зависит все!» И если ваши взгляды и убеждения не способствуют привлечению компетентных, талантливых и энергичных, меняйте… нет, нет, не людей… свои взгляды и убеждения!

Если сотрудник не соответствует вашим требованиям и не обладает необходимыми компетенциями, расставайтесь легко. Этим вы освободите место для тех, кто подходит вам.

Внешность как компетенция

Физическое здоровье и внешняя привлекательность – это важные профессиональные качества. Они включают в себя душевное спокойствие, телесную стойкость и благополучные отношения с собой и миром. Счастливые и удовлетворенные люди имеют более обширные и прочные связи с другими людьми и выше ценятся в своем профессиональном сообществе. Здоровье, внутренняя и внешняя привлекательность, чувство юмора – критерии развитого духовного интеллекта.

Антонио Менегетти выделяет три категории людей. 1) Люди с красивой внешностью. 2) Люди с обычной внешностью. 3) Люди с неприглядной внешностью. Если человек родился с превосходной физиогномикой – это преимущество, которое может обернуться препятствием, если останется неразвитым и не будет использоваться для развития личности. Тот, кто обладает обычной внешностью, должен совершенствовать свое тело, голос, раз за разом находить нестандартные решения для привлечения серьезного внимания и интереса работодателя. Для тех, кто обладает неприглядной внешностью, А. Менегетти высказывает предварительные замечания: любого умного человека отличает некоторый редкостный дар, небольшая характерная особенность, которые в любом случае делают его единственным и неповторимым. Для тех, кто обладает высочайшими интеллектуальными способностями, низкий рост, хромота или другие физические недостатки являются чем-то относительным. Вместо того чтобы прятаться от своих недостатков, следует компенсировать этот факт уверенностью в самих себе, подготовленным умом и конкретными действиями в своем бизнесе. И если работодатели не очень-то стремятся брать на работу инвалидов и вас относят к таковым, станьте выдающимся специалистом и все остальное отойдет на другой план.

Облик сотрудника так или иначе влияет на его деятельность. Человек, неудовлетворенный своим внешним видом, может быть неудовлетворен и жизнью в целом. Такое состояние не может не отражаться на отношениях с клиентами и коллегами. Надо научиться быть довольным тем, что имеешь и делать все, чтобы изменить себя к лучшему.

Умение «держать спину» - это и умение держать себя, управлять собой. Из такого состояния легче управлять ситуацией, такие люди производят впечатление более уверенных в себе, чем сутулые. Избыточная полнота также может свидетельствовать о каких-то психологических проблемах (проблемы с обменом веществ – следствие неверно выстроенных отношений). Их надо решать, и лучше не за счет клиента или работодателя.

Приведу «случай из практики». Один весьма преуспевающий топ-менеджер страдал повышенной потливостью рук. Из-за этого приобрел репутацию слишком заносчивого – часто не подавал руки. Это многих отталкивало от него. Когда мы познакомились ближе, он рассказал мне, в чем дело: следствие сильного стресса, пережитого несколько лет назад. Вначале помогли правильно подобранные гигиенические средства, а позже длительная психологическая работа над собой помогла изменить ситуацию к лучшему.

Все физические особенности, недостатки, болезни имеют внутреннюю причину - в наших мыслях, убеждениях и выбранных способах действия. Когда мы меняем свои мысли, приемы общения, взаимодействия с людьми, наше состояние обязательно реагирует на это. Ведь недаром говорят: качество нашей жизни равно качеству наших мыслей о себе и этой самой жизни.

Чем, например, компенсирует недостаток профессиональных компетенций Ксения Собчак? Безусловно, внешней привлекательностью и способностью оказывать влияние на людей. Она умна, следит за собой, она энергична, очень независима, со своими суждениями. От родителей она унаследовала предрасположенность к успеху, властность, желание и умение влиять на окружающих. И, не будучи государственным человеком, она умеет привлечь к себе внимание, добиться публичного признания, успеха. Мне нравится, как она выглядит. У нее здоровая кожа, блестящие волосы, она следит за фигурой, прекрасно одевается. Она живая. И она умеет добиваться того, к чему стремится.

Качество ваших сотрудников напрямую зависит от качества ваших мыслей о них.

Модные штучки

Случается, что работодателя отталкивают какие-то особенности внешность· кандидата, которые являются данью моде, - пирсинг, например, татуировка и т.д. На мой взгляд, необычная прическа, одежда, экстравагантность облика – это, прежде всего, желание обратить на себя внимание. Молодые люди живут в определенной среде, где это культивируется. Когда они приходят на работу в серьезную компанию, подобная экстравагантность может не приветствоваться. При этом вряд ли следует относиться к такого рода явлениям однозначно отрицательно. Как правило, это временное увлечение, которое проходит. Мы ни раз встречали в самых серьезных компаниях молодых людей с «модными штучками»… Что же, и у них есть свои почитатели и свои клиенты. Многообразие мира, как и многообразие взглядов и подходов к решению проблем бизнеса может оказаться полезным

Многие из «модных» молодых людей ориентированы на достижения, и они способны расставить приоритеты, сделать правильный выбор. Иногда они отказываются от модных увлечений в пользу респектабельности. Иногда выбирают другие приоритеты, но и это может приносить успех. Существуют люди, и их достаточно много, которым экстравагантность нравится, и «модный» сотрудник будет привлекать к себе таких клиентов.

Подводя итоги, заметим: успешный человек – тот, кто способен управлять собой, своим здоровьем, бизнесом и отношениями с другими людьми. Он постоянно развивается как профессионально, так и личностно. Еще мы называем это «компетенции, необходимые для жизни». Для этого нужно много энергии, которую дает, прежде всего, понимание духовных принципов жизни и духовный интеллект. Не случайно сейчас многие занимаются духовными практиками. Об этом говорят почти все гуру западного менеджмента. Постепенно это входит и в нашу повседневную практику. Обнадеживает и вселяет уверенность: у нас чудесные перспективы. Не так ли?

Автор: Людмила Мосина, директор Института психогенетики

Источник: Журнал «Кадровый Менеджмент»

Адаптация персонала: три подхода и четыре этапа

2014-04-08T10:00:00.000+03:00

Адаптация — это процесс взаимного приспособления работника к организации и организации к работнику. Обычно большинство новых сотрудников, приступая к деятельности на новом рабочем месте или приходя в новую организацию, стараются проявить себя с положительной точки зрения. Однако трудовая деятельность на новом рабочем месте может быть сопряжена с негативными моментами. Рассмотрим подходы организаций к приему новых сотрудников, процесс их адаптации и факторы, которые влияют на успешную адаптацию на новом рабочем месте.

Формирование персонала организации предполагает наем новых работников в организацию. Наем является достаточно дорогостоящей и длительной по времени процедурой. К началу работы организация на приобретение нового работника затрачивает значительное количество финансовых и временных ресурсов.

Адаптация — это процесс взаимного приспособления работника к организации и организации к работнику.

С точки зрения работника, можно выделить два направления адаптации:

первичная, т.е. процесс приспособления работников, не имеющих никакого трудового опыта. Как правило, это касается выпускников учебных заведений;
вторичная, т.е. процесс приспособления работников, имеющих трудовой опыт, но переходящих либо на новое рабочее место, либо в другую организацию.

Обычно большинство новых работников, приступая к деятельности на новом рабочем месте или приходя в новую организацию, стараются проявить себя с положительной точки зрения. Однако трудовая деятельность на новом рабочем месте может быть сопряжена с негативными моментами. Выделяют следующие опасения работников, связанные со страхом потерпеть неудачу на новой работе:

боязнь потерять работу (быть уволенным по какой-то причине);
не суметь завоевать уважение коллег;
не справиться с новой работой;
обнаружить недостаток опыта или знаний;
показаться некомпетентным;
«не понравится» трудовому коллективу;
«не возлюбить» трудовой коллектив самому;
не суметь найти общего языка с руководителем.

Кроме того, необходимость в управлении процессом адаптации неоспорима в силу того, что статистические данные многих организаций говорят об особо высоком проценте увольнений, приходящихся на первый месяц работы новых работников. Также большинство несчастных случаев приходится на первое время работы новых работников в организации.

Три подхода

Организации, принимающие на работу нового работника, используют «оптический», «армейский», «партнерский» подходы к адаптации.

1. «Оптический» подход обычно выражается в словах «начинайте работать, мы на вас посмотрим, а там будем обсуждать оплату и полномочия». Как правило, такие работодатели считают, что рынок рабочей силы перенасыщен специалистами любой квалификации и любого специалиста можно легко заменить. «Оптический» подход дает кандидату ощущение несерьезности организации и отсутствия заинтересованности в его работе.

2. «Армейский» подход заключается в выражении «трудно в учении, легко в бою». На протяжении испытательного срока новому сотруднику создаются дополнительные трудности в виде особо сложных и ответственных заданий. При этом его не знакомят с существующими наработками и не дают никаких объяснений. Иногда организации, исповедующие такой подход, ограничивают период работы с каждым сотрудником испытательным сроком, а затем принимают на работу нового работника.

Чаще всего это не жесткая «потогонная» система, а действительно попытка отобрать самых лучших работников, которая в конечном итоге может привести к негативным последствиям. Работник, прошедший испытательный срок в подобной организации, либо расслабляется после прохождения испытания и считает, что уже обеспечил себе спокойное существование, либо будет «мстить» за несправедливое жесткое отношение. Кроме того, в организациях «армейского» типа неизбежна «дедовщина», т.е. жизнь каждого вновь принятого работника будет еще сложнее. В итоге организация может быть вообще отрезана от притока новых сил. Жесткое дисциплинарное отношение к вновь принимаемым работникам имеет смысл только в том случае, если вся политика в области персонала носит такой же характер и сотрудник не заметит окончания испытательного срока.

3. «Партнерский» подход обычно демонстрируют организации, имеющие большой и разнообразный опыт найма сотрудников. По сути этот подход является признаком зрелости организации, осознающей необходимость оперативности в определении соответствия кандидата требованиям должности и соответственно снижения затрат, неизбежных при найме персонала и его адаптации. Зрелый работодатель понимает, что идеальных работников не бывает и что каждый прием на работу — это компромисс между ожиданиями и действительностью.

Четыре этапа

Процесс адаптации может проходить в четыре этапа.

1. Оценка уровня подготовленности нового работника необходима для разработки эффективной программы адаптации. Даже если работник имеет специальную подготовку, опыт работы в аналогичных структурах, то, попадая в новую организацию, он неизбежно сталкивается с различной внешней инфраструктурой организации, новым персоналом, технологией деятельности. Все это неизбежно приводит его в незнакомую ситуацию.

2. Ориентация на месте, т.е. практическое знакомство работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются. К этой работе привлекаются непосредственный руководитель и служба управления персоналом.

3. Непосредственная адаптация. Этот этап состоит в приспособлении нового работника к своему статусу и в значительной степени обусловливается его включением в межличностные отношения с коллегами. Этот элемент адаптации является ключевым, поскольку от него зависит, как новый сотрудник будет принят на рабочем месте. Важно в рамках этого этапа оказывать максимальную психологическую поддержку работнику, регулярно проводить беседы и оценивать эффективность его деятельности на новом рабочем месте.

4. Полное включение в работу. Этим этапом завершается процесс адаптации нового работника в организации, он характеризуется постепенным преодолением производственных и личных проблем и переходом к стабильной работе.

Если процесс адаптации в организации хорошо отрегулирован, то адаптационный период и затраты на нее сокращаются в несколько раз и приносят существенную выгоду как организации, так и работнику.

Сотрудник заинтересован в том, чтобы процесс адаптации прошел как можно быстрее, поскольку он несет не только моральные потери, связанные со страхом потерпеть неудачу на новой работе или потерять ее (быть уволенным по какой-то причине), но и материальные, связанные с меньшим уровнем заработной платы на время адаптационного срока.

Пять факторов

На адаптацию влияют следующие факторы.

1. Правильность проведения процедуры найма (отсутствие ошибки типа «прием на работу непригодного кандидата» и пр.) Соответствие профессиональных навыков нанятого персонала требованиям рабочего места позволяет сократить время введения в должность, избежать недоразумений, связанных с неадекватным поведением работников в новых организационных условиях. Кроме того, при ошибках, связанных с наймом непригодного кандидата, возникают косвенные затраты, определяемые как потери, вызванные отказом в приеме на работу более достойному.

2. Размер организации. Чем меньше организация, тем более неформальными являются процедуры адаптации в ней. Поэтому, если нет необходимости в дополнительном обучении, затраты организации будут связаны с ознакомительной беседой, проводимой, как правило, во время трудового процесса. С ростом размера организации увеличивается количество функциональных и информационных связей. В процессе адаптации необходимо их освоение, что требует определенного времени и соответственно затрат.

3. Уровень межличностного общения в коллективе и морально-психологический климат. Высокий уровень межличностного общения в коллективе и комфортный морально-психологический климат в организации уменьшают ее затраты на адаптацию персонала. Вновь нанимаемый персонал попадает в условия, способствующие сокращению времени адаптации за счет построения доверительных отношений, неформального обмена опытом, отсутствия конфликтов, связанных с возможными ошибками нанятых работников.

4. Характер и содержание занимаемой должности. Более сложный характер должности и ответственность, предусмотренная ею, предполагают более длительный период освоения должности и соответственно рост затрат на адаптацию.

5. Ссоциально-демографические характеристики и свойства личности (пол, возраст, семейное положение, образование, степень соответствия образования и выполняемой работы, профессиональная квалификация). Все они в разной степени влияют на время прохождения процесса адаптации, а соответственно и на затраты на нее. Воздействие данных факторов может изменять интенсивность и скорость протекания процесса адаптации. Его продолжительность может занимать от одной недели до двух лет, что в конечном итоге скажется на затратах на адаптацию персонала.

Автор: Oльгa Юрьeвнa Минчeнкoвa, доктор экономических наук, пpoфеccор кафедры мeнeджмeнта факультета эконoмики и управления Мocковского гуманитарного университета (МocГУ).

Источник: Элитариум

С Новым годом и Рождеством!

2013-12-31T08:30:00.000+02:00

Поздравляем Вас с наступающим Новым годом Рождеством! Желаем Вам в новом году больше выгодных проектов и сделок, стабильного роста, чтобы рядом были ответственные и надежные партнеры и коллеги, а вся ваши жизнь была окутана любовью близких и родных людей.

Коллектив кадрового центра «Кругозор»

Почему вакансия повторяется?

2013-09-25T11:33:00.004+03:00

Иногда слышу фразы: «Эта вакансия висит на сайте уже три недели, что не могут до сих пор найти сотрудника?», «Два месяца назад они уже искали себе человека на эту должность. Значит у них текучка...». Далеко не всегда, наличие вакансии «долгожителя», свидетельствует о проблемах в кампании работодателя.

О причинах появления вакансий «долгожителей», привожу хорошую статью с портала rabota.ua.

Почему вакансия повторяется?

Вы в поисках работы тщательно мониторите вакансии на порталах и обнаруживаете странную закономерность - некоторые вакансии «живут» на них очень долгое время. И, если поначалу вакансия еще вызывает неподдельный интерес у соискателей, то повисев с полгода - уже только вопросы к компании-работодателю. Один из них - неужели невозможно за полгода закрыть вакансию?

Давайте рассмотрим подробнее причины и поводы «зависания» вакансии на портале.

1. Вакансия действительно открыта. Идет поиск, проводятся собеседования - медленно, но верно. Возможен вариант, когда собеседования многоступенчатые или собирают группу для группового собеседования (например, на продавцов или операторов). Еще одна причина - загруженность непосредственного руководителя, который тоже принимает участие в подборе. Чем выше должность, тем сложнее вклиниться в расписание, проверено на собственном опыте.

2. Вакансия открыта, но в нее внесены коррективы - например, искали продавца с опытом работы от года, не нашли и снижают требования до «без опыта или с опытом работы от полугода». При этом название вакансии остается тем же, и соискатель может подумать, что это та же вакансия.

3. Вакансия открыта такая же, но не та же. Пример - отдел продаж большой компании или контакт-центр. Пока искали замену Маше, Саша решила уйти в декретный отпуск, вышла замуж в другой город или просто нашла другую работу. Результат - вакансия на сайте «висит» та же, а рабочее место другое.

4. Вакансия приостановлена, но на сайте висит - выбранный кандидат вышел на работу на испытательный срок, но рекрутер подстраховывается, размещая ее еще на месяц.

5. Вакансия виртуальная. Например, из подразделения собирается уходить один из сотрудников, мотивируя уход низкой з/п. Руководитель подразделения колеблется - повысить зарплату нынешнему сотруднику или взять с рынка нового. Для подстраховки вывешивается вакансия. Убиваются два зайца - можно понять ожидания кандидатов и, если не договоримся с нынешним сотрудником, есть откуда взять нового. Если договорятся с уже работающим сотрудником - вакансия снимается.

6. Вакансия закрыта, но рекрутер забыл ее снять. Человеческий фактор, мы от него, к сожалению, не застрахованы. Для небольших компаний распространен вариант - подбором занимается руководитель, у него банально не хватает времени на пунктуальную работу с порталом. Поэтому и вакансия висит долго, и иногда по отобранным резюме у директора нет времени прозвонить и провести хотя бы телефонное собеседование.

7. Вакансия открыта резервно. С рекрутера требуют кадровый резерв - он регулярно вывешивает вакансию, собирает резюме и складывает в копилочку. Отклик на переданное резюме может случиться и через полгода, и через год. Достаточно часто рекрутинговые агентства пополняют базу таким нехитрым способом - заманчивая вакансия, отличная зарплата (выше рыночной на 30-50%) - и собираем «сливки».

8. Еще один вариант - вакансия размещается повторно, например, сотрудник не прошел испытательный срок. Возможны много причин - от самого сотрудника до нюансов корпоративной культуры компании или личности непосредственного руководителя - результат один. А вакансия размещается повторно. Если рекрутер еще и оставлял ее на портале на месяц для подстраховки - соискателями она воспринимается как та же.

В общем, все не так страшно - большая часть причин обновления и «зависания» вакансии совершенно не смертельны. Кандидату, заинтересованному в соискании этой должности, важно помнить - если вы собираетесь в течение короткого периода направить повторно резюме, обновите его. Перечитайте еще раз текст вакансии и сместите акценты - может, вы тот, кто им нужен, а вот они об этом еще не знают.

Источник: rabota.ua

Как хорошо работать в ужасной компании

2013-05-13T09:00:00.000+03:00

Нам всем в голову приходила такая мысль: если бы я работал там-то и там-то, моя гениальность была бы всем очевидна, и я бы добивался блестящих результатов. Но для этого вовсе не требуется работать «там-то и там-то». Вот 5 способов, которые позволят вам реализовать ваши самые интересные идеи там, где вы работаете сейчас.

Что я могу сказать? Я нуждался в деньгах. Мои дети были совсем маленькими, мое агентство зашло в тупик, и мне нужна была работа – прямо сейчас. Зазвонил телефон. Рекрутер рассказал мне о компании, которая обещает кучу денег, и где можно приступить к работе уже завтра. Одна загвоздка: это было жуткое, ужасное рекламное агентство. Зайти в его приемную было все равно что оказаться в фильме ужасов. Только в холодный пот меня бросали не лужи крови, а реклама, которую это агентство делало.

Если вы работаете в креативной отрасли или пытаетесь найти себе в ней место, то вы наверняка не раз видели, как легенда отрасли выплывает на трибуну, чтобы обронить несколько карьерных советов. Его история почти всегда звучит так: его первым работодателем была самая классная компания в отрасли. Он работал там много лет, зарабатывая сущие копейки. А потом стал креативным директором в еще одном замечательном месте, ну а после этого создал свою компанию, которая претендует на то, чтобы захватить весь мир. Так вот: не каждый на такое способен. По определению половина компаний в любой отрасли – ниже среднего уровня. И кому-то надо в них работать. В какой-то момент этим кем-то был и я.

Эту работу не найдешь в моем профиле в LinkedIn: я не признаюсь, что работал там. Но когда я ушел оттуда через полгода, у меня на счету были неплохие рекламные работы в журналах, принесшие компании первую в ее жизни крупную награду. И я много узнал об отличиях хорошей компании от плохой. Они вовсе не такие, как вы думаете.

1. Воспринимайте работодателя как хорошую компанию – в будущем

«Работайте так, как будто вы живете в первые годы более достойной нации». Эти слова высечены в камне на стене шотландского парламента. И они висят над моим рабочим столом. Если вы работаете на свалке, вам вовсе не обязательно действовать так, как будто вы работаете на свалке. Постройте стартап в собственной голове. Напишите манифест. Приходите на работу в то же здание, что и все, но следуйте идеалам своего невидимого стартапа.

Нэнси Вонк – партнер в Swim, коучинговой компании для креативных директоров. Она советует создавать внутри компании собственный «микроклимат». «Еще один жуткий бриф? Выясните, в чем состоит проблема для бизнеса. Соберите группу и проведите мозговой штурм. Главное – разнообразие: пусть придет человек из отдела финансов, пусть придет новый стажер с горящими глазами, неспособный к самоцензуре. Даже «ужасные» клиенты распознают и хвалят хорошие идеи. И если это бунтарство дает отличный результат, то обычно оно заслуживает прощения».

Вы – не единственный человек в компании, кого она расстраивает. Найдутся и другие желающие поработать в вашем «стартапе внутри ужасной компании». Выберите хотя бы несколько человек, и вы увидите: это первые дни чего-то лучшего.

2. Хорошие компании – не более талантливые, а более упрямые

Джеймс Бонд – самый известный в мире вымышленный персонаж. Как можно снять плохой фильм о Джеймсе Бонде? Да очень просто. Соглашайтесь на все поправки, какие вам предлагают. Именно это и случилось, когда в первый раз пытались снять фильм о Бонде. Я представляю, как это все было: «Бонд слишком английский для нашей аудитории. Сделаем его американцем. Джеймс — какое-то претенциозное имя. Пусть будет Джимми». И так далее.

Недавно в Каннах я разговаривал с одним из самых успешных режиссеров рекламных роликов. Последние несколько лет он работал с самыми известными рекламными агентствами, но его карьера началась в небольшой провинциальной фирме. Так в чем же разница, спросил я его, между отличным агентством и отвратительным?

«Дело не в таланте, — ответил он. – В плохих компаниях не так уж много посредственностей. За худшими в мире роликами зачастую стоит масса блестящих умов. Разница в том, что лучшие агентства держатся за идею. Они не позволяют ее размыть и обессмыслить». Большинство отстойных идей начинались с правильных мыслей. Но по пути к результату они разваливались под грузом миллиона мелких улучшений. Спросите Бонда. Джимми Бонда.

3. Такая фигня бывает только здесь

В каждой компании есть человек, который твердит это. Такие люди воображают себе идеальную компанию, куда с улицы вбегают клиенты, размахивающие чековой книжкой, и умоляют вас завоевать им награды. Конечно, сами они в такой компании не работали, но непременно работали их друзья. Так вот – не будьте таким человеком.

Когда-нибудь вы окажетесь в достойной компании. Но и там будут люди, которые ходят по коридорам и ноют: «Такой фигни не бывает в Dro5a». Когда-нибудь, возможно, вы попадете на работу в Dro5a. И я уверен, что то же самое произойдет и там. И тогда наверняка кто-то скажет: «Такой фигни уж точно не бывает в Wieden».

Место, где «не случается фигня», существует лишь в сознании обиженных людей. Если вам приходится с ними общаться, хотя бы старайтесь не думать, как они. В начале карьеры есть большое искушение казаться крутым и циничным. Но именно так вы превращаетесь в бездарность.

4. Подработки

Дэвид Огилви брал подработки. И многие его знаменитые рекламные находки были созданы не на основной работе. И если Огилви, аристократ рекламного мира, чье имя стоит на вывеске одного из крупнейших агентств, не стеснялся придумывать классные штуки на выходных, значит, и вам это позволено. Много лет одна неформальная команда в Ogilvy вела одного крупного спортивного клиента исключительно в свободное от работы время. Я был членом этой команды. И думаю, старина Дэйв одобрил бы это.

5. Лучшие возможности – прямо перед вами

Недавно был опубликован список клиентов, на которых больше всего хотели бы поработать рекламщики. В каком-то смысле список оказался разочарованием. Ведь это был список великих брендов. В чем же кайф работы на бренд, который сделал великим кто-то другой? Когда я начал работать над рекламой IBM, реклама технологических компаний была каким-то гетто для гиков. Все модные люди занимались пивом. Но зато здесь не было никаких правил, почти никаких ожиданий, и если вам удавалось сделать что-то достойное, люди это замечали.

Если вы сегодня вышли из лифта с мыслью «Эх, если бы только Apple заказала мне рекламу, я бы сделал что-то классное» — то вам придется ждать еще очень долго.

Над чем бы вы ни работали сегодня, у вас есть шанс сделать нечто потрясающее. И если вы работаете над чем-то, что кажется скучным, то люди тем более будут впечатлены, когда вы сделаете работу блестяще. А если вас ограничивает ужасная компания, где вы работаете, создайте новую компанию у себя в голове.

Идите на работу так, как если бы вы стояли у истоков классной в будущем компании. И обещаю вам, так и случится.

Автор: Брайан Миллар – директор по стратегии в консалтинговой компании Sense Worldwide. Он работает с такими клиентами, как Nike и Vodafone. До этого он работал в рекламных агентствах Ogilvy и Saatchi and Saatchi.

Оригинал поста

Источник: Идеономика

Управление ожиданиями руководителя

2013-03-15T11:31:00.002+02:00

Любая оценка вашей работы относительна. Если начальник ожидал получить от вас рубль, а вы принесли два — то вы молодец. Если же от вас ожидали десять рублей, а вы добыли пять, то вы — плохой сотрудник. Единственное, что имеет значение для успеха в работе и для продвижения по службе — это сравнение результата с ожиданиями руководства. Следовательно, чтобы руководитель был вами доволен, следует показывать результаты, соответствующие его ожиданиям. Для решения этой задачи и существует важный инструмент: навыки управления ожиданиями руководителя.

Любая оценка вашей работы относительна. Касается это, в первую очередь, именно предварительных ожиданий. Если начальник ожидал получить от вас рубль, а вы принесли два — то вы молодец. Если же от вас ожидали десять рублей, а вы добыли пять, то вы — плохой сотрудник. Хотя пять в два с половиной раза больше двух, абсолютный результат не имеет никакого значения. Единственное, что имеет значение для успеха в работе и для продвижения по службе — это сравнение результата с ожиданиями руководства.

Следовательно, чтобы руководитель был вами доволен, следует показывать результаты, соответствующие его ожиданиям. Однако часто в трудовой практике ожидания руководства бывают чрезмерными, порой даже нереалистичными. Что делать, если ожидания руководителя невозможно или очень сложно оправдать?

Для решения этой задачи и существует важный инструмент: навыки управления ожиданиями руководителя. Рассмотрим следующие правила руководства ожиданиями руководителя в отношении результатов нашей работы:

Правило отсутствия неожиданностей.
Правило долгосрочного планирования.
Правило вовлечения руководителя.
Правило соломки.
Правило подсадной утки.
Правило обратной связи.

1. Правило отсутствия неожиданностей

Распространенная ошибка молодых руководителей — показывать революционные результаты за первый год работы в новой для них престижной должности. Часто такой руководитель развивает бурную деятельность по улучшению показателей, разрушает отлаженные процессы и партнерские отношения, изматывает подчиненных и собственное начальство, а также вконец портит со всеми отношения. В результате он часто показывает по итогам года результат, в разы превышающий показатели предыдущего года, а также намеченный план. Он думает, что он — герой и надолго закрепил свои позиции в компании. Однако довольно часто после шумного успеха такой руководитель теряет должность не позже, чем через год-полтора. Почему?

Во-первых, потому что на первом году работы он резко превысил ожидания руководства. Резкий рост показателей вызывает сомнения в эффективности предыдущей работы всех руководителей, отвечавших за это подразделение. Часть этих руководителей может быть все еще у власти. Резкий рост показателей может повредить репутации даже прямого начальника нашего молодого руководителя в глазах вышестоящего руководства, которое начнет задаваться вопросом: а почему раньше все было так плохо?

Во-вторых, велика вероятность того, что в следующем году оправдать ожиданий руководства не удастся. Ведь планы всегда и везде выставляются от достигнутого. Как говорится, «достижение невозможного означает лишь то, что босс добавит это в список ваших повседневных обязанностей». Если руководитель за один год увеличил показатели на 100%, то на следующий год ему поставят в план увеличение показателей как минимум на 50%. Он сам сформировал завышенные ожидания у руководства своими предыдущими успехами. Способен ли молодой руководитель, выжавший отдел до капельки ради показателей первого года работы, повторить свой успех? Скорее всего, нет. Весь потенциал роста исчерпан, отдел демотивирован и мечтает отомстить новому руководителю за год, проведенный на пределе сил без выходных и отпусков.

Как только же наш молодой руководитель завалит плановые показатели следующего года, его начальник и подчиненные избавятся от неудобного менеджера.

Главное правило управления ожиданиями начальника: если вы хотите эффективно влиять на ожидания руководителя, стремитесь избегать любых неожиданностей. Предсказуемость ваших действий и их результатов является основой доверия к вам руководителя. Одна из основных функций руководства — планирование и прогнозирование. Чем выше сидит начальник, тем большее место эта функция занимает в его должностных обязанностях. Помогите боссу делать правильные прогнозы, выполняя обещанное, и он будет вам доверять.

Как же уберечь начальника от неожиданностей, если наша работа каждый день приносит массу сюрпризов и новых вводных? Мы не можем безошибочно предугадать развитие ситуации. Как же гарантировать предсказуемость результатов?

2. Правило долгосрочного планирования

Мало кто любит составлять планы. Вероятность выполнения составленного плана все равно никогда не будет равна 100%. Еще сложнее составлять долгосрочные планы. Совсем уж сложно составлять планы, которые никто от вас не требует. Тем не менее, именно такие планы являются главным инструментом управления ожиданиями руководителя относительно результатов нашей работы.

Научитесь видеть работу на два шага вперед. Если начальник просит вас подготовить прогноз результатов вашей работы на следующий год, сначала составьте для себя план на три года. Сделайте это так, чтобы в нем не было резких скачков, однако прослеживался стабильный рост показателей. Затем отдайте начальнику план только на следующий год. Если надо подать план на следующий месяц, составьте для себя план хотя бы на полгода вперед.

Почему это важно? Таким образом вы приучите себя работать на перспективу, распределять силы и ресурсы, смягчать резкие перепады в результатах работы, добиваться максимально стабильных результатов, которые и формируют доверие начальника к подчиненному.

Одна из самых распространенных ошибок как молодых торговых представителей, так и молодых неопытных руководителей — желание впечатлить начальника результатами продаж в одном месяце, не задумываясь о будущем. Они не понимают, что этим очень вредят своей карьере.

Предсказуемость ваших результатов формирует у начальника доверие к вам. Самый верный путь к предсказуемости — это стабильность. Большим подспорьем в формировании стабильных результатов является долгосрочное планирование. Поэтому учитесь распределять свои силы и ресурсы на как можно более длительный промежуток времени, учитесь управлять своей зоной ответственности, а не быть щепкой в бушующем океане.

Однако важно не только грамотно спланировать результаты будущей работы, но и грамотно преподнести начальнику свои расчеты.

3. Правило вовлечения руководителя

Когда начальник спрашивает, сколько вы можете продать в следующем месяце или сколько времени вам нужно на выполнение задания, не стоит отвечать на этот вопрос одной цифрой. Довольно распространенная ошибка подчиненных при обсуждении планов с боссом — выдавать прогнозируемую цифру без объяснения того, откуда она взялась. В результате обсуждение планов и заданий часто напоминает торговлю на базаре: один говорит 10, а другой 20, и через полчаса они сходятся на 15.

Рекомендуемый вариант ответа подчиненного:«Иван Иванович, мне нужна ваша помощь в этом вопросе. Вот, посмотрите на динамику моих продаж за год, а вот список предполагаемых продаж в следующем месяце с разбивкой по клиентам. Помните моего крупнейшего клиента, компанию ННН? У них в следующем месяце переезжает склад. Я думаю, это снизит их закупки. А я поставил их в плане на прежнем уровне. Возможно, у меня появится новый клиент. Но я его не внес в свои расчеты. Как вы думаете, с учетом всего этого, вот эта цифра в моем плане реалистична?»

В результате босс начинает анализировать ваши расчеты, понимает ваш реальный потенциал. Он вовлечен в процесс разработки плана, примеривает его на себя, оценивает его реалистичность. Начальник может даже пересмотреть запланированную для вас ранее цифру плана. Со мной такое случалось. Если я видела, что спускаемая мной цифра нереалистична, то начинала искать другие пути выполнения плана, оставляя данному подчиненному выполнимый план. Потому что для меня было бы хуже, если бы он с самого начала опустил руки и не стал напрягаться, заведомо зная, что план выполнить невозможно. Но если мой подчиненный играет со мной «втемную», то он получает тот план, который мне удобен.

Необязательно дожидаться, когда руководитель спросит о вашем прогнозе. Довольно часто руководитель задает такой вопрос формально для начала разговора о задании, при этом уже все решив заранее. Если вы знаете, что босс находится в процессе разработки планов, в том числе и для вас, то можете проявить инициативу и договориться о встрече. Подготовьте расчеты, поясняющие материалы, отправьте ему все это по электронной почте заранее и попросите о встрече для обсуждения.

Решите, что для вас лучше: потратить время и силы на формирование ожиданий руководителя или получить от него трудновыполнимый план.

4. Правило соломки

Вы помните поговорку «знал бы, где упадешь, так соломки бы подстелил»? Конечно же, все варианты форс-мажора предугадать невозможно. Но в некоторых наиболее очевидных местах «соломку подстелить» заранее вполне реально и даже необходимо. «Правило соломки» дает ответ на вопрос, как оградить начальника от сюрпризов, если сами вы от них не застрахованы. Давая обещания руководителю, как в отношении объемов, так и в отношении сроков, всегда оставляйте себе небольшой страховой фонд. В России редко что идет по плану. Партнеры и поставщики, давая вам обещания, могут умышленно или неумышленно делать некорректные прогнозы.

Приведу пример из своей практики. Мне надо было организовать технический осмотр машин автопарка компании, находящихся в эксплуатации во многих городах России. Для этого все сотрудники выслали документы на свои корпоративные автомобили в Москву и, соответственно, не могли пользоваться этими машинами. Нанятый для оформления техосмотра агент сказал, что сделает все за неделю. Тем не менее, я всех предупредила, что документы на машины они получат обратно через месяц. Как и ожидалось, агент не закончил перерегистрацию в обещанный срок и отдал нам документы только через две недели. В результате, когда через три недели с учетом пересылки сотрудники получили документы, они были абсолютно счастливы. Если бы я сказала, что забираю документы на неделю, а вернула бы их через две, то на меня обрушилась бы волна недовольства.

Для выполнения «правила соломки» очень важно внимание к деталям и способность предугадать возможные проблемы. Эта способность формируется с опытом работы. Озвучим довольно банальную, но работающую истину: молодым сотрудникам стоит обращаться к более опытным сослуживцам с тем, какие сюрпризы могут их ждать в процессе выполнения задания. Например, опытные специалисты всегда готовы быстро предоставить информацию по запросу, потому что специально собирают релевантную информацию. Опытный секретарь бронирует боссу еще один билет на следующий рейс, зная, что его могут задержать неотложные дела.

«Правило соломки» рекомендует:

Закладывайте дополнительное время сверх расчетного.
«Недозакладывайтесь» в озвучиваемых расчетных цифрах.
Имейте каталог источников информации, в которой может возникнуть необходимость (например, сохранять визитки потенциально полезных людей, добавлять в «избранное» адреса потенциально полезных сайтов).
Дублируйте важные ресурсы (например, делайте ежевечерний бэкап данных компьютера).

Во избежание возникновения форс-мажорной ситуации очень полезно перепроверять, получил ли начальник отправленную вами информацию. Я несколько раз подрывалась на этой мине. В такой ситуации убедить начальника, что вы не забыли про его поручение, практически невозможно.

«Правило соломки» рекомендует не забывать про то, что в любую минуту может случиться что угодно. Оставляйте запас времени и ресурсов на непредвиденные обстоятельства, сохраняйте и дублируйте важную информацию, перепроверяйте, прошла ли информация.

5. Правило подсадной утки

Когда кинорежиссер Гайдай заканчивал работу над кинофильмом «Бриллиантовая рука», он понимал, что этот фильм получается смелым и неординарным. Руководство и цензура вполне могли искромсать его. Тогда режиссер применил рискованный, но эффективный прием. Он добавил в конце фильма ничем не оправданный и ненужный атомный взрыв. Такой экстремальный кадр заставил принимавшую фильм комиссию забыть про все остальные претензии и единодушно требовать вырезать этот последний кадр. На что Гайдай совершенно серьезным тоном ответил: «Сейчас очень тяжелое международное положение, мы не можем закрывать на это глаза. Если этого кадра не будет, то не будет и всего фильма». Председатель приемной комиссии в запале воскликнул: «Если вы откажетесь от этого последнего кадра, то мы снимем все остальные претензии к фильму!» Гайдай обещал руководству подумать в течение суток и на следующий день с неохотой согласился. Таким образом, ему удалось сохранить одну из своих самых смелых картин совершенно не покалеченной цензурой.

Как в данном случае Гайдай управлял ожиданиями руководства? Приемная комиссия искала в фильме талантливого режиссера наличие спорных и рискованных эпизодов, готовясь резать фильм и воевать с Гайдаем. Даже если бы в фильме не было ничего предосудительного, они все равно должны были бы к чему-то придраться. Такова была репутация режиссера и таковы были обязанности комиссии. Гайдай удовлетворил их ожидания в полной мере, подбросив возмутительный эпизод в развязке картины. Он позволил принимающим фильм сделать то, к чему они готовились: воевать с режиссером, настоять на своем и вырезать крамолу.

Одна из главных стратегий руководства боссом — это отвлечь его внимание на малозначимые вопросы, чтобы он не мешал вам делать свое дело. Для этого используйте тактику подсадной утки. Презентуя идеи, обязательно включите один шаг или элемент, который явно не вписывается в картину, чтобы начальнику было что покритиковать и чтобы он почувствовал удовлетворение от внесения важного вклада в вашу работу.

Например, включите в презентацию слайд, отображающий четыре шага вашего плана действий: 1) Провести исследования. 2) Разработать прототип. 3) Убить архиепископа Пруссии. 4) Начать производство продукта. Ваш босс обязательно должен заметить здесь что-то неладное. Если повезет (а у вас есть один из четырех шансов), то он сфокусирует свою критику на шаге, предлагающем убийство архиепископа. Он потребует выкинуть этот шаг и будет доволен своим вкладом. После чего он одобрит план и оставит вас в покое.

Итак, «правило подсадной утки» гласит: если начальник ожидает, что ваша работа потребует его вмешательства и исправления ваших ошибок, сделайте явную ошибку преднамеренно и дайте боссу ее исправить.

6. Правило обратной связи

Руководители в большинстве своем сильно перегружены работой. Им не хватает сил и времени для регулярного общения с подчиненным, у которого все вроде бы идет нормально. Когда я работала директором по продажам, мой дежурный ответ на вопрос сотрудников из региона «Когда вы к нам приедете?» был следующим: «Когда у вас возникнут проблемы». Чаще всего, если начальник обратил на вас внимание, это означает, что у вас проблемы. Поэтому лучше не дожидаться внимания начальства, а проявлять инициативу в получении «обратной связи». Для этого:

Держите начальника в курсе выполнения вашего задания.
Уточняйте вопросы, в которых сомневаетесь, не додумывайте за босса.
Делитесь имеющейся информацией, которая может способствовать формированию у начальника нужных вам ожиданий.

Держите начальника в курсе процесса выполнения его задания, или плана продаж, или подготовки отчета. Если что-то идет не по плану, вы можете скорректировать ожидания начальника. Даже если все идет по плану, стоит иногда сообщать начальнику об этом, чтобы поддерживать его ожидания в отношении результатов вашей работы на оговоренном уровне.

Начальнику приходится работать со многими неизвестными, сводя их к прогнозируемому результату. Упростите ему задачу, снизьте уровень непредсказуемости, уверив его, что у вас все идет по плану. Например, мне одно время, как директору по продажам, ежемесячно приходилось «закрывать» продажи за месяц в объеме, максимально приближенном к плану. Что это означает, в переводе на человеческий язык? У директора по продажам есть масса инструментов, позволяющих ускорить или отсрочить закупку того или иного дистрибьютора, а иногда просто «не показать» часть продаж месяца. Эффективно использовать эти инструменты можно не позднее, чем за неделю до конца месяца. Чем точнее была видна динамика продаж текущего месяца, тем меньше требовалось дополнительных затрат на «закрытие» месяца в нужных объемах. Помочь мне в этом могли только подчиненные, рассказывая о том, как у них на самом деле идут дела в данном месяце. Эту информацию чаще всего приходилось вытягивать из них, умоляя поделиться своими прогнозами. Они боялись дать неверную информацию, но тем самым делали только хуже.

Вторая задача «обратной связи» — уточнять вопросы, в которых вы сомневаетесь. К сожалению, мало кто из начальников умеет четко выражать свои ожидания в отношении результатов работы подчиненных. Чаще всего задача ставится в спешке, в устной форме и в процессе выполнения какой-нибудь параллельной работы. Главное в такой ситуации то, что если вы неверно выполните задание по причине нечеткой постановки задачи, виноваты в этом будете вы, а не начальник. Вы в состоянии взять на себя ответственность за качественное выполнение задания и задать уточняющие вопросы. Скажите начальнику: «Для того чтобы я качественно выполнил(а) эту работу, мне надо прояснить некоторые моменты. Когда у вас будет время для этого?»

Какие вопросы следует прояснить в такой ситуации?

Контекст задания. «Куда пойдет выполненная мной работа, как она связана с другими заданиями?»
Срок сдачи работы. «Когда вы хотите получить ее и когда реальный срок ее сдачи?»
Диапазон выполнения задания. «Что лучше: выполнить работу тщательно, что займет больше времени, или вам нужен быстрый черновой вариант?»
Форма подачи выполненной работы. «В каком виде сдать выполненную работу? Как вам удобнее?»
Сравнительный приоритет. «Насколько важна эта работа в сравнении с другими заданиями, которые вы мне поручили?»
Ресурсы. «Есть ли что-нибудь, что поможет мне выполнить это задание? Возможно, мы уже раньше делали что-то подобное?»
Критерии успеха. «Как будет оцениваться работа? Что важнее: скорость, дешевизна или качество?»
Контроль и точки контроля. «Можно, мы прямо сейчас назначим с вами встречу в середине выполнения задания, чтобы я показал(а) вам промежуточные результаты и вы сказали, правильно ли я все делаю?»
Проверка понимания. «Можно я зачитаю, как я записал(а) задание, чтобы убедиться, правильно ли я все понял(а)?»

Итак, не надейтесь, что ваш начальник по своей инициативе предоставит вам всю информацию, необходимую для успешного выполнения поставленной задачи. Вытаскивайте эту информацию из него сами.

Третья задача «обратной связи» — делитесь имеющейся у вас информацией. Ожидания руководителя результатов вашей работы формируются на основании предыдущего собственного опыта или, если такового не было, на основании прецедентов. Прецеденты — это примеры из опыта работы других людей или компаний в схожих с вашей ситуацией условиях. Поэтому в равной степени важно сообщать начальству и о результатах работы, в том числе и промежуточных (задача «обратной связи» номер один), и о полезных вам фактах из опыта работы других людей и организаций.

Например, руководитель планирует поставить перед вами задачу, которую ваш отдел ранее не решал. Не поленитесь, соберите информацию о том, как с подобной задачей справились сотрудники другой компании, и отправьте эту информацию своему руководителю. Даже если он первоначально не примет во внимание этот посторонний опыт, такая информация поможет впоследствии корректировать его ожидания.

Коррекция ожиданий руководителя проходит более эффективно в процессе выполнения работы, нежели до ее начала. Сотрудник, в ультимативной форме отказывающийся выполнять задание, пока не получит все необходимые ресурсы, чаще всего теряет работу. Его место занимает более мудрый сотрудник, который начинает выполнять работу, подробно информируя руководителя о ее ходе и возникающих сложностях. Он, используя факты и отчеты, подводит руководителя к мысли о неизбежности предоставления необходимых ресурсов для успешной реализации проекта.

Автор: Иpинa Алeкceeвна Тoлмaчeва, тpeнер-кoнcультант компании «Бизнeс-Тренинг», руководитель отдела продаж британского производителя бытовой химии.

Источник: Элитариум

Собеседование по телефону

2012-11-23T11:02:00.000+02:00

Еще один пост, о прохождении собеседования с помощью современных средств коммуникаций. Ранние в блоге рассказывалось о специфике прохождения собеседования по Skype, читать здесь>>>. Сегодняшний материал посвящен телефонному собеседованию, с которого в большинстве случаев и начинаются переговоры между соискателем и работодателем.

Собеседование по телефону, как правило, является этапом предварительного отбора на пути к очному собеседованию и получению заветной должности. Так же как и по одежде, по итогам телефонного собеседования у работодателя складывается первичное впечатление о соискателе, а именно оно, как известно, играет большую роль в принятии решения о найме. Поэтому, если вы действительно хотите найти работу, обязательно разберитесь во всех тонкостях и нюансах беседы по телефону.

Особенности собеседования по телефону

“Зачем вообще нужно устное собеседование?” – спросите вы. и будете абсолютно правы, ведь для понимания того, как надо себя вести, необходимо понимание сути самого процесса. Собеседование по телефону – это второй этап отбора после рассмотрения резюме всех кандидатов. Он позволяет сэкономить время как соискателю, так и работодателю, ведь какие-то важные моменты можно выяснить уже во время заочной беседы.

Формат у телефонного собеседования бывает разный: с некоторыми кадровиками вы заранее договариваетесь о времени разговора, а некоторые застают вас врасплох, предлагая прямо сейчас ответить на несколько вопросов. Не забывайте о том, что вы всегда можете попросить перенести вашу беседу из-за занятости в настоящий момент и пару раз вдохнуть-выдохнуть, повесив трубку. Такие внезапные звонки часто делаются с одной единственной целью – застать вас врасплох и услышать исключительно правдивые ответы. Но вы же не можете быть вечно свободны!

Еще одной немаловажной особенностью является и то, что во время телефонного собеседования вашему разговору могут препятствовать различные посторонние шумы и помехи, ведь звонок рекрутера может застать вас в любой момент. Именно поэтому умение вежливо отказать и перенести беседу необходимо любому человеку, пытающемуся найти свою нишу на рынке труда.

Собеседование, проводимое по телефону, как правило весьма ограничено во времени. Оно редко занимает больше пятнадцати-двадцати минут, а иногда и того меньше. Поэтому для вас, как для соискателя, будет очень важным найти баланс между краткостью и информативностью, объективно рассказывая лишь о самом важном и ценном для работодателя.

Разумеется, любой трезвомыслящий работодатель понимает, что дать всестороннюю и объективную оценку ваших деловых качеств во время беседы по телефону не получится. Но пренебрегать этим этапом с мыслью “он меня все равно не видит” не стоит: телефонное собеседование способно дать рекрутеру дополнительные к данным из резюме сведения о кандидате, такие как мотивация, коммуникативные навыки, зарплатные ожидания и многое другое. Если какой-то из этих моментов будет кардинально идти вразрез с представлениями работодателя о будущем работнике, то, скорее всего, вам дадут “от ворот поворот”.

В случае удаленного подбора персонала собеседование, проводимое по телефону, вообще является единственно возможным средством. Работа через интернет, фри-лансинг – трудоустройство в этой сфере обходится без очных встреч. Правда, в наш век высоких технологий телефонное собеседование проводится через Skype и по сути является эквивалентом обычному. Но такими особенностями, как возможность использования “шпаргалок” или домашняя обстановка, бывает грех не воспользоваться!

Если позвонили вы…

В некоторых ситуациях именно вы звоните тому, кто проводит собеседование. Как правило, это происходит в тех случаях, когда размещено объявление о вакансии и указан контактный телефон для связи. В этой ситуации на вашей стороне есть очевидное преимущество – вы можете спокойно подготовиться к беседе и провести ее на высоте.

Для того чтобы разговор прошел удачно, перво-наперво следует настроить себя на деловой лад. Именно поэтому звонки из ванной или из постели недопустимы – вы будете слишком расслабленны, а попытки смешивать рабочее и личное пространство вообще ни к чему хорошему не ведут. Лучше присядьте за свое рабочее место, у вас должны быть наготове блокнот, ручка или компьютер – на случай, если понадобится срочно что-то записать или посмотреть. Объявлению о вакансии и резюме тоже лучше находиться у вас перед глазами – вдруг потребуется на какой-нибудь вопрос ответить?

Внимательно изучив предложение, подготовьте перечень вопросов, которые вы бы хотели задать работодателю. Попросите родных вас не беспокоить и сами не отвлекайтесь на телевизор или посиделки в социальных сетях. В процессе разговора делайте пометки о ключевых моментах данной работы. Если вам предстоит общение с несколькими организациями, то лучше всего в результате каждой беседы обобщать и структурировать полученную информацию, ведь то, что сейчас кажется запоминающимся и простым, впоследствии может забыться. Так что старайтесь записывать все самые важные детали: название вакансии, контактное лицо, предполагаемые обязанности и условия работы.

Перед тем как звонить по поводу заинтересовавшей вас вакансии, постарайтесь понять, какого работника хотел бы видеть работодатель. Найдите слова, которые помогут вам объяснить, чем хороши именно ваши опыт и деловые качества, почему именно вас стоит взять на работу. Помимо непосредственной заинтересованности в вакансии, вы также продемонстрируете навыки самопрезентации и убеждения.

В начале разговора обязательно представьтесь, назовите интересующую вас вакансию и сформулируйте цель звонка. Рассказ о себе лучше выстроить в соответствии со структурой типичного резюме: биографические данные, образование, профессиональный опыт, деловые и личностные качества, дополнительные навыки. Помните о том, что говорить надо спокойно, уверенно и доброжелательно.

Типичные ошибки

Есть целый ряд ошибок, которые склонны допускать соискатели про проведении телефонного собеседования. Они очень часто бывают связаны с личностными особенностями соискателя или с обычным незнанием специфики мышления рекрутера. А ведь именно ошибки наиболее красноречиво рассказывают о наших недостатках. Итак, каков перечень наиболее распространенных ошибок при телефонном собеседовании?

1. Отсутствие проявлений заинтересованности

Мотивация – это один из главных параметров, который оценивается работодателем при телефонном разговоре с соискателем. И если вы будете говорить тусклым и вялым голосом, а предложение задавать вопросы вызовет у вас лишь ступор, то велика вероятность, что до очной встречи вы просто не дойдете – работодателю покажется, что вы совсем не заинтересованы в вакансии.

2. Слишком быстрый или слишком медленный темп речи

Конечно, на нашей манере говорить так или иначе отражаются особенности темперамента и характера, однако учитывать собеседника также необходимо. Согласитесь, никому не захочется разговаривать ни с пулеметом, ни с лениво мычащей коровой – все эти особенности подсознательно трактуются нашим мозгом как показатель психического неблагополучия. Именно поэтому контроль над собственным темпом речи будет вам необходим.

3. Чрезмерно официальный голос

Да-да, как ни странно, но излишняя строгость и “накрахмаленность” голоса могут с такой же вероятностью оттолкнуть рекрутера, как и расхлябанность вперемешку с аморфностью. Это связано с тем, что чересчур официальный голос создает ощущение неестественности и неискренности, что может вызвать ненужные подозрения у человека, проводящего телефонное собеседование.

4. Усталость

Еще одна типичная ошибка начинающего соискателя. Наверняка, вы
обзваниваете сразу же несколько организаций, разместивших свои объявления о вакансиях. Где-то вам откажут, где-то нагрубят, где-то проигнорируют – и вот ваш голос впитал в себя все те негативные эмоции, заряд которых вы получили незадолго до собеседования по телефону. Да и усталость имеет свойство окрашивать ваш голос в самые непрезентабельные тона: обиду, чрезмерную почтительность или интонацию заезженной пластинки. Как вы думаете, такой человек заинтересует потенциального работодателя?

5. Неподготовленность к собеседованию

Безусловно, бывают такие ситуации, когда рекрутер перезванивает неожиданно для вас и хочет поговорить прямо сейчас. Однако и к этому можно подготовиться, например, перед звонков в организацию изучить всю информацию о ней или попросить рекрутера перезвонить через пять минут. В конце концов, вам может понадобится элементарное время чтобы настроиться на деловой разговор и вспомнить, почему вы самый лучший кандидат на вакантную должность.

6. Непунктуальность

О том, что опаздывать запрещено, в том числе и на разговор по телефону, знает даже тот, кто работу никогда не искал. Но почему-то большинство наших сограждан с завидным упорством продолжают опаздывать, причем не на допустимые по этикету пятнадцать минут, а на час, два, три или даже целый день. Самое смешное, что оправдания непунктуальности зачастую оказываются еще более безумными, чем само опоздание. Например, сотрудница не отвечает на звонки рекрутера в течение двух часов, а потом оправдывает это тем, что она спит одна, и никто не может ее разбудить. И смех, и грех!

7. Неправильный подход к поиску работы

Есть две наиболее распространенные проигрышные позиции, которые занимают многие соискатели во время собеседования по телефону. Они называются “проситель” и “сокровище”. Позиция “просителя” отличается робостью, заискиванием, мягкостью и подчинением. С таким человеком ни у кого не возникает желания общаться, особенно у работодателя. Вторая позиция характеризуется царственностью, снисходительностью и снобизмом – ваш голос будто бы говорит рекрутеру: “Эй, ты должен радоваться, что по твоему телефону перезвонило настоящее сокровище!”. Обе крайности связаны с установкой, глубоко сидящей внутри нас: искать или просить о работе – стыдно! Хотя, по сути, это глубоко абсурдное утверждение – вам же не стыдно, когда вы ищете подходящую квартиру?

Таков типичный список ошибок, совершаемых соискателями при проведении телефонных собеседований. Разумеется, он может быть расширен и дополнен не менее красочными примерами. Рекрутеры подчас рассказывают такое, от чего волосы встают дыбом, а в голове остается только один вопрос: “И это вменяемые люди?”. К сожалению, для некоторых соискателей собеседование становится таким грандиозным стрессом, что они просто “ломаются” и совершают идиотские ошибки. Не примыкайте к их числу, а заранее подготовьтесь к возможным “неприятным” сюрпризам, и вы сможете пройти любое испытание.

Секреты успеха

Скоро начнется ваша телефонная “встреча”, а вы не знаете, как с блеском пройти через это испытание? Спокойствие и только спокойствие! Постарайтесь избавиться от установки, что собеседование – это жутчайший стресс. Да, это в некотором роде экзамен, но не только для вас, но и для работодателя, ведь вы тоже проверяете вакансию на соответствие вашим требованиям. И не забывайте о том, что нормальные рекрутеры на этапе телефонного собеседования отказывают лишь совсем неподходящим кандидатам. Так что для успешного завершения этого этапа профессионального отбора вам достаточно лишь взять себя в руки, а о том, как это сделать, мы вам расскажем.

При общении с потенциальным работодателем (или рекрутером) очень важны особенности вашего поведения: темп речи, интонации, выбор слов и т.д. … По ним собеседник, скорее всего, попытается составить ваш личностный портрет. Поэтому очень важно следить за манерой общения: используйте только спокойный и доброжелательный тон. В начале разговора узнайте, с кем вы говорите, и произносите имя собеседника правильно.

Несколько слов о манере говорить. Несмотря на то, что собеседник вас не видит, язык тела играет важную роль в том, как пройдет ваше общение. Поэтому улыбайтесь – улыбка всегда отражается на голосе. И не делайте ничего, что вы не стали бы делать с глазу на глаз: курить, закидывать ноги на стол, есть или пить. Ни в коем случае не перебивайте собеседника и не пытайтесь закончить за него его фразы, каким бы важным ни было то, что вы хотите сказать – обычно это вызывает лишь раздражение. Будьте приветливой и доброжелательной – работодатели очень сильно не любят людей, которых вечно все не устраивает (хотя, кто их любит?). Не повышайте голос и не показывайте разочарования – лучше потом спокойно все обдумайте.

Вас наверняка интересуют вопросы, которые вам будет задавать рекрутер – многие соискателя воображают, что они будут очень глубокими и заковыристыми, а также направленными на изучение всей подноготной потенциального работника. Расслабьтесь, все не так плохо! Конечно, некоторые рекрутеры бывают очень въедливыми, но их не так много, и, как правило, это начинает проявляться лишь при очной встрече. Большая часть вопросов, задаваемых кандидату, сводится к биографическим фактам. Не тратьте время понапрасну и отвечайте лишь по делу, а о постоянном бормотании типа: “Мой опыт вам подходит?” или “Я вас устраиваю?” лучше вообще забыть.

Многие люди боятся пауз в разговоре, но смеем вас уверить в том, что вы можете использовать их с пользой для себя. Если наступил момент молчания, расскажите о том, как вам нравится компания потенциального работодателя, какими уникальными качествами и навыками обладаете именно вы или просто уточните некоторые подробности о вакансии. Старайтесь узнать как можно больше, ведь лучше узнать заранее о деталях, которые могут перечеркнуть ваше желание работать в данной организации.

Естественно, что вы хотите произвести на работодателя благоприятное впечатление. А раз так, то при разговоре с ним вам лучше отталкиваться от потребностей и желаний того, кто будет проводить собеседование, а не от ваших. Поэтому, в тот момент, когда вам предложили задавать вопросы, первым делом поинтересуйтесь вашими потенциальными должностными обязанностями и требованиями к работе в данной организации. В том случае, если вам кажется, что должностная инструкция не соответствует вакансии, не спешите прощаться и выражать рекрутеру свое “фи”, а лучше обдумайте все в спокойной обстановке. Быть может, на первое место выйдут какие-то другие факторы – зарплата, карьерный рост или условия работы.

Некоторые собеседования вообще состоят исключительно из вопросов, задаваемых соискателем, и в этом нет ничего удивительного, ведь по тому, что интересует человека, можно неплохо узнать его характер и профессиональные устремления. Благоприятное впечатление оставляют те, кто интересуются особенностями работы, которую предстоит выполнять на новой должности: каковы основные задачи, имеются ли инструменты, необходимые для их выполнения.

А вот начинать свои расспросы с размеров заработной платы не стоит – так вы предстанете человеком, которого не интересует ничто, кроме денег. Хотя игнорировать этот вопрос также не стоит – человека, который не интересуется вознаграждением за свой труд, скорее всего, не имеет профессиональной ценности. Нелишним будет также узнать подробности об организации, предлагающей вам работу, особенно если вас интересует что-то конкретное. И, кстати, не стесняйтесь переспрашивать, ведь если вы не поймете или не услышите что-то важное, то перезванивать потом с вопросами будет вдвойне глупо и неловко.

Таковы основные хитрости и нюансы проведения телефонного собеседования. Помните о том, что поиск работы – это сложный процесс, на каждом этапе которого вас могут поджидать различные неожиданности, и подготовиться к ним ко всем просто невозможно. Поэтому главное – это сохранять спокойствие и достоинство. В конце концов, для хорошего работника нет и не может быть непреодолимых преград. И даже если собеседник вас не видит, вы все равно сможете произвести на него благоприятное впечатление и пройти собеседование – если захотите.

Источник:jlady.ru

50 инструментов для агрессивных рекрутеров. Часть 2

2012-10-25T09:56:00.000+03:00

50 инструментов для агрессивных рекрутеров. Часть 1 читать здесь>>

Оставаться эффективным рекрутером можно только тогда, когда постоянно меняешь набор инструментов. Это позволяет всегда находиться впереди конкурентов. Освоение новых инструментов – фактор критический, поскольку любой инструмент со временем начинает использоваться всеми, вследствие чего теряет свою эффективность. В первой части этой статьи я привел список инструментов, который включает сорсинг, реферальную программу, рекрутинг на мероприятиях, рекрутинг в вузах. Во второй части я продолжаю перечислять инструментарий для самых агрессивных специалистов по найму, которые позволяют получить согласие кандидата.

Дополнительный набор инструментов и методов

1. Прямое «браконьерство» у ваших конкурентов. Практически каждая компания рано или поздно приходит к пониманию того, что, если она хочет быть современной, то в большинстве случаев ей придется рекрутировать персонал у конкурентов. Начните с создания карты талантов своих конкурентов и пытайтесь постепенно выстраивать с ними отношения.

2. Рекрутинг в «правильный день». Когда рекрутеры впервые обращаются к лицам, которые в настоящее время имеют хорошую работу, то часто получают категорический отказ. Однако эти же люди могут изменить свою точку зрения практически сразу после того, как столкнутся с неприятными событиями у себя в компании. Такими негативными событиями могут быть увольнение начальника / друга, сокращение бюджета, отклонение крупного проекта. Когда какая-либо компания-конкурент переживает период снижения стоимости акций, сокращение персонала, слияние или какие-либо другие потрясения, то имеет смысл сразу же усилить свои действия по рекрутингу лучших специалистов из этой «проблемной» фирмы.

3. Используйте мобильные платформы. Не секрет, что сотрудники любят пользоваться смартфонами 24 часа в сутки семь дней в неделю. Умные рекрутеры обязательно учтут возможности мобильных платформ и адаптируют свои подходы и методы в подборе персонала к ним. Убедитесь, что ваш корпоративный сайт совместим со смартфонами, а затем используйте тексты, изображения и видео с него для налаживания связи с рекрутинговыми сообщениями.

4. Воспользуйтесь аккаунтами в социальных сетях, которые имеют ваши сотрудники. Создание профиля компании в социальных сетях занимает много времени и потому может быть очень дорогим процессом. Переложите часть ответственности на своих сотрудников. Высока вероятность того, что в настоящее время они используют одну или несколько социальных сетей (например, Facebook, LinkedIn, MySpace и т.д.), причем как в рабочее время, так и вне его. Начните с поощрения своих сотрудников, чтобы они включали в свои профили убедительные факты и истории о компании. Далее поощряйте их за активную деятельность в группах и превращайте в лучших в рефералов.

5. Развивайте сообщества талантов. «Сообщество талантов» представляет собой группу людей, которые имеют общие интересы в какой-либо функциональной области. Разработайте сайт для таких сообществ талантов и поощрять тех, кто заинтересован в том, чтобы присоединиться к вашей компании. Убедитесь в том, что акцент делается прежде всего на обучение и профессиональное развитие, благодаря такой расстановке акцентов люди, не ищущие работу, будут периодически посещать его. Постепенно выстраивайте реркутинговые отношения со всеми перспективными участниками сообщества.

6. «Проталкивайте» вакансии для перспективных кандидатов. Создайте на сайте возможности для «проталкивания» объявлений о работе через электронную почту или текстовые сообщения для лиц, в которых вы заинтересованы или которые сами выразили желание получить позицию в компании. Вы можете периодически отправлять им информационную рассылку с интересными событиями, которые происходят у вас в организации.

7. Проводите технические соревнования. Многие из тех, кто участвует в конкурсах, часто трудоустроены и не являются активными соискателями. В результате, проведение технических соревнований и конкурсов онлайн помогает выявить лучших специалистов, выстроить с ними отношения и осуществлять качественный рекрутинг.

8. Программа hire-them-both («найми их обоих»). Это вариация успешной программы армии США. Столкнувшись с исключительным кандидатом, попробуйте одновременно нанять на работу его, а также его лучшего друга (например, коллегу, друга по вузу или супруга / партнера). Таким образом интересный вам кандидат будет иметь возможность добираться до работы вместе с лучшим другом или работать с ним вместе.

9. Звонки «соответствующего уровня». Многие люди просто не перезванивают на звонки рекрутеров. Поэтому звонки должны делать профессионалы в своей области. Благодаря такому подходу скорость реакции кандидатов будет гораздо быстрее. Причиной являются «профессиональная вежливость» и возможность узнать что-то новое от кого-то в своей профессии.

10. Пишите статьи на технические темы. Поскольку хорошие специалисты постоянно учатся и совершенствуются в профессиональном плане, следует просить своих работников о том, чтобы они писали профессиональные статьи в специализированные журналы. Многие, кто никогда не будет читать объявления о работе или найме персонала, могут узнать о вашей компании и ее деятельности из технических статей. Материал о лучших практиках вашей компании является отличным инструментом брендинга.

11. Используйте Google AdWords. Лучшие специалисты в любой области находятся в постоянном поиске информации, а иногда и работы. В результате размещение информации о компании и объявлений о вакансиях на страницах поиска в Интернете может принести результаты.

12. Используйте традиционные СМИ. Реклама об открытых вакансиях на радиостанциях, которые слушает ваша целевая аудитория, может быть эффективной. Также размещайте объявления в кинотеатрах и на рекламных щитах вдоль основных маршрутов, по которым ездят сотрудники конкурента.

13. Рекрутинг через общественные группы. Поощряйте лидеров сообществ за то, чтобы они находят рефералов и дают вам возможность выступать на их мероприятиях. Сервисы с рекламными автофургонами (Welcome wagon), риэлторы, Торгово-промышленная палата также могут предоставлять вам информацию о людях, которые недавно пополнили ряды сообществ.

14. Предлагайте бесплатное обучение. Предлагайте перспективных кандидатам, с которыми вы пытаетесь выстраивать отношения с целью заполнить вакантные места, тренинги, чтобы оценить их способности.

15. Обещайте им интервью. Большинство потенциальных соискателей боятся, что им откажут, особенно так думают те, кто имеет неоконченное образование и минимальный опыт. Поощряйте их приятным сюрпризом (например, подарочной картой в кофейню на 25 долларов), если они появятся на собеседовании. Это увеличит количество кандидатов.

16. Прямая рассылка. Поскольку сегодня перспективные соискатели получают очень мало печатных писем, то в дополнение к простым и электронным письмам, рассмотрите возможности использования списков рассылки профессиональных ассоциаций, специализированных сайтов и отраслевых журналов.

Инструменты для повышения уровня привлекательности офера для кандидата

1. Сделайте интервью более доступными. Люди, которые в настоящее время работают, с трудом могут планировать многочисленные собеседования. Сделайте так, чтобы на собеседование можно было приходить без проблем, внесите изменения в график, приспособившись к кандидатам. Посвятить по меньшей мере один вечер или один выходной в месяц собеседованиям в нерабочее время, чтобы их могли посетить люди с проблемами планирования графика. Либо проводите видеоинтервью через Интернет. Кроме того, рассмотрите вопрос о введении политики, при которой собеседования должны завершаться в течение одного дня.

2. Спросите кандидатов об их критериях выбора работы. Продажа высококачественных кандидатов всегда сложна, но вы можете сделать ее намного проще, если начнете свое общение с кандидатом с конкретного вопроса, определяющего его ожидания и ключевые факторы, по которым он оценивает предложения от работодателя. Кроме того, попросите его поделиться с вами «условиями», которые могут вызвать отказ от предложения. Разработайте ваш ассесмент-подход таким образом, чтобы в конечном итоге предоставить убедительные сведения, подтверждающие, что вы отвечаете каждому из критериев.

3. Разработайте «рекламный лист компании». Опрашивайте ключевых сотрудников для определения конкретных факторов, которые делают вашу компанию лучше, чем у конкурентов. Затем составьте список этих «важных особенностей», их могут использовать менеджеры по подбору персонала и рекрутеры, чтобы лучше продавать вашу компанию. Предоставьте им возможность сравнить условия вашей фирмы с тем, что предлагают конкуренты, предоставив такой «рекламный лист». Вы также можете прикрепить версию рекламного листа к анкете поступающего на работу и показывать его на своем сайте для заявителей непосредственно перед процессом заполнения анкеты.

4. Интервью с коллегой. Многие организации обнаруживают, что достигают значительно более высокую скорость найма, если собеседование с кандидатом проводят в первую очередь лица, с которыми ему предстоит работать. Поскольку потенциальные коллеги знают специфику работы, они могут быть более убедительными и в то же время более правдоподобными по сравнению с менеджерами по найму.

5. Выберите команду по найму. Некоторые руководители попросту не очень хорошие продавцы или рекрутеры. Вместо того чтобы полагаться на работу отдельных руководителей, определите группу сотрудников, которые отличаются способностями в продаже кандидатов и позвольте им осуществлять большую часть работы по найму. Проведите для них тренинг по рекрутингу и вознаграждайте их за эту работу.

6. Спрашивайте новичков, почему они ответили «да». Вы можете значительно улучшить «маркетинговый ход» рекрутинга, если будете спрашивать всех новых сотрудников во время адаптационного периода, что именно повлияло на принятие предложения работать в вашей компании. Используйте эту информацию, чтобы улучшить сорсинг, маркетинговые материалы, собеседования, офер.

7. Оферы мечты. Самый эффективный инструмент привлечения состоит в предложении лучшим кандидатам «работы их мечты». Попросите лучших кандидатов описать неденежные аспекты работы, о которой они мечтают … а потом предложите их (в пределах разумного). Кстати, большинство описывают такие аспекты, которые достаточно легко обеспечить.

8. Обозначьте кандидатам перспективы на ближайшие два года. Покажите кандидатам, чего могут достичь «подобные им специалисты» в вашей компании. Пробудите их интерес, показав, на какой должности они могут быть через год или два, если станут частью команды.

9. «Взрывные оферы». С кандидатами, которые, вероятно, получают многочисленные предложения, нужно быстро договариваться. Попробуйте предлагать значительные «подъемные», которые зависят от принятия вашего предложения прежде чем они покинут ваш офис или в тот же день. Если предложение не принимается сразу, бонус постепенно уменьшается в течение ближайших нескольких дней. Этот смелый подход способен дать мощный стимул для принятия быстрых решений.

Заключительные мысли

Даже если в компании работают только посредственные рекрутеры, все равно можно достичь отличных результатов при условии использования эффективных инструментов. Все средства, перечисленные здесь, зарекомендовали себя как наиболее эффективные, так почему бы не отойти от традиций и не начать пробовать что-то новое и смелое!

Автор: Д-р Джон Салливан
Перевод Яны Аржановой
Источник: HRM

Вопросы-ловушки на собеседованиях

2012-10-20T10:00:00.000+03:00

Вопросы-ловушки, вне контекста и здравого смысла, все чаще входят в практику собеседований по приему на работу, пишет «Deutsche Welle». Главное — не дать застать себя врасплох.

Их задают, когда собеседование по приему на работу уже стремится к своему логическому завершению и напряжение кандидата заметно спадает. Вопросы-ловушки с толикой абсурда сразу выводят соискателя из роли, — туда, где не помогут заученные фразы и показное усердие.

Не обязательно быть Эйнштейном, чтобы ответить на вопросы-ловушки

Сколько Smarties поместится в один «Смарт»? Smarties — разноцветные конфеты, продукт то ли химической, то ли кондитерской индустрии. «Смарт» — микролитражный автомобиль. Даже в самом страшном сне кандидат на какую-либо должность не будет загружать автомобиль конфетами под завязку. Но вопрос есть вопрос — время идет, надо отвечать.

Выход из тупика

«Вопросы-ловушки, так называемые brainteaser (от английского «головоломки» — Ред.), задаются вне какого-либо контекста и могут поставить в тупик самых опытных собеседников, — утверждает Йонас Зайфферт (Jonas Seyfferth), автор книги «Вопросы-ловушки во время собеседования». Специалист советует готовиться к таким вопросам заранее, читая примеры в специальных вопросниках. «Если понять основной принцип их действия, — продолжает Зайфферт, — то чувствуешь себя на собеседовании намного увереннее».

Однако абсурдные вопросы и не предполагают точных ответов. Гораздо важнее тут ход логических построений и принципиальная готовность к решению задач нового типа. Представим, что после вопроса о наполнении автомобиля конфетами первый кандидат впадает в ступор, второй в грубой форме отказывается отвечать на «идиотские вопросы», а третий достает ручку и листок бумаги и начинает что-то на нем высчитывать.

Понятно, что именно на нем остановит свой выбор менеджер по персоналу при прочих равных условиях. Пускай даже до ответа этот соискатель так и не доберется — главное тут продемонстрировать готовность к действию.

Ответы на мяу-вопросы

Возьмем, к примеру, вопрос «Сколько кошек живет в Германии?» В своей книге Йонас Зайфферт предлагает следующий вариант решения.

Подсчитав количество кошек среди своих знакомых, можно прийти к выводу, что на сто человек встречается около пяти кошек. Если применить эту схему расчета в отношении 80-миллионного населения Германии, мы получим 4 миллиона кошек.

Беспризорных кошек в Германии немного — допустим, около ста тысяч. Еще полмиллиона можно набрать, учитывая зоопарки, заводчиков и приюты...

Абсурд на службе у компании

Если не предвзято оценить церемонию собеседования, она сама по себе может показаться достаточно абсурдной. Попробуйте хотя бы мысленно перенести ее на другой биологический вид, хотя бы на тех же кошек. Так же абсурдна и модная ныне концепция вопросов-ловушек. Хотя при таком подходе эти вопросы являются единственным островком здравого смысла: они ломают формальный порядок действия, заставляя соискателя очнуться, выйти из роли.

А что будет, если позволить себе проявить человеческую реакцию? Например, высказать настолько же абсурдный ответ. Если вас возьмут, это означает, что вы попали во вменяемую компанию, считает автор книги. Если же вы не хотите рисковать, то лучшим способом будет, оценив остроумие собеседника легкой улыбкой, немедленно приступать к решению задачи.

Но решать ее придется вслух, проговаривая этапы решения и промежуточные результаты. «Попытка выдать точный ответ после пяти минут молчания будет означать, что вы не справились», — говорит эксперт.

Источник: ПСИ-ФАКТОР

Правильный подход к «неправильному» начальнику

2012-10-12T12:56:00.000+03:00

Большинство сотрудников хотели бы видеть своих руководителей вежливыми, терпеливыми, выдержанными, компетентными и т.д. Кому повезло меньше, с грустью сетуют, что их боссы неорганизованны, непоследовательны, несправедливы и пр. Что делать? Выход есть, и даже не один. Чем лучше вы сможете понять своего руководителя, тем проще вам будет подстроиться под его рабочий стиль, тем меньше времени и усилий займет этот процесс. Можно предложить достаточно универсальный подход к «неправильному» начальнику, который может неоднократно выручить вас в различных ситуациях.

Каким бы вы хотели видеть своего руководителя?

вежливым;

доброжелательным:

терпеливым;

в меру требовательным;

хорошо объясняющим;

справедливым;

выдержанным;

компетентным;

поощряющим инициативу;

делегирующим и т.д.

Кому повезло меньше, с грустью сетуют, что их боссы:

неорганизованные;

непонимающие;

недоступные;

непоследовательные;

несправедливые;

недовольные, и т.д.

Что делать? Выход есть, и даже не один. Ведь можно:

ничего не предпринимать;

поменять руководителя;

воздействовать на руководителя, пытаясь изменить его;

изменить свое отношение и поведение.

У каждого варианта есть свои преимущества и трудности.

1. Ничего не предпринимать и продолжать работать. Такой подход относительно безопасен с точки зрения сохранения за вами работы: не сопротивляешься — не уволят. Иногда такой подход может выбираться намеренно, из «политических» соображений. Одновременно у подобного бездействия есть два существенных недостатка:

отсутствие потенциала для нашего профессионального развития;

угроза вашему физическому и психологическому состоянию в случае, если «неправильность» начальника становится невыносимой.

2. Поменять руководителя. Действительно, бывают случаи, когда приходится это делать. Но не поторопились ли вы с таким радикальным решением? Все ли возможные способы вы использовали, чтобы наладить контакт с руководителем? Попытались ли понять его и помочь ему и себе как-то по-другому? Это непросто, легче уйти, но, отступив в сторону, вы вряд ли что-то добавите в свою копилку знаний и умений. Совет один: не спешите, разумно оцените серьезность проблемы и вашу готовность к уходу, а также последствия такого решения.

3. Воздействовать на руководителя, пытаясь изменить его. Управление руководителем, как бы эго странно ни звучало — еще одна, помимо управления рабочими процессами, сфера деятельности сотрудника. Здесь речь не идет о манипулировании руководителем в угоду своим интересам. Управлять боссом означает:

помогать ему организовать его работу;

помогать преодолевать трудности;

экономить его время;

понимать, что ему нужно;

проявлять разумную инициативу;

предлагать решения;

побуждать к делегированию;

быть в нужном месте в нужное время.

4. Изменить свое отношение и поведение. Не стоит торопиться перевоспитывать «неправильного» начальника и делать из него «правильного», а тем более — бросать все и пускаться на поиски идеального босса (успех в этом деле вовсе не гарантирован). Разумнее будет начать с себя, с адаптации своего стиля работы и поведения.

4.1. Шаг первый: посмотрите со стороны. Для начала попробуйте найти ответы на следующие вопросы:.

Если наш босс стал боссом, то, скорее всего, это не просто так. Как это произошло?

Какие у него достоинства и сильные стороны?

Успешно ли функционирует подразделение под его руководством?

Чему вы можете научиться у своего руководителя?

Так ли в действительности серьезна проблема ваших взаимоотношений на общем позитивном фоне?

На этом этапе очень важно не увлечься обвинениями и навешиванием ярлыков, отстраниться от сиюминутных переживаний и сосредоточиться на объективных данных. Если вам это удастся, то вполне возможно, что вы можете оказаться довольны новой ситуацией.

4.2. Шаг второй: проведите «подстройку». На этом этапе вам придется серьезно поработать над собой, так как речь уже непосредственно идет о вашей адаптации под стиль управления руководителя. Для этого необходим более глубокий процесс познания вашего босса:

Каковы его цели, приоритеты и предпочтения?

Почему он поступает так, а не иначе?

Насколько он организован?

Что он приветствует?

Что ему не нравится?

Как он выражает свои чувства и намерения?

Чем лучше вы сможете понять своего руководителя, тем проще вам будет подстроиться под его рабочий стиль, тем меньше времени и усилий займет этот процесс.

Поход к «неправильному» начальнику

Можно предложить достаточно универсальный подход к «неправильному» начальнику, который может неоднократно выручить вас в различных ситуациях.

1. Определите его стиль управления и примите его. Опыт показывает, что наиболее часто встречаются два стиля управления: авторитарный и демократичный.

Авторитарный стиль можно распознать, например, по следующим признакам: единоличность решений, большая дистанция, требование сверхдисциплины, нетерпимость к возражениям, общение в форме приказов и распоряжении, предпочтение наказаний поощрениям. Этот стиль управления потребует от ассистента четкого исполнения стандартов и инструкций, соблюдения субординации, высокой организованности и сдержанности. В сложных случаях пригодится такое качество, как стрессоустойчивость.

Демократичный босс, наоборот, открыт для общения, готов выслушать разные мнения, ожидает разумной дисциплины, поощряет инициативу, комбинирует методы мотивации. Ассистенту такого руководителя нужно использовать все преимущества демократичного стиля для повышения эффективности своей работы и личного профессионального развития, но не злоупотреблять предоставленной свободой.

2. Выясните его ожидания и оправдайте их. Одна из самых распространенных ошибок — полагаться на догадки. Недостаток информации может привести к неправильным решениям, в том числе к ошибочной оценке ожиданий руководителя, а как следствие — к ошибочным действиям.

Самый простои и надежный способ узнать, чего ждет от вас и вашей работы руководитель, — спросить у него! Как говорил Конфуций, тот, кто задает вопросы, может показаться глупым лишь на мгновение, а тот, кто ничего не спрашивает, обречен оставаться глупым на всю жизнь. Только задавайте правильные вопросы.

3. Конструктивно реагируйте на критику. Восприимчивость к обратной связи, — важный элемент процесса восприятия. Сообщения, поступающие от руководителя, можно разделить на три группы:

позитивные: удовлетворение, признание успехов и способностей, приятные новости;

нейтральные: информации, инструкции, указания, просьбы;

негативные: критика.

Реагировать на первые две группы сообщений несложно. Позитивным можно только порадоваться и поблагодарить за них. Информацию и инструкции нужно внимательно слушать и записывать, выделяя существенные моменты.

Наибольшую трудность для реакции представляем критика, так как выслушивать недовольные замечания по поводу своей работы никому не правится. Конструктивная реакция на критику обязательно должна содержать в себе решение проблемы. Если подчиненный ограничивается только оправданиями и извинениями типа: «Извините, я даже не знаю, как это получилось...», то это не то, чего ожидает руководитель. Если критика справедлива и причина ее — ваши действительные ошибки, то единственно правильной линией поведения будет:

признать обоснованность критики;

сказать, что вы намерены делать для исправления ситуации;

заверить руководителя, что в дальнейшем не допустите повторения подобной ситуации.

Если критика носит туманный характер, то следует сначала выразить понимание отношения руководителя, затем задать необходимые уточняющие вопросы для выяснения сути и наконец исправить ситуацию.

4. Поймите, что ему не нравится, и не делайте этого. Нашим боссам может не нравиться многое:

опоздания;

неадекватный внешний вид ассистента;

беспорядок на рабочем месте;

жалобы;

сплетни и разговоры «за спиной»;

неоправданная трата времени.

Еще больше им не нравится, когда то, что им не нравится, повторяется снова и снова. Поэтому будьте профессиональны: соблюдайте рабочие стандарты, установленные в компании. Будьте наблюдательны: обращайте внимание на прямые и косвенные замечания и комментарии вашего руководителя и на его невербальную реакцию, относящиеся не только к вам, но и к остальным сотрудникам. Сделайте выводы и не повторяйте ни своих, ни чужих ошибок.

5. Будьте лояльны и проявляйте уважение. Любой руководитель вправе рассчитывать на лояльность своего сотрудника, на его готовность выручить в грудной ситуации, защитить его репутацию. В ряде случаев именно требование к лояльности может превалировать над всеми остальными компетенциями. Лояльность — одна из основ доверия. Демонстрируйте уважение к руководителю: к его статусу, репутации, мнению (даже если вы с ним не согласны), стилю управления (даже если вам пока не удалось к нему привыкнуть).

«Спецзаказ»: для тех, кому предыдущие шаги не помогли

«Все это замечательно, только мне не подойдет. Мой босс — особенный...» Тогда, возможно, вам будет полезна особенная тактика для особенных начальников.

1. Молчаливый (не дает обратной связи):

спрашивайте сами, удовлетворен ли он вашей работой;

уточняйте задания и сроки выполнения;

просите утвердить план работы;

не снижайте стандартов качества выполнения заданий.

2. Недоступный (слишком занятый):

обсудите ситуацию с руководителем, концентрируясь прежде всего на его интересах, и предложите способ общения;

при необходимости получения ответа (подтверждения, инструкций и проч.) напишите об этом, описан возможные последствия в случае, если ответа не будет к определенному сроку;

если ответа по-прежнему нет, заполните сами руководящий вакуум: принимайте решения самостоятельно, по держите его в курсе;

сообщайте в письменной форме о своем решении заранее, до того, как начнете его воплощать: «Я составил(а) план по проекту X и, если у Вас нет возражений, приступаю к его реализации с завтрашнего дня»;

посылайте копии ваших отчетов о работе другим вовлеченным сотрудникам.

3. Скрытный (не делится информацией):

скажите или напишите ему, какая вам нужна информация и для чего, аргументируя свою просьбу прежде всего его интересами;

дайте знать о возможных последствиях вашей информационной «недостаточности»;

используйте электронную почту для начала процесса обмена информацией;

если информации по-прежнему нет, а вопрос не терпит отлагательства, принимайте решение сами;

обязательно предупреждайте об этом: «Если вы не сможете ответить мне к 16 часам, я, с вашего разрешения, сделаю следующее...»;

делайте то, о чем сообщили.

4. Неорганизованный (не успевает, забывает, не доводит до конца):

убедите держать вас и курсе его дел;

докажите свою организованность;

чаще общайтесь;

записывайте и анализируйте все, что происходит из-за неудачной организации: что, когда и почему произошло и к чему привело;

предложите упорядочить процедуры: предоставление документов на подпись, общую систему хранения документов, систему передачи информации и др.;

побуждайте к делегированию: предложите выполнять часть его работы;

разместите у него перед глазами наглядные средства планирования и визуального контроля: планеры с цветными условными обозначениями, диаграммы состояния проектов, картотеку текущих дел, мастер-листы и т.п.;

помогайте: напоминайте, проверяйте, уточняйте, предупреждайте.

Какими бы ни были ваши руководители, они вправе рассчитывать на вас, вашу поддержку и ваш профессионализм.

Автор: Mapинa Aльбepтoвнa Opлoвa, тренер-консультант школы менеджеров «Apceнал», член Международной ассоциации профессиональных администраторов.

Источник: Элитариум (www.elitarium.ru)

Семь поводов для отказа от делегирования полномочий и методы их устранения

2012-10-09T16:25:00.001+03:00

Делегирование полномочий предполагает наличие уверенности в себе и в своих подчиненных. Однако как только возникает конкретный разговор о делегировании полномочий, многие менеджеры утверждают, что делегирование полномочий на практике не работает. Руководители часто не готовы делегировать свои полномочия, потому что они опасаются, что сотрудники не готовы к выполнению возлагаемых на них обязанностей. Рассмотрим семь наиболее часто называемых причин, которые препятствуют этому процессу.

Как только возникает конкретный разговор о делегировании полномочий, многие менеджеры утверждают, что делегирование полномочий на практике не работает. Вот семь наиболее часто называемых причин, которые препятствуют этому процессу:

1. У персонала и так очень много работы.

2. Персонал не способен это сделать.

3. Персонал не хочет это делать.

4. Мне некому делегировать эту работу.

5. У меня нет прав для делегирования полномочий.

6. У меня нет времени, чтобы объяснять это.

7. Лучше, если я сделаю это сам(а).

Рассмотрим каждую из этих отговорок подробнее.

1. «У персонала и так очень много работы»

Озабоченность тем, что персонал перегружен работой, является самым популярным аргументом против делегирования полномочий. Например:

«Персонал не следует нагружать дополнительной работой».

«У всех и так уже много обязанностей».

«Я боюсь требовать слишком многого от сотрудников. Поэтому я лучше сам(а) сделаю эту работу».

«Временами персонал настолько загружен работой, что я предпочитаю сделать ее сам(а)».

«У моего персонала нет лишнего времени, чтобы тратить его на обучение или выполнение дополнительной работы».

Нежелание делегировать полномочия часто возникает из благородных побуждений — заботы о благополучии персонала. Но редко кто из менеджеров пытается выяснить, почему их персонал перегружен работой, и на самом ли деле сотрудники будут благодарны за такую заботу о них.

Компания, которая постоянно работает в условиях аврала, часто является жертвой плохого планирования и неотработанных процедур. В таких случаях давно пора навести порядок в компании.

Что на самом деле думают и чувствуют люди в данной ситуации вам помогут понять следующие вопросы:

Существует ли необходимый баланс между объемом вашей работы и вашей работоспособностью?

Соответствует ли ваша работа вашей квалификации?

Ваша рабочая нагрузка достаточна, чрезмерна или недостаточна?

Вы чувствуете потребность снизить свою рабочую нагрузку?

Насколько эффективны новые процедуры?

Думаете ли вы, что есть потребность в обучении персонала без отрыва от производства? Если да, то конкретизируйте ваши предложения.

2. «Персонал не способен это сделать»

Многие менеджеры не готовы делегировать свои полномочия, потому что они опасаются, что сотрудники не готовы к выполнению возлагаемых на них обязанностей. Возникает порочный круг: менеджер не делегирует полномочия, потому что персонал не обладает необходимыми знаниями. Чтобы получить необходимые знания, сотрудники должны больше учиться. У руководителя нет времени учить их. Он так перегружен, потому что отказывается делегировать полномочия другим.

Большинство людей обладают куда большим потенциалом по сравнению с тем, что они обычно показывают в течение рабочего дня. Делегирование полномочий представляет собой превосходную форму обучения без отрыва от работы. Постоянное повышение профессионального уровня является не только обязательным условием качественного выполнения своей работы: это еще и важный мотивирующий фактор. Более высокий уровень профессиональной подготовки повышает уверенность людей в себе и степень их личной вовлеченности в рабочий процесс.

Следующие вопросы могут помочь вам определить потребности в обучении персонала:

В каких областях вы хотели бы усовершенствовать свои знания?

Вы чувствуете, что ваш руководитель возлагает на вас слишком много (слишком мало) надежд?

В чем заключаются ваши образовательные потребности?

Должны ли вы передать какие-либо из своих полномочий вышестоящим (нижестоящим) сотрудникам? Если да, то какие?

3. «Персонал не хочет это делать»

Если сотрудник не проявляет интереса к дополнительной работе, он, скорее всего, боится брать на себя ответственность. Самостоятельные действия и проявление инициативы всегда влекут за собой риск допустить ошибку. Помогите своему персоналу обрести уверенность в себе. Дайте им возможность учиться на своих ошибках. Один просчет не должен ставить крест на всей карьере.

Если ваш персонал не хочет обременять себя дополнительными полномочиями, выясните, почему:

Может быть, это происходит потому, что ваш собственный стиль руководства убивает их инициативу?

Неужели все вас так боятся, что никто не осмеливается открыть рот?

Все ли сотрудники правильно поняли цели компании? Снова разъясните сотрудникам ваши намерения.

Ваши сотрудники испытывают неуверенность в себе: могу ли я рисковать подобным образом? Что скажут об этом другие люди?

Обеспокоены ли ваши сотрудники недостатком квалификации для выполнения новой работы?

4. «Мне некому делегировать эту работу»

Делегирование полномочий означает распределение ответственности среди персонала таким образом, что все сотрудники знают, чем занимаются их коллеги по работе, а процесс принятия решений происходит на самом низком уровне управления. Компания всегда выигрывает от делегирования полномочий, независимо от количества работающих в ней сотрудников.

Недостаток персонала не может быть причиной для отказа от делегирования полномочий. Критическая оценка всей организационной структуры компании поможет вам привести распределение функциональных обязанностей в соответствие с реальными кадровыми возможностями компании.

Административный анализ поможет вам повысить эффективность работы вашей компании. Ответьте на следующие вопросы:

Какие задачи и процедуры являются излишними?

Масштабы выполнения каких задач можно сократить?

Какие задачи в будущем можно будет решать независимо друг от друга?

Что необходимо сделать для повышения производительности труда?

5. «У меня нет прав для делегирования полномочий»

Если количество жалоб об отсутствии прав на принятие решений заметно увеличивается, это говорит о том, что поставленные задачи и делегированные полномочия не соответствуют друг другу. Поставленные задачи часто не ясны для отдельных сотрудников. Типичные жалобы могут выражаться в следующем виде:

«Наша организационная структура не соответствует реальности».

«Мне совершенно не ясно, кто за что отвечает и кому какие полномочия я могу делегировать».

Для достижения лучшего понимания должностных обязанностей отдельных сотрудников и их прав, задайте себе следующие вопросы:

Соответствуют ли ваши должностные обязанности вашим правам?

Хотели бы вы получить более широкие права по ведению переговоров с клиентами? При решении каких вопросов?

Вам понятно, кто и какими правами обладает по подписанию документов?

Право подписи каких документов вы хотели бы получить? К чему это может привести?

6. «У меня нет времени, чтобы объяснить это»

Многие менеджеры жалуются на то, что у них нет времени на объяснение персоналу тех или иных вопросов:

«Я сам(а) сделаю это быстрее».

«Если мне приходится объяснять, как нужно что-нибудь сделать, на это часто уходит больше времени, чем если бы я сам(а) сделал это».

Если вы постоянно не успеваете что-нибудь сделать, возможно, вы испытываете трудности с планированием своего рабочего времени. Как долго на вашем столе лежат непонятные для вас документы? Как часто вы предпочитаете заниматься рутинной работой, чтобы не участвовать в решении какой-либо конкретной проблемы? Записывайте, чем вы занимаетесь в течение недели или месяца. Какие задачи вы решаете? Сколько времени вам требуется на выполнение различных задач?

Многие менеджеры твердо убеждены, что они тратят большую часть своего рабочего времени на разработку стратегии или решение кризисных ситуаций. Анализ рабочего времени помогает выяснить, что большую часть своего рабочего времени они на самом деле тратят на решение рутинных вопросов, которые было бы полезнее делегировать своим подчиненным.

7. «Лучше, если я сделаю это сам(а)»

Делегирование полномочий основано на доверии к своим сотрудникам. Однако некоторые менеджеры чувствуют себя спокойно только в том случае, если они сами делают всю работу. Существует несколько причин, по которым люди неохотно расстаются с браздами правления: откровенное стремление к власти, страх перед конкуренцией или скрытое высокомерие. Вот типичная реакция таких людей:

«Одна мысль, что я единственный человек, который может сделать эту работу, придает мне силы».

«Если мне придется делегировать свои полномочия другим людям, то я стану ненужным».

«Мне не хотелось бы поручать другим людям менее интересную работу».

«Мы все здесь равны. Я не могу оставить себе интересную работу, а на других переложить всю скучную работу».

«Я не хочу, чтобы мои сотрудники считали меня высокомерным».

«Если у меня есть время, я предпочитаю выполнять работу лично».

Менеджеры, которые постоянно все делают сами, подвергают опасности свое здоровье, в то время как их сотрудники сидят и скучают.

Ответственность за выполнение работы лежит на руководителе

Ответственность за выполнение работы всегда лежит на руководителе, даже в том случае, когда работу выполняют другие люди. Делегирование полномочий должно осуществляться по тщательно разработанному плану. Руководитель, кроме того, должен регулярно интересоваться состоянием выполнения работы.

Делегирование полномочий предполагает наличие уверенности в себе и в своих подчиненных. По существу, руководитель рискует тем, что его доверием могут злоупотребить или не справиться с порученной им работой. В любом случае перед вышестоящим руководителем отвечает тот, кто делегировал свои полномочия. Не стоит обвинять персонал, когда выполнение задуманного плана дает осечку.

Задачи, ответственность за выполнение которых лежит на руководителе:

Формулирование целей и стратегии компании и мотивирование персонала.

Выявление проблем. Согласование с персоналом их полномочий в выборе средств достижения поставленных целей. Принятие решений на единых основах. Быть уверенным в том, что свобода действий повышает креативность сотрудников. Никогда ни терять контроль над подчиненными. Обеспечить поступление информации наверх.

Четкое определение целей и результатов. Быть готовым к возможным возражениям. Добиваться единства цели.

Согласование (определение) времени, необходимого для выполнения задач или достижения промежуточных результатов. Это также подразумевает четкое оценивание приоритетов.

Предоставление лицу, отвечающему за выполнение определенной части задачи, необходимых полномочий и ресурсов.

Информирование, помощь советом и поддержка, умение выслушать мнение сотрудников.

Люди учатся на своем опыте. Дайте им возможность развить свой профессиональный потенциал.

Автор: Гизeлa Xaгеманн (Gisela Hаgеmаnn), международный консультант по менеджменту, преподаватель университета города Хаген (Германия). Материал публикуется в сокращенном переводе с английского.

Источник: Элитариум

50 инструментов для агрессивных рекрутеров. Часть 1

2012-10-02T13:05:00.000+03:00

В некоторых отраслях промышленности уже началась интенсивная борьба за рекрутинг талантов, и в скором времени она захватит все остальные отрасли. В такой напряженной конкурентной среде невозможно заполнить имеющиеся вакансии, также как невозможно нанять высококачественного кандидата, о котором вы мечтаете, не имея в распоряжении определенного набора инструментов для рекрутинга.

Если вы недовольны нынешними результатами рекрутинга, то вам придется усвоить более агрессивные методы и постараться «выйти за пределы» использования исключительно традиционных инструментов подбора персонала. Если вы относите себя к числу смелых рекрутеров, которые не боятся пробовать агрессивные методы, то можете воспользоваться тем длинным набором инструментов, который я привожу в этой статье. Каждый из этих методов отработан и дает конкретные результаты. Инструментарий разбит на пять категорий: сорсинг, реферальные программы, рекрутинг на мероприятиях, рекрутинг в учебных заведениях, расширенные инструменты рекрутинга.

Сорсинг-инструменты - простой в использовании инструмент для выявления лучших перспектив

1. «Бумеранги» / повторный найм на работу бывших сотрудников. Лучший способ гарантии качественного найма заключается в повторном рекрутинге специалистов, которые ранее работали в вашей компании (бумерангов). Многие из этих людей сегодня могут жалеть о своем увольнении и до сих пор не решаются вернуться. Письмо или телефонный звонок от рекрутера или сотрудника отдела, в котором ранее работал такой специалист, послужат намеком на то, что вы были бы не против возвращения.

2. Спрашивайте о рекомендациях для рефералов. Поинтересуйтесь по поводу профессиональных рекомендаций у только что нанятых на работу сотрудников и лучших кандидатов. Возможно, они подскажут вам одного-двух профессионалов из числа тех, кого сами хорошо знают.

3. Просите кандидатов рекомендовать специалистов на собеседовании, а также во время адаптационного процесса. Во время интервью с кандидатами можно напрямую просить их перечислить имена тех людей, которых они знают и считают первоклассными специалистами. Если вы поговорите об этом с достаточным количеством кандидатов, то получите довольно солидный список лучших специалистов в любой области. Сделайте стандартной практикой еще и другой метод: опрашивайте всех новых сотрудников, проявивших себя во время адаптации, кто еще является хорошим специалистом в его прежней компании и в отрасли. Также просите новых сотрудников помочь вам в рекрутинге любого желаемого специалиста, которого они знают.

4. Пересмотрите предыдущих кандидатов. Зачастую можно сэкономить ресурсы, пересмотрев звездных кандидатов, которые когда-то выпали из процесса найма на определенном этапе. Обратитесь к кандидатам, которые добровольно выбыли из процесса найма, отклонили предложение или оказались в числе финалистов, но в конечном итоге не получили работу. Времена меняются, не редки случаи, когда кандидаты сожалеют о своих решениях. Также обратите внимание на тех кандидатов, которые еще год назад были «почти квалифицированными», потому как за прошедший период времени они могли поднабраться опыта и знаний.

5. Создайте захватывающее описание для вакансий. Многие рекрутеры используют давно составленные описания со скучными перечислениями обязанностей. Менеджеры по найму и рекрутеры должны совместными усилиями постараться так составить описание вакансии, чтобы в ней «продавались» самые интересные аспекты работы. И хорошо было бы проверить описание вакансий у конкурентов. Ваши вакансии должны смотреться на их фоне более убедительно.

6. Нацельтесь на бывших военнослужащих. Вооруженные силы США и Канады ежегодно выпускают большое количество хорошо обученных и дисциплинированных военнослужащих. Уровень безработицы среди них высокий. Используйте рекрутинговые мероприятия для этой категории соискателей, чтобы выявить среди них лучших.

7. Пенсионеры. Одни пенсионеры все время мечтают о том, как бы быстрее закончить свою трудовую деятельность, другие же, наоборот, готовы работать в качестве «временной замены». Поэтому поддерживайте контакт с теми, которых вы хотели бы вернуть.

8. Временный персонал. Разработайте формальный процесс опроса лучших временных сотрудников, работающих по контрактам, а также поставщиков, рассматривают ли они вариант того, чтобы стать постоянным членом команды в вашей компании.

9. Определение мест сосредоточения профессионалов. В целях выявления лучших источников рекрутинга, обратитесь к лучшим сотрудникам с таким вопросом: «Если бы я сегодня снова набирал вас в команду, где мне следовало бы вас искать?». Таким образом вы соберете воедино несколько источников, где обычно «тусуются» кандидаты. Интересуйтесь у лучших сотрудников, какие отраслевые, профессиональные и общественные мероприятия они посещают, какие журналы они читают, в каких социальных медиа присутствуют, что за сайты посещают. Можно предположить, что другие топовые специалисты обитают в тех же самых местах, так что используйте собранную информацию для определения мест, где корпоративный брендинг, информация о компании и объявлений об открытых вакансиях будут вероятнее всего замечены.

Инструменты, связанные с рефералами

1. Оживите реферальную программу. Рефералы являются наиболее эффективным инструментом как для рекрутинга, так и для повышения качества найма, поэтому они должны стать основной частью вашего инструментария для подбора персонала. Чтобы оставаться эффективными, программы привлечения рекомендателей должны быстро реагировать на предложения сотрудников, а также периодически активизироваться с маркетинговой точки зрения. Сотрудников следует мотивировать на выявление потенциальных рефералов в своих социальных медиа, в контактах электронной почты и в среди мобильных контактов. Попросите их специально, чтобы они обратились к своим подопечным, друзьям и бывшим коллегам. «Сэндвич-объявления о работе», установленные в лобби или в других хорошо посещаемых местах, могут быть эффективным методом заполнения «горящих» вакансий. Значительные реферальные предложения должны заслуживать особого внимания, менеджеров следует вознаграждать за высокие показатели в реферальной программе.

2. Нацельтесь на активных рефералов. Обычно выдающиеся люди связаны другом с другом, поэтому наиболее эффективным поведением с рефералами будет активное взаимодействие с лучших исполнителями: попросите их, чтобы они определили пятерых выдающихся людей, с которыми они знакомы в профессиональном плане. Иногда прямой вопрос «Знаете ли вы кого-нибудь?» не дает конкретных результатов. Поэтому выберите подход получше – структурируйте ваш запрос. Попросите лучших сотрудников составить список из «пяти коллег, которые произвели на них яркое впечатление в течение всей карьеры» в определенных категориях: лучший исполнитель, с которым когда-либо приходилось работать; человек, склонный к инновациям; лучший командный игрок; лучший менеджер; наиболее стрессоустойчивый профессионал; лучший в технологиях и т.д. Затем попросите ваших сотрудников, чтобы они назвали вам пятерых и попытались убедить их работать в вашей компании. Если эти люди снизили активность, попытайтесь вернуть их на уровень постоянного источника рефералов.

3. Рефералы, не являющиеся сотрудниками. Это те люди, которые многое знают о вашей компании (бывшие сотрудники, вендоры, пенсионеры и даже клиенты), поэтому следует периодически к ним обращаться за помощью. Во многих случаях вознаграждение не требуется.

4. Наставник и подопечный в качестве рефералов. Наставнические отношения могут быть очень сильными, так что поинтересуйтесь у ваших сотрудников, был ли у них наставник или подопечный в других компаниях. Попросите сотрудников, чтобы они использовали наставников в качестве постоянного реферального источника.

5. Сотрудник профессиональной ассоциации. Попросите специальные ассоциации о том, чтобы они выступали в качестве реферального источника в какой-либо отрасли и помогали вам определять профессионалов с высоким потенциалом.

6. Назначенные рефералы на основе их контактов в социальных сетях. В крупных компаниях, когда лучшие кандидаты уже определены, корпоративные рекрутеры могут определять сетевые связи сотрудников, кто из них обладает наиболее сильным влиянием в социальных медиа. Таким сотрудникам предоставляются возможности (наряду с коучингом) использовать связи с целью рекрутинга.

Рекрутинговые инструменты, связанные с мероприятиями

1. Рекрутинг на профессиональных мероприятиях. Профессиональные мероприятия являются лучшим после рефералов источником для найма хороших сотрудников. Попросите работников, чтобы они рекрутировали кандидатов на местных и международных мероприятиях, выставках, гала-ужинах и семинарах, которые планируют посетить. Разработайте план, согласно которому каждый сотрудник, посещающий такие мероприятия, вернется с тремя именами выдающихся профессионалов. Мотивируйте руководителей и звездных сотрудников выступать на мероприятиях, поскольку это может вызвать приток кандидатов и просто улучшит бренд работодателя.

2. Сертификационные курсы. Попросите участников таких курсов от вашей организации, чтобы они присмотрелись к талантам во время обучения. Также стоит рассмотреть вопрос о том, чтобы лучшие специалисты выступали на таких курсах в качестве преподавателей.

3. Проводите технические семинары. Поскольку таланты всегда ищут новые возможности для получения знаний, они, весьма вероятно, принимают участие в разного рода технических семинарах, которые посещают известные эксперты. Выступайте спонсором таких мероприятий и пытайтесь нанимать на работу лучших участников. По возможности размещайте информацию о таких семинарах на вашем сайте и предлагайте участникам возможности для общения с вашим персоналом. Это эффективный инструмент в тех ситуациях, когда название вашей компании не столь известно, но у вас есть люди и возможности! Вечер открытых дверей по приглашениям, во время которого вы демонстрируете свои технологии, также может быть эффективным способом для привлечения специалистов.

4. Рекрутинг в клубах и организациях. Попросите ваших лучших сотрудников выявить общественные и профессиональные клубы и организации, в которых они состоят. Затем отправьте спикеров или рекрутеров на мероприятия и поощряйте своих сотрудников за то, что они ищут рефералов среди членов клубов и организаций.

5. Рекрутинг на общественных мероприятиях. Во многих отраслях промышленности сотрудники «много и сложно работают», поэтому есть смысл поинтересоваться у лучших сотрудников по поводу местных общественных, развлекательных и спортивных мероприятиях, на которых можно искать кандидатов. Также отправляйте своих менеджеров по подбору персонала в рестораны и бары, которые находятся в непосредственной близости к вашим конкурентам.

Набор инструментов для рекрутинга в колледжах

1. Стажеры из студенческих городков. Присутствие в студенческом кампусе является эффективным инструментом рекрутинга. Рекомендую попросить у стажеров из учебных заведений / сотрудников, работающих неполный рабочий день, чтобы они выступали в качестве рекрутинговых представителей всякий раз, возвращаясь в свой студенческий городок. Попросите их посещать мероприятия в кампусах и выступать на них, а также предоставлять вам имена тех, кого они приметили.

2. Рефералы из колледжа. Студенты имеют хорошие связи в социальных медиа, поэтому реферальные программы, запрашивающие бывших и настоящих студентов, могут быть весьма эффективными.

3. Используйте нанятых в прошлом году кандидатов в качестве «источников» / рекрутеров. Попросите нанятых в прошлом году людей из вузов, чтобы они помогли вам выявить и привлечь выпускников нынешнего года. Поскольку они недавно закончили учебное заведение, то могут быть в курсе дела.

4. Выпускники-ассистенты. Ассистенты ведущих профессоров, как правило, знакомы с лучшими студентами. Они могут убедить их принять ваши предложения по трудоустройству. Поощряйте их за успешных рефералов. Должностных лиц в профессиональных студенческих организациях также можно отнести к отличным «разведчикам талантов».

5. Выпускники вузов «двухгодичной выдержки». Если у вас не важно обстоит дело с наймом студентов, только что закончивших учебное заведение, то попытайтесь повторно связаться с теми, которых вы хотели нанять два года назад. Вполне возможно, что в этот раз рекрутинг таких кандидатов будет гораздо проще, так как их предпочтения изменились.

50 инструментов для агрессивных рекрутеров. Часть 2 читать здесь>>

Автор: Д-р Джон Салливан
Перевод Яны Аржановой

Источник: HRM

Клиенты компании как идеальная цель рекрутинга

2012-08-01T16:06:00.002+03:00

Эти потенциальные кандидаты обычно трудоустроены. Тем не менее, вам несложно будет оповещать их о поиске персонала на открытые позиции. Они уже знают и любят вашу компанию и ее продукты. Эти идеальные кандидаты – ваши клиенты. Такие корпорации как Google, McDonald `s, Marriott и Wells Fargo прекрасно это понимают, несмотря на то, что в большинстве случаев клиенты вообще не рассматриваются в качестве источника рекрутинга.

Для примера обратимся к Wells Fargo. Компания имеет миллионы потребителей, которые ежегодно используют ее банкоматы, поэтому она видит смысл в найме людей из числа клиентов. Такой подход прост и экономически эффективен. Wells Fargo находит потенциальных работников, добавляя информацию о подборе персонала в квитанцию, которую распечатывает человек, пользуясь банкоматом. В сообщении говорится: «Мы ищем сотрудников. Если вы заинтересованы в карьерном росте, то наше предложение точно для вас».

Почему клиенты – идеальная цель рекрутинга?

Итак, большинство менеджеров по подбору персонала попросту не рассматривают клиентов как рекрутинговый или реферальный источник. И это является серьезной стратегической ошибкой, потому как клиенты соответствуют огромному количеству критериев, которые объективно определяют «идеальную цель рекрутинга». Некоторые преимущества такого подхода подразумевают следующее:

Клиенты уже поддерживают контакты с вашей фирмой. Ваши клиенты знакомы как с компанией, так и с ее продукцией, поэтому, скорее всего, они уже имеют положительное представление о том и другом. Люди, которые в течение длительного периода времени являются постоянными клиентами, могут быть страстными поклонниками вашей компании. Вызвать у них интерес к открытым вакансиям гораздо проще.

Вы уже знакомы с ними. Таких кандидатов легче оценивать, потому что в отличие от большинства заявителей, они не являются «чужими». Вы уже многое знаете о них, в том числе об их лояльности, текущей занятости и доходах, их истории платежей, и продуктах, которые они приобрели.

Выходить на них легко и дешево. Благодаря постоянному контакту, распространение информации о подборе персонала среди клиентов будет простым и недорогим. Если ваша компания им действительно нравится, то скорее всего они будут знакомиться с новой информацией о ней.

Среди клиентов большой процент тех, кто не ищет работу. Существует много способов привлечения «активных кандидатов», но наиболее проблематичен выход на так называемых пассивных кандидатов. Если вы пытаетесь выйти на сложную аудиторию, которая не занимается активным поиском работы, но в то же время составляет 80% населения, то вам, вероятно, будет приятно узнать, что среди них доминирующее количество тех, кто входит в вашу клиентскую базу.

Разнообразие. Располагая широкой базой клиентов, вы сможете привлечь значительную часть не похожих друг на друга соискателей. Такие кандидаты скорее всего будут чувствовать себя комфортно среди уже работающих сотрудников, и они будут одинаково довольны тем, как вы работаете и развиваете бизнес. В результате возникнет меньше страха по поводу того, что они могут «не вписаться» в коллектив.

Клиенты могут быть лояльными работниками. Те, кто пребывает в статусе постоянных клиентов длительное время, вероятно, разделит ваши корпоративные ценности. Клиенты уже знакомы с вашими продуктами/услугами и сотрудниками, поэтому им понадобится меньше времени на адаптацию. Если эти люди были постоянными клиентами на протяжении многих лет, то удержание их в компании не станет проблемой. И именно потому, что им нравится ваша продукция, возникнет естественное желание ее продавать или совершенствовать.

Они могут стать важным реферальным источником. Даже если вы не собираетесь нанимать на работу клиентов, постарайтесь превратить их в рефералов.

Благодаря рекрутингу клиенты могут стать еще лучше. Если по результатам собеседования вы отказываете клиенту, но во время подбора относитесь к нему хорошо, то он приобретает дополнительное знание о вашей компании, благодаря которому становится лучше как клиент.

Топ-17 действий для рекрутинга клиентов

Если вы не знакомы с лучшими практиками «рекрутинга клиентов», то рекомендую воспользоваться нижеприведенным списком рекомендаций. Итак, какие действия необходимо предпринимать?

Выходите на знакомых ваших сотрудников. Рекомендация - практически всегда источник качественного подбора. Предоставляйте дополнительные возможности вашим сотрудникам и обучайте их тому, как идентифицировать знающих и заинтересованных клиентов, с которыми они периодически общаются. Подарочные карты в кофейню на 25 долларов или десяток билетов в кино могут стать достаточным стимулом для поиска отличных рефералов. Очевидно, что если вам нужен персонал в продуктовом направлении, имеет смысл инициировать тех, кто работников на то, чтобы они превращали в рефералы тех клиентов, которые часто покупают продукты компании.

Подайте мощный сигнал о том, что вы нанимаете персонал. Вместо информации «нам требуется помощь» (сигнал, который может повредить имиджу компании) используйте более сильную формулировку. Например, «мы ищем единомышленников», «если вы любите наш продукт, то присоединяйтесь к нашей команде», «присоединяясь к нашей команде, сотрудники получают щедрые скидки... Это похоже на ежедневную распродажу» или «лучшие клиенты становятся лучшими сотрудниками». Такого рода информация может размещаться как внутри компании, так и за ее пределами. Предварительно проверьте место для размещения информации и корректность формулировки для обеспечения максимальной отдачи. Также можно использовать корзины для покупок и электронные информационные табло в залах для ее распространения.

Размещайте флайеры или небольшие сообщения. Одностраничный флайер с информацией о подборе персонала можно класть в сумки для покупок на предприятиях розничной торговли или внутрь самого продукта (однажды Google разместил объявление о наборе персонала на страницу поиска для подбора студентов колледжей). Буклеты с предложениями о работе могут распространяться на территории возле магазинов или на доске объявлений для клиента. Например, McDonald’s однажды разместил предложение о работе на бумажной подстилке для подносов с едой. Кофейням из Силиконой Долины некоторые местные компании платили за размещение информации о подборе персонала на бумажных кольцах, которые надеваются на термостойкие стаканчики. Лично я бы не рекомендовал распространение подобной информации на автомобильных стоянках, поскольку считаю такой способ безвкусным и устаревшим.

Используйте социальные сети. Сообщение о рекрутинге может появляться на корпоративной страничке в социальной сети или рассылаться напрямую вашим подписчикам. Вы также можете выходить на блогеров и пользователей, которые регулярно размещают положительные посты о вашей фирме в таких социальных медиа, как Facebook, Twitter, Pinterest и др. Когда клиенты «отмечаются» на foursquare (или в другой соцсети с функцией геопозиционирования), когда попадают в место вашего нахождения, отправляйте им сообщение о подборе персонала. Выходите на пользователей Groupon, которые могут стать новыми клиентами компании.

Напечатайте предложение о работе на чеках. В данном случае можно взять на вооружение опыт компании Wells Fargo, которая размещает информацию о подборе персонала на чеках и тем самым использует простой и экономически эффективный способ рекрутинга. Также можно включать в сообщения QR коды со ссылкой на карьерный сайт. Если вы используете микросайт исключительно для этого, то сможете оценить, насколько хорошо такой способ работает.

Обратите внимание на корпоративные программы лояльности. Такие программы объединяют лояльных клиентов. Вы уже многое знаете об участниках этих программ, которые, как правило, являются важными клиентами. Нацельтесь на них сразу же после того, как они подпишутся на программу лояльности, или приоритизируйте определенное количество клиентов, ответив на вопрос, могут ли они быть вашими сотрудниками. Американская компания Hollister одно время сосредоточилась на поиске персонала среди клиентов-владельцев дисконтных карт, посчитав, что эти люди являются страстными поклонниками самой фирмы и ее одежды.

Используйте униформу сотрудников. Просите ваших сотрудников периодически носить значки или футболки с информацией о том, что вы ищете сотрудников среди своих клиентов (как это делает Wegmans Food Markets).

Не забывайте о корпоративном сайте. Размещайте сообщение о рекрутинге и баннеры о наборе персонала на сайтах по корпоративным продажам, кредитным заявкам и обслуживанию клиентов. Если вам удастся получить разрешение у отдела маркетинга, то это может стать эффективным инструментом.

Обратите внимание на систему CRM (управление отношениями с клиентами). Многие фирмы отправляют клиентам ежемесячные бумажные или электронные рассылки. Сообщения о наборе персонала могут включаться в эти отчеты и рекламные носители.

Привлекайте центры обслуживания клиентов. Информация о наборе персонала может распространяться через центр обслуживания клиентов или колл-центр. Люди, которые выступают с хорошими предложениями или с обоснованной критикой в адрес компании, – идеальные кандидаты. Операторам колл-центров следует либо напрямую говорить таким клиентам о том, что они могут быть интересны компании, или сообщать о них рекрутерам.

Включайте информацию в объявления о продукте. Подумайте о возможности размещения небольшого сообщения о наборе персонала на своих медиа-продуктах или в брендовых объявлениях. Это один из способов напомнить о себе нынешним и потенциальным клиентам, среди которых вы активно ищете персонал.

Спрашивайте соискателей, являются ли они клиентами компании. Вам следует интересоваться у соискателей, являются ли они в настоящее время клиентами – через форму заявления о приеме на работу или во время интервью (компания The Container Store). Вы должны «помечать» заявки от клиентов в вашей системе, прежде всего потому, что они могут быть хорошими кандидатами. В то же время некорректное отношение к ним во время процесса найма в прямом смысле лишит вас клиента.

Организуйте мероприятия по найму персонала в местах розничной торговли. Проведение мероприятий по найму персонала в одной из ваших торговых точек (компания Seattle’s Best Coffee) позволит проводить быстрые интервью и значительно облегчит рекрутинговый процесс. Вы можете анонсировать мероприятие на вывесках торговых заведений.

Предлагайте скидку для подавших резюме. Рассмотрите вопрос о предоставлении небольшой скидки для клиентов, которые захотят устроиться на работу и пройдут собеседование.

Размещайте информацию в киосках. Размещайте информацию о наборе персонала в клиентских киосках, откуда можно подать заявку онлайн.

Размещайте планшет-палатки. Планшет-палатки с информацией о наборе персонала можно использовать в ресторанах быстрого обслуживания и других учреждениях, где клиенты сидят за столами.

Размещайте информацию на выставочных стендах. Если у вас нет розничных клиентов, то вы можете привлекать свою аудиторию, поставщиков и пользователей путем размещения сообщений о рекрутинге на выставочных стендах во время проведения крупных отраслевых мероприятий. Не лишним в данном случае будет и присутствие рекрутера. Следует также стимулировать работников, имеющих отношение к сотрудникам важных поставщиков, чтобы те работали с последними в тесном контакте.

Заключительные мысли

Объективно говоря, важные клиенты действительно могут быть хорошими кандидатами на вакансии в компании. На них легче выйти, с ними проще общаться, им не так сложно «продать» вакансию. Но самое главное: они, как правило, оказываются наиболее лояльными и эффективными сотрудниками. Менеджеры по подбору персонала постоянно ищут простой, недорогой и эффективный инструмент рекрутинга, поэтому нет причин отказываться от такого ценного источника привлечения талантов. Существует много способов успешного подбора сотрудников в среде клиентов, из которых можно использовать наиболее подходящие. Все, что остается, - это набраться смелости для того, чтобы начать пробовать новый инструмент.

Автор: Д-р Джон Салливан, перевод Яны Аржановой

Источник: HRM.RU

Роковая ошибка, приводящая к провалу на собеседовании

2012-06-28T09:38:00.000+03:00

Написать эту статью меня побудили неудачи на интервью в большую четверку трех моих хороших знакомых. Все трое не прошли самый последний этап отбора – интервью с менеджерами отдела. И это несмотря на то, что каждый из них был выпускником МГУ и запросто смог бы справиться с несложными обязанностями, предлагаемыми в департаменте аудита. На места этих ребят в компанию устроились люди чуть менее толковые, менее образованные и менее ответственные, но умеющие чуть лучше «продать себя».

Интервью с менеджерами отдела является самым последним и самым сложным из этапов. На нем менеджеры выясняют, насколько сильно кандидат мотивирован работать в компании и насколько он компетентен в соответствующей профессиональной области. Причем акцент ставится на мотивированности – предполагается, что мотивированного сотрудника можно с легкостью обучить практически всему. Очевидно, что за то короткое время, пока длится собеседование, невозможно объективно оценить знания и работоспособность кандидата. Можно только строить предположения о его пригодности, исходя из его собственных слов о себе и ответов на профессиональные вопросы. Поэтому главной роковой ошибкой будет халатное отношение к подготовке к интервью. Чтобы не совершить эту серьезную ошибку, можно поступить следующим образом:

1. найти в Интернете или в печатных изданиях список популярных вопросов интервью (список наиболие часто задаваемых вопросов на собеседовании здесь),

2. письменно ответить на них и

3. отрепетировать несколько раз ответы, проговорив их своим друзьям или родителям.

Что вам это даст? Во-первых, вы будете психологически готовы к различным каверзным вопросам, которые любят задавать интервьюеры. Во-вторых, ваши ответы будут звучать очень легко и непринужденно после того, как вы их хорошо отрепетируете.
Следующей оплошностью, которую частно допускают кандидаты, является ложь при ответе на вопросы. Менеджеры крупных компаний имеют большой опыт общения как со своими коллегами, так и с кандидатами на работу, и легко могут почувствовать, врете вы им или нет. Им очень важно принять на работу кандидата, на которого можно будет положиться, которому можно будет доверять. Избежать этой ошибки просто – отвечайте на вопросы правду.

Когда вы готовитесь к интервью, важно не только искренне ответить на отдельные вопросы, но и согласовать ответы между собой. Менеджеру не понравится, если вы, отвечая на вопрос «Расскажите о себе», упомянете, что с семнадцати лет мечтали работать в банке, а потом, отвечая на вопрос «Почему вы выбрали именно этот факультет для обучения?», будете рассказывать, что пошли учиться на биологический факультет, потому что в школе биология была любимым предметом. Возможно, всё именно так и было, но важно согласовать все ответы в одну целостную и красивую историю. Чтобы сделать это:

1. сгруппируйте вопросы по категориям: Вопросы о вашем прошлом:

Расскажите о себе

Почему вы ушли с предыдущей работы?

Почему вы выбрали этот ВУЗ для обучения?

Какие ваши самые большие успехи и неудачи?

Вопросы о компании:

Почему вы хотите работать в этой компании?

Что вы знаете о работе на этой позиции?

Вопросы о личных качествах:

Какие ваши сильные и слабые стороны?

Приведите пример проявления ваших навыков убеждения

Приведите пример проявления ваших лидерских качеств

Приведите пример вашей работы в команде

Прочие вопросы:

Какие у вас остались вопросы?

Кем вы видите себя через 5 и 10 лет?

Какие еще сферы деятельности вас интересуют?

2. в каждой из групп ответьте на главный вопрос (выделен жирным шрифтом),

3. согласуйте ответы на главные вопросы,

4. затем внутри каждой группы согласуйте ответы с ответом на главный вопрос.

Не игнорируйте существующие стереотипы. Будет неграмотным рассказывать на интервью о ваших успехах в покере или приводить осуществление обязанностей неформального лидера в армии в качестве примера проявления лидерских качеств. Вокруг некоторых явлений, таких как, например, служба в армии или азартные игры, существует множество негативных стереотипов. Ассоциируя себя с этими явлениями, мы сильно рискуем негативно себя охарактеризовать, потому что не можем знать заранее, как отнесется к соответствующим заявлениям наш собеседник.

Наиболее удобным периодом времени для того, чтобы положительно себя охарактеризовать и произвести соответствующее впечатление, будет являться период первых 30 секунд нашего общения с интервьюером. Постарайтесь творчески подойти к этому моменту и спланируйте начало вашего собеседования.

Например, как это произошло у меня при трудоустройстве в большую четверку. Как только девушка-рекрутер привела меня в переговорную и мы сели друг напротив друга, я произнес: «А я вас знаю!» На что она удивилась: «Откуда?» Я ответил, что на одном из карьерных мероприятий, где я присутствовал, она встречала гостей с одним из своих коллег. Услышав этот ответ, она сразу просияла, наше общение получилось очень приятным, и в конце интервью мне уже сообщили о том, что оно пройдено успешно.

Давайте подведем итоги!

Если вы хотите уверенно проходить интервью и умело «продавать себя»: 1. относитесь ответственно к подготовке и отвечайте на вопросы заранее,

2. говорите правду на собеседовании,

3. согласуйте ответы на вопросы,

4. помните о стереотипах,

5. планируйте начало беседы и производите положительное первое впечатление.

Автор: Валерий Чижонков
Источник: E-xecutive.ru

Как избежать ошибок при найме нового сотрудника

2012-06-21T09:57:00.000+03:00

Чем меньше компания, тем сложнее подобрать правильный коллектив. Как не ошибиться при выборе? Имеет смысл обратить внимание на предложенные пункты.

Главных ошибок, по мнению коучей, HR-ов и прочих специалистов, пять. Это наиболее распространенные ошибки, которые, во-первых, очень сложно заметить вовремя, но избежать очень желательно. На всякий случай, мы расскажем еще и о способах их исправить (не допустить).

Грустно и невкусно

Вы сосредоточены на компетенциях кандидата, игнорируя его отношение к предложенной работе. Опыт, знания и навыки не имеют значения, если сотрудник не хочет ими пользоваться. Кроме того, бывает ситуация, когда человек говорит, что все знает и умеет, но на деле оказывается, что все это совсем не так. По данным исследования, чуть более 10% новых сотрудников увольняются в первые восемнадцать месяцев работы, потому что им не хватает технических навыков или интереса. Вообще-то навыкам можно научиться, но вот энтузиазм, навыки межличностного общения, трудовая этика — все это почти невозможно передать другим.

Совет: делать ставку на уникальность специалиста — не лучший вариант. Научить можно кого угодно чему угодно, так что пусть вас не смущает отсутствие какого-то навыка (или даже двух). Зато если вы наймете прекрасного специалиста, не способного к нормальному общению, проблем не оберетесь!

Семейное предприятие

Хорошо, когда бухгалтер — жена, менеджер — зять, а сами вы — гендиректор. Утренние заседания похожи на воссоединение семейного клана за завтраком. Но, увы, ваши бизнес-интересы очень часто расходятся с интересами семьи. Когда тетушка просит пристроить на работу ее сына, отказать сложновато. Но что, если сын не блещет умом и к данной работе не приспособлен никоим образом? Возникает конфликт интересов, и серьезный! К тому же, семейное предприятие грозит переносом рабочих вопросов на личные отношения. Мало кто воздержится от обсуждения наболевших офисных передряг дома. А это как раз очень нежелательно.

Совет: если уж случилось, что члены вашей семьи работают в одной компании, постарайтесь «развести» их по разным отделам. А еще лучше — установите жесткие критерии отбора, это поможет при случае избежать необходимости найма того самого тетушкиного протеже.

Продавайте, но не продавайтесь

Не надо уговаривать людей работать на вас. Даже в тех случаях, когда кандидат нужен срочно, излишне прогибаться не следует. Владельцам малого бизнеса нужны компетентные люди, готовые и умеющие работать, но если превращать найм сотрудников в культ их почитания, можно получить ворох проблем. Более того, обещая золотые горы особо выгодным кандидатам, вы рискуете попасть в двусмысленное положение.

Совет: обо все, что касается функционала и перспектив, говорите открыто и без лишних намеков. Будьте честны. Те, кто действительно достойны работать в вашей замечательной компании, увидят это и без дополнительных красочных обещаний. В общем, не нужно убеждать и уговаривать людей работать на вас — в этом и заключается вся соль.

Не игнорируйте интуицию

Объективные и формальные данные — это важно. Но все-таки, нанимая нового человека, дайте слово и внутреннему голосу. Взвесьте общие впечатления от знакомства с кандидатом. Чем больше собеседований вы проводите и с чем большим количеством людей встречаетесь, тем скорее научитесь правильно слышать интуицию.

Совет: если чувствуете, что что-то в собеседовании идет не так, задайте больше вопросов. Еще есть «тест охранника». Спросите у охранника, чем кандидат занимался в ожидании встречи с вами, как общался с окружающими, что читал, на что обращал внимание. Основываясь на том, как человек ведет себя под наблюдением и без оного, можно сделать интересные выводы.

Отбрось надежду

Глупо рассчитывать на то, что человек, известный скандальным нравом, в вашей компании запоет по-другому. Скандальный нрав здесь — лишь пример, а на деле глобальных недостатков, сильно усложняющих жизнь офису, может быть туча. Некоторые люди имеют определенный склад характера, изменить который вы не в силах, так что не рассчитывайте на то, что вам повезет, если уже наслышаны о проделках кандидата.

Совет: решите для себя, готовы ли принимать на работу полный комплект, включающий не только профессиональные компетенции, но и, например, привычку везде опаздывать минимум на час. Если вы готовы предложить компромиссы (например, жуткий матершинник мог бы работать ночами — в одиночестве), сделайте это. Если же вариантов решения проблемы нет, лучше поищите еще.

Автор: Юлия Судакова
По материалам «Российский бизнес»
Источник: HR-Лига

5 + 1 метод высокорезультативных рекрутеров

2012-06-14T14:55:00.000+03:00

Автор: Джордж Стэгеманн, с 2001 года работает в среде профессионального рекрутмента, занимается обучением. В прошлом занимал различные должности в трёх ведущих компаниях в данной отрасли, с 2007 года работает на всей территории Европейского союза.

Более 10 лет на разных должностях в области управления персоналом в разных странах я проводил интервью, консультировал и обучал сотни рекрутеров со всего мира. Хотя особенности местонахождения и должны приниматься во внимание, но характеристики, которые делают тебя высоко-результативным в Солт Лэйк Сити, также хорошо работают и в Сингапуре или в Париже. Основываясь на том, что я увидел, услышал и узнал, был составлен мой список пяти и одного метода, которые позволяют добиться высокого результата при любом экономическом цикле и на любом рынке.

1. Работайте рядом с деньгами: мы работаем в среде, где приоритеты могут меняться несколько раз за день. Один звонок от клиента с сообщением, что позиция уже занята, или одно сообщение по электронной почте с новой заявкой на подбор, могут изменить распределение нашего рабочего времени. «Близость к деньгам», вероятно, лучший индикатор, который скажет вам, что вы сейчас занимаетесь а) правильным делом, б) в правильной последовательности. Постоянно задавайте себе вопрос: «Что я делаю сейчас, и принесёт ли это действие мне вознаграждение?». Если ответ «да», это значит «да»; «нет» значит «нет»; «возможно, не уверен» - «нет».

2. Сосредоточьтесь на главном: сфокусируйтесь на своей основной специализации и основном рынке. Здесь вы можете принести реальную пользу, вы имеете необходимые знания, чтобы добиться успеха, и находитесь в доверительных отношениях со своим клиентом и кандидатом. Не меняйте сосредоточенность на основном направление, поскольку это вероятнее всего не сработает: за свою карьеру я устроил около 350 кандидатов на новую работу, но каждый раз, когда я брался за непрофильный заказ («ну, это не совсем моя отрасль, однако я могу постараться для такого хорошего клиента»), я терпел неудачу.

3. Обращайте внимание на а) совпадения и б) расхождения: некоторые кандидаты говорят нам неправду. Свой метод страховки я называю «Метод Лейтенанта Коломбо»: в одном эпизоде Коломбо говорит: «Я всегда задаю одинаковые вопросы, но часто получаю разные ответы». Применяйте эту технику, задавая повторно один вопрос на протяжении процесса отбора. Если ответы отличаются (часто на вопросы о заработной плате на последнем месте работы или о причинах ухода), это может означать, что кандидат не говорит правду.

4. Создайте ощущение срочности: время убивает сделки. Это всегда будет работать против нас. Я вижу слишком много рекрутеров, которые неохотно оговаривают сроки со своими клиентами. Однако нам платят за достижение результата. Всегда оговаривайте сроки. Объясните почему: «Мария, мой кандидат очень заинтересован, но есть и другие предложения по работе. Мы ведь не хотим потерять его?». Какую бы дату ни предлагал клиент, постарайтесь сократить срок. Когда клиент говорит: «Я могу встретиться с кандидатом в пятницу во второй половине дня», отвечайте: «Хорошо, а что Вы думаете насчёт первой половины четверга?». Если клиент сообщает: «Я просмотрю резюме и перезвоню Вам», отвечайте: «Хорошо, спасибо. Когда мы сможем обсудить их с Вами? Если я не получу информацию до конца недели, я позвоню Вам».

5. Контролируйте свои дела, иначе они будут контролировать вас: Сюрпризы хороши для детских дней рождений, бизнесу они вредят. Вы должны быть тем, кто управляет процессом, клиентом и кандидатом. Вы должны быть тем, кто звонит кандидату и назначает время интервью, узнаёт обратную связь и делает предложение по работе. Вы когда-нибудь платили 10 000 – 50 000 долларов или больше за сервис? Я нет, а это как раз то, сколько платят наши клиенты. Не задавайте клиенту вопрос: «Я советую Вам поступить так. Подойдёт ли это Вам?». Вы, а не клиент, решаете, как будет идти процесс. Спрашивать у клиента подтверждение процесса работы – это всё равно, как если бы вы заказали стэйк за 70 долларов, и шеф-повар подошёл к вашему столу спросить, как его приготовить.

1. Бонусный лучший совет: Не усложняйте дела: Питер Друкер говорит: «Успешные руководители (а также и успешные рекрутеры) не задают вопрос: «Что я хочу сделать?». Они спрашивают: «Что должно быть сделано?». Сделайте это своей философией. Не задавайте слишком много вопросов, а делайте то, что должно быть сделано для получения прибыли: звоните и встречайтесь с людьми в своём ключевом бизнесе и на ключевом рынке, говорите с ними, спрашивайте, что вы можете для них сделать, и что они могут сделать для вас. Поймите, что заставляет их действовать, и как вы можете повысить эффективность. Сделайте это однажды. Делайте это снова, и снова, и снова.

Перевод: Юлия Ефимова, специально для рассылки "Новости HR" КГ «Аналитик-Центр»
Источник: ПодборКадров.Ру

Что делать, если у вашего сотрудника кризис?

2012-05-14T09:26:00.000+03:00

Все люди, пока еще не достигшие совершенства, проходят периоды взлетов и падений. Пока мы стремимся к внутренней гармонии и счастью, внешние факторы оказывают на нас давление, вследствие чего меняется как наше настроение, так и работоспособность.

Настоящий профессионал – это не тот человек, у которого не бывает падений или поражений, а тот, кто способен делать свое дело, не взирая на постоянную смену внутренних состояний и внешних обстоятельств.

Таких профессионалов – единицы, а в основном, уровень профессионализма большинства сотрудников любой команды меняется вместе с их настроем. А это значит, что руководителям необходимо научиться работать не только с людьми, но и с их темпераментами и эмоциями.

Если вы – руководитель, вы знаете, что в жизни каждого вашего, даже самого звездного сотрудника, рано или поздно наступит период кризиса.

В моей команде это особенно выражено, так как каждый день мы применяем принципы личностного развития как для себя лично, так и для всей команды. А чем больше человек устремлен к самоосознанию и самосовершенствованию, тем быстрее его рост, но и тем сильнее и больнее падения.

В процессе построения бизнеса и работы с разными типами людей я выявила для себя несколько приемов в разрешении их кризисных ситуаций.

Сегодня я хочу поделиться ими с теми руководителями кто, во-первых, сам настроен на постоянное улучшение себя и своего бизнеса и, во-вторых, заинтересован, чтобы его сотрудники росли как лидеры в его организации.

Без этих двух условий данные рекомендации представят гораздо меньшую ценность.

Итак, почему у сотрудника может случиться кризис, и что делать, чтобы помочь ему из него выйти?

На сегодняшний день я выявила всего 3 причины, по которым это может произойти:

1. Человек просто устал

Довольно часто руководитель работает на износ сам и требует такого же отношения к работе от своей команды.

На износ можно работать периодически – раз или два раза в месяц, но в целом работа должна быть выстроена таким образом, чтобы каждый сотрудник мог организовать свой рабочий график без необходимости постоянных перегрузов.

Если вы – грамотный руководитель, то вы точно знаете, чем занимается ваш каждый непосредственный подчиненный каждый день, а значит вы должны хорошо понимать и чувствовать разницу между настоящей усталостью и попыткой «пофилонить».

Если я чувствую, что мой сотрудник начинает «подхалтуривать», я говорю с ним лично и повторно объясняю принципы работы в моей команде. (Первый подробный «инструктаж» передается в начале работы).

Если же я чувствую, что у него действительно накопилась усталость, я предлагаю взять отгул, или даже несколько дней отгула, в зависимости от текущего состояния дел.

Если «кризис» приходится на момент очень важного проекта, то я стараюсь договориться сделать еще несколько финальных марш-бросков, прежде чем отдыхать.

2. Всплеск эгоизма

Пока в моей команде не сформировался звездный состав, самая типичная кризисная ситуация была связана с ростом эгоизма «еще пока не-звездных» сотрудников.

Чем менее сознателен человек, тем больше он предрасположен к тому, что после нескольких успешных проектов у него появляется гордыня.

В связи с этим, его начинает терзать эго. Он начинает переоценивать свой вклад в бизнес и полагать, что ему платят меньше, чем он того заслуживает.

Опять же, если вы руководите таким образом, что у вас постоянно есть контакт с вашими топ-людьми, то вы почувствуете разницу и между «халтурю» и «устал» и «всплеском эгоизма».

Так как я сама проходила эти периоды много раз, я точно знаю эти симптомы, и спокойно объясняю своим сотрудникам, что с ними происходит.

Через рост эгоизма растет масштаб личности человека. Но если за эгоизмом не успевает расти его духовная часть, то появляется гордыня, которую, порой, очень сложно обуздать.

Чаще всего, с развитым человеком мои доводы убедительны, и сразу после разговора, гордыня отступает.

Но если этого не происходит, то я предлагаю человеку 2 варианта: 1) подумать несколько дней о своей роли в команде, либо 2) прекратить работу.

Я потеряла несколько потенциальных звезд вследствие подобного явления. Но что же делать, если человек переоценивает свой вклад в команду и требует повышенной компенсации и внимания?

У звезд обычно это состояние длится не больше одного-двух дней. А супер-звезды уже знают, что этот момент когда-то наступит, и умеют сдерживать свои эмоции на работе.

Если же человек действительно чувствует, что он вышел на новый уровень в работе, и он заслуживает большей зарплаты, он должен спокойно поговорить об этом со своим начальником.

Делать это необходимо крайне тактично и мягко, и быть готовым к тому, что вам скажут «нет».

Если вы – очень ценный работник, то скорее всего, вам даже не нужно будет убеждать своего руководителя, а он сам с радостью поднимет вам зарплату. Грамотный руководитель всегда знает, кто его ключевые игроки, и сколько он им должен платить, чтобы они были удовлетворены.

3. Настоящее «падение», характерное для развивающегося человека

Третий вариант кризиса сотрудника – это настоящее «падение», которое приходит вследствие личностного роста.

Чем личность более зрелая, тем менее вероятность того, что он вынесет свои переживания наружу. Настоящий профессионал переживает все внутри, и его состояния не сказываются на работе.

Когда личность еще незрелая, человек не может сдерживать внутри свои эмоции и ищет причины своих негативных состояний не во внутреннем росте, а во внешнем мире.

Чаще всего, такой человек находит их либо в своей семье, либо на работе.

В случае поиска «причины» сотрудник чаще всего начинает предъявлять претензии к своему руководителю, и они могут варьироваться от устных претензий до действий, направленных против начальника или даже команды.

Самое опасное в этом состоянии – это то, что человек занимает позицию жертвы, реагируя не разумом, а эмоциями на обстоятельства, которые сам же для себя создает.

Лучший вариант – когда у вы сумели создать доверительные отношения с вашими ключевыми людьми и они знают, что с вами можно поделиться подобными переживаниями, вместо того, чтобы действовать за вашей спиной.

Но даже если вы – супер руководитель и сумели создать атмосферу открытости и взаимоподдержки, вы не всегда сможете предвидеть какую-нибудь выходку сотрудника, находящегося в «душевном кризисе». Как мы знаем – эгоизм и гордыня, возникающие на пути развития – непростое явление.

Если вы не в силах помочь своему сотруднику на этапе кризиса, но по прежнему считаете его звездой или звездой в потенциале, вам имеет смысл изолировать его на какое-то время от остальных членов команды.

Иначе, его плохое настроение и негативные эмоции могут свести на нет ваши старания создать позитивный климат и синергию.

В моем опыте, чаще всего такое случалось, когда человек уходил из состояния «я – лидер» в состояние «я – жертва».

Что означает «жертва»? Это человек, который возлагает ответственность за обстоятельства своей жизни на кого-либо, кроме себя: на родителей, на общество, на начальника или коллектив.

Задача руководителя в этом случае, напомнить человеку, что на самом деле – он сам решает свою судьбу, в том числе и в вашей команде. Он имеет право выбора – когда работать, с кем работать и на каких условиях.

Я считаю, что нет ничего более важного, во время кризиса сотрудника, чем пробуждение от спячки его внутреннего лидера.

Личный Пример

Я приведу пример, как я это сделала с одним из своих сотрудников, которых проходил через кризис и предъявлял мне две претензии: 1) я перестала его ценить и 2) он слишком перегружен.

У него возникло ощущение, что с пополнением команды, я стала ценить других игроков больше, чем его, и что в его вкладе больше не нуждаются.

На самом же деле, произошло обратное. С пополнением коллектива, он перешел из специалиста в начальника отдела, а, как известно, требования к начальникам гораздо выше, чем к специалистам.

Став начальником отдела, он, естественно, получил как повышение в зарплате, так и дополнительную нагрузку.

Как специалист он всегда работал на «5», а перейдя в роль руководителя, он стал «троечником». Я постепенно обучала его навыкам управления, но он не был удовлетворен своими текущими оценками.

Тройки он получал в связи с тем, что начал срывать сроки. Ему очень сложно было взять на себя ответственность не только за себя, но и за результат работы другого человека.

Не разобравшись, что произошло, он сделал неправильные выводы, решив, что я хочу от него избавиться и затаил на меня обиду. И с выявления этой обиды начались наши переговоры.

Он мне объяснил, что во-первых, он хочет чувствовать себя «нужным» и во-вторых, он хочет иметь нормированный график, и при этом расти как профессионал.

На его требования, я выдвинула свое предложение, которое состояло из (традиционно ) трех различных путей:

1. Если он не чувствует своей востребованности и ценности, то я готова попрощаться с ним прямо сейчас, или через 2, 3 недели, когда он сможет передать дела.

Я всегда готова сказать слово «прощай» любому человеку, который не получает того, что он хочет, взаимодействуя со мной. Как в личной, так и в профессиональной жизни, я строю отношения по принципу Стивена Кови «выиграл/выиграл» — чтобы каждый человек получал от них пользу.

Давая свободу всем людям в моей жизни уйти в любой момент без обид и без отрицательных последствий делает мою жизнь ярче и честнее.

Поэтому, даже когда я знаю, что потеряю ценного для меня человека, я не держу его в команде искусственно. Если кто-то работает со мной, это не потому, что он подписал контракт или дал устное обязательство, а потому что он решает работать в моей команде каждое утро, когда выходит на работу. Это делает всех моих сотрудников свободными людьми – лидерами, которые сами выбирают обстоятельства своей жизни, а не жертвами, которым диктуют условия.

2. Второй путь, по которому я предложила пойти моему сотруднику – это нормированный рабочий график.

Но я объяснила, что настоящий рост, и развитие управленческих навыков и нормированный рабочий график – понятия несовместимые. С 9 до 17.00 работают только исполнители – люди, в самом низу профессиональной пирамиды. Чем более высокое положение занимает человек, тем менее нормирован его график.

А чем более профессионально он может выстроит работу своего отдела или своего бизнеса, тем больше гибкости у него самого. Он может работать несколько недель днями и ночами, а потом уехать в экзотические места на столько времени, сколько он сам себе установит, исходя из состояния дел.

3. Поэтому, третий путь, естественно – это ненормированный рабочий график.

Это единственный путь, по которому идет лидер. Он сам выбирает сколько ему работать и несет ответственность за результат. Именно результат, а не количество отработанных часов движут карьерой лидера.

Особенно в начале стартапа бизнеса проявляются сотрудники, которые в будущем станут топ-менеджерами и получат власть и великолепную компенсацию.

Предложив моему сотруднику эти варианты, он с огромным энтузиазмом выбрал третий путь, так как понял что а) я его ценю и готова продолжать инвестировать в него, чтобы он вырос до уровня высококлассного начальника и б) он сам решает свою судьбу.

Как только он перестал быть жертвой, у него высвободилось огромное количество энергии и изменилось отношение к работе.

Я была счастлива, что сделала самое главное для этого человека – «пробудила в нем его исполина», как выразился бы Тони Роббинс. Я напомнила ему о том, что власть над его судьбой только в его руках и только он выбирает, по какому пути двигаться дальше.

Я знаю, что это не последний кризис в моей команде, и готова разрешать критические ситуации моих звезд по мере их поступления. Каждому руководителю необходимо не только обучать сотрудников, ставить задачи и контролировать их выполнение, но и быть чутким психологом, который чувствует своих людей, и знает, какую скорую помощь им нужно оказать в тот или иной момент.

Главное, чтобы после каждого кризиса вы и ваши сотрудники становились сильнее, сплоченнее, а бизнес выигрывал от полученного вами урока.

Успехов вам!

Автор: Бабанова Елизавета
Источник

Мотивация внутренняя и внешняя

2012-04-30T11:00:00.000+03:00

Внутреннее удовлетворение подразумевает, что выполнение работы само по себе служит вознаграждением. Поэтому для таких видов деятельности не требуется дополнительной мотивации. Однако стимулирование внешним вознаграждением человека, который действует под воздействием внутренней мотивации, приводит к тому, что он становится менее мотивированным. Если не поддерживать на высоком уровне возрастающие требования к внешнему мотиватору (например, увеличивать заработную плату), человек начинает проявлять меньше энтузиазма в работе.

Источник картинки: ippt.su

Выполнение некоторых вид работ и некоторых заданий само по себе приносит удовлетворение. По своей природе они являются интересными и приятными для определенных людей. Такие виды деятельности могут приносить удовлетворение по самым разным причинам, которые зависят от индивидуальных предпочтений, склонностей и стремлений.

Внутреннее («интринсивное») удовлетворение подразумевает, что выполнение работы само по себе служит вознаграждением. Поэтому для таких видов деятельности не требуется дополнительного вознаграждения и контроля за их выполнением.

Рассмотрим пример с университетским профессором, который дома пишет отчет о проведенном исследовании. В течение трех дней в маленьком парке вблизи его кабинета чрезвычайно шумно играли местные дети. Их громкий, неконтролируемый и непредсказуемый шум очень мешал профессору. Что ему следовало предпринять в подобной ситуации? 1. Вежливо попросить детей играть потише или в другом месте? 2. Вызвать полицию или родителей, если они известны? 3. Угрожать им силой, если они не подчинятся? 4. Все вышеуказанное в том же порядке?

Мудрый профессор не сделал ничего из вышеупомянутого. Как всякий, чья работа направляется внутренней мотивацией, наш ученый друг применил другой принцип. Он вышел к детям на четвертое утро и сказал, что получил большое удовольствие, наслаждаясь все это время звуком их смеха и захватывающим зрелищем их игр. В действительности он настолько восхищен ими, что готов заплатить им за продолжение. Он пообещал платить каждому по одному фунту в день, если они будут продолжать делать все, как прежде.

Дети были, естественно, удивлены, однако обрадовались. В течение двух дней профессор с видимым удовольствием раздавал деньги участникам игры. Но на третий день он объяснил, что из-за проблемы с наличными деньгами он может давать только по 50 пенсов каждому. На следующий день он заявил, что наличные деньги кончаются, и дал каждому всего по 10 пенсов. Как и следовало ожидать, дети выразили недовольство и отказались продолжать. Они все с негодованием ушли, обещая никогда больше не играть в парке. Добившись своего, профессор удалился к своему исследованию, наслаждаясь тишиной.

Этот пример иллюстрирует следующую ситуацию. Если человек с удовольствием выполняет какую-либо задачу, но вдобавок «подстегивается» явным вознаграждением (обычно деньгами), это вознаграждение должно в этом случае неизбежно должно возрастать, чтобы поддерживать удовлетворенность. Таким образом, налицо парадоксальная ситуация: стимулирование внешним вознаграждением человека, который действует под воздействием внутренней мотивации, приводит к тому, что он становится менее мотивированным, поскольку изменяется характер мотивации. Если менеджер не может поддерживать на высоком уровне возрастающие требования к внешнему мотиватору (то есть постоянно увеличивать заработную плату), человек обычно начинает проявлять меньше энтузиазма в работе.

Использовать подкрепление — то есть платить людям, когда задача интересна сама по себе, — контрпродуктивно. Иными словами, внутренняя мотивация ослабляется внешними вознаграждениями. Однако Деси и Райан (Deci and Ryan, 1985) продемонстрировали, что подкрепление прогрессивно улучшающейся деятельности не вызывало потери или роста внутреннего интереса. Эйзенбергер приводит доводы в поддержку мнения, что любая работа или задача представляют собой сочетание мотивов, которые вызывают внутренний и внешний интерес, а также уровни трудности.

Даже если учащийся считает учебный предмет интересным, хорошее понимание этого предмета требует изучения некоторых тем, которые могут показаться унылыми и избыточными, равно как и других тем, которые хотя и интересны, но являются необычайно трудными для усвоения. Повышаемая ценность вторичного вознаграждения прикладываемых усилий может способствовать выбору учащимися более сложных учебных задач и проявлению упорства в их решении. Подкрепление прилагаемых усилий при выполнении скучных, повторяющихся задач может даже использоваться для повышения упорства в решении последующих задач, которые интересны по своей природе. Так, например, дети доподросткового возраста, которых поощряли за точность выполнении монотонной задачи на произношение, впоследствии демонстрировали большую точность в своих рисунках и изложениях, чем те, кого поощряли просто за выполнение задания на произношение. Эти результаты доказывают эвристическую ценность понятия вторичного подкрепления для теории трудолюбия как генерализованного свойства личности.

Одни виды деятельности являются вознаграждающими, потому что удовлетворяют любопытство, другие — потому что вызывают повышение уровня возбуждения. Деси (Deci, 1980) высказал предположение, что внутренняя мотивация усиливается сознанием собственного мастерства и компетентности в результате использования в деятельности специальных навыков, а также чувствами контроля и самоопределения, связанными с возможностью самостоятельно выбирать способ выполнения работы. Оба этих фактора, как было доказано исследованиями, повышают мотивацию. Кроме того факта, что людям нравится выполнять квалифицированную работу, исследования показывают, что люди часто получают удовольствие от различных видов досуга (например от занятий танцами, музыкой или плаванием), хотя они получают больше удовольствия, если достигают в них определенных успехов.

Хэкман и Олдем (Hackman and Oldham, 1980) предложили пять характеристик работы, которые следует учитывать как мотивирующие факторы ее качественного выполнения:

1. разнообразие применяемых навыков;
2. разнообразие задач;
3. значимость задачи;
4. автономия;
5. знание результатов.

Они также предположили, что эффект этих характеристик будет заметнее у лиц с более «сильной потребностью роста», то есть у тех, кто получает удовольствие от интересной и ответственной работы. Эта теория успешно предсказывает удовлетворенность работой, однако результаты исследований мотивации оказались менее однозначными.

Эксперименты с детьми показали, что внешнее вознаграждение действий, которые дети хотели выполнять и без этого, приводило к снижению внутренней мотивации. Однако более поздние исследования, в которых принимали участие взрослые рабочие, показали, что оплата или другое внешнее вознаграждение могут повысить внутреннюю мотивацию, например, если внешнее вознаграждение выступает как признание личной компетентности (Kanfer, 1990).

Еще один источник внутренней мотивации — трудовая этика. Приверженцы этой системы взглядов получают удовольствие непосредственно от самой работы, и во множестве экспериментов было установлено, что они тщательнее выполняют лабораторные задания и улучшают их выполнение после получения отрицательной обратной связи. В реальных условиях работы они допускают меньше прогулов, более преданы организации. Трудоголизм может рассматриваться как крайний случай трудовой этики. Трудоголики все время работают, как правило, не имеют ни досуга, ни отпусков и получают от работы очень большое удовольствие. Однако не только трудоголики наслаждаются своей работой по неэкономическим причинам. Те, кто выходит на пенсию, говорят, что им не хватает не только работы, им не хватает их товарищей по работе.

Значительную роль в работе играет мотивация достижения. В целом ряде исследований установлено, что люди с высокими показателями потребностей достижения делают более успешную карьеру, публикуют больше печатных работ и т. д. Мотивация достижения оказалась наиболее значимой для продвижения по службе и успеха предпринимателей, менеджеров в маленьких фирмах и тех, кто занимается сбытом (McClelland, 1987). Продвижение по службе и другие аспекты успеха особенно важны для менеджеров, а также для людей любой профессии, предполагающей карьерный рост. Многочисленные исследования показывают, что менеджеры очень заинтересованы в успехе и сильно расстраиваются, когда не достигают его. Герцберг с соавторами (Herzberg et al., 1959) установили, что опыт признания заслуг и достижений для менеджеров оказался самым сильным источником удовлетворения и положительных эмоций. Близкий подход к пониманию достижений на работе связан с предложенной Михали Ксизентмихали концепцией «прилива» или «потока» («flow») — глубокого состояния удовлетворения, которое достигается в тех случаях, когда появление трудной задачи человек встречает во всеоружии достаточных для ее решения навыков; было установлено, что «прилив» чаще переживается на работе, чем на досуге.

Обязательства перед организацией — это еще один источник трудовой мотивации и главный фактор низкой текучести кадров и прогулов. Они сильнее для тех, кто удовлетворен своей заработной платой (Cohen and Gattiker, 1994), а также для тех, кто имеет финансовый интерес в фирме или участвует в инвестиционных или пенсионных программах организации Однако бывают также и нефинансовые причины обязательств перед организацией: в частности большой стаж работы в данной организации, участие в принятии решений, а также ответственность за работу организации (Argyle, 1987).

Автор: Адриан Фурнам (Adrian Furnham), профессор психологии Университетского колледжа Лондона (University College London). Материал публикуется в сокращенном переводе с английского.
Источник: Элитариум

Повторное интервью: как быть и как себя вести?

2012-04-24T12:01:00.000+03:00

Итак, Вы прошли с блеском первое собеседование и Вам перезвонили, чтобы пригласить на второе? Остается Вас только поздравить и дать несколько важных советов, чтобы Вы смогли и там проявить себя во всей красе. Очень важно понять, чем же второе интервью с потенциальным работодателем будет отличаться от того, первого?

Точка зрения потенциального работодателя
Так вот, если рассматривать его с точки зрения работодателя, то второе интервью - это не что иное как шанс более четко оценить не только способности, но еще и личность кандидата. Работодатель желает сразу же понять, будет ли Вам под силу не только хорошо справляться с работой, но и с коллегами найти общий язык.
Кроме того также вы должны знать, что некоторые работодатели вызывают повторно не одного человека, а несколько. Самое страшное, что происходит это в один и тот же день и час.
Из этого следует, что Вам необходимо очень хорошо постараться, чтобы выделиться среди прочих кандидатов, которые так же как и Вы попали в шорт-лист возможных претендентов на должность.

С кем Вы встретитесь?
Если Вы хорошенько подумаете, то вспомните, что на первом интервью общались с одним или с двумя людьми. А вот во второй раз Вы вполне можете попасть в компанию, где будут не только кадровики, но также начальство и коллеги.
Также вполне может быть, что с некоторыми из них, с кем придется непосредственно общаться во время работы, на втором интервью Вы будете общаться с глазу на глаз.
Во время группового собеседования Вы должны поддерживать зрительный контакт и с тем, кто к Вам обращается, и с остальными участниками разговора.

Дальнейшие действия
Крайне редко, но все же такое случается: будьте готовы к тому, что Вам прямо на месте предложат работу. Условием для этого может послужить хорошо проведенное второе собеседование, то есть, если Вы на протяжении целого дня производили впечатление, то в конце Вам вполне могут сразу же предложить место.
Впрочем, даже если так и произойдет, не стоит принимать поспешных решений. Вы должны попросить немного времени для того, чтобы подумать и все взвесить.
Если же этого не произошло, не стоит тут же задавать массу вопросов и требовать моментального ответа.

Источник: Naim.ru

Особенности управления персоналом малого предприятия

2012-03-16T12:32:00.000+02:00

Особенностью малого предприятия является тесное взаимодействие руководства с персоналом. На малых предприятиях часто отсутствуют документы по регламентации кадровой работы, а существует система неофициальных установок. Это располагает к индивидуальному подходу к каждой ситуации и работнику, однако приводит к возникновению конфликтов, выражению личных симпатий и антипатий руководителя к работникам. Рассмотрим, какие методы эффективного управления персоналом малого предприятия позволят повысить производительность труда и обеспечить успех дела.

Особенности малого предприятия требуют от руководителей высокого профессионализма в области управления персоналом. Общие особенности управления персоналом малого предприятия, не зависящие от формы собственности и сферы деятельности организации, включают целый ряд характеристик.

1. Комплексный характер деятельности и гибкая организация труда. Отсутствие четкого функционального разделения между административным и производственным персоналом способствует сокращению дистанции между персоналом, однако не устраняет социальных различий (например, в оплате труда). Работникам малого предприятия приходится выполнять функции, не свойственные их должностям, поэтому здесь необходимы не профессионалы узкого профиля, а универсальные работники, способные совмещать должности и выполнять различные виды работ. Одна из сильных сторон малого бизнеса — свобода в определении круга обязанностей и способность к быстрым переменам.
2. Отсутствие многоуровневой организационной структуры. Это приводит персонал к пониманию карьеры как расширения и усложнения функциональных обязанностей, роста профессионализма, увеличения заработной платы, а не повышения в должности.
3. Относительно более высокая информированность работников. Руководителю предприятия сложно скрыть от персонала сведения о методах работы и отношениях с клиентами и государственными структурами. Эта информированность ставит работодателя в некоторую зависимость от работника и тем самым вынуждает вести поиск персонала среди родственников, личных знакомых или по рекомендации проверенных людей.
4. Меньшая степень бюрократичности в работе. На малых предприятиях отсутствуют многие инструктивные документы по регламентации кадровой работы, а существует система неофициальных установок. Это располагает к индивидуальному подходу к каждой ситуации и работнику, однако приводит к возникновению конфликтов, выражению личных симпатий и антипатий руководителя к работникам.
5. Организационное обучение практически отсутствует. Объясняется это рядом причин: недооценка руководителем предприятия необходимости обучения, нехватка средств, неопределенность перспектив предприятия.
6. Малое предприятие предъявляет повышенные требования к личным качествам работника. Малый коллектив быстрее освободится от работников, чьи качества не соответствуют принятым нормам и ценностям данного предприятия.
7. Принципы отбора персонала иногда ориентированы не на прямые, а на косвенные доказательства профессиональной пригодности. Рекомендации на малых предприятиях фактически являются подтверждением наличия у кандидата знакомых и коллег, готовых отвечать своей репутацией за действия работника. Другими словами, важно не только содержание рекомендации, а личность (должность) того, кто ее дает. Принципы кадрового отбора ориентированы не на прямые, а на косвенные доказательства профессиональной состоятельности кандидата. Предприятие получает работника, обладающего специфическим капиталом в виде личных знакомств, должностных контактов и неформальных связей,которые в дальнейшем могут принести предприятию дополнительные заказы и предложения.
8. Одна из самых важных проблем работников малого предприятия — социальная незащищенность. Благополучие персонала зависит от руководителя. Прослеживается слабая формализованность трудовых отношений: часто предпочтение отдается устным трудовым договорам, редко гарантируется охрана труда, широко практикуются гибкие формы принуждения сотрудников к труду без оплаты больничных и ежегодных отпусков. Практически на всех малых предприятиях отсутствуют коллективные договоры или профсоюзы, которые смогли бы оказать давление на администрацию в защиту интересов работников. Единственный документ, который регулирует отношения работодателя с работниками — Трудовой кодекс РФ.
9. Существенное различие стартовых условий предприятий. Бывшие государственные предприятия уже имели помещения, оборудование, сложившуюся систему хозяйственных связей. Это дает им возможность развивать и совершенствовать социально-бытовую сферу и вкладывать средства в обучение и развитие персонала. Однако ориентация на традиционную организацию труда не позволяет им обеспечивать достаточную для функционирования в рыночной среде гибкость, что и отражается в более низкой доходности по сравнению с новыми предприятиями.

Кроме перечисленных аспектов в организации деятельности малых предприятий можно выделить ряд моментов, используемых для мотивации высококвалифицированных рабочих и служащих:

место работы находится недалеко от дома;

работникам часто импонирует скорость принятия решений и коммуникативных процессов;

тесные деловые отношения между работодателем и персоналом позволяют легче решать проблемы;

достижения работников быстрее признаются и вознаграждаются;

у персонала предприятия больше возможностей для карьерного роста;

работники могут принимать участие в процессе принятия решений;

заработная плата может быть сравнима с оплатой труда, которую платят на крупных предприятиях;

малые предприятия не ограничены многочисленными правилами;

участие в доходах предприятия;

работники могут стать акционерами или партнерами.

Не все из этих возможностей доступны для каждого малого предприятия, но многое может стать частью плана по управлению персоналом. В целом управление персоналом малого предприятия представляет собой мало систематизированный порядок действий. Однако комплексный характер деятельности работников и подчиненность всех функций одному лицу создают предпосылки для возникновения системного подхода к управлению персоналом.

Взаимоотношения руководителя малого предприятия с персоналом

Особенностью малого предприятия является тесное взаимодействие руководства с персоналом. Все работодатели хотят иметь нормальные деловые отношения с персоналом. Чтобы этого достичь, необходимо постоянное деловое общение с работниками, их стимулирование, решение их проблем, устранение конфликтов в коллективе.

Общение должно быть двусторонним процессом между работодателем и его работниками. Руководитель должен предоставлять работникам следующую информацию: инструкции по работе, изменения в положениях и условиях, правилах и процедурах производственного процесса, в развитии предприятия. В то же время руководитель должен прислушиваться к сообщениям работников, их мнениям, предложениям и жалобам.

Обратная связь обеспечит на предприятии:

нормальные деловые взаимоотношения работников и работодателя;

отсутствие слухов и жалоб;

сплоченность коллектива, доверительность отношений;

оперативность в решении проблем персонала.

Общение на малом предприятии обычно осуществляется через:

1. беседы один на один: общаясь с работниками во время неофициальных бесед или официальных дискуссий, руководитель предоставляет работникам информацию и использует механизм обратной связи. Такие беседы позволяют обсудить важные проблемы и предоставить работникам возможность задать руководителю вопросы и высказать свое мнение;

2. создание руководства (справочника по малому предприятию) для персонала: каждое малое предприятие должно иметь руководство (справочник) для персонала с полной информацией о направлениях деятельности предприятия, его возможностях, правилах, процедурах и общих условиях работы. Данное руководство должно быть доступно для всех работников;

3. доску объявлений: это эффективный способ передачи сообщений всему персоналу при условии, что на ней будет регулярно обновляться информация;

4. ящик для предложений: руководитель должен принимать во внимание идеи своих работников. Ящик для предложений (или книга) является одним из способов для персонала высказать свое мнение. Не всегда работник может высказать свое мнение или предложение руководителю устно. Руководитель также письменно может дать ответ работнику на его предложение или замечание.

Чтобы добиться сплоченности коллектива, руководитель малого предприятия должен стимулировать работников. Руководитель может использовать следующие факторы мотивации:

1. заработная плата — работник оценивает свой вклад в общий результат в соответствии с денежной суммой, которую он получает;

2. условия труда — работодатель должен обеспечить безопасную рабочую обстановку и комфортные условия труда. Работники должны понимать, что их руководитель стремится создать им такие условия;

3. социальные возможности — предоставление персоналу предприятия субсидированного питания, скидок на товары и услуги, помощи в оплате проезда, беспроцентных ссуд или ссуд с низким процентом на различные цели, страхование здоровья, оплата обучения и другие социальные льготы являются стимулом для улучшения работы персонала;

4. предоставление самостоятельности — предоставление работникам большей самостоятельности и ответственности в их повседневной работе является также стимулом к работе (например, поручить работу, оставив за работником право выбора способа ее выполнения, или привлекать работников к постановке целей и рабочих задач).

Руководитель малого предприятия должен проявлять интерес к работе каждого сотрудника, ставя перед ним индивидуальные цели и задачи на неделю, месяц, квартал. Большинство работников имеют личные или связанные с работой проблемы, часто перерастающие в конфликты, которые могут повлиять на выполнение ими работы. На малом предприятии у руководителя формируются тесные рабочие отношения с персоналом. Это дает возможность выявить трудности и проблемы на ранней стадии. Работник должен знать, что может обратиться к руководителю за помощью и советом. Важным аспектом во взаимодействии с персоналом выступает умение управлять конфликтами на предприятии.

Среди перечисленных в трудовом договоре обязанностей работника у работодателя наиболее важное значение имеют обязанности руководителя по обеспечению здоровых и безопасных условий труда, охраны труда для всех работников его предприятия. Руководитель малого предприятия должен разработать программу в области охраны здоровья и безопасности труда. В соответствии с Трудовым кодексом РФ (ст. 212) работодатель обязан обеспечить безопасность работников при эксплуатации зданий, оборудования, а также применяемых сырья и материалов, применение средств индивидуальной и коллективной защиты работников, соответствующие требованиям охраны труда условия труда на каждом рабочем месте и т. д. Данный перечень обязанностей работодателя по обеспечению им охраны труда не является исчерпывающим. Он дополняется соответствующими стандартами безопасности труда по конкретным видам работ, другими законами и нормативными актами, а также коллективными договорами и соглашениями, правилами внутреннего трудового распорядка.

Выводы

1. Эффективное управление персоналом малого предприятия может повысить производительность труда и обеспечить успех дела. Поиск, отбор, наем и развитие персонала требуют знания потребностей работников.

2. Для стимулирования персонала малого предприятия необходимо разработать систему оценки эффективности его труда.

3. На малом предприятии следует наладить кадровое делопроизводство, что обеспечит «прозрачность» соблюдения исполнительской дисциплины работников и тем самым усилит степень их ответственности.

4. Чтобы достичь нормальных деловых взаимоотношений руководства малого предприятия с персоналом, необходимо постоянное деловое общение с работниками, их стимулирование, решение их проблем, устранение конфликтов в коллективе. Разрешение конфликта на малом предприятии во многом зависит от уровня профессиональной компетенции руководителя, его умения взаимодействовать с работниками, что не в последнюю очередь определяется его общей культурой.

Автор: Mиxaил Mиxaйлович Maкcимцoв

Источник: Элитариум

Сопроводительное письмо: проводник в мир работы

2012-03-15T08:49:00.000+02:00

Деловой этикет и его стандарты начинают понемногу входить в нашу профессиональную жизнь. «Первой ласточкой» стало резюме, теперь всё чаще приходится слышать и про сопроводительное письмо. Что это такое? Зачем оно нужно? Облегчает ли оно поиск работы? И как его лучше составить? Об этом сегодня поговорим подробнее.

Сопроводительное письмо за рубежом

За рубежом сопроводительное письмо («сover letter» — англ.) – типичный документ. И в статьях по поиску работы ему уделяется не меньше внимания, чем резюме. Главная цель сопроводительного письма – привлечь внимание менеджера по персоналу к кандидатуре соискателя, прояснить те моменты, которые по каким-то причинам нельзя отразить в резюме. Уже из этого понятно, что сопроводительное письмо – штука важная, ведь оно может сделать заявку кандидата на вакансию более конкурентоспособной.

Кроме того, сопроводительное письмо, направленное вместе с резюме в конкретную компанию, показывает, что соискатель действует сознательно, не рассылает резюме «веером», а вдумчиво относится к вакансии, мотивирован на работу в этой компании – потому что готов не только «автоматом» отправить резюме, но и уделить время переписке с потенциальным работодателем.

Отправка резюме без сопроводительного письма часто воспринимается зарубежными рекрутерами как поступок «поперёк» бизнес-этики и признак элементарной невежливости кандидата.

Сопроводительное письмо у нас

Пока в России нет традиции обязательно сопровождать резюме сопроводительным письмом. В основном их используют при трудоустройстве в крупные иностранные компании либо в компании, перенявшие западные традиции работы с персоналом. Но таких случаев не так много, а потому и сами рекрутеры смотрят на его отсутствие «сквозь пальцы». Тем не менее, по оценкам специалистов, в ближайшие лет десять сопроводительные письма, скорее всего, приживутся и у нас.

И вполне возможно, что инициатива будет исходить именно со стороны соискателей: ведь, как мы уже отметили, хорошее сопроводительное письмо, отправленное вместе с резюме, — это своего рода «фишка», которая позволит выделить вас из огромной толпы, повышая ваши шансы на получение заветной должности.

Особенно советуем не забывать про сопроводительное письмо в том случае, если у вас в резюме есть «проблемные» места. Пояснить их внутри резюме не всегда получается, и это заставляет менеджера по персоналу трактовать все сомнения «в минус» соискателю. А сопроводительное письмо как раз даёт вам возможность сгладить это впечатление, и тем самым повысить свои шансы.

Как его писать?

Итак, сопроводительное письмо, как выяснилось, – не некая «лишняя бумажка» и пустая трата времени, а документ, весьма полезный соискателю. Так как же его лучше составить?

Обычно профессиональные рекрутеры дают такие советы:

1. Желательно обращаться к адресату персонально – конечно, если есть возможность найти эту информацию. Такое письмо обычно производит более благоприятное впечатление.

2. Сопроводительное письмо ни в коем случае не должно копировать ваше резюме.

3. Сопроводительное письмо должно содержать сведения о том, откуда вы получили информацию о вакансии.

4. Объясните, почему вы хотите работать в этой компании – все работодатели отдают предпочтение мотивированным кандидатам.

5. Сопроводительное письмо должно содержать сжатые сведения о ваших сильных профессиональных сторонах, соответствующих предлагаемой вакансии. Это заставит рекрутера внимательнее ознакомиться с вашим резюме.

6. Не забудьте заранее поблагодарить менеджера по персоналу за рассмотрение вашего резюме и сопроводительного письма, и укажите свои контакты для связи с вами. Понятно, что при отправке по электронной почте «вычислить» ваш адрес не составит никакого труда, но этого требует элементарная вежливость – даже если контакты уже содержатся в резюме.

Мы описали общую схему сопроводительного письма. Но есть ещё несколько тонкостей:

- Следите за тем, чтобы не допустить ошибок в названии фирмы, имени работодателя или менеджера по персоналу – это может сильно испортить впечатление от вашего письма.

- Не забудьте проверить и остальной текст на орфографические и пунктуационные ошибки.

- Не забывайте о том, что сопроводительное письмо должно быть лаконичным – у менеджера по персоналу нет времени читать длинные сочинения. Лучше всего уместить письмо в несколько небольших абзацев, сосредоточиться на самом главном.

- Стиль письма должен быть вежливым и дружелюбным. Лучше избегать как чрезмерно официального стиля (всё-таки вы пишете живому человеку), так и слишком неформального тона.

- Хвастовство, равно как и лесть, отталкивают людей. Менеджер по персоналу – не исключение. Поэтому не используйте эти «скользкие дорожки».

В каких случаях может помочь сопроводительное письмо?

Как мы уже отметили выше, оно будет особенно полезно, если в вашем резюме есть «проблемные места». Сюда относятся пропуски в стаже, частая смена работы, переход с более высокой должности на более низкую и т.п. В этих случаях сопроводительное письмо может снять некоторые вопросы работодателя к вашей профессиональной биографии. Ведь чем больше в ней «темных пятен», тем вероятней что ваша кандидатура вызовет недоверие и нежелание видеть вас в рабочем коллективе.

Кроме того, сопроводительное письмо может оказаться весьма полезным для выпускников и молодых специалистов. Когда у вас нет опыта, или его слишком мало, именно сопроводительное письмо может взять на себя функцию вашего «продвижения» как кандидата. Осталось совсем немного – научиться хорошо писать сопроводительные письма!;)

Удачного трудоустройства!

Источник: Работа и зарплата

Мотивация на языке результатов

2012-03-02T13:43:00.000+02:00

Многие руководители, сами того не замечая, используют в своей повседневной речи такие фразы и высказывания, которые ориентируют сотрудников на процесс выполнения работы, а не на ее конечный результат. Например, «нам нужно увеличить продажи», «наш отдел должен выполнить план в этом месяце» и пр. Как ориентировать людей на конечный результат? Как сделать так, чтобы сотрудники выполняли свою работу до конца, качественно и в срок? Рассмотрим на примерах фразы, мотивирующие персонал на достижение конечных конкретных результатов

Руководитель, ориентированный на достижение конечного результата, в повседневных контактах со своими сотрудниками в целях мотивации персонала может прибегать к следующим фразам: «Нам нужно увеличить продажи», «Наш отдел должен выполнить план в этом месяце», «Мы хотим, чтобы все сотрудники полностью выкладывались на работе», «Мы с вами должны достигнуть самых лучших показателей в работе», «Было бы здорово, если бы мы справились с задачами, которые стоят перед нашим отделом», «Мне бы хотелось, чтобы наш отдел показывал пример другим в том, как нужно работать», «Я хочу, чтобы вы качественно занимались своей работой» и т.д.

Почему эти общие декларации или лозунги вдруг должны вызывать у людей стремление работать на конечный результат? Если к ним внимательно присмотреться, можно обнаружить, что все перечисленные высказывания руководителей сформулированы на языке процесса и, следовательно, ориентируют людей на процесс.

Руководители, ориентированные на процесс, ориентируют на процесс своих подчиненных. Руководители, ориентированные на достижение конечного результата, всегда держат в голове эту главную цель и помогают своим подчиненным стратегически мыслить в потоке текущей, захватывающей целиком работы. В море текущей работы люди часто теряют понимание, для чего они ее в конечном счете делают. Так, продавец, который грубит покупателю, давно забыл, что основная цель его работы в этом магазине — расширять круг покупателей, увеличивать количество повторных покупок, приводить к успеху компанию, в которой работает.

Как же ориентировать людей на конечный результат? Как сделать так, чтобы сотрудники, работая, доделывали свою работу до конца, качественно и в срок?

Если вы хотите что-либо ввести в систему, важно внедрять этот новый механизм в работу систематически и последовательно. Изо дня в день, в многочисленных ситуациях взаимодействия с персоналом, важно на деле, в собственной речи, в словах демонстрировать, что именно компания хочет получить от работы коллектива.

Например, если вы хотите:

привить сотрудникам привычку не «ходить» на работу, а качественно выполнить работу;
не «продавать» и не заниматься продажами (этот процесс нескончаемый и, может быть, безрезультатный), а именно продать, совершить и завершить сделку;
не проводить переговоры, а провести и закончить достигнутой договоренностью о сотрудничестве;
не строить объект («долгострой»), а построить;
не делать отчеты, а сдать готовый отчет, и т.д.

то и говорите людям именно то, что вы реально хотите получить, а не слова-паразиты, автоматически проскальзывающие в нашей речи.

Главное — изменить собственный стиль мышления, научиться мотивировать сотрудников на языке конечного результата. Тогда вы заметите, что ваш персонал тоже качественно изменился.

В таблице далее приводятся различные примеры, где процессно-ориентированные речи руководителей изменены так, чтобы, выслушав их, сотрудники захотели достичь — и достигли — конечного результата своего труда.

Таблица 1. Как ориентировать сотрудников на результат

Примеры фраз руководителя, адресованные сотрудникам	Комментарий и причины изменений	Фразы, мотивирующие персонал на достижение конечного результат
«Нам нужно увеличить продажи»	Непонятно, на сколько процентов, к какому сроку, почему прибегли к назиданию вместо мотивации («нужно»)? Руководитель, формулирующий свои мысли таким образом, вырабатывает у сотрудников привычку слышать ни к чему не обязывающие лозунги вместо конкретно поставленных задач. Исправляя эту фразу, учтем, что лучше назвать конкретно цифру, чем произнести «на 10%». Цифра запоминается, проценты придется мысленно высчитывать.	«Мы с вами сработаем в этом месяце так, что увеличим поступления от продаж каждый на __ (у. е., рублей, долларов, штук, единиц)»
«Наш отдел должен выполнить план в этом месяце»	Глагол «выполнить» — несовершенного вида, отвечает на вопрос: «Что делать?» Это язык процесса. Руководитель, обращающийся к сотрудникам с этой фразой, снимает с конкретных людей ответственность за результат. На вопрос «Кто должен выполнить?» сотрудники слышат «наш отдел» и думают: «Вот он пусть и работает»	«К концу этого месяца объем продаж отдела по работе с розницей составит 180 000 у. е., что превысит месячный план продаж. При этом каждый из вас продаст, как минимум, на 20 000 у. е.»
«Мы с вами всегда должны демонстрировать самые лучшие показатели в работе»	Слово «должны» для сотрудников не означает «будем». Говоря так, мы сообщаем своим сотрудникам, что достигать результатов необязательно, достаточно будет их показать, то есть «продемонстрировать»	«Когда каждый из вас спланирует и проведет свыше 10 встреч в неделю, тогда мы можем сказать: мы достигли с вами самых высоких показателей продаж в нашей компании и, как всегда, «сделали» соседний отдел!»
«Было бы здорово, если бы мы справились с задачами, которые стоят перед нашим отделом»	Говоря так, руководитель не требует. Совершенно бессознательно он тем самым дает сотрудникам понять, что если справятся, будет здорово, а нет, ну что поделаешь? Бывает... Используемое сослагательное наклонение «если бы справились...» ставит под сомнение и само достижение сотрудниками поставленных задач. Сами задачи лучше расшифровать. Не факт, что все помнят, в чем именно они заключаются. Слово «если» мы заменяем словом «когда», которое вызывает у людей ощущение уже реализованного будущего	«Я буду очень рад, когда мы выполним задачи, стоящие перед нашим отделом, и внедрим с 1 октября 2012 года продажу новых пластиковых карт для наших корпоративных клиентов»
«Я хочу, чтобы вы занимались своей работой...»	Слово «заниматься» обозначает некий процесс, который не предполагает окончания и не указывает на результат этих занятий. Руководитель, требующий от сотрудников, чтобы «они занимались своей работой», на выходе может получить персонал, проводящий время на работе в ожидании окончания рабочего дня	Я хочу, чтобы вы выполнили порученную вам работу. И сдали мне этот материал сегодня к 16.00»

Автор: Зифa Мaлиxoвнa Димитpиeвa
Источник: Элитариум