Recursos humanos y Personas

Blogs Tatum: Nos mudamos!!!

noreply@blogger.com (Anonymous) — Tue, 13 Jan 2015 09:41:00 +0000

Querid@s amig@s,

Aprovechando el inicio del año y nuestra nueva web, nos mudamos. A partir de ahora, podréis seguir nuestras reflexiones en www.tatum.es/blogs.

Desde esta nueva ventana, seguiremos tratando las temáticas más actuales relacionadas con el mundo de la Gestión de Personas desde la curiosidad y el interés que nos despiertan sus distintas ramas a cada uno de los bloggers (todos nosotros, profesionales de tatum, en distintas especialidades).

Nuestros compañeros del área de Estrategia y Transformación Comercial lo también seguirán reflexionando desde este entorno.

Recuerda suscribirte a nuestros blogs en nuestra nueva ubicación para seguir recibiendo semanalmente nuestros post.

Exodus: Los reyes de la implantación y los dioses de la interiorización en las organizaciones

noreply@blogger.com (Anonymous) — Fri, 09 Jan 2015 09:33:00 +0000

“Exodus: Dioses y Reyes” es la última cinta de Ridley Scott.

El Éxodo es el segundo libro de la Biblia (tras el Génesis) y generalmente se le atribuye su autoría al propio Moisés. Narra la situación de esclavitud que tenían los hebreos en el antiguo egipcio y como Moisés condujo a su pueblo a la libertad en la tierra “prometida”: según la Biblia primero fue prometida a Abraham, luego a su hijo Isaac y, por último, a su nieto Jacob. Esta “promesa”, claro, hacía referencia a Israel.

¿Y qué planteamiento novedoso puede tener la cinta de Scott? Pues la verdad es que trabajando sobre una historia de la Biblia, teniendo dos claros referentes cinematográficos previos, … la cosa se complica.

Lo que si es cierto es que Ridley Scott es uno de esos pocos realizadores que cuentan hoy en día con el beneplácito de la industria para acometer grandes producciones (salvando el caso de los exitosos filmes de superhéroes, claro). Su “toque” como realizador en las películas históricas (más allá de cómo trabaja la historia en sí, la fotografía, la ambientación, …) pasa por “actualizar” su lectura.

Esta reflexión podríamos compartirla dentro de nuestro entorno profesional en el sentido de que es posible que nosotros hoy en día trabajemos temas “clásicos” en nuestra función de recursos humanos (el desarrollo de las personas, por ejemplo) si bien hemos de lograr “actualizar” el enfoque (por ejemplo incorporando una transversalidad como el compromiso).

En algunas situaciones tendremos un cierto temor a cambiar el enfoque. Por ejemplo, y volviendo a la cinta de Scott, Dios se le aparece a Moisés con forma de niño. Es esta, sin duda, una decisión arriesgada (de hecho inicialmente aparece la zarza ardiendo, como en los relatos clásicos que “retratan” así la figura de Dios). Un poco más adelante el propio personaje de Moisés verbaliza que el niño es, más bien, un mensajero de Dios. Podríamos plantearnos qué quería conseguir Scott al variar este elemento … Tal vez el que calara más hondo un mensaje ya conocido hasta la saciedad. En nuestro escenario podríamos hablar de “arriesgarnos en la implementación para conseguir la interiorización”. Los mensajes de siempre, dichos por los de siempre, como siempre, … probablemente lleguen poco hoy en día. Necesitamos la interiorización de determinados comportamientos. Las organizaciones somos internamente más complejas, actuamos en entornos más complejos (inestables, con incertidumbres, …), los clientes a los que damos servicio son más complejos, … Todo ello hace que tengamos, pues, que “actualizar” nuestra gestión.

Hay otro elemento en el filme de Scott que también podría servirnos de reflexión refiriéndonos a los personajes: Así ahora el personaje de Ramsés no es un villano en el sentido clásico del término (aunque es cierto que es presentado como un egoísta más centrado en su propia felicidad que en conseguir la de su pueblo), pero tampoco Moisés es el típico héroe en las cintas clásicas (de hecho el propio personaje reniega en la cinta de Scott de algunos de sus comportamientos… aunque entiende que son necesarios por estar al servicio de un bien mayor: la liberación del pueblo hebreo).

¿Qué interpretación podríamos hacer de este hecho a nivel empresarial? Pues por ejemplo que las personas no somos de una (única) manera, que somos según nos comportamos y esos comportamientos están influidos por el entorno de interacciones en el que nos vemos envueltos (lo importante son las interacciones, éstas son las que producen los resultados). Hemos de considerar, por tanto, que los profesionales de las compañías hemos de trabajar en red, conecta2, aprovechando los “distintos perfiles” que podemos tener al considerarnos seres 3D más que individuos “planos”.

Por último hay un elemento que podríamos recuperar de la cinta de Scott y es el que tiene que ver con “las tablas de la ley”. Tras cruzar el mar rojo y librarse de sus enemigos parecería que el pueblo hebreo ya podrá vivir y desarrollarse en paz. Moisés no comparte esta tesis (dice algo así como “¿qué sucederá cuando no nos una el deseo de ser libres al haber logrado ya la libertad?”) y parece consciente de que se va a necesitar algo más en esa nueva tierra prometida. La respuesta son las tablas de la ley, un “documento” que habrá de pervivir más allá de sus líderes (el propio Moisés explicita que comparte esta tesis).

Estas tablas podrían equipararse a nuestros valores corporativos, que han de ser explícitos, estar desarrollados, idealmente “traducidos” a comportamientos fáciles de implementar en nuestro día a día profesional, ser compartidos por todos, … Las organizaciones necesitamos conseguir determinados logros, los valores son los límites que nos ponemos nosotros mismos a la hora de establecer cómo alcanzar esas metas.

Muchas organizaciones temen, por ejemplo, acometer un programa para identificar, desarrollar y/o consolidar sus valores corporativos. Recordemos que lo que necesitamos es que todos los profesionales de la organización hagamos nuestros esos valores, por tanto aquí también podemos aplicar la máxima que hemos planteado previamente: “arriesguemos en la implantación para conseguir la interiorización”.

Y después de medir el Compromiso, ¿qué?: Priorización de las Actuaciones

noreply@blogger.com (Anonymous) — Thu, 11 Dec 2014 08:00:00 +0000

Mi último post, “8 errores al medir compromiso”, se cerraba con un error sobre el que hoy quiero detenerme y mostrar un ejemplo: el de focalizar solo en mejorar las dimensiones peor valoradas.

Las organizaciones que evalúan la satisfacción o el clima laboral diseñan sus planes de actuación tratando de mejorar las dimensiones que peor valoran sus personas, porque es el único indicador que ofrecen dichos estudios.

Pero, el compromiso es un constructo complejo sobre el que impactan determinadas dimensiones de la experiencia, y no otras, y en diferente grado. Y, por tanto, además de saber cómo valoran las personas cada una de esas dimensiones, necesitamos saber cuáles de esas dimensiones están generando compromiso en las personas de dicha organización.

El modelo TEE© de evaluación y desarrollo del compromiso, creado por tatum y un equipo de investigación de la UCM, genera 9 informes de análisis cuantitativos de las valoraciones de las personas, y acompaña el informe de conclusiones y recomendaciones con una matriz de priorización de las actuaciones de mejora de las dimensiones de la experiencia.

En la imagen de abajo tenemos un claro ejemplo de la matriz a partir de unos determinados resultados, y de las decisiones que adoptaría una organización que hubiera realizado un estudio de clima (cuadro naranja) y de las decisiones que adoptaría una organización que aplica el modelo TEE©.

Un estudio de clima tradicional sólo nos facilitaría resultados del eje vertical de esta matriz: la puntuación media obtenida por cada dimensión según las valoraciones de las personas. Según esa información, la decisión de la organización sería actuar para mejorar las valoraciones de las dimensiones Remuneración, Espacio, Estrategia, Reto, Formación, Disfrute y Seguridad (las que aparecen dentro del recuadro naranja). Y no sobre el resto de dimensiones.

En cambio, el Modelo TEE, al incluir el análisis del impacto de cada dimensión sobre el compromiso, propondría actuar también, aunque de forma diferente, sobre los Valores y la Concentración y sobre el Equipo, la Conciliación y los Líderes. Y probablemente no recomendaría poner foco en la Remuneración ni en el Espacio.

Por ejemplo, el Modelo TEE propondría a esta organización poner el foco en:

Mejorar el alineamiento de las personas con la Estrategia de la compañía, la experiencia con la oferta formativa (Formación), la sensación de desafío y avance en el trabajo (Reto), de bienestar y gratificación con la tarea (Disfrute) y de estabilidad laborar (Seguridad): cuadrante "A mejorar".

Convertir en palancas del Compromiso a los Líderes de la organización, a los compañeros de equipo y/o colaboradores (Equipo) y la oferta de calidad de vida (Conciliación): cuadrante "A revisar".

Y seguir apostando por la implantación de los Valores y favoreciendo la sensación de Concentración en la tarea de las personas: cuadrante "A mantener".

Y en el "Informe de Conclusiones y Recomendaciones" propondríamos a la organización el tipo de actuaciones a implantar para actuar sobre cada una de esas dimensiones.

El despertar de la Comunicación en Público

noreply@blogger.com (Anonymous) — Fri, 05 Dec 2014 13:52:00 +0000

“¿Qué te ha pasado esta noche, cariño?” – preguntó Ana intentando consolar a su nervioso marido.

“Nada, he dormido fatal…hoy tengo la conferencia y la verdad es que estoy bastante nervioso” – contestó él.

“Pero…¿si lo controlas perfectamente, no? – insistió Ana

“Si, pero no sé qué pasa…será eso que llaman miedo escénico…” – matizó Chema.

Habitual, normal, lógico…y hasta un cierto límite puede resultar positivo, pero si sobrepasamos ese límite, no tendremos la destreza indispensable para comunicar y llegar a las “cabezas” que vamos a tener delante en nuestras charlas / conferencias.

Recuerdo hace “unos cuantos, muchos” años, la primera vez que tenía que ponerme delante de un número considerable de personas para exponer unos datos y conclusiones sobre un proyecto que estaba gestionando. ¿Qué podía pasar si controlaba el tema a la perfección?

… ya no recuerdo nada más de lo que ocurrió en esa presentación. Al terminar, mi compañero y amigo Miguel Ángel, me preguntó: “¿Qué tal ha ido todo?” – “No sé, pero ha acabado”

Desde ese momento, me di cuenta que es necesario e indispensable prepararse a conciencia (teniendo en cuenta muchas variables) cualquier acto de comunicación que vayamos a tener y que el control del tema a tratar, será necesario pero no suficiente (como “el valor en la mili” que diría mi padre…).

Así pues, deberíamos analizar estas variables que influyen en la comunicación e intentar trabajarlas y así conseguir bajar el nivel de estrés que eso supone.

Veamos algunos de esos factores (muy someramente) que pueden influir en la eficiencia de una conferencia:

Conexión – una de las cosas más difíciles es conseguir la conexión con las personas que nos están escuchando. Para esto será necesario trabajar los primeros minutos y conseguir el enganche con nuestra audiencia.

Objetivo – casi nunca nos plantemos la pregunta, ¿esto para qué’? Si queremos que nuestra charla tenga llegada, lo primero que tenemos que tener claro es para qué contamos lo que vamos a contar. Lo demás, tendrá que girar en torno a este objetivo.

Mensaje – cómo “empaquetar” la conferencia será también fundamental…soportes audiovisuales que impacten, títulos, enganches entre los diferentes bloques, la coherencia…e incluso nuestra vestimenta y comunicación no verbal.

Participación – fomentemos la participación para que puedan “tocar” aquello que estamos contando.

Audiencia - ¿quiénes son? ¿Qué saben del tema que vamos a tratar? ¿Qué esperan de mí? ¿Qué les podemos aportar?...en otras palabras, tenemos que hacer la conferencia para ellos.

Relajación – es muy importante trabajar técnicas de control emocional y relajación (técnicas que se utilizan en el mundo del teatro), sobre todo y fundamentalmente para los primeros minutos que son los más complicados de llevar. En tatum trabajamos módulos ad hoc para enseñar a los directivos a controlar los nervios, relajarse y saber manejar esos minutos iniciales.

Tiempo – el control de tiempos es otro de los temas más complejos e importantes, ya que si nos quedamos cortos, daremos la sensación de no saber del tema y si nos pasamos, se nos quedarán muchos mensajes sin poder comunicar. El consejo que desde tatum damos es que prepares la charla para un 80-85% del tiempo del que vas a disponer.

Estructura – Inicio + Desarrollo + Cierre – Esta será nuestra base para que la comunicación esté bien estructurada y sea comprensible a los oídos de nuestra audiencia. Pero además, tendremos que tener bien organizada cada una de las partes de esta estructura y algo más importante, ser capaces de tener nexos de unión de cada una de las grandes ideas para que nuestra conferencia tenga coherencia

Siguiendo este acrónimo que acabamos de ver, C O M P A R T E,seremos capaces de controlar gran parte de los factores más importantes y con ello, “quitarnos peso de nuestra mochila emocional”. En el mundo de la comunicación en público, no debemos dejar nada a la improvisación, ya que además del riesgo que eso conlleva, nos producirá una carga de estrés añadido al ya inherente al mundo de hablar en público.

Como alguien dijo alguna vez, “…se tardan varias semanas en preparar un buen discurso improvisado”.

“Chema…Chema…¡ despierta, que no llegues tarde a tu conferencia !” – susurró Ana a los pies de la cama.

“Uffffff, buenos días cariño…con lo a gusto que estaba ahora. Bueno voy a darme una ducha, desayuno y me marcho a dar mi conferencia.” – contestó él.

¿Medir el compromiso aporta algo o es una moda?

noreply@blogger.com (Anonymous) — Wed, 26 Nov 2014 11:59:00 +0000

En la actualidad en cualquier evento, debate, tertulia, post o tweet sobre recursos humanos que se precie, el compromiso aparece como un must (Tal y cómo lo recoge la revista Observatorio de RRHH y RRLL en su portada de este mes ).

Pero una de las cosas que hemos aprendido tras esta espantosa crisis es que tenemos que huir de las modas que nos arrastran, si no nos acercan a nuestros objetivos, y por eso creo que hay que reflexionar seriamente sobre la utilidad de esta arrasadora tendencia antes de echarnos ciegamente en sus brazos.

Si generalizo, diría que la medición del compromiso es la piedra filosofal para RRHH, ya que si se elige un buen modelo para hacerlo (Minicuña publicitaria: Obviamente yo recomiendo la nuestra, el TEE, pero porque intentando serobjetivo creo que es la mejor que hay en la actualidad en el mercado ) en tres años se podrá medir en indicadores de negocio (Ventas, satisfacción y fidelización de clientes, mermas, etc.) el impacto de cualquier acción puesta en marcha por el Departamento de Recursos Humanos. Esto a mi entender significará un antes y un después para este departamento, al que tanto amo y al mismo tanto critico, ya que podrá demostrar cuantitativamente su peso estratégico y ocupar así el puesto que merece en las organizaciones.

Pero yendo a un plano mucho más concreto, os dejo a continuación las que a mi modo de entender son las aplicaciones que puede tener la medición del compromiso dentro de la empresa:

Para toda la organización

1. Análisis del impacto de las acciones de RRHH.

2. Identificar las áreas de actuación y priorizar las acciones a realizar en el ejercicio siguiente para optimizar los recursos y maximizar el impacto.

3. Analizar y cuantificar el impacto de la conciliación en el compromiso.

4. Poner en valor la inversión realizada en formación, conciliación, desarrollo directivo, acciones de comunicación, etc.

5. Medir el éxito de un proceso de cambio o transformación.

6. Medir el grado de avance de los procesos de fusión/adquisición.

7. Como criterio para decidir la inversión en programas de formación externos o de alto coste.

8. Sustituir la encuesta de clima/satisfacción por una herramienta de toma decisiones basada en el impacto en resultados.

Para colectivos concretos

1. Enriquecer los procesos de assesment y complementar así las decisiones por ajuste al perfil.

2. Enriquecer la visión de los colectivos de alto potencial, puestos clave, profesionales top, equipo directivo, etc.

3. Analizar y cuantificar el impacto del compromiso en las ventas de cada oficina, delegación o punto de venta, y con ello el valor económico aportado por las acciones de RRHH puesta en marcha.

4. Analizar y cuantificar el impacto del compromiso en la calidad de servicio ofrecida en los puntos de venta. Correlación entre compromiso y experiencia cliente.

5. Medir el éxito de procesos de coaching y mentoring.

6. Comprobar que los procesos de incorporación de nuevos profesionales han finalizado con éxito. Reorientación de los procesos de selección, acogida e integración de profesionales.

7. Identificar desajustes en perfil-puesto en trabajadores del conocimiento.

En resumen, si no podemos con nuestro enemigo unámonos a él, y utilicemos a partir de ahora a nuestro favor ese argumento que tanto nos han echado en cara: “Lo que no son cuentas son cuentos”.

4 Comportamientos asociados a la gente comprometida

noreply@blogger.com (Anonymous) — Wed, 12 Nov 2014 11:04:00 +0000

El pasado Miércoles 5 de Noviembre se celebró el Manager Fórum RHpor cortesía de Interban Network. El evento reunió a más de 500 profesionales de la función de Gestión de Personas. La sala estaba a rebosar de curiosos, intelectuales y grandes profesionales.

Como después de cada evento, me gusta hacer un resumen con las conclusiones de la jornada. Es un ejercicio personal que también sirve para compartir una experiencia de trabajo diferente con los demás.

En este caso, destacaría la importancia de que como profesionales de la gestión de personas debemos ejercer una visión crítica de la función. Para ello hay que:

Cuestionar el tipo de medición que hacemos en nuestras organizaciones porque en ocasiones no conseguimos medir lo que queremos. Por ende terminamos midiendo satisfacción o clima y no Compromiso.

Si mides Compromiso, asegúrate que lo que mides correlaciona con resultados.

Ampliar la visión sobre las palancas que pueden potenciar el Compromiso. En cada organización, en cada colectivo, en cada persona se genera una experiencia distinta, por lo que las opciones son muchas. No hay una formula única para generar Compromiso.

Lo realmente innovador de la jornada estuvo entorno las reflexiones sobre cómo conseguir alinear el compromiso de nuestra gente, con la estrategia de la compañía. Y en ese sentido me pareció especialmente potente el Estudio de Compromiso de la Experiencia que la UCM(Universidad Complutense de Madrid) ha realizado tras invertir más de 5 años investigando sobre este tema. La clave del estudio reside en desgranar los comportamientos vinculados al Compromiso.

¿Y qué se entiende por Compromiso?Es el deseo de permanecer en la organización por encima de cualquier otra cosa. Son personas que han creado lazos afectivos muy potentes con su empresa. Se identifican tanto con ella que sienten como suyos los proyectos, problemas o éxitos de la empresa. El Compromiso Afectivo genera una experiencia emocionalque hace que las personas den más allá de lo esperado en beneficio de la organización.

Me resulta especialmente interesante destacar que en la muestra de más de 10.000 personas, el compromiso coexiste con otros dos factores que debemos identificar para poder trabajar adecuadamente sobre ellos:

El sentimiento de deuda: cuando las personas han contraído una obligación moral y consideran que deben ser fieles a su empresa. Suele ocurrir cuando las compañías desarrollan actitudes paternalistas con sus empleados.

El interés: se da cuando las persona sigue trabajando en una compañía mientras no tenga una opción mejor. En este caso permanecer dentro es más una cuestión de necesidad que un deseo.

Este nuevo paradigma, demuestra que cada persona genera una experiencia determinada en el desempeño de su trabajo y vincula el compromiso con comportamientos asociados a undesempeño excelente. Y ello impacta directamente en resultados. Los 4 comportamientos asociados a la gente comprometida son:

La proactividad: la encontramos si o si, en los intraemprendedores que tanto buscamos en la compañías. Son personas que movidas por la pasión del proyecto al que pertenecen, emprenden proyectos que mejoran no solo los procesos, servicios o productos existentes.
La disponibilidad: se da en personas quecuando hace falta un esfuerzo extra, un voluntario o prestar ayuda a un colega se muestran receptivos y están ahí dispuestos a marcar la diferencia.
La recomendación: supone que las personas hablan bien de su empresa en conversaciones privadas, círculo cercano y redes sociales donde además son especialmente activos.
El Consumo: implica que las personas usan los productos o servicios de su empresa en su vida privada y recomiendana su círculo cercano que hagan lo mismo.

Este modelo de Compromiso de la Experiencia, resulta especialmente interesante para poner foco en las acciones de mejora que impactan en el negocio.

El coche del abuelo

noreply@blogger.com (Anonymous) — Fri, 07 Nov 2014 13:48:00 +0000

Hace poco, saliendo de recoger el coche de una revisión, mi hijo me preguntó: “Papá, el Mercedes del abuelo no tiene que ir nunca al taller, ¿verdad?” – “Sí claro, como todos los coches” contesté yo – “Ahhhh, yo pensaba que los Mercedes no hacía falta arreglarlos…”

…claro, razonando desde la perspectiva de los niños, puede tener lógica pensar que las cosas “buenas” nunca tienen que ser arregladas…pero no es así, también necesitan mantenimiento, probablemente menos, pero también necesitan ser revisadas.

Esto es lo mismo que nos pasa cuando pensamos en las personas, los equipos en las empresas, que cuando son “buenas” y obtienen buenos resultados, pensamos que no es necesario hacer una evaluación (hacer una revisión) para ver cómo mejorarlos.

Cuando hablamos con los responsables comerciales, nos dicen que o están teniendo muy buenos resultados en ventas y no hace falta cambiar nada, o que quieren mejorar al equipo y que necesitan unos cursos “de esos clásicos sobre ventas”…pero pocos se plantean medir cómo está el equipo y qué hacer para incrementar su eficiencia.

La única manera que tenemos de saber cómo están los equipos será, además de las KPI’s internas de la compañía (muy valiosas para conocer de un modo tangible a los “mejores” comerciales), poder medir las competencias de cada uno.

En los últimos tiempos, ya algunos responsables de las redes de venta se están empezando a concienciar de la importancia de medir las competencias de sus equipos, con el objetivo de poder tomar medidas correctoras y así poder incrementar su potencial.

Y, ¿qué necesitamos para esto?:

Primero – Tener clara la definición de puestos.

Segundo – Tener definidas las competencias necesariaspara un correcto desempeño.

Tercero – Saber el nivel óptimo de cada una de las competencias necesarias.

Cuarto – Realizar la evaluación sobre las competencias seleccionadas.

Quinto - Analizar el Gap existente entre el nivel óptimo exigido y el nivel obtenido.

Sexto – Realizar un Plan de Desarrollo para mejoraren aquellas competencias en las que se esté bajo el umbral exigido.

Séptimo – Pasado unos meses, volver a medir al equipoy así evaluar el plan de desarrollo llevado a cabo.

Estas “revisiones” periódicas con sus planes de desarrollo asociados (sería como ponerle piezas nuevas a nuestro coche), conseguirán esa mejora continua y que los equipos ganen en confianza y motivación.

Y al igual que cuando llevamos el coche a la ITV y les revisan una serie de parámetros establecidos (emisiones, valores de frenado delantero, valores de frenado trasero, luces…), nuestros equipos también tendrán que pasar nuestra ITV particular (Inspección Técnica de Ventas) y tendremos que analizaruna serie de parámetros (competencias) para saber dónde poner el foco, a nivel grupal e individual.

Así es que, no pensemos como mi hijo y, sea cuál sea el nivel de nuestros equipos, midamos una serie de variables / competencias de una forma “periódica” para saber dónde seguir trabajando para mejorar.

¿QUÉ HACES TÚ?

noreply@blogger.com (Anonymous) — Tue, 28 Oct 2014 10:32:00 +0000

¿Qué puedes hacer para fomentar una cultura de compromiso en tu empresa?

La Oficina Internacional del Trabajo y Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo promueve en el marco del diálogo social y la negociación colectiva, una reorganización del tiempo laboral a fin de facilitar la conciliación del trabajo con la vida familiar. Según este organismo los arreglos deben considerar cinco criterios que se interrelacionan: preservar la salud y seguridad de trabajadores y trabajadoras; ser amigables con la familia; promover la equidad de género; aumentar la productividad y facilitar el control de los trabajadores sobre su horario laboral. En el modelo TEE de evaluación y desarrollo del compromiso se ha identificado la conciliación como una de las variables que influyen en el compromiso.

Sin embargo, la experiencia en el trabajo con distintas empresas avanzadas en materia de conciliación (aquellas que tienen el certificado efr) nos ha enseñado que no es suficiente con disponer de un buen catálogo de medidas, que el uso de las medidas de conciliación también requiere un compromiso mutuo entre los trabajadores y la empresa con el fin de que ambos logren sus objetivos. Por eso, tan importante o más que las propias medidas de conciliación es que se desarrolle una cultura de corresponsabilidad entre ambas partes. La clave está en la reciprocidad, al igual que la empresa se compromete demostrando flexibilidad, confianza, seguridad y estabilidad profesional el empleado se compromete con la empresa ofreciendo un alto rendimiento en su trabajo, haciendo un uso adecuado de las medidas de conciliación, respetando las necesidades de los compañeros…

De nuestra experiencia surgen algunas reflexiones para que todos pongamos nuestro granito en la construcción de esa cultura en nuestra organización:

1. Busca el equilibrio en tu vida.

Reflexionayactúaparaconseguirunequilibrioenlasatisfacciónqueteproporcionan las distintas dimensiones de tu vida (profesional, personal, pareja, familiar, aficiones,…). El EQUILIBRIO en nuestra vida es algo que debemos buscar cada uno de nosotros permanentemente.

2. Conoce las medidas de conciliación que te ofrece tu empresa,y utiliza en cada momento las más adecuadas a tus necesidades.

Las medidas de conciliación son herramientas para facilitarnos alcanzar el equilibrio y para ayudarnos a resolver los conflictos que puedan surgir entre los diferentes ámbitos de nuestra vida. Nuestras circunstancias varían a lo largo del tiempo, revisa cada cierto tiempo el plan de conciliación que te ofrece tu empresa y reflexiona detenidamente como estas medidas podrían ayudarte a conseguir tus objetivos personales.

3. Busca un buen aprovechamiento del tiempo de trabajo.

Con la conciliación no se trata de trabajar menos sino de trabajar mejor. Mantén tu rendimiento en el trabajo para generar el clima de confianza que nos permita a todos seguir avanzando en nuestro equilibrio,sin entrar en conflicto con los objetivos de la empresa.La faceta profesional es fundamental en un desarrollo equilibrado.

4. Genera un clima detrabajo positivo.

Demuestra entusiasmo en cada proyecto y confianza en tus compañeros,crea un ambiente de apoyo celebrando los éxitos, positivando las distintas situaciones. La conciliación se basa en el compromiso mutuo, en la colaboración entre compañeros de trabajo,en el apoyo,en el entusiasmo y en el reconocimiento.

5. Desarrolla las relaciones con tuscompañeros.

Siempre desde el respeto a la intimidad de cada uno, el conocer personal y profesionalmentealoscompañerosayudaagenerarunbuenambienteymejorala calidad de nuestra vida laboral.De esta forma podremos recomendar aquellas medidas que más puedan ayudaren cada momento.

6. Haz tuyos los valores que implica la conciliación.

La conciliación no es algo que nos pueden dar, sino una actitud personal,las medidas de conciliación sólo son ayudas.Haz tuyos los valores que implica la conciliación:búsqueda del equilibrio personal a través de un compromiso reciproco entre la empresa y sus personas.

7. Haz un uso responsable de las medidas de conciliación y foméntalo en tu entorno.

La verdadera clave de la conciliación reside en las propias personas. La utilización de las medidas es una elección libre que requiere madurez y un gran sentido de la responsabilidad. Los abusos dificultan la evolución del modelo, y una utilización eficiente de las medidas garantiza un mejor escenario para todos.

8. Contribuye a mejorar el modelo de conciliación

Ayuda a identificarlos frenos a la conciliación que existen todavía en nuestra organización. Propón nuevas medidas de conciliación o cambios de comportamientos que ayuden a mejorar el modelo. La cultura de la conciliación debemos construirla entre todos en base a la CONFIANZA y el COMPROMISO MUTUO.

9. Ten paciencia y confianza

Un cambio de cultura en una organización no se produce de un día para otro. Puede que a veces el ritmo no sea el que a todos nos gustaría,pero lo más importante es el compromiso adquirido por la empresa con sus personas para lograr que nuestra empresa sea el mejor lugar para trabajar.

10. ¿Qué otro consejo añadirías? …

8 errores al medir compromiso

noreply@blogger.com (Anonymous) — Wed, 15 Oct 2014 12:47:00 +0000

Tras varios años de dificultades, las plantillas están muy desgastadas, y las organizaciones que quieren competir en el cambiante escenario actual, deben conseguir recuperar el compromiso y la ilusión de sus equipos, generándolesexperiencias que fortalezcan su vinculación con la organización.

Para ello, primero deben conocer el nivel de compromiso de sus personas, a través de herramientas de medición, para después poner en marcha las actuaciones necesarias para incrementar ese vínculo afectivo con la organización que garantice el desempeño adecuado, en cuanto a resultados y en cuanto a comportamientos deseables como profesional.

Conscientes de ello, son cada vez más las compañías que se están embarcando en proyectos de medición del compromiso. Pero, al no disponer de un modelo válido y fiable de evaluación, con frecuencia caen en uno o varios de los siguientes errores:

1.- No medir. El error más grave, evidentemente, es el de no medir y pretender deducir el compromiso de la plantilla a partir de las percepciones que la Dirección tiene de ello. A menudo, las organizaciones son reacias a “tocar” a sus plantillas, y prefieren sondear entre sus responsables la percepción que tienen del compromiso de sus equipos.

El modelo TEE©(creado por tatum y un equipo de investigación de la UCM) incluye un informe en el que se compara la percepción de la Dirección sobre el compromiso de la plantilla con la puntuación obtenida a través de la evaluación directa a la plantilla. Y es muy interesante comprobar las enormes diferencias entre una y otra.

2.- Confundir satisfacción con compromiso. El error más frecuente es preguntar a las personas por su grado de satisfacción con una serie de aspectos de la organización y traducirlo en términos de compromiso.

La satisfacción no es lo mismo que el compromiso: la primera es una dimensión poco estable y que está muy sujeta al éxito alcanzado ante una necesidad: cuando se cubre una carencia, el éxito obtenido hace aumentar inicialmente los niveles de satisfacción, pero pronto vuelven a bajar. El compromiso, en cambio, es una dimensión estable y sostenible, que cuesta más conseguir que aumente, pero que se ve poco afectada por pequeñas fluctuaciones de las condiciones. El modelo TEE^© es una herramienta de evaluación del compromiso.

3.- Inferir el compromiso a partir del clima laboral. En algunos casos, las organizaciones que tradicionalmente vienen midiendo el clima laboral optan por inferir el nivel de compromiso de sus equipos a partir de los resultados de dicha evaluación: los equipos que mejor valoran el clima laboral están más comprometido, y al contrario.

Sobre el compromiso impactan determinadas dimensiones, y no otras, y en diferente grado. Aunque algunas de las variables que se incluyen en los estudios de clima coinciden con algunas de esas dimensiones (los “jefes”, el equipo, la retribución, la formación…), el estudio de clima no permite valorar el grado de impacto de esas variables sobre el compromiso. El modelo TEE^© no infiere el compromiso, lo mide a través de una escala diseñada a tal efecto.

4.- Preguntar directamente por el compromiso. Un paso más allá de las organizaciones que infieren el compromiso a partir del clima laboral, están las que incorporan a la encuesta de clima algún ítem para medir compromiso; por ejemplo, en qué grado: “¿estás comprometido?” o “¿recomiendas esta compañía para trabajar?” o “¿te sientes orgulloso de trabajar en esta empresa?”…

El compromiso es un constructo multidimensional. El modelo clásico de Meyer y Allen lo descompone en tres dimensiones: afectiva (o deseo de pertenecer), normativa (o sentimiento de deuda con la empresa) y continua (o permanencia por interés). Y, aunque lo ideal es tener profesionales comprometidos afectivamente, es fundamental saber también en qué grado permanecen por un sentimiento de deuda con la organización y en qué grado porque nuestra oferta es la “menos mala”. El modelo TEE^©, aunque pone el foco en el compromiso afectivo, también mide la “deuda” y el “interés”.

5.- No medir los antecedentes del compromiso. Al igual que no se puede inferir el compromiso a partir de las valoraciones de una encuesta de clima (ver error 3), no se puede aplicar una escala de evaluación del compromiso e inferir de esa medición las causas del nivel de compromiso obtenido.

Si decíamos antes que sobre el compromiso impactan determinadas dimensiones antecedentes, y no otras, y en diferente grado, además de medir el compromiso, necesitaremos conocer esos antecedentes y medir su impacto sobre el compromiso en nuestra organización.

En el modelo TEE^©, los antecedentes son las dimensiones de la experiencia (con la marca empleadora) que tienen efecto sobre el compromiso, tales como: el lugar donde se realiza el trabajo, el disfrute que se obtiene de la realización de las tareas o el significado que poseen los valores que encarna la marca a los ojos del profesional.

6.- No medir los consecuentes del compromiso. Uno de los mayores retos de la función de RRHH, y en el que suele fracasar, es medir el efecto de sus actuaciones sobre la consecución de los objetivos de negocio.

Decimos que una plantilla comprometida alcanza mayores resultados, es más productiva, mejora la satisfacción del cliente… Pero, ¿cómo lo podemos asegurar? Solo conociendo el efecto de sus niveles de compromiso sobre sus niveles de desempeño o, al menos, sobre sus comportamientos como profesional, que en el modelo TEE^© hemos definido como: proactividad, disponibilidad a ayudar, recomendación (word of mouth) y consumo de la marca.

7.- Medir solo para comparar. Con frecuencia las organizaciones a las que presentamos el modelo TEE^© nos preguntan si comparamos los niveles de compromiso obtenidos con baremos de su sector de actividad o de su entorno o de su tamaño. Sí, podríamos facilitar esa información pero, ¿le ayuda a mejorar a una organización saber que “es un 6,5” y su competencia “es un 7”?

Lo que una organización necesita es conocer su nivel de compromiso, las dimensiones de la experiencia que están impactando más sobre él, los comportamientos profesionales que se derivan de ese compromiso y, a partir de toda esta información, empezar a tomar las decisiones adecuadas sobre las actuaciones y sobre los colectivos a los que dedicar los esfuerzos para que aumente su compromiso. El modelo TEE^©no es solo un modelo de evaluación; además, es un modelo de desarrollo, que incorpora recomendaciones de actuación en función de los resultados obtenidos y una hoja de ruta que las prioriza.

8.- Centrarnos en mejorar las dimensiones peor valoradas. Las organizaciones que evalúan la satisfacción o la motivación o el clima laboral, diseñan sus planes de actuación tratando de mejorar las dimensiones con peores puntuaciones (entre las que casi siempre está la retribución).

Pero, cuando evaluamos constructos complejos, como el compromiso, tenemos que tener mucho cuidado a la hora de decidir dónde ponemos nuestros siempre limitados esfuerzos. Y eso supone disponer de la información necesaria pero suficiente para tomar las decisiones correctas.

El modelo TEE^©, además de ofrecer datos sobre qué dimensiones de la experiencia son mejor o peor valoradas, y qué impacto sobre el compromiso tiene cada una de ellas, también muestra cómo están interconectadas unas dimensiones con otras. De esta forma, podemos decidir actuar sobre una dimensión que, aunque tenga una valoración mejor que otras, tiene un alto impacto sobre el compromiso o impacta sobre otra dimensión sobre la que es más “difícil” actuar (por ejemplo, sobre la retribución).

Ana Peñaranda, Compromiso, Modelo de la Experiencia, TEE, clima, evaluación

TEDxMadrid mis insights de un gran evento

noreply@blogger.com (Anonymous) — Tue, 07 Oct 2014 12:55:00 +0000

El pasado 27 de septiembre, magníficamente dirigido por Antonella Broglia tuvo lugar la cita anual del TEDxMadrid. Un evento que se supera año a año, digno de su nave nodriza el TED Global. Sin duda fue un día de inspiración, de buenas ideas, de personas diferentes y me gustaría compartir los insights que me provocaron un cuidado y singular plantel de ponentes :

- La ciencia no puede ofrecer ideas simples e inapelables, ese enfoque provoca rechazo y no cala.

- Se te quedas sólo en lo que salta a la vista te puedes estar perdiendo la esencia.

- Es difícil innovar si no somos capaces de cuestionarnos primero, y cambiar después, las preguntas que son aceptadas y aceptables.

- Estamos educados para sentir vergüenza de las enfermedades mentales.

- El tabú de la palabra, nos impide avanzar. Cómo ocurre con el proponer comer insectos en occidente.

- Las redes sociales aportan inmediatez, y restan sentido al periodismo actual. La reflexión profunda y con distancia es la base de un nuevo enfoque de periodismo que puede sobrevivir en la era 2.0: el slow journalism .

- La vergüenza de reconocer el problema, no deja que empecemos a solucionar el grave problema de pobreza infantil en España.

- ¿Por qué los bancos de los parques no son circulares para que nos relacionemos más entre nosotros?

- Cada día reconstruimos nuestra historia con los relatos que nos contamos de lo que nos ha pasado.

- Necesitamos rebelarnos con la sociedad que hemos creado, para poder tener momentos sin “ruido” para pensar pausadamente.

- Elige bien tus estímulos, están esculpiendo tu realidad. Estímulos enlatados provocan vidas enlatadas.

- “Cuanto más arriba estoy más me doy cuenta que el horizonte está más lejos”

- La realidad que vivimos actualmente es mucho menos autointuitiva de lo que hemos aprendido.

- Reflexión para los racistas: No hay dos personas en el mundo con el mismo color de piel.

- Dos elementos agonistas son aquellos que necesitan fricción para poder dar lo mejor que tienen. Opuesto de antagonista.

- Malaria Spoty Malaria Hunter un gran ejemplo de gamificación aplicada a salvar vidas ayudando a diagnosticar la malaria. ¡Brillante idea!

- El momento ideal para hacer un giro, es cuando lo estás pensando.

- Si tu flecha no da en la diana esperada, haz una diana donde ha caído tu flecha.

- Me apasiona la pasión por una idea.

- Abdicamos nuestra responsabilidad como ciudadanos por pagar unos impuestos. La ciudad es nuestra.

- Hackea tu cabeza: que tus pensamientos sean realmente tuyos.

- Uno puede viajar por todo el mundo sin ver nada. Vive cada día de tu vida como si fueras un turista.

- Toma las riendas de tu vida, no esperes a que venga otro a resolver tus problemas o satisfacer tus inquietudes.

Salí del evento energizado, vitaminado, y como insinúa la física cuántica, con miles de yoes emprendiendo miles de caminos nuevos en mí vida: Para liberar mis oídos y aprender muchos idiomas, para liberar mis manos y aprender a dibujar, para liberar mis pies y visitar mil ciudades, para liberar mi inteligencia y hacerme médico y poder irme a África a hacer algo verdaderamente útil…

Pero eso sí, en todos los caminos que encantaría vivir, o que quizás ya estoy viviendo, siempre habrá una constantes invariables: Gema, mi familia y mis magníficos amigos.

El amanecer del planeta (¿de los simios?): los valores corporativos en un escenario post crisis

noreply@blogger.com (Anonymous) — Tue, 30 Sep 2014 11:50:00 +0000

En las últimas semanas he tenido la oportunidad de disfrutar del visionado de varias cintas en sala cinematográfica. Por deformación profesional, quizás, siempre veo alguna aplicación al entorno profesional.

“Los guardianes de la Galaxia” (James Gunn, 2014) es una típica película Marvel con (super) héroes no tan típicos. Podríamos profundizar en los modelos que viniendo del pasado aún pueden ser útiles (adaptados a un nuevo contexto, claro).

“El corredor del laberinto” (Wes Ball, 2014) plantea justo lo contrario: en una situación extrema para la supervivencia aplicar los viejos patrones no permite alcanzar los objetivos (escaparse del laberinto) ni siquiera mantener el statu quo (seguir vivos).

“El amanecer del planeta de los simios” (Matt Reeves, 2014) es un eslabón más dentro de la saga de “El planeta de los simios”. El primer episodio (F. J. Schaffner, 1968) fue una cinta con gran interés cinematográfico … y político-social. Siguieron 4 secuelas (bastante discretas) de forma inmediata (1970-1973). Tim Burton hizo su versión (mediocre, por cierto) en 2001. En 2011 se retomó la saga con “El origen del planeta de los simios” (Rupert Wyatt). Sin ser una gran película despertó el interés de los aficionados por ser una digna precuela (efectos digitales al margen). Este año tocaba la segunda parte de esta nueva trilogía. “El amanecer” no es tan entretenida como su predecesora … pero nos sirve perfectamente para analizar algunas cuestiones traspasables al entorno empresarial.

En primer lugar, la cinta arranca tras la explosión de una epidemia (culpa de los humanos) que hace que los simios se extiendan por el planeta … y los humanos queden reducidos hasta peligrar su supervivencia.

La cinta plantea que los simios han ido evolucionando en sus capacidades, habilidades y destrezas. César, su líder, es el mejor ejemplo de ello. Al principio de la película vemos que los simios se comunican mediante un lenguaje de signos … sin embargo en un momento dado consiguen dar el salto y ya son capaces de hablar. La comunicación, por tanto, juega un papel relevante. Si consigo hablar con los demás seré capaz de comprenderles mejor, entender sus posiciones, necesidades, … y, por ende, ellos las mías. Esta sería una de las primeras conclusiones: el comunicarse es básico para aportar a nuestras organizaciones … si bien los formatos y herramientas de comunicación deben estar actualizadas al contexto actual (léase redes sociales).

La película sugiere en sus comienzos (se centra en la existencia de los simios) que probablemente los humanos se hayan extinguido. Transcurridas unas cuentas secuencias descubrimos que esto no es así, que siguen vivos (¡la confrontación está servida!). A partir de ahí a César se le plantea un debate “moral” porque la mayoría de los miembros de su clan entienden que han de enfrentarse y destruir a los humanos. En este sentido César tiene un doble sentimiento: por un lado, como “casi-humano” es capaz de comprender la situación de penuria en la que viven los supervivientes humanos (menos capacitados para adaptarse a un entorno más natural). Algo dentro de él le incita a ayudarles.

Así mismo, y por otro lado, César (que no todos los integrantes de su grupo) es muy consciente del coste que tendrá enfrentarse a los humanos: muchos de los simios morirán y, por tanto, los esfuerzos que ellos han hecho por sobrevivir y adaptarse a un planeta hostil tampoco tendrán grandes frutos.

¿Qué hacer? César es un líder valiente y, a pesar de los miedos y resquemores de los suyos, se reúne con los humanos para plantearles un escenario de ayuda y colaboración (para arreglar una central de energía). Sin embargo advierte de que los simios no dudarán en enfrentarse a los humanos si no son capaces de cumplir (el resto de los humanos) con el acuerdo.

Para beneficio de la película obviamente una parte importante de los humanos no está por la labor de colaborar con los simios y surge el conflicto. Primero entre César y “su mano derecha” Koba, quien es completamente fiel a su líder, César, pero no comparte la filosofía de éste hacia los humanos (a quienes detesta por lo que le hicieron en el pasado). A continuación se desencadena la guerra entre los simios (liderados por Koba tras “una toma de poder”) y los humanos.

Koba asume que su líder (tras recuperar el poder) no se enfrentará a él porque han asumido un lema: “simio no mata a simio”. La lucha final entre César y Koba plantea un dilema al espectador: ¿qué hará César? ¿perdonará a Koba “traicionando” su lema? ¿será fiel al lema interno como grupo y, por tanto, dejará que Koba asuma el poder definitivamente?

Pues el desenlace es que César acaba con Koba manifestando que, tal como es/se comporta este último, en realidad no es un simio y, por tanto, no falta a su compromiso interno.

El lema nos daría mucho juego empresarial. Si lo trasladáramos estaríamos hablando de nuestros “valores corporativos”, algo que está al servicio de la propia organización, que ha de unir, cohesionar, dar sentido, retar, … pero siempre en sentido positivo, aportando, construyendo. El trabajar en el desarrollo de los valores no ha de entenderse en el sentido literal del mismo (no hablamos sólo del “lema” que es importante tenerlo porque nos focaliza), sino más bien de lo que de ello se deriva, es decir, los comportamientos.

Ojalá seamos capaces de identificar en nuestras organizaciones buenos “lemas” (que nos permitan construir), que sean coherentes con lo que queremos ser y que se traduzcan en comportamientos. En ese momento estaremos viviendo, de nuevo, el amanecer del planeta ... de los humanos!

Otoño 2014, las hojas vuelven a caer y la esperanza vuelve a brotar

noreply@blogger.com (Anonymous) — Tue, 23 Sep 2014 11:38:00 +0000

Este ha sido mi primer verano como padre, una estupenda experiencia que he tenido la suerte de compartir con gran parte de la gente a la que quiero. Un verano que dos niñas de 3 y 6 años se han encargado de hacer muy diferente a los que estaba acostumbrado. Aun así he sacado algún rato para leer, y algunas de las cosas que he leído me han parecido bastante interesantes. Por ejemplo un cuento de Dostoievski que me recomendó Rober Rodriguez, “El sueño de un hombre ridículo”, me hizo pensar en la necesidad despertar y asumir que somos parte del problema, y que tenemos que poner todo nuestro corazón en intentar mejorar el mundo en el que vivimos. También me gustó el libro de Pablo Muzas “Inspirando a esos locos bajitos”, donde cuenta los fundamentos de su visión sobre el desarrollo de habilidades para emprendedores a los niños, y en una línea parecida el proyecto “Design for Change” que ha llegado a España de la mano de mi amigo Miguel Luengo, una iniciativa que está logrando que muchos niños crean que pueden cambiar el mundo. Otra lectura que me ha provocado y apasionado mucho este verano han sido los estudios de robótica de… creo que esto os lo voy a contar mejor otro día, más detenidamente porque tiene mucho jugo.

En resumen, tras unas magníficas y diferentes vacaciones, llega la hora de afeitarse, de quitarse las chanclas y de recuperar la compostura que te da el día a día.

Con la misma ilusión que mis hijas en su primer día de colegio, encaro esta nueva temporada, la número 18 en la historia de tatum. Una temporada que viene con un talante diferente, en un momento en que las grandes compañías ya han hecho sus deberes y empiezan de nuevo a mirar al negocio y a querer desarrollar proyectos para tratar de olvidar las heridas que les ha dejado esta guerra llamada crisis.

Una temporada que viene con más ganas de hacer cosas, y con ellas nuevos retos que abordar. Retos en forma de recuperación del compromiso perdido (y en este campo tatum va a dar mucho que hablar con su imbatible modelo TEE). Retos en formar de transformación y recuperación de las plantillas, de revivir una cultura y unos valores casi olvidados por la batalla. Retos para fomentar la actualización de conocimientos de los equipos, para dejar de obviar el poder de las redes sociales, para construir proyectos de employerbranding, para mejorar la eficiencia de las redes comerciales, en definitiva para volver a hablar de construir futuro y no de contar las bajas.

Mucho que hacer, pero esta temporada a diferencia de las anteriores, mucho de lo que apetece hacer, de lo que nos gusta, de lo que nos apasiona.

Y así veo esta temporada otoño-invierno, sin absurdas depresiones post vacacionales, con fuerza, con ilusión, y con el deseo de que por fin este sea el final del largo túnel por el que hemos deambulado los últimos años.

¡Vistámonos con una sonrisa, y luchemos para forjar entre todos el futuro que nos merecemos!

Qué empiece el juego.

El viento se levanta: Los 10 errores a la hora de implementar un programa formativo

noreply@blogger.com (Anonymous) — Wed, 02 Jul 2014 06:30:00 +0000

Hayao Miyazaki es un artista japonés (dibujante, ilustrador, director y productor de cine) fundador del Estudio Ghibli y, por tanto, responsable de obras tan hermosas como “El viaje de Chihiro” (2001), “La princesa Mononoke” (1997), o “Mi vecino Totoro” (1988). Su último trabajo, “El viento se levanta”, se ha estrenado hace poco en las salas cinematográficas de nuestro país.

Miyazaki es una “rara avis” dentro de la industria cinematográfica mundial. Con relevancia dentro del mercado oriental, sus producciones llegan con cuenta gotas a occidente.

En un mercado supercompetitivo (el de la animación) dominado casi en exclusiva por un puñado de pocas empresas (Pixar, Disney, Dreamworks, Blue Sky) la pregunta sería … ¿qué aporta el cine de Miyazaki?

La respuesta sería compleja: su cine se centra en los niños … aunque aborda temas que ni los adultos tenemos resueltos (la guerra, el medio ambiente, las relaciones interpersonales); las imágenes de sus películas son “planas” en contraposición a los espectaculares efectos 3D de sus competidoras … aunque están llevas de vida y emoción; sus personajes e historias principales son orientales … aunque la esencia de las mismas es claramente universal, …

Viendo la película de Miyazaki en la oscuridad imponente de una sala de cine acudieron a mi mente algunas otras obras fallidas y comencé a preguntarme cuáles eran los fallos de aquellas. A veces es práctico pensar en términos de “los errores a evitar”.

Error nº 1: ¿Nombre del Programa? Los nombres de los programas son como las marcas: han de condensar/contener un significado apropiado (los acrósticos pueden ser una fórmula). Tener un nombre es mejor que no tenerlo … pero tengamos cuidado en que no se nos vaya la mano (¿programa “Titanium”?).

Error nº 2: ¿Formación o Desarrollo? Seguramente recordaremos a alguien diciendo que va a asistir a un “cursillo de formación”. Las grandes compañías pueden tener departamentos/áreas de formación, de desarrollo, de formación y desarrollo … En términos generales pensemos que lo que buscamos es desarrollar a las personas más que formarlas.

Error nº 3: ¿Sólo Formación Comercial? La crisis ha acentuado el invertir en programas de desarrollo vinculados estrechamente al negocio. Este planteamiento es correcto (evita el extremo contrario). Ahora bien, pensemos que justo en estos momentos es también muy importante no descuidar, por ejemplo, el tema de los valores (incluyendo la discusión de cómo formar en los mismos).

Error nº 4: ¿Implicamos a los Jefes? La mayoría de los programas de formación cuentan con la participación de los responsables últimos de los colectivos a formar/desarrollar. No obstante sería necesario contar con la participación/implicación de los responsables directos (para conocer sus inquietudes, solicitarles sugerencias para realizar una buena transferencia al puesto, trasladarles cuál debería ser su papel en el programa, …).

Error nº 5: ¿Tenemos un Enfoque de Marketing? Los programas de formación/desarrollo suelen nacer muy “desnudos” en el sentido de que no invertimos prácticamente nada en “vestirlos” (¿o deberíamos utilizar la expresión “vender”?). Todo lo que rodea al programa en sí deberíamos cuidarlo (la convocatoria, los primeros feedbacks que se trasladan al resto de la organización, las estadísticas sobre los logros alcanzados con el programa, …).

Error nº 6: ¿Café con Leche para Todos? Aún hoy en día nos cuesta diferenciar a nuestros profesionales más allá del puesto que ocupan (programa para “gestores de clientes”, programa para “managers”, programa para …). Deberíamos poder diseñar e implementar programas según las necesidades específicas que detectemos en nuestra organización rompiendo el esquema clásico de puesto/perfil (podemos hacer programas de intensidad diferente dentro del colectivo de “gestores de clientes”).

Error nº 7: ¿Formación + Previo + Post? Muchos programas formativos se centran en las sesiones formativas como tal dándole un carácter testimonial a la actividad previa y posterior a las mismas. La previa porque se suele entender que “no querrán dedicarle mucho tiempo” y la post porque “no podrán dedicarle mucho tiempo”. Si queremos que la formación/desarrollo “cale” invirtamos en que, efectivamente, surta el efecto deseado. La transferencia al puesto ha de ser un proceso de tutela que no se producirá sin más.

Error nº 8: ¿Formación Guiada o Autónoma? Muchas organizaciones seguimos desarrollando la práctica totalidad de los programas formativos de forma dirigida, desde los departamentos de formación. La responsabilidad del propio profesional en su proceso de desarrollo ha de cobrar más importancia. Los departamentos de formación hemos de marcar los criterios y directrices (según las necesidades estratégicas de nuestra organización) y, así mismo, poner a disposición de los profesionales las herramientas necesarias … pero hemos de ser nuestros propios agentes del cambio.

Error nº 9: ¿Formadores Externos o Internos? En la mayoría de los casos se opta por contar con formadores internos simplemente por un tema de costes (es más barato que contratar a formadores externos). De igual manera, cuando no tenemos una presión excesiva en los presupuestos pensamos inmediatamente en formadores externos (y programas “espectaculares” en la medida de lo posible). Rompamos una lanza a favor de la formación sin más. No todos los formadores externos conseguimos resultados espectaculares … ni los formadores internos son válidos únicamente para transmitir conocimiento, procedimientos, normativas, … (eso sí, invirtamos en tener buenos formadores internos si es nuestra opción).

Error nº 10: Seguramente hay algún error importante que aún no hemos mencionado y que conoces bien en función del tipo de organización en el que trabajas. Párate un segundo y piensa en ello … ¿qué sería?

Ojalá vayamos reduciendo los errores más habituales en lo relacionado con la formación. Será una buena manera de profundizar en la vida y la emoción que la formación tiene que aportarnos para que, entendido en forma positiva, “el viento se levante”.

¿Formación en habilidades o implantar un estilo de dirección de personas?

noreply@blogger.com (Anonymous) — Thu, 12 Jun 2014 06:30:00 +0000

Por Héctor Cubelos

Si nos preguntáramos hoy, por un factor que está presente de manera continua en la realidad de los tiempos que vivimos, seguro que, con mucha probabilidad, saldrían a relucir palabras como liderazgo.

Al respecto, en lo que al mundo businessse refiere, términos como empresa, organización, desarrollo, liderazgo, habilidades directivas, productividad u objetivos, son conceptos que han supuesto y suponen hoy una preocupación íntimamente ligada. Así como además, poseen, o al menos deberían, un desarrollo paralelo.

Hoy en día, no cabe ya ninguna duda sobre la estrecha relación que guarda la gestión de los recursos humanos con el ámbito propiamente directivo y estratégico de la empresa. Otorgando a ésta un papel protagonista en la administración de las organizaciones; esta vez desde los principios estratégicos que conducen al logro de las metas marcadas. Huyendo así de la dicha falta de visión y limitación cognitiva imperante durante años y reclamando por fin su lugar e importancia dentro del actualmente complicado entorno empresarial.

En este sentido, y asumiendo tal avance –aunque aún quede un largo camino por recorrer–, cierto es que si nos referimos a la gestión del capital humano, en una etapa donde están en juego fuerzas macroeconómicas muy potentes y donde las tan continuas como necesarias transformaciones se suceden en un período de una vertiginosa frecuencia mucho mayor a antaño, la empresa no puede considerarse de otra forma diferente a un ente ampliamente influido por el factor emocional. Por tanto, también queda claro que, en lo que a liderazgo se refiere, debemos comenzar a transformar los múltiples paradigmas que han regido su aprendizaje y puesta en práctica durante las últimas décadas. Haciendo de esta herramienta, un todo que de verdad consiga ejercer el verdadero y positivo impacto organizacional que potencialmente en él radica. Es decir, convirtiéndolo en el catalizador emocional de todos y cada uno de los procesos que rigen el complicado ejercicio en el que en los líquidos tiempos presentes se ha convertido la gestión exitosa de una empresa. Y es que, como dijo el gurú del liderazgo Daniel Goleman, “en contextos de crisis o turbulencia todas las miradas convergen en el líder en busca de orientación”.

A día de hoy, quizás, a muchos les pueda parecer descabellada la idea de embarcarse de nuevo en la aventura de cuestionar o plantear nuevas vías de conceptualización y desarrollo del ejercicio del liderazgo; aunque quizá también suponga una útil práctica para en definitiva –y esto es sin duda lo que efectivamente importa y preocupa– añadir valor a la puesta en escena, por parte de los diferentes directivos y manager, del que supone el elemento organizacional imprescindible.

En este sentido, la primera pregunta que todos deberíamos hacernos es de qué hablamos en realidad cuando mencionamos el desgastado término del liderazgo. ¿Podrían tratarse de una serie de actitudes y comportamientos definidos de forma rígida? O, por el contrario, ¿de un estilo de dirección que responde a una serie de variables entre las que encontramos el contexto y la cultura de la organización donde se pone en práctica? Ciertamente, podríamos considerar como acertada esta última opción, pero –y aquí llega la cuestión relevante– ¿cómo vamos a lograr que todos los esfuerzos e inversiones empresariales en el desarrollo ejecutivo de nuestros gestores de personas queden estratégicamente enfocados a la compañía donde se desarrollan? Pues actualmente vivimos en un mundo en el que parte de la demanda solicita ya que cada programa se adapte individualmente a ella, y por lo tanto el uso de las mismas opciones para unas u otras compañías ya no funcione. Sin embargo, al respecto, aún a día de hoy, fórmulas como las formaciones e-learning en habilidades directivas o aquellas sesiones en aula extremadamente académicas continúan irrumpiendo con fuerza en este campo. Así como además, son por muchos consideradas como una única opción válida. Aunque lo cierto es que, dicha inversión, a la hora de destinar parte del presupuesto de los Departamentos de Formación y Desarrollo en un marco meramente académico y donde prima la conceptualización pero la especificidad se ve reducida por determinados principios aprendidos, pudiera no tener el ROE (return of expectations) y ROIB (return on investment for the business) esperado. Siendo así una solución que, ni mucho menos, aportase el carácter y calado profundamente estratégico deseable en cada uno de los casos.

Por tanto, las propias soluciones a esta habitual necesidad organizacional, de a menudo marcado carácter prioritario; probablemente deban responder a qué y cómo es y debe ser el liderazgo en nuestra empresa. Es decir, el estilo propio de dirección. Así como a su vez deban poner su horizonte en nuestro marco estratégico bien definido: nuestra visión, misión, valores y objetivos. Por supuesto tomando como base las más actuales, resonantes y efectivas teorías, corrientes y tendencias de liderazgo.

Pero, ¿cómo conseguirlo? Un recorrido general por el proceso definiría las siguientes fases:

Análisis externo. El objetivo es tanto las diferentes teorías, modelos y tendencias en materia de liderazgo y dirección, así como analizar cómo desarrollan este tipo de prácticas compañías similares a la nuestra.
Análisis interno de la compañía. Encuadre del modelo dentro del marco estratégico, así como el diseño de su origen desde la especificidad del negocio y capital humano de la misma (con la definición preliminar de los perfiles y las funciones de aquellos que asumen el rol de dirección).
Diseño, planificación y desarrollo del estilo de dirección propio de la organización. El Modelo de Dirección de Personas. En base a todos los datos extraídos de la anterior etapa de análisis, se construye el Modelo de Dirección de Personas, que tiene en cuenta, tanto desde la voz del negocio como de los empleados, los siguientes aspectos:

- Definición de funciones y subfunciones del gestor de personas en la compañía.

- Definición de los comportamientos (qué, cómo y cuándo).

- Utilización de las herramientas disponibles en la compañía.

- Pre-Test.

- Ajuste de las funciones/subfunciones/comportamientos asociados al rol.

- Implantación.

En este sentido, una vez desgranado el proceso de construcción del modelo de dirección de personas, puede extraerse del mismo que uno de los principales propósitos de este ejercicio de planificación estratégica es que la organización esté preparada constantemente para, proyectar la situación ideal a la que se quiere acceder, afrontar el futuro y obtener beneficios a través de la alineación de su desempeño con aquellos valores, misión y visión que la componen. Por lo tanto será fundamental, a la hora de abordar un proyecto de esta tipología, un posterior trabajo con los directivos y managers de sensibilización y formación para la implantación de las funciones, comportamientos y habilidades directivas definidas por el modelo. Por supuesto esta vez en base al modelo de dirección de personas diseñado. Ya que todo ello supone un aspecto clave sobre el que se debe reflexionar inicialmente, generando un pensamiento sistémico donde los objetivos principales son servir como instrumento de comunicación, compromiso y control, y disminuir el nivel de inseguridad en el qué y cómo hacer del desempeño diario. Garantizando al mismo tiempo la implantación de modelos de dirección de personas no sólo hechos a medida, sino sostenibles en el tiempo y viables económicamente. ¿Por qué?

Apoyo de la dirección. En primer lugar, basándonos en los planteamientos del profesor americano John P. Kotter, porque la definición de un estilo propio de dirección, es decir, el modelo estratégico de dirección de personas ejercido por la cúpula más alta de la misma y los diferentes managers de la compañía será diseñado de forma específica y conjunta para la organización, de acuerdo a su marco estratégico. Lo cual le permitirá gozar de una coalición rectora lo suficientemente fuerte como para que toda la firma en su conjunto, incluida su dirección, lo apoye activamente y así cuente con todos los activos necesarios para superar la inercia y tradición arraigada en sus estructuras durante el paso del tiempo.
Foco estratégico. En segundo lugar, porque el nuevo modelo de dirección de personas que definirá las conductas de los líderes habrá sido diseñado a su vez poniendo el foco en una inspiradora visión. Aportando de esta manera luz y por tanto rumbo a la gestión de nuestro capital humano. Dónde queremos llegar y cómo. En definitiva, dirigir, alinear e inspirar las acciones de un gran número de personas para dar sentido al esfuerzo que supone un posible cambio de hábitos en quienes, de una manera u otra, tienen consigo la gestión de personas –implícita o no– dentro de sus funciones. Y es que sin una visión adecuada, el ejercicio del liderazgo puede convertirse simple y llanamente en una tarea confusa y muchas veces incoherente o incompatible que conduce a la organización, y aquellos equipos que la componen, en la dirección equivocada o lo que es peor, a ninguna parte.
Equipo. Compromiso y transparencia organizacional. Cabe destacar en tercer lugar que, confeccionar un traje a medida para el liderazgo de la empresa, donde toda medición provenga no sólo de las percepciones y mediciones (algunas veces erróneas) de la Dirección, sino también del sentir y las necesidades de la plantilla (incluyendo en este término todo tipo de perfiles), supone un hecho que además de dotar un mayor protagonismo a la voz del empleado. De manera que se atiendan de forma mucho más cercana las necesidades y preferencias de quienes componen el negocio, se promueva a su vez un ejercicio integral de responsabilidad y compromiso con el nuevo modelo a construir, así como se consiga aplanar con éste la verticalidad que pueda encontrarse en el organigrama o la estructura empresarial. Pues la suma de todo ello, supondrá un potente resorte organizacional ante las posibles grietas u obstáculos que bloqueen la nueva visión planteada por el proyecto.
Orientación a resultados. En cuarto lugar, decantarse por la construcción de un modelo de dirección de personas ayuda a enfocar a la organización hacia los resultados dado que, especialmente si hablamos de un período estratégico de cambio, éste ha sido definido y operativizado en unos comportamientos determinados en base a la cultura organizacional, su visión, y los requerimientos del negocio a la hora de garantizar la productividad de la plantilla y el éxito en los procesos empresariales.
Facilidad en el feedback. En quinto orden, y como ya ha sido lanzado en el párrafo anterior, definir unos comportamientos asociados al rol ideal de líder en la organización en cuestión ayuda a establecer una clara hoja de ruta y guía en la dirección de los equipos, así como permite establecer un feedback casi instantáneo y personal de cómoestamos ejerciendo nuestro liderazgo y si éste se encuentra realmente alineado con el marco estratégico de la compañía.
Sostenibilidad en el tiempo. Sin duda, dado el alto índice de rotación al que las empresas están hoy expuestas, la definición de un modelo de dirección de personas permite anclar firmemente las directrices y cambios en la cultura empresarial, de manera que después de unos años implantado el modelo se continúe trabajando firmemente en éste y el margen de tiempo concedido sea lo suficiente extenso como para conseguir que eche raíces en la organización; tanto desde la aplicación de este por líderes presentes que ya están ejerciendo dicho rol dentro de la organización, como por aquellos HIPO´s (high potentials) que formarán en un futuro parte de ella y cuyo reclutamiento y desarrollo de dicho talento quedará basado en las funciones y habilidades definidas por el modelo de dirección de personas definido.

Por tanto, la propuesta aquí realizada pretende ilustrar, dentro de la necesidad de cada entorno empresarial de mejorar su eficiencia y sumergirse en un concepto cultural de mejora continua, a través una nueva vía para mejorar la calidad directiva, frente a la inversión en formación en habilidades. Una vía estratégica de desarrollo ejecutivo centrada en todos aquellos requisitos que han de ser atendidos para la mejora de los procedimientos internos de la propia dirección de la compañía y el resto de actores implicados.

En este ámbito, cuestiones aquí reflejadas como la definición de un estilo propio de dirección que describa la hoja de ruta para los líderes, presentes y futuros de la compañía, resultarán clave en el momento de plantear una serie de actuaciones, tanto a corto como largo plazo, que definan un nuevo modelo empresarial de alto rendimiento. Y es que, el concepto de liderazgo significa hoy algo más que una buena gestión directiva.

¿Tu empresa tiene la información necesaria para mejorar el compromiso de sus profesionales?

noreply@blogger.com (Anonymous) — Mon, 05 May 2014 11:11:00 +0000

En un reciente estudio que tatum ha realizado con una amplia muestra de profesionales de una organización, aplicando nuestro TEE (Tatum Experiential Engagement), hemos comprobado cómo en función del nivel jerárquico de aquellos son unas u otras las variables de la Experiencia que ejercen más impacto sobre el compromiso.

Nuestro Modelo no solo mide el nivel de compromiso de las personas, sino también cómo “viven” su experiencia laboral (los antecedentes del compromiso), es decir, cómo valoran a sus líderes, a sus colaboradores, el espacio de trabajo, los valores corporativos, la estrategia de empresa, el work-life balance, la remuneración y la formación (Experiencia Perceptiva), y cómo valoran el reto que les genera la tarea, la sensación de estabilidad laboral y la sensación de flow (Experiencia Emocional).

Y también medimos los comportamientos profesionales alineados con el compromiso: la proactividad, la disponibilidad a colaborar, la recomendación o word of mouth y el consumo de las marcas de la compañía.

La siguiente gráfica muestra que, para los profesionales de la compañía estudiada, si bien los valores corporativos y el reto que les genera la tarea son aspectos que impactan directamente sobre su compromiso sea cual sea su nivel jerárquico, en cambio, la remuneración y la formación tienen más peso sobre el compromiso de los que ejercen cargos de Dirección; el espacio de trabajo, más peso sobre el compromiso de los Managers, y la conciliación, la sensación de estabilidad laboral (Seguridad) y la sensación de flow(Disfrute), tienen más peso sobre el compromiso de los Managers y sobre el de los que no tienen equipos a su cargo (Equipos).

La gráfica también muestra que en esta compañía variables tan importantes como la capacidad de liderazgo del superior (Líderes) y la profesionalidad de los miembros del equipo (Equipo) no tienen el impacto que debieran tener a la hora de definir el compromiso de las personas (por eso no aparecen en la gráfica).

Otro análisis de nuestro Modelo nos muestra que, en esta empresa, casi todas las personas de Dirección están altamente comprometidas con la organización, tienen una experiencia muy gratificante y refieren mucha disponibilidad y proactividad, a las que denominamos “Lovemarks”. Sin embargo, la mitad de los Managers no siente una pasión tan elevada como los anteriores pero, mejorando su experiencia, podrían evolucionar hacia ellos, a los que denominamos “Convertibles”. Por último, aunque no son mayoría, casi una de cada cuatro personas de Equipo se muestra crítica con la empresa y su experiencia, su compromiso y su proactividad son claramente mejorables, a las que denominamos “Desenganchada”.

A partir de estos análisis, el TEE (Tatum Experiential Engagement) permite concluir cosas tales como que, si la organización pone sus esfuerzos de actuación sobre la formación y la remuneración, incrementará en mayor medida el compromiso de sus Directivos(para que casi el 100% sea Lovemark). Si los pone sobre la conciliación, la sensación de flow y la sensación de estabilidad, incrementará en mayor medida el compromiso de sus Managers y de sus Equipos (y que la mayoría de los Managers pase a ser Lovemark y desaparezcan los Desenganchados del Equipo). Y si los pone sobre los valores corporativos y el reto que les genera la tarea, incrementará el de todos ellos.

Pero, en cada organización son unas u otras las variables de la experiencia que ejercen más impacto sobre el compromiso. Y también son unas y otras las variables, en función de sexo, de la edad, de la antigüedad en la empresa o de cualquier otra variable de clasificación de los profesionales. Por tanto, en cada empresa y en función del colectivo concreto (Dirección vs. Managers vs. Equipos; hombres vs. mujeres; juniors vs. seniors, noveles vs. veteranos, etc.), este Modelo da a la organización las herramientas necesarias para tomar las decisiones de actuación adecuadas que permitan mejorar el compromiso de sus profesionales y, en consecuencia, los comportamientos alineados con el compromiso.

Y en tu empresa, ¿ya sabéis cuáles son las variables que más impactan sobre el compromiso de vuestros profesionales?

Bioinspirando las políticas de recursos humanos

noreply@blogger.com (Anonymous) — Tue, 22 Apr 2014 06:30:00 +0000

El otro día vi un vídeo de TED muy interesante de una bióloga, Janine Benyus, quien hablaba sobre cómo la arquitectura y la ingeniería, y en general el mundo del diseño podían evolucionar considerablemente si se bioinspiraran. Es decir, aprovechar los 3,8 billones de años que lleva la naturaleza evolucionando sus soluciones y sus diseños para aprender distintos mecanismos y formas de funcionar de animales y plantas para luego copiarlas y aplicarlas en sus diferentes especialidades y conseguir así resultados muy interesantes como por ejemplo tuberías que son imprimadas de una sustancia que imita la proteína de las conchas que evita que cristalicen residuos, cerámicas que se autoensamblan a temperatura ambiente y en pocos minutos replicando la estructura de unos moluscos, fibra óptica cuasi perfecta y muy flexible diseñada a partir del un tipo de esponja de mar…

Pero claro si otras especialidades, mucho más alejadas del mundo vivo, pueden bioinspirarse, ¿por qué recursos humanos no?

En esta línea me puse a pensar estas fiestas, donde más me gusta hacerlo: sentado en la playa perdiendo la mirada el horizonte. Y efectivamente creo que hay algunos conceptos que podrían ayudarnos a mejorar los productos y las iniciativas de recursos humanos:

Programas sostenibles de formación: Uno de los conceptos claves de cualquier ecosistema es la sostenibilidad. Todo esfuerzo individual sirve a un fin mayor. Cada ciclo que termina en la selva, el mar o la montaña, aporta al siguiente que empieza. Nada queda obsoleto en la naturaleza porque todo se regenera y evoluciona. Nosotros podríamos aprovechar ese concepto para dotar de vida a nuestros programas formativos, haciéndolos crecer para que vayan ofreciendo un mayor valor a los participantes. ¿Cómo hacerlo? Aprovechando las posibilidades de la web 2.0 para crear entornos que se enriquezcan con el paso de cada grupo de participantes, de forma que el siguiente colectivo que realiza el programa se encuentra los contenidos iniciales más todo lo que han aportado los compañeros que lo han realizado hasta la fecha (comentarios, reflexiones, debates, nuevos contenidos generados por ellos, nuevos contenidos filtrados por los participantes, etc.).

Canales ecoeficientes de comunicación interna: El esfuerzo de los grandes árboles para hacer llegar los nutrientes y el agua decenas de metros hacia arriba, o en el caso de las lianas varios cientos de metros, a veces hasta 500, está optimizado al máximo. Un diseño impecable que permite que cada parte tenga lo que necesita, cuando lo necesita y cómo lo necesita. De igual forma deberíamos revisar nuestros canales de comunicación interna, porque aquellos que nos cuesta muy poco como los emails, están claramente perdiendo eficiencia a marchas forzadas, y otros más clásicos como la cartelería necesitan versiones más avanzadas, para no convertirse en pocos días en parte del decorado. Es necesario revitalizar la comunicación interna con nuevos canales, nuevos formatos, nuevas formas, más atrevidas, de mayor impacto que permitan que la información realmente fluya por la organización ya que sin ella muchas partes de nuestra empresa se pueden secar y dejar de dar los frutos que tanto necesitamos.

La selección natural de las evaluaciones del desempeño: Ciento de ejemplos encontramos en la naturaleza de miembros que se van atrofiando o desarrollando en función de su aportación de valor para la especie: morros que se afilan para poder obtener más carne de sus víctimas, colas que se van retrayendo hasta desaparecer por no ser necesarias, dedos que van menguando… En el área de recursos humanos muchas son las políticas y herramientas que deberíamos mirar con esta óptica, algunas para desterrarlas definitivamente y otras como la evaluación del desempeño para lograr que aporten el valor necesario. Algunos aspectos a extinguir en este campo son: los procesos rutinarios o burocráticos, las falta de un feedback útil, la falta de indicadores objetivos, la falta de diferenciación entre los buenos y los malos…Elementos que hacen que esta herramienta sea mal percibida internamente y con ello que no ofrezca a la organización el valor que podría.

La metamorfosis de los estudios de clima: Muchos son los animales que adquieren formas variadas a lo largo de sus vidas, que le son útiles en diferentes momentos. Por ejemplo algunas mariposas, nacen gusanos porque necesitan tiempo para desarrollar todos sus órganos y fortalecer su organismo para posteriormente adoptar una forma más atractiva que les permita reproducirse más facilmente. Algo parecido creo es el caso de los estudios de clima. Aunque fueron un buen comienzo para intentar obtener la voz de la plantilla, se basaron en una mala copia de los estudios de satisfacción que marketing hacía de los clientes, y han cumplido su función con más contras que pros: porque la satisfacción no correlaciona con mejora de resultados, porque se vuelven con facilidad contra el propio Departamento de Recursos Humanos, porque están totalmente condicionados por el momento en el que se lanzan, etc. Ahora deben morir para dejar paso a una versión evolucionada de sí mismos. De sus cenizas debe nacer una nueva generación de modelos de medición del compromiso que permitan correlacionar las percepciones de los profesionales con su compromiso y con los comportamientos que perseguimos de ellos. Modelos que más allá de un porcentaje de respuesta nos puedan ofrecer perfiles de profesionales con comportamientos similares, palancas de actuación para mejorar resultados reales y no opináticos y sobre todo enfoques predictivos que nos permitan anticiparnos a los problemas y además poder influir positivamente en el futuro (Para profundizar ver el ejemplo del TEE Model).

En definitiva sólo algunos ejemplos de cómo podemos, y debemos, evolucionar y transformar las políticas de recursos humanos para mejorar nuestra posición en el ciclo de la vida de las organizaciones, porque vienen tiempos de cambio y quien no aporte suficientemente se verá afectado (externalizado, reducido, integrado en otras áreas…). Nada en la naturaleza sobrevive si no es capaz de adaptarse, y recursos humanos no va a ser la excepción.

Os dejo el vídeo completo que os comentaba al principio por si os apetece verlo entero, a mí me provocó bastante:

Los 5 retos del profesional omnicanal

noreply@blogger.com (Anonymous) — Mon, 31 Mar 2014 06:30:00 +0000

Los anglosajones utilizan la expresión “day and date” para referirse al estreno simultáneo de una producción audiovisual en diversas plataformas.

En Hollywood esta práctica se hizo realidad, por ejemplo, en films como “Margin Call” (2011, J.C. Chandor, con Kevin Spacey) siendo estrenada en cines y en TV por cable simultáneamente.

En España también tenemos algún ejemplo al respecto: el falso documental “Carmina o Revienta” (2012, Paco León, con Carmina Barrios) se estrenó en cines, TV de pago, DVD e Internet al mismo tiempo.

Esta introducción responde a mi afición cinematográfica, por un lado, y, por otro, porque plantea un escenario que últimamente aparece (y nunca mejor dicho) “por todos lados”: el entorno Omnicanal.

La verdad es que como clientes cada vez nos movemos más en este escenario (porque nos facilita el proceso de compra… al menos en algunas de sus fases), si bien cuando observamos el fenómeno como profesionales nos cuesta un poquito más entender las claves para desenvolvernos eficientemente.

Llevamos ya algunos meses trabajando para un cliente del sector distribución que está transformando de forma sustancial su modelo de negocio: de un entorno casi exclusivamente basado en tiendas físicas (comenzó su andadura en España hace un cuarto de siglo) está migrando a un entorno claramente ominicanal, es decir, la integración (en un sentido amplio) de todos sus canales de venta.

El programa que estamos desarrollando para ellos parte de la inquietud de RH y Formación de ser capaces de avanzar con las personas al menos tanto como con los procesos logísticos o tecnológicos. Para ello hemos diseñado (y estamos implementado en toda su red de tiendas distribuidas por toda España) un programa de formación que denominamos “Sensibilización Omnicanalidad”.

Uno de los pilares fundamentales de este programa es la jornada presencial que reciben la práctica totalidad de los profesionales de cada tienda (en estos momentos habrán pasado por estas sesiones unas 3.000 personas). Cuando arranca dicha sesión, una de las primeras sensaciones que tienen (sin conocer aún con detalle el alcance del proyecto que está desarrollando la compañía) es que lo que se persigue es potenciar la venta on line por encima de la venta en las tiendas físicas. Nosotros les decimos que no es así … y ellos no nos creen.

La sesión está diseñada para ir “de menos a más”, comenzando con algún ejercicio sobre cómo nos comportamos siendo clientes. Es fácil entrar en el mundo omnicanal y ver sus ventajas (poder comparar ofertas a través de internet, poder comprar on line y recoger el producto en una tienda física, etc.).

En algunas ocasiones hemos utilizado algún vídeo para ilustrar hacia dónde se dirige el comercio minorista omnicanal …

A medida que vamos profundizando ven todo el potencial que les brinda la estrategia omnicanal (que no implica, efectivamente, derivar clientes “físicos” al entorno online, sino contemplar que los clientes que acuden a las tiendas antes o después se mueven también en el entorno online).

A partir de aquí se produce un salto cualitativo muy relevante: si la compañía está implementando actuaciones estratégicas muy importantes para convertirse realmente en una empresa ominicanal es porque los clientes son omnicanal … y el siguiente paso será que los profesionales de las tiendas tendrán que ser “profesionales omnicanal”.

A esta conclusión suelen llegar los propios profesionales, en este momento de la sesión, aunque inmediatamente se les dibuja en su rostro una inquietud: “¿en qué consiste ser un profesional Omnicanal?”.

Al principio parece difícil responder a esta cuestión, si bien de nuevo la sesión (y los ejercicios y dinámicas que empleamos) les ayuda a que “visualicen” algunos comportamientos que pueden servirles de guía en este “nuevo mundo”.

En primer lugar destacamos que ese “nuevo” profesional ha de ser proactivo … aunque no a la “vieja” usanza. La proactividad ahora, por ejemplo, hay que entroncarla con las nuevas tecnologías (internet y las redes sociales son entornos por los que nuestros clientes transitan habitualmente … luego hemos de ser proactivos también ahí).

En segundo lugar, hemos de transmitirle al cliente (especialmente cuando acude a nuestras tiendas físicas) que amamos nuestro negocio, que le ponemos pasión, intensidad, cariño, mimo, … a nuestro quehacer diario.

Un tercer elemento importante es que el hecho de ser omnicanal implica tener una oferta de valor mucho más amplia para el cliente. El portfolio de productos/servicios ha crecido exponencialmente en muy poco tiempo. Como profesionales, por tanto, hemos de encontrar soluciones que van mucho más allá de lo que se encuentra en la tienda física. Uno de las “derivadas” de este elemento es que tenemos que estar permanentemente al día de las novedades que se van publicando (y que el cliente puede conocer de manera inmediata).

El cuarto pilar es muy sencillo de formular pero más difícil de interiorizar: el cliente pertenece a la compañía en un sentido amplio. Esto implica que en cualquier punto de la red (física o virtual) tenemos que trabajar para que el cliente tenga la experiencia más positiva (idealmente “más allá de sus expectativas”). De esta forma conseguiremos su “lealtad”. Esto implica, por tanto, tener una visión mucho más amplia, cambiar “territorio” por “escenario”, no estar centrado en mi sino en el cliente y sus necesidades y expectativas. Una frase muy descriptiva a este respecto es que en términos de cliente “donde quiera, cuando quiera, cómo quiera”.

Por último, pero no menos importante, podemos concluir con otra máxima del entorno Omnicanal: el cambio ha venido para quedarse, “el viaje a la transformación” ha de ser una evolución constante, sin marcha atrás, exigiéndonos una actualización permanente, una innovación permanente, una apertura permanente, …

Esperemos, pues, que podamos aprovechar todo la fuerza, el empuje y las posibilidades que el mundo Omnicanal en el que (ya) vivimos nos ofrece.

Mateo ha conseguido donante

noreply@blogger.com (Anonymous) — Mon, 24 Mar 2014 07:30:00 +0000

Hoy os puedo contar que por fin se ha encontrado un donante para Mateo.

Una gran noticia que hemos buscado durante meses y que en parte es un éxito de todos.

Quiero agradeceros a todos vuestro cariño, apoyo y fuerzo en todo este tiempo, Juntos, con el apoyo de muchos miles de personas hemos logrado cosas extraordinarias cómo más de 10.000 nuevos donantes en cuatro meses, concienciar muchísimos miles más de que salvar una vida está al alcance de cualquiera, y sobre todo salvar 8 vidas, 8 personas que han tenido una oportunidad de vivir gracias a gente que se ha hecho donante por Mateo.

Muchos de vosotros sois parte de este éxito. Habéis puesto vuestro granito de arena haciéndoos donantes, difundiendo en vuestros blogs o en vuestros canales de twitter información sobre la donación de médula o sobre Mateo, consiguiendo el apoyo de algún famoso o de alguna empresa, o incluso, quien sabe si donando. A todos mil gracias de corazón.

Pero quiero pediros que todo ese empuje no pare. Que toda esa energía no se pierda. Que todo ese esfuerzo siga porque hay muchos Mateos que todavía necesitan su alma gemela, muchas familias que necesitan esa esperanza y ese calor para superar una dura prueba.

Un proyecto que sin duda os necesita para seguir logrando cosas increíbles, para ser demostrando que el poder de muchos pocos es infinitamente más poderoso que el de la mayor de las instituciones. Porque este mundo es de las personas, y juntos podemos hacer de él un sitio mejor. ¿Se te ocurre algo más grande que salvar una vida?
Hoy punto y seguido. Satisfechos, contentos, emocionados, ilusionados... y con mucha esperanza de salvar muchas vidas más.

Por eso vamos a montar una Fundación que tenga por objetivo seguir desmitificando la donación de médula, apoyar a las familias con niños con leucemia para que sientan que hacen todo lo que pueden por ellos y apoyar la investigación sobre la cura de esta enfermedad.

Hoy #medulaparamateo no termina.

Hoy #M4Mcontinua ¿Te sumas?

Asciende en la escalera de la participación

noreply@blogger.com (Anonymous) — Mon, 10 Mar 2014 07:30:00 +0000

Estamos en tiempos en los que la sociedad cada vez reclama una mayor participación en la construcción social y en la toma de decisiones. En las organizaciones con frecuencia también se da esta separación entre los de “arriba” y los de “abajo”. Sin embargo, la cultura de una organización la construyen los individuos que la forman, no es suficiente que desde la dirección general quiera implantar determinado estilo. La experiencia sugiere que la mayoría de los esfuerzos colaborativos exitosos han estado fundados en procesos participativos y en procedimientos democráticos.

Habitualmente desarrollamos proyectos que tienen que ver con la implantación de una cultura en la organización que normalice el concepto de equilibrio entre la vida profesional y la persona. Para que un modelo de conciliación sea realmente efectivo no baste con copiar buenas prácticas de otras organizaciones tiene que estar diseñado y desarrollado a medida según las necesidades y características que tengan las personas de la organización y el tipo de trabajo que desempeñen. Por eso es muy importante contar con su opinión para saber cuáles son realmente sus necesidades y que tipo de soluciones serían las más apropiadas. Decimos que un modelo de conciliación debe ser construido de abajo-arriba.

A pesar de que parece un planteamiento bastante sensato, en ocasiones nos encontramos que todavía hay organizaciones en las que cuesta preguntar a los empleados “¿pero estamos seguros de que podemos preguntar esto?” pero también nos encontramos con el caso contrario, en las que hay encuesta de clima, de compromiso, de reputación , de…. Y tenemos a los profesionales sometidos a un continuo bombardeo de cuestionarios solicitando su opinión sobre un múltiples temas.

Quizás no sea un buen sistema este de andar preguntando cada cierto tiempo sobre un tema, quizás debamos encontrar mecanismos que nos permitan tener un feedback continuo, será mejor utilizar técnicas de lluvia fina, constante que no de chaparrón o tormenta tropical.

Y se dirá que eso ya se intenta que hay política de puertas abiertas o que hay apartados en la intranet donde opinar o buzones de sugerencias,… pero ya vemos que estas técnicas en su mayoría no funcionan, así que será bueno intentar encontrar nuevas vías para la participación. Una fuente de reflexión podría ser analizar en qué grado de la Escalera de la Participación (tomado de “80 Herramientas para el Desarrollo Participativo, de Frans Geilfus) nos encontramos:

Pasividad: las personas participan cuando se les informa; no tienen ninguna incidencia en las decisiones y la implementación del proyecto.
Suministro de información: las personas participan respondiendo a encuestas; no tienen posibilidad de influir ni siquiera en el uso que se va a dar de la información.
Participación por consulta: las personas son consultadas por agentes externos que escuchan su punto de vista; esto sin tener incidencia sobre las decisiones que se tomarán a raíz de dichas consultas.
Participación por incentivos: las personas participan proveyendo principalmente trabajo u otros recursos a cambio de ciertos incentivos (materiales, sociales, capacitación); el proyecto requiere su participación, sin embargo no tienen incidencia directa en las decisiones.
Participación funcional: las personas participan formando grupos de trabajo para responder a objetivos predeterminados por el proyecto. No tienen incidencia sobre la formulación, pero se los toma en cuenta en el monitoreo y el ajuste de actividades.
Participación interativa: los grupos locales organizados participan en la formulación, implementación y evaluación del proyecto; esto implica procesos de enseñanza-aprendizaje sistemáticos y estructurados, y la toma de control en forma progresiva del proyecto.
Auto-desarrollo: los grupos locales organizados toman iniciativas sin esperar intervenciones externa; las intervenciones se hacen en forma de asesoría y como socios.

Ya conoces la famosa frase “Si quieres obtener resultados diferentes, intenta algo diferente” Si quieres que las personas participen realmente en la cultura de tu organización reflexiona ¿En qué nivel de la escalera os encontráis? ¿Qué nivel crees que sería el más adecuado para desarrollar un proyecto de cambio de la cultura corporativa en tu organización?

Modelo predictivo del Compromiso: Donde los estudios de clima no llegan

noreply@blogger.com (Anonymous) — Mon, 17 Feb 2014 07:30:00 +0000

Siguiendo con la línea marcada en mis últimos post, que tratan sobre el Compromiso de las personas con sus organizaciones, hoy quiero profundizar en un aspecto que nuestros clientes nos suelen preguntar cuando les presentamos el modelo tatum de evaluación del Compromiso: ¿por qué decimos que es un modelo explicativo y predictivo?

Tradicionalmente, las organizaciones interesadas en conocer la relación de sus profesionales con la marca empleadora realizaban estudios de clima, en los que preguntan a las personas por su nivel de satisfacción con diversos aspectos que definen dicha relación: sus superiores, sus iguales, sus tareas, el entorno físico, la formación que la organización ofrece, la retribución y beneficios sociales que perciben, etc. Y, a partir de los resultados obtenidos, ponen en marcha actuaciones encaminadas a mejorar los aspectos en los que los niveles de satisfacción son más bajos.

Sin embargo, este tipo de estudios presenta algunos problemas:

uno de carácter práctico, es que entre los aspectos peor valorados siempre está la remuneración, y no suele ser “sencillo” actuar sobre ella;
uno de carácter empírico, es que la satisfacción es poco estable y está muy sujeta al éxito alcanzado: cuando se cubre una carencia, el “éxito” hace aumentar inicialmente los niveles de satisfacción, pero pronto vuelven a bajar, y
uno de carácter teórico, es que la satisfacción no se relaciona directamente con los comportamientos deseables por las organizaciones (alto desempeño, asunción de responsabilidades, conducta extra rol, actitud proactiva…), si no es a través del Compromiso.

Conscientes de estos problemas, algunas organizaciones están empezando a sustituir los estudios de clima por evaluaciones del Compromiso de sus personas, ya que el Compromiso es un constructo más estable y que se relaciona directamente con el desempeño como profesionales. Y, para ello, pueden utilizar escalas validadas de evaluación del Compromiso, que obtienen un valor cuantitativo y fácilmente comparable entre colectivos (por ejemplo, entre departamentos). Esto les permite tener un indicador descriptivo (ni explicativo ni, mucho menos, predictivo).

Pero, con saber cuánto Compromiso tienen los profesionales no basta para decidir qué actuaciones hay que poner en marcha para mejorarlo. Primero hay que conocer los aspectos que impactan sobre él, sus antecedentes, lo que lo explican; y después hay que valorar en qué grado impacta cada uno de esos aspectos, para estimar cuáles van a tener un mayor efecto en el Compromiso, si se actúa sobre ellos.

Con el modelo de evaluación del Compromiso basadoen la Experiencia (desarrollado por tatum y por un equipo del Dpto. de Comercialización e Investigación de Mercados de la UCM, y aplicado sobre más de 10.000 profesionales) evaluamos el Compromiso de las personas, sus antecedentes (las variables que impactan sobre él: la Experiencia Perceptiva y la Experiencia Emocional) y sus consecuentes (los comportamientos resultantes).

Y la información que obtiene la organización de su aplicación es tanto de carácter descriptivo: los valores medios de cada una de las variables de la Experiencia, del Compromiso y de los comportamientos; como de carácter explicativo: la relación existente entre cada variable de la Experiencia y el Compromiso y entre éste y los comportamientos y las tipologías de profesionales que identificamos en función de su Compromiso; y como de carácter predictivo: sobre qué variables hay que actuar y con qué intensidad o prioridad para mejorar el nivel de Compromiso y, como consecuencia, mejorar los comportamientos deseables.

De ahí que, aplicando nuestro modelo de evaluación del Compromiso las organizaciones tienen información suficiente para fundamentar sus decisiones y para priorizar sus esfuerzos, en función de su impacto sobre el Compromiso.

Mis aprendizajes transformando Departamentos de RRHH

noreply@blogger.com (Anonymous) — Mon, 03 Feb 2014 07:30:00 +0000

Qué la mayoría de los Departamentos de RRHH tienen que reinventarse para aportar un verdadero valor a sus organizaciones es algo manido que muchos tenemos claro desde hace mucho tiempo. Es momento de dejar de hablar de lo que tenemos que hacer y ponernos manos a la obra para lograrlo.

Yo hoy quiero aportar mi granito de arena explicando lo que he aprendido en diferentes proyectos de transformación de Departamentos de RRHH.

Por mi experiencia hay dos formas de abordar estos proyectos que potencian el valor que ofrece el Área de RRHH: poniendo el foco en la estrategia o poniendo el foco en los clientes.

Hoy me voy a centrar en el segundo, ya que es donde más he trabajado últimamente, y porque además sobre el orientar departamentos hacia la estrategia de la compañía quien más sabe es mi compañero Miguel Ángel Calderón.

Un apunte antes de explicar lo que he aprendido en este tipo de proyectos: cuando hablo de la óptica del cliente, lo hago desde con una visión muy poliédrica, abarcando a todos los diferentes stakeholders, o grupos de interés, que tiene un área como RRHH. Es necesario romper la idea naif que Recursos Humanos sólo sirve a las personas de la organización. Para ganar peso estratégico, es necesario ofrecer valor también a actores calve como la Dirección General, el Comité de Dirección, los mandos intermedios… y por supuesto también a las personas, pero no únicamente.

Aclarado este punto, os dejo ocho lecciones que he aprendido y que espero os sean útiles si abordáis un proceso similar en vuestras organizaciones:

Utiliza una metodología visual: Todos los caminos conducen a Roma, pero algunos son más rápidos y más interesantes. En este caso, tomando a Marketing como referente, la metodología del blueprint creo que es la herramienta más adecuada. Primero porque bebe de los proyectos de experiencia cliente lo cual es muy enriquecedor, y además porque su componente visual facilita mucho el trabajo en equipo, su revisión y mejora.
Contrasta la visión de RRHH con la de los colectivos clave: Nos hemos llevado muchas sorpresas al enfrentar la visión de RRHH sobre los puntos de contacto que tiene el Departamento con un tipo de cliente, con visión real que tienen los clientes. Hay tanto trabajo que se hace en las áreas de recursos humanos que ni siquiera se percibe por la gente a la que va dirigido… Identificar los puntos ciegos es un primer paso para empezar a decidir como aportar más valor.
Incluye la óptica de la importancia: No te conformes preguntando por la satisfacción que tiene para un colectivo cada una de las cosas que le ofreces (puntos de contacto), indaga sobre la importancia que tiene cada una de ellas para ellos. Ten en cuenta que dentro de un colectivo, profesionales de base, hay distintos subgrupos que pueden tener diferentes criterios a de valoración: por momento vital, por momento profesional, etc.
Cocrea las soluciones: Lo importante no que mi idea sea la que se ponga en marcha sino poner en marcha la mejor idea. Para ello crea grupos mixtos, mexclando profesionales de RRH con una muestra bien elegida del colectivo a quien queremos ofrecer más valor. Por cierto la metodología de Design Thinking me ha funcionado muy bien en estas sesiones.
Introduce una visión externa: Enriquece las alternativas haciendo un bechmarkign de mejores prácticas en otras empresas. No es necesario volverse loco analizando decenas de empresas, elige dos o tres competidores, dos o tres empresas referentes a nivel nacional, y trata de incluir alguna de fuera de tu país. Estas ideas externas pueden ser un ingrediente que hagan mucho más sabroso el plato final.
Incluye la óptica del coste: Hay ideas muy buenas, pero hay algunas de ellas que no son baratas. Analiza con una matriz de coste-importancia para tener elementos objetivos que te permitan saber el presupuesto que deberías destinar.
Si cuesta poco, aunque no se importante, puede ser útil: Cuando no se tienen suficientes puntos de contacto con un tipo de cliente, hay que agarrarse a cualquier ramita, por pequeña que sea. Esta situación suele darse mucho con colectivos con contratos mercantiles (redes mediadas o similar) o incluso con el Comité de Dirección. Si el colectivo es clave hay que estar presente, y hasta que se nos ocurra o podamos abordar proyectos de más calado hay que aprovechar todo lo que se tiene.
Implanta a corto, con un plan a largo: Cuando tengas la foto completa de cómo darle más valor a un colectivo clave, no esperes a tenerlo todo para ponerlo en marcha. Utiliza este trabajo como hoja de ruta para que todos tus pasos vayan en la línea marcada, pero demuestra desde ya que las cosas están cambiando. Para ello haz un pequeño paquete con aquellas cosas más fáciles de poner en marcha, una acción suele ser insuficiente, y lánzalo como carta de presentación.

Los 10 mandamientos para desplegar una metodología comercial

noreply@blogger.com (Anonymous) — Tue, 10 Dec 2013 07:30:00 +0000

“Los diez mandamientos” es una espectacular película de Cecil B. DeMille (del año 1956) en la que un sólido Charlton Heston (acompañado de un sinfín de estrellas cinematográficas de la época) recrea varios pasajes de la Biblia … incluyendo aquella impresionante escena (para la época, claro está) en la que Moisés (Heston) abre las aguas del Mar Rojo para huir de sus perseguidores.

Otro de los momentos estelares de la película es cuando Moisés baja del Monte Sinaí con la tabla de los Diez Mandamientos. Esta ha de ser la guía que permitirá al pueblo ordenar su desarrollo y evolución a partir de ese momento.

Salvando todas las distancias (que, obviamente, son muchísimas) quería utilizar esta introducción (además de para volver al ámbito cinematográfico) para plantear las similitudes con desplegar una metodología, en este caso, comercial.

Las organizaciones pasan por diferentes momentos en su evolución … si bien cuando comienzan de cero es más sencillo poder analizar todos los pasos que van dando. Una situación similar acontece cuando una compañía comienza una nueva andadura después de un proceso de integración de otras compañías. Es el caso que planteamos.

Hablamos de una entidad financiera (casi) nueva, fruto de la unión de tres entidades originarias, cada una de las cuales aportando diferentes maneras de entender el negocio, el cliente, las personas, el entorno, … Nosotros, tatum, como consultores participamos en el proceso del despliegue de esa (nueva) metodología comercial.

A partir de aquí se hace recomendable seguir un proceso que contiene algunos hitos importantes.

Hito Nº 1: Tener claro el modelo a implementar. En este caso hablamos de que la metodología comercial ha de ser suficientemente explícita, preferiblemente estar (d)escrita y que pueda, por tanto, estar al alcance de cualquiera. Ha de contener algo así como la filosofía de actuación, los principios generales … pero también los detalles necesarios para que todas las figuras de la red tengan perfectamente identificados los protocolos, actuaciones y comportamientos que se espera de cada rol comercial.

Hito Nº 2: En relación muy estrecha con el anterior … la nueva metodología ha de estar muy muy apoyada por la Dirección, preferiblemente habiendo participado en su construcción/elaboración (idealmente contando con las aportaciones de los diferentes roles comerciales). Este apoyo tiene que sentirlo la red comercial: digamos que no basta con “buenas palabras”, la Dirección debe actuar en este campo (como en otros) como “embajadores de marca”, trasladando a los equipos las ventajas que aporta las nuevas formas de hacer y siendo realistas en el esfuerzo que ha de significar.

Hito Nº 3: Desplegar la nueva metodología de forma gradual. Si bien es cierto que se tiene que partir con unos mínimos “para todos”, no es menos cierto que no se puede “entrar como un elefante en un cacharrería”. Esto significa que hay que progresando, es decir, consolidar antes de profundizar. Esto es aplicable, por ejemplo, a que no se trabaje con todos los colectivos/perfiles comerciales a la vez sino progresivamente.

Hito Nº 4: Identificar a las personas que actuarán como “palancas de cambio” en las distintas zonas/áreas de la compañía. Además de los niveles jerárquicos que han de jugar su (importante) papel en esta “película” también necesitamos contar con “actores secundarios” (“de apoyo” sería la traducción literal de la nomenclatura utilizada por la academia de Hollywood). Estos “secundarios” suelen estar diseminados por la organización, no tienen por qué tener “mando en plaza” y, sin embargo, si tienen una gran influencia/ascendencia sobre las personas en sus territorios de actuación. Pueden responder, de hecho, a la figura de “implantadores”.

Hito Nº 5: Trabajar con las distintas figuras/roles de la red comercial en cascada. Es importante no olvidar que las primeras figuras comerciales de la red (los responsables territoriales, los responsables de zona) han de estar completamente comprometidos con el nuevo proyecto. Por eso no es suficiente con que conozcan lo que se va a trabajar con sus equipos (con los Directores de Oficina, los SubDirectores, los Gestores Comerciales, …). Ellos también han de tener jornadas de trabajo para profundizar en el nuevo modelo, en cuál tiene que ser su papel (entre otros aspectos profundizando en que han de ser referentes claros para sus equipos … en todos los ámbitos, no sólo en lo referido a la consecución de los objetivos de negocio), en cómo trabajar más estrechamente con sus equipos, …

Hito Nº 6: Mezclar a los distintos profesionales de las entidades originarias. Por ejemplo, a la hora de desplegar talleres formativos para trabajar los protocolos, habilidades, comportamientos, … hay que procurar romper el concepto territorial, es decir, que cada uno de los grupos de formación esté integrado por personas con el mismo rol pero de distintos territorios. Es esta una vacuna eficaz que permite salirse del marco “asfixiante” del día a día y poder ver con mayor claridad hacia dónde vamos (con la nueva Entidad).

Hito Nº 7: Conocer los (nuevos) servicios centrales. Es importante que la red comercial ponga cara a los nuevos servicios centrales, es decir, que tengan oportunidad de ver, charlar, trabajar con los integrantes de estas unidades que, frecuentemente, son consideradas de forma algo hostil por nuestra red comercial (“fuego amigo”). Seguramente se plantearán críticas, se trasladará que las Entidades originarias trabajaban mejor determinados aspectos del modelo comercial, que será difícil que de frutos porque la realidad de cada territorio es distinta, … Con todo y con eso la mezcla será positiva y permitirá ir construyendo una nueva cultura identitaria.

Hito Nº 8: Buscar fórmulas para apoyar la implementación en el día a día. Si pensamos, por ejemplo, en que los distintos perfiles de la red comercial participan en jornadas de formación … ¿qué sucede al día siguiente? ¿quién apoya la “transferencia al puesto”? Solemos hacer grandes esfuerzos para dar “un gran empujón” (y esto es fundamental porque, de lo contrario, la maquinaria no se pone en funcionamiento) pero hemos de pensar en el “pequeño mantenimiento” que requiere el día después. Tal vez podamos echar mano de las “palancas de cambio”, pero, en todo caso, hay que tener diseñada una estrategia de “lluvia fina” que permita que el nuevo modelo vaya calando poco a poco, hasta irse consolidando.

Hito Nº 9: Cuidar los detalles. Con independencia de que los tiempos no son favorables para dispendios hay que buscar elementos que tengan alto impacto entre las personas (suponiendo un pequeño coste). Hablamos de, por ejemplo, poner un identificador personalizado en las mesas de las salas de formación con el nombre de cada participante en la sesión y un pequeño texto del tipo “gracias por aportar a la nueva Entidad”; hablamos de reconocer (en algún foro interno) la aportación de alguien que está en un punto-no-identificado-de-la-red-comercial-y-que-por-tanto-nadie-conoce, hablamos de …

Hito Nº 10: (Aspecto Importante Aún No Mencionado). Dejamos este espacio para que incorpores un aspecto relevante que creas que todavía no hemos mencionado pero que tu sabes que en tu compañía, tu sector de actividad, tu zona de actuación, tus equipos de profesionales … habría que tener muy en cuenta para no dejar “ningún cabo suelto”.

Seguro que si somos capaces de seguir estos “mandamientos” implementaremos con éxito nuestra (nueva) metodología comercial.

¿Lo compartes con nosotros?

Trasnformación 2.0: Más allá de la red social corporativa

noreply@blogger.com (Anonymous) — Mon, 02 Dec 2013 07:30:00 +0000

Todas las organizaciones nos enfrentamos continuamente a nuevos retos, nuevas problemáticas, nuevas oportunidades, nuevas formas de relación que convierten la capacidad de cambiar y adaptarse en un factor clave del éxito. La necesidad de cambio puede deberse a dos motivaciones principalmente, cambiar para sobrevivir o cambiar para mejorar. En el primer caso se trata de adaptarse a un entorno cambiante, lo interesante en esta situación es estar en disposición de poder anticiparse de alguna forma a los cambios en el entorno y hasta en algunos casos siendo parte activa en los mismos. En el segundo, se trata de cambiar para mejorar, para conseguir una mayor capacidad de desempeño, para ello las organizaciones deben ser capaces de preguntarse sobre la pertinencia o relevancia de sus servicios, proyectos o productos; su eficiencia, su eficacia, su impacto y sostenibilidad, de cuestionarse el porqué de sus “problemas”. Todo esto exige una elevada capacidad para escuchar el entorno, experimentar e innovar, evaluar y aprender de lo que funciona y modificar lo que no, sólo aquellas que dominan el ciclo de la adaptación son organizaciones realmente exitosas.

Una de las herramientas en la que podemos apoyarnos para generar un entorno de comunicación más abierto y enriquecedor es una Red Social Corporativa, una herramienta de este tipo ayuda a crear nuevos contactos dentro de la compañía y mejorar la comunicación entre distintos departamentos o centros, el funcionamiento interno para que los equipos de trabajo sean más colaborativos y además permiten sugerir cambios y mejoras permanentemente.

Sin embargo, como ya es sabido, la simple implantación de una nueva herramienta no es suficiente, sino que es necesario diseñar una estrategia con distintas acciones para lograr que el cambio realmente se incorpore al día a día de una organización. Entre los mecanismos para impulsar cambios se encuentra el acompañamiento y la formación. A través del acompañamiento por parte de personas imbuidas de la nueva cultura y de la formación de los distintos equipos operativos es posible introducir y socializar los cambios.

En este sentido, en un proyecto dirigido al despliegue de una red social corporativa formamos a un equipo de promotores para que hicieran la labor, no tanto de formar en la utilización técnica de la herramienta, sino de conseguir transmitir la idea de que puede facilitar, y ayudar a mejorar, en el trabajo del día a día.

Para ello, se diseñó una estrategia en varias fases: en primer lugar tuvo lugar un Workshop con el equipo destinado a desplegar el modelo con el fin de implicarles y recoger ideas para el planteamiento de acciones formativas a desplegar.

A raíz de esta sesión se detectó la necesidad de que el equipo de formadores encargados del despliegue del proyecto realizara tres acciones complementarias, por un lado formar en cada ubicación de la organización a una persona cercana a la que se pueda acudir de manera rápida y que sea capaz de resolver las principales dudas en cuanto al funcionamiento y problemas técnicos de la herramienta.

Por otro, realizar las sesiones de despliegue apoyándose en las pautas marcadas en la “Guía paso a paso del formador”· que como ya se ha indicado no se centraba en explicar cómo se maneja la herramienta sino en cómo nos puede ayudar, estas sesiones presenciales se complementaban con un seguimiento on line a través de tareas a realizar en la Red, en un grupo creado para ello, finalizando con una conference de evaluación de las tareas y resolución de dudas que puedan surgir en la aplicación práctica.

Por último, de forma complementaria, se proponía aprovechar las visitas normales de trabajo de estos formadores a las distintas localidades para explicar o difundir algún aspecto de la Red Social Corporativa, en este caso se trataba de fomentar el aprendizaje de sus posibilidades en un contexto informal, para ello se prepararon dos tipos de discursos para que el formador los tuviera preparados en función del tiempo del que disponga y del tipo de encuentro que se produzca: un discurso breve de dos minutos en el que se exponga brevemente para que podría ser útil la Red Social Corporativa para nuestro interlocutor y para cuando se dispusiera de un poco más de tiempo se preparó un discurso más detallado de la aplicación al trabajo del día a día.

El formador en este contexto informal debería ser capaz de adaptar el discurso al interlocutor basándose en preguntas/comentarios del tipo: ¿Te has enterado de…?; Para viajar a X me ha sido muy útil lo que me dijo Y en el grupo YXZ; ¿Has visto lo activo que esta X en la Red?; ¿Has leído lo último que ha publicado X?; ¿Sabes que me unido al grupo de…?; ¿Crees que conoce el resto de la organización lo que hacéis en vuestro departamento?

Veremos si con esta metodología, u otra que se diseñe en función de las necesidades de cada organización, finalmente se consigue que las redes sociales corporativas se empleen para realizar el cometido en el día a día laboral y sirvan como herramienta de transformación de las organizaciones para que permitan a sus miembros desarrollar su potencial y que éste pueda ser compartido.

¿Cómo comprometer a los profesionales acomodados?

noreply@blogger.com (Anonymous) — Mon, 25 Nov 2013 07:30:00 +0000

En algunos de nuestros proyectos de evaluación del Compromiso, siguiendo el Modelo de la Experiencia de Compromisodesarrollado por tatum y la Universidad Complutense de Madrid, nos hemos encontrado con organizaciones en las que las personas tienen un nivel de compromiso medio, con recorrido para la mejora, pero que definimos como “acomodado”.

Hablamos de un compromiso “acomodado” para calificar al que tienen las personas que, aun disfrutando con su trabajo, sienten que no les genera grandes retos (o no les permite tener de vez en cuando éxitos); que perciben un buen ambiente de trabajo pero consideran que sus compañeros son poco activos y sus superiores poco exigentes y estimulantes.

En la situación actual de crisis, con reestructuraciones de plantilla y EREs, con recortes en formación y en beneficios sociales, con revisiones salariales y retrasos en el pago de nóminas, paralización de la promoción interna…, algunas empresas intentan aplacar la conflictividad laboral con una relajación de los niveles de exigencia sobre los profesionales.

Y lo que consiguen es esa acomodación del compromiso de sus equipos que, si se no corrige, corre el riesgo de convertirse en una resignación a permanecer en la organización a falta de una oferta alternativa más atractiva (el compromiso pragmático del modelo de Meyer y Allen).

Convertir el compromiso acomodado en verdadero compromiso, significa que los profesionales “sientan los colores” (apego emocional) y “sientan los éxitos y los fracasos de la compañía como propios” (identidad con la compañía). Para ello, las empresas pueden:

Acercar los Valores corporativos a las personas, traduciéndolos en comportamientos por perfil.
Desplegar la Estrategia de la compañía, alineando los objetivos de cada persona con los estratégicos, y comunicándoselos individualmente.
Reforzar la imagen de marca en los espacios de trabajo: distribución, logos…
Diseñar un Modelo de dirección de personashomogéneo que promueva un liderazgo “empoderador”, e implantarlo con todos los responsables de equipos.
Reforzar los aspectos de motivación y automotivación de la plantilla, revisar la adecuación al puesto de cada persona y revalorizar el trabajo de cada una, de cara a su equipo (reconocimiento interno) y de cara a la compañía (carrera profesional).
Poner en valor la oferta global de compensación(retribución, incentivos, beneficios sociales, facilidades para conciliar…).
Promover la proactividad, la iniciativa, la colaboración y el intercambio de conocimiento entre las personas y entre las áreas de la organización.

Probablemente, un ambiente de trabajo más exigente, competitivo y retador provocaría inicialmente un descenso en los niveles de compromiso, pero a la larga los aumentaría.

El Estilo de Dirección como Palanca Clave en la Transformación de las Organizaciones

noreply@blogger.com (Anonymous) — Mon, 04 Nov 2013 09:34:00 +0000

El pasado 23 de octubre tuve la oportunidad de participar doblemente en el Congreso Nacional de RRHH (edición Madrid), organizado por Interban Network. Y digo doblemente porque moderé toda la jornada del congreso, por un lado, y presenté una ponencia, por otro.

Lo cierto y verdad es que el título del Congreso, “Nuevos Modelos de Gestión de Personas”, invitaba a una interesante reflexión. La función de RH era el centro de las intervenciones y su transformación el camino que claramente se marcaba para poder aportar más a los organizaciones en el (complicado) entorno actual.

Como moderador pude disfrutar de las distintas ponencias y estilos de presentarlas. Haciendo un símil musical podríamos hablar del “estilo Janis Joplin” de Myriam Carrell, del “estilo Roxy Music” de José Aguilar, del “estilo Manolo García” de Enrique Sueiro, del “estilo Miles Davies” de Javier Fernández Aguado, del estilo “cuarteto de cámara” de los blogueros, del “estilo AC/DC” de Luis Galindo, … Diferentes puestas en escena con un mismo fin: hacer avanzar la función de recursos humanos y los profesionales de las compañías en su conjunto.

La ponencia que presenté (más que mía de tatum) llevaba por título “El Estilo de Dirección como Palanca Clave en la Transformación de las Organizaciones”. Comenzaba mi presentación con un pequeño juego que evidenciaba que, por activa o por pasiva, estamos condicionando a los profesionales en las compañías a través de las herramientas de RH (y no siempre para bien). Continuaba con datos acerca de diferentes estudios que ponen de manifiesto la relevancia del “Jefe” en las organizaciones (decíamos de él que es algo así como el “eclipse” que filtra todo lo que nos llega desde la propia compañía). La transformación ha de girar, entre otros elementos básicos, sobre la figura del “Jefe” y la experiencia nos dice que no lo estamos haciendo (suficientemente) bien. Programas de formación sobre habilidades han recibido (y muchos) … si bien no es lo que deberíamos trabajar con tanta intensidad.

En este punto entonábamos, como tatum, un “mea culpa” recordando un proyecto sobre desarrollo de habilidades que habíamos implementado y que en palabras del propio cliente … “había salido muy bien … sin servir para nada”. Este comentario nos dejó tocados y empezamos a darle vueltas hasta que otro cliente nos dio la pista para encauzar nuestras energías de nuevo: “¿Por qué no trabajáis con la función de RH igual que lo hacéis con el área comercial?”.

Esta reflexión trajo a nuestro inconsciente colectivo la (innumerable) cantidad de modelos sobre desarrollo y gestión de personas que se han ido implementando en los últimos años. Muchos de ellos, desafortunadamente, no toman el testigo de los anteriores … comienzan un poco desde cero. En contraposición recordábamos otros ámbitos de actuación como la física y una cita muy esclarecedora (de Bernardo de Chartres) “La ciencia tiene la ventaja de poderse subir a hombros de gigantes” en el sentido de que, efectivamente no se parte de cero. En los últimos quinientos años ha habido 3 grandes modelos en física representados por Galileo (física mecánica), Planck (física cuántica) y Einstein (astrofísica). Ojalá desde la función de RH pudiéramos construir basándonos en los modelos anteriores.

Tenemos que poner el desarrollo de las habilidades al servicio de los comportamientos. Esa es una de las claves de la transformación tan necesaria (siempre y, especialmente, en nuestros días).

Si actuamos con este enfoque estaremos aportando (mucho) valor a la función de RRHH (cosa que todos deseamos de verdad) para que de una vez por todas se convierta (sin camino de vuelta) en el socio estratégico del negocio.