El LEAN no queda al margen de todo esto, y es que muchos conocemos como a través de juegos y simulaciones vamos construyendo una serie de escenarios que pretenden transmitir los principios del LEAN a los formados, a saber: qué es valor para el cliente, establecer e identificar nuestro flujo de valor a través de los procesos, jidoka, sincronización con el cliente, flujo continuo, producción pull y búsqueda permanente de la perfección a través de la participación e implicación de las personas.

Sin duda el aprendizaje a través de la práctica o “Learning by doing” está de moda. Pero, ¿cómo hacer para que esa práctica sea eficiente y que sea un verdadero valor añadido para las personas formadas? La solución es que esa formación sea lo más cercana a la realidad de la empresa pero que permita reproducir una serie de contextos diferentes (algo difícil de hacer en la propia empresa) que permitan comprender con la práctica, los diferentes resultados de llevar a cabo una serie de estrategias u otras.

En este caso la formación, sí será un verdadero valor añadido, puesto que permitirá a las empresas alcanzar, al menos 3 de los 4 pasos necesarios para la transformación LEAN enunciados por Womack & Jones:

• Encontrar un agente del cambio
• Obtener conocimiento lean básico
• Trazar mapa con flujos de valor
• Aprovechar o crear una “crisis”

Qué mejor manera de formar a los managers (los futuros agentes del cambio) en diferentes escenarios y hacerles entender los beneficios del LEAN y la necesidad de su puesta en marcha que a través de la práctica en un ambiente real y controlado.

Pues así surgió el proyecto de crear la primera Escuela Lean en España, y es que el aprendizaje debe pasar, necesariamente, por un acercamiento al terreno. Es por la observación, y por la práctica real, que los alumnos (actuales y futuros “managers Lean”) pueden adquirir las competencias necesarias para poder adaptar, y aplicar de forma eficiente, el Lean en sus Organizaciones.

En definitiva, el reto debe ser presentar, de forma práctica y dinámica, los conocimientos y herramientas Lean con visión sistémica que permitan convertir a los alumnos en verdaderos agentes del cambio dentro de sus Organizaciones, y de esta manera dar respuesta a las siguientes preguntas:

• ¿Cómo identificar las operaciones de no valor añadido como primer paso para eliminarlas o reducirlas?
• ¿Cómo establecer un método de trabajo robusto y eficiente?
• ¿Cuáles son las claves para optimizar los medios de producción para una mejora del flujo de valor?
• ¿Cómo iniciar un proyecto de transformación Lean?

Os invitamos a visitarla: www.escuela-lean.es

Estaba deseando volver al blog después de una larga sequía y este reencuentro con Lean Community me ha recordado su inicio allá por Septiembre de 2013 y en concreto a la parte en que Pedro Moneo (Opinno) nos ilustró sobre su manera de ver el mundo y concretamente las startup, tan “de moda”.  Así que me he decidido a poner a vuestra disposición un par de recursos y una pequeña reflexión sobre éstas.

Siempre me gusta beber de las fuentes originales (os recomiendo leer directamente a Ohno, por ejemplo), así que como primer recurso os adjunto el link al post donde se habla por primera vez de LEAN startup:

http://www.startuplessonslearned.com/2008/09/lean-startup.html

Aquí podréis ver cómo Eric Ries conceptualiza las start-up de una manera sencilla y muy enfocada al negocio del desarrollo del software.

Además os dejo este link hacia una interesante conversación entre el mismo Eric Ries y John Shook

http://www.leanblog.org/2013/12/recorded-conversation-between-john-shook-eric-ries/

Desde mi punto de vista la idea fundamental permanece: desarrollar productos y procesos de mayor calidad en un plazo cada vez más corto y con menores costes asociados a través de la implicación y participación de equipos de trabajo motivados. Hasta aquí no aprecio novedad alguna. Sin embargo creo que la mayor aportación del concepto moderno es la interación rápida con el cliente, rompiendo los prejuicios y paradigmas tradicionales, buscando una experiencia real desde el principio. Este es uno de los puntos clave para evitar largos períodos de trabajo “a oscuras” sin saber los gustos reales de los clientes con los consecuentes costes asociados (recursos dedicados, riesgos asociados,…).

Por otra parte hay que tener en cuenta que los ritmos son diferentes en cada negocio y, por tanto, los procesos clave de una startup se deben desarrollar de diferente manera para poder lograr la mejor adaptación. Teniendo en cuenta esto y que el camino LEAN es un camino de aprendizaje considero fundamental para desarrollar LEAN startup contar en la mayor medida posible con veteranos profesionales que hayan tenido la ocasión de cometer y padecer errores anteriormente, y de los cuales hayan aprendido. Lamentablemente las circunstancias de los últimos años han hecho que en este momento aquellos impulsores de startups tengan una oportunidad excelente para reclutar en el mercado auténticos expertos que pueden ayudar a que sus desarrollos sean más LEAN aportando su experiencia.

Y una última reflexión: creo que las experiencias recientes en que una vez alcanzada un determinado nivel el impulsor vende la empresa, recauda y luego ya veremos no es bueno. En la base del LEAN está el compromiso y la idea de que un impulsor de una startup estará sólo durante la primera fase para luego vender no me acaba de encajar. Creo que este mensaje, que a veces se lanza tan claro, perjudica al propio desarrollo de la empresa generando desconfianza y actuando como elemento desintegrador.  La fase inicial de la startup es como el enamoramiento, y aunque sabemos que no muchos amores duran para siempre, nos gusta pensar que así será. Es decir, que después del startup la película continuará…

Ya vamos terminando. Mira que no soy amigo de abusar de combinaciones del término LEAN (Ahora que todo es LEAN + algo…), pero no puedo resistirme a dejaros dos perlas para terminar este post:

• www.leancow.com  : el blog de Manuel Angel López (autodefinido como  abogado de emprendedores y startups), que es capaz de fundir las startups, la vaca púrpura de Seth Godin y el Business Model Canvas. En su reciente post nos habla de LEAN legal.
• Lean End-up.  Creo que es un término no empleado hasta ahora. Lo propongo como el proceso por el que una empresa llega a su muerte sin generar despilfarros a la sociedad ni a ninguno de sus stake-holders. ¿Qué os parece?

Para los que quieran profundizar os animo a sumaros a Lean Community y participar de la próxima jornada del 26 de Febrero en el Instituto Europeo de Design en Madrid.

Hasta pronto.

Foto – Bigstockphoto

Hace unos días nos dieron un premio a la gestión de los recursos humanos y eso me ha llevado a reflexionar y a compartir con vosotros mi visión de ese tema. En realidad a mí no me gusta eso de los “recursos humanos”, me gusta más llamarlo “personas”, que es lo que somos y no simples recursos para alcanzar un fin: ganar dinero (que es el fin, lícito por otro lado, de cualquier empresa).

La verdad es que la gestión de personas es un tema que podríamos decir que está de moda hoy en día. Todas las empresas suelen utilizar frases como “las personas son el mayor activo de nuestra organización” o “nuestros colaboradores son para nosotros lo más importante”, pero en numerosas ocasiones sólo es un tópico, frases bonitas que quedan muy bien pero que en el fondo están huecas.

Es curioso pero verdaderamente pocas son las empresas que de verdad apuestan por sus personas (y más en estas épocas complicadas, cuando en realidad se hace más necesario incluso). Y eso que no es “cuestión de fe”, está demostrado estadísticamente que apostar por las personas es una inversión rentable. Zenger y Folkman, prestigiosos investigadores americanos creadores de uno de los modelos de liderazgo más importantes, realizaron estudios que correlacionan los beneficios de la organización con el compromiso del empleado.

Estos estudios han sido avalados, entre otros, por el centro de Desarrollo Directivo de Boston del MIT, el Conference Board USA o Yale University. Los resultados demuestran que un líder que se sitúa en el percentil 75 de efectividad de liderazgo consigue un compromiso de su equipo un 50% superior, lo que le permite incrementar los beneficios de su área más de un 5%. Está claro, por tanto, que una de las palancas del éxito de una empresa es el compromiso de las personas y, como demuestran Zenger y Folkman, entre otros, la clave para conseguirlo es “el liderazgo”.

Pero no es necesario ver estudios y números para darse cuenta de que un empleado comprometido posibilita el aumento de beneficios. Todos somos capaces de ver a nuestro alrededor ejemplos de esto ¿Nunca os habéis ido de un comercio porque el vendedor parece que no tiene ganas de venderos nada? O por el contrario ¿no os habéis llevado nunca algo “extra” gracias a un vendedor comprometido?

Manfred Kets de Vries, considerado por El Financial Times y The Economist como uno de los grandes pensadores internacionales en los ámbitos del liderazgo y del comportamiento organizacional apuesta por las empresas que denomina “autentizótikas” (del griego authenteekos + zoteekos), esto son empresas donde uno se siente “vivo”. Las claves para conseguirlo son: diversión (entendida como que nos guste nuestro trabajo), orgullo de pertenencia y comprender el sentido de lo que hacemos. Parecen claves sencillas pero no lo son, se trabajan con el liderazgo y la apuesta de la Organización por sus personas.

Reflexionemos cada uno ¿cuánto tiempo “aguantaríamos” en nuestro trabajo si cada día nos dirigiéramos a él con apatía, desánimo, aburrimiento, etc…, si no le viéramos sentido a lo que hacemos (más que cobrar a fin de mes!)?. La respuesta unánime es, probablemente: “hasta que encontráramos otra cosa mejor”.

¿Queremos empresas autentizótikas? Invirtamos en nuestras personas, invirtamos en liderazgo …

Puedes visitar nuestro canal Youtube para ver otras ponencias del Programa Líder Extraordinario de Zenger y Folkman

Para afrontar un Proyecto de Mejora, ya sea como consecuencia de una desviación respecto de los objetivos o porque la situación deseada implique mejorar los objetivos actuales, es necesario implementar un Plan de Acción.

Para la correcta definición del Plan es vital la identificación de las acciones, su prioridad, su prelación, etc. La mejor manera para conseguir éxito en esta tarea es comenzar por un Diagnóstico realizado por expertos que nos garantice el éxito en este cometido.

En el diagnóstico, el especialista hace uso de sus conocimientos y experiencia para interpretar los síntomas del cliente. Este especialista debe ser capaz, a través de la información obtenida en poco tiempo, de discriminar los datos relevantes de los no pertinentes. Con toda esta información el especialista debe ser capaz de interpretar los desajustes del Sistema empresarial concernido y proponer un Plan de Acciones o Tratamiento que permita alcanzar el cambio deseado.

En algunos casos, puede que sea necesaria la aportación de un especialista concreto en una materia determinada. Al igual que una persona que asiste al médico de cabecera es derivada para ciertas pruebas a especialistas que deben profundizar en una concreta sintomatología o deben realizar pruebas complementarias, en el caso de las empresas puede suceder que sea oportuno derivar a especialistas en alguna de las funciones (Logística, Producción, Recursos Humanos, Calidad, etc.) para que se termine de detallar con un mayor grado de precisión el diagnóstico.

El aporte de un experto externo cobra vital importancia en la mayoría de los casos. En las empresas no somos capaces de ver todos los síntomas. Estamos demasiado habituados a convivir con ellos.

¿No os ha pasado nunca que alguien que visita vuestras instalaciones empresariales observa algo negativo en ellas y hasta que no os lo comenta no caéis en ello? Las personas nos acostumbramos a ver los defectos y los asumimos como algo habitual que no merece ser cambiado y finalmente ya no los vemos ni siquiera como defectos, sino como algo necesario.

Para la implementación de un Proceso de Cambio en una Organización es necesario establecer un Diagnostico previo que permita identificar un Plan de Acciones eficaz. La labor de un especialista externo para la determinación de esta cometido no solo es aconsejable sino que es muy necesaria.

foto: f1online.pro #138305

En estos días, parece que todo va entorno a esta palabra mágica “Flexibilidad”. Pero cómo lograrla, cómo hacer para adaptarnos a la variabilidad del mercado, de nuestro entorno, y de nosotros mismos, y así no transformar ese Mura (variabilidad) en Muda (despilfarro), especialmente sobreproducción y stocks reguladores causantes de la producción PUSH y flujo discontinuo.

Ciertamente tenemos dos caminos, uno asumir la variabilidad y trabajar en cómo reducir sus efectos, otra trabajar en reducir la variabilidad y así automáticamente ser más flexibles.

Podemos encontrarnos con variabilidad interna y variabilidad externa (múltiples productos solicitados, demanda variable propia de la variabilidad del mercado y del entorno, muchas veces difícilmente tratable). Hablaré aquí de la variabilidad interna, es decir, las causas internas, de nuestra propia Empresa, que hacen que tengamos variabilidad o “mura” en nuestros procesos: en el tiempo de realización de las operaciones, la calidad resultante, los materiales empleados, la fiabilidad de los medios productivos… En definitiva podemos englobar las causas en las clásicas 4Ms (material, mano de obra, medios, método).

Entonces, ¿cómo trabajar en reducir esta variabilidad de las 4Ms? Podéis imaginaros, hablo de la necesidad de la estandarización. Y es que la estandarización es la herramienta pilar que nos permite reducir la variabilidad, pero no sólo buscando reducir el tiempo, sino también asegurar la calidad del producto/servicio y la seguridad de las personas, todo ello esencial para reducir los 7 clásicos despilfarros (Muda). Esto es, definir  todos los “cómos” lo justo y necesario, como muy bien dice mi compañero y amigo José Ignacio Llorente en el post “Cuando descubrimos que la estandarización es la clave”.

Os propongo unas preguntas a modo de ejemplo que tratan de mostrar la relación entre estandarización y flexibilidad y sus resultados:

• ¿Cómo vamos a realizar un eficiente equilibrado de puestos ante una demanda variable si desconocemos cuáles son nuestros métodos y tiempos estándar?, y por consiguiente, ¿cómo vamos a gestionar la polivalencia y la policompetencia para lograr la flexibilidad necesaria para adaptarnos a esa variabilidad?
• Además, ante cualquier necesidad de formación (reorganizaciones, promociones, bajas…) ¿cómo hacer para que la variable persona no sea la única influyente en el procesos de aprendizaje, si no es asegurando la formación basándonos en ese proceso estándar ya definido, y no dependiente únicamente de la persona que forma?
• ¿Cómo vamos a supervisar las tareas de nuestro equipo si no tenemos un patrón con el que comparar?
• ¿Cómo ser conscientes de las anomalías (variabilidad no esperada) y tratarlas de una manera rápida y robusta sin conocer en detalle nuestra forma de hacer (esos “cómos”)?
• ¿Cómo vamos a avanzar y progresar de una manera estable, evitando las mejoras repentinas, ocasionales y temporales que conducirán inevitablemente a otros períodos de crisis que necesiten de un gran análisis para su resolución, sin la base de un estándar robusto?

Todo esto me lleva a estas conclusiones basadas en mi experiencia en proyectos lean que quiero compartir:

• Trabajar en interno primero y después en externo, también la flexibilidad a través de la reducción de la variabilidad de los procesos por medio de la estandarización.
• Entender la estandarización como peldaños estables que evitan nuestras caídas y con los que construir la mejora continua.
• Definir estándares realistas y alcanzables por el 100% de las personas formadas, y no ideales ya que tan sólo aquello que podemos mantener será aquello que podamos asegurar y fiabilizar permitiéndonos acercarnos con paso firme a la perfección o “0 Despilfarros”.
• Comprender la estandarización como una herramienta de management y no como un papel, focalizando los esfuerzos en tres pasos: definición reduciendo la variabilidad, el respeto de ese estándar, y su mejora continua.

Los principios del Lean: Identificación del Valor (eliminando los despilfarros), identificación del flujo de generación del valor, colocación de las diferentes actividades de nuestro proceso en el flujo identificado, conseguir que las actividades trabajen bajo un pilotaje “pull” y Mejora Continua, pueden ser desarrollados utilizando herramientas similares a las que emplearíamos en una fábrica.

Todo ello, sin duda es algo que podemos aplicar en un Hospital, para conseguir ese objetivo general que hemos planteado en la introducción.

Adicionalmente, conseguiremos otros objetivos secundarios como son la mejora de rentabilidad, la reducción de las listas de espera (término que me es muy chocante escucharle con tanta naturalidad en este sector), mejora del ambiente de trabajo, reducción del stress laboral que existe en estos entornos, etc.

Pero un Proyecto Lean no es una lista de acciones que conducen a algunas mejoras difícilmente consolidables, un proyecto Lean en un Hospital debe ser el Proyecto y debe ser realizado con el apoyo completo de la dirección y con un horizonte de medio-largo plazo.

Se ven cada vez más casos de pequeñas mejoras “lean” que se implementan en Hospitales, herramientas que se aplican para mejorar el orden y la limpieza, para reducir stocks, para mejorar los tiempos de atención del paciente, pero no existe una sistematización que venga pilotada por un Proyecto global de Lean.

El gran error que se comete es no dar al Proyecto de transformación Lean la importancia y sistematización que se debe. No tratarlo como un proyecto a medio-largo plazo es un craso error. Se debe tratar como el Proyecto con mayúsculas que conducirá a la Organización Sanitaria hacia un camino que no tiene fin, el de la mejora continua de la Eficiencia y la Satisfacción de todos los Actores involucrados.

Los Hospitales sin duda se lo merecen y todos nosotros como clientes potenciales también nos lo merecemos.