Hace un tiempo asistí a una interesante jornada organizada por la Asociación Española para la Calidad sobre la Contribución de la certificación en la situación económica actual, y en los turnos de preguntas posteriores a las ponencias, escuché reiteradas veces por parte del público asistente, mensajes con la siguiente idea:

Estas personas argumentaban que en el contexto económico actual, para un responsable de un sistema, es difícil convencer a la Dirección de la necesidad de mantener la certificación, cuando tenerla ya no es una exigencia comercial y las auditorias externas no aportan valor. Lo curioso es que en estos casos, la Dirección no se estaba planteando que la organización dejara de funcionar según su sistema de gestión, sino solamente el hecho de la certificación.

Como consultora de sistemas de gestión, me alegró ver que hay clientes que ya no quieren una auditoria externa rápida, superficial y que no toque mucho las narices, sino que quieren/necesitan oportunidades de mejora reales que hagan evolucionar su sistema y aprender de las aportaciones del auditor externo.

Parece que ENAC también se ha dado cuenta de esta situación y la nueva edición de la ISO/IEC 17021:2011 Evaluación de la conformidad – Requisitos para organismos que prestan servicios de auditoria y certificación de sistemas de gestión, pretende aumentar el valor de la certificación estableciendo nuevos requisitos que inciden en la competencia de los auditores. El objetivo de las auditorias debe ser entre otros, el aporte de valor y de áreas de mejora.

Esperemos que con la aplicación de esta norma por los organismos certificadores y también el esfuerzo de todos los profesionales que trabajamos en este sector, se consiga aportar mejoras en la gestión de las organizaciones de nuestros clientes y la falta de profesionalidad deje de ser un posible motivo para abandonar la certificación.

Existen varias tareas a realizar durante la preparación de un TPM:

• Designar piloto del Workshop,
• Seleccionar el perímetro,
• Constituir el equipo,
• Realización de 5S previa; durante el workshop se profundizará en las anomalías,
• Prever de personal de mantenimiento que nos asistirá esencialmente para poner la zona a nivel,
• Disponer del histórico de los tiempos de intervención en averías,
• Disponer del histórico de frecuencia de intervención,
• Disponer de una descomposición de la máquina en subconjuntos funcionales,
• Disponer de los planos o esquemas de las distintas partes de la máquina,
• Disponer de las gamas: mantenimiento preventivo, auto-mantenimiento, limpieza,
• Disponer de los modos operatorios,
• Clasificación por familias de pérdidas en forma de Paretos y reunir todas las informaciones de paradas de máquina, en un periodo de 3 meses.

Bajo mi punto de vista, si tuviese que destacar una tarea esta sería la última mencionada anteriormente para la cual se hace imprescindible establecer y diferenciar todos los tipos de pérdidas de la instalación con antelación al workshop.

Cierto es que a todos nos gusta salir bien en la foto y que nuestro indicador de un rendimiento (OEE: Overall Equipment Efficiency) sea alto incluso como punto de partida, pero es imprescindible no engañarnos a nosotros mismos. Debemos diferenciar perfectamente cuales serán las grandes paradas programadas que dejaremos fuera del TPP (Tiempo programado de producción o Tiempo Requerido) y cuales otras paradas las dejaremos dentro y por tanto serán tratadas como pérdidas de productividad. Al decir que las tratamos como pérdidas quiero decir que serán sujeto de análisis para preparar una estrategia de reducción de las mismas.

Todo este tipo de pérdidas las debemos identificar y para que el workshop TPM sea exitoso es necesario conocer la situación actual y sus diferentes pérdidas. Sólo así podemos analizar los datos y marcarnos objetivos realizables. Tendremos entonces que disponer de datos como mínimo de 1 mes o 2, que sean representativos, y para eso, en caso de no disponer de un sistema automático de captación de los diferentes “tiempos de estado de la instalación” tendremos que implantar una toma de datos manual o semi-manual al uso, pensando cómo en el futuro vamos a solventar la necesidad de medir.

El establecimiento de los tiempos de estado y del sistema de medida resultan esenciales y algunos workshops son poco exitosos debido a su déficit de preparación. Siempre resulta en este punto recordar que sin medición no hay mejora.

Quizá por deformación profesional, como suele decirse (que mira que suena mal esa expresión…), o por aquello que dicen de que los ingenieros somos muy cartesianos y “cuadriculados” (¿?) he puesto en práctica diferentes herramientas Lean que han facilitado mi vida cotidiana.

¿Cuántas veces no encontramos el tupper del tamaño que buscamos en el armario de la cocina? o no vemos la mermelada en la nevera porque está detrás de un montón de cosas más … ¿nos cuesta encontrar la broca del 5 en el cajón de las herramientas? ¿No encontramos la maleta pequeña del trastero? … Todo esto son situaciones bastante cotidianas en la mayoría de los hogares, la solución: aplicación de las 5s en la cocina, el trastero, el garaje, etc … Nos facilitaría la vida …

¿Cuántos yogures, ensaladas, etc., hemos de tirar porque se caducan, habiendo consumido otros recién comprados?  En este caso la solución es el sistema de gestión de almacenes (despensa, nevera, etc) FIFO,…

¿Qué me decís de la aplicación de la idea del Kanban para “hacer la lista de la compra”? Si, en lugar de tarjetas, lo sustituimos por una pizarra que muchos de nosotros tenemos en la cocina, esta práctica evitaría la molesta situación de necesitar un producto y descubrir que no tenemos existencias.

Pero estas herramientas Lean no sólo son de aplicación en el hogar, resultan también útiles, por ejemplo, en la educación de nuestros hijos. La aplicación del Management Visual es de gran ayuda en la etapa de aprendizaje de los niños, en la que las últimas tendencias consisten en la utilización de bits (imágenes gráficas) para el aprendizaje de palabras. O la utilización de una imagen del estado de referencia para aprender a recoger la clase o la habitación después de jugar.

¿Somos conscientes de que cuando enseñamos a nuestros hijos a atarse el cordón del zapato, vestirse, comer, etc … estamos enseñándoles la FOS (Ficha de Operación Estándar, un documento que describe detalladamente cómo debe realizarse una operación)?

Lo que está claro es que el Lean es algo mucho más cercano de lo que podíamos pensar. La productividad y los beneficios que con él se consiguen son evidentes (disminución de tiempos, ahorros económicos, etc …) incluso en el día a día de nuestros hogares.

Saquémosle, pues, partido al Lean en todas sus dimensiones. Si te parece buena idea aplicar el Lean en la vida personal, pincha en “me gusta”, comparte la idea. Difundamos el “Lean Housing”.

Podemos darle la vuelta a la tortilla y pensar también en la cantidad de teorías de la vida cotidiana, de la educación de un hijo o … simplemente de sentido común, que se aplican con gran éxito en la vida laboral. Pero de esto ya hablaremos en otro post.

Lo más probable es que intentara tirarnos por la borda, al efecto de reducir la carga de un elemento tan prescindible. No parece el momento de preguntarse por el origen de la vía de agua que nos ha llevado a esta situación, y que era el objeto de la pregunta. Incluso plantearla en esa situación parece estar fuera de lugar.

Aunque este escenario pueda parecernos cómico, mis compañeros reconocerían en la cara de asombro del rudo marinero a muchos de los jefes de taller, ingenieros de proceso, jefes de dpto. etc… con los que trabajamos, en el momento de hacerles la misma pregunta:

• ¿Cuál es el problema?
• ¿El problema? ¿Es que no lo ves? ¿Es que no me ves aquí, en el ojo del huracán?- nos dirían.

En momentos de crisis la mal denominada resolución de problemas se reduce a realizar acciones que permitan al sistema cumplir con lo que se espera de él, aunque lo haga en un modo degradado. Es lo que nosotros denominamos Acciones de Protección Cliente. En nuestro caso es mantener a flote a los usuarios del barco. En un proceso productivo o de servicio, sería fabricar o prestar el servicio que está previsto, en la cantidad prevista y con la calidad prevista; aunque para ello debamos poner en marcha medidas especiales frente a eventos no previstos. Por ejemplo: una inspección 100%, un trabajo manual que permita realizar lo que antes hacía una máquina averiada, la propia reparación de una avería, la asignación coyuntural de una tarea a alguien no cualificado etc….

El cambio cultural al que nos referimos tiene que ver con esta visión. Se trata de reconocer por un lado que, en efecto, existen problemas a los que tenemos que dar una solución relativamente rápida, una solución para salir del paso que nos permita seguir adelante con nuestro servicio al cliente (las Acciones de Protección Cliente). Pero, y aquí viene la diferencia, se trata también de habilitar un  sistema que priorice, dinamice y facilite la resolución definitiva de los problemas más graves, los que más afectan a nuestros indicadores.

Resolver un problema es estandarizar una solución robusta que evite su recurrencia, que elimine sus causas raíz definitivamente. Este cambio cultural requiere la toma de conciencia por parte de  los managers de la necesidad de habilitar espacios en las agendas del personal necesario, con el objeto de poder aplicar el método de un modo riguroso y sistemático: definir el problema, justificarlo, describir la situación actual, analizar las causas raíces, proponer soluciones, implantarlas, estandarizarlas y capitalizar lo aprendido.

De este modo podríamos llegar a la conclusión de que la carta de navegación, el estándar que empleamos para tomar decisiones sobre nuestra ruta, no contemplaba el puñetero arrecife que nos ha dejado en una situación precaria. La solución definitiva para no chocar con este arrecife en particular será actualizar dicha carta, de modo que el resto de barcos de la flota (¡y el nuestro, si salimos de esta!) no choque con la misma roca nunca más.

Para lograr este reto en nuestras organizaciones se precisa un dinámica de reuniones que permita gestionar los problemas de un modo eficiente (QRQC es nuestra propuesta, de la que ya hablaremos otro día) y una metodología de resolución robusta. Hay muchas metodologías similares. Bucle Corto + QC Story es el sistema de la Alianza Renault Nissan y la propuesta de Renault Consulting.

No obstante, poco lograremos si no se da ese cambio cultural impulsado por la dirección que cambie el foco del corto al medio-largo plazo. O del achique de agua a la revisión de las cartas de navegación…

Las competencias del manager

En el cuadro de competencias de un equipo a menudo figuran las necesarias para cada uno de los puestos y las que cada persona posee y que le sitúan en condiciones de desempeñar el puesto con un cierto gado de autonomía. Raras veces se incluye en este listado el “puesto” del encargado o jefe de sección: el manager. Según las circunstancias de las empresas, vemos que los “encargados” son, en unas ocasiones, operarios expertos y jefes distantes del terreno, en otras.

Ese director de orquesta

Si hiciéramos un listado de las competencias necesarias en un caso concreto, para un puesto de manager de una determinada Unidad, veríamos que algunas de ellas que tienen que ver directamente con los puestos del equipo y que otras son específicas del manager.

En el taller el manager debe dominar todos los puestos de su unidad. Reformulo: ¿En el taller el manager debe dominar todos los puestos de su unidad?.

Me cuesta imaginar a un director de orquesta pretendiendo ser el mejor violinista, trompetista o indicando al tenor cómo impostar la voz por medio una lección puntual… ilustrada por él mismo.

Sin embargo, las competencias necesarias para ser director de orquesta (o manager de un equipo, que tanto da), deben estar muy claras. El objetivo del manager/director de orquesta es conseguir que cada miembro del equipo aporte lo mejor de sí mismo para conseguir un resultado armónico excelente. (Esto lo he oído yo en otra parte…).

Además, cuando un manager invade el terreno del colaborador intentando imponer su manera de hacer, que no necesariamente es la mejor, el grado de motivación del colaborador se resiente y, en consecuencia, con él, también el rendimiento del equipo.

Como curiosidad, os invito a ver este vídeo en el que Itay Talgam nos muestra el estilo único de seis grandes directores del siglo XX, ilustrando lecciones cruciales para cualquier líder. Podéis ver en el site de TED el vídeo completo con subtítulos en español.

Si el Titanic iniciara su viaje en nuestras condiciones, lo haría con más probabilidades de encontrar icebergs, ya que actualmente  se producen  entre 100 a 200 gigatoneladas de hielo más cada año y como cada gigatonelada tiene un kilómetro cúbico, estaríamos hablando de “un gran cubito de hielo”. Debido al calentamiento global, las plataformas de hielo en el Antártico se están resquebrajando, esto hace que el número de icebergs se multiplique.

Imaginemos la historia del Titanic interpretada por Kate Winslet y Leonardo Dicaprio en nuestros días, sería interrumpida por los icebergs que el gran Titanic tendría que sortear y probablemente los músicos hubiesen dejado de tocar mucho antes.

Por suerte -ante esta desgracia- actualmente disponemos de una tecnología superior, tanto en los materiales de construcción e ingeniera naval, como de sistemas de navegación que evitarían que la historia se repitiera.