Reproduzindo Conhecimento

O que é... natureza

2011-09-27T17:32:00.000-07:00

É parar de reclamar da vida, botar o ideal de lado e descobrir o que você realmente nasceu para ser

Os animais se reuniram em assembleia para debater um tópico de extrema importância: é melhor ter emprego ou ser empreendedor? Afinal, como bem explicou o leão no edital de convocação, o assunto era de relevante interesse porque dizia respeito à sobrevivência numa selva cada vez mais competitiva. Par abrilhantar o evento, dois palestrantes externos haviam sido convidados: a galinha e o cachorro. A galinha foi a primeira a se apresentar. Em resumo, ela definiu a vida de empregada como “uma desgraça”. Sua tarefa – produzir ovos – não demandava nenhuma criatividade. Ela passava o dia num cubículo, com centenas de galinhas. Não havia reconhecimento, tanto que nem nome ela tinha. Para evitar que começassem a ter ideias, suas asas haviam sido cortadas. Além disso, ela e suas colegas sofriam constantes assédios sexuais do supervisor. Pior de tudo é que, num belo dia, apesar do esforço demonstrado durante a carreira, ela poderia, sem explicação, ir parar na panela. E isso era in-jus-to!

Aplausos caridosos para a galinha. E aí sobe ao palco o cachorro. Que lamentou a desdita da colega, mas ponderou que neste mundo havia empregos e empregos, e ele não podia reclamar do dele. Para começar, tinha, sim, um nome. E os benefícios diretos eram inúmeros. Assistência média, por exemplo: quando ficava doente, era tratado por um especialista. E alimentação, então? Havia comida balanceada, produzida especialmente para ele. Bastava latir para receber atenção. Seu empregador até o chamava de “meu melhor amigo” (o que fez a plateia emitir um “ooh! de admiração, exceto a girafa, por ser muda). É claro que havia um ou outro inconveniente, como levar um ocasional pé no rabo. Mas ser empregado era ótimo, porque ele se sentia prestigiado e bem recompensado.

Ai, o leão colocou uma questão em discussão: “Vale a pena deixar de lado a nossa selvagem liberdade empreendedora e nos transformar em fiéis subalternos?” Os presentes se puseram a polemizar, até que, finalmente, a coruja pediu a palavra. Disse que a pergunta era inócua, porque aquilo não era uma questão de escolha, mas de natureza: quem nasceu para empreendedor jamais se daria bem como empregado. E vice-versa. “Vejam os humanos”, ponderou a coruja. “Tão inteligentes, mas muitos passam a vida profissional sem conseguir achar o rumo. E sabem por que? Porque eles confundem ideal, necessidade e natureza. Ideal é o que cada um quer ser. Necessidade é o que faz cada um tentar ser o que não é. Mas natureza é o que cada um realmente nasceu para ser. Só vivem felizes e sem traumas os que conseguem juntar o ideal e natureza.”

“Não sei se entendi, mas acho que não concordo”, cacarejou a galinha, que como se sabe, tem cérebro de galinha. E o leão esclareceu: “É simples. Eu não sei qual é a sua natureza nem seu ideal. Mas sei qual é a minha necessidade”. E devorou a galinha.

Moral: quem, em vez de tomar uma decisão, seja qual for, só fica se queixando do sistema, acaba sendo engolido por ele.

Max Geringher

Você S/A_setembro 2003

"As circunstâncias não fazem você. Elas revelam você."

2011-09-14T18:38:00.000-07:00

A Frase do título deste artigo é de Ralph Marston. O texto abaixo é de Aldo Novak

Cada escolha é uma assinatura. Cada escolha diz ao mundo, e a você, quem é realmente você e quem você deseja ser. Todos nós mudamos o tempo todo e, portanto, se você não gosta de quem é, pode escolher mudar. Pequenas mudanças, no curso do tempo, provocam resultados muito diferentes. Você pode mudar sua "assinatura de vida" quando bem entender.

Um problema comum, quando uma pessoa analisa a vida, é imaginar que tudo é esquerda ou direita, preto ou branco, para frente ou para trás, para cima ou para baixo. As pessoas tendem a pensar de maneira bipolar. Ou estou feliz ou estou deprimido; ou sou rico, ou sou pobre; ou o dia está ótimo, ou está péssimo; ou a viagem foi excelente ou foi um desastre.

Crianças pensam assim, mas crianças não têm registros de exceções em seu repertório de vida -- traduzindo, elas pensam de modo bipolar porque ainda não tiveram experiências intermediárias - aquelas que nem são certas, nem são erradas. Por isso crianças acham que o mundo é simples, o que seria verdadeiro se o mundo fosse uma questão de escolher entre um caminho ótimo e outro péssimo. Na maioria das vezes, os caminhos são muito parecidos. Temos que nos afastar, tentando olhar o conjunto, para entender qual caminho é o melhor.

Pensamento bipolar é para insetos, criaturas muito importantes para o ecossistema mas completamente mecânicas. Não passam de sofisticados robôs biológicos básicos. Você não é um inseto. Por isso, pode se dar ao luxo de pensar de modo muito mais amplo. Pode escolher diferente.

Quando todos acham que só existe o preto ou o branco, seja do contra: procure os tons de cinza. Quando todos querem um sim ou não, seja do contra: pense no talvez. Quando todos dizem que foi um fracasso, seja do contra: mostre que foi parte da experiência; quando todos apontam um culpado, seja do contra: peça para rever todos os dados. Quando todos defendem uma verdade, seja do contra: mostre que algumas verdades são fabricações sociais. Ser do contra, não significa ser arrogante, mas mostrar que você não está preso aos paradigmas, as crenças que muitas pessoas seguem cegamente.

Procurar outras opções, diferentes das primeiras que surgem, mostra que seu cérebro, aquela massa de pão com meio quilo, dentro da sua cabeça, não está lá para decorar seu corpo. Procurar opções e fazer escolhas significativas, mostra que você está usando sua inteligência. Mesmo que as circunstâncias sejam péssimas, você não é mais produto de uma máquina chamada "circunstâncias". Você pode escolher.

E quando tudo der errado (e um dia, a despeito de seus esforços, tudo dará errado) as circunstâncias não terão mais poder para "fazer" você, mas sim para revelar você. Para revelar sua força, sua inteligência, sua capacidade de adaptação, sua coragem interior e sua fé nos princípios naturais que movem o Universo.

Pessoas que não questionam, tendem a achar que não podem escolher. Você pode escolher. Você deve escolher. Porque se você não escolher, alguém escolherá por você.

Você é livre para escolher, mesmo que sejam escolhas indetectáveis por quem observa de perto seus movimentos. Quem escolhe se torna criador das circunstâncias, ao invés de um produto delas. Como diz Ralph Marston: "As circunstâncias não fazem você. Elas revelam você." Por isso, deixe que elas revelem o que você tem de melhor.

Somos, em parte, produto daquilo que vimos, aprendemos, sentimos e pensamos. Por isso, as circunstâncias fazem as crianças. Mas, se você não é mais criança, é você quem faz as circunstâncias. Saiba disso, ou não.

Aldo Novak, autor do texto, é coach & conferencista.

Diretor da Academia Novak do Brasil ( http://www.academianovak.com.br)

Liderar é Decidir

2011-09-13T18:32:00.000-07:00

O que aprender com os acertos (e os erros) de quem faz a história dos negócios, segundo dois dos maiores especialistas mundiais

Por Alexandre Teixeira

Nada como uma crise prolongada para obrigar muita gente a revisar as rotinas da empresa. Na inércia típica de épocas de prosperidade, é comum fazer vista grossa para desperdício, contratar funcionários não exatamente moldados para as funções que ocupam e deixar novos e promissores projetos amadurecendo no forno. Tudo isso ficou para trás depois que o tsunami financeiro varreu o mundo e empurrou as companhias de volta aos fundamentos básicos da gestão enxuta, eficiente e econômica. O risco agora é de inação: ficar paralisado pelo medo de cometer equívocos, ou, no outro extremo, tomar decisões atabalhoadas.
Todo gestor sabe que para guiar a companhia durante a tormenta e dela sair sem danos ou mesmo fortalecida há uma lista infindável de coisas a serem colocadas em prática. De reduzir estoques, eleger os clientes que vale a pena manter, apertar o caixa e monitorar de perto os rivais a definir um percurso que dê conta de eventos imprevistos, motivando com argumentos capazes de convencer os subordinados de que, se forem executados com disciplina e diligência, seus planos serão bem-sucedidos.
Ao lado de tudo isso há um punhado de outras questões que todo líder deve se fazer. Está pronto para enfrentar a emergência? Está cercado de pessoal realmente competente, capaz de dar conta do tremendo desafio que representa uma pilotagem turbulenta? Trata-se, como afirma o consultor Ram Charan em seu recente livro Liderança na Era da Turbulência Econômica, de um autêntico teste de fogo para líderes de variados níveis, sobretudo quando o cenário dos negócios – aí incluídos clientes e fornecedores – move-se a uma velocidade inédita, como se vê agora. Sim, liderar hoje é decidir como se adaptar às mudanças e escapar das armadilhas para colher as oportunidades. E o peso de cada decisão, em um ambiente instável, é maior. Se para quase tudo existe um manual, não há nenhum que garanta uma visão infalível a fim de que as ações de hoje semeiem um futuro para a empresa. Sem prescrever propriamente uma receita, um estudo conduzido por uma dupla de especialistas americanos que somam 80 anos de experiência com a gestão de liderança joga luzes nesse turbilhão. São eles os americanos Warren Bennis e Noel Tichy.
Bennis, 84 anos, é professor da Universidade Southern California, a USC. Tichy, de 64, leciona na escola de negócios da Universidade de Michigan e tornou-se conhecido por ter dirigido e modernizado o célebre instituto de educação executiva da GE, em Crotonville, Nova York, nos tempos de Jack Welch. Ambos são reconhecidos como autoridades mundiais na matéria. Exímios detetives das salas de comando, eles dissecaram alguns dos mais ruidosos casos de fracasso de líderes corporativos, como o de Carly Fiorina à frente da HP, bem como investigaram as razões de desempenhos bem-sucedidos, como tem sido o de Alan Lafley à frente da Procter & Gamble. Ao final, sintetizaram um diagnóstico: “Juízo aguçado é aquilo que cria ou destrói um líder. Se houver bom discernimento, pouca coisa mais importa. Se não houver, nada mais importa”. A definição poderia soar simplista se esse não fosse um campo movediço dos estudos de liderança.
Com os extraordinários avanços da neurociência nos últimos anos, foi possível entender melhor como funciona a mente humana e sua imprevisibilidade. “As pesquisas mostram que as pessoas são míopes em suas decisões”, diz o psicólogo Daniel Kahneman, Nobel de Economia por seus estudos sobre o comportamento de investidores e homens de negócio. “Podem ser levadas a escolhas errôneas devido a falhas de memória e a uma avaliação incorreta das experiências passadas.” Isso explica por que até mesmo executivos com histórico placar de acerto na maioria das decisões têm pontos cegos. Foi o que causou, por exemplo, a demissão de Jacques Nasser, ex-CEO da Ford, ao ignorar os sinais de que membros de sua equipe principal conspiravam contra ele.
O papel mais importante de um líder, de acordo com Tichy e Bennis, é formular bom julgamento em três âmbitos. “O líder é pago para formar uma boa equipe, ter a estratégia certa e enfrentar crises”, disse Tichy a Época NEGÓCIOS. “Esses fundamentos são ainda mais importantes na atual crise, mesmo porque todos estão sendo mais pressionados.” Sucede que, segundo ele, o que se leciona sobre tomada de decisão em MBAs há meio século é irrelevante para formar grandes juízos. “Você senta com Lafley e pergunta: Como você decidiu fazer a aquisição por US$ 57 bilhões da Gillette? É só mastigar os números e seguir o que você aprendeu na Harvard Business School? Ao que Lafley diz: Não. No fim das contas, tenho de tomar uma decisão baseada num juízo. Isso porque quaisquer dados que tiver serão sempre imperfeitos.” A compra da Gillette fez parte de uma das maiores transformações recentes do mundo corporativo, protagonizada por Lafley, que assumiu a presidência da P&G em meio a uma crise, em 2000, e desde então quase triplicou o lucro, que foi de US$ 12 bilhões em 2008, e aumentou seu faturamento em 110%, para US$ 84 bilhões. Para Tichy, ele deve encabeçar, ao lado do empresário indiano Ratan Tata, qualquer lista de melhores executivos do século 21.
O equívoco com maior potencial de causar danos à empresa, segundo Tichy, está relacionado às pessoas. Por essa ótica, a anatomia de fracassos ganha uma nova interpretação. Considere o exemplo de Carly Fiorina. CEO que se apresentava como uma espécie de garota-propaganda da HP, sua queda foi atribuída na época a um suposto erro estratégico – a aquisição da concorrente Compaq, por US$ 19 bilhões. Seu sucessor, Mark Hurd, de perfil discreto, arregaçou as mangas e recuperou a empresa. Mas Hurd se beneficiou das avaliações estratégicas que Fiorina fez, inclusive da compra da empresa. O que faltou a ela, na avaliação dos autores, foi a necessária experiência de execução para implementar e colher os resultados da fusão. “Mas nem a melhor decisão do mundo tem valor se não for capaz de sair da sala da presidência e chegar ao chão de fábrica. A execução é aquilo que de fato acontece, aquilo que realmente se faz”, disse Lafley, entrevistado por Tichy no livro.
Numa época de incertezas, com estreita margem para equívocos, sob o risco de expor o futuro das companhias, os temas vinculados à boa liderança emergem com força na agenda corporativa. “Nas empresas com equipes de liderança efetivas, a crise ajuda a potencializar o melhor de cada um, e do próprio time. Nas demais, infelizmente muitas, a crise exacerba as tensões e as divisões”, afirma Jean-Marc Laouchez, consultor do Hay Group e especialista em desenvolvimento organizacional e liderança. “Como consequência, o CEO enfrenta um dilema: ou ser mais autoritário, de forma a tomar rapidamente as decisões exigidas pelo contexto, ou ser mais dirigente, aproveitando as pressões externas para construir uma equipe mais coesa e colaborativa, assumindo possivelmente riscos de curto prazo.”

Mais uma lição do Steve Jobs: Assertividade

2011-09-01T20:10:00.000-07:00

Mario Cortella - Sabe com quem você esta falando?

2011-08-21T18:32:00.000-07:00

Mario Sergio Cortella é um filósofo brasileiro, autor de vários livros, entre eles "Qual é a Tua Obra" e "Não Nascemos Prontos", e este é um pequeno trecho de uma de suas excelentes apresentações.
Prestem atenção na construção do raciocínio.

Fazendo a Diferença

2010-08-24T19:22:00.001-07:00

Sábias palavras proferidas pelo presidente do grupo Santander Fábio Barbosa.
Vale ouvir até o final, para refletirmos sobre os rumos do nosso país.
Colaboração do meu querido amigo Gustavo.

Ação de Guerrilha - Teletransporte Andes

2010-05-12T18:59:00.000-07:00

Em um mercado tão saturado de informação, atrair a atenção do consumidor se tornou uma tarefa árdua; e atingir o consumidor correto mais ainda.

Precisamos conhecer quem é o consumidor que queremos atingir, quais são seus hábitos de vida, de compra, de lazer, para depois encontrar os mecanismos ideais para conquistá-los.

Esta ação realizada pela cerveja Andes pode soar um pouco (ou muito) machista, porém nasceu exatamente de um profundo conhecimento do público alvo e seus sonhos de consumo.

Vejam o vídeo e expressem suas opiniões. Eu achei genial!

Desafios do Trade Marketing

2010-04-27T15:53:00.000-07:00

Em 1998 a empresa americana de pesquisas POPAI divulgou em um estudo que 85% dos consumidores tomam a decisão final de compra em frente às prateleiras. A partir de então, as indústrias passaram a enxergar a necessidade de conhecer seus canais de venda, e buscar estratégias para atuar de forma consistente e atuante através deles.

Esta movimentação, juntamente com as alterações macro econômicas iniciadas na década de 90, fez com que o poder da negociação mudasse de lado: as indústrias que comandavam o ritmo do mercado assistiram ao crescimento vertiginoso do varejo, que passaram a ditar as regras do jogo.

Diante deste novo cenário, a indústria se viu diante de novas necessidades:

 Tratar os canais de venda de forma diferenciada;
 Desenvolver estratégias de merchandising com informação do PDV;
 Pensar no distribuidor como um canal de Trade Marketing;
 Desenvolver comunicação de forma integrada com o PDV;
 E principalmente, planejar Marketing pensando nos canais de venda.

O Trade Marketing surge da necessidade das indústrias em responder a estas novas demandas, transformando o ponto de venda no novo campo de batalha na conquista dos clientes.
Inicialmente definida como responsável pelas estratégias de comunicação no ponto de venda, o Trade Marketing evoluiu, e duas décadas – e vasta bibliografia – depois, se tornou multidisciplinar, buscando a interação e integração entre o canal de venda e a indústria. Essa característica pode ser observada quando definimos algumas das atribuições do Trade Marketing:

 Conhecimento profundo dos canais de venda;
 Acompanhamento do nível de investimento dos canais de venda;
 Exposição, posicionamento e acompanhamento das vendas dentro das lojas;
 Desempenho das embalagens na exposição dentro das lojas;
 Desempenho dos produtos dentro das lojas;
 Materiais de comunicação mais funcionais junto aos clientes;
 Campanhas promocionais efetivas – para ambas as partes.

O Trade Marketing é uma extensão planejada do Marketing voltada para os canais de venda; e atua taticamente orientado por pesquisas de mercado com objetivos claros e mensuráveis, tais como: aumento de market share; novos segmentos de consumidores; incremento da base de PDV’s; aumento da positivação de produtos; etc.

O maior desafio na elaboração do planejamento de Trade Marketing junto ao canal de venda consiste em promover uma ação que seja atrativa do ponto de vista do consumidor; lucrativa para o varejo (aumento de valor agregado ou de giro de produtos), que esteja alinhada com as estratégias da marca envolvida (segundo definição do Marketing) e que atenda a um objetivo claro e mensurável.
Desafio este que define de uma forma bastante direta o papel do Trade Marketing na atualidade: é a estratégia de Marketing realizada através dos canais de venda.

Constantino Borssato