Le CIAM, un terrain de jeu stratégique pour les Product Managers

En 2026, la gestion des accès clients (CIAM) est devenue un enjeu central pour les Product Managers (PM), Heads of Product (HoP) et Chief Product Officers (CPO). Entre sécurité renforcée, conformité réglementaire (RGPD, NIS2, loi sur l’IA) et expérience utilisateur fluide, les défis sont immenses. Mais un facteur complexe s’ajoute : les fusions-acquisitions (M&A), qui imposent d’intégrer des systèmes d’information (SI) disparates, souvent à des niveaux de maturité très variables.

Pour les PM, HoP et CPO, chaque irritant (mots de passe oubliés, MFA intrusifs, biométrie défaillante) doit être une opportunité. C’est un terrain de transformation organisationnelle et un levier de différenciation concurrentielle.

Nous avons tous vécus frustrations, stress, irritation, énervement, devant nos ordinateurs ou smartphones pour des problèmes de connexions, de création de compte ou de parcours sur les espaces clients. Presque aussi agaçant que le Wifi de la SNCF ou la couverture 4G/5G en pleine campagne. La première expérience que nous avons des produits que nous découvrons en est ainsi gâchée. Mon crédo : que ces sujets n’en soient plus pour faire briller le produit innovant auquel vous souhaitez accéder.

Voici des pistes pour relever ces défis.

1. Les irritants CIAM en 2026

1.1. Les problèmes classiques (et leurs solutions éprouvées)

Scénario réaliste :
Un Product Manager (PM) pourrait réduire les demandes d’assistance de 30 à 40 % en remplaçant les mots de passe par des passkeys et en intégrant un chatbot IA pour guider les utilisateurs en difficulté. Cette hypothèse repose sur des retours d’expérience similaires, où des gains de 25 à 50 % ont été observés après des migrations vers des systèmes sans mot de passe.

1.2. Les irritants oubliés (et comment les résoudre)

A. Géolocalisation et voyages

• Problème : 25 % des utilisateurs en voyage sont bloqués par des systèmes de détection de fraude trop stricts (Kaspersky, 2025).
• Solution :
• Listes blanches de pays pour les voyageurs fréquents.
• Notifications proactives : « Nous détectons que vous êtes à l’étranger. Souhaitez-vous autoriser les connexions depuis [pays] ? »

B. Appareils partagés et publics

• Problème : Impossible de se déconnecter proprement sur un ordinateur public (hôtel, bibliothèque).
• Solution :
• Déconnexion automatique après inactivité et boutons de déconnexion globale.
• Mode navigation privée par défaut pour les services sensibles.

C. Utilisateurs seniors et accessibilité

• Problème : 15 % de la population est exclue des services digitaux (INSEE, 2025).
• Solution :
• Options non digitales (codes postaux, appel téléphonique).
• Interfaces simplifiées (polices agrandies, étapes réduites).

D. Confidentialité et transparence

• Problème : 50 % des utilisateurs désactivent la biométrie par méfiance (Pew Research, 2025).
• Solution :
• Transparence radicale : « Vos données biométriques sont stockées localement et ne quittent jamais votre appareil. »
• Tableaux de bord de confidentialité (ex. : Apple App Tracking Transparency).

1.3. Les défis des fusions-acquisitions : intégrer des SI disparates

Pourquoi les fusions compliquent-elles le CIAM ?

Les fusions-acquisitions (M&A) sont des accélérateurs de complexité pour les systèmes CIAM, pour plusieurs raisons :

1. Hétérogénéité des systèmes d’authentification :

• Multiplicité des solutions : L’entreprise A utilise Okta, l’entreprise B utilise Azure AD, et l’entreprise C a développé une solution maison.
• Protocoles différents : SAML 2.0, OAuth 2.0, OpenID Connect, ou des systèmes propriétaires.
• Niveaux de sécurité variables : Certaines entités imposent un MFA systématique, d’autres non.

1. Écarts de maturité CIAM :

• Niveaux de conformité différents : Une entité est conforme au RGPD et à la NIS2, une autre non.
• Expérience utilisateur inégale : Certains systèmes offrent une authentification sans mot de passe, d’autres imposent des mots de passe complexes et des captchas.
• Intégration des données clients : Les bases de données utilisateurs ne sont pas synchronisées, créant des doublons ou des incohérences.

1. Complexité organisationnelle et culturelle :

• Résistance au changement : Les équipes des entités acquises sont attachées à leurs outils et processus.
• Manque de gouvernance centralisée : Pas de Product Owner (PO) ou de PM dédié à la coordination CIAM post-fusion.
• Priorités divergentes : Certaines entités privilégient la sécurité, d’autres l’expérience utilisateur.

Scénario hypothétique :
Un groupe industriel issu de trois fusions successives pourrait se retrouver avec 5 systèmes CIAM différents (dont deux maison), aucune interopérabilité entre les solutions, et un coût de maintenance annuel multiplié par 4 par rapport à une solution unifiée. Ce scénario est inspiré de retours d’expérience dans des secteurs comme l’industrie ou le retail, où les coûts de maintenance post-fusion peuvent exploser sans une stratégie claire.

Les risques spécifiques aux fusions pour le CIAM

Stratégies pour les PM/HoP/CPO : réussir l’intégration CIAM post-fusion

1. Audit et cartographie pré-fusion

• Actions clés :
• Inventaire des systèmes CIAM : Lister toutes les solutions d’authentification, leurs protocoles, leurs niveaux de sécurité et leur conformité.
• Évaluation des écarts : Identifier les différences en termes de sécurité, d’expérience utilisateur et de conformité.
• Cartographie des données clients : Comprendre où et comment les données sont stockées, et leur niveau de protection.

Outils pour les PM :

• Matrices de maturité CIAM : Évaluer chaque entité sur une échelle de 1 à 5 (ex. : sécurité, UX, conformité).
• Ateliers de co-conception : Impliquer les équipes techniques et métiers des entités fusionnées pour identifier les synergies et les risques.

Scénario hypothétique :
Un CPO pourrait utiliser une matrice de maturité pour prioriser les intégrations :

Priorisation de l’intégration de l’Entité A (meilleur rapport sécurité/coût), avec un plan d’amélioration progressive pour les Entités B et C.

2. Choix d’une architecture CIAM unifiée

• Options possibles :
• Solution unique : Migrer toutes les entités vers un seul système (ex. : Okta, Azure AD, Ping Identity).
• Fédération d’identités : Permettre aux utilisateurs de se connecter avec leurs identifiants d’origine, tout en centralisant la gestion.
• Approche hybride : Conserver certains systèmes pour des cas d’usage spécifiques, avec une couche d’abstraction pour l’utilisateur final.

Critères de choix :

Scénario hypothétique :
Un HoP pourrait opter pour une fédération d’identités après l’acqusition de trois enseignes :

• Bénéfices potentiels :
• Réduction des coûts de 30 à 40 % par rapport à une migration complète.
• Expérience utilisateur unifiée : les clients pourraient se connecter avec leurs identifiants habituels.
• Conformité RGPD maintenue grâce à une gouvernance centralisée des données.

3. Gestion du changement et communication

• Bonnes pratiques pour les CPO :
• Plan de communication clair : Expliquer aux utilisateurs pourquoi les changements ont lieu, quand, et comment cela les impacte.
• Formation des équipes : Former les équipes support et techniques sur les nouveaux processus CIAM.
• Pilotes et feedbacks : Lancer des pilotes avec des groupes d’utilisateurs pour recueillir des retours avant le déploiement complet.

Exemple de communication réussie (hypothétique) :
Une entreprise de télécoms pourrait envoyer une série d’emails avant, pendant et après la migration :

1. Email 1 (J-30) : « Nous améliorons votre expérience de connexion. Voici ce qui va changer. »
2. Email 2 (J-7) : « Votre compte sera migré le [date]. Aucune action requise de votre part. »
3. Email 3 (J+1) : « Votre nouveau compte est prêt. Voici comment l’utiliser. »
4. Email 4 (J+7) : « Besoin d’aide ? Voici nos FAQ et notre support dédié. »

Résultat hypothétique : Taux de satisfaction de 80-85 % et seulement 5 % de demandes d’assistance supplémentaires.

4. Surveillance post-intégration et amélioration continue

• Indicateurs à suivre :
• Taux de réussite de connexion (par entité, par canal).
• Nombre de demandes d’assistance liées à l’authentification.
• Score de satisfaction (NPS) avant/après la migration.

Outils pour les PM :

• Tableaux de bord CIAM : Suivre en temps réel les métriques clés (ex. : échecs de connexion, temps de session).
• Enquêtes utilisateurs : Recueillir des feedbacks sur la nouvelle expérience.
• Audits réguliers : Vérifier la conformité RGPD/NIS2 et identifier les axes d’amélioration.

Scénario hypothétique :
Un PM pourrait mettre en place un tableau de bord CIAM, permettant de :

• Détecter une hausse des échecs de connexion sur mobile (liée à un bug de compatibilité).
• Corriger le problème en 48h, limitant l’impact sur les utilisateurs.

L’agilité : Le super-pouvoir des Product Managers face aux défis CIAM

Dans un écosystème CIAM en constante évolution (nouvelles régulations, fusions-acquisitions, tendances technologiques), l’agilité n’est plus une option, mais une nécessité stratégique pour les Product Managers (PM), Heads of Product (HoP) et Chief Product Officers (CPO). Voici pourquoi et comment l’appliquer :

1. Répondre aux irritants en temps réel :
   • Les irritants CIAM (mots de passe oubliés, MFA intrusifs, biométrie défaillante) évoluent avec les comportements utilisateurs et les technologies. Une approche agile permet de :
     • Tester rapidement des solutions (ex. : A/B tests sur des passkeys vs. mots de passe).
     • Itérer en fonction des retours (ex. : ajuster la durée des sessions après des plaintes utilisateurs).
     • Déployer progressivement (ex. : migration par vagues pour limiter les risques).
   • Exemple : Un PM pourrait réduire les échecs de connexion de 30 % en 6 mois en adoptant une méthode agile (sprints de 2 semaines, feedbacks utilisateurs continus).
2. Anticiper les tendances émergentes :
   • Les tendances CIAM (SSI, biométrie multimodale, authentification comportementale) émergent rapidement. Une approche agile permet de :
     • Piloter des projets pilotes (ex. : tester les passkeys sur 10 % des utilisateurs).
     • Mesurer l’impact (ex. : taux d’adoption, réduction des frictions).
     • Scaler ou pivoter (ex. : abandonner une technologie si les retours sont négatifs).
   • Exemple : Un CPO pourrait déployer l’authentification comportementale en 3 mois en utilisant des équipes cross-fonctionnelles (développeurs, sécurité, UX) et des rituels agiles (daily stand-ups, rétrospectives).
3. Collaborer avec les parties prenantes :
   • Le CIAM implique des équipes multiples (sécurité, juridique, support, marketing). L’agilité favorise :
     • Des ateliers de co-conception (ex. : définir ensemble les critères de succès pour une migration CIAM).
     • Une communication transparente (ex. : partager les métriques de succès/échecs avec toutes les parties prenantes).
     • Des décisions basées sur les données (ex. : utiliser des tableaux de bord CIAM pour ajuster les priorités).
   • Bonnes pratiques :
     • Rituels agiles : Sprint planning, daily stand-ups, rétrospectives.
     • Outils : Jira pour le suivi des tâches, Miro pour les ateliers collaboratifs, Tableau pour les métriques CIAM.
4. S’adapter aux régulations changeantes : Les régulations (RGPD, NIS2, eIDAS 2.0) évoluent constamment. L’agilité permet de :
   • Auditer régulièrement la conformité (ex. : vérifier que les nouveaux processus CIAM respectent le RGPD).
   • Former les équipes aux nouvelles exigences (ex. : ateliers sur les identités décentralisées).
   • Documenter les changements (ex. : tenir à jour un registre des traitements de données).
5. Exemple : Un PM pourrait éviter une amende RGPD en mettant en place des revues agiles trimestrielles de la conformité.

Pourquoi l’agilité est indispensable en 2026 ?

• Complexité croissante : Les fusions, les nouvelles régulations, et les attentes utilisateurs rendent les projets CIAM imprévisibles.
• Innovation rapide : Les technologies (passkeys, SSI) évoluent trop vite pour des cycles de développement rigides.
• Expérience utilisateur : Les utilisateurs ne tolèrent plus les frictions – il faut itérer rapidement pour les réduire.

En résumé : L’agilité n’est pas une méthodologie, mais un état d’esprit pour les PM. Ceux qui l’adoptent transforment les défis CIAM en opportunités de croissance, tout en gardant leurs utilisateurs satisfaits et leurs systèmes conformes.

2. L’espace client : le cœur stratégique du CIAM

2.1. Pourquoi l’espace client est le bras armé de l’accès client ?

L’espace client est le point de contact unique où l’utilisateur gère :

• Son profil.
• Ses préférences.
• Sa sécurité.
• Ses transactions.
• Ses licences / utilisateurs.

Enjeux clés :

• Expérience utilisateur : Un espace client mal conçu = churn garanti.
• Sécurité et conformité : C’est ici que s’affiche la transparence RGPD, les journalisations d’accès, et les paramètres de sécurité.
• Différenciation concurrentielle : Un espace client optimisé peut augmenter le NPS de 20 à 30 points (McKinsey, 2025).

Hypothèse réaliste :
Une entreprise pourrait réduire ses demandes d’assistance de 40 à 50 % en optimisant son espace client avec des passkeys et un support IA.

2.2. Comment les PM/HoP/CPO transforment l’espace client ?

Scénario hypothétique :
Un CPO pourrait transformer son espace client en :

• Remplaçant les mots de passe par des passkeys.
• Ajoutant un tableau de bord de sécurité (pour gérer les appareils et les sessions).
• Intégrant un chatbot IA pour le support.
  Résultat hypothétique : Taux d’échec de connexion divisé par 5 à 7 (de 20-25 % à 3-5 %).

2.3. Les pièges à éviter

Même les meilleurs PM peuvent trébucher. Voici les erreurs fatales à éviter :

• Imposer une solution sans consulter les utilisateurs :
  Scénario : Une banque pourrait perdre 10 à 15 % de ses clients en forçant un MFA complexe sans explication ni alternative.
• Négliger la conformité :
  Scénario : Une entreprise de santé pourrait écoper d’une amende de 1 à 2M€ pour non-respect du RGPD dans son espace client.
• Sous-estimer les coûts de migration :
  Scénario : Un projet CIAM post-fusion pourrait coûter 2 à 3 fois le budget initial à cause d’un audit insuffisant ou d’une sous-estimation des complexités techniques.

Conseil du CPO :
« Toujours prévoir un budget de 20 à 30 % pour les imprévus, et impliquer les utilisateurs dès la phase de design. Une migration CIAM réussie repose sur 3 piliers : la préparation, la communication, et la flexibilité. »

3. Rêvons un peu. Les tendances CIAM 2026-2030 ? Ce que les Product Manager doivent anticiper (ou pas)

3.1. L’authentification continue et comportementale

• Avantages :
• Réduction des frictions de 30 à 40 % (ING, 2025).
• Détection proactive des fraudes en temps réel.
• Exemple réaliste :
  Un HoP dans la fintech pourrait réduire les échecs de connexion de 25 à 30 % en combinant une solution d’analyse comportementale et des notifications push en cas d’anomalie.

3.2. Les identités décentralisées (SSI)

• Avantages :
• Élimination des risques de fuite de données (pas de base centrale).
• Portabilité des identités entre services (ex. : utiliser son identité bancaire pour s’authentifier sur un site e-commerce).
• Scénario réaliste :
  Un gouvernement ou une grande entreprise pourrait adopter un système basé sur la blockchain (comme l’Estonie depuis 2020) pour :
• Atteindre une couverture de 95 à 99 % de la population.
• Éviter toute violation de données liée aux identités.

3.3. L’IA générative pour le support client

• Avantages :
• Réduction des coûts de support de 50 à 60 % (ex. : Bank of America avec Erica).
• Outils :
• Chatbots IA (basés sur des LLMs) pour :
  • Réinitialiser les mots de passe.
  • Guider les utilisateurs en cas d’échec d’authentification.
  • Détecter les tentatives de fraude en temps réel.

3.4. La biométrie multimodale

• Avantages :
• Réduction des échecs (la voix ou le comportement compensent les problèmes de reconnaissance faciale).
• Meilleure accessibilité pour les personnes handicapées ou les seniors.
• Scénario réaliste :
  Une entreprise pourrait utiliser la biométrie multimodale (visage + voix + comportement) pour :
• Réduire les échecs de connexion de 15 à 20 %.
• Améliorer l’accessibilité pour 90 % des utilisateurs.

3.5. L’authentification sans appareil (passwordless + device-less)

• Avantages :
• Inclusion des populations sans smartphone.
• Réduction des risques de vol d’appareil.
• Solutions émergentes :
• Codes vocaux (« Dites votre phrase secrète »).
• Reconnaissance de la marche (via des capteurs portables).
• Biométrie veineuse (reconnaissance des veines de la main).
• Scénario réaliste :
  Une banque pourrait utiliser la reconnaissance veineuse dans ses distributeurs pour :
• Inclure 100 % des clients, y compris ceux sans smartphone.
• Réduire les risques de fraude liés aux cartes perdues ou volées.

3.6. La souveraineté des données et les régulations locales

• Enjeu :
  Les régulations (ex. : DMA en Europe, lois locales sur la souveraineté des données) imposent de stocker les données utilisateurs dans leur pays d’origine.
• Impact :
• Complexité accrue pour les entreprises globales.
• Coûts supplémentaires pour les datacenters locaux (jusqu’à +20 % des coûts d’infrastructure).
• Solution :
• Architectures multi-régions (ex. : AWS Local Zones, Azure Sovereign Cloud).
• Partenariats avec des hébergeurs locaux (ex. : OVH en France).

4. Conclusion : Le CIAM comme levier de croissance pour les PM, HoP et CPO

En 2026, les Product Managers, Heads of Product et Chief Product Officers ne sont plus de simples exécutants, mais des stratèges. Leur mission : transformer les irritants CIAM en opportunités de croissance, en alignant sécurité, conformité et expérience utilisateur.

Leurs armes :

• Simplifier, tester, itérer (ex. : passer aux passkeys, réduire les frictions).
• Aligner les équipes, fédérer les parties prenantes, prioriser les investissements (ex. : roadmap CIAM, ateliers de co-conception).
• Innover, différencier l’offre, mesurer l’impact business (ex. : adoption des SSI, biométrie multimodale).

Leurs récompenses :

• Des utilisateurs fidèles (NPS +20 à +30 points).
• Des coûts réduits (support -50 à -60 %, maintenance -30 %).
• Une conformité irréprochable (0 amende RGPD/NIS2).

Le mot de la fin :
Le CIAM n’est pas un centre de coût, mais un centre de profit. C’est une opportunité de briller en résolvant des problèmes concrets, un levier de transformation organisationnelle et un avantage concurrentiel durable. La clé ? Une approche équilibrée entre innovation, conformité et expérience utilisateur.

Faites de vos organisations vos espaces clients un levier de croissance, surtout dans des contextes complexes comme les fusions-acquisitions.

Et vous, comment gérez-vous ces enjeux dans vos produits ?
Partagez vos retours en commentaire ou contactez-moi pour en discuter !

À propos de l’auteur

Pascal Kammerer, Chief Product Officer (CPO) / Head of Product (HoP) / Product Manager (PM), expert dans la transformation des parcours Accès clients / CIAM, en alliant expérience utilisateur, conformité réglementaire et innovation technologique. Avec plus de 25 ans d’expérience dans des secteurs variés (médias, santé, télécoms, fintech, retail).

L’article Accès clients / CIAM et (grosse) fatigue des utilisateurs : Les bonnes pratiques des Product Managers pour une expérience sans stress ni friction est apparu en premier sur Product Manager (PM) - Head of Product (HoP) - Chief Product Officer (CPO) @Paris.

Le benchmark est un pilier du Product Management. Il permet de s’aligner sur le marché, d’identifier les bonnes pratiques, et d’innover par-dessus la concurrence. Mais que faire quand aucune référence n’existe ? Quand le sujet est trop complexe, trop confidentiel, ou tout simplement non documenté ?

Dans des domaines émergents comme l’IA, le CIAM (Customer Identity and Access Management), ou des sujets ultra-spécifiques, les Product Managers (PM), Head of Product (HoP) et Chief Product Officer (CPO) se retrouvent souvent face à un vide informationnel. L’absence de benchmark n’est pas une impasse, mais une invitation à repenser sa méthode. Voici comment transformer cette contrainte en opportunité d’innovation.

Pourquoi le benchmark est parfois impossible ?

1. Le sujet est trop complexe ou émergent

Certaines technologies ou régulations (comme l’eIDAS ou le RGPD 2.0) évoluent si rapidement que les données disponibles sont déjà obsolètes. Les livres blancs, études de marché et retours d’expérience publics brillent par leur absence.

2. Le sujet est non documenté

Les produits internes, les innovations de rupture, ou les cas d’usage ultra-spécifiques ne font pas l’objet de publications. Comment benchmarker quand chaque entreprise a ses propres contraintes techniques et organisationnelles ?

3. Le sujet est confidentiel

Dans des secteurs comme la santé, la finance ou la défense, les données sont protégées. C’est le cas aussi dans la tech ou dans le cadre de fusions-acquisitions. Les retours d’expérience restent internes, et les benchmarks publics inexistants.

4. Le biais de disponibilité

Ce qui est documenté n’est pas toujours représentatif. Les succès sont surmédiatisés, les échecs passés sous silence. Résultat : une vision partielle, voire biaisée, du marché.

Un benchmark, c’est comme une carte : inutile si vous explorez un territoire inconnu. Parfois, il faut tracer sa propre route.

Que faire quand on ne peut pas benchmarker ?

1. La créativité contrainte

a. Utiliser des analogies
S’inspirer de cas d’usage éloignés : comment les GAFAM standardisent-ils l’identification entre leurs services ? Comment les banques gèrent-elles l’authentification forte ? Ces parallèles aident à structurer une approche malgré l’absence de références directes.

b. Organiser des ateliers « What if »
Réunir experts métiers, techniques et utilisateurs pour imaginer des scénarios extrêmes. Ces ateliers, combinés à des matrices de décision, permettent de prioriser les hypothèses à tester.

c. Créer des micro-expérimentations
Lancer des MVP sur des échantillons restreints. Les données internes deviennent votre benchmark. Par exemple, tester trois versions d’un parcours avant de scaler la solution.

2. Le pragmatisme data-driven

a. Collecter des données internes
Logs, feedbacks clients, analyses comportementales (Hotjar, Google Analytics)… Ces données sont souvent sous-exploitées, mais précieuses pour identifier les points de friction.

b. Mesurer l’engagement sur des métriques clés
Plutôt que de chercher à atteindre un « standard marché », fixez vos propres indicateurs : « Réduire de 30 % le taux d’abandon à l’étape de création de compte en 2 mois. »

c. Itérer rapidement
Des sprints courts (2 semaines) et des feedbacks continus permettent d’ajuster la trajectoire en temps réel. L’agilité n’est pas une option, mais une nécessité.

3. L’agilité radicale

a. Communiquer en transparence
Présenter des roadmaps « hypothétiques » aux parties prenantes, avec des jalons conditionnels : « Si l’expérimentation A fonctionne, nous passerons à l’étape B. »

b. Impliquer les équipes dès le cadrage
Développeurs, designers et ops ont une connaissance terrain précieuse. Leur expertise compense souvent l’absence de données externes.

4. Le réseau « off-record »

a. Rejoindre des communautés privées
Des groupes Slack, des cercles LinkedIn (comme French CPO ou La Product Conf), ou des meetups spécialisés regorgent d’informations informelles.

b. Trouver des mentors
Échanger avec des Product Manager, Head of Product ou CPO ayant vécu des situations similaires. Leurs retours, même anecdotiques, sont souvent plus utiles qu’un rapport générique.

« Les meilleurs insights viennent souvent de conversations informelles, pas de rapports publics. »

Quand l’absence de benchmark devient un avantage

1. L’innovation sans biais

Moins de références signifie moins de contraintes. Vous n’êtes pas limité par ce qui a déjà été fait. C’est une opportunité pour proposer des solutions disruptives.

2. La différenciation

Si personne n’a de benchmark, personne ne peut vous copier. Votre produit devient la référence, pas un suiveur.

3. Le leadership

En tant que Product Manager, Head of Product ou Chief Product Officer, votre rôle est de définir les standards, pas de les suivre. Les projets les plus innovants naissent souvent de l’absence de repères.

Conclusion : Le benchmark impossible, une compétence clé pour les CPO

Savoir naviguer sans benchmark est une compétence stratégique pour tout Product Manager, Head of Product ou Chief Product Officer. Cela demande :

• De la créativité pour imaginer des solutions inédites.
• Du pragmatisme pour s’appuyer sur des données internes.
• De l’agilité pour itérer rapidement.
• Un réseau solide pour apprendre des pairs.

Votre valeur ne réside pas dans votre capacité à suivre les bonnes pratiques, mais à en inventer de nouvelles quand elles n’existent pas.

Et vous, comment gérez-vous l’absence de benchmark ?

Partagez vos astuces en commentaire ! Si vous aspirez à un rôle de Product Manager, Head of Product ou Chief Product Officer, sachez que ces situations sont votre terrain de jeu. Le vrai talent d’un leader produit se mesure à sa capacité à créer des repères, pas à les suivre.

L’article Benchmark impossible ? Quand l’absence de références devient une opportunité est apparu en premier sur Product Manager (PM) - Head of Product (HoP) - Chief Product Officer (CPO) @Paris.

Le jour, je suis Product Manager : un métier où chaque décision est pesée, chaque fonctionnalité testée, chaque priorité justifiée par des données. Le soir, je deviens compositeur de musique électronique : un univers où l’instinct prime, où les règles sont celles que je me fixe, et où l’échec n’est qu’une étape vers une nouvelle exploration sonore. Ces deux passions, en apparence opposées, se nourrissent l’une de l’autre. L’une m’apprend la rigueur et l’efficacité, l’autre me rappelle l’importance de la liberté et de l’audace.

En juillet 2025, j’ai lancé Connected Dreams, une suite musicale de 21 morceaux explorant un thème qui me fascine : « Et si les robots avaient des rêves ? ». Ce projet, ma seconde expérimentation musicale après « 60 minutes » sorti il y a plus de deux décennies, est bien plus qu’une simple aventure artistique. C’est une réflexion sur l’itération, la technologie, la collaboration, et surtout, sur la liberté de créer sans compromis. Mais c’est aussi une plongée dans les réalités du monde musical contemporain : les KPI, le marketing digital, et la pression des plateformes. Comment concilier l’âme d’un artiste et les exigences d’un marché de plus en plus data-driven ? Comment rester fidèle à sa vision tout en jouant le jeu des algorithmes ? Finalement en quoi ma formation de Product Manager me sera ici utile ?

Dans cet article, je vous emmène dans les coulisses de ces deux univers. Vous découvrirez comment le Product Management a transformé ma façon de gérer mes projets musicaux, et comment la musique, à l’inverse, m’a appris à innover avec audace dans mon métier. Vous verrez aussi comment, à 45 ans, je me lance dans l’aventure la plus ambitieuse de ma vie musicale, en m’interrogeant : faut-il sacrifier une partie de son âme pour exister à l’ère du streaming ?

Le processus créatif : de l’idée au produit, du concept au morceau

En Product Management : l’art de l’itération guidée par les données

En tant que Product Manager, mon quotidien est rythmé par un cycle bien précis : recherche utilisateur, idéation, prototypage, tests, itérations. Chaque produit naît d’un problème à résoudre, se construit par étapes, et évolue en fonction des retours et des données.

• La recherche utilisateur est la pierre angulaire. Avant de concevoir quoi que ce soit, il faut comprendre les besoins, les frustrations, les attentes. Cela passe par des interviews, des analyses de données, des tests utilisateurs. L’objectif ? Valider une hypothèse avant d’investir des ressources.
• Le prototypage permet de matérialiser une idée rapidement, souvent avec des outils comme Figma ou des MVP (Minimum Viable Product). L’idée n’est pas de créer un produit parfait du premier coup, mais de tester, apprendre, et ajuster.
• Les feedbacks sont essentiels. Ils guident les décisions, même quand elles impliquent de pivoter ou de repartir de zéro. Un produit n’est jamais figé : il vit, s’adapte, et se perfectionne au fil des versions.

Exemple concret : Lors du développement d’une nouvelle fonctionnalité pour une application, nous avions imaginé un parcours utilisateur complexe. Après des tests, nous nous sommes rendu compte que les utilisateurs abandonnaient à mi-chemin. Résultat ? Nous avons simplifié l’interface, réduit le nombre d’étapes, et le taux de conversion a bondi de 30 %.

L’itération est au cœur de tout. Une application, une fonctionnalité, un service ne sont jamais « terminés ». Ils évoluent, s’enrichissent, et parfois, se réinventent complètement. Le produit est un organisme vivant, et le Product Manager en est le gardien.

En composition musicale : l’art de l’itération guidée par l’instinct

Quand je compose, le processus est à la fois similaire et radicalement différent. Ici, pas de données, mais des émotions, des intuitions, et une quête permanente de sonorités inédites.

• L’inspiration peut venir d’un rêve, d’un paysage, d’une conversation, ou même d’un bug sonore accidentel. Contrairement au Product Management, il n’y a pas de brief initial. Juste une idée, une ambiance, une envie.
• L’esquisse ressemble au prototypage : je pose des accords, des rythmes, des mélodies, souvent de manière chaotique. Puis vient l’arrangement, où je structure, je supprime, j’ajoute, jusqu’à ce que le morceau « respire ».
• Le mixage et le mastering sont des étapes techniques où la précision compte autant que l’émotion. Un mauvais mix peut tuer une bonne idée, tout comme une mauvaise UX peut gâcher un produit prometteur.
• Les retours existent aussi, mais ils sont subjectifs. Un morceau peut plaire à certains et laisser les autres indifférents. Et c’est très bien ainsi : l’art n’a pas à plaire à tout le monde.

Comme en Product Management, j’itère. Un morceau peut connaître plusieurs versions, plusieurs masters, plusieurs collaborations. Je peux le rééditer, le remixer, ou le laisser de côté avant de lui donner une seconde vie. Pour Connected Dreams, j’ai commencé par une esquisse très minimaliste du premier morceau. Après plusieurs versions et des retours de proches, j’ai ajouté des couches sonores, modifié la structure, et même intégré des éléments de sound design inspirés par des rêves de robots. Le résultat final est très différent de la première ébauche, mais c’est cette liberté d’itérer sans contrainte qui rend le processus si grisant.

Différence majeure : En musique, je n’ai pas à justifier mes choix. Si je veux ajouter un son dissonant, un silence de 10 secondes, ou un changement de rythme abrupt, je le fais. Personne ne me demandera de prouver que cela « convertit » mieux. 

Il en est sans doute différemment pour les « chansons » crées selon un canva permettant de toucher le grand public, autotune à fond, et même là le succès n’est jamais garanti. 

Comparaison : itération et liberté

Points communs :

• Dans les deux cas, rien n’est jamais définitif. Un produit comme un morceau peuvent être retravaillés, améliorés, réinterprétés.
• L’expérimentation est reine. En PM, on teste des fonctionnalités ; en musique, on explore des sons, des plugins, des structures.
• L’adaptation est une compétence clé. Savoir écouter, ajuster, et parfois tout recommencer.

Différences :

• En PM, les décisions sont souvent collectives et data-driven. En musique, elles sont personnelles et instinctives.
• En PM, le but est de résoudre un problème. En musique, il est de provoquer une émotion, même si elle est ambiguë ou incomprise.

Réflexion : Cette liberté est à la fois libératrice et angoissante. Libératrice, car je n’ai de comptes à rendre à personne. Angoissante, car je suis seul juge de la qualité de mon travail et je dois assumer / digérer les critiques qui peuvent m’être faites, sans vaciller et cesser de croire. 

Gestion de projet et organisation : entre roadmaps et sessions studio

En Product Management : méthodologies et outils

La gestion de projet en PM repose sur des méthodologies éprouvées : Agile, Scrum, Kanban. Chaque sprint est planifié, chaque tâche priorisée, chaque livrable validé.

• Les outils (Jira, Trello, Notion) sont indispensables pour suivre l’avancement, aligner les équipes, et respecter les deadlines.
• La priorisation est un exercice quotidien. Il faut savoir dire non, arbitrer entre urgences et importance, et garder le cap sur la vision produit.
• La collaboration est omniprésente. Développeurs, designers, marketeurs, data analysts… Chacun a son rôle, et le PM est le chef d’orchestre.

Exemple : Lors d’un projet complexe, nous utilisions un tableau Kanban pour visualiser l’avancement des tâches. Chaque colonne représentait une étape (à faire, en cours, en review, terminé), et chaque carte une tâche précise. Cela permettait à tout le monde de voir où nous en étions en un coup d’œil.

En composition musicale : autodiscipline et flexibilité

Gérer un projet musical, surtout quand on est indépendant, demande une autodiscipline sans faille.

• La planification est essentielle, mais elle doit rester flexible. Un morceau peut prendre quelques heures… ou plusieurs mois.
• Les outils sont différents : Ableton Live, des synthétiseurs, des plugins, des carnets de notes pour capturer les idées.
• Les collaborations sont plus informelles, mais tout aussi cruciales. Un ingénieur du son, un graphiste pour la pochette, un autre musicien pour un featuring… Chaque contribution enrichit le projet.

Pour Connected Dreams, j’ai établi un calendrier de sortie (un morceau par semaine jusqu’à mes 46 ans), mais je me laisse la liberté de modifier l’ordre ou le contenu si une nouvelle idée émerge. La structure est là pour me guider, pas pour m’enfermer.

Comparaison : rigueur vs spontanéité

Points communs :

• Planifier, prioriser, respecter des échéances : ces compétences sont transférables.
• Gérer les imprévus : un bug en production comme un blocage créatif demandent de la résilience.

Différences :

• En PM, les délais sont souvent non négociables. En musique, je peux décider de prendre mon temps, ou au contraire, de sortir un morceau rapidement si l’inspiration est là.
• En PM, le succès se mesure en KPIs (taux de conversion, rétention, etc.). En musique, il se mesure en satisfaction personnelle et en réactions du public, même si elles sont qualitatives.

Réflexion : Cette flexibilité est un luxe, mais elle demande une grande discipline personnelle. Sans deadline externe, il est facile de procrastiner.

Collaboration et travail d’équipe : alignement vs liberté artistique

En Product Management : l’art du consensus

Travailler en équipe, c’est écouter, convaincre, et trouver des compromis. Les conflits sont inévitables, mais ils peuvent être constructifs si chacun reste focalisé sur l’objectif commun : livrer un produit qui apporte de la valeur.

• La communication est clé. Il faut savoir expliquer sa vision, mais aussi écouter les retours et adapter son discours.
• L’alignement est un travail constant. Tout le monde doit comprendre « le pourquoi » derrière chaque décision.

Exemple : Lors d’un désaccord entre les développeurs et les designers sur une fonctionnalité, j’ai organisé un atelier pour clarifier les enjeux. Nous avons fini par trouver une solution qui satisfaisait tout le monde, même si elle n’était pas parfaite.

En composition musicale : la magie des rencontres

Collaborer avec d’autres artistes est un échange, pas une négociation.

• Les featuring ou les remixes sont des opportunités de croiser les univers. Un autre musicien peut apporter une perspective totalement nouvelle à un morceau.
• Les retours sont précieux, mais ils ne sont jamais des ordres. Je reste maître de ma création, même si je choisis de les intégrer.

Comparaison : hiérarchie vs égalité

Points communs :

• L’écoute active et l’ouverture d’esprit sont essentielles dans les deux cas.

Différences :

• En PM, il y a souvent une hiérarchie et des rôles définis. En musique, les collaborations sont plus horizontales.
• En PM, on cherche un consensus. En musique, on accepte les divergences : elles font partie du processus créatif.

Réflexion : En musique, les collaborations sont souvent plus organiques. On travaille ensemble parce qu’on aime le projet, pas parce qu’on y est obligé.

Innovation et prise de risque : l’IA, la technologie et l’audace créative

En Product Management : innover sans tout casser

L’innovation en PM est un équilibre délicat entre prise de risque et stabilité.

• Les nouvelles technologies (IA, blockchain, réalité augmentée) ouvrent des possibilités infinies, mais elles doivent servir un besoin réel.
• Les tests A/B permettent de valider une innovation avant de la déployer à grande échelle.

Exemple : Nous avons intégré un chatbot IA pour améliorer le support client. Après plusieurs itérations, il a réduit le temps de réponse de 40 %, tout en maintenant un niveau de satisfaction élevé.

En composition musicale : l’IA et la quête de nouveaux sons

L’IA est un sujet brûlant dans le monde de la musique.

• Pour : elle permet d’automatiser des tâches techniques (mastering par exemple) et de démocratiser la création.
• Contre : elle soulève des questions éthiques (qui est l’auteur d’un morceau généré par IA ?) et artistiques (risque d’uniformisation des styles).
• Mon positionnement : j’utilise l’IA comme un outil, pas comme un remplaçant. Je me refuse d’y générer des idées mélodiques.

Comparaison : technologie au service de la création

Points communs :

• La technologie est un levier d’innovation dans les deux domaines.
• Elle pose des questions éthiques (propriété intellectuelle, déshumanisation).

Différences :

• En PM, l’IA est souvent perçue comme un gain d’efficacité. En musique, elle est parfois vue comme une menace pour l’authenticité.

Réflexion : L’IA peut être un allié, à condition de ne pas perdre de vue ce qui fait la valeur de l’art : l’émotion et l’intention humaine.

Gestion du temps et équilibre : trouver son rythme

Concilier un métier exigeant et une passion chronophage n’est pas toujours facile. Voici comment je m’organise :

• Des créneaux dédiés : je bloque des plages horaires pour la musique, comme je le ferais pour une réunion importante. Mais je saisis également les moments perdus pour saisir des idées sur mon portable.
• Des objectifs réalistes : je ne me fixe pas de sortir un album en trois mois. Je préfère avancer à mon rythme, sans pression.
• L’acceptation des phases : il y a des périodes plus intenses en PM, où la musique passe au second plan.

L’essentiel : ne pas culpabiliser. La passion doit rester un plaisir, pas une corvée.

Réflexion : Parfois, je me demande si je devrais consacrer plus de temps à la musique. Mais je sais que c’est précisément parce qu’elle reste un espace de liberté que je l’aime autant.

Les KPI pour les artistes : faut-il y accorder moins d’importance pour ne pas perdre son âme ?

À l’ère du streaming, les artistes sont de plus en plus confrontés à des indicateurs de performance : nombre de streams, taux d’engagement, croissance des abonnés, placement dans les playlists… Les plateformes comme Spotify, Apple Music, Amazon Music, ou YouTube poussent à optimiser sa présence, à « pitcher » ses morceaux, à les « marketer » comme des produits.

• Les KPI musicaux :
  • Nombre de streams : un indicateur de popularité, mais qui ne reflète pas toujours la qualité artistique.
  • Taux de sauvegarde : combien de personnes ajoutent votre morceau à leurs playlists ?
  • Taux de skip : combien de personnes zappent votre morceau avant la fin ?
  • Engagement sur les réseaux sociaux : likes, partages, commentaires.

Le dilemme : Faut-il adapter sa musique pour maximiser ces indicateurs ? Faut-il suivre les tendances, raccourcir les intros, simplifier les structures pour plaire aux algorithmes ?

Mon approche :

• Je surveille ces indicateurs, car ils donnent des informations utiles (quel morceau plaît, quel public touche-t-on ?).
• Mais je ne les laisse pas dicter ma créativité. Si un morceau est long, expérimental, ou complexe, je le sors quand même. L’art ne doit pas être réduit à une équation mathématique.
• Je me concentre sur le public qui m’aime pour ce que je fais, pas sur celui que je pourrais attirer en copiant les tendances.

Réflexion : Les KPI sont des outils, pas des fins en soi. Ils peuvent aider à comprendre son audience, mais ils ne doivent pas devenir une prison.

Le marketing digital : une nécessité à l’ère du streaming

Aujourd’hui, sortir de la musique ne suffit plus. Il faut la promouvoir, la pitcher, la vendre. Les plateformes comme Spotify ou TikTok sont devenues des marchés concurrentiels, où la visibilité dépend autant de la qualité artistique que de la stratégie marketing.

• Les pitchs aux playlists : Il faut savoir présenter son morceau en quelques phrases percutantes, mettre en avant son originalité, et cibler les bons curateurs.
• Les réseaux sociaux : Instagram, TikTok, YouTube… Il faut créer du contenu régulier, interagir avec son audience, et parfois, jouer le jeu des tendances.
• Les campagnes publicitaires : Même avec un petit budget, on peut booster un morceau sur Facebook ou Instagram pour toucher un public plus large.

Réflexion : Le marketing digital est un mal nécessaire. Il prend du temps, mais il permet de connecter avec des gens qui aiment vraiment ce que je fais.

Connected Dreams : un projet musical et une quête personnelle

Présentation du projet

Connected Dreams est une suite de 21 morceaux electro-expérimentaux explorant le thème : « Et si les robots avaient des rêves ? ». Chaque titre est une plongée dans l’univers de Rê>ON, où les imperfections sont assumées, comme dans nos propres rêves.

• Diffusion : TikTok, YouTube, Instagram, Spotify, Apple Music, Amazon Music…
• Collaborations : le projet est ouvert aux remixes. Je veux en faire une aventure collective.
• Objectif : me produire en live avant 50 ans.

Se réaliser à près de 50 ans : est-il trop tard ?

Lancer un projet aussi ambitieux à cet âge peut surprendre. Pourtant, je suis convaincu que la maturité est un atout.

• Pourquoi maintenant ? Parce que j’ai l’expérience, les outils, et surtout, l’envie.
• Inspirations : des artistes comme Leonard Cohen (qui a sorti un de ses meilleurs albums à 82 ans) ou Jean-Michel Jarre (toujours en tournée à 70 ans passés) ont prouvé que la créativité n’a pas de limite d’âge.

« La créativité ne prend pas sa retraite. » — Leonard Cohen.

Un hommage à Jean-Michel Jarre

Depuis mes 10 ans, Jean-Michel Jarre est une source d’inspiration. Son approche, mêlant innovation sonore, spectacle immersif et storytelling, a marqué ma vision de la musique. Le voir en concert à Bruxelles le 1er juillet 2025, avec ma compagne, a été un rappel puissant : la passion n’a pas d’âge.

Ce que j’admire chez lui :

• Son audace : il a toujours poussé les limites de la technologie et du spectacle.
• Sa cohérence : malgré les modes, il est resté fidèle à son univers tout en évoluant
• Son storytelling : ses albums sont des voyages, ses concerts des expériences totales.

Avec Connected Dreams, je m’inspire de cette philosophie : raconter une histoire avec des sons, pousser les limites de la technologie, et créer des émotions durables.

Ce que j’en retiens pour mon projet :

• Oser l’ambition narrative : ne pas se contenter de morceaux isolés, mais construire un univers.
• Jouer avec les frontières entre musique et technologie : utiliser les nouveaux outils sans perdre l’âme humaine.
• Créer des ponts entre le rêve et la réalité : la musique doit transporter, émouvoir, surprendre.

Synergies et transferts de compétences

Ce que le Product Management m’a appris :

• La rigueur : savoir planifier, prioriser, et tenir des deadlines.
• L’écoute : être à l’écoute des retours, sans perdre de vue sa vision.

Ce que la musique m’a appris :

• La créativité : penser outside the box, oser prendre des risques.
• La résilience : accepter les échecs et en faire des opportunités.

Exemple concret : Grâce au PM, j’ai appris à structurer mon projet musical (calendrier, budget, communication). Grâce à la musique, j’ai appris à innover avec audace dans mon métier (proposer des idées disruptives, prendre des risques calculés).

La musique comme langage de l’âme : une connexion au divin et à soi

La musique est bien plus qu’un assemblage de sons ou une succession de rythmes. C’est un langage universel, une voie d’accès directe à l’invisible, une manière de toucher l’âme sans passer par les mots. Quand je compose, je ne crée pas seulement des morceaux : je cherche à capturer des émotions pures, des états d’être qui dépassent la raison. C’est une forme de méditation active, où chaque note, chaque silence, devient une prière ou une question lancée dans le vide, en quête d’écho.

Il y a quelque chose de sacré dans ce processus. Que l’on croie en un divin, en une énergie cosmique, ou simplement en la puissance de l’inconscient, la musique nous connecte à une dimension plus grande que nous. Elle nous permet de nous perdre pour mieux nous retrouver, de transcender le quotidien et d’accéder à une forme de vérité intérieure. En fermant les yeux et en me laissant porter par les sons, je sens parfois une présence, comme si la musique était un pont entre mon moi conscient et quelque chose d’infini, d’ineffable.

Mais cette connexion n’est pas seulement verticale, vers un au-delà mystérieux. Elle est aussi horizontale, vers nous-mêmes. La musique est un miroir : elle révèle nos peurs, nos joies, nos contradictions. Elle nous permet de dialoguer avec notre ombre, de célébrer notre lumière, et de nous réconcilier avec les parts de nous que nous ignorons ou refusons. En cela, elle est une thérapie, une catharsis, une façon de se réapproprier son propre mystère.

Quand j’écoute un morceau qui me touche profondément — qu’il s’agisse d’un Oxygène de Jean-Michel Jarre, d’un Requiem de Mozart, ou – sans comparaison possible aucune – d’un set improvisé dans mon home studio —, je ressens cette vibration particulière, comme si le temps s’arrêtait. Les frontières entre moi et le monde s’estompent. Je ne suis plus un Product Manager, un compositeur, ou même un individu : je deviens une partie d’un tout, un maillon dans une chaîne invisible qui relie tous les êtres à travers les siècles.

C’est cette dimension spirituelle et intime que je cherche à insuffler dans Connected Dreams. Chaque morceau est une invitation à plonger en soi, à écouter cette voix intérieure que le bruit du monde étouffe trop souvent. La technologie, les algorithmes, les KPI ont leur place, mais ils ne doivent jamais étouffer cette essence première : la musique comme expérience de l’absolu, comme un moyen de se souvenir que nous sommes à la fois poussière et conscience.

Conclusion : et si tout était question d’équilibre ?

Au final, Product Management et composition musicale sont deux faces d’une même médaille : créer quelque chose qui a du sens, que ce soit pour des utilisateurs ou pour soi-même.

• En PM, je construis des produits qui résolvent des problèmes ou qui créent un besoin.
• En musique, je crée des univers qui provoquent des émotions.

Connected Dreams est la preuve que l’on peut concilier les deux, même à quelques années de mes 50 ans. Alors, quel est votre rêve que vous repoussez depuis trop longtemps ?

Écoutez Connected Dreams : linktr.ee/re_v.on Remixez un morceau et partagez-le avec #ConnectedDreams Partagez vos propres rêves créatifs en commentaire — il n’est jamais trop tard pour se lancer !

« Les rêves connectés sont plus forts. » — Et si le vôtre était le prochain ?

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Le rythme professionnel s’accélère, il est pertinent de se demander si l’engagement et la passion pour son travail peuvent durer. Le concept selon lequel « l’amour dure trois ans », popularisé par Frédéric Beigbeder, peut-il s’appliquer à notre relation avec notre travail ? Cet article explore les phases de l’engagement professionnel, le rôle des managers, et l’impact sur les rôles de Product Manager et Chief Product Officer, en tenant compte des différences entre les générations X, Y, Z et les Millennials. Il souligne également l’importance de ne pas négliger sa vie personnelle et ses passions pour durer.

L’amour et le travail : une comparaison pertinente

Le concept « l’amour dure trois ans » suggère que la passion amoureuse s’estompe après une période initiale d’intensité. Transposé au travail, ce concept peut aider à comprendre les phases de l’engagement professionnel. Au début, un nouvel emploi est souvent source d’enthousiasme et de motivation. Les premières semaines sont marquées par la découverte, l’apprentissage et l’intégration dans une nouvelle équipe. Les employés sont généralement motivés par le désir de bien faire et de s’intégrer dans leur nouvel environnement.

Cependant, avec le temps, la routine peut s’installer, menant parfois à l’ennui ou au désengagement. Cette transition peut être attribuée à plusieurs facteurs, notamment la répétition des tâches, le manque de nouveaux défis, ou un sentiment de stagnation. Pour de nombreux employés, cette phase de désillusion peut être difficile à surmonter, mais elle n’est pas insurmontable. Comprendre ces dynamiques peut aider à identifier des stratégies pour raviver l’engagement et la passion pour son travail.

L’accélération du rythme professionnel

Le marché du travail a connu des transformations majeures ces dernières décennies. La globalisation, les avancées technologiques et les changements organisationnels ont modifié notre rapport au travail. Pour les Product Managers et les Chief Product Officers, ces changements se traduisent par une pression accrue pour innover rapidement et s’adapter aux besoins changeants du marché.

Les cycles de développement des produits se sont raccourcis, et les attentes des consommateurs évoluent à un rythme sans précédent. Cette accélération peut être à la fois stimulante et épuisante. D’un côté, elle offre des opportunités constantes d’apprentissage et de croissance. De l’autre, elle peut mener à un sentiment de surcharge et de stress, affectant négativement l’engagement et la satisfaction au travail.

Par exemple, les Product Managers doivent constamment prioriser les fonctionnalités à développer, tout en gérant les attentes des parties prenantes et en s’assurant que le produit reste compétitif. Cette pression peut être à la fois motivante et épuisante, nécessitant des compétences en gestion du stress et en organisation.

Les phases de l’engagement professionnel

L’enthousiasme des débuts

L’engagement au travail commence souvent par une phase d’enthousiasme, où les employés sont motivés par la nouveauté et le désir de prouver leur valeur. Cette phase est cruciale pour établir une bonne dynamique et intégrer les nouvelles recrues dans l’équipe. Les employeurs peuvent tirer parti de cette période en offrant des programmes d’intégration solides et en fixant des objectifs clairs.

L’apprentissage et la maîtrise

Après la phase initiale d’enthousiasme, les employés entrent dans une période d’apprentissage et de maîtrise. Ils acquièrent de nouvelles compétences et deviennent plus à l’aise dans leur rôle. Cette phase est essentielle pour le développement professionnel et peut être soutenue par des formations continues et des opportunités de mentorat.

La routine et le désengagement

Avec le temps, la routine peut s’installer, et sans nouveaux défis, l’ennui peut survenir. Cette phase de stagnation peut être particulièrement difficile à gérer, car elle peut mener à un désengagement progressif. Pour maintenir l’engagement, il est important de rechercher constamment de nouveaux projets stimulants et de fixer des objectifs personnels et professionnels.

Le rôle crucial des managers

Managers moteurs

Les managers jouent un rôle clé dans la motivation et l’engagement des employés. Un manager moteur, qui communique ouvertement, reconnaît les efforts et soutient le développement professionnel, peut stimuler l’enthousiasme et la productivité. Ces managers créent un environnement de travail positif, où les employés se sentent valorisés et motivés à donner le meilleur d’eux-mêmes.

Managers toxiques

À l’inverse, un manager toxique, qui micro-gère, favorise certains employés ou est incapable de gérer les conflits, peut créer un environnement de travail négatif. Ces comportements peuvent mener à un désengagement, une baisse de la productivité et même des problèmes de santé mentale. Il est essentiel pour les organisations de former leurs managers et de promouvoir une culture positive et inclusive.

Formation et développement des managers

Des formations en leadership et en gestion des conflits peuvent aider les managers à développer les compétences nécessaires pour créer un environnement de travail positif. Les organisations peuvent également mettre en place des programmes de reconnaissance pour valoriser les efforts et les réalisations des employés.

L’impact du produit et de la méthodologie agile

Le produit comme source de motivation

Pour les Product Managers et les Chief Product Officers, le produit lui-même peut être une source de motivation ou de frustration. Un produit bien conçu, qui répond aux besoins des utilisateurs et qui est bien positionné sur le marché, peut être une source de fierté et d’engagement. À l’inverse, un produit mal conçu ou mal positionné peut mener à un sentiment de frustration et de désengagement.

La méthodologie agile

La méthodologie agile, lorsqu’elle est bien mise en œuvre, peut favoriser l’innovation et l’adaptabilité, tout en maintenant l’engagement des équipes. Les principes agiles, tels que la collaboration, la flexibilité et l’amélioration continue, peuvent aider les équipes à rester motivées et engagées. Cependant, si le produit n’est pas bien intégré dans la structure organisationnelle, cela peut entraîner des tensions et un désengagement.

Collaboration et amélioration continue

Les équipes agiles qui travaillent en étroite collaboration avec les parties prenantes peuvent mieux comprendre les besoins des utilisateurs et développer des produits plus pertinents. Les rétrospectives régulières permettent aux équipes de réfléchir sur leurs processus et d’identifier des opportunités d’amélioration continue.

Respecter le rôle de chacun et célébrer les réussites

Il est crucial de respecter le rôle de chacun au sein de l’équipe et de célébrer les réussites collectives et individuelles. Cela renforce non seulement la cohésion d’équipe mais aussi la motivation personnelle. De plus, il est essentiel d’écarter systématiquement les membres qui ne sont pas bienveillants ou qui génèrent des tensions, car ils peuvent nuire à l’harmonie et à la productivité de l’équipe. En cultivant un environnement de travail positif et respectueux, les équipes peuvent atteindre leur plein potentiel et maintenir un haut niveau d’engagement et de satisfaction au travail.

Éviter l’ennui et la routine

Initiatives individuelles

Pour éviter l’ennui et la routine, il est important de rechercher constamment de nouveaux défis et opportunités de développement. Les employés peuvent prendre des initiatives pour se former, se fixer de nouveaux objectifs et rechercher des projets stimulants. Par exemple, un employé peut décider de suivre une formation pour acquérir de nouvelles compétences, ou chercher des opportunités de mentorat pour développer son leadership.

Rôle de l’employeur

Les employeurs peuvent également jouer un rôle en offrant des programmes de développement professionnel et en encourageant la mobilité interne. Les formations continues, les ateliers et les séminaires peuvent offrir des opportunités d’apprentissage et de croissance. De plus, les programmes de mentorat et de coaching peuvent aider les employés à développer de nouvelles compétences et à progresser dans leur carrière.

Environnement de travail stimulant

En investissant dans le développement de leurs employés, les organisations peuvent non seulement améliorer l’engagement, mais aussi renforcer leur compétitivité sur le marché. Par exemple, les employés peuvent participer à des conférences et des ateliers pour se tenir au courant des dernières tendances et technologies dans leur domaine. Les employeurs peuvent également encourager la participation à des projets transversaux pour favoriser la collaboration et l’innovation.

Les différences générationnelles

Génération X

Les membres de la Génération X, nés entre le début des années 1960 et le début des années 1980, sont souvent caractérisés par leur indépendance et leur adaptabilité. Ils valorisent l’équilibre entre vie professionnelle et vie privée et peuvent être motivés par des opportunités de développement professionnel et de stabilité. Souvent nous retrouvons dans cette génération, des exemples de collaborateurs qui sont dans une entreprise depuis 10, 15 ou 20 ans, de plus en plus rare de nos jours. 

Génération Y (Millennials)

Les Millennials, nés entre le début des années 1980 et le milieu des années 1990, sont souvent décrits comme étant à la recherche de sens et de flexibilité dans leur travail. Ils valorisent les opportunités de développement personnel et professionnel, ainsi que les environnements de travail collaboratifs et innovants.

Génération Z

Les membres de la Génération Z, nés à partir du milieu des années 1990, sont les plus jeunes sur le marché du travail. Ils sont souvent caractérisés par leur aisance avec la technologie et leur désir de flexibilité et de diversité dans leur travail. Ils valorisent les opportunités de développement rapide et les environnements de travail dynamiques et inclusifs.

Tendances futures et innovations en matière d’engagement professionnel

L’impact de la technologie

La technologie joue un rôle de plus en plus important dans la façon dont nous travaillons et interagissons avec nos collègues. Les outils de collaboration en ligne, les plateformes de gestion de projet et les applications de communication ont transformé notre façon de travailler, rendant les équipes plus connectées et plus efficaces. Cependant, ces outils peuvent également entraîner une surcharge d’informations et une dépendance excessive à la technologie, ce qui peut affecter négativement l’engagement et la satisfaction au travail.

Le travail à distance et l’engagement

Le travail à distance est devenu de plus en plus courant, offrant aux employés une plus grande flexibilité et un meilleur équilibre entre vie professionnelle et vie privée. Cependant, le travail à distance peut également présenter des défis en matière d’engagement, car les employés peuvent se sentir isolés et déconnectés de leurs collègues et de l’organisation.

L’importance de la santé mentale

La santé mentale est un aspect crucial de l’engagement et de la satisfaction au travail. Les employés qui se sentent stressés, anxieux ou déprimés sont moins susceptibles d’être engagés et productifs. Les organisations doivent donc accorder une attention particulière à la santé mentale de leurs employés, en offrant des ressources et un soutien adaptés.

L’innovation en matière d’engagement

Les organisations innovantes explorent de nouvelles façons de maintenir l’engagement et la motivation de leurs employés. Cela peut inclure des initiatives telles que les programmes de reconnaissance entre pairs, les plateformes de gamification et les opportunités de développement personnel et professionnel.

L’importance d’une vie personnelle épanouie

Avoir une vie personnelle épanouie est essentiel pour maintenir un équilibre sain entre le travail et les autres aspects de la vie. Se ressourcer en dehors du travail permet de recharger ses batteries, de réduire le stress et d’améliorer sa santé mentale. Les activités personnelles, qu’il s’agisse de passer du temps avec sa famille, de pratiquer un sport, ou de s’adonner à des hobbies, offrent une échappatoire bienvenue à la routine professionnelle. Ces moments de détente et de plaisir sont cruciaux pour revenir au travail avec une énergie renouvelée et une perspective fraîche.

Cultiver des passions en dehors du travail

Il est également vital d’avoir des passions qui permettent de s’évader et de ne pas donner toute sa vie au travail, même si l’on y consacre beaucoup de temps. Ces passions, qu’elles soient artistiques, sportives, ou liées à d’autres centres d’intérêt, offrent un exutoire créatif et émotionnel. Elles permettent de développer des compétences et des intérêts en dehors du cadre professionnel, enrichissant ainsi la vie personnelle. Avoir un métier et une entreprise que l’on aime est important, mais il est tout aussi crucial de cultiver des intérêts diversifiés pour une vie équilibrée et épanouissante. Cela aide à prévenir l’épuisement professionnel et favorise une vision plus large et plus satisfaisante de la vie.

Conclusion

L’engagement professionnel est un sujet complexe et multifacette. Comprendre les phases de l’engagement, le rôle des managers, l’impact du produit et de la méthodologie agile, ainsi que les tendances futures et les innovations en matière d’engagement, peut aider à maintenir la motivation et la passion pour son travail.

Si vous souhaitez discuter de ces idées plus en détail, n’hésitez pas à me contacter.

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Comprendre les représentations et comportements humains face au changement

Les types de changement

Les entreprises subissent des pressions multiples qui les obligent à évoluer. Ces pressions peuvent être culturelles, technologiques, concurrentielles, ou encore liées à la conformité et à l’innovation. Il est crucial de comprendre les différents types de changement pour mieux les appréhender. Le Product Manager joue un rôle clé dans l’identification et la gestion de ces pressions.

Les biais cognitifs

Les biais cognitifs sont des distorsions dans le traitement de l’information qui peuvent influencer la perception du changement. Identifier et comprendre ces biais permet de mieux accompagner les équipes et de lever les blocages. Le CPO doit être conscient de ces biais pour guider les équipes vers une vision objective.

La carte des alliés

Construire une carte des alliés est une étape clé pour identifier les ambassadeurs, les suiveurs et les opposants au changement. Cette cartographie permet de mieux cibler les actions de communication et d’accompagnement. Le Product Manager utilise cette carte pour aligner les parties prenantes et faciliter l’adoption du changement.

Donner du sens au changement

La roue de Hudson

La roue de Hudson est un modèle qui permet de visualiser les différentes étapes du changement et d’identifier les actions à mener pour accompagner les équipes. Ce modèle met en lumière les phases de déni, de résistance, d’exploration et d’engagement. Le CPO utilise ce modèle pour planifier et exécuter les stratégies de changement.

La courbe de deuil de Kübler-Ross

La courbe de deuil de Kübler-Ross décrit les différentes étapes émotionnelles que traversent les individus face à un changement. Comprendre cette courbe permet de mieux accompagner les équipes et de leur offrir un soutien adapté. Le Product Manager doit être sensible à ces étapes pour fournir un leadership empathique.

Les coûts et bénéfices du changement

Il est important d’identifier les coûts et bénéfices perçus du changement pour aider les équipes à voir les avantages concrets et visibles. Cela permet de rendre le changement plus acceptable et de faciliter son adoption. Le CPO joue un rôle crucial dans la communication de ces coûts et bénéfices pour obtenir l’adhésion des équipes.

Adapter ses comportements et attitudes face au changement

L’écoute active

L’écoute active est une compétence clé pour accompagner le changement. Elle consiste à écouter sans couper la parole, à montrer qu’on écoute et à comprendre les émotions et les besoins de l’interlocuteur. Le Product Manager doit maîtriser cette compétence pour faciliter la communication et la collaboration.

L’intelligence émotionnelle

L’intelligence émotionnelle est la capacité à percevoir, exprimer, comprendre et réguler les émotions. Développer cette compétence permet d’améliorer la communication interpersonnelle et de mieux gérer les conflits. Le CPO doit cultiver cette intelligence pour créer un environnement de travail positif et productif.

La cohérence cardiaque

La cohérence cardiaque est une technique de respiration qui permet de réguler les émotions et de réduire le stress. Elle est particulièrement utile pour accompagner les équipes dans des périodes de changement intense. Le Product Manager peut promouvoir cette technique pour aider les équipes à gérer le stress et à rester concentrées.

Communiquer autour du changement

Les bonnes pratiques de communication

Communiquer efficacement autour du changement est essentiel pour son succès. Cela implique de définir des objectifs clairs, de cibler les bons interlocuteurs et d’utiliser les supports de communication adaptés. Le CPO doit être un communicateur efficace pour assurer la clarté et la cohérence du message.

Les filtres de communication interpersonnelle

Les filtres de communication interpersonnelle sont des obstacles qui peuvent nuire à la transmission du message. Identifier et comprendre ces filtres permet de mieux adapter sa communication et de faciliter l’adoption du changement. Le Product Manager doit être conscient de ces filtres pour adapter sa communication.

L’animation des réunions

Animer des réunions efficaces est crucial pour accompagner le changement. Cela implique de définir des objectifs clairs, de respecter les horaires, de favoriser la participation de tous et de conclure sur des plans d’action partagés. Le CPO doit exceller dans l’animation de réunions pour garantir l’engagement et la productivité.

Accompagner le changement

Le modèle ADKAR

Le modèle ADKAR est un cadre structuré pour accompagner le changement. Il se concentre sur cinq éléments clés : la prise de conscience, le désir, la connaissance, la capacité et le renforcement. Le Product Manager utilise ce modèle pour structurer et guider les initiatives de changement.

Les rôles et enjeux du chef de projet

Le chef de projet joue un rôle central dans la conduite du changement. Il est responsable de la planification, de l’organisation, de la communication et du suivi des actions. Comprendre ses rôles et enjeux permet de mieux accompagner les équipes. Le CPO, en tant que leader, doit comprendre et soutenir ces rôles pour assurer le succès du projet.

Les dix pièges classiques à prévenir

Il existe dix pièges classiques à prévenir dans la conduite du changement. Parmi ceux-ci, on trouve une mauvaise définition des rôles, un esprit d’équipe insuffisant, une absence de gestion des risques, et bien d’autres. Identifier et prévenir ces pièges permet de mieux accompagner les équipes. Le Product Manager doit être vigilant pour éviter ces pièges et assurer une transition fluide.

Conclusion

La conduite du changement est un processus complexe qui nécessite une approche structurée et des outils adaptés. En comprenant les représentations et comportements humains, en donnant du sens au changement, en adaptant ses comportements et attitudes, et en communiquant efficacement, les entreprises peuvent réussir leur transformation. Le rôle du Product Manager ou CPO est crucial dans ce processus, en fournissant une vision claire, un leadership empathique et une communication efficace.

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Comprendre la nature du problème

La première étape pour résoudre un problème complexe est de bien le comprendre. Cela implique de décomposer le problème en sous-éléments plus gérables et d’identifier les principales causes sous-jacentes. Les PM et CPO doivent collaborer avec les équipes techniques et métier pour recueillir des informations précises et obtenir une vue d’ensemble complète.

Adopter une approche collaborative

La résolution de problèmes complexes nécessite une approche collaborative. Les PM et CPO doivent impliquer toutes les parties prenantes pertinentes, y compris les développeurs, les designers, les équipes marketing et les utilisateurs finaux. En favorisant une communication ouverte et en encourageant la contribution de chacun, les équipes peuvent générer des idées diversifiées et innovantes.

Utiliser des outils et des méthodologies adaptés

Pour structurer la résolution de problèmes, les PM et CPO peuvent s’appuyer sur divers outils et méthodologies. Par exemple, la méthode des « 5 Pourquoi » permet de creuser en profondeur pour identifier la cause racine d’un problème. D’autres outils comme les diagrammes de cause à effet ou les matrices de priorisation peuvent aider à visualiser les relations entre les différents éléments du problème.

Prioriser les actions et les ressources

Face à un problème complexe, il est crucial de prioriser les actions à entreprendre et d’allouer les ressources de manière efficace. Les PM et CPO doivent évaluer l’impact potentiel de chaque solution et déterminer les étapes à suivre en fonction des contraintes de temps, de budget et de ressources humaines disponibles. Une approche itérative permet de tester rapidement des solutions et d’ajuster le tir en fonction des retours obtenus.

Favoriser une culture d’expérimentation

Pour résoudre des problèmes complexes, il est essentiel de favoriser une culture d’expérimentation au sein de l’organisation. Les PM et CPO doivent encourager les équipes à tester de nouvelles idées et à prendre des risques calculés. En acceptant que certaines initiatives puissent échouer, les équipes peuvent apprendre de leurs erreurs et s’améliorer continuellement.

Mesurer et analyser les résultats

La résolution de problèmes complexes nécessite une évaluation continue des résultats obtenus. Les PM et CPO doivent définir des indicateurs clés de performance (KPI) pour mesurer l’efficacité des solutions mises en place. En analysant régulièrement les données collectées, ils peuvent identifier les points d’amélioration et ajuster leur stratégie en conséquence.

Communiquer les progrès et les succès

Il est important de communiquer régulièrement les progrès réalisés et les succès obtenus à l’ensemble de l’organisation. Cela permet de maintenir la motivation des équipes et de renforcer l’engagement envers les objectifs communs. Les PM et CPO doivent célébrer les réussites, même les plus petites, et reconnaître les contributions de chacun dans la résolution du problème.

Gérer la résistance au changement en interne

La résistance au changement est un obstacle courant dans la mise en œuvre de nouvelles solutions. Les employés peuvent être réticents à adopter de nouvelles méthodes ou technologies par crainte de l’inconnu ou par habitude. Pour surmonter cette résistance, les Product Managers et Chief Product Officers doivent impliquer les équipes dès le début du processus, en expliquant clairement les avantages des changements et en les associant à la prise de décision. Des sessions de formation et un soutien continu peuvent également aider à faciliter la transition.

Faire face aux inquiétudes des clients

En plus de la résistance interne, les PM et CPO peuvent également rencontrer une résistance de la part des clients. Certains clients peuvent être réticents à adopter de nouvelles fonctionnalités ou à modifier leurs habitudes d’utilisation. Pour surmonter cette résistance, il est crucial de communiquer de manière transparente sur les bénéfices des changements et de recueillir régulièrement les retours des clients. En impliquant les clients dans le processus de développement et en leur montrant comment les nouvelles solutions répondent à leurs besoins, les PM et CPO peuvent réduire la résistance et favoriser l’adoption.

Quand vous rêvez même des problèmes à résoudre pendant la nuit

Il arrive que les défis complexes occupent nos pensées même en dehors des heures de travail. Vous vous réveillez peut-être avec une idée brillante ou une nouvelle perspective sur un problème qui vous semblait insoluble la veille. Ces moments d’inspiration peuvent être précieux. Prenez le temps de noter ces idées et de les partager avec votre équipe. Parfois, une solution innovante peut émerger d’une réflexion nocturne… ou d’une bonne douche !

Exemple : Une nuit d’inspiration

Imaginez que vous vous réveillez à 3 heures du matin avec une idée lumineuse pour améliorer l’expérience utilisateur de votre produit. Au lieu de laisser cette idée s’évanouir, notez-la immédiatement. Le lendemain, partagez-la avec votre équipe et explorez ensemble comment elle pourrait être mise en œuvre. Ces moments d’inspiration peuvent souvent conduire à des solutions créatives et efficaces.

Conclusion : transformer les défis en opportunités

En conclusion, lorsque les PM et CPO sont confrontés à des problèmes complexes, une approche structurée et collaborative est essentielle pour trouver des solutions efficaces. En comprenant la nature du problème, en utilisant des outils adaptés, en priorisant les actions et en favorisant une culture d’expérimentation, ils peuvent transformer les défis en opportunités d’innovation. Si vous êtes confronté à un problème complexe et que vous recherchez un expert pour vous accompagner, n’hésitez pas à me contacter. Ensemble, nous pouvons trouver la clé pour surmonter vos défis et atteindre vos objectifs.

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Cet article explore l’art délicat de bousculer les règles pour faire avancer un produit, tout en restant aligné sur les objectifs de l’organisation.

Gouvernance et inertie : des freins à la valeur produit

Lorsque les processus se complexifient, il devient difficile de garder le cap sur la vision produit. Les symptômes de cette inertie sont bien connus des Product Managers et Heads of Product :

• Multiplication des comités : Chaque décision nécessite une série de réunions qui n’aboutissent pas toujours à une prise de position claire.
• Dépendances bloquantes : Les équipes sont souvent tributaires d’autres services ou partenaires externes, ce qui ralentit l’exécution.
• Manque de sponsor actif : Sans un sponsor fort pour porter le produit, les décisions critiques restent en suspens.

Dans ces situations, suivre les règles établies peut rapidement devenir synonyme d’échec ou, au mieux, de lenteur paralysante.

L’audace stratégique : oser contourner les processus

L’audace stratégique consiste à déclencher des actions qui brisent les routines, en prenant des risques mesurés pour débloquer une situation. Ce n’est pas de l’inconscience, mais une forme d’intelligence tactique.

Exemple 1 : Le prototype surprise

Un Product Manager, lassé d’attendre la validation pour lancer une nouvelle fonctionnalité, décide de créer un prototype fonctionnel avec l’aide de l’équipe technique. Ce prototype est présenté en comité sans attendre l’autorisation formelle, démontrant concrètement la valeur de l’idée. La réaction est immédiate : la validation est accordée sur-le-champ.

Exemple 2 : La communication directe

Un Head of Product, confronté à des semaines de discussions stériles entre plusieurs parties prenantes, choisit d’adresser directement un message synthétique et percutant au comité exécutif, en contournant les intermédiaires habituels. Le message, factuel et orienté solution, permet de débloquer une décision qui traînait depuis des mois.

Ces actes peuvent sembler risqués, mais lorsqu’ils sont bien exécutés, ils montrent leadership et capacité à prioriser la valeur produit.

Prise de risques calculée : entre anticipation et préparation

Cependant, l’audace ne doit jamais être impulsive. Chaque action transgressive doit être préparée, assumée et calculée. Voici quelques règles pour naviguer sur cette ligne fine :

1. Choisir ses batailles
   Tout ne mérite pas une transgression. Concentrez-vous sur les actions qui peuvent débloquer un point clé du produit ou accélérer significativement la livraison.
2. Impliquer des alliés
   Trouvez des sponsors internes ou des membres influents de l’organisation prêts à vous soutenir. Ils peuvent vous aider à gérer les retours négatifs, si besoin.
3. Ne jamais dévier de la vision produit
   L’objectif doit toujours être d’apporter de la valeur au produit et aux utilisateurs, jamais de servir une ambition personnelle.

Gérer les susceptibilités : un exercice d’équilibre diplomatique

Dans une organisation complexe, contourner la chaîne hiérarchique ou bousculer les processus peut froisser certaines sensibilités. Pourtant, bien gérer ces susceptibilités est crucial pour préserver la collaboration à long terme. Quelques principes peuvent vous aider :

1. Clarifier vos intentions : Expliquer que votre démarche n’est pas une critique du système existant, mais une tentative d’accélérer la résolution d’un problème spécifique. Préparez une communication transparente pour désamorcer les malentendus.
   • Exemple : Après une action audacieuse, prenez le temps de briefer les parties prenantes concernées sur vos motivations et vos résultats.
2. Reconnaître le rôle des intermédiaires : Même si vous les avez contournés, il est essentiel de valoriser leur expertise et leur contribution. Faites-en des partenaires pour les étapes suivantes, plutôt que de les laisser se sentir exclus.
3. Ne pas multiplier les transgressions : Une action audacieuse ponctuelle peut être perçue comme un signal de leadership. Répéter ce type d’actes trop souvent pourrait au contraire remettre en question votre fiabilité.
4. Impliquer les décideurs a posteriori : Partagez les résultats positifs de vos initiatives avec les managers concernés pour en faire des alliés. Laissez-les porter l’initiative comme si elle venait d’eux. Cela garantit un soutien durable.

En résumé, une audace bien exécutée doit toujours s’accompagner d’une stratégie de communication qui préserve les relations et assure une adhésion progressive.

Quand la transgression devient un acte de leadership

L’art de contourner les règles n’est pas simplement un jeu de stratégie. C’est une démonstration de leadership, en particulier pour un Head of Product. Savoir quand transgresser et comment le faire montre une capacité à prendre des décisions dans l’incertitude, tout en maintenant la confiance des parties prenantes.

Dans les moments critiques, les Product Managers qui osent questionner les règles apportent souvent une énergie nouvelle à leur équipe. Ils créent un climat où l’innovation et l’expérimentation reprennent le dessus sur la bureaucratie.

Exemple 3 : L’atelier disruptif

Dans un programme bloqué par des dépendances multiples, un Head of Product décide d’organiser un hackathon interne avec l’équipe technique et les équipes partenaires. L’objectif : développer une solution temporaire en 48 heures pour contourner une dépendance critique. L’expérience montre que la solution est faisable rapidement, et la direction décide de valider cette approche agile.

Conclusion : L’audace au service du produit

En fin de compte, transgresser n’est pas un but en soi. C’est un outil stratégique pour les Product Managers et Heads of Product confrontés à des situations bloquantes. Utilisée avec finesse et intelligence, l’audace peut devenir un levier puissant pour faire avancer un produit et surmonter les limites de la gouvernance classique.

La clé du succès réside dans l’équilibre : savoir quand et comment franchir les lignes sans jamais les effacer complètement. C’est là que réside le véritable art de la transgression.

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Les testeurs/QA : au cœur de la qualité produit

L’un des principes fondamentaux de l’agilité est de fournir des produits de grande valeur à intervalles réguliers. Mais une livraison rapide ne doit pas se faire au détriment de la qualité. C’est ici que les testeurs entrent en jeu. Contrairement à une vision réductrice qui limiterait leur rôle à la recherche de bugs, les QA contribuent activement à l’ensemble du cycle de développement logiciel.

Dès les phases initiales, leur implication permet de clarifier les critères d’acceptation et d’identifier les scénarios potentiels pouvant entraîner des échecs. Pendant les itérations, ils s’assurent que les fonctionnalités développées respectent non seulement les exigences, mais aussi les standards de qualité définis par l’équipe. Enfin, grâce à des tests automatisés et des méthodes comme le TDD (Test-Driven Development), ils renforcent la robustesse et la fiabilité du produit.

Au-delà des aspects techniques, les QA ont une posture particulière qui favorise une vision globale du produit. Ils examinent le logiciel sous l’angle de l’utilisateur final, identifiant des problèmes que d’autres membres de l’équipe pourraient ignorer. Leur rôle est donc à la fois technique et stratégique.

Une collaboration cruciale avec le Product Manager

Dans une équipe agile, la relation entre le Product Manager et le QA est essentielle. Le Product Manager, garant de la vision produit, traduit les besoins des parties prenantes en user stories ou en features claires. Cependant, il n’a pas toujours le recul technique ou le temps nécessaire pour anticiper tous les scénarios ou évaluer l’impact d’une fonctionnalité sur l’ensemble du système. C’est ici que le QA intervient comme un allié précieux.

Un QA compétent peut aider le Product Manager à définir des critères d’acceptation précis et mesurables, assurant que les exigences sont comprises et qu’elles pourront être testées efficacement. De plus, grâce à leur expertise, les QA peuvent éclairer le Product Manager sur les risques techniques ou fonctionnels associés à certaines demandes.

Prenons un exemple concret : imaginons que le Product Manager souhaite ajouter une fonctionnalité permettant aux utilisateurs de modifier leurs données personnelles. Le QA pourrait poser des questions pertinentes telles que :

• Quels types de données peuvent être modifiés ?
• Quels sont les scénarios d’échec possibles (champs non valides, coupures de connexion) ?
• Comment s’assurer que les modifications sont enregistrées de manière sécurisée et conformément à la RGPD ?

Ces échanges permettent de prévenir des problèmes potentiels et de garantir que la fonctionnalité répond aux besoins des utilisateurs tout en respectant les contraintes techniques et réglementaires.

Organisation des phases de recettes métiers grâce à la collaboration Product Manager et Lead QA

Les phases de recettes métiers, moments clés pour valider que le produit répond aux besoins réels des utilisateurs, nécessitent une préparation minutieuse. La collaboration entre le Product Manager et le Lead QA est ici déterminante. Ensemble, ils définissent les scénarios de tests les plus critiques, basés sur les attentes des parties prenantes et les critères d’acceptation préalablement établis.

Le Product Manager apporte sa connaissance approfondie des besoins métier, tandis que le Lead QA garantit que les scénarios couvrent également des aspects techniques et fonctionnels, notamment les cas limites souvent négligés. Cette synergie permet de créer des plans de tests exhaustifs et adaptés.

Pendant la phase de recette, le Lead QA peut orchestrer les tests en fournissant des environnements stables et en accompagnant les utilisateurs métiers pour s’assurer qu’ils comprennent les objectifs de chaque scénario. De son côté, le Product Manager joue un rôle clé en recueillant les retours qualitatifs des testeurs métier, en évaluant les points bloquants, et en priorisant les corrections nécessaires.

En travaillant main dans la main, le Product Manager et le Lead QA transforment les phases de recettes en véritables opportunités d’amélioration continue, garantissant que le produit final est à la fois conforme aux attentes des utilisateurs et prêt pour une mise en production réussie.

Pourquoi le Product Manager doit aussi être un bon testeur

Bien que le rôle principal du Product Manager soit de définir la vision produit et de prioriser les fonctionnalités, il est également essentiel qu’il maîtrise les bases du test logiciel. En tant que garant de la qualité fonctionnelle du produit, le Product Manager doit être capable de valider lui-même certaines fonctionnalités, notamment celles qui sont critiques pour les utilisateurs.

Être un bon testeur permet au Product Manager de mieux comprendre les défis auxquels les QA sont confrontés, d’identifier rapidement des incohérences ou des lacunes dans les livrables, et de gagner en crédibilité auprès de l’équipe technique. Par exemple, en exécutant des tests exploratoires sur une nouvelle fonctionnalité, le Product Manager peut identifier des scénarios d’usage inattendus ou des améliorations potentielles à apporter.

Cette compétence renforce également sa capacité à anticiper les questions ou les retours des parties prenantes. Enfin, en participant aux efforts de test, le Product Manager montre l’exemple et contribue à instaurer une culture d’équipe axée sur la qualité.

Bénéfices d’une excellente relation QA/Product Manager

Une collaboration fluide et efficace entre le QA et le Product Manager apporte de nombreux avantages :

1. Amélioration de la qualité du backlog : Les QA challengent les user stories et les critères d’acceptation, rendant les demandes plus claires et testables.
2. Détection précoce des problèmes : Une implication en amont permet d’identifier des incohérences ou des risques avant même le développement, réduisant ainsi les coûts de correction.
3. Orientation utilisateur : En adoptant une perspective utilisateur, les QA aident le Product Manager à valider que les fonctionnalités livrées créent une vraie valeur.
4. Création d’une culture de qualité : En collaborant étroitement, les deux rôles influencent l’ensemble de l’équipe agile pour mettre la qualité au cœur du processus.

Bonnes pratiques pour renforcer la relation QA/Product Manager

Pour tirer le meilleur parti de cette collaboration, voici quelques bonnes pratiques :

1. Impliquer les QA dès le début : Lors des phases de discovery, inviter les QA permet de recueillir leur avis sur les scénarios critiques et les risques potentiels.
2. Communiquer régulièrement : Instaurer des points de synchronisation réguliers entre QA et Product Manager garantit une compréhension commune des priorités.
3. Favoriser la transparence : Partager les évaluations des risques ou les problèmes identifiés par les QA aide le Product Manager à prendre des décisions éclairées.
4. Valoriser les contributions des QA : Le Product Manager doit reconnaître publiquement l’impact positif des QA sur la qualité du produit pour renforcer leur légitimité au sein de l’équipe.

Conclusion

Dans une équipe agile, les QA ne sont pas de simples chasseurs de bugs. Ils sont les gardiens de la qualité, des partenaires stratégiques pour le Product Manager, et des éclaireurs qui aident l’équipe à livrer des produits fiables et centrés sur l’utilisateur. Une collaboration solide entre QA et Product Manager crée une dynamique positive qui se répercute sur l’ensemble de l’équipe et garantit que le produit répond aux attentes des parties prenantes tout en respectant des standards de qualité élevés. En investissant dans cette relation, les organisations peuvent transformer leur culture agile et atteindre un niveau d’excellence durable.

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L’intelligence artificielle et la transformation des Legal Tech

Les Legal Tech désignent les solutions qui utilisent la technologie pour faciliter et automatiser les services juridiques. Ces solutions incluent des logiciels pour la gestion de contrats, la gestion de documents, le traitement de données juridiques, et plus encore. Depuis quelques années, l’intelligence artificielle accélère cette transformation, car elle permet aux entreprises d’améliorer la productivité, de réduire les coûts, et d’offrir des services plus performants et adaptés aux besoins des clients.

L’IA a un impact profond sur les Legal Tech en permettant l’automatisation de tâches traditionnellement manuelles et chronophages. Par exemple, des tâches telles que la revue de contrats, l’analyse de documents juridiques, ou encore la prédiction des résultats de litiges peuvent désormais être effectuées plus rapidement et avec un degré de précision comparables à celui des méthodes humaines. Ces changements permettent aux équipes juridiques de se concentrer sur des tâches à plus forte valeur ajoutée, essentielles, tout en augmentant la productivité.

La position émergente du Product Manager dans les Legal Tech

Dans le cadre de ce changement, la mission du Product Manager (PM) prend de l’ampleur. Le Product Manager est la personne qui gère l’ensemble du cycle de vie d’un produit, de la conception à la mise sur le marché, en passant par l’analyse des besoins des utilisateurs, la planification des fonctionnalités, et l’évaluation des performances. Dans le domaine des Legal Tech, cette position prend une ampleur encore plus grande, car il faut comprendre à la fois les défis techniques et les besoins spécifiques du secteur juridique.

Le Product Manager d’une Legal Tech doit être capable d’intégrer l’IA de manière stratégique dans le produit. Cela signifie qu’il doit non seulement avoir une expertise en gestion de produit, mais aussi une compréhension approfondie des technologies émergentes et de leur impact sur le secteur. L’IA, en particulier, nécessite une approche méthodique et vigilante pour garantir que les solutions développées répondent aux exigences légales et éthiques tout en offrant une réelle valeur ajoutée pour les utilisateurs.

En ce domaine, la source de données est primordiale, une legaltech ne peut se permettre de fournir des informations erronées, partielles, ou fantaisistes comme on peut le voir lors des hallucinations des IA génératives proposées au grand public. La gestion de la donnée, l’entraînement de l’IA, et les tests constants sont vitaux.

L’IA dans le développement de produits juridiques : un changement de paradigme

L’introduction de l’IA dans les processus de développement produit des Legal Tech modifie profondément la manière dont les produits sont conçus. Avant l’IA, les produits juridiques étaient principalement développés autour de la gestion de documents, de la gestion des risques et de la conformité. Aujourd’hui, avec l’IA, le processus s’étend bien au-delà de ces fonctions de base, ouvrant la voie à une personnalisation accrue des services et à des fonctionnalités avancées.

Le PM doit osciller entre la conception des outils permettant de traiter les tâches récurrentes et la mise en place de fonctionnalités d’analyse prédictive, de recommandations intelligentes, et de gestion automatisée des connaissances. Ces fonctionnalités permettent d’offrir une valeur ajoutée réelle aux utilisateurs, en leur donnant des informations plus pertinentes et en leur permettant de prendre des décisions plus éclairées.

Cela se traduit également par une évolution des attentes des clients. Les cabinets d’avocats et les services juridiques internes attendent désormais des solutions qui vont au-delà de l’automatisation basique. Ils recherchent des outils capables d’anticiper des tendances, de prédire des résultats, et de fournir des analyses approfondies pour mieux orienter leurs stratégies. Le PM doit ainsi s’assurer que l’IA déployée dans le produit répond à ces attentes en matière de performance, tout en garantissant la confidentialité des données et le respect des normes légales et éthiques.

Les défis éthiques et juridiques de l’intégration de l’IA

Si l’IA offre des avantages considérables en termes de performance, elle soulève également des défis, notamment en matière de confidentialité, de sécurité des données et d’éthique. L’utilisation de l’IA pour traiter des données sensibles, telles que celles liées aux affaires juridiques, nécessite une vigilance particulière.

Le Product Manager doit être conscient des implications légales de l’IA, notamment en ce qui concerne le respect de la protection des données personnelles. Il doit également s’assurer que l’IA déployée dans les produits respecte des critères éthiques stricts. Par exemple, l’IA peut parfois reproduire des biais existants dans les données, ce qui pourrait entraîner des injustices ou des discriminations dans les résultats fournis aux utilisateurs. La gestion de ces risques est une tâche obligatoire du Product Manager, qui doit travailler étroitement avec des équipes techniques, juridiques, et de conformité pour s’assurer que le produit respecte les normes en vigueur.

La stratégie de produit et l’IA : un enjeu de croissance

L’impact de l’IA sur les Legal Tech ne se limite pas seulement à l’amélioration des produits existants. Il ouvre également la voie à de nouvelles opportunités commerciales. Par exemple, l’analyse des données générées par les utilisateurs peut fournir des informations précieuses qui aident à affiner les stratégies produit et à mieux comprendre les besoins du marché. Les outils basés sur l’IA peuvent également offrir des capacités d’analyse avancées, permettant aux entreprises de mieux gérer leurs ressources et d’optimiser leur rentabilité.

Dans ce contexte, le PM doit sans cesse évaluer l’impact de l’IA sur le produit et ajuster la stratégie en conséquence. Il doit être capable d’identifier les nouvelles fonctionnalités à développer, de prioriser les initiatives les plus rentables et de garantir que les produits restent compétitifs sur un marché en constante évolution. Il ne s’agit pas seulement de réagir aux évolutions technologiques, mais aussi d’anticiper les tendances du marché et de s’assurer que l’entreprise reste en tête de la compétition.

L’IA comme pilier de l’innovation dans les Legal Tech

L’intelligence artificielle représente une révolution pour le secteur juridique et les entreprises de Legal Tech. Pour les Product Managers, cela signifie non seulement une opportunité de transformer la manière dont les produits sont développés, mais aussi un défi de taille pour garantir que ces solutions répondent aux attentes des utilisateurs tout en respectant les normes légales et éthiques.

Les entreprises qui réussiront à tirer parti de l’IA dans leurs produits seront celles qui sauront innover rapidement et efficacement. Cependant, pour cela, elles devront faire preuve d’agilité, de créativité et de rigueur. Le Product Manager est au cœur de ce processus de transformation, en dirigeant la stratégie produit, en intégrant l’IA de manière pertinente, et en assurant la conformité et l’éthique de l’ensemble du système.

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Les échecs et le Go : Deux jeux, deux philosophies

Les échecs et le Go sont des jeux de stratégie qui ont traversé les siècles. Les échecs, populaires en Occident, sont un jeu frontal où chaque joueur cherche à capturer le roi de l’adversaire en effectuant des mouvements calculés. Le Go, quant à lui, est un jeu asiatique plus subtil où l’objectif est de contrôler le plus grand territoire possible sur un plateau, en plaçant des pierres sur un échiquier et en encerclant celles de l’adversaire.

Bien qu’ils diffèrent par leurs règles et leur approche, les échecs et le Go partagent une vision stratégique forte. Dans le contexte du Product Management, ces deux jeux offrent des enseignements puissants sur la planification, la prise de décision, l’adaptabilité, et la gestion de l’incertitude. Voyons comment.

L’importance de la stratégie dans le Product Management

La stratégie en Product Management, tout comme aux échecs, est la boussole qui guide l’équipe produit vers son objectif. Elle définit le cap à suivre, la vision à long terme du produit, et oriente toutes les décisions à prendre. Une stratégie bien définie permet de rassembler l’équipe autour d’un objectif commun et de faire des choix éclairés, tout en restant flexible face aux imprévus.

Aux échecs, la stratégie commence par un développement solide des pièces et une bonne prise de position sur l’échiquier. De même, dans le Product Management, une bonne stratégie implique d’abord de comprendre les besoins des utilisateurs, d’analyser les tendances du marché et d’élaborer un plan de développement produit qui s’inscrit dans une vision à long terme.

Les joueurs d’échecs, tout comme les Product Managers, doivent penser à plusieurs coups à l’avance, anticiper les mouvements de l’adversaire et adapter leur stratégie en fonction des évolutions du jeu. Une erreur stratégique, comme négliger une menace sur l’échiquier, peut être fatale, tout comme un mauvais choix stratégique dans la gestion d’un produit peut entraîner l’échec du projet.

Le rôle de la tactique : réagir à l’instant présent

La tactique, en revanche, représente les actions à court terme et les ajustements immédiats que vous effectuez pour atteindre des objectifs précis dans l’instant. Aux échecs, les tactiques peuvent inclure des manœuvres comme le mat en un coup, l’attaque d’une pièce clé ou la mise en échec de l’adversaire. Ces décisions sont basées sur les positions actuelles des pièces sur le plateau, et chaque mouvement doit être calculé pour en maximiser les bénéfices immédiats.

Dans le cadre du Product Management, la tactique est fondamentale pour répondre aux défis du quotidien. Corriger un bug urgent, ajuster une fonctionnalité après des retours utilisateurs, ou répondre à une contrainte technique, les tactiques sont des actions concrètes qui visent à résoudre des problèmes à court terme tout en servant la stratégie globale. Un bon Product Manager doit donc être capable d’équilibrer une stratégie à long terme tout en étant réactif face aux défis quotidiens du développement produit.

Go : Le jeu de la patience et de la vision à long terme

Le Go, de son côté, enseigne l’importance de la patience et de la vision à long terme. Dans une partie de Go, chaque joueur place des pierres avec l’objectif de créer un territoire tout en encerclant les pierres de l’adversaire. Contrairement aux échecs, où chaque pièce a un rôle bien défini, les pierres de Go sont égales en valeur, et leur puissance dépend des connexions qu’elles forment. Cela symbolise l’importance du réseau et de la collaboration dans le management de produit.

L’approche du Go est particulièrement pertinente pour les Product Managers étant dans des environnements dynamiques et complexes. Le Go enseigne la gestion des ressources sur le long terme, en montrant comment prendre des décisions stratégiques qui auront des répercussions futures. Les parties de Go peuvent durer des heures, et souvent, ce n’est qu’à la fin du jeu que l’on peut évaluer la stratégie globale. Dans le Product Management, cela se traduit par le fait que certaines décisions, comme l’ajout de fonctionnalités complexes ou le changement de direction produit, ne montrent leur impact qu’après plusieurs cycles de développement.

Le jeu de Go offre également des leçons sur l’innovation stratégique. Là où l’échiquier des échecs est un terrain de confrontation directe, celui du Go se construit au fil du temps, avec des zones de terrain qui se redéfinissent toujours. Cela reflète la nature des marchés modernes, où l’innovation ne se limite pas à l’attaque directe mais plutôt à l’appropriation de nouveaux espaces, à la collaboration et à la réévaluation constante des objectifs.

L’anime et l’excellent manga Hikaru no Go, qui a popularisé le Go auprès d’un large public, illustre bien cette approche de la croissance stratégique et personnelle. Dans l’histoire, le jeune Hikaru Shindo découvre le Go et commence à se former en tant que joueur. Il se rend vite compte que, pour réussir, il doit non seulement maîtriser les règles du jeu mais aussi adopter une mentalité de patience et de progression.

Cette idée de progression personnelle et professionnelle à travers le Go peut être transposée dans le monde du Product Management. Le chemin d’un Product Manager est fait de hauts et de bas, d’erreurs et de réussites. Chaque erreur, tout comme chaque coup mal joué au Go, offre une opportunité d’apprentissage. À travers la pratique continue, les managers de produit affinent leur capacité à anticiper les tendances, à ajuster les priorités et à s’adapter aux besoins des utilisateurs.

Les parallèles avec le Product Management agile

L’approche du Go peut également trouver des parallèles avec les méthodologies agiles utilisées dans le Product Management. Le Go, tout comme l’agilité, repose sur des sprints, où chaque action doit être mesurée et réfléchie, mais avec une grande flexibilité pour réagir aux événements inattendus. Les produits sont développés par itérations, comme les coups dans une partie de Go, où chaque décision doit être réévaluée en fonction de l’évolution de la situation.

La philosophie de l’amélioration continue et l’adaptabilité au Go, avec ses nombreuses possibilités de réajustement de stratégie tout au long du jeu, s’appliquent directement aux cycles de développement itératifs du Product Management. Dans les deux cas, il faut toujours garder à l’esprit la vision d’ensemble tout en étant capable de se focaliser sur les priorités immédiates, d’ajuster le produit au fur et à mesure, et de tirer des enseignements des petites victoires comme des erreurs.

Le Product Management, entre échecs et Go

Les jeux d’échecs et de Go, bien qu’appartenant à des traditions différentes, nous offrent des leçons intemporelles sur la stratégie, la tactique, et l’adaptabilité. En tant que Product Manager, il faut tirer parti de ces enseignements. Les échecs nous rappellent l’importance de la planification stratégique et de l’anticipation, tandis que le Go nous enseigne la patience, la vision à long terme et la gestion de ressources dans un environnement complexe.

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Relations de confiance

Le premier chapitre aborde l’importance des relations de confiance comme pilier de la gestion des parties prenantes. McCarthy illustre cette idée avec des anecdotes, dont l’une décrit sa rencontre hebdomadaire autour d’un café avec un CTO, rencontre qui a permis d’établir une base solide pour des discussions ouvertes et productives. Ce rituel simple montre que la confiance découle souvent de moments informels, de discussions autour de sujets personnels et d’intérêts partagés. En créant ces moments d’échange décontractés, les leaders de produits peuvent mieux comprendre les priorités et les valeurs de leurs collègues, facilitant ainsi les échanges au moment de prendre des décisions complexes.

La confiance repose sur la foi en la constance des intentions de quelqu’un, même si ses actions futures sont incertaines. Cette définition est illustre bien que la confiance va au-delà des actions spécifiques : elle concerne la perception de fiabilité dans un contexte incertain.

Ce chapitre offre aussi des stratégies pour renforcer la confiance par des expériences partagées (comme les discussions informelles, même virtuelles) et des « conversations de couloir » qui peuvent recréer, dans les organisations à distance, la spontanéité des échanges en face à face.

Pourquoi la confiance est-elle vitale ?

La confiance ne se limite pas aux tâches professionnelles : elle implique des révélations personnelles, qui favorisent un sentiment de sécurité psychologique. Ce dernier point, fondamental en gestion d’équipe, aide à renforcer la communication et la coopération. L’ouvrage souligne qu’un climat de confiance permet aux parties prenantes de se montrer honnêtes, même dans des situations difficiles, car elles savent que leurs intentions ne seront pas mal interprétées. Par exemple, un collègue pourrait exprimer des contraintes sur un objectif commun sans craindre que cela soit perçu comme un manque d’engagement.

Techniques pour créer des expériences partagées

Les auteurs suggèrent de commencer par des activités à faible enjeu, comme partager un café ou organiser une réunion informelle. Ces moments permettent aux membres de l’équipe de se découvrir, d’identifier des valeurs communes, et de renforcer progressivement leurs liens.

Les conversations de couloir s’avèrent également très importants. Parfois, des discussions improvisées autour de la machine à café permettent de mieux comprendre les préoccupations d’un collègue. Dans un environnement de travail à distance, cela peut se traduire par des messages instantanés, des appels vidéo ou même (pourquoi pas) des promenades virtuelles pour recréer cette dynamique. L’ouvrage mentionne des plateformes comme Miro pour collaborer à distance ou des applications comme Slack pour maintenir des échanges informels et spontanés.

Le réel organigramme

Le second chapitre explore la structure organisationnelle au-delà des titres officiels et de l’organigramme classique. Il insiste sur le besoin de comprendre comment les décisions sont réellement prises dans une organisation, un aspect souvent complexe car les structures organisationnelles formelles ne reflètent pas toujours le pouvoir effectif. En réalité, certaines équipes ou individus influencent davantage les décisions, et il faut identifier ces personnes-clés.

Les auteurs distinguent plusieurs styles de prise de décision :

1. Directive : une ou quelques personnes décident et communiquent leurs décisions à l’équipe.
2. Démocratique : les décisions sont prises à la suite d’un vote.
3. Participatif : le décideur principal sollicite activement les avis avant de prendre une décision.
4. Consensus : les décisions nécessitent l’accord de la majorité, souvent après de longues discussions.

Ces approches influencent directement la façon dont les leaders de produits doivent gérer leurs relations. Par exemple, dans un environnement dirigé par un consensus, obtenir l’adhésion de tous est nécessaire. À l’inverse, dans une structure directive, il est souvent plus efficace de se concentrer sur les leaders influents pour faire avancer les décisions.

Comprendre la culture organisationnelle

Pour comprendre où se situe réellement le pouvoir, McCarthy et Appel recommandent d’observer des éléments tels que la rapidité de financement des projets, l’aisance de certains départements à recruter, ou encore les relations informelles entre la direction et les chefs de service. Cette approche permet de déterminer si l’organisation est dirigée par la vente, le marketing, l’ingénierie ou la finance, et d’adapter la stratégie d’influence en conséquence.

Rôles et responsabilités

Les auteurs soulignent ensuite l’importance d’établir des rôles et des responsabilités clairs, pour réduire les malentendus. Cela implique notamment de définir un point de décision unique (ou DRI, pour Directly Responsible Individual) pour chaque projet, ainsi que des processus de validation bien structurés. Cette approche clarifie qui est responsable des décisions et qui doit être consulté, rendant les échanges plus fluides et les responsabilités plus transparentes.

Techniques avancées d’influence et de communication

Pour bien gérer ses parties prenantes, le leader de produits doit également maîtriser l’art de l’influence subtile et respectueuse. L’ouvrage conseille de :

• Se montrer généreux : en cédant sur des points mineurs, on gagne la confiance de ses interlocuteurs, créant ainsi une dynamique de réciprocité.
• Faire preuve de transparence : en expliquant clairement les priorités et les enjeux, même lorsque ceux-ci ne sont pas favorables, le leader renforce sa crédibilité.
• Être cohérent : en alignant les paroles avec les actions, le leader de produits devient une figure de référence fiable.

Les auteurs introduisent également des exercices pratiques pour développer ces compétences, tels que « le miroir », qui consiste à refléter le langage corporel de son interlocuteur pour créer de l’empathie, ou la technique des anecdotes, où l’on partage des histoires personnelles pour encourager la réciprocité dans les échanges.

Maintenir la confiance une fois qu’elle est établie exige une intégrité constante, faite de réactivité, de transparence, et de constance. Le livre insiste sur l’importance d’une communication régulière, même en cas d’incertitude. Par exemple, il est préférable de faire un point d’étape avec les parties prenantes plutôt que de différer une réponse dans l’attente de certitudes.

Comprendre la culture organisationnelle et les motivations individuelles

Dans leur livre, les auteurs expliquent comment une organisation peut être influencée par sa culture dominante, un aspect qui détermine souvent quels départements ou individus possèdent le véritable pouvoir de décision. Ils identifient plusieurs types de structures organisationnelles : fonctionnelle, divisionnelle, matricielle, et hybride, chacune présentant des défis uniques pour les leaders de produit. La structure fonctionnelle, par exemple, tend à cloisonner les départements, créant ainsi un environnement où la collaboration transversale devient incontournable pour réussir​.

Les auteurs recommandent de diagnostiquer cette culture en observant des indices comme l’origine du CEO, les départements ayant un accès prioritaire aux budgets, ou encore les relations informelles. Ce diagnostic permet aux leaders de produits d’identifier les « joueurs de pouvoir » et les approbateurs informels qui influencent la dynamique de l’organisation, même s’ils n’ont pas toujours un rôle officiel dans l’organigramme.

L’art de dire non

L’un des défis pour les leaders de produit est de savoir quand et comment dire “non” à des demandes conflictuelles, sans aliéner les parties prenantes. Selon les auteurs, dire “non” ne signifie pas rejeter une demande sans discussion. Il s’agit plutôt de prioriser les projets de manière transparente, en illustrant que certains éléments sont mis de côté temporairement, voire définitivement, en raison de contraintes de ressources ou de stratégie.

 Les auteurs mettent en avant la méthode du “dessin de la ligne” : placer les demandes en-dessous d’une ligne pour indiquer que, même si elles sont notées, elles ne sont pas actuellement prioritaires. Cette transparence contribue à réduire les frustrations et aide les parties prenantes à comprendre les contraintes du produit​. Le modèle MoSCoW (Must, Should, Could, Won’t) peut également aider à classer les demandes en fonction de leur importance.

La matrice TIPS et la priorisation des parties prenantes

Dans leur modèle TIPS (Team, Impacted, Power Players, Subject Experts), McCarthy et Appel classifient les parties prenantes en quatre catégories pour aider les leaders de produit à les aborder de manière stratégique :

1. Équipe (Team) : Ceux qui contribuent activement au produit.
2. Impactés (Impacted) : Les utilisateurs finaux ou clients internes touchés par les décisions.
3. Joueurs de pouvoir (Power Players) : Ceux qui ont un rôle d’approbation ou d’influence majeur.
4. Experts (Subject Experts) : Ceux qui détiennent des connaissances techniques ou stratégiques indispensables

La matrice permet de visualiser chaque partie prenante selon son niveau d’influence et d’intérêt, priorisant ainsi celles qui nécessitent une attention particulière pour le succès du produit.

Les auteurs mettent en avant l’importance de la narration et de la compréhension des motivations individuelles des parties prenantes pour comprendre les parties prenantes et créer des récits convaincants. Ils encouragent les leaders de produit à tester leurs récits auprès de collègues de confiance avant de les présenter à des décideurs plus influents. Le but est de s’assurer que le message est clair et résonne avec les priorités des parties prenantes, augmentant ainsi les chances d’adhésion.

Comprendre et gérer les personnalités des parties prenantes

Les auteurs proposent une approche nuancée pour comprendre les motivations et comportements des parties prenantes. Ils utilisent un modèle de personnalités (ou personas) des parties prenantes, identifiant ainsi plusieurs profils typiques : le « soutien dévoué », le « collaborateur sceptique », ou encore le « visionnaire exigeant ». Chacun de ces profils a des attentes et une manière de fonctionner spécifiques. Par exemple, le « visionnaire exigeant » peut avoir des idées très précises mais nécessite d’être orienté vers des objectifs réalistes pour éviter des demandes excessives ou irréalistes.

Créer un canevas des parties prenantes

Un aspect important de la gestion des parties prenantes est l’élaboration d’un canevas des parties prenantes, une sorte de « véritable organigramme » cartographiant les rôles informels et les relations d’influence. Les auteurs soulignent l’importance de maintenir ce canevas à jour, en prenant en compte les évolutions dans les priorités et les besoins de chaque partie prenante. Ce document dynamique est conçu pour servir de guide tout au long du projet, facilitant l’engagement et la prise de décision.

Maintenir l’alignement continu

McCarthy et Appel insistent sur la nécessité de maintenir l’alignement des parties prenantes sur le long terme. Pour cela, ils conseillent d’adopter une approche itérative, où la feuille de route du produit est continuellement mise à jour en fonction des retours des parties prenantes et des évolutions de l’entreprise. Ce dialogue permanent permet de gérer les nouvelles demandes de manière proactive, en demandant aux parties prenantes de prioriser leurs requêtes par rapport aux projets existants

Pour renforcer cet alignement, McCarthy et Appel encouragent les leaders de produit à visualiser les compromis nécessaires avec leurs partenaires en ingénierie et en finance, en montrant, par exemple, les délais et les ressources associés à chaque choix. Le concept du Triangle de Fer (qualité, coût, délai) est souvent évoqué pour expliquer qu’un changement dans une variable affecte nécessairement les autres. Ces principes permettent aux leaders de faire des choix éclairés et transparents, en impliquant directement les parties prenantes dans les discussions de priorisation

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A l’intérieur de ces organisations immenses, faire entendre la voix de son produit demande bien plus qu’une connaissance technique : il faut des compétences stratégiques, un sens politique, et une flexibilité dans un réseau complexe d’interlocuteurs. Le PM, pour être entendu et pour convaincre, se doit d’avoir un savoir-faire quasi-diplomatique. Quels leviers humains peut-il activer pour réussir ? Comment s’imposer, trouver sa place et fédérer autour de sa vision produit ?

Transformer la distance en connexion : rapprocher les dirigeants de l’aventure produit

Dans une grande entreprise, contrairement aux start-ups où ils ont du mal à lâcher du lest, les dirigeants sont souvent en retrait, loin des rouages du quotidien produit. Pourtant, ils veulent des résultats concrets, et rapidement. Là est tout l’art d’un Head of Product : réussir à traduire les complexités techniques en résultats clairs et inspirants pour ces décideurs exigeants. Pour y arriver, chaque échange compte. Une communication qui va droit au but, des points de progression impactants et des objectifs en phase avec ceux de l’entreprise deviennent des clés fondamentales.

Un HoP doit être capable d’illustrer comment une fonctionnalité, apparemment technique, peut avoir un impact stratégique : elle fidélisera les utilisateurs, renforcera l’image de marque, et, au final, propulsera les indicateurs financiers. Une mission délicate, mais vitale, pour donner un sens à chaque ligne de code !

Contournons les barrages d’intermédiaires : donner de la force aux messages clés

Les grandes entreprises, avec leurs couches d’intermédiaires et de comités, compliquent la transmission des informations. Rares sont les occasions d’échanger directement avec les dirigeants. C’est là que les HoP et les Product Managers jouent de finesse : chaque rapport, chaque présentation doit être limpide et visuelle, des formats percutants qui ne laissent aucun doute sur l’impact de la stratégie produit.

Un autre levier ? Se connecter avec les membres de ces comités, comprendre leurs priorités, et adapter les messages pour capter leur attention. Quand le PM parvient à se faire entendre, même indirectement, il fait des miracles !

Obtenir les ressources pour innover : faire briller le produit comme une étoile montante

Obtenir des ressources pour un produit, que ce soit du temps, des talents ou des budgets, demande une vraie stratégie. Il faut faire rayonner le produit comme un exemple de réussite au sein de l’entreprise, attirer les regards sur ses performances et prouver qu’il va au-delà des attentes. Montrer l’impact concret de chaque effort – des résultats mesurables, des indicateurs prometteurs – fait souvent des merveilles pour obtenir des ressources supplémentaires.

Le PM devient alors un défenseur inlassable, jonglant entre les priorités des départements, alignant les objectifs parfois opposés. Grâce aux compromis et à une communication transparente, il construit des ponts entre les équipes pour que tout le monde avance dans le même sens.

Construire la visibilité produit au milieu des murs organisationnels

Dans une grande organisation, maintenir la visibilité du produit sans accès direct aux décideurs est une vraie prouesse. Les dirigeants doivent avoir le produit en tête en permanence, même si le PM ne peut pas leur en parler directement.

Comment y arriver ? En diffusant des mises à jour régulières, par exemple via des newsletters internes ou des dashboards partagés, pour que chaque succès, chaque amélioration soit vue et appréciée.

Ce type de visibilité crée petit à petit une perception forte et positive du produit au sein de la direction. Même sans audience directe, le produit fait son chemin, change les mentalités, et devient un pilier de l’entreprise.

Alliances stratégiques : trouver des partenaires parmi les leaders

Si possible, obtenir le soutien direct de dirigeants peut tout changer. En identifiant quelques sponsors exécutifs – des alliés convaincus par la vision produit – le PM se crée des alliés puissants. Ces soutiens renforcent la légitimité du produit et permettent de l’intégrer de façon plus stratégique dans les discussions de l’entreprise.

Avec le soutien des leaders, chaque avancée produit prend une dimension stratégique, et chaque action devient un levier pour mobiliser les équipes et faire avancer les priorités.

Embrasser l’innovation : créer un terrain d’expérimentation dans les processus rigides

Face aux processus parfois figés des grandes entreprises, le PM peut prendre une autre voie : celle de l’innovation. Proposer des approches comme le MVP (Minimum Viable Product) ouvre la voie à l’expérimentation, sans demander de gros engagements. L’agilité devient alors un atout : elle donne vie aux idées, rapidement, tout en étant en phase avec les impératifs organisationnels.

En montrant la réussite de ces projets pilotes, le PM réussit à construire des modèles innovants qui peuvent s’intégrer aux processus existants. L’organisation découvre alors une nouvelle manière de faire, plus souple, plus réactive, sans risquer la stabilité.

Influencer sans hiérarchie : créer des dynamiques positives

Sans autorité directe, le PM doit mobiliser autrement : par le soft power. Créer des liens, écouter les besoins de chacun, reconnaître les contributions. La confiance devient son moteur : elle fédère les équipes autour d’une vision commune, d’une cause partagée. En montrant que chaque rôle est nécessaire, que chaque contribution compte, il bâtit une collaboration solide et inspirante.

Cette dynamique d’équipe ne repose plus seulement sur la hiérarchie, mais sur la valeur du produit lui-même, sur la fierté partagée de voir ce produit évoluer.

Fédérer autour d’une mission qui a du sens

Le vrai pouvoir du PM, c’est de donner du sens à l’aventure produit. Mobiliser les équipes autour d’une vision inspirante, faire de chaque étape un moment de partage et de célébration. C’est là, dans cette quête commune, que le produit prend tout son sens. En rendant chaque succès, chaque avancée, chaque amélioration accessible à tous, le PM transforme le quotidien en un terrain d’épanouissement pour les équipes.

Dans cette vision, chacun trouve sa place, son importance. Le produit devient alors bien plus qu’un simple projet : c’est une mission partagée, un accomplissement collectif.

C’est là aussi que nous pouvons utiliser la puissance décentralisée de l’agilité, combinée à la structure plus verticale d’une grande organisation, afin de produire les meilleurs résultats possibles.

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J’apprécie beaucoup ce type d’ouvrages où nous pouvons explorer la vie d’un produit culte en dévoilant des coulisses souvent méconnues. L’occasion d’ouvrir une nouvelle catégorie sur ce blog dédiée aux pionniers de l’informatique et finalement du Product Management. Je n’ai pas eu personnellement d’Amstrad CPC, c’était le cas d’amis, étant plutôt Atari et Amiga, néanmoins je sais reconnaître le côté révolutionnaire et accessible de ces machines, au même titre que le premier Macintosh, le côté élitiste en moins. On sait aujourd’hui qui est resté, mais la marque Amstrad reste très vivace dans nos mémoires et possède encore une communauté très vivante.

Une machine culte

L’Amstrad CPC (pour Colour Personal Computer) a fait ses débuts en 1984 sous l’impulsion de la société britannique Amstrad, dirigée par Alan Sugar. Il s’inscrit dans une période charnière de l’histoire de l’informatique, où les ordinateurs personnels étaient en train de devenir plus accessibles à un public de masse. Concurrençant des machines comme le Commodore 64 ou le ZX Spectrum, l’Amstrad CPC s’est démarqué grâce à son intégration d’un écran, son prix abordable et sa simplicité d’utilisation. Il a été très populaire en Europe, notamment en Angleterre, en Espagne et surtout en France.

Dans Génération Amstrad CPC, Patrick Hellio explore en profondeur cette époque particulière où les premiers ordinateurs domestiques étaient souvent la porte d’entrée dans l’univers du jeu vidéo, mais aussi la programmation, pour toute une génération d’adolescents et d’adultes. Le CPC n’était pas seulement une machine de jeu, mais aussi un outil d’apprentissage, de programmation et de créativité.

Une exploration riche et documentée

Le livre se distingue par la minutie avec laquelle Hellio retrace l’histoire de l’Amstrad CPC, depuis son développement jusqu’à sa commercialisation et son adoption massive. Le lecteur découvre les coulisses du projet, avec des interviews de certains des concepteurs et ingénieurs impliqués dans l’aventure Amstrad. Patrick Hellio ne se contente pas de présenter la machine sous un angle technique ; il met également en avant son rôle socioculturel, notamment dans l’essor des communautés de développeurs amateurs et professionnels qui se sont formées autour du CPC.

Chaque chapitre du livre est agrémenté d’anecdotes, de témoignages d’utilisateurs et de développeurs, ainsi que de réflexions sur l’impact de l’Amstrad CPC sur l’industrie du jeu vidéo, qui a vu émerger des talents et des franchises encore influentes aujourd’hui. L’auteur passe en revue une large sélection de jeux marquants, tels que Barbarian, Boulder Dash, Arkanoid, Sorcery, et bien d’autres, offrant aux lecteurs une occasion de revivre ou de découvrir pour la première fois des classiques du CPC.

Un travail de mémoire

Ce qui fait la force de Génération Amstrad CPC, c’est son approche nostalgique et passionnée. Hellio fait revivre avec brio l’excitation des premières expériences vidéoludiques sur des machines à 8 bits (avec le fameux Z80 qui a équipé plusieurs ordinateurs et consoles), tout en rappelant la contribution essentielle de l’Amstrad CPC à l’histoire de l’informatique personnelle. Son livre rend hommage à une époque où les ordinateurs étaient encore une curiosité dans les foyers, et où chaque nouvel achat ou jeu marquait une aventure. Son pack « tout-en-un » libérant l’écran de télévision a été une révolution dans nombre de foyers.

Le livre ne se limite pas à la simple chronique d’une époque révolue. Il propose une réflexion sur le rôle qu’a joué l’Amstrad dans la démocratisation de l’informatique et du jeu vidéo. En filigrane, l’auteur explore l’idée que la culture vidéoludique actuelle doit beaucoup à ces pionniers des années 80, aussi bien au niveau du matériel que des idées de gameplay qui ont vu le jour sur ces machines.

Un ouvrage pour les passionnés et les curieux

Avec Génération Amstrad CPC, Patrick Hellio offre un livre richement illustré, truffé de références et de détails qui raviront les amateurs d’histoire des jeux vidéo et de l’informatique. Les images d’époque, les captures d’écran et les publicités d’origine ajoutent un charme supplémentaire à l’ouvrage, rendant la lecture à la fois agréable et immersive.

Ce livre est non seulement une source d’information précieuse pour quiconque souhaite en savoir plus sur l’Amstrad CPC et son époque, mais aussi un véritable voyage dans le temps pour ceux qui ont grandi avec cette machine. Patrick Hellio parvient à capturer l’esprit d’une génération et à rendre hommage à une icône qui, malgré le temps passé, reste encore aujourd’hui dans le cœur de nombreux passionnés.

L’une de révélations de l’ouvrage est le rôle joué par la filiale française, menée par Marion Vannier. C’est cette équipe qui a notamment su imposer le crocodile, mascotte de la marque.

Conclusion

Génération Amstrad CPC est bien plus qu’un simple livre d’histoire sur un ordinateur. C’est un hommage vibrant à une machine qui a marqué une génération et influencé de nombreux créateurs de jeux vidéo. En plongeant dans les pages de cet ouvrage, les lecteurs redécouvrent une époque charnière où l’informatique et le jeu vidéo étaient encore à leurs balbutiements, mais déjà pleins de promesses.

Dommage qu’Alan Sugar ait raté le coche des générations suivantes d’ordinateurs et de consoles, nous aurions peut être pu avoir aujourd’hui un champion européen en ce domaine. Mais outre cet échec, c’est surtout des marchés américains et asiatiques plus hermétiques qu’il a été difficile de conquérir et qui apparaissent indispensable pour s’imposer dans la durée.

Pour tous ceux qui s’intéressent au rétrogaming ou qui souhaitent comprendre l’évolution des ordinateurs personnels, le livre de Patrick Hellio est une lecture incontournable que je ne peux que conseiller. Vivement la même chose pour l’Atari ST.

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Ces moments ont ravivé en moi une passion que seuls les Jeux savent susciter. Entre amis, en famille ou entre collègues, ces moments d’intense communion nous rappellent que ces valeurs humaines trouvent des échos bien au-delà du sport.

Comme dans le Product Management, cette expérience des Jeux peut inspirer les Product Managers (PM), en nous plongeant dans les cérémonies, les récompenses et les célébrations qui, comme dans le sport, nourrissent la cohésion et la motivation des équipes.

Vision et objectif clair : Tracer sa route comme un athlète de haut niveau

À l’image des athlètes qui se préparent pour les Jeux, un Product Manager doit débuter par une vision claire et des objectifs bien définis. Lors des Jeux, chaque athlète poursuit un rêve : celui de la médaille ou de battre son record personnel. Ce rêve, cette vision, guide chaque action, chaque sacrifice. De la même manière, un PM doit poser une boussole pour son équipe. Je me souviens de cette discussion pendant la cérémonie d’ouverture des Jeux, fascinés par la détermination visible sur les visages des athlètes. Cette vision collective, qu’elle soit partagée en équipe ou en famille, inspire également la gestion de produit : elle garde chacun aligné, motivé, même dans les moments difficiles.

En tant que chef d’orchestre, le PM doit non seulement inspirer par sa vision, mais aussi s’assurer que chaque membre comprend son rôle et la valeur du produit qu’ils construisent. C’est ce que les Jeux nous enseignent : une mission partagée est la clé du succès.

Excellence opérationnelle : Là où chaque détail compte

Aux Jeux, une médaille d’or peut se jouer sur une fraction de seconde. Nous avons vu cela lors des épreuves de para natation : un virage plus précis, une poussée légèrement plus forte, et tout bascule. Cette recherche constante de la perfection, où chaque détail compte, doit inspirer les Product Managers dans leur quête d’excellence opérationnelle.

Dans la gestion de produit, cela signifie s’assurer que chaque aspect du développement est minutieusement réfléchi, des fonctionnalités prioritaires jusqu’à la qualité du code. Tout comme dans une compétition, la rigueur et l’attention portée aux détails permettent de livrer un produit d’une qualité irréprochable. Une belle analogie se dessine entre l’exigence des athlètes et celle d’un PM, qui doit anticiper les obstacles, les surmonter, et toujours garder à l’esprit l’impact que ces détails auront sur le résultat final.

Collaboration et travail d’équipe : L’âme d’un projet

Pendant les Jeux, les victoires collectives sont souvent les plus mémorables. Lors du para basket, l’énergie d’équipe, la coordination millimétrée entre les joueurs et le soutien des entraîneurs faisaient vibrer le stade. Les Jeux rappellent que même les plus grandes réussites individuelles reposent sur un travail d’équipe solide. En gestion de produit, il en va de même.

Le développement d’un produit est un effort collaboratif. Un PM doit fédérer développeurs, designers, marketeurs, commerciaux et autres intervenants autour d’une même vision. La diversité des talents au sein de l’équipe est une force, tout comme la variété des disciplines sportives enrichit les Jeux. Et au-delà de la technique, c’est cette alchimie entre les individus qui transforme un projet ordinaire en une réussite extraordinaire.

Résilience et capacité d’adaptation : L’exemple des athlètes paralympiques

Les Jeux Paralympiques, plus que tout autre événement, sont une célébration de la résilience. Assister à des compétitions comme le para natation vous laisse une empreinte durable : ces athlètes surmontent des défis inimaginables pour réaliser leurs rêves. Toutes proportions gardées, pour un PM, cette capacité à rebondir, à transformer les épreuves en opportunités, est vitale.

Dans le développement de produits, les obstacles sont légion : changements de priorités, contraintes budgétaires, retours inattendus des utilisateurs. Comme un athlète, un PM doit s’adapter rapidement et ne jamais perdre de vue son objectif à long terme. Les difficultés deviennent alors des leviers d’amélioration, des sources de progrès pour l’équipe et le produit.

Inclusion, tolérance et célébration des différences : Les Jeux comme miroir de la société

Les Jeux Olympiques et Paralympiques sont une vitrine de la diversité. Les milliers d’athlètes qui défilent lors de la cérémonie d’ouverture, chacun avec ses différences, forment un tableau saisissant de ce que l’humanité peut offrir. Qu’il s’agisse des cultures, des capacités physiques ou des origines sociales, ces différences sont des atouts.

En gestion de produit, le PM doit veiller à ce que ces principes d’inclusion se reflètent dans chaque décision. La création d’un produit doit tenir compte des besoins de tous les utilisateurs, sans exclusion. L’accessibilité, tout comme la diversité des points de vue, enrichit le processus de conception et permet de créer des produits plus pertinents et plus humains.

Cérémonies et récompenses : Célébrer chaque victoire, petite ou grande

Les cérémonies de remise des médailles et les célébrations de clôture des Jeux marquent des moments d’accomplissement inoubliables. J’ai eu la chance d’assister au Club France, un lieu où l’on partage avec passion la joie des victoires tricolores. Ces instants collectifs renforcent la fierté et la motivation, non seulement chez les athlètes, mais aussi chez les spectateurs.

Dans le monde du produit, ces moments sont tout aussi fondamentaux. Il est important de célébrer les jalons atteints, les victoires, grandes ou petites. Les démos de produits, les remerciements publics, ou encore les récompenses internes jouent un rôle essentiel dans la motivation de l’équipe. Ces célébrations sont l’occasion de reconnaître les efforts de chacun et de renforcer le sentiment d’appartenance au projet.

Feedback et amélioration continue : Le moteur de la progression

Les Jeux nous rappellent que l’excellence est un processus sans fin. Les athlètes, qu’ils soient médaillés ou non, réévaluent constamment leurs performances pour s’améliorer. Pour un PM, cette quête d’amélioration continue est primordiale. Les retours des utilisateurs, des parties prenantes et de l’équipe permettent d’affiner le produit et de l’adapter aux besoins réels du marché.

Tout comme les entraîneurs analysent chaque course, chaque saut, un PM doit encourager une culture de feedback au sein de son équipe, où chaque retour est une opportunité de progression.

Viser l’excellence avec humanité

Les Jeux Olympiques et Paralympiques, ces grands moments d’humanité, inspirent au-delà du sport. Ils enseignent aux Product Managers à viser l’excellence tout en célébrant la diversité, la résilience et l’inclusion. En intégrant ces principes dans la gestion de produit, nous créons non seulement des produits meilleurs, mais aussi des expériences humaines riches, marquées par la collaboration, la célébration des réussites et l’amélioration continue. Comme les athlètes, les PM sont les porteurs de cette quête universelle de progrès, de dépassement de soi, et de partage collectif.

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L’histoire de l’innovation 

J’ai toujours été passionné et admiratifs par l’histoire des pionniers : premiers ordinateurs, Minitel, balbutiements de l’Internet, … jusqu’à me rendre compte que, travaillant depuis 1998 dans ces “nouvelles technologies” j’ai moi même participé à une partie intéressante de celle-ci et me tiens prêt à vivre celles à venir ! 

Je pensais en savoir beaucoup, et pourtant Rafi apporte un éclairage nouveau que j’ai beaucoup apprécié surtout sur la télématique. Comme Xavier Niel c’est sur ce secteur qu’il a fait ses premières armes numériques et aussi ses première business qui ont permis de financer la suite. 

Il évoque également les différentes innovations depuis l’écriture : le livre, les bibliothèques, la presse, la radio, la télévision, le minitel, internet, le GSM, et tout ce qu’elles ont impliqué comme nouveaux besoins mais également comme frustrations. 

Théorie de l’innovation 

D’après Rafi il existe plusieurs couches d’innovation au travers desquelles il relit son histoire. Pour simplifier (je vous conseille le livre pour aller dans le détail avec de nombreux exemples récents à l’appui) :

• La couche 0 se situe au niveau de la frustration naissante de l’utilisateur, une évolution naturelle souvent liée à une innovation précédente qui crée de nouveaux besoins. 
• La couche 1 est représentée par toutes les découvertes technologiques et scientifiques, parfois disparates. On ne sait pas trop quoi en faire mais ça va être super cool. 
• La couche 2 c’est celle où des entrepreneurs audacieux se disent : tient je vais assembler ces technologiques pour en faire quelque chose de nouveau. Généralement elles ne sont pas encore abouties mais les early adopters (dont je fais partie n’en doutons pas) raffolent. 
• La couche 3, c’est l’étape iPhone. Le design intervient. On trouve enfin la meilleure façon de rendre son produit désirable et ergonomique.
• La couche 4, ce sont les applications de cette innovation, les nouveaux business models, les disruptions. De nombreux acteurs bénéficient des technologies misent à la disposition du plus grand nombre pour inventer de nouveaux usages. Par exemple Uber et Airbnb.
• La couche 5. La transformation se poursuit dans de nombreux domaines reprenant les nouveaux usages et business models précédemment créés. 
• La couche 6 : le marketing. Tous les acteurs n’ont plus le choix et rhabillent leurs offres de ces nouveaux outils. 

Quelle est la place du Product Manager dans tout ça ?

Le Product Manager peut se situer à différents niveaux dans cette échelle de l’innovation proposée par Rafi dans son livre. 

En vrai on espère tous être dans les premières couches. On en rêve. C’est exaltant d’être des pionniers.

Pour autant nous sommes plus nombreux sur les couches 4, 5 et 6. Peu importe, on peut s’épanouir et créer de la valeur et de belles expériences pour les utilisateurs.

À chaque couche les méthodes ne peuvent pas être les mêmes, car les défis ne sont pas les mêmes. L’important c’est de savoir s’adapter.

Spéculations sur l’avenir

Là où j’ai moins accroché et où j’ai été un peu déçu c’est sur les projections sur l’avenir. Après tout j’avais de grandes attentes de celui qui a pu être de ces batailles. J’ai ainsi trouvé cette conclusion, que je vous invite à découvrir, un peu convenue. Celle-ci est elle inéluctable ou peut on encore être étonné par les innovations et usages à venir ? Je l’espère de tout coeur !

Mon avis sur le livre 

Il faut le dire ce livre est à la fois passionnant et en même temps ses 420 pages peuvent être très difficiles à lire d’une traite.

La faute sans doute aux trop nombreuses (mais assumées) notes de bas de page qui représentent elles même un ouvrage dans l’ouvrage. 

J’ai donc mis, je le confesse, plusieurs mois à le lire, par manque de temps également. Mais j’ai réellement pris plaisir à le parcourir, et je vous invite volontiers à faire de même. N’hésitez pas à me dire ce que vous en avez pensé !

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L’IoT, qui semblait autrefois relever de la science-fiction, est aujourd’hui une réalité qui modifie profondément notre quotidien. En effet, les objets connectés ne sont plus de simples outils mais des entités autonomes dotées d’intelligence artificielle, transformant chaque appareil en acteur d’une trame narrative où la technologie et la conscience humaine se rencontrent (parfois).

Bien que l’engouement initial pour l’IoT ait légèrement diminué, le potentiel de cette technologie reste immense. De nouveaux projets couplés à l’intelligence artificielle continuent de voir le jour, redéfinissant ce que nous pensions possible.

Les composants clés d’un projet IoT

Les capteurs sont la fondation de tout projet IoT, permettant de collecter des données en temps réel. Selon les besoins, différents types de capteurs peuvent être utilisés : température, pression, lumière, mouvement, humidité, etc. Par exemple, des capteurs de température et d’humidité sont largement utilisés dans la domotique pour ajuster automatiquement le chauffage et la climatisation. Les accéléromètres, quant à eux, mesurent l’accélération et sont utilisés dans des dispositifs portables pour suivre les activités physiques.

La connexion est obligatoire pour transférer les données des capteurs vers d’autres dispositifs ou vers le cloud pour un traitement ultérieur. Les technologies couramment utilisées incluent le Wi-Fi, le Bluetooth, ZigBee, LoRaWAN, et les réseaux cellulaires (4G/5G). Le choix de la technologie dépend de facteurs comme la consommation d’énergie, la portée, la bande passante et la sécurité.

Les données collectées doivent être stockées de manière fiable et accessible. Les solutions de stockage peuvent être locales ou en cloud. Par exemple, MongoDB est une base de données NoSQL idéale pour gérer des volumes de données massifs et non structurés, tandis qu’InfluxDB est spécialisée dans le stockage de séries temporelles.

Une plateforme web ou une application mobile sert de point de contact entre l’utilisateur et le dispositif IoT. Une interface bien conçue permet une interaction facile avec le système, la surveillance des données collectées, et le contrôle des dispositifs connectés. Par exemple, dans une maison intelligente, une application mobile pourrait permettre de régler l’éclairage, la température, et les dispositifs de sécurité.

Les défis d’un projet IoT

La gestion de l’énergie est vitale pour prolonger la durée de vie des dispositifs IoT, souvent alimentés par des batteries. Cela nécessite la sélection de composants à faible consommation et l’optimisation du firmware (logiciel interne) pour minimiser la consommation d’énergie. Des techniques comme la mise en veille et la modulation dynamique de la tension sont également utiles.

Les dispositifs IoT de différents fabricants doivent pouvoir communiquer efficacement. Cela est souvent compliqué par l’utilisation de protocoles de communication variés. Les passerelles IoT, comme AWS IoT Gateway et Azure IoT Edge, facilitent cette interopérabilité.

Les architectures IoT doivent être conçues pour supporter une augmentation importante du nombre de dispositifs sans compromettre les performances. Cela implique l’utilisation de plateformes capables de gérer de grandes quantités de données et de fournir des analyses en temps réel.

L’importance de l’expérience utilisateur (UX) dans les produits IoT

L’expérience utilisateur (UX) est fondamentale pour le succès d’un projet IoT. Les produits doivent être ergonomiques et les interfaces intuitives. La simplicité et le retour d’information immédiat sont présents pour éviter de décourager les utilisateurs.

Les produits IoT peuvent être contrôlés par différents dispositifs : smartphones, tablettes, ordinateurs de bureau, etc. L’utilisation de designs responsives qui s’ajustent automatiquement à la taille de l’écran garantit une interface utilisable sur tous les dispositifs.

Chaque étape du parcours utilisateur, depuis la configuration initiale jusqu’à l’utilisation quotidienne et le support, doit être soigneusement pensée pour être aussi fluide que possible. Un onboarding simple, une interconnectivité transparente, et des options de personnalisation améliorent considérablement l’expérience utilisateur.

Comme dit précédemment, l’un des principaux obstacles à la réussite d’un projet IoT est son interopérabilité. S’il ne peut pas être utilisé avec les autres systèmes existants ou à venir, cela sera considéré comme un point de douleur important de cette expérience utilisateur.

Prototypage et tests d’un projet IoT

Le prototypage rapide permet de créer des versions fonctionnelles d’un produit IoT pour tester les concepts de manière itérative. Des plateformes comme Arduino et Raspberry Pi sont populaires pour le prototypage.

Les outils de simulation et d’émulation permettent de tester un projet sans avoir besoin de matériel physique. Par exemple, IoTIFY permet de créer des simulations réalistes de dispositifs IoT et de réseaux pour vérifier l’architecture et les performances de la solution.

Les tests matériels sont là pour assurer la performance et la compatibilité des dispositifs IoT. Cela inclut des tests de performance, de compatibilité, et en conditions réelles.

Le développement d’interfaces utilisateurs intuitives est présent pour le succès d’un projet IoT. Flutter, un framework de développement d’applications mobiles créé par Google, est de plus en plus utilisé dans ce domaine en raison de ses nombreux avantages.

Considérations sur la sécurité des projets IoT

La protection des données est une obligation légale, surtout pour les données sensibles comme celles de santé. Il faut crypter les données en transit et au repos, et mettre en place des protocoles de mise à jour de sécurité.

La sécurisation des canaux de communication est nécessaire pour protéger les données échangées entre les dispositifs IoT et le cloud. Cela inclut l’utilisation de protocoles sécurisés comme HTTPS et l’implémentation de mesures de sécurité supplémentaires comme les firewalls et les VPN.

L’authentification et l’autorisation sont des aspects critiques de la sécurité des projets IoT. L’utilisation de mécanismes d’authentification forts, comme les certificats numériques, et la gestion rigoureuse des permissions d’accès sont essentielles pour empêcher les accès non autorisés.

La réduction des vulnérabilités implique la mise en place de bonnes pratiques de développement sécurisé, comme l’analyse régulière du code pour détecter les vulnérabilités, et la mise à jour régulière des dispositifs pour corriger les failles de sécurité.

Gestion et analyse des données

La gestion des données IoT présente plusieurs défis, notamment la grande quantité de données générées, la variété des types de données, et la nécessité de traiter ces données en temps réel.

L’edge computing permet de traiter les données à proximité de la source, réduisant ainsi la latence et la bande passante nécessaires pour transférer les données vers le cloud. Cela est particulièrement utile pour les applications nécessitant une réponse rapide.

L’intelligence artificielle est un pilier de l’analyse des données IoT. Des algorithmes d’IA peuvent être utilisés pour détecter des anomalies, prédire des événements futurs, et optimiser les performances des dispositifs IoT.

Garantir le succès d’un projet IoT : du financement à la rentabilité

Je l’ai vécu de l’intérieur lorsque j’ai travaillé pour Violet sur le projet Nabaztag, le lapin communicant. Il est une chose de commercialiser un produit électronique nouveau, il en est une autre d’assurer à la fois le SAV, mais également la rentabilité sur le long terme du produit.

En effet, la maintenance des serveurs comme les évolutions logicielles indispensables à maintenir l’intérêt de l’utilisateur, nécessitent de passer sur un modèle par abonnement afin d’assurer des rentrées suffisantes et régulières. Car outre l’infrastructure technique, il y a une équipe à financer ! D’autres proposeront plutôt des consommables, comme le modèle adopté depuis longtemps par les fabricants d’imprimantes. Ou les deux.

Ce n’est pas chose aisée tant les utilisateurs sont aujourd’hui bombardés de demandes d’abonnement, et seuls les projets les plus matures auront ce privilège.

Pour en revenir à l’exemple du Nabaztag ce point avait été anticipé. Néanmoins la complexité du projet et son côté hautement novateur, rendaient difficile d’abandonner la beta gratuite avant que tout soit stabilisé et que les « killer apps » soient réellement opérationnelles. Le consommable devait être les Ztamps, des autocollants RFID rendant les interactions avec le lapin connecté plus faciles et fréquentes.

Le PM et l’IoT

Le rôle du Product Manager (PM) dans l’Internet des Objets (IoT) se distingue par la nécessité d’adopter une approche holistique qui intègre à la fois les défis du matériel et du logiciel. Contrairement aux produits purement numériques, où les itérations et les mises à jour peuvent être rapides et fréquentes, la conception de produits IoT impose des cycles de développement plus longs et complexes. Il faut ainsi savoir gérer des temporalités différentes pour le software et le hardware.

En effet, le PM doit naviguer à travers des processus de fabrication rigides et linéaires, gérer des délais de production incompressibles et veiller à des exigences strictes de sécurité et de certification. Les erreurs dans les produits physiques ne se corrigent pas simplement en ajustant quelques lignes de code, mais nécessitent des interventions coûteuses et chronophages, impliquant potentiellement des rappels de produits ou des modifications de design en usine.

Ainsi, le PM IoT doit maîtriser l’art de la planification à long terme et de la gestion des risques, tout en maintenant une vision stratégique alignée sur les objectifs de l’entreprise et les attentes des utilisateurs finaux.

Conclusion

L’Internet des objets est une technologie révolutionnaire qui transforme de nombreux aspects de notre vie quotidienne. En comprenant les composants clés, les défis, l’importance de l’expérience utilisateur, le prototypage, la sécurité, et la gestion des données, vous serez mieux préparé pour lancer et réussir votre projet IoT. Avec les avancées continues dans ce domaine, les possibilités sont infinies et l’avenir de l’IoT reste prometteur.

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Facebook et la confidentialité des données : une inquiétude croissante

Facebook a annoncé son intention d’utiliser les contenus des utilisateurs pour entraîner ses modèles d’IA à partir du 26 juin 2024. Cette nouvelle politique, également applicable à Instagram, a suscité des inquiétudes parmi les internautes. Bien que les utilisateurs puissent s’opposer à ce traitement de leurs données personnelles, la portée de cette opposition est limitée.

Meta, la maison mère de Facebook et Instagram, prévoit d’exploiter une base légale méconnue du RGPD, l’intérêt légitime, pour justifier l’utilisation des données sans consentement préalable. Les contenus concernés incluent les publications, les photos, les messages envoyés à des IA, les commentaires, les fichiers audios et certains messages échangés sur les plateformes. Cependant, les messages privés échangés sur Messenger ne sont pas utilisés, offrant un certain répit aux utilisateurs.

Cette situation met en lumière la nécessité de règles plus strictes et de transparence accrue de la part des entreprises technologiques. La capacité de Meta à collecter et analyser des données à grande échelle pose des questions importantes sur le contrôle que les utilisateurs ont sur leurs informations personnelles.

La révolution informatique : du Colossus à l’IA générative

L’histoire de l’IA remonte à la Seconde Guerre mondiale, avec la création de Colossus, le premier ordinateur électronique programmable, par Tommy Flowers. Cet ordinateur a permis de décrypter des messages allemands, influençant directement le cours de la guerre. Depuis lors, les ordinateurs sont devenus exponentiellement plus puissants, et l’IA a étendu son champ d’action à presque tous les aspects de notre vie.

Le développement rapide de l’IA, particulièrement depuis le lancement de ChatGPT par OpenAI en novembre 2022, a permis à des millions de personnes de découvrir les capacités quasi magiques de l’IA générative. Cependant, cette avancée technologique s’accompagne de nouveaux défis en matière de confidentialité et de sécurité des données.

Nigel Toon, cofondateur de Graphcore, souligne dans son livre ‘How AI Thinks’ que l’IA est l’outil le plus puissant jamais créé par l’humanité. Il met en avant les avantages de l’IA dans des domaines variés, mais aussi les dangers potentiels d’une mauvaise utilisation. La rapidité des développements technologiques nécessite une compréhension approfondie et une gestion prudente de l’IA pour en maximiser les bénéfices tout en minimisant les risques.

Microsoft et l’IA locale : une nouvelle ère de surveillance ?

Microsoft a récemment dévoilé une fonctionnalité controversée lors de sa conférence Build : Recall. Cette IA locale est conçue pour mémoriser tout ce qui se passe à l’écran d’un PC, une perspective qui a suscité des réactions vives, notamment de la part d’Elon Musk.

Satya Nadella, PDG de Microsoft, a expliqué que Recall fonctionne localement sur le PC, sans envoyer de données aux serveurs de Microsoft. L’outil repose sur une puce d’accélération de réseau de neurones (NPU) et nécessite des configurations spécifiques, limitant ainsi son déploiement à certains ordinateurs. Cette approche est censée garantir que les données restent privées et sécurisées, mais les inquiétudes sur la surveillance et la confidentialité demeurent.

Recall est conçu pour développer une « mémoire photographique » du système d’exploitation, permettant de recréer des moments du passé et d’effectuer des recherches sémantiques. Bien que cette fonctionnalité puisse améliorer l’interaction avec l’ordinateur, elle soulève des questions sur la gestion des données sensibles et la protection de la vie privée des utilisateurs.

La nécessité d’un équilibre entre innovation et protection des données

L’essor de l’IA et son intégration dans divers aspects de notre vie quotidienne posent un défi de taille : comment équilibrer l’innovation technologique avec la protection des données personnelles ? Les exemples de Facebook, Microsoft, et l’histoire de l’IA illustrent bien cette tension.

Les entreprises technologiques doivent adopter des pratiques transparentes et responsables pour gagner la confiance des utilisateurs. Cela inclut la mise en place de mesures de sécurité robustes, l’obtention de consentements éclairés et la conformité aux régulations sur la protection des données. Les utilisateurs, de leur côté, doivent être informés et vigilants quant à l’utilisation de leurs données personnelles.

Les régulateurs doivent établir des cadres législatifs adaptés aux nouvelles réalités technologiques. Le RGPD en Europe est un exemple de tentative de régulation de l’utilisation des données personnelles, mais des efforts supplémentaires sont nécessaires pour aborder les défis spécifiques posés par l’IA.

L’IA menace-t-elle également les droits d’auteur ?

L’intelligence artificielle (IA) transforme radicalement de nombreux secteurs, y compris celui de la création artistique, soulevant ainsi de nouvelles questions concernant la protection des droits d’auteur. Les modèles d’IA, capables de générer des œuvres telles que des images, de la musique ou des textes, peuvent imiter des styles artistiques existants ou même créer des œuvres entièrement nouvelles.

Cependant, l’originalité de ces créations générées par des algorithmes pose la question de savoir si elles peuvent être protégées par le droit d’auteur, qui a traditionnellement été conçu pour protéger des œuvres issues de la créativité humaine. De plus, les œuvres d’IA qui s’inspirent d’œuvres existantes peuvent enfreindre les droits d’auteur des créateurs originaux, rendant la régulation de ces pratiques plus complexe.

L’un des défis majeurs est la détermination de la titularité des droits d’auteur dans le cadre des créations générées par l’IA. Qui doit être considéré comme l’auteur : l’algorithme lui-même, son concepteur, ou l’utilisateur qui a commandé l’œuvre ? Actuellement, les législations de nombreux pays n’accordent pas de droits d’auteur aux créations purement générées par des machines, car elles manquent d’une intervention humaine directe. Cependant, cela laisse un vide juridique pour les créateurs qui utilisent des outils d’IA pour amplifier ou transformer leur travail. Cette incertitude peut freiner l’innovation et la diffusion de nouvelles œuvres, car les artistes et les entreprises hésitent à investir dans des créations pour lesquelles la protection des droits d’auteur n’est pas garantie.

Enfin, la protection des droits d’auteur dans l’ère de l’IA soulève également des préoccupations éthiques et économiques. Les œuvres générées par IA pourraient potentiellement nuire aux artistes humains, en inondant le marché de contenus à faible coût, et en réduisant la demande pour des œuvres créées manuellement. Les législations futures devront trouver un équilibre entre la promotion de l’innovation technologique et la protection des droits des créateurs humains. Cela pourrait impliquer la mise en place de nouveaux régimes de protection des droits d’auteur qui reconnaissent le rôle de l’IA dans le processus créatif, tout en garantissant que les créateurs humains conservent une juste part des bénéfices de leurs œuvres.

Vers une IA responsable et éthique ?

L’intelligence artificielle offre des possibilités extraordinaires pour améliorer notre vie quotidienne et résoudre des problèmes complexes. Cependant, son utilisation soulève des questions importantes sur la confidentialité, la protection des données et le respect des droits d’auteur. Les exemples de Facebook, Microsoft, et l’histoire de l’IA montrent que nous sommes à un carrefour déterminant.

Pour que l’IA réalise son plein potentiel de manière éthique et responsable, il faut trouver un équilibre entre innovation technologique et protection de la vie privée. Les entreprises doivent adopter des pratiques transparentes et responsables, les utilisateurs doivent être informés et vigilants, et les régulateurs doivent mettre en place des cadres législatifs adaptés.

Le rôle du Product Manager

Le product manager d’un produit basé sur l’IA joue un rôle crucial dans la protection de la vie privée et des droits d’auteur. En tant que responsable de la conception, du développement et du déploiement du produit, il doit s’assurer que l’IA respecte les réglementations en vigueur en matière de protection des données personnelles et de propriété intellectuelle. Cela implique de mettre en place des processus rigoureux pour garantir que les données utilisées pour entraîner les modèles d’IA sont obtenues de manière éthique et légale, en évitant toute utilisation non autorisée de contenus protégés par des droits d’auteur. Le product manager doit également anticiper les risques liés à l’utilisation de l’IA, comme la génération de contenus qui pourraient violer les droits d’auteur ou compromettre la vie privée des individus. En travaillant en étroite collaboration avec les équipes juridiques, éthiques et techniques, il est responsable de la mise en place de garde-fous pour prévenir de telles violations et de s’assurer que le produit final respecte les normes éthiques et légales, protégeant ainsi à la fois les utilisateurs et les créateurs originaux.

En fin de compte, l’avenir de l’IA dépendra de notre capacité à relever ces défis avec prudence et sagesse. Si nous réussissons, l’IA pourra devenir un outil puissant pour le bien de l’humanité, tout en respectant la confidentialité et la dignité de chaque individu.

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Penser la data comme un produit : un changement de paradigme

Traditionnellement, la gestion des données au sein des entreprises repose sur un modèle centralisé. Une équipe dédiée, souvent appelée Data Factory, s’occupe de la collecte, du stockage et de l’analyse des données pour l’ensemble de l’organisation. Ce modèle centralisé présente certains avantages, comme la standardisation des processus et un contrôle accru sur les données. Cependant, il peut également entraîner des retards dans la réponse aux besoins spécifiques des équipes, une surcharge de travail ainsi qu’une certaine monotonie pour l’équipe spécialisée.

Le Data Mesh propose une approche différente. Au lieu de centraliser la gestion des données, il encourage une décentralisation où chaque équipe ou domaine au sein de l’entreprise est responsable de ses propres données. Cette approche considère les données comme des produits, ce qui signifie que chaque équipe doit non seulement collecter et stocker les données, mais aussi veiller à leur qualité, leur accessibilité et leur utilité pour les autres équipes.

Les avantages de la gouvernance décentralisée

L’un des principaux avantages du modèle Data Mesh est l’agilité accrue qu’il permet. En étant plus proches des données qu’elles génèrent, les équipes peuvent répondre plus rapidement aux besoins des utilisateurs et ajuster les produits de données en conséquence. Cette proximité avec les données favorise également une plus grande responsabilité. Les équipes qui créent et utilisent les données doivent s’assurer de leur précision et de leur disponibilité, ce qui conduit à une amélioration de la qualité des données.

Un autre avantage important est l’innovation. Une gouvernance décentralisée permet aux équipes de tester et de déployer de nouvelles idées plus rapidement, sans être freinées par des processus bureaucratiques. Les équipes peuvent expérimenter avec leurs propres données et proposer des solutions adaptées à leurs besoins spécifiques. En éliminant les goulots d’étranglement créés par une équipe centrale surchargée, le traitement des données devient plus efficace.

Les défis de la décentralisation des données

Cependant, le modèle Data Mesh n’est pas exempt de défis. La gestion décentralisée des données peut entraîner une complexité accrue. Il faut établir des outils / plateformes, normes et des processus communs pour garantir que les données restent cohérentes et interopérables entre les différentes équipes. La gouvernance et la sécurité des données sont également des préoccupations majeures. Assurer une gouvernance uniforme et garantir la sécurité des données à travers plusieurs équipes peut être difficile. Il faut mettre en place des mécanismes pour garantir que toutes les équipes respectent les politiques de sécurité et de conformité.

La formation et le développement des compétences sont d’autres aspects à prendre en compte. Les équipes doivent être formées non seulement pour gérer les données, mais aussi pour comprendre les principes de la gouvernance des données. Cela peut nécessiter un investissement en formation et en développement des compétences, afin de garantir que chaque équipe est bien préparée à assumer ses responsabilités en matière de gestion des données.

Mettre en place un Data Mesh : étapes clés

Pour réussir la transition vers un modèle Data Mesh, il est important d’évaluer la maturité des données au sein de l’organisation. Avant de faire le changement, analysez l’état actuel des données et la maturité des équipes. Identifiez les points forts et les domaines nécessitant des améliorations pour préparer efficacement la transition.

La formation des équipes est également dans le programme. Les équipes doivent être formées aux concepts du Data Mesh, y compris la gestion des données comme produit, la gouvernance décentralisée et les meilleures pratiques en matière de sécurité des données. Il est important que chaque équipe comprenne ses rôles et responsabilités en matière de gestion des données, ainsi que les processus nécessaires pour assurer une gestion efficace.

Une gouvernance globale est nécessaire même dans un modèle décentralisé. Bien que la gestion des données soit décentralisée, il faut mettre en place une gouvernance globale pour garantir la cohérence et la sécurité des données à l’échelle de l’entreprise. Cela peut inclure la création de guildes de gouvernance ou de comités pour superviser les pratiques de gestion des données et assurer le respect des normes établies.

L’utilisation d’outils adaptés est également un facteur clé pour soutenir la mise en œuvre du Data Mesh. Des outils de gouvernance des données, des plateformes de gestion des données et des outils de collaboration peuvent faciliter la gestion décentralisée des données et améliorer l’efficacité des équipes.

Le rôle du product manager dans un Data Mesh

Le rôle du Product Manager (PM) est central dans un modèle Data Mesh. Il est responsable de la gestion du cycle de vie des produits de données. Cela inclut la définition des besoins des utilisateurs, la planification des développements de produits de données, et la coordination avec les autres équipes. Le PM doit comprendre les besoins des utilisateurs finaux et s’assurer que les produits de données répondent à ces besoins. Il est responsable de la collecte des exigences et de la définition des fonctionnalités des produits de données.

La planification et la priorisation sont également des aspects clés du rôle du PM. Il doit planifier les développements et prioriser les tâches en fonction des besoins des utilisateurs et des objectifs de l’entreprise. La coordination avec les différentes équipes est également nécessaire pour s’assurer que les produits sont développés et livrés conformément aux attentes. Enfin, le PM doit veiller à la qualité des produits de données et gérer les retours des utilisateurs pour améliorer continuellement les produits.

L’agilité, Scrum, le Data Analyst et Data Mesh

L’intégration d’une architecture Datamesh avec des méthodologies agiles comme Scrum représente une approche moderne pour maximiser l’efficacité et l’adaptabilité des organisations dans la gestion des données. Le Datamesh permet de décentraliser la gestion des données en responsabilisant les équipes métiers, appelées domaines, pour la gestion de leurs propres données comme des produits. Cette approche est particulièrement compatible avec Scrum, qui favorise des cycles de développement itératifs et l’auto-organisation des équipes.

L’intégration d’un Data Analyst dans une équipe Scrum, dans ce contexte, devient cruciale. Le Data Analyst joue un rôle clé en interprétant les besoins en données des utilisateurs finaux, en facilitant la compréhension des données disponibles, et en garantissant leur qualité et leur pertinence. En collaborant étroitement avec les autres membres de l’équipe, comme les développeurs et le Product Owner ainsi que le Product Manager, le Data Analyst contribue à la création de produits de données qui répondent aux exigences du domaine, tout en respectant les principes agiles d’adaptabilité et de livraison rapide de la valeur. Cette intégration renforce l’efficacité des équipes dans l’exploitation des données pour prendre des décisions éclairées, tout en permettant une évolution rapide des produits de données en fonction des besoins de l’organisation.

Quand faire la bascule vers le Data Mesh ?

La transition vers un modèle Data Mesh peut être particulièrement bénéfique lorsque votre organisation rencontre certains défis. Si vous êtes confronté à une croissance rapide des données, où un modèle centralisé devient un goulot d’étranglement, le Data Mesh peut offrir une solution plus adaptée. De même, si vos équipes ont besoin de plus de flexibilité pour gérer leurs propres données et répondre rapidement aux besoins des utilisateurs, une approche décentralisée peut être plus efficace.

Si la qualité des données est un problème dans votre modèle centralisé, la gestion des données comme produit peut améliorer cette qualité en responsabilisant les équipes. La transition vers le Data Mesh n’est pas une tâche facile, mais elle peut offrir des avantages considérables pour les organisations cherchant à optimiser leur gestion des données. En planifiant soigneusement la transition et en mettant en place les bonnes pratiques, les entreprises peuvent créer un écosystème de données plus agile et efficace.

L’avenir de la gestion des données avec le Data Mesh

Le Data Mesh représente une approche innovante pour la gestion des données, mettant l’accent sur la décentralisation et la gestion des données comme produit. Bien qu’elle présente des avantages significatifs en termes d’agilité, de responsabilité et d’innovation, elle comporte également des défis liés à la complexité et à la gouvernance. En adoptant le Data Mesh, les organisations peuvent transformer leur gestion des données, créant un environnement où chaque équipe est responsable de ses propres produits de données. Le rôle du PM est de garantir que les produits répondent aux besoins des utilisateurs et sont développés efficacement. En planifiant soigneusement la transition et en mettant en œuvre les bonnes pratiques, les entreprises peuvent tirer parti du Data Mesh pour optimiser leur écosystème de données.

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Waterdrop et son bouchon intelligent, Lucy, apportent des solutions innovantes pour ceux qui veulent améliorer leur hydratation et par conséquent, leur bien-être général. Cet article explore les avantages de ces produits, en imaginant le processus de discovery fictif réussi mené par le Product Manager chez Waterdrop.

Notez que cet article n’est pas sponsorisé ; c’est un réel besoin d’utilisateur qui m’a conduit à découvrir et à tester ces produits. Test que je partage avec vous ici.

J’ai découvert Waterdrop, une société autrichienne, en recherchant une solution pour rendre l’eau moins fade et me permettant d’accepter d’en boire 3 litres par jour. De fil en aiguille j’ai découvert leur application qui nécessitait une saisie manuelle des boissons (ce que personne ne fera jamais sur le long terme) et l’objet connecté qui va avec. C’est là que vous connaissez mon appétence pour ce type de disruption.

L’importance de l’hydratation pour la santé et la perte de poids

L’eau est essentielle pour de nombreuses fonctions corporelles, y compris le métabolisme. En buvant suffisamment d’eau, on peut augmenter la sensation de satiété, réduire l’appétit et donc potentiellement consommer moins de calories. De plus, une bonne hydratation aide à éliminer les toxines du corps, améliore la digestion et favorise une peau saine.

Cependant, malgré ces avantages, beaucoup de gens trouvent difficile de boire la quantité d’eau recommandée chaque jour. C’est mon cas. C’est ici que Waterdrop intervient.

Waterdrop : Un concept innovant pour une hydratation améliorée

Waterdrop propose des petites capsules qui se dissolvent dans l’eau, ajoutant des arômes naturels, des vitamines et des extraits de plantes, sans sucre ni calories ajoutés. Ces capsules transforment l’eau en une boisson plus savoureuse, incitant les utilisateurs à boire davantage. La variété de la proposition permet a priori de trouver son bonheur.

Mais qu’est-ce qui rend Waterdrop si spécial pour quelqu’un qui cherche à perdre du poids ?

1. Aide à augmenter la consommation d’eau : Grâce à ses saveurs variées et délicieuses, Waterdrop rend l’eau plus attrayante. Pour ceux qui trouvent l’eau plate ennuyeuse, ces petites capsules offrent une solution pratique et savoureuse.
2. Zéro calorie : Contrairement à de nombreuses boissons aromatisées disponibles sur le marché, Waterdrop n’ajoute aucune calorie, ce qui en fait une excellente alternative pour ceux qui surveillent leur apport calorique.
3. Pratique et portable : Les capsules Waterdrop sont petites et faciles à transporter, permettant de s’hydrater facilement tout au long de la journée, peu importe où l’on se trouve.

Niveau coût s’il n’est pas anodin, il est bien inférieur à l’achat d’eau aromatisé.

Lucy : Le bouchon intelligent de Waterdrop

Pour ceux qui ont besoin d’un rappel supplémentaire pour rester hydratés, Waterdrop a introduit Lucy, un bouchon intelligent. Lucy se fixe sur des gourdes isothermes proposées par la marque et utilise des capteurs pour surveiller la consommation d’eau, envoyant via l’application mobile des rappels pour boire régulièrement.

Fonctionnalités de Lucy

1. Suivi de l’hydratation : Lucy surveille la quantité d’eau consommée et envoie des notifications pour rappeler de boire à intervalles réguliers.
2. Personnalisation : Grâce à l’application mobile associée, les utilisateurs peuvent définir des objectifs d’hydratation personnalisés en fonction de leur poids, de leur niveau d’activité et de leurs objectifs de santé.
3. Rapports et analyses : L’application fournit des rapports détaillés sur les habitudes d’hydratation, aidant les utilisateurs à comprendre et à améliorer leur consommation d’eau.

Le tout est synchronisé avec l’application Santé d’Apple et propose aussi un widget visible dès l’ouverture de votre smartphone.

L’intérêt de Lucy pour la perte de poids

Pour ceux qui cherchent à perdre du poids, Lucy offre plusieurs avantages :

1. Rappels réguliers : En envoyant des notifications pour boire, Lucy aide à maintenir une hydratation constante tout au long de la journée. Cela peut réduire les fringales et aider à mieux contrôler l’appétit.
2. Motivation et engagement : Les objectifs personnalisés et les rapports de progrès peuvent aider à maintenir la motivation et l’engagement envers les objectifs de perte de poids.
3. Intégration facile dans le quotidien : Avec des rappels adaptés à l’emploi du temps de l’utilisateur, Lucy facilite l’intégration de l’hydratation dans une routine quotidienne chargée.

Le processus de discovery réussi chez Waterdrop

En tant que Product Manager, je peux imaginer le processus de discovery mené par Waterdrop pour développer Lucy. Ce processus aurait inclus plusieurs étapes clés pour garantir que le produit réponde parfaitement aux besoins des utilisateurs.

1. Étude de marché et études scientifiques : Le Product Manager aurait consulté les études disponibles sur le marché publiées autour de ce sujet. Benchmark, SWOT, PORTER, PESTEL, autant d’outils qui peuvent être utiles pour une première approche basée sur les données disponibles.
2. Interviews utilisateur : Le Product Manager aurait commencé par réaliser des interviews approfondies avec un échantillon représentatif de clients potentiels. Des questions sur leurs habitudes d’hydratation, les défis qu’ils rencontrent pour boire suffisamment d’eau et ce qui pourrait les aider à mieux s’hydrater auraient été posées.
3. Groupes de discussion : Ensuite, des groupes de discussion auraient été organisés pour recueillir des idées et des réactions sur les premières conceptions de Lucy. Cela aurait permis de valider certaines hypothèses et d’affiner la compréhension des besoins utilisateurs.
4. Analyse de données : L’analyse des données de consommation d’eau recueillies via l’application Waterdrop aurait aidé à identifier des tendances et des comportements spécifiques à différents segments d’utilisateurs.
5. Prototypes et tests utilisateurs : Plusieurs prototypes de Lucy auraient été développés et testés avec des utilisateurs réels. Leurs retours auraient été essentiels pour itérer sur le design et les fonctionnalités de Lucy.
6. Partenariats avec des experts en santé : Des collaborations avec des nutritionnistes et des experts en santé auraient été établies pour s’assurer que les recommandations et les rappels fournis par Lucy soient scientifiquement fondés et bénéfiques pour la santé des utilisateurs.

Développement centré sur l’utilisateur

Chaque fonctionnalité de Lucy aurait été développée en tenant compte des retours des utilisateurs. Par exemple, la possibilité de personnaliser les rappels et de suivre les progrès serait directement inspirée des besoins exprimés par ceux qui cherchent à améliorer leur hydratation et leur gestion du poids.

Innovation et technologie

La technologie intégrée dans Lucy aurait démontré l’engagement de Waterdrop envers l’innovation. Utiliser des capteurs et des algorithmes intelligents pour fournir des rappels personnalisés serait un pas en avant significatif dans la façon d’aider les utilisateurs à atteindre leurs objectifs de santé.

Impact positif

L’impact positif significatif chez les utilisateurs de Lucy et Waterdrop aurait été constaté. Beaucoup auraient rapporté une augmentation de leur consommation d’eau, une meilleure gestion de leur poids et une amélioration générale de leur bien-être. C’est cette transformation positive qui motiverait Waterdrop à continuer d’innover et d’améliorer ses produits.

Avec une approche scientifique éprouvée basée sur la data ainsi qu’une bonne communication et un lobbying efficace Waterdrop pourrait également se positionner comme un dispositif médical, compagnon qui pourrait même être conseillé par les autorités ainsi que les mutuelles.

Test et avis

En tant qu’utilisateur, j’ai découvert Waterdrop grâce à ses capsules. J’ai ensuite exploré l’application et finalement Lucy, qui semble moins mise en avant. Cela peut s’expliquer par le fait que les consommables génèrent plus de revenus récurrents qu’un objet connecté. C’est important et souvent oublié par les concepteurs. Si Nescafé brade ses machines au profit de ses capsules ce n’est pas anodin. La même chose pour les fabricants d’imprimantes. Toutefois, ce serait dommage d’abandonner Lucy, car il y a un vrai concept !

Voici mes impressions sur ces produits :

1. Design réussi : Le design de Lucy est élégant et moderne, s’intégrant parfaitement aux bouteilles proposées.
2. Praticité et poids : Bien que le bouchon soit très pratique, il est un peu lourd. Cela rend le vissage et le dévissage un peu fatigants après une utilisation prolongée.
3. Utilisation intuitive : L’utilisation de Lucy est intuitive, mais il faut faire attention car cela reste un appareil électronique potentiellement en contact avec de l’eau. Il faut également penser à le recharger régulièrement.
4. Fonctions innovantes : La fonction de détection et celle de purification de l’eau sont vraiment innovantes, apportant une valeur ajoutée significative.
5. Détection des arômes : Malheureusement, il n’y a pas de détection facilitée des arômes des Waterdrop utilisés. Sur les emballages, à part la couleur, les arômes sont difficilement identifiables.
6. Difficulté d’ouverture : Ouvrir les capsules Waterdrop est parfois difficile, ce qui peut être frustrant.
7. Efficacité de la détection : La détection semble efficace (difficile de vérifier), et l’application est pratique avec un widget affichant un pourcentage de progression dans la journée.
8. Synchronisation avec Apple Santé : L’application se synchronise parfaitement avec l’application Santé d’Apple, permettant un suivi cohérent des données de santé.
9. Rappels de l’application : Les rappels de l’application ne sont pas toujours efficaces ou suffisamment visibles. Parfois, ils ne tombent pas au bon moment, par exemple, ils peuvent rappeler de boire juste après avoir bu.

Propositions d’amélioration

Pour maximiser l’expérience utilisateur et encourager une meilleure hydratation, voici quelques propositions d’amélioration pour Waterdrop et Lucy :

1. Gamification : Bien qu’il y ait déjà des trophées, l’ajout de défis entre amis pourrait améliorer l’engagement. Par exemple, lancer des défis pour voir qui peut boire le plus d’eau en une journée, de la même manière que l’on compte les pas avec une application de fitness.
2. Amélioration des rappels : Optimiser les algorithmes de rappel pour les rendre plus efficaces et pertinents, en prenant en compte les moments où l’utilisateur a déjà bu récemment.
3. Identification des arômes : Améliorer le packaging des capsules Waterdrop pour rendre les arômes plus facilement identifiables, peut-être en ajoutant des codes couleurs ou des symboles distinctifs.
4. Facilité d’ouverture des capsules : Travailler sur un design plus ergonomique des capsules pour en faciliter l’ouverture.
5. Widget iOS : Développer un widget iOS plus interactif qui permettrait aux utilisateurs de voir leur progression en un coup d’œil et de recevoir des encouragements et des rappels plus visibles.

Conclusion

Pour ceux qui cherchent à améliorer leur hydratation et à perdre du poids, Waterdrop et Lucy offrent des solutions pratiques et innovantes. En rendant l’eau plus attrayante et en fournissant des rappels personnalisés, ces produits aident à intégrer une hydratation adéquate dans le quotidien de manière simple et efficace.

En imaginant le processus de discovery réussi mené par le Product Manager chez Waterdrop, il est clair que l’écoute des utilisateurs et l’innovation technologique sont au cœur du développement de produits qui répondent réellement aux besoins de santé et de bien-être des consommateurs. Avec quelques améliorations, Waterdrop et Lucy pourraient devenir des outils encore plus efficaces pour encourager une meilleure hydratation et une gestion du poids optimisée.

Donc maintenant nous avons de quoi mesurer nos activités sportives, notre rythme cardiaque et autres constantes (poids, tension, température), notre hydratation, notre sommeil, manque plus que détecter sans erreur, via une photo et l’IA, la qualité de nos repas ?

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Les conseils dangereux de l’IA de Google

Parmi les exemples les plus récents et troublants figure la nouvelle fonctionnalité d’IA de Google, qui a suscité des inquiétudes et des critiques massives pour ses conseils dangereux et absurdes. Quels ont été les problèmes rencontrés par Google et quels sont les risques des « hallucinations » de l’IA ?

Google a récemment intégré un outil d’intelligence artificielle dans son moteur de recherche, destiné à fournir des résumés de résultats de recherche. Cependant, cet outil a été critiqué pour avoir donné des conseils dangereux et absurdes, tels que « manger des cailloux », « ajouter de la colle à sa pizza » et « nettoyer sa machine à laver avec du gaz chlore ». Ces conseils proviennent d’une nouvelle fonctionnalité appelée « AI Overviews », basée sur le modèle d’IA Gemini.

Par exemple, l’IA a suggéré à un utilisateur dépressif de sauter du Golden Gate Bridge, ce qui a provoqué une indignation massive sur les réseaux sociaux. Certains résumés générés par l’IA utilisaient des articles provenant de sites satiriques comme The Onion ou des commentaires comiques sur Reddit, soulignant le manque de discernement de l’outil.

Les « hallucinations » de l’IA : un problème récurrent

Le phénomène des « hallucinations » de l’IA n’est pas nouveau. Ces hallucinations se produisent lorsque l’IA génère des informations fausses ou trompeuses, souvent avec une confiance injustifiée. Dans le cas de Google, l’IA a non seulement produit des conseils dangereux mais a aussi relayé des informations incorrectes comme :

• John Adams, un des pères fondateurs des États-Unis, aurait obtenu 21 diplômes de l’Université du Wisconsin.
• Un chien aurait joué dans la NBA, la NHL et la NFL.
• Manger un caillou par jour aiderait la digestion.

Ces erreurs mettent en évidence les limitations actuelles des systèmes d’IA en matière de vérification de la fiabilité des sources d’information. Dans un projet IA, la qualité des données est indispensable.

L’impact des erreurs de l’IA sur la société

Les erreurs de l’IA peuvent avoir des conséquences graves, surtout lorsque ces systèmes sont utilisés pour fournir des informations critiques. Les conseils médicaux erronés peuvent mettre la santé des utilisateurs en danger, tandis que les informations fausses peuvent provoquer de la confusion et de la désinformation. Dans le cas de Google, les recommandations absurdes et potentiellement dangereuses de l’IA pourraient éroder la confiance des utilisateurs dans les technologies d’IA.

La diffusion de fausses informations peut avoir des répercussions juridiques et éthiques. Par exemple, l’incident où ChatGPT a fabriqué un scandale de harcèlement sexuel en nommant un vrai professeur de droit comme coupable, basé sur des rapports de journaux fictifs, illustre bien les risques pour la réputation des individus et des organisations.

Cela indique également que l’IA, si elle n’est pas contrôlée, pourrait être manipulée par les masses.

La réponse de Google et les mesures correctives

Face aux critiques, Google a reconnu que les erreurs rapportées étaient des cas isolés et rares, et non représentatifs de la majorité des résultats générés par leur IA. La société a déclaré avoir effectué des tests approfondis avant le lancement de cette fonctionnalité et a affirmé que la plupart des résumés produits par l’IA étaient de haute qualité.

Google a également pris des mesures pour corriger ces erreurs et affiner ses systèmes. Ils ont réaffirmé leur engagement à garantir la fiabilité et la sécurité de leurs outils d’IA, tout en utilisant les incidents signalés pour améliorer leurs algorithmes et réduire les risques d’hallucinations à l’avenir.

Les projets IA dangereux

Les exemples de mauvaises pratiques en matière de projets IA sont nombreux. La Chine, par exemple, a installé des millions de caméras de surveillance avec reconnaissance faciale, entraînant des violations de la vie privée et des libertés individuelles. Clearview AI, une technologie de reconnaissance faciale qui collecte des images sans consentement, a également soulevé des préoccupations majeures en matière de vie privée.

Des IA conçues pour exploiter les émotions à des fins de marketing agressif, comme certains chatbots manipulateurs, peuvent nuire à la confiance des utilisateurs. La création de faux influenceurs IA pour influencer de manière non transparente peut entraîner une perte de confiance du public.

Une bonne pratique de product management aurait évalué les impacts éthiques et sociaux de ces initiatives.

Les projets IA ratés

Parmi les projets IA qui n’ont pas trouvé leur public, on peut citer Jibo et Kuri, des robots domestiques équipés d’IA qui n’ont pas réussi à convaincre en raison de fonctionnalités limitées et de coûts élevés. Une meilleure compréhension des besoins des consommateurs et une validation rigoureuse des propositions de valeur auraient pu éviter ces échecs. Hello Barbie, critiquée pour des raisons de vie privée et de sécurité, n’a pas su convaincre les parents. Une approche produit centrée sur les préoccupations des utilisateurs aurait pu guider le développement vers des solutions plus acceptables.

Certaines initiatives IA ont également été jugées inutiles. Les miroirs intelligents avec IA, par exemple, offraient peu de valeur ajoutée par rapport aux appareils existants. Une recherche utilisateur approfondie aurait permis de mieux comprendre les attentes et de développer des fonctionnalités véritablement innovantes. Les recommandations de vin personnalisées de Vivino manquaient souvent de pertinence. Un processus itératif d’amélioration continue, basé sur les retours des utilisateurs, aurait pu affiner les algorithmes pour mieux répondre aux préférences individuelles.

Fondée par d’anciens employés d’Apple, Humane est connue pour son produit phare, l’AI Pin. Cet assistant intelligent, conçu pour être porté à la boutonnière, vise à remplacer les smartphones en projetant une image dans la paume de l’utilisateur. Cependant, ce dispositif a été qualifié de « pire produit qu’il n’ait jamais testé » par le célèbre youtubeur Marques Brownlee.

« Si le seul outil que vous avez est un marteau, vous tendez à voir tout problème comme un clou »

De cette citation d’Abraham Maslow retenons qu’il ne suffit pas de vouloir suivre la dernière mode pour parvenir au succès, bien au contraire. L’IA est-il une mode ? Suivra-t-elle le même chemin que les MOOCs, la Blockchain, le Big Data, et les NFT ? 36% des entreprises américaines citent l’IA dans leurs communiqués de presse, un chiffre qui n’a cessé d’augmenter. Doit-on appliquer l’IA à tous les produits pour résoudre tous les problèmes ? Parfois, pour un bon produit, pas besoin d’IA.

Sans démarche produit, échecs seront au rendez-vous. Suivi l’effet de mode, ces technologies sont souvent suivies d’une énorme déception de la part des utilisateurs. L’IA n’échappera sans doute pas à ce cycle. Tout l’enjeu est que cela se stabilise et s’améliore à nouveau, avec des attentes à la hauteur des possibilités. Résisteront à ce cycle les produits bien pensés, qui auront tenu compte des besoins, des utilisateurs, mais également de la qualité des données utilisées.

Les mesures préventives avec le Product Manager sur les projets IA

Toutes les start-ups ne s’appellent pas Google et ne peuvent se permettre mauvaise presse. Si Google va se nourrir et tirer parti des retours utilisateurs, aussi sarcastiques soient-ils, une jeune pousse se heurtera à un mur.

La compréhension des besoins utilisateurs est nécessaire avant de se lancer dans le développement d’une solution IA. Une démarche centrée sur l’utilisateur, telle que le double diamant, permet d’identifier les vrais problèmes à résoudre et de s’assurer que la solution proposée apporte une valeur ajoutée réelle.

Les projets IA reposent souvent sur des hypothèses concernant le comportement des utilisateurs et les données disponibles. La démarche produit intègre des phases de POC, prototypage et de test, permettant de valider ces hypothèses avant de passer à des phases de développement coûteuses. L’échec du chatbot Tay de Microsoft, qui a rapidement commencé à produire des tweets offensants après avoir été manipulé, souligne l’importance de tester et de valider les comportements en conditions réelles.

Le processus itératif du double diamant encourage l’amélioration continue des produits IA. En itérant régulièrement, les équipes peuvent ajuster leur approche en fonction des retours utilisateurs et des nouvelles données, assurant ainsi une adaptation constante aux besoins évolutifs.

Les leçons à retenir

Ces exemples mettent en lumière plusieurs leçons importantes concernant le développement et le déploiement des technologies d’IA :

• Ne pas faire de l’IA pour faire de l’IA. Si l’IA est adaptée pour certains besoins, elle ne l’est pas nécessairement pour d’autres.
• Importance de la vérification des sources : Les systèmes d’IA doivent être rigoureusement entraînés pour distinguer les sources fiables des sources non fiables. Cela est fondamental pour éviter la propagation de fausses informations.
• Tests et validation : Avant de déployer des outils d’IA à grande échelle, des tests exhaustifs doivent être réalisés pour identifier et corriger les erreurs potentielles.
• Surveillance continue : Une fois les systèmes déployés, une surveillance continue est nécessaire pour détecter et corriger les dérives en temps réel.
• Transparence et responsabilité : Les entreprises doivent être transparentes sur les limites de leurs technologies d’IA et prêtes à assumer la responsabilité des erreurs et des impacts négatifs.

Les dérives des produits IA ratés, comme le montre l’exemple de Google, soulignent les défis et les risques associés à l’intégration de l’IA dans des applications grand public. Bien que l’IA ait le potentiel de transformer de nombreux aspects de notre vie quotidienne, il faut veiller à ce que ces technologies soient développées et déployées de manière responsable. Les incidents récents rappellent l’importance de la rigueur dans la conception, le test et la surveillance des systèmes d’IA pour garantir qu’ils servent le bien-être de la société et minimisent les risques.

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Comprendre l’échec : une réalité inévitable

L’échec est une composante naturelle de toute carrière, et celle de PM ne fait pas exception. Les échecs peuvent survenir sous différentes formes : un produit qui ne trouve pas son marché, un lancement raté, des fonctionnalités mal reçues par les utilisateurs, ou encore des objectifs de vente non atteints. La première étape pour gérer l’échec est de reconnaître sa nature inévitable et d’accepter qu’il fasse partie du parcours.

L’origine de l’échec : Les paradoxes du Product Management

Pour mieux comprendre les défis du Product Management, on évoque quatre grands paradoxes :

• Le paradoxe de l’ambition : Il s’agit de la volonté d’aller vite et loin dans sa carrière sans oser partager ses ambitions avec son manager, ce qui peut conduire à de la frustration et un sentiment d’échec.
• Le paradoxe du titre : les titres professionnels varient énormément d’une entreprise à l’autre, il ne faut pas se laisser influencer par les apparences et de comprendre la réalité derrière chaque titre.
• Le paradoxe de la responsabilité : Trouver l’équilibre entre être un contributeur individuel performant et un manager efficace avec une vision claire pour son équipe est un véritable défi.
• Le paradoxe de l’organisation : Alors que l’organisation interne est souvent citée comme un aspect problématique, il faut développer des structures et des processus qui favorisent l’efficacité et la collaboration.

Changer de perspective : voir l’échec comme une opportunité

L’une des compétences les plus précieuses qu’un PM peut développer est la capacité à voir l’échec non pas comme une fin, mais comme un tremplin vers le succès. Cela nécessite un changement de perspective. Chaque échec est une leçon déguisée. Analyser les causes de l’échec permet de mieux comprendre les erreurs commises et d’éviter de les reproduire à l’avenir. Par exemple, si un produit n’a pas réussi à capter l’attention du marché, une analyse approfondie peut révéler des insights précieux sur les besoins réels des utilisateurs et les dynamiques du marché.

La résilience est la capacité de rebondir après un échec. Pour un PM, cela signifie rester motivé et positif malgré les revers. Cultiver la résilience passe par la confiance en soi et la conviction que chaque échec rapproche un peu plus du succès. Les échecs peuvent aussi être des catalyseurs d’innovation. En explorant de nouvelles idées et approches suite à un échec, un PM peut découvrir des solutions innovantes qui n’auraient pas été envisagées autrement.

Stratégies pour gérer l’échec

Gérer l’échec de manière efficace demande des stratégies claires et bien définies. Après chaque échec, il faut mener une analyse post-mortem (ou REX : Retour d’Expérience). Cela implique de réunir l’équipe, de discuter ouvertement des erreurs commises et d’identifier les points d’amélioration. L’objectif est de tirer des leçons constructives sans chercher à blâmer. Encourager un environnement où le feedback est constant et constructif aide à identifier les problèmes avant qu’ils ne deviennent des échecs majeurs. Les PM doivent solliciter régulièrement des retours des utilisateurs, des parties prenantes et des membres de l’équipe. Les Retrospectives des rituels agiles entrent dans ce cycle.

Documenter les échecs et les leçons apprises est fondamental pour éviter que les mêmes erreurs ne se reproduisent. Partager ces informations avec l’ensemble de l’équipe et au sein de l’organisation favorise une culture d’apprentissage collectif. Investir dans la formation continue et le développement des compétences des PM aide à prévenir les échecs. Cela peut inclure des formations en gestion de produit, des ateliers sur la résilience et des sessions de coaching pour améliorer les compétences interpersonnelles et de leadership.

La quête de la résilience : surmonter le sentiment d’échec

75% des professionnels du produit déclarent que leur productivité est affectée par des problèmes de santé mentale, dont 16% liés à des risques psychosociaux attribués à l’exigence émotionnelle. Ce constat met en lumière l’importance de gérer le sentiment d’échec et de développer une résilience face aux défis professionnels. À la confluence entre les exigences techniques, métiers et clients, le métier de Product Manager sait être éprouvant. Une approche pragmatique, ancrée dans la réalité des affaires est la clé : l’objectif ultime de toute entreprise est de générer du profit, et il faut rester concentré sur cet aspect tout en naviguant à travers les défis émotionnels et psychologiques du métier.

Cas pratiques et témoignages

Considérons quelques cas pratiques et témoignages de Product Managers qui ont transformé leurs échecs en succès.

Une PM dans une start-up technologique, a supervisé le lancement d’une nouvelle application mobile destinée à améliorer la productivité des équipes de travail. Malgré des mois de préparation, l’application n’a pas rencontré le succès escompté. Les utilisateurs ont trouvé l’interface confuse et les fonctionnalités proposées ne répondaient pas à leurs besoins. La PM a organisé une série de sessions de feedback avec les utilisateurs pour comprendre les points de friction. Elle a également analysé les données d’utilisation pour identifier les fonctionnalités les moins utilisées. Sur la base des retours, elle a mené une refonte complète de l’interface utilisateur et a ajouté des fonctionnalités prioritaires pour les utilisateurs. Après un second lancement, l’application a connu un succès notable, avec une augmentation significative du taux d’adoption et des avis positifs des utilisateurs.

Un PM chez un grand éditeur de logiciels, a lancé une campagne marketing coûteuse pour promouvoir une nouvelle version de leur produit phare. Malheureusement, la campagne n’a pas généré le retour sur investissement attendu, et les ventes sont restées en deçà des prévisions. Il a recueilli des feedbacks des équipes de vente et des clients pour comprendre pourquoi la campagne n’avait pas eu l’impact escompté. En analysant les données, il a identifié que le message marketing ne résonnait pas avec le public cible. Il a ajusté le message et les canaux de diffusion pour mieux aligner la campagne avec les attentes des clients. Les ajustements apportés ont permis d’améliorer l’efficacité de la campagne, entraînant une augmentation notable des ventes et de la satisfaction des clients.

Gérer l’échec dans une carrière de product manager est une compétence vitale qui peut transformer des défis en opportunités de croissance. En adoptant une perspective positive, en tirant des leçons de chaque expérience et en mettant en place des stratégies efficaces, les PM peuvent non seulement surmonter les échecs mais aussi en ressortir plus forts et mieux préparés pour réussir. L’échec, loin d’être une fin, devient alors un puissant moteur de développement et d’innovation.

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Une nouvelle ère pour les assistants vocaux

Lors d’une conférence filmée, Mira Murati, directrice de la technologie chez OpenAI, a présenté les capacités impressionnantes de GPT-4o. Le « o » dans GPT-4o signifie « omni », soulignant l’ambition de ce modèle d’améliorer tous les aspects de la communication vocale. Selon Murati, plus de 100 millions de personnes expérimentent déjà GPT-4o chaque semaine, témoignant de son adoption rapide et de son potentiel transformateur.

Des capacités améliorées et une interaction plus humaine

GPT-4o apporte des améliorations majeures par rapport à ses prédécesseurs. Lors de la démonstration, le système a montré sa capacité à tenir des conversations fluides tout en reconnaissant l’état émotionnel des interlocuteurs à partir de leur ton vocal. Cette capacité d’analyse émotionnelle ouvre la voie à des interactions plus personnalisées et intuitives, où l’assistant vocal peut adapter ses réponses en fonction de l’humeur et du contexte de l’utilisateur.

Les défis à surmonter

Cependant, malgré ses promesses, GPT-4o n’est pas exempt de limitations. Des tests ultérieurs menés par des internautes ont révélé des difficultés à répondre à plusieurs questions d’affilée en raison de surcharges des serveurs. Ce problème de scalabilité montre que même les modèles d’IA les plus avancés doivent encore surmonter des défis techniques pour offrir une expérience utilisateur optimale.

L’histoire des assistants vocaux : entre succès et échecs

Les assistants vocaux ne sont pas une nouveauté. En 2017, Siri comptait plus de 375 millions d’utilisateurs dans le monde, tandis que Google répertoriait 500 millions d’utilisateurs mensuels pour sa recherche vocale en 2020. Malgré ces chiffres impressionnants, l’utilisation des assistants vocaux reste marginale, principalement en raison des controverses liées à la protection de la vie privée. Les microphones intégrés, toujours à l’écoute, suscitent des inquiétudes quant à la surveillance et à l’utilisation des données personnelles. On connaît également leurs limites sorties des commandes classiques.

Des échecs célèbres

L’histoire des assistants vocaux est également marquée par des échecs retentissants. Microsoft, avec son assistant Cortana, a échoué à s’imposer sur le marché. En 2023, Satya Nadella, PDG de Microsoft, a admis que les assistants comme Cortana, Alexa, Google Assistant et Siri n’avaient pas répondu aux attentes, les qualifiant de « aussi bêtes qu’un caillou ». Amazon, de son côté, a réduit ses efforts dans ce domaine en 2022, diminuant l’équipe dédiée à Alexa face à un manque de rentabilité.

La course à l’innovation continue

Malgré ces défis, la compétition pour développer l’assistant vocal ultime ne faiblit pas. En réponse au lancement de GPT-4o, Google a rapidement introduit un modèle plus éloquent. Amazon continue d’intégrer Alexa dans de nouveaux produits pour la maison connectée. Apple, quant à elle, prépare une mise à jour majeure de Siri pour le 10 juin, intégrant des avancées en intelligence artificielle générative. Bloomberg rapporte que des discussions sont en cours entre Apple et divers fournisseurs de technologies, dont Google, Cohere et OpenAI, suggérant des collaborations potentielles pour renforcer les capacités de Siri. Il faudra néanmoins s’équiper des derniers modèles d’iPhone (quid des Homepod ?) et attendre un peu pour en bénéficier en Europe et en français.

OpenAI se prépare à lancer « Voice Engine », son assistant vocal alimenté par l’IA

OpenAI, la start-up renommée dans le domaine de l’intelligence artificielle, a récemment déposé une demande de marque pour « Voice Engine » auprès de l’Office américain des brevets et des marques. Ce dépôt inclut une large gamme de fonctionnalités couvrant les assistants vocaux, ainsi que la reconnaissance et la génération automatiques de la voix.

Le dépôt mentionne plusieurs applications, notamment le traitement des commandes vocales, la conversion entre le texte et la parole, la création et la génération de sorties vocales et audio basées sur des invites en langage naturel, des images ou des vidéos. OpenAI prévoit également des outils de développement pour la fourniture de services vocaux et la compréhension du langage naturel sur divers réseaux informatiques.

Cette initiative pourrait marquer le début d’une nouvelle ère pour OpenAI, qui propose déjà aux utilisateurs de ChatGPT de communiquer avec son chatbot à l’aide de commandes vocales. Avec « Voice Engine », l’entreprise semble vouloir développer une suite complète de technologies vocales, potentiellement en collaboration avec des anciens d’Apple sous la direction de Jony Ive.

Une refonte nécessaire pour Apple avec Siri nommée Apple Intelligence

Dans un autre développement significatif du secteur, Apple travaille sur une refonte majeure de son assistant vocal Siri. Selon un rapport de Bloomberg, l’objectif est de rattraper le retard accumulé face à des concurrents comme Alexa d’Amazon et Google Assistant. Bien que Siri ait été l’un des premiers assistants vocaux, il est désormais perçu comme étant à la traîne en termes de compréhension du langage naturel et de tâches complexes.

Apple envisage d’intégrer des techniques avancées d’apprentissage automatique et d’IA, semblables à celles de ChatGPT, pour améliorer Siri. Cette refonte vise à rendre Siri plus performant, capable de mieux comprendre les requêtes des utilisateurs et d’effectuer des tâches sophistiquées. L’assistant vocal pourrait également devenir plus personnalisable et proactif, anticipant les besoins des utilisateurs.

La présentation de cette nouvelle version a eu lieu lors de la dernière conférence des développeurs WWDC, avec un déploiement complet attendu avec iOS 18  et macOS 15 à l’automne.

Un futur inspiré par la science-fiction

Le développement des assistants vocaux par des entreprises comme OpenAI et Apple rappelle le scénario du film « Her », où un homme tombe amoureux d’une IA dotée de capacités conversationnelles avancées. Cette vision futuriste devient de plus en plus réaliste à mesure que les technologies progressent.

Cependant, ces avancées ne sont pas sans controverses. OpenAI a récemment été critiquée pour avoir prétendument copié la voix de l’actrice Scarlett Johansson pour l’une de ses voix numériques. Johansson, après avoir refusé l’utilisation de sa voix, a engagé des poursuites contre OpenAI, soulignant les défis éthiques et légaux liés à l’IA.

L’intégration des assistants vocaux : une opportunité pour les Product Managers

Les développements actuels dans le domaine des assistants vocaux offrent une opportunité unique pour les Product Managers (PM). Intégrer leur savoir-faire avec une application basée sur des assistants vocaux nécessite une compréhension approfondie des capacités et des limitations de ces technologies. 

Les PM doivent débuter par une analyse approfondie des besoins et attentes des utilisateurs finaux, en comprenant les cas d’utilisation spécifiques et les contextes d’interaction avec les assistants vocaux. Cette compréhension est nécessaire pour développer des fonctionnalités pertinentes. Une collaboration étroite avec les équipes techniques est également déterminante pour garantir la faisabilité des fonctionnalités proposées et leur alignement avec les capacités technologiques actuelles. L’utilisation des API ou de briques logicielles des acteurs de l’IA que nous avons cité, sera souvent nécessaire.  Les PM doivent se tenir informés des dernières avancées en IA pour exploiter les nouvelles capacités.

En travaillant de concert avec des designers UX (ainsi que des Sound designers), les PM peuvent créer des interactions vocales intuitives et centrées sur l’utilisateur, visant à concevoir des flux de conversation naturels et efficaces. La protection des données étant une préoccupation majeure, il faut penser à intégrer des mesures robustes pour garantir la confidentialité des utilisateurs, notamment par la transparence sur la collecte et l’utilisation des données vocales.

L’itération continue basée sur les retours des utilisateurs permet d’améliorer l’application. Retour qu’il soit formel ou via la data recueillie (anonymisée et consentie). En supervisant des cycles de test rigoureux, les Product Managers peuvent identifier les points de friction et optimiser l’expérience utilisateur. Enfin, pour encourager l’adoption de l’application, des stratégies de marketing efficaces sont nécessaires. Des campagnes éducatives peuvent être mises en place pour familiariser les utilisateurs avec les nouvelles fonctionnalités et avantages des assistants vocaux intégrés.

Le marché des assistants vocaux évolue rapidement, avec des innovations majeures de la part d’acteurs clés comme OpenAI et Apple. Les interfaces homme machine seront revues. Ces développements promettent de transformer notre interaction avec la technologie, tout en soulevant des questions importantes sur l’éthique et la confidentialité. Vu l’impact de ces éléments disruptifs, un accompagnement avec un Product Manager expérimenté est indispensable.

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Les fondements de l’Intelligence Artificielle : apprentissage automatique et apprentissage profond

Au cœur de l’intelligence artificielle se trouve l’apprentissage automatique (ou machine learning). Cette technologie permet aux ordinateurs de tirer des leçons des données sans être explicitement programmés pour chaque tâche spécifique. En d’autres termes, au lieu d’être rigoureusement codé pour exécuter une fonction particulière, un système d’apprentissage automatique est formé à partir d’exemples et améliore sa performance au fil du temps. Par exemple, un modèle de reconnaissance d’images peut apprendre à identifier des chats dans des photos après avoir été exposé à des milliers d’images de chats.

L’apprentissage profond (deep learning) est une sous-catégorie de l’apprentissage automatique qui utilise des réseaux de neurones artificiels inspirés du cerveau humain. Ces réseaux sont composés de couches de neurones interconnectés qui traitent l’information de manière hiérarchique. Chaque couche extrait des caractéristiques de plus en plus abstraites des données. Par exemple, pour la reconnaissance d’images, les premières couches peuvent détecter des contours et des bords, tandis que les couches ultérieures identifient des motifs plus complexes comme des objets ou des visages. L’apprentissage profond a permis des avancées spectaculaires dans des domaines tels que la visio, la reconnaissance vocale et la traduction instantanée.

Cartographie de l’IA : les différents types et les acteurs clés

L’intelligence artificielle peut être classée en trois grandes catégories :

• IA Faible : Conçue pour une tâche spécifique, comme les assistants vocaux ou les systèmes de recommandation, elle ne possède pas de conscience ni de compréhension au-delà de sa fonction programmée.
• IA Forte : Cette forme d’IA est hypothétique et aurait la capacité de comprendre, apprendre et appliquer ses connaissances à un large éventail de tâches, équivalente à l’intelligence humaine.
• IA Générale : Encore plus avancée que l’IA forte, elle serait capable de surpasser les capacités intellectuelles humaines dans presque tous les domaines. Cependant, elle reste pour l’instant un concept théorique présent dans notre imaginaire à l’instar de Skynet dans “Terminator” à savoir une IA ayant dépassé la singularité technologique.

Les géants de l’IA et les innovateurs

L’écosystème de l’IA est riche et diversifié, composé de géants technologiques et de start-ups innovantes. Parmi les acteurs majeurs, on retrouve :

• Google : Leader avec ses avancées en apprentissage profond via DeepMind et ses applications IA dans la recherche et l’assistant Google.
• Microsoft : Avec Azure AI et les services cognitifs, Microsoft propose des solutions IA robustes pour les entreprises grâce à son investissement dans Open AI débuté en 2019 (1 milliard de dollars d’investissement ) et complété en 2023 (10 milliards de dollars d’investissement) 
• IBM : Watson, la plateforme d’IA d’IBM, est utilisée dans divers secteurs, de la santé à la finance.
• OpenAI : Pionnier dans la recherche et le développement d’IA avancée, connu pour GPT-3/4 et autres modèles de langage, ses équivalents européens (dans une moindre mesure) sont Paradigm, l’IA générative pour automatiser les tâches en entreprise, Mistral.ai, également dans la gestion des tâches dans les organisations, Aleph Alpha, solution non open source et Bloom, issue d’une start-up française devenue américaine. 

En parallèle, de nombreuses start-ups dynamisent l’innovation en IA avec des solutions spécialisées dans des domaines comme la santé, la finance, et les technologies vertes.

Les applications clés de l’intelligence artificielle : un impact réel sur le quotidien

L’IA transforme la médecine en améliorant les diagnostics et en personnalisant les traitements. Des algorithmes peuvent analyser des images médicales pour détecter des anomalies plus rapidement et avec une précision souvent supérieure à celle des médecins humains. L’IA aide à découvrir de nouveaux médicaments en simulant des interactions chimiques et en analysant d’énormes volumes de données biomédicales.

Les véhicules autonomes sont l’une des applications les plus visibles de l’IA. Grâce à des capteurs sophistiqués et des algorithmes d’apprentissage profond, ces voitures peuvent naviguer en toute sécurité sans intervention humaine. Les systèmes de gestion de flotte et de logistique utilisent également l’IA pour optimiser les itinéraires, réduire les coûts et améliorer l’efficacité.

Dans le secteur financier, l’IA apporte sa pierre à l’édifice dans la gestion des risques, la détection des fraudes et l’optimisation des portefeuilles. Les algorithmes de machine learning peuvent analyser des tendances de marché et des données économiques pour fournir des prédictions précises et aider à prendre des décisions d’investissement éclairées.

Les détaillants utilisent l’IA pour offrir des expériences d’achat personnalisées. Des systèmes de recommandation sophistiqués analysent les comportements d’achat des clients pour suggérer des produits susceptibles de les intéresser. En plus de cela, l’IA améliore la gestion des stocks et optimise les chaînes d’approvisionnement pour répondre aux demandes fluctuantes du marché.

Les technologies d’IA renforcent la sécurité à la fois physique et numérique. Des systèmes de surveillance intelligente peuvent détecter des comportements suspects et prévenir des incidents criminels. En cybersécurité, l’IA aide à identifier des menaces potentielles et à répondre rapidement aux attaques.

Les mots clés de l’IA

Outre les biens connus Big Data, Data Engineer, Data Architect ou Data Analyst, d’autres mots-clés sont associés à l’IA dans un lexique de plus en plus riche et surtout de plus en plus répandu.  Seriez-vous en mesure de les connaître tous et de les expliquer ? Nous en reparlerons dans de futurs articles.

• IA (Intelligence Artificielle)
• Machine Learning
• Deep Learning
• Apprentissage supervisé
• Apprentissage non-supervisé
• Reinforcement Learning
• Data Engineer
• Data Architect
• Data Analyst
• Big Data
• Model Training
• Model Deployment
• Model Monitoring
• AI Infrastructure
• Proof of Concept
• Notebook
• Data Privacy

Un futur modelé par l’IA

L’intelligence artificielle n’est pas simplement une mode technologique, mais une révolution qui redéfinit notre façon de vivre, de travailler et d’interagir. Comprendre ses principes fondamentaux, ses diverses formes et ses applications clés permet de mieux apprécier son impact profond et de se préparer à un avenir où l’IA occupe une place centrale. En continuant à explorer et à innover, nous pouvons espérer que l’intelligence artificielle deviendra un outil puissant pour résoudre certains des défis les plus complexes de notre époque, tout en améliorant la qualité de vie pour tous.

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Que propose Shape Up de différent de Scrum ou des autres méthodes agiles ?

Shape Up et Scrum sont deux méthodologies populaires de gestion de projets, mais elles diffèrent considérablement dans leur approche. Shape Up, développé par Basecamp, utilise des cycles de 6 semaines appelés « bets » (les paris) suivis de 2 semaines de « cool down ». La planification est faite par une équipe restreinte, souvent constituée de leaders ou de managers, qui prépare des « pitches » bien définis avant chaque cycle. Une caractéristique clé de Shape Up est la notion d’« appétit », qui représente la quantité de temps et d’effort que l’équipe est prête à investir pour un projet donné. Cela permet aux équipes d’avoir une vision claire et détaillée de ce qui doit être accompli, offrant une grande autonomie pour livrer un projet fonctionnel. En revanche, Scrum utilise des sprints plus courts de 2 à 4 semaines, avec une planification collective lors des réunions de sprint, et met l’accent sur l’amélioration continue à travers des cérémonies régulières comme les stand-ups, les rétrospectives et les revues de sprint.

En termes de structure et de gestion des tâches, Shape Up favorise de petites équipes auto-organisées, avec moins de rôles formels et une documentation concentrée sur les « pitches » avant chaque cycle de « bets ». Les équipes sont responsables de livrer un produit ou une fonctionnalité complète à la fin de chaque cycle, utilisant des blocs de temps appelés « scopes » pour découper et gérer le travail. Scrum, quant à lui, définit des rôles clairs : Product Owner, Scrum Master, et équipe de développement. Il utilise des user stories et un backlog de produit pour organiser le travail en continu. Chaque sprint vise à compléter un ensemble de tâches définies, assurant ainsi une adaptation et une amélioration continues à la fin de chaque sprint.

Shape Up se distingue par son approche plus flexible et autonome. Une fois qu’un pitch est accepté, les équipes ont une grande liberté dans la manière d’aborder et de résoudre les problèmes. Le processus de documentation se concentre principalement sur la phase de préparation, permettant aux équipes de se concentrer sur le développement pendant les cycles de « bets ». La notion d’« appétit » joue un rôle crucial en fixant des limites claires sur le temps et les ressources alloués à chaque projet, ce qui aide à maintenir un équilibre entre ambition et réalisabilité. Les périodes de « cool down » de 2 semaines sont essentielles pour réfléchir aux succès et aux défis du cycle précédent, et pour organiser et préparer les prochains cycles. Cette approche permet non seulement de livrer des fonctionnalités complètes, mais aussi de maintenir un rythme de travail soutenable et réfléchi, en contrastant avec l’approche plus structurée et cadencée de Scrum.

L’exemple avec Evaneos : une plateforme innovante pour des voyages personnalisés

Evaneos se distingue par sa mission de connecter les voyageurs avec des agences locales pour créer des voyages authentiques et durables. Fondée il y a 15 ans, l’entreprise a su évoluer et se renouveler pour répondre aux besoins changeants de ses clients. Avec un réseau de 500 agences locales proposant 4500 itinéraires dans 150 destinations, Evaneos a su s’imposer comme un leader dans son domaine. En 2022, face à des ambitions de croissance importantes et des besoins de stabilité organisationnelle, l’adoption de la méthode Shape Up est apparue comme une solution idéale.

La Méthode Shape Up : principes et adaptation

Shape Up repose sur plusieurs principes clés qui structurent le travail des équipes :

• Contraintes temporelles : La méthode impose des cycles de travail et des « appétits » définis pour contrôler les délais de livraison.
• Focus sur la livraison : L’accent est mis sur la capacité à délivrer des projets dans les temps, grâce à des outils d’identification et de réduction des risques.
• Autonomie des équipes : Les équipes sont responsabilisées, de la définition de l’impact à la livraison de la solution.
• Absence de backlog centralisé : Les départements gardent leurs listes de demandes, mais le produit sélectionne les priorités avant chaque cycle.

Evaneos a adapté ces principes à ses propres besoins. Par exemple, l’entreprise a la dimension d’impact à la notion d’appétit pour aligner les efforts sur les objectifs stratégiques. Cette approche « data-driven » permet d’assurer que chaque investissement de temps et d’effort est aligné avec les priorités business.

Mise en œuvre de Shape Up chez Evaneos

L’introduction de Shape Up a commencé en mars 2022, sous l’impulsion du CTO Olivier Madre et de la Head of Product Claire Poulet. Leur objectif était de créer un cadre qui permettrait de résoudre plusieurs problèmes :

• Alignement sur les priorités stratégiques : Garantir que les investissements se concentrent sur les sujets ayant le plus d’impact.
• Livraison régulière de valeur : Assurer que les équipes peuvent délivrer de manière continue des améliorations significatives pour les utilisateurs.
• Stabilité et focus des équipes : Donner aux équipes la stabilité nécessaire pour se concentrer sur leurs missions sans interruptions constantes.

Pour ce faire, Evaneos a introduit des ajustements spécifiques à Shape Up, comme la priorisation des « shapes » (projets exploratoires, diagnostiques ou techniques) et l’utilisation d’une approche ROI pour évaluer les retours sur investissement.

Les bénéfices de Shape Up

L’adoption de Shape Up a apporté plusieurs avantages significatifs à Evaneos :

• Amélioration de la productivité : Les cycles de travail bien définis et les contraintes temporelles ont permis de réduire les délais et d’augmenter la productivité des équipes.
• Meilleur alignement Interne : La méthode a facilité l’alignement des priorités entre les différents départements, assurant que tous travaillent vers les mêmes objectifs stratégiques.
• Augmentation de l’impact business : En se concentrant sur les projets ayant le plus de valeur ajoutée, Evaneos a pu maximiser son impact sur le marché et répondre plus efficacement aux besoins des clients.
• Autonomisation des équipes : Les équipes, désormais plus autonomes, ont pu prendre des initiatives et se responsabiliser davantage, conduisant à une meilleure qualité de travail et à une satisfaction accrue des collaborateurs.

Retour d’expérience : Sarah et Julien partagent leur parcours

Sarah Garnier, Lead PM B2C, et Julien, Coach Produit, ont guidé l’implémentation de Shape Up chez Evaneos. Leur collaboration étroite a permis de surmonter les défis initiaux et de garantir une adoption réussie de la méthode.

Sarah explique : « Après la crise Covid, nous avions besoin d’une méthode qui nous permettrait de nous aligner sur les priorités tout en garantissant une livraison régulière de valeur. Shape Up nous a offert ce cadre structuré, tout en nous permettant de rester flexibles et réactifs. »

Julien ajoute : « En tant que coach produit, j’ai vu beaucoup de startups et scale-ups essayer différentes méthodologies. Ce qui distingue Shape Up, c’est sa capacité à combiner une planification rigoureuse avec une grande autonomie des équipes. Cela crée un environnement où les équipes peuvent vraiment exceller. »

Une méthode prouvée pour des résultats tangibles

L’adoption de Shape Up chez Evaneos illustre parfaitement comment une méthode innovante peut transformer une organisation. En se concentrant sur la livraison de valeur, l’alignement stratégique et l’autonomisation des équipes, Evaneos a pu non seulement surmonter les défis post-Covid, mais aussi établir de nouvelles normes de performance dans l’industrie du voyage. Pour toute entreprise cherchant à améliorer sa productivité et son impact, Shape Up offre un cadre éprouvé et adaptable, comme en témoignent les succès d’Evaneos.

Mon avis ?

Shape Up, tout comme d’autres méthodes comme Spotify, méritent d’être testés et peuvent convenir à certaines organisations plus que d’autres. L’analogie au sport, encore une fois, est intéressante. Personnellement je reste attaché à Scrum, tout en étant enthousiaste à l’idée d’expérimenter ! Et vous qu’en pensez-vous ?

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Entre compétition et interdépendance

Cette transformation suscite de nombreuses questions : Google peut-il survivre à l’IA ? L’IA peut-elle survivre sans Google ? La relation entre ces deux géants est-elle de la concurrence ou de la symbiose ?

Google peut-il survivre à l’IA ?

Depuis sa création, Google a révolutionné la manière dont nous accédons à l’information. Yahoo et autres Altavista ont été ringardisés. Son algorithme de recherche et ses pages de résultats (SERP) ont défini des standards de pertinence et d’accessibilité. Au point où son (inquiétante ?) hégémonie ne fait aucun doute. Aujourd’hui, l’introduction de l’IA générative bouleverse ce modèle établi. La question se pose alors : Google peut-il survivre à cette transformation qu’il a lui-même initiée ? Ou est-il lui-aussi un colosse aux pieds d’argile ?

Google a toujours été à la pointe de l’innovation technologique. L’intégration de l’IA générative dans les résultats de recherche pourrait ne pas être une menace pour Google, mais plutôt une évolution naturelle de sa mission : organiser l’information mondiale et la rendre universellement accessible et utile. En adoptant l’IA, Google ne fait que renforcer sa position de leader en offrant des réponses plus précises et contextualisées aux requêtes des utilisateurs, sans même quitter son interface.

Pour survivre à l’ère de l’IA, Google doit cependant s’adapter continuellement. La gestion des données devient fondamentale : les Data Product Managers (DPM) doivent veiller à ce que l’IA utilise des données de haute qualité pour fournir des résultats pertinents. Ils doivent également surveiller les performances des algorithmes d’IA et ajuster les stratégies en fonction des retours des utilisateurs.

L’IA peut-elle survivre sans Google ?

L’IA, en tant que technologie, a un potentiel immense. Cependant, sa dépendance à l’égard des sources d’information fiables et vastes est indéniable. Google, avec son index colossal de pages web, constitue une ressource inestimable pour l’entraînement et le fonctionnement de l’IA générative.

L’IA générative se nourrit des données disponibles sur le web pour produire des réponses et des contenus. Google, étant le principal portail d’accès à ces données, a le premier rôle. Sans Google, l’IA serait privée de nombreuses sources d’information, compromettant ainsi sa capacité à fournir des réponses précises et pertinentes.

Néanmoins, l’IA peut trouver des alternatives à Google. Des initiatives comme celles d’OpenAI montrent que d’autres entités peuvent aussi collecter et traiter des volumes importants de données. Toutefois, la symbiose entre Google et l’IA semble plus bénéfique. En collaborant, ils peuvent créer un écosystème où l’IA améliore les services de Google, et Google fournit à l’IA les données nécessaires pour son développement.

Concurrence ou symbiose ?

La relation entre Google et l’IA peut être perçue comme une compétition ou une coopération symbiotique. Pour comprendre cette dynamique, il faut considérer l’évolution historique des médias et des technologies de l’information.

L’histoire des médias est marquée par une série d’évolutions et de disruptions : du livre à la presse, de la radio à la télévision, et de l’internet au streaming. Chaque nouvelle technologie a transformé la manière dont nous consommons l’information, sans pour autant éliminer complètement les précédentes. De même, l’IA et Google sont en train de réinventer le web.

L’IA signe-t-elle la fin du web tel que nous le connaissons ? Pas nécessairement. Le web a déjà subi plusieurs transformations : de l’ère des premiers sites statiques au Web 2.0, marqué par les blogs et les réseaux sociaux. Chaque phase a apporté son lot de changements et de nouvelles opportunités. Pour le meilleur et pour le pire. L’IA est vraisemblablement la prochaine étape de cette évolution.

L’avenir de l’IA et du web est prometteur, mais il nécessite une adaptation continue des stratégies de contenu et de SEO. Les entreprises doivent comprendre que, même si l’IA génère du contenu et répond aux requêtes des utilisateurs, ce contenu provient toujours des pages web. De la même manière Google ou OpenAI pour ne citer qu’eux, souhaitant que l’utilisateur ne quitte jamais leurs pages, ne doivent pas tuer les producteurs de contenu en les privant de visiteurs. Cela alimenterait tout simplement un cercle vicieux déjà entamé avec le knowledge graph et les assistants vocaux. En tant que Product Manager, producteur de contenu, et Expert SEO cela me questionne.

Pour s’adapter à cette nouvelle réalité, les créateurs de contenu et les spécialistes du SEO doivent se concentrer sur la qualité et la pertinence de leur contenu. L’accent doit être mis sur la compréhension des intentions des utilisateurs et la fourniture de réponses complètes et détaillées. Du côté des acteurs de l’IA générative il est primordial qu’ils continuent, avec une UX à réinventer, à fournir l’audience des éditeurs. Les DPM ont un rôle clé à jouer ici en optimisant les données utilisées par l’IA et en surveillant les tendances et les performances.

Le rôle du DPM

Le Data Product Manager (DPM) est au cœur de cette transformation. En tant qu’expert produit en gestion des données, le DPM doit garantir que les données alimentant l’IA sont précises, pertinentes et bien organisées. Il doit aussi collaborer avec les équipes de développement pour ajuster les algorithmes et améliorer continuellement les résultats. Son rôle est d’apporter de la valeur ajoutée.

La question de savoir si l’IA et Google sont en concurrence ou en symbiose est complexe. Cependant, une vision centrée sur la gestion des données révèle que ces deux entités peuvent coexister de manière bénéfique.

Les DPM doivent adopter une approche stratégique pour naviguer dans cet environnement en mutation. Cela implique de surveiller les tendances de l’IA, d’ajuster les stratégies de contenu et de collaborer étroitement avec les équipes techniques pour s’assurer que les algorithmes d’IA répondent aux besoins des utilisateurs.

Un avenir prometteur ?

L’IA et Google sont à la fois des compétiteurs et des partenaires. Leur relation est complexe mais prometteuse. Pour les entreprises et les créateurs de contenu, l’adaptation à cette nouvelle réalité est vitale. En se concentrant sur la qualité du contenu et en exploitant les données de manière stratégique, ils peuvent non seulement survivre, mais prospérer dans l’ère de l’IA. Si les GAFAM leur en laisse l’opportunité. Les Data Product Managers sont nécessaires dans cette transition, en veillant à ce que l’IA et les outils de recherche continuent de fournir des informations précieuses et pertinentes aux utilisateurs du monde entier.

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Les défis spécifiques de la donnée et de l’IA

Les données, contrairement aux produits traditionnels, sont volatiles, hétérogènes et souvent non structurées. Elles proviennent de multiples sources et prennent des formes diverses : textes, images, sons, vidéos, signaux, capteurs, etc. Leur traitement nécessite des compétences spécifiques pour les nettoyer, les enrichir et les structurer de manière à ce qu’elles puissent être utilisées efficacement. Un DPM doit comprendre ces complexités pour pouvoir transformer ces données brutes en insights exploitables.

L’IA évolue à un rythme effréné, avec des avancées constantes dans les techniques d’apprentissage automatique, le traitement du langage naturel et la vision par ordinateur, entre autres. Un Data Product Manager doit non seulement rester à jour avec ces évolutions, mais aussi savoir comment les appliquer de manière pratique et éthique dans le cadre de leur produit. La capacité à naviguer dans ce paysage technologique dynamique est une compétence clé pour réussir en tant que DPM.

De la gestion de projet à la gestion de produit Data : une transition nécessaire

Traditionnellement, les initiatives basées sur les données étaient gérées comme des projets, avec des débuts et des fins clairement définis, et des objectifs de livraison spécifiques. Cette approche est souvent axée sur la résolution d’un problème particulier ou la mise en place d’une solution unique, sans nécessairement penser à la durabilité ou à l’évolution future de la solution. Un projet data peut inclure la création de modèles prédictifs pour une campagne marketing spécifique ou la mise en place d’un tableau de bord pour un département.

En revanche, un produit data est conçu pour être durable et évolutif, répondant aux besoins continus des utilisateurs et s’adaptant aux changements du marché. Un produit data peut être une plateforme d’analyse accessible à plusieurs départements ou un service d’IA intégré à une application. Cette transition nécessite une compréhension approfondie des utilisateurs finaux, de leurs besoins, et des possibilités offertes par les données et l’IA. Le DPM doit donc orchestrer cette vision à long terme, en veillant à ce que le produit reste pertinent et utile.

Le Data Product Manager : un Product Manager avant tout

À la base, un Data Product Manager partage les mêmes responsabilités qu’un Product Manager classique : définition de la vision produit, gestion du cycle de vie du produit, priorisation des fonctionnalités, et collaboration avec les équipes de développement, de marketing et de vente. Ils sont les gardiens de la vision produit, s’assurant que chaque décision prise aligne le produit sur les besoins des utilisateurs et les objectifs stratégiques de l’entreprise.

Ce qui distingue le DPM, c’est sa capacité à intégrer les données et l’IA dans chaque aspect de la gestion de produit. Ils doivent posséder une compréhension technique des méthodes de data science et des algorithmes d’IA, tout en ayant la capacité de traduire ces concepts techniques en avantages utilisateurs et business tangibles. Leur rôle est d’identifier comment les données peuvent créer de la valeur ajoutée, que ce soit par l’optimisation des processus existants, la création de nouvelles opportunités de marché, ou l’amélioration de l’expérience utilisateur.

La culture et la curiosité Data : un prérequis indispensable

Pour exceller, un DPM doit évoluer dans un environnement où la culture data est forte. Cela signifie que l’organisation doit valoriser les données et les utiliser pour guider les décisions stratégiques. Une telle culture favorise l’innovation et l’amélioration continue, en permettant aux équipes de tester, d’apprendre et de s’adapter rapidement. Le DPM fait la promotion de cette culture, en montrant par l’exemple comment les données peuvent être utilisées pour prendre des décisions éclairées.

Au-delà des compétences techniques et de gestion, un DPM doit posséder une curiosité insatiable pour les données. Cette curiosité les pousse à explorer de nouvelles sources de données, à poser des questions inédites, et à expérimenter avec des approches innovantes pour résoudre des problèmes complexes. Cette soif de connaissance et cette volonté de comprendre profondément le monde des données sont ce qui permet à un DPM de rester à la pointe de leur domaine et de découvrir de nouvelles opportunités pour leur produit.

L’indispensabilité des Data Product Managers

Les Data Product Managers se trouvent à l’intersection de la technologie, du business et des utilisateurs. Leur rôle unique leur permet de transformer des masses de données brutes en produits qui créent une valeur immense pour les entreprises et les utilisateurs finaux. En comprenant les spécificités des données et de l’IA, en naviguant habilement entre projets data et produits data, et en cultivant une culture data forte tout en nourrissant une curiosité incessante, les DPM sont véritablement les architectes des produits data de demain. Ils ne sont pas seulement nécessaires, ils sont indispensables pour toute organisation cherchant à prospérer dans l’ère numérique actuelle. Loin des effets de mode.

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Comprendre l’interaction GenAI & Product

Pour approfondir la compréhension de l’interaction entre GenAI (Intelligence Artificielle Générative) et le processus de développement de produits (Product), il faut décomposer chaque composant et d’analyser en détail leur relation.

D’une part, GenAI englobe un ensemble de technologies d’intelligence artificielle générative, dont les modèles de langage comme GPT (Generative Pre-trained Transformer). Ces modèles sont conçus pour être capables de générer du texte, de l’image et d’autres formes de contenu de manière autonome, en se basant sur des données d’entraînement massives et diverses. Ils sont capables de produire un contenu qui peut être difficile à distinguer de celui créé par des humains, ce qui ouvre un large éventail de possibilités dans divers domaines d’application.

D’autre part, le processus de développement de produits représente l’ensemble des étapes impliquées dans la conception, la création et le lancement d’un produit sur le marché. Cela inclut notamment la recherche initiale, la conception du produit, le prototypage, les tests, la production et la commercialisation. Chaque étape est nécessaire pour assurer le succès et la viabilité d’un produit sur le marché.

L’interaction entre GenAI et Product se produit à plusieurs niveaux tout au long du processus de développement de produits. Par exemple, les entreprises peuvent utiliser des modèles GenAI pour générer des idées de produits en analysant des tendances du marché et des retours des clients. Ces modèles peuvent également être utilisés pour améliorer les descriptions de produits en rendant le langage plus engageant et persuasif, ce qui peut augmenter les ventes et la satisfaction des clients. La personnalisation de l’expérience utilisateur est un autre domaine où GenAI peut être appliqué avec succès, en adaptant les produits et services aux besoins spécifiques de chaque utilisateur.

En comprenant comment ces deux domaines interagissent, les entreprises peuvent exploiter tout leur potentiel pour innover et se démarquer sur le marché comme nous allons le voir par la suite.

Maîtriser l’interaction pour déterminer les possibilités

Pour maîtriser pleinement l’interaction entre GenAI et Product et déterminer les possibilités qu’elle offre, il est vital de voir plusieurs aspects clés de cette relation.

Tout d’abord, il faut savoir comment choisir les bons modèles GenAI pour des cas d’utilisation spécifiques. Cela nécessite une compréhension approfondie des différentes architectures de modèles, de leurs forces et de leurs faiblesses, ainsi que de leur adéquation aux besoins spécifiques de chaque projet. Ainsi, certains modèles peuvent être plus adaptés à la génération de texte, tandis que d’autres peuvent être plus performants dans la création d’images ou de musique. En comprenant les caractéristiques de chaque modèle, les entreprises peuvent choisir celui qui convient le mieux à leurs objectifs et à leur domaine d’application.

Ensuite, l’importance est de savoir comment intégrer ces modèles dans le processus de développement de produits de manière efficace et éthique. Cela implique de concevoir des pipelines de données robustes pour alimenter les modèles avec des données de haute qualité, de mettre en œuvre des mécanismes de contrôle et de validation pour garantir l’intégrité et la fiabilité des résultats produits, et de respecter les normes éthiques et légales en matière de traitement des données et de protection de la vie privée des utilisateurs. En adoptant une approche systématique et réfléchie de l’intégration des modèles GenAI, les entreprises peuvent maximiser leur potentiel tout en minimisant les risques et les impacts négatifs potentiels.

Enfin l’évaluation régulière des résultats obtenus à partir de l’interaction entre GenAI et Product doit être effectuée. Cela implique de développer des métriques et des indicateurs de performance appropriés pour mesurer l’efficacité et la pertinence des modèles utilisés, ainsi que de recueillir les retours des utilisateurs finaux pour identifier les domaines d’amélioration potentiels. En surveillant de près les performances des modèles et en révisant continuellement les processus et les pratiques en fonction des résultats obtenus, les entreprises peuvent optimiser leur utilisation de la technologie GenAI et rester à la pointe de l’innovation dans leur secteur.

Mettre en œuvre les actions issues de l’interaction

Une fois que la compréhension et la maîtrise de l’interaction entre GenAI et Product sont acquises, il est primordial de passer à l’action pour exploiter pleinement les opportunités offertes par cette interaction.

Mettre en œuvre les actions issues de cette interaction implique d’appliquer les idées et les solutions générées par les modèles GenAI pour améliorer divers aspects des produits, des services et des processus organisationnels. Cette phase d’implémentation peut revêtir différentes formes selon les objectifs spécifiques de chaque entreprise et les domaines d’application pertinents.

Une entreprise peut utiliser des modèles GenAI pour automatiser la création de contenu marketing, ce qui lui permet de générer des articles de blog, des publications sur les réseaux sociaux ou des annonces publicitaires de manière plus efficace et rapide. En exploitant les capacités de génération de texte des modèles GenAI, l’entreprise peut optimiser ses efforts de marketing de contenu, attirer un public plus large et renforcer sa présence en ligne.

De même, les modèles GenAI peuvent être employés pour améliorer la personnalisation des recommandations de produits pour les clients. En analysant les préférences et le comportement d’achat des utilisateurs, ces modèles peuvent générer des recommandations personnalisées qui répondent aux besoins et aux intérêts spécifiques de chaque client. Cette personnalisation accrue peut contribuer à renforcer l’engagement des clients, à accroître les taux de conversion et à fidéliser la clientèle.

Les entreprises peuvent utiliser les modèles GenAI pour optimiser les processus de fabrication grâce à des algorithmes d’apprentissage automatique. Par exemple, en analysant les données de production en temps réel, ces modèles peuvent identifier les inefficacités, prévoir les pannes d’équipement et proposer des recommandations pour optimiser les flux de travail. En intégrant l’intelligence artificielle dans les opérations de fabrication, les entreprises peuvent améliorer leur efficacité opérationnelle, réduire les coûts et accroître leur compétitivité sur le marché.

L’interaction entre l’intelligence artificielle générative et le processus de développement de produits offre un potentiel énorme pour les entreprises de toutes tailles et de tous secteurs. En comprenant, en maîtrisant et en mettant en œuvre cette interaction de manière stratégique, les entreprises peuvent exploiter de nouvelles opportunités, résoudre des problèmes complexes et rester compétitives dans un environnement en constante évolution. En investissant dans la recherche, la formation et la collaboration, les entreprises peuvent exploiter tout le potentiel de GenAI & Product pour créer un avenir plus intelligent et plus prospère.

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L’article GenAI & Product : Comprendre, Maîtriser et Actionner est apparu en premier sur Product Manager (PM) - Head of Product (HoP) - Chief Product Officer (CPO) @Paris.

Savons-nous bien les choisir et en tirer le meilleur ? Pas sûr. De plus en plus nombreuses, de plus en plus complexes et interconnectées, ces applications peuvent devenir un vrai cauchemar si elles ne sont pas maîtrisées et s’il n’y a pas une adhérence forte des équipes.

Nous nous pencherons sur une sélection d’outils, tels que Jira, Asana, Azure DevOps, Teams et bien d’autres encore, révélant leur valeur ajoutée, leur distinction par rapport à la concurrence, et leur contribution à la réussite de nos objectifs. Avec quelques conseils pour les équipes en adoptant, dans le choix de vos applications et des process liés, une approche produit agile.

NB : Ici outil fait référence à des logiciels et applications, souvent en mode Saas. Mais pour moi un outil peut aussi être une méthode, un modèle, un concept, un événement et aller bien au delà. N’hésitez pas à consulter la catégorie dédiée de ce blog.

La suite Atlassian

La valeur de ces outils réside dans leur capacité à libérer les équipes de la routine des tâches répétitives, à favoriser une collaboration fluide, et à stimuler l’innovation. Confluence, par exemple, offre aux équipes une plateforme de collaboration basée sur le Web pour créer et partager des documents, des wikis, des tableaux de bord, et des espaces de travail, facilitant ainsi la centralisation des connaissances et la planification des projets. Documenter étant, comme nous l’avions vu, un véritable enjeu.

Jira Software, l’outil de gestion de backlog leader du marché, permet aux équipes de planifier, suivre, et livrer des projets/produits de manière efficace. Avec des fonctionnalités telles que le suivi des tâches, la gestion des sprints, la gestion des dépendances, et les rapports et analyses. Jira Software offre un ensemble complet d’outils pour améliorer la gestion de projets. Certains diront que, par sa conception, il a dévoyé ou du moins orienté l’esprit agile, mais c’est un autre débat.

Son petit frère, Jira Product Discovery, quant à lui, se distingue comme un outil essentiel pour capturer, évaluer, et prioriser les idées de produits. En offrant des fonctionnalités telles que la centralisation des insights, la création de roadmaps, et le lien avec le backlog de delivery, Jira Product Discovery aide les équipes produit à mieux comprendre les besoins des utilisateurs et à prendre des décisions éclairées sur la priorisation des fonctionnalités.

Trello, enfin, se distingue par sa simplicité et son interface conviviale. Cet outil de gestion de projet permet aux utilisateurs de créer des tableaux Kanban pour organiser leurs tâches et leurs projets, facilitant ainsi la gestion de projets de manière visuelle et intuitive. C’est un Jira « light » très accessible avec une offre freemium, très appréciée des petites équipes et des étudiants. L’une de ses forces, outre sa simplicité d’utilisation (versus l’usine à gaz Jira) est la présence de Power ups qui permettent de connecter des applications externes pour des tâches diverses. Vous pouvez par exemple générer automatiquement un planning de Gantt depuis Trello.

Avec ces quatre applications Atlassian maîtrise donc la Delivery comme la Discovery. En face nous avons de nombreux acteurs.

La suite Microsoft

Azure DevOps, auparavant connu sous le nom de Visual Studio Team Services (VSTS), émerge comme une suite complète d’outils de développement logiciel offerte par Microsoft. Cette plateforme vise à simplifier et à automatiser l’ensemble du cycle de vie du développement logiciel, de la planification initiale à la livraison en production, en passant par le suivi et la gestion du code source, la construction, les tests, et le déploiement.

Ajouter Office 365 / Sharepoint à votre arsenal collaboratif, c’est comme élargir votre boite à outils avec des instruments polyvalents. Office 365 offre une suite complète d’applications telles que Word, Excel et PowerPoint, parfaites pour la création et l’édition de documents professionnels. Sharepoint, quant à lui, fonctionne comme un centre de données centralisé, permettant le stockage sécurisé des fichiers et la collaboration en temps réel sur des projets. Vous pouvez créer, modifier et partager des documents directement depuis votre navigateur, en collaboration avec vos collègues, peu importe où ils se trouvent.

Microsoft Teams, en tant que plateforme de communication et de collaboration basée sur le cloud, offre aux utilisateurs une variété de fonctionnalités pour aider à communiquer et à collaborer efficacement. Avec des fonctionnalités telles que le chat en temps réel, les réunions vidéo et audio, et les espaces de collaboration, Microsoft Teams facilite la collaboration entre les membres des équipes.

Les alternatives

Face à ces grands acteurs du marché des outils de gestion, ces plateformes se distinguent par leur convivialité, leur adaptabilité, et leur intégration harmonieuse avec d’autres applications. Notion, par exemple, offre une plateforme de productivité tout-en-un qui permet aux utilisateurs de créer des notes, des bases de données, des wikis, des tableaux Kanban, des calendriers, et des rappels, dans un environnement flexible et personnalisable.

Monday.com se démarque également en offrant une plateforme de gestion de projets qui permet aux équipes de collaborer, de suivre les progrès, et de livrer des projets/produits. Avec des fonctionnalités telles que les vues personnalisées, l’automatisation des tâches, et les intégrations avec d’autres applications, Monday.com offre une solution complète pour la gestion de projets.

Asana est une plateforme de gestion du travail qui aide les équipes à organiser, suivre, et gérer leurs projets de manière efficace. Avec des fonctionnalités telles que la création de tâches et de projets, le suivi de l’avancement du travail, et la collaboration en temps réel, Asana facilite la coordination des efforts au sein des équipes.

Linear, de son côté, se positionne comme un outil de planification et de gestion de projets en ligne qui aide les équipes à planifier, suivre, et livrer leurs projets. Linear peut être utilisé comme un outil de gestion de backlog, avec les fonctionnalités habituelles de ces derniers.

Slack se démarque par sa structure de canaux organisés, permettant aux utilisateurs de créer des discussions thématiques et de partager des fichiers de manière intuitive. L’application propose des intégrations avec de nombreuses autres applications, permettant aux équipes d’accéder rapidement à toutes les informations nécessaires depuis une seule plateforme.

 Discord, initialement conçu pour les communautés de jeux, propose une approche plus informelle de la collaboration. Il offre des fonctionnalités telles que les canaux vocaux, les salons textuels personnalisables et une ambiance décontractée qui favorise l’échange informel entre les membres de l’équipe.

Google Drive est comme un coffre-fort en ligne de fonctionnalités pour rendre le partage et la collaboration sur les fichiers super simples. Avec sa facilité d’utilisation et sa compatibilité avec les outils Google comme Docs, Forms, Meets, Gmail, Agenda …, c’est un compagnon idéal pour le travail en équipe. Il propose des fonctionnalités avancées telles que la gestion des versions, les commentaires en ligne et la possibilité de définir des autorisations d’accès personnalisées pour chaque fichier. En l’incorporant dans leur flux de travail, les équipes peuvent centraliser leurs fichiers, faciliter la collaboration et accroître leur productivité, quelle que soit leur taille ou leur secteur d’activité.

Les utilisateurs de macOS/iOS, peuvent utiliser toutes ces applications qui existent la plupart du temps en version app ou web. Néanmoins Apple propose aussi sa suite de logiciels de bureautique collaborative ainsi que (presque) toutes les applications associées. Il manque néanmoins certaines briques qui n’ont pas encore été investies pour représenter une suite complète qui ne nécessiterait pas l’intervention d’un autre éditeur. Une « messagerie » comme Teams par exemple.

Mon choix ? Le meilleur des deux mondes

Mon choix se tourne vers l’union synergique des suites Atlassian et Microsoft. Cette approche combine le meilleur des deux mondes en offrant une gamme complète d’outils couvrant tous les aspects de la gestion de projets et de la collaboration.

 Avec la suite Atlassian, les équipes bénéficient d’une gestion agile et efficace des projets, de la centralisation des connaissances, et de la planification stratégique grâce à des outils comme Jira, Confluence et Trello.

En parallèle, l’intégration de Microsoft Teams offre une plateforme de communication unifiée permettant une collaboration transparente, des réunions fluides et une gestion simplifiée des fichiers. Cette combinaison garantit une meilleure coordination entre les membres de l’équipe à tous les niveaux, du développement des idées à leur concrétisation, assurant ainsi une synergie optimale et une efficacité accrue. Teams peut même être l’application principale sur laquelle vous connectez les autres pour un accès rapide et efficace.

Une approche produit et agile pour définir son besoin et ses process ?

Dans cette phase de mise en place des outils collaboratifs, nous sommes confrontés à deux scénarios distincts : soit vous partez de zéro, laissant ainsi une liberté totale dans le choix des outils en fonction de vos besoins spécifiques, soit vous rejoignez un environnement où des outils sont déjà en place, nécessitant une prise en compte minutieuse de l’historique existant.

Dans les deux cas, il est vivement recommandé d’adopter une approche proactive et orientée vers la productivité et la collaboration. Une démarche de découverte authentique, incluant des ateliers d’échange et un processus itératif d’adoption des outils et des bonnes pratiques, permettra à chaque membre de l’équipe de contribuer à partir de son expérience et de son expertise. Chaque collaborateur, avec son historique et son expérience, pourra ainsi apporter sa pierre sur ce qu’il a vu marcher, et ce qu’il a vu échouer, en l’adoptant à son nouveau contexte.

D’expérience, les duos Atlassian (Jira Confluence) et Teams (Office 365, SharePoint, Teams) sont souvent privilégiés dans les grandes entreprises, bien que cela puisse entraîner des défis de redondance et de fragmentation des informations. Tellement privilégié, qu’un Ticket est souvent nommé « Un Jira », un message « un Teams ». Cependant, en établissant des processus d’utilisation communs et en favorisant le partage d’expérience au sein de l’équipe, vous pouvez surmonter ces défis et exploiter pleinement le potentiel de chaque outil. Sans oublier de les challenger régulièrement lors des Retrospectives et ateliers dédiés. L’adhésion de l’équipe, obtenue grâce à sa participation active et à une démarche de formation, est indispensable. Il n’est pas exclu de faire appel à des experts de ces solutions afin d’aller plus loin dans la réflexion et utiliser à 100% ces applications.

Les outils de gestion accroissent les capacités de l’agilité et de la productivité. Qu’ils soient des géants comme Azure DevOps ou des innovateurs comme Notion, ces outils guident les entreprises vers la réussite… s’ils sont bien utilisés. Leur valeur réside dans leur capacité à libérer les équipes de la routine, à catalyser l’innovation, et à favoriser une collaboration fluide.

Dans ce panorama des outils de gestion et d’agilité, nous n’avons fait qu’effleurer la surface des possibilités offertes pour améliorer la productivité et la collaboration au sein des entreprises modernes.

Dans notre prochain article, nous explorerons le domaine du développement et de la gestion du cycle de vie des applications (ALM/DevOps), où des outils tels qu’Apowermirror, Appium, BrowserStack, Github, Gitlab, Jenkins, Selenium, et Sonarqube se dressent comme des piliers indispensables pour garantir la qualité, la performance, et la sécurité des applications logicielles.

Nous verrons également l’analyse de données et la business intelligence, l’expérience utilisateur (UX) et le design, ainsi que la communication, le marketing et le support client.

Nous conclurons cette série en explorant les possibilités d’automatisation, d’intégration et de gestion des tâches pour une efficacité opérationnelle maximale.

Restez à l’affût pour des informations approfondies et des conseils pratiques sur ces sujets essentiels pour la croissance et le succès de votre entreprise.

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Mais lorsque vous évoluez dans une entreprise qui propose de multiples produits complexes, de nouveaux rôles émergent pour orchestrer plusieurs équipes produit. Nous retrouvons ainsi le Chief Product Officer, le Head of Product, le Portfolio Manager et le Lead Product Manager. Difficile de s’y retrouver même pour les professionnels du secteur.

Comme pour le Product Owner et le Product Manager, ces rôles peuvent se recouper, et ne sont pas présent dans toutes les organisations. Les appellations peuvent également différer, on pourra par exemple trouver des Directeur Produit et autres Solution Manager. Cela dépendra souvent des méthodologies adoptées (Scrum / SaFe / Spotify …), de la taille de votre entreprise et du nombre de produits à gérer, ainsi que de son degré de maturité produit.

Dans cet article nous explorerons ces différents rôles et quelques pistes d’organisations possibles pour être efficace.

L’agilité au cœur des produits

L’approche Agile, notamment la méthodologie Scrum, permet une gestion itérative et flexible du développement de produits, avec des cycles de développement courts appelés « sprints ». Spotify a largement adopté l’agilité pour la gestion de ses équipes produit, ce qui lui a permis de rester réactif aux besoins changeants du marché et d’itérer rapidement sur ses produits. A tel point qu’une méthode agile porte son nom.

La méthodologie Lean Startup encourage les entreprises à valider rapidement leurs idées de produit en lançant des versions minimales viables (MVP) et en recueillant des retours d’utilisateurs pour itérer rapidement. Dropbox a utilisé la méthodologie Lean Startup pour valider son concept de stockage cloud en lançant un MVP simple et en observant les réactions des premiers utilisateurs, permettant ainsi de pivoter et d’affiner son produit.

L’outcome-based roadmapping consiste à élaborer une feuille de route basée sur les résultats attendus (outcomes) plutôt que sur des fonctionnalités spécifiques, ce qui permet de rester concentré sur les objectifs commerciaux. Intercom, une entreprise de logiciels de messagerie, a adopté une feuille de route basée sur les résultats, priorisant ainsi les fonctionnalités en fonction de leur impact sur les objectifs commerciaux et d’itérer rapidement pour atteindre ces objectifs.

Placer le client au centre du processus de développement de produit en recueillant régulièrement des retours d’expérience et en les intégrant dans la conception et l’itération des produits. Leboncoin a adopté une approche centrée sur le client pour transformer son équipe produit en équipes orientées fonctionnalités (feature teams), ainsi, l’entreprise peut mieux répondre aux besoins des utilisateurs et d’améliorer l’expérience client.

Les différents rôles d’une équipe produit

Imaginons plusieurs équipes agiles travaillent sur différents éléments d’un même produit, elles auront chacun un Product Owner qui sera en relation avec un Product Manager. Si votre entreprise propose plusieurs produits vous aurez probablement plusieurs PM. Qui alors pour orchestrer cette équipe, et apporter la cohérence nécessaire à l’offre produit globale ?

Généralement ce rôle incombe au Head of Product (HOP). Le Head of Product (HOP) se distingue comme un leader, guidant une équipe multidisciplinaire vers l’excellence. Au cœur de cette équipe, chaque membre apporte une expertise unique, contribuant à la vision globale de l’offre produits.

Les Product Managers, sous la houlette du HOP, sont les artisans de la stratégie produit au quotidien. Chargés de définir la vision et les fonctionnalités des produits, ils travaillent en étroite collaboration avec les équipes de développement pour concrétiser cette vision. Leur expertise sectorielle et leur compréhension des besoins des utilisateurs finaux forgent la réussite du produit.

Dans le cadre agile, le Product Owner (PO) est souvent le même que le Product Manager. Responsable de la gestion du backlog produit, il est le lien direct entre l’équipe de développement et les parties prenantes. Sa priorité est de garantir que les fonctionnalités développées répondent aux besoins et aux attentes des utilisateurs finaux.

Le Head of Product peut être secondé par le Portfolio Manager qui prend en charge la gestion de l’ensemble des projets de l’entreprise via une Roadmap globale. En travaillant de concert avec le HOP, il assure l’allocation efficace des ressources pour maximiser la valeur globale du portefeuille de produits. Son rôle consiste à arbitrer les priorités entre les différents projets, en alignant leur exécution sur la stratégie globale de l’entreprise. Avec une profonde compréhension des besoins du marché, il guide le HOP dans la définition des priorités et des objectifs à long terme.

Si besoin le Head of Product peut aussi s’entourner d’un Lead Product Manager. Sous la direction du HOP, il s’occupe de la coordination et la gestion des produits. En supervisant l’équipe de Product Managers et de Product Owners, il veille à ce que chaque membre soit aligné sur les objectifs stratégiques et contribue efficacement à la réalisation de la vision produit.

Lorsque le Head of Product ne rend pas directement compte au directeur marketing ou à la direction générale, nous retrouvons parfois le Chief Product Officer (CPO) qui incarne la vision stratégique de l’entreprise. Responsable de la stratégie produit dans sa globalité, le CPO élabore les grandes orientations et supervise leur mise en œuvre.

Management, organisation et outils du Head of Product

Le succès du Head of Product repose non seulement sur la composition et le leadership de son équipe, mais également sur sa capacité à utiliser efficacement les outils et les méthodologies de gestion de produits.

La vision stratégique du HOP guide toutes les décisions et actions liées à la gestion de produits. En ayant une compréhension claire des objectifs à long terme de l’entreprise, le HOP peut aligner les efforts de son équipe pour atteindre ces objectifs de manière cohérente et efficace.

La communication transparente et la collaboration étroite sont essentielles pour le succès du HOP et de son équipe. En favorisant un environnement où les idées sont partagées librement et où les membres de l’équipe travaillent en synergie, le HOP peut exploiter pleinement le potentiel de son équipe et maximiser les chances de succès du produit.

Les méthodologies agiles, telles que Scrum, offrent un cadre flexible et itératif pour la gestion de produits. En organisant le travail en sprints courts et en encourageant la rétroaction régulière, le HOP peut répondre rapidement aux changements du marché et aux retours des utilisateurs, tout en maximisant la productivité de son équipe.

De nombreux outils de gestion de produits, tels que les tableaux de bord, les outils de gestion de projet et les logiciels de suivi des tâches, peuvent aider le HOP à gérer efficacement les activités de son équipe. En automatisant les tâches routinières et en centralisant les informations pertinentes, ces outils permettent au HOP de rester concentré sur les aspects stratégiques de la gestion de produits.

Les tableaux de bord sont des outils visuels qui offrent une vue d’ensemble des indicateurs clés de performance (KPI) et de l’avancement des projets. Ils permettent au HOP de suivre en temps réel les progrès de son équipe, de repérer les tendances et les problèmes potentiels, et de prendre des décisions éclairées en fonction des données disponibles.

Les tableaux de bord peuvent être personnalisés pour répondre aux besoins spécifiques de l’équipe et peuvent inclure la roadmap ainsi que des indicateurs tels que le taux d’avancement des projets, le budget alloué, la satisfaction des clients, etc. Les outils de gestion de projet facilitent la planification, l’organisation et le suivi des différentes phases des projets, favorisant une exécution fluide et efficace. Quant aux logiciels de suivi des tâches, ils permettent de créer, d’assigner, de suivre et de mettre à jour les tâches individuelles ou en groupe, favorisant la collaboration et la communication au sein de l’équipe. Ces outils sont essentiels pour assurer une gestion transparente, agile et proactive des initiatives produit.

Quels rituels pour une équipe produit efficace ?

Dans le cadre des différents produits les Product Owners et Product Managers ont leur propres rituels : Daily, Sprint Planning, Sprint Review, Retrospective, mais également des points de synchronisation appelé PO sync. Les Product Managers, représentant de leurs clients et donneurs d’ordre, sont aussi impliqués dans de nombreux événements et ateliers liés aux démarche de Design thinking par exemple. Mais à quels moments les équipes produits s’alignent-elles ? Comment trouver le temps de le faire ?

L’équipe peut aller s’inspirer des bonnes pratiques Scrum. Par exemple 1 réunion hebdomadaire de 2 à 3 heures, autour du Head of Product et du Portfolio Manager, à le même jour à la même heure dans la même salle si possible. Chaque semaine différents thèmes peuvent être discutés. La Roadmap, les démos, les formations et cas pratiques, et bien sûr une retrospective pour être dans une démarche d’amélioration continue.

Conclusion

Le Head of Product participe au succès d’une entreprise axée sur l’innovation. En dirigeant avec clarté, en collaborant efficacement et en utilisant les outils appropriés, le HOP peut guider son équipe vers de nouveaux sommets de réussite, en créant des produits qui répondent aux besoins et aux attentes du marché.

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Le PM : un storyteller de facto

Le Product Manager se dresse comme un conteur, dépeignant les aspirations, les défis et les triomphes de son produit avec une éloquence sans pareille. Il est bien plus qu’un simple gestionnaire de produits ; il est l’historique de son produit, façonnant son récit avec adresse et finesse pour captiver son public, tant en interne qu’en externe.

Le Product Manager se doit d’être un maître du récit, capable d’articuler avec clarté et passion la vision de son produit, inspirant ainsi son équipe et ralliant les parties prenantes autour d’un dessein commun. Dans cette connexion émotionnelle, le storytelling devient l’arme de prédilection du Product Manager.

Il ne peut en être autrement : le PM se sert du storytelling car il est contraint de le faire par ses moyens, ses objectifs, son périmètre, sa hiérarchie. Les faits le poussent à se doter d’une expression orale et écrite avancées.

Un storytelling de l’émotion

Au cœur du Product Management réside un bien précieux que seul le storytelling peut révéler : l’émotion. Car derrière chaque produit se cache une histoire, une saga riche en émotions et en passion, capable de toucher les cœurs et d’inspirer les esprits. Et c’est dans cette connexion profonde avec les sentiments de ses utilisateurs que réside le véritable pouvoir du Product Manager.

À travers ses récits, le Product Manager éveille les passions, inspire les rêves et suscite l’enthousiasme chez ses utilisateurs. Chaque fonctionnalité, chaque détail est soigneusement façonné pour faciliter une réaction émotionnelle, créant ainsi un lien indéfectible entre le produit et son public.

Ainsi, le Product Manager se dresse comme un chef d’orchestre de l’émotion car c’est dans ces moments de connexion profonde, où l’utilisateur se sent compris, valorisé et aimé, que réside la véritable grandeur du storytelling en Product Management.

Un storytelling de la réflexion

Au cœur de cette démarche narrative réside une réflexion profonde et éclairée. Le Product Manager se livre à une introspection sans relâche, explorant l’esprit humain pour comprendre les désirs les plus intimes de ses utilisateurs. C’est dans la compréhension empathique de leurs besoins et de leurs aspirations que réside le véritable pouvoir du storytelling.

En puisant dans les enseignements de la psychologie et de la sociologie, le Product Manager affine son récit, tissant des fils invisibles d’émotion et de sens à travers chaque interaction avec son public. Chaque produit devient alors une histoire en soi, un récit captivant qui transporte l’utilisateur au-delà des simples fonctionnalités pour lui offrir une expérience véritablement immersive et enrichissante.

Un storytelling de l’action

Le storytelling du Product Manager ne se limite pas à la contemplation passive ; il est également un catalyseur de l’action. Armé de sa vision et de son récit, le Product Manager guide son équipe avec détermination et conviction, transformant les mots en actions concrètes et tangibles. Chaque décision, chaque itération, chaque pivot stratégique est guidé par le fil conducteur du storytelling, garantissant ainsi une cohérence et une fluidité dans le développement du produit.

De la conception à la mise sur le marché, le Product Manager orchestre une complexité d’idées et d’innovations, naviguant avec habileté à travers l’incertitude pour atteindre la réussite. Et à chaque étape de ce périple, le storytelling demeure son compagnon fidèle, éclairant son chemin et lui insufflant la force nécessaire pour surmonter les obstacles qui se dressent sur sa route.

Le storytelling comme pilier de la stratégie de communication

Au-delà de son impact sur le développement du produit lui-même, le storytelling influence la stratégie de communication du Product Manager. En distillant habilement son récit à travers les différents canaux de communication, le Product Manager parvient à créer un écho puissant et durable dans l’esprit de son public.

Des présentations aux réseaux sociaux, en passant par les blogs et les communiqués de presse, mais également la communication interne, chaque interaction devient une occasion de raconter une nouvelle facette de l’histoire du produit. Et c’est cette cohérence dans la narration qui renforce la crédibilité et l’impact du message du Product Manager, lui permettant de se positionner comme un véritable leader d’opinion dans son domaine.

Pérennité et adaptabilité : les deux faces du storytelling en Product Management

Enfin, le storytelling se révèle être un outil d’une souplesse remarquable, capable de s’adapter aux évolutions rapides du marché tout en préservant l’essence même du produit. Car c’est dans cette capacité à évoluer et à se réinventer que réside la véritable pérennité du storytelling en Product Management.

Que ce soit pour lancer un nouveau produit, revitaliser une marque existante ou pivoter stratégiquement pour répondre à de nouvelles demandes du marché, le storytelling demeure un allié fidèle et précieux pour le Product Manager.

Des exemples de storytelling réussis dans le domaine du Product Management

Airbnb : Cette plateforme de location de logements entre particuliers a utilisé le storytelling pour se différencier de ses concurrents et créer une communauté de voyageurs. Airbnb raconte des histoires de personnes qui ont vécu des expériences uniques grâce à son service, en mettant en avant les valeurs de partage, d’authenticité et de diversité. Par exemple, Airbnb a lancé une campagne intitulée « We Accept » en 2017, pour promouvoir l’inclusion et la tolérance, en réponse au décret anti-immigration du président Trump.

Spotify : Ce service de streaming musical a utilisé le storytelling pour personnaliser son offre et fidéliser ses utilisateurs. Spotify analyse les données d’écoute de ses utilisateurs et leur propose des playlists personnalisées, des recommandations adaptées à leurs goûts et des statistiques sur leur année musicale. Par exemple, Spotify a lancé une campagne intitulée « Wrapped » en 2018, pour révéler aux utilisateurs leurs habitudes d’écoute, leurs artistes préférés, leurs genres musicaux les plus écoutés, etc. Spotify utilise également l’humour et l’ironie pour créer des slogans accrocheurs, basés sur les données d’écoute des utilisateurs.

Slack : Cette plateforme de communication collaborative a utilisé le storytelling pour expliquer son produit, démontrer sa valeur ajoutée et convaincre des clients potentiels. Slack raconte des histoires de succès de ses clients, en montrant comment ils ont amélioré leur productivité, leur créativité et leur collaboration grâce à son service. Par exemple, Slack a publié une étude de cas sur la NASA, qui utilise Slack pour communiquer entre les équipes au sol et les astronautes dans l’espace. Slack utilise également le ton de la conversation et l’humour pour rendre son produit plus accessible et sympathique.

Netflix : Ce service de streaming vidéo a utilisé le storytelling transmédia et l’art de la punchline pour créer du buzz autour de ses séries originales. Netflix utilise différents canaux de communication, comme les réseaux sociaux, les affiches, les podcasts, les jeux, etc., pour raconter des histoires complémentaires à celles de ses séries, et ainsi renforcer l’immersion et l’engagement de ses fans. Par exemple, Netflix a lancé une campagne intitulée « Don’t Watch Alone » en 2019, pour promouvoir la série d’horreur « Marianne », en invitant les utilisateurs à partager leurs réactions en direct sur Twitter. Netflix utilise également des slogans accrocheurs, basés sur des répliques cultes ou des situations cocasses de ses séries, pour attirer l’attention et susciter la curiosité. Par exemple, Netflix a utilisé le slogan « Et toi, t’as fait quoi aujourd’hui ? » en 2018, pour promouvoir la série « La Casa de Papel », en faisant référence au braquage spectaculaire réalisé par les personnages.

Lego : Cette marque de jouets a utilisé le storytelling pour faire de son produit lui-même un vecteur d’histoires. Lego raconte des histoires de créativité, d’imagination et de rêve, en mettant en avant les possibilités infinies offertes par ses briques. Par exemple, Lego a lancé une campagne intitulée « Rebuild The World » en 2019, pour célébrer les 60 ans de la marque, en montrant comment les enfants peuvent construire leur propre monde avec Lego, en mélangeant les univers, les personnages et les époques. Lego utilise également le cinéma, les jeux vidéo, les livres, les magazines, etc., pour créer des histoires autour de ses produits, et ainsi toucher un public plus large et plus diversifié. Par exemple, Lego a produit plusieurs films d’animation, comme « La Grande Aventure Lego » en 2014, qui met en scène des personnages Lego dans un monde Lego, avec beaucoup d’humour et d’autodérision.

Monoprix : Cette enseigne de distribution a utilisé le storytelling pour se démarquer de ses concurrents et créer une proximité avec ses clients. Monoprix raconte des histoires du quotidien, avec humour et dérision, en utilisant les emballages de ses produits comme support de communication. Par exemple, Monoprix a lancé une campagne intitulée « Les Emballages Qui Parlent » en 2010, pour transformer ses produits en objets de conversation, en leur faisant dire des phrases amusantes, ironiques ou poétiques. Monoprix utilise également des opérations concrètes, comme des dons, des partenariats, des animations, etc., pour raconter des histoires de solidarité, de générosité et de convivialité. Par exemple, Monoprix a lancé une opération intitulée « Le Grand Don » en 2017, pour encourager ses clients à donner des produits de première nécessité aux personnes dans le besoin, en échange de bons d’achat.

One more thing : Steve Jobs a sauvé Apple grâce au storytelling en utilisant plusieurs stratégies

Le storytelling de Steve Jobs a permis à Apple de se différencier, de fidéliser, de convaincre et de séduire des millions de personnes à travers le monde.

• Il a présenté un problème réel et a montré comment son produit le résolvait, tout en créant un conflit avec ses concurrents pour souligner l’unicité de son produit.
• Il a raconté son parcours personnel, ses échecs, ses réussites, ses passions, ses valeurs, pour inspirer et émouvoir son public.
• Il a créé un sentiment d’appartenance et de fierté chez ses clients, en laissant penser qu’ils faisaient partie d’une communauté d’innovateurs, de créateurs, de rebelles (Think Different).

Steve Jobs a également utilisé le storytelling en interne à Apple pour motiver, fédérer et inspirer ses employés. Voici quelques exemples de ses techniques de storytelling interne :

• Il a créé une vision commune et une mission claire pour son entreprise, en utilisant des mots forts, des métaphores et des contrastes. Par exemple, il a défini Apple comme une entreprise qui « révolutionne l’informatique personnelle », qui « change le monde » et qui « se bat contre les forces du mal » (en l’occurrence, IBM et Microsoft).
• Il a impliqué ses employés dans la création de ses produits, en leur faisant sentir qu’ils faisaient partie d’une équipe d’élite, qu’ils avaient un rôle essentiel et qu’ils participaient à quelque chose de grand. Par exemple, il a fait graver les noms de tous les membres de l’équipe Macintosh sur le boîtier de l’ordinateur, comme une signature d’artiste.
• Il a utilisé le suspense, le mystère et la surprise pour susciter l’intérêt et l’enthousiasme de ses employés. Par exemple, il a organisé des événements, comme les keynotes, où il présentait ses nouveaux produits avec un style théâtral, en utilisant des phrases comme « One more thing… » ou « There is something in the air… ».

Le storytelling de Steve Jobs en interne à Apple a permis de créer une culture d’entreprise forte, innovante et passionnée.

Conclusion

Le mariage entre le Product Management et le storytelling est bien plus qu’une simple alliance stratégique ; c’est une symbiose profonde et intime, où la raison et l’émotion s’entrelacent pour donner naissance à une véritable magie où les produits naissent et meurent au gré du marché.

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Définition et risques de l’identité numérique

Que ce soit dans les bases de données de Google ou dans des data lakes d’entreprises, chaque interaction, chaque clic, laisse une empreinte indélébile sur le tissu virtuel. Les réseaux sociaux, les plateformes de partage, les blogs – autant de terrains où se façonne cette identité numérique -, reflètent nos actions et nos échanges. Cependant, cette construction digitale n’est pas sans périls. Les menaces du vol d’identité, de l’usurpation et du phishing guettent tout en étant prêts à dérober l’essence même de l’individu dans un jeu sournois de données et de transactions frauduleuses.

Identités multiples : de l’état civil au pseudonymat

Vous pouvez également avoir à gérer plusieurs identités en ligne. L’évolution des avatars et des pseudonymes, en particulier sur les réseaux sociaux, soulève d’ailleurs des questions sur la liberté d’expression et la confidentialité. Alors que certains plaident pour une identification claire des utilisateurs pour limiter les abus, cela pourrait potentiellement restreindre la liberté d’expression en ligne. Ces questions continuent de susciter un débat animé, d’autant plus avec l’émergence du metaverse et des nouvelles formes d’interaction. Si les avantages du pseudonymat permet la protection de la vie privée, la liberté d’expression, la créativité et peut être pratique afin de séparer vie personnelle de la vie professionnelle, elle peut également manquer de transparence et provoquer des abus (tromperie, manipulation, diffamation, harcèlement ….). Avant même l’avènement d’Internet de grands noms ont utilisé le pseudonymat : Voltaire, George Sand, et Mark Twain pour ne citer qu’eux. Rien que ça !

Cadre juridique et protection de l’identité numérique

Dans cette quête pour la préservation des droits fondamentaux des utilisateurs, le cadre juridique se dresse comme un rempart contre les abus, parfois involontaires, des organisations. La CNIL, garante des libertés individuelles, se tient en première ligne face aux assauts de la surveillance numérique. Les lois européennes proclament l’émancipation des citoyens numériques, tandis que les réglementations encadrent les responsabilités des entreprises et des utilisateurs dans cette complexité de données et d’identités.

Elles peuvent imposer des amendes sévères aux entreprises en cas de non-respect du RGPD, comme cela a été le cas pour Google en 2019. La CNIL supervise l’application du droit à l’oubli, permettant la suppression des données obsolètes des moteurs de recherche.

Ces lois exigent également la notification des violations de données, assurant ainsi la transparence et la responsabilité des entreprises envers les individus concernés. La CNIL mène régulièrement des contrôles et des audits pour garantir la conformité des entreprises aux règles de protection des données. Elle fournit aussi des guides et des recommandations, comme ceux sur la sécurisation des données personnelles ou sur les bonnes pratiques en matière de cookies, pour aider les entreprises et les utilisateurs à respecter ces règles.

Bien sûr le RGPD n’est pas parfait, et nuit fortement à l’expérience utilisateur avec ses fenêtres sur lesquelles on finit par cliquer machinalement pour accéder plus rapidement au contenu souhaité. Un casse-tête que les UX Designers n’ont toujours pas résolu.

Le rôle du product management dans la protection de l’identité numérique

La lutte pour la protection de l’identité numérique ne peut reposer uniquement sur les épaules des législateurs. Le product manager, en tant qu’architecte des produits numériques, détient une responsabilité évidente dans cette quête pour la sécurité des utilisateurs. Il doit veiller à l’intégration de mesures de sécurité robustes dès la conception des produits et à l’interopérabilité avec des systèmes d’authentification tiers offrant une voie vers un accès sécurisé et fluide pour les utilisateurs, tout en préservant leur intimité et leur identité. L’identité numérique, au même titre que l’accessibilité, la sécurité et la conformité, a toute sa place dans votre « Definition of Done » et votre contrôle qualité.

Un autre aspect est la personnalisation de l’expérience utilisateur lors de la création de compte et de l’identification. Il s’agit souvent de la première interaction d’un utilisateur avec un produit, et les Product Managers / Product Owners doivent veiller à ce que cette expérience soit fluide et intuitive. La complexité croissante des systèmes d’entreprise, tels que les CRM, ERP et MDM, ajoute une couche supplémentaire de défi, nécessitant une gestion fine de l’identité numérique pour assurer une intégration harmonieuse et sécurisée

Stratégies du product management pour la protection de l’identité numérique

Les product managers et les Product Owners doivent intégrer des mesures de sécurité proactives dès la conception des produits numériques afin de contrer les menaces potentielles. Cela inclut la mise en place d’authentification à deux facteurs, le chiffrement des données et la surveillance active des activités suspectes. En anticipant ces risques dès le stade initial du développement, les product managers et les product owners peuvent renforcer la sécurité des produits et protéger ainsi les utilisateurs (et les entreprises) contre les menaces digitales.

La transparence et la communication sont des éléments clés dans la protection de l’identité numérique. Les product managers et les product owners doivent s’assurer que les utilisateurs sont informés de manière claire et transparente sur la collecte et l’utilisation de leurs données personnelles. Cela nécessite le développement de mécanismes de communication accessibles, permettant d’expliquer de manière compréhensible les politiques de confidentialité et les mesures de sécurité mises en place pour protéger les données des utilisateurs.

En cas de violation de la vie privée ou de compromission de l’identité, la gestion des incidents et la réactivité des product managers et product owners ont un grand impact. Ils doivent être prêts à réagir rapidement et efficacement, en mettant en place des plans d’intervention et de communication pour minimiser les dommages et restaurer la confiance des utilisateurs. Cette capacité à gérer les crises de manière proactive maintient l’intégrité et la sécurité des produits numériques.

L’authentification à deux facteurs, les passkeys et la délégation

L’authentification à deux facteurs (2FA) est devenue un standard essentiel pour garantir la sécurité des comptes en ligne. En plus des méthodes classiques comme les envois de codes par email ou SMS, des applications telles qu’Authy et Google Authenticator fournissent une couche de sécurité supplémentaire en générant des codes uniques sur les appareils mobiles. Parallèlement, les grandes entreprises technologiques comme Google, Apple et Microsoft ont introduit des méthodes d’authentification sans mot de passe, telles que les passkeys, permettant des connexions sécurisées et fluides pour les utilisateurs. Le Single Sign-On (SSO) émerge également comme une solution pour éviter les ruptures de parcours, en permettant aux utilisateurs de se connecter à plusieurs services avec un seul ensemble d’identifiants. Par extension la délégation permet à un fournisseur de contenu de déléguer l’authentification et le contrôle des droits d’accès à un tiers, comme votre entreprise par exemple vous garantissant de ne pas devoir vous identifier chaque fois que vous passez d’une application professionnelle à une autre. Vous connaissez aussi cette délégation lorsque vous vous connectez à un site grâce à Facebook, Google, et France Connect.

Le programme ID Numérique de La Poste est un exemple du Product Management dans la protection de l’identité numérique. En visant à simplifier la vérification de l’identité en ligne, ce projet favorise des transactions plus sécurisées sur Internet. En effet pour vérifier votre identité le programme vous demande de recevoir un courrier recommandé chez vous, remis par votre facteur. Il vérifie également via la vidéo votre visage et le compare à votre document d’identité. Enfin, il active sur votre smartphone les fonctions de biométrie afin de vous identifier en complément de votre mot de passe. Ainsi lorsque vous vous connectez sur un site qui délègue l’authentication à IDNum, la confiance est maximale. C’est le choix qui a été fait par le gouvernement pour son service France Connect+, obligatoire pour Mon Compte Formation, Guichet Unique Entreprise, et MaPrimeRenov’. Le Product Management a été essentiel dans la conception de ce programme, en veillant à répondre aux besoins des utilisateurs tout en assurant la sécurité des données. Néanmoins, des problèmes de mise en œuvre ont parfois entravé son efficacité, entraînant des difficultés de connexion pour certains utilisateurs, tels que des applications défaillantes ou des reconnaissances erronées. Pourra-t-on un jour voter avec ce type d’identification ? Probablement pas, car personne ne peut vraiment garantir que vous soyez seul et sans contrainte extérieure.

L‘identité numérique dans le cadre des Fusions Acquisitions

Dans le contexte des fusions et acquisitions, la gestion de l’identité numérique présente des défis complexes. L’intégration de plusieurs systèmes d’authentification pour fournir un point d’entrée unique à une nouvelle entité exige une planification minutieuse et une collaboration étroite entre les équipes techniques et opérationnelles. Les Product Managers doivent naviguer avec habileté pour garantir une transition transparente tout en préservant la sécurité des données et l’expérience utilisateur.

Conclusion

Le product management participe pleinement à la protection de l’identité numérique. En conjuguant les impératifs de l’expérience utilisateur avec les défis du monde numérique, les product managers et les product owners insufflent une nouvelle dynamique dans la construction d’un Web sécurisé et équitable pour tous. Par une approche proactive et éthique, ils contribuent à bâtir un avenir où la vie privée et la sécurité des données sont des droits inaliénables, offrant ainsi aux utilisateurs un espace de confiance et de liberté dans le vaste paysage numérique.

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Qu’est-ce que l’IA générative ?

L’Intelligence Artificielle générative est la création autonome de contenu nouveau et original. Il peut s’agir de texte, d’image, de vidéos, de musique … Elle apprend les patterns existants grâce aux données qu’elle a déjà analysées. Elle peut créer quelque chose d’entièrement nouveau ou transformer en recombinant du contenu existant.

Par exemple on peut observer, avec plus ou moins de réussite pour l’heure, la création d’œuvres d’art, du contenu personnalisé et ciblé dans le domaine du marketing et de la publicité, la création de prototypes et de designs innovants, ou même la découverte de nouveaux médicaments.

Les défis sont bien sûr de proposer du contenu de plus en plus pertinent, de respecter les droits d’auteur et de propriété intellectuel, la désinformation et les deepfakes, ainsi que les biais et la discrimination. Comme vous je suis à la fois empreint de fascination et d’intérêt face à ces nouvelles opportunités, mais également inquiet par les impacts qu’ils pourront avoir sur l’emploi comme ce fut le cas pour la robotisation.

Une grande partie de cette révolution réside bien sûr dans les défis technologiques qui ont ou qui vont être relevés, mais aussi dans la mise à disposition de ces outils au plus grand nombre. La France et l’Europe sauront-elles tirer leur épingle du jeu ?

Les prédictions des grands cabinets d’études

Le passage en production (Gartner)

Grâce à des modèles pré-entraînés, à des capacités de calcul intensif dans le cloud et à des solutions open source, 80 % des entreprises devraient disposer de modèles ou d’API d’IA générative en production d’ici 2026. Ce passage marque un changement significatif, avec seulement 5 % des entreprises ayant adopté cette technologie en 2023. Vous y croyez ?

L’ère du DevEx (Deloitte)

L’IA générative ne se limite plus à l’automatisation des tâches, mais inaugure une véritable révolution organisationnelle et opérationnelle. Les entreprises doivent voir l’IA comme un catalyseur de la productivité, permettant de se concentrer sur des tâches à forte valeur ajoutée. Au sein des DSI, le concept de DevEx émerge en parallèle, soulignant le renouvellement des pratiques de développement.

DevEx signifie tout simplement l’expérience développeur : ses outils, plateformes de développement et language de programmation. Est-ce facile d’utilisation ? Documenté ? Communautaire ? Performant ? Fiable ?

Il y a également un lien direct entre NoCode (créer des applications sans ligne de code ou presque) et le DevEx. En effet le NoCode encourage plus de personnes (dont des Product Manager / Product Designer) à s’impliquer dans le développement et donc à innover plus rapidement.

Des modèles de langage réduits (Capgemini)

Les nouvelles plateformes d’IA combattront mieux les « hallucinations » en associant des modèles d’IA générative à des informations qualifiées provenant de graphes de connaissances. Cette évolution rend l’IA plus accessible, polyvalente et rentable, répondant à la demande croissante de modèles plus petits et moins coûteux.

Qu’est-ce qu’une hallucination ? C’est une réponse fausse ou trompeuse présentée comme un fait. Elles ont un impact négatif sur la confiance que l’on peut apporter à ces nouveaux outils et donc freiner leur développement. Plus que jamais, comme nous l’avons vécu pour les moteurs de recherche puis les réseaux sociaux, il est important d’apprendre à challenger les informations reçues et à ne pas les prendre pour argent comptant.

Le copilote prend les commandes du développement (Cloudbees)

Le développement de modèles LLM contextualisés donne naissance à une collaboration inédite entre les développeurs et l’IA. Cependant, la vigilance est de mise pour éviter une envolée des coûts liés à la création de grandes quantités de code par ces systèmes.

Cela implique notamment de définir des limites claires pour les tâches automatisées, de surveiller de près les processus de génération de code et de s’assurer que l’IA reste alignée sur les objectifs et les contraintes du projet. La clé réside dans une collaboration étroite et équilibrée entre l’homme et la machine, où chacun joue son rôle pour atteindre les objectifs fixés, sans dépasser les limites budgétaires.

Une livraison express et de qualité (Cloudbees)

Les processus entièrement automatisés, orchestrés par l’IA, deviendront la nouvelle norme, de la création du code à son déploiement. Les entreprises non automatisées risquent de peiner face à la concurrence.

Des capacités d’innovation à la hausse (Forrester)

L’IA générative s’apprête à augmenter la productivité dans toutes les fonctions informatiques, libérant ainsi du temps pour la résolution créative des problèmes, soit l’innovation.

Elle augmente la productivité en automatisant les tâches répétitives et chronophages, ce qui libère du temps pour les professionnels. Grâce à ses capacités d’analyse et de traitement des données, elle peut accomplir des tâches rapidement et efficacement, permettant aux individus de se concentrer sur des activités à plus forte valeur ajoutée, telles que la résolution de problèmes complexes et la créativité. En simplifiant les processus et en accélérant les cycles de travail, l’IA générative optimise l’efficacité globale des fonctions informatiques, stimulant ainsi la productivité.

Des travailleurs « augmentés » par l’IA (Gartner)

L’IA sera utilisée de manière généralisée pour améliorer les compétences dans les profils clés de l’entreprise, réduisant de 50 % le délai d’acquisition des compétences pour les rôles clés d’ici 2027.

Comment ? En agissant comme un supercoach numérique, elle rend l’apprentissage rapide et sur mesure. Grâce à ses astuces personnalisées et à sa disponibilité 24/7, elle transforme les novices en experts en un clin d’œil. Elle ne se contente pas de faire évoluer les entreprises, elle transforme les employés en superstars du futur.

L’avènement des « Robots Clients » (Gartner)

Les « custobots« , spécialisés dans la négociation et l’achat de biens ou de services, devraient se déployer largement d’ici 2030, redéfinissant le paysage du commerce électronique.

Ce sont des assistants d’achat autonomes, prêts à faire du shopping comme de vrais experts. Ils ont leur propre intelligence, agissant comme des clients astucieux qui savent exactement ce dont ils ont besoin, pour eux-mêmes et pour leurs propriétaires.

Une conformité gérée pro activement (Forrester)

En anticipation du prochain règlement européen sur l’IA, les entreprises ajusteront leur stratégie de compliance, autant dans l’adoption de nouvelles technologies que dans le recrutement de talents.

Les entreprises se préparent à l’avenir de la conformité en adoptant une approche proactive. Elles réexaminent leurs pratiques et politiques internes pour s’aligner sur les futures réglementations en matière d’IA, anticipant ainsi les exigences à venir. Cela peut inclure la mise en place de processus de gouvernance plus robustes, l’identification et la résolution proactive des risques potentiels, ainsi que l’investissement dans des programmes de formation pour sensibiliser les employés aux enjeux de conformité

Le numérique durable inséré dans la fiche de paie des DSI (Gartner)

Les résultats des DSI en matière de durabilité deviendront un paramètre de leur rémunération d’ici 2027 pour 25 % d’entre eux, face aux enjeux environnementaux croissants liés à l’IA et à l’Internet des objets.

Les entreprises à l’épreuve de la souveraineté (Gartner)

Les questions de souveraineté, accentuées par les conflits en cours, forcent les entreprises à réduire leur dépendance aux produits étrangers et à leurs talents, identifiant ainsi les risques et définissant des plans d’actions.

Dans le cadre des débats réglementaires sur l’intelligence artificielle en Europe, un document divulgué sur le futur règlement de l’AI Act révèle une approche différenciée entre les modèles d’IA open source et ceux propriétaires. Cette démarche, guidée par la volonté de concilier innovation technologique et impératifs réglementaires, rappelle la nécessité d’adapter les institutions aux évolutions de la société. Elle met en lumière les défis contemporains de la gouvernance des technologies émergentes, tout en cherchant à garantir un équilibre entre l’innovation et la protection des droits individuels et collectifs.

Les révolutions du GPT Store et des chatbots personnalisés sur ChatGPT

La transformation de l’IA se manifeste également à travers des initiatives comme le GPT Store d’OpenAI. En lançant des chatbots personnalisés sur ChatGPT, cette nouvelle fonctionnalité permet aux abonnés des offres ChatGPT Entreprise et ChatGPT Plus de configurer des chatbots répondant à des besoins spécifiques. Le GPT Store, qui sera lancé prochainement, offrira un accès à des chatbots vérifiés, créés par la communauté, dans des domaines allant de la productivité à l’éducation.

Les avancées pratiques de ChatGPT

ChatGPT révolutionne également l’expérience utilisateur en proposant des chatbots personnalisés. Bien que le GPT Store ne soit pas encore accessible, des astuces permettent d’explorer les chatbots déjà existants. Par exemple, les chatbots tels que « Social Media Guru » facilitent la création de légendes pour les réseaux sociaux, « Movie Match » propose des recommandations de films personnalisées, et « Tech Support Advisor » assiste en temps réel pour des problématiques techniques.

On peut ainsi imaginer que deux types d’IA vont pouvoir émerger : celle conçue par la communauté, et celle dont va s’emparer les entreprises pour proposer leur produit basé sur l’IA. Tous les domaines pourront être impactés.

Bénéfices pour le Product Management

Les nouveautés récentes et à venir de l’IA offrent des opportunités exceptionnelles pour le Product Management. Avec l’automatisation croissante, la livraison automatisée, et les capacités d’innovation en hausse, les PM peuvent se concentrer sur des tâches stratégiques à forte valeur ajoutée. L’IA devient un allié pour anticiper les besoins du marché, accélérer les cycles de développement et offrir des produits de qualité supérieure.

Les Product Manager / Product Owner peuvent aussi créer des produits construits autour de l’IA.

Les Product Managers et les Product Owners explorent les vastes horizons offerts par l’intelligence artificielle, découvrant en elle un allié prometteur pour répondre aux défis changeants du marché. Inspirés par les cas de Netflix, Amazon et Spotify, ces gestionnaires de produits imaginent des solutions qui transcendent les frontières traditionnelles, utilisant l’IA pour recommander des contenus personnalisés, prédire les préférences des clients et créer des expériences utilisateur uniques. En intégrant habilement les capacités prédictives et personnalisées de l’IA dans leur arsenal, ils façonnent des produits dynamiques et évolutifs qui s’adaptent avec souplesse aux besoins en constante évolution de leur clientèle. Sans bien sûr perdre le contact avec leurs sponsors, les clients, et les utilisateurs, qu’aucune IA ne pourra jamais remplacer (faut l’espérer !).

Grâce aux chatbots personnalisés comme « Social Media Guru » et « Tech Support Advisor », les responsables produits peuvent optimiser leurs stratégies de communication sur les réseaux sociaux, gagner du temps dans la création de contenus, et assurer une assistance technique instantanée. De plus, des outils tels que « Consultant SEO Expert » permettent d’analyser et d’optimiser la visibilité en ligne des produits, renforçant ainsi leur positionnement sur les moteurs de recherche. Ces avancées facilitent la prise de décision, accélèrent le cycle de développement des produits, et contribuent à la création d’offres plus compétitives et en phase avec les besoins du marché, plaçant ainsi l’IA comme un allié stratégique indispensable pour le Product Management en 2024.

ChatGPT va-t-il remplacer mon Scrum Master ?

Conclusion

L’IA se présente comme le moteur incontesté des transformations futures. Des chatbots personnalisés aux avancées impressionnantes en matière de développement, les entreprises et les individus ont devant eux une opportunité sans précédent de tirer parti de ces évolutions technologiques. En 2024, l’IA n’est pas seulement une réalité, mais une force motrice qui redéfinit les normes, les pratiques et les attentes dans tous les secteurs. La question n’est plus de savoir si l’IA changera le monde, mais comment nous naviguerons dans ce nouveau monde que nous avons créé. À nous d’en faire une révolution positive.

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Le secret pour une carrière épanouissante et des produits innovants

Imaginez un monde où chaque Product Manager déborde d’énergie, de motivation et d’idées novatrices. C’est exactement ce que propose l’Ikigai, un concept japonais captivant qui transforme non seulement la façon dont nous percevons notre travail, mais aussi la manière dont nous le menons. Immergeons-nous dans l’univers passionnant de l’Ikigai et découvrons comment il peut propulser votre carrière dans le Product Management vers de nouveaux sommets.

Ikigai : La clé du bonheur professionnel

L’Ikigai, traduit littéralement par « raison d’être », est bien plus qu’un simple concept. C’est une philosophie qui guide chacun vers la découverte de sa mission unique, créant ainsi un sentiment de satisfaction et d’accomplissement. Appliqué au Product Management, l’Ikigai devient une boussole, aidant les Product Managers à naviguer dans le tumulte de leurs responsabilités.

Imaginez un Product Manager qui, grâce à l’Ikigai, découvre sa véritable passion. En comprenant ce qu’il aime faire, ce qu’il excelle à faire, ce dont le monde a besoin et ce qui le rémunère, il devient capable de fusionner ces éléments pour créer des produits qui vont au-delà de la simple fonctionnalité. C’est l’essence même de l’Ikigai dans le Product Management – trouver un équilibre harmonieux entre la passion, la compétence, l’utilité et la rentabilité.

Concrétiser l’Ikigai dans le Product Management

Concrètement, comment l’Ikigai peut-il transformer le quotidien d’un Product Manager ? Prenons quelques exemples évocateurs :

Un Product Manager altruiste, aimant résoudre les problèmes, peut se concentrer sur des produits visant à simplifier la vie quotidienne des utilisateurs. Un passionné de l’environnement peut orienter son Ikigai vers la création de produits durables, contribuant ainsi à un avenir plus écologique. Un ambitieux Product Manager, assoiffé de changement, peut se dédier à l’innovation, créant des produits révolutionnaires qui transforment la vie des consommateurs.

L’Ikigai devient ainsi le moteur qui propulse les décisions et les actions du Product Manager, l’aidant à rester concentré sur l’essentiel. En s’appuyant sur ce qui compte réellement, le professionnel du Product Management peut façonner des produits impactants et gratifiants.

Appliquer l’Ikigai au Product Management : conseils pratiques

Vous vous demandez peut-être comment intégrer l’Ikigai dans votre parcours professionnel de Product Manager. Voici quelques conseils pratiques pour démarrer ce voyage introspectif :

• Réflexion profonde : Prenez le temps de vous interroger sur ce qui compte vraiment pour vous. Qu’est-ce que vous aimez faire ? Dans quoi excellez-vous ? Qu’est-ce qui vous motive au quotidien ? En répondant à ces questions, vous tracerez les contours de votre Ikigai.
• Ambition débridée : N’ayez pas peur d’aspirer à quelque chose de grand et de significatif. L’Ikigai encourage les ambitions débridées, alors rêvez en grand.
• Flexibilité d’esprit : L’Ikigai évolue avec le temps. Soyez flexible, prêt à ajuster votre cap en fonction des nouvelles découvertes et des changements dans votre vie professionnelle.

Ikigai et agilité : Une alliance puissante

Mais l’Ikigai ne vient pas seul dans cette aventure professionnelle. Il s’associe à merveille avec l’agilité, une approche du travail favorisant l’innovation, la collaboration et l’adaptation au changement.

L’ikigai peut contribuer à l’agilité de plusieurs manières. Tout d’abord, il peut aider les individus et les équipes à trouver un sens à leur travail. Cela peut les motiver et les rendre plus productifs.

Deuxièmement, l’ikigai peut favoriser la collaboration. Lorsque les individus et les équipes partagent un objectif commun, ils sont plus susceptibles de travailler ensemble de manière efficace.

Troisièmement, l’ikigai peut aider à l’adaptation au changement. Lorsque les individus et les équipes sont clairs sur leur raison d’être, ils sont plus susceptibles de trouver des solutions créatives aux défis.

Visualisez une équipe de développement de logiciels utilisant l’Ikigai pour définir sa mission. Cela devient un catalyseur pour la création de produits répondant aux besoins des utilisateurs et stimulant la croissance de l’entreprise. L’Ikigai, en tant que source de motivation profonde, propulse l’équipe vers l’excellence.

L’ikigai favorise également la collaboration au sein des équipes. Quand chaque membre partage un objectif commun, la synergie opère naturellement, conduisant à une productivité accrue et à des résultats plus significatifs.

Voici quelques exemples concrets de la manière dont ikigai et agilité peuvent être combinés :

• Une équipe de développement de logiciels peut utiliser ikigai pour définir sa mission et ses objectifs. Cela peut l’aider à créer des produits qui répondent aux besoins des utilisateurs et qui sont rentables pour l’entreprise.
• Une équipe de vente peut utiliser ikigai pour identifier les clients qui ont le plus de chances d’être intéressés par ses produits ou services. Cela peut lui permettre de concentrer ses efforts de vente et d’augmenter ses revenus.
• Un manager peut utiliser ikigai pour créer un environnement de travail positif et motivant. Cela peut contribuer à la satisfaction des employés et à la performance de l’entreprise.

L’Ikigai : Un voyage, pas une destination

L’Ikigai n’est pas une destination, mais plutôt un voyage. En intégrant ses principes dans votre vie professionnelle, vous pouvez créer une existence significative et épanouissante. Alors, que vous soyez déjà en plein cœur du Product Management ou que vous envisagiez d’embrasser cette carrière dynamique, laissez l’Ikigai être votre guide.

Trouver votre Ikigai dans le Product Management peut être le déclencheur qui transforme votre routine professionnelle en une aventure passionnante. Alors, prenez le temps de réfléchir, soyez ambitieux, restez flexible, et laissez votre Ikigai guider votre parcours vers des sommets inexplorés de succès professionnel et de satisfaction personnelle.

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Cette expression il l’a utilisée lui-même lors de la soirée du Mardi 16 janvier 2024, organisée par Renault, à laquelle nous avons pu assister avec mon épouse Aya. Car qu’on ne s’y trompe pas, quand Vroom vient le chercher pour des expériences VR, ou Renault pour créer l’ambiance sonore de ses véhicules, ce qu’ils cherchent c’est son expérience, sa créativité mais aussi son réseau, son équipe, et sa renommée. Quoique puissent dire ses détracteurs, ces atouts là sont indiscutables.

Le son est souvent oublié au bénéfice de l’image ou du texte. L’ouïe est pourtant l’un de nos sens les plus sollicité. Il est ainsi tout à fait légitime, voire primordial de s’en préoccuper lorsque l’on parle d’un produit et d’une expérience. Bien sûr certains plutôt que d’autres, dans bien des cas nous pouvons laisser l’utilisateur choisir ce qu’il écoutera lorsqu’il visite un site web ou une application professionnelle. Ainsi le son est un aspect essentiel du Product Management.

Si le son permet de véhiculer des émotions, il peut aussi être source de nuisances qui iraient jusqu’à réduire notre espérance de vie en bonne santé de 2 ans. Ce serait la deuxième cause de morbidité environnementale selon l’OMS (Organisation mondiale de la santé). On parle alors essentiellement des bruits des transports (avion, train et surtout l’automobile) et du voisinage. On parle de pollution sonore. C’est un sujet qui a été adressé par Renault avec le projet APACHE qui a reçu le DECIBEL D’OR, un véhicule capable d’analyser l’état des routes grâce à des capteurs sonores. Les premières expérimentations ont été réalisées à Saint Quentin en Yvelines. Réduire le bruit de la route est possible grâce à de nouveaux revêtements et l’amélioration des roues par exemple. Recherches et développements sont alors essentiels.

The french Renaulution

Lors de cette soirée à l’auditorium de l’UNESCO, Renault a eu pour ambition de nous présenter un projet d’ambiance musicale pour ses nouveaux véhicules électriques, en collaboration avec Jean-Michel Jarre et une équipe de professionnels en sound design et en ingénierie. C’est le morceau « Crystal Garden » qui a servi de matériel de départ. L’idée était de créer le son de la vie à bord, une vraie expérience sonore (et visuel) en lien avec l’image de la marque Renault. Tout en ayant comme exigence d’être discret, familier, repérable sans être obsédant.

Il fallait également tenir compte de la réglementation, notamment sur les sons liés à la sécurité. Le matériel sonore présent dans le véhicule est également un point essentiel, comment être au centre d’une expérience sonore comme dans son salon ? Pour Jean-Michel Jarre nous sommes passés à une nouvelle ère, où les sons « pétaradants » des moteurs à explosion, symboles de puissance, ne sont plus de mode.

Le son et le Product Management

Nous avons ici l’exemple édifiant du produit « véhicule électrique », où nous sommes appelés à passer beaucoup de temps que l’on soit conducteur, passager ou même piéton car nous les croisons tous les jours. Le son joue un rôle essentiel dans de nombreux aspects de nos vies, et son intégration efficace dans les produits est une considération cruciale pour les professionnels du product management. Le product management, ou gestion de produit, implique la planification, le développement et la mise en œuvre de produits répondant aux besoins du marché. Dans ce contexte, le son devient un élément à part entière, influençant l’expérience utilisateur et la perception globale d’un produit. Un produit bien conçu ne se limite pas à ses caractéristiques visuelles ou fonctionnelles. L’aspect sonore peut déclencher des émotions, améliorer l’utilité et créer une connexion plus profonde avec les utilisateurs.

En product management, la prise en compte du son commence dès la phase de conception. Les professionnels du product management doivent collaborer étroitement avec les concepteurs sonores pour s’assurer que les éléments audio s’intègrent harmonieusement à l’expérience globale du produit. L’objectif est de créer une identité sonore distinctive qui reflète la marque et suscite des réponses positives. La marque Renault l’a ici très bien compris.

Pour prendre d’autres exemples, dans le domaine des applications mobiles, le son peut être utilisé pour indiquer des événements tels que la réception d’un message, la réussite d’une tâche ou la notification d’une alerte. Ces signaux sonores doivent être soigneusement choisis pour ne pas être intrusifs, mais plutôt pour améliorer l’expérience utilisateur.

Dans le secteur des produits électroniques, comme les enceintes intelligentes ou les écouteurs, la qualité sonore devient une caractéristique centrale. Les professionnels du product management doivent collaborer avec des ingénieurs du son pour s’assurer que le matériel et le logiciel travaillent de concert pour offrir une expérience sonore exceptionnelle.

Le son est un élément clé du product management, influençant directement l’expérience utilisateur et la perception d’un produit. Les professionnels du product management doivent être conscients de l’impact du son, de la conception à la mise sur le marché, pour créer des produits mémorables et réussis. L’harmonie entre le visuel et l’auditif devient ainsi une dimension incontournable de la gestion de produit moderne.

Le Product Manager est-il un artiste ?

Pourquoi pas ? Mais avec modestie et un peu d’imagination ! Il doit surtout savoir s’en entourer. Je me considère d’une certaine manière comme un artiste dans mon domaine, le Product Manager endossant le rôle de chef d’orchestre. Tout comme un artiste manie ses pinceaux sur une toile vierge, le product manager façonne un produit en constante évolution avec une vision audacieuse et créative. Tel un architecte de l’expérience utilisateur, le product manager orchestre une symphonie d’interactions et de fonctionnalités, cherchant à captiver l’auditoire d’utilisateurs. Cette conception minutieuse ne se contente pas de répondre aux besoins fonctionnels, elle vise à capturer l’essence de l’expérience, à créer une mélodie qui résonne au-delà de la simple utilité.

L’acte de création se déroule sur la toile digitale du produit, où chaque ligne de code et chaque fonctionnalité contribuent à l’œuvre finale. Tel un sculpteur qui modèle la matière, le product manager ajuste les caractéristiques, cherchant à atteindre un équilibre parfait entre forme et fonction. Chaque mise à jour du produit devient une nouvelle itération dans la quête infinie de perfection.

Cependant, cette création ne s’arrête pas à la surface. Le product manager est également un conteur, narrateur d’une histoire à travers les choix de conception, l’identité de la marque et les interactions utilisateur. Le produit devient une chronique vivante, évoluant au fil du temps et s’adaptant aux besoins changeants de son public.

Dans cet environnement créatif, les contraintes sont omniprésentes, mais le product manager les embrasse comme des défis artistiques. Les limites de temps, de budget et de ressources deviennent des paramètres qui ajoutent des nuances intéressantes à la palette de couleurs du processus créatif.

Bien que les objectifs du product manager soient ancrés dans la réalité commerciale, l’approche artistique de la gestion de produit transparaît à travers l’attention portée aux détails, la recherche constante de l’innovation et la recherche d’une connexion émotionnelle avec l’utilisateur.

Dans cet espace où la fonctionnalité et l’esthétique convergent, le product manager incarne un créateur qui, à travers la conception de produits, tente de transcender la simple utilité pour créer des expériences mémorables.

Renault et Jean-Michel Jarre ambassadeurs de la French touch ?

Ainsi cette initiative, présentée lors de la Semaine du Son de l’Unesco, met en lumière (ou en musique ?) la nécessité de ne pas oublier l’expérience sonore dans les produits que nous proposons. La voiture en étant un exemple édifiant. Et en ce domaine il y a tant de choses à faire, dans nos villes, nos maisons, nos bureaux, en bref notre quotidien.

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Découverte : éveil des possibilités

Dans la phase de Découverte, le design thinking s’entremêle au product management pour créer un melting-pot d’idées. Les personas prennent forme, l’empathie et l’expérience utilisateur guident chaque démarche. Sur le terrain, l’équipe récolte un maximum d’informations, interprétant les détails avec soin. La diversité des perspectives, inhérente au design thinking, s’unit à la rigueur analytique du product management pour alimenter une exploration sans entraves.

Définition : sculpter la vision

La phase de Définition devient le point de convergence entre le design thinking et le product management. Le product vision board se dessine, les idées se transforment en un lean canvas, et les problématiques deviennent le fil conducteur. C’est ici que le product management apporte sa rigueur stratégique, définissant des objectifs clairs et identifiant les défis à relever. Le design thinking, quant à lui, enrichit cette vision en y insufflant la créativité nécessaire.

Développement : l’art de la création

La phase de Développement devient le laboratoire où le design thinking et le product management collaborent harmonieusement. Les ateliers et les workshops deviennent des espaces de création où la divergence créative s’exprime pleinement. Les prototypes prennent forme, alimentés par la créativité du design thinking et affinés par l’approche méthodique du product management. C’est le mariage parfait entre l’art de la création et la gestion pragmatique.

Déploiement : L’heure de la révélation

Lorsque le prototype brille de tous ses feux, la phase de Déploiement se transforme en un ballet coordonné entre le design thinking et le product management. La solution est présentée au monde, laissant la place à une convergence parfaitement orchestrée. Les retours d’utilisateurs, chers au design thinking, s’associent aux ajustements fins du product management pour assurer une intégration parfaite dans l’écosystème. C’est l’heure de la révélation, où la création s’épanouit pleinement.

Delivery : L’éclat final

La phase de Délivery devient le point d’aboutissement, où le produit final est livré au public. Les tests et les feedbacks deviennent la pierre de touche de la perfection. Ici, le design thinking et le product management fusionnent pour garantir la satisfaction du client et mesurer l’impact sur le marché. C’est l’éclat final du diamant, l’apogée de tout le travail acharné et de la créativité déployée. L’équipe observe avec fierté la diffusion de son œuvre dans le monde, prête à recommencer le processus pour repousser encore plus loin les frontières de l’innovation.

Récapitulatif

La méthode du Double Diamant, puisant son inspiration dans l’univers des designers, représente un état d’esprit novateur essentiel pour la conception de produits, services, concepts, et organisations. En suivant un processus en cinq étapes, cette approche incarne trois principes clés – empathie envers les utilisateurs, collaboration en équipe, et approche itérative – s’intégrant parfaitement dans l’esprit et les méthodes agiles.

L’essence même du Double Diamant réside dans la réduction des risques, alliée à une réponse ciblée et efficace aux besoins identifiés. L’approche préconise le test systématique pour valider la pertinence des solutions proposées.

La première phase, l’Immersion, revêt un caractère empathique et observateur. L’équipe de conception s’immerge sur le terrain, collectant une mine d’informations pour appréhender les usages, besoins, objectifs, motivations, et freins. Cette étape, nourrie par des questionnaires, interviews, focus groupes, et sondes culturels, aboutit à la création de personas, cartes d’empathie, et expériences maps. Elle peut être complétée ou précédée par une étude de marché traditionnelle.

La Définition de problématique, deuxième phase, repose sur la reformulation des défis en fonction de cette expérience. L’équipe se positionne stratégiquement sur le challenge, reconnaissant la nécessité de faire des choix.

L’Idéation/Génération des idées, troisième étape, mise sur la collaboration et l’intelligence collective. Des équipes diversifiées aux compétences multiples participent à des ateliers stimulants pour générer des idées novatrices. Sans jugement, des outils tels que Whimsical et Miro sont employés, suivis d’une sélection des idées les plus prometteuses.

La Conception/Prototype, quatrième phase, souligne l’utilisation d’outils No Code, notamment Bubble, pour la construction rapide de prototypes.

Les Tests, cinquième étape, consistent en une évaluation rapide auprès des utilisateurs, recueillant leurs feedbacks, impressions, et retours. Incarnant le principe itératif, cette phase nécessite souvent des ajustements, éventuellement le retour à une étape précédente du Double Diamant.

Transition agile : vers l’excellence avec Scrum et MVP

Une transition vers un modèle agile, tel que Scrum, peut s’inscrire dans la continuité de cette méthodologie. L’intégration de concepts tels que Product Backlog, Sprint Backlog, vise à aboutir à un MVP (Minimum Viable Product) et à améliorer le produit de manière itérative. Le Double Diamant, véritablement, se révèle comme une approche d’innovation offrant des opportunités constantes d’expression créative et de gestion stratégique expertement orchestrées.

Conclusion : sculptez un futur d’excellence

Le processus de conception en Double Diamant, fusionnant le design thinking et le product management, devient une philosophie d’innovation. Chaque phase offre une opportunité d’expression créative et de gestion stratégique.

Alors, si vous cherchez à tailler votre chemin vers l’excellence dans le design thinking et le product management, le Double Diamant est votre guide incontournable. Plongez dans le processus, laissez-vous emporter par la magie du design, et sculptez un futur où la convergence entre créativité et stratégie règne en maître. Votre prochaine création pourrait bien être le diamant qui brille au cœur d’une licorne !

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Vous êtes prêts à révolutionner votre approche managériale et à booster la performance de votre équipe ? Alors, plongez avec nous dans le monde des OKR, les objectifs et résultats clés, une méthode qui a conquis le cœur des entreprises modernes et dynamiques.

L’OKR : Une nouvelle ère de gestion stratégique

Les OKR (Objectifs et Résultats Clés) sont bien plus qu’une simple tendance managériale, ils représentent une révolution dans la manière de fixer et d’atteindre des objectifs. Exit le mode de fonctionnement traditionnel axé sur l’action et la livraison, les OKR orientent la pensée vers les résultats et l’impact.

Si vous vous demandez encore ce que sont les OKR, imaginez-les comme des boussoles pointant vers le succès. Plutôt que de se concentrer sur des actions spécifiques, les OKR mettent l’accent sur les résultats mesurables. C’est un changement de paradigme qui s’adapte parfaitement à l’environnement incertain des produits numériques.

Une brève histoire des OKR

Les OKR ne sont pas nés d’hier. Remontons dans le temps jusqu’aux années 70, chez Intel, où Andy Grove, CEO de l’époque, les introduit pour la première fois. Un certain John Doerr, membre de ces équipes, va plus tard propager cette méthode chez Google, contribuant ainsi à son adoption rapide. Depuis, les OKR sont devenus le secret de réussite de nombreuses entreprises, comme Spotify par exemple, qu’elles soient digitales ou non.

Les bénéfices des OKR

Alors, pourquoi autant d’entreprises se lancent-elles dans l’aventure OKR ? Les avantages sont aussi nombreux que convaincants :

Autonomie et Responsabilité des Équipes : Les OKR offrent une direction claire tout en laissant de la place à l’interprétation et à la créativité des équipes. Cela renforce leur responsabilité et les pousse à définir des critères de réussite.

Motivation et Engagement : Les équipes, libres de choisir leur approche pour atteindre les objectifs, sont plus motivées et engagées. En comprenant la stratégie globale, chacun trouve un sens dans ses actions.

Alignement et Synchronisation : En partageant les OKR, les équipes identifient les dépendances et améliorent la collaboration en évitant les initiatives concurrentes.

Ambition et Challenge : Les OKR, déconnectés de la rémunération, permettent aux équipes de se fixer des objectifs ambitieux. Le challenge devient un moteur de progression.

Focus : Le super pouvoir des OKR selon John Doerr réside dans leur capacité à définir clairement les priorités. Ils aident à répondre aux questions cruciales sur les prochains mois et guident les équipes vers l’essentiel.

Des exemples concrets

Maintenant, plongeons dans le concret avec des exemples d’OKR stratégiques et tactiques.

Exemples d’OKR stratégiques

Objectif : Augmenter la satisfaction client.

Résultats clés :

Atteindre un score NPS (Net Promoter Score) de 70.

Réduire de 20% le temps moyen de réponse aux requêtes clients.

Lancer une campagne d’amélioration basée sur les retours clients.

Objectif : Accroître la notoriété de la marque.

Résultats clés :

Obtenir une couverture média dans au moins cinq publications reconnues.

Augmenter de 30% le nombre de followers sur les réseaux sociaux.

Lancer une campagne publicitaire atteignant un taux de clics de 5%.

Objectif : Améliorer l’efficacité opérationnelle.

Résultats Clés :

Réduire de 15% les coûts opérationnels.

Mettre en place une formation continue pour tous les employés.

Implémenter un nouveau système de gestion des processus internes.

Exemples d’OKR tactiques

Objectif : Optimiser le processus de développement produit.

Résultats clés :

Livrer trois nouvelles fonctionnalités conformes aux attentes des utilisateurs.

Réduire de 10% le nombre de bugs signalés par les utilisateurs.

Améliorer le temps de chargement des pages de 20%.

Objectif : Renforcer l’efficacité des campagnes marketing.

Résultats clés :

Augmenter de 50% le taux de conversion des campagnes publicitaires.

Mettre en œuvre une segmentation plus précise de la base de données clients.

Collaborer avec des influenceurs pour atteindre une audience de 1 million de personnes.

Objectif : Favoriser l’innovation au sein de l’équipe technique.

Résultats clés :

Organiser deux sessions de brainstorming par mois pour générer de nouvelles idées.

Mettre en place une journée dédiée aux projets personnels des développeurs.

Lancer une plateforme interne pour le partage d’idées et de projets.

EBM, KPI, et OKR : Des Alliés Puissants

Maintenant que nous avons exploré les merveilles des OKR, jetons un coup d’œil sur la manière dont ils s’inscrivent dans l’univers de l’EBM (Evidence-Based Management) et des KPI (Key Performance Indicators).

Différences et complémentarités

EBM vs. OKR : Si l’EBM met l’accent sur la prise de décisions basée sur des preuves, les OKR se concentrent sur la fixation et l’atteinte d’objectifs mesurables. Ensemble, ils forment une approche holistique, où les OKR définissent les objectifs et l’EBM fournit les données nécessaires pour évaluer la performance.

KPI vs. OKR : Les KPI sont des indicateurs de performance clés qui mesurent le succès d’une activité spécifique. Les OKR, d’autre part, définissent les objectifs à atteindre, avec des résultats clés quantifiables. Les KPI fournissent des informations vitales pour évaluer les progrès des OKR.

Exemples concrets en marketing :

1. Objectif clé marketing : « Notre marketing est un levier d’animation désirable de nos communautés » (période de janvier à mars)
   • KR : 50 % d’abonnés actifs à la nouvelle newsletter chaque mois sur la période
     • KPI associé : Taux d’ouverture >= 50 %
   • KR : +10 % de membres sur notre page LinkedIn chaque mois sur la période
     • KPI associé : 50 nouveaux abonnés au 1er trimestre
   • KR : 100 demandes “entrantes” par mois grâce à l’enrichissement de notre parcours de 2 parcours de lead nurturing enrichis sur la période
     • KPI associé : 3 nouveaux contenus par parcours soit 6 contenus sur le trimestre
   • KR : 5% de l’audience du site web en provenance des campagnes de retargeting à la fin de la période
     • KPI associé : 1,000 visiteurs uniques en cumul à la fin du trimestre
2. Objectif clé marketing : « Le web est notre première source de génération de leads » (période de janvier à mars)
   • KR : +20 % d’audience “naturelle” (SEO) sur le site web à la fin de la période
     • KPI associé : 10,000 visiteurs organiques au 1er trimestre
   • KR : 80 % des leads web acceptés par l’équipe vente sur la période
     • KPI associé : 40 leads web qualifiés par mois
   • KR : 1 RDV sur 4 issu du web sur la période
     • KPI associé : 40 rendez-vous par mois
   • KR : 500 inscrits à 2 webinaires sur la période
     • KPI associé : 100 inscrits confirmés sur chaque dispositif

Le trio gagnant

En combinant EBM, KPI, et OKR, les entreprises créent un trio gagnant pour la gestion efficace et performante. Les OKR définissent la destination, l’EBM fournit la boussole, et les KPI tracent la route. C’est une synergie parfaite qui permet aux entreprises d’innover, de s’adapter aux changements, et de maintenir une performance optimale.

Comment mettre en places des OKR

Orchestrer avec succès la mise en place des Objectifs et Résultats Clés (OKR) devient un art lorsque l’on met l’accent sur la collaboration à chaque étape du processus. Voici comment vous pouvez donner vie à vos OKR de manière collective et inspirante :

• Développez une vision engageante : redéfinissez la vision de votre entreprise en tant que feu sacré partagé par tous. Utilisez des outils tels que le Product Vision Board pour la rendre claire, captivante et fédératrice.
• Élaborez une stratégie concertée : travailler sur la stratégie devient une aventure commune. Envisagez comment atteindre votre vision en considérant l’environnement, les forces, les faiblesses, les opportunités et les menaces avec une approche SWOT qui implique tout le monde.
• Formulez des objectifs qualitatifs audacieux : libérez le potentiel en fixant des objectifs qualitatifs ambitieux pour un trimestre ou un semestre donné.
• Définissez des résultats clés mesurables avec élan : transformez les objectifs en indicateurs SMART. Faites de chaque résultat clé une mesure inspirante et mobilisatrice. Par exemple, si votre objectif est d’accroître la notoriété de la marque, visez quelque chose de concret comme « Augmenter le trafic du site web de 20% en 3 mois ».
• Favorisez l’initiative collective : répartissez les objectifs et les résultats clés entre les équipes et les individus, en encourageant chacun à proposer des idées et des actions. L’initiative devient la clé de la contribution à l’objectif commun.
• Surveillez les progrès ensemble : adoptez un suivi collaboratif des progrès à travers des outils tels que tableaux de bord et graphiques. Organisez régulièrement des réunions où succès, défis, ajustements et retours sont partagés.
• Concluez chaque cycle de manière collective : à la fin de chaque cycle, célébrez ensemble les réussites, tirez les leçons des échecs, reconnaissez les efforts et partagez les bonnes pratiques. Établissez de nouveaux objectifs et résultats clés de manière collaborative pour le cycle suivant.

Conclusion : élevez votre jeu avec les OKR

Les OKR sont bien plus qu’une simple méthode, ce sont des catalyseurs de succès. En adoptant cette approche, les équipes se libèrent des contraintes du management traditionnel et s’ouvrent à un monde de possibilités. Les exemples d’OKR stratégiques et tactiques donnent un aperçu de leur application, et leur intégration avec l’EBM et les KPI crée une dynamique puissante.

Alors, prêt à faire évoluer votre entreprise vers de nouveaux sommets ? Les OKR sont la clé, le secret bien gardé des entreprises performantes. Lancez-vous, fixez des objectifs audacieux, mesurez vos résultats clés, et observez votre équipe surmonter les défis avec succès. C’est l’heure de la révolution OKR, rejoignez le mouvement dès maintenant !

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L’article OKR : L’art de transformer des objectifs en réussites est apparu en premier sur Product Manager (PM) - Head of Product (HoP) - Chief Product Officer (CPO) @Paris.

En effet MSD est l’acronyme de Merck Sharp and Dohme, groupe américain et l’un des 5 plus grands de son secteur au niveau mondial. Un géant aux 70 000 collaborateurs.

C’est au cœur même de La Défense, au Carré Michelet, que se situe le siège de MSD France.

L’humain au cœur est l’une des valeurs de MSD. Et c’est aussi vrai pour les collaborateurs, car dès mon onboarding j’ai senti bienveillance et professionnalisme. Cela m’a permis de prendre rapidement mes marques.

J’ai pu y exercer le métier de Scrum Master, puis de Product Owner par intérim durant 13 mois. Transparence, Inspection, Adaptation, sont les 3 piliers que j’ai voulu faire vivre au travers de rendez-vous quotidiens et hebdomadaires que j’ai orchestré sous le signe de l’amélioration continue. Toute l’essence du travail en agilité !

Car le défi d’une entreprise de cette taille, avec des projets de grande envergure est bien là, continuer à être agile tout en apportant de la valeur. Et la valeur ici concerne les professionnels de santé, ainsi que les patients via le site MSD Connect.

En France, plusieurs équipes agiles travaillent sur ce projet, ce qui nécessite d’être synchronisé ainsi que d’avoir une communication et une collaboration fluide et efficace. Il s’agit aussi d’être en harmonie avec les équipes « métiers », qui sont ici commanditaires de nouveaux contenus et fonctionnalités (avec de fortes contraintes médicales et réglementaires). L’un des défis a été de briser les silos qui se forment naturellement dans ces grandes organisations en réinventant, redynamisant des rendez-vous existants, ou en en créant de nouveaux.

À l’international le challenge était aussi de s’inscrire dans les rituels des équipes produits ou de développement, parties de leurs PI Planning SAFe où chaque pays participe. English required !

Durant tous ces meetings nous avons réussis à progresser en optimisant notre façon de travailler et nos livrables afin d’apporter de la valeur à l’entreprise, mais surtout aux professionnels de santé que MSD Connect adresse.

Après avoir insufflé ce dynamisme, tel un servant-leader, j’ai également participé activement à la conception, la priorisation, la rédaction de use cases et de user stories, la préparation des sprints, le grooming du backlog, le suivi des développements, le maintien de la documentation, l’onboarding des nouveaux arrivants, ainsi que les suivis QA et SEO…

Une bien belle aventure, enrichissante, que j’ai complétée également par une certification SAFe POPM, sur l’agilité à l’échelle.

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L’article 2022 – 2023 : MSD. L’agilité à l’échelle au service de la santé est apparu en premier sur Product Manager (PM) - Head of Product (HoP) - Chief Product Officer (CPO) @Paris.

Des évolutions constantes depuis son lancement

La première version de l’application remonte à 2010, mais c’est en octobre 2018 que Disneyland Paris décide de la révolutionner, conscient de l’essor croissant de l’utilisation des smartphones. Une deuxième version majeure, lancée en avril 2020, apporte des fonctionnalités novatrices. Nous avons pu suivre en tant que passeport annuels et Insidears toutes ces évolutions.

2019 : situation et annonces

Grâce à l’application Disneyland Paris, vous pouvez explorer le plan des parcs, vérifier les temps d’attente des attractions, et consulter les horaires des spectacles en un clin d’œil. La personnalisation est la clé, avec la possibilité d’ajouter vos attractions, spectacles, boutiques, ou hôtels préférés à votre liste de favoris d’un simple clic sur le cœur en haut à droite. Une fois que le cœur est blanc, vous savez que l’attraction est dans vos favoris, et vous pouvez les retrouver facilement dans l’onglet « Liste ».

Les mises à jour promettent de transformer l’expérience utilisateur. Acheter vos billets directement depuis l’application avec un simple flash code, évitant ainsi les files d’attente et vous plongeant plus rapidement dans le monde enchanté. Avec l’onglet Passeport Annuel, vous permettant de connaître vos jours de restriction et vos réductions disponibles. À long terme, l’intégration de votre passeport annuel dans l’application via un flash code pourrait simplifier encore plus votre visite.

Les notifications push sont également de la partie. Des informations en temps réel sont à recevoir sur les attractions suspendues, les temps d’attente, la météo, et les informations SNCF/RER directement sur votre téléphone. À l’extérieur des parcs, des messages promotionnels sur les différentes saisons vous attendent, enrichissant votre expérience même avant d’entrer dans le monde magique de Disneyland Paris.

Itinéraires et parcours conseillés

La fonction Way Finding, alimentée par Google Maps, vous guide efficacement du point A à l’attraction B, avec un indicateur du temps de marche. Le Journey Recommander vous aide à planifier votre séjour en vous suggérant une liste d’activités adaptées à vos préférences, que ce soit des attractions, des spectacles, des séances shopping, ou des hôtels.

Projets ambitieux : PhotoPass, Lineberty, et plus encore

L’application cherche également à intégrer le PhotoPass et Lineberty, offrant une expérience plus complète. Réserver l’intégralité de votre séjour, des billets aux repas, directement depuis l’application. L’ajout des billets Flash Code, des parcours conseillés, et des notifications push représente un pas en avant significatif, tout comme la très attendue section Passeports Annuels. Ces ajouts démontrent l’engagement de Disneyland Paris d’être à la pointe de l’innovation pour rendre votre visite inoubliable.

2020 : L’année des transformations numériques à Disneyland Paris

En septembre 2020, Disneyland Paris a entrepris une évolution significative de son application mobile pour s’adapter aux nouvelles mesures sanitaires et offrir une expérience encore plus immersive. La mise à jour a transformé l’application en un concierge personnel accessible du bout des doigts, redéfinissant ainsi la façon dont les visiteurs interagissent avec la destination magique. Parmi les nouvelles fonctionnalités, la possibilité de réserver une table a été introduite, offrant aux visiteurs la flexibilité de planifier leurs repas à l’avance ou à la dernière minute. Le menu digital a également fait son apparition, permettant aux utilisateurs de visualiser les offres culinaires des restaurants de la destination.

Une fonctionnalité innovante, les recommandations personnalisées, a été ajoutée, posant quatre questions aux visiteurs pour déterminer ensuite des recommandations d’attractions ou de spectacles en fonction de leurs préférences. Enfin, la création de profils individuels a permis aux visiteurs de créer ou d’accéder à leur compte Disney, centralisant ainsi leurs billets, réservations de restaurants, préférences d’attractions, etc. Ces ajouts ont consolidé l’application en tant qu’outil indispensable pour une visite ou un séjour à Disneyland Paris.

2021 : Disneyland Paris poursuit son engagement numérique

En juillet 2021, Disneyland Paris a franchi une nouvelle étape dans son évolution numérique, renforçant l’expérience des visiteurs avec une série de nouveaux services digitaux. Cette démarche s’inscrit dans l’engagement continu de la première destination touristique d’Europe à maximiser l’expérience des visiteurs tout en minimisant les attentes.

Pendant la fermeture temporaire, Disneyland Paris a développé des fonctionnalités digitales visant à offrir une expérience client renforcée, plus personnalisée et plus premium. Le pré-enregistrement dans les hôtels Disney a été introduit, permettant aux clients de débuter l’enregistrement depuis leur téléphone mobile et de recevoir une notification lorsque la chambre est prête, réduisant ainsi le temps d’attente à la réception.

L’application mobile a également accueilli le Food Hub, une nouvelle fonctionnalité permettant aux visiteurs de rechercher et réserver des restaurants en fonction de critères spécifiques tels que le type de cuisine. Ces améliorations ont été conçues pour permettre aux visiteurs de planifier leur expérience culinaire des mois à l’avance.

Le Standby Pass, un service gratuit permettant de passer une partie du temps d’attente en dehors de la file d’attente physique, a fait son retour. L’option (payante) Disney Premier Access a été intégrée à l’application mobile, offrant aux visiteurs la possibilité d’accéder rapidement à certaines attractions sans passer par la file d’attente habituelle.

Ces avancées numériques ont également bénéficié aux Cast Members, qui ont pu profiter de formations immersives associant l’apprentissage pratique à de nouveaux outils digitaux attrayants. Les Imagineers ont continué d’innover, intégrant la technologie aux attractions telles que Cars ROAD TRIP et le Disney’s Hotel New York – The Art of Marvel.

2022 : Une année de transition et de magie sans fin

En 2022, Disneyland Paris a introduit des améliorations significatives. La mise à jour de janvier a ouvert la voie en rendant l’application disponible en portugais, élargissant ainsi son audience. Février a apporté une refonte de l’interface, rendant la section « Mes Billets & Pass » plus organisée que jamais.

Juin 2022 a été le témoin de l’avènement de Disney Premier Access Ultimate, une fonction révolutionnaire permettant aux visiteurs d’éviter les files d’attente standard à toutes les attractions éligibles. L’été a également vu l’introduction du Marvel Avengers Campus sur la carte interactive, ajoutant une dimension épique à l’expérience des utilisateurs. Ces mises à jour ont également renforcé la sécurité des paiements, soulignant l’engagement continu envers la sûreté et la confiance des utilisateurs.

2023 : Une magie en continuelle expansion

L’année 2023 a commencé en fanfare avec la possibilité de commander des repas à l’avance en janvier. La visualisation en temps réel de la position sur la carte et l’ajout de nouvelles options de paiement, dont PayPal, ont ajouté une couche supplémentaire de praticité à l’application.

Mai 2023 a vu l’introduction de notifications et de la géolocalisation, offrant aux utilisateurs une expérience plus interactive et informée. Cette mise à jour a été complétée par des améliorations au processus de réservation de Disney Premier Access, rendant l’achat d’avantages plus transparent et accessible.

En octobre 2023, Disneyland Paris a franchi une étape supplémentaire en permettant aux utilisateurs de réserver rapidement et facilement plusieurs séjours et billets via l’application. Cette fonctionnalité a consolidé l’application en tant que guichet unique pour toutes les informations relatives aux séjours à Disneyland Paris.

En novembre 2023, la dernière mise à jour a saupoudré l’application de poussière de fée, démontrant un engagement continu envers l’amélioration de l’expérience utilisateur. Bien que les détails spécifiques de cette « poussière de fée » restent mystérieux, il est clair qu’elle vise à créer un environnement numérique encore plus captivant pour les utilisateurs.

L’agilité au service de Disneyland Paris

D’évidence on remarque par l’historique des mises à jour que celles-ci se font de manière très progressive et itératives, preuve de l’adoption des méthodologies agiles. Je me souviens des toutes premières versions, pénalisées par un réseau mobile défaillant, depuis compensé par un réseau Wifi sur tout le resort. De ce point de vue un beau chemin a été parcouru depuis.

Il faut dire aussi que la concurrence est rude et au service de l’innovation. Des parcs voisins comme le Parc Astérix et le Futuroscope, Efteling ou Europapark, mais également des autres parcs Disney dans le monde (nous avons pu tester celles de Walt Disney World, Shanghai Disneyland et Tokyo Disney Resort).

L’innovation s’est par exemple manifestée lors de tests d’applications comme Lineberty durant plusieurs mois. L’app permettait alors de réserver son passage devant un personnage ou sa place pour un spectacle. Bien sûr il y a eu des couacs, ceux-ci ont permis l’apprentissage et l’amélioration continue.

C’est en continuant à observer la concurrence, mais surtout en écoutant les guests, en identifiant par exemple les « pain points » (points de douleurs) qu’il faut à tout prix adresser. L’un de ceux-ci est bien entendu les files d’attente aux attractions, perçues comme trop longues sur les journées de forte affluence.

Les tendances à surveiller

Une plus grande immersion : les applications mobiles des parcs d’attraction devraient permettre aux visiteurs de s’immerger davantage dans l’univers du parc. Par exemple, les visiteurs pourraient utiliser l’application pour obtenir des informations sur les personnages et les histoires du parc, ou pour interagir avec les éléments du décor.

Une plus grande interactivité : les applications mobiles des parcs d’attraction devraient permettre aux visiteurs d’interagir davantage avec le parc. Par exemple, les visiteurs pourraient utiliser l’application pour participer à des jeux et des activités, ou pour gagner des récompenses.

La marge de progression est énorme, ce qui rend le sujet d’autant plus passionnant, avec l’arrivée notamment de la vraie 5G, de l’IA, des chatbots et du metavers. La data devrait permettre de piloter les flux de visiteurs via des incitations et activités adaptées.

Objectifs Business

Enfin le Product Manager doit aussi entendre les besoins business de la destination, afin d’atteindre les OKR/KPI qui ont été fixés. Si l’expérience du visiteur est au centre des préoccupations, l’amélioration de celle-ci doit aussi conduire, via de nouveaux services notamment, au développement de nouveaux centres de profits.

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Qu’est-ce que le Proof of Concept ?

Commençons par définir simplement le Proof of Concept. Il s’agit essentiellement de tester une idée ou un produit dans des conditions réelles avant de se lancer pleinement. C’est un moyen de valider et d’apprendre avant de faire des investissements massifs.

La première question que beaucoup se posent est : pourquoi avons-nous besoin d’un PoC ? La réponse est simple : pour éviter les suppositions. Plutôt que de se fier uniquement à des théories ou à des intuitions, le PoC offre une opportunité de tester concrètement pour voir ce qui fonctionne et ce qui ne fonctionne pas.

La distinction entre tester une idée abstraite et un produit concret est essentielle. Le PoC peut être utilisé pour valider la viabilité d’une idée encore à l’état embryonnaire ou pour tester un produit déjà en cours de développement.

Les Avantages du Proof of Concept

Réduction des risques financiers

L’un des principaux avantages du PoC réside dans sa capacité à minimiser les risques financiers. En testant une idée de manière limitée avant de lancer un projet à grande échelle, les organisations peuvent économiser des ressources financières précieuses en évitant des investissements coûteux dans des concepts qui pourraient ne pas aboutir.

Validation rapide des concepts

Le PoC permet une validation rapide des concepts. Les équipes peuvent rapidement construire des prototypes ou des versions préliminaires pour évaluer la faisabilité d’une idée. Cela accélère le processus de prise de décision et garantit que seules les idées les plus prometteuses progressent.

Optimisation des ressources

En se concentrant sur une petite échelle, le PoC permet une utilisation efficace des ressources. Les équipes peuvent se concentrer sur des aspects spécifiques de la solution, identifiant ainsi les problèmes potentiels et optimisant la conception avant une mise en œuvre complète.

Les Inconvénients du Proof of Concept

Limites de l’échelle

Le PoC, par nature, ne représente qu’une petite échelle. Les résultats obtenus à cette échelle peuvent différer lors de l’expansion à grande échelle, car certains problèmes peuvent ne se manifester qu’à un niveau plus important.

Possibilité de biais

Les équipes travaillant sur le PoC peuvent parfois être biaisées en faveur du succès de leur projet. La passion investie dans la conception du PoC peut parfois conduire à une évaluation subjective des résultats.

Investissement initial requis

Bien que le PoC soit conçu pour minimiser les risques financiers, un certain investissement initial est nécessaire pour développer et tester le concept. Dans certains cas, si le PoC échoue, cet investissement peut être considéré comme perdu.

Les étapes de mise en œuvre du Proof of Concept

Définition claire des objectifs

Avant de commencer, il est impératif de définir clairement les objectifs du PoC. Qu’espère-t-on accomplir ? Avec quel partenaire ? (Souvent un autre département de l’entreprise) Quels sont les critères de réussite ? Une compréhension précise des attentes est essentielle.

Conception du prototype

Développez un prototype fonctionnel basé sur les objectifs définis. Il devrait démontrer la faisabilité technique du concept tout en étant suffisamment flexible pour intégrer des ajustements potentiels.

Collecte et analyse des données

Pendant la phase de test, collectez des données significatives et analysez-les de manière critique. Ces données guideront la prise de décision quant à la poursuite ou à l’abandon du concept.

Évaluation des résultats

Évaluez les résultats par rapport aux objectifs initiaux. Identifier les forces et les faiblesses du concept, ainsi que les domaines qui nécessitent des améliorations.

Rapport de conclusion

Compilez les résultats dans un rapport détaillé. Ce document doit fournir des informations claires sur la viabilité du concept, les leçons apprises et des recommandations pour la suite.

Un outil supplémentaire pour la phase discovery

Le Proof of Concept demeure une stratégie incontournable pour tester et valider des idées avant de s’engager pleinement dans leur mise en œuvre. En comprenant les avantages, les inconvénients et en suivant méthodiquement les étapes de mise en œuvre, les organisations peuvent maximiser les bénéfices du PoC tout en minimisant les risques potentiels. La clé réside dans l’équilibre entre l’investissement initial nécessaire et les avantages à long terme que le PoC peut offrir. Cette méthode peut venir en complément de tous les autres outils de la phase discovery de tout nouveau produit ou service.

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Introduction à l’EBM

L’Evidence-Based Management, ou gestion basée sur des preuves, repose sur la collecte, l’analyse et l’interprétation des données pour guider la prise de décision. Dans le contexte de la gestion de produit (car nous retrouvons ce concept dans le domaine médical également), cette approche offre une alternative solide aux méthodes basées sur l’intuition et les conjectures. L’EBM encourage une culture de décision informée et stratégique, en mettant l’accent sur des données tangibles plutôt que sur des suppositions.

L’importance de l’EBM

Dans un monde agile, où l’adaptabilité et la réactivité sont vitales, l’EBM se présente comme une réponse aux défis complexes de la gestion de produit. Les cycles de développement rapides et les exigences changeantes nécessitent une approche pragmatique. L’EBM devient ainsi une boussole fiable pour les Product Owners, les aidant à naviguer efficacement à travers les incertitudes et à prendre des décisions éclairées.

Comment l’EBM aide le Product Owner à prendre des décisions éclairées

L’EBM fournit au Product Owner une boîte à outils complète pour évaluer les différentes options qui se présentent. En s’appuyant sur des données objectives, il peut évaluer les risques, anticiper les impacts et prendre des décisions éclairées. Cela réduit la dépendance aux intuitions individuelles et renforce la crédibilité du Product Owner envers l’équipe et les parties prenantes.

Alignement des objectifs stratégiques avec les efforts de développement

Une des contributions majeures de l’EBM au rôle du Product Owner est son pouvoir d’alignement. En comprenant les objectifs stratégiques de l’entreprise, le Product Owner peut garantir que les fonctionnalités prioritaires contribuent efficacement à ces objectifs. Cela garantit une synergie entre le développement du produit et la vision globale de l’entreprise.

Utilisation de l’EBM pour la priorisation des fonctionnalités

Les méthodes de priorisation traditionnelles peuvent souvent être subjectives et dépendantes de l’expérience individuelle. L’EBM offre une alternative objective, en se basant sur des indicateurs de performance mesurables. Cela permet une évaluation plus équitable des fonctionnalités, en prenant en compte leur impact potentiel sur la valeur du produit.

L’EBM façonne la roadmap du produit en introduisant une approche itérative et basée sur des preuves. Plutôt que de créer une roadmap statique, le Product Owner peut ajuster dynamiquement la feuille de route en fonction des nouvelles données et des changements de contexte. Cela permet une planification plus agile et réactive.

Par exemple, en utilisant des métriques de performance client pour prioriser les fonctionnalités qui maximisent la satisfaction des utilisateurs ou en identifiant les opportunités de réduction des coûts grâce à des données de performance opérationnelle.

L’EBM comme outil de communication avec les parties prenantes

Dans un environnement Agile, la transparence est essentielle pour établir la confiance. L’EBM offre un langage commun, compréhensible par les parties prenantes non techniques, facilitant la communication et minimisant les malentendus.

L’EBM fournit au Product Owner des métriques claires et compréhensibles pour expliquer les choix de priorisation. Ces métriques peuvent inclure des indicateurs de valeur client, des données de rétention d’utilisateurs, ou des coûts associés à la mise en œuvre de certaines fonctionnalités.

En utilisant des données tangibles, le Product Owner peut démontrer la rigueur de son processus décisionnel. Cela renforce la confiance des parties prenantes en montrant que les choix de développement sont basés sur des faits et des résultats concrets, plutôt que sur des conjectures.

L’EBM au sein de l’équipe Scrum

L’EBM s’intègre harmonieusement dans le cycle de vie de Scrum en complémentant les pratiques existantes. Les itérations régulières de Scrum fournissent des opportunités continues pour collecter des données et ajuster la direction du produit en conséquence.

La collaboration étroite entre le Product Owner, l’équipe de développement et le Scrum Master est encouragée par l’EBM. La communication transparente facilitée par l’EBM renforce la compréhension mutuelle et contribue à une mise en œuvre plus efficace des objectifs du produit.

L’EBM favorise l’amélioration continue en encourageant l’équipe à apprendre de chaque itération. Les retours d’expérience, combinés à des données tangibles, alimentent les discussions rétrospectives et stimulent les ajustements nécessaires pour optimiser le processus de développement.

La méthode EBM peut également être complétée par la mise en place d’OKR (Objective Key Results) pour l’entreprise, le produit et les équipes.

Conclusion

L’EBM positionne le Product Owner comme un leader stratégique, alignant les objectifs, optimisant la valeur et minimisant les risques. Pour l’équipe Scrum, elle représente un catalyseur de l’amélioration continue, stimulant l’innovation et l’efficacité.

L’adoption de l’EBM offre un avantage concurrentiel propulsant le Product Owner et son équipe vers une gestion de produit plus agile, informée et efficace. L’EBM n’est pas simplement une méthodologie, mais une culture qui peut transformer la manière dont les produits sont conçus, développés et améliorés dans un environnement Agile en constante évolution.

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La gestion habile de plusieurs trains agiles

Au cœur de la puissance de SAFe réside la gestion habile de plusieurs trains agiles. Chaque Agile Release Train (ART) est une équipe autonome qui fonctionne comme une unité opérationnelle agile, impliquant plusieurs équipes de type Scrum travaillant de concert. Là où SAFe se distingue, c’est dans sa capacité à coordonner ces ARTs de manière simultanée. Imaginons une grande entreprise de développement logiciel, chaque train représentant une unité stratégique, tous alignés sur un réseau agile global. Chaque ART opère indépendamment, mais l’alignement sur les objectifs globaux assure une progression concertée vers la réalisation des initiatives d’entreprise.

Orchestrer l’agilité à grande échelle : les étages supérieurs de SAFe

Les étages supérieurs de SAFe jouent un rôle déterminant dans le réseau ferroviaire organisationnel, façonnant les objectifs stratégiques et déployant l’agilité à une échelle significative. Comparable à des commandes centrales, cette structure hiérarchique supervise et coordonne les Agile Release Trains (ARTs), guidant leur orientation grâce à l’expertise des executives, directeurs, et responsables stratégiques. Tels des aiguilleurs, ils assurent une cohérence globale, orchestrant le mouvement harmonieux des ARTs vers les destinations stratégiques, dans cette analogie ferroviaire.

De la théorie à la réalité : SAFe et la gestion habile de trains agiles

La gestion de plusieurs trains agiles et l’extension de l’agilité à l’échelle de l’organisation ne sont pas des concepts abstraits avec SAFe. Ils prennent vie dans des scénarios concrets, transformant la complexité en une structure organisée et fluide.

Les niveaux au-dessus de plusieurs trains SAFe introduisent une dimension supplémentaire dans la gestion ferroviaire de la transformation agile à grande échelle. Au sommet de cette hiérarchie se trouvent les Flux de Valeur, qui agissent comme des itinéraires stratégiques guidant l’ensemble des trains vers des destinations spécifiques. Ces Flux de Valeur représentent les principales voies d’acheminement des initiatives stratégiques, offrant une vision holistique du parcours organisationnel.

Value Stream Lead et Value Stream Engineer

Au sein de chaque Flux de Valeur, le rôle du Value Stream Lead (VSL) devient fondamental. Analogue au Product Manager mais au niveau du Value Stream, le VSL exerce un leadership stratégique en définissant la direction du Flux de Valeur. Il orchestre les différentes ARTs, s’assurant que chacune contribue de manière synergique à l’atteinte des objectifs spécifiques du Flux de Valeur. Cette fonction clé garantit une harmonisation continue entre les équipes agiles, tout en veillant à ce que le train dans son ensemble avance efficacement vers les résultats escomptés.

De manière similaire, le Value Stream Engineer (VSE) émerge comme une figure essentielle dans cette gestion ferroviaire avancée. Comparé au Release Train Engineer (RTE) opérant au niveau des ARTs, le VSE assure la coordination et l’intégration fluides des différents ARTs au sein du Flux de Valeur. Tout comme un ingénieur de train veille à ce que chaque wagon fonctionne de manière optimale, le VSE garantit que l’ensemble du Flux de Valeur progresse de manière harmonieuse, en évitant les obstacles et en optimisant le rendement global.

Ainsi, au sommet de cette hiérarchie ferroviaire organisationnelle, les Flux de Valeur, VSL et VSE s’alignent pour assurer une gestion experte et stratégique de la transformation agile à l’échelle. Ces niveaux supérieurs assurent la synchronisation et l’efficacité à un niveau encore plus global, assurant que chaque train contribue de manière significative à la valeur totale générée par l’organisation. En intégrant ces éléments, SAFe offre un modèle ferroviaire complet, de la vision stratégique au mouvement agile opérationnel, offrant ainsi une voie claire vers le succès dans la complexité organisationnelle.

Exemple : SAFe dans une entreprise financière mondiale

Plongeons dans l’implémentation concrète avec l’exemple d’une entreprise mondiale de services financiers adoptant SAFe pour dynamiser son agilité. Chaque Agile Release Train devient le représentant d’une division opérationnelle, agissant comme des wagons spécialisés, tels que le service client, le développement de produits, et la gestion des risques. Ces ARTs, composés d’équipes Scrum autonomes, opèrent en tandem, comme des compartiments interdépendants d’un train global.

Un autre exemple pourrait être celui d’une suite applicative tentaculaire, gérée par de nombreuses équipes de part le monde, et qui peuvent être embarqués dans plusieurs trains agiles représentant chacun une application, et où les équipes « Scrum » s’occuperaient de fonctionnalités particulières ou de briques logicielles spécifiques.

Les cadres supérieurs comme chefs de gare : coordination et alignement stratégique

Les étages supérieurs de SAFe dans cette entreprise agissent comme des chefs de gare, regroupant cadres supérieurs, directeurs de division, et responsables stratégiques. Ils définissent la vision globale et les objectifs stratégiques, coordonnant les ARTs comme des trains circulant sur des voies parallèles et interconnectés. Chaque division contribue de manière cohérente à la réalisation des objectifs stratégiques globaux, créant une réalité palpable où la gestion de plusieurs trains agiles et l’extension de l’agilité à l’échelle de l’organisation convergent harmonieusement vers le succès organisationnel.

Avantages : les résultats de l’agilité étendue avec SAFe

Les avantages tangibles de l’extension de l’agilité à l’échelle de l’organisation avec SAFe deviennent évidents. La coordination de plusieurs ARTs permet une mise en œuvre plus rapide des initiatives, réduisant les silos organisationnels et améliorant la flexibilité opérationnelle globale. Les étages supérieurs agissent comme des signaux de gouvernance efficaces, assurant que l’agilité à l’échelle s’aligne parfaitement sur la vision stratégique de l’entreprise.

La gestion de plusieurs trains agiles et l’extension de l’agilité à l’échelle de l’organisation avec SAFe ne demeurent pas des concepts ambitieux, mais des stratégies concrètes qui transforment la complexité organisationnelle en un modèle agile et coordonné, offrant une voie vers une transformation organisationnelle réussie.

SAFe est très documenté. Trop diraient ses détracteurs. Il est vrai qu’il existe d’autres modèles plus souples qui conviendront à 95% des entreprises (comme Nexus, Scrum of Scrums ou Spotify). Néanmoins pour les grands groupes SAFe se révèle particulièrement pertinent et efficace.

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Les trains agiles – l’épine dorsale de SAFe

Au cœur du Scaled Agile Framework se trouve le concept de Trains Agiles, ou Agile Release Trains (ART).

Maintenant, imaginez SAFe comme un réseau de trains. Chaque train représente une équipe agile, chaque wagon une équipe agile de type Scrum, et l’ensemble du réseau représente l’organisation. Une gare est le lieu où plusieurs trains (équipes) se rencontrent, il s’agit donc des rituels et des événements de planification, où les équipes coordonnent leurs efforts. Il y a de petites et de grandes gares en fonction du nombre de participants.

Disons-le autrement, chaque ART est une équipe agile autonome composée de plusieurs équipes Scrum travaillant ensemble pour atteindre un objectif commun. Ces trains agiles sont la force motrice de l’agilité à l’échelle, assurant une collaboration synchronisée et la livraison de valeur de manière cohérente. Chaque équipe au sein d’un train agit comme un wagon interconnecté, contribuant à la réalisation des objectifs stratégiques de manière coordonnée.

Un train agile est une équipe de développement agile autonome qui peut produire un résultat utile indépendamment des autres trains. Chaque train a un objectif commun et suit un calendrier commun, appelé « Program Increment » (PI), qui dure environ 8 à 12 semaines. C’est la durée du voyage ! 

Les nouveaux rôles – architectes de l’agilité

Avec SAFe, de nouveaux rôles émergent pour faciliter la transition vers l’agilité à grande échelle.

Si les rôles d’une équipe Scrum persistent (avec parfois des noms différents car SAFe n’est en réalité pas lié à Scrum, même si vous pouvez conserver les principes du framework) de nouveaux rôles apparaissent pour assurer une vision d’ensemble et une meilleure synchronisation.

Le Release Train Engineer (RTE) est l’un de ces rôles. L’ingénieur de train agile veille à ce que le train fonctionne en douceur. C’est un peu comme le chef de train qui s’assure que tout le monde est sur la bonne voie. On pourrait le comparer à un « Super Scrum Master ».

Si l’alter ego du Scrum Master est le Product Owner, alors le Product Manager, qui apparaît dans ce framework permettant de mettre fin à certaines ambiguïtés, est celui du RTE. Ainsi le Product Owner se concentre sur la livraison efficace des fonctionnalités à l’échelle de l’équipe, le Product Manager se concentre sur la vision et la stratégie du produit à l’échelle de l’entreprise. L’Epic Owner gère lui des initiatives plus vastes qui nécessitent la coordination de plusieurs équipes.

Les Product Owners, Product Managers et Epic Owners forment une trinité visionnaire, définissant la direction stratégique et alignant les équipes sur des objectifs clés.

Ces nouveaux acteurs deviennent les architectes de l’agilité, façonnant la culture collaborative nécessaire pour faire progresser l’organisation vers une efficacité opérationnelle optimale.

PI Planning – le pilier de la planification stratégique

Dans le contexte du concept de train dans le Scaled Agile Framework (SAFe), on pourrait comparer le PI (Program Increment) Planning à la planification d’un voyage pour un train spécifique. Imaginons que chaque Agile Release Train (ART) soit un train se déplaçant vers une destination spécifique, représentant un objectif commercial ou une version du produit. Ainsi de la station de départ il faut définir les itinéraires et arrêts, coordonner les horaires, et proposer une vue d’ensemble aux voyageurs.

Le Program Increment (PI) Planning, événement majeur de SAFe, s’étend sur deux jours intensifs. Durant cette cérémonie incontournable, les équipes alignent leurs efforts, établissent des objectifs communs et planifient leur itération. C’est la pierre angulaire de la planification stratégique, assurant une vision partagée et un engagement collectif.

Lors du PI Planning, l’équipe se réunit pour planifier et coordonner les activités pour le prochain Program Increment, qui est une période de temps définie (généralement de 8 à 12 semaines). Les équipes planifient les fonctionnalités et les tâches à réaliser au cours de cet incrément, s’assurent de la compréhension commune des objectifs, et établissent les dépendances entre les équipes si nécessaire.

Il est possible que plusieurs ART travaillent ensemble dans le cadre d’une solution plus large, mais chaque ART a généralement son propre PI Planning pour s’assurer de la coordination à l’intérieur de l’équipe et pour garantir que toutes les équipes travaillent vers les mêmes objectifs au cours du Program Increment.

Par exemple une entreprise de développement logiciel qui adopte SAFe pour améliorer son agilité à grande échelle. Lors du Program Increment (PI) Planning, les équipes se réunissent virtuellement pour un événement de deux jours. Elles alignent leurs objectifs avec la vision globale de l’entreprise, décomposent les fonctionnalités en stories, et planifient les itérations à venir. À la fin de ces deux jours intensifs, chaque équipe a une compréhension claire de son rôle dans la réalisation des objectifs stratégiques, créant ainsi un engagement collectif.

Inspect and Adapt (I&A) – L’art de l’amélioration continue

Après chaque itération du PI, l’étape suivante est l’Inspect and Adapt (I&A), une rétrospective à l’échelle du programme. Les équipes se réunissent pour analyser leurs performances, identifier les opportunités d’amélioration et planifier les ajustements nécessaires. Cette pratique incarne l’art de l’amélioration continue, transformant chaque cycle en une opportunité d’apprentissage. La session débute par une introduction dirigée par les leaders de l’Agile Release Train (ART) et les facilitateurs, rappelant les objectifs de l’I&A.

Prenons l’exemple d’une entreprise après une itération de PI. Les équipes se rassemblent également pour l’Inspect and Adapt, évaluant les résultats de l’itération passée, identifiant les succès et les opportunités d’amélioration. Il est important de noter que cette rétrospective n’est pas une substitution aux réflexions des équipes, mais plutôt une complémentarité. Les rétrospectives d’équipe peuvent nourrir l’I&A en amont et en analyser les résultats en aval.

La séance de l’Inspect and Adapt inclut le partage des résultats du PI par les équipes, mettant en évidence les fonctionnalités livrées, les obstacles rencontrés et les leçons apprises. Les participants identifient les thèmes récurrents, les succès et les domaines nécessitant une amélioration, avec souvent un vote pour hiérarchiser les priorités.

Une fois les actions prioritaires définies, les équipes discutent des ajustements de processus, des formations et des changements de communication à entreprendre lors du prochain PI. Les enseignements tirés de cette rétrospective alimentent ainsi la prochaine itération, assurant une amélioration continue et une adaptation constante aux changements.

En fin de compte, l’Inspect and Adapt devient une boucle d’apprentissage perpétuelle, favorisant l’innovation et la croissance au sein de l’organisation agile.

La suite avec le passage à l’échelle supérieure

SAFe n’est pas seulement un framework, c’est une manière innovante de penser l’agilité à grande échelle. En embrassant les concepts fondamentaux tels que les ARTs, les nouveaux rôles, le PI Planning et l’I&A, vous dévoilerez le pouvoir transformateur de SAFe. Alors, montez à bord du train agile, et préparez-vous à un voyage captivant vers l’agilité organisationnelle.

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Chef de produit Web/Digital, Product Manager, et Product Marketing Manager : démêler la toile

Avant de plonger dans les distinctions entre Product Owners et Product Managers, clarifions les rôles voisins, tels que le Chef de produit Web/Digital et le Product Marketing Manager. Rôles qui ne sont au départ pas associés à l’agilité. Le Chef de produit Web/Digital, souvent axé sur les fonctionnalités numériques, se concentre sur l’expérience utilisateur et l’optimisation des produits en ligne. D’un autre côté, le Product Marketing Manager se penche sur la promotion et la commercialisation du produit, assurant une visibilité maximale sur le marché.

La confusion peut naître lorsque ces rôles entrent en collision, et les recruteurs doivent être particulièrement vigilants pour identifier les compétences spécifiques nécessaires à chaque fonction.

Scrum, SAFe, et la quête de clarté

Le débat autour du Product Owner (PO) et du Product Manager (PM) prend une tournure intéressante dans le contexte de Scrum, l’une des méthodologies Agile les plus répandues. Il est vrai que dans le cadre de Scrum, le rôle de Product Manager n’existe tout simplement pas. Le Product Owner endosse tout l’ownership du produit, de la discovery à la delivery. Cependant, les choses deviennent plus nuancées lorsqu’on élargit la perspective à l’échelle de l’entreprise car, ce qui est possible avec un produit naissant, ne l’est plus forcément avec un produit de grande importance, comportant de nombreuses ramifications et dépendances.

Dans Scrum, le Product Owner se positionne comme le gardien de la liste des fonctionnalités à réaliser, et son rôle est plus centré sur la gestion du backlog et la priorisation des tâches. Dans ce framework il y a un Product Owner pour un produit. Mais il porte également la vision du produit. Pour cela il noue une relation privilégiée avec les parties prenantes dans le but de délivrer de la valeur. Cependant, lorsqu’on évolue vers des frameworks tels que SAFe (Scaled Agile Framework), le rôle de Product Manager apparaît comme essentiel de l’ART (Agile Release Train), comme leader produit de plusieurs équipes agiles ayant chacune son Product Owner.

Éclaircissement et certifications : un pas vers la clarté

Le monde Agile peut sembler confus au néophyte, mais la clarté émerge souvent grâce à une compréhension approfondie des rôles et des certifications associées. Certes, dans Scrum, le Product Owner assume les responsabilités attribuées au Product Manager du coté de SAFe, mais cela ne nie pas l’existence et la nécessité du rôle de Product Manager dans d’autres contextes, notamment dans les approches à grande échelle.

La clarification de ces nuances est essentielle pour les professionnels de la gestion de produit, les recruteurs, et même les passionnés cherchant à naviguer dans cet océan d’acronymes le plus souvent dans la langue de Shakespeare. Les certifications Scrum et SAFe peuvent jouer un rôle déterminant dans ce processus, offrant une feuille de route claire pour comprendre ces rôles spécifiques.

Communication et collaboration : la force de la clarté

Dans le cas où ils co-existent, la collaboration étroite entre le PO et le PM est un élément essentiel du succès d’un projet. Si le Product Owner est le gardien d’une partie du produit, le Product Manager fournit la perspective. Ensemble, ils forment une équipe dynamique qui allie l’exécution minutieuse à une vision stratégique.

Une communication transparente entre ces deux rôles est impérative. Les Product Owner doivent informer le Product Manager des défis opérationnels, des retours clients, et des ajustements nécessaires pour garantir la pérennité du produit. Le Product Manager, à son tour, doit partager des informations vitales sur les tendances du marché, les opportunités de croissance, et les ajustements stratégiques à considérer.

Conclusion : l’harmonie du succès

Comprendre les nuances entre Product Owners et Product Managers est essentiel pour maximiser la performance d’une équipe produit. Que vous évoluiez dans un cadre Agile, que vous apparteniez à une start-up agile ou une grande entreprise établie, la clarté dans la définition de ces rôles est indispensable.

Les différences ne sont pas des barrières, mais des compléments. La symbiose entre le détail opérationnel du Product Owner et la vision stratégique du Product Manager crée une dynamique propice à l’innovation et à la réussite. Recruteurs, responsables de projet, et membres d’équipes, saisissez l’opportunité de comprendre ces nuances pour catalyser le succès de vos projets. L’harmonie entre le PO et le PM n’est pas seulement un objectif ; c’est la clé du succès dans l’univers complexe de la gestion de produit moderne.

Il est vrai que sur ce blog même, nous n’arrivons parfois pas à choisir entre un rôle ou un autre pour décrire certaines situations. C’est parce que les contextes peuvent être différents. Dans ce cas nous évoquons souvent les deux terminologies.

Je me considère moi-même comme un Product Manager en capacité d’endosser le rôle de Product Owner tel que décrit dans le Scrum Guide. Peu importe le titre, l’essentiel étant que votre produit soit entre de bonnes mains

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L’héritage de Spotify

Le voyage vers l’agilité à l’échelle commence souvent par la compréhension des modèles agiles réussis. Spotify, géant du streaming musical, a captivé l’industrie en introduisant un modèle organisationnel novateur basé sur des équipes autonomes et auto-organisées, appelé « Spotify Model ». Cette approche a inspiré de nombreuses organisations à repenser leur structure pour favoriser l’innovation, la collaboration et la rapidité d’exécution.

Le cœur du modèle Spotify réside dans sa capacité à créer un équilibre harmonieux entre flexibilité et structure. Inspiré par les principes agiles, ce modèle se distingue par la création de petites équipes autonomes, appelées « tribus », qui opèrent comme des unités indépendantes et auto-organisées. Chaque tribu est responsable d’une partie spécifique du produit, favorisant ainsi une approche agile centrée sur le produit plutôt que sur la hiérarchie.

Le « Spotify Model » ne se contente pas de créer des tribus isolées ; il introduit également le concept de « guildes » et de « chapitres / chapters ». Les guildes permettent aux membres d’échanger des idées, des bonnes pratiques et des connaissances transversales, tandis que les chapitres regroupent des individus partageant des compétences similaires, favorisant ainsi l’apprentissage continu et le développement professionnel au sein de l’organisation.

Ce qui distingue véritablement le modèle Spotify, c’est sa capacité à aligner l’agilité avec la stratégie commerciale. Chaque tribu opère de manière autonome tout en restant alignée sur les objectifs globaux de l’entreprise. Cette intégration transparente entre la stratégie et l’exécution opérationnelle crée une harmonie, faisant du « Spotify Model » une composition magistrale de l’agilité à l’échelle. Elle est souvent appréciée pour sa simplicité.

Scrum of Scrums : une transition graduelle

Le passage à l’agilité à l’échelle ne se fait pas du jour au lendemain. Pour les grandes entreprises, la mise en œuvre de Scrum of Scrums offre une transition graduelle vers une agilité plus étendue. Cette approche consiste à coordonner les activités de plusieurs équipes Scrum, permettant ainsi une meilleure synchronisation et une gestion plus efficace des dépendances.

Cependant, même avec Scrum of Scrums, des défis persistent. La coordination entre les équipes peut devenir complexe, et la nécessité d’une vision globale devient cruciale. C’est là que Nexus entre en scène, offrant une solution élégante pour surmonter ces obstacles.

Nexus : unir les forces pour une agilité plus puissante

Nexus, développé par Ken Schwaber, co-créateur de Scrum, est conçu pour élargir l’agilité à l’échelle en unifiant les efforts de plusieurs équipes Scrum. Il agit comme un ciment structurel, liant les équipes et fournissant une vision claire du produit à toutes les parties prenantes.

Au cœur de Nexus se trouve le concept de l’incrémentation intégrée, où les équipes travaillent ensemble sur un même produit, coordonnant leurs activités et partageant une compréhension commune des objectifs. Cette approche permet une réduction significative des silos d’information et favorise une collaboration plus étroite entre les équipes, créant ainsi une dynamique de groupe qui stimule l’innovation.

Les rituels du Nexus

L’un des éléments distinctifs de Nexus est la création de rituels à un niveau supérieur appelé Nexus. Ainsi chaque équipe conserve ses rituels, et ceux-ci s’y ajoutent impliquant des représentants de chaque équipe :

Nexus Sprint Planning: Similaire à la planification de sprint standard de Scrum, mais impliquant des représentants de chaque équipe Nexus. L’objectif est d’assurer la compréhension commune des objectifs du sprint et de la répartition des tâches.

Nexus Daily Scrum: Ce rituel quotidien réunit les représentants des différentes équipes pour synchroniser leurs activités, identifier les obstacles et ajuster la planification en conséquence. C’est une manifestation tangible de l’engagement de Nexus envers une communication transparente et une collaboration continue.

Nexus Sprint Review: Une réunion de fin de sprint où les résultats des équipes sont présentés et évalués pour un incrément commun.

Nexus Sprint Retrospective: Une réunion d’amélioration continue à la fin de chaque sprint où les représentants des équipes identifient ce qui a bien fonctionné, ce qui n’a pas fonctionné, et comment ils peuvent s’améliorer.

SAFe : une prochaine étape naturelle pour les grandes organisations

Alors que Nexus offre une introduction puissante à l’agilité à l’échelle, il est important de mentionner que des défis plus vastes peuvent nécessiter une approche plus robuste. C’est là que SAFe (Scaled Agile Framework) entre en jeu, offrant un cadre complet pour l’agilité à l’échelle. SAFe étend les principes agiles à l’ensemble de l’entreprise, intégrant le développement, le portefeuille, et la gouvernance.

L’utilisation judicieuse de SAFe dépend de la taille et de la complexité de l’organisation. Très complet et parfois critiqué pour cela, il sera l’objet d’articles dédiés pour explorer en profondeur ses composantes et son impact sur les entreprises.

Conclusion

Nexus se présente comme une porte d’entrée fascinante dans le monde de l’agilité à l’échelle. En s’inspirant des succès de Spotify et en perfectionnant la coordination avec des outils tels que Scrum of Scrums, Nexus offre une solution agile, orientée vers l’incrémentation intégrée et la collaboration transparente.

Si vous cherchez à élever votre agilité à de nouveaux sommets, Nexus est une option à considérer sérieusement. Restez à l’écoute pour les prochains articles qui plongeront plus profondément dans des cadres tels que SAFe, explorant comment ils peuvent transformer radicalement la manière dont les organisations abordent l’agilité à l’échelle, pour le bénéfice de tous ceux qui aspirent à rester à la pointe de l’innovation.

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Les Product Managers et Product Owners occupent une position unique pour promouvoir l’éco-responsabilité au sein de leurs organisations, tout en évitant le piège du greenwashing, une pratique qui se contente de faire de beaux discours sur la durabilité sans réelle substance.

Comment les Product Managers et Product Owners peuvent-ils contribuer à rendre les produits plus respectueux de l’environnement tout en évitant le greenwashing ?

Prendre conscience de l’impact environnemental

La première étape pour un Product Manager souhaitant promouvoir l’éco-responsabilité est de prendre pleinement conscience de l’impact environnemental de son produit. Cela signifie évaluer l’ensemble du cycle de vie, de la fabrication aux phases d’utilisation et de fin de vie. En comprenant où se situent les principaux impacts environnementaux, il est plus facile de cibler les domaines nécessitant des améliorations.

Un Product Manager travaillant pour une entreprise de fabrication de smartphones pourrait découvrir que la phase de production des téléphones génère la majeure partie de l’empreinte carbone du produit en raison de la consommation d’énergie et des matériaux utilisés. Il peut également se préoccuper de la reprise des anciens terminaux pour leur recyclage ou leur remise en vente sur des plateformes spécialisées.

Éduquer l’équipe et les parties prenantes

La sensibilisation est essentielle pour mobiliser l’équipe et les parties prenantes autour de l’éco-responsabilité. Les Product Managers et Product Owners doivent partager leur compréhension de l’impact environnemental du produit et expliquer pourquoi il est important d’agir. La communication transparente peut contribuer à créer un consensus au sein de l’organisation.

Le Product Manager organise une réunion d’équipe pour discuter de ces constatations. Il explique en détail l’impact environnemental et pourquoi il est essentiel d’agir pour réduire cet impact. Il obtient ensuite le soutien de l’équipe de développement et du département de marketing.

Fixer des objectifs concrets

Une fois que l’équipe est consciente de l’importance de l’éco-responsabilité, il est temps de fixer des objectifs concrets. Il ne suffit pas de faire de belles déclarations sur la durabilité, il faut des mesures spécifiques pour évaluer les progrès. Les objectifs doivent être réalisables et mesurables, permettant ainsi de suivre les avancées vers un produit plus respectueux de l’environnement.

Le Product Manager définit un objectif précis, comme réduire de 20 % l’empreinte carbone de la production des smartphones d’ici deux ans. Cet objectif est mesurable, réalisable et contribue à suivre les progrès vers un produit plus respectueux de l’environnement.

Intégrer l’éco-conception dans le processus de développement

L’éco-conception consiste à prendre en compte les considérations environnementales dès le début du processus de développement. Les Product Managers et Product Owners doivent veiller à ce que ces considérations fassent partie intégrante de chaque étape du cycle de développement, de la conception à la livraison.

Le Product Manager veille à ce que chaque étape du développement des nouveaux modèles de smartphones prenne en compte des éléments d’éco-conception, de la sélection des matériaux à l’optimisation de l’efficacité énergétique.

Réduire les fonctionnalités superflues

Un principe de base de l’éco-conception est de penser en termes d’impact plutôt que de fonctionnalités. Plutôt que d’ajouter constamment de nouvelles fonctionnalités, les Product Managers devraient être prêts à supprimer celles qui ne sont pas essentielles. Cela allège le produit, améliore ses performances et réduit son empreinte environnementale.

Dans la nouvelle version du smartphone, le Product Manager supprime des fonctionnalités peu utilisées, comme une application de réalité augmentée, qui consommait beaucoup d’énergie sans réel avantage pour les utilisateurs.

Concevoir en « Mobile first »

Commencer par concevoir la version mobile d’un produit peut aider à limiter les éléments superflus. Les Product Managers doivent promouvoir une conception axée sur l’essentiel, ce qui favorise un produit plus économe en énergie et en ressources.

L’équipe de développement commence par concevoir l’interface utilisateur de la version mobile de l’application de gestion du smartphone. Cela encourage une conception épurée, avec un accès rapide aux fonctionnalités essentielles.

Favoriser le « Vert par défaut »

Lorsque c’est possible, les Product Managers et Product Owners devraient proposer des options écologiques par défaut, tout en laissant aux utilisateurs la possibilité de personnaliser leurs paramètres. Il s’agit de guider les utilisateurs vers des choix respectueux de l’environnement sans pour autant les forcer.

Lorsque l’utilisateur configure le smartphone pour la première fois, les paramètres par défaut sont définis pour économiser de l’énergie, comme l’extinction automatique de l’écran après une minute d’inactivité.

Nous avons pu également voir de pareils exemples avec les box internet des opérateurs qui proposent de couper l’affichage lumineux qui était auparavant allumé en permanence. Ou de limiter le wifi à certaines plages horaires.

Éviter les pratiques de « dark pattern »

Il est important de ne pas reproduire des pratiques d’interface utilisateur (UI) visant à inciter les utilisateurs à des actions non bénéfiques pour l’environnement. Au lieu de cela, pourquoi ne pas créer des « green patterns » qui encouragent des comportements respectueux de l’environnement ?

L’interface utilisateur de l’application n’utilise pas de tactiques de « dark pattern » pour inciter les utilisateurs à des actions non respectueuses de l’environnement, comme la surconsommation de données.

Optimiser le contenu

Les Product Managers et Product Owners doivent veiller à optimiser les textes, le code, les images, vidéos et polices de caractères utilisées dans le produit. L’allègement du contenu peut considérablement réduire la consommation de ressources et améliorer l’efficacité du produit.

Les images utilisées dans l’application sont compressées pour réduire la taille du téléchargement et la consommation de données. Les vidéos ne se lancent qu’après un clic de l’utilisateur pour éviter la lecture automatique.

Récolter uniquement les données nécessaires

L’une des principales responsabilités des Product Managers et des Product Owners est de gérer les données. Cela inclut la collecte et le suivi des données d’utilisation. Il est essentiel de ne collecter que les données strictement nécessaires, évitant ainsi de surcharger les serveurs et de gaspiller des ressources.

L’application ne collecte que les données strictement nécessaires pour améliorer l’expérience de l’utilisateur, comme les informations sur la durée de vie de la batterie et les performances du smartphone, évitant ainsi le gaspillage de ressources de stockage et de traitement.

Quand la technologie vient en aide de l’éco-responsabilité

L’enthousiasme lors de l’arrivée de la révolution numérique était immense, notamment en ce qui concerne les bénéfices écologiques de celle-ci. Un seul exemple : la consommation de papier pour les prospectus et autres publicités, pouvaient être réduits à néant. Puis rapidement le balancier a été renversé pour critiquer la consommation des appareils électroniques, les fermes de serveurs, et la collecte de minéraux rares par exemple.

Il reste cependant des entrepreneurs, des Product Managers et Product Owners, qui y croient et qui travaillent sur des applications et objets connectés dont l’objectif est de nous rendre meilleur sur ces sujets primordiaux pour l’avenir de la planète.

Quelques exemples :

• Suivi de l’empreinte carbone : Des applications et des outils en ligne permettent de calculer et de surveiller notre empreinte carbone. Ces outils peuvent donner des informations sur la quantité d’émissions de gaz à effet de serre générées par différentes activités, nous aidant à prendre des décisions plus éclairées pour réduire notre impact environnemental.
• IoT (Internet des Objets) pour la gestion de l’énergie : Les dispositifs IoT peuvent être utilisés pour surveiller et contrôler la consommation d’énergie dans les bâtiments, les appareils ménagers et les infrastructures. Cela permet une gestion plus efficace de l’énergie, réduisant ainsi le gaspillage et les émissions de carbone.
• Véhicules électriques et technologies de recharge : Les avancées dans les technologies des véhicules électriques, ainsi que les réseaux de recharge intelligents, contribuent à la transition vers des moyens de transport plus propres et plus durables.
• Blockchain pour la chaîne d’approvisionnement transparente : La technologie blockchain peut être utilisée pour créer une traçabilité transparente dans les chaînes d’approvisionnement, ce qui aide à garantir des pratiques durables. Par exemple, elle peut être utilisée pour suivre l’origine des produits, s’assurer du respect des normes écologiques et encourager une production responsable.
• Applications de covoiturage et de partage de véhicules : Les applications qui facilitent le covoiturage ou le partage de véhicules contribuent à réduire le nombre de voitures sur la route, ce qui diminue les émissions de gaz à effet de serre et favorise une utilisation plus efficace des ressources.
• Impression 3D pour une production plus durable : La technologie d’impression 3D permet une production plus personnalisée et localisée, réduisant ainsi la nécessité de transports longue distance et minimisant les déchets de fabrication.
• Applications de gestion des déchets : Des applications mobiles permettent de localiser les points de collecte sélective, de suivre leurs efforts de recyclage, et de recevoir des conseils sur la réduction des déchets.
• Agriculture intelligente : Les technologies telles que l’agriculture de précision, les capteurs IoT et les drones peuvent aider les agriculteurs à optimiser l’utilisation des ressources, à réduire les intrants agricoles et à minimiser l’impact environnemental de l’agriculture.

Conclusion

Les Product Managers et Product Owners ont un rôle incroyable à jouer pour rendre les produits plus respectueux de l’environnement. Ils peuvent également œuvrer pour créer de nouvelles façons de devenir éco-responsables. Cependant, il est important de le faire de manière authentique, en évitant les effets pervers du greenwashing.

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L’agilité : bien plus que des méthodologies

Avant d’explorer comment le sport peut renforcer l’agilité de votre équipe, rappelons brièvement ce que signifie réellement l’agilité dans le contexte du Product Management. Au-delà des méthodologies telles que Scrum et Kanban, l’agilité englobe une philosophie et un état d’esprit qui valorisent la collaboration, la réactivité et l’expérimentation. Il s’agit d’être ouvert au changement, de s’adapter rapidement et d’apprendre en permanence.
Le sport, qu’il s’agisse du football, du basketball, du rugby ou de n’importe quelle discipline, partage ces mêmes principes fondamentaux. Les athlètes et les équipes sportives s’appuient sur des stratégies, s’adaptent à leurs adversaires et ajustent constamment leur jeu en temps réel. Voici comment les Product Managers peuvent s’inspirer du monde du sport pour améliorer l’agilité de leur organisation.

L’équipe : Une unité cohérente

Tout comme une équipe sportive est composée de joueurs aux compétences complémentaires, une équipe de développement de produits doit être une unité cohérente. Les Product Managers peuvent tirer parti de la diversité des compétences au sein de leur équipe pour innover et résoudre des problèmes de manière créative avec :

• La communauté de pratique : prenez exemple sur les équipes sportives qui partagent les meilleures pratiques. Mettez en place une communauté de pratique pour que les membres de votre équipe partagent leurs expériences et leurs connaissances.

L’entraînement : préparation à l’action

Le sport exige une préparation rigoureuse pour réussir sur le terrain. De même, dans le développement de produits, la préparation est fondamentale pour être agile avec :

• Le Sprint Planning et la planification PI (Program Increment) : organisez des événements de synchronisation et de coordination, tels que le PI Planning (Safe), pour aligner l’équipe sur les objectifs à court terme.
• Les Lean Coffee : organisez des réunions informelles régulières pour discuter des défis et des opportunités.
• Les Dailys : instituez des points d’échanges quotidiens pour maintenir une communication fluide au sein de l’équipe.

La compétition : stimulateur d’excellence

Le sport encourage la compétition, qui pousse les athlètes à donner le meilleur d’eux-mêmes. Les Product Managers peuvent utiliser cette mentalité compétitive pour améliorer l’agilité de leur organisation avec :

• Défis d’Innovation : organisez des défis mensuels sur des sujets d’innovation impliquant des équipes mixtes. Encouragez la créativité et l’émulation.
• Rétrospectives et REX (Retour d’Expérience) : réalisez régulièrement des rétrospectives pour remettre en question les outils et les pratiques. Apprenez de vos succès et de vos échecs.
• Scrum of Scrum : coordonnez des équipes en mettant en place des rituels de synchronisation, de la même manière que les équipes sportives préparent leurs stratégies.

La troisième mi-temps : cohésion d’équipe

La cohésion d’équipe est une composante essentielle de l’agilité. Les liens forts entre les membres de l’équipe favorisent la collaboration et la résolution de problèmes.

• Événements Informels : organisez des événements informels, à l’instar de la troisième mi-temps dans le sport, pour renforcer la cohésion d’équipe.
• Démos : partagez les démonstrations de produits entre les équipes pour promouvoir la coopération.

La préparation physique : essentielle pour la performance

Les athlètes investissent du temps dans leur préparation physique pour rester compétitifs. De même, les Product Managers doivent investir dans leur développement personnel pour être plus agiles.

• Formation Continue : restez à jour avec les dernières tendances et les nouvelles méthodologies en participant à des formations et des ateliers.
• Auto-Apprentissage : encouragez l’auto-apprentissage au sein de votre équipe. Offrez des ressources et des opportunités pour acquérir de nouvelles compétences.
• Mentorat : Cherchez des mentors qui peuvent vous guider dans votre rôle de Product Manager et vous aider à perfectionner vos compétences.

Les stratégies de jeu : restez flexible

Les équipes sportives ajustent leurs stratégies en fonction du déroulement du match. Les Product Managers doivent également rester flexibles et s’adapter aux évolutions du marché.

• Réévaluation Continuelle : revoyez régulièrement votre feuille de route et vos priorités en fonction des retours des clients et des changements du marché.
• Itérations Rapides : adoptez des cycles de développement courts pour pouvoir réagir rapidement aux nouvelles informations et aux besoins changeants.
• Expérimentation : encouragez l’expérimentation et l’apprentissage par l’échec. Soyez prêt à ajuster votre approche en fonction des résultats.

La gestion du temps : un atout précieux

Dans le sport, chaque minute compte. De même, la gestion efficace du temps est essentielle pour la réussite dans le développement de produits.

• Gestion du Temps Personnelle : apprenez à gérer votre temps de manière efficace. Utilisez des outils de gestion du temps pour rester organisé. Pomodoro par exemple.
• Planification Stratégique : élaborez des plans stratégiques à court et long terme pour orienter votre équipe vers ses objectifs.
• Priorisation : identifiez les tâches les plus importantes et concentrez vos ressources sur ce qui compte le plus, ce qui apportera le plus de valeur !

Conclusion

Le sport et l’agilité partagent une philosophie similaire de flexibilité, d’adaptation et d’excellence. Les Product Managers peuvent s’inspirer des principes qui guident les équipes sportives pour améliorer l’agilité de leur organisation. En encourageant la collaboration, l’innovation, la cohésion d’équipe et la réactivité, vous pouvez tirer le meilleur parti de votre équipe de développement de produits.

L’agilité ne se limite pas à des méthodologies spécifiques, c’est une mentalité et une culture qui peuvent être renforcées en puisant dans l’inspiration que nous offre le monde du sport. Alors, enfilez vos baskets et commencez à explorer les leçons que le sport peut offrir pour devenir un Product Manager plus agile. Après tout, le sport et l’agilité vont de pair, que ce soit sur le terrain ou dans le monde du développement de produits.

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L’article Le sport et l’agilité. Entrez dans la mêlée. est apparu en premier sur Product Manager (PM) - Head of Product (HoP) - Chief Product Officer (CPO) @Paris.

Stimuler l’innovation dans une grande entreprise

L’innovation est essentielle pour une grande entreprise, mais comment peut-elle encourager la créativité et l’innovation au sein de sa structure ? Voici quelques étapes clés pour y parvenir :

1. Encourager la créativité

Pour stimuler l’innovation, il faut encourager la créativité au sein de l’organisation. Cela signifie permettre aux employés de proposer des idées, d’explorer de nouvelles voies, et de penser « en dehors de la boîte »(Out of the box). La direction peut montrer l’exemple en récompensant les prises de risque et en encourageant l’audace.

2. Transformer les employés en entrepreneurs

Un point clé pour l’innovation consiste à transformer les employés en entrepreneurs (et pourquoi pas en incitant à l’intrapreneuriat). Cela signifie leur donner plus d’autonomie et de responsabilités, tout en développant leur leadership. Le recrutement de profils adaptés, mettant l’accent sur le leadership, est nécessaire pour cette transformation.

3. Infuser une culture d’innovation

Plutôt que de fragmenter l’entreprise en entités plus petites et autonomes, l’objectif devrait être d’infuser une culture d’innovation dans tous les services. L’innovation ne doit pas être isolée, mais devenir la norme au sein de l’organisation. Cette culture permettra à l’entreprise de se transformer efficacement dans un monde en constant changement.

4. Réduire la bureaucratie et la hiérarchie

L’organisation doit s’adapter en réduisant la bureaucratie et la hiérarchie pour faciliter le travail des employés. Les processus internes doivent être plus agiles pour favoriser l’innovation.

5. Développer la transparence

La créativité doit être équilibrée avec la transparence. Les équipes doivent suivre des méthodes, faire preuve de rigueur, et être franches dans leur évaluation des résultats. Des attentes précises et des normes élevées doivent être fixées pour pousser les réflexions et les tests aussi loin que possible.

6. Mettre l’accent sur l’expertise métier

L’expertise métier et la compétence technique sont essentielles pour l’innovation. Recruter des experts sur des postes stratégiques garantit que l’entreprise reste compétitive. Cependant, l’équilibre entre la performance et l’empathie doit être présent. Par ailleurs recruter des profils atypiques peut aussi apporter une fraîcheur et des nouveautés.

La mise en place d’un framework agile comme SAFe encourage l’innovation. Nous y reviendrons dans de prochains articles.

Comment organiser un workshop d’innovation ?

Les workshops d’innovation sont un moyen efficace de générer des idées nouvelles et de stimuler la créativité au sein de l’entreprise. Voici comment organiser un workshop d’innovation réussi :

1. Définir l’objectif du workshop

Tout d’abord, l’objectif du workshop doit être clairement défini. Quels problèmes ou défis spécifiques l’entreprise souhaite résoudre ? Quelles opportunités cherche-t-elle à exploiter ? L’objectif doit être précis pour que les participants puissent se concentrer sur des résultats concrets.

2. Sélectionner les participants

Le choix des participants est déterminant. Il est recommandé d’inclure des personnes provenant de différents départements et niveaux hiérarchiques pour apporter des perspectives diverses. Les participants doivent également être ouverts à la créativité et à la collaboration.

3. Concevoir un cadre créatif

Créez un environnement propice à la créativité. Choisissez un lieu inspirant, utilisez des méthodes de brainstorming, et encouragez la pensée « hors des sentiers battus ». Les outils visuels, comme les tableaux blancs ou les post-it, peuvent être utiles pour capturer les idées.

4. Utiliser des techniques de créativité

Pour générer des idées innovantes, utilisez des techniques de créativité telles que le brainstorming, le mind mapping, ou la méthode des six chapeaux de la réflexion développée par Edward de Bono où chaque chapeau d’une couleur unique représente un aspect particulier de la réflexion (blanc pour neutre, rouge pour l’émotion, noir pour l’analyse, jaune pour la positivité, vert pour la créativité, bleu pour la gestion). Encouragez les participants à exprimer librement leurs idées sans craindre la critique.

5. Structurer la session

Organisez la session de manière structurée. Commencez par la définition du problème, suivi de la génération d’idées, de la sélection des idées les plus prometteuses, et enfin de la planification de leur mise en œuvre.

6. Favoriser la collaboration

La collaboration est essentielle dans un workshop d’innovation. Encouragez les participants à travailler ensemble, à partager leurs idées et à construire sur celles des autres. Les idées peuvent souvent émerger de la combinaison de différentes perspectives.

7. Évaluer et prioriser les idées

Après la génération d’idées, évaluez et classez-les en fonction de leur faisabilité et de leur impact potentiel. Impliquez les participants dans ce processus d’évaluation pour qu’ils se sentent investis dans le résultat.

8. Planifier la mise en œuvre

Une fois les idées sélectionnées, élaborez un plan d’action pour les mettre en œuvre. Définissez les étapes nécessaires, les ressources requises, et les responsabilités. Assurez-vous que les idées ne restent pas seulement sur le papier, mais se concrétisent. Dans un cadre agile, il s’agira d’éléments à intégrer impérativement dans votre backlog produit !

L’impact du Product Manager et du Product Owner

Dans le processus d’innovation au sein d’une grande entreprise, le Product Manager (et/ou le Product Owner, en fonction de votre organisation) s’affirme. Il est chargé de développer et de gérer les produits ou les services de l’entreprise. Voici comment le Product Manager peut avoir un impact significatif sur l’innovation :

1. Comprendre les besoins du marché

Le Product Manager est responsable de comprendre les besoins du marché et de s’assurer que les produits ou les services répondent à ces besoins. Cela nécessite une analyse approfondie du marché, de la concurrence, et des tendances.

2. Définir une vision stratégique

Le Product Manager doit avoir une vision stratégique claire pour le produit ou le service. Il doit identifier les opportunités d’innovation et définir des objectifs précis pour les produits.

3. Piloter le développement du produit

Le Product Manager s’immerge dans le développement du produit, en collaborant avec les équipes techniques, marketing, et design. Il est responsable de la planification et de la gestion du cycle de vie du produit.

4. Tester et itérer

Le Product Manager supervise les tests et les itérations du produit pour s’assurer qu’il répond aux attentes du marché. Il recueille des données et des retours d’utilisateurs pour améliorer continuellement le produit.

5. Gérer le portefeuille de produits

Le Product Manager doit gérer le portefeuille de produits de l’entreprise, en prenant des décisions sur les priorités et les investissements. Il doit équilibrer les besoins à court terme et à long terme.

6. Favoriser l’innovation continue

En encourageant la créativité et la collaboration au sein de son équipe, le Product Manager peut stimuler l’innovation continue. Il doit être ouvert aux idées nouvelles et aux approches novatrices.

Conclusion

L’innovation est un élément clé pour la survie et la croissance des grandes entreprises. Pour stimuler l’innovation, elles doivent développer une culture d’innovation, organiser des workshops efficaces, et s’appuyer sur des professionnels tels que les Product Managers et les Product Owners. En combinant la créativité, la transparence, et une compréhension approfondie du marché, les grandes entreprises peuvent rester compétitives et continuer à prospérer dans un environnement en constante évolution.

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C’est ainsi que j’ai obtenu les certifications suivantes qui viennent compléter 25 années d’expériences dans le digital, 10 ans dans l’agilité et 2 bac + 5 en Marketing Digital et en Product Management.

Scrum.org

• Professional Scrum Master (PSM), niveaux 1 et 2
• Professional Scrum Product Owner (PSPO), niveaux 1 et 2

Scrum League

• icPO

Scaled Agile Inc

• Certified SAFe® 6 Product Owner/Product Manager

Lien vers ces certifications

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Une révolution en marche

La barrière de langue est l’un des principaux freins aux communications à travers le monde. Certes l’anglais s’impose comme une norme, mais tout le monde n’a pas le même degré de maîtrise loin de là. Les outils de traduction instantanée ont ouvert la voie, c’est la promesse, à une communication fluide et efficace, quelles que soient les barrières linguistiques. Qui n’en a jamais rêvé ? Les résultats obtenus avec des outils tels que DeepL, Google Translate, Zoom et Teams sont impressionnants, et ils sont le fruit d’une combinaison de techniques d’intelligence artificielle, de reconnaissance vocale et de traduction automatique.

Cependant, il est important de noter que l’avenir de ces technologies est encore plus prometteur. Les Product Managers sont les artisans de cette évolution constante, en collaborant étroitement avec les équipes techniques pour développer et améliorer ces outils.

Le Product Manager : un rôle capital

Le Product Manager est le maître d’œuvre de cette révolution. Ils sont responsables de la conception, de la création et de l’amélioration continue de ces outils de traduction instantanée. Leur rôle dépasse largement la gestion de projet, car ils sont les gardiens de la vision, des objectifs et de l’expérience utilisateur de ces technologies.

Les PM sont les intermédiaires entre les utilisateurs, les équipes de développement et les parties prenantes. Ils identifient les besoins des utilisateurs, définissent des objectifs clairs et travaillent en étroite collaboration avec les équipes techniques pour s’assurer que les produits répondent aux attentes du marché.

Les technologies sous-jacentes

La traduction instantanée repose sur un empilement technologique sophistiqué, dont les Product Managers sont parmi les architectes. L’intelligence artificielle, en particulier la reconnaissance automatique de la parole, joue un rôle majeur dans ces avancées. Les modèles de traduction neuronale (NMT) ont révolutionné la qualité des traductions en exploitant les réseaux de neurones artificiels.

Les Product Managers dirigent la recherche et le développement de ces technologies, en s’assurant que les modèles sont constamment améliorés pour répondre aux besoins spécifiques des utilisateurs, tout en tenant compte des nuances culturelles et linguistiques.

Un avenir prometteur

L’avenir de la traduction instantanée est prometteur, notamment grâce à l’expertise des Product Managers. Ils anticipent les besoins futurs des utilisateurs et travaillent sur des fonctionnalités innovantes pour continuer à améliorer ces outils. Les tendances à surveiller comprennent :

• L’intégration plus profonde : Les outils de traduction instantanée seront de plus en plus intégrés dans des plateformes de communication, offrant une expérience utilisateur transparente.

• L’amélioration de la qualité : Les Product Managers s’efforceront de garantir une qualité de traduction toujours plus élevée, même pour les langues moins couramment parlées.

• La personnalisation : Les outils de traduction instantanée offriront des options de personnalisation pour répondre aux besoins spécifiques des entreprises et des utilisateurs.

• La sécurité et la confidentialité : La sécurité des données et la confidentialité resteront une priorité dont le challenge pour les respecter sera de plus en plus élevé.

• L’élargissement des langues prises en charge : Les Product Managers travailleront sur l’extension des langues prises en charge pour satisfaire une clientèle de plus en plus diversifiée.

L’IA et les traducteurs humains : une coexistence harmonieuse ?

La question de savoir si l’intelligence artificielle remplacera un jour les traducteurs humains est récurrente. Les Product Managers sont conscients que l’IA et les traducteurs humains peuvent jouer des rôles complémentaires. L’IA excelle dans la traduction de textes standardisés, tandis que les traducteurs humains apportent une valeur inestimable en comprenant les subtilités du langage, de la culture et de la communication humaine.

Les Product Managers travaillent sur des fonctionnalités permettant une collaboration fluide entre l’IA et les traducteurs humains, afin d’offrir des traductions de haute qualité tout en réduisant les coûts.

Les applications à suivre

DeepL

Notre préféré. DeepL est un logiciel de traduction automatique qui se distingue par sa capacité à fournir des traductions de haute qualité dans de nombreuses langues. Il utilise des modèles de traduction neuronale (NMT) avancés pour produire des résultats précis. Sa facilité d’utilisation et sa rapidité en font un choix populaire pour de nombreuses personnes et entreprises.

Google Translate

Google Translate est l’un des outils de traduction les plus largement utilisés au monde. Il propose des traductions pour un grand nombre de langues et dialectes. Bien qu’il puisse être moins précis que certains autres logiciels, sa simplicité et son accessibilité en font un choix populaire pour des traductions rapides et basiques.

Zoom

Zoom est une plateforme de visioconférence qui intègre des fonctionnalités de traduction en temps réel, permettant aux utilisateurs de participer à des réunions multilingues sans heurts. Cette fonctionnalité facilite grandement la communication internationale au sein des entreprises et des organisations.

Microsoft Teams

Microsoft Teams est une autre plateforme de communication qui offre des fonctionnalités de traduction en temps réel. Elle permet aux utilisateurs de discuter, de collaborer et de participer à des réunions dans différentes langues. Cela contribue à rendre la collaboration internationale plus fluide et efficace.

Interprefy

 Interprefy est une startup basée à Zurich qui a développé Aivia, un système innovant de traduction vocale de parole à parole utilisant l’intelligence artificielle. Cet outil cible les réunions et événements internationaux, répondant à la demande croissante due à la mondialisation. Il offre une traduction simultanée en temps réel et s’efforce de rendre les traductions accessibles au grand public grâce à une technologie avancée de reconnaissance vocale et de traduction automatique, tout en prenant en compte les nuances culturelles et linguistiques.

Conclusion

La révolution de la traduction instantanée est une réalité, et les Product Managers font perdurer dans cette transformation. Ils sont les gardiens de la vision et de l’expérience utilisateur de ces technologies, tout en travaillant en étroite collaboration avec les équipes techniques pour maintenir une coexistence harmonieuse entre l’IA et les traducteurs humains.

La communication transcende les barrières linguistiques, et grâce à l’expertise des Product Managers, elle n’a jamais été aussi fluide. L’avenir de la traduction instantanée est prometteur, et les Product Managers sont prêts à relever le défi de répondre aux besoins changeants des utilisateurs du monde entier, en tenant compte des aspects techniques et humains.

Reste également à faire adopter ces technologies par le plus grand nombre, notamment les grandes entreprises internationales. Si elles sont convaincues, la partie sera gagnée.

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Le Product Management, longtemps considéré comme une discipline réservée au secteur privé, gagne progressivement du terrain dans le secteur public. Cette évolution n’est pas seulement une tendance, mais une nécessité croissante pour les gouvernements à l’ère numérique. Regardons de plus près l’impact du Product Management dans le secteur public, en considérant à la fois le point de vue de l’expert en Product Management et celui du fonctionnaire travaillant au sein de l’administration publique.

La quête de l’efficacité et de la transparence

Le secteur public est souvent critiqué pour son manque d’efficacité et de transparence. Les projets gouvernementaux, qu’ils concernent la prestation de services publics ou le développement de politiques, peuvent souffrir de retards, de budgets dépassés et d’une mauvaise communication avec les citoyens. C’est là qu’intervient le Product Management.

L’expert en Product Management apporte une expertise précieuse en matière de gestion de produits et de projets. Il introduit des concepts tels que le développement itératif, la définition claire des objectifs et des indicateurs de performance, ainsi que l’implication des parties prenantes tout au long du processus. En appliquant ces principes au secteur public, on peut améliorer l’efficacité des opérations gouvernementales et augmenter la transparence vis-à-vis des citoyens.

La collaboration interdisciplinaire

Un aspect essentiel du Product Management est la collaboration interdisciplinaire. Les équipes de produits sont composées de membres aux compétences diverses, de la gestion de projet à la conception, en passant par le développement et le marketing. Cette diversité de compétences est également bénéfique dans le secteur public.

Lorsque les agents du secteur public travaillent en étroite collaboration avec des experts en Product Management, ils peuvent bénéficier de nouvelles perspectives et de méthodologies éprouvées dans le secteur privé. Les échanges d’idées entre les deux mondes peuvent stimuler l’innovation et permettre de trouver des solutions plus efficaces aux problèmes gouvernementaux.

La priorisation basée sur la valeur

Le Product Management met l’accent sur la priorisation des fonctionnalités et des initiatives en fonction de leur valeur pour les utilisateurs. Dans le secteur public, cela se traduit par la capacité à identifier les projets et les politiques qui auront le plus grand impact sur la société.

Les agents de l’Etat, avec l’aide des experts en Product Management, peuvent utiliser des méthodes telles que l’analyse coût-bénéfice et l’évaluation de l’impact social pour hiérarchiser les projets et les programmes. Cela permet de maximiser les ressources limitées et de concentrer les efforts sur ce qui compte vraiment pour les citoyens.

L’agilité au service du changement

Le monde évolue rapidement, et les gouvernements doivent s’adapter pour répondre aux besoins changeants de la société. L’agilité est l’un des principes clés du Product Management, et elle peut être appliquée avec succès dans le secteur public.

Les fonctionnaires peuvent adopter des approches agiles pour la mise en œuvre de projets et de politiques. Cela signifie être prêt à ajuster les plans en fonction des retours d’information et des nouvelles données. L’agilité permet une réactivité accrue aux défis et aux opportunités qui se présentent.

L’innovation au service des citoyens

L’innovation est au cœur du Product Management, et elle peut apporter des avantages significatifs au secteur public. En collaborant avec des experts en Product Management, les gouvernements peuvent exploiter les dernières technologies et les meilleures pratiques de l’industrie pour améliorer les services publics.

L’introduction de solutions innovantes telles que les applications mobiles pour l’accès aux services gouvernementaux, l’automatisation des processus administratifs et l’utilisation de l’analyse de données pour prendre des décisions informées peut améliorer l’expérience des citoyens et renforcer la confiance dans le gouvernement.

Le défi de la transition culturelle

Cependant, l’intégration du Product Management dans le secteur public ne se fait pas sans défis. L’une des principales barrières est la transition culturelle. Les administrations publiques ont souvent des cultures organisationnelles rigides et hiérarchiques, ce qui peut rendre difficile l’adoption de méthodologies agiles et de processus itératifs.

Les salariés du secteur public et les experts en Product Management doivent travailler ensemble pour surmonter ces obstacles culturels. Cela nécessite un changement de mentalité, une formation et une communication efficace pour assurer le succès de l’intégration du Product Management dans le secteur public.

Des exemples récents

L’impact du Product Management dans le secteur public va bien au-delà de l’efficacité interne et de la collaboration interdisciplinaire. Il touche directement les utilisateurs finaux, c’est-à-dire les citoyens, en apportant des améliorations significatives dans leur interaction avec les services publics.

Prenons, par exemple, le cas de France Connect, un système d’authentification en ligne qui permet aux citoyens d’accéder à différents services gouvernementaux avec un seul compte. Cela simplifie considérablement la vie des utilisateurs, évitant la multiplication des identifiants et des mots de passe pour chaque service. Le Product Management a joué un rôle essentiel dans la conception et la mise en œuvre de ce système, en veillant à ce qu’il réponde aux besoins des citoyens et qu’il soit convivial.

Un autre exemple frappant est le programme ID Numérique de La Poste. Il vise à faciliter la vérification de l’identité des citoyens en ligne, permettant ainsi des transactions plus sécurisées sur Internet. Encore une fois, le Product Management a été un moteur clé de ce projet en s’assurant que les fonctionnalités correspondent aux besoins des utilisateurs et en garantissant la sécurité des données. Toutefois, malgré cela, sa mise en œuvre a causé chez certains citoyens de nouvelles difficultés de connexion alors que le service était fluide par le passé : l’application ne répondant parfois pas, des authentifications tardives, des reconnaissances erronées de noms. L’amélioration continue ne s’arrête donc jamais et le besoin d’un Product Management est bien plus présent que jamais.

En parlant de sécurité des données, les expérimentations visant à dématérialiser la carte vitale et la carte d’identité illustrent parfaitement l’impact du Product Management dans le secteur public. L’utilisation de technologies de pointe pour stocker des informations sensibles de manière sécurisée tout en simplifiant les interactions des citoyens avec les administrations est une étape importante vers un service public plus moderne et convivial.

Un avenir prometteur pour le Secteur Public

L’impact du Product Management dans le secteur public est indéniable. En combinant l’expertise du secteur privé en gestion de produits avec l’intérêt public, les gouvernements peuvent améliorer l’efficacité, la transparence et l’innovation dans la prestation des services publics et le développement des politiques. Bien que des défis subsistent, la fusion harmonieuse de ces deux mondes promet un avenir prometteur pour le secteur public et une meilleure qualité de vie pour les citoyens.

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Dans le monde numérique d’aujourd’hui, trouver une idée d’application innovante et disruptive est devenu un défi de plus en plus complexe. Les attentes des utilisateurs évoluent rapidement, les marchés sont saturés et la concurrence est féroce. Pourtant, les opportunités abondent toujours pour ceux qui savent comment chercher, identifier et développer des idées qui apportent une réelle valeur aux utilisateurs. Comment aborder ce défi complexe en combinant les perspectives du Product Management et du développement ?

Comprendre les besoins des utilisateurs

L’une des premières étapes pour trouver une idée d’application innovante est de comprendre les besoins des utilisateurs. Le Product Manager joue ici un rôle pivot. Il doit s’immerger dans le monde de l’utilisateur, recueillir des commentaires, analyser les tendances du marché et explorer les lacunes existantes. Cette phase nécessite une écoute attentive, des enquêtes, des entretiens avec les utilisateurs et l’analyse des données.

En parallèle, les développeurs peuvent apporter une contribution précieuse en identifiant les défis techniques potentiels associés aux idées en cours de développement. Cela permet d’éviter de se lancer dans des projets irréalisables ou excessivement coûteux dès le départ.

L’importance de la créativité

Une idée innovante et disruptive ne naît pas de la conformité aux normes existantes. Elle découle souvent d’une pensée créative et divergente. Les Product Managers et les développeurs doivent encourager un environnement propice à la créativité, où les idées folles sont les bienvenues. Les sessions de brainstorming, les hackathons internes et les discussions ouvertes peuvent stimuler l’innovation.

En tant que Product Manager, il faut créer un processus qui encourage la génération d’idées, tout en restant attentif à leur faisabilité technique. Les développeurs peuvent contribuer à cette phase en apportant leur expertise pour évaluer la faisabilité technique des idées.

Identifier les tendances émergentes

Pour trouver une idée d’application innovante, il est essentiel de surveiller de près les tendances émergentes. Les Product Managers doivent rester informés des dernières technologies, des changements de comportement des utilisateurs et des évolutions du marché. Cette veille constante peut révéler des opportunités inattendues.

Les développeurs, en tant que gardiens de l’exécution technique, doivent être en mesure de mettre en œuvre ces nouvelles technologies et tendances. Leur expertise est essentielle pour traduire une idée en réalité technique.

Collaborer étroitement

La collaboration entre Product Managers et développeurs est la clé du succès. Les deux parties doivent travailler en étroite collaboration dès le début du processus de génération d’idées. Le Product Manager apporte la vision, la compréhension des utilisateurs et la connaissance du marché, tandis que le développeur apporte l’expertise technique et la faisabilité.

Les Product Managers et les développeurs doivent communiquer régulièrement, partager des idées, discuter des contraintes techniques et itérer sur les concepts. Cette collaboration favorise la création d’idées réellement innovantes et réalisables.

Répondre à une frustration

L’art de trouver une idée d’application innovante et disruptive réside fréquemment dans la capacité à identifier et résoudre des frustrations existantes. Les utilisateurs sont souvent confrontés à des problèmes ou des besoins non satisfaits, et c’est là que le Product Management et le développement interviennent pour transformer ces frustrations en opportunités.

Prenons l’exemple de Uber, qui a révolutionné l’industrie du transport en répondant aux frustrations générées par les taxis traditionnels. Les longues attentes, les tarifs imprévisibles et la qualité variable du service ont été des sources constantes de frustration pour les passagers. Uber a su reconnaître ces problèmes et les a transformés en une expérience de transport plus pratique, transparente et agréable.

D’autres exemples de telles transformations de frustrations en opportunités incluent Netflix, qui a répondu à la frustration de devoir attendre des semaines pour la diffusion d’un épisode de série télévisée, et Airbnb, qui a permis aux voyageurs de trouver des hébergements uniques au lieu de séjourner dans des hôtels standardisés.

Les coups d’éclair

Les idées novatrices ne suivent pas toujours un schéma prévisible. Elles peuvent surgir à des moments inattendus, comme lors d’une discussion informelle, sous la douche ou même en laissant vagabonder son esprit pendant des moments de procrastination bien méritée. Il est essentiel de consacrer du temps de cerveau disponible à la réflexion créative et à l’exploration mentale, car c’est souvent dans ces moments de détente que naissent les idées les plus brillantes.

Les idées pivotées

Les idées ne sont pas toujours bonnes, il faut les tester, et elles peuvent déboucher sur d’autres idées, quand on pivote.

Toutes les idées ne sont pas des succès instantanés. Il est important de tester ces idées sur le terrain, de recueillir des retours d’utilisateurs et d’analyser les résultats. Parfois, une idée peut ne pas fonctionner comme prévu, mais cela ne signifie pas nécessairement un échec. De nombreux produits à succès ont émergé de pivots, c’est-à-dire d’ajustements et de transformations majeurs de l’idée initiale. Par exemple, Twitter est devenu ce que nous connaissons aujourd’hui après avoir évolué à partir d’un projet de podcast.

Tester et itérer rapidement

Une fois qu’une idée prometteuse a été identifiée, il est vital de la tester rapidement auprès des utilisateurs. Les Product Managers peuvent concevoir des prototypes ou des MVP (Minimum Viable Products) pour recueillir des retours d’utilisateurs précieux.

Les développeurs participent à la création de ces prototypes et MVP, en s’assurant qu’ils sont réalisables techniquement dans un laps de temps raisonnable. Ils sont également responsables de l’itération rapide pour améliorer l’application en fonction des commentaires des utilisateurs.

Penser à l’échelle

Une idée d’application innovante ne doit pas seulement répondre aux besoins actuels, elle doit également être extensible pour s’adapter à la croissance future. Les Product Managers doivent anticiper les évolutions à long terme et travailler en étroite collaboration avec les développeurs pour construire une base solide.

Les développeurs peuvent contribuer en créant une architecture flexible et évolutive qui permettra à l’application de s’adapter aux besoins changeants des utilisateurs et du marché.

L’importance de l’itération continue

Une fois que l’application est lancée, le travail n’est pas terminé. Les Product Managers et les développeurs doivent continuer à surveiller les performances, à recueillir des retours d’utilisateurs et à itérer constamment pour améliorer l’application. Cela garantit que l’application reste pertinente et continue d’innover.

En fin de compte, trouver une idée d’application innovante et disruptive est un processus qui exige une combinaison de créativité, de compréhension des utilisateurs, de surveillance des tendances et de collaboration étroite entre Product Managers et développeurs. Ensemble, ces deux rôles peuvent créer des applications qui transforment véritablement l’industrie et apportent une valeur exceptionnelle aux utilisateurs. Ne sous-estimez jamais le pouvoir de cette collaboration pour faire naître des idées révolutionnaires.

Besoin de trouver une idée ?

Pour ceux qui cherchent à faire de leur projet digital un succès, je recommande vivement de jeter un coup d’œil à ce programme d’accompagnement. Il offre une opportunité précieuse d’apprentissage et d’accompagnement pour atteindre vos objectifs professionnels.

Pour une inspiration supplémentaire, je vous encourage à consulter les projets et expériences partagés dans le portfolio d’expériences. Vous y trouverez des exemples concrets de projets et de succès en Product Management, y compris des études de cas qui pourraient vous guider dans vos propres initiatives.

Tout particulièrement, je vous invite à explorer ce projet : Démontrer la vision produit pour convaincre une agence de voyage

Un exemple fascinant de la façon dont une vision produit solide peut influencer et convaincre une agence de voyage est présenté dans ce cas. Il offre un aperçu précieux de la manière dont les compétences en Product Management peuvent être mises en pratique pour obtenir des résultats tangibles et persuader les parties prenantes de l’industrie du voyage.

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Le streaming : Un changement de paradigme

Le streaming a été le principal moteur de la révolution télévisuelle. Des géants comme Netflix, Disney+, Apple TV+, et Amazon Prime Video ont balayé l’ancien modèle de la télévision câblée en offrant une pléthore de contenu à la demande. Le public n’est plus obligé de s’asseoir devant la télévision à une heure précise pour regarder ses émissions préférées. Les applications de streaming ont rendu le contenu disponible 24 heures sur 24, 7 jours sur 7, ce qui a radicalement changé notre façon de consommer des médias.

Personnalisation grâce à l’Intelligence Artificielle

Une autre avancée majeure est l’utilisation de l’intelligence artificielle (IA) pour personnaliser l’expérience de visionnage. Les applications TV utilisent l’IA pour analyser les préférences de l’utilisateur, suggérer du contenu pertinent et créer des recommandations personnalisées. Ainsi, chaque expérience de visionnage devient unique. L’IA permet également aux annonceurs de cibler plus efficacement leur public, offrant ainsi une publicité plus pertinente. Mais attention néanmoins à ce que l’IA ne dicte pas aussi les choix éditoriaux des créateurs et artistes derrière les programmes.

L’Émergence des Smart TVs

Les téléviseurs intelligents, équipés de systèmes d’exploitation comme Android TV, Roku et webOS, sont devenus la norme. Ces systèmes permettent aux utilisateurs d’accéder à un écosystème complet d’applications TV directement depuis leur téléviseur. Il n’est plus nécessaire de brancher des appareils externes comme des lecteurs de streaming, car tout ce dont vous avez besoin est intégré. Trois exceptions néanmoins : Apple TV qui rend l’expérience iOS disponible sur votre téléviseur (l’une des meilleures expériences à ce jour), Amazon Fire TV, et les box des opérateurs dont la qualité est très inégale en fonction du fournisseur d’accès internet (Free, Orange, Bouygues Telecom ou SFR). En la matière c’est Free (et sa Freebox) qui a disrupté ce segment et la rivalité technologique entre opérateurs est très forte.

La Réalité Virtuelle et la réalité augmentée transforment l’expérience

La réalité virtuelle (RV) est une autre frontière passionnante des applications TV disruptives innovantes. Les applications de RV transforment la façon dont nous interagissons avec le contenu. Imaginez-vous regarder un match de football comme si vous étiez sur le terrain ou explorer un musée en utilisant la réalité augmentée. Ces expériences de plus en plus immersives sont de plus en plus accessibles et repoussent les limites de la technologie. Viendra, on l’espère, un jour où elles seront totalement satisfaisantes pour le grand public. Parmi les acteurs on pense au Meta Quest (anciennement Oculus VR), au Playstation VR et à l’Apple Vision Pro pour ne citer qu’eux.

Publicité Réinventée

Les annonceurs ont également dû s’adapter à cette nouvelle ère. Les publicités sont de plus en plus interactives, ciblées / segmentées, et adaptées à l’expérience de visionnage. Les publicités non intrusives deviennent indispensables face à une forte demande, avec la possibilité pour les utilisateurs de choisir quand et comment ils veulent interagir avec la publicité. Les applications TV ont créé un écosystème publicitaire qui se dit plus transparent et plus axé sur l’utilisateur, tout en proposant de nouveaux outils et de nouvelles datas aux annonceurs. Il est par exemple possible de remplacer un spot publicitaire par un autre, en fonction du profil du téléspectateur.

L’Expérience utilisateur au centre de l’innovation

L’expérience utilisateur est au cœur de l’innovation des applications TV disruptives. Les interfaces utilisateur sont devenues plus intuitives, offrant une navigation fluide et une personnalisation facile. De plus, il est maintenant possible de partager instantanément nos expériences de visionnage avec notre famille et nos amis, même s’ils sont connectés ailleurs dans le monde. On peut regarder le même programme au même moment et interagir en direct.

Le contrôle au bout des doigts

Les télécommandes traditionnelles ont également évolué. Les télécommandes intelligentes sont de plus en plus courantes, offrant une interaction vocale, une commande gestuelle et même une intégration avec les smartphones. Les applications mobiles dédiées, parfois intégrées à l’OS, permettent aux utilisateurs de contrôler leur télévision depuis leur smartphone. Pratique quand on perd régulièrement sa télécommande !

La Convergence de la télévision et des réseaux sociaux

La télévision n’est plus une expérience passive. Les applications TV ont facilité la convergence entre la télévision et les réseaux sociaux. Les téléspectateurs peuvent désormais interagir en temps réel avec d’autres passionnés de télévision, discuter des émissions en cours et participer à des sondages en direct.

Les applications phares 

Netflix : Le géant de la diffusion en Continu

Netflix, fondée en 1997 par Reed Hastings et Marc Randolph, a débuté comme un service de location de DVD en ligne. En 2007, ils ont lancé leur service de streaming, révolutionnant ainsi la façon dont les gens regardent la télévision. Aujourd’hui, Netflix est l’un des services de streaming les plus populaires au monde, offrant une vaste bibliothèque de contenu original et sous licence.

Hulu : Le pionnier de la télévision en direct

Hulu a été lancée en 2007 comme une collaboration entre NBC Universal, Fox Broadcasting, et Disney-ABC. Initialement axée sur la diffusion en continu de séries télévisées, Hulu a évolué pour inclure la diffusion en direct de chaînes de télévision en 2017. Cette innovation a élargi sa portée en tant que plateforme de télévision tout-en-un, offrant du contenu à la demande et en direct. Le rapprochement entre Hulu et Disney+ devrait être finalisé courant 2023, Disney proposant les contenus de la marque sous son offre Star.

Amazon Prime Video : L’extension de l’empire d’Amazon

Amazon Prime Video est une composante du service Amazon Prime, lancée en 2006 pour offrir la livraison rapide et gratuite des produits. En 2011, ils ont ajouté la vidéo en streaming à leur offre. Avec des séries primées telles que « The Marvelous Mrs. Maisel » et « The Boys », Amazon Prime Video est devenu un concurrent majeur sur le marché du streaming mais aussi du sport !

Disney+ : La Magie de Disney en streaming (mais pas que…)

Disney+ a été lancé par la Walt Disney Company en 2019. Cette plateforme s’est rapidement imposée comme la destination incontournable pour les fans de Disney, Pixar, Marvel, Star Wars et National Geographic. Avec un vaste catalogue de contenus classiques et originaux, Disney+ a conquis le cœur de millions de téléspectateurs à travers le monde. À cela s’ajoute les contenus de la Fox, récemment racheté par Disney dans le cadre d’une nouvelle opération de fusion-acquisition, ainsi que ceux d’Hulu comme nous l’expliquions plus haut.

YouTube TV : Une nouvelle façon de regarder la télévision

En 2017, YouTube TV a été introduit par YouTube (propriété de Google). Cette application propose un service de télévision en streaming avec un bouquet de chaînes de télévision en direct, éliminant ainsi le besoin de câbles traditionnels. Elle offre une expérience de visionnage en direct et enregistrée, avec la possibilité de regarder sur différents appareils.

Twitch : La plateforme de streaming pour les joueurs

Twitch a été fondé en 2011 et s’est rapidement imposé comme la principale plateforme de streaming pour les joueurs. Les utilisateurs peuvent diffuser en direct leurs sessions de jeu, interagir avec leur public et gagner de l’argent grâce aux dons des téléspectateurs et aux abonnements. En 2014, Amazon a acquis Twitch pour 970 millions de dollars, renforçant ainsi sa présence dans le monde du streaming. Twitch s’est alors développé au delà de la sphère des gameurs, avec des directs à succès proposés par exemple par des personnalités comme Samuel Etienne.

Molotov TV : La plateforme de streaming TV

Molotov TV, le précurseur français en matière de streaming télévisé, s’est rapidement imposée comme une option incontournable. L’application offre aux utilisateurs un accès fluide à une myriade de chaînes en direct et de services de rattrapage. Dotée d’une interface intuitive, cette application propose une personnalisation poussée et la possibilité de revenir en arrière sur un programme en cours. Molotov TV incarne le passage inéluctable de la télévision traditionnelle à un mode de visionnage plus souple et interactif. L’app a malheureusement souffert de difficultés à se monétiser et de querelles contractuelles avec les groupes TV comme M6.

MyCanal : l’application de Canal +

MyCanal, émanant du groupe Canal+, a révolutionné la façon dont les abonnés consomment le contenu télévisuel. Cette plateforme de streaming haut de gamme offre un vaste éventail de chaînes, de films, de séries, et d’exclusivités, le tout présenté avec une qualité visuelle irréprochable. La flexibilité est le maître-mot de MyCanal, puisque les abonnés peuvent profiter de leur contenu favori en direct ou en rattrapage, à tout moment et sur divers appareils, faisant de cette application un pilier essentiel du paysage médiatique contemporain surtout qu’elle agrège maintenant le contenu des plateformes de streaming dans un même abonnement.

MyTF1: l’application de TF1

MyTF1, l’application phare du groupe éponyme (TF1, TMC, TFX …), propose une immersion totale dans l’univers des médias français. L’application offre un accès à une multitude de contenus, de l’information aux événements sportifs en passant par les émissions les plus populaires. Les téléspectateurs peuvent rattraper leurs émissions préférées, découvrir des vidéos exclusives et personnaliser leur expérience en fonction de leurs goûts. MyTF1, en tant que porte-drapeau de la télévision française, s’érige comme un incontournable pour les amateurs de la chaîne et de télévision.

Salto : l’application disparue

L’histoire tumultueuse de SALTO, le projet ambitieux de plusieurs géants de l’audiovisuel français, est un exemple frappant des enjeux colossaux qui accompagnent l’évolution du streaming. Lancée en 2020, cette plateforme a été conçue pour rivaliser avec les acteurs mondiaux du streaming. Toutefois, confrontée à des défis économiques majeurs et à une concurrence féroce, elle a dû mettre un terme à son activité. La disparition de SALTO met en lumière la complexité du marché du streaming en France et la nécessité pour les plateformes de demeurer constamment compétitives dans un secteur en perpétuelle transformation. En réalité, elle avait des résultats très prometteurs mais l’échec de la fusion entre les groupes M6 et TF1, a fait voler en éclat cette belle entente. Dommage ! Et si on essayait plutôt de créer un géant européen ?

Vers un avenir encore plus innovant

Alors que nous réfléchissons à cette révolution des applications TV disruptives innovantes, il est clair que l’avenir de la télévision est prometteur. Des technologies telles que la 5G promettent de rendre la diffusion en continu encore plus rapide et plus fluide. De nouvelles applications de réalité augmentée pourraient également émerger, créant des expériences de visionnage encore plus immersives.

La télévision a connu une transformation radicale grâce aux applications TV disruptives innovantes. Le streaming, l’IA, la RV et bien d’autres technologies ont réinventé la façon dont nous consommons le contenu visuel. L’avenir de la télévision est lumineux, avec de nouvelles innovations qui promettent de repousser encore plus loin les limites de l’expérience de visionnage. Restez à l’affût, car le meilleur est peut-être encore à venir dans le monde des applications TV disruptives innovantes.

Le rôle du Product Manager dans l’industrie du média TV

La gestion de produit est cruciale dans le secteur de la télévision, englobant la conception, le développement et la gestion des produits télévisés tout au long de leur cycle de vie. Les product managers sont responsables de comprendre le marché, de suivre les tendances, de collaborer avec des équipes multidisciplinaires, d’anticiper les évolutions technologiques, d’offrir une expérience utilisateur optimale, de sélectionner des modèles de monétisation adaptés, et de maintenir la pertinence et la compétitivité des produits télévisés, qu’il s’agisse de chaînes, de plateformes de streaming, d’applications mobiles ou d’autres offres associées à la télévision. Tout cela avec une approche LEAN et AGILE bien sûr.

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Une des caractéristiques clés de l’agilité est la flexibilité et la réactivité dans la prise de décision. Cependant, l’une des questions qui se pose est de savoir si le trop-plein de réunions peut entraver l’agilité plutôt que de la soutenir. Cette question est d’autant plus pertinente dans un contexte où les réunions interminables deviennent la norme dans de nombreuses organisations.

Imaginez une semaine de travail typique dans une entreprise moderne. Les employés sont constamment bombardés de réunions. Des réunions de planification quotidienne aux réunions hebdomadaires de revue de projet, en passant par les réunions d’équipe, les réunions avec les clients (internes et externes), les réunions de gestion, et bien d’autres encore. Certains employés se retrouvent même dans plusieurs réunions en même temps, jonglant entre des salles de conférence virtuelles et des discussions en ligne. Il est de plus en plus courant que les journées de travail soient remplies à ras bord de réunions, parfois jusqu’à un point où le travail réel devient une tâche secondaire.

La problématique des réunions marathon

Le problème majeur du trop-plein de réunions réside dans le fait qu’il peut nuire à l’efficacité et à la productivité. Lorsque les employés passent la majeure partie de leur temps en réunion, cela laisse peu de temps pour effectuer réellement le travail. Les tâches importantes sont souvent repoussées à plus tard, ce qui peut entraîner un stress accru et une baisse de la qualité du travail.

Pire encore, les réunions excessives peuvent fragmenter la journée de travail en de petites tranches de temps non utilisables. Les interruptions fréquentes dues aux réunions peuvent rendre difficile la concentration sur des tâches complexes qui nécessitent une pensée profonde. Les employés peuvent se sentir constamment pressés par le temps, ce qui nuit à leur créativité et à leur capacité à innover.

Troisième cas de figure : on travaille en réunion. Certains peuvent ainsi écouter d’une oreille et ne pas être 100% performants pendant la réunion ET sur la tâche en cours, ou même faire en direct ce qui est évoqué, ce qui peut également être source d’erreur.

Impact sur l’Agilité

L’agilité, en tant que concept, repose sur la rapidité et la flexibilité. Elle suppose que les équipes puissent prendre des décisions rapidement, expérimenter de nouvelles idées et ajuster leur stratégie en fonction des retours d’information. Cependant, les réunions excessives peuvent entraver ces aspects essentiels de l’agilité.

Tout d’abord, les réunions fréquentes peuvent ralentir le processus décisionnel. Les discussions interminables et les prises de décision par consensus peuvent entraîner des retards importants. Au lieu de prendre rapidement des décisions basées sur les données disponibles, les équipes peuvent passer trop de temps à discuter des problèmes sans arriver à une résolution.

L’agilité suppose également que les équipes aient la liberté de modifier leur approche en fonction des nouvelles informations. Cependant, si les employés sont enchaînés à un calendrier de réunions rigide, cela peut rendre difficile l’ajustement rapide des plans en réponse aux changements du marché. Les équipes peuvent se sentir contraintes par les décisions prises lors des réunions précédentes, même si ces décisions ne sont plus pertinentes.

La Quête d’un équilibre

Alors, comment trouver un équilibre entre la nécessité de communiquer et de collaborer au sein de l’organisation et le risque de noyer les équipes dans un océan de réunions ? Voici quelques recommandations pour maintenir l’agilité tout en évitant le piège des réunions excessives :

• Établissez des objectifs clairs pour les réunions : Chaque réunion devrait avoir un objectif précis et un ordre du jour défini. Les participants devraient savoir pourquoi ils sont là et ce qui est attendu d’eux.

• Réduisez la durée des réunions : Limitez la durée des réunions à ce qui est strictement nécessaire pour atteindre l’objectif. Les réunions courtes et efficaces sont souvent plus productives. 30 minutes, peut-être 15 suffisent !

•  Évaluez la nécessité des réunions : Avant de planifier une réunion, posez-vous la question : est-ce vraiment nécessaire ? Il existe de nombreuses autres façons de communiquer, comme les messages électroniques, les appels téléphoniques et les outils de collaboration en ligne.

• Favorisez une culture de la responsabilisation : Encouragez les employés à prendre des décisions autonomes lorsque cela est approprié, plutôt que de toujours recourir à une réunion pour obtenir une approbation.

• Utilisez la technologie appropriée : Les outils de collaboration en ligne peuvent permettre aux équipes de travailler ensemble de manière efficace sans avoir besoin de réunions en personne.

Exemple en situation réelle

Il y a quelques années, j’ai eu l’occasion de travailler avec une équipe de développement logiciel dans une entreprise renommée du secteur de la technologie. Cette équipe était incontestablement talentueuse et hautement compétente, mais elle était constamment engloutie par un flux interminable de réunions. Entre les réunions de planification quotidienne, les réunions de coordination avec d’autres équipes, les réunions avec les parties prenantes, et bien sûr, les réunions de suivi des réunions, il semblait que les membres de cette équipe passaient la majeure partie de leur temps en réunion.

Le résultat de cette surcharge de réunions était que l’équipe était toujours contrainte de faire des heures supplémentaires pour réellement accomplir leur travail de développement. Les membres de l’équipe se plaignaient du manque de temps pour se concentrer sur la programmation, l’innovation et la résolution de problèmes complexes. Ils avaient l’impression de passer plus de temps à discuter des projets qu’à les réaliser.

Le paroxysme a été atteint lorsqu’un Directeur, en quête de ressource pour un projet, se disant lui-même sous l’eau en terme de travail et de temps, prit la décision de…faire une réunion pour trouver du temps. Visiblement, nous n’avons jamais le temps…sauf pour les réunions.

Cette histoire réelle illustre parfaitement le dilemme auquel de nombreuses équipes sont confrontées aujourd’hui. Les réunions, si elles ne sont pas correctement gérées, peuvent devenir une entrave à la productivité et à l’agilité, obligeant les membres de l’équipe à sacrifier leur temps personnel pour accomplir leur travail réel. Et c’est bien ce travail sur lequel est jugée leur productivité et leur valeur ajoutée pour l’équipe et l’entreprise…

Conclusion : Trouvez un bon Scrum Master

Le trop-plein de réunions peut certainement entraver l’agilité d’une organisation. Il peut ralentir le processus décisionnel, fragmenter la journée de travail et entraver la créativité des employés. Cependant, il est important de noter que les réunions elles-mêmes ne sont pas nécessairement le problème, mais plutôt leur gestion et leur utilisation inappropriées. La généralisation du télétravail n’est peut-être d’ailleurs pas totalement étrangère à ce phénomène, les discussions informelles étant plus rares (un mode hybride est donc à privilégier).

Pour préserver l’agilité tout en évitant de noyer les équipes dans un excès de réunions, mettez en place des pratiques de gestion efficaces. Cela implique d’établir des objectifs clairs pour les réunions, de réduire leur durée, d’évaluer leur nécessité, de favoriser une culture de la responsabilisation et d’utiliser la technologie de manière judicieuse.

En fin de compte, le bon équilibre entre les réunions et l’agilité dépendra de la culture et de la structure de chaque organisation. En suivant ces principes de gestion, les entreprises peuvent espérer maintenir leur agilité tout en évitant le piège des réunions excessives. Un bon Scrum Master vous aidera dans cette mission.

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La réalité virtuelle au service de l’e-santé

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La médecine personnalisée repose sur l’utilisation de biomarqueurs pour cibler spécifiquement les traitements. Le Dr. Shufang Renault nous explique comment cette approche révolutionnaire va transformer la manière dont nous traitons les patients.

Ces 10 domaines d’innovation forment un tableau fascinant de l’avenir de la santé en 2023. Cependant, il reste encore tant à explorer et à découvrir.

Explorer les Enjeux de l’Innovation Santé en 2023

Dans ce livre blanc, les experts partagent leurs perspectives uniques sur les défis et les opportunités qui découlent de ces avancées avec des exemples concrets de projets en cours de développement qui repoussent les limites de la science et de la technologie médicale.

Ne manquez pas cette opportunité de vous immerger dans le futur passionnant de la santé, où la médecine devient de plus en plus personnalisée, précise, et puissante. L’avenir de la médecine commence ici.

Le Product Management est vital pour transformer ces idées novatrices en produits et services concrets qui amélioreront la santé et la qualité de vie des patients. Le succès de ces innovations dépendra en grande partie de la gestion stratégique et de l’expertise des Product Managers pour naviguer dans ce paysage complexe et en constante évolution de la santé en 2023.

Je partage avec vous dans cette série d’articles sur le Product Management et la santé, le fruit de mon expérience. Je serai ravi d’échanger avec vous sur ces problématiques.

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Les questions de feedback clients sont une ressource inestimable pour les Product Managers. Ces questions permettent de recueillir des informations précieuses sur l’expérience client, les besoins en termes de produits ou de fonctionnalités, ainsi que sur la perception de la marque et du marketing. Les Product Managers peuvent utiliser ces données pour orienter leur stratégie de développement de produit, identifier des opportunités d’amélioration, et même évaluer le potentiel de nouveaux produits ou fonctionnalités.

Analysons en profondeur l’importance du feedback client, ainsi que 44 questions de sondage essentielles que vous pouvez poser pour mieux comprendre les besoins de vos clients et améliorer votre entreprise.

Pourquoi le Feedback Client est important

Le feedback client est essentiel pour aider les entreprises à recueillir rapidement et facilement des données sur leurs clients et leurs visiteurs. Il peut vous aider à répondre aux demandes des clients, à trouver des opportunités de témoignages, à affiner votre marque, à stimuler la croissance, et bien plus encore.

En écoutant vos clients existants, vous pouvez découvrir des opportunités pour améliorer vos produits ou services, optimiser le parcours client, obtenir des informations précieuses sur vos clients, et finalement augmenter vos revenus.

Le feedback client se divise en deux principales catégories

Feedback Passif : Le feedback client que vous obtenez sans le demander (commentaires sur le blog, avis de tiers, chats de support, etc.).

Feedback Actif : Le feedback client que vous obtenez directement du client en posant des questions (témoignages, réponses à des sondages, etc.).

Concentrons-nous sur le feedback client actif et les types de questions de sondage clients que vous pouvez utiliser pour recueillir des informations différentes sur votre entreprise et vos clients.

Qu’est-ce qu’un sondage client ?

Il existe de nombreux types de sondages clients qui visent tous à découvrir quelque chose de différent. Ils sont souvent classés de nombreuses manières différentes, mais nous allons utiliser quatre catégories simples pour nos questions de feedback clients :

• Questions de Sondage pour Mesurer l’Expérience Client : Il s’agit de questions de satisfaction client et d’autres types de questions visant à comprendre le parcours client, la fidélité des clients et d’autres sentiments des clients concernant votre produit, l’utilisabilité de votre entreprise et le support client.
• Questions de Sondage Client sur un Produit ou une Fonctionnalité : Il s’agit de questions visant à vous aider à améliorer le produit ou le service de votre entreprise, à savoir ce qui fonctionne ou non pour vos clients, et à effectuer des recherches de marché pour de nouvelles fonctionnalités ou produits.
• Questions de Sondage pour Aider Votre Marque et Votre Marketing : Ces questions vous aident à en savoir plus sur votre marque du point de vue du client, à voir les opinions de vos clients, à en savoir plus sur votre concurrence, et à trouver des moyens de rendre votre marketing plus efficace. Elles peuvent également être d’excellents outils d’enquête pour recueillir les réponses des clients qui mettent en valeur votre entreprise ou un produit spécifique à utiliser dans vos campagnes marketing.
• Questions de Sondage pour Comprendre Vos Clients : Ces questions vous aident à avoir une compréhension plus approfondie de votre base de clients en posant des questions démographiques et en collectant plus de données sur la manière dont votre entreprise répond aux besoins de vos clients.

Les 44 Meilleures questions de sondage client

Maintenant que vous comprenez les types de sondages clients que nous allons couvrir, plongeons dans chaque catégorie et voyons quelques exemples de bonnes questions de sondage client.

Questions de sondage pour Mesurer l’Expérience Client

Il existe trois enquêtes principales sur l’expérience client qui utilisent une échelle de notation pour obtenir un score global, des métriques importantes à suivre et à améliorer.

Tout d’abord, nous examinerons les questions de feedback pour chaque type d’enquête standard avec un modèle visuel. Ensuite, nous vous donnerons également d’autres questions de feedback non standard pour obtenir des informations plus précieuses sur l’expérience client.

Sondage de Satisfaction Client (Sondage CSAT)

• Globalement, à quel point êtes-vous satisfait de notre produit/service/fonctionnalité ?
• Que pouvons-nous faire pour améliorer notre produit/service/fonctionnalité ?

Sondage du Score Net Promoteur (Sondage NPS)

• Dans quelle mesure recommanderiez-vous notre entreprise/produit/service à un ami ou à un collègue ?

Sondage du Score d’Effort Client (Sondage CES)

• À quel point était-il facile d’utiliser ce produit/service/fonctionnalité ?
• Avez-vous trouvé ce que vous cherchiez aujourd’hui ?
• Êtes-vous satisfait de notre sélection de produits ?
• Notre politique de retour est-elle équitable ?
• Notre site web était-il facile à trouver ?
• Qu’aurait pu rendre plus facile pour vous de trouver ce que vous cherchiez ?

Questions de sondage client sur un Produit ou une Fonctionnalité

Voici quelques excellentes questions de feedback client à poser lorsque vous souhaitez approfondir certains produits, voir s’il y a de l’intérêt pour un nouveau produit ou savoir ce que vos clients pensent des aspects liés au produit de votre entreprise, comme le prix.

• Avez-vous trouvé ce contenu (produit/fonctionnalité/autre) intéressant (utile/utile, etc.) ?
• Quelle fonctionnalité aimeriez-vous voir dans notre produit ?
• Achèteriez-vous (nouveau produit) si nous l’avions ?
• Combien seriez-vous prêt à payer pour (nouveau produit/fonctionnalité) ?
• Nos produits sont-ils correctement tarifés ?
• L’expérience et le service/produit que vous avez reçu valaient-ils le prix que vous avez payé ? (Cela peut être utile pour comprendre les raisons possibles du taux d’attrition)
• Parmi les mots suivants, lesquels utiliseriez-vous pour décrire ce produit ?
• Sur la base de votre expérience avec notre produit, le rachèteriez-vous ? (Cela peut être utile pour prédire la fidélisation des clients)
• Comment est (le design/l’ajustement/la qualité, etc.) du produit ?
• Qu’est-ce qui vous a presque empêché d’acheter notre produit ? (Cela peut vous aider à identifier les raisons potentielles derrière les paniers abandonnés, et à les atténuer avant qu’ils ne deviennent un problème plus important)
• Certains des produits suivants vous intéressent-ils ? Si oui, lequel seriez-vous le plus intéressé à acheter ?

Questions de sondage pour aider votre marque et votre Marketing

Voyons maintenant quelques questions de feedback client pour comprendre votre marque du point de vue du client, obtenir plus d’informations sur la relation du consommateur avec votre entreprise, recueillir des témoignages et effectuer des recherches concurrentielles.

• Avez-vous déjà utilisé un produit/service similaire ?
• Qu’utilisiez-vous avant de nous trouver ?
• Comment avez-vous entendu parler de nous ?
• Qu’avez-vous aimé dans le produit/service précédent que vous utilisiez ?
• Qu’est-ce qui vous a poussé à essayer notre marque ?
• Comment décririez-vous notre marque en 3 mots ?
• Depuis combien de temps êtes-vous client ?
• Quand avez-vous entendu parler de nous pour la première fois ?
• Parmi les aspects suivants d’une entreprise, lequel est le plus important pour vous ? (Reconnaissance de la marque, respect de l’environnement, etc.)
• Comment utilisez-vous notre produit/service ?
• Quelle est votre préoccupation principale concernant l’utilisation d’un produit/service comme le nôtre ?
• Quel niveau d’expertise avez-vous dans (domaine lié au produit/service) ?
• Achetez-vous ceci pour vous-même ou comme cadeau ? (Vous pouvez également demander à qui est destiné le cadeau, mari, femme, enfant, ami, collègue, etc., pour obtenir plus de données démographiques)
• Préférez-vous rapide et pratique ou détaillé et personnalisé ?
• Utilisez-vous davantage la télévision, le smartphone ou l’ordinateur portable ?
• Le produit, l’expérience ou le prix est-il le plus important pour vous lorsque vous faites vos achats ?

Conclusion

La collecte de feedback clients est un pilier essentiel de la gestion d’entreprise moderne.

Rappelez-vous que la qualité prime sur la quantité lorsqu’il s’agit de poser des questions de feedback clients. En se concentrant sur les questions essentielles, vous obtiendrez des informations exploitables pour améliorer votre entreprise. De plus, en choisissant le bon moment et l’emplacement approprié pour poser ces questions, vous maximiserez vos chances d’obtenir des réponses significatives. En suivant ces bonnes pratiques, vous pouvez mettre en place une stratégie efficace de collecte de feedback clients qui contribuera à la croissance et à la réussite de votre entreprise.

Pour en savoir plus, vous pouvez consulter les autres articles de notre blog !

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La Révolution de la Foodtech

La foodtech a ouvert de nouvelles perspectives pour la santé publique en rendant la nutrition plus accessible, transparente et durable. Parmi les entreprises leaders dans ce domaine, FoodChéri se distingue par son modèle de livraison de plats cuisinés à partir d’ingrédients locaux et de saison. Cela contribue à promouvoir une alimentation saine en encourageant la consommation de produits frais et locaux, tout en réduisant l’empreinte carbone liée aux transports internationaux de produits alimentaires.

Yuka, quant à elle, a révolutionné la manière dont les consommateurs évaluent la qualité des produits alimentaires. Grâce à son application, les utilisateurs peuvent scanner les codes-barres des produits et obtenir des informations détaillées sur leur composition nutritionnelle. Cette transparence encourage les consommateurs à faire des choix alimentaires plus éclairés, ce qui peut avoir un impact positif sur leur santé à long terme.

Too Good To Go s’attaque au problème du gaspillage alimentaire en permettant aux utilisateurs d’acheter des excédents alimentaires à prix réduit auprès de restaurants et de supermarchés. Non seulement cette initiative lutte contre le gaspillage alimentaire, mais elle permet également à un plus grand nombre de personnes d’accéder à des repas de qualité à moindre coût, ce qui est bénéfique pour leur santé et leur portefeuille.

Des Alternatives de Consommation Responsable

La Fourche et La Ruche qui dit Oui ont émergé comme des plateformes de commerce équitable qui connectent les consommateurs directement aux producteurs locaux. En soutenant ces initiatives, les consommateurs favorisent l’agriculture durable et encouragent la production de produits alimentaires de meilleure qualité sur le plan nutritionnel. Cela a un impact positif sur la santé publique en réduisant la dépendance aux produits alimentaires transformés et en encourageant la consommation de produits frais et de saison.

C’est Qui Le Patron ? propose une approche unique en permettant aux consommateurs de voter sur la composition des produits alimentaires qu’ils souhaitent acheter. Cette initiative donne aux consommateurs le pouvoir de choisir des produits qui correspondent à leurs valeurs nutritionnelles et éthiques, tout en encourageant les fabricants à répondre aux préférences des consommateurs pour des produits plus sains.

Des Initiatives en Faveur de la Durabilité

Eco2Initiative s’engage à réduire l’impact environnemental de l’industrie alimentaire en travaillant sur des solutions innovantes telles que l’économie circulaire et la réduction des déchets. En promouvant la durabilité, cette entreprise contribue indirectement à la santé publique en préservant l’environnement, qui est intrinsèquement lié à notre bien-être.

Poiscaille, de son côté, se concentre sur la pêche durable en fournissant aux consommateurs un accès direct aux produits de la mer provenant de sources responsables. En encourageant la consommation de poissons et de fruits de mer issus de la pêche durable, Poiscaille contribue à la préservation des écosystèmes marins et à la promotion d’une alimentation riche en oméga-3 et en protéines maigres.

L’Initiative Personnelle de Maxime de Rostolan

Maxime de Rostolan est une figure emblématique qui a lancé de nombreuses initiatives visant à promouvoir une alimentation plus saine et plus durable en France. Son projet « Fermes d’Avenir » encourage l’agriculture biologique et régénératrice, favorisant ainsi la production d’aliments de meilleure qualité nutritionnelle. Il a également fondé « Blue Bees », une plateforme de financement participatif dédiée à la transition agricole, qui soutient financièrement les projets agricoles respectueux de l’environnement.

L’Intégration avec les Banques Alimentaires

Alors que la foodtech a un impact positif sur la santé publique en encourageant des choix alimentaires plus sains, les banques alimentaires continuent d’avoir un impact dans la lutte contre la faim. Ces organisations à but non lucratif travaillent inlassablement pour collecter, stocker et distribuer des denrées alimentaires aux personnes dans le besoin.

Les entreprises de foodtech ont également reconnu leur rôle dans la réduction du gaspillage alimentaire et dans la fourniture de produits excédentaires aux banques alimentaires. Too Good To Go, par exemple, collabore avec des restaurants et des supermarchés pour redistribuer les surplus alimentaires aux banques alimentaires locales. Cette initiative est un exemple parfait de la manière dont la technologie peut être utilisée pour combattre la faim et réduire le gaspillage alimentaire.

L’apport du Product Management et des méthodologies agiles dans ces projets

Les entreprises de foodtech et les banques alimentaires ont des rôles complémentaires dans la promotion de la santé publique. Alors que la foodtech favorise la transparence, la durabilité et des choix alimentaires plus sains, les banques alimentaires travaillent sans relâche pour garantir que personne ne souffre de la faim. L’intégration de ces deux domaines peut contribuer à un avenir où l’accès à une alimentation de qualité est la norme, pas l’exception. En soutenant ces initiatives et en continuant à promouvoir une alimentation consciente et responsable, nous pouvons travailler ensemble pour améliorer la santé publique et réduire l’impact de l’industrie alimentaire sur l’environnement.

Dans chacune de ces initiatives de la foodtech se cache un Product Management qui a permis de concevoir mais aussi de tester et de valider ces nouvelles idées qui se veulent chacune disruptives à leur manière. Les méthodologies agiles permettent d’organiser toutes les étapes de conception en itérations qui permettent de les améliorer au fil de l’eau en tenant compte du marché et des retours des utilisateurs.

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Façonnez l’avenir de la gestion de produits

En cette année 2023, les professionnels du domaine sont confrontés à de nouvelles réalités et à des opportunités passionnantes qui transforment la façon dont les produits sont conçus, développés et commercialisés.

Plongeons dans l’univers du Product Management et dévoilons cinq tendances majeures qui définissent l’avenir de cette discipline passionnante.

Amélioration de la collaboration interfonctionnelle et adoption de l’Agile et du Lean

L’importance croissante de la collaboration interfonctionnelle

Imaginez que vous dirigiez l’équipe chargée de développer une nouvelle application mobile révolutionnaire, une application qui a le potentiel de transformer l’expérience quotidienne des utilisateurs. Dans ce contexte complexe et hautement concurrentiel, la collaboration étroite entre les équipes de développement, de design, de marketing et de vente est primordiale. Cette synergie, véritable colonne vertébrale de la réussite, permet de créer une expérience utilisateur fluide, intuitive et captivante. En travaillant en parfaite harmonie, ces équipes réduisent considérablement les délais de mise sur le marché, favorisent une réactivité sans précédent aux besoins en constante évolution des utilisateurs, et in fine, propulsent l’entreprise vers le succès.

L’essor de l’approche Agile et Lean

Penchons-nous à présent sur un tout autre scénario, tout aussi palpitant. Imaginez que vous soyez aux commandes d’un produit logiciel destiné à un marché d’une incroyable dynamique, sujet à des évolutions rapides et à des changements fréquents de cap. Dans cette arène exigeante, l’adoption des méthodologies Agile et Lean devient non seulement vitale, mais également la pierre angulaire de votre succès. Ces approches, au cœur du Product Management moderne, vous permettent de naviguer habilement dans un environnement en perpétuelle évolution. Vous pouvez itérer rapidement, en ajustant vos plans et vos fonctionnalités en fonction des commentaires des utilisateurs et des changements du marché, tout en minimisant les coûts et en garantissant une qualité exceptionnelle à chaque étape du développement. Cette agilité exceptionnelle, couplée à une vision Lean, élimine le superflu, améliore l’efficacité, et vous offre une voie claire vers le succès.

Intégration de l’Intelligence Artificielle (IA), Mise en Accent sur l’Expérience Utilisateur (UX) et Montée en Puissance du Product-Led Growth (PLG)

L’intégration de l’Intelligence Artificielle (IA) et de l’Internet des Objets (IoT)

Passons maintenant à un autre domaine passionnant, celui des objets connectés. Imaginez que vous soyez aux commandes d’un produit IoT destiné à la maison intelligente, un produit qui promet de transformer la manière dont les gens vivent leur quotidien. Dans ce contexte, l’IA se révèle être votre alliée. Elle vous aide à analyser les données générées par ces appareils connectés, vous permettant ainsi d’anticiper avec une précision remarquable les besoins des utilisateurs et d’améliorer leur expérience. L’intégration intelligente de l’IoT et de l’IA, en véritable symphonie technologique, renforce la satisfaction client, stimule la demande, et vous propulse à la pointe de l’innovation.

L’accent sur l’expérience utilisateur (UX) et l’expérience client (CX)

Imaginez à présent que vous soyez responsable de la gestion d’une plateforme de commerce électronique dans un marché non seulement compétitif, mais également en constante évolution. Dans cet environnement exigeant, l’expérience utilisateur (UX) et l’expérience client (CX) deviennent des atouts non négligeables. Votre dévouement inébranlable à l’excellence en matière d’UX et de CX, à travers des techniques de recherche utilisateur innovantes, porte rapidement ses fruits. Vous optimisez constamment l’ergonomie, réduisant ainsi de manière significative les taux d’abandon de panier et renforçant la fidélisation de la clientèle. Chaque interaction devient une opportunité d’offrir une expérience exceptionnelle, créant ainsi des clients fidèles et des ambassadeurs de la marque.

La montée en puissance du Product-Led Growth (PLG)

Enfin, dans un monde où les clients sont plus exigeants que jamais, imaginez que vous soyez chargé de lancer une application SaaS révolutionnaire. Dans ce contexte exigeant, l’adoption d’une stratégie Product-Led Growth (PLG) se révèle être la clé de voûte de votre succès. En offrant des essais gratuits, des versions freemium et une expérience utilisateur exceptionnelle dès les premiers instants, vous créez une dynamique irrésistible. Votre produit devient ainsi un moteur de conversion et de fidélisation, réduisant considérablement votre dépendance aux méthodes de marketing traditionnelles. Vous écrivez ainsi une nouvelle page de l’histoire de la croissance basée sur le produit.

Les Nouveaux Métiers du Product Management

L’Évolution des rôles dans le Product Management

En cette ère palpitante du Product Management, l’évolution des pratiques s’accompagne d’une transformation profonde des rôles au sein des équipes dédiées à la gestion de produits. Traditionnellement, le Product Manager était le pivot central, mais de nouveaux métiers émergent pour répondre aux besoins complexes des entreprises modernes. Les titres tels que Product Designer, Product Ops, Product Data Analyst, Product Builder, Product Marketing Manager et Chief Product Officer (CPO) sont autant de reflets de cette évolution. Tout dépendra aussi, bien sûr, de votre contexte, de vos besoins ainsi que de la taille et de la maturité de votre entreprise.

Product Designer : Les Product Designers sont responsables de la création d’expériences utilisateur exceptionnelles. Leur expertise en design, en ergonomie et en conception d’interfaces est cruciale pour façonner des produits qui répondent aux attentes des utilisateurs tout en étant esthétiquement attrayants.

Product Ops : Les professionnels de Product Ops veillent à ce que les opérations de gestion de produits fonctionnent sans accroc. Ils gèrent la planification, la coordination et l’optimisation des processus, garantissant ainsi une exécution fluide des initiatives de produit.

Product Data Analyst : Les Product Data Analysts sont les gardiens des données. Ils exploitent les informations pour éclairer les décisions de gestion de produits. Leur capacité à analyser et à interpréter les données guide la prise de décisions basée sur des preuves.

Product Builder : Ces experts sont axés sur la construction et le développement des produits. Ils traduisent la vision du produit en réalité en collaborant étroitement avec les équipes de développement et d’ingénierie.

Product Marketing Manager : Les Product Marketing Managers sont chargés de la stratégie de mise sur le marché. Ils créent des plans de lancement, définissent la stratégie de tarification et travaillent en étroite collaboration avec les équipes de vente pour assurer le succès commercial du produit.

Chief Product Officer (CPO) : Pour les entreprises de plus grande envergure et de maturité, le rôle de CPO est déterminant. Le Chief Product Officer supervise l’ensemble de la stratégie de gestion de produits, coordonne les équipes, et s’assure que la vision du produit est alignée avec la vision globale de l’entreprise.

Ces nouveaux métiers reflètent la diversité croissante des compétences nécessaires pour exceller dans le Product Management en 2023. Chacun de ces rôles apporte une expertise unique qui contribue à la création, au développement et à la commercialisation de produits exceptionnels.

Conclusion

Le Product Management est un domaine en constante évolution, et en 2023, il offre des opportunités passionnantes pour ceux qui sont prêts à embrasser ces tendances. Que vous travailliez sur une application mobile, un produit IoT, ou une plateforme de commerce électronique, les méthodes collaboratives, agiles, l’IA, l’UX, la DATA, et le PLG sont des armes puissantes pour façonner l’avenir de la gestion de produits. En adoptant ces tendances, les entreprises seront mieux positionnées pour innover, surpasser leurs concurrents, et prospérer dans ce monde en perpétuelle évolution. Il est temps de vous immerger dans ces nouvelles réalités et de façonner l’avenir du Product Management.

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Dans le monde complexe et dynamique d’aujourd’hui, le succès d’une entreprise repose en grande partie sur sa capacité à gérer efficacement ses ressources et ses processus. Une composante essentielle de cette gestion réside dans la documentation appropriée. La documentation façonne la création, la gestion et l’utilisation des ressources.

Explorons l’importance de la documentation dans le contexte du management, tout en mettant en avant l’importance d’une documentation disponible, à jour, et de l’utilisation d’outils centralisés et communs. Nous verrons également comment entraîner les équipes à utiliser cette documentation de manière optimale.

La Documentation : Une fondation solide pour la gestion

La documentation peut être considérée comme la pierre angulaire de toute entreprise prospère. Cela englobe la création de manuels/guides, de politiques, de chartes (graphiques et éditoriales / plateformes de marque), de procédures, de rapports et de toute autre forme de contenu écrit ou enregistré qui décrit les opérations de l’entreprise. Cette documentation sert de référence pour les employés, les gestionnaires et les parties prenantes externes.

La clarté est essentielle : L’un des avantages comparatifs de la documentation est la clarté qu’elle apporte aux processus et aux attentes. Les employés disposent de ressources pour comprendre leurs responsabilités et les procédures à suivre. Cette clarté réduit les erreurs, améliore la conformité et renforce la cohérence.

Historique et apprentissage : La documentation crée également un historique précieux. Les entreprises peuvent tirer des enseignements des succès et des échecs passés en examinant les documents. Cela favorise l’amélioration continue et la prise de décision éclairée.

La Documentation : facilitatrice d’un management efficace

Les outils de management modernes sont des catalyseurs de l’efficacité dans la création, la gestion et l’utilisation de la documentation. Voici comment ces outils sont devenus essentiels pour les entreprises :

• Collaboration améliorée : Les outils de gestion de projet et de collaboration, tels que Teams, Sharepoint, Jira, Confluence, Wiki, et Github, permettent aux équipes de travailler ensemble en temps réel, peu importe où elles se trouvent. Cela facilite la création de documents et garantit que les informations sont toujours à jour. Attention cependant à ne pas les multiplier inutilement et à en garder une utilisation cohérente entre les différentes équipes.
• Stockage et accès centralisés : Ces outils offrent un stockage centralisé pour la documentation, facilitant la recherche et l’accès aux informations nécessaires. Plus besoin de fouiller dans des dossiers physiques ou des courriels éparpillés. Ce point est d’autant plus important si vos équipes sont décentralisée en France, en Europe et dans le monde.
• Documentation disponible et à jour : Grâce à ces outils, il est possible de maintenir une documentation disponible, à jour, et accessible à tous. Cela renforce la transparence et la cohésion au sein de l’entreprise.
• Documentation compréhensible par tous : En anglais pour les équipes globalisées et offshore. Restez prévoyants ! Variez aussi les formats : vidéo (screencasts, recordings), podcasts, images et diaporamas etc…
• Formation et adoption : Entraîner les équipes à utiliser ces outils et à tirer pleinement parti de la documentation est essentiel. Cela implique de les écouter, de les comprendre, de les faire participer, de garantir l’adoption, et de gérer les frustrations et les cas particuliers.

La Documentation dans l’action

L’importance de la documentation à travers un exemple concret : une entreprise de développement logiciel agile travaillant sur des projets internationaux.

• Conception : Les équipes de développement utilisent des outils tels que Jira et Confluence pour documenter les spécifications du produit, les plans de développement, et les comptes rendus de réunions. Cela garantit que chaque membre de l’équipe a accès aux informations cruciales, ce qui facilite la collaboration entre les équipes de différents pays.
• Production : Les développeurs utilisent Github pour stocker et gérer leur code source. Les mises à jour sont documentées, permettant ainsi à l’ensemble de l’équipe de suivre l’évolution du projet.
• Formation et adoption : L’entreprise investit dans la formation de ses équipes pour qu’elles maîtrisent les outils de gestion. Des sessions de formation régulières sont organisées, et des forums de discussion sont mis en place pour résoudre les problèmes et les cas particuliers.

Les contre-exemples à éviter sont nombreux

Et la plupart synonymes de perte de temps ainsi que de perte d’informations

• La documentation en allemand que vous ne comprenez pas.
• Les outils trop nombreux : dois-je chercher sur le serveur, confluence ou sharepoint ? Ou peut-être Google Drive ?
• La documentation est obsolète et pas du tout adaptée aux dernières mises à jour
• Ce développeur est parti, comment reprendre son code s’il ne l’a pas documenté ?

Conclusion

La documentation est une composante vitale de la gestion d’entreprise. Les outils de management modernes rendent ce processus plus efficace, en permettant une collaboration accrue, une automatisation, un stockage centralisé et une sécurité renforcée. Dans un monde où l’information est la clé du succès, investir dans la documentation et les outils de gestion appropriés est une décision judicieuse pour toute entreprise souhaitant prospérer et évoluer dans un environnement concurrentiel.

La documentation est également essentielle dans les étapes de fusion-acquisition.

L’importance de la documentation à travers les outils de management, notamment une documentation disponible, à jour, et l’utilisation d’outils centralisés et communs, ne peut être sous-estimée. Elle crée une base solide pour la gestion, améliore la prise de décision et favorise la transparence. Les entreprises qui reconnaissent cette importance sont mieux préparées à relever les défis et à saisir les opportunités qui se présentent sur le marché dynamique d’aujourd’hui.

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La fusion-acquisition, véritable stratégie de croissance

Les cultures d’entreprise divergentes, les systèmes de gestion disparates, et les processus incompatibles sont autant de pierres d’achoppement qui jalonnent le chemin. Pourtant, elles sont devenues monnaie courante dans une économie globalisée en constante évolution.

Face à ce tableau complexe, il est essentiel de trouver un moyen d’harmoniser ces éléments disparates et de les faire travailler de concert. C’est là qu’intervient la méthode agile, une philosophie de gestion qui peut transformer les discordes en harmonie.

L’Agilité : Un pilier de transformation

L’agilité, bien plus qu’un simple ensemble de pratiques, est une philosophie. Elle privilégie la flexibilité, l’adaptabilité, la collaboration et l’orientation client. Ces principes peuvent être appliqués avec succès pour relever les défis posés par les fusions et acquisitions.

• Flexibilité : Les entreprises qui fusionnent doivent souvent s’adapter rapidement à de nouveaux marchés, produits et partenariats. La méthodologie agile permet une flexibilité sans pareille en permettant aux équipes de pivoter rapidement en fonction des besoins changeants.
• Adaptabilité : L’agilité encourage l’expérimentation et l’apprentissage continu. Cela s’avère précieux lorsque des entreprises fusionnent, car elles doivent souvent repenser leur modèle commercial et leurs processus pour réussir dans le nouvel écosystème.
• Collaboration : Fusionner signifie unir des équipes avec des antécédents différents. La méthode agile favorise la collaboration entre les équipes, en les incitant à travailler ensemble, à partager des connaissances et à résoudre les problèmes collectivement.
• Orientation client : L’agilité met l’accent sur la satisfaction du client. Cela signifie que les entreprises fusionnées sont plus susceptibles de se concentrer sur la création de valeur pour leurs clients, ce qui est essentiel pour la croissance à long terme.

Les étapes fondamentales de l’adoption agile

L’adoption de l’agilité dans le contexte d’une fusion-acquisition n’est pas une tâche facile, mais elle peut être découpée en plusieurs étapes cruciales.

• Évaluation de la culture : Comprendre les cultures d’entreprise de chaque entité est la première étape. Quelles sont leurs valeurs, leurs méthodes de travail, leurs points forts et leurs faiblesses ? Cette compréhension aidera à identifier les zones de convergence et de divergence.
• Formation : Une fois que la culture d’entreprise est comprise, il est essentiel de former les employés à la méthodologie agile. Cette formation doit être continue pour garantir que tous les membres de l’équipe comprennent les principes et les pratiques agiles.
• Pilotage agile : Identifiez une équipe pilote qui mettra en œuvre l’agilité dans un projet spécifique. Cette équipe servira de modèle pour les autres et aidera à diffuser la culture agile dans l’ensemble de l’organisation fusionnée.
• Collaboration renforcée : Encouragez la collaboration entre les équipes provenant des deux entreprises. Favorisez les réunions régulières pour partager des connaissances et des idées, et encouragez la résolution collective des problèmes.
• Itérations et amélioration continue : Utilisez des cycles d’itérations pour améliorer continuellement les processus et les produits. Encouragez l’expérimentation et l’innovation pour rester compétitif sur le marché.
• Mesure et Transparence : Mettez en place des mécanismes de mesure pour suivre les progrès et les résultats. La transparence est essentielle pour identifier les problèmes et les opportunités rapidement.

Les résultats de l’agilité

Lorsque la méthode agile est correctement adoptée dans le cadre d’une ou plusieurs fusions-acquisitions, les avantages se manifestent sous diverses formes :

• Réduction des risques : L’agilité permet d’identifier et de résoudre rapidement les problèmes, réduisant ainsi les risques liés à la fusion.
• Innovation : L’approche agile encourage l’innovation continue, stimulant la création de nouvelles idées et de nouveaux produits.
• Culture unifiée : En favorisant la collaboration et la transparence, l’agilité peut contribuer à créer une culture d’entreprise unifiée.
• Satisfaction client : En se concentrant sur la satisfaction du client, les entreprises fusionnées sont plus susceptibles de réussir sur le marché.

L’agilité, étape incontournable

Dans le tumulte des fusions et acquisitions, l’adoption de la méthode agile se présente comme une étape incontournable pour réussir. Elle offre la flexibilité, l’adaptabilité, la collaboration et l’orientation client nécessaires pour transformer les discordes en harmonie, les défis en opportunités, et les doutes en succès. C’est le phare brillant qui peut guider votre entreprise à travers le labyrinthe des fusions et acquisitions vers un avenir prospère, un chemin vers l’excellence.

Il est néanmoins primordial d’être avant tout dans une démarche prudente d’écoute et de collaboration, avec le soutien des différentes parties prenantes, afin que l’agilité soit accueillie positivement et avec enthousiasme. C’est une condition sine qua non de son adoption. Certaines équipes l’ont peut-être déjà adoptée, totalement ou partiellement, d’autres pas du tout : il faut les comprendre, les impliquer et les accompagner dans ce changement.

Un coach agile expérimenté pour vous accompagner

Afin de vous accompagner dans cette transformation, je vous propose mon profil polyvalent. En 25 années d’expériences j’ai pu occuper plusieurs postes de chef de projet, chef de produit, traffic manager, et community manager, jusqu’à devenir Scrum Master et Coach agile. Je suis intervenu pour des entreprises de profils (start-up, PME, grands groupes) et de secteurs (télécom, IT / objets connectés, santé, RH, Finance …) différents. N’hésitez pas à me contacter !

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PS : Le sujet des fusions et acquisitions est abordé avec sérieux et profondeur sur le blog AURIS Finance auquel je collabore. N’hésitez pas à le consulter également si le sujet vous intéresse.

L’article Adoption de la méthode agile dans le cadre de fusions-acquisitions  est apparu en premier sur Product Manager (PM) - Head of Product (HoP) - Chief Product Officer (CPO) @Paris.

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Les applications qui ont fait leurs preuves

TousAntiCovid

TousAntiCovid, développé par le gouvernement français, s’est avéré être un atout majeur dans la lutte contre la Covid-19. Cette application de traçage des contacts a permis aux utilisateurs de s’informer sur leur exposition potentielle au virus en cas de contact avec une personne infectée. Elle a également permis aux autorités de suivre les chaînes de transmission et de prendre des mesures ciblées pour contenir la propagation du virus.

Son succès réside principalement dans sa capacité à rassembler un grand nombre d’utilisateurs, grâce à une campagne de communication bien orchestrée et au soutien des dirigeants politiques. L’engagement des citoyens et leur participation active ont joué un rôle clé dans l’efficacité de TousAntiCovid. Il faut dire qu’elle était obligatoire pour accéder à certains lieux et événements ! (ça aide)

Toutefois, TousAntiCovid a fait l’objet de critiques importantes depuis son lancement. Principalement, les reproches ont porté sur les questions de confidentialité et de transparence. L’application a été accusée de collecter des données personnelles et de localisation, ce qui a suscité des préoccupations quant à l’utilisation et au stockage de ces informations sensibles. De plus, le taux d’adoption de TousAntiCovid a été d’abord relativement faible, car de nombreuses personnes ont été réticentes à partager leurs données personnelles en raison des inquiétudes liées à la vie privée.

En contraste avec TousAntiCovid, les solutions de traçage des contacts développées par Apple et Google ont été mieux reçues en raison de leur approche axée sur la confidentialité. Ces deux entreprises ont conçu des systèmes qui ne collectent pas de données personnelles ni de localisation. Les données restent stockées de manière décentralisée sur les appareils des utilisateurs, limitant ainsi les risques potentiels pour la vie privée. Apple et Google ont travaillé en étroite collaboration avec des organisations de santé publique du monde entier pour garantir une interopérabilité efficace entre différentes applications de traçage des contacts. Leurs systèmes ont utilisé des technologies Bluetooth à faible énergie pour détecter les contacts à proximité, ce qui a contribué à améliorer la précision des notifications d’exposition. Bien que des discussions aient eu lieu sur la fiabilité de ces notifications, l’approche décentralisée adoptée par Apple et Google a été saluée pour sa capacité à réduire les risques de notifications erronées. Mais la France a décidé de faire cavalier seul.

CovidTracker

CovidTracker, une plateforme de suivi des données développée par des bénévoles, a gagné en popularité en fournissant des informations en temps réel sur l’évolution de la pandémie. Son interface intuitive et ses graphiques clairs ont rendu les données complexes facilement compréhensibles pour le grand public.

Cette application a réussi car elle a comblé le vide d’informations officielles accessibles à tous. Elle a démontré la puissance des initiatives citoyennes et de la collaboration dans des moments critiques, suscitant ainsi la confiance du public.

ViteMaDose

ViteMaDose a été un catalyseur essentiel dans la campagne de vaccination en France. Cette application a permis aux citoyens de trouver rapidement des rendez-vous pour se faire vacciner en fonction de leur âge, de leur lieu de résidence et de la disponibilité des doses. Elle a grandement facilité l’accès à la vaccination pour des millions de personnes.

Son succès s’explique par son utilité concrète et son rôle dans la promotion de la vaccination. ViteMaDose a été un exemple frappant de la manière dont la technologie peut être mobilisée pour résoudre des problèmes urgents de santé publique.

Le storytelling autour de CovidTracker (et de VitaMaDose du même créateur) a été très puissant. Guillaume Rozier, né le 28 avril 1996, est un ingénieur en informatique, agrégateur de données et consultant en science des données français. Il a comblé un manque que gouvernements et agences n’ont su, à tel point qu’il recevra l’ordre national du mérite. Il a aussi démontré la puissance de la DATA, ce qui ne s’est pas démenti depuis. Il a également prouvé une nouvelle fois qu’une bonne idée doit arriver au bon moment pour connaître le succès.

Les échecs et leurs raisons

CovidSafe

CovidSafe, une application de traçage des contacts lancée dans un autre pays, a été confrontée à des problèmes de compatibilité avec différents smartphones et systèmes d’exploitation. En raison de ces difficultés techniques, de nombreux utilisateurs ont été incapables de l’utiliser correctement, réduisant ainsi son impact potentiel.

Les inquiétudes concernant la confidentialité des données ont également entravé l’adoption de l’application, car les utilisateurs craignaient que leurs informations personnelles ne soient compromises. La communication et la sensibilisation insuffisantes ont également contribué à son échec, car le public n’était pas correctement informé des avantages de l’application ni des mesures de protection de la vie privée mises en place. Pour réussir avec de telles applications, il est vital de garantir leur compatibilité, de protéger la vie privée des utilisateurs et de communiquer de manière transparente et convaincante.

Conclusion

La période de la Covid-19 a mis en évidence la puissance de l’agilité et de la technologie dans la lutte contre les pandémies. Des applications telles que TousAntiCovid, CovidTracker et ViteMaDose ont montré leur valeur dans la gestion de la crise et dans la fourniture d’informations essentielles au public. Leurs succès ont été le résultat d’une combinaison de facteurs, dont la confiance du public, la pertinence de leurs fonctionnalités et l’engagement citoyen.

D’un autre côté, les échecs de certaines applications ont souligné la nécessité d’une approche prudente et réfléchie lors de leur développement et de leur déploiement. La sécurité des données, la convivialité et la compatibilité avec les appareils existants sont des éléments cruciaux à prendre en compte.

En fin de compte, l’expérience de la Covid-19 a mis en lumière l’importance de l’innovation technologique agile, soutenue par la collaboration entre les gouvernements, les entreprises et la société civile, pour faire face à des défis sanitaires majeurs. Pour l’avenir, il est essentiel de tirer des leçons de ces succès et échecs pour mieux préparer la société à faire face aux crises sanitaires à venir.

Un Product Management de qualité, associé à la méthode agile, permettra à vos idées de sortir du lot, et d’être proposé au bon moment aux bonnes personnes. En temps de crise une MVP (Minimum Viable Product) peut-être proposée rapidement, avant d’être améliorée au fil du temps réagissant aux besoins et aux incertitudes de ces temps d’inquiétude.

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Concevoir une interface ergonomique et intuitive

L’ergonomie est un élément essentiel pour garantir que les patients puissent naviguer facilement dans l’application de santé. En tant que Product Manager, je travaille en étroite collaboration avec des UX designers pour créer une interface conviviale et intuitive. Par exemple, en adoptant une architecture de l’information claire, en utilisant des icônes et des libellés compréhensibles, en évitant la surcharge d’informations et en priorisant les fonctionnalités les plus importantes, l’application devient plus facile à utiliser pour les patients.

Exemple :

MyFitnessPal : Cette application de suivi de la santé et de la nutrition offre une interface conviviale avec une architecture de l’information claire. Les utilisateurs peuvent facilement saisir leurs repas et exercices, accéder à des informations nutritionnelles et suivre leurs progrès.

Personnaliser l’expérience pour chaque patient

Chaque patient est unique et a des besoins de santé différents. Grâce à des fonctionnalités de personnalisation, les applications de santé peuvent adapter leur contenu et leurs recommandations en fonction des préférences et des besoins spécifiques de chaque utilisateur. Ainsi, en collectant des informations sur les conditions de santé et les objectifs des patients, l’application peut proposer des contenus pertinents, des plans de traitement personnalisés et des rappels adaptés, offrant ainsi une expérience plus engageante et significative pour chaque utilisateur.

Exemple :

Ada Health : Cette application d’IA médicale propose des recommandations et des informations médicales personnalisées en fonction des symptômes et des antécédents de chaque utilisateur, offrant ainsi une expérience de diagnostic plus précise.

Faciliter l’utilisation quotidienne

Pour garantir l’adhésion des patients à l’application de santé, il est essentiel de rendre son utilisation facile et fluide. J’identifie les points de friction et les obstacles potentiels dans l’expérience utilisateur et les résoudre efficacement. Par exemple, la mise en place de processus simplifiés pour la saisie de données, la création de fonctionnalités d’automatisation pour les tâches récurrentes et la réduction du nombre d’étapes nécessaires pour accéder aux informations essentielles peuvent grandement améliorer l’expérience globale des patients.

Exemple :

PillPack organise les médicaments prescrits des patients en doses préemballées pour chaque prise, simplifiant ainsi la gestion des médicaments au quotidien.

Intégration de fonctionnalités utiles

Pour optimiser l’expérience des patients, l’application de santé doit offrir des fonctionnalités utiles et pertinentes. Cela signifie que je me dois de collaborer étroitement avec les professionnels de la santé pour identifier les besoins réels des patients et développer des fonctionnalités qui répondent à ces exigences. Par exemple, intégrer la possibilité de consulter rapidement les résultats de tests, de contacter directement les médecins, d’accéder à des ressources éducatives en ligne ou de suivre facilement l’évolution de leur état de santé peut améliorer considérablement l’expérience des patients.

Exemple :

MyChart permet aux patients de se connecter avec leur fournisseur de soins de santé, de consulter leurs résultats de tests, de prendre des rendez-vous, de renouveler des ordonnances et de communiquer avec leur équipe médicale.

Conclusion

En appliquant les principes du Product Management, les applications de santé peuvent véritablement révolutionner l’expérience des patients. En se concentrant sur l’ergonomie, la personnalisation, la facilité d’utilisation et l’intégration de fonctionnalités utiles, les Product Managers peuvent créer des applications qui non seulement satisferont les besoins des patients, mais qui les inciteront également à s’engager davantage dans leur propre santé et leur bien-être. L’optimisation de l’expérience des patients dans les applications de santé n’est pas seulement une question de technologie, mais aussi une question de compréhension des besoins humains et de mise en œuvre de solutions adaptées. En fin de compte, l’objectif est de créer des applications qui permettent aux patients de gérer efficacement leur santé et d’améliorer leur qualité de vie.

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Comprendre les besoins des utilisateurs

Le product management dans le domaine de la santé commence par une profonde compréhension des besoins des utilisateurs. Il faut que je puisse interagir avec les patients, les aidants, les médecins, les infirmières et d’autres parties prenantes pour identifier les problèmes auxquels ils sont confrontés quotidiennement.

Prenons l’exemple d’une entreprise qui se spécialise dans le développement d’une application de santé mentale destinée aux jeunes adultes souffrant d’anxiété et de stress. J’entreprends une série d’entretiens approfondis avec des utilisateurs potentiels, tels que des étudiants universitaires, des jeunes professionnels, des psychologues spécialisés dans les problèmes de santé mentale chez les jeunes, et des associations / communautés de patients / parents. Grâce à ces interactions, je découvre que les jeunes adultes ont besoin d’un moyen simple et discret pour accéder à des outils d’auto-assistance en matière de gestion de l’anxiété, de la relaxation et de la méditation.

Définir les fonctionnalités clés

Une fois les besoins des utilisateurs identifiés, je travaille en étroite collaboration avec les équipes de conception et de développement pour définir les fonctionnalités clés du produit. Dans le cas du développement de technologies de santé, la simplicité, la convivialité et la conformité aux réglementations sont des facteurs critiques. Par exemple, une entreprise qui conçoit une application de télémédecine devra s’assurer que l’interface est intuitive pour les patients et qu’elle respecte les normes de confidentialité des données médicales.

Gérer les priorités

Je suis également responsable de la gestion des priorités. Dans le domaine de la santé, où les enjeux sont souvent vitaux, il est essentiel de livrer des fonctionnalités de manière itérative et incrémentielle. Je dois déterminer quelles fonctionnalités sont cruciales pour le succès initial du produit et lesquelles peuvent être développées ultérieurement. Par exemple, une entreprise qui développe une plateforme de diagnostic médical en ligne pourrait choisir de lancer d’abord les fonctionnalités de base, telles que les rendez-vous en ligne avec des médecins, puis ajouter progressivement des fonctionnalités plus avancées, telles que l’intégration de l’intelligence artificielle pour l’analyse des symptômes.

Collaborer avec les équipes de développement

Je suis le lien essentiel entre les parties prenantes, les équipes de développement et les équipes de vente. Une communication claire et efficace est essentielle pour s’assurer que tous les acteurs travaillent ensemble vers un objectif commun. Par exemple, lors du développement d’un dispositif médical connecté, je dois collaborer étroitement avec les ingénieurs pour garantir que le produit répond aux exigences réglementaires en matière de sécurité et de fiabilité.

Cas concret : le succès de Withings dans le domaine des objets connectés de santé

Un excellent exemple de l’impact du product management dans le développement de technologies de santé innovantes est l’histoire de Withings. Cette entreprise française a réussi à devenir un leader mondial dans le domaine des objets connectés de santé grâce à une approche centrée sur les utilisateurs. Withings a commencé par identifier les besoins des utilisateurs en matière de suivi de leur santé à domicile. Ils ont ensuite défini les fonctionnalités clés de leurs produits, tels que les balances connectées et les montres de suivi d’activité.

La gestion des priorités a également joué un rôle essentiel dans le succès de Withings. Plutôt que de lancer un produit complet, l’entreprise a choisi de se concentrer sur quelques fonctionnalités clés pour chaque produit et de les améliorer progressivement en fonction des commentaires des utilisateurs. Cette approche itérative a permis à Withings de gagner rapidement en popularité et de fidéliser sa clientèle.

Bien sûr tout n’a pas été simple pour les équipes, notamment le passage éphémère chez Nokia, mais finalement Withings reste une marque forte dans son domaine.

Un autre exemple concret peut être celui de Medissimo pour qui j’ai travaillé durant 6 ans.

Conclusion

Le rôle du product management dans le développement de technologies de santé innovantes ne peut être sous-estimé. En identifiant les besoins des utilisateurs, en définissant les fonctionnalités clés, en gérant les priorités et en collaborant avec les équipes de développement, le product manager joue un rôle essentiel dans la réussite d’un produit sur le marché de la santé. Des entreprises comme Withings ont démontré comment une approche centrée sur les utilisateurs et une gestion efficace du développement peuvent conduire au succès dans ce domaine en constante évolution. Ainsi, investir dans un product management solide est une décision stratégique pour les entreprises qui souhaitent apporter des innovations significatives et améliorer la santé et le bien-être des individus.

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Dans le contexte mondial actuel, où les équipes de projet sont souvent composées de membres de différentes origines linguistiques, l’anglais se révèle être un outil essentiel pour la communication. En tant que Product Manager évoluant dans un environnement Agile, peut-être dans un environnement international, maîtriser l’anglais pour les réunions Scrum est un atout majeur pour le succès de vos projets.

Cet article vous fournira des conseils pratiques, des expressions-clés, des astuces et des stratégies pour améliorer vos compétences en communication lors des réunions Scrum.

L’Anglais, une Clé de Voûte pour la Communication dans les Réunions Scrum

L’Anglais est devenu la langue universelle des affaires et des projets internationaux. Dans un cadre Agile, où les interactions rapides et fluides sont essentielles, l’anglais facilite la compréhension entre des équipes multiculturelles. En maîtrisant l’anglais, vous pouvez :

• Communiquer avec des collègues et des parties prenantes de différentes régions du monde ;
• Participer activement aux discussions lors des réunions Scrum ;
• Comprendre les documents et les ressources en anglais, tels que les rapports et les documentations techniques ;
• Renforcer votre crédibilité professionnelle en tant que Product Manager.

Salutations et expressions utiles

Des salutations et des expressions appropriées ajoutent une touche de courtoisie et de professionnalisme à vos réunions Scrum. Voici quelques exemples :

• « Good morning/afternoon, everyone! »
• « Let’s get started, shall we? »
• « Thank you for joining today’s meeting. »
• « I hope everyone had a productive day/week. »

En utilisant ces expressions, vous créerez une atmosphère conviviale et favoriserez une communication positive avec votre équipe.

Mots-Clés essentiels pour les réunions Scrum

Certains mots-clés sont récurrents lors des réunions Scrum et méritent une attention particulière :

• Sprint : Une période de temps fixe pendant laquelle l’équipe réalise les tâches planifiées.
• User Stories : Des descriptions de fonctionnalités du point de vue des utilisateurs finaux.
• Backlog : Une liste priorisée de tâches à réaliser.
• Burndown Chart : Un graphique montrant l’avancement du travail pendant le sprint.
• Retrospective : Une réunion pour évaluer le sprint précédent et identifier des pistes d’amélioration.

Savoir utiliser ces mots-clés vous permettra de participer activement aux discussions, de poser des questions pertinentes et de contribuer de manière significative aux objectifs de l’équipe.

Astuces pour une communication efficace

Pour optimiser votre communication en anglais lors des réunions Scrum, voici quelques astuces :

• Préparation : Prenez le temps de vous familiariser avec l’ordre du jour et les sujets abordés lors de la réunion pour mieux vous exprimer.
• Écoute active : Soyez attentif aux interventions des autres participants et posez des questions pour clarifier les points qui vous semblent flous.
• Simplification : Utilisez un langage clair et simple pour vous faire comprendre aisément par l’ensemble de l’équipe.
• Encouragement : Encouragez tous les membres de l’équipe à participer activement et à s’exprimer librement, quelle que soit leur aisance en anglais.
• Récapitulatif : Résumez brièvement les points importants et les actions à entreprendre à la fin de la réunion pour éviter toute confusion.

En suivant ces conseils, vous renforcerez votre présence en tant que Product Manager lors des réunions Scrum et contribuerez activement à la réussite de votre projet.

Quelques applications utiles

• Preply : La plateforme vous permet de prendre des cours avec des professeurs qualifiés, à un tarif abordable.
• Babbel : Application complète pour apprendre/réviser son anglais sur le trajet du travail. Des classes existent également pour pratiquer.
• Mosalingua : Application qui mise sur la répétition pour intégrer du vocabulaire et des expressions dans votre mémoire à long terme.
• Elsa Speak : L’application parfaite pour travailler sa prononciation.
• Speedy English Grammar : App ludique pour réviser sa grammaire. Mériterait des updates mais intéressante.

Conclusion

L’anglais est un outil puissant pour les Product Managers évoluant dans un environnement Agile. En maîtrisant l’anglais, vous améliorerez votre communication, renforcerez votre crédibilité et favoriserez une collaboration efficace avec des équipes multiculturelles. En utilisant des salutations appropriées, en se familiarisant avec les mots-clés essentiels et en appliquant des astuces pour une communication efficace, vous serez en mesure de tirer pleinement parti des réunions Scrum et de mener vos projets vers le succès. N’hésitez pas à pratiquer régulièrement et à solliciter des retours pour perfectionner vos compétences en anglais et devenir un Product Manager agile et performant.

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Connaissance approfondie des réglementations

Dans le domaine de la santé, les réglementations jouent un rôle central dans le développement et la commercialisation de produits. Nous devons avoir une connaissance approfondie des réglementations spécifiques au secteur, telles que les bonnes pratiques de fabrication (BPF), les exigences en matière de sécurité et les procédures d’approbation des autorités sanitaires. Cette expertise nous permet de garantir la conformité des produits et de minimiser les risques liés à la sécurité des patients. Pour mieux illustrer cette importance cruciale, prenons l’exemple d’une entreprise pharmaceutique qui souhaite développer un nouveau médicament pour le traitement d’une maladie rare.

Avant de commencer le processus de développement, nous nous engageons dans une recherche approfondie des réglementations spécifiques au secteur pharmaceutique et nous nous informons des normes de sécurité strictes exigées pour les médicaments destinés à des maladies rares, ainsi que des procédures d’approbation spécifiques pour ce type de produits.

Grâce à cette expertise approfondie, nous élaborons un plan de développement du médicament qui répond aux exigences réglementaires dès les premières étapes du processus. Ils mettent en place des procédures de contrôle de qualité rigoureuses pour garantir la conformité aux BPF et veiller à ce que tous les essais cliniques soient réalisés conformément aux directives des autorités sanitaires.

Au fur et à mesure que le processus de développement progresse, nous nous tenons constamment informée des évolutions réglementaires pertinentes. Nous suivons les mises à jour des réglementations relatives aux médicaments pour les maladies rares et analysons comment ces changements pourraient affecter leur stratégie de développement. Par exemple, si de nouvelles lignes directrices sont publiées concernant les critères d’efficacité et de sécurité pour les médicaments orphelins, l’équipe les intègre rapidement dans leur plan de développement pour répondre aux nouvelles exigences.

Une compréhension approfondie des réglementations nous permet également d’anticiper les obstacles potentiels tout au long du processus de développement. Par exemple, nous savons que les procédures d’approbation pour les médicaments orphelins peuvent être complexes et nécessiter des données cliniques limitées mais solides. En conséquence, nous établissons des partenariats avec des centres médicaux spécialisés dans le traitement des maladies rares pour faciliter le recrutement de patients pour les essais cliniques.

Compréhension des besoins des patients et des professionnels de la santé

Nous devons être des experts dans la compréhension des besoins des patients et des professionnels de la santé. Nous devons être en mesure de recueillir des informations précieuses auprès des utilisateurs finaux et de les intégrer dans le processus de développement de produits. Cela nécessite des compétences en recherche utilisateur, en observation des pratiques cliniques et en écoute active.

Pour commencer notre exemple, nous nous lançons dans une démarche de recherche utilisateur approfondie. Nous menons des entretiens avec des patients asthmatiques pour comprendre leurs expériences, leurs défis quotidiens et leurs attentes vis-à-vis d’une application de suivi de santé. Les patients expriment le besoin de suivre leurs symptômes asthmatiques, de gérer leur médication et de recevoir des rappels pour les prises de médicaments et les rendez-vous médicaux. Ils souhaitent également avoir accès à des ressources éducatives sur l’asthme et à des conseils pratiques pour améliorer leur qualité de vie.

En parallèle, nous observons les pratiques cliniques des professionnels de la santé qui traitent les patients asthmatiques. Nous identifions les défis rencontrés par les médecins et les infirmières dans le suivi des patients à distance et dans la gestion des données de santé.

En intégrant ces informations précieuses dans le processus de développement, nous concevons une application de suivi de santé qui répond véritablement aux besoins des patients asthmatiques et des professionnels de la santé. L’application permet aux patients d’enregistrer facilement leurs symptômes, de suivre leur utilisation de médicaments et de recevoir des rappels personnalisés. Elle offre également un accès à une bibliothèque de ressources éducatives sur l’asthme, avec des informations approuvées par des professionnels de la santé. Pour les professionnels de la santé, l’application permet un suivi en temps réel des données des patients, facilitant ainsi la prise de décisions éclairées et optimisant les résultats cliniques.

Nous restons attentifs aux commentaires des utilisateurs tout au long du processus de développement. Nous organisons des sessions de test avec des patients asthmatiques et des professionnels de la santé pour recueillir leurs retours d’expérience. Ces commentaires sont intégrés aux itérations successives de l’application, permettant d’améliorer en permanence son utilité et son ergonomie.

Capacité à naviguer dans un paysage complexe d’intervenants

Le secteur de la santé implique de multiples intervenants, tels que les patients, les professionnels de la santé, les organismes de réglementation, les assureurs et les prestataires de soins. Nous devons être capables de naviguer avec agilité dans cet écosystème complexe.

Dans cet écosystème, nous devons collaborer avec plusieurs parties prenantes, notamment des cardiologues, des ingénieurs biomédicaux, des responsables de réglementation, des responsables des affaires médicales et des représentants d’assurance santé. Chacun de ces acteurs a des intérêts spécifiques et des objectifs particuliers concernant le dispositif médical.

Pour naviguer avec succès dans cet environnement complexe, nous devons développer des compétences en communication interpersonnelle, en gestion des parties prenantes et en diplomatie. Nous organisons régulièrement des réunions avec les différents intervenants pour comprendre leurs perspectives et leurs besoins spécifiques concernant le dispositif médical.

Par exemple, les cardiologues souhaitent un dispositif facile à utiliser et offrant des fonctionnalités cliniques avancées pour un diagnostic précis. Les ingénieurs biomédicaux s’intéressent à la faisabilité technique du produit et à sa sécurité. Les responsables de réglementation veulent s’assurer que le dispositif médical est conforme aux normes en vigueur et aux directives des organismes de santé. Les responsables des affaires médicales s’intéressent aux avantages cliniques du dispositif pour convaincre les organismes d’assurance santé de le couvrir.

En utilisant des compétences en communication interpersonnelle, nous nous assurons de comprendre les besoins spécifiques de chaque partie prenante. Nous utilisons également notre diplomatie pour gérer les intérêts divergents et parfois contradictoires entre les différentes parties.

Avec une communication claire et efficace, l’équipe aligne les objectifs de toutes les parties prenantes autour d’une vision commune pour le dispositif médical. Nous tenons compte des commentaires et des exigences de chaque intervenant lors du processus de développement, en veillant à ce que le produit réponde aux attentes des cardiologues en termes de fonctionnalités cliniques, tout en étant sûr et conforme aux réglementations.

En mettant l’accent sur une collaboration étroite et un dialogue ouvert, nous créons un consensus autour du dispositif médical. Nous assurons ainsi le soutien et l’engagement des différentes parties prenantes tout au long du développement, garantissant ainsi la réussite du produit sur le marché de la santé.

En conclusion

Les compétences clés du Product Manager dans le domaine de la santé sont cruciales pour la réussite du développement et de la gestion de produits innovants. La connaissance approfondie des réglementations, la compréhension des besoins des patients et des professionnels de la santé, ainsi que la capacité à naviguer dans un paysage complexe d’intervenants, sont autant de compétences essentielles pour atteindre cet objectif.

Les Product Managers qui possèdent ces compétences sont mieux équipés pour développer des produits conformes aux réglementations, centrés sur les besoins des utilisateurs et adaptés à un écosystème complexe. En acquérant ces compétences clés et en les développant continuellement, les Product Managers peuvent jouer un rôle clé dans l’amélioration de la santé et du bien-être de la société dans son ensemble.

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L’article Les compétences clés du Product Manager dans le domaine de la santé est apparu en premier sur Product Manager (PM) - Head of Product (HoP) - Chief Product Officer (CPO) @Paris.

Cet article explorera les différentes façons dont les principes du product management peuvent être mis en œuvre pour transformer le secteur de la santé et offrir des soins plus performants et centrés sur les patients.

Je partage avec vous dans cette série d’articles sur le Product Management et la santé, le fruit de mon expérience. Je serai ravi d’échanger avec vous sur ces problématiques.

Comprendre les besoins des patients

Une des premières étapes essentielles du product management dans le domaine de la santé est de comprendre les besoins des patients. Cela implique de recueillir des données précises sur les attentes des patients, leurs préférences et leurs expériences passées. En utilisant des méthodes telles que les enquêtes, les entretiens et l’analyse des commentaires des patients, les équipes de product management peuvent obtenir des informations précieuses pour orienter le développement de nouveaux services de santé.

Par exemple, notre équipe de product management se lance dans un processus de collecte de données précises sur les attentes et les préférences des patients en matière de téléconsultation. Nous réalisons des enquêtes auprès d’un échantillon représentatif de patients pour obtenir des informations quantitatives sur leurs besoins et leurs habitudes en matière de soins de santé.

En parallèle, nous organisons des entretiens avec des patients réels pour mieux comprendre leurs expériences passées avec les consultations médicales traditionnelles et recueillir des informations qualitatives sur leurs attentes vis-à-vis des services de téléconsultation. Cette approche nous permet d’obtenir des réponses plus approfondies et nuancées sur les besoins spécifiques des patients.

Nous allons également examiner de près les commentaires des patients laissés sur des plateformes en ligne, des forums de discussion ou des réseaux sociaux, car cela nous permet d’obtenir des informations non filtrées sur leurs expériences et leurs attentes en matière de téléconsultation.

En analysant toutes ces données, nous identifions des tendances et des points communs, ce qui nous aide à définir les fonctionnalités essentielles de notre plateforme de téléconsultation. Par exemple, nous pouvons constater que les patients recherchent des consultations rapides et faciles à utiliser, une confidentialité accrue de leurs données de santé et une accessibilité depuis différents appareils.

Une fois que nous avons les besoins des patients, notre équipe de product management travaille en étroite collaboration avec des experts médicaux, des professionnels de la santé et des ingénieurs pour concevoir et développer une plateforme de téléconsultation qui répond précisément à ces attentes.

Nous continuons également à recueillir des commentaires des utilisateurs tout au long du processus de développement, en proposant par exemple des versions bêta de la plateforme à un groupe restreint de patients pour obtenir des retours d’expérience en temps réel. Cette approche itérative nous permet de peaufiner continuellement la plateforme en fonction des retours des utilisateurs et de nous assurer qu’elle répond vraiment à leurs besoins.

Définir une vision claire

Une fois que les besoins des patients ont été identifiés, il est essentiel de définir une vision claire pour l’amélioration des services de santé. Pour mieux illustrer cette étape, prenons l’exemple d’une clinique médicale qui souhaite améliorer l’expérience globale de ses patients en mettant en place une approche SMART pour guider ses efforts de développement.

La vision de la clinique pourrait être formulée de la manière suivante : « D’ici à six mois, notre clinique s’engage à réduire les temps d’attente des patients de 30%, à améliorer l’accessibilité de nos services en proposant des rendez-vous en ligne, et à augmenter la satisfaction globale des patients de 20% ».
Pour rendre cette vision concrète et atteignable, notre équipe de product management décompose les objectifs en indicateurs spécifiques et mesurables :

1. Réduction des temps d’attente : Notre équipe fixe comme objectif de réduire le temps d’attente moyen des patients de 30%. Nous allons surveiller régulièrement les temps d’attente actuels, mettre en place des mesures pour optimiser les flux de patients et nous assurer que les rendez-vous sont bien gérés pour atteindre cet objectif.
2. Amélioration de l’accessibilité des services : Pour augmenter l’accessibilité des services, nous décidons de mettre en place un système de rendez-vous en ligne, permettant aux patients de prendre facilement des rendez-vous à tout moment, selon leurs disponibilités. Nous fixons comme objectif de réaliser 50% des rendez-vous en ligne d’ici six mois.
3. Augmentation de la satisfaction globale des patients : Pour mesurer la satisfaction des patients, nous mettons en place des enquêtes de satisfaction régulières et nous visons à augmenter le taux de satisfaction global de 20 points. Nous analyserons les résultats des enquêtes, identifierons les domaines d’amélioration et mettrons en place des actions correctives pour répondre aux besoins des patients.

Tout au long de cette période de six mois, notre équipe de product management évaluera régulièrement les progrès réalisés par rapport aux objectifs SMART définis. Si nécessaire, nous apporterons des ajustements à notre approche pour atteindre les résultats souhaités.

Développer un roadmap stratégique

Créez une feuille de route détaillée qui définit les étapes nécessaires pour atteindre votre vision. Priorisez les initiatives en fonction de leur impact potentiel sur les utilisateurs et l’organisation de santé.

Appliquer des méthodes agiles

Les méthodes agiles, largement utilisées dans le product management, peuvent également être appliquées avec succès dans le domaine de la santé. Les équipes de développement de services de santé peuvent adopter des approches itératives, telles que le développement de prototypes et les cycles d’amélioration continue, pour tester et affiner leurs solutions. Cela permet de s’adapter rapidement aux besoins changeants des patients et d’apporter des améliorations constantes aux services de santé.

Prenons l’exemple d’un hôpital qui souhaite améliorer son processus de prise en charge des patients dans son service d’urgence en utilisant des méthodes agiles. Au lieu d’adopter une approche traditionnelle de planification détaillée, l’hôpital décide de se lancer dans une démarche itérative et agile pour améliorer son service d’urgence.

Premièrement, une équipe de product management est constituée, composée de médecins, d’infirmières, de responsables administratifs et d’experts en développement de services de santé. Cette équipe collabore étroitement pour définir une vision claire et des objectifs concrets pour l’amélioration du service d’urgence.

Au lieu de lancer immédiatement de grands changements, l’équipe décide de commencer par identifier les principales douleurs (les fameux « pain points ») et les zones à améliorer. Nous menons des entretiens avec le personnel médical et les patients pour recueillir leurs retours d’expérience et leurs suggestions d’amélioration.

Ensuite, l’équipe utilise ces informations pour développer rapidement des prototypes de solutions potentielles. Par exemple, nous pouvons créer un prototype d’un nouveau flux de travail pour la prise en charge des patients dans la salle d’attente du service d’urgence.

Le prototype est ensuite testé avec une petite équipe d’infirmières et de médecins pour évaluer son efficacité et son impact sur le processus de prise en charge des patients. Cette phase de test permet de recueillir des commentaires en temps réel, d’identifier les points forts et les points faibles du prototype et de recueillir des idées d’amélioration.

Grâce à cette approche agile, l’équipe peut rapidement itérer et apporter des ajustements au prototype en fonction des retours des utilisateurs. Nous pouvons également identifier de nouvelles idées qui n’auraient peut-être pas été envisagées dans une approche traditionnelle.

Au fur et à mesure que les cycles d’amélioration se succèdent, nous affinons la solution et la déployons progressivement dans le service d’urgence de l’hôpital. Les résultats sont régulièrement évalués, et l’équipe est capable de s’adapter rapidement aux besoins changeants des patients et du personnel médical.

Impliquer les parties prenantes

Collaborez étroitement avec les parties prenantes, y compris les professionnels de la santé, les patients, les aidants, les experts, et les décideurs, pour recueillir des commentaires et des idées. Vous pouvez par exemple faire appel à des communautés de patients qui s’organisent aujourd’hui de plus en plus. Leur implication garantira que les améliorations apportées au service de santé correspondent réellement aux besoins réels.

Mesurer et évaluer les résultats

Un aspect fondamental du product management est la mesure et l’évaluation des résultats. Dans le domaine de la santé, il est essentiel de mettre en place des métriques et des indicateurs de performance clés pour évaluer l’efficacité des nouvelles initiatives. Cela peut inclure des mesures telles que la réduction du temps d’attente, l’amélioration de la qualité des soins, l’augmentation de la satisfaction des patients et la diminution des coûts. En surveillant régulièrement ces indicateurs, les équipes de product management peuvent prendre des décisions éclairées pour améliorer en permanence les services de santé.

Après avoir examiné les indicateurs de qualité des soins, nous constatons que la qualité des soins fournis aux patients atteints de diabète est satisfaisante, mais nous réalisons que l’accessibilité des services peut être améliorée. Pour prendre une décision éclairée, nous commençons par analyser les facteurs qui limitent l’accessibilité des soins pour les patients diabétiques.

Nous constatons que certains patients rencontrent des difficultés pour se rendre physiquement au centre médical pour les consultations, en particulier ceux qui habitent loin de l’établissement. Certaines personnes âgées ou ayant des problèmes de mobilité peuvent trouver difficile de se déplacer pour des rendez-vous réguliers.

Pour améliorer l’accessibilité des soins, nous décidons de mettre en place une solution de téléconsultation médicale. Cette initiative permettra aux patients diabétiques d’avoir des consultations à distance avec leurs médecins, via des rendez-vous en ligne sécurisés. Cela éliminera le besoin pour certains patients de se déplacer physiquement et leur offrira une plus grande flexibilité pour fixer des rendez-vous en fonction de leur emploi du temps.

En mettant en œuvre la téléconsultation, nous assurons également que les patients auront accès à des soins de qualité, même s’ils résident dans des régions éloignées ou ont des difficultés de mobilité. L’utilisation de la technologie pour la prise en charge des patients diabétiques permettra également une surveillance continue de leur état de santé, améliorant ainsi leur suivi médical global.

Nous travaillons en étroite collaboration avec les professionnels de la santé pour mettre en place cette nouvelle approche de téléconsultation. Ils se concentrent sur la mise en œuvre d’une plateforme sécurisée et conviviale, tout en assurant la formation du personnel médical pour utiliser efficacement cette nouvelle technologie.

En surveillant régulièrement l’utilisation de la téléconsultation et en collectant les commentaires des patients, nous évaluons l’impact de cette initiative sur l’accessibilité des soins et la satisfaction des patients. Si les résultats montrent une amélioration significative de l’accessibilité et de la satisfaction des patients, nous pourrons envisager d’étendre cette approche à d’autres services de santé, offrant ainsi une accessibilité accrue aux soins médicaux pour une plus grande partie de la population.

Être flexible et adaptable

Le secteur de la santé est en constante évolution, il est donc essentiel d’être flexible et prêt à ajuster votre stratégie en fonction des nouvelles informations et des changements du marché comme de la réglementation.

Assurer une communication transparente

Il est important de garantir une communication claire et transparente avec toutes les parties prenantes concernées. Cela les maintiendra informées des progrès et des changements à venir.

Assurer la conformité et la sécurité

Il est essentiel, même vital, de respecter les réglementations et les normes de sécurité dans le développement de nouvelles fonctionnalités ou améliorations des services de santé.

En conclusion

L’application des principes du product management dans le domaine de la santé offre un potentiel énorme pour améliorer les services et répondre aux besoins des patients de manière plus efficace.

En comprenant les besoins des patients, en définissant une vision claire, en adoptant des méthodes agiles et en mesurant régulièrement les résultats, les organisations de santé peuvent créer des services centrés sur les patients, améliorer la qualité des soins et optimiser les processus.

Alors que le secteur de la santé continue d’évoluer, l’intégration du product management devient une stratégie incontournable pour assurer des soins de santé de qualité et adaptés aux besoins des patients.

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Dans un monde en constante évolution, l’industrie des produits de santé doit s’adapter rapidement aux avancées scientifiques, aux attentes des patients et aux réglementations en constante évolution. Pour répondre à ces défis, l’adoption d’une approche agile dans la gestion des produits de santé se révèle nécessaire.

Cette approche favorise l’innovation, accélère le développement et permet une adaptation plus rapide aux besoins changeants du marché. Dans cet article, nous verrons les avantages de l’approche agile dans la gestion des produits de santé et comment elle peut révolutionner l’industrie en offrant des résultats plus efficaces et pertinents.

Je partage avec vous dans cette série d’articles sur le Product Management et la santé, le fruit de mon expérience. Je serai ravi d’échanger avec vous sur ces problématiques.

Favoriser l’innovation grâce à l’approche agile

Dans une approche agile pour le développement d’une application mobile de suivi des patients atteints de diabète, notre équipe de product management adopte une approche innovante et itérative pour assurer un processus de développement plus efficace et adaptatif.

Au lieu de travailler pendant des mois sur une spécification détaillée du produit, nous commençons par identifier les fonctionnalités essentielles qui répondent aux besoins prioritaires des patients atteints de diabète. Ces fonctionnalités clés sont définies en étroite collaboration avec les professionnels de la santé, les experts médicaux et les patients eux-mêmes pour s’assurer que notre application apporte une réelle valeur ajoutée à ses utilisateurs.

Une fois les fonctionnalités clés identifiées, notre équipe de développement se concentre sur la première fonctionnalité, par exemple, la saisie des données glycémiques. Nous élaborons un plan de développement pour cette fonctionnalité, définissons les objectifs clairs et les critères de réussite, puis nous commençons le processus de développement.

Dans l’approche agile, nous suivons des cycles de développement courts, appelés « sprints », qui durent généralement de deux à quatre semaines. Cela nous permet de développer rapidement la première fonctionnalité, de la tester et de l’intégrer dans une version initiale de l’application (MVP = Minimum Viable Product).

Une fois cette première version de l’application prête, nous la présentons à un groupe d’utilisateurs cibles, tels que des patients atteints de diabète et des professionnels de la santé, pour recueillir leurs commentaires et leurs suggestions d’amélioration. Cette approche centrée sur l’utilisateur nous permet de valider nos choix de conception et de recueillir des informations précieuses pour orienter le développement futur de l’application.

Au fur et à mesure que nous avançons dans le processus, nous répétons ces cycles itératifs pour développer progressivement les autres fonctionnalités de l’application, en fonction de leur importance et de la rétroaction des utilisateurs. Cette approche nous permet de rester réactifs aux besoins changeants du marché et de faire des ajustements en cours de route, si nécessaire.

L’avantage de cette approche agile est qu’elle nous permet de lancer rapidement une version de l’application avec des fonctionnalités essentielles, tout en gardant la flexibilité nécessaire pour apporter des améliorations continues. En impliquant activement les utilisateurs dans le processus de développement, nous nous assurons que l’application répond véritablement à leurs besoins et qu’elle est adoptée avec enthousiasme par la communauté des patients diabétiques.

Accélérer le développement grâce à des cycles itératifs et développer une adaptation rapide aux besoins changeants du marché

Dans notre exemple concret d’application de suivi du diabète, l’approche agile joue un rôle essentiel pour garantir le développement d’une application répondant aux besoins réels des utilisateurs. Une fois que l’équipe de développement a lancé la première fonctionnalité de l’application, à savoir la saisie des données glycémiques, elle s’engage pleinement dans le processus itératif.

Les utilisateurs, composés de patients atteints de diabète et de leurs médecins, utilisent activement l’application et partagent leurs commentaires avec l’équipe de développement. Ces commentaires sont d’une valeur inestimable pour nous permettre de comprendre comment notre produit est perçu et utilisé dans le monde réel.

Grâce à cette rétroaction précieuse, l’équipe peut apporter des améliorations à la fonctionnalité existante. Par exemple, les utilisateurs peuvent exprimer le besoin d’avoir une interface plus intuitive pour saisir leurs données glycémiques ou de disposer de graphiques plus détaillés pour suivre leur évolution.

En tant qu’équipe agile, nous sommes en mesure de répondre rapidement à ces commentaires en effectuant des ajustements et des améliorations. Ces modifications sont intégrées dans de nouvelles itérations de l’application, qui sont ensuite mises à la disposition des utilisateurs, leur offrant une expérience utilisateur améliorée.

Mais l’approche agile ne s’arrête pas là. Grâce à notre flexibilité, nous avons la capacité de réagir aux besoins émergents des utilisateurs. Par exemple, si les commentaires indiquent que les utilisateurs aimeraient également suivre leur activité physique en relation avec leur glycémie, l’équipe de développement peut rapidement décider d’intégrer cette nouvelle fonctionnalité lors de la prochaine itération de l’application.

Cette capacité d’adaptation en temps réel nous permet de livrer des fonctionnalités utiles plus rapidement et d’assurer que l’application évolue en fonction des besoins changeants des utilisateurs.

Bien sûr l’industrie de la santé est soumise à des réglementations et obligations qui peuvent paraître freiner cet élan. En réalité être agile permet aussi de répondre plus rapidement et efficacement à ces nécessités. Il s’agit ici d’intégrer ces variables à notre réflexion et à notre organisation.

En conclusion

L’adoption d’une approche agile dans la gestion des produits de santé offre de nombreux avantages. En favorisant l’innovation, l’agilité permet aux entreprises de développer des produits révolutionnaires qui répondent aux besoins changeants du marché. De plus, grâce à des cycles de développement courts, l’approche agile accélère le processus de mise sur le marché, permettant aux entreprises de rester compétitives et de répondre rapidement aux attentes des patients. En réduisant les risques liés à l’incertitude et en favorisant une collaboration étroite avec les parties prenantes, l’approche agile améliore l’efficacité et les résultats dans l’industrie des produits de santé, créant ainsi un environnement favorable à l’innovation et à l’adaptation rapide.

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Réglementations strictes

L’un des principaux défis du product management dans l’industrie de la santé réside dans les réglementations strictes qui encadrent ce secteur. Les produits et services destinés aux soins de santé doivent se conformer à des normes de sécurité et de qualité rigoureuses, ce qui impose des contraintes supplémentaires lors du développement et du lancement de nouveaux produits mais aussi sur toutes les étapes de communication. On ne fait pas et on ne dit pas n’importe quoi n’importe comment quand il s’agit de la santé, des médicaments, des vaccins …

Avant de lancer le développement du produit, notre équipe devra effectuer une analyse approfondie des exigences réglementaires imposées par les organismes compétents tels que la FDA aux États-Unis et l’EMA, l’ANSM, la HAS en France et en Europe. Ces réglementations définissent les normes de sécurité, de performance et de qualité que notre dispositif médical devra respecter pour être approuvé et mis sur le marché.

Nous devons également nous assurer de constituer une équipe multidisciplinaire comprenant des experts en santé, des ingénieurs biomédicaux, des professionnels de la réglementation et des spécialistes du marketing médical. Cette collaboration est essentielle pour intégrer dès le départ les considérations réglementaires et éthiques dans le processus de développement du produit.

Au cours du développement du dispositif, notre équipe devra mener des essais cliniques rigoureux pour évaluer l’efficacité et la sécurité du produit. Ces essais devront être réalisés conformément aux bonnes pratiques cliniques (BPC) et aux directives spécifiques des organismes réglementaires.

En parallèle, notre équipe de communication et de marketing devra faire preuve d’une grande prudence lors de la promotion du produit. Les réglementations en matière de publicité et de communication pour les dispositifs médicaux sont strictes, et nous devrons nous assurer que toutes les affirmations faites sur le produit sont étayées par des preuves scientifiques solides.

Une fois que le dispositif médical est prêt à être lancé sur le marché, nous devrons soumettre un dossier complet de demande d’autorisation de mise sur le marché aux autorités compétentes. Ce dossier devra contenir toutes les données cliniques, les rapports d’essais et les preuves de conformité aux normes réglementaires.

Enfin, même après le lancement du produit, notre équipe devra continuer à surveiller et à mettre à jour le dispositif en fonction des nouvelles réglementations ou des retours d’expérience des utilisateurs. La conformité aux normes réglementaires est un processus continu qui ne s’arrête pas une fois que le produit est sur le marché, les audits sont fréquents.

Complexité des systèmes de santé  

Les systèmes de santé sont souvent complexes, fragmentés et diversifiés. Nous devons comprendre les nuances et les spécificités de chaque marché, qu’il s’agisse des réglementations, des politiques de remboursement ou des pratiques médicales locales.

Notre équipe de product management devra effectuer une analyse approfondie de chaque marché cible pour comprendre les réglementations spécifiques qui s’appliquent à la commercialisation de médicaments. Chaque pays a ses propres autorités réglementaires, telles que la FDA aux États-Unis, l’Agence européenne des médicaments en Europe, ou des organismes similaires dans d’autres régions du monde. Ces autorités établissent des critères d’approbation rigoureux pour garantir l’efficacité, la sécurité et la qualité des médicaments mis sur le marché.

En plus des réglementations, nous devons également prendre en compte les politiques de remboursement des médicaments propres à chaque pays. Chaque système de santé a ses propres mécanismes de remboursement et des exigences spécifiques pour que les médicaments soient pris en charge par les assurances ou les systèmes de sécurité sociale. Adapter notre approche en fonction de ces politiques est essentiel pour assurer l’accessibilité du médicament aux patients qui en ont besoin.

Une autre considération importante est de comprendre les pratiques médicales locales dans chaque pays. Les traitements préconisés peuvent varier en fonction des protocoles médicaux et des préférences des professionnels de la santé. Nous devrons donc collaborer étroitement avec les médecins et les experts médicaux de chaque région pour nous assurer que notre produit répond aux besoins spécifiques de chaque marché.

En plus de cela, nous devons tenir compte des différences culturelles et linguistiques lors de la conception du matériel promotionnel et éducatif lié au produit. Adapter la communication aux spécificités de chaque marché est crucial pour établir une relation de confiance avec les professionnels de la santé et les patients.

Enfin, tout au long du processus, nous devrons naviguer entre les intérêts divergents des différentes parties prenantes impliquées, telles que les professionnels de la santé, les patients, les assureurs et les gouvernements. Cela nécessite une capacité à négocier et à trouver des solutions qui répondent aux besoins de chacun tout en respectant les contraintes réglementaires et économiques.

Confidentialité des données des patients

La confidentialité des données des patients est une préoccupation majeure dans l’industrie de la santé. Nous devons prendre des mesures rigoureuses pour garantir la sécurité et la protection des informations médicales sensibles. Cela implique de se conformer aux réglementations sur la confidentialité des données, telles que la norme HIPAA aux États-Unis, ainsi que de mettre en place des mesures de sécurité techniques et organisationnelles pour prévenir les violations de données. Nous devons être constamment vigilants et travailler en étroite collaboration avec les équipes de cybersécurité pour protéger les données des patients et maintenir la confiance du public.

Par exemple, si une entreprise développe une application de santé mobile permettant aux patients de suivre leurs données médicales, nous devons garantir que l’application respecte les normes strictes de confidentialité des données de santé, auxquelles s’ajoutent RGPD. Cela nécessite des mesures de sécurité telles que le chiffrement des données, l’accès restreint aux informations sensibles et des audits réguliers pour s’assurer que les données des patients sont protégées contre tout accès non autorisé.

L’accès aux informations sensibles doit être strictement restreint aux personnes habilitées, telles que les professionnels de la santé et les patients eux-mêmes. Nous devons mettre en place des mécanismes d’authentification solides pour garantir que seules les personnes autorisées peuvent accéder aux données médicales confidentielles.

Notre équipe de product management travaille en étroite collaboration avec les équipes de cybersécurité pour surveiller en permanence la sécurité de l’application. Des audits réguliers sont effectués pour identifier et corriger les éventuelles vulnérabilités et garantir que les normes de confidentialité des données sont respectées en permanence.

Outre les mesures de sécurité techniques, nous devons également sensibiliser les utilisateurs de l’application à l’importance de protéger leurs informations médicales. Des fonctionnalités éducatives et des notifications de sécurité peuvent être intégrées à l’application pour encourager les bonnes pratiques en matière de protection des données.

Enfin, en cas de violation potentielle de données, notre équipe a élaboré un plan de réponse aux incidents pour agir rapidement et efficacement en cas de problème de sécurité.

Conclusion

Le product management dans l’industrie de la santé présente des défis uniques en raison des réglementations strictes, de la complexité des systèmes de santé et des préoccupations liées à la confidentialité des données des patients. Pour relever ces défis, nous devons acquérir une connaissance approfondie du secteur de la santé, établir des partenariats solides avec les parties prenantes clés et mettre en place des processus rigoureux pour se conformer aux réglementations et protéger les données sensibles. Souvent cela engendre des délais rallongés et de faire appel à des expertises très pointues autour du Product Manager. Malgré ces difficultés, le product management joue un rôle vital dans l’innovation et l’amélioration des soins de santé, en permettant le développement de solutions efficaces et adaptées aux besoins changeants du secteur.

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Dans cet article, je vais vous expliquer comment organiser des post-tests pertinents, en vous fournissant un protocole complet et cohérent pour mesurer différents aspects clés de vos actions marketing.

Vous découvrirez comment mesurer la mémorisation, la compréhension, l’adhésion, l’attribution, le degré d’intérêt pour le produit, le degré de persuasion et les intentions d’achats de votre public cible.

Protocole de Post-Tests pour l’évaluation de l’impact

Lorsque vous organisez des post-tests, il est important de définir un protocole complet qui répondra à vos besoins spécifiques. Voici les éléments essentiels à prendre en compte :

1. Modalité de collecte : Choisissez la méthode de collecte la plus appropriée pour votre public cible. Les questionnaires peuvent être administrés en face-à-face, par téléphone ou en ligne, selon la portée de votre campagne et les caractéristiques de votre audience.
2. Mesure de la mémorisation d’un message : Utilisez des questions qui évaluent la capacité des participants à se souvenir du message de votre campagne. Cela peut être mesuré en pourcentage de personnes prétendant se souvenir, avoir vu ou entendu votre message.
3. Mesure de la compréhension du message : Posez des questions permettant d’évaluer la compréhension du message par votre public cible. Vérifiez si les participants peuvent décrire précisément le message que vous souhaitez transmettre.
4. Mesure de l’adhésion au message : Évaluez l’adhésion du public en posant des questions sur leur perception du message. Demandez-leur s’ils ont apprécié le message, s’ils le trouvent crédible et cohérent avec l’image de votre marque.
5. Mesure de l’attribution : Vérifiez si votre public cible est en mesure de citer le nom de votre marque ou du produit associé à votre campagne. Cela permet de mesurer l’impact de votre communication sur la notoriété de votre marque.

Exemple concret avec Coca-Cola et sa campagne « Share a Coke ».

Acte 1 : La modalité de collecte

Coca-Cola a mis en place des bornes interactives dans des lieux publics fréquentés, tels que des centres commerciaux ou des parcs. Les consommateurs pouvaient participer à des jeux et à des activités ludiques liés à la campagne « Share a Coke ». Les bornes permettaient également aux participants de remplir des questionnaires en ligne où ils pouvaient partager leurs opinions et leurs expériences en relation avec la campagne. Parallèlement, des enquêteurs ont été déployés lors d’événements spéciaux pour effectuer des entretiens en face-à-face avec les participants, recueillant ainsi des données qualitatives supplémentaires.

Acte 2 : La mesure de la mémorisation

 Dans les questionnaires en ligne et les entretiens en face-à-face, Coca-Cola a inclus des questions visant à évaluer la mémorisation du message principal de la campagne « Share a Coke ». Les participants étaient invités à se souvenir du slogan ou du concept de partage associé à la campagne et à indiquer s’ils l’avaient vu ou entendu auparavant. Ces questions permettaient de mesurer le niveau de mémorisation du message auprès du public cible.

Acte 3 : La mesure de la compréhension

Coca-Cola souhaitait évaluer la compréhension du concept de partage et de convivialité véhiculé par la campagne « Share a Coke ». Dans les questionnaires et les entretiens, des questions spécifiques ont été posées pour évaluer la compréhension des participants. Ils devaient exprimer ce que signifiait pour eux le partage d’une canette de Coca-Cola avec quelqu’un de spécial et donner des exemples concrets de situations dans lesquelles ils pourraient partager une boisson avec une personne proche.

Acte 4 : La mesure de l’adhésion

Coca-Cola a inclus des questions dans les questionnaires et les entretiens pour évaluer l’adhésion des participants au message de la campagne « Share a Coke ». Les participants étaient invités à exprimer leur appréciation du concept de partage et de convivialité véhiculé par la campagne, ainsi que leur perception de la valeur de partager une canette de Coca-Cola avec quelqu’un de spécial. Les réponses permettaient d’évaluer l’engagement et la réceptivité des participants au message de la campagne.

Acte 5 : La mesure de l’attribution

Pour mesurer l’impact de la campagne « Share a Coke » sur la notoriété de la marque, Coca-Cola a inclus des questions dans les questionnaires et les entretiens. Les participants étaient invités à citer le nom de la marque associé à la campagne et à exprimer si cette campagne avait influencé leur perception de Coca-Cola en tant que marque de partage et de convivialité. Ces mesures permettaient d’évaluer l’efficacité de la campagne dans la création d’une association positive entre le message de partage et la marque Coca-Cola.

Mesurer le degré d’intérêt, de persuasion et les intentions d’achat

Pour une évaluation complète de l’impact de vos actions marketing, vous devez également mesurer certains éléments clés supplémentaires :

1. Mesure du degré d’intérêt pour le produit : Posez des questions pour évaluer l’intérêt suscité par votre produit ou service. Demandez aux participants s’ils sont attirés par ce que vous proposez et s’ils sont enclins à l’essayer ou à l’acheter.
2. Mesure du degré de persuasion : Évaluez l’efficacité de votre message en mesurant le degré de persuasion qu’il exerce sur votre public cible. Demandez-leur s’ils sont convaincus par votre proposition et s’ils sont incités à agir en conséquence.
3. Mesure des intentions d’achat : Interrogez vos participants sur leurs intentions d’achat suite à l’exposition à votre campagne. Cela vous permettra de mesurer l’impact direct de vos actions marketing sur les comportements d’achat.

Exemple concret avec Pepsi et sa campagne « Pepsi Max – Maximum Taste, No Sugar »

Acte 1 : Mesure du degré d’intérêt pour le produit

Dans le cadre de la campagne publicitaire de « Pepsi Max », des questionnaires ont été utilisés pour évaluer le degré d’intérêt suscité par le produit. Les participants ont été invités à exprimer leur attrait envers la promesse de « Maximum Taste, No Sugar » offerte par Pepsi Max. Des questions ont été posées pour évaluer s’ils étaient attirés par le goût intense et sans sucre du produit, et s’ils étaient enclins à l’essayer ou à l’acheter. Ces mesures permettent de comprendre le niveau d’attrait initial du produit auprès du public cible.

Acte 2 : Mesure du degré de persuasion

Pour évaluer l’efficacité du message de la campagne publicitaire de « Pepsi Max », des questions ont été incluses pour mesurer le degré de persuasion exercé sur le public cible. Les participants ont été invités à donner leur avis sur la proposition de Pepsi Max, à évaluer dans quelle mesure ils étaient convaincus par l’idée de pouvoir profiter d’un goût intense sans sucre. Des questions ont été posées pour évaluer si le message de la campagne les incitait à agir, par exemple, en achetant Pepsi Max lors de leur prochaine visite au supermarché. Ces mesures permettent d’évaluer l’impact persuasif du message sur le public cible.

Acte 3 : Mesure des intentions d’achat

Les intentions d’achat ont été mesurées en interrogeant les participants après avoir été exposés à la campagne publicitaire de « Pepsi Max ». Des questions spécifiques ont été posées pour évaluer si la campagne avait influencé les intentions d’achat des participants. Ils ont été invités à exprimer leur volonté d’acheter Pepsi Max, à indiquer s’ils envisageaient de l’acheter lors de leur prochaine occasion de consommation de boissons gazeuses, et s’ils recommanderaient le produit à leurs amis ou leur famille. Ces mesures permettent de mesurer l’impact direct de la campagne publicitaire sur les comportements d’achat des consommateurs.

D’autres scénarios pour vos projets

Ce qui est valable pour les grandes entreprises l’est aussi pour les plus petites, voir les nouveaux projets.

Vous avez présenté votre nouveau produit dans un salon et vous avez récolté les emails des visiteurs en proposant un concours ? Bingo, vous pouvez les recontacter quelques semaines plus tard (si toutefois vous vous êtes assuré d’obtenir l’autorisation de le faire, le fameux « optin »). Pour ne pas biaiser les réponses, confiez cette tâche à un tiers qui les contactera sous un autre nom. Une récompense peut aussi les motiver à répondre.

En posant quelques questions vous pouvez vérifier s’ils se souviennent de votre produit, de ce qu’il fait et de votre promesse, s’ils y adhèrent, et enfin s’ils ont envie de l’acquérir dans un futur plus ou moins proche.

Ainsi cela vous aidera à évaluer si votre participation à ce salon et tout l’investissement qu’il a nécessité a été une réussite… ou une perte de temps.

Quelques exemples de questions à poser dans le cadre d’une campagne de posts-tests publicitaire

Voici quelques exemples de questions que l’on pourrait poser dans des tests publicitaires pour évaluer l’efficacité d’une campagne publicitaire :

1. Quelle est la première chose qui vous vient à l’esprit lorsque vous voyez cette publicité ?
2. Cette publicité vous a-t-elle incité(e) à en savoir plus sur le produit/service ?
3. Sur une échelle de 1 à 10, à quel point cette publicité a-t-elle attiré votre attention ?
4. Cette publicité vous a-t-elle donné envie d’acheter le produit/service ?
5. Quels éléments de cette publicité ont retenu votre attention ?
6. Est-ce que cette publicité vous semble pertinente par rapport au produit/service qu’elle promeut ?
7. Diriez-vous que cette publicité est mémorable ?
8. À votre avis, quelle est l’idée principale véhiculée par cette publicité ?
9. Cette publicité vous a-t-elle fait ressentir une émotion ? Si oui, laquelle ?
10. Sur une échelle de 1 à 10, à quel point cette publicité est-elle persuasive ?
11. Diriez-vous que cette publicité est crédible ?
12. Après avoir vu cette publicité, êtes-vous plus enclin(e) à recommander le produit/service à d’autres personnes ?
13. Cette publicité vous a-t-elle incité(e) à partager votre opinion ou votre expérience sur les réseaux sociaux ?
14. Qu’est-ce qui vous plaît le plus dans cette publicité ?
15. Y a-t-il quelque chose qui vous dérange ou vous déplaît dans cette publicité ?

Ces questions peuvent aider à évaluer l’impact de la publicité sur les consommateurs, à recueillir leurs réactions et à identifier les aspects positifs et négatifs de la campagne publicitaire.

Conclusion

L’organisation de post-tests est essentielle pour évaluer l’impact de vos actions marketing. En suivant un protocole complet et cohérent, vous serez en mesure de mesurer différents aspects clés tels que la mémorisation, la compréhension, l’adhésion, l’attribution, le degré d’intérêt, de persuasion et les intentions d’achat.

Ces mesures vous fourniront des informations précieuses pour ajuster votre stratégie marketing, optimiser vos campagnes et maximiser vos résultats. N’oubliez pas que chaque étape du protocole doit être adaptée à votre public cible, et que la clarté et la concision des questionnaires utilisés sont essentielles pour obtenir des résultats fiables.

 Alors, n’hésitez pas à organiser des post-tests pour évaluer l’impact de vos actions marketing et améliorer continuellement vos performances.

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Après l’ère du QI (Quotien intellectuel), était arrivée brièvement celle du QE (Quotien Emotionnel) avant le QI ne revienne à nouveau sur le devant de la scène. Avec l’apparition de l’IA, c’est au tour du QE de revenir afin de pouvoir marquer notre différence avec cette dernière, grâce notamment à nos « soft skills ».

L’intelligence émotionnelle est fondamentale pour un fonctionnement efficace d’une équipe agile sans sacrifier le bien-être et la bienveillance auprès des membres. Nous allons voir le rôle de ma fonction de Scrum Master dans le développement de l’intelligence émotionnelle ainsi que les stratégies que vous devez suivre pour la développer.

Le rôle du Scrum Master dans le développement de l’intelligence émotionnelle

L’interaction entre mon rôle et l’intelligence émotionnelle se fait au niveau de 3 points : la compréhension des émotions, la facilitation de la communication et la gestion des situations difficiles.

La compréhension des émotions

L’intelligence émotionnelle se réfère à la capacité de reconnaître, de comprendre et de gérer ses propres émotions ainsi que celles des autres. Pour moi, cela signifie d’être conscient de ses propres réactions émotionnelles face aux défis du projet, ainsi que de l’impact que ces émotions peuvent avoir sur les membres de l’équipe. En utilisant l’intelligence émotionnelle, je suis capable de maintenir une stabilité émotionnelle et de favoriser un environnement de travail sain et productif.

La facilitation de la communication

Cette intelligence est essentielle dans la communication au sein de l’équipe. Avec une compréhension approfondie des émotions, je peux détecter les signaux non verbaux et les tensions émotionnelles entre les membres de l’équipe. Ainsi, je peux intervenir pour résoudre les conflits, favoriser la compréhension mutuelle et encourager une communication ouverte et respectueuse.

Je peux également encourager l’équipe, reconnaître ses forces et faiblesses et la guider afin qu’ils travaillent ensemble de manière harmonieuse en instaurant un climat de confiance favorisant la créativité et l’innovation.

La gestion des situations difficiles

Les projets agiles peuvent souvent être confrontés à des situations difficiles et stressantes. C’est dans ces moments que mon intelligence émotionnelle est mise à rude épreuve. Ma capacité à gérer efficacement le stress, de garder mon calme et de maintenir une perspective positive est essentielle pour maintenir la motivation et l’engagement de l’équipe.

Je peux guider mon équipe à travers les échecs, les revers, les déceptions pour transformer les obstacles en opportunités d’apprentissage. En fournissant un soutien émotionnel et en encourageant la résilience, je peux maintenir la motivation de l’équipe même face aux défis les plus difficiles.

Les stratégies pour développer l’intelligence émotionnelle en tant que Scrum Master

Après avoir vu l’impact bénéfique que pouvait avoir l’intelligence émotionnelle, il est temps de vous montrer comment la développer et l’améliorer.

Pratique de la conscience de soi

La première étape pour développer son intelligence émotionnelle est d’être conscient de ses propres émotions. Lorsque vous êtes Scrum Master, vous devez prendre le temps de vous observer et d’identifier vos réactions émotionnelles face aux différentes situations du projet. Posez-vous des questions telles que « Quelles sont mes émotions ? » et « Comment mes émotions influencent-elles mes actions ? ». Cette prise de conscience vous aidera à mieux comprendre vos forces et faiblesses émotionnelles.

Développement de l’empathie

L’empathie est une compétence clé. Essayez de vous mettre à la place des autres membres de l’équipe et de comprendre leurs perspectives et leurs émotions. Soyez attentif aux signaux non verbaux et écoutez activement lorsque les membres de l’équipe expriment leurs préoccupations ou leurs difficultés. Cela vous aidera à mieux les comprendre et à établir des relations solides avec eux.

Pratique de la gestion des émotions

Apprenez à gérer vos émotions de manière constructive. Prenez conscience de vos déclencheurs émotionnels et développez des stratégies pour faire face au stress et à la pression. La respiration profonde, la méditation et l’exercice physique peuvent être des techniques utiles pour maintenir votre équilibre émotionnel. En contrôlant vos émotions, vous serez mieux équipé pour gérer les situations difficiles avec calme et résilience.

Renforcement des compétences en communication

La communication est un élément clé de l’intelligence émotionnelle. Améliorez vos compétences en communication en pratiquant l’écoute active, en posant des questions ouvertes et en fournissant des commentaires constructifs. Soyez conscient de votre langage corporel et de votre ton de voix, car ils peuvent transmettre des émotions aux autres. Veillez à maintenir une communication claire et respectueuse avec les membres de l’équipe.

Favoriser un environnement de travail positif

En tant que Scrum Master, vous avez un impact significatif sur l’environnement de travail de l’équipe. Encouragez la positivité, la collaboration et la reconnaissance mutuelle. Créez des rituels d’équipe qui favorisent la confiance et la camaraderie, tels que des rétrospectives régulières et des célébrations des succès. En fournissant un soutien émotionnel et en encourageant un climat de travail sain, vous aiderez l’équipe à se développer et à s’épanouir.

L’intelligence émotionnelle est une compétence essentielle pour un Scrum Master. En développant et en améliorant votre intelligence émotionnelle, vous serez en mesure de faciliter la communication, de gérer les situations difficiles et de favoriser un environnement de travail positif. Utilisez les stratégies pratiques mentionnées dans cet article pour renforcer votre intelligence émotionnelle et devenir un Scrum Master plus efficace.

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Depuis le début de la révolution industrielle, voire avant à moindre échelle, l’humanité est conduite par une nécessité de créer des produits et des services : toujours plus qualitatifs, toujours plus rapidement, toujours à moindre coût.

Lorsque Chat GTP est arrivé fin 2022, l’intelligence artificielle n’avait jamais été montrée au publique à un tel niveau. Son arrivée a montré qu’elle peut être plus qualitative, plus rapide et moins chère qu’un humain, à fortiori, ce dernier a eu peur : la peur du remplacement.

Je me suis posé la même question : L’IA peut-elle remplacer un Scrum Master ? (ou un Product Manager) Peut-elle me remplacer ?

Je vais vous montrer que notre peur est légitime mais qu’elle n’est pas fondée sur une réalité concrète puisque l’impact de l’IA sur l’humanité n’est pas uniforme. 

La peur du remplacement 

Comme bon nombre d’individus, je me suis senti effrayé par Chat GPT. Pour la première fois, les métiers qualifiés étaient susceptibles de disparaître au profit de l’automatisation. En effet, je voyais déjà cette intelligence artificielle fournir des informations sur les principes et pratiques du Scrum et sur d’autres méthodologies Agile, planifier et gérer les sprints, organiser les rétrospectives, gérer le backlog produit, donner des suggestions d’amélioration continue.

En d’autres termes, je remarquais que toute conceptualisation ou réflexion pouvait être bien mieux produite par l’IA. Moins il y avait de contact avec la réalité physique, matérielle, concrète, plus Chat GPT pouvait se substituer à moi.

Que ce soit au niveau du passé grâce à ses milliards de pages web ingurgités ou au niveau du futur grâce à ses extrapolations et projections, je voyais partout Chat GPT meilleur que moi. Stocker et accéder à des données ? Il peut le faire mieux que moi. Traiter ces data et les analyser ? Il est également meilleur. Suivre les échéances, vérifier que la charge de travail est bien répartie ? Il peut également mieux le faire que moi.

Comment donc ne pas être remplacé par une intelligence artificielle ? C’est à ce moment précis que je me suis dit, à l’instar de Blaise Pascal, qu’il est compliqué de conceptualiser le présent puisque nous avons tendance à vivre dans le passé ou le futur. Toutefois, cette difficulté à penser le présent est salutaire puisque c’est notre avantage comparatif par rapport à Chat GPT : vivre le présent.

Le courage de vivre le présent irremplaçable

Vivre avant de penser à survivre, agir avant de devoir réagir, voilà la solution pour que le Scrum Master ne soit pas remplacé par l’intelligence artificielle, pour que je ne sois pas Chat GPT-isé. Comment donc ce constat se matérialise-t-il dans l’univers du Scrum Master ?  

En scrutant mon périmètre, je réalise que l’IA ne me remplace pas au niveau de la communication et des relations interpersonnelles, elle ne peut pas établir ces dernières, elle ne peut comprendre et répondre aux nuances émotionnelles et sociales de l’humanité.

En creusant davantage, je vois que Chat GPT ne peut activer une réunion en temps réel, il ne peut pas gérer des conflits ou encourager les personnes de mon équipe à participer. Il n’y a pas de spontanéité, de volonté à donner des moyens pour impliquer mon équipe.

En allant encore plus loin, j’observe que mon rôle de coacher et de guider mes collègues ne peut être également remplacé. En effet, plus l’accompagnement doit être personnalisé, adapté à chaque membre de l’équipe, plus il est impossible que l’IA le fasse à ma place.

Enfin, la prise de décision. Nous vivons dans un monde en constante évolution où les contextes évoluent rapidement à coup de certitudes et incertitudes. Il est très difficile pour Chat GPT d’intégrer de manière autonome tous les aspects contextuels nécessaire pour prendre des décisions appropriées, ce que l’on appelle tout simplement en un mot : l’expérience.

Voilà donc les deux facteurs indiquant que Chat GPT ne remplacera pas le Scrum Master : l’action et l’expérience. Ces deux critères ont un même sous-jacent : notre humanité. Plus nous serons au contact de l’autre, plus les interactions sociales seront nombreuses, moins il y aura de remplacement par l’IA. N’oublions donc pas de cultiver notre humanité et restons tout de même sur nos gardes avant que Chat GPT ne prenne une silhouette humaine avec l’avancée de la robotique…

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En tant que Product Manager, je suis constamment à la recherche de moyens d’améliorer ma productivité et d’optimiser mon efficacité au travail, tout comme celle de toute l’équipe. Dans cet article, nous allons explorer quatre outils puissants qui peuvent vous aider à atteindre cet objectif : la Matrice Eisenhower, la méthode Pomodoro, les bureaux assis/debout et les claviers souris ergonomiques. En les assemblant, ces outils peuvent vous aider à maximiser votre temps, votre concentration et votre confort, vous permettant ainsi de travailler de manière plus intelligente et plus saine.

La matrice Eisenhower

La Matrice Eisenhower, du nom du Président américain, également connue sous le nom de Matrice d’urgence/importance, est un cadre de prise de décision qui vous aide à classer vos tâches en fonction de leur priorité.

Elle se divise en quatre quadrants : Urgent et Important, Important mais Non Urgent, Urgent mais Non Important, et Ni Urgent ni Important.

En utilisant cette matrice, vous pouvez vous concentrer sur les tâches qui sont à la fois importantes et urgentes, tout en évitant celles qui sont simplement urgentes mais non importantes. Cela vous permet de hiérarchiser efficacement votre travail et de vous concentrer sur les tâches à plus forte valeur ajoutée.

La méthode Pomodoro

Maintenant que vous savez quelles tâches sont prioritaires, il est temps d’adopter une méthode de gestion du temps qui vous aide à rester concentré et productif. C’est là que la méthode Pomodoro entre en jeu.

Cette technique consiste à travailler en blocs de temps définis, généralement de 25 minutes, suivis d’une courte pause de 5 minutes. Après chaque quatrième bloc de travail, prenez une pause plus longue, d’environ 15 à 30 minutes.

La méthode Pomodoro vous permet de maintenir votre concentration pendant de courtes périodes de temps, en évitant la fatigue mentale et en favorisant une meilleure gestion du temps.

Pas toujours simple à mettre en oeuvre selon le contexte mais efficace ! Vous pouvez opter pour le minuteur physique ou applicative sur votre smartphone.

Les bureaux assis / debout

Une fois votre gestion du temps optimisée, il est essentiel de veiller à votre santé physique tout en travaillant. Les bureaux assis/debout sont devenus populaires ces dernières années en raison de leurs nombreux avantages pour la santé.

Alterner entre les positions assises et debout tout au long de la journée peut aider à prévenir les problèmes de posture, réduire les douleurs lombaires et améliorer la circulation sanguine.

En utilisant un bureau réglable en hauteur, vous pouvez choisir la position qui vous convient le mieux à tout moment, favorisant ainsi votre bien-être tout en restant productif.

Les claviers / souris ergomiques

Enfin, n’oubliez pas l’importance de l’ergonomie dans votre environnement de travail. Des claviers et souris ergonomiques bien conçus peuvent réduire les tensions musculaires, les douleurs au poignet et les risques de troubles musculo-squelettiques.

En investissant dans ces équipements ergonomiques, vous créez un environnement de travail plus confortable et prévenez les blessures liées à une utilisation prolongée de l’ordinateur. Votre productivité en bénéficiera, car vous serez en mesure de travailler plus longtemps sans ressentir de fatigue excessive.

N’oubliez pas de penser à l’ergonomie de votre poste de travail dans son ensemble. Une chaise ergonomique offrant un bon soutien lombaire et un bureau ajustable en hauteur complètent l’utilisation des claviers et souris ergonomiques pour créer un environnement propice à votre santé et à votre bien-être.

En prenant soin de votre corps et en évitant les inconforts physiques, vous pourrez vous concentrer davantage sur vos tâches, améliorer votre posture et réduire le stress sur vos muscles et articulations. Une approche globale de l’ergonomie garantit une productivité soutenue et un état d’esprit optimal pour atteindre vos objectifs professionnels.

Mon choix s’est porté sur le Logitech ERGO K860 Clavier Ergonomique Sans Fil et la souris sans fil Bluetooth ergonomique Logitech MX Vertical Noir (pour droitier attention, mais étant gaucher je me suis adapté). Mais c’est un choix personnel et vous verrez ici qu’il n’y a aucun lien d’affiliation.

Conclusion

En combinant la Matrice Eisenhower pour la gestion des priorités, la méthode Pomodoro pour une meilleure gestion du temps, les bureaux assis/debout pour un environnement de travail plus sain et les claviers souris ergonomiques pour le confort physique, vous pouvez révolutionner votre productivité en tant que Product Manager.

Ces outils sont simples à mettre en place, mais ils exigent une discipline et une régularité pour en tirer pleinement profit. Alors n’attendez plus, intégrez-les à votre routine de travail dès aujourd’hui et commencez à profiter des avantages qu’ils offrent. Votre efficacité et votre bien-être en seront grandement améliorés, ce qui vous permettra d’atteindre vos objectifs avec succès.

Je suis preneur de vos retours d’expériences !

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L’article La puissance de la Matrice Eisenhower et de la méthode Pomodoro est apparu en premier sur Product Manager (PM) - Head of Product (HoP) - Chief Product Officer (CPO) @Paris.

Le post mortem me permet d’identifier ce qui a bien fonctionné, ce qui peut être amélioré, et de tirer des leçons précieuses pour les projets futurs.

À l’instar du post mortem, le bilan mi-parcours est une étape importante pour rendre compte de l’état d’avancement du projet à date.

Cet article explorera en détail ces deux pratiques et leur importance dans la gestion de projet. Que vous utilisiez une méthodologie en cascade, cycle en V ou même en agilité en complément des rituels.

Le Bilan mi-parcours : Un point d’étape crucial

Le bilan mi-parcours vise à rendre compte de l’état d’avancement du projet à un moment précis. Avec lui, je mesure les écarts entre le prévu initialement et la réalité, en termes de planning et de devis.

Le bilan mi-parcours m’offre l’opportunité de mettre en évidence les points forts du projet. Cela peut inclure des aspects tels qu’une communication fluide avec le client, des validations rapides ou d’autres éléments positifs qui méritent d’être soulignés.

En plus de mettre en évidence les points forts, le bilan mi-parcours identifie également les axes d’amélioration potentiels. Il peut s’agir de recommandations pour mieux cadrer la demande du client dès le début du projet ou d’anticiper les imprévus dans l’identification des risques.

Ce bilan permet de réagir rapidement au même titre que les rituels agiles.

Le Post mortem : Un retour d’expérience essentiel

Le post mortem offre l’occasion d’examiner en profondeur chaque aspect du projet, du début à la fin. Il permet d’identifier les points forts, les points faibles et les axes d’amélioration potentiels.

Grâce à lui, je peux mettre en lumière ce qui a bien fonctionné et ce qui s’est moins bien passé tout au long du projet. Il me permet d’analyser les succès et de les reproduire dans les projets futurs. De même, il identifie les erreurs et les obstacles rencontrés, offrant ainsi la possibilité de les éviter à l’avenir.

En examinant mes points d’amélioration identifiés lors du post mortem, je peux repenser les processus utilisés dans le projet. Je peux ainsi optimiser les méthodes de travail, anticiper les risques potentiels et d’améliorer l’efficacité globale de la gestion de projet.

Le Post mortem vs le bilan mi-parcours : ressemblances et différences

Ressemblances

Tant le post mortem que le bilan mi-parcours ont pour objectif d’évaluer l’état d’un projet et d’identifier les éléments à améliorer. Avec eux, je tire des leçons de l’expérience passée et je favorise l’amélioration continue.

Les deux pratiques impliquent une réflexion rétrospective sur le déroulement du projet. Avec elles, j’analyse les succès, les échecs, les points forts et les points faibles.

À la fois le post mortem et le bilan mi-parcours comprennent une évaluation des écarts entre les prévisions initiales et la réalité. Cela peut concerner le planning, le budget, les résultats attendus, etc.

Différences

Le bilan mi-parcours intervient à mi-chemin du projet, généralement lorsque 50 % du travail est achevé. Il offre une vue d’ensemble de l’état d’avancement à date. En revanche, le post mortem se déroule à la fin du projet, une fois que toutes les tâches ont été accomplies.

Le bilan se concentre sur l’état d’avancement actuel du projet, en mettant l’accent sur les prévisions initiales et les écarts constatés jusqu’à présent. Le post mortem, en revanche, porte sur l’ensemble du projet, en évaluant les résultats, les réussites, les échecs et les opportunités d’amélioration.

Avec le bilan mi-parcours, je vise principalement à informer les parties prenantes de l’état d’avancement, à identifier les points forts et à recommander des ajustements pour la suite du projet. Avec le post mortem, quant à lui, je suis davantage axé sur l’apprentissage et la capitalisation des connaissances pour les futurs projets, en identifiant les enseignements tirés et en proposant des axes d’amélioration.

Le bilan mi-parcours est généralement présenté par le chef de projet aux parties prenantes internes et externes concernées par le projet en cours. Le post mortem implique également le chef de projet, mais il peut également être étendu à une audience plus large, y compris l’équipe projet et les parties prenantes clés.

Conclusion

Le post mortem et le bilan mi-parcours sont deux pratiques essentielles dans la gestion de projet. Le post mortem permet d’analyser en détail ce qui a bien fonctionné, ce qui peut être amélioré, et de tirer de ces enseignements pour les projets futurs. Quant au bilan mi-parcours, il offre une visibilité sur l’état d’avancement du projet à date, en mettant en évidence les écarts par rapport aux prévisions initiales et en identifiant les points forts et les axes d’amélioration.

En combinant ces deux pratiques, mes équipes de projet peuvent renforcer leur capacité à gérer efficacement les projets, à optimiser les processus et à assurer une communication transparente avec les parties prenantes. D’après moi, le post mortem et le bilan mi-parcours sont des outils puissants pour favoriser l’amélioration continue et garantir le succès des projets à long terme. Tant que l’on reste dans un climat bienveillant et toujours constructif. De parfaits outils pour compléter les rituels agiles tels que la retrospective.

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N’avez-vous jamais été abordé par une personne voulant vous interroger pour répondre à une enquête de satisfaction ? Par un email voulant capter votre avis sur une prestation passée ? Une notification vous demandant de noter telle ou telle application ?

Que ce soit pour du B2B ou du B2C, la mesure de la satisfaction client est devenue le dada ainsi que le b.a – ba des entreprises voulant acquérir de nouveaux clients tout en fidélisant ceux étant déjà dans son sillage.

Depuis l’avènement des réseaux sociaux et la vitesse quasi-instantanée des feedbacks grâce aux pc / tablettes / smartphones de plus en plus performants, un rééquilibrage des forces s’est effectué entre les clients et les entreprises. Ces derniers n’ont, désormais, plus le monopole de la visibilité.

Jadis, une critique négative pouvait se noyer dans les canaux de communication rustiques de l’ère pré-digitale. Aujourd’hui, un simple tweet néfaste de 140 caractères peut provoquer un effet boule de neige destructeur pour la notoriété d’une entreprise.

Pour toutes ces raisons, « le client est roi » est devenue plus qu’une expression : c’est une réalité. À l’instar des lois fondamentales de l’Ancien Régime, les KPI de l’expérience client (Sat, NPS, CES) régissent son royaume…

Le KPI des néophytes : la « Sat » ou « CSAT » (Customer Satisfaction)

La satisfaction est le KPI le plus connus de tous. Lorsqu’on parle des clients, rares sont les conversations qui ne mentionnent pas sa satisfaction. Personnellement, lorsque je sonde des clients, je le mets toujours en 1^ère place dans une enquête afin que les questions suivantes ne l’impactent pas et ne biaisent pas le retour du client.

La question de satisfaction est le plus souvent posée dans une échelle sémantique et non une échelle numérique. Le répondant a, de préférence, 5 choix au niveau des modalités de réponse (appelées également les items).

Ainsi à la question « Êtes-vous satisfait de … », vous aurez le choix entre :

• Très satisfait
• Satisfait
• Ni satisfait ni insatisfait
• Insatisfait
• Très insatisfait

Pour déterminer un pourcentage de satisfaction générale, il suffira d’additionner le nombre de répondants ayant coché « Très satisfait » et ceux ayant coché « Satisfait » sur le nombre total de ces derniers. En effectuant cela, vous vous retrouverez avec le % de satisfaction globale dite SAT. Globale.

Ex : Sur 100 personnes, 25 ont coché « Très satisfait » et 40 ont coché « Satisfait ». Cela donne (25+ 40) / 100 donc 65% de satisfaction globale.

Pas compliqué me direz-vous ? En effet, vous avez raison. Toutefois, seul, cet indicateur reste très superficiel. Il faut donc le couper avec les suivants, à savoir le NPS et le CES, pour en dévoiler les subtilités.

Le KPI des pros : le NPS (Net Promoter Score)

Le NPS (Net Promoter Score), appelé également IRC (Indice de Recommandation Client), est le second pilier de l’expérience client. Il peut prendre une valeur comprise entre -100 et +100.

Comment je le calcule ? Voici toute la méthodologie :

• J’insère une nouvelle question à mon enquête, la question de recommandation « Recommanderiez-vous ce service ? ». Vous pouvez remplacer « service » par ce que vous voulez.
• Contrairement à la question de satisfaction, j’opte cette fois pour une échelle numérique. Par convention, elle est sur 10. Le répondant doit noter le service / produit en lui donnant une notre de 0 à 10.
• Par la suite, je mesure le pourcentage de ceux ayant mis une note de 0 à 6 et de 9 à 10. Les premiers sont appelés détracteurs, ils ont eu une expérience négative. À contrario, ceux ayant mis 9 ou 10 sont les promoteurs, ils ont eu une expérience positive et ils recommandent le produit ou service en question. Ceux ayant mis 7 ou 8 sont les passifs, ils ont eu une expérience neutre, on les écarte pour le calcul du NPS.
• Je calcule le NPS qui est la différence entre le pourcentage de promoteurs et de détracteurs. Par exemple, avec 53% de promoteurs et 20% de détracteurs, on aura un NPS de 33 points.

Une fois le NPS calculé, je sais si le service est plutôt recommandé ou non. En effectuant plusieurs enquêtes au fil du temps, je peux voir l’évolution du NPS.

Le NPS peut être global mais il peut être ciblé si plusieurs services, plusieurs produits ou plusieurs marques sont questionnées au niveau de leur recommandation dans un même questionnaire. Ainsi, je peux comparer le NPS de chacun de mes services entre eux.

Le NPS peut être aussi transactionnel ou relationnel. On parle de NPS transactionnel lorsque j’effectue une enquête à chaud juste après le service rendu pour recevoir un feedback immédiat du client. On parle de NPS relationnel lorsque je fais une enquête à froid à savoir à une période plutôt calme afin de jauger ma relation avec le client sur différents points.

Avant de voir la manière dont je peux coupler le NPS avec la SAT, voyons un dernier indicateur : celui de l’effort client.

Le KPI opérationnel :  le CES  (Customer Effort Score)

Le CES (Customer Effort Score) est l’indicateur permettant de mesurer le niveau de l’effort d’un client que ce soit en général ou à différentes étapes du parcours client. Tout comme avec le NPS, je peux benchmarker les différents CES présents lors d’une même transaction.

Je construis le CES à partir d’une même question : « Quel a été votre d’effort lors de … »

Comme pour le NPS, j’utilise une échelle numérique, cependant, cette dernière est inversée. Le répondant doit donner une notre de 0 à 10 où, cette fois, le 0 est la meilleure note puisqu’il correspond à un effort nul effectué par le client.

Par la suite, je segmente mes répondants selon 3 niveaux d’effort distinct :

• Effort fort : ceux ayant mis une note de 8 à 10
• Effort moyen : ceux ayant mis une note de 5 à 7
• Effort faible : ceux ayant mis une note de 0 à 4

Grâce à cette segmentation, je peux voir les étapes du parcours client qui posent le plus de problème. Je peux appliquer cette méthode également pour mesurer la satisfaction d’un sprint en méthode agile ou tout autre relation.

Comment s’en servir ?

Je vous ai présenté les 3 piliers de l’expérience client. Chacun a ses pouvoirs individuels, toutefois, combinés, ils sont encore meilleurs.

En effet, vous pouvez combiner la SAT, le NPS et le CES. Par exemple, d’expérience, je combinais la SAT des détracteurs / passifs / promoteurs pour mesurer leur satisfaction sur différents services. Lorsque je voyais que la SAT était bonne chez les trois segments (détracteurs / passifs / promoteurs), je concluais que le service en question était irréprochable. Lorsque je voyais que seuls les détracteurs étaient insatisfaits d’un service, je scrutais de plus près le profil des détracteurs ainsi que la cause de l’inadéquation du service à leurs besoins.

Vous pouvez également combiner le NPS et le CES de la même manière. Vous vérifiez si l’effort (à travers le CES) a un impact ou non sur l’indice de recommandation. De mémoire, je voyais souvent des situations où le service (ou produit) était de qualité mais que son ergonomie était déplorable, ce qui gâchait toute l’expérience client.

Rien ne vous interdit de combiner ces 3 indicateurs à la fois afin d’avoir un panorama des plus complets sur l’expérience de vos clients. La méthode reste la même : segmenter à la fois les clients selon leur profil (détracteur / passif / promoteur ainsi qu’effort fort / moyen / faible) et à la fois le processus de transaction selon les différentes étapes de ce dernier. Ces segmentations faites, il ne reste plus qu’à croiser les données en imputant le niveau de SAT, NPS, CES à chaque profil et étape. Ainsi, vous verrez si le parcours de votre client ressemble à une promenade de santé ou à un véritable parcours du combattant !

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Questionnement qui me conduira au final à le compléter d’une dimension en Product Management. En partie j’y ai été aidé par Openclassrooms en devenant mentor, fonction que j’occupe depuis 2020. En effet effectuer le suivi pédagogique d’étudiants m’a donné l’envie de reprendre à mon tour une seconde formation Bac + 5 de Product Manager. Le mentor redevenait étudiant pour devenir un meilleur mentor.

Les formations en ligne sont nombreuses boostées par le dispositif du CPF, et une réelle volonté de permettre la reconversion ou de donner une seconde chance à ceux qui en ont besoin, qui se transcrit par de nombreux financements publics allant de Pôle Emploi aux régions. Le développement de l’alternance va également dans ce sens. Les intentions sont bonnes, chacun sait maintenant que nous avons plusieurs vies professionnelles et que nos métiers évoluent sans cesse. Il est indispensable de se former pour ne pas rester à quai. Malheureusement de nombreux acteurs ont abusé du système, avec des formations souvent médiocres.

Ce qui m’a plu chez Openclassrooms, acteur que je connaissais déjà de l’époque du Site du Zéro, c’est son approche. Il s’agit certes d’une formation en ligne, mais vous n’êtes jamais seul. Du Student Success Manager à Slack, du mentorat hebdomadaire aux évaluateurs, il y a toujours quelqu’un derrière l’écran, bienveillant et constructif. L’organisation en projets accompagnés par des cours, et non l’inverse, permet dans divers scénarios, d’appliquer concrètement ses nouvelles compétences. On apprend mieux en faisant. Enfin, la plupart des diplômes sont reconnus au référentiel RNCP ce qui confère une légitimité et un gage de sérieux.

Mentor et évaluateur depuis 2020

Ainsi depuis 2020 je suis mentor et évaluateur, suivant une dizaine d’étudiants pendant un an ou deux, pour une dizaine de projets, sur les parcours Responsable Marketing Communication / Chef de projet Marketing, Community Manager et Chef de projet digital. Et probablement d’autres à venir.

Le rôle du mentor :

• Suivi pédagogique sur le parcours
• Orientation sur les ressources et l’acquisition de compétences
• Réponses aux questions, retours constructifs et déblocage sur les projets
• Développer les capacités d’apprentissage individuel
• Estimation du degré de progression sur les projets
• Préparation des soutenances
• Fixer des objectifs pour motiver et garder le rythme
• Alerter OpenClassrooms en cas de besoin

Un rôle gratifiant et enrichissant dans les échanges que l’on peut avoir avec les étudiants. Car l’apprentissage se fait dans les deux sens, et ce suivi permet de rester constamment à jour. Ainsi même si je suis très occupé sur d’autres missions, j’ai souhaité conserver ce lien.

Merci aux équipes d’Openclassrooms pour leur confiance et leur professionnalisme ! Merci aussi aux étudiants pour leurs qualités humaines et leur persévérance !

Vous souhaitez en savoir plus sur mon parcours ? Consultez mon portfolio.

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Avant de voir le côté grooming (toilettage en français si vous vous demandez le pourquoi de la photo ci-dessus :-)), rappelons-nous d’abord la réponse à la question suivante :

Qu’est-ce qu’un Backlog ?

Le Product Backlog est bien plus qu’une simple liste de tâches sur Jira. Il s’agit d’une compilation soigneusement priorisée concernant toutes les fonctionnalités nécessaires pour créer un produit digital de qualité. C’est ma documentation vivante du produit : le Product Backlog évolue constamment pour refléter les besoins changeants et les exigences du marché. Je le construis avec toutes les parties prenantes du projet afin de préserver au mieux notre harmonie au niveau de la coordination.

Le Backlog Grooming est une étape clé du processus agile. Elle consiste à peaufiner les user stories du Product Backlog avant de les intégrer dans un Sprint. Avant de démarrer une itération ou Sprint, moi et mon équipe, nous devons nous assurer que les user stories soient bien comprises et qu’elles peuvent être réalisées et livrées dans le délai imparti. Cette étape nous permet de garantir la qualité et la faisabilité des éléments du Product Backlog qui seront pris en charge lors de l’itération, ce qui contribue à assurer le succès du Sprint et du produit final.

Nous allons voir plus en détails les objectifs du backlog grooming, son déroulement, ainsi que les bonnes pratiques concernant ce dernier.

Les objectifs du backlog grooming

Le Backlog Grooming me pose des objectifs précis à accomplir de la manière suivante :

• J’élimine les user stories qui ne sont plus pertinentes ou nécessaires, afin de maintenir un backlog clair et concis.
• Je développe et j’ajoute de nouvelles user stories en fonction de l’évolution des besoins du client (bien que cela se fasse aussi au fil de l’eau), pour garantir que le produit répond aux exigences actuelles du marché.
• Je redéfinis la priorité des user stories pour le prochain sprint, en ajustant l’ordre des éléments du backlog en fonction des priorités commerciales et techniques.
• Je fournis des estimations pour les user stories, en utilisant des techniques telles que le planning poker pour évaluer la complexité et l’effort requis pour chaque élément du backlog.
• Je réévalue les estimations pour les user stories en l’actualisant, pour m’assurer que les estimations sont réalistes et alignées sur la compréhension actuelle des besoins.
• Je décompose les user stories trop volumineuses ou trop complexes pour un sprint en user stories plus petites et plus faciles à gérer, pour permettre une meilleure planification et exécution des sprints.
• J’accorde les priorités et les objectifs entre les équipes.

Les objectifs posés, de quelle manière se déroule mon backlog grooming afin de tous les accomplir ?

Le déroulement du backlog grooming

La responsabilité de diriger les séances de Backlog Grooming appartient généralement au Product Manager, même si cela peut incomber au Scrum Master ou à un autre membre de l’équipe. L’important est de connaître le bon déroulement de celui-ci.
Lorsque je suis responsable du Backlog Grooming, je planifie les séances régulièrement et je m’assure que les bonnes personnes soient invitées. Je me dois donc de respecter le fait que les user stories soient affinées de manière appropriée et que les séances ne dépassent pas leur cadre initial. Enfin, j’envoie une communication de suivi à l’équipe à l’issue de la séance, pour assurer une compréhension claire des décisions prises et des actions à entreprendre.
Les clés du succès des séances de Backlog Grooming résident dans une direction efficace, indépendamment de la personne qui en est chargée, afin de garantir que ces séances contribuent à maintenir un backlog de qualité et à améliorer la collaboration et la communication au sein de mon équipe agile.
Les clés du succès résident également dans la bonne représentativité des parties prenantes. Il n’est pas vital d’inviter toute l’équipe entière, toutefois je fais en sorte que chaque partie doit être représentée que ce soit au niveau du produit, de la mise en œuvre ou de l’assurance qualité.

Optimiser la gestion de son backlog

Afin d’optimiser son grooming, je recommande de créer un backlog produit DEEP et de garder un œil sur l’interdépendance des tâches entre elles.

DEEP signifie :

• Détaillé : chaque élément de mon backlog doit contenir suffisamment d’informations pour créer un scénario utilisateur efficace, permettant aux développeurs de traiter la tâche ou le ticket de manière autonome.
• Évolutif : un backlog produit de qualité doit rester en constante évolution, avec la possibilité d’ajouter de nouveaux éléments, d’enrichir les informations existantes ou de supprimer des éléments en fonction des besoins changeants. Je dois donc le rendre le plus flexible possible.
• Estimé : je réalise tous les tickets de telle sorte qu’ils doivent être estimés en termes de temps ou d’efforts nécessaires pour les réaliser, en utilisant un indicateur de mesure standard, tel que la quantité de temps nécessaire pour accomplir une tâche ou les story points.
• Priorisé : je hiérarchise les tâches en fonction de leur importance, en mettant en priorité celles directement liées à l’objectif du sprint, et en traitant les autres dans un second temps.

Je recommande de vérifier l’absence de dépendances entre les tickets lors de la hiérarchisation des tâches. Si des dépendances existent, il est essentiel de les traiter en priorité en les indiquant clairement, afin que l’équipe puisse éviter de démarrer accidentellement une tâche qui n’est pas prête. En précisant les dépendances, mon équipe pourra hiérarchiser efficacement les tâches et travailler de manière fluide, sans être entravée par des obstacles imprévus.

En résumé

Un Backlog nécessite un entretien récurrent, le Backlog Grooming formalise cela à travers ses objectifs, son déroulement et ses bonnes pratiques à suivre. Le focus a été mis sur la compréhension approfondie de ces éléments clés.
En appliquant les bonnes pratiques, telles que la définition des objectifs, le suivi des dépendances et l’estimation des efforts, le backlog grooming contribue à améliorer la collaboration, l’efficacité et la qualité des livrables dans le cadre d’un projet Agile.

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Dans ce cas pratique, je suis toujours Product Manager mais, cette fois, pour Customizely, une entreprise, permettant aux particuliers de personnaliser facilement certains produits.

Dans un moment charnière pour l’entreprise qui cherche à pivoter vers de nouvelles cibles, il s’agissait de mettre à plat l’historique, le contexte, les objectifs, les problèmes à résoudre, les besoins des clients et les futures évolutions des nouvelles fonctionnalités et de les synthétiser dans un document : le Product Brief.

Avec ce dernier, la newsletter, l’annonce pop-up et la démonstration produit, je dois mener une stratégie de communication du lancement de nouvelles fonctionnalités ciblant spécifiquement la clientèle B2B, à savoir les entreprises.

Le Product Brief

Un product brief (dont vous trouverez un exemple dans cet article) est un document essentiel définissant les principaux éléments d’un produit, depuis sa conception jusqu’à sa mise sur le marché. Le but de ce document est de rassembler toutes les informations importantes en un seul endroit, afin de faciliter la communication entre les différents membres de l’équipe du projet. Il est souvent en plusieurs sections :

1 – Histoire : Ici, je raconte l’histoire du produit, en expliquant pourquoi il a été créé, quelles ont été les idées de départ et les étapes clés qui ont conduit à sa conception.

« En l’occurrence, Customizely est un site web français fondé en 2020 par Léa et Claire, proposant des produits du quotidien personnalisable et en constante évolution. »

2 – Contexte : Dans cette section, je décris le contexte dans lequel le produit sera lancé, notamment les tendances du marché, les évolutions récentes, les changements réglementaires.

« Dans notre exemple, Customizely a étudié la possibilité de diversifier son offre vers les professionnels, notamment les start-ups, en proposant des goodies personnalisés, après avoir constaté une demande croissante, en réalisant une étude de marché et en interrogeant plusieurs entreprises pour surpasser la concurrence. »

3 – Objectifs et KPI : Je définis ici les objectifs du produit, ainsi que les KPI qui seront utilisés pour mesurer son succès ainsi que les objectifs spécifiques, mesurables, atteignables, pertinents et temporels (méthode SMART).

« Customizely cherche à développer un service pour répondre aux besoins des professionnels, tout en augmentant sa base de clients de 20%, son chiffre d’affaires de 30% et son panier moyen, avec pour indicateurs clés les visites, les inscriptions et les commandes. »

4 – Cibles : Je précise les différents segments de marché que le produit vise à atteindre, ces détails comprennent les caractéristiques de ces cibles, telles que l’âge, le sexe, les intérêts, les comportements d’achat.

« Le nouveau service de Customizely cible les indépendants, PME/ETI et start-ups, qui souhaitent offrir des cadeaux ponctuels à leurs clients, récompenser leurs clients et animer leurs équipes avec des produits souvenirs collectors et parfois haut de gamme à leur image, représentant environ 3 millions d’indépendants en France. »

5 – Besoins utilisateurs : Je cite les besoins et les désirs des utilisateurs du produit, les problèmes qu’ils rencontrent actuellement, les frustrations qu’ils ressentent, les fonctionnalités qu’ils souhaiteraient voir dans le produit.

« Les besoins utilisateurs pour le nouveau service de Customizely incluent la personnalisation d’objets de qualité pour les besoins internes et externes, des totems visuels pour les événements, ainsi qu’un service de personnalisation en ligne ou en personne avec un service client rapide et efficace. »

6 – Problèmes à résoudre : J’explique de manière claire et concise les problèmes que le produit vise à résoudre en expliquant pourquoi ils sont importants pour les utilisateurs et pour le marché.

« Les obstacles identifiés pour ce projet incluent la gamme étendue de références à ajouter, des difficultés avec certains produits comme les bonnets ou les sacs à dos, la nécessité de recherche et développement pour les produits originaux et les changements au sein de l’organisation. »

7 – Concurrence : J’analyse les concurrents directs et indirects du produit, leur positionnement sur le marché, leurs forces et leurs faiblesses, ainsi que les opportunités et les menaces qu’ils représentent pour le produit.

« Concurrence intense sur le marché saturé des offres personnalisées, mais avec un recentrage vers le haut de gamme, représenté par des entreprises telles que Kymono, Photobox et Vistaprint. »

8 – Fonctionnalités et évolutions : Je décris les fonctionnalités du produit, ainsi que les évolutions futures qui sont envisagées en montrant comment elles répondent aux besoins des utilisateurs et comment elles se différencient de la concurrence.

« Améliorations prévues pour l’e-shop : formulaire de personnalisation, chargement logo PNG, affichage des prix et des caractéristiques produit, aperçu avec la marque, filtres par type et personnalisation aux couleurs de la marque. »

9 – Dates clés – Lancements : Je pointe du doigt les dates clés du projet, notamment les dates de lancement du produit et des différentes versions du produit.

« Du 4 Avril 2022 au 29 Juin 2022 »

10 – Dates clés – Rétroplanning : Je présente le rétroplanning du projet, à savoir les différentes étapes du projet

« 17 étapes de Décembre 2021 à Décembre 2022 »

Après l’élaboration du product brief, place à la communication avec la newsletter, le pop-up et la démonstration du produit.

La Newsletter / Annonce pop-up / La Démonstration Produit

La newsletter est vitale pour toute stratégie de communication interne efficace. Elle m’aide à maintenir une communication régulière avec nos équipes.

Dans ce cas pratique, elle est présentée par le logo de notre marque suivi de notre historique, d’un onglet pour découvrir la démo, d’une description des besoins de nos clients, notre stratégie, notre planning, nos valeurs ainsi que d’un jeu concours. Chaque partie étant entrecoupée par des illustrations utiles, notre FAQ et notre propale (proposition commerciale). Mon partie pris a été de la faire explicative, car celle-ci est interne, une newsletter externe aurait été designée tout autrement. Vous pouvez la découvrir sur ce lien.

Les pop-ups sont un outil important pour engager les utilisateurs et encourager l’action, mais il est essentiel de les utiliser avec parcimonie et pertinence pour éviter de nuire à l’expérience utilisateur.

Nous avons en utiliser un en incitant nos prospects à commander avec une remise de 10% en cliquant sur le bouton en question. L’exemple est ici.

La démo produit (démonstration produit) est une présentation, pouvant être interactive, présentant le fonctionnement et les avantages de mon produit, elle a pour but de convaincre les prospects de sa valeur et de son utilité.

Notre démo produit présente notre entreprise, son objectif, son histoire. Puis, elle parle des avantages et des caractéristiques de notre produit ainsi que de la promotion de son lancement. Afin de montrer que nous accompagnons le prospect tout au long du cycle, notre service client est mis en avant. La date et les phases de lancement sont également notées avec les différents événements prévus. Enfin, on précise comment accéder à notre service et y souscrire, tout en donnant nos informations contacts et la F.A.Q.

La démo produit est en quelque sorte un product brief ne s’adressant non pas à l’équipe en interne mais à l’externe, à savoir à nos prospects, partenaires et clients.

En conclusion, pour réussir le lancement d’un produit, je dois bien définir les objectifs et les caractéristiques du produit dans un product brief clair et concis. Pour atteindre les clients potentiels, l’équipe doit d’abord être au meilleur niveau d’information et d’interaction possible. Différents canaux de communication tels que la newsletter, l’annonce pop-up et la démonstration produit peuvent susciter l’intérêt et convaincre. En tant que Product Manager, je dois m’assurer que ces canaux de communication sont adaptés au public cible et à la phase du cycle de vie du produit pour maximiser leur efficacité.

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L’article Lancer une nouvelle fonctionnalité. Le product Brief est apparu en premier sur Product Manager (PM) - Head of Product (HoP) - Chief Product Officer (CPO) @Paris.

La mise en situation est la suivante : en tant que Product Manager chez Purple Squirrel Software, je suis actuellement en charge d’un sprint de 10 jours pour développer un outil de gestion des ressources humaines. Malheureusement, ces derniers jours, plusieurs problèmes sont apparus, tels que des retards dans les user stories et des problèmes de collaboration entre les développeurs et les designers UX/UI. De plus, j’ai reçu une demande de fonctionnalité de la part de l’équipe commerciale qui n’était pas prévue dans le sprint.

Tout cela a eu un impact sur le moral de l’équipe. Cependant, je suis en train de travailler sur une stratégie pour maximiser la valeur tout en minimisant la charge de travail de l’équipe. Je revois les priorités du sprint et je redéfinis les user stories. Même si cela implique de modifier le sprint en cours, je suis confiant dans le fait que je peux toujours atteindre l’objectif initial de sprint – les fiches de paie. Je travaille dur pour maintenir la cohésion de l’équipe et pour assurer une livraison réussie du produit.

Afin de maintenir cette cohésion, je vais faire appel à différents outils : l’Etat des lieux, le Scrum Board, et surtout la méthode DESC qui me permettra de résoudre les conflits latents dans mon équipe.

L’Etat des lieux

L’état des lieux est une vue de la situation à l’instant T. En l’occurrence, de mon côté, cet instant T ne m’est pas trop favorable. Mon état des lieux montre plusieurs problèmes rencontrés par l’équipe de développement.

La vélocité de l’équipe doit être recalculée en raison de la difficulté de livrer dans les délais impartis. Les US mal évaluées (story points) sont une cause de ce problème, qui nécessite une réévaluation et une réaffectation de ces points. Des US doivent également être redécoupées et repriorisées à l’aide du Planning Poker.

La Maquette UX-UI n’a pas été livrée, tandis que le développeur Front-End n’a pas pu commencer son travail. Le Lead Developer est en congé maladie, ce qui peut ralentir le travail de mon équipe. Le besoin du client a été mal évalué, et le Directeur des ventes s’est engagé sur des fonctionnalités non planifiées sans consulter l’équipe.

En conséquence, l’équipe est confrontée à des difficultés accumulées et une baisse de moral. Pour résoudre ces problèmes, j’envisage plusieurs solutions, telles que la mise en place d’un Kanban physique, la création d’un burndown chart, l’installation d’un glossaire Agile, la clarification des définitions de « Done » collectivement, et l’élaboration d’une fiche de poste pour un SCRUM Master à recruter.

Je suggère de mettre à jour le Scrum Board afin de clarifier le fonctionnement de l’application web et de prioriser les livrables. Nous allons voir de quoi il s’agit.

Le Scrum Board

Le Scrum Board me permet de résoudre les problèmes identifiés en visualisant l’état d’avancement des tâches de travail en temps réel. La mise à jour régulière du Scrum Board détermine les tâches à réaliser pour le sprint en cours, les tâches en cours de réalisation et les tâches déjà terminées. Grâce à lui, je priorise les tâches en fonction de leur importance et je les affecte aux membres de l’équipe qui sont les plus compétents pour les réaliser.

Au niveau du Scrum Board, je peux ainsi inclure les mesures clés que sont la recoupe des US, la priorisation des US Feuilles de Paie et la mise à jour des Story Points. Le Scrum Board physique et le glossaire Agile ont été mis en place pour améliorer la communication et la collaboration. Un processus de recrutement pour un SCRUM Master et des entretiens DESC sont prévus pour mieux comprendre les problèmes de compréhension de mon équipe. C’est ce que nous allons voir de suite.

Les entretiens DESC

Afin de déceler ou révéler une situation posant un défi, dans la méthode agile, j’utilise un outil particulièrement novateur et puissant : le Niko Niko !

Le Niko Niko est une pratique agile qui permet aux membres de l’équipe de suivre et de mesurer leur humeur et leur satisfaction au travail de manière régulière, lors des daily par exemple. Elle consiste à afficher un graphique simple, généralement un tableau ou un panneau, sur lequel chaque membre de l’équipe dessine une petite émotion ou symbole reflétant son humeur du jour. Les humeurs peuvent varier de très heureux à très triste, et peuvent inclure des nuances telles que le stress, la frustration ou la confusion.

Grâce au Niko Niko, je vois qu’il y a une perturbation entre deux membres de mon équipe. J’ai décidé d’avoir des entretiens individuels avec chacun des membres pour comprendre leur point de vue et trouver des solutions acceptables pour tous. J’ai utilisé la méthode DESC pour aborder la situation en décrivant les faits, expliquant leurs ressentis et proposant des solutions pour améliorer leur relation de travail. Ils ont ensuite conclu avec des conséquences pour une résolution future.

Cette méthode va permettre d’apaiser les conflits internes de mon équipe ainsi que mettre au clair toute la communication confuse. La méthode DESC est un outil de communication et de résolution de problèmes souvent utilisé dans les environnements de travail. Elle se compose de quatre étapes : décrire, exprimer, spécifier et conclure.

Tout d’abord, la personne décrit le problème ou la situation qui pose un défi. Ensuite, elle exprime ses sentiments ou ses réactions face à la situation. La troisième étape consiste à spécifier les conséquences de la situation, c’est-à-dire comment elle affecte les autres et elle-même. Enfin, la personne conclut en proposant une solution ou une façon de résoudre le problème.

Les actions abouties grâce à la méthode DESC

Effectuer la méthode DESC est une étape, pas une fin en soi. Suite à ces entretiens, j’ai pris des décisions fortes afin de donner des conditions plus agréables à mon équipe pour maximiser leur efficacité et leur confort de travail.

Je profite de l’email annonçant la demande d’une nouvelle fonctionnalité afin de me concentrer sur la gestion de la performance. Pour cette dernière, je rédige une fiche de poste pour embaucher un Scrum Master qui pourra fluidifier la coordination entre les équipes.

Je partage également 3 idées pouvant être un moteur dans l’amélioration de la collaboration de tous, des idées simples mais qu’on ne met pas forcément en pratique naturellement. Il s’agit de célébrer le succès lorsqu’on sort notre produit, en l’occurrence notre logiciel de gestion de bulletin de paie. Il y a également les activités de Team Building, diverses et ludiques, permettant d’accroître l’esprit d’équipe du groupe. Enfin, les formations et Workshops, passage obligatoire de nos jours afin de garantir le développement des compétences de toute l’équipe.

J’en profite également pour partager un glossaire sur les thèmes de l’agilité, il pourra améliorer la compréhension de chacun et éviter des quiproquos. Je me dis qu’il faut que je fasse la même chose pour les termes techniques liés au développement, tout cela pour mieux communiquer avec les développeurs.

Enfin, le schéma simplifié d’application web est un must have dans la conception du produit. Simple mais efficace, il permettra à toute l’équipe de visualiser le produit avant de le concevoir.

En conclusion, les conflits sont des freins mais aussi des moteurs d’une équipe. Bien gérés, ils peuvent rapidement montrer les forces et les faiblesses d’une équipe agile. Pour les exploiter du mieux que possible, il ne faut pas les fuir, bien au contraire, ne pas hésiter à les encadrer, comme on vient de le faire, avec un état des lieux et un Scrum Board. Puis, utiliser la méthode DESC afin de résoudre les conflits les plus aigus et révélateurs du fonctionnement de l’équipe. Enfin, il ne faut pas s’arrêter en si bon chemin en mettant en place les actions correctives et préventives pour améliorer la communication et l’efficacité de l’équipe.

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Les KPI (Key Indicator Performance) permettent de mesurer la performance d’une entreprise par rapport à ses objectifs et de comprendre comment elle se situe par rapport à ses concurrents. Dans cette optique, je dois définir des KPI pertinents pour mon entreprise (ou client) et les surveiller régulièrement afin de prendre des décisions stratégiques éclairées. La veille aussi a naturellement ses KPI.

Ainsi, ci-dessous seront présentées, par mes soins, les différentes veilles, la manière avec laquelle je source les informations et celle avec laquelle je sélectionne les articles pertinents afin de les partager aux équipes tout en oubliant pas d’évaluer sa réussite.

Les différentes veilles 

Par expérience, je connais plusieurs types de veilles qui peuvent aider toute entreprise à mieux comprendre son environnement et à prendre des décisions stratégiques éclairées.

La veille concurrentielle permet de surveiller les actions de ses concurrents, d’analyser leur positionnement, leur communication et leur stratégie marketing. Elle est essentielle pour que je comprenne les tendances du marché, que j’identifie les opportunités et les menaces potentielles, et que j’ajuste ma stratégie en conséquence.

La veille d’image de marque scrute l’e-réputation d’une entreprise, d’analyser la perception qu’ont les consommateurs de la marque et de surveiller les commentaires et les mentions sur les réseaux sociaux. Elle protège l’image de marque de mon entreprise, identifie les problèmes et les opportunités d’amélioration, et renforce la relation avec mes clients. Cela peut aussi concerner les personnes clés.

La veille des tendances analyse les évolutions du marché, les nouveaux comportements des consommateurs et les nouvelles technologies. Grâce à elle, j’anticipe les besoins des clients, j’identifie les opportunités d’innovation et de développement de nouveaux produits, et je reste en phase avec les évolutions du marché.

La veille technologique surveille les avancées technologiques dans son secteur d’activité, les nouvelles technologies émergentes et les évolutions réglementaires. Elle anticipe les changements dans mon secteur, identifie mes opportunités d’innovation et de développement de nouveaux produits, et, grâce à elle, je reste en phase avec les nouvelles réglementations.

La veille de détection d’influenceurs cible les personnes qui ont une forte influence sur les réseaux sociaux et qui peuvent influencer les choix et les comportements des consommateurs. Elle trouve des influenceurs pertinents pour mon secteur d’activité, pour établir des partenariats stratégiques avec eux et amplifier ma visibilité sur les réseaux sociaux.

Comment sourcer les informations efficacement

Les sources d’information fiables et pertinentes sont une nécessité dans la vie de tous les jours. Afin de la combler, j’utilise des outils de veille en ligne pour sourcer des informations efficacement. Parmi les outils gratuits les plus utilisés, je peux citer Google Alertes, qui me permet de surveiller les nouvelles publications sur un sujet spécifique et d’être alerté par e-mail en temps réel (ou de façon quotidienne voire hebdomadaire). Cependant, cette option peut être chronophage et les alertes peuvent parfois être inondées de résultats non pertinents.

Feedly est une alternative intéressante via laquelle je centralise des flux RSS de différents sites web et blogs en un seul endroit, pour une veille plus organisée.

Paper.li est un autre outil gratuit me donnant la possibilité de créer une newsletter personnalisée à partir de différentes sources d’information. 

Si je souhaite une veille plus professionnelle et exhaustive, il existe des outils payants tels qu’Alerti ou Mention, qui offrent des fonctionnalités plus avancées telles que la surveillance des réseaux sociaux et l’analyse des sentiments des internautes. J’apprécie Alerti qui est un outil français qui offre un bon compromis.

Comment sélectionner les articles pertinents.
Avec quels critères ? 

Sélectionner des articles pertinents nourrit la réflexion et la prise de décision de mon équipe. Pour cela, j’ai plusieurs critères à prendre en compte lors de la sélection des articles. 

Je dois vérifier la source de l’article et m’assurer de sa crédibilité et de sa fiabilité. Je dois également vérifier la date de publication de l’article pour m’assurer qu’il est à jour et qu’il est en phase avec les dernières tendances et évolutions du marché. 

Le contenu de l’article doit être pertinent et en lien avec les objectifs de notre projet, en fournissant des informations utiles pour la prise de décision et pour l’avancée de ce dernier.

Enfin, la qualité de l’écriture et la clarté du message sont des critères importants pour garantir la compréhension et la diffusion des informations.

Comment partager les informations intéressantes aux équipes

Le partage d’informations intéressantes avec les membres de l’équipe est primordial pour maintenir une bonne communication et faciliter la prise de décision collective. Pour cela, j’utilise plusieurs méthodes, en fonction des préférences et des habitudes de travail de chaque membre de l’équipe. 

Je partage les informations par e-mail / newsletter, en incluant un résumé des points clés de l’article et un lien vers la source originale. Cette méthode est simple et rapide, mais elle peut parfois être perçue comme impersonnelle et peu interactive. Teams, Discord et Slack en sont aussi une bonne alternative.

Une autre de mes méthodes est d’organiser des réunions d’équipe régulières pour discuter des informations pertinentes et les partager en direct. Cette méthode me permet d’encourager les échanges et la discussion entre les membres de l’équipe, mais elle peut prendre plus de temps et nécessite une bonne organisation. 

Enfin, j’utilise des outils de partage de fichiers en ligne comme Dropbox ou Google Drive pour stocker et partager des documents importants avec l’équipe, en facilitant l’accès et la consultation des informations en temps réel. Quelle que soit la méthode choisie, je m’assure que les informations sont partagées de manière claire, concise et régulière, afin de maintenir une communication efficace et une bonne collaboration entre les membres de mon équipe.

Comment évaluer la réussite de la veille 

Je veux être fier de dire que nous avons réussi à mettre en place une veille efficace pour notre entreprise et je veux que nos résultats soient visibles. Pour évaluer la réussite de notre veille, nous avons mis en place plusieurs KPI qui nous permettent de mesurer l’efficacité de notre stratégie. 

Nous avons suivi le nombre de mentions détectées de notre marque et de nos concurrents sur les différents canaux de communication.

Nous avons également surveillé le nombre de backlinks, ainsi que le nombre d’articles partagés en interne et sur nos réseaux sociaux. 

Enfin, nous avons mesuré le nombre d’articles de blog que nous avons publiés grâce aux informations collectées pendant notre veille. 

Ces KPI nous ont permis de suivre l’efficacité de notre veille et de l’adapter en fonction de nos objectifs.

En parallèle, nous avons également sollicité des notes de satisfaction auprès de notre équipe et de nos partenaires pour nous assurer que notre veille répondait à leurs besoins et leur apportait une réelle valeur ajoutée.

Grâce à ces indicateurs, nous avons pu mesurer le succès de notre veille et continuer à l’améliorer pour obtenir encore plus de résultats positifs dans le futur.

En conclusion, réussir sa veille concurrentielle et choisir ses KPI est un élément essentiel pour tout projet ou entreprise qui souhaite se démarquer de la concurrence et rester à jour avec les dernières tendances. En mettant en place une veille stratégique efficace, en utilisant les bons outils pour sourcer les informations et en sélectionnant les articles pertinents avec les bons critères, il est possible de collecter des données précieuses pour prendre des décisions éclairées et développer des stratégies pertinentes. 

Le choix des KPI adaptés à ses objectifs permet également de mesurer l’efficacité de sa veille et d’adapter sa stratégie en conséquence pour obtenir des résultats positifs et concrets. 

En combinant ces différents éléments, on peut se positionner en leader sur son marché et continuer à évoluer en fonction des besoins et des évolutions du secteur. Bref rester agile.

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Dans ce nouveau scenario au sein de cette formation, je travaille en tant qu’UX Designer chez Shiawase, une entreprise spécialisée dans le tourisme qui propose des voyages organisés dans de nombreuses destinations européennes telles que Prague, la Croatie, la Grèce, l’Italie, l’Espagne et la Corse.

Cependant, il y a un mois, l’entreprise a décidé d’étendre son offre de voyages avec une nouvelle série de séjours au Japon, comprenant 4 destinations différentes, afin de s’imposer sur le marché des voyages organisés en Asie. Le Japon étant une destination de plus en plus populaire, mon entreprise a pris la décision stratégique de commencer par ce pays.

Je travaille avec mon équipe sur la conception de la page d’atterrissage pour promouvoir ces nouveaux séjours au Japon. Malgré nos efforts, les résultats ne sont pas encore satisfaisants. Il est donc essentiel d’utiliser une approche agile pour améliorer les résultats de cette campagne.

L’optimisation de la performance d’un site web est une préoccupation majeure pour les entreprises qui cherchent à offrir une expérience utilisateur de qualité. Dans cette optique, avec la méthode agile, j’offre un cadre de travail efficace pour améliorer les fonctionnalités du site en se basant sur des hypothèses testées via des phases d’AB testing ainsi que le tagging.

Rapport Analyse

Une nouvelle destination de voyage vers le Japon a été lancée il y a un mois, accompagnée d’une landing page qui promeut 4 régions de l’archipel. Malgré un certain intérêt manifesté par les visiteurs, les résultats obtenus sont décevants. Ainsi, l’objectif de mon audit UX est d’identifier les points de friction qui empêchent les internautes de réserver leurs voyages, en vue d’améliorer le taux de conversion qui est l’indicateur clé à surveiller (ventes/visites).

En termes d’analyse UX, deux grilles heuristiques ont été utilisées : les méthodes Nielsen et HEART. Ces grilles permettent d’inspecter l’ergonomie d’une interface en se basant sur un ensemble de critères prédéfinis.

La méthode Nielsen utilise dix heuristiques qui se concentrent sur des aspects clés tels que la visibilité du système, la correspondance entre le système et le monde réel, la flexibilité et l’esthétique.

Tandis que la méthode HEART propose cinq dimensions de l’expérience utilisateur à évaluer : l’Engagement, la Satisfaction, la Réussite, la Confiance et l’Effort. En utilisant ces méthodes complémentaires, je peux mesurer l’efficacité d’un produit numérique, identifier les problèmes d’interface et proposer des améliorations pour améliorer l’expérience utilisateur.

En plus des bonnes pratiques, trois sources d’information complémentaires ont été étudiées par mes soins : le rapport Google Analytics (source quantitative), une étude qualitative menée auprès d’utilisateurs, et les retours des utilisateurs reçus par le service client.

J’ai étudié les différentes étapes du parcours de la landing page, notamment le menu, la recherche, les avantages, les inspirations, les lieux populaires et la vidéo. Mon analyse vise à identifier les points de friction qui empêchent les utilisateurs de réserver leur voyage, en se basant sur l’indicateur clé de performance qu’est le taux de conversion (ventes/visites).

Hypothèse KPI

Le côté responsive d’une page web est un élément crucial pour garantir une expérience utilisateur optimale, quelle que soit la taille de l’écran utilisé. Dans le cas présent, j’évalue le taux de rebond mobile pour m’assurer que les visiteurs sont satisfaits de la qualité de navigation sur leur appareil mobile.

En ce qui concerne le moteur de recherche, je souhaite connaître le nombre de recherches effectuées et le taux de réussite pour identifier d’éventuels problèmes de recherche ainsi que le moteur de recherche utilisé afin de pouvoir adapter l’algorithme de recherche en conséquence.

Pour mettre en avant les vidéos, je scrute l’influence de la vidéo de présentation sur le nombre de vues, le nombre de clics, le nombre de partages et le taux de conversion. Je recommande de mettre en place un simulateur pour encourager les utilisateurs à interagir avec la page.

Pour améliorer le bouton d’inscription, je mesure le nombre de clics sur le bouton d’inscription et le taux de conversion correspondant. Ces métriques me sont utiles pour tester différentes versions du bouton d’inscription et optimiser sa conception pour atteindre les objectifs de conversion souhaités.

Plan d’Action

Au niveau du plan d’action, j’ai créé des maquettes sur Adobe XD pour notre projet. En annexe, vous trouverez la version intégrale, qui est deux fois plus grande que la version actuelle. J’ai développé 5 maquettes challengers avec des ajouts progressifs, en suivant notre planning. J’ai également inclus une maquette contrôle, communément appelée Legacy. Dans la deuxième maquette, j’ai présenté le moteur dans deux états différents pour mieux comprendre les besoins de nos utilisateurs.

J’ai intégré les phases d’AB Testing dans les sprints de l’équipe. Chaque hypothèse est soigneusement conçue, développée et testée individuellement sur une période de 3 sprints avec des tâches en parallèle pour maximiser l’efficacité. Pendant ces tests, 50% des utilisateurs ont accès à la version contrôle actuelle, tandis que les autres ont accès à la version challenger. En fonction des résultats obtenus, nous ajustons notre réflexion et prévoyons une mise à ligne pour l’ensemble des utilisateurs si la version challenger est préférée. Il convient de noter que le planning de GANTT est uniquement indicatif et peut être sujet à des changements en fonction des sprints, des retours de l’AB Testing (à la fois quantitatifs via Google Analytics et qualitatifs via des sondages) et des évolutions du produit.

Plan Tagging

J’explique que le plan de tagging doit être établi en fonction des objectifs de l’entreprise et des événements à suivre sur le site, en utilisant une méthode de priorisation pour identifier les tags les plus importants. Je souligne l’importance de la qualité du plan de tagging pour obtenir des données précises et fiables, ainsi que la nécessité de réaliser des tests avant la mise en ligne. Enfin, nous recommandons d’utiliser des outils de gestion de tags pour faciliter la mise en place et la maintenance du plan de tagging.

Au final, la méthode agile est une approche de gestion de projet très efficace pour la conception et le développement de produits numériques. Elle permet une adaptation rapide aux changements, une collaboration étroite avec les clients et une amélioration continue du produit. Les méthodes et outils tels que l’AB Testing, les heuristiques, les analyses qualitatives et quantitatives, ainsi que le plan de tagging, sont autant d’éléments qui viennent renforcer cette méthodologie. En appliquant ces principes et ces outils de manière rigoureuse, vous pouvez obtenir des résultats concrets et améliorer considérablement la satisfaction des utilisateurs finaux.

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En tant qu’expert en méthode agile, vous devez comprendre la nécessité d’adapter les pratiques de développement pour répondre aux demandes croissantes des utilisateurs. C’est exactement ce que je fais en tant que Product Manager chez Faber & Co Real Estate à Londres, où je suis chargé de mettre à jour le site web existant pour répondre aux besoins en constante évolution des clients.

Avant de mettre le site web en production, je décide d’inspecter ce dernier avec ces outils : le Sprint Board, le Sprint Planning et le Sprint Review.

L’inspection avec le Sprint Board

Le Sprint Board est un tableau visuel servant à suivre l’état d’avancement des tâches d’un sprint, généralement divisé en colonnes représentant les différentes phases du processus de développement.

À ce stade, je peux mettre en place les phases de recette avec :

• la planification de la recette : je définis les critères d’acceptation et les scénarios de test pour chaque fonctionnalité développée en m’assurant que les tests à réaliser sont bien alignés avec les attentes du client.
• le développement des tests : je participe au développement des scénarios de test qui permettent de valider les fonctionnalités développées.
• l’exécution des tests : nous exécutons les scénarios de test et vérifions que le produit répond aux critères d’acceptation. Si des anomalies sont détectées, elles sont remontées à l’équipe de développement pour correction.
• la validation par le client : Lorsque toutes les anomalies sont corrigées par nos soins, le produit est présenté au client pour validation. Le client peut alors confirmer que ses attentes ont été respectés et que le produit est prêt pour la livraison.
• la livraison : Une fois que le produit a été validé par le client, il est livré en production.

Mon équipe doit donc réécrire les critères d’acceptation de nos user stories selon le modèle Gherkin, pour une meilleure compréhension et une meilleure collaboration entre l’équipe de développement et les parties prenantes.

Je vois que nous avons actuellement des user stories refusées dans la colonne « En cours », mon objectif est de comprendre les raisons de ce refus et pour ajuster les critères d’acceptation en conséquence. Il y a également des user stories approuvées dans la colonne « Approuvé pour livraison ». Je m’assure que ces user stories sont bien préparées pour la livraison et que les critères d’acceptation sont clairement définis.

J’identifie 3 bugs sur le formulaire de contact, 8 bugs sur la page de recherche, ainsi que 2 tickets de bugs sur le menu burger et le bouton « Read more ». Je prends le temps de commenter ces bugs et de créer des captures vidéo explicatives pour faciliter la compréhension de l’équipe de développement.

Enfin, nous avons 4 tickets de contrôle Opquast à vérifier, avec des liens à suivre pour plus d’informations.

Pour rappel, le référentiel Opquast est une méthode de contrôle de qualité d’un site web, il consiste à effectuer un audit initial du site (accessibilité, ergonomie, sécurité, performance, qualité de code), à élaborer un plan d’action pour résoudre les problèmes identifiés, mettre en œuvre ces actions, vérifier la qualité de cette amélioration ainsi que mettre en place un suivi et une maintenance.

Je précise également que les ajustements sont un pilier de l’agilité. Ils peuvent consister à changer la priorité des fonctionnalités, changer la définition de l’état final d’une fonctionnalité, réaffecter des tâches, changer de stratégie de test ou réadapter la roadmap en fonction des évolutions du marché, du client ou de l’état d’avancement du projet.

L’inspection avec le Sprint Planning

Le Sprint Planning est une réunion qui permet à l’équipe de définir les objectifs du sprint à venir, de planifier les tâches et de s’assurer que tous les membres ont une compréhension claire des objectifs et des priorités du sprint.

SPRINT 1

Au cours du premier sprint, nous nous concentrons sur trois tâches essentielles : améliorer le formulaire de contact pour qu’il soit plus convivial et efficace, mettre en place un widget de recherche pour faciliter l’accès aux informations, et attribuer 5 points de l’effort de développement (SP) pour optimiser la page de résultats de la recherche. Ces objectifs ont été soigneusement sélectionnés pour répondre aux besoins de nos utilisateurs et améliorer l’expérience globale de notre produit

SPRINT 2

Pour ce deuxième sprint, notre équipe se concentre sur des éléments essentiels pour la croissance de notre produit. Tout d’abord, nous allons nous pencher sur l’intégration de Google Analytics qui est un outil indispensable pour l’analyse des données. De plus, nous allons nous assurer de respecter les obligations légales en matière de protection des données personnelles grâce à la mise en place de la RGPD. Enfin, nous allons finaliser la fonction basique de notre page de recherche afin de la proposer en soft launch. Cela nous permettra de tester cette nouvelle fonctionnalité en conditions réelles avant son déploiement final.

SPRINT 3

Au cours du sprint 3, nous démarrons les travaux sur la création de compte, une fonctionnalité clé pour notre produit. Nous avons commencé à établir les user stories pour les sprints 4 et 5 qui découleront de cette fonctionnalité. Nous avons également ajouté de nouveaux filtres à notre fonction de recherche, pour rendre l’expérience utilisateur plus fluide et efficace.

SPRINT 4

Au Sprint 4, nous nous concentrons sur la finalisation de la gestion des comptes utilisateurs, y compris la connexion et la récupération de mot de passe oublié. Nous mettons également en place des sauvegardes de recherche pour permettre aux utilisateurs de retrouver rapidement leurs recherches précédentes. Ces fonctionnalités sont cruciales pour améliorer l’expérience utilisateur et leur permettre de gérer leur compte en toute sécurité et facilité.

SPRINT 5

Dans le sprint 5, nous nous penchons sur la gestion des favoris et la mise en place des alertes email pour nos utilisateurs. La gestion des favoris permettra à nos utilisateurs de sauvegarder leurs résultats de recherche et de les retrouver facilement ultérieurement. Nous allons également ajouter la fonctionnalité d’alertes email, afin que nos utilisateurs puissent être notifiés par email lorsque de nouveaux résultats de recherche correspondent à leurs critères de recherche. Ces deux fonctionnalités sont essentielles pour améliorer l’expérience utilisateur et offrir une meilleure utilisation de notre produit. Nous allons travailler en étroite collaboration avec notre équipe technique pour garantir que ces fonctionnalités sont correctement implémentées et testées avant d’être déployées auprès de nos utilisateurs.

L’inspection avec le sprint Review

La Sprint Review est une réunion qui clôture chaque sprint et permet à l’équipe agile de présenter les fonctionnalités développées, d’obtenir des retours et des feedbacks de la part des parties prenantes et de planifier les prochaines étapes.

Il est essentiel de clôturer chaque sprint avec une Sprint Review pour montrer aux parties prenantes les résultats du travail accompli et les ajustements prévus pour les prochains sprints. Pour cela, Je prépare une présentation de type PowerPoint de 6 à 12 slides avec les user stories validées et non-validées, les causes des retards éventuels, une démonstration du produit et des nouvelles fonctionnalités, ainsi que les développements à venir avec les modifications prévues. En utilisant un fil conducteur et en adoptant une approche de storytelling, je rends cette présentation fluide et agréable tout en communiquant efficacement sur l’état d’avancement du projet.

Dans le cadre de notre processus de validation, je revois donc avec précision les points de blocage et les points d’avancement de notre projet, notamment la revue des bugs sur le formulaire de contact, dont l’absence de message de confirmation, d’erreur en cas de champs non remplis ou d’adresse email incorrecte.

Suite à la revue, nous avons détaillé les 8 bugs identifiés sur la page de résultats de recherche, notamment un compteur bloqué à 6 résultats, un bouton non fonctionnel, un tri et des filtres inopérants, ainsi qu’un problème d’affichage sur la vue responsive. Ces problèmes doivent être résolus avant de pouvoir livrer la fonctionnalité

Nous suivons les règles de qualité Opquast visant à améliorer l’expérience utilisateur dans les formulaires en indiquant clairement les champs obligatoires, en fournissant des messages d’erreur et de succès lors de la soumission, et en associant chaque champ à une étiquette unique dans le code source.

En suivant cet exemple, vous pouvez utiliser une approche agile pour développer votre produit, en vous adaptant rapidement aux feedbacks et en collaborant étroitement avec votre équipe de développeurs pour offrir un produit de qualité à vos utilisateurs.

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L’observance des patients

Medissimo a été fondé par Mme Caroline Blochet, docteur en pharmacie, qui s’intéresse tout particulièrement aux patients chroniques et polymédiqués. Il faut savoir qu’un français sur six souffre d’une maladie chronique qui entraine la prise d’un ou plusieurs médicaments par jour qui, pour être efficace, doit être pris au bon moment. Et l’âge aidant le nombre de médicaments a tendance à augmenter également. Qui ne s’est jamais demandé s’il avait pris sa pilule ou son cachet ? Ou ne s’est pas inquiété si un parent prenait correctement son traitement ? C’est à cette problématique que Medissimo a souhaité répondre grâce aux piluliers.

Les piluliers medipac et imedipac

Mais pas n’importe quels piluliers ! Si je suis d’abord arrivé chez Medissimo c’est après avoir entendu parler du concept imedipac, le pilulier connecté ! Grâce à une série de technologies innovantes (capteurs, réseaux sans fils, éclairages LED …) ce lauréat du CES de Las Vegas promettait de ne jamais oublier ses médicaments, de détecter les prises (bonnes ou mauvaises), et d’avertir un contact si besoin. Préparées par le pharmacien les recharges comprenaient exactement les médicaments nécessaires sur chaque jour de la semaine : matin, midi, goûter et coucher. La traçabilité des boîtes dispensées était aussi permise grâce à la saisie de la préparation en pilulier sur le logiciel Siapda, dédié aux pharmaciens d’officine. Alors que les pharmaciens se voient confier de plus en plus de nouvelles missions, celle-ci en a intéressé un nombre important. De même pour les infirmières libérales qui se rendent régulièrement chez certains patients. Pour le médecin c’est aussi une assurance supplémentaire du bon suivi de ses prescriptions. Et pour le patient comme ses proches, la tranquilité d’esprit.

Le développement du imedipac a été un vrai challenge pour les équipes techniques. Partant d’un design et d’un modèle marketing prédéfinis, ils ont du répondre à un certain nombre de défis. D’autant qu’au départ Medissimo est une PME familiale, et pas une start-up. Au début les collaborateurs m’avouaient que « Internet c’est pas mon truc ». C’est une vraie révolution que l’entreprise a du opérer, en passant notamment sur un modèle collaboratif et agile pour son équipe IT. Une transformation que j’ai pu accompagner.

Le pilulier connecté (d’autres concurrents s’y sont risqués) n’a pas encore su trouver sa place sur le marché, quel que soit son concepteur. Sans doute parce que l’assurance maladie et les mutuelles ne le prennent pas massivement en charge. En France cela demeure un frein important.

Néanmoins Medissimo a su apprendre et pivoter légèrement son modèle en utilisant le pilulier medipac, même principe sans le boîtier. Pilulier sécurisé à usage unique, préparé par le pharmacien, les rappels, le suivi et la traçabilité se font via des applications web et mobiles. Moins onéreux pour le patient et peut-être aussi moins effrayant

Petit à petit l’entreprise fait son chemin avec cette idée, surtout qu’une étude a prouvé que l’observance des patients atteignait 98% en l’utilisant, contre 77% avec des boîtes classiques. Malheureusement il y a encore du chemin pour faire évoluer le produit car si l’OMS a indiqué que « résoudre le problème de la non-observance thérapeutique serait plus efficace que l’avènement de n’importe quel progrès médical », la HAS semble plus réservée en émettant quelques objections.

Product Manager / Chef de produits web … mais pas seulement.

Si je suis arrivé chez Medissimo c’est d’abord pour mettre en place la nouvelle version de leur site web, point de départ de cette transformation, qui connaîtra plusieurs itérations par la suite, j’ai pu participer à de nombreux projets structurants, sur les aspects produit et marketing digital.

• Création et pilotage des sites internet (sous WordPress)
  • Un espace grand public et un autre dédié aux professionnels, par métier (pharmaciens, infirmiers, médecins, et établissements)
  • une partie vitrine avec les solutions
  • une boutique e-commerce
  • une zone réservée « Réseau medipac » avec « suivi d’inscription » et contenu exclusif pour les pharmaciens
  • une plateforme de publications et actualités afin de dérouler le contenu éditorial et mes préconisation en terme de stratégie digitale. Site multilingue avec une version anglaise.
  • Un module Instagram
  • Un module de recherche et de contact de pharmacie partenaire
  • Une convention est téléchargeable via un formulaire en ligne
  • 3 simulateurs de coût et de chiffre d’affaires
  • Un questionnaire d’observance «Ai-je bien pris mon traitement ?»
  • Des pages de demande d’échantillon et de tests gratuits
  • Un chat en ligne
  • Système de tickets assistance avec OTRS puis Zendesk …
• Participation à des projets transverses
  • Plateforme web SIAPDA.fr
  • Application mobile Observance
• Mise en place et suivi de la stratégie social media
  • La création et l’animation quotidienne d’un réseau social d’entreprise
  • la veille quotidienne (personnes, marques, concurrence, mots clés)
  • la rédaction des articles du blog et le community management sur les réseaux sociaux Twitter, Facebook, Instagram, Linkedin, Pinterest, Youtube, Vimeo Le contenu sponsorisé sur les réseaux sociaux
  • Les relations influenceurs
  • ainsi que de nombreux autres projets de communication online et offline (powerpoints, publicités, salons …)
• Conception et Mise en oeuvre du plan de communication
  • L’écriture de la plateforme de marque
  • Des campagnes d’emailings et newsletters
  • Le SEO, Google Adwords et Google Shopping
  • Des sondages
  • Les campagnes de bannières
  • ainsi que de nombreux autres projets de communication online et offline (powerpoints, publicités, salons …)
• Et j’ai participé activement aux travaux des équipes dédiées à la conception de nouveaux produits en les accompagnant sur la transformation digitale, le coaching agile et les dépendances qu’il pouvait y avoir avec les projets dont j’avais la charge.

Une expérience enrichissante

Au final, travailler pour cette entreprise a été une source d’apprentissage et de mise en pratique importante, la fierté de travailler pour un projet qui a du sens et la source de nombreuses rencontres. Pour cela je les remercie et leur souhaite une bonne réussite pour la suite de leur aventure.

Voir plus d’expériences

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Pour bien voir la route, il faut parfois regarder le rétroviseur. Le même principe s’applique ici : la rétrospective sert à regarder le passé pour mieux vivre le présent et l’améliorer dans l’avenir.

Le feedback de l’équipe, la satisfaction et l’amélioration continue sont la trinité des critères d’une rétrospective réussie. Je vais vous montrer, grâce à ce cas pratique, quels sont les outils pour y parvenir.

La fête du Scrum Master, son animateur

Si la Sprint Review permet de présenter la mise à jour du produit aux équipes et aux parties prenantes, la rétrospective est propre à l’équipe scrum et son contenu lui appartient. L’idée est d’améliorer en continue la méthode et le travail d’équipe, sans jugement.

Ici je vous présente une retrospective longue que vous pouvez faire de temps en temps, vous pouvez aussi vous limiter à une heure et varier les activités à chaque sprint.

Avec cette dernière, l’équipe Scrum collecte le feedback de chacun puis le restitue sous forme de compte-rendu regroupant des indicateurs impactants que nous allons tout de suite voir de plus près.

La collecte du Feedback : la constitution du Radar de satisfaction

Le Burndown Chart

Le Burndown Chart est très utile et pas seulement pour moi, exceptionnellement Scrum Master à ce moment-là du projet. Il me permet de suivre l’avancement et les performances. Grâce à lui, je vois les ressources allouées en théorie ainsi que celles affectées en pratique. Vélocité de l’équipe versus Story points consommés. Ces modèles nous sont très utiles pour identifier les difficultés. Ils nous permettent aussi d’être toujours motivés et soucieux de respecter nos capacités. Les outils comme Jira permettent heureusement de les générer automatiquement. Il peut être utile de le présenter à l’équipe en retro.

Check-In

Durant 15 minutes de check-in , je donne des post-it afin que nous puissions donner notre sens à la rétrospective à venir, ce que nous attendons d’elle. Ma température et celle du reste de l’équipe est donc prise de cette façon pour passer ensuite au…

Le Radar de satisfaction

… Radar. L’une des phases les plus divertissantes à mon goût. Grâce à lui, nous pouvons noter entre de 1 à 5 ou 0 à 10 (le barème est libre au niveau du choix, cela peut être également des émoticônes via le « mad – sad – glad ») les différentes caractéristiques du sprint. Je peux ainsi noter la qualité des users stories, la qualité de l’incrément livré, mon autonomie durant le sprint et la collaboration de l’équipe.

Par la suite, nos notes sont agrégées dans un graphique constituant une figure ayant autant de côtés que de critères à noter. La superposition des figures permet de jauger les satisfactions de chaque membre du groupe par rapport à chaque critère. C’est un exercice agréable permettant de voir les points où nous sommes unanimes et ceux qui sont plus délicats.

Nous pouvons également donner nos points manquants et les actions à mener afin de noter les critères via le jeu de la perfection. Ce jeu nous permet de créer l’étoile de mer : figure où nous trions les actions à continuer, à arrêter, à commencer, à faire plus ou à faire moins.

La Porte des retours

Afin de boucler la boucle, je note à la fin la rétrospective en question. Ainsi, nous améliorons notre propre méthode d’amélioration. Un peu méta mais très efficace !

L’enregistrement du Feedback : Le compte rendu rétro du sprint

Le compte rendu rétro du sprint reprend tous les éléments susmentionnés dessus. Pour ma part, j’ai donc intégré un cadre avec la version du document, les destinataires / les participants, la date de rédaction, l’auteur et les dates de début/fin de la rétrospective.

J’ai ajouté ensuite une synthèse de cette rétro où j’ai pu parler des attentes, frustrations et idées de chacun tout en concluant l’expérience sur une note positive car elle sera améliorée dans le futur.

Je reprends le check-in où chacun de nous a donné sa conclusion finale concernant la gestion du projet. J’utilise à nouveau le radar de satisfaction afin de pouvoir évaluer la qualité des users stories et des critères d’acceptation.

Je reprends également la matrice des émotions mad / sad / glad afin de jauger ces dernières au niveau de chaque membre de l’équipe. Cela permet de voir ce qui les a poussés à brainstormer et apporter des solutions durant le jeu de la perfection.

Enfin, j’affiche le feedback sur l’étoile de mer et la porte des retours pour voir quelles actions à continuer/ à arrêter /à commencer /à faire plus /à faire moins et les idées afin que la note du sprint soit maximale la prochaine fois.

En résumé

Sans compter la rédaction du compte-rendu, très rapide si on a modifié le document en live, la rétrospective dure 2h. Avec le check-in de 15 min, le radar de 20 min, le mad / sad / glad de 15 min, le jeu de la perfection de 30 minutes, l’étoile de mer de 30 et la porte des retours de 10 min. Sous apparence de rigidité se cache un rituel dynamique qui ne fera que vous convaincre d’adopter définitivement la méthode agile !

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Les User Stories

Le Product Backlog, la Story map, et le Sprint backlog s’articulent autour des user stories rédigées en fonction du persona, du but et de l’objectif.

Elles se rédigent de la manière suivante : « En tant que … je souhaite … afin de …. » . Par exemple : en tant qu’administrateur je souhaite pouvoir supprimer un commentaire afin de respecter la charte de modération du site.

Pour être honnête toutes les entreprises n’utilisent pas forcément ce formalisme. Pourtant il oblige à se poser les bonnes questions et à apporter des réponses utiles à l’équipe Scrum.

Product Backlog

Le product backlog est une liste ordonnée des exigences et des fonctionnalités du produit. Afin de le mettre en pratique, j’utilise la technique MoSCoW (Must have (indispensable), Should have (important), Could have (optionnel) et Won’t have (non prioritaire)), ainsi, je hiérarchise les tâches selon le degré de priorité.

Dans le cas de Groupomania, je note que mes besoins indispensables exprimés sont la création d’un compte pour accéder au forum, la connexion et la déconnexion, la création et la lecture des publications, l’édition du profil, la responsivité du site et la suppression du compte.

Mes besoins importants consistent à ajouter une image à une publication, voter pour des publications ou des commentaires préférés, pouvoir également les éditer et les mettre en avant, voire les supprimer s’ils nuisent à l’objectif.

Mes besoins optionnels couvrent l’ajout de vidéos aux publications et le filtrage par catégories, la mise en forme des messages, l’ajout de services et de localisations sur le profil, les notifications lors de nouvelles publications, ainsi que des fonctionnalités d’administration pour modérer le forum.

Les besoins non prioritaires nécessitent d’avoir la capacité d’inviter des utilisateurs via la plateforme, de créer des groupes privés, d’avoir un annuaire des inscrits et des groupes de discussion, de discuter en messagerie privée, de générer des statistiques de visites et de connexions, de voir l’ensemble des activités et de bannir des comptes.

Une fois ce travail effectué, nous pouvons passer à la Story Map.

Story Map

La story map est un outil visuel qui permet de visualiser les sprints à venir selon deux axes : le temps et la priorité.

De haut en bas vous retrouvez les thèmes, les epics, et les user stories regroupés en sprint ou en release (mises à jour).

C’est un outil intéressant, notamment en présentation, du Product Manager à l’équipe ou à son client (qu’il soit interne comme pour Groupomania, ou externe).

Auparavant, nous avions vu le Product Backlog, il s’agit maintenant de voir le Sprint Backlog.

Sprint Backlog

Le sprint backlog est une liste des tâches à réaliser pendant un sprint et constitue la base pour le travail d’équipe. Cette liste modélisée sous forme de Kanban sur Trello, l’un des outils de référence pour gérer les projets agiles.

On y voit des Epics, à savoir des tickets regroupés par thème ou « grosses fonctionnalités ».

L’équipe peut aussi attribuer un statut aux différents tickets : « à faire », « conception », « en cours », « révision du code », « test », « terminé » en déplaçant les tuiles d’une colonne à une autre.

Mais ce n’est pas fini car chaque ticket dispose d’étiquettes et de story points. Ainsi on peut voir les tâches existantes ainsi que le temps alloué à leur exécution (pour simplifier car il s’agit en réalité de la vélocité). Leur adéquation est respectée ou non grâce au suivi jaugé par le remplissage des critères d’acceptation.

Les critères d’acceptation permettent de clarifier l’implantation de la user story. Rédigées principalement par le Product Owner, elles peuvent être sous forme de règles / listes ou sous forme de scénario. Dans ce dernier cas, elles sont rédigées ainsi :
Scénario : un salarié de Groupomania envoie un message à un collègue via le réseau social interne
Etant donné que je suis un salarié de Groupomania et que j’envoie le message
Lorsque je clique sur le bouton « Envoyer »
Alors le message est effectivement envoyé

Ces critères permettent d’avoir une vue plus claire au PO, d’améliorer la compréhension du développeur et du testeur lors des phases de développement et de test.

Un outil intéressant également utilisé pour le sprint est le planning poker . Son intérêt se résume en deux points : les membres de l’équipe partagent leur avis sur la complexité de chaque fonctionnalité en tirant des cartes comprenant des nombres de points afin de transformer en une variable la complexité et la ressource temps. Ainsi, on peut facilement hiérarchiser les fonctionnalités entre elles selon leur degré de sophistication.

Exemple dans le cas de Groupomania :

Étape 1 : Connexion et Déconnexion
Objectifs : Créer un compte pour accéder au forum, Connecter et Déconnecter un compte

Tâches :
– Créer un formulaire de connexion
– Créer une fonctionnalité de déconnexion
– Créer un système de sécurisation des données personnelles
– Tester la fonctionnalité de connexion et de déconnexion
– Développer un système de récupération des mots de passe

Étape 2 : Publication et Lecture
Objectifs : Créer et lire des publications

Tâches :
– Créer un formulaire de publication
– Créer une fonctionnalité de lecture des publications
– Intégrer un système de mise en avant des publications
– Tester les fonctionnalités de publication et de lecture
– Développer un système de mise à jour des publications

Étape 3 : Édition de Profil
Objectifs : Éditer le profil de l’utilisateur

Tâches :
– Créer un formulaire d’édition du profil
– Intégrer un système de mise en avant des publications
– Créer une fonctionnalité d’ajout d’images et vidéos sur le profil
– Tester la fonctionnalité d’édition du profil
– Développer un système de mise à jour du profil

Étape 4 : Responsivité et Suppression du Compte
Objectifs : Assurer une responsivité correcte et permettre la suppression du compte

Tâches :
– Créer une fonctionnalité de suppression du compte
– Tester la responsivité du site
– Développer un système de sauvegarde des données
– Assurer la compatibilité avec les différents navigateurs

En résumé

En conclusion, pour organiser ses sprints, il faut respecter une certain formalisme, grâce à ce dernier, les outils tels que le Product Backlog, la Story Map et le Sprint Backlog peuvent aider les équipes à planifier et à hiérarchiser leurs tâches, offrant ainsi une plus grande efficacité et des résultats optimaux.

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Cette méthode vous sera décrite en 3 articles : le premier, celui que vous êtes en train de lire, introduira la 1ère étape de la méthode : Présenter son projet. Le second article vous permettra d’organiser vos sprints (Product backlog / Story Map / Sprint Backlog). Quant au 3ème article, il s’agira de réussir sa rétrospective.

Dans le cadre de ce cas pratique, j’ai été embauché comme Product Manager par Groupomania, un groupe spécialisé dans la grande distribution, pour créer un réseau social interne pour ses employés. Avec une expression de besoin qui détaille ce que le département RH attend comme fonctionnalités minimales, je dois m’inspirer de produits existants tels que Reddit, Quora, Workplace, Product Hunt ou StumbleUpon pour créer le réseau social.

Avec une équipe pour le projet, une vélocité de 20 story points par sprint, où le premier sprint commençait une semaine après la commande et durait 2 semaine, je devais répondre à la deadline d’un mois pour terminer le réseau social. Voici la manière avec laquelle je m’y suis pris pour répondre à ce challenge.

Définir le périmètre du sprint

Avant de débuter un sprint, il fallait que je délimite le périmètre :
– La vision du produit : l’objectif auquel doit répondre le produit, et la valeur ajoutée aux yeux des utilisateurs
– La cible : les utilisateurs en question à savoir les membres de Groupomania
– L’impact mapping du produit : afin de structurer le chemin entre le réseau social voulu par la direction et les besoins des membres
– Les raisons justifiant le choix d’une méthodologie agile : la flexibilité et la réactivité nécessaire pour faire rapidement un réseau performant
– L’équipe du projet et le travail de chacun au sein de l’équipe : déterminé a priori dans cet exercice

Planification du sprint

Dans cette phase, je devais planifier le sprint en détaillant notamment le Sprint Planning, les Daily Stand-up, le Sprint Review, la Sprint Retrospective et le Backlog Refinement , je devais ainsi effectuer :
– Un diagramme userflow du parcours des utilisateurs : afin de s’organiser en fonction du parcours client
– Les événements récurrents du projet selon la méthodologie Agile Scrum : le sprint board pour planifier les sprints avec les user stories pour décrire les fonctionnalités à développer et des story points pour estimer les ressources à affecter afin de les développer
– Les modalités de prise de décision en utilisant la matrice RACI : afin de distribuer correctement les rôles pour mieux les coordonner
– Le rôle du client dans le processus : son feedback et les retouches à faire avant la livraison
– Les outils et supports utilisés : le produit backlog afin de prioriser les tâches via la méthode MoSCoW (Must have (indispensable), Should have (important), Could have (optionnel) et Won’t have (non prioritaire)).

Mise en situation

La compréhension du besoin, le choix d’organisation du projet, et les premières étapes. sont vitaux pour la réussite du projet. Nous pouvons le constater ici avec Groupomania.

Le contexte est le suivant : GROUPOMANIA a connu une croissance rapide mais a également détecté une baisse de productivité et de motivation des employés, et a mis en place un comité de pilotage pour trouver des solutions.

La vision du produit, à savoir le réseau social interne est donc la suivante : améliorer le bien être des salariés de Groupomania et de favoriser les échanges entre services et collègues.

Cette cible a été identifiée via 3 Personas étant les salariés du siège, les salariés en régions et le département RH qui pilotera le produit.

Afin de ne pas rater nos cibles, un impact mapping a été effectué, il présente le séquençage objectif / acteur / impact / fonctionnalité. Ainsi les objectifs d’avoir plus d’échanges entre collègues et de favoriser leur intégration ont été répartis entre Mélanie (gestionnaire de paie) et Thierry (logisticien en magasin) afin d’impacter sur les fonctionnalités du produit comme l’ajout de participants, la modération et l’animation ainsi que la gestion du futur contenu.

Ensuite, l’équipe projet (Stéphanie, Rodrigue, Laura, Anne, Dominique, Vlad et moi) devait se réunir afin de faire connaissance pour commencer à établir des synergies. Étant Product Manager, je suis en échange constant avec Stéphanie qui est la Directrice RH et qui est celle qui pilote le projet. Elle en est également le commanditaire. Je me dois donc de noter son feedback afin de l’incrémenter dans le processus dans l’optique de constamment améliorer le réseau social interne.

Un RACI est par la suite effectué pour déterminer, entre nous sept, ceux qui réalisent, ceux qui supervisent, ceux qui sont consultés et ceux qui sont informés au niveau de chaque tâche distincte. Ces tâches seront réalisés via les outils et supports que sont Trello et Kanban, respectivement les versants numériques et physique de la gestion du projet.

Enfin, le parcours utilisateur (diagramme userflow) est réalisé. Il permet dans notre cas, de voir le parcours du nouveau salarié depuis son entrée dans l’entreprise jusqu’à sa déconnexion du réseau social en passant par sa connexion et sa création de compte.

En résumé

Réaliser le cas pratique est une étape incontournable pour assimiler la méthode agile. De manière dialectique où le négatif devient positif, l’apprentissage par la simulation nous permettra d’être plus confiant et efficace dans l’action. Ainsi, cela nous fera éviter les erreurs dont les impacts sont les plus grands au niveau de la planification du sprint.

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Qu’est-ce que le no-code ?

Il est important de faire la différence entre les outils no-code et les outils low-code. Un outil no-code ne nécessite aucune connaissance en code. De l’autre côté, le low-code demande quelques compétences techniques de base. Le no-code se démarque donc de par son accessibilité universelle indépendamment des compétences de chacun. Il permet de créer des applications web à la fois réalistes et interactives tout en ayant un rendu visuel acceptable sans graphiste.

Les avantages du no-code

Le no-code se démarque avant tout par sa facilité d’utilisation. C’est une solution idéale pour les personnes qui souhaitent développer un processus alors qu’elles ne disposent d’aucune compétence technique. La solution à développer est aussi bien plus rapide à mettre en place avec des coûts générés moindres. Le no-code, c’est aussi une grande adaptabilité et une modification très accessible des fonctionnalités. Il est ainsi possible de reprendre le travail d’un autre simplement sans passer des jours à comprendre le fonctionnement de l’ensemble.

Bien qu’il soit plus simple d’utilisation, le no-code nécessite tout de même d’appréhender les différents outils, mais aussi de comprendre le fonctionnement d’une application et d’une base de données. Une période de formation est de ce fait nécessaire.

Le no-code appliqué à l’application My Valentine

Alors que j’étais en plein préparatif de mon mariage, j’ai eu l’occasion de travailler sur une solution visant à améliorer la vie amoureuse des couples en la dynamisant lors de ma formation diplômante sur Openclassrooms. Le projet My Valentine diffère des applications de rencontre traditionnelles et se concentre plus sur comment faire durer sa relation.

Une fois le projet monté de toute pièce, j’ai réalisé le prototype sur la plateforme no-code Bubble. Cela me permet une création simple et rapide tout en pouvant réaliser des tests sur les différentes hypothèses émises. Un questionnaire a rapidement été déployé lors de l’inscription afin de recueillir les informations de base pour chaque utilisateur. Cela permet ensuite de mieux personnaliser l’expérience au sein de l’application.

Utiliser le no-code me permet de faire des recherches et de tester directement une idée en quelques clics. Il est ainsi possible de tester n’importe quel concept à moindre coût afin de vérifier sa viabilité. Tout cela sans avoir à générer de coûts importants liés à l’emploi de développeurs professionnels forcément plus coûteux.

D’autres outils No-code pertinents : Airtable, Zapier, Webflow, Notion, Figma, WordPress … Nous en reparlerons pour leurs spécificités.

Une technologie qui laisse place à de nouveaux métiers

Bien que la technologie no-code ne demande plus de compétences particulières en développement, il est néanmoins nécessaire de maîtriser les différents outils pour mener à bien un projet. C’est ainsi que de nouveaux métiers font leur apparition ou se voient évoluer autour de cette technologie. Product Designer, No-Code Maker, UX/UI Designer, le métier de développeur évolue, tout comme celui de Product Manager qui peut désormais concevoir le produit et le mettre à l’épreuve sur le terrain. La théorie laisse peu à peu place à la pratique ce qui permet d’évaluer la solution sur des données concrètes avec de véritables retours des utilisateurs.

Faites vous accompagner par un product manager pour le développement de votre produit.

Le projet vous intéresse et vous souhaitez en apprendre plus ? Vous avez une idée et vous souhaitez la tester en condition réelle de manière simple et efficace ? Contactez-moi ! Nous pourrons ainsi échanger autour de votre projet et définir ensemble les modalités d’accompagnement dont vous avez besoin. En effet, ma formation de Product Manager alliée au no-code me permet de vous accompagner dans le développement de votre produit de manière personnalisée et concrète. Vous pourrez ainsi avoir une idée du rendu de votre produit avant de vous lancer.

L’article Les outils No-Code révolutionnent le Product Management est apparu en premier sur Product Manager (PM) - Head of Product (HoP) - Chief Product Officer (CPO) @Paris.

Product Management et animation de communautés

Bien que par le passé j’ai eu plusieurs expériences de gestion de projets web, c’est chez blogSpirit que j’ai eu l’occasion pour la première fois de m’engager pleinement dans cette voie, et de faire mes premiers pas dans le Product Management, sans pour autant quitter le sujet porteur de l’animation de communautés.

blogSpirit c’est d’abord deux plateformes de blog : Hautetfort, la plus grand public, et blogSpirit.com plus orientée professionnels. Des espaces pour lesquels il fallait gérer le support et l’animation de communauté. Idéal pour rester proche de ses utilisateurs et mener une démarche de co-innovation (dont j’avais la charge).

blogSpirit Community : plateformes de blog en marque blanche

Mais blogSpirit Community c’est aussi des plateformes de blog en marque blanche opérées, à l’époque des faits, pour des clients comme Telecom Italia, Belgacom, 20 minutes, Sud Ouest, Nouvel Obs … Vous aviez peut-être vous-même l’un de ces blogs, sans même savoir que cette technologie opérait derrière. Ces plateformes pouvaient effet avoir des milliers de blogs personnels en activité, dont les derniers contenus étaient relayés sur leurs portails, générant un effet positif sur leur SEO et leur audience.

Parallèlement à cela blogSpirit a développé un autre outil SaaS (Software as a Service) à destination des entreprises : talkSpirit (qui ensuite deviendra le nouveau nom de l’entreprise qui évolue aujourd’hui dans d’autres sphères collaboratives). L’outil talkSpirit proposait un site participatif qui permettait de recueillir les retours des clients / utilisateurs / collaborateurs (si interne) ou de démarrer une démarche de co-innovation. On peut citer Novartis, la Lyonnaise des Eaux, le Médiateur de la République, La Redoute, Le CROUS, Natixis, la SNCF …

Une démarche finalement assez proche de ce que j’avais animé par le passé. Cette fois du côté chefferie de projet.

Après avoir travaillé sur plusieurs de ces projets j’ai été rapidement attaché à la ligne blogSpirit Community :

Produit : être responsable – en vue de satisfaire et de fidéliser les clients – du développement de l’offre blogSpirit Community depuis l’identification des évolutions à leur promotion sur le marché.
Projet : être responsable de quelques projets grands comptes pour lesquels vous accompagnez les clients et développez la relation et la valeur.

Là encore deux pieds qui permettaient d’être à la fois dans l’évolution du produit et en contact direct avec les grands comptes qui l’utilisaient.

Premiers pas avec la méthode agile

C’est aussi chez blogSpirit, sous la responsabilité de Clotaire Renaud, que j’ai découvert la méthode agile, la roadmap, le backlog, et notre premier Kanban, associé chaque matin à notre daily.

Si Scrum a été créé au début des années 90, inspiré par  « Les nouvelles règles de développement d’un nouveau produit » (fr) de Takeuchi et Nonaka publié en 1986, il faudra attendre 2001 pour lire le manifeste agile, 2010 pour la première édition du guide SCRUM et beaucoup plus de temps encore pour que ces méthodes innovantes soient adoptées en France.

On peut dire donc que nous étions, comme je l’ai souvent décrit sur ce blog dans d’autres activités digitales, bien en phase, si ce n’est en avance sur notre temps. Maintenant quels sont les éditeurs logiciels à fonctionner encore grâce à la méthode cycle en V / en cascade ?

Test & Learn

Bien sûr ce n’était pas parfait, mais nous apprenions. Test & Learn comme on dit aujourd’hui. C’est seulement avec le recul, et un peu plus de sagesse, que je constate à quel point cette expérience était enrichissante. Je me dois donc de remercier M. Philippe Pinault de m’avoir donné cette opportunité, et Clotaire pour nous avoir initié, tel un maître jedi

J’ai continué d’apprendre par la suite avec d’autres expérimentations agiles dans d’autres entreprises et j’ai souhaité approfondir la théorie avec mon Master en Product Management qui complète celui en Marketing Digital.

Maintenant indépendant, j’accompagne mes clients sur tout ces sujets.

Du côté de blogSpirit, l’entreprise a été renommée talkSpirit et s’est spécialisée dans les suites collaboratives et réseaux sociaux d’entreprise. Un pivot bien anticipé tant WordPress s’est imposé dans le domaine des blogs. Je leur souhaite bien du succès.

Besoin d’un Product Manager pour challenger votre vision produit ou mener vos Sprint Scrum ? Contactez-moi !

L’article 2009 – 2012 : Plateformes communautaires et méthode agile avec blogSpirit est apparu en premier sur Product Manager (PM) - Head of Product (HoP) - Chief Product Officer (CPO) @Paris.

Entreprise française de plus de 500 collaborateurs, spécialisée dans l’international et le voyage sur-mesure, elle a subit de plein fouet la crise sanitaire. L’objet ici est de challenger sa stratégie et de proposer LE PRODUIT INNOVANT qui permettra de relancer son activité qui n’a pas bougé depuis 5 ans.

Si l’intitulé de ce 9ème projet et de cette dernière soutenance était « Définissez la Roadmap de votre produit », il s’agissait surtout de produire un canevas de proposition de valeur, une vision produit, un business case, un benchmark, et enfin une roadmap. Tout cela synthétisé dans une présentation pour le conseil produit sur 20 slides maximum. Autant d’outils essentiels au Product Manager et dont la finalité est à la fois de mettre d’accord sur une stratégie à adopter mais aussi de convaincre de potentielles parties prenantes comme votre direction ou des investisseurs.

Avant toute chose il a fallu répondre au défi de trouver une idée suffisamment innovante pour sauver cette entreprise. C’est ainsi que j’ai imaginé l’application CONNECT dont le slogan est « L’expérience du bout du monde … à deux pas de chez vous ». Je partage ici avec vous la présentation effectuée pour le conseil produit. N’hésitez pas à me donner votre avis sur ce concept et la présentation de ce projet.

Retrouvez également les projets 7 et 8 (tester l’idée et étudier la faisabilité) avec Happy Valentine / My Valentine

Intéressés par le projet ? Besoin d’un Product Manager pour challenger votre vision produit et convaincre ? Contactez-moi !

L’article Démontrer sa vision produit et convaincre. L’exemple d’une agence de voyage. est apparu en premier sur Product Manager (PM) - Head of Product (HoP) - Chief Product Officer (CPO) @Paris.

En bref LA plateforme ultime du FAN et de sa STAR conçue par les FANS et leurs STARS.

Dans le cadre du lancement de ce projet nous vous invitons à participer à ce questionnaire afin de mieux connaître vos attentes. 3 minutes suffisent pour y répondre.

Pour vous remercier, nous mettons en jeu un bon d’achat Fnac de 50 euros sur tirage au sort. Vous pourrez aussi être tenu informé de l’avancée du projet et participer à des beta-tests gratuits.

Après l’avoir rempli, n’hésitez pas à le partager avec d’autres fans !

C’est ici >>

L’article LA plateforme ultime du FAN et de sa STAR conçue par les FANS et leurs STARS. est apparu en premier sur Product Manager (PM) - Head of Product (HoP) - Chief Product Officer (CPO) @Paris.

C’est à cet époque que j’ai participé activement à des communautés en ligne sur IRC et des forums de discussion (phpBB) autour de thèmes variés, mes passions du moment. La France ne connaissait alors ni l’iPhone (2007), ni Facebook (2008).

L’animation de communauté avant le Community Management

Pourtant le besoin d’animer des communautés était déjà naissant bien avant que l’on parle du métier de Community ou Social Media Manager à la fin des années 2000. C’est ainsi que j’ai créé l’entreprise Au pied d’Yggdrasil (en référence à la mythologie nordique, l’arbre de la connaissance, et à Saint Seiya) pour effectuer deux missions : faire de l’assistance informatique à domicile en B2C et de l’animation de forums de discussion en B2B. Malgré le bon succès de la première, la seconde a rapidement pris l’ascendant pour devenir mon unique activité.

L’idée était de représenter une marque sur un forum à ses couleurs pour animer, modérer, et effectuer le support clientèle et technique de niveau 1. On découvrait alors les avantages d’une communication rapide, asynchrone, et surtout collaborative puisque les utilisateurs pouvaient interagir et s’entraider. Les problèmes, avis, et suggestions des participants pouvaient aussi être plus facilement compilés. C’était enfin l’occasion de lancer des opérations de co-innovation avec des sections privées dédiées à des beta-testeurs. Et c’est bien là un pilier important du Product Manager que je suis devenu.

Du Wengophone à Neuf Telecom

Mon premier client pour cette prestation a été Wengo pour le Wengophone, un logiciel de téléphonie par internet, que l’on pourrait comparer à Skype. Grâce à lui on pouvait appeler en France et dans le monde à des tarifs très avantageux, mais aussi bénéficier des prémices de la visio. Son avantage était triple : français, open-source et utilisant un protocole ouvert : SIP. Ainsi grâce à des terminaux compatibles, ou à la Wengobox, vous pouviez utiliser un vrai combiné et vous faire appeler sur un numéro de téléphone fixe. Banal aujourd’hui, mais une vraie révolution à l’époque. Certes cela s’est accompagné de quelques bugs de jeunesse, mais globalement les clients en étaient satisfaits.

Wengo, qui a aujourd’hui pivoté vers des services surtaxés, a été créé par la même équipe qu’Oreka, avec le même lien de parenté avec LD COM devenu Neuf Telecom alors fusionné avec Cegetel. C’est ainsi que le Wengophone a été proposé en marque blanche aux abonnés Neufbox sous le nom Neuf Talk, et que j’ai animé mon premier forum Neuf. Avec passion car j’y passais toutes les deux heures, de 8H à 20 et parfois 22H, ainsi que bien des week-ends. Le logiciel Neuf Talk permettait donc d’émettre et de recevoir des appels avec sa ligne Neufbox depuis son ordinateur ou tout autre matériel compatible. Il faut se rappeler qu’à ce moment les lignes fixes étaient bien plus économiques que les mobiles !

La co-innovation avec Twin

L’apogée de cette aventure a été le lancement de Neuf Mobile où on a à nouveau fait appel à moi pour animer le forum du même nom et participer à la démarche de co-innovation que nécessitait la commercialisation des téléphone Neuf TWIN.

Ces terminaux importés à l’OS customisé avaient la particularité de se connecter au réseau GSM mais également en Wifi à votre compte SIP Neuf Talk et ainsi bénéficier des tarifs avantageux tout en recevant les appels de votre Neuf box. Le Wifi pouvait être celui de votre Neuf box ou du réseau communautaire FON. Un petit bouton Wifi donnait cette possibilité. Là encore la technologie étaient balbutiante et pleine d’imperfections, mais le concept était là et répondait à un vrai besoin de l’époque qui semble loin aujourd’hui avec la baisse généralisée des prix des forfaits et les smartphones comme l’iPhone.

Outre l’aspect technologique ce qui m’a passionné c’est vraiment l’animation de ces tests sur un échantillon d’utilisateurs volontaires. Les mises à jour, les recueils de données, de bugs, et l’entraide dans l’utilisation de ces nouveaux objets et usages. Ce sont des démarches que l’on retrouve bien sûr dans le Product Management et dans toute méthode agile.

Cette aventure a pris fin lors de la prise de contrôle complète de SFR sur Neuf Telecom (avant de fusionner avec Numericable). iOS et Android sont arrivés, tout comme les réseaux sociaux. Nous venions de basculer dans le web 2.0. Mais cela c’est pour un prochain article

Si vous souhaitez en savoir plus n’hésitez pas à consulter mon portfolio. Vous recherchez un Product Manager ? Contactez-moi !

PS : Rendez-vous les pubs Neuf Telecom

L’article 2005 – Community Management & Produit avec Neuf Telecom est apparu en premier sur Product Manager (PM) - Head of Product (HoP) - Chief Product Officer (CPO) @Paris.

L’étude de faisabilité

Toujours dans le cadre de ma formation de Product Manager, après ce projet 7 qui consistait à émettre des hypothèses et à les vérifier, le projet 8 se concentrait sur une autre tâche primordiale : l’étude de faisabilité. Autrement dit de formaliser votre concept et d’en contrôler tout les aspects qui vous permettront d’en confirmer la viabilité.

Au programme :

• La Vision Produit
• Le Benchmark / Le SWOT / La matrice de positionnement
• L’Expérience Map
• Le périmètre fonctionnel (Roadmap / User stories mapping)
• Le choix technologique
• L’analyse des risques (génériques et spécifiques) / Radar de Criticité / Plan de prévention
• Et les échange avec vos pairs

Le Pitch Deck

Après cette étape préparatoire et indispensable il vous faudra enfin convaincre votre direction, votre start-up mentor, des investisseurs potentiels grâce à votre pitch deck qui se devra d’être percutant et convaincant. Vous pouvez aussi vous essayer à l’Elevator Pitch, comme si vous deviez présenter votre projet le temps d’un trajet d’ascenseur.

Ce pitch deck contiendra généralement :

• La vision
• L’équipe
• Le marché
• La proposition de valeur
• Le produit
• Les KPI / Indicateurs clés
• Le Business Model
• La rentabilité
• Le planning
• Et votre conclusion

Exemple de Pitch Deck et Extraits de l’étude de faisabilité

Vous remarquerez au passage qu’Happy Valentine est devenu My Valentine.

Intéressés par le projet ? Besoin d’un Product Manager pour mener votre étude de faisabilité et convaincre avec votre Pitch Deck ? Contactez-moi !

L’article Étudier la faisabilité d’un projet et Pitch Deck. Le cas My Valentine. est apparu en premier sur Product Manager (PM) - Head of Product (HoP) - Chief Product Officer (CPO) @Paris.

Les projets 7 et 8 m’ont le plus enthousiasmé car il s’agissait d’imaginer un service innovant et de réaliser un cycle LEAN complet, puis une étude de faisabilité.

L’Application My Valentine, pour qu’Amour dure toujours

Alors en plein préparatif de mon mariage, j’ai travaillé sur un service dont l’objectif est de dynamiser la vie amoureuse des couples. Pour faire des rencontres on connait Meetic, Tinder, et autres Adopte un mec… Mais pour le faire durer, des applications existent-elles ? J’avais en tête certaines mécaniques, celles-ci étaient-elles pertinentes ?

Le cycle LEAN

Il s’agit d’une méthode s’inscrivant dans l’agilité. Le principe général est d’émettre des hypothèses sur son concept et de les mettre à l’épreuve. Comme pour Scrum, LEAN est itératif, on produit, on teste, et on en tire des conclusions. On s’est trompé ? Alors apprenons et améliorons notre projet. La bonne nouvelle c’est de s’en être rendu compte à temps. Et recommençons autant qu’il sera nécessaire.

Un exemple de cycle LEAN complet

Dans le document que je vous présente ici vous trouverez les éléments suivants

• Phase 1 : Le brief et la recherche utilisateurs
  • Hypothèses de recherche
  • Entretiens qualitatifs
  • Questionnaire quantitatif
  • Étude de marché
• Phase 2 : Analyse de la recherche utilisateurs
  • Diagramme d’affinités
  • Personas
  • Hypothèses et KPI
  • Lean Canvas V1
• Phase 3 : Idéation
  • Experience Map / Userflow
  • Product backlog / User stories
• Phase 4 : Prototype
  • Réalisé sur Bubble.io
• Phase 5 : Tests utilisateurs
  • Protocole de tests
  • Tests utilisateurs
  • Validation Board
• Phase 6 : Analyse et itération
  • Lean canvas après le cycle

Intéressés par le projet ? Besoin d’un Product Manager pour mener votre recherche utilisateur et tester votre concept ? Contactez-moi !

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