RK ADMINISTRAÇÃO

Novas abordagens

2011-09-28T18:08:00.001-07:00

Novas Abordagens Esta teoria e mais atual e estuda os novos métodos de administrar tratando os empregados como colaboradores, e dando ênfase aos setores de comunicação da empresa, visto que, a comunicação tornou-se um importante veiculo para transmitir ao público alvo a mensagem da empresa.

http://saber.sapo.mz/wiki/Novas_abordagens

Teoria de sistemas

2011-09-28T18:03:00.000-07:00

A teoria de sistemas estuda, de modo interdisciplinar, a organização abstrata de fenômenos, independente de sua formação e configuração presente. Investiga todos os princípios comuns a todas as entidadescomplexas, e modelos que podem ser utilizados para a sua descrição.

Índice

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[editar]Histórico

A teoria de sistemas, cujos primeiros enunciados datam de 1925, foi proposta em 1937 pelo biólogo Ludwig von Bertalanffy, tendo alcançado o seu auge de divulgação na década de 50. (ALVAREZ, 1990). Em 1956 Ross Ashby introduziu o conceito na ciência cibernética. A pesquisa de Von Bertalanffy foi baseada numa visão diferente do reducionismo científico até então aplicada pela ciência convencional. Dizem alguns que foi uma reação contra o reducionismo e uma tentativa para criar a unificação científica

[editar]Conceito

1.O Sistema é um conjunto de partes interagentes e interdependentes que, conjuntamente, formam um todo unitário com determinado objetivo e efetuam determinada função (OLIVEIRA, 2002, p. 35).

2. Sistema pode ser definido como um conjunto de elementos interdependentes que interagem com objetivos comuns formando um todo, e onde cada um dos elementos componentes comporta-se, por sua vez, como um sistema cujo resultado é maior do que o resultado que as unidades poderiam ter se funcionassem independentemente. Qualquer conjunto de partes unidas entre si pode ser considerado um sistema, desde que as relações entre as partes e o comportamento do todo sejam o foco de atenção (ALVAREZ, 1990, p. 17).

3. Sistema é um conjunto de partes coordenadas, formando um todo complexo ou unitário.

[editar]Conceitos Fundamentais

Entropia - todo sistema sofre deteriorização;
Sintropia, negentropia ou entropia negativa - para que o sistema continue existindo, tem que desenvolver forças contrárias à Entropia;
Homeostase - capacidade do sistema manter o equilibrio; e
Homeorrese - toda vez que há uma ação imprópria (desgaste) do sistema, ele tende a se equilibrar.

Para as ciências administrativas, o pensamento sistêmico é muito importante pois as organizações envolvem vários aspectos:

Transformações físicas necessárias à fabricação dos produtos e prestação dos serviços;
Comunicação entre os agentes e colaboradores para desenvolver, produzir e entregar o produto ou serviço atendendo as expectativas e necessidades do cliente;
Envolvimento das pessoas para que elas se empenhem no processo cooperativo;
Desenvolvimento de competências, habilidades e conhecimentos, para que as pessoas tenham condições de realizar o trabalho da maneira esperada;
Por esses motivos, as organizações podem ser entendidas como sistemas sociotécnicos abertos.

[editar]Pensamento sistêmico

A ciência do século passado adotava a mecânica clássica como modelo do pensamento científico. Isso equivale a pensar nas coisas como mecanismos e sistemas fechados. A ciência de nossos dias adota o organismo vivo como modelo, o que equivale a pensar em sistemas abertos.

[editar]Sistema

Sistema é um conjunto de elementos inter-relacionados. Assim, um sistema é uma entidade composta de pelo menos dois elementos e uma relação estabelecida entre cada elemento e pelo menos um dos demais elementos do conjunto. Cada um dos elementos de um sistema é ligado a todos os outros elementos, direta ou indiretamente.

[editar]Ambiente

O ambiente de um sistema é um conjunto de elementos que não fazem parte do sistema, mas que podem produzir mudanças no estado do sistema.

[editar]Sistemas abertos

Basicamente, a teoria de sistemas afirma que estes são abertos e sofrem interações com o ambiente onde estão inseridos. Desta forma, a interação gera realimentações que podem ser positivas ou negativas, criando assim uma auto regulação regenerativa, que por sua vez cria novas propriedades que podem ser benéficas ou maléficas para o todo independente das partes.

[editar]Sistemas fechados

Esses sistemas são aqueles que não sofrem influência do meio ambiente no qual estão inseridos, de tal forma que ele se alimenta dele mesmos. A entropia apenas se mantém constante nos sistemas isolados.

[editar]Sinergia/Entropia

Embora seja possível tentar entender o funcionamento de um carro só olhando as suas partes separadamente, o observador talvez não consiga compreender o que é um carro só olhando suas peças. É preciso entender de que forma as diferentes partes do sistema interagem. Essa interação dos elementos do sistema é chamada de sinergia. A sinergia é o que possibilita um sistema funcionar adequadamente.

Por outro lado a entropia (conceito da física) é a desordem ou ausência de sinergia. Um sistema pára de funcionar adequadamente quando ocorre entropia interna.

[editar]Realimentações

Os organismos (ou sistemas orgânicos) em que as alterações benéficas são absorvidas e aproveitadas sobrevivem, e os sistemas onde as qualidades maléficas ao todo resultam em dificuldade de sobrevivência, tendem a desaparecer caso não haja outra alteração de contrabalanço que neutralize aquela primeira mutação. Assim, de acordo com Ludwig von Bertalanffy a evolução permanece ininterrupta enquanto os sistemas se autoregulam.

Um sistema realimentado é necessariamente um sistema dinâmico, já que deve haver uma causalidade implícita. Em um ciclo de retroação uma saída é capaz de alterar a entrada que a gerou, e, consequentemente, a si própria. Se o sistema fosse instantâneo, essa alteração implicaria uma desigualdade. Portanto em uma malha de realimentação deve haver um certo retardo na resposta dinâmica. Esse retardo ocorre devido à uma tendência do sistema de manter o estado atual mesmo com variações bruscas na entrada. Isto é, ele deve possuir uma tendência de resistência a mudanças.

[editar]Teoria reducionista e teoria sistêmica

Segundo a teoria de sistemas, ao invés de se reduzir uma entidade (um animal, por exemplo.) para o estudo individual das propriedades de suas partes ou elementos (órgãos ou células), se deve focalizar no arranjo do todo, ou seja, nas relações entre as partes que se interconectam e interagem organica e estatisticamente.

Uma organização realimentada e auto gerenciada, gera assim um sistema cujo funcionamento é independente da substância concreta dos elementos que a formam, pois estes podem ser substituídos sem dano ao todo, isto é, a auto-regulação onde o todo assume as tarefas da parte que falhou. Portanto, ao fazermos o estudo de sistemas que funcionam desta forma, não conseguiremos detectar o comportamento do todo em função das partes. Exemplos são as partículas de determinado elemento cujo comportamento individual, embora previsto, não poderá nos indicar a posição ou movimentação do todo.

[editar]Interdisciplinaridade

Em biologia temos nas células um exemplo, pois não importa quão profundo o estudo individual de um neurônio do cérebro humano, este jamais indicará o estado de uma estrutura de pensamento, se for estirpado, ou morrer, também não alterará o funcionamento do cérebro. Uma área emergente da biologia molecular moderna que se utiliza bastante dos conceitos da Teoria de Sistemas é a Biologia Sistêmica.

Em eletrônica, um transistor numa central telefônica digital, jamais nos dará informações sobre o sistema, embora sua falha possa causar algum tipo de alteração na rede. Nas modernas centrais, os sinais remetidos a si serão automaticamente desviados para outro circuito.

Em Sociologia, a movimentação histórica de uma determinada massa humana, por mais que analisemos o comportamento de um determinado indivíduo isoladamente, jamais conseguiremos prever a condição do todo numa população. Os mesmos conceitos e princípios que orientam uma organização no ponto de vista sistêmico, estão em todas as disciplinas, físicas, biológicas, tecnológicas, sociológicas, etc. provendo uma base para a sua unificação.

Além dos exemplos citados, podemos observar a ação sistêmica no meio-ambiente, na produção industrial automatizada, em controles e processos, na teoria da informação, entre outros.

[editar]Aplicações

Na teorização matemática surgiu o desenvolvimento da isomorfia entre os modelos de circuitos elétricos e outros sistemas. As aplicações da teoria de sistemas abrangem o desenvolvimento de todos os ramos da ciência. Alguns exemplos são: engenharia, computação, ecologia, administração, psicoterapia familiar, termodinâmica, dinâmica caótica, vida artificial, inteligência artificial, redes neurais, modelagem, simulação computacional, jogos desportivos colectivos e turismo entre outras.

[editar]Bibliografia

Facets of Systems Science; KLIR, George J.; Springer Verlag; 1994
Introdução à Teoria Geral da Administração; CHIAVENATO, Idalberto; Ed. Makron Books
Teoria Geral dos Sistemas; BERTALANFFY, Ludwig Von.; Ed. Vozes;1975.
A Teia da Vida; CAPRA, Fritjof; Ed. Cultrix; 1997.

[editar]Ver também

Categorias: Cibernética | Teoria dos sistemas | Sociologia

http://pt.wikipedia.org/wiki/Teoria_dos_sistemas

Teoria da burocracia

2011-09-28T17:58:00.000-07:00

Índice

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[editar]Principais vultos

Max Weber (1864-1920), Robert K. Merton, Philip Selznick, Alvin W. Gouldner, Richard H. Hall e Nicos Mouzelis.

[editar]Origens

A Teoria da Burocracia desenvolveu-se dentro da administração ao redor dos anos 1940, principalmente em função dos seguintes aspectos:

1 - A fragilidade e parcialidade tanto da Teoria Clássica como da Teoria das Relações Humanas, que não possibilitam uma abordagem global, integrada e envolvente dos problemas organizacionais;

2 - a necessidade de um modelo de organização racional capaz de caracterizar todas as variáveis envolvidas, bem como, o comportamento dos membros dela participantes, é aplicável não somente à fábrica, mas a todas as formas de organização humana e principalmente às empresas;

3 - o crescente tamanho e complexidade das empresas passam a exigir modelos organizacionais bem mais definidos;

4 - o ressurgimento da Sociologia da Burocracia, a partir da descoberta dos trabalhos de Max Weber, o seu criador.

Segundo essa teoria, um homem pode ser pago para agir e se comportar de certa maneira preestabelecida, a qual lhe deve ser explicada, muito minuciosamente e, em hipótese alguma, permitindo que suas emoções interfiram no seu desempenho. A Sociologia da Burocracia propôs um modelo de organização e os administradores não tardaram em tentar aplicá-los na prática em suas empresas. A partir daí, surge a Teoria da Burocracia na Administração.

Então a burocracia é uma forma de organização que se baseia na racionalidade, isto é, na adequação dos meios aos objetivos (fins) pretendidos, a fim de garantir a máxima eficiência possível no alcance dos objetivos.

Weber identifica três fatores principais que favorecem o desenvolvimento da moderna burocracia:

O desenvolvimento de uma economia monetária: Na Burocracia, a moeda assume o lugar da remuneração em espécie para os funcionários, permitindo a centralização da autoridade e o fortalecimento da administração burocrática;
O crescimento quantitativo e qualitativo das tarefas administrativas do Estado Moderno;
A superioridade técnica – em termos de eficiência – do tipo burocrático de administração: serviu como uma força autônoma para impor sua prevalência.

O desenvolvimento tecnológico fez as tarefas administrativas tenderem ao aperfeiçoamento para acompanhá-lo. Assim, os sistemas sociais cresceram em demasia, as grandes empresas passaram a produzir em massa, sufocando as pequenas. Além disso, nas grandes empresas há uma necessidade crescente de cada vez mais se obter um controle e uma maior previsibilidade do seu funcionamento.

Segundo o conceito popular, a burocracia é visualizada geralmente como uma empresa, repartição ou organização onde o papelório se multiplica e se avoluma, impedindo as soluções rápidas e eficientes. O termo é empregado também com o sentido de apego dos funcionários aos regulamentos e rotinas, causando ineficiência à organização. O leigo passou a dar o nome de burocracia aos defeitos do sistema.

Entretanto para Max Weber a burocracia é exatamente o contrário, é a organização eficiente por excelência e para conseguir esta eficiência, a burocracia precisa detalhar antecipadamente e nos mínimos detalhes como as coisas devem acontecer. Em relação a este parágrafo acrescente-se que para Merton¹, não existem uma organização totalmente racional e o formalismo não tem a profundidade descrita por Weber. Assim pode-se dizer que para outros estudiosos a Burocracia não é tão eficiente como Weber apresenta, levando ao excesso de formalismo, de documentação e de papelório, isto leva a baixa eficiência.

Disfunções da Burocracia segundo Merton:

1. Internalização das Regras e Apego aos Regulamentos – As normas e regulamentos passam a se transformar de meios em objetivos. Passam a ser absolutos e prioritários. Os regulamentos, de meios, passam a ser os principais objetivos da burocracia. 2. Excesso de Formalismo e de Papelório – A necessidade de documentar e de formalizar todas as comunicações dentro da burocracia a fim de que possa ser devidamente testemunhado por escrito pode conduzir à tendência ao excesso de formalismo, de documentação e de papelório. 3. Resistência Mudanças – Como tudo dentro da burocracia é rotinizado, padronizado, previsto com antecipação, o funcionário geralmente se acostuma a uma completa estabilidade e repetição daquilo que faz, o que passa a lhe proporcionar uma completa segurança a respeito de seu futuro na burocracia. 4. Despersonalização do Relacionamento – A burocracia tem como uma de suas características a impessoalidade no relacionamento entre funcionários. Daí o seu caráter impessoal, pois ela enfatiza os cargos e não as pessoas que os ocupam. Isto leva a uma diminuição das relações personalizadas entre os membros da organização. 5. Categorização como Base do Processo Decisorial – A burocracia se assenta em uma rígida hierarquização da autoridade. Portanto, quem toma decisões em qualquer situação será aquele que possui a mais elevada categoria hierárquica, independentemente do seu conhecimento sobre o assunto. 6. Superconformidade às Rotinas e aos Procedimentos – Com o tempo, as regras e rotinas tornam-se sagradas para o funcionário. O impacto dessas exigências burocráticas sobre a pessoa provoca profunda limitação em sua liberdade e espontaneidade pessoal. 7. Exibição de Sinais de Autoridade – Surge a tendência á utilização intensa de símbolo de status para demonstrar a posição hierárquica dos funcionários, como uniforme, mesa etc. 8. Dificuldade no Atendimento a Clientes e Conflitos com o Público – O funcionário está voltado para dentro da organização. Esta atuação interiorizada para a organização o leva a criar conflitos com os clientes da organização. Todos os clientes são atendidos se forma padronizada, de acordo com regulamentos e rotinas internos, fazem com que o público se irrite com a pouca atenção e descanso para com seus problemas particulares e pessoais.

¹ Robert King Merton, nascido Meyer R. Schkolnick, (Filadélfia, 5 de Julho de 1910 — Nova Iorque, 23 de Fevereiro de 2003) foi um sociólogo estadunidense. É considerado um teórico fundamental da burocracia, da sociologia da ciência e da comunicação de massa. Passou a maior parte de sua vida acadêmica ensinando na Universidade Columbia. É pai do economista Robert C. Merton.

[editar]Principais características

[editar]Caráter legal das normas e regulamentos

É uma organização ligada por normas e regulamentos previamente estabelecidos por escrito. É baseada em legislação própria que define com antecedência como a organização deve funcionar.

São escritas.
Procuram cobrir todas as áreas da organização.
É uma estrutura social racionalmente organizada.
Conferem às pessoas investidas da autoridade um poder de coação sobre os subordinados e também os meios coercitivos capazes de impor a disciplina.
Possibilitam a padronização dentro da empresa.

[editar]Caráter formal das comunicações

A burocracia é uma organização ligada por comunicação escrita. Todas as ações e procedimentos são feitos por escrito para proporcionar a comprovação e documentação adequadas.

[editar]Caráter racional e divisão do trabalho

A Burocracia é uma organização que se caracteriza por uma sistemática divisão do trabalho. Esta divisão do trabalho atende a uma racionalidade que é adequada ao objetivo a ser atingido, ou seja, a eficiência da organização, através de:

aspecto funcional da burocracia;
divisão sistemática do trabalho, do direito e do poder;
estabelecimento das atribuições de cada participante;
cada participante passa a ter o seu cargo específico, suas funções específicas e sua área de competência e de responsabilidade;
cada participante sabe qual é a sua capacidade de comando sobre os outros e quais os limites de sua tarefa;

[editar]Impessoalidade nas relações

Essa distribuição de atividade é feita impessoalmente, ou seja, é feita em termos de cargos e funções e não de pessoas envolvidas:

considera as pessoas como ocupantes de cargos e de funções;
o poder de cada pessoa é impessoal e deriva do cargo que ocupa;
obedece ao superior não em consideração a pessoa, mas ao cargo que ele ocupa;
as pessoas vêm e vão, mas os cargos permanecem;
cada cargo abrange uma área ou setor de competência e de responsabilidade.

[editar]Hierarquia da autoridade

A burocracia estabelece os cargos segundo o princípio de hierarquia:

cada subordinado deve estar sob a supervisão de um superior;
não há cargo sem controle ou supervisão;
a hierarquia é a ordem e subordinação, a graduação de autoridade correspondente às diversas categorias de participantes, funcionários e classes;
os cargos estão definidos por meio de regras limitadas e específicas.

[editar]Rotinas e procedimentos

A burocracia fixa as regras e normas técnicas para o desempenho de cada cargo:

O ocupante do cargo não pode fazer o que quiser, mas o que a burocracia impõe que ele faça;
a disciplina no trabalho e o desempenho no cargo são assegurados por um conjunto de regras e normas, que tentam ajustar o funcionário às exigências do cargo e das organizações;
todas as atividades de cada cargo são desempenhadas segundo padrões claramente definidos.

[editar]Competência técnica e Meritocracia

Na burocracia a escolha das pessoas é baseada no mérito e na competência técnica:

admissão, transferência e a promoção dos funcionários são baseadas em critérios válidos para toda a organização;
necessidade de exames, concursos, testes e títulos para a admissão e promoção dos funcionários.

[editar]Profissionalização dos participantes

A burocracia é uma organização que se caracteriza pela profissionalização dos seus participantes. Cada funcionário é um profissional pelas seguintes razões:

é um especialista, ou seja, cada funcionário é especializado nas atividades do seu cargo;
é assalariado - os funcionários da burocracia participam da organização e recebem salários correspondentes ao cargo que ocupam;
é nomeado por superior hierárquico;
seu mandato é por tempo indeterminado;
segue carreira dentro da organização;
não possui a propriedade dos meios de produção, o administrador profissional administra a organização em nome dos proprietários;
é fiel ao cargo e identifica-se com os objetivos da empresa, o funcionário passa a defender os interesses do seu cargo e da sua organização.

[editar]Completa previsibilidade do funcionamento

O modelo burocrático de Weber parte da pressuposição de que o comportamento dos membros da organização é perfeitamente previsível:

os funcionários devem comportar-se de acordo com as normas e regulamentos da organização;
tudo na burocracia é estabelecido no sentido de prever todas as ocorrências e transformar em rotina sua execução.

[editar]Vantagens da Burocracia

Weber viu inúmeras razões para explicar o avanço da burocracia sobre as outras formas de associação.

Racionalidade em relação ao alcance dos objetivos da organização;
Precisão na definição do cargo e na operação, pelo conhecimento exato dos deveres;
Rapidez nas decisões, pois, cada um conhece o que deve ser feito, por quem e as ordens e papéis tramitam através de canais preestabelecidos;
Univocidade de interpretação garantida pela regulamentação específica e escrita. A informação é discreta, já que é passada apenas a quem deve recebê-la;
Uniformidade de rotinas e procedimentos que favorece a padronização, redução de custos e de erros, pois os procedimentos são definidos por escrito;
Continuidade da organização através da substituição do pessoal que é afastado;
Redução no nível de atrito, entre as pessoas, pois cada funcionário conhece aquilo que é exigido dele e quais os limites entre suas responsabilidade e as do outro;
Constância, pois os mesmos tipos de decisão devem ser tomados nas mesmas circunstâncias;
Subordinação dos mais novos aos mais antigos dentro de uma forma estrita e bem conhecida, de modo que o supervisor possa tomar decisões que afetam o nível mais baixo;
Confiabilidade, pois o negócio é conduzido de acordo com regras conhecidas. As decisões são previsíveis e o processo decisório elimina a discriminação pessoal;
Benefícios sob o prisma das pessoas na organização, pois a hierarquia é formalizada, o trabalho é dividido entre as pessoas de maneira ordenada, as pessoas são treinadas para se tornarem especialistas em seus campos As pessoas podem fazer carreira na organização em função de seu mérito pessoal e competência técnica.

[editar]Racionalidade Burocrática

A racionalidade é um conceito muito ligado à Burocracia para Weber e implica na adequação dos meios aos fins. No contexto burocrático, isto significa eficiência.

[editar]A Burocracia é baseada em

caráter legal das normas
caráter formal das comunicações
a impessoalidade no relacionamento
a divisão do trabalho
hierarquização de autoridade
rotinas e procedimentos.
competência técnica e mérito
especialização da administração
profissionalização
previsibilidade do funcionamento

[editar]Conseqüências previstas

previsibilidade do comportamento humano.
padronização do desempenho dos participantes.

[editar]Objetivos

Máxima eficiência da organização:

uma organização é racional se os meios mais eficientes são escolhidos para a implementação das metas,
a racionalidade funcional é atingida pela elaboração – baseada no conhecimento cientifico – de regras que servem para dirigir, partindo de cima, todo comportamento de encontro à eficiência.

Weber usa o termo burocratização em um sentido mais amplo, referindo-se também às formas de agir e de pensar que existem não somente no contexto organizacional, mas que permeiam toda a vida social antiga.

[editar]Disfunções da burocracia

Conseqüências imprevistas são oito:

[editar]Internalização das regras e exagerado apego aos regulamentos

As normas e regulamentos se transformam de meios, em objetivos. Passam a ser absolutos e prioritários. O funcionário adquire "viseiras" e esquece que a flexibilidade é uma das principais características de qualquer atividade racional. Os regulamentos passam a ser os principais objetivos do burocrata, que passa a trabalhar em função deles.

[editar]Excesso de formalismo e de papelório

É a mais gritante disfunção da burocracia. A necessidade de documentar e de formalizar todas as comunicações pode conduzir a tendência ao excesso de formalismo, de documentação e, conseqüentemente de papelório.

[editar]Resistência às mudanças

O funcionário acostumado com a repetição daquilo que faz, torna-se simplesmente um executor das rotinas e procedimentos. Qualquer novidade torna-se uma ameaça à sua segurança. Com isto a mudança passa a ser indesejável.

[editar]Despersonalização do relacionamento

A burocracia tem como uma de suas características a impessoalidade no relacionamento entre os funcionários, já que enfatiza os cargos e não as pessoas levando a uma diminuição das relações personalizadas entre os membros da organização.

[editar]Categorização como base do processo decisório

A burocracia se assenta em uma rígida hierarquização da autoridade, portanto quem toma decisões será aquele mais alto na hierarquia.

[editar]Superconformidade às rotinas e procedimentos

A burocracia se baseia em rotinas e procedimentos, como meio de garantir que as pessoas façam exatamente aquilo que delas se espera: as normas se tornam absolutas, as regras e a rotina se tornam sagradas para o funcionário, que passa a trabalhar em função dos regulamentos e das rotinas e não em função dos objetivos organizacionais que foram realmente estabelecidos.

[editar]Exibição de sinais de autoridade

Como a burocracia enfatiza a hierarquia de autoridade, torna-se necessário um sistema que indique a todos, com quem está o poder.

Daí a tendência à utilização intensiva de símbolos ou sinais de status para demonstrar a posição hierárquica, como o uniforme, localização da sala, do banheiro, do estacionamento, do refeitório, tipo de mesa etc.

[editar]Dificuldade no atendimento aos clientes e conflitos com o público

O funcionário está completamente voltado para dentro da organização, para as suas normas e regulamentos internos, para as suas rotinas e procedimentos.

Com isso a burocracia torna-se esclerosada, fecha-se ao cliente, que é seu próprio objetivo, e impede totalmente a inovação e a criatividade.

As causas das disfunções da burocracia residem basicamente no fato dela não levar em conta a chamada organização informal que existe fatalmente em qualquer tipo de organização, nem se preocupar com a variabilidade humana (diferenças individuais entre as pessoas) que, necessariamente, introduz variações no desempenho das atividades organizacionais.

Em face da exigência de controle que norteia toda a atividade organizacional é que surgem as conseqüências imprevistas da burocracia.

[editar]Apreciação crítica

Weber, citado em Chiavenato (2003), considera a burocracia como a forma mais racional para atingir os objetivos organizacionais. Perrow, defende a burocracia como um fator importante para a racionalização da estrutura organização. Segundo ele, as disfunções da burocracia são apenas conseqüências do fracasso de uma burocracia mal adequada. Katz e Kahn defendem que a burocracia é uma organização super-racionalizada, e não considera o ambiente e a natureza organizacional. Ambos defendem que as pessoas tornam as vantagens maiores do que realmente são. Para eles, o sistema burocrático só sobrevive por que as exigências do ambiente são óbvias e as exigências das tarefas individuais são mínimas, não necessitando de grandes processos. Bennis, segundo Chiavenato (2003), critica a burocracia sob o ponto de vista de que seu sistema de controle já está ultrapassado e não é capaz de resolver os conflitos internos. Na verdade ele define a burocracia de Weber como mecanicista, acreditando que ela tende a desaparecer devido às rápidas transformações ambientais, além do aumento e da complexidade das organizações que vão surgindo. Por fim, Chiavenato (2003) descreve uma cuidadosa crítica na qual diz que a burocracia é talvez seja uma das melhores alternativas, porque levando em consideração as teorias anteriores, que são prescritivas e normativas, ela preocupa-se em descrever e explicar as organizações, dando ao administrador a escolha de que considera mais apropriada.

[editar]Ligações internas

[editar]Referências

CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração: uma visão abrangente da moderna administração das organizações. Revisada e atualizada. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.
WEBER, Max. Sociologia. São Paulo: Ed. Atlas, 1979. Cap. 3: A "objetividade" do conhecimento nas Ciências Sociais;
WEBER, Max. Ciência e política: duas vocações. São Paulo: Martin Claret, 2003.
WEBER, Max. Ciência e Política: duas vocações. São Paulo: Ed.Cultrix, 2000.
WEBER, Max. A ética protestante e o espírito capitalista. São Paulo: Martin Claret, 2003.
WEBER, Max. A ética protestante e o espírito capitalista. São Paulo: Companhia das Letras, 2004.

[editar]Fontes

Max Weber (1864-1920)

Robert K. Merton (1910-2003)

Categorias: Sociologia | Teoria organizacional

http://pt.wikipedia.org/wiki/Teoria_da_burocracia

Terceirização

2011-09-28T17:55:00.000-07:00

A terceirização ou outsourcing é uma prática que visa a redução de custo e o aumento da qualidade. Pode ser usada em larga escala por grandes corporações e, observada principalmente em empresas de telecomunicações, mineração, indústrias etc. Pequenas e médias empresas também podem se beneficiar muito com essa prática, uma vez que elimina burocracias internas com as atividades-meio.

Apesar das várias vantagens, a Terceirização deve ser praticada com cautela. Uma má gestão de terceirização pode implicar para as empresas um descontrole e desconhecimento de sua mão-de-obra, a contratação involuntária de pessoas inadequadas, perdas financeiras em ações trabalhistas movidas pelos empregados terceirizados, dentre outros problemas.

O processo de terceirização em uma organização deve levar em conta diversos fatores de interesse, tais como a redução de custos e principalmente o foco na sua atividade-fim. A terceirização precisa estar em conformidade com os objetivos estratégicos da organização, os quais irão revelar em que pontos ela poderá alcançar resultados satisfatórios.

O que não se deve terceirizar? Bom,o princípio básico é que não se terceirize a sua atividade-fim. Sendo assim, uma organização que desconhece a si mesma, em um processo de terceirização, corre sério risco de perder sua identidade e principalmente o seu diferencial competitivo. Mesmo na atividade-meio, só é permitido terceirizar quando não houver subordinação hierárquica, ou seja, locação de mão de obra é ilegal.

A atividade-fim de uma empresa é a razão de existir dessa empresa. Dentro do serviço público, têm-se exemplos de terceirizações satisfatórias, como é o caso dos serviços de limpeza. Neste caso, a terceirização é indicada pois a atividade-fim do serviço público não é a limpeza de seu patrimônio.

Para amenizar os problemas causados pela terceirização, estão sendo criadas por empresas de software algumas soluções de sistemas informatizados para promover de forma mais eficaz o controle e a gestão da mão-de-obra terceirizada, sendo uma importante ferramenta para o departamento de recursos humanos das empresas que praticam a terceirização.

Índice

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[editar]Definições de Terceirização

" Prática que permite a empresa abrir mão da execução de um processo e transferir para um terceiro, portador de uma base de conhecimento mais especializada, com o objetivo de agregar maior valor ao produto final.' [Leonardo Leocadio]

" Os desdobramentos mais recentes da terceirização, diferentemente da sua concepção original, permitem a transferência para terceiros de importantes etapas do processo produtivo." [Leonardo Leocadio]

"Uma empresa depende da outra para seu negócio evoluir. "

“Um processo de gestão pelo qual se repassam algumas atividades a terceiros, com os quais se estabelece uma relação de parceria, ficando a empresa concentrada apenas em tarefas essencialmente ligadas ao negócio em que atua.” [Giovanna Lima Colombo]

“A transferência de atividades para fornecedores especializados, detentores de tecnologia própria e moderna, que tenham esta atividade terceirizada como sua atividade-fim, liberando a tomadora para concentrar seus esforços gerenciais em seu negócio principal, preservando e evoluindo em qualidade e produtividade, reduzindo custos e ganhando competitividade.” [Giovanna Lima Colombo]

“Uma técnica administrativa que possibilita o estabelecimento de um processo gerenciado de transferência, a terceiros, das atividades acessórias e de apoio ao escopo das empresas que é a sua atividade-fim, permitindo a estas concentrarem-se no seu negócio, ou seja, no objetivo final.” [Giovanna Lima Colombo]

“(...)transferir para outrem atividades consideradas secundárias, ou seja, de suporte, atendo-se a empresa à sua atividade principal.” [Alice Monteiro de Barros] é um processo no qual repassam atividades para terceiros,no qual se concentra apenas em negocios a que atua.

Esse termo, utilizado com muita ênfase no final dos anos 1990, entrou no Século XXI como sendo uma “solução” empresarial para a tão buscada redução de custos operacionais. Em um país onde a soma de salários, vantagens e tributos a serem pagos ao empregado e para o estado, custa para o empresário o quanto este pagaria para mais 1,2 funcionários, a terceirização de serviços não destinados à atividade-fim de determinado empreendimento, pode ser – e muitas vezes é – a melhor solução para resolver o problema dos custos. "Varias empresas oferecem essa solução com toda segurança necessária ao contratante" é o que diz o Gestor de Negócios da Conceito Serviços Terceirizados que atua em Minas Gerais(www.conceito-mg.com.br), algumas medidas como buscar saber referencias, situação fiscal, podem ajudar a selar parcerias de sucesso e ter na terceirização a ferramenta gerencial de ótimo custo-benefício.

"O verdadeiro sentido da palavra terceirização é transferir uma determinada atividade para ser realizada por um especialista na área, o que se traduz em aumento de produtiva e melhor eficiencia", é o que diz o Gestor de Negócios da Master Clean Sistemas de Limpeza que atua em Alphaville (www.mastercleanlimpeza.com.br).

"Pratica que consiste na transferencia da responsabilidade de algumas áreas ou setores operacionais da empresa, podendo assim a mesma, preocupar-se com a parte estratégica e competitiva". [BRUNO DIAS SOARES]

"Contratação de mão-de-obra especializada, para realização de serviços temporários e determinados" [peeixe l.a]

[editar]Surgimento do Termo

"1992 - Terceirização passa a ser o termo do momento. Criado na empresa gaúcha Riocell, foi introduzido e disseminado no meio empresarial pelas páginas de EXAME". Fonte: Revista Exame - Edição 766 Especial de 35. Aniversário, de 15/05/2002, quando faz uma retrospectiva dos 35 anos. "A incrível aventura dos negócios", destacando o tema mais importante de cada ano.

No início do século XXI surge uma vertente que sugere a inversão do processo da terceirização, o que foi chamado de "desterceirização" ou, mais correctamente, de primarização. (Trindade, L.H.) Tercerizar é....

[editar]Riscos

Embora o uso da terceirização tenha como objetivo focar a empresa na sua atividade-fim, na verdade o mercado em geral busca a redução de custos. A curto prazo é o que realmente ocorre, porém a longo prazo o próprio futuro da empresa é ameaçado, vejamos alguns fatos, por exemplo:

Empresa responde por créditos trabalhistas no caso de inadimplência da prestadora de serviços;
Custo de controle dos serviços terceirizados progressivamente torna-se maior;
Queda de qualidade freqüentemente é relatada por clientes da empresa;
Risco ao terceirizar-se setores chave, tais como: Financeiro, Recursos Humanos, Assessoria, Almoxarifado...;
Perda de bons funcionários, devido a rotatividade da mão-de-obra dessas empresas;
Ao longo do tempo a empresa pode tornar-se extremamente dependente da terceirização, por exemplo: Sistema de Informática com padrões incompatíveis com outros;
Decadência do clima organizacional;
Perda da identidade da empresa.

[editar]Precarização do Trabalho

Há estudos que indicam que trabalhadores terceirizados tem salários, benefícios e condições de trabalho inferiores, caracterizando uma precarização do trabalho. Ver autores como Maria da Graça Druck e Márcio Pochmann.

[editar]Ver também

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Readministração

2011-09-28T17:53:00.001-07:00

Readministração é uma forma de gerir as organizações, de um lado organizações eficiente , eficazes e efetivas e, do outro lado, indivíduos satisfeitos, atualizados e recompensados com e pelo que fazem (Caravantes; Bjur, 1997).

A idéia de ReAdministração surgiu como contraponto da idéia de Reengenharia que é considerada revolucionaria, radical e drástica, que causava grande impacto nas pessoas e nas atividades, e sua visão era somente a curto prazo, sistêmica e técnica. A ReAdministração visava a vantagem competitivas, a satisfação do cliente e dos membros das organização. Enfocava a responsabilidade social, ecológica e técnica. Compreendia a empresa com uma visão holística e abordagem evolucionaria e programada.

Tem como proposta:

• Questionar a aplicabilidade da Reengenharia

• Propor uma reformulação mais abrangente e menos radical das orientações administrativas e gerencias, mais aplicável a longo prazo com uma teoria ou filosofia administrativa renovada.

"A ReAdministração entende que o homem moderno despende significativa de sua vida dentro de organizações, trabalhando para organizações e que, portanto, as organizações e as tarefas que executam são, respectivamente, o lugar e o foco apropriado onde buscar seu desenvolvimento. Não queremos dizer que as organizações têm a obrigação de desenvolver seus recursos humanos, simplesmente porque entendemos que desenvolvimento, por definição, é sempre autodesenvolvimento. entretanto, as organizações podem criar - ou não - as condições para que os indivíduos desenvolvam seus talentos, cresçam profissionalmente, busquem sua auto-realização, preencham seu potencial, sejam tudo aquilo que eles têm condições de vir a ser." (CARAVANTES, G; BJUR, W. ReAdministração em Ação. A prática da mudança rumo ao sucesso. São Paulo: Makron Books, 1996)

[editar]Referências Bibliográficas

CARAVANTES, Geraldo et alli. Administração Zen. Porto Alegre: AGE, 2007.

CARAVANTES, Geraldo R.; BJUR, Wesley E. ReAdministração em Ação. São Paulo: MakronBooks, 1996.

CARAVANTES, Geraldo R.; Caravantes, Cláudia B.; BJUR, Wesley E. Administração e Qualidade - a superação dos desafios. São Paulo:MakronBooks, 1997.
Ferreira, Ademir Antonio. Gestão Empresarial: de Taylor aos nossos dias. Editora Pioneira - São Paulo. p.220 - 225

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Reengenharia

2011-09-28T17:52:00.000-07:00

A reengenharia, criada pelos americanos Michael Hammer e James Champy, no início da década de 90, é um sistema administrativo utilizado pelas organizações para se manterem competitivas no mercado e alcançarem as suas metas, reformulando o seu modo de fazer negócios, suas atividades e tarefas e/ou processos.

Segundo Branco (2008, p. 123), ao contrário do que tinha acontecido com muitas das metodologias de Gestão da Qualidade, os primeiros exemplos da sua aplicação vieram dos Estados Unidos da América e não do Japão.

A reengenharia para Stair e Reynolds (2002, p.39) é vista como “redesenho de processos, envolve a readequação dos processos empresariais, estruturas organizacionais, sistemas de informação e valores da organização objetivando uma guinada nos resultados dos negócios da organização”.

Esta focalização no aumento da eficiência dos processos e, na obtenção de mais-valias a curto prazo, implica melhorias em três níveis a destacar: redução de custos, redução de tempo e melhoria da qualidade dos serviços.

Os princípios básicos desta “filosofia” de gestão, passam por reinventar e não evoluir, através do desenvolvimento de processos que promovam o “corte” com a organização existente.

Um processo empresarial inclui o planejamento – considerado atividade interna – e a tomada de decisão – considerada atividade externa. Estas atividades modificam entradas em saídas. São elas que norteiam a execução do trabalho.

Esta abordagem implicaria pôr em questão toda a forma de trabalhar da organização, com a redifinição total dos processos num corte claro com o passado. O primeiro passo é a definição de uma estratégiaglobal, com recurso à recolha de informação e dados factuais sobre as necessidades e expectativas dos clientes e identificação das alterações a efetuar. A partir destes pressupostos estão criadas as condições para identificar a nova rede de processos da organização e otimizar a mesma, através da análise de valor de cada processo e eventual eliminação de atividades que não tragam mais-valias para a organização e/ou cliente.

A metodologia da implementação de processos de reengenharia pode-se estruturar em quatro fases:

1ª Fase: Preparação: consiste em listar os processos da empresa, selecionar um ou mais processos a redefinir e mobilizar recursos para o projeto;

2ª Fase: Planejamento: devem-se garantir os meios (tempo, pessoas e orçamento(recursos)), estruturar as equipes de trabalho e distribuir tarefas;

3ª Fase: Implementação: analisar os processos selecionados (responsável, envolvidos, pontos fracos e pontos fortes), reinventar o processo (visão cliente/resultado esperado), avaliar o impacto da mudança e implementar o mesmo;

4ª Fase: Avaliação: medir e comunicar os resultados, controlar o processo e gerir o impacto das alterações nos outros processos.

A reengenharia vem modificar o perfil do processo empresarial, proporcionando mudanças importantes para a Estrutura Organizacional, os Valores Organizacionais e os Sistemas de Informação. A reengenharia assumia o principio de “fazer mais, e eventualmente diferente, por menos”. Entretanto, essas mudanças criam resistências aos colaboradores que já se consolidaram numa forma de trabalho. Daí resulta a grande dificuldade para a organização: barrar essas resistências e fazer com que eles entendam os benefícios deste novo sistema.

Esta abordagem da reengenharia teve de fato um impacto limitado na gestão, visto que foi pontualmente relacionada com processos de downsizing, ou seja, com processos de reestruturação interna que passam por redução do número de colaboradores nas organizações.

No entanto, os princípios preconizados por esta abordagem à gestão estão ainda presentes em muitas das metodologias de melhoria da qualidade e de gerenciamento de processos de negócios.

[editar]Bibliografia

STAIR, Ralph M.; REYNOLD, George W. Sistemas de Informação nas Organizações. In: _____. Princípios de sistemas de informação: uma nova abordagem gerencial. 4. ed. Rio de janeiro: LTC, 2002. p.30-58.

BRANCO, Rui Fazenda. O Movimento da Qualidade em Portugal; Vida Económica; 2008

[editar]Ligações externas

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Modelo de Excelência em Gestão

2011-09-28T17:50:00.001-07:00

Modelo de Excelência da Gestão

O Modelo de Excelência da Gestão® (MEG) é concebido tendo como base os Fundamentos da Excelência, sendo constituído por oito critérios:

1 Liderança
2 Estratégias e Planos
3 Clientes
4 Sociedade
5 Informações e Conhecimento
6 Pessoas
7 Processos
8 Resultados

No Modelo, os Fundamentos da Excelência são expressos em características tangíveis (mensuráveis quantitativa ou qualitativamente) e distribuídos em requisitos. Estes são agrupamentos cujo objetivo maior é reproduzir de forma lógica a condução de temas essenciais de um negócio e que são denominados de Critérios e Itens. O Modelo de Excelência da Gestão® (MEG) é representado pelo diagrama mostrado abaixo, o que permite ao administrador obter uma visão sistêmica da gestão organizacional.

A figura representativa do Modelo de Excelência da Gestão® (MEG) simboliza a organização, considerada um sistema orgânico e adaptável, que interage com o ambiente externo. Sugere que os elementos do Modelo, imersos num ambiente de informação e conhecimento, relacionam-se de forma harmônica e integrada, voltados para a geração de Resultados.

Fundamentos da Excelência

O Modelo de Excelência da Gestão® (MEG) está alicerçado sobre um conjunto de conceitos fundamentais descritos na publicação Conceitos Fundamentais da Excelência da Gestão, disponível para download gratuito no Portal FNQ. A publicação também aborda o contexto social, tecnológico e econômico em que as organizações se encontram, bem como o posicionamento conceitual da FNQ para a organização do século XXI.

Os Fundamentos da Excelência expressam conceitos reconhecidos internacionalmente e se traduzem em práticas ou fatores de desempenho encontrados em organizações líderes de classe mundial, que buscam constantemente se aperfeiçoar e se adaptar às mudanças globais.

Os fundamentos em que se baseiam os Critérios de Excelência da FNQ são:

PENSAMENTO SISTÊMICO Entendimento das relações de interdependência entre os diversos componentes de uma organização, bem como entre a organização e o ambiente externo.

APRENDIZADO ORGANIZACIONAL Busca o alcance de um novo patamar de conhecimento para a organização por meio de percepção, reflexão, avaliação e compartilhamento de experiências. CULTURA DE INOVAÇÃO Promoção de um ambiente favorável a criatividade, experimentação e implementação de novas idéias que possam gerar um diferencial competitivo para a organização.

LIDERANÇA E CONSTÂNCIA DE PROPÓSITOS Atuação de forma aberta, democrática, inspiradora e motivadora das pessoas, visando ao desenvolvimento da cultura da excelência, à promoção de relações de qualidade e à proteção dos interesses das partes interessadas .

ORIENTAÇÃO POR PROCESSOS E INFORMAÇÕES Compreensão e segmentação do conjunto das atividades e processos da organização que agreguem valor para as partes interessadas , sendo que a tomada de decisões e execução de ações deve ter como base a medição e análise do desempenho, levando-se em consideração as informações disponíveis, além de incluir os riscos identificados. VISÃO DE FUTURO Compreensão dos fatores que afetam a organização, seu ecossistema e o ambiente externo no curto e no longo prazos, visando à sua perenização.

GERAÇÃO DE VALOR Alcance de resultados consistentes, assegurando a perenidade da organização pelo aumento de valores tangível e intangível, de forma sustentada para todas as partes interessadas. VALORIZAÇÃO DAS PESSOAS Estabelecimento de relações com as pessoas, criando condições para que elas se realizem profissional e humanamente, maximizando seu desempenho por meio de comprometimento, desenvolvimento de competências e espaço para empreender.

CONHECIMENTO SOBRE O CLIENTE E O MERCADO Conhecimento e entendimento do cliente e do mercado, visando à criação de valor de forma sustentada para o cliente e, conseqüentemente, gerando maior competitividade nos mercados.

DESENVOLVIMENTO DE PARCERIAS Desenvolvimento de atividades em conjunto com outras organizações, a partir da plena utilização das competências essenciais de cada uma, objetivando benefícios para ambas as partes.

RESPONSABILIDADE SOCIAL Atuação que se define pela relação ética e transparente da organização com todos os públicos com os quais se relaciona, estando voltada para o desenvolvimento sustentável da sociedade, preservando recursos ambientais e culturais para gerações futuras; respeitando a diversidade e promovendo a redução das desigualdades sociais como parte integrante da estratégia da organização.

[editar] Ver também

Fundação Nacional da Qualidade

[editar] Ligações externas

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Learning organization

2011-09-28T17:48:00.000-07:00

Learning Organization ( Organizações que aprendem), são organizações que têm capacidade de aprender, renovar e inovar continuamente.

Segundo Peter Senge a proposta de Learning Organization é o resultado da convergência de cinco disciplinas:

1.Raciocínio sistêmico: integração dinâmica entre o todo e as suas partes;

2.Domínio pessoal: objetivos, energia e paciência;

3.Conscientização dos modelos mentais enraizados: examina-los de forma meticulosa;

4.Definição de um objetivo comum: um sentido de missão;

5.Disciplina do aprendizado em grupo: a unidade fundamental é o grupo e não o individuo.

Para as organizações serem capazes de aprender estas cinco disciplinas haveriam de funcionar em conjunto, sendo o raciocínio sistémico responsável pela integração de todas as demais. A ideia é sanar as deficiências de aprendizagem, começando pela sua identificação e pela posterior aplicação de algumas técnicas que exercitem um raciocínio sistêmico, o qual permitirá o desenvolvimento das outras disciplinas.

Segundo Peter Senge Também são cinco as principais deficiência do processo de aprendizagem nas organizações:

1.Eu sou meu cargo: limitação a função e falta de objetivos

2.O inimigo estar lá fora: a culpa e sempre dos outros

3.A fixação em eventos: ênfase no curto prazo

4.A não conscientização das mudanças: falta de atenção às sutilizas e aos indicadores de longo prazo

5.O mito da equipe administrativa: vai bem nas rotinas mas não nas situações difíceis

O Learning Organization tem como premissa o aprendizado pela experiência e depende muito da cultura organizacional do estilo de liderança e da Administração Participativa.

A busca da aprendizagem contínua, segundo a proposta de Senge, que coloca o enfoque sistémico como sua base, fica vazia de significado caso a estrutura da empresa não reflita também uma visão sistémica do negócio.

[editar]Referências Bibliográficas

LEARNING ORGANIZATION

Criado por Chris Argyris, professor em Harvard, designa por learning organizations (organização em constante aprendizagem) as empresas que aprendem à medida que os seus trabalhadores vão ganhando novos conhecimentos. O conceito é baseado na idéia de Argyris, chamada double-loop learning (quando os erros são corrigidos por meio da alteração das normas empresariais que o causaram). Em 1990, Peter Senge, professor do MIT, popularizou o conceito por meio do best-seller The Fifht Discipline - The Art and Pratice of a Learning Organization.

MANUAL DA QUALIDADE

Documento enunciado a política da qualidade, o sistema da qualidade e as práticas da qualidade de uma organização. MELHORIA DA QUALIDADE Ações implementadas em toda a organização a fim de aumentar a eficácia e a eficiência das atividades e dos processos para proporcionar benefícios adicionais tanto à organização quanto aos clientes.

MELHORIA CONTÍNUA

Atividade recorrente para aumentar a capacidade de atender requisitos.

META DA QUALIDADE

Alvo da qualidade que se tem como objetivo. As metas da qualidade são aplicáveis a bens, serviços, processos, funções organizações e a unidades dentro de uma organização.

NÃO-CONFORMIDADE

Descumprimento de requisitos especificados.

NÍVEL DA QUALIDADE

Conjunto de parâmetros e requisitos que caracterizam a seletividade a ser aplicada ao sistema vigente da qualidade de produtos e serviços. 4 NORMA Documento que formaliza certo nível de consenso a respeito do que foi discutido. Aquilo que é estabelecido como base para a realização ou avaliação de alguma coisa. Princípio, regra, lei. Pode-se afirmar que norma é um “padrão obrigatório”.

PLANEJAMENTO DA QUALIDADE

Atividade de desenvolver os produtos e processos para atender às necessidades dos clientes. Envolve uma série de etapas entre as quais: determinar quem são os clientes; quais são as suas necessidades; desenvolver características de produtos que respondam às necessidades dos clientes; desenvolver processos capazes de produzir tais características e finalmente, concretizar os planos. Planejar a Qualidade, consiste, pois, em identificar as necessidades dos clientes e desenvolver os produtos e processos necessários ao seu atendimento.

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Conjunto de atividades necessárias para determinar as metas (visão) e os métodos (estratégia) e o desdobramento destas metas e métodos. É a arte gerencial de posicionar os meios disponíveis da empresa visando manter ou melhorar posições relativas a potenciais favoráveis a futuras ações táticas na guerra comercial. O planejamento estratégico visa garantir a sobrevivência da empresa. É o processo de decidir a partir dos objetivos, das suas alterações e dos recursos utilizados para alcançá-los, as diretrizes que irão nortear a aquisição, o uso e distribuição desses mesmos recursos.

PROCEDIMENTO DE SISTEMAS

Descrição de um processo na realidade da instituição, sob a recomendação da norma.

PROGRAMA 5S

Programa de gerenciamento participativo que objetiva criar condições de trabalho adequadas a todas as pessoas em todos os níveis hierárquicos da organização. É um bom programa para iniciar o melhoramento do Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia-a-Dia (ver). A sigla 5S deriva das iniciais de 5 palavras japonesas: SEIRI - (senso de utilização) Classificar e selecionar os uten- sílios, materiais e equipamentos adequados para o trabalho, incluindo também informações e dados. Corresponde, pois, a iden- tificar o necessário e descartar o desnecessário. SEITON - (senso de ordenação) Ter o lugar certo para guardar os objetos, organizando o local de trabalho. É também organizar o sistema de armazenamento e reposição de dados e informações. É ordenar o necessário para acesso rápido. SEISOU - (senso de limpeza) Manter o local de trabalho limpo. Limpar e não sujar. É também ter apenas as informações e dados necessários para as decisões e tarefas específicas. SEIKETSU - (senso de sáude) Manter boas condições de higiene e sanitárias verificando itens como: iluminação, ventilação, polui- ção atmosférica, ruído, temperatura ambiente, etc. É também manter boa apresentação de dados e informações para fácil assimilação e compreensão. Exercitar os 3S anteriores e preocu- par-se com sua saúde fisica e mental. SHITSUKE - (senso de autodisciplina) Hábito de observar preceitos, normas, exercício do autocontrole e autodireção bus- cando manter aquilo que foi conseguido. SHITSUKE - (senso de autodisciplina) Hábito de observar preceitos, 5 normas, exercício do autocontrole e autodireção buscando manter aquilo que foi conseguido.

QUALIDADE

“Produto ou serviço de qualidade é aquele que atende perfeitamente, de forma confiável, de forma acessível, de forma segura e no tempo certo, as necessidades do cliente” (Campos, V.F.). “Qualidade deve ser definida como cumprimento de requisitos” (Crosby, P.B.). A palavra Qualidade tem diversos significados, todavia podemos especificar alguns desses significados essenciais no planejamento da própria qualidade e no planejamento estratégico da empresa. No que se refere ao desempenho, a qualidade aponta para características indicadoras da satisfação do cliente frente a produtos ou serviços. Relacionada à satisfação do cliente, a palavra qualidade também se vincula a “ausência de defeitos ou falhas”. Todavia, não podemos perder de vista que um produto ou serviço sem deficiências não significa necessariamente que satisfaça o cliente, porque algum produto ou serviço concorrente pode apresentar um desempenho melhor, atraindo o cliente. Qualidade também significa adequação ao uso.

REGISTRO DA QUALIDADE

Documento que fornece evidências objetivas sobre a extensão do atendimento dos requisitos para a qualidade (por exemplo: registro da qualidade de um produto) ou a eficácia de funcionamento de um elemento do sistema da qualidade (por exemplo: um registro do sistema da qualidade). Alguns dos objetivos do registro da qualidade são a demonstração, a rastreabilidade e as ações preventivas e corretivas. Um registro pode ser escrito ou armazenado em qualquer meio físico.

VISÃO ESTRATÉGICA DE QUALIDADE

A qualidade entendida como caminho para assegurar à empresa uma vantagem competitiva de mercado. O foco aqui é o mercado. Para tanto poderão ser necessários trabalhos de revisão da missão, visão e estrutura da empresa. Ser o melhor em seu segmento, apurado em ações de benchmark, é o propósito desta dimensão da qualidade. 6

Os principais benefícios são:

* Manter os níveis de inovação e se manterem competitivas
   * Estarem melhor preparadas para responder às pressões externas
   * Tendo o conhecimento para melhor vincular os recursos às necessidades dos clientes
   * Melhorar a qualidade da produção em todos os níveis
   * Melhorar a imagem da empresa, tornando-se pessoas mais orientadas
   * Aumentando o ritmo da mudança dentro da organização

Categoria: Estudos organizacionais e gestão de recursos humanos

http://pt.wikipedia.org/wiki/Learning_organization

Gerenciamento com foco na Qualidade

2011-09-28T17:46:00.000-07:00

Uma empresa interessada em produzir qualidade dever realizar esforços no sentido de conhecer a percepção do controle de qualidade como uma responsabilidade de todos os trabalhadores da empresa introduz uma dimensão cultural e organizacional ao conceito de qualidade.

O controle de qualidade tem que ser entendido como uma nova forma de gestão, que exige mudanças de atitudes e comportamento de toda a organização: da alta gerência ao trabalhador de chão de fábrica.

A qualidade incorpora a idéia de satisfazer, e mesmo, exceder às expectativas dos clientes. Atender às expectativas vai requerer da empresa estar sempre adiante das necessidades dos clientes, e para tal deve estar empenhado na melhoria contínua de produtos e processos.

A preocupação em atender às necessidades do cliente constituiu princípio básico. Esse princípio origina-se no pressuposto de que, em tempos de intensa competitividade, o sucesso a longo prazo e a conseqüente possibilidade de sobrevivência de uma organização depende da sua capacidade de satisfazer necessidades e expectativas de seus clientes. Para tal, é necessário que a empresa como um todo seja organizada e se estruture em torno do objetivo de atender ao cliente.

O outro fator importante é a percepção da organização como uma série de processos e atividades interligadas. Uma empresa é um processo que contém vários processos, de manufatura e/ou serviços.

A Qualidade de um produto ou serviços só é aferida da perspectiva do cliente, quando ele tem suas expectativas atendidas ou superadas em relação ao produto, é a total conformidade com os requerimentos dos clientes. Que embora ele não saiba definir o que é, sabe-se o que não é.

No âmbito interno o que as empresas possuem não é qualidade, mas sim adequação do desempenho as exigências, com base numa gestão direcionada para a excelência no acesso as informações, no desenvolvimento de tecnologia, no relacionamento com fornecedores e na criação de “idéias” de qualidade.

[editar] Os dez mandamentos da Gestão de Qualidade

Total satisfação do cliente
Foco em pessoas
Ter propósitos claros
Promover o engajamento e a participação de todos
Zelar pelo aperfeiçoamento continuo
Gerenciar processos
Promover o empowerment
Garantir a qualidade
Disseminar informação
Não aceitar reincidências de erros

[editar] Os dez principais obstáculos á abordagem da Qualidade

Comprometimento insuficiente da alta direção
Criar expectativas irreais, ou confiar demais em ferramentas e técnicas
Focalizar o cliente errado, ficar distante dos clientes ou enclausurar-se no castelo
Criar prioridades laterais (concorrentes ou conflitantes)
Definir método de medição medíocre, ou não definir indicadores de desempenho
Fazer planos pré-forma, o fazer e depois ver
Não fazer comparações com referencia externa
Não estabelecer uma estimativa de aferição da liderança ou não estabelecer objetivo vinculado
Centralizar no maximo, creditar para si o bônus e distribuir o ônus
Deixar-se minar pela resistência

[editar] Referências Bibliográficas

Turchi, Lenita Maria. Qualidade Total: Afinal, de que Estamos Falando?. IPEA . 1997

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http://saber.sapo.mz/wiki/Gerenciamento_com_foco_na_Qualidade

Downsizing

2011-09-28T14:34:00.000-07:00

Downsizing (em português: achatamento) é uma das técnicas da Administração contemporânea, que tem por objetivo a eliminação da burocracia corporativa desnecessária, pois ela é focada no centro da pirâmide hierárquica, isto é, na área de recursos humanos (RH).

Trata-se de um projeto de racionalização planejado em todas as suas etapas, que deve estar consistente com o Planejamento estratégico do negócio e cuja meta global é construir uma organização o mais eficiente e capaz possível, privilegiando práticas que mantenham a organização mais enxuta possível.

A curto prazo envolve demissões, achatamento da estrutura organizacional, reestruturação, redução de custos, e racionalização.

A longo prazo revitaliza a empresa com a expansão do seu mercado, desenvolve melhores produtos e serviços, melhora a moral dos funcionários, moderniza a empresa e principalmente, a mantêm enxuta, de forma que a burocracia não venha a se instalar novamente, uma vez amenizadas as pressões.

O downsizing requer um projeto de racionalização planejado e de acordo com a visão estratégica dos negócios, as metas globais da organização e a partir da definição clara de seus objetivos.

O termo downsizing também é usado para definir uma situação onde sistemas originalmente hospedados em um computador de grande porte (mainframe) são adaptados para computadores de menor porte (mini/microcomputadores) e esse processo se dá em função da redução do porte da empresa ou do aumento da capacidade computacional dos computadores de menor custo.

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[editar]Objetivos

O downsizing visa os seguintes objetivos:

Redução de custos;
Rapidez na tomada de decisão;
Resposta mais rápida às ações do concorrente;
Comunicação menos distorcida e mais rápida;
Manutenção da orientação para a ação com menos análise e paralisia;
Promoção das sinergias dentro da empresa;
Elevação da moral na gerência geral;
Criação do foco nas necessidades do cliente, e não nos procedimentos internos;
Aumento da produtividade dos gerentes.

[editar]Etapas do projeto de downsizing

Para atingir os objetivos seguem-se as seguintes etapas:

Planejamento;
Definição de metas;
Elaboração de princípios básicos;
Coleta de fatos;
Identificação de oportunidades;
Planejamento de melhorias;
Execução.

O projeto de Downsizing envolve também:

Análise dos custos e da evolução de indicadores
Avaliação do valor agregado ao produto
Eliminação de posições e níveis hierárquicos
Simplificação da estrutura
Análise da viabilidade de terceirização de serviços
Reavaliaçao dos critérios de análise do desempenho pessoal

[editar]Referências

PEREIRA, Maria Isabel; FERREIRA, Ademir Antonio; REIS, Ana Carla Fonseca. Gestão Empresarial: De Taylor aos nossos dias, 1 Ed. São Paulo: Pioneira, 2001.
Apostila : Teoria Geral da Administração 2. Prof. Lucimar (Faculdade de Anicuns - Goias)

Categoria: Gestão estratégica

http://pt.wikipedia.org/wiki/Downsizing

Benchmarking

2011-09-28T14:29:00.001-07:00

Benchmarking é a busca das melhores práticas na indústria que conduzem ao desempenho superior. É visto como um processo positivo e pró-ativo por meio do qual uma empresa examina como outra realiza uma função específica a fim de melhorar como realizar a mesma ou uma função semelhante. O processo de comparação do desempenho entre dois ou mais sistemas é chamado de benchmarking, e as cargas usadas são chamadas de benchmark.

Apesar do seu neologismo, "Benchmarking" é mais do que uma simples combinação de palavras - exprime uma filosofia. Este processo não se limita na simples identificação das melhores práticas, mas, principalmente, na sua divulgação através das diversas técnicas do Marketing. "Benchmarking é simplesmente o método sistemático de procurar os melhores processos, as idéias inovadoras e os procedimentos de operação mais eficazes que conduzam a um desempenho superior" (Christopher E. Bogan).

Índice

[esconder]

[editar]Evolução histórica

A necessidade de avaliar o desempenho das empresas de forma comparativa e sistemática, procurando identificar e actuar nos factores de sucesso e de insucesso, fez com que se desenvolvesse uma nova ferramenta de gestão (metodologia) conhecida por Benchmarking.

Inicialmente, é nos EUA que o benchmarking ganha expressão, individualidade e notoriedade, atribuindo-se à Rank Xerox Corporation o pioneirismo na introdução da prática de Benchmarking. Posteriormente, outras organizações destacaram-se ao aplicar com sucesso o Benchmarking, entre as quais destacamos: Ford Motor Company, Alcoa, Millken, AT&T, IBM, Johnson & Johnson, Kodak, Motorola e Texas Instruments, tornando-se quase obrigatório para qualquer organização que deseja melhorar os seus produtos, serviços, processos e resultados.

Do Benchmarking, podem beneficiar as empresas, independentemente da dimensão, dos seguintes sectores de actividade (comércio; indústria; prestação de serviços às empresas; construção; logística e transportes, ou seja, aplica-se a quase todas as empresas) ou entidades da envolvente empresarial, como ferramenta de apoio ao aconselhamento às empresas suas clientes.

[editar]O que é o Benchmarking ?

Benchmarking é um processo sistemático e contínuo de avaliação dos produtos, serviços e processos de trabalho das organizações que são reconhecidas como representantes das melhores práticas com a finalidade de comparar desempenhos e identificar oportunidades de melhoria na organização que está realizando (ou monitorando) o benchmarking.

De todas as definições encontradas sobre Benchmarking, destacam-se duas:

O benchmarking é um dos mais úteis instrumentos de gestão para melhorar o desempenho das empresas e conquistar a superioridade em relação à concorrência. Baseia-se na aprendizagem das melhores experiências de empresas similares e ajuda a explicar todo o processo que envolve uma excelente "performance" empresarial. A essência deste instrumento parte do princípio de que nenhuma empresa é a melhor em tudo, o que implica reconhecer que existe no mercado quem faz melhor do que nós. Habitualmente, um processo de benchmarking arranca quando se constata que a empresa está a diminuir a sua rentabilidade. Quando a aprendizagem resultante de um processo de benchmarking é aplicada de forma correcta facilita a melhoria do desempenho em situações críticas no seio de uma empresa.^[1]

ou, ainda, uma definição mais sintética, mas igualmente objectiva: Processo contínuo e sistemático que permite a comparação das performances das organizações e respectivas funções ou processos face ao que é considerado "o melhor nível", visando não apenas a equiparação dos níveis de performance, mas também a sua ultrapassagem ^[2] A curiosidade histórica do termo vem das marcas ("marks")que os viajantes deixavam nos bancos ("bench") de descanso para indicar a que distância estavam de Roma (a referência), a capital de um grande império da antiguidade.

[editar]Os princípios do benchmarking

[editar]Sistemático

O Benchmarking não é um método aleatório de recolher informação, mas trata-se de um processo sistemático estruturado etapa a etapa, com o objetivo de avaliar os métodos de trabalho no mercado.

Os outputs deste processo proporcionam às empresas comparar os seus produtos, serviços e métodos de trabalho com os das organizações representantes das melhores práticas.

É um processo gerencial permanente, que requer atualização constante da coleta e análise cuidadosa daquilo que há de melhor externamente em práticas e desempenho para as funções de tomada de decisões e de comunicações em todos os níveis da empresa. Um processo que obriga ao teste constante das ações internas em relação aos padrões externos das práticas da indústria.

É um processo de descoberta e de uma experiência de aprendizagem. Exige a identificação das melhores práticas e a projeção do desempenho futuro.

A idéia por trás do benchmarking é de que ninguém é melhor em tudo. Então, "copiar" modelos de outras empresas significa "economizar" tempo e trabalho.

Por definição, as "cópias" nunca serão iguais. Haverá sempre ajustes, adaptação e aprimoramentos, o que garante a "evolução" da idéia original.

[editar]Vantagens e desvantagens do Benchmarking

O Benchmarking é um dos mais úteis instrumentos de gestão para melhorar o desempenho das empresas e conquistar a superioridade em relação à concorrência. Baseia-se na aprendizagem das melhores experiências de empresas similares e ajuda a explicar todo o processo que envolve uma excelente performance empresarial . A essência deste instrumento parte do princípio de que nenhuma empresa é a melhor em tudo, o que implica reconhecer que existe no mercado quem faz melhor do que nós. Habitualmente, um processo de Benchmarking arranca quando se constata que a empresa está a diminuir a sua rentabilidade. Quando a aprendizagem resultante de um processo de Benchmarking é aplicada de forma correta, facilita a melhoria do desempenho em situações críticas no seio de uma empresa.

Benchmarking é:

Um processo contínuo;
Uma procura que fornece informação valiosa;
Um processo de aprendizagem;
Um leque de oportunidades;
Uma análise aos processos;
Uma ferramenta de gestão, aplicável aos processos da empresa.

Benchmarking não é:

Um ato isolado;
Um livro de receitas;
Uma cópia ou uma imitação;
Reinventar o que já foi inventado;
Uma constatação de factos;
Uma moda de gestão.

As vantagens da análise de Benchmarking são, sem dúvida, mais numerosas que as desvantagens. Quer as pessoas, quer as empresas, todos gostam de ser como os melhores. E o Benchmarking é, precisamente, “espreitar” os melhores para ser como eles. Como vantagens pode-se identificar:

Introduzir novos conceitos de avaliação;
Melhorar o conhecimento da própria organização;
Identificar áreas que devem ser objecto de melhorias;
Estabelecer objectivos viáveis e realistas;
Criar critério de prioridade no planeamento;
Favorecer um melhor conhecimento dos concorrentes e do nível competitivo do mercado;
Aprender com os melhores.

No entanto, deve-se ter em conta que:

Existem inúmeras empresas que negam ou distorcem os dados, apesar do Código de Conduta que se comprometem a respeitar, precisamente devido ao fato de que não querem que outras atinjam os patamares de excelência financeira, operacional, logística, social, ambiental, etc., porque, se os atingirem, terão mais um concorrente no mercado a concorrer com as mesmas “armas”;
Por outro lado, existem empresas que invejam os indicadores de outras com dimensão diferente, ou que actuam num mercado que não é o mesmo, comparando o que não é comparável. Por vezes é errado e prejudicial para a própria empresa.

[editar]Tipos de Benchmarking

[editar]Benchmarking competitivo

Caracteriza-se por ter como alvo específico as práticas dos concorrentes. Na prática, é o menos usual uma vez que é quase impossível que as empresas se prestem a facilitar dados que estão ligados diretamente com a sua atividade à concorrência. Por isso muitas vezes é necessário contratar uma consultoria externa para obter informações sobre o Benchmarking Competitivo. Um método recomendado para obeter as informações dos concorrentes é a utilização de "cliente oculto". Além disso, tem como objetivo atividades similares em diferentes locais, departamentos, unidades operacionais, país, etc.

[editar]Benchmarking interno

A procura pelas melhores práticas ocorre dentro da própria organização em unidades diferentes (outros departamentos, sedes, etc.). Tem como vantagens a facilidade para se obter parcerias, custos mais baixos e a valorização pessoal interna. A grande desvantagem é que as práticas estarão sempre impregnadas com os mesmos paradigmas. Este é o tipo mais utilizado.

[editar]Benchmarking genérico

Ocorre quando o Benchmarking é baseado num processo que atravessa várias funções da organização e pode ser encontrado na maioria das empresas do mesmo porte, como por exemplo, o processo desde a entrada de um pedido até a entrega do produto ao cliente. É neste tipo de Benchmarking que encontramos a maioria dos exemplos práticos e onde as empresas estão mais dispostas a colaborar e a ser mais verdadeiras.

[editar]Benchmarking funcional

Baseado numa função específica, que pode existir ou não na própria organização e serve para trocarmos informações acerca de uma atividade bem definida como, por exemplo, a distribuição, o faturamento ou embalagem. Alguns autores vinculam o conceito de benchmarking funcional ao benchmarking genérico, pela possibilidade dos mesmos serem utilizados sem se levar em consideração a concorrência direta da organização que aprende ou patrocina o estudo e a organização "investigada".

[editar]Conceito

Benchmarking é uma técnica que consiste em acompanhar processos de organizações concorrentes ou não, que sejam reconhecidas como representantes das melhores práticas administrativas. É um processo de pesquisa, contínuo e sistemático, para avaliar produtos, serviços e métodos de trabalho, com o propósito de melhoramento organizacional, procurando a superioridade competitiva.

Isto é, o benchmarking consiste na procura de melhores práticas de administração, como forma de ganhar vantagens competitivas. Faz uso de pontos de referências que funcionam em vez de criar algo novo.

O Benchmarking é uma das mais antigas ferramentas de gestão. O seu propósito é estimular e facilitar as mudanças organizacionais e a melhoria de desempenho das organizações através de um processo de aprendizagem. Isto é feito de duas maneiras:

1 – Identificando resultados excelentes, geralmente mensurados através de métricas ou indicadores. Tais resultados servem de estímulo para os esforços de melhoria e dão uma garantia que, através de esforços inteligentes, tais resultados poderão ser igualados.

2 – Identificando as chamadas melhores práticas que, geralmente com alguma adaptação à cultura e às peculiaridades da organização, podem servir de referência para uma mudança que leve a melhores resultados.

O objetivo principal de se fazer benchmarking é implementar mudanças que levem a melhorias significativas nos produtos e processos da organização e, consequentemente, nos seus resultados. Qualquer organização, pública ou privada, com ou sem fins lucrativos, de qualquer setor ou porte, pode utilizar o Benchmarking para entender e melhorar os seus processos [2].

O benchmarking é uma das formas mais eficazes de se estabelecer metas e tem um efeito motivacional grande junto às equipes.

[editar]Processo de Benchmarking

O processo de Benchmarking tem, em geral, 5 fases: planejamento, coleta de dados, análise, adaptação e implementação. Mas a metodologia mais detalhada, descrita por CAMP (1998) apresenta as seguintes etapas:

Identificar empresas→ comparativas
Definir método e coletar dados
Determinar a lacuna de desempenho
Projetar níveis de desempenho futuro
Comunicar descoberta dos marcos de referência e obter aceitação
Estabelecer metas funcionais
Desenvolver plano de ação
Implementar ações específicas e monitorar progresso
Recalibrar marcos de referência

Uma metodologia prática e eficaz de Benchmarking pode ser encontrada na referência [2].

Segundo a pesquisa Management Tools & Trends 2005, feita pela Bain & Company [1], o Benchmarking é a terceira ferramenta de gestão mais usada pelas empresas ([2]).

[editar]Benchmark

Enquanto o Benchmarking é o processo de identificação de referenciais de excelência, o Benchmark é o referencial de excelência em si. A origem do termo Benchmark parece estar nas marcas de referência usadas nas medições topográficas.

[editar]Histórico

Pode-se dizer que o processo benchmarking foi inserido no ambiente de negócios pela Xerox, que o definiu como "o processo contínuo para medir os nossos produtos, serviços e práticas com os mais fortes concorrentes ou com as companhias reconhecidas como líderes da indústria".

[editar]Metodologia de implementação de um processo de Benchmarking

O processo de implementação está dividido em cinco fases, que por sua vez, estão subdivididas em atividades e estas em tarefas. As cinco fases deste processo, são:

Planejamento

Identificação do item
Obtenção do apoio da Direção
Desenvolvimento do sistema de medida
Desenvolvimento do plano de coleta de informação
Revisão dos planos
Caracterização do item

Coleta interna de informação

Coleta e Análise de Informação Publicada Internamente
Seleção de potenciais parceiros internos
Caracterização do item em cada parceiro
Coleta Interna de Dados
Realização de visitas aos parceiros

Coleta externa de informação

Como já foi dito, as atividades constituintes desta fase são uma repetição das descritas na fase anterior, e estão divididas para efeitos de concepção em duas grandes atividades:

Coleta de informação publicada externamente
Coleta de dados externos

Melhoria do desempenho do item

Esta fase não é mais do que decidir quais as melhores práticas a aplicar. Sua metodologia de implementação é crítica, pois requer análises muito cuidadosas de grande quantidade de informação recolhida, bem como a interpretação dos elementos no contexto da organização. Envolve:

Identificação das Ações Corretivas
Desenvolvimento do Plano de Implementação
Obtenção da Aprovação da Solução
Implementação e Verificação da Solução

Melhoria contínua

Nesta altura, após terem sido alcançados os objetivos a que se propusera, a organização tem duas alternativas: direcionar os esforços para a melhoria de outro item e nada fazer pelo primeiro ou continuar a trabalhar na melhoria do desempenho do item. Quando se abandonam os esforços de melhoria contínua, o melhor que pode acontecer é que o desempenho se mantenha estável. No entanto, as organizações concorrentes poderão estar a trabalhar em melhoria contínua, o que vai provocar, num futuro próximo, um novo desvio negativo no desempenho do item. É claro que é preferível continuar os esforços de melhoria do item, e para tal deverão ser realizadas duas atividades:

Manutenção da base de dados
Implementação da melhoria contínua do desempenho

[editar]Casos de sucesso

"Na Federal Express, o capital intelectual de toda o nosso pessoal é o nosso recurso mais valioso. Por isso, a aprendizagem rápida é tão importante na Federal Express e noutras organizações que têm que conseguir mudanças rápidas. Estudar e aprender com as melhores práticas é de uma importância crítica, para todos aqueles gestores que desejam levar a sua organização para o circulo dos vencedores."

Michael E. Reed Managing Director of Operations Audit and Quality Federal Express 1990 Malcolm Baldrige Nacional Quality Award Winner

"Aprender através do Benchmarking tem sido fenomenal na Ameritech. Os gestores compreendem quão insensato pode ser reinventar a roda permanentemente, quando em vez disso, pode-se aprender com os outros na criação de idéias inovadoras para o redesenho de processos."

Orval L. Brown Process Architecture / Benchmarking Manager Ameritech

"O Benchmarking tornou-se uma das principais ferramentas para a gestão pela qualidade total. Muitas das vezes o processo de Benchmarking permite a tomada de consciência necessária para levar a cabo as mudanças profundas e radicais no desempenho das organizações, que normalmente são desesperadamente ambicionadas."

A. Blanton Gogfrey Chief Executive Officer Juran Institute, Inc.

"Durante décadas, o medo da possibilidade da desconfiança manteve as companhias americanas afastadas de partilhar idéias, promover reuniões conjuntas ou mesmo fazer visitas umas às outras. Actualmente os tempos estão a mudar e muitos gestores já compreenderam os potenciais benefícios de adaptar as melhores práticas."

Arnold J. Lieberman Senior Business Development Officer and Vice President Chase Manhattan Bank

"Para vencer os desafios do amanhã, a BC Telecom sabe que tem que competir hoje com os melhores. Os conceitos inovadores do Benchmarking, em vez das tradicionais soluções, têm sido essenciais para o nosso sucesso"

Brian A. Canfield Chairman and Chief Executive Officer British Columbia Telecommunications Company

"Chamem-lhe sabedoria ou senso comum, mas quando se estuda organizações de excelência, fica-se com excelentes idéias para a sua própria companhia."

Gary Mise Benchmarking Coordinator EXXON Company, USA

" O benchmarking é uma ferramenta poderosa, pois pode ser aplicada a todas as funções da nossa organização"

Roland Loesser Chief financial Officer Sandoz Corporation

[editar]Ver também

Benchmark (computação)

Referências

↑ http://www.pmelink.pt/article/pmelink_public/EC/0,1655,1005_24096-3_41097--View_429,00.html, a 28/Out/08
↑ inserir http://www.iapmei.pt/iapmei-bmkartigo-01.php?temaid=2&PHPSESSID=1558646a41f928dd36b383ece864147c, a 28/Out/08

1. Camp, Robert C., Benchmarking O caminho da Qualidade, São Paulo, Pioneira, 1993.

2. Pagliuso, Antônio Tadeu. Benchmarking: Relatório do Comitê Temático, Rio de Janeiro, Qualitymark, 2005. ISBN 85-7303-551-X

3. BOGAN, Christopher - Benchmarking – Aplicações Práticas e Melhoria Contínua - Makron Books

4. ARAÚJO, Luiz César – Organização, Sistemas e Métodos e as Modernas Ferramentas de Gestão Organizacional – São Paulo, Atlas: 2001

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è a marca do bench

Categorias: Administração | Qualidade | Neologismos

http://pt.wikipedia.org/wiki/Benchmarking

Administração holística

2011-09-28T14:25:00.000-07:00

O holismo significa que o homem é um ser indivisível, que não pode ser entendido através de uma análise separada de suas diferentes partes.

Com a globalização (integração do mundo; povos e cultura) compartilhamos não somente as oportunidades que ela oferece mas também os problemas. E para sua compreensão exige a aplicação da teoria sistêmica. Na busca de uma sabedoria sistêmica, que bem podemos interpretar como sendo a busca de uma visão holística. A visão holística pode ser considerada a forma de perceber a realidade e a abordagem sistêmica, o primeiro nível de operacionalização desta visão.

O enfoque sistêmico exige dos indivíduos uma nova forma de pensar; de que o conjunto não é mera soma de todas as partes, mas as partes compõem o todo, e é o todo que determina o comportamento das partes. Uma nova visão de mundo, que lhes permitirá perceber com todos os sentidos a unicidade de si mesmo e de tudo que os cerca. Portanto para e empresa o lucro deixa de ser o objetivo, para se torna uma conseqüência de todo os processos da empresa; o RH deixa de ser custo e os consumidores deixam de ser receitas, para se tornarem parte do todo da empresa. A empresa ganha uma nova visão, valorizando todos os processos e departamentos, e tendo consciência que todos têm a sua importância e que todos compõem a empresa, que a empresa não é mera soma de departamentos e processos, mas que são eles a empresa. Traz a percepção da organização como uma série de processos e atividades interligadas. Uma empresa é um processo que contém vários processos, de manufatura e/ou serviços.

A Administração Holística tem como base que a empresa não pode mais ser vista como um conjunto de departamentos (Departamentalização) que executam atividades isoladas, mas sim como em conjunto único, um sistema aberto em continua interação.

[editar]Processo de implantação da Administração Holística

Diagnóstico da empresa: avaliação do RH, TI, Fornecedores, Marca, Imagem, Clima e Cultura. Entender como estão relacionados entre si e dentro da organização.
Análise do meio externo: perceber a situação - política - social - econômica – cultural - tecnológica e concorrência e suas relação com a empresa.
Identificação do “núcleo da empresa”: Mapear os pontos fortes e competências primordiais para o negócio.
Estabelecimento da missão
Reconhecimento dos valores da empresa: Identificar o que ela entende como relevante e que define sua maneira de ser.
Definição das políticas da empresa

A abordagem holística propõe uma integração de conceitos defendidos por outros modelos de administração, como: a valorização da intuição preconizada pelo modelo japonês, o desenvolvimento pessoal defendido pela administração por objetivos e a interação valorizada pelo Desenvolvimento Organizacional.

A proposta de trazer a visão holística para a área de administração, traduzindo-a num modelo de administração holística, embora tenha seus méritos, também corre o risco de restringi-la. A visão holística está mais para uma forma de pensar, de perceber a realidade, do que para um modelo. As organizações reproduzem em pequenas escalas as configurações e dimensões do universo. Por isso se diz que o desenho das organizações atuais deveria ser uma estrutura de holograma, sem forma e limite definidos, adaptáveis às circunstâncias, com linhas hierárquicas simplificadas, muitos canais de comunicação e trabalho matricial ou em redes, formando-se equipes interdisciplinares para resolver os desafios que enfrenta a organização.

Um pensamento deve ser levado em consideração: a relação hologramática entre as partes e o todo. Quem não compreende o princípio de recursividade, está condenado à insipidez, à trivialidade e ao erro. Assim deve-se criar no homem a ideia de viver em harmonia com a natureza, como parte integrante dela, de quem é reflexo e a quem modifica, e esta necessidade de que se crie uma nova consciência ecológica e se desenvolva uma nova postura ética perante a natureza é tarefa do gerenciamento holístico.

A ideia do holismo não é nova. Ela está subjacente a várias concepções filosóficas ao longo de toda a evolução do pensamento humano. O termo holismo origina-se do grego “holos”, que significa todo. Na concepção holística, não só as partes de cada sistema se encontram no todo, mas os princípios e leis que regem o todo se encontram em cada uma das partes e todos os fenômenos ou eventos se interligam e se interpenetram, de forma global.

A holística não é ciência, nem filosofia. Não é uma religião nem uma disciplina mística. Também não constitui um paradigma. Segundo Pierre Weil, (1991), “a abordagem holística propõe uma visão não-fragmentada da realidade onde sensação, sentimento, razão e intuição se equilibram e se reforçam”.

O pensamento holístico é profundamente ecológico. O indivíduo e a natureza não estão separados, formam um conjunto impossível de ser dissociado. É por isso que qualquer forma de agressão à natureza é pura e simplesmente uma forma de suicídio.

[editar]Referências bibliográficas

Ferreira, Ademir Antonio. Gestão Empresarial: de Taylor aos nossos dias. São Paulo: Editora Pioneira, pp. 175–186

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Categoria: Administração

http://pt.wikipedia.org/wiki/Administra%C3%A7%C3%A3o_hol%C3%ADstica

Sistema Japonês de Produção

2011-09-28T14:23:00.001-07:00

O Sistema Toyota de Produção surgiu no Japão, na fábrica de automóveis Toyota, logo após a Segunda Guerra Mundial. Naquela época a indústria japonesa tinha uma produtividade muito baixa e uma enorme falta de recursos, o que a impedia de adotar o modelo da produção em massa.

O Sistema Toyota também pode ser chamado de Produção enxuta ou Lean Manufacturing. ^[^{carece de fontes]}

A criação do sistema se deve a três pessoas: O fundador da Toyota e mestre de invenções, Toyoda Sakichi, seu filho Toyoda Kiichiro e o principal executivo o engenheiro Taiichi Ohno. O sistema objetiva aumentar a eficiência da produção pela eliminação contínua de desperdícios.

O sistema de produção em massa desenvolvido por Frederick Taylor e Henry Ford no início do século XX predominou no mundo até a década de 90. Procurava reduzir os custos unitários dos produtos através da produção em larga escala, especialização e divisão do trabalho. Entretanto este sistema tinha que operar com estoques e lotes de produção elevados. No início não havia grande preocupação com a qualidade do produto.

Já no Sistema Toyota de Produção, os lotes de produção são pequenos, permitindo uma maior variedade de produtos. Exemplo: em vez de produzir um lote de 50 sedans brancos, produz-se 10 lotes com 5 veículos cada, com cores e modelos variados. Os trabalhadores são multifuncionais, ou seja, conhecem outras tarefas além de sua própria e sabem operar mais que uma única máquina. No Sistema Toyota de Produção a preocupação com a qualidade do produto é extrema. Foram desenvolvidas diversas técnicas simples mas extremamente eficientes para proporcionar os resultados esperados, como o Kanban e oPoka-Yoke.

De acordo com Taiichi Ohno (1988):

Os valores sociais mudaram. Agora, não podemos vender nossos produtos a não ser que nos coloquemos dentro dos corações de nossos consumidores, cada um dos quais tem conceitos e gostos diferentes. Hoje, o mundo industrial foi forçado a dominar de verdade o sistema de produção múltiplo, em pequenas quantidades.

A base de sustentação do Sistema Toyota de Produção é a absoluta eliminação do desperdício e os dois pilares necessários à sustentação é o Just-in-time e a Autonomação.

Os 7 desperdícios que o sistema visa a eliminar:

Superprodução, a maior fonte de desperdício.
Tempo de espera, refere-se a materiais que aguardam em filas para serem processados.
Transporte, nunca geram valor agregado no produto.
Processamento, algumas operações de um processo poderiam nem existir.
Estoque, sua redução ocorrerá através de sua causa raiz.
Movimentação
Defeitos, produzir produtos defeituosos significa desperdiçar materiais, mão-de-obra, movimentação de materiais defeituosos e outros.

Índice

[esconder]

[editar]Ferramentas LEAN

Para identificar os Problemas: Workshops, Value Stream, Gestão visual.
Para identificar a raiz/causas dos Problemas: Workshops, Value Stream, Gestão visual, 5 porquês, diagrama de Ishikawa.
Para resolver os Problemas: Desdobramento de objectivos estratégicos (oshin kanri), Gestão Visual.

Fundado em 1998 como segundo instituto a ser criado no mundo com o intuito de disseminar o Sistema Lean, o Lean Institute Brasil (LIB) atua no Brasil seguindo o exemplo do instituto norte-americano, o Lean Enterprise Institute (LEI), fundado em 1997 por James Womack. Um dos principais papeis do Lean Institute é pesquisar as ferramentas Lean e adaptá-las para os contextos das empresas brasileiras, auxiliando assim a implementação do Lean dentro dos setores mais diversos.

É comum que as empresas iniciem sua jornada através do Mapeamento de Fluxo de Valor (MFV) para justamente aprender a enxergar os desperdícios do seu sistema produtivo e localizar os pontos mais críticos e planejar a melhoria do fluxo. Em seguida, costuma-se estudar a criação de Fluxo Contínuo ou Fluxo de uma peça (One piece flow) para redução dos desperdícios entre processos adjacentes, balanceamento da linha e redução do Lead Time. A sequência de implementação do sistema lean costuma incorporar também a cultura do Sistema Puxado Nivelado, que consolida a lógica de produção conectando a ordem de produção a real necessidade do cliente, produzindo apenas aquilo que realmente é consumido.

[editar]Outras características do Sistema LEAN

Reunião de geração de idéias em uma metalúrgica do Rio de Janeiro,Brasil que adota a administração japonesa como filosofia de atuação.

É uma abordagem bottom-up. O envolvimento dos colaboradores é determinante para o sucesso de projectos LEAN, pois são eles que melhor conhecem os processos.
É um ciclo que não acaba, numa lógica de melhoria contínua.
O processo geração de ideias, viabilidade, implementação não é LEAN. Nos projetos LEAN, os grupos de trabalhos são orientados pelos 7 desperdícios acima referidos.
Atua ao nível dos processos, das atitudes e comportamentos e das ferramentas de gestão.

O Sistema Toyota de Produção vem sendo implantado em várias empresas no mundo todo, porém nem sempre com grande sucesso. A dificuldade reside no aspecto cultural. Toda uma herança histórica e filosófica conferem uma singularidade ao modelo japonês.

Segundo matéria na Newsweek International, em 2005, a Toyota Motors Company obteve lucros recordes de US$ 11 bilhões, que ultrapassa os ganhos da GM, Ford e DaimlerChrysler juntas.

Em 2007 a Toyota tornou-se a maior empresa automobilística do mundo, fato que só era previsto para 2008.

[editar]Referências

Caryl C., Takayama H., Sparks J., Toyota Triumphs, Newsweek International, Atlantic Edition, 2005.
Liker, Jeffrey K. O modelo Toyota: 14 princípios de gestão do maior fabricante do mundo. Porto Alegre: Bookman, 2005. ISBN 85-363-0495-2
Moura, Reinaldo A., Kanban: A simplicidade no controle da produção, São Paulo, IMAN, 1989. ISBN 890965
Ohno, Taiichi, Toyota production system: beyond large-scale production, Productivity press, 1988. ISBN 8573071702
Shingo, Shigeo, O sistema toyota de produção: Do ponto de vista da engenharia de produção, Porto Alegre, Bookman, 1996. ISBN 857307071699
Slack, N., S. Chambres, C. Armand e R. Johnston, Administração da produção, São Paulo: Editora Atlas, 1997. ISBN 8521312369
Smalley, Art, Criando o sistema puxado nivelado, Lean Enterprise Institute, 2004. ISBN 097631522X
Womack, James P. A máquina que mudou o mundo. Rio de Janeiro: Campus, 1992. ISBN 85-7001742-1
Womack, James P., A mentalidade enxuta nas empresas, Rio de Janeiro: Editora Elsevier, 2004. ISBN 8535212701

[editar]Ver também

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[editar]Ligações externas

Artigos sobre Manufatura Enxuta (Inglês)
História da Toyota no site da Toyota Motor kentucky EUA (Inglês)
Toyota do Brasil

Categorias: Engenharia de produção | Qualidade

http://pt.wikipedia.org/wiki/Sistema_Toyota_de_Produ%C3%A7%C3%A3o

Administração participativa

2011-09-28T11:20:00.001-07:00

A administração participativa é uma filosofia ou política de administração de pessoas, que valoriza sua capacidade de tomar decisões e resolver problemas, aprimorando a satisfação e a motivação no trabalho, contribuindo para o melhor desempenho e para a competitividade das organizações.

Esse método permite a manifestação dos funcionários em relação ao processo de administração da empresa de forma organizada e responsável, sempre contribuindo com suas experiências e conhecimentos, buscando sempre agregar mais valores às funções e pessoas dos quais participa.

Administar de forma participativa consiste em compartilhar as decisões que afetam a empresa, não apenas com funcionários, mas também com clientes ou usuários, fornecedores, e eventualmente distribuidores da organização. A meta da administração participativa é construir uma organização participativa em todas as interfaces.

No modelo participativo, predominam a liderença, a disciplina e a autonomia. Nas organizações que adotam esse modelo, as pessoas são responsáveis por seu próprio comportamento e desempenho.

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[editar]Ver também

Categoria: Administração

http://pt.wikipedia.org/wiki/Administra%C3%A7%C3%A3o_participativa

Homem complexo

2011-09-28T11:16:00.001-07:00

O Homem Complexo é, em administração, a concepção do homem como um sistema complexo de valores, percepções, características pessoais e necessidades. Como a maioria dos sistemas ele está preocupado em manter seu equilíbrio interno (homeostasia) e simultaneamente resolver problemas e atender as demanda e forças do seu ambiente externo (família, amigos, colegas e empresa)

[editar]Motivações

As motivações do Homem Complexo são hierarquizadas, mas estão sujeitas a mudanças e ao aparecimento de novas motivações decorrentes de novas experiências e novas interação com o ambiente.

[editar]Referências

CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. 4ª Edição, Ed. Makron Books.

[editar]Ver também

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O Homem Funcional

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Categoria: Administração

http://pt.wikipedia.org/wiki/Homem_complexo

Adocracia

2011-09-28T11:11:00.000-07:00

Adhocracia é um termo criado por Warren Bennis, segundo Gareth Morgan, utilizado na Teoria das Organizações.
Segundo Alvin Toffler, a adhocracia ou "adocracia" é um sistema temporário variável e adaptativo, organizado em torno de problemas a serem resolvidos por grupo de pessoas com habilidade e profissões diversas e complementares. Constitui-se em uma opção à tradicional Departamentalização.
O termo teve origem nas “forças-tarefas” (task-forces) militares para enfrentar situações de forma rápida.
Toffler estabeleceu que no futuro a sociedade será extremamente dinâmica e mutável e que as organizações que quiserem sobreviver terão que ser inovadoras, temporárias, orgânicas e anti-burocráticas.
Outras referências definem o termo como a organização baseada em projetos, uma alternativa para a antiga Organização Departamental (baseada na divisão racional do trabalho) e para a intermediária Organização Matricial (que juntaria elementos da Departamentalização com a Gerência de Projetos).
A característica central da adhocracia são os grupos e equipes cooperativos que resolvem problemas e desempenham o trabalho. As posições e as tarefas não são permanentes e as formas organizacionais são livres.

Referências

* CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. 4ª Edição, Ed. Makron Books.

MORGAN, Gareth. Imagens da Organização, 1ª Edição, 1996, Editora Atlas, pags 58-59.ISBN 85-224-1341-X.

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Categoria: Administração

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http://pt.wikipedia.org/wiki/Adocracia

Desenho organizacional

2011-09-28T11:02:00.001-07:00

O desenho organizacional corresponde a um conjunto complexo de cargos, tarefas, relacionamento e responsabilidade que não são imutáveis e têm seu comportamento influenciado por variáveis técnicas, individuais, sociais e organizacionais devem partir das:

a) Os ambientes das organizações: tratamento das entradas dos ambientes gerais e da tarefa

b) As características das organizações: as funções executada para obter as saídas e resultados

c) A tecnologia utilizada pela organização: como a organização executa as suas tarefas

d) Os critérios para definir a eficácia organizacional: como são comparados os resultados almejados e alcançados

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Índice

[esconder]

[editar]Processo de decisão

Define decisões como escolhas que procuram resolver problemas e aproveitar oportunidades. Dentro deste processo há ambientes que são:

[editar]Ambiente Geral

As decisões tomadas nesse ambiente são extremamente importantes, pois afeta direta ou indiretamente toda a organização.

[editar]Ambiente Tarefa

É um segmento do ambiente geral do qual extrai a suas entradas e deposita suas saída

[editar]Ver também

[editar]Referências

CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. 4ª Edição, Ed. Makron Books.

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Categoria: Estudos organizacionais e gestão de recursos humanos

http://pt.wikipedia.org/wiki/Desenho_organizacional

Mapeamento ambiental

2011-09-28T10:48:00.001-07:00

Ambiente é tudo que envolve uma organização. É o contexto na qual ela está inserida. É tão vasto e complexo que é impossível conhecê-lo e compreendê-lo totalmente. Assim as organizações precisam tatear, explorar e discernir o ambiente, para reduzir a incerteza a seu respeito. Em outros termos a organização precisar mapear seu espaço ambiental. Tal mapeamento não e feito pela organização em sí, mas por pessoas – sujeitas as diferenças individuais – que nela ocupam cargos ou posições destinados a isso.

[editar]Envolve aspectos relacionados à

a) Seleção ambiental: de acordo com a natureza dos estímulos, as condições da empresa e o que está em jogo.

b) Percepção ambiental: de acordo com as expectativas, experiências, problemas, convicções e motivações das empresas e dos administradores.

c) Consonância e dissonância: confirmação, ou não, das percepções, refletindo na manutenção, ou não, do comportamento da empresa.

d) Limites e fronteiras: identificação de aspectos que ajudam a separar a empresa do seu contexto ambiental.

[editar]Ambiente Geral e de Tarefas

Em função da complexidade, da natureza multivariada e da constante mudanças e recomendável que se trate o ambiente de acordo com o grau de influencia “micro” ou “operacional”.

a) Ambiente Geral: e também chamado macro ambiente e é constituído de um conjunto amplo e complexo, de condições e fatores externos que envolvem e influenciam difusamente todas as organizações, é um conjunto de condições genéricas e externas a organização que contribuem de um modo geral para tudo aquilo que ocorre em cada organização, para as estratégias adotadas e para as conseqüências das ações organizacionais. Geralmente pode ser constituído das variáveis que não estão associadas ao dia-a-dia da organização: tecnologia, políticas, econômicas, sociais, demográficas e ecológicas.

b) Ambiente de tarefa: é o contexto ambiental mais próximo da organização que lhe fornece as entradas ou insumos de recursos e informações, bem como a colocação e distribuição de suas saídas ou resultados. O ambiente de tarefa é constituído pelas partes do ambiente que são relevantes ou potencialmente relevantes para a organização poder estabelecer e alcançar seus objetivos. Geralmente constituído de agentes com quem a organização tem uma relação direta no seu dia-a-dia como os consumidores, clientes, usuários, fornecedores, concorrentes e grupos reguladores.

[editar]Referências

CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. 4ª Edição, Ed. Makron Books.

http://pt.wikipedia.org/wiki/Mapeamento_ambiental

Teoria da contingência

2011-09-28T10:45:00.000-07:00

A Teoria da contingência ou Teoria contingencial enfatiza que não há nada de absoluto nas organizações ou na teoria administrativa. Tudo é relativo. Tudo depende. A abordagem contigencial explica que existe uma relação funcional entre as condições do ambiente e as técnicas administrativas apropriadas para o alcance eficaz dos objectivos da organização. As variáveis ambientais são variáveis independentes, enquanto as técnicas administrativas são variáveis dependentes dentro de uma relação funcional. Na realidade, não existe uma causalidade direta entre essas variáveis independentes e dependentes, pois o ambiente não causa a ocorrência de técnicas administrativas. Em vez de relação de causa e efeito entre as variáveis do ambiente (independentes) e as variáveis administrativas (dependentes), existe uma relação funcional entre elas. Essa relação funcional é do tipo "se-então" e pode levar a um alcance eficaz dos objectivos da organização.

A relação funcional entre as variáveis independentes e dependentes não implica que haja uma relação de causa-e-efeito, pois a gestão é activa e não passivamente dependente na prática da gestão contingencial. O reconhecimento, diagnóstico e adaptação à situação são certamente importantes, porém, eles não são suficientes. As relações funcionais entre as condições ambientais e as práticas administrativas devem ser constantemente identificadas e especificadas.

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[editar]Teoria

A Teoria contingencial nasceu a partir de uma série de pesquisas feitas para verificar quais os modelos de estrutura organizacionais mais eficazes em determinados tipos de indústrias. Essas pesquisas e estudos foram contingentes na medida em que procuravam compreender e explicar o modo pelo qual as empresas funcionavam em diferentes condições. Estas condições variam de acordo com o ambiente ou contexto que as empresas escolheram como seu domínio de operações. Por outras palavras, essas condições são ditadas de acordo com o seu ambiente externo. Essas contingências externas podem ser consideradas como oportunidades ou como restrições que influenciam a estrutura e os processos internos das organizações.

Pesquisas foram realizadas na década de 1960 sobre a relação entre modelos de estruturas organizacionais e a eficácia em determinados tipos de indústria. Os resultados surpreenderam, pois indicava que não havia uma forma melhor ou única, e sim que tanto a estrutura quanto o funcionamento das organizações dependiam da relação com o ambiente externo. Abordaremos cinco das principais pesquisas.

Pesquisa de Alfred D. Chandler – sobre estratégia e estrutura organizacional envolvendo o processo histórico das grandes empresas Du Pont, General Motors, Sears e Standard Oil. A conclusão de Chandler é de que, na historia industrial dos últimos cem anos, a estrutura organizacional das grandes empresas americanas foi sendo gradualmente determinada pela sua estratégia de mercado. A estrutura organizacional corresponde ao desenho da organização, isto é, à forma organizacional que ela assumiu para integrar seus recursos, enquanto a estratégia corresponde ao plano global de alocação dos recursos para atender a uma procura do ambiente. As organizações passaram por um processo histórico envolvendo quatro fases iniciais distintas:
- acumulação de recursos: nesta fase as empresas preferiram ampliar suas instalações de produção a organizar uma rede de distribuição. A preocupação com matérias-primas favoreceu o crescimento dos órgãos de compra e aquisição de empresas fornecedoras que detinham o mercado de matéria-prima. Daí o controle por integração vertical que permitiu o aparecimento das economias de escala.
- racionalização do uso de recursos: as empresas verticalmente integradas tornaram-se grandes e precisavam ser organizadas, pois acumularam mais recursos do que era necessário. Os custos precisavam ser contidos por meio da criação de uma estrutura funcional, os lucros dependiam da racionalização da empresa e sua estrutura deveria ser adequada às oscilações do mercado. Para reduzir os risco das flutuações do mercado, as empresas se preocuparam com o planeamento, organização e coordenação.
- continuação do crescimento: a reorganização geral das empresas na segunda fase possibilitou um aumento da eficiência, fazendo a diferença de custo entre as várias empresas diminuírem. Daí a decisão para a diversificação e a procura de novos produtos e novos mercados.
- racionalização do uso dos recursos em expansão: a ênfase reside na estratégia de mercado para abranger novas linhas de produtos e novos mercados. Os canais de autoridade e de comunicação da estrutura funcional, inadequados para responder à complexidade crescente de produtos e operações, levaram à nova estrutura divisional departamentalizada. Cada linha principal de produtos passou a ser administrada por uma divisão autónoma e integrada que envolvia todas as funções de staff necessárias. Daí a necessidade de racionalizar a aplicação dos recursos em expansão, a preocupação crescente com o planeamento de longo prazo, a gestão voltada para objectivos e a avaliação do desempenho de cada divisão. Conclusão: Diferentes ambientes levam as empresas a adoptar diferentes estratégias, que exigem diferentes estruturas organizacionais.

Pesquisa de T. Burns e G.M. Stalker: sobre organizações mecanísticas e orgânicas. Pesquisaram para verificar a relação existente entre as praticas administrativas e o ambiente externo dessas organizações. Ficaram impressionadas com os métodos nitidamente diferentes encontrados. Classificaram as indústrias pesquisadas em dois tipos: organização “mecanísticas” e “orgânicas”. Verificaram as práticas administrativas e as relações com o ambiente externo das organizações mecanicistas (burocrática, permanente, rígida, definitiva e baseada na hierarquia e no comando) e orgânicas (flexível, mutável, adaptativa, transitória e baseada no conhecimento e na consulta).

As organizações mecanísticas apresentam as seguintes características:

Estrutura burocrática organizada a partir de uma minuciosa divisão de trabalho. A organização se caracteriza por ciclos de actividades rotineiras que se repetem indefinidamente.
Cargos ocupados por especialistas nas respectivas tarefas com atribuições fixas, definidas e delimitadas. Cada um executa sua tarefa como se fosse distinta e separada das demais.
Centralização das decisões: tomadas somente pela cúpula da organização
Hierarquia de autoridade rígida: com pouca permeabilidade entre os níveis hierárquicos, autoridade baseada na posição.
Sistemas rígido de controle: com estreita amplitude administrativa pela qual cada supervisor tem um numero determinado de subordinados.
Sistema simples de comunicação: o fluxo de informação quase sempre conduz mais ordens de cima para baixo do que dados e retorno de baixo para cima.
Predomínio da interacção vertical: entre superior e subordinado.
Ênfase nas regras e nos procedimentos: formalizados por escrito e que servem para definir os comportamentos das pessoas
Ênfase nos princípios universais da gestão: princípios funcionam como norma sobre como a empresa deve ser organizada e dirigida.
Na realidade a organização mecanísticas funciona como um sistema mecânico, fechado e introspectivo, determinístico e racional, voltado para si mesmo e ignorando totalmente o que ocorre no ambiente externo que o envolver

As organizações orgânicas apresentam:

Estrutura organizacional flexível e adaptável
Os cargos são continuamente modificados e redefinidos
Descentralização das decisões
Hierarquia flexível
Amplitude de comando do supervisor e extensa
Maior confiabilidade nas comunicações informais
Predomínio da interacção lateral e horizontal
Ênfase nos princípios do bom relacionamento humano
Na realidade as organizações orgânicas funcionam como um sistema vivo, aberto e complexo, extrovertido e voltado principalmente para a sua interação com o ambiente externo. A adaptação e o ajustamento as demandas ambientais provocam constantes mudanças internas na organização.

Conclusão: Há uma espécie de selecção natural do tipo: sistemas mecanicistas sobrevivem em ambientes imutáveis e estáveis, e sistemas orgânicos se adaptam bem a ambientes instáveis e turbulentos.

C) Pesquisa de F. E. Emery e E.L. Trist: sobre os contextos ambientais e suas conseqüências para as organizações. Eles procuravam identificar o processo e as reacções que ocorrem no ambiente como um todo, no sentido de classificar a natureza do ambiente que circunda a organização e as consequências da natureza ambiental sobre a natureza da organização. Para ambos existem quatro tipos de contexto ambiental, cada qual proporcionando determinada estrutura e comportamentos organizacionais. Identificaram 4 tipos de ambientes:

meio plácido e aleatório: concorrência pura, produtos homogéneos e muitas empresas pequenas que não conseguem sozinhas influenciar o mercado. Justamente pelo seu pequeno tamanho, a organização não pode afectar as outras organizações do ambiente. Essas organizações sobrevivem em pequenas unidades, isoladas, e dificilmente se adaptariam a um outro tipo de ambiente: são bares, mercearias e pequenas oficinas.

meio plácido e segmentado: concorrência monopolística, produtos diferenciados e organizações de médio porte com alguns controles sobre o mercado. Dentro das condições ambientais as organizações tendem a crescer em tamanho, tornam-se multifuncionais e muito hierarquizadas e possuem controle e coordenação centralizados.

meio perturbado e reativo: neste ambiente mais dinâmico que estático, desenvolvem-se organizações do mesmo tamanho, tipo, objectivos, dispondo das mesmas informações e pretendendo o mesmo mercado. Neste contexto ambiental, as confrontações não ocorrem mais ao acaso, uma vez que todos sabem o que os outros pretendem fazer e aonde a organização quer chegar. Oligopólio, poucas e grandes organizações dominantes do mercado. Bancos, concessionárias. Surgem rivalidades, tornando necessário o conhecimento das reacções dos rivais. Exemplo organizações que actuam num mercado estreitamente disputado, como companhias de petróleo ou de cimento.

meio de campos turbulentos: caracterizam-se pela complexidade, turbulência e dinamicidade. Entretanto, esta dinamicidade não é causada somente pela presença de outras organizações, mais pelo complexo dinâmico de forças existente no próprio ambiente. Esta condição requer um relacionamento que, enquanto maximiza a cooperação, reconhece a autonomia de cada organização. Alem da cooperação interorganizacioanal, ocorre neste tipo de ambiente uma continua mudança associada com inovação, provocando relevantes incertezas. Forte impulso para pesquisa e desenvolvimento ou tecnologia avançada. Mercado monopólio puro, uma ou pouquíssimas organizações controladoras do mercado.

D) Pesquisa de P.R.Laurence e J.W. Lorsch: sobre a defrontação entre organizações e ambiente, envolvendo dez empresas (plásticos, alimentos e recipientes), concluíram que os problemas básicos são:

Diferenciação: á divisão da organização em subsistemas ou departamentos cada qual desempenham uma tarefa especializada em um contexto ambiental também especializado. Cada subsistema ou departamento tende a reagir unicamente àquela parte do ambiente que é relevante para a sua própria tarefa especializada. Se houver diferenciação ambiental, aparecerão diferenciações na estrutura organizacional e na abordagem empregada pelos departamentos: do ambiente geral emergem assim ambientes específicos, a cada qual correspondendo um subsistema ou departamento da organização. Cada subsistema da empresa reage apenas à parte do ambiente que é relevante às suas atividades.

Diferenciação versus integração: ambos os estados – diferenciação e integração – são opostos e antagônicos: quanto mais diferenciada é uma organização, mais difícil é a solução de pontos de vista conflitantes dos departamentos e a obtenção de colaboração efectiva.

Integração: refere-se ao processo oposto, isto é, ao processo gerado por pressões vindas do ambiente global da organização para alcançar unidades de esforços e coordenação entre os vários departamentos. as partes de uma empresa constituem um todo indissolúvel e nenhuma parte pode ser afectada sem afectar as outras partes.

Esta pesquisa levou à formulação da Teoria da Contingência: não existe uma única forma melhor de organizar, em vez disso, as organizações precisam ser sistematicamente ajustadas às condições ambientais. Assim, a Teoria da Contingência apresenta os seguintes aspectos básicos:

A organização é de natureza sistémica; ela é um sistema aberto.
As variáveis organizacionais apresentam um complexo inter-relacionamento entre si e com o ambiente.

[editar]Ambiente

Ambiente é tudo o que acontece externamente, mas influenciando internamente uma organização. A Análise do Ambiente foi iniciada pelos estruturalistas, como a análise tinha abordagem de sistemas abertos aumentou o estudo do meio ambiente como base para verificar a eficácia das organizações, mas nem toda a preocupação foi capaz de produzir total entendimento do meio ambiente. As teorias da gestão têm ênfase no interior e exterior da organização. O ambiente geral e o ambiente da tarefa.

O ambiente geral é o genérico e comum que afecta directa ou indirectamente toda e qualquer organização, é constituído de um conjunto de condições semelhantes, são elas tecnológicas, legais, políticas, económicas, demográficas, ecológicas ou culturais.

Tecnológica é quando ocorre desenvolvimento tecnológico nas outras organizações, é preciso se adaptar para não perder a competitividade. As condições legais constituem a legislação, são leis trabalhistas, fiscais, civis, de carácter comercial, etc.

As condições políticas são decisões e definições políticas. As condições económicas constituem o que determina o desenvolvimento económico. Inflação, balança de pagamentos do país, distribuição de renda interna, etc; são problemas económicos que não passam despercebidos pela organização. A condição demográfica determina o mercado de acordo com a taxa de crescimento, população, raça, religião, distribuição geográfica, etc. A condição cultural é a expectativa da população que interfere no consumo. Todas essas condições interagem entre si, e suas forças juntas têm efeito sistémico.

[editar]Tipologia de Ambientes

O ambiente é um só, mas as organizações estão expostas à apenas uma parte dele que pode ser diferente das demais, é dividido em tipologias e são características do ambiente de tarefas.

Os ambientes podem ser homogéneos ou heterogéneos de acordo com a estrutura.

É homogéneo quando há pouca mistura de mercados;
É heterogéneo quando existe diferenciamento múltiplo nos mercados.

Os ambientes podem ser classificados estáveis ou instáveis de acordo com sua dinâmica:

É estável quando quase não ocorrem mudanças e quando ocorrem são previsíveis.
É instável quando há mudanças o tempo inteiro, essas mudanças geram a incerteza. (Inovação e Criatividade, ênfase na eficácia, reacções variadas e inovadoras, etc).

O ambiente homogêneo terá diferenciação menor e os problemas poderão ser tratados de forma simples, com pouca departamentalização. O mesmo acontece com a estabilidade e instabilidade.

Quanto mais estável menor a contingência, permitindo uma estrutura burocrática e conservadora, porém quanto mais instável, maior a contingência e maios a incerteza, porque há uma estrutura organizacional mutável e inovadora

[editar]Tecnologia

Toda organização tem que adaptar uma tecnologia podendo ser ela tosca, isto é, grosseira, rude ou sofisticada, como o uso de computadores, mas todas as organizações precisam de uma tecnologia para funcionarem e chegarem aos fins desejados.

Na parte administrativa, a tecnologia é desenvolvida nas organizações através do Know-how, os resultados são obtidos com os serviços e produtos.

A tecnologia não incorporada são as pessoas competentes para desenvolver sua função dentro da empresa. A tecnologia incorporada é o capital (dinheiro), matérias-primas etc. A tecnologia, seja ela qual for, está presente no dia a dia das empresas, transformando as matérias-primas em produtos consumíveis e produtivos para a humanidade.

A tecnologia variável ambiental é aquela que assume a tecnologia criada para outras empresas de seu ambiente de tarefa em seus sistemas de dentro para fora. A tecnologia variável organizacional, quando a tecnologia esta presente em sua empresa, influencia e desempenha melhor em seu ambiente de tarefa.

[editar]Tipologia de Thompson

Para a empresa alcançar os seus objectivos deve contar com o conhecimento humano onde o homem conduz para um resultado satisfatório, isto é, a tecnologia pode ser avaliada por critérios instrumental (conduzido à resultados desejados) e critérios económicos (resultados desejados com poucas despesas).

A perfeição instrumental é quando se produz um produto padrão com taxa constante, porque com as experiências adquiridas dos trabalhadores, reduz a perda de material e pode levar a modificação de maquinaria.

A tecnologia mediadora é quando os clientes são interdependentes, necessitam de uma empresa mediadora para ajudá-los a alcançar seus objetivos.

Tecnologia intensiva consiste em diversas habilidades, especializações, técnicas variadas para modificar um único objectivo. Thompson classifica a tecnologia flexível, assim: as máquinas, o conhecimento técnico e as matérias-primas são usados para outros produtos ou serviços e a tecnologia fixa não permite utilização em outros produtos ou serviços.

[editar]Tipologia da Tecnologia

Tecnologia fixa e produto concreto: provém de empresas onde a mudança tecnológica é muito menos, existindo uns problemas, o que não aceite seus produtos. Ex: o ramo automóvel.

Tecnologia fixa e produto abstrato: A empresa tem capacidade de mudar segundo algumas normas impostas pela tecnologia fixa ou flexível. As partes relevantes do ambiente de tarefa precisam ser influenciadas à aceitar novos produtos que a organização oferecer, para isso a formulação da estratégia global das organizações enfatiza a obtenção do suporte ambiental necessário para a mudança. Ex: Instituições educacionais baseadas em conhecimentos que oferecem cursos especializados.

Tecnologia flexível e produto concreto: A organização efectua com facilidade mudanças para um produto novo ou diferente através das máquinas, técnicas, pessoal, conhecimento, etc. Ex: as empresas do ramo plástico, de equipamentos eletrónicos, sujeitos à mudanças, fazendo com que as tecnologias adoptadas sejam constantemente reavaliadas, modificadas ou adaptadas.

Tecnologia flexível e produto abstrato: A possibilidade de mudanças são muitas e o problema maior das organizações está na escolha entre qual alternativa é a mais adequada: o consenso dos clientes (consenso externo em relação ao produto ou serviço oferecido ao mercado), ou aos processos de produção (consenso dos empregados). Ex: as organizações secretas ou mesmo abertas (mas extra-oficiais), as empresas de propaganda e de ralações públicas, etc.

Todas as organizações apresentam problemas pois as contingências impostas por diferentes tecnologias são importantes para a organização e sua gestão.

Uma organização comprometida com uma tecnologia específica pode perder a chance de produzir outro produto para outras organizações de tecnologias mais flexíveis pois a cada dia a tecnologia fica mais especializada e a flexibilidade da organização de rapidamente passar de um produto para outro pode decrescer.

Se a empresa já for dotada de grandes recursos e aplicar-se em um novo campo de actividades ou produtos, pode usufruir do surgimento de novas tecnologias e assim facilitar tal chance. Mas, a medida que a tecnologia se torna mais complexa, a empresa passa a ter menos controle sobre o processo tecnológico global, e assim ficando dependente de outras empresas do ambiente de tarefa. Dependência crescente de especialistas, de treinamento prévio feito por outras organizações que exigem mais integração e coordenação.

[editar]As Organizações e seus níveis

As organizações enfrentam desafios tanto internos como externos, independente do seu tamanho ou natureza. Ela se diferencia em três níveis organizacionais:

[editar]Nível Institucional ou Nível Estratégico

É o nível mais alto de uma empresa, composto pelos diretores, proprietários, acionistas e é onde as decisões são tomadas, onde são traçados os objectivos à serem alcançados.

[editar]Nível intermédio ou mediador

É composto pela média gestão de uma empresa e se localiza entre o Nível institucional e o Nível operacional. Seu objectivo é unir internamente estes dois níveis, gerenciando o comando de ações, ajustando as decisões tomadas pelos níveis institucionais com o que é realizado pelo nível operacional.

Ao nível Intermédio está a responsabilidade também de administrar o nível operacional, pois é ele que está frente à frente com as incertezas do ambiente, intervindo e amortecendo estes impactos de forma a não prejudicar as operações internas dentro do nível.

[editar]Nível operacional, técnico ou Núcleo técnico

Está ligados aos problemas básicos do dia a dia e é onde as tarefas e operações são realizadas, envolvendo os trabalhos básicos tanto relacionados com a produção de produtos como de serviços da organização. É um nível que comanda toda a operação de uma organização e é nele que se localizam máquinas, os equipamentos, instalações físicas, a linha de montagem, os escritórios, tendo a responsabilidade de assegurar o funcionamento de um sistema.

As organizações são, de certa forma, sistema aberto, pois muitas vezes surgem as incertezas do ambiente, contudo são capazes de se anteciparem se defendendo e se ajustando a elas.

Podem ser também sistema fechado, uma vez que este nível opera tecnologicamente com meios racionais. É eficiente, pois nela as operações seguem uma rotina e procedimentos padronizados, repetitivos.

A estrutura e o comportamento de uma organização são contingentes, porque elas enfrentam constrangimentos ligados as suas tecnologias e ambiente de tarefas.

Não há, no entanto, uma maneira específica, ou melhor, de organizar e estruturar uma organização. As contingências por serem diferente em cada organização, há uma variação em suas estruturas e comportamentos.

[editar]Desenho organizacional

Estrutura Matricial – Também chamada matriz, é a gestão em grade ou gestão por projecto, embora seja diferente da departamentalização por projecto, pois esta não implica uma grade ou matriz. A essência da organização matricial é combinar as duas formas de departamentalização, departamentalização funcional e de produtos e projectos – na mesma estrutura organizacional. Trata-se de uma estrutura híbrida.

Organização por equipes – A mais recente tendência tem sido o esforço das organizações em implementar os conceitos de equipe. A cadeia vertical de comando constitui um poderoso meio de controle, mas seu ponto frágil é atirar a responsabilidade para o topo. A abordagem de equipes torna a organização mais flexível e ágil ao meio ambiente global e competitivo.

Divisão do trabalho e especialização – Através de estudos realizados pela gestão científica, com a divisão do trabalho ocorre especialização do colaborador e consequente aumento da produção.

Produção em série – Pelos princípios básicos de Ford, implementando a padronização e a linha de montagem, reduzem-se os custos e permite a produção em série, possibilitando produzir a preços baixos o que antes somente os ricos podiam consumir.

[editar]Ver também

Gestão

[editar]Bibliografia

CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da gestão. 4ª Edição, Ed. Makron Books.
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da gestão. 6ª Edição, Ed. Campus

[editar]Ligações externas

[http://www.administradores.com.br/artigos/teoria_da_contigencia/26432/ Administradores.com.br}

Categoria: Estudos organizacionais e gestão de recursos humanos

http://pt.wikipedia.org/wiki/Teoria_da_conting%C3%AAncia

Homem funcional

2011-09-28T10:43:00.000-07:00

A teoria geral dos sistemas baseia-se nos conceitos de que a organização são sistemas de papeis nas quais o homem funcional e o individuo que se comporta como executante de um determinado papel, inter relacionando–se com os demais indivíduos, como um sistema aberto, administrando suas expectativas e ajustando-se a novos papeis que lhe são atribuídos.

[editar]Referências

CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. 4ª Edição, Ed. Makron Books.

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Categoria: Administração

http://pt.wikipedia.org/wiki/Homem_funcional

Teoria geral de sistemas

2011-09-28T10:38:00.000-07:00

A teoria geral de sistemas (também conhecida pela sigla, T.G.S.) surgiu com os trabalhos do biólogo austríaco Ludwig von Bertalanffy, publicados entre 1950 e 1968.

A T.G.S. não busca solucionar problemas ou tentar soluções práticas, mas sim produzir teorias e formulações conceituais que possam criar condições de aplicação na realidade empírica. Os pressupostos básicos da T.G.S. são:

Existe uma nítida tendência para a integração nas várias ciências naturais e sociais;
Essa integração parece orientar-se rumo a uma teoria dos sistemas;
Essa teoria de sistemas pode ser uma maneira mais abrangente de estudar os campos não físicos do conhecimento científico, especialmente as ciências sociais;
Essa teoria de sistemas, ao desenvolver princípios unificadores que atravessam verticalmente os universos particulares das diversas ciências envolvidas, aproxima-nos do objetivo da unidade da ciência;
Isso pode levar a uma integração muito necessária da educação científica.

A importância da TGS é significativa tendo em vista a necessidade de se avaliar a organização como um todo e não somente em departamentos ou setores. O mais importante ou tanto quanto é a identificação do maior número de variáveis possíveis, externas e internas que, de alguma forma, influenciam em todo o processo existente na Organização. Outro fator também de significativa importância é o feed-back que deve ser realizado ao planejamento de todo o processo.

Teoria dos sistemas começou a ser aplicada a administração principalmente em função da necessidade de uma síntese e uma maior integração das teorias anteriores (Científicas e Relações Humanas, Estruturalista e Comportamental oriundas das Ciências Sociais) e da intensificação do uso da cibernética e da tecnologia da informação nas empresas.

Os sistemas vivos, sejam indivíduos ou organizações, são analisados como “sistema abertos”, mantendo um continuo intercâmbio de matéria/energia/informação com o ambiente. A Teoria de Sistema permite reconceituar os fenômenos em uma abordagem global, permitindo a inter-relação e integração de assuntos que são, na maioria das vezes, de natureza completamente diferentes.

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[editar]Tipos de sistemas

Há uma grande variedade de sistemas e uma ampla gama de tipologias para classificá-los, de acordo com certas características básicas.

Quanto a sua constituição:
- Físicos ou concretos: quando compostos de equipamento, de maquinaria e de objetos e coisas reais
  (equipamento, objetos, hardware);
- Abstratos ou conceituais: quando compostos por conceitos, planos, hipóteses e idéias que muitas
  vezes só existem no pensamento das pessoas (conceitos, planos, idéias, software).

Na realidade, há uma complementaridade entre sistemas físicos e abstratos: os sistemas físicos precisam de um sistema abstrato para funcionar, e os sistemas abstratos somente se realizam quando aplicados a algum sistema físico.

Quanto a sua natureza:
- Fechados: não apresentam intercâmbio com o meio ambiente que os circunda, sendo assim não recebem
  nenhuma influencia do ambiente e por outro lado não influenciam. Não recebem nenhum recurso externo
  e nada produzem que seja enviado para fora.
  Ex: A matemática é um sistema fechado, pois não sofrerá nenhuma influência do meio
  ambiente, sempre 1+1 será 2.
- Abertos: são os sistemas que apresentam relações de intercâmbio com o ambiente, por meio de
  entradas e saídas.

Os sistemas abertos trocam matéria, energia e informação regularmente com o meio ambiente. São eminentemente adaptativos, isto é,
para sobreviver devem reajustar-se constantemente as condições do meio.

[editar]A organização como um sistema aberto

As organizações são por definição sistemas abertos, pois não podem ser adequadamente compreendidas de forma isolada, mas sim pelo inter-relacionamento entre diversas variáveis internas e externas, que afetam seu comportamento. Tal como os organismos vivos, as organizações têm seis funções primárias ou principais, que mantêm estreita relação entre si, mas que podem ser estudadas individualmente.

Funções primárias das organizações:

a) Ingestão: as organizações adquirem ou compram materiais para processá-los de alguma maneira. Para assistirem outras funções, como os organismos vivos que ingerem alimentos para suprirem outras funções e manter a energia.

b) Processamento: no animal, a comida é transformada em energia e suprimento das células. Na organização, a produção é equivalente a esse ciclo animal. Os materiais são processados havendo certa relação entre entradas e saídas no qual o excesso é o equivalente a energia necessária para a sobrevivência da organização (transformação em produtos).

c) Reação ao ambiente: o animal que reage frente a mudanças ambientais para sua sobrevivência deve adaptar-se as mudanças. Também nas organizações reage ao seu ambiente, mudando seus materiais, consumidores, empregados e recursos financeiros. As alterações podem se efetuar nos produtos, no processo ou na estrutura (mudanças face ao mercado).

d) Suprimento das partes: os participantes da organização são supridos, não só do significado de suas funções, mas também de dados de compras, produção, vendas ou contabilidade, e são recompensados principalmente sob a forma de salários e benefícios.

e) Regeneração das partes: as partes do organismo perdem sua eficiência, adoecem ou morrem e devem ser regenerados ou recolocados no sentido de sobreviver no conjunto. Os membros das organizações também podem adoecer, aposentar-se, desligar-se da firma ou então morrer. As máquinas podem tornar-se obsoletas. Ambos os homens e máquinas devem ser mantidos ou recolocados – manutenção e substituição.

f) Organização: administração e decisão sobre as funções;

[editar]Principais características das organizações

a) Comportamento probabilístico: as organizações são sempre afetadas pelas variáveis externas. O ambiente é potencialmente sem fronteiras e inclui variáveis desconhecidas e incontroladas. Por outro lado as conseqüências dos sistemas sociais são probabilísticas e não-determinadas. O comportamento humano nunca é totalmente previsível. As pessoas são complexas, respondendo a muitas variáveis. Por esta razão a administração não pode esperar que os consumidores, fornecedores, tenham um comportamento previsível e de acordo com suas expectativas. – sistema social num ambiente sem fronteiras, complexo e nem sempre previsível;

b) Parte de uma sociedade maior: as organizações são vistas como sistemas dentro de sistemas. Os sistemas são complexos de elementos colocados em interação. Essas interações entre os elementos produzem um todo que não pode ser compreendido pela simples investigação das várias partes tomadas isoladamente. – ajuste constante entre grupos internos e externos, como estudado mais propriamente na Sociologia, Antropologia ou Economia (econômico e cultural);

c) Interdependência entre as partes: uma organização não é um sistema mecânico, no qual uma das partes pode ser mudada sem um efeito concomitante sobre as outras. Em face da diferenciação das partes provocadas pela divisão do trabalho, as partes precisam ser coordenadas por meio de integração e de trabalho. As interações internas e externas do sistema refletem diferentes escalões de controle e da autonomia. Uma variedade de subsistema deve cumprir a função do sistema e as suas atividades devem ser coordenadas. – divisão de trabalho, coordenação, integração e controle;

d) Homeostasia versus adaptabilidade: a homeostasia(auto regulação) garante a rotina e a permanência do sistema, enquanto a adaptabilidade leva a ruptura, à mudança e à inovação. Rotina e ruptura. Estabilidade e mudança. Ambos os processos precisam ser levados a cabo pela organização para garantir a sua viabilidade. – tendência a estabilidade e equilíbrio X tendência ao atendimento de novos padrões;

e) Fronteiras ou limites: é a linha imaginária que serve para marcar o que está dentro e o que está fora do sistema. Nem sempre a fronteira de um sistema existe fisicamente. –fronteiras permeáveis- sobreposições e intercâmbios com os sistemas do ambiente;

f) Morfogênese – capacidade de se modificar, de determinar o crescimento e as formas da organização, de se corrigir e de obter novos e melhores resultados;

g) Resiliência - capacidade de o sistema superar o distúrbio imposto por um fenômeno externo. As organizações, como sistemas abertos, apresentam a capacidade de enfrentar e superar perturbações externas provocadas pela sociedade sem que desapareça seu potencial de auto-organização;

h) Sinergia - esforço simultâneo de vários órgãos que provoca um resultado ampliado. A soma das partes é maior do que o todo (2 + 2 = 5 ou mais);

i) Entropia - conseqüência da falta de relacionamento entre as partes de um sistema, o que provoca perdas e desperdícios. É um processo inverso a sinergia, a soma das partes é menor que o todo (2 + 2 = 3). A entropia leva o sistema à perda de energia, decomposição e desintegração.

[editar]Direito e Teoria dos Sistemas

Para aplicação da Teoria Geral dos Sistemas no âmbito do Direito, pode-se apontar Claus-Wilhelm Canaris como uma doutrina que pode ofertar, sinteticamente, as diversas possibilidades que o tema apresenta no Direito contemporâneo. Para tanto vide seu Pensamento Sistemático e Conceito de Sistema na Ciência do Direito, em tradução portuguesa (Calouste Gulbenkian) efetivada pelo eminente Prof. Menezes Cordeiro.

São diversas Escolas que se valem das noções de sistema, como no caso de Canaris e a Escola do Pensamento Sistemático, como também de Niklas Luhmann e sua visão autopoiética em um Pensamento Sistêmico, que também é central para o início da corrente sistêmica na Sociologia moderna. Mesmo escolas de base oitocentista, como a Escola da Exegese e a Pandectista, também dialogam com as esferas de sistemas e suas teorias.

No direito civil-constitucional, matrizes contemporâneas começam a trabalhar com a teoria do caos, dialógica e teoria da complexidade, a partir da teoria dos sistemas e da cibernética.

[editar]Referências

CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. 4ª Edição, Ed. Makron Books.
REZENDE, Denis Alcies; ABREU, Aline França de. Tecnologia da Informação Aplicada a Sistemas de Informação Empresariais. 3ª Edição, Editora Atlas.
BUCKLEY, WALTER, A Sociologia e a Moderna Teoria dos Sistemas.

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Categoria: Estudos organizacionais e gestão de recursos humanos

http://pt.wikipedia.org/wiki/Teoria_geral_de_sistemas

Teoria matemática da administração

2011-09-28T10:34:00.000-07:00

Teoria matemática da administração é a parte das teorias da administração de empresas, utilizadas na teoria da administração para fins de estudo. Faz parte da abordagem sistêmica da administração, juntamente com a teoria de sistemas e a cibernética e administração.

Índice

[editar]Vantagens dos modelos Matemáticos

A teoria da matemática preocupa-se em construir modelos matemáticos capazes de similar situação reais na empresa. Criação de modelos matemáticos volta-se principalmente para a resolução de problemas de tomada de decisão. É através do modelo que se fazem representações da realidade. Na Teoria Matemática, o modelo é usado geralmente como simulação de situações futuras e avaliação da probabilidade de sua ocorrência. Em síntese os modelos servem para representar simplificações da realidade. Sua vantagem reside nisto; manipular simuladamente as complexas e difíceis situações reais por meio da simplificação da realidade.

Permitem o entendimento dos fatos de uma forma melhor que a descrição verbal.
Descobrem relações existentes entre vários aspectos do problema, não percebidas na descrição verbal.
Permitem tratar o problema em seu conjunto e com todas as variáveis simultaneamente.
Podem ser aplicados por etapas e considerar outros fatores não descritos verbalmente.
Utilizam técnicas matemáticas e lógicas.
Conduzem a soluções quantitativas.
Permitem uso de computadores para processar grandes volumes de dados.

[editar]Pesquisa operacional

A pesquisa operacional adota o método científico como estrutura para a solução de problemas, dando maior ênfase ao julgamento objetivo do que ao julgamento subjetivo e tem como objetivo capacitar a administração a resolver problemas e tomar decisões, e pode ser desenvolvido em seis fases:

Formular o problema:

Uma analise dos sistemas, dos objetivos e das alternativas. Construir um modelo matemático para representar o sistema: esse modelo expressa a eficácia do sistema como função de um conjunto de variáveis, das quais pelo menos uma esta sujeita a controle.

Deduzir uma solução do modelo:

Existem essencialmente dois tipos de procedimentos para derivar uma solução: a perspectiva do processo e a perspectiva do problema. Testar o modelo e a solução: o modelo é uma representação da realidade, o modelo e bom quando for capaz de prever, com exatidão, o efeito que as mudanças no sistema têm sobre a eficácia geral do sistema.

Estabelecer controle sobre a solução;
Implementar a solução:

A solução testada precisa ser transformada numa série de processos operacionais suscetíveis de ser entendidos e aplicados pelo pessoal que será responsável pelo seu emprego.

[editar]Principais técnicas

[editar]Teoria dos jogos

Propõe uma formulação matemática para a análise dos conflitos. Este conceito de conflito envolve uma oposição de forças ou de interesses ou de pessoas que origina uma seção dramática. No entanto essa oposição não se dá de forma imediata e explícita mas a partir da formação e do desenvolvimento de uma situação, até se chegar a um ponto mais ou menos irresistível, onde se desencadeia a ação dramática. Uma situação de conflito e sempre aquela em que um ganha e outro perde, pois os objetivos visados são indivisíveis e incompatíveis pela sua própria natureza. A teoria dos jogos é aplicada apenas ao tipo de conflitos que envolvam disputa de interesse entre dois ou mais intervenientes, na qual cada parceiro, em determinado momento, pode ter uma variedade de ações possíveis, delimitadas. Contudo, pelas regras do jogo, o número de estratégia disponível é finito e, portanto, enumerável. Cada estratégia descreve o que será feito em qualquer situação. Conhecidas as estratégias possíveis dos jogadores, podem-se estimar todos os resultados possíveis. Tem como base o pressuposto do conflito de interesses e ações entre duas ou mais partes interessadas.

[editar]Teoria das filas de espera

Refere-se à otimização de arranjos em condições de aglomeração. Cuida dos pontos de estrangulamento, dos tempos de espera, ou seja, das demoras verificadas em algum ponto de serviço. A situação ocorre quando clientes desejam prestação de serviços. Quando cada cliente se aproxima do ponto de serviço, ocorre um período de prestação de serviço que determina quando o cliente se retira. Os outros clientes que chegam, enquanto o primeiro esta sendo atendido, esperam a sua vez, isto é, forma uma fila. Os pontos de interesse da teoria das filas são: o tempo de espera do cliente, o número de clientes na fila e a razão entre o tempo de espera e o tempo de prestação de serviço. As técnicas matemáticas que utiliza são extremamente variadas. A teoria das filas e aplicável em analise de trafego, como no trânsito viário em situações de congestionamento ou de gargalos, no dimensionamento de caixas de atendimento nas agências bancárias ou em supermercados

[editar]Teorias dos grafos

Da teoria dos grafos, derivam das técnicas de planejamento e programação por rede CPM (Critical Path Method – método do caminho critico) e PERT (Técnica de avaliação e estudos de programas).

[editar]Programação linear

É uma técnica de solução de um problema que requer a determinação dos valores para as variáveis de decisão que aperfeiçoam um objetivo a ser alcançado sem violar um conjunto de limitações ou restrições tais problemas envolvem normalmente alocação de recurso e sempre envolvem relações lineares entre as variáveis de decisão, o objetivo e as restrições. Como no estudo do melhor percurso econômico de um caminhão de entrega de botijões de gás em um determinado bairro, no estudo do melhor percurso econômico de uma frota de caminhões de distribuição de cerveja e refrigerantes entre diversos bares e restaurantes.

Características:

Preocupa-se em alcançar uma ótima posição em relação a certo objetivo. Supõe a escolha entre varias alternativas ou combinações apropriadas dessas alternativas Considera certos limites ou obrigações no interior dos quais se devem alcançar necessariamente a decisão. Não somente requer que as variáveis sejam quantificáveis, mas que ao mesmo tempo haja suposições de que entre as diversas variáveis haja relações lineares.

[editar]Programação não - linear

É uma técnica análoga à PROGRAMAÇÃO LINEAR, porém não há necessidade da linearidade na função objetivo em si e nas suas restrições. Geralmente exigi-se que a função objetivo seja diferenciável e que as restrições formem um conjunto convexo, passível de cálculo, e que as tornem nessa programação não linear(de curvas, representadas por curvas matemáticas conhecidas, como parábolas, hipérboles e outras), em linear ou quase - lineares, onde, então inicia-se a Probabilidade e estatística.

[editar]Probabilidade e estatística

Permitem a obtenção de informações possíveis com base nos dados disponíveis.

[editar]Programação dinâmica

É aplicada em problemas que possuem varias fases inter-relacionadas, onde se deve adotar uma decisão adequada a cada uma das fases, sem perder de vista, porem, o objetivo último. Somente quando o efeito de cada decisão for determinado é que poderá ser efetuada a escolha final. Por exemplo, simplificando o exemplo de um motorista que deseja ir de um ponto a outro, devendo ainda interromper a viagem para almoçar. Normalmente, o motorista soluciona esse problema por fases. Primeiramente, seleciona vários locais intermediários nos quais poderá fazer a refeição. Em seguida, determina o ótimo trajeto de seu ponto de partida para cada local intermediário ate seu ponto de chegada. A menor distancia determina o melhor ponto intermediário. Sua primeira decisão consiste em selecionar o local da refeição e a segunda, o melhor trajeto para esse local .mas ambas as soluções estará a preocupação ultima de procurar o menor percurso. Adequado para tratar de problemas que envolvem varias fases inter-relacionadas, considerando o impacto das decisões para o objetivo final.

[editar]Referências

CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração.4ª Edição. Ed. Makron Books.

Categorias: Finanças | Matemática financeira | Estudos organizacionais e gestão de recursos humanos

http://pt.wikipedia.org/wiki/Teoria_matem%C3%A1tica_da_administra%C3%A7%C3%A3o

Cibernética e administração

2011-09-28T10:31:00.001-07:00

A cibernética é a ciência da comunicação e do controle, seja nos seres vivos, ou seja nas máquinas. A comunicação é que torna os sistemas integrados e coerentes e o controle é que regula o seucomportamento. A cibernética compreende os processos físicos, fisiológico, psicológico etc. de transformação da informação.

A cibernética é uma teoria dos sistemas de controle baseada na comunicação entre os sistemas e o meio/ambiente e dentro do próprio sistema.

As empresas são sistemas excessivamente complexos (extremamente complicados e não podem ser descritos de forma precisa e detalhada), probabilísticos (é aquele para o qual não poderá ser fornecida uma previsão detalhada) e regulamentados que funciona como organismos vivos, que desenvolvem técnicas de sobrevivência num ambiente interno e externo em alteração continua.

Na cibernética procura-se representar os sistemas originais através de outros sistemas comparáveis, que são denominados modelos. Um modelo provisório que o representa, para facilitar o tratamento das entidades evolvidas no estudo, pois a manipulação de entidades (pessoas e organização) é socialmente inaceitável ou legalmente proibida.

No caso da administração, por exemplo, a cibernética pode envolver estudos sobre: pessoas, áreas, departamentos, unidades de negócios, empresas, grupos empresariais, etc.

A cibernética também está associada ao uso de sistemas de comunicação e conseqüentemente aos seus componentes, que são vitais para troca de informações da organização com o ambiente e dentro dela mesma.

[editar]As principais conseqüências da cibernética na administração

Com a mecanização que se iniciou com a Revolução Industrial, o esforço muscular do homem passou para a máquina. Porém com a automação provocada pela Cibernética, muitas tarefas que cabiam ao cérebro humano passaram para a máquina. A Cibernética está levando a uma substituição do cérebro humano. O computador tende a substituir o homem em uma gama crescente de atividades, e com grande vantagem. As principais conseqüências da Cibernética na administração são duas: a automação e a informática.

Automação

Ultra-mecanização, super-racionalização, processamentos contínuos e controle automático nas indústrias, nos comércios e nos serviços bancários. Com a automação surgiram as fábricas autogeridas: algumas indústrias químicas, como as refinarias de petróleo, apresentam uma automação quase total. O mesmo ocorre em organização cujas atividades ou operações são relativamente estáveis e cíclicas, como as centrais elétricas, ferrovias, metrôs, etc. Os autômatos, em cibernética, são máquinas ou engenhos que contém dispositivos capazes de tratar informações que recebem do meio exterior e produzir ações.

Informática

Tratamento racional e sistemático da informação por meios automáticos, associado ao uso dos computadores. Embora não se deva confundir a informática com computadores, na verdade ela existe porque existem os computadores. Na realidade, a informática é a parte da cibernética que trata da relação entre coisas e suas características, de maneira a representá-las por meio de suportes de informação, trata ainda, da forma de manipular esses suportes, em vez de manipular as próprias coisas. A informática é um dos fundamentos da teoria e dos métodos que fornecem as regras para o tratamento da informação. O processamento de informação levou ao surgimento do computador eletrônico, o qual deu início a era da informática. É uma ferramenta a disposição das empresas e pessoas, mas sua não utilização ou seu desconhecimento pode ser a diferença entre o sucesso e fracasso em qualquer atividade.

[editar]Tendência: Cibernética e um novo paradigma de gestão de organizações

A abstração que nos permite distinguir uma empresa como um sistema, também permite que administradores, gestores e colaboradores possam refletir sobre sua organização como um sistema cibernético que se adapta ao meio a partir de um processo de perceber o mesmo e o meio ambiente e retroalimentar seus processos e decisões a partir desta percepção.

Para que um sistema se adapte ao meio, é necessário que o mesmo mude sua estrutura dinamicamente a cada momento. Isto é possível através de um processo recursivo de agir, perceber o meio e o resultado de suas ações (feedback), re-projetar as ações e agir novamente.

Nesse contexto, a cibernética surge como uma ciência que valoriza a percepção de cada ser humano que compõe o sistema e o retroalimenta com o seu ponto de vista e entendimento do que ocorre no meio-nicho onde a organização se acopla.

Uma organização pode ampliar sua percepção do meio em que se insere, se ampliar e validar a comunicação informal que ocorre entre os membros que compõe este sistema, aumentando assim a consensualidade e a coordenação entre os mesmos, fazendo com que a percepção de um ente do sistema possa ser vista e ganhar potência dentro da rede de conversações da organização.

Existem diversos tipos de técnicas e métodos que possibilitam este tipo de aprendizagem informal nas organizações, entre elas as Conversações Cibernéticas, The World Café, Espaço aberto etc.

[editar]Bibliografia

CHIAVENATO, Idalberto. "Introdução à Teoria Geral da Administração", 4ª Edição, Ed. Makron Books.

Categorias: Cibernética | Administração

http://pt.wikipedia.org/wiki/Cibern%C3%A9tica_e_administra%C3%A7%C3%A3o

Princípios e conceitos sistêmicos

2011-09-28T10:27:00.000-07:00

Princípios e conceitos sistémicos

É um conjunto de elementos, dinamicamente relacionados. Formando uma actividade para atingir um objectivo, operando sobre dados, energia e matéria para fornecer informações.

Princípios sistémicos

Expansionismo – todo o fenómeno é parte de outro maior (preocupa-se com o globalismo e com a totalidade)
Pensamento sintético - um fenómeno é melhor bem explicado em função de seu papel no sistema maior (os orgãos do organismo humano, são explicados pelo papel que desempenham no organismo e não pelo comportamento de seus tecidos ou de suas estruturas de organização)
Teleologia - a causa é uma condição necessária, mas nem sempre o suficiente para que surja o efeito. (a relação causa e efeito não é determinística ou mecanicista, mas simplesmente probabilística)

Com esses três princípios – expansionismo, pensamento sintético e teleologia – a Teoria geral de sistemas proporcionou o surgimento da Cibernética e desaguou na Teoria geral da administração. Redimensionando suas concepções e trazendo profundas mudanças. Essas profundas mudanças também ocorreram simultaneamente nas organizações com o advento da automação e da informática. A abordagem sistémica divide-se em: CIBERNETICA, TEORIA MATEMATICA E TEORIA DOS SISTEMAS.

Principais conceitos aplicados à abordagem

Entradas – são os insumos que um sistema usa para operar/processar/transformar.
Caixa preta – (black box) é onde as entradas recebem tratamento pré determinado para obter as saídas desejadas, nem sempre revelando como isto acontece. O conceito de caixa negra refere-se a um sistema cujo interior não pode ser desvendado, cujos elementos internos são desconhecidos e que só pode ser conhecido “por fora”, por meio de manipulação externa ou de observação externa.
Saída – é o resultado do processamento das entradas. Consequência.
Retroação (feedback) é o mecanismo de retorno de uma parte das saídas ao sistema (controle de qualidade) . é basicamente um sistema de comunicação de retorno proporcionado pela saída do sistema á sua entrada, a fim de altera-la de alguma maneira. A retroação se incube de regular a entrada para que a saída se aproxime do padrão estabelecido.
Dado – é o registro ou anotação a respeito de um determinado evento ou ocorrência que isoladamente pode não transmitir um significado. É um registro ou anotação de um determinado evento ou ocorrência. Quando um conjunto de dados possui um significado então temos uma informação. Os dados constituem a matéria-prima para a informação.
Informação – é um conjunto de dados com um significado, ou seja, que reduz a incerteza a respeito de algo ou que aumenta o conhecimento a respeito de algo.
Memória – são informações arquivadas por um período determinado para uso em futuras operações do sistema. A memória pode ser dividida em duas partes: usual e não usual:
- Na usual as informações são utilizadas na maior parte do tempo. Ex. contas a pagar, receber, produção, logística.
- A não usual pode ser que venha a ser utilizada. Ex. arquivo morto.
Operação decisória – especifica e determina como e quando uma informação deve ser processada.
Elementos de controle – são as verificações do cumprimento dos padrões e caminhos pré-definidos para o sistema em função dos objectivos e planos da empresa.
Cibernética – é uma teoria dos sistemas de controle da comunicação interna e externa do sistema e da sua função no ambiente.
Informática – é a parte da cibernética que trata da relação das coisas e suas características, de formas racionais, sistemáticas e automáticas. A informática é a disciplina que lida com o tratamento racional e sistemático da informação por meios automáticos. Embora não se deva confundir a informática com computadores, na verdade ela existe porque existem os computadores. O processamento de informação levou ao surgimento do computador eletrónico, o qual deu inicio a era da informática.
Ambiente sistémico – é o conjunto de elementos que não pertencem ao sistema, mas que influenciam e são influenciados pelo sistema. (concorrentes, fornecedores, clientes).
Sistema de informação de gestão – é um subsistema do sistema empresa, constituído de subsistemas interdependentes que dão apoio aos processos decisórios da empresa. (subsistema de compras – interligado a vários subsistemas tais como armazém, contas a pagar, etc).

Referências

CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. 4ª Edição, Ed. Makron Books.

http://www.thinkfn.com/wikibolsa/Princ%C3%ADpios_e_conceitos_sist%C3%A9micos

Teoria do desenvolvimento organizacional

2011-09-28T10:10:00.001-07:00

A teoria do desenvolvimento organizacional nasceu na década de 1960 em função das mudanças no mundo das organizações e em função da inadequação das estruturas convencionais a essas novas circunstâncias. Teve origem na teoria comportamental e nos consultores de dinâmica de grupo e comportamento organizacional^[quem?].

Ampliou a sua área de atuação tomando a organização como um todo e assumindo uma abordagem sistêmica. Nesse ponto, passou a assemelhar-se a uma teoria administrativa. O desenvolvimento organizacional apresenta novos conceitos de organização, de cultura e de mudança organizacional dentro de pressupostos da teoria comportamental.

O processo de desenvolvimento organizacional é constituído basicamente por três etapas:

colheita de dados,
diagnóstico organizacional e
ação de intervenção.

Tem uma variedade de técnicas para o relacionamento interpessoal, grupal, intergrupal e organizacional tais como: treinamento da sensitividade, análise transacional, consultoria de processos, desenvolvimento de equipes, reuniões de confrontação, tratamento de conflito intergrupal e suprimento de informação.

Há também uma variedade de modelos de desenvolvimento organizacional, tais como o "grid gerencial" de Blake e Mouton ou a Teoria de 3D na Eficácia Gerencial de Lawrence e Lorsch, e de Reddin.

Muito embora pareça uma moda passageira na teoria administrativa, o desenvolvimento organizaional é uma alternativa democrática e participativa para a renovação e revitalização das organizações.^[1]

Referências

↑ Chiavenato, Idalberto; Introdução a Teoria Geral da Adminstração, 7ª Edição^{[necessário verificar]}

[editar]Ver também

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