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Como desafiar o status-quo

noreply@blogger.com (Ricardo Patrocínio) — Thu, 09 Feb 2012 00:30:00 +0000

Hoje em dia é quase impossível despertar a atenção dos seus potenciais clientes para os seus produtos ou serviços. Você sabe que, se ao menos ele ouvisse, ia perceber que é preciso ser-se idiota para não trabalhar consigo. No entanto, mesmo quando consegue efectuar a sua apresentação e os seus potenciais clientes percebem o valor do que lhes está a oferecer eles insistem em não mudar, continuam agarrados ao status-quo. Porque é que isso acontece?

Compreenda que, tal como você, os seus potenciais clientes estão constantemente debaixo de agua, não têm tempo para nada – quando não se encontram no estrangeiro, numa qualquer feira internacional, a tentar vender os seus produtos, passam os dias de reunião em reunião, num fluxo aparentemente interminável, com um sentimento constante de que não conseguem dar conta do recado.

Neste cenário, a última coisa que eles querem é mais uma reunião nas suas já sobrecarregadas agendas. E mesmo quando você consegue essa reunião - e os consegue convencer de que, provavelmente é boa ideia mudarem, eles agarram-se ao status-quo, e tomam a decisão consciente de não fazer nada. Mesmo sabendo que estão a perder dinheiro, ou a desperdiçar uma boa oportunidade, decidem manter-se como estão! Porque é que isto acontece? Porque, para eles, o stress causado pela ideia de despender tempo e energia em mais um projecto é superior à percepção que têm dos benefícios que poderão obter.

Acabei agora de ver uma apresentação da Nancy Duarte intitulada "The secret structure of great talks". Enquanto via a apresentação fiquei maravilhado, depois… fiquei excitado e entusiasmado! Nesta apresentação a Nancy, na realidade, apresenta-lhe a solução para este desafio!

Ela começa por lhe explicar que qualquer apresentação para ser eficaz deve ser baseada numa história – isto é algo que provavelmente já sabe, hoje em dia é mais ou menos do censo comum que as histórias aumentam a nossa concentração e capacidade de retenção da mensagem transmitida. No entanto a Nancy foi mais alem – Na realidade ela descobriu um padrão nos grandes discursos ao longo da história!

Esse padrão é alternar entre o presente (, a situação actual), e o futuro (, o que irá acontecer) vezes suficientes até audiência comprar a ideia. Na realidade o que este padrão faz é alternar o estado da audiência entre a dor de manter o status-quo e a satisfação obtida após a mudança. Se este processo for efectuado através de uma história, e a alternância repetida vezes suficientes, a plateia começa a sentir e a viver os benefícios da mudança, tornando insuportável a dor de manter o status-quo, aumento a urgência de mudar.

No final, ela termina a apresentação contando uma história pessoal, onde utiliza precisamente este método.

Fiquei excitado e entusiasmado quando percebi que este mesmo método pode ser utilizado nas suas apresentações comerciais aos seus potenciais clientes – alternando, através de uma história, os custos de manter o status-quo, e os benefícios de mudar, vezes suficientes até eles interiorizarem e viverem os benefícios da mudança, tornando, desta forma, insuportável manter o status-quo

Veja o vídeo e deixe um comentário com a sua opinião.

Tenha um excelente dia!
Ricardo Patrocínio

Porque é tão importante o reconhecimento?

noreply@blogger.com (Ricardo Patrocínio) — Fri, 03 Feb 2012 11:20:00 +0000

Quero partilhar convosco um artigo que o Tony Schwartz escreveu no site da HBR.

Neste artigo, Tony Schwartz refere que “Num estudo bem conhecido, os trabalhadores que se sentiram injustamente criticado por um chefe ou sentiram que tinham um chefe que não ouvia as suas preocupações tinham uma taxa 30 por cento maior de doença coronária do que aqueles que se sentiram tratados de forma justa e com cuidado.”

Ele refere ainda que “entre equipas de desempenho elevado, a expressão de feedback positivo supera a de feedback negativo num rácio de 5,6 para 1. Pelo contrário, as equipas de baixo desempenho têm um rácio de 0,36 para 1.”

E conclui dizendo que “Uma nota manuscrita causa melhor impressão do que um e-mail ou um comentário de passagem, mas qualquer um deles é melhor do que nada.”

Embora o impacto que o reconhecimento pode ter no desempenho das pessoas seja inquestionável, é importante lembrarmo-nos da seguinte citação do Zig Ziglar: “Se for sincero, o elogio é eficaz. Se for insincero é manipulador.”

Podem ler aqui o artigo completo.

Zig Ziglar - Acredite no que vende

noreply@blogger.com (Ricardo Patrocínio) — Sat, 28 Jan 2012 22:34:00 +0000

29 Maneiras De Se Manter Criativo

noreply@blogger.com (Ricardo Patrocínio) — Fri, 13 Jan 2012 13:04:00 +0000

29 WAYS TO STAY CREATIVE from TO-FU on Vimeo.

Cultura Corporativa + Serviço Excepcional = Magia

noreply@blogger.com (Ricardo Patrocínio) — Thu, 05 Jan 2012 23:51:00 +0000

Neste artigo Corey Schreiber, funcinário da Zappos, afirma que ter uma forte cultura corporativa é excelente, mas a melhor cultura do mundo não importa se não tomar conta dos seus clientes.

Ter um excelente serviço ao cliente, por si só, não é suficiente, da mesma forma que não basta apenas ter uma excelente cultura corporativa. Para que a magia aconteça é necessário que a sua organização tenha ambos.

Segundo um estudo realizado pela Gallup, as companhias que têm um serviço ao cliente excepcional e uma cultura corporativa excepcional têm um desempenho 240% superior ao das companhias que não têm nem uma coisa nem outra. De acordo com esse mesmo estudo, as companhias que têm apenas um serviço ao cliente excepcional ou uma cultura corporativa excepcional têm apenas um desempenho 70% superior (, um valor quase 4 vezes inferior às primeiras).

A Zappos em pouco mais de 10 anos de existência atingiu uma facturação de 1.2 mil milhões de dólares. Não será por coincidência que as suas duas principais prioridades são assegurar a satisfação (, ou felicidade) dos seus colaboradores, dos seus clientes e dos seus fornecedores.

A surpreendente verdade sobre o que nos motiva

noreply@blogger.com (Ricardo Patrocínio) — Thu, 08 Dec 2011 19:24:00 +0000

Não envie esse e-mail. Pegue no telefone!

noreply@blogger.com (Ricardo Patrocínio) — Sun, 27 Nov 2011 00:23:00 +0000

Como a comunicação digital acelera o ritmo ao qual as pessoas formam e ampliam relacionamentos, está também a diminuir a velocidade à qual as pessoas estão dispostas a resolver problemas profissionalmente e frente-a-frente. Há uma tendência crescente e improdutiva das pessoas tentarem resolver conflitos digitalmente. O caminho para a resolução de querelas parece ser cada vez mais via e-mail.

Da próxima vez que se deparar com uma situação difícil por e-mail, pergunte-se se é algo que seria melhor resolvido numa conversa. Em seguida, tenha a coragem de parar de enviar e-mails e pegue no telefone. Ou melhor ainda: marque uma reunião.

Sugestão adaptada do artigo Don't Send That Email. Pick up the Phone! do Anthony K. Tjan.

Está a arruinar o seu tempo?

noreply@blogger.com (Ricardo Patrocínio) — Sun, 06 Nov 2011 15:53:00 +0000

Quantas vezes diz algo do género "ontem à tarde gastei o meu tempo a planear o projecto XPTO"? Segundo o dicionário a definição de gastar é:

"Diminuir o volume de; deteriorar; safar; despender; consumir; destruir; servir-se de; empregar; usar; esgotar; enfraquecer; arruinar-se; perder as forças, a saúde; extinguir-se; acabar; deteriorar-se; empregar o tempo"

É realmente isso que voçê faz quando decide dedicar tempo a uma tarefa ou a uma causa? Veja o que o George Walther tem para nos dizer sobre este assunto:

Tenha um excelente dia,
R.

Como a Toyota Puxa Melhoria da Linha de Frente

noreply@blogger.com (Ricardo Patrocínio) — Wed, 05 Oct 2011 13:00:00 +0000

Um artigo publicado na Harvard Business Review em 24 de Junho de 2011 alerta para a importância de “puxar” melhoria da linha da frente.

““Puxar” a melhoria da linha da frente é crítico para a melhoria contínua das operações”, refere o artigo.

O artigo refere ainda que “as empresas que “empurram” melhorias no trabalho a partir do topo normalmente apenas geram um entusiasmo tépido na linha da frente.”
Para suportar estas afirmações o artigo cita o caso específico da Toyota, referindo que “apesar de alguns atropelos no último par de anos, a ascensão da Toyota ao topo da indústria automóvel foi apenas por um motivo: a qualidade. E uma grande razão para a sua qualidade inigualável é a participação dos trabalhadores no processo de melhoria.”

O artigo refere ainda que “A cultura da Toyota encoraja os trabalhadores da linha da frente a sugerirem melhorias locais e ajuda a que estas se concretizem.”

No entanto o artigo alerta também para o facto de não ser fácil esta abordagem resultar na maioria das organizações.

Na maioria das organizações os trabalhadores estão demasiado ocupados nas tarefas do dia-a-dia, não tendo tempo para sugerir melhorias.

Os gestores duvidam que os trabalhadores tenham os interesses da organização em mente e não os seus.

A mentalidade é a de que os gestores têm todas as respostas e o seu trabalho é mandar – não aprender dos trabalhadores.

Como referido no artigo “O paradoxo da excelência”, eles não têm a autoconfiança suficiente para assumir que não sabem tudo; eles chegaram onde estão porque tinham todas as respostas.

Este tema é largamente tratado na sessão do The Bullet Proof Manager de Outubro – “Como Ajudar os Colaboradores a Darem o Máximo”, do conferencista John Hersey.

John Hersey afirma que um LIDER CONTAGIANTE define-se como “Alguem que acredita que o seu trabalho é criar uma cultura em que as pessoas dão o seu melhor.” Por outro lado, Líderes Contidos são líderes que se focam no seu próprio desempenho e resultados.

Hersey partilha que uma Liderança Contagiosa é um processo criativo de criação de um ambiente rico de pessoas talentosas que querem dar o seu melhor.

A questão que lhe coloco é a seguinte: “Que abordagens para envolver os trabalhadores da primeira linha em actividades de melhoria são levadas a cabo pela sua organização?” Deixe um comentário com a sua resposta.

Pode ler o artigo completo aqui.

Use o erro para fazer crescer o seu negócio

noreply@blogger.com (Ricardo Patrocínio) — Fri, 16 Sep 2011 23:46:00 +0000

Relacionado com a conferência do The Bullet Proof Manager de Setembro do Dr. Terry Paulson sobre Gestão da Mudança, neste pequeno vídeo de cerca de 10 minutos, Rita McGrath Professora na Columbia Business School e co-autora do livro Discovery-Driven Growth, explica-nos os conceitos inerentes ao crescimento orientado à descoberta.

Segundo a Professora, a maior parte dos líderes baseiam-se em experiências passadas para projectar as suas organizações no futuro. O crescimento orientado à descoberta em contraste reconhece que há muitas áreas de crescimento que são novas para nós. Novos mercados, novas oportunidades, novos espaços. Nestas áreas há um elevado rácio de suposições que temos de fazer relativamente ao conhecimento que temos. Quando operamos com suposições, não errar não é a solução, porque se tivéssemos todas as respostas não seriam suposições e qualquer pessoa o conseguiria fazer.

O conceito por detrás do crescimento orientado à descoberta é planear, mas planear para aprender onde é que essas oportunidades de crescimento futuro estão. Como tal, a ideia fundamental é planear para aprender e não planear para garantir que não falhamos.

Na realidade este é um processo que pode ser aplicado tanto à inovação como aos processos centrais das organizações. Por causa da incerteza, por causa de mudanças no ambiente, ou por qualquer outro motivo, as organizações hoje em dia estão a aumentar cada vez mais o rácio de suposições relativamente ao conhecimento, e como tal este conceito é aplicável a qualquer organização com um elevado grau de incerteza.

Rita McGrath apresenta quatro passos para ajudar os executivos a planear os seus esforços de crescimento:

1. Tirar partido dos processos organizacionais

A ideia central deste passo é que você pode criar na sua organização formas de eliminar os contratempos de trabalhar como uma empresa tradicional. Numa empresa tradicional você quer escalar, quer ser confiável, quer conseguir replicar processos, quer atingir os seus objectivos e não falhar. Numa nova empresa, você quer ser mais tolerável ao erro, mas, ao mesmo tempo, quer criar uma estrutura que proteja as iniciativas experimentais mais pequenas para que não perturbem o bom funcionamento do negócio. A ideia é criar processos organizacionais que dêem lugar e protejam este tipo de iniciativas.

2. Gerir a agenda do crescimento

Em muitos casos ouvimos os líderes dizerem que “crescer é o que nós queremos”, no entanto, quando analisamos as agendas das suas reuniões não encontramos este tópico nas mesmas, ou quando encontramos é com uma prioridade muito baixa. O que demonstra que na realidade ninguém está a dar atenção a este assunto. Se realmente acredita que o crescimento ou desenvolvimento de novas oportunidades é realmente importante, então deve colocar este tópico numa das três primeiras posições da sua agenda, o que evidentemente tem um custo – significa que outra coisa qualquer não vai ter prioridade 1, 2, ou 3. Se efectivamente não der importância a este assunto, o resto da organização também não o vai fazer, eles vão dizer “se o chefe não dá atenção a este assunto então eu também não vou dar.”

3. Gerir elevada tolerância de experimentação e desilusões

As pessoas nas empresas tradicionais são treinadas a ter muito medo de falhar, porque numa organização convencional isso faz sentido – você deve alcançar os seus objectivos. Numa nova organização, ou numa organização que está a passar por uma fase de elevada incerteza essa é a disciplina errada. Aí o que procuramos são fracassos inteligentes – devidamente planeados, controlados os danos, e aprender imenso com os erros cometidos. Num novo ambiente não há muito a fazer relativamente número de erros cometidos porque as suposições são muitas. O que nós podemos gerir é o custo, e é o custo do erro, não a frequência do erro. Você pode suportar muitos erros se eles forem baratos, por outras palavras, (utilizando uma expressão com origem em Silicon Valley) – “Erre rápido, erre barato, siga em frente.”

O que a maior parte das companhias faz quando um projecto falha é escondê-lo e esquecê-lo o mais rapidamente possível. Esta não é a forma mais correcta de lidar com estas situações. Segundo a autora, a forma de encarar estas situações é pensar que uma vez que paguei pela lição então é melhor tirar partido dela, e tentar perceber em que outras áreas da organização posso utilizar o que aprendi ou descobri. Um dos exemplos mais famosos deste tipo de abordagem é o da tentativa sem sucesso de criação de um medicamento para tratar a hipertensão e dor intensa que resultou na descoberta do Viagra.

4. Desenvolva sistemas de medição e recompensa apropriados

Este passo é fundamental. Na maior parte das organizações os incentivos não favorecem o tipo de coisas que temos de fazer para aprender, eles estão orientados ao atingimento dos objectivos e estão baseados em factos, ou seja, não estão orientados à experimentação e não são permissivos ao erro. Os colaboradores tendem a orientar a sua actividade de forma a maximizar os seus incentivos, evitando experimentar e errar, uma vez que isso não lhes traz qualquer tipo de benefício. O que a autora propõe é que sejam medidas coisas como a quantidade de aprendizagem, progresso relativamente aos objectivos, vontade de parar - vontade de dizer “isto não funcionou, vamos avançar.” Ou seja, é uma forma diferente de definir o significado de sucesso. Pode ver o video aqui: Use Failure to Grow Your Business.

Como Arranjar Emprego Numa Economia Má

noreply@blogger.com (Ricardo Patrocínio) — Thu, 28 Jul 2011 18:46:00 +0000

O orador motivacional Jim Cathcart explica-lhe como pode arranjar emprego quando os outros candidatos são recusados. Ele mostra-lhe como ser uma fonte de soluções em vez de um candidato a emprego.

Cathcart, autor dos livros Relationship Selling e The Acorn Principle: Know Yourself, Grow Yourself, especializou-se em ensinar as companhias a aumentarem a sua quota de mercado e a lealdade dos clientes apesar de a economia estar em baixo.

Neste pequeno vídeo com pouco mais de 4 minutos, Jim Cathcart sugere que se posicione mais como um consultor do que como um candidato normal da procura de emprego. Ele começa por lhe pedir para imaginar o seguinte cenário:

“Imagine que é um empregador e alguém vem ter consigo e diz-lhe - Estive a estudar a sua companhia durante as últimas duas semanas e descobri várias formas de vocês obterem mais lucro, ganhar mais clientes e faze-lo reduzindo as despesas. Gostava de saber se está disposto a dispensar-me alguns minutos para falarmos.”

Se você fosse a entidade empregadora, como é que poderia resistir a algo assim? Se estiver convencido que a pessoa está a ser sincera e que efectivamente fez a sua pesquisa e procurou formas de melhorar a performance da sua companhia. Não estaria disposto a encontrar-se com ele?

Jim Cathcart sugere que em vez de procurar emprego na forma habitual, telefone às pessoas e diga-lhes o que descobriu. No entanto para você fazer isso presume-se que efectivamente tenha descoberto algo, certo? Jim Cathcart sugere que em vez de procurar emprego na forma habitual (nos anúncios dos jornais) você descubra quais são aquelas empresas ou sectores que o atraem mais e depois comece a fazer a sua pesquisa – procure on-line, faça alguns estudos sobre essa indústria, leia artigos, descubra o que se passa nessa indústria. Depois comece a procurar empresas nas quais eventualmente possa estar interessado em trabalhar, e quando encontrar uma, comece a estudar essa empresa, trone-se cliente deles, telefone-lhes, visite as lojas, vá on-line, analise os produtos – descubra como é ser cliente deles, descubra quem são os concorrentes, faça uma pequena pesquisa nos concorrentes. Por outras palavras, estude o seu cliente.

Depois arranje algumas ideias sobre como ele podem fazer o que quer que seja que eles façam melhor. Entreviste alguns dos concorrentes, entreviste os seus clientes, pessoas da comunidade, e descubra o que é que eles pensam que poderia ser feito melhor por essa companhia. Desta forma você torna-se a fonte – vai à companhia, reúne com os decisores e diz-lhes “tenho algumas ideias!” Não vá ter com eles a partir de uma posição fraca, parecendo um suplicante que quer partilhar algumas ideias – vá com energia e com a confiança de que realmente tem algumas ideias para melhorar a performance da organização. Se eles disserem “Não estamos a contratar ninguém neste momento.” Você responde “Eu percebo, mas de qualquer das formas estão interessados nas ideias? Algum dia vocês irão contratar novamente, e nessa altura eu posso vir a ser um bom candidato. Entretanto tenho algumas ideias que gostaria de partilhar convosco.” Jim Cathcart garante que se fizer isso há portas que se vão abrir que de outra forma estariam fechadas.

Ele sugere ainda que pense um pouco no assunto, que descubra o que é que efectivamente quer – não que empregos estão disponíveis. Depois não vá à procura de uma posição específica; vá à procura de ajudar – quando toda a gente vai lá suplicar, você vai com uma sugestão específica, ou duas, ou dez, ou vinte. Seja uma fonte de soluções, não um suplicante.

Veja o vídeo:

Algumas reflecções minhas – Baseadas no livro SNAP Selling da autora Jill Konrath:

A estratégia aqui apresentada pelo Jim Cathcart está 100% alinhada com a estratégia apresentada pela Jill Konrath no seu livro “SNAP Selling” que fala sobre como conseguir vender aos clientes extremamente ocupados dos dias de hoje. SNAP é o acrónimo de:

S – Simples
N – iNestimável
A – Alinhado
P – Prioritário

Segundo a autora, nos dias de hoje para conseguirmos sequer falar com um cliente atarefado, temos primeiro de passar o teste SNAP, ou seja temos de nos apresentar de forma simples, demonstrar valor para a companhia, mostrar que estamos alinhados com eles, e que o que temos para oferecer terá prioridade relativamente ao status quo ou à oferta da concorrência.

Ela sugere que estejamos atentos às empresas alvo, e que sempre que ocorra um evento relacionado com essas empresas em que nós possamos ajudar, entremos imediatamente em contacto com eles oferecendo ajuda - ou seja, o mesmo que o Jim Cathcart sugere.

Na procura de emprego você pode por exemplo criar alguns alertas na Internet – Criar alertas no Google Alerts; Seguir a empresa no LinkedIn; Seguir os seus Tweets; RSS; etc. E sempre que surguir algo em que sinta que pode ajudar entre em contacto com eles e ofereça-se para partilhar as suas ideias. Por exemplo:

Imagine que é um Gestor de Projectos sénior com experiência no mercado Francês. De repente aparece-lhe no seu email uma notícia (através do RSS que subscreveu) sobre um novo projecto da Consultora XPTO no mercado Francês a realçar a importância estratégica deste projecto para a empresa por ser o primeiro neste mercado – Você sente que pode ajudar, marca uma reunião com eles, e alerta-os para algumas das dificuldades que poderão encontrar relacionadas especificamente com a cultura francesa. No final pode oferecer-se ainda para marcar uma reunião para, em conjunto, prepararem o Kick-Off do projecto.

Se esta empresa precisar de contratar um Gestor de Projectos para gerir este projecto, depois disto, acha que vão colocar um anúncio no jornal à procura de alguém?

A regra dos 30 minutos

noreply@blogger.com (Ricardo Patrocínio) — Wed, 20 Jul 2011 11:41:00 +0000

Neste pequeno vídeo de aproximadamente 2:30min, Jonh Hersey sugere que utilizemos a regra dos 30 minutos para aumentar a nossa produtividade pessoal ao mesmo tempo que criamos Líderes contagiantes.

Ele refere que quando alguém nos interrompe com a pergunta “Tens um minuto?”, o que esta pergunta realmente significa é que a pessoa em questão tem um problema que quer passar para si.

Para minimizar este problema o Jonh sugere que utilizemos a regra dos 30 minutos. A regra é muito simples, sempre que alguém nos interrompe com a pergunta “tens um minuto?”, nós respondemos “gostava muito de te ajudar, mas estou a meio de algo muito, muito, muito importante! Posso pedir-te para voltares daqui a 30 minutos?” Segundo Jonh Hersey, na maioria dos casos, as pessoas vão concordar, e em 85% a 90% dos casos, a pessoa vai resolver o problema sozinha.

John Hersey refere ainda que não há necessidade de nos preocuparmos com os casos que são realmente urgentes e que não podem esperar 30 minutos, pois nesses casos a pessoa vai dizer que não pode esperar, que o assunto tem de ser tratado de imediato. Eu recordo-me de uma vez ter interrompido uma reunião do Conselho de Administração para tratar de um assunto realmente urgente, obviamente que a pessoa com quem fui falar não me pediu para aguardar 30 minutos. Esta regra dá liberdade à pessoa que está a interromper para decidir se o assunto que tem para tratar é de facto assim tão urgente.

Também não há necessidade de nos preocuparmos com as pessoas que vão dizer que é realmente muito urgente sem o ser, porque quando efectivamente somos interrompidos, vamos sempre validar a urgência da questão. As pessoas sabem disso, e na maior parte dos casos, não querem ser vistos como alguém que está constantemente a gritar “Lobo.”

Jonh sugere ainda que, nos 15% dos casos em que as pessoas efectivamente regressam passados 30 minutos, lhes perguntemos o que é que fizeram para resolver o desafio. Se elas disserem “Nada!”, então sugerimos que pensem um pouco primeiro no que podem fazer, e depois voltem com a solução.
Segundo Jonh Hersey, se não aplicarmos a regra dos 30 minutos, as interrupções vão consumir o nosso tempo e vão fazer com que nos sintamos frustrados.
Ele refere ainda que se aplicar a regra nos 30 minutos, não só irá utilizar melhor o seu tempo e tornar-se mais produtivo, como também o seu comportamento será moldado por outros, o que faz parte da estratégia que todos os Líderes deveriam ter de criar mais Líderes.

Zooming: Como os Líderes Eficazes Ajustam o seu Foco

noreply@blogger.com (Ricardo Patrocínio) — Sat, 16 Jul 2011 00:04:00 +0000

Num vídeo recente produzido pela Harvard Business Review a professora Rosabeth Moss Kanter explica que ter várias perspectivas da estratégia de uma companhia pode ajudar o negócio para lá das circunstâncias actuais.

“Tudo parece correr mal quando está no meio da situação,” partilha a Professora Kanter.

Kanter refere que a sua filosofia de “Zooming” estratégico pode ajudar os líderes a definir prioridades e alocar o seu tempo. Ela também aconselha os líderes a lembrarem-se durante as reuniões que, “Pode ter perspectivas diferentes na sala. Algumas estão zoomed in, outras zoomed out.”

Quatro Formas para Recuperar o Controlo da Sua Identidade no Local de Trabalho

noreply@blogger.com (Ricardo Patrocínio) — Mon, 11 Jul 2011 15:46:00 +0000

Num artigo publicado hoje na Forbes Online Glenn Llopis, autor dos livros “Earning Serendipity: 4 Skills for Creating and Sustaining Good Fortune in Your Work”; “Why Hispanic Leadership will Save America’s Corporations”; e “Why a Personal Employee Brand will Save Your Career and Your Workplace” explica que há uma crise severa no local de trabalho que está a reduzir a produtividade, minimizar a confiança e a atrasar a progressão das pessoas na carreira.

Ele refere que “Os empregados estão confusos, presos e ansiosos por ser reconhecidos durante um período em que a maioria faz mais por menos. Eles não sabem como se enquadrar num local de trabalho, sem preparação, que é alimentado por falsas promessas e resultados inesperados.”

Glenn partilha ainda “No novo normal dos dias de hoje, as pessoas querem fazer parte de uma cultura organizacional que lhes permita serem naturais e autênticos. Uma identidade que suporte os seus esforços pessoais de terem um propósito, serem mais responsáveis e terem mais responsabilidade e autonomia no local de trabalho.”

Ele identifica quatro formas para reconquistarmos o controlo da nossa identidade no local de trabalho, e ao mesmo tempo ajudar os colaboradores a reinventarem-se eles próprios e reestabelecerem a sua própria identidade no mercado global.

#1: Adopte uma nova mentalidade.

Ele refere o seguinte “Você tem de mudar a sua maneira de pensar, relativamente à organização, de fornecedor para facilitador.” Ele refere ainda de devemos entregar-nos de corpo e alma à organização e não apenas cumprir as funções que vêm descritas na descrição de funções. Ou seja, temos de começar a pensar em nós próprios como participantes de algo maior, em vez de apenas um trabalhador numa companhia particular. Fazemos parte de uma comunidade maior, uma definida por áreas de especialização e interesses que partilhamos com pessoas muito além dos limites da própria organização.

“Demasiadas pessoas no local de trabalho deixaram de pensar porque foram condicionados a serem meros executantes. Como marca própria, nós temos de nos tornar líderes e ajudar os outros a fazerem o mesmo. Devemos vernos a nós próprios como empreendedores sociais no local de trabalho, tornando-nos constantemente facilitadores de novas oportunidades para a melhoria de um todo mais saudável.” refere ainda o autor.

Efectivamente este tipo de mentalidade leva-nos muito além do sentido de responsabilidade pelo trabalho que muitos de nós temos. Aquele sentimento que leva muitos de nós a pensar, todos os dias de manhã, quando nos levantamos “tenho de ir trabalhar porque tenho uma família para sustentar.” Em vez disso, este tipo de mentalidade leva-nos a pensamentos do género “tenho oportunidade de ir trabalhar, fazer algo com significado, e que me dá satisfação.” Este conceito não é fácil de explicar em Português, em inglês é a diferença entre o “I have to” e o “I get to”, estão a ver a diferença?

Para podermos mudar a nossa mentalidade é fundamental conhecermos, percebermos, e identificarmo-nos com a missão e com o propósito da organização e dos projectos em que estamos envolvidos. Devemos ser mais conscientes relativamente ao que se passa na organização e ter uma visão mais sistémica. Se não nos identificar-mos com os valores da organização, o melhor é começar-mos a pensar em mudar.

#2. Invista em si continuamente.

O autor refere “Grandes organizações no passado podiam suportá-lo com uma panóplia impressionante de recursos e desenvolvimento pessoal. No novo normal, após a recessão, num ambiente economicamente contido, muitos desses recursos foram limitados ou perdidos completamente.”

Ele refere ainda que “Você vai ter de passar com menos no local de trabalho. Vai ter de trabalhar de forma mais inteligente. Vai de se desenrascar de maneiras que nunca teve antes. Tem de pensar como um empreendedor na forma como se movimenta, sobrevive e prospera na nova economia.”

No novo normal nós devemos investir em nós próprios independentemente do que a nossa entidade patronal faz por nós. No ambiente de hoje em dia em que a competitividade do talento é avassaladora, a nossa identidade vai ser moldada ao longo de um período de tempo maior. Temos de desenvolver as nossas capacidades para que os nossos chefes as descubram. Isto apenas acontece se investirmos continuamente em nós próprios.

O autor sugere ainda que, caso ainda não o tenha feito, crie um plano de investimento no desenvolvimento da sua marca pessoal e comesse a tornar-se mais influenciador no seu local de trabalho.

Como dizia o falecido Jim Rohn “A educação formal permitir-lhe-á viver. A educação pessoal permitir-lhe-á fazer uma fortuna.”

#3. Ajuste a sua visão, mude o seu foco.

O autor refere que “O pensamento linear que foi possível quando trabalhava numa grande organização com muitos outros grupos para completar o projecto que iniciou, o processo que levou para a frente, a venda que iniciou – não é mais possível. Você necessita de ter uma visão mais alargada.”

Ele refere ainda que “Com esta visão alargada vem a responsabilidade de gerir a sua marca pessoal com o foco apropriado. Hoje em dia a nossa visão está nublada com distracções, sobrecarga de informação e a instabilidade da economia. Você tem de se manter focado na sua marca pessoal para cria ímpeto.”

Glenn aconselha-nos a deixarmos de ficar encurralados em todo o ruído da nova economia. A nossa responsabilidade é criar e participar em actividades que nos mantenham focados em manter o ímpeto. Ele recorda-nos ainda o seguinte: Os vencedores focam-se, os falhados divagam.

É fundamental termos uma visão pessoal bem definida, pois de outra forma, quando somos confrontados com opções não sabemos como decidir. Se não sabemos para onde vamos corremos o risco de chegar a onde não queremos. Depois de termos uma visão bem definida devemos estabelecer objectivos, realistas, alcançáveis, e temporais, alinhados com essa visão, devemos ainda planear uma estratégia bem definida para alcançar esses mesmos objectivos. Se conseguirmos fazer isto, torna-se fácil mantermos o foco e decidirmos o que fazer sempre se nos surgem opções. Torna-se claro que artigos ler, em que seminários participar, que emails apagar, que oportunidades recusar, etc.

#4. Conheça a verdadeira hierarquia na sua organização.

O autor refere que todas as organizações têm uma organização formal e uma organização informal. A organização formal é a que está representada no organograma da organização. A informal representa aqueles colaboradores que efectivamente fazem o trabalho, que fazem com que as coisas aconteçam.

Ele sugere ainda que não sigamos a hierarquia formal. “No novo local de trabalho você deve identificar onde é que existe confiança e transparência. Deve descobrir as pessoas que o podem ajudar a fazer com que as coisas aconteçam, não apenas as pessoas que tem títulos. Descubra os verdadeiros influenciadores – aquelas pessoas que procuram criar iniciativas e inovação.”

O autor aconselha-nos ainda a nos rodearmos de pessoas que nos ajudem a nos tornarmos mais relevantes, mais conhecedores e mais significativos. Nós temos de fazer com que a nossa contribuição tenha impacto na organização.

Efectivamente, como refere Seth Godin no seu livro Linchpin: Are You Indispensable?", no novo normal não podemos continuar a dar-nos ao luxo de sermos meras rodas dentadas, de sermos meros executantes. Temos de nos tornar uma cavilha (um Linchpin), temos de estar constantemente atentos para percebemos onde é que podemos fazer a diferença para a melhoria do nosso local de trabalho e da nossa organização, e devemos actuar independentemente de termos ou não o suporte dos nossos superiores. As rodas dentadas são substituídas assim que surge alguém, ou algum processo, ou alguma máquina, que faz o mesmo trabalho de forma mais eficiente ou mais económica. Por outro lado vai haver sempre lugar nas organizações para os Linchpins.

O autor termina colocando a seguinte questão “Você tem controlo sobre a sua identidade no local de trabalho?”

Como é que respondem a esta questão, gostava de obter os vossos comentários e as vossas opiniões.

Podem ler aqui o artigo completo.

Mais de 85% das principais formas de melhorar a performance dos colaboradores são cobertas pelo The Bullet Proof Manager

noreply@blogger.com (Ricardo Patrocínio) — Mon, 20 Jun 2011 22:47:00 +0000

Vários estudos sobre atitudes dos trabalhadores conduzidos pela Gallup, BlessingWhite e Towers Perrin revelaram que 85% das principais formas de melhorar a motivação e a performance são abordados no The Bullet Proof Manager e não têm nada a ver com pagar mais aos colaboradores.

Quando pediram aos empregados nos Estados Unidos para identificarem as tácticas que iriam mais eficazmente melhorar a sua performance, estas foram as suas respostas:

Mais claridade sobre o que a organização precisa que eu faça (foi referido por 25% dos inquiridos). É abordado no The Bullet Proof Manager nas sessões de Fevereiro, Maio, Junho, Julho, Setembro, Outubro e Dezembro.
Oportunidades de desenvolvimento e treino (foi referido por 23% dos inquiridos). É abordado no The Bullet Proof Manager nas sessões de Maio e Outubro.
Feeback específico e regular sobre o meu desempenho (foi referido por 14% dos inquiridos). É abordado no The Bullet Proof Manager nas sessões de Janeiro, Maio e Outubro.
Uma melhor relação com os meus colegas de trabalho (foi referido por 10% dos inquiridos). É abordado no The Bullet Proof Manager nas sessões de Fevereiro, Março, Abril, Julho e Outubro.
Melhorar a comunicação com o meu chefe directo (foi referido por 7% dos inquiridos). É abordado no The Bullet Proof Manager nas sessões de Março, Junho, Julho, Agosto e Outubro.
Um coach ou mentor para além do meu chefe directo (foi referido por 6% dos inquiridos). É abordado no The Bullet Proof Manager nas sessões de Maio e Outubro.

Neste estudo podemos ver que… de acordo com os próprios colaboradores… a melhor forma de os motivar a atingirem níveis superiores de performance não tem nada a ver com dinheiro e tem tudo a ver com os tópicos que estudamos nas sessões do The Bullet Proof Manager todos os meses. Embora estes números se refiram aos Estados Unidos, acredito que em Portugal a realidade não será muito diferente.

Pode fazer download do gráfico completo do estudo aqui.

O paradoxo da excelência

noreply@blogger.com (Ricardo Patrocínio) — Mon, 20 Jun 2011 22:30:00 +0000

Em termos de consciência e desempenho, na sessão de Junho do The Bullet Proof Manager - "Aumentar a Produtividade através de Pessoas Motivadas", o Jim Cathcart diz que um dos quatro modos de desempenho que os empregados podem assumir numa determinada altura na sua carreira é o de competidor. Segundo Cathcart estes colaboradores têm baixa consciência, mas têm alto desempenho. São empregados que fazem mais do que a sua parte, mas retiram pouca satisfação e propósito do seu trabalho. Estes empregados necessitam de maior consciência acerca do seu papel no cenário global.

Porque é que tantas pessoas inteligentes, ambiciosas e profissionais, por vezes caem neste modo de desempenho, tornam-se menos produtivas e menos satisfeitas do que poderiam estar?

Os autores de um artigo para o Harvard Business School Working Knowledge, (o jornal de investigação da Harvard Business School), intitulado “The Paradox of Excellence” defendem que é porque têm medo de demonstrar sinais de fraqueza. Eles sentem relutância em colocar questões importantes ou em tentarem novas abordagens que os empurrem para fora da sua zona de conforto.

Para os colaboradores de elevado desempenho, parecerem estúpidos ou incompetentes é um anátema. Então eles limitam-se às tarefas em que são bons, mesmo quando o resto da organização os pode estar a ultrapassar. Resumindo, preferem fazer a coisa errada bem do que a coisa certa mal. Eles ficam presos neste padrão improdutivo e frustrante, e não se conseguem libertar.

Claro que os líderes das organizações são, em parte, responsáveis por este tipo de mentalidade “jogar pelo seguro”. Eles nem sempre querem ouvir que um colaborador está a ter dificuldades no seu desempenho, nem querem necessariamente recompensar o "assumir o risco", mesmo que tenham um departamento de investigação e desenvolvimento.

Os autores salientam vários passos que os empregados podem dar para afastar o medo e a paralisia, incluindo olhar para as experiências negativas do passado através do ponto de vista de outra pessoa e procurar formas seguras de se mostrarem vulneráveis.

Pode ler o artigo completo aqui.

Como é que na realidade investe o seu tempo?

noreply@blogger.com (Ricardo Patrocínio) — Mon, 20 Jun 2011 22:01:00 +0000

Na sessão do The Bullet Proof Manager de Junho "Desenvolver uma estratégia de investimento do tempo", o Dr. Paulson aconselha a estabelecer uma estratégia de investimento do tempo para trabalhar de forma mais inteligente. O primeiro passo no processo é manter o foco nas suas prioridades. Perguntando-se a si mesmo todos os dias: “Qual é o melhor modo de usar o meu tempo hoje?”

Esta pode ser a questão mais intrigante e difícil de responder colocada a qualquer executivo ou gestor que tenha um escritório. No entanto esta questão é colocada todas as semanas pelos empregados quando passam pela sua porta:

“O que é que ele realmente faz ali dentro?”

O que os colaboradores não podem ver na porta fechada do gabinete da esquina, quando se perguntam o que o chefe faz todo o dia, é respondido num artigo do Harvard Business School Working Knowledge (o jornal de investigação da Harvard Business School), intitulado “What CEOs Do, and How They Can Do it Better”. “De toda a monitorização minuto-a-minuto da performance dos colaboradores feita desde o tempo de Henry Ford, é espantoso o quão pouco sabemos sobre a forma como os CEOs das grandes empresas gastam o seu tempo.”

O autor deste artigo, Michael Blanding, e um grupo de investigadores de Harvard, da London School of Economics e do European University Institute propuseram-se a estudar a forma como os executivos gastam o seu tempo, acompanhando cerca de 100 gestores de topo, na esperança de responderem à "aparentemente simples" questão "O que é que os CEOs fazer?"

"De acordo com o adágio de que" está-se sozinho no topo, "muitos dos gestores estudados não faziam ideia de como poderiam tornar o seu tempo mais produtivo", afirma o artigo.

Antes que leia o artigo, sugiro que responda honestamente às seguintes questões e eventualmente que as discuta com os seus sócios. Não são permitidas respostas vagas, ou politicamente correctas. Deverá dar as verdadeiras respostas.

Em geral, que percentagem do tempo de um executivo de topo é (e deve ser) investido no mundo exterior?
Em geral, que percentagem do tempo de um executivo de topo é (e deve ser) investido com os colaboradores?
Em geral, qual é a diferença entre a forma como um executivo eficiente aloca o seu tempo e a forma como os executivos em média utilizam o teu tempo?
Como é que um elevado número de instalações espalhadas pelo país, ou em diferentes nações tem impacto na alocação do tempo dos executivos com o exterior e com os colaboradores?
Como é que você responde à questão: O que é que os executivos fazem?

Pode ler aqui o artigo completo.