Russian Sales Force

Азы оптимизации затрат времени на продажи или повышаем sales capacity.

2015-08-19T05:40:00.002+03:00

Каждый менеджер по продажам хочет знать, как повысить эффективность своей команды. Это всегда имеет смысл. Так с чего же начать? Есть общие грешки, которые можно найти почти в любом отделе продаж.

В среднем, торговые представители только тратят около 22 процентов своего времени непосредственно на продажи, и не менее 33 процентов от их времени уходит на административные дела и планирование задач.

1. Несколько длинных личных встреч с клиентами.

Личные встречи с клиентами являются очень важными для установления раппорта и вовлечения их в сделку, но это может быть большое расточительство времени, если клиент не квалифицирован должным образом. Напомню, работа продавца есть превращение потенциальных квалифицированных заказчиков в сделки. Не согласовывайте своим продавцам личных встреч и командировок, если не предварительно не получили поддтверждения квалификации. В большинстве типов сделок она может быть проделана по телефону, скайпу или даже просто по почте. И на каждую назначенную личную встречу у продавца должна быть одна основная, и одна дополнительная цель. Не достиг - ругайте его.

2. Ввод данных.

Продавцам нужна единая точка ввода данных - CRM. Вся остальная бумажная и маркетинговая сопроводиловка, должна генерится автоматически. Договора, коммерческие, презентации и прочее.

3. Ожидание для утверждения.

Ожидание утверждения скидок, спецусловий, поправок в договора - один из мощнейших тормозов процесса продаж и убийц мотивации торгующего персонала. Кроме того, пока продавец сидит и ждет согласования спеки, конкурент уже подписывает контракт. Автоматизируйте все эти процессы максимально. И настройте sms нотфикации для всех ответсвенных лиц. Лучше на личные телефоны, куда приходят сообщения от жен и детей.

4. Разъяснения ценообразования.

Почему продавцы должны тратить время, делая что-то, что клиенты могут сделать сами? Не недооценивайте баеров. Они прекрасно умеют пользоваться электронными таблицами и вебкалькуляторами.

При правильном программном обеспечение, вы можете настроить коммерческие предложения так, чтобы они были интерактивным, то есть, клиент выбирает варианты и опции,а документ вычисляет общую стоимость в режиме реального времени. Он может также показать какие-то скидки или спецпредложения, чтобы помочь заставить совершить более крупную покупку итд.

5. Лаг между принятием решения и формальным оформлением сделки.

Когда клиент готов купить, они не должн ждать, чтобы встретиться с торговыми представителем и лично подписать сделку. Включайте в процесс продаж электронное подписание документов, онлайн заполнение заявок на закупку итд. Снимите с продавцов всю механику, после того как они уговорили клиента купить. Продавец должен продавать. Оформлять должен "господин оформитель"

Упорядочение этих процессов поможет вашей команде сэкономить до 15-20% всего рабочего времени. In deal we trust.

Вымрут ли b2b продавцы?

2015-07-13T18:26:00.000+03:00

Согласно недавнему исследованию Forrester Research, B2B-продавцы будут постепенно терять свою работу. В докладе, выпущенном в апреле, предсказано, что из примерно 4,5 млн B2B продавцов в США, 1 миллион (или 22 процента) потеряют свои рабочие места, уступив свою роль электронным системам самообслуживания продаж в 2020 году."Привычки закупщиков драматически изменились" говорит Энди Хоар, главный аналитик Forrester Research и автор отчета. «Закупки все больше похожи на среду самообслуживания». Вообще данный тренд довольно очевиден, но я впервые сталкиваюсь хоть с каким-нибудь его исследовательским или цифровым подтверждением. Российские и Азиатские реалии слегка отстают от америки и европы в этих вопросах, но изменения безусловно коснутся и нас. Несмотря на то, что очень высокая доля корпоративных продаж у нас совершается по личными связям и в коррупционной среде, со временем многие продавцы потеряют свою работу. Особенно нерасторопные.

В среде закупочного самообслуживания, веб-сайтов и порталов конкурсных площадок, уже не продавцы, находятся в центре процесса закупок, а алгоритмы.

B2B закупщики все больше предпочитают сделать свое собственное продуктовое исследование, чем поговорить с продавцами. Многие просто не хотят говорить с продавцами. Тут скорее всего работает два фактора – в закупщики редко идут экстраверты коммуникаторы и у закупщиков теперь есть прекрасный инструмент избегать общения. Так что 75 процентов закупщиков говорят, что это более удобно, купить с веб-сайта, чем от торгпреда. Стараются покупать онлайн все, что только возможно.

По отчету маркетингового агентства Maximize Social Media, 54 процента закупщиков начинают процесс покупки с неформального исследования онлайн, прежде чем контактировать с какими-либо производителями или дистрибуторами. Исходя из названия этой компании можно предположить некоторую ангажированность данного исследования, но думаю сильно врать они бы не стали, чтоб не ударить по собственному имиджу.

Безусловно остается широчайший пласт сделок со сложными технологическими продуктами, где закупить что-то онлайн вообще невозможно, так как списки возможных опций и конфигураций представляют собой тысячи строчек понятных только отраслевым профи. Тут без продавца не обойдется никто. Поэтому, конечно, никогда не будет полной смерти B2B продавца. И будет расти консультативная и обучающая роль торгующего персонала. Еще один интересный факт – 91 процент закупщиков хотят поговорить лично с продавцом в процессе согласования цены. Скидки – вот символ вечной жизни продаванов. Их нельзя давать автоматом или алгоритмически. В случае сложных покупок 80 процентов закупщиков чувствуют необходимость поговорить с продавцом. Вопрос лишь в том, какая часть потом сделает заявку онлайн и не вспомнит о своем консультанте. Ну и конечно продавцы не заменимы в случае продуктов требующих инсталляции и сервиса. Две трети клиентов предпочтут купить у продавца, а не онлайн, чтоб снять с себя риски.

Если разделить продавцов на некоторые условные уровни профессионального развития, например на принимающих заявки (простое оформление заказа, когда клиент точно знает артикулы того, что хочет), разьяснителей (минимальные уточняющие консультации в процессе покупки), навигаторы ( провести клиента от сформулированной потребности до конечной спецификации, через все джунгли продуктовых линеек и опций), консультанты ( вникают в бизнес клиента, находят области применения продукта и могу формулировать конкретные денежные выгоды от его закупки), то очевидно более всего пострадают принимающие заявки и разьяснители. Консультантам ничего не грозит, кроме роста зарплаты, а навигаторы скорее всего останутся при своих. Первый класс исчезнет уже в течении нескольких лет я думаю, второй поредеет раза в три. По второму классу так же очень сильно бьет глобализация и унификация продуктов и решений, которая все более проникает во все сегменты бизнеса.

С этим же трендом связно сокращение полевых продаж – все большее количество денег продавец может делать сидя на своем рабочем месте. А это позволяет охватывать все большую географию меньшим количеством людей и увеличивать выручку с одной головы торгующего персонала. Кроме того, можно ожидать еще большего развития технологий удаленной работы для коммерсантов, хотя куда уже больше.

Многих закупщиков раздражает, когда в рамках предварительного маркетинга они не могут получить примерного представления о стоимости продукта или решения. Даже для комплексных систем. На их взгляд порядок цен должен быть понятен до контакта с торгпредом. Многие отказываются включать компании с непрозрачным ценообразованием даже в предварительные списки поставщиков. Если ваш продукт сложен, но не супер уникален, возможно придется упрощать систему ценообразования, чтоб не потерять ценные предварительные контакты.

В общем, друзья продавцы – развивайте деловую смекалку, навыки консультирования и понимание бизнеса вашего заказчика. Времена отгрузок по заявкам уходят в прошлое. А бизнесу можно порекомендовать сделать так, чтоб все из продуктовой линейки, что можно продавать онлайн, продавалось только онлайн. Иное ведет к потере клиентов. In deal we trust.

Привратники, читатели почты и вечно занятые

2015-04-24T17:31:00.003+03:00

Проход привратинков, читателей почты и вечно занятых

Снимающий трубку секретарь, ответственный менеджер с первого слова требующий прислать формальное коммерческое предложение по почте, потенциальные покупатели которые отвечают, что они очень заняты, даже когда играют на рабочем месте - все эти персонажи отлично знакомы каждому продавцу. Тематика эта разжевана в сотнях книжек о продажах, но не смотря на это продавцы постоянно задают вопросы на эти темы. Сказать честно, им просто лень почитать книги. Вторая сложность, что почитав, они ожидают, что советы начнут работать сразу и со всеми. Истина же заключается в том, что эффективная работа со всеми этими случаями приходит только с коммуникационным опытом. А вот начать набирать этот опыт могут помочь готовые шаблоны. Написать эту заметку я решил больше из вежливости, чтоб не отсылать торговый персонал своих клиентов к книгам. Чтоб можно было сказать - у меня на сайте есть короткая статья с примерами - прочитай и в бой. Тебе поможет. Перевод образования через чтение в псевдоличное русло. Ну а теперь к сути вопроса.

Во всех случаях вы должны точно помнить о цели своего звонка. Если это холодный звонок в компанию - ваша цель найти потенциальный контакт для дальнейшей квалификации и возможно даже квалифицировать его. Если вы звоните в переданный контакт, то это квалификация и назначение встречи, или дисквалификация. Если это повторный звонок квалифицированному предварительному контакту, то цель побудить его сделать что-то, направленное на развитие отношений с вами.

Работа с привратниками.

Отлуп на уровне секретаря или ресепшионистки и в наши дни одно из препятствий, которые встерчает торговый представитель каждый день. И с каждым годом привратники становятся все умнее и все лучше распознают всяческие уловки. Есть ряд важных моментов, которые необходимо твердо усвоить, прежде чем начать тренироваться в прохождении их обороны:

Лучшие инструменты продавца для работы с привратником это честность, уважение к его работе и доброжелательность. Не надо пытаться дурачить секретарей, использовать трюки из книжек двадцатилетней давности, скрывать сою должность и компанию. В 95% случаев человеку снимающему трубку необходимо знать ваше полное имя, должность и компанию не для того, чтоб решить достойны ли вы уха их босса, а просто для того, что проинформировать его, кто звонит.

Если с использованием приведенных ниже советов вам не удалось пройти секретаря, вы скорее всего заходите сразу на слишком высокий уровень. Желание зайти как можно выше конечно очень похвально, но лезть со скрепками к вице-президенту по закупками пустая затея.

Пример 1. Работает примерно в 65% случаев.

Секретарь: Спасибо что позвонили в компанию Газнефтьвор, чем могу вам помочь?

Вы: Добрый день, это Петров Николай Иванович из компании Отмывоффшор, могли бы вы соединить меня с господнином Бигбоссовым, пожалуйста?

Важные моменты

Всю фразу держим на лице улыбку! Можете для начала зеркало себе поставить.

Выдаем свое полное имя и название компании.

“Могли бы вы” и “пожалуйста”

Пример 2. Если не знаешь с кем надо говорить.

Секретарь: Спасибо что позвонили в компанию Газнефтьвор, чем могу вам помочь?

Вы: Добрый день, это Петров Николай Иванович из компании Отмывоффшор, мне нужна ваша небольшая помощь.

ЗАТЫКАЕМСЯ И ЖДЕМ ОТВЕТА. В большинстве случаев вас спросят как могут вам посодействовать.

Вы: Мне бы хотелось поговорить с человеком, который занимается вопросами оптимизации налогообложения в вашей компании, кто бы это мог быть не подскажите?

Дальше вас скорее всего отошлют либо к конкретному человеку, либо в конкретный департамент.

Пример 3. Очень часто следуют дополнительные вопросы

Секретарь: Он ожидает вашего звонка?

Вы: Конкретное время не было назначено, сообщите ему пожалуйста Николай Иванович ожидает на линии.

Секретарь: Он знает о чем пойдет разговор?

Вы: Не досконально, сообщите пожалуйста ему что это на тему двоекратной оптимизации налогов в следующем полугодии, я буду рад подождать на линии.

И не надо смущаться простоте - если вы звоните нужному человеку в нужную компанию это сработает.

Работа со слишком занятыми.

Пример 1: Все занятые, давайте сэкономим время друг другу.

Клиент: Я слишком занят, перезвоните позже.

Вы: Я знаю, как неприятно прерываться, но прежде чем перезвонить вам завтра, может быть мы за 5 секунд поймем стоит ли вообще разговаривать?

Если да, то быстрый вопрос по делу

Мы занимаемся поддержкой в вопросах налогообложения. Вы заинтересованы в том, чтоб заплатить в два раза меньше налогов в следующем полугодии?

Пример 2: Я понимаю, что ты меня отшиваешь, но у меня есть что то действительно стоящее.

Понимаю вас, но если честно мы все обычно слишком заняты до того момента, пока не услышим то, что нам действительно интересно. Позвольте озвучить тему разговора, если захотите выслушать мы выберем удобное время для полноценного общения.

Если да, то быстрый вопрос по делу.

Пример 3: Подсечь быстрее, чем положит трубку.

Хорошо, прежде чем я выберу время чтоб перезвонить, можно я спрошу вас о двух простых вещах - интересует ли вас двоекратное сокращение налогов в следующем полугодии и если нет, то кому вашей компании это может быть интересно?

Работа с читателями почты

В случае если вас отправляют в почту, отправить ее придется. КП, брошюру или что-то еще. Основная задача это квалифицировать или дисквалифицировать предварительный контакт сразу, чтоб в дальнейшем не тратить время бестолку. Несколько повторных звонков, из которых в узнаете, что ваше письмо еще не читали, не лучшая затея.

Пример 1: Прямой заход на квалификацию.

Клиент: Вышлите мне информацию на электронку.

Вы: Буду счастлив сделать это, боюсь правда после прочтения у вас будет больше вопросов чем ответов. Позвольте я задам вам пару быстрых вопросов, чтоб проверить что будет для вас наиболее полезным?

Если да, то задавайте быстро что то из вопросов по типу

Вы отвечаете за оптимизацию налогов, верно?

Как вы решаете вопрос с оптимизацией налогов сейчас и что могло бы вас сподвигнуть изменить привычную методику?

Если мы могли бы предложить вам методику двоекратной налоговой оптимизации, вы могли бы теоретически принять решение до начала следующего полугодия?

Пример 2: Высылаем и не вешаем трубку.

Не стоит применять, если судя по звукам ваш клиент за рулем или в ресторане.

Клиент: Вышлите мне информацию на электронку.

Вы: Без проблем. Какой у вас адрес? (записываем и отправляем стандартную брошюру тут же). Отлично, я все отправил. Пока вы открываете вложение, можно я задам вам пару быстрых вопросов?

Вариант мягче

Клиент: Вышлите мне информацию на электронку.

Вы: Без проблем. Какой у вас адрес? (записываем и отправляем стандартную брошюру тут же). Отлично, я все отправил. Может быть вы сможете ответить на пару быстрых вопросов? Тогда мы сможем понять, какая часть материалов наиболее интересна для вас или может быть вам вообще не стоит тратить на них время.

Заключение

И всегда помните - работа продавца генерировать бизнес из полученных квалифицированных предварительных контактов, тех кто имеет проблемы или потребности связанные с вашим продуктом. А совсем не продавать людям то, что им совершенно не надо. In deal we trust.

Независимый рейтинг CRM 2015

2015-04-22T03:58:00.002+03:00

Многие издания публикуют обзоры CRM систем. Однако их ангажированность всегда остается под вопросом. Есть такой сервис GetApp который формирует независимые рейтинги на основе отзывов пользователей. Представляю результаты исследования первого квартала 2015 года.

Меня порадовало, что пару игроков из этого списка я не знаю, значит индустрия не стоит на месте. С деталями можете ознакомиться по этой ссылке.

Что почитать о продажах. Глава 1.

2014-08-13T20:13:00.000+04:00

Сегодняшняя статья открывает серию обзоров литературы по продажам. Тема востребованная, книг по продажем море, но толковых среди них единицы. В обзор будут включены только книги по продажам, доступные удобным образом в электронном виде – itunes и приложения книжных издательств. Несмотря на мою личную любовь к бумажной литературе, я отчетливо понимаю, что заказы бумажных книжек для себя и персонала это мелкое неудобство для руководителя отдела продаж, да и вероятность прочтения литературы продавцом куда выше, если она вся в его планшете.

Методика подбора и оценки простая человеческая – ищем в приложении книги по ключевому слову «продажи», читаем первые страницы доступные бесплатно, если они вызвали интерес, покупаем книгу и дочитываем. Кто то может сказать, что это спорно, но я считаю, что автор и издательство публикующее книгу о продажах, должны сами уметь продавать, а значит бесплатная часть хорошей книги должна быть продающей. Если дело обстоит иначе, профессионализм под большим сомнением с самого начала.

Критерии оценки – доступность для понимания, возможность непосредственного быстрого применения идей и практик из книги в реальном коммерческом отделе.

Первым издательством, которое я изучил является МИФ. Манн,Иванов и Фербер.

В их библиотеке по запросу продажи нашлось девять книжек, две из которых не являются непосредственно книгами этой тематики. Итого семь.

1. Крутов и Капустин. Отдел продаж под ключ.

Книжка претендует на руководство по постановке правильных продаж. Язык понятный и не занудный, но судя по всему речь идет о прописных истинах управления продажами. Для продавца книга абсолютно бесполезная, для минимально опытного коммерческого руководителя тоже. Возможно подойдет для мелкого предпринимателя или стартапера, который никогда не имел дела с реальным управлением продажами. В книге 38 разделов, разбитых на 8 глав. Всего 100 страниц. В качестве примера раздел «Как организовать обучение сотрудников» 1 страница. Авторы путают понятия «мотивация» и «стимулирование».

Общая оценка 2 из 5.

2. Джил Конрат. Продажи большим компаниям.

Речь в книге идет о продажах сегмента B2LE (Business to large enterprise). В книге 200 страниц, первая сотня из которых содержит истины известные продавцам лет 30, хотя автор преподносит их нам как открытие. Однако, если вы успешно продаете в малый и средний бизнес, и нет никакого опыта продаж крупным компаниям, издание возможно будет полезным. Поможет посмотреть на свой процесс продаж по новому. Подойдет коммерческому директору и ведущим продавцам со сформированным коммерческим осознанием.

Общая оценка 4 из 5.

3. Тимур Асланов. Арифметика продаж.

Эта книга мало полезна. Скорее всего написана для самопиара автора. На первых страницах сплошная вода, иллюстрации нарисованы в программе Paint в виде кубов. Набор прописных истин, понятных продавцу с рынка преподносится как руководство для директора продажам. Рассматривается не то что арифметика продаж, а алфавит. Если вы начинающий продавец на первом месте работы, можете прочесть, чтоб понять самые простые приемы, которыми пользуются ваше начальство в своей работе с вами.

Общая оценка 1 из 5.

4. Александр Деревецкий. Охота на покупателя.

Уже по названию книги можно сделать определенные выводы. Воспринимать клиента как жертву на охоте очень сомнительный подход. Как и предыдущий экземпляр может подойти для студента, случайно попавшего в продажи и побывавшего даже на базовых корпоративных тренингах. Книга пестрит цитатами, разговор идет об азах коммуникации, улыбках, первом впечатлении при встрече итд. Все довольно в заносчивом виде. Последняя глава называется «Несколько слов на прощание с вершины лестницы продаж», занимает 7 страниц. Раздел «Работа с возражениями» занимает на страницу меньше, а теме подготовки к телефонным переговорам автор выделил 4 листа. В общем, если вы решили это почитать, лучше замените свзякой Кови+Рысев. Толку будет намного больше.

Общая оценка 2 из 5.

5. Меттью Диксон. Чемпионы продаж.

Эта книга однозначно достойна внимания отечественных коммерсантов. Целевой читатель коммерческий директор крупной организации, с большим количеством продавцов в штате. Основная риторика этой книги исследования вокруг аспектов отличающих продавцов звезд, от обычных торговых представителей. Материал основывается на статистически репрезентативном исследовании большого количества реальных компаний. Проверить было ли оно на самом деле сделано не представляется возможным, но выводы, сделанные авторами очень сильно совпадают с моими собственными практическими ощущениями и догадками. Кроме того, утверждается, что материалы исследования проверял Нил Рэкхэм, а не доверять ему у меня точно нет никаких оснований. Книга разбивает в пух и прах большое количество распространенных стереотипов о продажах, почти во всех областях – управление продажами, подбор персонала, выбор стратегии продаж итд. Не ждите от книги советов, которые сможете внедрить за два дня для мелкого тюнинга существующей системы. Вы найдете для себя ответы на вопросы о том, почему одни продавцы продают значительно лучше других, где таких продавцов находить и как их нанимать, как подтягивать к их уровню середняков, почему лучшие продавцы очень редко становятся хорошими директорами по продажам. Короче читать обязательно.

Общая оценка 6 из 5.

6. Александр Деревицкий. Школа продаж.

Хорошая узкоспециализированная книга, будет полезной в библиотеке любого коммерсанта. В книге более 300 страниц, и почти все они посвящены работе с возражениями и клиентским сопротивлением. В любых продажах, на любых позициях, да и просто во внутрикорпоративной культуре работа с возражениями один из важнейших инструментов. Содержание сбалансировано в части теоретических рассуждений и практических инструментов для продавца. Подойдет в качестве учебного пособия для самообразования в связке с контрольной деловой игрой после прочтения. В общем однозначно стоит времени необходимого для ее прочтения.

Общая оценка 4,5 из 5.

7. Евгений Жигилий. Мастер звонка

Хорошая книга о работе с телефоном в продажах. Поможет новичкам разобраться в теории, более опытным систематизировать знания. Никакого космоса, базовые вещи, хорошо разжеваны, понятным языком. Может быть выдана в качестве пособия для самостоятельного изучения. Стоит отметить, что в книге достаточно много внимания посвящено обработке входящих звонков, что довольно редко для литературы о телефонных продажах. Обычно авторы более сконцентрированы на активных продажах и холодных звонках, а тут об это 70 страниц или добрая треть книги. А в наше время генерация предварительных контактов все меньше связана с исходящими звонками.

Общая оценка 4 из 5.

Желаю вам приятного чтения.
На последок ссылка на приложение издательства МИФ в iTunes
https://itunes.apple.com/ru/app/knigi-mif-maksimal-no-poleznye/id688694745?mt=8

Верной дорогой идете товарищи

2013-10-11T03:41:00.002+04:00

Пару месяцев назад к нам обратился потенциальный заказчик. Вопрос стандартный, и сказать честно, мало интересный – исходящий телемаркетинг по Питеру и СЗФО. Обзвон нескольких тысяч компаний, утепление первоначальных контактов. В целом скукотень. Однако в процессе интервью я услышал в от него факт, за который зацепилось мое любопытство. На вопрос о том, насколько это эффективно работает в Москве, какие коверсии, он сказал – «Да в Москве на нашем рынке уже так никто не работает. Сидим на входящих обращениях, развиваем партнерскую сеть». Как то это резануло мой слух – человек приходит за активными продажами в новый регион, с похожей конкурентной обстановкой, а в домашнем, в разы более богатом предпочитает сидеть на потоке. Как то это все не выходило из моей головы несколько недель, и я пообщался с несколькими тренерами и консультантами из московских знакомых – и действительно спрос на проекты с активными продажами ощутимо падает у них последнее время. Зато в полную прет «Бизнес молодость» и прочие похожие вещи. Эта информация заставила меня серьезно призадуматься , крутил это все в голове еще некоторое время, и вытащил для себя несколько интересных и очень спорных идей.

Как мне сейчас кажется, суть явления лежит почти на поверхности, но мало кто его замечает. Размышляя о методологиях продаж в B2B, я попытался сделать ретроспективу развития науки продаж и коммерции в последние десятилетия в целом. Какой главный непоколебимый тренд в изменении коммерческих процессов – все знают, что это развитие информационных технологий в обществе. В продажах конечному потребителю, B2C сегменте, это наиболее очевидно. Основная точка продажи (point of sale) сначала сместилась с прилавка в домашний компьютер, а сейчас уже в карман или портфель (смартфоны, планшетники итд). Продажи B2B не столько мощно, но тоже демонстрируют эту тенденцию – точка продаж понемногу смещается из офиса – электронные торговые площадки, облачные услуги для бизнеса. Причем чем мельче бизнес, тем это заметнее. Какая тенденция – электронное закрытие сделок проникает на рынок от более мелких к более крупным продажам. А если B2C продажи опережают в этом вопросе B2B, то что опережает B2C? Где сделки стали закрываться по IP раньше всего? В 97-98 годах в России, еще никто и не слыхивал о розничных продажах через интернет, но мы делали первые удаленные площадки для участия в биржевых торгах. Биржа. Торговля в обнаженном виде. Чистые спекуляции или стратегическая торговля с анализом перспектив эмитентов. Сырье. Там интернет вошел в инструментарий за десятилетия до розницы. А что мы имеем сейчас? Алгоритмическая торговля. Соревнование трейдеров заместилось соревнованием программистов пишущих торговых роботов. Чувствуете, чем пахнут ремесла ? (с)

Итак, мои спорные прогнозы, построенные на простых аналогиях, в сфере развития технологий продаж:

Программы покупатели для обычных людей. Вскоре, все покупки за вас будет совершать ваш компьютер, а затем и смартфон. Причем делать он это будет эффективно и вы будете счастливы. Что покупать алгоритмы будут решать по истории ваших покупок, истории брожения по просторам интернета, поисковым запросам, выпискам с кредитных карт. Мелкие покупки в абсолютно автоматическом режиме, крупные в рекомендательном или в режиме ручного одобрения транзакции. Жесточайшая встряска FMCG рынка, пустеющие моллы, в которых гуляет ветер, безработица в секторе работников розничной торговли. Замена розничных магазинов шоурумами, в которых можно пощупать и понюхать товар, прежде чем включить его в список автоматизированной закупки.

Вслед за ними последуют BI системы автоматизированных продаж для ретейлеров. Тут видится передел рынка CRM систем, очередной виток развития рыка микрозаймов и потребительского кредитования. Далее подоспеют системы автоматизированных закупок для малого бизнеса. Прощай SMB телемаркетинг, географическое деление рынков по торговым представителям и прочие артефакты существующих методов SMB продаж. Потом рынок BI расширится алгоритмическими системами закупок для крупных компаний, и мы забудем навсегда такие родные любому продавцу словосочетания, как «лицо принимающее решение», «тендерная коммисия» и «личные продажи». Ну и как ПВО навстречу авиации, подоспеют алгоритмы активных продаж для работы с BI закупочными системами. И вот на этом этапе уже пострадает элита продаж, менеджеры по ключевым заказчикам.

Кажется матрицей? Не в этой стране? Посмотрим, думаю, тем, кому сейчас меньше 50, суждено это увидеть все своими глазами. Много всего интересного. Изменение юридических практик и законодательной базы – кто отвечает, когда сделку с обоих сторон совершили два алгоритма, но дело пошло не гладко? Пустячная ошибка в коде для программиста оборачивается статьей о мошенничестве в особо крупном размере. Откаты для торговых роботов? Запрет обращения наличных денег и все ваши транзакции под контролем налоговых органов. Bitcoin в качестве резервной планетарной валюты. Но так или иначе, In Deal we trust, кто бы его не закрывал.

Метрики в продажах

2012-05-29T14:22:00.001+04:00

Недавно заглянув в статиcтику блога, я с удивлением обнаружил, что статьи прошлого читают более сотни новых посетителей в месяц, хотя я никак не продвигал блог все это время. Вернулось ощущение того, что это все нужно людям, которое было раньше убито отсутствием сколько-нибудь активного обсуждения контента. Ну, раз, страна моя, тебе это надо, значит продолжим.

Сегодня разговор пойдет о метриках в процессе продаж. Выручка, Доля рынка, Доля в кошелке заказчика, Размер воронки продаж, Форма воронки продаж, Время утилизации CRM системы, Соотношение нового и старого продукта – думаю, эти слова вы уже не раз слышали. Однако осознанный подход к метрикам в продажах, и понимание как правильно их использовать встречается не часто. Попробуем слегка систематизировать эту область в доступных простому смертному терминах.

В общем и целом метрики можно разделить на ряд подклассов:

Первый класс Метрики процессов продаж – решения или активности применимые к конкретной личности. Этот класс является высокоуправляемым. К таким метрикам можно отнести Утилизацию CRM системы, объем звонков, соответствие распределения временных затрат ожидаемому итд. В большинстве случаев такую метрику можно применять вплоть до конкретного продавца в части выдачи ему прямых указаний – тебе необходимо совершать в день больше исходящих звонков.

Второй класс это Метрики целей продаж – требуют согласия или действия заказчика (или самого продавца) и управляемы только косвенным образом. К таким относятся результативность звонков, сумма сделки, доля кошелька , соотношение нового продукта к существующему итд. Тут влияние ограничено, то есть мы можем сказать продавцу – выставляй коммерческие предложения не менее 300 тыс. рублей, но вот какая доля заказчиков согласится на такие условия вопрос открытый. К этому же классу можно отнести такие метрики, как уровень подготовки продавцов, «время разогрева», текучка продающих кадров итд.

Третий класс это Метрики результатов продаж –любой результат зависящий от многих факторов, который не может быть напрямую управляемым. Выручка, размер воронки, доля рынка, длина цикла сделки итд.

Важно отметить, что второй и третий класс метрик показывает нам то, что случилось. А первый, то, что происходит сейчас.

Теперь об одной из самых главные проблем. Если задать среднестатистическому директору по продажам или маркетингу, какие из этих метрик для чего необходимо применять, вы его поставите в тупик скорее всего, а ответ будет из серии «ну как для чего применять, для того чтоб за продажами следить». Правильный ответ на самом деле не сложный. Метрики процессов нужно применять для управления действиями людей в текущих операциях, метрики целей для планирования и диагностики, метрики результатов продаж для отчетности. В большинстве российских компаний единственный инструмент управления продажами это комиссионные выплаты в зависимости от результатов продаж. Инструмент необходимый и важный, но совершенно точно недостаточный. Уже хотя бы потому, что его все применяют. А для создания иных инструментов нужны измеримые показатели.

Изучая опыт различных компаний, я пришел к выводу, что практически в каждой из них под процессом продаж понимаются совершенно разные процессы. Хотя на самом деле, идеальный формальный процесс продаж должен описывать все эти подпроцессы. А метрики должны применяться отдельно для каждой отдельной «роли» в процессе продаж. Невозможно успешно использовать одни и те же метрики, для разных типов торгующего персонала.

Разберем поподробнее Метрики процессов продаж – это самый важный класс, так как тут мы измеряем то, что происходит, а не то, что уже произошло. И повторюсь, именно этот класс метрик имеет прямое отношение к оперативному управлению продажами.

На практике существуют следующие базовые подклассы:

1. Время – как персонал управляет своим рабочим временем и приоритетами. Например доля завершенных в срок задач, процент времени продавца уходящего на использование Sales Tools итд.

2. Звонки – звонок фактически является единицей коммуникации с клиентом. Типичная метрики процент успешных звонков, количество звонков за смену.

3. Возможности для продаж (Opportunity– большинство людей говоря об управлении процессом продаж имеют ввиду именно эту область). Сколько у нас лидов, как мы их генерим, как квалифицируем, какой процент успешного закрытия, какая средняя вероятность закрытия итд итп

4. Управление заказчиком (он же Account Management) – процессы длительного взаимоотношения с заказчиком, по которому уже были успешные закрытые сделки. Тут рассматриваются множества разных возможностей на одном заказчике и сложные сделки в B2B с многоступенчатым процессом принятия решения. Тут примерами могут служить такие метрики как количество суппортеров в сделке, экономический эффект у заказчика от прошлых продаж, среднее количество одновременно открытых сделок на один аккаунт итд.

5. Управление территорией – тут все просто, без географии никуда, все на земле живем. Метрики могут применятся нетривиальные – например плотность звонков на душу населения по целевой территории.

6. Управление потенциалом торгующего персонала (Он же Sales Force Management). Процент времени потраченный на обучение, нагрузка на продавца контролирующих механизмов, затраты на IT в расчете на голову продавца, процент рабочего времени на обучающих мероприятиях. Персонал, мотивация, стимулирование и техническое обеспечение продаж – все тут. Кстати это один из важнейших пластов, но внимание измерениям по нему обычно уделяется меньше всего.

Для проектов постановки продаж можно использовать инструмент, который я называю «Матрица метрик по ролям». Составьте подобную карту для своей организации, предварительно разобравшись, какие процессы наиболее критичны для каждой торгующей роли в вашем конкретном случае – и у вас готовый план работ. Начинаем совершенствовать области по принципу от красного к зеленому и от младших ролей к старшим.

Теперь о метриках Целей продаж. Тут у нас следующие подклассы:

1. Ресурсная достаточность. А хватает ли у вас вообще людей для исполнения плана продаж? Время, уделенное непосредственно продажам, уровень покрытия рынка, количество заказчиков на одного продавца – вот примеры метрик.

2. Эффективность продавца. Типичные метрики – всяческие конверсии – звонок во встречу, встреча в контракт, доля результативных встреч. Из более редких, но полезных – средний уровень скидки на рубль продаж.

3. Продуктовые метрики (Они же продуктовый фокус). Доля нового\существующего продукта, прямые перекрестные продажи, размер сделки итд.

4. Метрики классификации заказчиков (Они же Клиентский фокус). Сегментация, доля кошелька, уровень возврата.

5. Человеческий капитал. Текучка, время разогрева, уровень навыков.

Следующий шаг это увязать процессы с целями. На самом деле, в абсолютном большинстве случаев это не сложно, и работает довольно простая матрица влияния процессов на цели:

Как эту матрицу использовать на практике? Хотите повышать долю успешно закрытых сделок – это категория эффективности продавца. А значит, вам в первую очередь нужно ковыряться в процессах управления звонками, управления возможностями и потенциалом торгового персонала. Запускаете новый продукт? Не забудьте включить рассказ о нем в сценарий типового звонка, в план управления возможностями. Маржа маловата? Внедряем согласование скидок в процесс управления возможностями.

Так же из картинки напрашивается вывод, что наименее осознанные и применяемые в Российских практиках продаж процессы управления потенциалом торгового персонала, влияют на наибольшее количество областей целей продаж. Думайте сами, решайте сами, иметь или не иметь (с).

Очень важно так же помнить о базовой дилемме любого управленца в продажах. Спрашивают его по метрикам результатов продаж обычно, а они наименее управляемые. И зависят от множества внешних и внутренних факторов, которые не в вашей власти. Если продукт говно, или конкурент в родственных связях с правительством страны, тяжело что-то сделать. Но можно. И когда финальный ожидаемый результат лежит не в очень близкой перспективе, внедренные в начале пути правильные метрики не дадут заблудиться. In deal we trust.

Ждите ответа...

2011-06-22T02:41:00.000+04:00

Друзья мои, блог не забыт. Давненько ничего не писал, но есть хорошая новость. За последние пару месяцев тем для проекта прибавилось солидное количество. Мое возвращение на B2C генерит их каждодневно. Из общих наблюдений - ощущается существенный рост потребительской и покупательской культуры, на что медленно и неповоротливо отвечает культура B2C продаж. Так что ждите. В ближайшее время статья о метриках в продажах с примерами прямо с передовой. In deal we trust.

Чем ваш sales force отличается от лучшего в мире?

2011-04-29T18:50:00.000+04:00

Спроси любого генерального директора, хороший ли у него отдел продаж. Он скажет либо «плохой», либо «можно было бы иметь и лучший». Спроси – почему? «Мало продают». А может продукт дерьмо? Спроси директора по продажам – скорее всего ответит «хороший». Спроси – почему? «Мы почти всегда выполняем план продаж». А может цели занижены? В общем, понять качество своего sales force дело не простое.

Кто лучше всего знает, сильный ты боец или не очень? Тот, кто отстоял против тебя несколько раз по 10 раундов. Кто лучше всего понимает, сильные ли продажи в твоей компании? Твои клиенты.

Есть такая лавочка – HR Chally. С 1992 года, раз в несколько лет они проводят бенчмаркинг, который назвается World Class Sales Excellence Report. Суть методики в том, что они опрашивают 80000 человек из 4500 компаний с разных сегментов рынка. В рамках этого опроса они рейтингуют 210 000 продавцов, которые что-то продавали в эти 4500 компаний, по 15 критериям. На основе такого «скромного» анализа они выбирают до 5 компаний поставщиков, в которых выявлен «Super World Class Sales Force». К сведенью, только 21 компания из 7300 попавших в последний отчет удовлетворила WCSF критериям. Далее они изучают, чем эти 21 отличаются от остальных 7300 и чем 5 отличаются от 21. Вот как то так.

Сказать честно, прочитав детали методики исследования, я в очередной раз всей глубиной души ощутил, в какой глубокой дыре находится наука о продажах в нашей стране. Думаю, что на территории РФ подобного рода работу никто не проведет еще лет эдак двадцать. Хорошо одно – мы можем использовать результаты их работы. К сведенью, отчет об исследовании, которому я посвятил последние две недели, стоит всего $595, из которых $250 идут на пожертвования в фонд USCA. USCA это University Sales Center Alliance – организация, которая занимается развитием профессионального преподавания науки о продажах в университетах США.

В сегодняшней заметке хочу поделиться наиболее интересными или значимыми результатами исследования, которые я извлек для себя. Не могу сказать, что в них есть что-то космически новое, все в принципе понятно и объяснимо. Да вот только одно дело, когда что-то кажется верным на основе здравой логики, а другое дело, когда это подтверждено реальной статистикой по двум сотням тысяч живых настоящих сейлов.

Меня больше всего интересовало то, что принято называть Best Practices. Что они такого делают, что не делают все остальные. Короче, внимайте. В продажах нет волшебства. Результат может быть предсказан.

Ну что, погнали?

Лучшие продажи там, где в качестве продукта выступают простые общеупотребимые вещи. Если нет особых точек дифференциации по продукту, то приходится наращивать навыки в продажах.В числе лидеров нет не одной компании, которая продает собственные продукты. Все реселлеры. Вот так вот. Вендоры похоже стали слишком ленивы, чтоб растить хорошую культуру продаж.

Реальная клиенто-ориентированная культура продаж. В типичной компании клиентоориентированность выражается в найме продавцов по индустриальной принадлежности. Подразумевают, что продавец из своей области хорошо знает особенности бизнеса заказчика, его потребности итд. В компаниях с лучшими продажами продавцов на регулярной основе обучают бизнес операциями заказчиков, потребностям клиентов, особенностям закупочного процесса итд. Продавцов в большей степени учат не тому, как продавать, а тому, как покупает заказчик.

Измеримый бизнес эффект. В средне статистической компании продавец изучает потребности заказчика, накладывает его на продуктовую линейку и презентует походящий под проблему продукт заказчику. Лучшие продавцы демонстрируют заказчику измеримый, монетизированный бизнес эффект от покупки. А самое главное, фиксируют достижение этого эффекта после того, как сделка состоялась.

Технологии найма продавцов. Основная масса компаний нанимает продавцов по типичному профилю хорошего продавца. Лучшие компании понимают, что в продажах, как и в любой другой профессии есть специализации. И при найме учитывается конкретная роль продавца. Внешние продажи или внутренние, полевые, канальные продажи, прямые, статегические заказчики, основные, малые по территориальному делению итд. Это все разные роли и разные профили для найма. Кроме того, типичные компании используют обычную систему интервью для принятия решения дла найма. Лучшие используют значительно более сложную методику, которая включает в себя расширенную проверку референса, симуляцию продаж, тесты на способности, создание психологических портретов кандидата итд.

Обучение и развитие. До 80% процентов обучения идет на знание о продукте. В результате мы получаем из продавцов продуктовых экспертов. Лучшие компании инвестируют не намного больше денег в обучение, но темы для обучения больше касаются таких вещей как динамика рынка, прямые навыки в продажах, знание заказчика, бизнес смекалка итд. В результате продавец становится в большей степени бизнес консультантом, чем продуктовым консультантом. Кроме того, лучшие учат не одним большим тренингом в квартал, а маленькими порциями но очень часто и на узкие темы, которые именно сейчас нужны продавцу в поле.

Производительность продавцов. В большинстве компаний результативность продавцов может быть отражена кривой нормального распределения. В лучших, практики, которые используют звездные продавцы, передаются середнякам в процессе регулярного развития, что значительно повышает среднюю производительность.

Информационные технологии. Использование коробочных продуктов не эффективно, как это не печально. ИТ должны поддерживать существующие бизнес процессы. А процессы должны поддерживать потребности заказчиков. Большинство внедряет громадные CRM системы Enterprise уровня. Лучшие внедряют системы инкрементально, малыми кусками, быстро запуская необходимую функциональность.

Вот так вот. In deal we trust.

Сколько крови прольется при внедрении СRM

2011-04-08T11:15:00.000+04:00

Несколько дней назад, один мой приятель, близкий к тематике продаж задал мне вопрос по теме внедрения CRM. Он описал довольно типичную ситуацию, которая происходит, когда компания слишком поздно приняла решение о необходимости внедрить CRM систему в процесс продаж. Что такое слишком поздно? Это когда в отделе продаж уже более десятка человек, некоторые работают более чем пять лет, бизнес давно уже перестал быть игрушечным, заказчики стали требовательными итд. При правильном выстраивании бизнеса CRM система это одна из первых вещей, которая должна внедряться в отделе продаж, но правильно выстроенных с самого начала бизнесов в России единицы.

Люди вообще склонны с опасением относится к любым изменениям в работе, и как с этими опасениями работать отдельная наука. И обычно, когда принято волевое решение наводить порядок в продажах, на эти методы времени нет. Какие типовые риски видят собственники бизнеса в такой ситуации? Самый главный - уход продавцов. Очень пугающая перспектива, особенно с учетом того, что они являются ценнейшими носителями контактной информации, которой больше нигде нет – CRM то не было. Ситуация выглядит примерно так: ключевые продавцы чувствуют себя королями, давно работают и только они владеют коммуникацией с заказчиком. Если придутся не по душе изменения в работе, они могут уйти к конкуренту или создать собственный конкурирующий бизнес.

Как решить проблему? Риск то не надуманный. Но тупиковая, на первый взгляд, ситуация имеет вполне себе бескровное разрешение.

В первую очередь необходимо выделить все раздражающие факторы. Что может не понравиться продавцам? Усиление контроля над их текущей деятельностью – попросту за тем, на что они тратят оплачиваемое работодателем время. Потеря рычага давления в виде монопольного владения контактами. Понижение собственного статуса – я тут типа 10 лет работаю, а тут еще должен какие-то отчеты в компутерах заполнять. Могут быть какие-то дополнительные факторы недовольства, специфичные для конкретного бизнеса. Их необходимо продиагностировать и отсортировать по степени потенциального негатива. Далее придерживаемся следующих правил ( про тривиальные вещи, из серии CRM должен быть удобный, помогать продавцу в первую очередь, а не директору по продажа, не привязывать продавца к стулу итд, я говорить не буду – и так всем понятно)

Сделайте CRM языком топов.

Самый простой способ внедрения чего-либо, это вовлечение топов. Если у вас есть периодические встречи торгового персонала, на которых присутствует высшее руководство, то обсуждение выполнения показателей продаж нужно проводить на основе отчетов из CRM. Текущую отчетность о ходе продаж топы тоже должны начать получать через CRM канал. Это продемонстрирует всем важность проекта для компании, реальную вовлеченность руководства.

Проводите внедрение плавно и косвенно, через текущие операции. Особенно это касается самых болезненных раздражающих факторов.

Предположим, мы имеем ситуацию с тремя типичными факторами раздражения, описанными выше. Потеря контроля над контактами, усиление контроля руководства за текущими операциями в продажах, статус. Какой самый менее раздражающий? Пусть будет статус. А контакты самый раздражающий. Если вы однажды в понедельник прикажете продавцам сесть и забить в CRM всю их визитницу, а так же экспортировать контакты из аутлука, проблем не избежать. Так же, как если попросите фиксировать все дела по сделкам в CRM. Как сделать правильно? Для начала вовлекайте топов и переносите в CRM только план\факт\прогноз по продажам, для этого просто внедряем учет сделок. Все как описано в предыдущем пункте. Когда все это заработало, плавно переходим к задачам. Для этого вводим систему уточнения прогноза продаж с учетом вероятности, а вероятность привязываем к решению определенных типовых задач, вроде получения информации о наличии бюджета итд. Теперь продавцы фиксируют в CRM часть ключевых телодвижений в каждой сделки. Третье контакты. Вводим порядок отправки e-mail и факсов только через CRM, для оценки частоты оффлайн коммуникации с заказчиком. Продавец, будет вынужден вносить контактные данные, но это будет плавно, в ходе текущих операций. Помогите им, попросите каждого подготовить список самых значимых заказчиков с адресами и телефонами для поздравления с новым годом. Потом попросите IT специалистов экспортировать это в CRM.

В первую очередь переводите в термины CRM систему поощрения, во вторую контроль, и только потом наказание.

Следует, конечно, осторожно относится к методу кнута и пряника по отношению к диабетикам мазохистам, но в среднестатистическом случае все же сначала пряник. Как только в CRM появился прогноз продаж, каждый продавец на основе него должен видеть отчет с прогнозом выплаты бонусов и комиссионных. Маленькая, но очень важная вещь. Только потом начинаем заниматься задачами в сделках. И тут тоже надо придумать поощрительный фактор – например ежемесячный бонус для продавца у которого самый высокий процент решения задач в соответствии с первоначальными сроками. Только послеживайте за махинациями. И в самую последнюю очередь выписываем штрафы, на основе CRM отчетности. В самую последнюю, это когда все уже как квартал привыкли к тому, что CRM есть в каждодневной работе. Создавайте у людей положительные ассоциации с нововведениями.

Если следовать этим трем простым советам, вы войдете в мир CRM с минимальным количеством потерь личного состава и успешно закрытых сделок. Но совсем без них, скорее всего, конечно не будет, у всего есть своя цена. In deal we trust.

Пятницооооо!

2011-04-01T08:49:00.000+04:00

Не любят у нас в стране слово продавец. Раньше думал, что это наследие советского прошлого, но похоже, дело не только в этом. Ведь масса молодежи ужи есть, которая совка не застала, а все равно слово не понимает. Точнее понимает, но не уважает. Спрашивает тебя какая-нить девица в клубе чем ты занимаешься. Ты ей в ответ – Продавец. Трехсекундный ступор, повторная проверка ботинок часов и шмоток, еще две секунды ступор, - В магазине что ли? Как понять продавец? Вот так вот. А даже если и в магазине? Ты что, милая, в магазин не ходишь совсем никогда? Скатерть самобранка дома….

Не любят, и поэтому придумывают всякую фигню. Называть продавцов менеджерами по продажам, специалистами по развитию бизнеса итд. А хуже всего «продажниками». Это мерзотное слово, кстати, лучший способ обидеть хорошего продавца. И больше всего она распространено среди HR специалистов, как ни удивительно…

А еще глубже вопрос – любят ли у нас продавцов? Так же как представителей прочих профессий. Думаю, знаете ответ….

Один из моих первых наставников в продажах задал мне один простой вопрос. Скажи мне, Глеб, как ты думаешь, что будет с миром, если завтра исчезнут все врачи? А что будет, если завтра пропадут все инженеры? Коллапс наступит, думаешь? А вот и нет. В суммарной статистике по факторам, влияющим на рождаемость и смертность, медицина занимает… 5%-10%. Такой вот фактик. А запаса прочности и надежности, существующих на сегодня, механизмов и машин хватит лет на 50, при минимальном обслуживании. Главное ничего не ломать, и коллапса не будет. А вот что будет, если завтра убрать всех людей, вовлеченных в продажи? А? Что вы, милые мои, будете есть? Где бензин брать? Где таблетки те же покупать? Коллапс будет прямо завтра. Все это гипотетические ситуации конечно, но поверьте, я не особо сгущаю краски. И положение вещей такое в нашем обществе почти с тех пор, как оно вышло с уровня натурального хозяйства. Может потому, и предвзято относятся к нашей профессии, что она такая же древняя как…

Эх. Кто поможет тебе избавиться от боли душевной или физической? Кто будет первым помощником для тебя в утолении твоих простых потребностей. Через чьи руки к тебе приходят кусочки счастья, выраженные в безделушках и контрацептивах? Вот он я, продавец, стою перед тобой. Что ты видишь? Милую девушку за прилавком ривгоша? Или парня с портфелем из крокодила и платиновыми запонками? Посмотри мне в глаза. Ты увидишь там … себя. Со всеми своими нуждами, проблемами, амбициями. С горем и счастьем. Куда ты побежишь первым делом, когда жизнь забила ключом? Без кого никуда не деться тебе, дитя мегаполиса, раб потребления или карьерных амбиций, уже не способный жить просто в природе этой планеты? Смотри в глаза мои, добрые и проницательные. Чувствуешь, как взгляд мой прошел через весь твой мозг рентгеном и уперся в затылочную кость? Я знаю тебя лучше, чем твоя мать. Я понимаю тебя лучше супруга. Я просто могу тобой управлять…

Но ты не бойся меня. Раньше ты думал, что продавец твой слуга, да? А может ты мой слуга? Кто бы ты ни был, клиент мой или мой наниматель… Но это не важно. Все равно не бойся. Я не враг тебе. Я союзник. Без твоих нужд я никто, без меня ты тоже никто. Нам нужно любить друг друга. И уважать. Не бояться… In deal we trust.

Пособие по выживанию для "молодого продавана"

2011-03-30T05:18:00.003+04:00

Работа в продажах дело не тривиальное. Особенно, если опыта в этом вопросе не много. Давление внешнее громадное при том, что требуется творческий подход к работе. Нужна серьезная самодисциплина и самоорганизация, и при этом рабочие условия создают непрерывный интеррапт. В общем, для новичка это ходьба по лезвию бритвы. Очень часто бывает так, что люди идут в продажи от не понимания, чем в принципе они хотят заниматься. Ведь спрос на неквалифицированную торговую силу есть всегда, и например только что закончивший вуз студент думает – ну пойду поработаю менеджером по продажам, хлеб какой-то будет, а там посмотрим. Может аспирантуру закончу пока. О том, что это может сорвать к чертовой матери нервы или наоборот вывести в небеса бизнеса он обычно не задумывается. Очень часто такие парни меня спрашивают, какая правильная модель поведения на работе, что нужно делать, чтоб добиться успеха в продажах. Говорить о нацеленности на результат и самоотдаче не хочется. Потому, что этими шаблонными советами им начальники мозг проедят, а во вторых потому, что я со временем пришел к выводу, что этого иногда очень мало для успеха, а иногда наоборот не нужно вообще. Нет единой модели успеха лежащей на поверхности. Но некоторые мысли по этому поводу я всё же собрал, причем произошло это, когда я думал совершенно о другой проблеме – этапах развития культуры продаж в организации (эту тему я прорабатывал, пытаясь построить некую универсальную консультантскую модель развития продаж). На мой взгляд, наиболее успешны те, кто лучше всего вписывается в текущую культуру продаж компании. Звучит просто, да только новичку практически невозможно понять, в какой культуре ему приходится работать.

Опытному консультанту, продавцу или управленцу в продажах порой зачастую достаточно нескольких минут проведенных в отделе продаж или на sales meeting компании, чтоб понять, как обстоят дела с организацией продаж. Даже поработав в трех компаниях, уже можно научиться понимать на каком уровне находится культура продаж в том или ином месте. Однако для того, чтоб это увидел чуть менее подкованный человек, иногда приходится прилагать титанические усилия. Причем это может быть даже коммерческий директор компании, не говоря уже о рядовых продавцах. Тут, как и везде срабатывает простое правило – надо чтоб было с чем сравнивать.

Однако, одно дело понимать что-то интуитивно на основе жизненного опыта, а другое дело описать это в рамках понятной окружающим терминологии. На утверждениях из серии «с продажами у вас все плохо, как в каменном веке» далеко не уедешь. Зачем вообще понимать, на какой стадии развития находятся продажи в организации? Без этого понимания очень сложно быть эффективным в своей работе, достигать собственных карьерных целей и бизнес целей компании. Эти три момента собственно и описывают успешность продавца.

Для себя я выделил четыре уровня развития продаж в компании. Почему столько? Да потому, что показалось как раз. Дело в том, что не очень важно, какая используется система измерений в том или ином вопросе, важнее чтоб она вообще была. Итак, четыре этапа Анархический, Осознанный, Развитый, Клиентоориентированный.

Для определения принадлежности к определенному этапу я использую следующие основные метрики: Порядок общения с заказчиком, Уровень формализации процесса продаж, Качество торгового персонала, Организация департамента продаж, Качество системы стимулирования продавцов, Уровень проникновения информационных технологий в продажи, Качество планирования и прогнозирования продаж. Критерии эти выбраны не просто так – основная задача, чтоб они были понятны простому человеку не слишком погруженному в продажи. Например, взять критерий «Качество системы оперативного управления продажами» – звучит не сложнее предыдущих, но неподготовленному человеку произвести оценку по этому критерию на основе внешне видимых факторов практически не возможно.

На рисунке ниже представлена таблица, которая описывает эти четыре этапа развития продаж:

Посмотрите на свою компанию, вам удалось с помощью моей таблицы понять, как у вас обстоят дела с продажами? Вот и славненько. Теперь рассмотрим три сценария. Последовательно примерим эти этапы на трех персонажей: начинающего зеленого продавца без опыта работы, продавца с небольшим опытом, среднеопытного управленца в продажах. Представим себе, что каждый из них только что начал работу в новой компании или принимает решение о входе в нее.

Случай зеленого продавца

Анархические продажи. Научится чему либо, по предметной тематике тут вряд ли получится, а если и получится, то только с использованием активного самообразования. Из плюсов – при определенной удаче можно заработать неожиданно приличных денег – если найти контракт в несколько раз превышающий среднюю сумму сделки по бизнесу, система с простым отчислением процентов с продаж выдаст хороший выхлоп. В целом это не самое плохое место, чтобы понять подходят ли вам продажи. Стратегия простая – набираем опыта для первой строчки в резюме и через год уходим в компанию с более развитыми продажами. Попутно стараемся заработать себе побольше денег. Работать придется много, потому что пока не получается делать это эффективно. 10 часов в день не предел.

Осознанные продажи. Ситуация мало отличается от предыдущего случая, за исключением одного но. Закрыв несколько хороших сделок и опередив коллег продавцов можно попробовать склонить руководство сделать вас руководителем будущего отдела продаж. Точнее даже склонять не придется, сами склонятся. Для них это конечно ужасная ошибка, а для вас супер джекпот. Но рассказывать это не обязательно. Если предпосылок к джекпоту не видно, через год уходим на следующее место.

Развитые продажи. Тут уже есть чему поучиться и можно поработать подольше. Если вас сюда наняли продавцом, с учетом того, что опыта нет, скорее всего сочли, что ментальность для продаж подходит. Стоит задуматься. Внимательно изучайте опыт своих наиболее успешных коллег, посещайте все обучающие мероприятия. Возможно, стоит найти себе ментора из взрослых продавцов, вас вряд ли пока воспринимают, как угрозу борьбе за заказчика или конкурента в служебной пирамиде. Так же очень важно сконцентрироваться на обрастании связями в среде заказчиков. Это будет очень полезно, как и на текущей работе, так и поможет на следующей. В этом смысле не вредно напросится ездить на важные встречи с наставником. И опыта наберетесь и визиток нацепляете. Карьерное развитие в рамках этой компании вам не грозит, а стратегии выхода две – либо на аналогичную позицию в более серьезную компанию, либо руководить продажами в компанию более мелкого калибра - с осознанной или анархической культурой продаж.

Клиентоориентированные продажи. То, что вы здесь – ошибка HR. Даже если ваша должность называется «Младший подаван для младшего продавана». Но так или иначе, благодарите судьбу и просто активно работайте по принятым правилам. Через месяцев шесть вы уже будете очень квалифицированным продавцом. Про карьеру в этой компании думать не стоит, но рассчитывать на погон директора по продажам в более мелком бизнесе через несколько лет можно точно.

Случай продавца с небольшим опытом.

Анархические продажи. Стратегия – доказать хозяевам необходимость развивать культуру продаж и сесть в кресло руководителя отдела. Если у вас есть опыт в продажах, это, скорее всего, даже дело не столько удачи, сколько времени. Найдите несколько хороших, но не суперзвездных потенциальных сделок – так чтоб вероятность заключения контрактов была довольно велика. Начните по ним работать, но никому не афишируйте. Пройдите первые этапы процесса продаж, отсейте проблемные сделки и афишируйте работу по остальным с прогнозом заключения. Когда закроете, у вас будет образ волшебника продаж, супергероя и мегакоммерсанта. Пишите тезисы стратегии развития продаж и отправляйтесь с ними за новой должностью. Дальше быстро нанимать бывших студентов для черной продажной работы (на других денег пока не дадут) и активно лезть к самым жирным заказчикам.

Осознанные продажи. В принципе, стратегия поведения почти аналогична предыдущему случаю, но будет сложнее. Скорее всего, рядом с вами уже работает несколько продавцов с авторитетом и опытом работы в компании, так что за позицию директора по продажам будет бороться сложнее. Но делать это надо, иначе перспектив никаких.

Развитые продажи. Хорошее место работы для вас. Есть чему поучится, да и возможность проявить себя остается. Существует вероятность, что компания начнет двигаться в сторону клиентоориентированных продаж, тогда есть вероятность возглавить какое-нить подразделение. Если такая перспектива видна, старайтесь проявлять себя наиболее активно в одной конкретной выбранной области, которая более всего по душе. Это может быть business development или account management, не важно. Важно то, что сконцентрировавшись на одной области и достигнув там результата, вы повышаете свои шансы возглавить в будущем соответствующую часть департамента продаж. Ну а если позывов к росту культуры продаж не видать, то через пару лет можно двигать. Как обычно, вектора два – продавцом в более серьезную компанию или директором по продажам в шарашку.

Клиентоориентированные продажи. Тут если карьера и светит, то очень не скоро. Если вам комфортно работать долго в одном месте, можно попробовать. Если нет, постарайтесь научится как можно большему за ограниченный промежуток времени и поднабраться весомых контактов.

Случай среднеопытного управленца

Анархические продажи. Упс. Как так вышло? По знакомству попросили порядок навести? А кем вы тут руководить собрались? Ну а если серьезно, попробуйте войти в состав учредителей компании или получить условия участия в прибыли. Думаю это вполне реально, чтоб получилось, надо за годик удвоить бизнес и создать ощущение своей незаменимости. С учетом того, что у вас есть опыт работы, а продажами вообще никто толком до вас не занимался это выполнимая задача в 90% случаев.

Осознанные продажи. Тут вам надо ставить процесс продаж и разобраться с «продаванами мастодонтами». Всех, кого можно, приручить, кого нельзя - прибить. Лояльная команда это ключ к успеху на данном этапе. Только с ее помощью вы сможете вырастить бизнес в разы, чего от вас и ожидают, скорее всего.

Развитые продажи. Кардинального роста бизнеса от вас не ждут, так что стоит задуматься над повышением его управляемости. В первую очередь совершенствуйте систему планирования и прогнозирования продаж. Совпадение плана и факта лучший способ заслужить доверие акционеров. В целом вам надо вести продажи в клиенториентированное русло, только делать это поэтапно, от самых простых вещей к все более сложным.

Клиентоориентированные продажи. Скорее всего, ваша позиция руководитель некой части отдела продаж. Карьера возможна, но только если ваш шеф амбициозен. Оцените шансы на его уход и ваши шансы занять его место. Так же стоит присмотреться, не собирается ли компания начать экспансию на новые рынки? Это тоже карьерный шанс. В каждодневной работе стоит больше концентрироваться на заказчиках и KPI топ менеджеров. Старайтесь обращать внимание на методы работы своего шефа и ваших коллег менеджеров прочих сейловых департаментов. Опыт бесценен.

Вот такая вот картина получилась. Смотрите, насколько разные модели. Попозже напишу еще о сопоставлении культуры продаж и ступени организационного развития компании. In deal we trust.

Продолжаем блогдизайн

2011-03-24T15:24:00.001+03:00

Сегодня настроил наконец кросспост статей из блога в страницу на фейсбуке . Правда проблемы какие-то у фасбуки с пониманием русских заголовков, в чем дело не пойму, если кто знает, поделитесь. Спасибо, кстати, большое Максу Носову, за помощь в данном вопросе. Теперь не придется размещать анонсы в фейсбуке руками. Не поленитесь зайти на страницу и нажать там кнопку нравится - после набора 25 поклонников сможем получить для нее нормальное короткое имя. Кроме того, создал соответствующую группу и многих из вас туда уже пригласил. Приглашайте друзей, которым интересна тематика продаж. Через некоторое время заработает форум, а пока велком на стену группы, делитесь интересной информацией. Вадим запостил ссылки на пару отличных книжек, обратите внимание. В общем, проект понемногу развиваем, In deal we trust.

Как и где вытеснять конкурентов

2011-03-23T14:11:00.005+03:00

Несколько дней назад общался с небольшой компанией, в которой есть явные проблемы с продажами. И в очередной раз встал вопрос из серии «У нас есть выходы на одного привлекательного заказчика, но там давно работает наш конкурент, причем очень сильный. Как же нам его вытеснить?». Обсуждать подобные вещи приходится очень часто, да это и понятно, всем нам бы хотелось работать на green field, где прямыми конкурентами пока и не пахнет, но рынок обычно диктует совершенно другие условия. Исключение лишь продажа супер инновационного продукта. Итак, когда же следует пытаться вытеснять конкурента, а когда стоит бросить эту затею? Несколько нет назад, анализируя свой личный опыт успехов и поражений в деле вытеснения конкурентов, я выработал для себя модель, которую называю «Четыре квадрата конкурентной борьбы», о которой расскажу в этой статье.

Предварительно хочу рассказать вам о паре критериев, по которым иногда оценивают важность вашей продукции для заказчика. Первый критерий «бизнес критичность». Бизнескритичные решения для компании или отдельной бизнес единицы это те, перебои работы которых, могут вызвать потери от 5% выручки за отчетный период. Тут важно адекватно оценивать ситуацию. Возьмем, например, кассовый аппарат. Если он сломается в магазине самообслуживания, где этот аппарат единственный, то магазин будет терять 100% выручки за время простоя. Если аппаратов два, то потери будут уже не 50%, а процентов 20%, потому как покупатели будут обслуживаться более медленно, но за счет неравномерности их потока в магазине потери сгладятся. Если мы в большом cash & carry, то там выход из строя и трех касс ни на что не повлияет – 30% кассиров и так не работает обычно. Зачастую точно оценить критичность того или иного решения довольно сложно, но у менеджеров вашего заказчика всегда есть интуитивное представление, какие решения, услуги и продукция критичны для их бизнеса. Второй критерий «относительная существенность стоимости». Этот критерий определяет, насколько существенна стоимость вашего продукта и услуги на фоне общей массы затрат. Применяться может как по отношению ко всем затратам, так и по отношению к специфическим затратам определенного типа. Вы бытовом выражении сущность этого термина определяется поговоркой о том, что « между 5 рублями и 50 рублями разницы никакой, а между 5 баксами и 50 баксами разница в десять раз». Например, если на рекламу в интернете тратится 2% рекламного бюджета, то эти затраты совершенно не существенны. В качестве дополнительной иллюстрации понятий существенности стоимости и бизнескритичности, привожу парочку примеров возможных диалогов:

- Василий Петрович, а скажите ка мне, почему мы покапаем самые дорогие канцелярские скрепки?

- Семеныч, ну ты генеральный директор ваще, или кто? Тебе на это не жаль время тратить? Эти скрепки одна тысячная наших канц затрат, ессно я самые дорогие велел покупать, так как они самые хорошие.

- Да, Петрович, прав ты. Тут мне просто КП какие-то скрепко-торговцы прислали, Людка все равно косынку раскладывала, вот запряг ее проверить ценники, чтоб без дела не сидела.

- Так, кто у нас там принимал решение о том, чтоб сэкономить на этом чертовом сервере для CRM системы?

- Директор по IT, это его бюджет.

- Уволить завтра нахрен, без выходного. Четвертый день продажи стоят.

Зачем разговор о критичности для бизнеса и существенности стоимости? А затем, что есть простые правила: Чем выше критичность решения, тем меньшее значение имеет цена продукта, и большее значение приобретают его качество и репутация поставщика. Точно также, если относительная стоимость не существенна, то сила бренда вероятно одержит победу над ценой. Эти правила и помогают нам определить стратегию вытеснения конкурента из заказчика, если это вообще возможно.

Как все это быстро применить на практике? Отберите всех заказчиков, в которые сейчас продают ваши конкуренты, и проведите простой качественный анализ – разделите их всех на четыре категории, в соответствии с положением вашего продукта. Разделение представлено на приведенном ниже рисунке:

Уровень красного цвета в каждом квадрате соответствует напряжению и нервозности сотрудников заказчика при принятии решения о закупке продукта или услуги.

Теперь, посмотрим, где находятся ключевые лица в процессе принятия решения, для каждого из квадратов:

Понимание ключевых лиц поможет нам создать правильную коммуникационную карту в процессе продажи.

Теперь перейдем к отбору клиентов, на территории которых следует попытаться бороться. Картина будет разной, в зависимости от вашего собственного положения на рынке. Итак, предположим ваш бренд самый сильный, и продукция самая качественная. Вы самый сильный игрок на своем рынке. Однако у конкурентов все равно есть множество заказчиков. В каких случаях стоит пытаться за них бороться?

Теперь другой случай, ваша позиция на рынке вторая или третья, по сравнению с конкурентами, которых вы собираетесь вытеснять. Не надо думать, что это не возможно. Сильные продавцы побеждают и со слабыми продуктами, нужно только рационально использовать свои ресурсы

Вот вам еще немного информации для самостоятельного размышления, оцените свою позицию на рынке и попробуйте для каждого из квадратов ответить на вопрос «Когда?». Вписать в него некие семафорные события или элементы управленческого цикла вашего клиента, которые показывают на то, что сейчас самое лучшее время попытаться вытеснить вашего врага.

На последок, хочу отметить, что подобного рода методика отлично работает и для анализа наиболее подверженных конкурентной атаке ваших собственных заказчиков. Хотя лучшая защита, как известно нападение. In deal we trust.

Межкультурные различия

2011-03-16T12:47:00.000+03:00

Добавил в библиотеку отличную книжку, которую стоит прочитать любому человеку, имеющему дело с международными продажами. Особенно, если вы продаете на восток или в исламские страны. Пригодится во всем, начиная от подготовки переговоров, заканчивая адаптаций контрольных метрик процесса продаж.

Продвижение блога

2011-03-15T14:27:00.001+03:00

Друзья мои, поскольку пока эту ленту читаете только вы, осмелюсь попросить вашей помощи. Если у кого есть какие креативные идеи по продвижению данного блога, оставляйте их в комментариях. Большое спасибо. Пока мне посоветовали сделать кросспост в ЖЖ, что я вроде уже реализовал (теперь активные пользователи ЖЖ могут подписаться на блог там, если им это удобнее). Так же отправил пару статеек в редакцию e-xecutive.ru. Жду ваших авторитетных рекомендаций. In deal we trust.

Правила доморощенного информатизатора продаж

2011-03-14T14:21:00.000+03:00

Прежде чем начать, приведи в порядок мысли и структурируй информацию

Желание что-либо автоматизировать или информатизировать у управленца в малых продажах обычно приходи от ощущения полнейшего бардака с информацией или бизнес процессами вокруг. Но внешний бардак, скорее всего или вызван бардаком в его собственной голове, или наоборот породил в ней элементы бардака, если раньше его там и не было. Поэтому начать надо всегда с «медленного выдоха». Длительность его на мой взгляд должна быть с неделю, в течении каждого дня которой необходимо уделить пару часов будущему детищу. И не надо пытать выделить два отдельных дня – операции все равно создадут невыносимую рабочую обстановку. В течении этого времени надо постараться хотя бы приблизительно описать на бумаге существующий процесс продаж, цели, критерии их достижения и этапы проекта автоматизации. По вечерам дома рекомендую почитать любую хорошую книгу об управлении продажами – например «Управление большими продажами» Рекхэма для случая B2B продаж.

Начинай наводить порядок с головы, а не с хвоста

Где в первую очередь надо устранять информационный хаос? Зачастую малые проекты информатизации продаж начинают вести с первых этапов процесса продаж – например с учета sales leads или prospects. В случае самоинформатизации этот подход обречен на провал. Начинайте наводить порядок с тех показателей, в которых выражены ваши цели. Если цели в объеме продаж, то надо начинать с учета сделок, которые можно закрыть в отчетный период. Если повезло меньше, и план в поступлениях, то начинайте с прогнозов платежей по подписанным контрактам. И руководство с вас в первую очередь спрашивает именно по этим показателям, и продавцов мотивировать по ним надо. Действую иным образом ты рискуешь быть уволенным раньше, чем закончишь свой план информатизации отдела.

Выбирай не самое лучшее решение, а то которое сможешь внедрить за минимальное время

Лучшие решения это здорово. Они самые эффективные, удобные итд итп. И может быть от них самый большой экономический выхлоп. Но они обычно требуют немало времени и усилий для внедрения. И если ты будешь их прилагать, то кто же будет вместо тебя управлять продажами? В 80% случаев лучше внедрить что-либо, что решит 20% задач, зато это будут критические области. За счет этого ты сможешь быстро показать результативность, как в продажах, так и в автоматизаторских талантах, что в дальнейшем значительно упростит выбивание бюджетов на полноценное решение и повысит твой вес в полемике с айтишниками.

Любая система, которую ты внедряешь должна отвязывать продавца от рабочего места, а не привязывать к нему

Продавец должен быть рядом с заказчиком. Душой, телом, ухом, глазом итд. Любой якорь тянущий его к офисному креслу есть абсолютное зло, потому, что побеждают только те, кто ближе всего к клиенту. И это твоя проблема, а не его, что для доступа к CRM нет необходимых средств VPN или что-нибудь в подобном роде. Думать об этом надо с самого начала.

Люди будут работать только с интуитивно понятными решениями

Если для внедрения инструмента надо проводить обучение среди торгующего персонала, забудь про этот инструмент. Он умрет во мраке формального отношения и ощущения раздражающей дополнительной нагрузки. Когда на рынок вышел iphone, ты видел курсы по обучению его использованию? Все инструменты продавца должны простыми и понятными с первого взгляда. Каждая опция или возможность должна автоматически осваиваться человеком при первой необходимостью ей воспользоваться.

Чтобы ты не внедрял, это в первую очередь должно помогать продавцам, а уже потом тебе

Это правило нарушается в большинстве случаев. Мы строим процессы и инструменты так, как удобно нам, а не так, как удобно нашим продавцам. Забывая о том, что то, что помогает им, помогает и нам достигать поставленных целей. Ты не сделаешь в одиночку свой план продаж. А подняв эффективность продавцов на 20%, можно совершить реальный прорыв в бизнесе.

По возможности используй online инструменты

На эту тему существуют противоположные мнения, но я убежден, что в случае самоавтоматизации лучше использовать внешние сервисы. Платные, бесплатные это уже отдельная тема.

Какие тут очевидные плюсы:

Кроме тебя, их используют тысячи людей, делятся своими идеями и проблемами с разработчиками.
Для тех, кто предлагает эти сервисы, их работоспособность дело престижа и имиджа бизнеса. Думаю мотивации посерьезнее 13ой зарплаты собственно сисадмина.
Не придется ломать себе голову вторичными вопросами типа резервного копирования, бесперебойного электропитания и всего прочего.
Проблема удаленного доступа и мобильности решена автоматически.
Не нужно время на развертывание и капиталовложения.

Теперь контраргументы на пару псевдоминусов:

Данные о продажах это очень конфиденциально, как это мы их будем держать на saas решении, которое администрирует незнамо кто! Ну, ну. Пусть зарплата вашего сисадмина около 1000 $. То есть годовой доход 12000$. Предложите ему 10000$ за копию жестких дисков ваших корпоративных серверов, через какое-нить лицо, которое он напрямую не может связать с вашей компанией. И поизучайте реакцию. Кстати, в рамках Российского правого поля ему за это по закону НИЧЕГО не будет. Хотя бы потому, что вашей организации не существует формальных утвержденных политик по доступу к конфиденциальной информации в электронном виде. Не говоря уже о доказательной базе по электронной передаче информации. А вот сисадмина SalesForce.com за это упекут на 10 лет мгновенно. И для него 10000$ это доход не за год, а за две недели.

- А если вдруг интернет работать перестанет, а? Вспомните, сколько раз за последние 10 лет переставал работать интернет, а сколько раз ваша локальная сеть или сервера? Уверяю вас, в будущем ситуация не изменится.

Если для автоматизации чего-либо ты решил использовать электронную почту, значит ты плохо подумал

E-mail внутри организации в наше время это зло. Как средство передачи бизнес данных зло вдвойне. Корень зла в возможности присоединять к сообщениям файлы. Такие вот резкие утверждения. Не буду тут ничего аргументировать, и не потому, что аргументов нет. Просто они очень тяжеловесные, и требуют некоторого понимания IT эргономики бизнеса. Предлагаю вам поверить мне на слово, так как я лет пять поработал чистым IT-шником и лет семь продавцом в области IT.

Не забывай о правилах доступа к информации

Кесарю кесарево, Цезарю цезарево. Необходимо заранее обдумать, кому что можно читать, кому редактировать и как ты эти правила собираешься реализовать.

Автоматизация лишь инструмент, а не самоцель

Не более 15% рабочего времени на любые проекты информатизации. А то продажи примут такой неуправляемый характер, что никакими IT системами ты себя не спасешь.

Цикл статей об IT в продажах

2011-03-14T14:03:00.001+03:00

Сегодня начинаю цикл статей посвященных информационным технологиями в продажах. Тема эта мне кажется очень важной по целому ряду причин. Современные продажи не могут быть эффективными без использования информационных технологий. Общество окончательно перешагнуло из индустриального в информационный век, IT стало главным инструментом продавца. Однако уровень развития информатизации продаж в России остается крайне слабым. Естественно я понимаю под этим не первичные средства автоматизации, вроде офисных пакетов и электронной почты, а уровень проникновения решений CRM, BI итд.
Статьи будут ориентированы не на IT специалистов, а на коммерческий персонал – директоров небольших отделов продаж и руководителей групп продаж. Сегмент выбран потому, что как мне кажется, эти менеджеры находятся в наиболее тяжелой ситуации. Большие корпорации имеют солидные IT департаменты и бюджеты, и в них обычно так или иначе проблемы закрываются. Микробизнес с парой продавцов на всю компанию может в принципе работать эффективно и на первичных средствах автоматизации. Хуже всего тем, кто посередине. Обычно от них требуют самых волшебных результатов, не предоставляя никаких ресурсов. В таких компаниях есть какие-то IT отделы, но обычно они страдают полной профессиональной импотенцией по всем вопросам, которые выходят за рамки установки виндовсов, настройки принтеров и 3д шутеров. Бизнес ориентированного IT-шника у нас найти крайне трудно, и проблема тут не в них самих, а как обычно в психологии нынешних топ-менеджеров. Дело в том, IT большинством управленцев по привычке рассматривается как расходная часть бюджета, а не как инвестиционный инструмент, от которого можно ожидать прямой финансовой отдачи. И руководят IT отделами обычно выходцы из сисадминов. Но это уже тема отдельной статьи, возможно тоже ее напишу когда-нибудь.
Конечно, по хорошему, все должны заниматься своим делом. Продавцы продавать, а автоматизаторы автоматизировать. Но реалии иногда далеки от наших желаний. В среднем по больнице картина выглядит примерно так – директор по продажам Михаил Продаванкин выходит на новое место работы, перед ним стоят амбициозные цели по увеличению объема сбыта, в компании нет не то что CRM системы, а даже элементарных средств отчетности и прогнозирования продаж. Фактически, у ново испеченного управленца нет даже фактуры для анализа. В IT отделе сидит пара парней с немытыми головами, попытки обратится к ним ни к чему не приводят «потому что у нас тут 1C внедрение на первом месте, а если есть возражения, обращайтесь к главбуху, по совместительству любовнице одного из акционеров». Вот собственно стратегии выруливания из подобной ситуации и будут посвящены статьи данного цикла. Уверен, многим они по жизни помогут. In deal we trust.

Новое в блоге

2011-03-11T02:26:00.002+03:00

Добавил к блогу пару гаджетов: Библиотека и Картинки для мозга. В библиотеку буду постить ссылки на интересную редкую литературу. Ключевое слово "редкую", рекхемов и котлеров не ждите, бестселлеры итак все знают. Кстати, если кому попадались действительно стоящие книги по тематике продаж и закупок, присылайте ссылки или названия. Почитаю с удовольствием, если будет достойно добавлю в данный раздел. В картинках для мозга мной будут собираться изображения на любимую тематику, которые могут заставить задуматься. Вот собственно и все, In deal we trust.

Затягивание работы по неперспективным сделкам

2011-03-02T16:28:00.000+03:00

Проблема встречается примерно в половине компаний ведущих продажи на b2b рынках. Истоки проблемы лежат в том, что в продажах обычно работают ориентированные на результат люди, и для них бросить попытку, даже если уже очевидна бесперспективность, является психологически сложно. Это подрывает их представления о правильной работе, им тяжело приходить с подобным сообщением к руководству. И чем сильнее и успешнее продавец, тем явление приобретает более выраженную форму. На это накладывается отсутствие адекватных механизмов оценки вероятности успеха на различных этапах процесса продаж. В большинстве компаний эту проблему за проблему не считают – «хорошо ведь, что продавцы такие упорные, пусть бьются за каждый доллар, германии нужны парни с крепкими челюстями». Кроме того, все исходят из того, что идеального средства прогнозирования, определяющего, будет выиграна сделка или нет, не существует. Подвох заключается в том, что инструмент, прогнозирующий высоковероятную победу, и инструмент, прогнозирующий высоковероятное поражение, это не одно и то же. И второй, не может быть построен, как обратное от первого. Рассмотрим какой-нибудь простой критерий. Например, наличие утвержденного бюджета на закупку. Этот критерий явно необходимый, но не достаточный. Если бюджета нет, то можно смело откладывать работу по сделки до его появления – контракта не будет в нужном отчетном периоде. Однако наличие бюджета совсем не означает победу в сделке. Стремясь достигать поставленных целей в продажах, мы затачиваем свою аналитику под поиск наиболее перспективных сделок, не замечая другую крайность – сделки полутрупы. Сложно определить, кто из двух фаворитов на бегах прибежит первым, но глупо продолжать кормить лошадь с простреленной грудью. Особенно золотым овсом. Вот простая прикидка: отдел 20 человек, план продаж на год 50MUSD. Простым делением получаем 10kUSD в день. Один день продавца в терминах плана продаж стоит десять тысяч долларов. Вам кажется, что на фоне 50 миллионов плана это немного? Я знал, я знал. Где тонкость? А тонкость заключается в том, что тут работает правило Парето, а именно, что 80% продаж, обычно делают 20% продавцов. И именно эти двадцать процентов менее всего склонны бросать раненых лошадей. И стоимость одного дня продавца превращается в 42 тысячи долларов.

Как делать правильно? Первое и самое важное: Снять у продавцов психологическую привязку к победе в конкретной сделке. Продавец не должен испытывать внутренней потребности в закрытии конкретного контракта. Это раскроет его глаза на реалии, а еще громадным бонусом будет усиление моральной позиции в переговорах по перспективным контрактам. Ни в коем случае не привязывать мотивацию к win\lose соотношению. Только к конечному объему совершенных продаж. Если продавец отбрасывает половину возможностей из воронки, и при этом делает свой план, надо задумываться над качеством воронки. Второе: подготовить простой инструмент отсева неперспективных контрактов, в основе которого лежат только факты и никаких личных оценок. Применять инструмент должен не сам продавец, а менеджер и принудительно закрывать выявленные сделки трупы. Если продавец не хочет закрывать сделку и видит в ней перспективу, он должен подготовить короткое обоснование, акцент в котором делается на то, почему в данном случае формальный инструмент оценки неприменим. Каждому управляющему продажами хотелось бы иметь бесконечное число продавцов, но все мы знаем, что чудес не бывает. Так что цените время своих продавцов и помогайте им правильно его использовать. In deal we trust.

Продавец на все руки спец!

2011-02-25T03:12:00.001+03:00

Сегодняшняя заметка об использовании продавцов как средства мотивации или ресурса для прочих департаментов компании.

Откуда проблема? Как и везде в русском бизнесе, корни этой проблемы лежат в низкой культуре управления. Во первых со времен плановой экономики у нас сохранилась ситуация, когда в компании вес «затратных подразделений» выше, чем вес «генерящих». Поэтому зачастую бухгалтерии и административные отделы смотрят свысока на менеджеров по продажам и диктуют им свои законы и уставы, напрочь забывая, кто вообще тут обеспечивает их зарплатой. Пройдитесь как по офисам западных компаний работающих в России – в 70% случае бухгалтерия на аутсорсе или аутстафе. Делайте выводы. Во вторых, большинство менеджеров не знают, как мотивировать людей чем-нибудь кроме денег, а как мотивировать деньгами ту же бухгалтерию и прочие обслуживающие подразделения, тоже не понимают. Потому, что для этого надо уметь ставить цели отличные от выручки и иметь налаженные процессы в компании, а это мало где есть. Ну и само собой складывается сценарий, когда продавцы замотивированы на результат и стимулируют работать всю компанию.

К чему все это ведет? Общие негативные факторы: до 50% времени продавцов уходит не на продажи, что означает собственно 30%-50% потерь в конверсии возможностей в закрытые сделки; мотивация и управляемость прочих подразделений падает, потеря нескольких наиболее активных продавцов оставит вас с парочкой отделов, которые можно будет только что разогнать. Некоторые дополнительные негативные факторы будут рассмотрены ниже в конкретных сценариях.

Итак, пара самых эпических примеров

Коллекторское агенство «Account Manager и сыновья».

Продавцы занимаются сбором и контролем дебиторской задолженности. Иногда встречается в явном виде – когда уровень дебиторки по клиентам внесен напрямую в систему мотивации. Значительно чаще в скрытом, когда например проценты по сделкам платятся только по факту полного поступления средств или начисляются по средствам поступившим в отчетный период. А что такого? – это же нормально. Денег нет и процентов нет, вполне справедливо – скажет вам 80% генеральных директоров. Иногда не только проценты платят по cashflow, так и выполнение плана продаж по нему считают. На самом деле работа с дебиторкой прямая функция финансового департамента при поддержке юридического. К негативным последствиям, не лежащим на поверхности, относится например существенное ослабление позиций ваших продавцов при «допродажах». Это объясняется тем, что у вашего заказчика скорее всего лица отвечающие за закупки это не те же люди, которые отвечают за своевременное исполнение обязательств по договорам. В 70% случаев у продавца налажены отношения с бизнес заказчиком по вашему продукту и со службой закупок, но не налажены с «плательщиками». В результате, когда ему надо решать проблему с дебиторкой, он решает ее через бизнесов, и приходит к ним не c возможностями, а проблемами, которые они вынуждены разгребать. Эмоциональное позитивное отношение уходит. А дальше, например, звонит ваш продавец с мыслью допродать новую версию продукта или сервис заказчику, клиент видит на дисплее его имя, вспоминает, что в позавчера тот звонил по вопросу долга, решает, что разговор пойдет снова на эту тему и не снимает трубку. Прощай новая сделка из-за трехдневной просрочки платежа в 5k.

Как надо делать правильно? Единого рецепта нет, решения разные, зависят от конкретной компании. Рассмотрим один пример: компания продает комплексные решения в некой области, отдел продаж 10 человек, круг клиентов статичен, предприятия крупного и среднего бизнеса,у каждого продавца 7-10 клиентов, средняя сумма сделки 100k, цикл сделки 3 месяца, активности по новой сделке у клиента обычно наступают до завершения работ по предыдущей. Как работать с дебиторкой в этом кейсе? В финансовом отделе открыть позицию «финансового консультанта». Ни в коем случае не называть «менеджер по работе с дебиторской задолженностью». На позицию нанимать человека из продаж, а не из финансов или не дай бог из коллекторского агентства. Портрет кандидата: приятный позитивный молодой человек, одевается со вкусом, менталитет настроенный на отношения, референция смешенная,возраст 25-30, не женат. Мотивация на позиции от выполнения плана по поступлениям, уровню дебиторки и новым лояльным контактам из финансовых служб заказчика появившимся в CRM. Вход к заказчику на этапе согласования нового контракта, круг коммуникаций ограничен финансистами заказчика. Имеет бюджет на представительские расходы равный двум бюджетам обычного продавца и бюджет на командировочные расходы. Мой прогноз такой – через два квартала имеем лояльные финансовые департаменты во всех заказчиках, новые источники информации об инвестиционных планах и остатках бюджетов, продавцы совместно с новым менеджером могут разыгрывать всевозможные комбинации типа «плохой и хороший коп». Через три квартала уровень дебиторки будет минимальный. Теперь вам домашнее задание – подумайте над всеми утверждениями в примере – почему схема именно такая, кандидат именно такой итд? Где проще всего найти кандидата на такую позицию? Какое должно быть позиционирование у данного менеджера при первом входе к заказчику?

Проектный офис «Сейлы братушки».

Очень характерная ситуация – продавец пришел что-нибудь новенькое продать заказчику, а заказчик ему и говорит «Василий, какое к черту новое КП? Иди там разберись со своими уродами по прошлой поставке, в первом заказе чего-то не хватает, мои парни говорят, во втором устройства не совместимы оказались. Все, чао, пока не узнаю, что все дела закрыты, видеть тебя не хочу». Продавец естественно бежит в родные края и начинает скакать по всей компании и решать проблемы клиента. А всем вокруг в принципе на проблемы клиента плевать с высокой колокольни, потому, что зарплата у них фиксированная и иногда бывает премия годовая при хорошем настроении гены и акционеров. А продавцу это все единственному надо вдвойне, потому как в план ему идут поступления, и их по прошлому контракту не видать пока, и новый в текущей ситуации даже в прогноз следующего квартала не засунуть. Вот он и становится прожект менеджером невольно, вместо продавца. Да только вот никто из прочих сотрудников при этом продавцом не становится. Как у вас в компании с этим дела обстоят? Знакомая картинка? Что бы очертить масштаб проблемы, скажу, что по моей оценке так работают 7 из 10 российских компаний, в 5ти из этих семи, даже сами продавцы считают эту ситуацию нормальной. Какие последствия? Из очевидных низкая эффективность продавцов, плюс проблемы решаются заплаточным методом человеком, у которого компетенции то возможно в этом вопросе и нет. Один раз, обсуждая эту проблему с хозяевами инжиниринговой компании, услышал такое мнение «Да, вы правы. Похоже, наши продавцы тратят до половины времени на решение подобных вопросов. Решение есть, надо нанять еще продавцов, они работают у нас в сплите 20\80, так что это явно проще чем менять сложившиеся устои. Фактически, ЗП продавцов у нас не ФОТ, а переменные расходы на продажи». Ну, как вам такое решение? Нравится? Тогда подкину одну не столь очевидную проблемку – подобная ситуация приводит к потерям в рентабельности до 15%. Это как же спросите вы? А очень просто – есть такая часть процесса продаж, очень важная – называется ценовые переговоры. В средней компании уровень скидки, который продавец может дать собственным решением без согласования, болтается на уровне 7%-10% от объема. Как только продавец стал точкой входа для решения проблем, у клиента в голове закрепились негативные воспоминания в ассоциации с продавцом. И уверяю вас, когда продавец придет на ценовые переговоры, даже в 100% выигрышной позиции, клиент прессанет его историей проблем и оттянет свои 10% скидки, которые мог бы и не получить. И сколько бы вы не наняли продавцов, пока они будут авгиевыми разгребателями, вы будете все всегда продавать с максимально возможной скидкой. Собственно теперь попробуем понять, как делать правильно. Практически в любой западной компании есть институт service или delivery менеджеров. Мотивация у них строится на плане по фактически отгруженным услугам и товарам, и они отвечают за управление ходом поставки и реализацией проектов. Продавцы же мотивированы строго от объема продаж. Причем это именно законтрактованные продажи, иногда по приходу аванса, а не поступления.

В заключение, хочется еще раз заострить внимание на том, что является основной задачей продавца. Это продажи. Когда произошла продажа? Когда клиент однозначным необратимым образом принимает на себя обязательства по приобретению товара или услуги. В рамках Российского правового поля в большинстве случаев этот момент наступает тогда, когда подписан договор и получен первый авансовый или иной платеж. Все. Баста. В этой точке продавец выполнил свою основную функцию и именно к этой точке он должен стремиться. И не надо ничего лишнего, ведь каждый должен делать свое дело. In deal we trust.

Некоторые «типовые косяки» в управлении продажами

2011-02-25T03:02:00.003+03:00

Повидав немало процессов управления продажами в разных компаниях, я обнаружил, что есть ряд очень типичных проблем, которые встречаются практически во всех российских коммерческих организациях. Естественно, речь не пойдет о несоблюдении прописных истин, которые найдешь в любом учебнике по продажам. Про кривую систему мотивации продавцов, отсутствие адекватного планирования и.т.д. я писать не буду, итак уже у всех этим плешь проедена. Вещи, которые я хочу обсудить, не настолько очевидные, лежат не на поверхности, и поэтому мало кто об этом задумывается и пытается решать эти проблемы. А вот вреда продажам в компании они несут существенно. Так что сегодня я открываю цикл статей под общим тэгом «Проблемы управления продажами». «Косяков» мной найдено таких около десятка, в ближайшее время обсудим минимум четыре:

Использование продавцов как средства мотивации или ресурса для прочих департаментов компании
Смешивание понятий «этап сделки» и «задача в сделке» в процессе продаж
Дисбаланс усилий на различных уровнях воронки продаж
Затягивание работы по неперспективным сделкам

Надеюсь, что статьи эти кому-нить откроют глаза, а так же помогут подобрать аргументы тем, у кого глаза уже открыты, но руки пока еще опущены. In deal we trust.

Отчетность в продажах

2011-02-21T11:41:00.000+03:00

Очень больная тема. Большинство торгового персонала отчетность ненавидит люто. При этом 95% отчетности о ходе продаж отправляется прямо в помойку, и никто ее никогда не читает. Почти в каждой книге по продажам вы найдете массу примеров волшебных наукообразных бланков отчетности, заполнение которых, по мнению авторов, прямым образом способствуют росту продаж. Многие наверное ожидают, что далее по тексту я напишу что-нибудь революционное вроде «в топку всякую отчетность, хорошие продажи можно делать только без нее» - нет, это вам не развязки дешевых американских фильмов угадывать. Отчетность нужна.

Итак, какие цели в большинстве наших организаций преследуют директора по продажам внедряя те или иные формы отчетности? Цель номер один – чтобы было, что показать начальству, когда дела с выполнением плана пойдут не так. Цель номер два – чтобы было, на основании чего вздрючить продавца, когда этого потребует управленческая ситуация. Так себе и представляю, улыбки расплывающиеся по лицами доброй половины почитавших это продавцов «Да, да, все они такие эти директора по продажам, мать их… И наш такой же! Только бы мозг поплющить и зад свой прикрыть!». Засуньте ваши ухмылочки в карман – цели святые, не доросли еще, если не понимаете. Прикрывая свой зад, босс одновременно и ваш прикрывает, а вздрючка периодическая еще никому из нас не мешала. А теперь, могут засунуть ухмылочки и директора по продажам – святые цели, а не методы. Начальству надо показывать не отчеты, которым никто не верит, а прогноз с чудесами. А если для того, чтоб шпильнуть продавца, вам нужно его отчеты читать, отправляйтесь на курсы повышения квалификации. Лучше в какую-нибудь войсковую часть, там быстрее всего обучат.

Какие задачи должна решать отчетность по продажам на самом деле?

Помогать продавцам в продажах
Помогать раннему выявлению потенциальных проблем и возможностей в продажах
Обеспечивать относительную непрерывность бизнеса, в случае кадровых изменений
Накапливать структурированную историческую информацию для дальнейшего стратегического анализа и планирования

Список, кстати, отсортирован по мере уменьшения важности задачи. Очень рекомендую всем задуматься, решает ли эти задачи система отчетности, принятая у вас в компании. Даже если она кажется такой удивительно прекрасной. Следующий насущный вопрос, после целей, это конечно характеристики. Итак, какими же параметрами должна обладать система отчетности, чтоб с ее помощью можно было бы достигать поставленные цели? Ниже я представлю ряд очень простых критериев, по которым можно легко проверить, приносит ли вашей организации система отчетности о продажах вред или пользу.

Адекватные трудозатраты на ввод первичной информации. В общем случае это означает, что создание отчета о событии не должно отнимать более 10% от времени самого события. Например, если встреча с заказчиком заняла у продавца 1 час, подготовка отчета по ней со всеми накладными временными затратами не должна занимать более 5 минут. Или, например, команда предварительного холодного обзвона тратит в среднем на звонок 1 минуту, при этом неуспешный разговор занимает обычно 25 секунд, а успешный 5 минут. В таком случае фиксация поражения должна занимать у оператора не более трех секунд на выбор причины отказа из заранее подготовленного списка, а фиксация деталей по успешному звонку должна укладываться в полминуты. Если у кого возникли сомнения, в оправданности таких жестких критериев, рекомендую посчитать стоимость для компании потери одного часа продавца исходя из его годового плана продаж.

Единая точка ввода первичной информации для всех дальнейших форм отчетности. Куда бы не попадала в дальнейшем, и где бы не была нужна, введенная в систему отчетности информация, вводится она должна один раз. Если информация об участниках и результатах встречи должна попадать в CRM, а еще и в специальный бланк авансового отчета для бухгалтерии, это не значит, что продавец должен вводить ее два раза. Пусть вводит в CRM, а для формирования бухгалтерского печатного бланка заставьте IT-шников написать скрипт. И не надо заставлять продавца самого печатать этот чертовый бланк, кому он нужен, тот пусть и делает. Люди ненавидят по два раза делать одну и ту же работу. Вспомните себя в последний раз, когда завис компьютер, и пришлось заново готовить 5 последних слайдов презентации. Приятно было, да?

Мгновенная доступность отчетной информации. По всей системе отчетности должен работать мгновенный полнотекстовый поиск. Ввел в строку поиска например «встреча с петровым из газпрома в марте», и тебе тут же вывалились ссылки на отчеты менеджера по продажам, presale инженера, письмо с minutes of meeting, плюс все авансовые отчеты, командировочные итд. Если кому кажется, что это фантастика, уверяю вас, 10 лет уже как нет. Ну, вы поняли, что если какая-либо отчетность, кроме бухгалтерской, у вас бумажная, в наше то время, всему менеджменту прямая дорога куда-нибудь подальше от бизнеса. Скорее всего на пенсию.

Адекватное количество времени необходимое для оперативного анализа. Тут все примерно так, руководитель ответственный за продажи на любом уровне, должен иметь возможность проанализировать текущую картину по своей зоне ответственности за последнюю неделю не более чем за 20 минут. И в эту картину должны входить не только план\факт, уверяю вас. Например, если система отчетов выглядит как папка, в которую продавцы сваливают вордовые файлы с отчетами, это не возможно. Аналогично, продавец, при подготовке плана действий на следующий отчетный период, должен укладываться с анализом проведенных активностей примерно за полчаса.

Разграничение фактов, выводов и планов. Мухи отдельно, котлеты отдельно. Факты нужны чистыми всегда, а выводы можно из них делать очень разные. А планы обязаны быть выделенными потому, что иначе невозможно следить за результативностью их выполнения.

Автоматическое выделение и доставка информации критичной для бизнеса в адреса ответственных лиц. Например, если заказчик на встрече упомянул факт недовольства работой какой-то уже инсталлированной системой вашего производства, продавец должен просто указать это в отчете. И информация должна дойти до сервис-инженера автоматически. Только механизм «автоматического дохождения» не должен выглядеть как пункт служебной инструкции «читать все отчеты».

Ну как, сличили свою систему отчетности с данными критериями? Есть куда стремиться? Безусловно, построить такую систему покажется очень непростой задачей, но игра стоит свеч. Все затраты окупятся с троицей. А самое главное, есть компании, в которых все это работает. Система отчетности очень важный элемент процесса продаж, только не надо делать из нее «врага государства». In deal we trust.

Мифы о продажах

2011-02-20T21:21:00.000+03:00

- Продавцами не становятся, продавцами рождаются

- Хорошо подвешенный язык главный атрибут хорошего продавца

- Стоит нанять хороших продавцов и продажи попрут до небес

- Волка ноги кормят, фиксированная составляющая в виде ежемесячной зарплаты продавца не должна превышать 20% совокупного дохода

- Из самого лучшего продавца получится самый лучший директор по продажам

- Если с продажами проблема, надо усиливать контроль и ужесточать отчетность

- Лучшие продавцы выходят из FMCG

- Хороший продавец продаст, что угодно

- Опыт работы в аналогичной отрасли является большим преимуществом при найме продавца

- Нужно нанимать продавцов с собственной клиентской базой, это отличный способ быстро увеличить продажи

Более чем за десять лет работы в продажах, я бесчисленное количество раз сталкивался с любым из этих высказываний. Слышал их как из уст продавцов, так и от топ менеджеров и собственников бизнеса. Иногда даже кажется, что у половины людей, имеющих отношение к продажам, все эти, мягко скажем, спорные высказывания уже являются аксиомами в головах. Много раз я пытался участвовать в теоретических спорах по верности этих утверждений, и пришел к выводу, что если хочешь в голове человека изменить эти представления, это можно сделать только одним способом – дать ему яркие примеры для опровержения и вопросы для размышлений.

Зачем я об этом пишу? А затем, что на мой взгляд, все это крайне вредные заблуждения, которые совершенно прямым образом мешают развиваться нашей культуре продаж.

Опыт работы в аналогичной отрасли является большим преимуществом при найме продавца

Посетите любой сайт по поиску работы, сделайте поиск по вакансиям менеджер по работе с клиентами или директор по продажам. В 80% случаев в требованиях будет указано, что необходим опыт работы в аналогичной отрасли. Что же двигает этими работодателями? Тут есть два варианта. Первый это они ищут возможность просто купить клиентскую базу на свою продукцию в лице продавца. Этот вариант мы рассмотрим ниже отдельно. А второй, они считают, что знание особенностей продукта очень важно в процессе продаж. Ответьте себе на ряд простых вопросов:

- Сколько в вашей компании людей, способных внятно обучить человека техническим и товарным особенностям вашей продукции? Сколько в вашей компании людей способных обучить аспектам межличностного взаимодействия, мотивации при покупке, межкультурным различиям, технологии эффективных переговоров?

- Сколько, по вашему, продавец в вашей компании должен проводить времени с заказчиком, в процентном соотношении ко времени на обновление знаний о продукте?

- На что вы полагаетесь покупая шампунь? На результаты тестов по его моющей способности и безвредности для здоровья? А покупая автомобиль?

А к чему это все приводит? Вот вам продавец, сменивший три места работы продавая один и тот же товар. Логика у него будет работать примерно так – да я в этом озере десять лет плаваю, все и всех тут знаю, круче меня только тучи и я не заменимый кадр. Как вы считаете легко ли управлять таким человеком? Высока ли его мотивация для саморазвития в области своих прямых профессиональных обязанностей? Выставив требование к опыту работы в аналогичной отрасли на сколько вы сузили количество потенциальных кандидатов?

Нужно нанимать продавцов с собственной клиентской базой, это отличный способ быстро увеличить продажи

Одно из самых распространенных и губительных рассуждений. Сколько региональных экспансий провалилось на этом тезисе не счесть. В молодости, гуляя по собеседованиям на позицию менеджера по продажам, на 4ех из 5ти слышал вопросы о собственной клиентской базе и на какую сумму по ней можно гарантировано продать в следующем финансовом году. Господа работодатели, если у продавца есть голова на плечах и Commit на 5MUSD на следующий год от лояльных заказчиков, в которых у него контакты на уровне принятия решения, зачем ему вы? Регистрация ЗАО в 10 тысяч рублей обойдется. Банковскую гарантию получить под LOI проблема тоже не очень большая. И зачем ему отдавать вам кажущиеся уже практически своими деньги? Многие возразят, ну он же мог раньше офисные принадлежности продавать на старой работе, а теперь будет программное обеспечение! Рынок другой, более серьезный и объемный. Интересно вот только, в какой доле компаний схема принятия решения по скрепкам и ПО одна и та же, и что это будут за компании… Вот ряд не очевидных утверждений и вопросов, которые должны дать почву для размышления по данному вопросу

- Только организации с низкой культурой управления работают в закупках «с людьми, а не с компаниями».

- Если в требованиях к менеджеру по продажам стоит наличие собственной клиентской базы, скажите, а ваш директор по продажам случаем не ваш бывший лучший продавец?

- Вытеснение конкурента из заказчика значительно более дорогостоящий процесс, чем привлечение нового клиента

И к чему это все приводит? Хорошие продавцы становятся плохими бизнесменами, компании мало думают о том, как правильно работать по расширению воронки продаж за счет открытого рынка, вместо развития технологий холодного входа к заказчику мы развиваем технологию дойки первых двух колец знакомств неквалифицированных продавцов.

Из самого лучшего продавца получится хороший директор по продажам

Итак, отдел продаж у нас вырос, похоже, пора поставить какого-нить надсмотрщика над всей этой сворой, размышляет коммерческий директор, он же совладелец бизнеса. Кто, у нас там, последние три квартала лучше всех продавал? (А почему не четыре квартала или не шесть – а потому что четыре квартала назад мы еще особо и следили, кто там лучше всех продает ). Вася у нас лучше всех продавал, он и будет теперь директором по продажам. Завтра его порадую, да и сам порадуюсь, это же так приятно приносить людям хорошие вести….Знакомая история, да? Вот и мне знакомая. Вот он Вася, и стал управленцем. Вася, который последний год проводил на работе по 16 часов, забыл, как выглядит его жена и дочь, упорный как бык и все всегда доводящий до конца своими руками. И ведь не только за бабки, Вася рубился как проклятый. Очень Васе хотелось быть лучшим, заткнуть всех за пояс, доказать всему миру, что он Вася то, самый продаванский продаван. Доказал Вася всем, что он альфа самец, да только вот не любит его никто. Ни коллеги, ни жена уже похоже. Дочка только любит. Хороший управленец это человек без рук. Тот, кто может решать задачи, полагаясь на других людей. В России пока выходит так, что хорошие индивидуальные продажи делают те, кто рвет на себе кожу и все делает своими руками. Это потому, что продавцов очень просто мотивировать работать на результат, а всех остальных сложнее. Вот продавцы и работают в доброй половине компаний как элемент системы стимулирования всего коллектива.

- Как на ваш взгляд похож психологический профиль успешного продавца на профиль хорошего управленца в продажах?

- Много ли лучший продавец в вашей компании за последние два года уделил времени совершенствованию навыков управления персоналом, организации командной работы, планированию и прогнозированию продаж?

Если с продажами проблема, то надо усиливать контроль и ужесточать отчетность

Тоже еще та аксиома. А самое интересно, что продавец, который испытывал на себе «усиление контроля», дорастя до директора по продажам, будет использовать эту «палочку выручалочку», вне зависимости от того, нравилось это все ему или нет, были какие-то результаты или не было. Это я называю продаванской дедовщиной. Как известно, те, кого больше всего по началу в армии угнетают, потом становятся самыми злыми «дедами», поддерживая гнилую систему в жизнеспособном состоянии. Нет, наличие контроля, безусловно, в процессе продаж нужно, но заниматься контролем в классическом понимании стоит только в двух случаях – когда его нет совсем, или когда все остальные проблемы в процессе продаж уже точно решены. Итак:

Что является главным результатам деятельности продавца – контракты или отчеты?

С точки зрения акционеров компании, что является лучшим использованием времени продавца - написание страничного отчета о причинах проигрыша в сделке, по которой уже подписан контракт у конкурента или пять звонков новым потенциальным заказчикам?

В скольких из 100 отчетов о ходе течения сделки вы имеете возможно проверить соответствие информации реальным событиям с учетом имеющихся политических особенностей общения с заказчиком, наличия свободного времени о персонала, риска потерять квалифицированного продавца из-за проявления недоверия?

Какой процент ваших сотрудников (не только продавцов) умеет открыто публично рассуждать о своих ошибках, допущенных в работе?

Стоит нанять хороших продавцов и продажи попрут до небес

Рассуждая о проблемах с продажами, очень многие руководители компаний неуважительно относятся к собственным отделам продаж. Не знаю уж отчего это, но мнение о том, что план продаж не выполняется потому, в первую очередь, «что весь наш отдел продаж неплохо бы сменить разом, но мы себе этого позволить не можем. Да и на рынке труда нет никого, вы же знаете…». Концы у этой истории бывают разные – иногда заказав пятидневное обучение для отдела продаж и увидев в следующем квартале 30% роста по сравнению с прошлым годом, у этих руководителей наступает просветление. А иногда имея лучшую команду продаж в стране, руководство продолжает упорно менять директоров по продажам и ведущих специалистов, забыв о том, что неплохо бы еще заботится о соответствии производимых продуктов требованиям рынка. Если вы во второй раз за последние три года решили кардинально обновить штат своего отдела продаж, ответьте себе на следующие вопросы:

- Какие метрики оценки эффективности работы продавцов вы используете, кроме соответствия факта продаж плану?

- Если в футбольную команду прикупить пару суперзвезд, она заиграет на порядок лучше в следующем матче?

- Напишите на листе бумаге портрет идеального сотрудника для вашего отдела продаж. Какое будет выражение лица у вашего менеджера по персоналу, когда вы попросите подобрать трех таких людей в течение ближайших двух месяцев?

Хорошо подвешенный язык главный атрибут хорошего продавца

Это заблуждение еще встречается, но в последнее время все реже. Пожалуй, это единственный миф, который удалось развеять армии консультантов по продажам, бизнес тренеров и прочего около продажного брата. Не будем отнимать у них бесспорную просветительскую заслугу, но согласитесь, мало кто отправил бы Павла Волю на переговоры к вице президенту Газпрома и десять лет назад.

Лучшие продавцы выходят из FMCG.

У самих эфэмсижистов и управленцев компаний продающих что-либо в малый бизнес данное высказывание прямо как отче наш. Рьяные пацаны, гоняющие на вэнах по ларькам или ведущие нескончаемые бои со злыми натасканными псами закупщиками в сетевом ритейле – это же прямо герои современных фронтов продаж. Первые обвешаны джипиэсами и прочими гаджетами, помогающими мгновенно разместить заявку на три дополнительные бутылки колы в информационной системе компании. Вторые на глаз определяют процентное соотношение красок для волос на полках кэш энд керри с точностью до сотой. Вот где продавцы то. А что со всем этим будет, если рекламный бюджет на телевизор и наружку, который сейчас составляет 55% от всех расходов компании, подсократить раза в три? Традиционно несколько вопросов для размышления :

- В чем отличие продажи от отгрузки и расширенной отгрузки? Какую функцию выполняет типичный fmcg торговый представитель?

- Продавая колу в ларек, торговый представитель работает на фоне сформированной потребности или формирует ее сам?

- От чего житель российского мегаполиса в случае финансовых проблем откажется в первую очередь от десертов или от мобильного телефона?

Ох, думаю, по этому пункту будет самая жаркая баталия на всю статью. Чего не отнять у fmcg братвы, так это крепости духа и нервов.

Хороший продавец продаст что угодно

Что самое интересное, большинство трактуют это высказывание более широко, чем произносят. Трактовка на самом деле «Хороший продавец продаст что угодно, кому угодно». Вот так вот. Зачем нам позиционировать правильно продукт, заботится о его качестве и потребительском восприятии? Давайте ка просто наймем 1000 хороших толкачей и они пропихнут наш пемолюкс за зубной порошок. Вот такая вот история – на самом деле, если трактовку не расширять, то высказывание верное. Но все расширяют… Господа управленцы, если бы это было правдой, то продавцы ваши всегда зарабатывали намного больше вас. В разы больше.

Волка ноги кормят, фиксированная составляющая в виде ежемесячной зарплаты продавца не должна превышать 20% совокупного дохода.

Ну что тут сказать, только вспомнить советское проклятие «Чтоб тебе жить на одну зарплату». Причина этого маразма в неумении большинства управленцев в продажах работать с воронкой продаж. К слову, на западе нормальный сплит давно гуляет рядом с 50\50. Цифра эта может меняться от индустрии к индустрии, но в целом, в серьезных продажах, никому не нужны люди не умеющие работать с рисками. Ибо, тот, кто не умеет работать со своими финансовыми рисками, не будет думать о финансовых рисках бизнеса в целом. Задавая сплит 20\80 ты получишь в продавцы людей, не умеющих смотреть дальше своего собственного носа. Возможно, что в случае с каким-нить МММ образным бизнесом это нормально, но если компанию предполагается растить долго и успешно, это не верный путь. А, про вопросы чуть не забыл. А ты сам то готов работать в сплите 20\80 от результатов по продажам, при условии, что совокупный доход останется прежним, товарищ генеральный\коммерческий директор?

Продавцами не становятся, продавцами рождаются

Ну и напоследок, самый корень зла. Хватит уже оправдывать самим себе свою жадность по части развития персонала. Не жалейте денег на своих людей, и воздастся вам за это в прогнозе продаж трижды. Все, точка.

Почему в России продавцов нет

2011-02-20T21:06:00.000+03:00

«Хороших продавцов у нас вообще не найти». Все время это слышу. Причем как-то это звучит, прямо, как в клубе ночном. Сидят парни, заходит пара новых девиц и начинается «Ой, посмотри какая ХОРОШАЯ! Даааа, ой ХОРОШАЯ!»…. Мало продавцов у нас КВАЛИФИЦИРОВАННЫХ. А хороших навалом возможно...

На самом деле проблема существует и очень серьезная. Нет кадров почти, что рядовых, что управленческих. И хоть не мало прошло лет со времен плановой экономики ситуация толком не меняется. Вот вам интересная рекламная цитата:

Впервые в Российской федерации в соответствии с образовательными стандартами третьего поколения в 2011 году будет осуществляться набор студентов на данное направление.

Торговое дело

100700.62

· Коммерция

· Маркетинг, логистика и реклама в сфере товарного обращения

· Внешнеторговое дело

Знаете откуда это? С сайта Санкт-Петербургского Торгово-Экономического института! Впервые, за двадцать лет прямой профильный институт набирает абитуриентов на направление коммерция! И это при том, что лет 15 из этих 20 все сайты посвященные поиску работы ломятся от вакансий менеджеров по продажам, торговых представителей итд. И набирает он на эту специальность их не потому, что додумались ученые мужи в этом институте, а потому что у какого-то неглупого чиновника хватила мозгов засунуть торговое дело в новый образовательный стандарт. Вся эта история, кстати, еще раз подтверждает гнилость и импотенцию современной российской академической системы, по крайней мере, в области простых прикладных наук. На самом деле радостная весть, если свезет нашему ремеслу, наберут преподавать туда толковых тренеров, которым захочется статус себе приподнять, и через 4 года мы получим первый выпуск специалистов по продажам с профильным образованием. А может и не получим…

А чему вся эта лирика? Да к тому, что есть два простых факта – первый, это то, что профильного образования в России пока нет, а второй, что наша система высшего образования отлично подготавливает нас к тому, чтоб эффективно работать с потоками нового знания в стрессовых условиях в короткое время, но совершенно не развивает навыков самообразования. Вспоминайте свои институтские годы – весь семестр пинаем балду, за месяц до сессии собираем по всем углам учебный материал и штурмом его берем. Причем успешно! Но 99% материала нам навязано было педагогом, сами мы ничего никогда толком не искали. Какие из этих фактов простые практические выводы? Если в среднестатистической российской компании взять команду продаж, то скорее всего, она не квалифицированная (не было ни образования профильного, ни умения самообразовываться), но ее можно отлично подготовить в сжатые сроки при сильном вовлечении (это навык, заложенный в нас еще институтом). Печально, то, что этого практически никто не делает – пойди предложи российскому коммерческому директору отправить половину отдела продаж на недельный интенсивный тренинг с полным отрывом от работы… А учеба по совместительству со служебными обязанностями для нашего человека то же самое, что лекция по совместительству с преферансом.

Конечно, есть исключения. Есть места, где водятся квалифицированные продавцы. К этим местам относятся западные компании, дилеры западных компаний и их франшизы. Там культура продаж и управления привнесенная, и специалисты обладают нужными навыками. Правда, зачастую, они просто хорошо действуют по готовым методологиям, но почему эти методологии именно такие особо не понимают. Отличным источником кадров для рынка могли бы стать, например, автодилеры европейских и японских марок, если бы их до ужаса не разбаловало превышения спроса над предложением, которое было у нас в стране несколько лет до последнего кризиса. Но года через три ситуация встанет на свое место. Задумайтесь кстати, чем продавец машин в японской компании Хонда отличается от продавца в американской Кока-коле, а в чем они похожи? Даю маячок – цепочка принятия решения в сделке одинакова простая – один человек. Но значимость решения для этого человека очень разная. При этом уверяю вас, продавцы и там и там хорошо подготовлены. Поразмышляйте над этим минут 15, посмотрите на свой бизнес и возможно вам станет яснее, где можно перехватывать продавцов с нужными навыками. Только готовьтесь растолковать акционерам, почему ФОТ на отдел продаж придется повысить минимум в два раза.

Следующий пласт проблемы это наши бизнес тренеры. Посмотрите на серьезную западную компанию, которая тренирует продавцов – тренеры там с регалиями вроде VP Sales в международной компании с продажами от ярда. А у нас? Бывшие профессоры каких-нибудь педагогических или психологических вузов, которые контракта в 300k USD никогда в глаза не видели. И учат они по книжкам американским 58ого года, повторяя как мантры один раз заученные тезисы про побуждение к закрытию сделки. Из сотни виденных мной тренеров по продажам, успешными продавцами были всего трое. Вот такая вот статистика. И пока мы будем платить таким тренерам, других у нас с вами не будет.

Кажется, что картина печальная получается? А это как посмотреть. Ведь все это еще и значит, что вашем собственном отделе продаж простаивает потенциал, который может при прочих равных поднять выручку раза в два! Разве это не отличная новость?! In deal we trust.