El blog de Santi Garcia

El perfil del nuevo empleado

noreply@blogger.com (Santi G) — Sun, 27 May 2012 10:49:00 +0000

Las nuevas organizaciones requieren un management diferente, pero también necesitan estar hechas de otro tipo de personas. Difícilmente una empresa que compita en la economía de la creatividad tendrá éxito a largo plazo si sus personas siguen respondiendo al perfil del empleado modelo de la era industrial. Sin embargo, ésta es una idea que todavía tiene que calar, y no solo en la mente de empresarios y directivos, sino también de muchos empleados que siguen anclados en el anterior paradigma.

Gary Hamel, un convencido de que el capital humano está llamado a ser un factor clave de competitividad, plantea en su libro “The Future of Management” una “jerarquía de las capacidades humanas en el trabajo” (A Hierarchy of Human Capabilities at Work). Según Hamel no todas las capacidades humanas contribuyen de igual manera a la diferenciación de una empresa frente a sus competidores. Por eso, en la parte baja de esa jerarquía representa cualidades como la obediencia, la diligencia, o la competencia profesional -el “expertise”-, que se pueden adquirir con relativa facilidad en el mercado y, por tanto, difícilmente constituirán una ventaja competitiva sostenible para una empresa. Por el contrario, las tres capacidades de la parte alta de la jerarquía -iniciativa, creatividad y pasión- tienen un mayor poder diferenciador, ya que son más difíciles de comprar o de replicar, aunque en contrapartida son más difíciles de gestionar.

El caso es que el perfil del empleado modelo que mayoritariamente tienen en su mente tanto directivos como empleados sigue centrado en esas tres capacidades de la parte baja de la escala, y ahí está el problema.

Hoy en día una compañía difícilmente podrá tener éxito si la principal cualidad de sus personas es la obediencia a sus superiores. Aunque siempre habrá que respetar ciertas normas, las mejores decisiones ya no van a venir de unos jefes que todo lo saben. Todo es muy complejo para que pueda estar regulado hasta el mínimo detalle y, además, en organizaciones cada vez más planas los directivos no tienen tiempo de estar constantemente supervisando y dando instrucciones a cada uno de sus empleados.

La idea de lealtad también habrá que interpretarla desde una nueva perspectiva. Para empezar, porque en este nuevo escenario un buen colaborador ni siquiera tiene por qué tener la condición jurídica de empleado. No podemos pedirles a los "nómadas del conocimiento" que permanezcan en la organización hasta su jubilación, ni que tengan fe ciega en unos dirigentes simplemente porque ocupan una determinada posición en una jerarquía, ni que se abstengan de criticar aquellas decisiones con las que no estén de acuerdo. Hoy la lealtad es más bien una cuestión de confianza y de transparencia y, en último término, de valores.

En cuanto a la diligencia y el esfuerzo no va a ser tanto un tema de cuantas horas “mete” una persona como de que se responsabilice de los resultados de su trabajo -del valor de sus contribuciones-, y de que persevere en la adversidad y la incertidumbre.

Por lo que respecta a la competencia profesional –el “expertise”- ahora el desafío es mantenerse siempre al día en un contexto en que tecnologías y conocimientos se quedan obsoletos en tiempo récord y las empresas demandan talento “just-in-time”. La realidad del mercado es que todo cambia tan rápido que cada vez es más frecuente que sean los colaboradores quienes aporten conocimiento a la organización y no al contrario. El trabajo se convierte así en un aprendizaje continuo, con lo que pasamos del empleado que sabe al empleado que aprende y se preocupa de cultivar sus propios entornos personales de aprendizaje dentro y fuera de la organización.

En consecuencia también se necesitan empleados con iniciativa y autonomía. Que quieran y puedan hacer las cosas sin que nadie se las mande. Empleados inquietos, que no se conformen con el status quo y para quienes "porque siempre se ha hecho así" no es una respuesta aceptable. Individuos curiosos que ponen los medios para enterarse de lo que sucede a su alrededor, interpretar que implican las nuevas tendencias, y encontrar nuevas soluciones.

Y personas con una inteligencia emocional desarrollada: individuos capaces de construir relaciones y manejarse con eficacia en la complejidad de las redes interpersonales a través de las cuales hoy en día sucede una gran proporción del trabajo de valor añadido, la innovación y la adaptación a los cambios.

Aunque más que nada hacen falta empleados comprometidos, apasionados. Es esa pasión y ese nivel de compromiso lo que llevará a los miembros de una organización a colaborar con generosidad, a ir más allá de los límites que puede marcar una descripción de puesto de trabajo o un organigrama, y lo que, en definitiva, va a permitir a una empresa diferenciarse de sus competidores. Sin embargo esta necesidad llega justo en un momento en que, según numerosos estudios, el nivel de “engagement” de los trabajadores asalariados está en mínimos históricos, por muy contentos que estén de tener un trabajo cuando muchos otros no lo tienen.

No obstante, darle la vuelta a esta situación es posible, aunque es una responsabilidad compartida. Es preciso que muchos dirigentes empresariales se liberen del viejo paradigma y se pongan manos a la obra para crear un contexto organizativo donde puedan florecer todas esas cualidades que definen el perfil del nuevo empleado, y que tanta falta hacen. Asimismo se necesitan empleados con una mentalidad diferente: que además de renovar continuamente su “know how” para no quedarse fuera de juego, se preocupen de entender su “know-why”-qué es lo que les mueve a la acción-, ya que será en experiencias coherentes con esos motivadores donde darán lo mejor de sí mismos, serán más felices, y es más probable que logren el éxito. Finalmente, todos quienes ejercemos alguna influencia sobre la forma en que se gestionan las empresas tenemos la responsabilidad de ayudar a sus dirigentes a tomar conciencia de que estamos hablando de competitividad, pero sobre todo que entiendan que el principal rival al que hoy en día se enfrenta cualquier organización es ella misma, en especial sus miedos y las fórmulas de éxito del pasado de las que con tanta frecuencia personas y organizaciones somos prisioneras.

No es un cuento chino

noreply@blogger.com (Santi G) — Thu, 24 May 2012 08:22:00 +0000

"La ambición china es la de trabajar más que tus padres para ser mejor que ellos. La española es vivir mejor que tus padres"

Don Pin, hoy, en La Contra de La Vanguardia

¿Visión o ambición? ¿Misión o intención?

noreply@blogger.com (Santi G) — Sun, 20 May 2012 19:10:00 +0000

Este fin de semana he leído Betterness: Economics for Humans, un libro de Umair Haque que llevaba algunos meses entre mis lecturas pendientes.

Haque, director de Havas Media Labs, argumenta que de forma parecida a como la psicología positiva ha supuesto una revolución por centrarse en el desarrollo del talento de las personas y su felicidad en lugar de en sus patologías mentales, deberíamos cuestionarnos nuestro actual paradigma económico para evolucionar de un modelo centrado en minimizar patologías -en este caso económicas- a otro nuevo que persiga maximizar el potencial humano y que tenga más sentido: No se trata de conseguir más, sino de conseguirlo mejor. Y mejor para todos.

Haque explica que el futuro corresponde a organizaciones con "arête" -la excelencia virtuosa de los griegos-. Organizaciones que de forma sistemática y consistente busquen maximizar el potencial humano y reducir el sufrimiento, en lugar de preocuparse únicamente de sus resultados económicos a corto término.

Pero una organización que quiera moverse en esa dirección lo primero que tendrá que hacer es tomar conciencia de que el principal enemigo contra quien deberá luchar no será ninguno de sus competidores sino ella misma, ya que necesitará cuestionarse todas esas creencias del pasado de las que es prisionera. Y esto no siempre es fácil.

La forma en que una empresa se enfrenta a una serie de cuestiones fundamentales para cualquier organización es un buen indicador de si posee o no ese "arête":

Por ejemplo, "¿por qué estamos aqui?": Muchas compañías responden a esta pregunta mediante una "visión" que no es otra cosa que una explicación en pocas palabras de dónde saldrán los beneficios para sus accionistas, y que no deja de ser un planteamiento egocéntrico y limitante. En cambio, a las empresas con "arête" les mueve algo muy distinto: un propósito trascendente, no subordinado a la empresa ni a sus accionistas. Su razón de ser va más allá: es una ambición de contribuir al bien común con algo más que resultados económicos.

Otro ejemplo son las "declaraciones de misión" (mission statements) que podemos encontrar en los sitios web o en las paredes de muchas compañías y que, en teoría, explican qué es lo que hace esa empresa a diario para intentar lograr su "visión". La mayoría suelen hablar de las cosas que tratan de hacer mejor que la competencia. Pero a los miembros de una empresa con "arête" no les mueve vender productos más baratos, más innovadores o de mejor calidad que sus competidores, sino la intención de ayudar a sus stakeholders, día a día a través de su actividad, a ser mejores, a incrementar su potencial humano.

Sin embargo, al menos en mi entorno próximo, el número de compañías con "arête" sigue siendo muy pequeño. Así que si, como augura Haque, el futuro pertenece a este tipo de empresas, o bien ese futuro todavía está muy lejos, o para muchos pinta muy negro.

Se nos debería caer la cara de vergüenza

noreply@blogger.com (Santi G) — Tue, 08 May 2012 20:51:00 +0000

La Fundación BBVA acaba de publicar las conclusiones de su "Informe internacional sobre cultura científica", un estudio en el que han participado 11 países (10 europeos y Estados Unidos) y que parte del entendimiento que "una población sensibilizada y familiarizada con la ciencia contribuye a una mejor toma de decisiones en el plano personal y también a una sociedad más sensible a la innovación y mejor preparada para aprovechar los cambios".

Pues bien, los resultados no son nada esperanzadores.

Como casi siempre, aquí también se nos ve el plumero enseguida: Somos de los países que decimos sentir mayor interés hacia los temas científicos, pero luego va y resulta que somos de los que nos sentimos menos informados acerca de estas cuestiones. Lógico, si somos los que menos vemos programas de televisión, leemos publicaciones, buscamos en internet, o escuchamos programas de radio sobre estos temas. ¿O acaso qué esperábamos? ¿Qué el conocimiento nos lloviese del cielo?

Somos también el segundo país de los encuestados -tras la República Checa- donde con menos frecuencia los temas de ciencia y tecnología forman parte de las conversaciones que mantenemos con nuestros familiares, amigos y compañeros de trabajo.

Y ya para rematar, España es el país que obtiene los peores resultados en cuanto al nivel de conocimiento científico de su población, medido a través de una prueba objetiva sobre conceptos y principios científicos básicos. Tal como os lo cuento, la mayoría de los encuestados en nuestro país creen cosas como que el efecto invernadero está causado por el uso de la energía nuclear, que los tomates no tienen genes, o que los láseres funcionan mediante ondas sonoras. Así nos va.

El informe lo podéis leer aquí. Da para pensar, y mucho.

En El Confidencial sobre Coffee & Power y su modelo participativo de gestión de recompensas

noreply@blogger.com (Santi G) — Thu, 03 May 2012 11:12:00 +0000

Hoy se publica en El Confidencial un artículo de Hector G. Barnés titulado "Cuando tus compañeros deciden lo que vas a cobrar", donde se hace eco de una conversación que mantuvimos hace unas semanas a raiz de otro artículo aparecido en el Wall Street Journal en que se explicaba la fórmula utilizada en Coffee & Power para distribuir stock options entre sus empleados.

Hablamos de los miedos y desconfianzas que puede provocar la introducción de un sistema donde no es la dirección quien determina cuantas opciones recibirá cada individuo, como suele ser habitual, sino que cada empleado recibe 1.200 títulos para que los reparta entre sus compañeros como mejor le parezca. Es natural que haya quien piense que un sistema así puede acabar derivando en tráficos de influencias, clientelismo y, en último término, en un reparto más injusto que si fuese dictado desde la dirección de la empresa. Sin embargo, la experiencia nos dice que cuando se da a los miembros una organización autonomía, cuando se les trata como adultos, lo que decide el grupo suele tener bastante sentido, y así parece haber sido también en Coffee & Power: El empleado que menos opciones recibió se llevó 855, y el que más 2530.

Hablamos también del efecto de este tipo de sistemas sobre la motivación de los empleados, y en qué medida la decisión de sus líderes de confiar en ellos para decidir el reparto de “stock options” ya puede resultar, en sí misma, un elemento motivador. Además, un sistema así tiene la ventaja de dar visibilidad a la contribución de personas que, de otra manera, podrían pasar desapercibidas, por no tener relación directa con los dirigentes de la organización, ser más introvertidas, o simplemente por no interesarle el “politiqueo”; aparte de ajustarse mejor que los modelos verticales tradicionales a la realidad de los nuevos contextos de trabajo colaborativo en red, que se están imponiendo en muchas organizaciones y donde el valor se genera a través de las relaciones más o menos informales que vinculan entre sí a sus miembros y donde el jefe ya no es el “gran hermano” que todo lo sabe.

Podéis leer la entrevista aquí.

Imagen: Coffee & Power

Entrevistado en Talento en Evolución

noreply@blogger.com (Santi G) — Wed, 02 May 2012 12:47:00 +0000

Esta semana se publica en Talento en Evolución una entrevista que me hicieron hace unas semanas. En ella hablo, entre otras cosas, sobre el rol actual y futuro de Recursos Humanos, la relación que existe entre la competitividad de una empresa y la forma en que gestiona las relaciones con sus personas, algunas tendencias emergentes en el mercado laboral, o los retos profesionales a los que se enfrentan las nuevas generaciones.

Podéis leer la entrevista completa aquí.

LinkedIn, más cerca de convertirse en el estándar

noreply@blogger.com (Santi G) — Fri, 27 Apr 2012 08:53:00 +0000

LinkedIn ha lanzado hace unos días Talent Pipeline, una nueva solución para reclutadores profesionales que representa mejoras significativas respecto a Talent Recruiter, la fórmula que ofrecía hasta el momento. Aunque según LinkedIn esta nueva solución sirve para poder seguir la pista y mantener la comunicación con los miles de contactos que se generan en el proceso de búsqueda de talento "antes de que éstos se conviertan en candidatos en el Applicant Tracking System de la empresa", a nadie se le escapa que con este movimiento LinkedIn entra a competir directamente con proveedores de soluciones ATS como Taleo o Silkroad.

Pipeline permite, entre otras cosas, gestionar contactos que no tengan perfil en LinkedIn, asociar a un perfil de LinkedIn un curriculum que se ha recibido a través de otra vía, asignar a los contactos etiquetas que resulten relevantes para la organización, identificar la fuente de la que procede cada contacto, valorar la eficacia de cada una de esas fuentes, seguir a los candidatos a lo largo del proceso de selección, enviar mensajes a grupos, controlar quién ha contactado con quién, o incluso identificar "cuellos de botella" en el proceso de reclutamiento y selección.

Un movimiento que confirma la progresiva colonización por parte de LinkedIn del universo del reclutamiento, y que ya anticipamos el verano pasado con ocasión del lanzamiento del botón "Apply with LinkedIn". Una estrategia que bien puede llevarles de aquí a pocos años a convertirse en un éstandar - tal vez el único estándar- para la búsqueda y selección de talento. Habrá que estar atentos.

Del "Know-How" al "Know-Why"

noreply@blogger.com (Santi G) — Thu, 19 Apr 2012 15:17:00 +0000

El jueves pasado aparecía en el HBR Blog Network una interesante entrada de Adam Richardson titulada "Compete on Know-Why, Not Know-How". La tesis de Richardson es que un entendimiento profundo del por qué se hacen las cosas en una organización puede ser una fuente sostenible de ventaja competitiva para ésta en la medida que ese "porqué", compuesto por unos "core insights" no siempre evidentes, o incluso contraintuitivos, es mucho más difícil de imitar que las capacidades que componen su "know-how".

A este argumento añadiría el hecho de que un entorno competitivo extremadamente dinámico, como el que experimentan un número creciente de empresas, éstas se ven obligadas a renovar continuamente su "know how" ante la aparición constante de nuevas tecnologías y modelos de negocio. Por tanto, su identidad ante clientes, empleados y otros stakeholders dificilmente podrá basarse en este factor. Por el contrario, el "know why" puede aportar estabilidad a la organización, contribuir a movilizar la imaginación y el entusiasmo de esos stakeholders, y aglutinar al equipo en torno a un propósito compartido, aunque ya no sea en términos del qué, o de cómo se tienen que hacer las cosas en la empresa, sino de su "porqué".

Pero el artículo de Richardson también me ha parecido inspirador en la medida que esta idea del "know-why" como fuente de ventaja competitiva puede perfectamente exportarse a la competitividad de los individuos en el mercado de empleo. En un mercado como el actual, más transparente, globalizado, volátil y competitivo, donde nadie garantiza un trabajo de por vida, los individuos necesitan estar dispuestos a entrar en una dinámica de aprendizaje continuo para renovar su "know how": es adaptarse o quedar fuera de juego. Muchas personas están tomando conciencia de esta circunstancia y ya se están "poniendo las pilas". Sin embargo no son tantas las que se preocupan de reflexionar acerca de su "know why"-lo que en realidad les mueve a la acción-, a pesar de que este factor tiene, cuando menos, igual importancia.

Es verdad que corren tiempos difíciles y para muchos tener un trabajo es un privilegio, pero entender qué es lo que realmente le motiva, qué es lo que de verdad valora en un trabajo, puede ayudar a un individuo a identificar qué tipo de experiencias o contextos organizativos buscar en un momento de cambio profesional. Del mismo modo, entender que es lo que mueve a las personas puede ayudar a una empresa a determinar que candidato encajará mejor con un jefe, un equipo, una función o un entorno organizativo. Tiene su lógica: Los trabajos que mejor se correspondan con los motivadores del individuo -con su "porqué"- serán donde éste se encontrará más a gusto. Al sentirla como una experiencia más coherente será más fácil que esté más comprometido con su misión, y, por tanto, que obtenga mejores resultados.

Imagen: USACE Europe District

Son los valores

noreply@blogger.com (Santi G) — Wed, 11 Apr 2012 20:17:00 +0000

Empresarios y directivos deberían preocuparse más sobre en qué medida los valores que transmiten con sus actos contribuyen al desarrollo de las capacidades de las que depende la competitividad de su empresa.

Hoy en día muchas empresas se encuentran inmersas en un contexto volátil e incierto. Desarrollan su actividad en un entorno hiperconectado y globalizado, en el que procesos, tecnologías e incluso el conocimiento dejan de representar una ventaja en cuestión de meses. En consecuencia, su competitividad depende más que antes de su adaptabilidad y capacidad de innovación, pero, sobre todo, de su habilidad de mantener ambos atributos a lo largo del tiempo. Como decía Michael Hammer: "hoy el secreto del éxito no es tanto prever el futuro como construir una organización capaz de prosperar en cualquiera de los futuros que no podemos prever".

Adaptabilidad e innovación se perfilan así como la única fuente sostenible de ventaja competitiva para un número creciente de compañías, con la particularidad de que hoy el mundo es demasiado complejo para que cuestiones de tal trascendencia sean del dominio exclusivo del estamento directivo. Por eso más organizaciones se deciden a implantar mecanismos, como son las nuevas soluciones de trabajo colaborativo en red, que les permiten aprovechar las aportaciones de un mayor número de empleados, o incluso la contribución de personas ajenas a la empresa. Sin embargo, de poco sirven estas iniciativas si esos empleados no están suficientemente comprometidos, si los directivos de la empresa no son capaces de aceptar que ya no pueden tenerlo todo controlado, o si en la compañía no existe una cultura que favorezca la colaboración y el desarrollo de las redes de relaciones interpersonales de las que depende su inteligencia colectiva.

Como argumenta Gary Hamel en su último libro, en unos mercados hambrientos de novedades el éxito de una empresa depende, sobre todo, de la capacidad para liberar la iniciativa, la imaginación y la pasión de todas las personas que trabajan en ella, y eso solo puede pasar si estas personas "están conectadas en cuerpo y alma con su trabajo, su empresa y su misión." El problema para algunos es que ese nivel de compromiso no puede comprarse. Los dirigentes de las compañías tienen que ganárselo en el día a día, lo cual no es tarea fácil cuando se trata de empleados mejor informados, más escépticos frente a las jerarquías, menos fieles, y convencidos de que su única seguridad en el empleo es la que puedan conseguir a través del cultivo de su propia empleabilidad. Estas circunstancias representan un reto para esos dirigentes que tienen que ingeniárselas para crear un contexto organizativo que, al tiempo que favorece ese compromiso, contribuya a que la empresa adquiera las capacidades de las que depende su éxito en el mercado y posibilite el desarrollo de su inteligencia colectiva.

Por eso hoy los valores importan más que nunca. Porque en un entorno turbulento un conjunto de valores compartidos proporciona estabilidad, transmite un sentido del propósito, inspira el compromiso de los empleados, y contribuye a configurar una identidad que diferencia a la empresa de sus competidores ante clientes, inversores y candidatos. Ahora bien, corresponde a los líderes de la organización asegurarse de que se trata de valores alineados con las capacidades que necesita poseer la compañía para tener éxito en el mercado. Así, por ejemplo, entre los valores que cotizan al alza entre las empresas que apuestan por un modelo de gestión más acorde con los tiempos que corren destacan diversidad, confianza, transparencia, autonomía, colaboración o meritocracia, a lo que se une una creciente preocupación por la felicidad de las personas que forman la organización desde el convencimiento de que empleados felices son empleados más productivos.

Sin embargo en muchos casos falta pasar de las palabras a los hechos. Porque una cosa son los discursos corporativos pero lo realmente importante es lo que transmiten los directivos de la empresa con su comportamiento. Éstos no deberían perder de vista que los miembros de la organización les observan continuamente: las cosas a las que prestan atención, controlan o miden, la forma en que reaccionan ante las crisis, el modo en que asignan los recursos, como reparten recompensas y símbolos de estatus, o como son las personas que reclutan o promocionan. Y a partir de ahí sacan sus propias conclusiones. En caso de que esos comportamientos no sean coherentes entre sí o con sus discursos es fácil que surjan interpretaciones divergentes sobre qué pautas de conducta quieren fomentar los directivos, o incluso escepticismo sobre en qué medida se creen los valores que predican. El desafío añadido es que si el comportamiento de los dirigentes de las organizaciones siempre ha debido de ser especialmente ejemplar y coherente, todavía ha de serlo más en un mundo hiperconectado, donde sus conductas en seguida se conocen y amplifican hasta niveles difíciles de anticipar.

El mundo no es tan plano

noreply@blogger.com (Santi G) — Tue, 27 Mar 2012 05:46:00 +0000

Este post está inspirado en una interesante conversación que tuve ayer con Astrid Moix, experta en gestión de personas en entornos multiculturales.

La globalización está contribuyendo a homogeneizar los paisajes urbanos en todo el planeta. Da igual que estemos en Nueva York o Shanghai, Tokyo, Dubai o Berlín. Nos encontramos las mismas tiendas, las mismas modas, la misma música, las mismas películas, las mismas cadenas de comida rápida... En cualquier gran ciudad de cualquier continente podemos comprar ropa en Zara, Mango o H&M, podemos comer en McDonald's, tomar café en Starbuck's o ver el último estreno de Hollywood.

Sin embargo, se trata de un proceso bastante más superficial de lo que a simple vista puede parecer. Debajo de esa capa de cultura global sigue habiendo un sustrato más profundo de creencias y valores locales, que cambia a un ritmo mucho más lento, y que explica muchos de los comportamientos que tienen las personas de un determinado origen.

El caso es que muchos directivos -y muchas organizaciones- se dejan engañar por esa globalización superficial y se comportan como si las diferencias culturales ya no fuesen relevantes y las mismas pautas de conducta y comunicación pudiesen funcionar en cualquier contexto y con cualquier individuo.

Pero la realidad es tozuda y este tipo de actitudes son una fuente de continuos malentendidos en un mundo donde las inversiones transfronterizas, el comercio internacional, la conectividad tecnológica, el empleo de equipos virtuales, y los flujos de trabajadores e información entre países se han multiplicado, y con ellos las interacciones entre personas de culturas diferentes.

El problema añadido es que al mismo tiempo que el entorno cultural se vuelve más diverso, complejo y cambiante, las diferencias culturales resultan menos evidentes que antes. Qué una persona hable un determinado idioma, sea de una determinada raza, o tenga una determinada nacionalidad no implica que esa persona tenga una determinada cultura. Esto es así hasta el punto que una pregunta aparentemente unívoca como "¿de dónde eres?" ha dejado de serlo. Hoy esa pregunta puede interpretarse como "¿dónde has nacido?", "¿dónde has sido educado?", "¿de dónde es originaria tu(s) familia(s)?", "¿cuál es tu nacionalidad?", o "¿dónde vives?", y las contestaciones pueden ser diferentes según lo que se entienda, cuando hace medio siglo, al menos en nuestro país, lo más probable es que las respuestas a todas esas preguntas hubiesen sido la misma.

Vivimos en un mundo donde es difícil saber qué peso tiene cada uno de los "ingredientes" que conforman la identidad cultural de un individuo. En un escenario así la capacidad de relacionarse y trabajar eficazmente con personas de diferentes culturas debería ser una cualidad cada vez más demandada en el mercado de empleo. Sin embargo en la práctica, resulta frustrante comprobar la escasa atención que, en general, las empresas prestan a este tipo de cuestiones. Sobre todo para los que pensamos que esa diversidad representa una oportunidad de enfrentarse a la realidad de una forma única, nueva y creativa.

Imagen: Aidan Whiteley

¿Qué puede aportar RR.HH. a la inteligencia colectiva de una organización?

noreply@blogger.com (Santi G) — Mon, 19 Mar 2012 18:14:00 +0000

La semana pasada tuvimos una sesión con un grupo de profesionales de Recursos Humanos, clientes y amigos, miembros del ágora de directivos que impulsamos desde Jakobsland Partners. En esta ocasión la cuestión objeto de debate fue: "¿Qué puede aportar la función de Recursos Humanos a la inteligencia colectiva de una organización?" A continuación recojo algunas de las ideas que se plantearon:

La creciente preocupación por la inteligencia colectiva y la colaboración en las organizaciones es consecuencia directa de los profundos cambios que ha experimentado el mundo en la última década. Hay quien dice que por cambiar ha cambiado hasta la forma en que cambia el mundo. Si utilizásemos terminología militar diríamos que estamos en un entorno V.U.C.A. ( = Volatile, Uncertain, Complex, Ambiguous). Vivimos una era de interdependencias complejas, donde es muy difícil tenerlo todo controlado, anticipar qué nos deparará el futuro, y entender el significado de unos cambios que desafían nuestra experiencia previa.

Vivimos en un mundo globalizado, interconectado, donde la información es cualquier cosa menos un recurso escaso. El conocimiento cobra protagonismo como factor económico y la caída de los costes de transacción abre la puerta a nuevas fórmulas organizativas que hubiesen sido impensables hace poco más de una década. Vivimos, además, en un mundo transparente. Precisamente éste es uno de los factores que más ha contribuido a un proceso de comoditización que lleva a que el ciclo de vida de productos y servicios se acorte, como también se acorta el tiempo que una nueva tecnología o un nuevo proceso representa una ventaja frente a la competencia. Como dice Gary Hamel en su último libro: hoy no importa tanto la ventaja que tengamos frente a nuestros competidores como nuestra capacidad para mantener esa ventaja en el tiempo.

En este nuevo escenario la adaptabilidad y la capacidad de innovación de una empresa es lo que puede marcar la diferencia. Hoy la estrategia no es el fruto de un ejercicio formal de planificación a diez años vista, sino que, como ya apuntaba Mintzberg, se ha convertido en un proceso emergente, resultado de las interacciones de la organización con su entorno. Por eso las empresas necesitan ser capaces de observar e interpretar el mundo que les rodea desde una óptica diferente. Tienen que empezar por conocerse bien a sí mismas, para evitar peligrosos "ángulos muertos", y, a partir de ahí, no dejar de aprender nunca. Sin duda una misión muy compleja para dejarla en manos de unas pocas "mentes pensantes". De aquí la creciente inquietud e interés de directivos y empresarios por cómo potenciar la inteligencia colectiva de sus organizaciones.

Para ello las organizaciones deberían considerar a sus personas como las neuronas de un cerebro colectivo: Que ese cerebro colectivo sea más o menos "inteligente" dependerá no tanto de las características de cada una de esas "neuronas" como de su capacidad de establecer conexiones entre sí. Desde esta nueva perspectiva no importa tanto la brillantez intelectual de los individuos que forman la organización como su inteligencia social. Sin embargo no basta con que nos preocupemos del nivel de inteligencia social / emocional de las personas que contratamos en nuestra empresa, o de las que promocionamos a determinados puestos. El contexto también importa, y mucho. De hecho, la construcción de un contexto favorable para esas "sinapsis" es una de las mejores oportunidades que tiene un directivo hoy en día para demostrar su liderazgo, y es también donde Recursos Humanos puede demostrar que es capaz de actuar como un verdadero "business partner".

En nuestro debate llegamos a la conclusión que Recursos Humanos puede facilitar, a través de las prácticas de gestión de personas de la empresa, la difusión de unos valores que permitan que los empleados sean felices, crezcan profesionalmente y pongan en su trabajo toda su iniciativa, creatividad y pasión. Puede ayudar a crear un contexto que favorezca la colaboración, la transparencia, las conversaciones, donde el poder esté distribuido y las ideas puedan competir por los recursos en pie de igualdad, y también puede contribuir a transmitir un sentido del propósito que "enganche" a las personas. Además, Recursos Humanos puede actuar como un "agente provocador" que incite a los miembros de la organización, empezando por sus dirigentes, a cuestionarse cómo y para qué se hacen las cosas en la empresa, como también puede ayudarles a vencer los temores que es lógico les provoque un escenario donde ni lo tienen todo controlado, ni son los que más saben. Otras cosas que puede hacer RR.HH. es crear una cultura valiente, donde los errores no se tapen, sino que se aprenda de ellos, donde se escuchen todas las voces, y abrirse al mundo no sea un problema sino una oportunidad.

Fue sin duda un debate muy rico donde quedó de manifiesto que otra forma de hacer RRHH es posible. Aprovecho para agradecérselo de nuevo a los participantes

Imagen: Paul McGrevy

Entrevistado en 20 Minutos

noreply@blogger.com (Santi G) — Tue, 13 Mar 2012 15:15:00 +0000

El diario 20 Minutos publica una entrevista que me hizo Claudia Rizzo dentro de un reportaje sobre la importancia de conocer y sacar partido a nuestros puntos fuertes a la hora de buscar empleo.

Es una realidad del mercado: Las empresas tienen candidatos de sobra entre los que elegir para cubrir la mayor parte de sus vacantes y no pocas empresas aprovechan esta circunstancia para "comprar barato". Sin embargo, lo que están haciendo otras compañías es ser más selectivas que antes y buscar candidatos cuyas competencias, valores y motivadores encajen no solo con sus necesidades actuales sino también con las que les puedan surgir en un futuro difícil de prever. De ahí la importancia que dan a cuestiones como la adaptabilidad, la capacidad de aprendizaje, o el nivel de compromiso y pasión que previsiblemente esos candidatos pondrán en su trabajo.

Quienes buscan empleo deberían tomar nota, reflexionar sobre cuales son sus cualidades y entender dónde -en que funciones, sectores, o mercados- éstas pueden ser más apreciadas, ya que no están las cosas para nadar contra corriente. La buena noticia es que empiezan a aparecer en la red recursos que nos pueden ayudar en ese proceso de autoconocimiento. Unos medios que hasta hace poco solo estaban al alcance de profesionales de los Recursos Humanos, coaches y headhunters.

En el blog de Viadeo sobre el futuro de RR.HH.

noreply@blogger.com (Santi G) — Tue, 13 Mar 2012 13:01:00 +0000

Este mes escribo en el blog de Viadeo como "blogger invitado" sobre el futuro de la función de Recursos Humanos. En mi opinión ese futuro dependerá en gran medida de la actitud que adopten los profesionales de esa función ante los cambios que está experimentando el mundo. Si a lo que se van a dedicar es a defender estructuras y modelos caducos, a ser una fuente de complejidad y burocracia, o a “ir por libre” poniendo en marcha procedimientos y sistemas que poco aportan al negocio, mal futuro les espera. Sin embargo, otra cosa muy distinta puede suceder si esta función es capaz de reinventarse y aprovechar la oportunidad que le brinda el cambio de época que estamos viviendo para contribuir a potenciar aquellos aspectos de los que hoy depende la competitividad de una compañía.

Lo explico con más detalle en mi entrada, a la que podéis acceder desde este enlace.

Fortuna audaces iuvat

noreply@blogger.com (Santi G) — Sat, 10 Mar 2012 08:33:00 +0000

En inglés el término "serendipity" hace referencia a un suceso positivo que ocurre de manera casual o fortuita. Vamos, lo que se dice de "chiripa".

Hace un par de semanas, en un webinar organizado por Yammer titulado "Finding Value in Serendipity" Brian Cator, director de comunicaciones y operaciones de tiendas de 7-Eleven, y Daniel Rasmus, analista y estratega,
nos explicaban que en un mundo emergente e impredecible una parte cada vez más importante del valor que se genera en una empresa tiene su origen en hallazgos fortuitos, que suceden así, "de chiripa", sin que nadie los haya planificado.

En el mundo de la empresa siempre ha habido grandes ideas que han surgido por casualidad o incluso por accidente. Es muy conocida, por ejemplo, la historia de como se inventaron los Post-it. Sin embargo, hoy en día, las cosas han cambiado. La innovación se ha convertido en un imperativo del que depende la competitividad de un número creciente de empresas y la generación de nuevas ideas ya no puede ser un privilegio reservado a una élite. Como decía Linus Pauling, para tener buenas ideas hay que empezar por tener muchas ideas y para eso mejor cuantos más sean los cerebros que piensen. Pero además, en un mundo en red, donde la información fluye libre, el valor de una idea se va generando más allá del momento en que ésta surge y podrá acabar siendo uno u otro muy distinto dependiendo de cómo y por donde se transmita esa idea, y con que otras se combine. Cuanto más circule la idea, y más extensas, diversas y dinámicas sean las redes por las que circule, más probabilidades habrá de que se produzca uno de esos encuentros afortunados y surja una nueva idea de valor impredecible.

En este escenario, los dirigentes empresariales tienen la oportunidad de abrir el proceso de generación de ideas a un mayor número de miembros de la organización, incluso a personas ajenas a ella, pero sobre todo, pueden -y deben- crear un contexto organizativo que facilite la circulación de esas ideas y, en consecuencia, que sucedan esas "serendipias".

¿Cómo hacerlo? Jacob Morgan, en un reciente entrada en su blog, destaca entre los factores que pueden favorecer la ocurrencia de esas casualidades afortunadas los tres siguientes:

Dando a un número de empleados lo más amplio posible acceso a herramientas de trabajo colaborativo que, además, sean simples e intuitivas
Poniéndoles las cosas fáciles a los empleados para que busquen y descubran personas e información (por ejemplo, a través de experiencias de "micro-blogging" como la que comentábamos hace unas semanas)
Fomentando, educando y estableciendo mecanismos que incentiven la colaboración

Sin embargo, en mi opinión hay un requisito previo imprescindible: La existencia de unos líderes capaces de aceptar que las reglas del juego han cambiado y que ya no pueden controlarlo todo; dispuestos a ceder cuota de poder y a favorecer, con su ejemplo, una cultura de la apertura y la transparencia donde las ideas se generen y fluyan con libertad. En definitiva, líderes valientes.

Ya lo dijo Virgilio hace unos cuantos siglos: "La fortuna favorece a los audaces."

Imagen: anthonylibrarian

Hay muchos motivos para un brindis

noreply@blogger.com (Santi G) — Tue, 06 Mar 2012 12:22:00 +0000

A pesar de la que está cayendo en las empresas siempre hay motivos para brindar por alguien. Por los resultados conseguidos, por el esfuerzo realizado, por una idea innovadora, por ser colaborador, por ser flexible, por estar abierto a nuevas ideas, por su generosidad, por compartir su conocimiento, o por preocuparse por el bienestar de los demás. Sin embargo, ¿cuantas de esas ocasiones de reconocer de manera explícita las cualidades o la contribución de una persona dejamos pasar de largo?

A partir de ahora, Brindis nos lo pone más fácil. He conocido esta iniciativa a través de mi amigo Joan Pau y me ha parecido muy interesante. Se definen como "un espacio que ayuda a que las personas expresemos lo bueno que vemos en los demás, de forma constructiva y cariñosa." Aspiran a que sirva "para incrementar la cota de felicidad tanto de los que felicitan con un brindis como del que lo recibe." ¿Cómo? Es sencillo: gracias al "brindis", la persona que lo recibe toma conciencia de sus puntos positivos, con lo que se sentirá más capaz y segura de sí misma. Por su parte, quienes felicitan tendrán la satisfacción de haber proporcionado un feedback valioso a la persona por quien han "brindado".

¿En qué consiste en la práctica? Un brindis es un conjunto de videos, imágenes, sonido y texto "empaquetados" como un video de Vimeo que reconocen o agradecen las cualidades, la contribución, o los logros de una persona. Para generar uno de estos brindis lo primero que hay que hacer es registrarse en el servicio. Luego es tan solo cuestión de seleccionar a la persona a quien queremos felicitar, subir fotos o videos, y explicar los aspectos que apreciamos de ella, con la ventaja añadida de que el sistema te ayuda a dar con las frases adecuadas. Como no podía ser de otra forma en un mundo en red, Brindis.net tiene una marcada dimensión social: Podemos invitar a otras personas a participar en la elaboración de la felicitación para que ésta tenga aun más fuerza. Una vez terminado, podemos enviar el "brindis" a través de correo electrónico, o bien publicarlo en el muro de Facebook de la persona a quien va dirigido.

Será por deformación profesional, pero a pesar de que se trata de un "invento" pensado inicialmente para relaciones entre familiares o amigos no puedo pasar por alto el valor que puede aportar en un contexto de empresa. ¿Cómo veríais el uso de una herramienta de este estilo para facilitar la generación y transmisión de feedback positivo en vuestras organizaciones?

Imagen: Toni Blay

También hay sitio (y mucho) para los humanistas

noreply@blogger.com (Santi G) — Tue, 28 Feb 2012 13:02:00 +0000

La semana pasada Marcus Hurst en Yorokobu hacía referencia a una conferencia sobre el futuro de las Humanidades impartida por Juan Luis Suárez en Media Lab Prado. En su conferencia Suárez dibujó un horizonte optimista. Como ejemplo puso el anuncio que hizo Google el año pasado sobre su intención de contratar a más de 4.000 doctorados en Humanidades durante los próximos años. Una decisión que Marissa Mayer, vicepresidente de productos de consumo de Google, justificó por el valor que personas con una educación humanística pueden aportar en el diseño de interfaces de usuario, la dimensión comunicacional de la programación, o incluso a la hora de decidir qué "doodles" publicar en su página de inicio, o en qué partes del mundo es apropiado hacerlo.

Sin embargo la cuestión es mucho más profunda.

Podría parecer que, en un mundo dominado por la tecnología, la innovación, de la que hoy depende la competitividad de un número creciente de empresas, debería venir de la mano de ingenieros y científicos. Afortunadamente vamos tomando conciencia de que innovación -y por tanto competitividad- no es solo cuestión de técnica. La Comisión Europea así lo entendió cuando en 2009 decidió incluir el número de licenciados en Ciencias Sociales y Humanidades en un indicador del European Innovation Scoreboard -hoy Innovation Union Scoreboard- que hasta entonces sólo consideraba a los graduados universitarios en Ciencias e Ingeniería entre los factores determinantes de la capacidad de innovación de un país. Y es que la innovación surge en muchas ocasiones de la hibridación de conceptos procedentes de diferentes disciplinas, incluidas las Humanidades. En este sentido es un clásico el discurso de Steve Jobs en la Universidad de Stanford en que, entre otras cosas, explica como haber hecho un curso de caligrafía es la causa de que el primer Mac incorporase una variedad de tipografías y espaciado proporcional entre caracteres.

Por otro lado, como ya señalábamos en la anterior entrada, todo apunta a que la diferencia ente una empresa y sus competidores cada vez más vendrá marcada por su capacidad de movilizar a su favor la creatividad, la iniciativa y el entusiasmo de las personas con las que trabaja; otro reto sobre el que no estaría de más contar con una perspectiva humanística.

Hemos de tener presente que a raíz de la revolución de los medios sociales Internet ha dejado de ser una red de ordenadores para convertirse en una red de personas, con lo que además de innovar en productos y procesos también hay que innovar en cómo se gestionan en las organizaciones las relaciones con y entre las personas. Como anticiparon los autores del Manifiesto Cluetrain los hipervínculos (la Red) está subvirtiendo las jerarquías. Están posibilitando que surjan nuevas formas de organización y conocimiento social, y las instituciones se ven forzadas a bajar de sus "torres de marfil" para establecer relaciones y conversar con sus clientes, pero también con sus empleados. Por otra parte, las empresas se están dando cuenta de que para escapar de la creciente comoditización tecnológica y sobrevivir en un entorno convulso no queda otra que invertir en adaptabilidad, y para ello nada mejor que potenciar y aprovechar la inteligencia colectiva de la organización, Un atributo que, a su vez, depende de las habilidades sociales y de la inteligencia emocional de sus miembros.

En esta línea más empresas están experimentando con fórmulas de trabajo colaborativo, a través de las cuales la organización "conversa" y el poder se distribuye. Se comienza a hablar de las empresas como comunidades de personas donde los líderes ya no son gobernantes todopoderosos o intermediarios de los flujos de información que suceden en la organización, sino más bien arquitectos de contextos que faciliten las relaciones de colaboración y el desarrollo de esa inteligencia colectiva. Unos líderes que ya no ocupan una posición de vértice, sino que son un nodo más de una red, de la que, por otra parte, pueden quedar desconectados en el momento que esa red perciba que no están aportando valor. Pero es que además, esta tendencia hacia el trabajo colaborativo en red, lejos de representar un proceso de colectivización, potencia el protagonismo del individuo y su aportación, y pone en evidencia la necesidad de tratarlo con la dignidad que merece como persona y no como un mero recurso.

Podríamos poner muchos otros ejemplos de desafíos a que se enfrentan las empresas de hoy en día donde una perspectiva humanista podría añadir valor: Desde la necesidad de un rearme de valores morales que contribuya a recuperar el clima de confianza perdido con la crisis económica a los intentos de dotar a las máquinas de cualidades humanas, pasando por la necesidad de saber como comportarse adecuadamente en entornos multiculturales, o emplear el pensamiento crítico en un mundo caracterizado por una sobreabundancia de información.

En cualquier caso opino que estamos ante un escenario que pide a gritos una recuperación de la dimensión humana de las organizaciones. ¿Qué pensáis vosotros?

Imagen: Texas.713

Os dejo a continuación un video con la conferencia de Juan Luis Suárez. Dura más de una hora pero vale la pena por lo que da que pensar.

El aprendizaje en las organizaciones hoy

noreply@blogger.com (Santi G) — Thu, 23 Feb 2012 15:26:00 +0000

Todavía hay muchas empresas para las que hablar de aprendizaje es, sobre todo, hablar de formación. Para estas compañías el aprendizaje es el resultado de las acciones formales que llevan a cabo para cubrir ciertas necesidades de capacitación que detectan en sus empleados a través de procedimientos más o menos estructurados. En esas empresas el aprendizaje suele ser competencia del "negociado" de Formación, habitualmente un apéndice de la Dirección de Recursos Humanos. Formación (con mayúscula) es, de este modo, quien controla y gestiona el aprendizaje en la organización y, junto con los directivos de la compañía, quien decide qué es lo que "toca" aprender ese año. Un planteamiento que, como señala Harold Jarche, puede encajar con los postulados tayloristas de compartimentación del trabajo, especialización, eficiencia y control, que tan buenos resultados dan en entornos lineales, estables y predecibles, pero que presenta carencias notables en un entorno V.U.C.A. (volátil, incierto, complejo y ambiguo) como el que les toca vivir a un número creciente de organizaciones.

Para muchas empresas el ritmo de cambio se ha acelerado de forma vertiginosa en los últimos años. Cambian las tecnologías, los procesos, los mercados, los modelos de negocio, surgen nuevas profesiones y en ocasiones se encuentran con la necesidad de reclutar perfiles profesionales que no acaban de comprender del todo. En un mundo así una empresa ya no puede permitirse el lujo de pasarse medio año planificando lo que su gente va a aprender en el siguiente ejercicio, porque de un trimestre a otro las necesidades pueden ser muy distintas. Las empresas son sistemas complejos que, a su vez, forman parte de otros sistemas más complejos aun. La interdependencia entre los diferentes componentes de esos sistemas es cada vez mayor y su comportamiento es imposible de predecir si no es desde una perspectiva holística difícil de alcanzar. Aunque, como decía el fallecido Michael Hammer, profesor del MIT, hoy en día "el secreto del éxito no es prever el futuro, sino construir una organización capaz de prosperar en cualquiera de los futuros que no podemos prever". En este sentido, DJ Patil, experto en teoría del caos, argumentaba en una reciente entrevista en Fast Company que el mundo de la empresa se parece a la meteorología. Hay veces que es posible anticipar el tiempo que va a hacer los próximos quince días, otras sólo es posible saber el que hará en los próximos dos, y otras que es difícil conocer lo que sucederá más allá de las siguientes dos horas. El caso es que hemos entrado en la era de "las próximas dos horas" y esto exige a las organizaciones fluidez, agilidad, rapidez y adaptabilidad. Es por ello que algunas empresas empiezan a experimentar con fórmulas de trabajo colaborativo, intentan favorecer la diversidad de sus miembros, se abren a su entorno, descentralizan sus procesos de toma de decisiones y asignación de recursos, o incluso fomentan la ocurrencia de "errores inteligentes" o hallazgos casuales. Empiezan también a ser conscientes de que la única ventaja competitiva sostenible en el tiempo se deriva de su capacidad de movilizar la creatividad, la iniciativa y el entusiasmo de las personas con las que trabajan y, en consecuencia, comienzan a preocuparse de cuestiones que antes difícilmente aparecían en la agenda de los dirigentes empresariales, como es la felicidad de las personas de la organización. Sin embargo todavía son una minoría.

En paralelo, los individuos se enfrentan a la necesidad muy humana de encontrarle un sentido a todos esos cambios que perciben y que en muchas ocasiones chocan frontalmente con sus expectativas, basadas en su experiencia previa en un mundo muy diferente. Además, a diario han de enfrentarse a nuevos retos profesionales que les generan ansiedad en la medida que sobrepasan sus capacidades y les sacan de su "zona de flujo". Antes, cuando una persona trabajaba para una misma empresa muchos años, cuando no toda su vida, el aprendizaje sucedía a otro ritmo muy diferente, conforme la empresa lanzaba nuevos productos, incorporaba nueva tecnología o cambiaba sus procesos, o como consecuencia de alguna que otra promoción o cambio de puesto. En general, a los empleados les bastaba la formación que "recibían" de sus empresas para lograr alcanzar un buen desempeño en su puesto de trabajo. Hoy todo es muy distinto. Las empresas están continuamente reinventándose y pocas personas de mediana edad tienen la certeza de que se jubilarán en la empresa donde actualmente prestan sus servicios. La duración de la vida laboral tiende a alargarse al tiempo que se multiplican los cierres de empresas y las restructuraciones. Las personas se enfrentan a un entorno laboral poco compasivo, el paro es elevadísimo y, como es natural, mucha gente está muy asustada. A los individuos no les queda otra que aceptar que la única seguridad en el empleo es la que se deriva de su propia empleabilidad que, a su vez, depende de su capacidad de embarcarse en un proceso de aprendizaje continuo. Un proceso que, por otra parte, solo ellos pueden pilotar.

En este contexto un gran número de empresas necesita replantearse su forma de entender el aprendizaje en la organización. En primer lugar, en la economía de la creatividad el aprendizaje debería entenderse no tanto como un fin en sí mismo, sino como un medio cuyo fin es la competitividad de la compañía, pero también la de los individuos en un mercado de empleo cada día más dinámico. El objetivo de la empresa es que las personas de la organización adquieran capacidades que contribuyan a mantener -e idealmente incrementar- la competitividad de la compañía a lo largo del tiempo. Una tarea, por otra parte, no exenta de dificultad ya que en un contexto como el actual esas capacidades son cualquier cosa menos estáticas. En segundo lugar, las empresas deberían prestar más atención al aprendizaje informal, que según diversos estudios representa en torno a un 80% del aprendizaje que sucede en las organizaciones y que responde de manera más inmediata que las acciones formales a las necesidades que surgen. No parece que tenga mucho sentido que, tal y como sucede en muchas compañías, la práctica totalidad del presupuesto que la empresa dedica al aprendizaje de sus empleados se emplee en iniciativas -en su mayor parte cursos de formación- que apenas aportan una pequeña fracción del aprendizaje que se produce en la organización. Además, es importante tener en cuenta que ese aprendizaje informal sucede principalmente a través de las redes de relaciones que existen entre los miembros de la organización. Es, por tanto, un aprendizaje eminentemente social, con lo que las empresas tienen la oportunidad de aprovechar algunas de las herramientas social media disponibles hoy en el mercado para canalizar, amplificar y capturar ese aprendizaje, o utilizar técnicas de análisis de redes sociales para comprender cómo y dónde sucede. Otra cosa que pueden hacer las empresas es favorecer la introducción de formulas de organización del trabajo que faciliten el intercambio y la colaboración en red; o comunidades de práctica que favorezcan el aprendizaje y la co-generación de nuevo conocimiento. Asimismo pueden ser de ayuda todas aquellas iniciativas orientadas a fomentar una cultura de transparencia y un clima de confianza que permitan que no sólo se compartan los logros, sino también los fracasos, fuente de aprendizaje de primer orden. En este sentido las empresas tendrían que permitir que la gente se equivocase más. Las empresas tienden a sobreinvertir en prevención, y esto puede minorar su resiliencia. En otro orden de cosas, las empresas también pueden contribuir a que sus empleados desarrollen las habilidades sociales de las que depende en gran medida la inteligencia colectiva de la organización, así como enseñarles a leer el entorno, a detectar tendencias emergentes y a cuestionarse ideas preconcebidas.

Aunque, desde mi modesta opinión, lo mejor que puede hacer una empresa en este campo es ayudar a sus empleados a asumir el papel de dueños de su desarrollo profesional, abriéndoles los ojos a un mundo que ha cambiado, proporcionándoles métodos que les permitan conocerse mejor a sí mismos, sopesar qué rumbo seguir, reflexionar sobre qué cosas necesitan aprender y descubrir cómo, donde y de quién (o con quien) aprenderlas, ayudándoles, en definitiva, a diseñar sus propios entornos personalizados de aprendizaje. Bajo mi punto de vista es una cuestión de eficacia organizativa y de employee engagement, pero, ante todo, de responsabilidad social. Me parece una lástima que casi todas las memorias de responsabilidad social corporativa de las grandes corporaciones hagan referencia a las horas de formación que reciben sus empleados, pero muy pocas hablen de la contribución a su empleabilidad. Porque, al fin y al cabo, ¿quién demuestra una mayor responsabilidad social? ¿quien da peces o quien enseña a pescar?

El futuro del reclutamiento en la Red: Soluciones que marcan tendencias

noreply@blogger.com (Santi G) — Tue, 14 Feb 2012 07:42:00 +0000

El futuro del reclutamiento ya está aquí. Por mucho que las prácticas de búsqueda y selección de talento de un gran número de organizaciones sigan ancladas en el pasado, no hay más que darse una vuelta por la Red para encontrarse cara a cara con algunas de las tendencias que definirán ese futuro.

Que a través de un servicio como LinkedIn sea posible acceder a los perfiles profesionales de 150 millones de personas, nos indica lo fácil que hoy en día es localizar e incluso ponerse en contacto con candidatos situados en cualquier lugar del mundo. El problema, no obstante, sigue siendo separar el grano de la paja. Un problema mayor en un contexto donde todo se mueve muy rápido y el talento marca más que nunca la diferencia. Sin embargo soluciones no faltan.

BraveNewTalent, por ejemplo, es una plataforma que permite a las empresas la puesta en marcha y gestión de comunidades de talento, redes donde sus empleados, candidatos, alumni y otras personas que deseen mantener un vínculo con la compañía interactúan en torno a un determinado tema, con un objetivo de desarrollo profesional. Las empresas "promotoras" de esas comunidades ayudan a sus miembros a desarrollarse en ese campo, responden a las preguntas que se plantean y les proporcionan recursos adicionales para el aprendizaje. No hace falta decir que también son un territorio donde identificar candidatos para futuras vacantes.

Otra alternativa es acudir a "cazar" a "clubs de talento", comunidades profesionales que autorregulan tanto la calidad de los individuos que las forman como el nivel de las ofertas que allí se negocian. GroupTalent, una de esas comunidades, es una red exclusiva de diseñadores y desarrolladores de software de alto nivel. Sus miembros son seleccionados a través de entrevistas individuales y deben ser aprobados por la propia comunidad. Es significativo que uno de los argumentos que utilizan para captar a sus miembros es la garantía de que no serán molestados con ofertas que no se correspondan con su perfil de competencias o sus intereses personales.

También tenemos la posibilidad de aprovechar las redes sociales de los miembros de nuestra organización. Gracias a la tecnología podemos conseguir que el capital relacional acumulado en esas redes trabaje para nosotros. Es ahí donde intervienen soluciones como Jobvite, que ayudan a las empresas a segmentar a sus empleados, diseminar ofertas de empleo a través de sus redes, hacer un seguimiento de la eficacia de esas comunicaciones y capturar información sobre los candidatos identificados. Es la versión actualizada de los programas de referenciación de candidatos, tan populares hace un par de décadas.

CrowdHired va un paso más allá. Desde esta plataforma se pueden llevar a cabo procesos de reclutamiento 100% sociales, sin agentes intermediarios, ni curricula viajando de un lado a otro. Al inicio de cada misión la empresa que necesita un nuevo empleado define el perfil y ofrece una recompensa en caso de éxito. Una vez finalizada la misión, todos los miembros de la comunidad que hayan contribuido a poner en contacto al candidato con la empresa se repartirán esa cantidad según unas reglas preestablecidas.

Pero las empresas ya no solo buscan candidatos que respondan a una determinada combinación de capacidades, valores y experiencia. También quieren candidatos que se conozcan a si mismos, tengan unos objetivos profesionales realistas y sean conscientes del tipo de experiencias y entornos laborales donde mejor encajan, ya que de ello depende el éxito a largo plazo de la relación. En esta línea últimamente han surgido servicios como MarketYou. Sus usuarios individuales pasan pruebas online sobre capacidades de gestión, valores, estilo de liderazgo, habilidades interpersonales, etc. Además, reciben orientación sobre como mejorar su competitividad en el mercado.

En este mismo sentido, otras soluciones como Checkster permiten a sus usuarios solicitar a sus compañeros de trabajo feedback sobre fortalezas, logros y áreas de mejora. A través de este método pueden conocer cómo les ven los demás, y comparar esta visión con la opinión que tienen de ellos mismos, descubriendo aspectos de su perfil profesional que de otro modo permanecerían en un peligroso ángulo muerto.

Un problema añadido, propio del reclutamiento en la era digital, es la necesidad de valorar ciertas competencias sujetas a constante evolución, o todavía emergentes. Los fundadores de Smarterer creen que el crowdsourcing puede ser la solución. Teniendo en cuenta que una prueba estática difícilmente reflejará adecuadamente el nivel de competencia respecto a unas disciplinas "en constante fase beta", lo que han hecho ha sido dejar el diseño de las pruebas de aptitud de esas competencias en manos de una comunidad de usuarios expertos. El resultado son tests dinámicos que evolucionan a medida que lo hace la competencia objeto de evaluación.

En otro orden de cosas, también nos tenemos que ir acostumbrando a recibir y a gestionar información sobre candidatos en otros formatos diferentes a los curriculums tradicionales. Esto exigirá tanto a reclutadores como a candidatos el dominio de otros códigos de comunicación, como el lenguaje del vídeo o las infografías. Sirva como ejemplo Get Hired, que incorpora el videocurriculum como formato estándar de presentación de candidatos e incluye un servicio de videoconferencia a través del cual programar y mantener entrevistas en remoto con los candidatos preseleccionados. O vizualize.me, que transforma nuestro perfil de LinkedIn en una atractiva infografía que luego podemos "tunear" a nuestro gusto.

También empiezan a abundar servicios centrados en determinados segmentos de población, como Mom Corps, donde únicamente encontraremos personas que valoran particualrmente la flexibilidad en cuanto al tiempo o el lugar de trabajo, o The Amazings, una iniciativa nacida en el Este de Londres y que busca poner en valor la experiencia de personas ya jubiladas.

Otras de las tendencias a las que apuntan las soluciones que encontramos en la Red es que el proceso de captar talento para una organización no tiene por qué culminar necesariamente con la firma de un contrato laboral. Por el contrario, se generaliza el uso de freelancers y el trabajo por proyectos. Plataformas como oDesk nos facilitan la labor de encontrar a los colaboradores que necesitamos, supervisar su trabajo o incluso realizar los pagos por los servicios contratados, algo que no deja de ser un incordio, especialmente cuando se trata de equipos virtuales distribuidos en distintos países y sujetos a una variedad de normativas.

Pero no es solo que las empresas hoy tengan más y mejor información sobre sus candidatos. Éstos, a su vez, conocen muchos más detalles sobre las empresas que pueden emplearles. Glassdoor, de quien hemos hablado con anterioridad en este blog, ilustra esta tendencia. Se presentan a sí mismo como un servicio gratuito que proporciona "una mirada al interior de empleos y empresas: Detalles salariales, comentarios sobre empresas y las preguntas que hacen en las entrevistas, todo ello publicado de manera anónima por empleados y candidatos". Incluso nos indican quienes de nuestros contactos en Facebook pueden conocer a alguien en una determinada organización.

Ciertamente no están todos los que son, pero son todos los que están. En cualquier caso todo apunta que vamos hacia un reclutamiento más transparente, simétrico, social, abierto e inteligente. Otra cosa es cuánto tardaremos en llegar allí.

Ilustración: El Bibliomata

Lo que de verdad importa ahora

noreply@blogger.com (Santi G) — Wed, 08 Feb 2012 20:47:00 +0000

Acabo de "liquidarme" el ultimo libro de Gary Hamel, "What matters now: How to win in a world of relentless change, ferocious competition and unstoppable innovation". Me ha parecido muy interesante y por eso he considerado oportuno compartir algunos apuntes sobre lo que podéis encontrar en sus páginas.

En su nueva obra, Hamel profundiza en un tema con el que lleva comprometido hace años -la necesidad de innovar en el ámbito de las practicas de gestión empresarial-. En esta ocasión anima a las personas que persiguen este objetivo a enfocar sus energías en cinco cuestiones de especial trascendencia:

1. Valores
En el mundo de la empresa falta confianza. Se ha perdido por la sencilla razón de que hemos abusado de ella. Se hace precisa, pues, una recarga moral del mundo de los negocios que nos la devuelva. En particular si sentimos la necesidad de liberarnos de controles y estructuras burocráticas -muchas de ellas basadas en la desconfianza- para ganar en agilidad y competitividad. Hoy hacen falta dirigentes con virtudes como la fiducia, la prudencia, la generosidad, la justicia, la honestidad, que actúen en el convencimiento de que las empresas están en el mundo para algo más que para ganar dinero. Es hora de recuperar creencias nobles, más elevadas que los típicos valores instrumentales que inundan las literaturas corporativas. Pero es que además, si la conducta de los dirigentes de una organización siempre ha debido de ser especialmente ejemplar, todavía ha de serlo más en un mundo hiperconectado, donde los más mínimos detalles de esas conductas se conocen enseguida y se amplifican.

2. Innovación
Crece el número de directivos y empresarios que reconocen que la innovación continua es la única estrategia que puede garantizar una ventaja competitiva sostenible en el tiempo. Sin embargo hace falta pasar de las palabras a los hechos. Las ideas, las formas de ver el mundo, tienden a converger en el seno de los grupos a lo largo del tiempo. Además, nos gusta demasiado mirarnos el ombligo, ya sea para complacernos de lo buenos que somos, o para autocompadecernos de unas desgracias que a menudo no son tales, cuando la innovación no se hace de dentro a afuera sino de fuera a adentro. La buena noticia es que se puede aprender a ser innovador y las organizaciones pueden ayudar a sus miembros en este empeño. Para ello nada como empezar por enseñarles a "limpiarse las gafas" y contemplar el mundo desde perspectivas diferentes a las habituales.

3. Adaptabilidad
Lo que importa ya no es la ventaja competitiva de una empresa en un momento dado, sino la capacidad de mantener esa competitividad en el tiempo. Hoy en día el reto es ser capaces de construir organizaciones que sean al mismo tiempo eficientes y resilientes. En un entorno turbulento las organizaciones necesitan volverse un poco menos estructuradas, jerárquicas, rutinarias. Sin embargo en muchas empresas el "partido del pasado" sigue teniendo mucho peso, y sus estructuras burocráticas generan altos niveles de entropía. Hay organizaciones que inconscientemente convierten en dogmas de fe cuestiones que en su momento fueron elecciones estratégicas. En este sentido, Hamel habla de un modo muy visual de organizaciones cuya "misión está atrapada por el campo gravitatorio de su legado". Entre las "recetas" que pueden favorecer una mayor adaptabilidad de la organización: diversidad, serendipia, descentralización, y flexibilidad en la asignación de recursos.

4. Pasión
Se habla mucho de "engagement", pero es un bien que escasea. Y aunque hoy en día mucha gente bate palmas por el simple hecho de tener un trabajo, en general nos encontramos con culturas muy poco empáticas. El autor plantea con claridad el problema: En un mundo donde los consumidores se despiertan cada mañana preguntándose qué hay de novedoso en el mercado, el éxito de una empresa depende de la capacidad para liberar la iniciativa, la imaginación y la pasión de todas las personas que trabajan en ella, y eso solo puede pasar si estas personas están conectadas en cuerpo y alma con su trabajo, su empresa y su misión. Al fin y al cabo, obediencia, diligencia, incluso conocimiento o "know-how", son cualidades que se pueden comprar con dinero. Sin embargo, cuando de lo que se trata es de escapar de la la progresiva indiferenciación de tecnologías y procesos, es el momento de saber gestionar las capacidades humanas más difíciles de manejar: iniciativa, creatividad y pasión. Un arte que pocos dominan.

5. Ideología
Y finalmente la ideología. Por mucho que los discursos apunten en otra dirección, la burocracia de Max Weber sigue siendo el modelo imperante en el mundo de la empresa. Y si embargo, el entorno que nos toca vivir nos pide algo mas que control. Lo comprobamos cada vez que nos enfrentamos con la paradoja de que esas prácticas de "management", creadas y desarrolladas para promover la eficiencia de la organización, se convierten en un entorno turbulento, en una fuente de disfuncionalidades e ineficiencias. No podemos seguir deificando el control. Diseñar mejores procesos, o mejores modelos de negocio no es suficiente para lograr organizaciones diferentes y relevantes. Es necesario derribar pirámides y apostar por empresas más humanas, más participativas y más abiertas. Vineet Nayar, CEO de HCLT, una empresa de tecnología india, tiene claro que, en nuestros días, el mundo es muy complejo para que el CEO de una empresa asuma el rol de "visionario-en-jefe". Aportará mucho mas valor si, por el contrario, actúa como un "arquitecto de gestión" que se cuestione continuamente cuáles son los principios y procesos que pueden ayudar a sacar a la superficie las mejores ideas y a liberar los talentos de cada una de las personas que trabajan en la organización. Algo que, hoy por hoy, sólo una minoría practica con el rigor y la intensidad que seria necesario.

El análisis de redes sociales como herramienta de gestión

noreply@blogger.com (Santi G) — Wed, 01 Feb 2012 06:21:00 +0000

Una gran parte del trabajo diario de una empresa sucede gracias a las relaciones informales que existen entre los miembros de la organización. Esos vínculos sociales conforman redes que facilitan la transmisión de información, la generación de nuevas ideas, el intercambio de favores, la coordinación de acciones, o la formación de consensos.

Pero además, son el medio donde las personas interpretan los cambios que a diario experimentan la organización y su entorno. Unas interpretaciones que condicionan el comportamiento de las personas en las organizaciones y que adquieren especial relevancia en un entorno como el actual volátil, incierto y ambiguo, donde el cambio se ha vuelto una constante.

El caso es que la mayoría de los dirigentes empresariales no conocen los detalles de esos lazos informales y, en consecuencia, no los suelen tener en cuenta cuando diseñan iniciativas destinadas a influir en el comportamiento de los miembros de la organización.

Este inconveniente podría salvarse si esos dirigentes recurriesen a un enfoque metodológico empleado desde hace tiempo en ámbitos académicos, pero escasamente utilizado en la práctica empresarial: el análisis de redes sociales ("social network analysis" o SNA). Si los directivos incluyesen esta metodología entre sus instrumentos de gestión, podrían enfocar mejor sus intervenciones orientadas a influir en el comportamiento de los miembros de la organización, con lo que resultarían más eficaces.

De esto es de lo que trata el siguiente artículo que he escrito recientemente para la revista Empresa y Humanismo. Se titula "Análisis de redes sociales: explorando la cara oculta de la organización". Podéis leer o descargaros su texto íntegro en Issuu:

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Microblogging corporativo: el trabajo en vivo y en directo

noreply@blogger.com (Santi G) — Fri, 27 Jan 2012 11:47:00 +0000

Un número creciente de empresas está tomando conciencia de que para sobrevivir en un entorno turbulento necesitan organizarse de otro modo, menos vertical, unidireccional y rígido.

Las estructuras organizativas tradicionales, formadas por "puestos" unidos entre sí por líneas de "dependencia", y diseñadas para garantizar la eficiencia de los procesos y el control de las operaciones, resultan poco flexibles cuando de lo que se trata es de leer un mercado volátil, detectar tendencias, tomar decisiones en la incertidumbre, reconfigurarse con rapidez y aportar nuevas soluciones antes de que lo hagan otros. Por el contrario, se necesitan estructuras más ágiles y orgánicas. Sin embargo, tal y como en 1996 anticipaban Hamel y Prahalad en "Competing for the Future", por muy livianas que sean esas nuevas organizaciones, seguirán necesitando un "cerebro", pero no será, como hasta ahora, el de una élite de ejecutivos, sino una amalgama de la inteligencia colectiva y la imaginación de todos los directivos y empleados de la empresa.

Quince años después más y más empresas se animan a experimentar con fórmulas de trabajo colaborativo. Quienes trabajan en estos nuevos entornos organizativos son los nodos de una malla de relaciones por donde fluye la información, se genera nuevo conocimiento, se asignan recursos, se toman decisiones, y se crea valor para el negocio. En estructuras así no se precisan directivos dedicados a transmitir "instrucciones" y controlar su cumplimiento. No aportan nada. Lo que se necesita, en cambio, son líderes que ayuden a crear contextos organizativos que faciliten el desarrollo de esas relaciones (aunque hay quien cree que ni siquiera eso).

Los medios sociales son uno de los instrumentos tecnológicos que pueden ayudar a crear ese tipo de contextos, y facilitar la adopción de fórmulas de trabajo en red, en la medida que posibilitan, a un coste próximo a cero, el acceso rápido a información, el desarrrollo de conversaciones entre los miembros de la organización, el intercambio de ideas, o simplemente que éstos puedan compartir "en vivo y en directo" los temas en los que están trabajando, cómo los están trabajando, o la ayuda que necesitan en cada momento, con independencia del lugar del globo en que se encuentren.

Un ejemplo de estas herramientas son las soluciones corporativas de microblogging, muy similares a un Twitter interno, y a través de las cuales los miembros de la organización comparten lo que hacen en su trabajo. Poco a poco las empresas van reconociendo el valor que les aporta esta narración en directo del trabajo de cada uno de los miembros de la organización. De hecho, investigadores del trabajo en red, como Harold Jarche consideran esta narrativa, junto a la transparencia y a la distribución del poder, uno de sus tres elementos definitorios.

Ahora bien, la introducción de este tipo de soluciones en una organización ha de hacerse con cuidado. No basta con comprar unas licencias. Para cualquiera que os estéis planteando hacerlo, o ya tengáis una red de microblogging en vuestra empresa pero pensáis que no le estáis sacando todo el partido que podríais, os pueden resultar interesantes las conclusiones de un experimento llevado a cabo por Hans de Zwart, Gerente de Innovación para Tecnologías Globales de Aprendizaje en Shell, para analizar el impacto del uso de herramientas de microblogging sobre el rendimiento de equipos virtuales.

Durante 2 meses los 18 miembros del equipo de Hans retransmitieron su trabajo diario en una red en Yammer. De promedio, el tiempo dedicado por los individuos a escribir entradas en la red fue ligeramente inferior a 5 minutos diarios y el dedicado a leerlas ligeramente superior a esa cifra. Así y todo, los participantes en el experimento señalaron la falta de tiempo como el principal factor limitante para un uso más activo de la herramienta, seguido, muy de lejos, por la falta de comodidad con la idea de compartir públicamente su actividad, y, finalmente, la falta de comprensión de la plataforma utilizada.

Entre los beneficios, el más destacado fue que el experimento ayudó a los miembros del equipo a entender mejor lo que estaban haciendo sus compañeros, proporcionándoles una visión más amplia del funcionamiento de la unidad. Aunque durante el experimento únicamente los miembros del equipo tenían acceso a la red, se detectó que abrir la audiencia a otras unidades de la organización podría ser beneficioso, ya que las entradas de los miembros del equipo podrían inspirar o aportar información de valor a personas de otras áreas, pero, por otro lado, inhibiría el tono "social" de muchos de los mensajes. Una posible solución pasaría por establecer dentro de la red diferentes grupos temáticos a los que tendrían acceso personas ajenas al equipo, manteniendo un grupo para el uso exclusivo de sus miembros.

En cuanto al estilo de los mensajes, los participantes en el experimento dijeron preferir mensajes cortos (un párrafo) y emitidos lo más cerca posible de cuando suceden las cosas (no, por ejemplo, una entrada escrita el viernes sobre algo que sucedió el lunes). También señalaron su preferencia por mensajes con un toque de simpatía y humor.

Otra de las conclusiones fue el efecto negativo que tiene imponer el microblogging como una obligación. Por el contrario, la introducción de este tipo de soluciones deberían acompañarse de acciones dirigidas a sensibilizar de sus beneficios y a convertir su uso en un hábito, aunque también sea importante establecer expectativas claras acerca del volumen de narrativa que se espera de sus usuarios.

Personalmente, añadiría a la lista la importancia de animar a estos microbloggers corporativos a ser valientes. Es muy positivo contar con personas que comparten sus logros con el resto de la organización, pero lo es aun más contar con individuos que comparten también sus fracasos y lo que aprenden de ellos.

Bienvenidos a la era del "worktelling"

Imagen: Freepik

Los grandes se apuntan al coworking

noreply@blogger.com (Santi G) — Wed, 18 Jan 2012 17:04:00 +0000

A muchos les puede parecer que esto del coworking es algo reservado para teletrabajadores o autónomos en busca de calor humano, o para startups que necesitan compartir gastos. Sin embargo, algunas grandes empresas se han dado cuenta que estar presentes en centros de trabajo compartido puede reportarles beneficios nada despreciables.

En los centros de coworking es frecuente encontrar comunidades dinámicas, que trabajan en soluciones tecnológicas o modelos de negocio innovadores, y que aprovechan, a la vez que definen, las últimas tendencias del mercado. Una realidad que contrasta con la de muchas grandes corporaciones, en ocasiones prisioneras de su inercia, del "porque siempre se ha hecho así", de la autocomplacencia, de estructuras escleróticas, o del interés de algunos de sus dirigentes de preservar un status quo que les beneficia.

Sin embargo hay empresas valientes, capaces de entender las ventajas de salir de sus torres de marfil. De forma parecida a como en su día Eli Lilly decidió impulsar la plataforma Innocentive y compartir con el mundo los problemas de innovación a que se enfrentaba, en el convencimiento de que las mejores soluciones no tenían por qué provenir de dentro de su organización, o como los directivos de GoldCorp llegaron a la conclusión de que encontrarían oro mucho más rápido si hacían pública su base de datos de información geológica, grandes corporaciones están empezando a ver esos espacios de coworking como lugares donde escuchar y aprender acerca de como está cambiando el mundo.

Por ejemplo, hay empresas que deciden alejar su área de innovación de la influencia del resto de funciones corporativas y ubicarla en un entorno donde quienes trabajan en esa área puedan relacionarse con innovadores de otras compañías y beneficiarse de un proceso de "polinización cruzada". Hay incluso quien toma la iniciativa de impulsar su propio centro de coworking donde acoger y cultivar una comunidad de innovadores diseñada a la medida de sus necesidades.

Esto precisamente es lo que hicieron BlueVia, filial de Telefónica, el conglomerado editorial británico Pearson, y el propio Google cuando hace poco más de año y medio pusieron en marcha TechHub, un centro de trabajo compartido en el centro de Londres. A cambio de prestar su apoyo financiero, estas empresas pueden utilizar el espacio para sus eventos de empresa, pero, sobre todo, tienen acceso a un foro de muy alto nivel -los residentes de TechHub pasan un proceso de selección- a quien presentar y con quien discutir sus proyectos, así como obtener información de primera mano acerca de lo que se cuece en el universo de las startups tecnológicas. Los residentes de TechHub, por su parte se benefician de una visibilidad que para muchos emprendedores y freelancers es difícil de conseguir.

En relación a esta iniciativa me parece muy ilustrativo el siguiente video donde se explica la relación entre BlueVia y TechHub:

TechHub and BlueVia Partnership from BlueVia on Vimeo.

En MarketYou sobre medios sociales y empleo

noreply@blogger.com (Santi G) — Thu, 12 Jan 2012 21:13:00 +0000

Antes de Navidad los miembros del equipo de MarketYou me pidieron que les diese mi opinión sobre su producto. Mantuvimos una distendida conversación sobre un proyecto innovador que rápidamente va madurando. De paso, me hicieron la siguiente entrevista, en que hablo sobre como están influyendo las redes sociales en el mercado laboral:

Para quienes todavía no conocéis MarketYou, por una parte se trata de un servicio de orientación profesional que, entre otras cosas, aporta a sus usuarios un indicador de empleabilidad (myIndex) que compara el curriculum que tienen colgado en la Red con lo que realmente demanda el mercado laboral. Además, incorpora una potente herramienta psicométrica que les ayuda a conocerse mejor y a descubrir cuales son sus cualidades diferenciales, una práctica muy aconsejable antes de emprender un proceso de búsqueda de empleo.

A partir de ahí les proporciona recomendaciones sobre el tipo de experiencias que se ajustan mejor a su perfil -y cuales evitar- y les da consejos sobre como mejorar ese índice de empleabilidad atendiendo a lo que ya son y a lo que buscan las empresas. Una información simpre valiosa para quien busca un nuevo trabajo o simplemente quiere crecer en el plano profesional.

Por otra parte, MarketYou también quiere convertirse en una plataforma donde las empresas puedan encontrar con facilidad candidatos con capacidades, valores y preferencias que encajen con sus necesidades y su cultura organizativa, algo que no siempre resulta fácil a través de los portales de empleo tradicionales.

Les deseo mucho éxito.

12 meses, 12 oportunidades de cambio

noreply@blogger.com (Santi G) — Thu, 05 Jan 2012 21:52:00 +0000

El inicio de un nuevo año siempre es época de buenos propósitos: dejar de fumar, ponerse a dieta, apuntarse a un gimnasio, aprender un nuevo idioma...

En muchas empresas se percibe una actitud parecida: ganas de aprovechar el cambio de ejercicio para hacer algunas cosas de forma diferente, poner en marcha nuevos proyectos, o revelarse frente a los malos augurios.

En este sentido, en el ámbito de la organización y dirección de personas, varias voces apuntan a que 2012 podría ser (por fin) el año de la empresa social, el año en que podremos constatar qué supone "la revolución de los medios sociales" para el mundo del trabajo y la organización empresarial.

Por eso supongo que unos cuantos empresarios y directivos habrán incluido en sus listas de buenos propósitos llevar a sus compañías hacia un modelo de empresa más social, que favorezca el desarrollo de una cultura de colaboración y comunidad con sus stakeholders. Para ellos, los Reyes me han dejado una lista con doce temas sobre los que reflexionar y en los que trabajar durante 2012. Son los siguientes:

Autoconocimiento: ¿En qué medida nos conocemos a nosotros mismos? (nuestras capacidades como líderes, la opinión que tienen de nosotros nuestros colaboradores, la compleja realidad de la organización que dirigimos y sus stakeholders, la imagen que proyectamos en el mercado de empleo,...)
Interpretación del entorno: ¿Somos capaces de interpretar los cambios que se producen en el entorno y detectar tendencias relevantes para el futuro de nuestro negocio y nuestra organización? ¿Conocemos cuáles son las capacidades de las que dependerá (o puede depender) nuestra competitividad?
Agilidad y flexibilidad: ¿Somos ágiles adaptando nuestra estrategia a esos cambios? ¿Sabemos dónde, cuándo y cómo conseguir esas capacidades? ¿Podría un excesivo foco en objetivos de eficiencia haber hipotecado nuestra flexibilidad ante cambios imprevistos? ¿De qué inercias somos prisioneros? ¿Cuáles son los paradigmas o ideas preconcebidas que rigen el comportamiento de los miembros de la organización? ¿Cuáles de ellos deberíamos desterrar? ¿Qué nos impide hacerlo?
Diversidad: ¿Cultivamos suficientemente la "bio-diversidad" de nuestra organización? ¿Fomentamos la incorporación de personas con perspectivas diferentes y complementarias? ¿Conocemos y aprovechamos -siguiendo la terminología de Gardner- las diferentes "inteligencias" de sus miembros?
Colaboración: ¿Disponemos de un entorno de trabajo colaborativo, que favorece el intercambio y la co-creación de conocimiento, y potencia la inteligencia colectiva de la organización, o, por el contrario, trabajamos como departamentos estancos? ¿En qué medida la infraestructura tecnológica y el diseño de los espacios de trabajo favorecen esa colaboración?
Apertura: ¿Nos sentimos cómodos en un mundo donde la información fluye libre? ¿Hasta qué punto somos transparentes? ¿Cómo podemos abrirnos todavía más a nuestro entorno para adquirir y desarrollar las capacidades de las que depende la competitividad de la organización? ¿Cómo podemos colaborar más estrechamente con clientes o incluso con competidores?
Aprendizaje: ¿Qué valor le damos al aprendizaje informal? ¿Los procesos de aprendizaje están debidamente integrados en la organización del trabajo? ¿Aprendemos de nuestros errores? ¿Estaríamos dispuestos a provocar "errores inteligentes" de los que aprender?
Relaciones informales: ¿Conocemos las redes de relaciones informales que vinculan a los individuos entre sí y que determinan, entre otras cosas, cómo se hace el trabajo en la práctica o cómo se interpretan los cambios que experimenta la organización? ¿Sabemos cómo influir en esas redes?
Liderazgo: ¿Qué tal se adaptan los directivos de la empresa a un contexto incierto, sobre-informado e hiper-conectado, en el que es imposible tenerlo todo controlado, donde el "se hace porque yo lo digo" ya no vale, y el liderazgo es determinado por el valor de la contribución de cada uno? ¿Sabemos cómo ayudarles?
Jerarquías: ¿Qué disfuncionalidades genera la estructura formal de la empresa? ¿Qué cambios deberíamos practicar en el organigrama para resolverlas? ¿Qué actividades podríamos contratar en el mercado en lugar de hacerlas en casa?
Felicidad y compromiso: ¿Son felices las personas de la organización? ¿De qué manera lo que experimentan y las relaciones que establecen en el marco de nuestra organización contribuyen a su felicidad? ¿Cuantas de ellas podríamos decir que se encuentran -en palabras de Csikszentmihalyi- en un estado de "flujo"?
Recursos Humanos: ¿Está la organización de Recursos Humanos de nuestra empresa (sus prácticas, su estructura, las capacidades de sus profesionales) debidamente preparada para ayudarnos en semejante travesía?

Y es que dificilmente 2012 será el año de la empresa social si quienes tenemos algo que decir sobre la gestión de las personas en las organizaciones no nos ponemos manos a la obra desde hoy mismo.

Foto: eccampbell

Porque hoy, como entonces, también debemos romper paradigmas

noreply@blogger.com (Santi G) — Wed, 28 Dec 2011 15:32:00 +0000

"Los dogmas de un pasado tranquilo no son adecuados para nuestro tempestuoso presente. La ocasión está cargada de dificultades y debemos crecernos con ella. Ya que nuestra situación es algo nuevo, debemos pensar, y actuar, de una forma nueva."

"The dogmas of the quiet past, are inadequate to the stormy present. The occasion is piled high with difficulty, and we must rise -- with the occasion. As our case is new, so we must think anew, and act anew."

(Abraham Lincoln, diciembre 1862)