El blog de Santi Garcia

El futuro del reclutamiento en la Red: Soluciones que marcan tendencias

noreply@blogger.com (Santi G) — Tue, 14 Feb 2012 07:42:00 +0000

El futuro del reclutamiento ya está aquí. Por mucho que las prácticas de búsqueda y selección de talento de un gran número de organizaciones sigan ancladas en el pasado, no hay más que darse una vuelta por la Red para encontrarse cara a cara con algunas de las tendencias que definirán ese futuro.

Que a través de un servicio como LinkedIn sea posible acceder a los perfiles profesionales de 150 millones de personas, nos indica lo fácil que hoy en día es localizar e incluso ponerse en contacto con candidatos situados en cualquier lugar del mundo. El problema, no obstante, sigue siendo separar el grano de la paja. Un problema mayor en un contexto donde todo se mueve muy rápido y el talento marca más que nunca la diferencia. Sin embargo soluciones no faltan.

BraveNewTalent, por ejemplo, es una plataforma que permite a las empresas la puesta en marcha y gestión de comunidades de talento, redes donde sus empleados, candidatos, alumni y otras personas que deseen mantener un vínculo con la compañía interactúan en torno a un determinado tema, con un objetivo de desarrollo profesional. Las empresas "promotoras" de esas comunidades ayudan a sus miembros a desarrollarse en ese campo, responden a las preguntas que se plantean y les proporcionan recursos adicionales para el aprendizaje. No hace falta decir que también son un territorio donde identificar candidatos para futuras vacantes.

Otra alternativa es acudir a "cazar" a "clubs de talento", comunidades profesionales que autorregulan tanto la calidad de los individuos que las forman como el nivel de las ofertas que allí se negocian. GroupTalent, una de esas comunidades, es una red exclusiva de diseñadores y desarrolladores de software de alto nivel. Sus miembros son seleccionados a través de entrevistas individuales y deben ser aprobados por la propia comunidad. Es significativo que uno de los argumentos que utilizan para captar a sus miembros es la garantía de que no serán molestados con ofertas que no se correspondan con su perfil de competencias o sus intereses personales.

También tenemos la posibilidad de aprovechar las redes sociales de los miembros de nuestra organización. Gracias a la tecnología podemos conseguir que el capital relacional acumulado en esas redes trabaje para nosotros. Es ahí donde intervienen soluciones como Jobvite, que ayudan a las empresas a segmentar a sus empleados, diseminar ofertas de empleo a través de sus redes, hacer un seguimiento de la eficacia de esas comunicaciones y capturar información sobre los candidatos identificados. Es la versión actualizada de los programas de referenciación de candidatos, tan populares hace un par de décadas.

CrowdHired va un paso más allá. Desde esta plataforma se pueden llevar a cabo procesos de reclutamiento 100% sociales, sin agentes intermediarios, ni curricula viajando de un lado a otro. Al inicio de cada misión la empresa que necesita un nuevo empleado define el perfil y ofrece una recompensa en caso de éxito. Una vez finalizada la misión, todos los miembros de la comunidad que hayan contribuido a poner en contacto al candidato con la empresa se repartirán esa cantidad según unas reglas preestablecidas.

Pero las empresas ya no solo buscan candidatos que respondan a una determinada combinación de capacidades, valores y experiencia. También quieren candidatos que se conozcan a si mismos, tengan unos objetivos profesionales realistas y sean conscientes del tipo de experiencias y entornos laborales donde mejor encajan, ya que de ello depende el éxito a largo plazo de la relación. En esta línea últimamente han surgido servicios como MarketYou. Sus usuarios individuales pasan pruebas online sobre capacidades de gestión, valores, estilo de liderazgo, habilidades interpersonales, etc. Además, reciben orientación sobre como mejorar su competitividad en el mercado.

En este mismo sentido, otras soluciones como Checkster permiten a sus usuarios solicitar a sus compañeros de trabajo feedback sobre fortalezas, logros y áreas de mejora. A través de este método pueden conocer cómo les ven los demás, y comparar esta visión con la opinión que tienen de ellos mismos, descubriendo aspectos de su perfil profesional que de otro modo permanecerían en un peligroso ángulo muerto.

Un problema añadido, propio del reclutamiento en la era digital, es la necesidad de valorar ciertas competencias sujetas a constante evolución, o todavía emergentes. Los fundadores de Smarterer creen que el crowdsourcing puede ser la solución. Teniendo en cuenta que una prueba estática difícilmente reflejará adecuadamente el nivel de competencia respecto a unas disciplinas "en constante fase beta", lo que han hecho ha sido dejar el diseño de las pruebas de aptitud de esas competencias en manos de una comunidad de usuarios expertos. El resultado son tests dinámicos que evolucionan a medida que lo hace la competencia objeto de evaluación.

En otro orden de cosas, también nos tenemos que ir acostumbrando a recibir y a gestionar información sobre candidatos en otros formatos diferentes a los curriculums tradicionales. Esto exigirá tanto a reclutadores como a candidatos el dominio de otros códigos de comunicación, como el lenguaje del vídeo o las infografías. Sirva como ejemplo Get Hired, que incorpora el videocurriculum como formato estándar de presentación de candidatos e incluye un servicio de videoconferencia a través del cual programar y mantener entrevistas en remoto con los candidatos preseleccionados. O vizualize.me, que transforma nuestro perfil de LinkedIn en una atractiva infografía que luego podemos "tunear" a nuestro gusto.

También empiezan a abundar servicios centrados en determinados segmentos de población, como Mom Corps, donde únicamente encontraremos personas que valoran particualrmente la flexibilidad en cuanto al tiempo o el lugar de trabajo, o The Amazings, una iniciativa nacida en el Este de Londres y que busca poner en valor la experiencia de personas ya jubiladas.

Otras de las tendencias a las que apuntan las soluciones que encontramos en la Red es que el proceso de captar talento para una organización no tiene por qué culminar necesariamente con la firma de un contrato laboral. Por el contrario, se generaliza el uso de freelancers y el trabajo por proyectos. Plataformas como oDesk nos facilitan la labor de encontrar a los colaboradores que necesitamos, supervisar su trabajo o incluso realizar los pagos por los servicios contratados, algo que no deja de ser un incordio, especialmente cuando se trata de equipos virtuales distribuidos en distintos países y sujetos a una variedad de normativas.

Pero no es solo que las empresas hoy tengan más y mejor información sobre sus candidatos. Éstos, a su vez, conocen muchos más detalles sobre las empresas que pueden emplearles. Glassdoor, de quien hemos hablado con anterioridad en este blog, ilustra esta tendencia. Se presentan a sí mismo como un servicio gratuito que proporciona "una mirada al interior de empleos y empresas: Detalles salariales, comentarios sobre empresas y las preguntas que hacen en las entrevistas, todo ello publicado de manera anónima por empleados y candidatos". Incluso nos indican quienes de nuestros contactos en Facebook pueden conocer a alguien en una determinada organización.

Ciertamente no están todos los que son, pero son todos los que están. En cualquier caso todo apunta que vamos hacia un reclutamiento más transparente, simétrico, social, abierto e inteligente. Otra cosa es cuánto tardaremos en llegar allí.

Ilustración: El Bibliomata

Lo que de verdad importa ahora

noreply@blogger.com (Santi G) — Wed, 08 Feb 2012 20:47:00 +0000

Acabo de "liquidarme" el ultimo libro de Gary Hamel, "What matters now: How to win in a world of relentless change, ferocious competition and unstoppable innovation". Me ha parecido muy interesante y por eso he considerado oportuno compartir algunos apuntes sobre lo que podéis encontrar en sus páginas.

En su nueva obra, Hamel profundiza en un tema con el que lleva comprometido hace años -la necesidad de innovar en el ámbito de las practicas de gestión empresarial-. En esta ocasión anima a las personas que persiguen este objetivo a enfocar sus energías en cinco cuestiones de especial trascendencia:

1. Valores
En el mundo de la empresa falta confianza. Se ha perdido por la sencilla razón de que hemos abusado de ella. Se hace precisa, pues, una recarga moral del mundo de los negocios que nos la devuelva. En particular si sentimos la necesidad de liberarnos de controles y estructuras burocráticas -muchas de ellas basadas en la desconfianza- para ganar en agilidad y competitividad. Hoy hacen falta dirigentes con virtudes como la fiducia, la prudencia, la generosidad, la justicia, la honestidad, que actúen en el convencimiento de que las empresas están en el mundo para algo más que para ganar dinero. Es hora de recuperar creencias nobles, más elevadas que los típicos valores instrumentales que inundan las literaturas corporativas. Pero es que además, si la conducta de los dirigentes de una organización siempre ha debido de ser especialmente ejemplar, todavía ha de serlo más en un mundo hiperconectado, donde los más mínimos detalles de esas conductas se conocen enseguida y se amplifican.

2. Innovación
Crece el número de directivos y empresarios que reconocen que la innovación continua es la única estrategia que puede garantizar una ventaja competitiva sostenible en el tiempo. Sin embargo hace falta pasar de las palabras a los hechos. Las ideas, las formas de ver el mundo, tienden a converger en el seno de los grupos a lo largo del tiempo. Además, nos gusta demasiado mirarnos el ombligo, ya sea para complacernos de lo buenos que somos, o para autocompadecernos de unas desgracias que a menudo no son tales, cuando la innovación no se hace de dentro a afuera sino de fuera a adentro. La buena noticia es que se puede aprender a ser innovador y las organizaciones pueden ayudar a sus miembros en este empeño. Para ello nada como empezar por enseñarles a "limpiarse las gafas" y contemplar el mundo desde perspectivas diferentes a las habituales.

3. Adaptabilidad
Lo que importa ya no es la ventaja competitiva de una empresa en un momento dado, sino la capacidad de mantener esa competitividad en el tiempo. Hoy en día el reto es ser capaces de construir organizaciones que sean al mismo tiempo eficientes y resilientes. En un entorno turbulento las organizaciones necesitan volverse un poco menos estructuradas, jerárquicas, rutinarias. Sin embargo en muchas empresas el "partido del pasado" sigue teniendo mucho peso, y sus estructuras burocráticas generan altos niveles de entropía. Hay organizaciones que inconscientemente convierten en dogmas de fe cuestiones que en su momento fueron elecciones estratégicas. En este sentido, Hamel habla de un modo muy visual de organizaciones cuya "misión está atrapada por el campo gravitatorio de su legado". Entre las "recetas" que pueden favorecer una mayor adaptabilidad de la organización: diversidad, serendipia, descentralización, y flexibilidad en la asignación de recursos.

4. Pasión
Se habla mucho de "engagement", pero es un bien que escasea. Y aunque hoy en día mucha gente bate palmas por el simple hecho de tener un trabajo, en general nos encontramos con culturas muy poco empáticas. El autor plantea con claridad el problema: En un mundo donde los consumidores se despiertan cada mañana preguntándose qué hay de novedoso en el mercado, el éxito de una empresa depende de la capacidad para liberar la iniciativa, la imaginación y la pasión de todas las personas que trabajan en ella, y eso solo puede pasar si estas personas están conectadas en cuerpo y alma con su trabajo, su empresa y su misión. Al fin y al cabo, obediencia, diligencia, incluso conocimiento o "know-how", son cualidades que se pueden comprar con dinero. Sin embargo, cuando de lo que se trata es de escapar de la la progresiva indiferenciación de tecnologías y procesos, es el momento de saber gestionar las capacidades humanas más difíciles de manejar: iniciativa, creatividad y pasión. Un arte que pocos dominan.

5. Ideología
Y finalmente la ideología. Por mucho que los discursos apunten en otra dirección, la burocracia de Max Weber sigue siendo el modelo imperante en el mundo de la empresa. Y si embargo, el entorno que nos toca vivir nos pide algo mas que control. Lo comprobamos cada vez que nos enfrentamos con la paradoja de que esas prácticas de "management", creadas y desarrolladas para promover la eficiencia de la organización, se convierten en un entorno turbulento, en una fuente de disfuncionalidades e ineficiencias. No podemos seguir deificando el control. Diseñar mejores procesos, o mejores modelos de negocio no es suficiente para lograr organizaciones diferentes y relevantes. Es necesario derribar pirámides y apostar por empresas más humanas, más participativas y más abiertas. Vineet Nayar, CEO de HCLT, una empresa de tecnología india, tiene claro que, en nuestros días, el mundo es muy complejo para que el CEO de una empresa asuma el rol de "visionario-en-jefe". Aportará mucho mas valor si, por el contrario, actúa como un "arquitecto de gestión" que se cuestione continuamente cuáles son los principios y procesos que pueden ayudar a sacar a la superficie las mejores ideas y a liberar los talentos de cada una de las personas que trabajan en la organización. Algo que, hoy por hoy, sólo una minoría practica con el rigor y la intensidad que seria necesario.

El análisis de redes sociales como herramienta de gestión

noreply@blogger.com (Santi G) — Wed, 01 Feb 2012 06:21:00 +0000

Una gran parte del trabajo diario de una empresa sucede gracias a las relaciones informales que existen entre los miembros de la organización. Esos vínculos sociales conforman redes que facilitan la transmisión de información, la generación de nuevas ideas, el intercambio de favores, la coordinación de acciones, o la formación de consensos.

Pero además, son el medio donde las personas interpretan los cambios que a diario experimentan la organización y su entorno. Unas interpretaciones que condicionan el comportamiento de las personas en las organizaciones y que adquieren especial relevancia en un entorno como el actual volátil, incierto y ambiguo, donde el cambio se ha vuelto una constante.

El caso es que la mayoría de los dirigentes empresariales no conocen los detalles de esos lazos informales y, en consecuencia, no los suelen tener en cuenta cuando diseñan iniciativas destinadas a influir en el comportamiento de los miembros de la organización.

Este inconveniente podría salvarse si esos dirigentes recurriesen a un enfoque metodológico empleado desde hace tiempo en ámbitos académicos, pero escasamente utilizado en la práctica empresarial: el análisis de redes sociales ("social network analysis" o SNA). Si los directivos incluyesen esta metodología entre sus instrumentos de gestión, podrían enfocar mejor sus intervenciones orientadas a influir en el comportamiento de los miembros de la organización, con lo que resultarían más eficaces.

De esto es de lo que trata el siguiente artículo que he escrito recientemente para la revista Empresa y Humanismo. Se titula "Análisis de redes sociales: explorando la cara oculta de la organización". Podéis leer o descargaros su texto íntegro en Issuu:

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Microblogging corporativo: el trabajo en vivo y en directo

noreply@blogger.com (Santi G) — Fri, 27 Jan 2012 11:47:00 +0000

Un número creciente de empresas está tomando conciencia de que para sobrevivir en un entorno turbulento necesitan organizarse de otro modo, menos vertical, unidireccional y rígido.

Las estructuras organizativas tradicionales, formadas por "puestos" unidos entre sí por líneas de "dependencia", y diseñadas para garantizar la eficiencia de los procesos y el control de las operaciones, resultan poco flexibles cuando de lo que se trata es de leer un mercado volátil, detectar tendencias, tomar decisiones en la incertidumbre, reconfigurarse con rapidez y aportar nuevas soluciones antes de que lo hagan otros. Por el contrario, se necesitan estructuras más ágiles y orgánicas. Sin embargo, tal y como en 1996 anticipaban Hamel y Prahalad en "Competing for the Future", por muy livianas que sean esas nuevas organizaciones, seguirán necesitando un "cerebro", pero no será, como hasta ahora, el de una élite de ejecutivos, sino una amalgama de la inteligencia colectiva y la imaginación de todos los directivos y empleados de la empresa.

Quince años después más y más empresas se animan a experimentar con fórmulas de trabajo colaborativo. Quienes trabajan en estos nuevos entornos organizativos son los nodos de una malla de relaciones por donde fluye la información, se genera nuevo conocimiento, se asignan recursos, se toman decisiones, y se crea valor para el negocio. En estructuras así no se precisan directivos dedicados a transmitir "instrucciones" y controlar su cumplimiento. No aportan nada. Lo que se necesita, en cambio, son líderes que ayuden a crear contextos organizativos que faciliten el desarrollo de esas relaciones (aunque hay quien cree que ni siquiera eso).

Los medios sociales son uno de los instrumentos tecnológicos que pueden ayudar a crear ese tipo de contextos, y facilitar la adopción de fórmulas de trabajo en red, en la medida que posibilitan, a un coste próximo a cero, el acceso rápido a información, el desarrrollo de conversaciones entre los miembros de la organización, el intercambio de ideas, o simplemente que éstos puedan compartir "en vivo y en directo" los temas en los que están trabajando, cómo los están trabajando, o la ayuda que necesitan en cada momento, con independencia del lugar del globo en que se encuentren.

Un ejemplo de estas herramientas son las soluciones corporativas de microblogging, muy similares a un Twitter interno, y a través de las cuales los miembros de la organización comparten lo que hacen en su trabajo. Poco a poco las empresas van reconociendo el valor que les aporta esta narración en directo del trabajo de cada uno de los miembros de la organización. De hecho, investigadores del trabajo en red, como Harold Jarche consideran esta narrativa, junto a la transparencia y a la distribución del poder, uno de sus tres elementos definitorios.

Ahora bien, la introducción de este tipo de soluciones en una organización ha de hacerse con cuidado. No basta con comprar unas licencias. Para cualquiera que os estéis planteando hacerlo, o ya tengáis una red de microblogging en vuestra empresa pero pensáis que no le estáis sacando todo el partido que podríais, os pueden resultar interesantes las conclusiones de un experimento llevado a cabo por Hans de Zwart, Gerente de Innovación para Tecnologías Globales de Aprendizaje en Shell, para analizar el impacto del uso de herramientas de microblogging sobre el rendimiento de equipos virtuales.

Durante 2 meses los 18 miembros del equipo de Hans retransmitieron su trabajo diario en una red en Yammer. De promedio, el tiempo dedicado por los individuos a escribir entradas en la red fue ligeramente inferior a 5 minutos diarios y el dedicado a leerlas ligeramente superior a esa cifra. Así y todo, los participantes en el experimento señalaron la falta de tiempo como el principal factor limitante para un uso más activo de la herramienta, seguido, muy de lejos, por la falta de comodidad con la idea de compartir públicamente su actividad, y, finalmente, la falta de comprensión de la plataforma utilizada.

Entre los beneficios, el más destacado fue que el experimento ayudó a los miembros del equipo a entender mejor lo que estaban haciendo sus compañeros, proporcionándoles una visión más amplia del funcionamiento de la unidad. Aunque durante el experimento únicamente los miembros del equipo tenían acceso a la red, se detectó que abrir la audiencia a otras unidades de la organización podría ser beneficioso, ya que las entradas de los miembros del equipo podrían inspirar o aportar información de valor a personas de otras áreas, pero, por otro lado, inhibiría el tono "social" de muchos de los mensajes. Una posible solución pasaría por establecer dentro de la red diferentes grupos temáticos a los que tendrían acceso personas ajenas al equipo, manteniendo un grupo para el uso exclusivo de sus miembros.

En cuanto al estilo de los mensajes, los participantes en el experimento dijeron preferir mensajes cortos (un párrafo) y emitidos lo más cerca posible de cuando suceden las cosas (no, por ejemplo, una entrada escrita el viernes sobre algo que sucedió el lunes). También señalaron su preferencia por mensajes con un toque de simpatía y humor.

Otra de las conclusiones fue el efecto negativo que tiene imponer el microblogging como una obligación. Por el contrario, la introducción de este tipo de soluciones deberían acompañarse de acciones dirigidas a sensibilizar de sus beneficios y a convertir su uso en un hábito, aunque también sea importante establecer expectativas claras acerca del volumen de narrativa que se espera de sus usuarios.

Personalmente, añadiría a la lista la importancia de animar a estos microbloggers corporativos a ser valientes. Es muy positivo contar con personas que comparten sus logros con el resto de la organización, pero lo es aun más contar con individuos que comparten también sus fracasos y lo que aprenden de ellos.

Bienvenidos a la era del "worktelling"

Imagen: Freepik

Los grandes se apuntan al coworking

noreply@blogger.com (Santi G) — Wed, 18 Jan 2012 17:04:00 +0000

A muchos les puede parecer que esto del coworking es algo reservado para teletrabajadores o autónomos en busca de calor humano, o para startups que necesitan compartir gastos. Sin embargo, algunas grandes empresas se han dado cuenta que estar presentes en centros de trabajo compartido puede reportarles beneficios nada despreciables.

En los centros de coworking es frecuente encontrar comunidades dinámicas, que trabajan en soluciones tecnológicas o modelos de negocio innovadores, y que aprovechan, a la vez que definen, las últimas tendencias del mercado. Una realidad que contrasta con la de muchas grandes corporaciones, en ocasiones prisioneras de su inercia, del "porque siempre se ha hecho así", de la autocomplacencia, de estructuras escleróticas, o del interés de algunos de sus dirigentes de preservar un status quo que les beneficia.

Sin embargo hay empresas valientes, capaces de entender las ventajas de salir de sus torres de marfil. De forma parecida a como en su día Eli Lilly decidió impulsar la plataforma Innocentive y compartir con el mundo los problemas de innovación a que se enfrentaba, en el convencimiento de que las mejores soluciones no tenían por qué provenir de dentro de su organización, o como los directivos de GoldCorp llegaron a la conclusión de que encontrarían oro mucho más rápido si hacían pública su base de datos de información geológica, grandes corporaciones están empezando a ver esos espacios de coworking como lugares donde escuchar y aprender acerca de como está cambiando el mundo.

Por ejemplo, hay empresas que deciden alejar su área de innovación de la influencia del resto de funciones corporativas y ubicarla en un entorno donde quienes trabajan en esa área puedan relacionarse con innovadores de otras compañías y beneficiarse de un proceso de "polinización cruzada". Hay incluso quien toma la iniciativa de impulsar su propio centro de coworking donde acoger y cultivar una comunidad de innovadores diseñada a la medida de sus necesidades.

Esto precisamente es lo que hicieron BlueVia, filial de Telefónica, el conglomerado editorial británico Pearson, y el propio Google cuando hace poco más de año y medio pusieron en marcha TechHub, un centro de trabajo compartido en el centro de Londres. A cambio de prestar su apoyo financiero, estas empresas pueden utilizar el espacio para sus eventos de empresa, pero, sobre todo, tienen acceso a un foro de muy alto nivel -los residentes de TechHub pasan un proceso de selección- a quien presentar y con quien discutir sus proyectos, así como obtener información de primera mano acerca de lo que se cuece en el universo de las startups tecnológicas. Los residentes de TechHub, por su parte se benefician de una visibilidad que para muchos emprendedores y freelancers es difícil de conseguir.

En relación a esta iniciativa me parece muy ilustrativo el siguiente video donde se explica la relación entre BlueVia y TechHub:

TechHub and BlueVia Partnership from BlueVia on Vimeo.

En MarketYou sobre medios sociales y empleo

noreply@blogger.com (Santi G) — Thu, 12 Jan 2012 21:13:00 +0000

Antes de Navidad los miembros del equipo de MarketYou me pidieron que les diese mi opinión sobre su producto. Mantuvimos una distendida conversación sobre un proyecto innovador que rápidamente va madurando. De paso, me hicieron la siguiente entrevista, en que hablo sobre como están influyendo las redes sociales en el mercado laboral:

Para quienes todavía no conocéis MarketYou, por una parte se trata de un servicio de orientación profesional que, entre otras cosas, aporta a sus usuarios un indicador de empleabilidad (myIndex) que compara el curriculum que tienen colgado en la Red con lo que realmente demanda el mercado laboral. Además, incorpora una potente herramienta psicométrica que les ayuda a conocerse mejor y a descubrir cuales son sus cualidades diferenciales, una práctica muy aconsejable antes de emprender un proceso de búsqueda de empleo.

A partir de ahí les proporciona recomendaciones sobre el tipo de experiencias que se ajustan mejor a su perfil -y cuales evitar- y les da consejos sobre como mejorar ese índice de empleabilidad atendiendo a lo que ya son y a lo que buscan las empresas. Una información simpre valiosa para quien busca un nuevo trabajo o simplemente quiere crecer en el plano profesional.

Por otra parte, MarketYou también quiere convertirse en una plataforma donde las empresas puedan encontrar con facilidad candidatos con capacidades, valores y preferencias que encajen con sus necesidades y su cultura organizativa, algo que no siempre resulta fácil a través de los portales de empleo tradicionales.

Les deseo mucho éxito.

12 meses, 12 oportunidades de cambio

noreply@blogger.com (Santi G) — Thu, 05 Jan 2012 21:52:00 +0000

El inicio de un nuevo año siempre es época de buenos propósitos: dejar de fumar, ponerse a dieta, apuntarse a un gimnasio, aprender un nuevo idioma...

En muchas empresas se percibe una actitud parecida: ganas de aprovechar el cambio de ejercicio para hacer algunas cosas de forma diferente, poner en marcha nuevos proyectos, o revelarse frente a los malos augurios.

En este sentido, en el ámbito de la organización y dirección de personas, varias voces apuntan a que 2012 podría ser (por fin) el año de la empresa social, el año en que podremos constatar qué supone "la revolución de los medios sociales" para el mundo del trabajo y la organización empresarial.

Por eso supongo que unos cuantos empresarios y directivos habrán incluido en sus listas de buenos propósitos llevar a sus compañías hacia un modelo de empresa más social, que favorezca el desarrollo de una cultura de colaboración y comunidad con sus stakeholders. Para ellos, los Reyes me han dejado una lista con doce temas sobre los que reflexionar y en los que trabajar durante 2012. Son los siguientes:

Autoconocimiento: ¿En qué medida nos conocemos a nosotros mismos? (nuestras capacidades como líderes, la opinión que tienen de nosotros nuestros colaboradores, la compleja realidad de la organización que dirigimos y sus stakeholders, la imagen que proyectamos en el mercado de empleo,...)
Interpretación del entorno: ¿Somos capaces de interpretar los cambios que se producen en el entorno y detectar tendencias relevantes para el futuro de nuestro negocio y nuestra organización? ¿Conocemos cuáles son las capacidades de las que dependerá (o puede depender) nuestra competitividad?
Agilidad y flexibilidad: ¿Somos ágiles adaptando nuestra estrategia a esos cambios? ¿Sabemos dónde, cuándo y cómo conseguir esas capacidades? ¿Podría un excesivo foco en objetivos de eficiencia haber hipotecado nuestra flexibilidad ante cambios imprevistos? ¿De qué inercias somos prisioneros? ¿Cuáles son los paradigmas o ideas preconcebidas que rigen el comportamiento de los miembros de la organización? ¿Cuáles de ellos deberíamos desterrar? ¿Qué nos impide hacerlo?
Diversidad: ¿Cultivamos suficientemente la "bio-diversidad" de nuestra organización? ¿Fomentamos la incorporación de personas con perspectivas diferentes y complementarias? ¿Conocemos y aprovechamos -siguiendo la terminología de Gardner- las diferentes "inteligencias" de sus miembros?
Colaboración: ¿Disponemos de un entorno de trabajo colaborativo, que favorece el intercambio y la co-creación de conocimiento, y potencia la inteligencia colectiva de la organización, o, por el contrario, trabajamos como departamentos estancos? ¿En qué medida la infraestructura tecnológica y el diseño de los espacios de trabajo favorecen esa colaboración?
Apertura: ¿Nos sentimos cómodos en un mundo donde la información fluye libre? ¿Hasta qué punto somos transparentes? ¿Cómo podemos abrirnos todavía más a nuestro entorno para adquirir y desarrollar las capacidades de las que depende la competitividad de la organización? ¿Cómo podemos colaborar más estrechamente con clientes o incluso con competidores?
Aprendizaje: ¿Qué valor le damos al aprendizaje informal? ¿Los procesos de aprendizaje están debidamente integrados en la organización del trabajo? ¿Aprendemos de nuestros errores? ¿Estaríamos dispuestos a provocar "errores inteligentes" de los que aprender?
Relaciones informales: ¿Conocemos las redes de relaciones informales que vinculan a los individuos entre sí y que determinan, entre otras cosas, cómo se hace el trabajo en la práctica o cómo se interpretan los cambios que experimenta la organización? ¿Sabemos cómo influir en esas redes?
Liderazgo: ¿Qué tal se adaptan los directivos de la empresa a un contexto incierto, sobre-informado e hiper-conectado, en el que es imposible tenerlo todo controlado, donde el "se hace porque yo lo digo" ya no vale, y el liderazgo es determinado por el valor de la contribución de cada uno? ¿Sabemos cómo ayudarles?
Jerarquías: ¿Qué disfuncionalidades genera la estructura formal de la empresa? ¿Qué cambios deberíamos practicar en el organigrama para resolverlas? ¿Qué actividades podríamos contratar en el mercado en lugar de hacerlas en casa?
Felicidad y compromiso: ¿Son felices las personas de la organización? ¿De qué manera lo que experimentan y las relaciones que establecen en el marco de nuestra organización contribuyen a su felicidad? ¿Cuantas de ellas podríamos decir que se encuentran -en palabras de Csikszentmihalyi- en un estado de "flujo"?
Recursos Humanos: ¿Está la organización de Recursos Humanos de nuestra empresa (sus prácticas, su estructura, las capacidades de sus profesionales) debidamente preparada para ayudarnos en semejante travesía?

Y es que dificilmente 2012 será el año de la empresa social si quienes tenemos algo que decir sobre la gestión de las personas en las organizaciones no nos ponemos manos a la obra desde hoy mismo.

Foto: eccampbell

Porque hoy, como entonces, también debemos romper paradigmas

noreply@blogger.com (Santi G) — Wed, 28 Dec 2011 15:32:00 +0000

"Los dogmas de un pasado tranquilo no son adecuados para nuestro tempestuoso presente. La ocasión está cargada de dificultades y debemos crecernos con ella. Ya que nuestra situación es algo nuevo, debemos pensar, y actuar, de una forma nueva."

"The dogmas of the quiet past, are inadequate to the stormy present. The occasion is piled high with difficulty, and we must rise -- with the occasion. As our case is new, so we must think anew, and act anew."

(Abraham Lincoln, diciembre 1862)

Los 10 posts más leídos en 2011

noreply@blogger.com (Santi G) — Tue, 20 Dec 2011 12:12:00 +0000

Como es habitual cada año por estas fechas quiero compartir con vosotros la lista de los posts más leídos (páginas vistas únicas) durante 2011:

1. Curriculums que entran por los ojos
Sobre nuevos servicios que permiten convertir nuestro perfil profesional en una atractiva infografía más fácil de "digerir" que los tradicionales CVs "text only".

2. ¿Qué significa perder el tiempo?
Acerca de la necesidad, en la economía del conocimiento, de desvincular el concepto de productividad del factor tiempo.

3. ¿Cómo deberán ser los empleados del futuro?
Sobre la importancia de cultivar ciertos atributos -como la autoconciencia o la capacidad de detectar e interpretar tendencias-, de los que depende nuestra capacidad de reinventarnos y, en consecuencia, nuestra supervivencia en un mercado de empleo mutante.

4. Mi trabajo no me gusta
¿Sabes qué es lo primero que te sugiere Google cuando buscas "mi trabajo..."?

5. Indicadores de gestión de RR.HH.: Una asignatura todavía pendiente
Sobre la conveniencia de disponer de cuadros de mando de gestión de personas, coherentes con las prioridades estratégicas de la empresa, sus objetivos de negocio, y las capacidades y comportamientos que deben poseer los miembros de la organización para lograr las ventajas competitivas de las que depende el éxito de la compañía.

6. 10 cuestiones a tener en cuenta a la hora de fijar objetivos
Un estudio constata que más de la mitad de los empleados consideran que los objetivos que se les marcan tienen "efectos colaterales" negativos en su comportamiento. ¿Cómo podríamos evitarlos?

7. El futuro del reclutamiento en la Red
¿Logrará LinkedIn convertirse en un estándar universal en materia de reclutamiento online? Por lo menos intentarlo lo intentan.

8. MS Netherlands: Bienvenidos al nuevo mundo del trabajo
Acerca de cómo la filial holandesa de Microsoft aprovechó un cambio de oficinas para llevar a la práctica la visión que los líderes de la empresa de Redmon tienen sobre el futuro del mundo del trabajo.

9. Explotación o exploración
Un post de 2008, pero que se encuentra entre los más leídos de este año. Sobre cómo en un entorno como el actual, complejo, inestable y marcado por la incertidumbre, donde resulta difícil valorar las alternativas estratégicas, una estrategia basada en la exploración y aprovechamiento de oportunidades puede ser preferible a otra basada en la explotación de un plan predefinido.

10. Las prioridades de RR.HH. para este año
Sobre los retos que tenemos que afrontar si de verdad queremos que Recursos Humanos sea considerado un socio estratégico.

Con esta selección me despido hasta el año próximo. Aprovecho para desearos una feliz Navidad y lo mejor para 2012.

Recursos Humanos: ¿Es momento de cambiarse el nombre?

noreply@blogger.com (Santi G) — Mon, 19 Dec 2011 06:42:00 +0000

Hace unas décadas dejó de llamarse Departamento de Personal para convertirse en la Dirección de RR.HH. Hoy la historia parece repetirse, aunque esta vez el término "Recursos Humanos" es el que, poco a poco, va dejando paso a nuevas denominaciones como "Dirección de Personas", "Personas y Valores", "Capital Humano", etc.

Varias son las razones que llevan a una empresa a rebautizar su departamento de RR.HH.: Abundan las que toman esa decisión para subrayar la importancia de un cambio de orientación en sus prácticas de gestión de personas. Sin embargo, hay otras donde se hace porque el director general ha escuchado en algún foro que "Recursos Humanos" no suena moderno, o, sencillamente, por imitar al vecino. Así de triste.

Lo hemos comentado anteriormente en este blog: En la economía del conocimiento resulta evidente que los empleados son algo más que recursos al servicio de la empresa. Hoy, en lugar de distinguir entre "thinkers" y "doers", una compañía necesita contar con las ideas y la imaginación de todos sus miembros -y de otras personas que no lo son-, ya que de su inteligencia colectiva depende en gran medida su capacidad de innovación y de adaptación al entorno y, en último término, su competitividad. Además, el mundo del trabajo ha cambiado: las redes de relaciones informales adquieren protagonismo en detrimento de las jerarquías, se impone la transparencia y el trabajo colaborativo, las fronteras que separan a la organización de su entorno se difuminan y empieza a ganar adeptos la visión de la empresa como comunidad de personas.

En este contexto, en la medida en que la gestión del capital humano se convierte en una cuestión estratégica de primer orden, la función de Recursos Humanos se enfrenta a la necesidad de reinventarse y asumir un papel para el que, en ocasiones, no está debidamente preparada. En estos casos un cambio de nombre puede contribuir a comunicar y reforzar esa nueva identidad, pero siempre y cuando también haya cambios en las políticas y en las prácticas de gestión de personas de la empresa, en las capacidades y comportamientos de los profesionales del área, en su organización, y en la forma en la que estos se relacionan con el resto de la organización.

Y es que poco aporta una nueva denominación si "el departamento antes conocido como RR.HH." sigue haciendo las mismas cosas y de la misma forma que antes. Como mucho les habremos dado a los miembros de la organización argumentos para un nuevo chascarrillo: Mismos perros con distintos collares.

Foto: arimoore

¿RR.HH. está sabiendo reinventarse o sigue igual que siempre?

noreply@blogger.com (Santi G) — Sun, 11 Dec 2011 10:34:00 +0000

Con motivo de la concesión de los premios Blogosfera de RR.HH. 2011, el Observatorio de RR.HH. y RR.LL. nos pidió a los galardonados (Virginio Gallardo, José Miguel Bolivar, Javier Villalba, Uxío Malvido y un servidor) una reflexión personal sobre cómo vemos el estado actual de la función de Recursos Humanos.

En el número de este mes de la revista se publica un reportaje con nuestras opiniones al respecto. A continuación transcribo la mía:

"Recursos Humanos está tomando conciencia de que vivimos en un mundo que ha cambiado y es preciso hacer las cosas de otra forma. No hay más que ver como se multiplican foros, cursos y artículos sobre los llamados “Recursos Humanos 2.0”. Sin embargo una cosa son las palabras y otra muy distinta los hechos. En este sentido compruebo a diario que no son tantas las empresas que han traducido esa sensibilidad en iniciativas concretas, y sólo unas pocas las que han logrado extraer de la función de RR.HH. todo lo que ésta puede aportar en un contexto donde la competitividad depende, sobre todo, de la capacidad de innovar y de adaptarse a un entorno volátil, complejo e incierto.

Y es que en un escenario como el actual, donde el conocimiento gana peso como factor productivo, Recursos Humanos tiene más oportunidades que nunca de añadir valor y de posicionarse como ese socio estratégico del negocio que tanto desea ser. Por ejemplo, desde esta función se puede potenciar la inteligencia colectiva de la organización, abrir la empresa a su entorno, desarrollar la autoconciencia y adaptabilidad de los individuos, fortalecer su compromiso, incrementar su capacidad para desenvolverse con eficacia en un mundo globalizado, o reconciliar conceptos aparentemente contrapuestos como eficiencia y agilidad. Pero a pesar de todas esas posibilidades, en muchas empresas las cosas siguen igual que siempre.

En ocasiones el problema reside en que a “los de RR.HH.” nos falta credibilidad frente al resto de la organización por el lastre de ciertas etiquetas que –todo sea dicho- a veces nos hemos ganado a pulso con nuestras actuaciones. También contribuye el secretismo exagerado con que hemos rodeado nuestro ámbito de competencia, aun a costa de habernos quedado al margen de muchas conversaciones. O esa endogamia insana que hace que los casos de directivos de RR.HH. que pasan a otras funciones, o viceversa, todavía sean vistos como algo excepcional, y que ha convertido a la función en un departamento especialmente estanco. Y qué decir de esas ocasiones en que hemos llevado a cabo iniciativas que poco tienen que ver con las necesidades de la organización, simplemente porque están de moda, y que sólo sirven para que más de uno se reafirme en su opinión de que “RR.HH. va por libre”.

En cualquier caso pienso que es solo cuestión de tiempo. A Recursos Humanos no nos va a quedar más remedio que reinventarnos, especialmente en ciertos sectores, ya que pronto se convertirá en un imperativo del negocio y aquella empresa que no se apunte al carro de la innovación, también en materia de gestión de personas, verá lastrada su competitividad. Así que mejor reinventémonos antes de que nos reinventen."

Imagen: alamodestuff

Un espacio de trabajo para cada ocasión

noreply@blogger.com (Santi G) — Mon, 05 Dec 2011 06:09:00 +0000

En la economía del conocimiento la relación entre trabajo y espacio está cambiando rápida y profundamente. Una de las características del trabajador del conocimiento es que, gracias a las posibilidades de comunicación y acceso a la información que ofrecen los avances tecnológicos, puede llevar a cabo su actividad desde cualquier sitio y en cualquier momento. De esta forma, para muchos, el trabajo ha dejado de ser un lugar al que se va.

Aprovechando unos menores costes de transacción, muchas empresas ponen ahora en manos de freelancers tareas que hasta hace poco eran realizadas por personal asalariado. También aumenta el número de empresas que ofrecen a sus empleados la posibilidad de trabajar en remoto, aunque solo sea parte de su tiempo, se multiplican los equipos virtuales, y residir en un determinado lugar deja de ser un requisito para muchos empleos.

En consecuencia, cada vez es más común ver a personas trabajando desde un café a media mañana, proliferan los espacios de coworking en las principales ciudades, y no pocas empresas se replantean el diseño de sus oficinas para ir hacia fórmulas más abiertas y flexibles, más eficientes, donde a veces ni siquiera existen espacios asignados de forma fija a cada empleado.

Por otra parte, no tenemos más que mirar hacia arriba cuando paseamos por el centro de cualquier ciudad para comprobar en qué medida se ha disparado la oferta de oficinas en venta o en alquiler.

Por todas esas circunstancias me ha parecido muy oportuna la iniciativa de LiquidSpace, de la que tuve conocimiento hace pocos días. Se trata de una aplicación gratuita para móviles, a la que supongo pronto seguirán otras similares, que sirve para poner en comunicación las necesidades de esos trabajadores del conocimiento, que en ocasiones necesitan un espacio físico, con las de los poseedores de esos espacios.

Los primeros necesitan lugares para encontrarse con clientes, reunirse con otros profesionales, encontrar inspiración, calor humano, o simplemente trabajar con más tranquilidad que en un café. Además, sus necesidades son cambiantes: hoy pueden precisar una mesa en un lugar determinado y mañana una sala de reuniones en otro muy distinto, y las pueden necesitar por quince minutos o por varias semanas.

Por su parte, centros de negocios, espacios de coworking o poseedores de oficinas necesitan sacarle rendimiento a sus inversiones inmobiliarias, o al gasto fijo que suponen unos arrendamientos a largo plazo de los que no es fácil librarse. Pero es que, además, algunas empresas empiezan a opinar que alojar en sus instalaciones a algunos de esos "nómadas del conocimiento" también puede ser un buen medio para facilitar la introducción de nuevas perspectivas en la organización y potenciar su apertura al mundo.

Parece ser que LiquidSpace está teniendo bastante éxito en la zona de la Bahía de San Francisco, su lugar de origen y en dónde han decidido centrar su actividad, al menos por el momento. Me pregunto cuanto tardaremos en verles (a ellos o a otros con un modelo parecido) a este lado del charco.

Foto: channelship

¿Tu empresa es de las que retienen o de las que atraen?

noreply@blogger.com (Santi G) — Mon, 28 Nov 2011 05:58:00 +0000

Según el Diccionario de la Real Academia Española, retener significa “impedir que algo salga, se mueva, se elimine o desaparezca”, “interrumpir o dificultar el curso normal de algo”, “reprimir o contener un sentimiento, deseo, pasión”; mientras que atraer significa "dicho de una persona o de una cosa: ganar la voluntad, afecto, gusto o atención de otra."

Y es que hay empresas que se preocupan muchísimo por retener a su talento. Para ello buscan fórmulas contractuales y retributivas que hagan que dejar la empresa resulte penoso para quienes quieran marcharse, especialmente si se trata de personas de alto desempeño y/o alto potencial. Cláusulas de no concurrencia postcontractual, pactos de permanencia, bonus plurianuales, “jaulas de oro”, condiciones salariales superiores a las habituales en el mercado, son algunos de los mecanismos a los que recurren...

Mientras que lo de atraer parece que lo dejan para cuando están reclutando.

Sin embargo, en un contexto como el actual …

… donde las nuevas tecnologías enseguida se vuelven una commodity, el ciclo de vida de los productos se acorta, y la innovación y la capacidad de adaptación al entorno se convierten en factores clave para la competitividad de las empresas;

... donde innovación y adaptabilidad dependen, a su vez, de las capacidades, de los comportamientos, pero también del compromiso de las personas de la organización;

… donde, al mismo tiempo, se percibe un creciente escepticismo acerca del compromiso de las empresas hacia sus empleados, y las personas empiezan a tomar conciencia de que la única seguridad en el empleo a la que pueden aspirar es la que se pueda derivar de su empleabilidad;

… donde las trayectorias profesionales se parecen a las “carreras protéicas” (protean careers) que anticipaba Douglas T. Hall en 1976: carreras profesionales que responden a las preferencias y necesidades del individuo más que a las de la organización, cuyo éxito depende en gran parte del capital social de la persona, y que se sustentan en un ciclo continuo de aprendizaje;

… donde las organizaciones son abiertas y transparentes, les guste o no, porque sus miembros cada día están más interconectados, entre sí y con su entorno;

… donde proliferan los “knowmadas” (knowmads), trabajadores del conocimiento que pueden trabajar para y con cualquiera, desde cualquier lugar y en cualquier momento, y para los cuales el mercado de empleo no tiene fronteras;

... donde se ha demostrado que la satisfacción de los clientes está directamente relacionada con la satisfacción de los empleados...

¿no creéis que hablar de “retención” de talento en el sentido tradicional y literal del término no es querer ponerle puertas al campo e incluso puede llegar a ser contraproducente?

¿No sería mejor que nos preocupásemos menos de retener y más de si seguimos resultando atractivos a los ojos de nuestros empleados?

¿No tiene más sentido tomar ejemplo de ese número creciente de empresas que empiezan a preocuparse en serio por la felicidad de sus empleados, porque entienden que lograr un entorno laboral dónde sus personas funcionen en un permanente estado de flujo -en el sentido que Csikszentmihalyi otorga al término- es realmente muy beneficioso para los resultados del negocio?

Es para pensarlo.

En el Update7 de Infonomia

noreply@blogger.com (Santi G) — Mon, 21 Nov 2011 17:13:00 +0000

Esta mañana he estado en el Update7 de Barcelona. Organizados semestralmente por Infonomía, los "Updates" se definen como "una síntesis ágil de las mejores ideas, experiencias, tecnologías y proyectos de negocio en el mundo, para entender lo que va a ocurrir en los próximos meses."

Como es habitual en estos encuentros, Alfons Cornella y Antonella Broglia nos bombardearon durante dos horas con diez ideas inspiradoras que abrieron nuestra mente a lo que nos trae un futuro en ocasiones más próximo de lo que pensamos.

En esta ocasión hablaron del "hambre de tiempo" que nos provoca un entorno infoxicado, y de las oportunidades que esto representa para soluciones tecnológicas o sociales que permitan aumentar nuestra productividad personal. Nos explicaron la tendencia hacia ciudades autoadaptativas, que se conocen a sí mismas y que, a partir de ese autoconocimiento, son capaces de renovarse; las posibilidades de reprogramar la naturaleza, desde hongos y bacterias que se coman nuestros desechos a la producción de células madre a partir de la programación de otras normales; y el desarrollo de las técnicas de visualización de información en un contexto en que la capacidad de manejar y tratar una gran cantidad de datos es crítica para la competitividad de las empresas. En cuanto a las tecnologías emergentes el futuro parece estar en los gadgets: instrumentos que miden las reacciones de las personas a partir de sus ondas cerebrales, cursores "mentales", smartphones que controlan nuestra salud, o una piel artificial inteligente. También nos presentaron una panorámica de las principales conferencias del semestre, como la de Tim Harford en que explica por qué el futuro es la gestión adaptativa y por qué todo acierto empieza con un error. Asimismo nos hablaron de como el software se está comiendo el mundo y se ha convertido en la nueva lingua franca, aunque, hoy por hoy, el sistema educativo no lo reconozca; del caso de Brasil, con un modelo de crecimiento social que le diferencia claramente de los demás BRIC's; o de la revolución de los sistemas de pago. Y para acabar un libro: The Filter Bubble, en el que Eli Parisier se rebela frente a la práctica de los buscadores de Internet de proporcionarnos lo que creen que nos gusta, generando un universo informativo personalizado, pero carente de la diversidad que hace de la Red un potenciador del debate y de la democracia.

En el siguiente enlace podéis encontrar un resumen del evento en Storify a partir de los tuits escritos por algunos de los asistentes.

Mugaritz: Apertura, innovación y personas

noreply@blogger.com (Santi G) — Fri, 18 Nov 2011 06:27:00 +0000

El domingo pasado pude hacer realidad dos sueños: correr la clásica Behobia – San Sebastián y, a continuación, disfrutar de una comida en Mugaritz.

Clasificado por la revista Restaurant Magazine como el tercer mejor restaurante del mundo, Mugartiz, dirigido por Andoni Luis Adúriz, es mucho más que un restaurante, si por tal entendemos un lugar donde uno va a comer y basta. Ir a Mugartiz es disfrutar de una experiencia sensorial única, resultado de la capacidad de innovación y de la impecable ejecución de un equipo humano de más de treinta personas. Pero además, desde una perspectiva de management, Mugartiz es un caso interesante, ya que reune varios de los atributos que normalmente asociamos a las organizaciones del futuro. De ahí este post.

En primer lugar transmite apertura. Antes de empezar a comer nos invitan a visitar la cocina, el corazón de la bestia. Es un espacio impoluto. Practicamente ni siquiera huele. Allí, el propio Adúriz nos explica sus objetivos, su "constante búsqueda de la perfección y lo excepcional en cada uno de sus platos", y nos invita a "darles caña" si hay algo que no nos satisface. Esa apertura también se refleja en la interacción con el personal de sala, donde las jerarquías y el protocolo habituales en un restaurante de esa categoría se difuminan, permitiendo que durante los 150 minutos que dura la experiencia los comensales nos relacionemos con un numero inusualmente alto de miembros del staff. O cuando se nos invita a que participemos, majando semillas, en el proceso de preparación de una sorprendente sopa de mortero. Pero Mugaritz también está abierto a un entorno del que aprende y al que contribuye. Lo demuestran su participación en el proyecto Senifood, que tiene por objeto la investigación industrial de dietas y alimentos con características específicas para personas mayores; su asociación con Portomuiños para investigar las aplicaciones gastronómicas de ingredientes poco habituales en la cocina; su colaboración con AZTI-Tecnalia; sus incursiones en el campo del teatro o la música; su inciativa en el mundo editorial; o su presencia en medios sociales.

Mugaritz es, además, una prueba de que innovación y una ingeniería de procesos bien ajustada no son incompatibles entre sí, sino que, por el contrario, pueden formar una mezcla de alto octanaje capaz de catapultar a una organización hacia el éxito. La inversión en I+D es importantísima. Así, el menú de esta temporada es el resultado de más de 10.000 horas de trabajo. En cuanto a la ingeniería, no hay más que ver como los cocineros utilizan pinzas para montar los platos, o como guardan los ingredientes en pequeños recipientes que contienen la cantidad justa para cada ración.

Asimismo, Mugaritz es una organización resiliente, que ha demostrado ser capaz de hacer frente y salir reforzada de las adversidades, como cuando en 2010 se vieron obligados a cerrar durante varios meses tras un incendio causado por un cortocircuito en la cocina.

Pero, ante todo, Mugaritz son personas. Las que diseñan y desarrollan los nuevos platos, las que compran los ingredientes, las que los preparan, quienes toman las reservas, o quienes en la sala desafían la imaginación y la inteligencia de los comensales. Ellas son las que día a día hacen posible que una comida en Mugaritz sea una experiencia inolvidable y una fuente de inspiración. Gracias, Mugaritz.

Foto: scaredy_kat

B.Y.O.D.

noreply@blogger.com (Santi G) — Tue, 15 Nov 2011 11:30:00 +0000

La tecnología está cambiando el mundo y la forma en que el mundo cambia. La Red se desarrolla a un ritmo de vértigo. Surgen nuevos dispositivos, como las tabletas y los smartphones, que le comen terreno rápidamente a laptops y sobremesas. Los medios sociales constituyen nuevas plataformas para las relaciones humanas, desplazando a medios como el teléfono, el correo electrónico, o los SMS, que hasta hace dos días nos parecían lo último de lo último en comunicaciones. El software como servicio gana adeptos y una cantidad creciente de información y aplicaciones ya reside ahí arriba, en "la nube". La conectividad forma parte de nuestras vidas. Las fronteras que separan el ámbito de lo profesional y lo personal se diluyen y acabamos viviendo en un estado de permanente "standby" en que no acabamos de desconectar del todo de ninguna de las dos esferas, a la espera de un mensaje, una alerta, o un aviso que nos hagan pasar de un mundo al otro.

Por su parte, las empresas se están encontrando con que sus empleados tienen acceso a mejor tecnología en su hogar que en el trabajo, valoran más una buena conexión a Internet que el propio salario, no les parece de recibo que se vete el acceso a los medios sociales desde la oficina, y recurren a herramientas de productividad (ej. Dropbox, Evernote) o comunicaciones (ej. Skype, Whatsapp) no pensadas inicialmente para un uso profesional. Quieren ser productivos, y colaborar, pero no aceptan de buen grado que les impongan una determinada forma de trabajar si ellos piensan que existe otra mejor.

En este contexto más y más compañías están adoptando políticas “Bring Your Own Device” (B.Y.O.D.). Es decir, permiten a sus empleados decidir los dispositivos de comunicaciones y procesamiento de información (ordenadores, tabletas, smartphones, etc.) con que trabajar. En algunas empresas, las personas incluidas en este tipo de programas tienen asignado un presupuesto que pueden utilizar para comprar el dispositivo que prefieran. Si desean un equipo de un nivel superior y se encuentran con que su precio excede el presupuesto asignado siempre pueden poner la diferencia de su bolsillo. Pero un verdadero programa B.Y.O.D. supone aceptar también que el empleado pueda traer de casa su propio ordenador, tableta, o smartphone personal, conectarse desde él a la red corporativa, y luego irse con él el día que deje la empresa. Una solución que, por otra parte, no deja de ser coherente con la realidad de un mercado de empleo donde las relaciones son más efímeras, las personas entran y salen de las organizaciones más fácilmente y su tiempo de permanencia en las mismas es, con frecuencia, más corto que la vida útil de uno de esos equipos.

Parece ser que el fenómeno iPad ha tenido mucho que ver con la proliferación de este tipo de políticas: Un directivo se compra uno, se lo lleva al trabajo y le dice a "el de sistemas" que a partir de ahora tiene que poder trabajar también desde su tableta. Sin embargo es cierto que hay todavía muchas organizaciones donde esto es implanteable, especialmente aquellas cuya cultura está basada en la jerarquía, el control y la desconfianza, o donde los departamentos de IT ven riesgos de seguridad por todas partes, o que se les complican las labores de soporte. Sin embargo, para eliminar esos inconvenientes, y como prueba de que esta tendencia viene a quedarse, existen soluciones en el mercado, como el AnnyConnect Secure Mobility Client de Cisco, que permiten la conexión segura a redes corporativas desde una gran variedad de dispositivos. Además, respecto al trabajo de soporte, la experiencia dice que incluso puede llegar a reducirse porque cuando los dispositivos son suyos los empleados tienden a acudir ellos mismos al servicio oficial o a la tienda donde los compraron.

No sé como lo veis vosotros, pero así como en Estados Unidos esto se está convirtiendo en una práctica generalizada no solo en startups tecnológicos, sino también en grandes empresas, me da la sensación que aquí vamos bastante por detrás. ¿Qué pensáis sobre esto? ¿Tenéis en vuestra empresa una política en este sentido? ¿Cuál es vuestra experiencia? ¿Conocéis a alguna que sí la tenga?

Foto: robzand

Coffee & Power: Un mercado de tareas

noreply@blogger.com (Santi G) — Wed, 09 Nov 2011 14:15:00 +0000

Global, meritocrático, colaborativo, transparente, medible, virtual, móvil, variable, efímero, en red, bajo pedido. Son algunos de los adjetivos que solemos atribuir al trabajo del futuro. Unos atributos que se entiende provoquen vértigo a más de uno, pero que será mejor que vayamos asumiendo.

En esta línea apuntan fenómenos como la proliferación de freelancers, el crowdsourcing, o el desarrollo de mercados virtuales P2P, donde particulares intercambian productos y servicios. Uno de estos mercados es Coffee & Power, una iniciativa detrás de la cual se cuentan nombres como Philip Rosedale, fundador de Second Life, y Jeff Bezos, el padre de Amazon.

Coffee & Power (C&P) es una plataforma lanzada este mismo año que permite a sus usuarios comprar y vender pequeñas tareas de lo más variado: Responder a las cartas que los niños escriben por Navidad, pintar una acuarela, hacer una presentación de PowerPoint, enseñarte a preparar sushi, traducir textos, o hacer clic en tu perfil en Facebook son algunos ejemplos. Para quienes venden tareas es una buena fórmula para sacarse un dinerillo extra, mientras que para quienes las compran tiene la ventaja de poder hacer las cosas de una forma más rápida y barata que si las hace uno mismo, o si esas tareas se contratan a través de los canales tradicionales. Por aquello de predicar con el ejemplo el propio sitio web de C&P ha sido construido a base de fragmentar el proyecto en más de 1.500 pequeñas tareas que luego fueron asignadas a programadores repartidos por todo el planeta mediante un sistema paralelo denominado Worklist.

El funcionamiento de C&P es muy sencillo: Los usuarios pueden hacer o recibir ofertas (misiones) a través de su smartphone o vía SMS. Las transacciones se pagan y cobran en una moneda virtual -los C$'s-, que podemos conseguir realizando tareas para otros usuarios, o bien comprar mediante tarjeta de crédito o PayPal, método que también nos servirá para canjear los C$'s que ganemos por dinero real. Eso sí, tras aflojar la comisión correspondiente.

Además, C&P tiene la particularidad de no ser 100% virtual, ya que dispone de un espacio físico propio en San Francisco -el WorkClub-. Mitad café, mitad centro de coworking, el WorkClub sirve de lugar de encuentro para los usuarios de C&P, y no me extrañaría que pronto le siguiesen otros en otros lugares del mundo.

Una iniciativa interesante a la que seguir la pista.

UpMo: Gestión social del talento

noreply@blogger.com (Santi G) — Thu, 03 Nov 2011 06:50:00 +0000

Hace un par de semanas conocí UpMo. Se presenta como un "motor social de talento" ("social talent engine"). Se trata de una solución que facilita el encaje entre las necesidades de talento de una empresa y las capacidades e intereses profesionales de sus empleados.

Me parece relevante porque es un nuevo ejemplo de como, poco a poco, los medios sociales van colonizando todos y cada uno de los ámbitos de la gestión de personas en las organizaciones. Una tendencia que, por otra parte, no debería extrañarnos cuando de lo que hablamos es, precisamente, de personas y de las relaciones que existen entre esas personas.

UpMo quiere ser una solución para esas situaciones en que alguien se siente frustrado o acaba abandonando una organización porque ve que sus capacidades no son aprovechadas, o no encuentra oportunidades de desarrollo que encajen con sus intereses, o esas otras muchas en que una empresa podría haberse ahorrado un proceso de reclutamiento de conocer mejor el potencial de todas las personas que trabajan para ella y no solo el de unas pocas.

Para hacer las cosas fáciles, los empleados pueden importar su perfil de Linkedin. A partir de ahí UpMo les permite recibir alertas sobre oportunidades que encajan con sus capacidades, sus intereses profesionales o sus objetivos de carrera, encontrar mentores, o participar en conversaciones con colegas sobre temas de interés común relacionados con su desarrollo profesional. Por su parte, la empresa puede prever mejor sus necesidades de talento a partir de las discrepancias que UpMo detecta respecto a los perfiles y expectativas profesionales de sus empleados y ganar visibilidad sobre capacidades y expectativas de personas que de otro modo podrían pasar desapecibidas.

UpMo está en "la nube" y, como no podía ser de otra forma hoy en día, también está disponible en versión para smartphones y tabletas. En el siguiente video podéis conocer algunas cosas más sobre esta interesante iniciativa:

Porque la innovación la hacen personas

noreply@blogger.com (Santi G) — Sun, 30 Oct 2011 17:44:00 +0000

Son varios los elementos que hacen que una organización sea innovadora: una estrategia bien orquestada, entender bien los mercados y sus tendencias, empleados creativos, tecnología, recursos financieros, etc. Sin embargo, un reciente estudio de Booz & Co. desvela que por encima de cualquier otro factor, la cultura organizativa juega un papel decisivo como el nexo que da sentido a todos los demás.

Según este estudio no existe correlación entre la inversión en I+D y los resultados económicos de una empresa. Lo que realmente importa es como entienden las personas con capacidad de decisión en la organización conceptos tales como riesgo, creatividad, apertura o colaboración.

Entre los participantes -representantes de 1.000 grandes empresas de diferentes procedencias- se aprecia unanimidad acerca de cuáles son los dos atributos culturales de los que más depende el éxito de la innovación:

orientación al cliente,
pasión y orgullo por los productos y servicios desarrollados.

Por detrás aparecen otros valores como la "apertura a nuevas ideas procedentes de fuera de la organización" y la "colaboración entre distintas funciones y ámbitos geográficos", lo que no es de extrañar ya que si no persiguen satisfacer las necesidades del mercado no hay apertura ni colaboración que valgan para una empresa.

Lo que si me llama la atención que el último puesto de la tabla lo ocupe la" tolerancia frente a los fracasos que se producen durante el proceso de innovación", lo que, de alguna manera, contrasta con lo que solemos escuchar a nuestro alrededor acerca del valor de errores y fracasos.

En cualquier caso otro argumento de que la competitividad de las empresas, cada vez más, la determinan las personas.

Podéis acceder al texto completo del estudio desde este enlace.

Imagen: andymangold

Relaciones, conversaciones y búsqueda de sentido en las organizaciones

noreply@blogger.com (Santi G) — Mon, 24 Oct 2011 20:55:00 +0000

Los seres humanos experimentamos la necesidad de encontrar un sentido a ese mundo volátil, incierto, ambiguo, a veces incluso paradójico, en que vivimos. Por eso intentamos darle un significado a las disparidades que detectamos a diario entre nuestras expectativas, fruto de nuestra experiencia pasada, y lo que nos encontramos en una realidad que se empeña en confirmarnos la imprevisibilidad de nuestro presente.

Como ya dijo Weick en 1993, esas explicaciones son construcciones discursivas a través de las cuales los individuos interpretan lo que sucede a su alrededor, y que acaban condicionando sus acciones en la medida que esas interpretaciones influyen sobre sus decisiones. Como, por ejemplo, cuando los empleados de una empresa se encuentran con que los mensajes que se desprenden de los diferentes mecanismos que transmiten los valores de la organización no son coherentes entre sí: Normalmente intentarán encontrar una explicación a esas disonancias antes de actuar en función de cuáles sean sus conclusiones al respecto.

Conscientes del impacto de esas interpretaciones en el comportamiento de los miembros de la organización, sus dirigentes tratan de influir en ese proceso de búsqueda de sentido para lograr que los empleados interioricen o "compren" sus proyectos. Sin embargo, a veces perdemos de vista que los destinatarios de esas intervenciones no son meros sujetos pasivos.

Aunque los directivos tengamos el control de los sistemas formales, las demás personas de la organización pueden interpretar esas iniciativas y, en consecuencia, actuar frente a ellas de una forma distinta a la esperada. Es por esto por lo que a menudo los proyectos de cambio acaban convertidos en procesos emergentes de consecuencias imprevisibles. Además, muchas veces intervenimos como si este proceso de búsqueda y generación de significado fuese una cuestión individual cuando, en realidad, tiene un marcado carácter social, desde el momento en que las personas interpretan el entorno a partir de las interacciones que mantienen con otros individuos, muchas de ellas de carácter informal, y a través de las cuales construyen explicaciones que dan sentido a sus actuaciones colectivas. Un fenómeno sobre el que podemos influir, pero difícilmente controlaremos. Un fenómeno que siempre ha sido así, pero que no hace sino amplificarse en un mundo convulso e interconectado.

Foto: platinum

Otra forma de hacer empresa es posible (III)

noreply@blogger.com (Santi G) — Mon, 17 Oct 2011 06:02:00 +0000

El último de los casos de innovación en prácticas de gestión que compartiré es el de Rite Solutions, empresa estadounidense dedicada al desarrollo de sistemas de información, principalmente juegos y simuladores para aplicaciones de defensa.

En 1999, tras haber vendido su anterior empresa, Joe Marino y Jim Lavoie fundaron Rite Solutions sobre la base de dos creencias: a) que nadie es más inteligente que el conjunto (las buenas ideas pueden venir de cualquiera, en cualquier lugar y en cualquier momento), y b) que las pirámides jerárquicas son una reliquia que pueden servir para controlar los flujos de información en la organización, pero no para favorecer la innovación.

Era necesario, por tanto, dar con un mecanismo que favoreciese el afloramiento de ideas innovadoras a partir de la participación de todas las personas de la organización, y adoptar un estilo de gestión que lograra un equilibrio entre la flexibilidad y el control necesarios para aprovechar ese flujo de nuevas ideas.

El modelo organizativo en que se inspiraron fue el de una comunidad, un vecindario en el que las personas tienden a ayudarse unas a otras. Entre otras cosas, decidieron evitar el uso de símbolos y artefactos que representasen diferencias jerárquicas. Por ejemplo, en las tarjetas de visita de todos sus empleados en lugar del puesto que ocupan se lee "One of FEW", que literalmente quiere decir "uno entre pocos", pero donde FEW en realidad es el acrónimo de Friend Enjoying Work (amigo disfrutando del trabajo).

Sin embargo quedaba pendiente dar con ese mecanismo que permitiese aprovechar la inteligencia colectiva de los miembros de la organización. Probaron de todo: convenciones, salas de innovación, acciones "relámpago" de innovación, pero todas esas iniciativas tenían el mismo inconveniente: las ideas de los empleados más extrovertidos tendían a eclipsar lo que pudieran aportar sus colegas más introvertidos, aunque las ideas de éstos fuesen de mayor calidad.

Como suele ser habitual en estos casos, la solución la encontraron en lo que mejor saben hacer -juegos y software- y consistió en la creación de un juego parecido a un simulador de un mercado de valores al que dieron el nombre de "Mutual Fun". Todos los empleados son invitados a participar. La plataforma está abierta las 24 horas. Cualquiera, desde cualquier lugar, puede "sacar a cotización" una idea y cualquiera puede decidir invertir en ella "interés", "opinión" o tiempo de trabajo voluntario. Son las decisiones del grupo las que van determinando la cotización de cada una de esas ideas en cada momento. Si una idea logra cierta "capitalización" como resultado de ese proceso entonces es dotada de recursos reales y los voluntarios que se han interesado en ella se organizan para desarrollarla.

Ah, y si una idea genera ahorros o ingresos adicionales, esos resultados se comparten con los voluntarios que la han hecho posible.

Otra forma de hacer empresa es posible (II)

noreply@blogger.com (Santi G) — Sat, 15 Oct 2011 05:56:00 +0000

El segundo de los ejemplos de innovación en procesos de gestión que me gustaría compartir es de Cemex, el fabricante de materiales de construcción mexicano. Cuando llegó la crisis, el CEO de la compañía, Lorenzo Zambrano, tuvo muy claro que si se centraban en exceso en optimizar sus operaciones corrían el riesgo de sacrificar un factor clave de competitividad también para una cementera: su capacidad de innovación. Para evitarlo la dirección de Cemex puso en marcha un equipo multidisciplinar con la misión de "fomentar una cultura de la innovación a través de la colaboración entre las diferentes unidades de negocio y funciones".

La iniciativa se concretó el año pasado en la puesta en marcha de SHIFT, una plataforma de social networking destinada a facilitar que las personas de la organización con objetivos similares se comuniquen entre sí; compartan información, ideas, opiniones y experiencias mediante blogs, wikis y foros; y trabajen en comunidades de interés creadas en torno a desafíos compartidos.

Tan solo dieciocho meses después de su introducción, la iniciativa ya ha empezado a dar frutos: Se han superado los 20.500 usuarios, hay más de 500 comunidades activas, muchas de las cuales han surgido de manera espontánea, y cada vez son más los problemas locales que se resuelven con ayuda del talento global de la compañía. Gilberto García, director de innovación de Cemex, explica en el siguiente video dos ejemplos de como SHIFT les ha llevado a cuestionarse algunos de sus paradigmas y a abrazar una cultura de la transparencia y la colaboración.

Todo un ejemplo de que aunque en esto del management 2.0 las herramientas no son lo principal, pueden ayudar mucho a modular los comportamientos de los miembros de la organización. Aunque también es verdad que si la dirección de Cemex no hubiese cuidado la implantación de SHIFT tanto como lo hizo, buscando el apoyo de los early adopters y los líderes de opinión, invirtiendo en campañas de comunicación, un servicio de help-desk, cuidando la usabilidad del sistema, o animando a sus empleados a perder el miedo a trabajar de otra forma, muy probablemente el resultado no habría sido el mismo.

Otra forma de hacer empresa es posible (I)

noreply@blogger.com (Santi G) — Thu, 13 Oct 2011 04:54:00 +0000

En las próximas entradas quiero compartir tres prácticas de management diferentes utilizadas por otras tantas compañías. Las tres se encuentran entre los finalistas del Management 2.0 Challenge, la primera fase del HBR/McKinsey M-Prize for Management Innovation, una iniciativa impulsada por el Management Innovation Exchange (MIX) con el apoyo de los dos prestigiosos compañeros de viaje que dan nombre al galardón. Son ejemplos de que otra forma de hacer empresa es posible y que la innovación en el campo de la gestión empresarial no es algo reservado a start-ups o sectores emergentes de la economía sino que puede suceder en cualquier industria.

La primera empresa es Morning Star, un productor de tomates de California cuya filosofía organizativa se basa en tres creencias: a) que las personas son más felices y más productivas si tienen control sobre sus vidas; b) que las personas piensan, son energéticas, creativas, íntegras y se preocupan de los demás ("thinking, energetic, creative and caring human beings of integrity"); y c) que las mejores organizaciones son aquellas en que las personas no son dirigidas por otros, sino que sus miembros se coordinan entre sí, gestionando sus relaciones y compromisos con los demás.

En Morning Star esos compromisos están formalizados en la llamada "carta de entendimiento mutuo" o "CLOU" (Colleague Letter Of Understanding) donde se especifican la misión, las actividades, los indicadores, el tiempo a dedicar, y los compañeros con los que la persona adquiere un compromiso. Lo que empezó siendo un sencillo documento en papel hoy es el objeto en torno al cual se estructura la compañía y se articula su sistema de información de gestión. Este software permite representar gráficamente las redes de compromisos que existen entre los miembros de la organización, lo que, por otra parte, es lo más parecido a un organigrama que existe en la empresa. Con el tiempo el sistema se ha ido enriqueciendo, permitiendo el intercambio de feedback, la valoración del desempeño entre colegas, y la difusión "inteligente" de información de gestión a través de la organización.

En el siguiente video podéis haceros una buena idea de cómo funciona esto de los CLOUs:

En Diario Abierto sobre el mimetismo en las prácticas de RR.HH.

noreply@blogger.com (Santi G) — Mon, 10 Oct 2011 05:22:00 +0000

Hace unos días publicaba en Diario Abierto un artículo sobre un tema del que ya he hablado anteriormente en este blog: lo que se pierden y los riesgos que corren quienes deciden adoptar determinadas prácticas de gestión por mimetismo y sin tener en cuenta que no todas las soluciones -sean estructuras, políticas o procesos- encajan en todas las organizaciones. Unos riesgos que se acentúan en un entorno volátil, complejo, incierto, ambiguo, en ocasiones paradójico, como el que nos toca vivir, donde a diario queda en evidencia que lo que funcionó ayer no tiene por qué funcionar hoy ni lo que funciona hoy tiene por qué seguir haciéndolo mañana.

Podéis leer el artículo completo aquí.

A propósito de este mismo tema aprovecho para compartir este video, en el que Phil McKinney explica como las mejores prácticas llevan al conformismo y a la uniformidad, y en último término a la mediocridad en un mundo en que precisamente lo que se necesita es destacar, diferenciarse del promedio, hacer cosas nuevas. Y esto sirve tanto para organizaciones como para individuos, y tanto para los productos y servicios que se ofrecen al mercado, como a las prácticas de gestión que se emplean en la organización:

Medalla de bronce de la blogosfera de RR.HH.

noreply@blogger.com (Santi G) — Thu, 06 Oct 2011 06:57:00 +0000

Me comunican que he sido galardonado con la medalla de bronce en los premios Blogosfera de RRHH 2011, concedidos por el Observatorio de la Blogosfera de RR.HH., una iniciativa de la consultora Tatum y de la revista El Observatorio de RR.HH. y Relaciones Laborales. Desde aquí mi agradecimiento.

Me hace especial ilusión compartir podio con dos amigos: Virginio Gallardo, autor del blog Supervivencia Directiva, y José Miguel Bolivar, autor de Óptima Infinito, que han recibido el oro y la plata respectivamente.

También han recibido una mención especial Javier Villalba, por su blog Caminante, y Uxío Malvido, por su blog Diversidad Corporativa.