El blog de Santi Garcia

El Corte Inglés excluye de su ERE a los mayores de 50 años

noreply@blogger.com (Unknown) — Wed, 10 Mar 2021 06:29:00 +0000

Hace una semana El Corte Inglés hacía pública su intención de llevar a cabo un ajuste de plantilla como respuesta a la caída de facturación que la empresa ha sufrido en el último año a consecuencia de los cierres temporales de sus tiendas y los cambios en los hábitos de compra de los consumidores derivados de la crisis Covid.

El objetivo del gigante de la distribución es reducir su número de empleados entre 3.000 y 3.500 personas (equivalente aproximadamente el 5% de su plantilla) en lo que será el mayor ajuste de personal en la historia de la empresa, a pesar de que, desde 2007, que es cuando su equipo humano alcanzó un máximo de 109.800 empleados, el número de asalariados de la cadena ha disminuido en 20.000 personas.

La intención de la compañía, señalaban sus portavoces la semana pasada, es llevar a cabo este ajuste a través de un programa de ‘salidas voluntarias con ofertas económicas "mejoradas"’. En cuanto a plazos, El Corte Inglés manifestaba su intención de iniciar formalmente el proceso de los despidos colectivos a partir de esta misma semana, para intentar llegar a un acuerdo en las próximas tres semanas.

Siguiendo este plan, el pasado sábado la empresa convocaba a una reunión online a los representantes de los sindicatos mayoritarios CCOO, Fasga, Fetico y UGT, al final de la cual los portavoces de estos sindicatos emitían un comunicado conjunto en el que explicaban que la empresa les había trasladado un informe técnico y económico del que no podían dar detalles, dado el carácter confidencial de sus contenidos.

No obstante, lo más destacable de este primer encuentro (y este es el motivo de incluir esta noticia en este blog) es que la empresa ha explicado a los representantes de sus trabajadores que no entiende el plan de ajuste propuesto como un plan de rejuvenecimiento o de jubilaciones anticipadas (a diferencia de lo que se ha vuelto habitual en otras empresas y sectores) sino abiertamente como un "proceso de reducción de plantilla y reorganización de la empresa", y que tiene intención de excluir del alcance del mismo a los trabajadores mayores de 50 años, a los eventuales o con contratos de relevo, y a las personas que solo trabajan “días sueltos”, colectivos que la cadena considera “más vulnerables y con más difícil reinserción en el mercado laboral”.

El tiempo nos dirá si este planteamiento responde a una preocupación genuina de la empresa por el impacto que las desvinculaciones previstas pueden tener en los miembros de estos grupos más vulnerables y en el conjunto de la sociedad; a una búsqueda de ganarse la simpatía de los consumidores en un contexto en el que observamos una creciente preocupación entre la ciudadanía por la situación laboral de las personas de más edad; a un plan para facilitar que su plantilla pueda continuar disminuyendo en el futuro a medida que los trabajadores mayores (protegidos en el ajuste actualmente objeto de discusión) vayan alcanzando su edad de jubilación, o a una combinación de todos estos factores.

En todo caso, es una forma de plantear un ajuste de plantilla que se sale de lo habitual y que vale la pena seguir de cerca.

¿Agotados de tanto Zoom?

noreply@blogger.com (Unknown) — Wed, 03 Mar 2021 06:01:00 +0000

Zoom Video Communications, Inc. (Zoom) es un nombre habitual en las listas de empresas que han salido ganando con la crisis Covid. El precio de las acciones de esta compañía estadounidense fundada en 2011 subió un 635% durante 2020, alcanzando en octubre del año pasado una capitalización de mercado de 140.000 millones de dólares, superando el valor en bolsa de grandes corporaciones como ExxonMobil. Un espectacular incremento que es consecuencia directa del cambio de hábitos al que nos ha obligado la pandemia.

En el último año muchos hemos cambiado nuestra forma de trabajar y los canales a través de los que nos comunicamos con amigos y familiares. Hacemos más videollamadas que nunca. Esta nueva forma de comunicarnos, sin duda, tiene ventajas. Por ejemplo, al no tener que desplazarnos para encontrarnos con nuestros interlocutores, conseguimos “vernos” con un número mayor de personas a lo largo del día. Pero también tiene sus inconvenientes, y cada vez somos más los que encontramos agotadora la sucesión de videoconferencias en la que se han convertido nuestras jornadas laborales. Un efecto que ha sido bautizado como “fatiga del Zoom” (Zoom Fatigue, en inglés).

En abril de 2020, cuando apenas llevábamos un mes confinados, BBC Worklife entrevistaba sobre este tema a Gianpiero Petriglieri, profesor asociado de Insead, y a Marissa Shuffler, profesora asociada de la Universidad Clemson de Carolina del Sur.

Entre las causas de esa “fatiga de las videollamadas” (un fenómeno todavía incipiente en aquella época) Petriglieri señalaba la mayor concentración que requieren las videollamadas en comparación con la que necesitamos en una conversación cara a cara. En este nuevo tipo de comunicaciones necesitamos prestar más atención para detectar señales no verbales como expresiones faciales, el tono y el tono de la voz y el lenguaje corporal. No conseguimos relajarnos como en una conversación presencial y esto acaba resultado agotador. Para el profesor de Insead el silencio es otro desafío en las videoconferencias. En una conversación cara a cara los silencios crean un ritmo natural, pero en una videollamada el silencio a menudo produce un vacío incómodo que tratamos de evitar a toda costa.

Por su parte, la profesora Shuffler destacaba otra diferencia entre las videollamadas y las conversaciones presenciales que también genera cansancio. A diferencia de cómo vivimos una conversación cara a cara, en una videoconferencia, decía Shuffler, sabemos que todos nos están mirando, sentimos una presión social y que necesitamos actuar. A lo que hay que sumar que cuando participamos en una videollamada nos resulta muy difícil evitar mirar nuestro propio rostro en la pantalla y no fijarnos en como nos estamos comportando ante la cámara, algo que, en general, se nos olvida en una conversación presencial.

Ahora, casi un año después del inicio de la pandemia, Jeremy Bailenson, profesor de comunicación y fundador del Laboratorio Virtual de Interacción Humana de la universidad de Stanford ha publicado en la revista Technology, Mind and Behavior un artículo en el que explora las causas de la “fatiga del Zoom”. Una pieza que la universidad de Stanford califica como el "primer artículo revisado por pares que deconstruye sistemáticamente la fatiga de Zoom desde una perspectiva psicológica". Este artículo se acompaña de un estudio que utiliza una escala de “agotamiento y fatiga del Zoom” para medir el impacto que tiene la utilización de este nuevo canal de comunicación en sus usuarios. Los resultados de este estudio, en el que han participado miles de personas, y cuya lectura os recomiendo, aunque todavía no haya sido revisado por pares, sugieren, por ejemplo, que las mujeres se ven más afectadas que los hombres al ver videos de sí mismas todo el día.

En ese artículo, Bailenson identifica cuatro posibles explicaciones para la “fatiga del Zoom”:

En primer lugar, las videoconferencias hacen que estemos mirando a otras personas de cerca y directamente a los ojos mucho más tiempo de lo que suele ser habitual en nuestras interacciones presenciales. Es decir, de alguna manera, un comportamiento que normalmente se reserva para relaciones muy cercanas se ha convertido en la forma en que miramos a nuestros compañeros de trabajo o incluso a personas con quienes no habíamos hablado antes.

En segundo lugar, en una videollamada la comunicación no verbal no fluye de manera natural. En nuestras conversaciones presenciales rara vez prestamos atención a nuestros gestos y otras señales no verbales que emitimos. Sin embargo, en las videoconferencias la cosa es diferente. Es verdad que hay algunas cosas de las que no necesitamos preocuparnos, como los movimientos de nuestras piernas (o incluso como vamos vestidos de cintura hacia abajo) ya que eso no lo ve la cámara, pero, por otro lado, como transmitimos menos señales de comunicación no verbal, esas señales tienen un mayor impacto. Por eso nos preocupamos más que en nuestras conversaciones cara a cara de cuidar este tema o incluso de enviar señales adicionales, exagerando gestos, etc.

En tercer lugar, una cuestión que ya mencionaba la profesora Shuffler en aquella entrevista para el BBC: lo difícil que resulta en una videollamada no mirar nuestro propio rostro y no fijarnos en como nos estamos comportando ante la cámara. De alguna manera durante una videollamada nos autoevaluamos constantemente. Esto puede conducir a un comportamiento más prosocial, pero también puede ser muy estresante. En ese sentido es muy gráfico el símil que nos plantea Bailenson: imaginemos que, en nuestro lugar físico de trabajo, a lo largo de toda nuestra jornada laboral, nos acompañase una persona con un espejo, y esta persona se asegurase de que vemos nuestra propia cara en ese espejo en cada tarea que hacemos y cada conversación que tenemos. Imaginemos como nos sentiríamos al final del día…

En cuarto lugar, Bailenson señala las limitaciones a la movilidad física que nos imponen las videollamadas. Durante las reuniones cara a cara, la gente se mueve. Caminan, se ponen de pie y se estiran, se acercan a otra de las personas en la sala para comentar algo en privado, se levantan para usar una pizarra, coger una bebida, ir al baño. Sobre esta cuestión, varios estudios muestran que moverse provoca un mejor rendimiento en las reuniones. Sin embargo, en las videoconferencias no es así. Permanecemos sentados delante de nuestra pantalla teniendo cuidado de no salirnos del plano.

La buena noticia es que muchas de las causas de la “fatiga del Zoom” son solucionables.

En la entrevista con la BBC que mencionamos antes, los profesores Petriglieri y Shuffler nos daban algunas ideas, como que encender la cámara debería ser opcional o, al menos, entender que las cámaras no tienen que estar encendidas todo el rato durante cada reunión. O la práctica de, en las videollamadas en grupo, situar el ordenador a un lado en lugar de tenerlo en frente, para evitar esa sensación de que todo el grupo nos está mirando directamente y que en algunas ocasiones puede resultar agotadora.

En esa misma línea, Bailenson también nos recomienda que convirtamos las videoconferencias “solo audio” en la opción por defecto, pero, además, nos aporta otras ideas, como que la ventana “selfie” en la que vemos nuestro rostro desaparezca automáticamente tras los primeros segundos de la teleconferencia, una vez que hemos comprobado que nuestro encuadre es correcto. O dar la posibilidad a los usuarios de Zoom de que puedan reducir el tamaño de las ventanas de video en que aparecen las caras de sus interlocutores para no sentirlas tan cerca. Para Bailenson el uso de una cámara web o de un teclado externos también pueden ser de ayuda, ya que permiten al usuario situarse a una mayor distancia del ordenador. Aunque si tuviera que quedarme con solo una de las recomendaciones que da en su artículo me quedo con la idea de, antes de hacer una videoconferencia, pensar si no podríamos solucionar el tema con una simple llamada telefónica.

El uso de algoritmos en las relaciones laborales entra en la agenda de los sindicatos

noreply@blogger.com (Unknown) — Tue, 23 Feb 2021 09:08:00 +0000

Hace unas semanas el servicio de estudios del sindicato UGT publicaba un documento titulado Las decisiones algorítmicas en las relaciones laborales, en el que proponen dos líneas de acción frente a la irrupción de los algoritmos en el ámbito de la gestión de personas en las empresas.

Por una parte, en este documento se plantea como “ineludible” la promulgación de una ‘Ley de justicia algorítmica en las relaciones laborales’, a nivel español y europeo, que regule el uso de este tipo de soluciones tecnológicas en la toma de decisiones sobre selección de nuevos empleados, promociones, organización del trabajo, control de la actividad, evaluación del desempeño, cálculo de la retribución o aplicación de medidas disciplinarias, entre otras dimensiones de la gestión de personas.

Por otra, el sindicato desarrolla su objetivo de introducir el tema de la gestión algorítmica de los trabajadores en la esfera de la negociación colectiva, para lo cual en este documento propone unas premisas iniciales y unas pautas a seguir a lo largo del proceso negociador.

Ley de justicia algorítmica en las relaciones laborales

Por lo que respecta a esa futura Ley de justicia algorítmica en las relaciones laborales el documento enumera las premisas sobre las que, en su opinión, debería fundamentarse esa norma. Entre ellas, destacaría las dos siguientes:

En primer lugar, la aplicación a cualquier aspecto de la relación laboral del artículo 22.1 del Reglamento General de Protección de Datos (RGPD), que establece que “todo interesado tendrá derecho a no ser objeto de una decisión basada únicamente en el tratamiento automatizado, incluida la elaboración de perfiles, que produzca efectos jurídicos en él o le afecte significativamente de modo similar”. Más en concreto, UGT aspira a confirmar legislativamente, dotando de las máximas garantías posibles, el derecho de cada persona trabajadora a no estar sometido a decisiones algorítmicas, y a no ser objeto de discriminación o minoración de sus condiciones sociolaborales por el ejercicio de tal derecho. En este sentido UGT propone establecer un Registro de Algoritmos Laborales en todas las empresas. En este registro se detallarán todas las soluciones algorítmicas “que tengan una afectación sobre la organización del trabajo” y podrán consultarlo los trabajadores y sus representantes legales.

En segundo lugar, la propuesta de que, a través de la futura ley, se obligue a que todas las decisiones algorítmicas que tengan impacto sobre los trabajadores sean auditadas. “Dicha auditoría acreditará y certificará que las decisiones son independientes de cualquier sesgo en el set de datos de entrada, que están separadas de dichos datos de entrada en términos de proceso y suficiencia, y verificará que los resultados finales son competentes, veraces, justos, precisos, sin omisiones y que respetan los derechos y libertades de las personas trabajadoras”, explican en el documento. Respecto a estas auditorías, UGT propone que sean responsabilidad de la Inspección de Trabajo, para lo cual, el Estado dotará a la Inspección “de los recursos necesarios para poder ejecutar estas auditorías, creando unidades especializadas a tal efecto, que tendrán la potestad legal de comprobar la idoneidad del desempeño de cualquier algoritmo aplicable en las relaciones laborales.”

Las decisiones algorítmicas en la negociación colectiva

Por lo que se refiere a la regulación de las decisiones algorítmicas en el plano de la negociación colectiva, aunque en el propio documento reconocen que en nuestro país las implicaciones laborales de las nuevas tecnologías no suelen ser un tema habitual en las negociaciones (el porcentaje de convenios con cláusulas sobre “implantación de nuevas tecnologías” fue únicamente el 6% en 2020 y el 5% en 2019), UGT persigue el objetivo de incluir la gestión algorítmica de los trabajadores dentro de la negociación colectiva.

Para orientar la negociación con las empresas sobre este tema, en el documento se proponen unas premisas iniciales y unas pautas de negociación que en gran parte se derivan de la resolución de la Confederación Europea de Sindicatos sobre inteligencia artificial y datos, en la que se plantea la necesidad de “mantener y reforzar la protección de los trabajadores, prevenir la vigilancia desproporcionada e indebida en el trabajo, prohibir los tratamientos discriminatorios sobre la base de algoritmos sesgados y prevenir el abuso de la protección de datos y la privacidad, asegurando el cumplimiento y yendo más allá del GDPR y manteniendo su privacidad cuando no están en el trabajo”; y de la Guía sobre gestión algorítmica producida federación mundial de sindicatos UNI Global Union para proporcionar orientación sobre la manera de enfocar las negociaciones relativas a la elaboración y aplicación de herramientas de gestión algorítmica en los lugares de trabajo de todo el mundo.

Entre las premisas que se plantean en el documento elaborado por UGT encontramos, por ejemplo, la necesidad de “hacer reflexionar al empleador” sobre cuáles son los motivos reales que le llevan a introducir la gestión algorítmica en las relaciones laborales, ante el riesgo de que esta decisión (como sucede a menudo con la introducción de nuevos métodos de trabajo o nuevas soluciones tecnológicas en las empresas) sea consecuencia de una moda y no tanto una decisión meditada, con unos objetivos claros y una lógica explicable y beneficiosa para la gestión del trabajo.

También se plantea el principio de que, dado que las decisiones que afectan a los trabajadores son siempre responsabilidad del empleador, y siempre deben obedecer a la ley, este, en ningún caso, puede emplear el uso de algoritmos como excusa para evadir la responsabilidad de sus actos. Es decir, no vale el argumento de “es que esto es lo que ha dicho el algoritmo”. En este sentido se incluye la idea de “un humano al final de la cadena de mando” como principio rector de toda negociación. Los algoritmos pueden aconsejar, pero son las personas quienes deciden. El documento, además, aclara que este principio de “humano al mando” debe ser real y no “aparente”. No vale, por tanto, que haya una persona al final de la cadena de decisión si luego esta persona solo se limita a aplicar aquello que le dice el algoritmo.

Finalmente, también me parece destacable lo que se plantea en el documento sobre el reparto de la “plusvalía de los datos” que puede derivarse del uso de la gestión algorítmica en la gestión de personas. El argumento que esgrime el sindicato a este respecto es que los datos, y los algoritmos que utilizan esos datos, pueden generar un beneficio económico y competitivo real para las empresas, ya sea en términos de un aumento de ingresos, reducción de costes, o incremento de la valoración bursátil de la empresa (o de su reputación en el mercado), del que los trabajadores deberían también beneficiarse. Para el sindicato es importante tener presente que la propiedad de los datos, en su génesis, es de cada persona trabajadora. Por tanto, lo lógico es que el “dividendo” que genera el uso de algoritmos en la gestión empresarial beneficie también a esas personas que generan y aportan esa “materia prima” (sus datos) imprescindible para conformar esta nueva fuente de beneficios empresariales.

El tiempo dirá en qué se concretan todas estas recomendaciones. Como señalamos antes, partimos de muy atrás. El porcentaje de convenios con cláusulas sobre “implantación de nuevas tecnologías” fue apenas el 6% en 2020 y el 5% en 2019. En cualquier caso, es un movimiento interesante por parte de los sindicatos que les aproxima a algunos de los desafíos emergentes del futuro del trabajo y que seguiremos con mucha atención.

Sobre el impacto del envejecimiento de la población en los salarios y en la desigualdad

noreply@blogger.com (Unknown) — Thu, 11 Feb 2021 06:30:00 +0000

Hace unos días, José Ignacio Conde-Ruiz y Clara I. González publicaban en Estudios sobre la Economía Española (Fedea) un documento titulado El proceso de envejecimiento en España en el que analizan el envejecimiento de la población española y las implicaciones que este fenómeno puede tener de aquí hasta 2050, año en el que según las principales proyecciones demográficas España será uno de los países más envejecidos de Europa y, por tanto, también del mundo. En concreto, las proyecciones anticipan que para entonces nuestro país se habrá convertido en el cuarto país de la Unión Europea con una mayor tasa de dependencia a los 65 años (solo nos ganarían Portugal, Grecia e Italia). Posiblemente seremos también el Estado de la Unión donde más habrá crecido este indicador en este período (prácticamente se habrá multiplicado por dos).

En sus reflexiones finales, los autores nos advierten de las implicaciones que el envejecimiento acelerado de la población española puede tener en cuestiones como la sostenibilidad de las finanzas públicas (consecuencia del mayor gasto en pensiones, sanidad y cuidados), las tasas de ahorro (por el aumento del número de jubilados), y la productividad de la fuerza de trabajo (aunque respecto a esta cuestión os recomiendo que leáis este paper en el que Francesca Carta, Francesco D’Amuri y Till M. von Wachter analizan el impacto que el retraso en la edad de jubilación en Italia tuvo sobre el empleo y la productividad de las empresas en ese país).

No obstante, los autores concluyen el documento con una mirada positiva. “El proceso de envejecimiento que estamos viviendo y que viviremos más intensamente en las próximas décadas es probablemente una de las mejores noticias”. El aumento de la esperanza de vida, argumentan, es consecuencia del progreso económico y social de las últimas décadas y, además, las previsiones apuntan a que nuestra esperanza de vida continuará alargándose en los próximos años y décadas.

En relación con este tema de las posibles consecuencias que el rápido envejecimiento de la población (y el consiguiente aumento de las tasas de dependencia) pueden tener en la economía y, más en concreto, en el mercado de trabajo, las tesis que plantean Charles Goodhart y Manoj Pradhan en su libro The Great Demographic Reversal (2020) constituyen, por su originalidad, un buen material para la reflexión.

Para estos autores el escenario deflacionario en el que llevamos viviendo las últimas tres décadas es consecuencia del aumento de la fuerza de trabajo disponible a nivel mundial resultado, a su vez, de unas tendencias demográficas favorables y de la incorporación de China y de los países de Europa del Este al sistema mundial de comercio (ellos hablan de un “sweet spot” demográfico).

Entre la última década del siglo pasado y la segunda década de este siglo, argumentan Goodhart y Pradhan, en las economías desarrolladas la incorporación simultanea de la generación de los baby boomers y de la mujer al mundo laboral aumentaron la oferta de trabajadores, al tiempo que disminuía la tasa de dependencia. Este fenómeno, sumado a la globalización, consecuencia de una aceptación de los principios del liberalismo económico por parte de más países y, más en concreto, de la incorporación al sistema de comercio internacional de los antiguos países del bloque soviético y, sobre todo, de China, provocó, según estimaciones de los autores, que la fuerza de trabajo del planeta se doblase en ese período.

En consecuencia, a lo largo de estas décadas, hemos visto como en muchas economías avanzadas los salarios reales de los trabajadores menos cualificados han descendido, a medida que su poder negociador caía por el aumento de la fuerza de trabajo disponible en el mundo, una parte importante de la producción industrial se automatizaba o se deslocalizaba a esos países recién llegados al sistema del comercio internacional, y el sector servicios ganaba peso en el mercado de trabajo.

Pese a todo, en este tiempo también ha habido ganadores. Por un lado, los trabajadores de esos países recién incorporados al sistema (el ratio entre el coste salarial de un trabajador estadounidense y un trabajador chino descendió de 34.6 en 2000 a 5.1 en 2018). Por otro lado, los poseedores de capital (ya sea financiero o humano). Todo esto ha provocado que, aunque la desigualdad entre países haya descendido, la desigualdad interna en muchas economías avanzadas ha crecido significativamente.

Sin embargo, para Goodhart y Pradhan el escenario está a punto de cambiar. El envejecimiento de la población mundial, y el consiguiente aumento de las tasas de dependencia, puede provocar un cambio de tendencia tras décadas aumentos salariales, tasas de inflación y tipos de interés raquíticos.

En muchos países desarrollados las tasas de natalidad llevan décadas en mínimos, la esperanza de vida no para de aumentar y, a medida que los baby boomers empiezan a llegar a la edad de jubilación, las tasas de dependencia crecen rápidamente. Esto puede tener un impacto importante en el mercado de trabajo.

Desde la perspectiva de la demanda de trabajo, todo indica que el aumento de las tasas de dependencia va a provocar que necesitemos cada vez más trabajadores especializados en el cuidado de personas mayores, un tipo de actividad difícil de automatizar (al menos por el momento), o de deslocalizar en países con menores costes salariales.

Por otro lado, desde la perspectiva de la oferta del mercado de trabajo, al reducirse la fuerza de trabajo doméstica, dado que el número de jóvenes que se incorporan al mercado de trabajo es menor que el número de personas que se jubilan, el poder negociador de los trabajadores nacionales frente a sus empleadores debería aumentar, y con este sus salarios.

Es cierto que puede suceder que la llegada de un mayor número de inmigrantes compense este desequilibrio y el poder negociador de los trabajadores locales siga siendo como hasta ahora, o incluso descienda. Sin embargo, argumentan los autores, lo más probable es que los trabajadores nacionales se den cuenta de este riesgo y tiendan a votar a opciones políticas que defiendan planteamientos restrictivos en materia de inmigración, tal como ya estamos viendo en algunos países europeos.

Puede que algo parecido pase con la opción de deslocalizar parte de la actividad económica en otros países con menores costes laborales. Aparte de que China y el este de Europa ahora se enfrentan a sus propias tensiones demográficas y sus costes salariales ya no son tan competitivos como antes, Goodhart y Pradhan anticipan una creciente oposición política a deslocalizaciones hacia destinos alternativos como India o África, además de la menor seguridad jurídica que ofrecen estos destinos a los empresarios comparado con la que ofrecía en su momento China.

Para acabar la lista de argumentos por los que en las próximas décadas podemos esperar un incremento de los costes salariales los autores también señalan a) el impacto inflacionario que tiene un aumento de la tasa de dependencia, desde el momento en que también significa un aumento de la proporción de la población que consume más de lo que produce; y b) la mayor carga impositiva que previsiblemente tendrán que soportar los trabajadores para que el Gobierno pueda hacer frente a las pensiones de una población (votantes, no nos olvidemos) cada vez más envejecida. Lo más probable, argumentan Goodhar y Pradhan, es que los trabajadores pedirán a sus empleadores que les incrementen sus salarios, para compensarles el impacto que esos aumentos de precios e impuestos tendrán en su poder adquisitivo, y para ello harán uso de la mayor capacidad de negociación que tendrán en ese momento.

En resumen, según Goodhart y Pradhan la contracción de la fuerza de trabajo local, un incremento de la demanda de trabajadores para llevar a cabo tareas no automatizables ni deslocalizables, una creciente oposición a los movimientos migratorios y a la deslocalización, y subidas de impuestos, forman la combinación a través de la cual el envejecimiento de la población, y el consiguiente aumento de las tasas de dependencia en las economías avanzadas, pueden poner fin a décadas de salarios bajos e incluso a revertir la desigualdad que han sufrido nuestras sociedades en las últimas décadas.

#parapensar

Referencias

Carta, F., D’Amuri, F., & Von Wachter, T. (2021). Workforce aging, pension reforms, and firm outcomes. NBER Working Paper, (w28407).

Conde-Ruiz, J. I. & González, C. I. (2021). El proceso de envejecimiento en España. Estudios sobre la Economía Española - Fedea 2021/07.

Goodhart, C. A. E., & Pradhan, M. (2020). The great demographic reversal: ageing societies, waning inequality, and an inflation revival. Springer Nature.

El empleo de los jóvenes en España: llueve sobre mojado

noreply@blogger.com (Unknown) — Wed, 03 Feb 2021 07:47:00 +0000

Informe tras informe los datos que nos van llegando nos confirman lo que sospechábamos desde que se desató la pandemia. La crisis Covid está impactando con especial dureza en los segmentos menos favorecidos del mercado laboral. Uno de los grupos con los que la crisis más se está ensañando son los jóvenes.

Tal como muestra la séptima edición del informe Observatorio Covid y el Mundo del Trabajo de la Organización Mundial del Trabajo, los jóvenes son uno de los colectivos cuyos empleos se están viendo más afectados por la crisis Covid en todas las regiones del planeta y para todos los segmentos de ingresos. Según las estimaciones de la OIT, la ocupación juvenil a nivel global descendió en 2020 un 8.7%, frente a un 3.7% entre los adultos.

Pero en España este problema es más grave que en otros países de nuestro entorno.

No tenemos más que mirar el último informe de Eurostat en el que podemos comparar las tasas de desempleo de todos los Estados miembros de la Unión Europea en diciembre de 2020. Si consideramos el conjunto del mercado de trabajo, somos el segundo país con una mayor tasa de desempleo (16.2%). Sin embargo, en materia de paro juvenil somos los campeones indiscutibles con una tasa de desempleo entre las personas menores de 25 años superior al 40%. Es decir, de cada cinco jóvenes que quieren trabajar (y trabajan o buscan empleo activamente) dos no tienen trabajo.

En este sentido los datos de la Encuesta de Población Activa (EPA) correspondiente al cuarto trimestre de 2020son demoledores:

En el segmento entre 20 y 24 años el número de desempleados es un 26.8% mayor que en el mismo trimestre de 2019, mientras que en el segmento entre 25 y 54 años los parados han aumentado un 17.5%. Y esto a pesar de que, ante la falta de perspectivas laborales, muchos jóvenes deciden abandonar el mercado de trabajo, o continúan sus estudios y retrasan su incorporación al mundo laboral, en lugar de engrosar las filas del paro, por lo que no cuentan a los efectos de las estadísticas anteriores.

Respecto a las causas del enorme impacto que la crisis Covid está teniendo en el empleo de los jóvenes, en parte tiene que ver, tal como explica un reciente informe de Intermon Oxfam, con el hecho de que la proporción de jóvenes en los sectores afectados por los cierres decretados por los gobiernos para disminuir el riesgo de contagios (hostelería, comercio al por menor, etc.) es casi el doble que la proporción de jóvenes que trabajan en el conjunto de la economía.

Aun así, no nos engañemos. Este problema lo arrastramos de antes. Y lo sabemos. La dualidad del mercado de trabajo español, que provoca que muchos jóvenes se encuentren atrapados en una sucesión de contratos temporales con bajos salarios y escasas oportunidades de formación y desarrollo profesional, es una de las principales causas de que en este momento estemos en la situación en la que estamos.

De hecho, la enorme incidencia que la crisis Covid ha tenido y está teniendo en el empleo juvenil se debe en gran parte a que en el momento de desatarse la pandemia muchos jóvenes trabajaban con contratos temporales. En concreto, el 75% de las bajas de afiliaciones a la Seguridad Social en los meses de marzo y abril de 2020 se debieron a la finalización de contratos temporales, lo que provocó un engañoso descenso de la tasa de temporalidad que ahora ya sabemos que no era más que un espejismo momentáneo.

Tampoco podemos perder de vista otra consecuencia que está teniendo la pandemia en el mercado de trabajo: el aumento del subempleo (personas que trabajan menos horas de las que desearían). Una situación laboral que sufren cada vez a más personas en nuestro país (particularmente mujeres), y que esta afectando a los jóvenes más de lo que debería afectarles. Aquí el problema no es que muchos jóvenes trabajen a tiempo parcial. De hecho, es normal que sea así, ya que muchos jóvenes buscan un empleo compatible con sus estudios. Incluso estaría bien que fuesen más. El problema es que a muchos de esos jóvenes les gustaría tener un empleo a tiempo completo, pero no lo encuentran. Y, de nuevo, se trata de un problema que ya sufríamos antes de que se desatara la pandemia (de acuerdo con los datos de Eurostat, en 2019 el 46.2% de los jóvenes que trabajaban a tiempo parcial en España lo hacían involuntariamente, frente al 22.4% en la Unión Europea).

En resumen, como consecuencia de una serie de asignaturas pendientes que llevamos arrastrando años en España, ahora la crisis Covid está afectando con particular dureza al empleo de nuestros jóvenes y esto puede tener varias consecuencias para ellos (que, no nos olvidemos, son el capital humano del futuro):

Probablemente muchos van a tardar más en independizarse o incluso volverán a casa de sus padres ante la imposibilidad de hacer frente por sí mismos al alquiler de una vivienda, pero este será el menor de los males. Como ya comenté en un artículo anterior, hay evidencias de que muchos de estos jóvenes continuarán arrastrando las consecuencias de haberse quedado sin empleo o haber entrado en el mercado de trabajo en un momento como este. Particularmente en mercados de trabajo como el español, donde el carácter escasamente procíclico de los salarios no ayuda a que esos jóvenes recuperen su nivel de ingresos una vez pasadas las crisis, como tampoco ayuda la marcada dualidad entre trabajadores indefinidos y trabajadores temporales, que incrementa las posibilidades de que esos jóvenes permanezcan tiempo atrapados en el mercado de trabajo secundario, enlazando un contrato temporal tras otro.

Por otro lado, la crisis también puede afectar al desarrollo profesional y a la empleabilidad de estos jóvenes a largo plazo, desde el momento en que se reducen las oportunidades de empleo disponibles en el mercado y esta circunstancia puede llevar a los jóvenes a aceptar trabajos que no coinciden con su nivel educativo, perpetuando el problema de sobrecualificación que también veníamos sufriendo en nuestro país antes de que llegase el coronavirus. Hay quien incluso habla de una “generación perdida”. Y a esto deberíamos sumarle las consecuencias que se deriven de la decisión de muchas empresas de cancelar sus programas de prácticas para estudiantes, dada la situación en la que se encuentran y la imposibilidad de atender a estos estudiantes como es debido.

Es cierto que, al ser una cohorte menos numerosa que generaciones anteriores, la demografía puede jugar a su favor, pero esta es otra historia que ya abordaremos…

En cualquier caso, como ya advertía la Organización Internacional del Trabajo en la cuarta edición de su informe Observatorio Covid y el Mundo del Trabajo, publicada en mayo de 2020, necesitamos empezar por tomar conciencia de que la exclusión de los jóvenes del mercado laboral a consecuencia de la crisis Covid es uno de los mayores riesgos para nuestra sociedad, para la competitividad de nuestra economía y para nuestro futuro.

Cinco años para el fin del trabajo infantil. Empieza la cuenta atrás

noreply@blogger.com (Unknown) — Thu, 21 Jan 2021 19:28:00 +0000

Hoy ha dado comienzo oficialmente al Año Internacional para la Erradicación del Trabajo Infantil. El acto de apertura ha consistido en un evento online en el que han intervenido Guy Ryder, director general de la OIT, Henrietta Fore, directora ejecutiva de UNICEF, el Nobel de la Paz Kailash Satyarthi, y el activista en la lucha contra el trabajo infantil Amar Lal, además de representantes de otras instituciones involucradas en esta causa.

La decisión de considerar 2021 el Año Internacional para la Erradicación del Trabajo Infantil la tomó por unanimidad la Asamblea General de las Naciones Unidas en 2019, con el objetivo de generar conciencia sobre este tema y mover a la acción a las partes de las que depende la consecución de la Meta 8.7 de los Objetivos de Desarrollo Sostenible de la ONU:

“Adoptar medidas inmediatas y eficaces para erradicar el trabajo forzoso, poner fin a las formas contemporáneas de esclavitud y la trata de personas y asegurar la prohibición y eliminación de las peores formas de trabajo infantil, incluidos el reclutamiento y la utilización de niños soldados, y, de aquí a 2025, poner fin al trabajo infantil en todas sus formas.”

Hoy prácticamente nadie discute que el trabajo infantil es una lacra y que la lucha por su erradicación es una causa loable. Motivos no faltan: el trabajo infantil daña a los niños mental, física, social y moralmente; interfiere con su escolarización, impidiéndoles asistir a clases o concentrarse en sus estudios; incluso puede implicar la esclavización de los niños, o que estos sean separados de sus familias o expuestos a peligros y enfermedades graves. En pocas palabras, el trabajo infantil priva a los niños de su infancia, su potencial y su dignidad.

Pero hubo un tiempo en que era algo normal. El trabajo infantil jugó un papel importante en la Revolución Industrial. En Inglaterra y Escocia en 1788, dos tercios de los trabajadores de las fábricas de algodón eran niños. Afortunadamente, con el paso del tiempo una sucesión de leyes fue restringiendo el trabajo infantil. En 1819 la Cotton Mills and Factories Act prohibió el trabajo de los niños menores de nueve años y limitó el trabajo de los niños de 9 a 16 años a 12 horas al día. En 1901 la edad mínima para trabajar se elevó a los 12 años. Pero, a pesar de esos avances, en 1911 en Inglaterra y Gales todavía trabajaba el 18,3% de los niños entre 10 y 14 años.

Un siglo después las cosas han cambiado mucho. Casi todos los países del mundo tienen leyes destinadas a evitarel trabajo infantil. En algunos casos por iniciativa propia, en otros casos gracias a los convenios impulsados por la Organización Internacional del Trabajo (OIT), que han ayudado a establecer un cuerpo de derecho internacional en este ámbito, y entre los que caben destacar dos:

A) El convenio sobre la edad mínima de admisión al empleo (C138) de 1973, una convención ratificada por 171 países en la que se define el trabajo infantil como cualquier trabajo realizado por niños menores de 12 años, el trabajo no ligero realizado por niños de 12 a 14 años y el trabajo peligroso realizado por niños de 15 a 17 años.

B) El convenio sobre las peores formas de trabajo infantil (C182) de 1999, ratificado por 151 países, queprohíbe las peores formas de trabajo infantil, entre las que se incluyen todas las formas de esclavitud y prácticas análogas a la esclavitud, como la trata de niños, la servidumbre por deudas, el trabajo forzoso yel reclutamiento de niños en conflictos armados. Este convenio también prohíbe el uso de niños para la prostitución o la producción de pornografía, el trabajo infantil en actividades ilícitas como la producción y el tráfico de drogas, y en trabajos peligrosos.

Gracias a estos convenios internacionales y a la creciente sensibilidad de los consumidores sobre las condiciones en que trabajan las personas que fabrican los productos que luego ellos compran, el trabajo infantil ha retrocedido de manera significativa en los últimos años. Según las estimaciones de la OIT entre 2000 y 2016 el trabajo infantil disminuyó un 38% a nivel mundial, de manera que casi 100 millones de niños han dejado de trabajar a lo largo de los últimos 20 años.

Sin embargo, todavía queda camino por recorrer para alcanzar el objetivo de Naciones Unidas de acabar con todas las formas de trabajo infantil para 2025. 152 millones de niños en todo el mundo siguen trabajando hoy en día. Dicho de otra forma, uno de cada diez niños todavía sufre este problema. De ellos, aproximadamente la mitad (72,5 millones) realizan trabajos peligrosos que ponen en riesgo su salud, seguridad o desarrollo moral. Un tercio están completamente fuera del sistema educativo, y los que están escolarizados tienen un desempeño deficiente. Por tanto, no podemos bajar la guardia.

Además, el trabajo infantil es un problema complejo. Para empezar, puede deberse a muy diversas causas. Los niños trabajan porque de ello depende su supervivencia, porque sus padres no tienen acceso a un trabajo decente, porque los sistemas nacionales de educación y protección social sufren carencias o porque los adultos se aprovechan de su vulnerabilidad. A veces, el trabajo infantil es el resultado de creencias y tradiciones arraigadas, entre las cuales se cuentan costumbres bien intencionadas, pero que pueden ser muy dañinas, como la idea de que el trabajo es bueno para los niños porque les ayuda a desarrollar su carácter y habilidades, o la tradición de que los niños deben seguir los pasos de sus padres y aprender su oficio a una edad temprana.

Y a esto ahora tenemos que añadirle el impacto de la crisis Covid, que ha traído más pobreza a las poblaciones más afectadas por este problema, ha provocado el cierre de escuelas y está haciendo que millones de niños tengan que trabajar para contribuir a los ingresos familiares, lo que, al mismo tiempo, les vuelve más vulnerables a la explotación, y amenaza con revertir años de progreso en la lucha contra el trabajo infantil.

Aun así, las Naciones Unidas mantienen su objetivo de poner fin a esta lacra para 2025…

En consecuencia, a las partes implicadas en la lucha contra el trabajo infantil no les va a quedar más remedio que redoblar sus esfuerzos durante los próximos años. Aunque también ayudaría mucho si quienes vivimos en el ‘mundo desarrollado occidental’ tomamos conciencia de que este problema no nos es ajeno.

Por un lado, a pesar de que la gran mayoría del trabajo infantil del planeta ocurre en África (72 millones de niños) o en Asia y el Pacífico (62 millones), de tanto en cuanto nos siguen llegando noticias locales de niños víctimas del tráfico sexual o que son obligados a mendigar. Por otro lado, en la era de las cadenas de suministro globales es difícil evitar que alguno de los productos que consumimos (o alguno de sus componentes) hayan sido fabricados con intervención de mano de obra infantil, si no prestamos particular atención a este tema en nuestras decisiones de compra.

A esto hay que sumar otra cuestión, que rara vez tenemos en cuenta cuando pensamos en los problemas que provoca el trabajo infantil, y que tiene que ver con la realidad demográfica del planeta. Como la edad media de la población de los países más desarrollados es muy superior a la edad media de la población en los países menos desarrollados, a lo largo de las próximas décadas una proporción cada vez mayor de la fuerza de trabajo del planeta (incluida la fuerza de trabajo de los países más desarrollados) estará compuesta por personas nacidas en países menos desarrollados. Si actualmente en esos países uno de cada diez niños tiene que trabajar y, como decíamos al principio, esta circunstancia puede afectar a su salud e interferir con su escolarización, afectando a su desarrollo cognitivo, la consecuencia es que el trabajo infantil de hoy está comprometiendo el desarrollo (y la productividad) de un 10% del futuro capital humano del planeta. Ni más ni menos.

#EndChildLabour2021

La conciliación no tiene que ver (solo) con las horas que trabajamos

noreply@blogger.com (Unknown) — Wed, 13 Jan 2021 07:42:00 +0000

La conciliación de la vida laboral, familiar y personal (work-life balance) ocupa desde hace años un lugar destacado en la agenda social de los gobiernos y para muchas empresas es una de sus prioridades en materia de gestión de personas.

Ha sido definida como “una estrategia que facilita la consecución de la igualdad efectiva de mujeres y hombres y que se dirige a conseguir una nueva organización del sistema social y económico donde mujeres y hombres puedan hacer compatibles las diferentes facetas de su vida: el empleo, la familia, el ocio y el tiempo personal.”

En los últimos años hemos visto avances significativos en esa dirección. Cada vez más empresas flexibilizan los horarios de entrada y salida de sus trabajadores, les conceden permisos para asuntos personales, reducciones de jornada, jornadas intensivas en verano, la posibilidad de trabajar algunos días desde su domicilio, etc.

En paralelo, gobiernos y administraciones impulsan medidas de sensibilización y concienciación y otras de naturaleza normativa, entre las que cabe destacar el alargamiento de los permisos de paternidad o el artículo 34 del Real Decreto-ley 6/2019 en el que se establece la “jornada a la carta”:

“Las personas trabajadoras tienen derecho a solicitar las adaptaciones de la duración y distribución de la jornada de trabajo, en la ordenación del tiempo de trabajo y en la forma de prestación, incluida la prestación de su trabajo a distancia, para hacer efectivo su derecho a la conciliación de la vida familiar y laboral”.

Impulsar la conciliación de la vida laboral, familiar y personal es también uno de los objetivos de la reciente enmienda de Más País-Equo a los presupuestos generales del Estado en la que solicitaban una partida de 50 millones de euros para llevar a cabo una prueba piloto de una jornada de cuatro días. Una rebaja en la jornada que la formación se abría a que pudiese consistir en 32 horas repartidas en cinco días tras las críticas de algunos sectores feministas que consideran que jornadas más cortas favorecen más la conciliación.

En resumen, iniciativas no faltan, pero, en general, es como si la conciliación de la vida laboral, familiar y personal fuese principalmente una cuestión de cómo el tiempo que dedicamos al trabajo interfiere en otras facetas de nuestras vidas.

Sin embargo, una reciente investigación de los profesores Ángel Alonso-Domínguez y Cecilia Díaz-Méndez, de la Universidad de Oviedo, y Javier Callejo, de la UNED, sugiere que algunas de las carencias en materia de conciliación que sufrimos en nuestro país pueden deberse no tanto a cuánto tiempo trabajamos, o como repartimos nuestro tiempo de trabajo a lo largo de la jornada, como a una serie de costumbres y hábitos sociales profundamente enraizados en nuestra cultura.

Para su estudio estos académicos han utilizado los datos de la última iteración de la Encuesta de Empleo del Tiempo (EET) del Instituto Nacional de Estadística. Son datos del período 2009-2010, pero, en cualquier caso, se trata de un instrumento estadístico muy valioso ya que captura información sobre las actividades que la población adulta de entre 16 y 64 años realiza a lo largo de las 24 horas del día en períodos de diez minutos. De esta manera, los datos proporcionan una excelente imagen de cómo se distribuye realmente el tiempo de trabajo y las interferencias que se producen en otras actividades diarias.

Aprovechando estos datos, y con el objetivo de responder a la pregunta de si el tipo de jornada laboral (continua o partida) es un factor determinante para la conciliación, los profesores Alonso-Domínguez, Díaz-Méndez y Callejo han analizado dos áreas de conflicto: por un lado, la relación entre el tipo de jornada laboral y cómo se reparten las tareas domésticas y de cuidado, es decir, el equilibrio entre trabajo remunerado y no remunerado; por otro lado, la relación entre el tipo de jornada laboral y el horario de las comidas que hacemos durante el día.

Un primer descubrimiento tiene que ver con las diferencias entre las jornadas laborales de hombres y mujeres. En España los trabajadores con jornada continua son mayoría, pero este tipo de jornada es más frecuente entre las mujeres (64,6%) que entre los hombres (49,1%). Sin embargo, esta diferencia se debe principalmente al elevado número de mujeres que trabajan a tiempo parcial con jornada continua (18,7%), ya que si atendemos únicamente al porcentaje de personas que trabajan a tiempo completo con jornada continua las diferencias entre hombres (45,7%) y mujeres (45,9%) se difuminan. En cambio, donde sí se detecta una diferencia significativa es entre el porcentaje de hombres (49,9%) y de mujeres (31,3%) que trabajan a tiempo completo con jornada partida.

Por lo que respecta a los horarios, los datos del INE revelan que la tasa de actividad laboral alcanza su máximo entre las 08:00 y las 13:00. A partir de esta hora la actividad cae, aunque este descenso es más intenso y tardío en el caso de las mujeres (las mujeres dejan de trabajar alrededor de las 15:20 y los hombres alrededor de las 14:30). Por la tarde se observa un segundo pico de actividad entre las 16:00 y las 18:00, una franja en la que más de un tercio de los hombres, pero solo la cuarta parte de las mujeres, están trabajando. A partir de esa hora la tasa de actividad de hombres y mujeres vuelve a caer, superponiéndose a partir de las 20:00, hora en la que para la mayoría ya ha terminado su jornada laboral.

Respecto a las tareas domésticas y de cuidado, es decir, el trabajo no remunerado, la Encuesta de Empleo del Tiempo nos descubre que las personas ocupadas se dedican a este tipo de actividades principalmente entre las 16:30 y las 20:30, con un segundo pico de menor intensidad por la mañana entre las 10:30 y las 13:30. Por tanto, dado que las tareas domésticas y de cuidado se concentran en esas dos franjas horarias, podríamos pensar que una jornada laboral continua favorece más la conciliación que el modelo de jornada partida, en el que las personas deben volver a sus trabajos después del almuerzo y, en consecuencia, posponen ese tipo de actividades hasta el momento en que regresan a sus hogares por la tarde tras concluir su jornada laboral.

Siguiendo este argumento podríamos concluir que fomentando la jornada continua (o el trabajo a tiempo parcial) entre los hombres podríamos favorecer una mayor participación de estos en las tareas domésticas y de cuidado.

Sin embargo, aunque es cierto que los hombres con jornada continua realizan más labores domésticas que los hombres con jornada partida, y que el trabajo a tiempo parcial, casi exclusivamente femenino, facilita que las responsabilidades domésticas recaiga más sobre las mujeres, los datos del Instituto Nacional de Estadística evidencian que las mujeres ocupadas, tanto las que tienen jornada continua como las que tienen jornada partida, realizan más tareas domésticas y de cuidado que los hombres con el mismo tipo de jornada. De hecho, los datos muestran que la actividad doméstica de las mujeres es más intensa que la de los hombres incluso antes del comienzo de la jornada laboral, independientemente de que trabajen a jornada continua (en cuyo caso las tareas domésticas las realizan antes de las 08:00) o a jornada partida (en cuyo caso las tareas domésticas las realizan antes de las 09:00).

Es decir, las mujeres están en casa más tiempo que los hombres y en ese tiempo asumen las tareas del hogar, pero también se involucran en más actividades domésticas cuando tienen horarios de trabajo similares a los de los hombres. Así que ¿hasta qué punto la generalización de la jornada continuada, o del trabajo a tiempo parcial, pueden verse como una posible solución a la desproporcionada participación de las mujeres en las tareas domésticas y de cuidado?

La conclusión a la que llegan los autores del estudio es que el hecho de que las mujeres ocupadas dediquen más tiempo a las tareas del hogar no se puede explicar únicamente por su mayor presencia en el hogar, como han afirmado algunos estudios anteriores sobre el tema. Por el contrario, los datos sugieren que el principal motivo de esa diferencia son una serie de estereotipos de género y otras barreras culturales que impiden avanzar en la corresponsabilidad del trabajo doméstico y que son los principales obstáculos para la efectividad de las medidas empresariales y gubernamentales orientadas a promover la conciliación.

Aunque de signo contrario, un ejemplo de lo que pesan la cultura y las costumbres sociales en la conciliación entre trabajo y vida personal y familiar lo encontramos en como los trabajadores españoles han logrado integrar la costumbre de una comida al mediodía larga y en compañía en los diferentes modelos de jornada. Ya regresen a su hogar para comer, o lo hagan en cafés o restaurantes, la mayoría de los trabajadores españoles siguen el patrón tradicional de una comida a mediodía tardía, larga y en compañía, diferente del predominante en el norte de Europa. Es verdad que los picos son algo mayores para los hombres que para las mujeres, pero las horas de comida no muestran diferencias de género. Este horario compartido sugiere que existe un ajuste entre las horas de comida y el horario de trabajo en busca de un equilibrio en las comidas que permita a los trabajadores seguir patrones alimentarios típicos españoles, comer juntos y, en la medida de lo posible, en su casa. En otras palabras, los diferentes modelos de jornada no parecen obstaculizar sustancialmente que hombres y mujeres puedan disfrutar de sus comidas.

Por tanto, si los distintos modelos de jornada laboral no impiden que hombres y mujeres encontremos tiempo a lo largo del día para disfrutar, en muchos casos juntos, de dos comidas principales conforme al estándar tradicional español de comida larga y en compañía, ¿tiene sentido pensar que los hombres españoles no asumimos una mayor participación en las labores domésticas y de cuidado porque nuestros horarios laborales nos lo dificultan o será que, consciente o inconscientemente, tenemos menos interés en encontrar tiempo para este tipo de actividades que en hacer hueco para una buena comida (o para otros asuntos personales)?

Porque otro argumento a favor de esta hipótesis son las diferencias que existen entre el tiempo que hombres y mujeres dedican a lo largo del día a actividades sociales y de ocio. En general, los hombres comienzan sus actividades de ocio antes que las mujeres y el nivel de compromiso con este tipo de actividades a lo largo del día es mayor entre ellos. La única excepción se da durante las horas que coinciden con las comidas típicas españolas, donde los patrones de hombres y mujeres se sincronizan, y en las horas posteriores a las comidas (16:00 – 17:00) en las que la actividad de ocio de las mujeres alcanza un nivel superior al de los hombres. A partir de entonces los varones vuelven a tomar la delantera, la brecha se amplía y los patrones no se igualan hasta aproximadamente las 23:30, cuando cesan las actividades de ocio tanto para mujeres como para hombres.

Por supuesto, habrá quien dirá que estos datos son antiguos, que muchas cosas han cambiado en nuestro país en los últimos diez años, desde que el Instituto Nacional de Estadística elaboró esta Encuesta de Empleo del Tiempo. Yo sin embargo creo que, cuando menos, deberíamos tomarlos en consideración.

Referencia

Alonso-Domínguez, Á., Callejo, J., & Díaz-Méndez, C. (2020). How the type of working day affects work–life balance and mealtime balance: A study based on the time use survey. Time & Society 29(4):1082-1103

Covid19 y salud mental

noreply@blogger.com (Unknown) — Sat, 02 Jan 2021 07:26:00 +0000

Hasta que se desató la pandemia de coronavirus, numerosos expertos en salud opinaban que las enfermedades mentales estaban llamadas a ser la epidemia del siglo XXI. En 2001, coincidiendo con el comienzo del siglo, la Organización Mundial de la Salud creaba su Programa Mundial de Acción en Salud Mental para hacer frente a este desafío. Los trastornos mentales se habían convertido en un problema que se agravaba día a día y que comprometía la salud de millones de personas, así como el desarrollo económico y social de los países. Se hacía necesario establecer una estrategia clara y coherente para corregir el desfase que existía entre las necesidades y las posibilidades reales de acción de los Estados en ese ámbito.

Sin embargo, durante las dos décadas que llevamos de siglo el número de personas afectadas por trastornos mentales no ha disminuido, sino que ha aumentado, y a un ritmo asombroso, principalmente como consecuencia de factores sociales, económicos y laborales vinculados a los cambios que está experimentando el mundo. En octubre de 2017, coincidiendo con el Día Mundial de Salud Mental, que aquel año estaba dedicado a la salud mental en el lugar de trabajo, la OMS estimaba que más de 300 millones de personas sufrían depresión y más de 260 millones experimentaban trastornos de ansiedad en todo el mundo.

Quién nos iba a decir entonces como estaríamos tres años más tarde…

En el momento de escribir estas líneas, casi 10 meses después de que el director general de la Organización Mundial de la Salud, Tedros Adhanom Ghebreyesus, anunciase que la Covid19 alcanzaba el nivel de pandemia, más de 1,8 millones de personas en todo el planeta han fallecido por esta enfermedad. Posiblemente si ahora preguntásemos a aquellos expertos en salud cuál consideran que es la epidemia del siglo XXI muchos ya no dirían las enfermedades mentales sino la Covid19.

Sin embargo, no es que los problemas de salud mental de la población se hayan arreglado, o hayan disminuido, como ha sucedido con la gripe o los resfriados. Por el contrario, la salud mental de las personas está sufriendo de lleno las consecuencias de la pandemia.

Muchas personas tienen miedo a contagiarse, a la muerte, a contagiar a otros, a la posibilidad de perder amigos y familiares. Otras sufren la pérdida de seres queridos sin poder despedirse de ellos. Las hay que pierden su trabajo o sus ingresos, o tienen miedo a perderlos. Hay quienes sufren aislamiento, soledad. La avalancha de información a la que estamos sometidos no es que ayude a mejorar las cosas. De este modo la Covid19 se convierte en un estresor que puede contribuir al desarrollo, recaída o empeoramiento de diversas enfermedades mentales.

Además, hay evidencias de que la propia Covid19 puede traer consigo complicaciones neurológicas y mentales, como delirio, encefalopatía, agitación, accidente cerebrovascular, insomnio, pérdida del sentido del gusto y el olfato, ansiedad, depresión y síndrome de Guillain-Barré, de la misma manera que ciertos trastornos mentales preexistentes pueden aumentar el riesgo de complicaciones en caso de contraer el virus. Por ejemplo, hay evidencias de que las personas con demencia tienen una mayor susceptibilidad a la Covid19 y mayores tasas de muerte asociadas con la enfermedad.

Encima, la saturación de los sistemas sanitarios en ocasiones provoca la interrupción de los servicios asistenciales que reciben las personas que sufren esta clase de trastornos, lo que puede llegar a poner en riesgo la vida de personas que, por ejemplo, sufren de epilepsia, tendencias suicidas, dependencia de opioides o casos graves de alcoholismo (aunque aquí también debemos reconocer la increíble capacidad de reacción e imaginación que han demostrado muchas instituciones y profesionales y que les ha permitido encontrar vías alternativas para continuar prestando asistencia a esas personas en medio de la crisis).

Desde los primeros momentos de la epidemia la comunidad científica entendió que era necesario explorar el impacto que la crisis sanitaria podía tener en la salud mental de las personas. El primer estudio del que tenemos noticia es el de Al-Rabiaah et al., en enero de 2020, en el que analizaban la prevalencia de la ansiedad entre la población china expuesta a la enfermedad. Desde entonces miles de artículos se han escrito sobre el tema, incluyendo revisiones sistemáticas y metaanálisis, como el de Pappa et al., que confirmaba la existencia de tasas elevadas de ansiedad, depresión e insomnio entre el personal sanitario en países asiáticos, debido al miedo a infectarse y a contagiar a sus seres queridos o colegas, la rápida muerte de los pacientes, y la fatiga emocional y física a la que han estado sometidos, o el de Xiong et al., que evidenciaba tasas relativamente altas de ansiedad, depresión, trastorno de estrés postraumático y angustia psicológica entre la población afectada por la Covid19 en diferentes países.

Nanos gigantum humeris insidentes

Siguiendo esta línea investigadora, en el número de enero de la revista científica Psychiatry Research se publicará el que por el momento es el trabajo de mayor envergadura sobre el impacto de la Covid 19 en la salud mental de los ciudadanos, que ya está disponible desde el mes pasado en versión online. El estudio ha sido realizado por un equipo de expertos canadienses dirigidos por Jude Mary Cénat, profesor de psicología clínica en la Universidad de Ottawa, con el objetivo de analizar los impactos de la pandemia Covid19 en la salud mental de las poblaciones afectadas para ayudar a desarrollar e implementar programas de salud mental basados en evidencias.

Específicamente, los investigadores han dirigido sus esfuerzos a analizar (1) la prevalencia combinada de depresión, ansiedad, insomnio, trastorno de estrés postraumático y angustia psicológica en la población general; (2) las diferencias en la prevalencia combinada de estos problemas entre los profesionales sanitarios en comparación con la población general; (3) las diferencias de género en la prevalencia combinada de los problemas de salud mental investigados; y (4) posibles diferencias en los problemas de salud mental según las regiones geográficas en las que se realizaron los estudios.

Para este metaanálisis, los investigadores identificaron 2.189 artículos sobre el tema de los que solo 130 pasaron un primer filtro. De estos se seleccionaron 60, de los que 46 pasaron los criterios de calidad. A este número se agregaron cuatro artículos publicados con posterioridad a la búsqueda inicial, y cinco más que se encontraron la lista de referencias de un metaanálisis anterior. De esta manera al final los autores utilizaron para su investigación 55 artículos escritos entre enero y mayo de 2020 que, a través de 68 muestras independientes, analizan el impacto de la Covid19 en la salud mental de casi 190.000 personas en todo el mundo.

En cuanto al alcance de los estudios utilizados, la mayoría procede de China (45 muestras), pero también utilizaron trabajos desarrollados en Italia, Estados Unidos, Perú, España, Irán, entre otros países. Asimismo son mayoría los estudios que analizan el impacto en la salud mental del personal sanitario (41 muestras frente a 27 que analizan el impacto de la Covid19 sobre la salud mental de la población general).

¿Qué es lo que han encontrado?

En mi opinión hay tres hallazgos que es importante destacar:

En primer lugar, el metaanálisis confirma que se multiplican los casos de depresión, ansiedad, insomnio, trastorno de estrés postraumático y angustia psicológica. En concreto, en comparación con lo que encontramos en el último estudio de la OMS sobre trastornos comunes de salud mental, la prevalencia de la depresión en las poblaciones afectadas por Covid19 es más de tres veces mayor (15,97%) que en la población general (4,4%); mientras que la de la ansiedad es cuatro veces mayor (15,15% frente a 3,6%); y la del trastorno de estrés postraumático es cinco veces más alta (21,94% frente al 4%).

En segundo lugar, descubrimos que, en general, los trabajadores sanitarios muestran el mismo nivel o menos problemas de salud mental que el resto de la población, lo cual es consistente con lo observado en estudios realizados en crisis sanitarias anteriores (SARS, Ebola). No obstante, los autores señalan la necesidad de hacer estudios longitudinales para determinar si esta circunstancia está relacionada con estrategias de afrontamiento temporales asociadas con la posición de estos profesionales en primera línea de la lucha contra la pandemia, y por el riesgo de que una vez termine la pandemia el personal sanitario pueda desarrollar problemas de salud mental más graves. Los investigadores ponen como ejemplo la prevalencia de insomnio, que es más de dos veces mayor entre los trabajadores sanitarios, y que es un predictor de depresión e ideas suicidas.

En tercer lugar, los estudios analizados muestran que hombres y mujeres experimentan de manera similar los factores estresantes derivados de la pandemia. No obstante, los autores se preguntan si estos resultados pueden tener alguna relación con los roles de género predominantes en diferentes culturas. El motivo es que, mientras que en los estudios realizados en China (la mayoría de los utilizados en el metaanálisis) no se han encontrado diferencias de género, varios estudios realizados en Occidente y Oriente Medio (Mazza et al., 2020; Moccia et al., 2020; Moghanibashi-Mansourieh, 2020) sí muestran que las mujeres tienen un mayor riesgo que los hombres de desarrollar problemas de salud mental durante la Covid19. De ahí que apunten la necesidad de llevar a cabo más investigaciones en este sentido.

Como prácticamente cualquier investigación científica, este metaanálisis está sujeto a limitaciones que los autores reconocen en su artículo. Por ejemplo, la pandemia todavía no ha terminado y muchas investigaciones se llevan a cabo con prisa, ante la urgencia de la situación. Desde una perspectiva geográfica, la gran mayoría de la investigación se refieren a un único país: China, y apenas hay investigaciones sobre el impacto de la pandemia en la salud mental de los ciudadanos de países en desarrollo. Además, se han llevado a cabo muy pocos estudios entre supervivientes de la Covid19 que hayan desarrollado los síntomas más graves de la enfermedad.

En cualquier caso es un paso de gigante (o sobre hombros de gigantes) ya que estos hallazgos tempranos pueden guiar investigaciones posteriores y facilitar el desarrollo de programas de salud mental más eficaces tanto durante como después de la pandemia.

Referencia

Cénat, J. M., Blais-Rochette, C., Kokou-Kpolou, C. K., Noorishad, P. G., Mukunzi, J. N., McIntee, S. E., Dalexis, R. D., Goulet, M. A., & Labelle, P. R. (2020). Prevalence of symptoms of depression, anxiety, insomnia, posttraumatic stress disorder, and psychological distress among populations affected by the COVID-19 pandemic: A systematic review and meta-analysis. Psychiatry Research, 295

El teletrabajo ¿ha venido para quedarse?

noreply@blogger.com (Unknown) — Tue, 22 Dec 2020 16:06:00 +0000

Si investigamos en Google como han evolucionado las búsquedas del término “teletrabajo” en España en los últimos cinco años comprobaremos que la primera semana de marzo de 2020 marca un antes y un después. Fue en ese momento, coincidiendo con la declaración del estado de alarma, cuando en nuestro país, de un día para otro, decenas de miles de personas pasamos a formar parte de lo que Shelley Banjo, Livia Yap, Colum Murphy y Vinicy Chan habían calificado un mes antes, en un reportaje en Bloomberg, como “el mayor experimento de trabajo desde el hogar de todos los tiempos”. Dejamos de referirnos al SARS-CoV-2 como “el virus de Wuhan”, y la mayoría aceptamos que decisiones como la polémica cancelación del Mobile World Congress tal vez no fuesen consecuencia de un “alarmismo injustificado”, como se había llegado a decir en algunos medios...

Muchos profesionales de RRHH visteis como la mayoría de vuestros planes para 2020 se torcían. En un abrir y cerrar de ojos cambiaron vuestras prioridades y os encontrasteis bajo los focos. En muchos sectores la actividad se paró de golpe. En cuestión de días las empresas presentaron miles de expedientes temporales de regulación de empleo (ERTE) y tuvieron que revisar sus protocolos de prevención de riesgos laborales. Además, comprobaron que algo que hasta ese momento muchas consideraban imposible no lo era: sus empleados eran capaces de hacer su trabajo a distancia, sin necesidad de tener a su jefe supervisándoles de cerca todo el tiempo. Y eso a pesar de que el contexto en el que esos “teletrabajadores forzosos” debían desarrollar su actividad laboral estaba lejos del escenario ideal en el que pensábamos cuando hablábamos de teletrabajo antes de que se desatase la pandemia.

Ya en aquellos primeros momentos intuíamos que esta “prueba de carga” podía llevar a algunas empresas a replantearse sus políticas de trabajo a distancia a medio y largo plazo, aunque no todo el mundo veía el futuro de la misma manera. Algunas voces defendían que el teletrabajo (ahora sí) había venido para quedarse, pero otras, en cambio, pensaban que todo volvería a ser más o menos como era antes de la pandemia. Al fin y al cabo, la experiencia de teletrabajo no había resultado del gusto de todos. Además, aunque muchas personas se habían visto obligadas a teletrabajar, tampoco eran tantas en el conjunto de la población trabajadora (los datos del Instituto Nacional de Estadística revelan que ni siquiera en los momentos más duros, en el segundo trimestre de 2020, el porcentaje de la población ocupada que trabajó desde su domicilio superó el 20%).

Entonces llegó la desescalada y muchas empresas comenzaron a animar a sus empleados, no siempre de forma explícita, a regresar a sus centros de trabajo lo antes posible. Sin embargo, este fenómeno duró poco. Con la llegada del otoño muchas de esas empresas dejaban en suspenso sus planes de vuelta a la oficina tras entender que la emergencia sanitaria estaba lejos de haber terminado.

Pero nosotros seguíamos sin poder quitarnos la pregunta de la cabeza: ¿El teletrabajo ha venido para quedarse o cuando termine la pandemia todo volverá a ser como antes? Así que, para responderla, en noviembre llevamos a cabo un sondeo entre más de 200 empresas, y descubrimos que posiblemente sí veremos algunos cambios. En concreto:

Una vez que las empresas han comprobado que teletrabajar no es imposible, el número de organizaciones que solo permiten trabajar a distancia a una proporción muy pequeña (o a ninguno) de sus empleados que por su trabajo podrían hacerlo se reducirá significativamente.
Quienes teletrabajen trabajarán a distancia una proporción mayor de su tiempo. Si en 2019 las personas que teletrabajaban solo trabajaban a distancia, en promedio, el 30% de su tiempo, terminada la pandemia teletrabajarán el 48% de su jornada. Aquí, cabe destacar que el porcentaje de teletrabajo más frecuente, que en 2019 se situaba en un 20%, se elevará posCOVID hasta un 30%, justo el umbral a partir del cual es de aplicación la nueva regulación introducida por el RDL 28/2020.
Las empresas “distribuidas”, donde sus trabajadores trabajan a distancia un 80% o más de su tiempo, seguirán siendo la excepción.

Y estos no serán los únicos cambios. Las empresas participantes en el sondeo también anticipan un aumento de la automatización de sus tareas y procesos (84%), un descenso en el número de reuniones y encuentros cara a cara (83%), una disminución de los viajes de trabajo (82%) y el rediseño o reforma de sus espacios de trabajo (70%), entre otros cambios.

En conclusión, tras la pandemia habrá cosas en nuestros trabajos que no volverán a ser iguales. Habrá más personas que teletrabajen y, en general, trabajaremos a distancia una proporción mayor de nuestro tiempo. Probablemente también veremos como se acelerarán otras tendencias que venían de antes. De todas formas, el cambio más importante será que cuando termine la pandemia resultará mucho más difícil que antes sostener que trabajar de otra forma no es posible. Y con esto algo ya habremos ganado.

Artículo publicado en la web de la Fundación Factor Humà

Inside repeople conference 2020

noreply@blogger.com (Unknown) — Mon, 09 Nov 2020 10:22:00 +0000

¿Por qué tenemos que seguir viviendo en los lugares donde trabajamos cuando podemos trabajar desde los lugares que amamos?

Esta es una de las preguntas que se plantean en Repeople, un grupo de profesionales inquietos liderados por Nacho Rodríguez que aspiran a transformar el contexto socio económico a través de la promoción de los valores del trabajo distribuido, y que llevan cinco años diseñando y construyendo un ecosistema en las Islas Canarias a modo de ‘living lab’ del que aprender y desde el que generar un impacto global en esa dirección.

Este grupo de campeones del teletrabajo organiza cada año una conferencia sobre trabajo remoto (hasta 2019 se denominaba Nomad City y este año ha pasado a llamarse Repeople Conference) que se presenta como “el mayor evento de teletrabajo en Europa”. La edición de 2020, que tuvo lugar los pasados días 5 y 6 de noviembre, y a la que tuve la oportunidad de asistir gracias a la invitación de Nacho, contó con 500 participantes que se conectaron desde 26 países distintos, prácticamente en todas las zonas horarias del mundo.

Aunque ya lo tenía en el radar, era la primera vez que participaba en este evento. Fue una pena que, por problemas de agenda, solo pude escuchar las conferencias del ‘track’ en castellano de la primera de las dos jornadas. Aun así, lo encontré un evento muy bien organizado y altamente recomendable para cualquier profesional que tenga interés en explorar las múltiples perspectivas desde las que se puede examinar el fenómeno del trabajo remoto. Un tema que la crisis COVID ha elevado a los primeros lugares en la agenda de los profesionales de la gestión de personas de muchas empresas.

De las sesiones que pude escuchar destacaría las siguientes:

Trabajo remoto y mujeres

En primer lugar, la conversación sobre teletrabajo e igualdad de género que David Blay, de la Escuela de Trabajo Remoto, mantuvo con Maite Egoscozabal, de El Club de Malasmadres, y en la que hablaron, entre otros temas, de las posibles trampas que la feminización de ciertas profesiones, sumada a la generalización del teletrabajo, puede suponer para las mujeres, así como de la necesidad de una mayor corresponsabilidad en las parejas respecto a las tareas domésticas, principalmente de cuidado de dependientes.

Trabajo remoto y gobiernos

También me pareció muy revelador el panel sobre ‘gobiernos e instituciones promoviendo valores del teletrabajo’. Fue una buena ocasión para comprobar la apuesta decidida que Canarias está haciendo para convertirse en un destino preferido para teletrabajadores y nómadas digitales de todo el mundo. En este panel participaron Cosme García Falcón, del Cabildo de Gran Canaria, Elsa Rodriguez, de Tenerife Work & Play, Pablo Llinares, del patronato de turismo de Gran Canaria, y José Juan Lorenzo Rodriguez, de Turismo de Canarias. Hablaron de cómo la crisis COVID representa un obstáculo para la consecución de este objetivo, pero también ofrece oportunidades. Por ejemplo, el boom del trabajo remoto, unido a la seguridad de Canarias como destino, ha llevado a que las consultas de personas interesadas en trabajar desde las islas se hayan triplicado respecto a los niveles anteriores a la pandemia. También fue una gran satisfacción comprobar como las instituciones canarias entienden que el valor que pueden aportar esos teletrabajadores y nómadas digitales va más allá del gasto que puedan hacer en las islas. Por ejemplo, lo que puede aportar su integración en la comunidad local de profesionales y emprendimiento. Además, encontré muy inspiradoras las iniciativas que están llevando a cabo para comunicar en el extranjero la propuesta de valor de Canarias para esta clase de profesionales, así como para facilitar su ‘aterrizaje suave’ en las islas. Entre los retos, los panelistas destacaron los obstáculos que plantean un marco normativo y unos procedimientos administrativos no suficientemente amigables, o la falta, por ejemplo, de funcionarios capaces de atender en inglés a estos profesionales. También se habló de las ventajas, no solo para Canarias, de que en España se estudiase el establecimiento de un visado específico para este tipo de profesionales como ya existe en otros países como Estonia, Croacia o Barbados.

Trabajo remoto y el futuro de las zonas rurales

Asimismo, fue muy inspirador el panel sobre ‘teletrabajo y activación de zonas rurales’ en el que pudimos conocer las experiencias y puntos de vista de tres personas, Edo Sadiković (Sende), Ana Amrein (Rooral) y Diana Moret (Pandorahub), que intervinieron en representación de otros tantos proyectos que persiguen ese objetivo:

Pandorahub. Un movimiento impulsado por la inquietud de construir un estilo de vida productivo alternativo basado en el retorno al mundo rural, el trabajo en remoto y el impacto social, que aspira a convertirse en una red de startups, digital nomads, makers, organizaciones y lugares afines a su filosofía. Su objetivo es construir una comunidad de “doers” conscientes distribuida por una red de pueblos, y a integrarlos con los habitantes y las comunidades locales de esos pueblos para formar un tejido social heterogéneo, inclusivo, rico, vibrante, intergeneracional y sano en las zonas rurales.

Rooral. Un proyecto que busca aprovechar las tendencias del trabajo a distancia y el bienestar para posicionar la vida rural como un remedio para el estrés y la inestabilidad que muchos sienten en las áreas urbanas. Para ello ofrecen a grupos de 10 personas con distintos perfiles y procedencias la posibilidad de vivir en Artieda (Aragón) durante tres semanas, no como unas vacaciones sino como una estancia en la que poder teletrabajar, desconectar del estrés urbano y en definitiva, experimentar por sí mismos la experiencia de vivir y convivir en ese medio rural del que tanto se habla pero al que a veces es complicado acercarse, y para lo cual cuentan con la colaboración de los aproximadamente 80 habitantes de la localidad.

Sende. Un lugar de creación compuesto de cinco casas, dos espacios de coworking, cinco jardines (y una red 4G estable e ilimitada) en un pequeño pueblo de Galicia con tan solo 20 habitantes, al que ahora acuden emprendedores sociales, educadores, nómadas digitales, diseñadores e ilustradores, arquitectos, dibujantes de cómics, programadores y otros profesionales de la economía de la creatividad y el conocimiento que encuentran allí un lugar ideal para crear, cumplir con los plazos y construir nuevos proyectos. “Vienes aquí y terminas esa cosa con la que estabas luchando”, explican en su web. Los miembros de Sende pagan una cuota anual que les da derecho a utilizar todas sus instalaciones durante un mes y acceder a su red y recursos. Por otro lado, todos los ingresos se destinan a la gestión de Sende, al apoyo a las empresas locales y a proyectos sociales.

Trabajo remoto y el futuro del turismo

Por último, quiero destacar el panel sobre teletrabajo y turismo en el que Petra Eškutová (NextRetreat), Jon Hormaetxe (Sun and Co) y Gabriela Larenas (Wifi Tribe) nos abrieron los ojos a como el teletrabajo puede contribuir a reinventar, al menos en parte, la oferta turística en un momento en el sector está necesitado de nuevas ideas.

Por ejemplo, Sun and Co, “the home to location independent workers”, es un coliving en Javea que antes era un hostal y que ahora únicamente funciona como tal durante la temporada de verano. Fuera de esos meses es un espacio de coliving en el que trabajadores remotos de diferentes procedencias viven y trabajan durante semanas o incluso meses y se integran en una comunidad formada por personas con formas afines de entender la vida y el trabajo.

NextRetreat es otro proyecto interesante. Organizan ‘retiros’ para equipos distribuidos. Ayudan a las empresas a encontrar el destino más conveniente para el conjunto de sus miembros. Teniendo en cuenta dónde están ubicados los miembros del equipo, y cuántas personas parten de los diferentes puntos de origen, el algoritmo que incorpora esta solución busca los destinos que mejor funcionan para el grupo, teniendo en cuenta la cantidad de conexiones de vuelos, el tiempo promedio de viaje y el precio. El siguiente paso consiste en encontrar el lugar adecuado para que el equipo se aloje, trabaje y se divierta. Un grupo de especialistas ayuda a los equipos clientes con el proceso de reserva, la planificación previa al viaje y la resolución de problemas en el lugar, y les brinda apoyo constante para garantizar que todo funcione sin problemas.

Finalmente, WiFi Tribe nos propone “subscribirnos a una nueva forma de vida”. La idea es formar grupos de unas 12-25 personas con ideas afines que viajan lentamente por el mundo mientras trabajan en remoto. Cada cuatro semanas la ‘tribu’ elige una nueva ciudad a la que llamar hogar e invitan a sus miembros a trasladarse allí a trabajar y a explorar juntos ese destino. Los miembros pueden hacer varias estancias seguidas o elegir hacer estancias sueltas a lo largo del año. Hay que destacar que los participantes en estas experiencias deben pasar un proceso de selección en el cual, entre otros factores, se analiza si la persona posee los valores que en WiFi Tribe consideran claves para crear una comunidad fuerte, solidaria y unida: respeto, humildad, camaradería, diversidad, pasión y aventura.

En resumen, un evento muy recomendable para cualquier profesional que sienta curiosidad por conocer las últimas tendencias de un fenómeno poliédrico como es el trabajo distribuido. Repetiremos.

Un premio a 60 años alimentando el capital humano del planeta

noreply@blogger.com (Unknown) — Sat, 10 Oct 2020 18:30:00 +0000

El Programa Mundial de Alimentos de las Naciones Unidas se lleva el Nobel de la Paz 2020

“Wow. Wow. Wow. Wow. I can’t believe it”.

Es lo que dice David Beasley, director ejecutivo del Programa Mundial de Alimentos de las Naciones Unidas (PMA, o en sus siglas en inglés WFP), en el vídeo que le grabaron justo cuando le comunicaron la concesión del premio, y que se ha vuelto viral en las redes sociales.

En su resolución de fecha 9 de octubre, el comité noruego de los Nobel explica que la decisión de otorgar el Nobel de la Paz de este año a esta institución es un reconocimiento a “sus esfuerzos para combatir el hambre, a su contribución para mejorar las condiciones para la paz en áreas afectadas por conflictos, y a sus esfuerzos para prevenir el uso del hambre como un arma en guerras y conflictos.”

Fundado en 1961 y con sede en Roma, el Programa Mundial de Alimentos es la mayor organización humanitaria del mundo dedicada a combatir el hambre y a incrementar la seguridad alimentaria en países que sufren situaciones difíciles en este ámbito. Además de prestar ayuda de emergencia, principalmente en zonas de conflicto, el PMA presta asistencia para hacer los sistemas alimentarios de los países menos favorecidos más resistentes frente al cambio climático, la inestabilidad política y otras crisis, como la pandemia de coronavirus que vivimos en este momento. Una crisis que, como ya advertía Beasley esta pasada primavera, coincidiendo con la publicación del informe mundial sobre crisis alimentarias 2020, puede hacer que se doble el número de personas que a nivel mundial se enfrentan a situaciones de inseguridad alimentaria, de forme que unos 265 millones de personas podrían estar al borde de la inanición a fines de este año.

“El mundo corre el peligro de sufrir una crisis de hambre de proporciones inconcebibles si el Programa Mundial de Alimentos y otras organizaciones de asistencia alimentaria no reciben el apoyo financiero que solicitan”, denuncia el comité noruego de los Nobel en el comunicado con que han anunciado la concesión del premio.

Una encomiable misión que nos alegra haya sido reconocida con el Nobel de la Paz de este año. Y esto por un doble motivo. Por un lado, porque, tal como argumenta el comunicado de la organización de los Nobel, aumentar la seguridad alimentaria “no solo previene el hambre, sino que también puede ayudar a mejorar las perspectivas de estabilidad y paz”. Por otro, porque la lucha contra el hambre guarda una estrecha relación (mucho más estrecha de lo que puede parecer a primera vista) con nuestro tema: el futuro del trabajo.

Es un hecho. Las tendencias demográficas hacen que la fuerza laboral del planeta esté formada, en una proporción cada vez mayor, por personas nacidas en países en desarrollo. El problema es que muchos de estos países sufren situaciones de inseguridad alimentaria que afectan a la salud de sus habitantes, su desarrollo intelectual y, en consecuencia, limitan su potencial laboral a medio y largo plazo.

Aunque para abordar este reto, los ciudadanos de los países desarrollados primero necesitamos superar nuestra tendencia a mirar solo a corto plazo, a encerrarnos en los, aparentemente seguros, límites de nuestros pequeños pueblos, regiones, países (o incluso continentes), y a ignorar que el planeta en el que vivimos es un ecosistema complejo y altamente dinámico en el que todo, absolutamente todo, está interconectado.

Entender, por ejemplo, que si la salud y el aprendizaje de los niños de esos países no son los óptimos, ya sea por una alimentación deficiente o por otros motivos, la productividad potencial de esas personas al llegar a la edad laboral probablemente será inferior a la que podría haber sido en un escenario de educación completa y salud plena. Pero, sobre todo, entender que en ese momento ese problema ya no será un problema solo del país donde han nacido esas personas, sino también del nuestro…

Hablamos de un desafío de dimensión planetaria sobre el que el Banco Mundial lleva varios años tratando de crear conciencia a través de su Índice de Capital Humano (HCI), una métrica internacional que compara los componentes clave del capital humano de los países del mundo y calcula el potencial productivo que una niña o un niño nacidos hoy pueden esperar alcanzar cuando cumplan 18 años, comparado con el que podrían alcanzar en un escenario óptimo de educación completa y salud plena.

Desde la perspectiva de esta métrica, el capital humano consiste en el conocimiento, las habilidades y la salud que las personas acumulan a lo largo de su vida y que les permite realizar su potencial como miembros productivos de la sociedad. Más capital humano se asocia con mayores ingresos para las personas, crecimiento económico para los países y una mayor cohesión en las sociedades. Es, además, un motor del crecimiento sostenible y la reducción de la pobreza, al tiempo que fortalece la confianza de las personas en las instituciones.

El Banco Mundial lanzó esta métrica en 2018 como parte del Proyecto de Capital Humano (HCP), un esfuerzo global para acelerar el progreso hacia un mundo donde todos los niños puedan alcanzar su máximo potencial. Y aunque en la última década muchos países han logrado importantes avances en la mejora de su capital humano, la última edición de este índice deja en evidencia el camino que todavía queda por recorrer en muchos países que luchan contra la fragilidad y el conflicto, el territorio natural de actuación del Programa Mundial de Alimentos de las Naciones Unidas. Unos desafíos a los que ahora se suma la pandemia de COVID-19, que amenaza con revertir muchos de esos logros conseguidos durante la última década.

Los datos recopilados por el Banco Mundial revelan como los conflictos armados, las hambrunas y otros desastres naturales (como ahora la pandemia) tienen efectos negativos en el capital humano de los países que pueden persistir durante décadas, e incluso a través de generaciones. También muestran como la única forma que tienen estos países de escapar de manera duradera a los ciclos de fragilidad y subdesarrollo a los que les condenan esas situaciones de crisis es preservando y reconstruyendo su capital humano.

Se necesita, por tanto, una acción urgente para proteger los avances logrados con tanto esfuerzo en capital humano, particularmente en los países más pobres y vulnerables. De ahí nuestra alegría por la concesión del Nobel de la Paz al Programa Mundial de Alimentos. Un reconocimiento, entre otros méritos, a casi 60 años ayudando a alimentar el capital humano presente y futuro del planeta.

La cultura de las empresas no es la que ellas dicen

noreply@blogger.com (Unknown) — Mon, 07 Sep 2020 05:38:00 +0000

Edgar Schein, autor del libro Organization Culture & Leadership y un referente en el campo de la cultura organizativa, define esta como “un patrón de supuestos básicos compartidos que los grupos aprenden a medida que resuelven sus problemas de adaptación externa e integración interna, que ha funcionado suficientemente bien como para ser considerado válido y ser enseñado a los nuevos miembros de la organización como la forma correcta de percibir, pensar, y sentir en relación con esos problemas”.

La cultura organizativa es, por tanto, un “patrón” que orienta las acciones, decisiones y comportamientos de las personas que integran la organización, ayuda a la empresa a diferenciarse de su competencia, determina algunas de las cualidades que busca en sus nuevos empleados y genera confianza entre sus grupos de interés (clientes, proveedores, comunidad…), que gracias a ese patrón saben qué pueden esperar cuando se relacionan con las personas de la empresa.

Además, que las personas que integran una organización compartan una serie de creencias y valores resulta útil en un contexto en el que las empresas necesitan agilidad, ya que permite que las personas actúen con un mayor nivel de autonomía, sin tener que esperar a que su jefe les diga cual es el modo correcto de hacer las cosas. De ahí que muchas empresas incluyan el alineamiento de su gente con sus valores organizativos entre las cuestiones que examinan en sus procesos de evaluación y feedback.

Sin embargo, como casi todo en la vida, el alineamiento de los comportamientos de los miembros de la organización en torno a unas creencias o valores también tiene sus inconvenientes, sobre todo cuando la cultura de la empresa es muy fuerte. Como ya comentamos en un artículo anterior, además de dificultar la integración de personas de diferentes herencias culturales en un proyecto común, una cultura corporativa demasiado fuerte puede limitar la diversidad cognitiva de sus integrantes, un factor del cual dependen en gran medida la inteligencia colectiva de las organizaciones y, por tanto, su efectividad.

En cualquier caso, si hablamos de cultura organizativa es importante que tengamos presente que esta se fundamenta en una serie de suposiciones y creencias compartidas tan profundamente arraigadas y tan bien integradas en la dinámica de la organización que a menudo son inconscientes, de manera que lo que percibimos de la cultura de una organización a través de nuestros sentidos no son esas creencias, sino una capa más superficial, compuesta por los comportamientos de sus personas y otros artefactos culturales, a través de la cual interpretamos cuales son esas creencias compartidas.

Por este motivo, para alinear la forma en que las personas (tanto internas como externas) interpretamos los comportamientos y artefactos culturales que observamos en la organización, es habitual que las empresas, especialmente las de mayor tamaño, elaboren documentos en los que explicitan cuales son los valores concretos que inspiran (o deberían inspirar) el comportamiento de las personas que trabajan para ellas, empezando por sus líderes.

Lo comprobamos en un reciente artículo de Donald Sull, Stefano Turconi, y Charles Sull titulado When It Comes to Culture, ¿Does Your Company Walk the Talk? y publicado en la MIT Sloan Management Review. De las 689 grandes empresas que los autores analizaron en la investigación a la que se refiere este artículo, solo 127 (18%) no disponían de una lista de valores corporativos oficiales. Sin embargo, aunque la gran mayoría de empresas declara públicamente cuáles son sus valores, el problema que los autores evidencian en este artículo es que, a menudo, estas declaraciones oficiales de valores no se corresponden con la cultura que realmente se vive en las organizaciones.

Para llegar a esta conclusión, los autores compararon los valores organizativos que declaran oficialmente cientos de empresas, en su gran mayoría estadounidenses, con los resultados que ofrece la aplicación Culture 500, un software basado en tecnologías de machine learning y procesamiento del lenguaje natural capaz de valorar y describir cómo es la cultura de una organización a partir de los comentarios que publican en Glassdoor los empleados, exempleados y candidatos de la empresa. Para ello, esta herramienta cuantifica con qué frecuencia y qué tan favorablemente los usuarios de Glassdoor opinan acerca de nueve dimensiones de la cultura de las empresas: colaboración, integridad, agilidad, diversidad, orientación al cliente, ejecución, innovación, resultados y respeto.

Los datos muestran que, al menos por lo que se refiere a estos nueve valores o dimensiones culturales, la cultura (real) de las empresas que proclaman esos valores como propios está lejos de ser la que reflejan en sus discursos y su literatura corporativa. Todas las correlaciones entre los valores oficiales y las percepciones de los empleados sobre estos valores son muy débiles. Incluso el valor ‘agilidad’, que es en el que se observa una mayor correlación entre lo que las empresas declaran y lo que sus empleados sienten, con un coeficiente de correlación de 0.22, revela una relación muy débil entre el compromiso público de las empresas con este valor y la evaluación que sus empleados hacen de lo ágil que realmente es su empresa. Además, para cuatro de los nueve valores analizados (colaboración, orientación al cliente, ejecución y diversidad) las correlaciones son negativas. Es decir, cuanto más énfasis ponen las empresas en estos valores, más negativas tienden a ser las percepciones de sus trabajadores sobre los mismos.

Los motivos de estas discrepancias pueden ser diversos. A veces tienen que ver con la forma en que las empresas formulan sus valores. Hay empresas que los plantean de una manera tan genérica que las valoraciones negativas que hacen algunos empleados se refieren a como interpretan ellos esos valores, que puede no encajar con como los entiende la compañía. En otros casos, esas declaraciones de valores son una manifestación de isomorfismo institucional, fenómeno por el que las compañías tienden a copiar ciertas prácticas de otras empresas porque interpretan que son propias de organizaciones de éxito, o bien porque son los valores en los que ponen énfasis las escuelas de negocios donde se ha formado la mayoría de sus directivos, sin plantearse hasta que punto esos valores son importantes para ellos, si son instrumentales para su éxito ni, sobre todo, si encajan con los demás elementos que componen el sistema complejo que es cualquier organización.

También es posible que la cultura de la organización haya evolucionado en el tiempo y que lo que se dice sobre ella en la literatura corporativa se haya quedado obsoleto. Porque, en realidad, las culturas organizativas son mucho más dinámicas de lo que creen quienes las entienden como la “esencia perdurable de la empresa”. Un paradigma que hace que todavía a muchos les choquen planteamientos como el de Netflix cuando dicen abiertamente que ellos no hacen esfuerzos para preservar la cultura de libertad y responsabilidad que los distingue, sino para mejorarla, aprovechando que cada persona que se incorpora a la empresa contribuye a darle forma.

En cualquier caso, sea por esos motivos, por una desconexión entre las percepciones de los líderes de la organización y las del resto de las personas que la forman, o porque, como parte de una arriesgada estrategia de employer branding, se quiere transmitir al exterior que la cultura de la empresa es diferente de la que realmente es, lo que evidencia la investigación de Sull y sus colegas es que el discurso oficial de las empresas sobre su cultura corporativa con mucha frecuencia no se corresponde con lo que sus personas observan a su alrededor en su día a día (incluyendo el comportamiento de esos dirigentes) ni, lo que es más importante, con sus creencias profundas sobre lo que está bien o está mal. El riesgo para las empresas es que esta disonancia entre lo que se dice y lo que se hace puede generar desorientación, escepticismo o desconfianza respecto a la capacidad o a las verdaderas intenciones de sus líderes y afectar negativamente a su credibilidad, además de absorber tiempo y energía de los miembros de la organización que dedican a resolver esas disonancias en lugar de aplicarlos a otros fines más productivos.

¿Qué pueden hacer las empresas ante este panorama? Lo primero de todo, entender que, por mucho que sea una práctica generalizada entre las grandes compañías, no es imprescindible explicitar una lista de valores. Grandes empresas tienen éxito con sus negocios, y sus personas están muy satisfechas con su experiencia laboral, sin tener una lista de valores oficiales. Aunque esto no quiere decir que esas empresas no tengan una cultura y unos valores. Simplemente no se han preocupado de recopilarlos y hacerlos públicos. Ahora bien, si decidimos hacer una declaración oficial de cuales son (o deberían ser) los valores de nuestra empresa debemos hacerlo bien. Para empezar, es necesario dedicar un cierto esfuerzo a destilar cuales son esas suposiciones compartidas que nos ayudan (o deberían ayudarnos) a resolver en los problemas de integración interna y adaptación externa a los que nos enfrentamos. Y una vez que los hemos identificado tenemos que ver cómo los expresamos. No nos quedemos en un simple titular. Para que las personas de la organización interpreten de la misma manera a qué nos referimos es bueno traducir esos valores a comportamientos concretos. En este sentido resultan muy clarificadoras las descripciones que incluyen no solo los comportamientos que reflejan un determinado valor sino también los comportamientos que no lo reflejan, para evitar que ese valor se interprete de un modo que no nos conviene. Asimismo, es importante explicar por qué hemos elegido esos valores concretos y no otros. De qué manera nos ayudan a ser como queremos ser, a diferenciarnos de nuestros competidores y a alcanzar tanto nuestros objetivos de negocio como nuestro propósito.

En todo caso, lo más importante es entender que la cultura no se dicta. La cultura se aprende y se aprende, como decía Schein, a base de resolver problemas de integración interna y adaptación externa. Sobre esta cuestión de como se crea la cultura de una organización, Schein argumenta que surge de tres fuentes principales: las creencias, valores y suposiciones de los fundadores de la compañía, la experiencia y el aprendizaje de las personas que forman la organización, y las nuevas creencias que introducen los nuevos miembros y líderes que se incorporan a la empresa. Por este motivo, si de lo que se trata es de cambiar la cultura, una declaración oficial de cuáles son los valores que necesita la empresa puede ayudar a alinear las acciones de los miembros de la organización y sus interpretaciones de los cambios que observan a su alrededor, pero de poco servirá si no modificamos también la forma en que los líderes de la empresa resuelven esos problemas de integración interna y adaptación externa a los que hacíamos mención, ni nos preocupamos de que las demás ‘piezas’ de la organización también encajen. Porque, nos guste o no, la cultura de una empresa no es la que la empresa dice, es la que la empresa hace.

Cuando decimos que el mundo es VUCA nos quedamos cortos

noreply@blogger.com (Unknown) — Fri, 07 Aug 2020 07:58:00 +0000

La crisis Covid evidencia que vivimos en un mundo hiperconectado donde pequeños acontecimientos en un lugar remoto pueden acabar provocando crisis de dimensiones planetarias. Es la idea que, en los años sesenta del pasado siglo, trataba de transmitir Edward Lorenz, matemático y meteorólogo estadounidense, con la metáfora del ‘efecto mariposa’. El futuro de dos mundos, que inicialmente solo se diferencian en que en uno aletea una mariposa y en el otro no, puede acabar siendo muy distinto debido a las reacciones en cadena que puede provocar esa diferencia, en principio insignificante. Esto es lo que estudia la teoría del caos, de la que Lorenz es pionero: El comportamiento de sistemas dinámicos no lineales, tan sensibles a pequeñas variaciones en sus condiciones iniciales que nos resulta prácticamente imposible predecir su futuro. Sistemas impredecibles debido a que no somos capaces de conocer a la perfección todas sus condiciones iniciales, no porque sean impredecibles en sí mismos.

Pequeños eventos pueden tener enormes consecuencias muy difíciles de anticipar. Esta es también la idea de fondo detrás de la ‘teoría del cisne negro’ desarrollada por Nassim Nicholas Taleb en su libro The Black Swan. Para Taleb, un ‘cisne negro’ es un evento que a) se produce por sorpresa, ya que nada indicaba que podía suceder; b) tiene un impacto extremo –Taleb considera que muchos descubrimientos científicos, eventos significativos y logros en la historia de la humanidad, como internet o la primera guerra mundial, pueden considerarse ‘cisnes negros’–; y c) una vez que sucede, tendemos a racionalizarlo en retrospectiva, como si pudiéramos haberlo previsto. Algunos analistas consideran la pandemia de coronavirus uno de esos ‘cisnes negros’. Sin embargo, otros autores, el propio Taleb entre ellos, no lo ven así. Para Taleb la pandemia no es un ‘cisne negro’ sino un ‘cisne blanco’. Sabíamos que podía suceder (la propia Organización Mundial de la Salud había advertido de este riesgo), y podíamos haber anticipado sus consecuencias sobre la economía mundial, dado el grado de conectividad del mundo en que vivimos. Otros analistas que niegan que la pandemia sea un ‘cisne negro’ se refieren a ella como un ‘rinoceronte gris’, una expresión que utilizó Michele Wucker para describir la crisis griega de 2012, o un ‘elefante negro’, término que empleó Adam Sweidan en 2014 para calificar ciertos riesgos medioambientales que combinan rasgos de ‘cisne negro’ y de la expresión inglesa ‘elephant in the room’, que se usa en ese idioma para referirse a problemas importantes que todo el mundo conoce pero nadie menciona por ser temas incómodos. En cualquier caso, se trate de un cisne (blanco o negro), de un elefante, o de un rinoceronte, la cuestión es que el coronavirus, una molécula de apenas 0,1 micras de diámetro, ha puesto nuestro mundo patas arriba.

Esta idea de que vivimos en un mundo cada vez más complejo y difícil de predecir también está implícita en el acrónimo V.U.C.A. que llevamos usando años. Acuñado en el ámbito militar en los últimos años de la Guerra Fría para describir el contexto de los nuevos conflictos que surgían en esa época, hoy en día es un término de uso común en círculos empresariales para expresar lo volátil, incierto, complejo y ambiguo (en inglés Volatile, Uncertain, Complex, Ambiguous) que se ha vuelto el entorno de los negocios. Sin embargo, hay quien piensa que cuando decimos que vivimos en un mundo V.U.C.A. nos quedamos cortos. En las últimas décadas la complejidad del mundo se ha incrementado hasta tal punto que raya en lo caótico –hay quien habla de un “cambio de estado”, como cuando el agua se convierte en vapor–. Y cada vez con más frecuencia nos encontramos frente a situaciones donde ya no es que no sepamos lo que no sabemos (unknown unknowns), es que no podemos saberlo (unknowable unknowns). Situaciones cuyas consecuencias no es que sean inciertas, sino que son prácticamente imposibles de predecir. Esta es la tesis que lleva defendiendo desde hace años, al menos desde 2018, Jamais Cascio, miembro del Institute for the Future y uno de los Top 100 Global Thinkers de la revista Foreign Policy, que plantea la necesidad de sustituir, o cuando menos complementar, el marco conceptual que aporta la fórmula V.U.C.A. (que por los motivos anteriores considera insuficiente), por otro nuevo que nos ayude a encontrar sentido, aceptar y orientar nuestras acciones en un mundo “más que V.U.C.A.” En palabras de Cascio, “un marco que nos permita ilustrar la escala de las disrupciones, el caos en curso y qué tipo de respuestas serían útiles”.

Cascio resume ese marco alternativo con otro acrónimo: B.A.N.I., un término compuesto por las iniciales de las palabras inglesas Brittle (quebradizo), Anxious (que genera ansiedad), Non-linear (no lineal) e Incomprehensible (incomprensible).

Brittle: Un mundo quebradizo

Muchos de los sistemas sociales, económicos y tecnológicos con los que nos relacionamos son más frágiles de lo que aparentan. Son sistemas ‘quebradizos’ cuyo rendimiento se desploma en el momento en el que un input excede un determinado nivel, o las condiciones ambientales sobrepasan ciertos parámetros, en lugar de degradarse y disminuir su rendimiento de manera paulatina. Sin embargo, lo más peligroso es que esos sistemas tienen una apariencia solida, dura, que hace que nos confiemos. Por esto cuando fallan nos pillan desprevenidos. Salvando las distancias, es lo que sucede con la cobertura de chocolate de un polo un día de calor. Se abre una primera grieta y a los pocos segundos estamos haciendo malabarismos para evitar que el resto de la capa de chocolate se desmorone y el interior del helado se desparrame derretido sobre nuestra mano. Además, muchos de esos sistemas con los que nos relacionamos son susceptibles de sufrir fallos catastróficos en cascada. Un riesgo que se incrementa a medida que esos sistemas cada vez están más conectados unos con otros. Es decir, persiguiendo la eficiencia estamos desarrollando sistemas frágiles, cuando la prioridad tendría que ser, como argumenta Cascio, construir sistemas resilientes o, si vamos un paso más allá, como propone Taleb, diseñar sistemas ‘anti-frágiles’, que no solo consigan recuperarse rápido de las situaciones adversas a las que se enfrentan, sino salir reforzados de esas situaciones. Permitir redundancias, construir en capas para evitar puntos únicos de fallo, resistir nuestra tendencia a suprimir la aleatoriedad, tomar muchos riesgos pequeños, pero evitar riesgos que si salen mal supondrían el fin, mantener opciones abiertas, endeudarnos lo justo, respetar lo ‘viejo’ que ha conseguido existir durante mucho tiempo, jugar a largo en lugar de a corto, son algunas de las cosas que podemos hacer para construir sistemas menos quebradizos y más anti-frágiles.

Anxious: Un mundo que genera ansiedad

El mundo en que vivimos es, además, un mundo que genera ansiedad. Continuamente nos enfrentamos a nuevas situaciones con las que no estamos familiarizados, que nos sorprenden y desorientan. Hay muchas cosas, tal vez demasiadas, que sentimos que no podemos controlar. Todo parece potencialmente desastroso. Sea lo que sea lo que decidamos, nuestras decisiones no estarán nunca libres de riesgos. A menudo no nos atrevemos a tomar decisiones, por aquello de que el único que no se equivoca nunca es el que no decide, pero también nos produce ansiedad sentir que, al no decidir, podemos estar perdiendo oportunidades. Del mismo modo que nos genera ansiedad la posibilidad de que lo que decidamos hoy pueda limitar nuestra capacidad de maniobra si necesitamos cambiar de rumbo en el futuro. A esto hay que sumar el bombardeo de noticias, gran parte de ellas negativas, al que estamos sometidos. Somos conscientes de lo difícil que resulta en medio de esa avalancha informativa distinguir entre lo que es verdadero y lo que es falso, y aun así vivimos enganchados a los medios de comunicación y a las redes sociales. Nos angustia el futuro distópico que nos dibujan algunos, las teorías de la conspiración que plantean otros y en ocasiones sentimos que no hay salida. La propia idea de que vivimos en un mundo V.U.C.A., a pesar de que la mayoría la tenemos asumida, genera ansiedad. Es comprensible que aumenten los casos de estrés, depresión, incluso el número de suicidios. Empatía, atención plena, desconexión y confianza son algunas de las herramientas que nos pueden ayudar en este escenario.

Non-linear: Un mundo en que causas y efectos no encajan

Que los sistemas naturales, económicos y sociales son ‘no-lineales’ significa que si introducimos un mismo input en uno de esos sistemas no siempre obtenemos el mismo output. Variaciones en el tamaño o intensidad del input pueden dar lugar a cambios no proporcionales en los outputs, mientras que las consecuencias de las acciones que tomamos sobre esos sistemas llegan, con frecuencia, con un largo retraso, por lo que se hace todavía más complicado establecer conexiones entre unas y otras. Además, los sistemas no lineales tienen memoria, una propiedad que en Física se denomina “histéresis”. Su historia pasada influye en su comportamiento futuro de manera que dos sistemas que parecen idénticos en el presente pueden comportarse de manera muy diferente en el futuro porque sus pasados son diversos. Esta aparente desconexión y desproporción entre causas y efectos contribuye a la sensación que vivimos en un mundo en el que las cosas suceden de forma aleatoria, cuando en realidad no es así. Lo que pasa es que muchos de los sistemas que tratamos de entender, o sobre cuyo comportamiento queremos influir, son demasiado complejos para la tecnología actualmente disponible. Este es el motivo de que, por ejemplo, hoy por hoy sigamos sin ser capaces de hacer previsiones meteorológicas precisas a largo plazo. En cualquier caso, el primer paso es asumir que, en la naturaleza, en la economía y en la sociedad, lo lineal es la excepción y lo no lineal es la norma, y tener la humildad de aceptar que hay muchas cosas que, al menos por el momento, no somos capaces de entender.

Incomprehensible: Un mundo que no conseguimos comprender

Como humanos siempre buscamos explicaciones a las situaciones y fenómenos que observamos a nuestro alrededor. El problema es que, a menudo, nuestras explicaciones son demasiado simplistas y nos llevan a tomar decisiones equivocadas. Este riesgo se acrecienta en un mundo que se vuelve más complejo a medida que sus elementos están cada vez más interconectados y se multiplican los bucles de feedback entre ellos. Tenemos más datos que nunca, pero tener más datos no siempre es una ayuda para interpretar las situaciones a que nos enfrentamos. Por el contrario, el mayor volumen de datos genera una mayor confusión y hace que nos cueste más separar la señal del ruido. Las soluciones de inteligencia artificial, que cada día nos sorprenden con lo que son capaces de hacer, también contribuyen a esa sensación de que nos movemos en un entorno incomprensible. Aparentemente producen buenos resultados, pero no sabemos como han llegado a esas conclusiones, con lo que corremos el riesgo de que los algoritmos estén contaminados por los sesgos de las personas que los diseñaron, o por los que podían traer de origen los datos utilizados para entrenarlos. La incomprensibilidad del entorno es también la que nos lleva a tomar nuestras decisiones, cada vez con más frecuencia, en base a pruebas A/B, en las que observamos como funcionan dos soluciones y nos quedamos con la que da mejores resultados, sin necesidad de entender en detalle las causas por las que esa solución da mejores resultados que la otra. Es, en definitiva, un escenario en que pedimos a los algoritmos que nos expliquen cómo han llegado a sus conclusiones, pero también un escenario donde posiblemente toca desempolvar una cualidad que habíamos aparcado creyendo que en un mundo tecnificado y cuantificado ya no era necesaria: la intuición

Oscuridad estratégica

noreply@blogger.com (Unknown) — Mon, 20 Jul 2020 06:00:00 +0000

David Weinberger es un filósofo estadounidense que lleva décadas estudiando como internet transforma las relaciones humanas, el conocimiento y la sociedad. Weinberger es considerado un referente en este tema desde que en 1999 escribió junto a Rick Levine, Christopher Locke y Doc Searls el celebrado Manfiesto Cluetrain, en el que proclamaban “el fin de los negocios como siempre” (the end of business as usual). Partiendo de la tesis de que “los mercados son conversaciones” los autores argumentaban que internet, al permitir comunicaciones más directas entre consumidores y empresas, estaba destinada a transformar radicalmente las prácticas comerciales de las compañías. Otra de sus tesis era que “los hipervínculos subvierten la jerarquía”, ya que, en la medida en que internet proporcionaba a las personas una mayor capacidad de comunicación y facilitaba el acceso a la información, internet se convertía también en una alternativa a las jerarquías y canales de comunicación formales de las organizaciones que, de esta forma, perdían gran parte de su sentido…

Veinte años más tarde, en primavera de 2019, Weinberger publicaba un nuevo libro.

En esta nueva obra, titulada Everyday Chaos, Weinberger explica como gracias a los avances tecnológicos no solo tenemos acceso a más información, estamos más conectados, y podemos relacionarnos con nuestros clientes y organizar el trabajo en nuestras empresas de otra forma. Estos avances, además, mejoran nuestra capacidad de predecir qué es lo que va a pasar en el futuro, aunque, paradójicamente, estos mismos avances también nos obligan a reconocer lo complejo y profundamente impredecible que es el mundo en que vivimos. El autor pone como ejemplo los últimos desarrollos en inteligencia artificial, y más en concreto en el campo del aprendizaje profundo –deep learning–, que nos permiten hacer mejores previsiones meteorológicas –o mejores diagnósticos médicos– aun cuando no somos capaces de entender cómo los algoritmos llegan a esas conclusiones.

Es comprensible que muchas personas se sientan incómodas frente a la opacidad de estos sistemas y exijan que los algoritmos “expliquen” las “razones” por las que llegan a sus conclusiones. Sin embargo, descubrir que la inexplicabilidad de los modelos de deep learning no es más que un reflejo de la complejidad –e inexplicabilidad– del mundo, y aceptar que la complejidad del mundo supera con creces los modelos que diseñamos para explicarlo, también puede resultar liberador, ya que al desaparecer el requisito de que primero tenemos que comprender cómo funciona el mundo para poder predecir lo que sucederá después, esto nos permite aprovechar la inmensa cantidad de datos que hoy podemos capturar sin necesidad de comprender cómo se relacionan entre sí la infinidad de variables que intervienen en muchas de las situaciones a la que nos enfrentamos.

Además, en este escenario la mejor estrategia ya no pasa por anticipar qué sucederá en el futuro sino por crear posibilidades que nos proporcionen grados de libertad para cambiar de rumbo cuando resulte necesario –un enfoque que Weinberger destila en el imperativo “Hacer. Más. Futuro”–. Es decir, en lugar de tratar de reducir el mundo a un tamaño que podemos predecir, controlar y con el que nos sentimos cómodos, necesitamos desarrollar estrategias que tengan en cuenta la complejidad real del mundo. En pocas palabras: estrategias que eviten o minimicen el coste de tomar decisiones. En el fondo, se trata de reemplazar “anticipar y preparar” por “no anticipar (unanticipate) y aprender” y de abrir, y dejar abiertos, tantos caminos como sea posible. De ahí la popularidad de métodos que evitan anticipar el futuro por completo como las pruebas A / B, los productos mínimos viables, etc.

Claro que para aprovechar esas “posibilidades” las empresas deben estar siempre alerta, muy atentas a los cambios que suceden a su alrededor y contar, además, con una estructura organizativa y una cultura que les permitan abandonar una estrategia y adoptar otra nueva cada vez que sea necesario, para lo cual necesitan personas capacitadas, comprometidas, empoderadas, curiosas y creativas. Personas que ejecuten rápido, sí, pero que también mantengan los ojos muy abiertos a lo que sucede en su entorno, y que piensen y se pregunten qué significan esos cambios. Y mejor aún si piensan juntas. De este modo serán capaces de imaginar más “posibilidades”, más caminos que abrir y dejar abiertos, por lo que pueda suceder en el futuro, y de determinar mejor y más rápido cuando es el momento de cambiar de rumbo.

El problema es que esta necesidad contrasta con la forma en que se comportan todavía los líderes de muchas empresas que siguen funcionando como si el mundo fuese abarcable y predecible, y cada reto a que se enfrentan estuviese provocado por una causa –o unas pocas causas– identificables con más o menos esfuerzo, pero al fin y al cabo identificables. Unos directivos a quienes les sigue costando admitir que el mundo ahora cambia mucho más rápido y se ha vuelto más complejo, a medida que todo está cada vez más conectado, por lo que ya no pueden tenerlo todo controlado, ni tener soluciones para todo, ni saber qué es lo que toca hacer en cada momento, ni mucho menos predecir que sucederá en el futuro.

En relación con esta tema me ha llamado mucho la atención un caso que Weinberger comparte en su libro. Se refiere a la costumbre que tiene Ren Zhengfei, presidente y fundador de Huawei, de compartir regularmente con todos los trabajadores de la empresa, chéngyǔs, expresiones idiomáticas chinas que transmiten ideas y conceptos morales de una manera muy compacta, utilizando solo cuatro caracteres, de modo que muchos no se entienden si no van acompañados de una explicación adicional sobre el mito, el relato o el suceso histórico en el que tienen su origen. Por ejemplo, 乱七八糟 (“en completo desorden”), 知足常乐 (“contento con lo que tienes”), 知行合一 (“unión de conocimiento y acción”). En cualquier caso, los dos aspectos más interesantes de esta práctica son a) que Ren tiende a compartir chéngyǔs cuyo significado no es evidente y b) que invita a todos los empleados de la empresa, de todos los niveles, a participar en un grupo de estudio para encontrarle sentido a los cuatro caracteres que componen el chéngyǔ, cada uno de los cuales ya es rico en significado por sí solo.

Es importante entender que el objetivo de esta práctica no es que los trabajadores de la empresa descubran un mensaje secreto de su jefe. De hecho, los chéngyǔs que comparte Ren no tienen un significado “correcto” y único. Si fuese así, probablemente elegiría otros medios para transmitir el mensaje a sus colaboradores. Por el contario, lo que busca Ren es que los empleados de la empresa aporten sus experiencias y perspectivas a discusiones grupales que sirvan para desarrollar ideas y valores compartidos, y para descubrir nuevos propósitos y nuevas formas de entender lo que hacen juntos, y de mirar al futuro. Este es el motivo por el que Ren elige chéngyǔs con un significado no evidente: porque dan que pensar.

Porque los pensamientos de sus personas es precisamente lo que se pierden muchas empresas cuando ponen un énfasis excesivo en que sus líderes sean explícitos, claros y precisos en sus comunicaciones en un mundo en el que todo afecta a todo. Y, ojo, con esto no quiero decir que comunicar con claridad sea algo equivocado. Por el contrario, una comunicación explícita, clara y precisa es muy valiosa cuando se trata de teledirigir a los miembros de un equipo o de una organización hacia un objetivo fijo, velocidad y eficiencia son lo más importante, y los pasos para alcanzar esa meta son evidentes, o simplemente cuando se trata de reparar una máquina, por muy complicada que esta sea. El problema está en que hoy en día los líderes de las organizaciones se enfrentan con más frecuencia que antes a escenarios de alta complejidad cuyas causas no pueden comprender del todo y mucho menos predecir qué es lo que sucederá a continuación. En estos escenarios, unas comunicaciones excesivamente explícitas, claras y precisas pueden hacer que nuestra gente pierda de vista las trampas que se ocultan en la complejidad de las situaciones a las que se enfrentan y, lo que es peor, provocar que piensen menos justo cuando necesitamos que piensen más.

Referencias

Weinberger, D., Locke, C., Levine, R., & McKee, J. (1999). The Cluetrain Manifesto: The end of business as usual.

Weinberger, D. (2019). Everyday chaos: Technology, complexity, and how we’re thriving in a new world of possibility. Harvard Business Press.

Peligro: directivos desconectados

noreply@blogger.com (Unknown) — Mon, 22 Jun 2020 06:17:00 +0000

En pleno estado de alarma sentíamos curiosidad por saber cómo los trabajadores percibían la forma en que sus empleadores estaban gestionando la situación. Queríamos entender cómo valoraban las decisiones que afectaban más directamente a sus trabajos, y surgió la oportunidad de explorar el tema juntamente con la Fundación Factor Humà, E-Motiva y Both People & Comms.

Para conseguir los datos que necesitábamos para el análisis contamos con la colaboración de NetQest, que, durante la última semana de abril y la primera de mayo, llevó a cabo un sondeo online en el que preguntaron a una muestra representativa de la población asalariada española (en la que se incluían trabajadores afectados por expedientes de regulación temporal de empleo) cómo había cambiado su vida laboral a raíz de la crisis del coronavirus.

Entre otros temas, les pedimos a estas personas que valorasen la actuación de sus empleadores: la forma en que habían gestionado la comunicación interna, las decisiones que habían tomado en materia de organización del trabajo, las medidas en materia de seguridad y salud laboral, y el interés que mostraban por su situación personal.

De los resultados del sondeo, cuyo detalle encontraréis en el documento al que podéis acceder desde este enlace, lo que nos llama más la atención es la forma tan diferente en que vivían la situación distintos colectivos.

En primer lugar, los datos evidencian que la experiencia era muy distinta dependiendo de cual era en ese momento la situación laboral de las personas. Es decir, no era lo mismo si se trataba de personas afectadas por un ERTE, si estaban teletrabajando desde su casa o si continuaban trabajando de forma presencial, en cuyo caso también había diferencias importantes según se dedicaran o no a una actividad de las consideradas como “esenciales” (sanitarios, etc.).

Desde esta perspectiva, nos parece muy relevante que el colectivo que en ese momento valoraba más negativamente como estaban gestionado la situación sus empleadores no eran las personas cuyos contratos de trabajo habían sido suspendidos total o parcialmente por un ERTE, sino las personas que continuaban trabajando de manera presencial en actividades esenciales. En concreto, solo uno de cada tres “trabajadores esenciales” valoraba positivamente la actuación del equipo directivo de su organización. Una percepción que atribuimos, entre otros motivos, a la carga de trabajo adicional que habían tenido que asumir muchas de estas personas en los peores momentos de la pandemia y a las condiciones en que se veían obligadas a realizar unos trabajos para los que, en ocasiones, no disponían de los mínimos medios de protección. Una situación que, por otra parte, no hacía sino exacerbar un malestar que, en algunos casos, ya venía de antes.

En el otro extremo, las personas que habían podido continuar su actividad laboral desde sus hogares eran las que mostraban una opinión más positiva sobre como sus empleadores estaban manejado la situación, la forma en que gestionaban la comunicación interna, las decisiones que habían tomado en materia de organización del trabajo, las medidas en materia de seguridad y salud laboral, y el interés que habían mostrado por su situación personal. Pero, a pesar de que este colectivo era el que mostraba una opinión más positiva, la realidad es que únicamente la mitad de esas personas valoraba positivamente la actuación de sus empleadores. Es decir, no todos los teletrabajadores valoraban la experiencia de la misma manera.

Por ejemplo, había una diferencia importante entre como los jóvenes estaban viviendo la experiencia de trabajar desde sus hogares y la valoración que hacían sus colegas de edad más avanzada. En general, los jóvenes valoraban más negativamente la experiencia, algo que achacamos a varios motivos entre los que podemos destacar a) la mayor precariedad, y por tanto la mayor incertidumbre, que sufre este segmento de la población laboral, b) los problemas de vivienda que experimentan muchos jóvenes, y c) su mayor tendencia a ver el lugar de trabajo como un entorno de socialización.

Un segundo colectivo que valoraba la experiencia de teletrabajo de manera particularmente negativa eran los mandos intermedios. Aparte de las tensiones que, de forma natural, sufre cualquier líder de primera línea que se enfrenta a una situación inesperada, compleja y de resultado incierto, parte del malestar que manifestaba este colectivo puede deberse a que la generalización del teletrabajo ha acelerado otra tendencia de la que ya hemos hablado en otras ocasiones. Me refiero a como los avances tecnológicos, particularmente en el ámbito de las tecnologías de la información y las comunicaciones, permiten a las empresas funcionar con estructuras mucho más planas.

Durante ‘la gran reclusión’, muchos directivos han descubierto que gracias a las novedades tecnológicas pueden supervisar la actividad de un número mucho mayor de colaboradores, y mantener una comunicación directa con ellos, y esto ha dejado en una situación bastante incómoda a muchos mandos intermedios cuyo rol en sus empresas se ha limitado a actuar como correa de transmisión de instrucciones e información entre niveles jerárquicos, y que ahora se enfrentan al reto de reinventarse o desaparecer en un escenario donde las organizaciones necesitan más y mejores líderes que antes, pero menos ‘mandos’ y menos ‘intermedios’.

Y ya que hablamos de jerarquías…

Como hemos visto, las personas valoraban las respuestas de sus empleadores a la crisis de forma distinta dependiendo de cual era su situación laboral, pero las diferencias todavía eran más marcadas cuando comparábamos como se valoraban esas respuestas desde distintos niveles jerárquicos. En particular, la diferencia entre las valoraciones que hacían los miembros de los comités de dirección y las del resto de trabajadores. Se ve claramente en el gráfico que incluyo más abajo.

Al iniciar el estudio ya anticipábamos que según descendiésemos hacia la base de la pirámide las valoraciones serían menos positivas. Lo que no esperábamos, sinceramente, era que la diferencia entre como veían la situación los directivos y el resto de la organización fuese tan grande. Entre los miembros de comités de dirección un 73% valoraba positivamente cómo se estaba gestionado la comunicación interna, un 80% cómo se estaban gestionado los temas de seguridad y salud laboral, un 71 % las decisiones que se habían tomado en materia de organización del trabajo y un 82% condiseraba que la empresa se interesaba por su situación personal. Unas cifras que contrastan con la opinión del siguiente grupo más positivo, los mandos intermedios, entre quienes la proporción de opiniones positivas sobre esas cuestiones era respectivamente del 55%, 54%, 58% y 52%. En esta misma línea cabe destacar la diferencia entre como valoraban en términos generales su actuación los propios directivos y como la veía el resto de la organización. Mientras que el 78% de los directivos valoraba positivamente su propia actuación, esta proporción descendía al 55% entre los mandos intermedios, al 45% entre los técnicos, al 44% entre administrativos y personal de atención al público, y a un 39% entre operarios y servicios auxiliares.

¿Los motivos?

Podríamos debatir ad infinitum sobre las posibles causas de estas diferencias ¿Será que los directivos padecen el “sindrome del emperador desnudo”? ¿Será que no escuchan? ¿Será que no preguntan? ¿O será que son poco críticos consigo mismos? ¿Será que las demás personas de la organización no son capaces de apreciar la calidad de sus decisiones? ¿O será que son demasiado exigentes? ¿Será que no les han explicado las cosas adecuadamente? ¿O será que no logran convencerles? Sea lo que sea, los números reflejan una brecha preocupante a la que sería conveniente que esos directivos prestaran atención de manera urgente.

Pandemia, crisis y el trabajo de los jóvenes

noreply@blogger.com (Unknown) — Wed, 10 Jun 2020 11:29:00 +0000

Ayer participé en una mesa redonda virtual organizada por Jobteaser, una plataforma de empleo para estudiantes y jóvenes graduados con la que trabajan más de 700 universidades europeas. En la sesión se presentó un estudio realizado por esta plataforma en el que han participado más de 7.000 estudiantes, además de empresas e instituciones académicas. El estudio, titulado Reclutamiento: ¿los jóvenes frente a la crisis?: Nuevas realidades para empresas, instituciones académicas y jóvenes a nivel Europeo aporta datos sobre el impacto que la crisis del coronavirus está teniendo y puede tener en el empleo de los jóvenes y nos confirma que muy probablemente los jóvenes serán uno de los colectivos sobre los que la crisis tendrá un impacto más negativo desde una perspectiva laboral, si no hacemos nada por evitarlo.

El informe de Jobteaser nos revela que, a raíz de la pandemia, muchas empresas están posponiendo y reduciendo las contrataciones de estudiantes y jóvenes graduados. En concreto, en España el 66% de los jóvenes ha visto su empleo o sus prácticas pospuestas o canceladas. Por otra parte, descubrimos que el 40% de los jóvenes graduados está bastante preocupado, si no muy preocupado, sobre sus perspectivas profesionales, y que casi un tercio de los estudiantes y recién graduados ha reorientado sus expectativas profesionales a raíz de la crisis. Además, el estudio nos advierte de que la crisis del coronavirus probablemente amplificará las ansiedades, tensiones y desigualdades que ya sufren muchos jóvenes en el momento de acceder al mercado de trabajo y en los primeros años de sus vidas laborales. Y eso que se trata de un estudio realizado entre universitarios de países desarrollados que, en principio, son los jóvenes mejor preparados y los que tienen menos problemas para encontrar un empleo.

En todo caso, es una realidad muy parecida a la que nos encontrábamos hace unos días con ocasión de un análisis que hacíamos con otros partners sobre cómo perciben los trabajadores españoles la respuesta de sus empleadores ante la crisis. Comparados con los trabajadores de otras franjas de edad, los jóvenes se mostraban menos satisfechos con su trabajo, sentían más amenazados sus empleos, eran más pesimistas respecto a la situación económica, valoraban peor la experiencia de teletrabajo y, en general, estaban menos contentos con la gestión de la situación por parte de sus empleadores. Y, de nuevo, esa respuesta provenía de un grupo de jóvenes relativamente privilegiados, ya que se trataba de jóvenes ocupados en un contexto en el que la destrucción de empleo se ha cebado particularmente en este segmento de la población. Lo confirmaban los datos del SEPE de mayo: Mientras los parados de 45 ó más años aumentaron un 16% y los situados en la franja de edad entre 30 y 44 años crecieron un 32%, el número de desempleados entre 25 y 29 años se disparó un 48%.

Por otro lado, si hablamos del impacto de la crisis del coronavirus en las perspectivas laborales de los jóvenes, es importante tener en cuenta que este problema no conoce fronteras. La Organización Internacional del Trabajo nos informaba el mes pasado, en la cuarta edición de su informe Observatorio Covid19 y el mundo del trabajo, que cerca de 73 millones de jóvenes en todo el mundo ya habían perdido su empleo como consecuencia de la crisis, y que las horas de trabajo de los jóvenes que han conseguido mantener el empleo se han reducido un 23 por ciento, algo a destacar en un colectivo cuya tasa de subempleo por insuficiencia de horas antes de la crisis ya doblaba la de los trabajadores adultos.

Además, no es solo que la pandemia destruya los empleos de los jóvenes, también afecta a su empleabilidad a medio y largo plazo, ya que tanto la educación y la formación técnica y profesional, como la capacitación en el puesto de trabajo, se han visto afectadas de forma muy adversa, y esto, a su vez, puede acabar mermando las oportunidades profesionales y los ingresos de los jóvenes en el futuro. En este sentido, una reciente encuesta de la OIT, la UNESCO y el Banco Mundial nos revelaba la enorme proporción de centros de formación técnica y profesional o de capacitación que han cerrado de forma íntegra o parcial estos meses. El problema añadido es que estas medidas, para variar, tienden a perjudicar especialmente a los jóvenes de los países menos desarrollados y a los miembros de segmentos menos favorecidos de la sociedad, con lo que muchos de estos jóvenes concluirán sus estudios con algún retraso o directamente los abandonarán. Si a esto sumamos los grandes obstáculos que la pandemia coloca en el camino de los jóvenes que buscan entrar en el mundo del trabajo o cambiar de empleo, es posible que en los próximos meses aumente significativamente el número de jóvenes que no tienen trabajo ni participan en ninguna actividad educativa o formativa, otro problema que también arrastrábamos de antes.

Y los problemas no acaban aquí. Incluso los jóvenes más afortunados, los que conseguirán acceder a un puesto de trabajo en los próximos meses, probablemente lo harán en condiciones más precarias: temporalidad, menos horas de trabajo, salarios más bajos, etc. Y lo que es peor, es posible que, una vez superada la pandemia, muchos de estos jóvenes continuarán arrastrando las consecuencias de haber entrado en el mercado de trabajo en un momento como este. Particularmente en mercados de trabajo como el español, donde el carácter escasamente procíclico de los salarios no ayuda a que esos jóvenes recuperen su nivel de ingresos una vez pasadas las crisis, como tampoco ayuda la marcada dualidad entre trabajadores indefinidos y trabajadores temporales, que incrementa las posibilidades de que esos jóvenes permanezcan tiempo atrapados en el mercado de trabajo secundario, enlazando un contrato temporal tras otro.

Comenzaba este artículo afirmando que, probablemente, los jóvenes serán uno de los colectivos sobre los que la crisis tendrá un impacto más negativo desde una perspectiva laboral si no hacemos nada para evitarlo. Las buenas noticias es que podemos hacer cosas para minimizar ese impacto. Sin embargo, esto requiere acciones valientes por parte de todos los actores implicados: las empresas, los gobiernos, las instituciones educativas y los propios jóvenes, que van a necesitar adaptarse a un mercado de trabajo que posiblemente va a demandar cosas diferentes de las que demandaba antes de la crisis. En cualquier caso, lo primero es que todos entendamos que los jóvenes son la fuerza de trabajo y los ciudadanos del mañana, y que el futuro de nuestra sociedad y de nuestra economía depende en gran medida de lo que suceda hoy con ellos.

Imagen: Wikimedia Commons

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Reskilling para la 'nueva normalidad'

noreply@blogger.com (Unknown) — Thu, 14 May 2020 10:48:00 +0000

El término ‘nueva normalidad’ del que tanto oímos hablar últimamente sugiere que los cambios que está experimentando el entorno socioeconómico a consecuencia de la crisis del coronavirus serán importantes y probablemente se prolongarán en el tiempo.

Aparte de que lo notaremos en nuestros bolsillos, muchos dicen que cambiará la forma en que nos relacionamos unos con otros, y como nos comportaremos como ciudadanos y como consumidores. Quizá recordaremos lo limpio que estaba el aire “los meses en que paramos el mundo” y tendremos más en cuenta el impacto medioambiental de algunas de nuestras decisiones. Posiblemente también prestaremos más atención a nuestra salud, dedicaremos más tiempo a nuestros seres queridos y seremos más solidarios. Puede que también nos volvamos más prudentes, pacientes y tolerantes.

Hay quien va más allá, y ve en la llegada de esa ‘nueva normalidad’ una oportunidad de restear el sistema y cuestionarnos algunas de las reglas del juego. (Aunque también hay quien piensa que los humanos somos animales de memoria corta que pronto olvidaremos todo lo sufrido durante la pandemia y volveremos de nuevo a las andadas).

En cualquier caso, independientemente de lo que acabe sucediendo en el largo término, es muy probable que a corto plazo algunas cuantas cosas cambiarán (si es que no han cambiado ya) para las empresas para las que trabajamos, y también en nuestros propios trabajos. Aun así, no deberíamos olvidar que el mundo del trabajo lleva años transformándose y que cuando llegó el COVID-19 empresas y trabajadores ya nos estábamos enfrentando al desafío de adaptarnos a lo que entonces anticipábamos que sería la ‘nueva normalidad’ laboral.

Pre-COVID, la mayor parte de las empresas ya eran conscientes de lo volátil e incierto que se había vuelto el mundo. Palabras como ‘V.U.C.A.’ o ‘disrupción’ se habían convertido en términos de uso habitual en los círculos empresariales, donde muchos ya habían entendido que, en un escenario de “rupturas o interrupciones inesperadas”, la supervivencia de una compañía depende, sobre todo, de su capacidad de cambiar de rumbo sin perder arrancada cada vez que las circunstancias lo requieren.

En aquellos días, las empresas empezaban a entender que para conseguir esa adaptabilidad extra necesitaban organizarse de otra manera. La definición de la estrategia de negocio ya no era un ejercicio orientado a crear el futuro, sino que se había convertido en un proceso emergente de aprendizaje y adaptación continuas. También modificaban sus sistemas de trabajo, sustituyéndolos por otros más flexibles, y con frecuencia acababan organizando sus proyectos siguiendo los principios de los denominados ‘métodos ágiles’. Además, apostaban por estructuras más orgánicas, ligeras y abiertas, y por culturas organizativas basadas en la libertad y la responsabilidad, ya que sus directivos empezaban a ver las ventajas de tratar a las personas como personas adultas, y de confiar en ellas por defecto.

Pero para que esos nuevos modelos organizativos funcionasen las empresas también necesitaban otra cosa: personas con otras capacidades, o con combinaciones de capacidades que se salían de lo habitual, que asimilasen rápido todos esos cambios y que supiesen manejarse en los entornos digitales donde tenía lugar una proporción cada vez mayor de su trabajo.

Las personas, por nuestra parte, veíamos las consecuencias de todos esos cambios en nuestros trabajos. Preguntas fundamentales, como en qué, con quién, dónde, cuándo, cuánto, por qué, o para qué trabajamos, ya no las respondíamos de la misma forma. La revolución digital tenía gran parte de la culpa. Los avances en el campo de la inteligencia artificial no paraban de desplazar la frontera que separa las tareas automatizables de las no automatizables, dejando para los humanos aquellas ocupaciones con un componente importante de interacción social, o aquellas que requieren de altos niveles de creatividad o de destreza en entornos no estructurados. De este modo los humanos nos íbamos quedando con las tareas más complejas mientras que el ‘trabajo de máquinas’ parecía que se quedaba, por fin, para las máquinas.

Al mismo tiempo, empezábamos a darnos cuenta de que corríamos más riesgo que antes de quedarnos obsoletos (y de perder nuestro empleo), y que, por tanto, nuestra empleabilidad era algo a lo que debíamos prestar más atención. Pero había otra cosa que había cambiado y es que nuestra empleabilidad ya no dependía solo de haber alcanzado un cierto nivel de maestría en nuestra profesión. Ahora necesitábamos estar siempre alerta y preparados ante los muchos cambios que nos podía traer el futuro.

En aquel mundo pre-COVID de trabajos cada vez más complejos y cambiantes, las empresas intentaban llevar a cabo una ‘planificación estratégica de sus fuerzas de trabajo’ (strategic workforce planning). También trataban de dotarse de sistemas y procedimientos para asignar rápidamente a sus personas a aquellas unidades o proyectos donde pueden aportar más valor en cada momento (rapid talent allocation). Aun así, los profesionales de RRHH nos confesaban que cada vez les resultaba más difícil conseguir las capacidades que necesitaban en sus organizaciones.

En ocasiones, ante esa falta de capacidades de sus empleados, salían al mercado en busca de candidatos que poseyesen esos conocimientos y competencias, pero lo que encontraban era una ‘guerra por el talento’: muchas empresas compitiendo por pocos profesionales, salarios al alza y abundancia de mercenarios. Encima, no tenían ninguna garantía de que esos candidatos fuesen a lograr los mismos resultados en un contexto organizativo diferente al de la empresa para la que habían estado trabajando hasta ese momento.

Ante este panorama (y en algunos casos también por entender que la empleabilidad de sus personas es una dimensión ineludible de su responsabilidad social), cada vez más empresas decidían apostar por ‘fabricar’ esas capacidades en lugar de ‘comprarlas’ en el mercado. Para ello, trataban de anticipar cuales serían las capacidades que iban a necesitar en el futuro y, a partir de ahí, diseñaban programas para el reciclaje profesional o reskilling de sus empleados que les permitiesen desarrollar esas capacidades (y en consecuencia aumentar su empleabilidad).

Estos programas de reskilling se diferenciaban de los programas de formación tradicionales en un aspecto fundamental. Como el mundo era mucho más volátil e impredecible que antes, esos programas ya no se veían tanto como una sucesión de acciones de capacitación diseñadas para que una persona adquiera determinadas capacidades, sino como un proceso de aprendizaje continuo que no se acaba nunca y para el que ciertas cualidades de la persona como su curiosidad, su apertura de mente, su adaptabilidad o su orientación a objetivos de aprendizaje se convierten en prerrequisitos que es preciso trabajar si la persona no los trae de serie.

El reskilling, además, se había vuelto un tema del que ya no se preocupaban solo las empresas y los trabajadores individuales. Los desequilibrios entre la oferta y la demanda del mercado del trabajo eran de tal dimensión que se habían convertido en un desafío de primer orden para gobiernos y otras instituciones. Por un lado, amenazaban con frenar el desarrollo económico de sectores, o incluso países enteros, por falta de trabajadores cualificados, pero, al mismo tiempo, esos desequilibrios también amenazaban con incrementar la precariedad laboral, la desigualdad y, en consecuencia, la estabilidad social.

En aquel contexto, instituciones y ciudadanos empezábamos a tomar conciencia de hasta qué punto las políticas sociales y de mercado laboral resultaban insuficientes para corregir esos desequilibrios. Hacían falta nuevas ideas para conseguir navegar esos cambios y configurar un futuro del trabajo más sostenible, entendiendo el término sostenibilidad en su acepción más amplia. De ahí la profusión de informes e iniciativas en este ámbito procedentes de instituciones como la Unión Europea, la Organización Internacional del Trabajo, el Foro Económico Mundial, la OCDE .

Y entonces fue cuando llegó el coronavirus.

El impacto en el mundo del trabajo ha sido brutal. Millones de personas han perdido su empleo en todo el planeta. En su último informe sobre el tema, la Organización Internacional del Trabajo (OIT) revela que aproximadamente 1.250 millones de personas trabajan en sectores que corren riesgo de sufrir un impacto particularmente “drástico y devastador” a consecuencia de esta crisis. Lo más probable, por tanto, es que veamos movimientos en la composición sectorial del empleo, y que muchas personas tengan que aprender a hacer otros trabajos, simplemente porque se va a reducir la demanda de los que venían haciendo hasta ahora.

Mientras tanto, los más afortunados llevamos semanas trabajando desde nuestras casas, compatibilizando como podemos vida familiar y actividad laboral. En algunos casos hemos visto los frutos de los múltiples programas de transformación digital que han llevado a cabo nuestras empresas todos estos años, pero en otras ocasiones hemos tenido que aprender a la fuerza en un ejercicio de exploración, prueba y error. En cualquier caso, no deberíamos confiarnos. Que hayamos podido sobrevivir todas estas semanas no quiere decir que podamos dar la asignatura de competencias digitales por aprobada.

Eso sí, lo más probable es que en la era pos-COVID trabajaremos mucho más en remoto, con lo que es posible que las empresas se abran más a contratar a profesionales residentes en otros países, de la que misma manera que puede que empecemos a trabajar para empleadores extranjeros con más frecuencia, todo lo cual debería contribuir a una mayor globalización del mercado de trabajo.

Sin embargo, en este tema de la globalización del mercado de trabajo también nos encontramos con fuerzas de signo contrario. Me refiero a lo que está pasando con los movimientos migratorios. A medida que pierden sus empleos muchos trabajadores extranjeros deciden regresar a sus países de origen para pasar estos momentos difíciles cerca de los suyos. Al mismo tiempo, se interrumpen las comunicaciones y se cierran las fronteras y esto reduce a mínimos la llegada de nuevos inmigrantes. Ambos fenómenos afectan a la oferta del mercado de trabajo y ya empezamos a ver sus consecuencias, en particular en aquellos países desarrollados donde los inmigrantes constituyen una gran parte de la fuerza de trabajo, o donde los necesitan para contrarrestar los efectos del envejecimiento de su población.

Y podríamos seguir la lista.

Hace unos meses, en el marco de la Cumbre del Clima celebrada en Madrid, la OIT presentaba la segunda edición de su informe ‘Competencias profesionales para un futuro más ecológico’. En él se analizan los desafíos en materia de reconversión laboral y mejora de competencias que es necesario abordar para materializar el potencial de creación de empleo de la denominada “transición verde” y minimizar el riesgo de que este proceso deje sin trabajo a muchas personas y aumente la pobreza y la desigualdad. El documento dejaba en evidencia que una transición justa hacia la sostenibilidad ambiental requerirá la actualización y recualificación profesional de un gran número de trabajadores y prestar atención a las necesidades específicas de los grupos más desfavorecidos para adaptarse a los cambios.

Me pregunto si, del mismo modo que entonces hablábamos de competencias profesionales para un futuro más verde, deberíamos empezar ya a debatir sobre cuales son las competencias profesionales para la ‘nueva normalidad’ en las que tendremos que poner el foco en la era pos-COVID. Puede que sean las mismas que ya antes pensábamos que íbamos a necesitar para el futuro del trabajo, solo que ahora vamos a necesitar desarrollarlas más rápido. Pero también es posible que sean otras distintas.

Stay alert.

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¿El teletrabajo se convertirá en un derecho?

noreply@blogger.com (Unknown) — Wed, 06 May 2020 14:49:00 +0000

Hace algunos días, los medios de comunicación alemanes se hacían eco de unas declaraciones del ministro de Trabajo de ese país, Hubertus Heil. El ministro confirmaba su intención de continuar impulsando un proyecto de ley que otorgará a los trabajadores alemanes que deseen (y puedan) trabajar desde su hogar el derecho a hacerlo. Este proyecto de ley ya había sido anunciado por el partido socialdemócrata SPD el pasado diciembre y no empezará a tramitarse hasta otoño de este año. Aun así, no es nada extraño que esta iniciativa se haya convertido en noticia justo ahora.

El teletrabajo, y en particular el trabajo desde el hogar, se han vuelto ‘trending topics’. Probablemente, desde antes de la Revolución Industrial, nunca tanta gente habíamos trabajado desde nuestras casas. Incluso en Alemania, un país donde la industria tiene mucho peso en el empleo, uno de cada cuatro alemanes ha estado trabajando desde su hogar varias semanas. Encima, a la mayoría nos ha pillado por sorpresa. Muy pocos estábamos preparados para un escenario de teletrabajo masivo como en el que nos ha sumergido el coronavirus y muchas personas jamás habían trabajado en remoto. Es normal que, sobre todo al principio, sintiésemos dudas sobre qué herramientas usar, sobre cómo comportarnos, pero también dudas sobre hacia dónde nos lleva todo esto, y si tendrán razón esas voces que proclaman que ‘el teletrabajo ha venido para quedarse’.

A mi me da la sensación de que, una vez más, corremos el riesgo de caer la euforia del momento. Es cierto que el contexto actual ha favorecido que el proyecto de ley alemán haya aparecido en los medios, pero es mejor que no nos dejemos llevar por titulares sensacionalistas del estilo “El gobierno alemán otorgará el derecho a trabajar desde su casa a cualquier trabajador que quiera y pueda hacerlo”. Entendiendo como funcionan las cosas en Alemania, lo más probable es que el tema acabe limitándose al derecho a disfrutar de uno o dos días semanales de teletrabajo desde el hogar, siguiendo el objetivo señalado por el propio Heil de “flexibilizar el teletrabajo y no forzarlo”. Así que prudencia.

Por tanto, lo primero es entender que el actual escenario de teletrabajo masivo no nos catapulta necesariamente a un futuro en que el trabajo desde el hogar (o simplemente el teletrabajo) será un derecho más de los trabajadores, o incluso la fórmula laboral estándar. Pero tampoco podemos ignorar las nuevas perspectivas que la situación actual ofrece a las partes implicadas en el debate sobre si debe existir ese derecho (y eventualmente en su regulación).

Por ejemplo, a través de la experiencia de estas últimas semanas, muchas empresas han descubierto que sus trabajadores pueden hacer en remoto más tareas de las que creían, y que tal vez no necesiten tantos metros cuadrados de oficina. De forma parecida, muchos de nosotros hemos visto que desde nuestras casas podemos hacer bastantes más cosas de las que pensábamos, además de comprobar como descienden los niveles de contaminación en nuestras ciudades, disfrutar del tiempo que ganamos al no tener que desplazarnos a nuestros lugares de trabajo, y algunas ventajas más que tiene trabajar desde el hogar (aunque, por otra parte, también hemos podido sufrir en primera persona las limitaciones y las desventajas de esta práctica, y hemos descubierto que no todo el mundo se adapta igual de bien a esta modalidad laboral).

Como ante cualquier cambio, es bueno que reflexionemos sobre lo que han supuesto estas semanas de teletrabajo forzoso para cada uno de nosotros como empresarios, directivos o trabajadores (y como personas, claro está), y todo lo que hemos aprendido de esta experiencia. Sin embargo, hay otro ejercicio que también es bueno que hagamos: Pensemos en qué es lo que ha hecho posible que tantos directivos y empresarios, que hasta hace pocos meses afirmaban categóricamente que en sus empresas el teletrabajo no era posible debido a sus peculiaridades, ahora lo hayan conseguido en un abrir y cerrar de ojos. ¿Qué es lo que ha cambiado?

La verdad es que si miramos a nuestro alrededor cambios no faltan. Para empezar, hay una pandemia, una causa de fuerza mayor, un estado de alarma, las recomendaciones de las autoridades sanitarias para hacer frente a esta amenaza son claras y las personas entendemos que es mejor que evitemos los lugares concurridos, incluidos los centros de trabajo y los desplazamientos a los mismos. Al fin y al cabo, está en juego algo muy muy importante: nuestra salud y la de nuestros seres queridos.

No obstante, si bajamos al fondo de las cosas, descubriremos que este escenario de teletrabajo masivo en el que muchos todavía estamos inmersos ha sido posible principalmente por dos motivos. Primero, porque disponemos de tecnología que nos permite trabajar en remoto. Segundo, porque han cambiado las normas. De hecho, lo que hace la tecnología es darnos la posibilidad de teletrabajar, lo que realmente convierte el teletrabajo en un derecho (o en su caso en una obligación) son las normas. Aunque, por supuesto, tenemos que estar agradecidos a ambas cosas.

En este sentido, es muy claro el preámbulo del Real Decreto Ley 8/2020 de 17 de marzo cuando establece que “con el fin de ejecutar las medidas de contención previstas por la normativa aplicable, garantizando al mismo tiempo la continuidad de la actividad empresarial y las relaciones laborales, se priorizarán los sistemas de organización que permitan mantener la actividad por mecanismos alternativos, particularmente por medio del trabajo a distancia, debiéndose facilitar las medidas oportunas para hacerlo posible.”

También sigue esta misma línea, aunque en un plano más concreto, el artículo 6 de ese mismo decreto, cuando establece el derecho de las personas trabajadoras a la adaptación de su jornada (aquí se incluye expresamente “la prestación de trabajo a distancia”), si acreditan “deberes de cuidado respecto del cónyuge, pareja de hecho, o familiares por consanguinidad hasta el segundo grado” y concurren “circunstancias excepcionales relacionadas con las actuaciones necesarias para evitar la transmisión comunitaria del Covid-19”.

En cualquier caso, es importante que entendamos que, desde una perspectiva normativa, en el actual escenario el trabajo a distancia se plantea como una medida de “carácter temporal y excepcional” para hacer frente a una situación extraordinaria. Por este motivo veo muy difícil que de los últimos cambios regulatorios se derive el reconocimiento o la consolidación de un derecho general al trabajo desde el hogar como el que plantea el proyecto de ley alemán.

Sin embargo, con esto no quiero decir que a medio plazo no se vaya a debatir, o incluso a establecer, tal derecho en nuestro país. De hecho, el embrión ya está plantado. No deberíamos olvidar que en el ordenamiento jurídico español existe una norma, que estuvo acompañada de bastante polémica en el momento de su introducción, en la que, de alguna manera, ya se incorpora esa idea de que, si una persona quiere y puede trabajar desde su casa, debería tener derecho a hacerlo.

Me refiero a la denominada ‘jornada a la carta’, introducida el pasado año mediante el Real Decreto Ley 6/2019 de 1 de marzo, de “medidas urgentes para garantía de la igualdad de trato y de oportunidades entre mujeres y hombres en el empleo y la ocupación”, cuyo artículo octavo modificaba el artículo 34.8 del Estatuto de los Trabajadores de forma que, desde su entrada en vigor, las personas trabajadoras tienen “derecho a solicitar las adaptaciones de la duración y distribución de la jornada de trabajo, en la ordenación del tiempo de trabajo y en la forma de prestación, incluida la prestación de su trabajo a distancia, para hacer efectivo su derecho a la conciliación de la vida familiar y laboral”.

Es verdad que esta norma no contempla el derecho de los trabajadores a desarrollar su actividad desde su casa si así lo prefieren, sino únicamente su derecho a solicitar adaptaciones a su jornada (entre las que puede estar el trabajo a distancia) para hacer efectivo su derecho a la conciliación de la vida familiar y laboral (este sí es un derecho). También es cierto que la norma aclara que “dichas adaptaciones deberán ser razonables y proporcionadas en relación con las necesidades de la persona trabajadora y con las necesidades organizativas o productivas de la empresa”. Además, estamos ante un derecho frente al cual la empresa puede responder con una propuesta alternativa que también posibilite las necesidades de conciliación de la persona trabajadora o bien manifestar su negativa a su ejercicio, en cuyo caso basta con que indique las razones objetivas en las que se sustenta su decisión.

Aun así, yo creo que aquí tenemos una semilla y deberíamos estar atentos a como los jueces empiezan a interpretar esta norma a partir de ahora. Particularmente teniendo en cuenta el alto nivel de incertidumbre que existe sobre el formato que tendrá próximo curso en las escuelas españolas y el impacto que esto pueda tener sobre el derecho a la conciliación de los trabajadores. No me extrañaría que en los próximos meses veamos como en España también se abre el debate sobre la conveniencia de reconocer un derecho al teletrabajo a todas las personas que, dada la naturaleza de su trabajo y la tecnología disponible en cada momento, tienen la posibilidad de llevar a cabo su actividad laboral de este modo. Aunque también creo que seguiremos la senda alemana, y que ese derecho al teletrabajo no será un derecho al teletrabajo total, sino más probablemente el derecho a que los trabajadores, si así lo desean, puedan realizar de esa forma una cierta proporción de su tiempo de trabajo. Al menos mientras el trabajo a distancia no se convierta en el estándar (que ya veremos lo que tarda).

Imagen: Scott Akerman bajo licencia Creative Commons

Seguridad psicológica: un preciado tesoro en tiempos turbulentos

noreply@blogger.com (Unknown) — Thu, 23 Apr 2020 07:23:00 +0000

En 2012, tras el éxito del Proyecto Oxígeno, en el que estudiaron las características que definen a un gran mánager, los analistas del equipo de People Analytics de Google decidieron utilizar un método similar para descubrir los secretos de los equipos más efectivos del gigante digital. El proyecto fue bautizado como Proyecto Aristóteles en referencia a la idea de Aristóteles de que «el todo es mayor que la suma de las partes».

Para encontrar esa combinación perfecta de habilidades, competencias y perfiles que definen a un equipo de alto rendimiento, Google reclutó estadísticos, psicólogos organizacionales, sociólogos e ingenieros.

En dos años, revisaron las investigaciones realizadas por la academia sobre este tema, estudiaron la actividad de 180 equipos de Google, realizaron más de 200 entrevistas y analizaron más de 250 atributos diferentes.

Descubrieron que no importaban tanto las características individuales de las personas que trabajaban en los equipos, sino que lo más importante era como cada equipo trabajaba en conjunto.

Concretamente, el equipo de People Analytics de Google encontró que para que un equipo funcione eficazmente es importante que sus miembros entiendan como su trabajo contribuye a que la organización consiga sus objetivos.

También detectaron que es importante que los miembros del equipo encuentren un propósito (un ‘para qué’) en su trabajo, ya sea seguridad financiera, un apoyo a sus familias, o una misión más trascendente.

Además, en los equipos más eficaces, las personas entienden qué es lo que se espera de ellas, y cuales son las consecuencias de su desempeño.

Asimismo, las personas en esos equipos no eluden sus responsabilidades, y saben que pueden contar las unas con las otras para hacer un trabajo de calidad en el tiempo previsto.

No obstante, los analistas de Google descubrieron que el factor que más influye en la efectividad de los equipos es la denominada ‘seguridad psicológica’: la creencia de que el equipo es un lugar seguro para correr ciertos riesgos. La certeza de que nadie en el equipo avergonzará o castigará a nadie por admitir un error, hacer una pregunta u ofrecer una nueva idea.

Sin duda, esta idea de la ‘seguridad psicológica’ es un concepto muy sugerente. Prueba de ello es que, posteriormente al proyecto de Google, la importancia de la seguridad psicológica para la efectividad de equipos y organizaciones ha sido reafirmada desde diferentes perspectivas por distintos autores.

Daniel Coyle, en su libro The Culture Code (2018), argumenta que las tres características que diferencian a los grupos exitosos son que a) construyen seguridad, b) comparten su vulnerabilidad y c) establecen un propósito. Es decir, según Coyle, dos de las tres características que identifican a un grupo de éxito apuntan directamente a la idea de ‘seguridad psicológica’.

Por lo que se refiere a como se construye la seguridad, Coyle explica que, cuando trabajamos en grupo, nuestra amígdala recibe constantemente señales que nos indican si existe una posibilidad de conexión segura con otros miembros del grupo. Son señales breves, prácticamente inconscientes, que determinan nuestros comportamientos sociales más que el contenido explícito que suelen comunicar las empresas para que los miembros de un grupo se animen a proponer mejoras o a informar de errores sin temor a las consecuencias.

(Por cierto, Coyle aclara que no debemos confundir seguridad psicológica con una cultura poco exigente, ya que, en la mayoría de los casos analizados, se trata de culturas más orientadas a conseguir resolver problemas en equipo que a la ‘felicidad’ de sus miembros, y esto implica momentos de feedback franco y sin edulcorar cuando no se cumplen los objetivos).

Respecto a la idea de ‘compartir vulnerabilidades’, Coyle argumenta que cuando los miembros de un equipo reconocen sus vulnerabilidades aumenta su cohesión. También explica que la vulnerabilidad no se comparte una vez que se logran relaciones de confianza, como puede parecer, sino que funciona justo al revés: las muestras de vulnerabilidad son las que construyen la confianza entre los miembros del equipo.

El valor de estos entornos organizativos psicológicamente seguros, donde las personas asumen riesgos y comparten sus vulnerabilidades, también subyace en el libro de Brené Brown Dare to Lead (2018). En este libro, a partir de una definición de líder como “la persona que asume la responsabilidad de encontrar el potencial en personas y procesos, y que tiene la valentía de desarrollar ese potencial”, la autora llega a la conclusión de que “son necesarios más líderes valientes y más culturas de la valentía”.

Brown identifica el miedo como la emoción más problemática y como el centro de la mayoría de los conflictos culturales y en el entorno laboral. Por este motivo, opina que es importante trabajar la autocompasión y tener paciencia con nosotros mismos a la hora de liderar. Asimismo, argumenta que no es posible ejercer un liderazgo valiente sin resonar con la vulnerabilidad, y si no escuchamos con la misma pasión con la que queremos ser escuchados.

Para Brown las buenas noticias son que la valentía es contagiosa. No obstante, para ello los líderes deben cultivar una cultura donde el trabajo valiente y las conversaciones difíciles y ‘de corazón’ sean lo previsto, y las armaduras no sean necesarias ni recompensadas. Entre otros motivos, argumenta la autora, porque con comportamientos de blindaje como culpar, avergonzar, cinismo, perfeccionismo y estoicismo emocional no podemos esperar un trabajo innovador en un momento en que lo necesitamos más que nunca.

Más recientemente, Amy C. Edmondson, en su libro The Fearless Organization (2019), evidencia como un nivel elevado de ‘seguridad psicológica’ tiene consecuencias buenas para las organizaciones. Por ejemplo, los errores se reportan más rápido, por lo que se pueden corregir antes, se posibilita una coordinación “sin vergüenza” entre grupos y departamentos, y no hay miedo a compartir ideas innovadoras y disruptivas, lo que supone una fuente crucial de creación de valor en un mundo complejo y cambiante.

A un nivel más práctico, Edmondson presenta en este libro un ‘marco’ para construir organizaciones sin miedo. Los líderes inician el proceso enmarcando el trabajo, estableciendo expectativas y estándares, y enfatizando cuál es el propósito de la organización. El objetivo de esta fase es construir significados y expectativas compartidas.

En segundo lugar, los líderes tienen que invitar a la participación y conseguir que las personas entiendan que su punto de vista es bienvenido. Para ello, los líderes tendrán que demostrar humildad situacional, preguntar, escuchar y establecer estructuras y procesos que faciliten la participación de los miembros de la organización.

En tercer lugar, para conseguir que la organización se oriente al aprendizaje continuo, los líderes necesitan responder de forma productiva, expresando aprecio, reconociendo, agradeciendo, desestigmatizando fallos, ofreciendo ayuda, y también penalizado las violaciones claras de los límites que se hayan establecido.

Podríamos acabar este repaso a la literatura sobre el valor de la seguridad psicológica en las organizaciones con el último libro de Timothy R. Clark, The 4 Stages of Psychological Safety donde, también con un enfoque muy práctico, el autor explica cómo cuando los líderes cultivan la seguridad psicológica (para lo cual podrían seguir el marco que propone Edmondson) los equipos y las organizaciones evolucionan a través de cuatro etapas sucesivas en las que, primero, las personas se sienten incluidas y aceptadas, en segundo lugar se sienten seguras para aprender, en tercer lugar se sienten seguras para contribuir y, finalmente, se sienten suficientemente seguras para desafiar el statu quo sin miedo a ser marginadas, avergonzadas o castigadas.

En conclusión, todo apunta a que la seguridad psicológica es un pilar fundamental de la efectividad de organizaciones y equipos en un momento en el que el mundo cambia muy rápido. En este contexto, las empresas necesitan convertir a una proporción mayor de sus personas en ‘sensores’, capaces de detectar con rapidez oportunidades y amenazas, y en ‘neuronas’ de un cerebro colectivo capaz de imaginar respuestas innovadoras ante situaciones sin precedentes. Y para ello las personas necesitan atreverse a hablar.

Sin embargo, la realidad de muchas empresas es muy distinta. En muchas empresas las personas no sienten esa seguridad psicológica. Amy Edmondson se refiere a ello como una ‘epidemia de silencio’.

¿Y a qué se debe esto?

El gran problema es que la gente tiene mucho miedo. El ‘barómetro de la confianza’ de Edelman, publicado en enero, nos revelaba que el 83% de las personas tiene miedo a perder su trabajo. Entre los motivos de ese miedo los participantes en ese estudio destacan el auge del trabajo independiente / ‘gig economy’, una posible recesión económica, su falta de capacitación para adaptarse a las nuevas demandas de sus empleadores, la competencia de empresas extranjeras con menores costes laborales, la competencia de inmigrantes dispuestos a trabajar por menos, la automatización del trabajo, y el riesgo de que la empresa decida trasladar su actividad a otro país.

El trabajo de campo para elaborar el informe de Edelman se llevó a cabo entre el 19 de octubre y el 18 de noviembre de 2019, antes de que la mayoría conociésemos de la existencia del covid-19. Ahora imaginemos que hacemos esa misma pregunta hoy. ¿Qué resultados obtendríamos?

Es verdad que la crisis del coronavirus puede atenuar algunos de esos riesgos, como que las empresas decidan deslocalizar parte de su producción, o la competencia de inmigrantes, mucho menor en un contexto en que las fronteras pueden continuar cerradas durante algún tiempo. Sin embargo, las previsiones acerca del impacto de la pandemia en el mercado de trabajo son demoledoras. A nivel mundial, la OIT prevé que la crisis del coronavirus hará desaparecer 6,7 por ciento de las horas de trabajo en el segundo trimestre de 2020, lo que equivale a 195 millones de trabajadores a tiempo completo, y advierte que aproximadamente 1.250 millones de personas trabajan en sectores que corren riesgo de sufrir un impacto particularmente “drástico y devastador” a consecuencia de esta crisis.

En pocas palabras este es uno de los mayores desafíos a los que se van a tener que enfrentar los líderes de muchas empresas en las próximas semanas y meses. Gestionar ese mayor miedo de sus personas a perder su empleo en un contexto en que las empresas necesitan más que nunca cultivar un entorno de seguridad psicológica para conseguir las nuevas ideas y la agilidad que les permitirá sobrevivir en un futuro muy difícil de prever.

Referencias

Brown, Brené. (2018). Dare to lead: Brave work. Tough conversations. Whole hearts. Penguin Random House.

Clark, Timothy R. (2020). The 4 Stages of Psychological Safety: Defining the Path to Inclusion and Innovation.

Coyle, Daniel. (2018). The Culture Code: The Secrets of Highly Successful Groups. Bantam Press.

Edmondson, Amy C. (2019). The fearless organization: creating psychological safety in the workplace for learning, innovation, and growth. Wiley & Sons.

Imagen: Red Bull

English Version

La OIT revisa sus previsiones sobre el impacto del covid-19 en el empleo

noreply@blogger.com (Unknown) — Tue, 07 Apr 2020 14:03:00 +0000

La Organización Internacional del Trabajo (OIT) ha hecho pública hoy una nueva edición de su informe “El COVID-19 y el mundo del trabajo” que actualiza y complementa la nota de investigación sobre el impacto de la pandemia de coronavirus en el mercado de trabajo mundial que publicaba el pasado 18 de marzo.

En las dos últimas semanas la pandemia se ha acelerado y ha expandido su alcance global, de forma que las medidas de cierre total o parcial de los lugares de trabajo afectan ahora a casi 2.700 millones de trabajadores, alrededor del 81 por ciento de la fuerza de trabajo del planeta.

A nivel mundial, la OIT prevé que la crisis del coronavirus hará desaparecer 6,7 por ciento de las horas de trabajo en el segundo trimestre de 2020, lo que equivale a 195 millones de trabajadores a tiempo completo.

El nuevo informe revela que aproximadamente 1.250 millones de personas trabajan en sectores que corren riesgo de sufrir un impacto particularmente “drástico y devastador” a consecuencia de esta crisis. El riesgo añadido es que muchas de estas personas están empleadas en trabajos mal remunerados, de baja calificación, donde una pérdida imprevista de ingresos tiene consecuencias particularmente negativas.

Por sectores, las actividades más expuestas al riesgo incluyen el comercio al por mayor y minorista, las industrias manufactureras, los servicios de hostelería y turismo, el sector inmobiliario, las actividades empresariales y administrativas, y el transporte.

Desde una perspectiva geográfica, la OIT prevé recortes a gran escala en los países árabes (-8,1 %, equivalente a 5 millones de trabajadores a tiempo completo), Europa (-7,8 %, equivalente a 12 millones de trabajadores a tiempo completo) y Asia-Pacífico (-7,2%, equivalente a 125 millones de trabajadores a tiempo completo).

Preocupa también la situación en África donde; aunque la proporción de trabajadores en sectores “en riesgo” es inferior a lo que se observa, por ejemplo, en América o en Europa; los mayores niveles de informalidad de la economía africana, unidos a la falta de protección social, la mayor densidad de población y los menores recursos plantean a los gobiernos serios desafíos sanitarios y económicos.

Sobre esta cuestión del empleo informal, el informe constata que, a nivel mundial, más de dos mil millones de personas trabajan en el sector informal y resultan particularmente vulnerables frente al impacto que la pandemia de coronavirus está teniendo (y puede tener) en la economía y en el trabajo.

Asimismo, el informe denuncia los riesgos a los que a menudo están expuestas las personas que continúan trabajando en espacios públicos, en particular los trabajadores sanitarios, entre los que hay una elevada proporción de mujeres.

En el informe, la OIT admite que existe un riesgo elevado de que para final de año sus previsiones iniciales, de 25 millones de desempleados, se queden cortas, pero también argumenta que el posible aumento del desempleo mundial durante 2020 dependerá de manera considerable de la evolución futura y de las medidas políticas que sean adoptadas.

En concreto, la OIT expone la necesidad de adoptar medidas políticas integradas y a gran escala, sustentadas en cuatro pilares: 1) apoyar a las empresas, al empleo y los ingresos; 2) estimular la economía y los empleos; 3) proteger a los trabajadores en el lugar de trabajo; y 4) utilizar el diálogo social entre gobiernos, trabajadores y empleadores a fin de encontrar soluciones.

Como señala Guy Ryder, director general de la OIT, estamos ante “la mayor prueba para la cooperación internacional en más de 75 años”, un desafío frente al cual “tenemos que actuar con rapidez, decisión y coordinación. Las medidas correctas y urgentes podrían hacer la diferencia entre la supervivencia y el colapso”.

Podéis acceder al informe completo de la OIT desde este enlace.

Imagen: Anna Shvets

Lecturas para tiempos de confinamiento

noreply@blogger.com (Unknown) — Tue, 31 Mar 2020 06:55:00 +0000

Termina marzo y el estado de alarma por la epidemia de coronavirus continúa en España. Las personas confinadas en nuestros domicilios ya somos millones en todo el mundo. La mayoría de nosotros no habíamos estado nunca tanto tiempo seguido sin salir de casa.

Las operadoras nos informan que el consumo de internet se ha disparado en las últimas semanas, y también las llamadas de voz. Parece que seguimos necesitando comunicarnos. Quizá lo que sucede es que lo necesitamos más que nunca en estos momentos inciertos, en que nos gustaría poder estar más cerca de muchas personas.

En las redes sociales, las influencers con más éxito ya no son las que promocionan ropa o complementos, y menos aun destinos de vacaciones, sino las que explican recetas de cocina, rutinas de entrenamiento para hacer desde casa o cómo ordenar armarios. El confinamiento es también responsable de que, a pesar de llevar cuatro años en el mercado, Houseparty se haya convertido en los últimos días en la aplicación más descargada en España e Italia.

Mientras tanto, los más afortunados tenemos la suerte de poder seguir trabajando en remoto desde nuestros hogares. A medida que pasan los días, vamos acostumbrándonos a trabajar desde unos espacios domésticos que, en muchos casos, se han convertido en coworkings de emergencia que compartimos con otros miembros de nuestras familias.

Pero también descubrimos que una cosa es trabajar desde tu casa tú solo, de vez en cuando y porque quieres, y otra cosa muy distinta es teletrabajar a la fuerza, cuando debes compartir la wi-fi doméstica con otros ocho dispositivos y, además, no tienes otro remedio que compaginar el trabajo con atender a unos niños que llevan días sin ir al colegio ni salir a la calle y necesitan liberar energía.

En este contexto, de la misma forma que los expertos nos recomiendan encontrar tiempo para hacer algo de ejercicio físico, yo creo que también es bueno que cada día hagamos el esfuerzo de reservarnos momentos para cultivar la mente y aprender cosas nuevas. Imaginaros que conseguimos convertirlo en un hábito y luego somos capaces de conservarlo una vez que haya pasado esta crisis…

Esta es la razón por la que la semana pasada compartía con vosotros varios recursos de aprendizaje en remoto gracias a los cuales podemos formarnos en una lista casi infinita de temas sin necesidad de salir de nuestros domicilios.

Siguiendo esta línea, hoy os propongo algunos libros para leer durante estos días que vamos a seguir encerrados. Son seis textos para los tiempos que corren. Seis obras que pueden ayudarnos a entender mejor varias cosas que ya estaban cambiando en el mundo antes de que llegase el covid-19 y a anticipar como algunas de esas grandes tendencias pueden variar su trayectoria, o acelerarse, como consecuencia de la crisis que estamos viviendo.

01 The Game, Alessandro Baricco (2019)

Doce años después de su libro Los bárbaros, donde Baricco reflexionaba sobre la mutación (que no invasión) que estaba sufriendo nuestra sociedad debido al impacto de las nuevas tecnologías, en The Game, el autor traza la cartografía (y la historia, desde los pioneros hasta nuestros días) de la insurrección digital. En este libro Baricco defiende la tesis de que el cambio que estamos viviendo no se trata de una mera revolución tecnológica, sino del colapso de los paradigmas de la sociedad del siglo XX.

02 Crisis, Jared Diamond (2019)

En este libro, que representa el tercero de la trilogía que también componen Armas, gérmenes y acero (1997) y Colapso (2005), Jared Diamond nos ofrece un revelador estudio comparativo de cómo seis países han sobrevivido en su historia reciente a crisis decisivas mediante un duro proceso de autoevaluación y transformación. Diamond identifica patrones en la superación de la adversidad y, dirigiendo su mirada hacia el futuro, plantea que quizás el mundo esté desperdiciando sus recursos y embarcándose en un viaje de conflicto político y declive.

03 En tiempos de contagio, Paolo Giordano (2020)

Ante la amenaza de un virus letal de alcance universal, una miríada de opiniones, conjeturas y teorías de todo tipo (desde aquellas basadas en el rigor de la ciencia hasta las que brotan de la fértil imaginación de iluminados y charlatanes) nos envuelve como una avalancha que nos dificulta ver, pensar y decidir con sensatez. En este contexto tan especial, Paolo Giordano comparte con encomiable honestidad y valentía una serie de reflexiones y emociones que le provoca esta inaudita situación.

04 Superpotencias de la inteligencia artificial, Kai Fu Lee (2018)

En un contexto en que la competencia entre Estados Unidos y China en el campo de la Inteligencia Artificial (IA) se calienta, Kai Fu Lee insta a ambas potencias a aceptar las grandes responsabilidades que conlleva un poder tecnológico como el que están acumulando. Lee argumenta que los avances que se están produciendo en este ámbito van a provocar cambios dramáticos antes de lo que esperamos y plantea posibles soluciones a algunos de los cambios más profundos en la historia humana que están por venir.

05 Una teoría de la democracia compleja: gobernar en el siglo XXI, Daniel Innerarity (2019)

Daniel Innerarity argumenta en este libro que la principal amenaza de la democracia hoy en día no es la violencia ni la corrupción,ni la ineficiencia, sino la simplicidad. Según el autor, es necesario actualizar conceptos políticos, que fueron pensados en una época de relativa simplicidad social y política, pero que son impotentes para gestionar la creciente complejidad del mundo actual. Como solución, Innerarity formula una teoría de la democracia y del gobierno para el siglo XXI desde el presupuesto de que la más prometedora renovación de nuestras democracias será el resultado de hacerlas más complejas.

06 Infections and inequalities: the modern plagues, Paul Farmer (2001)

Desde su experiencia en la lucha contra el SIDA y la tubrculosis en diferentes países del mundo, Farmer explica por qué estas plagas modernas atacan particularmente a los pobres, incluso más que otras enfermedades del pasado, y denuncia esa “desigualdad peculiarmente moderna” que impregna el SIDA, la tuberculosis, la malaria y la fiebre tifoidea, y enfermedades infecciosas emergentes (o reemergentes) como el Ébola y el cólera. Farmer utiliza trabajo de campo y nuevos estudios para desafiar metodologías aceptadas de epidemiología y salud internacional, y argumenta como estrategias explicativas como el “tratamiento rentable” o el “incumplimiento” de los pacientes, inevitablemente llevan a culpar a las víctimas, cuando, en realidad, son otras fuerzas de mayor escala las que determinan por qué algunas personas sufren enfermedades y otras están más protegidas del riesgo.

Continuamos explorando.

¿Y de dónde sacamos ahora el talento que necesitamos en la empresa?

noreply@blogger.com (Unknown) — Thu, 26 Mar 2020 08:19:00 +0000

A pesar de que, en la mayoría de los casos, el impacto de la crisis del coronavirus sobre el empleo es de signo negativo (en forma de expedientes de regulación temporal de empleo, reducciones de jornada y, en ocasiones, despidos), hay empresas que siguen buscando talento en el mercado y contratando nuevos colaboradores.

Algunas lo necesitan para poder seguir con su actividad habitual, otras para adaptar su modelo de negocio a las nuevas circunstancias, y también las hay que lo necesitan para responder a un aumento repentino de la demanda de sus productos y servicios a consecuencia de cambios inesperados en el comportamiento de los consumidores.

En este contexto, dado lo excepcional de la situación, la naturaleza de los nuevos proyectos que emprenden las compañías, y la incertidumbre sobre como evolucionarán los acontecimientos, observamos que más empresas empiezan a considerar la posibilidad de recurrir a freelancers para llevar a cabo esos proyectos. Al fin y al cabo, además de ser expertos en sus respectivas disciplinas, de tener un incentivo extra para mantenerse al día y de no suponer un compromiso a largo plazo, muchos de estos profesionales están más que acostumbrados a prestar sus servicios en remoto, una forma de trabajo que (a la fuerza) se ha convertido en la norma.

Por si este es vuestro caso y en vuestra empresa ya estáis utilizando freelancers, o estáis valorando esta posibilidad, os presento a continuación una selección de 12 plataformas que os pueden ayudar a localizar ese talento freelance en cualquier rincón del mundo y, algunas de ellas, también a gestionar su trabajo. En esta lista, de nuevo, no están todas las que son, pero sí son todas las que están:

01 UpWork

Upwork pone en contacto a empresas y freelancers para trabajar en proyectos especializados y complejos. Los freelancers pueden elegir entre contratos a largo plazo o contratos a corto plazo. Además, la plataforma permite que empresas y freelancers se comuniquen fácilmente a través de su sistema de chat y videollamada, asegurando que siempre haya claridad sobre las tareas a realizar.

02 Freelancer

Las empresas que buscan freelancers se apuntan a esta plataforma, publican las tareas a realizar y reciben propuestas de los profesionales que estén interesados en llevar a cabo el trabajo. Si el freelancer es seleccionado y completa el trabajo el pago está asegurado. Los freelancers pueden subir ejemplos de trabajos anteriores. Además, pueden mantener informados a sus clientes sobre el progreso del trabajo y conversar con ellos mediante un chat.

03 Malt

Los clientes de esta plataforma proponen sus proyectos a los freelancers que les parecen interesantes y estos les proporcionan un presupuesto. Una vez seleccionado el freelancer que les encaja mejor, las empresas entregan en depósito a Malt el importe del proyecto y se firma el contrato, siendo Malt quien se ocupa de validar la situación legal del freelancer. A la finalización del proyecto, el cliente valida el trabajo y evalúa al freelancer, y este recibe su pago en las siguientes 48 horas.

04 Fiverr

En Fiverr los freelancers pueden mostrar proyectos que han realizado en el pasado para que los clientes de esta plataforma puedan elegir, de una manera fácil, profesionales cuyos trabajos despierten su interés. Además, Fiverr ofrece a los freelancers que se apuntan a la plataforma cursos de formación gratuitos para desarrollar sus habilidades e incrementar su empleabilidad.

05 Toptal

Dicen que su misión es ayudar a las empresas a encontrar el ‘top 3%’ de los freelancers del mundo. Los profesionales que ofrecen sus servicios a través de esta plataforma tienen que pasar un riguroso proceso de selección, incluyendo pruebas de habilidades y personalidad.

06 Aquent

De Aquent debemos destacar su funcionalidad Aquent’s Book. Utilizando tecnología de procesamiento del lenguaje natural (NLP), Aquent’s Book combina la búsqueda de imágenes con la búsqueda de textos completos. En menos de un segundo, revisa millones de porfolios de profesionales creativos, encuentra el tipo preciso de trabajo que está buscando el potencial cliente y permite a este valorar las capacidades creativas de los candidatos.

07 Guru

Los clientes potenciales de esta plataforma pueden ver el feedback recibido por los freelancers en proyectos anteriores, lo que facilita el trabajo de selección. Además, Guru dice tener los honorarios más bajos del mercado, ofreciendo “el máximo valor al mínimo coste”. Desde la perspectiva de los freelancers, Guru es más flexible que la mayoría de plataformas por lo que respecta a la fórmula que utiliza para retribuir los trabajos, ya que ofrece cuatro opciones: precio fijo, precio por hora, precio por tareas, o recurrente.

08 Catalant

Catalant emplea aprendizaje automático e inteligencia artificial para funcionalidades como similitud de contenido, filtrado colaborativo y gestión del conocimiento. Admite diversos tipos de proyectos, como asesoramiento en redes sociales, análisis de marketing, planes de negocios, proyecciones financieras e investigación. Catalant también incluye un espacio de trabajo donde los freelancers y sus clientes pueden comunicarse y colaborar.

09 Gigster

Gigster es un mercado independiente de desarrolladores de apps de Silicon Valley. Los freelancers que crean apps personalizadas desde esta plataforma han ido a eminentes escuelas de tecnología, han fundado negocios o han trabajado con importantes empresas tecnológicas. Hay que destacar que esta plataforma es una red que funciona por invitación.

10 99designs

99designs es una plataforma de diseñadores que se ofrecen para realizar trabajo en más de 90 categorías, incluyendo el diseño de logotipos, sitios web, portadas de libros, carteles y muchas otras cosas. 99designs también destaca por incluir un fuerte elemento de colaboración: los freelancers pueden trabajar con las empresas que los contratan de manera individual, o pueden asociarse con otros miembros de la comunidad creativa para colaborar en proyectos y repartirse las ganancias. Las empresas también pueden optar por lanzar ‘concursos de diseños’.

11 Designhill

Los clientes de Designhill pueden elegir entre un enfoque de crowdsourcing o un modelo de proyecto freelance. Con la opción de crowdsourcing, DesignHill lanza un concurso de diseño donde diseñadores gráficos de todo el mundo crean diseños basado en las especificaciones e instrucciones del cliente. Los clientes de proyectos freelance, por otro lado, trabajan con un diseñador específico seleccionado de una lista de los mejores profesionales del diseño.

12 WriterAccess

Esencialmente un foro diseñado para vincular escritores, editores, estrategas de contenidos, traductores y correctores, WriterAccess permite a los freelancers mostrar sus porfolios para que los clientes potenciales puedan evaluar con precisión en qué medida se adaptan a sus proyectos. Además, incorpora funcionalidades para la creación de contenido (herramientas de edición, galerías de imágenes, etc.) que ayudan tanto a los freelancers como a las empresas a crear contenido atractivo que se puede publicar directamente en plataformas externas.

Y hasta aquí la lista. Como explicaba al principio, la he preparado pensando, sobre todo, en las empresas que en estos momentos están buscando freelancers para trabajar en proyectos que necesitan poner en marcha a pesar de la que está cayendo. No obstante, la lista también puede ser interesante para personas que sientan la curiosidad de explorar la vía freelance (aunque sea como un complemento a sus trabajos por cuenta ajena) y que, confinadas en sus casas, ahora dispongan de tiempo para probarlo.

O sea, un ejemplo más de como esta crisis nos está catapultando al futuro del trabajo a una velocidad de vértigo…

Imagen: Ignacio Pereira

15 recursos para prepararnos desde casa para el futuro del trabajo

noreply@blogger.com (Unknown) — Wed, 18 Mar 2020 21:47:00 +0000

Seguramente nos habréis oído hablar en diferentes ocasiones del gran reto al que nos enfrentamos los profesionales del siglo XXI en un entorno cambiante e incierto donde no es tan importante lo que sabemos hoy como nuestra capacidad de aprender lo que nos hará falta en el futuro.

En este blog hemos hablado de la ‘revolución del reskilling’, de la responsabilidad que tienen las empresas en el reciclaje de sus trabajadores, y de cómo las áreas de formación de algunas compañías están sufriendo una importante transformación, de forma que los empleados pasan de ser destinatarios pasivos de cursos a convertirse en protagonistas activos de su propio aprendizaje.

También hemos hablado de que en una economía del conocimiento es casi imposible separar aprendizaje y trabajo.

Al mismo tiempo, los estudios nos revelan que uno de los motivos por los que muchas empresas prefieren contratar freelancers en lugar de empleados es porque esos trabajadores independientes tienden a invertir más en su formación que los trabajadores por cuenta ajena.

De ahí que los expertos en empleabilidad insistan tanto en la necesidad de que nos orientemos a objetivos de aprendizaje y de que cuidemos nuestros ‘entornos personales de aprendizaje’ (personal learning environments), es decir, “el conjunto de herramientas, fuentes de información, conexiones y actividades que cada persona utilizamos de forma asidua para aprender” (Adell y Castañeda-Quintero).

Dado que esta tendencia en el mercado de trabajo previsiblemente se va a mantener e incluso profundizar en los próximos años, me gustaría hacer desde aquí una llamada para que saquemos partido de la situación de ‘confinamiento domiciliario’ en que muchos nos encontramos como consecuencia de la crisis del covid-19 y que parte de ese tiempo ‘extra’ que vamos a pasar en casa las próximas semanas lo aprovechemos para aprender cosas nuevas y para desarrollar hábitos de aprendizaje, que siempre nos vendrán bien en el futuro. Y para que animemos a nuestros equipos a hacer lo mismo…

Una idea es empezar por revisar de qué están hechos nuestros ‘entornos personales de aprendizaje’ y explorar qué oportunidades tenemos de enriquecerlos, teniendo en cuenta los innumerables recursos de aprendizaje en remoto que nos ofrece la red, gracias a los cuales podemos aprender de una lista casi infinita de temas sin necesidad de salir de nuestros domicilios.

Para facilitaros la tarea, a continuación comparto una lista de 15 recursos que creo que, como mínimo, vale la pena conocer y explorar:

01 Khan Academy

Organización sin ánimo de lucro fundada por Salman Khan (premio Princesa de Asturias) para “proporcionar una educación gratuita de nivel mundial para cualquier persona, en cualquier lugar”. Empezó como una plataforma para aprender matemáticas, pero ya se pueden estudiar muchas otras materias.

02 Duolingo

Una plataforma de aprendizaje de idiomas en formato freemium. En estos momentos hay disponibles cursos de más de 30 idiomas diferentes.

03 LinkedIn Learning

Una plataforma (de pago) con más de 14.000 cursos sobre muy distintos temas. Los cursos más populares son sobre desarrollo de software, uso de herramientas informáticas, ciencia de datos y gestión empresarial.

04 Masterclass

Lo distintivo de esta plataforma de aprendizaje (también de pago) es que su contenido está compuesto íntegramente por ‘clases magistrales’ impartidas por figuras de primera línea en campos como el cine, la literatura, la fotografía, la moda, el teatro, o el diseño.

05 University of the People

Institución académica sin ánimo de lucro fundada por Shai Reshef con el objetivo de proporcionar acceso a una educación post-secundaria a alumnos cualificados que de otra manera estarían sujetos a limitaciones geográficas o financieras. Particularmente enfocada en alumnos procedentes de países en vías de desarrollo (aunque no solo). Muy interesante el uso que hacen del aprendizaje ‘peer-to-peer’.

06 Udacity

Una plataforma especializada en el aprendizaje online de contenidos tecnológicos. Fundada con la misión de democratizar la educación en este tipo de disciplinas, Udacity comenzó como un experimento cuando los profesores de Stanford Sebastian Thrun y Peter Norvig decidieron ofrecer su curso de “Introducción a la Inteligencia Artificial” a cualquiera, de forma gratuita, y más de 160,000 estudiantes de más de 190 países se matricularon.

07 edX

Fundada por la Universidad de Harvard y el MIT en 2012, edX es un proveedor de MOOCs (Massive Online Open Courses) sin ánimo de lucro, que ofrece más de 2.500 cursos de alta calidad de las mejores universidades e instituciones del mundo para estudiantes de todo el mundo. Especialmente recomendables sus cursos de Ciencias.

08 Coursera

Otra plataforma de MOOCs, aunque a diferencia de edX, Coursera es una empresa con ánimo de lucro. Por otro lado, aporta al estudiante más funcionalidades que edX (móvil, etc.) y su catálogo de cursos es más amplio.

09 Udemy

Udemy es una plataforma abierta (marketplace) de cursos online donde, a diferencia de edX y Coursera, la mayoría de los cursos son desarrollados por individuos, lo que significa que cualquier persona que tenga conocimiento sobre un tema puede enseñar en Udemy. En consecuencia dispone de uno de los catálogos más amplios de cursos online.

10 MindTools

Una plataforma centrada en temáticas de management, liderazgo y ‘excelencia personal’ que ofrece una amplia gama de recursos prácticos y de alta calidad, incluidos artículos, podcasts, videos, infografías, cuestionarios, información de libros, entrevistas de expertos y más.

11 Skillshare

Skillshare es una comunidad de aprendizaje en línea con miles de clases para personas creativas y curiosas, sobre temas que incluyen ilustración, diseño, fotografía, video, trabajo independiente y más.

12 Mondly

Otra alternativa para aprender idiomas. Es de destacar que se trata de una empresa rumana (lo que confirma que para el aprendizaje online, como para tantas otras cosas, las fronteras son algo del pasado), y el uso que hacen de tecnologías de realidad virtual y realidad aumentada.

13 Codecademy

Para Techies. Una plataforma interactiva en línea que ofrece clases gratuitas de codificación en lenguajes de programación como Python, PHP, JavaScript, y Ruby, así como lenguajes de marcado incluyendo HTML y CSS23 y también uso de API’s.

14 Grasshopper.app

Una app gratuita desarrollada por ingenieros de Google para la enseñanza de los fundamentos de JavaScript. Desde el año pasado también está disponible para desktop. Aquí podrás aprender a construir un sitio web con HTML y CSS.

15 Alison

Los cursos en Alison se basan en cursos de instituciones de educación superior como Yale, Columbia o Cambridge, y de corporaciones como Microsoft y Google, y a menudo son presentados por los mismos profesores y expertos que imparten las versiones presenciales de esos cursos. Las versiones gratuitas de los programas tienen publicidad que el usuario puede evitar optando por la versión de pago.

Y la lista no se acaba aquí. Evidentemente no están todos los que son, aunque sí son todos los que están. Lo importante es que sepamos, y que nuestros equipos sepan, que hoy en la red podemos encontrar innumerables recursos para seguir aprendiendo y creciendo profesionalmente incluso en una situación tan excepcional como la que estamos viviendo (algo que hubiera sido realmente complicado hace tres o cuatro décadas). Así que si la vida nos da limones…

¡hagamos limonada!

Artículo también publicado en la web de Future for Work Institute

Inteligencia artificial ¿el ocaso del empleo?

noreply@blogger.com (Unknown) — Wed, 11 Mar 2020 14:09:00 +0000

¿Qué impacto tienen en el mercado de trabajo los avances tecnológicos y en particular el desarrollo de la inteligencia artificial? ¿Qué desafíos plantea a las empresas la llegada de esas nuevas tecnologías? ¿Qué está suponiendo para las empresas la automatización del trabajo? ¿Y para los trabajadores? ¿Cuál es la mejor manera de afrontar esos retos? ¿De quién es la responsabilidad de que las personas consigan adaptarse a esos cambios? ¿Cómo tienen que cambiar las prácticas de gestión del talento de las empresas?

A estas y otras cuestiones respondo en este video que me grabaron coincidiendo con mi intervención en la segunda sesión del ciclo de conferencias ‘ENcuentros’ de Fundación Empresa Universidad de Navarra.

Westlessness

noreply@blogger.com (Unknown) — Wed, 04 Mar 2020 08:40:00 +0000

Desde 1963 todos los años, en febrero, se celebra la Conferencia de Seguridad de Múnich (Münchner Sicherheitskonferenz), el foro independiente más importante en materia de política de seguridad internacional. A esta reunión acuden jefes de Estado, ministros, miembros de las fuerzas armadas, científicos, empresarios.

Un aspecto que destacar de la edición de este año es su título: Westlessness, un término que podríamos traducir libremente como ‘ausencia de Occidente’ y que refleja la preocupación creciente por el futuro del ‘mundo occidental’ en un momento en que parece que perdemos protagonismo en la escena internacional y tendemos a dividirnos.

De hecho, la reunión de Múnich ha dejado en evidencia la muy diferente perspectiva con que se contempla este tema desde las dos orillas del Atlántico. Mientras el Secretario de Estado norteamericano Mike Pompeo afirmaba triunfalista que ‘nuestros’ valores occidentales “están ganando” y centraba sus preocupaciones en ‘la amenaza china’, los representantes europeos se mostraban un tanto escépticos sobre si es posible seguir hablando de ‘nosotros’ y de ‘nuestros’ valores.

Contrariamente a Pompeo, los europeos continentales (principalmente franceses y alemanes) manifestaron en la reunión su preocupación por la creciente incapacidad de Occidente para dar forma al orden internacional de acuerdo con sus valores y hablaron de la necesidad de reforzar el proyecto europeo en un momento en que Estados Unidos ha decidido mirar más hacia dentro y abandonar en gran medida el rol de ‘policía del mundo’ que ha jugado desde la Guerra Fría.

Lo que es innegable es que, tanto desde una perspectiva económica como desde una perspectiva demográfica, lo que hasta ahora conocíamos como Occidente y (lo que a nosotros todavía más nos concierne) Europa cada vez pintan menos en el orden mundial y todo apunta a que esta tendencia no hará sino profundizarse en las próximas décadas (esto a pesar de que nuestro way of life probablemente seguirá siendo la envidia de millones de habitantes de otras zonas del planeta).

Desde un punto de vista económico, el PIB de China según su poder de paridad de compra (PPP) ya supera al de Estados Unidos, en noviembre del año pasado conocíamos la noticia de que China había superado a Estados Unidos en número de ‘unicornios’ (nuevas empresas valoradas en más de 1.000 millones de dólares) y las previsiones apuntan a que 2020 será el primer año en que el PIB de Asia superará al PIB del resto del mundo.

Desde la perspectiva demográfica, tres de cada cinco habitantes del mundo son asiáticos y según las previsiones de Naciones Unidas Asia seguirá siendo el continente más poblado al menos hasta 2100, y esto a pesar de que la inmensa mayoría de los 4.000 millones de personas en que previsiblemente aumentará la población mundial de aquí a final de siglo no estará en Asia sino en África (continente sobre el que, por cierto, China tiene una enorme influencia).

¿Qué pasa mientras tanto en Occidente?

Las dos orillas del Atlántico reflejan realidades muy dispares. Por un lado, aunque China recorta distancias, el motor de innovación del mundo sigue estando en Estados Unidos. Por ejemplo, más de la mitad de las empresas de alto potencial de la lista Future 50, elaborada por Fortune y Boston Consulting Group, son estadounidenses, mientras que solo el 6% son empresas europeas. Y lo mismo sucede con los ‘gigantes digitales’, otra lista de la que Europa está ausente.

Por otro lado, también hay diferencias en el plano demográfico. Europa es un continente mucho más envejecido que Norteamérica y las previsiones son que cada vez representará una proporción menor de la población del planeta (si Europa hoy supone aproximadamente un 10% de la población mundial, las previsiones de Naciones Unidas indican que apenas representaremos el 6% al final del siglo).

Y no podemos obviar tampoco las profundas diferencias en cuanto a los niveles de cohesión social que se observan a ambos lados del Atlántico. Es cierto que la desigualdad es un problema en las dos orillas, pero en Estados Unidos es muy superior a lo que nos encontramos en Europa, donde disfrutamos de mecanismos que amortiguan en parte este problema (y que también tienen sus peajes).

En este contexto de un Occidente dividido y de una Europa envejecida, menguante y lenta recibimos la noticia de que en los últimos 12 meses el valor de mercado combinado de los cinco principales gigantes digitales occidentales (Alphabet, Amazon, Apple, Microsoft y Facebook) aumentó en casi dos billones (europeos) de dólares.

Inevitablemente nos viene a la cabeza el pensamiento de hasta qué punto estas megacorporaciones digitales no estarán mejor posicionadas que China para convertirse en las sucesoras de lo que hoy todavía conocemos como Occidente. Porque podemos pensar, como dicen muchos, que esas valoraciones billonarias son reflejo de una ‘burbuja’ especulativa, pero también puede ser, como argumenta un reciente artículo en The Economist, que respondan a la capacidad real de esas empresas de seguir creciendo y diversificándose en la próxima década y de concentrar una cuota de poder político y económico mucho mayor de la que ya tienen hoy en día.

Tendremos que estar atentos.

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