El blog de Santi Garcia

Los reclutadores ante la revolución digital

noreply@blogger.com (Santi Garcia) — Thu, 16 May 2013 05:25:00 +0000

El pasado lunes tuve el privilegio de intervenir como ponente en la Pink Slip Party que se organizaba en Zaragoza, justo el día que se cumplía el tercer aniversario de la celebración del primero de estos eventos de networking para el empleo en nuestro país.

Habitualmente las charlas con que se inician estas pink slip parties van dirigidas a las personas que buscan un trabajo. Expertos en orientación profesional, coaching y gestión del capital humano en las organizaciones, entre los que se cuentan algunos buenos amigos, les proporcionan de manera altruista consejos útiles y recursos para descubrir sus talentos ocultos, ganar confianza en ellas mismas, y diferenciarse en el mercado de empleo.

Pese a ello, yo preferí centrar mi ponencia en el otro colectivo a que se dirigen estos foros: los reclutadores.

¿Por qué? Pues porque creo que de poco sirve que enseñemos todas esas cosas a quienes buscan un trabajo si las empresas a que se dirigen siguen seleccionando el mismo perfil de colaboradores, buscando a través de los mismos canales, utilizando el mismo lenguaje, y planteando a los candidatos lo mismo de siempre.

Pero, sobre todo, porque los reclutadores no deberían perder de vista que, salvo contadas excepciones, una organización difícilmente sobrevivirá a la «revolución digital» si no adapta sus prácticas de captación de talento a los requerimientos de un nuevo escenario más complejo y volátil. No es solo que haga falta otro tipo de perfiles profesionales, o que la sociedad haya cambiado y las personas tengan otros valores y esperen cosas distintas de sus empleadores. La cuestión es que en la economía del conocimiento y la creatividad la competitividad de una organización depende más que nunca de su capital humano, e ignorar este hecho puede condenar a una empresa al fracaso.

Sin embargo, y a pesar de que el mercado de empleo se ha vuelto más global, dinámico y competitivo, y de que se multiplican los foros y la literatura sobre este tema, la realidad es que sigue habiendo reclutadores que actúan como si nada hubiese cambiado, mientras otros ven esos cambios como el asalto de unos bárbaros que amenzan sus privilegios, y hay otros que los observan con una mezcla de asombro y curiosidad, pero sin acabar de entender qué significan ni qué pueden hacer ellos al respecto.

Afortunadamente también hay reclutadores que se preocupan de conectar los puntos que representan todos esos cambios que suceden a su alrededor, y de buscarles un significado, para luego adaptar su forma de hacer las cosas a esta nueva realidad, e intentar aprovechar las oportunidades que esconde. Porque son conscientes de que, de no hacerlo, se podrían estar jugándo el futuro de sus organizaciones.

Aunque he de reconocer que no era en ellos en quien estaba pensando cuando decidí el tema de mi ponencia ...

Ah, y todo esto el mismo día en que conocíamos la historia de Diego Martínez Santos, un ingeniero gallego que trabaja en Holanda y que recientemente ha sido nombrado por la Sociedad Europea de Física el mejor físico de partículas del año, pero a quien, sin embargo, el Ministerio de Economía y Competitividad (sic) español ha negado una beca Ramón y Cajal por "no haber demostrado todavía claramente su capacidad de liderazgo científico".

Entrevistado en Edenred TV

noreply@blogger.com (Santi Garcia) — Thu, 09 May 2013 04:41:00 +0000

Desde ayer está disponible en el canal de YouTube de Edenred la entrevista que grabamos hace un par de semanas en su sede de Madrid.

Son cinco minutos en los que hablo sobre el futuro de la función de Recursos Humanos, la importancia que tiene hoy en día para una organización contar con profesionales apasionados, y el difícil arte -pero también ciencia- de dirigir personas en un mundo en red. Unos temas que no os resultarán extraños a los habituales de este blog.

A continuación os dejo el vídeo. Espero que os resulte interesante:

¿Y si "desagregásemos" el puesto de director de RRHH?

noreply@blogger.com (Santi Garcia) — Mon, 06 May 2013 06:55:00 +0000

Hasta el momento, las empresas han buscado la máxima productividad a costa, principalmente, de trabajos rutinarios. Muchos de ellos han sido automatizados o desplazados hacia otros lugares con menores costes laborales. Sin embargo, parece que ahora les llega el turno a otros «trabajos del conocimiento» más complejos, en los que se incluyen muchos puestos directivos.

Una práctica que responde a esa tendencia es la «desagregación» de algunos de esos puestos teniendo en cuenta el diferente valor que aportan las distintas actividades que realizan quienes los desempeñan.

La idea es actuar sobre el contenido de esos trabajos para resolver esas situaciones en que profesionales cualificados se sienten frustrados porque, en lugar de centrarse en tareas estratégicas y de alto valor añadido, deben dedicar gran parte de su tiempo a tareas burocráticas o a «apagar fuegos». Unas actividades que, por otra parte, acaban teniendo para la empresa un coste mucho mayor que si se hubiesen asignado a otros empleados, menos cualificados pero con salarios más bajos, o si se hubiesen puesto en manos de proveedores especializados.

No puedo dejar de preguntarme qué pasaría si utilizásemos esta lógica con los puestos de trabajo de algunos directores de Recursos Humanos. En particular con esos que dicen que no son reconocidos como socios estratégicos en sus empresas precisamente por el tiempo que deben dedicar a cuestiones de bajo valor añadido, tales como repasar la nómina, discutir con proveedores, gestionar flotas de vehículos, etc.

Imaginemos por un momento que realizamos esa desagregación y ponemos todas esas actividades no estratégicas en manos de administrativos, o de proveedores, o encontramos una forma de automatizarlas. ¿De verdad pensáis que de este modo la posición -o el profesional- ganarían peso estratégico en la organización? Por el contrario, ¿no creéis que en muchas organizaciones podrían llegar a la conclusión de que con un directivo a tiempo parcial les basta, o incluso plantearse la posibilidad de subcontratar también las actividades de mayor valor añadido?

Porque una cuestión es que exista una correlación entre el reconocimiento del director de RR.HH. como socio estratégico y el tiempo que éste dedica a esas actividades de menos valor añadido, y otra muy distinta es cuál sea la causa y cuál el efecto.

¿Es el directivo que no se dedica a tareas estratégicas porque está atrapado en tareas de bajo valor añadido? O, más bien, ¿es que acaba dedicándose a esas actividades de menor valor precisamente porque no se le permite, no es capaz, o no tiene la credibilidad necesaria ante sus jefes y sus pares para intervenir en un plano estratégico?

Los obstáculos para la acción colectiva se desploman

noreply@blogger.com (Santi Garcia) — Thu, 02 May 2013 14:57:00 +0000

"La mayor parte de los obstáculos para la acción colectiva han caído, y sin esas barreras somos libres para explorar nuevas formas de encontrarnos para juntos hacer que las cosas sucedan."

Clay Shirky

Y ya van siete ...

noreply@blogger.com (Santi Garcia) — Thu, 25 Apr 2013 15:32:00 +0000

El pasado día dos de abril se cumplieron siete años de la publicación de la primera entrada en este blog.

En aquella época todavía era director de RR.HH. de una división de una multinacional estadounidense. Me pasaba el día en aeropuertos, y mi única intención era crear una especie de repositorio abierto que me ayudase a clasificar, procesar y asimilar distintas cosas que iba leyendo relacionadas con la gestión del capital humano de las organizaciones.

Eran otros tiempos. Aunque desde Europa nos mirasen con una mezcla de escepticismo y envidia, muy pocos pensaban que la crisis podía estar acechando a la vuelta de la esquina. Los bancos daban crédito a cualquiera, las gruas formaban parte del skyline de nuestras ciudades y nos habíamos convertido en el país con la segunda mayor tasa de migración neta del mundo. En el plano tecnológico parecía que el metaverso de Second Life iba a ser el futuro, no había versión de Facebook en español y Twitter ni siquiera se había fundado. Y por supuesto nada de tablets.

Quién me iba a decir entonces que siete años después seguiríamos dando guerra.

La verdad es que no puedo valorar más positivamente estos años de experiencia bloguera. Sin embargo, si me tuviera que quedar con algo sería con la cantidad de personas, amigos y grandes profesionales, que he podido conocer gracias a este blog y que tanto me aportan cada día. No daré nombres, porque seguro que cometería algún olvido imperdonable, pero todos sabéis quienes sois.

Gracias a tod@s, y a por el octavo.

¿Y usted cómo, dónde y con quién aprende?

noreply@blogger.com (Santi Garcia) — Mon, 22 Apr 2013 07:40:00 +0000

En un mundo donde las empresas necesitan colaboradores que sepan, pero sobre todo que aprendan, debería ser habitual que los entrevistadores preguntasen a los candidatos que entrevistan acerca qué, cómo, cuándo, dónde, con quién y por qué aprenden. Sin embargo, ¿cuándo fue la última vez que en una entrevista de trabajo os preguntaron algo así?

En un entorno laboral que evoluciona a un ritmo cada vez más rápido una mayor parte de nuestro trabajo consiste en aprender cosas nuevas. De esta forma trabajo y aprendizaje ya no sucedan en momentos distintos o en lugares distintos, sino que ocurren de forma simultánea en el espacio y en el tiempo. Como argumenta Harold Jarche hoy el trabajo es aprendizaje y el aprendizaje es trabajo. Y todo apunta a que mañana lo será todavía más.

Ahora todo es mucho más complejo y las soluciones a los problemas no son siempre evidentes. Tanto es así que en numerosas ocasiones no basta con el cerebro de una persona para resolverlos. Por eso las empresas adoptan fórmulas de trabajo colaborativo en red, se preocupan de potenciar la llamada «inteligencia colectiva» y buscan fórmulas para aprovechar el conocimiento que existe más allá de los límites de la organización, que siempre será más que el que hay dentro de la empresa, por muy grande y especializada que sea ésta.

Afortunadamente, en un mundo conectado no es tan importante acumular conocimiento como tener acceso al mismo. Gracias al desarrollo de las tecnologías de la información y las comunicaciones ya no tenemos por qué guardarlo todo en nuestro cerebro. Hoy tenemos la posibilidad de «almacenar» conocimientos y experiencias en «la nube», y, lo que aun es mejor, también podemos usar la mente de otras personas como «unidades de almacenaje» de información y conocimiento. Todo es cuestión de saber construir y gestionar redes de relaciones que nos permitan acceder a ese conocimiento cuando sea necesario.

Por eso hoy el aprendizaje se entiende como un proceso eminentemente relacional y no tanto como el resultado de una actividad individual. Porque en un mundo en red, en continua transformación, y donde la información es un recurso abundante, son tantas las cosas por aprender y tantos los cambios que necesitamos interpretar que difícilmente tendremos éxito actuando en solitario.

De ahí que las empresas muestren un mayor interés en reclutar personas con conocimientos y habilidades diferenciales, pero también que deban prestar más atención a su capacidad de aprendizaje y a su inteligencia interpersonal, dos factores que influyen directamente en la agilidad de una organización ante cambios del entorno. Sin embargo, ¿no os da la sensación de que en los procesos de selección de nuevos empleados estas cuestiones a menudo pasan a un segundo plano?

Por otro lado, no debemos perder de vista que vivimos en un entorno saturado de información. Es fantástico que la información ya no sea un recurso escaso, y que toda la que necesitamos la tengamos en la red, a muy pocos clics de distancia. Sin embargo, esta circunstancia también esconde peligros. Corremos el riesgo de desorientarnos, ya que es fácil dar por buena una información mala, o considerar relevante una que no lo es, o dejarnos llevar por la corriente de las modas. Pero también existe el riesgo de quedarnos paralizados ante la dificultad de procesar y encontrar significado a los enormes volúmenes de datos a los que hoy tenemos acceso.

Por eso es fundamental que cultivemos tanto la habilidad de reconocer una necesidad de información, como la capacidad de buscar, identificar, localizar, interpretar, evaluar, organizar, comunicar y utilizar esa información de forma eficaz. Es lo que los especialistas en educación denominan «competencia informacional», una dimensión de la competencia digital por la que tampoco me parece que los reclutadores, en general, demuestren mucho interés.

Al mismo tiempo, surgen nuevas formas de enfocar el aprendizaje, a la medida de unos profesionales que deben pilotar sus carreras en un entorno volátil e incierto donde lo más importante no es lo que saben hoy, sino su habilidad de aprender lo que les hará falta mañana. Un ejemplo son los llamados entornos personales de aprendizaje (EPAs). Dos expertos en este campo, los profesores Adell y Castañeda-Quintero, los definen como «el conjunto de herramientas, fuentes de información, conexiones y actividades que cada persona utiliza de forma asidua para aprender», pero la característica más diferencial de este enfoque es que es la persona quien protagoniza y dirige su aprendizaje, establece sus objetivos, identifica sus fuentes, gestiona contenidos, y despliega redes de relaciones con otras personas con y de las que aprender.

Estamos, pues, ante una cuestión que puede aportar mucha información a un entrevistador acerca de cómo una persona responde a algunas de las principales tendencias que observamos en el entorno laboral: Carreras profesionales autogestionadas; empresas que demandan talento «just-in-time»; un mercado de empleo más dinámico y competitivo; un sistema académico al que le cuesta seguir el ritmo de un mercado laboral que se transforma; el fenómeno 2.0, que ha posibilitado que Internet no solo sirva para acceder a contenidos, sino que todos podamos convertirnos en productores de esos contenidos; o el desarrollo de las comunicaciones móviles, que nos permiten aprender en cualquier momento y desde cualquier lugar. Y sin embargo, ¿a cuántos de vosotros os han pedido alguna vez en una entrevista de trabajo que explicarais qué, cómo, cuándo, dónde, con quién y por qué aprendéis?

Las tecnologías digitales nos hacen más humanos

noreply@blogger.com (Santi Garcia) — Tue, 16 Apr 2013 14:50:00 +0000

"A medida que las tecnologías digitales hacen que mercados y negocios sean más eficientes, nos benefician como consumidores. A medida que incrementan la transparencia, la responsabilidad de los gobernantes, y nos ofrecen nuevos medios para que nuestras voces sean escuchadas, nos benefician como ciudadanos. Y a medida que nos ponen en contacto con ideas, conocimientos, amigos y seres queridos, nos benefician como seres humanos."

Erik Brynjolfsson and Andrew McAfee

Tecnologías maduras, demografía y empleo

noreply@blogger.com (Santi Garcia) — Tue, 09 Apr 2013 15:15:00 +0000

Las capacidades que más necesita el mercado de trabajo no están necesariamente vinculadas a tecnologías emergentes, ni son aquellas de las que más se habla, ni las que ocupan los primeros puestos en las búsquedas en Google. Un ejemplo es el caso del lenguaje de programación COBOL, tal como lo explica un reciente estudio de Micro Focus, una empresa de software que sufre la escasez de programadores especializados en este lenguaje en su propia carne.

El COBOL es un lenguaje que nació en 1959 con la idea de crear un estándar de programación en el campo de la informática de gestión. Gozó de gran popularidad en los años setenta y ochenta, pero a partir de finales de la década de los noventa empezó a perder atractivo entre los profesionales de las tecnologías de la información frente a nuevos lenguajes como Java, C# o C ++. Hoy la opinión mayoritaria entre los jóvenes informáticos es que el COBOL está anticuado, de forma que son muy pocos los técnicos de las nuevas generaciones que deciden especializarse en este lenguaje. Y como a los estudiantes no les parece atractivo muchas instituciones académicas han decidido no incluirlo en sus planes de estudios, o considerarlo como una asignatura optativa.

No obstante, la realidad es que la mayoría de las operaciones de las grandes empresas siguen gobernadas por programas escritos en COBOL. Los sistemas de las entidades bancarias que controlan los cajeros automáticos y las transacciones en el punto de venta; los que se utilizan para gestionar la atención a los pacientes en los hospitales; los que se usan por las grandes compañías de transporte y en las operaciones portuarias, y en general la gran mayoría de los sistemas de información que requieren una gran capacidad de procesamiento por lotes siguen estando programados en COBOL, debido a que es un lenguaje que da muy pocos problemas.

Por tanto, en el mercado sigue habiendo necesidad de expertos en este lenguaje para mantener esos sistemas, para asegurar su integración con otras aplicaciones y hacer que sea posible acceder a la información desde nuevos dispositivos. Pero a pesar de ello no se despiertan nuevas vocaciones entre los jóvenes informáticos, que prefieren otras especialidades. Por consiguiente, las instituciones académicas siguen sin prestarle atención. Total, para qué incluirlo en sus programas, si nadie quiere estudiarlo. Los números hablan por sí mismos: Según el estudio de Micro Focus, el 73% de los estudiantes de informática no tienen acceso a la programación COBOL en su plan de estudios, a pesar de que al menos 71% de las grandes organizaciones empresariales asegura que seguirán confiando en aplicaciones creadas con COBOL en los próximos diez años. En consecuencia, el colectivo de especialistas en COBOL envejece año a año, y en algunos lugares empieza a haber dificultades para encontrar programadores expertos en este lenguaje.

De este modo, una especialidad que muchos desprecian por considerarla obsoleta se está convirtiendo en una opción de carrera inteligente, ya que, lejos de estar muerta, la falta de profesionales cualificados está calentando su mercado a nivel mundial. Un caso al que, muy probablemente, durante los próximos años se sumarán otros similares, a medida que los especialistas de ciertas tecnologías "maduras" se aproximen en bloque a su edad de jubilación.

Desempleo tecnológico

noreply@blogger.com (Santi Garcia) — Tue, 02 Apr 2013 14:38:00 +0000

"Nos afecta una nueva enfermedad cuyo nombre muchos lectores pueden no haber escuchado, pero de la que oirán hablar mucho en años venideros: el desempleo tecnológico. Significa el desempleo debido a que la velocidad a la que descubrimos medios de economizar el uso de mano de obra supera el ritmo al que encontramos nuevas ocupaciones para la fuerza de trabajo."

John Maynard Keynes

¿Metamorfosis o mutaciones?

noreply@blogger.com (Santi Garcia) — Mon, 01 Apr 2013 10:55:00 +0000

Los cambios que observamos en el entorno tecnológico, económico y social sugieren que la vida laboral de numerosas personas experimentará una profunda transformación en los próximos años. Un proceso que algunos comparan a la metamorfosis que sufren algunos seres vivos durante su desarrollo.

La metamorfosis es un proceso biológico por el cual un animal, después de su nacimiento, experimenta una importante transformación estructural y fisiológica hasta alcanzar la madurez. Durante este proceso no solo se produce un aumento del número de células que componen su organismo, sino también cambios que afectan a la forma y funcionalidad de las mismas. Se trata, además, de una transformación que, generalmente, está acompañada de cambios en el hábitat y el comportamiento del animal.

De forma parecida, los trabajos actuales de muchos de nosotros poco o nada tienen que ver con los que tendremos en el futuro. No solo variará de forma significativa en qué trabajaremos. Muy probablemente también serán distintos el entorno donde desarrollaremos nuestra actividad profesional y las pautas de comportamiento que tendremos que asumir para lograr prosperar en esos nuevos escenarios.

Sin embargo estas metamorfosis profesionales se diferencian del fenómeno biológico del mismo nombre en un aspecto esencial: su imprevisibilidad. En la naturaleza, la metamorfosis es un proceso que apenas ha variado en millones de años y que hace que un animal, tras pasar por ciertos estados intermedios, durante unos tiempos determinados, adquiera un estado final que conocemos de antemano. En cambio, esas metamorfosis profesionales son un fenómeno emergente por el cual la vida laboral de muchos de nosotros sufrirá una transformación de un alcance y magnitud que difícilmente podemos anticipar.

En este sentido, en lugar de metamorfosis resultaría más apropiado hablar de mutaciones, cambios que afectan a la identidad de un organismo, pero de los que depende su capacidad de adaptación al medio y, en último término la supervivencia de una especie. Cambios no programados, que, entre otras causas, pueden tener su origen en agentes externos, o en errores que se producen cuando el organismo repara un daño que ha sufrido, pero que también pueden producirse de forma espontanea. Vamos, como la vida misma.

Zapatero a tus zapatos

noreply@blogger.com (Santi Garcia) — Fri, 22 Mar 2013 07:37:00 +0000

El último número de Strategy + Business incluye un artículo de Paul Leinwand y Cesare Mainardi titulado Beyond Functions. Los autores argumentan que las estructuras organizativas tradicionales basadas en funciones –IT, Compras, Finanzas, RRHH, etc.- lo tienen complicado para dar una respuesta eficaz a los desafíos a que se enfrentan las empresas hoy en día. Según ellos una alternativa podría ser evolucionar hacia estructuras basadas en un criterio distinto: las capacidades que hacen diferente a cada empresa.

En la mayoría de organizaciones una gran parte del trabajo está estructurado en torno a funciones. Un modelo que apenas ha variado en los últimos treinta años, por mucho que durante ese mismo periodo el mundo haya cambiado radicalmente y las unidades de negocio de esas empresas se hayan reconfigurado innumerables veces para responder a los desafíos de unos mercados más dinámicos y competitivos.

Las empresas son conscientes de que en un entorno volátil, incierto y complejo necesitan diferenciarse a través de capacidades organizativas únicas que les den ventaja frente a sus competidores: innovación, distribución, agilidad, experiencia de clientes, etc. Cada una ha de encontrar su propio camino.

Pero esto no se consigue simplemente cambiando el contenido de las unidades de negocio, o centralizando ciertas decisiones para luego volver a descentralizarlas. Para desarrollar esas capacidades -que podríamos comparar al ADN de la organización- se requiere un nivel de integración y de colaboración entre funciones todavía poco común en nuestras empresas, y que en ocasiones choca con la tendencia de las funciones a buscar la excelencia dentro de su “parcela”(aun cuando esa excelencia no sea lo que el negocio más necesita en ese momento), o con actitudes defensivas como las que describe José Miguel Bolivar en un reciente post.

Como respuesta a esas limitaciones de la organización funcional clásica, hay empresas donde surgen equipos de trabajo multidisciplinares, más o menos permanentes, enfocados en el desarrollo de alguna de esas capacidades estratégicas –por ejemplo, equipos de Innovación- y que constituyen lo que los autores consideran el embrión de una nueva generación de estructuras en las cuales el criterio principal de organización del trabajo serán esas capacidades en lugar de las funciones tradicionales.

Dudo que las funciones acaben desapareciendo de la faz de nuestras organizaciones, al menos a corto plazo, pero estoy con Leinwand y Mainardi en que más pronto que tarde empezarán a perder peso en favor de estas nuevas realidades organizativas centradas en el desarrollo de capacidades estratégicas. Al fin y al cabo es de esas capacidades y no de la “excelencia” funcional de lo que depende la competitividad y, en último término, la supervivencia de la empresa.

Pensando en la función de Recursos Humanos puedo imaginar que, así como hoy en día es habitual encontrarnos en los organigramas con la figura del “HR Business Partner”- un profesional de RR.HH. que presta servicio a una determinada unidad de negocio, pero que no deja de ser una especie de "implant" de Recursos Humanos en esa unidad -; pronto será común que profesionales de la función se integren en equipos orientados a desarrollar capacidades estratégicas como, por ejemplo, esos equipos de innovación que antes he mencionado, aunque esta vez de una manera más profunda, hasta el punto de perder su identidad funcional.

Previsiblemente esos equipos enfocados en el desarrollo de las capacidades estratégicas de la empresa irán adquiriendo un protagonismo creciente en su estructura formal al tiempo que los departamentos funcionales tradicionales adelgazan para convertirse en pequeñas unidades de especialistas, o desaparecen de los organigramas para transformarse en algo parecido a lo que hoy conocemos como comunidades de práctica. Pero también es posible imaginar un escenario donde las empresas, sobre todo las más pequeñas, centren sus recursos y energías en el desarrollo de sus capacidades estratégicas y el “expertise” funcional lo subcontraten a firmas especializadas. Como dice el refrán: "zapatero a tus zapatos".

La curva de Beveridge

noreply@blogger.com (Santi Garcia) — Fri, 15 Mar 2013 07:38:00 +0000

Uno de los cambios que observamos en el mercado de empleo es que las vacantes tardan más que antes en cubrirse, tanto en los países donde el desempleo sigue aumentando, como en aquellos donde la economía empieza a ofrecer síntomas de recuperación. Este fenómeno es posible visualizarlo a través de la llamada “Curva de Beveridge”, un gráfico utilizado desde hace varias décadas por los economistas para analizar la eficiencia de los mercados de trabajo, y su evolución a lo largo del tiempo.

La “Curva de Beveridge” o “curva UV” de una economía explica cómo se comportan dos variables: la tasa de desempleo (U) –representada en el eje horizontal-, y la tasa de vacantes (V), es decir, el número de vacantes sin cubrir respecto al total de empleos, que se representa en el eje vertical. La forma descendente de la curva refleja como a medida que el desempleo aumenta la tasa de vacantes disminuye, ya que, al menos en teoría, a más paro más fácil debería ser encontrar candidatos para cubrir las vacantes que se producen.

Por su parte, la posición de la curva respecto al origen de coordenadas –el punto en que se cruzan los dos ejes- nos da una medida de lo eficiente que es ese mercado de empleo. Cuanto más próxima esté la curva al origen más eficiente es el mercado, ya que para un mismo nivel de desempleo las vacantes se cubren en menos tiempo.

El caso es que en los últimos años estamos asistiendo a un desplazamiento de la curva de Beveridge hacia arriba y hacia la derecha. Esto nos lo encontramos en lugares como España, donde, a pesar de que el desempleo sigue creciendo, cada vez tardamos más en cubrir las vacantes, pero resulta todavía más evidente en otros mercados donde el desempleo está descendiendo, pero la tasa de vacantes no vuelve al lugar que le hubiese correspondido para ese mismo nivel de paro antes de la crisis. Sirva como ejemplo Estados Unidos, cuya curva para el período 2000-2012 podéis encontrar a continuación.

Es como si el mercado de empleo se estuviese volviendo más ineficiente y más lento, cuando en un mundo hiper-conectado, donde cualquier información está a solo unos pocos clics de distancia, cabría esperar justo lo contrario.

¿Cuál es, entonces, la razón de este fenómeno?

A esta pregunta trata de dar respuesta Peter Capelli, profesor de Management en la Universidad de Wharton, en una reciente entrada en HBR Blog Network. El profesor Capelli atribuye esta ralentización del mercado principalmente a cambios en las prácticas de reclutamiento. Entre estos cambios destaca la disminución de las cantidades que las empresas están dispuestas a gastar para buscar y seleccionar candidatos; procesos de reclutamiento más exhaustivos, en los que intervienen más personas; y una mayor preferencia por los candidatos en activo, fundamentada en la discutible creencia que los mejores profesionales son quienes todavía tienen trabajo.

Es cierto que las prácticas de reclutamiento están experimentando profundos cambios. Sin embargo, en mi opinión, el cómo y el porqué de esos cambios varían significativamente según el tipo de trabajo de que se trate.

Por una parte, y a pesar del nivel general de paro, hay perfiles profesionales que están muy demandados y para los que prácticamente no existe desempleo. Los reclutadores se las ven y se las desean para encontrar candidatos para estas vacantes. Se encuentran con que el sistema educativo no es capaz de formar profesionales para estos trabajos al mismo ritmo que crece su demanda, por lo que la mayoría son autodidactas. Además, a la falta de acreditaciones oficiales se suma que a menudo se trata de empleos de nueva creación, sobre los cuales las empresas no tienen ninguna experiencia, con lo que todavía les resulta más difícil evaluar la idoneidad de un candidato. Encima, son trabajos complejos, en los que la diferencia entre el valor que aporta un empleado excelente y el que aporta un empleado promedio es mucho mayor que en el caso de trabajos más estándar. Por tanto ya no es solo cuestión de dar con candidatos “adecuados”, sino de conseguir a los mejores, que no solo han de ser excelentes técnicamente, sino también encajar con la cultura de la organización, ser adaptables, poseer inteligencia social, etc. Y si se trata de encontrar a los mejores las compañías no pueden limitar su “territorio de caza” a su código postal cuando el mercado de empleo para muchas profesiones se está globalizando a ritmo acelerado. Es la guerra por el talento.

En cambio, en el polo opuesto se sitúan otros trabajos para los que, aunque siguen surgiendo vacantes, hay un exceso de oferta en el mercado porque tienen que ver con tecnologías o industrias en declive, o porque en gran parte han sido automatizados, o trasladados a otros países con menores costes laborales. A pesar de ello, nos encontramos con otra serie de circunstancias que hacen que la velocidad con que se cubren esas vacantes también disminuya. Por un lado, la necesidad de mantener unos niveles de productividad altos y la incertidumbre del entorno hacen que las empresas se tomen los procesos de selección con calma y no incorporen a los nuevos empleados hasta el último momento, aunque sea a costa de sobrecargar de trabajo al resto de sus trabajadores. Por otro, habiendo tal cantidad de gente buscando trabajo, ¿por qué no aprovechar para intentar llevarse a los mejores? Además, en este tipo de trabajos es donde mejor se observa la tendencia que antes señalábamos por la que las empresas prefieren candidatos en activo, aunque éstos, tal como están las cosas, se resistan a cambiar de empleo por aquello del “más vale pájaro en mano …”

Personalmente, me gustaría poder confirmar que ese desplazamiento “hacia afuera” de la curva de Beveridge no responde tanto a que el mercado se está volviendo más ineficiente como a un cambio de actitud de los reclutadores, que empiezan a tomar conciencia de que contar con el mejor talento realmente puede ser un factor diferencial de competitividad; y confiar en que los avances tecnológicos puedan, en poco tiempo, devolver al mercado de trabajo la agilidad que ha perdido. Aunque también es posible que, una vez más, esté pecando de ingenuo.

Pasión

noreply@blogger.com (Santi Garcia) — Sat, 09 Mar 2013 15:25:00 +0000

“En unos mercados hambrientos de novedades el éxito de una empresa depende, sobre todo, de su capacidad para liberar la iniciativa, la imaginación y la pasión de todas las personas que trabajan en ella, y eso solo puede pasar si estas personas están conectadas en cuerpo y alma con su trabajo, su empresa y su misión.”

Gary Hamel

Reclutamiento y alfabetizaciones múltiples

noreply@blogger.com (Santi Garcia) — Fri, 08 Mar 2013 09:17:00 +0000

Escribo esta entrada al hilo de la mesa redonda sobre últimas tendencias en reclutamiento que ayer tuve el placer de compartir con Pedro Rojas (@SeniorManager), Armando Liussi Depaoli (@mandomando) y Ari Vigueras (@ARiVigueras) en Barcelona Activa.

Quienes buscan un empleo no deberían perder de vista que muchos reclutadores viven en un mundo “infoxicado” y sufren la “paradoja de la sociedad de la información” de la que habla Alfons Cornella en su libro Visionomics, por la cual, a medida que aumenta el volumen de información al que estamos expuestos por unidad de tiempo - el “ancho de banda”- , disminuye la cantidad de tiempo que dedicamos a cada unidad de información que necesitamos procesar.

Un número creciente de reclutadores empieza a entender que en una economía de la creatividad y el conocimiento, donde las empresas compiten en mercados globalizados, los ciclos de vida de tecnologías y modelos de negocio se acortan, y el entorno se vuelve más complejo e incierto, contar con el mejor talento –en especial en ciertos empleos “estratégicos”- se convierte en un elemento diferencial de primer orden para una compañía. Afortunadamente.

En paralelo, la aplicación de tecnologías 2.0 al campo de la búsqueda y selección de empleados, permiten a los reclutadores conocer y ponerse en contacto con candidatos potenciales en cualquier rincón del mundo; algo impensable hace un par de décadas.

Los mercados de empleo se han vuelto, en consecuencia, más globales, transparentes y competitivos. Es la guerra por el talento. Del mismo modo que el desafío al que se enfrentan los reclutadores es encontrar y captar al candidato que mejor encaje con las necesidades de su organización, para lo cual han de procesar mayores volúmenes de información, el gran reto para los individuos es conseguir diferenciarse de los otros candidatos con los que compiten por la atención del reclutador. Su objetivo es que éste les dedique un poco más de esos de 10 a 20 segundos que emplea de promedio para descartar un curriculum, o lograr transmitirle, en ese breve periodo de tiempo, cuál es el valor diferencial que pueden aportar a su organización.

Una de las soluciones, en la que se insiste bastante últimamente, tiene que ver con el diseño informacional, es decir, elaborar curriculums diferentes, utilizando distintas herramientas de visualización de información, que resulten atractivos y puedan procesarse de manera más rápida. De ahí que surjan herramientas como vizualize.me o vizify.com.

Sin embargo, una circunstancia que pasan por alto algunos candidatos que optan por un curriculum “infográfico”, es que el nivel de alfabetización digital de muchos reclutadores todavía deja bastante que desear, por lo que éstos pueden tener dificultades para entender un lenguaje que para un residente digital es fácil e intuitivo. En consecuencia, al candidato podría salirle el tiro por la culata, y ser rechazado simplemente porque el reclutador no es capaz de entender qué es lo que quiere decir con todos esos números y gráficos.

Por eso quiero insistir en esta entrada, tal como hice en mi ponencia de ayer, en la importancia de que los candidatos “hagan sus deberes” e intenten conocer, o al menos deducir, cuál es el lenguaje más adecuado para comunicarse con el reclutador al que van a dirigirse. Porque aquí también el “café con leche para todos” ya no sirve.

China: El dragón está muy despierto

noreply@blogger.com (Santi Garcia) — Mon, 04 Mar 2013 11:27:00 +0000

La globalización es una de las grandes fuerzas que están cambiando el mundo, incluido el mundo del trabajo. Impulsada por la revolución digital, y aunque ralentizada por la crisis económica mundial, la globalización se traduce en un aumento del volumen de relaciones internacionales que mantienen las empresas y las personas que trabajan para ellas, la diversificación del paisaje humano de las organizaciones, el desarrollo de mercados de empleo mundiales, la difusión de nuevos valores, la deslocalización de ciertas industrias, el surgimiento de otras nuevas, y la aparición de nuevas potencias económicas, que se consolidan como los nuevos polos de atracción del talento.

Sin embargo, las interacciones internacionales, aunque importantes, no lo son tanto como generalmente pensamos. Lo confirman datos como que las llamadas internacionales solo significan un 2% del total del tráfico telefónico mundial, que los inmigrantes de primera generación apenas representan un 3% de la población del planeta, que únicamente un 7% de los CEOs de las 500 mayores compañías del mundo son nacionales de un país diferente al de origen de su empresa, o que las exportaciones solo suponen un 20% del PIB mundial. Así que si pensamos que ya vivimos en un mundo globalizado, imaginemos todo lo que aun nos queda por ver…

En cualquier caso, parece que lo que sí se confirma es un desplazamiento progresivo del poder económico hacia el este y el sur del planeta, y la consiguiente pérdida de protagonismo de las economías estadounidense, europea y japonesa que, hoy por hoy, todavía representan el 56% de la economía mundial. En este escenario merece particular atención el caso de China, cuya economía, según las previsiones del gobierno de Estados Unidos, será la primera del mundo antes de 2030, y que previsiblemente también se convierta en la primera demandante de talento cualificado.

Una característica diferencial de China, y de la que podríamos aprender algo, es su cultura orientada al largo plazo, tal como ponen de manifiesto los estudios de Geert Hofstede. Prueba de ello es que el país asiático haya superado a Estados Unidos como el mayor ahorrador del mundo en 2008, pero, sobre todo, como está apostando para lograr el objetivo de convertirse en una economía del conocimiento en 2020. Atrás quedaron los tiempos en que China buscaba convertirse en la “fábrica del mundo” a base de ofrecer unos menores costes de personal. China ha entendido que para desarrollar su economía en un mundo conectado, donde las tecnologías surgen y se quedan obsoletas en tiempo record, la clave está en potenciar su capacidad de innovación, que, a su vez, depende directamente de la calidad de su capital humano. En este sentido, el último plan quinquenal chino 2010-2015 en desarrollo científico y tecnológico refleja esta intención decidida de transformar China en una economía del conocimiento. Y los resultados parece que acompañan.

Un reciente estudio de Thomson Reuters sobre la influencia de los países BRICK (Brasil, Rusia, India, China y Corea del Sur) en el panorama mundial de la investigación científica y la innovación, evidencia como la inversión en investigación y desarrollo en China no sólo ha crecido en términos absolutos, sino también como porcentaje del PIB, y ya está a unos niveles comparables a los de Francia o Reino Unido. Además, el porcentaje de esta inversión que procede del mundo empresarial ha ido creciendo, pasando de suponer el 60% en 2000, a casi el 75% en 2010.

Por otra parte, el número de personas dedicadas a trabajos de investigación no ha parado de crecer en la última década y ya supera el millón. No es de extrañar que, en paralelo, la producción de literatura académica se haya disparado, y en 2011 se publicasen en China más de 150.000 artículos científicos. De hecho, del total de “papers” publicados en el mundo durante el período 2007-2011, uno de cada cuatro sobre Ciencias de Materiales, uno de cada cinco sobre Química, y uno de cada seis sobre Física, Matemáticas o Ingeniería fueron obra de autores chinos.

Claro que una cosa es la cantidad y otra la calidad, pero aquí también los chinos se han puesto las pilas y, aunque el impacto promedio de los artículos que publican sigue por debajo de la media mundial, en su plan quinquenal se han fijado el objetivo de ser el quinto país en el ranking de artículos más citados. ¿Las disciplinas donde los chinos publican artículos con mayor impacto? Ingeniería, Ciencias Agrícolas, Matemáticas, Economía y Administración de Empresa, Zoología y Botánica y Ciencias Sociales.

Otro indicador que refleja en qué medida China se toma en serio la apuesta por la innovación es el registro de patentes. Por si alguien todavía no lo sabe, en 2011 superaron a Estados Unidos en número de patentes registradas (526.412 frente a 503.582), cuando hace una década, en 2001, apenas registraban 63.000. Los campos donde los chinos registran más patentes son, sobre todo, maquinaria eléctrica, energía, comunicaciones digitales, y ordenadores.

Finalmente, para aquellos de vosotros que estéis interesados en conocer en qué sectores concretos es probable que se “caliente” la demanda de talento en los próximos años, puede resultar inspirador conocer cuales son las industrias estratégicas emergentes que identifica el último plan quinquenal chino: Nuevas energías (nuclear, hidroeléctrica, eólica y solar); conservación energética y protección medioambiental; biotecnología - fármacos e instrumentos médicos; nuevos materiales - tierras raras y semiconductores de alta gama; tecnologías de la información de nueva generación - seguridad - convergencia de redes - internet de las cosas; fabricación de equipos aeroespaciales y de comunicaciones de alta gama; y vehículos limpios, donde se han marcado el objetivo de producir un millón de vehículos eléctricos al año en 2015. A buen entendedor …

Arquitectura organizativa efímera

noreply@blogger.com (Santi Garcia) — Sat, 23 Feb 2013 12:11:00 +0000

Efímero es una nueva marca de camisetas nacida este mismo año. Para cada colección Efímero seleccionará artistas de todo el mundo. La idea es que cada uno capture su versión de un concepto en un diseño que se imprimirá en series limitadas numeradas de 245 camisetas y que serán serigrafiadas artesanalmente. Por eso cada una es considerada una pieza de coleccionismo y viene acompañada de su certificado de autenticidad, como cualquier otra obra de arte. Por otra parte, Efímero cumple unos criterios medioambientales de alto nivel a lo largo de toda la cadena de suministro de textiles orgánicos. Todos los materiales y procesos han sido escogidos siguiendo una filosofía social y mediambiental responsable. Además, el proyecto es de lo más global: La primera colección es obra de diseñadores de Reino Unido, Brasil, Suecia, Indonesia, Francia, China, España y Japón. Las camisetas son producidas en India y serigrafiadas en Pontevedra. Sin duda se trata de una empresa con valores de nuestro tiempo.

Sin embargo, éste no es el motivo por el que le dedico esta entrada a esta iniciativa, sino porque esta aventura artístico-empresarial nace con fecha de caducidad: Morirá en 2017. De hecho, el tema de su primera colección no podría ser más apropiado: "el paso del tiempo."

El caso es que independientemente de que Efimero sea una especie de performance artística, un invento creativo de la agencia ::Frescota:: de Barcelona, esa caducidad preprogramada ilustra la tendencia a que, cuando un grupo de profesionales tiene interés en aprovechar una determinada oportunidad de mercado, en lugar de crear una empresa con vocación de permanencia, con frecuencia acaben montando un equipo de proyecto lo más ligero posible, con una misión muy concreta, un inicio y un fin. Una vez cumplida esa misión se separarán y cada uno seguirá su camino, pudiendo o no volver a coincidir en el futuro en una nueva empresa.

Y es que este tipo de "soluciones de arquitectura organizativa efímera", que recuerdan más a una producción cinematográfica que a la estructura de una empresa tradicional, son una fórmula acorde a la realidad de unos tiempos líquidos, volátiles e inciertos, donde las oportunidades de emprendimiento surgen constantemente, pero, por contra, no permanecen abiertas durante períodos muy largos. Además, aprovechar esas oportunidades a menudo requiere de combinaciones de capacidades humanas muy diversas, que no siempre se encuentran dentro del perímetro de una misma compañía, pero que incluso cuando se encuentran, no siempre logran evolucionar a la misma velocidad que lo hacen las tecnologías, o los modelos de negocio en los mercados.

Se trata, en definitiva una forma de organización del trabajo a la medida de los "nómadas del conocimiento" (knowmads) de los que nos habla John Moravec en Aprendizaje Invisible: profesionales creativos, valorados por su conocimiento, y capaces de trabajar con prácticamente cualquier persona, en cualquier lugar y en cualquier momento. Es como si ante una determinada oportunidad de emprendimiento los lazos que vinculan entre sí a algunos de esos profesionales, a los que podríamos ver como un sector de una red mucho más amplia, adquiriesen una particular intensidad durante un período definido de tiempo para configurar el equipo de trabajo que explotará esa oportunidad específica.

Pero además, en este tipo de modelos organizativos, el cierre de la empresa deja de ser el indicador de un fracaso. Por el contrario, su "muerte" ordenada evita los largos períodos de decadencia que sufren muchas compañías -y las personas que trabajan para ellas- cuando pierden competitividad. De algún modo podrían compararse a esos deportistas que saben retirarse en su mejor momento. Por algo Efímero ha escogido como lema "to die is to live forever".

El valor de Recursos Humanos

noreply@blogger.com (Santi Garcia) — Mon, 18 Feb 2013 14:45:00 +0000

"Para crear valor tienes que empezar por saber qué es valor, y el valor lo define más quien lo recibe que quien lo da. Esto significa que los profesionales de Recursos Humanos deben aprender a ayudar a sus stakeholders a gestionar aquellas cuestiones que más les preocupan."

Dave Ulrich

Datos que cuentan historias

noreply@blogger.com (Santi Garcia) — Thu, 14 Feb 2013 11:25:00 +0000

Datos, datos y más datos. Hoy en día los avances tecnológicos permiten a las empresas medirlo casi todo. El resultado son montañas de información que, más que facilitar la gestión de la organización, muchas veces la entorpecen, ya que su complejidad y su enorme volumen dificultan su análisis, consumen nuestro tiempo, y nos impiden apreciar dónde está lo verdaderamente importante. A veces da la sensación que perdemos de vista para qué queremos toda esa información que capturamos, que no es otra cosa que para tomar mejores decisiones.

Por este motivo me ha llamado la atención Narrative Science, una solución de inteligencia artificial nacida en 2010 y que transforma esos grandes volúmenes de datos en narrativas, en historias que utilizan el mismo lenguaje que las personas utilizamos para comunicarnos entre nosotros.

Esta solución procesa los datos en bruto que se le proporcionan y detecta cuáles son los elementos importantes, las correlaciones, las tendencias y los puntos de inflexión sobre los que construir una historia. Además identifica los diferentes ángulos desde los que es posible contemplar unos mismos hechos y puede aplicarles una variedad de estructuras narrativas, generando desde un informe detallado a un titular de prensa, pasando por un resumen ejecutivo, o incluso un tuit. También es posible modular el lenguaje utilizado en función del medio y la audiencia a la que se dirige la comunicación.

El producto final son historias coherentes, relevantes para quienes han de tomar decisiones basadas en esa información, fáciles de asimilar, y con un potencial para iniciar conversaciones en el seno de la organización, y de movilizar a las personas a la acción, muy superior al de una tabla de Excel plagada de números.

Esta solución ya está siendo utilizada para producir crónicas de partidos deportivos, análisis sobre la evolución de mercados financieros, informes de gestión para establecimientos de comida rápida, y pienso que no falta mucho para que veamos también aplicaciones en el campo de la gestión del capital humano de las empresas. Por ejemplo, resulta fácil de imaginar cómo, aprovechando la mayor cantidad de información disponible sobre nuestra actividad laboral, este tipo de soluciones podrán utilizarse en un futuro no muy lejano para generar resúmenes individualizados que proporcionen de forma periódica a cada una de las personas que trabajan para una organización un feedback objetivo, comprensible y accionable sobre su trabajo, e incluso recomendaciones sobre donde enfocar sus esfuerzos o posibles acciones de desarrollo.

En el siguiente video (en inglés) se explica en detalle la filosofía que hay detrás de Narrative Science. Una iniciativa que pienso que marca tendencia:

Las decisiones sobre personas necesitan una lógica

noreply@blogger.com (Santi Garcia) — Thu, 07 Feb 2013 19:09:00 +0000

Esta semana José Miguel Bolivar publica en su blog una contundente entrada titulada “¿Cómo puede Recursos Humanos realizar su misión?”. José Miguel concluye que para que RR.HH. pueda salirse del habitual “pinta y colorea” y de “sus labores” transaccionales es necesario que en la organización se cumplan dos condiciones: a) Que el perfil del director/a de RR.HH. sea el adecuado; y b) que la dirección general sea consciente de las imperfecciones del sistema, y de la necesidad de contar con contrapesos que enriquezcan y amplíen el horizonte temporal de las decisiones de negocio.

El caso es que conozco unos cuantos directores y directoras de RR.HH. muy preparados, pero también muy frustrados porque no acaban de generar esa conciencia en sus directores generales, ni logran influir en sus decisiones todo lo que quisieran, por mucho que tengan un asiento reservado en los comités de dirección de sus compañías.

En ocasiones lo achacan a la presión a la que están sometidos los dirigentes de algunas de esas empresas para entregar resultados a corto plazo que satisfagan las expectativas de los mercados financieros; otras veces a que esos ejecutivos están atrapados en perversas fórmulas de retribución cortoplacistas; y otras, lisa y llanamente, a su falta de sensibilidad hacia la dimensión humana que tienen muchas de las decisiones que se toman en una empresa.

Sin embargo creo que hay otras ocasiones en que el mensaje de Recursos Humanos no termina de llegar a esos dirigentes porque “los de RR.HH.” no plantean sus temas con el rigor y la precisión con la que argumentan sus puntos de vista los directivos de otras funciones, como Finanzas o Marketing. De ahí también que, en general, los temas de Recursos Humanos sean tan opinables. ¿La prueba del algodón? Preguntemos a una muestra de directores generales si en sus empresas las decisiones sobre su capital humano se toman con la misma lógica, rigor, y orientación estratégica que las decisiones sobre recursos financieros, clientes o productos, ¿qué creéis que nos dirán?

Quizá la clave la podamos encontrar en las tesis de Boudreau y Ramstad, que en su libro Beyond HR: The New Science of Human Capital (2007) plantean la necesidad de una ciencia que aporte una lógica a las decisiones sobre el capital humano de las organizaciones. Algo parecido a como, en su día, la ciencia financiera evolucionó a partir de la contabilidad para sustentar decisiones cada vez más complejas sobre recursos financieros, o el Marketing lo hizo a partir de la práctica del comercio para dotar de una lógica a las decisiones sobre productos y clientes. Una necesidad que se convierte en urgencia para los que creemos que en la economía de la creatividad la competitividad de las empresas depende más que nunca de la calidad de su capital humano.

Y no se trata ahora de montar cuadros de mando complicadísimos, a los que tan aficionados son algunos directivos de RR.HH., y que muchas veces solo sirven para que perdamos de vista lo realmente importante. De poco sirven datos y analíticas sin un marco metodológico que asegure que las decisiones en materia de talento tienen la misma calidad, el mismo rigor, y la misma lógica coherente con la estrategia de negocio que las que se toman en el campo financiero o en el del Marketing. Lo que necesita Recursos Humanos es un marco que facilite la difusión de una visión compartida sobre cómo deben tomarse las decisiones que afectan al talento de la compañía. Una lógica de decisión que garantice que las situaciones que afectan al capital humano de la organización se describen de una forma homogénea, y que se formulan las preguntas relevantes. Un método que permita elevar el nivel estratégico de las conversaciones sobre gestión de personas que se producen en la empresa para pasar de hablar solo en términos de eficiencia, o a veces también de eficacia, a prestar la atención debida al impacto que este tipo de decisiones tienen en la competitividad de la compañía. ¿De qué nos sirve, por ejemplo, saber cuántas horas de formación hemos dado con el presupuesto disponible (eficiencia), o incluso saber si esa formación ha conseguido modificar los comportamientos de nuestra gente (eficacia), si en poco o nada contribuyen esos nuevos comportamientos al éxito a largo plazo de la empresa (impacto)?

Así que si Marketing y Finanzas lo lograron, ¿por qué nosotros no vamos a ser capaces de hacer lo mismo?

Colaboración y competencia a escala global

noreply@blogger.com (Santi Garcia) — Mon, 04 Feb 2013 14:39:00 +0000

"Se ha vuelto posible para más personas colaborar y competir en tiempo real, con más personas, en tipos más diferentes de trabajo, desde rincones más distintos del planeta, y de una forma más igualitaria que nunca antes en la historia del mundo."

Thomas Friedman

Reclutamiento algorítmico

noreply@blogger.com (Santi Garcia) — Thu, 31 Jan 2013 09:18:00 +0000

El número de internautas supera ya los 2.300 millones. De ellos, más de 1.500 millones son usuarios de medios sociales. ¿Nos hemos preguntado alguna vez cuántas de esas personas podrían encajar en nuestra organización? Hagamos números: De ser una de cada diez mil estaríamos hablando de ciento cincuenta mil candidatos potenciales. Incluso si solo fuese una entre un millón todavía nos quedarían mil quinientos nombres propios ante quienes podríamos presentarnos para plantearles nuestra propuesta de empleo.

Sin embargo, en la práctica, cuando necesitamos contratar un nuevo empleado u otro tipo de colaborador para un proyecto: ¿A cuántos de esos posibles candidatos tenemos en cuenta? ¿Nuestro "territorio de caza" es el mundo o nuestro código postal? ¿Nos limitamos a los candidatos “activos”, que buscan abiertamente empleo y "se apuntan" a nuestras ofertas, o consideramos también candidatos “pasivos”, por mucho que digan que, en principio, no se plantean un cambio? ¿Qué criterios empleamos para construir ese primer conjunto de candidatos? ¿Qué herramientas?

El tema tiene su miga desde el momento en que en una economía de la creatividad se confirma la tesis de Hunter y Schmidt (1990) de que cuanto más complejo es un trabajo mayor es la diferencia que existe entre la contribución de una persona con un desempeño excelente y la de un empleado promedio, a lo que hay que sumar la progresiva globalización de los mercados –incluido el de empleo- consecuencia de la digitalización. En este escenario la ventaja competitiva de una organización va a depender en buena parte de su capacidad para atraer y “enganchar” (to engage) el mejor talento del planeta. Por eso mismo el coste de un error de reclutamiento también será mayor.

La buena noticia es que las empresas cada día tienen más información sobre sus empleados, lo que les debería permitir conocer bien cuáles son las características de sus “empleados de éxito”: qué competencias poseen, qué experiencias previas aportan y en qué tipo de organizaciones, qué titulaciones académicas y en qué universidades, qué estilo de comunicación, qué forma de relacionarse con sus compañeros o cómo usan su tiempo. Pero además, como hoy hacemos muchas cosas a través de Internet, y casi todo lo que allí hacemos deja una huella, es relativamente fácil para una empresa conocer también qué hacen sus empleados sus momentos de ocio, con quién y cómo se relacionan fuera de su entorno laboral, por qué sitios se mueven, o incluso su ideología política o religiosa.

Así que, al menos en teoría, una empresa bien podría capturar y procesar toda esa información y construir un modelo basado en las características de sus mejores empleados, para luego, mediante un algoritmo, identificar en el mercado de empleo personas que responden a ese patrón. Es el llamado reclutamiento algorítmico (algorithmic recruitment), una de las tendencias emergentes en el campo de la búsqueda y selección de talento.

Sin embargo, el reclutamiento algorítmico es una técnica no exenta de polémica. Por un lado existe el peligro de que esos algoritmos se conviertan en fórmulas discriminatorias que vayan contra la legalidad y la ética. Por otra parte nos pueden llevar a contratar empleados “clónicos”, aunque respecto a esta cuestión si el algoritmo está bien formulado debería tener en cuenta como una condición el nivel de diversidad óptimo que necesita cada organización. Y también está el problema de qué pasa con las personas que habitan al otro lado de la “brecha digital”, sobre las que apenas hay información en la Red y prácticamente nunca saldrán en los resultados de las búsquedas ¿dejarán de existir para el mercado de empleo?

Aunque, en mi opinión, el mayor riesgo de esta técnica no reside tanto ahí como en la posibilidad de que tomemos esos algoritmos como algo infalible e inmutable y dejemos de cuestionarnos que esos atributos de los empleados que tantos éxitos nos han proporcionado hasta la fecha no tienen por qué ser los mismos que vamos a necesitar en el futuro. Una actitud muy peligrosa en un entorno volátil e incierto, pero no por ello menos frecuente.

No obstante, pienso que el reclutamiento algorítmico ha venido para quedarse porque aporta una gran ventaja: la posibilidad de analizar de forma rápida y objetiva grandes volúmenes de información sobre candidatos, lo que es muy de agradecer, en especial en las fases más tempranas de cualquier proceso de reclutamiento, y más aun cuando la misión es identificar el mejor talento del planeta. Además, esta tendencia viene impulsada por el desarrollo de varias tecnologías: semánticas, que permiten extraer significados de datos y reconocer ideas y conceptos en textos; de reconocimiento facial, que pueden contribuir a localizar la información asociada a una determinada persona; de análisis de redes sociales, que permiten entender las redes de relaciones de un individuo; o de realidad aumentada, que facilitan la visualización y asimilación de la información. En este sentido, no creo que esté muy lejos el día en que los reclutadores puedan acudir a los eventos de empleo armados de herramientas de realidad aumentada que reconozcan los rostros de los asistentes, analicen toda la información que sobre esas personas pueda existir en la Red, y les devuelvan una valoración de cómo encaja el perfil de esa persona con las necesidades de la organización. Algo parecido a como hoy usamos Shazam para reconocer una canción, pero aplicado al ámbito del reclutamiento.

Nuevas realidades laborales: Los "freetainers"

noreply@blogger.com (Santi Garcia) — Wed, 23 Jan 2013 09:53:00 +0000

Me gusta el concepto de "freetainer" acuñado por lg2, una agencia de comunicación y marketing de Québec, para denominar un tipo de relación contractual cuyo uso previsiblemente cada día será más frecuente en el mercado de empleo.

En un contrato de "freetainer" todos los términos y condiciones de la relación son a la carta, no solo algunos beneficios como sucede en los planes de retribución flexible de muchas empresas. Lo que la empresa contratante adquiere a través de esta fórmula es un cierto número de horas de una capacidad concreta, que luego se utilizarán en aquellos proyectos donde se necesite esa capacidad, y que además sean compatibles con el nivel de compromiso acordado con la persona contratada.

En cierta manera podría entenderse como una traslación del concepto de "flexiguridad" al ámbito de las relaciones individuales de empleo: Un acuerdo de "freetainer" aporta a la empresa la flexibilidad de un freelancer junto al interés de contribuir al éxito a largo plazo de la organización propio de un empleado permanente, al tiempo que ofrece a los individuos contratados la posibilidad de compatibilizar una relación de trabajo a tiempo indefinido con otros intereses personales, sean o no de naturaleza profesional.

En la figura del “freetainer” es fácil identificar la huella de algunas de las principales tendencias emergentes en el mundo del trabajo como la progresiva permeabilización y flexibilización de las estructuras organizativas, la extensión de la idea de capital humano más allá del conjunto de personas vinculadas a la empresa mediante un contrato laboral, los nuevos valores que traen consigo los jóvenes, el trabajo por proyectos, la mayor simetría en las relaciones de empleo, el fenómeno de los “nómadas del conocimiento”, el desarrollo de mercados de profesionales que no saben de fronteras, la creciente preocupación de las empresas por la felicidad y el nivel de “engagement” de sus empleados, o incluso el concepto de antifragilidad del que trata el último libro de Nassim Taleb.

Además, este tipo de solución contractual puede abrir la puerta de la empresa a personas que, de otro modo, no estarían interesadas -o no tendrían encaje- en un trabajo por tiempo indefinido "estándar", y facilitar el desarrollo de ecosistemas organizativos más dinámicos, ricos y diversos que potencien dos cualidades, críticas para la competitividad y supervivencia de cualquier empresa que desarrolle su actividad en un entorno complejo, volátil e incierto, como son adaptabilidad y capacidad de innovación.

Ya veremos qué acogida tiene en el mercado.

"Scattertime": Cuando el trabajo no sabe de fronteras ni de zonas horarias

noreply@blogger.com (Santi Garcia) — Wed, 16 Jan 2013 13:37:00 +0000

A medida que los avances en las tecnologías de la información y las comunicaciones permiten que un mayor número de tareas puedan ser digitalizadas y realizadas desde cualquier lugar, son más las empresas se aprovechan de esta circunstancia para desplegar sus equipos humanos a lo largo de la superficie del planeta.

Los motivos que llevan a una compañía a constituir equipos globales pueden ser muy diversos: abrir nuevos mercados, tener acceso al mejor talento, reducir costes salariales, garantizar un servicio 24 horas a clientes situados en diferentes rincones del mundo, o “seguir al sol” para aumentar la velocidad con que la empresa desarrolla y lanza nuevas soluciones al mercado.

Sin ir muy lejos, vemos como cada día son más las empresas españolas que apuestan por la internacionalización como una vía de escape ante la debilidad del mercado doméstico. De hecho, la balanza comercial es de los pocos indicadores económicos que nos dan alguna alegría.

En relación a esta cuestión, esta mañana el profesor Erran Carmel, de la Kogod School of Business ha compartido con nosotros algunas de las conclusiones a las que ha llegado tras años estudiando el funcionamiento de organizaciones globales. El caso es que por mucho que los actuales sistemas de comunicación asíncronos nos permitan compartir información independientemente de la zona horaria donde se encuentren los miembros de esos equipos, en la práctica nos encontramos con que siempre acaba siendo necesario habilitar ciertas “ventanas de convergencia” durante las cuales los miembros del equipo puedan comunicarse en tiempo real. Y no solo para alinear criterios, resolver problemas, alcanzar acuerdos o desbloquear conflictos, sino, sobre todo, para construir vínculos relaciones de naturaleza informal que son, los que en muchos casos, facilitan que el trabajo de esos equipos salga adelante.

Sin embargo no siempre es fácil crear esas “ventanas de convergencia” cuando se trata de equipos compuestos por personas situadas en zonas horarias distintas pero también con jornadas laborales, horarios de comidas, fiestas, vacaciones, o incluso fines de semana diferentes. Para ello, de una u otra forma, algunos o todos los miembros del equipo deberán variar su horario de trabajo respecto al que seguirían si trabajasen solo con colegas situados en la misma franja horaria.

Es en este contexto en el que surge el fenómeno del “scattertime” (literalmente “tiempo disperso”), una fórmula de organización del tiempo de trabajo conforme a la cual la jornada laboral se descompone en varios periodos de actividad distribuidos a lo largo del día y que proporcionan a la persona “ventanas de convergencia” con colegas situados en otras zonas horarias. Por ejemplo, si yo estoy en Barcelona, podría trabajar de 7 a 9 AM para coincidir con mis colegas asiáticos, irme a correr un rato y volver a trabajar desde el mediodía hasta las 5 PM para “converger” con otras personas situadas en el Norte de Europa, y un par de horas más a partir de las 8 PM, después de haber hecho deberes con los niños, para alinearme con mis colegas localizados en la Costa Oeste de Estados Unidos.

El “scattertime” se suma así a otra serie de cambios en el mundo del empleo que apuntan hacia una progresiva “licuefacción” de los tiempos y espacios de trabajo y que piden a gritos que rompamos de una vez por todas con esa perniciosa cultura de la presencia que lastra la productividad de nuestras empresas, y que los empleados asuman una mayor responsabilidad sobre los resultados de su trabajo. Estas nuevas fórmulas de organización del tiempo de trabajo exigen también que las organizaciones reinterpreten la idea de conciliación entre vida personal y vida profesional a la luz de esta nueva realidad. Qué sentido tiene hoy en día empeñarse en implantar políticas de conciliación que consideran la vida laboral y vida personal como compartimentos estancos cuando la conectividad móvil, de facto, ha difuminado las fronteras temporales que tradicionalmente delimitaban ambos ámbitos.

RR.HH. necesita un cambio: motivos no faltan

noreply@blogger.com (Santi Garcia) — Wed, 09 Jan 2013 19:05:00 +0000

En el número de diciembre de la revista Nuevas Tendencias, editada por el Instituto Empresa y Humanismo de la Universidad de Navarra, publico una monografía titulada "10 razones por las que RR.HH. necesita un cambio".

Este artículo se suma a las muchas voces que llevan tiempo animando a los profesionales de esta función a que se cuestionen en qué medida sus actuales prácticas de gestión de personas, y el comportamiento de los líderes de sus organizaciones, contribuyen a potenciar las capacidades de las que depende la competitividad de sus empresas en un mundo que está cambiando radicalmente.

El argumento, que ya anticipaba en una entrada publicada en este blog el pasado junio, parte de la constatación de que, a pesar de que el entorno tecnológico, económico y social se transforma a un ritmo vertiginoso, permitiendo nuevos modelos de negocio, exigiendo nuevas fórmulas organizativas, y convirtiendo el capital humano en un factor clave de competitividad, las prácticas de liderazgo y gestión de personas de muchas empresas apenas han evolucionado en las últimas décadas. Una disonancia que afecta negativamente a dos factores de los que depende el éxito de una compañía en un entorno volátil, incierto, complejo y ambiguo: su adaptabilidad y su capacidad de innovación.

Por eso creo que ha llegado el momento de que Recursos Humanos revise de manera urgente y profunda el rol que juega en las organizaciones, y el valor que generan sus actividades. Es su responsabilidad, pero también una oportunidad única para que esta función reivindique con sus hechos el papel de “socio del negocio” que durante tanto tiempo ha reclamado, y pilote desde la gestión de personas los cambios que las organizaciones necesitan para competir en ese nuevo escenario.

Podéis leer el artículo completo aquí.

Inteligencia colectiva

noreply@blogger.com (Santi Garcia) — Wed, 02 Jan 2013 14:29:00 +0000

"¿Quieres una colección de mentes brillantes o una brillante colección de mentes?"

Meredith Belbin