SAVE OUR MANUFACTURE

Mana yang lebih penting, Supervisor atau Manager ?

2026-02-26T10:43:00.004+07:00

Saya pernah mendengar pertanyaan menarik ini. Jawabannya terkadang tergantung siapa yang dfmenjadi obyeknya. Ya dialah yang menanggap terpenting. Kalau gak ada perasaan sedikit gak enak, paling akan muncul dengan jawaban aman “ semuanya penting “.

Mari kita bongkar satu persatu, apakah itu manager dan Supervisor. Pertama kita akan menemukan referensi.

Dalam Buku yang berjudul “ Manajemen “ Robbins dan Coulter, memberikan uraian yang detail mengenai pembagian manjer berdasarkan fungsi manajerialnya.

“ Manajer adalah seseorang yang melakukan koordinasi dan pengawasan terhadap pekerjaan orang lain.sehinga sasaran-sasaran organisasidapat dicapai . Pekerjaan seorang manajer bukanlah menyelesaikan tugas-tugasnya pribadi, pekerjaan manajer adalah berupaya membantu orang lain menyelesaikan tugas-tugas mereka dengan baik. Wujudnya dapat berupa koordinasi atas pekerjaan suatu kelompok dan depertemen tertentu didalam perusahaan, dapat pula berupa mengawasi pekerjaan individu tertentu.

Para Manajer biasanya dikelompokkan kedalam kelas Manajemen Lini Pertama ( operasional ), Manajemen Tingkat Menengah, dan Manajemen Puncak ( Lihat gambar piramida dibawah )

Pada jenjang terbawah manajemen, para Manajer Lini Pertama ( First Line Manager ) mengelola pekerjaan para karyawan non – manajemen, yang biasanya melibatkan kegiatan memproduksi barang-barang atau jasa bagi para pelanggan organisasi.Manajer lini pertama seringkali disebut juga penyelia ( Supervisor ), namun dapat juga disebut manajer shift kerja ( shift manager ), manajer Distrik, manajer depertemen, atau manajer kantor ( office manajer ).

Manajer Tingkat Menengah ( Middle Manager ) adalah mereka yang berada pada posisi diantara jenjang terbawah dan jenjang teratas organisasi. Para manajer dari kelompok ini mengelola pekerjaan dari manajer tingkat pertama dan dapat memiliki sebutan ( title ) semisal manajer regional, pimpinan proyek ( project leader ), manajer toko ( store manajer ), atau manajer divisi .

Pada Jenjang teratas didalam organisasi , duduklah para Manajer Puncak ( Top Manager ), yang bertanggung jawab atas pengambilan keputusan – keputusan yang dapat mempengaruhi jalannya seluruh organisasi dan menentukan rencana kerja dan sasaran-sasaran bagi organisasi secara keeluruhan. Orang – orang yang berada pada posisi ini biasanya memiliki nama jabatan semisal VP Eksekutif ( Executive vice president ), direktur pelaksana ( Managing director ), direktur operasi ( Chief Operating Officer ), atau direktur utama ( Chief Executive Officer ) .”

( Robbins,S.P dan Coulter,M.(2010).Manajemen.edisi kesepuluh, Hal.6.Jakarta:Erlangga )

Nah, Setelah membaca uraian diatas, apa yang anda pikirkan. Mungkin anda pernah menemui sebuah lowongan kerja “ First Line Manajer”, tepat seperti uraian inilah yang dimaksud. Mari kita terjemahkan uraian diatas kedalam struktur organisasi yang umumnya diterapkan di perusahaan Indonesia.

Bagan Struktur Organisasi diatas hanya contoh saja, berdasarkan referensi diawal artikel ini, mari kita klasifikasikan ke dalam 3 jenjang utama.

1. Top Manager : Direktur

2. Middle Manager : Kepala Pabrik, Manajer Keuangan, Manajer Marketing, Manajer SCM ( Suplay Chain Management )

3. First Line Manager : Artinya semua jabatan dibawah Middle manager dan diatas Operator/Operasional level. Yaitu, Mulai dari Grup Leader, Kepala Shift, Kepala Seksi ( Section Chief ), Supervisor ( SPV), dan Manajer Departemen ( Produksi, QC, Teknik, HRD, PPIC, Gudang-Logistic, Purchasing )

Anda bisa membuat kriteria berdasar perusahaan tempat anda saat ini, karena meskipun memproduksi jenis produk yang sama, antar perusahaan memiliki sisi unik, yang dapat membedakan jenjang jabatan atau struktur organiasai.

Kembali ke Judul artikel ini. “ Mana yang lebih penting, Supervisor atau Manager ?” Ternyata Pertanyaannya yang kurang tepat. Karena Supervisor juga masuk dalam kategori Manajer, yaitu Manajer Lini Pertama ( first line manajer ).

Dalam satu wilayah operasi, saya ambil contoh Depertemen Produksi. Jika kita kembali ke contoh bagan diatas, Manajer Departemen Produksi – Section Chief – Kepala Shift – Grup Leader berada dalam satu unit kerja, yaitu unit kerja produksi. Struktur seperti ini, diciptakan dengan mempertimbangkan jumlah operator/karyawan operasional langsung ( seperti operator mesin, Teknisi lapangan ) dan fungsi – fungsi didalamnya. Karena Manjer tidak bisa seorang diri handle seluruh aktivitas operator atau teknisi di lapangan. Apakah mereka sudah bekerja sesuai SOP ? Apakah mereka memahami bagaimana mengoperasikan mesin ? Apakah mereka terjamin keamanan / safety selama bekerja ? Apakah mereka memproduksi barang berdasarkan item dan jumlah sesuai rencana ? Apakah produk terjamin kualitasnya ? dan lain sebagainya.

Seorang Manajer Departemen, membutuhkan telinga tambahan untuk mendengar apa saja yang disampaikan oleh operator di lapangan, mata tambahan untuk melihat segala aktivitas opreasional di lapangan, mulut tambahan untuk menyampaikan arah operasional dilapangan, tangan dan kaki tambahan untuk menyelaraskan tempo kecepatan di lapangan. Jadi segala hal yang dikerjakan oleh Manajer Departemen, terhubung langsung dengan semua aktivitas operasional di lapangan. Untuk itulah, di bentuk posisi struktural pembantu yang juga saling terkait, dan tersinkronisasi, sampai pada tingkat kepala di lapangan.

Beberapa Manajer Departement , Aktivitasnya akan dikelola oleh Middle Manager, dan diatas diposisi puncak ada Top Manajer yang mengelola keseluruhan perusahaan.

Lalu mengapa pertanyaan seperti “ Mana yang lebih penting, Supervisor atau Manager ?” dapat muncul ? Sejauh dari pengalaman dari Penulis. Pertanyaan ini muncul dikarenakan dalam satu unit kesatuan didalam departemen fungsi struktural tidak berjalan dengan benar. Job description antar jenjang tidak jelas batasan wewenang dan tanggung jawabnya, sehingga saling tumpang tindih. Kondisi ini menyebabkan distribusi beban kerja manajerial tidak terdistribusi merata, dan menumpuk pada titik – titik tertentu. Sehingga tidak mengherankan terkadang dalam sebuah depertemen, peranan supervisor lebih menonjol dibanding Manager Departemen. Supervisor lebih memahami teknis dilapangan, memahami perencanaan dan stratgi pengaturan orang, memahami prosedure, dan dapat menganalisis dengan lebih baik.

Ditengah situasi dan kondisi inilah, muncul pertanyaan tadi.

Kesimpulannya, kita tidak harus terjebak oleh pertanyaan “ Mana lebih Penting “, karena mata tidak lebih penting dari kaki, otak tidak lebih penting dari jantung, dan seterusnya. Jadikan ini sebagai indikator kinerja sebuah struktur organisasi.

Khususnya untuk semua kepala yang berada di jenjang Manajer Lini Pertama ( First Line Manager ). Orang – orang yang berada di kelompok ini wajib memiliki kemampuan ( pengetahuan dan ketrampilan ) manajerial dan Teknis Operasional yang sangat baik. Tidak ada alasan Manager Departemen Produksi, tidak tahu Insruksi Kerja ( IK ) para operatornya. “ Oh, itu masalah teknis, bukan kerjaan saya, ini kerjaan kepala dilapangan “

Cukup sekian, dan semoga sukses untuk anda semua …

UJI COBA PENDARATAN PESAWAT TEMPUR DI JALAN TOL : APAKAH SEKEDAR PROPAGANDA ?

2026-02-17T21:33:00.005+07:00

Kali ini kita berdiskusi ringan saja ya. Berita ini saya kutip, dari Kompas.

TNI Angkatan Udara berhasil melakukan uji coba pendaratan dan lepas landas darurat menggunakan pesawat tempur di ruas Jalan Tol Trans-Sumatera, Kabupaten Mesuji, Lampung, Rabu (11/2/2026). Uji coba tersebut melibatkan dua jenis pesawat tempur, yakni F-16 Fighting Falcon dan EMB-314 Super Tucano.

Wakil Menteri Pertahanan Donny Ermawan Taufanto menyampaikan, keberhasilan uji coba tersebut merupakan tonggak sejarah dalam sistem pertahanan Indonesia. Pemanfaatan infrastruktur sipil seperti jalan tol untuk operasi militer adalah implementasi nyata dari doktrin Sistem Pertahanan Semesta sesuai Pasal 27 dan 30 UUD 1945.

Saya heran dan tergelitik untuk menanggapi isi berita ini.

Pertama, Jika langkah ini memiliki nilai strategis tinggi bagi Angkatan Bersenjata kita, kenapa di ekspos lewat pemberitaan secara masif ? Bukankah pemberitaan ini akan menghilangkan nilai strategis dari rencana ini sendiri ? Atau memang langkah ini sengaja di ekspos agar "Yang berwewenang" mendapatkan pengakuan dari masyarakat dan atasan ?

Kedua, Panjang ruas tol yang digunakan yaitu Km.228 - 231, kurang lebih 3000 meter. sudah memenuhi bagi F-16 dan Sukhoi untuk melakukan pendaratan, tentunya dengan apilakasi aspal dengan spesifikasi teknis khusus. Jika ini benar untuk pendaratan pesawat, kok saya tidak melihat adanya fasilitas pendukungnya ? Seperti misalnya :

* Posko logistic ( area penyimpanan bahan bakar, amunisi, dan mobile tower )

* Apron dan Taxiway Darurat. Bukannya aneh, kalau pesawat setelah mendarat berjajar di sepanjang badan jalan dan terekspose dari udara. Bukankah pesawat dalam situasi darurat harus terkamuflase.

* Fasiltas Turn-Arround berbentuk "U" di ujung landasan, yang memunkinkan pesawat memutar balik dengan aman, karena setahu saya pesawat memiliki radius putar yang cukup lebar.

Saya coba perhatikan di vidio yang beredar, tapi tidak melihat sarana pendukung yang saya maksud. Jika pembangunan fasilitas - fasilitas pendukung ini, dilakukan setelah hasil uji coba dinyatakan sukses. tetapi dari Press Conference setelah uji coba, sama sekali tidak dibahas tindak lanjut mengenai pengadaan fasilitas pendukung, jadi penggunaan jalan raya untuk memang hanya difokuskan untuk menjadi "run way" . Pertanyaannya, jika hanya difungsikan sebagai run way tanpa adanya fasiltas pendukung, apakah rencana ini dapat dijalankan ?

Apa yang menjadi pertanyaan ini bukan berarti saya memahami strategi militer, saya hanyalah warga sipil biasa, ini hanya "common sense" saja, Semoga ini tidak menjadi sekedar "tontonan" dan propaganda untuk menarik perhatian masyarakat dan atasan, dengan menggunakan uang negara.

Ah ... sudahlah, biarlah nanti waktu yang akan membuktikannya.

URAIAN SINGKAT : LOGISTIK & INVENTORY

2026-02-17T12:06:00.009+07:00

PENDAHULUAN

Logistik & Invemtory menjadi topik yang hangat tahun-tahun belakangan ini. Perkembangan ekspedisi – ekpedisi baru begitu pesat, dalam memenuhi permintaan pengiriman barang untuk kebutuhan industri maupun retail, mencakup dalam & luar kota, hingga antar pulau dan negara. Disamping Logistik ada saudara kandungnya, yaitu Inventory, yaitu penyimpanan. Perkembangan transaksi dalam negeri, eksport, maupun import, mendorong pertumbuhan usaha pergudangan. Kita tidak perlu ambil contoh usaha pergudangan sebagai efek dari usaha export import. Kita lihat pembangunan ibu Kota Negara ( IKN ) dimana pembangunan fisiknya dimulai pada bulan Juli 2022. Satu hal yang mungkin terlewat dari perhatian media, yaitu pertumbuhan usaha pergudangan di area sekitar pelabuhan transit. Dengan skala pembangunan yang begitu besar, mulai dari barang untuk pembangunan, dan sarana penunjang. Dari semen hingga kebutuhan pembersih untuk usaha loundry. Barang-barang dengan jumlah yang begitu besar, perlu adanya pengelolaan, mulai dari penerimaan, penempatan, hingga penyaluran. Disinilah peranan Per gudangan, atau yang dalam pembahasan ini kita sebut sebagai Inventory.

LOGISTIK & INVENTORY SEBAGAI BAGIAN DARI SCM

Kita batasi ruang lingkup pembicaraan kita kali ini dalam scope Industri. Karena berhubungan dengan pengelolaan pergerakan dan penimpanan barang, maka pokok bahasan akan lebih spesifik lagi ddi Industri Manufacture.

SCMatau Suplay Chain Management, merupakan payung induk dari 2 pokok bahasan kita kali ini. Jadi kurang afdol jika kita tidak menyinggung sedikit mengenai ini. Berikut definisi SCM Menurut Para Ahli

1. Council of Supply Chain Management Professionals (CSCMP)

CSCMP adalah organisasi profesional global yang menjadi standar dalam industri ini. Mereka mendefinisikan SCM sebagai:

"Manajemen rantai pasok mencakup perencanaan dan manajemen semua aktivitas yang terlibat dalam pencarian sumber (sourcing), pengadaan (procurement), konversi, dan semua kegiatan manajemen logistik. Yang terpenting, ini juga mencakup koordinasi dan kolaborasi dengan mitra saluran, yang dapat berupa pemasok, perantara, penyedia layanan pihak ketiga, dan pelanggan."

2. Heizer & Render (Pakar Operasi)

Dalam buku Operations Management, mereka mendefinisikan SCM sebagai:

"Integrasi aktivitas yang menyuplai bahan baku ke dalam barang jadi dan mendistribusikannya ke tangan konsumen melalui sistem distribusi."

3. Handfield & Nichols

Mereka menekankan pada integrasi informasi:

"SCM adalah integrasi dan manajemen dari aktivitas rantai pasok dan hubungan antar organisasi melalui hubungan organisasi yang kooperatif, proses bisnis yang efektif, dan berbagi informasi tingkat tinggi untuk menciptakan rantai nilai yang menghasilkan keunggulan kompetitif."

Meskipun kata-katanya berbeda, semua ahli sepakat bahwa SCM bukan sekadar memindahkan barang, melainkan tentang integrasi tiga aliran utama:

Aliran Barang: Dari bahan mentah ke konsumen.
Aliran Informasi: Prediksi permintaan, status pengiriman, dan inventaris.
Aliran Finansial: Pembayaran, termin kredit, dan pengaturan hak kepemilikan.

Untuk menjalankan rantai pasok yang mulus, ada lima tahapan inti yang biasanya dilewati:

Perencanaan (Planning): Menentukan strategi untuk memenuhi kebutuhan pelanggan, mulai dari prediksi jumlah permintaan hingga rencana penghematan biaya.
Pencarian Sumber (Sourcing): Memilih pemasok (supplier) yang menyediakan bahan baku berkualitas dengan harga dan waktu pengiriman terbaik.
Produksi (Manufacturing): Proses mengubah bahan mentah menjadi produk jadi, termasuk pengujian kualitas dan pengemasan.
Pengiriman (Delivery/Logistics): Mengatur koordinasi pesanan, penjadwalan pengiriman, hingga transportasi barang ke pelanggan.
Pengembalian (Returning): Menangani produk yang cacat atau retur dari pelanggan (sering disebut reverse logistiks).

Jadi, kita bayangkan SCM sebagai sebuah "orkestra" yang memastikan semua pemain (pemasok, pabrik, gudang, dan kurir) bekerja harmonis agar produk sampai tepat waktu tanpa biaya yang membengkak. Di era digital sekarang, SCM bukan lagi sekadar soal truk dan gudang, tapi juga soal data. Penggunaan AI dan analitik membantu perusahaan memprediksi tren pasar bahkan sebelum konsumen melakukan klik "beli".

Apa sih manfaat SCM ? Kita lihat beberapa yang utama, diantaranya :

· Efisiensi Biaya: Mengurangi pemborosan di gudang dan memangkas biaya transportasi yang tidak perlu.

· Kepuasan Pelanggan: Memastikan barang tersedia saat dibutuhkan dan sampai tepat waktu.

· Keunggulan Kompetitif: Perusahaan yang bisa bergerak lebih cepat dengan biaya lebih rendah akan memenangkan pasar.

· Mitigasi Risiko: Membantu perusahaan siap menghadapi gangguan (misalnya kelangkaan bahan baku atau keterlambatan pengiriman).

Apakah implikasi dalam struktur organisasi perusahaan ? Dengan lingkup tugas SCM yang begitu besar, beberapa perusahaan menempatkan, beberapa departemen, yang biasanya terpisah , menjadi terintegrasi berada dibawah koordinasi Departemen SCM , yaitu : Procurement atau Purchasing , Production Planning Inventory Control ( PPIC ), Ware House ( Gudang ),serta Logistik & Distribusi.

HUBUNGAN LOGISTIK & INVENTORY

Ok, mari kita lebih dalam menuju pembahasan, yakni Logistik & Inventory.

Secara struktural mereka adalah satu kesatuan (logistik), namun secara fungsi mereka adalah dua disiplin yang berbeda.

Dalam dunia profesional, Inventory (Persediaan) adalah bagian inti dari Logistik. Jika logistik adalah tubuhnya, maka inventory adalah "darah" yang mengalir di dalamnya.

Berikut adalah penjelasan lebih detail mengenai hubungan keduanya:

Hubungan "Bagian dan Keseluruhan"

Secara akademis dan praktis, Logistik adalah payung besar yang menaungi beberapa aktivitas. Aktivitas tersebut meliputi:

Transportasi (Pemindahan barang).
Pergudangan (Tempat barang).
Manajemen Inventory (Pengelolaan jumlah barang).
Pengemasan dan Administrasi.

Jadi, Anda tidak bisa menjalankan logistik tanpa mengelola inventory, dan Anda tidak punya inventory jika tidak ada proses logistik untuk memindahkannya.

Perbedaan Fokus (Kapan Mereka Terlihat Terpisah?)

Meski bersatu, keduanya sering dikelola oleh tim yang berbeda karena fokusnya berbeda:

Ada istilah dalam manajemen yang disebut "Trade-off" antara Logistik dan Inventory. Keduanya saling memengaruhi biaya satu sama lain:

Contoh 1: Jika Anda ingin biaya Logistik (transportasi) murah, Anda mungkin akan mengirim barang dalam jumlah besar sekaligus menggunakan kapal laut. Dampaknya? Anda akan punya Inventory yang menumpuk banyak di gudang.
Contoh 2: Jika Anda ingin Inventory di gudang sesedikit mungkin (agar hemat tempat), Anda harus sering-sering mengirim barang dalam jumlah kecil. Dampaknya? Biaya Logistik (transportasi) akan membengkak karena frekuensi pengiriman yang tinggi.

Lantas,di Mana keduanya Bertemu? Titik temu paling nyata antara Logistik dan Inventory ada di Gudang (Warehouse).

Logistik mengatur bagaimana barang masuk dan keluar dari pintu gudang.
Inventory mengatur catatan berapa banyak barang yang tersisa di dalam rak gudang tersebut.

LOGISTIK

Jika SCM adalah "arsitek" yang merancang seluruh bangunan, maka Logistik adalah "tukang dan armada" yang memastikan material berpindah dan sampai ke lokasi yang tepat. Logistik didefinisikan sebagai bagian dari proses rantai pasok yang merencanakan, melaksanakan, dan mengendalikan aliran barang, layanan, dan informasi secara efisien dari titik asal ke titik konsumsi.

7 Aspek Utama Logistik (7R)

Dalam dunia profesional, logistik dianggap berhasil jika memenuhi prinsip 7R:

Right Product (Produk yang benar)
Right Quantity (Jumlah yang tepat)
Right Condition (Kondisi yang baik)
Right Place (Tempat yang tepat)
Right Time (Waktu yang tepat)
Right Customer (Pelanggan yang benar)
Right Price (Harga/biaya yang sesuai)

Kegiatan logistik bukan hanya soal menyetir truk. Berikut adalah elemen-elemen kritikalnya:

1. Transportasi (Manajemen Armada)

Ini adalah wajah paling terlihat dari logistik. Melibatkan pemilihan moda transportasi (darat, laut, udara, atau kereta api) berdasarkan kecepatan, biaya, dan jenis barang.

2. Pergudangan (Warehousing)

Bukan sekadar tempat menyimpan barang, tapi juga mencakup:

· Penerimaan: Mengecek barang yang masuk.

· Penyimpanan: Menata barang agar mudah dicari (menggunakan sistem rak/pallet).

· Cross-docking: Proses bongkar muat langsung dari truk masuk ke truk keluar tanpa disimpan lama di gudang.

3. Manajemen Inventaris (Inventory Management)

Memastikan stok barang selalu tersedia sesuai kebutuhan tanpa terjadi penumpukan yang memakan modal kerja. Ini berkaitan erat dengan pencatatan data yang akurat.

4. Pengemasan (Packaging)

Logistik harus memastikan barang dikemas dengan standar yang aman untuk perjalanan jauh (misal: penggunaan bubble wrap, kayu palet, atau kontainer berpendingin).

5. Penanganan Barang (Material Handling)

Penggunaan alat seperti forklift, conveyor, atau robot otomatis untuk memindahkan barang di dalam area kerja guna meminimalkan kerusakan.

Jenis-Jenis Logistik Berdasarkan Arah Aliran

Logistik dibagi menjadi tiga kategori utama berdasarkan alirannya:

Inbound Logistics (Logistik Masuk): Proses membawa bahan baku atau suku cadang dari pemasok ke pabrik/perusahaan.
Outbound Logistics (Logistik Keluar): Proses mengirimkan produk jadi dari gudang perusahaan ke distributor, toko, atau konsumen akhir.
Reverse Logistics (Logistik Balik): Proses penanganan barang yang dikembalikan oleh pelanggan (retur), baik karena kerusakan, klaim garansi, atau daur ulang.

Elemen Logistik, dalam keseluruhan operasi perusahaan menempati posisi yang sanagt penting, sama halnya dengan performance produksi, dan performance menjual ( marketing ). Dalam sejaran Perang Dunia ke-2, Jerman tidak akan dapat menguasai Eropa, jika tidak diimbangi dengan kemampuan dalam aspek Logistik.

Taktik Blitzkrieg (secara harfiah berarti "perang kilat") adalah doktrin militer yang mengandalkan kecepatan, kejutan, dan pemusatan kekuatan yang luar biasa untuk melumpuhkan lawan sebelum mereka sempat membangun pertahanan yang stabil.

Taktik ini pertama kali mengguncang dunia saat Invasi Polandia (1939) dan mencapai puncaknya dalam Kejatuhan Prancis (1940), di mana tentara Prancis yang besar dikalahkan hanya dalam hitungan minggu. Pada prinsipnya, gerakan maju dengan sangat cepat ini, tidak akan berjalan jika dukungan logistik lebih lambat pergerakannya seperti suplai amunisi, ransum makanan, perlengkapan medis, bahan bakar. Ini terjadi saat jerman menyerang Rusia, dengan kode oprasi barbarossa ( 1941-1945 ) mengalami kegagalan dan berbalik menjadi kekalahan, saat peralatan tempur Jerma tidak mendapat dukungan suplay bahan bakar, amunisi, dan pakaian musim dingin akibat jarak tempur yang terlalu jauh, infrastruktur buruk, dan musim dingin ekstrem yang membekukan mesin.

Begitu pula cerita yang menjadi legenda yang diukir oleh pihak sekutu, dibawah pimpinan Jenderal George S. Patton Jr. selama Perang Dunia II, terutama saat memimpin Angkatan Darat Ketiga AS (Third Army). Strateginya berfokus pada serangan agresif yang tidak henti-hentinya untuk membuat musuh panik dan kehilangan inisiatif.Untuk mendukung serangan, Divisi Logistik Sekutu, menciptakan Red Ball Express yang menjadi salah satu kunci kemenangan Sekutu atas Jerman di Perand Dunia ke-2.

Red Ball Express adalah sistem konvoi truk logistik masif yang dijalankan Sekutu selama 83 hari (25 Agustus - 16 November 1944) pasca-D-Day di Prancis, mengirimkan bahan bakar, amunisi, dan perbekalan ke garis depan. Dipelopori oleh 73% pengemudi kulit hitam (African-American), ribuan truk beroperasi 24 jam non-stop melalui rute khusus bertanda bola merah, yang berhasil mengirimkan lebih dari 400.000 ton pasokan untuk mendukung kecepatan gerak maju pasukan Sekutu.

INVENTORY

Dalam kacamata Supply Chain Management, Inventory atau persediaan adalah stok barang yang disimpan oleh perusahaan untuk memenuhi permintaan pelanggan atau kebutuhan produksi di masa depan.

Satu hal penting yang harus menjadi pemahaman dasar, yaitu Inventory adalah "Uang yang Menganggur" karena barang tersebut memiliki nilai tunai yang terjebak di gudang hingga akhirnya terjual atau digunakan. Dengan pemahaman ini, penanggung jawab gudang atau inventory memiliki beban tanggung jawab, untuk memutar secepatnya barang di gudang untuk menjadi uang. Misalnya dengan dengan memperkuat akurasi pendataan barang ang tersimpan, dan mempersingkat lead time persiapan barang yang akan didistribusikan.

Memiliki stok itu mahal. Ada tiga biaya yang harus dikelola, yaitu :

1. Holding Costs (Biaya Simpan): Sewa gudang, listrik, asuransi, dan gaji staf gudang.

2. Ordering Costs (Biaya Pesan): Biaya administrasi setiap kali memesan barang ke supplier.

3. Stockout Costs (Biaya Kehabisan Stok): Kerugian karena kehilangan penjualan atau denda karena gagal memenuhi kontrak pelanggan.

Perlu diingat, biaya-biaya yang muncul ini bukanlah biaya langsung. Ini termasuk biaya langsung, bahkan berpotensi menjadi biaya overhead. Saat tingkat produksi dan penjualan menurun, Biaya penyimpanan tidak bisa menyesuaikan. Pengelolaan yang tidak tepat, biaya penyimpanan berpotensi memberikan beban pada keuangan perusahaan.

Jenis-Jenis Inventory

Berdasarkan tahapan produksinya, inventory dibagi menjadi empat kategori utama:

· Raw Materials (Bahan Baku): Barang mentah yang belum diproses (misal: kayu untuk pabrik furnitur).

· Work-in-Process (WIP/Barang Setengah Jadi): Barang yang sedang dalam tahap produksi tetapi belum selesai (misal: kerangka kursi yang belum dicat).

· Finished Goods (Barang Jadi): Produk siap jual yang menunggu untuk dikirim ke pelanggan.

· MRO (Maintenance, Repair, and Operations): Barang pendukung yang tidak menjadi bagian dari produk, tapi diperlukan untuk menjalankan bisnis (misal: oli mesin pabrik, alat tulis kantor, baut cadangan).

Fungsi Utama Inventory

Mengapa perusahaan harus menyimpan stok dan tidak membelinya saat butuh saja? Ada tiga alasan utama:

1. Decoupling (Pemisahan): Memisahkan proses produksi dari fluktuasi pasokan bahan baku agar pabrik tidak berhenti beroperasi jika pemasok terlambat.

2. Antisipasi Permintaan: Menjaga stok agar siap menghadapi lonjakan pesanan mendadak (misal: saat Lebaran atau Harbolnas).

3. Economies of Scale: Memungkinkan perusahaan membeli barang dalam jumlah besar untuk mendapatkan diskon harga (bulk discount) dan menghemat biaya kirim.

Metode Pengelolaan Inventory (Aliran Barang)

Cara Anda mengeluarkan barang dari gudang sangat menentukan keuntungan dan akurasi pajak:

· FIFO (First-In, First-Out): Barang yang pertama masuk adalah yang pertama keluar. Cocok untuk barang yang punya masa kedaluwarsa (makanan, obat-obatan).

· LIFO (Last-In, First-Out): Barang yang terakhir masuk justru dikeluarkan lebih dulu. (Jarang digunakan sekarang dan dilarang dalam standar akuntansi IFRS/PSAK tertentu).

· FEFO (First-Expired, First-Out): Barang dengan tanggal kedaluwarsa terdekat harus keluar lebih dulu, tanpa memedulikan kapan barang itu datang. Biasanya, barang-barang ini memiliki masa kadaluwarsa yang tidak bisa di tolerir, seperti bahan makanan.

Teknik Pengendalian Stok

Agar gudang tidak penuh sesak tapi juga tidak kehabisan barang, manajer inventory menggunakan teknik berikut:

· ABC Analysis: Mengelompokkan barang berdasarkan nilai investasinya.

o Kelas A: Barang mahal, jumlah sedikit, pengawasan sangat ketat.

o Kelas B: Barang menengah.

o Kelas C: Barang murah, jumlah banyak, pengawasan longgar.

· Economic Order Quantity (EOQ): Rumus matematika untuk menentukan jumlah pesanan paling optimal agar biaya pesan dan biaya simpan berada di titik terendah.

· Safety Stock (Stok Pengaman): "Cadangan darurat" yang disimpan untuk mengantisipasi jika ada keterlambatan pengiriman dari vendor atau lonjakan permintaan yang tak terduga.

· Just-In-Time (JIT): Strategi ekstrem di mana perusahaan hampir tidak punya inventory; barang datang tepat saat akan masuk ke mesin produksi. Ini butuh koordinasi SCM yang sangat canggih. Bukan hanya canggih, perusahaan harus memiliki nilai tawar yang sangat tinggi terhadap suplier. Hingga suplier, “mau” memenuhi kebutuhan suplay sesuai permintaan. Misal dengan kebijakan harga relatif tinggi, dan Minium Order Quantity ( MOQ ) yang cukup besar dan stabil dalam periode panjang.

PENUTUP

Logistik dan Inventory adalah satu kesatuan fungsional. Di perusahaan kecil, keduanya biasanya dikelola oleh satu orang yang sama. Di perusahaan besar, mereka mungkin menjadi departemen yang berbeda (namun tetap di bawah koordinasi Manajer SCM) agar ada spesialisasi dalam menekan biaya.

Fenomena "False Manager" dalam Realitas Organisasi Perusahaan

2026-02-13T12:19:00.008+07:00

Apakah False Manager ?

False Manager diadopsi dari kosakata bahasa Inggris, terdiri dari dua suku kata,

False {kt.sifat} / fɔːls = Palsu

Manager {kt.benda} /ˈmænɪdʒə(r) = Manajer

kedua suku kata ini membentuk sebuah frasa “ False Manager “ , yang secara harafiah diartikan sebagai manajer palsu.

False Manager adalah istilah yang digunakan dalam konteks manajerial untuk mendeskripsikan seorang individu yang secara formal memegang jabatan manajer, tetapi gagal mengadopsi pola pikir dan fungsi strategis sebagai seorang manajer, justru waktunya didominasi oleh pekerjaan teknis dan operasional harian layaknya supervisor.

Ketika seorang False Manager mengerjakan tugas – tugas supervisi, maka pelaksanaan fungsi strategis manajerial menjadi terbengkalai. Kemungkinan terburuknya, manajer puncak yang turun menutupi kekosongan ini. Akibanya, fungsi strategis yang menjadi tanggung jawab manajer puncak berjalan dengan tidak optimal. Ini akan menjadi efek domino. Dari sisi organisasi perusahaan, situasi ini akan mengurangi kemampuan dalam membaca dan mangantisipasi kondisi eksternal, yang dalam jangka panjang akan berdampak pada laju pertumbuhan.

Sebelum kita lebih dalam membahas topik False Manager dan menganalisa hingga mencari jalan keluarnya. Mari kita mengingat kembali konsep manajerial secara umum, sehingga kita memiliki sudut pandang yang sama dalam melihat hal – hal pokok dan mendasar.

Jenjang Manajemen

Secara umum, jenjang manajemen merujuk pada tingkatan atau urutan kedudukan yang terstruktur dalam suatu organisasi atau sistem kepegawaian. Jenjang ini menunjukkan perkembangan karier, tingkat tanggung jawab, wewenang, dan hak yang melekat pada posisi tersebut. Meskipun jenjang jabatan struktural antar perusahaan terkadang memiliki perbedaan. Namun, pada umumnya memiliki konsep manajerial yang sama.

Piramida jenjang manajemen

Sumber : Robbins dan Coulter, 2010

Konsep sederhananya seperti ini, semua orang yang memiliki bawahan berarti melakukan fungsi dan peran manajerial. Beberapa literatur, bahkan menyebutnya sebagai “manajer.” Yaitu seseorang yang melakukan koordinasi dan pengawasan terhadap oarang lain, untuk mencapai sasaran-sasaran organisasi (Robbins dan Coulter,2010). Tentunya, penyebutan “manajer” untuk semua jenjang manajemen akan membingungkan. Pada praktiknya, kita menyebut manajer lini pertama sebagai “supervisor” dan manajer tingkat menengah sebagai “manajer”. Berikut pengklasifikasian dalam organisasi.

1. Manajer Lini Pertama

Manajer Lini Pertama, atau yang sering disebut supervisor, adalah individu yang mengelola pekerjaan para staf non-manajemen. Mereka secara langsung terlibat dalam mengawasi kegiatan operasional yang memproduksi barang atau jasa bagi pelanggan organisasi. Pada intinya, mereka yang berada di tingkatan ini bertanggung jawab untuk mengelola operasi harian baik secara langsung maupun tidak langsung.

Dalam industri manufaktur, umumnya supervisor terbagi lagi ke dalam tiga tingkatan,

A. Supervisor Lini Pertama : ( Grup ) Leader, mandor

Supervisor Lini Pertama langsung membawahi staf operasional atau operator. Merekalah yang mengawasi dan mengkoordinasikan pekerjaan operator secara langsung..

Contoh :

Dalam satu hari siklus produksi, tim produksi terbagi kedalam beberapa grup shift kerja. Dalam 1 Shift, terbagi lagi kedalam beberapa grup berdasarkan jenis proses. Masing – masing grup, akan dikepalai oleh ( grup ) leader atau mandor. Karena membawahi langsung operator, maka merekalah yang disebut sebagai Supervisor Lini Pertama.

B. Supervisor Lini Kedua : Kepala Shfit

Kepala shift disini berperan sebagai atasan grup leader.

Kepala shift bertugas mengawasi dan mengkoordinasikan pekerjaan beberapa ( grup ) leader.

Namun di beberapa model struktur organisasi yang lain, ( grup ) leader juga berperan sebagai kepala shift yang membawahi langsung operator. Untuk kondisi ini, maka kepala shift sebagai supervisor lini pertama.

C. Supervisor Lini Ketiga : Kepala Bagian, Kepala Seksi ( Section Chief )

Yaitu seseorang yang masih bertanggung jawab pada hasil kerja harian, mengawasi dan mengelola seluruh aktivitas teknis operasional harian dan menerima laporan hasil kerja dari kepala shift atau supervisor lini kedua.

Berikut contoh model struktur manager Lini pertama / supervisor departemen produksi yang beroperasi dengan siklus 3 shift per hari.

Struktur organisasi manajer lini pertama atau supervisor

Untuk menghindari terjadinya kesalah pahaman, selanjutnya saya hanya menggunakan istilah “ supervisor “ untuk menggantikan “manajer lini pertama”.

2. Manajer Tingkat Menengah

Manajer tingkat menengah menduduki posisi struktural kunci, berada di antara jenjang manajerial teratas dan terbawah. Mereka menerima dan menganalisis laporan dari para supervisor, serta bertanggung jawab penuh atas pengawasan pelaksanaan sistem operasional. Selain itu, peran mereka mencakup koordinasi lintas bagian, serta penyusunan strategi dan perencanaan untuk perbaikan atau inovasi sistem. Manajer di kategori inilah yang menjadi fokus utama pembahasan dalam buku ini.

3. Manager Puncak

Manajer Puncak adalah tingkatan manajemen tertinggi dalam sebuah organisasi. Mereka bertanggung jawab penuh atas pengambilan keputusan strategis yang berdampak pada jalannya seluruh organisasi, serta menetapkan rencana kerja dan sasaran utama dalam lingkup perusahaan. Jajaran ini mencakup Direktur Utama (CEO), Presiden Direktur, dan jabatan eksekutif tingkat-C lainnya seperti Chief Operating Officer (COO), Chief Financial Officer (CFO), Chief Marketing Officer (CMO), Chief Technology Officer (CTO), dan Chief Human Resources Officer (CHRO).

Fungsi Manajerial dalam Realitas

Meskipun piramida jenjang manajemen (sebagaimana diilustrasikan dalam Gambar 1.1) dirancang memiliki garis batas struktural yang tegas dan jelas, realitas operasional di lapangan tidak selalu demikian. Pudarnya garis batas ini paling sering terjadi pada dua jenjang manajerial: Manajer Lini Pertama ("supervisor") dan manajer tingkat menengah ("Manajer").

Inilah yang menjadi inti utama pembahasan dalam buku ini.

Di dunia kerja nyata, terdapat persepsi yang sangat mengganggu di kalangan manajer: bahwa peran manajer hanyalah “peran supervisor yang diperluas”. Perspektif keliru inilah yang secara tajam memudarkan garis batas fundamental antara kedua peran tersebut.

Masalah muncul ketika supervisor-supervisor yang hebat, yang menguasai kecakapan teknis operasional, dipromosikan ke jenjang manajer. Promosi ini seringkali dianggap sebagai penghargaan (reward) yang seharusnya diterima sebagai pengakuan atas keberhasilan mereka. Namun, karena promosi ini dilakukan tanpa disertai pelatihan yang memadai mengenai fungsi-fungsi manajerial yang baru, mereka cenderung mempertahankan pola pikir supervisor - hanya saja dengan ruang lingkup yang lebih luas.

Fenomena ini menciptakan “False Manager” (Manajer Palsu): individu yang menduduki jabatan manajerial tetapi gagal menjalankan peran strategis yang esensial. Bahkan, jika mereka pindah ke perusahaan lain, tanpa pengembangan kompetensi manajerial, mereka akan tetap menjadi “False Manager”. Dari sisi manajerial, persepsi ini tidak dapat dibenarkan, mengingat efek destruktifnya pada koordinasi dan kinerja organisasi secara keseluruhan. Sayangnya, realitas ini masih sering terjadi di banyak perusahaan di Indonesia.

Arsitek vs Pelaksana

Untuk memperjelas batas peran diantara supervisor dan manajer , mari kita simak penjelasan sederhanamya.

1. Manajer adalah arsitek dan perancang sistem: arsitek merancang bangunan dan memastikan tahap konstruksi berjalan sesuai rencana. Fokusnya adalah pada gambaran besar, visi, strategi, dan sistem yang menopang untuk mencapai tujuan. Konsep seperti ini mirip dengan peran manajer, yaitu memastikan bahwa tim memiliki alat, anggaran, dan struktur organisasi yang tepat untuk bekerja sesuai ttujuan yang direncanakan.

Kata Kunci: Strategi, Membuat sistem, jangka panjang.

2. Supervisor adalah pelaksana (eksekutor): Peran ini biasanya dijalankan oleh mandor, leader lapangan atau Section Chief. Fokusnya adalah bagaimana sistem yang disiapkan oleh Manajer, termasuk didalamnya prosedur dan aturan dijalankan.dengan benar. Supervisor memastikan bahwa setiap mesin beroperasi dengan benar , setiap pelanggan dilayani, dan setiap anggota tim tahu persis apa yang harus dilakukan jam per jam.

Kata Kunci: Tindakan, Detail Harian, Menjalankan sistem, kepatuhanr

Sebagai kesimpulan, meskipun Manajer dan Supervisor bekerja dalam kesatuan tujuan, peran mereka secara fungsional dipisahkan oleh dinding yang tidak terlihat. Manajer berfokus pada perancangan sistem dan penentuan cara tim bekerja, sementara supervisor bertanggung jawab penuh untuk memastikan eksekusi operasional dan penyelesaian pekerjaan harian.

Menelusuri Munculnya Fenomena False Manager

False Manager tidak muncul dengan tiba-tiba. Ia adalah produk dari proses panjang yang gagal, di mana organisasi dan individu sama-sama melompat terlalu cepat, meninggalkan celah besar dalam pola pikir dan kompetensi. Pola pikir ini dapat dipastikan merupakan hasil dari jalur karir yang tidak dipersiapkan dengan baik. Kemunculan False Manager berawal dari tiga kegagalan utama, yaitu : Kegagalan Struktural, Kegagalan Psikologis, dan Kegagalan Sistemik.

1. Kegagalan Struktural : Jenjang Manajerial Tidak Berfungsi

A. Jebakan Supervisor Terbaik

Organisasi, dalam upaya mendapatkan kandidat di posisi manajer, cenderung memilih supervisor yang paling hebat atau yang paling berprestasi dalam hal teknis operasional. Pemilik bisnis atau managemen puncak berpikir, "Andi adalah sales terbaik kami, ia harus menjadi manager sales." Atau, "Siti paling cepat memperbaiki bug teknis, ia harus memimpin tim IT."

Peran supervisor dan manajer memang memiliki perbedaan yang jelas, tetapi organisasi sering kali gagal total dalam mengubah "setelan" atau kerangka berpikir manajer baru yang dipromosikan.

Akibatnya promosi, pada akhirnya hanya menjadi momen perubahan dari Supervisor terbaik menjadi seorang False Manager.

B. Miskonsepsi Identitas Baru

Miskonsepsi di sini dimaknai sebagai kegagalan mendasar dalam memahami konsep peran yang baru. Ketika individu dipromosikan, mereka seringkali tidak dibantu untuk mengganti konsep identitas profesional mereka. Ini sebuah kegagalan yang menjadi akar masalah terjadinya False Manager.

Seorang False Manager cenderung masih mengidentifikasi diri mereka dengan narasi sukses masa lalu sebagai Supervisor “Pemecah masalah tercepat," "Orang yang tahu segalanya tentang lapangan," dan "pelaku eksekusi terbaik."

Sebaliknya, identitas yang benar dan konstruktif bagi seorang manajer adalah yang berorientasi pada sistem dan masa depan: "arsitek sistem," "pengembang talenta," dan "perencana masa depan."

Tanpa pergeseran identitas dari eksekutor menjadi arsitek ini, manajer akan terus mencari validasi dan rasa keberhargaan diri dengan kembali menyelesaikan pekerjaan-pekerjaan yang seharusnya didelegasikan kepada supervisor atau timnya. Hal ini tidak hanya membatasi pertumbuhan tim di bawahnya, tetapi juga menghambat manajer itu sendiri dalam menjalankan tugas strategisnya yang vital.

C. Fungsi Manajerial dijalankan dengan tidak tepat

Fungsi Manajerial dijalankan dengan tidak tepat adalah cerminan langsung dari kelemahan dalam kompetensi dan efektivitas pelatihan manajerial organisasi. Ketika kepemimpinan manajer lemah berpadu dengan supervisor yang tidak kompeten (yang juga gagal menjalankan fungsi manajerial yang didelegasikan), siklus negatif yang merugikan akan terbentuk:

· Pelimpahan balik operasional. Manajer terpaksa langsung menangani aktivitas operasional harian yang seharusnya menjadi tugas Supervisor. Hal ini terjadi karena adanya "ketidakmampuan" manajer untuk memberikan koreksi, pengarahan, dan pengembangan yang diperlukan demi menaikkan kompetensi Supervisor.

· Stagnasi Kompetensi: Alih-alih melatih dan mengembangkan Supervisor, manajer mengambil alih pekerjaan mereka, yang mengakibatkan stagnasi kompetensi di tingkat lini pertama.

Seiring waktu, tanpa adanya intervensi atau koreksi dari manajemen puncak, fungsi manajerial akan bercampur aduk. Perkawinan peran yang tidak sehat ini menghilangkan fokus strategis manajer dan menghambat efisiensi operasional, yang pada akhirnya berpotensi menjadi bencana struktural di masa mendatang bagi organisasi.

2. Kegagalan Psikologis : Kenyamanan Keahlian

Kegagalan ini bersifat internal, murni psikologis, dan menjadi akar masalah mengapa seorang False Manager terus-menerus kembali ke "Zona Kuning" mereka.

"Zona Kuning" dianalogikan sebagai metamorfosa psikologis dari lampu lalu lintas, yang secara visual tersusun vertikal dari atas ke bawah:

· Merah (paling atas): Melambangkan tuntutan manajemen masa kini yang penuh tantangan, memerlukan mindset strategis, dan memaksa perubahan. Ini adalah area yang menuntut anda untuk berhenti melakukan kebiasaan lama.

· Kuning (Tengah): Inilah zona transisi - area tunggu yang ambigu. Secara sinyal, ia berarti Siap-siap berhenti (jika datang setelah hijau) atau siap-siap jalan (jika datang setelah merah).

· Hijau (Paling Bawah): Melambangkan kenyamanan keahlian masa lalu seorang supervisor, tempat False Manager merasa mahir. Ini adalah area yang berarti Jalan dengan nyaman.

Zona Kuning adalah tempat di mana ketakutan psikologis menjerat anda. Ia berada di antara kenyamanan masa lalu (hijau) dan tantangan strategis masa kini (merah). Anda kehilangan keberanian untuk melangkah: mundur kembali ke hijau terasa tidak mungkin (karena tuntutan jabatan), tetapi majupun tidak mau (karena ketakutan akan tantangan baru). Anda terperangkap dalam status quo yang melelahkan.

A. Daya Tarik Zona Nyaman Teknis

False Manager merasa sangat kompeten dan percaya diri dalam lingkup kerja teknis atau operasional lama mereka. Tugas seperti menyelesaikan laporan, memecahkan kode rumit, mengatur SDM, trouble shooting mesin, atau melayani pelanggan yang marah, terasa mudah dan memuaskan. Ada rasa puas, kontrol sepenuhnya, dan kepastian keberhasilan.

· Kepuasan instant : Keberhasilan dalam Menyelesaikan tugas-tugas harian operasional dengan cepat dengan hasil yang langsung terlihat memberikan perasaaan kepuasan instan.

· Rasa Kontrol : Saat tim sedang kacau, kembali mengerjakan tugas lama memberikan Manajer rasa kontrol penuh yang menenangkan kecemasan.

· Menghindari Ketidakpastian : Pekerjaan Manager (perencanaan strategis, manajemen konflik tim, coaching) penuh dengan ketidakpastian dan membutuhkan waktu untuk melihat hasilnya. Bekerja di zona nyaman teknis terasa lebih produktif meskipun secara strategis tidak efektif.

B. Ketakutan Menjadi "Pemimpin yang Tidak Tahu"

Seorang False Manager seringkali diliputi ketakutan untuk dihakimi saat mereka bertransisi menuju peran strategis yang belum mereka kuasai sepenuhnya.

Konflik batin ini sangat nyata:

· "Jika saya fokus pada strategi dan delegasi, saya mungkin terlihat kurang sibuk atau tidak penting."

· "Jika saya tidak mengetahui jawaban teknis terbaru, tim akan meragukan otoritas dan kompetensi saya."

Untuk menghindari resiko-resiko yang menakutkan ini, False Manager menciptakan jalan keluar yang keliru: kembali mengerjakan pekerjaan lama. Dengan demikian, mereka dapat terus memamerkan keunggulan teknis mereka dan mempertahankan rasa hormat, atau yang lebih tepatnya, ketergantungan dari tim.

C. Siklus Validasi Diri yang Salah

Nilai diri seorang False Manager secara fundamental terikat pada output individu.

Mereka sangat membutuhkan pengakuan dan pujian, baik dari diri sendiri maupun orang lain, atas keberhasilan menyelesaikan suatu penugasan. Jaminan keberhasilan ini, secara psikologis, akan jauh lebih besar jika mereka mengerjakan tugas yang sudah dikuasai di masa lalu, yakni pekerjaan teknis operasional harian. Dengan kembali ke zona keahlian ini, mereka memastikan perolehan validasi yang mereka butuhkan.

3. Kegagalan Sistemik: Absennya Pelatihan dan Keteladanan Kepemimpinan

Meskipun individu telah dipromosikan (merupakan kegagalan internal pertama) dan secara mental menolak peran barunya (merupakan kegagalan psikologis kedua), organisasi seringkali gagal total dalam menyediakan alat yang tepat untuk pencegahan dan perbaikan.

Ironisnya, seiring berjalannya waktu, masalah sistemik ini tidak akan teridentifikasi sebagai masalah. Mengapa? Karena sebagian besar individu dalam organisasi memberikan pemakluman kolektif. Dalam skenario terburuk, gaya manajerial yang keliru ini pada akhirnya akan dinormalisasi, dan pemikiran kolektif ini membentuk budaya kerja yang disfungsional.

Untuk memahami kompleksitas ini, mari kita klasifikasikan penyebab-penyebab mendasarnya.

A. Sistem Trainning tidak optimal

Sistem Trainning atau pelatihan tidak dibuat dengan baik. Kurangnya Analisa Kebutuhan Traning ( Trainning Need Analysis ), rencana trainning , dan buruknya pelaksanaan berkontribusi pada kegagalan ini.

B. Manajemen Puncak sebagai role model yang keliru

Salah satu penyebab sistemik utama adalah ketika manajemen puncak - Direktur atau Pemilik Bisnis, bertindak sebagai supervisor.

Hal ini terlihat jelas ketika mereka memberikan instruksi atau teguran langsung kepada operator, melangkahi wewenang dan alur komunikasi manajer di bawahnya.

Keterlibatan manajemen puncak dalam operasional di lapangan biasanya berakar dari kebiasaan emosional di masa lalu. Sejak perusahaan berdiri, mereka sangat terikat dengan aktivitas harian, bahkan hingga detail yang sangat teknis. Meskipun struktur organisasi telah berkembang, ikatan emosional ini sulit dilepaskan. Gaya kepemimpinan inilah yang pada akhirnya menjadi contoh atau role model bagi lapisan manajer untuk menjalankan fungsi pengawasan mereka.

Namun, keterlibatan manajemen puncak ini tidak selalu disebabkan oleh faktor emosional semata. Tidak berfungsinya manajer di tingkat menengah seringkali memaksa mereka untuk turun ke jenjang operasional, semata-mata demi menjalankan fungsi manajerial atau supervisi yang terabaikan atau kurang responsif.

Apapun latar belakangnya, aktivitas manajemen puncak dalam pekerjaan operasional harian akan memberikan legitimasi yang berbahaya, seolah mengatakan: "Beginilah cara pengawasan yang benar." Dampaknya, manajer di bawahnya merasa dibenarkan untuk menghabiskan waktu di lapangan, memberikan instruksi langsung, dan mengintervensi jenjang manajemen paling bawah.

C. Indikator Kerja Utama (KPI) yang kurang tepat.

Kontras KPI: Operasional vs. Manajerial

Seringkali, KPI untuk manajer masih secara keliru mencerminkan kinerja operasional harian tim (misalnya: output mesin, reject periode tertentu, downtime mesin, mutu produk). Semua indikator ini sebenarnya adalah target kinerja Operator dan Supervisor di lapangan.

KPI Manajer memiliki titik fokus yang fundamental berbeda. KPI Manajer harus mengukur seberapa efektifnya sistem, strategi, dan penggunaan anggaran dalam mendukung pencapaian target operasional tersebut.

Fungsi Feedback dan Analisis Strategis KPI

Setiap KPI didasari oleh dua elemen pokok: Rencana Target dan Aktual Pencapaian. Selisih antara aktual dan target ini disebut Gap. Gap inilah yang berfungsi sebagai umpan balik (feedback) utama. Jika Aktual lebih kecil dari target, gap tersebut menjadi indikasi adanya masalah yang harus diidentifikasi dan diatasi melalui rencana perbaikan berkelanjutan.

Ruang lingkup KPI seorang manajer bersifat luas, dan feedback KPI menjadi indikasi kunci mengenai efektivitas sistem dan strategi yang diterapkan. Dari feedback ini, manajer dituntut untuk melakukan analisis mendalam:

1. Sistem: Apakah sistem yang mengatur proses sudah tersedia dan berfungsi?

2. Kelemahan Sistem: Jika sudah ada, apakah sistem tersebut masih memiliki kelemahan struktural?

3. Implementasi: Jika sistem sudah baik, apakah pelaksanaannya tidak berjalan sesuai standar baku (standard operating procedure)?

Intinya, feedback dari KPI bukan sekadar angka. Yang terpenting, Manajer harus dapat mengukur secara empiris tingkat pengaruh dari strategi yang ditetapkan pada periode sebelumnya. Kesimpulan dari analisis ini akan menentukan apakah strategi masa lalu perlu diganti, dimodifikasi (adjustment), atau dipertahankan.

Pembahasan lebih mendalam, dapat anda baca dalam Buku yang telah terbit.

Book Title : False Manager : Andakah Salah Satunya ?

Writter : Dedy Stefanus Londong

Publisher : PT. NAS Media Indonesia

Years : November 2025

ISSBN : 978-634-205-754-4

ANDA BISA DAPATKAN DENGAN BUKU INI GRATIS. PERMINTAAN MELALUJI EMAIL KONTAK YANG TERSEDIA.

DENGAN HANYA MENGGANTI BIAYA PENGIRIMAN

Memahami Overall Equipment Effectiveness (OEE)

2026-02-13T08:15:00.010+07:00

Secara formal, OEE (Overall Equipment Effectiveness) didefinisikan sebagai metode evaluasi yang mengukur seberapa efektif mesin atau Line Produksi manufacture saat beroperasi, berdasarkan tiga metrik utama: yaoitu ketersediaan ( Availability ) , kinerja ( Performance ) , dan kualitas ( Quality )

OEE didefinisikan melalui tiga elemen rasio:

Availability (Ketersediaan), AV: Rasio antara waktu operasi aktual terhadap waktu yang direncanakan. Fokus pada kerugian akibat waktu henti (Down Time).
Performance (Kinerja), PR: Rasio antara jumlah produk yang diproduksi terhadap potensi jumlah produk yang dihasilkan dalam periode waktu operasi aktual. Fokus pada kerugian akibat kecepatan yang berkurang (Speed Loss).
Quality (Kualitas), QL: Rasio antara unit produk yang baik (lolos seleksi) terhadap total unit yang diproduksi. Fokus pada kerugian akibat barang cacat (Quality Loss).

Ketiga elemen ini dihubungkan dengan formulasi sbb :

Hubungan antar elemen OEE

Ketiga elemen penyusun OEE, yaitu Availability, Performance, dan Quality dirancang supaya masing memberikan kontribusi nilai yang maksimal dan seimbang.

Kita kembali ke rumus : OEE = A x P x Q

Anda lihat setiap elemen dihubungkan dengan tanda kali ( x ) ? mengapa bukan tambah (+) ?, hubungan perkalian mencegah terjadinya subsidi silang yang biasa terjadi pada penambahan . Pada hubungan penambahan jika ada elemen yang bernilai rendah, masih dapat diimbangi dengan elemen lain yang bernilai tinggi.

Mari kita buat simulasinya.

Elemen dengan nilai tinggi kita akan beri nilai : 1 (100%) , dan nilai rendah kita beri : 0,5 ( 50%)

Kondisi ke-1 : Availability bernilai rendah, elemen lain tinggi

A=0,5 , P = 1, Q=1 è OEE = 0,5 x 1 x 1 = 0,5 (50%)

Kondisi ke-2 : Performance bernilai rendah, elemen lain tinggi

A=1 , P=0,5 , Q=1 è OEE = 1 x 0,5 x 1 = 0,5 (50%)

Kondisi ke-3 : Quality bernilai rendah, elemen lain tinggi

A=1, P=1, Q=0,5 è OEE = 1 x 1 x 0,5 = 0,5 (50%)

Berbeda situasinya, jika ketiga elemen dihubungkan dengan penambahan (+), ini mirip dengan fomulasi yang digunakan saat penyusunan KPI ( Key Performance Indoicator ) dan MBO ( Management by Objective ).

Contoh, kita ambil saja kondisi ke-1 : Jika nilai maksimum setiap elemen 1, maka nilai totalnya adalah 3.

A=0,5 , P = 1, Q=1 è = 0,5 + 1 + 1 = 2,5

Kita buat interpolasinya = ( 2,5 / 3 ) x 100% = 83,3% ( Nilai berubah menjadi tinggi, ini yang dimaksud dengan subsidi silang atau saling menutupi )

Menghitung performance mesin dengan menggunakan OEE, masing-masing elemen terlihat berdiri sendiri, dan tidak saling menutupi. Ketiga elemen atau variable, harus memberikan nilai kontribusi maksimum, untuk mencapai nilai OEE yang tinggi. Menurut saya ini bukan hanya konsep yang bagus, tapi sangat amat bagus. Tim Operasional, tidak dapat melakukan strategi kontraproduktif, seperti : Output Produksi tinggi tanpa memperhitungkan aspek Quality. Atau sebaliknya, Quality produk tinggi, meskipun dengan speed produksi rendah.

Dalam artikel kali ini, saya tidak akan menjelaskan detil teknis terkait hal ini. Anda dapat menggali lebih dalam mengenai dasar OEE di artikel-artikel yang sudah banyak tersedia.

Untuk siapa instrument OEE dibuat ?

Untuk semua departemen yang terkait langsung proses produksi, yaitu Departemen produksi, maintenance, dan quality. Tidak menutup kemungkinan nantinya akan berkaitan dengan departemen lain seperti Pengadaan ( Procurement ), atau PPIC ( Planning Produksi ).

Ketiga fungsi utama ini yang paling bertanggung jawab pada pencapaian OEE. Tim Produksi menyiapkan operator yang kompeten lengkap dengan Prosedurenya, Tim maintenance melatih teknisi, menjamin kesiapan spare part, dan menjaga performa mesin dengan preventive maintenance, dan bagian QC melakukan monitor dan control terhadap kualitas bahan baku sebagai input, output produk, dan pelaksanaan SOP yang berkaitan langsung pada kualitas.

Diperlukan koordinasi antar kepala departemen ini dalam menganalisa, penetapan rencana perbaikan, hingga monitoring hasil perbaikan.

Berdasarkan pengamatan penulis, ketiga elemen yang diukur, sangat tergantung pada performance mesin. Bukan pada operator yang mengoperasikannya. Ini sejalan dengan Konsep industri manufacture modern, yaitu memperkecil peran atau intervensi manusia dalam upaya mengoperasikan mesin, sebaliknya, mesin harus memenuhi prinsip mudah dioperasikan ( easy to operate ), bahkan oleh operator baru yang memiliki jam operasional minimum ( 1 hari ), mesin dapat memberikan feedback indicator jika terjadi malfungsi, memiliki realibility yang sangat baik, tetapmenghasilkan output produ dengan quality yang baik dalam kecepatan operasi maksimum, dan yang terkahir, mesin memiliki konstruksi yang memudahkan teknisi dalam melakukan perbaikan ( breakdown maintenance ) maupun perawatan ( preventive maintenance ), termasuk didalamnya kemudahan dalam melakukan pergantian spare part, dalam ukuran waktu perbaikan.

Standar penilaian OEE dan komponennya

OEE Skor Total:

§ 100%: Sempurna (Produksi Ideal).

§ 85%: Kelas Dunia (World Class) - Target jangka panjang.

§ 60%: Rata-rata industri (masih banyak ruang perbaikan).

§ 40%: Rendah (perlu perbaikan segera/perusahaan baru).

Komponen Penilaian OEE (Formula: OEE = Availability × Performance × Quality):

· Availability (Ketersediaan) - Standar >90%

· Performance (Kinerja) - Standar >95%

· Quality (Kualitas) - Standar >99%

Detail Elemen OEE

Mari kita telusuri satu persatu, setiap elemen.

1. Availability (Ketersediaan)

Elemen ini, terdiri dari waktu operasi aktual dan waktu yang direncanakan. Fokus utama elemen ini yaitu, untuk mendeteksi adanya waktu henti atau down time yang tidak terencana ( unpredectible Downtime ). Dalam operasi normal, terkadang mesin memerlukan waktu set up, jika terjadi pergantian spesifikasi item produk, material, atau kebutuhan teknis lainnya. Beberapa mesin yang tergantung pada panas ( Heat ) seperti Etruder, Injection, Blow Molding, Thermoforming memerlukan waktu untuk mencapai suhu tertentu setelah stop/berhenti. Jadi elemen Down time akan terbagi menjadi :

a. Unpredictable Downtime, yaitu waktu stop saat mesin running / beroperasi. Biasanya, terjadi kendala teknis yang berpotensi pada terjadinya kerusakan mesin yang lebih besar, maupun perubahan spesifikasi produk yang dihasilkan ( quality ), yang mengharuskan mesin stop beropreasi untuk dilakukan penanganan. Dasar perhitungan Unpredictable Downtime yaitu saat mesin Off sampai mesin kembali running normal.

Misal : Rencana waktu operasi mesin Pk. 15.00 – 23.00 ( 7 jam, istirahat 1 jam, no set up )

Pk. 19.00 mesin stop, running kembali Pk. 23.00, total 240 menit ( 4 jam ). Tetapi sebenarnya aktual perbaikan, yaitu pergantian spare part dan test running hanya 60 menit. Periode waktu mana yang digunakan ? jawabannya tetap 240 menit, misal didalam waktu 4 jam, ini terdiri dari :

Informasi dari produksi ke Teknisi : 30 menit , Teknisi preparasi/persiapan : 60 menit, trial mesin : pergantian spare part : 30 menit , test running : 60 menit , produksi preparasi/persiapan : 60 menit.

Dari contoh data ini, aktual pekerjaan teknis yaitu 90 ( pergantian & test running ) menit, sedangkan non teknis yang dilakukan oleh team produksi membutuhkan total waktu 150 menit. Yang berarti 37,5% teknikal, dan 62,5% non teknikal. Untuk contoh case ini, sangat disayangkan, downtime non teknis hampir 2x dari teknis, situasi seperti ini harus dipecahkan melalui koordinasi kedua bagian, misal dengan merubah prosedure untuk memperpendek waktu informasi dan persiapan dari sisi produksi atau hal lainnya.

Case yang lain, bisa juga, down time disebabkan oleh keterlambatan tim produksi dalam memenuhi operator, PIC operator absen tanpa pemberitahuan, sehingga, diperlukan pemindahan atau mobilisasi dari area lainnya utnuk mengisi posisi yang ditinggalkan, ini tentunya juga dapat memakan waktu operasi mesin. Issue ini, sangat serius bagi tim produksi, hanya karena satu orang opertor memberikan impack besar pada perusahaan, akan terlihat tidak masuk akal. Diperlukan analisis mendalam terkait hal ini, apakah nantinya dilakukan perubahan prosedure atau aturan atau jika tingkat absensi relatif tinggi, diperlukan koordinasi dengan bagian HRD untuk mencari solusi optimumnya.

b. Predictable Downtime. Dalam praktiknya, Predictable Down time berpotensi bisa menjadi unpredictable down time juga. Contoh, ada pergantian Molding mesin injection, waktu standard set up, mulai dari turun – pasang – test run – set up parameter, membutuhkan waktu 45 menit. Tetapai karena faktor tertentu aktualnya membutuhkan waktu 90 menit. Untuk case ini, yang terhitung sebagai Predictable Down time, yaitu 45 menit. 15 menit sisanya akan masuk menjadi Unpredictable down time.

Contoh : Mesin Curing No.1 beroperasi di Shift 3, memiliki data performance sbb : Waktu kerja 7 jam ( 420 menit ). Set up ganti mold awal shift (Predictable Downtime): 60 menit, unpredictable downtime : 100 menit. Stop mesin karena menunggu ketersediaan operator : 45 menit.

Maka :

Waktu rencana operasi = waktu kerja – Predictable down time

Waktu aktual operasi = waktu rencana operasi – Unpredictable Down time

Ratio Availaibility = ( waktu aktual operasi / waktu rencana operasi ) x 100%

Ratio Availaibility : ((( 420 - 60) - (100 + 45 )) / (420 - 60)) x 100%= 59,7 %

Poin penting saat menganalisa kinerja elemen ini, yaitu fokus pada Downtime mesin, entah predictable, unpredictable. Tentukan faktor yang memberikan kontribusi terbesar ( gunakan teori pareto ), sehingga perbaikan terfokus pada titik tertentu, dan berjalan setahap demi setahap. Analisis lanjutan dengan diagram sebab akibat/fishbone diagram sangat diperlukan, untuk mem”breakdown” penyebab hingga menemukan yang dinamakan “ sumber ‘ akar dari segala permasalahan “.

2. Performance ( Kinerja )

Elemen OEE yang kedua yaitu Performance atau Kinerja. Tersusun dari 2 elemen, yakni Jumlah aktual produk yang dihasilkan ( Hasil Produksi Aktual ) dan Potensi jumlah produk yang dihasilkan dalam periode waktu aktual operasi ( Potensi Hasil Produksi ).

Jumlah aktual produk yang dihasilkan, merupakan Hasil Produksi Aktual masing – masing mesin atau Line produksi yang dihasilkan dalam satu periode Batch Produksi. 1 Batch produksi biasanya mengacu pada scope manajerial paling kecil, atau Shift Produksi. Pada umumnya, pergantian atau rotasi operator dan Leader terjadi antar shift. Periode waktu pada elemen kedua ini , harus sama dengan periode waktu yang digunakan untuk membatasi elemen pertama.

Unit yang digunakan, tentunya tergantung dengan model manufacture setiap perusahaan, bisa menggunakan metric berat ( Kg ), Satuan ( Pcs ), Volume ( Liter ), Debit ( Liter per menit ), dan sebagainya.

Potensi jumlah produk yang dihasilkan dalam periode waktu operasi aktual. Yang perlu digaris bawahi yaitu istilah “Potensi”, Mengapa tidak menggunakan Hasil produksi yang Rencana ( Plan ) atau Target Produksi ? istilah terakhir, lebih mengacu pada waktu kerja yang tersedia, yang umumnya digunakan oleh bagian Planning ( PPC ) untuk estimasi kapasitas mesin produksi, dan menentukan target produksi. Waktu kerja, ini menggunakan Jam kerja yang telah ditentukan oleh perusahaan.

Untuk mendapatkan “ Potensi Hasil Produksi”, memerlukan data Cycle Time mesin dan waktu aktual Operasi.

Cycle Time, terbagi menjadi 2 jenis, yaitu Cycle Time OEM ( Original Equipment manufacture ) yaitu Cycle time yang dijanjikan oleh pabrik pembuatnya, dan Cycle Time Standard, yaitu yang digunakan saat sekarang.

Cycle Time Standard umumnya bersifat Mandatory, yang artinya sudah ditetapkan berdasarkan kesepakatan antara bagian operasional dan manajement, dengan mempertimbangkan umur, kondisi, dan kualitas produk yang dihasilkan. Dengan kata lain, sudah ada standardnya, dan jenis data ini yang nanti digunakan dalam perhitungan.

Elemen lainnya yaitu waktu aktual operasi, aspek ini suah kita bahas di poin 1 ( Availability ). Yang didapat dari :

Waktu rencana operasi = waktu kerja – Predictable down time

Waktu aktual operasi = waktu rencana operasi – Unpredictable Down time

Maka :

waktu Aktual Operasi = (420 – 60) - (100 + 45 ) = 215 menit

Cycle Time Standard = 30 menit/Pcs

Potensi Jumlah Produk yang dihasilkan = 215 / 30 = 7,1 Pcs / Shift

Ratio Performance = (5 / 7,1) x 100% = 70,4%

Dimanakah kemungkinan masalahnya ? meskipun sudah menggunakan waktu aktual operasi, mengapa Ratio Performancenya masih jauh dibawah ? Ada 2 kemungkinan, Pertama yaitu “RAM UP” , RAM artinya tanjakan, UP artinya naik. Saat Start awal, mesin tidak langsung running dengan speed atau kecepatan standard. Merupakan hal yang lumrah, mesin memerlukan waktu awal, sama halnya dengan kendaraan bermotor, selalu diawali dengan kecepatan rendah, untuk mendapatkan Torsi yang besar, setelah mendapatkan momentum, baru kecepatan berada di tingkat standard. Kemungkinan kedua, Mesin running tapi masih belum lancar, istilahnya “STOP – GO”, Mesin runing, kemudian di Stop, running lagi, begitu seterusnya. Sehingga, mesin tidak beroperasi dalam standard speed yang konstan. Umumnya ini berkaitan dengan 100% masalah Teknis, yaitu kualitas perbaikan mesin tidak maksimal, yang disebabkan oleh antara lain , kompetensi (skill & pengetahuan ) Teknisi yang masih kurang, atau faktor performance spare part pengganti rendah. Manajer Teknik, wajib melakukan analisis terkait dengan issue ini.

3. Quality ( Kualitas )

Kualitas yang dimaksud yaitu kualitas produk, dimana produk yang dihasilkan telah memenuhi standard spesifikasi yang telah ditentukan. Ratio Quality, terdiri dari 2 elemen, yaitu : Jumlah Produk dengan Kualitas sesuai standard, dan Total Jumlah Produk yang dihasilkan. Dengan Formulasi sbb :

Ratio Quality = ( Jumlah Produk sesuai Standard / Total Jumlah Produksi Aktual ) x 100%

Jumlah Produk dengan Kualitas sesuai Standard. Tim Quality, umumnya memiliki data, Jumlah Produk yang tidak lolos standard quality yang ditemukan pada Inspeksi awal. Umumnya, barang ini direjcet untuk dibuang lalu dibuatkan penggantinya, bisa dari pembuatan ulang atau repair / perbaikan.

Dari data ini, dapat diketahui, Jumlah Produk dengan Kualitas sesuai Standard, yaitu dengan perhitungan :

Jumlah Produk dengan Kualitas standard = Total jumlah Produksi Aktual – Jumlah tidak lolos standard kualitas

Total Jumlah Produksi Aktual, menggunakan data yang sama dengan element point 2 ( Performance ). Yaitu Jumlah produk aktual yang dihasilkan, sebelum dilakukan inspeksi dari Tim Quality

Contoh : Mesin Curing No.1 beroperasi di Shift 3, memiliki data performance sbb : Jumlah produksi aktual = 5 Pcs/shift, Jumlah produk tidak sesuai standard quality = 1 Pcs

Maka :

Jumlah produk yang sesuai standard Quality = 5 – 1 = 4 Pcs

Ratio Quality = ( 4 / 5 ) x 100% = 80%

Quality produk yang dihasilkan dan dikirim ke customer merupakan tanggung jawab tim Quality, lebih spesifik Manajer QC/QA. Tim Quality memiliki tanggung jawab untuk menjamin produk terkirim ke custoner telah memenuhi standard. Indikator yang digunakan, yaitu dengan metode yang terukur, melakukan inspeksi quality terhadap produk yang dihasilkan. Ratio Quality ini, menjadi indikator seberapa baiknya tim operation dalam melakukan proses produksi. Meliputi, ketaatan dalam mengikuti SOP, tingkat kompetensi operator, tim teknis, dan jajaran Leader, dan keberhasilan pengelolaan / manajemen perbaikan dan perawatan mesin.

Seorang Manajer QC/QA harus dapat mengkoordinasi bagian-bagian yang berkaitan dengan pencapaian Quality, dengan Produksi, Maintenance/Engineering, Procurement, PPIC, Ware House, General Affair, dsb. Pemahaman akan implementasi Quality Tools, , validitas data, pemahaman alur proses dan prosedure, metode standard Inspeksi , dan kemampuan dalam berkomunikasi , menjadi kompetensi wajib , yang harus dimiliki.

Dari contoh diatas, maka nilai OEE dari mesin Curing No.1, periode kerja Shift 3 :

OEE = Availability x Performance x Quality = 59,7% x 70,4% x 80% = 33,6%

Berdasarkan standard penilaian OEE, Skor mesin seperti dalam contoh diatas memiliki skor Rendah ( < 40%) , dan perlu dilakukan perbaikan segera.

Proses Pendataan

Data mentah dari OEE, berasal dari performance setiap mesin produksi yang digunakan. Misal, perusahaan yang memproduksi Ban Mobil, di Departemen Curing memiliki 20 unit mesin, dalam berbagai type, dan merk yang berbeda. Data OEE harus muncul dari setiap mesin, yang artinya akan keluar 20 data OEE dari semua mesin dalam setiap batch produksi. Misal, 1 batch produksi berarti 1 shift, maka dalam 1 hari yang terdiri dari 3 shift, dari Departemen Curing sendiri akam memiliki 20 x 3 shift data. Jika dalam 1 bulan memiliki waktu operasi 30 hari, memiliki 20 x3 x 30 data OEE. Yang nantinya bisa diklasifikasikan sesuai kebutuhan, misal berdasar type yang sama, atau perbandingan performance rata-rata rasio OEE setiap hari. Ini tergantung kebutuhan analisis tentunya. Bisa dibayangkan besarnya cakupan data yang dikumpukan.

Data yang baik harus bersifat objektif (sesuai keadaan sebenarnya), mutakhir (up to date). Data berkualitas tinggi wajib konsisten, lengkap, dan tidak duplikat untuk memastikan pengambilan keputusan yang tepat. Data yang memenuhi syarat ini penting agar kesimpulan penelitian atau keputusan bisnis yang diambil akurat dan tidak menyesatkan.

Proses pengambilan data dan menghimpun dalam sebuah database, bukan pekerjaan yang kecil. Aktivitas ini bukan seperti administrasi biasa. Ada beban tanggung jawab, untuk menghasilkan data yang berkualitas tinggi. Keseluruhan proses pendataan bekerja dalam sistem yang dirancang khusus. Jelas ini bukan pekerjaan sampingan.

Dari Gambar diatas, tahapan yang paling penting, sulit, dan kompleks berada pada tahap awal, yaitu bagaimana data lapangan diambil dan diinput kedalam Data base. Data diambil dari setiap mesin yang digunakan dalam proses produksi di setiap Shift Kerja.

Semua data ini dibuat untuk apa ? Jelas sebagai indikator kinerja, untuk dianalisis akar masalah, dan tentukan rencana perbaikannya ( action plan ), perhatikan time line dibawah

Kolom paling kiri menunjukkan serangkaian aktivitas yang membentuk siklus berulang setiap hari. Pengambilan data, Input, Process Data hasil produksi tanggal 2, di Shift 1, 2,3 mulai Pk. 07.00 sampai 07.00 sehari setelahnya ( tgl 3 feb ), merupakan satu siklus, dimana data output harus tersaji di pagi hari tgl 3 Feb, untuk dianalisis, dan membuat rencana-rencana perbaikan, untuk proses tanggal 3 February. Agar, permasalahan di tanggal 2 feb, tidak terulang di tanggal 3 feb.

Begitulah kurang lebih konsepnya. Artinya, Data mentah dari lantai produksi, setiap mesin, setiap shift harus terkumpul, terinput, masuk data base, di proses, dan tersajai keesokan paginya di tanggal 3 feb. Terlihat rapi, tapi tidak mudah dalam pelaksanaanya. Jika anda mengumpulkan semua data berupa form manual, untuk diinput ulang keesokan paginya, apakah bisa tersaji di pagi yang sama ? Ada kemungkinan data tersaji sudah sore, di posisi Shift 2, kapan dilakukan analisis ? apakah cukup waktu untuk menyusun dan mensosialisasikan renana perbaikan ? Jika siklus ini berulang, semua data terkumpul tidak lebih hanya menjadi pekerjaan administrasi tanpa adanya follow up berupa rencana perbaikan yang memadai. Bisa jadi, action yang dilakukan, tidak berdasar analisis data, melainkan berdasar perkiraan, asumsi, atau informasi sekunder ( misalnya , berdasar informasi si A, si B, si C … ). Akibatnya, Akar penyebab akan tetap tidak tersentuh.

Diperlukan metode yang efektif & effisien dalam proses pengambilan dan input data, tentunya tetap mempertimbangkan aspek biaya. Bagaimanapun, terkait dengan alokasi karyawan, pekerjaan administrasi tidak langsung menghasilkan produk. Semaikin banyak sumber daya manusia dipos ini, akan memberikan beban biaya yang significan bagi operasional.

Pendataan dengan konsep MAKER – USER

Sebelum menuju tahap input, data yang diambil dari lantai produksi benar-benar berkualitas tinggi, yang mewakli kondisi sebenarnya dilapangan. Konsep Maker – User, atau Pembuat – Pengguna, dapat mengantisipasi terjadinya kesalahan pencatatan / pendataan baik yang disengaja maupun tidak disengaja. Maker yaitu Pelaksana pekerjaan, yang memberikan service perbaikan Teknis, dan User sebagai pihak yang meminta dan menggunakan jasa tadi.

Artinya, “Maker” sebatas pelaksana tugas, untuk pencatatan data waktu down time, jenis Down time, Cara Perbaikan, semuanya ditulis atau dicatat oleh “User”, dengan persetujuan Pelaksana, dengan bukti tanda tangan kedua pihak. Sehingga data yang diperoleh merupakan data “matang” dan berkualitas tinggi.

Detail – detail seperti ini, wajib untuk dilakukan saat merancang sistem pendataan. Tentunya draft sistem pendataan yang dirancang, harus diuji coba di kondisi sebenarnya ( aktual ), untuk memahami tingkat kesulitan tim pelaksana di lapangan, sehingga alur proses dan aturan yang ditetapkan merupakan yang paling efektif.

Input – Display Data

Saat, tahap awal pendataan sudah ditentukan, lanjut ke tahap berikutnya yaitu Input Data. Dari Simulasi Tabel Time Line, kita dapat melihat betapa ketatnya jadwal ini. Data hari kemarin, harus tersaji di pagi – hari ini, untuk dilakukan analisis. Jika tersaji sore hari, maka sudah akan terlambat dalam pengambilan action perbaikan jika ada masalah. Bayangkan, Tim Shift 1 (pagi) sudah pulang, dan shift 2 (sore) sudah berjalan, artinya Time yang bekerja di shift 1, bekerja tanpa arah jelas, dan berlanjut ke Shift 2. Ada kemungkinan, nanti masalah akan menumpuk di Shift 3.

Dan yang perlu menjadi perhatian, situasi ini akan terjadi setiap hari, dan akan terakumulasi terus menerus dari bulan ke bulan.

Artinya, Data berkualitas yang sudah terkumpul, menjadi sebatas “papper work” atau hanya pekerjaan administrasi karena tidak digunakan maksimal untuk pengambilan keputusan manajerial di bagian operasional. Saya analogikan, jika tim Leader ( supervisor , Mnajaer ) berperan sebagai pilot pesawat. Mereka tidak tahu kalau mesin – mesinnya sudah mati ketika diudara, meskipun panel instrumen telah menunjukan situasinya. Baru menyadari ketika Pesawat sudah jatuh di tengah lautan. Bagaimana menurut anda, apa istilah yang lebih tepat untuk menggambarkannya ?

Penerapan prosedure yang efektif dan Penggunaan teknologi dalam proses inputing, seperti Komputer atau Tab , yang terintegrasi dengan server data base, delokasi yang dekat dengan stasiun – stasiun kerja akan sangat membantu mempercepat prosesnya. Artinya, data yang terkumpul langsung diinput di Periode waktu yang hampir bersamaan. Alih-alih dikumpulkan, dan diinput keesokan harinya oleh administrasi.

Keuntungan data input langsung, akan memudahkan jika diperlukan verifikasi dan crosscheck, karena semua petugas baik pelaksana maupun user masih ada dilokasi kerja.

Data yang sudah terinput, masuk ke data base, secara real time diolah dan disajikan oleh sistem IT perusahaan. Artinya data akan tersaji bebrapa saat setelah shift kerja berakhir. Data ini bisa langsung tersaji melalui Display di lantai produksi atau stasiun – stasiun kerja, melalui layar Monitor, maupun diakses oleh tim manajer melalui aplikasi di Hand Phone. Pada intinya, semua orang langsung tau, hasil kerja mereka, dan data sudah siap pagi hari keesokan hari.

Sumber : Internet

PENUTUP

Penggunaan OEE dalam Pengendalian produksi akan memberikan dampak positif yang significan, untuk tercapainya target produksi seperti Delivery, Lead Time, Output, Productivity, Quality, dan Biaya Produksi.

Terlepas dari segala manfaat ( Andvantage ), OEE tidak lebih dari Monitoring Tools yang sangat bagus. Yang berfungsi sebagai feedback bagi pengambil keputusan di tingkat manajerial. Pertanyaan yang penting, yaitu, Apa yang akan dilakukan setelahnya. Ini doktrin dasar yang harus dipahami dan dijalankan.

Tentu ini semua perlu biaya, saya menyebutnya sebagai “Investasi”, mulai dari Biaya perencanaan, Sosialisasi & Trainning, Pendataan, hardware – software, dan lain sebagainya. Pengendalian biaya, menjadi faktor yang penting, mulailah dengan action berbiaya paling rendah, misalnya scope divisi yang terkecil. Simulasikan dan buat Mock up sistemnya. Dan presentasikan hasil simulasinya, untuk meyakinkan “advantage” dari implementasi OEE dihadapan manajemen tingkat atas.

Sejauh dilakukan dengan konsep berpikir yang benar, kemauan, dan tekad …. Ini semua sepadan

Jika organisasi perusahaan anda, sudah menerapkan OEE dengan hasil akhir yang tidak sesuai harapan, coba analisis dan breakdown akar masalahnya satu persatu. Meskipun artikel ini singkat, coba ikuti alurnya dari awal, untuk menemukan penyimpangannya. Bisa saja masalah muncul dari data yang tidak berkualitas, metode input yang tidak efisien, atau metode analisis penyebab masalah yang tidak optimal.

Semoga Sukses

OPERATOR TIDAK MENJALANKAN SOP - ANALISIS & SOLUSI

2026-02-12T14:35:00.004+07:00

Satu istilah yang sering kita dengar, yaitu SISTEM. Dimanapun kita berada dalam fungsi – fungsi struktral, baik sebagai bagian dari fungsi PPIC, Maintenance mesin, Procurement, Produksi, Warehouse & Logistic, Produksi. Kita selalu beroperasi didalam Sistem tertentu.

Definisi SISTEM

Berikut adalah beberapa definisi sistem menurut para ahli yang sering digunakan:

· Jogiyanto (2020)
Sistem didefinisikan sebagai sekumpulan dari bagian-bagian/komponen yang saling berhubungan dan bekerja sama untuk mencapai tujuan tertentu.( Jogiyanto, H.M. (2020). Analisis & Desain Sistem Informasi: Pendekatan Terstruktur Teori dan Praktik Aplikasi Bisnis. Andi Offset.)

· Sutarman (2021)
Sistem adalah kumpulan elemen yang saling berhubungan dan berinteraksi dalam satu kesatuan untuk menjalankan suatu proses pencapaian suatu tujuan utama. (Sutarman. (2021). Pengantar Teknologi Informasi. Jakarta: PT Bumi Aksara.)

· Edgar F. Huse dan James L. Bowdict (1977)
Sistem adalah suatu seri atau rangkaian bagian-bagian yang saling berhubungan dan bergantung sedemikian rupa sehingga interaksi dan saling pengaruh dari satu bagian akan mempengaruhi keseluruhan.(Modul Pendidikan Sebagai Sistem (unitri.ac.id))

· John McManama (2014)
Sistem adalah struktur konseptual yang tersusun dari fungsi-fungsi yang saling berhubungan yang bekerja sebagai suatu kesatuan organik untuk mencapai suatu hasil yang diinginkan secara efektif dan efisien. (Jurnal/Repositoy Darmajaya, Teori Umum Sistem.)

Karakteristik/Elemen Dasar Sistem

Suatu kumpulan elemen dapat disebut sistem jika memiliki karakteristik berikut:

· Komponen (Components): Bagian-bagian yang saling berinteraksi.

· Batasan (Boundary): Ruang lingkup sistem.

· Lingkungan Luar (Environment): Faktor luar yang mempengaruhi sistem.

· Penghubung (Interface): Media penghubung antar komponen.

· Input (Masukan): Energi atau data yang dimasukkan.

· Proses (Processing): Pengolahan input menjadi output.

· Output (Keluaran): Hasil pemrosesan.

· Sasaran (Objective/Goal): Tujuan akhir sistem.

Siapakah Operator ?

Kita akan membahas, satu komponen dalam sebuah SISTEM dalam perusahaan. Yaitu Komponen “ Operator “. Operator didefinisikan sebagai sebagai karyawan dengan keahlian operasional terbatas, bekerja berdasarkan instruksi, langkah kerja, target dan qualitas kerja yang telah ditetapkan. Opeartor tidak melakukan aktivitas manajerial. Lalu, apakah yang dimaksud dengan aktivitas manajerial ? “frasa” ini diartikan sebagai aktivitas koordinasi dan pengawasan terhadap orang lain, untuk mencapai sasaran-sasaran organisasi (Robbins dan Coulter,2010). Gambar dibawah menjelaskan mengenai Hirarki Manajemen.

Anda perhatikan, Hirarki terbawah, inilah yang disebut sebagai “Operator”. Operator tidak hanya tentang orang-orang yang mengoperasikan mesin atau alat-alat produksi. Administrasi, security, petugas cleaning service, dan lain sebagainya, selama mereka tidak melakukan fungsi atau aktivitas manajerial. Tentunya, output dari pekerjaan ini bisa berupa barang ( product ) maupun jasa ( service )

Diatas hirarki Operator, ada Manajer Lini Pertama, posisi ini diartikan sebagai orang yang berada satu tingkat langsung diatas opreator. Bisa Grup Leader, Foreman, Kepala shift, supervisor , dsb. Ini tentunya akan berbeda disetiap entitas organisasi perusahaan.

Setelah melihat hirarki ini, akan “sangat tidak dibenarkan” jika ada Manajer Lini Pertama yang masih mengerjakan pekerjaan-pekerjaan operator ( karyawan non-manajerial ). Apapun alasannya. Ini Doktrin dasar dalam menjalankan fungsi Struktural.

Untuk memudahkan bagaimana komponen “ Operator “ ini bekerja, sepertinya lebih mudah kalau kita membayangkan operator mesin pabrik ya. Operator dalam contoh ini, akan menghasilkan barang. Jika kita lihat bahasan mengenai elemen dasar sistem, ada istilah “ proses”, yaitu cara untuk mengolah input menjadi output. Proses bisa berupa prosedure kerja, Instruksi kerja, Standard mutu, Alur kerja. Yang kita singkat menjadi Standard Operating Prosedure atau SOP.

OPERATOR vs SOP

Perusahaan anda memiliki mesin berteknologi tinggi dan terupdate, supervisor dan manajer dengan tingkat kecerdasan diatas rata-rata, menggunakan bahan baku terbaik dan Disain SOP yang terperinci dan bagus.

Keunggulan ini tampak mengesankan bukan ? Tetapi selama operator dilantai produksi bekerja tidak berdasarkan SOP semuanya akan tampak sia-sia. Mesin tidak mencapai performa masimum, tingkat kerusakan mesin tinggi, hasil produksi rendah, kualitas produk memprihatinkan, dan masih banyak lagi, anda bisa tambahkan sendiri.

Situasi ini, akan menjadi mimpi buruk dalam operasional perusahaan. Operator-operator ini layaknya tentara yang berperang di medan perang. Persenjataan yang digunakan merupakan hasil pengembangan terbaru dan efektif. Akan tetapi Tentara digaris depan, tidak mengoperasikannya dengan cara yang benar. Selain nyawa pasukan menjadi taruhannya, kekalahan hanya masalah waktu saja.

Mengapa Operator tidak dapat menjalankan SOP dengan benar ?

Ada 2 kemungkinan, SOP nya sendiri yang tidak tepat sehingga “ sulit” untuk dipahami dan diterapkan , dan kemungkinan kedua berasal dari faktor operatornya. Kita kesampingkan kemungkinan pertama, fokus pada kemungkinan kedua, yaitu aspek konsistensi operator.

Sebagai Supervisor atau Manajer, umumnya menyasar pada aspek “kemauan” atau “motivasi” kerja, sederhannya operatornya sendiri yang tidak mau bekerja sesuai SOP. Solusinya biasanya, dengan konseling, dengan melakukan interaksi personal antara atasan (konselor) dengan bawahan ( klien individu/kelompok) untuk membantu klien memahami diri dan mengatasi masalah.

Jika, Konseling ini tidak memberikan hasil yang positif, akan turun teguran atau Surat Peringatan, Dengan asumsi, operator “tidak mau” mengikuti aturan dan harus dikenakan hukuman, agar “sadar” dan berubah.

Ini biasanya “action “ standard yang dilakukan. Saya akan memberikan sudut pandang lain terkait dengan situasi ini.

Anda sudah pernah mendengar mengenai kognisi? Singkatnya, kognisi mengontrol pikiran dan perilaku kita, dan merupakan segala hal yang berkaitan dengan bagaimana kita mengetahui dan merespons dunia di sekitar kita.

Kognisi (atau daya pikir) adalah istilah yang merujuk pada proses mental yang terjadi di otak dan berhubungan dengan pengetahuan, pemahaman, dan pemikiran. Secara sederhana, kognisi adalah tindakan mental atau proses memperoleh pengetahuan dan pemahaman melalui pikiran, pengalaman, dan indra.

Dalam konteks manufaktur, aspek-aspek ini sangat penting untuk keselamatan, kualitas, dan efisiensi. Berikut adalah aspek-aspek kognitif utama yang biasa dimiliki (atau sangat dibutuhkan) dalam dunia kerja.

1. Perhatian dan Kewaspadaan (Attention & Vigilance)

Ini mungkin yang paling krusial di lingkungan pabrik.

Perhatian Selektif (Selective Attention): Kemampuan untuk fokus pada satu tugas spesifik (misalnya, menyelaraskan komponen) sambil mengabaikan gangguan di sekitarnya (seperti kebisingan mesin atau lalu lintas forklift).
Kewaspadaan (Vigilance): Kemampuan untuk mempertahankan konsentrasi selama periode waktu yang lama, terutama dalam tugas-tugas monoton seperti mengawasi panel kontrol, memonitor lini produksi, atau melakukan inspeksi kualitas visual.

2. Memori (Memory)

Memori Kerja (Working Memory): Kemampuan untuk menyimpan dan menggunakan informasi sementara saat melakukan tugas. Contoh: Mengingat instruksi verbal 3 langkah dari supervisor sambil berjalan mengambil alat.
Memori Jangka Panjang (Long-Term Memory): Mengingat prosedur kerja (SOP), aturan keselamatan (K3), dan langkah-langkah troubleshooting yang sudah dipelajari.

3. Pemecahan Masalah (Problem Solving)

Kemampuan untuk bereaksi ketika terjadi sesuatu yang tidak terduga.

Identifikasi Masalah: Menyadari bahwa ada sesuatu yang salah (misalnya, mesin mengeluarkan suara aneh, produk terlihat cacat).
Analisis Penyebab: Mencari tahu mengapa itu terjadi (misalnya, "Suara ini muncul setelah saya mengganti bahan baku A").
Implementasi Solusi: Menentukan tindakan perbaikan yang tepat (misalnya, menghentikan mesin, membersihkan penyumbat, atau memanggil teknisi).

4. Penalaran (Reasoning)

Kemampuan untuk berpikir logis dan memahami hubungan sebab-akibat.

Penalaran Numerik: Membaca dan memahami angka pada alat ukur (seperti caliper atau termometer), menghitung jumlah bahan baku, atau memahami metrik target produksi.
Penalaran Mekanis/Spasial: Memahami cara kerja mesin sederhana dan bagaimana komponen-komponen fisik saling berhubungan. Ini sangat penting untuk pekerja perakitan (assembly) dan teknisi pemeliharaan.

5. Pengambilan Keputusan (Decision Making)

Kemampuan untuk memilih tindakan terbaik, seringkali dengan cepat dan di bawah tekanan. Contoh: "Apakah saya harus segera menghentikan lini produksi karena cacat kecil ini, atau bisa menunggu hingga akhir shift?"

6. Fleksibilitas Kognitif (Cognitive Flexibility)

Di manufaktur modern, ini menjadi semakin penting.

Kemampuan Belajar: Cepat beradaptasi dan mempelajari proses, produk, atau teknologi baru (misalnya, menggunakan Human-Machine Interface/HMI layar sentuh yang baru).
Task Switching: Kemampuan untuk beralih antara tugas-tugas yang berbeda secara efisien tanpa membuat kesalahan.

Tingkat kebutuhan untuk setiap aspek kognitif ini sangat bervariasi tergantung pada perannya.

· Operator Lini Perakitan mungkin sangat bergantung pada perhatian terhadap detail, memori prosedural (SOP), dan kewaspadaan.

· Teknisi Pemeliharaan (Maintenance) lebih membutuhkan pemecahan masalah yang kompleks, penalaran mekanis, dan kemampuan analisis.

· Inspektur Kualitas (QC) membutuhkan perhatian selektif dan penalaran numerik yang sangat tinggi.

Seringkali kita menyalahkan "kecerobohan" atau "motivasi" saat operator gagal menjalankan Standard Operating Procedure (SOP). Padahal, akar masalahnya seringkali terletak pada keterbatasan kognitif alami manusia: Fokus (Attention) dan Memori (Working Memory).

Ketika lingkungan kerja bising atau padat gangguan, atau SOP terlalu kompleks, otak operator dipaksa melampaui batas kemampuannya.

Akar Masalah: Beban Kognitif Berlebih

Secara sederhana, distraksi (atau kecohan) adalah segala sesuatu yang mengalihkan perhatian Anda dari fokus yang seharusnya diinginkan atau tugas yang sedang dikerjakan.

Ini adalah proses yang menghalangi atau mengurangi penerimaan dan pemrosesan informasi yang relevan dengan tugas utama.

Jenis Distraksi dalam Konteks Kerja

Distraksi dibagi menjadi dua kategori utama, dan keduanya sangat relevan dengan kegagalan menjalankan SOP:

Dalam pekerjaan yang membutuhkan ketelitian tinggi seperti menjalankan SOP, bahkan distraksi singkat (hanya beberapa detik) dapat menyebabkan hilangnya urutan langkah dan memicu kesalahan fatal.

Solusi: Training & Desain yang Ramah Otak

Untuk mengatasi keterbatasan kognitif, kita harus mendesain sistem yang mendukung otak, bukan melawannya:

Mengurangi Beban Kognitif:

Visual Management: Ganti teks panjang dengan visualisasi, checklist bergambar, atau poka-yoke (mekanisme anti-salah).
Chunking (Memecah): Pecah SOP yang panjang menjadi modul-modul kecil/singkat.

Meningkatkan Fokus & Retensi:

Training Berbasis Simulasi: Latihan di lingkungan yang mereplikasi distraksi nyata. Ini melatih operator untuk menyaring gangguan.
Retrieval Practice: Setelah training, minta operator menulis ulang langkah SOP tanpa melihat (bukan sekadar membaca). Ini sangat kuat meningkatkan memori jangka panjang.
Spaced Repetition: Ulangi pelatihan singkat secara berkala (microlearning), daripada pelatihan padat sekali setahun.

KESIMPULAN

Rubah sudut pandang, bahwa organsisasi memiliki peran dalam membuat rencana tindakan untuk memperbaiki situasi ini. Organisasi memiliki tanggung jawab yang paling besar terhadap implementasi SOP, meskipun faktor utamanya terletak pada faktor operator ( Human).

Memposisikan operator sebagai “yang paling bertanggung jawab” dalam kegagalam implementasi SOP, hanya membuat situasi semakin rumit, dan cenderung menemui jalan buntu. Sudah tidak terhingga anda melakukan konseling dan Surat Peringatan ( SP ), masalah masih juga tidak terpecahkan.

Kegagalan menjalankan SOP bukanlah selalu masalah kemauan, melainkan masalah desain yang menuntut terlalu banyak dari kemampuan fokus dan memori operator. Mari kita fokus pada desain SOP dan lingkungan kerja yang kognitif-friendly!

SISTEM PRODUKSI

2023-02-07T21:48:00.000+07:00

link

METODE PERAMALAN - PPIC Series Vol.02

2023-02-01T19:34:00.005+07:00

link

Menjadi Supervisor Idaman para Manager

2023-01-28T22:58:00.002+07:00

link

SEJARAH PERENCANAAN DAN PENGENDALIAN PRODUKSI ( History of PPIC ) - PPIC Series Vol.01

2023-01-28T22:21:00.016+07:00

link

MEMBENTUK MENTALITAS PEKERJA

2020-03-31T00:08:00.003+07:00

ATTITUDE

Secara umum, attitude merupakan suatu sikap, perilaku dan tingkah laku yang seseorang lakukan dalam berinteraksi dengan orang lain yang disertai dengan kecenderungan untuk bertindak sesuai dengan sikap tersebut.

Attitude sering sekali dikaitkan dengan kesiapan mental individu yang mempengaruhi juga menentukan kegiatan individu yang berhubungan dalam merespon obyek atau situasi yang mempunyai arti baginya. Attitude selalu berkenaan dengan suatu objek dan juga sikap terhadap objek yang disertai dengan perasaan positif maupun negatif.

Sumber : https://www.studinews.co.id/pengertian-attitude-karakteristik-dan-perannya

Karakterisitik Attitude :.

Attitude tidak dapat berdiri sendiri, namun senantiasa mengandung relasi tertentu pada suatu objek.
Attitude bukan merupakan sikap yang tetap, namun dapat berubah-ubah. Perilaku atau tingkah laku dapat dipelajari seseorang atau sebaliknya sehingga membuat attitude dapat berubah-ubah bila terdapat keadaan-keadaan atau syarat tertentu yang mempermudah berubahnya sikap pada individu tersebut.
Attitude bukan merupakan sikap yang dibawa sejak seseorang dilahirkan, melainkan dibentuk atau dipelajari sepanjang perkembangan individu tersebut dalam berhubungan dengan orang lain.
Attitude memiliki segi-segi motivasi dan juga segi-segi perasaan.
Objek attitude merupakan suatu hal tertentu, namun juga bisa merupakan kumpulan dari hal-hal tersebut. Dengan kata lain attitude dapat berkaitan dengan beberapa objek sekaligus.Saya berikan

Contoh Kasus :

Tomy seorang Teknisi Instrumentasi di Perusahaan Ban, dia memiliki kemampuan untuk menganalisis, trouble shooting, memperbaiki, merancang program PLC.

Hampir semua Model dan Brand yang ada di pasaran anda kuasai. Allen Bradley PLC (AB), ABB PLC (Asea Brown Boveri), PLC Siemens, PLC Omron, Mitsubishi PLC, Hitachi PLC, Delta PLC, PLC General Electric (GE), PLC Honeywell, PLC Modicon, Schneider Electric PLC, PLC Bosch.

Disamping keahlian Teknis ini, Tomy memiliki sikap kerja yang kurang baik, diantaranya tidak mau mengikuti Jam kerja yang sudah ditetapkan perusahaan, dan tidak dapat bekerja secara Team.

Coba pikirkan, dengan keahlian dibidang PLC tadi, dan Sikap atau Attitudenya apakah Tomy dapat berkontribusi optimal terhadap perusahaan ?

Saya lebih senang menggunakan istilah Mentalitas sebagai bentuk lain dari Attitude. Saya pikir istilah “ Mentalitas “ terdengar lebih akrab di telinga.

Dalam bukunya ‘ Kebudayaan Mentalitas dan Pembangunan”, Koenjaraningrat, mendifinisikan mentalitas atau attitude sebagai Keseluruhan dari isi serta kemampuan alam pikiran dan alam jiwa manusia dalam hal menanggapi lingkungannya.

Saya akan membahas, sedikit lebih detail di sub bab berikutnya

PEKERJA

Siapakah Pekerja ? Dari sudut pandang faktor produksi, pekerja merupakan salah satu Sumber Daya perusahaan yang beraktivitas di semua tingkatan dan fungsi organisasi perusahaan. Aktivitas yang dilakukan berdasarkan pembagian kerja / Job yang telah ditetapkan, dan karenanya berhak menerima imbalan.

Masih tentang Pekerja, ada sebuah kiasan, yang barangkali anda juga pernah dengar, begini bunyinya,” Pekerja merupakan Asset perusahaan “. Pemikiran ini tidak tepat, jika kita melihat definisi asset itu sendiri. Beikut ini penjelasannya .

Pengertian Aset (Aktiva)

Berikut ini adalah beberapa definisi dan pengertian Aset (aktiva) menurut para ahli.

Pengertian Aktiva (Aset) menurut Kamus Besar Bahasa Indonesia, Aktiva adalah (harta) kekayaan, baik yang berupa uang maupun benda lain yang dapat dinilai dengan uang ataupun yang tidak berwujud secara nyata, seperti hak paten.
Pengertian Aset (Aktiva) menurut Wikipedia, Aset atau aktiva adalah sumber ekonomi yang diharapkan memberikan manfaat usaha di kemudian hari. Aset dimasukkan dalam neraca dengan saldo normal debit.
Pengertian Aset (Aktiva) menurut PSAK (Pernyataan Standar Akuntansi Keuangan) No. 16 revisi tahun 2011, Aset adalah semua kekayaan yang dimiliki oleh seseorang atau perusahaan, baik berwujud maupun tidak berwujud yang berharga atau bernilai yang akan mendatangkan manfaat bagi seseorang atau perusahaan tersebut.
Pengertian Aset (Aktiva) menurut Munawir (2007:30), Aset adalah sarana atau sumber daya yang memiliki nilai ekonomis yang dapat mendukung perusahaan dalam harga perolehannya atau nilai wajar harus diukur secara obyektif.
Pengertian Aset (Aktiva) menurut Hidayat (2011), Aset adalah benda, baik itu benda yang berwujud (tangible) maupun yang tidak berwujud (intangible), bergerak ataupun tidak bergerak. Keseluruhan dari hal tersebut mencakup dalam kekayaan yang di sebut aktiva atau asetdari suatu instansi, organisasi, badan usaha ataupun dari individu perorangan.
Pengertian Aset (Aktiva) menurut Siregar (2004), Aset atau Aktiva adalah barang (thing) atau sesuatu barang (anything) yang memiliki nilai guna atau ekonomi (economic value), nilai komersial (commercial value) atau nilai tukar (exchange value) yang dimiliki oleh suatu badan usaha, instansi atau perorangan.

Sifat Utama Aset atau Aktiva

Terdapat 3 sifat utama dari suatu Aset atau Aktiva, yaitu :

Kepemilikan : Aset mewakili suatu kepemilikan yang pada akhirnya dapat diubah menjadi uang tunai dan setara kas.
Nilai Ekonomi : Aset memiliki nilai ekonomi dan dapat ditukar atau dijual.
Sumber Daya : Aset adalah sumber daya yang dapat digunakan untuk menghasilkan manfaat ekonomi di masa depan

Contoh Asset :

Kas
Surat-surat Berharga (saham, obligasi)
Piutang Dagang
Perlengkapan Kantor
Persediaan Barang Dagang
Deposito Jangka Pendek
Tanah
Bangunan
Mesin
Peralatan
Paten
Merek Dagang

Dari penjelasan singkat diatas, kembali ke pertanyaan awal, apakah pekerja termasuk Asset ? Tidak, karena pekerja tidak memiliki nilai ekonomi yang dapat dijual atau ditukar, akan tetapi Pekerja sebagai Sumber Daya Perusahaan memiliki nilai yang lebih tinggi dari sekedar Asset.

Sumber Daya Manusia (SDM) didefinisikan sebagai individu produktif yang bekerja sebagai penggerak suatu organisasi, baik itu di dalam institusi maupun perusahaan yang memiliki fungsi sebagai aset sehingga harus dilatih dan dikembangkan kemampuannya.

Peran dan Fungsi Sumber Daya Manusia dalam Ekonomi

1. Sumber Daya Manusia sebagai Tenaga Kerja

Tenaga kerja (manpower) adalah penduduk dalam usia kerja (berusia 15-64 tahun) yang memiliki kemampuan untuk mengeluarkan usaha tiap satuan waktu guna menghasilkan barang atau jasa, baik untuk dirinya sendiri ataupun untuk orang lain.

2. Sumber Daya Manusia sebagai Tenaga Ahli

Sumber daya manusia bersama-sama dengan teknologi dianggap sebagai keunggulan kompetitif untuk menjadikan sumber daya manusia sebagai tenaga ahli dalam mengejar ketertinggalan dari pembangunan ekonomi.

3. Sumber Daya Manusia sebagai Pimpinan Perusahaan

Kepemimpinan adalah suatu proses dimana orang-orang tertentu mempengaruhi tindakan, sikap dan nilai-nilai orang lain dengan sukarela, antusias, dan dedikasi yang tinggi. Untuk menjadi seorang pimpinan perusahaan yang baik, ia harus memiliki keahlian interpersonal yang luar biasa. Sehingga mampu digunakan untuk memperbaiki hubungan yang retak dengan para karyawan di dalam suatu organisasi.

4. Sumber Daya Manusia sebagai Tenaga Usahawan

Tenaga usahawan adalah setiap orang yang mampu melakukan pekerjaan baik didalam maupun di luar hubungan kerja secara mandiri. Tujuannya untuk menghasilkan jasa atau barang untuk memenuhi kebutuhan masyarakat. Sebagai tenaga usahawan maka sumber daya manusia harus melibatkan dirinya dalam proses produksi.

5. Sumber Daya Manusia dalam Menciptakan dan Mengembangkan Ilmu Pengetahuan dan Teknologi (IPTEK)

IPTEK adalah segala sesuatu yang diketahui mengenai pengetahuan suatu bidang yang disusun secara sistematis yang digunakan untuk menerangkan gejala-gejala tertentu. Ini bisa dilakukan di berbagai bidang dengan menggunakan teknik atau metode dalam produksi barang dan jasa atau teknologi-teknologi yang ada.

6. Mengorganisasikan Penggunaan Berbagai Faktor Produksi

Pengorganisasian merupakan cara manajamen merancang struktur formal untuk penggunaan yang paling efektif. Misalnya terhadap sumber daya keuangan, fisik, bahan baku, dan tenaga kerja organisasi.

7. Sumber Daya Manusia sebagai Produsen

Produksi merupakan setiap perbuatan yang menjadikan barang dapat lebih sempurna (dapat menambah nilai atau manfaat suatu barang) untuk memenuhi kebutuhan manusia. Hal yang dimaksud dengan produsen adalah pihak atau pelaku yang melakukan produksi dalam menambah nilai guna suatu barang atau menciptakan barang baru. Sehingga lebih bermanfaat dalam memenuhi kebutuhan masyarakat.

Sumber : https://jojonomic.com/blog/sumber-daya-manusia

Begitu Pentingnya subyek ini, oleh karena itu dibutuhkan keahlian khusus untuk mengelolanya. Dari definisi ini, SDM bukan hanya “sekedar” Asset, tapi justru ditangan SDM Asset perusahaan akan dikelola, tentunya sesuai porsi masing masing, mulai dari level terbawah sampai level teratas dalam strukutr organisasi perusahaan .

MENGELOLA ATTITUDE atau MENTALITAS

Apakah Attitude atau Mentalitas Pekerja penting ? Yes ! Cerita Tomy Si Teknisi tadi cukup , memberikan gambaran yang cukup jelas. Saat saya ditanya, mana yang lebih penting keahlian / shill teknis dengan Mentalitas, tanpa ragu saya akan lantang menjawab “ Mentalitas is No. 1 “. Saat saya melakukan interview untuk posisi tertentu, saya akan tempatkan aspek ini di tingkat paling atas dan paling penting.

Gap atau selisih antara kompetensi Teknis yang diharapkan dengan kompetensi aktual bisa di selesaikan melalui Trainning dan Pelatihan. Saya sangat yakin, sistem Trainning yang baik akan dapat menutup adanya Gap kompetensi Teknis dalam target waktu yang akurat. Bagaimana dengan pelatihan Sikap Mental dasar, saat kita menetapkan standard , tidak perlu repot –repot membuat konsesi.

Terlihat mudah melakukan screening ( penyaringan ) saat proses recruitmen, bagaimana jika kita mendapatkan sikap mental yang tidak sesuai dengan nilai-nilai organisasi justru pada pekerja

Inilah inti Artikel saya, Sebagai pimpinan, kita harus menyelesaikannya, tidak cukup dengan coaching dan counselling. Kita wajib memiliki alat bantu yang dapat memberikan gambaran yang akurat posisi sikap mental pekerja secara individu terhadap sikap mental yang dibutuhkan organisasi.

Mendifinisikan kebutuhan Attitude / Mentalitas / Sikap Mental Pekerja dalam organisasi perusahaan bukanlah hal yang sulit bahkan cukup sederhana, karena obyek ini sifatnya universal, umum dan normatif. Kita hanya perlu bantuan para Ahli untuk mendefinisikannya.

Koentjaraningrat dalam bukunya , menyatakan hal berikut ini “ Apakah sebenarnya sifat kelemahan dari mentalitas kita untuk pembangunan?” saya telah membicarakan beberapa dari sifat kelemahan itu dalam karangan yang lalu. Sifat-sifat yang saya sebutkan dalam karangan yang lalu itu adalah sifat – sifat kelemahan dari mentalitas kita yang sudah ada sejak lama dalam sistem nilai budaya kita yang tradisional, dan zaman sesudah revolusi.”

Beliau memberikan gambaran Mentalitas yang tidak cocok dengan pembangunan, saya mempersepsikan ini sebagai mentalitas negatif atau Mentalitas yang kontra produktif. Mentalitas kontraproduktif ini di bagi menjadi 2 bagian besar , yaitu 1) sudah tertanam didalam nilai budaya tradisional dan 2) timbul sesudah jaman Revolusi

Mentalitas yang sudah ada dalam nilai budaya Tradisional :

· * Berorientasi vertikal, terhadap pembesar, berpangkat tinggi, orang-orang tua dan senior

· * Sifat tidak percaya pada diri sendiri

· * Sifat tidak berdisiplin

· * Sifat mengabaikan tanggung jawab

Mentalitas yang tibul sesudah era Revolusi

· * Mentalitas yang meremehkan Mutu

· * Mentalitas yang suka menerabas ( mentalitas mencari jalan paling gampang )

MEMBENTUK MENTALITAS PEKERJA

apapun latar belakang pendidikan, budaya, lingkungan pekerja saat memasuki organisasi perusahaan, pekerja mutlak harus mengikuti aturan dan memiliki sikap mental yang sejalan dengan nilai – nilai organisasi perusahaan. Ini adalah sesuatu yang dasar ( basic ), dan pekerja manapun memahami, saat dia memutuskan untuk bekerja dan mendapatkan keuntungan ekonomis seperti upah.

Secara alami, semakin berkembangnya skala atau ukuran perusahaan otomatis akan diikuti perkembangan berbagai sistem didalamnya. Sistem Pemasaran, Sistem Operasional, Sistem keuangan. Dan Sistem merupakan kumpulan aturan dan prosedure yang digunakan sebagai dasar bagi elemen-elemen bersinergi untuk mencapai tujuannya.

Contoh : Sistem Pernafasan, dalam sistem ini tidak sekedar elemen – elemen atau organ seperti hidung, mulut , tenggorokan, paru – paru, tapi irgan – organ ini memiliki fungsi yang sangat spesific dan bekerja bersama – sama berdasarkan aturan main yang sudah ditetapkan oleh Yang maha Kuasa.

Dalam organisasi perusahaan , elemen – elemen ini berupa sumber daya yang dimiliki perusahaan, bisa Sumber daya manusia, Teknologi, inftastruktur, keuangan, dsb. Sumber Daya atau Resources ini akan beroperasi dan bersinergi berdasarkan fungsi masing – masing dengan aturan dan prosedure yang telah ditetapkan oleh perusahaan.

Terkadang disinilah masalahnya, problem sikap mental pekerja kadang muncul tidak hanya berasala dari diri pekerja itu sendiri, melainkan Sistem dalam organisasi perusahaan itu sendiri yang memiliki celah atau kekurangan, sehingga tanpa disadari malah membentuk mentalitas pekerja yang kontra produktif.

Study Kasus :

Saya teringat pengalaman menarik saat saya menjalani masa trainning di Kurobe – Japan tahun 2004, saya perhatikan, ada pekerja yang sebelumya masuk dalam kategori “biasa”, menjadi begitu luar biasa dalam hal produktivitas, saat saya tanya kenapa bisa seperti ini dia jawab terbawa oleh lingkungan di Japan, dan celakanya, 3 bulan berikutnya saat masa trainning selesai dan kembali ke Indonesia, dia menjadi pekerja biasa lagi. Menurut anda dimana masalahnya ?

Sistem tidak ada yang bersifat kekal, seiring perkembangan perusahaan dan kondisi eksternal sistem wajib menyesuaikan dan terus di up grade, Toh sistem juga buatan manusia bukan ?

Setelah dipastikan sistem sudah cukup baik, atau setidak-tidaknya diasumsikan sudah cukup baik, baru kita mengarahkan perhatian ke salah satu elemen didalamnya, yaitu pekerja.

Kembalikan ke kebutuhan dasar, kenapa pekerja itu bekerja. Pekerja bekerja untuk mendapatkan Upah. Logika yang sederhana bukan ?

Tidak ada satu orangpun yang memiliki DNA, Sifat dan karakter yang sama persis, begitu juga pekerja , dengan berbagai latar belakang akan membentuk sifat dan sikap yang bermacam - macam.

Perusahaan tidak perlu bernegoisasi untuk mengakomodir segala perbedaan yang ada. Saat pekerja masuk ke lingkungan organisasi, mereka wajib mengikuti seluruh aturan main didalamnya, apapun level di struktur organisasi.

Sudah pasti, Mentalitas kontra produktif yang disampaikan Koenjaraningrat tidak akan diperbolehkan hidup dalam organisasi yang berorientasi profit.

Saya ingatkan kembali, berikut beberapa mentalitas kontra produktif menurut Koenjaraningrat, 1) Berorientasi vertikal, 2) Sifat tidak percaya pada diri sendiri, 3) Sifat tidak berdisiplinn, 4) Sifat mengabaikan tanggung jawab, 5) Mentalitas yang meremehkan Mutu, 6) Mentalitas yang suka menerabas ( mentalitas mencari jalan paling gampang )

Saya pikir sudah cukup, jika kita menggunakan keenam aspek kualitatif ini sebagai acuan dasar untuk mengukur mentalitas pekerja.

Hipotesisnya : kondisi yang terjadi di area output kerja saya akan sebut Hilir, akan dipengaruhi oleh Mentalitas Pekerja yang bersangkutan, variabel ini saya sebut Hulu.

Hubungan ini saya sebut sebagai Hubungan Hilir - Hulu

Misal, selama pekerja beraktivitas dengan mengikuti prosedure, tidak akan terjadi masalah quality produk atau minimal cacat produk masih berda di nilai toleransi. Berlaku untuk kebalikannya. Masalah quality produk cacat merupakan maslah di Hilir, Hulunya ternyata pekerja ini memiliki Mentalitas Meremehkan Mutu, dan suka menerabas.

Setelah memperoleh hubungan Hilir - Hulu, berikutnya buatlah koneksi dengan sistem pengupahan .

Selanjutnya Hubungan Hilir - Hulu, akan berkembang menjadi Hilir - Hulu - Upah

Tentunya ini akan menjadi dasar bukan hanya saat akan memberikan sanksi atau punishment, tapi juga saat memberikan penghargaan atau reward. Untuk membuat koneksi ini tentunya diperlukan Sistem Konversi, Sistem Pengukuran Kinerja, dan Sistem Remunerisasi yang saling terkait dan terintegrasi.

SISTEM KONVERSI , PENGUKUR KINERJA DAN REMUNERISASI

Sistem Konversi, pada dasarnya yaitu mengkonversi semua akibat dari pelanggaran prosedure kedalam bentuk rupiah ( currency ), bisa menggunakan indicator nilai product, nilai material, nilai pekerja per jam, harga bahan bakar dan listrik, dll. Dan juga lupa, nilai konversi ini digunakan bukan hanya untuk memberikan sanksi atau punishment, tapi penghargaan atau reward.

Pengukur kinerja, rekomendasi saya, gunakan Sistem Management By Objective ( MBO ) dan Key Perfiormance Indicator ( KPI ) secara tersinergi.

MBO digunakan untuk mengukur performance atau kinerja setiap individu. Sumber:https://dedylondong.blogspot.com/2011/12/implementasi-management-by-objective.html

KPI digunakan untuk mengukur performance Departemen atau team kerja fungsi tertentu, karena angka yang muncul bersifat collective, biasanya beberapa parameter penilaian di KPI digunakan juga sebagai parameter di MBO untuk level Supervisor dan Manager, sesuai porsi tanggung jawabnya

Data terkait kinerja dan model konversinya, masuk ke bagian Human Resources Departemen ( HRD ) untuk dimasukkan dalam komponen gaji bulanan. Dan perhitungan Bonus Tahunan.

Sistem ini tidak mudah, mulai dari tahapan disain sistem, dan banyaknya variable data dari departemen yang berbeda dan harus akuntable atau bisa dipertanggung jawabkan. Dan yang terpenting tidak melanggar Undang-Undang. Ingat, sistem ini akan bersinggungan dengan sistem Gaji atau Remunerisasi.

Didalam upah / gaji umumnya terdiri dari elemen gaji pokok, elemen tambahan yang bersifat tetap/fix, dan elemen yang berubah-ubah/variable, dan kesemuanya harus mengikuti aturan UMR sebagai jaring pengaman dan jaminan bagi pekerja. Oleh karenanya sistem penggajian – MBO – KPI harus dirancang dengan cermat dengan mempertimbangkan besarnya variabel data yang diolah, akuntabilitas, dan tidak melanggar Undang – undang ( Ketenaga kerjaan ).

Kesemua Sub Sistem ini akan berintegrasi dan membentuk sebuah Sistem Induk yang mudah dipahami aturan mainnya, namun sangat komplek karena melibatkan banyak sumber data dengan berbagai jenis unit yang akan dikonversi menjadi unit currency.

Mudah dipahami aturan mainnya dan sederhana logikanya, jika kinerja (hilir) anda memiliki nilai angka tertentu, maka nilai ini akan mempengaruhi naik atau turunnya gaji. Jika sistem mampu dengan baik menggambarkan hubungan antara kinerja Hilir dan Mentalitas di Hulu. Pekerja dengan sendirinya akan sadar dan suka rela untuk melakukan penrubahan sikap mental, setelah itu baru kita bicara tahap kedua yaitu pelatihan dan trainning. Siapapun ingin gajinya lebih , dan sebaliknya tidak ada pekerja yang mau gajinya kurang.

Tips : Jangan sekali – kali menerapkan sistem ini tanpa didahului dengan analisis yang baik. Analisis yang baik dapat diperoleh dengan melibatkan seluruh pekerja disemua tingkatan dan Managemen. Menjadi sia-sia jika Sistem ini memberikan gambaran yang berbeda antara kinerja Pekerja dengan perusahaan. Rasanya aneh, jika semua pekerja mendapatkan nilai positif, mendapatkan gaji lebih, dan bonus , tapi disi lain Profit perusahaan turun. Bisa dipastikan, sistem seperti ini masih harus dilakukan perbaikan. Kabar baiknya, sistem ini memang tidak mudah dan memang harus ada perbaikan terus menerus.

GOOD LUCK

CORONA

2020-03-29T13:47:00.000+07:00

Ibarat serangan udara, virus Corona tampak memiliki kekuatan untuk meluluh lantakkan tatanan kehidupan manusia. Bagaimana tidak, solusi saat ini yaitu social distancing , isolasi , Lock Down. Pengembangan anti virus masih dalam tahapan yang tidak memiliki tenggat waktu. Pertanyaannya, jika solusi yang ditawarkan mengurangi kontak , dan sosialisasi dengan pihak luar, bagaimana kita bisa bekerja.

perusahaan berbasis IT bisa melakukan ini dirumah, tapi bagaimana dengan industri manufacture. Siapa yang akan menggerakkan mesin - mesin produksi kita. Dunia 100% akan memahami kondisi ini, tapi bagaimana dengan customer ? Apakah customer memahami situasinya ? saya pikir tidak, mereka akan memilih pemasok yang lain .

Jika perusahaan tidak mendapatkan pmasukan, mungkin 1 - 2 bulan masih bisa bertahan, apakah selebihnya mereka mampu membiayai biaya over head ?

Bulan February - Maret ini, beberapa perusahaan mengalami kenaikan order, efek dari Pandemi Corona di China yang mulai merebak di January. Ironismya, saat order naik, beberapa bahan baku malah tersendat , karena seakan berlomba dengan waktu, wabah ini juga menyebar kenegara-negara lain.

Korea Selatan, Italy, Inggris, USA, Timur tengah, Australia, Asia Tenggara termasuk Indoneisa mulai bertumbangan.

Tidak hanya jalur pasokan Bahan baku, isu Lock Down lokal, sosial distancing, dan isolasi , membuat operasional manufacture kita perlahan tapi pasti menuju tahap " Kelumpuhan ",

Apa yang dapat kita perbuat ? sederhana ... cukup ikuti anjuran pemerintah, dan berharap bencana ini cepat berlalu.

Jangan pernah anda berpikir libur dirumah adalah menyenagkan, menghabiskan waktu bersama keluarga, nonton TV, dan kesempatan bermalas - malasan. Ingat, aktivitas ini pun memerlukan biaya, jika anda seorang pekerja pasti mengharapkan gaji untuk membiayai ini, tapi apakah perusahaan mampu menggaji karyawannya jika lebih dari 2 bulan tidak beroperasi ?

Sekali lagi, tidak perlu panik, ikuti anjuran pemerintah, dan berhematlah, karena kita tidak tahu ini akan berlangsung berapa lama. Semoga kita, orang - orang tercinta, sanak saudara, teman, dan negara kita diberi kekuatan untuk melalui ini semua.

Tulisan ini untuk mengenang Koh Rudi, Teman saya yang meninggal hari Sabtu, 28 Maret 2020 ,

dan semua orang yang meninggal karena Corona

Semoga keluarga yang ditinggalkan diberi kekuatan dan ketabahan.

Revolusi Industri ke-4

2017-06-28T22:45:00.000+07:00

Perlahan namun pasti, kita akan memasuki era revolusi industri ke 4. Istilah populernya Industri 4.0

Revolusi ini didorong oleh kemajuan dalam artificial intelligence atau kecerdasan buatan, robotika, kendaraan yang mampu mengemudi sendiri, pencetakan 3-D, nanoteknologi dan bidang lain sains. Kanselir Jerman, Angela Merkel, pada pertemuan tahunan WEF 2015, menjelaskan Industri 4.0 tak lain mengintegrasikan dunia online dengan produksi industri.

Dunia telah berkembang melewati 3 tahap, Revolusi industri pertama menggunakan air dan tenaga uap untuk mekanisasi produksi. Revolusi kedua menggunakan tenaga listrik untuk produsi massal. Revolusi ketiga menggunakan teknologi elektronik dan informasi untuk otomatisasi sektor produksi.

Di sela agendannya menghadiri World Economic Forum on ASEAN 2017 di Phnom Penh, Kamboja, Jumat (12/5), Menteri Perindustrian Airlangga Hartarto mengungkapkan, industri nasional dapat menggunakan teknologi digital seperti Big Data, Autonomous Robots, Cybersecurity, Cloud, dan Augmented Reality. Sistem Industry 4.0 ini akan memberikan keuntungan bagi industri, misalnya menaikkan efisiensi dan mengurangi biaya sekitar 12-15 persen. (http://www.kemenperin.go.id/artikel/17565/Empat-Strategi-Indonesia-Masuk-Revolusi-Industri-Keempat)

Ungkapan optimis Pak Menteri memasuki era Industri 4.0 patut diapresiasi, tentunya harus diikuti kebijakan-kebijakan nyata yang benar-benar menopang dan mendorong Industri manufacture Nasional sehingga datanganya era ini benar-benar dinikmati sebagai peluang meningkatkan profit perusahaan.

KEMBALI KE INDUSTRI DALAM NEGERI ...

Membicarakan hal-hal yang positif di era industri 4.0 selalu menyenangkan. Tapi, sebagai praktisi saya bingung, kalaupun diterapkan di lingkungan industri saat ini, seberapa besar porsinya, dan mulai dari mana ...

Mesin – mesin yang dimonitor dan dikontrol secara online melalui jaringan internet bukanlah hal baru. Tentunya selama ada jaringan internet dan dibukakan akses. Namun berbicara mengenai teknologi digital seperti Big Data, Autonomous Robots, Cybersecurity, Augmented Reality, adalah hal yang lain, kecuali yang sedang kita bicarakan ini pabrik-pabrik dalam film dokumenter “ Mega Factory” di National Geographic Channel. Disamping itu rendahnya penyerapan tenaga kerja secara nasional akan berdampak pada pertumbuhan ekonomi. Bagaimana tidak, di era ini, industri tidak hanya install mesin-mesin otomatis, dan sistem roboticdi satu lokasi. Namun perusahaan yang menerapkan teknologi sama, misal di Detroit , Shenzen , dan Purwakarta, cukup di monitor dan dikontrol di satu lokasi, dan disanalah pusat pengendali teknologinya. Dari sisi internal perusahaan, model seperti ini akan mengurangi tenaga kerja di level tertentu, dan bisa menurunkan biaya produksi. Namun dari sisi kepentingan Nasional, akan berbeda ceritanya. Pastinya harus dilakukan riset yang lebih mendalam mengenai hubungan faktor-faktor ini beserta pengaruhnya.

Untuk perusahaan-perusahaan yang beroperasi di Indonesia saya sama sekali tidak kuatir, karena aktualnya, revolusi Industri tahap ke-3 pun kita belum melewati ;)

Akan tetapi di luar sana, Industri besar di China, Amerika, Eropa sudah mulai mengarah ketahap sana, mereka dapat memproduksi barang dengan kualitas yang konsisten dan harga yang ekonomis. Kalau begini ya ujung-ujungnya ke Industri dalam negri bukan, barang kita gak laku, keuntungan perusahaan berkurang, lalu pengurangan tenaga kerja.

Artinya datangnya era industri 4.0 sama pastinya dengan terbitnya matahari besok pagi. Siap tidak siap ya harus kita lalui dan hadapi, ini realitanya.

Apakah ini akan menjadi berkah atau Tsunami bagi kita, hanyalah kita yang bisa menjawab, kesiapan sumber daya manusia mulai dari tahap pendidikan dasar sampai tinggi mutlak diperlukan. Saya pikir sudah waktunya pemerintah melalui Departemen terkait, memberikan pendampingan melalui pelatihan-pelatihan teknis dan managerial berkala dan terstruktur secara nasional untuk level supervisor dan manager.

Situasi yang memusingkan bagi pengusaha, apakah kita harus galau. Jawabannya 100 % tidak. Justru disinilah peluang kita sebagai pekerja pabrik. Salah satu solusi dari pengusaha yaitu merekrut manager – manager yang dapat memberikan solusi bagi permasalahannya, diantaranya dengan meningkatkan output produksi dengan biaya minimal , mungkin andalah salah satunya.

Ide Spesifik

2014-10-19T07:51:00.001+07:00

Ide spesifik berarti detail dan aktual. Sangat penting bagi seluruh anggota team memiliki kontribusi terhadap upaya mencapai tujuan organisasi.

Namun sayangnya ide-ide yang keluar terkadang jauh dari harapan. Ide yang masuk dalam kategori ini masih dalam tahap "mungkin" bisa dan tidak. Bahasa simplenya, masih asal bicara.

Ide tidak muncul begitu saja, ada pola yang sistematis yang harus diikuti.

Pertama, harus ada masalah. Masalah yang muncul butuh solusi, inilah yang memicu munculnya ide

Kedua, lakukan study mengenai masalah, mulai dari analisa data lalu lanjut ke observasi ke lapangan

Ketiga, buat rencana perbaikan.

Tahap ketiga ini akan menjadi tahap pertama dalam PDCA ( Plan Do Check Action ).

Rencana perbaikan harus membentuk suatu sistem. Sistem disini harus memiliki kejelasan siapa yang bertanggung jawab, sumner daya untuk melaknakannya, dan bagaimana prosedure kontrol untuk memastikan progress rencana perbaikan.

Hal inilah yang menunjukkan kualitas sebuah ide. Saya tidak tahu apakah ini sudah menjadi kebiasaan umum dikita, yaitu asal bicara tidak diikuti data atau fakta dan banyak menggunakan kata "mungkin". kata "mungkin" bisa keluar karena adanya ketidak tahuan, ketidak pahaman, namun malu untuk mengakuinya dan segan dipandang tidak punya ide dan kontribusi akhirnya ide asal-asalan ini keluar.

Semoga hari anda menyenangkan dan Good Luck!

Kegagalan Komunikasi

2014-10-08T22:57:00.003+07:00

Saya ingin mendongeng buat anda. Cerita ini memberikan contoh menarik mengenai kegagalan komunikasi antara atasan dan bawahan.

Ada 4 tokoh cerita dalam cerita ini, yaitu Boss, dan 3 orang pekerjanya. sebut saja pekerja 1, pekerja 2, dan pekerja 3.

Boss : Saya ada pekerjaan untuk kalian !
Pekerja : Siap Boss
Boss : Saya ingin besok kalian masing-masing lakukan pekerjaan ini.
   Pekerja 1 kamu gali dan buat lobang, gunakan cangkul
   Pekerja 2 kamu menanam pohon di dalam lobang galian
   Pekerja 3 kamu menutup galian kembali dengan tanah, gunakan skop
Pekerja : Siap laksanakan Boss !

Boss membayangkan mulai besok akan ada beberapa pohon tertanam di lahan ini.

Saat cek keesokan harinya, Boss tidak melihat satu batang pohonpun tertanam, dia hanya melihat 2 orang pekerjanya melakukan aktivitas yang aneh, Pekerja 1 terus menggali sedangkan pekerja 3 kembali memasukkan galian tadi untuk menutup lobangnya. alhasil satu lobangpun tidak terlihat

Boss : Lho, apa yang kalian lakukan, dimana pohonnya !

Pekerja 1 : Saya sedang menggali tanahnya Boss

Pekerja 3 : Saya sedang menutup kembali lobangnya Boss

Boss : Lalu dimana kalian tanam pohonnya, dimana pekerja 2

Pekerja 1, 3 : Hari ini pekerja 2 tidak masuk kerja Boss

Boss : @@@#%$$!!!****??????***@$%!...!!!

Anda menangkap pesan ceritanya ?

Kadang situasi ini terjadi didalam lingkungan kerja kita. Saat kita menganggap orang-orang dalam team memahami tujuan pekerjaan yang anda sampaikan, kenyatannya tidak.
Mereka bisa fokus pada Job Description masing-masing, hingga melupakan tujuan utamanya.

Semoga Sukses & Good Luck

CONVEYOR dalam INDUSTRI

2014-09-24T00:08:00.000+07:00

Desain sistem conveyor lebih terasa costumize. Itu yang saya rasakan saat merancang sistemnya. Saat saya tanyakan ke conveyor maker, kondisinya memang seperti ini, karena konsep, jalur, model, mekanismenya, atau desainnya harus mengikuti kebutuhan proses. Bagaimanapun, sebagai material moving tool, sistem conveyor adalah sistem pendukung, jadi harus mengikuti desain proses yang ada.

Kita sebagai user harus dapat mengkomunikasikan konsep yang dibutuhkan dengan baik, agar maker dapat memahami dan merancang sistem conveyor sesuai yang kita butuhkan, bahkan melebihi ekspectasi kita. Jika komunikasi ini bermasalah, bisa dipastikan instalasi conveyor seperti ada yang kurang, atau rasanya kok beda ya dengan konsep awal ... akhirnya revisi terpaksa dilakukan, dan bukan perkara mudah untuk melakukan revisi jika conveyor sudah terinstall.

Untuk membantu memberikan gambaran, dalam artikel kali ini saya menampilkan beberapa referensi vidio conveyor yang dipakai dalam industri manufacture dan jasa. Mudah-mudahan dapat membantu.

Good Luck.

BASIC MAINTENANCE

2013-12-01T21:27:00.000+07:00

Minggu lalu, sekeluarga sekeluarga bersama rombongan gereja bepergian ke Bandung. Dengan Bis , kami berangkat dari Tangerang jam 06.00. Dua Jam perjalanan sebelum memasuki Bekasi Barat, dua ban belakang sebelah kiri pecah bersamaan. Karena Ban cadangan hanya satu, sekitar 45 menit kami semua menunggu kiriman dari Pool. Setelah perbaikan selesai mertua saya dengan nada kesal nyeletuk, “kirim mobil yang baru dong bang”, anda tahu jawaban pak sopir, begini kurang lebih,”mobil baru apa tidak, kalau meletus udah nasib bu”. Saya tersenyum kecut, kebetulan manantu si ibu tadi pernah kerja dipabrik ban, kasus meletusnya 2 ban secara bersamaan saat memasuki tol ( jalan rata dan relatif bersih dari paku, dll ) hanya ada 2 alasan, pertama adanya defect akibat problem manufacture, dan kedua ban sudah melewati masa pakai, kata lainnya ya memang waktunya ganti akibat faktor keausan atau daya tahan materialnya sudah menurun. Saya sangat yakin penyebab meletusnya ban ini karena faktor kedua.

Eh, ternyata penderitaan rombongan kami belum berakhir, Pk. 20.00 saat perjalanan pulang, baru lepas dari pintu tol Cikampek, Bus harus stop. Kebetulan saya duduk dibaris paling depan. Semua indicator mesin menyala. Hampir 1,5 jam perbaikan, Bus kembali jalan. Ternyata penyebabnya adanya Timming Belt yang rusak, dan lebih konyol, air radiator habis.

Dengan tergopoh-gopoh dan ditengah omelan ibu-ibu yang ikut, kernet dan sopir yang malang ini berjibaku memperbaiki mekanis mobil. Saya bisa membayangkan, dipinggir jalan Tol dengan resiko tabrak belakang, gelap, dan badan yang lelah setelah seharian perjalanan, hanya karena Timming Belt dan air radiator, penumpang dan awak bus rugi.

Dalam perusahaan, bagaimana jika situasinya dibalik, anda berada dibagian maintenance dan ada orang-orang yang mengharapkan service anda yaitu bagian produksi. Apakah anda memiliki tekanan yang sama dengan si sopir tadi jika harus melakukan perbaikan mesin? Jika tidak, saya bisa pastikan anda tidak cocok di posisi ini. Segera rubah atau anda mencari pekerjaan lain yang lebih pas.

Mengapa hal ini harus saya sampaikan. Tekanan ini timbul akibat rasa tanggung jawab dan empati terhadap target produksi. Pemakai ibaratnya penumpang Bus, menggunakan mesin dan kemampuan anda dalam menjaga performance mesin. Mentalitas ini sangat penting dimiliki oleh setiap teknisi, sama pentingnya dengan hard skill yang anda miliki.

Sistem Pemeliharaan mesin (Maintenance) sangat komplek, jika tidak ditangani dengan tepat, bisa dipastikan akan banyak kerugian, seperti : Opportunity Cost (mesin harusnya bisa menghasilkan produksi tapi stop, atau harusnya teknisi ini dapat memperbaiki kerusakan mesin lain, dia memerlukan lebih banyak waktu perbaikan di mesin lain. Efeknya akan berantai), Maintenance Cost (meningkatnya biaya pembelian spare parts), Direct Cost (Biaya ovetime, akibat harus selesainya pekerjaan perbaikan. Biaya ini yang berbahaya, karena ukurannya yaitu sampai mesin kembali beroperasi, bisa dibayangkan berapa biaya yang perusahaan keluarkan jika perbaikan ini berlangsung selama 30 jam, dengan teknisi yang sama).

Untuk itulah saya menulis artikel ini, mudah-mudahan bermanfaat bagi anda dan perusahaan anda.

PEMELIHARAAN

Ilustrasi dari Gambar diatas sebagai berikut. Misal saya punya sepeda motor honda supra

Pemeliharaan darurat atau breakdown maintenance. Saat saya pakai motor untuk perjalanan dari Tangerang ke Jakarta Timur, kebetulan hari itu hujan. Baru setengah prjalanan, yaitu diderah Slipi, motor mogok. Ternyata busi dan filter udara tersumbat kotoran dan embun air, setelah setengah jam, motor kembali bisa saya gunakan. Akibatnya waktu tempuh menjadi bertambah, normalnya 2 jam, karena masalah ini menjadi 3.5 jam.

Pemeliharaan Preventive. Sebelum digunakan, saya selalu membiasakan untuk melakukan pengecekan ringan pada motor, mulai dari cek rem, lampu, suara mesin, dan tekanan ban (inspeksi). Disamping itu setiap 5000 km, motor saya bawa ke bengkel untuk penggantian oli (lubrikasi), dan setting karburator/tune up atau setting rem (Setting minor). Terkadang saat diperiksa oleh teknisi bengkel, juga disarankan penggantian spare part yang sudah saatnya diganti, seperti filter udara, kampas rem, sprocket set, dll (spare part replacement). Karena sudah terjadwal, dan bisanya dalam periode bulan, penggantian oli dan tune up, bisa dikategorikan hjuga sebagai pemeliharaan corrective (reparasi minor) .

Overhoull. Meskipun tindakan pemeliharaan preventive dan reparasi minor secara periodik sudah dilakukan, motor belum bisa dijamin 100% dalam kondisi bagus. Beberapa spare part motor harus diganti dalam periode waktu tertentu. Ini terkait dengan faktor life time ( keausan atau kerusakan ). Misal penggantian kampas kopling, dalam kondisi normal umur kampas ini 4 tahun. Lebih dari ini, parts ini harus diganti. Atau dalam waktu 5 tahun, motor dijadwalkan untuk turun mesin ( overhoull ). Untuk inilah aktivitas overhoul diperlukan. Untuk membedakan dengan reparasi minor, overhoul biasanya memerlukan waktu relative lebih lama, kemungkinan besar ada repair atau penggantian spare parts penting atau utama, dan keahlian yang lebih tinggi.

Saat pembelian motor normalnya kita mendapat buku petunjuk pemeliharaan.Begitu juga saat pembelian mesin. Namun karena alasan kerahasiaan,ada pula manual machine yang tidak lengkap. Misal tidak dilengkapi dengan drawing componen atau diagram kelistrikan detail. Kadang ada juga yang tidak mengikutsertakan standard pemeliharaan/maintenance. Untuk itu, saat memutuskan membeli mesin, disamping faktor harga pastikan juga hal-hal seperti ini. Awal bulan ini, saya mengunjungi pameran Plastik & Rubber di kemayoran, Jakarta. Perkembangan teknologi permesinan China, mendorong negara ini menjadi eksportir mesin ( yang lebih murah dari mesin Eropa ). Situasi ini, memicu munculnya banyak importir-importir berlabel Distributior. Kenyataannya, beberapa dari mereka ini tidak lebih dari pedagang, yang tidak memiliki kehlian dalam melakukan service. Saat kita ada trouble atau apapun terkait spare parts, kita akan kesulitan.

Yang perlu diingat, apapun kondisinya,mengacu pada diagram diatas, kita harus memiliki sistem perawatan mesin yang baik. Pemeliharaan Terencana yang tepat, dipastikan akan meminimalkan terjadinya pemeliharaan yang tidak terencana ( Break down ) hingga titik yang paling rendah.

STRUKTUR ORGANISASI

Dalam industi manufacture, terkadang fungsi pemeliharaan menjadi tanggung jawab ‘sampingan’ bagi factory manager atau manager produksi ( jika maintenance dikepalai oleh seorang supervisor ). Situasi ini membuat kegiatan pemeliharaan tidak terencana dengan baik. Aktivitas pemeliharaan lebih didominasi oleh pemeliharaan tidak terduga/darurat, dan cenderung bekerja untuk melewati satu problem ke problem yang lain.

Antoni Corder dalam bukunya Maintenance Management Techniques, memberikan gambaran perkiraan prosentase jumlah karyawan pemeliharaan terhadap keseluruhan karyawan.

Gambar berikut merupakan struktur organisasi pada umumnya,

Manager Pemeliharaan harus bertanggung jawab pada 5 fungsi berikut;

1. Pemeliharaan pabrik, melaksanakan seluruh aktivitas pemeliharaan terencana dan tidak terencana

2. Perencanaan dan Pengendalian Pemeliharaan, jika dalam istilah produksi dikenal PPC ( Production Planning Control ) yang bertugas membuat penjadwalan dan melakukan control pelaksanaannya. Dalam sistem pemeliharaan juga dikenal fungsi serupa. Yaitu Maintenance Planning Control ( MPC ). Yang bertanggung jawab dalam membuat master schedule untuk semua aktivitas pemeliharaan terkait dengan pemeliharaan terencana, pengendalian biaya pemeliharaan dan budgeting.

3. Utility, bertanggung jawab dalam penyediaan bahan bakar dan daya keseluruh pabrik, misal ; minyak, steam, hot water, water, air pressure, gas, ventilasi, air minum, system pendingin, system pemanas, waste water treatment, drainase.

4. Workshop, yaitu semua pelayanan bengkel, terkait penggunaan mesin-mesin perkakas ( Las, Bor, Milling, Scrap, Bubut, CNC, dll ) untuk perbaikan mesin-mesin produksi.

5. Gudang Spare part, Persediaan segala kebutuhan yang diperlukan untuk melaksanakan fungsi pemeliharaan. Meliputi penyediaan raw material, parts, tools.

Apa yang saya sampaikan diatas merupakan dasar aktivitas pemeliharaan, jika diberi kesempatan, saya akan kembali untuk menjelaskan detail kelima fungsi diatas. Semoga bermanfaat.

Kisah Pak Fredy

2013-09-01T17:07:00.002+07:00

Pak Fredy seorang pekerja keras, dia sadar betul tugas dan tanggung jawab seorang kepala keluarga. Kenaikan pengeluaran untuk kebutuhan hidup memaksa bapak tiga orang anak ini berpikir keras untuk meningkatkan income. Kesempatan yang memungkinkan untuk menjadi solusi jangka pendek yaitu mendapatkan kenaikan salary. Dengan kompetensi yang dimiliki, rupanya Pak Fredy sangat yakin akan mendapatkan pekerjaan dengan besaran gaji yang didambakan diluar sana.

Satu bulan, dua bulan, tiga bulan hingga satu tahun rencana ini tidak kunjung terealisasi. Pak Fredy mulai berpikir ulang, apakah ada variabel lain yang menjadi pengurang daya tariknya. Apakah karena status sudah menikah? Apakah karena usia sudah mendekati 40 tahun? Apakah standard gaji yang diinginkan terlalu tinggi? Apakah .... bla,bla,bla . Akhirnya bapak kita ini terjebak dalam pusaran pikirannya sendiri. Akhirnya kepercayaan dirinya mulai runtuh, ibarat seperti benteng, satu persatu bata penyusunnya jatuh terhempas ketanah.

Terhimpit oleh rasa khawatir, Pak Fredy tersadar bahwa Tuhan tidak akan Tidur ... God Never Sleep. Disanalah sumber jawaban yang selama ini dicari.

Dalam Doanya, Tuhan menjawab," Janganlah kuatir akan hidupmu, akan apa yang hendak kamu makan, dan janganlah kuatir pula akan tubuhmu, akan apa yang hendak kamu pakai. Sebab hidup itu lebih penting dari pada makanan, dan tubuh itu lebih penting dari pada pakaian. Perhatikan burung-burung gagak yang tidak menabur dan tidak menuai dan tidak mempunyai gudang atau lumbung, namun demikian diberi makan oleh Allah. Betapa jauhnya kamu melebihi burung-burung itu! Siapakah diantara kamu karena kekuatirannya dapat menembah sehasta pada jalan hidupnya ? Jadi jikalau kamu tidak sanggup membuat barang yang paling kecil, mengapa kamu kuatir akan hal-hal lain? Perhatikan bunga bakung, yang tidak memintal dan tidak menenun, namun Aku berkata kepadamu, Salomo ( Sulaiman ) dalam segala kemegahannya pun tidak berpakaian seindah salah satu dari bunga itu."

Diakhir Doa, Pak Fredy kembali termenung, inilah jawaban dari sumber masalahnya. Jadi urutan pertama dalam Tabel "yang paling diperlukan" bukanlah pekerjaan baru dengan gaji besar. Namun hikmat Kesabaran. Tentu saja sambil terus mengirim surat lamaran. Jika gagal, buatlah sebagai pelajaran untuk perbaikan.

Di akhir cerita ini, saya ingin share sesuatu dengan anda. Dari sisi perusahaan yang membuka lowongan, tenaga kerja ini ibarat pasar. Barang bagus dengan harga bagus. Anggap anda sebagai barang dagangan atau produk. Coba analisa sebagus apa diri anda, apakah anda memiliki spesifikasi yang bagus ? Apakah anda memiliki nilai tambah yang bagus? Apakah anda mengetahui harga bagus di pasaran ?

Selamat berjuang dan Good Luck !

CARA PALING EFEKTIF MENINGKATKAN CAPASITAS PRODUKSI

2013-07-14T16:30:00.003+07:00

Saya akan menjelaskan dengan cara yang paling sederhana, mari kita lihat persamaan dibawah.

Saya yakin anda sudah mengerti dengan faktor-faktor produksi diatas, biasa kita dengar 5 faktor produksi. Ada faktor Manusia, Material, metode Kerja, Machine, dan Lingkungan.

Jika saya terjemahkan dalam persamaan Matematis.

Vp = f {Mn,Ml,Mt,Mc,E}

Peningkatan Capasitas Produksi sebagai variabel terikat merupakan fungsi dari beberapa variabel bebas seperti faktor Manusia, Material, Methode, machine, dan Environmnet.

Ke-5 faktor ini tidak memiliki bobot atau prosentase yang sama. Inilah yang akan saya share dengan anda. Ada kalanya orang produksi terjebak dengan faktor-faktor ini tanpa tahu mana yang sebenarnya menjadi prioritas. Apapun level anda dalam strukur organisasi produksi, Manager, Supervisor, atau Grup Leader. Pastikan baca paparan dibawah ini.

FAKTOR-FAKTOR TIDAK PRIORITAS

1. ENVIRONTMENT

Dengan mengoptimalkan luas ruang, tata letak dan alur gerakan material, sebenarnya faktor ini sudah tidak bisa diupgrade lagi sampai ada investasi baru. Jika anda yakin lay out mesin saat ini merupakan model terbaik, dalam hal aliran bahan/material, gerakan operator, dan aliran proses, lupakan faktor ini.

2. MATERIAL

Faktor ini, memiliki kontribusi kegagalan proses yang termat kecil dan jika ditemukan bukannya sudah jelas dimana titik masalahnya, yaitu suplier. Jadi tidak perlu dipikirkan

3. MAN / MANUSIA

Sebagai orang produksi, kita harus siap dengan segala situasi di Indonesia. Penggunaan Tenaga kerja Kontrak menyebabkan derasnya arus pergantian personel. Hampir tidak kita tidak bisa lakukan apapun sekarang. Artinya dengan orang barupun operasional produksi harus tetap berjalan dengan baik. Mind set ini akan memberikan ketahanan terhadap kondisi perubahan tenaga kerja. Secara alamiah seluruh leader di produksi jika memiliki mind set yang sama akan mengkondisikan semua operasi, mulai dari prosedure kerja, standard mutu, dll menjadi mudah dimengerti dan dipahami oleh operator baru.

FAKTOR-FAKTOR PRIORITAS PENGEMBANGAN

1. METHODE KERJA

Faktor ini penting untuk menutup kekurangan di faktor Man/Manusia tadi. Kita tidak menjadikan faktor Man sebagai prioritas perhatian dan pengembangan, namun harus diimbangi dengan faktor Metode Kerja. Metode Kerja merupakan Semua hal terkait dengan prosedure, aturan, standard dll yang digunakan sebagai acuan dalam operasional kerja.

Bagaimana caranya orang dengan status kontrak, baru masuk bisa mengoperasikan mesin dengan benar dan aman.

Perusahaan harus memiliki sistem untuk operator baru. Misal sistem ini terdiri dari dari fase indoor trainning dan semua modul dalam 2 hari, lalu praktik langsung dalam pengawasan. Dimesin sudah dilengkapi panduan-panduan visual untuk mempermudah dalam operasional dan pengecekan quality.

Temukan cara paling mudah untuk memahami proses, buat dokumentasi visualnya, lalu jadikan buku panduan bagi mereka. Didalamnya sudah ada mengenai standard safety, cara operasional mesin, dan gambaran umum item. Pasti ini akan mempercepat mereka dalam operasional mesin.

2. FAKTOR MESIN

Inilah faktor yang paling atas, dan mutlak anda mengerti. Anda pernah dengar Hukum Pareto 80:20, bunyinya seperti ini, 20% Action akan memberikan 80% hasil.

Inilah yang saya maksud, faktor inilah 20% anda. Pertanyaannya Apakah leader produksi harus mengerti mesin? Jawabannya, Ya!

Pemahaman mengenai permesinan dari pengalaman saya, menjadi kompetensi Dasar bagi leader produksi. Ibarat Pemancing syarat kompetensinya ya bisa menggunakan Joran, atau Pembalap bisa menyetir. Pemahaman akan mesin akan memberikan sense, kekuatan dan visi dalam diri leader produksi.

Misal ada aliran proses seperti dibawah

Silahkan dilihat di Neck Diagram, Pada Titik C, capasitas hanya 70 Pcs/Day. Artinya Jalur proses ini hanya menghasilkan 70 pcs/Day, meski aktualnya ada mesin yang memiliki capasitas 200 pcs/Day.

Biasanya Response normal produksi akan mengarah ke faktor Man untuk meningkatkan titik ini. Dan hasilnya, tentu tidak significan. Adapun kenaikannya karena anda melakukan improve di faktor Methode Kerja.

Kerahkan fokus dan pengembangan pada mesin. Analisa terlebih dahulu apakah capasitas kecil ini karena faktor Down time yang tinggi, atau memang Cycle Time mesin yang rendah.Tentunya kedua faktor ini memiliki treatment yang berbeda.

Anda harus lebih dekat dengan orang-orang Teknik dan Maintenance. Ini yang saya maksud, keterlibatan anda sebagai leader kedalam aktivitas mereka akan memberikan motivasi tersendiri bagi bagian Teknik. Posisikan mereka pada garis paling depan dalam pasukan anda.

Perhatikan kemampuan bagian Teknik anda, apakah sudah mencukupi untuk melakukan improvement. Jika anda rasa belum, lakukan recruitment baru dengan spesifikasi kompetensi yang lebih kuat, baik dari pendidikan maupun ekperience. Jika Team Teknik anda sudah menguat, secara continually, Peningkatan kapasitas Produksi akan terus berlangsung.

Setelah Mesin C di Upgrade dan menghasilkan Capasitas 110 Pcs/Day, maka Neck process berpindah ke Mesin A, begitu seterusnya. Hingga mesin berada di capasitas dan utilisasi maksimum, saatnya untuk melakukan Investasi pembelian mesin baru.

Good Luck !

Galau ...

2013-03-04T21:57:00.003+07:00

Senin, 4 Maret 201, 21.00 pm

Malam ini saya teringat ucapan dosen saya saat kuliah, mengenai market intelegence.

Market intelligence merupakan pengumpulan informasi yang digunakan untuk menyelesaikan segala permasalahan berkaitan dengan strategi pemasaran yang akan dijalankan. Market intelligence digunakan untuk mencari data-data yang berkaitan dengan kondisi internal dari competitor seperti untuk mendapatkan informasi produk andalan dari pesaing, keunggulan produk pesaing, kemana pesaing membidik sasaran, serta mempelajari pola-pola strategi pesaing secara detail. Sehingga berdasarkan informasi yang diperoleh tersebut perusahaan dapat mengatur suatu strategi antisipatif dan untuk meningkatkan produk sendiri melebihi produk yang sudah dihasilkan pesaing.

Tiga jam lalu saya dan Leader-leader Engineering mengadakan acara santai diluar pabrik. Kebetulan dimeja makan ada produk kompetitor (nggak usah disebutlah item dan perusahaannya ya …). Tanpa direncanakan sebelumnya, obrolan kami yang santai berubah menjadi serius, padahal sebelum berangkat kami baru saja menyelesaikan meeting engineering mingguan.

Kembali ke istilah Market Intelegence tadi, kami di engineering juga melakukannya. Hanya saja bidang ini tidak diajarkan di bangku kuliah. Seluruh informasi mengenai Teknologi Mesin hingga development yang dimiliki kompetitor tidak disengaja tumpah ruah diatas meja makan. Dari obrolan santai berubah menjadi obrolan tingkat tinggi. Jika diawal saya menyebut istilah “market intelegence”, apa yang sedang kami lakukan saat ini juga masuk kategori intelegence, hanya khusus di teknologi manufacturingnya. Boleh lah kalau saya sebut dengan Technologi Intelegence.

Seperti Prosesor Core AMD Opteron 6274, kami mengolah, menganalisa, dan menyimpulkan bebagai informasi tadi , saya pikir fisik produk kompetitor dan pengaruh sate dan sop kambing membuat otak kami berpikir lebih cepat. Hampir semua sisi teknologi procesing kami kupas habis, dari aspek bahan baku, type mesin, negara pembuat mesin, peluang development produk, sampai batas kemampuan ekspansi volume produksi.

Sial! Ternyata kami tertinggal satu langkah dibelakang. Apa yang saya dan marketing pikir kami masih didepan mereka berpotensi untuk salah. Langkah awal kami jelas, kami harus me-redefinisi informasi-informasi yang masuk kategori Threat (tantangan), dan dari sisi internal, informasi ini akan memperjelas weakness perusahaan. Menyadari hal-hal ini, saya yakin jauh lebih baik untuk perusahaan dalam mengambil langkah-langkah strategis memperkuat strengthness.

Dalam hati, ini bukan pekerjaan yang mudah, pembuktian valid atau tidak informasi akan menjadi issue utama. Tidak ada bukti terdokumentasi untuk memperkuat argumen, sepertinya saya harus menjual ide ini ke level manager terlebih dahulu, sebelum ke management. Setengah jam menulis artikel ini, saya pikir bisa mengusik kegalauan, ternyata tidak juga. Semua sudah terukur, Jika salah langkah, beberapa point strengthness kami akan terlewati sebelum 5 tahun kedepan. Let’s see!

Memahami Pull dan Push System dalam Industri Manufacture

2013-03-03T21:25:00.001+07:00

Pull, Push dalam kamus bahasa berarti tarik, dorong. Jika membicarakan Lean Manufacturing dan Just In Time (JIT), rasanya dua kata ini sangat erat kaitannya.

Dibanding Push System, Pull System yang lebih menjadi pusat perhatian dalam implementasi JIT . Pull merupakan proses operasi mulai dari tahap pembelian hingga delivery customer yang hingga saat ini dianggap modern dan bisa mengikuti arah pasar. Sedangkan istilah yang satunya, yaitu Push system, merepresentasikan sebuah system operasi tradisional dan konservative, identik dengan aktivitas yang tidak memiliki nilai tambah atau istilahnya "waste". Untuk menghindari stock out, manajemen menentukan tingkat volume pembelian material dan level of inventory, tidak berpedoman pada turunnya Purchase order (PO) customer. Sebagai acuan yaitu forecasting atau peramalan tingkat penjualan.

Dalam manufacturing, Pull System kurang lebih memiliki arti sebagai berikut :
a) Venkatesh (1996) menyatakan pada sistem push, sebuah mesin melakukan proses produksi tanpa harus menunggu permintaan dari mesin yang akan melakukan proses berikutnya. Sebaliknya pada sistem pull, sebuah mesin melakukan proses produksi hanya jika ada permintaan dari mesin yang akan melakukan proses selanjutnya.

b) Goddard dan Brooks (1984), sistem push dan pull diasosiasikan dengan aliran informasi. Mereka mendefinisikan push sebagai aksi untuk mengantisipasi kebutuhan, sedangkan pull sebagai aksi untuk melayani permintaan.

c) Villa dan Watanabe (1993) menggambarkan kaitan sistem push dengan proses manajemen dalam upaya mengurangi risiko stock-out, sedangkan sistem pull sebagai suatu proses produksi yang mengalir dengan ekspektasi inventori sekecil mungkin.

Pure Push and pull System

Bagaimana Pull and Push System dari sudut pandang JIT ?

Sistem produksi tepat waktu (Just In Time) adalah sistem produksi atau sistem manajemen fabrikasi modern yang dikembangkan oleh perusahaan-perusahaan Jepang. Prinsip dasarnya, perusahaan hanya memproduksi jenis-jenis barang yang diminta sejumlah yang diperlukan dan pada saat dibutuhkan oleh konsumen. Just In Time (JIT) adalah suatu keseluruhan filosofi operasi manajemen dimana segenap sumber daya, termasuk bahan baku dan suku cadang, personalia, dan fasilitas dipakai sebatas dibutuhkan. Tujuannya adalah untuk mengangkat produktifitas dan mengurangi pemborosan (waste). Just In Time didasarkan pada konsep arus produksi yang berkelanjutan dan mensyaratkan setiap bagian proses produksi bekerja sama dengan komponen-komponen lainnya.

Just In Time

Konsep dasar JIT diimplenetasikan dengan baik pada sistem produksi Toyota, system ini berhasil menyesuaikan diri terhadap perubahan akibat adanya gangguan dan perubahan permintaan, dengan cara membuat semua proses dapat menghasilkan produk yang diperlukan, pada waktu yang diperlukan dan dalam jumlah yang sesuai dengan kebutuhan.

Dalam sistem pengendalian produksi yang biasa (konvensional), syarat di atas dipenuhi dengan mengeluarkan berbagai jadwal produksi pada semua proses, baik itu pada proses manufaktur suku cadang maupun pada lini rakit akhir. Proses manufaktur suku cadang menghasilkan suku cadang yang sesuai dengan jadwal, dengan menggunakan sistem dorong, artinya proses sebelumnya memasok suku cadang pada proses berikutnya. (push system)

Pull system adalah aksi untuk melayani permintaan. pull system sebagai suatu proses produksi yang mengalir dengan ekspektasi inventori sekecil mungkin.
Push system adalah aksi untuk mengantisipasi kebutuhan, push system dengan proses manajemen dalam upaya mengurangi risiko stock-out. Perbedaan pull system dan push system yaitu bahwa sistem manufaktur push membutuhkan ketersediaan inventori untuk mendukung kelancaran proses produksi, sedangkan sistem manufaktur pull menghendaki ketiadaan inventori karena dipandang sebagai beban biaya.

Contoh dari pull dan push system adalah pada pull , sebuah mesin melakukan proses produksi hanya jika ada permintaan dari mesin yang akan melakukan proses selanjutnya. Sebaliknya pada push system,sebuah mesin melakukan proses produksi tanpa harus menunggu permintaan .

Push and Pull System dalam Realitas

Saya menganalisa kembali definisi – definisi diatas, secara garis besar system Pull merupakan implementasi dari Just In Time yang bertujuan untuk mengendalikan waste, pemborosan, MUDA, dan banyak istilah lainnya yang intinya "kesia-siaan". Caranya yaitu dengan melihat aliran proses mulai dari tahap pembelian material hingga penyimpanan finish good tidak ada yang tertahan, inventory dianggap sebagai pemborosan. System Push yang lebih konvensional/tradisional dianggap berseberangan dengan konsep ini. Pengendalian Inventory mulai dari material, Work In Process, hingga Finish Good, itulah kata kuncinya.

Parts, Mungkinkah semuanya menggunakan Pull System ?

Bagaimana dengan realita dilapangan ? sejauh pengamatan saya, tidak (mungkin) ada perusahaan yang bisa menerapkan system Pull atau Push secara sempurna. Anda akan bilang, bagaimana dengan Toyota ? jawaban saya seperti ini, sebagai Assembling Proses benar Toyota melakukan proses berdasarkan tingkat pesanan. Lantas bagaimana dengan Produksi Suku Cadangnya ? bukankah penentuan buffer stocknya berdasar forecast ? Lalu bagaimana dengan perusahaan-perusahaan pensuplay parts, misal perusahaan Ban, kabel, Jok, Mur Baut, busa, filter oil, busi, kaca temper, hingga sticker. Saya sangat yakin perusahaan-perusahaan pensuplay ini ( dan tentunya saya anggap sebagai rantai industri otomotif Toyota ) harus memiliki stock material seperti karet alam, carbon black, Syntetic Rubber, Besi, aluminium, kaca dll. Mengapa harus memiliki stock? jawabannya simple, 1) Terkait dengan jarak yang relatif jauh antara produsen dan pabrik, 2) beberapa material memiliki harga yang fluktuatif, 3) mengoptimalkan biaya pembelian. Lalu, apakah masih layak dikatakan Toyota menerapkan Pull System murni (Pure Pull)? Saya yakin, jawabannya Tidak. Melepaskan posisi suplier parts sebagai share holder dalam industri otomotif (di Indonesia) sangat tidak logis..

Komponen Sepatu

Tidak ada industri yang menerapkan salah satunya secara terpisah. Ada contoh lain yang lebih ekstrim, Industri sepatu yang memiliki kontrak memproduksi sepatu Nike, Adidas, Reebok, Mizuno, Filla, New Balance, dan branded shoes yang lain adalah bentuk industri yang menerapkan konsep Make To order (MTO) dengan sempurna, perusahaan-perusahaan ini tidak akan memproduksi sepatu yang belum dipesan. Karena produksi sepatu sangat tergantung dengan season ( musim ), Gender ( man, woman), Usia ( baby, child, mature ), ditambah lagi dengan syarat Size ( ukuran ), dan spesifikasi unik lainnya yang rasanya sulit bagi mereka untuk sengaja membuat stock finish good. Apakah perusahaan Sepatu menerapkan Pull System secara murni ?
Jawabnya tidak! Karena ternyata beberapa material harus diorder berdasar karakteristik ini, akan tetapi bagaimana dengan material rubber atau bijih plastik untuk proses molding atau injection membuat out sole, leather, PU Syntetic, Textile, Solvent & Chemical, benang, dll. Sekali lagi, beberapa material tetap harus memiliki stock inventory dalam batas optimum untuk memberikan jaminan kelancaran suplay saat proses produksi.

Bagaimana dengan push murni (pure push) ? jika perusahaan ini memonopoli pasar (seperti Bulog, Garam, dll) penerapan push murni sangat ideal dilakukan, karena fokusnya lebih pada volume produksi, seberapapun quantitynya pasar masih bisa menyerap. Akan tetapi dalam situasi kompetisi, yang menuntut produk memiliki “keunikan” fitur, nilai tambah, dan lebih “customize”, akan sangat sulit untuk survive jika mengadopsi Push System.

Konsep Pure Pull atau Push akan memiliki definisi beragam jika system inventory / persediaan masuk didalamnya. Akan lebih jelas maknanya, jika Pull/Push definisinya dimulai dari proses produksi hingga delivery customer. Proses produksi yang menerapkan pull system akan memberikan dampak yang significant terhadap upaya peningkatan produktivitas dan penurunan waste. Didalamnya kita akan banyak temukan metode-metode proses yang sangat menarik, misal system kanban antar lini proses.

Penutup

Dalam situasi real yang kompetitif, menempatkan Push dan Pull system dalam sudut yang berbeda adalah kemustahilan. Saya ibaratkan kita dipaksa untuk mengakui bahwa didunia ini hanya ada warna primer, yaitu merah, biru dan kuning. Kenyataannya? Masih ada warna-warna hasil kombinasi ketiganya. Analogi ini saya pikir tepat untuk menggambarkan posisi Pull & Push System, kombinasi optimum keduanya akan menghasilkan model-model turunan lain mengikuti karakteristik proses masing-masing manufacturing. Disinilah peran dari Production Planning Inventory Control (PPIC).

Akhir kata, semoga artikel ini memberikan pencerahan mengenai pemahaman dua system dasar dalam konsep lean manufacturing, yaitu system Pull dan System Push.

Good Luck !

Berakhirnya sebuah Generasi di Industri Manufacture

2013-02-25T02:03:00.001+07:00

Generasi ini secara sadar maupun tidak mengikuti faham “Status Quo” … maju tidak mundurpun tidak. Awalnya saya berfikir kelompok ini didominasi oleh orang-orang tua, lama dan dianggap senior diperusahaan. Meskipun tidak selalu, akhirnya saya berhipotesa ini benar.

Sesaat melewati krisis ekonomi ’98, perusahaan manufacture di Indonesia semakin memahami makna sebenarnya dari kompetisi. Yakni pertarungan untuk memperebutkan pasar. Kekuatan atau dalam konsep SWOT disebut Strenghtness terukur dari produk. Seberapa kompetitifkah harga jualnya, yang pastinya tergantung dari tingkat Harga pokok produksinya (HPP), atau seberapa berkualitaskah produk yang dihasilkan merujuk pada aspek spesifikasi, realibility, safety, dll. Atau seberapa mampukah produk mengikuti atau memenuhi “keinginan” customer , masih belum cukup? Saya masih ada satu poin lagi, seberapa banyak produk memiliki nilai tambah (addded value ) bagi calon penggunanya. Kompetisi tidak hanya berlangsung dalam skala Nasional, melainkan Regional ( Asia ) hingga Global, Tidak ada lagi istilah “monopoli” di era ini. Dan krisis 98 memberikan pelajaran berharga betapa rapuhnya fondasi ekonomi sektor real kita.

Meningkatkan kekuatan atau strenghtness perusahaan adalah harga mati. Pengembangan SDM, Peningkatan Sistem Informasi perusahaan, Upgrade Teknologi, Development Produk baru, Perubahan Strategi Marketing, Implementasi Management Performance Monitoring seperti KPI-BSC dan MBO, dan masih banyak lagi langkah strategis yang diambil untuk membuat perusahaan lebih ofensif dan agresif dalam berkompetisi.

Kembali ke Generasi “Status Quo”, kelompok ini tidak memiliki kesadaran, kemauan dan hasrat untuk melakukan perubahan. Pada paragraf pembuka saya memasukkan beberapa orang-orang tua, lama dan senior mendominasi kelompok ini. Saya telah memasuki beberapa perusahaan di bidang usaha yang berbeda. Meskipun belum meneliti secara ilmiah, saya “merasakan” ada korelasi antara konsep berpikir kelompok senior (bahkan super senior ) dalam arti usia dan posisi struktural dengan adanya konsep status quo.

Dari aspek Usia Kerja, dalam industri manufacture saya membagi kedalam 3 Generasi :

1. Generasi I, rata-rata generasi ini memasuki perusahaan di tahun 1975 – 1980 ( ‘70-‘80 ) saat usia rata-rata 20 tahun. Maka saat ini usianya 53 – 58 tahun.

2. Generasi II, generasi ini memasuki manufacture di antara tahun 1980 – 1990, jika saat masuk rata-rata usianya 20 tahun, maka saat ini usia pekerja dikelompok ini berkisar antara 43 – 53 tahun.

3. Generasi III, generasi ini memasuki dunia industri mulai awal ’90 an – th. 2000, dengan rata-rata usia masuk yang sama, maka saat ini usia pekerja berkisar antara 33 – 40 tahun.

Generasi I mendominasi kelompok status quo, saya melihat secara langsung saat memasuki industri ini di tahun 1998. Ditahun inilah masa keemasan Generasi ini, secara struktural kelompok ini begitu berakar pengaruhnya dan sangat kuat. Meski sejarah menunjukkan bahwa fondasi perusahaan-perusahaan manufacture nasional tidak sekuat yang diduga. Kuatnya arus perubahan yang dicanangkan oleh Management Perusahaan terkadang berbenturan dengan tembok-tembok ini hingga menjelangnya tahun 2000 an. Saat pengaruh kelompok ini berabgsur surut. Perlahan namun pasti, Generasi II mulai menggantikannya di posisi-posisi puncak. Pengaruh Generasi II yang lebih baik dan memiliki pemahaman lebih baik akan arti “daya saing” dan “kompetisi”. Generasi inilah yang memberikan dasar bagi munculnya Generasi III yang saat ini, mulai mengisi posisi – posisi midle Eksekutif, dan tidak lama lagi mereka akan memasuki posisi-posisi Senior dan Top Eksekutif di Perusahaan.

Generasi I sudah memasuki tahap-tahap akhir. Tidak lebih dari 5 tahun kedepan, Generasi ini benar-benar tergantikan posisi strukturalnya oleh Generasi berikutnya. Pertanyaan besarnya, mengapa Generasi I tampak tidak memiliki daya saing yang kuat, berikut analisa saya :

1. Mereka memasuki Industri manufacture karena terdorong oleh side efect Repelita, yang menitik beratkan pembangunan pada sektor Industri. Urbanisasi berada pada puncak tertingginya. Tanpa bekal pendidikan dan ketrampilan yang memadai, Generasi ini mulai memasuki pabrik (industri manufacture).

2. Industri Favorite pemerintah saat itu yaitu jenis padat karya. Ada masa yang berbanding terbalik dengan saat ini, yaitu dimana peluang kerja lebih besar dari suplay angkatan kerja. Inilah yang saya maksud dalam argumen poin (1). Dalam situasi ini, memperkerjakan orang dalam jumlah besar dalam satu lokasi sangat disadari resikonya. Penentuan Pemimpin-pemimpin Struktural tidak mengutamakan aspek knowledge, skill, dan attitude. Perusahaan lebih mengutamakan stabilitas. Maka tidak mengherankan, di kantong industri di Tangerang, Bekasi ada Jawara / jagoan kampung, orang-orang yang berpengaruh secara sosial menempati posisi-posisi strategis di struktur organisasi perusahaan.

3. Generasi ini rata-rata lahir menjelang kemerdekaan dan dewasa ditengah eforia era keemasan minyak bumi Indonesia. Begitu banyaknya kejadian hebat di era 80an, membuat Generasi ini terjebak dengan Romantika masa lalu. Saya masih tidak yakin, namun begitu sulitnya mereka melakukan perubahan saya pikir cukup untuk memberikan alasannya.

Apapun yang terjadi, biarlah ini menjadi catatan perjalanan industri manufacture Indonesia. Masa lalu membentuk masa sekarang. Bukan bermaksud menghakimi, tapi artikel ini saya tulis untuk memberikan pembelajaran akan arti pentingnya daya saing dan belajar untuk “tidak mengulang kesalahan” di masa lalu.

Akhir kata, mari kita berbuat lebih baik lagi untuk Industri Manufacture Indonesia. Minggu lalu saya dan mungkin anda juga tahu, Textil bermotif Batik dan Sepatu “murah” made in China membanjiri pasar di Indonesia. Anda bisa bayangkan nasib jutaan pekerja Garment dan Sepatu Nasional. Akhir tahun 2012, Pameran-pameran Teknologi Permesinan dari China sangat Gencar diadakan. Jika pola yang sama terjadi sepanjang tahun ini, maka mind set teknologi china itu jelek akan semakin pudar. Di satu sisi, industri diuntungkan dapat menggunakan mesin teknologi tinggi dengan biaya investasi hampir 1/3 dibanding mesin Eropa / Amerika.

Tapi dalam jangka menengah, industri kita semakin tergantung dengan China. Lalu, Kapan kita menjadi bangsa yang mandiri ? Dari aspek stabilitas politik, China bisa dikatakan sangat tidak stabil, ideologi nasional menempatkan mereka selalu diposisi siaga perang. Bisa dibayangkan efeknya, jika kita terlanjur tergantung dengan mereka ?

Berakhirnya sebuah generasi tidak selalu berarti positif sepanjang kita tidak menjadi bangsa yang mampu belajar dari kesalahan. Inilah tanggung jawab kita sebagai generasi berikutnya.

Analisa Terbakarnya Komponen Electric pada Compressor

2013-02-19T01:08:00.004+07:00

Minggu lalu seorang teman memberi kabar jika salah satu compressor udara 50 HP milik perusahaannya terbakar. Teman saya ini ingin share dan memastikan, apakah system safety kompresor udara merk 'XYZ' miliknya masih aman? Dan, saya coba yakinkan bahwa design rangkaian electric pada mesin – mesin yang mendapatkan ijin untuk diperjual belikan, sudah pasti system safety electrical sudah diperhitungkan dan aman. Tentunya sepanjang tidak ada modifikasi yang aneh-aneh dari users.

Untuk jelasnya, Saya minta teman ini mengirim foto-foto nya. Anda bisa lihat juga pada gambar dibawah. Bisa anda perhatikan tanda-tanda terbakar disana ?

Jadi, kebakaran pada kompressor ini terjadi pada kontaktor – kontaktor motor kompressor. Kejadiannya pada shift 3, Pk. 02.30 WIB, Karena suplay angin terputus teknisi cek, saat melakukan pengecekan ini, diketahui adanya api pada panel elektrik kompressor.

Ah, jangan –jangan pelakunya karena ampere naik ….

Teman saya ini juga menganalisa akar masalah yang sama, Pertanyaannya, jika ada system pengaman rangkaian elektrik, mulai dari fuse didalam rangkaian system ditambah lagi MCCB di panel, mengapa suplay arus tidak terputus ? Tepat, jika saat running ampere motor dikisaran 80 A, didalam system sudah disetting secara digital batas pengaman amperenya, plus ditambah batas ampere di MCCB (150 A), harusnya system off. Saat saya tanyakan apakah motor mendapat beban lebih, misal bearing kompresor macet, atau lainnya. Jawabannya tidak ada, saat kopling diputar manual kok enteng. Wah ada apa ini …

Saya amati lebih seksama foto-foto ini, sepertinya saya mendapat jawaban yang lebih mendekati, mari kita lihat gambar ini sekali lagi.

Kabel yang putus hanya 1 ( di KM 1 ) yang lain tampak seperti efek api

Ini bukan pola yang disebabkan kenaikan ampere , selain tidak terputusnya suplay arus, motor terbukti tidak ada beban pada putaran, dan yang lebih penting, jika diasumsikan sistem safety gagal, kenaikan ampere pada motor tetap ditanggung oleh ketiga phase ( RST ), bukan satu phase saja seperti gambar diatas. Saya coba folus pada kontaktor KM 1 dan minta informasi lebih banyak mengenai spesifikasinya. Sepertinya saya memiliki teori yang lain.

SIEMENS 3TF47 ternyata menggunakan model kabel dengan Skun Jepit. Wah jangan – jangan …., setahun lalu di saat kerja di Bali, saya pernah melihat pola seperti ini. Sambungan antara kabel tegangan tinggi yang tidak sempurna akan menyebabkan “loncatan api” atau Sparking. Dalam situasi ini bisa dipastikan ampere terbaca stabil atau ampere tidak naik. Disituasi ini, jangan harap Fuse, MMCB, atau Thermal overload bisa mendeteksinya. Saya info analisa saya ini ke teman saya, dan setelah memastikan semua komponen safety bekerja, segera ganti Kontaktor dan hati-hati saat conect skun kabelnya nanti.

Keesokan hari, mesin test run, dan ampere motor yang terbaca pada display berkisar antara 72 – 75 A. Angka aman. Senin ini hari keempat, dan kompressor masih running dalam kondisi normal. Saya yakin analisanya tepat, tersangka utamanya sambungan skun kabel yang tidak sempurna. Pertanyaannya kenapa koneksi antara kabel dan Contactor bisa kendor ? Mudah-mudahan ini menjadi pelajaran bagi kita.

Beberapa kontaktor seperti type ini menggunakan type jepit, beberapa type lain menggunakan type baut. Analisanya, Getaran mekanis menyebabkan ulir-ulir pada baut penjepit berputar berlawanan hingga kendor. Kondisi ini menyebabkan adanya celah udara antara plat contactor dan skun. Celah udara inilah yang menyebabkan terjadinya Loncatan bunga api, dan membakar kabel di KM1. (panas) api menyebabkan beberapa bagian di kontaktor lain ikut terbakar.

Untuk kenang-kenangan, teman saya kirim foto model Skun Jepit pada contactor ini, anda juga bisa lihat gambar dibawah

Contactor dengan model jepit pada Conector

Saya pikir, akar masalahnya bukan pada Standard Type Contactor yang digunakan, tapi lebih pada control kondisi parts, mengganti dengan type parts bukanlah solusi, ada kemungkinan system electronic tidak bekerja optimal jika diganti dengan model yang lain.

Sebagai tindakan preventive, ternyata tidak cukup jika teknisi hanya melakukan inspeksi Ampere. Beberapa pembebanan atau motor ampere tinggi, perlu dilakukan inspeksi kondisi sambungan dengan rutin melakukan pengencangan pada baut-baut ikat per titik.

Semoga Artikel ini Bermanfaat & Utamakan Keselamatan !

Selamat Jalan Prof. Sjafri Mangkuprawira

2013-02-07T22:21:00.002+07:00

http://ronawajah.wordpress.com/tentang-tb-sjafri-mangkuprawira/

Satu lagi orang baik telah meninggalkan kita.

Saya pikir salah satu yang terbaik dibidangnya.

6 January 2013 ...

Sulit bagi saya untuk percaya. Bahkan perlu beberapa detik untuk menyadari bahwa berita ini benar.

Prof. Sjafrie telah tiada

Saya bersyukur, Tuhan begitu baik beri saya kesempatan untuk pernah mengenal anda.

Terima kasih Prof ...

Dedikasi, semangat, pikiran dan Cita-cita anda menjadi inspirasi bagi Saya.

Bekerja di Pabrik itu Menyenangkan

2013-01-27T22:30:00.002+07:00

Pendahuluan

Sebelum jauh, saya coba gali informasi mengenai perusahaan-perusahaan favorite fresh graduate di Indonesia. Berdasarkan survey yang dilakukan majalah warta ekonomi, yang dilakukan pada periode Oktober – November 2010, yang melibatkan 1590 responden di wilayah Jakarta, Depok, Bogor, Tangerang, dan Bekasi, berikut 10 besar perusahaan “idaman” di Indonesia dari urutan pertama hingga sepuluh, [1] PT Pertamina (Persero), [2] PT Astra International Tbk, [3] PT Telekomunikasi Indonesia Tbk (Telkom), [4] PT Bank Central Asia Tbk (BCA), [5] PT Unilever Indonesia Tbk, [6] PT Garuda Indonesia, [7] PT Indosat Tbk, [8] PT Bank Mandiri Tbk, [9] Chevron IndoAsia Business Unit, [10] PT Medco Energi International Tbk.

Alasan responden dalam menentukan pilihannya antara lain : 1] Memiliki standar gaji yang lebih tinggi dibandingkan perusahaan lain (30,16%), [2] Memberi tunjangan dan fasilitas yang lebih baik dibandingkan perusahaan lain (28,3%), [3] Merupakan perusahaan besar dan maju (13,1%), [4] Perusahaan terkenal (10,9%), [5] Perusahaan terbaik di bidangnya (10,7% ).

Sumber : http://www.antarasumbar.com/id/berita/ekonomi-bisnis/j/5/149484/pertamina-jadi-perusahaan-idaman-versi-warta-ekonomi.html

Sebenarnya saya kurang setuju teknik sampling ini, pertama, tidak mungkin membandingkan perusahaan – perusahaan dibidang yang berbeda, jauh lebih baik, jika sampling harus di cluster, sehingga perusahaan-perusahaan terbagi kedalam bidang masing-masing.

Alasan kedua, saat menggunakan skala Linkert, dalam menerjemahkan “persepsi” responden, pertanyaannya, apakah surveyor mememberikan pemahaman yang benar mengenai skala ini? Dengan luasnya wilayah survey, kecil kemungkinan melakukan ini.

Alasan ketiga, Apakah responden benar-benar mewakili pendapat umum? Gender, Background pendidikan, pengalaman kerja, jabatan, latar belakang pekerjaan, masa kerja, dll. Sangat mempengaruhi sebuah pendapat. Jadi secara proporsional, responden harus mewakili berbagai kelompok. Dan saya tidak melihat data ini, jadi, apakah data penelitian bisa dikatakan valid untuk mewakili pendapat umum masyarakat Indonesia ?

Meski menyisakan banyak pertanyaan, misal mengapa pertamina? Padahal dari target Lifting yang ditetapkan pemerintah saja, tidak pernah bisa mencapai, dan jika dari aspek Drilling , kan masih ada operator pengeboran milik asing yang beroperasi di Indonesia? Dimana posisi Conoco, Total Fina, dll. Ok kita bicara basic salary saja, dari sebuah sumber, berikut saya mendapat estimasi rata-rata nilai basic salary fresh graduate dibeberapa Mining & Oil di Indonesia di tahun yang sama ( 2010 ). Chevron 15 Jt, Total E&P 12 Jt, Conoco 12 Jt, Pertamina 8 -10 Jt, Haliburton 10 Jt, Exxon 10 jt, CNOOC 9-10 Jt, Schlumberger 9 jt. So, mengapa harus Pertamina ?

Atau dibidang manufacture, dimana posisi Tetra Pak ? perusahaan yang memonopoli Teknologi pengolahan dan pengemasan makanan/minuman di dunia dan di Indonesia selama 60 tahun. Kalau boleh saya sebut, Jika di IT makhluk ini setara dengan Microsoft lah … Oh iya, bicara mengenai standard basic salary di manufacture, jangan mudah tergiur dengan nominal yang tinggi lho ya, siapa tahu, perusahaan ini telah melebur tunjangan tidak tetap kedalam struktur basic salary, jadi dari sisi ini terlihat tinggi, tapi dari Take Home Pay ya sebenarnya biasa – biasa saja.

Ah sudahlah, saya tidak akan membahas Survey ini berlama-lama. Apapun bentuk keraguan saya terhadap hasilnya, survey ini memberikan sedikita gambaran mengenai persepsi bahwa bekerja di pabrik bukanlah menjadi pilihan utama, di poin ini saya setuju.

Bersiap Memasuki Pabrik

Pabrik berasal dari kata Fabrikasi atau perakitan, sebenarnya bidang industri ini punya nama keren, yaitu Manufacture. Istilah terakhir ini yang paling sering saya gunakan. Ada pertanyaan yang tidak akan pernah manusia bisa jawab, diantaranya mengapa terlahir sebagai suku bangsa …, dari keluarga …, laki-laki / perempuan, warga negara … Pertanyaan ini yang menyadarkan manusia bahwa Tuhan-lah yang lebih berkuasa. Bagi saya ada satu pertanyaan lagi, Mengapa bekerja di Pabrik ? Sampai saat ini saya belum tahu jawabannya, tapi satu hal yang pasti, Tuhan punya rencana !

Manufacture bukanlah tempat ideal untuk menjadi mimpi para fresh graduate, ini adalah fakta. Meski mengambil jurusan Teknik Mesin, Elektronika, Pertambangan, Arsitektur, Sipil masih saja terselip di otak para engineer – engineer muda kita ini untuk jadi PNS, menjadi pengusaha mandiri/ enterpreniur, atau malah kerja di Bank. Ah … buat apa kalian capek – capek habiskan waktu belajar menjadi engineer kalau tidak mau bermimpi bekerja di bagian engineering. Apakah karena Engineering ini bagian dari organisasi sebuah pabrik ?

Saya akan berbicara mengenai idealisme. Pertumbuhan ekonomi 2012 Indonesia di level 6,7% sangat membanggakan. Ini memberikan gambaran begitu kuatnya pertumbuhan sektor real melalui investasi tahun lalu. Dimanakah sektor real itu ? sektor real yaitu sektor investasi di industri manufacture. Dan bidang ini memerlukan kita.

Saya menulis artikel mengenai “Sejarah Industrialisasidi Indonesia”, memang benar, sejarah industri kita berasal dari mesin-mesin di pabrik tebu pada era tanam paksa. Hingga tahun 80-an, industri manufacture dipersepsikan sebagai bidang indsutri yang keras dan “tidak nyaman”, identik dengan demonstrasi, upah murah, rendahnya inovasi, dll. Program Repelita pada era orde baru, yang mencanangkan era indsutrialisasi dalam mengejar pertumbuhan ekonomi instant . Menyebabkan pesatnya pertumbuhan industri padat karya yang diikuti laju urbanisasi besar-besaran. Jangan bicara kompetensi dan kompetisi saat itu. Dalam sudut pandang saya, memang ada beberapa aspek, namun masalah kompetensi inilah yang salah satunya menjadi penyebab tidak kuatnya industri manufacture dalam menghadapi badai krisis tahun 1998.

Namun ini semua cerita lalu. Saya telah mempelajari dengan detail beberapa sekor industri manufacture di beberapa culture ( manufacture Indonesia, Jepang, Korea, Jerman ). Tekanan berbagai situasi seperti politik, ekonomi, sosial telah mendorong terjadinya perubahan pada manufacture di Indonesia untuk lebih kompetitive. Perusahaan-perusahaan Nasional semakin sadar pentingnya teknologi, re-engineering, dan Inovasi produk. Selama saya berada didalamnya, bebrapa tahun belakangan industri manufacture menjadi tempat yang menyenangkan dan menggairahkan, pameran-pameran teknologi semakin sering, barangkali ini dipengaruhi oleh tumbuhnya indsutri permesinan China. Strategi Marketing juga lebih kearah Diversifikasi Produk, sehingga proses tidak monoton. Pak SBY juga mencanangkan bahwa era upah buruh murah sudah berakhir. Artinya, hanya orang-orang yang memiliki kompetensi dan kompetitive yang bisa memasuki indsutri ini. Inilah hukum yang berlaku, jika ada perusahaan yang melanggar, alam akan menghukumnya.

Apa yang harus disiapkan untuk bekerja di pabrik ?

Pertama mindset, mulailah berpikir bahwa bekerja di pabrik memerlukan kompetensi yang memadai karena dunia industri telah memasuki era kompetisi yang crowded.

Kedua, pelajari bidang keahlian khusus anda, jika anda study di bidang mesin, jadilah ahli mesin yang benar, begitu pula dengan bidang lainnya, elektonika, pertambangan, perikanan, kelautan, arsitektur, sipil, kimia, IT, dll, jangan pernah mempercayai jika ada orang yang berkata, “kuliah yang diperlukan yaitu perubahan mindset.” Tidak hanya mindset, proses kuliah merupakan transformasi dari tidak bisa menjadi bisa untuk bidang-bidang tertentu dan sudah terspesialisasi. Saya berbicara mengenai Knowledge (pengetahuan) dan Skill (ketrampilan). Jika anda sudah berpikiran menjadi enterpreniur, saya pikir anda salah jurusan dan putus asa dalam proses kuliah.

Ketiga, Tanamakan ini. Bekerja di pabrik bukanlah untuk selamanya, bekerja di pabrik memberikan peluang lebih luas bagi kita untuk memperdalam penguasaan keahlian. Ada banyak pengetahuan yang didapat disini, termasuk mengenai dunia bisnis itu sendiri. Dengan memasuki dunia Industri, anda memiliki peluang untuk menjadi pemain utama. Secara alami, jika kita memiliki mental wirausaha, peluang-peluang yang terkait dengan bidang keahlian dan benar-benar dikuasai akan bermunculan. Misal seorang engineer senior, memiliki peluang untuk menjadi distributor Genset, Pompa, Electronic Parts, Pneumatic Parts, Consultant Automatisasi, Consultant management, Consultant Quality Sistem, Bisnis Scrap, Bisnis barang bekas sisa packaging, dan lain-lain. Bidang-bidang yang terspesialisasi seperti ini memerlukan penguasaan dan kedalaman pengetahuan . Tidak banyak orang yang mampu, tentunya ini baik untuk bisnis anda bukan? Dari pada berwirausaha di bidang yang hanya bermodal “mental”, dan terlalu mudah untuk ditiru.

Penutup

Bukannya sentimen dengan program wira usaha yang didengung-dengungkan pemerintah. Namun belakangan saya berpikir frekuensi dari sosialisasinya sudah mengarah ke indoktrinasi, malah ada university yang khusus memberikan mata kuliah tentang wira usaha. Awalnya saya berfikiran positif, namun lambat laun, kok sepertinya ini menjadi semacam solusi instant dan jangka pendek dari pemerintah akibat ketidak mampuan dalam memberikan lapangan pekerjaan. Jadi dengan konsep MLM diharapkan akan muncul enterpreniur-enterpreniur yang secara teori akan membantu penyerapan tenaga kerja di Indonesia. Tapi satu yang pemerintah mungkin lupa, tenaga kerja yang bergerak di sektor – sektor ini masuk dalam kategori informal, yang sangat jauh dari perlindungan UU ketenagakerjaan. Saya melihat standard ganda disini, di satu sisi pemerintah mencanangkan berakhirnya era upah buruh murah, namun disisi lain mendorong terciptanya situasi ketenaga kerjaan yang lebih buruk.

Stop Indoktrinasi ini, dan jauh lebih tepat jika pemerintah mendorong para tenaga kerja dan calon tenaga kerja memiliki pengetahuan, keahlian, dan attitude ( kompetensi ) yang baik dan terspesialisasi.

Dengan cara apa ?

1) Bagi calon tenaga kerja yang belajar dari institusi formal ( SMK, University ) Pemerintah membuat kebijakan yang mendorong sistem pendidikan bertumbuh dan memiliki kaitan dengan dunia Industri. Ini tidak sekedar lembaran Undang-undang, melainkan melibatkan banyak stake holder, mulai dari tingkat kesejahteraan pendidik, budget untuk riset, biaya pendidikan, tersedianya infra struktur pendidikan, dll.

2) Di tingkat SMP, SMU, SMK berdayakan Program Bimbingan Karir (BK), bidang ini memerlukan keahlian khusus dan orang-orang yang profesional . Pastikan kita memiliki sistem yang bisa membantu anak-anak Indonesia mengetahui sejak dini, dimana bidang keahlian mereka.

3) Bagi calon tenaga kerja yang belajar dari sektor nonformal ( BLK, dll ), pemerintah memberikan pelatihan dan sertifikasi yang diakui oleh dunia industri. Misal Operasional mesin-mesin perkakas, Welding skill, Akuntansi, perpajakan, dll. Evaluasi kinerja semua Balai latihan kerja di seluruh wilayah Indonesia, apakah mereka efektif. Apakah alokasi dana dari pemerintah sudah memadai ?

4) Mempermudah mekanisme pemberian modal.

Pesan untuk para pemegang kuasa di Istana (dan sekitarnya), “ tidak ada yang instant bung.” Semuanya harus melalui proses, pengorbanan, biaya, keahlian dan profesionalisme. Project Indoktrinasi mengenai enterpreiurship secara masif, dalam jangka panjang adalah kesia-siaan!

Bekerja di Pabrik sangat menyenangkan, kita memiliki kesempatan mengupdate teknologi dan knowledge secara gratis, berbagai project inovasi dan lingkungan sosial yang unik. Anda juga berkesempatan mengetahui perkembangan teknologi diluar negri dengan mengunjungi pusat-pusat teknologi dan berinteraksi dengan para expert secara gratis. Simbiosis mutualisme, pengusaha mendapatkan peningkatan kinerja, dan kita mendapatkan pengetahuannya. Uang atau Salary memang penting, tetapi bukanlah yang terpenting !

Welcome to Manufacture … Good Luck.