Sehen lernen

Sehen Lernen ist umgezogen

2013-09-23T15:03:00.001+02:00

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Lean Thinkers am 24.09 bei AUDI

2013-09-02T09:25:00.003+02:00

Die Gruppe "Lean Thinkers" hat eine Werksführung bei Audi in Ingolstadt mit dem Schwerpunkt Logistik organisieren können.

Termin: 24.09.2013

Beginn: 16:00 Uhr

Ort: Audi-Werk, Ingolstadt

Transport: Es besteht die Möglichkeit sich einen Transporter zu teilen (Fahrtkosten werden durch die Anzahl der Personen geteilt)

Weitere Informationen und die Anmeldung können auf der Meetup-Seite der LeanThinker gefunden werden.

Wir würden uns freuen viele interessierte Lean Thinker bei der Reise begrüßen zu können.

Beim Lean Stammtisch in Stuttgart am darauf folgenden Donnerstag dem 26.09.2013 haben wir dann die Möglichkeit, über das Gesehene zu diskutieren.

Lean im Urlaub sehen

2013-07-31T21:15:00.001+02:00

Thailand's beauty (by ColleenT)

Auch Blogger haben sich mal einen Urlaub verdient. Deswegen wird es die nächsten Tage keine Beiträge geben.

Bis bald

Johann

Was Taktzeit ist und was nicht....

2013-07-29T16:39:00.000+02:00

Letzte Woche beschrieb ich die Grundzüge der Taktzeit.

Häufig gibt es da unterschiedliche Ansichten, was Taktzeit genau ist.
Besonders häufig hört man, dass Taktzeit die Zeit sei, die man braucht, um ein Produkt herzustellen. Oder, dass es die Zeit sei, die ein Prozess braucht, um ein Produkt zu bearbeiten.
Beide Zeiten fallen aber unter den Begriff der "Zykluszeit".

Die Taktzeit kann man nicht messen. Man kann sie nur berechnen.

Sie gibt den Takt vor, in dem ein Produkt fertig gestellt werden muss, um die Kundennachfrage zu befriedigen.
Die Zykluszeit kann geringer (es wird mehr produziert als gebraucht) oder höher (weniger Produktion als Nachfrage) sein als die Taktzeit.

Anhand der Taktzeit kann eine Soll / Ist Visualisierung erstellt werden, die den Mitarbeitern klar macht, ob sie auf Plan liegen oder nicht.

Eine andere Einheit ist der sogenannte Pitch.
Er besteht häufig aus der Taktzeit multipliziert mit z.B. der Verpackungseinheit. Der Pitch gibt die Reaktionszeit des Gesamtsystems auf Veränderungen, Aktivitäten oder Probleme an.

Viele kennen das berühmte Andon-System bei Toyota. Bei dem ein Mitarbeiter in der Linie an einer Schnur zieht, um sich so Hilfe herbei zu rufen. Der Mitarbeiter und der herbeieilende Teamleiter haben dann einen Takt lang Zeit, um das Problem zu beheben, bevor das Problem weiter eskaliert werden muss und die Linie hierdurch zum Stillstand kommen kann (ich sage bewusst nicht muss, da auch Toyota versucht, die Linie weiter laufen zu lassen).

Ist die Taktzeit so kurz, z.B. unter einer Minute, dass ein sinnvolles eingreifen nicht möglich ist, dann wird der Pitch verwendet.
Auch sind die Logistikprozesse häufig nach einem Pitch ausgerichtet.

Nehmen wir als Beispiel an, dass wir folgendes vorfinden:

Takt = 1 min / Stk

Transportverpackunggröße = 30 Stk / Behälter

Pitch = 30 Stk * 1 min / Stk = 30 min.

==> Dies bedeutet, dass der Fertigwarenlogistiker alle 30 Minuten an der Linie vorbeikommen sollte, um die Fertigware ab zu holen.

Sie können also Anhand des Takts und des Pitches alle Abläufe aufeinander abstimmen und so eine synchrone Produktion herstellen.

Dass die Realität immer von der Planung abweiche, weiß jeder Lean Anwender (weswegen wir keinen ERP Systemen vertrauen). Deshalb verwendet man Yamazumi Boards, um den Unterschied zwischen Taktzeit und Zykluszeit zu analysieren und zu minimieren. Hierzu mehr im nächsten Artikel.

Immer synchron im Takt

2013-07-22T15:16:00.003+02:00

Letzte Woche beschrieb ich warum ein Fertigwarenlager Ihren Bestand reduziert. Es puffert die Kundenbedarfsschwankungen ab, so dass Sie eine nivellierte Produktion fahren können.

Das Lager als Wellenbrecher

Was aber bringt diese nivellierte Produktion?

Sie haben nun die möglichkeit Ihre Prozesse nach einer gleichmäßigen Kundennachfrage auszurichten und diese so zu synchronisieren.
Stellen Sie sich das so vor, wie ein Getriebe, bei der jedes einzelne Zahnrad bisher in seiner eigenen Geschwindigkeit vor sich hin dreht. Es bewegt sich zwar alles und es wird Energie verbraucht, aber sie kommt nicht auf die Straße.
Jetzt wollen Sie die Kupplung kommen lassen, um die Kraft des Motors umzusetzen. Die Kupplung sorgt dafür, dass die langsamen Zahnräder beschleunigt und die schnelleren gebremst werden, bis alle die gleiche Drehzahl haben und die Kupplung greifen kann (dies geschieht beim Automobil Getriebe in Bruchteilen von Sekunden).
Diese Drehzahl bei der die Kupplung greift, ist ähnlich dem Kundentakt Ihrer Fabrik.

Sie ist der Quotient aus der am Tag zur Verfügung stehenden Produktionszeit und der am Tag benötigten Produktionsmenge.

Wenn sich also Ihre Nachfrage pro Tag ständig und heftig verändert, wird sich Ihre Taktzeit auch ändern und Ihr Getriebe hat Probleme synchron zu laufen und somit kommt auch Ihr Motor ins Stocken, da er mal zu schnell und mal zu langsam läuft (mura und muri).

Was der Takt für die Auslegung Ihrer Produktionsprozesse bedeutet, werde ich in einem nächsten Artikel beschreiben.

PS. Für diejenigen, die sich für die Historie des Kundentaktes interessieren, kann ich folgende Artikel empfehlen:Takt time: where this strange expression comes from

Takt time: where this strange expression comes from

Takt time – More about origins in German aircraft manufacturing

Takt time – Early work at Junkers in Germany

Takt time – Even more about origins in German aircraft manufacturing

Takt time – Transfer from Germany to Japan in World War II

Wenn der größter Quertreiber weit oben sitzt.....

2013-07-19T11:35:00.001+02:00

"Die Reform beginnt an der Spitze. Die Treppe muss von oben gekehrt werden."

Hermann Simon
(Deutscher Wirtschaftswissenschaftler)

Die Einführung einer Lean Philosophie folgt häufig den 8 Stufen eines change-Prozesses, die John Kotter in seinem Buch Das Pinguin-Prinzip ( Hörbuch, eBook) beschreibt.

Ein Gefühl für Dringlichkeit wecken
Ein Leitungsteam zusammenstellen
Eine Zielvorstellung und Strategie für die Veränderung entwickeln
Für Akzeptanz und Verständnis werben
Anderen Handlungsspielräume sichern
Für kurzfristige Erfolge sorgen
Nicht nach lassen
Eine neue Kultur entwickeln

Zum Aufbau braucht es viele....

Kotter führt aus, dass es enorm wichtig ist eine "Guiding Coalition" zu haben, die sich der Wichtigkeit und Dringlichkeit der Veränderung bewusst ist und diese sichtbar und mit einer Stimme unterstützt.

Weiter führt er aus, dass es Ziel dieses Führungskreises sein muss, Mitarbeiter zu identifizieren, die aktiv an der Veränderung arbeiten wollen und diese so gut es geht zu unterstützen.

Ein Einzelner und auch eine kleine Gruppe von Leuten wird es nie schaffen, eine Organisation nachhaltig zu einer Veränderung zu bewegen. Sie brauchen viele Leute in vielen Bereichen, die in die gleiche Richtung schieben, nur so bewegt sich die Organisation.

... aber es braucht nur einen, um alles einzureißen

Er beschreibt auch, dass es vorkommen kann, dass man sich von bestimmten Personen trennen muss, die nicht voll hinter der Veränderung stehen. Vor allem, wenn diese in einer leitenden Position sitzen.

Er geht deutlich darauf ein, dass eine einzige Person, die durch ihre Handlungen entgegen eines gemeinsamen Zieles, das ganze Vorhaben zum Scheitern bringen kann.

Außenstehende Beobachter der Veränderung fassen die Tolerierung dieser Handlungen nämlich als Signal auf, dass die Veränderung anscheinend doch nicht so wichtig ist, man auch mit einem anderen Verhalten durchkommt und werden den Veränderungsprozess deshalb nicht begleiten.

Gleichzeitig kann es sein, dass Sie diejenigen verlieren, die schon früh ihren Veränderungswillen gezeigt haben und aktiv an Veränderungen gearbeitet haben.

Diese werden durch das Beispiel der Führungskraft demotiviert und hinterfragen ihre Bemühungen.

"Wozu soll ich mich hier abmühen und etwas versuchen zu verbessern, wenn dies durch einen simplen Federstreich wieder eingerissen wird."

Die Gefahr besteht, dass solche Leute dann innerlich kündigen und nicht mehr aktiv an Veränderungen mitarbeiten, oder gar, dass diese tatsächlich ihre Kündigung einreichen und sich ein Unternehmen suchen, von dem sie das Gefühl haben, dass ihr Veränderungswillen geschätzt wird.

Haben Sie immer ein Auge darauf, was für Signale die Handlungen Ihrer Führungskräfte im Veränderungsprozess aussenden und scheuen Sie nicht davor zurück notfalls einzelne Quertreiber zu entfernen, bevor Sie Ihre gesamte Mannschaft verlieren.

Lean Stammtisch Stuttgart 18.07

2013-07-13T22:40:00.001+02:00

Am 18.07 findet der nächste Stuttgarter Lean Stammtisch in der Sky Beach statt.
Wir treffen uns um 19:30 Uhr und schauen, ob wir einen Tisch erhalten.

Weitere Informationen findet ihr hier.

Warum ein Fertigwarenlager den Bestand minimiert

2013-07-10T20:26:00.000+02:00

(english version below)

Am Montag stellte ich die Behauptung auf, dass das Pull-Prinzip für sich keine Bestände senkt.
Es gibt hierbei aber zwei Probleme:

1. Ihre "wirtschaftliche" Losgröße ist meistens ein Mehrfaches dessen, was der Kunde braucht.

Dies ist meistens dann der Fall, wenn Sie Maschinen und Anlagen im Einsatz haben, für die Sie eine hohe Investition getätigt haben und Ihr Controlling Ihnen nun vorrechnet, dass eine Maschinenstunde so und so viel Euro kostet und Sie es sich deshalb nicht leisten können 50% des Tages nicht auf der Maschine zu produzieren, nur um andauernd zu rüsten.

Um unnötiges Rüsten zu vermeiden, berechnen Sie also meistens nach der "andlerschen Formel" eine "wirtschaftliche Losgröße".

Das Problem dabei ist, dass ein Pull-System nach dem Zwei-Behälter-System oder mittels Kanban erfordert, dass jedes Material am am Kunden zur Verfügung stehen muss. Sind Ihre Lose allerdings so "wirtschaftlich" und damit so groß, dass Sie diese nur alle 4 Wochen produzieren, haben Sie einen 4 Wochenbestand jedes Produktes zwischen den Prozessen als Lagerbestand.

Dies kann deutlich mehr sein, als das, was Sie vorher mit einer klassischen zentralen Push-Steuerung realisieren konnten.

Wenn Sie also ein Pull-System einführen wollen, sollten Sie darauf achten, dass Sie zeitgleich daran arbeiten Ihre Losgrößen zu reduzieren. Hierzu bietet der Lean-Methodenkasten das Werkzeug:

SMED (Single Minute Exchange of Dies) an, das ich in einem anderen Artikel näher erläutern werde.

2. Ihre Auftragsgrößen schwanken so stark, dass Ihr System nicht zu ruhe kommt

Gehen wir mal davon aus, dass Sie Ihre Losgrößen mittlerweile angepasst haben. Sie haben Ihre Rüstzeiten von 4 Stunden auf 30 Minuten reduziert und können somit mehr unterschiedliche Produkte in kleineren Losen fertigen.

Sie haben es auch geschafft, dass Ihre Lieferanten häufiger die Woche in kleineren Mengen anliefern, so dass Sie auf Ihre Außenläger verzichten können und nun alles in Ihr zentrales Lager einlagern können.

Was machen Sie nun, wenn Ihr Kunde mit einem großen Auftrag droht?

Früher konnten Sie aufgrund der hohen Bestände an Material solche Aufträge locker abarbeiten.

Heute haben Sie gar nicht genug Material da. Ihre Kanban-Regelkreise sind auf einen regelmäßigen und gleichmäßigen Verbrauch ausgelegt. Wenn Ihr Fertigwarenlager nun deutlich mehr Produkte eines Typs braucht und die Montage somit angestoßen wird tagelang nur diese eine Variante zu montieren, dann müssen die Vorproduktions Prozesse wieder große Lose fahren. Das Problem dabei ist, dass dann andere Halbwaren nicht gefertigt werden können, die aber von anderen Kunden gebraucht werden.

Wenn Sie dies verhindern wollen, dann legen Sie ihre Zwischenlager zwischen den Prozessen entsprechend groß aus und haben am Ende wieder mehr Bestand als vor der Einführung des Pull-Prinzips.

Das Paradoxe ist, wenn Sie sich ein Fertigwarenlager (die wohl teuerste Lagerart) leisten, mit dem Sie solche Kundenbedarfsschwankungen abpuffern können und so zu sagen "atmen" können, können Sie die Puffer zwischen Ihren Prozessschritten deutlich verkleinern und Sie haben am Ende insgesamt einen deutlich niedrigeren Bestand im Gesamtsystem.

Die Bestände hängen dann nur noch von den Wiederbeschaffungszeiten und den Verbräuchen ab, die sich aus dem Kundentakt ableiten.

Auf diesen Kundentakt werde ich in meinem nächsten Beitrag eingehen.

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On Monday, I put forward the claim that pull principle on itself doesn' lower stocks. There are however two problems here:

1. Your "economic" batch size is usually a multiple of what the customer needs.

This is usually the case when you're using machinery and equipment, which you have made a large investment in. And now your controlling has calculated the machine hours, which are sky-high, and therefore you can't afford it to run it only 50% of the day.
To avoid unnecessary change overs, you calculate a economic lot size-
The problem with this, is that a pull system requires to follow the two-bin system or by means of kanban that each material must be available at the customer's site.
If your lotsize is so "economic" and thus so large that you only have to reproduce every 4 weeks, you'll end up having a 6 weeks stock of EVERY product between your processes.
This can be much more than what you could realize beforehand with a classic central push control.

So if you want to implement a pull system, you should make sure that you are working to reduce your lot size at the same time. For this, the lean tool box provides :

SMED (Single Minute Exchange of Dies) to which I will explain in more detail in another article.

2 Your order sizes vary so much that your system does not come to rest

Let's assume that you have now adjusted your batches. You have reduced your setup time from 4 hours to 30 minutes and can therefore produce more different products in smaller lots.
You have also managed your suppliers to deliver more often in small amounts so that you can eliminate your external warehouses and are able to store everything in your central warehouse.
What do you do, if your client is threatening a large order?
Previously, you could - due to high stocks of material - easy execute on such orders.
Today you do not have enough material on hand. Your Kanban control loops are designed for a regular and consistent consumption. If your finished goods inventory now needs a lot more items of one specific type and therefore assembly is forced to produce only this type for several days, the fabrication processes upstream must drive big lots again. The problem is that other products, which are demanded by other customers, can not be made during this time.
If you want to prevent this from happening, you'll have to put stocks between the processes and you end up with more stock on hand than before the introduction of the pull principle.

The paradox is, if you afford to have a finished goods warehouse (probably the most expensive type of stock), which you can use to buffer such customer demand fluctuations and "breathe" so to speak, you can significantly reduce the buffer between your process steps and you end up with an overall significantly lower stock in the system.
With this installed stocks only depend on the replenishment time and costumer demand, which is shown in Takttime

I will discuss Takttime in my next post.

Auftritt Pull-Prinzipien

2013-07-08T11:43:00.001+02:00

Vergangenen Mittwoch schrieb ich über das Push-Prinzip und dessen möglichen und katastrophalen Folgen.
Heute möchte ich euch den "Gegenspieler" etwas genauer präsentieren: Das Pull-Prinzip.

(by asifthebes)

Kurz zusammengefasst, heißt Pull:
"Produziere nur das nach, was der Kunde verbraucht hat und nicht, was du glaubst, dass es der Kunde verbrauchen wird."

Ein Produktionsauftrag wird also nur eingesteuert, wenn der Kunde etwas bestellt und es somit aus dem Lager entnommen wurde. Üblicherweise erfolgt die Meldung über die Entnahme und der Anstoß der Produktion über ein Kanban.

Die wesentlichen Unterschiede zwischen Push und Pull sind:

Definierte Vereinbarungen zwischen Kunde und Lieferant

über das Produktvolumen
den Modellmix
die Modell-Sequenz

Dezidierte Ressourcenzuordnung zwischen Lager und Lieferant

wer führt welches Lager,
wem gehören die Behälter,
wer ist für welche anderen Ressourcen zuständig

Visuelle Kontrollen erleichtern die Einhaltung dieser Vereinbarungen.

Beim Push-Prinzip produziert der Lieferant, was ihm sein Fertigungssteuerer sagt und bringt es dem Kunden, ob er es braucht oder nicht. Da dadurch häufig kein Platz im Lager des Kunden ist, wird das Material irgendwo abgestellt und muss anschließend gesucht und manchmal mehrfach gehandelt werden.

Durch die Vereinbarungen des Pull-Prinzips, ist klar, dass nur produziert werden darf, was der Kunde verbraucht hat. Für dieses Produkt ist dann auch ein Platz im Lager vorhanden, der immer der gleiche ist und somit eventuelle Suchzeiten entfallen.

Bei der Einführung eines Pull-Prinzips kann allerdings dazu führen, dass der Bestand zwischen den Prozessen und im Fertigwarenlager höher sein wird, als er im klassischen Push-Prinzip war.

Ein weiterer Schritt, um eine hohe Lieferfähigkeit bei gleichzeitig geringen Beständen zu realisieren, ist die Einführung kleiner Lose und einer geglätteten Produktion.

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Last Wednesday, I wrote about the push principle and its possible catastrophic consequences.

Today I'd like to present you the "opponent": The pull principle.

Briefly put pull means:
"Produce only what the customer has consumed and not what you think will be consumed by the customer."

A production order is therefore only put into the system if the customer ordered something and it was therefore removed from the warehouse. Usually, a Kanban is used to signal the use of the product and to start production.

The main differences between push and pull are:

Defined agreements between customer and supplier

on product volume,
model mix,
model sequence,

Dedicated resource allocation between customer and supplier

who is responsible for which stock,
who owns the containers used,
who is responsible for what other resources,

Visual inspection facilitate compliance with these agreements.

Producing according to push, the supplier is making parts, which he got orders for from his scheduling department and provides them to his customer whether he needs it or not. Since the parts aren't needed at the time the supplier is delivering, there is often no place in the customer's warehouse so the parts have to be placed somewhere else. When needed they have to be searched for as they aren't where they are supposed to be.

Through the arrangements of the pull principle, it is clear that you're only allowed to produce, what the customer has already consumed. A space in the warehouse is then available for this product, which is always the same, thus eliminating any search times.

Introducing a pull system, however, can cause the stock between the processes and the finished goods to raise. This is because you'll have to stock every item in your parts list near your consuming process, which wasn't done before.

If you introduce a pull system and let your batches the same they were before, you'll end up needing more space and more warehouses.

So a further step to realize a high delivery capability with simultaneously low stocks, the introduction of small lots and a smoothed production are mandatory.

Quellen Freitag: GeeMco

2013-07-05T12:19:00.002+02:00

Am heutigen Freitag möchte ich euch die Artikel von Götz Müller empfehlen.
Götz und ich kennen uns seit knapp einem Jahr und ich bin froh, dass ich ihn schon mehrfach beim Stuttgarter Lean Stammtisch treffen konnte.

Götz schreibt auf seiner Seite http://www.geemco.de Artikel zum Thema Lean, Six Sigma und Prozessoptimierung.
Besonders interessant sind seine Beobachtungen aus dem alltäglichen Leben heraus und deren Interpretation durch die Lean-Brille.

Es ist wirklich spannend seine Artikel zu lesen und dabei fest zu stellen:
"Ja das Gefühl kenn ich," oder "so hab ich das noch nie gesehen".

Eine wirklich empfehlenswerte Seite.

Das Push-Prinzip und seine Folgen

2013-07-03T09:26:00.000+02:00

Push führt zu Stress.... (by ortonesque)

Push beschreibt ein Prinzip, wie sich Material und damit verbundene Informationen durch einen Prozess bewegen.

Üblicherweise wird von einer zentralen Steuerungseinheit aufgrund von Kundennachfrageprognosen festgelegt, was, wie viel und wann jeder Prozessschritt zu fertigen hat. Diese Prognosen basieren auf Vergangenheitswerten und vagen Kundenbedarfen, die miteinander verrechnet werden und als "reale" Bedarfe in das System eingespeißt werden.

Die einzelnen Prozessschritte wissen oftmals nicht, welches Material und wie viel davon der nachfolgende Prozesspartner benötigt. Sie fertigen einfach ihre Aufträge nach deren Eintreffen ab.

Da das Wechseln von einem Produkt auf das andere - Rüstzeit - häufig sehr lange dauert und sich negativ auf die Produktivität des Prozessschrittes auswirkt, wird versucht möglichst große Lose zu fertigen, am besten im Bereich eines Monatsbedarfes.

Aufgrund der gestiegenen Kundenwünsche und damit einhergehender Variantenvielfalt, fällt es den Unternehmen allerdings zunehmend schwer, das ganze Material für den nachfolgenden Prozessschritt bereit zu halten. Häufig hat das Unternehmen viel Material in seinen Lagern liegen, aber nicht das, welches gerade vom Kunden nachgefragt wird.

Um eine ständige Verfügbarkeit des Materials zu erlangen, müssen deshalb Außenläger angemietet werden, wo Halbfertigware mittels LKW hintransportiert und eingelagert wird, um dann bei Bedarf wieder abgeholt zu werden.

Die Kosten für Außenläger und unnötige LKW Transporte werden in der klassischen Kostenrechnung allerdings nicht in den Herstellkosten berücksichtigt. So kommt es, dass man weiterhin versucht die Produktivität zu steigern und immer größere Lose zu produzieren.

Schnell werden die Bestände so groß und unübersichtlich, dass das Unternehmen beschließt mindestens ein MRP (Material Requierements Planning System) wenn nicht gleich ein ERP (Enterprise Ressource Planning) zu beschaffen. Denn nur so bleiben die Bestände konstant, versprechen zumindest die gut Bezahlten Berater, die es braucht, um das System zu installieren.

Leider kommt es dann trotz bestem System vor, dass Menschen Fehlbuchungen durchführen und Material zwar im System da ist, aber die Produktion trotzdem steht.

Irgendwann hat das Unternehmen so viel Material in Außenlägern gebunden und so viel Geld für ERP-Berater ausgegeben, dass ein positiver Cashflow nicht mehr gegeben ist und das Unternehmen sich einen anderen Weg einfallen lassen muss, wenn es einer Insolvenz entkommen will.

Auftritt Pull-System:.......

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Push describes a principle how material and it's related information move through a process.

Usually a central control unit determines what, when and how much of a product each process step has to produce in order to meet customer demand which is based on forecasts. These forecasts are calculated using historical data and a vague customer demand.

The individual processes often don't know what products and how much of it the following process needs. Their just working according to work instructions they got from the central planning system.

As changing over from one product to another often takes a long time and has a negative effect on the productivity of the process, each individual process tries to produce as large lots as possible, preferably in the range of at least one months demand.

Due to increased customer demands and it's associated number of variants, it is increasingly difficult for companies to keep all the material at hand for the next process step. Most often the company has a lot of material lying in its warehouses but not the one that's currently in demand by customers.
To achieve a constant availability of materials, external warehouses have to be rented, in which semi-finished goods are shipped to by trucks and stored only to be picked up again the next day when needed.

The cost of external warehouses and unnecessary truck shipments are not taken into account into manufacturing costs in traditional cost accounting. Because of that you continue to try to increase your productivity and to produce even larger lots.

The stocks quickly become so large and confusing that the company decides to invest in the latest MRP System (Material Planning System requierements) if not an ERP System(Enterprise Resource Planning).
This is the only solution to maintain your current stock and get a clear view about your material flows, at least that's what the well paid consultants will tell you, who you will need in order to install such a system.
Unfortunately despite the best system accounting errors can accure and you'll end up with material in your MRP system but no physical material in production, which has to stop working.

Eventually, the company has so much material bound in external warehouses and spent so much money for ERP consultants that a positive cash flow is no longer given and the company has come up with another way if it is to escape from bankruptcy.

Occurs pull system: .......

Vom Batch zum One-Piece-Flow

2013-07-01T17:08:00.001+02:00

Eines der wichtigsten Ziele im Lean, ist das verkürzen der Wiederbeschaffungszeit eines Produktes, so dass man genau das Produkt genau dann herstellt, wann es der Kunde benötigt.

Hierzu gilt es einen One-Piece-Flow zu erreichen. Also die Bearbeitung und Weitergabe an den nächsten Prozess von genau dem bestellten Produkt.
Einige Prinzipien, auf die ich in der nächsten Zeit eingehen werde, um dies zu erreichen sind:

Pull vs. Push
Takt-Time
U-Cells
LCIA (low cost intiligent automation)

Als Inspiration hier ein paar Videos:

The First 20 Hours - How to Learn Anything: Josh Kaufman at TEDxCSU

2013-06-27T12:26:00.001+02:00

Dies ist ein TED-Video, über das Thema lernen.
Als Blogger ist es für mich immer sehr interessant, vieles so schnell wie möglich zu lernen.

Was fällt Ihnen auf bei der Beschreibung der Methode auf? Kommt's Ihnen bekannt vor?
Lean is everywhere....

Kanban ohne Stabilität funktioniert nicht

2013-06-24T15:18:00.000+02:00

Letzte Woche habe ich von muda, mura und muri geschrieben.

Heute möchte ich das Problem der Unausgeglichenheit nochmals an einem anderen Beispiel aufzeigen.

Viele Firmen fangen ihre "Lean-Einführung" damit an, dass sie erstmal Kanban einführen. Denn Kanban = Just-In-Time = Lean.

Abgesehen davon, dass Kanban ein Wekrzeug ist und Just-In-Time ein Prinzip und Lean der obergeordnete Begriff (quasi die Philosophie), wird dieser Versuch häufig scheitern.

Zu Beginn werden häufig Kanban-Kreisläufe berechnet. Wie viele Kanban benötige ich bei einem bestimmten Verbrauch und einer gegebenen Wiederbeschaffungszeit?

Hierfür gibt es hunderte Berechnungsformeln mit unzähligen Sichherheitsfaktoren, die alle irgendwie ähnlich sind und doch unterschiedlich.

Bei der Auslegung fallen dann schon häufig Einwände auf, wie:

Die wiederbeschaffungszeit schwankt aber von 2 bis 6 Stunden
Der Verbrauch ist ja nie Konstant
Wir fertigen sowieso immer nur ein großes Los im Monat

Um Kanban erfolgreich einführen zu können, benötigen Sie stabile Prozesse mit geringen Schwankungen.

Andererseits, werden Sie entweder zu hohe Bestände (Verschwendung) erzeugen, da Ihre Kanban-Kreisläufe auf den Worstcase ausgerichtet werden, oder Sie werden immer wieder Stillstandszeiten erleben, da der Nachschub Ihre Bedarfsspitzen nicht bedienen kann.

Sorgen Sie also VOR einer Kanban-Implementierung dafür, dass Sie einen annährend gleichmäßigen Bedarf haben und einen stabilen Prozess zur Materialbereitstellung mit stabilen Wiederbeschaffungszeiten.

Sie können natürlich auch "einfach so" Kanban einführen, allerdings werden Sie dann viele dieser beschriebenen Probleme erleben und laufen Gefahr, schnell zu dem Schluss zu kommen:

"Kanban passt nicht zu uns."

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Last week I wrote of muda, mura and muri.

Today I want to highlight the problem of imbalance again at another example.

Many companies begin their "Lean implementation" with introducing Kanban first. As Kanban = Just-In-Time = lean.

Besides the fact that Kanban is more of a tool, Just-In-Time a principle and lean the philosophy, this attempt will often fail.

At the beginning Kanban-cycles are often calculated. How many Kanban do I need for a given consumption and a given lead time?

There are hundreds of formulas with countless safety factors, all of which are somehow similar and yet different.

When calculating kanban-cycles these problems often arise:

lead time varies from 2 to 6 hours
consumption is never constant
we manufacture in big lots of one months worth anyway.

In order to introduce Kanban successfully, you need to have stable processes with small fluctuations.

Otherwise you'll either have to much inventory on hand (waste), as your Kanban cycles are aligned for the worst-case, or you will constantly experience downtime because of your supply can't comply with peaks in demand.

So you'll have to provide that you have a nearly constant demand and a stable process with stable material supply lead times BEFORE Kanban implementation.

You can of course also "just do it!" and introduce Kanban without the requirements, but you will only experience many of these problems as described above and run the risk of quickly come to the conclusion:

"Kanban does not suit us."

Unausgeglichen und gestresst

2013-06-19T10:45:00.000+02:00

Im letzten Beitrag am Montag, habe ich davon geschrieben, dass Muda (der jap. Begriff für Verschwendung) selten ohne seine Begleiter Mura und Muri daherkommt.

Vielen ist gar nicht bewusst, dass Muda häufig erst aufgrund dieser anderen beiden Phänomene entsteht.

Als Beispiel möchte ich heute einen Prozess mit Ihnen teilen, der Aufgrund seiner Unausgeglichenheit zu Überbeanspruchung des Personals als auch der Maschine führt und zudem mehrere Arten von Verschwendung generiert.

Viele der bei uns verwendeten Teile werden in Kartonageverpackungen angeliefert. Um diese zu Entsorgen gibt es eine große zentrale Kartonagepresse, in der alle Kartonabfälle des gesamten Werkes und des Auslieferungszentrums, welches am anderen Ende der Stadt liegt, zu Ballen gepresst werden, die daraufhin entsorgt werden.

Die Presse hat eine Zykluszeit von ca. 1 Palette Kartonageabfall pro Minute.

Der Abfall aus dem Montagebereich wird durch Stehstapler angeliefert und auf einer Pufferfläche abgestellt. Die Anlieferungsfrequenz beträgt grob geschätzt 0,3 Paletten pro Minute.

Zusätzlich kommt der Abfall aus anderen Werksbereichen, der jede Stunden durch einen Stapler in mehreren Fahrten aufeinmal angeliefert wird. Dies sind ca. 8 Paletten pro Anlieferung, also 0,1333 Paletten pro Minute.

Nun kommt noch der Abfall aus dem Auslieferungszentrum, der 3 mal täglich mittels werksinternem LKW angeliefert wird. In dem Auflieger befinden sich durchschnittlich 12 Paletten. Dies sind umgerechnet 1,5 Paletten pro Stunde und somit 0,025 Paletten pro Minute.

Addiert man nun die Paletten pro Minute auf, kommt man auf das Ergebnis:

0,3 + 0,13 + 0,025 = 0,455 Paletten pro Minute

Bei einer Kapazität von einer Palette pro Minute, wäre unsere Kartonagepresse also nicht ausgelastet.

Trotzdem besteht das Problem, dass, wenn der LKW entladen wird und der Abfall aus dem anderen Werksbereich gleichzeitig angeliefert wird, es zu Wartezeiten an der Presse kommt, die Pufferfläche überläuft, Paletten mehrmals von A nach B nach C geschoben werden müssen, um an andere Paletten zu kommen und die gepressten Ballen nicht rechtzeitig abtransportiert werden können.

Alles Muda im Sinne meines vorigen Artikels.

Gleichzeitig werden der Bediener und die Presse an sich, durch das unausgeglichene Anlieferungsverhalten (mura)kurzzeitig enorm gestresst (muri), um dann wieder eine längere Phase des Leerlaufs zu haben.

Würde man eine konstante Anlieferung im Minuten-Takt realisieren können (was aufgrund des Aufkommens gar nicht nötig ist) könnten die Pufferfläche verkleinert und Wartezeiten reduziert werden. Des Weiteren könnte ein einheitlicher Arbeitsstandard installiert werden, der ein gleichmäßiges Abarbeiten der Aufgaben effizient regelt.

Dieses Beispiel soll aufzeigen, dass Sie bei Ihrer Suche und Bekämpfung von Verschwendung immer an die 3 M's denken sollten:

muda - Verschwendung
mura - Unausgeglichenheit
muri - Überlastung

Muda kommt selten allein....

2013-06-17T16:08:00.001+02:00

voneinander abhängig (by torli)

(english version below)

Wenn Unternehmen auf dem Weg zu einem Leanen-Unternehmen sind, dann stürzen sie sich häufig auf die Verschwendung, die überall deutlich herumliegt.

Klar, dass ist das, was ihnen von Büchern und Beratern gepredigt wird.
"Benutzt Tools, wie die Wertstromanalyse, um zu Erkennen wo Wertschöpfung entsteht und wo Verschwendung entsteht und bekämpft diese Verschwendung."

Dann werden noch ganze Schulungskonzepte aufgestellt, um jeden im Unternehmen bei zu bringen, dass Verschwendung böse ist. Besonders beliebt ist hierbei der Film: Toast-Kaizen.
Je nachdem wie aufwendig dies getrieben wird, kann jeder Mitarbeiter die 7 Verschwendungsarten runter beten:

Transport
Inventory
Motion
Waiting
Overproduction
Over processing
Defects

(benutze hier die englischen Begriffe, da ich das Acronym "Tim Wood" ganz einprägsam finde)

Doch Verschwendung - bei Toyota muda genannt - kommt nicht allein daher.
Häufig wird es von zwei anderen Phänomenen begleitet bzw. verursacht: mura und muri.

mura beschreibt den Zustand der "Unausgeglichenheit". Dieser Zustand tritt immer wieder auf, wenn Prozesse nicht ausbalanciert sind oder stoßweise angesteuert werden.

muri beschreibt den Zustand der "Überlastung". Häufig verursacht ein unausgeglichener Prozess auch eine Überlastung für Mensch und Maschine, die in diesem Prozess arbeiten.

Wie bereits beschrieben sind die Unternehmen, die sich für Lean halten, mitlerweile ganz gut auf der Suche nach muda, vor allem, da es hierfür eine Menge an Tools und Schulungen gibt.

Da sich die drei M's allerdings gegenseitig beeinflussen, sollte Ihr Blick sich auch für die anderen beiden Arten öffnen. Häufig wird Ihnen auffallen, dass Sie muda nicht ohne die vorherige Beseitigung der anderen beiden Verschwendungsarten eliminieren können.

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When companies are on the way to become a lean company, they often rush to eliminate the waste that's lying around everywhere.

Sure, that's what is preached to them from books and consultants.
"Use the tools such as value stream mapping to recognize where value is created and where waste is hidden and fight the waste."

Then training concepts are established to teach everyone in the company that waste is bad. Particularly popular for this is the clip: Toast Kaizen.

Depending on the effort of these programs, each and every employee can pray down the seven types of waste:

Transport
Inventory
Motion
Waiting
Overproduction
Over processing
Defects

But waste - called muda at Toyota - comes not alone.
It is often accompanied or caused by two different phenomena: mura and muri.

mura describes the state of "imbalance". This condition occurs repeatedly, if processes are not balanced or are driven intermittently.

muri describes the state of "overload". Often an unbalanced process also causes an overload on man and machine working in this process.

As already described, the companies that consider themselves to be lean, are quite well in search of muda in the meantime, especially since there are a lot of tools and training for this.

Since the three M's influence each other, your eyes should however be opened for the other two species. You will often notice that you can not eliminate muda without removal of the two other types of waste first.

Quellen Freitag: Videos und Buchempfehlung

2013-06-07T10:47:00.003+02:00

Als Nachgang zu unserem gestrigen Stammtisch die Videos und eine Buch Empfehlung.

Anders ist besser ist ein Buch vom ehemaligen Geschäftsführer von Porsche Wendelin Wiedeking. Er beschreibt, warum es sich für Porsche (bis zu einem gewissen Zeitpunkt....) gelohnt hat einen eigenen Weg zu gehen. Interessant sind seine Erzählungen vom Turn-around, der mithilfe von japanischen Lean-Beratern gemeistert wurde.

Wertstromanalyse Teil 1

2013-06-05T16:49:00.001+02:00

Wie im Beitrag vom Montag angesprochen, ist die Wertstromanalyse ein sehr geeignetes Tool, um die größten Baustellen in einem Prozess zu identifizieren.

Kurz kann man sich eine Wertstromanalyse, bzw. das Ergebnis daraus, als einfach Darstellung des Material- und Informationsflusses vorstellen. Deshalb wird es im japanischen auch "Mono to Joho no Nagare Zu" genannt, also Grafik der Material- und Informationsflüsse.

Es gibt unterschiedlichste Abläufe eine solche Grafik zu erstellen. Im folgenden Beschreibe ich einen Weg:

Bilden Sie ein Team mit Mitarbeitern aller vom Wertstrom betroffenen Prozesse. Beginnen Sie an dem Kunden vorgelagerten Prozess (meistens der Versand).
Wie dem Namen Material- und Informationsfluss Diagramm zu entnehmen ist, interessiert Sie der aktuelle Zustand von Material und Informationen.

Gehen Sie die Prozessschritte vom Kunden den Wertstrom aufwärts in Richtung Lieferant.

Achten Sie besonders auf Material vor und hinter den Prozessen! Beachten Sie nicht nur das gerade Material, das gerade bearbeitet wird, sondern auch das, welches auf Bearbeitung oder Abtransport wartet.

Stellen Sie sich an jedem Prozessschritt folgende Fragen:

Wie viel Material liegt hier?
Wie schnell wird es bearbeitet?
Woher weiß der Prozess welches Produkt er zu fertigen hat?
Woher weiß der Prozess, wie viel er produzieren soll?
Wie schnell kann von einem auf ein anderes Produkt gerüstet werden?

Anhand der Fragen werden Sie eine Reihe von Daten aufnehmen, die Ihnen helfen eine Wertstromgrafik anzufertigen.

Nachdem der Wertstrom vom Ende bis Anfang abgelaufen und alle Fragen beantwortet und die Antworten notiert wurden, werden die Ergebnisse visualisiert.

Hierfür eignet sich zum Beispiel ein DIN A0 Brown-Paper auf dem Sie mit Sticky-Notes oder Metaplan-Karten die Prozesse abbilden und die dazugehörigen Daten visualisieren.

Wie genau die Daten sein müssen? So genau wie nötig!

Wenn es zu Diskussionen kommt, gehen Sie nochmal vor Ort und schauen Sie sich den Prozess nochmal gemeinsam an.

Die Daten der Wertstromanalyse sind zweitrangig, da Sie eh nur eine Momentaufnahme darstellen.

Wichtig ist das gemeinsame Erlebnis und vor allem Verständnis für die Abläufe zu schaffen. Damit sich später niemand rausreden kann, dass dieses oder jenes gar nicht so wäre.

Sie haben es alle gemeinsam gesehen und im Wertstrom festgehalten.

Ihr Wertstrom muss deshalb nicht so aussehen, wie auf dem Bild und auch nicht so aussehen, wie in den Lehrbüchern (die ich am Freitag vorstelle). Wichtig ist ein gemeinsames Verständnis für die aktuelle Situation gewonnen zu haben.

Die Grafik der Material- und Informationsflüsse ist meiner Meinung nach in erster Linie ein Kommunikationstool und erst in zweiter Linie ein Analyse-Tool.

Lean werden - aber wo fange ich an?

2013-06-03T14:44:00.000+02:00

(english version below)

Sie haben jetzt schon viel über Kanban, 5S und andere KVP Methoden gelesen und brennen darauf diese endlich einzusetzen.

Doch jetzt kommen die Fragen:

Wo fange ich an?
An welchem Arbeitsplatz macht es Sinn, einen 5S Workshop durchzuführen?
Wo sollte ich Kanban einführen?
An welcher Maschine sollte ich mittels SMED die Rüstzeit reduzieren?

Klar, es gibt immer ein paar Low-hanging-fruits, die man an jedem Prozesschritt durch 5S und SMED holen kann. Meistens kennen Sie die Bereiche auch schon lange. Es sind die, an denen Sie immer schon das Gefühl hatten, dass man dort mit geringem Aufwand, schnell etwas holen könnte.

Diese Potentiale sollten Sie sich tatsächlich als erstes Vornehmen,zum einen um schnelle Erfolge vorweisen zu können und zum anderen, um Ihrem Team ein paar leichte Trainingseinheiten zu liefern.

Schnelle Erfolge sind wichtig, um Außenstehenden (Mitarbeiter anderer Bereiche und Vorgesetzte) die Effekte Ihrer Maßnahmen zu verdeutlichen.

Ihrem KVP-Team eine Trainingsgrundlage zu geben, bevor es an die richtig schweren Brocken geht, fördert die Zusammenarbeit und das Selbstbewusstsein im Team.

Was kommt nach lokalen Verbesserungen?

Nachdem Sie diese schnellen Erfolge "geerntet" haben, stellt sich nun die Frage, was kommt jetzt?

Für das Gesamtsystem (vom Lieferanten bis zum Kunden) kann es sein, dass Ihre Verbesserungen keinen wirklichen Effekt erzielt haben. (Controller werden zwar häufig eine bessere Produktivität ausweisen können, aber was bringt das, wenn das Material danach ewig im Lager liegt, bevor es der Kunde kauft?).

Nutzen Sie die Methode der Wertstromanalyse, um sich einen Gesamtüberblick, über Ihren Prozess von Kundenauftrag bis Auslieferung zu verschaffen.

Denken Sie beim erstellen der Wertstromanalyse immer an die Lean Prinzipien:

Definieren Sie den Wert des Prozesses aus Sicht des Kunden
Identifizieren Sie einen Wertstrom
Suchen Sie nach dem Fluss-Prinzip
Wo greift das Pull-Prinzip?

Eine detailliertere Anleitung zur Durchführung einer Wertstromanalyse unter Betrachtung der Lean Prinzipien, werde ich kommenden Mittwoch beschreiben.

Zudem wird die Wertstromanalyse Thema des am 06.06.2013 stattfindenden Stuttgarter Lean Stammtisches sein, zu dem Sie herzlich eingeladen sind.

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By now you have read a lot about Kanban, 5S and other CIP methods and are eager to finally use them.

But where do I start?
At which workstation does it makes sense to perform a 5S workshop?
Where should I introduce Kanban?
On which machine should I reduce the change over time using SMED?

Sure, there are always a few low-hanging-fruits, which you can get at each and every process by simply applying 5S and SMED. You usually know these areas for a long time. These are the ones, where you've always had the feeling that you could get better quickly with little effort.

I encourage you to go after these potentials, on the one hand to show quick success and on the other hand to provide your team a few simple training sessions.

Quick wins are important to explain the effects of your actions to outsiders (employees and supervisors of other areas).

Training sessions are a good way to promote cooperation and self-confidence to your CIP team before going onto the really heavy chunk.

What comes after local improvements?

Once you have these quick successes "harvested" the question arises what's next?

For the entire system (from suppliers to customers), it could be possible that your local improvements have made no real effect. (Although controllers are often able to show you a better productivity, but what's that good for when material lies in the stock forever before the customer buys it?).

Use the method of "value stream mapping" to gain a general overview about your process from customer order to delivery.

Remember the principles of Lean Thinking when creating the value stream map:

Define the value of the process from the customer's perspective
Identify the value stream
Search for the flow principle
Where does the pull principle apply?

A more detailed instructions for conducting a value stream mapping workshop in consideration of Lean principles will be described next Wednesday.

In addition, the value stream mapping process will be the subject held on June 6th 2013 at the Stuttgart Lean roundtable to which you are cordially invited.

Lean Tool: Kamishibai Board

2013-05-29T07:38:00.000+02:00

Heute möchte ich Ihnen ein Tool vorstellen, dass in deutschen Unternehmen noch nicht weit verbreitet ist.

Das Kamishibai Board ist ein visuelles Hilfsmittel, um wiederkehrende Aufgaben für alle erkennbar zu managen.

Es listet die Aufgaben, deren Frequenz und den Verantwortlichen auf, der für die Durchführung der Aufgabe zuständig ist.

Durch kleine Kärtchen, die auf der einen Seite rot und der anderen Seite grün sind, wird der Status der Aufgabe angezeigt.

Rot für: noch zu erledigen,

Grün für: erledigt.

Auf diese Weise kann ein Außenstehender (z.B. Produktionsleiter auf dem gang durch die Fabrik) sofort und schnell sehen, ob alle Aufgaben, die für eine tägliche Bearbeitung vorgesehen wurden, schon durchgeführt wurden oder nicht.

Anbei ein paar weiter führende Ressourcen zu diesem Thema:

kurze Slideshare Präsentation: http://de.slideshare.net/gilesjohnston/kamishibai-boards

Beispiel eines Kamishibai Boards (by Gemba Academy): http://www.youtube.com/watch?v=MHf88PH9m3k

der Hintergrund von Kamishibai (eigentlich eine Erzähltechnik): http://www.youtube.com/watch?v=Yao60hV7Kp8

Verstehen lernen

2013-05-27T17:02:00.001+02:00

Verstehen Sie Ihr Gegenüber? (by arte_ram)

Kennen Sie das auch? Sie hören jemandem zu, der Ihnen ein Problem schildert.

Automatisch fangen Sie sofort an in Lösungen zu denken.

Wie kann ich dieser Person helfen?

Denken Sie sofort an eine Antwort, auf das, was Ihnen gerade dargelegt wird, sogar noch während Ihr Gegenüber spricht?

Denken Sie bei einer Argumentation sofort darüber nach, wie Sie Ihren Diskussionspartner doch noch von Ihrer Idee überzeugen können?

Richtiges Zuhören ist schwierig

Diese Verhaltensweisen sind typisch für uns (anscheinend vor allem Männer). Anstatt wirklich zu versuchen unseren Gesprächspartner voll und ganz zu verstehen und sich wirklich in seine Lage hinein versetzen zu wollen, denken wir gleich darüber nach, was wir getan hätten oder tun würden und geben dann einen gutgemeinten Ratschlag.

Woran erkennen Sie, dass Sie wirklich zugehört haben? Vor allem in einer Argumentation ist dies daran zu erkennen, dass Ihnen Ihre eigenen Argumente als nicht schlüssig erscheinen. Sie erkennen, wo die Lücke zwischen Ihrer Sichtweise der Dinge und der Ihres Gegenübers liegt.

Wenn Sie dies geschaft haben, fällt es Ihnen im Anschluss leichter, die Brücke zu schlagen und gemeinsam zu einer Lösungen zu kommen und am Ende eine Win-Win-Situation herbei zu führen.

Machen Sie sich den Spaß und achten Sie bei Ihrem nächsten Gespräch darauf, ob Sie in Gedanken schon eine Antwort formulieren, obwohl Ihr Gesprächspartner noch redet und zwingen Sie sich bis zum Ende zu zu hören und wirklich verstehen zu wollen.

Stoppt das Schwarze-Perter-Spiel

2013-05-15T17:25:00.000+02:00

Am Montag beschrieb ich einen Fall, bei dem Probleme und die damit verbundenen Kosten von einer Abteilung auf eine andere Abteilung gebucht wurden.

Für die abgebende Abteilung war die Sache damit abgeschlossen, denn die Zahlen stimmten ja nun wieder.

Die Abteilung, auf die die Kosten verbucht wurden, wird sich üblicherweise versuchen zu wehren bzw. versuchen die Kosten weiter zu leiten.

Dieses Vorgehen verbraucht unnötige Ressourcen und vor allem kostet es der Firma am Ende Geld. Es ist doch egal, welche Abteilung für die entstandenen Kosten am Ende gerade steht, das Geld ist der Firma als ganzes abhanden gekommen.

Wer glaubt, dass dieses Vorgehen dazu beiträgt, dass die Abteilung, die "wirklich" für das Problem verantwortlich ist, nun exzessiv daran arbeitet dieses Problem abzustellen, der irrt.

Vielmehr trägt das Vorgehen dazu bei, Fronten zwischen Abteilungen zu etablieren. Eine "Wir-gegen-Die"-Denkweise wird verfestigt.

Meine Empfehlung ist diesen "Tanz-um-die-Kostentöpfe" komplett abzuschaffen und Strukturen einzurichten, die auf eine gemeinsame Lösung von Problemen abzielen.

Ein gutes Beispiel hierfür sind sogenannte "Qualitätszirkel".

Dies sind kleine, interdisziplinär angelegte Arbeitsgruppen, die sich um Qualitätsprobleme zum Beispiel eines bestimmten Produktes oder einer bestimmten Produktionslinie kümmern.

Die verschiedenen vom Prozess betroffenen Abteilungen entsenden Mitarbeiter in diese Arbeitsgruppen. Meistens treffen sich die Mitglieder in regelmäßigen kurzen Intervallen (z.B. 3-6 mal im Monat) und arbeiten unter Anwendung verschiedener "Kreativ-Methoden" an gemeinsamen Lösungen, anstatt sich gegenseitig den schwarzen Peter zuzuschieben.

Achten Sie deshalb beim besetzen solcher Teams, dass sie hierfür ihre besten Leute entsenden, die offen für neue Ideen sind und nicht in einem Abteilungsdenken verhaftet.

In vielen Firmen sind aus solchen Qualitätszirkeln durch den intensiven Austausch verschiedener Ansichten und Ideen nicht nur Qualitätsprobleme behoben worden, sondern Ideen entstanden, wie Prozesse verbessert und Produktivität erhöht werden könnten.

Nutzen Sie einen Qualitätszirkel als Keimzelle für Ihre Verbesserungsaktivitäten und vor allem um die Hürden zwischen Abteilungen einzureißen.

Qualitätsprobleme? - Das Buchen wir auf den Einkauf.....

2013-05-13T16:07:00.002+02:00

Wer hat nun Schuld? (by LotusHead)

english version below

Viele Manager mit Budgetverantwortung kennen dieses Problem.

In Ihrer Abteilung ist ein Problem aufgetreten, welches Verluste bei Ihnen verursacht hat, für das Sie aber keine Verantwortung tragen.

Mit genchi genbutsu auf Ursachensuche

Nehmen wir die Fertigung als Beispiel:

Ihre Montageinsel kommt nicht auf die berechnete Stückzahl. Sie gehen ganz im Sinne von genchi genbutsu auf die Suche nach Fehlern vor Ort. Dort stellen Sie fest, dass fast jedes fünfte Bauteil eines Zulieferers fehlerhaft ist und Sie dieses wegschmeißen müssen.

Sie wissen aus Gesprächen mit Ihrem Kollegen vom Einkauf, dass er gerade für dieses Bauteil einen neuen Lieferanten in China aufgetan hat, der sehr viel billiger ist, als der bisherige.

Bisher war dies eine gute Untersuchung des IST-Zustandes und der Suche nach dem Grund des Problems.

Im zweifel sind die anderen Schuld

Nun aber passiert das aberwitzige in vielen Unternehmen.

Sie als Abteilungsleiter der Montage lassen die verloren gegangene Stückzahl berechnen, um dann anschließend die daraus resultierenden Kosten auf die Kostenstelle des Einkaufs schreiben zu können.

Der hat es ja schließlich verursacht und wenn er gut ist, wird er die Kosten dem Lieferanten schon aufs Auge drücken können.

Und das Beste ist, die Kennzahlen Ihrer Montage stehen wieder im grünen Bereich!

Sie müssen sich also nicht mehr um dieses Problem kümmern, da Sie die Kosten schließlich auf andere abdrücken können. Ist Ihnen doch egal, ob am Ende des Tages weniger Produkte gefertigt werden konnten, die Überstunden bezahlt auch einfach der Einkauf.

Das Problem des Verursacherprinzips

Klar, wir haben alle von der klassischen Kostenrechnung gelernt, dass das Verursacherprinzip gilt.

Aber werden die Probleme dadurch wirklich schneller angegangen?

Ist der Einkauf jetzt wirklich bemüht, so schnell wie möglich bessere Qualität einzufordern?

Vielmehr beginnt doch jetzt das alte "Finger-Zeig-Spiel". Es werden enorme Ressourcen eingesetzt, um nachzuweisen, dass nicht die Abteilung Einkauf "schuld" ist, sondern die Qualitätsprüfung, die haben das Teil immerhin frei gegeben.

So geht es dann hin und her und am Ende des Tages hat die Firma als ganzes verloren, weil egal welche Kostenstelle es am Ende trägt, es zahlt die Firma als ganzes. Zusätzlich sind während des Zeitraums der Schuldzuweisungen jeden Tag schlechte Teile verbaut bzw. weiterhin aussortiert worden.

Meiner Ansicht nach hat das gegenseitige Schuld und vor allem Kosten zuschieben keinen Mehrwert.

Es bindet nur Ressourcen und hindert uns daran gemeinsam an einer Lösung für Probleme zu arbeiten.

Wie es auch anders gehen kann, werde ich am Mittwoch beschreiben.

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Many managers with responsibility for a budget know this problem.

You had a problem in your deportment, which caused a huge loss and you department isn't even responsible for this problem.

Use genchi genbutsu to search for the cause

Let's take production as an example:

Your assembly-cell isn't able to reach the calculated quantities. In the spirit of genchi genbutsu you go down to shopfloor in search of the reason.

There you will find that almost every fifth component of a supplier is defect and you have to throw them away.

You know from conversations with your colleagues in purchasing, that he has just found a new supplier in china for this component, which is much cheaper than the previous one.

Until now you went down to see the problem yourself and tried to identify a root cause.

If in doubt, it's always the others fault

But now the ludicrous happens in many companies.
You as head of assembly order your engineers to calculate the lost pieces so you can subsequently write the resulting costs to the cost center of purchasing.
Why? Because he made the decision to buy from this new supplier and so he has to feel the consequences. If he's a good purchaser he will be able to let the supplier pay for this anyway.

And best of all, the figures for your department are back to green!

You don't have to worry about this problem anymore, since you can allocate your costs to other departments. It's not your problem if you can't reach your quotas set for the day and if you have to work overtime, purchasing will have to pay for that too.

The problem with the cost-by-cause principle

Sure, we've all learned from traditional cost accounting that the polluter pays principle applies in any case.
But are problems tackled faster by this principle?
Will purchasing really go after their supplier to get better quality as soon as possible?

Rather the old game of "how is responsible for what" starts. Enormous amounts of resources are used to demonstrate that purchasing is not "guilty", either way it's been the quality control who at least released those parts for production.
And so it goes back and forth and at the end of the day the company as a whole has lost, because no matter what cost center carries the cost at the end, it's the company's money anyway.
In addition, every day bad parts have been installed or at least sorted out during the period of recriminations.

In my view, this mutual accusing and above all pushing costs on others has no added value to anything.
It only ties up resources and prevents us from working on a solution to problems together.

On Wednesday I will describe how there can be a better way.

Ist "Sehen lernen" genug?

2013-05-07T15:04:00.001+02:00

Don't jump to conclusion (by Dhiegaum)

Der Titel meines Blogs ist "Sehen lernen".

Es geht hauptsächlich, um die Fähigkeit Verschwendung in (Unternehmens-)Prozessen zu erkennen und diese dann zu beseitigen.

Meiner Meinung nach, kann man den Titel noch um Zusatz erweitern. "Sehen lernen heißt verstehen lernen".

Nicht gleich nach Lösungen suchen

Es geht nicht nur darum Verschwendung einfach nur zu erkennen und zu sagen: Ich hab's als erster gesehen, ich weiß auch wie wir sie eliminieren, also macht was ich sage.

Vielmehr sollte der Prozess weitergehen. Wenn Sie eine Form von Verschwendung erkannt haben, denken Sie nicht gleich an Lösungen! Versuchen Sie wirklich im Detail zu verstehen, warum diese Art der Verschwendung gerade dort zu diesem Zeitpunkt aufgetreten ist.

Suchen Sie nach dem zugrunde liegendem Muster!

Ein Beispiel aus der Arbeitsplatzgestaltung.

Stellen Sie sich vor, Sie sehen jemanden beim Konfektionieren einer Bestellung zu.

Ihnen fällt sofort auf, dass er für jeden einzelnen Artikel von seinem Arbeitsplatz zum Regal läuft, sich dort aus Gitterpaletten den entsprechenden Artikel holt und wieder zu seinem Verpackplatz geht.

Sie schließen ganz klar: Verschwendungsart: Transport! Auch haben Sie gleich eine Lösung parat: dem Mitarbeiter wird ein Kommissionierwagen bereitgestellt, auf dem er alle seine Artikel für einen Auftrag sammeln kann und mit denen er zum Verpackplatz gehen kann, um diese dort zu verpacken.

Super! Sie haben die Verschwendung Transport minimiert. Statt mehrmals für jeden einzelnen Artikel hin und her zu laufen, muss er nun nur noch einmal die Regalreihen ablaufen.

Wichtig ist das Wertschöpfende

Was aber ist das wirklich wertschöpfende?

Das Verpacken! Der Moment, in dem der Mitarbeiter einen Artikel in den Versandkarton steckt.

Wäre es nicht geschickt, wenn der Mitarbeiter alle Materialien an seinem Verpackplatz hätte und nur noch seine Hand ausstrecken müsste, um nach ihnen zu greifen?

Das funktioniert mit Artikeln, die in Gitterboxen angeliefert werden natürlich nicht.

Aber müssen die Artikel wirklich in Gitterboxen kommen? Reichen nicht auch kleine Behälter, die direkt am Arbeitsplatz bereitgestellt werden können?

Manchmal ist es einfach eine Verschwendungsart zu minimieren und dabei die eigentliche Ursache für die Verschwendung aus dem Auge zu verlieren.

Geben Sie nicht gleich bei der ersten erkannten Verschwendungsart auf, fragen Sie weiter nach Warum diese aufgetreten ist, bis Sie wirklich verstehen, was zur Verschwendung geführt hat.

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This blog's title is "learning to see".
It is mainly about to the ability to recognize waste in (business) processes and to eliminate it.

In my opinion, one can expand the title to "Learning to see is to understand."

Don't shoot for solutions

It isn't just done with simply to identify waste and to say I've seen it first, I also know how to eliminate it, so do what I say.

Rather the process should continue. If you have identified a form of waste, do not immediately think of solutions!
Rather really try to understand this type of waste in detail, why did it occur at this point at that moment.
Look for the underlying pattern!

An example from gemba:
Imagine you're watching a person picking an order in a warehouse.
You notice right away that he runs from his desk to the shelf for each particular item on his packing list. The items are stored in big bulky boxes.

You conclude quite clearly: type of waste: Transportation!
You also already have a solution: the employee is provided a picking cart on which he can collect all his articles for an order and then go to his desk to wrap it up there.

Super! You have minimized the waste of transportation.
Instead he has to run back and forth several times for each item on his list, he now only has to run through the aisles once.

It's the value-added part, what's important

But what in this process is really worth adding for the customer?
The packaging! The moment at which the employee puts a product into the box.

Wouldn't it be more convenient if the employee had all the materials at his desk, so he only has to stretch out his hand to reach for them?

This does not work with items that are delivered in big bulky boxes, of course.
But do your items really need to come big boxes? Wouldn't it be ok if they came in small containers which can be provided directly at the workplace?

Sometimes it seems to be easy to minimize one type of waste, but you might be losing the actual cause of the waste out of sight.
Don't give up after you recognized one type of waste at the first time, ask deeper "Why" this occurred until you really understand what has led to this type of waste.

Kampf der achten Verschwendungsart!

2013-05-03T12:57:00.000+02:00

Am vergangenen Mittwoch feierten wir am 01. Mai den "Tag der Arbeit".
Seine Ursprünge gehen auf einen Generalstreik zurück, der im Jahr 1886 stattgefunden hat.

Auf dem Haymarket in Chicago entwickelte sich aus der Demonstration für bessere Arbeitsbedingungen ein Massaker mit mehreren Toten und Verletzten nachdem eine Bombe gezündet worden war und die Polizei in Panik mit Gewalt reagierte.

Die Arbeiter demonstrierten damals gegen einen 12 Stunden Tag bei geringst möglicher Bezahlung.

Die achte Verschwendungsart

Auch heut zu Tage gehen noch viele Arbeitnehmer am ersten Tag im Mai demonstrieren und erinnern so an diesen Aufstand und an die Forderungen der Arbeiterschaft.

Leider werden in Unternehmen all zu häufig, die Arbeiter als Kosten auf zwei Beinen angesehen und das enorme Potential der gut ausgebildeten und motivierten Arbeitnehmer verkannt.

Jeffrey Liker benannte dies in seinem Buch Der Toyota Weg als die 8 Art der Verschwendung.

Ich möchte Sie heute aufrufen sich zu hinterfragen, ob Sie immer das volle Potential Ihrer Mitarbeiter ausnutzen oder nur deren physische Arbeitskraft?

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Last Wednesday we celebrated international "Labor Day" on May 1st.
Its origins go back to a general strike that took place in 1886.
Workers back then. demonstrated against a 12 hour day at the lowest possible payment.

At the Haymarket massacre which took place in Chicago, multiple deaths and injuries developed from a demonstration for better working conditions. A bomb detonated in the crowd and police responded with violence due to the panic which occurred.

The eighth art of waste

All around the world at the first day in May many workers go to demonstrate and so remember the uprising and demands of their predecessors.

Unfortunately, all too often in business, the workers are still viewed as costs on two legs and the enormous potential of well-trained and motivated employees is ignored.

Jeffrey Liker in his book "The Toyota Way" called this the 8th type of waste.

I'd like you to ask yourself the question today, whether you have exploit the full potential of your employees or only their physical labor?