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Pesquisa de clima fortalece gestão da AGCO

noreply@blogger.com (Unknown) — Sun, 19 Aug 2012 00:13:00 +0000

Por Patrícia Bispo

Se por um lado os profissionais precisam atender às expectativas da empresa que os contratou, por outro a organização também necessita ter uma visão clara daquilo que o seu capital humano espera dela. Ou seja, identificar se os processos de gestão contribuem para o atingimento das metas e até mesmo como os colaboradores percebem-se dentro do contexto vivenciado dia a dia.

Para isso, não é suficiente ter apenas boa vontade. Por esse motivo muitas empresas recorrem à pesquisa de clima organizacional (PCO) - um valioso recurso que tem permitido a identificação de pontos fortes, bem como os que devem ser trabalhados a fim de que exista uma unicidade entre profissionais e o DNA organizacional. Um bom exemplo é o caso da AGCO América do Sul, que desde 2005 aplica a Pesquisa de Opinião Global, em todas as regiões em que está presente no mundo.

A AGCO é fabricante e distribuidora global de equipamentos agrícolas, detentora das marcas do setor - Challenger, Fendt, Massey Ferguson e Valtra. A empresa possui sua sede em Duluth, na Georgia, nos Estados Unidos, realizando atendimento aos clientes através de suas mais de 3.100 concessionárias independentes e distribuidores que se localizam em mais de 140 países. Atualmente, possui aproximadamente 17 mil colaboradores em todo o mundo.

De acordo com Tatiana Kipper, diretora de Serviços de Recursos Humanos da AGCO América do Sul, o principal objetivo da ferramenta é medir a satisfação dos colaboradores em dimensões como comunicação, liderança, entendimento dos objetivos estratégicos, reconhecimento, desenvolvimento entre outros. "A aplicação da pesquisa ocorre a cada dois anos e esse período foi determinado, para que o plano de ação seja executado e nossos funcionários percebam o resultado das ações", complementa.

Implantação - Ao ser questionada como ocorreu a implantação da Pesquisa de Opinião Global, a diretora de RH explica que o processo foi conduzido pela própria corporação e que a sua solicitação partiu do Top Management da AGCO, ou seja, o CEO e os vice-presidentes globais da corporação.

"Como a AGCO era uma empresa nova que crescia através de aquisições, a gestão da empresa entendeu que seria necessário avaliarmos e acompanharmos o nível de satisfação da empresa, já que a AGCO enquanto corporação estava fortalecendo a sua interação com as marcas adquiridas e desenvolvendo uma cultura organizacional própria", cita Tatiana Kipper, ao destacar que a fase inicial foi encontrar um parceiro e uma ferramenta adequada à realidade vivenciada pela companhia e que atendesse globalmente às necessidades do negócio", relembra a diretora de Recursos Humanos.

Na sequência, definido o processo e sendo o mesmo aprovado pelo staff da companhia, ocorreu a divulgação e o alinhamento com todas as regiões em que a empresa estava presente, para que houvesse suporte e buy-in. Posteriormente, realizou-se um plano de comunicação para toda a empresa reforçando os objetivos da companhia e principalmente a confidencialidade do processo que chegaria até os nossos colaboradores.

No início da aplicação da Pesquisa de Opinião Global, Tatiana Kipper afirma que a companhia encontrou a dificuldade em relação à logística, pois promover uma pesquisa de clima que deveria atingir um público-alvo de aproximadamente 14 mil profissionais, não era uma ação fácil. Além disso, esses colaboradores estavam localizados em vários países e muitas dessas pessoas precisaram responder aos questionários impressos em papel, uma vez que em determinadas localidades os funcionários não tinham acesso a computadores. A questão da confiabilidade também foi outro desafio a ser vencido pela companhia, porque muitas unidades nunca haviam participado de uma PCO.

Comunicação interna - Para dar suporte à Pesquisa de Opinião Global e garantir que os profissionais compreendessem os objetivos e como a mesma ocorreria na prática, elaborou-se um plano de comunicação, bem como foram criados grupos focais para discutir os resultados e a partir dessas informações, construiu-se um plano de ação.

"Realizamos reuniões com gestores para definir a execução do plano de ação e encontros com grupos de funcionários para divulgar plano de ação. Hoje, em toda a ação implementada vai com um selo da pesquisa para o funcionário identificar que aquela ação é resultado da pesquisa de opinião", enfatiza Tatiana Kipper, mencionando, ainda, que outro ponto relevante foi o fato das também lideranças terem sido preparadas para darem respaldo à pesquisa, visto que receberam treinamento e participaram de todo o processo de implantação do plano de ação.

Pesquisa na prática - A pesquisa de clima organizacional da AGCO acontece em via eletrônica e ainda em papel, para aqueles profissionais que não possuem acesso ao computador. Os resultados vão diretamente para a Towers Watson, nos Estados Unidos, onde os dados são compilados. As pesquisas em papel, é importante destacar, são depositadas pelo próprio funcionário diretamente em caixas fornecidas pelos Correios e posteriormente enviadas aos Estados Unidos. "Começamos o processo praticamente dois meses antes com a comunicação e com as questões relacionadas à logística. A pesquisa em si acontece por duas semanas e a divulgação em torno de dois meses, depois da pesquisa encerrada. O processo todo acontece em aproximadamente quatro meses", pontua a diretora de RH.

Na última pesquisa realizada pela companhia a área de Recursos Humanos contratou uma consultoria para realizar grupos focais e discutir os resultados de forma confidencial com os funcionários. Isso funcionou muito bem, pois os colaboradores sentiram-se mais à vontade para discutir temas mais delicados. A equipe de RH dedicou-se muito à comunicação de todas as fases, à logística da pesquisa e aos grupos focais, sempre conduzindo as reuniões com a gestão e coordenando o plano de ação da empresa.

Benefícios - De acordo com Tatiana Kipper, a pesquisa de clima trouxe vários benefícios à organização. Dentre eles, a oportunidade de direcionar as ações e o investimento da Gestão de pessoas, sem dúvida, é o maior. Além disso, a ferramenta possibilita a oportunidade de envolver os gestores no processo e torná-los responsáveis pelo plano de ação, melhorando a relação deles com os funcionários. O processo também fortaleceu a credibilidade da empresa e a abertura para discutir chances de melhorias em todas as áreas. Graças à pesquisa de clima da AGCO, a empresa realizou mudanças positivas para o dia a dia dos colaboradores. Como exemplos, podem ser citados: reformas no refeitório, criação de programas de reconhecimento e de desenvolvimento.

Por fim, ela assinala que a adoção de ferramentas como a pesquisa de clima organizacional é importante porque oferece informações importantíssimas para a empresa entender como sua gestão está atingindo os seus resultados e se esta forma está adequada à cultura, aos valores, à visão e à missão que ela construiu. "Outra grande vantagem é investir em ações que realmente impactem na satisfação dos colaboradores e que proporcionem um ambiente mais saudável e adequado ao atingimento dos objetivos organizacionais. Também traz uma abertura maior das pessoas discutirem temas que impactem no seu dia a dia junto ao seu gestor", conclui a diretora de Serviços de Recursos Humanos da AGCO América do Sul.

Como líderes inovadores tratam as idéias criativas

noreply@blogger.com (Unknown) — Sat, 11 Aug 2012 18:30:00 +0000

por JAIRO SIQUEIRA

Você já deve ter presenciado esta cena várias vezes: alguém apresenta uma nova idéia, cheio de entusiasmo, e as cabeças começam a balançar negativamente, murmurando “Não! Não! Não!”.Mais uma idéia é liquidada, sem maiores preocupações em examinar seus méritos. Ela é simplesmente fuzilada por causa de um aspecto que a torna impraticável na opinião dos avaliadores. Nenhuma tentativa é feita para trabalhar a idéia, explorar seus pontos positivos e neutralizar seus pontos negativos.

Esta é uma situação muito comum em todas as organizações; diariamente milhares de idéias são jogadas fora sem a consideração de suas possibilidades. O aspecto mais trágico desta atitude é que ela acaba por inibir as cabeças pensantes da empresa. Para cada idéia criativa descartada, há um criador de idéias imaginando se vai se arriscar a oferecer outras.

Em situações semelhantes, você pode agir como um coveiro ou como um jardineiro. O coveiro trata de enterrar a nova idéia o mais fundo possível, de forma que ela não volte a incomodá-lo. O coveiro de idéias tem o hábito de examiná-las com base na sua viabilidade imediata e descartar todas as que apresentem qualquer indício de dificuldades na sua adoção.

O jardineiro sabe que a semente de toda inovação é uma idéia altamente especulativa, e inacabada, que precisa ser trabalhada par se tornar viável e prática. Pela sua própria natureza, quanto mais ambiciosa a idéia, mais frágil ela se apresentará, mais falhas terão que ser corrigidas. É importante reconhecer que na medida em que você afasta os obstáculos, isto é, constrói a viabilidade da idéia, você está modificando-a, ou mesmo transformando-a. O resultado final pode ser bem diferente da idéia original. Isto é a verdadeira natureza do desenvolvimento de idéias. Não há nada de errado neste processo, desde que o produto final seja reconhecido como valioso, útil e viável. Neste caso, o valor da idéia original está no seu papel de gatilho do processo de inovação.

A beleza desta abordagem é que ela permite que você comece com uma idéia muito nova e fresca e não se deixe cegar pelos seus inevitáveis defeitos. Como você tem os meios de construir sua viabilidade de forma sistemática, há mais liberdade em usar sua imaginação para melhorá-la ou mesmo transformá-la. Neste processo de desenvolvimento de idéias, o jardineiro percorre uma trilha de cinco etapas.

Avaliação e desenvolvimento de idéias com mente aberta
Etapa 1: Diga simplesmente “talvez”
Segure o primeiro impulso de dizer “não”. A negativa corta todo um mundo de possibilidades. Nesta etapa você deve dizer a si mesmo que, dada à nova idéia uma atenção construtiva, ela pode mostrar seus méritos e se tornar muito valiosa.

Etapa 2: Encontre os positivos
Articule aqueles aspectos e características da idéia que são positivos, mesmo que você não a aprove na sua totalidade. Tente ser específico sobre os pontos positivos. Esta é uma etapa importante, pois estabelece uma atitude mental diferente da atitude típica da resposta “aqui está o que esta idéia tem de errado”. Esta atitude construtiva cria uma chance da nova idéia viver um pouco mais e revelar um surpreendente número de características positivas que, de outro modo, não seriam percebidas.

Etapa 3: Identifique os problemas a solucionar
Considere que os aspectos negativos são obstáculos a serem superados, e não razões para descartar a nova idéia. Tenha em mente que, na vida de uma nova idéia, este é o momento mais vulnerável e uma abordagem negativa certamente a matará prematuramente. Não se trata de negligenciar os aspectos negativos associados à idéia, mas sim de mantê-la viva pela clara identificação de medidas a serem tomadas para neutralizar estes aspectos negativos. Por exemplo:

“É muito caro. Não podemos fazer isto dentro do nosso orçamento”.

Torna-se em:

“Vamos ver se podemos fazê-lo a um custo menor”.
Todas as duas declarações tocam a questão dos custos. A primeira fecha as portas, a segunda a deixa aberta e convida os solucionadores de problemas a continuar seu trabalho.

Etapa 4: Gere idéias para remover os obstáculos
Concentre-se primeiro no problema mais difícil e gere idéias específicas para removê-lo. Comece pelo obstáculo mais desafiador, pois, com muita freqüência, os outros são derivados deste problema maior; resolvendo o maior, você estará resolvendo os outros também. Continue removendo os obstáculos remanescentes, até que você tenha desenvolvido um conceito que possa ser considerado viável e valioso.

Etapa 5: Crie um plano de ação
Articule ao novo conceito que você desenvolveu, certificando-se de ele inclui todos os elementos que você incorporou para torná-lo viável e acionável. Liste as medidas necessárias para realizar a implementação.

Com estes simples cinco passos, você não só resolveu um problema crônico. O mais importante é que você deixou claro para sua equipe que valoriza suas contribuições e sabe como tratar suas idéias de forma construtiva. É através de gestos concretos como este que a empresa se mostra verdadeiramente receptiva às pessoas criativas e as estimula a continuar pensando.

Convite ao pensamento: por que valorizar o desenvolvimento de pessoas?

noreply@blogger.com (Unknown) — Tue, 31 Jul 2012 18:01:00 +0000

Por Carolina Oliveira dos Santos

Atualmente, dentro dos contextos organizacionais mais diversos, a construção de novos paradigmas de gestão vem fazendo-se presente, independente do porte ou área de atuação.

Dentro deste cenário, observa-se a frequente política de tentativa e de erro, desde ações de marketing e divulgação, até a escolha de profissionais devidamente qualificados para exercer as funções criadas e elaboradas para atender à demanda de novos produtos e projetos inovadores.

Um erro crasso cometido pelos mais bem-intencionados empreendedores está fortemente relacionado ao recrutamento e à seleção de talentos, dos quais, quando não são contratados através do modo ‘vapt-vupt', atendendo à obediência cega em ocupar urgentemente aquela vaga em aberto, apelando ao coração e não ao bom senso.

Empregar pessoas e mantê-las na empresa, não é e nem nunca será a mesma coisa do que: atrair e desenvolver talentos. Porém, é incrivelmente prático e correto, começar assim e melhorar a visão e a ação neste sentido.

A questão pede atenção, pois a quantidade de mão de obra paralisada e estagnada, carente de maior consideração, desenvolvimento e, merecedores da sensação de ‘pessoas pensantes' é cada vez maior dentro das organizações.

Olhar ao redor, apurar os ouvidos e ouvir, são ações que podem facilmente fazer qualquer líder ter um ótimo material para saber por onde começar a fazer seus colaboradores sentirem-se participantes.

A grande questão está no que Bernardo, aponta no texto: O Medo do Novo - A Criatividade no Contexto Escolar, como sendo um tipo de "arrogância defensiva do conhecimento instituído", que poderia começar a ceder lugar à sabedoria que nasce do respeito e aceitação da diversidade como fonte de riqueza dos diversos pontos de vista.

Selecionar, empregar, manter e desenvolver talentos de modo produtivo e focado nas reais necessidades que, tanto a função quanto o funcionário precisam são meios eficazes de agregar valor ao negócio e, certamente, irão impactar nas demais ações de marketing externo e interno.

Bernando afirma, ainda, que aumentando as possibilidades de convivência criativa e produtiva entre as diferenças cria-se um equilíbrio dinâmico e criativo, onde teremos, então, um campo fértil de possibilidades em desenvolver um colaborador mais dinâmico, ativo e presente.

Essa postura desenvolvedora de talentos é na verdade essencial para que a qualidade percebida do produto ou serviço de uma empresa seja cada vez mais valorizada, e esse valor precisa, e deve, partir do próprio empregado.

O problema é que muitos empresários não entendem a real importância de cuidar do colaborador como fonte primordial de valor agregado, e transforma, desde a base ao todo, toda a empresa em uma imensa Torre de Babel, onde o diálogo fica, até certo ponto, inviabilizado, pois não há um movimento concomitante de integração da diversidade num todo coerente.

Segundo Hillman a palavra controle significa "contra o rolo", e que o controle busca eliminar os obstáculos "que possam nos fazer sombra" e "prevenir a interferência", tendo um efeito conservador.

O controle, para manter sua presunçosa posição de comando, depende de uma visão defensiva, e as qualidades - exigência de lealdade, exatidão, suspeita do que está oculto, vigilância - são qualidades paranoicas, e invariavelmente resultam na exata medida do que se quer prevenir, ou seja, na prática, a falta de mão de obra qualificada, falta de funcionários qualificados e colaboradores que não vestem a camisa com amor e prazer.

Se, ao iniciarmos qualquer empreendimento, começarmos, além de encontrar e desenvolver as melhores práticas de gestão e tecnologia, tanto de recursos físico, quanto de pessoas, baseadas num conceito mais amplo de controle, ir além da estabilidade focada nas pautas estáticas de gestão.

Mas na iluminação das potencialidades e da renovação das capacidades individuais; iremos certamente proporcionar a expansão de uma consciência mais ampliada de participação e conhecimento, estimulando nos indivíduos a real vontade de crescer e transformar qualquer organização ou empreendimento em algo maior, parte também de suas conquistas e projetos pessoais, voltadas aos crescimento e comprometimento real.

Fica o lembrete da frase de um filme bem interessante chamado, Campos dos Sonhos: "Se você construir, eles virão".

Benefícios vão além do berçário

noreply@blogger.com (Unknown) — Fri, 27 Jul 2012 13:23:00 +0000

por Julio Caldeira

Quando o assunto é maternidade e trabalho sobram preocupações para todos os lados. Pais e mães quase sempre se sentem divididos entre as responsabilidades da carreira e as (muitas) tarefas que a nova condição lhes impõe. Na outra ponta ficam as empresas que, não raro têm de lidar com um funcionário que, mesmo presente, pode estar com a atenção mais voltada para o berço do que para a mesa de trabalho.

Na tentativa de facilitar este momento tão marcado por mudanças, algumas empresas incluem, entre os seus benefícios, programas e ações que visam apoiar mãe e pais antes e também depois do parto. É o que mostra o trabalho do Grupo de Apoio à Maternidade e Paternidade (Gamp), especializado no atendimento à família, da gestação à primeira infância, que desde 1995 estendeu o trabalho também para o mundo corporativo. “As empresas estão cada vez mais conscientes da necessidade de oferecer benefícios para os futuros pais”, afirma a psicanalista Anna Mehoudar, fundadora do Gamp.

O trabalho inclui cursos de preparação para o parto e cuidados com o bebê – os encontros podem acontecer in company ou no espaço da instituição – e atendimento domiciliar pós-natal, a cargo de uma equipe multidisciplinar, com psicanalistas, enfermeiros e pediatras.

Anna atribui o interesse das empresas por esse tipo de benefício à crescente presença da mulher no mercado de trabalho. “A população feminina economicamente ativa cresceu 30% nos últimos 20 anos”, informa a psicanalista. “As mulheres ocupam 42% dos postos de trabalho no Brasil, com previsão de subir para 49% em 2020”. Em paralelo, há também a mudança no perfil da paternidade, com os homens mais próximos da fase que compreende o parto e os primeiros cuidados com o bebê. “Eles têm participado cada vez mais do pré e pós-natal e da educação dos filhos”, afirma Anna. “E ninguém consegue ser 100% produtivo se a família não está bem.”

Visita pós-parto

O menor impacto da maternidade/paternidade sobre a produtividade dos funcionários aparece entre os benefícios percebidos pelo diretor de Performance, Remuneração e Benefícios do Itaú-Unibanco, Sergio Fajerman. A empresa, cliente do Gamp, criou os programas Bebê em Casa e Bebê a Bordo há cinco anos, com o objetivo de atender a pontos-chave que preocupam os pais que trabalham fora, como o desmame precoce, as inevitáveis ansiedades e inseguranças enfrentadas pelos adultos diante da responsabilidade por uma nova vida e até a depressão pós-parto.

Para Fajerman, tratar dos principais aspectos desse momento – das questões psicológicas e dinâmica da família aos detalhes sobre nutrição – “propicia maior segurança aos colaboradores nessa jornada, e isso se reflete no cotidiano deles, dentro e fora da instituição”.

As famílias inscritas no Bebê em Casa recebem, até 15 dias depois do parto, visitas de uma enfermeira especializada nesse tipo de atendimento, uma profissional que orienta sobre aleitamento e cuidados cotidianos com o recém-nascido, incluindo aspectos como banho, posição para dormir, refluxo, cólicas e cuidados com o umbigo. Trinta dias após o parto são avaliados os resultados da visita e reforçados outros serviços quando necessário. Já o Bebê a Bordo consiste em cursos presenciais ministrados por um médico ginecologista. Ambos os benefícios se estendem a mamães e papais.

Pertinho do bebê

Grande empregadora de mão de obra feminina, a Natura também estende os benefícios para muito além da creche e do berçário. São três as ações cobertas pelo programa Cuidando de Quem Cuida: o curso de gestante, o programa pré-natal e as visitas pós-natal. A coordenadora de Benefícios da organização, Sandra Gonçalves, também destaca a tranquilidade dos pais como o maior ganho, tanto para eles quanto para a empresa. “O fato de você ter o seu filho próximo te permite trabalhar muito mais tranquilo, porque você sabe que, se algo acontecer, você será avisado e estará ali bem perto dele”, avalia. “A confiança do colaborador em relação à empresa também aumenta”, acrescenta.

Os cursos para gestantes, oferecido para todos os colaboradores, são realizados nas dependências da empresa, duas vezes ao ano, no início de cada semestre. Já o programa pré-natal cuida especificamente da saúde física da mulher. Atende funcionárias, esposas e dependentes de colaboradores, com consultas feitas nos ambulatórios da Natura. “Quem participa deste programa, mesmo que tenha um plano de saúde que cubra somente enfermaria, pode escolher um hospital com apartamento para o parto”, informa Sandra. As visitas pós-natal, feitas somente às funcionárias da empresa, incluem também apoio emocional e psicológico para a mãe e para os demais adultos da casa. “O atendimento se dá no sentido de amenizar algum tipo de angústia que a maternidade e a paternidade possam causar – que podem até evoluir para um quadro de depressão”, esclarece a executiva.

Call Center e Gestão de Pessoas: diálogo possível?

noreply@blogger.com (Unknown) — Wed, 18 Jul 2012 23:48:00 +0000

57% das empresas de call center encontram dificuldades na contratação de mão de obra, indica sondagem da Boucinhas&Campos

Uma pesquisa realizada pela consultoria Boucinhas&Campos com as principais empresas de contact center indica que 57% delas estão com alguma dificuldade na contratação de mão de obra. Entre as questões apontadas nessa área estão baixa qualificação do pessoal, absenteísmo, turnover e dificuldade de contratação para acompanhar o aumento da demanda. "A falta de preparo destes profissionais e as dificuldades em disponibilizar uma capacitação de qualidade em tempo hábil influenciam na qualidade das operações e na satisfação dos clientes finais e contratantes", comenta Celeste Boucinhas, sócia diretora da consultoria.

O segundo fator apontado pelos executivos das empresas de call center é a manutenção do crescimento do setor. Para 21% deles este é o grande desafio. "A disputa acirrada por custos cada vez mais baixos nas operações prejudica diretamente a rentabilidade das operações, pois o que se observa é uma canibalização entre empresas, impactando drasticamente as margens operacionais, além da obtenção de mão de obra especializada", completa Celeste, que também destaca que a ampliação da qualidade operacional possibilita uma melhor precificação e, consequentemente, uma melhor prestação de serviços.

A sondagem mostra também a necessidade de mudar a imagem do setor (21%). "As empresas precisam desenvolver e apresentar um novo conceito de serviços de Contact Center que ultrapasse o modelo atual de atendimento "robotizado", agregando a percepção de atendimento diferenciado", afirma Tiago Vianna Martins, gerente geral da Boucinhas&Campos.

Diversificar a carteira de clientes é outro desafio apontado em 7% das respostas, ampliando o foco de empresas que possuem um elevado volume de operações como alvo para os próximos anos. A proposta seria atuar em serviços mais abrangentes apoiando essa ampliação no know how de suas experiências nos processos que envolvem a prestação de seus serviços. Esta medida é apontada como uma saída para ampliar o faturamento.

Outra importante constatação foi a dificuldade em relação à representação do segmento. Este ponto está relacionado a uma questão estrutural, em que as forças representativas apresentam baixa efetividade na defesa dos interesses e em relação a determinadas necessidades estratégicas.

Principais ações - Para lidar com os desafios, os entrevistados apresentaram diversas soluções. Com foco em resolver as questões envolvendo mão de obra:

1o. Destaca-se o investimento em capacitação e planos de carreira com 43% das respostas. Essas medidas têm como principal objetivo solucionar pontos críticos, entretanto, abordam apenas questões mais operacionais das dificuldades que tem raízes em assuntos estruturais da cultura do país e segmento.

2o. Aparece a melhoria na remuneração, estratégia apontada por 21% dos entrevistados. Para isso, será necessária maior aproximação com os contratantes, para alertar sobre a necessidade de intervir nesta questão ponderando os resultados em uma visão de médio prazo, além de uma postura mais firme das empresas.

3o. Outros 20% dos entrevistados indicaram como solução migrar centrais de atendimento para outras regiões do País, desenvolvendo sites em lugares estratégicos obtendo ganho com a redução do custo operacional.

4o.Investimentos em tecnologia para automatizar determinadas funções e processos foram apresentados por 19% como ferramentas que objetivam o aumento da produtividade com redução de custos, gerando processos mais eficientes.

5o. Ferramentas de gestão que permitam maior monitoria de qualidade do serviço e do negócio foram indicadas por outros 21% dos participantes.

A transição da prestação de serviços para modelos em BPO indica uma continuidade da tendência apontada na pesquisa anterior.

Todavia, esta transição ainda é vista com certa timidez, graças à dificuldade estratégica de entrar em setores que já possuem grandes players consolidados.

A "união de players" também foi apontada pelos entrevistados como uma importante solução estratégica, buscando por meio de entidades, organizações e parcerias apoio através de interlocutores para o segmento. Apesar deste movimento, os resultados são considerados de baixo impacto efetivo.

Previsões para o setor - Apesar do cenário que mostra que o setor ainda precisa melhorar em alguns aspectos, os entrevistados indicaram um alto grau de otimismo quanto às perspectivas futuras para o setor: 64% acreditam em crescimento e indicam alta probabilidade de seguir a casa dos dois dígitos.

Já 21% apontam ampliação da carteira de serviços. Estão englobadas nessa categoria fatores como a internacionalização das empresas visando serviços Offshore para América Latina; expansão e ampliação da carteira de serviços bem como o desenvolvimento de novos serviços que agreguem novas oportunidades.

Outra tendência para o setor é o estimulo e melhoria substancial na qualidade dos serviços prestados. Com o aumento de pressão por parte dos clientes finais exigindo maior qualidade, por meio de novos meios de comunicação (como as redes sociais, que geram uma nova modalidade de interação entre clientes e empresas), deve impulsionar a reformulação dos padrões de qualidade nos próximos anos.

Nesse meio de transformação, a necessidade por profissionais multicanais é crescente, uma vez que os próximos anos indicam uma intensificação na integração entre os canais de atendimento tradicionais para com as novas formas e ferramentas, exigindo um tipo diferenciado de profissional. Essa questão foi citada por 14% dos entrevistados.

O crescimento econômico do País nos últimos anos possibilitou o surgimento de novos segmentos, que ao longo destes últimos anos vêm amadurecendo e demandando atendimento aos seus clientes. Além disso, o desenvolvimento e ampliação de tamanho e volume de determinados setores abrem portas para empresas focadas em prestação de serviços.

Dessa forma a ampliação de novos negócios e novos segmentos que visam o atendimento personalizado, e que não estão no perfil dos clientes de grandes companhias, apresentam novas possibilidades para as empresas de pequeno e médio porte, apontados por 21%.

Outras tendências apareceram de forma pontual, como por exemplo: automatizar processos de negócios capturando e priorizando o conteúdo e suas interações; criação de novos modelos operacionais; ambos com 7% cada. Houve também a consideração de que o modelo atual de precificação continue, o que acabaria influenciando e intensificando a guerra de preços, que cairiam ainda mais.

Sobre a pesquisa - O levantamento ocorreu durante o mês de junho de 2012, considerando como amostra inicial empresas do setor de Contact Center que atuam com outsourcing na prestação de serviços. A seleção das companhias participantes considerou as 20 empresas que obtiveram o maior faturamento em 2011, segundo as informações disponibilizadas pelo site Call Center info.

Este levantamento adota uma abordagem qualitativa, abordando a percepção que o entrevistado possui sobre o mercado, levando em consideração sua experiência e analise. Assim, seguimos um roteiro de questões sobre: as principais dificuldades que o setor enfrenta; as principais soluções apresentadas pelo mercado para enfrentar os desafios propostos e tendências do mercado para os próximos anos.

FONTE: LVBA

Parabéns! Você é líder. Agora, se vira...

noreply@blogger.com (Unknown) — Tue, 17 Jul 2012 00:29:00 +0000

Por Ricardo Mallet para o RH.com.br

Ferreira era um profissional dedicado. Levava a sério seu trabalho e sempre fez questão que as coisas fossem executadas da melhor forma possível, sem erros, precisas. Seu evidente comprometimento com a qualidade não demorou a gerar ótimos resultados em sua área e Ferreira passou a lograr de um grande respeito por parte da diretoria. Apesar da dedicação excessiva, sobrava tempo até para tomar uma cervejinha com os colegas no final do expediente.

Tudo ia bem. Alto comprometimento = alta produtividade = metas alcançadas. E a empresa cresceu. Agora, para dar conta da demanda, foram contratados mais três colaboradores para trabalhar na mesma área de produção do Ferreira. Três novatos precisando de treinamento e supervisão. Adivinha quem foi promovido para liderar esse povo? Ferreira, é claro! Afinal, ninguém era mais competente e comprometido. Juntamente com um aumento de salário, ele recebeu um "tapinha" nas costas e três bocas para alimentar.

Ferreira assume a responsabilidade e, como é sua característica, passa a exigir e cobrar perfeição em todas as etapas da produção. Preciosista, impaciente e intolerante ao erro, acredita que ninguém conseguiria fazer melhor do que ele. Sua grande competência técnica, antes vantajosa, representa agora uma enorme armadilha. Ferreira experimenta verdadeiras dificuldades para educar e treinar sua equipe e não consegue compreender porque seus liderados não executam com a mesma maestria que ele sempre valorizou. Dentre os três, apenas Gomes demonstrava alta competência e comprometimento com a qualidade. Mesmo assim, o resultado médio da equipe não era suficiente. Baixo comprometimento = baixa produtividade = metas não alcançadas.

Adeus cervejinha no final do expediente. Ferreira passou a se ocupar com "pepinos", "incêndios" e recorrentes relatórios de produção. O que aconteceu? A empresa perdeu um excelente técnico e ganhou um líder em apuros. Ferreira não brilhava mais aos olhos da diretoria. Era um problema, uma pedra no sapato. Os resultados de sua área eram pífios e a empresa precisou cortar custos.

Adivinha o que vem a seguir? Juntamente com uma carta de demissão, Ferreira recebeu uma caixa de papelão para levar seus pertences e a incumbência de indicar um novo supervisor. Gomes era certamente a melhor opção. Afinal, era o mais competente da equipe. Num ato final de comprometimento e dignidade, Ferreira despede-se de Gomes com um incentivo: "Parabéns! Você é líder. Agora, se vira..."

Esta é uma história baseada em fatos reais. Qualquer semelhança com a realidade não é mera coincidência. Enquanto as empresas não aprenderem a selecionar e treinar seus próprios líderes, talentos serão desperdiçados e resultados comprometidos. Apesar da competência técnica ser importante para um líder eficaz, a liderança exige o desempenho de outras competências; e isso só se alcança com seleção criteriosa, educação e treinamento, não apenas com um aumento de salário.

Será que na sua empresa essa história repete-se?

Turma do RH noturno inicia dia 23/07/2012.

noreply@blogger.com (Unknown) — Sun, 15 Jul 2012 22:56:00 +0000

Informações: 41-3029-9676

atendimento@selftreinamentos.com.br

Agenda de Treinamentos Julho da Self

noreply@blogger.com (Unknown) — Sun, 01 Jul 2012 22:54:00 +0000

E as férias vêm chegando….

Para o mês de julho a Self criou uma agenda especial para estudantes:

- Recursos Humanos – noite – Funpar – 09/07 a 20/07

- Dinâmicas para Seleção – sexta e sábado – Funpar – 20 e 21/07

- Assistente Administrativo e Financeiro – noite – Funpar – inicia dia 23/07 Novo!!

- Oratória Contemporânea – noite – terças e quintas – inicia dia 24/07 Novo!!

- Introdução à Liderança – sábado – Funpar – 28/07

- De Bem com o Relógio – sábado – Funpar – 28/07

atendimento@selftreinamentos.com.br

Equipe Self Treinamentos.

E para colaborar, descontos especiais para estudantes!

Informe-se e reserve sua vaga:

41-3029-9676

Curso de Rescisão - garanta sua vaga!

noreply@blogger.com (Unknown) — Wed, 27 Jun 2012 14:14:00 +0000

Último dia para matrícula no curso de Rescisão que será nos dias 29 e 30/06.

Assunto imperdível, aborda legislação e regras que podem evitar passivos trabalhistas.

Entre em contato e reserve sua vaga: 41-3029-9676

atendimento@selftreinamentos.com.br

Mídias sociais: compartilhar ou morrer (?)

noreply@blogger.com (Unknown) — Sun, 24 Jun 2012 20:09:00 +0000

Por Evaldo Costa para o RH.com.br

A humanidade está sempre em processo de evolução e transformação. Entender, aderir e interagir com as mudanças significa evoluir. Já resistir a elas, pode significar a morte. Foi assim em todos os estágios da humanidade. Imagine um empreendedor que tenha resistido à chegada do computador. Como você acha que ele deve estar se virando?

O que você acha que aconteceu com os empresários, que nos séculos 18 e 19 resistiram à Revolução Industrial? Imagino que não tenham muita história para contar.

Pois é exatamente isso que vem ocorrendo na Era da Informação, em que as mídias sociais têm provocado grandes mudanças na vida das pessoas e das organizações em quase todas as partes do globo terrestre. O que fazer: resistir ou aderir? Independente de ser uma empresa ou pessoa física, você não tem muitas opções. Ou aceita compartilhar ou será atropelado pelo movimento. E as suas chances de voltar ao cenário serão insignificantes.

Então, se é assim a partir do momento em que eu já adotei ou estou prestes a interagir nas mídias sociais, como devo agir? Primeiro você deve saber que é importante cuidar da sua imagem, assim como o faz quando vai a uma festa, teatro, viagem etc. A diferença é que ao sair para um evento você cuida do cabelo, coloca a melhor roupa, perfume, sapatos e se comunica face a face com um número limitado de pessoas.

Na mídia social, seu universo é muito maior. O perfume e as vestes são substituídos pelo seu talento de se comunicar virtualmente. Você tem a oportunidade de se conectar e se tornar conhecido por aqueles que podem ter interesse no que você faz. Para isso, você terá que dedicar seu tempo para interagir e sair da obscuridade.

A exposição é muito maior e os riscos de se deparar com críticas, comentários desagradáveis, reclamações sobre você, sua empresa ou seu produto, também. Uma certeza você deve ter: os seus clientes estarão sempre online e se você valoriza a sua reputação, é bom estar online também, pois só assim protegerá melhor a sua marca e seus interesses.

Caso não tenha uma ideia clara de como interagir nas mídias sociais, abaixo seguem algumas dicas que poderão lhe ajudar a colher bons frutos:

1. Preocupe-se com a sua imagem - Nada deve ser mais importante do que o seu nome e reputação. Portanto, você não deve publicar nada que não colocasse em um grande outdoor.

2. Crie, inclua-se e interaja com grupos de interesse comum - Caso você queira aderir às mídias sociais para fazer negócios, trate logo de dizer de forma cristalina o que você faz e mantenha as pessoas conectadas. Entenda que conversas entre os integrantes sobre o seu mercado serão inevitáveis. Cabe, portanto, a você encorajá-los para um bate-papo agradável e alinhado aos interesses das partes.

3. Trate criticas como oportunidades - Não encare as reclamações como problemas e sim desafios capazes de construir pontes e evitar muros entre vocês.

4. Seja proativo - Coloque tudo de positivo que puder sobre você e sua empresa na rede online (depoimentos, prêmios, vídeos etc.).

5. Mantenha o foco no que interessa - Tem muita gente que quer apenas fazer barulho e atrapalhar a sua trajetória. Se isso ocorrer, trate o assunto com seriedade, mas não alimente nada que não lhe acrescente pontos positivos.

Agindo assim, você sairá da obscuridade e terá um bom começo neste mundo que a cada dia está mais conectado pela rede virtual. Lembre-se do que reza o provérbio chinês: "Há três coisas na vida que nunca voltam atrás: a flecha lançada, a palavra pronunciada e a oportunidade perdida".

Pense nisso e ótima semana!

Curso Rescisão de Contrato de Trabalho

noreply@blogger.com (Unknown) — Wed, 20 Jun 2012 13:51:00 +0000

A próxima turma do curso Rescisão de Contrato de Tranbalho será dias 29 e 30/06/2012.

Local: Funpar: Rua João Negrão, 280 - Centro - Curitiba

Reserve sua vaga: 41-3029-9676

www.selftreinamentos.com.br

Por que calcular o Retorno Sobre o Investimento?

noreply@blogger.com (Unknown) — Sat, 16 Jun 2012 20:57:00 +0000

Por Patrícia Bispo para o RH.com.br

Desenvolver pessoas tornou-se indispensável para as organizações que querem assegurar espaço em um mercado altamente competitivo. Até aí, não há novidade alguma. A questão é saber se os investimentos destinados ao desenvolvimento dos talentos estão ou não, de fato, atendendo às expectativas do negócio. Apesar de ser relevante para as empresas, calcular o Retorno Sobre o Investimento (ROI - Return On Investiment) tem sido pouco utilizado pelas empresas brasileiras. Segundo Alessandra dos Santos Moura, diretora de Desenvolvimento Organizacional da Caliper Brasil, as organizações ainda buscam entender melhor o funcionamento dessa ferramenta.

Em entrevista concedida ao RH.com.br, Alessandra dos Santos Moura sinaliza que dentre os benefícios que gera a quem o adota, o ROI possibilita justificar gastos direcionados a iniciativas voltadas às pessoas. A ferramenta serve como argumento a favor dos benefícios de determinado investimento. "Percebo que o grande desafio para o profissional de Recursos Humanos é vender a ideia de valor agregado. Para se fundamentar isso é necessário criar indicadores. Nessa questão, noto que há muita coisa para ser aprimorada, colocada em prática e aprendida", argumenta. Durante a entrevista, ela apresenta pontos relevantes sobre essa ferramenta, inclusive o passo inicial para que o processo tenha êxito. Confira a entrevista na íntegra e tenha uma agradável leitura!

RH.com.br - Mesmo reconhecendo a importância de calcular o Retorno Sobre o Investimento, observa-se que poucas empresas brasileiras adotam essa prática. O que contribui para essa realidade?
Alessandra dos Santos Moura - As empresas ainda estão tentando compreender melhor o funcionamento do ROI, mas o domínio dessa prática é fundamental para que o departamento de Recursos Humanos assuma um papel cada vez mais estratégico nas empresas. O RH está cada vez mais apoiando projetos estratégicos e de negócios, e estamos em um processo de aprendizado sobre esta prática. Acredito que as empresas multinacionais e as de grande porte estejam mais preocupadas com este tema, em função do foco na apresentação de resultados aos investidores e de indicadores para aprovação ou para a justificativa de novos investimentos nos projetos de Recursos Humanos.

RH - Por que as empresas ainda sentem dificuldade em utilizar essa ferramenta?
Alessandra dos Santos Moura - Porque existem alguns retornos de investimentos que são difíceis de serem mensurados, como é o caso de investimento em treinamentos. Estamos falando de resultados abstratos, subjetivos e imprecisos para serem mensurados.

RH - Qual a importância do ROI para uma empresa que vive em um campo altamente competitivo?
Alessandra dos Santos Moura - Quando a área de Recursos Humanos consegue mensurar o retorno de investimentos, tem em mãos informações importantes para apoiar a negociação e a aprovação de novos projetos na área de Gestão de Pessoas, como o desenvolvimento de talentos, além de material para análise e suporte de construção de novos planos de treinamentos. Um RH atuante com este foco consegue, por exemplo, fornecer apoio na Gestão de Negócios para atuar em um mercado mais adverso ou competitivo.

RH - Qual o valor do Retorno Sobre o Investimento especificamente para a área de RH?
Alessandra dos Santos Moura - O ROI possibilita justificar gastos direcionados a iniciativas voltadas às pessoas. A ferramenta serve como argumento a favor dos benefícios de determinado investimento. Percebo que o grande desafio para o profissional de Recursos Humanos é vender a ideia de valor agregado. Para se fundamentar isso é necessário criar indicadores. Nessa questão, noto que há muita coisa para ser aprimorada, colocada em prática e aprendida.

RH - Quem está apto para conduzir a elaboração do Retorno Sobre o Investimento?
Alessandra dos Santos Moura - É importante você ter na sua equipe de RH alguém que conheça as metodologias do ROI e tenha potencial para lidar com indicadores e controles estratégicos. Essa pessoa deve estar apta para fornecer orientações e treinamentos para esta equipe, para que você possa gerenciar o retorno de investimento nos projetos da área e ter o suporte necessário para atender as demandas de negócio e atuar na gestão estratégica de pessoas.

RH - Qual a melhor forma de se iniciar o ROI?
Alessandra dos Santos Moura - Dentre as várias metodologias para se mensurar o ROI, entendo que a melhor forma de se iniciar o processo é fazendo um levantamento dos resultados já obtidos. É importante que o gestor saiba qual é o atual nível de desempenho das pessoas, bem como o potencial de cada uma delas. Assim poderá definir o grau desejado. O comparativo da situação atual com a almejada mostra qual é o gap existente. A partir desses dados, ele consegue ter um diagnóstico das necessidades de treinamento.

RH - Uma vez realizado o levantamento dos dados citados anteriormente, qual a próxima fase desse processo?
Alessandra dos Santos Moura - Em treinamentos para desenvolvimento de competências comportamentais dificilmente consegue-se mensurar o ROI em resultados financeiros. Nesses casos, o desafio é ainda maior por envolver benefícios subjetivos. Para solucionar isso, recomendamos o uso de indicadores comportamentais mensuráveis pelo desempenho. Os resultados desejados precisam ser definidos e medidos por meio de uma avaliação de desempenho. O caminho é fazer essa avaliação antes e depois da aplicação do treinamento. Também é indicado avaliar o próprio treinamento. Os participantes devem opinar sobre itens como conteúdo, material, instrutor, adequação, entre outros. Compilados esses dados convertem-se em um indicador.

RH - Quais os fatores que contribuem para o êxito do ROI?
Alessandra dos Santos Moura - O alcance de um ROI no desenvolvimento de pessoas envolve passos como um bom diagnóstico, estabelecimento de indicadores, a estruturação de treinamentos adequados e a convocação de pessoas com reais necessidades a serem desenvolvidas. Além disso, também se deve avaliar quem vai ministrar e conduzir o programa tendo o cuidado de alinhar a condução do programa aos resultados desejados.

RH - O que pode comprometer significativamente o cálculo do Retorno Sobre o Investimento?
Alessandra dos Santos Moura - Em um programa de desenvolvimento, existem variáveis que podem estar relacionadas a um resultado não satisfatório. O insucesso de um treinamento pode significar ausência de diagnóstico ou um diagnóstico mal feito. Há casos em que o tema de um treinamento não corresponde ao conteúdo e à necessidade da empresa. Para que o trabalho seja customizado é preciso haver uma proximidade entre o instrutor do treinamento e o contratante. Também pode haver limitações do próprio colaborador. Não há garantia prévia de que determinado investimento faça com que um profissional consiga desenvolver-se. É algo muito subjetivo.

RH - Que considerações a senhora pode deixar registradas, para as organizações que estão dando os primeiros passos rumo ao ROI?
Alessandra dos Santos Moura - Invista tempo para aprimorar a forma de gerenciar o ROI na Gestão de Pessoas. O mercado está cada vez mais exigente e focado em resultados. Com certeza, isso é o diferencial na atuação do profissional de Recursos Humanos, principalmente em empresas que atuam em um mercado mais competitivo.

Curso Dinâmicas para Seleção será dias 22 e 23/06

noreply@blogger.com (Unknown) — Thu, 14 Jun 2012 00:55:00 +0000

Curso com Tatiane Compagnoni, será na Funpar, dias 22 e 23/06.

Entre em contato para mais informações: 41-3029-9676

atendimento@selftreinamentos.com.br

www.selftreinamentos.com.br

Carga de trabalho impacta saúde dos colaboradores

noreply@blogger.com (Unknown) — Sun, 03 Jun 2012 23:03:00 +0000

por Thalita Battistin

O brasileiro está adoecendo mais por causa do trabalho. É o que aponta pesquisa realizada pelo Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada (Ipea), que ouviu 3.709 pessoas em todo o Brasil e constatou que pelo menos um em cada cinco profissionais já sofreu algum tipo de doença ou acidente em consequência da sobrecarga de trabalho. A pesquisa intitulada ‘A percepção dos trabalhadores sobre intensidade e exigências no ambiente de trabalho’ traz novas informações sobre a relação do volume de tarefas e exigências no espaço corporativo. Grande parte dos entrevistados - 41,6% - afirma que há uma cobrança muito grande quanto à realização de atividades que antes eram exercidas por mais de uma pessoa.

“Esse processo de intensificação do trabalho é difícil de ser observado diretamente, já que não implica aumento de horas trabalhadas, mas maior desgaste dos trabalhadores. É uma forma de as empresas reduzirem os custos totais em uma circunstância em que outros mecanismos, como extensão da jornada e diminuição de salários, não são factíveis ou até ineficientes”, explica o técnico de Planejamento e Pesquisa do Ipea, Roberto Henrique Gonzalez.

A solução para mudar este quadro está nas mãos de empresas e colaboradores, mas é complexa e desafiadora, conforme aponta Ana Maria Rossi, presidente da International Stress Management Association (ISMA-BR), associação com caráter internacional voltada à pesquisa e ao desenvolvimento da prevenção e do tratamento de estresse no mundo. “As empresas estão cada vez mais enxugando o quadro de colaboradores, mas mantendo a mesma quantidade de trabalho”, ressalta, acrescentando que isso resulta em estresse e em uma série de problemas de saúde física. “Além de a companhia frear a pressão por resultados, é importante o colaborador respeitar os seus limites”, avalia.

O empregado que está em processo de adoecimento costuma transparecer alguns sinais que permitem à empresa intervir e ajudar na sua reestabilização. “O colaborador doente sofre mudança emocional, fica agressivo ou passivo diante de situações corriqueiras que em seu estado normal o deixariam feliz ou nervoso. Além disso, há pessoas que ficam sonolentas, engordam ou emagrecem rapidamente ou descontroladamente”, explica Ana Maria.

Os danos não ficam restritos apenas à saúde do colaborador. Os prejuízos para a empresa são extremamente altos. “Isso porque há gastos com as demissões, licenças de saúde, faltas para ir ao médico, entre outros pontos.”

Uma forma de lidar com esta sobrecarga do dia a dia é manter uma vida saudável, alimentando-se e dormindo bem. Porém, caso já esteja doente, o trabalhador "deve procurar os médicos dentro da empresa e dizer o que está acontecendo, que está se sentindo mal por causa do acúmulo de tarefas; já a empresa precisa querer ajudar este funcionário, sendo que o ideal é ela contratar profissionais especializados na área da saúde", indica Leda Leal Ferreira, diretora do serviço de ergonomia da Fundacentro, única entidade governamental do Brasil que atua em pesquisa científica e tecnológica relacionada à segurança e saúde do trabalhador.

Processos trabalhistas

O aumento de trabalhadores doentes por excesso de trabalho apontado pelo Ipea pode ser observado também na Justiça. Há uma crescente demanda de processos trabalhistas em função dessa sobrecarga. Segundo dados do Conselho Nacional de Justiça, só em 2009, ingressaram quase 4 milhões de ações na Justiça Trabalhista. “O número só tende a crescer, porque o brasileiro percebeu que pode lutar pelos seus direitos”, afirma a advogada trabalhista e conselheira da Associação dos Advogados Trabalhistas de São Paulo (AATSP) Cida Prado.

Para a advogada, executar muitas tarefas isoladas em um dia ou outro não é o problema, o que prejudica a saúde é quando esses excessos viram rotina. “Quando a situação chega ao limite, os trabalhadores procuram pelos seus direitos na Justiça, processando seus empregadores, principalmente por dano moral – ofensa à personalidade e integridade do trabalhador”. Para a advogada, processar por ato lesivo deveria servir de lição para as empresas repensarem como tratar os seus colaboradores.

Nova turma do curso: Recrutamento e Seleção por Competências

noreply@blogger.com (Unknown) — Tue, 29 May 2012 12:55:00 +0000

Será dias15 e 16/06/2012, na Funpar.

Garanta sua vaga: http://www.selftreinamentos.com.br/

Curso Recrutamento e Seleção: imprescindível ao profissionais de recursos humanos.

noreply@blogger.com (Unknown) — Sun, 27 May 2012 22:46:00 +0000

A próxima turma será nos dias 15 e 16/06/2012
Vagas limitadas, garanta a sua: 41- 3029-9676 ou atendimento@selftreinamentos.com.br
41- 3029-9676

Como manter o foco...

noreply@blogger.com (Unknown) — Sun, 27 May 2012 00:07:00 +0000

Será no próximo sábado, na Funpar. Turma confirmada!

noreply@blogger.com (Unknown) — Wed, 23 May 2012 16:34:00 +0000

Site Self Cursos

Turma confirmada: será neste sábado 26/05/2012

noreply@blogger.com (Unknown) — Tue, 22 May 2012 01:02:00 +0000

Curso RH de´sábados inicia dia 19/05! Últimas vagas!

noreply@blogger.com (Unknown) — Wed, 16 May 2012 21:33:00 +0000

Veja mais detalhes: http://www.selfcursos.combr/ ou 41-3029-9676

Empresa Familiar e Gestão de RH

noreply@blogger.com (Unknown) — Sun, 13 May 2012 23:33:00 +0000

por Fernanda de Almeida para o Canal RH

Sônia Carvalho é fundadora e proprietária da Congelados da Sônia, empresa de médio porte que produz e entrega comida caseira congelada sem processos químicos e conservantes. As duas sócias diretoras da empresa, Adriana Carpegiani e Alessandra Carpegiani, são suas filhas. A empresa tem mais de 80 funcionários e 20 anos de existência. Foi há dez anos que Sônia percebeu a necessidade de ter uma área de Recursos Humanos atuante, que fizesse diferença na gestão. Isso significa olhar para toda a equipe – e não só para as filhas – como parte de um mesmo time, responsável pelo sucesso da companhia.

Assim, o RH tem atribuições muito além de um Departamento de Pessoal. A área é responsável por analisar cargos, perfis, o desenvolvimento de cada colaborador e por escutar cada um como um conselheiro, olhando a empresa como uma grande família e um grande negócio. “No nosso dia a dia contamos com uma equipe de RH atuante, que está atenta ao que acontece internamente, implantando ações e criando oportunidades internas”, explica. “A equipe da área está presente no desenvolvimento do colaborador e ao mesmo tempo, atua em conjunto com a direção, dando apoio, assessorando e orientando nas decisões”, completa Sônia.

Entre os principais desafios de um RH em empresas familiares está garantir que não haja privilégios para os membros da família, em detrimento dos outros funcionários. “A área deve garantir que todos, parentes e não parentes, sejam selecionados e avaliados com base na competência e meritocracia. Deve esclarecer aos funcionários dúvidas e versões sobre aspectos que possam gerar prejuízo ao funcionamento da empresa, sejam eles verdadeiros ou simples boatos”, orienta o consultor José Carlos Ignácio, diretor da JCI Acquisition.

Ele alerta para os cuidados com privilégios. “Os membros da família não podem receber tratamento diferenciado em relação aos outros funcionários”, afirma. “Na teoria, é fácil que os familiares assumam tal postura, porém, a prática tem mostrado que o número de situações em que o familiar é tratado de forma privilegiada é enorme, muitas delas disfarçadamente, o que pouco adianta porque os colaboradores acabam sabendo e comentando, com resultados negativos para o ambiente de trabalho”, finaliza.

Ele aponta que o sucesso de empresas familiares está muito atrelado ao relacionamento entre seus membros. “A tendência, na maioria dos casos, é que a gestão familiar reflita o relacionamento da família, portanto, se há problemas no convívio pessoal, bem provável que haja também no corporativo”, alerta. Esse entrelaçamento, aliás, é responsável por um suscitar um preconceito comum. “Muita gente acaba associando empresas familiares com amadorismo, uma inter-relação equivocada”, diz Ignácio.

Embora o parentesco possa interferir na atuação profissional, a fundadora da Congelados da Sônia defende que é importante não misturar aspectos financeiros e pessoais com assuntos empresariais. “É possível controlar essa separação e cuidar para que a mistura não aconteça”, diz.

A maneira encontrada pela mãe e as filhas foi dividir funções para que cada uma assumisse a responsabilidade por uma área. Periodicamente, elas se reúnem para decidirem juntas questões relacionadas a cada uma das áreas de acordo com um planejamento prévio. “Antes de tudo é preciso acreditar no outro e a partir disso fazer um contrato desde o início, com os direitos e deveres de cada um na empresa. A nossa família veste a camisa quando se trata de trabalho e o importante é separar financeiro, profissional e pessoal”, afirma Sônia.

Mudança de profissão exige planejamento e autoconhecimento

noreply@blogger.com (Unknown) — Mon, 07 May 2012 23:20:00 +0000

por Ana Paula Pavanello

O americano Christopher Kastensmidt tinha uma carreira invejável. Desde que se formou em engenharia de computação pela Rice University, trabalhou em grandes empresas de tecnologia como IBM e Intel. Para muitos, sua vida profissional poderia ser considerada um sucesso. Mas ele não estava satisfeito. Faltava algo. Assim, se arriscou e deu uma guinada na vida: mudou-se para o Brasil para trabalhar com games. “Saí de uma carreira muito bem paga em que eu estava subindo rapidamente; foi um risco enorme, mas eu era mais jovem e podia arriscar sem grandes preocupações”, diz ele.

Após um período de dificuldades, Kastensmidt novamente encontrou o sucesso. Em pouco tempo tornou-se diretor criativo na Ubisoft, uma das maiores publicadoras de jogos eletrônicos do mundo. Mas a inquietação profissional ainda o ncomodava. Decidido a encontrar a profissão que verdadeiramente lhe completasse, aventurou-se pela escrita e pelo mundo acadêmico. Em 2010 abandonou a indústria de games para se tornar escritor e professor universitário. “Ainda estou correndo atrás de um sonho, mas ser escritor não paga muito por enquanto. Por isso, para pagar as contas, dou aula e presto consultoria sobre a indústria de games.”

Apesar do sucesso obtido até agora em suas mudanças de carreira, Kastensmidt não planejou suas ações. Seguiu a intuição e tem obtido êxito. Porém, infelizmente, há riscos que precisam ser administrados. Planejamento e conhecimento do mercado para onde se pretende migrar são fatores fundamentais para minimizar os riscos nesses processos de mudança de carreira. “Toda e qualquer mudança traz consigo alguns riscos, os quais podem ser mitigados se a mudança for devidamente planejada, levando-se em consideração todos os fatores envolvidos, tais como cenários, tendências de mercado e, acima de tudo, seu perfil, principalmente comportamental”, destaca o diretor de Ações Estratégicas da ABRH-BA, Remullo de Almeida e Farias.

O consultor explica que conhecer suas habilidades, talentos e capacitação para o novo cenário, e o que lhe será exigido em termos de competências, são diferenciais positivos nessa guinada profissional. “O sucesso é, acima de tudo, uma consequência da adequação mais perfeita possível entre as minhas características, principalmente comportamentais, e as exigências das novas atribuições”, pontua. Por outro lado, ele lembra que as mudanças não devem acontecer por acaso. Para o especialista é preciso avaliar o quanto a nova carreira irá contribuir, mais do que a carreira anterior, para o projeto de vida do profissional. “Isso tudo se a pessoa tiver um projeto de vida, o que não é muito comum, apesar de muito falado.”

Daniel Victor Santos, portanto, é uma exceção. Com experiências nos setores automotivo, farmacêutico e mercado financeiro e um currículo que inclui, além da graduação em Engenharia Mecânica de Produção, MBA em Finanças e especialização em Marketing feita em Milão, na Itália, resolveu apostar em seus sonhos. Há nove anos, ele deixou a vida de executivo que construiu na França para abrir uma pousada. A decisão foi planejada com antecedência e foi elaborado, inclusive, um ‘plano B’. Caso não alcançasse seus objetivos, retornaria ao antigo ramo de trabalho.

Porém, isso não foi preciso. Junto com a esposa, a psicóloga Daniela Andriesse, Santos percorreu a costa brasileira por dois meses, com um carro emprestado. Foi em Trancoso, na Bahia, que encontrou o lugar ideal para apostar em seu projeto de vida. “Quando estava na Europa descobri que existia vida fora de São Paulo e que não precisava me tornar presidente de uma empresa para me sentir realizado. Poderia inclusive ser mais feliz tendo um negócio próprio, uma vida mais simples, com mais contato com a natureza”, disse. O negócio deu certo. Com o tempo a pousada triplicou o número de quartos e recentemente foi reconhecida pela revista The Sunday Times Travelcomo a melhor da América Latina.

Status profissional muda

Mudanças drásticas como as de Christopher e de Daniel podem ter pontos distintos, mas em comum guardam a dificuldade em se começar na nova carreira. “A pessoa deve estar ciente de que vai começar do zero e por baixo, seu status profissional vai mudar, e a recolocação pode não ser tão rápida”, explica Viviane Gonzalez, consultora de carreiras e diretora regional da Business Partners Consulting. Para ela, toda e qualquer mudança profissional é um risco grande. “A pessoa deve pesquisar ao máximo sobre o mercado para em que está indo e nunca tomar uma decisão por impulso”, alerta.

Formada em comércio exterior, Fernanda Frega é outro exemplo. Ela abriu mão do cargo de gestora de Atendimento de um grande banco, a garantia de um bom salário e diversos benefícios, após a decepção com uma promessa não cumprida feita pela instituição. Apaixonada por gente, Fernanda partiu para a área da saúde e estudou massoterapia, área na qual atua há menos de um ano. O sonho, que ela mesma considera uma loucura, deu certo. “Já estou faturando mais do que quando trabalhava no banco”, disse.

Fernanda foi atrás do que gostava de fazer e considerava um talento. O sucesso da massoterapeuta prova também uma teoria do consultor Remullo de Almeida e Farias. “Para conseguir êxito nessas mudanças profissionais é necessário elaborar um projeto de vida e assumi-lo como bússola para o amanhã”, assinala, acrescentando que um especialista pode ajudar na escolha desse foco. “O importante é ter conhecimento sobre você e suas capacidades”, afirma.

Aumento da Rotatividade: o que ocorre com as empresas?

noreply@blogger.com (Unknown) — Fri, 04 May 2012 19:51:00 +0000

Por Patrícia Bispo

Estatísticas do Dieese (Departamento Intersindical de Estatística e Estudos Socioeconômicos) revelam que a rotatividade no Brasil subiu de 34,3%, em 2007, para 36% em 2011. Contudo, no mercado, observa-se um crescimento significativo de empresas que investem em Gestão e Pessoas.

Prova disso são as iniciativas das empresas que, cada vez mais adotam ações para motivar e "encantar" os colaboradores.

Há várias práticas adotadas pelas empresas como, por exemplo, pacotes de benefícios atraentes, ações para a melhoria da qualidade de vida do trabalhador. Contudo, mesmo assim se evidencia uma constante migração de executivos, diretores e funcionários dos mais diversos níveis hierárquicos.

Com o objetivo de trazer à tona esse relevante assunto que interessa e ao mesmo tempo preocupa todas as empresas, o RH.com.br entrevistou o sócio-diretor da Muttate e consultor em gestão e lideranças de pessoas, Tatsumi Roberto Ebina.

Segundo ele, está é uma ocorrência mundial e no Brasil, especificamente, alguns indicadores cooperam para essa realidade. "Os programas de Gestão de Pessoas não funcionam. As empresas contratam programas sem uma real leitura de necessidades da organização e um alinhamento com a prática dos valores organizacionais", afirma, ao acrescentar que o modelo de gestão das empresas, geralmente, está baseado no comando e no controle hierarquizado inibe e, por vezes, aprisiona os talentos e os impede de dar o seu melhor para companhias. Confira, na entrevista, outros fatores que contribuem para o aumento da rotatividade. Tenha uma agradável leitura.

RH.com.br - Estatísticas do Dieese revelam que a rotatividade no Brasil subiu de 34,3%, em 2007, para 36% em 2011. No entanto, observa-se um crescimento significativo de empresas que investem em Gestão e Pessoas. O que está ocorrendo com o mercado brasileiro?

Roberto Ebina - Na realidade, embora você traga à tona um problema do mercado brasileiro, esta é uma ocorrência mundial. O desemprego em alta. Alguns motivos levam-me a acreditar nesta elevação no Brasil. Primeiro, os programas de Gestão de Pessoas não funcionam. Contratam programas sem uma real leitura de necessidades da organização e um alinhamento com a prática dos valores organizacionais. Segundo, o modelo de gestão das empresas baseado no comando e no controle hierarquizado inibe e, por vezes, aprisiona as pessoas impedindo-as de dar o seu melhor para as empresas. Terceiro, a legislação trabalhista protecionista que inibe muitas vezes uma empresa de aplicar uma justa causa em demissão de funcionário criando uma cultura de premiação - aviso prévio, multa sobre FGTS - estimulando-os a gerar motivo para ser demitido. A quarta razão seria a má formação escolar, este o verdadeiro pesadelo, incluindo aqui a prática da cidadania.

RH - Existe um perfil do profissional que migra de uma empresa para outra com mais frequência?

Roberto Ebina - Interessante esta questão. O que eu creio é que quando as pessoas estão endividadas e carentes de recursos financeiros tentam através de uma demissão conseguir equacionar as suas dívidas, forçando a sua demissão.

RH - Em sua opinião, o que mais influencia a permanência de um profissional em uma empresa: o reconhecimento ou as recompensas?

Roberto Ebina - Sem dúvida, dentre estas duas opções é o reconhecimento que influencia a permanência do profissional na empresa, mesmo porque ele embute a recompensa. Se, por exemplo, eu promovo alguém dentro da empresa ela necessariamente terá uma recompensa. Eu ampliaria esta resposta para o seguinte aspecto - quando dentro da uma organização as pessoas sentem liberdade de poderem ser o que podem ser, são empoderadas, ouvidas e consideradas nas suas opiniões, em outras palavras, tornando os valores da empresa vivos no comportamento do dia a dia, isto faz o profissional permanecer na organização.

RH - Quais são os principais fatores que estimulam os talentos a deixarem uma organização?

Roberto Ebina - Creio que o principal deles é um chefe inadequado, daqueles que falam e não praticam o que pregam, não respeitam as pessoas e abusam do poder que têm. Outro fator é a pessoa não ver oportunidade alguma de crescimento dentro da empresa ou mesmo quando a chefia não a estimula e a desafia para isso. Por fim, enfatizo as práticas de gestão inadequadas, antiéticas, cometidas pelos principais executivos ou donos da empresa.

RH - Esses fatores que contribuem para a rotatividade estão presentes em empresas de qualquer segmento e porte, ou é um lamentável privilégio de algumas organizações?

Roberto Ebina - Estes fatores estão presentes em muitas organizações. Não é privilégio de algumas somente. A presença de chefes inadequados, despreparados e que inibem a liberdade das pessoas serem elas mesmas, é impressionante. É incrível verificar o quando se retrabalha, desperdiça-se tempo e recursos nestas condições.

RH - A ausência de desafios no ambiente de trabalho pesa no momento em que o talento recebe uma nova proposta?

Roberto Ebina - Sem dúvida alguma, se falamos de verdadeiros talentos, porque hoje quem faz o que deve fazer é considerado um talento. Talento é alguém que vai além do padrão, excede. Todos estão em busca desta pessoa. A demanda é maior que a oferta. Na realidade a empresa deveria repensar a sua forma de gestão para assegurar que os talentos sejam mais um contribuidor como membro de uma equipe, de um time, embora, diferenciado, no seu jeito de ser e agir.

RH - Muitos estudos apontam a atuação das lideranças como sendo um dos fatores que motivam os profissionais criarem laços com a empresa onde atuam. O senhor concorda?

Roberto Ebina - Concordo e posso explicar meu posicionamento. De fato, as lideranças, e, aqui estamos falando em contraposição ao chefe ou gestor, são pessoas inspiradoras e mobilizadoras de pessoas. Através delas a visão e os valores organizacionais transformam-se em comportamentos observáveis que geram orgulho e vínculo.

RH - A falta de motivação surge ao longo dos anos de atuação em uma mesma empresa ou isso é apenas um mito?

Roberto Ebina - A motivação está dentro de cada pessoa. O que muitas vezes podemos considerar é que o potencial de alguém ao longo do tempo transforma-se em desempenho. Neste caso o potencial tende a zero, enquanto o desempenho tende a 100%. A presença de novos desafios sejam eles para influenciar pessoas, criar algo novo ou mobilizar pessoas faz com que a motivação surja. É um mito.

RH - Quais as ferramentais mais eficazes para envolver e reter talentos em um mercado em constante processo de mudança?

Roberto Ebina - Primeiro é não limitar a pessoa a um quadrado ou retângulo, mas sim expandir os seus horizontes com desafios. Outro ponto é não criar circunstâncias ou burocracias limitantes. Permitir que o profissional use todo o seu poder de inovação e de criatividade voltado para decisões que atendam aos clientes de forma ágil, como também faço o colaborador fazer parte de um time vencedor e reconhecimento.

RH - Que conselhos o senhor daria a um profissional de RH que observa um alto percentual de rotatividade na empresa e deseja reverter a?

Roberto Ebina - Diária do profissional de Recursos Humanos que primeiro ele entenda, com profundidade, o que está acontecendo. Em seguida: quais as causas que provocam tal índice; converse com as lideranças estas causas e construa com elas ações de reversão. Mais de 90% das causas de demissão de pessoas estão relacionadas às ações ou às omissões dos gestores. Tenha coragem e determinação para enfrentar o real problema. Não ataque os sintomas, mas sim trate as causas do problema.

Baixo desempenho da equipe. O que o líder pode fazer?

noreply@blogger.com (Unknown) — Tue, 01 May 2012 02:28:00 +0000

Por Patrícia Bispo

Mesmo que uma liderança conte com um time formado por profissionais qualificados com competências técnicas e comportamentais, bem como altamente comprometidos com suas atividade, é possível que em determinado momento seja observado um momento de queda na performance dos profissionais. Por isso, o líder deve ficar atento aos primeiros sinais de um desempenho negativo junto aos membros da sua equipe. Confira abaixo, algumas ações que podem ajudar a liderança a lidar com uma situação como essa.

1 - Faça uma avaliação de sua gestão. Tente identificar não apenas os pontos considerados fortes, mas também aqueles fracos e que precisam ser trabalhados. Afinal todo profissional precisa estar em constante processo de evolução seja técnico ou comportamental e a liderança não é uma exceção.

2 - Realize um levantamento dos principais fatores que ocorreram nos últimos meses na empresa e que podem ou não ter influenciado o comprometimento, a entrega dos colaboradores da sua equipe.

3 - Caso existam ferramentas como pesquisa de clima organizacional, analise os resultados obtidos e veja se algum fator pode estar afetando direta ou indiretamente a realidade da sua equipe.

4 - Se possível, converse com outros gestores para saber se o problema da baixa de desempenho é um problema isolado da sua equipe ou se o mesmo está sendo evidenciado em outros setores da organização.

5 - Existe presença de conflitos na equipe e os fatores conflitantes que estejam prejudicando o clima? Se você não parou para observar esse detalhe, fique mais atento.

6 - As metas estabelecidas para seus liderados são utópicas? Ou seja, podem ser alcançadas em período pré-estabelecido ou eles estão altamente estressados com o volume de trabalho e prestes a entrarem no "desespero" para atingirem as metas? O ser humano tem limites, não esqueça.

7 - A empresa oferece as condições necessárias para a obtenção de resultados? Caso contrário, busque alternativas junto à diretoria e troque ideias com sua equipe para que as atividades sejam otimizadas e todos tenham um melhor aproveitamento em suas respectivas atividades. Nesse momento, o espírito de equipe sempre é um diferencial.

8 - Conversar com os membros do time em duas linhas: coletiva e individualmente. Procure identificar, na visão do time, quais os fatores que estão afetando o desempenho da equipe.

9 - Quando necessário, reavaliar as estratégias e adote novas ações para a obtenção dos resultados mais expressivos. Muitas vezes, soluções consideradas simples são a solução para problemas que podem ganhar proporções significativas.

10 - Não espere chegar os 45 minutos do segundo tempo, para somente entender que é preciso tomar uma decisão para reverter a situação que está comprometendo o desempenho do time. Não pense que tudo será solucionado em um ou dois dias, porque o tempo não espera nem por aqueles que têm boa vontade.

Palavras-chave: | equipe | produtividade | estilo de liderança |

Pesquisa de Clima

noreply@blogger.com (Unknown) — Mon, 30 Apr 2012 01:54:00 +0000

A preocupação com o clima é tão importante que deve ser meta de qualquer gerente de pessoas.

Fonte: Endeavor - Ricardo Nantes

O clima organizacional está entre os principais pilares para o crescimento de uma empresa, por uma razão óbvia:

clima bom -> colaboradores engajados -> valorização do trabalho -> que propicia um clima inovador -> vantagens competitivas -> geração de valor para o negócio.

É claro que um bom clima por si só não traz inovação, mas sem um bom clima na empresa você não faz inovação. Inovação é um diferencial competitivo para qualquer negócio e quem inova são pessoas e não máquinas. A preocupação com o clima é tão importante que deve ser meta de qualquer gerente de pessoas (recursos humanos). Acredito que já tenham ouvido falar na Pirâmide de Maslow.

Mas falando de forma prática, como as pequenas e médias empresas podem trabalhar e inserir um bom clima organizacional? Vamos lá:

1. Os diretores e acionistas devem estar sensibilizados da importância do clima para a empresa. Não como custo, mas como investimento que traz geração de riqueza;

2. A equipe de gestão de pessoas deve planejar e buscar indicadores que deseja acompanhar, os aspectos e atributos que querem analisar. Definir a parametrização de perguntas e respostas. Todo este planejamento e definição devem estar vinculados com os valores, missão, visão e planejamento estratégico da empresa.

3. Aferir clima por meio de pesquisas junto aos colaboradores. Para as empresas que possuem internet e computadores para toda a equipe de trabalho, sugiro que usem para preparar a pesquisa um destes sites: http://pt.surveymonkey.com ou www.equestiona.com. Fazer a pesquisa com o uso da internet facilita a tabulação de dados. Os que possuem dúvida sobre o que inserir na pesquisa, recomendo partir da lista da Revista Exame/Você S/A (veja aqui) e da Revista Época/GPTW (veja aqui). Vejam na lista abaixo alguns modelos prontos disponíveis na internet, para terem uma ideia de modelos.

4. Como resultado da pesquisa em mãos, vocês terão indicadores reais de como está o clima de sua empresa.Assim, poderão trabalhar de forma direcionada os trabalhos, propor mudanças, vincular benefícios com metas. Um trabalho que deve ser coordenado pela equipe de Gestão de Pessoas, com a participação de todos os líderes e apoio dos acionistas. Lembrando que ouvir o que é solicitado é importante, porém é mais importante “dar” o que realmente é necessário.

5. Divulguem o resultado para toda a empresa;

6. Monitorem o clima (com nova aplicação da pesquisa) a cada 6 meses. Comparem com o resultado anterior. Vincule com uma meta do gerente de pessoas, por exemplo, manter clima organizacional acima de XX%.

A cada resultado da pesquisa de clima, é fundamental o departamento de gestão de pessoas, analisar profundamente os resultados obtidos e propiciar de forma pontual com os líderes as mudanças a serem trabalhadas por toda a empresa.

Nas perguntas abertas, haverá sugestão de melhorias e benefícios a serem implantados. Para uma pequena ou média empresa, recomendo: comecem aos poucos, com um ou dois benefícios, e vinculem os mesmos com metas e resultados. Tudo que é ganho de forma fácil não é valorizado. Tem de ser conquistado pelos colaboradores. Dessa forma, usem o endomarketing de modo eficiente na divulgação e clareza nas regras dos benefícios, caso esteja vinculado com alguma regra. Assim, trabalharão a transparência.

Um bom clima é um investimento para a empresa. Diminui absenteísmo, melhora o trabalho em equipe, valoriza o trabalho das pessoas, diminui turnover, aumenta a participação, propicia clima inovador, melhora produtividade, valoriza a empresa, gera valor, enfim. Os benefícios são extraordinários.

É claro, que foi apresentado apenas um resumo, pois sei que vocês colegas empreendedores gostam de coisas práticas, para se ter uma visão geral do processo. No entanto, há todo um trabalho envolvido nisso que o departamento de gestão de pessoas deve se aprofundar. Sucesso a todos!