¡¡ SERES HUMANOS TALENTOSOS !!

DIVERSOS ENFOQUES HOLíSTICOS. Conceptualizaciones

2017-12-27T15:08:00.001-04:00

Holístico es un adjetivo que indica que algo es relativo o pertenece al holismo. Se forma a partir del término griego ὅλος (hólos, que en español significa 'total', 'todo', 'entero').

El holismo es un concepto creado en el año 1926 por Jan Christiaan Smuts que describió como “la tendencia de la naturaleza de usar una evolución creativa para formar un todo que es mayor que la suma de sus partes”.

En términos generales, holístico indica que un sistema y sus propiedades se analizan como un todo, de una manera global e integrada, ya que desde este punto de vista su funcionamiento sólo se puede comprender de esta manera y no sólo como la simple suma de sus partes.

Holístico se suele aplicar a términos como planteamiento, pensamiento, paradigma, enfoque, concepto o programa para significar que se utiliza una visión integral y completa en el análisis de una realidad.

El término holístico aparece en diversas disciplinas como la filosofía, la biología, la psicología o la educación. Algunas palabras y términos que en ocasiones se utilizan con un significado similar pueden ser 'sistémico', 'global' y 'en conjunto'.

Se considera que la medicina holística es una forma de terapia alternativa aplicada a la medicina. Se basa en la concepción del ser humano como un todo y no sólo la suma de sus partes.

En este sentido, la medicina holística indica que para un correcto tratamiento terapéutico se debe tener en cuenta el entorno y los diferentes aspectos que componen a la persona. Incluye conceptos como 'energía vital' y 'equilibrio'.

Se utiliza en el tratamiento de problemas de carácter físico (por ejemplo, dolores musculares) y también psicológico (angustia y depresiones, entre otros). Utiliza métodos tradicionales y naturales aunque también modernos. Dentro de la medicina holística se suele incluir la homeopatía, yoga, la fitoterapia y la acupuntura.

La visión holística, en el ámbito empresarial, es una visión global, de todos los componentes, estrategias y actividades de una empresa como representantes de la misma.

El marketing holístico creado por Kotler y Kevin Lane Keller, consiste en la integración de 4 componentes: marketing relacional, marketing integrado, marketing interno y marketing socialmente responsable, reconociendo que todo importa en el marketing y la necesidad de adoptar una visión amplia e integrada.

El pensamiento holístico es una forma de percepción y análisis de la realidad de un modo global o integral. En ocasiones se utilizan términos relacionados como pensamiento sistémico o pensamiento complejo. Desde algunas concepciones teóricas, se opone a un tipo de pensamiento analítico en el que se analiza un sistema a través de sus partes y su funcionamiento.

El pensamiento holístico es un modo de pensar natural y propio del ser humano, capaz de abstraer ideas, realizar conexiones y obtener una visión de conjunto de un sistema complejo.

El masaje holístico es una forma de tratamiento a nivel físico y mental basado en una concepción integral de la persona. Este tipo de masaje busca mantener o recuperar la salud física y mental, la armonía y el equilibrio natural.

El masaje holístico procede de prácticas tradicionales, en especial de Oriente. Se incluyen diferentes técnicas como la digitoterapia, la quiroterapia y la cristaloterapia. De una forma genérica, el masaje holístico busca la energía que se encuentra acumulada y bloqueada para liberarla a través de estímulos físicos y su conexión con aspectos mentales.

En el campo científico, el reduccionismo es con frecuencia considerado el opuesto del holismo. El reduccionismo científico postula que un sistema complejo puede ser explicado mediante una simple reducción del mismo a las partes que lo componen. Por ejemplo, los procesos biológicos son reducibles a la química, y las leyes de la química son explicadas por la física. Desde una perspectiva holista, por el contrario, los sistemas funcionan como conjuntos y su funcionamiento no puede ser plenamente comprendido si sólo se tienen en cuenta sus partes componentes.

En las ciencias sociales, en especial en la sociología, el opuesto al enfoque holista sería el individualismo metodológico. Un enfoque sociológico holista considera y analiza el comportamiento de los individuos como una consecuencia de la matriz social en la que se encuentran, mientras que el individualismo metodológico privilegia en su análisis la interpretación subjetiva de los hechos sociales.

En consecuencia, si bien en principio sigue siendo útil dividir un problema en partes más sencillas para así atacar y resolver cada una de ellas en forma separada e independiente, (acatando lo que se sugiere a través de la locución latina «divide et impera», o sea «divide y reina», «divide y domina», «divide y gana»), este enfoque tiene sus límites, pues si se aplica siempre, por desgracia habrá relaciones y efectos importantes que queden fuera, sin explicar, sin comprender, sin solucionar, sin cuantificar, sin describir.

Como adjetivo, holístico u holística significa una concepción basada en la integración total y global frente a un concepto o situación.1 Holística sería la práctica misma de la filosofía holista.

El principio general del holismo fue resumido de forma concisa por Aristóteles en sus escritos sobre metafísica, (después o más allá de la física): «el todo es mayor que la suma de sus partes». Este concepto se puede definir como el tratamiento de un tema o de un problema de tal forma que se consideren todos sus componentes, incluyendo sus relaciones invisibles pero igualmente evidentes o existentes. Esta aproximación se usa como una tercera vía o un nuevo enfoque a un determinado problema o cuestión.

El holismo enfatiza la importancia del todo considerado en su globalidad, lo que es mayor que la suma de las partes y sus interacciones (propiedad de sinergia), y brinda gran importancia a la interdependencia de éstas y a sus variadas interrelaciones. El holismo trata de presentarse directamente como un axioma para el nuevo planteamiento que se proponga resolver, y a veces no es expuesto como una hipótesis. Este es su principal problema de validación, al tratarse de verificar si tiene y cumple las propiedades del método científico.

FUENTE: https://www.significados.com/holistico/ y https://es.wikipedia.org/wiki/Holismo

GESTIÓN DE PORTAFOLIOS DE PROYECTOS. Cinco lecciones aprendidas.

2017-12-27T14:18:00.001-04:00

Gerencia de Portafolio de Proyectos

Mucho se ha hablado de la gestión de portafolios de proyectos empresariales pero en realidad muy pocos comprenden la realidad y complejidad que representa su implementación en cualquier organización.

En primera instancia es importante la diferenciación de lo que es un Portafolio de Proyectos y lo que es Gestión de un Portafolio de Proyectos. Por definición, un portafolio es la recopilación de un grupo de proyectos y/o programas y otros esfuerzos que se unen para facilitar la administración efectiva del trabajo necesario para alcanzar los objetivos estratégicos del negocio.

Los proyectos y/o programas que forman parte del portafolio no necesariamente son independientes. El portafolio representa un escenario de proyectos seleccionados que reflejan y afectan los objetivos estratégicos de la organización en un momento del tiempo, pero normalmente con proyección a largo plazo. La discusión sobre la sincronía que debe existir entre el ciclo de planeación de portafolio y el ciclo de planeación financiero de la organización es una discusión compleja que abordaremos más adelante.

La Gestión de Portafolio en palabras más comunes, produce información valiosa para apoyar o alterar las estrategias de la organización y las decisiones de inversión. En toda esta actividad se encuentra inmersa la gestión de Proyectos, Programas y el de los Portafolios de una organización.

Ahora, llevar un portafolio de proyectos a ser gestionado como tal implica un convencimiento de la organización de que requiere optimizar sus recursos para enfocarlos solo en aquellas iniciativas que aportan valor a su estrategia. Eso infortunadamente ocurre cuando se sobrevienen épocas de crisis; en épocas de abundancia rara vez se llega a esa necesidad. Ahora, algunas organizaciones que han madurado en proyectos también llegan por convicción natural; sin embargo, son pocas.

Aquellas organizaciones que deciden implementar procesos o metodologías en Gestión de Portafolios se “estrellan” con la realidad de no saber por dónde empezar. Allí, la experiencia de personas que hayan realizado ejercicios similares es fundamental; sin embargo, solo la experiencia sirve porque una de las grandes enseñanzas que se tiene en esto es que ningún ejercicio es replicable de una organización a otra. La gestión de portafolios en única para cada organización.

Hoy, después de haber realizado este mismo ejercicio en cinco empresas distintas entiendo que nunca se termina de aprender en este tema, pero si se pueden sacar algunos aprendizajes de cosas fundamentales. Algunos de ellos los explico a continuación.

El primer aprendizaje es que no se puede empezar un proceso de estos con la compra de una herramienta de tecnología. Grave error, dado que no solamente se confunden las herramientas de gestión de proyectos con las de gestión de portafolios, sino que además se deben tener procesos claros y definidos en gestión de portafolios para que la selección de la herramienta tenga sentido. Al final habrá que adquirir alguna, sí, pero debe ser el resultado de un proceso y no el origen del mismo. Herramientas de gestión de proyectos hay una gran cantidad, más no así de portafolios. Muchos de los proveedores de Project Management Information Services (PMIS) engañan a sus clientes diciendo que sus soluciones gestionan portafolios; la realidad es que no. En el mercado, de seguro, no hay más de diez herramientas tecnológicas para gestionar portafolios y apenas dos o tres de ellas en realidad valdrían la pena en su inversión. Así, es fácil su elección.

La segunda lección aprendida es que la Estrategia Organizacional es la base fundamental de la Gestión de Portafolios de Proyectos. La carencia de una estrategia deriva en la pérdida de visibilidad de metas y objetivos estratégicos y por ende de los proyectos que permitirían materializarlos. Sin estrategia no hay gestión de portafolios de proyectos…así de sencillo. Es increíble, pero se encuentran una gran cantidad de organizaciones con confusiones sobre la estrategia que deben seguir y si esto no se tiene claro cualquier esfuerzo alrededor de implementar metodologías de gestión de portafolios no serán fructíferos. El ciclo de vida completo nace en la estrategia y termina con la materialización de beneficios en ella a través de los proyectos. Ya no basta con hacer bien los proyectos; ahora, es necesario escoger bien los proyectos que permitan, a través de sus beneficios, lograr las metas establecidas desde la alta dirección.

La tercera lección es que la implementación de una metodología de Gestión de Portafolios nace desde la alta gerencia y no desde la base operativa. A diferencia de las metodologías de gestión de proyectos, e incluso de las de gestión de programas, que pueden originarse desde el ámbito de oficinas de gestión de proyectos (PMO) las de portafolios tienen que obligatoriamente llegar desde la parte alta del gobierno de la organización.

La toma de decisiones en la selección de unas u otras inversiones o iniciativas nunca va a llegar desde abajo; siempre desde arriba y por ello la relevancia de contar con una oficina de gestión de portafolios de proyectos estratégicos (EPMO por sus siglas en inglés) y por supuesto con un modelo de gobierno que soporte esas decisiones. Si la alta dirección de la organización no tiene absoluto convencimiento de la importancia de implementar modelos de gestión de portafolios no habrá manera de que se haga. Es como las personas que sufren de alcoholismo o drogadicción, solo puede empezar su tratamiento el día que reconocen su enfermedad. En este caso es exactamente lo mismo. En realidad, de las cinco organizaciones donde he implementado modelos de gestión de portafolios solo tres de ellas lo hicieron por convicción de la alta dirección; las otras dos no y no lograron superar la prueba.

El modelo y tipo de EPMO no es algo menor y su posible relación con la PMO organizacional debe dejarse perfectamente delineado en el modelo de gobierno que se implemente. Existirá una resistencia inicial al entendimiento del porqué estas dos unidades de trabajo (PMO y EPMO) deben existir, pero al final se entenderá que pueden ser una sola o como una evolución de la PMO. Las estadísticas indican que aquellas PMO que no evolucionan a EPMO no duran más allá de tres años y las que lo hacen solo logran su máximo nivel de madures después del quinto año.

La cuarta recomendación es que se entienda la importancia de lograr un buen diseño del gobierno de portafolio. No es una réplica del modelo de gobierno organizacional existente, pero se apoya totalmente en él. Mucho tiempo se consume en este importante paso porque las distintas instancias de la organización se deben poner de acuerdo en cómo se van a tomar las decisiones. Aquí, los egos y ansias de poder normalmente afloran y conciliar esas situaciones es muy complejo y puede incluso llevar a que el esfuerzo sea infructuoso. Es en realidad un gran reto lograrlo, pero si se maneja con cierta astucia se puede lograr. Entre más vertical sea la organización en su modelo de gobierno corporativo más complejidad existirá en la implementación del modelo de gobierno de portafolios.

Un quinto consejo es que se debe entender que el ciclo de planeación y ejecución del portafolio de proyectos no tiene que estar necesariamente atado al ciclo de planeación corporativo. Me explico al respecto; normalmente en las organizaciones los ciclos de planeación corporativa están atados a los ciclos de presupuestos que a su vez están muy influenciados por los ciclos anuales tributarios. Si bien las empresas pueden hacer revisiones de sus portafolios anualmente o cuando la estrategia cambie o se vea afectada por externalidades, la planeación del portafolio tiene que ir mucho más allá y trascender de esos ciclos para que su aplicabilidad no se vea afectada. Si se logra hacer esto, la estrategia estará de alguna manera mucho más blindada y la gestión de portafolios garantizada. Entenderlo y hacer que la organización lo entienda y asuma es lo difícil y esto requerirá de ajustes durante algunos períodos de planeación. Por ello, la implementación de modelos de portafolios, a diferencia de la de proyectos que se miden en meses, estos se miden en años. Un ciclo normal de ajustes en portafolio puede ser de tres o cuatro años cuando mínimo.

En resumen, existen múltiples retos que deben ser abordados en una iniciativa de esta índole pero que cuando se logra se coloca a las organizaciones en una posición inmejorable en su mercado porque van a poder “hacer más con menos”. La creencia de que solo se debe abordar la Gestión de Portafolios de Proyectos empresariales solo en épocas de crisis debe ser superada dado que está más que demostrado la enorme ayuda que esto trae en el logro de las estrategias de las organizaciones.

FUENTE: JAIME ENRIQUE MOLINA LEÓN, Msc. PMP, jaime.molina@pmicolombia.org - Presidente PMI Bogotá, Colombia Chapter

La productividad personal y laboral

2014-10-28T12:28:00.000-04:30

En la dinámica organizacional actual, es común escuchar afirmaciones (más bien lamentos) relacionadas con el estrés generado por las urgencias, exigencias y limitaciones de tiempo para cumplir con los objetivos y tareas específicas. Si bien es un hecho que la velocidad que se requiere para responder al día a día, se ha incrementado y que hoy por hoy los Clientes, internos y externos, esperan mayor proactividad y sentido de urgencia de nuestra parte para ser atendidos; la realidad es que, en general, no aprovechamos los recursos que tenemos disponibles y, con ello; cumplir al 100% sin morir en el intento.

En primer lugar, debemos señalar como un factor clave de la improductividad, la falta de motivación y entusiasmo de las personas por la actividad o función que desempeñan. El trabajo les pesa, les duele y lo sufren. Muchas personas tienen un empleo sólo para ganar dinero; es decir, no es parte de un plan personal de crecimiento o desarrollo personal ni profesional. Para ellos es un mal necesario, están porque no tienen otra opción y esperan que la organización “les motive”, que les reconozca hasta el mínimo esfuerzo, que les perdone todos sus errores, que les pague por cada buena intención, y que, si las metas no se cumplen, que la organización o su jefe absorban el 100% de la responsabilidad ¿Cómo entonces se espera que las tareas se realicen con calidad, productividad y seguridad? Incluso en aquellas organizaciones en las que las condiciones laborales no son las ideales, o en que el trato, la cultura o el estilo de liderazgo es agresivo o denigrante para la persona, “esperan que las cosas mejoren por arte de magia”, ignorando la importancia de su contribución para la mejora o, si ya se hizo lo posible, esperando que sea la organización la que tome la decisión de su separación laboral.

Otro aspecto es la falta de aprendizaje continuo, si bien puede tener su origen en el primer factor; también se relaciona con la resistencia al cambio, a las nuevas tecnologías y, en la mayoría de los casos, a la dependencia de un instructor, tutor o maestro que les enseñe u “obligue” a dedicar tiempo para estudiar, investigar o practicar un nuevo conocimiento o habilidad. Por supuesto que el contar con una persona a quién recurrir para aclarar dudas es muy importante, así como que alguien demuestre la forma correcta de realizar un proceso o actividad nueva; pero hoy en día es posible lograrlo a distancia, de manera virtual; todo lo que se requiere es decisión, dedicación… y un dispositivo con acceso a Internet, claro está. Ejemplos de este aspecto son evidentes cuando una persona que ha trabajado con un software durante un año o más, sólo sabe hacer aquello para lo que fue contratado, utiliza sólo las funciones mínimas necesarias y no ha sido capaz de desarrollar una forma más rápida y eficiente para realizar su labor. Incluso cuando se realiza una actualización o el cambio a un software más nuevo y con mayores alcances; la persona sufre y busca, en la medida de sus posibilidades, regresar a sus prácticas anteriores.

Si bien el aspecto de falta de aprendizaje continuo se está diluyendo con la generación de los llamados mileniales; aún en este grupo se condiciona el auto-aprendizaje para aquello que sea “entretenido”, social o divertido; en consecuencia los conocimientos y habilidades para el trabajo son secundarios.

Ya que estamos hablando de la tecnología y de las nuevas generaciones de trabajadores, el tercer factor de la falta de productividad personal es el generado por las distracciones y falta de concentración en el trabajo o actividades laborales. La influencia de las nuevas tecnologías, en especial en los dispositivos inteligentes de comunicación, ha sido determinante en las relaciones humanas en la última década, y aún falta mucho por ver. Es común encontrar personas en el trabajo, incluso en los que se requiere de atención personal cara a cara, que al menos una de ellas esté atendiendo, al mismo tiempo, al dispositivo, generando con ello desde la incomodidad de la otra persona, hasta la necesidad de repetir el proceso o la información para asegurar el buen resultado de la interacción. Así mismo en actividades técnicas o de producción se han generado riesgos de trabajo y afectaciones importantes a la productividad y a la calidad de los bienes producidos; esta es la razón por la que en el mundo se está iniciando la generación de políticas y leyes que prohíben el uso de esos aparatos durante la jornada laboral.

Además de la distracción que provocan los dispositivos de comunicación inteligentes, existen otros aspectos en el entorno laboral que afectan la productividad; desde las cadenas intrascendentes de correos electrónicos; así como la publicidad o spam en el mismo medio; hasta la interacción entre los trabajadores que privilegian las pláticas personales a las profesionales. Por supuesto que no se trata de que el entorno laboral sea el de un campo de concentración; pero es un hecho que los tiempos dedicados a actividades poco relevantes ocupan una buena parte de la jornada en el trabajo. Si bien se recomiendan descansos estratégicos para potenciar la atención y concentración entre una actividad y otra diferente, en especial en tareas administrativas o intelectuales; no hay una conciencia de ello y las personas hacen pausas que afectan la continuidad de los procesos en lugar de propiciar la mejora de ellos.

Es importante reconocer que existen personas comprometidas con la productividad y que, a pesar de sus esfuerzos por concentrarse y lograr mejoras, no logran un resultado positivo. Hay quienes, a pesar de sus buenas intenciones; se ven afectadas emocionalmente a lo largo de la jornada, la inician con una actitud constructiva y pro-positiva y que a la mitad de la misma ya están estresad@s, cumpliendo al mínimo y con deseos de que llegue la hora de la salida. Esas personas que quieren y no pueden, es muy probable que enfrenten un problema fisiológico, provocado principalmente por malos hábitos de alimentación y de descanso. El dicho Mente sana en Cuerpo sano; es fundamental para la productividad personal y laboral. Nuestro cuerpo requiere de nutrientes para estar a la altura de las circunstancias; en un entorno adverso, los requerimientos nutricionales son clave para el éxito. Sin una buena alimentación las capacidades intelectuales se ven mermadas; la tolerancia a cambios, urgencias y conflictos en el trabajo puede disminuirse significativamente, afectando con ello su rendimiento, capacidad de aprendizaje y hasta su entusiasmo por hacer las cosas bien y a la primera.

Es muy común que los empresarios o jefes de las organizaciones pasen por alto este último aspecto. El trabajador ideal para ellos es el que se comporta más como una máquina que como un ser humano. Sin embargo, es un hecho que hasta las máquinas requieren de una buena lubricación, una excelente fuente de energía y de un mantenimiento preventivo en tiempo y forma.

Tomemos pues los cuatro aspectos revisados:

falta de motivación y entusiasmo
falta de aprendizaje continuo
distracciones y falta de concentración
malos hábitos de alimentación y de descanso

y establezcamos acciones de mejora para cada uno de ellos. La Auto Conciencia será la habilidad principal para que, de manera personal, logremos cambios importantes en nuestra perspectiva laboral.

Si hacemos la tarea, nuestra productividad, tanto de manera personal como en el trabajo; nos acercará sin lugar a dudas, a ese soñado lugar llamado éxito.

Mediocridad: La Excusa del Sueldo

2014-01-06T14:19:00.003-04:30

Sincérate: si te pagaran un 50% más, o incluso un 100% más, ¿la calidad de tu trabajo aumentaría en esa misma proporción? ¿Harías las cosas mejor para que tus jefes y tus clientes internos o externos estuvieran más satisfechos de tu desempeño, en esa misma proporción?

Me aburre soberanamente el recurso tan manido de ‘Para lo que me pagan, ¿para qué voy a hacerlo bien?’. La respuesta me parece obvia: ‘Precisamente para aspirar a que algún día te paguen más’.

Trabajar bien o trabajar mal es una cuestión de actitud, no de salario. ¿Alguno de vosotros sabría cómo hacer para realizar su trabajo con un 50% menos o más de calidad? Yo no tendría ni idea de por dónde empezar a recortar o a ampliar. Nuestros estándares de calidad emanan de nuestra personalidad, no de nuestro sueldo.

Por supuesto que los índices de calidad en el trabajo están relacionados con el Compromiso. Y éste se ve afectado –entre otros muchos factores- por nuestra percepción de sueldo justo para el trabajo que realizamos. Fijaos que hablo de percepción, no de realidad. No está escrito en ningún sitio qué es un sueldo alto o bajo para un determinado trabajo en una determinada empresa de un determinado sector, más allá del benchmarking que podamos hacer. El Compromiso se traduce en Tiempo y en Aporte: si estoy comprometido no estaré cada día pendiente de la hora de salida; si estoy comprometido haré aportaciones para que la empresa mejore.

Pero el compromiso tan solo tiene la fuerza para transformar una calidad razonablemente buena en una calidad excelente. Si trabajas mal por sistema, continuarás trabajando mal en condiciones más favorables. Y cuando te despidan, culparás a tu empresa. Y cuando te vuelvan a despedir en otro lugar donde te paguen más, serás de nuevo despedido porque tu calidad no habrá aumentado. Y entonces ya no responsabilizarás tan solo a la empresa sino al mundo entero. Y te convertirás en el azote del mundo empresarial. Y compartirás tu ira con todos los que piensan como tú, y os iréis a tomar cervezas a brindar para que la desgracia caiga sobre todos los empresarios y los jefes. Y educarás a tus hijos en esas mismas creencias, y les condenarás a ser tan mediocres como lo eres tú.

Otro clásico es la persona a la que ascienden en su empresa, y justo en el momento en que acepta el nuevo cargo pregunta a su jefe ‘¿Cuánto me vais a subir el sueldo?’ Siempre que me he encontrado con una pregunta similar, mi respuesta ha sido invariablemente ‘Cuando nos demuestres que no nos hemos equivocado depositando esta confianza en ti’. Detrás de toda promoción hay dos partes: el ascendido y la empresa. El primero ha demostrado una capacidad y una voluntad que hacen pensar en él como en una persona adecuada para el nuevo cargo. Pero la empresa desconoce todavía si el promocionado sabrá desenvolverse adecuadamente en su nueva posición, o si por el contrario padecerá el Principio de Peter (‘Toda persona asciende hasta su máximo nivel de incompetencia’). Por tanto, me parecería más oportuno preguntar ‘¿Cuándo me vais a subir el sueldo, y en función de qué?’. De esta manera el empleado ascendido conocerá qué se espera de él y qué resultados debe aportar en el corto o medio plazo.

Dejémonos de quejarnos y pongámonos a trabajar bien. Eso nos dará una enorme fuerza y legitimidad para criticar todo lo que nos parezca mal sobre el funcionamiento de las empresas y sus sistemas salariales, que lo hay y mucho

Fuente: http://lideragora.net/2013/12/27/mediocridad-viii-la-excusa-del-sueldo/comment-page-1/#comment-160

NUEVOS SECTORES APUESTAN POR LA GESTION DE RECURSOS HUMANOS

2012-03-23T18:16:00.001-04:30

nuevossectores

EL SECTOR INTRODUCE NUEVOS PERFILES PROFESIONALES PARA AFRONTAR EL NUEVO MERCADO

2012-03-23T18:13:00.000-04:30

nuevosperfiles

LA CULTURA DE LA FLEXIBILIDAD: LA GRAN APUESTA DEL SECTOR EMPRESARIAL DEL SIGLO XXI

2012-03-23T18:09:00.000-04:30

cultura_flexibilidad

LA BRECHA SALARIAL: ¿CUESTION DE OFERTA Y DEMANDA?

2012-03-23T18:05:00.000-04:30

brecha_salarial

LA SELECCION SE REINVENTA PARA ATRAER AL CANDIDATO ON LINE

2012-03-23T17:50:00.001-04:30

reportaje

APRENDE COMO SER EFICIENTE EN LO QUE HACES

2012-03-02T18:21:00.000-04:30

La eficiencia es algo que se consigue a través de varios elementos, de entre los que destacan el saber priorizar, tener mentalidad ganadora y equilibrio personal.

La búsqueda insaciable de éxito conlleva inexorablemente al término de “eficiencia”, aquel que es anhelado por muchos, pero conseguido por pocos. La falta de conocimiento respecto del cómo funciona y qué se necesita para ser eficiente es la clave principal del fracaso de aquellos que trabajan mucho y no tienen resultados adecuados.

No se deben confundir los términos de eficiencia con efectividad y eficacia, pues son conceptos distintos.

La eficiencia tiene relación con la producción del máximo de resultados con el uso mínimo de recursos, energía y tiempo; la efectividad se entiende como la capacidad de satisfacer las demandas externas de la comunidad y la eficacia como la capacidad de alcanzar los resultados propuestos.

Ser eficiente no es difícil, pero requiere de ciertas claves que son indispensables para conseguir el objetivo propuesto.

Claves fundamentales para ser eficiente

Visión. Ser eficiente comienza con un pensamiento positivo de las cosas, teniendo muy en claro que cada uno de los ámbitos de la vida se condicionan por un “nosotros” y no con un “los otros”, pues deslindar la responsabilidad de las acciones propias es el comienzo de la ineficiencia. Quienes conocen el concepto de eficiencia y lo viven, saben que aunque es cierto que existen factores externos que influencian las acciones y decisiones personales, como por ejemplo aspectos genéticos, familiares, ambientales o laborales, siempre la decisión o respuesta a ellos es personal. Sentirse una víctima de las condiciones externas es lo peor que puede hacer una persona que aspira a ser exitoso y eficiente en lo que sea que emprenda.
Liderazgo. El liderazgo es una característica de la que no muchos disponen, sin embargo, cada uno de los que aspira a ser el mejor en lo que hace tiene que pensar decididamente en una pregunta crucial: ¿Dónde quiero llegar? Definir o trazar un objetivo final es una etapa muy importante en la búsqueda del éxito mediante el camino de la eficiencia, aunque éste nunca se deja ver mientras no se puedan liderar los propios principios y propósitos. Saber analizar los problemas y tomar las oportunidades que se presentan, son un punto crucial en las personas que están atentas a lo que ocurre a su alrededor, así como también dispuestas a asumir los desafíos que se presentan en forma de oportunidades, ya que ahí está el secreto del éxito que todos anhelan.
Priorizar las necesidades. Aprender a ordenar las necesidades según la prioridad que tengan para los objetivos trazados, implica el administrar uno de los recursos más escasos y necesarios desde siempre… el tiempo. Siempre hay algo que hacer, siempre se tienen obligaciones que cumplir, pero sólo a veces se comprende cuál de éstas es imprescindible. Las actividades que tienen el carácter de urgente o importante, son las que tienen que ser emprendidas por personas pro activas, es decir que tengan una “visión” clara de qué hacen y dónde quieren llegar. El saber reconocer y rechazar las actividades que no significan un avance en el objetivo trazado es sumamente importante, aunque siempre respetando la proporción que debe existir entre el trabajo y la diversión, de otra forma el estrés acabará con cualquier pretensión de éxito y eficiencia que se tenga. Olvídese de las reuniones innecesarias, organizaciones inútiles e interrupciones en lo que hace… si termina el día y se dice “estuve todo el día ocupado y no hice nada”, está administrando mal sus prioridades.
Pensar en ganar. Todos los negocios implican una negociación, por ello mantener la mente focalizada en la victoria tiene que matizarse por el respeto hacia la otra parte. Pensar positivo es parte de los negocios, ya que sólo así se obtienen buenos resultados, sin embargo, trazar una estrategia basada en el “yo gano-tú ganas” es ideal a la hora de evitar manipulaciones inútiles y negociaciones desequilibradas. La interacción humana se basa en el respeto y la tolerancia, no en el aprovechamiento de quien puede ejercer más presión sobre el otro.
Saber comprender para luego ser comprendido. Saber escuchar y comprender es parte importante de ser eficiente, ya que la búsqueda incesante de quienes desean ser comprendidos sin importar la posición del resto, termina en una inevitable receta de éxito basada en una autobiografía y proyectos que no son compartidos por el resto. Oír al resto y comprenderlo no involucra perder el horizonte, para eso hay que recordar el ser pro activo, pensar como líder y ordenar las prioridades. La empatía es una virtud que conviene desarrollar, pues en los trabajos en equipo el nivel de comunicación tiene que ser el más fluido posible, evitando discordias, subgrupos e incomprensión de lo que se quiere hacer.
El secreto de la sinergia. Convencionalmente se entiende por sinergia a la acción coordinada de dos o más causas individuales que sumados ofrecen un efecto superior al que entregan individualmente. En el camino a la eficiencia, no se debe olvidar en que la propuesta de varios en conjunto puede terminar por conformar una gran solución o alternativa para la resolución de problemas, consiguiendo así respuestas eficientes a problemáticas actuales. Pensar en ganar y saber comprender al resto para luego ser comprendido, son dos elementos que nutren la sinergia en el plano laboral, donde quienes desean ser eficientes no pueden equivocarse. El respeto y la creatividad son armas fundamentales en este paso, ya que gracias a ellos se mejora el conocimiento, se aprende de mejor forma y hay una mayor disposición de soluciones a problemáticas recurrentes.
Cuidar el equilibrio personal. No se puede conseguir el éxito con eficacia por medio de la efectividad, aún siendo una persona eficiente mientras no haya un equilibrio en los aspectos fundamentales del ser humano como ser emocional, espiritual, físico, mental y social. Jamás hay que olvidarse del cuidado personal, cultivarse y ser uno mismo. Aprender a auto-disciplinarse es fundamental en la consecución del éxito en su concepto más amplio, de otra forma serán sólo intentos en vano.

Fuente: Empleo Internet / Por: Gunther Ketterer

LOS RETOS DEL SIGLO XXI DE LA GERENCIA ESTRATEGICA

2012-02-29T21:52:00.002-04:30

Pueden identificarse y caracterizarse, que las competencias que marcan la diferencia en el siglo 21 son:

Competencias Ambientales Empresariales. Lo ambiental incluye la actitud de las personas y trasciende el nivel organizacional. La normatividad internacional que se orienta a promover en las organizaciones una producción más limpia y menos contaminante debe ser soportada ahora por el desarrollo de competencias ambientales empresariales que promuevan en la organización comportamientos que vayan más allá de las conductas mínimas de respeto al medio ambiente, se trata de construir culturas organizacionales que incorporen entre sus tradiciones la necesidad de favorecer el mantenimiento de condiciones ambientales saludables para los colaboradores actuales y futuros. Se identifica este reto con la necesidad de ser sensible al uso que se da a los recursos hídricos, por ejemplo, es tomar conciencia de que la calidad del aire también es nuestro problema, el consumo de energía, el respeto por los recursos naturales presentes en la gestión, la implementación de estrategias que hagan efectiva la tarea de las R (Reciclar, Reutilizar y Reducir). Que lo ambiental se traduzca en un esfuerzo común y no en el cumplimiento de normas que se olvidan apenas dejamos nuestro roll empresarial. Las competencias ambientales, como eje diferenciador de la gestión gerencial, apenas está comenzando su tránsito hacia modelos prácticos que permitan evaluar en cada colaborador el estado actual de estas competencias; se traba de un proceso que apenas comienza a ser valorado en su justa dimensión.
Liderazgo Situacional. Desarrollar influencia y persuasión en contextos específicos acorde a las necesidades de los equipos de trabajo. Son muchas las teorías y modelos que recorren los pasillos de las escuelas de administración y el liderazgo se ha convertido, en muchas organizaciones, un genérico que significa mucho pero al final puede no significar nada. El nuevo desafío del liderazgo se propone descubrir que, tal como lo menciona en su modelo K. Blanchard, se trata de reconocer los contextos en los cuales se desarrollan las habilidades de las personas y es allí donde el liderazgo adquiere su real dimensión. El líder, como se dice en las tribus indígenas de la Sierra, se reconoce, no se nombra. Este reconocimiento nace de la identificación que tiene el seguidor, de la aceptación que le ofrece y de la esperanza que tiene en los que serán los resultados finales. El liderazgo situacional permite rotar la responsabilidad, invita a empoderar al equipo, hacer colegiado el resultado de tal manera que se comienza a reconocer que el líder no es sinónimo de jefe o de autoridad suprema, es el reconocimiento del conocimiento subyacente al equipo de trabajo. El liderazgo surge entonces, tal como lo plantea P. Senge, como una opción de aprendizaje colectivo. El nuevo reto se sitúa entonces en la posibilidad de ofrecer a todos los integrantes del equipo de trabajo el reconocimiento de que sus conocimientos y habilidades son una contribución significativa en el logro de los resultados esperados y que en cualquier momento puede estar a la cabeza del grupo. El liderazgo situacional ha sido explorado conceptualmente de modo generoso, sin embargo será la práctica empresarial la que diga si tendrá o no éxito en la búsqueda de nuevas fronteras para la innovación y para el trabajo en equipo.
Equipos Empoderados. Reconocer las habilidades y competencias de los integrantes apuntando al logro de los propósitos corporativos. El ser humano es ante todo un ser gregario, en este sentido su horizonte de sentido se enmarca siempre en lo que reconoce como su equipo de trabajo; ser parte de un equipo genera en las personas la satisfacción de la contribución, de la identidad y del “modo nuestro de proceder” al que aludía San Ignacio. Los equipos son poderosos porque tienen claros sus resultados, porque conocen la meta a la cual van a llegar, porque anticipan las dificultades que tendrán en el camino y porque se preparan para superar las barreras que implica el desarrollo de una gestión, cualquiera que sea en la organización. Hablar de equipos empoderados, significa que su poder viene de dentro, de generar la sinergia requerida para que cada uno de sus integrantes aporte lo mejor de sí en la ejecución de las tareas. Este reto gerencial aborda la urgencia de creer que las personas que integran nuestros equipos de trabajo en la organización son lo mejor que tenemos y son el talento que nos va a permitir permanecer en un mercado lleno de riesgos. Desarrollar la competencia de “equipos empoderados” significa también que la evidencia comportamental sólo podrá ser evaluada de modo colectivo, es la oportunidad de reconocer que los resultados se obtienen por el aporte y contribución de cada uno de los integrantes. Finalmente es importante reconocer que los equipos no solamente hacen referencia al clásico estilo vertical donde se conforman por el trabajo de las áreas o procesos particulares, los equipos de dirección y en general todos aquellos que involucran personas de distintos departamentos, tienen la obligación de construir relaciones orientadas a la ejecución de tareas que generen valor agregado a la gestión puntual de la actividad asignada.
Comunicación asertiva. Identificar modelos de comunicación capaces de afrontar con éxito los conflictos en la organización. El diferenciador en esta competencia es precisamente la capacidad de desarrollar en los colaboradores la asertividad en los procesos comunicativos, que descubran la manera de expresar de forma adecuada todo aquello que puede favorecer o bien obstaculizar el adecuado desarrollo de las relaciones interpersonales en el ejercicio de la labor profesional o laboral. En este sentido, vale la pena volver sobre la invitación de D. Goleman a entrenar la inteligencia emocional como alternativa de mejoramiento personal, social y grupal. Reconocer los propios derechos en una sociedad o en una empresa implica fortaleza interior también, dejar el temor por las consecuencias y asumir el riesgo de decir adecuadamente lo que puede marcar la diferencia entre un clima laboral productivo y positivo y una experiencia amarga al interior del equipo. Conocemos muchas historias de personas que padecen a sus jefes y compañeros, su incapacidad de hablar oportunamente puede llevar a pensar a los otros que su forma de ser es así y por tanto no se está cometiendo ninguna infracción. La comunicación asertiva permite generar espacios para escuchar también a quienes piensan diferente sin descalificarlos y de esta manera encontrar valiosas alternativas para la acción. Es importante reconocer que esta competencia descalifica las actitudes de supremacía y agresividad exhibida por muchos jefes en las organizaciones que impiden valorar las opiniones, alternativas y experiencias que tienen otras personas, de tal manera que, incluso la gestión, termina por empobrecerse y por empobrecer los resultados organizacionales.
Proactividad Innovadora. Promover iniciativas que permitan "hacer que las cosas sucedan"(S. Covey) en los nuevos entornos organizacionales. Hace muchos años le escuche a Joel Barker una explicación sobre la diferencia entre el Pionero y el Colono, creo que su aproximación es bastante acertada y valiosa para el mundo gerencial, es la invitación a reconocer que los tiempos actuales necesitan con urgencia despertar nuevamente el espíritu del Pionero, del que busca nuevas rutas, nuevos caminos, de proponer a sus equipos nuevas experiencias. Esta competencia se afinca entonces en el descubrimiento de nuevos escenarios que aún no son realidad pero que son posibles y probables, se apoya en modelos prospectivos que le permiten intuir variables que pueden marcar la diferencia para su organización. La proactividad introduce un elemento importante en el desarrollo de los equipos de trabajo de la organización por cuanto permite consolidar en la gestión el reconocimiento de que todo será provisional y que siempre habrá nuevas posibilidades. La historia empresarial ha demostrado que solamente aquellos que están en constante movimiento tendrán una mayor oportunidad de encontrar nuevos y mejores mercados, de producir nuevos productos, etc.., El camino entonces está hecho para que los pioneros avancen hacia lo desconocido, sin embargo, volviendo al símil de Baker, es imprescindible que los colonos fortalezcan también los terrenos ganados y aseguren las nuevas realidades ya que hemos visto casos de empresas que van adelante pero no tienen la capacidad de mantener el éxito logrado. Innovar de manera proactiva implica reconocer que las nuevas realidades empresariales no dan espera y se presentan de modo más cualitativo que cuantitativo, tal como lo se mencionará en la competencia tecnológica.
Responsabilidad Social. Establecer un marco de acción que contribuya a una gestión que permita el desarrollo sustentable en beneficio de la sociedad. El tema pasa por estudiar a fondo el alcance de la norma ISO 26000 que ha sido muy nombrada pero poco comprendida. Se trata de identificar en las organizaciones la capacidad de valorar sus entornos y por tanto, reconocer que su gestión empresarial involucra a los clientes, los proveedores, sus accionistas, los colaboradores y también a las comunidades en las cuales hace presencia su organización, sea por presencia física real o bien por impacto de marca. En este sentido el desafío consiste en dar alcance a la necesidad planteada por los stakeholders diseñando planes y programas capaces de atender sus expectativas en términos de realización. Cierto es, entonces, que la dimensión social pasa por el altruismo, pero no debe quedarse allí, su acción responsable debe trascender la solución puntual y temporal para enmarcarse en alternativas incluyentes, complementarias y equitativas. La responsabilidad social se debe caracterizar desde la esencia empresarial, desde lo propio de su empresa, no se trata de ofrecer soluciones a las cuales no está obligada o que demuestran más que intereses solidarios y cooperativos esfuerzos guiados por intenciones egoístas que a la larga terminan por ser descubiertos, o bien por acciones que terminan siendo asistencialismo mediático que no soluciona ni aporta nada al contexto en el cual se desarrolla la organización. Esta competencia comienza a ser vista con simpatía por los ejecutivos de las corporaciones aunque, es mi sospecha, todavía no reconocen el alcance que tienen en términos de productividad empresarial.
El cambio como condición. Los situacional es la expresión de lo condicional, cada día aparecen nuevas maneras de hacer las cosas y los colaboradores deben contar con estrategias que les permitan reconocer el impactó que causarán las nuevas tendencias mundiales y regionales en la gestión cotidiana de la organización. Será un gran reto para las organizaciones que pretendan sobrevivir el reconocer los aspectos dinámicos de su gestión empresarial, identificar las prácticas necesarias y las adjetivas, establecer modelos de aprendizaje nuevos y resolver las grandes dudas que generan iniciativas que no rinden frutos en el corto plazo. El cambio se convertirá en un mapa que deben aprender a leer los colaboradores y serán ellos mismos quienes identificarán que la organización está estancada y requiere movimientos rápidos y necesarios, aparece la urgencia de crear estrategias que aseguren el largo plazo de la organización, sabemos de memoria historia de compañías que fueron exitosas un par de años pero después de eso nada nuevo apareció. El cambio implica también identificar quienes deben quedarse y quienes deben irse como lo sugiere Jeanie Daniel, son los talentos los que lograrán de modo conjunto identificar las estrategias ganadoras y diferenciadoras para el mercado, ya no basta sobrevivir, es preciso poner en marcha toda la potencialidad de la organización para lograr resultados sorprendentes. Los colaboradores deberán evolucionar también y descubrirán que la organización es solamente una estación más en su vida profesional y que los retos los seguirán esperando en otros ambientes empresariales quizá más exigentes que el actual.
Competencias tecnológicas. Integrar en la gestión cotidiana la capacidad de apoyarse en los recursos y herramientas tecnológicas para favorecer la conectividad en la organización. El nuevo mundo de las organizaciones es imposible de explicarse sin el internet, nos sugiere Tom Peters. La presencia dejo de ser local para volverse global y como lo anticipó McLuhan ahora sí podemos hablar de la aldea global. Sólo con pensar en una empresa que no tenga página Web estaríamos pensando en una organización que no existe, el diseño, implementación y uso de modelos y herramientas tecnológicas son las que marcan la diferencia en la gestión de la organización. Las redes sociales han pasado de ser espacios dedicados al ocio y la diversión a estrategias potentes de penetración de mercado, de publicidad de bajo costo. Los correos electrónicos, los portátiles, las comunicaciones móviles y toda la pléyade de alternativas que ni siquiera somos capaces de nombrar se van apoderando rápidamente de la gestión gerencial y obligan a cambiar el modo y el estilo de hacer negocios. La geografía ya no es barrera, el idioma tampoco y esto ha llevado a que el libre comercio esté en manos de jóvenes que se han arriesgado a romper las fronteras y trayendo hasta nuestros hogares todo lo posible y lo increíble. No es preciso ya tener oficina, los negocios se hacen una nube virtual, allí ocurre todo. Esta competencia podrá sacar del mercado a muchas compañías cuyos ejecutivos no sea capaces de incorporar el espíritu pionero en su gestión. En este mundo las palabras adquieren nuevos y potentes significados, conectividad es la clave y ninguno de nosotros va a querer perderla. Sobre este tema apenas se comienza a vislumbrar su potencialidad y se entiende entonces el interés y el afán gubernamental por incluir cada día a nuevos usuarios a la red, es la posibilidad de la competitividad.
Integridad y Reputación. Evidenciar con sus comportamientos y acciones la legalidad y licitud más allá de toda creencia con el fin de operacionalizar los valores corporativos. Por lo menos para nuestro país (Colombia), esta es una época de crisis que no parece terminar, sin embargo las corporaciones en el nivel mundial tampoco han dado el ejemplo requerido. La búsqueda permanente de una mayor utilidad a costa de la tributación justa, o bien las comisiones no legales que se entregan en los procesos de contratación o quizá los manejos poco claros al momento de contratar los colaboradores, entre muchos otros ejemplos y situaciones, invitan a reflexionar profundamente sobre la dimensión ética en la organización. Los valores promulgados y promovidos aparecen en ocasiones como fantasmas ocasionales que se esgrimen al momento de rendir cuentas. Se trata entonces de enfrentar el desafío de la tentación, del riesgo que corremos al promover conductas que están en el límite. Los valores son la expresión de aquello que se torna innegociable, se refiere a lo taxativo que invita a reconocer el camino que debe recorrerse. Como dice Blanchard en Gung Ho, el destino es negociable, los valores no admiten líneas curvas, en este sentido es preciso que la gerencia tenga claridad del testimonio que ofrece con sus actos a los clientes y colaboradores, especialmente; se pretende revisar la coherencia entre el decir y el hacer de tal manera que la praxis organizacional tenga unos principios rectores que apoyan la identidad corporativa. La exigencia de legalidad, pulcritud y licitud no puede sujetarse a la carga de la prueba, a la evidencia condenatoria, por el contrario, esta competencia lo que pretende es blindar a la empresa y sus equipos de trabajo de toda sospecha y en este sentido poder mostrar una gestión donde lo único que no cabe es la duda. Se tendrá que recorrer un largo camino para consolidar en los profesionales jóvenes en la competencia requerida, sin embargo, es una tarea impostergable. El criterio se forma y es entonces una misión posible.
Confianza y Credibilidad. Desarrollar competencias orientadas a fortalecer el carácter y el conocimiento en los comportamientos y relaciones con proveedores y clientes. Creo que este reto será para los gerentes de las organizaciones una verdadera oportunidad de crecer de modo personal en la medida en que van integrando y asimilando los contenidos de lo que significa desarrollar confianza en el equipo de trabajo. Tal como lo expresa S. Covey en “Factor Confianza” los costos pueden subir o bajar para la organización si la confianza se fortalece en las relaciones con clientes, proveedores y colaboradores. El puente de la confianza está unido al de la credibilidad, casi que podemos decir que el uno condiciona al otro, en este sentido es preciso incrementar los niveles de credibilidad en las personas, los equipos y la organización. Las consecuencias de evidenciar esta competencia en el comportamiento organizacional será, sin duda, la capacidad de responder de modo afirmativo las tres preguntas que hacen Kaplan y Norton en su libro inicial de BSC, tales preguntas son: ¿es esta una empresa donde vale la pena comprar?, ¿Dónde vale la pena trabajar?, Aquí ¿vale la pena invertir?. Desarrollar confianza y credibilidad es posicionar los principios que sustentan la gestión gerencial, es tener la oportunidad de ser juzgado a partir de las acciones y de este modo consolidar cada día la experiencia gerencial como un aprendizaje que se traduce en acciones capaces de contribuir de modo significativo en el cumplimiento de las metas y tareas de los equipos de trabajo.

Finalmente, asumiendo que estas competencias son sólo unas entre muchas y que de cada una de ellas se puede predicar mucho más, me parece oportuno invitar a todos los que tienen responsabilidades gerenciales para que revisen de modo juicioso el contenido de cada una de estas competencias que, sin duda, serán en tiempos muy próximos y en algunos casos ya lo son, parte de las nuevas dinámicas gerenciales que movilizarán a las organizaciones hacia nuevas realidades que regirán el destino corporativo.

FUENTE: http://www.degerencia.com/articulo/los-nuevos-retos-de-la-gerencia-estrategica

LA PERSONA CORRECTA EN EL LUGAR CORRECTO

2012-02-16T21:43:00.002-04:30

La Gestión de recursos humanos por competencias ha sido adoptada por una gran cantidad de organizaciones. Se trata de un enfoque que permite ubicar a la persona correcta en el lugar correcto.
Los modelos de Gestión de recursos humanos por competencias se originaron en los años 70. Su iniciador, el profesor de Harvard David McLelland, ayudó a resolver los problemas de selección de personal de las Empresas mediante el estudio de las características de los individuos cuyos atributos prometían un desempeño superior. Sus recomendaciones dieron origen a esta teoría que, desde entonces, se ha puesto en práctica en diversas organizaciones.

El árbol

Las competencias individuales, como su nombre lo indica, son características personales intrínsecas relacionadas con el desempeño. Incluyen los motivos, los rasgos, el auto-concepto o auto-percepción, las habilidades y los conocimientos de una persona. Si comparamos a un individuo con un árbol podemos comprender más claramente estas características.

Los motivos pueden compararse a las raíces. Son cosas en las que las personas acostumbran pensar o que las inducen a emprender una acción. Las raíces sustentan el gran aparato que es el árbol visible; los motivos sostienen y alimentan lo que la persona es.

Los rasgos, por su parte, son consistentes con la respuesta dada ante ciertas situaciones o información. Equivalen al tronco, que permite al árbol ser capaz de doblarse, sin quebrarse, para resistir al viento.

El auto-concepto es aquello que la persona percibe de sí misma y del mundo y se refleja en su comportamiento, tal y como un árbol tiene diversas características y puede desarrollar otras para adaptarse a las condiciones del lugar donde se encuentre, lo que se refleja en su forma, color y tamaño.

Las habilidades son las ramas del árbol. Representan la capacidad de realizar cierta actividad mental o física al igual que la longitud y la cantidad de ramas de un árbol determinan el tamaño de la sombra que puede ofrecer.

Por último, los conocimientos son como el follaje del árbol, que a través de sus hojas intercambia información con el medio ambiente: conjugan la información que una persona posee sobre ciertas áreas específicas.

Equilibrio

Las organizaciones han utilizado las competencias individuales como base para diseñar y operar procesos de recursos humanos. La mayor eficiencia se logra cuando varios de estos soportan el modelo de forma integral, enviando un mensaje consistente a los individuos con respecto a las expectativas en cuanto a conductas, habilidades y conocimientos deseados.

Mientras el enfoque de algunas organizaciones se ha inclinado hacia los conocimientos y las habilidades técnicas (hojas y ramas del árbol), otras tienen uno puramente conductual (tronco y raíces).

Las competencias individuales conductuales son las más comunes y su uso se ha extendido a todos los niveles organizacionales, aunque cada vez menos organizaciones diseñan modelos basados únicamente en ello. Los nuevos modelos contemplan los diferentes conjuntos de competencias, lo que indica que tienden a ser más incluyentes.

De lo que se trata es de guardar un balance con respecto a las competencias conductuales y las técnicas, es decir, de la raíz a las hojas. Un árbol sin hojas no puede dar sombra y uno con raíces débiles es frágil ante los vientos de cambio. Sólo los individuos equilibrados (competencias conductuales, habilidades y conocimientos) ofrecen un rendimiento superior en cualquier situación, por adversa que sea.

Valor

La gestión por competencias permite diseñar procesos de recursos humanos consistentes e integrales, aunque su valor finalmente radica en el uso de estos últimos.
A continuación, los usos básicos de esta herramienta y sus beneficios:

Selección y reclutamiento por competencias.

Permite asegurar que los nuevos talentos que ingresan a la organización cumplan con las competencias definidas, pues lleva a cabo una selección y reclutamiento eficientes que se basan en el establecimiento de criterios para filtrar candidatos, el diseño y la realización de entrevistas conductuales y la elaboración y la aplicación de pruebas o exámenes.

Medición de competencias.

A través de la utilización de un lenguaje común basado en competencias, pueden diseñarse instrumentos de medición para identificar el nivel de cada individuo en cada competencia.
La unión del nivel existente de cada una de las competencias constituye el perfil de competencias actual del individuo. Para que sea integral, debe fundamentarse en un esquema de 360 grados: cada empleado es medido por su supervisor, dos pares (personas que están en el mismo nivel organizacional) y dos subordinados. Así, pueden determinarse las diferencias entre el nivel actual y el esperado de un individuo, un área o unidad, un nivel organizacional o de toda la organización.

Desarrollo de competencias.

Permite diseñar los planes de desarrollo de cada uno de los individuos de una organización.
Con base en los resultados de la medición de competencias, puede crearse un menú de opciones de desarrollo.

Dicho menú puede ser utilizado por cada persona conjuntamente con su supervisor, con el fin de que juntos diseñen un plan particular que le asegure al primero alcanzar el nivel esperado dentro de un período determinado de tiempo.

Las opciones de desarrollo pueden conformarse por un conjunto de acciones genéricas orientadas a desarrollar cada una de las competencias, y para detonar las posibilidades de entrenamiento interno (proyectos o transferencias, entre otras) o en recursos externos (cursos o conferencias, por ejemplo).

Gestión de desempeño.

Ofrece un esquema que sienta las bases para el diseño de un sistema de gestión gerencial que potencia la evaluación del desempeño y enlaza la planificación estratégica con los objetivos específicos.

Asimismo, fomenta la responsabilidad de cada área o unidad con respecto a los resultados y motiva el trabajo en equipo, alentando la búsqueda y puesta en marcha de acciones que den sinergia a la organización.

La gestión por competencias genera un lenguaje común basado en el desempeño: define qué necesita hacerse y cómo en el contexto de trabajo, además de que asegura que el enfoque de la administración de personas considere e incluso se base en los objetivos estratégicos del negocio.

Compensación.
Las competencias pueden tener un vínculo directo con la compensación del individuo a través del logro de los objetivos definidos cada año. Está aplicación está fuertemente ligada con el resto de los procesos de recursos humanos, ya que el desarrollo paulatino de las competencias es la vía para el logro sostenido de los objetivos de cada uno de los individuos.

Impacto

La gestión por competencias individuales no sólo provee a la organización de los medios para integrar todos los procesos de recursos humanos sobre una sólida base de negocios: además de que permite aprovechar al máximo el potencial de las personas, es una poderosa herramienta de cambio cultural. Su impacto puede identificarse tanto por su influencia en el ámbito individual como en la cultura de toda la organización.

Esta gestión es suficientemente dinámica para internalizar cambios en la estrategia de la organización y suficientemente rígida para garantizar homogeneidad a lo largo de todas las áreas de la empresa. Al proponerse ubicar a la gente correcta en el lugar correcto, es factible agregar el mayor valor posible a la organización.

Fuente:
© Barrera Jorge (2002). Revista Mundo Ejecutivo.

LA VIDA ES UNA PLANIFICACION ESTRATEGICA

2012-01-16T21:25:00.002-04:30


Escrito por: Lcda. Yanitza Gómez Narváez

Ensayo que trata de cómo la planificación influye en nuestras vidas.

    La planificación estratégica reviste un significado transcendente a través del tiempo. Nuestros ancestros utilizaban sus ideas para ganar sus batallas; el General del ejército romano Aníbal se apoderó de una región en Roma, donde realizó un análisis de la situación, formuló estrategias para tomar el control del terreno. El análisis realizado de los factores del medio ambiente y los recursos, en aquel entonces, determinaron las tácticas y pasos a seguir que le permitieron el logro del objetivo:   ¡GANAR!.

En la década de los sesenta, aparece el ruso Igor Ansof , llamado el padre de la Administración Estratégica. En medio del caos de la revolución rusa, emigra a Estados Unidos, existía una crisis económica. Los precios del petróleo se incrementan a consecuencia de la guerra en el Medio Oriente, llamada la guerra de los seis días donde Jerusalén queda en poder de Israel, trayendo como consecuencias la escasez de materiales y de energía, acompañada de la inflación, el estancamiento económico y el aumento del desempleo. Para ese entonces, los Estados Unidos se apoderó de la participación en las industrias de acero, automóviles, motocicletas, relojes, cámaras fotográficas, entre otras.

    Venezuela con la creación del Proyecto Nacional Simón Bolívar (primer plan Socialista de la Nación 2007-2013), establece las líneas de planificación estratégica de la nación, con el fin de que lleguemos a ser una potencia energética, con una visión en la geopolítica nacional e internacional. En 1999, se inicia un proceso de cambio en el país, con el nuevo Plan de Desarrollo Económicos, donde los futuros líderes del Siglo XXI y Gerentes (empresariales, comunitarios, militares) deben tener una visión integral sobre los cambios económicos, sociales, políticos, culturales y territoriales a nivel mundial, ya que estos afectan la producción y desarrollo de todas las organizaciones.

    Pero, adentrémonos al mundo de éste fenómeno llamado, PLANIFICACION ESTRATEGICA. Su filosofía de gestión está conformada por los principios y culturas corporativas, la visión, la misión, los objetivos y estrategias de la organización. Juega un papel muy importante porque forma la línea directriz para los planes de acción y evaluación de los resultados. Representa lo que la empresa quiere ser.   La Cultura Corporativa, define la identidad de la empresa, son las normas, valores y políticas compartidas, por las que se rigen e identifican los miembros de la organización, regulan la vida de la organización que al estar claramente definida, facilita el trabajo del equipo directivo y del conjunto de las personas implicadas en los proyectos.

    Una estrategia da lugar a muchas tácticas y por ello la estrategia empresarial es básicamente una actividad racional que implica poder identificar las oportunidades y amenazas del ambiente donde oferta la empresa, así como evaluar las limitaciones y fortalezas. La estrategia es un plan (generalmente a largo plazo) que es el resultado (planeación táctica) de una decisión ejecutiva (tomado por los más altos niveles de autoridad) cuyo objeto consiste en desarrollar total o parcialmente los recursos humanos y materiales de la empresa.

    Los proyectos estratégicos son "POCOS" pero vitales. Son en realidad los factores claves de éxito de la compañía, a saber: Modernización tecnológica, Reingeniería organizacional, Plan Global de Mercadeo, Calidad Total, Servicio .al cliente y Plan Estratégico de talento humano.
   Tan vitales que, al hablar del talento humano no cesaríamos en la multiplicidad de temas asociados a éste y de cómo la planificación estratégica formula planes de acción para el tratamiento de los diversos subsistemas de la Administración del Capital Humano, desde la Provisión, pasando por la Aplicación, Mantenimiento, Desarrollo y hasta el Control de la Gente dentro del mundo empresarial, logrando de esta manera acertar en el logro de los objetivos organizacionales, transformándose en Éxito o lo que es lo mismo: ¡GANAR!.

Suena sensacional todo este tema, pero, sería un desperdicio si solo habláramos de la empresa como un único protagonista en la Planificación Estratégica.   Ante todo un sinfín de ideas planteadas y llevadas a cabo por una directiva; es el SER HUMANO el gran valuarte en este proceso de la Planeación. No es el proceso en si, sino quien lo lleva a cabo. Esa especie humana con poder de conciencia y el talento suficiente, es la responsable de ejecutar los planes y conducir todos los esfuerzos hacia el camino correcto.

Pero, vayamos aún más al detalle. Analicemos un momento estos dos grandes mundos complementarios. La vista se nos pierde en el tiempo, con el simple hecho de pensar y preguntarnos: “¿Y si… no hubiésemos planificado en aquel entonces, las cosas serían distintas ahora?. Por un lado la Institución, con sus necesidades organizacionales y por el otro lado el individuo, con sus necesidades personales. Ambas esferas confrontadas y que al unirse y comprender cada quien su misión y visión, llevan juntos su cuota de responsabilidad; hablaríamos entonces de LAS NECESIDADES, juntas pero no revueltas. Cada uno en su espacio definido, “tu me ayudas y yo te ayudo”, se convierte uno en el Patrono y el otro en el Trabajador, uno recibe un pago por los servicios prestados y el otro obtiene su rentabilidad/productividad. Cada quien obtiene lo suyo.

La disposición y la aptitud pasan a ser dos factores de especial relevancia en el desempeño de los actores. Una aptitud positiva logrará un eficiente desempeño de las personas dentro de la organización, la disposición de ejercer las actividades de la mejor manera hacen que ese Capital Humano adquiera experiencia y con el transcurrir del tiempo esa experiencia conjunto todo el plan de carrera logrado en su estadía en la empresa hacen que ese personal se vuelva valioso y competitivo. El Talento Humano emerge de los profundidades de nuestro ser.

La experiencia contribuye e impulsa el crecimiento de la persona, logrando que la misma crea en sí misma y en sus capacidades para triunfar (autoestima); escale cada vez más y se preocupe por buscar siempre lo mejor(autoexcelencia) y haga uso de sus habilidades y actitudes, de la mejor forma posible, aumentando su nivel de seguridad y confianza, de esa forma pensará con visión de futuro(autoeficiencia).

Hay personas que, en su ambiente laboral, cuentan insistentemente los minutos que faltan para culminar su jornada. Se sienten hastiados, desmotivados y sin ganas de trabajar, sin embargo, ¿cómo se puede mejorar esta actitud? El crecimiento o desarrollo personal impulsa la creatividad, liderazgo y organización de los individuos. Las empresas deben impartir las herramientas y técnicas necesarias para potenciar el adiestramiento y la responsabilidad de su personal.

Todos los seres humanos somos afortunados, pues Dios nos ha provisto de dotes que sólo nosotros somos capaces de proyectar. Solo basta una dosis de aptitud positiva y disposición para llegar poder a entender que somos nosotros mismos los responsables de nuestras acciones y esas mismas acciones son las que nos transportan a la plataforma de ¡GANAR!.

Al profundizar encontramos que el Individuo nace, crece, se desarrolla y se retira. Esas serían las etapas del ser humano dentro de la organización. Unos se retiran por oportunidades de expandirse, bien sea por ejercer mejores cargos o por cuenta propia. Otros porque ya quieren dedicar tiempo a su familia. Otros porque ya están cansados de ir y venir de un trabajo a otro, porque no están claros en lo que desean en la vida. De cierta forma, esta última ocasiona pérdidas tanto para las empresas como para el ser humano como tal, ya que ninguno de los dos ha acertado. Tales afirmaciones parten de la formación que haya tenido esa persona en el hogar, el medio ambiente donde se desarrolló y si alguna vez recibió una orientación de un padre o una madre que haya forjado en ese ser humano valores que le permitan tomar decisiones al momento de madurar.

A menudo, no sabemos lo que queremos realmente porque no nos lo hemos planteado seriamente ni siquiera una vez. Empleamos toda nuestra energía con el fin de lograr nuestros deseos, y en su mayoría las personas nunca discuten las implicaciones de tal actividad; jamás nos preguntamos si realmente son los verdaderos deseos. No nos detenemos a pensar si los fines perseguidos representan algo de lo que se desea ser.

Entonces se detectan cuatro posibles escenarios errados de una realidad: 1º.- somos lo que nuestros padres desean (primer error), 2º.- seguimos un modelo(segundo error), 3º.- la sociedad no te ofrece mayores oportunidades y debes “agarrar aunque sea fallo” (tercer error) y por último y 4º te desarrollas en lo que definitivamente quieres y te conviertes en “taxista” (con todo respeto, es una profesión noble). Todo lo anterior no sale de concluir en que, los únicos responsables de nuestro destino somos nosotros mismos. El mundo, por muy adverso que sea esta lleno de miles de oportunidades, en nosotros está el saber planificar estratégicamente nuestro futuro y si nuestra visión es GANAR, pues, señores, hay que hacerlo.

Desde otra visión, existen personas que se dedican a estudiar y a estudiar. Obtienen un título académico y siguen estudiando, se capacitan hasta el punto de llenar un patrón de carrera abultado, y no deciden ejercer la profesión y aplicar conocimientos. Esto sólo tiene una solo respuesta: inseguridad. Las personas no apuestan al éxito por miedo al fracaso, esa mala concepción los lleva a seguir estudiando y preparándose teóricamente, olvidando la práctica, que es tan esencial en la vida; ya que asentaría las bases para que se consoliden los conocimientos.

Hay que tomar la decisión que nos llevará al desarrollo pleno, el ser humano está constantemente sometido a la presión de tener que tomar decisiones, pero aceptar esta responsabilidad por nuestras elecciones, con toda la angustia e incertidumbre que supone, es vivir auténticamente, de acuerdo con la propia condición de la naturaleza humana. Lo que nos puedan aportar los demás, o lo que podamos nosotros aportarles a ellos, bienvenido sea, pero la iniciativa debe provenir de uno mismo.

No hay que buscar a alguien diferente del que somos, tratar de inventarnos de nuevo, cuando lo que en realidad deberíamos hacer es redescubrirnos, tal y como somos. Deberíamos buscar, descubrir y aprender quiénes somos y, de este modo, acabar asumiendo razonablemente lo que no podemos cambiar. Cambiar no es lo mismo que convertirse en otro.
Ahora nos preguntaremos: ¿De qué esta hecho el ser humano?. Basta mirarnos y responder. Basta sólo en preguntarnos: ¿Esto es lo que realmente queremos?. Sin duda alguna que el ser supremo tiene mucho que ver en esto. Dios hizo el hombre a su imagen y semejanza. Y si eso es cierto, ¿Por qué no somos iguales? Deberíamos unos ser espejos de los otros, pero no. ¿Se imaginan a todo el mundo igual?. Sería aburrido el que no exista la crítica y la competencia, pero saben?, Dios no se refería al físico, sino a nuestro interior.

Nosotros, por naturaleza, por Ley divina, se nos otorgó un talento. Nuestro interior esta lleno de talento puro. Somos la creación de Dios y somos perfectos. Existen muchos seres humanos talentosos, pero eso sólo es posible en una sociedad en donde su población quiera contribuir al desarrollo de ella misma y por ende de la nación.

¿Quieres tener una razón para intentarlo?, piensa en ti como ser humano, piensa en tus hijos y nietos. Piensa en el porvenir y en que solo, tan solo en nuestras manos esta el futuro. Cada persona como unidad, cada familia como unidad, cada grupo de trabajadores como unidad, deben tener objetivos y planes de acción que los conlleve al logro del éxito, el logro de uno es el logro de todos, y los buenos resultados que se puedan obtener de las buenas acciones serán recompensados por los nuestros. La punta de lanza del desarrollo de un país esta en sus habitantes y en la aptitud de éstos.

Una nación, no se cataloga potencia por su poderío económico, político o militar, sino por su población y lo que se invierta en ella para su desarrollo.

Una revolución marca el futuro, la revolución del talento humano, ya no se trata de las personas como Recursos se trata de su capacidad intelectual y de todo aquello que sabe hacer mejor que los demás. Como lo dijo mi Profesor de Planificación Estratégica: “Estamos en presencia de una Revolución de la conciencia”.

Como ser una empresa eficiente!!

2012-01-12T16:49:00.002-04:30

Las empresas eficientes crecen y sobreviven, a diferencia de las que no lo son. Sepa como lograrlo.
Una empresa que es capaz de lograr sus objetivos es una empresa eficaz. Si para ello utiliza sus recursos de la mejor manera posible, será también una empresa eficiente.
La eficiencia entonces requiere el compromiso y el esfuerzo de todos los trabajadores de una empresa, para así lograr un trabajo bien hecho. Las empresas eficientes son capaces de satisfacer tanto los requerimientos de sus clientes como de sus propios trabajadores, además de promover su crecimiento y constante capacitación.

¿Cómo lograrlo?

Dirija correctamente su empresa. La presencia del jefe líder es fundamental para cualquier negocio. El primer paso para ser eficiente estará en sus manos: deberá estructurar su empresa de la mejor manera posible, asignar los puestos adecuados y elegir a los mejores candidatos para ocuparlos. La selección adecuada es fundamental para tener trabajadores eficientes, activos, respetuosos.
Cuente con un plan estratégico. Una empresa eficiente tiene claramente definidos sus objetivos y estrategias para alcanzarlos y es capaz de perseguirlos y cumplirlos. El plan estratégico debe marcar las directrices y el comportamiento para que una organización alcance las aspiraciones que se planteado.
Deje claras las responsabilidades de los trabajadores. Los trabajadores deben conocer las condiciones de trabajo, los horarios, sus beneficios, responsabilidades, etc. para trabajar de la mejor manera posible.
Administre correctamente el tiempo laboral. Las empresas ineficientes muchas veces terminan trabajando mas horas que las adecuadas o bajo condiciones de stress. Utilizar adecuadamente el tiempo en la empresa es fundamental para ser eficientes. Asegúrese de fijar reuniones en horarios preestablecidos y evitar pasarse de estos horarios, fije tiempo también para el esparcimiento y la diversión. Los proyectos y tareas más difíciles deberá programarlos con la mayor anticipación posible.
Valore el trabajo en equipo. La participación de los trabajadores se traduce en mayor rendimiento. Es condición de eficiencia creer en el trabajo de los demás. Escuche sus ideas e incorpórelas dentro de su plan estratégico. Cuando sus colaboradores realmente entienden hacia donde va la empresa, estarán mucho mas dispuestos a trabajar por ella. Una empresa eficiente tiene empleados motivados y promueve su crecimiento: asegúrese entonces de brindarles los mayores beneficios posibles.
Invierta en su personal. Sus trabajadores son el principal capital de su empresa. Asegúrese de capacitarlos en las nuevas tecnologías y en los ámbitos necesarios que su empresa requiera.
No deje de lado las tecnologías. La tecnología es fundamental en una empresa para ser eficiente. Muchas de estas pueden facilitar el trabajo, permitiendo lograr las metas con mayor rapidez. Para los clientes, una empresa eficiente es capaz de cumplir y exceder sus expectativas.

FUENTE: http://www.blog-emprendedor.info/como-ser-una-empresa-eficiente/

EL ARTE DE LLAMAR LA ATENCIÓN A LOS COLABORADORES

2011-07-29T19:23:00.001-04:30

El arte de llamar la atención a los colaboradores

Cuando se tiene la responsabilidad de ser jefe o líder de proceso o gerente de una división, evidenciamos que, una de las habilidades más apreciadas es la de saber llamar la atención y no afectar de modo negativo el clima laboral o convertirse en un agente de conflicto cuando en realidad se pretendía lo contrario.

Sin embargo, esta habilidad no es fácil de desarrollar y menos cuando el llamado de atención que realizamos ocurre al calor de las circunstancias que requieren con urgencia intervenir en el desarrollo de una actividad que debe ser corregida y que por lo tanto es urgente reparar el efecto de una mala decisión o de una acción que resultó desafortunada para la buena gestión de la empresa. En términos más claros, cuando hacemos el llamado de atención en público.

Uno de los componentes de la habilidad, de saber hacer llamados de atención, es el reconocimiento de que algunas de nuestras funciones y de nuestra responsabilidad es orientar de modo positivo, preventivo e incluso correctivo a las personas que hacen parte de nuestro equipo de trabajo.

Ahora bien, muchas veces, cuando actuamos como jefes, sentimos temor de confrontar o de pedir explicaciones, en muchas ocasiones preferimos tercerizar el llamado de atención y no lo abordamos directamente. En este sentido vale la pena considerar que los llamados de atención hacen parte del proceso de la gestión que realizamos.

En algunas ocasiones encontramos que el llamado de atención se hace en público y sin tener en cuenta quienes están presentes, quizá por la situación que se vive o por las condiciones en que ocurre el evento, sin embargo es preciso recordar que parte de la credibilidad, respeto y confianza que nos tienen los colaboradores nacen precisamente de la forma como se realizan la correcciones y llamados de atención.

Llamar la atención en público puede ser a veces más nocivo que no llamar la atención, ya que se perturba el clima laboral, se genera un conflicto interno en el afectado y puede llegar, si se trata de otro jefe o persona con alguna autoridad, a perder autoridad y respeto con el grupo de personas que fueron testigos del hecho, agravándose cuando se encuentra con sus colaboradores, clientes o personas con las cuales se relaciona frecuentemente.

Quien recibe el llamado de atención se siente subvalorado e incluso humillado, es una reacción comprensible que lleva a procesos de desmotivación laboral y a cuestionar la idoneidad del jefe y su capacidad para ser líder. Este tipo de reacciones comienzan a crear situaciones de mediano y largo plazo que pueden terminar en eventos de conflicto en ocasiones no deseables.

Independientemente de si se tiene o no razón, su ser sufre y la autoestima baja. Además el ego reacciona y lo puede hacer de varias maneras, entre ellas podemos mencionar las siguientes:

Silencio sumiso y aceptación de la superioridad del otro. Esto comienza a crear una situación de malestar interno en el colaborador que recibe y acepta sin controvertir la conducta de quien considera su superior. Estas actitudes sumisas pueden llevar a explosiones que se manifiestan en agresiones a los compañeros o peor aún a su familia que recibe por extensión el malestar que siente en la organización.
Respuesta asertiva sobre las razones del hecho. Encontramos también personas que son capaces de argumentar de modo proactivo las explicaciones para los hechos y no permiten que el lenguaje se torne agresivo o violento. En cuanto existe la posibilidad de generar un debate saludable que permite incluso mejorar la gestión.
Agresión de palabra o incluso de hecho. Algunos jefes sienten temor a la reacción de los colaboradores y por tanto prefieren abordar los hechos con un lenguaje agresivo, de tal manera que no queda más opción que escuchar resignadamente para no poner en riesgo el puesto o contestar y asumir las consecuencias.

Ahora bien, el comportamiento típico o por lo menos más común que evidenciamos en nuestras organizaciones, tiene que ver con que la mayoría de las personas prefiere reaccionar con el silencio, dejando de lado sus argumentos y razones por temor a perder el trabajo o de crear situaciones bastante incómodas en el futuro cercano.

No obstante, esta actitud motiva al superior a repetir la conducta en ocasiones posteriores ya que considera que es la manera como se debe hacer el llamado de atención, es un triunfo para las malas maneras y un antecedente que deja de convertirse en reprochable a ser pregonado como alternativa para que la gestión funcione.

Los jefes que gritan e insultan a sus colaboradores están creando todas las condiciones para que los resultados comiencen a ser deficientes o por lo menos no ajustados a las expectativas requeridas, como por ejemplo; la rotación de personal puede comenzar a incrementarse, las ausencias y las incapacidades por enfermedad también, etc.. Ser un ogro tiene sus ventajas, pero sin duda puede crear una distancia que tiene consecuencias en la gestión.

También es posible que se sienta inseguro para sostener una conversación privada con el subalterno y prefiera explotar públicamente para ganar confianza o exponerse con argumentos que quizá le faltan, a pesar de la incomodidad del momento. Los jefes que no tienen la habilidad comunicativa orientada a saber escuchar y saber mantener una conversación prefieren estos escenarios públicos que les garantiza momentáneamente protagonismo, sin embargo se exponen al ridículo porque quizá su argumento no sea lo suficientemente sólido sino que sea todo lo contrario.

Esta reflexión es una invitación a los jefes, gerentes y sobre todo dueños de empresas que en su trato diario exponen a sus colaboradores en sus debilidades y sobre todo porque desconocen los esfuerzos, intenciones y preocupaciones que hay detrás de cada acción, de tal manera que es importante también saber cómo corregir ya que esto sin duda propicia un mejor trabajo y por su puesto un mejor resultado.

Llamar la atención es, además de una habilidad, una oportunidad para mejorar la gestión de los ejecutivos para desarrollar una mejor relación laboral y convertir al colaborador en una persona capaz de asumir las consecuencias de sus actos sin el temor a sentirse descalificado frente a sus compañeros.

El arte está precisamente en el reconocimiento de mis fortalezas como jefe para abordar con mis colaboradores de modo proactivo y propositivo las situaciones que se viven en el día a día de la organización, entender que la comunicación interpersonal es importante para mantener un clima acorde con la cultura empresarial donde se reconoce que los errores son parte de la condición humana pero la manera de aproximarse a ellos puede variar e incluso pueden convertirse en una oportunidad de crecimiento personal y empresarial.

La invitación final de esta reflexión es para que promovamos con nuestro equipo la conversación personal, en un clima de cercanía y confianza, en privado de tal manera que podamos escuchar también la otra parte y especialmente reconocer que una reunión privada nos permite:

Limar asperezas. Evitar el conflicto que puede conllevar un evento de discusión pública donde como jefe nos exponemos a equivocarnos o dejarnos llevar por las emociones negativas y crear situaciones de las cuales quizá nos tengamos que arrepentir después.
Aclarar malos entendidos. Ofrecernos la oportunidad de contextualizar los hechos, reconocer los puntos de vista y encontrar los acuerdos que nos permitan avanzar en la relación laboral.
Dar la oportunidad de aceptar o rectificar la acción que motiva el llamado de atención.

Tenga en cuenta que hacer los llamados de atención de modo personal y privado, mantiene el clima laboral además de hacer que los gerentes ganen y mantengan su propia credibilidad ante toda la organización.

FUENTE: http://www.degerencia.com/articulo/el-arte-de-llamar-la-atencion-a-los-colaboradores

7 tips para fortalecer su pensamiento creativo

2011-04-29T17:31:00.001-04:30

Siempre recordaremos el nacimiento de esa gran idea. Esa inspiración que toma tiempo en crear, no puede ser manifestada por la fuerza, debe venir desde nuestro propio brillo, desde nuestro propio genio. Lo que necesitamos para subir de nivel de conciencia y romper con un estado estancado es solo una idea.

Todos pasamos por momentos de intensa tensión cuando enfrentamos un problema que no nos permite avanzar hacia nuestra visión ideal del mundo. Ya sea un bajón en el nivel de ingreso por la situación económica, un conflicto con nuestra pareja, un síntoma físico de salud, o la carencia de alguna necesidad humana, son esos momentos donde el enfocarnos al problema solo logra amplificarla. Si no sabemos manejarla, terminamos recreando nuestro peor temor, reciclando y renovando el sentimiento sin llegar a una solución.

Según el Dr. Joseph Dispenza de la Universidad de Rutgers, por nuestros sentidos entrarán 10000000 de bits de información por segundo y nuestra mente conciente solo es capaz de enfocarse a 4000! Esto significa que lo que definimos como nuestra realidad es solo una pequeña parte de lo que realmente está pasando.

Avanzar con pasión hacia una nueva forma de ver las cosas es descubrir la capacidad de VER las posibilidades que siempre estuvieron allí. Eso requiere un cambio radical en nuestra estructura de enfoque y un ajuste en el sentido que le damos al problema. De allí se establece las bases para producir una IDEA que cambiará de una vez por todas la forma en que lo enfrentamos.

Una idea en un momento de dificultad nos da el respiro que necesitamos para hacer algo diferente a lo que estábamos acostumbrado, es el escalón hacia una nueva forma de pensar y hacer las cosas y es lo que nos permite caminar hacia un nuevo ambiente. La capacidad de crear nuevas soluciones es la competencia más importante que poseemos en estos tiempos de cambio.

Tómese un momento y reflexiones acerca de las siguientes 3 preguntas:

1. Cuando fue la última vez que produjo una idea creativa?

2. Que fue?

3. Que es lo que tiene que suceder para volverte creativo de nuevo?

Desarrollar una estructura de creatividad es posible si entendemos como funciona nuestro proceso de inspiración. La rutina diaria, el inmobiliario de la oficina, salones de clase y los salones de conferencia no son las más adecuadas para la creatividad y, peor aún, nos pueden colocar en cuadrantes de angustia o aburrimiento, las 2 trampas de la falta de empuje.

En su trabajo FLUIR, el Dr Mihaly Czikszentmihalyi, estudia y analiza el proceso de creación de artistas y personas con un alto nivel de satisfacción personal. Notando que el dinero no nos puede dar una felicidad perdurable, buscamos encontrar placer y satisfacción en actividades que brindan un estado de FLUIDEZ.

La zona de fluidez, esa zona de euforia y pasión que se dispara cuando estamos totalmente enfocados a una tarea, donde el tiempo se detiene y la energía se incrementa. La zona de FLUIDEZ esta determinada por dos paramentos, el nivel de reto que ofrece la actividad y el nivel de la habilidad que se tiene para enfrentarlas - nuestro nivel de competencia.

Si la actividad ofrece un reto demasiado difícil para nosotros en un momento dado, entramos en una zona de angustia y si la actividad ofrece un reto demasiado fácil para nuestro nivel de competencia entramos en una zona de aburrimiento, ambas generan stress. Vivir en fluidez es vivir el momento, enfocado totalmente a la actividad que se tiene enfrente, dedicando cada gramo de energía, enfoque y esfuerzo a esa actividad en específica.

Es simple y es intenso al mismo tiempo. Nos ayuda a desenfocarnos totalmente de la estructura de angustia y el problema

Comencemos desde el Bloqueo:

Todo problema se nos presenta cuando asociamos a ella la perdida de

1. Control / Estabilidad

2. Reconocimiento

3. Amor

4. Razón

Cuando cualquiera de esas se ve amenazada disparamos emociones de depresion, ansiedad, incertidumbre, tensión, confusión, frustración, "frustrachera" o el miedo de que la perdida sea permanente. Comenzamos a amplificar la emoción y a construir un peor escenario. Lo que tememos ya lo creamos y por eso se ve tan real.

La única solución es despegarse totalmente de la necesidad de solucionarla y buscar otro espacio donde puedas contemplar una solución a través de la creatividad y la imaginación, lograr una IDEA y por resultado entrar en FLUIDEZ.

Clip del Dr. Mihaly Czikszentmihalyi en un TED sobre el tema de FLUIDEZ, acuérdese de colocarle subtítulos en español. Excelente!:

Donde se genera esa IDEA?

"La semilla introducida en la mente de una persona puede cambiarlo todo" de la película INCEPTION

La base de datos del subconsciente supera la base de datos de la mente consciente de 10,000 a 1 según Michael Gelb, autor de cómo pensar como Leonardo Da Vinci. Esa capacidad de almacenamiento, contiene las posibilidades de solución y está disponible 24 horas al día. Sale a relucir en los momentos donde la mente está mas tranquila y donde menos lo esperamos, precisamente cuando NO nos estamos enfocando al problema.

· Al lavar los platos

· Al caminar por la montaña

· Al tomarse un café con un amigo o con una amiga

· Al contemplar una amanecer

· Al despertarse en la noche

· Realizando tu deporte favorito

· Paseando por una carretera

Comprender que existe algo que deseamos cambiar y luego creer en nuestro potencial para recrearlo de una forma nueva y distinta es la razón de ser de todo proceso de crecimiento, estamos diseñados para ello. De nada nos sirve pasar ratos libres agobiados por la angustia, lo único que lleva es al desgaste.

Yo le reto a romper la estructura de la ansiedad y salir a oxigenarse 20 minutos a las 6:00 am y otros 20 minutos simplemente contemplando los alrededores. Al prestar su atención a otras cosas, su mente inconsciente estará estableciendo infinitas combinaciones posibles hasta dar con el nuevo código que producirá esa IDEA que cambiara de una vez por todas las formas en que ves las cosas. Después vendrá un proceso de planificación y ejecución pero unido a una emoción de certeza y euforia con energía para sacarla adelante.

A continuación les comparto

7 estrategias para desarrollar creatividad:

1. Diséñese áreas y tiempos libres de tecnología (laptop, celulares, IPAD, TVs etc) para sentarse solo con una libreta de notas en privado sin interrupciones, enumere cuanto pensamiento pase por su mente, de manera que esté enfocado sólo a la labor que está reañizando. Realice Storyboards de posibles escenarios.

2. Olvídese del reloj, el estado de fluidez provee una sensación de estar fuera de la realidad. Podrá realizar en una hora lo que usualmente toma 4!

3. Descarte cualquier contacto con personas que se quejen o se hacen la victima ya que el pensamiento mediocre puede infectar su proceso de creatividad. Al estar inmerso en FLUIDEZ tendrá más claridad en lo que debe hacer y la habilidad para sacarla adelante.

4. Propóngase un plan de ejercicio, póngase en forma, camine, trote búsquese un coach personal de salud y vitalidad. Hágalo divertido. Empújese a sus límites de resistencia.

5. Invierta en mejorar su estructura mental, desempeño y habilidades de liderazgo a través de seminarios, libros, audio libros y conversaciones estimulantes con amigos y colegas. El aprendizaje es el antídoto al cambio.

6. Viva el ahora, viva el presente en cada cosa que haga. Realice aquellas actividades que usted más disfruta y que hace bien. Reconozca esos momentos de serenidad y desapego.

7. Este fin de semana, levántese temprano, salga de su casa, apague el celular y dedique la mañana solo a usted, a hacer lo que verdaderamente disfruta, leer lo que verdaderamente le interesa y adquirir ese regalo especial que nadie le dio. Invierta en usted y divérjase. La motivación interna es su mayor recompensa.

Los cambios que vivimos son muchos y son serios. Sabemos muy bien las consecuencias de un peor escenario. Esta es la oportunidad para decidir cómo desea llevarse con las cosas que suceden y a cual le damos importancia. La decisión de no tolerar los sentimientos que nos frenan y dar rienda suelta a nuestra capacidad de soñar e imaginarnos un mejor futuro hoy es nuestra. La brecha que te separa de ése mundo ideal esta sólo a una idea de distancia. Que pasen un gran fin de semana.

Fuente: http://www.fernandocelis.com/Sept%202010%20Idea.htm

MUSICA DE VENEZUELA

2010-09-02T15:53:00.000-04:30

HOLA:
Saludo a todos mi seguidores, muchas gracias por visitarme y espero siempre darles ayuda con mis temas.
Les coloco aqui un enlace que me ha parecido de un estupendo por cuanto puedes bajar cualquier contenido discográfico. Paseense un rato..Besos. Yani

http://musicavenezuela.blogspot.com/

El Desempeño Gerencial

2010-08-09T17:13:00.002-04:30

La Gestión del Desempeño

Es un proceso mediante el cual las personas identifican sus objetivos de desarrollo de competencias, los alinean con el cumplimiento de las metas de la organización. Con el acompañamiento de los líderes, logran los resultados esperados a nivel de organización, área e individual. Por lo tanto la Gestión del Desempeño consiste en:

1. Alinear los comportamientos de los empleados con la Estrategia y los Objetivos Organizacionales.

2. Enfocar a los empleados en los Resultados y Competencias que de verdad generan Valor a la organización.

3. Generar un espacio de crecimiento personal entre directivos y colaboradores.

4. Establecer objetivos retadores para las personas que contribuyan al crecimiento de estas.

5. Reconocer el logro a las personas por los resultados alcanzados.

Evaluación del Desempeño

Evaluar es comparar un resultado con un estándar o patrón. Existen diferentes modalidades de evaluación, por ejemplo, evaluación de procesos, evaluación de resultados y evaluación de impacto. Lo importante de cualquiera de estas modalidades de evaluación es que cumpla su papel de retroinformación, es decir, que permita determinar deficiencias o fortalezas entre los resultados y el patrón.

Cuando se hace evaluación del desempeño de una persona se juzga la calidad, oportunidad y eficiencia de sus actuaciones laborales, no sus atributos de personalidad. Para hacer tales juicios con objetividad se necesita confrontar las actuaciones de la persona con un criterio externo de desempeño, como una norma o un estándar. Evaluar o valorar el desempeño es, entonces, juzgar las acciones laborales de alguien por comparación con un criterio normalizado y objetivo de eficiencia o por contraste con el criterio subjetivo del directivo. Cuando se evalúan los resultados se juzgan, no ya el desempeño sino sus consecuencias, es decir, si las acciones realizadas produjeron las consecuencias esperadas. En otras palabras, se confronta la consecuencia lograda con la meta, el resultado o el objetivo definidos previamente. Eso constituye un nivel diferente de evaluación dado que al desempeño se adicionan otros factores, usualmente no controlados por el individuo, que favorecen u obstaculizan la relación desempeño - resultado.

El procedimiento para evaluar el personal se denomina comúnmente evaluación del desempeño, y generalmente se elabora a partir de programas formales de evaluación, basados en una razonable cantidad de información respecto a los empleados y a su desempeño en el cargo.

La evaluación del desempeño es un sistema de apreciación del comportamiento del individuo en el cargo y de su potencial de desarrollo. Este es un proceso dinámico, ya que los empleados son siempre evaluados, ya sea formal o informalmente, con cierta continuidad en las organizaciones.

Determinantes del Desempeño Laboral

El desempeño laboral de las personas está precedido por tres variables fundamentales: los conocimientos, las habilidades y la motivación. La primera de estas variables hace referencia a la información que posee una persona y que es necesaria para llevar a cabo sus actividades en el trabajo. Una persona que carezca de la información o de los conocimientos requeridos para una labor difícilmente tendrá éxito en ésta. Las habilidades son entendidas como las capacidades o destrezas intelectuales, y en algunas ocasiones psicomotrices, que se requieren para ejecutar una labor. La habilidad genérica más conocida recibe el nombre de inteligencia, la cual no existe como un ente único sino que es la sumatoria de diferentes habilidades. Igual como ocurre con los conocimientos, una persona que carezca de las habilidades específicas para un cargo, difícilmente lo realizará correctamente. La motivación es el interés, la energía o vigor que le coloca una persona a la realización de una tarea. (Toro y Cabrera 1985) dada básicamente por las redes de pensamientos y afectos que dinamizan, orientan y mantienen la conducta hacia metas interiores y exteriores valorizadas por la persona (Romero-García 2000). Los conocimientos, las habilidades y la motivación interactúan permanentemente. Así por ejemplo una persona puede tener mucho conocimiento o información sobre un tópico pero no tener la capacidad o habilidad de utilizarla para el logro de determinados objetivos, aún cuando tenga mucho interés o motivación. Puede ocurrir también que una persona carezca de la información pero con sus grandes habilidades y motivación pueda adquirirla logrando con el debido entrenamiento un buen desempeño.

De estos tres determinantes directos del desempeño, los conocimientos son los más fáciles de adquirir, siendo la habilidad la que más esfuerzos requiere por parte de la persona. La motivación depende de acciones sobre el entorno del individuo, como el mejoramiento de las condiciones del puesto de trabajo, el salario y la supervisión, entre otras, así como de variables internas de la persona, las cuales son un poco difíciles de controlar por medios administrativos o por la acción del directivo. Existen otras variables contextuales que inciden sobre el desempeño pero de manera indirecta, ya que actúan sobre los condicionantes descritos anteriormente (conocimientos, habilidades y motivación). Dichas variables contextuales son: las condiciones sociales, culturales y demográficas, los factores de personalidad y las condiciones del puesto de trabajo (ver Toro, 1990).

Beneficios de la Gestión del Desempeño

Para el individuo.

· Es una oportunidad para su desarrollo personal.

· Identifica su potencial de desarrollo y el nivel de sus competencias.

· Identifica qué tanto valor está agregando a la organización ya que conoce formalmente los resultados que está alcanzando.

· Incrementa su Autoestima basada en los resultados.

· Conoce cuáles son las expectativas de su directivo respecto a su desempeño y sus puntos fuertes y débiles; brechas de competencias.

· Acuerda con su directivo mejores formas que le permitan alcanzar el nivel de competencias exigidas por el cargo.

· Tiene condiciones para hacer autoevaluación y autocrítica constructiva para su autodesarrollo y autocontrol.

· Crea y mantiene una visión ganadora y trascendente que le permita a las personas alcanzar sus sueños.

· Obtiene la confianza necesaria para asumir efectivamente su rol lo que contribuye al fortalecimiento de la autodeterminación.

· Mejora sus habilidades de conocimiento de sí mismos y de sus relaciones.

· Construye su plan de autodesarrollo que le permita crecer hacia niveles de mayores niveles de complejidad en sus dimensiones motivacionales, afectivas y cognitivas.

· Desarrolla su Talento.

Para el directivo.

· Evalúa mejor el desempeño y el comportamiento de los colaboradores, teniendo como base variables y factores de evaluación y, principalmente, contando con un sistema de medida capaz de neutralizar la subjetividad.

· Propone medidas con el fin de mejorar el patrón de comportamiento de sus colaboradores.

· Se comunica con sus colaboradores para hacerles comprender la mecánica de evaluación del desempeño como un sistema objetivo y la forma como se está desarrollando su desempeño mediante este sistema.

· Al convertirse en un buen directivo por hacer una gestión del talento de los integrantes bajo su responsabilidad, es tenido en cuenta para desempeñar cargos de mayor responsabilidad organizacional o es considerado por Head Hunters para ocupar cargos gerenciales en otras organizaciones.

Para la empresa.

· Generación de valor para el negocio.

· Desarrollo organizacional armónico y balanceado.

· Contar con equipos y personas más flexibles y adaptables.

· Personas integrales

· Tiene condiciones para evaluar su potencial humano a corto, mediano y largo plazo y definir la contribución de cada empleado.

· Puede identificar los empleados que necesitan perfeccionamiento en determinadas áreas de actividad, seleccionar a los empleados que tienen condiciones de promoción, transferencia, etc.

· Puede dinamizar su política de recursos humanos, ofreciendo oportunidades a los empleados, estimular la productividad y mejorar las relaciones humanas en el trabajo.

Para la comunidad.

· Cuenta con mejores servicios, en la medida en que el personal que se los brinda está más motivado y conoce mejor su oficio.

· Está conciente de la calidad del servicio que le prestan la empresa, debido a que reconoce que el personal que allí labora es idóneo.

· Cuenta con mayor capital social, al contar con personas más autodeterminadas y orientadas a su propio crecimiento y desarrollo, lo cual se traduce en mayor crecimiento y desarrollo de otros. Solo personas altamente desarrolladas generan organizaciones desarrolladas y éstas contribuyen el desarrollo social y económico de la comunidad toda.

FUENTE: http://www.google.co.ve/#hl=es&source=hp&q=desempe%C3%B1o+gerencial&aq=2&aqi=g10&aql=&oq=desempe%C3%B1o&gs_rfai=&fp=e38f31de6f055c3d

LES PRESENTO A MI HIJO ENRIQUE .. UNO DE MIS ORGULLOS!!!

2010-06-29T18:03:00.003-04:30

¿QUÉ SON LAS COMPETENCIAS?

2010-06-23T09:20:00.002-04:30

Las definiciones de Competencia constituyen una verdadera legión. A continuación se citan algunas de ellas:

Spencer y Spencer (1993) consideran que es: "una característica subyacente de un individuo, que está causalmente relacionada con un rendimiento efectivo o superior en una situación o trabajo, definido en términos de un criterio" (p. 9).

Rodríguez y Feliú (1996) las definen como "Conjuntos de conocimientos, habilidades, disposiciones y conductas que posee una persona, que le permiten la realización exitosa de una actividad".

Ansorena Cao (1996) plantea: "Una habilidad o atributo personal de la conducta de un sujeto, que puede definirse como característica de su comportamiento, y, bajo la cual, el comportamiento orientado a la tarea puede clasificarse de forma lógica y fiable." (p. 76)

Guion (citado en Spencer y Spencer) las define como "Características subyacentes de las personas que indican formas de comportarse o pensar, generalizables de una situación a otra, y que se mantienen durante un tiempo razonablemente largo"

Woodruffe (1993) las plantea como "Una dimensión de conductas abiertas y manifiestas, que le permiten a una persona rendir eficientemente".

Finalmente, Boyatzis (Woodruffe, 1993) señala que son: "conjuntos de patrones de conducta, que la persona debe llevar a un cargo para rendir eficientemente en sus tareas y funciones".

Del análisis de estas definiciones puede concluirse que las Competencias:

Son características permanentes de la persona,
Se ponen de manifiesto cuando se ejecuta una tarea o se realiza un trabajo,
Están relacionadas con la ejecución exitosa en una actividad, sea laboral o de otra índole.
Tienen una relación causal con el rendimiento laboral, es decir, no están solamente asociadas con el éxito, sino que se asume que realmente lo causan.
Pueden ser generalizables a más de una actividad.

Probablemente una fuente de confusión con respecto a las Competencias, es que son entidades más amplias y difusas que los constructos psicológicos tradicionales. De hecho, las Competencias combinan en sí, algo que los constructos psicológicos tienden a separar (a sabiendas de la artificialidad de la separación): lo cognoscitivo (conocimientos y habilidades), lo afectivo (motivaciones, actitudes, rasgos de personalidad), lo psicomotriz o conductual (hábitos, destrezas) y lo psicofísico o psicofisiológico (por ejemplo, visión estroboscópica o de colores). Aparte de esto, los constructos psicológicos asumen que los atributos o rasgos son algo permanente o inherente al individuo, que existe fuera del contexto en que se pone de manifiesto, mientras que las Competencias están claramente contextualizadas, es decir, que para ser observadas, es necesario que la persona esté en el contexto de la acción de un trabajo específico.

Esto establece en sí una diferencia. Mientras que la psicología tradicional intenta generar variables unidimensionales en la medida de lo posible, que garanticen homogeneidad conceptual y métrica para cada una de ellas (aunque luego se combinen para realizar predicciones de criterios complejos), las Competencias se plantean como multidimensionales en sí mismas y con una relación directa con el contexto en que se expresan.

Una Competencia es lo que hace que la persona sea, valga la redundancia, "competente" para realizar un trabajo o una actividad y exitoso en la misma, lo que puede significar la conjunción de conocimientos, habilidades, disposiciones y conductas específicas. Si falla alguno de esos aspectos, y el mismo se requiere para lograr algo, ya no se es "competente".

Es lo que Lawshe y Balma (1966) planteaban hace muchos años como: a) La potencialidad para aprender a realizar un trabajo, b) La capacidad real, actual, para llevar a cabo el trabajo, c) La disposición para realizarlo, es decir, su motivación o su interés. Estos tres aspectos se complementan, ya que es posible, que alguien tenga los conocimientos para hacer el trabajo, pero no lo desee hacer; o que tenga el deseo de realizarlo, pero no sepa cómo hacerlo; o no sepa como hacerlo, pero esté dispuesto a aprender y tenga las condiciones de hacerlo.

La misma concepción de las Competencias, con su carácter multidimensional, hace que sean complejas, por lo que se requiere analizar cómo están conformadas. Spencer y Spencer consideran, que las Competencias están compuestas de características que incluyen: motivaciones, rasgos psicofísicos (agudeza visual y tiempo de reacción, por ejemplo) y formas de comportamiento, autoconcepto, conocimientos, destrezas manuales (skills) y destrezas mentales o cognitivas. Mientras que Boyatzis plantea que una competencia puede ser "una motivación, un rasgo, una destreza, la autoimagen, la percepción de su rol social, o un conjunto de conocimientos que se utilizan para el trabajo".

Al revisar las características o componentes de las Competencias, observamos que, de alguna manera, están asociados con los constructos psicológicos, pero los mismos se combinan de una manera determinada, para generar la capacidad de rendir eficientemente en tareas o actividades específicas, hacer a la persona "competente". La forma en que se combinan sólo se puede determinar mediante el análisis de cómo las personas exitosas actúan en el trabajo.

Es importante diferenciar las Competencias necesarias para realizar un trabajo exitosamente, de lo que la persona hace en su trabajo. Woodruffe (1993) destaca, que, por ejemplo persuadir a otros no es una competencia, sino algo que la persona debe hacer en el trabajo. Para persuadir a otros eficientemente, la persona debe tener ciertas Competencias: ser incisivo en su comprensión de los asuntos, ser abierto en su forma de razonar a fin de encontrar opciones, desear resolver los asuntos y obtener resultados, tener confianza en dirigir a otros, ser sensible a los puntos de vista de otros, actuar en forma cooperativa con otros y estar orientado hacia el logro de objetivos.

¿CUÁNTAS COMPETENCIAS EXISTEN Y QUÉ SON?

El número de Competencias "existentes" puede muy amplio.

1. Levy-Leboyer (1996) presenta seis diferentes listas. Ansorena Cao (1996) incluye 50 Competencias conductuales.

2. Woodruffe (1993) plantea nueve competencias genéricas, lo que significa que hay muchas otras específicas.

3. El Diccionario de Competencias de Hay McBer (Spencer y Spencer, 1993) incluye 20 Competencias en su lista básica, ordenadas por conglomerados, y nueve adicionales denominadas Competencias Únicas.

4. Barnhart (1996) incluye 37 competencias básicas en siete categorías.

En todas esas listas hay Competencias que tienen el mismo nombre para el mismo concepto, pero también hay algunas que, siendo similares, reciben nombre diferentes (Solución de Problemas vs Toma de Decisiones). Igualmente, algunas competencias son agrupadas de maneras diferentes (Orientación al Cliente puede ir en Apoyo y Servicio Humano – Spencer y Spencer – o en Gerencia – Barnhart). Esto hace que el número de Competencias a definir pueda llegar a ser muy grande, precisamente por el hecho de que las Competencias están ligadas al contexto específico en que se pone de manifiesto en el trabajo, lo que sugiere, que cada organización puede tener conjuntos de Competencias diferentes y que ninguna organización puede tomar una lista de Competencias preparada por otra organización para su uso, asumiendo que existen similitudes entre ellas.

Para analizar con más profundidad lo que son las Competencias, utilizaremos el Diccionario de Competencias de Hay McBer, (Spencer y Spencer, 1993), que se incluye en la Tabla 1. Allí se agrupan las Competencias en Conglomerados, es decir, categorías que muestran relativa homogeneidad.

Los diferentes tipos de trabajos requieren diferentes magnitudes y combinaciones de esas Competencias. El conjunto de Conglomerados y Competencias incluido en la Tabla 1, es especialmente adecuado para el trabajo gerencial y de ventas, aunque posiblemente no se adecúen para un maestro de preescolar o para un investigador científico, lo que significa, que puede haber otras Competencias adecuadas para otros tipos de trabajo.

Una simple lista de los nombres de las Competencias naturalmente que no es suficiente para comprenderlas. Para ello es necesario contar con detalles que amplíen la identificación nominal. En la Tabla 2 se presenta con mayor detalle el Conglomerado V - Competencias de Carácter Cognitivo donde puede verse, que se da una definición de todo el Conglomerado, así como de cada una de las Competencias que lo conforman. Nótese, que aún cuando se trata de un Conglomerado "Cognitivo", se incluyen aspectos motivacionales, lo que es congruente con los planteamientos de que la ejecución del trabajo exige, no solamente conocimientos o habilidades, sino también la disposición para realizarlo.

LA MEDICIÓN DE LAS COMPETENCIAS

Dado que las Competencias se definen en el contexto laboral, su evaluación se realiza también con propósito laboral: planificación del adiestramiento, evaluación de potencial, selección o promoción de personal. En general, la evaluación en este contexto trata de determinar el grado de congruencia entre las exigencias de un trabajo y las características de una persona, para establecer su probabilidad de éxito en el mismo y decidir su contratación, su ascenso o recomendar un proceso de desarrollo.

Al realizar evaluaciones específicamente para la selección, es necesario atender a cinco aspectos:

1. ¿Cuántas y cuáles son las Variables a incluir en la evaluación?. De toda la constelación de variables existentes, de todos los rasgos de una persona, de todas las exigencias que hace un cargo a quien lo ocupa, ¿cuántas y cuáles deben ser incluidas en la evaluación? Por razones de economía, lo usual es escoger el mínimo de variables (la evaluación de cada variable tiene un costo) que permita predecir el máximo de la varianza del criterio (lo que se quiere predecir). Esto es lo que Mosteller y Tukey (1968) llaman "forma", es decir cuáles son las variables de evaluación; lo que contrasta con la "estructura", que es la ponderación que se le dará a cada una de esas variables escogidas.

2. ¿En qué consiste la Variable a evaluar y cuáles son las manifestaciones de conducta que se asocian con ella?. Toda variable debe ser definida tanto conceptual, como operacionalmente, a fin de hacer explícitos sus contenidos y llegar a acuerdos sobre lo que estamos evaluando y sus manifestaciones observables. Si no contamos con definiciones operacionales, es prácticamente imposible observar la variable, puesto que la mayoría de las veces, estamos relacionándonos con "constructos", que adquieren contenido solamente mediante las manifestaciones de conducta.

3. ¿Cómo crear condiciones para que se pongan de manifiesto las conductas asociadas con la Variable?. Todos los instrumentos de observación (entrevistas, pruebas psicométricas, assessment centers, etc.) persiguen desencadenar conductas a fin de contar con evidencia concreta para fundamentar las decisiones. Las muestras de conducta tienen que estar lógicamente asociadas con la variable, más aún, tienen que estar inequívocamente relacionadas con la variable definida y tienen que obtenerse en forma objetiva.

4. ¿Cómo darle significado a las manifestaciones de conducta que observamos?. Cuando observamos conductas, la siguiente pregunta es: ¿qué significa la conducta que estamos observando? ¿Cómo relacionamos esto con las exigencias del cargo? Una de las maneras de hacerlo es mediante apreciaciones cualitativas, otra es asignando numerales a las manifestaciones de conducta (una medición), a fin de determinar la ubicación de la persona en el continuo subyacente que hemos asumido que existe. En todo caso, no todas las conductas tienen el mismo significado y algunas de ellas serán más relevantes que otras, por lo que hay que ponderarlas de alguna manera para que pesen de acuerdo a su relevancia en la evaluación (la "estructura" de Mosteller y Tukey).

5. Una vez que tenemos la evaluación, ¿Cómo tomar la decisión de selección o promoción de la persona?. Si utilizamos varios instrumentos de recolección de información, sobre todo si son de naturaleza disímil, es necesario combinar los resultados de alguna manera para tomar decisiones.

A continuación se discute con mayor amplitud cada uno de esos cinco aspectos, aplicándolos específicamente a la situación de las Competencias.

El primer aspecto: Cuáles son las variables (Competencias) a evaluar, se ha resuelto tradicionalmente mediante el establecimiento de Perfiles de Cargo, que surgen de una amplia y exhaustiva información acerca de lo que las personas hacen en el trabajo. Quizás la mayor contribución de McClelland fue plantear que las características a evaluar se establezcan directamente en lo que la persona debe hacer y mediante la contrastación entre quienes son exitosos y quienes son solamente promedios en la ejecución del trabajo.

La definición de Perfiles de Cargo por Categorías (Psico Consult, 1999), fundamentado en una obtención de información mediante el análisis documental, las entrevistas selectivas, la observación directa, la contrastación entre experto y novato y la determinación de los Incidentes Críticos, permite determinar las actividades que realizan las personas en el cargo. Esas actividades se clasifican luego en cinco Categorías: Procedimentales, Operativas, Transacciones Interpersonales, Producción Intelectual y Supervisorias. Esto permite establecer los Factores Asociados al Éxito, que, por cierto, no siempre se expresan en términos de Competencias puesto que pueden incluir también aspectos de tipo biográfico, por ejemplo.

Naturalmente, un problema es cuántas variables incluir en el proceso de evaluación. La respuesta es difícil siempre, pero obedece al principio general siguiente: Tantas como para incluir todo lo importante, pero no demasiadas que resulte extremadamente costoso. En todo caso, el establecimiento de las Competencias a evaluar, tomando en consideración de manera directa el contexto laboral, ayuda a dar una respuesta a este punto.

Cuando una organización decide trabajar por Competencias, es necesario realizar un trabajo sistemático para determinar cuáles son críticas y en qué consisten. Esto exige análisis, síntesis y llegar a acuerdos sobre cuáles son y que toda persona comprenda por qué esa Competencia es importante. Este proceso es, de hecho, la creación de una nueva manera de percibir a la organización.

El segundo punto se refiere a establecer en qué consiste la variable a evaluar y cuáles son las manifestaciones de conducta que se asocian con ella. Las definiciones operacionales ayudan a clarificar lo que significa una Competencia. Ver Tabla 1

1			2			3			4
No tolera los cambios en el entorno			Presenta dificultades para adecuarse a los cambios			Buena capacidad para adaptarse a los cambios			Anticipa y responde positivamente a las variaciones en el entorno
No comprende las implicaciones y consecuencias de los cambios			Escasa comprensión de las implicaciones y consecuencias de los cambios			Comprende las implicaciones y consecuencias de los cambios			Comprende las implicaciones y consecuencias de los cambios y prevé las ventajas a obtener
Actitud negativa ante los cambios			Rechaza algunos aspectos de los cambios			Acepta los cambios como necesarios e importantes			Considera los cambios como oportunidades para aprender y crecer.
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12

Tabla 1 Niveles de definición de la Competencia Flexibilidad y Aceptación del Cambio.

Nótese que hay cuatro niveles de la variable, cada uno de ellos dividido a su vez en tres valores, para formar una escala de naturaleza creciente, del 1 al 12. A fin de alcanzar una mejor definición de la variable, se han establecido tres componentes: 1) Tolerancia al Cambio, 2) Comprensión de las Implicaciones y Consecuencias de los Cambios y 3) Actitud hacia el Cambio. Esto permite entender que esos tres componentes son importantes y obliga a quien utiliza esta escala a realizar una evaluación relativamente independiente de los tres. Dado que todas las variables y Competencias se definen con base a tres componentes y una escala común de 12 puntos, es posible la comparabilidad de las puntuaciones y su eventual combinación.

Otro ejemplo,Tabla 2, proviene de las Competencias Gerenciales definidas por una empresa productora y distribuidora de alimentos, y expresada en diferentes niveles establecidos operacionalmente y cuantificados en una escala de 13 puntos (desde 0 hasta 12). Al igual que en el ejemplo anterior, se han definido tres componentes de la Competencia, relacionados con: a) el proceso de análisis de las situaciones en sí y el grado de profundidad del mismo, b) la búsqueda y uso de información para realizar el análisis, c) la objetividad y control de las emociones ante situaciones de presión.

0	2			3			4			5
Deja que sus emociones interfieran en las buenas decisiones de negocio. Piensa de manera indisciplinada. Hace decisiones pobres cuando está bajo presión	Es riguroso intelectualmente. Busca debajo de la superficie. Analiza los problemas y crea relaciones básicas. Se sustenta en evidencia, no en opiniones.			Identifica relaciones de causa efecto en las situaciones y establece relaciones. Busca nueva información e identifica las tendencias significativas. Prevé la próxima etapa, anticipando los obstáculos potenciales. Basa sus juicios en evaluaciones exhaustivas.			Evalúa todos los lados de una situación en forma objetiva y realista. Ve varias relaciones potenciales entre eventos. Mantiene un claro sentido de perspectiva. Hace juicios complejos y balanceados, aún bajo condiciones de intensa presión.			Piensa sobre asuntos complejos en forma analítica, aún bajo condiciones difíciles, emocionalmente cargadas. Analiza causas múltiples, relaciones y soluciones en problemas complejos. Evalúa objetivamente las soluciones sin dejarse interferir por los intereses personales.
0	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12

Tabla 2 Definición de los niveles de la Competencia Capacidad Objetiva de Análisis.

Las definiciones ayudan, pero son las conductas manifiestas las que nos indican dónde se encuentra la persona. Por ejemplo, si tomamos del ejemplo anterior: "Deja que sus emociones interfieran en las buenas decisiones de negocio", ¿qué manifestaciones de conducta nos indicarían que la persona es así? ¿Bastaría con que en una ocasión ocurra una interferencia emocional, o serían necesarias varias? Es decir, una definición completa de la Competencia exige que conozcamos bien la definición teórica, así como las dimensiones o componentes que la integran, y las manifestaciones de conducta que se asocian con cada componente.

El tercer aspecto de la evaluación se refiere a la creación de las condiciones para que se pongan de manifiesto las conductas asociadas con la Competencia. Es imposible realizar evaluaciones a menos que se pongan de manifiesto las conductas, o al menos efectos de las conductas, que nos indiquen si la persona tiene o no la competencia. Lo ideal sería observar a las personas directamente en el trabajo, pero esto constituye una proposición difícil, por no decir que imposible. Lo usual es crear condiciones más o menos artificiales, pero que guarden relación con la situación real de trabajo; tres de ellas se discuten a continuación: 1) Entrevistas. 2) Pruebas Psicométricas y 3) Assessment Centers.

Las entrevistas tradicionales tienden a no generar conductas observables en magnitud y claridad suficiente, para fundamentar conjeturas acerca de la ubicación de la persona con relación a las variables. Por ello, se han planteado nuevas formas de conducirlas que generen más conductas observables y datos objetivos. McClelland propone la Entrevista de Eventos Conductuales, tanto para la determinación de las Competencias requeridas para un cargo, como para la evaluación de las personas; los eventos conductuales consisten en datos específicos sobre la forma en que la persona se ha comportado en el pasado y establecer el tipo de conducta que diferencia a las personas eficientes de las menos eficientes. Smart (1983) propone técnicas exploratorias que incluyen la preparación de guiones ad hoc, la confrontación directa en caso de necesidad y un registro exhaustivo de todo cuanto se plantea, para interpretar a posteriori los resultados. Feliú y Rodríguez (1994) destacan la importancia de elaborar un guión para la entrevista, la obtención de ejemplos de conductas y, sobre todo, la cuantificación de los resultados, fundamentada en información objetiva.

Un principio fundamental en las entrevistas es que "la conducta pasada es el mejor predictor de la conducta futura". Por ello los incidentes ocurridos en el pasado permiten determinar cómo se comportaría en el presente, ahora que conoce lo que ocurrió y sus consecuencias. De esta manera se puede explorar cuál es el comportamiento usual, así como cuál es su manera de aprender de la experiencia. Igualmente, se plantean situaciones hipotéticas, que permiten que la persona confronte teóricamente una situación, profundizando mediante preguntas para determinar la cantidad y calidad de recursos de que dispone la persona.

Las pruebas psicométricas son, por definición, situaciones controladas, destinadas a desencadenar conductas relevantes y directamente asociadas con las variables que evalúan. La tecnología psicométrica desarrollada durante más de 90 años, permite contar con algoritmos claros para definir la variable, establecer la forma de medición, validar la relación de la medición con el constructo o con criterios externos, generar cuantificaciones y obtener índices combinables para la toma de decisiones. El control de la situación de aplicación garantiza uniformidad, equidad y confiabilidad de los resultados. Estas características, sumadas a su relativamente bajo costo de aplicación y obtención de resultados, los hacen excelentes instrumentos para la evaluación.

Sin embargo, las pruebas psicométricas también han sido sometidas a críticas:

1. Los tests objetivos tienden a evaluar fundamentalmente pensamiento convergente, es decir, resultados que tienen solamente una respuesta correcta, cuando que una situación podría tener soluciones múltiples.

2. La administración grupal y el estricto control durante la aplicación, reduce las posibilidades de observación y profundización de las conductas que se generan alrededor de la respuesta.

3. Se evalúan solamente aspectos específicos de la variable, que han sido establecidos por el constructor de la prueba y que reflejan más un producto que el proceso en que la persona se ve involucrada.

4. Hay sesgos contra algunos grupos sociales o hacia personas que no responden de la manera esperada.

5. Cuando se usan en el contexto laboral, una vez realizada la evaluación, es necesario determinar qué significa el resultado con relación al rendimiento en el trabajo, es decir, no permiten extrapolar directamente sobre cuál será el rendimiento en el trabajo en sí, sino mediante otros indicadores y mediciones.

6. La medición de constructos unidimensionales, permanentes y universales en el ser humano los hace estáticos en el tiempo, y poco flexibles para evaluar aspectos que hoy se conciben dinámicos, como la ejecución en un contexto laboral.

Algunos autores plantean la necesidad de generar otros tipos de instrumentos, que permitan observar más directamente los procesos cognoscitivos para identificar las fuentes de fortaleza y debilidad de cada persona, así como integrar en la interpretación de los resultados del test los aspectos cognoscitivos y afectivos. También han surgido instrumentos que permiten evaluar variables más dinámicas, como la inteligencia emocional (Goleman, 1996) o el estilo de comportamiento gerencial (Psico Consult, 1996). McClelland (Spencer y Spencer, 1993) plantea el uso de pruebas cuyo resultado responda a la generación de un producto, llamadas por él pruebas operantes. Esto permitiría una observación más directa de la conducta cuando la persona responde y elabora la respuesta y crear condiciones menos rígidas de respuesta.

Esto permite, en cierta medida, neutralizar las críticas relacionadas con la observación de elementos adicionales importantes para la evaluación, pero, naturalmente, también hacen más difícil su aplicación, su puntuación y, sobre todo, su interpretación.

Algunas proposiciones modernas, permiten generar perfiles de las formas de actuación de la persona. Por ejemplo, la Prueba de Estilo Gerencial PEG-01 (Psico Consult, 1996) define el perfil en función de cuatro funciones gerenciales de eficiencia señaladas por Ichak Adizes: Producción, Administración, Empresa e Integración. Cada una de esas funciones está asociada con una forma de comportarse, y la estructura del perfil da una idea de cómo ejerce su función gerencial en forma típica.

Las pruebas de conocimiento permiten evaluar el caudal de información que una persona posee sobre un tema determinado, así como lo que esa persona es capaz de hacer con la información que posee. Ya Bloom (1956) planteaba la necesidad de que los instrumentos de evaluación en el contexto educativo evaluasen no sólo la información, sino también aspectos más dinámicos y complejos, establecidos en los niveles superiores de su "Taxonomía de los Objetivos Educacionales": Comprensión, Aplicación, Análisis, Síntesis y Evaluación, que él denomina habilidades.

En todo caso, lo que caracteriza a las pruebas psicométricas es su carácter de medición, es decir, la obtención de indicadores numéricos que, tomados independientemente o en combinación con otros, permiten un grado de comparabilidad de resultados que es superior que cualquier otro método de obtención de resultados. La cuantificación y su carácter estandarizado son grandes ventajas, aunque también puedan hacerlas limitadas en el tipo de información que proveen.

Un aspecto discutido anteriormente es que las Competencias se pueden analizar en función de características o componentes, que se asemejan en oportunidades a los constructos psicológicos tradicionales, surgen así las preguntas: ¿podemos utilizar las definiciones tradicionales para comprender mejor las Competencias? Y, ¿podemos utilizar las evaluaciones tradicionales para evaluar las Competencias? La respuesta parece ser definitivamente afirmativa, es decir, sí es posible utilizar las pruebas tradicionales, ponderadas de una manera determinada, o integradas en la evaluación mediante otras formas de recolección de información, para medir el grado de posesión de la Competencia. Spencer y Spencer (1993) incluyen en sus formas de evaluación pruebas de larga data y tradición, como el Wais y el 16 PF. Sin embargo, cada vez más se están exigiendo instrumentos más dinámicos que se aproximen más a la forma en que la persona se comportará en el contexto laboral.

Los Assessment Centers consisten en situaciones relativamente controladas, en las que se trata de crear condiciones similares a las que reinan donde se realiza el trabajo. Pueden incluir ejercicios de comportamiento en grupo o individual. Ejemplo clásico de ejercicios de un Assessment Center son las actividades en las que un grupo debe resolver un problema relativamente inestructurado en un tiempo limitado (construir una torre de papel contando solo con papel, tijeras y goma de pegar, o acordar y proponer un curso de acción ante una situación compleja y difícil, llegando a un consenso en grupo). Esto genera una situación de interacción personal en las que se demuestran ciertas Competencias, como, por ejemplo, la capacidad de responder ante demandas de tiempo, el liderazgo, la persuasión, el manejo de la frustración, la obtención de información, el aprovechamiento de las situaciones, etc.

Otro ejemplo de Assessment Center, es un ejercicio de evaluación desarrollado por Psico Consult para una empresa metalmecánica, que incluye en una caja, productos con diferentes tipos de defectos mezclados con productos sin defectos. El evaluando debe revisarlos y clasificarlos de acuerdo a su calidad de elaboración en un tiempo limitado; al terminar, el aspirante debe responder algunas preguntas sobre qué pudo originar el problema. Esto permite establecer rápidamente, en un contexto bastante estructurado, si la persona tiene la competencia necesaria para identificar los problemas de producción y sus causas.

La mayor ventaja de los Assessment Center es la relación estrecha que guardan con las situaciones que el aspirante enfrentará en el trabajo. Sin embargo, requieren de una cuidadosa preparación para definir las Competencias y sus manifestaciones de conducta, y una rigurosa capacitación de quienes serán observadores para garantizar la objetividad y la confiabilidad. Si se trata de supervisores de la empresa, los observadores tendrán que tomar tiempo de su trabajo para realizar el entrenamiento y realizar las observaciones. Por ello, las desventajas de los Assessment Centers están relacionados con su alto costo y las dificultades para lograr una verdadera objetividad en la observación y evaluación de las conductas que se desencadenan en la situación.

La pregunta en cualquier método de recolección de información está en el grado en que los resultados de la observación, representan las conductas asociadas con las Competencias, que se pondrán de manifiesto en el trabajo. Nótese que se trata de un problema doble. Primero, ¿las Competencias seleccionadas son las requeridas? Segundo, ¿las conductas observadas representan a la competencia? Aunque parecen similares son preguntas diferentes, ya que, supongamos que escogemos las Competencias necesarias para un trabajo determinado, pero las mismas no son las necesarias; nuestros instrumentos pueden ser excelentes representantes de las conductas asociadas con esas Competencias, pero no lo serán de lo que se requiere para el trabajo.

Este es un problema de validez, es decir, la escogencia de las Competencias, sus componentes y sus conductas, que sean representativos de lo que se requiere para el trabajo. Dado el estado relativamente "fluido", de las competencias y la dificultad de definir muchas de ellas con claridad, así como las conductas que se asocian a ella, se trata de un problema bastante complejo, que requiere atención.

Cuando se desencadenan conductas asociadas con las Competencias por cualquiera de los métodos discutidos en esta sección, es importante establecer cuántas veces debemos observar una conducta para concluir algo sobre el rasgo subyacente. Supongamos que se desea evaluar persistencia. ¿Cuáles son las manifestaciones de conducta asociadas con la persistencia? Y ¿cuántas veces se requiere observar esa conducta para afirmar que la persona tiene el nivel de persistencia requerida para el cargo?

Ese es precisamente el cuarto punto de la enumeración: cómo darle significado a los resultados de la evaluación. Toda evaluación parte del principio de que existen diferencias individuales con relación a las variables que observamos (de no existir diferencias individuales, no valdría la pena evaluar); esto supone la existencia de un continuo subyacente con direccionalidad a lo largo del cual se distribuyen las personas, es decir, hay quienes tienen más y quienes tienen menos de esa variable o Competencia. La evaluación está destinada a poner de manifiesto esas diferencias, a fin de estimar en qué lugar del continuo subyacente se encuentran las personas que evaluamos (y cómo se relaciona ese lugar con las exigencias del cargo). Usualmente se siguen tres pasos: 1. Observación de las manifestaciones de conducta. 2. Medición, es decir, asignación de numerales a las conductas. 3. Comparación con un criterio o patrón para interpretar los numerales asignados.

Los criterios o patrones de comparación pueden ser relativos o pueden ser absolutos. Un ejemplo de patrón relativo, son los baremos o normas, mediante los cuales se establece cómo se comporta una persona al compararla con el rendimiento de un grupo de personas de su misma población. La mayoría de las pruebas psicométricas tradicionales se fundamentan en esta concepción. Los patrones absolutos establecen a qué nivel rinde una persona con suficiencia o calidad suficiente como para aceptar que es apto, es decir, que es competente para una actividad. Los llamados tests criteriales intentan precisamente establecer esa relación directa, entre la puntuación y su significado.

Lo que se intenta con las evaluaciones de Competencias es determinar si las personas son aptas, es decir, se desea alcanzar comparaciones con patrones absolutos acerca del grado en que una persona se asemeja a quienes son exitosos en el trabajo, o establecer si tienen los componentes básicos que le permitirán asimilar lo que le falta con relativa facilidad.

Las escalas que se presentaron en la sección anterior para definir las Competencias, son una muestra de los intentos realizados por darle una significación absoluta a los patrones conductuales observados. Lamentablemente, aparte de las pruebas psicométricas que funcionan de manera relativamente objetiva, cualquier decisión de ubicación de la persona en escalas de ese tipo, tiende a estar cargada de subjetividad e inconfiabilidad, puesto que es el juicio de alguien lo que decide dónde ubicar la marca. Esto se subsana, en forma relativa, solicitando que se haga explícita la evidencia en que se fundamenta la puntuación.

El quinto punto de la enumeración se refiere a cómo tomar la decisión de selección o de promoción de la persona. La mejor manera de realizar decisiones es contando con indicadores, expresados en índices con puntos de corte claramente definidos. Esos índices combinan los resultados de diferentes instrumentos de evaluación, ponderando la información de manera diferencial o igual para todos, dependiendo de la importancia que se le quiera dar a cada variable.

Las rectas de regresión, fundamentados en coeficientes de correlación de orden cero o múltiple, son ejemplos de este tipo de índice. Las Tablas de Expectación Múltiple son otro tipo de ejemplo, ya que permiten establecer, a partir de algunas mediciones, la probabilidad de éxito y fracaso en las actividades laborales (Rodríguez y Feliú, 1984). En el caso de las pruebas psicométricas normativas, que se fundamentan en el rendimiento grupal, los resultados de las diferentes pruebas se transforman a una escala común, lo que permite ponderarlas y combinar las diferentes puntuaciones en índices únicos, que expresan la diversidad de la medición realizada, así como la relación con el rendimiento laboral que se desea predecir.

Básicamente existen dos modelos matemáticos para combinar resultados de evaluación: el modelo compensatorio y el modelo conjuntivo. En el primero, se pueden promediar resultados, lo que lleva a que una puntuación alta en una prueba compense un resultado bajo en otra; las rectas de regresión múltiple son buenos ejemplos del modelo compensatorio. En el modelo conjuntivo no es posible compensar resultados, sino que se establece uno o varios puntos de corte, por debajo del cual el aspirante queda descalificado, independientemente de los buenos resultados que pueda obtener en otra evaluación. Cada modelo exige un tratamiento matemático y estadístico diferente, pero ambos permiten una toma de decisiones en términos relativamente sencillos.

Para evaluar las Competencias se proponen instrumentos de recolección de información cercanos a la índole del trabajo, lo que hace que sean de naturaleza disímil entre sí y no tan homogéneos en su concepción como las pruebas psicométricas. Si se realiza una evaluación haciendo uso de, por ejemplo: pruebas psicométricas, assessment center y entrevistas es necesario que todos ellos expresen los resultados en función de las Competencias que se desean evaluar y, de ser posible, en una escala común para que se puedan combinar los resultados y así generar índices.

Si no se logran expresar los resultados en una escala común, la generación de índices es más difícil, tanto por las formas diferentes de cuantificación, como por el hecho de que cada instrumento expresa resultados de evaluación diferentes. En ese caso, es necesario trabajar por rangos, es decir, creando un orden con relación al rendimiento y luego trabajando con escalas ordinales, o mantenerse dentro del modelo conjuntivo, y tomando las decisiones para cada tipo de instrumento por separado.

FUENTE: http://www.ilo.org/public/spanish/region/ampro/cinterfor/temas/complab/doc/otros/sel_efe/i.htm

Diez claves muy efectivas para planificar cada día de manera extraordinaria!!!

2010-05-27T15:24:00.003-04:30

El momento de planificar el día es quizás uno de los instantes más importantes para lograr grandes resultados.

A continuación van a encontrar diez elementos importantes a tener en cuenta a la hora de anotar citas y actividades en su agenda. Pero antes de comenzar, y como concepto previo, me gustaría repetir la importancia que tiene el que tengamos siempre nuestros objetivos perfectamente definidos y establecidos por escrito.

La causa fundamental por la que muchas personas no alcanzan sus objetivos es precisamente que los dejan simplemente en su memoria, solo para que queden olvidados cuando los primeros obstáculos, o otras tareas menos importantes reclaman su atención.

Como Magos o Guerreros de la Alquimia recuerden mantener su INTENCION en el FUTURO y su ATENCION en el PRESENTE: denominado así porque es el regalo que nos da el UNIVERSO para que seamos FELICES. Aprovecha tu tiempo, tu DIA, tu instante y no permitas que tus deseos no se manifiestes por no tenerlos templados. Tenga siempre presentes sus objetivos de una manera clara, a través de una lista que lleve siempre consigo y que pueda consultar con frecuencia.

De este modo, se garantizará un enfoque claro en aquellos objetivos que usted mismo ha determinado como importantes para su vida. Recuerden que si tienen una duda, consulta o comentario pueden transmitírmela vía e-mail. Comencemos a desgranar estas diez claves fundamentales que les servirán en la planificación de cada DIA de manera extraordinaria:

• Clave 1.- Establezca siempre que le sea posibles momentos de tiempo específicos para realizar cada una de las tareas que planifique. No anote simplemente en su agenda “Hacer 30 minutos de ejercicio”, sino que determine con claridad a que hora comenzará a hacer ejercicio y en que momento terminará. De este modo tiene instrucciones precisas que seguir, y evitará distracciones que pueden hacerle desviar su atención del objetivo, para terminar por no realizarlo. El tener a lo largo del día claramente definido cuando haremos cada una de las tareas que nosotros mismos hemos establecido que necesitan ser hechas, libera nuestra mente de tener que estar constantemente pensando en algo para que no se olvide. Usted podrá enfocarse en cada instante en lo que tiene entre manos, ya que tendrá la certeza de que después estará bien claro lo siguiente que tendrá que hacer. Todos los grandes realizadores trazan un plan detallado de su jornada, y después se ciñen al máximo posible a ese plan que ellos mismos han creado. De este modo se garantizan que en cada instante están haciendo lo más importante que podrían hacer.

• Clave 2.-Cuando reserve un tiempo para completar una tarea, respete al máximo esa cita con usted mismo. Si ha establecido un espacio de tiempo desde las 10 hasta las 12, y alguien le pide reunirse con usted a las 11:40, solicite amablemente encontrarse a las 12. De este modo, no tendrá que interrumpir su flujo de trabajo, y será mucho más efectivo.
En muchas ocasiones tendemos a valorar mucho más nuestros compromisos y reuniones con otras personas, que las reservas de tiempo que hacemos para trabajar en temas importantes relativos a nuestros propios objetivos. No caiga en esta trampa. El tiempo que reserve para usted tiene la misma prioridad que la que tendría una reunión con la persona a la que usted más admire en el mundo. Asigne siempre la prioridad que merecen sus “citas con usted mismo”.

• Clave 3.-Intente por todos sus medios enlazar las tareas que tenga que realizar a lo largo del día. Así, por ejemplo, si tiene una reunión con alguien de 10:30 a 12:45, y alguien pide verle a las 1:00, solicítele adelantar la cita a las 12:45. De este modo, consigue dos importantes beneficios. Por una parte, reafirma el hecho de que su primera reunión ha de terminar a la hora prevista, es decir a las 12:45, ya que a esa hora tiene otro compromiso con otra persona. Por otra parte, una pausa de 15 minutos entre dos reuniones, raramente es productiva, por lo que juntando sus dos tareas ha logrado ser mucho más efectivo y aprovechar mejor su tiempo.

• Clave 4.-Establezca un lapso de tiempo mayor para realizar una tarea del que crea que le llevará completarla. Si piensa que le llevará 30 minutos, planifique 45 minutos para hacerla. Si cree que le llevará una hora y media, planifique dos horas. Esto le permitirá manejar imprevistos que puedan surgir mientras realiza la tarea. Además, por regla general, los seres humanos “pecamos” de “exceso de optimismo” a la hora de calcular el tiempo que nos llevará completar cualquier tarea. Permítase un margen para no tener que dejar siempre sus tareas a medias porque no le haya dado tiempo a completarlas.

• Clave 5.- Procure planificar las tareas que hayan de estar completadas para una fecha determinada con anterioridad a la llegada de esa fecha. No haga como la mayoría de estudiantes que esperan hasta el último instante para preparar sus lecciones. Si un informe tiene que entregarlo el jueves, planifique para tenerlo terminado el martes o el miércoles. Esto le permitirá tener un margen de tiempo para solucionar cualquier imprevisto que pueda surgir y le aportará un sentimiento de seguridad y confianza. De este modo, también ganará la reputación de ser un persona que cumple los plazos de entrega con los que se compromete.

• Clave 6.-Cuando tenga muchas tareas que completar en una misma semana, procure planificar las más importantes al comienzo de la semana. De este modo tendrá más posibilidades de que estas tareas se completen ya que generalmente, al final de la semana el tiempo se hace más escaso porque suele haber más temas que solucionar. Además, cree el hábito de planificar aquellas tareas más importantes en los periodos de máxima energía para usted. No cometa el error de asignar las tareas más importantes a los momentos del día en los que su energía se halle bajo mínimos. De este modo conseguirá que las tareas importantes, que generalmente son tareas de envergadura y que nos cuesta realizar, sean mucho más llevaderas y fáciles de completar.

• Clave 7.-No cometa el error de planificar absolutamente todo su tiempo disponible. Utilice siempre la regla setenta-treinta. Planifique solo el 70% de su tiempo diario, y deje el 30% sin planificar porque siempre tendrá que dar cabida a imprevistos y tareas que surgen como fruto del propio desempeño diario. Muchas personas tienden a planificar hasta el último minuto, solo para verse frustradas cuando su agenda jamás se cumple.
Deje espacio en su planificación para la flexibilidad y para poder amoldarse rápidamente a cualquier tema importante que deba ser tratado de inmediato.

• Clave 8.-Mantenga siempre una visión con la suficiente perspectiva de todos sus objetivos en la vida. Aunque lo normal es planificar la mayoría de acontecimientos de su vida con una o dos semanas de anticipación, procure siempre tener presentes sus mayores objetivos. Esto aportará motivación a su jornada, ya que será capaz de ver sus acciones diarias como parte del proceso de convertir sus sueños realidad. A muchas personas les falta motivación en sus vidas porque no son capaces de ver la relación existente entre las tareas que hacen cada día y sus mayores sueños y aspiraciones. No permita que esto le suceda a usted. Hasta la tarea más sencilla, si está correctamente planificada, va a tener una gran importancia ya que es un elemento importante en la construcción de sus objetivos.

• Clave 9.-Su Planificación ha de incluir tanto los aspectos profesionales de su vida, como los aspectos personales. Tome conciencia de la importancia de planificar momentos específicos de tiempo con su familia, realizando actividades de ocio o de disfrute personal, disfrutando de sus amistades… Y tome también el tiempo necesario para mejorarse como persona. Dedique un tiempo diario a cuidar la herramienta más importante que posee: usted mismo.

• Clave 10.-Haga una prioridad el hecho de disfrutar de cada instante de su vida. En la vida todos tenemos que hacer tareas que nos resultan agradables, mientras que otras no lo son tanto. Aprenda a disfrutar tanto unas como las otras. Aprenda a saborear lo bueno de cada situación, y enfóquese en hacer de cada instante de su vida un momento mágico y especial. Tome conciencia de que el hacerlo dependo única y exclusivamente de usted. Usted puede hacer que redactar ese informe pesado y aburrido sea un gran momento, si decide conscientemente convertirlo en un gran momento. Hágase la pregunta ¿Cómo puedo transformar la realización de este trabajo en algo especial? Le garantizo que su mente comenzará a darle respuestas de cómo hacerlo.

En definitiva, TOME EL CONTROL. Puede que usted no controle algunos de los acontecimientos de su vida, pero le garantizo que lo que siempre controla es como reacciona ante esos acontecimientos. En su mano está el permitir que esos acontecimientos le afecten negativamente, o que usted los transforme en experiencias maravillosas.

FUENTE: http://www.innatia.com/s/c-motivacion-personal/a-planificar-dia.html

¿"Es el profesional que se suicida (en su profesión) o es la Organización quien lo asesina?

2010-05-17T14:52:00.003-04:30

Los Directivos, Ejecutivos y Profesionales confrontan en sus empresas en el día a día distintas "realidades" donde cada vez en mayor número y con mayor frecuencia, están sujetos a "situaciones" donde existe un alto potencial de "expulsión organizacional" independientemente de los atributos de inteligencia, brillantez, creatividad y grado de compromiso que mantienen con la Organización. Más aún, nuestros estudios se orientan a mostrar evidencia empírica donde se sustenta el hecho que en gran medida dicha "expulsión organizacional" que es parte del proceso de de-selección, no se debe necesariamente a atributos – o falta de los mismos – como es el caso de inteligencia, brillantez, creatividad y grado de compromiso organizacional.

Después de una "luna de miel" que participaron los Directivos, Ejecutivos y Profesionales cuando se iniciaron en su Empresa, comienzan a suceder una serie de hechos que erosionan la "calidad del relacionamiento" produciéndose lo que aparece como un inevitable deterioro en el tiempo que culmina con el "Suicidio Profesional o el Asesinato Organizacional" (Autores: Dr. Donald W. Cole y Eric Gaynor Butterfield; Ed. The O. D. Institute International, 2003).

La pregunta del millón de dólares, y que está fuertemente relacionada con el "Desarrollo de Carrera" de estos Directivos, Ejecutivos y Profesionales, tiene que ver con CUÁLES SON LOS MOTIVOS por los cuáles ALGUNOS (solamente algunos) de éstos altos Directivos, Ejecutivos y Profesionales siguen aún en dichas Organizaciones mientras que otros son expulsados (o auto-expulsados). El fenómeno de "salida organizacional", el estudio de ésta situación, las causas que lo originan, y las distintas consecuencias disfuncionales tanto para los Directivos, Ejecutivos y Profesionales como para la Organización, tienen que ver con la pregunta siguiente :

¿"Es el profesional que se suicida (en su profesión) o es la Organización quien lo asesina?

Este dilema fue originalmente descubierto – y luego investigado y analizado - por el Dr. Donald Cole (Presidente y Fundador de The O. D. Institute), como resultado de un "case study" en una empresa de high-tech de los Estados Unidos. En forma paralela, y como resultado de la evidencia encontrada en múltiples intervenciones organizacionales, Eric Gaynor Butterfield ha estudiado este fenómeno en Latinoamérica, prestando atención a lo que sucede en las distintas tipologías organizacionales existentes, y en particular dentro de las Corporaciones Multinacionales que operan en los distintos países latinoamericanos.

De modo que podemos resumir nuestro dilema de esta manera: ¿Cómo es posible que personas con Vocaciones, Intereses y Preferencias dentro de una Organización, ven en algún momento interrumpida el Desarrollo de (su propia) Carrera?

Algunos títulos principales del trabajo "Suicidio Profesional o el Asesinato Organizacional" (Autores: Dr. Donald W. Cole y Eric Gaynor Butterfield; Ed. The O. D. Institute International, 2003) y que se relacionan directamente con el Desarrollo de Carrera son: El estudio por el cual "egresan" personas de la Empresa; Alcance y Profundidad del estudio de la salida de los profesionales de la Empresa; el estilo de Conducción por "Compromiso del Subordinado"; El Proceso de Suicidio; Características Individuales que Contribuyen al Proceso del Suicidio; Características en la Organización que Contribuyen al Proceso del Suicidio.

El proceso del suicidio se origina en la Aceptación de un Contrato Indefinido que es seguido por un período de "Luna de Miel", para luego pasar a una tercera etapa donde el participante "Pone a prueba el Contrato". Como resultado del conflicto que vive el empleado (profesional, ejecutivo, directivo) éste busca en primera instancia resolver el mismo a través del sistema forma (con su superior) y ante la falta de una respuesta efectiva comienza a buscar apoyo en sus pares (el sistema informal), ingresando finalmente a una fase terminal al formarse el Síntoma.

Existen algunas características de los profesionales que contribuyen al proceso del suicidio profesional que se relacionan con las siguientes necesidades: la necesidad de Reconocimiento y de un Sentido de Autoestima, la necesidad de Crecimiento y Desarrollo (para la Autorrealización), la necesidad de que lo que hace tenga un sentido, la necesidad de una Estructura desde la cual pueda el profesional llegar a visualizar el mundo.

Y por supuesto también se presentan distintas características en la Organización que contribuyen al Proceso del Suicidio (o al Asesinato Organizacional), como es el caso de: el estrés provocado por Situaciones Ambiguas y como resultado de "No Saber", la falta de Objetivos y Metas específicos de la Organización; la falta de un Plan para Alcanzar los Objetivos, la confusión sobre las Reglas del Juego, la falta de Evaluación y Crítica, el estrés donde se manipula la Ansiedad como Motivador (Motivación por la Crisis), el estrés de la Competencia como Motivador y también de la Culpa como fuerza motivacional, entre otros.

Se incluye un detalle de distintas investigaciones y trabajos de expertos en el tema como es el caso del aporte de Emile Durkheim, estudios realizados con Aislamiento de Personas, investigaciones donde se ha expuesto a Grupos a "Estrés extremo" por períodos prolongados de tiempo, estudios de estrés en Animales, entre otros y finalmente se incluye una serie de recomendaciones a las que se denomina como el "Antídoto" que está a disposición tanto de los Ejecutivos como de la Empresa, para cortar este Proceso Suicida.

La vida de los Directivos, Ejecutivos y Profesionales dentro del mundo organizacional y particularmente dentro de las Corporaciones multinacionales, ha cambiado dramáticamente en los últimos 30 años.

En los años 70 del siglo pasado los Directivos y Ejecutivos de Corporaciones multinacionales cambiaban unas 5 veces de trabajo en su vida y la mayor parte de ellos continuaban trabajando en las Corporaciones hasta el momento de jubilarse. A diferencia de ello, en ésta primer década del siglo XXI, los Directivos, Ejecutivos y Profesionales en este tipo organizacional cambian unas 5 veces de trabajo en solamente los primeros 9 a 10 años de trabajo!
Por otro lado, la jubilación de estos Directivos y Ejecutivos ya NO es algo que debe tomarse como válida, ya que confrontan "salidas organizacionales" luego de los 35 o 40 años y cuentan con pocas posibilidades de reinsertarse en estas Corporaciones Multinacionales. Como consecuencia de ello estos Directivos y Ejecutivos se encuentran con una "alta vulnerabilidad" respecto de sus propias carreras en las grandes Corporaciones multinacionales MIENTRAS TIENEN TRABAJO, y una "muy alta vulnerabilidad" cuando están FUERA DE ELLAS (tienen unos 35 o 40 años y buscan reinsertarse).

Y este panorama parece que no ha de mejorar en el futuro cercano. The O. D. Institute International – Latin America ha sido pionera en estudiar éste fenómeno en el tiempo y traerlo a la luz con el propósito de prestar asistencia a los Directivos, Ejecutivos y Profesionales en las organizaciones y especialmente dentro de las Empresas multinacionales. Se encuentra evidencia de lo aquí expuesto en otros países y comunidades además de Latino América, y éste fenómeno "está para quedarse". Más aún, es posible que se acentúe aun más.

Recientes trabajos de campo de The Organization Development Institute International – Latin America, muestran la importancia de la existencia de una nueva variable "independiente" a tener en cuenta. Ella es la "generación de NUEVOS puestos de trabajo" algo que los organismos públicos nacionales provinciales y municipales, los organismos privados multinacionales y los organismos internacionales, NO han prestado atención.

Durante los años 1997 al 2002 alrededor del 90 % de lo que hemos denominado "nuevas posiciones en organizaciones formales" es generado por un tipo organizacional que NO corresponde a las Corporaciones multinacionales. En Latino América podemos decir que el universo de organizaciones formales corresponde a la siguiente tipología: Corporaciones multinacionales, Organismos Públicos, ONG, Contratistas del Estado, y las mal llamadas empresas Pymes. De este universo organizacional el 90 % de las "nuevas posiciones en organizaciones formales" corresponde a las empresas Pymes. Y en el año 2003 las "nuevas posiciones en organizaciones formales" son generadas en el 96 % de los casos por las empresas Pymes.

Para el Directivo, Ejecutivo y Profesional que toma ésta situación como cuasi-apocalíptica o como que su presencia se debe a la existencia de "external locus of control", el panorama puede ser sumamente desalentador. Sin embargo nuestra experiencia nos demuestra que aquellos Directivos, Ejecutivos y Profesionales que CONOCEN la existencia de ésta situación y que están dispuestos a "entrenarse" para sobrellevarla, van a ser SEGURAMENTE EXITOSOS. Pero éste "entrenamiento" ya no es el mismo al que ellos estaban acostumbrados; sus contendores son distintos y más duros, el combate tiene mayor duración y el arsenal que deben enfrentar es de un mayor calibre. Podemos asegurar desde The O. D. Institute International que contamos con suficiente material y evidencia donde aquellos que SE HAN ENTRENADO PAR ESTE COMBATE y cuentan con un arsenal de contra-ataque han de estar en condiciones de superar con éxito las dificultades a confrontar.

Podemos decir que en la actualidad el estado de las "Ciencias del Comportamiento" en Desarrollo Organizacional complementado por la aplicación apropiada de la Inteligencia Emocional, representan el ANTÍDOTO más contundente que tienen los Directivos, Ejecutivos y Profesionales para tener una continuada, creciente y sostenida exitosa carrera laboral (Taller: "Ciencias del Comportamiento" a cargo de Eric Gaynor Butterfield – Agosto 2001)

Con el propósito de asistir a los Directivos en las organizaciones y también a los empresarios respecto de la importancia de tener en cuenta el Desarrollo de Carrera de sus participantes organizacionales como así también sus intereses, preferencias y vocaciones en el campo laboral se incluye a continuación una Bibliografía sobre estos temas específicos.

Pueden también acceder a The Organization Development Institute International y solicitar material sobre el dilema a que hemos hecho referencia más arriba. Existen muy pocos estudios longitudinales donde a través del tiempo se han estudiado las compatibilidades – e incompatibilidades – entre las personas y su organización donde están empleados. Chris Argyris (1961) ha sostenido por mucho tiempo que existe un desajuste entre las necesidades de crecimiento de los individuos y la eficiencia organizacional, y entendemos que tanto los directivos como los empresarios deben esforzarse en hacer todo lo posible para, por lo menos, achicar esta brecha disfuncional.

FUENTE: http://www.monografias.com/trabajos33/carrera-vocacion-intereses/carrrera-vocacion-intereses.shtml

ESTRÉS, ASESINO DE LA VIDA SEXUAL

2010-05-17T09:13:00.002-04:30

El exceso de responsabilidades que caracteriza a la vida moderna y laboral es causa común de fatiga, agobio, falta de tiempo y disminución del apetito sexual. ¿Se pueden conciliar las exigencias de la rutina con la vida íntima?

Es probable que en el vestuario del club, durante una reunión o en el receso de una junta de negocios haya escuchado a alguien vanagloriarse de lo bien que la pasa con su pareja en la intimidad. Quizá sea una mujer la que comente en voz baja, pero audible para los entrometidos, que su marido siempre está dispuesto a emprender un encuentro erótico y que dicha enjundia podría calificarse incluso de excesiva.

Claro que es posible, aunque muchos terapeutas de pareja y especialistas en Sexología coinciden en señalar que cada vez es menos frecuente toparse con este panorama. Ello se debe a que la vida moderna nos exige cumplir una serie de condiciones para la existencia, tales como tener un trabajo seguro y brindarle a nuestra familia los máximos satisfactores posibles, aunque el costo, hay que decirlo, resulte elevado: el esfuerzo necesario para alcanzar estas metas debe realizarse durante la mayor parte del día y sólo ofrece como recompensa algunas horas para descansar, cenar, ayudar a los hijos en sus tareas, charlar con la pareja... e intentar que surja un encuentro erótico.

Muchas veces, ya que se ha vencido el malhumor provocado por el tránsito vehicular y luego de haber disfrutado de un pequeño descanso, debe coincidir el deseo de ambos miembros de la pareja, porque empatar los ánimos sexuales debe ser algo espontáneo y no parte de una agenda. Difícil apuesta porque, como dicen algunos ginecólogos, cada vez es más común que haga su aparición una frase que es el mejor anticonceptivo que se ha inventado: “Me duele la cabeza”.

La visión de un profesional
Para el Dr. Miguel Ángel Barreto Fernández, sexólogo clínico y psicoterapeuta de pareja, la satisfacción sexual implica más que el encuentro genital. Se trata, más bien, de sentirse bien con uno mismo y, a partir de ese punto, establecer vínculos con nuestro círculo social, en el que por supuesto se incluye a nuestra “media naranja”.

Aunque pareciera que no hay relación alguna entre una cosa y otra, “hay que tomar en cuenta que la manera en que se establecen vínculos o relaciones con otros individuos, más allá del nivel erótico, ayuda a que obtengamos el bienestar en todas las áreas en las que nos desenvolvemos. La parte sexual es importante, claro, pero no hay que dejar de lado la convivencia con los demás”, dice el entrevistado.

Muchos son los factores que participan directamente para que haya falta de consistencia en las relaciones sexuales. Son numerosos los estudios y encuestas que refieren que la incertidumbre laboral es la variable que afecta con mayor frecuencia a la sexualidad de la pareja, toda vez que la preocupación natural acerca de este tema impide que exista la relajación necesaria para que se pueda iniciar el acto amoroso.

Además, no hay que dejar de lado otro elemento importante: es muy común que la mayoría de las personas depositen las tensiones cotidianas y frustraciones en las personas más cercanas, de modo que nuestra pareja se puede convertir en el depósito de un sinnúmero de situaciones amargas que “dan al traste” con el deseo sexual.

Parecería que no hay solución, pero todo puede mejorar si la pareja se da tiempo para tomar conciencia y diagnosticar atinadamente el problema. Así lo establece el Dr. Barreto Fernández, quien puntualiza que muchas parejas se adelantan a los acontecimientos y hacen una tragedia de problemas que se pueden resolver de manera muy sencilla. Entonces, “la indicación es buscar la raíz del conflicto, ver qué es lo que esta generando ansiedad y determinar si está en nuestras manos la solución. Los problemas hay que resolverlos paso a paso”.

Algunas pistas
Mucha gente se autoengaña al pensar que para mejorar la relación marital basta con imitar los escenarios que percibe a través de la televisión, el cine o las revistas, cuando en realidad se debe acudir a la lógica y al buen juicio. Un consejo que puede ponerse en práctica fácilmente se basa en encontrar un tiempo para descansar y relajarse.

No se trata de aprender técnicas orientales puestas en boga por el artista del momento, no. La verdad es que bastaría con caminar por un parque durante 20 minutos, recostarse en el pasto para observar las estrellas o tomar una copa mientras dormita en un mullido sillón. No importa lo que haga, siempre y cuando pueda descansar y hacer algo que le sea verdaderamente placentero.

Algo más: recuerde que la actividad física, lejos de impedir las relaciones sexuales o de ocasionar fatiga, libera tensiones y predispone al organismo para recibir estímulos placenteros. Después de un momento de distensión, es posible que el deseo de tener un encuentro íntimo con la pareja surja naturalmente, sobre todo si ambos son amantes de algún deporte

Robarle estos minutos al día de ningún modo le impedirá acordar la solución de problemas domésticos o platicar acerca de sus preocupaciones o logros; no se trata de eso, sino de encontrar un espacio propio que le permita recuperar equilibrio y ecuanimidad.

Es verdad que existen problemas que inciden en la salud sexual. Esto le sucede “a un hombre o mujer que se preocupa por un conflicto económico, de trabajo o familiar que no podrá resolver ‘por decreto’ en un solo día o en los inmediatos. Entonces, ¿por qué no retomar la parte sexual o erótica con su pareja, darse ese espacio para disfrutar exclusivamente del momento e impedir que los ‘fantasmas’ invadan su esfera y nulifiquen el placer?”

“Sé que suena fácil y que en el momento de ponerlo en práctica cuesta trabajo, pero hay que tratar de separar lo que se puede resolver de lo que no tiene solución inmediata, y ver lo que uno mismo se quiere brindar en ese instante. Si quiero tener una noche de pasión y pasarla bien, entonces debo quitar mis conflictos, aunque no lo consiga al 100%, para darme permiso de disfrutar”.

En fin, que la base de todo se encuentra en el intercambio verbal porque, si no se expresan los sentimientos, frustraciones, alegrías, gustos y preferencias, el ser humano se vuelve presa fácil del aburrimiento y de lo que hoy se conoce como anorexia sexual.

Queda para la reflexión un comentario final del especialista: “Debemos tener en cuenta que el deseo en los hombres se activa con la vista y el tacto, los sentidos y las fantasías, mientras que en las mujeres se relaciona con la idolatría hacia la otra persona. Esto ocurre en la mayoría de los casos, por lo que en el momento en que el varón deja de ser el héroe de su pareja, cuando ella descubre que él no es el ‘príncipe azul’, sino un simple hombre de carne y hueso, en ese instante hay un conflicto. En otras palabras, se idealiza tanto al hombre que, cuando se deslava su imagen y se le ve ‘desnudo’, emocionalmente hablando, se le deja de admirar”.

FUENTE: http://www.saludymedicinas.com.mx/nota.asp?id=2340

EL HOMBRE: ¿UN SER HUMANO?

2010-05-13T09:04:00.001-04:30

¿Que es el hombre?
No solo dicen que es un ser vivo,
Sino que es un ser humano,
¿Porque humano?
Esa palabra encierra muchas cosas,
Como ser: comprensivo,
Y sensible a los infortunios ajenos.

En realidad, yo veo al hombre,
Como el ser más irracional que pisa el planeta,
El hombre, para mí es el sinónimo de:
irracionalidad, ¿porqué?
Porque según todos,
Dicen que el hombre va evolucionando,
Se va superando y además modernizando,
Lo cual me parece ilógico y gracioso,
Aunque, tal vez sí se esté modernizando,
Pero solo, para volverse mas flojo y ocioso.

Hay algo que yo quisiera saber,
¿Cómo el hombre podría evolucionar en su forma HUMANA?
Por que esta gente está cada día mas mala,
Envidiosa y se dedica a vivir de la codicia,
Si el hombre en verdad estuviera evolucionando,
Este hermoso mundo no se estuviera desmoronando,
Y tal vez yo me dedicaría a escribir estrofas
Con un poco más de sentido,
Lo cual, no lo hice ahora,
Porque sé que mi mundo no lo tiene.

El VERDADERO AMOR...!!!

2010-05-07T11:54:00.003-04:30

VERDADERO AMOR

Navegando por Internet me encontré la siguiente historia, de autor desconocido, que me hizo reflexionar mucho: Una enfermera recibió en la clínica a un hombre de cierta edad que necesitaba que le curasen una herida en la mano. Tenía bastante prisa, y, mientras le curaba, la enfermera le preguntó qué era aquello tan urgente que tenía que hacer. El hombre le contó que su mujer vivía desde hacía ya algún tiempo en una residencia de ancianos, ya que tenía un Alzehimer muy fuerte, y él iba todas las mañanas a desayunar con ella.

Mientras le terminaba de vendar la herida, la enfermera preguntó: – ¿Su esposa se alarmaría mucho si usted llega tarde esta mañana? –. –No– respondió el hombre–, mi mujer no sabe quién soy. Hace cinco años que ya no me reconoce–. La enfermera, algo extrañada, le dijo: –Entonces, ¿por qué esa necesidad de estar con ella todas las mañanas? –. El hombre sonrió y le dijo: –Ella no sabe quién soy yo, pero yo todavía sé muy bien quién es ella–. Después la historia terminaba con esta hermosa reflexión: “El verdadero amor no se reduce a lo físico o a lo romántico; el verdadero amor es la aceptación de todo lo que el otro es, de lo que ha sido, de lo que será y de lo que ya nunca podrá ser”