Serfolg Consultores - Gestión del Talento Humano

Desarrollo Organizacional como estrategia para el mejoramiento de la Ecología Gerencial

2013-06-28T16:29:00.000-04:30

Desarrollo Organizacional (DO)
Una estrategia deliberada para el mejoramiento de la ecología gerencial - técnológico y social.

Por:: Mg. Sc. Pablo Lira
Fuente: www.innovaciónygestionhumana.blogspot.com

Saludos emprendedores e innovdores de Latinoamérica y Centroamérica!

En esa oportunidad quiero compartir una experiencia de lo que yo he llamado: DO una disciplina olvidada y practicada. Con ello quiero decir que en muy pocas organizaciones y empresas (en Venezuela, a excepciòn de empresas internacionales), uno ve una unidad administrativa formalmente constituída denominada, al menos, "Gerencia de Desarrollo Organizacional". En Febrero de este año 2013, asistí a una curso denominado "Diagnóstico Organizacional", asistiendo personal de la unidad de apoyo de Desarrollo Organizacional del Banco Exterior; destaco que dicha unidad estaba adscrita a la Gerencia de Recursos Humanos. Durante refreigerio y almuerzo me dediqué a platicar con ellos y pude enterarme de todas esas actividades del DO que uno ha visto en libros y postgrado (ya que soy Especilista en DO por la Universidad Católica "Andrés Bello" (www.ucab.edu.ve) y me dije, es buen comienzo.

Debo destacar también que en nuestro país, las empresas privadas se las han visto apretadas por todo el cambio de leyes, normas y procedimientos; así como el impacto de la dimensión económica. Nada más les coloco este comentario de un artículo aparecido que describe la situación como un obstáculo, precisamente para el desarrollo del DO:

"Las barreras u obstáculos cambian según la empresa, cada organización tiene sus propias limitaciones por si misma y a veces estas entran en clara confrontación con las premisas del DO; en Venezuela es difícil aplicar este estudio, sobre todo en instituciones de la administración pública, donde la poca colaboración por parte de los miembros de la institución hacen más difícil el proceso de diagnostico y en el caso de la empresa privada, como indican algunos participantes, nos conseguimos con personas que no les gusta ventilar sus problemas por miedo a perder sus empleos, al igual que la gerencia se siente amenazada cuando se le diagnostica alguna fallas.

La lucha es en contra de los altos costos que genera este estudio, del tiempo invertido en el pues relevante, de la desconfianza que genera en los empleados derivado del temor a perder sus empleos y de la intimidación que experimenta la gerencia porque sienten que se están inmiscuyendo en sus estrategias administrativas y que estas podían ser criticadas por un agente exterior (consultor de DO) que no tiene conocimientos profundos sobre la empresa."

Ver: http://topicos-gerenciales-modernos.lacoctelera.net/post/2009/06/29/sobre-alcance-del-desarrollo-organizacional

Ahora bien, ello nunca ha impedido que el DO como proceso gerencial sea utilizado en aquellas situaciones en las que existan problemas en los siguientes ámbitos:

1.- En el subsistema administrativo y gerencial de la toma de decisiones:

En los impedimentos de cooperación entre los miembros del equipo de la alta gerencia de la empresa; en la tranca del proceso de toma de decisones; en las controversias debido a ausencia de liderazgo o un liderazgo atropellante y autocrático que hace que se noten los desequilibrios y roturas entre el equipo directivo.

2.- En el subsistema ténico:

Ante los proyectos de mejoramiento de las empresas que quedan en el diseño, en el papel y que su ejecución se ve trancada y nada se avanza, acumulando decepciones y ambiente de demasiado sociego ya que nadie cuestiona el status quo por nunca haber sido participe del proceso de cambio. Es decir, resistenciaen su máxima expresión.

3.- En el subsistema social:

En pocas palabras, el ambiente ecológico social y emocional expresado en malas relaciones interpersonales entre los miembros de una unidad o en la empresa; todo ello expresado en continuas diatribas, encontronazos, entre otros. los cuales hacen que diversas patologías organizacionales emergan en distintos niveles.

Ver. Monroy A., German S. Patología organizacional. En la base de datos: http://dcsh.xoc.uam.mx/curric/sergio_monroy/pdf/patologia-organizacio-1984.pdf

Cuál es mi mensaje, que ahora es cuando hay trabajo para hacer que el DO sea una disciplina útil, practicada y abierta a oportunidades para mejorar la efectividad, eficiencia y bienestar en nuestros países. Mucho más en el mío!

Por:: Mg. Sc. Pablo Lira

Fuente: www.innovaciónygestionhumana.blogspot.com

2013-06-28T15:43:00.005-04:30

Las 33 Competencias Digitales que todo profesor(a) del siglo XXI debiera tener

Desde el banco de recursos de herramientas educativas y aplicaciones móviles libres para profesores Educational Technology and Mobile Learning nos dejan un resumen con las habilidades que hemos de poseer los docentes en lo referido al manejo de las T.I.C.; nosotros, os lo traducimos. Si entráis al artículo original encontraréis vínculos hacia recursos útiles para desarrollar esas capacidades.

Es sorprendente cómo la tecnología ha cambiado el mundo y ha dado lugar a nuevas formas de educación que nunca habríamos pensado. Nuestros estudiantes están más formados digitalmente que en cualquier otro momento anterior; pasan más tiempo interactuando con sus dispositivos móviles de lo que interactúan con sus propios familiares. Es cierto que este auge digital tiene repercusiones tanto positivas como negativas en nuestros estudiantes. (...)

En realidad, hay varias ventajas para el uso de la tecnología en la educación y tratar de enumerarlas todas aquí va mucho más allá del alcance de este breve post. En términos generales, nadie discute sobre el hecho de que las ventajas de la tecnología en la educación (y en nuestra vida en general) superan sus desventajas.(..)

No hay duda de que el tipo de estudiantes a los que educamos y enseñamos hoy es completamente diferente al del siglo pasado. Nosotros, definitivamente, también necesitamos desarrollar competencias que, como docentes, nos dotarán de un mejor dominio de esas tecnologías, aunque, en ciertos momentos, puedan parecernos un desafío. Entre todos los retos a los que nos enfrentamos, nos encontramos con un cambio de enfoque pedagógico y metodológico dirigido a aumentar la participación del alumnado en el proceso de aprendizaje. (...)

El docente del siglo XXI ha de ser capaz de:

1 - Crear y editar audio digital

2 - Utilizar marcadores sociales para compartir los recursos con/entre los estudiantes

3 - Usar blogs y wikis para generar plataformas de aprendizaje en línea dirigidas a sus estudiantes

4 - Aprovechar las imágenes digitales para su uso en el aula

5 - Usar contenidos contenidos audiovisuales y vídeos para involucrar a los estudiantes

6 - Utilizar infografías para estimular visualmente a los estudiantes

7 - Utilizar las redes sociales para conectarse con colegas y crecer profesionalmente

8 - Crear y entregar presentaciones y sesiones de capacitación

9 - Compilar un e-portafolio para su auto desarrollo

10 - Tener un conocimiento sobre seguridad online

11 - Ser capaz de detectar el plagio en los trabajos de sus estudiantes

12 - Crear vídeos con capturas de pantalla y vídeo-tutoriales

13 - Recopilar contenido Web apto para el aprendizaje en el aula

14 - Usar y proporcionar a los estudiantes las herramientas de gestión de tareas necesarias para organizar su trabajo y planificar su aprendizaje de forma óptima

15 - Conocer el software de votación: se puede utilizar, por ejemplo, para crear una encuesta en tiempo real en la clase

16 - Entender las cuestiones relacionadas con derechos de autor y uso honesto de los materiales.

17 - Aprovechar los juegos de ordenador y videoconsola con fines pedagógicos

18 - Utilizar herramientas digitales para crear cuestionarios de evaluación

19 - Uso de herramientas de colaboración para la construcción y edición de textos

20 - Encontrar y evaluar el contenido web

21 - Usar dispositivos móviles (p.ej., tablets o smartphones)

22 - Identificar recursos didácticos online seguros para los estudiantes.

23 - Utilizar las herramientas digitales para gestionar el tiempo adecuadamente

24 - Conocer el uso de Youtube y sus potencialidades dentro del aula

25 - Usar herramientas de anotación y compartir ese contenido con sus alumnas y alumnos

26 - Compartir las páginas web y las fuentes de los recursos que ha expuesto en clase

27 - Usar organizadores gráficos, online e imprimibles

28 - Usar notas adhesivas (post-it) en línea para captar ideas interesantes

29 - Usar herramientas para crear y compartir tutoriales con la grabación fílmica de capturas de pantalla

30 - Aprovechar las herramientas de trabajo online en grupo/en equipo que utilizan mensajería

31 - Buscar eficazmente en internet empleando el mínimo tiempo posible

32 - Llevar a cabo un trabajo de investigación utilizando herramientas digitales

33 - Usar herramientas para compartir archivos y documentos con los estudiantes.

Fuente: http://www.escuela20.com/competencias-skills-habilidades/articulos-y-actualidad/las-33-competencias-digitales-que-todo-profesora-del-siglo-xxi-debiera-tener_2486_42_3979_0_1_in.html

Tomado de www.innovacionygestionhumana.blogspot.com. Cortesia del Prof. Pablo Lira

CURSO sobre Innovaciones de la nueva LOTTT. Valencia, 13 y 14/09/12

2012-09-08T15:29:00.001-04:30

Serfolg Consultores, C.A.

te invita a participar en el

Curso sobre Innovaciones contenidas en la Ley Orgánica del Trabajo, las Trabajadoras y los Trabajadores (LOTTT)

Valencia, 13 y 14 de Septiembre 2012
C.C. Prebo
12 horas académicas (jueves de 8 am a 5 pm y viernes de 8 am a 12 m)

Temario
Innovaciones Generales
Fuentes del Derecho Laboral
Idiomas Oficiales
El trabajo concebido como Derecho y Deber
El principio de irrenunciabilidad de los derechos laborales
Actividades no permitidas
Iniciativa popular del trabajo
La Tercerización
El proceso trabajo
El contratista
Inherencia y conexidad.
La muerte del intermediario
Una sola responsabilidad. La Responsabilidad Objetiva del Patrono
El principio de no discriminación en el trabajo
La prescripción de las acciones. ¿cómo se interrumpe?
El contrato de trabajo
La remuneración
Que debe contener el contrato de trabajo
Salario mínimo
Contrato por obra determinada
Contrato a tiempo determinado
Sustitución de patrono
Terminación de la relación de trabajo
Suspensión de la relación de trabajo
Constancia de trabajo
Indemnizaciones derivadas de la terminación de la relación de trabajo.
Estabilidad e Inamovilidad.
Salario. Salario Normal
Participación de los Trabajadores en los Beneficios de la Entidad de Trabajo
Prestaciones Sociales
Jornada Laboral
Vacaciones
Protección a la familia.
Innovaciones específicas

Ponentes:
Dr. Víctor Genaro Jansen Ramírez: Doctor en Ciencias Politicas y Magister en Derecho del Trabajo. Profesor de Pre grado y Post Grado en la UC

Abog. Ricardo Julio Girón Heredia: Especialista en Derecho Procesal del Trabajo, mediación de conflictos y Derechos Humanos. Profesor de Pre grado y Post Grado en la UC

Inversión:
Bs. 500,00 más I.V.A.
Incluye: material de apoyo, refrigerios (matutino y vespertino), certificado de asistencia.
Hoarario: jueves (8 am a 5 pm) y viernes (8 am a 12 m)
Lugar: C.C: Prebo

Prceso de Inscripcion:
1) Realizar deposito a nombre de Serfolg Consultores, C.A. (RIF: J-31724110-0) en el Banco Occidental de Descuento (B.O.D.), Cta. Cte. No. 0116-0026-3400-1362-4180.

2) Enviar copia del depósito y datos completos del participante (nombre completo, C.I., dirección y telefono) para elaboracion de la factura al correo consultoria@serfolg.com

Lcda. Sandra Méndez Santana
Cel.: +58-424-449.98.69
Ofic.: +58-212-311.94.53 / +58-241.412.26.34
Página Web: www.serfolg.com

Contáctenos en las Redes Sociales
Twitter: @Serfolg
Facebook: Serfolg Consultores, C.A.
Blog: www.serfolg-consultores.blogspot.com

Por primera vez en Venezuela.... Ultimos Cupos!

2012-09-08T15:09:00.002-04:30

Por primera vez llega a Venezuela, Pablo Buol, Líder del Coaching Ontológico en América Latina.

Coaching: La respuesta a la búsqueda del éxito.

Beneficios de aprender Coaching Ontológico:

Mejora del desempeño y la productividad

Mejora de las relaciones

Mejora de la calidad de vida

Aumenta la creatividad

Mejor uso de habilidades y recursos

Respuestas más efectivas a situaciones de emergencia

Mayor flexibilidad y adaptabilidad al cambio

Mejora la resolución de los problemas

Mejorar la gestión y las habilidades interpersonales

Aumenta el logro de objetivos

Aumento de la confianza

Mejora las habilidades de comunicación

Desarrolla la Inteligencia Emocional

Ser más eficaz, asertivo en el trato con la gente

Mejor capacidad de ver las nuevas perspectivas

Adquirir nuevas habilidades y capacidades

Bajar los niveles de estrés

En Septiembre 2012 Pablo Buol, de la mano de Serfolg Consultores, C.A., estará coordinando personalmente el Diplomado Intensivo en Coaching Personal y Empresarial en Caracas y Valenca (venezuela)

Este programa está orientado para la formación simultánea en los 4 niveles de Coaching:

Auto-coaching
Provee las herramientas, técnicas y conocimientos para que el participante logre resultados extra-ordinarios en los distintos ámbitos de su vida, con bienestar y efectividad.

Coaching Individual
Se entrena a los participantes en las competencias necesarias para realizar coaching uno a uno (life coaching, coaching ejecutivo, desarrollo personal y/o profesional, etc.)

Coaching Grupal
Al finalizar el programa los participantes serán capaces de diseñar y realizar seminarios y talleres abiertos al público en distintas temáticas que integran el programa ( logro de resultados,comunicación, creatividad, liderazgo...)

Coaching de Equipos
Se desarrollan las competencias para entrenar equipos (gerenciales, equipos de trabajo, deportivo, etc), posibilitando disolver los obstáculos que les impiden lograr sus objetivos.

Ver la información completa en www.cocrear.com/venezuela.htm

Lcda. Sandra Méndez Santana
Directora de Serfolg Consultores, C.A.
Cel.: +58-424-449.98.69
Ofic.: +58-212-311.94.53 / +58-241.412.26.34
Página Web: www.serfolg.com

Contáctenos en las Redes Sociales
Twitter: @Serfolg
Facebook: Serfolg Consultores, C.A.
Blog: www.serfolg-consultores.blogspot.com

Diagnóstico de Clima Organizacional y Satisfacción Laboral

2012-06-27T12:01:00.001-04:30

En el mes de AGOSTO 2013, en Serfolg Consultores ponemos a su disposición uno de nuestros PRODUCTOS ESTRELLA:

DIAGNÓSTICO DE CLIMA ORGANIZACIONAL Y SATISFACCIÓN LABORAL

La realización de un Estudio del Clima Organizacional de una empresa, ofrece las siguientes ventajas:

1) Proporciona retro alimentación acerca de los procesos que determinan los comportamientos dentro de la Organización,

2) Permite efectuar intervenciones certeras a nivel de diseño y rediseño de estructuras organizacionales, planificación estratégica, cambios en el entorno, gestión de programas motivacionales, mejora de sistemas de comunicación interna y externa, mejora de sistemas productivos, mejora de sistemas de retribuciones, etc.

3) Admite regular el funcionamiento organizacional de manera que el estudio sea preventivo y no reactivo. A travès de estudio se pretenden alcanzar los siguientes objetivos:

a) Establecer las características del Clima Organizacional prevalente en la empresa, las observaciones y los resultados de la aplicación del instrumento (encuesta) seleccionado para tal fin.

b) Conocer las percepciones de los miembros acerca de la estructura, organización del trabajo, normas y políticas que sustentan la organización (12 dimensiones).

c) Medir el grado de conocimiento e identificación de los trabajadores con los objetivos organizacionales.

d) Evaluar factores motivacionales y de compromiso; así como identificar los valores compartidos por los miembros de la organización. Distinguir las dinámicas de los procesos grupales: comunicación, integración, resolución de conflictos, toma de decisiones, colaboración y trabajo en equipo.

e) Identificar los estilos de liderazgo, el modelo propiciado por la organización y su influencia en el clima organizacional de la empresa.

f) Detectar el grado de satisfacción o insatisfacción del personal en relación a los factores que afectan las condiciones de trabajo.

METODOLOGIA:

El Estudio del Clima Organizacional comprende la aplicación de una ENCUESTA a los miembros de la organización para conocer sus opiniones y percepciones. El desarrollo del estudio comprende las siguientes actividades:

a. Adaptación a necesidades del cliente

b. Levantamiento de la Información.

c. Procesamiento de la Data.

d. Análisis de la Data por Factores:

e. Elaboración del Informe Descriptivo de los Resultados.

f. Presentación Informe de Resultados de los Resultados Generales de la Organizacion y los resultados por Gerencias. (Conslusiones y Recomendaciones)

Serfolg Consultores pone a disposición un equipo de profesionales de distintas disciplinas, especialistas en las áreas de conocimiento necesarios para acometer estudios de esta naturaleza. El equipo estará conformado por Especialistas en Desarrollo Organizacional, Recursos Humanos y Estadística.

Para mayor información comuníquese con nosotros y gustosamente lo atenderemos,

Serfolg Consultores, C.A.

Consultoria Especializada en Gestion y Desarrollo del talento Humano

Telfs.: (0212) 311.9453 / (0241) 412.2634 / (0424) 449.9869

Twitter: @Serfolg

Facebook: Serfolg Consultores, C.A. (haz clic en "Me Gusta")

Página Web: www.serfolg.com

El directorio de los Profesionales Independientes! www.profesionalesAQUI.com

2012-05-09T09:47:00.000-04:30

Profesional! ... Esto es para TI!

Queremos recomendarte el portal www.profesionalesaqui.com, el espacio especialmente diseñado para los Profesionales Independientes de Venezuela, donde podrás anunciar tus servicios profesionales a muy bajo costo y donde tus clientes podrán recomendarte y hacer crecer tu reputación como profesional.

¿A QUIENES VA DIRIGIDO?

1. Eres Profesional Independiente? ... (Eres Abogado, Contador, Administrador, Odontólogo, Médico, Consultor, Asesor Financieo, Inmobiliario o de Seguros, Psicólogo, Arquitecto, Ingeniero, Diseñador Web?)

2. Necesitas un espacio donde anunciar tus servicios profesionales a bajo costo?

3. Quieres hacer crecer tu cartera de clientes en el corto plazo?

Entonces ProfesionalesAQUI.com es el portal Web para TI! Por esta razón, traemos para ti tres (3) Planes adaptados a tu perfil y experiencia: Perfil Senior, Junior o Trainee, y te ofrecemos varias modalidades de afiliación Mensual, Trimestral, Semestral o Anual.

Además, te ofrecemos la opción de anunciar tus servicios y promociones a través de un Banner rotatorio.

No dejes pasar esta oportunidad y comunícate con nosotros para más información. Los primeros diez (10) profesionales de cada categoría en registrarse tendrán un 25% de descuento!

Contáctanos:

Twitter: @ProfesionalAQUI

Facebook: http://www.facebook.com/Profesionalesaquicom

E-Mail: contacto@profesionalesAQUI.com

PROMOCION : Diagnostico GRATUITO de Clima Organizacional

2012-05-09T09:14:00.000-04:30

Empresa Consultora dedicada a la Gestión y Desarrollo del Talento Humano,

Te invita a comunicarte con sus asesores para hacer una cita y aprovechar nuestra PROMOCION DEL MES, una sesión de Diagnostico GRATUITO de Clima Organizacional.

Comúnmente oímos decir que el lugar de trabajo se constituye en el “segundo hogar” de la personas, pues diariamente conviven ocho horas o hasta más en sus tareas laborales junto con sus compañeros de trabajo. El término “Clima Organizacional” se refiere precisamente al ambiente que se crea y se vive en las organizaciones, los estados de ánimo de sus miembros, lo que piensan sobre la empresa y lo que sucede en el dia a dia y como estas variables pueden afectar el desempeño de los trabajadores.

Del 01 al 31 de AGOSTO de 2013 te ofrecemos una sesión de Diagnostico de Clima Organizacional de tu empresa o negocio completamente GRATIS. La sesión consta de cuatro (4) horas, durante las cuales nuestros asesores levantarán la información necesaria, a través de entrevistas con el personal encargado, para diagnosticar el estado del Clima Organizacional de su empresa y ofrecerles un informe detallado con las posibles acciones correctivas y de mejora.

Comuniquese con nosotros y reserve su sesion de diagnóstico GRATIS cuanto antes,

El Equipo de Serfolg Consultores, C.A.
Pagina Web: http://www.serfolg.com/
Correo. E: consultoria@serfolg.com

El Coaching Ontologico a través de los tiempos . . .

2012-01-22T16:39:00.001-04:30

El Coaching a través del tiempo ...

En los últimos 10 años la palabras coach y coaching se han puesto de moda en distintos ámbitos de nuestra sociedad. Se habla de coaching en revistas especializadas de gestión empresarial, hasta en programas televisivos de concursos. Abundan los libros de coaching, los artículos por internet, diarios y revistas. Ofertas de cursos, talleres y servicios.

Se habla de coaching ejecutivo, coaching de equipos, coaching y liderazgo, life ocaching o coaching de vida, coaching empresarial, coaching coactivo, coaching ontológico... generando una gran confusión y con poca claridad de lo que se está hablando. Para colmo, como en toda disciplina, existen personas con escasa formación y una cierta falta de ética que hablan y ejercen algo que llaman coaching, sin tener la preparación mínima necesaria.

Parte del problema surge pues la palabra coach (entrenador) y coaching (entrenamiento) se utilizan para referirse a disciplinas y miradas muy distintas. El coaching, básicamente, es un entrenamiento para lograr mejores resultados, pero sólo con éste término no alcanza para definir de qué estamos hablando.

Los tipos de Coaching

De acuerdo a la metodología utilizada podemos decir que existen 3 tipos de coaching totalmente distintos:

1) Coaching experto: Así llamamos al coaching donde una persona, con conocimientos, habilidades y experiencia en una temática específica, entrena a otra u otras personas en esta temática. Puede ser un coach de baile o canto, un coach financiero, o un coach de un deporte específico. En última instancia es la misma figura del profesor, maestro, tutor, asesor, etc. dedicada no sólo a transmitir su enseñanza específica sino también a entrenar activamente en la misma.

2) Coaching de acción: Es un tipo de entrenamiento que surge en el mundo deportivo, fundamentalmente en EEUU, y luego es llevado al ámbito emrpesarial y personal. Es un entrenamiento basado en el desafío, la presión y motivación de las personas. Es estresante, vivencial, agresivo y orientado exclusivamente al logro de objetivos, generalmente con altos costos. Tiene buenos resultados, especialmente en culturas anglosajonas. Y ha tenido un gran auge en América Latina desde hace unos años, generando mucha controversia por su metodología agresiva y con rasgos de secta.

3) Coaching ontológico: Surge a partir de las investigaciones del biólogo Humberto Maturana, el desarrollo realizado por Fernando Flores y los estudios y sistematización de Rafael Echeverría. Incorpora también elementos de la psicología, la filosofía, la linguística y el management moderno. Se focaliza en un aprendizaje transformacional, a través del cuestionamiento, auto-observación, reflexión y acción para el logro de resultados extraordinarios con efectividad y bienestar. Es fundamentalmente cuidadoso, respetuoso y no agresivo. Tiene excelentes resultados, tanto en el ámbito empresarial como personal, y muy especialmente en la cultura latina.

También, de acuerdo al destinatario del coaching podemos hablar de coaching personal (individual), grupal (de equipos) y corporativo (empresarial).

Finalmente, de acuerdo al contexto y los objetivos, podemos hablar de coaching ejecutivo, empresarial, deportivo, de vida, etc.

El Coaching Ontológico

El aprendizaje del COACHING ONTOLOGICO, hoy en día, cumple dos funciones fundamentales.

Por un lado cubrir la creciente demanda de profesionales de esta disciplina requeridos en toda América Latina y Europa (principalmente España).

Por otro lado, y no menos importante, cubrir las carencias y deficiencias de la educación recibida y el contexto cultural, promoviendo la utilización de conocimientos, herramientas y técnicas distinadas a mejorar nuestra efectividad y bienestar. O sea, mejorando nuestros resultados y nuestra calidad de vida.

Si quieres formarte en el area del Coaching Ontologico, no dejes de participar en el Programa Intensivo con Certificacion Internacional que dictará elcoach y Conferencista Internacional, Prof. Pablo Buol en Venezuela (Caracas y Valencia) en Septiembre 2012.

Para mas informacion sobre cupos y fechas, comunicate con nosotros a traves de consultoria@serfolg.com o llamando a los numeros 0424-449.98.69, 0212-311.94.53 y 0241-412.26.34

El Equipo de Serfolg Consultores

http://www.serfolg.com/

La Atención al Cliente en Épocas de Crisis

2011-12-08T08:33:00.001-04:30

La Gestión Empresarial durante la crisis: Atención al cliente y expectativas bajas

Fuente: http://www.formapyme.com/

Los ejecutivos de un gigante tecnológico como Dell disponen de los mismos datos económicos al alcance del resto de las personas. Esto significa, en otras palabras, que ellos no tienen duda alguna de que están observando las primeras señales prometedoras, aunque inciertas, de una recuperación marcada por los mejores seis meses de Wall Street desde 1933, y también por investigaciones que muestran los primeros indicios del aumento de la confianza del consumidor en cerca de dos años.
Por lo tanto, si tuviera que dar consejo al líder fabricante de ordenadores tejano, Lawrence G. Hrebiniak, profesor de Gestión de Wharton y autor del libro Haciendo que la estrategia funcione, ¿recomendaría a Dell que recontratase a los trabajadores despedidos y reforzara la línea de producción?
No necesariamente, dice Hrebiniak, resaltando que los principales estrategas de una empresa como Dell necesitan entender el lugar especial que ocupan en el mercado de ordenadores y que la recuperación económica de 2009-2010 no afectará las líneas de producción de la misma manera. En el caso de Dell, por ejemplo, el éxito de la empresa depende en gran medida del mercado de ordenadores negociados entre empresas. Todo indica, a primera vista, que los clientes de las empresas van a tardar más en volver a comprar que los consumidores.
“Para crecer, esas empresas deberían, de entrada, evaluar la estrategia del consumidor que utilizan para saber si deben ampliar el marketing dirigido a él. Fue lo que sucedió anteriormente con algunas tiendas de comercio y en la asociación con Wal-Mart”, dice Hrebiniak. Mientras tanto, añade, Dell podría recurrir a la incertidumbre de la economía en este momento y usarla como pretexto para concentrarse en su negocio entre empresas y ofrecer incentivos especiales para la solicitud de pedidos lo más rápido posible, lo que justificaría entonces un calendario de producción más intenso.

El tipo de preguntas que Hrebiniak hace en el hipotético caso de Dell gira en torno a parte de las mismas cuestiones espinosas a las que los ejecutivos se enfrentan en la vida real en las salas de los consejos de EEUU, en la medida en que una serie de nuevos datos económicos traen la promesa —por primera vez desde 2007— de una recuperación económica sostenida. Al mismo tiempo, los nuevos datos no ofrecen garantía alguna de que no habrá una súbita recaída, o que la naturaleza poco común de esa recesión específica —especialmente su impacto duradero sobre las tasas de desempleo— no invalidará el impacto de la recuperación económica.
Varios especialistas de Wharton y de otras instituciones creen que los desafíos a los que se enfrentan los consejeros delegados de las empresas y sus principales estrategas a la hora de tomar decisiones han sido, bajo determinados aspectos, más difíciles en el segundo semestre de 2009 que durante cerca de dos años de continua recesión. Debido a que ellos necesitan tomar decisiones arriesgadas: por ejemplo, cómo elevar la producción hasta niveles anteriores a la recesión. Si lo hicieran demasiado rápido, la empresa podría desperdiciar millones de dólares en stocks no vendidos, mientras que la pasividad podría tener como resultado desperdiciar la generación de ingresos sustanciales, si la recuperación económica de EEUU se muestra sólida y tiene lugar rápidamente.
De acuerdo con Peter Cappelli, profesor de Gestión de Wharton y director del Centro de Recursos Humanos [Center for Human Resources], “el gran desafío consiste en gestionar las expectativas. Los buenos tiempos pueden tardar un poco en volver, y puede que el recorrido sea accidentado. Las cosas pueden empeorar si las empresas creyeran que todo ha vuelto a la normalidad e, inmediatamente a continuación, la situación se complica, lo que exigiría más recortes de costes y despidos. Por lo tanto, la tarea consiste en saber qué hacer para evitar que las empresas se embarquen en expectativas irreales cuando la economía se recupere de nuevo”.
Pero, expertos en gestión dicen que la incertidumbre actual, mes a mes, también tiene una cierta ventaja, porque permite que las empresas se concentren menos en objetivos inmediatos y más en la situación en general. Eso significa reforzar la relación con los clientes actuales, buscando recortar unidades improductivas fortaleciendo, al mismo tiempo, la marca principal de la empresa. Debe, además de eso, resaltar el branding, la investigación y el desarrollo —áreas que, es bueno señalar, jamás deberían haber sido abandonadas— para que la empresa esté lista para el lanzamiento de nuevos productos en el momento en que la recesión pase totalmente.
“Este es un momento en que los clientes están reevaluando aquello que necesitan. Ellos quieren que su dinero tenga valor”, observa Olivier Chatain, profesor de Gestión de Wharton. “El consumidor tal vez esté más dispuesto a probar nuevos proveedores, o a cambiar de proveedor. Por lo tanto, la empresa necesita buscar nuevos clientes”.
Al mismo tiempo, no todo el mundo se muestra optimista respecto al alcance de la recuperación económica. Algunos temen que pueda haber una vuelta a lo que los especialistas llaman recesión reincidente con nuevas pérdidas. Janet Yellen, presidente de la Fed de San Francisco, en un discurso pronunciado a finales de verano, advirtió sobre la posibilidad de una recuperación menos robusta con forma más parecida a “una U”, de base alargada, que a “una V”, lo que indicaría, en este último caso, una recuperación rápida.
Franklin Allen, profesor de Finanzas de Wharton, toma como base el mercado comercial y residencial y los utiliza como indicadores de la recuperación económica. De momento, la previsión sigue siendo de nubes en el horizonte. Allen aconseja a los consejeros delegados que “sean prudentes y que eviten riesgos demasiado grandes. Ian C. MacMillan, profesor de Gestión de Wharton, dice que el problema es el consumidor americano, que todavía soporta el peso de una deuda asfixiante. “Muchas empresas dependían de ese tipo de negocio con el consumidor, pero no vislumbro ninguna mejora inmediata en ese escenario”.
MacMillan aconseja a las empresas que tomen como ejemplo las gasolineras —que cobran cada vez menos en los pagos en efectivo en relación a las ventas con tarjeta de crédito— y desarrollan estrategias similares para atraer consumidores dispuestos a pagar en efectivo, en vez de pagar con tarjeta. Él cita el caso del gigante de la electrónica de consumo Best Buy, que busca descubrir nuevos nichos en un comercio ya saturado. La tienda intenta, inclusive, dirigir productos hacia el creciente mercado latino, sugiriendo usos innovadores de Twitter, y ofreciendo precios bajos para aparatos de televisión de marca propia.
Un informe reciente de Deloitte Consulting LLP titulado “¿Hoy aquí. Dónde estaremos mañana? Tomando decisiones en tiempos inciertos”, dice que el estado actual de la economía americana es “de turbulencias y baches”, y enfatiza que la incertidumbre está llevando a muchos ejecutivos en las más de 100 principales empresas investigadas a preocuparse por problemas más inmediatos y a ignorar la adopción de estrategias más amplias. El estudio de Deloitte advierte que las empresas están fijándose en “cuestiones como la liquidez y preservación del cliente, obviando áreas como la contratación de buenos profesionales, crecimiento de beneficios y cambio estructural”.
Es evidente que muchos ejecutivos están esforzándose en interpretar las señales de una economía que, finalmente, comienza a mostrar los primeros datos económicos positivos, aunque inciertos, en casi dos años. Los datos de julio, por ejemplo, mostraron una expectativa de crecimiento de las ventas de casas nuevas— un aumento del 7,2% impulsado por créditos federales para quienes van a adquirir por primera vez un inmueble, además de tipos de interés reducidos. Otro índice señaló que los precios de los inmuebles residenciales están subiendo nuevamente, aunque se encuentren todavía por debajo de los máximos alcanzados en 2007. Hay también un clima positivo en relación a la confianza del consumidor, que alcanzó una tasa más elevada de la esperada en agosto, pero que continúa muy por rebajo de la registrada en una economía saludable.

El gran dilema al que se enfrentan los estrategas de las empresas tiene que ver con algunas previsiones sombrías relativas al empleo y al ritmo de recontratación si se compara con otras crisis económicas recientes. Actualmente, la tasa de desempleo en EEUU continúa siendo próxima al máximo registrado hace no mucho tiempo atrás, es decir, un 9,7%. Algunos expertos prevén lo que clasificaron de recuperación “sin empleo”, en que muchas empresas intentan hacer más con menos y no demuestran prisa alguna en recontratar o llenar nuevas posiciones eliminadas cuando la recesión tocó fondo.

El consumidor: furioso, ansioso y desconfiado

El número y la extensión de los despidos no son el único aspecto negativo de esa recesión, y su posible recuperación, que parece diferir de las crisis anteriores. A pesar de la mejora del mercado bursátil y de otros indicadores económicos, muchos consumidores siguen resentidos con Wall Street y otras empresas a causa de las noticias sobre los elevados bonus pagados a los ejecutivos —dado su comportamiento abusivo en el mercado hipotecario de la vivienda, además de los 700.000 millones de dólares de ayuda de emergencia dada por el Gobierno a las instituciones financieras. Eso significa que reconquistar la confianza del consumidor continúa siendo la prioridad máxima para las empresas americanas. El sector de marketing debería comenzar a trabajar inmediatamente esa cuestión, independientemente de lo que pueda suceder a corto plazo.

“Algunos consumidores creen que ya no pueden confiar en los medios tradicionales de hacer negocios. Ese sentimiento va a persistir por un buen tiempo”, prevé Yoram (Jerry) Wind, profesor de Marketing de Wharton. “Se trata de una oportunidad de crear estrategias mejores y más honestas en relación al cliente —y ahora es la hora de comenzar”. Wind dice que el cliente de las empresas de servicios financieros es el que está más furioso: vio cómo se embolsaban grandes comisiones fuera cual fuera el rendimiento del mercado. En consecuencia, esas empresas tal vez debieran revaluar su sistema de comisiones, vinculándolo más directamente al rendimiento de la empresa.

Es una oportunidad de mostrar “al cliente que sí le importa”, añade Chatain, resaltando que se sorprendió al leer un artículo reciente sobre empresas de tarjetas de crédito que están aumentando los intereses a clientes antiguos, incluso después de la pésima publicidad de los salarios pagados a los ejecutivos y del rescate del Gobierno. “Es como si pidieran al cliente que las abandonaran. Si una empresa consigue mostrar a sus clientes que está dispuesta a ayudarlos en esos tiempos difíciles, se acordarán de eso. Son cosas pequeñas que marcan la diferencia”.

MacMillan dice que hay empresas que tienen mérito por comprender la ansiedad de los clientes en medio de una recesión que va prolongándose, y también por crear, en contrapartida, programas innovadores. Él cita el caso de Hyundai, que lanzó a principios de año el “Programa de Seguridad de Hyundai”, que permite al comprador devolver el coche comprado, sin carga alguna, si es despedido en el plazo de 12 meses después de la fecha de la compra. Varios consejeros delegados importantes creen que la crisis ha sido una buena oportunidad para volver a centrarse en la relación con el cliente. Es hora de pensar qué se puede hacer para conquistarlo, lo que podrá transformarse en ingresos en el momento en que comience a gastar nuevamente. Carol Tome, directora financiera de Home Depot, dijo a la revista Fortune que la empresa, líder en el segmento de reformas domésticas, lanzó la hora “del poder” para aquellos momentos en que el flujo de clientes es mayor. A esa hora, todos los empleados se desplazan hacia el área de la tienda donde se hacen las ventas creando con eso un ambiente de servicio cuyo objetivo es hacer que el consumidor vuelva en otras ocasiones a la tienda.

Wind, de Wharton, también cree que actitudes que contribuyen a una relación más próxima con los clientes —no importa si esa relación se da entre empresas o entre clientes más simples— son prioritarias y exigen atención inmediata, y poco importa si los “brotes verdes” de mediados de 2009 consistan, de hecho, en el preludio de la recuperación económica o es una falsa alarma. “El juego pide cambio”, dice Wind. “Le va a salir bien a quien se preocupó por cuestiones fundamentales, a medida que la crisis financiera y la recesión se intensificaba. Mientras la competencia hace recortes en la publicidad y reduce el equipo de ventas, ese es el momento de aumentarlas o de mantenerlas”. Wind apoya también a otros especialistas en los elogios que hacen al ascenso de los medios de comunicación social —de forma paralela a la recesión— y dice que algunas empresas consideran a los sitios webs populares, como Facebook y Twitter, herramientas valiosas para acercarse al cliente y reconquistar la lealtad, si son gestionadas correctamente.

Además de eso, las empresas que hicieron profundos recortes tienen ahora la oportunidad de pensar estratégicamente sobre su futuro —aunque eso signifique ampliar la producción a líneas adyacentes de negocios o, en vez de eso, dirigir sus esfuerzos hacia un blanco más objetivo en su principal mercado de actuación cuando la recuperación, que es inevitable, llegue, dice Hrebiniak. “Observando los segmentos que crecerán, ellas pueden prepararse no sólo para el futuro inmediato, sino también para el futuro más distante”.

Por esa razón, muchos especialistas dicen que es fundamental para las empresas preservar las actividades de investigación y desarrollo para el futuro, aunque haya una necesidad inmediata de mantener los costes de producción actual bajos. “Una cosa que no se debe hacer en ninguna hipótesis es reducir las actividades de investigación y desarrollo”, dice Chatain. “Si eso sucede, la empresa pierde mucho conocimiento. Es siempre bueno que haya nuevos productos de reserva, porque cuando las cosas mejoren, la empresa estará lista para volver por su camino”.

Greg Paw, presidente de Hankook America, dijo recientemente a una publicación de negocios que la estrategia de la empresa durante la crisis económica fue la de enfatizar la importancia de no recortar los gastos en marketing y en branding, además de obtener medios que le permitieran volverse más productiva, principalmente a través de nuevas tecnologías. “La eficiencia lo es todo para nosotros”, dijo Paw a Tire Review.

“Sabemos que muchas tiendas redujeron sus stocks y están atentas a pedidos de menor tamaño, aunque más regulares. Nuestro nuevo sistema vía Internet ha sido proyectado para disminuir el tiempo que la tienda precisa para hacer el pedido y rastrearlo”.

Dados los numerosos despidos de la recesión actual y la incertidumbre sobre la recontratación a gran escala en el futuro próximo, Chatain dice que otra área donde hay oportunidades es en la de productos o software que aumenten la productividad. Empresas que venden productos y servicios de ese tipo deberían reforzar la producción y el marketing ahora, añade. En el caso de compañías industriales de naturaleza más cíclica, dice Hrebiniak, las decisiones se vuelven más difíciles. Los 3.000 millones del programa “Dinero para [cambiar el] coche viejo”, financiado por el Gobierno, ha desencadenado una oleada de ventas de automóviles durante el verano. Según estimaciones, se vendieron más de 690.000 nuevos vehículos, lo que acabó creando un dilema para los fabricantes americanos y extranjeros, afirma Hrebiniak.

Nadie puede prever con precisión si el aumento de ventas persistirá después de la finalización del programa, ocurrido en agosto, dice Hrebiniak. Eso significa que es difícil gestionar tanto los stocks como el empleo. Pero el profesor observa que los fabricantes pueden tomar decisiones mejores que si analizan más de cerca los datos y comprenden las variaciones existentes en el mercado como, por ejemplo, lo que parece ser un largo declive en la demanda de coches extranjeros de lujo y vehículos muy conocidos por consumir mucho combustible. Morris A. Cohen, profesor de las Operaciones de Wharton, reconoce que la gestión de stocks —así como la contratación— son las cuestiones más espinosas con que los ejecutivos tienen que lidiar en este momento. Los aspectos específicos de esa crisis dificultan la utilización de los instrumentos normales de previsión, como, por ejemplo, pedidos anticipados de máquinas-herramientas — que serían garantía de una recuperación duradera. “Estamos atravesando la peor crisis desde la Gran Depresión. Podemos compararla a una inundación que ocurre cada cien años. Las personas son más aversas al riesgo. Ellas dicen que sólo porque las cosas se resolvieron bien las últimas tres veces, eso no significa que se resuelvan bien ahora”.
Fuente: Universia Knowledge@Wharton
http://www.formapyme.com/

2011-12-04T16:18:00.001-04:30

¿Cómo integrarse fácilmente al nuevo equipo de trabajo?

Ha pasado con éxito el proceso de selección. De entre muchos candidatos, usted ha sido el escogido para ocupar la vacante existen en una empresa.

El Departamento de Recursos Humanos le ha indicado una fecha para su ingreso a la compañía. Usted se siente plenamente calificado para desempeñar el puesto. Llega a la empresa a la hora tal cual fue acordada.

Sin embargo, al entrar por la puerta encuentra un grupo de personas que serán sus compañeros y, entonces, se pregunta lo siguiente: ¿Podré integrarme a ellos?

Quien ha laborado con anterioridad ha pasado por este momento el cual, muchas veces, no resulta tan fácil; integrarse en un grupo humano totalmente nuevo. No importa cuánta experiencia se tenga, los primeros días laborales causarán la misma expectación especialmente en lo relacionado a cómo y quiénes serán los nuevos compañeros de trabajo.

Esto se debe al hecho que aunque se tenga una buena reputación como profesional idóneo, respetado y responsable en el empleo anterior, ahora se está empezando de cero y es necesario recorrer todo el camino para ganarse la estima de no sólo los nuevos compañeros de trabajo sin también de los jefes.

Además de este aspecto, es importante tomar en cuenta que algunos de sus compañeros posiblemente se sentirán amenazados por la invasión de territorio y poder que representa su llegada, ya que pudiera ser que algunos de ellos hayan aspirado infructuosamente a la posición vacante que ahora usted estará ocupando.

Antes estas circunstancias, es necesario desarrollar, especialmente durante los primeros días, una gran capacidad de observación y de aprendizaje para poder entrar con el pie derecho a la empresa y, para lograrlo, se requiere tomar en cuenta algunas recomendaciones como las siguientes.
Pasos para comenzar a integrarse

Averiguar sobre los límites del territorio Se requiere investigar, como primera tarea, hasta dónde llegan los límites del territorio que corresponde a cada uno. Probablemente se está acostumbrado a visitar los cubículos o escritorios de los demás compañeros, y esto parece normal, pero como en toda cultura diferente, "a donde fueres harás lo que vieres".
Conocer la manera de comunicarse informalmente Lo mejor es observar si los demás se comunican por intranet, por messenger o únicamente coinciden en la cocina o cafetería.
Saber cómo presentarse a los compañeros Cada vez que se dé la oportunidad de presentarse con cada compañero, es aconsejable manejar una descripción de sí mismo para evitar que los demás hagan sus propias definiciones a partir de rumores.
Evitar hablar de más No se debe hablar más de la cuenta sobre la vida privada, alguien que cuenta sobre sus problemas amorosos, sus deudas, sus ex compañeros o jefes será mal visto por los otros.
Identificar a posibles "nuevos amigos" Son aquellos que brindan una sonrisa o se ponen a las órdenes ante cualquier ayuda que se requiere. Ellos pueden dar buenos consejos sobre el ambiente laboral, por ejemplo, con quiénes se puede o no bromear.
Identificar y poner atención al líder En toda oficina o departamento siempre habrá un líder al que todos estiman, siguen o respetan, no necesariamente es el jefe. A esa persona habrá que ponerle atención por su poder de influencia en los demás.
Escuchar y callar Nunca faltarán los comentarios negativos que darán unos compañeros sobre otros, en su afán de informar al nuevo compañero. En este sentido, escuchar y callar serán las mejores estrategias para tener buenas relaciones laborales en un futuro.

Si se hace un esfuerzo por conocer al resto del equipo con el propósito de integrarse sanamente, será cuestión de días y no de semanas para ser parte del grupo.

Fuente: http://www.rrhh-web.com/

Taller sobre Tecnicas para lograr una entrevista de trabajo Exitosa

2011-11-26T13:27:00.001-04:30

Empresa dedicada al desarrollo y gestión eficaz del Talento Humano, te invita al Taller Teorico - Práctico

“Técnicas para una entrevista de trabajo Exitosa”(*)

(*)Incluye certificado, material de apoyo y coffee break (mañana y tarde), Cupos limitados.

Este es un taller especialmente diseñado para quienes desean aprender nuevas técnicas para desenvolverse adecuadamente en una entrevista de selecciòn. LAs herramientas impartidas le ayudaràn a sentirse seguro en el momento de asistir a una entrevista y poder obtener resultados positivos en la búsqueda de un nuevo empleo.

FACILITADORA

Lcda. Sandra Méndez Santana (UCAB) Especialista en Gestion del Talento Humano.

CONTENIDO

La importancia de la entrevista de trabajo. Tipos de entrevista. Aspectos evaluados.
La preparación previa a la entrevista. Aspectos mas importantes.
Datos e información indispensable ¿Qué debes decir y qué NO debes decir en una entrevista de trabajo?
La importancia de la imagen y el lenguaje corporal durante la entrevista.
Programación Neurolingüística (PNL) y lenguaje visual durante la entrevista.

Este taller será dictado en ...

CARACAS
Fecha: Sábado 24/08/2013
Horario: 8:00 a.m. a 5:00 pm (8 hrs académicas)
Dirección: Centro Doquesis, Urb, La Campuiña, Caracas.
Telfs: 0424-449.98.69

PROCESO DE INSCRIPCION
Realizar depósito o transferencia a nombre de Serfolg Consultores, C.A. (RIF: J-31724110-0) en la Cta Cte BOD Nº 0116-0026-3400-1362-4180 y enviar datos del de-posito al correo consultoria@serfolg.com CC: serfolg.consultores@gmail.com

INVERSION
Publico General Bs. 450
Estudiantes Universitarios Bs. 250
(*)Incluye certificado, material de apoyo y coffee break (matutino y vespertino), Cupos limitados.

(Dcto. 10% para grupos a partir de 3 participantes)

Siguenos en ...
Twitter: @Serfolg y
Facebook: Serfolg Consultores, C.A.
Pagina Web: www.serfolg.com

Taller sobre ¨" Los 7 errores que NO debes cometer al elaborar tu Curriculo"

2011-11-14T13:05:00.000-04:30

Empresa dedicada al desarrollo y gestión eficaz del Talento Humano, te invita al Taller

“Los 7 Errores más comunes al elaborar tu Currículo (CV)” (*)

(*)Incluye certificado, material de apoyo y coffee break (mañana y tarde), Cupos limitados.

Este es un taller especialmente diseñado para quienes se encuentran en la búsqueda de un nuevo empleo y para quienes desean aprender nuevas técnicas para la correcta elaboración de un Currículo que resulte más atractivo y aunmente sus probabilidades de ser preseleccionado.

Recuerda que tu Curriculo es tu carta de presentacion y la primera impresion que se lleva de ti el empleador.

FACILITADORA

Lcda. Sandra Méndez Santana Especialista en Gestion del Talento Humano.

CONTENIDO

Estructura del Currículo. Tipos de Curriculo. Modelos.
Datos e información indispensable ¿Qué debes incluir y qué NO en tu Curriculo?
La importancia de la Foto que colocas en tu Currículo.
Estilo y Redacción. Presentacion de la informacion.
Formas de adaptar la información de tu CV según el cargo para el que te postulas.

Este taller será dictado en ...

CARACAS
Fecha: Sábado 31/08/2013
Horario: 8:00 a.m. a 5:00 pm (8 hrs académicas)
Dirección: Centro Doquesis, Salon Velez, Urb, LA Campuiña, Caracas.
Telfs: 0212-311.94.53 / 0424-449.98.69

PROCESO DE INSCRIPCION
Realizar depósito o transferencia a nombre de Serfolg Consultores, C.A. (RIF: J-31724110-0) en la Cta Cte BOD Nº 0116-0026-3400-1362-4180 y enviar datos del de-posito al correo consultoria@serfolg.com

INVERSION
Publico General Bs. 450
Estudiantes Bs. 250

(*)Incluye certificado, material de apoyo y coffee break (matutino y vespertino), Cupos limitados.(Dcto. 10% para grupos a partir de 3 participantes)

Siguenos en ...
Twitter: @Serfolg y
Facebook: Serfolg Consultores, C.A.
Pagina Web: www.serfolg.com

La correcta elaboracion de un CV y la importancia de la entrevista telefónica en el proceso de Selección de Personal.

2011-10-15T21:35:00.000-04:30

Este articulo va dirigido tanto para quienes quieren recibir tips sobre detalles que debemos cuidar al momento de elaborar un Curriculum Vitae, asi como los elementos que el entrevistador debe tener en cuenta durante el proceso de seleccion. Este, es un proceso muy delicado y que abarca muchos detalles y pasos que marcan la diferencia y determinan el exito de los resultados.

La primera vez que recibimos el resumen curricular de un candidato en nuestras manos, hacemos una revisión general de sus conocimientos y experiencia, buscando su adecuación al perfil del cargo para el que ha surgido una vacante en nuestra organización o en la organización de algún cliente, si se trata de una consultora.

Detalles que se deben cuidar al elaborar un Curriculum Vitae (CV)

Si nos detenemos a preguntarle a un grupo de reclutadores de diferentes empresas ¿Qué es lo primero que ven en un CV? podremos oír una amplia, inimaginablemente amplia gama de posibilidades de respuesta. Hay quienes al momento de revisar la información personal del candidato, no solo revisan los datos básicos (nombre completo, edad, sexo, numero de contacto y zona de residencia) sino que prestan especial atención a detalles como la ciudad de origen del candidato, el estado civil (pues se presume que una persona casada y con cargas familiares puede sentir mayor responsabilidad por su trabajo y cuidarlo más para garantizar la manutención de su familia), la ausencia de números locales de contacto para la entrevista (solo coloca en su CV números de teléfonos celulares o móviles) o la dirección de correo electrónico.

En este punto, acerca de las direcciones de correo electrónico, hago un alto, pues ésta dirección, aunque a simple vista no lo parezca, dice mucho de las características personales de quien la utiliza. Así mismo, la elección de la cuenta de correo que se coloca en el resumen curricular, no debe hacerse de forma irreflexiva. Seguramente, entre los numerosos Cvs que reciben los profesionales dedicados al reclutamiento y selección de personal, no será raro haber observado direcciones de correo completamente inapropiadas para el caso, como por ejemplo: gorditasexy669@xxxxxxx.com

Sobre aspectos como estos, seguramente hay un sinfín de anécdotas que podrían ser relatadas en este artículo, pero debo aclarar que nunca a manera de crítica, sino a manera de recomendación acerca de lo que una persona que está buscando trabajo no debería hacer al momento de elaborar su resumen curricular. Así encontramos también, las fotos que erráticamente son seleccionadas para ser anexadas en el resumen curricular. La recomendación general es colocar una foto de frente, tipo carnet o pasaporte, con fondo color blanco ya que se aprecian mejor los rasgos faciales y con una vestimenta apropiada. En el caso de las damas el cabello debe estar bien arreglado, vestir con una blusa con o sin chaqueta y accesorios discretos. En el caso de los caballeros, es aconsejable que para la foto, se vistan con traje y una corbata discreta (tonos sobrios), aunque si no es el estilo de la persona, una camisa con chaqueta será adecuada siempre que se lleven colores sobrios y el cabello esté corto y bien peinado. Aunque en algunos países no se incluye la foto o incluso se solicita no colocarla, por un tema de no discriminación, si elegimos agregar una foto a nuestro CV, debemos cuidar que esta refleje nuestra buena imagen, pues como dice el refrán “el hábito SI hace al monje!” y nuestra imagen personal es nuestra carta de presentación ante los demás.

Aunque cualquier consideración de las mencionadas anteriormente sea meramente subjetiva o especulativa, lo que significa que puede variar de una persona a otra, es importante tener en cuenta como el factor humano y las creencias personales de quien recluta para una cargo vacante, pueden afectar o influir el proceso de selección. Incluso, hay quienes no siendo profesionales del área pero quienes han tenido la responsabilidad de entrevistar candidatos que optan a un puesto vacante, reconocen que se han guiado por el feeling que les da el candidato, más que por los resultados de la evaluación según criterios más formales.

La importancia de la Entrevista Telefonica en el proceso de Seleccion de eErsonal

Y así llegamos a la etapa del proceso de selección que da título a este artículo: la entrevista telefónica. La primera vez que llamamos a un candidato, bien sea para verificar o ampliar información de su resumen curricular o para convocarlo a una entrevista personal, se deben tomar en cuenta varios aspectos.

Primero, como entrevistadores, debemos procurar que esta breve entrevista se encuentre bien estructurada. Se debe mantener una actitud empática con el candidato entrevistado y se debe verificar si éste tiene la disponibilidad para atender la llamada en ese momento; es decir, si está en un sitio tranquilo, libre de interrupciones o si está en su sitio de trabajo y prefiere que lo llamemos después. De esta manera, garantizamos que el candidato nos brinde toda su atención y que sus respuestas sean más honestas y sin estar sometidas a la presión del entorno.

Si la intención de la llamada es dar a conocer la información acerca de la búsqueda y verificar la experiencia, conocimientos, actitud personal y expectativas, todo esto puede tomar varios minutos, por lo que es importante anunciarle al candidato la duración aproximada de la llamada y verificar nuevamente si la persona dispone de ese tiempo en el momento de la llamada o si prefiere ser contactado mas tarde.

Por otro lado, si la llamada tiene el único objetivo invitar al candidato a que acuda a una entrevista personal, se debe considerar el que la persona tenga donde tomar nota de la dirección, puntos de referencia, hora de la entrevista, persona de contacto o persona que lo va a entrevistar (si se trata de personas distintas) y un numero de contacto donde comunicarse en caso de surgir alguna eventualidad que retrase o impida su llegada a la entrevista a la hora pautada.

Se debe mantener un tono de voz adecuado y procurar que el ritmo o velocidad sea moderado al momento de hablar, para asegurarse de que no hayan malos entendidos. Finalmente, como parte del cierre de la entrevista telefónica, se debe validar con el candidato si éste recibió y comprendió la información correctamente, preguntándole si tiene alguna duda.

Poner cuidado a estos detalles, le ofrece tranquilidad y confianza al candidato y además demuestra una excelente imagen de la empresa a la que se está representando. El candidato puede percibir que se trata de una empresa que presta atención a los detalles y esto podría ser un indicio de que la empresa le presta igual o mayor atención a sus trabajadores, una vez que forman parte activa y definitiva de la empresa.

Por: Sandra Méndez Santana
E-Mail: consultoria@serfolg.com

Consultoria Especializada en Gestiòn del Talento Humano

2011-10-01T13:37:00.001-04:30

En nombre del equipo de Serfolg Consultores, queremos que reciban nuestro más cordial saludo y en esta oportunidad queremos informarle, que ya se encuentra a su disposición el sitio Web de Serfolg Consultores, C.A, que podrá conocer ingresando a la página www.serfolg.com Estamos estrenando nueva imagen y recursos digitales, para hacer de su recorrido por el sitio, una experiencia mas agradable.

En www.serfolg.com podrá encontrar la oferta de nuestros servicios de Consultoría Especializada en Recursos Humanos, que abarca las siguientes áreas: * Reclutamiento y Seleccion del mejor Talento Humano, de acuerdo a los valores y cultura organozacional de su organizacion, buscando que aumente el nivel de compromiso y bajen los indices de rotacion, que suelen generar altos costos. * Capacitacion y Desarrollo de personal en areas de conocimiento especificas segun el perfil y funciones del cargo que desempeña el empleado. En nuestra Pàgina Web www.serfolg.com puede accesar a nuestro Catálogo de Capacitación Empresarial, en el que encontrará una variada oferta de talleres y cursos orientados hacia el desarrollo de habilidades gerenciales, destrezas en el manejo de la normativa laboral vigente y temas de interés en el área de seguridad industrial, entre otros.

* Administracion del personal: Bajo la modalidad de Outsourcing,le ofrecemos ocuparnos de gestionar la administracion de pagos y beneficios del personal de su empresa. * Auditorias en materia de Clima y Cultura Organizacional, Liderazgo, Satisfaccion, Motivacion, entre otras areas de vital interes para su empresa, que se orientan al diagnostico de áreas crìticas y la implantación de estrategias que contribuyan a la mejora de los procesos medulares de su organización, gestionando de la manera más optima las habilidades y potencialidades del Talento Humano que la conforma. * Auditorias en materia de conocimiento de la Cultura del Trabajo de sus empleados y como esta puede afectar la efectividad de los planes de mejoramiento en los que invierte su organizacion. * Auditorias de procesos de gestiòn, revision y elaboracion de manuales de procedimiento, descripciones de cargos, revision de correcto pago y cumplimiento de las Obligaciones Laborales. * Asesorias en materia de Legislacion Laboral (tipos de contratos, negociaciones, terminacion de la relacion laboral,l revisiòn y càlculo de iquidaciones, prestaciones sociales, indemnizaciones, etc) En nuestro sitio Web www.serfolg.com, contamos ademàs con una sección en donde las personas interesadas pueden cargar su Resumen Curricular (en formato Word o pdf), que pasa a formar parte de nuestra base de datos para futuras búsquedas de personal. Es decir, que si requiere nuestro apoyo para la contratación de personal, podemos poner a su disposición los perfiles de candidatos de nuestra base. Finalmente, tiene también la opción de hacer consultas o solicitudes a través de nuestro Formulario de Consultas On-Line y recibirá la llamada de cualquier miembro de nuestro equipo para hacer una cita y suministrarle el detalle de la información que requiere. Lo invitamos a comunicarse con nosotros! Contactenos a traves de consultoria@serfolg.com y siganos en Twitter a traves de @Serfolg, y gustosamente lo atenderemos y explicaremos las ventajas de contratar un servicio de consultoria de calidad como el que ofrece Serfolg Consultores C.A. Esperamos por Ud. Atte. Lic. Sandra Méndez Santana Directora de Gestion Humana Serfolg Consultores, C.A. Seguir @Serfolg

La "realidad" en nuestras organizaciones. Una cadena de sucesos…

2011-06-15T14:22:00.000-04:30

Muy a menudo, tanto en el campo de la consultoría como desde la posición de empleados, encontramos empresas donde hay aspectos que mejorar, nuevas estrategias que implantar, indicadores que medir, pero olvidamos sentarnos un minuto y ver las cosas desde una perspectiva global. En otras palabras, olvidamos colocarnos nuestros lentes de Visión Sistémica para poder entender las causas, origen y posibles soluciones de una determinada problemática o situación a mejorar.

Encontramos por ejemplo, casos donde la productividad de los trabajadores de base (operarios) no es la esperada y la causa se suele relacionar primordialmente con el factor económico (sueldo, beneficios, bonificaciones, etc.) Si se trata de empleados o del personal de confianza, el factor económico suele ser igualmente el primer factor con el que asociamos los descensos en la productividad o la aparente falta de motivación.

Sin embargo, cuando hacemos un análisis minucioso de la situación, encontramos que existen diversos elementos, que aunque de forma indirecta, tienen incidencia en los resultados de la organización (clima laboral y productividad)

Entre estos elementos, encontramos la buena comunicación con compañeros supervisores y supervisados, expresada fundamentalmente en términos de: 1) el nivel de asertividad con el que expresamos nuestras ideas, 2) la claridad de nuestros planteamientos, 3) la empatía con la que somos capaces de ponernos ”en los zapatos del otro” y cooperar para el logro de los objetivos y 4) el respeto que guardamos al dirigirnos hacia los demás.

Adicionalmente, encontramos que, además de la comunicación, entran en juego los valores de la empresa y en que grado las políticas y lineamientos que se desprenden de esos valores, son cónsonos con las aspiraciones, motivaciones y necesidades de la fuerza laboral que mueve los engranajes de la empresa. Lo anterior suele tratarse como “alineación con los objetivos y metas organizacionales”, que no es otra cosa que la congruencia que debe existir entre la visión o proyecto de vida de una persona (aderezada de creencias, valores y experiencias) y la visión de la empresa, que comprende el plan de carrera que pueda ofrecer a cada trabajador, la capacitación en áreas específicas que planifique brindarle, los beneficios que pueda ir ofreciendo adicionalmente, etc.

La capacidad de observar y evaluar la realidad de la fuerza laboral de una organización, da paso a la elaboración de planes y políticas cuyos resultados sean observables y perdurables en el tiempo, y no se traduzcan en un simple costo para la organización.

De esto se desprende, a su vez, la importancia de auditar, a través de estudios especializados, la situación de la empresa e implantar planes de mejora que se adapten a las necesidades reales de la organización y a las características particulares de los grupos y subgrupos dentro de la misma.

Por muy efectivo que haya resultado un proyecto de evaluación de desempeño en una determinada empresa (por ejemplo, una trasnacional del sector consumo masivo –alimentos-), esto no garantiza que su aplicación en una empresa igual o mas pequeña pueda arrojar resultados tan siquiera parecidos, pues cada grupo dentro de cada empresa, dentro de un determinado contexto cultural, socio-político y económico (y como estos afecten a la empresa) posee rasgos específicos que conforman su cultura organizacional y direccionan su conducta de una manera igualmente particular.

El llamado en esta oportunidad, es a la reflexión sobre la importancia de ver cada detalle del proceso evolutivo del personal de la empresa, sin perder de vista la visión global que resulta de la interacción de estos elementos individuales.

Serfolg Consultores con nueva imagen en su sitio Web!

2011-06-14T13:25:00.000-04:30

En nombre del equipo de Serfolg Consultores, queremos que reciban nuestro más cordial saludo y en esta oportunidad queremos informarle, que ya se encuentra a su disposicion el sitio Web de Serfolg Consultores, C.A, que podra conocer ingresando a la página www.serfolg.com Estamos estrenando nueva imagen y recursos digitales, para hacer de su recorrido por el sitio, una experiencia mas agradable.

En www.serfolg.com podrá encontrar la oferta de nuestros servicios de Consultoría Especializada en Recursos Humanos, que abarca las areas de Reclutamiento y Seleccion de Personal, Capacitación y Desarrollo, Auditorias en el area de Recursos Humanos, implantación de un Sistema Integrado de Gestión basado en Competencias, entre otros servicios de interés para el buen funcionamiento de su empresa.

Además, ponemos a su disposición nuestro Catálogo de Capacitación Empresarial, en el que encontrará una variada oferta de talleres y cursos orientados hacia el desarrollo de habilidades gerenciales, destrezas en el manejo de la normativa laboral vigente y temas de interes en el area de seguridad industrial, entre otros.

Asi mismo, nuestros servicios de auditoría se orientan al diagnostico de areas de mejora y la implantación de estrategias que contribuyan a la mejora de los procesos medulares de su organización, gestionando de la manera más optima las habilidades y potencialidades del Talento Humano que la conforma.

En nuestro sitio Web www.serfolg.com, contamos con una sección en donde las personas interesadas pueden cargar su Resumen Curricular (en formato Word o pdf) que pasa a formar parte de nuestra base de datos para futuras búsquedas de personal.Es decir, que si requiere nuestro apoyo para la contratacion de personal, podemos poner a su disposicion los perfiles de candidatos de nuestra base.

Tiene también la opción de hacer consultas o solicitudes a través de nuestro Formulario de Consultas On-Line y recibirá la llamada de cualquier miembro de nuestro equipo para hacer una cita y suministrarle el detalle de la información que requiere.

Lo invitamos entonces a que visite nuestra página Web y conozca las ventajas que le ofrecemos.

A sus ordenes para cualquier solicitud y y seguros de que nuestro trabajo será de su agrado, se despide

Atte.

Serfolg Consultores, C.A.
Consultoria Especializada en Recursos Humanos

Los Estilos de Trabajo en Equipo. Parte II

2011-06-14T13:09:00.000-04:30

A continuación, se presentan los cuatro (4) estilos de trabajo en equipo restantes.

Proveer
Este estilo resulta fundamental, pues quien lo posee es capaz de recoger todas aquellas características aprovechables de los miembros del equipo y del ambiente que los rodea. La persona con este estilo, manifiesta gran habilidad para hacer contactos externos y poner entusiasmo en las tareas. Suele tener un papel relevante en el equipo al momento de poner en marcha las innovaciones, ya que identifica fácilmente lo útil y factible.

El proveedor es una persona adaptable; a medida que va encontrando dificultades, tiene presente los detalles y cualquier información válida que pueda dar paso a nuevas soluciones para sacar adelante la situación. Además, es un negociador de gran valor y explota la información con curiosidad sin aferrarse a los detalles.
Los equipos que cuentan con varios proveedores son considerados como creadores de relaciones más no de resultados. Estos equipos son mejor vistos cuando responden a un reto, particularmente si este incluye comunicarse con un extenso número de personas, transmitiendo ideas de manera positiva y diplomática. Los proveedores son quienes pueden transmitir eficientemente a otros los resultados de su equipo.

Completar
La persona con este estilo denota una actitud preocupada por aquello que no va bien, verifica los detalles personalmente y es intolerante con los pequeños errores. Hace seguimiento constante al cumplimiento de los proyectos, corrige las fallas y organiza los detalles concernientes a acciones, materiales, etc. Suele controlar sus emociones, de modo que su ansiedad no es comúnmente percibida por los demás.

Los equipos en los que predomina este estilo de trabajo son reconocidos por los resultados obtenidos, pues siempre prestan especial atención a los detalles y al cumplimiento de los estándares establecidos. Los integrantes de estos equipos se concentran en las tareas y dan poca importancia a las relaciones interpersonales, con lo que corren el riesgo de que la gente no se sienta a gusto formando parte de ellos. Su visión puede afectar negativamente sus objetivos globales.

Armonizar
El papel fundamental de las personas de este estilo consiste en promover la concordia y el entendimiento dentro del equipo de trabajo, pues se trata de personas que atienden a las ideas y sentimientos de los demás, denotando empatía y seguridad en sí mismas. Son personas sociables pero no dominantes, que se comunican bien y despiertan confianza en los demás Se trata de una persona diplomática, hábil en captar los sentimientos de los demás las características de la situación; no toma las decisiones del equipo ni se muestra crítico hacia los demás.

Una de las fuentes de fracaso de un equipo suelen ser la discordia o la competencia desleal entre sus integrantes, acompañadas en ocasiones por discusiones destructivas, críticas infundadas o emotivas y frustración por falta de aceptación personal. En estas situaciones, el armonizador desempeña un papel fundamental, pues contribuye a diluir o desviar los problemas personales y como consecuencia, logra que cada miembro pueda contribuir con eficacia al logro de los objetivos.

Los equipos en los que predomina este estilo armonizador ponen énfasis en la comunicación positiva, la consideración hacia los demás y el espíritu de equipo. Ayudan a mantener la motivación del equipo, son buenos comunicadores y pueden impulsar a los miembros más asertivos a comprender las necesidades del resto. Sin embargo, también pueden llegar a carecer de dinamismo y no centrarse en las tareas, ya que su principal interés se enfoca en las relaciones interpersonales y en manejar los conflictos y no en enfrentar retos o situaciones desconocidas.

Implantar
Este estilo está caracterizado por su alta orientación al diseño de procedimientos y esquemas lógicos de trabajo. Las personas con este estilo predominante, son concienzudos y se preocupan por los detalles. Son buenos organizadores, capaces de dirigir a los colaboradores, tienen un buen control de sus emociones y manifiestan preferencia por el orden y la rutina.

Los implantadores tienden a ser conservadores y un tanto inflexibles, sin intentar alcanzar el liderato. Se trata de personas que prefieren la realización de tareas que la relación con las demás personas.

Los equipos integrados en su mayoría por personas de este estilo (implantadores) pueden poner demasiado interés en los sistemas y procedimientos, dejando de lado la adaptabilidad a los cambios rápidos y a las diferentes situaciones que puedan surgir. Sin embargo, la ausencia de este estilo, puede generar problemas al tratar de poner en práctica los objetivos y metas del equipo.

Es importante que quienes tienen a su cargo la responsabilidad de liderar equipos de trabajo, se tomen el tiempo para reconcer las potencialidades, de sus miembros, las diferencias entre ellos y los estilos de tgrabajo predominantes.

La labor gerencial requiere la capacidad de manejar eficientemente estas diferencias, a fin de obtener los resultados más óptimos de nuestro personal y contribuir con el crecimiento y la productividad de nuestras organizaciones.

Por: S. Méndez Santana

Referencia Bibliográfica:
F. Arias Galicia y V. Heredia Espinosa, Admnistración de Recursos Humanos para el alto Desempeño, 6ta Ed, México: Trillas, 2006

Dinamica de Grupos y la conformacion de Equipos de Trabajo

2011-06-10T13:57:00.000-04:30

En la actualidad, se ha hablado mucho sobre la importancia del trabajo en equipo como una competencia prácticamente esencial en el desempeño de las funciones de trabajo, sean estas gerenciales o no. Además, en el caso de los Gerentes o quienes aspiren a ocupar cargos de la alta dirección de una compañía, esta competencia debe ir mas allá de la mera capacidad para trabajar en equipo; pues a esto debe sumarse la habilidad que posea el individuo para reconocer las características de los miembros del grupo, identificar las interacciones clave que se desarrollan entre ellos y como estas afectan la dinámica de trabajo. Esto, sin dejar de lado la capacidad de comunicarse efectivamente y de de ejercer un liderazgo positivo, para obtener los mejores resultados.

Por lo general, vemos el resultado, positivo o negativo, de la gestión de un grupo y caemos en el error de indagar poco acerca del verdadero trasfondo de estos resultados. A fin, de poder comprender mejor las implicaciones que trae consigo el estudio de la dinámica de los grupos, desglosaremos lo anterior e iremos explicando cada elemento por separado.

Primeramente, es oportuno partir de la definición de grupo, para luego acompañarla de los elementos antes mencionados y poder llegar a qué diferencia a un grupo de un equipo.

El grupo es un conjunto de personas que se reúnen en un mismo sitio, para realizar alguna actividad o tarea, obedeciendo en primera instancia a un objetivo común. Este objetivo común es, de hecho, lo que los diferencia de cualquier aglomeración casual o accidental de personas, como sería el caso de aquellas que coinciden en una estación del metro. La interacción es la esencia del grupo. En el ámbito laboral, la plantilla de trabajadores representa un grupo, pues todos pertenecen a la misma empresa y están allí por un objetivo común: trabajar.

Ahora bien, dentro de ese gran grupo no hay una interacción real entre todos y cada uno de sus miembros. En un grupo de personas dentro de un mismo departamento o gerencia si. Y aquí es donde entran en juego otros elementos mencionados anteriormente. Dentro de ese grupo de personas del departamento “A1”, cada uno de ellas posee ciertas características personales y e incluso profesionales que lo diferencian de los demás. Asimismo, cada una de esas personas tiene preocupaciones, obligaciones, familia, gastos, etc. que forman parte del lado humano que no podemos dejar en casa (no en un 100%) cuando salimos hacia la oficina.

Este lado humano, requiere de especial atención por parte del líder o supervisor (no necesariamente la misma persona, cuando hablamos de grupos), pues indistintamente de las capacidades personales, las competencias, habilidades y destrezas de un individuo para llevar a cabo su trabajo, la “bolsa” que cada quien carga con su lado humano tiene un peso importante en el desempeño y los resultados de la gestión.

Además encontramos la importancia de observar las interacciones que se producen entre los miembros de un grupo, que vendrán direccionadas, como se menciono antes, por las características personales y el nivel de afinidad que se establezca entre unos y otros. El líder de un grupo en via de convertirse en equipo, debe evaluar quienes trabajan mejor juntos, quienes se comunican más efectivamente, quienes no son capaces de trabajar bien en equipo, cómo maneja cada uno la presión y quienes pueden favorecer la cohesión de todos los miembros, entre otras variables a considerar.
Habiendo definido esto, se hacen los cambios estratégicos que se consideren pertinentes y se evalúa el desarrollo del proceso. Los grupos, en su proceso de transformación a equipos, pasan por varias etapas:

1. una primera etapa de Conflicto, en donde se definen los roles y se lucha por el liderazgo,
2. una segunda etapa de Adaptación, donde los miembros no tienen claro el objetivo, van reconociendo las fortalezas y debilidades de sus compañeros, surgen desacuerdos por el estilo de cada quien para llevar a cabo una tarea y se establecen o quiebran alianzas; y
3. una ultima etapa, la etapa Final, donde surgen acuerdos, se establecen canales apropiados y efectivos de comunicación entre los miembros, se negocian criterios y se asumen posturas para actuar.

Y llegamos entonces a la definición de lo que es un equipo de trabajo. Un equipo de trabajo es un grupo de personas en el que se evidencia un alto grado de interacción y de compromiso entre sus miembros y donde la conducta de cualquiera de sus miembros sirve de impulso para el comportamiento de los demás.

Los miembros de un equipo se complementan en el desarrollo de sus funciones, se distribuyen las responsabilidades tomando en consideración las habilidades y aptitudes de cada uno, los miembros del equipo se apoyan y confían unos en los otros para el logro de los objetivos comunes. Otra característica importante es el sentido de pertenencia que se desarrolla entre los miembros del equipo, quienes se sienten parte de un todo, se identifican con las metas y se comportan como equipo frente al exterior. Desarrollo del “nosotros” frente a “ellos”

Finalmente, en el equipo se reconocen los logros de todo el equipo, por encima de los individuales. Existe una persona responsable de coordinar la ejecución del trabajo, pero rompiendo con el esquema de la supervisión directa y cerrada. Para la evaluación de los resultados, se trabaja sobre la base de la autoevaluación continua para tomar acciones correctivas de manera oportuna.

Este es un breve, muy breve resumen, de los pasos que se deben seguir y los aspectos que entre muchos otros , se deben tomar en cuanta para evaluar “figura y fondo” en las actividades diarias del grupo de trabajo. Un buen líder, sea del estilo que sea, siempre que sea un buen líder, debe estar en capacidad de observar agudamente las interacciones del grupo para poder contribuir en el desarrollo de nuevas competencias que los orienten a convertirse en un equipo.

El liderazgo es un proceso de influencia que se da entre el líder y sus seguidores, para lograr objetivos a través de CAMBIOS.

SMS

Gestionando el Talento Humano ...

2010-10-11T20:29:00.004-04:30

Los constantes desafíos en materia de desarrollo de la Gestión del Talento Humano y el creciente cumulo de información que nos ofrecen la literatura, la Internet y la inmersión en las redes sociales, nos llevan a la aplicación o puesta en práctica de actividades que facilitan el acercamiento al logro de las metas y objetivos organizacionales.

Cuando hacemos referencia al Talento Humano, nos referimos a la conjugación de conocimientos, habilidades, capacidades, motivaciones y actitudes puestas en práctica por una persona o grupo de personas, que están comprometidas en alcanzar resultados positivos en una organización y entorno determinado.

La Gestión de ese Talento Humano, por su parte es un enfoque estratégico de dirección cuyo objetivo principal es obtener la máxima creación de valor para la organización, a través de un conjunto de acciones dirigidas a disponer en todo momento del nivel de conocimientos, capacidades y habilidades necesarios para ser competitivo en el entorno actual y futuro.

Para lograr que nuestra gestión, como profesionales del área sea cada vez más eficaz, es necesario tomar en cuenta una serie de elementos importantes. Estos elementos, van desde la actualización de la información disponible del personal hasta la definición de políticas y estrategias que definan el marco de actuación de cada individuo; siempre en concordancia con sus aptitudes, actitudes, habilidades y destrezas, y en un ambiente que propicie su crecimiento y desarrollo profesional.
No se debe olvidar, que más allá del logro de los niveles de productividad deseados (fin último de cualquier empresa capitalista), la dirección debe velar porque sus miembros alcancen un nivel de desarrollo que haga que su desempeño sea óptimo. El empleado debe ajustarse en la mayor medida posible a los requerimientos aptitudinales del cargo; es decir, que debe reunir una seria de competencias que le permitirán desarrollar y ejecutar las funciones del cargo para el que ha sido seleccionado.

Cuando no es así, se habla de la existencia de una brecha, que podemos cerrar a través del desarrollo de competencias claves por la vía del adiestramiento. En la medida que esta brecha sea menor, mayor será la calidad de trabajo y el desempeño global del empleado, lo que se traducirá en el logro de los objetivos y metas planteados, de una manera más eficiente.

Los directivos de las organizaciones deben estar al tanto de que primero se debe conocer la forma en que un trabajador percibe y juzga su entorno, cómo adquiere el sentido de la satisfacción y competencia personal, cómo maneja los conflictos y cómo utiliza el poder dentro de la organización de la que forma parte. La administración de los talentos no es una tarea muy sencilla puesto que cada persona es un fenómeno sujeto a la influencia de muchas variables como: las aptitudes, la motivación, la personalidad, la cultura organizacional, entre otros.

Asi mismo, se debe tener en cuenta que las habilidades técnicas son necesarias para el éxito en la gestión administrativa, pero deben ir acompañadas de ciertas habilidades personales, que una vez desarrolladas le dan un valor inconmensurable al proceso de gestión. En consecuencia los gerentes necesitan tener buenas habilidades de comunicación y de interrelación con la gente y desarrollar las habilidades de sus colaboradores, ya que el impacto positivo y/o negativo que los componentes de la organización (individuos, grupos y estructura) tiene sobre ella misma, será directamente proporcional al éxito o fracaso que se obtenga. El comportamiento organizacional debe ser analizado de manera holística, sistémica, multidisciplinaria e interdisciplinaria, en donde las relaciones personas-organización deben verse como un todo.

Al respecto, el psicólogo Roberto Benfari sostiene que la mayoría de gerentes, con la instrucción y el esfuerzo apropiados, pueden adaptar su estilo de gestión a cualquier situación o cultura particular, y en algunos casos modificar las imperfecciones que hacen que dicho estilo sea menos eficaz de lo que debería ser.

Este cambio en la óptica de la dirección, se ha ido gestando y configurando paulatinamente a través de los años, pero aun requiere de un mayor esfuerzo que esté enfocado en el replanteamiento de la forma en que la organización y sus líderes perciben al talento humano con el que cuentan y del que pueden obtener mejores resultados. La meta es lograr optimizar el aprovechamiento de la posición privilegiada en la que nos encontramos, cuando contamos con personal capacitado, motivado y con disposición al éxito.

El Talento Humano juega un rol protagónico en el desarrollo actual y futuro de las organizaciones, pues es el activo más flexible y el que le otorga mayor vitalidad a la organización. A través de él se pueden implementar, reacomodar, adaptar y hacer factibles cualquier tipo de adelantos tecnológicos, conceptos teóricos o aplicaciones prácticas. Es, incluso a través del Talento Humano que se abren las puertas a la Innovación tecnológica; y es esta ultima precisamente una de las vías fundamentales que deben desarrollar las organizaciones que aspiren a un posicionamiento de elite dentro del mercado.

No se puede, por supuesto, pasar por alto otros elementos o variables intervinientes como las motivaciones individuales o el entrono socio-cultural del individuo, que en ocasiones pueden convertirse en un obstáculo para el éxito de los estrategias puestas en práctica. Recordemos que la efectividad delas prácticas o estrategias propuestas por la Gerencia de Capital Humano, deberían contemplar o cuando menos tener en consideración que los individuos, como parte de su cultura hacia el trabajo, encierran en si mismos una serie de preferencias, conceptos, valores y sentidos acerca del trabajo, que pueden hacer que les atribuyan menor o mayor relevancia a ciertos aspectos de su labor.

El esfuerzo humano resulta vital para el funcionamiento de una organización; si el elemento humano o talento esta dispuesto a proporcionar su esfuerzo, la organización marchará; en caso contrario, se detendrá, de allí que es indispensable analizar las claves del comportamiento humano que genera ese esfuerzo necesario para el desarrollo institucional.

Sin embargo, estos obstáculos pueden ser minimizados si, desde el principio; es decir, desde el ingreso del individuo a la organización, se toman en cuenta de manera consciente y minuciosa estas actitudes, valoraciones o percepciones que el individuo manifiesta o refleja a través de entrevistas o de pruebas psicotécnicas especializadas.

Las actitudes son aprobaciones o desaprobaciones a través de enunciados de evaluación; es decir, son la forma de representar como se siente una persona, con respecto a los objetos, las situaciones de la vida y las personas. Las actitudes no son lo mismo que los valores pero están interrelacionados. Igual que los valores, las actitudes las adoptamos de los padres, grupos sociales, maestros. Nacemos con cierta predisposición y a medida que vamos creciendo tomamos lo que vemos de las personas que respetamos, admiramos o se dice incluso de los que tememos. Las actitudes son inestables, se van moldeando al ir observando a las demás personas.

Aquellas actitudes que debemos analizar con más detenimiento, cuando nos referimos al estudio de nuestras organizaciones, son:

1.La satisfacción en el trabajo.- Es la actitud que una persona asume respecto a su trabajo. Aquellas personas que obtienen un alto nivel de satisfacción con sus actividades establecen actitudes muy positivas y benéficas para la organización. La satisfacción en el trabajo afecta en la productividad del trabajador, en cambio la insatisfacción en el trabajo se refleja en la salida de los empleados.

2.Compromiso con el trabajo.- Mide el grado en el que la persona se valora a si misma, a través de la identificación sociológica en su puesto dentro de la organización. A los trabajadores caracterizados por un alto sentido de pertenencia o empoderamiento, realmente les importa el trabajo que realizan.

3.Compromiso organizacional.- Constituye la identificación con la misión y visión de la empresa y que le importa en alto grado el ser parte de la organización y comprometerse con su trabajo y con las metas de toda la organización.

Con respecto a los valores, estos constituyen en una gama de convicciones que, al igual que las actitudes, las vamos adquiriendo como resultado de la convivencia con diferentes grupos humanos. Algunos de ellos estarán presentes durante toda nuestra vida y otros se irán adquiriendo en cada etapa vital. Cada cultura posee una escala o jerarquía de valores que transmite a sus miembros. También la cultura organizacional está impregnada de valores que deben ser practicados por todos los que integran la organización.

Todo este esfuerzo por generar un cambio real en la visión de los miembros de la organización y el compromiso por el logro de los objetivos, nos tiene que llevar a un estilo de trabajo diferente en el que la meta sea innovar y adaptarse a los cambios con rapidez. La principal vía para lograrlo con efectividad es a través de la Gestión del Talento Humano, ya que es justamente el Talento Humano el que facilita la adaptación a las nuevas tecnologías, según sean las características que posee la organización.

En el diseño de esos procesos de cambio e innovación el factor humano es decisivo, de allí que el desempeño organizacional debe tener como característica la satisfacción laboral en todos los niveles de la estructura organizativa. Concebimos la satisfacción laboral como la actitud general positiva de un individuo hacia su trabajo y hacia las personas.

Este es otro de los desafíos para el desarrollo de las instituciones: proporcionar satisfacción laboral de manera sistemática.

Por: Sandra Méndez Santana
consultoria@serfolg.com

Los Estilos de Trabajo en Equipo. Parte I

2010-09-21T15:12:00.004-04:30

A la hora de hablar sobre el trabajo en equipo, debemos primero recordar que cada individuo tiene un estilo propio de personalidad; por ende, cada persona adopta un modo sobresaliente y específico de conducirse dentro de un equipo de trabajo. El reto se encuentra en saber aprovechar las diferencias individuales para poder alcanzar los objetivos del equipo con efectividad; asi como hacer del trabajo una actividad mas placentera y provechosa para el desarrollo individual de los miembros.

El doctor Meredith Beblin investigó la estructura y características de los equipos efectivos de trabajo, basándose en la identificación de los comportamientos clave en el desempeño grupal, y en 1993 (tras siete años de estudio en el Henley Administrative Staff College de Inglaterra) determinó la existencia de ocho (8) estilos básicos de trabajo que deben estar presentes en cada equipo de trabajo, para que sea posible garantizar el éxito de su gestión.

La existencia de estos ocho estilos no significa que deban existir ocho miembros dentro del equipo o que cada persona posea solo un estilo; por el contrario, un individuo puede poseer varios estilos siendo predominante uno de ellos y estar complementado por otros dos. A continuación, presentamos los primeroa cuatros estilos de trabajo en equipo, las características mas relevantes y las implicaciones de su presencia o no como parte del equipo.

Coordinar
Éste es el rol fundamental para poder definir los objetivos del equipo y distribuir las tareas, así como pautar la contribución que se espera por parte de cada miembro del equipo. La persona que posee éste estilo, integra y coordina los esfuerzos de todos los miembros y dirige con base en el respeto, la admiración o el liderazgo que logra que los demás reconozcan en él. Su característica principal es que logra ganarse el respeto de los demás.

Esta persona sondea las opiniones del equipo y da importancia a la comunicación entre todos, es flexible y tolerante en su contacto con los demás y procura motivar a los demás con su entusiasmo. La persona que posee este estilo predominante es capaz de mostrar afecto y apoyo en las relaciones interpersonales, suele ser práctica, positiva y sabe cómo obtener lo mejor de cada uno de los componentes del equipo.

Los equipos en los que predomina este estilo son particularmente eficientes en situaciones en las que es importante administrar e implantar. Sin embargo, suelen ser deficientes en la generación de ideas, la ejecución de tareas dinámicas o la implementación y gestión del cambio. Por el contrario, los equipos en los que no se evidencia este estilo carecen de un liderazgo objetivo y maduro, lo que puede acarreare más problemas a nivel de las relaciones interpersonales.

Impulsar
La actuación característica de las personas que poseen este estilo consiste en aportar ímpetu competitivo al grupo, exigiendo a sus miembros que se logren los objetivos planteados. Muestran una alta necesidad de logro que suele reflejarse en una actitud inquieta o tensa. Demuestra fuertes reacciones emocionales ante cualquier frustración, decepción o contratiempo; suele ser muy suspicaz e impaciente. Su estilo de dirección está más orientado al logro de objetivos que a mantener la cohesión del equipo.

Los impulsores suelen resultar excelentes para provocar la reacción de equipos paralizados o en organizaciones donde las complicaciones políticas frenan el avance hacia el logro de los objetivos.

Los equipos que cuentan con varios impulsores son dinámicos y exitosos aún frente a las dificultades. Por el contrario, los equipos que carecen de impulsores (y cuentan con un coordinador) tienen una mayor orientación a las tareas administrativas y a los procedimientos más que al dinamismo.

Innovar
La persona que posee este estilo es fundamentalmente propensa a aportar ideas imaginativas, brillantes y frecuentemente profundas; aunque no siempre son aceptadas por los demás. Esta persona trabaja de manera independiente y no se siente demasiado orientado hacia el equipo, aun cuando su contribución mejore el éxito de éste. Los innovadores suelen ser personas introvertidas, por lo que requieren el apoyo de un buen coordinador que los motive a aportar ideas originales y viables. Requiere del reconocimiento de su potencial creativo; es decir, que se le conceda el tiempo, el espacio y las condiciones para que pueda demostrarlo, y que se le permita involucrarse en los proyectos.

Las personas de este estilo, las innovadoras, generan muchas ideas pero son esencialmente individualistas y no centran su atención en resultados prácticos, no se interesan por los procedimientos, los sistemas o el protocolo, lo que dificulta la aceptación de sus ideas por parte de los demás. Sin embargo, los equipos que no cuentan con miembros innovadores, carecen de profundidad, imaginación y creatividad, lo que puede hacer la diferencia entre la mediocridad y el éxito.

Evaluar
El aporte principal de las personas con este estilo consiste en el análisis ponderado y sin apasionamientos. Suele actuar, por su característica objetividad, como mediador o árbitro en los eventuales conflictos que pueden surgir entre los innovadores, los proveedores y posiblemente los impulsores. Tiene una actitud de desapego emocional o distancia con respecto al equipo y en la mayoría de los casos actúa como observador, participando solo si se requiere tomar alguna decisión importante.

Una persona con este estilo predominante muestra poco entusiasmo o compromiso personal, tiene buen juicio pero no se anima a tomar decisiones. Aunque es algo seco y crítico, se integra bien dentro del equipo. Los equipos con varios evaluadores se caracterizan por su profundidad, balance y objetividad; prefieren no generar ideas pero son críticos en términos de valorar u evaluar pensamientos, sugerencias y procedimientos.

La presencia excesiva de evaluadores puede dar a los equipos un aire de negatividad, falta de compromiso y desmotivación. En el caso contrario, sin un evaluador, los equipos pueden perder tiempo explorando posibilidades y persiguiendo objetivos poco realistas. El equipo puede cometer errores relacionados con datos cuantificables e ignorar factores transcendentes cuya ausencia puede influir en el éxito.

Los Equipos de Trabajo. Etapas y Estilos para una Gestión Exitosa.

2010-09-21T12:19:00.008-04:30

Las organizaciones, son entidades sociales creadas deliberadamente para alcanzar una misión específica; razón por la cual teóricamente se puede suponer que todos los miembros persiguen los mismos objetivos, bajo una mística común. Sin embargo, en la práctica, sabemos que esta suposición se aleja en mucho de la realidad.

Las diferencias individuales entre los miembros de una organización pueden facilitar o entorpecer el logro de la misión, por lo cual surge la necesidad de conocer los diversos estilos de trabajo existentes, las preferencias y motivaciones relativas al trabajo y las técnicas más eficaces para sacar provecho de las características más relevantes de cada individuo. El empleo de las técnicas adecuadas, permite propiciar la comunicación, la cooperación y la cohesión entre los miembros.

En las empresas y organizaciones de cualquier tipo, una de las principales responsabilidades de cualquier Director, Gerente, Jefe de departamento o Supervisor es conformar equipos de trabajo y fomentar el trabajo en equipo, ya que en estos tiempos de cambios vertiginosos y la excesiva cantidad de información que recibimos, es indispensable poder combinar nuestras capacidades para poder alcanzar una mayor competitividad y productividad.

Ahora, cada uno, por sí solo, no puede poseer todas las capacidades, habilidades y el conocimiento para dar solución a todos los problemas que se presentan en los procesos sociales y técnicos. Es indispensable, que a partir de la correcta planeación organizacional, se construyan “equipos de trabajo” de alto desempeño, capaces de contribuir al logro de los resultados del negocio y con competencia para la toma de decisiones.

Llegamos así a la definición de equipo, que entendemos como un conjunto de personas con objetivos comunes, con lazos cohesivos y afectivos intensos, comunicación fluida y abierta, quienes sienten orgullo de pertenecer al mismo y hacen uso de un manejo provechoso de los conflictos.

Estos equipos, al igual que los individuos que los conforman, experimentan diversas etapas en su desarrollo hasta alcanzar la plenitud; por tanto, los integrantes de cada equipo deben conocer estas etapas, así como los comportamientos típicos de cada una de ellas, con la finalidad de propiciar el manejo eficiente del tiempo, los recursos y la energía del equipo.

Etapas de los Equipos de Trabajo
De acuerdo a la clasificación hecha por Lacoursiere (1980), las etapas en la vida de los equipos son:

* Orientación: los miembros del equipo manifiestan tensión y estrés por encima de lo habitual, pues se presenta cierto temor ante lo desconocido. Existe preocupación respecto de la misión y los objetivos del equipo, los resultados esperados, el papel, las actitudes, los comportamientos y la personalidad de cada miembro del equipo así como el significado de éste para cada persona, e igualmente respecto de las acciones y actitudes del líder (en caso de existir). El trabajo se caracteriza por un desempeño bajo o moderado y sus miembros se dedican a tratar de definir la misión y los objetivos, así como a la asignación de tareas, la manera de lograrlas, las habilidades requeridas, etcétera.

* Insatisfacción: los miembros del equipo manifiestan cierta discrepancia entre las esperanzas iniciales y el desempeño del equipo. En ocasiones muestran cierta insatisfacción con el y su actuación. Con frecuencia, en muchos grupos, esta insatisfacción lleva a un rompimiento definitivo, en otros casos los miembros más insatisfechos se retiran, pero en cualquier caso quedan ciertas secuelas emocionales de frustración y descontento.

* Solución: la insatisfacción va disminuyendo gradualmente, conforme se van definiendo las formas de trabajo del equipo y se resuelven las diferencias entre las expectativas iniciales en lo que se refiere a: la misión, los objetivos del equipo, las tareas, las habilidades y el estilo de personal de cada miembro. Comienzan a desarrollarse sentimientos de cohesión, respeto mutuo, armonía y confianza. En esta etapa surge también la satisfacción por el logro de algunos objetivos que contribuyen a reforzar el sentimiento de pertenencia al equipo.

* Producción: los miembros experimentan una mayor identificación con el equipo y mayor confianza en los resultados.; dedican su tiempo, atención y energía al logro de los objetivos, en lugar de dedicarlos a la resistencia o la insatisfacción. Puede identificarse también un incremento en las habilidades, el conocimiento mutuo, la confianza, la motivación, la responsabilidad y el desempeño.

* Separación: ocurre cuando inevitablemente, el equipo se desintegra o cuando menos algunos de sus miembros se separan del mismo. Surgen, por lo tanto, sentimientos de tristeza, disminuye la motivación, decae el nivel de producción y hay pérdida de la identidad.

Es importante destacar que no todas las etapas tienen la misma duración, ni tampoco todos los equipos transitan por cada una de ellas. Asi mismo, no siempre el desarrollo de estas etapas se produce de forma lineal, ya que con frecuencia se dan avances y retrocesos.

Por otra parte, también es importante señalar que no basta con el conocimiento de las mencionadas etapas para lograr la efectividad del equipo, sino que es necesario contar con una serie de técnicas que faciliten el tránsito por las tres primeras etapas (orientación, insatisfacción y solución) para asi prolongar la permanencia en la etapa de producción.

Estilos de Trabajo en Equipo

Debemos recordar que cada individuo tiene un estilo propio de personalidad, por ende, cada persona adopta un modo sobresaliente y específico de conducirse dentro de un equipo de trabajo. El reto se encuentra en saber aprovechar las diferencias individuales para poder alcanzar los objetivos del equipo con efectividad; asi como hacer del trabajo una actividad mas placentera y provechosa para el desarrollo individual de los miembros.

El doctor Meredith Beblin investigó la estructura y características de los equipos efectivos de trabajo, basándose en la identificación de los comportamientos clave en el desempeño grupal, y en 1993 (tras siete años de estudio en el Henley Administrative Staff College de Inglaterra) determinó la existencia de ocho (8) estilos básicos de trabajo que deben estar presentes en cada equipo de trabajo, para que sea posible garantizar el éxito de su gestión. La existencia de estos ocho estilos no significa que deban existir ocho miembros dentro del equipo o que cada persona posea solo un estilo; por el contrario, un individuo puede poseer varios estilos siendo predominante uno de ellos y estar complementado por otros dos.

Estos ocho (8) estilos, que en ésta oportunidad serán solo mencionados, son: coordinar, impulsar, innovar, evaluar, proveer, completar, armonizar e implantar. El exceso de miembros de un mismo estilo o la ausencia de varios estilos puede traer consecuencias que afecten seriamente la efectividad del equipo.

A manera de conclusión, podemos decir que para lograr que los equipos de trabajo sean más productivos, la capacitación y orientación de los mismos debe estar enfocada en el conocimientos de los estilos de los miembros y el análisis de sus fortalezas y debilidades, a fin de determinar si existen todos los estilos requeridos para garantizar el éxito, si se precisa desarrollar algunos o si es necesario atraer a nuevos miembros que se inclinen por los estilos faltantes.

Por: S, Méndez Santana

Referencia Bibliográfica:
F. Arias Galicia y V. Heredia Espinosa, Admnistración de Recursos Humanos para el alto Desempeño, 6ta Ed, México: Trillas, 2006

Serfolg Consultores -Servicio de Capacitación y Desarrollo

2010-09-15T12:30:00.006-04:30

Ante todo reciban un cordial saludo. En esta oportunidad queremos presentarle y poner a su disposición el Catálogo de Cursos de Capacitación y Desarrollo Empresarial que ofrece Serfolg Consultores, específicamente en las áreas de: gestión del talento, formación gerencial, seguridad industrial, legal y computación. El objetivo de Serfolg Consultores es contribuir a la formación integral y mejoramiento profesional de su personal, a través del desarrollo de cursos, seminarios, talleres y otras herramientas educativas con base científica.

Serfolg Consultores, ofrece cursos de capacitación diseñados para adaptarse a las necesidades de su empresa, de manera que Ud. puede optar por matricular a sus empleados en algunos de nuestros cursos abiertos al público o solicitar que éste sea realizado en la modalidad In-Company.

Si el curso que Ud. necesita no aparece en el catálogo y Ud. tiene en su empresa un mínimo de seis (6) participantes interesados, en Serfolg Consultores, planificamos y preparamos el curso para Ud.

Agradecemos su receptividad y esperamos poder iniciar una relación de trabajo con usted y la empresa que representa,

El equipo de Serfolg Consultores, C.A.
serfolg.consultores@gmail.com
Telf: (+58)424-449.98.69

La comunicación. Elemento clave para la eficacia organizacional

2010-09-10T14:28:00.005-04:30

La Comunicación

La buena comunicación es, sin duda, un elemento esencial para lograr la eficacia no solo de cualquier grupo sino también dentro del ámbito organizacional.

Incluso, son muchas las investigaciones que señalan que la mala comunicación es probablemente la causa mas citada de conflictos entre las personas. No puede darse la existencia de grupos sin comunicación, entendida ésta como el intercambio de significados entre sus miembros. Solo a través de la transmisión de una persona a otra de significados y por supuesto de la comprensión de ambos de estos de significados, es posible comunicar información e ideas. Cualquier idea por muy buena que sea, es una idea estéril hasta que se transmite y los demás la comprenden.

Funciones de la comunicación.-

La comunicación cumple cuatro (4) funciones primordiales en la interacción de grupos u organizaciones: control, motivación, expresión emocional e información.

La comunicación permite controlar la conducta de los miembros, en tanto que a través de las jerarquías presentes en la organización, se imparten lineamientos formales que deben ser acatados por los empleados.

La comunicación fomenta la motivación si se emplea para aclararle a los empleados lo que hay que hacer, la forma en que debe hacerse, qué tan bien lo están haciendo y que se puede hacer para mejorar el desempeño, en caso de que éste no sea óptimo.

Para muchas personas, su grupo de trabajo representa una fuente importante de contacto social, e incluso la principal fuente. La comunicación que tiene lugar en el grupo se convierte en un canal fundamental para que los miembros manifiesten sus sentimientos de satisfacción o de frustración. De esta forma, la comunicación les ofrece una vía de escape para la llamada expresión emocional de sentimientos y de satisfacción de necesidades sociales.

La última función de la comunicación es la que facilita la toma de decisiones, pues ofrece la información que tanto individuos como grupos necesitan para transmitir datos que permitan identificar y evaluar opciones alternativas.

Cada una de estas funciones tiene igual importancia. Para lograr el buen desempeño de los grupos, se debe ejercer alguna forma de control (regulación) sobre la conducta de sus integrantes, se deben ofrecer estímulos, medios para expresión de emociones y opciones para la toma de decisiones.

Barreras de la comunicación eficaz

Existen diversas barreras que pueden retardar o distorcionar la comunicación. Entre los más importantes y siguiendo la clasificación de Stephen P. Robbins, tenemos:

* Filtrado: se refiere a la manipulación deliberada de la información por parte de quien la suministra (emisor), de modo que aparezca más favorable ante el receptor. Factores como el temor de comunicar malas noticias y el deseo de complacer al jefe llevan a los empleados a contarle a sus superiores lo que creen que quieren oír y distorcionan así las comunicaciones ascendentes.

* Percepción selectiva: hace referencia al hecho de que los receptores ven y escuchan de forma selectiva, de acuerdo a sus necesidades, motivaciones, experiencia, antecedentes y otras características personales. Así mismo, proyectan sus intereses y esperanzas en las comunicaciones al momento de decodificarlas. Bajo este criterio, no vemos la realidad, sino que interpretamos lo que vemos y lo llamamos realidad.

* Sobrecarga de información: ocurre cuando la información con la que tenemos que trabajar excede nuestras facultades de procesamiento y nos lleva a descartar, ignorar, pasar u olvidar. En la actualidad, con la gran cantidad de correos electrónicos, faxes, llamadas telefónicas, reuniones y la necesidad imperiosa de estar actualizados en nuestro campo, cada vez más administradores y profesionales manifiestan padecer de esta sobrecarga. Esta ocasiona que se pierda información y la comunicación sea menos eficaz.

* Emociones: el estado de ánimo que se tenga al momento de recibir una información o mensaje influirá en la forma de interpretarlo. Las emociones extremas, como el júbilo y la depresión, entorpecen la comunicación efectiva. En estos casos, somos más proclives a descuidar nuestros procesos de pensamiento racionales y objetivos a cambio de los juicios irracionales.

* Lenguaje: como sabemos, las palabras pueden tener diversos significados para distintas personas, dependiendo de su edad, educación y antecedentes culturales. Asumir que las palabras y términos que empleamos tienen el mismo significado para el receptor, suele ser en la mayoría de los casos una premisa incorrecta, que afecta igualmente la eficacia de la comunicación.

* Ansiedad por la comunicación: algunas personas (estudios sugieren que entre un 5 y 20% de la población) sufren de ansiedad o miedo a la comunicación, lo que se traduce en una tensión indebida ante situaciones que requieran la comunicación oral (hablar frente a otra persona o ante un grupo) o escrita. Por esta razón, estas personas llegan a distorcionar las exigencias comunicacionales de su puesto de trabajo con el fin de reducirlas al mínimo. Estas personas restringen notablemente su comunicación (oral y escrita) y racionalizan ésta práctica convenciéndose de que no es necesaria más comunicación para hacer bien su trabajo.

Para concluir, debemos decir que cuanto menos se distorcione la comunicación, mejor entenderán los empleados los mensajes de la gerencia (administración) sobre metas, expectativas, retroalimentación (feedback) y otros temas. Esto, a su vez, debe reducir en gran medida las ambigûedades y aclarar las tareas de los grupos.

Saber elegir el canal de comunicación más idóneo, saber escuchar y dar retroalimentación contribuyen a que la comunicación dentro de la organización sea definitivamente más eficaz.

Por:

Sandra Méndez Santana

Twitter: @scms1980

El significado del trabajo

2010-08-30T16:35:00.001-04:30

El trabajo ocupa un posición central en la existencia de los individuos y en lineas generales, se encuentra ubicado por encima de otras áreas o esferas vitales, como la social, la familiar, la personal, etc. Esto por supuesto depende del contexto cultural dentro del que nos encontremos; pero, se puede incluso llegar a afirmar que si los individuos logran desarrollarse como personas, formar una familia o logran ser socialmente quienes desean ser, se debe en buena medida al trabajo y a los resultados que se obtienen de él.

La importancia concedida al trabajo no constituye exclusivamente una decisión personal, sino que se encuentra fuertemente condicionada por el significado y el valor que cada sociedad y cada momento histótico le otorgan,que son interiorizados a través de un complejo proceso de socialización en el que intervienen: el lenguaje, la familia, los medios de comunicación, las instituciones educativas y los compañeros y amigos. Todo esto se resume en lo que llamamos la cultura del tgrabajo.

Por otra parte, las elecciones y decisiones implicadas en el comportamiento laboral (por ejemplo, los niveles de esfuerzo y rendimiento, las conductas de absentismo, el abandono o cambio de las organizaciones en las que se trabahja -rotación- etc.) se encuentran estrechamente relacionadas con las actitudes o valoraciones individuales que cada persona tiene hacia el trabajo.

¿Por qué trabaja la gente?

Si bien en la actualidad la mayor parte de los aspectos relacionados con el mundo del trabajo y de las organizaciones, e incluso de las sociedades en su conjunto, suelen definirse en términos económicos (rentabilidad, eficacia, eficiencia, productividad, competitividad, etc.), el significado que tiene el trabajo para la mayoría de las personas no puede concebirse en términos exclusivamente económicos, ya que éste se basa al menos, en otros dos factores fundamentales como son: los niveles de satisfacción obtenida como consecuencia del trabajo y los valores que sustentan sus acciones en términos de trabajo.

El benestar social no puede lograrse sin tener en cuenta el bienestar psicológico y psicosocial de las personas que constituyen una comunidad, lo que implica que el trabajo como medio principal de alcanzarlos, cumple una serie de funciones y posee muchos más significados además del económico.

A continuación y basado en un modelo elaborado a partir de los trabajos de Blanch (1996) y Salanova, Peiró y Prieto (1995 y 1996) por Carlos María Alcover de la Hera y otros (2004), se presenta una lista de las funciones psicosociales del trabajo:
* Integra o da significado a la existencia,
* Proporciona status y prestigio social
* Es fuente de identidad personal
* Ofrece oportunidades para la participación, afiliación e inserción en grupos laborales
* Es un instrumento para el logro de autonomía económica, social y moral
* Proporciona comodidad y bienestar personal
* Facilita el desarrollo de aspiraciones, expectativas, actitudes, conductas y proyectos profesionales.
* Estructura el tiempo diario, semanal, anual y vital
* Proporciona un marco de referencia de actividad regular, obligatoria y con propósito
* Ofrece oportunidades para desarrollar competencias, habilidades y destrezas sociales y profesionales
* Cumple una función socializadora, al transmitir valores, normas, creencias y expectativas sociales.
* Permite la posibilidad de obtener reconocimiento, status, poder y control
* Permite la percepción de utilidad social y de cumplimiento de un deber moral

En resumen, podemos decir que no se trata simplemente de tener trabajo ni el sólo hecho de tenerlo lo que proporciona un mayor grado de bienestar, sino las características del trabajo que se realiza.

Cuanto más rico sea el contenido del trabajo, en lo que se refiere a: las oportunidades de desarrollo que ofrece4 para el individuo, mayor autonomía, mayor posibilidad de asumir responsabilidades, mayor status social y reconocimiento, tanto mayor será el significado que se le otorgue. Este significado puede estar más ligado, en consecuencia, a las experiencias concretas de trabajo que a un valor o estado personal de determinada índole.

Por:
SMS

¿Cuándo es necesario invertir en capacitación?

2010-08-17T16:33:00.000-04:30

La capacitación siempre es y será un aspecto muy importante dentro de las organizaciones y su desarrollo. Sin embargo, estamos conscientes de que en épocas de coyuntura es una de las áreas que se ve más desatendida con la intención de disminuir los costos.

Sin embrago, sin que sea necesario prescindir completamente de las actividades de capacitación, se pueden aminorar igualmente los costos invirtiendo solo en las actividades (talleres o cursos) que sean realmente necesarios.

La experiencia demuestra que el costo de la capacitación se vuelve sumamente alto, si se considera solo en términos globales. Pero para lograr maximizar el rendimiento de esta inversión, los esfuerzos deben concentrarse en las áreas críticas de desempeño y en los posibles cambios de conducta asociados.

Para esto es importante, en primer lugar, evaluar las necesidades, pues esto permite establecer un diagnóstico de los problemas actuales y los desafíos futuros que es necesario enfrentar mediante una planificación de desarrollo a mediano y largo plazo. Los constantes cambios de nuestro entorno, por ejemplo, pueden convertirse en fuentes de nuevos desafíos.

A nivel interno, por su parte, el lanzamiento de nuevos productos o servicios, por ejemplo, también hace que generalmente sea necesario el aprendizaje de nuevos procedimientos o la mejora de prácticas existentes. O puede que la capacitación sea inminentemente necesaria cuando se detectan problemas específicos: alto nivel de pérdidas, aumento en la tasa de accidentes laborales, bajos niveles de motivación, etc.

Cualquiera que sea el caso o el nivel de desafío, la determinación de necesidades debe tener en cuenta las necesidades individuales de cada persona.; y estas pueden ser determinadas por el departamento de personal, los supervisores o a veces ser manifestadas por el mismo trabajador.

Determinación de las necesidades de Capacitación

Para lograr determinar las necesidades reales de capacitación de los empleados de una determinada organización, existen varias metodologías. A continuación, y apoyándonos en la experiencia de varios expertos del área de la capacitación, explicaremos los que consideramos son siete (7) de los métodos más importantes y más empleados.

La escogencia , por parte de las organizaciones, de alguno o varios de éstos métodos, dependerá siempre de las particularidades de cada organización y de los lineamientos propuestos por una en relación a este tema. Tenemos entonces que 7 métodos propuestos son:

1) Comités Asesores: suelen estar conformados por representantes supervisores de las diferentes áreas de la organización y su función es identificar y priorizar las necesidades de adiestramiento de cada área. Este método sin embargo, no es de los más comunes, pues requiere de una mayor cantidad de tiempo y dedicación por parte de los supervisores de distintas áreas, con agendas difíciles de hacer coincidir.

2) Estudios de Actitud: conformados por encuestas de opinión que piden a una muestra de trabajadores que expresen su opinión sobre temas variados que se relacionan con su trabajo y con la organización. Los resultados obtenidos permiten medir la moral y satisfacción de los trabajadores, así como las áreas de capacitación 8no técnica) que son más relevantes para ellos.

3) Entrevistas a los supervisores: se realizan a través de una encuesta, donde el supervisor, quien comparte y observa el desempeño diario de sus supervisados, puede dar su opinión acerca de las áreas de mejora de cada uno. La experiencia indica, sin embargo, que estas entrevistas deben ser acompañadas por algunas pruebas de habilidad, para mantener la objetividad de los resultados.

4) Entrevistas de salida: estas entrevistas se realizan a los trabajadores que están saliendo de la organización, pues tienen una óptica relativamente más objetiva acerca de las áreas críticas o de mejora dentro de la organización. Aquellas organizaciones con un alto índice de rotación del personal pueden recoger datos importantes a través de estas encuestas, particularmente sobre las necesidades de capacitación, el estilo de liderazgo y la conducta de los supervisores, siempre que sean llevadas a cabo por un profesional objetivo y neutral.

5) Observación de la conducta: esta puede ser llevada a cabo en el puesto de trabajo o a través de ejercicios de simulación (assessment centers), donde el observador puede ser el capacitador o el supervisor directo. Sin embargo, este método puede ser muy costoso y requerir de mucho tiempo para su ejecución.

6) Evaluación de Desempeño: muchas empresas encue4ntran que este documento puede representar una muy buena base para la detección de necesidades de capacitación. Estos informes y los resultados que contienen indican las necesidades de capacitación y desarrollo del personal, y si se realizan de forma adecuada y periódica, pueden incluso mostrar las necesidades que han sido satisfechas (total o parcialmente) y las que no. Este método resulta muy económico y ofrece como ventaja que tanto el empleado como el supervisor están comprometidos en el logro de los objetivos propuestos en este proceso.

7) Pruebas de Habilidades: estas pruebas determinan la pericia del trabajador en determinadas áreas. Se pueden aplicar a habilidades manuales, conocimientos básicos de trabajo o habilidades cognitivas de alto orden, como la toma de decisiones en situaciones complejas. Los primeros elementos a ser definidos, son: 1) el tipo de conducta que se desea lograr, 2) el estándar de desempeño aceptable y 3) la forma en que se espera que se ponga de manifiesto la conducta. Estas pruebas revelan con gran nitidez las actitudes que ya posee el trabajador y las que son requeridas; pero, su costo es muy alto, por lo que solo se emplean en casos específicos y generalmente en personal altamente calificado.
Considerando lo anterior, una buena y eficiente evaluación de las necesidades de capacitación, conducirá a la determinación de objetivos claros de capacitación y desarrollo del personal por áreas.

Estos objetivos deben contemplar claramente los logros que se desean alcanzar y los medios de los que se dispondrá para lograrlo. Deben utilizarse además para comparar los niveles de desempeño individual y grupal y deben permitir la distinción, dentro del amplio dominio de las competencias, de aquellas las habilidades y destrezas específicas que se aspira sean alcanzadas y desarrolladas de forma óptima por los miembros de la organización.

En una próxima entrada de este blog, nos extenderemos sobre el interesante y amplio tema de las Competencias...

Por: Sandra Mèndez Santana