Service Desk is een vak

Business IT Aligment

2011-04-06T11:53:00.000-07:00

Druk bezig met mijn onderzoek voor mijn volgende artikel over BITA. Hier alvast wat documenten die ik over het onderwerp heb gevonden:
BITA volgens Luftman

IT-Aligment volgens Venkatraman

ITIL Service Operation (korte uitleg)

2011-02-06T09:34:00.000-08:00

Dit is een voorbeeld hoe een non-lineaire presentatie kan helpen bij het studeren voor je ITIL Foundationexamen. In de presentatie wordt een vergelijking getrokken met de (Nederlandse) Spoorwegen.
Reacties wat je ervan vindt, zijn welkom.
P.S. De 'prezi' is het beste leesbaar in Fullscreen-mode. Deze is te vinden onder de knop 'More'.

ITIL Service Operation on Prezi

Skill Pool Management

2009-04-27T13:08:00.001-07:00

Inleiding

Als servicedeskmedewerker lijkt het soms alsof een klant altijd de vraag weet te stellen waarop jij nou net niet het antwoord hebt. De klant raak geïrriteerd dat de service desk zijn (in zijn ogen) eenvoudige vraag niet kan beantwoorden. De servicedeskmedewerker zoekt zich een ongeluk om het antwoord toch te vinden, en moet uiteindelijk een collega van een andere afdeling inschakelen om het antwoord te vinden. De klant is kostbare tijd verloren en ook de service desk en andere afdelingen hebben tijd gestoken in iets dat weinig tijd had hoeven te kosten.

Vaak ligt voorgenoemd probleem helemaal niet aan de medewerker. De oorzaak is dat er geen prioritering is in welke kennis er op de service desk nodig is. En hiervoor is een aantal eenvoudige hulpmiddelen voor beschikbaar, te weten:

Skill pool management
Callcoaching
Knowledge Management

Skill pool management

De service desk is te beschouwen als een grote vijver aan kennis. In het ideale geval heeft iedere medewerker dezelfde kennis en kunde, maar de praktijk is meestal meer weerbarstig. Medewerkers vertrekken van de service desk, nieuwe technieken, applicaties en diensten moeten ondersteund worden. En hoe ga je nou precies om met deze situatie?

Skill pool management helpt bij het prioretiseren voor het vrijmaken van resources om bijvoorbeeld te helpen bij projecten en op deze manier de kennis naar de service desk te halen. Binnen ITIL® wordt dit ook wel Early Life Support genoemd, alleen deze theorie voert veel verder.

Het begint namelijk met het in kaart brengen van de verschillende projecten. Ieder project kan namelijk ingedeeld worden naar kriticiteit (C), hoeveelheid resources benodigd (R) en risicofactor (D). Op basis van deze drie gegevens kan een top10 van projecten worden opgemaakt. Deze informatie is vaak al voor een groot gedeelte bekend binnen de organisatie, want change management doet voor een groot deel deze indeling al. Een project is vaak opgemaakt uit meerdere changes en het samengestelde geheel van deze changes, zorgt dus voor de prioriteit van het hele project. Vergeet echter niet dat de kriticiteit vanuit change management anders is dan die vanuit de service desk! Een van de factoren van de kriticiteit voor de service desk is bijvoorbeeld de mate waarin de service desk betrokken is bij het projecten en het later ondersteunen van de dienst die door het project wordt opgeleverd. Soms kan het zo zijn dat een dienst nauwelijks ondersteuning van de service desk nodig heeft, en toch een hoge kritieke waarde voor de organisatie heeft.

Formule	Omschrijving	Tegenmaatregel
C> R,D	Kriticiteit groter dan benodigde resources en moeilijkheidsgraad	Vanuit de service desk hoeven geen extra resources worden toegevoegd, maar op korte termijn zal de kennis op de service desk bekend moeten zijn.
C, R > D	Kriticiteit en benodigde resources is groter dan risico	Extra bemensing vanuit de service desk zal bijdragen aan het (eerder) slagen van het project
C, D > R	Kriticiteit en moeilijkheid zijn groter dan de resource-factor	In dit geval zijn er te weinig resources beschikbaar; herverdelen van resources, of –zo mogelijk – extra inhuur zijn de beste opties.
D,R > C	Moeilijkheid en benodigde resources is groter dan kriticiteit	De urgentie van het project zijn laag. Er is dus geen reden om extra resources op het project te zetten.

Tabel 1: Indeling van projecten

Naast het indelen van de projecten naar prioriteit is het belangrijk in kaart te hebben welke kennis er reeds binnen de service desk aanwezig is. Leg voor alle medewerkers vast welke kennis zij reeds hebben én welke kennis zij willen/moeten ontwikkelen. Dit wordt vaak het skill portfolio genoemd. In het skill portfolio wordt tevens vastgelegd welke kennis kritiek voor de service desk is. Dus ook de kennis (skills) zelf krijgt een kriticiteit, risicofactor en resourcefactor. Op deze manier is heel eenvoudig de aanbod- en vraagzijde voor de kennis in kaart gebracht. En op basis van deze gegevens kan dan een goede afweging worden gemaakt tussen wie het best op een project kan worden geplaatst, en hoe de kennis het best geborgd kan worden op de service desk.

Gebruikte resources

Nakayama, M. a. (2004). Managing IT Skills Portfolios: Planning, Acquisition, and Performance Evaluation. IGI Publishing, Books24x7.

Shirley Lacy, I. M. (2007). ITIL Service Transition . TSO.

Een nieuw begin

2009-03-29T12:14:00.000-07:00

Lange tijd heb ik er weinig mee gedaan, maar nu ben ik van plan om deze blog nieuw leven in te blazen. Het doel is om mijn ideeën over Service Desk met iedereen te delen.
De keuze om hier weer mee verder te gaan, heeft meerdere redenen. Ten eerste ben ik van werkgever veranderd, en geef ik nu trainingen (met name ITIL). Ten tweede heb ik meer tijd gevonden om mijn 'droom' waar te maken om een boek te schrijven over Service Desk.
Dit boek zal onder andere het implementeren en positioneren van een IT Service Desk behandelen. Zaken als (call)coaching, bemensing van een Service Desk, positioneren binnen Service Management en het benaderen van een Service Desk als een business komen voorbij.
Wanneer ik dit boek precies af heb, weet ik nog niet. Op dit moment ben ik hard bezig om de laatste informatie te verzamelen. Het is echter zo dat je altijd weer iets nieuws vindt, dat je ook graag wilt meenemen in je boek. En toch hoop ik eind van dit jaar een eerste versie van dit boek op te leveren.
Mijn idee is om delen van het boek hier neer te zetten, zodat iedereen een idee krijgt wat het nu precies inhoudt.

Klanttevredenheid en de Service Desk

2007-03-14T14:39:00.000-07:00

De laatste jaren is binnen veel IT-organisaties gericht op het beheersen en verlagen van de kosten. Op het eerste gezicht is dit heel logisch, maar wat ook heel logisch is, is dat dit ten koste kan gaan van de kwaliteit. En een van de plaatsen waar dit naar boven komt is de service desk.
De service desk is namelijk het eerste aanspreekpunt voor de klant.

Een simpele en effectieve manier van het verbeteren van de klanttevredenheid is het monitoren van de kwaliteit geleverd door de service desk; op collectief niveau, maar ook op individueel niveau. Quality monitoring heeft tot doel door periodieke monitoring een inzicht te krijgen in de kwaliteit van de geleverde diensten op individueel en collectief niveau.
Het belangrijkste onderdeel van de kwaliteit uit zich in de communicatie. Deze communicatie werkt twee kanten op, namelijk de communicatie tussen klant en service desk (mail, telefoon etc.) en de communicatie tussen service desk en andere oplospartijen (gelogde calls).
De monitoring is dan ook onder te verdelen in de volgende deelgebieden:

Casecoaching: monitoring op het loggen van calls
Mailcoaching: monitoring op mail
Callcoaching: monitoring op communicatie via telefoon.

Bij coaching is het belangrijk dat dit met een positieve insteek gebeurt. Medewerkers ervaren monitoring snel als "big brother is watching you". De bedoeling is echter om gezamelijk de "skill gaps" van de medewerker en de service desk als collectief te bepalen.

Voor meer informatie zie de postings over de afzonderlijke coachingsmethoden call-, case-, en mailcoaching.

Callcoaching het hoe en waarom

2006-01-09T03:04:00.000-08:00

Inleiding
In veel organisaties fungeert de service desk als single point of contact. Het grootste voordeel dat dit oplevert is de efficiency voor de IT-afdeling als geheel; enkel de service desk wordt “lastig gevallen” door klanten. Een bijkomstig aandachtspunt is wel dat de service desk het visitekaartje voor de gehele organisatie is. Een fout van een servicedeskmedewerker wordt gezien als een fout van de hele organisatie, (overigens is het omgekeerde ook van toepassing).
Bovenstaande betekent dat het belangrijk is om zo hoog mogelijke kwaliteit te leveren op de service desk. Deze kwaliteit wordt voornamelijk bepaald door de kwaliteit van de medewerkers. Daarom is het aan te raden om de kwaliteit op bepaalde punten in het servicedeskproces te monitoren. Een effectief instrument is callcoachen.
In dit paper zullen de ins en outs van deze methode om kwaliteit te monitoren onder de loep worden genomen.

Callcoaching, de term
Callcoaching is het op regelmatig monitoren van de vaardigheden van een medewerker. De focus ligt hierbij op de combinatie van communicatieve vaardigheden, analytische vaardigheden en het gebruik van procedures en resources. Het is raadzaam op te merken dat deze monitoring niet als beoordeling moet worden gezien, maar als een coachingsproces. (Vandaar uiteraard ook de naam). De medewerker krijgt op een opbouwende manier uitgelegd waar zijn ‘skill gaps’ in kennis en vaardigheden zitten, en er wordt in samenspraak met de medewerker afspraken gemaakt hoe deze skill gaps verkleind kunnen worden.

Callcoaching, de techniek
Om de medewerker te monitoren zijn verschillende technieken beschikbaar. Deze technieken variëren van geavanceerde technologie tot meer simpele oplossingen.
Uitgangspunt bij het coachen is dat de medewerker zo min mogelijk belemmerd wordt in zijn dagelijkse werkzaamheden. Dit heeft twee voordelen.
Ten eerste zal de klant geen last ondervinden wanneer hij/zij de gecoachte medewerker aan de telefoon heeft.
Ten tweede is het doel van callcoaching om de medewerker te wijzen op verbeterpunten in zijn communicatie. De communicatie zal enkel natuurgetrouw zijn, wanneer een medewerker geen last of zelfs niet merkt, als hij gecoacht wordt.
Call recording
Het opnemen van gesprekken is een praktische manier om een medewerker te coachen. Een aantal telefooncentrales heeft de beschikking over de optie om gesprekken op te nemen en later af te spelen. Een meer simpele methode is het aankoppelen van een antwoordapparaat op de telefoonlijn van de medewerker. Het behoeft weinig uitleg dat laatstgenoemde optie in zekere mate interfereert met de natuurgetrouwheid van de situatie.
Een groot voordeel van call recording is dat de coach op een zelf gekozen moment de gesprekken kan beoordelen. Daarnaast kan hij de gesprekken ook laten horen aan de medewerker.
Een nadeel is echter wel dat de investering vrij groot kan zijn, als de service desk niet over een centrale beschikt met de optie tot opnemen van gesprekken.
Side-by-side
Side-by-side is de meest simpele manier van coaching. Door middel van een splitterkabel kan een tweede headset worden aangesloten en direct met de medewerker worden meegeluisterd.
Ook deze methode heeft als nadeel dat de medewerker het gevoel krijgt op zijn vingers te worden gekeken.
De methode is echter wel simpel, goedkoop en zorgt voor een stukje flexibiliteit voor de coacher.
Het side-by-side-principe is ook mogelijk in een “geheime” vorm. Een aantal telefooncentrales heeft de mogelijkheid om mee te luisteren met een gesprek. Hier merken beide partijen niets van.

Hoewel callrecording wellicht als beste keuze kan worden gezien, kleeft er een nog niet genoemd nadeel aan recording. Door middel van deze methode kan weliswaar de communicatieve vaardigheden beoordeeld worden, maar niet de andere vaardigheden van een medewerker. De manier waarop een medewerker communiceert, is namelijk verbonden met de handelingen die hij op dat moment verricht. Heeft hij/zij problemen met het vinden van een oplossing in een database, dan beïnvloedt dit het gesprek. De handelingen die een medewerker verricht worden echter niet vastgelegd op de bandopname.
De keuze voor een bepaalde manier van coaching is dus van een aantal factoren afhankelijk.

Het callcoachtraject opzetten
Callcoaching is niet van de ene op de andere dag in te voeren. Een aantal uitgangspunten is van belang bij het opzetten van een coachingstraject:
1. Coaching is niet een eenmalige aktie is, maar eerder een relatie tussen coach en medewerker is, die gebaseerd is op vertrouwen, respect en aanspreken op gedrag. Het opbouwen van relaties kost meer tijd dan een eenmalige aktie en daarom zal callcoaching ook op de juiste wijze belegd moeten worden op de servicedesk.
2. Coaching moet uitgevoerd worden op een positieve manier en is bedoeld om de servicedeskmedewerker te verbeteren.
3. Coaching moet leiden tot een positieve verstandhouding tussen coach en servicedeskmedewerker
4. Communicatie bij callcoaching is altijd tweerichtingen en coaching is dus geen beoordelingsgesprek
5. Coaching vindt plaats op een duidelijke manier die een van tevoren bekend pad volgt.

Door middel van onderstaand stappenplan wordt het proces op een gestructureerde manier ingevoerd.
1. (Her)definieer uitgangspunten
2. Observeer helpdeskmedewerkers
3. Stel normen omtrent communicatie en werkwijze
4. Ontwikkel formulieren en coachingsproces
5. Training en pilot
6. Implementeer

1. Als eerste wordt de huidige situatie in kaart gebracht. Hierbij worden de behoeften, aandachtspunten en sterke punten in ruwe vorm geanalyseerd. Deze stap is belangrijk, omdat communicatie niet een op zichzelf staande entiteit is. De manier waarop een medewerker communiceert en werkt is onder andere afhankelijk van beschikbare informatie (knowledge bases etc.), sfeer op de werkvloer, beschikbare techniek etc. Al deze punten dienen in min of meerdere mate geïnventariseerd te worden om duidelijk te kunnen inventariseren waarop gecoacht moet worden.
2. Aangezien de nadruk bij callcoaching op de communicatieve vaardigheden ligt, worden eerst de helpdeskmedewerkers geobserveerd die op de juiste manier communiceren. Dit als input voor de volgende stap, namelijk het stellen van de norm omtrent juist communiceren. Tevens levert deze stap input voor voorgaande stap.
3. De observatie in voorgaande stap geeft een duidelijk beeld wat gewenst is in de communicatie met klanten. Hierbij kan gedacht worden aan het aanspreken van de klant met jij of u, de openingszin bij het aannemen van de telefoon etc. In deze stap levert tevens andere “stakeholders” input. Dit kan de teamleiding van de servicedesk zijn, maar kan bijvoorbeeld ook de klant zelf zijn.
4. Op basis van de voorgaande drie stappen kunnen de formulieren opgesteld worden, waarmee de beoordeling van de medewerker plaatsvindt. Deze kunnen van vorm verschillende door bijvoorbeeld het gebruik van open vragen, verschil in puntentelling etc.
5. Na het opstellen van de formulieren verdient het de aanbeveling om eerst het gehele proces te testen om te kijken of de beoordeling ook daadwerkelijk de vinger op de zere plek legt. Noodzakelijke wijzigingen kunnen dan namelijk nog zonder grote problemen worden doorgevoerd
6. Als laatste stap kan het hele proces geïmplementeerd worden. In deze stap kan het proces gekoppeld worden aan reeds bestaande processen, zoals incidentmanagementprocessen, of andere kwaliteitsmonitoringsprocessen. Tevens is het raadzaam om een officieel startschot te geven, zodat medewerkers ook weten dat zij gecoacht gaan worden.

In onderstaande tabel is een inschatting gegeven hoe lang de implementatie in beslag neemt. Deze inschatting is afhankelijk van de mate van complexiteit van de service desk, grootte van de service desk en specifieke wensen omtrent het callcoachen.

Callcoaching en overige processen
Door de invoering van callcoaching wordt dus een belangrijk onderdeel van de kwaliteit gewaarborgd. Echter is hiermee de kous nog niet af. Het is bijvoorbeeld door callcoaching wel mogelijk om de vaardigheden van een medewerker te beoordelen, maar er is nog geborgd of de vaardigheden ook voldoen aan de wensen en eisen van de klant. Het verdient daarom ook de aanbeveling om de communicatie ook te toetsen aan de klant. Een voor de hand liggende methode is het klanttevredenheidsonderzoek.
Een klanttevredenheidsonderzoek is op verschillende manieren uit te voeren. Grofweg is er een onderverdeling te maken in:
§ Periodiek (jaarlijks) onderzoek
§ Continu onderzoek
§ Eenmalig onderzoek
Iedere vorm heeft zijn voor- en nadelen. Vanuit het callcoach-perspectief heeft het de voorkeur om een periodiek onderzoek te houden.
Uit de coachingsgesprekken zal ook een bepaalde opleidings- en trainingsbehoefte naar voren komen. Deze behoefte zal op een adequate manier beantwoord moeten worden. Een koppeling met de HR-processen is dan ook belangrijk. Deze koppeling is overigens niet alleen in nodig voor bovengenoemde OTV-behoefte. De output uit het callcoachingsproces, kan tevens dienen voor bijvoorbeeld de functionerings- en beoordelingsgesprekken. Bij dit laatste punt moet wel rekening worden gehouden met de uitgangspunten van callcoaching, namelijk het op een opbouwende en positieve manier verbeteren van de vaardigheden van een medewerker.
Als laatste zal uit de coachingsgesprekken bepaalde verbeterpunten omtrent werkinstructies en procedures naar voren komen, ook deze zullen op een juiste manier gekanaliseerd moeten worden. Een voorafgestelde procedure hieromtrent is niet te geven, aangezien iedere service desk zijn eigen wijze hiervoor heeft.

Callcoaching concluderend
Callcoaching is een intensief proces, dat om tijd en toewijding vraagt van vele partijen binnen de service desk, maar ook de gehele organisatie
Daartegenover staat dat callcoaching een positieve bijdrage levert aan de vaardigheden van een medewerker, en de algehele werkwijze van de service desk. Uiteindelijk zal dit de tevredenheid van de klant ten goede komen.