Shopfloor Improvement Specialist

W e l c o m e !

noreply@blogger.com (Cakrawijaya) — Wed, 17 Feb 2016 18:07:00 +0000

"Terima kasih,
Anda telah berada di beranda rumah Shopfloor Improvement Specialist, disinilah tempat berbagi pengetahuan & pengalaman tentang penerapan 5R sehari-hari".

"Mengapa 5R?"

...adalah dasar dalam membangun industri yang mampu bersaing dan mewujudkan cita-citanya menjadi perusahaan yang lebih baik dari segi mutu produk dan pelayanannya (Better Quality), pengiriman produk atau pelayanan yang tepat waktu (Faster Delivery) dan operasional berbiaya rendah (Cost Effective). Untuk mencapai hal tersebut diperlukan 3 pilar QCD (Quality - Cost - Delivery) agar menjadi sebuah industri yang mumpuni, pilar-pilar ini harus ditopang oleh pondasi yang kokoh : Budaya Kerja Disiplin 5R. Sebagai gambaran singkat inilah wujud Rumah Kita.

* T - Q - M, Total Quality Management

* T - P - S, Toyota Production System, Lean Manufacturing

* T - P - M, Total Productive Maintenance

Budaya Disiplin 5R : Hubungan yang harmonis antara Manusia yang berjiwa (KaiZen) terhadap Tempat Kerja (GenBa)

Penerapan 5R adalah suatu cara untuk membangun dan memelihara sebuah lingkungan yang bermutu di dalam sebuah organisasi. 5R adalah sekelompok cara-cara untuk memajukan organisasi tempat kerja (GENBA), menjamin kesesuaiannya dengan standar yang ada dan memelihara semangat untuk melakukan improvement yang berkesinambungan (KAIZEN).

RingkaS

RapI

ResiK

RawAT

RajIN

Sasaran 5R

Sasaran akhir dari penerapan 5R adalah menciptakan karyawan yang rajIN (SWA DISIPLIN) pada pekerjaannya. Caranya adalah dengan memelihara tempat kerjanya. Dimulai di area kerjanya, dari yang mudah dikerjakan dan saat itu juga mengerjakannya sehingga menjadi bagian dari pekerjaannya bukan pekerjaan tambahan.

Prinsip & Kunci Sukses

5R adalah pondasi untuk membangun manajemen mutu yang efektif, prasyarat untuk menghasilkan produk dan jasa yang baik. Agar pesan tentang 5R berhasil disampaikan ke seluruh organisasi dan memperoleh partisipasi total di dalam penerapannya, maka pelaksanaannya dapat dilaksanakan secara sistematis langkah demi langkah.

Semoga bermanfaat.

--- "Salam 5R!" ---

training event : EXECUTIVES BRIEFING on Creating 5S Culture

noreply@blogger.com (Cakrawijaya) — Fri, 08 Jan 2016 08:00:00 +0000

EXECUTIVES BRIEFING on Creating 5S Culture:

to get the same perception and commitment from top management and all levels of leadership to support the successful of 5S company-wide

“Unless commitment is made, there are only promises and hopes... but no plans.”
- PETER F. DRUCKER - invented the concept known as management by objectives.

Dalam menerapkan budaya kerja 5S di perusahaan, seringkali tidak berjalan sebagaimana mestinya karena kurangnya pemahaman di antara para pimpinan puncak selaku pengambil keputusan di perusahaan mengenai konsep 5S dan latar belakang serta peran pimpinan dalam menunjang keberhasilan penerapannya.

Masih banyak di antara para pimpinan yang menganggap bahwa 5S adalah sekedar kegiatan “bersih-bersih” saja dan tidak jelas kaitannya dengan produktivitas maupun mutu usaha, sehingga kurang dipandang sebagai kegiatan yang serius dan akibatnya tidak berhasil dalam penerapannya. 5S ini pada hakekatnya adalah membangun disiplin karyawan di tempat kerja. Untuk itu dibutuhkan bimbingan, pengarahan, dan dukungan dari Top Management.

S A S A R A N

Setelah mengikuti program ini, peserta diharapkan:

Mendapatkan pemahaman dan persepsi yang sama dari para pimpinan tentang konsep dan penerapan 5S
Mendapatkan komitmen dari Top Management dan segenap jajaran pimpinan untuk menunjang keberhasilan penerapan 5S di perusahaan

GARIS BESAR

Konsep Kaizen dan Overview 5S
Peran Top Manajemen dalam menentukan keberhasilan penerapan 5S
Kebijakan dan Objektif 5S
Kalender kerja penerapan 5S
Komitmen Manajemen

PESERTA DISARANKAN

Pimpinan Perusahaan
Kepala Divisi, Pabrik atau Kepala Departemen
Pejabat di dalam Komite Penerapan di Perusahaan dan Fungsi lain yang relevan

A G E N D A

Pembukaan dan Perkenalan

KAIZEN dan 5S

KAIZEN & 5S Concept, D.O.W.N.T.I.M.E: 8 Wastes vs 5S
Leadership: Role of Top Management, Managers, Supervisors & Operators
Productivity Improvements in relation to KAIZEN 5S

Morning Coffee

CURRENT SHOP-FLOOR PICTURES OF THE COMPANY

Video or Photo Presentation or Shop-floor visit

Lunch Time

MANAGEMENT COMMITMENT

5S Implementation Calendar: 7 Stages
Management Policy in 5S Implementation
Organization for 5S Implementation
Committee of 5S
Planning for Kick-Off

Diskusi, Evaluasi dan Penutupan

Selamat menerapkan, semoga sukses!

training event : KAIZEN 5S

noreply@blogger.com (Cakrawijaya) — Thu, 07 Jan 2016 08:00:00 +0000

Improving Productivity and Raising Work Efficiency through

KAIZEN 5S

KAIZEN 5S merupakan pondasi bagi industri manufaktur dalam memenangkan persaingan di era globalisasi yang serba cepat dalam perubahan kebijakan, teknologi dan cara kerja. KAIZEN 5S berasal dari Jepang, bukan merupakan program bersih-bersih. KAIZEN 5S adalah disiplin diri para individu di dalam organisasinya dalam mengelola tempat kerjanya masing-masing guna meningkatkan pelayanan kepada Pelanggannya.

Banyak perusahaan yang merasa sudah menerapkan KAIZEN 5S dengan membuat tempat kerjanya menjadi lebih indah dipandang, melakukan pengecatan, membuat garis, rambu-rambu tetapi pada kenyataannya tidak terjadi peningkatan produktifitas bahkan justru sebaliknya. Pada awalnya nampak menjadi lebih bersih, tetapi di kemudian hari justru sebaliknya menjadi kelihatan lebih kotor, dengan biaya yang tinggi akibat dari upaya menjaga kebersihan dan keteraturan di tempat kerjanya.

Manfaat dari penerapan KAIZEN 5S antara lain adalah sebagai berikut:

Tempat kerja yang lebih aman
Identifikasi masalah menjadi lebih cepat
Mengembangkan pengendalian melalui visualisasi
Menurunkan downtime
Meningkatkan antusiasme karyawan
Membangun tempat kerja yang nyaman
Memperkuat karyawan yang bangga terhadap pekerjaannya
Mempromosikan komunikasi antar karyawan yang lebih baik
Memberdayakan karyawan untuk turut mempertahankan area kerjanya

S A S A R A N

Setelah mengikuti program ini, peserta diharapkan:

Memahami konsep 5S dan hubungannya dengan falsafah KAIZEN
Memahami bagaimana cara yang efektif menerapkan 5S
Memahami langkah-langkah penerapan 5S di perusahaan
Memahami kunci sukses penerapan dari pengalaman perusahaan penerap 5S
Mendapatkan bekal untuk memulai penerapan 5S atau meningkatkan mutu penerapan saat ini bagi yang sedang menerapkan 5S

GARIS BESAR

GEMBA Management dan 5S
Tahapan KAIZEN 5S dalam peningkatan efisiensi, produktifitas, mutu dan keselamatan kerja
Peran karyawan dalam organisasi dan menjadikan penerapan 5S sebagai budaya perusahaan
7 langkah penerapan 5S di perusahaan
Program evaluasi penerapan 5S di perusahaan

PESERTA DISARANKAN

Kepala Pabrik atau Kepala Departemen
Staff atau Supervisor
Pejabat di dalam Komite Penerapan di Perusahaan dan Fungsi lain yang relevan

PERLENGKAPAN

Satu set permainan KAIZEN 5S
Kamera digital atau video camera

A G E N D A

Hari ke-1	Hari ke-2
Mengisi Pre-Test Pembukaan dan Perkenalan	Review workshop hari ke-1
KAIZEN dan 5S Berbagai Istilah 5S di Indonesia Manufaktur Kelas Dunia GENBA - GENBUTSU - GENJITSU Simulasi Kepekaan Terhadap Masalah	ROLE PLAY di Tempat Kerja Presentasi Kelompok: Masing-masing Kelompok @ 5 orang, mempresentasikan Proses & Hasil dari Simulasi di Tempat Kerja
Morning Coffee
Menerapkan 5S di seluruh Perusahaan Rencana Penerapan Induk 7 langkah penerapan 5S di Perusahaan secara menyeluruh Kegiatan persiapan penerapan 5S Mengkondisikan lingkungan yang siap Simulasi: AKK & Zona Tanggung Jawab	Seiso - Shine - Sapu - resiK Standar Kebersihan: Lingkungan, Mesin & Peralatan Jadwal Kebersihan & Lembar Periksa Simulasi resiK
Lunch Break
Seiri - Sort - Sisih - ringkaS Inventaris, Persediaan & Arsip Label Merah & TPS Kebijakan SEIRI - ringkaS Simulasi: Manfaat ringkaS	Seiketsu - Standardize - Standarisasi - rawAT Instruksi Kerja Program Audit 5S & Patroli 5S Simulasi rawAT
Afternoon Tea
Seiton - Set in Order - Susun - rapI Standar: Huruf, Warna, Garis, Label, Rambu, Identifikasi dll. Sarana Penyimpanan Relayout & Denah Rinci Presentasi Video dan Simulasi rapI	Shitsuke - Sustain - Swa Disiplin - rajIN PDCA-KAIZEN One Point Lesson Matriks Pengembangan Ketrampilan Simulasi rajIN
Penutupan workshop hari ke-1 Kesimpulan dan Evaluasi Workshop	Mengisi Post Test Diskusi, Evaluasi workshop dan Penutupan

Terima kasih banyak pada rekan-rekan praktisi yang telah mengikuti Workshop ini.
Semoga bermanfaat. Selamat menerapkan, ber-improvement dan sukses!

training event : OFFICE 5S

noreply@blogger.com (Cakrawijaya) — Wed, 06 Jan 2016 08:00:00 +0000

Organizing 5S in the OFFICE, how to make it

"Faster - Better - Easier - Cost-Effective"

5S adalah disiplin pengelolaan tempat kerja, penerapannya tidak hanya untuk di industri manufaktur. Bagaimana penerapannya di perusahaan jasa atau di kantor? Apakah Anda pernah mencari dokumen sampai berjam-jam? Mencari barang tidak ketemu, kemudian membeli lagi? Merasa tidak mempunyai cukup tempat untuk menyimpan dokumen atau barang? Waktu dihabiskan untuk mondar-mandir? Tidak tahu siapa yang sedang meminjam suatu dokumen? Dokumen penting tercampur dengan dokumen lainnya. Sering terjadi kesalahan pada pekerjaan administrasi. Proses birokrasi yang panjang, lama dan tidak efisien. Proses transfer informasi yang tidak efektif.

Ada delapan jenis pemborosan yang terjadi di kantor yang akan diungkapkan dan dituntaskan melalui penerapan "Organizing 5S in the Office”. 5S adalah huruf awal dari lima kata Jepang: Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, dan Shitsuke, yang dalam bahasa Indonesia diartikan sebagai Ringkas, Rapi, Resik, Rawat, dan Rajin. Kelima kata tersebut merupakan lima tahapan menuju perbaikan efisiensi, moral, dan lingkungan kerja secara total, yang pada akhirnya dapat meningkatkan produktifitas kerja.

S A S A R A N

Setelah mengikuti program ini, peserta diharapkan:

Memahami konsep 5S dan manfaat penerapan 5S di Kantor
Memahami tujuh langkah penerapan 5S di Kantor
Mendapatkan bekal untuk memulai penerapan 5S atau meningkatkan mutu penerapan saat ini bagi yang sedang menerapkan 5S

GARIS BESAR

5S: Definisi, Aktivitas, Target dan Sasaran Penerapan di Kantor
Pengelolaan Arsip dan Meja Kerja serta lacinya
Tujuh langkah penerapan 5S di Kantor
Program evaluasi penerapan 5S di Kantor

PESERTA YANG DISARANKAN

Kepala Bagian atau Kepala Departemen
Kepala Seksi, Staf, Supervisor, Sekertaris dan Admin
Pejabat di dalam Komite Penerapan di Perusahaan dan Fungsi lain yang relevan

A G E N D A

Hari ke-1	Hari ke-2
Pembukaan dan Perkenalan	Review workshop hari ke-1
KAIZEN, 5S dan LEAN OFFICE · 5S – Disiplin Mengelola Tempat Kerja · Lean Office – 8 Pemborosan di Kantor · Office KAIZEN – Memberdayakan SDM Simulasi : Masalah Pemborosan	L-5: SEISO-SHINE-SAPU-RESIK · Standar Kebersihan, Jadwal Kebersihan, Lembar Periksa 3S L-6: SEIKETSU-STANDARDIZE-STANDARISASI-RAWAT · Standarisasi 5S, Instruksi Kerja · Kriteria Audit & Program Audit 5S
Morning Coffee
L-1: PERSIAPAN PENERAPAN 5S · Komitmen Manajemen · Rencana Penerapan Induk L-2 : MENGENALKAN PENERAPAN 5S · Promosi & Kick Off Simulasi : AKK & Zona Tanggung Jawab	L-7: SHITSUKE-SUSTAIN-SWA DISIPLIN-RAJIN · PDCA - SDCA - KAIZEN · One Point Lesson · Matriks Pengembangan Ketrampilan
Lunch Break
L-3: SEIRI-SORT-SISIH-RINGKAS ·; Inventaris, Persediaan & Arsip · Label Merah & TPS · Kebijakan SEIRI - RINGKAS Permainan : Manfaat RINGKAS	SHARING SESSION Lean & Green Office Concept · Company Profile · Why 5S? · The 5S Journey · How do we apply and adjust our 5S
Afternoon Tea
L-4: SEITON-SET IN ORDER-SUSUN-RAPI · Standar : Huruf, Warna, Label, dll. · Sarana Penyimpanan · Relayout & Denah Rinci Presentasi Video dan Simulasi RAPI	SHARING SESSION (Lanjutan) · Kunjungan ke area kerja Tanya – Jawab KESIMPULAN & PENUTUPAN · Rencana Tindak Lanjut Diskusi dan Tindak Lanjut
Penutupan workshop hari ke-1 Kesimpulan dan Evaluasi Workshop	Evaluasi workshop dan Penutupan

Terima kasih banyak pada rekan-rekan praktisi yang telah mengikuti Workshop ini.
Semoga bermanfaat. Selamat menerapkan, ber-improvement dan sukses!

Ringkas di Laci Meja Kerja Anda.

training event : LABORATORY 5S

noreply@blogger.com (Cakrawijaya) — Tue, 05 Jan 2016 12:30:00 +0000

5S in LABORATORY: for better Service Quality

5Sadalah seperangkat teknik yang digunakan untuk mengelola lingkungan kerja dengan mengeliminasi pemborosan, pengorganisasian tempat kerja, menyederhanakan prosedur dan membangun secara jelas, standar visual. Di laboratorium, inisiatif LEAN 5S fokus pada peningkatan Safety, mengeliminasi gerakan sia-sia, ruang dan perlengkapan, mengurangi kesalahan, dan mengotomatisasi proses penanganan spesimen. Tujuannya adalah untuk menggunakan sedikit usaha, waktu dan sumber daya untuk menguji sampel yang masuk, sehingga dapat meningkatkan kinerja yang terukur dan mengurangi biaya - untuk memberikan proses yang paling efisien dan paling hemat.

S A S A R A N

Setelah mengikuti program ini, peserta diharapkan:

Memahami konsep 5S dan manfaat penerapan 5S di Laboratorium
Memahami tujuh langkah penerapan 5S di Laboratorium
Mendapatkan bekal untuk memulai penerapan 5S atau meningkatkan mutu penerapan saat ini bagi yang sedang menerapkan 5S di Laboratorium

GARIS BESAR

5S: Definisi, Aktivitas, Target dan Sasaran Penerapan di Laboratorium
Disiplin 5S dan Optimalisasi Kinerja Laboratorium
Program evaluasi penerapan 5S di Laboratorium

PESERTA YANG DISARANKAN

Kepala Laboratorium atau Kepala Departemen
Kepala Seksi, Staf, Supervisor Laboratorium
Pejabat di dalam Komite Penerapan di Perusahaan dan Fungsi lain yang relevan

A G E N D A

Hari ke-1	Hari ke-2
Mengisi Pre-Test Pembukaan dan Perkenalan	Review workshop hari ke-1
KAIZEN, 5S dan Laboratorium 5S - Disiplin Mengelola Tempat Kerja KAIZEN - Bertumpu pada SDM Laboratorium - Sarana Operasional Simulasi: Kepekaan Masalah Pemborosan	Resik di Laboratorium Standar Kebersihan: Lingkungan, Mesin & Peralatan Jadwal Kebersihan & Lembar Periksa Simulasi: Standar Resik
Morning Coffee
5S dan Operasional Laboratorium Manajemen Laboratorium Praktik Laboratorium Kelas Dunia Mengoptimalkan Operasional Laboratorium Permainan: KAIZEN dan 5S	Merawat 5S di Laboratorium Standarisasi 5S Instruksi Kerja Proses di Laboratorium + 5S Kriteria Audit & Program Audit
Lunch Break
Ringkas di Laboratorium Label Merah & TPS bukan Gudang Inventaris, Persediaan & Arsip KPI Disiplin RINGKAS di Laboratorium Simulasi: Standar Ringkas	Disiplin 5S dan Pengembangan SDM di Laboratorium PDCA-KAIZEN One Point Lesson Matriks Pengembangan Ketrampilan
Afternoon Tea
Rapi di Laboratorium Label dan KANBAN Sarana Penyimpanan, Double Bin Layout Laboratorium & FIFO KPI Disiplin RINGKAS di Laboratorium Presentasi Video 5S di Laboratorium	Mengelola Penerapan 5S di Laboratorium Memulai dan Mengenalkan 5S Tiga Fase Penerapan 5S: Basic, Intermediate & Advanced Kesimpulan dan Rencana Tindak Lanjut Penerapan 5S di Laboratorium
Penutupan workshop hari ke-1 Kesimpulan dan Evaluasi Workshop	Mengisi Post Test Diskusi, Evaluasi workshop dan Penutupan

- Contoh Kegiatan Rapi untuk Penyimpanan Bahan Siap Akses -

- Contoh Rapi untuk Bahan atau Jenis Barang Bergerak -

training event : 5S for MAINTENANCE WORKSHOP and STORE

noreply@blogger.com (Cakrawijaya) — Mon, 04 Jan 2016 08:00:00 +0000

5S for Maintenance WORKSHOP and STORE: advance towards Maintenance Excellence

5Sadalah pendekatan terstruktur untuk organisasi tempat kerja yang memiliki signifikan keselamatan, keandalan dan produktivitas manfaat bagi mereka bekerja dalam pemeliharaan terkemuka untuk keterlibatan kerja yang lebih besar dan pengurangan frustrasi tempat kerja.

S A S A R A N

Setelah mengikuti program ini, peserta diharapkan:

Mengembangkan pemahaman yang jelas tentang bagaimana 5S dapat membantu untuk secara permanen menghilangkan banyak waktu yang terbuang, frustrasi di tempat kerja seperti mencari alat atau sukucadang dan berjalan berlebihan karena mondar mandir dari suatu area kerja ke area yang lainnya

Menuju ke Maintenance yang Excellence dengan menghilangkan sumber kontaminasi dan membebaskan waktu untuk menjadi Maintenance yang pro-aktif

Meningkatkan Safety dan membuat sumber masalah terlihat dan lebih mudah untuk diselesaikan

GARIS BESAR

5S: Definisi, Aktivitas, Target dan Sasaran Penerapan di Bengkel dan Penyimpanan Peralatan

Disiplin 5S dan Optimalisasi Kinerja Bengkel dan Penyimpanan Peralatan

Program evaluasi penerapan 5S di Bengkel dan Penyimpanan Peralatan

PESERTA YANG DISARANKAN

Kepala Bengkel atau Kepala Departemen

Kepala Seksi, Staf, Supervisor Bengkel

Pejabat di dalam Komite Penerapan di Perusahaan dan Fungsi lain yang relevan

A G E N D A

Hari ke-1	Hari ke-2
Mengisi Pre-Test Pembukaan dan Perkenalan	Review workshop hari ke-1
KAIZEN, 5S dan Bengkel 5S - Disiplin Mengelola Tempat Kerja KAIZEN - Bertumpu pada SDM Bengkel - Sarana Operasional Simulasi: Kepekaan Masalah Pemborosan	Resik di Bengkel Standar Kebersihan: Lingkungan, Mesin & Peralatan Jadwal Kebersihan & Lembar Periksa Simulasi: Standar Resik
Morning Coffee
5S dan Operasional Bengkel Manajemen Bengkel Praktik Perbengkelan Kelas Dunia Mengoptimalkan Operasional Bengkel Permainan: KAIZEN dan 5S	Merawat 5S di Bengkel Standarisasi 5S Instruksi Kerja Proses di Bengkel + 5S Kriteria Audit & Program Audit
Lunch Break
Ringkas di Bengkel Label Merah & TPS bukan Gudang Inventaris, Persediaan & Arsip KPI Disiplin RINGKAS di Bengkel Simulasi: Standar Ringkas	Disiplin 5S dan Pengembangan SDM di Bengkel PDCA-KAIZEN One Point Lesson Matriks Pengembangan Ketrampilan
Afternoon Tea
Rapi di Bengkel Label dan KANBAN Sarana Penyimpanan, Double Bin Layout Bengkel & FIFO KPI Disiplin RINGKAS di Bengkel Presentasi Video 5S di Bengkel	Mengelola Penerapan 5S di Bengkel Memulai dan Mengenalkan 5S Tiga Fase Penerapan 5S: Basic, Intermediate & Advanced Kesimpulan dan Rencana Tindak Lanjut Penerapan 5S di Bengkel
Penutupan workshop hari ke-1 Kesimpulan dan Evaluasi Workshop	Mengisi Post Test Diskusi, Evaluasi workshop dan Penutupan

training event : WAREHOUSE 5S

noreply@blogger.com (Cakrawijaya) — Sun, 03 Jan 2016 08:00:00 +0000

5S at your WAREHOUSE: Improvements to Boost Efficiency

“The more inventory a company has, the less likely they will have what they need.”
- TAIICHI OHNO - The father of the Toyota Production System, 1912–1990.

Gudang bukan hanya sekedar tempat penyimpanan barang dan sebagai pendukung proses bisnis tetapi merupakan faktor kunci dalam strategi untuk menciptakan keunggulan kompetitif melalui pelayanan yang Tepat, Cepat, dan memuaskan. Pelayanan prima ini menciptakan image yang baik dimata Pelanggan. Menumbuhkan kepercayaan Pelanggan pada perusahaan. Maka gudang perlu dikelola dengan baik.

Dalam menerapkan prinsip-prinsip menajemen pergudangan dibutuhkan disiplin dari seluruh karyawan di gudang. Dasar pembentukan budaya disiplin adalah melalui program 5S (Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke). Penerapan 5S menghendaki seluruh Sumber Daya Manusia perusahaan terlibat dan berperan menciptakan manajemen lingkungan yang baik. Oleh karena itu 5S merupakan pondasi proses improvement. Perbaikan yang dihasilkan dapat dipertahankan dan menjadi kebiasaan manakala SDM bertindak disiplin.

Melalui pemahaman makna 5S maka karyawan dapat memahami setiap langkah kegiatan kerjanya dan melakukan analisa dengan makna 5S. Mengidentifikasi permasalahan yang terjadi dan mengapa membutuhkan cara kerja 5S. Kemudian membuat standar untuk setiap aktifitas kegiatan kerja, beserta cara pengukurannya. Gudang yang telah memenuhi standar 5S mampu meningkatkan kinerja perusahaan. Tentunya seluruh bagian perusahaan juga menerapkan 5S.

S A S A R A N

Setelah mengikuti program ini, peserta diharapkan:

Memahami konsep 5S dan manfaat penerapan 5S di Gudang

Memahami tujuh langkah penerapan 5S di Gudang

Mendapatkan bekal untuk memulai penerapan 5S atau meningkatkan mutu penerapan saat ini bagi yang sedang menerapkan 5S di Gudang

GARIS BESAR

5S: Definisi, Aktivitas, Target dan Sasaran Penerapan di Gudang

Disiplin 5S dan Optimalisasi Kinerja Gudang

Program evaluasi penerapan 5S di Gudang

PESERTA YANG DISARANKAN

Kepala Gudang atau Kepala Departemen

Kepala Seksi, Staf, Supervisor Gudang

Pejabat di dalam Komite Penerapan di Perusahaan dan Fungsi lain yang relevan

A G E N D A

Hari ke-1	Hari ke-2
Mengisi Pre-Test Pembukaan dan Perkenalan	Review workshop hari ke-1
KAIZEN, 5S dan Gudang 5S - Disiplin Mengelola Tempat Kerja KAIZEN - Bertumpu pada SDM Gudang - Sarana Operasional Simulasi: Kepekaan Masalah Pemborosan	Resik di Gudang Standar Kebersihan: Lingkungan, Mesin & Peralatan Jadwal Kebersihan & Lembar Periksa Simulasi: Standar Resik
Morning Coffee
5S dan Operasional Gudang Manajemen Pergudangan Praktik Pergudangan Kelas Dunia Mengoptimalkan Operasional Gudang Permainan: KAIZEN dan 5S	Merawat 5S di Gudang Standarisasi 5S Instruksi Kerja Proses di Gudang + 5S Kriteria Audit & Program Audit
Lunch Break
Ringkas di Gudang Label Merah & TPS bukan Gudang Inventaris, Persediaan & Arsip KPI Disiplin RINGKAS di Gudang Simulasi: Standar Ringkas	Disiplin 5S dan Pengembangan SDM di Gudang PDCA-KAIZEN One Point Lesson Matriks Pengembangan Ketrampilan
Afternoon Tea
Rapi di Gudang Label dan KANBAN Sarana Penyimpanan, Double Bin Layout Gudang & FIFO KPI Disiplin RINGKAS di Gudang Presentasi Video 5S di Gudang	Mengelola Penerapan 5S di Gudang Memulai dan Mengenalkan 5S Tiga Fase Penerapan 5S: Basic, Intermediate & Advanced Kesimpulan dan Rencana Tindak Lanjut Penerapan 5S di Gudang
Penutupan workshop hari ke-1 Kesimpulan dan Evaluasi Workshop	Mengisi Post Test Diskusi, Evaluasi workshop dan Penutupan


Contoh Gudang Arsip	Contoh Gudang Suku Cadang

training event: 5S AUDITOR

noreply@blogger.com (Cakrawijaya) — Sat, 02 Jan 2016 08:00:00 +0000

5S Internal AUDIT: Raising the Quality of Implementation

Suatu cara untuk mempertahankan serta meningkatkan kualitas penerapan 5S yang menjadi budaya kerja perusahaan adalah dengan cara mengevaluasi tingkat pencapaian 5S di tempat kerja. Mulai dari merencanakan kegiatan audit, membentuk tim auditor, menciptakan auditor-auditor internal 5S, menciptakan kriteria audit, melaporkan hasil audit kepada manajemen, memberikan reward & recognition.

Kegiatan audit ini perlu dilakukan secara rutin untuk menjaga kesinambungan dan perbaikan secara terus menerus agar 5S melekat menjadi budaya perusahaan. Kegiatan audit 5S dilakukan dengan cara melakukan evaluasi atau penilaian terhadap dukungan manajemen serta audit penerapan 5S diseluruh area perusahaan. Audit 5S dilakukan untuk mendapatkan informasi faktual dilapangan untuk dapat dijadikan dasar dalam rekomendai perbaikan untuk mencapai standar yang telah ditetapkan. Agar para auditor memperoleh pemahaman tentang bagaimana audit dilakukan, bagaimana melakukan analisis dan rekomendasi, kriteria audit yang digunakan dan lain lain, maka perlu adanya program tentang audit 5S.

Program ini dirancang untuk membantu para penanggung jawab perusahaan industri jasa atau manufaktur dalam rangka meningkatkan mutu penerapan 5S di perusahaan Anda.

Para peserta workshop melakukan simulasi kegiatan Audit 5R di Tempat Sesungguhnya (GEMBA).

S A S A R A N

Setelah mengikuti program ini, peserta diharapkan:

Memantapkan pemahaman mengenai penerapan 5S

Memahami lima Karakteristik dari kegiatan Audit 5S

Memahami manfaat Audit dalam penerapan 5S

Memahami tujuh langkah dan tahapan kegiatan Audit 5S

Memahami langkah dan tahapan kegiatan Audit 5S

Menjalankan kegiatan Audit 5S yang sistematis

Mempersiapkan Penerapan Program Audit 5S di Perusahaan

GARIS BESAR

Program Kegiatan Audit dan Patroli 5S di Perusahaan

Alat-alat bantu dalam kegiatan Audit 5S

Criteria: Membuat Kriteria Audit 5S

Condition: Simulasi kegiatan Audit lapangan

Cause: Analisa 5 Mengapa

Effect: Menghitung kesenjangan dengan metode Skor Audit

Recommendations: Mempresentasikan Hasil Audit 5S

Membuat Rencana Program Audit Tahunan

PESERTA DISARANKAN

Kepala Pabrik atau Kepala Departemen

Staff atau Supervisor

Internal Auditor, Pejabat di dalam Komite Penerapan di Perusahaan dan Fungsi lain yang relevan

PERLENGKAPAN

Laptop atau Netbook atau Tablet

Kamera digital atau video camera


Kegiatan Hari Ke-1	Kegiatan Hari Ke-2

A G E N D A

Hari ke-1	Hari ke-2
Mengisi Pre-Test Pembukaan dan Perkenalan	Review workshop hari ke-1
Pengantar KAIZEN & 5S Definisi, Kegiatan & Sasaran 5S GEMBA & KAIZEN Tingkatan Disiplin 5S	Praktik Audit Lapangan di Perusahaan Penerap 5S Kelompok melaksanakan kegiatan Audit di tempat kerja yang sesungguhnya.
Morning Coffee
Program Audit 5S Kegiatan Audit 5S vs Patroli 5S Sasaran Audit Auditor' Golden Rule Simulasi: Membentuk Tim Auditor	L-5: Melaporkan Hasil Audit 5S Skor 5S Analisa & Rekomendasi Improvement Peluang Improvement Simulasi: Mempresentasikan Hasil Audit
Lunch Break
L-1 & 2: Persiapan Audit & Review Dokumentasi Permohonan Audit Alat-alat Bantu Kegiatan Audit Lembar Kriteria Audit Simulasi: Membuat Rencana Kerja Audit	L-6: Improvement & Tindak Lanjut Audit Membuat Rencana Improvement Re-Audit dan Verifikasi Audit Peningkatan Kelas Penerapan 5S Simulasi: Rencana Program Audit Tahunan
Afternoon Tea
L-3 & 4: Persiapan & Kegiatan Audit Tempat Kerja Bukti-bukti Audit: Physical, Documentary, Testimonial, Analitycal Akar Permasalahan Simulasi: Kegiatan Audit Tempat Kerja	L-7: Mengelola Program Audit 5S Menetapkan Tema Audit & Periodenya Sumber Daya Audit Program Internal Auditor Kesimpulan dan Rencana Tindak Lanjut Audit
Penutupan workshop hari ke-1 Kesimpulan dan Evaluasi Workshop	Mengisi Post Test Diskusi, Evaluasi workshop dan Penutupan

Terima kasih banyak pada rekan-rekan praktisi yang telah mengikuti Workshop ini.
Semoga bermanfaat. Selamat menerapkan, ber-improvement dan sukses!

shopfloor event: 5S Diagnosis

noreply@blogger.com (Cakrawijaya) — Fri, 01 Jan 2016 08:00:00 +0000

Tempat kerja ini adalah 'Gudang Suku Cadang Terbaik' di FMCG Perusahaan Kelas Dunia, mendapatkan kualifikasi bintang 5 (Fokus pada Pencegahan) dengan skor 5R : 4.852 dari 5. Terbukti < 30 detik mencari Suku Cadang tercapai.

Saran Improvement : Mengevaluasi persediaan dengan cara menurunkan jumlah (Min, Max) semua jenis belt yang tersimpan di area ini dan memperbaiki metode penempatan belt (tidak digantung) agar tidak terjadi penurunan mutu belt (memanjang karena gravitasi, usia pun menjadi lebih pendek)

7 Types of Engineers

noreply@blogger.com (Cakrawijaya) — Sun, 01 Dec 2013 14:00:00 +0000

Engineer (Insinyur) di dalam definisinya yang tertulis di wikipedia adalah seorang profesional praktisi teknik, berkaitan dengan penerapan pengetahuan ilmiah, matematika, dan kecerdikan untuk mengembangkan solusi untuk masalah-masalah teknis. Insinyur, kata ini berasal dari bahasa Latin Ingeniare ("untuk merancang, menyusun") dan Ingenium ("kecerdikan").

Karya seorang insinyur membentuk hubungan antara penemuan-penemuan ilmiah dan aplikasi lanjutan untuk memenuhi kebutuhan manusia dan kualitas hidup. Singkatnya, insinyur adalah pemikiran serbaguna yang menghubungkan antara ilmu pengetahuan, teknologi, dan masyarakat.

Istilah Engineer ini juga saya gunakan sebagai predikat atau julukan panggilan kepada rekan-rekan para praktisi di shopfloor dalam menjalankan kegiatan improvement. Siapapun: staf, supervisor, manajer dan direktur dengan tidak memandang latar belakang, tingkatan pendidikan formal yang telah dicapainya. Misalnya seseorang dengan tamatan pendidikan setingkat Sekolah Menengah Kejuruan / Umum (SMK / SMU) pun apabila ia di dalam kegiatan hariannya mengelola shopfloor maka ia mendapatkan predikat "Shopfloor Engineer".

Dari pengalaman saya selama membantu perusahaan-perusahaan di Indonesia, dimana saya sering bertemu dan banyak menjalin kerja sama dengan rekan kerja Shopfloor Engineer setingkat manajer hingga direktur.

Berdasarkan kebiasaan kerjanya dan responnya pada saat berinteraksi, saya coba simpulkan disini dengan mengurutkan dimulai dari yang populasinya terbanyak. Ada tujuh jenis Engineer sebagai berikut:

Apakah Anda benar satu atau lebih dari tujuh yang tersebut di atas?

Anda termasuk jenis yang mana?

Bogus Engineer

noreply@blogger.com (Cakrawijaya) — Sun, 01 Dec 2013 13:00:00 +0000

Engineer yang satu ini di dalam aktivitas pekerjaan kesehariannya hampir selalu berada di shopfloor. Merasa bosan dengan pekerjaannya yang monotone (membosankan, itu-itu saja). Juga merasa kemampuannya tidak berkembang dan karirnya mentok di ujung jalan buntu.

Ia sangat sibuk bahkan dari hari ke hari semakin sibuk. Banyak masalah di pekerjaannya yang semakin bertambah, tidak cukup waktu sehingga waktu kerja normal pun dirasakan tidak cukup. Akibatnya ia menjadi sering pulang larut atau berangkat kerja lebih pagi. Tidak tahu lagi harus berbuat apa? Merasa dirinya sebagai korban dari masalah-masalah yang dihadapinya, menjadi obyek penderita. Terperangkap di dalam rutinitas pekerjaan kesehariannya. Engineer seperti ini saya kelompokkan ke dalam klasifikasi orang yang tenggelam di dalam kesibukan namun tidak menghasilkan disebut Bogus Engineer atau Insinyur Palsu.

Ia seorang Trouble Shooter, sibuk dalam menanggulangi masalah namun masalah tersebut masih berulang kali muncul. Adalah ciri-ciri seseorang yang tidak menuntaskan masalah hingga ke sumbernya. Penyelesaian masalah selalu bersifat sementara. Tindakannya berhenti di tindakan korektif karena kesibukan lainnya menyebabkan ia merasa tidak cukup waktu untuk menuntaskannya. Misalnya ada kebocoran, sementara ditampung dengan ember. Tidak ditambal dan tidak dilanjutkan dengan mencari permasalahan hingga ke sumber penyebab kebocoran tersebut. Bagaimana mencegah terjadinya kebororan tersebut? Bagaimana caranya agar terdeteksi sebelum terjadi kebocoran? Sehingga "Zero Kebocoran" dapat tercapai. Apakah Anda memiliki contoh kejadian serupa dengan ini?

Sebaliknya dari seorang Trouble Shooter ini saya sebut sebagai Problem Solver, ia berperan aktif sebagai subyek pelaku, seseorang yang menyelesaikan masalah secara tuntas hingga ke akar permasalahannya, mengendalikan dan memastikan masalah tersebut tidak akan berulang. Kemampuan memecahkan masalahnya semakin baik dan ia memiliki banyak waktu untuk berbagi pengalamannya. Seorang Problem Solver ini adalah sikap dari The Real Shopfloor Engineer atau KAIZEN Engineer.

“Insanity: doing the same thing over and over again and expecting different results”

Albert Einstein

"No!" Engineer

noreply@blogger.com (Cakrawijaya) — Sun, 01 Dec 2013 12:00:00 +0000

Engineer yang satu ini adalah seseorang yang paling terlihat sepertinya sangat sibuk namun sebenarnya ia tidak menghasilkan apa-apa. Ia berpolitik di tempat kerjanya. Selalu berusaha mempertahankan kondisi status quo. Hadir di setiap pertemuan, banyak berbicara bahkan terkadang mendominasi pembicaraan namun ketika mendapat bagian yang menjadi tugasnya, ia selalu menghindarinya dengan mengatakan "saya sudah terlampau sibuk". Setiap ada usulan perbaikan kepadanya selalu meresponnya dengan kalimat pertama yang dilontarkannya adalah "Tidak bisa!" Walaupun ia berusaha menerimanya dengan mengatakan "Ya" namun selalu dilanjutkan dengan kata berikutnya "Tetapi..."

Ia selalu mencari celah dengan beralasan bahwa usulan-usulan perbaikan tersebut tidak dapat diaplikasikan di tempat kerjanya. Respon yang paling buruk adalah ketika ia mengatakan "Hmnn... Itu bagus di tempat lain tetapi tidak bisa diterapkan di tempat saya". Misalnya 5R itu hanya bisa diterapkan di Pabrik bukan untuk di Kantor. Berikutnya ketika diberikan contoh yang baik mengenai 5R di Kantor, ia mengatakan itu cocok di kontor A bukan di kantor saya. Ketika diberikan contoh kantor yang serupa dengan kantornya, ia mengatakan itu bisa karena di kota A bukan di kota ini. Selalu ada 1001 cara untuk dipertentangkan. Banyak berdebat namun tidak ada hasilnya. Hanya membuang-buang waktu berdiskusi dengannya. Hal yang lainnya ketika ia tersudutkan, ia cenderung menyalahkan keadaan di sekelilingnya, mencari pembenaran dari keadaannya. Ia berada di zona nyaman, enggan untuk berubah. Engineer seperti ini saya menyebutnya sebagai "No!" Engineer.

Rekan kerjanya atau bawahannya apabila setelah berhadapan dengannya menjadi kesal, murung, tidak bersemangat, tertekan, merasa tidak mendapatkan solusi atau pencerahan dari pertemuan tersebut. Di setiap permasalahan yang dibahas, ia selalu berasumsi dan cepat menyimpulkan tanpa didukung dengan data dan fakta yang ada di shopfloor. Memberikan perintah perintah baru sebelum mendengarkan, mencari tahu apa penyebabnya? Bawahan tidak mendapatkan keputusan darinya, justru ia mendapatkan pekerjaan tambahan lainnya. Engineer ini disebut juga sebagai Energy Taker.

Sebaliknya disebut sebagai Energy Giver, ketika orang lain atau bawahannya setelah berhadapan dengannya merasa mendapatkan solusi dari permasalahannya di pekerjaannya. Orang-orang di sekelilingnya menjadi bersemangat, antusias berada di kelompok kerjanya. Hal ini merupakan bagian dari sikap seorang The Real Shopfloor Engineer atau KAIZEN Engineer.

“Without accepting the fact that everything changes, we cannot find perfect composure. But unfortunately, although it is true, it is difficult for us to accept it. Because we cannot accept the truth of transience, we suffer”

Shunryu Suzuki

Catalog Engineer

noreply@blogger.com (Cakrawijaya) — Sun, 01 Dec 2013 11:00:00 +0000

Engineer ini banyak ilmunya namun cenderung "ngelmu". Asik mencari ilmu buat dirinya, senang belajar teori atau konsep. Banyak ilmu namun tidak membagikan ilmunya, cenderung hanya untuk dirinya. Khawatir jika ilmunya dibagikan ia akan kehilangan kemampuannya dan kehilangan posisinya di organisasi. Senang belajar, banyak membaca buku, mengikuti pelatihan, seminar, dll. Banyak gelar akademis yang disandangnya. Ahli teori dan konsep, sebagai tempat bertanya, mengetahui berbagi konsep namun tidak mampu mengimplementasikan konsep tersebut ke dalam pekerjaannya. Strategi perusahaan yang tereksekusi dengan baik di shopfloor.

Guru yang tidak menerapkan apa yang telah diajarkannya. Lawan jenis dari Engineer ini adalah ia yang ahli dalam mempraktekan teori dan konsep-konsep di dalam pekerjaan sehari-harinya. Adalah bagian dari sikap seorang The Real Shopfloor Engineer atau KAIZEN Engineer.

“The great aim of education is not knowledge but action”

Herbert Spencer

Gadget Engineer

noreply@blogger.com (Cakrawijaya) — Sun, 01 Dec 2013 10:00:00 +0000

“Beyond the gadget there is a world of humans that can take away your gadget as soon as you misuse it”

Anuradha Bhattacharyya, Jadu

Table Engineer

noreply@blogger.com (Cakrawijaya) — Sun, 01 Dec 2013 09:00:00 +0000

Engineer yang banyak menghabiskan waktu kerjanya berada di belakang meja. Terperangkap di meja kerja, meja komputer, meja di ruang pertemuan dan meja-meja yang lainnya, Apabila terjadi masalah, ia terbiasa membahasnya di meja kerjanya. Ia memanggil bawahannya untuk datang ke ruang kerjanya dibandingkan ia menghampiri bawahannya untuk melihat sendiri permasalahan yang dihadapi oleh bawahannya. Diskusi-diskusi dilakukannya di meja pertemuan. Tidak ada waktu untuk melihat sendiri apa yang sedang terjadi di tempat kerja sesungguhnya atau shopfloor. Setiap hari ketika hadir di tempat kerjanya, ia pun langsung menuju ke meja kerjanya tanpa meyempatkan diri untuk mengunjungi shopfloor. Lawan jenis dari Engineer ini saya sebut sebagai The Real Shopfloor Engineer atau KAIZEN Engineer.

“Data is of course important in manufacturing, but I place the greatest emphasis on facts”

Taiichi Ohno

Virtual Engineer

noreply@blogger.com (Cakrawijaya) — Sun, 01 Dec 2013 08:00:00 +0000

Engineer yang senang bekerja secara Virtual, kurang suka berkomunikasi dengan cara berhadapan langsung (face to face) dimana ada indera kita yg dapat digunakan lebih efektif. Kegiatan pergi ke GEMBA ia lakukan dengan membuat pertemuan secara Virtual dimana rekan atau tim yang seharusnya ditemui sedang berada di area tersebut. Contohnya, ia pergi ke kantor cabang untuk membahas kelancaran barang di gudang. Tiba di kantor cabang tersebut ia langsung berada di ruang pertemuan (Table Engineer) kemudian melakukan pertemuan secara Virtual dengan rekan kerja yang seharusnya ia temui sedang berada di gudang tersebut.

Engineer yang lain, ia datang ke kantor cabang melakukan observasi di lapangan sebelum bertemu langsung dengan tim untuk membahas subyek dengan pertemuan dilakukan di lokasi terjadinya topik bahasan tersebut. Data ia verifikasi dengan fakta yang ada di lapangan. Engineer seperti ini adalah The Real Shopfloor Engineer atau KAIZEN Engineer

Pergi ke GEMBA: Gudang di Kantor Cabang tersebut menggunakan metode pemecahan masalah 5-G

“The person who is truly effective has the humility and reverence to recognize his own perceptual limitations and to appreciate the rich resources available through interaction with the hearts and minds of other human beings”

Stephen Covey

Shopfloor Engineer

noreply@blogger.com (Cakrawijaya) — Sun, 01 Dec 2013 07:00:00 +0000

Engineer ini adalah jenis yang paling sedikit bahkan cenderung langka. Ia adalah lawan jenis dari enam jenis engineer sebelumnya. Sibuk dan berorientasi di shopfloor bukan di meja kerjanya. Menyukai bekerja di dalam kelompok dan berkomunikasi secara langsung. Banyak ilmunya yang diterapkan di shopfloor. Ia senang berbagi ilmu, menurutnya dengan berbagi ilmu justru ia akan menjadi lebih mudah di dalam pekerjaannya.

Berperan sebagai mentor, coach di tempat kerjanya, orang lain atau bawahan selalu merasa terbantu, tercerahkan dan menjadi bersemangat setelah berhadapan dengannya. Ada keceriaan, rasa bangga dan memiliki di dalam kelompok kerjanya. Mencerdaskan dan memintarkan bawahnya. Kerja dirasakan semakin banyak waktu luang, kerja semakin mudah bukan sebaliknya semakin dipusingkan dengan masalah-masalah yang muncul sehingga pulang larut. Banyak waktu untuk berbagi ilmu di dalam waktu kerja kesehariannya. Prinsipnya bahwa mengajar adalah belajar, semakin banyak berbagi ilmu semakin banyak pula mendapatkan ilmu dan pengalaman dari orang lain. Mendapatkan insight baru dari proses mengajar pun belajar tersebut.

Organisasinya mengalami kemajuan secara terus menerus. Selalu menyambut baik terhadap usulan-usulan yang muncul dan merasa tertantang dengan masukan-masukan tersebut serta menerimanya sebagai peluang untuk maju. Melihat sesuatu dari sudut pandang positif. Setiap hari menghasilkan 1 improvement di unit kerjanya. Apabila setiap hari ia terbiasa menghasilkan minimal satu improvement maka ia mendapatkan predikat yang disebut sebagai DR KAIZEN atau Doktor Improvement.

“Strive for continuous improvement, instead of perfection”

Kim Collins

1
2
3
4
5
6
7
5-M »

MUCHI - MUSHI - MUDA - MURA - MURI

noreply@blogger.com (Cakrawijaya) — Sat, 30 Nov 2013 16:00:00 +0000

MUCHI 無知 - Ketidaktahuan

ketidaktahuan atau kurangnya pengetahuan.

MUSHI 無視 - Pengabaian

pengabaian, ‘kebodohan’ atau perilaku buruk.

MUDA 無駄 - Pemborosan

aktivitas pemborosan dan tidak menambahkan nilai atau tak produktif.

MURA 斑 - Tidak merata atau tidak teratur

tidak merata, ketimpangan, keragaman, tidak konsisten terhadap zat material atau keadaan rohani manusia.

MURI 無理 - Membebani Berlebihan

terlalu membebani, keterpaksaan atau melampaui ambang batas.

MUCHI 無知 - Ketidaktahuan

noreply@blogger.com (Cakrawijaya) — Sat, 30 Nov 2013 15:00:00 +0000

無知

MUCHI - Ketidaktahuan

MUCHI, terminologi umum bahasa Jepang yang berarti ketidaktahuan atau kurangnya pengetahuan profesional.

Ketidaktahuan adalah suatu keadaan kekurangan informasi (kurangnya pengetahuan). Perkataan ‘bodoh’ adalah kata sifat yang menggambarkan seseorang dalam keadaan tidak menyadari dan sering digunakan sebagai suatu ‘penghinaan’ untuk menggambarkan seseorang yang dengan sengaja melakukan pengabaian atau mengabaikan informasi atau fakta yang penting.

Ketidaktahuan dibedakan dari kebodohan, meskipun keduanya dapat mengakibatkan tindakan yang ‘tidak bijaksana’.

Ketidaktahuan bisa menahan kegiatan belajar, terutama jika ‘orang bodoh’ percaya bahwa mereka itu tidak ‘bodoh’. Seseorang yang keliru terhadap keyakinannya, ia dengan pengetahuannya yang seadanya tidak akan berusaha mencari klarifikasi atau memastikannya, melainkan hanya bergantung pada posisi ‘kebodohan’nya. Ia juga mungkin menolak informasi yang valid namun sebaliknya, tidak menyadari betapa pentingnya informasi tersebut atau tidak memahaminya.

Pekerjaan-pekerjaan baru seharusnya melalui program pendidikan tentang pengetahuan dasar dan karakter, perilaku bagi masyarakat dan kebudayaan.

"Dimulai dari setiap individu berlatih memperhatikan lingkungan tempat kerjanya hingga terbiasa memperhatikan hal yang kecil-kecil pada akhirnya mereka menjadi jatuh hati pada tempat kerjanya. Ini tercermin dari perilakunya menjadi peduli terhadap keadaan di sekeliling tempat kerjanya".

Memberikan pelatihan dan menciptakan hasrat belajar di setiap anggota kelompok kerja akan memperkaya para anggotanya dengan pengetahuan sehingga menjadi lebih bijak di dalam bertindak.

“Lack of knowledge - that is the problem” - W. Edwards Deming

MUSHI 無視 - Pengabaian

noreply@blogger.com (Cakrawijaya) — Sat, 30 Nov 2013 14:00:00 +0000

無視

MUSHI - Pengabaian

MUSHI, terminologi umum bahasa Jepang yang berarti pengabaikan, ‘kebodohan’ atau perilaku buruk.

Terbiasa memperhatikan hal-hal yang kecil yang ada di lingkungan sekitar kita adalah suatu permulaan.

Ketika kita sudah mengetahui keadaan yang seharusnya namun membiarkannya dalam keadaan yang tidak sesuai adalah suatu sikap pengabaian.

Tidak peduli, sengaja melalaikan adalah perilaku buruk yang tersembunyi. Bentuk lain dari pengabaian adalah kita tidak mencintai apa yang berada di sekeliling kita atau secara harfiah adalah "tidak berbuat sesuatu" atau tidak acuh biasa disebut “cuek”.

"Seseorang harus berlatih untuk peduli yang masuk akal ketika ia bertindak dengan mempertimbangkan potensi bahaya bahwa ia mengetahui hal yang akan mencelakakan orang lain".

Pengabaian adalah sumber masalah tersembunyi yang sangat berbahaya, karena biasanya ketika diketahui ternyata sudah terlambat.

Sebelum situasinya menjadi sangat sulit setiap orang kebingungan dalam menentukan tindakan pencegahan terhadap kesalahan lainnya.

"Our trouble is not ignorance, but inaction" - Dale Carnegie

MUDA 無駄 - Pemborosan

noreply@blogger.com (Cakrawijaya) — Sat, 30 Nov 2013 13:00:00 +0000

無駄

MUDA - Pemborosan

MUDA, terminologi umum bahasa Jepang yang berarti aktivitas pemborosan dan tidak menambahkan nilai atau tak produktif.

"Eliminasi MUDA adalah cara efektif untuk meningkatkan laba".

Proses menambah nilai adalah menghasilkan barang atau memberikan jasa yang bermutu dimana Pelanggan mau membayarnya. Proses ini menggunakan sumber daya, pemborosan terjadi pada saat menggunakan sumber daya melampaui dari yang sebenarnya diperlukan. Pemahaman ini meningkatkan kesadaran kita dan memberikan perspektif baru dalam mengenali pemborosan, inilah kesempatan yang selama ini belum termanfaatkan.

Tujuh pemborosan dikenal sebagai “7-MUDA”, adalah suatu alat untuk mengidentifikasi “pemborosan” yang dikembangkan oleh seorang pemimpin di Toyota, Taiichi Ohno San.

Mr. Jeffrey K. Liker di dalam bukunya 'The Toyota Way', menuliskan menjadi delapan pemborosan yang terdiri dari :

1	Cacat	Defects	D
2	Produksi berlebihan	Overproduction	O
3	Menunggu	Waiting	W
4	Tidak Memberdayakan Karyawan	Non Utilized Talent	N
5	Memindahkan	Transporting	T
6	Persediaan	Inventory	I
7	Gerakan	Motion	M
8	Proses berlebihan	Excess Processing	E

“The most dangerous kind of waste is the waste we do not recognize.” - Shigeo Shingo

Nilai Tambah vs Pemborosan

7-Pemborosan [TIMWOOD]
; 8-Pemborosan [DOWNTIME] ; 9-Pemborosan [OMITPRIDE]

MURA 斑 - Tidak merata atau tidak teratur

noreply@blogger.com (Cakrawijaya) — Sat, 30 Nov 2013 12:00:00 +0000

斑

MURA - Tidak merata atau tidak teratur

MURA, terminologi umum bahasa Jepang yang berarti tidak merata, ketimpangan, keragaman, tidak konsisten terhadap zat material atau keadaan rohani manusia.

"MURA dihindari dengan sistim Just In Time yang berdasarkan proses tanpa persediaan atau sedikit".

Caranya: Menyuplai proses produksi dengan barang yang benar, pada saat yang tepat, dalam jumlah yang benar dan aliran barang yang First In First Out (FIFO).

Sistim Just In Time menciptakan “sistim tarik” dimana masing-masing sub-proses menarik keperluannya dari sub-proses sebelumnya hingga pada akhirnya menarik barang dari pemasok luar.

Jika proses sebelumnya tidak mendapatkan permintaan atau melakukan penarikan maka barang tidak akan diproduksi secara berlebihan.

Sistem sejenis ini dirancang untuk memaksimalkan produktivitas dengan cara meminimalkan beban penyimpanan. Seperti gambaran rangkaian proses berikut ini:

Jalur Pengepakan “membuat permintaan ke” atau “menarik material dari” Proses Penjahitan yang menarik dari Bagian Pemotongan Kain.
Bagian Pemotongan Kain menarik dari Proses Pembuatan Pola Potongan.
Pada saat yang sama, permintaan sedang dilakukan ke pemasok untuk bagian-bagian spesifik seperti kancing, label, kemasan untuk pakaian yang sudah dipesan oleh Pelanggan,
Sedikit persediaan (Buffer) untuk menjaga terjadinya fluktuasi kecil agar proses terus-menerus mengalir.

"Jika didalam suatu proses ditemukan komponen atau material cacat, pendekatan Just In Time ini memerlukan identifikasi terhadap masalah dan perbaikan yang segera".

"I see tremendous imbalance in the world. A very uneven playing field, which has gotten tilted very badly. I consider it unstable. At the same time, I don't exactly see what is going to reverse it." - George Soros

MURI 無理 - Membebani Berlebihan

noreply@blogger.com (Cakrawijaya) — Sat, 30 Nov 2013 11:00:00 +0000

無視

MURI - Membebani Berlebihan

MURI, terminologi umum bahasa Jepang yang berarti terlalu membebani, pemaksaan atau melampaui ambang batas.

"MURI dapat dihindari dengan kerja yang distandarisasi".

Dalam mencapai suatu standar atau hasil yang standar maka mutu harus ditetapkan untuk menjamin efektifitasnya.

Kemudian setiap proses dan fungsi harus dikurangi hingga elemennya yang paling sederhana untuk diteliti kemudian dikombinasikan.

Proses kemudian harus distandarisasi untuk mencapai keadaan standar. Ini dilakukan dengan mengambil elemen kerja sederhana dan menggabungkannya satu per satu ke dalam urutan kerja yang distandarisasi.

Di dalam industri manufaktur termasuk:

Aliran material atau arahan bahan yang logis
Langkah-langkah dari proses yang berulang dan proses dengan mesin atau metode rasional untuk melakukannya
Takt-time atau lamanya waktu proses yang masuk akal dan ketahanan yang diperbolehkan dari sebuah proses

Kerja yang distandarisasi mendorong Anda untuk mengamati:

Ergonomi dan Keselamatan Kerja
Masalah Mutu
Produktivitas
Biaya yang efisien

Apabila setiap orang mengetahui keadaan standarnya dan urutan kerja yang distandarisasi maka hasilnya adalah sebagai berikut:

Antusiasme Karyawan meningkat
Mutu yang lebih baik
Produktivitas meningkat
Reduksi biaya

"My first move as the manager of the machine shop was to introduce standardized work"

Taiichi Ohno

1
2
3
4
5
5-G »

GENBA - GENBUTSU - GENJITSU - GENRI - GENSOKU

noreply@blogger.com (Cakrawijaya) — Fri, 29 Nov 2013 16:00:00 +0000

Metode 5G adalah tindakan sederhana yang mewujudkan satu per satu lima langkah dasar untuk menyelesaikan masalah secara efektif. Metode penyelesaian masalah Jepang yang tujuannya dasarnya didasarkan pada konflik persengketaan terhadap:

Teori (konsep) dan Praktik (realitas)
Apa yang sedang lakukan dan apa yang sesungguhnya bisa dilakukan
Gap antara realita, fakta sesungguhnya dengan yang seharusnya terjadi

Saya datang untuk memenuhi salah satu pertanyaan berikut:

Apakah proses yang dilakukan di lapangan sesuai dengan standar?
Apakah para pekerja benar-benar mengadopsi kebiasaan baik?
Akankah perubahan (reformasi) yang ingin kita implementasikan memberikan hasil yang diharapkan?

Metode 5G ini membantu untuk memeriksa setiap detail untuk mendapatkan pandangan objektif tentang situasi, mengesampingkan asumsi sewenang-wenang. Digunakan oleh Manajemen sebagai pedoman untuk menganalisis permasalahan yang terjadi dan mencari faktor penyebab permasalahan tersebut sehingga dapat diselesaikan dengan baik secara efisien dan efektif.

Tujuannya adalah:

Mengembalikan praktik yang paling tepat dan paling efektif.
Memastikan kepatuhan dan penegakan standar
Menetapkan atau mengembalikan sikap dan perilaku yang tepat
Meningkatkan produktivitas.

Tidak seperti metode pemecahan masalah lainnya yang dapat dilakukan oleh kelompok kerja yang sepenuhnya berada di ruang pertemuan, metode 5G ini perlu bergerak ke lokasi subyek bahasan dan benar-benar menganalisis apa yang terjadi di lapangan.

Masaaki Imai, orang Jepang yang ditakzimkan sebagai bapak KAIZEN (improvement yang berkesinambungan). Nasihat baik yang beliau telah sampaikan :

"Apabila terjadi masalah (kejanggalan), langkah pertama yang Anda lakukan adalah pergilah ke GEMBA"
"Kemudian periksalah benda yang relevan terhadap masalah atau kejanggalan tersebut di atas - GEMBUTSU "
"Lakukan penanggulangan sementara terhadap masalah yang terjadi langsung di lokasi kejadian"
"Temukan masalah hingga ke akar penyebab permasalahannya"
"Buatlah standarisasi untuk mencegah terulangnya masalah"

Standardisasi adalah bagian dari kegiatan pengelolaan untuk menjadikan GEMBA yang baik. Anda juga memerlukan 5R (Mr Imai sangat antusias terhadap kebersihan mesin) dan eliminasi terhadap pemborosan/kesia-sian - MUDA.

5-G: Lima langkah sederhana Pemecahan Masalah.

Dengan menggunakan metode 5G ini, saya dapat membuat keputusan tentang apa yang harus dilakukan berdasarkan keadaan di tempat sesungguhnya, pekerjaan yang sesungguhnya, realitas yang sesungguhnya, alasan yang sesungguhnya dan standar yang diharapkan namun tidak mencapainya.

Berikut ulasan singkat masing-masing mengenal 5G ini:

GENBA 現場 - Tempat sesungguhnya

Tempat sesungguhnya.

GENBUTSU 現物 - Obyek sesungguhnya

Obyek sesungguhnya.

GENJITSU 現実 - Fakta sesungguhnya

Fakta sesungguhnya, Realita.

GENRI 原理 - Teori, Kebenaran Fundamental

Teori, Kebenaran Fundamental

GENSOKU 原則 - Peraturan, Prosedur, Standar

Peraturan, Prosedur, Standar.

“Pergi dan melihat sendiri ke tempat sesungguhnya (GENBA), untuk mendapatkan fakta tentang hal / kegiatan yang sesungguhnya dan tidak membuat asumsi (GENBUTSU), memahami situasi keseluruhan tentang masalah ini untuk melihat apa lagi yang mungkin terjadi (GENJITSU), akan menghasilkan alasan yang menjelaskan apa yang terjadi (GENRI), menciptakan panduan setiap tindakan atau tindakan yang mengarahkan hasil untuk dikembalikan ke standarnya (GENSOKU).”

GENBA 現場 - Tempat sesungguhnya

noreply@blogger.com (Cakrawijaya) — Fri, 29 Nov 2013 15:00:00 +0000

	現場 GENBA - Tempat sesungguhnya
TKP - Tempat Kejadian Perkara = GENBA

(dilafalkan sebagai GEMBA) adalah terminologi dari bahasa Jepang yang artinya adalah Tempat dimana kebenaran dapat ditemukan atau Tempat sesungguhnya. Di dalam dunia bisnis sering juga disebut sebagai Tempat dimana Nilai Tambah diciptakan, contohnya di dalam pabrik, proses produksi dimana nilai tambah diciptakan, kerja dirampungkan, tempat dimana 80% karyawan bekerja, 80% masalah ada disini dan pemecahan masalah dilimpahkan.

Prinsip GEMBA menuntut setiap karyawan baik itu adalah Staff maupun Manajemen untuk pergi ke tempat atau lokasi dimana suatu permasalahan tersebut terjadi, supaya dapat memastikan sendiri dan mengetahui lebih jelas mengenai permasalahan tersebut.

Di dalam ilmu kepolisian dan intelijen dikenal dengan istilah TKP - Tempat Kejadian Perkara:

Tempat dimana suatu tindak pidana dilakukan/terjadi, atau akibat yang ditimbulkannya;
Tempat-tempat lain dimana barang-barang bukti atau korban yang berhubungan dengan tindak pidana tersebut dapat diketemukan.

Artikel menarik lainnya : Kisah Nasruddin Hoja.

Shopfloor Improvement Specialist

W e l c o m e !

Sasaran 5R

Prinsip & Kunci Sukses

training event : EXECUTIVES BRIEFING on Creating 5S Culture

EXECUTIVES BRIEFING on Creating 5S Culture:

to get the same perception and commitment from top management and all levels of leadership to support the successful of 5S company-wide

“Unless commitment is made, there are only promises and hopes... but no plans.” - PETER F. DRUCKER - invented the concept known as management by objectives.

training event : KAIZEN 5S

Improving Productivity and Raising Work Efficiency through

KAIZEN 5S

training event : OFFICE 5S

training event : LABORATORY 5S

training event : 5S for MAINTENANCE WORKSHOP and STORE

training event : WAREHOUSE 5S

“The more inventory a company has, the less likely they will have what they need.” - TAIICHI OHNO - The father of the Toyota Production System, 1912–1990.

training event: 5S AUDITOR

5S Internal AUDIT: Raising the Quality of Implementation

shopfloor event: 5S Diagnosis

7 Types of Engineers

Bogus Engineer

"No!" Engineer

Catalog Engineer

Gadget Engineer

Table Engineer

Virtual Engineer

Shopfloor Engineer

MUCHI - MUSHI - MUDA - MURA - MURI

MUCHI 無知 - Ketidaktahuan

MUCHI - Ketidaktahuan

MUSHI 無視 - Pengabaian

MUSHI - Pengabaian

MUDA 無駄 - Pemborosan

MUDA - Pemborosan

MURA 斑 - Tidak merata atau tidak teratur

MURA - Tidak merata atau tidak teratur

MURI 無理 - Membebani Berlebihan

MURI - Membebani Berlebihan

GENBA - GENBUTSU - GENJITSU - GENRI - GENSOKU

GENBA 現場 - Tempat sesungguhnya

GENBA - Tempat sesungguhnya

“Unless commitment is made, there are only promises and hopes... but no plans.”
- PETER F. DRUCKER - invented the concept known as management by objectives.

“The more inventory a company has, the less likely they will have what they need.”
- TAIICHI OHNO - The father of the Toyota Production System, 1912–1990.