Esta entrada tiene como objeto dar algunas ideas sencillas y ordenadas sobre cómo estructurar conceptualmente la gestión de la Propiedad Industrial: tecnología y otros activos intangibles en una empresa moderna.

Los activos intangibles explican la mayor parte de la valoración de las empresas en el mundo. Esta tendencia empezó en la segunda mitad del pasado siglo y hace años que los activos intangibles han superado en valor a los activos tangibles de las empresas.

Se admite que entre el 80% y el 85% del valor total de las grandes empresas a nivel mundial reside en los activos intangibles que incluyen marcas, patentes, software, reputación y equipos humanos. Según la WIPO, el valor los activos intangibles de las 15 primeras empresas estadounidenses asciende al 90% del valor de las mismas. En España, el valor de los activos intangibles equivale al 38% del PIB (frente al 78% en Estados Unidos).

La tendencia es creciente tanto en términos absolutos como de importancia relativa. Sin embargo, el valor de los activos intangibles no está bien recogido en los estados financieros de las organizaciones. Esta falta de reconocimiento hace que la gestión de estos activos intangibles sea muy mejorable.

El primer cambio que debe hacer el CEO de cualquier empresa es pensar en los activos intangibles como títulos de propiedad.

Cualquier CEO sabe qué activos tangibles son propiedad de la empresa. Puede consultar el listado de propiedades y saber su valor, cómo están registrados, cuáles son las cargas legales que cada activo está soportando y cómo se están financiando. Si necesita más detalles, puede incluso acceder al histórico de  mantenimiento de cada activo tangible y al plan de mantenimiento preventivo. El CEO conoce con mucho detalle las propiedades tangibles de la empresa.

Los activos intangibles que también son conocidos como PI o Propiedad Industrial son también títulos de propiedad. Al igual que las máquinas, las instalaciones y los ordenadores; la marca, la tecnología propia (patentes y secretos industriales), las bases de datos, los equipos de personas son capacidades que son propiedad de la empresa. Son activos intangibles que hay que gestionar y cuidar tanto o más que los activos tangibles.

Una gestión de los activos intangibles se puede agrupar entorno a cuatro grupos de conceptos. Esta es la estructura que tiene esta entrada.

• El primer grupo de conceptos tiene que ver con las personas y la cultura de la empresa en relación a la PI.
• El segundo grupo de conceptos tiene que ver con la alineación de la Propiedad Industrial con la estrategia general de la empresa. Las empresas gestionan activos tangibles e intangibles que están bien alineados con la estrategia de la empresa. Es decir, están alineados con la diferenciación que la empresa quiere crear, defender y explotar en el mercado.
• El tercer grupo de conceptos tiene que ver con la propia creación y gestión de los activos intangibles.
• El cuarto grupo de conceptos hace referencia a la valoración que hacemos de esos activos intangibles. Puede que ese valor no figure en los libros de contabilidad pero un buen CEO sabe que una cosa es la valoración contable y otra es la valoración de mercado, que como hemos visto, cada vez se justifica más en relación a esos activos intangibles.

La cultura de PI – Propiedad Industrial

Para gestionar la Propiedad Industrial, tiene que haber una cultura en la organización que entienda que la Propiedad Industrial es importante. Como es importante, todas las personas saben de qué va.

Para construir una cultura de PI, creo que hay que trabajar tres conceptos: los valores, el equipo y la formación.

Los valores de PI

Hace unos años trabajé como consultor para una empresa que hacía túneles tanto de carretera como para trenes y metro. Uno de los principales activos de esa empresa eran las tuneladoras. La empresa facturaba por metro de túnel. Si la tuneladora se paraba, se paraba la facturación. Todo el mundo era consciente de la importancia de aquellas máquinas y todo lo que tenía que ver con ellas. Las personas que los manejaban recibían formación específica. Su remuneración variable estaba ligada a la productividad de la máquina. El mantenimiento de las máquinas era excelente. Las relaciones con el proveedor de las máquinas, que era sueco, ocupaba buena parte del tiempo de la dirección. En aquella empresa, tenían una cultura de tuneladora que toda la organización entendía.

La cultura de PI se construye como la cultura de la tuneladora. Es algo que está en unos valores que se viven en la empresa: desde el CEO hasta la última persona de la organización.

La cultura de la tuneladora se construye en las conversaciones que hay entre las personas de la organización, en los KPIs que se siguen y en la documentación que se maneja regularmente, seguramente en el día a día. Todo esto transmite unos valores que construyen la cultura de PI como se construye la cultura de la tuneladora.

Personas

Siguiendo con la cultura de la tuneladora, la empresa tenía un proceso de selección de personas donde se ponía especial atención en aquellos puestos relacionados con la operación de la tuneladora. Había unos perfiles esenciales que incluían al operador de la máquina pero también posibles sustitutos. También era esencial que los Jefes de Obras conocieran esa parte de la gestión ya que los metros de túnel por día dependían de su buena dirección. Por último, el equipo de central, que no está a pie de obra, tiene que estar familiarizado con las tuneladoras y, en algunas posiciones, ser experto en ese tipo de máquinas.

Con la PI pasa lo mismo, los responsables de marketing (marca), ventas (bases de datos de clientes), y tecnología tienen que ser expertos en PI. Y si no lo son, hay que convertirlos rápidamente en expertos de PI.

Sin llegar al caso de Phillips donde uno de sus últimos CEOs venía directamente del ámbito de PI de la empresa, el CEO debe tener también esa experiencia de PI. El CEO del futuro y más en el caso de empresas de base tecnológica debe poder hacer dos cosas con soltura en el ámbito de la PI.

• En primer lugar, seguir una conversación de PI sin perderse a los dos minutos de la reunión.
• En segundo lugar, liderar dando directrices claras en materias de PI. Digo dar directrices, no mandar. En PI como en el resto de ámbitos, el CEO debe delegar y dar libertad a su equipo dentro de ámbitos definidos por el propio CEO y el Consejo de Administración.

Formación

Cuando se incorporan personas nuevas a la empresa, deben recibir dentro de su paquete de bienvenida formación específica de PI y su aplicación en la empresa. Un primer barniz sobre la PI y cómo se utiliza en la empresa en cuestión.

Dado que la PI, es uno de los activos estratégicos de la empresa, la formación prosigue durante el trabajo diario, los despachos con los responsables de equipo y departamento, en las reuniones de los equipos y departamentos y en la revisión de KPIs.

Como en todos los ámbitos de la realidad, el entorno evoluciona y cambia. Presumiblemente, lo hará aún más rápidamente en el futuro. La empresa debe contemplar dentro de su programa anual de formación acciones específicas en materias de PI y tecnología.

Por último, una formación intensiva en materia de análisis del Estado-de-la-técnica y Libertad de operación es más que aconsejable para facilitar que el desarrollo de tecnología sea excelente.

La Propiedad Industrial y la estrategia de la empresa

Desarrollamos activos de PI porque tienen sentido desde el punto de vista de la estrategia general de la empresa.

Recordemos que la estrategia busca que la empresa sea diferente, valiosa y preferida por los segmentos de clientes a los que se dirige. La PI debe ayudar a eso.Para conseguir alineación entre la gestión de la Propiedad Industrial y la estrategia de la empresa, propongo trabajar con tres conceptos: Segmentación y ámbito de actuación, diferenciación y activos.

Segmentación y ámbito de actuación.

La segmentación es uno de los conceptos más potentes y, probablemente, solo utilizado de manera excelente por una minoría de empresas.

Saber quién es tu cliente, sus necesidades y cómo evolucionan es un conocimiento esencial para alinear toda la organización.

Por otro lado, es muy difícil poder atender todas las necesidades del cliente por mucho que lo conozcamos. En los primeros años de mi actividad profesional, estuve vendiendo antirrobos para bicicletas y motocicletas por todo el mundo.

La empresa para la que trabajaba empezó a diversificar, produciendo nuevos productos bien adaptados a las necesidades de los clientes y para los que había mercado. Desgraciadamente, el diseño y fabricación de esos nuevos productos estaba fuera del ámbito de actuación de la empresa. Para una de las diversificaciones, se compró una empresa.

El éxito fue relativo ya que esa empresa no estaba preparada para desarrollar los nuevos productos que el mercado empezaba a demandar. Otra de las diversificaciones se hizo desarrollando un catálogo de una nueva gama de producto desde cero. Esta diversificación fue un fracaso.

Es fácil crear nueva PI cuando se parte de un ámbito de actuación y un segmento conocidos. Es mucho más complicado cuando tanto ámbito de actuación y segmento son desconocidos.

En este concepto, es bueno manejar matrices segmento (conocido – desconocido) y ámbitos de actuación (actual – nuevo) ya que ayudan a equilibrar las iniciativas de desarrollo de nuevas tecnologías y productos.

La creación de activos de PI en segmentos conocidos y ámbitos de actuación conocidos es más sencilla que cuando pretendemos crearlos para segmentos y ámbitos de actuación desconocidos.

Diferenciación

El posicionamiento de mercado es la percepción que tienen las personas del segmento de clientes acerca de la marca y productos de las distintas empresas. El posicionamiento es la identificación de un atributo de valor importante para el segmento con la marca y productos de una empresa determinada.

Todas las empresas tienen un posicionamiento de mercado. El posicionamiento se logra por una combinación entre lo que hago yo para ganar un posicionamiento y lo que hace mi competencia para reposicionarme.

A finales del siglo pasado, Coca Cola y Pepsi Cola tuvieron un duro enfrentamiento en el mercado americano. Pepsi Cola inició el enfrentamiento con una serie de anuncios donde se mostraba una cata ciega de refrescos de cola.

Lógicamente, en todos los anuncios, Pepsi era la bebida preferida. Pepsi, que era y es la segunda marca en el mercado de los refrescos de cola, reforzó el mensaje con un posicionamiento para ser la marca preferida por la gente joven.

Con sus campañas, Pepsi hizo dos cosas.

• En primer lugar, reforzó su imagen de buen sabor y se alineó con el segmento de la gente joven que quería ese producto mejor (Next Generation – la cola de la próxima generación).
• En segundo lugar, envió a Coca Cola al lugar de las colas con peor sabor y destinadas a los “no jóvenes”.

Al principio, Coca Cola reaccionó muy mal, no como un líder. Entró al trapo y llegó a cambiar la formulación del refresco. Hubo manifestaciones y movilizaciones de clientes de Coca Cola para que se volviera a la antigua formulación (Coca Cola Classic).

Probablemente ahí se dieron cuenta de que su diferencia no era ser la de “mejor sabor” sea lo que sea esto. Su diferencia era ser la cola de toda la vida. Se olvidaron de Pepsi, pues el enfrentamiento solo beneficiaba a Pepsi en su guerra de posicionamiento y reposicionamiento de Coca Cola. Coca Cola empezó a comportarse como el líder de mercado que era. Coca Cola volvió a ser la cola de siempre para la gente que valora lo de “toda la vida”.

Hay otra empresa que me gusta mucho como gestiona su PI. Es BMW. Su posicionamiento es “el coche para la gente a la que le gusta conducir”. Su marca (con campañas como ¿Te gusta conducir?), el diseño y el desarrollo de tecnología están perfectamente alineados con ese posicionamiento único, diferente y valioso para su segmento de mercado. Todos los activos tangibles e intangibles (que incluye marca, diseño y tecnología) se basan en ese posicionamiento clave para la estrategia de la empresa.d

A la hora de desarrollar activos de PI (no solo marca, también tecnología), conviene no olvidar el posicionamiento de marca, por qué eres diferente y por qué te prefieren.

Activos

En la estrategia de la empresa, la dirección tiene que decidir qué activos quiere poseer y qué activos no quiere poseer aunque sí vaya a utilizar.

Tomemos el caso de Apple que todos conocemos. Cuando Jobs y Wozniak crean la empresa deciden desarrollar dos tipos de activos. Por un lado, diseñan el producto físico y, por otro lado, el sistema operativo y los programas. Primero de manera más “rústica” pero muy pronto detectan que el diseño y la experiencia de usuario son esenciales. Su cuarto ordenador , el Macintosh de 1984 ya incorporaba todos los elementos de un ordenador personal como los conocemos ahora: un cuidado diseño, pantalla, teclado, ratón e interfaz gráfica de uso muy intuitivo.

Algunos de aquellos activos los habían desarrollado Wozniak (como la placa base) y Jobs. Otros activos los adquirió en Xerox Park donde estaban trabajando con muchos de esos elementos.

Apple siguió desarrollando tecnología propia a la que agregaba otras tecnologías no propietarias. Además, Apple vendía sus ordenadores a través de tiendas y distribuidores que, obviamente, no eran propios. Un salto importante se produjo en 2001 cuando Apple inauguró sus dos primeras tiendas. Había decidido desarrollar sus propios activos para la venta directa al usuario final, prescindiendo cada vez más de intermediarios comerciales.

Todas las empresas necesitan activos sobre los que construir su cuenta de resultados. Hay que poseer aquellos activos que sean estratégicos, es decir, que permitan crear y defender la diferenciación y el valor que la empresa ofrece al mercado.

Esos activos estratégicos permiten crear valor para el mercado, a la vez que se captura una buena parte del mismo.

La empresa debe decidir qué activos va a crear y poseer y cuáles puede no poseer.

Gestionar y crear activos de Propiedad Industrial

Ya tenemos un equipo de personas con formación y experiencia en PI. Tenemos una cultura de PI en la empresa que alimenta la actividad de PI en los diferentes equipos de la empresa.

Tenemos una clara comprensión de la estrategia de la empresa. Sabemos qué diferencia nos da la posición en el mercado y es valiosa para los clientes. Sabemos qué activos nos permiten esa diferencia. Sabemos qué nuevos activos debemos crear para reforzar y defender esa diferencia. Solo nos queda gestionar y crear activos de PI.

Para ello, necesitamos trabajar sobre cuatro conceptos: el inventario de PI, decidir la protección de este, inventar e identificar nuevos activos de PI y defender todos los activos.

Inventario de propiedad industrial

Todas las empresas hacen inventario de existencias. Todas las empresas disponen de un archivo actualizado de sus activos tangibles y su valor contable. Todas las empresas disponen de un archivo donde se guardan los títulos de propiedad de todos estos activos tangibles.

¿Tiene vuestra empresa un inventario de PI?

Lo primero que debe hacer la empresa es realizar un inventario de activos intangibles o de Propiedad Industrial.

• El primer paso es identificar estos activos y decidir el modo en que se va a documentar y archivar esta información.
• La Propiedad Industrial abarca patentes, marcas, secretos industriales, diseños, bases de datos, programas informáticos, derechos de autor, know-how y otros.

La primera vez que se hace el inventario puede llevar más tiempo. Mantenerlo es mucho más sencillo. Como en los inventarios de existencias, el inventario de PI hay que hacerlo mínimamente una vez al año pero si el entorno es muy dinámico puede haber inventarios mensuales (como los inventarios de perecederos en los hipermercados).

El inventario de PI debe estar valorado por cada activo de PI identificado. Yo recomiendo que la valoración sea doble: coste de desarrollar y proteger el activo y valor de mercado.

Protección y título de propiedad

Tras terminar el inventario de Propiedad Industrial, hay que decidir dos cosas. En primer lugar, hay que decidir cómo se documenta su propiedad. En segundo lugar, cuál es la mejor manera de protegerla para evitar “okupas”.

Los activos de PI se pueden registrar o no. Los activos de PI que se registran incluyen: patentes, diseños, marcas y derechos de autor. El registro es como el título de propiedad siempre que se paguen las correspondientes tasas. Bien es cierto que ese título de propiedad es condicional y puede revocarse como en el caso de las demandas por invalidez de patente. En general, podemos suponer que un activo de PI registrado y con pagos al día es propiedad de su titular.

Los activos de PI que no se registran como los secretos industriales o las bases de datos hay que documentarlos para acreditar la propiedad de los mismos. En muchos casos, las empresas deciden registrar ante notario la propiedad de esos secretos industriales y bases de datos para reforzar la documentación de la propiedad de los mismos.

En cualquier caso, los secretos industriales deben contar con un protocolo suficiente para mantener el secreto industrial en secreto.

Durante el proceso de inventario o durante la propia actividad de la empresa, aflora nueva PI en forma de inventos, saber hacer, diseños, marcas, etc. La empresa debe decidir cómo proteger esa nueva propiedad industrial

El caso de los inventos es interesante. Un invento puede protegerse con patente o secreto industrial. Decidir entre uno y otro dependerá de la dificultad de hacer ingeniería inversa y de la dificultad de identificar una infracción en el mercado.

Si es fácil hacer ingeniería inversa y es fácil identificar infracciones en el mercado, se debe decidir por una protección con patentes.

Por último, la empresa debe decidir en qué ámbito geográfico y de aplicación quiere proteger sus activos de PI. No es lo mismo proteger una marca en España que hacerlo en los más de 180 países del mundo.

No es lo mismo proteger una marca en uno o dos clases de producto que hacerlo en las 45. Lo mismo aplica al resto de registros de PI, fundamentalmente, diseños y patentes.

Inventar e identificar nueva PI

Este es un concepto fundamental en la gestión de PI sobre todo en aquellas empresas que dispongan de numerosos equipos de I+D de tecnología y producto.

Durante el proceso de investigación, los investigadores que hacen experimentos y tratan de solucionar o mejorar el Estado-de-la-técnica van a inventar nuevas soluciones.

Un invento, sin embargo, no es algo que surge “de pronto”; es fruto de sucesivas iteraciones que se documentan en “cuadernos de laboratorio”.

Es necesario crear un equipo que se reúna regularmente y evalúe los progresos de los distintos proyectos. Esta evaluación consiste en identificar nuevas soluciones que cumplan con las condiciones de patentabilidad (novedad y actividad inventiva) a la vez que pueden aportar valor a los clientes. Este equipo de evaluación reconoce inventos y decide cómo y cuándo protegerlos. Estos inventos nuevos se incorporan al inventario de Propiedad Industrial.

Defensa de la PI

Toda la PI buena se copia.

O bien porque el dueño de la PI es una empresa pequeña y la empresa que copia es grande y se puede permitir copiar y ver qué pasa. O bien porque el mundo de la PI está lleno de grises y matices y muchos ejecutivos piensan “mejor pedir perdón que pedir permiso”.

Cuando una empresa gestiona PI (sea registrada o no) debe estar dispuesta a litigar. Por ejemplo, no merece la pena tener una patente “para enseñar a las visitas”. Si se tiene una patente es porque se está dispuesto a recorrer todo el camino hasta el juzgado.

Un CEO responsable tiene que defender a las personas que trabajan en la empresa defendiendo su trabajo allí donde haga falta. ¿Qué estoy diciendo a las personas de I+D o de desarrollo de producto o a los vendedores si no defiendo aquello que es PI de la empresa? ¿Me dejaría robar activos tangibles?

La valoración de la Propiedad Industrial

Como hemos dicho más arriba, el inventario de PI se debe valorar aunque ese valor esté “fuera de balance”.

Hace más de veinte años fui consejero de una caja de ahorros que poseía una cartera industrial importante. En todos los consejos, se analizaba la evolución del valor de mercado de esa cartera. El valor en balance de la cartera industrial era el precio de compra de los distintos títulos. Sin embargo, la cartera industrial se analizaba y gestionaba en función del valor de compra, del valor de mercado, de las plusvalías latentes y de las tendencias que se observaban.

El inventario de PI debe valorarse con un criterio parecido: valor de adquisición de cada activo de PI, valor de mercado, plusvalía latente y evolución histórica.

Una gestión completa de los activos de PI debe incluir la valoración de los mismos.

El mapa

Este mapa está inspirado en los mapas estratégicos de Norton y Kaplan de la Harvard Business School (Mapas Estratégicos. Ediciones Gestión 2000. Año 2004). Cada cuadrado supone un objetivo en el ámbito que se menciona.

Los objetivos se describen de manera cualitativa y después se despliegan con un plan de acción. Dicho plan se controla en base a hitos e indicadores. Las líneas que unen los cuadrados reflejan las relaciones causa – efecto más fuertes entre los distintos objetivos. Como en los mapas estratégicos, el conocimiento y las personas están en la base.

Las personas con conocimiento ejecutan procesos y proyectos. Esos procesos y proyectos llevan a la consecución de la diferencia en el mercado y, en última instancia, a la creación de valor en los activos intangibles de Propiedad Industrial.

Conclusiones a modo de decálogo

1. Los activos intangibles o Propiedad Industrial deben gestionarse igual que se gestionan los activos tangibles.
2. Todo CEO debe saber de qué activos dispone para realizar la estrategia y el negocio de la empresa.
3. Cuando hay cultura de PI, hay conversaciones de PI y hay gestión de PI.
4. La PI la hacen las personas que deben saber y hablar de PI.
5. La PI evoluciona permanentemente por lo que la formación también debe ser permanente.
6. La PI tiene sentido si se alinea con la estrategia de la empresa y la apuntala.
7. La PI es dinámica, se realiza todos los días y hasta el inventario de PI puede cambiar todos los días.
8. La PI se protege y se defiende. Siempre.
9. La PI se valora aunque no esté en el balance de la empresa.
10. Da igual lo que pensemos y nuestra opinión, la importancia de la PI va a seguir creciendo en términos cuantitativos y cualitativos.

La entrada Propiedad industrial: el mapa estratégico que todo CEO debería tener se publicó primero en Sintetia.

Los primeros en entrar en el Outlet son las marcas que renuncian a tener una narrativa propia. Y las compañías que no evolucionen sus escaparates tradicionales (eCommerce) hacia la lógica del B2A (Business to Agent).

Porque lo que está por venir es un cambio de escenario profundo del que no se habla mucho, pero que es lo suficientemente urgente como para comenzar a analizarlo.

La revolución de los interfaces

Se está cociendo sigilosamente una gran revolución en la economía centrada en la IA: la revolución de los interfaces. Una evolución tecnológica cuyos efectos pueden ser tan devastadores para tu marca como fue la llegada de las redes sociales para los medios de comunicación.

Los interfaces son las pantallas con las que interactuamos en internet. En el caso de la venta de productos y servicios, estos escaparates son clave y muy diversos. Piensa que en el proceso de compra pueden intervenir decenas de interfaces en diferentes momentos hasta llegar al punto donde se genera la transacción. Esto ocurre, sobre todo y de manera frecuente, en procesos de compra racionales, que requieren de una mayor maduración de las decisiones.

Nada nuevo hasta aquí. Pero si el que decide y compra es una máquina asistida por un humano, la cosa cambia. Y mucho…

Para entender la magnitud de lo que viene, piensa en una cocina con IA plenamente integrada. Una vez dentro, seguramente lo que más te sorprenda es que el centro de la decisión se ha movido. El disparador de las órdenes, donde comienza todo, sube de nivel: lo importante ahora es qué modelo de nutrición seguir, cómo conseguir el máximo ahorro o cómo ser fiel a una dieta vegana.

Cada familia diseñará menús mensuales o anuales, asignará presupuestos a la compra y añadirá otros parámetros como la mejor hora de recogida de los envíos o criterios de reposición.

Una dieta por comensal requiere de una logística compleja y desgastante para cualquiera. Pero tu despensa o tu nevera estará conectada a agentes encargados de traducir las instrucciones del nutricionista en órdenes de compra. Y no lo hará solo, porque el agente que busca los mejores precios para el mismo tipo de productos le acompañará en el proceso (para no salirse del presupuesto familiar).

Y sí -“Ding Dong!”- llegados a este punto, no tendrás ni idea de lo que trae el repartidor en tu último pedido.

Desde el punto de vista de la demanda, las ventajas son evidentes. El nuevo sistema permite al cliente tener control en momentos inéditos de la relación que establecemos con las marcas. Y esto tiene un valor descomunal, en términos de beneficios percibidos. La relevancia de este cambio de interfaces es tal, que resulta complicado pensar que el mercado y la tecnología no se aliarán para ofrecerlo. Sobre todo a partir de ahora, que ya sabemos que todo esto es tecnológicamente  posible.

Pero no lo digo yo. Lo dice Satya Nadella (CEO de Microsoft) cuando,en la conferencia Ignite 2024 de Chicago, afirma que su compañía está entrenando a un nuevo conjunto de herramientas de inteligencia artificial para «actuar en nuestro nombre en el trabajo y en la vida».

O a Dario Amodei, CEO de Anthropic cuando revela que sus sistemas de IA están evolucionando no solo para responder preguntas, sino también para planificar y actuar de forma independiente.

El mercado de agentes de IA está a punto de experimentar una expansión significativa, con proyecciones que indican un crecimiento de 5.100 millones de dólares en 2024 a 47.100 millones para 2030. Esto representa una tasa de crecimiento anual compuesta (TCAC) del 44,8 %. Este auge se debe a que las empresas aprovechan la automatización basada en IA para optimizar los flujos de trabajo y mejorar la eficiencia en operaciones críticas.

Asi que, siguiendo con el mismo ejemplo, pongamos que tu despensa ha detectado que falta café. Se trata de un compra recurrente, por lo que el agente principal consultará con el que maneja los presupuestos para conocer hasta dónde puede estirar el pedido y conseguir así mejores precios. Con eso, ya podría salir al mercado.

Y, de nuevo, lo podrá hacer sólo o en compañía de nuevas comunidades de compradores que ya habrán surgido con el fin de ganar volumen de compra y capacidad de negociación. Las habrá que se muevan por el mero ahorro, pero también las habrá que dirigirán sus operaciones por motivos éticos o políticos. Llegado el  momento, tu agente simplemente tendrá que conectarse a la próxima compra colectiva programada.

“La Marca A ha ofrecido envío regular y un 30% de descuento para pedidos de más de 19 unidades. La Marca B ofrece un 20% pero llega mañana”.

El resultado –“Ding, Dong!”- es que el repartidor lleva 19 envases de café de comercio justo de Brasil y Costa Rica para los próximos 6 meses; con un ahorro del 30% respecto al precio de los escaparates tradicionales.

Desde el punto de vista de la oferta, la oportunidad llegará para las marcas que desarrollen bots comerciales suscritos a estas alertas. En tiempo real, participarán en cientos de negociaciones para reaccionar a la demanda con ofertas personalizadas.

Y, si te fijas, aquí encontramos la que quizás sea la mayor ruptura. Este nuevo entorno provoca que desaparezca el actual equilibrio entre valor y precio. Las marcas ya no serán dueñas de esta relación. O, al menos, les será muchísimo más complejo participar. Los usuarios podrán indicar precios máximos y mínimos en la configuración de su demanda.

Y será este mercado latente el que dicte sentencia: “Lo siento, marca X, el precio que los usuarios están dispuestos a pagar por sus camisetas ya no es ese”.

Ganaremos en transparencia y alcance desde ambos lados (oferta y demanda).

Las negociaciones, las compras y la toma de decisiones impulsadas por la IA transformarán las cadenas de suministro, las estrategias de precios y las relaciones con los clientes. Los agentes de una empresas se encargarán de representar a la marca en estos micro-mercados automatizados. Y aplicarán las mejores condiciones posibles para ganar la transacción. Algo similar a lo que ya ocurre en publicidad programática (pujas automáticas por impresiones publicitarias), pero aplicado al terreno del eCommerce.

Nuevo tablero para las marcas

Ok, pero entonces ¿dónde quedan las marcas?

Volvamos al ejemplo. El interfaz donde se produce la personalización de la red de agentes de un usuario y donde puede seguir sus movimientos se aleja kilómetros de ti.

Que tu marca sea relevante o no dependerá, en gran medida, de las instrucciones que el usuario incluya en la configuración de su red de agentes. Estos nuevos espacios acaban de sustituir de un plumazo tres niveles de visibilidad de marca: la productora del café, la comercializadora y la plataforma de venta.

Es decir, la “batalla” se traslada a un nuevo terreno que no hemos explorado todavía. Las marcas deberán estar más abiertas al mundo. El nuevo reto pasa por acertar en los atributos que te rodean e influir para que los usuarios prioricen aquello que te hace único.  

“Prioriza las siguientes marcas” o “Sólo productos para celíacos” o “de comercio justo”, serán parámetros que guiarán nuestras compras y que, incluso, podrán fluctuar en función a cómo esté mi presupuesto a esas alturas del año.

En el contexto de los procesos de compra menos impulsivos, las estrategias B2b y B2c tradicionales quedarán obsoletas rápidamente. Los agentes IA no responden al marketing  actual: tradicionalmente, las marcas B2C han prosperado apelando a las emociones, la experiencia de usuario y la lealtad de marca de los consumidores.

Sin embargo, a diferencia de un humano, una IA no se deja llevar por impulsos, historias de marca o publicidad llamativa, sino que optimiza sus decisiones en base a datos, lógica y eficiencia. Un agente evaluará precio, rendimiento y valor objetivo de un producto en tiempo real, comparando miles de opciones, sin preferencia emocional alguna.

La demanda algorítmica

Este desplazamiento hacia la “demanda algorítmica” no es ciencia ficción. Los llamados “custobots” o machine customers han comenzado a operar.

Gartner define un “cliente máquina” como un actor económico no humano que adquiere bienes o servicios a cambio de pago.

Muchos dispositivos del Internet de las Cosas (IoT) ya cumplen esta función: impresoras que piden tinta por sí solas, refrigeradores inteligentes que hacen la compra o lavadoras que reponen detergente automáticamente son una realidad incipiente.

De hecho, Gartner proyecta que para 2028 este tipo de pedidos provocará que hasta el 20% de las webs “pensadas para humanos” queden obsoletas.

Todo esto implica que las empresas deberán migrar poco a poco de las experiencias digitales centradas en el ser humano a estructuras de datos accesibles mediante IA.

Un salto que, al mismo tiempo, representará una enorme oportunidad para todos esos players que están en los bordes del mercado. Una posición que ocupan no porque la calidad de servicio o producto sea peor, sino por el alto coste que tiene la adquisición de clientes.

Paradójicamente, al tiempo que se va reduciendo el perímetro de su marca, el alcance de su negocio se multiplica exponencialmente. Las empresas que adopten esa capacidad de “negociación algorítmica” (precios dinámicos, APIs abiertas, integraciones con agentes) podrán incluso descubrir nuevas oportunidades de ingresos al captar pedidos de agentes y llegar así a negociaciones donde antes ni siquiera aspiraban a participar.

Nuevas rutas para la adquisición

Venderle a un algoritmo implica un nuevo tipo de marketing. Un nuevo enfoque estratégico, en el que las marcas deberán “persuadir” al algoritmo proporcionándole inputs claros de por qué su opción es la óptima.

Se habla de “Marketing for Machines”, donde los profesionales se dedicarán a asegurar que los dispositivos encuentren fácilmente la información que necesitan. Esto puede significar, por ejemplo, formatos de datos estandarizados, etiquetado rico (rich snippets) en las páginas de producto, catálogos en marketplaces bien alimentados y actualizados, etc.

También entra en juego la programación de reglas: el consumidor humano podría definir preferencias a su asistente (por ejemplo: “prefiero comprar sin gluten” o “elige siempre la opción más ecológica”). Una marca que conozca esas tendencias puede alinear sus atributos (y comunicarlo a la IA) para ser la elegida.

Por ejemplo, si muchas IAs de usuarios priorizan sostenibilidad, una empresa con certificaciones ambientales querrá asegurarse de que esa información esté machine-readable en la comparativa.

Tener un buen escaparate ya no significa una web bonita, sino contar con datos accesibles para algoritmos.

Las empresas deben “reimaginar” sus interfaces comerciales: priorizar APIs sobre front-ends gráficos, y estructurar la información de productos de forma que las IA la puedan consultar y comparar fácilmente.

Si un agente no puede leer tus precios, stock, características o valoraciones a través de una API o feed estructurado, ese producto será invisible en el nuevo mercado.

Por ello, vemos una tendencia a exponer catálogos via APIs públicas o integraciones con plataformas de agentes. Muchas retailers ya están trabajando con integradores: Capgemini desarrolla agentes de IA para grandes tiendas que toman pedidos mediante nuevas vías automatizadas, acelerando el proceso order-to-cash sin intervención humana. Amazon ofrece su API para que dispositivos y servicios externos realicen pedidos (Alexa Shopping API).

eBay lleva años permitiendo pujas automatizadas vía API. O empresas españolas como Netretina, han lanzado plataformas IA dirigidas a empresas que necesitan integrar toda su actividad para que la IA comience a eficientar y evolucionar sus negocios.

Lealtad, fidelización y autenticidad certificada

Pero ¿dónde queda la lealtad a la marca? ¿cómo podremos fidelizar en este nuevo ecosistema?

La gran oportunidad para las marcas viene de este posicionamiento estratégico y alineado con sus públicos objetivos. Viene de la autenticidad certificada con información y datos.

Así, una empresa que haya trabajado bien la comunicación de su marca, habrá generado los suficientes impactos en un territorio de comunicación determinado como para destacar sobre la competencia. Y estos impactos, a su vez, se traducirán en más oportunidades de ser seleccionada por los agentes.

Pero, lo que es más determinante, actuado así habrá conseguido influir en el consumidor para que su fortaleza coincida con el criterio de compra configurado en su red de agentes.

Una gran incógnita es cómo se verá afectada la fidelidad de los clientes cuando las decisiones de compra sean ultrarracionales. En principio, cabría pensar que la lealtad a la marca disminuirá – ¿qué importan las preferencias si la IA siempre elegirá la mejor opción calidad-precio?– y ciertamente los programas de fidelización tradicionales enfrentan un desafío.

Sin embargo, lejos de morir, la fidelización puede transformarse y hasta fortalecerse con IA, siempre que las marcas jueguen inteligentemente sus cartas.

Pero vayamos por partes…

Sabemos que las marcas podrán actuar en etapas mucho más tempranas. El fannel se estira en las fases iniciales y esto representa una oportunidad inédita.

Siguiendo nuestro ejemplo, una marca podrá proporcionar APIs premium o datos avanzados a los cuales las IA puedan suscribirse para obtener información exclusiva.

Imaginemos un agente doméstico que paga por acceder a un filtro inteligente para identificar alimentos aptos o no aptos para celíacos. Incluso podrá incluir el servicio de un nutricionista como parte de su diferencial crítico (lo que le hace destacar frente a los demás). Y lo hará porque sabe que es ahí donde verdaderamente arranca el nuevo flujo de compra.

Por otro lado, un sistema más transparente permite generar nuevas líneas de monetización por suscripción directa con el consumidor: en lugar de compras puntuales, las marcas buscarán ingresos recurrentes garantizados (suscripciones de reabastecimiento, membresías) que “amarren” al cliente y a su agente para recibir productos regularmente. Un pricing dinámico con el que una marca podrá, por ejemplo, adaptarse a la planificación financiera de un cliente, generando pagos a plazos o encajados cuando el usuario recibe la “paga extra”.

Esto significa que las marcas deben continuar trabajando la relación emocional y reputacional con el cliente, aunque la transacción final la ejecute un algoritmo.

Por eso, mejor no desesperemos… Se abre un camino que premiará valores mucho más auténticos y permitirá estrategias de marca que exploren de verdad aquello de “los humanos en el centro”.

Paradojas…

La entrada El funeral del eCommerce no es el tanatorio que tú esperabas se publicó primero en Sintetia.

Esa reflexión me llevó a pensar en tres labores que constituyen la esencia del trabajo del directivo y que permanecen, aunque todo lo demás evolucione: gestionar con eficacia el presente, elegir el futuro y liderar personas para recorrer el camino.

Marcet lo expresó con claridad: “El triángulo estrategia, innovación y cambio es el perímetro natural de la transformación. Muchos sitúan en el centro de este triángulo al liderazgo. Pero en este triángulo las cosas van cambiando: estrategia ya no quiere decir planificación, innovación ya no quiere decir I+D y cambio no quiere decir reorganización. Tampoco el liderazgo es algo retórico. La transformación se basa en la autenticidad de la conexión entre estrategia, innovación y cambio.”

Desde entonces he comprendido que, aunque hablemos de gobernanza de la innovación o de transformación empresarial, el punto de partida sigue siendo el mismo: ayudar a que una organización llegue de su situación actual al futuro elegido con proyectos concretos, manteniendo vivo su presente mientras construye su futuro. Y para lograrlo, esas tres labores esenciales del management no pueden ser sustituidas.

1. Gestionar con eficacia el presente

El primer deber de cualquier directivo es asegurar que el modelo de negocio actual funcione con eficacia. No es glamuroso ni suele ser portada de revistas, pero sin esta disciplina básica no hay innovación que sobreviva.

Gestionar el presente significa entregar resultados, garantizar la rentabilidad, mantener la confianza de clientes y cumplir con los compromisos que sostienen a la organización.

El riesgo es olvidar esta tarea en nombre de la innovación. Hay quienes caen en la tentación de idealizar el futuro y descuidan el día a día, como si lo que ya funciona fuera un estorbo para lo nuevo. La realidad es que sin presente no hay futuro posible.

La innovación no se construye sobre promesas, sino sobre una base operativa sólida que provea estabilidad y recursos para explorar.

En mi experiencia trabajando con directivos en Latinoamérica, he visto cómo muchos quieren transformar su negocio sin antes consolidar las bases del modelo actual. Es como querer correr un maratón sin entrenar.

Me gusta imaginarlo con una metáfora náutica: ningún barco puede aspirar a nuevos destinos si hace agua en cubierta. Innovar requiere navegar, y navegar requiere cuidar la embarcación. La gestión del presente es ese casco sólido que mantiene a flote a la organización, incluso cuando soplan vientos de cambio.

Tampoco es útil caer en el vicio del cortoplacismo que nos lleva a buscar exclusivamente la rentabilidad del presente descuidando la construcción del futuro, porque nada es para siempre y los modelos de negocio caducan en un entorno cambiante e incierto.

2. Elegir el futuro y los proyectos para hacerlo realidad

La segunda labor del management es decidir hacia dónde se quiere llevar a la organización, elegir el futuro como fruto de una decisión, no como un destino irremediable al que nos conducen las tendencias del mercado.

No basta con mantener el barco a flote; hay que trazar un rumbo y comprometerse con él. Aquí entra en juego la innovación, no como fuegos artificiales, sino como proyectos concretos que convierten la visión en acción.

Elegir el futuro no significa predecirlo. No existe un mapa perfecto ni una bola de cristal que nos diga cuál es la dirección correcta. Elegir el futuro es una responsabilidad de quien lidera la organización y es una decisión estratégica: analizar opciones, entender riesgos, renunciar a caminos tentadores y comprometerse con aquellos que tienen más potencial de crear valor compartido.

En este sentido, la innovación exige portafolios de proyectos más que planes estáticos. Cada iniciativa es una hipótesis que debe ser validada, un terreno nuevo que explorar. El liderazgo directivo consiste en decidir cuáles hipótesis merecen inversión, cuáles deben pausarse y cuáles conviene abandonar. Innovar no es abrir infinitos frentes, sino escoger con disciplina cuáles batallas vale la pena pelear.

En un mundo saturado de posibilidades, la verdadera dificultad está en decir no.

Porque elegir el futuro siempre implica renuncias, y el directivo que no sabe priorizar termina confundiendo movimiento con progreso.

Elegir implica riesgos y compromiso, pero es necesario hacerlo para no caer en una cosmética corporativa que cambia las formas pero deja intacto el fondo, con fuegos artificiales que confunden creatividad con innovación. Ese camino lleva al teatro de la innovación: muchas actividades vistosas, pero poca conexión con la generación real de valor.

3. Liderar personas para recorrer el camino

La tercera labor, sin la cual las dos anteriores quedan incompletas, es liderar personas. El presente y el futuro no se gestionan solos: requieren equipos comprometidos, motivados y capaces de trabajar en contextos de incertidumbre.

Liderar no es solo dar instrucciones, sino dar sentido.

Las personas no se movilizan únicamente por procesos o indicadores; lo hacen cuando entienden el propósito de su esfuerzo, cuando confían en quienes los conducen y cuando sienten que forman parte de una travesía común.

Cuando saben que si le va bien a la organización, también podrán ser parte de ese futuro prometedor.

En innovación, esto se vuelve aún más evidente. Los equipos deben aprender rápido, equivocarse sin miedo, corregir sobre la marcha y compartir el conocimiento generado en cada iteración.

La innovación no depende solo de metodologías ágiles o tableros de seguimiento: depende de la capacidad de los líderes para crear entornos de confianza, donde se fomente la experimentación, se tolere el error como parte del aprendizaje y se tomen decisiones respaldadas con la agenda y el presupuesto.

La gobernanza de la innovación, entonces, no se trata solo de estructuras y procesos, sino de liderazgo humano que integre cultura, competencias y motivación. Sin ese liderazgo, la innovación se queda en un buen deseo.

La gobernanza de la innovación como síntesis

Cuando hablamos de gobernanza de la innovación, en el fondo estamos hablando de cómo equilibrar estas tres tareas permanentes: gestionar el presente, elegir el futuro y liderar personas.

Esa tríada constituye el núcleo del management, y sin ella la innovación se convierte en un ejercicio vacío que no impulsa la generación de valor.

Lo esencial es entender que todo requiere decisión. Innovar no es esperar a tener certezas absolutas, sino decidir incluso en entornos inciertos. Decidir qué parte del presente sostener, qué futuro perseguir y cómo liderar a las personas en la transición. No decidir también es una decisión, y casi siempre nos lleva al peor escenario, donde nos volvemos espectadores de las circunstancias y no actores reales del cambio.

Además, ya no se puede planear como antes. El exceso de planificación suele debilitar la estrategia, porque proyecta el futuro como una extensión del presente y encadena a la organización al core business, lo que le impide abrir nuevos caminos, explorar otras vías de hacer negocio.

Hoy la verdadera fortaleza no está en tener respuestas exactas, sino en la capacidad de ajustar decisiones sobre la marcha, aprendiendo del mercado, del cliente, del entorno y de los proyectos en curso.

La gobernanza de la innovación no es burocracia, es disciplina para la toma de decisiones. Implica atreverse a avanzar sin garantías, sostener el presente sin asfixiar al futuro, y liderar personas con autenticidad y ejemplo.

Porque al final, innovar no significa olvidar lo esencial del management, sino renovar la forma de generar valor para que la organización pueda seguir avanzando y mantenerse vigente en la mente del cliente, para ir más allá del éxito de hoy, porque nada es para siempre.

Innovar es decidir renovando lo necesario y manteniendo lo esencial, porque solo así la organización sigue viva en un entorno que nunca se detiene.

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Dentro de este sistema, los incentivos funcionan como corrientes invisibles que guían —o distorsionan— el comportamiento colectivo.

De poco sirve formular una estrategia brillante si la arquitectura de incentivos que la sostiene está mal diseñada. Es en este espacio, donde se cruzan las dinámicas sistémicas y las motivaciones humanas, donde se decide el verdadero destino de las organizaciones.

Como he sostenido en mi libro Modelos de Negocio. Resolución de problemas y creación de valor, comprender un modelo de negocio como un sistema complejo es la condición previa para formular una estrategia efectiva.

Y dentro de ese sistema, los incentivos son el sistema nervioso: canalizan energía, fijan prioridades y definen, en la práctica, qué se considera éxito y qué se ignora.

En este artículo propongo explorar cómo la arquitectura de incentivos configura el comportamiento organizativo, no como un agregado de métricas aisladas, sino como un entramado sistémico que determina la adaptabilidad, el aprendizaje y, en última instancia, la capacidad de crear valor sostenible.

La mirada sistémica: incentivos como parte del todo

Un error recurrente en la gestión empresarial consiste en tratar los incentivos como piezas sueltas: bonus por ventas, primas por productividad, reconocimientos simbólicos. Sin embargo, desde la perspectiva de la Teoría General de Sistemas, ningún incentivo puede evaluarse de forma aislada. Cada uno interactúa con los demás, desencadenando efectos en red que configuran el comportamiento global.

Un incentivo diseñado para maximizar una métrica concreta puede erosionar el equilibrio general. Bonificar únicamente por el volumen de ventas, por ejemplo, puede elevar ingresos en el corto plazo, pero al mismo tiempo deteriorar la calidad de clientes captados, tensionar operaciones y minar la reputación de la marca.

Idea clave: El valor no emerge de la suma de incentivos individuales, sino de la coherencia del sistema que los articula.

Ecosistema de poder e incentivos: la política detrás de las métricas

Ninguna organización es neutral. Es, ante todo, un ecosistema de poder, donde conviven jerarquías formales y redes informales de influencia.

Los incentivos, lejos de ser herramientas técnicas, son instrumentos políticos: determinan quién gana, quién pierde y qué posiciones de poder se refuerzan.

Premiar únicamente la consecución de objetivos financieros en la alta dirección, sin considerar el impacto en personas, clientes o sociedad, refuerza un statu quo que convierte la estrategia en un puro maquillaje corporativo.

La resistencia al cambio no se explica solo por la inercia cultural, sino porque las estructuras de poder se benefician de mantener incentivos alineados con su propia supervivencia.

Por eso, diseñar incentivos en clave sistémica requiere un doble ejercicio: analizar no solo los resultados visibles que generan, sino también las dinámicas de poder que refuerzan o desestabilizan.

Bucles de retroalimentación: el lado oculto de las recompensas

Todo sistema complejo se sostiene sobre bucles de retroalimentación. En el caso de los incentivos, estos bucles pueden reforzar prácticas virtuosas o alimentar dinámicas destructivas.

• Bucles positivos: amplifican comportamientos. Reconocer y premiar la colaboración transversal puede consolidar una cultura de cero silos.
• Bucles negativos: corrigen desviaciones. Ajustar variables retributivas cuando se detectan conductas oportunistas evita que la organización se convierta en rehén de sus propios indicadores.

El problema aparece cuando los bucles se diseñan sin considerar sus efectos secundarios.

El célebre “efecto cobra” en Delhi —cuando un incentivo para eliminar serpientes acabó multiplicando su población— es un ejemplo clásico de cómo una recompensa mal planteada puede transformar un problema en catástrofe.

En las empresas ocurre lo mismo: indicadores mal diseñados pueden convertir a la organización en un sistema de autodestrucción lenta, donde se maximizan resultados parciales a costa de deteriorar el conjunto.

Equifinalidad: múltiples caminos hacia el mismo propósito

La Teoría General de Sistemas nos recuerda que diferentes trayectorias pueden llevar a un mismo resultado (equifinalidad). En el terreno de los incentivos, esto implica que no existe una única fórmula para alinear esfuerzos hacia un objetivo común.

El compromiso de un equipo de I+D, por ejemplo, puede lograrse mediante:

• incentivos económicos,
• reconocimiento profesional,
• o autonomía creativa.

Lo decisivo no es el mecanismo elegido, sino su coherencia con el propósito y la cultura organizativa. Copiar esquemas de otras empresas —lo que denomino “estrategias de copiar y pegar”— es una falacia: cada organización es un sistema único, con dinámicas propias de poder, historia y restricciones.

Incentivos y jerarquía de sistemas: evitar la colisión

Una organización es un sistema de sistemas. El consejo de administración puede estar guiado por el retorno financiero, mientras que la dirección media puede responder a objetivos de eficiencia y los equipos operativos pueden buscan seguridad, estabilidad y reconocimiento.

Si estos subsistemas de incentivos no están alineados de forma integrada, la consecuencia es fricción, cinismo y pérdida de confianza. La incoherencia se manifiesta en contradicciones visibles:

• una dirección que habla de innovación, pero incentiva únicamente la reducción de costes,
• o un comité que exige compromiso de los equipos, pero premia el cortoplacismo en la alta dirección.

El reto consiste en diseñar una arquitectura de recompensas que atraviese todos los niveles, asegurando que las tensiones naturales entre corto y largo plazo, eficiencia y exploración, estabilidad y adaptación, no se conviertan en bloqueos.

Casos de incentivos perversos: cuando el sistema limita el aprendizaje

Un buen ejemplo de incentivo perverso es el que se observa en algunas empresas tecnológicas que premian exclusivamente la velocidad de lanzamiento de nuevos productos.

En apariencia, se fomenta la innovación; en la práctica, se generan bucles de deuda técnica, productos inmaduros y fatiga organizativa.

Otro caso frecuente ocurre en sectores comerciales: la obsesión por captar nuevos clientes conlleva incentivos agresivos que descuidan la fidelización de los actuales.

El resultado es una organización miope, incapaz de aprender de su base de clientes y condenada a un ciclo eterno de adquisición costosa y pérdida acelerada.

En ambos ejemplos, la lección es clara: un mal incentivo no solo distorsiona comportamientos, también limita la capacidad de aprendizaje del sistema, lo que constituye su verdadero coste estratégico.

Implicaciones estratégicas: diseñar incentivos como arquitectura sistémica

Adoptar una visión sistémica de los incentivos exige un cambio de mentalidad. No se trata de distribuir recompensas con criterios contables, sino de construir una arquitectura coherente, capaz de alinear presente y futuro.

Algunas implicaciones clave:

1. Pensar en interdependencias. Cada incentivo debe analizarse en relación con el conjunto.
2. Reconocer efectos emergentes. Los incentivos moldean cultura, identidad y reputación.
3. Diseñar para la adaptabilidad. Los sistemas de incentivos deben ser revisables ante cambios de contexto.
4. Evitar el cortoplacismo. Incentivos exclusivamente transaccionales erosionan la sostenibilidad a largo plazo.
5. Integrar dimensiones múltiples. Clientes, empleados, socios y sociedad deben formar parte de la ecuación del valor.

Conclusión: convertir la complejidad en valor compartido

Los incentivos son mucho más que un mecanismo de retribución: son vectores de energía que atraviesan la organización, determinando qué se hace, cómo se hace y qué se deja de hacer. Vistos desde la óptica sistémica, configuran bucles de retroalimentación que pueden generar aprendizaje o disfunción, cooperación o fragmentación, visión de futuro o ceguera colectiva.

En un mundo incierto, la estrategia no se juega solo en los documentos que definimos, sino en la capacidad de diseñar incentivos que alineen lo emergente con lo deseable, lo inmediato con lo sostenible.

La verdadera reflexión estratégica, como sostengo en mi libro, no consiste en fijar objetivos desconectados, sino en reconocer que cada decisión, cada métrica y cada recompensa forman parte de un sistema complejo. Y en ese sistema, la arquitectura de incentivos es la pieza invisible que define si la organización será capaz de transformar complejidad en valor compartido.Idea final: Muéstrame tus incentivos y te mostraré el destino de tu organización.

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El artículo enlaza perfectamente con mi última entrega en Sintetia sobre la geopolítica del caos, razón por la que me parece valioso compartir con los lectores sus ideas principales.

Esta nueva entrega explora precisamente cómo la economía global ha dejado de integrarse para convertirse en un arma explícita, y lo que es más importante, evidencia que no todos están preparados para este nuevo escenario.

La era de la post-globalización.

En mi artículo anterior analizábamos cómo la geopolítica del caos emergía de la colisión entre recursos estratégicos, ambición tecnológica y pugna por el liderazgo global.

El texto de Farrell y Newman aborda una dimensión adicional de ese desorden: la economía mundial ha dejado de ser un terreno de integración para convertirse en un indisimulado campo de batalla.

Las redes económicas y tecnológicas que antes servían para unir mercados y generar prosperidad compartida hoy funcionan como palancas de presión y coerción. La interdependencia, que parecía establecer un seguro colectivo frente a la incertidumbre, se ha transformado en un instrumento más de poder.

El reciente acuerdo entre Estados Unidos y China de junio simboliza este cambio de paradigma. No ha sido el resultado de la potencia unilateral de Washington ni de una rivalidad gestionada con inteligencia estratégica, sino la constatación de que hemos entrado de lleno en la era de la economía como arma.

Los denominados chokepoints económicos y tecnológicos (finanzas, semiconductores, minerales críticos, datos) se han convertido en una herramienta de coerción.

Los elementos que antes conformaban cadenas de valor ahora se utilizan para condicionar y presionar adversarios o competidores.

Cómo se arma la interdependencia: el caso estadounidense.

El marco analítico de Henry Farrell y Abraham Newman ayuda a entender este giro. Los autores mencionan dos dinámicas principales:

• el efecto panóptico, que permite controlar la información desde los nodos centrales de las redes,
• y el efecto cuello de botella, que otorga a quien controla un punto crítico la capacidad de bloquear o sancionar.

Después del 11‑S, Estados Unidos decidió explotar estas capacidades con una lógica prioritaria de seguridad nacional.

Durante dos décadas, Washington dominó y explotó en su favor los puntos de control de la economía globalizada. Desde el privilegio del dólar y su papel central en el mecanismo SWIFT (red global que permite a bancos e instituciones financieras comunicarse y enviar mensajes de forma segura para transferir fondos y realizar transacciones internacionales), hasta su dominio en la arquitectura de Internet y el diseño de semiconductores, supo usar esas infraestructuras como palancas de poder.

No obstante, ahora empieza a comprobar qué ocurre cuando otros actores imitan esas prácticas o las vuelven en su contra. El acuerdo con Pekín lo refleja bien:

Trump ha tenido que ceder en el terreno de los chips a cambio de que China aflojara las restricciones en tierras raras que estaban asfixiando a la industria norteamericana. La efectividad de dicho acuerdo todavía está por ver.

China: aprendizaje acelerado

Pekín ha aprendido con rapidez. Tras el caso Snowden y la guerra tecnológica contra Huawei y ZTE, levantó su propio andamiaje de controles de exportación, reforzó su dominio sobre las tierras raras y comenzó a construir, en palabra de los autores, un stack tecnológico alternativo.

Este se apoya en la energía y los recursos como columna vertebral, acelera el desarrollo alternativas tecnológicas y busca garantizar que la dependencia sea siempre gestionable en términos favorables.

No se trata de autarquía, sino de un ecosistema propio que reduzca vulnerabilidades y otorgue capacidad de presión.

Europa: poder latente, voluntad insuficiente.

Europa, en cambio, muestra una evidente fragilidad. Dispone de algunos activos estratégicos únicos —como ASML en litografía avanzada, SWIFT en pagos (es una sociedad cooperativa internacional de derecho belga, propiedad de unos 3500 miembros, todos instituciones financieras)  y, sobre todo, un mercado único de gran escala—, pero carece de la voluntad política y de la arquitectura institucional necesarias para usarlos con la determinación que el momento geopolítico exige.

El instrumento anti‑coerción de Bruselas, concebido como un potente marco para la actuación de la UE en los casos de coerción económica dirigida contra la Unión Europea o un Estado miembro, es percibido desde fuera como una amenaza hueca: existe sobre el papel, pero nadie cree realmente que vaya a utilizarse con contundencia.

Algunos disparos al pie.

La paradoja es que Estados Unidos también sufre un debilitamiento auto‑infligido.

• Los recortes introducidos por Trump en agencias clave como la OFAC (Office of Foreign Assets Control) (OFAC) o el BIS (Bureau of Industry and Security);
• la falta de coordinación política en la Casa Blanca por el personalismo caótico de Trump;
• el cambio en las prioridades energéticas con un regreso a los combustibles fósiles, y una cierta erosión en su poder tecnológico, han debilitado su capacidad de imponer normas.

Washington se enfrenta así a rivales que perfeccionan sus armas económicas mientras debilita parcialmente las suyas propias. En este contexto, el uso generalizado de aranceles forma parte de su arsenal económico para tratar revertir esta situación, con resultados inciertos.

El nuevo realismo económico

El resultado es un proceso de proliferación geoeconómica desordenada.

Farrell y Newman destacan cómo la interdependencia armada recuerda a la carrera nuclear: todos buscan capacidad de disuasión, pero sin reglas claras ni doctrinas compartidas.

La globalización se fragmenta en stacks o bloques: Estados Unidos trata de mantener su eje en torno a los chips e Internet; China refuerza el suyo en torno a la energía y las tierras raras; y Europa intenta, con más voluntad que éxito, levantar un “EuroStack” que combine soberanía digital y autonomía estratégica.

La pregunta es si Washington insistirá en la coerción unilateral (con lo que podría acelerar su declive relativo con respecto a sus competidores) o si será capaz de liderar un nuevo marco de cooperación que introduzca un cierto orden en los respectivos arsenales económicos.

La actual dinámica global no apunta a la cooperación, desgraciadamente.

En definitiva, la globalización ya no es un espacio de mercados y confianza, sino un terreno explícito de confrontación ofensiva y defensiva. Las armas de este nuevo realismo no son misiles ni tanques, sino chips, minerales, datos y finanzas.

La jerarquía del poder internacional se define cada vez más por la capacidad de transformar interdependencia en coerción estratégica.

Quien controla los nodos críticos, los estándares tecnológicos y los recursos esenciales dispone de un poder que va más allá de lo económico.

En este contexto, conviene recordar los que publicamos hace más de una década en Sintetia, donde ya asemejábamos al tablero geopolítico global a un campo de batalla, un verdadero teatro de operaciones económico del siglo XXI, congestionado, confuso, disputado, conectado y restrictivo. 

Hablábamos entonces de operaciones económicas, de información estratégica y de necesidades de inteligencia. Todo ello sigue plenamente vigente, hoy más que nunca.

Como en la era nuclear, la interdependencia armada exige reglas, mecanismos de contención y diplomacia económica inteligente.

Entre la ingenuidad del libre comercio y el maximalismo coercitivo existe un espacio intermedio: el de la cooperación vigilante, que administre la interdependencia como fuente de poder compartido y no como un arma de destrucción mutua.

La entrada Interdependencia armada: las redes económicas como instrumentos de poder se publicó primero en Sintetia.

De esa paradoja parte la obra Enfoque multidisciplinar del valor del testimonio: retos actuales en el ámbito forense (Tirant Lo Blanch, 2025), coordinada por la Dra. Lourdes Miguel Sáez y el Dr. Alberto Barea Vera.

Alberto es psicólogo, criminólogo, académico y experto en neurociencia cognitiva. En su capítulo Estudio y análisis de los procesos psicológicos del testimonio en aras a la apreciación de credibilidad, explora cómo la memoria, la percepción y la emoción afectan a lo que decimos haber visto.

Con él hablo de verdad, error y credibilidad en un mundo saturado de desinformación.

— Dices que la memoria no funciona como una cámara de vídeo. Pero todos pensamos que recordamos las cosas tal y como pasaron. ¿Estamos equivocados?

Sí, estamos equivocados. La memoria no registra los hechos de forma literal, como si grabara una película. Lo que hace es reconstruir el pasado a partir de percepciones, emociones y conocimientos previos. Por eso, lo que recordamos es siempre una versión, nunca una réplica exacta de lo vivido. En cada evocación rellenamos vacíos e interpretamos, más que reproducir fielmente la realidad.

— ¿Significa eso que, aunque una persona crea estar diciendo la verdad, puede estar completamente equivocada?

Sí. Alguien puede estar absolutamente convencido de que dice la verdad y, sin embargo, estar equivocado. La sinceridad no asegura exactitud: los recuerdos se distorsionan, se transforman con el tiempo y con las circunstancias, sin que la persona sea consciente de ello.

— ¿Podemos llegar a recordar hechos que nunca ocurrieron?

Sí. Es lo que llamamos falsos recuerdos. La mente no solo almacena, también reconstruye, y en ese proceso puede incorporar información externa, sugestiones o simples expectativas.

El resultado es inquietante: experiencias que jamás existieron, pero que para quien las recuerda resultan tan vívidas y convincentes como las verdaderas.

— ¿Cómo se distingue entre alguien que miente y alguien que simplemente se equivoca de buena fe?

La diferencia está en la intención. Mentir supone querer engañar de forma consciente, mientras que el error de buena fe nace de las propias limitaciones de la memoria y la percepción.

El problema es que, en la práctica, no siempre es fácil trazar esa frontera.

Por eso resulta clave analizar la coherencia del relato, el contexto en que se produce y, sobre todo, contrastarlo con pruebas objetivas que permitan separar el engaño deliberado del simple fallo humano.

— Si la memoria es tan frágil, ¿por qué seguimos confiando tanto en lo que dicen los testigos en los juicios?

Porque, a pesar de sus limitaciones, el testimonio sigue siendo una fuente directa e insustituible. Es la voz humana que acerca al tribunal a lo sucedido, la experiencia vivida en primera persona. Ahora bien, la justicia es consciente de su fragilidad y por eso lo complementa con peritajes y pruebas técnicas, que actúan como contrapeso para reducir errores y dar solidez al proceso.

— Un atraco, un accidente, una agresión… ¿se recuerdan mejor o peor los sucesos cargados de miedo o angustia?

Los sucesos emocionales se graban con más intensidad, pero eso no significa que se recuerden con más precisión.

El miedo o el estrés pueden dejar huellas muy vívidas en la memoria, pero también distorsionar lo ocurrido. A veces recordamos con claridad el arma o el gesto amenazante, mientras que los detalles que rodeaban la escena se desdibujan o se pierden.

— ¿Qué ocurre con los niños y las personas mayores? ¿Son testigos menos fiables por naturaleza?

Niños y mayores son más vulnerables a la sugestión y al olvido, aunque por motivos distintos: los primeros porque su memoria y su capacidad de discriminación aún están en desarrollo; los segundos porque con la edad puede aparecer un deterioro cognitivo que afecta al recuerdo de los detalles.

Pero eso no significa que deban descartarse como testigos. Su fiabilidad depende, sobre todo, del contexto y de cómo se formule la entrevista. Adaptar las preguntas a su nivel de comprensión es clave para obtener un testimonio válido.

— ¿De verdad factores como la luz, la distancia o el ruido pueden alterar de forma tan radical lo que creemos haber visto u oído?

Sí, sin ninguna duda. La memoria empieza en la percepción, y si esta es deficiente, el recuerdo también lo será.

La luz, la distancia o el ruido no son detalles menores: condicionan cómo registramos lo que vemos y oímos. Una mala iluminación, un exceso de ruido o estar demasiado lejos pueden hacer que la escena se codifique de forma incompleta o distorsionada, impidiendo después un recuerdo sólido y fiable.

— ¿Hasta qué punto las preguntas de un juez, un policía o un abogado pueden influir en los recuerdos de un testigo?

Muchísimo.

Un interrogatorio mal planteado puede sembrar dudas, alterar recuerdos e incluso generar vivencias que nunca ocurrieron.

Las palabras no son inocentes: una pregunta sugestiva puede llevar al testigo a omitir detalles, distorsionarlos o incorporar información falsa. Por eso es fundamental que las preguntas sean neutrales, abiertas y cuidadosas, para no contaminar el relato.

— ¿Qué riesgos añade vivir en una época de bulos, noticias falsas y rostros creados por inteligencia artificial?

El riesgo es enorme. Estamos expuestos a una avalancha de desinformación y de estímulos ficticios que hacen cada vez más difícil distinguir lo real de lo inventado.

Esa saturación no solo confunde, también fragiliza la memoria: terminamos incorporando imágenes o relatos falsos como si fueran auténticos. En este contexto, la credibilidad se vuelve un terreno resbaladizo, y con ella la confianza pública y nuestra capacidad de verificación.

— Como psicólogo forense, ¿cómo te proteges de tus propios sesgos al evaluar un testimonio?

La clave está en no confiar nunca solo en la intuición. Es fundamental apoyarse en protocolos estandarizados, revisar de manera crítica cada interpretación y contrastar siempre con distintas fuentes de evidencia.

A esto se suma algo igual de importante: la autorreflexión y la formación continua. Solo así es posible mantener a raya los sesgos que, de lo contrario, podrían distorsionar tanto como los recuerdos que se analizan.

— ¿Existen técnicas o entrenamientos que puedan ayudar a un testigo a recordar mejor lo sucedido?

No se trata tanto de entrenar la memoria como de crear las condiciones adecuadas para que esta funcione mejor.

Una entrevista bien diseñada, libre de sugestiones, ya marca la diferencia.

Y técnicas como la entrevista cognitiva permiten que el testigo recupere con más claridad lo que percibió, sin añadir ni forzar recuerdos que no estaban ahí.

— ¿Podría compartir un ejemplo en el que un error de memoria haya sido determinante en un juicio?

Sí. Existen numerosos casos en los que una identificación errónea en una rueda de reconocimiento acabó provocando una condena injusta.

Años después, pruebas genéticas demostraron que la memoria había fallado y que la persona señalada no era culpable. Estos casos nos recuerdan hasta qué punto un recuerdo equivocado puede cambiar el destino de una vida.

— Si tuvieras que dar un consejo a cualquier ciudadano que un día tenga que declarar como testigo, ¿cuál sería?

Que se limite a contar solo aquello de lo que está realmente seguro, lo que percibió directamente, sin añadir suposiciones.

Reconocer que algo no se recuerda no es un signo de debilidad, sino de honestidad.

Y, además, mantener la calma es clave: cuanto más sereno esté el testigo, más clara y fiel será su declaración.

— Después de estudiar tanto el testimonio, ¿qué lecciones deberíamos aprender todos sobre nuestra memoria y lo que llamamos “verdad”?

Que la memoria no es un espejo fiel de la realidad, sino un proceso flexible, maleable y, en muchas ocasiones, falible.

No podemos esperar encontrar en un recuerdo una verdad absoluta, sino una aproximación que siempre necesita ser contrastada y verificada. La lección más valiosa es asumir esa fragilidad para no convertir la memoria en algo que nunca ha sido: infalible.

— Coordinar un libro con tantos expertos no debe de ser fácil. ¿Qué fue lo más enriquecedor —y lo más difícil— de ese proceso?

Lo más enriquecedor fue integrar miradas muy distintas que, al unirse, ofrecieron una visión mucho más completa del testimonio. Lo más difícil, sin duda, fue dar coherencia a esa diversidad de voces.

Aun así, el rigor y la generosidad de cada autor hicieron posible que el resultado final tuviera unidad sin perder riqueza interdisciplinar.

— ¿Qué necesidad profesional o social visteis para lanzar esta obra justo ahora?

La necesidad surge de una evidencia cada vez más clara: el testimonio es fundamental en la justicia, pero también tremendamente vulnerable.

Y en un momento histórico como el actual, donde la memoria está más expuesta que nunca a la influencia de la tecnología, la desinformación y los sesgos, se hacía imprescindible dotarnos de herramientas críticas que permitan analizarla con mayor fiabilidad.

— Cuando pensasteis en este libro, ¿a quién queríais llegar: a jueces, a psicólogos, a abogados… o también al ciudadano de a pie?

La obra está pensada para muchos públicos a la vez. Queríamos que sirviera a los estudiantes que se están formando, a los operadores jurídicos y a los psicólogos forenses, pero también al ciudadano común.

Porque todos, en mayor o menor medida, necesitamos entender que nuestra memoria no es infalible y que cualquiera de nosotros puede estar expuesto al error.

—¿Cuál es, en tu opinión, la gran problemática que atraviesa hoy la valoración del testimonio en la justicia?

La gran problemática es la sobrevaloración del testimonio sin un análisis riguroso frente a la evidencia objetiva disponible. Porque con frecuencia se le sigue colocando en un pedestal que no siempre resiste el análisis científico, lo que puede generar errores judiciales graves.

— La inteligencia artificial empieza a analizar gestos, voces y palabras. ¿Cree que algún día podrá ayudarnos a valorar mejor un testimonio… o corremos el riesgo de fiarnos demasiado de una máquina?

La inteligencia artificial puede ser un apoyo valioso, siempre que se utilice con cautela. El riesgo aparece cuando se le concede una especie de infalibilidad y se sustituye el juicio crítico humano por un algoritmo.

Uno de los capítulos del libro aborda precisamente estos retos: la IA puede aportar herramientas útiles, pero no está libre de sesgos técnicos. Y confiar ciegamente en ella sería tan peligroso como confiar ciegamente en la memoria.

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Will Guidara, exgerente del restaurante Eleven Madison Park (Nueva York), recoge esta anécdota en su libro Hospitalidad irracional: El poder de dar más de lo que se espera de ti (IMPULSA), en el cual nos muestra importantes lecciones de gestión y liderazgo empresarial.

La importancia del detalle

Desde las primeras páginas, se nos  sumerge en el mundo de la hospitalidad destacando la relevancia de los detalles aparentemente triviales.

Al igual que Van Halen usaba los M&M como un indicador de atención, el autor nos enseña que cada pequeño detalle, desde la presentación de un plato hasta la disposición de una mesa, contribuye a la experiencia general.

Esta filosofía se traduce en acciones concretas de liderazgo, donde cada elemento se considera parte integral de la narrativa de la experiencia del cliente.

“Hay muchos restaurantes que sirven platos locos y hacen todo tipo de teatro, pero creo que los momentos más profundos se consiguen con gestos concretos y reflexivos que demuestran que el restaurante se preocupa lo suficiente como para escuchar lo que dices y hacer algo con lo que ha escuchado”.

El poder de lo inesperado

El autor pone el foco en el poder de sorprender a los clientes con lo inesperado.

En un servicio escuchó como los comensales de una mesa se lamentaban de que lo único que no habían podido probar en su viaje culinario a Nueva York eran los típicos perritos callejeros de dos dólares. Así que salió a comprar uno y se lo sirvió como parte de su menú, generando un profundo impacto emocional en los clientes, mucho mayor que el de cualquier otro plato, porque era algo específico para ellos.

Este tipo de gestos, ya sean grandes o pequeños, están vinculados a la misma filosofía: que las personas tienen el deseo de ser atendidas de forma especial.

“La gente siempre recordará cómo los hiciste sentir”.

Perspectiva y empatía a lo largo del tiempo: diario de un empresario

Guiado por el consejo de su padre de mantener un diario a lo largo de su carrera, Guidara destaca la importancia de la perspectiva a lo largo del tiempo.

Mantener un registro desde sus días como camarero hasta ser dueño de su propio imperio gastronómico no sólo conserva la esencia de cada etapa, sino que también fomenta y permite mantener una empatía duradera hacia los empleados y los clientes.

Mantener la empatía te permite gestionar a las personas no sólo como números en tu equipo, sino como individuos, llegar a conocerlos y adaptar tu enfoque de liderazgo de una manera concreta que sea más efectiva para ellos.

La importancia de emplear el tiempo con intención

La lección de la intencionalidad en el uso del tiempo proviene de la experiencia personal del autor.

Con un recordatorio constante de su padre sobre la importancia de ser deliberado en cada momento, se destaca que, en un mundo acelerado, ser consciente de cómo se emplea cada momento es clave para construir relaciones sólidas y duraderas.

“Hacer algo con intencionalidad significa hacerlo a conciencia, con un propósito claro y un resultado deseado”.

El poder de la vulnerabilidad en el liderazgo y el servicio

Otra de las lecciones del libro es la importancia de ser vulnerable, incluso en la alta cocina. Compartir de forma sincera su odio a los erizos de mar, permitió a Guidara crear conexiones auténticas con su equipo y clientes.

Esa honestidad, aparentemente simple, se convierte en una herramienta poderosa para generar cercanía.

“Si no puedes hacer que la gente baje la guardia hasta el punto de que se abran y compartan cosas contigo, realmente te estás limitando”.

La regla del 95/5: equilibrio financiero con toques de extravagancia

La regla del 95/5 en la gestión financiera es una danza equilibrada. Mientras se aboga por un control económico estricto el 95% del tiempo, también se defiende la extravagancia planificada en el 5% restante.

Anécdotas como enviar a una familia, cuyos niños nunca habían visto la nieve real, a dar un paseo en trineo por Central Park ilustran cómo esta extravagancia estratégica crea conexiones perdurables con los clientes.

En la práctica, el restaurante contaba con la figura del ‘Tejedor de sueños’, encargada de ayudar a los miembros del equipo a idear gestos extraordinarios de hospitalidad, de hospitalidad “poco razonable”.

“La hospitalidad es un placer egoísta. Se siente genial hacer que otras personas se sientan bien”.

Toma en serio lo que haces, pero no te tomes demasiado en serio a ti mismo

Con demasiada frecuencia, en las organizaciones de servicio al cliente, los estándares autoimpuestos se interponen en el camino de ofrecer a las personas lo que realmente quieren, tanto a los clientes como a los miembros de la organización.

“Todo sea dicho, cuantos más elogios recibas, cuanto más de alta gama se perciba tu marca, cuanto más excelente te vuelvas, más importante es mantener el sentido del humor”.

Contrata a la persona, no al currículum: desarrollo desde dentro

El enfoque de promoción interna en Eleven Madison Park permitió desarrollar un equipo comprometido y generar un ambiente donde la conexión supera la perfección.

El momento en que invitas a tu equipo a aportar su creatividad a la experiencia que están brindando es el momento en que se vuelven mucho más dispuestos a trabajar duro para asegurarse de que esa experiencia sea genial, porque ahora tienen autonomía creativa.

“Necesitamos buscar conexión sobre perfección”.

El poder de la innovación más allá de los estándares establecidos

Es más probable que las personas aporten su creatividad cuando sienten que tienen permiso, que están empoderadas y que hay un sistema para escuchar y evaluar sus ideas.

Cuando alguien aporta una idea realmente genial y esa idea se implementa, ya sea que tenga un impacto financiero o emocional en el negocio, es importante reconocer y recompensar eso de alguna manera.

“Hacer lo que nadie más está haciendo puede llevarte a lugares donde nadie más ha llegado”.

En un mundo de negocios cada vez más impersonal, estas lecciones nos recuerdan que, al final del día, se trata de las personas y de cómo les hacemos sentir.

La entrada Will Guidara: lecciones de su ‘Hospitabilidad Irracional’ se publicó primero en Sintetia.

En 2022 publicó una joya que tardó 10 años en escribir, pero que realmente impacto: «El Libro de la Inteligencia Colectiva». Y allí ya nos dijo que habría un segundo, que finalmente se ha publicado en septiembre de 2024. Su título es: «Cómo impulsar la inteligencia colectiva: Principios para una participación efectiva». También bajo el sello de la Editorial Almuzara.

Amalio es uno de esos amigos a quien admiras, escuchas y con quien te gusta tener una conversación tranquila y sosegada para aprender y seguir construyendo. Aquí comparto nuestra última conversación.

—Amalio, ¿qué aporta este nuevo libro respecto al primero?

Como dices tardé unos 10 años en en escribir el primero. Este ha sido más rápido, «sólo» han sido dos. El proceso creativo fue más en solitario, porque ya sabes que el anterior se basó en un estudio con más de cien participantes.  Esta vez me puse en «arresto domiciliario» de varios meses para poder terminarlo más rápido.

Bromas aparte, mientras que el primer volumen era un ensayo, este es más un manual. En el anterior explico el QUÉ y el POR QUÉ de la inteligencia colectiva, mientras que este se centra en el CÓMO, porque tenía una deuda con las soluciones.

Creo que al final he escrito el libro más útil que fui capaz de escribir: una guía práctica para el diseño y gestión de estos procesos. Me suelen decir que el propio índice ya es valioso porque resume, en una especie de itinerario de mensajes clave, todo lo que necesitas hacer para conseguirlo. También incluí una tabla, en la página 50, que enumera los principios que hay que leer para resolver los objetivos específicos de mejora de la participación que el lector se plantee en cada momento.

El formato es también más ligero. Se estructura en 101 principios de diseño, que se presentan como pequeñas píldoras de lectura ágil, de no más de dos páginas cada uno. Guardan una secuencia lógica, pero puedes empezar a leerlos por dónde quieras. 

—Eres una referencia en la reflexión y el uso de la Inteligencia Colectiva en la empresa. El libro arranca con 18 opiniones de prescriptores, entre los que hay algunos muy conocidos de esta casa, que apreciamos mucho. Abrir el libro y encontrarte con eso impresiona bastante…

Gracias por fijarte en eso porque yo fui el primer sorprendido de poder reunir tantas colaboraciones. Invité a algunas personas que conocen mi trabajo, les pregunté si querían participar con algún comentario. Me agradó ver que 18 de ellos se animaran a contribuir, con unas opiniones que, como has visto, son muy generosas.

Personas muy reconocidas, que yo valoro mucho, como Antonio Lafuente, Xavier Marcet, Tíscar Lara, Carles Ramió, Javi Creus, Ramón Sanguesa, Eugenio Moliní y tú mismo, entre otros tantos que sería largo de citar, celebran el libro de una manera que no sé si me merezco.

— A la luz de lo que uno ve por ahí (guerras, elecciones, etc.), y de cómo abundan ejemplos que parecen más de estupidez colectiva, decisiones colectivas que funcionan mal, ¿te cuesta defender ese relato tuyo de que hay mucha más inteligencia colectiva en positivo? 

Creo que hay mucho chiste fácil sobre la estupidez grupal. Tampoco es nuevo, eso está grabado en la memoria colectiva después de una larga tradición de poder centralizado. Pero es verdad que vivimos ahora un momento de desconfianza hacia lo participativo.

Se buscan los peores ejemplos, totalmente sesgados, para convencernos de las ventajas de las tiranías benevolentes y del fracaso de lo colectivo.

Hay una corriente que quiere volver a los modelos autoritarios, que descalifica cualquier intento de abrir el espacio de decisión más allá de los expertos y poderes establecidos.

—Cierto, están apareciendo algunos libros que van en dirección contraria a lo que tu defiendes

Así es, se ha convertido en tendencia editorial publicar libros que insisten, casi de manera neurótica, en la estupidez colectiva. No quiero citar autores, pero hay dos que están haciendo de eso un gran negocio, con una carga pesimista y una nostalgia viejuna que no comparto en absoluto.

Sé que el mundo está un poco loco, y que hay mucha mediocridad liderándolo, pero eso no demuestra nada de lo que esos autores se atreven a afirmar. Lo que a menudo se achaca interesadamente a la estupidez colectiva, es en realidad el resultado de lo contrario: decisiones que toman élites negadas a la participación.

Este es un tema que se ha prestado mucho a la manipulación por barrios. Si soy militante de izquierdas o de derechas, atribuiré éxitos y fracasos según afiliación, defenderé lo colectivo o lo individual, hablaré de inteligencia colectiva o de estupidez colectiva. Sabiendo que eso es así, mis dos libros aportan buenos argumentos, evidencias robustas y muchos ejemplos que vendría bien que lean las personas que no saben qué postura elegir.  

—ponme ejemplos…

A mí, a diferencia de las voces cenizas, me resulta muy fácil encontrar un montón de ejemplos positivos de lo que son capaces de lograr los colectivos haciendo cosas juntos de una manera organizada.

Desde redes de apoyo mutuo durante la pandemia, huertos urbanos comunitarios, clubes de lectura o proyectos de ciencia ciudadana; hasta voluntarios que se unen para limpiar playas, grupos de WhatsApp de vecinos para coordinarse en cosas que les afectan, sistemas colectivos de verificación de datos, grupos de consumidores para hacer compras colectivas a productores locales, o padres que se turnan para cuidar a los niños del vecindario después de la escuela.

También los veo en las empresas y entidades públicas. Desde las comunidades de innovadores que empiezan a proliferar en el sector público hasta el diseño participativo de planes estratégicos, el despliegue de sistemas distribuidos de vigilancia competitiva o los mapeos colectivos que realizan las empresas para detectar oportunidades de mejora y co-diseñar soluciones que den respuesta a retos comunes. 

—¿Qué acogida está teniendo tu libro entre las empresas y los equipos directivos?  ¿con qué reparos sueles encontrarte?

Sospechas bien, porque reconozco que cuesta este relato en las empresas.

Algunos cargos directivos ven a la participación como un exceso democrático que no encaja con la manera en que se debe dirigir una empresa privada.

Me han llegado a decir que les suena muy «Podemita». También me he dado cuenta que les cuesta comprar la palabra «participación», que se sienten más cómodos con términos más fríos como trabajo en equipo, colaboración, incluso inteligencia colectiva, que no siempre significan lo mismo pero que me sirven igual para sembrar la semilla.  

Soy consciente de esas resistencias, y por eso dediqué toda la primera parte del libro a argumentar por qué aprovechar más la inteligencia colectiva no es una aspiración buenista, sino que, además de justa, es una estrategia eficaz que mejora los resultados empresariales.

—Y supongo que, sobre todo el primer libro, te habrá costado que, siendo un ensayo, capte la atención del mundo del Management, ¿no?

Es que con mis libros me ha pasado algo curioso. Yo no los escribí como «libros de empresa», sino como ensayos de enfoque más amplio, con una fuerte orientación social. Sin embargo, ha sido en el mundo del Management donde despiertan más interés. Me dicen que son útiles porque aportan una mirada distinta, más humanista, a la gestión de las organizaciones.

Tal es así que los dos títulos han sido seleccionados entre los diez finalistas de los prestigiosos Premios Know Square a los mejores libros de empresa de 2022 y 2024.

A mí me gustaría conseguir que esto de la participación no se vea en las empresas como algo aburrido ni como una de esas historias de personajes buenos que defienden causas demasiado bonitas para ser verdad. Que hay belleza y emoción en el camino de potenciar lo colectivo.

A veces lo consigo en mis charlas y proyectos, así que animo a los empresarios a que se atrevan a intentarlo, aunque sea solo como una experiencia de aprendizaje.

Y, por cierto, uno de los temas más recurrentes en las conversaciones con los equipos directivos es el valor que la participación aporta en términos de legitimidad, ya que con frecuencia ellos tienden a buscar la legitimidad por otros caminos.

—Exacto, ese es un tema que me parece muy interesante. Usas mucho la palabra «legitimidad» en todo el segundo libro, y yo creo que es algo de lo que deberíamos hablar más. La relación entre participación ciudadana y legitimidad democrática sí que está clara, pero en la gestión de las empresas, no es tan así. 

A ver, cuando las decisiones se perciben como legítimas, las personas afectadas por ellas están dispuestas a acatarlas de buena gana. Sin necesidad de coerción ni recompensas. Por eso me cuesta tanto comprender que todavía en muchas organizaciones se entienda la legitimidad como algo que depende solo de la propiedad accionarial o de la autoridad del cargo.

Parecen ignorar que abrirse a la participación sirve para que las decisiones complejas se hagan efectivas, porque reduce las resistencias y los costes de implementación. También, las críticas destructivas. Es fácil entenderlo: si alguien forma parte de la solución, la hace suya.

—Sí, pero cuesta aceptar que las personas elegidas para decidir, o los propios propietarios, tengan que ceder esa capacidad al resto

Comprendo, pero siempre tengo que recordar que la participación no supone necesariamente que el colectivo afectado sustituya a las personas con responsabilidad para decidir.

De lo que se trata es de aliviar el estrés de elegir preferencias en escenarios en los que los criterios técnicos no son suficientes. Muchas veces la participación es un punto de apoyo que permite tomar decisiones mejor informadas y más justas en situaciones delicadas.

Te pondré un ejemplo. Las organizaciones deben dedicar tiempo a la construcción participada del propósito. No creer, como a menudo ocurre, que eso es algo que se decide en un despacho y después se dicta, memoriza y aplica por decreto. Es verdad que el enfoque jerárquico puede conseguir algunos progresos a base de una fuerte disciplina. Pero un propósito ajeno nunca será tan genuino ni sostenible como el surgido de los colectivos que hayan podido participar en su definición.

«Unos piensan, otros ejecutan» no es un patrón estimulante en absoluto. No hay crecimiento cuando solo se nos pide que hagamos lo que otros deciden.

—Eso, creo, que también lo sienten los cargos intermedios, ¿no?

Y eso es lo curioso. El personal directivo entiende eso muy bien cuando se trata de defender sus competencias o desarrollar sus propias capacidades, frente a sus superiores. Pero no suele aplicar el mismo razonamiento al interpretar las expectativas del colectivo que tiene bajo su responsabilidad. Y no hay ninguna evidencia que permita seguir justificando tanto paternalismo.

Nunca hay que olvidar que la mejor solución, técnicamente hablando, deja de serlo si no se entiende o no se apoya por los que tienen que adoptarla. Por esa sencilla razón, a veces una decisión subóptima (esa que parece peor que la de los expertos o de los jefes), puede resultar mejor si también incluimos en la ecuación para valorar su eficacia factores como:

1. Lo que el grupo aprende pensando sobre el problema,
2. la legitimidad con que se percibe,
3. la autoestima colectiva que aporta sentirse tomados en cuenta,
4. y, por último, las relaciones sociales significativas que se crean haciendo cosas juntos/as.

—Vale, Amalio, pero pensando en la empresa, ¿cuándo piensas tú que la autoridad derivada de la propiedad es insuficiente para que una decisión sea percibida como legítima?

Estupenda pregunta. En la empresa privada, tengo claro que el concepto de legitimidad a menudo se aplica de una manera arrogante y poco efectiva. Hay que revisarlo. Y digo esto porque aunque la propiedad tenga un amplio margen para tomar decisiones no participadas, porque para eso es su dinero el que está en juego, la naturaleza sensible de algunas decisiones obliga a ser mucho más prudentes.

Además, como vengo repitiendo, no se trata solo de hacer lo correcto y más justo, sino también de las ventajas prácticas. Cuando existe resistencia, los costes se disparan, tanto en incentivos como en mecanismos de control. Y, por el contrario, si la decisión se comprende, colaborarán en su cumplimiento.

Siendo directo con tu pregunta, una manera de saber si una decisión exige más legitimidad que la que emana de los mecanismos formales —esto es, más participación— es viendo si se da alguna de las circunstancias que te comentaré.

• Primero, si las consecuencias de la decisión afectarán significativamente a un colectivo relevante.
• Además, si se trata de un asunto controvertido, muy sensible, que puede agudizar los conflictos existentes y quebrar la confianza.
• A veces son decisiones que comprometen el uso de recursos clave, habitualmente compartidos, que se perciben como comunes.
• O cuando el equipo directivo no alcanza a imaginar qué solución podría alcanzarse para que sea acatada positivamente.
• Este asunto de la legitimidad se vuelve un imperativo cuando sabes que hay colectivos con capacidad para boicotear la solución si no participan en ella.

— ¿Y en la administración pública, donde tanto hace falta mejorar la gestión, qué posibilidades ves que estas ideas tengan predicamento?

Cada vez trabajo más con el sector público en este tema, y percibo que el interés aumenta. Hemos presentado el segundo libro en el último Congreso CNIS, y hace poco lo debatimos en la comunidad #INAPSocial. Noto curiosidad, ganas de implicarse y se mueven más proyectos inspirados en esta manera de trabajar.

De todos modos, los avances son tímidos y coincido contigo en que estamos lejos de poder ser tan optimistas.

Me da mucha pena plantearlo así, pero debería dar vergüenza que en la administración no se tomen en serio la inteligencia colectiva, que no sea algo nuclear en su cultura de gestión. Es inaceptable porque la participación ha de estar en el ADN de lo público, ahora y siempre. También entiendo por qué ocurre: la Administración es de los sitios más jerárquicos que uno pueda ver, donde menos se confía en que el talento está distribuido. Es paradójico, pero es así.

Retos públicos para hacer por inteligencia colectiva tenemos a porrones. No sólo con participación ciudadana, de mejora de servicios, sino también hacia adentro, en la mejora de procesos internos. El personal público participa muy poco en el rediseño organizativo y de procedimientos. Casi todo le viene dado desde arriba.

Unos piensan (casi siempre, consultores externos, a los que se externaliza todo), y otros ejecutan. Este modelo, con la complejidad que tienen los retos actuales, es insostenible.

—Hablando de retos, eres muy enfático en tu libro con que el enfoque participativo no conviene para todos los tipos de retos. ¿Me puedes decir en cuáles retos la inteligencia colectiva es especialmente efectiva como metodología?

De acuerdo. No se trata de hacer todo participativo, sino solo aquello que vale la pena que lo sea. No me canso de repetir que el QUÉ importa, y mucho. Hay que seleccionar retos que realmente saquen provecho de lo colectivo. Tengo una metodología para medir eso, pero, por resumir, te diría que abrir retos a grupos más grandes, que ahora se abordan en los despachos y solo con expertos, conviene sobre todo cuando se da alguna de estas tres condiciones que voy a comentar.

La primera señal que busco para saber si el reto es un buen candidato para la IC es preguntar si ha habido un desajuste continuado entre el diseño de la oferta y las expectativas de la demanda.

Si ves que un servicio, un producto, una política de empresa, se «compra» poco por el público objetivo, eso significa que hay una brecha de empatía. Significa que no se ha entendido bien qué quiere, qué necesita ese colectivo. Y cuando eso ocurre, la mejor manera de explicitar esas expectativas de un modo fiable, es invitarlos a que diseñen y cocreen ellos mismos. 

Otra razón puede ser que el problema a resolver esté enquistado y demande soluciones creativas que son más fáciles de encontrar si se ensancha la búsqueda a más exploradores. A más gente, más diversidad de enfoques, y más probabilidades de minimizar las zonas ciegas. Ya sabemos, además, que los expertos no son muy «out of the box». Destacan aquí los retos complejos, que son muy «INdisciplinados», en los que falla el diagnóstico porque faltan piezas de información, o no se han convocado a las personas adecuadas.

La tercera, si hay un déficit de legitimidad, como comenté antes. Me refiero a problemas en los que hay un reclamo explícito de integrar voces no escuchadas. Esto se da cuando los colectivos afectados no confían en que los equipos directivos sean capaces de dar con una solución que satisfaga a las partes.

—¿Me podrías poner ejemplos concretos de retos que funcionarían muy bien por inteligencia colectiva?

Vamos a aterrizarlo, vale.

Entre los ejemplos de retos sociales o públicos, te diría tres: la integración de inmigrantes, el acceso a la vivienda y la soledad de las personas mayores. En los tres hay evidentes brechas de empatía que no van a resolver los expertos, son tan complejos que necesitan soluciones muy creativas, y estas solo se van a percibir como legítimas si participan todas las partes implicadas.

Si me pides retos de gestión en las organizaciones, se me ocurren estos:

• implantación del teletrabajo,
• uso de la inteligencia artificial con un enfoque humano,
• planes de responsabilidad social corporativa
• y ejercicios participativos de reflexión estratégica.

En la administración, por ejemplo, me parece esencial que el relevo generacional se aborde como un reto de este tipo, porque todo lo que sea intergeneracional demanda mucha participación.

Temas sensibles como el de la IA, que suelen decidirse en los despachos, se abordarían mucho mejor implicando a la gente.

—Un momento, y ¿qué retos aconsejas que NO se aborden mediante la participación?

Lo primero y más evidente: si la naturaleza del problema es individual, porque las elecciones de unos apenas afectan a los demás, no tiene sentido implicar a una multitud.

Tampoco se debería abordar un reto por inteligencia colectiva si es urgente, si requiere una respuesta rápida, sin dilaciones, porque la participación es lenta.

Además, si no hay evidencias claras de que ese problema duele a algún colectivo relevante. Si el público objetivo está conforme con que una persona o un equipo legitimado tome la decisión, la participación es innecesaria y hasta contraproducente.

Por último, si la comprensión del problema requiere un conocimiento técnico muy elevado, resulta complicado reunir a un grupo grande capaz de aportar soluciones válidas, así que es preferible recurrir a expertos.

A estos casos añadiría uno que no tendría que mencionar pero que se da bastante: es absurdo abrir un proceso de este tipo cuando la decisión ya está tomada y solo se busca legitimarla. Esto es adhesión, no participación.

—Hablaste antes de complejidad, y sé que haces varios guiños en los dos libros a este tema. Javier Recuenco ha escrito en Sintetia precisamente sobre «qué hacer cuando no tienes ni idea de qué hacer», ¿crees que la inteligencia colectiva ayuda a resolver retos complejos?, ¿cómo lo ves tú?

Este un tema apasionante. Con Javier ya hemos hecho algo de pingpong sobre esto. También con Mario López de Ávila, otro amigo, experto en complejidad, que respeto mucho. Con Mario tengo pendiente escribir un artículo juntos sobre la relación entre complejidad e inteligencia colectiva.

Yo veo aquí una relación de ida y vuelta:

Por una parte, ningún reto complejo se puede abordar sin un esfuerzo colectivo. Por la otra, los proyectos colectivos son complejos de gestionar. A más complejidad, más probable es que necesites a mucha gente. A más gente participa, más complejo es agregar ese conocimiento.

Los problemas complejos, también llamados «perversos», suelen estar mal definidos, tener múltiples interpretaciones y requerir la integración de muchos saberes y perspectivas. Esas características invitan a que se abra la búsqueda de soluciones a más gente, para poder realizar una variedad de aproximaciones en paralelo, con el fin de ir revelando patrones que ayuden a dar sentido a lo que ocurre.

Te invito a pensar primero en el QUIÉNES. En contextos de alta complejidad, donde ni siquiera está claro qué información o personas se necesitan, el mecanismo de «autoselección» (convocatoria abierta, para que el talento venga a mi) permite que afloren micro especializaciones y perspectivas inesperadas, ampliando el espacio de búsqueda y así aumenta la probabilidad de dar con la solución.

Si, por el contrario, armas el grupo «por invitación», que es tan típico del modelo de expertos, corres el riesgo de sesgar el filtro y dejar fuera a un talento necesario, que jamás invitarías. Esto es más probable que ocurra si el reto es complejo e incierto porque, como ya dije, no sabes bien qué conocimiento necesitas.

—Comprendo, pero lo que decías de que sumar a más gente añade una dosis mayor de complejidad, ¿cómo gestionas eso?

Ahí entra el CÓMO. Para mí, conseguir buenas síntesis colectivas, o sea, «Y en vez de O», es el territorio habitual en el que discurren los problemas complejos, por su naturaleza paradójica. Lograr eso es una ciencia y un arte, la quintaesencia de estas metodologías.

Según mi experiencia, en los problemas complejos las soluciones más robustas suelen aparecer de manera emergente. Cuesta mucho predecir el camino para llegar a ellas, así que el mecanismo para conectar conocimiento está menos predeterminado.

No es que se renuncie al diseño, sino que, como me gusta decir, se «diseña para la emergencia», se crean las condiciones para que las cosas sucedan, para que se den sinergias inesperadas. Pero, para atreverse a hacer eso, tienes que confiar en que esa magia se va a dar. A una persona paternalista y controladora esto le cuesta mucho. 

—Es que yo entiendo que sea difícil. El caos de lo emergente asusta mucho en gestión

Es verdad, por eso hablo de un nuevo paradigma, pero, insisto: hay que saber «diseñar para el desorden». Y también, atraer a estas dinámicas a quienes viven el problema en primera persona, que son también expertos, «expertos en experiencia», como me gusta llamarles.

Al mismo tiempo, prever mecanismos auto correctores para favorecer el aprendizaje social y adaptativo, con el fin de que el grupo sea resiliente y minimice los errores sistémicos, que se dan tanto con el elitismo de los paneles de expertos.

Pensando en la empresa. Veo posible, por ejemplo, implementar un sistema de inteligencia colectiva que les permita predecir y resolver problemas antes de que ocurran. Sí, lo veo. Desde sistemas de alerta y vigilancia distribuidos, con muchos sensores y antenas, hasta crear «mercados de predicción» internos, para apostar por el éxito o fracaso de posibles proyectos o inversiones.

Me gusta la idea, además, como canal alternativo para que aflore información que no se canaliza por la vía jerárquica y cuestiones que no se le dirían directamente al poder.

Como ves, para que la inteligencia colectiva sea realmente efectiva en la gestión de la complejidad, debe resolver sus propias complejidades, sobre todo cuando el número de participantes escala. Y esta es, como sabes, mi obsesión: gestionar mejor el escalado. A más «factor humano», más complejo todo. Si un único individuo ya es complejo, pensemos en cientos o miles de ellos interactuando entre sí.

—Entra un poco más en esa metodología, por favor. Creo que puede ser interesante para los lectores.

Perfecto. La metodología que propone el libro se despliega en cuatro capas, bien estructuradas.

• La primera es la de los ATRIBUTOS que debe cumplir un proyecto colectivo para que sea de calidad. Son las tres patas de una mesa que hay que ajustar para que esté equilibrada. Coges una iniciativa colectiva, la examinas desde ahí, y eso te permite saber si vas bien encaminado.

• Después, los MOMENTOS, que son la anatomía del proceso. Abres el melón del proyecto en sus seis momentos, paso a paso, y puedes analizar hasta qué punto cada uno es realmente participativo. Funciona como un checklist, sencillo y práctico.

• La tercera capa son los RETOS para corregir las «patologías de la participación» que tengo identificadas, y que se describen muy bien en el libro.
• Y finalmente, los PRINCIPIOS, que son 101 pistas de solución, desde el diseño, ordenadas por cada uno de los cinco retos. Cada una de ellas son píldoras breves de no más de dos páginas.  

—Volviendo a cómo implementar todo esto. Si te pregunto por los tres aspectos en los que más insistirías para que estos procesos salgan bien en las empresas, ¿cuáles serían?

• Lo primero, CREÉRSELO. No se puede abordar la participación como una moda o un mal necesario.

Se nota mucho cuando una empresa lo hace con ilusión, confiando en que va a salir bien. Tuve alguna experiencia con una organización que hacía esto por presión, por un encargo, sin entender a qué se comprometía, y fue muy frustrante. También he tenido momentos mágicos, en los que todo fluía, porque el equipo que lo impulsaba estaba profundamente comprometido.

• Lo segundo, DISEÑARLO bien.

No debe improvisarse. Somos muy de acusar a la gente de apática, de no querer participar, y poco autocríticos con la manera en que concebimos estos procesos.

El éxito depende de muchos factores, pero puedo asegurarte que un buen diseño aumenta bastante las probabilidades de que la participación salga bien.

— Sí, ese es un mensaje que está presente en todo tu discurso, en ambos libros: que la inteligencia colectiva es un reto de diseño. Esa tesis yo siento que nos abre a todo un mundo de descubrimientos.

Exacto, se puede hacer un mundo ahí, desde pensar bien a quiénes convocamos y cómo lo hacemos, hasta la manera en que se van a agregar colectivamente las contribuciones, para que el resultado se perciba como eficaz y legítimo.

Me parece fundamental que se entienda que en los buenos procesos colectivos hay un método. Para agregar bien, desde opiniones diversas, se usan unas técnicas y herramientas, integradas en lo que a mí me gusta llamar «diseño», que ayudan muchísimo a que las cosas salgan bien.

Siempre hay algo ingobernable, pero una buena parte del éxito descansa en ese diseño y también en la gestión, en saber concebir espacios de interacción que sean efectivos y saludables.

Por ponerte un ejemplo, que está relacionado con un ámbito en el que tú trabajas. Hace poco tuvimos un evento público en Madrid con David Cano, director general de AFI Inversiones Globales.

Fue una conversación a dos sobre cómo funciona la inteligencia colectiva en los mercados financieros. Pero lo más práctico, y que más llamó la atención a los asistentes, fue el análisis que hicimos juntos sobre las oportunidades que existen para mejorar, con un buen diseño, el funcionamiento de los comités de inversión.

La gente quedó muy sorprendida del menú tan amplio de soluciones de diseño que se pueden introducir en estos órganos colectivos de decisión, para mejorar su rendimiento. Si abres la caja negra de la agregación de preferencias, y consigues entender lo que ocurre allí dentro, todo el mundo se da cuenta que hay un potencial enorme de mejora en esos comités que no se está aprovechando.  

—Me parece muy interesante lo que dices, pero retomemos lo que comentabas antes, ¿y cuál sería el tercer aspecto en el que insistirías?, además de creérselo y diseñarlo bien.

Quizás te sorprenda, pero es EXPLICARLO bien. Se necesita hacer una buena pedagogía de los procesos, porque esto ayuda bastante a la gestión de las expectativas. Esto es importante porque si no se explican, tendemos a exigirles lo mismo que al ordeno-y-mando.

Quien avisa no es traidor. Hay que preparar a la gente para que entienda que esto es más lento, porque avanzar juntos lleva más tiempo que decidir desde un despacho. También, que muy probablemente haya que trabajar más, porque implicarse es más laborioso. O que «para que haya señal tiene que haber ruido» (ideas malas, participantes incómodos, voces molestas, etc.) porque como no hay porteros filtrando afuera quién participa, entra mucha gente diversa que puede complicar la conversación, pero que, si se tiene un poco de paciencia, es lo que permite que aparezcan las perlitas que no hubieran entrado con porteros.

Es clave ayudar a la gente a que disfrute el camino, esa parte afectiva y de aprendizaje compartido que a menudo tiene más valor que el destino final. Explicar todo esto, con honestidad, permite ajustar las expectativas desde el principio. Ayuda a «comprar paciencia», como me gusta decir, con el fin de que estos procesos cuenten con el tiempo necesario para dar buenos resultados.

—Tú repites mucho que la inteligencia colectiva es también una estrategia de gestión de las personas, y te quejas de que es una gran desconocida en los departamentos de Recursos Humanos. Cuéntame más de esto…

La inteligencia colectiva suele verse más como una metodología hacia afuera. En las empresas, para implicar a los clientes y usuarios, y en las instituciones públicas, para la participación ciudadana.

Pero siempre digo que la participación empieza por casa. Sin fuerza adentro, no hay cambio afuera. Las organizaciones mudas consigo mismas no lideran conversaciones en la sociedad. Si no entrenas al personal interno, haciendo proyectos de esta naturaleza, no va a ser esponjoso hacia las expectativas externas. Y cuando intente serlo, sonará falso, porque no habrá vivido eso en la organización.

Y es ahí donde entra la gestión de personas que llevan los departamentos de RRHH. En realidad, todo lo que he dicho antes, en esta entrevista, impacta de lleno en sus competencias. Creo que es evidente, pero puedo ser más concreto, apuntando a funciones específicas.

—Sí, me gustaría que des algunas pistas más concretas de cómo mejora la actividad de estos departamentos, que sabemos que nos leen mucho en Sintetia.

Vale. Una de ellas es cómo reclutan al nuevo personal.

Se tiende a elegir a los más listos (pruebas de coeficiente intelectual, incluidas) en lugar de pensar en cuánto de diferente es esa persona respecto de lo que ya hay dentro.

Los estudios de Scott Page han demostrado que, a partir de un umbral mínimo, crear grupos suficientemente diversos es más importante que juntar a los más brillantes. Una buena gestión de la diversidad, tanto cognitiva como experiencial, es algo que a veces se descuida al reclutar personal.

Los programas de formación y desarrollo de la carrera profesional también se pueden co-diseñar con la participación de los empleados. Retos complejos como la implantación del teletrabajo, los planes de conciliación o el diagnóstico en tiempo real del clima laboral serían mejorables articulando mecanismos más dinámicos y abiertos, que impliquen a más gente.

En definitiva, cualquier proceso de gestión del cambio tiene que ser participativo, o no lo será.    

Las posibilidades que ofrece la inteligencia colectiva para mejorar la Gestión del Conocimiento son formidables. Desde contar con un buen repositorio distribuido de la memoria colectiva de la organización hasta el impulso de las Comunidades de Práctica.

El fomento de la colaboración y el trabajo en equipo es otra de las líneas de trabajo que interesa mucho a los departamentos de Recursos Humanos. Para que no se funcione como compartimentos estancos, hay que diseñar espacios de interacción que sean fluidos y transversales. La inteligencia colectiva, como metodología, tiene buenas respuestas para eso.

—Es verdad. Yo también veo un montón de problemas, a menudo delicados porque tienen que ver con el factor humano, que entran por estos departamentos. A veces son marrones difíciles de gestionar.

Así es. Por eso puede ser muy positivo abordar decisiones controvertidas y complejas, que, como dices, muy a menudo llegan a estos departamentos, usando dispositivos más participativos —y más legítimos— como talleres de CoCreación, laboratorios de innovación o, incluso, «mini públicos».

Son pequeñas muestras representativas de toda la organización, a las que se les consulta sobre estos asuntos para entender mejor las distintas posturas. De nuevo es importante aquí lo que puede hacer la inteligencia colectiva para aumentar la legitimidad de las decisiones que después tome la dirección.

—Una cosa que me encanta de tu segundo libro es que no vas con discursos buenistas. Reconoces también los inconvenientes. Le das mucha importancia a lo que llamas «patologías participativas», de las que propones incluso una taxonomía, que me parece muy útil. ¿Nos hablas un poco de eso?

Te confieso que en el viaje de escribir estos dos libros he pasado por episodios de crisis de credibilidad conmigo mismo, por no acabar de creerme algunas tesis que defendía. Lo bueno es que, sobre la marcha, tuve el coraje de revisarlas y cambiarlas.

Yo he vivido de todo como consultor/facilitador de procesos colectivos, así que me daba cuenta que a veces la teoría dice una cosa, y la práctica otra. He procurado tomar distancia, ceñirme a los hechos y evidencias, y eso me ayudó a entender que hay razones sensatas para no estar del todo contentos con la participación. Tuve que parar, y dedicar tiempo a profundizar en los fallos y errores que aparecen cuando se impulsan proyectos de este tipo. Quería ser honesto con las críticas. 

El segundo libro describe las nueve «patologías participativas» que se dan con más frecuencia en estos procesos. Me costó tipificarlas, pero lo conseguí, y creo que es de las aportaciones más interesantes del trabajo que vengo haciendo. Gracias a eso, a partir de entenderlas bien, es que pude pensar en las soluciones de diseño.  

—¿Puedes comentar algunas patologías en concreto?

No tenemos tiempo para citarlas a todas, pero te mencionaré algunas. Una de ellas es la «apatía participativa». Se da cuando las ratios de participación son tan bajas que la legitimidad del proceso queda en entredicho. Pero esto suele ocurrir no tanto porque la gente sea apática, sino por fallos de diseño.

Estos son errores comunes: el reto elegido no duele, las agendas están capadas, los compromisos de la dirección son ambiguos, las convocatorias son poco atractivas o la credibilidad del convocante está en duda, entre algunas de las razones más habituales.   

Otra patología participativa es la «mentalidad de rebaño» o «pensamiento de grupo», que viene acompañado a menudo por una falta de compromiso individual con el proceso. Cuando esto se da, se destruye mucha diversidad, y los resultados a los que se llega son pobres.  

Un fallo del que nos quejamos mucho es la falta de eficiencia. Todos hemos vivido procesos colectivos que se alargan innecesariamente, que producen un desgaste agotador. Y no estoy hablando del desgaste normal, sino de uno evitable si estos procesos se diseñaran mejor. Tenemos aquí muchísimo trabajo y un menú riquísimo de soluciones que se pueden aplicar para corregir esto.

Y por añadir dos más, la «brecha de impacto» (y de confianza) que se genera cuando no se implementan las soluciones acordadas, y la pérdida de legitimidad que se da si el grupo participante no es representativo del colectivo que dice representar, como ocurre cuando una «minoría ruidosa» impone preferencias que no son las mayoritarias. 

—Un proyecto puntual supongo que puede salir bien, pero lo difícil debe ser que esto sea sostenible en el tiempo. ¿Cómo se sistematiza la inteligencia colectiva en las empresas?

Es clave esto que dices, porque lo más habitual es que estas iniciativas sean aisladas, se hagan por arreones. Se necesita un corpus cultural, para que esta manera de trabajar se asiente e integre en el ADN de la empresa. Por responderte de forma más concreta, se me ocurren algunas cosas que se pueden hacer.

Empecemos por lo más mundano: blindar agendas para proyectos participativos y asignar recursos dedicados (presupuestos, responsables, personal, etc.).

También, habilitar dispositivos deliberativos internos: espacios regulares para experimentar con prototipos y soluciones participativas, o para consensuar cuestiones relevantes y controvertidas. Los más típicos son los «laboratorios de innovación» o los «observatorios» que trabajan con muestras representativas o mini-públicos. 

Funciona muy bien abrir convocatorias de «retos colectivos», que se aborden de abajo arriba, por la iniciativa de equipos autoorganizados. Algunos de esos retos, y los equipos que se creen, pueden ser apoyados formalmente desde la dirección, si se alinean con prioridades estratégicas. Esto ayuda a que se implementen los resultados.

Es fundamental que las soluciones se implementen, para evitar la «brecha de impacto» que se da cuando se convoca a la gente y después no pasa nada con los resultados generados. O, como mínimo, que haya un feedback de calidad, una rendición de cuentas con carácter regular para explicar por qué unas recomendaciones se llevan a cabo y otras no. Esto devuelve mucha confianza.

—Me imagino que mantener esto vivo demanda mucha sistemática, ¿no?

Claro, tienes que estar ahí haciendo cosas cada rato para que —como cuando le echas aire al fuego— la brasa no se apague: establecer unos responsables, unos sitios, unas celebraciones, unos reconocimientos, para que aquello esté siempre entonado.

Y es importante, por supuesto, capacitar, de manera regular, a los equipos directivos y a personas facilitadoras para el diseño y gestión de estos procesos. En la administración pública, al menos, esto debería ser obligatorio. Y en las empresas ayudaría mucho, también.

—Sí, lo de la capacitación es clave. Por eso no quiero terminar esta entrevista sin preguntarte sobre lo último que comentas: ¿Qué habilidades del liderazgo se necesitan desarrollar en los equipos directivos para que sepan impulsar la inteligencia colectiva en sus organizaciones?

Lo tengo clarísimo. Para mí, la capacidad y el interés de cultivar la inteligencia colectiva se ha convertido en una nueva dimensión del liderazgo. Hablo de integrar competencias de «liderazgo colectivo».

Esta idea es importante, porque sitúa la inteligencia colectiva como un ámbito que debería interesar mucho más al Management de lo que interesa hoy. Al menos al Management Humanista que tú, y Xavier Marcet, defendéis.

En esa capacitación, hay una parte más cultural, de fundamentos, que se tiene que «aprender haciendo». Insisto mucho en esto. No basta con la teoría, ni con dar charlas muy persuasivas. Hay que poner a los directivos a trabajar en proyectos reales, para que experimenten esa complejidad y visualicen las ventajas.

Pero, volviendo a las competencias, algunas son imprescindibles, y reconozco que no son nada fáciles de cultivar, porque implican desaprender. La primera es que aprendan a confiar en las personas, que se crean de verdad que el talento está distribuido. Que abandonen la premisa, repetida antes en esta entrevista, de «unos piensan y otros ejecutan». Deben creerse en serio que todo el mundo sabe cosas que pueden aportar algún valor a la solución, sobre todo si son afectados por el problema.

Me gusta cómo cuenta esto mi amigo Antonio Lafuente. A él le gusta decir que en estos procesos hay que esperar, darles tiempo, porque con paciencia al final salen bien. Y es verdad, porque para un observador externo o una persona facilitadora, hay momentos difíciles en los que perdemos la fe, creemos que aquello no va a funcionar y entonces tendemos a intervenir en exceso. Es un error. Algo mágico ocurre —sólo si se confía lo suficiente— para que al final las piezas terminen encajando. Lo más importante, como dice Antonio, es que los participantes entiendan que «la solución está en ellos». Solo tienen que esforzarse lo suficiente para encontrarla, y nosotros ayudarles.

Otra competencia clave es aprender a soltar, a ceder poder. Esto obliga a ser menos paternalistas y a dejar de insistir en una gobernanza que (en un escenario donde el conocimiento está tan repartido) termina creando un cuello de botella.

—Y esto también tiene que ver con eso que decías antes de «aprender a confiar», ¿no?

Así es. Antes te hablé de «diseñar para la emergencia», de dejar cabos sueltos para potenciar los efectos emergentes, que son la verdadera magia de la inteligencia colectiva.

Hay que renunciar a esa manía de querer controlarlo todo, tan arraigada en el paternalismo directivo. Al menos en ciertos ámbitos de decisiones, hay que aprender a «dejar que suceda», no intervenir tanto. Entender esto es auténticamente revolucionario.

Cuando descubres la potencia de los efectos emergentes, de «desordenar» un poco, hay un antes y un después. Hasta que no lo ven en un proyecto, no se lo creen. Tienen que vivirlo, y es mágico, profundamente gratificante. Pero, claro, como decías, sin confiar, eso es imposible.

—Entonces, ¿estamos hablando de prototipar, de experimentar más?

Exacto. El concepto clave aquí, para los equipos directivos, sería «cultura del prototipado». Esa es la tercera competencia a desarrollar, sobre todo en entornos tan turbulentos e inciertos como los que vivimos hoy. Es importante que entiendan que a las buenas soluciones se llega por aproximaciones sucesivas. Gráficamente es como el funnel, el embudo de innovación, pero lleno de iteraciones.

Arrancas con un montón de ideas abiertas, opciones posibles, y vas concretando más a medida que entiendes mejor el problema, hasta que das con la mejor solución. Y esto ocurre más rápido y mejor cuando se hace colectivamente. Ya no es posible preverlo todo por cuatro listos encerrados en un despacho. Se necesita experimentar más, y más rápido, lo que se facilita bastante abriendo los retos a mucha más gente.

—Y lo de «dejar cabos sueltos» debe sonar amenazante para muchos directivos, supongo…

Bastante. Lo habitual es que se encierren en despachos a pergeñar el plan perfecto. No enseñan nada fuera hasta que lo tienen todo bien atado.

Sienten que mostrar algo incompleto es poner en riesgo su reputación y que pierden el control. Pero hacer las cosas así es totalmente contraproducente. Es desaprovechar el talento de mucha gente que puede aportar ideas buenísimas en las fases iniciales del proyecto, que es cuando se puede influir más.

Si tú me presentas una propuesta ya trabajada al detalle, sentiría que solo me estás invitando a que la valide. Solo me creeré que quieres que participe si es deliberadamente incompleta, si hay suficientes cabos sueltos, aspectos sustanciales que todavía queden por atar. De esa manera, me estas invitando a pensar contigo de verdad. Y es también una señal de reconocimiento de que yo puedo aportar cosas.

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Hablaron un buen rato. Compartieron desdichas y consuelos, hasta que, en un momento dado, el ganadero desveló algo fascinante: uno de los caballos de la cuadra era capaz de multiplicar. Pero no operaciones simples de “tres por cuatro”. No. Este caballo era capaz de adivinar el resultado de multiplicaciones de dos dígitos. “O más”- le insistió el ganadero.

Sabida es la inclinación de los polacos a no desaprovechar un buen negocio. Y por lo más sagrado que aquí había uno de los buenos. Un caballo que sabe multiplicar pronto se convertiría en la atracción de la feria.” Y una máquina de hacer dinero…”, pensó el feriante.  

Pero antes de comprarlo, pidió un día de prueba para asegurarse de que las habilidades del caballo eran ciertas. Ebrio como estaba de amortizaciones y rentabilidades futuras, ni siquiera paró a preguntar cómo diablos había conseguido el ganadero que su caballo multiplicara. En su lugar, se citaron en la feria al día siguiente.

Llegó el día y el caballo se presentó ante una muchedumbre de curiosos que habían pagado por comprobar que, lo que decía aquel polaco desesperado, era cierto. Como habían acordado el día anterior, el feriante pidió a los asistentes un número de dos cifras al azar.

“El 17”, gritó un anciano desde la esquina. Lo anotó en la pizarra e hizo lo mismo con otro vecino, pero esta vez el número debía ser de tres cifras. “El 133”, escuchó. A espaldas del animal, el feriante hizo la multiplicación: “17 por 133 son 2.261”, murmuró. “¿Estamos de acuerdo?”, dijo en voz alta y esperó la validación general para seguir con el espectáculo.   

Con todo listo para arrancar, el feriante preguntó de forma sobreactuada: “Dime caballo que sabe multiplicar, ¿sabrías decirme si 17 por 133 son 3756?”. De ser cierto, como les había prometido, el caballo patearía el suelo dos veces. En caso contrario, sólo daría un golpe.

Para asombro del paisanaje, el caballo pateó el suelo una sola vez y siguió moviendo la mandíbula. El feriante repitió hasta tres veces la prueba fallida, consciente de que así cargaría de expectación el momento final. “¿Y 2.261? ¿Es 2.261 la respuesta correcta? ¿O va a ser verdad lo que dicen estos señores y no sabes multiplicar?”, vociferó.

En esta ocasión, la criatura tardó algo más en responder, pero lo hizo. Y con dos patadas abrió la boca de todos los presentes; incluido el feriante polaco, que no daba crédito de la ganga que acababa de conseguir. El número se repitió tres veces más aquella tarde. Y en todos, el caballo seguía siendo preciso como un reloj.

De noche, volvió a citarse con el ganadero. Pagó su nueva adquisición y, ahora sí, preguntó por el misterio. Estaba dispuesto a compartir las ganancias del día para sonsacárselo. Tres rondas de licor de cereza después, el ganadero soltó prenda:

“El secreto – le confesó- no está en la operación. Podía ser una división o una raíz cuadrada. Ni siquiera en los números. El caballo no sabe multiplicar. ¡Por Dios, si no es más que un animal…!”, dijo, retando la curiosidad del feriante.

“Lo que sí sabe hacer como nadie, es observar la reacción de la gente -continuó-. Tiene una habilidad innata, que no es muy frecuente en los caballos. Sabe acertar el resultado correcto porque sabe reconocer las expresiones que ponemos al escuchar el resultado correcto. Sin más…”,  zanjó el ganadero, consciente de que aquello iba a ser más que suficiente como para levantarle las ganancias del día a aquel desesperado feriante polaco.

AHORA LA MORALEJA

Puede que te sorprenda, pero esta fábula se usa frecuentemente para explicar algunos rasgos comunes entre las personas neurodivergentes.  

Porque ésta no es una historia de cuadrúpedos y estafas de medio pelo. Es una completa alegoría de cómo procesan el mundo estas personas. De lo complejo que es explicar lo que no se ve, y del precio que acaban pagando por el camino.

Nuestro  caballo no engaña a nadie: simplemente opera en otro código. En lugar de mirar números, observa rostros y reacciones. No le interesan tanto las respuestas como “cazar” patrones.

Su genialidad – invisible e infravalorada- no está en hacer lo que se espera, sino en hacerlo desde un marco mental diferente. Pero, ojo, que en el cuento no se le recompensa por eso, sino por la creencia de que sabe multiplicar. Y eso que todos sabemos lo que hubiera pasado de haber sido evaluado en una prueba estandarizada de matemáticas…

El caballo representa a personas con las que compartes tu entorno. Nada los diferencia, excepto que son capaces de captar señales que pasan desapercibidas para la mayoría: un ligero cambio de tono en la voz, en la expresión o una palabra implícita puede ser suficiente como para desencadenar esta sensibilidad –frecuente en perfiles neurodivergentes como el trastorno del espectro autista (TEA), el TDAH, la alta sensibilidad (PAS) o las altas capacidades-.

A menudo esta condición es vista como distracción, rareza o sobreactuación. Sin embargo, investigaciones en psicología, como la de Elaine Aron sobre personas altamente sensibles, han demostrado que este tipo de percepción amplificada no solo es real, sino estructuralmente distinta.

Los cerebros de las personas altamente sensibles muestran una mayor activación en áreas asociadas al procesamiento emocional y la empatía. No es exageración ni drama: es una arquitectura neurológica distinta.

UNA MÁSCARA QUE NO CAMUFLA

El caballo que brilla en público, lo hace a costa de una atención permanente y exhaustiva a los gestos de los demás. No se mueve con espontaneidad, sino con estrategia. Su acierto depende de su capacidad para leer correctamente el entorno.

Así viven muchas personas neurodivergentes: analizando, calibrando, adaptando. No por elección, sino porque el mundo social está diseñado para funcionar de una sola manera, que no es la suya…

Este fenómeno tiene nombre: enmascaramiento (masking, en inglés). Es un recurso que desarrollan para aparentar “normalidad”: aprenden a imitar expresiones faciales, a seguir guiones sociales, a controlar sus impulsos o camuflar su sobreestimulación. Lo hacen para ser aceptadas. Pero ese camuflaje consume una cantidad enorme de energía. La apariencia de adaptación esconde un cansancio profundo y crónico.

Estudios como los de Laura Hull (2017) han revelado que este enmascaramiento sostenido está asociado a un mayor riesgo de ansiedad, depresión y sensación de desconexión personal.

Porque cuando el esfuerzo de encajar implica ocultar lo que uno es, el precio es la pérdida de uno mismo.

Esto no significa que sean personas sin deseos o identidad propia, sino que su historia de relaciones suele estar marcada por la incomprensión. Crecen con frases como “no es para tanto”, “estás exagerando” o “no te lo tomes así”. Y como han sido invalidadas tantas veces, terminan por dudar incluso de su propia percepción.

Este fenómeno ha sido documentado en investigaciones sobre sensibilidad interpersonal y sobre personas autistas camufladas: la desconexión del yo ocurre como un mecanismo de adaptación emocional, pero termina erosionando la autoestima.

Es difícil confiar en uno mismo cuando has pasado la vida ajustándote para encajar.

TRIUNFAR ES AGOTADOR

Pero en la feria, el caballo parece estar triunfando… Pronto se ha convertido en un espectáculo rentable. Cada patada es un aplauso. Se les ve entusiasmados a todos. ¿Dónde está el problema?

El problema es que el precio que paga el caballo es muy alto. No porque no pueda hacerlo, sino porque para hacerlo debe mantenerse en estado de alerta constante.

Leer al público. No equivocarse. No perder el control. Lo mismo ocurre en el entorno laboral con las personas neurodivergentes que se mantienen “funcionales”. Desempeñan bien su tarea, cumplen objetivos, incluso sobresalen.

El esfuerzo que realizan para sostener esa imagen resulta invisible para los demás. Viven anticipando malentendidos, gestionando su impulsividad, controlando su expresión emocional o escondiendo su saturación sensorial. El resultado es un desgaste atroz.

Un derroche de energía que han documentado numerosos estudios, en los que este colectivo evidencia tasas de burnout mucho más altas que el resto.

Definitivamente las personas neurodivergentes son ese caballo que sabe multiplicar. Pero por mucho que insistas, como en los buenos cuentos, no te dirán cómo lo hacen ni cuánto les ha costado conseguirlo. Aunque eso ya no importa. Porque a partir de ahora, si has llegado hasta aquí, tú también lo sabes… 🙂

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—Podrías contarnos un poco sobre tu trayectoria profesional y cómo comenzaste en el mundo del emprendimiento?

Desde pequeño he tenido “alma” emprendedora, ya menor de edad comencé a intermediar productos tecnológicos de dudosa legalidad entre amigos y conocidos jejeje. De los 20 a los 30 años tuve una década sin rumbo claro, me dediqué a terminar mis estudios de Ciencias Empresariales mientras jugaba al fútbol de manera semiprofesional, ayudando algo a mis padres en su negocio familiar de seguros y compaginaba todo con mi plaza de Funcionario de la Administración Pública Local que saqué con 21 años. Siempre he sentido la necesidad y la curiosidad de hacer/aprender varias cosas a la vez. A partir de los 30 años empecé a sentir que tenía que emprender, por lo que dejé mi plaza de funcionario (cogí excedencia y nunca volví, por lo que perdí la plaza) y llegué a un acuerdo con mis padres para comprarles, con pago diferido, el negocio familiar de Agencia de Seguros que tenían con Allianz y DKV. En 2011 cogí las riendas del negocio, lo convertí en correduría de seguros y comencé a hacerlo escalar. 

Ya en 2016, cuando tenía consolidado el negocio familiar (ayudado de un buen equipo) y con más tiempo para pensar y ejecutar,  comencé a crear otras empresas con el fin de diversificar. En 2016 nació UNIC (inmobiliaria para sector nórdico), en 2019 Tourist Lab (coworking venture builder), en 2020 Flexmyroom (startup insurtech) y Just Insurance (venta digital de seguros), en 2021 Touristartups Inversiones (pequeño fondo de inversión en startups), en 2022 LOCO (marca de ropa con motivos deportivos), en 2023 KUPHUKA (marca de suplementación nutricional green) y en 2024 ANIWA LABS (insurtech Agregador de Seguros) y Neurona Capital (mi holding para inversión en Insurtech y web3). 

—Has fundado varias empresas y startups. ¿Cuáles han sido los mayores aprendizajes de esas experiencias previas?

Han sido muchos los aprendizajes, tengo empresas de todo tipo, tradicionales, innovadoras, 100% capital mio, con socios productivos, sociedades de inversión, patrimoniales, holdings y de todas ellas sacas experiencias positivas (y negativas), pero los mayores son: 

• La importancia de saber donde aportas valor y donde no. Todos somos muy buenos en algo y normales en el resto de cosas, debemos detectar en qué somos especialmente buenos y potenciarlo. También es muy importante tener claro lo que NO quieres ser. En mi caso, ser funcionario y trabajar para otros me dejó claro lo que no quería volver a ser nunca más. La libertad de ser dueño de tu tiempo y tu destino no tiene precio. 
• Rodeate de gente mejor que tu, trabajadores, asesores, proveedores y socios que te complementen tanto personal como profesionalmente. Si quieres ir rápido ves solo, si quieres llegar lejos ve acompañado, esta frase lo simplifica todo pero es una gran verdad. Es importantísimo no escatimar en tener a los mejores talentos cerca y darles toda la confianza y responsabilidad. Saber delegar es un atributo imprescindible para cualquier empresario que quiera escalar.  
• Pacto de socios: si creas empresas desde cero con socios es muy importante dejar claro desde el principio el rol de cada parte, los pesos accionariales, la implicación y las funciones. Todo esto hay que dejarlo escrito en un pacto de socios y firmarlo, las palabras se las lleva el viento. Hay que ser honrado y transparente, no puedes crear falsas expectativas o todo se puede complicar. La confianza entre socios es clave para la salud de las empresas, si se rompe todo se puede ir al garete.
• Si te organizas y eres productivo puedes hacer muchas cosas. Conozco personas que están 12h trabajando y siempre están agobiados o son poco productivas y otras que llevan gran responsabilidad laboral y tienen tiempo para estar con la familia/amigos, viajar, hacer deporte o meditar. Yo intento estar en el segundo grupo, creo que hay tiempo para todo, es más, eres más productivo en tanto cuidas mejor tu salud física y mental. 

—¿Cómo influyó tu experiencia en fondos de inversión, criptomonedas y el sector seguros en el desarrollo de tu perfil como emprendedor?

La parte de inversor en startups me dió una visión muy interesante que ahora aplico como fundador de empresas, ya que se que miran, que les interesa, donde ponen foco los inversores. He cometido muchos fallos como emprendedor y como inversor, espero poder aprender de ellos. De la parte web3, blockchain o cripto me quedo con el pensamiento de inversión líquida, las inversiones en empresas tradicionales que no cotizan son muy ilíquidas, el capital queda atrapado entre 5 y 10 años hasta que tienes algún evento de liquidez. En cripto cuando hay un token puedes entrar y salir cuando quieras, es un mercado mucho más líquido y escalable, ya que no existen las fronteras. La parte aseguradora me ha dado una visión de largo plazo y la importancia del servicio al cliente, es un negocio muy estable y anticíclico pero de mucha exigencia con el trato al cliente. 

—¿Qué consejo darías a otros emprendedores que buscan innovar en sectores complejos como el de los seguros?

Que primero busquen a los compañeros de viaje adecuados, es importante que sea un equipo multidisciplinar y, al menos uno debería conocer bien como funciona el sector asegurador. Es un sector muy tradicional, con un peso dominante de compañías aseguradoras y banca, donde cuesta ser disruptivo al estar muy regulado. Pero igual que esto es una losa, tambien es una oportunidad, aún no ha nacido ningún REVOLUT, AIRBNB, UBER, HOLDED o similar de los seguros.  

—¿Cuál fue la motivación principal que te llevó a fundar Aniwa?

Me apetece crear un proyecto disruptivo que cambie las cosas dentro del sector tan tradicional como el de seguros y ANIWA tiene todos los ingredientes para poder hacerlo. 

—¿Qué problemas detectaste en el mercado que crees que Aniwa puede solucionar?

No existe ningún AGREGADOR de seguros en el mercado, la gente suele tener las pólizas en diferentes compañías, mediadores, canales …. y hace falta una APP o WEB donde poder organizar toda esa información. Una vez ahí ya podemos aplicar IA para interactuar con las pólizas, hacer preguntas, que te avisen de vencimientos o cotizar nuevos precios sin tener que rellenar formularios tediosos. Tambien tenemos una capa de blockchain que ayuda en la parte de Identidad Digital, Gemelos Digitales y trazabilidad de todo lo que pase en la vida de las pólizas y los tomadores, por lo que podríamos llegar a ser una gran base de datos descentralizada y transparente de todos los ramos de seguros (algo que no existe), dando la propiedad de la información al usuario. 

—¿Qué hace diferente a Aniwa de otros comparadores de seguros que ya existen en el mercado?

No somos un comparador, queremos ser un AGREGADOR. Una vez tengamos la información agregada ya podríamos dar una comparativa. Tambien nos diferenciamos en la simplicidad, en un comparador tienes que rellenar los tediosos formularios de cotización a mano, con ANIWA solo tienes que validar tu gemelo digital del riesgo y extraemos de ahí todos los datos. Por último, la IA y la blockchain van a permitir en el futuro dar precios personalizados y a medida para cada usuario. 

—¿Cuáles son las principales ventajas que ofrece Aniwa tanto para los usuarios como para las aseguradoras?

Para los usuarios tener un lugar donde tener toda la información agregada, interactuar en tiempo real con la IA, ser propietario del dato y poder tener los precios más competitivos y justos. 

—¿Podrías explicarnos un poco sobre la tecnología detrás de Aniwa? ¿Qué innovaciones destacarías?

Somos una plataforma Open Insurance, vamos a conectar con API a EIAC, Compañías y proveedores, tambien tenemos IA personalizada para seguros y blockchain para la creación de ISSD y NFTs.

Somos el único proyecto del sector asegurador que une todas estas tecnologías a la vez. 

—¿Cuál es el papel de la inteligencia artificial en la plataforma y cómo ayuda a mejorar la experiencia del usuario?

La IA va a jugar un papel muy importante en el reconocimiento de datos, consultas, comparativas de póliza y posteriormente en la atención al cliente. Queremos ser el referente en IA del sector seguros, vamos a hiperespecializar nuestra tecnología para el sector. 

—¿Con qué socios estratégicos cuenta Aniwa y cómo han contribuido al desarrollo de la plataforma?

Tenemos un equipo fundador de primer nivel y especialista en cada área, un equipo multidisciplinar con Diego Milla como CTO, Raúl Carrión como CMO y yo como CEO. También tenemos 2 advisors muy potentes. En cuanto a proveedores estratégicos tenemos una plataforma especializada en Identidad Digital, Codeoscopic para multitarificador y Google Gemini como IA. 

—¿Qué valores busca Aniwa en los miembros de su equipo y colaboradores?

Mente disruptiva, apasionada y honrada (buena gente). Necesitamos estos atributos para hacer algo nuevo y diferente. La profesionalidad y especialización se dan por hechas.

—¿Cómo ha sido el proceso de formar un equipo capaz de enfrentar los retos tecnológicos y de mercado?

Ha surgido de manera lenta y natural. Tenia en la cabeza la idea hace tiempo, pero estaba esperando encontrar las personas adecuadas. Primero apareció Diego (el CTO) que quería emprender en el mundo web3 y conseguí seducirle para formar parte de un proyecto web3 pero dentro del sector asegurador. Nos pusimos a trabajar sobre el MVP y ahí nos dimos cuenta de que si queríamos ir al B2C debíamos incorporar a un socio potente en la parte de marketing y ahí conseguimos convencer a Raul (el CMO) que se enamoró del proyecto. Creo que con los 3 socios fundadores tenemos una visión completa del mercado y capacidad técnica para gestionar un proyecto potente. 

—¿Cuáles son los próximos objetivos a corto y medio plazo para Aniwa?

A corto plazo el objetivo es conseguir 1.000 usuarios activos en la plataforma y con esas métricas intentar levantar una ronda pre-seed. El objetivo a medio plazo es ser el AGREGADOR de referencia del mercado español de seguros, para ello debemos ser muy didácticos y explicar bien nuestra herramienta. A largo plazo nuestra visión es ser una empresa internacional y la referente en Identidad Digital y Tokenización del sector seguros. 

—¿Cómo ves la evolución del mercado de seguros y el papel de Aniwa en los próximos años?

La evolución del sector seguros bajo mi punto de vista va a tener dos palancas:

• La IA
• La tokenización  e ISS (Identidad Digital)

Estas dos tecnologías pueden cambiar el mercado y hacerlo mucho más eficiente, transparente y justo. ANIWA puede formar parte de ese cambio, por ello hemos implementado ambas tecnologías. La IA de ANIWA va a ser muy específica del sector y en la parte de ISS y Tokenización vamos a ser los primeros en llegar al mercado, por lo que esa anticipación nos debe dar ventaja. 

—¿Qué impacto esperas que tenga Aniwa en el sector asegurador y en los usuarios?

Nuestra pretensión es ser el REVOLUT de los seguros, queremos ser la insurtech de referencia del sector seguros en Europa, nuestra ambición es máxima. Aún no ha salido un proyecto insurtech realmente disruptivo y que cambie las reglas. El impacto en los usuarios puede ser muy grande por la parte de privacidad y control del dato, ya que con nuestra tecnología van a poder ser propietarios de sus datos, sus comportamientos y con ello podrán tener precios personalizados y justos. 

—¿Hay algún mensaje que quieras compartir con los lectores sobre tu visión del emprendimiento y el futuro de Aniwa?

El mensaje es que hay que atreverse a pensar diferente y sobretodo a ponerse manos a la obra, todos podemos tener buenas ideas pero el éxito está en la ejecución. A los lectores les diría que nunca se van a arrepentir de haber emprendido, pero sí que podrán arrepentirse de no haberlo intentado nunca. 

Gracias por tu tiempo, Pepe. Estamos seguros de que esta entrevista inspirará a muchos emprendedores y ayudará a conocer más de cerca el apasionante proyecto que es Aniwa.

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La globalización nos da oportunidades, pero también provoca que cualquier problema, derivado de cambios regulatorios, políticos, conflictos bélicos, que se produzca en cualquier parte del mundo nos pueda afectar.

Actualmente estamos viviendo la crisis de los aranceles iniciada por Estados Unidos que puede tener graves consecuencias en las compañías que no estén sustentadas en pilares sólidos y sean capaces de establecer nuevas estrategias que les permitan convertir los problemas en oportunidades.

Así mismo, las empresas ya no están orientadas sólo a la obtención de beneficio económico. La Responsabilidad Social Corporativa supone que las compañías se exigen un código de buen gobierno corporativo, en el que la integridad y la transparencia son valores irrenunciables. Tienen que contar con los Stakeholders (grupo de personas afectadas por las decisiones de una empresa) ya que su satisfacción influye en los resultados y objetivos establecidos por las empresas. El gran reto de sus gestores es encontrar objetivos comunes entre todos los individuos y organizaciones impactados por su negocio.

La cultura empresarial y la reputación se han convertido en elementos esenciales en este nuevo paradigma empresarial. Alinear a las personas que trabajan en nuestra empresa con los Valores, Visión y Misión no es fácil.

Todos hemos escuchado alguna vez que los valores sólo sirven para ponerlos en la web, porque lo que vivimos dentro no se corresponde con ellos. Esta percepción tiene un gran coste reputacional, y, lo que es más grave todavía, conlleva una pérdida de confianza y del espíritu de pertenencia por parte de los empleados.

La falta de espíritu de pertenencia provoca, entre otras cosas, aumento de la rotación del talento, incremento de las bajas laborales y una disminución importante de la productividad. Pero hay algo más, que muchas veces no tenemos en cuenta: la imagen negativa de la empresa que está transmitiendo esa persona —que no se siente orgullosa de formar parte de ella—, así como su capacidad de contagiarla a otros.

Cuando viene a nuestra casa Juan, operario de una determinada compañía, a instalarnos la lavadora pueden suceder dos cosas. Si es simpático, tarda poco y nos lo deja todo limpio, lo más probable es que hablemos bien de su empresa y alabemos su funcionamiento. Pero también puede ocurrir que Juan haya venido protestando de su compañía, y, aunque al final nos deje montada la lavadora, prevalezca en nosotros el impacto negativo que han dejado sus críticas.

Cada una de las personas que trabajan en nuestra empresa tienen la capacidad de difundir nuestra marca, ya que nos representan. Y eso no lo deberíamos olvidar nunca.

Vivir en un entorno incierto donde constantemente se producen acontecimientos que no podemos controlar, que afectan a nuestras decisiones y por ende a los resultados hace imprescindible reforzar aquellas cosas que sí dependen de nosotros y utilizarlos de pilar de seguridad.

La cultura empresarial de la compañía, que es lo que nos define y en torno a la cual deberíamos estar todos unidos, es el elemento clave sobre el que sustentar esa seguridad. Debería ser nuestra brújula en la toma de decisiones.

Otro elemento fundamental debería ser el Código de Buen Gobierno. Si nos fijamos, los problemas más importantes a los que se enfrentan las empresas tienen su origen en la falta de ética de una determinada decisión. Por otra parte, las quejas de los empleados suelen basarse en comportamientos inadecuados por parte de otros compañeros, jefes etc.

La excelencia del talento —no sólo en la parte técnica sino en la humana— va a ser determinante a la hora de afrontar los cambios y la incertidumbre.

Howard Gardner tiene razón cuando dice que “las malas personas no pueden ser profesionales excelentes. No llegan a serlo nunca. Tal vez tengan pericia técnica, pero no son excelentes.” Gardner, en una entrevista realizada para La Vanguardia por Lluis Amiguet, afirma que “Lo que hemos comprobado es que los mejores profesionales son siempre excelentes, comprometidos y éticos.” Y añade:

“No alcanzas la excelencia si no vas más allá de satisfacer tu ego, tu ambición o tu avaricia. Si no te comprometes, por tanto, con objetivos que van más allá de tus necesidades para servir las de todos. Y eso exige ética.”

Estos grandes retos que las empresas tenemos que afrontar en nuestro día a día nos han llevado a plantearnos si el liderazgo que hasta ahora había servido sigue funcionando… O si necesitamos incorporar otro tipo de liderazgo capaz de generar confianza, autoridad e influencia en las personas y en la sociedad.

El liderazgo de servicio que define James Hunter en su libro “La Paradoja” como “El arte de influir sobre la gente para que trabaje con entusiasmo en la consecución de objetivos en pro del bien común” es, sin duda, el liderazgo que necesitamos.

Para implementar los cambios necesitamos líderes en toda la estructura de la empresa. El liderazgo de servicio nos lo permite. Este liderazgo no queda limitado a aquellos que tienen determinadas habilidades, sino que todo el que se lo proponga lo puede lograr aprendiendo y adquiriendo las mismas.

Un líder de servicio es auténtico, transmite confianza, autoridad y tiene capacidad de influencia en los demás. En su comportamiento están integrados valores como el amor, la generosidad, la integridad, la lealtad, la humildad, la justicia y la libertad. De ahí nace la confianza que despierta en los demás y su capacidad de influir en otros mediante el ejemplo.

• Un Líder de servicio escucha, ayuda a brillar y genera líderes.
• Un Líder de Servicio está comprometido con la excelencia personal y profesional, lo que facilitará que se adapte a los cambios y ayude a otros a integrarlos.
• Un Líder de Servicio, dada su vocación de servicio a la sociedad, trabaja por un propósito que alineará con la Visión y Misión de la compañía y hará que otros le acompañen para lograrlo.

En definitiva, promover el liderazgo de servicio en nuestras empresas nos ayuda a afrontar la incertidumbre, a reforzar la cultura empresarial y el espíritu de pertenencia. Además, genera confianza, reduce la rotación del talento y ayuda a cumplir con las exigencias de ética empresarial y sostenibilidad.

Un beneficio indudable del liderazgo de servicio es que multiplica nuestros embajadores de marca, trayendo como consecuencia un incremento significativo de la reputación empresarial. Y todo ello se consigue desde la AUTENTICIDAD, tanto del líder de servicio como de sus más destacados seguidores. 

La entrada Un liderazgo de servicio: la vacuna para tiempos inciertos se publicó primero en Sintetia.

Hemos transitado una década de cambios monumentales en la economía mundial: el resurgimiento del populismo, una pandemia, una revolución tecnológica en plena ebullición y guerras reales a las puertas de Europa que han resucitado la geopolítica de la Guerra Fría y han desordenado la arquitectura global basada en reglas nacida tras la Segunda Guerra Mundial. Nos enfrentamos al final de un orden de décadas y a preguntas existenciales sobre el futuro.

Es un periodo de tiempo tan apasionante como inquietante, pero también muy difícil de entender y de predecir. 

En este sentido, estamos asistiendo a la concreción de las tendencias que ya les venía apuntando en mis anteriores entregas en Sintetia (“Omnishambles o la definición de la geoeconomía actual” (30/04/2024);  “La nueva geopolítica del comercio global” (27/05/2024); “Tectónica Global: cuatro fuerzas que reconfiguran el mundo” (2/11/2024)), pero con el factor disruptor-amplificador añadido del segundo mandato de Trump, que ha venido a poner patas arriba un patio ya de por sí muy revuelto.

Así como 2008 fue el año de la crisis financiera, 2020 el de la pandemia, 2022 el de la guerra de Ucrania, 2025 se configura como el año en que el presidente norteamericano decidió reventar las maltrechas costuras del consenso globalizador.

A esta coyuntura la denomino geopolítica del caos: un escenario donde la interdependencia se convierte en vulnerabilidad, la volatilidad acelerada es la norma y la incertidumbre radical una constante sistémica que obliga a repensar radicalmente nuestras capacidades, nuestras alianzas y nuestras prioridades, a todos los niveles.

A lo largo de esta entrada y de las siguientes abordaré sucintamente tres dimensiones clave de esta transformación disruptiva del sistema global: geopolítica, tecnología y economía.

Y al final de la serie, una vez hayamos aclarado algo el mapa, apuntaremos cómo navegar en este caos y convertirlo en ventaja competitiva.

Sin más dilación, comencemos por el epicentro geopolítico del desorden.

El factor Trump

Como apuntaba mi compañero Federico Aznar Fernández-Montesinos, analista del IEEE, el escenario actual está definido por una multipolaridad desequilibrada.

Se está produciendo una reconfiguración y superposición de polos de poder (basados en múltiples intereses) entre actores tradicionales y emergentes, sin reglas juego definidas y en medio de unas instituciones multilaterales erosionadas por su incapacidad para adaptarse a las nuevas dinámicas mundiales.

La globalización, que en décadas anteriores operó como elemento de cohesión y prosperidad compartida, se ha transformado en un campo de batalla indisimulado por la supremacía económica, tecnológica y estratégica.

En este contexto, irrumpe (más bien resurge) Trump como agente disruptor rodeado de disruptores, con mucho más poder que en su primer mandato e impulsando un viraje hacia una política exterior unilateralista, nacionalista y desinstitucionalizadora.

El “trumpismo” ha materializado dramáticamente, desde la más poderosa democracia liberal del planeta, la primacía de la rivalidad sobre la cooperación, de la presión directa sobre la diplomacia y de la transacción sobre el compromiso.

No debería ser una sorpresa para nadie que conozca al personaje. De hecho, es fácil identificar muchos de sus comportamientos actuales con ideas clave expuestas en su famoso libro “El Arte de la Negociación”: “piensa en grande”; “protégete y golpea primero”; “negocia desde una posición de fuerza”; “controla la narrativa: domina los medios”; “mantén múltiples opciones abiertas”.

Su estilo personalista y confrontacional desprecia las formas clásicas de la diplomacia, imponiendo una lógica de espectáculo y polarización al servicio de una pulsión soberanista que subordina la estabilidad global al interés nacional (y también personal) inmediato.

La nueva agenda de la Administración Trump promueve una visión neomercantilista, de suma cero, centrada en reducir déficits comerciales bilaterales y restaurar el poder industrial de EE. UU.

Busca generar ingresos imponiendo aranceles generalizados, para así reducir su enorme déficit público, crear empleo, forzar el reshoring y ejercer presión geopolítica. 

Esta visión simplista, como explicaremos en una entrada posterior dedicada al factor económico, ignora no sólo la configuración del comercio global actual, basado en cadenas de valor estrechamente interconectadas y servicios de alto valor añadido, sino también la realidad de la propia economía norteamericana en el siglo XXI.

Trump ha demostrado además que puede dinamitar unilateralmente acuerdos internacionales consolidados —como el Acuerdo de París, el pacto nuclear con Irán o los compromisos con la OTAN— en persecución de sus objetivos.

Promete también resolver por la vía rápida conflictos como la guerra en Ucrania (presionando a Ucrania mientras se acerca a Putin) u Oriente Medio (con su extravagante “Gaz-a-Lago”).

Quiere hacerlo a su manera, sin contar con la comunidad internacional ni con sus aliados tradicionales, a los que tacha de inoperantes (en algunos casos no sin razón).

Por ahora, las iniciativas del presidente norteamericano en ambos frentes no parecen estar dando los frutos perseguidos, y ello podría comprometer la percepción sobre su capacidad real como agente pacificador.

Esto incrementa su impaciencia, un nerviosismo que en el fondo esconde la necesidad de centrar sus esfuerzos geoestratégicos en enfrentar la influencia china.

El gigante asiático será un contendiente mucho más complejo y menos acomodaticio a las andanadas de Trump, como estamos comprobando estas semanas. La competencia entre ambas potencias (a nivel económico, tecnológico y estratégico) y el papel del resto de actores globales y regionales ante la misma marcará sin duda la agenda geopolítica de estos próximos años.

Entretanto, el cambio en la percepción de EE. UU. como socio estable y proveedor de seguridad a largo plazo está generando un efecto dominó de búsqueda de autonomía estratégica y de alianzas alternativas ad hoc.

El resultado puede conducirnos a una profunda fractura del mundo occidental, donde la cohesión interna de los aliados tradicionales está en riesgo y los adversarios perciben oportunidades para aumentar fuera del marco multilateral su margen de maniobra e influencia.

La realidad, hasta la fecha, refleja una profunda disonancia entre la imagen que Trump proyecta de sí mismo como estratega calculador y la percepción externa de un liderazgo marcado por la improvisación y la contradicción.

Mientras en su manual negociador defiende la lógica del trato fuerte, la anticipación y el uso magistral de la presión como herramientas de negociación, los hechos recientes muestran una política exterior errática que mezcla amenazas con palmaditas en la espalda, aranceles que se activan o desactivan sin criterio, incluso contra los socios más cercanos, y una narrativa donde la coherencia estratégica parece sustituida por impulsos tácticos de corto plazo.

Esta divergencia plantea una pregunta esencial: ¿hasta qué punto la retórica empresarial de Trump responde a un verdadero método de gobernanza, o es simplemente una fachada que encubre una política exterior sin brújula, sostenida por la intuición y el efecto inmediato?  

Coincido con las palabras de Michael Beckley cuando afirma que la trayectoria más probable para EEUU en estos momentos es “convertirse en una superpotencia rebelde, ni internacionalista ni aislacionista, sino agresiva, poderosa y cada vez más egoísta”.   

La geopolítica de la energía

La energía ha sido siempre una variable geopolítica. Controlar las fuentes, las rutas y las tecnologías energéticas equivale a controlar palancas clave del poder global.

Actualmente convergen dos fenómenos de alto impacto:

• por un lado, la pugna por el acceso y control de los recursos fósiles tradicionales, en particular el gas y el petróleo, que siguen siendo vitales para la seguridad energética de numerosos países.
• Por otro, la competencia por liderar la transición hacia fuentes renovables, donde entran en juego nuevas tecnologías, nuevos actores y nuevas dependencias.

La invasión rusa de Ucrania catalizó un giro estratégico en Europa:

• reducción importante de la dependencia del gas ruso, aunque sólo parcial;
• impulso a la energía eólica y solar, que seguirá desplegándose en 2025;
• búsqueda de acuerdos alternativos con proveedores del sur global
• y apuesta por el hidrógeno verde como vector de futuro.

Sin embargo, esta transición está plagada de tensiones:

• costes elevados,
• cuellos de botella tecnológicos,
• falta de infraestructuras
• y exposición a nuevas vulnerabilidades en materias primas estratégicas, dada la complicada coyuntura geopolítica global.

En este punto, los gobiernos deben ser honestos y transparentes con sus ciudadanos a la hora de evidenciar las citadas cargas. También deben ajustarse muy bien los mix energéticos y los ambiciosos plazos de transición.

A todo ello debemos añadir el debate sobre la energía nuclear como solución de respaldo en la descarbonización, que sigue más vigente que nunca. En la UE, sólo Alemania y España parecen todavía persistir en su visión antinuclear, y lo pueden pagar muy caro.

China domina el mercado de paneles solares, baterías de litio y sistemas de almacenamiento, lo que le otorga una posición ventajosa en esta nueva arquitectura energética.

Estados Unidos ha respondido con grandes planes de inversión pública, subsidios a la producción nacional y restricciones a la importación desde países rivales.

La OPEP, mientras tanto, trata de mantener su cuota de poder actuando de forma más cohesionada y Rusia sigue aprovechando su rol como proveedor de gas para generar fracturas dentro de la UE.

El mapa energético global se ha complicado y la energía cobra si cabe todavía más protagonismo como herramienta de presión geopolítica.

Recursos minerales y tierras raras

El litio, el cobre, el cobalto, el grafito y los metales de tierras raras se han convertido en recursos estratégicos para la economía global.

La transición energética y la revolución tecnológica en curso demandan una extracción y procesamiento crecientes de estos materiales, imprescindibles para la fabricación de baterías, sistemas electrónicos avanzados y tecnologías verdes.

El control de la minería, el refinado y las cadenas de suministro asociadas se ha consolidado como un pilar esencial de la competitividad económica y la seguridad estratégica de los países.

Esta geopolítica de los minerales críticos se acaba de manifestar en escenarios como el conflicto en Ucrania, donde Trump negocia proporcionar seguridad a cambio de acceso preferente a yacimientos de tierras raras. Blanco y en botella.

• En este asunto subyace además un relevante problema estructural. Según un completo estudio de McKinsey recientemente actualizado, casi el 20 % del intercambio mundial de mercancías se realiza entre economías geopolíticamente distantes, es decir, entre países con escaso alineamiento estratégico.

• Esta proporción se eleva al 40 % en el caso de productos altamente concentrados a escala global, como el hierro, el cobre, las mismas tierras raras, dispositivos electrónicos (smartphones, portátiles, monitores), productos agrícolas (soja, maíz, trigo) y productos químicos.

• Además, aproximadamente el 30 % del comercio de baterías de iones de litio y células fotovoltaicas también se da entre socios estratégicamente distantes.

Reconfigurar estas cadenas de suministro para reducir la dependencia de actores geopolíticamente sensibles no solo es extremadamente complejo, sino que implica un coste económico y logístico muy significativo.

El principal desafío estratégico, por consiguiente, radica en la elevada concentración geográfica de la extracción y el refinado de materias primas críticas, particularmente en China. Esto expone al sistema global a interrupciones graves en las cadenas de suministro y al uso estratégico —o «weaponización»— de estos recursos.

El endurecimiento de los controles a la exportación por parte de China, como los aplicados al grafito y al galio desde finales de 2023, confirma esta tendencia.

En respuesta a las políticas arancelarias impulsadas por la administración Trump, China anunció nuevas restricciones a la exportación de siete metales de tierras raras a todos los países, intensificando así la dimensión geopolítica de esta cuestión.

Ante el escenario descrito, las economías occidentales han comenzado a diversificar sus fuentes de aprovisionamiento, fortalecer sus capacidades industriales internas y forjar alianzas seguras de suministro, como la Alianza de Materias Primas Críticas impulsada por la Unión Europea.

Sin embargo, estas estrategias, aunque necesarias, todavía están lejos de constituir una alternativa efectiva al dominio que ejerce China en la extracción, procesamiento y exportación de estos recursos.

La pugna por el control de los minerales críticos se perfila así como una de las contiendas geoeconómicas más determinantes del siglo XXI, en la que se juega no solo el liderazgo industrial, sino también la soberanía tecnológica del futuro.

La geopolítica del Ártico

No podemos finalizar la presente entrada sin hacer referencia al que sin duda será uno de los tableros geopolíticos del siglo XXI.

La apertura de nuevas rutas marítimas provocada por el progresivo deshielo ártico reduce significativamente los tiempos de transporte entre Asia y Europa. Estas rutas emergentes, de alto interés comercial y estratégico, están avivando las tensiones entre potencias por el control de su acceso.

La región ártica está dividida entre ocho países: Estados Unidos, Canadá, Dinamarca (a través de Groenlandia), Islandia, Noruega, Suecia, Finlandia y Rusia.

Entre ellos, Rusia, Canadá y Dinamarca se perfilan como los actores más influyentes en el control de las rutas marítimas clave.

En particular, Rusia ejerce soberanía sobre casi el 50 % del Ártico y ha desplegado una estrategia ambiciosa que combina bases militares, flotas rompehielos y el desarrollo de la Ruta del Mar del Norte como corredor comercial estratégico. Para Moscú, el Ártico es tanto una prioridad económica como un asunto de seguridad nacional.

Por su parte, Estados Unidos y Canadá, aliados históricos, mantienen una cooperación activa en la defensa del Ártico, aunque no exenta de fricciones, como demuestran sus disputas en torno al Paso del Noroeste.

Washington busca frenar la creciente influencia de Rusia y China en la región, y no han pasado desapercibidas las recientes declaraciones de Trump sobre Canadá y Dinamarca, que sin duda debemos interpretar en clave de competencia ártica.

Además de su valor geoestratégico, el Ártico posee una riqueza de recursos naturales que lo convierte en un objetivo prioritario. Se estima que alberga el 13 % del petróleo no descubierto del planeta y el 30 % del gas natural aún por explotar. A esto se suman importantes depósitos de tierras raras, fundamentales, como ya hemos apuntado, para el desarrollo tecnológico y la transición energética.

En este contexto, incluso actores extrarregionales como China buscan incrementar su presencia. Aunque no posee territorio ártico, Pekín se autodefine como un “Estado cercano al Ártico”. Ha desplegado una estrategia basada en inversiones en infraestructuras, cooperación científica y acuerdos con países nórdicos, con el objetivo de acceder tanto a los recursos como a las rutas comerciales.

Las opciones para el futuro del Ártico oscilan entre la cooperación y la confrontación. En la práctica, el equilibrio se ha inclinado hacia lo segundo: desde la invasión rusa de Ucrania, los mecanismos de gobernanza multilateral —como el Consejo Ártico— se han visto paralizados, marcando una etapa de suspenso en la cooperación regional. Otro foco de tensión geopolítica que sumar a los ya mencionados.

El nuevo desorden mundial

La geopolítica del caos que caracteriza la presente coyuntura global no es un concepto retórico, sino una realidad tangible que redefine los equilibrios de poder, reconfigura las alianzas preexistentes, exige una nueva lectura del mundo y una refundación de la arquitectura institucional nacida tras la Segunda Guerra Mundial.

Trump no es la causa, sino el efecto y catalizador más visible y poderoso de un desorden más profundo. La pugna estratégica por el control de la energía, los minerales críticos y las nuevas rutas comerciales (como las del Ártico) son algunos de los elementos que anticipan un mundo mucho más fragmentado, volátil y competitivo.

Esforzarnos para comprenderlo no es opcional: es el primer paso para no quedar fuera de juego.

En las próximas entregas abordaremos las otras dos grandes dimensiones, estrechamente relacionadas, que completan esta visión: la disrupción tecnológica introducida por la inteligencia artificial y la transformación de la economía global.

Sólo analizando cómo interactúan estas tres fuerzas (geopolítica, tecnología y economía) podremos esbozar una hoja de ruta realista en medio del desorden. Entretanto, y como hemos escrito en anteriores ocasiones, no queda sino batirse.

La entrada Geopolítica del caos: el mundo según Trump, el Ártico y las tierras raras se publicó primero en Sintetia.

“La IA es la nueva ola”. Eso todos, más o menos, lo intuimos. También sabemos que debemos ponernos las pilas para incorporar de manera eficaz y rentable esta tecnología en nuestros negocios. La pregunta es cómo y ahí está la llave maestra a un sinfín de nuevas puertas.

No tengo una respuesta elegante, firme y sencilla a un problema de esta índole. Sin embargo, en el libro “Experimentación Online”, que publiqué con Anaya el mes pasado, muestro una metodología que aplicamos en mi compañía que permite, de manera exaptiva, dar una respuesta clara a la siguiente pregunta: ¿cómo empiezo con la IA?

El planteamiento problem-centric puede no ser suficiente.

En un artículo que escribí en Sintetia ya di una serie de razones para experimentar, y uno de los puntos elementales que escribí fue que “La naturaleza del problema es la que determina la naturaleza de la solución”. Sin embargo, este planteamiento centrado en el problema y las causas-raíz, aunque acertado de base, puede llegar a no ser suficiente cuando estamos ante un entramado tan complejo.

El planteamiento “problem-centric” se basa, en esencia, en el hecho de que las empresas deben resolver problemas y que esto es superior al concepto “person-centric”. Sin embargo, ante mega-tendencias como la IA la manera de abordar el problema parece no residir en el tradicional “análisis-planificación-acción” sino en algo más parecido a lo que Xavier Ferràs apunta en su consagrado concepto de “piernas fuertes”, donde dice:

“El éxito profesional estará en la convergencia entre humanismo, emprendimiento y tecnología. Emprendimiento entendido como capacidad sistemática de superación de retos vitales, cualesquiera que sean. Los conocimientos y los contenidos quedarán obsoletos a medida que unas tecnologías substituyan a otras. Las capacidades internas son las “piernas fuertes” del esquiador que se adapta dinámicamente al terreno. Debemos formarnos en capacidades de adaptación y respuesta rápida, especialmente en algunas de ellas: aprender a aprender, aprender a emprender, y, sobre todo, aprender a olvidar.”

Un framework para experimentar

En el libro que publiqué recientemente presento la metodología APPA, un conjunto de procesos, directrices, lenguaje común y técnicas específicas que permiten a las organizaciones aplicar experimentos de todo tipo en entornos digitales.

Sin embargo, no hablaré de experimentación online. Hablaré de algo más interesante: de cómo hemos descubierto que esta metodología puede tener más usos más allá de la aplicación de tests AB de manera coordinada. Estamos aplicando también la metodología APPA para ejecutar proyectos de Inteligencia Artificial, sobre todo, para experimentar, desaprender, reaprender y evaluar de manera eficaz el impacto de nuestras iniciativas internas y con clientes.

A decir verdad no es el único framework: Marily Nika, Gen AI Product Lead de Google, lanzó un libro recientemente sobre cómo orquestar desde una perspectiva de producto digital, organizativa y técnica la resolución de problemas mediante IA.

El framework presentado a continuación propone una estructura también circular que, en común con la metodología APPA, tiene una palabra clave: testing.

En ambos libros también ponemos encima de la mesa la misma cuestión: la naturaleza probabilística de la Inteligencia Artificial en negocios.

Al igual que sucede en experimentación online o como bien apuntó recientemente Manuel Juanes en Sintetia, la IA opera sobre probabilidades más que sobre certezas.

Mientras que en el desarrollo de software tradicional se ejecutan una serie de comandos y aparece un output predeterminado en IA se realizan predicciones basadas en patrones que ha aprendido en función de los datos disponibles y los modelos aplicados.

Esto implica, como apunta Marily Nika también en su libro, que es necesario abrazar la incertidumbre y gestionar el riesgo ya que nunca tendrás (o no deberías tener) un 100% de precisión y certeza en predicciones mediante IA.

Casi nunca sabrás de antemano qué modelo puede ser mejor o peor ante un reto organizativo y deberás testear en un entorno controlado.

Abrazar la probabilidad y la incertidumbre implica construir un pensamiento en el que “la duda métodica no paralizante” es un personaje protagonista. Todo esto tiene un importante sabor a experimentación controlada y a la construcción de metodologías que permitan testear iniciativas AI-first en organizaciones. Así es cuando, emerge la exaptación en la que cojo algo que funciona (la metodología APPA) en un contexto, lo aplico en otro y… Eureka.

Metodología APPA en la práctica

APPA son las siglas de “Analysis, Plan, Practice & Action”. En cada una de estas cuatro fases obtendremos una serie de outputs que nos permitirán llegar a la siguiente fase de manera coordinada y adecuada. Voy a dibujar un ejemplo basado en una solución cuya palabra clave central es la IA que actualmente estoy construyendo en mi compañía para así ejemplificar cómo nos está ayudando y cómo puede ayudarte a implementar de manera adecuada esta tecnología en tu organización.

Contexto y Analysis

Sé que tengo que desarrollar una solución mediante Inteligencia Artificial y aunque sé que si solo uso martillos solo veré clavos, he tomado la conciencia también de que si no practico el uso de esta tecnología tampoco podré dar respuesta a mi organización y clientes en materia técnica y estratégica si no he sufrido en mis carnes la dura realidad. Por ello, decidimos comenzar por un caso interno como primer experimento.

En el marco de la IA, en esta fase los outputs que esperamos encontrar son un conjunto de oportunidades y puntos de mejora basadas en un análisis riguroso del estado de, en este caso, el departamento que dirijo.

Imaginemos que desea optimizar un proceso interno relacionado con la priorización de iniciativas y que la IA podría ayudarme a ello aportando puntuaciones en el ICE Score basadas en datos históricos de nuestro propio backlog de experimentos y una lógica que pondere por zona de la web, tipología de iniciativa, entre otros.

Aquí hemos obtenido claramente una oportunidad que deberá en esta fase traducirse en una serie de métricas a superar que, en este caso, podrían traducirse en un mix entre métricas de agilidad e impacto basado, sobre todo, en el win rate (es decir, el ratio de experimentos ganadores contra experimentos lanzados totales).

Plan

En el marco de la metodología APPA aplicada a lanzar soluciones con Inteligencia Artificial, aquí debemos ser capaces de, además de orquestar las necesidades, recursos y equipos necesarios para esta aventura, desarrollar las hipótesis clave de este proyecto y las iniciativas que pondrán a prueba dicha hipótesis.

Aquí se esconde un punto ciego: trabajar sobre hipótesis. Tengo la hipótesis de que una solución así podrá mejorar mis métricas de agilidad y de ratio de ganadores pero solamente es eso: una hipótesis. Desconoces (como siempre se ha desconocido) el impacto real que tendrá una iniciativa concreta. Por ello estructurar tu proceso de trabajo mediante hipótesis e impulsar iniciativas que ponen a prueba dichas hipótesis, le otorga a esta fase una importancia capital.

¿Acaso hay que construir un modelo desde cero para esto? Muy probablemente no.

Una de las máximas que deberías empezar de este nuevo mundo que se abre es que “si ya hay un producto que lo hace, no deberías construirlo desde cero” (salvo lógicas excepciones).

Así, ¿podemos poner a prueba esta hipótesis con un MVP? herramientas como Lovable.dev permiten hacer productos digitales muy solventes mediante prompts que bien pueden permitirte poner a prueba hipótesis sencillas de manera muy sólida.

En la siguiente imagen te enseño un ejemplo de este producto digital que buscaría tener una interfaz simple conversacional que permita obtener un scoring cuando le planteas una hipótesis.

Con esta solución podemos poner a prueba la siguiente hipótesis alternativa de una cola: “Si planteo una solución de IA para priorizar nuestras iniciativas de producto, entonces aumentará el impacto medio de nuestros experimentos y aumentará la agilidad”

Practice

La experimentación, ya sea online u offline, se practica y nunca se domina al 100 %. Es por ello que esta fase de la Metodología APPA se llama así: para abrazar la humildad que desde cero siempre se tiene que tener ante cualquier proyecto, hipótesis o iniciativa.

Así, en en esta fase lanzaremos a producción la nueva iniciativa y, obviamente, plantearemos un experimento capaz de poner la hipótesis a prueba de manera fidedigna, por ejemplo, mediante un test A/B en el que dividimos nuestras iniciativas en dos grupos:

1. Control: Uno en el que la priorización se realiza manualmente como hasta ahora.
2. Variante: Otro en el que se aplica el nuevo sistema asistido por IA.

Evaluaremos si el enfoque mediante la IA mejora métricas como el win rate de los experimentos priorizados, la velocidad en la toma de decisiones o incluso la percepción cualitativa del equipo sobre la utilidad del nuevo sistema.

¿Por qué no lanzar y medir el antes y el después? Pueden distorsionar los resultados aspectos como la estacionariedad o las diferencias entre iniciativas y su naturaleza entre un periodo y otro. El test AB es el estándar del análisis causal por excelencia.

Si el resultado (es decir, el impacto en las métricas objetivo) es satisfactorio podremos dar por correcta nuestra hipótesis y así, con reducidos recursos invertidos, habremos aprendido un caso de uso de la IA en un entorno real y práctico, lo cual hará que la organización general (no solo mi departamento) madure en cuanto a su uso. La aplicación de algunos pasos del proceso de gestión del cambio de John P. Kotter es también recomendable para impulsar el cambio de verdad.

Por otro lado, si el resultado no es satisfactorio, deberás averiguar su causa: ¿se debe a que plantear una priorización mediante IA no tiene sentido? ¿o es una cuestión de la base de datos original? ¿o era el modelo utilizado?

Quizás la hipótesis es correcta, pero no el experimento que has ejecutado. Hacer una evaluación de todo el proceso es crítico y solamente si tienes una metodología como APPA puedes practicar tu propia “mejora continua” en tus procesos de experimentación.

Action

Debemos impulsar la acción. Sin este paso final todo queda en una mera anécdota y ejercicio intelectual que ninguna cabida tiene en el entorno empresarial. Una vez hemos finalizado la fase Practice, deberemos, como mínimo:

1. Lanzar a producción dicho producto digital y analizar su impacto en entorno real más allá del test AB
2. Formar a los equipos que la vayan a utilizar mediante casos prácticos de uso.
3. Comunicar al resto de la organización el impacto generado y servir de ejemplo.
4. Construir documentación y, probablemente, mejorar mediante nuevas versiones este producto.

Esta última es donde habitualmente fracasan la mayoría de iniciativas por una mezcla entre falta de poder político entre aquellos que impulsan originalmente dichas iniciativas, trabas naturales de las empresas y, sobre todo, una dejadez en la comunicación interna y su adaptación a diferentes stakehholders.

Conclusión

En la era de la Inteligencia Artificial no hay atajos, pero tampoco hay certezas claras. La velocidad y rapidez actuales están en una orden de magnitud superior. Solamente aquellas empresas que sepan tener piernas fuertes y aplicar de manera ágil y rentable esta tecnología saldrán fortalecidas de todos los procesos de cambio que están por venir.

En este artículo presento brevemente la metodología APPA en la que me explayo en detalles en mi nuevo libro. Javier García ha tenido la buena de ofrecerme la oportunidad de escribir aquí para aportar lo que subyace más allá de una metodología que podría pensarse que solamente va de hacer tests AB.

Y no, trato de poner en el centro algo más profundo: dibujar una manera de experimentar en las organizaciones que permita mitigar miedos y tangibilizar su impacto. Creo sin duda que la IA y la experimentación están irremediablemente unidas por su nexo en cuanto a probabilidad se refiere y al hecho de que aprenderá de IA el que practique.

Quizás no se trata de entender la IA a fondo antes de usarla, sino de construir comprensión desde el uso mismo. Y para ello, necesitamos más frameworks y menos eslóganes.

La entrada Cómo experimentar en tiempos de Inteligencia Artificial (IA) se publicó primero en Sintetia.

Los juegos son representaciones imperfectas de realidad. Sus reglas son, básicamente, una enunciación de restricciones con las que tenemos que lidiar y en base a las cuales tenemos que definir una estrategia que nos permita derrotar a nuestros rivales.

Considero que podemos y debemos aprovechar las habilidades que nos proporcionan los juegos para mejorar nuestra toma de decisiones en el entorno de los negocios. Tal es así, que hay una rama de las matemáticas y la economía denominada “Teoría de Juegos” y que estudia cómo los individuos o entidades toman decisiones estratégicas en situaciones donde el resultado depende de las elecciones de otros.

El ajedrez se ha vinculado, habitualmente, al desarrollo de capacidades y habilidades estratégicas. Los procesos de toma de decisiones en el juego del ajedrez se producen en contextos de información completa; es decir, los contrincantes tienen la información a la vista y la incidencia del azar es mínima lo que provoca que el elemento crítico en este juego sea la habilidad del jugador.

Es evidente que este tipo de contexto del ajedrez no es equiparable a la realidad donde operan los negocios. La información disponible es imperfecta e incompleta.

El azar tiene una incidencia muy importante. La habilidad del jugador es un elemento relevante pero no una garantía de victoria. Jugar en los negocios es como jugar al póker.

El póker es un juego donde tener la combinación de máximo valor no te garantiza ganar una mano; donde el actual campeón del mundo puede perder una mano con una persona que aprendió a jugar ayer. Esto es impensable en un juego como el ajedrez.

Llevo jugando al ajedrez muchos años, pero sería incapaz de sobrevivir a los movimientos de Magnus Carlsen en una partida.

El póker, más bien el tipo de razonamiento que requiere su juego, nos puede ayudar de forma importante en los momentos de toma de decisiones en entornos de información imperfecta. Tal es así que el Strategic Poker Thinking se ha hecho un hueco en los programas de la Universidad de Harvard; al fin y al cabo, el póker es un caso muy significativo de como la interacción de la habilidad y la suerte condicionan el resultado.

En su libro “La ecuación de éxito”, M. Mauboussin aborda con todo detalle la relación que se establece entre ambos elementos en muchas de las actividades humanas y nos lanza su famosa ecuación del éxito: “Resultado = Habilidad+Suerte”.

¿Podría Magnus Carlsen perder una partida de ajedrez a propósito?

Esta pregunta, a priori absurda, tiene un fondo muy interesante. La tesis de Mauboussin plantea la existencia de un continuo entre dos extremos (“Habilidad” y “Suerte”) en el cual podríamos ubicar las diferentes actividades en base a la incidencia de cada uno de dichos elementos.

En este caso, el ajedrez estaría ubicado en el extremo de las actividades gobernadas de forma extrema por la Habilidad. En el extremo contrario, podríamos encontrar el juego de la Ruleta que estaría gobernado por la Suerte. Por consiguiente, todas aquellas actividades en las cuales un jugador no pueda perder a propósito serían actividades gobernadas al completo por la suerte.

Respondiendo la pregunta, Magnus Carlsen puede, si así lo desea, perder una partida de ajedrez ante cualquiera de nosotros.

El póker y los negocios estarían ubicados en la zona gris del continuo Habilidad—Suerte.

Por este motivo me atrevo a expresar que los negocios poco tienen que ver con el ajedrez y sí mucho con el póker.

Hay varios elementos del pensamiento estratégico del póker que deberíamos incorporar a nuestros procesos de toma de decisiones, pero me gustaría destacar 3 especialmente:

Poker: el “Sistema” por encima de resultado.

En póker, un sistema es un conjunto de estrategias, reglas y principios que un jugador sigue para tomar decisiones óptimas en diferentes situaciones del juego. Es decir, el sistema nos permite ver el mundo en términos de decisiones correctas/incorrectas y no tanto en términos de resultado obtenido tras la decisión.

Tendemos a establecer una lógica de pensamiento en base a una secuencia del tipo: decisión -> resultado obtenido positivo -> decisión correcta. Es decir, el elemento que definiría la “calidad” de la decisión sería el resultado, lo cual es un error de bulto.

¿Cuántas empresas que tuvieron un lanzamiento exitoso en el pasado siguen lanzando productos repitiendo la fórmula y esperando que el resultado algún día se repita? Igual deberían hacer una reflexión sobre si la calidad de sus decisiones responde a un sistema que permita evaluar y primar las decisiones en términos de correcto/no correcto.

A modo de ejemplo, y volviendo al póker, imagina que tienes AK y decides ir all-in contra un rival con AQ. Matemáticamente, tienes una gran ventaja (alrededor del 70% de ganar). Sin embargo, si tu rival conecta su Q en el “river” y te gana, no significa que hayas jugado mal esta mano. La decisión era correcta pero el resultado fue negativo. Es fácil imaginar un escenario contrario donde una decisión incorrecta, en términos probabilísticos, termine ofreciéndonos un resultado victorioso.

Pero no parece recomendable jugar un buen número de manos con la probabilidad en contra. Hay un refrán en mi tierra muy clarificador: “Jugar con el tabernero es perder tiempo y dinero”.

Este motivo hace de los sistemas un instrumento muy potente en la toma de decisiones. Apunta a la importancia de tomar decisiones correctas basadas en estrategia y cálculo, en lugar de enfocarse únicamente en el resultado de una mano o sesión específica (como ese producto que lanzamos hace 15 años y que se convirtió en líder de su gama…)

Cálculo del valor esperado.

El Valor Esperado (EV) es una medida matemática que indica cuánto dinero ganarás o perderás, en promedio, a largo plazo cuando tomas una determinada decisión en el póker.

Se trata de hacer una estimación relativa del rendimiento de los recursos en base a las probabilidades de éxito.

El valor estimado no se trata solamente de estimar los rendimientos que podemos obtener a corto, sino de generar un sistema de toma de decisiones respetuoso con el largo plazo y el coste de oportunidad.

Sigamos con el ejemplo del lanzamiento del producto para hacer un cálculo básico del valor esperado. Contamos con un presupuesto para el lanzamiento 100 k. € y estimamos 3 posibles escenarios:

• 1. Éxito total (10% de probabilidad) → La inversión se multiplica x5 y obtienes 500 k.
• 2. Éxito moderado (40% de probabilidad) → La inversión se duplica y obtienes 200k.
• 3. Fracaso total (50% de probabilidad) → Pierdes todo y recuperas 0.

Ahora calculamos el Valor Esperado (EV):

EV=(G1*P1)+(G2*P2)+(G3*P3)

EV=(500.000*0,1)+(200.000*0,4)+(0*0,50)

EV= 130.000€

En este caso Valor Esperado Teórico es ligeramente superior a los costes de lanzamiento. Estaríamos ante una situación de expectativa positiva, pero recibiríamos poco premio para el enorme riesgo asumido (50% de probabilidades de fracaso total).

Teniendo presente este escenario ¿Qué decisión tomarías? ¿Irías adelante con el lanzamiento? ¿Qué podrías hacer para las probabilidades de éxito total? Es evidente que apalancar determinadas decisiones en base a cálculos de Valor Esperado puede mejorar nuestra toma de decisiones.  

Por lo tanto, el valor esperado es un mecanismo que nos obliga a definir escenarios probabilísticos y a ponerle precio a dichos escenarios. Nos obliga a evaluar, a pensar y a calcular antes de tomar una decisión.

No todas las decisiones merecen un esfuerzo de este tipo, pero en aquellas decisiones que tienen asociado un elevado riesgo, el cálculo del Valor Esperado puede convertirse en un gran aliado.

Pero ojo; el Valor Esperado es un indicador teórico que se manifiesta en términos probabilísticos. Es decir, el EV no nos garantiza que tengamos éxito/fracaso con un determinado lanzamiento; sino que en caso de realizar muchos lanzamientos similares a lo largo del tiempo, en promedio, obtendríamos una ganancia o una perdida.

Posición en la mesa.

La posición en la mesa es uno de los factores más importantes en el póker porque determina el orden en el que actuamos durante el desarrollo de una mano. Tener una buena posición nos da más información, más control y más oportunidades de ganar fichas.

Una buena posición en la mesa de póker corresponde a las posiciones tardías en cuanto que nos dan el máximo control ya que conocemos los movimientos de nuestros rivales antes de tomar nuestras decisiones. Es decir, unas cartas regulares/malas en la posición temprana (por ejemplo, una J y un 8) pueden ser unas cartas más que aceptables en la posición tardía en cuanto que disponemos de mucha más información de la que tenía el primer jugador en hablar. 

En el caso de los negocios, la posición que ocupamos en el mercado frente a nuestros competidores es un elemento también importante. Es evidente la ventaja que puede suponer llegar a determinados mercados el primero; pero el riesgo que se asume suele enorme.

En los negocios, como en el póker, las posiciones intermedias parecen ser las mejores para el común de los negocios. Hemos de tener presente que la capacidad que tienen la mayoría de los negocios de generar una ventaja competitiva, como tal, es bastante escasa. En este sentido, una posición intermedia nos permite aprender de los pioneros y tratar de mejorar su modelo en mercados más maduros donde tratar de maximizar ganancias. La incertidumbre es menor pero el número de rivales suele ser muy importante.

Para poder sacar provecho de la posición hemos de ser capaces de identificar “las capacidades” como un instrumento estratégico de primer nivel. Como dicen Lafley y Martin en su libro “Jugar para ganar”:

“Las capacidades esenciales son aquellas actividades de una organización que, en su máximo fulgor, le permiten hacer realidad sus decisiones de dónde jugar y cómo ganar […]. Si identifica las capacidades necesarias para lograr una ventaja competitiva, la empresa puede aplicar sus recursos, su atención y su tiempo a lo más determinante”. Es decir, a ganar.

Y para poder ganar, debemos ser sinceros con el estado de nuestras capacidades y preguntarnos qué necesitamos para mantener y lograr las capacidades requeridas para sacar provecho de la posición que ocupamos en el mercado y en la industria.

Al fin y al cabo, una de las grandes batallas que se libra en cualquier organización es la que se produce entre el “quiénes queremos ser” y el “quiénes podemos ser”.

En los negocios, como en el póker, tiene poco sentido jugar solo para participar. Es contraproducente y un atajo a la mediocridad.

Hay montones de compañías que intentan ganar y no lo consiguen. Así que imagina las probabilidades de ganar sin proponértelo expresamente. Creo que este sería un buen epitafio para muchas de esas compañías:

“El juego del póker no consiste en ganar dinero, sino en tomar buenas decisiones. Si tomas la decisión correcta, ganarás dinero” (Annie Duke).

Te dejo con un vídeo que te hará pensar:

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Estos estudios nos permiten tomar el pulso a la innovación en España, conocer mejor el perfil de los profesionales, sus motivaciones, sus problemas, su día a día. En todo caso hemos procurado comprender cómo se sienten esos profesionales de la innovación en su trabajo, qué barreras tanto personales como profesionales encuentran, cuáles son sus herramientas preferidas en el trabajo e incluso hasta qué punto están utilizando la Inteligencia Artificial Generativa en sus procesos de innovación.

Lo que siempre hemos visto es que el análisis que hagamos siempre es desde dos perspectivas: uno interno, propio del innovador en el que analizamos sus sentimientos, decisiones y sueños; y otro externo, de su entorno empresarial y laboral y cómo le afecta a nivel anímico y en su trabajo.

En este artículo vamos a compartir los resultados de la última Radiografía del innovador, realizada en noviembre-diciembre de 2024 y que pueden descargarse íntegro en este link.

El perfil de los innovadores

Observamos dos grandes grupos de trabajadores de la innovación:

• Innovadores internos (65%)

 Son aquellos que trabajan en empresas, con una mayor concentración en departamentos de innovación (75%), aunque también los hay en departamentos de marketing y producto (7,14%) u otros departamentos (17,86%).

Esto muestra cómo en ocasiones el departamento de innovación, o los profesionales de innovación de algunas empresas, están insertados en otros departamentos ajenos que pueden complicar o entorpecer su trabajo por la propia dinámica del departamento al que pertenecen.

• Servicios de apoyo KIBS (Knowledge Intensive Business Services) (35%).

En este caso hablamos de consultores, académicos y empresas tecnológicas que trabajan apoyando y colaborando con las propias empresas en sus procesos de innovación.

Son profesionales, en muchas ocasiones independientes, que trabajan dinamizando e impulsando la innovación con los propios equipos de las organizaciones.

Respecto a los sectores en los que trabajan, observamos una distribución equitativa entre el sector servicios (45%) y el industrial (43%), quedando a mucha distancia el sector público y el tercer sector (12%).

Dentro del sector servicios hay una distribución muy pareja entre Consultoría/formación (16%), software/servicios avanzados (12%) y servicios internos (17%). Por su parte, en el sector industrial dominan el alimentario (14%) y fabricación (14%) por delante de la ingeniería (8%) y la industria farmacológica (6%).

Es importante señalar que en comparación con 2022, se ha producido un leve descenso en la participación de innovadores en el sector industrial (-3%) y un incremento en el sector servicios (+4%), lo que podría reflejar una mayor terciarización de la innovación, asociado a la tercerización de la economía en general.

La mayoría de los innovadores cuentan con más de cinco años de experiencia (65%), aunque se evidencia una baja incorporación de nuevos talentos (23% con menos de tres años). Esto puede generar una falta de renovación de los profesionales de la innovación o un déficit de incorporación de nuevos profesionales y perfiles.

En comparación con estudios previos, la entrada de nuevos innovadores ha disminuido en los últimos cuatro años, posiblemente debido a barreras de acceso, una menor promoción de la innovación en la educación formal o una ausencia de recursos para la innovación.

Recordemos que desde la pandemia muchas empresas han derivado parte de sus presupuestos de innovación a mantener la posición en el mercado y sortear los problemas derivados de la crisis pandémica.

Aunque lo retomaremos después, es interesante señalar que la satisfacción con los resultados de la innovación promedio es de 3/5, siendo más alta entre profesionales experimentados y más baja en aquellos con entre tres y cinco años de experiencia.

Este fenómeno se ha mantenido estable desde 2020, lo que sugiere que las barreras estructurales en la innovación siguen sin resolverse.

Objetivos y satisfacción de los innovadores

Como ya compartimos en esta casa, partimos de un modelo de integración de la innovación en la que pasamos de gestionar proyectos a buscar e implantar un sistema de innovación a crear una cultura de la innovación en la organización.

Cada paso es más complicado y requiere haber dado el paso previo: del proyecto al sistema y del sistema a la cultura. Este modelo permite analizar hasta qué punto una organización ha sido capaz de hacer de la innovación una parte fundamental de su estrategia o no es más que un recurso puntual para acceder ayudas o probar cosas nuevas (sin ningún tipo de sistematización).

En este apartado vemos el nivel de madurez en la innovación que tienen los profesionales españoles, y así el 47% de los innovadores se enfocan a proyectos (cada uno en distintos grados de madurez), el 24% se enfoca en sistematizar la innovación en su empresa y el 30% en construir una cultura de la innovación en su organización.

Estos datos, vistos así, no son del todo malos si se apreciara una evolución hacia el aumento de la implantación de la cultura innovadora, pero lamentablemente no parece que sea así.

Se observa una bajada muy grande de innovadores trabajando en proyectos en fases muy iniciales, lo que parece indicar que no entran nuevos innovadores, ya que esta es la forma en la que se inician en los procesos de innovación, a través de un primer proyecto de innovación.

Sí hay una subida importante en profesionales enfocados a productos en fase muy avanzada. Pero, sin embargo, hay cierto estancamiento en aquellos profesionales que buscan sistematizar la innovación y una clara bajada entre los que quieren implementar una cultura de la innovación en sus empresas.

Todo esto nos lleva a pensar que se busca fundamentalmente una innovación de impacto a corto plazo, enfocándose a proyectos que se quiere que tengan un retorno inmediato, evitando el coste (no se considera una inversión) de crear una sistematización o una cultura de la innovación.

También es interesante analizar la relación que hay entre la experiencia del innovador y los objetivos en los que trabaja. Así, cuando el innovador tiene una experiencia entre 1 y 3 años suele enfocar su trabajo en proyectos, más o menos maduros, entre 5 y 10 años trabaja fundamentalmente la sistematización y a partir de 10 años busca introducir la cultura de la innovación en su empresa.

Es entre 3 y 5 años donde se ve un punto de inflexión y el paso de un modelo más enfocado a proyectos y, por tanto, al corto plazo, a uno de sistematización y deseo de fijar la innovación en la empresa.

Como ya dijimos antes el nivel de satisfacción de los innovadores es de 3 sobre 5. La evolución ha mantenido esa cifra, sobre todo porque ha aumentado el índice 3, mientras que han disminuido los extremos, el 1 y el 5.

Respecto al tiempo de experiencia de los innovadores, se observa que los más satisfechos son los que tienen más experiencia, mientras que los menos son los que están entre 3 y 5 años de experiencia. Si los comparamos con los datos que acabamos de analizar, se puede decir que cuando empiezan a trabajar en innovación, y por lo tanto en proyectos puntuales, hay cierno nivel de satisfacción por hacer algo nuevo y que les puede ilusionar. Sin embargo, durante todo el tiempo que enfocan su trabajo a proyectos ese nivel disminuye, hasta que dan el salto y empiezan a trabajar en la sistematización y, sobre todo, en la implantación de una cultura de innovación en la empresa, que es cuando el nivel de satisfacción tiene una mayor subida.

La práctica de la innovación

Como es lógico, desarrollar un proyecto de innovación implica que nace con una naturaleza determinada. Hemos distinguido 5 tipos de proyectos de innovación: Innovación en Producto/Servicio, en Proceso, en Modelo de Negocio, en Sostenibilidad y proyectos I+D/PERTES. Evidentemente no son excluyentes, y un proyecto puede ser al mismo tiempo de producto y sostenible. Por eso los porcentajes son los siguientes.

Hay un 62% de proyectos enfocados a la innovación de procesos; un 59% en innovación de productos; a la innovación en modelo de negocio y en I+D/PERTES se dedican el 40% de los proyectos, y finalmente a proyectos con un claro componente de sostenibilidad el 28%.

Si bien la innovación en procesos y productos sigue liderando, en comparación con 2020, ha habido un aumento en la innovación en sostenibilidad (+8%), lo que puede responder a presiones regulatorias y cambios en la demanda del mercado. Sin embargo, la participación en proyectos de I+D ha disminuido.

Si analizamos desde el punto de vista del perfil del innovador vemos lo siguiente. Aquellos que trabajan en un departamento de innovación (es decir, los departamentos de innovación) tienen un equilibrio de dedicación mayoritaria a tres tipos de proyecto: de producto, de procesos e I+D.

Los departamentos técnicos tienen una mayor inclinación por los proyectos de innovación enfocados a los procesos. Las consultoras de innovación se centran fundamentalmente en procesos y modelos de negocio. Y finalmente las academias y centros tecnológicos ponen el foco en el I+D.

Para terminar esta parte de la práctica de la innovación es muy interesante descubrir a qué dedican los innovadores su tiempo. Aquí vemos que el 63% se va en la gestión directa de proyectos, ya sea gestión y seguimiento (45%), planificación (10%) o redacción de informes y memorias (8%).

El 16% del tiempo se dedica a gestionar el sistema de innovación (comités, cuadros de mando, planes…), mientras que sólo el 7% del tiempo se dedica a generación de ideas. Si relacionamos estas actividades con el nivel de experiencia de los innovadores vemos que los que tienen entre 1 y 3 años de experiencia dedican el 72% de su tiempo a proyectos, mientras que a partir de 5 años se nota un aumento en la gestión del sistema, cosa bastante lógica porque es a partir de esos años cuando se empieza a trabajar en la sistematización.

Herramientas utilizadas

Resulta muy interesante observar la evolución del uso de las herramientas para la innovación. Las herramientas más utilizadas en 2024 son el plan estratégico, el comité de innovación, la innovación abierta (asociación con universidades y Centros Tecnológicos) y la vigilancia tecnológica.

• Se ve, sin embargo, un descenso en el uso del Design Thinking, que pasa del 45% al 35% aproximadamente.
• Otro fuerte descenso respecto al análisis de 2022 es el Equipo Ágile, del 50% al 32%.
• Los que siguen siendo poco utilizados son aquellas herramientas que tienen que ver son el emprendimiento: intra-emprendimiento con un 25% y el uso o contacto con startups, con menos del 10%.

Si atendemos al perfil de los innovadores vemos que los innovadores internos de las empresas utilizan sobre todo la Innovación Abierta (58%), el Comité de Innovación (51%) y el Plan Estratégico (48%), mientras que los innovadores consultores trabajan fundamentalmente con el Diseño de modelos de Negocio (50%), el Design Thinking (45%) y la Innovación Abierta (38%).

Hay tres reflexiones importantes según estos datos:

• Los innovadores internos usan herramientas más tradicionales. Cosa lógica porque suelen trabajar en un entorno menos dinámico y más conservador.
• Los servicios de apoyo o consultores aplican prácticas y herramientas más avanzadas. Suelen estar más al día en últimas tendencias y son los que pueden llevar estas tendencias a las empresas.
• Los innovadores internos están más enfocados a proyectos de innovación abierta, pero no en trabajar para reducir la incertidumbre.

Como reflexión final en este apartado, desde 2016, el uso de metodologías ágiles y, sobre todo, comités de innovación ha ido en aumento, lo que indica una mayor institucionalización de la gestión de la innovación en las empresas.

No obstante, el declive en herramientas exploratorias como Design Thinking (-12% desde 2018) podría estar limitando la generación de ideas disruptivas, sobre todo dentro de las propias empresas.

Recursos disponibles

Un apartado interesante es el de los recursos disponibles para la innovación, y aquí vamos a analizar dos apartados, la formación y el presupuesto.

• Respecto a la formación el 75% de los innovadores son autodidactas, y este porcentaje ha subido últimamente muy posiblemente por el impacto de la Inteligencia Artificial y su uso en la innovación.
• Los cursos online ocupan el segundo lugar a gran distancia (42%), aunque evidentemente no son excluyentes del enfoque autodidacta, y ya más marginales son los contratos de formación externa y el máster. Sí que se nota un aumento de la diversidad de fuentes de conocimiento.

Cuando hablamos de equipos y presupuesto lo que más nos llama la atención, pero que no varía de estudios anteriores, es que el 60% de los innovadores carece de presupuesto para innovar, generando incertidumbre e improvisación en los equipos.

También es relevante la diferencia entre los equipos de los innovadores internos de las empresas, con un 56% de equipos de 3 o más personas, y el de los servicios de apoyo y consultoría con el 60% formado por equipos de 1 o 2 personas.

Barreras y soluciones

Para finalizar, parece necesario pararse a analizar con qué barreras se encuentran los innovadores en su día a día y, acto seguido, revisar cómo se enfrentan a esas barreras y qué soluciones tienen.

La carga de trabajo aparece como la principal barrera para el 50% de los encuestados. Este factor tuvo su repunte máximo en el 2020, como es lógico por el impacto que tuvo la pandemia, que obligó a los innovadores a trabajar el día a día y “apagar fuegos”.

Precisamente este es el segundo factor más importante, con un 40% de inclusión en la lista. Junto con “apagar fuegos” y también con un 40% está la resistencia al cambio, que puede afectar muy negativamente cuando impide incorporar recursos internos a proyectos en los que participan varios departamentos.

La cuarta barrera por orden de importancia es la falta de cultura de innovación (35%), muy asociada a la resistencia al cambio, como también a la quinta barrera, la falta de conocimientos (35%).

Para superar estas barreras hay tres acciones que mayoritariamente hacen los innovadores.

• La primera es el uso de Internet (46%), buscando soluciones que le ayuden a superar las barreras. Esta acción ha sufrido, sin embargo, una importante bajada desde 2022, pasando del 62% al actual 46%.
• La segunda solución es el acceso a formación técnica, con un 40%, creciendo más de 10 puntos desde el 2022.
• La tercera herramienta para superar las barreras es la negociación, con otro 40% y que se mantiene más o menos estable desde el 2022.
• Se observa, por otro lado, una pérdida de apoyo de los comités de dirección y de los compañeros, aumentando la sensación de pelear en solitario por la innovación.

Conclusiones

En definitiva, tenemos un panorama complicado para la innovación, mayoritariamente centrada en el sector industrial, con tres perfiles claros: el experimentado y el novato dentro de las empresas y el consultor/investigador fuera de ellas.

Hay un uso escaso de herramientas exploratorias para generar nuevas ideas, como Design Thinking o Modelos de Negocio.

Hay un exceso de proyectos de innovación asociados a ayudas públicas, lo que demasiado a menudo prostituye la innovación enfocándose más a obtener la propia ayuda que a tener un resultado que pueda ser útil y salir al mercado.

No hay, además, un nivel de satisfacción alto ni bajo, parece que los innovadores viven felices en su contexto. A lo que hemos de añadir una falta de nuevos talentos en el ecosistema innovador español.

Por eso es pertinente preguntarse: ¿Es que España no es país para innovadores?

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Un reto. Abre Google. Escribe EBITDA y vete a noticias. El resultado: cientos de titulares de empresas, de todos los colores y situaciones, hablando de él: de lo que crece o deja de crecer. Es una especie de biblia para captar la atención del lector, aunque la CNMV haya amenazado con multar a las empresas que abusen de este indicador en sus presentaciones. Pero, a pesar de ello, es la guía para comprar empresas, valorarlas, evaluar su rentabilidad o para aventurar su futuro.

Sobre todo, si al EBITDA le añadimos otro apellido: “el crecimiento”. Crecer, crecer y crecer. ¿Crecemos? Si la respuesta es afirmativa, parece que podemos tranquilizar a las entidades financieras (que marcan el riesgo en términos de EBITDA, por ejemplo, para prestar dinero) y, por supuesto, a los que guían sus decisiones de inversión a golpe de titular.

Pero ¿y si todo esto no te permitiera evaluar bien una compañía? Hay pocas discusiones sobre cómo se crea valor financiero en una empresa.

Como con el cuerpo humano, en toda empresa hay órganos vitales, pero nada podría funcionar sin oxígeno, que en una empresa es la caja: ¿Qué hace con cada euro que invierte? ¿Qué productos/servicios genera, a quién se los vende, a qué precio, con qué coste, durante cuánto tiempo, cuánto tarda en cobrar?

Hay euros de caja que generan más caja (porque facilitan ampliar las ventas, de forma muy rápida y a un coste controlado). Y hay euros de caja que pueden hundir y llevar al cementerio a una empresa.

¿Cómo usa una empresa la caja y cómo la rentabiliza? Esa es la gran pregunta. Y medirlo es fundamental para entender bien la creación de valor.

Pongamos un ejemplo con dos empresas de un mismo sector. Una cuando invierte 10 euros, en un año obtiene 3 euros en su cuenta corriente (caja). La otra, tras invertir 80 euros, logra generar 4 euros en un año. Sin tener más información, ¿Cuál de las dos crea más valor financiero?

A quien le guste las grandes cifras dirá que quien obtiene 4 frente al que genere 3 euros. En cambio, esto es una simplificación, porque el esfuerzo para obtener 4 euros es muy superior que para generar 3.

Si la primera empresa reinvierte los 3 euros de caja que generó obtendría 1 euro más al cabo de un año. La segunda, reinvirtiendo 4 euros, tan sólo obtendría 20 céntimos.

Los grandes números, absolutos, a veces dicen pocas cosas y pensar en marginal se convierte en una herramienta muy poderosa: aquella empresa que “sólo generó 3 euros”, al reinvertirlos, obtiene 4,5 veces más rentabilidad que la que obtuvo 4 si también los re-invierte.

¿Y cómo se puede medir con más precisión la creación de ese valor financiero?

Resulta importante, para contestar a esta pregunta, ir a los fundamentos financieros. Dos autores de máxima referencia mundial como Tim Koller —cuyo manual Valuation es uno de los libros más estudiados del mundo en finanzas— y Aswath Damodaran, considerado como el académico con más reputación en el campo de la valoración de empresas; ambos autores colocan al ROIC (la rentabilidad sobre el capital invertido) como un indicador crítico para medir la creación de valor financiero en una empresa (tanto actual como previsto).

Si se diseccionan las tripas de la creación de valor de una empresa se observa que el ROIC es determinante para saber la calidad del crecimiento de las ventas, para generar caja nueva (cash flow) a partir de la caja invertida, estimar las necesidades de reinversión para mantener el negocio, estimar la capacidad para el pago de la deuda, ayuda a evaluar la decisión de una fusión o adquisición, o la aportación de valor en la construcción de intangibles; incluso es fundamental en la decisión del reparto de dividendos. 

El ROIC es como el oxígeno para el cuerpo humano

El ROIC indicador tiene dos partes: por un lado, la rentabilidad ordinaria de la empresa (ingresos menos gastos de explotación), ajustada por la carga fiscal. A esto técnicamente se le denomina NOPLAT.

Para evitar distorsiones contables (típicas también en el EBITDA) a mí me gusta utilizar también otro indicador que no tiene mucha trampa ni cartón: la caja de explotación generada por la empresa, y con la que se tienen que pagar después las re-inversiones y la financiación de la empresa (deuda).

Y, por otro lado, el capital invertido. El capital invertido es la suma de dos componentes: los fondos aportados por los accionistas y los recursos aportados por terceros (la deuda). En estructuras complejas de deuda, hay quien hace muchos ajustes para “no computar” ciertas partidas de deuda como capital invertido (y aumentar así el ROIC). En mi caso, tiendo a computar la totalidad de la deuda más el capital propio: es lo que permite financiar todos los activos de la sociedad y, a la vez, el funcionamiento ordinario de la empresa.

Por lo tanto, el ROIC no es más que estimar cuánta caja se genera (bien como resultado de explotación ajustado o como caja bruta) respecto a todo el capital invertido.

En cambio, el ROIC es un gran desconocido a efectos de divulgación. El EBITDA y el PER (el valor de una empresa en relación con su resultado neto contable) lo inundan todo.

Pero al olvidarnos del ROIC (o, en general de la caja invertida y generada) se pierde una esencia muy importante: reconocer que el valor de una empresa tiene dos grandes componentes. El valor intrínseco (lo que se ha demostrado hasta ahora) y el valor temporal (lo que se podría lograr en el futuro).

No es lo mismo evaluar una empresa en fuerte crecimiento que una madura; ni tampoco aquellas intensivas en activos intangibles (conocimiento) que otras que requieren de inversiones físicas (refinerías, aerogeneradores, maquinaria, fábricas…).

La singularidad del modelo de negocio puede hacer que dos empresas parecidas del mismo sector tengan una capacidad absolutamente diferente para crear valor financiero.

¿Y qué marca la diferencia? La capacidad de generar caja actual y prevista a un ritmo superior a la invertida, obteniendo una rentabilidad por encima del coste del capital (de esa caja).

El ROIC es simplemente aplicar la lógica de que se necesita caja y recursos para generar más caja y más recursos. Esa caja y esos recursos tienen un coste (el coste del capital, que técnicamente se denomina WACC).

Y se puede decir que se construye valor financiero cuando el ROIC (la rentabilidad que se consigue con la caja invertida) supera al coste de esa caja (WACC).

La dificultad de mantener crecimiento en ventas y en ROIC a la vez

Toda la literatura académica pone de manifiesto que es difícil encontrar empresas que 1) crezcan en ventas de forma sólida, 2) lo hagan con ROIC positivos, superiores al coste del capital y crecientes en el tiempo y 3) logren mantener ese ROIC en niveles sólidos, aunque el crecimiento de las ventas se modere.

Aquellas que lo logran (tener un ROIC muy superior al coste del capital) se convierten en ‘máquinas de crear valor financiero’. Y ésa es la lógica de inversión a largo plazo de Warren Buffett: estudiar cómo asigna el capital la empresa y la rentabilidad de cada euro invertido a largo plazo.

Como ejemplo para evaluar la potencia en la construcción de valor financiero déjame que me centre en una actividad que es crítica para aportar competitividad al resto de los sectores productivos de una economía: la consultoría tecnológica, o más conocida como servicios avanzados en Tecnologías de la Información (TI).

Lo hago porque se acaba de hacer público un informe elaborado por Albia Capital de los que rescato algunos datos. En España, el sector de la consultoría TI genera ingresos por encima de los 30.000 M€ y operan unas 1.000 empresas. El mercado está muy concentrado: 15 empresas acaparan el 50% de todo ese negocio.

En cambio, es un sector en constante evolución, donde conviven gigantes mundiales como Accenture, Capgemini, NTT Data, DXC Technologies… con otros nacionales como Mindsait (Indra), Telefónica Tech o Seidor.

A la vez, el BME Growth es un buen referente, como mercado cotizado, para encontrar empresas de alto crecimiento en el sector: el informe identifica hasta 10 relevantes.

En ese abanico tan amplio de empresas de consultoría TI, una pregunta relevante es ¿cómo es la construcción de su valor financiero? Y, sobre todo, las empresas que están empezando a crecer con fuerza, ¿son capaces de crear valor financiero o, en cambio, podría ser arrastradas por las grandes?

El caso de Accenture y Capgemini en el análisis de su ROIC

Cojamos a dos de las mayores empresas del sector: Accenture y Capgemini. Vayamos a sus métricas más básicas.

Como se puede observar, en términos de EBITDA sobre su cifra de negocio no hay muchas diferencias entre ambas empresas: se sitúan en el entorno del 13,5%.

Pero ¿qué ocurre con Accenture? ¿Por qué genera 3 veces más EBITDA que Capgemini y, en cambio, su valor financiero en bolsa es de casi 8,6 veces más? ¿Qué se nos escapa?

Lo mismo ocurre con el PER. Accenture vale en bolsa 29 veces su beneficio neto y, en cambio, Capgemini 17 veces. ¿Por qué?

Accenture tiene algo que la convierte en una máquina de crear valor financiero. Y ese algo es el ROIC. Un euro invertido (en crecimiento y/o mantener su negocio) en Accenture genera 2 veces más rentabilidad que en Capgemini.

Accenture no sólo logra 2,9 veces más ingresos que Capgemini sino que, además, lo consigue con el DOBLE de rentabilidad sobre el capital invertido. Rentabiliza mucho más el uso de su caja. Y, aunque tenga la misma proporción de EBITDA sobre ventas no nos dice nada para explicar la diferencia de valor financiero. El PER tampoco.

Y esta diferencia de rentabilidad, ¿es mucha o poca? Los pequeños números son poderosos. Hagamos un ejercicio. Pongamos 1 euro en un activo (una acción, un depósito o similar) y hagámoslo crecer a la rentabilidad bruta de Accenture y otro euro a la rentabilidad de Capgemini. Durante 15 años, ¿dónde estaría ese euro? La respuesta se muestra de forma gráfica a continuación.

Como puedes ver, el crecimiento que se acumula en el tiempo es poderoso: en 15 años un activo te aportaría 6 veces más dinero que otro. De ahí que pequeñas diferencias hoy pueden ser determinantes para el futuro.

¿Y qué está en la trastienda de la rentabilidad del capital (ROIC)?

Tras el ROIC hay management, algo muy difícil de medir: estrategia, visión, capacidad para absorber conocimiento y aportarlo a los clientes, equipos sólidos, productos y servicios diferenciales, que puedan replicarse (escalar) fácilmente. Crecer requiere canales de distribución, una buena red de contactos o tener un ecosistema de proveedores-colaboradores muy fiable.

Crecer en ventas no es suficiente: Capgemini creció un 12% anual en ventas entre 2019 y 2023, Accenture un 10%. Pero, ese crecimiento (menor) de Accenture aporta hasta 8 veces más valor financiero para los accionistas.

El coste del capital en el sector, según los datos de Damodaran, están en Europa en el entorno del 9% para las empresas cotizadas. Accenture logra que ese capital invertido se rentabilice por encima del 28%. Y esto explica la construcción de valor tan diferencial para los accionistas.

En todos los sectores, pero en los servicios TI con más intensidad, la competencia aparece o reacciona rápido, el crecimiento obliga a reinvertir recursos continuamente, y pocas empresas evitan no saturar la rentabilidad.

Llegar a más clientes de más mercados y aportarles más valor es un reto muy complejo… Muy pocas empresas lo logran. Y la forma de medir la creación de valor es fundamental para los gestores y para los inversores.

Empresas del BME Growth, ROIC y Fondo de Comercio: el caso de Izertis y de Altia

En este contexto, ¿cómo están construyendo valor las empresas españolas de alto potencial? Del estudio de Albia Capital he tomado como referencia las dos empresas del BME Growth con mayor capitalización en este sector de la consultoría TI: Altia e Izertis. ¿Cómo se sitúan estas empresas respecto a las líderes globales?

Ambas empresas son un ejemplo de crecimiento de ventas sólido en los últimos 5 años. Altia creció en ventas un 33% anual desde 2019 hasta 2023. Izertis lo hizo a un ritmo del 26% cada año.

El crecimiento no generó el mismo impacto, en términos de EBITDA sobre ingresos. Izertis logró hacerlo con 5 puntos más de media que Altia.

Pero, como pasaba con Accenture, lo que realmente explica el potencial de ambas empresas está en la rentabilidad sobre el capital invertido. En cambio, el matiz a estudiar es que las empresas de alto crecimiento tienen dos características fundamentales:

• Por un lado, necesitan captar capital de forma rápida y asignarlo a crecer. De ahí que los mercados como el BME Growth se conviertan en un gran instrumento para dotar a las empresas de liquidez de los inversores.
• Ese capital captado e invertido (junto a la deuda) se tiene que usar, sobre todo en los sectores intensivos en conocimiento, en construir importantes activos intangibles.

Pensemos que entre Accenture y Capgemini tienen 27.600M€ de activos intangibles, casi 7 de cada 10 euros de sus activos de largo plazo. El capital intangible es crítico en empresas de servicios avanzados y en tecnología.

Pero la construcción del capital intangible no es automática, ni se rentabiliza de forma inmediata. Se va logrando a través de fuertes inversiones en I+D propias y en la integración de compañías altamente intensivas en conocimiento y con potencial de crecimiento… con ciclos de venta que suelen ser largos.

Altia e Izertis tienen más del 85% de sus activos de largo plazo en forma de intangibles. La gran pregunta es, mientras se construyen esos activos, se materializan en servicios y productos de alto valor para los clientes, ¿cómo es la construcción de valor actual y potencial de estas empresas? ¿Y cómo lo es en comparación a gigantes como Accenture y Capgemini?

El caso de Izertis es, quizás, el más interesante. Porque tiene casi 66M€ más de activos intangibles que Altia. Y aunque esto sólo esto le podría lastrar su rentabilidad a corto plazo y penalizarla en el mercado… la pregunta es, ¿Por qué esto no ocurre? Y, es más, ¿podría incluso estar infravalorada Izertis?

Para responder a esta pregunta, una vez más, hay que acudir a la rentabilidad por cada euro invertido (ROIC). Las diferencias que existen en cuanto el EBITDA (5 puntos más de Izertis sobre Altia) no explican toda la capacidad de una empresa como Izertis para construir valor financiero.

La empresa, a cierre de 2023, tenía unos 61M€ en activos intangibles en modo Fondo de Comercio. En el caso de Altia, 47,4M€.  El fondo de comercio es el valor activado como intangible tras la adquisición de una compañía en el mercado. Por sintetizar: si compramos una empresa por 10 euros y, en cambio, tiene activos contables por 2, la diferencia, 8, se computa como Fondo de Comercio.

Hay una caja negra cuando compras una empresa que, si le metemos luz, observarás que hay un modelo de negocio, una trayectoria, equipos, contratos de largo plazo con clientes, tecnologías diferenciales… muchas cosas que no están en el balance, pero que acabas pagando. ¡Y eso es un activo en sí mismo! Ese activo, intangible, es lo que se denomina Fondo de Comercio.

En el caso de Izertis, según su presentación a inversores, ha adquirido 40 empresas hasta 2023. Altia ha adquirido 4.

En Izertis, de todas ellas, en tan sólo 6 se concentra el 65,6% de todo el Fondo de Comercio. Si buceamos en las auditorías veremos que esas 6 son Autentia Real Business Solutions, Sidertia Solutions, Keifi Soluciones Tecnológicas, Pharma Advisors o Aura Investments, Resources and Consulting.

En lo que respecta a Altia, dos adquisiciones representan el 86% del Fondo de Comercio: la más reciente Bilbomática, S.A.

Si acudimos al Registro Mercantil y analizamos las cuentas de estas adquisiciones, podemos evaluar algo determinante: el posicionamiento de cada empresa para crear valor financiero a largo plazo.

En el caso de Izertis, se observa que la media del ROIC de las empresas que determinan su Fondo de Comercio alcanza casi el 60%. Mientras, en el caso de Altia, ese ROIC se es del 24%.

La diferencia de rentabilidad entre Izertis y Altia es similar a la de Accenture y Capgemeni (en términos relativos).

La rentabilidad por cada euro invertido en el fondo de comercio de Izertis es más del doble que la de Altia. De ahí que la brecha para generar valor financiero pueda ser potencialmente muy diferente entre ambas empresas.

Ambas empresas (Izertis y Altia) crecieron adquiriendo compañías sin prácticamente deuda y bien posicionadas en sus mercados. Y las está haciendo crecer de forma sólida en ventas.

Pero en el caso de Izertis el crecimiento actual y potencial tiene una mayor rentabilidad y generación de caja al estar especializadas en nichos muy concretos del mercado, y con crecimiento sólido. Lo ha vuelto a demostrar con su última adquisición en enero de 2025: la empresa británica Assured Thought. Su rentabilidad por euro invertido supera ampliamente a los líderes del sector: alto crecimiento en ventas, endeudamiento muy reducido y alta capacidad para crear flujos de efectivo positivos por cada euro invertido.

El fondo de comercio de Izertis, por simplificar, estar construido con empresas que se integran en una empresa mayor que logra crecer, cada año, un 26% de media en ingresos, y lo hacen con una rentabilidad sobre el capital invertido muy diferencial (de casi el doble, de media, al de Accenture) … y aunque pueda reducirse con el crecimiento (que es lo habitual) la clave es que son una fuente de valor financiero muy sólida.

De hecho, el gran reto de la integración de compañías es no lograr las eficiencias en gasto que suelen verse en los powerpoint cuando se compran. Pero, tras analizar la contabilidad de Izertis, auditada y publicada en el BME Growth, se observa que el crecimiento en ventas del 26% lo han logrado con tan sólo un incremento del 1% en otros gastos de explotación (críticos en materia de gastos de administración, gestión, alquileres, subcontrataciones…).

Por lo tanto, Izertis ha integrado las compañías sin incrementar sus costes, y exprimiendo al máximo su rentabilidad por capital invertido.

Al meter luz en la caja negra de su balance, te puedes encontrar con que

• 1) Izertis se puede convertir en una máquina de crear valor si sus activos intangibles, de alta rentabilidad, se le añade su capacidad para crecer en ventas
• y 2) esto permitirá no sólo explicar las diferencias de valoración de la empresa, con otras del sector (como le ocurre a Accenture) sino que, además, puede ser una gran oportunidad para que los inversores premien su capacidad de management.

¿Por qué esto es diferencial? Por ejemplo, Altia logró vender 124M€ más que Izertis en 2023, pero tan sólo generó 1M€ más de caja bruta de explotación (del negocio ordinario de la empresa), que en el caso de Izertis alcanzó los 13,3M€.

Si tomamos como referencia ese dato y lo conectamos con la rentabilidad del capital actual y potencial que tiene su fondo de comercio, se puede decir que la empresa tiene un recorrido en valoración muy significativo (superior al 25%).

Crecer en ventas, con rentabilidades por encima de las empresas líderes y ampliar su posicionamiento en nichos de alto valor añadido, es la fórmula más sostenible de crear valor financiero en las empresas. 

En la divulgación financiera, y en el análisis de compañías (para evaluar su potencial), es crítico ir más allá de indicadores contables fáciles de distorsionar.

Es fundamental centrarse en lo que es realmente la esencia que determina todo lo demás: los modelos de negocio orientados a la capacidad para aportar valor a los clientes, generar liquidez (caja), y rentabilizarla.

Sino es así, es fácil caer en comparaciones que parece que dicen algo, pero en realidad sólo crean ruido. Por esa razón la CNMV empieza a tener preocupación por el uso y abuso de indicadores como el EBITDA.

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Vender es sexy. Tres palabras que lo dicen todo. Enrique de Mora las ha convertido en un ‘mantra’… Y, ahora, ¡en un libro! Este, llamado – ¡cómo no! – “Vender es sexy” aborda la venta desde un enfoque humanista, centrado en las relaciones y en el beneficio mutuo. Y defiende el glamur de la venta y de la persuasión, cuando las practicas adecuadamente. Este ensayo recién lanzado ofrece una visión novedosa sobre la venta. Defiende que vender es algo muy humano, natural y cotidiano. Y te enseña cómo desarrollar esa habilidad. Asumiendo que vender es practicar relaciones. Además, todo queda en casa, su prólogo es de mi admirado Xavier Marcet.

Enrique de Mora es, además de amigo, un gran consultor en estrategia. Autor de varios libros y, sobre todo, plagado de un conocimiento que desborda. No te pierdas esta entrevista.

—¿Qué le dirías a quien quiere convertirse en una persona influyente con alta capacidad para vender?

Piensa detenidamente en esto: todo lo que tienes en este momento y todo lo que tendrás en el futuro siempre proviene de tus interacciones con otras personas. Todo lo que consigas en la vida procederá de tu forma de relacionarte con los demás.

Medítalo y te darás cuenta de que no hay nada más poderoso y práctico que saber desempeñarse con acierto en las relaciones humanas. Con tus familiares, tus amigos, tus compañeros de trabajo, tus colegas de clubs o asociaciones y cualquier otra persona que forme parte de alguno de tus círculos vitales. 

Interactuar implica comunicar, por supuesto. Y también conlleva vender, persuadir, negociar y convencer a otros. Lo puedes hacer excepcionalmente bien o con la mayor de las torpezas.

Insisto, tu capacidad de interactuar con los demás tiene un impacto decisivo en tu vida. Por eso, tu capacidad de persuadir a otros es fundamental.

—Quédate con una habilidad imprescindible para progresar en la vida y en los negocios

La persuasión —la capacidad de argumentar y vender ideas, conceptos o productos— es básica. La psicología de la persuasión se estudia desde los orígenes de los tiempos.

La última novela de Jane Austen se tituló precisamente ‘Persuasión’. Fue publicada póstumamente, en 1818. Cuenta la historia de Ann Elliot, una mujer madura que arrastra el ‘pecado original’ de haberse enamorado en su juventud de un marinero sin posición ni fortuna y, he ahí el problema, de haberlo rechazado.

Su familia y entorno le persuadieron de que debía renunciar al marinero porque este no cumplía con los requisitos que podía esperar una dama de buena familia como ella.

Ann fue persuadida por un mal consejo. Ese rechazo se convirtió en un punto de inflexión vital. Condicionó su vida al convertirla en lo que antes se llamaba una solterona, que era equivalente a fracaso social.

Con el paso del tiempo Ann se fue percatando de que hubiera debido ignorar los consejos de su entorno y aceptar al hombre que amaba… Y, cuando este reaparece inesperadamente en su vida, ahora rico y honorable, decide aprovechar la coyuntura y remediar su error pasado. ‘Persuasión’ es probablemente la primera novela de la historia en que una mujer debe luchar para que el amor le conceda una segunda oportunidad. A mí me gusta definirla como una novela sobre la importancia de saber persuadir y de no sucumbir a persuasiones inadecuadas.

—Y, ¿por qué la persuasión es habilidad imprescindible en la vida?

Porque nos ayuda a desempeñarnos mejor en cualquier actividad profesional o social. Llamémoslo persuasión, comunicación persuasiva, capacidad de influir, de convencer o, directamente, de vender…

Todos vendemos. Mejor o peor, pero todos vendemos. Lo hacemos continuamente, en el trabajo y fuera de él. Los vendedores profesionales venden productos o servicios. Y todos vendemos ideas, proyectos o nuestro talento.

Al jefe, a los colaboradores, a nuestra pareja, a nuestros amigos. Vender o persuadir es convencer al otro de algo que le va a beneficiar también a él.

La venta está presente en nuestro día a día. Debemos reconocerlo. Y esforzarnos en hacerlo de la mejor forma posible.

Vender es una habilidad y, por tanto, la podemos ejercitar y perfeccionar. Vender bien es, entre otras cosas, ayudar. Es proporcionar al otro algo que le va a mejorar su vida. Como enseñar inglés al que lo necesita. O convencer a tu pareja de la conveniencia de realizar un determinado viaje.

Cuanto antes caigas en la cuenta de que tú también vendes, mejor te irá en la vida. Así de claro.

Si eres capaz de aprender a controlar y dominar el proceso de la persuasión, tendrás la confianza para conseguir lo que quieras. Persuadir requiere lograr focalizar la atención de nuestro interlocutor para que nos diga “¡Sí!” a lo que le planteamos.

Para ello, debemos elegir bien al destinatario de nuestra propuesta, preparar cuidadosamente lo que le vamos a decir, en qué momento y lugar lo haremos y cómo atraer su atención de una forma honesta y beneficiosa para ambas partes.

—¿Y cómo se trabaja la persuasión?

Persuadir a otro de algo no es fácil. A menudo es una carrera de obstáculos, que hay que ir superando con técnica, habilidad y perseverancia, hasta lograr la confianza del interlocutor.

Si tu proyecto encaja realmente con su necesidad, pero no te lo acepta significa que algo ha fallado: te ha faltado decir o hacer algo que le convenciera. Si le ofreces algo que realmente le enamore —porque resuelve su necesidad o deseo— lograrás que diga sí en el preciso instante en que confíe en ti y en lo que le propones.

Si tú estás convencido de lo que ofreces y, además, tienes convicción en ti mismo, todo resulta más fácil. Especialmente si tu interlocutor percibe que él también te convence.

Muchos días, por no decir todos, tienes que vender o persuadir a gente que está a tu alrededor. El abanico de posibilidades para practicar tus habilidades de venta es enorme: encuentro presencial, charla telefónica o por videollamada, WhatsApp u otros sistemas de mensajería instantánea, redes sociales…

La persuasión puede ser cara a cara, pantalla a pantalla o incluso avatar a avatar. En estos tiempos híbridos, la persuasión puede realizarse tanto presencial como digitalmente, o alternando canales de uno y otro tipo. Somos cada vez más ‘figitales’, es decir, nos movemos cada vez con más naturalidad entre lo físico y lo digital.

Sea cual sea la vía utilizada para la persuasión, el objetivo es el mismo: convencer a otro de que nos compre algo, ya sea un producto, un servicio, una idea, un concepto o un proyecto.

—¿Cómo sabes si te están persuadiendo?

En mi día a día disfruto observando cómo otros intentan persuadirme. En los comercios, desde la publicidad, los vendedores que me ‘asaltan’ en la calle, en los supermercados o en mis relaciones profesiones, amistosas y familiares.

Muchas de las técnicas y habilidades comerciales que utilizan los vendedores profesionales son aplicables a las relaciones personales, especialmente cuando el objetivo es influir en otros. Afortunadamente, la filosofía de la venta profesional actual no consiste en colocar pedidos ni en engatusar a clientes incautos.

Ahora más que nunca vender es crear relaciones. Con un objetivo muy concreto: exponer y demostrar al cliente cómo le vas a ayudar para que su vida mejore de alguna manera.

Eso es totalmente aplicable al terreno de la persuasión. Es decir, de esa venta cotidiana que todos necesitamos para avanzar en nuestros proyectos, sean del tipo que sean. Venderemos mucho mejor nuestras ideas o propuestas si somos capaces de relacionarnos adecuadamente con nuestros interlocutores y, especialmente, si detrás de los planteamientos que les ofrecemos hay una sana y sincera voluntad de que ellos también obtengan beneficios, no sólo nosotros.

—Dices en el libro que las ventas son como el colesterol… ¡explícame eso!

Si, es que con la venta sucede como con el colesterol. Hay mala venta y buena venta. La primera es la que ha dado mala fama a la venta. Es por culpa de esos vendedores atosigantes y charlatanes que disparan a todo lo que se mueve.

Nos abordan, nos asaltan, sin saber nada de nosotros ni conocer nuestras necesidades. No sé a ti, pero a mí ese tipo de venta me produce un rechazo radical.

Afortunadamente, hay otra forma de vender que va emergiendo. Esa es la que yo defiendo. Una venta con propósito. Una venta que, en vez de perseguir, atrae. Una venta con un enfoque relacional, no meramente transaccional. Buscando un vínculo de largo plazo, no un ‘aquí te pillo, aquí te mato’.

Una venta que sabe apoyarse en la tecnología —llámese IA, redes sociales o como sea— (teniendo claro, eso sí, que vender es intrínsecamente humano y que es la tecnología la que está al servicio de las personas, y no al revés).

En resumen, vender es un viaje hacia la confianza del interlocutor. Te deposita su confianza porque espera que le sea útil aquello que le propones. Cuando tu objetivo es ayudar a la otra parte, y sigues las pautas que hemos visto, vender es extraordinariamente sexy.

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Los años 20 del siglo XXI están siendo una década por ahora con dos claras singularidades: la pandemia COVID-19 y la inteligencia artificial (IA). Ambas han sido y son catalizadores de cambios profundos y disruptivos en múltiples ámbitos, incluyendo el empresarial y el profesional.

El escenario al que nos empujó la pandemia debe ser contemplado como una oportunidad de aprendizaje profundo, tanto a nivel organizacional como personal. La experiencia vivida durante aquellos meses y años, aunque traumática, sirvió como una especie de aprendizaje colectivo, enseñando a los equipos a adaptarse rápidamente a contextos inesperados y a responder eficazmente ante la incertidumbre.

Contamos con la suficiente perspectiva para reflexionar sobre qué hicimos y qué nos enseñó aquella situación tan crítica y disruptiva. Si de verdad valoramos el aprendizaje como una competencia esencial tanto para las personas como para las organizaciones, debemos abrir una fase de reflexión postcrisis, imprescindible en el proceso de aprendizaje continuo. Si obviamos esta introspección dejamos en manos del azar la consolidación de aprendizajes importantes, en lugar de fomentar una evolución intencional de nuestras competencias.

Debemos asumir que la inteligencia artificial aprende y evoluciona rápida y continuamente a partir de datos previos, y lo hace de manera sistemática y con un propósito. Este hecho plantea la necesidad de un aprendizaje humano que también sea consciente y estratégico, aprovechando las lecciones que la pandemia nos dejó como guía para abordar la nueva singularidad que es la IA.

¿CUÁL HA SIDO LA SINGULARIDAD DE LA PANDEMIA COVID-19?

La singularidad principal que supuso la pandemia fue ubicar a todas las empresas en la misma casilla de salida a la vez y en igualdad de condiciones; esta coincidencia ha sido única en la historia y difícilmente se repetirá.

El tejido empresarial mundial se enfrentó a la misma situación y, con independencia de las fortalezas y debilidades que cada uno tuviese, o los matices gubernamentales que cada país pudiese imponer, los riesgos fueron los mismos para todas las organizaciones, públicas o privadas, sin excepción. Había que actuar para que nuestras organizaciones pudiesen sobrevivir. Y se actuó, cambiando de manera drástica, con rapidez y eficacia, las reglas, sistemas y útiles en juego.

Las empresas se vieron obligadas a implementar rápidamente soluciones tecnológicas, y a replantear procesos para adaptarse a las nuevas circunstancias y seguir operando en medio de la crisis.

La COVID-19 fue el gran acelerador de la adopción de tecnologías digitales y nuevas formas de interacción social, con enormes e irreversibles consecuencias en la forma de trabajar.

Otro aspecto singular fue la vulnerabilidad compartida. La incertidumbre dejó de ser una variable financiera, logística, operativa y geopolítica que pudiese afectar principalmente a la alta dirección implicada en cuestiones estratégicas, para trasladarse a todos los niveles organizacionales. Todos tuvieron que atender a su salud personal y familiar, y a la vez enfrentarse a la inseguridad financiera y profesional sin vislumbrar la duración de la crisis. Tuvo otros efectos colaterales como mostrar las brechas y debilidades en los sistemas de salud y llevar a primer plano la importancia de la salud mental.

En definitiva, se hizo evidente el significado de entorno VUCA o BANI, la conciliación trabajo-vida personal, lo que es de verdad la resiliencia y el nivel de competencia individual y organizacional.  Posiblemente este punto fue la base de un profundo cambio en la motivación laboral que está suponiendo un reto para la incorporación y retención de talento.

Lecciones para los líderes

Además de la obligada aceleración del cambio organizativo, la situación reveló la necesidad de un liderazgo altamente adaptable y centrado en la llamada “gobernanza robusta”, concepto desarrollado por Susannah Ahern y Erwin Loh.  Plantean que los líderes eficaces fueron los que lograron mantener la confianza y la cohesión dentro de sus organizaciones adoptando una «gobernanza robusta” caracterizada por:

• Flexibilidad en la movilización de recursos: adaptaron recursos y habilidades de manera escalable para atender las demandas cambiantes.
• Iteración rápida: implementaron prototipos y ajustes rápidos basados en la retroalimentación continua, respondiendo con agilidad a los cambios.
• Soluciones modulares: emplearon soluciones mínimas viables que podían adaptarse o intercambiarse fácilmente según las necesidades.
• Autonomía limitada y bricolaje flexible: permitieron cierta autonomía en los distintos niveles de la organización, además de una flexibilidad en el uso de herramientas y recursos.

Este enfoque de liderazgo fue clave para enfrentar la incertidumbre de aquel momento de crisis y ayudó a construir y sostener la confianza en un entorno de cambio constante.

Sobre la obligada gestión de equipos en remoto con el cambio repentino a teletrabajo, los líderes aprendieron que la confianza y la colaboración directa entre equipos eran esenciales.

El estudio de Ipsen, Kirchner, Andersone y Karanika-Murray (2022), investigó cómo los directivos percibieron los recursos y el apoyo de sus organizaciones en medio de las crecientes exigencias y desafíos del trabajo remoto. Un hallazgo interesante fue sentirse más apoyados por sus equipos de trabajo que por el resto de la organización, lo que subraya la importancia de la colaboración directa y la autonomía de los equipos. El apoyo organizacional adecuado fue un factor clave para mejorar la satisfacción laboral y la eficacia en la gestión a distancia.

Lecciones para recursos humanos

El COVID-19 puso en primer plano el papel de RECURSOS HUMANOS, que tuvo que lidiar con complejidades como la movilidad del talento, el bienestar de los empleados, y la capacidad para adaptarse a una crisis, que afectaban tanto a los mercados como a las personas de manera abrupta y simultánea. Estudios como los de Caligiuri, De Cieri, Minbaeva, Verbeke, y Zimmermann han analizado cómo la pandemia trajo nuevas exigencias para los profesionales de RECURSOS HUMANOS, que debieron gestionar problemas críticos como la seguridad y la salud de los empleados, el diseño de prácticas de trabajo remoto, la resiliencia organizacional y el apoyo emocional para los equipos.

Prácticas como la comunicación abierta, el apoyo continuo y la flexibilidad en las políticas laborales ayudaron a crear un ambiente de trabajo más resiliente y adaptable, esencial durante una situación que afectó profundamente a los empleados en múltiples niveles.

Según el estudio de Straus, Uhlig, Kühnel y Korunka, los recursos puestos a disposición de los empleados y el apoyo ofrecido sobre cómo afrontar las situaciones de estrés que trajo consigo la COVID-19, tuvieron un enorme impacto positivo en el bienestar, la productividad percibida y el compromiso de los trabajadores a distancia.

EL AGOTAMIENTO TRAS MÚLTIPLES CRISIS

Las empresas y sus equipos han pasado por una serie de crisis sucesivas que han dejado profundas huellas. Desde la recesión financiera de 2008 hasta la pandemia de COVID-19, pasando por la actual integración de la inteligencia artificial, las organizaciones y las personas dentro de ellas se han enfrentado desafíos excepcionales que han exigido respuestas rápidas y resiliencia continua.

Este encadenamiento de crisis ha llevado a un «agotamiento organizacional», un estado en el que tanto los recursos físicos como los emocionales se encuentran agotados, limitando la capacidad de las empresas para reaccionar de manera efectiva.

Más que una simple resistencia al cambio, este agotamiento significa que muchas empresas y líderes están en una fase en la que necesitan recuperar su «energía motivacional». No se trata solo de implementar nuevos sistemas o estrategias, sino de regenerar la capacidad interna de las personas y equipos para responder a la innovación con energía y disposición de aprendizaje. La introducción de cambios adicionales, sin dar tiempo para procesar y recuperarse de los anteriores, puede ser contraproducente, llevando a una fatiga organizativa y, en última instancia, a una resistencia generalizada hacia la transformación.

El liderazgo flexible y colaborativo, que se adaptó bien a la etapa de digitalización y transformación organizativa, ya no es suficiente. La rapidez con la que se espera que las organizaciones adopten nuevas tecnologías y se reconfiguren está superando la capacidad de muchos líderes para mantener el ritmo.

Este agotamiento también afecta a los líderes, quienes han estado en el frente de cada crisis, y a los equipos de recursos humanos, que han soportado la carga de cuidar el bienestar y la adaptación de los empleados en medio de la adversidad. La adopción de un enfoque más humano y sostenible para la gestión de cambios y el liderazgo, que contemple la necesidad de pausas y recuperación, puede ser clave para mantener la motivación y el compromiso en el largo plazo.

¿CÓMO AFRONTAR LA SINGULARIDAD DE LA IA?

Es obvio que la IA tiene un potencial de transformación mucho más amplio y profundo que el que supuso la pandemia, pues afecta a prácticamente todos los aspectos de la vida humana, se desarrolla a un ritmo exponencial y, además, plantea desafíos éticos y sociales más complejos (como la naturaleza de la inteligencia, la conciencia y el futuro de la humanidad).

Aunque hay muchas diferencias entre los retos que planteó la pandemia y la implantación de la IA, algunas similitudes son suficientes para sacar partido de lo aprendido.

Generar una resiliencia dinámica

Lo aprendido durante la pandemia Covid-19 debe ser visto como un escalón para afrontar la verdadera nueva realidad que es y será la integración de la IA en todas las actividades empresariales, profesionales y personales.

Lo que se requiere ahora no es simplemente ser resilientes, sino lo que podríamos llamar «resiliencia dinámica», es decir, la capacidad no solo de resistir los golpes, sino de transformarse activamente en el proceso. Esto es necesario en todos los planos: como organización, como profesionales y como personas.

La resiliencia dinámica implica una capacidad para adaptarse continuamente a las circunstancias cambiantes, pero también para recuperar fuerzas y encontrar maneras creativas de reinventarse ante los desafíos. En el contexto de las empresas con fuerzas mermadas tras múltiples crisis, esta resiliencia no se limita a una resistencia pasiva frente a los cambios, sino que requiere de una habilidad para renovarse activamente y recuperar la motivación perdida, fortaleciendo así la capacidad de enfrentarse a la siguiente crisis desde una posición de mayor poder y flexibilidad.

La organización necesita tomarse el tiempo de integrar las lecciones y las adaptaciones desarrolladas durante la pandemia antes de embarcarse en nuevas transformaciones importantes, como la IA. Así, la idea no es solo adaptarse, sino aprender activamente de lo vivido. La adaptación a la era de la IA no debe enfocarse como un cambio que genera fuertes resistencias, sino como un proceso que necesita tiempo y estrategias de recuperación para ser realmente efectivo.

El concepto de antifragilidad de Nassim Taleb es claramente útil en este contexto, pues profundiza en cómo una organización puede no solo resistir o soportar el cambio, sino prosperar en la incertidumbre. Las empresas antifrágiles no solo rebotan de las crisis, sino que aprenden y se hacen más fuertes y adaptativas a través de cada experiencia adversa. Al incorporar antifragilidad en la cultura organizativa, una empresa no se enfoca solo en «volver a la normalidad» después de cada crisis, sino en aprender de manera proactiva, fortaleciendo así los sistemas para que prosperen bajo presiones futuras, como los desafíos de la inteligencia artificial.

Con la integración de la antifragilidad, el enfoque nos lleva más lejos de la simple adaptación a los desafíos postpandemia. La meta es preparar a nuestras organizaciones para un crecimiento más fuerte y flexible ante futuras disrupciones.

Un liderazgo enfocado en la gobernanza robusta

Así como los líderes en la pandemia adoptaron un enfoque adaptativo para responder a una crisis desconocida, los líderes en el contexto de la IA necesitan un enfoque similar al de «gobernanza robusta» que les permita adaptarse a la rápida evolución tecnológica.

La experiencia de gobernanza robusta que se desarrolló durante la pandemia se basó en la necesidad de respuestas rápidas y flexibles ante una crisis sin precedentes. Este enfoque, que prioriza la adaptación constante, la respuesta ágil y la distribución de autonomía, representa una base sólida para el liderazgo en el contexto de la inteligencia artificial (IA), donde la velocidad y el cambio continuo son la norma:

• Flexibilidad en la movilización de recursos. Durante la pandemia, los líderes aprendieron a reorganizar recursos humanos y tecnológicos de manera flexible, ajustando equipos y capacidades según las necesidades. Lo mismo requiere el contexto de la IA, donde la tecnología y los profesionales deben adaptarse constantemente a nuevos desarrollos y aplicaciones. Por ejemplo, una gobernanza flexible permite a los líderes redirigir recursos hacia proyectos de IA emergentes y ajustar rápidamente las estrategias de implementación tecnológica en función de los resultados y el aprendizaje obtenido en el proceso.
• Iteración rápida. En la pandemia, la capacidad de tomar decisiones rápidas y aprender de manera continua se convirtió en una habilidad esencial. La IA evoluciona a gran velocidad, y el liderazgo en este contexto requiere una retroalimentación y ajuste constantes que permitan responder al dinamismo del entorno tecnológico y organizacional. Los líderes ya no deben esperar una estabilidad completa para tomar decisiones, sino que deben utilizar el proceso de prueba y error, para generar resiliencia dinámica. Lo que nació como una respuesta a la pandemia, permite ahora una rápida incorporación de nuevas tecnologías sin la parálisis de la espera por perfección o certeza absoluta.
• Autonomía de los equipos y bricolaje flexible. Durante la pandemia, muchos líderes proporcionaron una mayor autonomía a sus equipos, al comprender que la toma de decisiones descentralizada podía ofrecer respuestas más rápidas a situaciones cambiantes.  La autonomía de los equipos fomenta un ambiente de colaboración y exploración que es fundamental en el desarrollo y la aplicación de la IA. El bricolaje flexible, o la capacidad de crear soluciones personalizadas con los recursos disponibles, se convierte en una habilidad crítica que permite a los equipos responder creativamente a los desafíos tecnológicos.

Durante la pandemia, el liderazgo eficaz no solo fue emocionalmente empático sino adaptativo, capaz de tomar decisiones rápidas y resolver problemas sin precedentes. En el contexto de la IA, este enfoque adaptativo debe evolucionar para volverse tecnológicamente competente y estratégicamente orientado, capaz de evaluar las implicaciones tecnológicas y anticiparse a los desafíos éticos y prácticos. Este tipo de liderazgo, más que transformacional en el sentido tradicional, se enfoca en dotar a los equipos de habilidades y herramientas necesarias para coexistir con la IA de forma productiva.

Se requiere un liderazgo que combine flexibilidad con visión a largo plazo, capacidad de adaptación rápida y un entendimiento profundo de cómo integrar nuevas tecnologías como la IA sin perder el foco en las personas.

Este tipo de liderazgo, fundamentado en la experiencia de la pandemia, se posiciona para hacer de la IA una ventaja competitiva, en lugar de un simple desafío técnico.

Nuevo papel de Recursos Humanos como facilitador de la resiliencia

Las prioridades de los trabajadores han cambiado, y muchos valoran ahora más que antes la flexibilidad, el propósito y el equilibrio entre la vida laboral y personal. Las organizaciones que se han adaptado a estas nuevas prioridades, ofreciendo autonomía a través de la tecnología, caminos profesionales significativos y ambientes de apoyo, han experimentado mejoras en el compromiso y la retención de empleados, incluso en un mercado laboral difícil.

Por ello, una gestión consciente de recursos humanos, comunicación transparente y apoyo a los empleados en tiempos de cambio, deben ser parte de la estrategia para mantener y fomentar el compromiso y la motivación a largo plazo necesarios en la era de la IA.

Más que nunca, Recursos Humanos debe actuar como el «facilitador de la resiliencia,» proporcionando a los equipos los recursos necesarios no solo para superar desafíos puntuales, sino también para recuperarse activamente y adaptarse a un entorno de cambio continuo.

El desgaste organizacional después del encadenamiento de múltiples crisis, no solo se refiere a los recursos físicos, sino también el entusiasmo y la disposición de las personas para seguir innovando. Recursos Humanos debe facilitar el restablecimiento de la energía motivacional promoviendo espacios de descanso, desconexión y recuperación.

En cierto sentido, Recursos Humanos debe no solo «apoyar» sino «rejuvenecer» el sistema organizacional, creando un ambiente que permita a los empleados y líderes recargar energía de forma continua, manteniendo su compromiso y fortaleciendo la capacidad de adaptación.

CONCLUSIÓN

Las organizaciones que no logren adaptarse a la digitalización, a las demandas de la IA, a los cambios en las expectativas de los empleados y a los desafíos geopolíticos están destinadas a fracasar.

La supervivencia en este entorno dependerá de la capacidad de las empresas para adoptar un enfoque verdaderamente ágil, invertir en talento y tecnología, y fomentar un liderazgo que esté a la altura de esta nueva era.

A menos que las organizaciones integren los aprendizajes de la pandemia y desarrollen una resiliencia dinámica, estarán condenadas a afrontar futuras disrupciones desde una posición de vulnerabilidad. Aprovechar las experiencias pasadas para prosperar en la incertidumbre es la clave para enfrentar una era de transformaciones como la IA. Las empresas que hagan esto no solo sobrevivirán, sino que prosperarán.

La clave no es solo aprender del pasado, sino aplicar activamente estos aprendizajes para crecer y fortalecerse ante futuras disrupciones.

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Desde mediados de los años 60 y hasta final de los noventa del siglo pasado, mi padre trabajó en la TYCSA (Trenzas y Cables de Acero SA), una planta siderúrgica ubicada en Barberà del Vallès. Era operario de una de las máquinas que trenzaba el cable de acero. Hasta el día de hoy mi padre explica con orgullo que en la empresa fabricaron el cable para uno de los puentes más largos de Europa, en Suecia.

Todavía le brillan los ojos cuando cuenta la gesta realizada en la empresa, de hecho, creo que una de sus mayores ilusiones hubiera sido atravesar ese puente al que tantas horas de su vida dedicó.

La anécdota de mi padre da cuenta de una cultura de la motivación basada en transmitir el todo por encima de las partes en la ejecución del presente.

Dar sentido a lo que estamos haciendo hoy, mañana, la semana que viene. Insuflar ilusión al presente continuo.

Cuidar la operación es básico para que una empresa prospere y satisfaga las expectativas de sus clientes. Pero no es suficiente.

Para que una organización pueda generar un impacto transformador, necesita de líderes que alimenten la esperanza, la propia y la de su entorno.

En El Espíritu de la Esperanza, uno de los últimos libros del filósofo surcoreano Byung-Chul Han, nos plantea el concepto de esperanza como la pasión por la posibilidad.

Llevado al terreno de la organización, alimentar la esperanza nos conduce a ampliar el espacio de oportunidades, a construir un futuro todavía por escribir.

La esperanza implica búsqueda y se activa con el entusiasmo

En las empresas necesitamos líderes que sean capaces de contagiar este entusiasmo, de manera sostenida.

La esperanza no es una propiedad que se da por generación espontánea. Requiere de una cierta disciplina, de no abandonarse a la queja que siempre tendrá una incertidumbre en la que justificar el inmovilismo.

La esperanza es la diseñadora del futuro, la que permite mantener el rumbo entre el ruido y los cantos de sirenas. La que procura el tan necesario temple en momentos de alta incertidumbre. Y la que evita caer en el pozo del miedo y el pesimismo.

Como nos dice Han, el pesimismo no se diferencia tanto del optimismo, les falta imaginación para la novedad y son incapaces de apasionarse con lo que nunca ha existido.

La esperanza apuesta por las posibilidades todavía no existentes y nos permite escapar de la prisión del pasado.

Para materializar la esperanza necesitamos líderes con visión y con un sólido compromiso por dejar un legado de impacto. Que sean capaces de entusiasmar con propósitos que no sean quimeras, sino que se puedan aterrizar, concretar y comprender por todas y cada una de las personas de la organización.

La esperanza da sentido, marca el rumbo hacia lo que todavía no es y permite trazar hitos y cartas de navegación para que la energía del entusiasmo se concrete en impacto real y dé sentido interno y valor al entorno.

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Creo en este tipo de empresas que practican la sabiduría del equilibrio entre clientes, trabajadores, accionistas y sociedad. El resto son negocios, una concatenación de operaciones, a veces lucrativas.

Una empresa es una comunidad, respira personas y no solamente productos. Y cada vez me gustan más las empresas dónde predomina el sentido común y la sencillez.

Por este motivo acabo de publicar el libro “Management del sentido común” con un subtítulo que pretende orientar al lector y que reza “para sofisticar sirve cualquiera”.

Para ello les invito a que me acompañen en estas 20 proposiciones que me resuenan de un cierto sentido común.

• Que los clientes tengan más centralidad que la burocracia.

A más obsesión por los clientes menos tonterías burocráticas.

A más obsesión por la coordinación interna y un control desmesurado más lejos está el cliente.

• Que la sostenibilidad venza al corto plazo.

Si somos comunidad pensamos en futuro. Si somos negocio solamente pensamos en la próxima operación.

Poner el futuro en la agenda del presente es puro sentido común y nos cuesta una barbaridad.

• Que el aprendizaje venza a la formación.

Aprender es una decisión personal, la formación es una decisión corporativa. Aprender es crear síntesis personales de conocimientos, competencias y experiencias y operativizarlas. Cuando las operativizas descubres que también hay que desaprender.

La alternativa a aprender es envejecer indolentemente.

• Que la solidaridad se imponga a los silos.

En una empresa nadie gana la batalla por su cuenta. El todo está por encima de las partes.

No se trata de tener solamente buenos equipos si entre ellos no hay nexos de calidad. Los silos matan la fluidez y el sentido común. Muchas empresas necesitan concretar un pacto antisilos urgentemente.

• Que la empatía se imponga a la tecnología.

Observar con datos y sobre todo con ojos a los clientes.

La empatía son ojos y datos para con los demás. La tecnología y la inteligencia artificial viene después.

• Que los que van en serio goleen a los absentistas.

Una empresa es la suma de los que van en serio y es la resta de los que marean la perdiz. Con los absentistas contumaces no se construye nada.

Necesitamos proveedores de resultados, los proveedores de excusas salen solos.

• Que el esfuerzo supere al cansancio.

Esfuerzo inteligente. Sin esfuerzo no pasa nada. El esfuerzo es lo que viene después del cansancio.

La autoexigencia no es cómoda, pero es la única fórmula para legados consistentes.

• Que la complicidad de pasillo gane a las pantallas.

Ahora ya sabemos que el teletrabajo nos es la panacea. Es especialmente perjudicial para los trabajadores jóvenes que no pueden aprender de sus colegas ni asimilar culturas que les hagan crecer.

El teletrabajo debilita la comunidad, la complicidad y nos aleja de los clientes. Hay que gestionar la flexibilidad inteligente desde la presencialidad, es mucho mejor.

• Que el liderazgo sea más fuerte que la jerarquía.

Mandar no es suficiente. Influir es lo único que nos lleva a otro nivel.  Liderar para servir. Cuánto más arriba más vocación de servicio.

• Que las empresas cuenten más que los negocios.

Empresas proveedoras de prosperidad que deberían ser tratadas fiscalmente de un modo muy distinto a los negocios. Empresas que creen valor corporativo y valor social a la vez.

• Que el propósito gane al organigrama y a los planes.

Los planes no son un motor, pretenden ser una guía de futuro. Pero avanzamos hacia el futuro con esa interiorización del propósito que es motor de cambio y de servicio. Y con confianza.

• Que el legado vaya más allá del propósito.

El propósito, el tener un porqué, es una herramienta fundamental para tomar decisiones difíciles y tener conversaciones difíciles. Pero puede ser aspiracional.

El legado es lo que queda cuando ya no estamos. El legado sin propósito es vanidad. El legado confiere sentido a nuestras agendas.

• Que el humanismo no se confunda con el buenismo.

Humanismo es respeto, apuesta y equilibrio alrededor de las personas. El buenismo tiende a tolerar lo intolerable de las personas, tiende a confundir bondad con pusilánime. Humanismo no es buenismo.

• Que la sencillez se imponga a la simplicidad.

Lo sencillo es hacer lo difícil sin aspavientos.

La simplicidad es poner énfasis a las soluciones fundamentadas en atajos y testosterona.

La complejidad se enfrenta desde la sencillez, la simplicidad solamente incrementa la complejidad.

• Que el sentido común se imponga al papanatismo.

Se trata de pensar, de contextualizar, de dudar y de decidir. El papanatismo es pensar sin dudar, es decidir sin pensar.

• Que servir sea más importante que servirse.

Humildad. Alma de aspirante. Pasión madura.

Cuánto más arriba estás, más debes saber que la gente no trabaja para ti, si no que tu trabajas para ellos.

• Que los sabios sean más referencia que los expertos.

Para ser un experto, hay que ponerle horas y está muy bien. Pero la sabiduría va más allá de la expertise.

La sabiduría es conocimiento profundo, es humildad de escuchar, es generosidad de ayudar.

Los expertos resuelven problemas, los sabios resuelven problemas y ayudan a enfrentar los dilemas.

• Que la autenticidad derrote a la mediocridad.

Sin autenticidad prolifera la mediocridad, que es una decisión personal fundamental.

• Que sepamos crecer sin perder el alma.

No hay big data para el alma. Para mirarnos en espejos mayores, pero poder reconocernos.

• Preferir la honestidad. Preferir a las buenas personas.

Por sentido común.

Todas estas cosas y más he aprendido de gente que inspira muchas veces sin querer. De gente que hace que las cosas pasen y no le pone un excesos de prosopopeya. Y ya sé que en las empresas también anidan directivos intransigentes, trabajadores absentistas y algunas personas tóxicas. En todas partes hay un poco de todo.

Pero “Management del sentido común” va destinado a aquellos que no marean la perdiz, que no proponen disquisiciones evitables, que no viven susurrando Excels.

Me inspira la gente que con sencillez enfrenta la complejidad. Me inspira la gente que se autoexige y que se esfuerza. Me inspiran los que juegan al primer toque y los que con su generosidad, humildad y conocimiento nos acercan a la sabiduría. El sentido común siempre rimó bien con sabiduría.

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Como primera medida, nos recomienda la adopción de una política de prevención de la violencia y el acoso en la empresa. El fomento de una cultura organizacional positiva es decisivo para eliminar la violencia y el acoso en el trabajo.

• Ello implica crear un entorno de trabajo que no permita ni recompense la violencia y el acoso;
• que sea cortés (y no hostil);
• que sea inclusivo (y no discriminatorio);
• que fomente la colaboración entre los trabajadores (en lugar de la competitividad);
• que cuente con procesos de comunicación sólidos (y constructivos) en toda la organización,
• y que haya adoptado (y aplique) buenas políticas para fomentar conductas laborales respetuosas.

Las organizaciones se han aplicado en la elaboración de grandes declaraciones y políticas en los últimos tiempos. En eso, casi todos están cumpliendo. Pero desde nuestra experiencia, y lo que se nos muestra en el día a día, es que realmente esas políticas no han aterrizado en la empresa, no se practica lo que se dice.

Al final son grandes declaraciones que se guardan en el cajón, se tienen porque nos obligan pero hasta ahí. Pero el gran objetivo para prevenir situaciones de violencia y de acoso es implantar un sistema que asegure un “entorno seguro” en la organización.

En segundo lugar, para generar “entornos seguros” en las organizaciones, nos dice OIT, debemos gestionar de una forma activa los riegos asociados a la prevención de la violencia y el acoso en el lugar de trabajo: “a fin de identificarlos, reducirlos y, en la medida que sea posible, reducirlos”.

En el proceso de identificación y evaluación de riesgos tienen que participar, cuanto menos, todos los integrantes de la organización. Este es un aspecto que nosotros como compañía hemos reforzado deentro de nuestra metodología de gestión de los riesgos.

Apostamos claramente por la aplicación de técnicas como focus group, encuestas, y cualquier otra que sirva para generar un sistema de retroalimentación de información en toda la organización.

OIT, en este sentido, nos recomienda prestar especial atención a los peligros y riesgos que:

• se deriven de las condiciones y modalidades de trabajo,
• la organización del trabajo y de la gestión de los recursos humanos, según proceda;
• impliquen a terceros como clientes, proveedores de servicios, usuarios, pacientes y el público, y
• se deriven de la discriminación, el abuso de las relaciones de poder y las normas de género, culturales y sociales que fomentan la violencia y el acoso.

También, juega un papel importante en la gestión de los riesgos, la adopción de medidas de control y prevención.

De sus recomendaciones, queremos resaltar “Las buenas prácticas para responder a la violencia y el acoso en el lugar de trabajo”, entre otras:

• Actuar si demora ante cualquier comunicación/denuncia.
• Analizar todas las comunicaciones/denuncias, incluidas las anónimas.
• En este caso, somos partidarios de seguir la investigación aunque la víctima y su entorno retiren la denuncia.
• Garantizar la confidencialidad de la persona informante.
• Actuar con imparcialidad con los implicados, valorando los posibles conflictos de interés.
• Comunicar el proceso de investigación y los resultados.
• Llevar registros de todo lo actuado.

Como tercer elemento central, se recomienda a las organizaciones que integren los riesgos de violencia y acoso en los programas de formación e información.

“La formación debería garantizar que todo el personal (incluidos los trabajadores, los directivos y los supervisores) comprenda y siga las mismas normas y políticas…

Los trabajadores nuevos y los futuros trabajadores deberían recibir información adecuada sobre violencia y acoso en el trabajo y sobre las políticas de respeto en el lugar de trabajo…

Cuando los trabajadores son ascendidos a puestos de supervisión/dirección, deberían recibir formación específica sobre cómo desempeñar bien su función antes de asumir sus nuevos cargos.”

Como cuarto elemento nuclear, tenemos el control y la evaluación de lo que estamos desarrollando en la organización.

Estamos ante un sistema de gestión de un entorno libre de violencia y acoso en el trabajo, como tal tiene que estar sujeto a control, evaluación y mejora continua. La OIT indica que:

• tenemos que supervisar y evaluar periódicamente todos los programas y medidas adoptadas en la organización relativas a la violencia y el acoso;
• tenemos que mantener un registro de los casos de violencia y de acoso notificados;
• analizar indicadores que nos proporcionan las encuestas;
• evaluaciones periódicas de riesgos y medir la eficacia de la formación.

Nosotros consideramos como crítico el medir el desempeño de las personas que están gestionando el sistema de gestión que tenga por objetivo el implantar un entorno libre de violencia y acoso, como garantía de eficacia y robustez del mismo.

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En menos de una década, hemos experimentado una pandemia global, una guerra en el corazón de Europa, y una revolución tecnológica que está transformando las industrias, los mercados y la sociedad a una velocidad vertiginosa.

No obstante, bajo los acontecimientos visibles y las urgencias cotidianas, subsisten cuatro grandes fuerzas que configuran el devenir global:

1. la geopolítica,
2. la demografía,
3. la tecnología
4. y el medio ambiente.

Como escribimos en su día, estas grandes dinámicas, como en la tectónica de placas, se expanden, deslizan y superponen. Su fricción o choque generan ondas sísmicas de enorme energía, provocando terremotos y alterando para siempre la configuración del planeta. Estas fuerzas no solo determinan el presente, sino la forma de enfrentarnos al futuro. A lo largo de este artículo exploraremos cómo.

Del orden estable al caos incierto

Para entender mejor cómo ha cambiado el mundo desde la Segunda Guerra Mundial hasta hoy, me gusta hacer una analogía con dos modelos clave en la física:

• el modelo atómico de Bohr
• y el principio de incertidumbre de Heisenberg.

El orden mundial surgido tras la Segunda Guerra Mundial, basado en reglas e instituciones multilaterales como la ONU, FMI, Banco Mundial y OMC, estaba mejor definido y era más comprensible que el actual.

En física, el modelo de Bohr presentaba un núcleo atómico formado por protones y neutrones y unos electrones situados en órbitas definidas. Los saltos de órbita implicaban la liberación o absorción de energía y determinaban las interacciones atómicas.

Análogamente, en el ámbito geopolítico de la postguerra, cada país tenía un rol claro en el sistema internacional, con esferas de influencia bien definidas, no exentas de tensiones. Este orden proporcionaba cierta estabilidad y previsibilidad en las relaciones internacionales, y es el que facilitó la explosión globalizadora vivida en la segunda mitad del siglo pasado. 

Sin embargo, en el mundo actual, hemos pasado de la certeza de Bohr al principio de incertidumbre de Heisenberg, donde la posición y la velocidad de una partícula no pueden ser determinadas con precisión al mismo tiempo. De modo similar, las dinámicas globales actuales son mucho más difíciles de prever.

La creciente pulsión estratégica entre potencias, los cambios demográficos, el auge de nuevas tecnologías y la competencia por los recursos en un medio natural cada vez más explotado generan un entorno donde el caos y la incertidumbre son la norma.

Al igual que en la física cuántica, lo que antes era previsible ahora está lleno de incertidumbre: no podemos conocer con exactitud el rumbo que tomará el mundo, pero sabemos que los cambios serán profundos e implacables.

Trabajamos con nubes de probabilidades, no con certezas.

Geopolítica: más polarización, más conflictividad, menos cooperación

Hablar de geopolítica en 2024 es inevitablemente hablar de tensiones. La rivalidad entre Estados Unidos, China y Rusia y sus respectivos satélites geopolíticos marca un cambio radical en el panorama internacional.

El realismo político ha resurgido con fuerza, y la competencia entre grandes potencias se ha vuelto más aguda; el conflicto se impone a la cooperación, y comprobamos cómo la globalización es un fenómeno perfectamente reversible.

En este sentido, la invasión rusa a Ucrania en 2022 supuso un punto de inflexión. Este conflicto no solo desató una crisis humanitaria, energética e inflacionaria, sino que también alteró las dinámicas de poder en Europa y el mundo.

Rusia, al igual que en épocas pasadas, volvió a ser percibida como una amenaza directa e inminente por sus vecinos europeos.

Las sanciones impuestas por Estados Unidos y la Unión Europea, junto con el apoyo militar a Ucrania, marcaron el inicio de una nueva fase de competencia estratégica.

Por otro lado, China continúa empeñada en su ascenso como superpotencia, pero su relación con Estados Unidos se ha deteriorado. Las tensiones sobre Taiwán, las disputas en el mar del Sur de China y la competencia por la supremacía tecnológica han puesto a las dos economías más grandes del mundo en un estado de confrontación permanente en el ámbito tecnológico, económico y militar.

En 2024, las sanciones a empresas tecnológicas chinas, las restricciones en la exportación de semiconductores y la imposición de aranceles han exacerbado esta tensión.

China ha respondido invirtiendo más de 1,4 billones de dólares en su autosuficiencia tecnológica y amenaza a si vez con represalias económicas, entre ellas la utilización de los suministros clave como arma estratégica.

Esta nueva configuración geopolítica tiene efectos directos en la economía mundial. Las cadenas de suministro globales, que antes se daban por sentadas, ahora son cada vez más frágiles. gobiernos y empresas buscan diversificar sus proveedores, en un intento por reducir la dependencia de un solo país. Pasamos del “just in time” al “just in case”. Esto, sin embargo, no es fácil ni rápido. Reestructurar dichas cadenas de suministro requiere tiempo y recursos que muchas empresas no pueden o no están dispuestas a invertir.

En este contexto, Europa busca redefinir su papel. La «autonomía estratégica» de la que tanto se habla en Bruselas refleja una necesidad urgente de no depender de terceros, ni para su defensa ni para su tecnología.

La Unión Europea ha comenzado a fortalecer su infraestructura digital y su industria de defensa, pero sigue enfrentándose a grandes desafíos internos, como la cohesión política entre sus miembros, el exceso de burocracia y la ineficiencia fiscal. Se reacciona mal y tarde, a remolque de los acontecimientos.

Además de los conflictos evidentes, como la guerra en Ucrania, hay otros focos de tensión que amenazan con escalar y que tienen potenciales efectos globales.

Oriente Medio es un polvorín, con Israel sumido en una guerra regional contra actores no estatales (Hamás, Hezbolá, los hutíes de Yemen) sustentados por terceros países (Irán).

La creciente presencia militar de Estados Unidos en el Pacífico frente a la presión China sobre Taiwán, y el apoyo del gigante asiático y de Rusia a gobiernos autoritarios en África y América Latina, han creado un caldo de cultivo perfecto para futuras disputas.

Los regímenes iliberales continúan desafiando las normas internacionales, apoyando campañas de desinformación y alimentando los movimientos radicales en Europa y otros lugares del mundo. Y ya no tenemos gendarmes globales.

Demografía: un mundo en desequilibrio

Si la geopolítica cambia rápidamente, la demografía lo hace de manera lenta pero implacable. La población mundial está envejeciendo de manera irreversible, con más personas viviendo más tiempo y con menos nacimientos. Se trata un fenómeno global, que afecta tanto a economías ricas como de riqueza media. 

Se espera que la población de 65 años o más pase de 761 millones en 2021 a 1600 millones en 2050. Las personas de 80 años o más están aumentando incluso más rápido.

Europa y Japón son claros ejemplos de economías que enfrentan serios desafíos debido a la disminución de la natalidad y el aumento de la esperanza de vida.

¿Cómo se verán nuestras ciudades y economías cuando un cuarto de la población global (un tercio en economías desarrolladas) tenga más de 65 años?

Este envejecimiento poblacional implica que habrá menos personas en edad de trabajar, lo que ejercerá una gran presión sobre los sistemas de pensiones y de salud. También supone un crecimiento económico más lento, en parte porque la población activa está disminuyendo, de no existir un flujo migratorio cualificado o una mejora de la productividad vía tecnología que compense dicha disminución. Y eso nos lleva al otro extremo del espectro.

Países en desarrollo como los de África subsahariana experimentan un crecimiento poblacional acelerado.

En 2024, se estima que más del 60% de la población africana es menor de 25 años.

La presión migratoria hacia los países ricos es inevitable, y no solo por motivos demográficos: las desigualdades económicas, los conflictos, los estados inestables o fallidos y los eventos climáticos son también factores clave. Decenas de millones de personas se desplazarán en el mundo debido a ellos.

Europa, en concreto, se enfrenta a un dilema: necesita inmigrantes para mantener su economía en funcionamiento (el caso de España es paradigmático al respecto), pero al mismo tiempo, las tensiones sociales y políticas que genera la inmigración masiva, especialmente la irregular, han alimentado el auge de movimientos populistas y antiinmigración.

Los países receptores se enfrentan pues al desafío de integrar a los migrantes en sus economías y sociedades. Esto requiere políticas diferenciadas, ya que estamos ante un fenómeno multidimensional.

• Por una parte, aquellas que promuevan la inclusión y que maximicen los beneficios de la inmigración regulada, como el acceso al mercado laboral y el reconocimiento de cualificaciones profesionales.
• Pero también es necesario abordar los problemas de seguridad que genera la migración irregular y los factores estructurales que la propician, como los conflictos, el clima extremo y la falta de oportunidades económicas en los países de origen. Un complejísimo coctel.

Tecnología: transformación Acelerada

Si bien la demografía es una fuerza imparable, la tecnología es una fuerza explosiva. En los últimos años, hemos sido testigos de un avance sin precedentes. Desde la inteligencia artificial, la automatización, el blockchain, la computación cuántica hasta la biotecnología, el impacto de estas tecnologías emergentes está redefiniendo cada sector de la economía y de la sociedad.

En 2024, la inteligencia artificial generativa ya ha pasado de ser una curiosidad para convertirse en una herramienta esencial en industrias tan variadas como la manufactura, la medicina y las finanzas. Por su parte, la automatización, combinada con la IA, está transformando los mercados laborales.

Las tareas repetitivas y rutinarias están siendo progresivamente sustituidas por sistemas automatizados. Esto ha generado preocupación sobre el impacto que tendrá en el empleo: ya se espera que más del 50% de las tareas laborales actuales puedan ser automatizadas en los próximos años.

Sin embargo, esta transformación también abre nuevas oportunidades. Los trabajos que requieren habilidades creativas, de análisis crítico y de interacción con tecnologías avanzadas serán más demandados.

El desafío es asegurarse de que la educación y la formación profesional estén alineadas con las necesidades de esta nueva economía (inversión en capital humano).

Un dato relevante al respecto: en los últimos 25 años, la inversión en capital por trabajador ha crecido un 10% en términos reales en Europa Occidental, un 50% en Norteamérica y un 700% en China.  

A su vez, debemos asegurar que se mantenga una red de protección social para las personas desplazadas por esta oleada tecnológica (inversión en protección social). Las implicaciones de futuro resultan evidentes sin más explicaciones.

En definitiva, la rápida adopción de tecnologías disruptivas está transformando los modos sociales y los modelos de negocio tradicionales. Las administraciones y empresas que no se adapten a este nuevo entorno corren el riesgo retrasarse sin remedio en la carrera por la competitividad global. No obstante, hay que evitar la implantación atropellada y oportunista.

Subirse al carro tecnológico sin conocer los procesos internos y evaluar el valor añadido que proporciona cada uno de esos avances en cada organización acaba suponiendo un desperdicio inasumible de recursos en un entorno ya muy tensionado. La tecnología es un medio, no un fin en sí mismo.

Cierro este apartado con unas cuestiones claves para la reflexión: ¿Cómo reconciliamos este fenómeno en las sociedades avanzadas con el envejecimiento de la población y los flujos migratorios que hemos descrito? ¿Tenemos capacidad y criterio para aprovechar todo el potencial de estas nuevas tecnologías o nos quedaremos atrás?

Medio ambiente y acceso a los recursos: un desafío global

La explotación del medio ambiente y los recursos naturales necesarios para mantener el crecimiento y despegue tecnológico globales es una cuestión prioritaria y con implicaciones estratégicas, económicas y sociales de primer orden.

En 2024, la transición hacia las energías renovables parece más urgente que nunca, pero también mucho más compleja de lo que los dirigentes políticos pretenden hacernos creer. Aunque los avances tecnológicos en energías limpias son impresionantes, la implementación masiva enfrenta numerosos obstáculos.

• En primer lugar, la transición energética global requiere grandes cantidades de materiales como el litio, el cobre, el cobalto y las tierras raras.

Estos materiales son esenciales para la fabricación de baterías, turbinas eólicas y paneles solares, elementos imprescindibles para la electrificación del transporte y la generación de energía renovable. Sin embargo, la extracción y refino de estos recursos están concentradas en unos pocos países, lo que genera una nueva dependencia geopolítica.

China, por ejemplo, controla gran parte de la producción de tierras raras y litio, lo que plantea riesgos para la estabilidad de las cadenas de suministro. La «weaponización» de estos recursos podría convertirse en un punto crítico de la geopolítica en los próximos años, ya que los países compiten por asegurarse el acceso a estos materiales esenciales.

En 2024, casi el 30% del comercio mundial de baterías de iones de litio y células fotovoltaicas se realiza entre economías geopolíticamente distantes, lo que incrementa el riesgo para la seguridad de suministro.

• Otro elemento cada vez más escaso es el agua. El aumento de las temperaturas globales ha provocado que muchas partes del mundo enfrenten sequías severas, mientras que otras regiones sufren inundaciones devastadoras.

Esto no solo afecta la producción agrícola, sino que también pone en riesgo el suministro de agua potable y aumenta las tensiones geopolíticas. Un ejemplo claro es la disputa entre Etiopía y Egipto por la Gran Presa del Renacimiento Etíope, que amenaza con desestabilizar aún más la región.

Los países que ya enfrentan tensiones internas por el crecimiento demográfico y la falta de recursos verán agravados estos problemas a medida que los eventos climáticos se vayan extendiendo: las migraciones climáticas se multiplicarán en los próximos años.

No debemos obviar, finalmente, el impacto de la transición ecológica sobre los países o los ciudadanos con menos recursos. Una sostenibilidad bien entendida y posible debe contemplar necesariamente tres dimensiones concurrentes: las medidas para proteger el medio ambiente deben ser:

• socialmente soportables,
• equitativas en su impacto sobre los más desfavorecidos,
• y económicamente viables, no sujetas a la subvención perpetua.    

Conexiones y fricciones

Como hemos apuntado en la introducción, estas fuerzas están profundamente interconectadas. La competencia geopolítica por los recursos necesarios para la tecnología y la transición energética está directamente relacionada con las tensiones internacionales.

Las innovaciones tecnológicas, si bien ofrecen soluciones a muchos de los problemas ambientales, también son fuente de disrupción y competencia. Lo que ocurre en una de ellas tiene efectos directos e indirectos en las demás.

La fricción entre la geopolítica, la tecnología, el medio ambiente y la demografía es continua, y el equilibrio entre ellas determinará nuestro futuro.

Pongamos un ejemplo concreto sobre cómo funcionan estos mecanismos:

• la demanda de baterías para vehículos eléctricos está impulsando la minería intensiva de litio en lugares como América Latina.
• Esto genera tensiones entre la necesidad de desarrollo económico y la preservación del medio ambiente.
• Al mismo tiempo, la automatización y el uso de inteligencia artificial en la industria minera están transformando el trabajo, pero también desplazando a trabajadores que no tienen las habilidades para adaptarse a estas nuevas tecnologías.

Merece la pena abundar un poco más en estas interacciones con algunos ejemplos adicionales.

• Geopolítica y tecnología: la competencia geopolítica por el dominio tecnológico se ha intensificado.

Estados Unidos y China, las dos principales superpotencias, están en una carrera para dominar sectores clave como los semiconductores, la inteligencia artificial y las energías renovables.

Esta competencia se está extendiendo a otras naciones, creando alianzas estratégicas basadas en la tecnología. Sin embargo, el acceso a estos avances está determinado no solo por la capacidad tecnológica de un país, sino también por su posición geopolítica y económica.

Las instituciones globales, como la ONU, el FMI y el Banco Mundial, enfrentan el desafío de actualizarse para gestionar un mundo que cambia rápidamente. Sin embargo, la creciente polarización política y el debilitamiento de estas instituciones han dificultado su capacidad de respuesta. Reformar estos organismos para adaptarse a los nuevos desafíos geopolíticos y ambientales será clave para mantener la estabilidad internacional.

• Medio ambiente y tecnología: la presión sobre el medio ambiente está acelerando la innovación tecnológica.

Las energías renovables, los sistemas de almacenamiento de energía y las redes eléctricas inteligentes son tecnologías clave para la sostenibilidad ambiental. Pero el acceso a los materiales necesarios para estas tecnologías, como hemos visto, está generando nuevas dependencias geopolíticas y tensiones en los mercados globales.

• Demografía y geopolítica: las regiones con poblaciones envejecidas, como Europa y Japón, enfrentan presiones económicas debido a la disminución de su fuerza laboral y al aumento del gasto social.

Esto obliga a los gobiernos a redefinir sus políticas internas y de inmigración, pero también sus alianzas y estrategias internacionales. Los países con poblaciones jóvenes y en crecimiento, como India y varias naciones africanas, están en una posición demográfica favorable, pero necesitan inversiones para convertir ese potencial en crecimiento económico real.

• Demografía y tecnología: a nivel social, la tecnología también afecta cómo manejamos los desafíos demográficos.

La automatización y la inteligencia artificial podrían ser la respuesta a la escasez de mano de obra en las economías envejecidas. Sin embargo, estas mismas tecnologías están desplazando empleos en sectores tradicionales, lo que genera tensiones en los países con una fuerza laboral joven y no cualificada.

El reto: cómo redistribuir las oportunidades tecnológicas para que beneficien al mayor número posible de población mundial.

• Medio ambiente y demografía: los efectos del clima en la demografía se hacen más evidentes.

Las regiones con un rápido crecimiento poblacional son las más vulnerables a los impactos climáticos, como la escasez de agua, la inseguridad alimentaria y los desplazamientos forzados.

Habilidades Necesarias para el Nuevo Entorno Global

Frente a este escenario de cambio acelerado y disrupción, la pregunta clave es: ¿cómo podemos prepararnos?

Las habilidades que nos habilitaron para gestionar el mundo de ayer ya no son suficientes en el mundo de hoy, y mucho menos en el de mañana.

Para navegar en este futuro incierto, se necesitarán nuevas competencias, algunas de las cuales ya están siendo demandadas en el presente.

• Pensamiento crítico: el mundo se está volviendo más complejo, y la habilidad para analizar y evaluar información será crucial.

Enfrentar desafíos complejos, requiere capacidad de análisis y discernimiento crítico para tomar decisiones informadas.

• Adaptabilidad: en un entorno donde el cambio es la única constante, la capacidad de adaptarse a nuevas realidades será vital. Las personas deberán estar preparadas para ajustar su trayectoria profesional y adquirir nuevas competencias a lo largo de sus vidas.

La tolerancia a la frustración resultará clave para enfrentarse a los reveses y desafíos que surgen en un mundo tan dinámico.

• Creatividad: en un mundo cada vez más automatizado, la creatividad humana es más valiosa que nunca. La capacidad para pensar de manera original y generar nuevas ideas será clave para impulsar la innovación en áreas como la tecnología, los negocios y la política. Las administraciones y empresas que no fomenten la creatividad en sus equipos corren el riesgo de quedarse atrás.

• Competencias tecnológicas avanzadas: la alfabetización digital será el nuevo requisito mínimo, mientras que las competencias avanzadas en áreas como la inteligencia artificial, el análisis de datos y la ciberseguridad estarán muy demandadas. Estas habilidades tecnológicas serán necesarias en todos los niveles y sectores.

• Ética y responsabilidad: a medida que la tecnología avanza, los dilemas éticos se volverán más frecuentes. ¿Cómo podemos asegurar que los nuevos avances beneficien a la sociedad en general y no solo a unos pocos? ¿Qué efectos no deseados pueden provocar las barreras tecnológicas y cognitivas que vamos superando?

La habilidad para tomar decisiones responsables y considerar las implicaciones éticas de nuestras acciones será crucial en todas las industrias y sectores. Para ello se necesitan principios y valores.

• Trabajo en equipo y colaboración global: en un mundo interconectado, la capacidad de trabajar con personas de diferentes culturas y geografías será esencial.

Las empresas y los gobiernos necesitarán líderes que puedan colaborar de manera efectiva en contextos internacionales para resolver problemas tanto globales como locales.

¿Estamos preparados para lo que viene?

Las cuatro grandes fuerzas que reconfiguran el mundo en 2024 —geopolítica, tecnología, demografía y medio ambiente— no se pueden detener. La pregunta ya no es si podemos o debemos enfrentarlas, sino si estamos preparados para gestionar su impacto de manera efectiva y justa.

• La demografía, como hemos visto, es una fuerza implacable que avanza lentamente, pero sus efectos son profundos. El envejecimiento de la población en los países desarrollados y el crecimiento acelerado en los países más pobres están creando un mundo desequilibrado.

¿Podrán las economías envejecidas encontrar formas de aprovechar el potencial de las economías jóvenes y viceversa?

La respuesta dependerá en gran medida de la capacidad de integrar la migración, fomentar el desarrollo global y preparar a las sociedades para estos cambios.

• La tecnología ofrece herramientas poderosas para resolver muchos de los problemas a los que nos enfrentamos. Desde la automatización del trabajo hasta la mitigación del cambio climático.

Pero también plantea preguntas difíciles sobre el futuro del empleo, la privacidad y la equidad. ¿Cómo podemos asegurarnos de que estas innovaciones beneficien a todos y no solo a unos pocos?

• En cuanto a la geopolítica, es muy probable que veamos un mundo más polarizado en los próximos años. Con las grandes potencias compitiendo por el liderazgo tecnológico y militar. La cooperación internacional, aunque necesaria, parece cada vez más difícil de lograr en este contexto.

Los conflictos por recursos y las tensiones políticas no desaparecerán pronto. La cooperación internacional, aunque cada vez más difícil, seguirá esencial para abordar problemas exceden con mucho el ámbito de las naciones. De lo contrario, declinaremos irremediablemente.

• Finalmente, la protección del medio ambiente y la explotación sostenible de los recursos exigen una respuesta global coordinada, pero a la vez justa, viable y soportable para la sociedad. No podemos permitirnos esperar a que las soluciones tecnológicas resuelvan todos los problemas. Los gobiernos, las empresas y los ciudadanos deben actuar para mitigar los peores efectos y adaptarse a un futuro donde los eventos climáticos serán más frecuentes.

• Las habilidades necesarias para navegar este entorno en constante cambio no se limitan a lo técnico. El pensamiento crítico, la adaptabilidad y la creatividad, serán esenciales para enfrentar los desafíos. Pero estas habilidades deben estar respaldadas por principios y valores, así como por una buena comprensión de las tendencias globales que hoy hemos analizado.

Vivimos en un mundo donde la tecnología avanza más rápido que la regulación, y donde las decisiones que tomamos hoy tendrán repercusiones en las generaciones futuras. Por eso la ética y la responsabilidad son dos pilares fundamentales.

El futuro no es un destino fijo, sino una construcción permanente, individual y colectiva. ¿Estaremos a la altura del desafío? Las decisiones que tomemos hoy definirán si somos protagonistas o meros espectadores en la reconfiguración de nuestro mundo.

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Verticales y Servicios ha demostrado ser una empresa visionaria en este aspecto, transformando un negocio clásico de trabajos verticales mediante estrategias innovadoras de marketing y tácticas efectivas de dirección empresarial. Estas acciones han permitido aprovechar oportunidades de crecimiento escalables y profesionalizar el sector, posicionándose como un referente en el mercado de los trabajos en altura.

Durante nuestra conversación, Miguel Ángel (CEO de Verticales y Servicios) comparte sus experiencias y los retos que ha enfrentado en el camino. Además, hablamos sobre las estrategias específicas que ha implementado, desde la digitalización de los servicios hasta la formación continua de su equipo. También discutiremos su visión de futuro para la empresa y cómo planea seguir innovando en un sector tradicionalmente resistente al cambio.

Una entrevista planteada para ser una fuente de inspiración para otros líderes empresariales que buscan transformar y escalar sus propias empresas tradicionales y no tienen miedo de enfrentar los desafíos que se les presupone. 

¿Eres uno de ellos? ¡No pierdas detalle alguno!

Cómo profesionalizar y escalar un sector tradicional como el de los trabajos verticales gracias al marketing y la dirección empresarial

La profesionalización y escalabilidad en trabajos verticales requieren un enfoque estratégico empresarial.

En Verticales y Servicios, hemos logrado esto mediante el establecimiento de procesos y sistemas, creación de una web corporativa y una tienda online de EPIs, utilizando SEO y redes sociales. Invertimos en la formación continua de nuestro equipo y colaboramos con fabricantes de EPIs para certificaciones y programas de capacitación interna. Implementamos sistemas de gestión digital, como ERP y CRM, para optimizar operaciones y mejorar la comunicación interna y con los clientes. Diversificamos nuestros servicios, incluyendo instalación de protecciones colectivas en la industria y desamiantado, para atender a un mercado más amplio. Mantenemos relaciones duraderas mediante un servicio de alta calidad y seguimiento postventa, lo que incrementa la retención y recomendaciones. Establecemos alianzas con otras empresas para ampliar nuestra oferta de servicios y aumentar nuestra competitividad.

Con gestión innovadora y marketing eficaz, cualquier sector tradicional puede transformarse y alcanzar el éxito.

¿Cuándo te diste cuenta de que tenías que cambiar la forma de hacer las cosas para crecer?

El momento clave fue durante la pandemia, cuando todo paró y pude reflexionar sobre el plan estratégico de la empresa junto a mi socio, Jesús Villena. Fue un despertar necesario que nos hizo ver la importancia de adaptarnos para no solo mantenernos, sino para crecer y liderar.

A veces es necesario parar la máquina porque el día a día nos consume sin darnos cuenta.

La motivación principal fue la visión de futuro; queríamos asegurar que Verticales y Servicios prosperara en un mercado cada vez más competitivo. Vimos en la digitalización una oportunidad para mejorar la eficiencia operativa, la seguridad y la satisfacción del cliente, además de modernizar nuestra imagen para atraer a una nueva generación de clientes y colaboradores.

Identificamos que la mayoría de nuestros procesos eran manuales y consumían mucho tiempo, nuestra presencia online era mínima, y aunque priorizábamos la seguridad, necesitábamos mejorar la capacitación continua y certificación de nuestro equipo. Además, nuestra oferta de servicios estaba bien establecida, pero necesitaba diversificarse.

Este reconocimiento de nuestras limitaciones y la motivación para superarlas fueron los catalizadores que nos impulsaron a cambiar y adoptar una estrategia de crecimiento y modernización. A través de la digitalización y la innovación, hemos transformado nuestros desafíos en oportunidades, posicionándonos como líderes en el sector de los trabajos en altura.

¿Qué factores te llevaron a tomar conciencia de la necesidad de una transformación digital?

La necesidad de una transformación digital se hizo evidente a través de varios factores cruciales. Primero, un análisis exhaustivo del mercado reveló que la demanda de servicios digitales estaba en constante crecimiento y que los clientes buscaban soluciones rápidas y accesibles. Observamos que las empresas que habían adoptado la digitalización estaban creciendo significativamente, indicando que el futuro de nuestro sector dependía de la tecnología.

Además, al observar la competencia y las tendencias del sector, vimos cómo otras empresas de trabajos verticales implementaban soluciones digitales para mejorar la gestión de proyectos, la comunicación y la comercialización de servicios. Estas mejoras les permitían ofrecer un valor añadido que nosotros aún no podíamos proporcionar. Las tendencias globales hacia la digitalización en industrias similares confirmaron que se trataba de una evolución necesaria y no una moda pasajera.

La combinación de estos factores, junto con la aceleración provocada por la pandemia, nos llevó a concluir que para mantenernos a la vanguardia y seguir creciendo, era esencial abrazar la transformación digital. Esto nos permitiría mejorar nuestros procesos internos, ofrecer un mejor servicio a nuestros clientes, aumentar nuestra visibilidad y expandirnos a nuevos mercados.

¿Qué dificultades identificaste en la digitalización de un sector tradicional como el de los trabajos verticales y en altura? 

Digitalizar Verticales y Servicios no ha sido tarea fácil, y seguimos en el proceso. Las principales dificultades que identificamos fueron:

• La resistencia al cambio, ya que empleados y clientes estaban acostumbrados a métodos tradicionales, lo que requirió una comunicación clara sobre los beneficios de la digitalización.
• La falta de conocimientos técnicos en el equipo demandó una capacitación intensiva para el uso eficaz de nuevas tecnologías.
• La inversión inicial necesaria para adoptar tecnologías avanzadas y digitalizar procesos representó un desafío en términos de planificación y gestión presupuestaria.
• La integración de nuevos sistemas con nuestros procesos existentes también fue complicada, requiriendo asegurarnos de que el sistema de gestión de proyectos, CRM y otras herramientas digitales se integraran sin problemas.
• La seguridad de los datos se convirtió en una preocupación primordial con la digitalización, lo que implicó implementar medidas robustas para proteger la información sensible de la empresa y los clientes.
• Adaptar nuestros servicios a un formato digital, exigió un replanteamiento de nuestra logística y atención al cliente.
• Cambiar la cultura organizacional hacia una mentalidad digital fue crucial, fomentando una actitud abierta a la innovación y la mejora continua mediante comunicación constante y motivación del equipo para adoptar nuevas formas de trabajar.

A pesar de estos retos, la digitalización ha sido una transformación positiva que ha mejorado nuestra eficiencia, ampliado nuestros servicios y mejorado nuestro posicionamiento en el mercado.

¿Cuáles fueron los primeros pasos que diste para abordar esta nueva vía hacia el mundo online?

Para abordar nuestra transformación digital y entrar en el mundo online, tomamos una serie de pasos estratégicos.

Primero, realizamos una evaluación exhaustiva de nuestros recursos disponibles, analizando capacidades tecnológicas, procesos, sistemas y presupuesto necesario para inversiones en tecnología y formación. Esto nos ayudó a identificar fortalezas y áreas de mejora.

Luego, consultamos con expertos en marketing y transformación digital, así como con nuestros equipos internos. La colaboración con agencias como HDV y Garajedoce, y el apoyo de plataformas online, fueron fundamentales. Un agradecimiento especial va para mi amigo y mentor Paco Cabrera. Sin su guía y apoyo, todo esto no hubiera sido posible. Su conocimiento y vasta experiencia en marketing de empresas fueron fundamentales para nuestro despertar y transición. Estas consultas nos permitieron diseñar una hoja de ruta clara y alineada con nuestras metas y valores empresariales.

Pasamos a la actuación implementando un sistema de gestión de proyectos digital para mejorar la coordinación y el seguimiento de actividades. Creamos nuestro manual de identidad corporativa y rehicimos nuestra web. También estamos trabajando en EPIPRO, nuestra tienda online de EPIs y herramientas para el trabajo en altura. Estos pasos ampliaron nuestra presencia en el mercado y mejoraron la accesibilidad de nuestros productos y servicios.

La implicación de todo el equipo fue crucial. Organizamos sesiones de formación y talleres para familiarizar a nuestros empleados con las nuevas herramientas y procesos digitales, fomentando una cultura de innovación y aprendizaje continuo. La comunicación constante y el feedback nos permitieron ajustar nuestras estrategias y asegurar una transición fluida.

Estos primeros pasos sentaron las bases para una transformación digital exitosa, mejorando nuestra eficiencia operativa, ampliando nuestros servicios y adaptándonos mejor a las necesidades de nuestros clientes en un mercado digitalizado.

¿Qué estrategias de marketing has implementado y por qué crees que son las idóneas?

Hemos implementado diversas estrategias de marketing digital que han demostrado ser efectivas para nuestra empresa.

Empezamos por optimizar nuestra web corporativa para los motores de búsqueda (SEO), lo que ha mejorado nuestra visibilidad en línea y atraído tráfico orgánico cualificado.

Creamos contenido relevante y valioso a través de nuestro blog, redes sociales y boletines informativos, posicionándonos como expertos en el sector y educando a nuestros clientes sobre la importancia de nuestros servicios.

Implementamos campañas de email marketing para mantener informados a nuestros clientes sobre novedades, promociones y servicios, personalizando los correos electrónicos para diferentes segmentos de nuestra audiencia, lo que nos ayuda a mantener una comunicación efectiva y relevante.

Nuestros próximos objetivos incluyen invertir en publicidad en plataformas como Google, Facebook, Instagram y LinkedIn, con campañas segmentadas para llegar a un público específico y anuncios de retargeting.

También planeamos implementar estrategias de video marketing para mostrar nuestros proyectos, testimonios de clientes y tutoriales sobre el uso de EPIs y técnicas de seguridad.

Estas estrategias de marketing digital han tenido un impacto significativo en el crecimiento de nuestra empresa. Hemos visto un aumento notable en el tráfico a nuestra web y en las consultas de clientes potenciales. La optimización SEO y el marketing de contenidos han mejorado nuestra visibilidad y autoridad en el sector, atrayendo a más clientes interesados en nuestros servicios especializados. Las campañas de email marketing han resultado en una mayor fidelización y un incremento en las ventas. Estamos convencidos de que la publicidad en buscadores y redes sociales, junto con el video marketing, potenciarán aún más nuestro alcance y efectividad, permitiéndonos adaptarnos a las necesidades del mercado actual y mantenernos competitivos en un sector en constante evolución.

¿Cómo involucraste a tu equipo en esta transformación digital?

Involucrar a todo el equipo en nuestra transformación digital fue crucial para el éxito del proceso. Lo logramos mediante una combinación de formación y capacitación, junto con una gestión del cambio interno cuidadosa y estratégica.

Desde el inicio, organizamos sesiones de capacitación intensiva para que el equipo se adaptara a las nuevas herramientas y tecnologías, como el sistema de gestión de proyectos y CRM. Colaboramos con expertos y proveedores para ofrecer talleres prácticos y seminarios, asegurando que todos, desde técnicos hasta administrativos, pasando por el personal de las obras, se sintieran cómodos con los cambios. Además, implementamos un programa de formación continua para mantener al equipo actualizado, fomentando una cultura de aprendizaje y adaptación constante.

En cuanto a la gestión del cambio interno, comunicamos claramente los objetivos y beneficios de la transformación digital a todo el equipo. Organizamos reuniones informativas y sesiones de feedback para explicar cómo estos cambios mejorarían nuestros procesos y aumentarían nuestra eficiencia. Fomentamos una actitud positiva hacia el cambio mediante el reconocimiento y la celebración de pequeños logros a lo largo del proceso, manteniendo así la moral alta y generando entusiasmo por las nuevas herramientas y métodos de trabajo.

También establecimos un sistema de apoyo interno, donde los miembros más avanzados tecnológicamente asistían a aquellos que encontraban más dificultades, promoviendo la colaboración y el trabajo en equipo. La inclusión de todos en el proceso y la consideración de sus opiniones y sugerencias nos permitieron ajustar nuestras estrategias en tiempo real y asegurar una transición más fluida y efectiva.

¿Cuál ha sido la evolución de tu empresa y cuándo notaste ese punto de inflexión?

La evolución de Verticales y Servicios ha sido un viaje lleno de aprendizajes y momentos clave que han marcado nuestro crecimiento y éxito. Los principales indicadores de éxito y crecimiento incluyen el aumento constante de clientes y proyectos, lo que refleja nuestra creciente reputación y la efectividad de nuestras estrategias de marketing. La implementación de sistemas digitales mejoró significativamente la eficiencia operativa, permitiéndonos manejar múltiples proyectos simultáneamente sin comprometer la calidad. La satisfacción del cliente, reflejada en feedback positivo, alta tasa de retención y recomendaciones, ha sido crucial. Además, el lanzamiento de la nueva web resultó en un incremento significativo en las ventas, mejorando la experiencia del cliente y atrayendo a nuevos clientes.

El punto de inflexión más significativo fue durante la pandemia, cuando tuvimos la oportunidad de reevaluar nuestra estrategia y enfocarnos en la digitalización. Este periodo nos permitió planificar y ejecutar cambios cruciales para nuestra adaptación y crecimiento en el entorno digital.

Verticales y Servicios: Un caso de éxito en la digitalización de empresas tradicionales

Así pues, con más de 2.500 proyectos urbanos e industriales realizados, y más de 20 años de experiencia en el sector, Verticales y Servicios continúa innovando y adaptándose a las últimas tendencias y tecnologías. Su enfoque en la digitalización y el aprendizaje continuo les permite ofrecer soluciones de vanguardia en trabajos verticales en altura, consolidándose como un referente en el sector.

¿En qué servicios de trabajos verticales y en altura destaca Verticales y Servicios?

En Verticales y Servicios nos enorgullece ofrecer una amplia gama de servicios especializados en trabajos verticales y en altura, destacando por nuestra experiencia y compromiso con la seguridad y calidad. Entre nuestros servicios especializados se encuentran:

• Rehabilitación integral de edificios: Expertos en la rehabilitación de fachadas, desde la reparación de grietas hasta la aplicación de revestimientos y pinturas especiales.
• Instalación de sistemas de seguridad: Instalación de líneas de vida, puntos de anclaje y redes de protección, cumpliendo con todas las normativas.
• Limpieza y mantenimiento de edificios: Limpieza de cristales y fachadas, y mantenimiento preventivo y correctivo de estructuras en alturas elevadas.
• Desamiantado: Eliminación segura de materiales con amianto, cumpliendo con estrictas regulaciones ambientales.
• Revisión de EPIs: Nos aseguramos de que todos nuestros EPIs, y los de nuestros clientes, como arneses, cascos, cabos de anclaje, líneas de vida, dispositivos anticaídas y un largo etcétera, estén en perfectas condiciones y cumplan con las normativas EN 365 y EN 795.

Nuestros diferenciadores competitivos en el mercado incluyen:

• Compromiso con la seguridad: La seguridad es nuestra prioridad. Ejecutamos proyectos con estrictas medidas de seguridad y cumplimos con las normativas más exigentes.
• Experiencia y profesionalismo: Con más de 20 años en el sector, contamos con un equipo altamente capacitado y comprometido con la excelencia en cada proyecto.
• Tecnología e innovación: Utilizamos tecnologías avanzadas y herramientas de última generación para optimizar procesos y mejorar la calidad del servicio.
• Atención personalizada: Ofrecemos un servicio al cliente cercano, adaptándonos a las necesidades específicas de cada proyecto, con comunicación constante y seguimiento postventa.
• Certificaciones y cumplimiento normativo: Estamos certificados para realizar la revisión anual de EPIs según la norma EN 365 y EN 795.

¿Qué visión de futuro tienes para Verticales y Servicios?

Para Verticales y Servicios, el futuro está lleno de oportunidades y crecimiento. Nuestra visión se centra en la expansión de nuestros servicios y la implementación de innovaciones para mantenernos a la vanguardia del sector. Planeamos llevar nuestros servicios a nuevas regiones y mercados, aumentando nuestra presencia y atendiendo a una mayor diversidad de clientes. Además, exploramos incluir más soluciones especializadas en seguridad en altura y mantenimiento de infraestructuras, así como ampliar nuestros servicios de desamiantado.

Para finalizar, ¿qué consejos darías a otros líderes empresariales que buscan transformar y escalar sus propias empresas tradicionales?

Puede parecer un desafío monumental, pero con la estrategia y la mentalidad adecuadas, es posible lograrlo con éxito. Aquí comparto algunas recomendaciones basadas en mi experiencia.

Es crucial estar abierto a nuevas ideas y enfoques, fomentando una cultura de innovación y adaptación. La transformación digital no es solo tarea de la dirección; todos en la empresa deben estar involucrados.

Asegúrate de comunicar claramente los beneficios y objetivos del cambio, ofreciendo formación y apoyo para que todo el equipo se sienta parte del proceso.

La capacitación continua es fundamental para asegurar que tu equipo esté preparado para utilizar las nuevas tecnologías y procesos. 

No tengas miedo de buscar ayuda externa. Colaborar con expertos, consultores y otras empresas puede proporcionar conocimientos y recursos valiosos.

Diseña una hoja de ruta clara y realista para la transformación, definiendo objetivos específicos, plazos y responsables.

Planifica tu presupuesto cuidadosamente y considera la digitalización como una inversión en el futuro de tu empresa. La transformación digital requiere una inversión inicial considerable, pero los beneficios a largo plazo justifican el gasto.

Gracias, Miguel Ángel, por compartir tu valiosa experiencia y conocimientos con nosotros. Estoy convencido de que tu historia servirá como una fuente de inspiración para muchos líderes empresariales que están considerando dar el paso hacia la digitalización de sus negocios tradicionales.

La entrada Miguel Ángel Gómis: «Hemos transformado los trabajos verticales en altura gracias a la digitalización» se publicó primero en Sintetia.

Y es que El Arte de Crear es un espacio donde referentes empresariales nos descubren sus historias, sus retos, sus desafíos, sus sueños, lo que han aprendido durante su trayectoria y cómo han sorteado sus momentos más complejos.

No hay empresas sin equipos, talento, sacrificio y mucho compromiso. Y las personas que las fundaron o las lideran tienen historias que contarnos que son un pozo de sabiduría. Sus experiencias vitales y sus aprendizajes son un espejo para nuestra sociedad, para la juventud, para quien tiene miedo o para quien necesita un pequeño impulso. Y todo ello es El Arte de Crear.

Con este artículo comparto con los lectores cómo surgió todo pero, sobre todo, a qué aspiramos todo un equipo humano que hay detrás de este gran proyecto que tengo el honor de dirigir y presentar.

¿Cuál es el objetivo de El Arte de Crear?

El Arte de Crear nació como un programa de Televisión. Pero no es sólo un programa de Televisión. Es una plataforma de comunicación (con marca y vida propia, en tele y redes sociales), que pretende cubrir un hueco necesario en toda sociedad: poner cara, ojos, sentimiento y humanidad a las personas que están detrás de las empresas.

Todos conocemos a las empresas, consumimos sus productos y están presentes en todas nuestras vidas. Pero ¿quién está detrás de esas empresas? ¿cuál es su historia? ¿y cómo es su lado más humano, cercano y personal? Esto es muy difícil de conocer porque lo normal es que el mundo empresarial sea muy cerrado y plagado de cifras.

Por ese motivo en El Arte de Crear nos hemos propuesto subir un escalón más a la comunicación empresarial. Se está viviendo una revolución humana en las empresas (imprescindible para sobrevivir en el mercado), y con El Arte de Crear queremos ayudar a comunicarla. Como explicaba Andy Stalman en LinkedIn:

«Los consumidores buscan más que productos o servicios. Anhelan marcas que reflejen sus valores, que sean auténticas, responsables y comprometidas con causas sociales y medioambientales. El propósito de la empresa, ese «por qué» que trasciende la mera generación de beneficios, se convierte en un factor determinante para conectar con estos consumidores y construir relaciones duraderas.

Los nuevos líderes deben ser capaces de articular y proyectar este propósito con claridad y coherencia, no solo en la comunicación externa, sino en cada interacción con los consumidores. Deben ser, en sí mismos, una marca que inspire confianza y refleje los valores de la empresa»

¿Por qué explorar el lado humano de los líderes empresariales?

Fundamentalmente porque con El Arte de Crear hablamos de lo que no es tan habitual: ¿cómo piensan? ¿cómo han sido sus momentos más difíciles? ¿qué hacen para motivarse o para pensar? ¿cuál es su idea de felicidad? ¿qué buscan en sus equipos?…

Y con ello descubrimos algo importante: detrás de cada empresa hay familias que buscan dejar huella, que arriesgan y nos transmiten sus valores y la forma en la que cada uno de ellos ve el mundo…

Estoy completamente segura de que tras el paso por El Arte de Crear no miraremos igual esos productos o esa empresa que está presente todos los días en nuestra vida. Conectaremos con ese lado humano, auténtico. Y esto es muy importante para progresar como sociedad.

Pongamos algunos ejemplos…

El primer episodio de El Arte de Crear lo inauguró Paula Rodríguez, de la familia de Cafento (más conocida como Cafés El Gallego).

Pensemos que es la empresa nacional líder en la venta de café, infusiones o chocolates. Millones de nosotros tomamos sus productos.

Pues Paula se emocionó y nos emocionó varias veces durante el programa explicándonos el valor de la familia, la unión, la lealtad, el espíritu de sacrificio… y cómo al final una empresa con 100 años de historia, en realidad, es la historia de una familia entrelazada con muchas familias, de momentos tremendamente duros en lo humano, pero al final nos transmitió la positividad de siempre dar lo mejor de nosotros mismos.

O podemos hablar del caso de María Cardín. ¿Quién no conoce El Gaitero… ‘famosa en el mundo entero’? Pues María se abrió a contarnos esa historia familiar, con anécdotas humanas maravillosas, conectando pasado y futuro…

María nos engancha a la construcción humana de una empresa que vende sidra en Malasia o en Corea, por muy raro que nos parezca, o que en Estados Unidos le han reconocido como la mejor sidra de hielo del mundo.

Y así podría seguir, porque Álvaro Platero, de Astilleros Gondán, nos explicó cómo era esa niñez entre el astillero artesanal de su abuelo, que no tenía estudios, y cómo él decidió estudiar ingeniería naval y liderar una auténtica revolución, construyendo ahora buques que son una referencia tecnológica mundial.

Y hablamos de talento que empezó desde cero y en lo más difícil como Pablo Fanjul, de Dropsens, cuando decidió que no iba a seguir su carrera como científico y decidió crear una empresa que ahora te coge una gota de sangre, de sudor o de orina y puede ayudar a detectar enfermedades muy importantes.

La historia de Pablo es la de un chico con pasión por la química, pocos recursos, mucho apoyo familiar y que ha logrado llamar la atención de una multinacional Suiza.

O Pablo Martín, de Izertis, toda una referencia en el sector de la digitalización, que empezó desde lo más básico, reparando ordenadores, a sacar una empresa a bolsa a cotizar. Y lo hizo en un contexto familiar difícil, luchando por los suyos, y una gran capacidad de superación. Hoy es una referencia en España.

O la historia de Teresa Fernández Marmiesse presidenta de la centenaria Junquera Marítima, una empresa familiar de máxima referencia en el sector marítimo de Asturias.

Con Teresa hablamos de una historia humana de hundimientos, crisis, entrega y superación apostando por la juventud para un futuro prometedor.

¿Cómo surge El Arte de Crear?

Llevo la comunicación en las venas, y siempre me gustó encontrar el lado humano y positivo a todo lo que hago.

Fundé una empresa, 21xComunicación, junto a Javier García, fundador de Sintetia y financiero, y nos pareció apasionante la posibilidad de construir un proyecto con todos estos (y muchos más que vendrán y que son muy conocidos y reconocidos) referentes empresariales.

Y, a partir de la chispa de la idea, gracias al respaldo de la producción de Proima-Zebastrur, del Grupo Izen, y todo su equipo humano que se volcó en cada detalle técnico, pudimos darle forma a este gran proyecto.

Llevamos casi un año construyendo El Arte de Crear. El apoyo empresarial fue y es máximo. Y es que ahora mismo hay una necesidad muy importante de las empresas y de sus líderes de mostrar su lado más auténtico.

Cada vez la comunicación es más importante. Pero una comunicación donde muestras al mundo cómo eres, qué piensas, por qué haces lo que haces, quién está detrás de lo que consumimos y la pasión, esfuerzo y sacrificio que requiere tu día a día.

Como consumidores conectamos con personas y propósitos, con la autenticidad (lo artificial cada vez vende menos). Y por eso este proyecto creo que es realmente importante y que sorprenderá.

Ya lo dije una vez:

Humanizar la comunicación es abrir el foco, enseñar, ser trasparente, escuchar, saber a qué retos te enfrentas, y como lo haces. Es asumir la imperfección, pero la perfección de un esfuerzo de personas que lo viven y aspiran a lograrlo. Una aspiración infinita, incombustible, inacabada, pero real, que apasiona.

La autenticidad es el combustible para que las personas, con cara, ojos, valores y sentimientos, se puedan identificar contigo como empresa. Es saber que, si fallamos, lo decimos y nos ponemos a solucionarlo, y somos los primeros interesados en evitar que vuelva a pasar, no en esconderlo.

¿Cómo es la estructura de El Arte de Crear?

El Arte de Crear se desarrolla en 3 bloques:

En el primero, un cronómetro marca los 30 minutos en los que sentados en un sofá, con un entorno cálido y tranquilo, vamos desarrollando una entrevista personal, usando como recurso una gran pantalla que nos permite desgranar las historias, pensamientos y lo que emociona y motiva cada día a estas personas de referencia en el ámbito empresarial.

• Tras esta entrevista, someto al invitado a un cuestionario de 10 preguntas cortas, muy similar al cuestionario de Proust, pero con el objetivo de seguir aflorando el lado más personal e intransferible de cada invitado.
• Y en el tercer bloque, cada referente empresarial se sienta frente a 6 jóvenes que ya tienen una iniciativa emprendedora en marcha, y que aspiran también a convertirse en una referencia.

En la interacción con emprendedores, se crea un momento único donde extraer consejos, recomendaciones, ideas, fruto de la experiencia de personas líderes en sus negocios y que son una fuente de inspiración para seguir construyendo una natalidad empresarial que preserve nuestro futuro.

¿Cuál es el futuro El Arte de Crear?

El Arte de Crear sólo acaba de empezar. Aspiramos a ser un proyecto ambicioso. Con un canal digital propio y tener una amplia visibilidad en televisión y redes sociales. Con el gran objetivo de ayudar a entender qué hay detrás de marcas de empresas muy conocidas en muchas cosas pero también muy desconocidas en otras.

El respaldo empresarial está siendo máximo, y esto nos permitirá dar a conocer —en su lado más humano— a grandes líderes que pasarán por el sofá de El Arte de Crear. Pero, sobre todo, creemos profundamente que este proyecto puede tener un impacto social muy relevante.

Llevamos meses hablando en Europa del Informe Draghi y sus recomendaciones para mejorar el futuro de nuestras economías, ante la pérdida de poder económico de Europa frente a Asia y Estados Unidos.

Uno de los pilares de este informe es reforzar la cultura y el espíritu empresarial, que la juventud tenga referentes a los que admirar, que las empresas y sus líderes tengan el reconocimiento social que se merecen y esto les motive a crear más y mejores oportunidades. El Arte de Crear aspira a ser un escaparate social que se nutre de esta misma vocación.

Decíamos al principio de este artículo que El Arte de Crear nació para convertirse en el punto de encuentro de referencia donde el pasado, el presente y el futuro se unen al servicio de las vocaciones empresariales.

Porque nada más incombustible, renovable y poderoso que las capacidades humanas para construir un futuro mejor: ¡y es nuestra responsabilidad social comunicarlas!

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