原田さん

もっといろんなことに挑戦することによって、みんなのメンタルモデル、思い込みを壊していって、動きのエネルギー、想像力を活性化させたいな。ある会社では有給休暇を他の誰かにあげることができるらしいんだ。「有給休暇ってのは何かあったときのために使うものだ」をもとにしてるってことなんだけど。

そうそう。どういう風に仕組み化されたか分からないけど、コンセプトとして非常にいいなぁ、と思って。誰かにあげられる有給休暇って。人々の固定観念を外す上で、とても面白い。面白いと言えば、カヤックのサイコロ給とかね。

英治出版でも期末賞与はどういう分配にするのかって、経営者が決めるんじゃなくて、社員間で決める。今後、決め方は進化させなきゃいけないかもしれないけど、でも、社員間でチームへの貢献を評価して決めていくっていうような考え方。そういう風に給料を決めていくことで、自分なりの給料とは何かも考えてもらうきっかけを作りたいな。なんかそういう促しは必要だよね。

結構使われる？それ

そりゃそうだ。

そりゃそうだよ。

でも、行動を促していると、そういうのをいいと思う人が入ってくるだろうし、そうするとみんな感化されてね。ロンドンでのブックフェアにおれが行ったときに、同行社員がHub Tokyoに頼んでくれて、ウェストミンスターのHubに訪問をさせてもらったんだけど、すごく面白かった。歓迎されたし。どうやって運営されているとか現場視察できて、良かったなぁと。今回出張する社員は翻訳出版する本の著者とあってくるとかね。もうブックフェアに行くだけじゃない。

そうそう。そこを意識付けると行動に埋め込まれていく。それに対して、出張してもいいよくらいだと、旅行みたいで公私混同になるんじゃないかとか、自分たちを制御しちゃう固定観念もあるじゃない。それを、壊すようなことして、排除してあげれば、制御するんじゃなくて率先してやるようにもなる。そうなることを意識してやるように考えてるかな。

新入社員入ってくるとすぐのブックフェアに行くからね。4月入社だったら、4月中旬にはもうロンドンだから。

あと、動くことが、コンフォートゾーンになるんだよね。人間って、コンフォートゾーンに戻ろうとするんだろうね。だから、動かないことが前提だと動かなくなるよね。

そういう仕向け方だよね。そうなんだよね。だから、ここの5階借りるのだってさ、最初は異論もあったと思うんだけど、借りちゃえばさ。

ってことになるし。やっぱり年間百何十回も使ってもらえたり、また普段は出版社は本を並べないので、自社スペースの本の並べ方とかなんとかって言って、新しい刺激にもなるからさ。やっぱり、そういう意味では、環境を変えちゃうと変わるっていうのはあるよね。

今年は社食作ろうかな。ヤフーの社食ってさ、社内にないんだよ。歩いて5分のところにあるんだって。隠れ家なのかな。それいいなと思って。あと、農林水産省の社食って行列ができて、いろんな人が来て食うんだって。有名なんだよね。その2つのコンセプトを合わせると、みんなが使える、だけど、隠れ家の社食というブックカフェがあったらいいんじゃないかと。

結構、儲かるんじゃないかと思って。この5階でさ、年間100回以上もイベントされてて、この近くに英治出版の隠れ家のちょっと飲めるところあるなら、2次会に使ってくれたり、英治出版の社員はまあ、社食だし、割安なら行くよね。そういう隠れ家社食計画を立てようかなと。

事業開発とかは、新しい計画や制度を作って、コンフォートゾーンを押し上げなきゃいけないことなのかもね。

そうするとね、新しい時代にはちゃんとリーダーを交代しないと行けないんだね。でも、その人をどうやって育ててるかってことが大事なんだろうね。それが、うまくいかないってこともあるよね。

そこはすごく難しくて。うちの父親の会社をつごうとしたけど、結果的に、ぼくはしばらく勤めて辞めた。でも、おじいさんが創業して父親が継いだ会社のスピリットっていうのは英治出版にあると思ってるんだよね。でも、スピリットは一緒だと思っていても、マネジメントは変化したりするから。むしろ、年数が経つにつれて、スピリットとマネジメント離れてませんかみたいな話も出てくる。そのときには退けばいいんだけど、「どうやってスピリットを共有した人に次を渡すことができるのか」っていうのと、「スピリットを共有した人だからといってマネジメントスタイルは違う」ってことをどう認識するのかっていうのは、結構難しいよね。

自分がやってたルールを廃止したりするわけだよね。「えー、それはこういう意味で大事なんだよ」と言いたくなるね。

そう、だから、言わないでいられたら偉いなぁ、と（笑）おれ自身はね、言わないようにしたいとは思うよ。でも「ここの会社のルールおかしいよね」とか言って、「あ、じゃもう売れない本はいらないから全部捨てよ、在庫多すぎちゃってるからこんな本捨てよ捨てよ」とか言われて「えー、絶版にしないっていうのは大事なルールだったんだよー」みたいな（笑）

だから、スピリットとマネジメント、起こる事象ををどうやって自分で整理するかはほんと難しいな、と思って。

会社に来ない？

それ、難しいなぁ。

でも、言ったことが影響を与えないと。

責任はとれない。

いや、それがベストだと思う。そうすると、あんまり来ない方がほんとはいいってことなんだろうね。

そう言えるのがいいね。

原田さん

絶版にしない出版社から次には、著者を応援する出版社っていうコンセプトに移行していった。絶版にしてたら著者は応援しづらいもんね。著者をいちばん応援できるのは編集のプロセス。売るところですごく応援できるかっていうのは、結果次第なので、わからない。ここは計画できない。でも少なくとも編集はスキルなんで、著者のメッセージを磨くだとか、メッセージをクリアにするとか絞るとか、ここは出版社がスキルで応援しやすいところかなと思ってる。

そうだよね。

絶版にしない出版社だと、未来にも読者がいるから、もうちょっと長期のサイクルでいいから回収していこうぜっていうところが、英治出版としては、結果的に良かったかなと思うけどね。

既刊本の売上が新刊本の売上高を超えるようになったことが、安定のひとつの大きなところで、それはやっぱり、絶版にしないことによって、少しずつ少しずつちょろちょろ売れる本が溜まっていったっていうかね。

そうだね。

絶版にしない出版社ということを好きだと思ってくれる人もいれば、著者を応援する出版社っていうのをいいなぁと思ってくれる人もいる。それは社内にもね。その根底にあるのが「誰かの夢を応援すると、自分の夢が前進する」。そういうのが、どっかのところで腑に落ちてきてくれてるのかな。

書籍出版はマスメディアじゃなくて、書店店頭がメディアですから。ぼくらはそのコンテンツを作り出す著者を応援する仕事をしている。だからメディアとして多くの読者を意識するより、ワン・ディグリーの経営を大切にしている。そこから広がっていくイメージ。だから著者が使いやすい本作りとか、著者が伝えたい相手にひとりずつ伝えていくような本作りをしようよ、みたいな理念がね、少しずつ伝わっていってるのかなぁ。

自分たちが考え方を改めるのに、ある程度の時間がかかるんだよね。スカイライトでは「何をするかより誰とするかが大事だ」って言ってたのだとすると、スカイライトとシナジーのある仕事だとかっていう「何をするか」で判断すべきじゃなくて、「誰がやるか」を大事にすべきなんだ、本当は。もしそこに心底信奉するならね。だけど、どうもさ、コンサルティング会社もそうだろうし、自分も含め、コンサルティング会社にいたような人間は「いまの本業とのシナジーは？」とか「何をやるか」を評価してて「あいつがやりたいって言ってんだからいいじゃん」っていう話になかなかならないんだよね。

とも言えるよね。

理屈をつけようと思えばつく。

うん、出版も同じようなところあるんだけど。

理屈はつくはずなのに、なかなかそれが出てこなかったり、自分たちが決定できなかったことが、すごく面白おかしいというか。

てゆーか、あいつがやろうって言ってんだから。「誰とやるかが大事」だから、こういう機会に遭遇したんじゃんって言えばよかったのかもしれないけど（笑）

そうだよね、ほんとはね。

なんだけどね。経営者として考えなきゃいけないのは、そこにお金を使っても経営的に大丈夫かどうか。

そうそう。で、その金勘定し始めると、もっと早くからプラスになって儲かるようなシナジーがなければ、だとか、そういう話になりがちなんだろうなぁ、とは思うけどね。

でも金勘定以外に大切にしているものがあるからこそ、やっぱりその、人を動かしてるかどうか分からないけど、動いている人たちが出る組織っていうのになってるんじゃないかな、と。

視点は長期的な方がいいとは思うんで、ぼくはね。最近なんか、また考えなおさなきゃいけないなと思うのは、日本の終身雇用制ってそんなに悪かったっけ？ってこと。終身雇用が悪かったのか、年功序列が悪かったのか。終身雇用のデメリットってなんだっけ？みたいなね。

終身雇用とセットに考えなくても良かったなと思うよね。

いや、それでね。面白いなと思うんだけど、多くの会社がいまだに年功序列だと思うんだよ。給料がほとんどの場合、勤続年数が長いほうが多かったりして。だから、年功序列を止めたかったはずなのに、年功序列を残し、終身雇用は別に止めなくても良かったかもしれないのに、終身雇用があんまりなくなって人材の流動性が高まったって、なんかすごく矛盾してるなぁと思って。

ほとんどの会社の給料って、やっぱりね、なんだかんだいって年功序列だと思うんだよ。

年上の方がたくさんもらいがちだし、さらに、そこの会社での勤続が長いほうが多い。引き抜きで来たエリートの転職組以外は。

そうそうそう、ま、それで変わるかどうか分かんないけど、経営者も、社員もそうだけど、やっぱり給料に対するメンタルモデルを改めて行かないと。さっきの事業開発の話もそうかもしれないけど、自分たちですぐシナジーとか収益性とか言い出してしまう。いやいや、本来は誰とやるか誰がやるかが大事だって言ってたにもかかわらず、そうならない。もちろん、給料も、年功序列は嫌だっていってたにもかかわらず、実は全然それが続いちゃってる。でも、自分も毎年上がらないと不満だったりして。

結構、これはね、面白いなぁと思って。定年制はなくして、80歳くらいまではね、いいかなと思うんだよね。

そうそう。おれも何歳で、英治出版の社長って役職をどうするとか、去るのかとか考えなきゃいけないと思うけど、でも同時に、時給1000円くらいでも役に立てることがあるならとも思う。もしかしたら、英治出版が出してきた本や歴史に関しては、おれがいちばん知ってるかもしれないじゃない。

原田さん

うん、あんまり「人を動かす」って感覚は持ってないかもね。

動かすって言うと、こちらから力を加えて能動的にすることになるけど、そうすると相手が受動的って感じがする。動かすって表現だと、自分のやり方とは合わないかなぁ。

英治出版は「誰かの夢を応援すると、自分の夢が前進する」と考えているんだけど、社員の夢も含め誰かの夢を応援したいわけだよね。そうすると、もともと夢を持って動いている人たちを支援するのが仕事であって、その人たちが立ち止まってたらそもそも応援しづらい。そういう意味では、動かすという感じとはだいぶ違うかな。

そんなに増えてないけど（笑）

やっぱり「誰かの夢を応援すると、自分の夢が前進する」とか、そういう風に表現したのは大きな力になったと思うね。ただ、それを念仏のように唱えさせるのは嫌なんで、ぼくがそれを大事にたくさん使った。何かのメッセージを書くとか、講演するときとかに、そのメッセージを多く発信するようにした。クレドとか行動指針とかを壁に貼って毎日朝礼で読ませるとか、そういうことは好きじゃないので、ぼく自身が大切だと思っているメッセージだし、英治出版の経営信念の一番確たるものとして自分でたくさん繰り返し使うようにしたっていう。

外もそうだね。中でその全フレーズを言うことはないかもしれないけど、外に発信しているから中の人も当然触れる機会が多くなる。あと、例えば、企画会議とかで「これって本質的に誰を応援しているプロジェクトなんだっけ？」とか質問するみたいな。「応援」ってキーワードだけで「誰かの夢を応援すると、自分の夢が前進する」が思い浮かぶことで、自分たちがそれを成功の近道だと思っているっていう考え方が刷り込まれていく。そんな狙いもあって、自分が多く使うようにした。

そっちはどう？そういう理念の浸透って意識した？

ネットバブルのころだ。

そういうプロセスを大切にしてるってことだよね。

スカイライトでは、そういうプロセスで繰り返し繰り返し違う言葉に置き換えた結果、腑に落ちる人が増えたのかもね。

でも、「スカイライトっぽい」って言っているのが、もうちょっと会社が大きくなると伝わりづらくなってくることもあるんじゃないかな。

英治出版はもうちょっと感情に訴えているといえるかな。明治大学の野田稔教授に教わったんだけど、起業家が最初の仲間を見つけるときにどうやって惹きつけるか？お金も実績も、なんにもない起業家が「おれと一緒にやろうよ」って言っても「はぁ？」みたいな感じなんだけど、でも一緒にやろうっていう人がでる瞬間がある。これを調べてみると、結構多くのケースで「怒り」があったと。

主には「義憤」、公に対して「こんなん間違っているよね、だったらおれたちでやろうぜ」みたいな。

って考えてみると、和田さんを惹きつけたときは「絶版にしない出版社作ろう」ってぼくが言ってた気がする。はっきりは覚えていないけど。

起業したのは1999年で、もう老舗の出版社はいくらでもあった。過去の出版物は活版印刷などの時代を経たものだから、絶版になってたものが多すぎて、買えないものが多かった。まだアマゾンは日本に来てなかったから、そこまで顕著に見えたわけじゃないんだけど。出版界って文化産業だから再販価格制度で定価を出版社が決められるようになっているのに、世の中に絶版だとか、品切れ重版未定みたいな本が多すぎて、それで途切れちゃう文化って文化じゃないじゃんって。もうそんな産業は文化産業じゃなくていいんじゃないかくらいに思って、ぼくらは絶版にしない出版社を作ろうと。そんな思いに和田さんがシンクロしてくれたんだよね。ま、お酒の相性が良かったっていうのが本当かもしれないけど。でも、そこもあったんじゃないかなって思うんだよね。

そうだね。それはもう英治出版の選考方法とか顕著だね。

最初のうちは、ご縁を信じて、要するに、何の実績もない小さな会社に入りたいっていう奇特な人といかにしたら一緒に働けるかっていうことを考えてやってたけれどね。だんだんと変えていって、いまは採用募集するようになって、でも履歴書とか送ると不合格で、エッセイだけを出してくださいになった。エッセイがくると、全社員で読んで、この人と一緒に働きたいかとか、この人と会ってみたいかとか思う人にマルをつけてもらう。それで、マルの多い人から面接に呼ぶというスタイルにした。そうするとね、それだけでだいたい9割方の人がフィルターかかっちゃって。前回なんか、100人近い応募があって、面接に呼んだ人は10何人だと思うんだよね。だから、80何人の人は履歴書も見ず、男か女かも分からず（笑）

エッセイは読んでます。で、さよならしちゃってるんだよね。でも、そのエッセイから滲む人格だとか、なんか、そういう嗅覚を信じて、採用してるんで。でも、反対にね、先に履歴書見ちゃうと、ぼくらの嗅覚が鈍る可能性もある。

こういうことをやりたいと思ってるときに、こういうことをやってましたって言う人がくると、この人がいいって、ファンクションで思いがちじゃない。

ね。だけど、誰でもちょっとやればさ、そういう役割をこなせるように学習もできるわけだし。むしろ、さっき言ってた誰とやるのかが大切だとするならばね、一定のラーニングタイムをとればさ、そっちの方が大切だと思って、そういうやり方にした。でも、結果的にさ、英治出版の社員の学歴って高いよね。学歴とか職歴とかね。

不思議だね。学歴見なかったのにね。しかも、はじめに見てたら、学歴職歴高すぎて、かえって怪しすぎて採れないみたいな。

かからないですよ。

それはそのプロセスがなせる技で、新しく入ろうとする人はエッセイ書くにあたって、当然自分の想いで書くんだろうけど、その企業についても下調べするじゃないですか。だから、本気でこの会社入りたいって思った人は、ある程度理念に寄り添える。というか、そういう人が集まってくるし、こちらもそれに寄り添うっていうか、共感できるものが多いと思う人を選ぶ傾向にあるんだろうな。

そうそう、そういうところもある。見えやすいっていうのはあるんだろうね。

そうだろうね。

豊田さん

ミッション:グローバルは、そういう風に失敗しながらチャレンジしてる人たちがファシリテートしながるやる研修にしてて、いま5、6人いるファシリテーターはみんなそういうタイプ。あとは、ぼくの会社（スパイスアップ・ジャパン）も、スパイスアップのシンガポールもベトナムもインドも、あるいはもう一つカンボジアでやってるのも、ジャパンのアンダーに付けるのではなくて、フラット化した組織にしている。年齢はぼくが一番上なんで、スパイスアップファミリーの長男みたいにはなってるけど、でも組織はフラット化する。そうすると何が起こるかっていったら、各自が自由にやって誰か似お伺いを立てる必要がない。実際、ぼくはベトナムの数字もシンガポールの数字も見たことがない。興味もない。なぜならそこには大将がいて、その大将が勝手に自分の国を治めてればいいと。だけど同じ組織として戦うんだけど、でも、それぞれの国には大将がいると、彼らが勝手にリーダーになるんですよね。アンダーに付けたら、彼らはリーダーになれないから。

でも、連携してった方がいいから名前は統一しようぜってことで、スパイスアップって名前で統一だけはしてるんだけど、やりたい人がやりたいようにやる組織にしたいなと思ってる。

緩やかに、そうですね。

あとね、おれコントロールしたくないの。

「今の仕事じゃなくて、もっと世界を舞台にこういうことしてみたい」という人はいるんですよね。だから、こっちが盛り上がって仕事してるというか、例えばフェースブックでそういう発信をしていると、そんな気持ちを持った人が集まってくるし、それで仲間に加えていくみたいなね。

日本人。結構、面白いなと思って。例えば、ある仲間が「おれメキシコでやりたいです、メキシコください」って（笑）。どこをを取るかだから。ここ空いてるよみたいな。あとは今、インドのリーダーが「おれ今度フランスやりたいんですけど」って。じゃフランスやろうと。今インドはもう回り始めちゃってるから、インドは、じゃあ次の後釜を誰か探せばいいし、だったらフランスやろうぜ！みたいな。

よく若い人たちが海外に行きたがらなくなっているって話があるけど、おれ、それは若い人たちのせいじゃないと思う。そうだとしたら、今の時代の30代～40代もそういう人になってると思うんだ。

ぼくは10代、20代の若者は常にその時代の鏡だと思ってて。今彼らが内向きだとしたら、みんなが内向き、40代だって内向きだと僕は思うんですよ。40代は「いや、おれたちが20代のときは・・」って言うわけ。でも、おれたちが20代のときは、40代もバカだった。確かにおれたちが大学生で、世の中がバブルで浮かれてたころ、40代はもっとバカだったでしょ？ もうドカーンって浮かれてやってたけど、それはぼくらがすごかったんじゃなくて、時代がそうだっただけだと思うんだ。「おれたちが20代のときは・・・」って言われても「いや、でも今のあんたはおとなしいよね」とぼくは思うから。

うん。だからそういう意味では、30～40代っていうか、ぼくらがもっとドカーンと何かやってないと。若者はそれを見て「あ、ああいうふうにやっていいんだ」って思えるためにはね。ぼくらの世代が、大して何もしていないのに偉そうに「いや、もっとさー、殻破んなきゃ駄目だよ」とか「もっとアグレッシブにいかなきゃ駄目だよ」とかっていうのは無責任だと思う。だから、ぼくらこそがアグレッシブにいってる姿を見せようと。「ぼくの方がおまえらより人生楽しいぞ」と。それがたぶん一番簡単に彼らを変える方法だと思うんだよね。

グローバル人材育成とかやってると、当然「あなたのグローバル人材の定義は？」とかって聞かれるけど、くだらない。そういうんじゃなくて、もっとぼくら自身がグローバルな環境でチャレンジしてる姿を見せよう、と。それが本当に彼らを育てることになる。

変わらないって（笑）。

できないと思ってんのは、自分だけだと思うんだよね。いや、もう20代と話が合わないとかって言ってると、たぶんできなくなると思うんだけど、それって自分が決めることだからさ。

40代とかだと、「いやー、それおれはもういいな」とか「おれはもう無理だな」とかって人たちが多いから、本当はそこが変わってかないと。そこが若者を押さえつけちゃう。

それは本当に今あるね。

でも、それも彼らが悪いわけじゃなくて、やっぱり22歳で会社に入ってから、20年以上ドメスティックな環境の中で、すごくチャレンジしなくてもいい環境の中で、そしてヒエラルキーの中でやらしちゃった結果のその40何歳なんで。彼ら自身が悪いわけではないんですよね。それが今時代が変わって、そうじゃないって言われたところで「え？　いまさら？」みたいな。

こないだ僕の海外研修に参加した40代の方が、「この研修本当よかった」と。「ぼくはもういっちょ上がっちゃってるから、もうこんなもんだなと思ってたんだけど、まだまだ伸びしろありますね」って。「おれ、まだまだいけるんだなっていうのが、この研修に参加した最大の成果だとぼくは思ってます」って言ってましたよ。すごいいい言葉だなと思って、そう思わせちゃってた組織があるのに、参加してたった1週間なのに、まだまだいけるんだなって。「帰ったらぼくはもっとチャレンジしていきますよ」っていうふうに言ってくれたの。

そう。だからもっと遊んでやろうと思って。おれが40歳なったときに、13歳離れた妹に「お兄ちゃんさ、もう40なんだから、そろそろ大人になりなよ」って言われたんですよ。関係ないと（笑）。もっとやんちゃになってやろうかなと思って、うん。そういう40代もいないとダメだなと。でも一方で、仕事はちゃんとやってたりするわけじゃないですか。ちゃんと仕事もしつつ、でもちょっとロックな要素を残しとかないと。

そうそう。じゃないと、あの人はもうレベルが違いますからとか、もうぼくらとは違いますからじゃなく、何てふざけてる人なんだろう、おれたちもそういう人になりたいみたいなところでいたいなと思って。

もうね、人生楽しくてしょうがないね、これね。

豊田さん

場慣れは大事だけど、海外とかグローバルな環境で仕事をする時に一番重要なのが場馴れなのかっていうと、そんなことはない。一番必要なのはそもそも仕事ができることなわけです。場馴れが一番大切だったら、学生で世界一周してきたんですよって奴が一番強くなるけど、絶対そんなことはない。あと、英語が一番重要なんだったら、ぼくらはアメリカ人の5歳の男の子にだって負けちゃう。でも絶対仕事では負けない。だから一番重要なのは仕事ができること。

日本のそれなりの企業で働いている人たちはみんな優秀だと思うんですよ。地頭は良いし、ちゃんとした大学出ていて、そこで勉強しているかしてないかは知らないけど、ちゃんと会社に入って、ちゃんと仕事をしていると。そんな中で当然仕事のやり方とか、その分野でのスキルとか知識がついている。それが大前提として必要。だから場馴れよりも重要なのは、仕事ができることだとおれは思ってる。

場馴れなんてそんなの簡単だよ。一回行けばさ。例えば、アメリカに10年住んでましたってやつとおれは話ができる。住んだことないけど、旅行で行ったことある。例えば、ロサンゼルスに行きました。話はできるでしょ。でもゼロだと空気感もなんもわからない。場慣れって、一回でも十分だと思う。

ゼロイチだと思うよ、やっぱり。

ゼロイチをさせてるだけなの。

そうそう、だと思う。だから、これたった一週間の研修なんですよ。で、何やるかっていったら、スキルとか知識にまったくフォーカスしない、あるいは、語学力アップにもフォーカスしてなくて、向こうに行って、日本語で課題を出すんですよ。どういう課題かって言うと、例えば、食品メーカーから派遣されたとすれば、カンボジア人の食に対する意識を調査して、50人以上からナマの声を聞いて、それをベースに分析して発表してくださいと。そういうことを朝の9時にお願いして、4時までに戻ってこいとか言うわけ。

そう。例えば、カンボジア、プノンペン。行ったことある？

ないでしょ？ほとんどの人が行ったことないんですよ。

で、そんな初めての場所プノンペンに着いた次の日、ぼくが朝9時に「今日の課題を発表します」って。「今日は、プノンペンの街に出て、50人以上のカンボジア人、しかも年代別、いろんな人の話を聞いて、食に対する意識調査をして、分析して発表してください。4時に待ってます。解散」と。で、10時に解散して、4時まで6時間しかないんですよ。昼飯の時間入れて。どこに行けばいいかもわからない、誰に聞けばいいのかも分かんない、何を聞けばいいかもわからないっていうのをやる。もう頭フル回転して「何の質問する？」とか「でもちゃんと分析しなきゃいけないってことは、どっかに食に対する意識のデータないかな？」って言って調べて「日本のなんかのデータと比較してこういうのを作ろう」っていう仮説を作ったうえで行って。

これ途中で違ったとしたら、また変えなきゃならない。しかも、英語が通じるのかどうかもわからない。で、4時までに戻ってこいと。

違う、違うんだ。

すっごい大変なの。頭も心も身体もメッチャクチャ汗かいて。でも、5日間それやると、なんかおれ出来たって気になるんだよね。やっちゃった、みたいな。

そうそうそう。だから、結局、ぼくらは環境の提供をしてる。イメージとしてはたった一人で行ったことのないカンボジアの出張で「おまえひとりでプノンペン行ってこれやってこい」って言われる感じ。もちろん、自分の今やってる仕事だからできるかもしれないけど、始めての地で知り合いもいなくて、じゃどうしようかって言って、もうとにかく頭と心と身体と汗かきながら、３つのタスクを終えて、日本に帰ってくる。そういうのの疑似体験みたいな感じ。

なぜ、いまそういうことが必要かというと、20年前、30年前あるいは50年前、例えば、ぼくが小さいころ、おやじの仕事でアルゼンチンに行ったころ。そのころは、グローバル・ビジネスやってる人材が少なかったから、みんなエイヤーって行くしかなかったの。で、それが修業の場だったんですね。20代に、みんな試行錯誤しながら、失敗重ねながらやって来た。ところが、いまそれから20年、30年経て、いまの大企業の状態って、もう既にできる人たちが向こうに張り付いている。でもその人たちが帰ってきたときに行く人たちがいないんですよ。なぜなら彼らは経験を積めないの。経験ある人たちがやっちゃってるから。昔だったら、エイヤーって行ってそれからだったんだけど、エイヤーやる前に、ビジネスが向こうで回っちゃってるから。

許されなくなってる。だから、次の人たちが行けないんですよ。

だから、いまはプール人材をどう育てるかっていうのが喫緊の課題になってて、なので、現地の、現法にトレーニーとして行かせたりするんだけど、それもゲストみたいになっちゃう。

そう。仕事が失敗できないから、出張もデキる人が行くんですよ。駐在から帰ってきた人たちとか。だから、日本にいる人たちは海外の仕事に関してはいつまでもジュニアのままっていうのが現状としてある。

あともうひとつの昔との違いは、昔は日本のGDPも大きくて内需があったから、海外から安く仕入れて日本で売るとか、海外で安く作らせて日本で売るというのが主流。当時、グローバル事業展開は、やりたいやつ、できるやつが行ってやってた。だけど、いまは日本のマーケットが小さくなっているから、やりたくない人も、とにかく外に行ってマーケットを開拓しなきゃいけない。

昔はやりたいやつが、野武士みたいなやつが売りに行ってた。ところがいまは、野武士じゃない人たちが、日本はマーケットがシュリンクしているから、会社としてとにかく行ってマーケット広げなきゃっていう状態がある。

いるね。インドで研修やったときに、同い年の人もきてた。「まさか、インドに来るとは思わなかったです」って。

しんどいよ、45歳になっていきなりインド来て、英語もあまり自信ないのに、課題与えられてやって、大変だと思う。

でも、やってみたら、できるんだよね。なぜなら、インドのイメージは悪いんだけど、話しかけてみると、意外と人は優しい。それがインドじゃなくても、韓国人だって、タイ人だって、わかんないと怖さが先立つけど、実際は片言の英語で Excuse me って言って、I have questions. とかやってると、向こうがわ～って近づいきて、こーだあーだってやってくれる。「あれ、なんか意外と優しいな」とか「意外と片言でも、This, this とか言って通じるな」ってことに気付いていく。それが、場慣れ。結局、日本にいたらその場がないから、どんどんどんどん怖くなってくる。

いま、ぼくの会社のアドバイザーになってる早稲田大学のトランスナショナルHRM研究所の白木先生はグローバル人材マネジメントが専門なんだけど、彼は、この研修で培うもので一番大きな得られものは、自信だっていうんですよね。海外旅行行った後に英語勉強したいなっていうモチベーションは、帰ってしばらくすると下がっていく。でも、やれたっていう自信は下がらないですよ。だから、これはやれたっていう自信は絶対下がらないっていう研修になってて。そのための無茶振りなんだよね。ひとは無茶ぶりでもやれって言われたら、やるんだよね。やんなきゃってなったら、やるんだ。

そうそう、それがもともとの課題感。

25歳で独立してから15年間は、主に海外留学のサポートしてたけど、昔は留学が力を付けるために有効な手段ではあったと思う。昔は携帯電話がなかったし、ネットもなかった。だから1980年代とかだと海外に留学したら、もう向こうに向き合ってサバイブするしかなかった。ぼくの時代でも、電話はあるけど国際電話だから高い。もう電話あんまりかけないでねって言われて、1カ月に1回かけて、それ以外は手紙書きますぐらいの感じ。20年前まではそうだったから、向こうに向き合うしかなかった。

ところが今はフェースブックでアップする、インスタでアップする、ツイッターでアップする、あるいはLINEで電話する。だから片足を日本に置いたままなんですよ。全然サバイブじゃない。何かあったら地図で見ようと、グーグルマップで全部調べちゃう。何もサバイバルしない。

でしょう。テクノロジーの発達によって野生の勘が失われてるっていうか、野生の力が失われつつある。同じ1年留学行くでも、20年前に留学行ったやつと、今留学行ったやつでは力の付きが違うのは、場と環境が違うからなんだよね。

あとは現地の学校も教育ビジネスなんで、例えばアメリカの学校とかでも、この学校には日本人のスタッフいて、何かあったらインターナショナルスチューデントオフィスっていうのがあって、「私たちがサポートするから何も心配しないでください」「安心して留学してください」と。昔は日本人のスタッフもいない、インターナショナルスチューデントオフィスもない。もう自分で何とかするしかないみたいな感じだった。

そのホスピタリティー、サービスっていうのと、もう一つはテクノロジーの発達、この二つによって留学では力が付かなくなってるっていうのを留学事業を続けながら思い始めたんですよ。

留学がこじんまりしたものになってるし、力付いてないような気がするなっていうタイミングと、いろんな会社の人から、今新興国マーケット攻めたいんだけど、何かインドだとかベトナムに行きたくないっていう人が多いんだよねっていう話があって、留学事業をやめて、こっちに切り替えたんですよね。それはすっごいよかった。

うん、そんな感覚なの、本当に。

そうそう。英語話せなくたっていいからね。

部屋にこもってさ、ずっと日本とチャットしてたっていいし、日本の番組YouTubeで見てたっていいし、完全にたまたま海外にいるだけで、部屋の中で自分の周り日本とかわらないみたいなのあるから。

だからこそ、無理矢理にでも外に出るキッカケを作ることが、より一層、大事になるんだよね。

豊田さん

これ、すごく難しい話だなと思う。いま松川が言ったのだと「日本人」を全部一緒くたにしちゃっているけど、日本において「できる人材」というときだって、業種や職種や規模の大中小によって、あるいはポジションによって、できる人材って変わってくる。兵隊として最高なやつと、バックオフィスとして最高なやつと、全然違うから。そういう意味では、これがベストなグローバル人材っていないと思う。

簡単に言っちゃうと、その会社それぞれで違うはず。日本で普通にこの仕事ができる人が、たまたま客や部下が日本の人じゃなくて、インドだとかタイだとの人なだけで、同じように仕事をして、同じように部下を使って、同じように成果をあげられたらそれがベスト。っていうだけの話だから、職種・業種・年次によって違うのかなって。

でもそれはさ、例えば、寡黙な東北人が、関西で営業するのが嫌だなと思ったりするのと同じだと思う。あるいは、関西人でも笑いがとれない関西人もいると思うし、ペラッペラしゃべる東北人もいるだろうと思うから。おれが相手にしているインド人は、確かに多少は主張するけど、おれにとってはそんなに違和感ないっていうか、何も感じないっていうか。これはスキルとか知識じゃないんだよね。場慣れっていうやつで。

くだらないのは、「英語何点必要ですか？」とか。異文化理解とか異文化コミュニケーションとかって言葉があるけど、それだって、場馴れが大きいと思うんだよね。

そう場馴れの研修。

豊田さんの提供しているものはなんですか？って聞かれたら、「場と環境の提供」です、としか言っていない。スキルとか知識はそんなの必要であれば、幾らでも身に付けられる。例えば、メーカーだったらメーカーの仕事の中でつければ良いし、上がってくれば上がっていくだけ実績もつく、経験値も高まる、と。だけど海外に行ってできるかどうかっていうのは、それを補うものは英語力じゃなくて、あるいはスキルとか知識ではなくて、やっぱり場馴れだと。

でも、バックパッカーなんて世の中には沢山いるから。最後はセンスとか才能とかって多少はあると思う。先天的な、人より違うことをしたいとか、目立っていたいとか、そういうのは元々資質としてはあるんじゃないかな。

どうなんだろうな。ちょっと話それるけど、起業家の条件というと、負けず嫌いで頑固だと思ってて、じゃあ負けたくないからどうするか。負けたくないから、人より勉強するってタイプもいれば、ガチでやって負けるの嫌だから人と違う道に行くってタイプもいる。おれは、努力するのが好きじゃなかったから、人と違う道に行こう、人と違うことをしよう、と。だから、人が地図を持って行くならおれは持って行かない。まぁ、ひとつの逃げでもあるんだけど、人と違うことをして、「わぁ、あいつすごいな」って言われたいっていうのは確かに性格としてはあると思うんだよね。

でも、場慣れって意味で大きいのは、25歳で起業してからの経験だと思う。

バックパッカーは好きなことしかしなくていいから。バイトして一生懸命、金を貯めて、海外にいったら好きなことしかしなくていい。だから、はっきり言って勝負じゃないんだよね。単純に自分の好奇心に従って行っていただけで。海外に行っても躊躇なくどこにでも行けるとか、誰とでも話せるとか、相手がなに人でもビビらないとかっていうのは、多少バックパッカー時代の経験もあるだろうけど、一番大きいのは、25歳で独立してから、逃げられない環境になったってことだと思う。

そうそうそう。独立は94年の12月だったから、今21年目とか、それぐらいでしょ。

だから、その時に、いきなり年収が下がった。もうありえないくらい。

松川は頭良いし、要領も良い。渡り歩きてきたでしょ、常にレジュメを塗り替えて（笑）

だけど、おれはそれが下手だったから、いきなり年収が100万いかなくなった。初年度半年間、月給0。ありえないじゃない、普通に考えたらさ。2年目になって5万円、3年目で10万って設定したけど、7-8万しかとれなかった。30歳になっても年収300万いっていない。

本当につらくて、光が見えなくて、でも何かするしかなくて、でももう後にひけないっていう逃げられない環境の中で、やるしかないっていうのは身につけたと思う。その後、37歳かそこらで、本をだせるようになって、結果的に、15冊本を出したんだけど、そのメインのテーマは「すぐやる」なんですね。とにかくすぐやる人の考え方みたいな本で、ガンガンやっていかないと死んじゃうていうか、そういうのは別にやりたくなかったけど、やるしかない世界に放り込まれたっていうのが、一番今の自分の力になっている。

大企業から外れたあとは、ずっと地を這っているような感じだった。そこがあるから、もう人に何言われても関係ないっていうような感覚。場慣れって意味では、間違いなくそこで培ったんだと思うよ。何も怖くないっていうか。

いま、ストリート・スマートっていう言葉がある。アカデミック・スマートあるいはブック・スマートの逆で、勉強したり本で読んだりして賢くなった人では、世の中の変化に、中々対応できない。それよりもストリート・スマート。ストリートで、実践でやって来て、試行錯誤しながら賢くなったやつらが勝てる時代なんだと言われている。おれはそっちなんじゃないかなという風に思っているんですね。間違いなく、それは25歳から35歳ぐらいの10年間が、完全なる修行の10年間だったかなって気がしている。

35歳過ぎてから、ようやく1歩ずつ階段を上り始めて、37歳で本が出せて、本が出せたことによって講演の依頼がくるようになった。

大前提としては、父親が三菱商事で中南米や南米に15年間いたとか、小さい頃アルゼンチンに住んでいたとか、多少はあります。それによる海外への憧れみたいなものは、本当のキッカケとしてはある。親父みたいになりたいと思って意識はしたし、日本企業の一員として海外に駐在したいという想いから就職した。当時はバブル期だったから、ゼネコンで海外事業部に入ればすぐに海外行けたんですよ。で、実際ゼネコンに入って、海外事業部に配属されたんだけど、バブル崩壊して、もう撤退、撤退、撤退で。結局、清水建設では海外に行けないことになったんですよ。おれの予定としては、1年目から海外に行って2、3年過ごして、23歳か24歳で海外のアドミニのアシスタントマネージャーぐらいやって、帰ってきて社内の留学制度でMBAを取りに行ってと考えてた。でも全然ダメよ。MBA留学の制度は無くなっちゃう、海外駐在はできない。「おれ、何のために清水建設に入ったんだろう」って思って3年目で腐って辞めちゃったんですよ。

清水建設で得たものは、スキルや知識や経験というよりも、そこにいたという事実だね。清水建設っていう名前。一応、ちゃんとした会社に勤めていたんですねという事実があるというのは武器になってる。あとは、元ゼネコンでこういう人材育成の仕事している人っていないんですよ。しかも、本出版している人で元ゼネコンなんてほとんどいないから、それだけで人と違っているというか。すごくラッキーだなと思って（笑）

まあ、全部積み重ねで、昔の海外の経験とか、親の影響とか、バックパッカーで海外行っていたとかあるけど、でも一番成長したのは、25歳から35歳の暗黒時代かな。

河村さん

えーとですね。たぶん、リーダーっていうときには、人によっていろんな解釈があるよね。自分の中でのリーダーの理解って、人がたまたまついてくるかどうかみたいなところがある。日常の業務の中でも、例えばある課長がいるときに、その人がただ業務の責任者としているだけではなくて、その人が発信したものに対して、みんなが響いてついてくるような存在であるかどうか。そうじゃなければ、役割としてだけのリーダーで実際にはリーダーではないように思うかな。

有りがちなのは、その任命されたリーダーに、その自然発生的リーダーのリーダーシップを求めちゃっているっていうところが問題点で、だからこの任命されたリーダー達が苦しんでいる、みたいなね。

そうそうそう。それでうちみたいな所に研修お願いしますって来るんだよね。うちの課長何とかしてくださいって。この人たちが多分一番困っているんだよね。期待されちゃっているけど、どうしようかと。

そうそうそうそう。

フォロワーがなければリーダーではない。

そもそもその発祥が不自然だし。

そうだよね。見せることで現状がわかって、わからないで行動できなかった人達が行動できるようになる。その切り取って見せるのがリーダーの役割っていうのはその通りだなと。それは、見せてもらうことでフォロワーが動き出すってわけだから、まさにリーダーの行動だよね。

いやスキルだと思うよ。スナップショットをとれない人たちがいるからね。

整理できない人たちは、できないからね。

整理できるんだけど、見せられないっていうのもあるかもしれないね。全体に対しての発信することに躊躇しちゃう、みたいなね。

あらためて考えてみると、チームを作っていく上で、現状認識の共有をするようになるだけで随分と上手くいくようになるというのはあるね。

あー、そうだね。

まさにその通り。ビジョンだけでは動けないっていうのは実はけっこうある。うちのプログラムとかセミナーとかでよく言うのは、3つを共有していないとうまく始められない、と。その3つって言うのは、1つ目は現状認識。いまどこにいるのか、どういう状態なのか。次がビジョンとかあるべき姿。どこに行きたいのか。経路検索で例えると、スタートがここでゴールがここの住所ってし指定すると検索ができる。その間を結ぶベクトルみたいなのが、3つ目。そこには、こうあるべきなのにいまはそうではない違和感とか、そこに行きたいっていう想いとか、そのために何をすればいいのかっていう手順とかタスクリストとかがある。この3つを共有していかないと実は動けない。共有すると動けるようになるから、だから話し合うことが大切なんですって言ったりするんですよ。

つまり、いまどこにいて、どこに行くかっていうのが分かると、「そこに行きたいよね」っていう気持ちの部分が生まれる。行くためには「こうしなきゃ」っていう風なものも生まれてくる。「こうしなきゃ」の中には、全体で共有しておくべき、ちっちゃな小ゴールみたいなものもある。例えば、経路検索をしても道順がいくつか出たりする。時間が短いのはこのルートだけど、でもこっちは料金が安いからこっちで行こうかとか、でも時間ないからこの自動車検索のやつでタクって行った方がお金かかるけど、良いよねとか。そういう「どれが良いか」みたいなのを共有しておく。そうやって共有して選択をしていくときに、前に話した「らしさ」が登場してくる。

でもね、みんなビジョンがどうとか、リーダーがビジョンを見せなきゃとか話すんだけど、実は意外と現状が共有されていないのがわかっていない。いま、赤坂に行こうとしているんだけど、品川にいるのか東京にいるのか分かっていない、みたいな。そもそも「いまどこ？」ってのが分からないから、歩き出せもしない。

難しい。セミナーとかで言うと、シンプルに思われちゃいがちだけど、これ一回ポンっとやったから上手くいくとかではないんだよね。つまり、現状認識を共有したつもりで動き始めても、何か違うみたいなことが起こる。実はいろいろなレイヤーになっていて、その時点でできるレベル感でまずやっていくんだけど、組織の状態によってはさらに深めるとかが必要。

プログラムの中でやるのは、ざっくりなんだよね。例えば「いま職場で感じてることや起こってることってどんなこと？」みたいなテーマでワールドカフェで話してもらうと、それぞれ内側に持っていたものが出てくる。それが共有されると、会社の現状ってこうだなっていう安心感みたいなのができて、ざっくり共有することができる。最初はまずざっくりしたところからなんだよね。

あ、そうそうそう。(笑)

新駅できたら、そこがいちばん近いんだけどな、とかね。

そうそうそう。

経つね。(笑)　

終わらないチェックアウトになるとかね。

でもねぇ、この間の対談については、直接反響を聴いたケースについては、面白かった、とか緩いねぇとか。(笑)

数日前に法政で授業を一コマやってきたんだけど、すごくメルマガ読んでくれている法政のスポーツ心理学の先生が「すごく良かった、たがしーさんとのやつ面白い」って言ってた。

そうだよね。

この間も話したかもしれないんだけど、面白い話し合いみたいな場って血がめぐるんだよね。話終ってからの血がめぐった感、ちょっとこうなんかジムに行ってきた感ぐらいの感じがあってすごく気持ちいいし、そういう機会がね、ちょいちょいあるとやっぱり嬉しいよね。

いやーありがとうございました。今日も面白かった。

河村さん

「おもしろーい」はやっぱり言っちゃうんだよね。口癖なんだろうね。

あーなるほどね。

確かにね。

「おもしろーい」が、さっきのgood questionと同じなのは、その場にいる他の人たちに対してあるフィルターをかける感じだと思うんだよね。「おもしろーい」フィルターとか、「良い質問」フィルターをかける。つまり、つまんない質問に対しても良い質問ですねって言ったときに、みんながその質問の良さを考えるとか、「おもしろーい」って言ったときに、面白い切り口で見ると、どういうところを面白いって言っているのかなって考える。例えば「おもしろーい」フィルターがかかると、つまんない要素が全部そこで遮断されて、おもしろい要素だけがフィルターを抜けてくるような感じにその場にいる人たちが捉えたりね。

くだらない質問にも「良い質問」って言うと、「どこが良いんだろう」「あ、こういう観点で良いって言っているのか」「こういう観点で良いのかな？次なんて言うんだろう」とかさ、そこに対してぐっと意識が向いて、場にフィルターをかける感じ。

「俺、分かってなかったかな」って。(笑)

ま、ある意味、誘導でもあるよね。

そうだよね。受け容れあうカルチャーみたいな感じにもつながるよね。

あるね。なるなる。

ちょっとしたズレがね、どんどん増幅されてね。

そうだよねぇ。

あるね。そういうのが、場とか関係性の文化とか空気とかを作るんだよね。そういうのあるね、すごくね。

それを聞いて「おもしろーい」って口から出そうになっていたのを今飲みこんだ(笑)

あ、良い質問ですねぇ。(笑)

ずっとチームビルディングですねぇ。

好きだからやっている。

いろんな切り口の言い方があると思うけど、「一人一人が自分らしさを活かしながら、かつ、組織やチームとしての自分達らしさを共有して、お互いにリスペクトしあいながら、ちゃんと自分らしいまたは自分達らしい選択をしていけるような組織・チームを作っていく」みたいなところかなぁと思ってやっている。

自分らしさと自分達らしさの両方が大事。自分達らしさのために自分らしさを消すとかではなくて、自分らしさのために自分達らしさが消えてもダメ。やっぱりその一人一人の自分らしさが活かされるような自分達らしさをちゃんと発揮できる組織で、そのためには、お互いのリスペクトが必要。つまり、俺が自分らしくいられればお前はどうでもいいみたいなジャイアン的アプローチではダメ。やっぱりお前もお前らしく、俺も俺らしく、みんなで自分達らしくいられるところ。他のメンバーが自分らしくいられることに対しての配慮とか、思いやりとかも、すごく大事かな。カルチャーとして。

いちばん最初にチームビルディングに出会ったのは1998年。アメリカのグローバルリーダーシッププログラムに参加したときで、ファシリテーションもそこで始めて知った。そこで体験してみて最初に感じたのは、ファシリテーションもチームビルディングも両方なんだけど、自分自身の主体性に基づく学びの方法があるんだってことに対する、嬉しさというか、驚きというか、インパクトを感じた。学校とか強制的に教えられることがすごく嫌いな子供だったから。

大学とかも行っていないから高校までの経験だけど、教える側の人の持っているあたりまえを同じようにインストールされることに対する抵抗感がすごくあった。

そのリーダーシッププログラムの中では、一人一人がどう感じるかということ、自分の経験したことや体験に基づいて考えたり話し合ったりして、そこから答えを見つけていくことで、ものすごく自分が学んだ感が得られた。こんなやり方があるのかってすごく感動したのが最初の出会いなんだよね。

そうそうそう。最初の出会いとしてはね。

最初の出会いはそうだったんだけども、チームビルディングジャパンとして日本でやってくると、アメリカのプログラムを同じように日本でやってもうまくいかないって経験を結構した。そこが、また自分としては、すごく学びと成長のキッカケになった。

何かというと、例えばチームビルディングのアクティビティをやったときに、海外でやっていた時は何をやってもみんなとりあえず盛り上がったもん勝ちみたいな。

そう。だから、何かやればとりあえず盛り上がる。彼ら一人一人が主体性が強いっていうのもあるのかもしれないけど、自分で自分を盛り上げたもん勝ちみたいな感じなので。こちらでいろいろ工夫しなくても、本気で取り組んでみんながやる、と。なんでこれをやらさせてんの？みたいな感じはあまりなかった。

そう。「やるなら楽しんだもん勝ちでしょ！」みたいな感じ。

あとリフレクション（振り返り）も全然違ったのは、いまでも多国籍の参加者を相手にやるとそうだったりするけど、カッコいいことを言ったもん勝ちみたいなのがあって。「このチームビルディングでこういうところから学びを得たよね」みたいなことを先に言ったもん勝ちみたいな。

いますごくザックリ言ってる。みんながこういう人達じゃなくて、語弊がある言い方なんだけど、そういうのが全体的な傾向としてはやっぱりあって。それに対して、日本の企業相手に、しかも会社から依頼されてやっているから、自ら参加したい人達だけじゃないという前提でやっていると、全然そうじゃなかった。

それで、もっともっと本質ってなんだろうっていうところに入っていけるようになった。例えば、アクティビティをやっていても、どうしたらもっとみんなが夢中になれるんだろうかとか。身体を動かす系だと、身体を動かすのが苦手な人達が夢中になりにくい場合に、どういう風にアプローチをしていくかとか。ゴール設定の方法だとか、計測の仕組みだとか、チクセントミハイのフローっぽいものとかを応用したりしながら、どうしたら夢中になれるか、とかね。

対話も随分質が変わってきた。日本人相手にやっていると。いちばん顕著に感じた違いは、日本人はまぁ話さないというか。「何でお題出されて話始めないんだろう？」って思った。みんな待っている。

そんなときは、グループサイズを変えたり、いろいろな話し合いのやり方を組み合わせたりっていうことをしないと話を始めにくい。例えば、100人集まっている中で「じゃあコメント」って手を挙げても出てこないけど、3人組でやってから、その中で出たことを言ってくださいって言うと出るとかね。でも、日本人の集まりで面白いのは、そんな風に話し合い方を工夫したりしていくと、ちゃんと話に深く入っていくこともできる。

その深く入っていくやり方だとか、いかに夢中になれる状態を作るかっていうのは、日本でやってきて、すごく進化してきたところだろうと思う。それに、チームビルディングの本質ってなんだろうかを探りながらやってきていて、さっき言ったみたいな「らしさ」を軸に考えるっていうのは、最初に出会ったころの自分が体験した時にはなかった。日本でどうしたら良いかをやってきた中で、そういう理解に育ってきたって感じですかね。

なにそれ、なにそれ？

いつもレディ？

大切だよね。アイスブレイクするとかしないとか、もね。

そうだよね。

そうだね。チームレディの状態を作るね。

何か行動して結果を出さないといけないということがチームや組織にあるとしたときに、どういう選択をしたら良いのかがわからなかったりすると、リーダーが右って言うから右、あるいは、リーダーに逆らいたいから左みたいになる。

だけど、自分達らしさって軸を持っていると、その中で自分らしさがこうだから、あるいはそれに対してこういう視点を自分は持っているから、こういう選択をするっていうことができるようになる。それはミッションとかビジョンとかっていうのと同じように選択をするためのもの。そういった理解の共有ができていると安心して選択ができる。この「安心して」というのがすごく大事で、安心して選択ができるとお伺いを立てなくても良いんだよね。

例えば、ちゃんと裏をとるってことが大事なカルチャーだとわかっていると、「裏とったのか？」って言われるのがわかっているから事前にやる。「君が大事だと思うことならそれは大事なんだと思う」っていう風に理解を示してくれるカルチャーなら、きっと「いいんじゃね？」って言ってくれる。そういう安心感があると、一人一人が自分の考えで行動ができたり、選択ができたり、必要に応じて共有を図ったりっていう判断ができる。そうじゃないと組織が動かない。

うん。うちのお客さんって基本会社がほとんどなので、会社だとやっぱり結果を出す必要がある。結果を出すためには行動しなきゃいけない、行動するためには選択しなきゃなんない、っていうのがあって。そこができるかできないか。それを一人一人が考えてできるか、っていうところが大事。

そうそうそう。

河村さん

なんかやっぱり「いいんじゃね？」っていうのはリーダーシップと関連しているんだと思うんだよね。たがしーのリーダーシップのスタイルなんじゃないかと。

許可というよりは何か小難しく考えなくていいよ、とか。相手が緊張している、構えているみたいなものを解いてくれるみたいな。

俺がね、最初に「いいんじゃね？」っていうたがしーのリーダーシップが良いなと思ったのは「ゆるさ」みたいなものなんだよね。つまり、カチッと「ここんとこ、どうなっているんだ！」みたいなのじゃなくて「ここまでのリスクならまぁ許容できるから、いいよ、そんなに堅苦しくやるなよ」っていう感じの緩さ。「いいんじゃね？」って許容してくれていると、居心地が良くて自分らしくいられるっていう良さが、そこにあるんじゃないかなって。

あー。そうだね。緩さじゃないのかもしれないね。緩い＝居心地が良い、ではないと思うから。

組織に入っている人たちが従わなければならないカルチャーとかルールとかがあって、そこに入るには自分らしさを消して、同化しないといけないみたいな脅迫観念があったりする。特に日本人は。そういう風なちょっと構えている人たちに「いいんじゃね？」って言ってくれることによって、「そっか。自分らしくていいんだ」って思える。逆に一人一人が「らしく」いてくれることの方が、組織にとっては良いんだよ、と。

いろんなパターンがあるよね。それこそ、その組織のカルチャーが出てくる。例えば、ガチっとトップダウン型でズバズバズバっと成果を出してくるチームもある。あ、成果を出すっていうのは研修中のアクティビティで成果を出すってことね。

その経験をもとに話し合ったり、例えばリーダー不在にしてやってみたりとかをいろいろやっていく中で、自分たちはどういうのが理想なのかを考えていったりする。自分たちが偏ってるときには、その逆の部分が足りないみたいな意識を持つ傾向にある。

そう、求めたくなる。

とはいいつつ、やっぱり、一人一人が「らしく」あれるチームを、そのチームらしさが何なのかってことに基づいてちゃんと選択して行動できることを促そうとはしている。そのチームらしさが、ガチガチのトップダウンになっているんだとしても、「らしさ」として自分たちが大事にしていくんだったら、それはそれで良い。でも補うべき部分って何なんだろうかを考える。もし逆にそれでは自分たちは実はハッピーじゃない、っていうことが出てきたとしたら、みなさんどうアプローチしましょうかと問いかける。

簡単に組織のカルチャーって変わるものでもないから、まず認識するって所から始めて、どうありたいのかというのを探っていくんだよね。

それは、その組織の中、そのカルチャーの中にいるから出てくる、みんなが共通で使っている口癖？

あーなるほどね！

両方ありそうだよね。

するよね。

あると思うね。チームビルディングのプログラムの中でも、お互いにニックネームで呼び合っているのを職場にも持ち帰るとコミュニケーションが全然変わってくるとかはある。

あとは、チームビルディングのプログラムでチームで何かに挑むとかってやってるときに、みんなが本気になると円陣組もうぜってなったりすることがある。それを職場に持ち帰って、ほんとに毎朝円陣やってる会社とかあって・・・

ある。個人的には円陣ってどうかなぁと思うんだけど(笑)

っていうのも、確かに習慣づけることで行動から気持ちの変化ができるんだけど、なんて言うのかな、けっこう強力なドーピングぐらいの感じかなと思ってしまう。もっとちゃんと本質的に何か自分の内側から出てくるもので、変化していって欲しいなと思うんだよね。

円陣って、最初は自分の気持ちがそうなってなくても、みんなの中に入って自分も「おう！」とかやっていると、その気になってきたりする。本当に一人一人がどう受け止めているかを置き去りにして、力技で一体感を作ろうとしている感じでやっていたら、ちょっと違和感を感じてしまうんだよね。参加者がやっているのを止めはしないんだけど、円陣になってしまうと、「それだけでいいのか？」とは思う。瞬時に気持ちを揃えるものとしてはとてもいいんだけどね。

いいね。その感じだよね。

相変わらず、事例がいつも分かりやすいね(笑)

そういう応援や声援があっちこっちから湧いてき始めたときは、おそらくズレているんだよね、声がそろっていない。でも、やっていると揃ってくる。ドラムサークルみたいな感じというか。

自分の内側から発しているものがあって、他の人が発してるものもある。単に独りよがりでやっていると、周りを聞いていないから、同調って起きない。だけど、独りよがりではないというか、みんなの「ここでジャパンが勝つため」のような「想いはひとつ」みたいなところがあると、自然と揃ってくることがあるんじゃないかな。ドラムも聞かないと揃ってこない。ドラムサークルのファシリテーターは、大きな音の太鼓を止めて小さな音だけにして、聞こえるような場を作ったりするよね。

そんなことはあると思うね。

チームビルディングのプログラムでも、役割を取り合うみたいなことがある。アクティビティなので、何を成し遂げるのかは決まっていて、ルールもシンプルでわかりやすい。そうすると、それぞれが他の人のやっていることを見ているから、その中での役割は、トップダウンで分担しなくても、自分で取っていける。役割分担が大事みたいなことってよく言われたりするけど、自分が取った役割っていうのと、他の人から割り振られた役割っていうのはまったく別物だよね。

それがまた、いいバランスでね。

両方あるのかなって気がする。自分が話し合いの場にいるときに、結果的に、足りない役割を取っていることはある。

それはいくよね。

でも、やっぱりその中でも得意不得意とかっていうのはあるかな。例えば時計を見るとかって、自分の場合はすごく苦手(笑)

小川

どうしても、支援する側／される側ってかたちになってしまうってことですか？

こういう風なコミュニティが、というか、現地の志ある人がひっぱっていくみたいなかたちを長尾さんが理想としている上では、いまの長尾さんの存在が邪魔になってしまうんじゃないかっていうそこの矛盾。

ってことは逆に、理想はあるんですよね？

あー、なるほど。自分たちがやってきた活動のスタンスが、主体を移して広まっていく感じですかね。

お二人は何で辞めないんですか？