Semua Orang Bisa Hebat

Memberdayakan Team

2009-01-11T14:34:00.006+07:00

Seri SOBAT - Semua Orang Bisa Hebat - Artikel #063

Persoalan yang tidak kalah pentingnya bila anda bertanggung jawab sebagai Team Leader atau sebagai Fasilitator bagi sebuah team adalah menciptakan iklim yang hidup, penuh dengan gairah serta motivasi yang membara bagi team anda. Sebagai Team Leader, anda dihadapkan pada dua kesibukan yakni berperan dan bertindak sama seperti anggota team yang lain, namun sekaligus bertanggungjawab pula atas perkembangan team dengan menjadi fasilitator, penggerak dan motivator team.Banyak kelompok kerja yang terbentuk hanya karena mereka memang harus dikelompokkan atas dasar kesamaan tugas, spesialisasi pekerjaan, kesamaan gender, serta berbagai kesamaan yang lain. Pengelompokan seperti ini jelas berbeda platform atau dasar pijakan dengan jiwa pembentukan sebuah team yang justru berlandaskan atas keberagaman dan perbedaan yang dimiliki setiap anggota (building on differencies) baik berupa keterampilan, pengetahuan, bakat, kekuatan fisik maupun pengalaman, latar belakang budaya, sifat dan karakter individu anggotanya.Tentu menjadi tantangan tersendiri bagi team leader atau fasilitator untuk membangun team yang ‘hidup’, yang memiliki dinamika tinggi dan haus tantangan.

Didalam organisasi kerja dan team, memberdayakan membawa beberapa pengertian utama antara lain:

1. Memberikan kekuatan atau menjadikannya berdaya.
2. Memberikan kesempatan bagi anggota untuk memperbaiki organisasi
3. Cara dalam menata (structuring) kewenangan dan tanggung jawab kepada setiap anggota untuk mengendalikan sepenuhnya keputusan yang mereka buat.

TENAGA

Ketiga pengertian diatas semuanya diwarnai oleh satu hal yang sama yakni pendistribusian kekuasaan atau kewenangan (kepada setiap anggota) yang menjadi unsur utama seseorang menjadi berdaya, sehingga setiap individu memiliki kekuatan untuk menggerakkan semua potensinya dan bertindak atas prakarsa dari dalam dirinya, tidak sekadar menunggu perintah.
Pendistribusian kekuasaan ini merupakan manifestasi dari prinsip dasar yang dianut yakni manusia adalah aset yang paling berharga dalam sebuah organisasi. Manusia dipandang sebagai makhluk yang memiliki potensi yang mampu dikembangkan terus menerus, tidak terbatas serta tidak akan habis karena memiliki sumber dari segala sumberdaya yakni akal dan terutama

BUDI

Konsep ini tidak akan dianut apabila paradigma yang melandasinya memandang manusia sebagai pemilik tenaga fisik saja. Anda akan menjadikan mereka angka yang dapat dijumlahkan, dikalikan, atau dibagi secara linier begitu saja. Para birokrat menyebutnya tenaga kerja. Kemampuannya dihitung berdasarkan besaran kuantitasnya. Konsep buruh adalah cara pandang seperti ini. Sistem perlakuan yang diterapkan pada konsep buruh didasarkan pada paradigma ‘command and control’ atau perintah dan pengawasan. Orang dipandang sebatas leher ke bawah (neck down).

Konsep pemberdayaan juga tidak akan dipilih andai anda hanya memandang manusia sebagai makhluk berakal plus sedikit tenaga. Orang menyebutnya dengan ‘sumber daya manusia’, sekawan dengan sumberdaya yang lain semisal bahan baku, uang, mesin atau peralatan, yang menjadi perangkat penggerak operasi organisasi, sehingga perlu dikelola dengan optimal. Para pengusaha menyebutnya karyawan. Konsep ini masih berlandaskan paradigma command and control dengan tekanan utama pada control-nya karena SDM adalah makhluk yang tidak dapat dipercaya. Prosedur dan peraturan dibuat ketat dan kaku.

Dalam konsep pemberdayaan, manusia dipandang sebagai 'manusia', yang memiliki budi bermuatan nilai-nilai luhur yang mampu menggerakkan akal pintarnya untuk menemukan cara-cara terbaik dan kemudian memerintahkan tubuh untuk bergerak secara optimal. Di dalam konsep pemberdayaan, manusia dilihat sebagai asset utama yang bertindak sebagai subyek penggerak organisasi, bukan sebagai obyek untuk dikelola. Manusia perlu dibimbing dan dipimpin, sekali lagi, bukan dikelola.

CIRI- CIRI PEMBERDAYAAN

Pemberdayaan dapat berjalan dengan baik apabila didukung dengan baik oleh lingkungan atau organisasi yang memberdayakan (empowered organization). Organisasi atau lingkungan yang menyediakan peluang secara luas serta merangsang para pelakunya (manusia) untuk mengembangkan diri dan mengeluarkan seluruh potensi dirinya secara maksimal.

Ciri-ciri organisasi yang memberdayakan antara lain adalah memberikan kesempatan bagi anggotanya untuk:

1. Memperkaya muatan pekerjaan (job content), tidak kaku sebatas deskripsi pekerjaan yang formal.
2. Mengembangkan keterampilan dan pengetahuan untuk dapat menyelesaikan pekerjaan.
3. Merangsang kreativitas dan inovasi.
4. Lebih banyak mengendalikan dan mengambil keputusan atas pekerjaan.
5. Memberikan kepuasan kepada pelanggan.
6. Memelihara orientasi terhadap pasar.

Lingkangan yang demikian akan menjadi lahan subur bagi persemaian pemberdayaan para anggotanya. Orang yang terberdayakan, empowered people, memiliki ciri nyata yakni:

1. Merasa bertanggung jawab
2. Pemecah masalah yang aktif (active Problem Solver)

Adapun tim yang terberdayakan memiliki ciri-ciri:

• Giat bekerjasama untuk memperbaiki kinerja team secara kontinyu.
• Mengejar standar produktivitas yang tinggi.

Peran pemimpin organisasi dan juga team leader sangat vital dalam memfasilitasi terciptanya lingkungan yang memberdayakan serta memimpin anggotanya menjadi empowered dan membentuk team yang terberdayakan.

Pertanyaan yang sering muncul dan bersifat dilematis adalah sejauh mana kebebasan harus diberikan demi peluang menciptakan kreativitas dan apakah pengendalian (control) harus ditinggalkan sama sekali?

Yang perlu diingat pertama adalah tujuan pemberdayaan itu sendiri yaitu memberikan kepuasan pelanggan dengan menciptakan kualitas yang tinggi sehingga pelanggan mendapatkan manfaat sebesar-besarnya. Mengenai manfaat dan nilai tambah, silakan baca juga pembahasannya pada artikel 'Tentang Nilai Tambah'.

Kedua hal itu hendaknya tidak dipandang sebagai dilema tetapi saling melengkapi, karena keduanya memang diperlukan untuk tujuan yang sama yaitu kualitas dan kepuasan pelanggan. Demi kualitas dan kepuasan pelanggan yang tinggi itulah yang menjadi acuan pemberian kebebasan maupun pemberlakuan pengendalian.

Kebebasan diberikan untuk mengejar kreativitas sedangkan pengendalian diberlakukan untuk menjamin kualitas yang tinggi serta pemanfaatan sumberdaya secara optimal mengingat sifatnya yang terbatas. Jadi, persoalannya terletak pada menemukan keseimbangan yang tepat antara keduanya sebagaimana ilustrasi dibawah ini.

11 Kualitas Leader dan Team dalam Krisis

2009-01-03T10:18:00.003+07:00

Seri SOBAT - Semua Orang Bisa Hebat - Artikel #062

1. Tenang dan Terkendali.
Menunjukkan sikap tenang dan emosi yang terkendali akan menjadi dasar untuk bertindak secara benar. Leader atau anggota team yang terlihat kehilangan kendali saat krisis terjadi akan mempengaruhi dan menularkan sikapm itu kepada yang lain.

2. Perhatian pada Manusia.
Mengingat Team Yang Hebat menganut kepemimpinan bersama, Leader atau anggota team harus memprioritaskan keperhatiannya pada manusia sebagaimana seorang pemimpin yang baik. Karena kepemimpinan pada hakekatnya adalah soal manusia, dan apakah sedang krisis atau tidak, pemimpin yang baik selalu memberikan fokus pada manusia.

3. Giat Berkomunikasi.
Leader atau anggota Team Yang Hebat menguasai setiap pola komunikasi antara lain: Mendengarkan apa yang dikatakan anggota lain; Menemui sebanyak mungkin orang atau kelompok lain; Memperhatikan rantai aksi dan reaksi di sekitarnya; Mengunjungi secara langsung lokasi krisis; Memberitahu anggota lain apa yang diharapkan selanjutnya dan bagaimana gambaran besar rencana serta apa yang dapat terjadi pada mereka; Bilapun tidak ada kabar baik, akan lebih baik bila tetap memberi tahu apa yang telah dikerjakan ketimbang membiarkan gossip dan ketakutan menyebar tidak terkendali; Menetralisir rumor dan mengelola agenda informasi secara rutin serta faktual.

4. Menetapkan Prioritas.
Sangatlah penting untuk menetapkan dan mengkomunikasikan prioritas sejak awal. Leader atau anggota team perlu menetapkan sejak awal aktivitas apa yang paling berharga bagi seluruh anggota dan kemudian mengerjakannya dengan enerjik.

5. Meletakkan Harapan.
Napoleon Bonaparte menyebut para pemimpin sebagai “agen harapan” terutama saat para anggota diselimuti rasa putus asa. Peran Leader atau anggota Team Yang Hebat, sebagaimana pemimpin yang baik, adalah menciptakan harapan, memperbarui visi, menjadi orang yang optimis, membantu orang lain melihat melampaui kesulitan yang ada, dan membuat mereka bergerak kembali menuju tujuan bersama.

6. Meyakinkan Kembali Pelanggan.
Memberikan kepastian dan meyakinkan kembali pelanggan yang ragu atau terguncang kepercayaannya akibat krisis dengan. menyediakan jaminan yang mereka perlukan.

7. Terlihat Kehadirannya.
Sangatlah penting bagi Leader atau anggota Team Yang Hebat untuk terlihat kehadirannya, agr tidak terkesan menghindar atau melarikan diri dari kesulitan. Orang atau anggota lain perlu melihat dan mendengarkan kita sejak awal dan selama krisis. Bahkan hanya sekadar hadir saja sudah akan meningkatkan moral dan kepercayaan terutama saat-saat yang paling dibutuhkan.

8. Kembali ke Tugas.
Membuat setiap orang segera kembali bekerja juga menjadi prioritas utama. Usahakan agar segera dapat mengembalikan urusan sehari-hari berjalan lagi dengan menetapkan kembali tatanan, yakni suatu pola perilaku dimana orang dapat mulai merasakan produktif lagi, dan kesibukan mereka akan dapat mebuat mereka segera menghilangkan derita akibat krisis.

Usahakan agar segera menetapkan cara baru dalam melakukan pekerjaan dan membantu setiap orang menggunakan metoda baru itu. Ciptakan pula kesadaran baru atas tujuan bersama karena sangat esensial dalam proses pemulihan para anggota, pelanggan, pemasok, dan stakeholder lainnya.

9. Manusiawi.
Leader atau anggota Team Yang Hebat menyadari bahwa situasi “normal” mungkin tidak akan kembali dalam waktu dekat dan orang membutuhkan untuk dihibur, didukung dan dimengerti lebih dari sebelumnya. Hendaknya anda dapat menerima situasi yang tidak produktif dalam jangka waktu yang pendek dan membangun iklim yang suportif agar orang segera dapat memulihkan fokus perhatian dan kinerja mereka.

Sebagai orang yang berbelas kasih, anda dapat membantu menurunkan tingkat stres orang dengan memfokuskan mereka pada masa depan bukan masa lalu, serta dengan mengarahkan usaha mereka pada hal-hal yanag dapat dikerjakan untuk mencapai hasil dalam jangka pendek.

Leader atau anggota Team Yang Hebat haruslah kuat dan mengilhami, sehingga secara psikologis meyakinkan orang lain dan mereka dapat merasakan bahwa anda ikut berbagi merasakan penderitaan mereka.

10. Fokus pada Tindakan.
Leader atau anggota Team Yang Hebat cepat mengetahui dan menerima kenyataan baru, dan cepat pula fokus untuk mengambil tindakan yang membuahkan hasil terbaik. Mereka tahu orang-orang disekitarnya ingin segera melihat tindakan.

Lakukan pertemuan untuk mengumpulkan fakta, membuat rencana, mengaambil keputusan, dan laksanakan dengan melibatkan semua anggota. Pelibatan ini akan akan membuat mereka merasa berguna.

Selain itu, kenalilah aktivitas-aktivitas yang perlu disesuaikan dengan situasi baru. Dan jangan lupa pula memberikan pujian dan penghargaan kepada orang-orang yang secara spontan berinisiatif atau menonjol dalam bertindak dengan berani atau inovatif selama krisis. Tampung dan pupukalah semangat mereka yang berkobar dan tawarkan bantuan konseling untuk mempercepat kemampuan mereka menghilangkan trauma. Dari sini tugas anda selanjutnya adalah menciptakan momentum baru yang kuat.

11. Membangun ‘Kesatuan Jiwa’.
Kualitas terakhir yang harus anda miliki sebagai Leader atau anggota Team Yang Hebat adalah persaudaraan. Sangat penting untuk membangun ikatan emosi bersama dengan melayani keinginan orang untuk memiliki rasa kepemilikan dan ‘kesatuan jiwa’ demi menggantikan yang telah hilang akibat krisis.

Antara Tugas dan Cinta

2009-01-03T10:08:00.004+07:00

Seri SOBAT - Semua Orang Bisa Hebat - Artikel #061

Sebagai anggota team dan terutama sebagai team leader maupun fasilitator, anda hendaknya memperhatikan secara sama pentingnya dua kesibukan lain yakni TUGAS yang harus dikerjakan serta MANUSIA sebagai subyek pelakunya.

Setiap pekerjaan, terutama dalam kerjasama team, selalu terkandung kedua aspek itu:

Team yang hebat selalu memperhatikan kedua aspek itu secara serentak, tidak mendahulukan salah satu diantaranya. Bahkan pada awal kehidupannya, team lebih banyak mengelola aspek manusianya baru kemudian tugas dapat dijalankan dengan baik.

Penting disini dibahas mengingat hasil observasi dan pengalaman di berbagai bidang pekerjaan menunjukkan adanya ketimpangan dalam memperlakukan kedua aspek itu. Para eksekutif dan manager muda cenderung terpaku pada persoalan menyelesaikan tugas sesegera mungkin namun kurang memiliki sensitivitas atau perhatian (caring) yang dibutuhkan oleh rekan kerja atau anak buah mereka.

Berbagai penelitian mengungkapkan bahwa para pekerja dan eksekutif muda memiliki kepandaian, pengetahuan, keterampilan, pengalaman, semangat kerja dan ambisi yang tinggi, namun kurang memiliki empati. Akibatnya mereka sangat percaya diri namun tidak terampil membangun kerjasama team. Ini tampak jelas saat menghadapi dead line atau ketika krisis datang menerpa mereka.

Krisis sering datang tanpa permisi, tanpa tanda-tanda, dan muncul tanpa memberi kesempatan bersiap diri. Ibarat kita masuk ke sebuah rung di malam hari dan lampu penerang tiba-tiba padam. Kita akan kehilangan orientasi dan arah, informasi menjadi simpang siur, tidak ada pegangan yang pasti untuk melangkah. Dalam hal demikian, karakter asli seseorang yang sudah menjadi kebiasaannya akan muncul sebagai respons. Jika tidak terbiasa berempati, anda tentu dapat membayangkan sikap dan perilaku seperti apa yang akan muncul.

Sebagai anggota team yang hebat, anda akan bereaksi lain pada saat krisis menghantam. Dalam penanganan tugas anda menunjukkan ketegasan (decisiveness) bertindak diimbangi dengan sensitivitas tinggi terhadap rekan team anda.

Ketegasan bertindak diperlihatkan dalam bentuk:

* Pengambilan keputusan yang cepat dan tepat, berdasarkan data yang ada.
* Fokus keluar, yakni bagaimana anggota team mempengaruhi lingkungan eksternal.
* Mendahulukan tindakan-tindakan stabilisasi, agar lingkungan segera kembali stabil.

Sedangkan sensitivitas ditunjukkan melalui :

* Empati untuk menghilangkan penderiataan anggota team.
* Mengembalikan keadaan emosional anggota sehingga mereka dapat kembali kompeten dan menjadi anggota yang kontributif lagi.
* Fokus kedalam, yakni bagaimana membantu anggota lain di dalam team.
* Mendahulukan tindakan stabilisasi empati unyuk memulihkan jiwa anggota.

Adapun kualitas sikap anggota Team Yang Hebat dan juga hendaknya harus dimiliki oleh para leader dalam menghadapi suatu krisis dicirikan dalam 11 poin berikut ini:

Tenang dan Terkendali
Perhatian Pada Manusia
Giat Berkomnikasi
Menetapkan Prioritas
Meletakkan Harapan
Meyakinkan Kembali Pelanggan
Terlihat Kehadirannya
Kembali Ke Tugas
Mansiawi
Fokus Pada Tindakan
Membangun Kesatuan Jiwa

Bahasan masing-masing butir diatas akan dtuangkan dalam artikel 11 Kualitas Leader Dalam Krisis.

Godaan Terbesar Dalam Perubahan

2009-01-03T08:31:00.005+07:00

Seri SOBAT - Semua Orang Bisa Hebat - Artikel #060

“Tinggalkan kesenangan anda pada orang lain, dan cobalah yang baru!”
HIG

Pertanyaan yang sering muncul dalam kenyataan keseharian kita, di lembaga maupun organisasi yang kita geluti, tentang upaya-upaya untuk melakukan perubahan yaitu mengapa perubahan tidak kunjung terwujud secara nyata, meskipun telah dicanangkan gerakan perubahan disertai dengan berbagai program kegiatan berdasarkan pada perencanaan yang matang, serta didukung sumber daya yang cukup? Meskipun telah pula mempersiapkan Formula Team Hebat dan Grand scenario sebagaimana dipaparkan pada artikel-artikel terdahulu?

Pengalaman menunjukkan bahwa lebih dari 80 % upaya-upaya perubahan menemui kegagalan terutama karena terhenti di tengah jalan. Meskipun telah berbekal dan dibekali dengan pemahaman yang cukup mengenai segala hal yang berhubungan dengan proses perubahan ataupun transformasi, kenyataan di lapangan dapat sangat membingungkan, membuat canggung ataupun dilematis. Sebenarnya itu bukan berita buruk, melainkan hanya sebuah proses biasa dalam menguji pemahaman yang telah dimiliki untuk menjadi lebih mendalam penghayatannya.

Harap diingat bahwa antara tahu atau paham dengan praktek nyata terdapat jurang besar yang disebut KETERAMPILAN. Dan keterampilan hanya dapat dikuasai dengan berkali-kali mencobanya. So, don’t quit so soon, buddy!

GODAAN TERBESAR
Godaan terbesar di dalam menjalankan suatu proses perubahan adalah pekerjaan rutin anda, yang akan dapat menciptakan dilema dan berujung pada terhentinya usaha-usaha perubahan. Perhatikanlah gambar ini yang terdapat dalam artikel "Menyiasati Hukum Alam".

Pada gambar tersebut Masa Kepompongisasi disebut sebagai Masa Transisi.
Pada Masa Transisi itu, proses perubahan dari kurva kehidupan yang pertama (ulat) ke kurva yang kedua (kupu-kupu) terdapat dua kesibukan yang berjalan simultan : pekerjaan rutin (garis merah) dan pekerjaan perubahan (garis hijau).

Godaan terberat kita adalah pekerjaan rutin yang sering dituntut oleh lingkungan dan pimpinan agar segera diselesaikan. Sementara disisi lain kita telah berkomitmen untuk membuat perubahan. Dua kesibukan di waktu yang bersamaan ini sering sangat dilematis.

4 Prasyarat Sukses - Lanjutan

2009-01-03T08:08:00.002+07:00

Seri SOBAT - Semua Orang Bisa Hebat - Artikel #059

Pergeseran Paradigma
Pergeseran Paradigma, adalah prasyarat yang tidak boleh diabaikan. Untuk mampu melihat perspektif lain, lalu memunculkan ide-ide baru untuk melakukan terobosan, serta melakukan penataan sistem maupun prosedur yang diperlukan dalam proses transformasi, orang harus menggeser paradigma yang dianutnya selama ini.

Dan untuk mampu menggeser paradigma, diperlukan sikap keterbukaan terhadap pengaruh dari luar dirinya, bukan menutup diri karena takut terpengaruh. Kita harus mau dipengaruhi dan belajar menerima sesuatu tanpa membentengi diri dengan kecurigaan yang berlebihan atau tanpa alasan.

Disamping itu, menggeser paradigma juga berarti mau mempelajari hal-hal baru serta tidak bersikap dogmatis (meyakini tanpa syarat dan tidak akan bergeser sedikitpun) terhadap suatu pemahaman. Sikap dogmatis akan membelenggu pola pikir seseorang sehingga akan membawanya kepada keumpuhan paradigma.

Cara lain untuk menggeser paradigma juga dapat ditempuh dengan mengurangi rutinisme secara drastis, tidak mempertahankan status quo serta berani mencoba cara baru.

Anda bisa berlatih menggeser aradigma anda dengan mengikuti Uji Paradigma di situs ini Paradigma Baru.

Standar Kinerja Tinggi
Standar Kinerja Tinggi, adalah prasyarat ke empat yang menentukan keberhasilan proses transformasi. Ingat bahwa hasil akhir proses transformasi adalah perbedaan yang totalitas dibandingkan dengan kondisi sebelumnya, dan hal itu hanya dapat dimungkinkan dengan cara menetapkan standar-standar pencapaian yang tinggi pada semua aspek.

Standar pencapaian yang tinggi akan memaksa kita mencari cara-cara baru yang belum pernah digunakan. Juga akan memaksa kita meninggalkan pola-pola hidup dan cara berpikir (paradigma) kita yang lama. Ini berarti penetapan standar kinerja yang tinggi tidak perlu mensyaratkan kondisi sebelumnya, toh itu yang harus ditinggalkan. Silakan baca lagi: "jangan Belajar Dari Pengalaman" karena sebenarnya Pengalaman adalah Musuh dari hebat.

Anda tidak perlu terpaku pada sumber daya atau modal yang ada ditangan, untuk menetapkan target yang tinggi. Yang diperlukan hanyalah nyali yang hebat sebagaimana diuraikan dalam Nyali Bintang.

Bila anda masih menyangsikannya, mari kita simak contoh berikut ini, dan ingatlah bahwa semangat SOBAT adalah menegaskan bahwa Tuhan itu Adil. Seorang anak tukang becak tentu tidak diharamkan memiliki bahkan mencanangkan niatnya untuk menjadi presiden negara ini. Mustahilkah itu? Jawabanya “TIDAK..!!” Sebab bila tidak demikian, tentu Tuhan tidak adil, karena tidak memberikan kesempatan yang sama bagi umatnya.

Persoalannya hanya terletak pada bagaimana ia akan mencapainya. Bila ia mengikuti pola pikir, cara hidup, cara belajar dan sebagainya sebagaimana ayahnya atau lingkungan disekitarnya, maka ia akan menjadi tukang becak juga atau lebih baik sedikit dari itu seperti menjadi bos tukang becak, sopir bis, atau sejenisnya.

Namun bila ia mampu melepaskan diri dari cara hidup yang biasa dianut keluarga dan lingkungannya dan kemudian menemukan cara berpikir dan cara hidup yang berbeda sekali yang kemudian mampu mengembangkan dirinya dan masuk ke jalur yang memungkinkannya berkembang lebih jauh lagi, hal itu menjadi tidak mustahil.

4 Prasyarat Sukses

2009-01-03T07:46:00.004+07:00

Seri SOBAT - Semua Orang Bisa Hebat - Artikel #058

Prasyarat adalah sesuatu yang mutlak harus tersedia sebelum syarat-syarat ditetapkan. Ini berarti prasyarat jauh mendahului sebuah aktivitas, bahkan sebelum perencanaan aktivitas disusun, dan bersifat “one or zero”. Dia harus ada atau bila tidak, aktivitas itu tidak perlu dilakukan sama sekali. Ibarat anda ingin menanam beberapa batang pohon mangga, maka prasyaratnya anda harus memiliki sebidang lahan tanah. Tanpa itu, lupakan saja keinginan anda itu. (anda toh belum dapat menanam beberapa pohon mangga secara hydrophonic). Sedangkan syaratnya antara lain tanahnya cukup subur atau bibitnya bagus, dan lain-lain.

Di dalam proses transformasi, terdapat empat prasyarat sukses yakni :

 Rasa Kedaruratan
 Komitmen
 Pergeseran Paradigma
 Standar Kinerja Tinggi

Mari kita bahas masing-masing butir diatas.

Rasa Kedaruratan
Rasa kedaruratan (sense of urgency) seperti telah dijelaskan pada Stepping Stone terdahulu, merupakan prasyarat pertama yang harus dimiliki dengan jalan membentuknya secara taktis. Ada beberapa langkah yang dapat dipakai untuk membangkitkan rasa kedaruratan orang lain atau diri sendiri.

Pertama, hadapkan diri dengan kenyataan yang sesungguhnya. Banyak diantara kita yang sebenarnya tidak berani menghadapi kenyataan yang sebenarnya terjadi dengan menipu diri seakan-akan tidak melihatnya, mengindarinya, menghibur diri atau meyakinkan dirinya bahwa tidak terjadi sesuatu yang perlu dicemaskan. Tunjukkan fakta dan data, bukalah mata dan hati, dan salami makna yang terkandung didalamnya, biarpun sakit. Karena pedih itu yang harus dirasakan.

Kedua, berikan tantangan apa yang akan terjadi apabila keadaan diatas tetap diabaikan, atau dibiarkan berlanjut. Orang umumnya mulai terbuka mata dan hatinya – juga karena takut - jika mengetahui akibat yang lebih parah akan menimpanya.

Ketiga, ciptakan krisis sebagai terapi kejut dengan membenturkannya pada beberapa kesulitan kecil berupa miniatur bencana bila terus mengabaikannya. Orang akan mengalami ‘shock’ dan mulai bertanya, mengeluh, mengomel dan mungkin memprotes. Namun itu berarti mereka mulai memperhatikannya.

Keempat, berbicara dengan para pihak yang tidak puas, entah itu pelanggan, karyawan, anggota tim, regulator atau stakeholder lainnya. Ketidak-puasan mereka berupa keluhan, omelan dan protes mereka dapat menyadarkan kita bahwa sesuatu yang salah tengah terjadi.

Kelima, kurangi rasa puas diri berlebihan (complacency) dengan memotong berbagai kemewahan yang diberikan selama ini sebagai hasil dari kesuksesan yang telah dicapai. Seperti halnya terapi kejut, inipun akan menimbulkan perhatian bahwa sesuatu telah terjadi.

Keenam, pelajari masalah yang ada. Dengan tekun mempelajarinya secara mendalam, segala aspek dari suatu masalah berikut dampak dan akibatnya akan kita pahami dan kenali. Sesuatu yang tampak biasa bagi orang awam akan menjadi menjadi berbeda dalam kaca mata orang yang mempelajarinya secara mendalam. Para pakar tertentu dapat menerjemahkan berbagai macam aspek aspek yang terkandung dalam bidang persoalan tersebut.

Komitmen
Komitmen, sekali lagi tentang komitmen. Seperti diuraikan pada nilai-nilai SOBAT betapa komitmen memegang peranan sangat penting bahkan menjadi unsur utama dalam nilai integritas, disini komitmen bahkan menjadi prasyarat berhasilnya proses transformasi.

Kesungguhan tekad atau komitmen dapat anda ukur dengan melihat besarnya alokasi sumberdaya, ketauladanan dan keuletan, penempatannya sebagai prioritas, penunjukan ataupun penyediaan orang yang kompeten, serta konsistensi dalam merinci dan memonitor tindak lanjutnya. Lihat juga lampiran 1 buku "Semua Orang Bisa Hebat". Tanpa adanya komitmen yang tinggi proses transformasi niscaya akan layu sebelum berkembang.

(Bersambung disini)

Stepping Stone - Lanjutan

2009-01-03T07:13:00.003+07:00

Seri SOBAT - Semua Orang Bisa Hebat - Artikel #057

Jelas Tujuan
Sebagaimana telah dibahas pada artikel Sense of Purpose atau Sadar Tujuan, kejelasan atas arah dan tujuan transformasi menjadi hal yang kritis untk berhasilnya proses transformasi. Lihat pada Categories Pilar disini.

Betapapun baiknya momentum yang dimiliki serta kesadaran akan keadaan darurat yang sedang dihadapi, akan muncul keragu-raguan ataupun keengganan apabila orang tidak atau belum memperoleh kejelasan tentang arah maupun tujuan perubahan, sementara mereka telah tahu akan sangat merepotkan mereka. Orang akan cenderung memilih untuk menunggu alternatif lain (sambil berdoa) bila harus ikut terlibat mencari jalan keluar dari krisis.

Koalisi Yang Baik
Hal yang tidak kalah pentingnya adalah membangun koalisi dengan berbagai pihak sebanyak mungkin. Semakin banyak yang bergabung dengan gerakan ini semakin besar gema dan daya dorongnya, sebaliknya semakin berkurang hambatan yang berupa resistensi atau penolakan.

Dalam tim yang kecil tentu tidak diperlukan membangun koalisi dengan berbagai pihak selain menggalang seluruh anggota untuk ikut berpartisipasi, namun organisasi yang besar, penggalangan kekuatan dengan berbagai unsur penting yang mewakili bermacam kepentingan sangatlah besar pengaruhnya terhadap keberhasilan proses transformasi.

Paran tokoh formal maupun orang-orang yang berpengaruh hendaknya dijadikan target utama dalam membentuk koalisi. Mereka dapat menjadi corong dan pendorong bagi kelompoknya. Disamping itu juga unsur-unsur yang memiliki dan menguasai akses informasi. Mereka sangat bermanfaat jika bergabung dalam koalisi transformasi karena dengan kekuatan informasinya mereka akan menjadi agen perubahan yang efektif.

Bersih Hambatan
Batu pijakan yang kelima adalah tiadanya hambatan dalam proses transformasi. Yang dimaksud dengan hambatan disini adalah sistem dan prosedur yang menghambat gerak dari proses transformasi. Biasanya sistem dan prosedur tersebut bersifat rumit, kaku, lambat serta tidak responsif.

Sistem dan prosedur seperti ini akan segera mematikan semangat dan motivasi untuk terus melakukan perubahan atau terobosan-terobosan karena terkendala oleh hal-hal yang bertolak belakang dengan sifat perubahan itu sendiri. Orang akan merasa ditipu karena tidak adanya konsistensi antara niat untuk merubah dengan sarana-sarana tersebut.

Penghilangan hambatan dilakukan dengan penataan kembali sistem dan prosedur atau jamak disebut dengan re-engineering atau bahkan menggantikan sama sekali dengan yang baru agar menjadi lebih sederhana, cepat, fleksibel, dan responsif terhadap dinamika perubahan dan terobosan yang diperlukan. Dengan begitu, ide-ide terobosan mendapatkan saluran yang memungkinkan terjadinya perubahan.

Raih Kemenangan-Kemenangan Kecil
Perlu diingat bahwa buah proses transformasi adalah perubahan yang besar, radikal dan menyeluruh. Dan itu mustahil didapat seketika. Sering bahkan memerlukan waktu yang relatif lama pada tugas-tugas perencanaan dan pekerjaan-pekerjaan persiapan lainnya, yang hasilnya tidak kasat mata.

Godaan terbesar yang dapat mematikan proses transformasi adalah ketidak-sabaran melihat hasil nyata. Orang segera mengira bahwa perubahan tidak (pernah) terjadi, tidak membawa hasil.

Oleh karena itu perlu disusun dengan taktis hasil-hasil nyata, betapapun itu kecil, yang direncanakan untuk diraih dari waktu ke waktu. Disebut dengan taktis, karena tidak sembarang hasil boleh dimasukkan dalam susunan itu, melainkan hasil-hasil yang mengarah dan memacu pencapaian berikutnya, terakumulasi menuju terjadinya transformasi yang diharapkan.

Setiap kali berhasil mencapai sebuah hasil kecil hendaknya dirayakan sebagai keberhasilan melangkah setindak demi setindak, menghargai jerih payah sendiri. Ini akan menjaga dan mendorong semangat untuk terus melangkah. Perubahan memang harus selalu diisi dengan bahan bakar semangat dan motivasi, yang cepat menjadi boros bila tidak dilumuri dengan perayaan keberhasilan sebagai penggugah semangat.

Stepping Stone

2009-01-03T06:50:00.005+07:00

Seri SOBAT - Semua Orang Bisa Hebat - Artikel #056

Proses transformasi memerlukan landasan yang kuat untuk berpijak sebelum melangkah lebih maju. Tanpa landasan tersebut niscaya gerak proses transformasi menjadi lambat, terhambat atau bahkan mandeg ditengah jalan. Oleh karena itu landasan-landasan itu berfungsi sebagai batu pijakan (stepping sone) dan menjadi syarat yang harus dipenuhi sebelum melangkah lebih jauh.

Sebagaimana telah ditulis pada artikel-artikel terdahulu, dalam proses transformasi paling tidak ada enam batu pijakan yang perlu dibangun yaitu :

1. Raih Momentum (Gain Momentum),
2. Rasa Kedaruratan (Sense of Urgency),
3. Jelas Tujuan (Clear Vision),
4. Koalisi Baik (Good Coalition),
5. Bersih Hambatan (Clear Obstacle) serta
6. Raih Kemenangan Kecil (Gain Small Wins).

Mari kita bahas satu persatu point-point diatas karena sangat penting.

Raih Momentum
Momentum yang tepat menjadi salah satu kunci keberhasilan sebuah proses transformasi, mengingat upaya ini memerlukan keterlibatan dari berbagai pihak dan banyak orang. Momentum diartikan sebagai saat dimana terdapat situasi dan kondisi yang mampu memberikan daya dorong yang kuat bagi upaya transformasi.

Momentum hendaknya dicari atau diciptakan. Oleh karena itu perlu direncanakan dan direkayasa dengan cermat dan baik. Termasuk didalamnya adalah waktu, maka pilihlah waktu yang tepat terutama ketika kondisi dan situasi sudah memungkinkan, jangan biarkan momentum itu terlewatkan dengan sia-sia.

Beberapa hal yang dapat menunjang momentum yang baik antara lain :

1. Menarik perhatian
2. Terciptanya semangat dan greget perubahan
3. Heboh dan menggemparkan
4. Mengundang rasa ingin tahu dan penasaran
5. Menimbulkan rasa gemas dengan keadaan saat itu, ststus quo
6. Tersedia dan terkumpulnya sumberdaya
7. orang merasa tidak sendiri, tahu banyak orang sehati dengan mereka.

Rasa Kedaruratan
Rasa kedaruratan (sense of urgency) merupakan salah satu prasyarat berhasilnya proses transformasi. Tanpa ini orang tidak akan merasa perlu mengambil resiko dan bersusah payah untuk melakukan perubahan. Pada umumnya rasa kedaruratan akan muncul apabila orang menghadapi dan mengalami krisis secara langsung. Namun celakanya, orang sering tidak sadar ketika sedang menghadapi krisis hingga situasinya sudah terlambat dan membawa kerugian yang besar.

Suka atau tidak, kerugian atau penderitaan adalah motivator yang ampuh untuk melakukan perubahan. Bahkan Stephen Covey penulis Seven Habits yang terkenal itu berkata, “saya pikir sumber utama perubahan personal adalah derita….”. Jika anda tidak merasa menderita, tidak akan ada cukup motivasi untuk berubah.” Itulah sebabnya perlu dilakukan upaya-upaya yang keras untuk menciptakan kesadaran dan rasa kedaruratan sebelum segalanya menjadi kadaluarsa. Bila perlu dengan menciptakan krisis atau penderitaan yang dirancang untuk penyadaran itu.

Penciptaan rasa kedaruratan dilakukan untuk memaksa orang keluar dari zona kenyamanan (Comfort Zone) yang meninabodokan serta memasung dirinya di dalam baju zirah yang sesungguhnya membenamkan ke dasar laut. Orang didorong untuk menghadapi kesulitan baru, kerja keras, belajar dan berlatih lagi, mengatasi ketakutan dan ketidakpastian baru, kecanggungan dan rasa pedih lagi. Suasana tidak nyaman ini akan mendorong orang untuk keluar dan mengatasinya. Bila berhasil ia akan memiliki kepuasan yang lebih besar dengan zona kenyamanan baru yang lebih luas pula.

(Bersambung disni)

Tahap-Tahap Transformasi

2009-01-03T06:37:00.003+07:00

Seri SOBAT - Semua Orang Bisa Hebat - Artikel #055

Proses transformasi memerlukan waktu dan tidak dapat dicapai dengan mengerjakan seluruh aktivitas sekaligus. Untuk itu diperlukan pentahapan dalam skala waktu yang disusun secara logis dan sistematis untuk mencapainya.

Banyaknya tahap dalam proses transformasi dapat bervariasi sesuai kebutuhan. Disini pembagian tahap diselaraskan dengan hukum alam yakni 4 tahap dimulai dengan Tahap Sadar atau Bangkit (awakening) dimana anggota organisasi / tim digugah dahulu untuk sadar dari keterlenaannya selama ini, baru kemudian dapat diajak ke Tahap Bergiat (active) melakukan perubahan.

Bila sudah mulai aktif melakukan kegiatan-kegiatan perubahan, maka akan ditemui banyak kekurangan dan hambatan, sehingga akan (dibaca : harus) timbul ide-ide untuk merubah atau memperbaikinya. Disinilah muncul berbagai langkah terobosan (breakthrough), sehingga fase ini disebut Tahap Terobosan.

Perbaikan dan penataan berbagai hal akan membuat landasan yang memudahkan tim bergerak meniti perubahan dan perbaikan berikutnya (Paving the Way), setapak demi setapak namun terus meningkat hingga akhirnya tercapai hasil akhir.

Tahap 1 : Sadar

Tahap pertama ini sangat penting untuk menggugah kesadaran anggota organisasi/tim sebelum mereka diajak berubah. Keberhasilan membangkitkan kesadaran pada tahap ini sangat menentukan keberhasilan tahap-tahap selanjutnya dan proses transformasi itu sendiri. Oleh karena itu tahap ini mutlak harus dilakukan dan menjadi tahap yang pertama.

Tahap penyadaran ini dikatakan berhasil apabila ditandai dengan tercapainya hal-hal berikut ini :

Sosialisasi tentang perlunya berubah secara transformasional telah selesai dilakukan.
Anggota paham perlunya perubahan secara Transformasional
Anggota sadar perlunya berubah secara : Mendasar, Strategik, Menyeluruh
Pendefinisian Kurva Kedua : Visi Organisasi / Tim di masa depan
Semua nggota mengerti dan menguasai Formula : 3 - 6 - 3 - 4
Modul perubahan telah siap

7. Pergeseran Paradigma individu telah dimulai

Tahap 2 : Giat

Tahap untuk bergiat ini dikatakan berhasil apabila ditandai dengan tercapainya hal-hal berikut ini :

Agenda aktivitas dan Tahapan perubahan telah dirumuskan beserta Rencana Tindak lanjutnya
Standard Perilaku anggota telah dirumuskan
Modul Pendidikan & Pelatihan Building Culture lengkap
Infrastucturing dimulai, pengkajian ulang semua prosedir dan proses.
Tekad & Komitmen pimpinan dan anggota teruji dan terbukti

Tahap 3 : Terobosan

Tahap untuk menciptakan terobosan dan perbaikan sistem ini dikatakan berhasil apabila ditandai dengan tercapainya hal-hal berikut ini :

20% polpulasi menjadi agen perubahan
Penataan infrastruktur telah lengkap, penataan & penyingkiran hambatan gencar dilakukan
Lingkungan kerja kondusif dengan asas : cepat, mudah, sederhana, fleksibel, dan tanggap
Banyak ide/ terobosan baru muncul
Koalisi yang besar dan kuat terbentuk
Pelatihan-pelatihan gencar dilakukan

Tahap 4 : Meniti Jalan

Tahap paving the way ini dikatakan berhasil apabila ditandai dengan tercapainya hal-hal berikut ini :

Citra Tim Berkinerja hebat mulai terbentuk
Mulai dipandang sebagai sebuah tim yang unggul dilingkungannya
Menjadi tempat yang istimewa untuk berkarya
Bagi pebisnis, dipandang sebagai tim yang baik untuk berbisnis

5. Bagi investor dipandang sebagai tempat yang baik untuk berinvestasi karena menhasilkan pengembalian modal dan keuntungan yang cepat ( Good Returns ).

Grand Scenario Proses Transformasi

2008-12-27T19:55:00.003+07:00

Seri SOBAT - Semua Orang Bisa Hebat - Artikel #054

Mengingat kompleksnya proses transformasi, maka keterpaduan setiap komponen transformasi merupakan kunci utama keberhasilan program ini. Untuk itu harus dibuat sebuah skenario yang sistematik, komprehensif, saling terkait, namun tetap mudah dipahami. Skenario ini menjadi acuan dan panduan segala rencana dan kegiatan.

Secara terpadu skenario program transformasi suatu organisasi digambarkan dalam sebuah GRAND SCENARIO (lihat gambar dibawah) yang demi memudahkan dalam mengingatnya disebut dengan Formula 3 – 4 - 6 – 4. Disebut demikian karena skenario ini memuat 3 Aktivitas Utama, 4 prasyarat sukses, 6 Stepping Stone sebagai syarat melangkah, serta 4 Tahap perkembangan proses transformasi.

Masing-masing komponen tersebut saling terkait dan terpadu, menuju ke tujuan akhir.

Bergerak dan majunya proses transformasi diatas ditunjukkan dengan berputarnya roda aktivitas utama (Formulasi Strategik, Target Akhir dan Evaluasi) yang digelindingkan keatas oleh tim melalui tahap-tahap yang berurutan dan logis yakni tahap kebangkitan (awakening), lalu tahap aktif (active), kemudian tahap terobosan (breakthrough) dan akhirnya tahap menapak jalan (paving the way) tim yang hebat.

Setiap gerak roda aktivitas harus juga meniti pada pijakan (stepping stone) yang kuat sebelum beranjak lebih lanjut. Ada enam batu pijakan dalam proses transformasi yakni Raih Momentum (Gain Momentum), Rasa Kedaruratan (Sense of Urgency), Jelas Tujuan (Clear Vision), Koalisi Baik (Good Coalition), Bersih Hambatan (Clear Obstacle) serta Raih Kemenangan Kecil (Gain Small Wins). Dengan begitu maka roda aktivitas akan dapat berjalan dengan tegap, tegar dan mantap, tidak oleng dan mudah jatuh terhenti.

Namun semua langkah diatas tidak akan berhasil apabila prasyarat sukses yakni Sense of Urgency, Perubahan Paradigma, Penetapan Target tinggi serta Komitmen terhadap keberhasilan tidak dipenuhi dengan baik. Sebagai prasyarat ke empat hal tersebut tidak boleh ditawar. Anda tak perlu melangkah lebih jauh jika salah satu dari ke empat prasyarat itu tidak terpenuhi. Dan karena itulah diperlukan Strong Leadership dari para pimpinan dan penggerak perubahan.

Setiap tahap memiliki ciri-ciri dan taraf pencapaian tertentu disertai dengan target-target terukur pada setiap aktivitas yang dilakukan berlandaskan batu pijakannya. Oleh karenanya harus dibuat suatu keterkaitan yang padu diantara elemen-elemen tersebut. Sebagai contoh sarana untuk merajut keterkaitan diatas yaitu dengan membuat Tabel Target vs Tahap dan Tabel Stepping Stone vs Tahap yang dapat anda lihat pada lampiran buku "Semua Orang Bisa Hebat".

Keterkaitan yang konsisten diantara roda aktivitas utama, aktivitas-aktivitas, dan target-target dengan stepping stone dan tahap-tahap dalam Grand Scenario Proses Transformasi ini, memudahkan koordinasi kerja dan evaluasi secara menyeluruh perjalanan gerakan perubahan ke depan.

Proses Transformasi

2008-12-27T17:36:00.003+07:00

Seri SOBAT - Semua Orang Bisa Hebat - Artikel #053

Mengingat perubahan yang ingin diraih bukanlah bersifat incremental (tidak siknifikan dampaknya), artificial (tampak luarnya saja) maupun superficial (hanya berlaku sementara, tidak berkelanjutan), melainkan perubahan yang bersifat transfomasional - yang total berbeda secara mendasar – maka mutlak harus dirancang sebuah proses perubahan yang sistematik, terpadu dan komprehensif, yang kita sebut Proses Transformasi.

Proses transformasi dimaksud meliputi 5 unsur berikut ini:

Sifat Perubahan : Mendasar, Strategik, Menyeluruh
Bertahap : melalui tahap-tahap yang Logis, Sistematis serta Akseleratif
Stepping Stone : Syarat melangkah lebih lanjut
Target : Menantang dan Menjawab Ekspektasi Stakeholder
Aktivitas : yang Nyata untuk mencapai target

Perubahan yang bersifat mendasar, strategik dan menyeluruh sebagaimana telah diuraikan pada artikel terdahulu (Lihat Perubahan Transformasional), menjadi motivasi utama dalam merancang proses transformasi. Penetapan dan pelaksanaan ke 4 unsur berikutnya selalu harus mengacu kepada sifat perubahan yang mendasar, strategik, dan menyeluruh ini.

Proses transformasi harus dirancang dan dilakukan secara bertahap mengingat akan ada banyak aspek yang akan digarap secara simultan serta memerlukan pengkondisian tertentu dalam perjalanan proses transformasi agar tetap konsisten dan berkesinambungan.Tahap-tahap ini hendaknya dibuat secara sistematis dan logis serta dapat memicu tahap berikutnya secara akseleratif.

Adapun stepping stone atau batu pijakan diperlukan dalam proses transformasi agar setiap langkah dapat dilakukan dengan mantap karena memperoleh pijakan yang kuat. Oleh karenanya stepping stone menjadi syarat setiap akan memulai tahap atau aktivitas-aktivitas tertentu.

Agar terjadi perubahan yang signifikan maka target-target pada setiap tahap yang menjadi sasaran antara menuju hasil akhir hendaknya dibuat menantang, artinya tidak sekadar naik dengan kemiringan yang landai melainkan curam.

Unsur kelima yang tak kalah pentingnya yaitu aktivitas-aktivitas nyata yang direncanakan dengan cermat agar target-target yang telah ditetapkan dapat terwujud. Juga agar stepping stone yang dipersyaratkan di langkah berikutnya dapat tercapai. Dan perlu diingat bahwa setiap aktivitas hendaknya selaras dengan yang lain agar tidak terjadi saling bertabrakan yang bersifat kontra-produktif.

AKTIVITAS UTAMA
Banyaknya aktivitas yang akan timbul dalam proses transformasi menuntut adanya acuan berupa aktivitas utama sebagai induk segala aktvitas di dalam tahap-tahap proses transformasi.

Hal pertama yang harus dilakukan sebuah proses transformasi adalah menetukan aktivitas-aktivitas utama ini.

Ketiga aktivitas utama tersebut yakni :

Formulasi Strategik
Penetapan Ukuran Hasil Akhir
Evaluasi,

Ketiga hal diatas harus dilakukan dalam tahapan-tahapan yang logis melalui aktivitas-aktivitas derivatifnya untuk mencapai target akhir berdasarkan pencapaian stepping stone sebagai pijakan langkah berikutnya.

Formulasi Strategik adalah rumusan-rumusan besar tentang Visi, Misi, Nilai-Nilai Dasar, Kebijakan dan Strategi Utama. Hasil Akhir adalah ukuran-ukuran utama yang akan dicapai bila visi tercapai. Sedangkan Evaluasi adalah metoda dan langkah-langkah penguluran dan analisis kesenjangan yang terjadi antara target-target antara dengan hasil akhir.

Ketiga aktivitas utama diatas bersifat dinamis, artinya harus selalu disesuaikan dengan perkembangan terutama mengacu kepada pencapaian yang telah ditunjukkan oleh organisasi atau kelompok lain yang diakui menjadi yang terbaik. Oleh karena itu harus selalu melihat dan melakukan benchmarking dengan yang terbaik, yaitu mempelajari dan meniru peraktek-praktek hebat yang telah dilakukan orang lain (best practices).

Ketiga Aktivitas Utama diatas akan kita bahas secara khusus dalam formulasi yang disebut sebagai The Winning Formula.

Perubahan Transformasional

2008-12-27T16:53:00.005+07:00

Seri SOBAT - Semua Orang Bisa Hebat - Artikel #052

Proses metamorphosis sebagaimana dialami ulat menjadi kupu-kupu (lihat "menyiasati hukum alam") tidak cukup diwadahi dengan kata perubahan saja. Perubahan yang meliputi segala aspek tersebut (bagi sebuah organisasi atau tim) lebih tepat disebut dengan transformasi yang mengandung makna pergantian antar wujud, dari wujud yang satu menjadi wujud yang sama sekali lain. Wujud disini mengandung pengertian tidak sekadar bentuk fisiknya saja tetapi termasuk juga ‘roh’ dan cara hidupnya. Gampangnya, seekor anak kerbau yang berbah menjadi kerbau dewasa tidaklah dapat dikatakan sebagai transformasi.

Terkait dengan itu, perubahan transformasional dapat kita definisikan sebagai proses perubahan yang besifat mendasar, strategik dan menyeluruh.

Perubahan yang mendasar diartikan sebagai perubahan struktur yang tidak dapat kembali ke bentuk semula lagi. Dalam ilmu sains diibaratkan dengan perubahan kimia, yang dibedakan dari perubahan fisika yang dapat kembali ke bentuk semula. Perubahan ini berarti menghapus masa lalu, mengubur jauh jejaknya kemudian membangun yang baru sama sekali. Anda tidak memodifikasi rumah tetapi merobohkannya lalu membangun yang baru, yang tentu diharapkan lebih bagus.

Adapun perubahan yang strategik diartikan sebagai perubahan yang menyangkut visi, misi, nilai dan strategi utamanya. Dalam kasus metamorphosis kupu-kupu, dapat kita analogikan dengan perubahan sifat ulat yang semula merusak menjadi kupu-kupu yang berguna karena memberi keindahan dan membantu penyerbukan tanaman, serta jangkauan yang semula terbatas disekitar tanaman tempat ia dilahirkan menjadi lebih luas karena dapat terbang dengan leluasa.

Sementara perubahan menyeluruh dimaksudkan sebagai perubahan dalam semua aspek secara terpadu baik aspek manusianya maupun aspek pengelolaannya yang diselaraskan dengan perubahan visi, misi, nilai dan strategi yang telah terlebih dahulu dirumuskan ulang. Demikian pula halnya dengan semua aspek dan sistem manajemen, seperti manajemen perencanaan, operasi, SDM, pemasaran, keuangan dan lain-lainnya ditata ulang.

Oleh karena itu proses transformasi melingkupi dan meliputi berbagai jargon-jargon perubahan seperti reinventing, re-engineering, redefinition, dan berbagai re yang lain yang menjadi satu secara terpadu serta komprehensif.

Sebagaimana pada metamorphosis ulat menjadi kupu-kupu, perubahan transformasional juga menuntut adanya masa transisi yang cukup namun tidak terlalu lama dan dimulai ketika sedang berada pada kondisi puncak. Persoalannya adalah kapankah kondisi puncak itu?

Godaan yang sering menjerumuskan adalah pikiran bahwa sekarang belum saatnya karena masih bisa meningkat. Jangan-jangan ini terlalu awal, kita harus menunggu sesaat lagi, satu periode lagi, dan seterusnya. Ingatlah Jack Welch, mantan CEO General Electric yang sukses dengan perubahan-perubahan mendasar ketika GE sedang hebat, atau juga Mahathir Muhammad mantan Perdana Menteri Negara tetangga Malaysia, yang mundur melepaskan jabatannya saat Negara itu sedang jaya.

Sebaliknya perhatikan juga merosotnya IBM di tahun 1980-an yang ketika itu nama besarnya identik dengan komputer, atau kejatuhan mantan Presiden Soeharto dengan meninggalkan nama yang terhinakan, karena selalu merasa masih bisa berkuasa satu atau dua periode lagi. Kepongahan rezim pemerintahannya juga telah mengakibatkan terpuruknya negeri ini ke jurang yang memilukan (dan juga memalukan).

Kompromi Bukan Win-Win Solution

2008-12-23T20:23:00.003+07:00

Seri SOBAT - Semua Orang Bisa Hebat - Artikel #051

Betapa sering sudah kita mendengar kata kompromi manakala terjadi perbedaan pendapat. Ketika hal itu terjadi orang sering berucap "Mari kita cari jalan tengahnya, biar win-win,". Benarkah jalan tengah atau kompromi memberikan hasil yang menang-menang?

Coba simak cerita berikut yang saya alami beberapa waktu yang lalu.

Sore itu, dalam perjalanan dari Tenggarong menuju Balikpapan saya meminta supir kami berhenti di tepi sungai Mahakam yang luas itu agar saya bisa 'menikmati' isi perut bumi kita seperti batubara, diangkut dengan tongkang atau kapal untuk dikirim entah ke negeri mana. Saya mengelus dada melihat kekayaan kita dijual begitu saja tanpa nilai tambah yang berarti. Kita memang hanya pandai mengambil saja tanpa penciptaan atau kreasi untuk menghasilkan sinergi demi kemakmuran rakyat.

Meski UUD 45 mengamanatkan seluruh isi bumi air dan udara dikuasai oleh negara dan dipergunakan sebesar-besarnya untuk kemakmuran rakyat, saya selalu menyangsikan dua perkara dalam pasal 33 itu. Pertama, kata rakyat, rakyat yang mana? Rakyat sekarang atau rakyat anak cucu kita dimasa yang akan datang? Kenapa dihabisin sekarang? Kenapa pula yang menikmati segelintir 'rakyat' yang sangat sungguh diragukan 'kerakyatannya'? Rakyat kan masyarakat terbanyak yang merepresentasikan 80% bangsa Indonesia, yang miskin, sederhana, lugu, bahkan papa. Sedangkan mereka yang menikmati itu, sama sekali tidak miskin, sama sekali tidak sama dengan gambaran 80 % orang Indonresia itu? Apa pula hak kita mengeruknya begitu saja tanpa menyisakan kepada anak cucu kita? Mereka kan rakyat Indonesia juga! Kenapa mereka harus tidak kebagian?

Kedua, soal kata sebesar-besarnya. Kenapa kata ini diartikan sebagai banyaknya volume isi perut bumi yang harus dikeduk? Kenapa kita (atau mereka itu) tidak berpikir soal nilai tambah yang sebesar-besarnya untuk kemakmuran rakyat? Kala saja kita mengartikannya sebagai nilainya yang besar, tentunya batubara dan isi bumi lainnya tidak perlu dikeduk habis tetapi hanya perlu sedikit lalu direkayasa agar bernilai jual tinggi. Itu baru namanya sebesar-besarnya ntuk kemakmuran rakyat! Bukannya main ambil sembarangan tanpa kreasi peningkatan nilai tambah sehingga cepat habis seperti sekarang!

"Dasar Guobl..."!, belum selesai saya berkata itu terdengar sapaan nyaring didekat saya: "Pak, beli telur penyu pak. Ini hari terakhir pak! Besok kami sudah tak boleh mengambil telur penyu lagi karena dilarang Pemerintah. Beli sekarang, pak!" kata penjaja telur penyu.

"Ah, tipuan kuno!", saya membatin. Tiap kali melihat orang dari luar daerah pasti mereka menawarkan dengan cara itu, mengatakan besok tidak bisa lagi mengambil telur penyu. Saya sudah hafal trik-trik kecil mereka. Tetapi karena saya juga suka makan telur penyu, saya lalu menanggapinya.

"Berapa harganya, pak?" tanya saya.

"3.500 rupiah satunya pak. Beli pak, besok kami sudah tak boleh berjualan lagi," bualnya.

"Lho, kok mahal gitu!? 2.500 ya," tawar saya.

"Belum dapat pak!" jawab si penjaja.

Singkat cerita tawar menawar alot pun terjadi diantara kami dan anda bisa menduga akhirnya terjadi kesepakatan harga kompromi di nilai 3.000 rupiah.

"Nah gitu dong! Kan kalau mau jalan tengah jadi win-win hasilnya," kata rekan seperjalanan saya.

"Apanya yang win-win?" tanya saya.

"Lha itu tadi, kan terjadi kesepakatan dan kedua belah pihak senang!" jawab teman saya.

"Sepakat dan senang sih iya, tetapi tidak win-win!" jawab saya.

"Lho, kok bisa begitu?!" balik dia yang bertanya.

"Iya, saya kan maunya cuma bayar 2.500 tapi harus merogoh kocek lebih dalam sebanyak 500. Dan si penjual kan berharap dapat 3.500 tetapi hanya menerima 3.000. Saya kehilangan 500 dia juga kehilangan 500. Siapa yang menang!?" jawab saya.

"Jadi..., kalau begitu kalian berdua Lose-lose dong!??" selidik teman saya.

"Ya ialah, masa ya iya dong! Duren aja dibelah masa dibedong!" jawab saya nyengir.

Menyiasati Hukum Alam

2008-12-06T12:41:00.006+07:00

Seri SOBAT - Semua Orang Bisa Hebat - Artikel #050

“Bahkan seekor ulat harus menjadi kepompong dulu sebelum menjelma menjadi kupu-kupu yang indah” HIG

Menjelang usainya Outbound Great Performing Team, para manager dalam team mereka masing-masing melakukan evaluasi menyeluruh. Selama pelatihan ketiga team telah melakukan 16 outdoor assignments yang berbeda, dengan tingkat kesulitan dan kompleksitas yang bervariasi. Keunggulan nilai terjadi silih berganti diantara ketiga team. Bila pada hari kedua dan ketiga dijumpai beragam kesalahan dan banyak kegagalan, maka pada hari keempat ketiga team mulai tampak stabil kinerjanya, tidak banyak dijumpai kesalahan atau keteledoran yang mendasar. Keberhasilanpun lebih banyak diperoleh.

Namun sesuatu telah terjadi terhadap team Kuning yang pada paruh pertama hari terakhir memimpin perolehan nilai, ternyata tidak berhasil keluar sebagai pemenang di akhir pelatihan sore itu. Ternyata Team Merah-lah yang menjadi juara. Mereka berhasil menyusul dan kemudian mengambil alih keunggulan nilai secara keseluruhan.

“Aduuuuhh, sayang sekali! Kenapa kita akhirnya kalah ya?” sesal seorang anggota Team Kuning.
“Iya… Padahal kita sudah bekerja dengan baik dan juga berhasil?” sahut rekannya.
“Dari kemarin sore sampai tadi siang kita masih leading lho…! Kok bisa ya…?”
“Yaaah…, berarti Team Merah lebih baik dari kita sekarang.” simpul rekan lainnya, mencoba menerima kekalahan mereka.
“Wah, kalo gitu kita terlena dong!”

Memang tampaknya demikian.
Mari kita kembali melihat 6 tahap kehidupan dalam 3 fase perkembangan sebuah team. Perhatikan kembali Kurva “S” / Kurva Kehidupan dan diagram Tahap Perkembangan Team.

Keberhasilan demi keberhasilan yang membawa Team Kuning unggul hingga menjelang hari terakhir telah menuntun mereka memasuki Fase Matang. Terbiasa dengan pola yang sudah terbukti efektif, mereka enggan mencari pola-pola baru. Mereka bahkan takut mencoba cara maupun metoda lain karena takut gagal sehingga membuat nilai mereka akan dilewati lawan. Mereka merasa lebih aman dan juga nyaman dengan pola yang sudah terbentuk dengan susah payah selama ini. Mereka memang terlena, dan kini tampaknya pasrah.

Dilain pihak, Team Biru dan terutama Team Merah yang selalu tertinggal nilainya, tetap berusaha keras mencari cara baru karena tidak merasa puas dengan cara-cara yang sudah mereka terapkan selama ini. Semangat mereka juga semakin terpacu karena tingkat keberhasilan mereka dari waktu ke waktu sudah makin tinggi, walau belum dapat mengungguli kedua team pesaing. Dan upaya mereka ternyata berbuah manis.

Persoalannya adalah bagaimana dengan nasib Team Merah nantinya. Tidakkah mereka akan mengalami nasib serupa mengingat hal itu sudah menjadi hukum alam. Bukankah semua kehidupan (team juga sebuah kehidupan) juga akan menjadi tua dan akhirnya mati? Haruskah mereka menerima nasib itu?

Team memang sebuah kehidupan karena memiliki dinamika dan unsur-unsur hidup yang saling berinteraksi dalam sebuah kesatuan. Bedanya, team adalah kehidupan yang diciptakan oleh manusia dengan meniru kehidupan yang diciptakan oleh Tuhan dan memang dikehendaki olehNYA. Oleh karena itu terbuka kemungkinan yang disediakan juga olehNYA berupa hukum alam lainnya yang dapat kita pelajari dan tirukan yaitu fenomena Metamorphosis yang terjadi pada beberapa makhluk hidup seperti katak atau kupu-kupu.

Ambil misal kehidupan kupu-kupu.

Kupu-kupu dapat dikatakan mengalami dua kali kehidupan setelah dua kali dilahirkan. Yang pertama ia memulai hidup pertamanya sebagai ulat setelah menetas dari telurnya dengan rupa yang buruk bahkan menakutkan serta bersifat merusak, dan memasuki kehidupan kedua kalinya setelah menjelma dari kepompong menjadi makhluk indah bersayap yang kita sebut kupu-kupu yang berguna bagi kehidupan.

Kedua kehidupan itu berbeda total tanpa menyisakan bekas-bekas kehidupan sebelumnya seakan mereka memang dua makhluk yang berbeda. Bahkan jika tidak diberitahu sebelumnya atau mempelajarinya, tentu kitapun akan mengira demikian.

Totalitas perbedaan itu dapat kita lihat sebagaimana daftar dibawah ini :

Gambaran kurva kedua kehidupan mereka dapat diilustrasikan sebagai berikut :

Dapat kita amati bahwa kehidupan ulat akan berakhir bila ia tidak merubah dirinya menjadi kupu-kupu melalui proses ‘kepompongisasi’. Perlu dicatat bahwa ulat tidak dapat serta merta berubah menjadi kupu-kupu, melainkan harus melalui proses transisi sebagai kepompong terlebih dahulu. Selain itu ulat memulai proses kepompongisasi pada saat puncak pertumbuhannya, bukan ketika dia sudah mulai sekarat.

Belajar dari metaphora ini, kitapun tentu dapat menciptakan kehidupan baru bagi team berkinerja hebat melalui proses kepompongisasi – kita sebut saja masa transisi. Dan proses perubahan yang total ini jamak disebut sebagai proses TRANSFORMASI.

Mengukur Kontribusi AKU

2008-12-06T12:20:00.003+07:00

Seri SOBAT - Semua Orang Bisa Hebat - Artikel #049

AKU sebagai isu sentral di dalam team akan menjadi penentu sukses tidaknya sebuah team. Tidak ada pihak atau hal lain yang patut dipersalahkan bila team tidak mampu menghasilkan kinerja yang hebat, selain Aku. Oleh karenanya, sejauh mana si Aku sebagai anggota team telah memberikan kontribusi kepada efektivitas team haruslah selalu dikaji dan dikur untuk kemudian ditingkatkan.

Terdapat tiga kelompok perilaku Aku sebagai Team Player (anggota team) yang dapat diamati, diukur dan diperbaiki yakni:

1. Personal
Kelompok perilaku ini berkaitan dengan komitment anggota team untuk bertindak atau berperan sebagaimana tuntutan team agar team menjadi efektif. Beberapa perilaku di dalam katagori ini antara lain:

 Menjaga pengetahuan dan keterampilan tetap up-to-date
 Tetap mengikuti segala kejadian di dalam team
 Menunjukkan keinginan untuk ‘give and take’
 Berbagi perasaan secara terbuka
 Menunjukkan keinginan untuk maju
 Melibatkan diri dalam mengambil resiko yang diperhitungkan
 Menunjukkan kesadaran pengaruh dirinya pada team
 Menjaga komitmen pada saat yang tepat
 Memberikan pendapat secara leluasa dalam perencanaan team

2. Interpersonal
Kelompok perilaku ini berkaitan dengan seberapa efektif anggota team bersikap terhadap anggota yang lain. Beberapa perilaku di dalam katagori ini antara lain:

 Menunjukkan dukungan kepada anggota lain
 Memahami pendapat anggota lain yang tidak bersifat menghakimi
 Memberikan saran agar team lebih kompak
 Memberikan pengakuan selayaknya
 Menghadapi situasi tidak nyaman di dalam team
 Bertukar informasi yang relevan
 Berusaha mengenali anggota lain
 Menyediakan sikap kepemimpinan
 Menunjukkan sikap kooperatif

3. Tugas
Kelompok perilaku ini berkaitan dengan tindakan anggota team dalam pelaksanaan tugas atau mengejar produktivitas. Beberapa perilaku di dalam katagori ini antara lain:

 Mengerjakan tugas team secara efektif
 Memberikan saran agar tugas-tugas menjadi produktif
 Mengantisipasi tantangan team yang akan datang
 Berinisiatif melaksanakan tugas-tugas team
 Mencari informasi yang relevan mengenai tugas-tugas team
 Mencari masalah-masalah yang mungkin dapat diselesaikan oleh team
 Memonitor peluang-peluang perbaikan tugas yang relevan
 Bekerja dengan menjaga tujuan team tetap jelas
 Memfasilitasi terjadinya interaksi dalam mengerjakan tugas-tugas team

Semua item dari ketiga kelompok itu hendaknya diukur atau dikaji dengan menggunakan metoda 360 derajat atau metoda sejenisnya yang pada esensinya disamping yang bersangkutan menilai dirinya sendiri, anggota team yang lainnya juga memberikan penilaian mereka kepada yang bersangkutan.

Pada Lampiran 12 Buku Semua Orang Bisa Hebat - SOBAT disajikan contoh kuesioner Mengukur Kontribusi Anggota Team. Bila dimungkinkan urutan pernyataan hendaknya dibuat acak, tidak tersusun berdasarkan ketiga kelompok diatas dengan maksud agar pemberi masukan tidak melihat atau membentuk pola tertentu dalam penilaiannya, melainkan benar-benar perilaku nyata yang diamatinya.

Masukan dari anggota team yang lain hasilnya dihitung rata-ratanya dan dibandingkan dengan penilaian diri yang bersangkutan. Perbedaan yang terjadi menunjukkan bahwa penilaian diri sendiri ternyata berbeda dengan persepsi orang lain, dan menyadarkan yang bersangkutan untuk meningkatkan perannya apabila penilaian rata-rata anggota yang lain lebih rendah dari penilaian diri sendiri.

Disamping itu, yang bersangkutan juga dapat melihat pada item apa dari ketiga kelompok itu: Personal, Interpersonal, dan Tugas, yang menjadi kekuatan tertingginya dan mana pula yang terendah untuk dijadikan area perbaikan kontribusi dirinya kepada team.

Area perbaikan kontribusi diri kepada team dapat dipetakan dengan menggunakan pertanyaan-pertanyaan di bawah ini:

1. Dalam area PERSONAL, apa yang menjadi kekuatan anda?
2. Dalam area INTERPERSONAL, apa yang menjadi kekuatan anda?
3. Dalam area TUGAS, apa yang menjadi kekuatan anda?
4. Dalam area PERSONAL, apa yang perlu diperbaiki atau ditingkatkan?
5. Dalam area INTERPERSONAL, apa yang perlu diperbaiki atau ditingkatkan?
6. Dalam area TUGAS, apa yang perlu diperbaiki atau ditingkatkan?
7. Tulislah 2-3 cara yang dapat anda kembangkan yang paling memberikan manfaat bagi anda dan juga team?
8. Bantuan apa yang anda perlukan dari team dalam upaya perbaikan diatas?
9. Apa harapan anda? Apa yang akan anda lakukan, kapan, dimana, mengapa, dan seberapa jauh?
10. Bagaimana anda akan memberi penghargaan bagi diri anda atas kemajuan yang anda peroleh dalam menjadi Team Player yang sejati?

Dari sini, buatlah rencana aksi dan informasikan kepada anggota lain agar mereka memahami dan membantu anda.

Beberapa Prinsip Dalam JOHARI WINDOW

2008-12-06T12:14:00.004+07:00

Seri SOBAT - Semua Orang Bisa Hebat - Artikel #048

Berikut ini beberapa prinsip yang layak diperhatikan dalam melakukan proses Johari Window:

Perubahan salah satu area atau kuadran akan selalu mempengaruhi semua kuadran yang lain.
Akan menguras tenaga untuk menyembunyikan, mengingkari atau menutup mata terhadap sikap dan perilaku yang terlibat di dalam interaksi.
Ancaman cenderung menurunkan kesadaran, sedangkan rasa saling percaya cenderung akan meningkatkan kesadaran.
Kesadaran yang dipaksakan adalah hal yang tidak diinginkan dan biasanya tidak efektif.
Pembelajaran interpersonal berarti terjadi adanya perubahan yang memperbesar Area Terbuka dan memperkecil kuadran lainnya.
Kerjasama menuntut tersedianya Area Terbuka yang luas, sehingga memungkinkan lebih banyak keterampilan dan sumberdaya yang tersedia dan siap digunakan.
Makin kecil Area Terbuka makin buruk tingkat komunikasi yang ada.
Pada umumnya orang ingin tahu tentang Area Yang Tak Diketahui, tetapi pengungkapannya sangat tergantung pada adat istiadat, pelatihan sosial, dan berbagai macam rasa takut.
Sensitivitas berarti menghargai aspek-aspek yang tersembunyi pada Kuadran II, III, dan IV, serta menghargai yang bersangkutan untuk tetap menyimpannya.
Pembelajaran tentang proses dan aktivitas di dalam kelompok akan membantu meningkatkan kesadaran diri atau Area Terbuka bagi individu yang bersangkutan maupun bagi team.
Sistem nilai dalam sebuah kelompok tidak boleh dibiarkan tersembunyi dalam kuadran IV, tetapi harus dikonfrontasikan agar terungkap keluar secara jelas dan diketahui semua anggota.
Binatang Kaki Seribu (centipede) mungkin bahagia tanpa kesadaran diri, tetapi, betapapun juga, ia akan membatasi diri merayap dibawah bebatuan.

Area Gelap

2008-12-06T11:53:00.004+07:00

Seri SOBAT - Semua Orang Bisa Hebat - Artikel #047

Kuadran keempat adalah Area Tak Diketahui baik oleh diri sendiri atau orang lain, sering juga disebut Area Gelap. Hal-hal yang tidak diketahui tersebut dapat berupa perasaan, perilaku, sikap, bakat kemampuan, dan sebagainya, yang bisa sangat dalam atau sangat dekat kepermukaan, bisa sangat berguna atau dapat pula bersifat negatif untuk kerjasama team. Area Tak Diketahui ini sangat besar dijumpai pada anak-anak, dan juga orang-orang yang kurang memiliki pengalaman atau keyakinan diri.

Beberapa contoh faktor-faktor yang idak diketahui yang biasanya terdapat dalam team atau organisasi:

 Kemampuan yang dipandang rendah atau tidak dicoba karena kurangnya kesempatan
 Kemampuan alamiah atau bakat yang tidak disadari oleh yang bersangkutan
 Rasa takut atau enggan yang tidak diketahui oleh yang bersangkutan.
 Penyakit yang tak diketahui
 Perasaan dibawah sadar
 Perilaku atau sikap bawaan masa kecil.

Proses untuk membuka daerah ini dapat dilakukan dengan berbagai cara, dan dapat terjadi melalui penemuan diri (self-discovery) atau pengamatan oleh orang lain atau pada situasi tertentu melalui penemuan bersama (mutual discovery) terutama saat melakukan pelatihan outbound atau kerja kelompok yang intensif.

Konseling juga dapat digunakan untuk mengungkap hal-hal yang tidak diketahui, tetapi hanya diketahui oleh orang per orang bukan secara keseluruhan di dalam kelompok.

Temuan atas hal-hal yang tidak diketahui dapat berpindah ke Area Buta atau Tersembunyi atau Terbuka sangat bergantung pada siapa yang menemukan dan apa yang dilakukan atas temuan itu. Dengan kata lain apakah temuan itu diperlakukan sebagai umpan balik ataukah sebagai pengungkapan diri.

Sama halnya dengan proses permintaan umpan balik dan pengungkapan diri, usaha untuk menemukan hal-hal yang tak diketahui berkaitan dengan proses aktualisasi diri sebagaimana dijelaskan dalam teori Maslow tentang hirarki kebutuhan.

Proses ini adalah proses yang sensitif. Oleh karenanya agar dapat masuk dan mencapai situasi yang bersangkutan dapat menemukan perasaan yang tidak diketahuinya haruslah senantiasa didasarkan atas kerelaan, keleluasaan atau kesadaran yang bersangkutan. Pengungkapan hendaknya sesuai dengan irama dan kedalaman yang dirasakan nyaman dan enak oleh yang bersangkutan.

Menemukan bakat tersembunyi tidaklah sesensitif menemukan perasaan yang tak diketahui. Asalkan disediakan kesempatan untuk mencoba sesuatu yang baru, dengan tidak memberikan tekanan yang besar untuk berhasil, biasanya menjadi cara yang berguna untuk menemukan kemampuan yang tidak diketahui.

Fasilitator atau team leader dapat membantu dengan menciptakan lingkungan yang mendorong penemuan diri, dan mengembangkan proses yang konstruktif dalam mengamati dan memberikan umpan balik diantara anggotanya. Sudah dikenal secara luas kenyataan di dalam dunia industri bahwa mayoritas karyawan akan bekerja dengan baik dalam situasi yang demikian.

Menciptakan iklim dan budaya untuk menemukan diri banyak menolong orang dalam upaya mengembangkan potensi mereka sehingga lebih produktif dan kontributif kepada organisasinya.

Yang perlu diperhatikan pada kuadran keempat ini yakni Area Tak Diketahui juga dapat mencakup perasaan-perasaan bawah sadar atau tertekan yang berakar dari peristiwa dan pengalaman traumatik masa lalu, yang dapat tetap tak diketahui selama hidup. Dalam hal seperti ini Jendela Johari hendaknya tidak digunakan untuk perlakuan klinis.

Area Tersembunyi

2008-12-06T11:48:00.004+07:00

Seri SOBAT - Semua Orang Bisa Hebat - Artikel #046

Area Tersembunyi adalah daerah dimana yang bersangkutan mengetahui hal-hal tertentu tetapi tidak diungkapkan atau dipertunjukkan kepada orang lain. Biasanya hal-hal itu berkaitan dengan rasa takut, agenda-agenda tersembunyi, niat-niat manipulatif, rahasia-rahasia atau hal-hal sensitif lainnya, yang memang sengaja disembunyikan apapun alasannya.

Sangat jamak dan alamiah bila informasi dan perasaan yang bersifat sangat pribadi dan personal untuk tetap tersimpan karena tidak berkaitan dengan pekerjaan atau keperluan kerjasama. Tetapi, biasanya, banyak informasi-informasi yang tersembunyi sesungguhnya tidak bersifat sangat personal, atau sebenarnya terkait dengan pekerjaan atau orang lain yang mestinya diletakkan di Area Terbuka.

Perasaan, informasi dan sebagainya yang relevan hendaknya dipindahkan ke Area Terbuka melalui proses pengungkapan diri (‘self-disclosure’). Dengan memberitahu kepada orang lain perasaan dan informasi tentang diri kita, akan memperkecil Area Tersembunyi dan sekaligus memperbesar Area Terbuka sehingga memungkinkan terjalin pemahaman, kerjasama, kepercayaan, efektivitas dan produktivitas kerja yang lebih baik.

Disisi lain, memperkecil Area Tersembunyi akan memperkecil pula potensi terjadinya kebingungan, salah paham, komunikasi yang buruk dan sejenisnya, yang semuanya mengganggu efektivitas team.

Budaya dan atmosfir kerja memiliki pengaruh besar pada kesiapan untuk mengungkapkan hal-hal yang tersembunyi diantara para anggota team. Kebanyakan orang merasa takut atau sangat rentan dihakimi, dan akan menutup diri apabila suasananya tidak mendukung.

Sama seperti pada Area Buta, proses penyampaian informasi dan perasaan pribadi, serta kepada siapa itu diungkapkan, haruslah senantiasa berdasarkan kerelaan, keleluasaan ataupun kesadaran yang bersangkutan. Pengungkapan hendaknya sesuai dengan irama dan kedalaman yang dirasakan nyaman dan enak oleh yang bersangkutan .

Seperti halnya pada pencarian umpan balik, ada orang-orang yang lebih tertutup dari yang lain, sehingga perlu dituntun agar perasaannya tidak terganggu. Proses pengungkapan diri yang sungguh-sungguh sangat terkait dengan proses aktualisasi diri sebagaimana dijelaskan dalam teori Maslow tentang hirarki kebutuhan.

Area Buta

2008-12-06T11:17:00.003+07:00

Seri SOBAT - Semua Orang Bisa Hebat - Artikel #045

Area Buta atau Blindspot adalah daerah yang tidak efektif dan produktif bagi kerjasama team. Area ini dapat dipandang sebagai daerah pengabaian orang lain kepada seseorang, atau isu-isu dimana yang bersangkutan ditipu atau sengaja disembunyikan. Tentu sangat sulit untuk bekerja dengan baik di dalam kegelapan. Tak seorangpun dapat menjadi efektif jika dibiarkan seperti katak di dalam tempurung. Dan orang-orang yang bermuka tebal atau berkulit badak cenderung memiliki Area Buta yang luas.

Area Buta atau Blindspot dapat diperkecil dengan mencari umpan balik dari orang lain, sekaligus memperbesar Area Terbuka. Dengan kata lain berarti meningkatkan pengenalan diri.

Fasilitator atau team leader hendaknya membangun suasana umpan balik yang tidak menghakimi (non-judgement feedback) serta respons kelompok yang baik terhadap pengungkapan diri seseorang, sehingga berkurang rasa takut atau ragu-ragu yang ada dan sebaliknya merangsang lancarnya kedua proses itu.

Proses pencarian umpan balik serta isu-isunya haruslah senantiasa berdasarkan kerelaan, keleluasaan atau kesadaran individu. Harus disadari bahwa ada orang-orang yang lebih tertutup dari yang lain, sehingga perlu dituntun agar perasaannya tidak terganggu.

Proses pencarian umpan balik dan pengungkapan diri yang sungguh-sungguh sangat terkait dengan proses aktualisasi diri sebagaimana dijelaskan dalam teori Maslow tentang hirarki kebutuhan.

Area terbuka

2008-12-06T10:51:00.005+07:00

Seri SOBAT - Semua Orang Bisa Hebat - Artikel #044

Team Berkinerja Tinggi tentu telah mengembangkan seluas mungkin Area Terbuka bagi setiap anggotanya, karena inilah Area Terbuka adalah arena yang paling efektif dan produktif untuk bekerjasama. Area Terbuka dapat dipandang sebagai ruang terjadinya komunikasi dan kerjasama yang baik, bebas dari kecurigaan, ketidak percayaan, kebingungan, kesalahpahaman dan konflik.

Team yang telah mapan dan solid memiliki Area Terbuka yang lebih besar daripada team yang baru terbentuk, karena team yang baru masih memiliki sedikit hal yang saling diketahui para anggotanya. Dalam team yang baru terbentuk, belum banyak interaksi yang spontan dan bebas. Semakin matang sebuah kelompok semakin besar Area Terbuka, dan ini berarti orang semakin bebas dan lebih seperti dirinya dan melihat orang lain sebagaimana mereka adanya.

Ukuran Area Terbuka dapat diperluas ke kanan atau secara horizontal ke arah Area Buta dengan cara mencari tahu (bertanya) dan aktif mendengarkan umpan balik dari anggota team yang lain. Proses ini dikenal dengan istilah ‘feedback solicitation’ atau permintaan umpan balik. Anggota team yang lain dapat membantu memperbesar Area Terbuka rekannya dengan menawarkan feedback, meskipun harus secara sensitif.

Ukuran Area Terbuka juga dapat diperluas secara vertikal ke bawah ke Area Tersembunyi dengan cara yang bersangkutan mengungkapkan hal-hal yang belum diketahui oleh rekan-rekannya. Demikian pula sebaliknya, anggota team yang lain dapat membantu memperbesar Area Terbuka dengan bertanya kepada yang bersangkutan.

Fasilitator atau Team Leader memainkan peranan penting dalam memfasilitasi proses umpan balik dan pengungkapan diri diantara anggota team, dan dalam penyampaian umpan balik secara langsung kepada individu yang bersangkutan mengenai AreaTersembunyi-nya. Fasilitator atau Team Leader juga bertanggung jawab dalam mengembangkan budaya terbuka, jujur, konstruktif, komunikasi yang sensitif, serta berbagi pengetahuan diantara anggota team.

Team berkinerja hebat cenderung selalu memiliki budaya komunikasi positif yang terbuka, sehingga mendorong berkembangnya Area Terbuka secara positif yang menjadi aspek fundamental dalam bekerjasama.

Who Am I? - Mengenali AKU

2008-12-06T10:03:00.006+07:00

Seri SOBAT - Semua Orang Bisa Hebat - Artikel #043

Menjalin kerjasama sering mengalami benturan dan menjadi tidak efektif karena terjadi kesalahpahaman yang dipicu oleh kurangnya pengenalan pribadi yang mendalam diantara para anggota team. Kebanyakan orang, apalagi yang tergolong memiliki sifat conflict avoider atau penghindar konflik, akan menahan diri dan banyak menyaring informasi atau ide yang dimilikinya untuk dikeluarkan manakala ia belum banyak mengenal sifat dan karakter lawan bicaranya. Ia akan berinteraksi secara terbatas, sebatas tingkat keterbukaan yang ia peroleh, agar tidak terjadi kesalahpahaman yang berujung pada rasa tidak enak atau bahkan perselisihan. Dengan begitu akan terbatas pula ruang untuk bekerjasama dan menggali ide-ide baru sehingga kemungkinan untuk bersinergi menjadi kecil. Komunikasi yang terbangun pun bersifat formal, kaku, hati-hati dan tidak lepas.

Joseph Luft dan Harrington Ingham menggunakan JOHARI Window atau Jendela JOHARI (akronim dari singkatan nama kedua ahli tersebut) memperlihatkan dengan simpel model grafis sejauh mana kita mengenali (mempersepsikan) diri kita dan sejauh mana pula kita telah membuka diri kita bagi orang lain sehingga terbentuk persepsi mereka terhadap diri kita.

Model Johari Window menjadi alat yang sangat berguna untuk memperlihatkan dan meningkatkan pengenalan diri, meningkatkan komunikasi, hubungan interpersonal, dinamika team dan hubungan antar team. Meski telah diperkenalkan sejak tahun 1955 di AS, hingga sekarang Johari Widow tetap relevan terutama menghadapi tuntutan masa kini yang menekankan soft skills seperti pengaruh, perilaku, empati, kerjasama, pengembangan antar kelompok serta hubungan interpersonal.

Johari Window juga dikenal sebagai model untuk pengungkapan dan umpan balik bagi pengenalan diri seseorang. Model ini menghadirkan berbagai informasi penting mengenai perasaan, pengalaman, pandangan, sikap, keterampilan, niat, motivasi dan sebagainya tentang diri seseorang dalam hubungannya di dalam kelompok, dilihat dari empat perspektif (jendela) seperti digambarkan berikut:

Keempat jendela Johari diatas biasa disebut ‘area’ atau ‘kuadran’. Setiap kuadran memuat informasi tentang perasaan, motivasi dan lain-lain yang diketahui atau tidak oleh yang bersangkutan atau yang diketahui atau tidak oleh orang lain.

Keempat area Jendela Johari tersebut adalah:

1. Area Terbuka
Hal-hal yang diketahui oleh yang bersangkutan dan juga diketahui oleh orang lain. Sering disebut juga dengan ‘Open Area’ atau “Arena”

2. Area Buta
Hal-hal yang tidak diketahui oleh yang bersangkutan tetapi diketahui oleh orang lain. Sering disebut juga dengan ‘Blind Area’ atau “Blind Spot”

3. Area Tersembunyi
Hal-hal yang diketahui oleh yang bersangkutan tetapi tidak diketahui oleh orang lain. Sering disebut juga dengan ‘Hidden Area’ atau “Avoided Area” atau “Facade”

4. Area Tak Diketahui
Hal-hal yang tidak diketahui oleh yang bersangkutan dan juga tidak diketahui oleh orang lain. Sering disebut juga dengan ‘Unknown Area’.

Dari Jendela Johari itu mudah dimengerti bahwa seseorang yang hendak bekerjasama dengan orang lain secara maksimal sehingga memungkinkan terciptanya sinergi hanya bisa dilakukan jika ia memiliki Area Terbuka yang luas. Sebaliknya orang yang menutup diri akan menutup pula peluang untuk bekerjasama.

Mari kita bahas satu persatu ke empat area itu agar kita bisalebih memahami siapa kita sebenarnya, melalui artikel-artikel selanjutnya.

Kasih Ibu

2008-12-06T09:24:00.006+07:00

Seri SOBAT - Semua Orang Bisa Hebat - Artikel #042

Hari ke empat adalah hari terakhir para manager kita itu berlatih membangun team berkinerja tinggi melalui outbound, merapatkan barisan menyatukan tekad dengan bekal pengetahuan dan praktek yang semakin banyak. Namun hari terakhir itu merupakan ujian terakhir dan juga terberat atas kemampuan mereka membangun team berkinerja hebat, karena tugas-tugas yang harus mereka selesaikan semakin sulit dan kompleks dibandingkan hari-hari sebelumnya.

Setiap tugas kali ini dirancang mengandung kadar krisis yang meningkat. Sumber daya dan alat Bantu yang dapat dipakai dibuat seminim mungkin, sehingga praktis team hanya bernodalkan apa yang melekat pada diri para anggotanya.

“Aduh, kita sudah tak punya apa-apa lagi untuk mengerjakan semua ini,” keluh seseorang. “Bisakah saya meminjam alat ini?” pintanya seraya beranjak menuju sejumlah orang yang sedang sibuk mengerjakan sesuatu.
“Wah, bagaimana ya..? Kami sedang memakainya juga. Tunggu saja dulu, deh.. !” jawab yang diminta.
“Ya, deh..? sahutnya sambil kembali ketempat semula. “Masak menunggu, diam saja begini? Kapan selesainya? Apakah yang bisa saya lakukan?” pikirnya.

Betulkah tidak ada yang dapat dilakukan oleh kawan kita tadi? Benarkah team itu sudah tidak memiliki apa-apa lagi? Jawabannya ADA yang dapat dilakukan dan BANYAK yang masih dimiliki oleh team.

Mari kita lihat!

Perlu dicatat kembali semangat SOBAT yakni keadilan Tuhan YME, yang menyediakan juga peluang bagi orang biasa untuk menjadi hebat dengan cara yang biasa. Konsekwensinya, tentu beliau menyediakan juga modal yang diperlukan untuk itu, yang dimiliki setiap orang, yaitu :

1. Waktu
2. Tenaga
3. Pikiran
4. Benda
5. Hati

Waktu disediakan sama untuk setiap orang, dan kita hanya perlu mengalokasikannya. Tenaga juga dimiliki setiap orang meski tidak sama banyak. Pikiran, sema punya dan tinggal anda gunakan semau anda. Benda, memang tidak dimiliki semua orang begitu saja atau hanya sedikit yang memilikinya secara berlimpah. Tetapi kita semua memiliki hati!

Dan dengan memberikan hati kita, ke 4 modal yang lain diatas dapat anda berikan juga. Dengan memberikan hati kita, secara bersama-sama kita dapat memberikan tenaga, pikiran, waktu, dan tidak mustahil mengupayakan benda-benda yang dibutuhkan.

Sebagaimana dijelaskan pada 'Tanpa Ego Akan Maksimal', peran 'aku' dalam sebuah team adalah berkontribusi, memberi sebanyak-banyaknya dari dirinya. Bukan meminta! ‘Aku’ hanya memiliki satu arah koordinat yakni memberi. Team yang akan menerima. Tugas sang ‘aku’ hanya dua, yakni memberi dan memberi.

Dalam team berkinerja hebat, para anggota sangat menyadari prinsip ‘kasih ibu’ yang hanya memberi tak harap kembali, tidak pula meminta. Ibu memberikan hatinya bagi anak-anaknya dan dengan hati itulah ia memberikan dan memberikan segala yang dapat diusahakannya.

Kesediaan memberi dari seorang ibu menjadi jiwa setiap anggota. Mereka selalu menyapa dengan kata-kata ‘dapatkah saya membantu anda?’, ‘ya, saya mau!’, dan kalimat-kalimat sejenis yang memperlihatkan keinginan untuk memberi atau kesediaan melakukan sesuatu.

Mari kita kembali kepada teman kita yang sedang menunggu sambil berpikir keras tadi.

“Aha.., aku tahu..!” serunya sambil melonjak penuh semangat. “Kenapa nggak terpikirkan dari tadi bisa menggunakan kaus T-shirt, atau ikat pinggang atau tali sepatu atau tali kolor sebagai alat bantu. Kalau perlu kaus ini dirobek-robek memanjang lalu disambung-sambung supaya lebih panjang lagi. Yeaaaaah…!”

Dia benar!
Tugas lapangan ini menyaratkan setiap anggota harus tetap dalam posisi bergandengan tidak terlepas satu dengan yang lain selama mengerjakan tugas sementara antara pekerjaan yang satu dengan lainnya berjauhan jaraknya. Dengan menggunakan pakaian yang melekat di tubuh mereka sebagai tali penghubung, mereka dapat mengerjakan beberapa pekerjaan secara parallel (bersamaan waktu) dan memenangkan tugas terakhir itu.

Pelajaran yang kita petik dari kejadian diatas adalah bahwa kesediaan memberi dengan memberikan hati kita sepenuhnya tidak membuat kita merasa terbatas, miskin dan bermental langka (scarcity mentality) atau 'Mental Kere'. Tanpa kesediaan memberi itu kita sering melupakan apa yang kita miliki, yang melekat pada tubuh dan jiwa kita. Kita lebih sering terfokus pada apa yang dimiliki orang lain atau milik bersama (team atau publik) yang bisa dimanfaatkan.

Dengan 'Mental Kere' itu, apabila ternyata sumberdaya milik bersama tidak cukup memadai untuk mengerjakan suatu pekerjaan, tanpa sadar dan spontan kita merasa tidak berdaya, No, I can’t !! . Bahkan bilapun sadar memiliki secara pribadi sesuatu yang diperlukan, tanpa sadar kita sering berkomentar “Kan, untuk bersama juga. Masak pakai punya saya..?”

Kita sering melupakan bahwa kita kaya. Kita punya hati. Dan itu berarti segala-galanya!

Tanpa Ego Akan Maksimal

2008-12-04T20:14:00.006+07:00

Seri SOBAT - Semua Orang Bisa Hebat - Artikel #041

PARADOKS AKU

APABILA kita menyimak dan merenungkan lebih dalam lagi esensi dari team berkinerja hebat, kita akan sampai pada sebuah soal yang utama yakni posisi diri (self position). Dimanakah ‘aku’ berada, bagaimanakah ‘aku’ mesti bersikap, sebesar apa ‘aku’ mesti terlibat. Bahkan pertanyaan yang sering muncul dan menuntut jawab yang tidak sederhana : “ dimanakah ‘keakuanku’ berada di dalam team”.

Di dalam kerjasama team, terutama dalam sebuah team berkinerja hebat, muncul paradoks aku. Aku sebagai pusat perhatian yang menentukan arah, gerak, maupun keberhasilan team, serta dilain pihak aku yang harus dieliminasi, dihilangkan atau tak diperkenankan muncul dipermukaan. Kedudukan aku sering menjadi krusial jika kita kurang memahami fungsinya di dalam team dengan baik.

Sebagai pusat perhatian, aku dituntut sebagai pihak yang :

 Memberikan kontribusi setinggi-tingginya.
 Memiliki integritas, mentalitas berkelimpah -ruahan serta kedewasaan yang tinggi.
 Memahami dan menerapkan ke 8 pilar kerja sama
 Berpikir dan bernyali positif
 Satu-satunya yang dipersalahkan bila gagal.

Masing-masing individu harus memperhatikan secara fokus keakuannya dalam menjalankan butir-butir diatas. Tetapi setiap individu itu tidak perlu menonjolkan keakuannya, karena setia aku merepresentasikan team itu sendiri. Aku melebur menjadi satu dalam sebutan team. Ia tidak lagi memiliki sosok sendiri, sebuah identitas aku, melainkan telah menjelma menjadi identitas team.

Oleh karenanya, setiap perbuatannya menjadi milik team dan atas nama team. Aku tidak dapat mengakui itu sebagai miliknya. Kesuksesan team adalah milik team bukan milik aku, namun kegagalan team adalah tanggung jawab aku. Aku yang mesti berbenah, memperbaiki diri dan proaktif mengajak aku-aku yang lain.

Lantas dimana keakuanku berdiri?

Ingatlah bahwasanya team berkinerja hebat akan memberikan hasil sinergis yang berlipat ganda yang pada gilirannya niscaya akan dinikmati oleh para aku secara berkelimpahan. Jauh lebih banyak dari pada yang dapat dihasilkan oleh sebuah aku. Persoalannya hanya terletak pada penundaan sementara dalam menikmati hasil.

Dan ini menjadi lebih mudah bila diingat juga tentang nyali hebat para anggota team berkinerja hebat yakni bagi mereka penikmatan yang tertinggi terletak pada proses mencapai hasil hebat itu. Jadi pada hakikatnya mereka tidak menunda melainkan setiap saat, sepanjang perjalanan team, telah mereka nikmati manfaatnya. Sekali lagi, ITULAH PAMRIHNYA !.

Disamping itu, kontribusi tinggi yang diberikan oleh para aku tentu akan memberikan corak dan warna tersendiri yang membentuk keindahan gambar team itu. Mereka tidak akan kehilangan identitas dirinya, tetapi justru menjadi sebuah identitas besar yang lebih menonjol dalam keasatuan.

Sepotong puzzle dengan warna mencolok hanya akan dipandang sebagai sesuatu yang terlihat tetapi mungkin tidak berarti apa-apa, namun bersama potongan yang lain akan menampilkan sesosok pesan atau gambar yang sangat bermakna dan tampak dari jarak yang lebih jauh.

Jadi jelas di dalam team berkinerja hebat bermain paradoks aku. Dia harus menonjol namun sekaligus diredam. Dia menjadi identitas, sekaligus tidak menjadi miliknya. Disini ego bermain secara proposional dan sekali lagi, tidak ditampakkan apalagi dikultuskan.

Dari sini, dengan memperhatikan kedudukan ego diatas, kita dapat merumuskan pengertian team secara esensial sebagai :

Memang! Bagi team berkinerja hebat hasil akan menjadi maksimal bila setiap individu tidak mengedepankan ego mereka masing-masing. Mereka berkontribusi memberi sebanyak-banyaknya.

Mengukur Efektivitas Team

2008-12-04T18:47:00.009+07:00

Seri SOBAT - Semua Orang Bisa Hebat - Artikel #040

Sering orang terkecoh dengan tampilan luar dari sebuah team, karena banyak team yan tampak akrab dan solid ternyata tidak menghasilkan kinerja yang tinggi. Mereka hanya akrab untuk berkumpul bersama, bercengkerama dan membuang waktu namun tidak produktif.

Bahkan ada pula yang tampak produktif tetapi sebenarnya tidak menghasilkan apa-apa. Kok bisa?Keadaan seperti ini biasanya akan sanat membuat frustrasi team leader atau para anggota team itu sendiri, tanpa tahu kenapa mereka bekerja sia-sia.

Untuk itu SOBAT menyusun metoda untuk menganalisis efektivitas kerja team yang dapat dengan mudah dilakukan oleh team itu sendiri, dan memang hars demikian karena para anggota team-lah yang tahu dengan sebenarnya bagaimana suasana dan kehidpan team mereka.

Dengan memahami formulasi team berkinerja hebat dan mencoba mempraktekkannya anda boleh berharap team akan menghasilkan kinerja yang menggembirakan. Namun mengingat begitu banyak hal yang harus dilkukan dan diperhatikan dalam mengelola sebuah team, harapan anda itu tidak selalu dapat terwujud. Dalam hal demikian team anda hendaknya melakukan analisis dan evaluasi yang menyeluruh dan rinci mengenai efektivitas kerja team anda.

Kritikal vs Efektivitas

Dua faktor utama penyebab tidak efektifnya sebuah team yaitu:

Mengerjakan hal yang salah, tidak kritikal, atau hal yang sebenarnya tidak perlu dikerjakan - dikenal dengan istilah ‘doing the wrong things’, dan
Tidak efektif - tidak mengerjakan hal yang benar, yang seharusnya dilakukan atau ‘not doing the right things’.

Diagram dibawah ini menggambarkan keadaan yang dapat terjadi pada sebuah team:

Kotak kiri atas (Right Things Right) menggambarkan kekuatan sebuah team karena team telah mampu melihat hal-hal yang perlu dikerjakan (kritikal) dan mampu pula mengerjakannya dengan benar (efektif).

Namun sering dijumpai team tidak jeli melihat esensi dari tujuan sebuah pekerjaan atau keliru mempersepsikannya sehingga meskipun mampu mengerjakannya dengan benar dan efektif, hasilnya menjadi sia-sia (kotak kanan atas). Disini pilar sense of purpose atau Sadar Tujuan (lihat artikelnya disini) menjadi hal yang penting untuk dikuasai oleh anggota team.

Adapun kotak kiri bawah (Right Things Wrong) menunjukkan bahwa team telah mampu mengidentifikasi hal-hal yang benar, yang memang perlu dikerjakan, namun belum efektif dalam mengerjakannya. Disana-sini masih sering mengalami kesalahan atau kegagalan karena berbagai sebab. Anggota team mungkin belum terampil menanganinya. Namun dengan terus dan terus berusaha memperbaiki kesalahan-kesalahan, team pada saatnya akan mampu melakukannya secara efektif.

Oleh karena itu kotak ini disebut kotak peluang. Pada umumnya team yang berhasil mengalami hal ini di tahap-tahap awal kehidupannya.

Sedangkan kotak kanan bawah menunjukkan bahwa team memiliki beban yang berat untuk dapat berhasil, karena disamping tidak mampu melihat hal-hal yang perlu dikerjakan, team juga tidak memeiliki keterampilan untuk mengerjakannya dengan baik. Peluang team untuk berhasil menjadi sangat kecil dan memerlukan usaha yang lebih berat dan lama untuk mengatasi kedua kelemahan itu.

Dengan demikian, untuk mengukur efektivitas kerja sebuah team, yang harus diamati adalah unsur kritikal atau perlu tidaknya suatu tugas dikerjakan, serta unsur efektif tidaknya tugas itu dikerjakan. Dari sini team dapat meningkatkan kekuatannya atau merubah peluang mejadi kekuatan, atau menghentikan upaya yang sia-sia, atau membuang beban yang memberati team untuk sukses.

SOBAT menyusun kuesioner untuk menganalisis efektivitas team yang memuat 50 tugas, yang dengan mengisi/menjawabnya analisis itu dapat dilakukan oleh team sendiri. Hasil pengisian kuesioner ini kemudian dikelompokkan ke dalam 4 kotak diatas agar mudah mengetahui seberapa banyak kekuatan, peluang, usaha sia-sia dan beban yang dimiliki team.

Pengelompokan dilakukan berdasarkan tingkat efektivitas dan kritikal sebagai berikut:

Rencana Aksi Perbaikan
Pertanyaan penting dari hasil analisis diatas adalah “Mengapa demikian?” dan “Lalu bagaimana?”. Untuk itu anda dapat menggunakan daftar pertanyaan diawah ini untuk membuat rencana perbaikan yang konkrit tentang langkah-langkah yang perlu diambil dan dikerjakan bersama.

Tujuan rencana aksi perbaikan ini yaitu:

Meningkatkan kemampuan team melakukan Right Things Right,
Memindahkan atau merubah hal-hal yang perlu dilakukan oleh team secara efektif dari kotak Right Things Wrong ke kotak Right Things Right, dan
Menghentikan semua tindakan yang mengandung Wrong Things.

Dengan menjawab pertanyaan-pertanyaan dibawah ini team anda dapat mengembangkan rencana perbaikan dengan sistematis dan membuat langkah-langkah nyata yang diperlukan untuk itu.

Tugas-tugas apa yang sudah efektif - perlu (Right Things Right) yang perlu dipastikan untuk terus dilakukan, atau ditingkatkan?
Bagaimana meningkatkan efektivitas pada tugas-tugas yang sudah efektif – perlu itu?
Tugas-tugas apa saja yang terdapat di dalam kotak Right Things Wrong yang harus ditingkatkan efektivitasnya?
Bagaimana meningkatkan evektivitas tugas-tugas pada butir 3 itu agar berubah dari Right Things Wrong menjadi Right Things Right?
Bagaimana caranya agar dapat menghentikan melakukan tugas-tugas yang tidak kritikal yang terdapat di dalam kotak Wrong Things Right dan Wrong Things Wrong?
Perubahan-perubahan apa yang diperlukan di dalam team yang akan memberikan dampak terbesar pada efektivitas team?
Siapakah yang ditunjuk untuk mengerjakan apa, kapan, dimana, seberapa banyak, dan tujuannya apa?
Bagaimanakah cara untuk menentukan atau melihat kemajuan menuju hanya mengerjakan Right Things Right?

Rencana aksi perbaikan nyata ini hanya akan menjadi kenyataan apabila team anda menindaklanjutinya dengan tindakan yang nyata pula. Tanpa itu tentu hanya akan nyata diatas kertas.

Formula Team Berkinerja Hebat

2008-12-04T17:41:00.004+07:00

Seri SOBAT - Semua Orang Bisa Hebat - Artikel #039

Mari kita tengok lagi para manager yang sedang membangun team mereka dalam pelatihan outbound yang benar-benar menantang mereka untuk berpikir 'out of boundaries' diluar batasan-batasan rutin yang mengungkung mereka selama ini.

Hari kedua dan ketiga dijalani team Merah Biru dan Kuning dengan berbagai outdoor assignments diselingi dengan evaluasi atas keberhasilan dan kegagalan di dalam kelas, dengan hasil yang naik turun. Kadang bagus dan kadang tidak berhasil karena berbagai kesalahan dan keteledoran yang terjadi silih berganti. Bermacam ragam gangguan baik dari dalam team maupun dari luar team berupa provokasi dari para pesaing atau instruktur yang memang ditugaskan untuk itu, menambah tinggi tingkat kesulitan dan kegagalan mereka. Gembira dan frustrasi bergantian menghampiri mereka.

“Busyet..!! Salah lagi, salah lagi,” sungut seorang anggota.
“Tadi salah ini, sekarang itu, tadi pagi lain lagi,” sela rekannya. “Sepertinya nggak ada habis-habisnya deh…!”
“Kamu sih, sok belagak ngingetin eh dirinya sendiri malah lupa,” gerutu seseorang.
“Maafin deh, abis aku digangguin terus sama tuh provokator,” elak yang dituduh sambil menunjuk sang instruktur yang senyum-senyum berlagak pilon.
“Ternyata banyak sekali yang musti diperhatikan dan diingat-ingat ya?”
“Bagaimana ya semuanya itu bisa dipegang dengan mudah?”

Berbagai pertanyaan lalu merebak diantara anggota team, tentang berbagai aspek yang harus dikendalikan dan dijaga agar kerjasama team dapat berjalan dengan mulus. Rahasia beserta ‘Rumus’ untuk itu dijelaskan dalam rangkuman pada malam harinya di kelas, sebagaimana dijelaskan dibawah ini.

Dari pembahasan terdahulu, sebenarnya kita telah memiliki seluruh komponen bangunan maupun suasana rumah team berkinerja hebat. Mari kita susun bangunan team berkinerja hebat kita.

Pertama kita memilih 3 batu karang yang kokoh sebagai pondasi bangunan yakni Nilai Integritas, Mental Berkelimpah-ruahan, dan Maturitas.

Diatasnya kita tanam dan tegakkan 8 pilar bangunan indah dan kuat yakni Sadar Tujuan, Komunikasi Terbuka, Saling Menghargai dan Percaya, Kepemimpinan Bersama, Berdiri Diatas Kebhinekaan, Prosedur Kerja Yang Efektif, Fleksibilitas dan Adaptabilitas, serta Pembelajaran Berkelanjutan.

Dari sini kita sudah dapat meletakkan atap - berupa hasil akhir atau tujuan - sebesar yang kita inginkan dan tidak perlu khawatir roboh karena pondasi dan tiang penyangganya sangat kokoh.

Sekarang kita tinggal memberi sentuhan akhir suasana rumah yang riang, penuh sukacita dan juga asri dengan 5 nyali yaitu Optimisme, Orientasi Pada Hasil, Orientasi Pada Alternatif, Peluang dari Resiko, serta Peluang atasi Waktu.

Untuk sampai terbentuk rumah idaman itu, team berkinerja hebat kita menyadari adanya 3 fase kehidupan team yaitu Fase Perjuangan, Pertumbuhan dan Matang, dengan meniti perkembangan team melalui tahap-tahap kehidupan yang harus dilalui yakni 6 S : Sandiwara, Sengit, Selaras, Solid, Sentausa dan Surut.

Agar memudahkan anda mengingatnya, gambaran diatas kita sederhanakan dengan mamakai formula:

3-8-5-6 SILANYATA

TBH = 3 Si + 8 La + 5 Nya + 6 Ta
TBH (team berkinerja hebat), Si (pondasi), La (pilar), Nya (nyali), Ta (tahap).

Secara visual formula diatas digambarkan sebagai roda yang berjalan diatas kurva kehidupan sebagai berikut :

Kini kita memiliki sebuah bangunan lengkap team berkinerja hebat berselimutkan lingkaran aura nyali yang hebat yang dimiliki oleh sekumpulan orang-orang biasa dengan cara-cara biasa pula, yang siap berjalan meniti tahap kehidupannya. Anda tidak memerlukan modal dan sumberdaya yang luar biasa besar atau nilainya. Tidak pula perlu dilahirkan sebagai pribadi pilihan yang memiliki bakat luar biasa. Semuanya biasa-biasa saja. Semuanya ada dalam diri anda.

Semuanya disediakan olehNYA bagi kita semua, tanpa pandang bulu. Anda tinggal memilihnya (untuk menggunakannya atau tidak) dan menggunakannya.