Socialearning

Social learning: le temps des éditeurs n'est pas celui des entreprises

fdomon@socialearning.fr (Frédéric Domon) — Fri, 25 May 2012 12:55:37 +0000

Pas une semaine sans qu’une manifestation ne s’intéresse au 2.0. Pas une heure, sans que ne soit proposé un webinar sur le travail collaboratif, les réseaux sociaux d’entreprise, le social learning.

A chaque fois, les mêmes diapositives sur l’intérêt de ces démarches : faire tomber les silos, connecter les compétences pour rendre les organisations plus agiles, la nécessité de répondre aux besoins de nouvelles générations, la pyramide inversée et le bottom-up… Ces différentes thématiques sont reprises par l’ensemble des éditeurs qui viennent sur les plateaux avec un client exposer un cas pratique : analyse des besoins, déploiement rapide, accompagnement sur quelques mois et hop, on conclue en parlant de succès avec quelques chiffres sur le nombre de connectés, de contributions.

Les candidats 2.0 sont conquis, rassurés devant ces exemples. Ils pourront ensuite tranquillement faire leur shopping : un peu d’accompagnement, une dose de conduite de changement, un beau jouet 2.0 avec toute une série d’options rutilantes et surtout beaucoup d’animation, on dit community management, pour faire passer le tout.

Mais au bout de quelques temps, le soufflet 2.0 retombe. On en rejette la faute sur les dirigeants qui ne joueraient pas le jeu, sur les managers de proximité qui mériteraient de disparaitre tant ils sont un frein à cette belle mécanique, et mêmes sur les salariés qui ne prennent pas cinq minutes par jour pour venir sympathiquement participer.

On peut faire un parallèle avec un sujet d'actualité. L'organisation apprenante, c'est un peu comme la croissance. Tout le monde est pour. A l'inverse, vous seriez pour quoi ? Une organisation imbécile ?

Le problème est que la croissance ne se décrète pas. Dans un monde globalisé, les politiques keynésiennes ne relance que l'activité des ateliers chinois. La croissance n'est que la conséquence de politiques d'investissement et de réformes structurelles sur le long terme. Ce qui n'est pas évident à combiner avec le Temps politique.

Concernant l'entreprise apprenante, l’intelligence collective, c'est la même chose. Il n'existe pas de recette miracle immédiate. L’entreprise 2.0, dans sa version technologique n’est que le dernier avatar d’une croyance qui voudrait trouver des solutions simples à des problèmes structurels. En essayant de déporter dans le virtuel des pratiques n’existant pas dans le réel, on espère s’affranchir de devoir regarder la réalité en face. Et oui, à chaque époque sa bulle, à chaque bulle sa boite à outils, et chaque fois, la même tendance à glisser les vrais enjeux, les vrais problèmes sous le tapis tout en continuant à fonctionner comme avant.

Actuellement, le mantra repris par tous est « le partage du savoir ». Génial, évident et tellement simple. La solution sera collaborative et 2.0. Et les vrais enjeux ? Les vrais problèmes ?

Les vrais enjeux ? C’est que devant l’obligation d’innovation qu’ont les entreprises dans le monde actuel, le développement du capital humain est devenu la dernière frontière, l’ultime levier dont elles disposent. Les vrais problèmes ? C’est que le développement du capital humain ne repose pas sur un outil 2.0, mais sur de nouvelles approches culturelle, organisationnelle et managériale au sein de leur organisation.

Par exemple, comment mettre en place du social learning, si 99% de vos managers ne comprennent pas ce qu’il y a derrière le terme d’apprentissage et qu’ils continuent à le confondre avec la formation ? Pensez-vous réellement que cela fonctionnera si vous ne développez pas une culture de l’apprenance et de la résilience organisationnelle ?

Effectivement, il est plus simple de croire aux sirènes de certains éditeurs, pour qui ces questions ne viendraient que polluer leur cycle de vente. Effectivement, il est plus simple de croire que le social learning n’est que du elearning avec une couche 2.0.

Les impacts des évolutions économiques sur la formation professionnelle (2)

fdomon@socialearning.fr (Olivier Bataille) — Sun, 20 May 2012 21:19:24 +0000

Retrouvez ici la première partie de cette article

Si une partie des acteurs sociaux se satisfait des liaisons formation/ diplôme/emploi liées les unes aux autres à l’occasion d’une qualification reconnue collectivement, une bonne partie des employeurs sont tentés de se détourner de ces modalités au motif de la nécessité d’une plus grande flexibilité pour répondre aux exigences du marché. Cela peut expliquer le succès de la notion de compétence.

Les séparations qui s’opèrent entre les couples qualifications/postes occupés et/ou dans les couples diplômes/emplois exercés sont particulièrement visibles dans les parcours professionnels de moins en moins en lien directe, et durablement, avec la formation initiale. L’origine de ces ruptures se trouverait dans la nécessité, pour les organisations de travail, de mettre en œuvre de la souplesse et de la réactivité.

Il n’est pas difficile d’imaginer que de tels changements organisationnels vont avoir des répercussions sur les modalités mais aussi sur les finalités de la formation. En effet, la réalisation d’une action en contexte nécessite autre chose que la simple application de consignes ou de savoirs préalablement définis. La simple transmission de savoir nécessaire sur la base d’un travail décrit ne suffit plus. Il s’agit de formaliser des pratiques issues de l’action en contexte professionnel et de les construire comme concept. C'est là l’objet de la psychodynamique du travail. Cette discipline propose de construire des éléments conceptuels et opératoires qui définissent l'investissement subjectif de l'homme dans le travail, soit la mobilisation de son intelligence dans l'action. Après le travail décrit (la fiche de poste et autres référentiels en vigueur), voici le travail réel qui nous est proposé, comme support à l’apprentissage professionnel.

Quelles en sont les principales conséquences pour la construction de dispositifs de formation professionnelle ?

D’entrée de jeu, la différence entre la tâche et l’activité peut nous permettre de mieux appréhender cette approche. Il existe une différence fondamentale entre les écrits d’experts sur l’exercice professionnel et ce que le professionnel expérimente (éprouve) dans l’exercice de son activité quotidienne. Nous pouvons tous faire l’expérience de la différence entre la règle et son application, entre la procédure professionnelle et sa pratique quotidienne. Dans cette optique, il va bien falloir se résigner à ce que l’action ne se réduise pas aux mots pour le dire.

Dans la foulée, c’est l’objectivation du travail qui fait l’objet d’une interrogation. L’activité professionnelle peut-elle être parfaitement définie et décrite ? Assurément non, puisque comme l’assure Guy Jobert « travailler ne consiste jamais en une pure exécution de normes antécédentes mais exige de la part des opérateurs une mobilisation d'intelligence, de l'invention, de la prise de décision, soit pour rendre les règles applicables malgré la singularité des situations, soit pour pallier leur manque ou leur inadéquation ». C’est ainsi que loin de la volonté de tout décrire il s’agirait bien de se résoudre à une part d’ombre, d’intransmissible et d’indescriptible. La réalité conduit à se débrouiller, à composer, à inventer pour venir à bout des impératifs de production et surmonter les contraintes subies.

Dans cette configuration il va être possible de recenser les conditions favorables à l'apprentissage des individus par et dans le travail : ou, pour le dire autrement, identifier l’utilisation de leur intelligence dans l’activité professionnelle. Ce qui revient à poser la question de la reconnaissance au travail. La reconnaissance de soi par autrui est la finalité des individus au travail. Parce qu’il est nécessaire qu’ils soient reconnus au travail, les individus vont donc combler les différences existantes entre la définition du poste et la réalité des situations de travail qu’ils rencontrent. Il est ainsi possible de souligner les impacts que la connaissance et la reconnaissance du travail réel peuvent entraîner pour l’individu au travail.

Entre la valorisation intérieure et la reconnaissance extérieure, les individus doivent naviguer prudemment pour ne pas risquer de perdre le fragile équilibre qui leur permet d’améliorer une image de soi valorisée par les signaux encourageants reçus de l’extérieur. Pour autant les individus ne s’engagent dans une médiatisation de ces savoirs acquis pendant le travail réel que lorsque les risques d’une dépréciation, voire d’un déni sont réduits. C’est dire « s’ils sortent rarement du bois », les risques étant bien réels de sanctionner des comportements, issus d’apprentissages informels, considérés comme déviants ou non conformes aux attendus.

source image: flickr - shimmeritje

Les impacts des évolutions économiques sur la formation professionnelle (1)

fdomon@socialearning.fr (Olivier Bataille) — Thu, 17 May 2012 15:14:05 +0000

Il est possible de constater que la formation professionnelle a investi le champ de l’emploi depuis les années 70. Instrument d’intervention pour adapter la population active aux impératifs d’un environnement économique, force est de constater que les dispositifs de formation professionnelle ont fait l’objet de nombreuses réformes depuis la loi fondatrice de 1971. Régulièrement la formation est convoquée pour résoudre les tensions autour des besoins des employeurs non satisfaits et pour favoriser le retour à l’emploi des personnes qui en sont privés. Qu’en est-il des rapports entre la formation professionnelle et les réalités de l’activité du travail ?

Il ne saurait s’agir ici de décrire l’ensemble des réalités observables autour de l’individu au travail. Notre propos se limitera à reprendre certaines contradictions inhérentes à une unique formation-adaptation préparant à l’emploi. Ainsi qu'en est il de la formation quand elle se tourne vers l'emploi et vise à assurer l'adéquation entre des postes à pourvoir ou susceptibles de l'être avec des individus potentiellement demandeurs ?

Dans ce contexte, il s’agirait donc de combler un écart entre ce qui doit être su et ce que sait ou ne sait pas un individu. Pour cela, la réalisation d’une identification des contenus du travail et des différents savoirs (souvent de type scolaire) est réalisée. Il reste ensuite à en assurer la transmission. Déjà en 2002, Guy Jobert précisait que ce processus, qui se veut prédictif et qui veut combiner, les dimensions socio-économiques - quels sont les emplois disponibles ? - didactiques - quels sont les savoirs et habiletés nécessaires pour occuper un poste? - et pédagogique - comment les transmettre et les évaluer ? - a montré ses limites. En effet, une large partie de ce processus reste implicite. Et il n’est peut être pas inutile de s’arrêter sur ce non-dit. Chaque classement, y compris celui des emplois et des savoirs qui s’y rattachent, est le reflet des valeurs d’une société et porteur de charge symbolique. C’est en fonction d’un classement, essentiellement octroyé par le diplôme et le cursus scolaire que va s’opérer, pour une part non négligeable, la sélection entre des métiers gratifiants, bien rémunérés, et les autres. « Même dans les sociétés les plus libérales au plan économique, une corrélation forte entre l'origine sociale d'un individu, sa carrière scolaire, ses diplômes, les emplois et la position sociale qu'il peut espérer, reste, tendanciellement, fortement vérifiée » atteste Guy Jobert. La préparation à l’exercice d’un métier ne se sépare pas de la dimension sociale de l’entrée dans la profession. Les ordres qui encadrent l’exercice de certaines activités, le Conseil de l’ordre des médecins par exemple, témoignent de cette dimension d’encadrement de certaine profession.

C’est ainsi qu’il est possible de voir dans les expressions « petit boulot », ou « bas niveau de qualification », un regard qui porte davantage sur le positionnement sociologique des métiers, que sur les habiletés requises pour exercer une profession. Refuser une approche uniquement rationalisée des emplois, à l’instar de quelques sociologues, c’est nous inciter à être vigilant sur les enjeux sociologiques qui se jouent aussi dans la formation professionnelle continue.

Le bel ensemble organisé du travail et de l’emploi qui se décrit et qui se classe, est ébranlé quotidiennement par les nécessaires ajustements des salariés pour s’adapter et adapter des outils productifs amenés à évoluer constamment, du fait des bouleversements socio-économiques qui font l’actualité de notre économie mondialisée. Ceci remet en cause les supposés savoirs et qualifications requis a priori pour tenir les postes de travail. Pouvoir faire face aux enjeux de la mobilité des personnels, à l’emploi ou demandeur d’emploi, implique de se détourner d’une unique volonté de rationalisation et de stabilisation des savoirs à transmettre dans un cadre de hiérarchie de métiers institués, stabilisés, immuables.

Les dispositifs de formation professionnelle, tels qu’on les rencontre, et les utilise, dans nos dispositifs réglementaires, sont ils en capacité d’intégrer cette dimension évolutive, qui implique la prise en compte des apprentissages informels, nécessaires à l’activité professionnelle contemporaine ?

Retrouvez ici la suite de l'article

source image: colourbox

Conférence Benchmark: Intranet et RSE le 7 juin

fdomon@socialearning.fr (socialearning) — Tue, 15 May 2012 15:08:51 +0000

Retrouvez Socialearning à la conférence organisée par Benchmark: Intranet et RSE

La conférence Intranet et RSE aura lieu le 7 juin prochain, à Paris. Elle réunira des experts de renom et permettra de recueillir le retour d’expérience de grands comptes : BNP Paribas, Bouygues, Coca-Cola Entreprises, Fédération Nationale du Crédit Agricole, Ministère de la Défense, Orange, Renault…

Les thèmes traités seront les suivants : Les nouveaux défis du collaboratif. Intranet, RSE et digital workplace. Mettre en oeuvre et piloter un intranet mobile et multi-écran. Réussir la refonte de son intranet et en dégager un ROI rapide. Social learning et les nouvelles formes d’apprentissage.

Frédéric Domon interviendra sur le thème "L’apprentissage, clé de voûte de l’entreprise en réseau"

Social learning, entreprise collaborative, réseaux sociaux d’entreprise… En quoi l’apprentissage est-il au centre du développement du capital humain des entreprises ? Quels concepts se cachent derrière cette notion ? Quels éléments mettre en place pour créer un écosystème favorable au partage de savoirs ? Quel rôle la culture de l’entreprise joue-t-elle dans ce processus ?

Retrouver le programme complet.

Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC) ou gestion collaborative des savoirs ?

fdomon@socialearning.fr (Marine Auger) — Mon, 14 May 2012 08:57:40 +0000

Lorsque j’évoque la notion de social learning ou d’intelligence collective au sein des services RH des entreprises, je suis toujours étonnée de constater combien elle est associée de façon quasi systématique à la GPEC. L’exposé qui s’en suit par mes différents interlocuteurs vise alors à me présenter cette approche comme un gage de perspicacité ou de garantie en termes de veille stratégique efficace. Cette logique me gêne, car elle me paraît non seulement antinomique avec les adaptations indispensables au contexte dans lequel ces entreprises sont désormais contraintes d’évoluer, mais également parce qu’elle me paraît terriblement restrictive en termes de stratégie managériale et organisationnelle.

C’est pourquoi il me paraît utile de revenir sur ces confusions afin d’une part de tenter d’en comprendre l’origine et d’autre part, de pouvoir préciser ce qui aujourd’hui différencie tant ces notions!

Mon objectif étant de pouvoir impulser une réelle réflexion sur le sens de nos démarches et leur finalité recherchée.

Pour mieux comprendre…

La GPEC a investi les entreprises ces dernières décennies pour faire face aux défis organisationnels liés aux évolutions technologiques, concurrentielles et plus particulièrement démographiques visant à anticiper les risques de pénurie de compétences liées à l’effet papy boomer. A ses débuts et c’est la définition qui en est le plus souvent avancée « La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences correspond à la conception, la mise en œuvre, le suivi des politiques et des plans d’actions cohérents visant à réduire de façon anticipée les écarts entre les besoins et les ressources humaines de l’entreprise (en termes d’effectifs et de compétences) en fonction d’un plan stratégique ou au moins d’objectifs à moyen terme bien identifiés ; impliquant les salariés dans le cadre d'un projet d'évolution professionnelle » (Dominique THIERRY).

La notion d’anticipation d’une future pénurie en nombre et en compétences liée au problème démographique, ayant tardé à être intégrée aux stratégies de développement au sein des entreprises, la GPEC a alors été inscrite dans un cadre réglementaire avec la loi de programmation pour la cohésion sociale en 1995. Cette loi avait pour finalité de développer un dispositif collectif (par le dialogue social) et individuel (par les entretiens individuels) d’anticipation et de diagnostic des évolutions des métiers mais également du développement des compétences. Elle a ensuite était confortée par la loi Fillon en 2003.

Dès lors perçue comme une obligation légale accompagnée de dispositifs incitatifs basés sur des aides financières pour les entreprises qui s’y engageaient, la GPEC est progressivement devenue un outil de gestion des Ressources Humaines. Comme toute démarche appréhendée sous l’angle d’un outil à transférer, transposer, copier, coller,…la GPEC s’est vite assortie d’une véritable batterie d’autres outils visant à cartographier, lister, référencer, catégoriser les compétences des salariés. Mais dans quelle finalité ? Pour en faire quoi à terme ? Les adapter à quoi, pour répondre à quels enjeux et surtout comment ?

Il me semble que la logique de procédure qui s’est alors inscrite dans toute démarche de GPEC a eu pour effet de restreindre la réflexion quant à la finalité de cette approche et surtout quant à la nécessité de la faire évoluer pour favoriser une adaptation des entreprises au contexte. En raisonnant sous la forme de listes et de référentiels visant davantage à justifier des dispositifs de financement qu’à développer une nouvelle approche culturelle et organisationnelle, les entreprises se sont privées de ce qui devient aujourd’hui pourtant indispensable au maintien de leur compétitivité : la mise en commun des savoirs dont elles disposent.

Si le cadre règlementaire a permis de générer un dialogue sociale et un accompagnement de la gestion des emplois en termes de carrières et de compétences, force est de constater que cette GPEC est restée centrée sur la notion de compétences à développer sous l’angle individuel, afin de permettre aux entreprises d’anticiper les mutations de l’emploi. C’est parce qu’elle est centrée sur l’individu et non sur le collectif que la GPEC n’a pas permis aux entreprises d’impulser la dynamique nécessaire pour devenir apprenantes et collaboratives. Ce que j’aurais tendance à appeler aujourd’hui une entreprise cohérente. C’est-à-dire une entreprise capable de s’adapter en redonnant du sens et de la cohérence à ses stratégies pour être en phase non seulement avec les différentes évolutions auxquelles elle est confrontée mais surtout en investissant sur sa première valeur ajoutée : le savoir des individus qui la composent.

C’est pourquoi cette confusion et le fait que, cette démarche soit présentée comme un argument en matière de management des compétences m’amènent à penser que cette logique GPEC est obsolète voire, dangereuse car trop éloignée des adaptations nécessaires à engager pour répondre aux enjeux de compétitivité et pour lesquels les seules réponses résident désormais dans la réussite d’une nouvelle approche culturelle favorable à la construction d’une intelligence collective et d’un social learning adapté. Car la performance d’une entreprise repose non pas sur des compétences prisent individuellement, mais bien sur une dynamique d’ensemble, sur une capacité à capitaliser les savoirs en développant un apprentissage collaboratif et un partage des connaissances.

L'apprentissage à visage social: une interview de Frédéric Domon

fdomon@socialearning.fr (Frédéric Domon) — Thu, 10 May 2012 09:18:46 +0000

Les questions autour de l’apprentissage sont au centre de nombreux enjeux auxquelles sont confrontées les entreprises. Une évidence ? Pas vraiment. Par exemple le résultat d’une enquête auprès de plus de 3500 seniors managers d’un grand groupe bancaire international démontrait que peu d’entre eux voyaient l’intérêt de l’apprentissage. C’est dans ce cadre qu’est dernièrement intervenu Frédéric Domon. Dans cette interview réalisée à cette occasion, il nous dresse un panorama qui invite à la réflexion.

Que faut-il entendre exactement par apprentissage ?

Excusez-moi de vous infliger un glossaire en préambule mais les confusions entre apprentissage, formation, enseignement, etc., sont fréquentes. Je reprendrai la terminologie de la politique européenne d’enseignement et de formation qui fait référence ¹.

Apprentissage. Processus dans lequel un individu assimile de l’information, des idées et des valeurs et acquiert ainsi des savoirs, savoir-faire, aptitudes et/ou compétences.

Apprentissage formel. Apprentissage dispensé dans un contexte organisé et structuré (par exemple dans un établissement d’enseignement ou de formation, ou sur le lieu de travail), et explicitement désigné comme apprentissage (en termes d’objectifs, de temps ou de ressources). L’apprentissage formel est intentionnel de la part de l’apprenant ; il débouche généralement sur la validation et la certification.

Apprentissage non formel. Apprentissage intégré dans des activités planifiées qui ne sont pas explicitement désignées comme activités d’apprentissage (en termes d’objectifs, de temps ou de ressources). L’apprentissage non formel est intentionnel de la part de l’apprenant.

Apprentissage informel. Apprentissage découlant des activités de la vie quotidienne liées au travail, à la famille ou aux loisirs. Il n’est ni organisé ni structuré (en termes d’objectifs, de temps ou de ressources). L’apprentissage informel possède la plupart du temps un caractère non intentionnel de la part de l’apprenant.

On voit à travers cette définition que l’apprentissage est bien plus que ce à quoi nous pensons spontanément. L’apprentissage est bien plus que les formations en présentiel déconnectées du travail quotidien.

En français « informel » a 2 sens. Ce terme peut vouloir dire « non officiel » comme dans le cas d’une « réunion informelle ». Ainsi, la majorité de notre apprentissage se fait « on the job », sans même que l’on s’en aperçoive. Mais informel veut aussi dire «qui ne suit pas des règles préétablies » comme dans le cas de « l’économie informelle ». C’est pour cela que certains appellent les apprentissages informels des apprentissages « buissonniers ».

La réalité de cet apprentissage informel est-elle aujourd’hui bien établie ?

Oui, on peut citer les travaux des chercheurs de l’Ecole de Princeton, qui ont mis à jour son importance dans le développement et l’acquisition des connaissances (Précisons ici que nous nous situons dans le monde professionnel, ce qui implique qu'un certain d'apprentissage de base a déjà été effectué dans des parcours de scolarisation obligatoire).

Après des années d’enquêtes, d’étude et de validation, Morgan McCall, Robert W. Eichinger et Michael M. Lombardo du Center for Creative Leadership de l’Université de Princeton ont développé le modèle 70/20/10. C’est un modèle extrêmement juste de l’apprentissage. Que dit-il ? Que le développement des compétences et l’acquisition des connaissances s’effectuent à :

70 % par l’activité et l’expérience, donc “on the job”,

20 % par les contacts, les interactions avec les autres,

10 % par de la formation formelle au sens propre, que ce soit en classe, en atelier ou encore via le elearning.

Le travail de cette équipe de Princeton a ainsi démontré que 90 % de nos savoirs proviennent de l’apprentissage informel et non formel. Charles Jennings, qui a beaucoup contribué à vulgariser ce modèle, invite souvent son audience à réfléchir sur nos expériences d’apprentissage et sur les lieux où elles se sont produites. Il prend l’exemple simple du vélo. Comment avez-vous appris à faire du vélo ? En lisant un manuel, en suivant une formation elearning, en s’exerçant online dans un serious game ? Non, comme moi, vous avez appris de l’expérience, d’essais continus, d’échecs répétés.²

Comment un senior manager peut-il se convaincre de l’importance de cet apprentissage ?

En prenant le temps de réfléchir à son propre parcours ! Comment ai-je développé mon expertise ? Par tâtonnements, seul ou via des réseaux, avec l’aide d’un coach ou d’un mentor, par l’entremise de salons, d’ouvrages, de formations, etc.

Deuxième question : comment ai-je pu accéder à tous ces apprentissages : grâce à la confiance de mes managers ? Au droit à l’erreur et au temps que l’on m’a accordé ? On verra d’ailleurs plus loin que cette prise de conscience est essentielle…

On voit aussi aux travers de ces définitions que l’apprentissage a une dimension sociale. Parlez-nous du social learning ?

C’est pourtant une évidence que l’on a parfois oublié ces dernières décennies. L’apprentissage est social par nature. Le corpus théorique est assez large sur ce sujet (vous pouvez par exemple consulter les travaux de Vygotsky ou de Bandura).

Pour expliquer l’apprentissage social, je cite souvent les travaux de Richard J. Legers (Harvard Graduate School of Education) qui ont démontré que l’un des facteurs les plus importants de réussite dans l’enseignement supérieur est la capacité des étudiants à former et/ou à participer à des petits groupes d’études. Par rapport à ceux qui ont travaillé seul de leur coté, ceux qui ont étudié en groupe, ne serait-ce qu’une fois par semaine, sont plus impliqués, mieux préparés. Les élèves de ces groupes peuvent poser des questions pour éclaircir des zones d’incertitude, améliorer leur propre compréhension du sujet en entendant les réponses aux questions des autres élèves. Les élèves passent ainsi du rôle d’apprenant à celui d’enseignant.

D’ailleurs, des travaux comme ceux d’Edgar Dale (1969) ou ceux de Brady (1981) nous montre que la meilleure façon d’apprendre est de jouer le rôle d’enseignant. Ainsi, nous retenons 90% de l’information lorsque nous enseignons, alors que nous ne retenons que 10% de ce que nous lisons.

La philosophie du social learning est en contraste avec la vision traditionnelle cartésienne de la connaissance et la formation. La perspective cartésienne suppose que la connaissance est une sorte de substance et que l’apprentissage est un moyen de transférer cette substance des formateurs à leurs élèves. De son côté, au lieu de partir du principe cartésien du «je pense, donc je suis», la vision sociale de l'apprentissage dit: «Nous participons, donc nous sommes. "

Seul face à un ordinateur, les premières expériences d’elearning ont souvent déçu. C’est parce que l’on a simplement oublié que c’est en société que nous apprenons. L’observation, le partage d’expérience, l’entraide, les discussions, la coopération, la collaboration sont autant d’occasion d’apprendre. Tout comme la résolution de problèmes, la créativité, la recherche, l’expérimentation, l’innovation qui sont des apprentissages à part entière. Une très large majorité de notre apprentissage est donc imprévu, non programmé, informel. Et l’aspect social de l’apprentissage est fondamental.

On voit aussi que l’apprentissage n’est pas un évènement déconnecté de la vie quotidienne ou du travail ?

Exactement, on parle d’ailleurs de continuum de l’apprentissage. De façon intentionnelle ou non, nous apprenons tout au long de notre parcours professionnel. Et cela est aussi vrai pour une hôtesse d’accueil que pour la C-suite.

Un élément important est le contexte de l’apprentissage. Ebbinghaus avec la courbe de l’oubli (1885) a démontré qu’hors contexte, et après seulement une heure, nous oublions 50% de ce qui a été appris.

Pourtant, la formation formelle est trop souvent encore un temps en dehors du contexte du travail. Dans un monde complexe tel que le notre, les collaborateurs sont constamment confrontés à des situations nouvelles et doivent trouver des solutions rapidement. L’apprentissage informel, l’apprentissage social permet de répondre à ce type de problèmes.

L’apprentissage formel est riche en contenu mais pauvre en interaction. En gros, nous apprenons à connaître mais pas vraiment à faire. Or dans un environnement changeant, la question des interactions est cruciale, puisqu’elle nous prépare à faire face aux problèmes complexes, émergents.

R. Kelly (Université de Carnegie-Mellon) a démontré que nous sommes dans un monde où les connaissances propres des collaborateurs ne résolvent plus que 10% de leur problématique professionnel. Dans cette perspective, il est plus efficace de développer des environnements d’apprentissage qui donne la priorité à l’action et à la connexion plutôt qu’au contenu. Oui, le véritable apprentissage se trouve dans toutes les nuances de notre façon de collaborer, de partager, de travailler. L’apprentissage n’est pas ce moment en dehors du travail. Apprentissage et travail ne forment qu’un même flux. C'est un processus continu, une compétence, une capacité à agir.

Si les apprentissages informels existent déjà de manière naturelle dans l’entreprise, cela vaut-il la peine d’investir sur ce sujet ?

Il y a un paradoxe évident puisque l’essentiel des budgets des entreprises est aujourd’hui consacré à la formation formelle. Loin de moi l’idée que cette dernière doit être abandonné, mais un rééquilibrage doit s’opérer.

Un DRH avec qui nous travaillons m’a d’ailleurs récemment dit : « je passe mon budget formation sur les 10% de ce que les gens apprennent. Le reste est laissé au hasard. Cela doit changer ! »

D’ailleurs, de très nombreuses études dans le monde montrent que les apprentissages informels sont devenus un enjeu stratégique majeur. On peut par exemple citer les études de Bersin Institute qui montrent que 30% des entreprises américaines ont lancé des programmes de développement des apprentissages informels en 2010.

Dans son rapport annuel « State of the Industry », l’ASTD (American Society for Training & Development), association qui fait référence dans le monde, indique que 56% de ses membres vont augmenter leur investissement dans le management des apprentissages informels au cours des 3 prochaines années.

Dans un rapport qui fait référence, « Tapping into the potential of Informal Learning Study », cette même ASTD indique que pour 75% des participants les apprentissages informels ont une influence modérée à très forte sur leur entreprise.

Le plus intéressant est que 46% pensent que les apprentissages informels développent fortement les performances des employés (37% pensent qu’ils y contribuent modérément). Cette étude fait aussi une corrélation positive entre l’amélioration des performances des entreprises et l’usage intensif des apprentissages informels.

C’est donc devenu un problème hautement stratégique pour beaucoup ?

Effectivement, car on retrouve de manière sous-jacente la question des apprentissages informels derrière quasiment toutes les problématiques auxquelles sont confrontées aujourd’hui les entreprises.

Dans le contexte de concurrence internationale actuel, l’enjeu majeur pour les entreprises se situe dans le maintien et le développement de leur compétitivité qui repose principalement sur leur performance. Ce contexte de plus en plus complexe oblige les entreprises à se repenser, à être plus réactives. Elles se sont pour cela toutes lancées dans une “guerre” des talents et elles accueillent chaque jour de nouvelles générations plus nombreuses qui ont des attentes différentes de leurs ainés. On demande sans cesse aux collaborateurs d’être autonomes, engagés, performants, tout en restant à l’écoute de leur environnement. Les consommateurs évoluent au rythme des médias sociaux, etc. L’innovation est plus que jamais une question de survie.

Si l’on réfléchie bien à ces enjeux, on s’aperçoit que derrière eux, c’est la question des apprentissages qui est soulevée. Et donc que, dans un monde sous contrainte budgétaire, le développement des apprentissages informels est devenu un enjeu vital.

Pour exemple, l’entreprise en réseau, le travail collaboratif, l’entreprise 2 .0 sont des sujets hautement sensibles aujourd’hui. Les éditeurs de solutions collaboratives, comme les consultants sur ces questions, vantent ces espaces comme des lieux d’échange informels visant le partage de savoir. Mais il ne suffit pas de mettre en place des réseaux sociaux d’entreprise pour qu’une entreprise devienne apprenante. Cette entreprise collaborative repose avant tout sur une réelle prise de conscience, une volonté qui impulse une nouvelle approche organisationnelle et managériale qui lui permette de se développer.

Tout le monde se pose la question du ROI du communautaire, cherche des solutions pour que chacun collabore et contribue plus. Mais derrière ces questions se trouve encore celle des apprentissages informels et de leur reconnaissance.

Pourquoi ne tire-t-on pas facilement les conséquences de la prééminence des apprentissages informels ?

Parce qu’il est difficile d’expliquer et de repérer l’acquisition de connaissances informelles du fait de leur aspect non intentionnel. Si l’on apprend quelque chose sans le vouloir, comment dire par quelle procédure on l’a acquis ? De même, on n’a pas forcément conscience d’avoir acquis une nouvelle compétence.

Si l’on compare l’apprentissage à un iceberg, les apprentissages informels constituent la partie immergée de celui-ci. Et pendant longtemps, ce type d’apprentissage a complètement échappé au radar des managers.

C’est au service formation de s’emparer de ces questions ?

Oui et non.

Oui, parce que si on ne décrète pas les apprentissages informels, on peut par contre les favoriser. Un des nouveaux rôles du service formation est de favoriser le développement d’espace (physique ou virtuel) où ce type d’apprentissage va pouvoir évoluer favorablement. Il peut aussi donner les clés à chacun pour qu’il puisse y évoluer. Cela revient à travailler sur le développement de deux compétences transverses devenues critiques : celle de l’apprenance ( comme l'ont souligné les courants de « l’apprendre à apprendre ») et celle de la résilience – la compétence d’accepter et d’accompagner le changement.

Il doit aussi développer des boucles itératives entre la formation formelle et l’apprentissage informel.

Non, ce n’est pas parce que l’on parle d’apprentissage (certes informel), que c’est un problème qui est la propriété du service formation.

C'est-à-dire ?

Pour prendre une image, on peut parler de l’effet diligence. L’universitaire Jacques Perriault explique que c’est le temps qu’une invention prend pour devenir une innovation, c’est-à-dire être socialement acceptée. Durant la période de transition, des protocoles anciens sont appliqués aux idées nouvelles : ainsi, les premiers wagons de chemin de fer avaient la forme des diligences !

Par exemple, à la naissance de l’elearning, on s’est contenté de découper les anciens manuels pour les injecter dans ces nouveaux systèmes informatiques.

Dans le cadre du développement des apprentissages informels, l’effet diligence serait de confier le pilotage de la démarche au seul service formation ou à un nouveau service transverse, en glissant sous le tapis la question, certes complexe, du management et du changement organisationnel.

Quelle est la première démarche sur le chemin du développement des apprentissages informels ?

J’en reviens au début de notre entretien. Sans prise de conscience de la part de l’ensemble de la chaîne hiérarchique, de la C-suite aux managers de proximité, de l’existence et de l’importance du sujet, il est vain d’espérer de grands changements.

Et pour un senior manager…

L’essentiel est de comprendre qu’on ne décide pas des apprentissages informels. Par contre, on peut facilement les étouffer. Sous réserve qu’il s’y engage lui-même, le manager est plutôt un catalyseur, un facilitateur d’échanges.

Il est important que les managers valorisent ces pratiques qui répondent à des motivations individuelles puissantes. Il est essentiel par exemple qu’ils les reconnaissent en donnant ce que certains qualifient de « quittance émotionnelle».

Ensuite vous parlez de cartographie de ces apprentissages ?

Beaucoup d’entreprises sont attentistes au sujet du développement des apprentissages informels car ils leur manquent une boussole pour naviguer sur ce nouvel océan. On peut même dire qu’ils leur manquent tout le poste de pilotage.

Et la question du pilotage de ces politiques est relativement nouvelle. Relativement parce que les modèles existent et ont été validés par des dizaines de projets de recherche collaboratifs dans le monde entier.

On peut citer « The teaching firm : Where Productive Work and Learning Converge », un projet de recherche qui a duré 5 années au sein de grands groupes américains et réalisé par le Center for Workforce Development (entité dépendant du US department of Labor), « Reveal (Research and Evaluation Group for Validation, Evidencing and Assessing of Informal and Non-formal Learning) », un programme européen mobilisant 20 organismes dans 16 pays européens sur 5 ans sur 40 projets différents. On peut aussi saluer les recherches menées en France il y a prés de 10 ans auxquelles ont participé l’un des membres de notre équipe, Olivier Bataille, qui a fait sa thèse sur l'autoreconnaissance des apprentissages professionnels informels.

Chaque entreprise a sa propre culture et donc ses propres modes d’apprentissages. Si l’on veut faciliter, développer les apprentissages informels, il est primordial de procéder à une cartographie initiale, à une sorte d’état des lieux pour repérer ce qui fonctionne, ce qui doit être amélioré, pour pouvoir mesurer l’efficacité des politiques menées. C’est un travail complexe pourtant essentiel.

La question de la cartographie de ces apprentissages est complexe. Tout d’abord, comme on l’a vu, les apprentissages informels sont souvent « invisibles », même pour ceux qui les vivent. Ensuite, la question de leur repérage passe par l’auto-évaluation des apprenants. Et là, se pose la question du conflit entre l’approche individuelle et celle de l’entreprise. Les objectifs des deux ne sont pas forcément alignés. L’individu n’a pas forcément envie que l’entreprise sache tout de lui. Il est donc important de laisser une zone d’ombre aux individus. Ce qui complexifie encore plus la cartographie.

Quels sont les best pratices sur le sujet ?

On peut encourager le travail collectif et les “connexions” entre collaborateurs au moyen d’un ensemble de techniques existantes : active learning, etc. La palette des solutions est extrêmement large. Mais comme je l’ai dis plus haut chaque entreprise est un cas particulier. Reproduire des best practices est vain. La phase d’audit, phase que nous co-construisons avec nos interlocuteurs, est donc d’autant plus critique.

Dans les grandes entreprises qui ont mené avec réussite de telles politiques, on peut citer Google bien sûr, mais aussi General Electric et IBM, qui ont compris qu’une organisation apprenait par tâtonnements et tiré les conséquences profondes de cette approche.

J’ai récemment échangé avec un manager RH de la plus grande banque de la péninsule arabique. Cette banque a une culture d'entreprise qui encourage la créativité, l’innovation. Il recherche donc des candidats en ligne avec cette approche entrepreneuriale, des candidats en mesure de développer de bonnes relations avec les clients internes et externes de la banque. Il m’a expliqué que leur premier critère de sélection de recrutement, après le parcours académique/professionnel, est la capacité des candidats a continuellement apprendre dans des situations informels. J’ai été surpris de le voir reprendre une formule d’Hélène Trocmé-Fabre, une grande pédagogue française. Formule qui sera ma conclusion :

« Le seul métier durable du 21^ème siècle : apprendre »

1. Cedefop Terminologie de la politique européenne d’enseignement et de formation (2008)

2. Apprentissage formel ou informel ? Les deux mon capitaine ! par Frédéric Domon - supplément Smarter Planet du Monde (2011)

L’apprentissage entre formel, non formel et informel : une interview de Patrick Neuhauser

fdomon@socialearning.fr (Frederic Domon) — Thu, 03 May 2012 23:48:05 +0000

Patrick Neuhauser accompagne les clients de Socialearning sur les usages et l’appropriation des technologies numériques et des réseaux sociaux dédiés à l’apprentissage ; notamment la circulation et l’accès aux savoirs et l’articulation à réaliser entre les compétences individuelles et les compétences collectives. Continuum de l'apprentissage, boucle itérative entre formel et informel, Patrick revient sur les enjeux que posent les apprentissages informels aux organisations.

La question des apprentissages informels est un sujet qui questionne de plus en plus les organisations.

Effectivement, si aujourd’hui la question de l’apprentissage informel est aussi présente dans les débats, il faut replacer ce sujet en rapport avec les questions relatives au travail, à l’importance du développement des compétences des entreprises et de leurs salariés dans un contexte de concurrence internationale exacerbée.

Apprentissages formels, informels, où se situent les frontières ?

Dès que l’on tente d’être plus précis sur la notion d’apprentissages informels, on perçoit une situation complexe qui ne permet pas d’isoler aussi simplement apprentissages informels et formels. Il est sans doute impossible de mettre des frontières car il s’agit plus d’un continuum, d’une variété de formes, d’une diversité, d’un entrelacement entre formel, non formel et informel, de l’interaction continuelle du formel et de l’informel en formation.

Dans l’activité professionnelle et au-delà les carrières des individus, un entrecroisement continu entre apprentissage formel et informel, peut se traduire à l’aide de la notion de participation à des activités de différentes natures, dont la finalité est le travail ou l’apprentissage, voir un mélange des deux. Il importe de mettre l’accent sur les modalités de cette participation. Qu’il s’agisse de la vie de chaque individu, ou du point de vue porté aux organisations, il importe de se pencher sur la pluralité des situations d’apprentissage. Ce qui est essentiel c’est de saisir les continuités, les diversités, de disposer d’une théorie de l’apprentissage qui ne réduise pas celui-ci à la partie immergée, à ce qui relève du formel¹.

Il faut distinguer l’apprentissage informel de l’apprentissage fortuit, le second étant un co- produit d’une autre activité. Le premier est intentionnel alors que le second est accidentel. Ce modèle suppose un cycle d’apprentissage complexe à partir de l’expérience et des problèmes rencontrés en passant par la réflexion ².

Ce sont donc les notions d’expérience et de réflexion en action qui importent ?

En effet, c’est en étant confronté à des problèmes au cours de l’expérience, en essayant de les résoudre, en évaluant les résultats, en corrigeant ainsi le processus que l’apprentissage s’opère selon un principe d’itération. L’accent est mis sur la capacité d’agir du sujet qui devient ainsi conscient et sur le processus de socialisation qui se produit à travers ces cycles d’actions et réflexion.

Au-delà du repérage des apprentissages informels, les organisations se posent la question de leur valorisation.

Oui, les conditions de l’apprentissage et celles de l’innovation et de la créativité sont étroitement liées.

Leur réflexion porte plus particulièrement sur l’insertion de l’apprentissage informel dans leurs stratégies RH, visant à formaliser les apprentissages informels ³. Ce mouvement est parallèle à une certaine « déformalisation » de la formation formelle liée au travail par exemple à travers le développement du e-learning. Apparaît un entre-deux entre formalité et informalité sur lequel les entreprises devraient investir beaucoup pour développer les compétences utiles à leur évolution.

Chercher à favoriser les apprentissages informels en les formalisant, n’est-ce pas antinomique ?

Oui, cette formalisation produit des tensions car il y a bien des paradoxes à favoriser l’informel et le fortuit. Le risque du point de vue des organisations est de sur-formaliser, de détruire la motivation des individus. Le fait de lier cela à des objectifs d’efficacité risque de supprimer non seulement la motivation mais également la distance, la réflexion qui enrichit l’apprentissage. Une trop grande individualisation des organisations néglige l’importance de l’apprentissage avec les pairs, ou des mentors. La même pratique selon la façon dont l’individu va s’y rapporter peut être considérée comme une chance (d’apprendre, de se développer), un défi motivant ou malheureusement une pression subie venant de sa hiérarchie.

Une autre tension relève de la reconnaissance, du transfert, de la certification de ce qui a été appris de façon informelle, ce qui renvoie aux difficultés et limites des procédures comparables à ce que nous appelons en France la validation des acquis de l’expérience (VAE) ⁴ . On peut trouver ici le mythe d’un apprentissage informel qui pourrait avoir les effets de la formation formelle, un processus irréversible de formalisation qui ferait de l’informel un cheval de Troie pour la formalisation éducative de l’ensemble de la vie humaine, ou bien une tension difficile mais intéressante qui révélerait l’entrecroisement continu du formel et de l’informel, le passage et la transformation de l’informel en formel comme dynamique ou processus général de l’apprentissage.

Pourtant l’apprentissage formel se construit, au moins en partie, sur fond de formalisation de l’informel ?

Au sein des entreprises, se développent de plus en plus des modalités d’apprentissages informels indispensables pour résoudre des problèmes, assumer des tâches qui, pour de multiples raisons, n’ont pas été l’objet d’apprentissages formels. L’entreprise apparaît comme le lieu d’un jeu croisé entre formel et informel. Elle ne peut ne plus s’appuyer uniquement sur des apprentissages scolaires et plus largement formels. Elle cherche à formaliser, pour s’assurer de leur présence, les apprentissages informels qui apparaissent importants.

L’objectif devrait être de formaliser les occasions et les attentes d’apprentissage informel et de développer les capacités d’apprendre informellement, plutôt que de mettre l’accent sur le processus de reconnaissance (certification) formelle de ce qui a été appris informellement (note Werquin). On découvre ainsi que les voies de la formalisation sont multiples, et jouent d’une tension, d’une dynamique entre formel et informel.

On voit donc que la question des apprentissages informels porte de nombreux enjeux

On peut dire que les organisations ont 4 défis à relever : conceptuel, méthodologique, de reconnaissance, et pédagogique ⁵.

- Le premier défi est conceptuel.

Il consiste à mieux comprendre les différentes expressions et les traits internes de l’apprentissage informel. Il faut distinguer l’apprentissage informel comme espace et comme structure (ce qui n’est ni formel, ni non formel selon le vocabulaire usuel), comme processus qui peut se dérouler en tous lieux, y compris ceux de la formation formelle.

L’apprentissage informel n’est pas monolithique. C’est un ensemble complexe composé de diversités de formes (socialisation, apprentissage fortuit, apprentissage autodirigé) dont il faut saisir la variété en matière d’intentionnalité et de conscience de l’apprenant.

- Le second défi est relatif au besoin de développer des stratégies créatives pour surmonter les difficultés à mettre en évidence l’apprentissage informel. Ce défi est méthodologique : comment faire émerger ce qui est immergé ? Interroger trop directement et sans aide est voué à l’échec. Il faut guider pour permettre de faire apparaître cet apprentissage à la conscience, avec le double effet concernant l’audit mais aussi la réflexivité de l’individu qui découvre ce qu’il a appris en même temps qu’il l’énonce avec l’aide de l’interviewer. L’interviewer ne fait pas que recueillir ce qui serait conscient, il doit permettre à l’interviewé de rendre conscient ce qui ne l’est pas nécessairement, avec les difficultés et les effets de conformité qu’il peut y avoir. Il est important de demander des histoires, des anecdotes pour retrouver de telles traces.

- Le défi pédagogique concerne les stratégies pour développer une éducation informelle, à distinguer de l’apprentissage informel, en ce qu’elle renvoie à une volonté d’organiser l’expérience pour qu’elle soit porteuse d’apprentissages sans autres actions : ainsi un tour en bus dans le budget participatif est à la fois un exemple d’apprentissage informel selon une participante, et apparaît comme de l’éducation informelle pour l’organisateur. Ce défi réfère au besoin de proposer des agencements significatifs pour que se produisent des apprentissages informels

- Le quatrième défi est celui de la reconnaissance et le besoin de développer les mécanismes institutionnels de validation et reconnaissance des apprentissages informels. Il faut noter aujourd’hui un début de reconnaissance impliqué tout particulièrement par le développement de validation des acquis de l’expérience, ou reconnaissance et évaluation des apprentissages antérieurs.

En conclusion, quelles pistes proposer pour relever ces défis ?

Les apprentissages non formels apparaissent entre apprentissages formels et apprentissages informels et il peut être intéressant d’établir des degrés de formalité plutôt que des définitions fixes. Cette approche laisse toute latitude aux acteurs pour fixer les dimensions importantes localement. Les apprentissages formels et informels pourraient marquer les deux extrêmes d’un continuum d’apprentissages et les apprentissages non formels se positionner entre ces deux repères en fonctions des besoins nationaux ou locaux. Il existe une grande variété de contextes d’apprentissages. Ils peuvent être caractérisés par le degré d’intentionnalité dans le fait d’apprendre, par le degré de structuration en termes pédagogiques et didactiques, et par le degré de contrôle.

Par ailleurs, Billett ⁶ considère qu’« apprendre à travers sa vie de travail peut être vu comme un trajet de transformation dans la mesure où les individus négocient de façon sélective leur engagement au travail et les attentes de changement dans le travail, les pratiques de travail et les modifications de leur participation ». Cette négociation productrice de l’identité renvoie aux différentes modalités de participation qui permettent d’apprendre aussi bien dans des situations formelles qu’informelles. Selon Billett « les individus s’engagent dans un processus actif d’interprétation et de construction de significations qui laisse une empreinte cognitive ». Nous voyons poindre ici que selon les organisations, leurs valeurs et leurs cultures la négociation sera plus ou moins facile, possible ou non.

1. Jay CROSS (2006), Informal Learning. Rediscovering the Natural Pathways that Inspire Innovation and Performance, Pfeiffer & John Wiley

2. Marsick, V. J. et Watkins, K. E. (1990), Informal and Incidental Learning in the Workplace, London und New York Routledge.

3. Schön, D.A. (1994). Le praticien réflexif : À la recherche du savoir caché dans l’agir professionnel. Traduit et adapté par J. Heynemand et D. Gagnon, Montréal, Les Éditions Logiques / Argyris, C. et Schon, D.A. (1989). Theory in practice: increasing professional effectiveness. San Francisco: Jossey Bass / Kolb, D. (1984). Experiential learning - experience as the source of learning and development, Englewoods Cliffs (NJ): Prentice-Hall / Wittorski R. (2007). Professionnalisation et developpement professionnel, 2007, L'Harmattan.

4. Werquin P. (2010) Reconnaître l'apprentissage non formel et informel : Résultats, politiques et pratiques Éditions OCDE.

5. Schugurensky (2000) en ligne au 2 mai 2012 : https://tspace.library.utoronto.ca/bitstream/1807/2733/2/19formsofinformal.pdf

6. Billett (2001) Critiquing workplace learning discourses (en ligne au 02/05/2012)

Les Apprentissages Professionnels Informels: une interview d'Olivier Bataille

fdomon@socialearning.fr (Frederic Domon) — Tue, 01 May 2012 16:48:26 +0000

Auteur de l'ouvrage « Les apprentissages professionnels informels : Comment nous apprenons au travail pour se former toute sa vie », Olivier Bataille est un expert reconnu de la formalisation, de la validation et du transfert des apprentissages acquis en situation de travail. A l'occasion de cet interview, il appelle à une meilleure prise en compte de ces derniers.

Comment favoriser la connaissance des apprentissages professionnels informels des adultes ?

La piste que je privilégie est celle de la connaissance, par les adultes eux-mêmes, de ce qu’ils ont appris dans leurs expériences professionnelles. Et ce, dans le sillage de la Validation des Acquis de l’Expérience qui a ouvert et prolongé, en France, une voie qui rejoint désormais celle de la formation tout au long de la vie. En effet, c’est une chose de valider des acquis scolaires ou académiques dans le cadre écrit d’un «contrôle de connaissances», cela en est une autre de se reconnaître, connaître, valider et faire reconnaître une expérience professionnelle, surtout lorsque celle-ci est faite d’habiletés comportementales, de « tours de main », de réalisations pratiques en situation, toutes choses omniprésentes dans le monde professionnel.

Au-delà d’un environnement prônant de plus en plus la formation tout au long de la vie, de collectifs professionnels permettant de valider des acquis de l’expérience, je m’attache à découvrir quels sont les enjeux concernant l’individu, quand il met en pleine lumière ce qu’il a appris au travail en dehors de toute formation. Ce faisant, je prends délibérément des distances avec des approches de type « être acteur de son parcours professionnel » et/ou « être responsable de son employabilité ». Ces discours ne disent rien, me semble-t-il, sur les interactions entre l’individu et son environnement, toutes focalisées que sont ces approches, sur le rôle de l’individu, sous-estimant les contraintes environnementales.

Quel est le rôle de la formation professionnelle dans la prise en compte des apprentissages informels ?

Malheureusement encore très discret, à mon avis. De fait, l’évolution asynchrone des modes de travail et de la formation me semble importante à souligner. Au sein des environnements incertains, flexibles, et extrêmement réactifs, les dispositifs de formation professionnelle peinent à se positionner clairement, oscillant entre adaptation aux postes de travail et émancipation de la personne, via des pédagogies actives revendiquées comme transformatrices des comportements. Dans le même temps les initiatives technologiques et organisationnelles interrogent profondément le métier et la fonction du formateur. De façon concomitante, un certain nombre de points de repère s’estompent. Ainsi, la certification et la qualification ne rendent plus compte qu’imparfaitement et partiellement des acquis nécessaires à l’exercice professionnel. Le monde du travail vit une évolution permanente qui touche également les modes d’insertion professionnelle des jeunes et le maintien à l’emploi des aînés. En outre, entre le début d’activité et la sortie de vie professionnelle, ce sont les conditions de travail qui sont traversées par la mobilité. Dans un tel contexte, je pense que l’unique cursus scolaire ne suffit plus, même s’il reste obligatoire. La fonction - se former pour exercer un métier- serait ainsi remise en cause par la nécessité, voire l’injonction, d’apprendre tout en exerçant son activité professionnelle. Ceci afin de répondre aux exigences d’un environnement socioéconomique peu protecteur et de moins en moins stable.

Qu’en est il des apprentissages professionnels informels dans un tel contexte ?

Il semble possible d’avancer que ce ne sont pas tant les apprentissages informels en milieu de travail qui posent question. Ce serait plutôt leurs identifications et leurs reconnaissances, notamment en vue de leurs validations, qui nous interrogent. Je souhaite donc, dans cette optique, rappeler mon positionnement : placer mes interventions dans la perspective de l’autoreconnaissance de ses apprentissages professionnels informels. Ce qui ne saurait occulter la responsabilité et les influences de l’employeur dans le développement de ses employés, ni celle de la collectivité éducative dans ses modalités et finalités de transmission de savoirs et de reproduction sociale.

Mais alors comment prendre en compte les apprentissages informels ?

Je pense que les apprentissages professionnels redessinent une articulation entre les dispositifs de formation, les apprentissages réalisés et les modes de validation qu’ils impliquent. L’autoformation, comme les apprentissages professionnels informels met en évidence la rupture d’une unité de temps, de lieu et d’acteurs, sur les dispositifs de formation et les conditions d’apprentissage. Cela induit également une interrogation sur les modes d’évaluation à la hauteur des apprentissages construits. Quand auparavant apprendre était un acte homogène combinant et associant des individus entre eux dans une même classe aux mêmes moments et aux mêmes endroits pour une même finalité identifiée par tous, la nécessité d’une reconnaissance des acquis par soi-même n’avait que peu de sens. Tout l’environnement socio-éducatif y contribuait. Or aujourd’hui, dans le monde professionnel, nous sommes dans une situation inverse où, à la fois les points de repères s’estompent, et où les modalités et vecteurs d’apprentissages prolifèrent. Il deviendrait donc nécessaire de reconnaître soi-même ses apprentissages professionnels informels, car il y a de moins en moins de chances que d’autres le fassent pour nous. Et, même dans cette dernière perspective, il nous incombe désormais d’en apporter la preuve.

Mais comment en sommes nous arriver là ?

Au delà de la nécessaire prise en compte du contexte et des différentes qualifications des individus concernés, il a bien fallu se résoudre à constater :

la diversité des apprentissages professionnels au sein d’un même poste,
l’hétérogénéité des stratégies mises en place par les individus et au delà,
la difficulté à vouloir décrire un poste de travail si on ne prend pas en compte la personne qui l’occupe et qui lui donne une empreinte personnelle.

Ceci nous amène tout naturellement à situer d’autres enjeux sous jacents. L’entreprise a-t-elle les moyens de ses ambitions ? N’y a-t-il pas des risques à vouloir valoriser des catégories de personnels dont on ne sait pas comment elles ne pourront évoluer au sein de l’organisation ? Comment se partagent les nouvelles responsabilités entre formation et production dans ces formes d’action qui brouillent les anciennes délimitations. A quoi cela sert il de mettre en avant des participants dont le rôle assigné est parfois celui de rester des « exécutants »?

Pour autant la question de l’évolution du collectif de travail dans ses modalités de fonctionnement n’est pas résolue par le processus d’autoreconnaissance.

Le pourrait-elle ? Le devrait-elle ? En effet l’autoreconnaissance induit la mise en œuvre de renforcement de la perception de son efficacité pour modifier son environnement : ce n’est pas aux autres, ni à l’entreprise de changer et de me changer, mais c’est moi, par influence réciproque avec mon environnement qui peux engager un processus, un parcours de transformation. Le processus individuel vient ici émerger de l’activité qui est elle même conçu comme « ouverte » pour favoriser les démarches personnelles de développement.

Repenser l'organisation: une interview de Marine Auger

fdomon@socialearning.fr (Frédéric Domon) — Thu, 26 Apr 2012 11:30:42 +0000

Marine Auger intervient auprès des clients de Socialearning et de leurs managers en matière de stratégies managériales, d’organisation et de communication interne. Elle revient pour nous sur son dernier ouvrage, paru en mars 2012 aux Editions AFNOR, « Manager, réveillez-vous ! Le monde change… ».

Dans votre ouvrage, Managers réveillez-vous ! Le monde change…Vous exhortez les dirigeants et les managers à prendre en compte le changement du contexte dans lequel leurs entreprises sont désormais contraintes d’évoluer. Pourquoi cette prise en compte vous semble t-elle essentielle aujourd’hui ?

Depuis ces deux dernières décennies, la mondialisation a changé la donne en termes d’économie et de croissance. La crise, aujourd’hui mondiale, place les entreprises françaises dans un contexte peu favorable qui doit les obliger à analyser différemment les enjeux auxquels cette crise les expose. La finalité de cette analyse étant de les amener à intégrer la nécessité d’impulser de nouvelles approches au sein de leur organisation. Je m’explique.

En termes de croissance, les pays que nous avons longtemps considéré comme émergents ont non seulement émergé, ils sont désormais de plus en plus nombreux à majorer la concurrence à laquelle nous devons faire face. Confrontée à une population vieillissante et aux départs massifs en retraite de ses salariés les plus expérimentés, la France se trouve confrontée à la concurrence de pays jeunes, disposant de salariés de mieux en mieux formés (les exemples de la Chine et de l’inde sont significatifs à ce sujet, avec l’informatique notamment pour l’Inde) et s’inspirant des modèles économiques qui fonctionnent le mieux.

La crise financière qui sévit depuis 2008 fait d’une part disparaître la notion ou l’espoir d’un Etat providence qui puisse soutenir les entreprises et, a d’autre part contribué, du fait des jeux et des stratégies financières, à amputer voire à vider les comptes bancaires de ces dernières alors que le surendettement des banques les contraint à leur prêter de moins en moins.

Enfin, autre fait très important à intégrer à ce contexte, la France et par la même ses entreprises sont dépendantes en matière de ressources énergétiques, ce qui les fragilise d’autant plus et les expose à des risques financiers majeurs.

Cette réalité doit obliger nos responsables et dirigeants à aborder ce contexte sous un angle différent s’ils souhaitent maintenir leur compétitivité sur un marché de plus en plus incertain et changeant. Cette réalité est à percevoir selon moi non pas comme un fait négatif, mais bien comme une opportunité pour les entreprises de repenser leur organisation et d’y impulser de nouvelles approches centrées sur la seule richesse dont elles disposent aujourd’hui : le potentiel intellectuel des individus qui la compose.

Lorsque je parlais d’analyse que doit susciter ce contexte auprès des dirigeants et des managers, je ciblais précisément cette nécessité pour eux de repenser et d’appréhender leur approche organisationnelle aujourd’hui différemment. D’ou le titre de mon livre sensé les interpeler : Le monde change et vous, qu’attendez vous pour vous y adapter ?

Vous pensez réellement que les managers et dirigeants des entreprises françaises, malgré les nouvelles logiques managériales qui prévalent depuis les années 90, n’ont pas encore intégré le fait que leurs salariés ne sont plus à percevoir comme des ressources à exploiter mais bien comme des ressources à développer ?

Oui, je pense que l’ensemble de ces logiques est intéressant en termes de réflexion et d’évolution qu’il a pu susciter dans le milieu spécialisé de la Gestion des Ressources Humaines. Cependant, force est de constater que ces logiques restent de l’ordre du discours dans encore beaucoup d’entreprises sur le territoire français malheureusement. Et cela s’explique par différents facteurs qui sont rarement intégrés dans les réflexions que ces dirigeants devraient engager pour d’une part faire face à cette crise et d’autre part, impulser la performance qui leur est désormais indispensable pour maintenir leur compétitivité.

Dans votre ouvrage, vous mettez la culture au sens large comme premier frein.

Effectivement, le premier de ces facteurs est purement culturel. Une organisation est un système complexe en constante évolution, cette transformation résulte des individus qui la composent mais également du contexte dans lequel elle évolue. Une entreprise se caractérise par différents aspects culturels qu’il est indispensable à mon sens d’aborder non pas sous un angle cloisonné mais bien sous un angle global.

Tout d’abord l’empreinte de la culture d’entreprise qui résulte de l’apprentissage d’un ensemble de références et de comportements qui se constitue tout au long de l’histoire de l’organisation. Cette culture est évolutive et spécifique à chaque groupe, elle résulte des individus qui la forgent eux-mêmes chaque jour et la consolident à partir d’actions et de comportements concrets validés par l’ensemble du groupe. De ce fait, l’évolution ne peut résulter que de la volonté de ses membres et ne peut en aucun cas être décrétée.

Vient ensuite l’impact de la culture organisationnelle qui fait référence aux individus qui composent cette organisation, et plus précisément à comment ces individus agissent et interagissent entre eux individuellement et collectivement, mais également sur l’organisation. Les organisations sont des communautés qui présentent chacune des caractéristiques propres. Une culture organisationnelle est un ensemble, un système, cela suppose une certaine cohérence entre les membres qui la composent et non une collection variée de diverses caractéristiques identifiées. L’évolution de cette culture organisationnelle ne peut résulter que de la volonté de ses membres ce qui suppose qu’ils en comprennent le sens et la finalité et encore une fois, elle ne peut en aucun cas être décrétée.

Enfin, l’influence de la culture latine sur notre fonctionnement en tant qu’individu au quotidien dans nos comportements privés et professionnels mais aussi principalement sur le Management des Ressources Humaines au sein des entreprises. Des études empiriques ont démontré l’impact de la culture latine sur les comportements des individus au sein des organisations. Ces travaux ont permis de définir une classification des identités culturelles selon plusieurs dimensions en intégrant des éléments tels que l’histoire, les religions, les politiques ou encore les institutions. Ces caractéristiques majeures se traduisent par trois critères :

- une forte hiérarchie au sein des organisations et dans son corollaire un ensemble de jeux de pouvoir,

- une difficulté à gérer l’incertitude donc la prise de risque ce qui génère souvent une résistance au changement,

- un individualisme fort au détriment du collectivisme qui sur le terrain se traduit par un raisonnement dans un propre intérêt individuel avant de penser au collectif.

Ces caractéristiques contribuent aujourd’hui à expliquer au-delà du fonctionnement des organisations, un certain échec des mesures managériales importées ou décidées sans être adaptées au public ciblé.

Vous vous battez contre la logique de boite à outil. Pourquoi ?

Le second facteur résulte de notre approche en termes de pratiques de management des ressources humaines basée sur une logique de boite à outil. Cette logique est enseignée dans les écoles de management et vendue au quotidien par les politiques, institutions et consultants amenés à conseiller ou accompagner ces dirigeants et managers. Nous avons depuis ces dernières décennies appris à raisonner sur un mode d’action à mener en fonction de problèmes rencontrés, en retirant progressivement de ces raisonnements le bon sens et le point le plus important à savoir, qu’une organisation c’est avant tout un ensemble d’individus et que par définition chaque individu est différent ce qui rend impossible une démarche de copier/coller.

Cette logique amène les managers et dirigeants à décréter que les choses doivent du jour au lendemain évoluer en important, sans chercher à l’adapter, un outil qui marche ailleurs, dans une autre culture au sein de laquelle il aura été reconnu et validé.

Comment exhorter des collaborateurs que l’on a contraint pendant des années à ne pas s’exprimer à exprimer leur créativité du jour au lendemain parce qu’elle est devenue la clé de l’innovation pour répondre à la quête de la compétitivité? Est il possible, crédible, sérieux ou responsable d’imaginer qu’il va suffire de leur proposer par exemple une journée d’expression théâtrale pour soudainement leur permettre d’exprimer leur créativité au point de tous devenir innovants ?

Alors que proposez vous ?

Je propose de redonner du sens à notre réflexion, car je pense qu’il est réellement urgent de permettre à ces responsables d’entreprises d’aborder leur organisation sous un angle différent en y intégrant ces différents facteurs. Cette approche leur permettra enfin de pouvoir identifier la seule richesse dont ils disposent pour axer leur priorité sur son développement. Richesse que les entreprises ont a portée de main, de vue depuis très longtemps sans en apprécier le véritable impact en termes de performance et aujourd’hui d’enjeux en termes de compétitivité.

Il devient urgent d’impulser une nouvelle approche culturelle en développant de nouvelles approches communicationnelles et managériales au sein des entreprises. C’est en développant un système de communication efficace et adapté que nous pourront faire évoluer ces nouvelles approches, car c’est bien par le biais de la communication verbale et non verbale que la culture d’entreprise, organisationnelle et latine se construit, se véhicule et évolue au sein des entreprises. La communication interne est de ce fait le premier levier sur lequel l’entreprise peut agir pour faire évoluer les comportements des individus, leur permettre de s’approprier et de valider les nouvelles approches impulsées par leur leader et indispensables aux développements de nouvelles pratiques. Ces évolutions permettraient aux salariés de développer une culture basée sur la mise en commun des connaissances et sur le développement d’une intelligence collective.

Car l’innovation dont dépendent aujourd’hui la survie et la pérennité des entreprises repose non pas sur la capacité d’un individu, mais bien sur la dynamique de l’ensemble. Elle repose avant tout sur la capitalisation des savoirs et sur un apprentissage collaboratif qui permettront le développement des capacités créatives de l’ensemble des individus.

Cette culture de l’innovation repose impérativement sur cette mise en commun des connaissances et réside avant tout dans la volonté et la capacité de l’entreprise à permettre aux individus qui la composent de comprendre les enjeux et la finalité d’une entreprise collaborative, afin d’en devenir les principaux acteurs et vecteurs au sein de l’organisation.

Il est désormais indispensable de repositionner l’individu au centre des stratégies managériales et communicationnelles puisque c’est lui le détenteur des savoirs. Et ces savoirs lorsqu’ils sont partagés permettent de développer l’autonomie et la capacité à innover, mais également des comportements favorables à la confiance et la coopération recherchée. Faute d’apprendre à travailler ensemble, la performance s’altère car les compétences s’additionnent sans se corréler, or le développement de la performance et de la créativité ne peut se faire que sur la base de cette corrélation.

Social Learning et collaboration IRL (In Real Life)

fdomon@socialearning.fr (Frederic Domon) — Mon, 23 Apr 2012 21:21:51 +0000

Si aujourd’hui les entreprises sont nombreuses à se lancer dans les nouvelles formes de collaboration et d’apprentissage (organisation apprenante, entreprise collaborative, entreprise en réseau, social learning, entreprise 2 .0, réseaux sociaux d’entreprise.), peu nombreuses sont celles qui comprennent vraiment les efforts et les changements nécessaires à de telles démarches.

Comme un obèse croyant qu’un simple anneau gastrique va lui éviter de bouleverser son mode de vie, il est plus facile de s’acheter un joujou 2.0 que de se pencher sur son organisation, son management, sa culture, ses modes de communication, sur les individus qui la composent et sur les différentes formes d’apprentissage qui sont à l’œuvre.

Le syndrome d’Asperger organisationnel

Temps de pause à minima, suppression de la machine à café, contrôle des pauses cigarettes, réductions des déjeuners avec les partenaires… Dans l’esprit de certains, c’est souvent l’équation gagnante : réduire le temps de « distraction » des salariés pour augmenter la productivité des équipes.

Dans les faits, si le temps de travail effectif augmente, il n’est pas évident que la productivité de votre organisation suive la même courbe. Bien au contraire, il y a de forte chance pour qu’elle développe ce que j’appelle un syndrome d’Asperger organisationnel. Le syndrome d’Asperger est un trouble de l’apprentissage social, classé dans la famille de l’autisme. Il affecte la vie sociale de la personne, ses perceptions sensorielles, mais aussi sa motricité. Ce syndrome s’accompagne souvent d’une propension aux routines répétitives et d’un grand formalisme. En essayant de supprimer les facteurs de socialisation des employés, l’entreprise risque bien de développer tous ces symptômes : des employés uniquement concentrés sur leurs taches quotidiennes, un fort contrôle bureaucratique, une organisation myope et sclérosée…

Et ce n’est pas une pilule 2.0 qui guérira le malade, car simplement on ne crée pas dans le virtuel des comportements et des habitudes qui n’existent pas dans le réel. La plus belle des plateformes de social learning sera une coquille vide si dans vos bureaux entre eux ou avec leur environnement, vos collaborateurs n’ont pas votre confiance pour échanger, partager, collaborer. Par collaboration, je ne parle pas de prendre les décisions ensemble ou de passer son temps en réunion. Collaborer, c’est connaître les forces et savoir-faire de chacun. C’est construire un capital confiance en écoutant chaque individu et en acceptant son parcours. La collaboration, c’est comprendre sa place, celle des autres, les interdépendances. La collaboration, c’est la capacité de faire face ensemble aux défis en en discutant ensemble.

Un gigot bitume comme remède

Il existe dans le secteur du bâtiment la tradition du gigot bitume. C’est une méthode de cuisson employée à l’origine par les maîtres étancheurs à l’occasion des fêtes de fin de chantier. Elle consiste à envelopper soigneusement un gigot d’agneau et à le plonger dans une cuve de bitume à 230°. C’est l’occasion pour toutes les entreprises et tous les corps de métiers ayant participé à un chantier de faire la fête ensemble. Et comme toutes traditions, celle-ci est en train de disparaître. Vous pensez : payer pour qu’ouvriers et architectes passent une journée autour de la table au frais de la princesse, cela chagrine plus d’un directeur financier.

Pourtant, le président d’une entreprise de restauration immobilière, pour qui j’ai travaillé dernièrement, m’expliquait qu’il avait remis au goût du jour cette tradition. Et même qu’il l’avait étendue au moment du lancement du chantier. Deux ans auparavant, sa société avait failli être emportée par un important retard de livraison. A l’origine de ses problèmes, une mauvaise communication entre 2 entreprises, entre 2 chefs d’équipe. « Un chantier dure 2 à 3 ans, pendant lesquels doit se former une équipe. Pour moi, l’important, c’est le bien-travailler ensemble. Donc, ensemble, partager des moments, des rituels qui sont autant d’occasions de rapports humains que ne permettent pas les réunions hebdomadaires de chantier» me confiait ce dernier. A l’occasion d’un gigot bitume, les différents acteurs apprennent à se connaître, à se comprendre. Et les résultats sont là qui se ressentent sur la qualité, sur la rapidité de résolution des anomalies. « D’un point de vue comptable, nous perdons 1 journée de travail sur le chantier et quelques milliers d’euros pour le traiteur, mais au final, ce sont des centaines de milliers d’euros que nous économisons ».

La vraie collaboration, pas celle décrétée d’en haut, l’apprendre ensemble n’est donc pas affaire d’outils, mais bien d’état d’esprit, de culture.

Quant au gigot bitume, je vous invite à y goûter si l’occasion vous le permet. C’est simplement exquis : le gigot cuit en papillote à une température uniformément répandue, garde tous ses arômes et est tendre à souhait.