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Blockchain - Uma plataforma de gerenciamento de projetos

2020-02-11T17:47:00.006-03:00

Blockchain como uma plataforma de

gerenciamento de projetos

Abaixo um execelente artigo sobre o uso da tecnologia blockchian como plataforma para a gestão de projetos. posteriormente colocarei um artigo sobre o que é BLOCKCHAIN, suas principais características, riscos, etc...

"Em março deste ano, o banco estatal russo VEB anunciou que planeja implementar a tecnologia blockchain em relação ao gerenciamento de projetos. Em fevereiro, o CEO do maior banco da Rússia, Sberbank, emitiu uma declaração de que eles estão implementando blockchain dentro de 2 a 2-1 / 2 anos, indicando que as aplicações comerciais da tecnologia estarão visíveis até o final de 2019.

Mas já em junho de 2016, o Banco da Rússia já anunciou o desenvolvimento de um protótipo técnico que usa blockchain junto com o Ethereum para mensagens entre bancos russos. Tudo isso confirma o anúncio do governo russo de legalizar e regular a tecnologia blockchain em breve. É evidente que não apenas as empresas privadas, mas também as instituições de propriedade do governo estão apostando na tecnologia blockchain.

Por que o Blockchain é importante?

Quando o Bitcoin foi lançado em 2008/2009, as pessoas aprenderam que ele usa uma implementação específica de blockchain para atingir seu objetivo. Os visionários viram que, além da criptomoeda Bitcoin, a própria tecnologia blockchain pode ser aplicada a muitos aplicativos que resolverão problemas hoje. Por exemplo, essa tecnologia de contabilidade distribuída / descentralizada pode fornecer um registro à prova de violação dos dados da transação, independentemente do tipo de transação. O tipo de transação pode ser qualquer coisa desde compra ou pagamento, transferência de fundos ou conclusão de uma tarefa, marco ou projeto.

Um ecossistema de confiança

Em uma visão mais alta, a tecnologia blockchain estabelece as bases e facilita uma rede baseada em confiança. Se ele pode funcionar no ecossistema público do Bitcoin, onde qualquer um pode escrever em sua blockchain e ficar sem poder centralizado, quanto mais em uma rede privada. A tecnologia pode ser implementada onde aqueles que têm permissão apenas para escrever na blockchain, ou participantes, são conhecidos e confiáveis por todos. Ele pode ser implementado dentro de um setor, ou entre afiliadas e subsidiárias de uma holding controladora ou entre clientes, fornecedores e seus parceiros.

Uma plataforma de gerenciamento de projetos

O CEO da VEB foi perguntado por que eles consideravam a tecnologia blockchain para sua plataforma de gerenciamento de projetos. Ele explicou que, quando pensavam em como gerenciar seus projetos com eficiência, não viam outra plataforma viável. Mas eles viam o blockchain como uma boa plataforma fundamental e qualitativa que pode atendê-los até o futuro. Eles vêem seu potencial em melhorar a qualidade da governança e minimizar a burocracia.

No prazo e dentro do orçamento

De acordo com especialistas, a tecnologia blockchain é uma plataforma eficaz de PM, não apenas por causa de sua superioridade técnica. Tecnicamente, é redundante, resiliente e seguro, de forma que qualquer tentativa de adulteração seja muito onerosa e sempre promoverá dados confiáveis. Mas também é eficaz porque permite um fluxo de trabalho operacional superior. A implementação de um projeto baseado em blockchain criará valor comercial. Isso resultará em economia de tempo, remoção de custos e redução de riscos. Quando tempo, custo e risco são as preocupações, quem mais, exceto o gerente de projetos, é a pessoa ideal para gerenciá-los.

O papel do gerente de projetos

Os gerentes de projeto podem usar a tecnologia blockchain para fornecer uma solução para vários domínios de conhecimento / problema pelos quais são responsáveis. Por exemplo, ao configurar a rede privada de blockchain, o gerente de projeto é especialista em comunicação com todos os participantes para definir requisitos, escopo, orçamento, prazos e entregas que o blockchain identificará, verificará e validará como transações. A tecnologia pode ajudar a simplificar quaisquer problemas que envolvam reconciliação, arbitragem e intermediação. Mas será sempre o gerente do projeto que poderá conversar com qualquer pessoa sobre suas preocupações e fornecer as explicações necessárias. E, no final, é o gerente do projeto quem fornece as notícias de que o projeto foi concluído e que os clientes estão felizes."

POR JOSE MARIA DELOS SANTOS · PUBLICADO 26 DE NOVEMBRO DE 2017 · ATUALIZADA

Fonte: https://project-management.com/blockchain-as-a-project-management-platform/

Obrigado

Lincoln Sposito

DATA SCIENCE - Melhores plataformas de ciência de dados

2020-02-11T07:32:00.001-03:00

Como as empresas pretendem operacionalizar seus dados mais rapidamente do que nunca, plataformas que permitem aos cientistas de dados criar e testar algoritmos são cada vez mais importantes.

No entanto, para todas as empresas, é importante lembrar que todas as plataformas de ciência de dados são relativamente imaturas e podem sofrer problemas iniciais.

"A ciência dos dados não é plug and play", disse Matt Jones, estrategista-chefe de análise da Tessella Analytics à Computerworld UK. "As plataformas são boas, mas precisam ser treinadas por alguém que entenda os dados e o contexto em que existem. Se você estiver terceirizando a ciência de dados para um fornecedor de tecnologia, tenha certeza absoluta de que eles entendem seus negócios e seus dados".

Tendo isso em mente, aqui estão algumas das melhores plataformas de ciência de dados, de fornecedores estabelecidos a código completamente aberto, sendo usadas pelas empresas atualmente.

Por Computerworld UK Staff, Computerworld | 6 de março de 2019 às 04:00 PST

Pesquisa de Campo para Dissertação de Mestrado: A influência da inteligência emocional na relação entre a atuação do gestor de projetos e o sucesso do projeto

2019-07-23T13:36:00.005-03:00

Pessoal, como vão todos?
Não sei se sabem, mas estou em um mestrado relacionado à gestão de projetos. Neste ano pretendo concluir a minha dissertação relacionada à influência da inteligência emocional na relação entre a atuação do gestor de projetos e o sucesso do projeto. O escopo da pesquisa é somente para o preenchimento de gestores (lideres, coordenadores, gerentes e diretores) em projetos e programas.

Peço a ajuda de vocês para o preenchimento de um questionário que levará entre 7 a 10 minutos do seu tempo, clicando aqui!

Conto com a sua ajuda e participação no preenchimento e na divulgação para outros colegas gestores de projetos em suas redes sociais (Linkedin, facebook, whatsapp) ou no seu atual trabalho.

Desde já agradeço.
Lincoln

MPA GP: RESENHA - COMPETÊNCIAS EM PROJETOS - CONCEITOS EM PROJETOS

2018-07-06T22:59:00.001-03:00

As vantagens competitivas de uma empresa são em essência formadas pelo conjunto de suas capacidades mecânicas e de conhecimentos. Quando estas capacidades são somadas ou encadeadas em processos, proporcionam a entrega de produtos ou serviços de valor diferenciado perante seus concorrentes para seus clientes. Estas condições não são inimitáveis e devem ser zeladas constantemente, procurando-se a evolução de suas capacidades de forma contínua. A determinação neste processo inovativo pode ser a chave para o sucesso ou para o fracasso da empresa em seu segmento de mercado. Esta resenha propõem-se a trazer de forma resumida as referências e citações que nos remetem às constatações fundamentadas do que são competências, os âmbitos de sua formação, sua manutenção dentro de um ciclo evolutivo de desenvolvimento e seus impactos na formação das vantagens competitivas.

De forma introdutória, a fundamentação teórica quanto a “competência” são referenciadas em uma revisão da literatura absorvida para que os entendimentos necessários quanto a análise e conclusão sigam com mais fluidez. Esta revisão proporcionará o apontamento das convergências e divergências existentes em cada material lido para a elaboração desta resenha.

A competência é definida como “Saber agir ou reagir, responsável e validado” e sua composição constitui-se pelas características pessoais, pela formação educacional do indivíduo e finalmente pelas sua experiência profissional acumulada (Le Boterf, 1994 apud Carvalho e Rabechini Jr, 2011).

As literaturas trazem como convergentes as questões estruturais da composição e classificação das competências, sendo consensual a existência de competências básicas e estratégicas e a classificação destas em categorias, hora por complexidade (Drejer, 2000), hora por grupos de básicas ou essenciais (Lampel, 2001) ou por conjunto de capacitações (Gray, 2001 apud Carvalho e Rabechini JR, 2011) quando se fala de clusters.

Há convergência também quanto ao conceito da composição individual de uma competência, considerando a visão da competência do indivíduo por características exclusivas do ser humano (Le Boterf, 1994 apud Carvalho e Rabechini JR, 2011), ou pela visão da competência de forma sistêmica considerando parâmetros voltados para técnicas e ferramentas, humanos, organizacionais e culturais nesta composição (Drejer, 2000).

Os autores (Carvalho e Rabechini JR, 2011, Drejer, 2000 e Lampel, 2001) trazem a visão da necessidade de evolução das competências de forma cíclica e evolutiva. Drejer (2000) defende o modelo de desenvolvimento dinâmico de competências, indicando que não há competência “inimitável” e que, portanto, estas devem evoluir constantemente para que as vantagens competitivas da empresa não sejam inutilizadas por questões de concorrências ou questões mercadológicas de evolução inerente, como o mercado de processadores por exemplo. Lampel (2001) defende o desenvolvimento e aquisição de competências básicas e essenciais para que empresas mantenham suas condições de absorção de grandes projetos. Carvalho e Rabechini JR (2011) defendem o modelo de competências que, apesar de não ser evolutivo, pode ser utilizado de forma alinhada com modelos tradicionais de medição de maturidade para oferecer uma visão detalhada de camadas de competência e resultados para variáveis previamente definidas para medir competências do indivíduo, da equipe e da organização.

A convergência em modelos de desenvolvimento de competências não é unanimidade, já que Lampel (2001) não cita em seu estudo tal modelo de desenvolvimento, no entanto foca no modelo de aquisição de parcerias para obtenção de competências necessárias para absorção de grandes projetos.

As divergências ocorrem no sentido de nuâncias de classificação de competências em grupos ou tipos, como é o caso da visão muito particular de Lampel (2001) que cita grupos de competências essenciais que não são reconhecidas pelos demais autores. Os modelos também são divergentes em suas especialidades, sendo que o de Drejer (2000) é bem específico com relação à escalada de competências de equipes e isto não é tratado pelos demais autores, da mesma forma, o modelo de Carvalho e Rabechini JR (2011) bem específico, que trata da avaliação de competências inseridas em camadas de ordem estratégica, processual e de efetivação de mudanças, ou seja, mais operacional.

O ponto de divergência mais acentuado são os conceitos trazidos por Drejer (2000) quanto a composição de competências, que cita 4 elementos específicos para se formar uma competência, quanto ao conceitos de competências na visão sistêmica e quanto ao conceito de complexidade de competências.

Após a análise das literaturas ocorre uma crítica com relação à necessidade de focar no desenvolvimento primordial de competências do indivíduo que são a base de qualquer modelo de maturidade. As competências individuais moldam os modelos apresentados e, como bem citou Drejer (2000), uma tecnologia não tem aplicabilidade sem uma pessoa ou grupo de pessoas para operacionalizá-la.

Neste sentido a necessidade de desenvolvimento de competências de equipe ou de indivíduos deve ser tratado com maior ênfase pelas organizações. Um ponto a ser discutido se refere à questão de seleção de um gerente de projetos (GP) considerando o seu perfil, portanto suas competências, para projetos em geral.
A seleção de um GP para um projeto é tratada com qual ênfase?

Esta questão que remete à necessidade de casar características de competência individuais do GP com as necessidades de competências de projetos não parece ser tratada com profundidade.

Os modelos de competência que medem maturidade ou proporcionam desenvolvimento de capacidades não focam necessariamente nesta questão específica, trazendo sempre uma aplicabilidade mais ampla.

Neste sentido, aparenta que o sucesso em projetos deve ser tratada sempre por um espectro generalista e não mais específico quanto a formação de equipes de projetos. A conclusão desta análise verifica que os autores focam em competências da organização e de equipes deixando em segundo plano as competências do indivíduo.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
CARVALHO, M. M.; RABECHINI Jr., R. Fundamentos em gestão de projetos: construindo competências para gerenciar projetos. 3a Ed. São Paulo: Editora Atlas, 2011.
DREJER, A, How can we define and understand competencies and their development?. Technovation, 2001.
Lampel, J. The core competencies of effective project execution: the challenge of diversity. International Journal of Project Management. 2001.

MPA GP: RESENHA - INDICADORES DE DESEMPENHO EM PROJETOS - CONCEITOS EM PROJETOS

2018-07-06T22:56:00.001-03:00

O propósito desta resenha é o de analisar e criticar o capítulo 19 do livro de fundamentos em gestão de projetos que trata sobre sistemas de indicadores de desempenho e a sua relação, nem sempre consensual, quanto ao sucesso em projetos.
Os autores Carvalho e Rabechini (2015) trazem uma perspectiva quanto a sucesso em projetos e o desafio de entender quais são os indicadores que devem ser usados para afirmar isto.
São apresentados pelos autores a evolução do sistema de indicadores de desempenho (SID), desde o enfoque simples e direto em questões de desempenho financeiro e operacional até mais recentemente com a proposta de uso de dimensões focadas em dimensões temporais, por tipo de projeto, etc., evidenciando a necessidade de se equacionar a relação entre eficiência e eficácia.
São explicitadas as dificuldades para a medição de desempenho em projetos devido à sua característica única, onde a incerteza e complexidade caminham juntos pelo ciclo de vida dos mesmos, surgindo a necessidade de aplicação de modelos de avaliação de desempenho e a colocação em perspectiva das relações entre o que é sucesso em projeto e sucesso do produto do projeto.
Os autores trazem o conceito da distinção necessária entre indicadores direcionadores (ID) e indicadores de resultados (IR) , implicando em categorizar pelas questões que impactam positivamente (ID) o projeto das questões que são necessárias para a medição das entregas (IR). Ocorrendo a relação clara entre fatores críticos de sucesso (FCS) e os IDs.
O conceito de sucesso em projetos é relatado considerando as incertezas existentes devido a diferentes expectativas das partes interessadas (PI) e a busca pelo equilíbrio, ou “ótimo global”, destas expectativas.
As dimensões necessárias para medição partem sempre dos limitadores tradicionais de escopo, prazo e custo (triângulo de ferro) e durante o tempo foram agregadas outras: enfoque no cliente, na eficácia, ponto de vista dos PIs, perspectiva temporal e sustentabilidade.
Os autores falam sobre os modelos mais “recentes”, dentro do espectro desta obra, que retratam os aspectos temporais e a necessidade de se considerar as questões de sustentabilidade e também trazem um novo aspecto que é o de se considerar o tipo de projeto para melhor medição.
O autor cita o parâmetro de tipo de projeto, conforme Shenhar e Dvir (2009) e seu modelo diamante, que explicita a necessidade de direcionamento de recursos mediante parâmetros de novidade, tecnologia, ritmo e complexidade em que o projeto se enquadra.
Esta abordagem do tipo leva a necessidade de acompanhamentos distintos para entender o desempenho do projeto conforme sua criticidade.
O autor, retornando e tratando especificamente sobre SID, apresenta o enfoque na complexidade do processo entre a tensão dinâmica, que é proporcionada pela relação entre as PI e a organização, e a medição de desempenho de projetos, propondo algumas recomendações para a elaboração de um SID, que são a de se entender as camadas de estratégia, gestão de portfólio e gestão de multiprojetos, que implica em vários níveis de abordagem e medição de desempenho.
O autor deixa claro a necessidade de definição dos indicadores e metas para a elaboração de um SID e explicita o uso de KPI (Key performance indicators) devido à sua relação com os fatores críticos de sucesso, e a sua aplicação para se obter uma medição temporal e assim servir de comparação com as metas de desempenho, obtendo-se um diagnóstico da situação do projeto.
O autor fecha o artigo com um estudo de caso,construindo-se um novo SID, explorando as possíveis variáveis, PI e outros aspectos relevantes para a criação de tal sistema.
De forma crítica, entendo que o texto traz muitos conceitos relevantes para a adoção de indicadores de desempenhos e a sua leitura é recomendada para gestores de PMO que necessitem implementar uma estrutura flexível de medição de desempenho ou ainda um SID que abranja as necessidades da organização com relação a coleta e divulgação.
O autor cita sobre as questões de gestão de portfólio, mas entendo que não ocorreu com profundidade neste capítulo.
As questões de fatores críticos de sucesso também é retratada, mas me ocorre que estes vêm sendo questionados pelos gestores e estudiosos, já que os resultados práticos não vem acompanhando a proposta original, implicando em baixo índice de sucesso em projetos.

Referências Bibliográficas
CARVALHO, M. M., RABECHINI Jr., R. Fundamentos em gestão de projetos: construindo competências para gerenciar projetos. 4a Ed. São Paulo: Editora Atlas, 2015.
SHENHAR, A.J., DVIR, D., Reinventando gerenciamento de projetos: a abordagem diamante ao crescimento e inovação bem sucedidos. 1a Ed. Boston: Harvard Business School Press, 2007.

MPA GP: RESENHA - COMPETÊNCIAS EM PROJETOS - CONCEITOS EM PROJETOS

2018-07-06T22:53:00.000-03:00

O propósito desta resenha é o de abordar e comparar as visões dos autores Verburg, Bosch-Sijtsema e Vartiainen (2012), Thanhaim (2012) e Rabechini e Carvalho (2005) quanto às questões relativas a equipes em projetos considerando as perspectivas de complexidades, ambientes globalizados e competências.

Os autores abordados contextualizam as dificuldades para a formação de times de alto desempenho em projetos de complexidade alta, onde as equipes estão dispersas globalmente ou em ambientes de alto grau de integração.

Estas condições são desafiadoras para a condução de projetos por algumas razões: (i) comunicação e clareza, (ii) acompanhamento do desempenho, (iii) motivação da equipe na busca dos resultados, dentre outras.

As dificuldades relatadas pelos autores impõe um desafio à gestão do projeto e às próprias equipes envolvidas, já que a necessidade de competências exclusivas e inovadoras implica na busca do autodesenvolvimento e de disciplina para tanto.

De forma comparativa, foram coletadas informações em um quadro resumo (Fig. 1) para facilitar a análise e conclusão neste documento.

Fig. 1: Quadro comparativo resumo

Os objetivos observados trazem algumas perspectivas como a do (i) papel do gerente de projetos, a necessidade de (ii) interação e dinâmica das equipes e a (iii) busca de competências.

Estas perspectivas se relacionam nos estudos com “fatores” ou “condições” ou “variáveis” e, aqui neste relato, identificamos estes simplesmente como “parâmetros” para propiciar uma semântica única para a análise e conclusão.

Os parâmetros relatados foram obtidos em estudos com abordagens qualitativas nos casos dos autores Verbug et al (2012) e Thanhaim (2012) e de forma quantitativa pelos autores Rabechini e Carvalho (2005) e através de técnicas distintas, como as de entrevistas ou survey.

A avaliação comparativa dos parâmetros observa que comunicação, estilo de gestão, liderança, apoio da organização e ferramentas, dentre outras constatações como promoção de cultura de apoio e clareza nos objetivos e resultados, podem levar ao sucesso de projetos na visão dos entrevistados.

Os autores relatam que alguns parâmetros, quando relacionados entre si, apresentam um gap e constatam comportamentos ou conflito entre expectativas, como por exemplo a timidez na busca por competências perante o alto interesse em ambientes de projetos com mudanças.

A conclusão, avaliada durante a leitura e o desenvolvimento desta resenha, nos leva à constatação de que a gestão de equipes é complexa e difícil e que esta relação entre gestores e equipes de projetos é, evidentemente, um fator crítico de sucesso.

A busca por (i) maturidade em gestão de projeto e por (ii) competências, são necessárias para se obter ambientes mais propícios para a condução e conclusão de projetos com melhores taxas de sucesso e, também, colocadas em foco pelo gestor de projetos, quanto à sua própria evolução, e pelos indivíduos dos times de projetos da mesma forma.

Destaca-se que a relação entre os parâmetros de cultura, competências, comunicação, estilo de gestão, liderança e clareza de objetivos e resultados, são um equilíbrio a ser alcançado para se obter o sucesso em projetos complexos.

Referências Bibliográficas
Rabechini Jr., R.; Carvalho, M. M. Perfil das competências em equipes de projetos. Revista de Administração FGV, 2005.
Thanhaim, H. The changing role of team leadership in multinational project environments. Revista Gestão e Projetos, 2012.
Verburg, R.; Bosch-Sijtsema, P.; Vartiainen, M. Getting it done: Critical success factors for project managers in virtual work settings. International Journal of Project Management, 2012.

MPA GP: RESENHA - SUSTENTABILIDADE EM PROJETOS - CONCEITOS EM PROJETOS

2018-05-16T18:54:00.000-03:00

Esta resenha objetiva trazer as visões dos autores Chou (2012) e Carvalho e Rabechini (2011) sobre sustentabilidade e a relação existente quanto a riscos e gerenciamento de projetos.

Buscando um paralelo entre os dois textos analisados, enxergamos:

	Chou (2012)	Carvalho e Rabechini (2011)
Sustentabilidade	O autor explana as questões estruturais (pilares econômico, social e ambiental) focando na questão ambiental.	Os autores conceituam sustentabilidade e apresentam as questões estruturais na forma de dimensões: econômica, social e ambiental.
Risco	O autor explana e identifica os riscos que podem impactar os componentes necessários para as práticas da green it.	O autor explana questões genéricas sobre risco x sustentabilidade.
Gestão de projetos	A abordagem dada pelo autor não é em projetos, mas sim na operacionalização das práticas green IT na indústria de TI.	Identificação dos gaps existentes na prática de gestão de projetos quanto ao enfoque em sustentabilidade.
Foco do texto	Práticas green IT na indústria de TI e identificação de riscos que a impactem.	Práticas de gestão de projetos considerando sustentabilidade.
Foco quanto a riscos	Identificação de riscos que impactem a implementação da green it.	Identificação de riscos focados em sustentabilidade que impactem o projeto.
Proposta	Mapeamento dos riscos que impactem a green it. Os riscos serão identificados e caracterizados para cada componente do o modelo de valoração (consciência, tradução, compreensão e valor green IT).	Conscientização quanto a necessidade de gerir projetos com enfoque em sustentabilidade e suas implicações. Proposta pelo uso de um modelo de indicadores da Pró-Valor para determinar o grau de sustentabilidade em projetos.
Resultado	Mensuração dos riscos a partir da formula: RE= ∑i P(UOi) * L(UOi) Onde: P(UO) é a probabilidade de um resultado indesejável; L(UO) é a perda devido ao resultado indesejável;	Modelo de mensuração do grau sustentabilidade do projeto através dos indicadores: sistemas e tecnologias, processos gerenciais e recursos humanos.
Conclusão	Explana a possibilidade de se alcançar sustentabilidade ambiental através das práticas da green it, no entanto, com o viés de ter de monitorar e acompanhar os riscos que podem impactar estas práticas. Com identificação destes riscos, as empresas podem idealizar os mecanismos necessários para alcançar este objetivo.	Não há uma conclusão formal dada pelos autores, apenas as constatações que os gerentes de projetos, considerando as atuais práticas de gerenciamento de projetos, não trazem a tona a questão de sustentabilidade como esta deve ser trazida e explana a necessidade de mudança cultural neste sentido.

No estudo proposto por Chou (2012), coloca-se como objetivo mapear os vários fatores de risco que podem impactar os componentes (econômico, social e ambiental) do modelo de valoração da green it. O autor trata o tema como uma questão a ser perseguida na indústria de TI para se alcançar a conscientização sobre sustentabilidade.

Carvalho e Rabechini (2011), relatam sobre a questão de sustentabilidade e sua relação com gestão de projetos, deixando claro que esta não é tratada com a devida importância. Os autores citam que os gerentes de projetos devem se preocupar com sustentabilidade em projetos, ressaltando a relação existente com as áreas de conhecimento. Afirmam que a concepção do projeto deve levar em conta os fatores das dimensões que norteiam o tema sustentabilidade, que são elas: econômica, social e ambiental.

Analisando os contextos de ambos os autores (Chou, 2012 e Carvalho e Rabechini, 2011) identificamos pontos de sinergia quanto às colocações sobre sustentabilidade, riscos e gerenciamento de projetos.

Apesar da questão trazida por Chou (2012) ser no âmbito operacional, a observação de riscos coloca em foco o âmbito projetos.

O mapeamento de riscos é necessário em qualquer um dos dois âmbitos e a questão de sustentabilidade deve ser perseguida da mesma forma, conforme defendido em ambos os textos. Esta questão é observada por Chou (2012) e Carvalho e Rabechini (2011) como pontos de mudança cultural a serem objetivados e também por ações a serem colocadas em prática.

A conclusão possível, considerando ambas as abordagens, remete à necessidade de se observar o amadurecimento dos processos que garantem a sustentabilidade, seja na indústria de TI ou em projetos, já que existem riscos importantes a serem considerados, monitorados e mitigados.

A conscientização e implementação de práticas que levem à sustentabilidade implica em um objetivo comum, o do bem estar humano e a preservação dos recursos que propiciam isto.

Referências Bibliográficas:

CARVALHO, M. M., RABECHINI Jr., R. Fundamentos em gestão de projetos: construindo competências para gerenciar projetos. 3a Ed. São Paulo: Editora Atlas, 2011.

Chou C., D. Risk identification in Green IT practice. Computer Standards & Interfaces, 2012.

Atenciosamente,
Lincoln Sposito

011 97218-0500

MPA GP - RESENHA LIVRO - MANUEL PORTUGAL FERREIRA

2018-05-10T16:53:00.000-03:00

Resenha da obra literária do autor Manuel Portugal Ferreira, intitulada “Pesquisa em Administração e Ciências Sociais Aplicadas - Um guia para a publicação de artigos acadêmicos”, que está em sua primeira edição, publicada em 2015, no Rio de Janeiro (RJ), pela editora LTC, com 177 páginas.

O autor é professor e investigador nas áreas de estratégia e gestão internacional. Atuando como docente na Universidade Nove de Julho no programa de mestrado e doutorado em administração. Pós-doutorando na FEA/USP, doutor em Business Administration pela universidade de Utah, EUA, Mestre pela Universidade Católica Portuguesa de Lisboa, Portugal, licenciado em economia pela universidade de Coimbra.

A obra aborda as dificuldades que diversos estudantes, docentes e pesquisadores iniciantes possuem quanto à elaboração de material acadêmico para publicação. Apresenta-nos o ponto relacionada à necessidade de publicação em periódicos de qualidade superior pelos profissionais acadêmicos, o que pode implicar, inclusive, em promoções ou demissões. A realização de publicações neste tipo de periódico tem implicações favoráveis para as universidades, como por exemplo a obtenção de créditos para linhas de pesquisa junto à instituições de fomento, ou ainda com a melhoria da imagem no meio acadêmico. A importância desta obra se dá a partir de uma ampla gama de informações e de sugestões práticas oferecidas para que os leitores, tanto estudantes quanto pesquisadores, tenham uma orientação adequada quanto ao processo de planejamento, elaboração e publicação de material acadêmico.

Contextualizando a obra, esta foi escrita a partir das experiências acumuladas do próprio autor, considerando os períodos em que foi estudante, até a fase já consolidada no meio acadêmico, atuando como orientador e pesquisador. O autor cita que as dificuldades trazidas pelos alunos de doutorado e mestrado estão relacionadas em grande parte às dúvidas quanto a formulação da questão de pesquisa, do entendimento do que é uma contribuição científica e nas deficiências de comunicação escrita e organização dos manuscritos. A obra tem a proposta de ser uma ferramenta para se sanar estas dificuldades estruturais e conceituais observadas pelo autor durante sua própria vivência.

A obra possui uma estrutura baseada no levantamento de experiências, o que poderia ser definido com base em estudos de casos, mas não fica explícito. Não há dados empíricos quanto a coleta de experiências ou dificuldades listadas durante o transcorrer da obra, o que implica em dizer que não é uma abordagem quantitativa. Foram coletados dados de site de classificação de periódicos, mas não com o objetivo de comprovação, mas de referência quanto às dificuldades existentes no meio de publicação ou ainda quanto a qualidade de periódicos alvos para publicações.

A obra traz uma série de direcionamentos, seja estes sugestões ou não, relacionadas à objetividade e clareza da escrita de material acadêmico, ao padrão estrutural de uma produção científica, da observância quanto às diretrizes dadas pelos periódicos para aceitar artigos acadêmicos, da necessidade de se entender o processo de publicação e quanto ao tipo e forma de comunicação que deve ocorrer com a cadeia de publicação, considerando os editores e revisores. Estes direcionamentos constituem um guia que está alinhado com a proposta da obra em si e com a visão dada pelo autor ao iniciar este trabalho.

O autor cita e reconhece algumas contribuições importantes para a elaboração da obra, como a questão de publicação e competências necessárias na visão de revisores internacionais (Serra, Fiates e Ferreira, 2008). Sobre as contribuições teóricas e sua constituição (Whetten, 1989). Ainda temos os autores citados, as 10 dicas para responder aos revisores (Annesley, 2011), ou sobre o processo para elaboração de teses, livros e artigos (Becker, 1986) e as reações corriqueiras quando da rejeição de uma publicação (Byrne, 2000). O livro possui uma relação de várias referências utilizadas para a constituição da obra, implicando em subsídio teórico suficiente para posicioná-la.

Na minha visão as principais contribuições da obra são a de explanar e orientar quanto à necessidade de clareza e objetividade da escrita de produções científicas de qualidade superior, da forma e estruturação de produções científicas, a de sanar dúvidas relevantes quanto ao entendimento da questão de pesquisa e do que são contribuições científicas, do processo de submissão, publicação e edição, além da comunicação necessária e existente entre o autor de um manuscrito científico e os atores que permeiam a cadeia de publicação. As contribuições dadas formam uma boa ferramenta de trabalho para estudantes e profissionais iniciantes, o que implica em dizer, que uma contribuição intangível, ainda segundo este resenhista, será a produção de material científica com qualidade por aqueles que se interessarem ou por docentes que adotarem esta obra para a formação de mestres, doutores e pesquisadores sendo estes um verdadeiro público alvo desta obra.

Adicionalmente, podemos citar a questão do plágio como uma contribuição importante, o que implica em dizer que o autor se preocupa, não apenas nesta etapa, mas na obra como um todo, com as questões éticas existentes para a produção de material científico. Este é um tema de relevância, já que pode implicar no encerramento precoce de pesquisadores desatentos quanto a relevância ética.

Na minha opinião a obra alcança seus objetivos com uma leitura agradável e de fácil entendimento, com subsídios de dicas, pareceres e sugestões relevantes para o dia a dia de um estudante ou pesquisador iniciante. O autor, demonstrou completo conhecimento das situações e deixou-nos confortáveis com as várias referências trazidas, inclusive para leituras complementares. A minha opinião é a de indicar e orientar a leitura desta obra para qualquer pessoa que esteja iniciando na arte de produzir material acadêmico.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS:

Ferreira, P., M. (2015). Pesquisa em Administração e Ciências Sociais Aplicadas, Um Guia para Publicação de Artigos Acadêmicos (1a ed.). Rio de Janeiro: LTC.

Curriculo Lattes: http://lattes.cnpq.br/7033780505958439

Google Acadêmico: https://scholar.google.com.br/citations?user=q7wZE0YAAAAJ&hl=pt-BR&oi=sra

MPA-GP 2018 - RESENHA TÉCNICA CRITICA - O GERENTE DE PROJETOS NA EMPRESA - CAPITULO 1 - FORMAS ORGANIZACIONAIS DE PROJETOS

2018-04-01T22:49:00.003-03:00

RESENHA QUANTO AO ARTIGO " O GERENTE DE PROJETOS NA EMPRESA - CAPITULO 1 - FORMAS ORGANIZACIONAIS DE PROJETOS"

Por Lincoln Sposito

Questões previas antes da estruturação da resenha:

De que trata o artigo/livro/capítulo?

R: Da importância da forma organizacional para o sucesso do gerenciamento de projetos. As estruturas existentes são de suma importância e deve ser entendida para que os projetos existentes sejam corretamente distribuídos e que sejam geridos com eficiência.

Ele tem alguma característica especial?

R: O capítulo em avaliação é o de número 1 do livro Gerente de Projetos na Empresa, e seu título é “Formas Organizacionais de Projetos”

De que modo o assunto é abordado?

R: São apresentadas as estruturas organizacionais mais comuns, com destaque para as funcionais, extremamente tradicionais, as por projetos, que favorecem a cadeia inovativas, e as estruturas matriciais que foram criadas para contemplar as melhores características das funcionais e das voltadas para projetos, de forma a atenderem melhor a gestão de projetos. O capitulo trata dos pontos fortes e fracos de cada forma organizacional.

Qual é a tese do autor?

R: A de que as estruturas organizacionais são fundamentais para que o projeto seja conduzido com sucesso, sendo que uma analogia é trazida, demonstrando que a forma de organização de uma equipe de futebol é o mesmo que acontece com uma empresa.

Qual a intenção do autor?

R: Demonstrar através de casos reais e hipotéticos a importância da estrutura organizacional e da formação de bons times de projetos, levando em consideração as competências individuais, equipes e da organização.

Que conhecimentos prévios são exigidos para entendê-lo?

R: Sobre gestão de projetos e entendimento de administração de empresas.

A que tipo de leitor se dirige o autor?

R: Aos gestores de projetos e funcionais.

O tratamento dado ao tema é compreensível?

R: Sim, bastante compreensível.

O artigo foi escrito de modo interessante e agradável?

R: Sim, foi escrito de modo interessante e agradável.

As ilustrações foram bem escolhidas?

R: Sim, principalmente os exemplos de organogramas, deixando claro os modelos funcionais e matriciais.

O artigo foi bem organizado?

R: Sim

O leitor, que é a quem o artigo se destina, irá achá-lo útil?

R: Sim, bastante útil. A relação com os PMOs também, é bastante relevante, implicando em uma visão interessante dos tipos de PMOs que podem ser criados.

Comparando essa obra com outras similares e com outros trabalhos do mesmo autor, a que conclusões chegamos?

R: A partir dos artigos lidos sobre a transição dos PMOs e os nexos de gestão de projetos com competências e estruturas organizacionais, pode-se concluir a importância da maturidade organizacional e de gestão de projetos para a consolidação e entendimento da estrutura que a empresa deve ter ou ações que deve executar para adequar as práticas de projetos.

ESTRUTURAÇÃO DA RESENHA

Identifique a obra: coloque os dados bibliográficos essenciais do livro ou artigo que você vai resenhar;

Rabechini JR, Roque. Formas Organizacionais de Projetos In: ______. O Gerente de Projetos na Empresa. São Paulo: Atlas, 2011. p. 3-34.

Apresente a obra: situe o leitor descrevendo em poucas linhas todo o conteúdo do texto a ser resenhado;

Observando a maturidade organizacional e gestão de projetos o texto nos trás a luz as questões de formações organizacionais nas instituições, sobre competência dos indivíduos, equipes e da própria organização além da visão das possibilidades de implementação de escritórios de projetos. A avaliação destes parâmetros é apresentada com as constatações realizadas através de dois estudos de casos em empresas, onde se observam a aplicação de modelos de maturidade.

Descreva a estrutura: fale sobre a divisão em capítulos, em seções, sobre o foco narrativo ou até, de forma sutil, o número de páginas do texto completo;

O capítulo está segredado nas seguintes seções: Aspectos de inovação e rotina, Estruturas tradicionais x projetizadas, Estruturas matriciais, Project Office: O gerenciamento de projetos sob medida, Case: avaliação de gerenciamento de projetos e estrutura para criação de um PMO, Case: Palma perfumes e cosméticos, Questões para reflexão e por último, referências bibliográficas.

Descreva o conteúdo: Aqui sim, utilize de 3 a 5 parágrafos para resumir claramente o texto resenhado;

Na primeira parte do capítulo base da resenha podemos verificar os conceitos trazidos quanto a estruturas organizacionais e os tipos de atividades que fomentam a adoção de um determinado tipo de estrutura organizacional, que é o caso da relação da estrutura funcional e o tipo de atividade rotina, e da mesma forma da estrutura por projetos e sua relação com o tipo de atividade inovação.

A relação destas estruturas e as respectivas competências das empresas implica na adoção da estratégia para a execução de projetos, sendo que, se isto não for considerado, naturalmente se culminará com maus resultados, já que estas características estão intimamente ligadas à maturidade em gerenciamento de projetos.

A importância das competências individuais, de equipe e da organização no que tange à relevância para a gestão de projetos são esclarecidas e também citadas quanto à sua importância no modelo de maturidade estipulado por Rabechini (2003).

A relevância dos escritórios de projetos para as organizações e as formas de seleção e implementação conforme o cenário ou situação em que se encontra cada organização são trazidos pelo autor de forma bastante interessante.

Por fim, com os casos citados para avaliação com teor mais prático, temos resultados apurados com base no modelo de apuração de maturidade organizacional (Rabechini 2003) e o diagnóstico quanto a ações que deveriam ser executadas para a melhor performance de projetos.

Analise de forma crítica: Nessa parte, e apenas nessa parte, você vai dar sua opinião. Argumente baseando-se em teorias de outros autores, fazendo comparações ou até mesmo utilizando-se de explicações que foram dadas em aula. É difícil encontrarmos resenhas que utilizam mais de 3 parágrafos para isso, porém não há um limite estabelecido. Dê asas ao seu senso crítico.

Considerando as lições obtidas a partir da leitura do capítulo o autor passa com propriedade os fatores de ambiente e competência e suas implicações quanto a maturidade organizacional para a gestão de projetos.

Os modelos apresentados para entendimento de grau de matricialidade e grau de maturidade são de suma importância para entendimento dos caminhos a serem seguidos no que tange à gestão de projetos, com a adoção de ações relevantes, como a de propor mudanças organizacionais e ou adotar uma estrutura de escritório de projetos considerando um tipo de PMO que melhor se enquadre à atual situação organizacional.

Os escritórios de projetos, de forma interessante, são descritos no capitulo explicando-se seus respectivos tipos, conforme visões de autores especializados no tema PMO. As visões de tipos x situação é bastante útil para entender a real estratégia para a empresa quando se está em um nível adequado de maturidade para se implementar esta estrutura na empresa.

Recomende a obra: Você já leu, já resumiu e já deu sua opinião, agora é hora de analisar para quem o texto realmente é útil (se for útil para alguém). Utilize elementos sociais ou pedagógicos, baseie-se na idade, na escolaridade, na renda etc.

O texto deve ser lido por gerentes de projetos, gerentes funcionais e por executivos que estão em busca de melhores resultados em projetos empresariais.

Identifique o autor: Cuidado! Aqui você fala quem é o autor da obra que foi resenhada e não do autor da resenha (no caso, você). Fale brevemente da vida e de algumas outras obras do escritor ou pesquisador.

Os autores desta interessante obra são os estudiosos:

Roque Rabechini Junior

Professor e Pesquisador da Universidade Nove de Julho

Assine e identifique-se: Agora sim. No último parágrafo você escreve seu nome e fala algo como “Acadêmico do Curso de Letras da Universidade de Caxias do Sul (UCS)”

Lincoln Sposito

Gerente de projetos e mestrando em administração de empresas e gerenciamento de projetos pela Universidade Nove de Julho (UNINOVE).

MPA-GP 2018 - RESENHA TÉCNICA CRITICA - A organização da atividade de gerenciamento de projetos: os nexos com competências e estrutura

2018-03-31T11:56:00.002-03:00

RESENHA QUANTO AO ARTIGO "A organização da atividade de gerenciamento de projetos: os nexos com competências e estrutura"

Por Lincoln Sposito

Questões previas antes da estruturação da resenha:

De que trata o artigo?

R: O artigo objetiva a identificação dos nexos entre as práticas de gestão de projetos com competências (individuais, equipe e organizações) e estruturas organizacionais.

Ele tem alguma característica especial?

R: Especificamente nada em especial, apenas a de que foi idealizado com a experiência coletada em uma única empresa do setor.

De que modo o assunto é abordado?

R: Através de estudo de caso.

Qual é a tese do autor?

R:Comprovar os vínculos existentes entre as práticas de gerenciamento de projeto frente às estruturas e competências organizacionais.

Qual a intenção do autor?

R: Provar a existência de tais vínculos, ou nexos, que geram fatores de sucessos ou de insucessos para a gestão de projetos.

Que conhecimentos prévios são exigidos para entendê-lo?

R: Importante o mapeamento de competências da equipe, indivíduos e da organização e da estrutura organizacional onde se desenrolam os projetos, avaliando o comportamento e pontos de tensão existentes que permeiam cada projeto.

A que tipo de leitor se dirige o autor?

R: A gerentes de projetos e gerentes funcionais, além de executivos que precisam entender a maturidade da organização em relação à atual forma de gestão de projetos adotada pela empresa.

O tratamento dado ao tema é compreensível?

R: Sim, de forma bastante objetiva e clara, se percebe a construção dos raciocínios quanto a tese e quanto aos insumos para a tomada de decisão.

O artigo foi escrito de modo interessante e agradável?

R: De forma interessante sim, mas de forma bastante objetiva.

As ilustrações foram bem escolhidas?

R: Sim.

O artigo foi bem organizado?

R: O artigo apresenta um padrão conhecido com os tópicos Resumo, Introdução, Revisão da Leitura, Metodologia, Resultados e análise de estudos de casos, culminando com a Conclusão.

O leitor, que é a quem o artigo se destina, irá achá-lo útil?

R: O artigo traz uma conclusão interessante além de propiciar uma forma de se computar e apresentar os resultados para a questão de como as competências e a estrutura impactam a gestão de projetos. Esta ferramenta é bastante útil para entender os pontos a serem melhorados pelos responsáveis.

Comparando essa obra com outras similares e com outros trabalhos do mesmo autor, a que conclusões chegamos?

R: Sem base para esta comparação, já que ainda não foram lidas obras similares.

ESTRUTURAÇÃO DA RESENHA

Identifique a obra: coloque os dados bibliográficos essenciais do livro ou artigo que você vai resenhar;

RABECHINI, JR., R., CARVALHO, M., RODRIGUES, I., SBRAGIA, R., (2011). A organização da atividade de gerenciamento de projetos: os nexos com competências e estrutura. São Carlos.

Apresente a obra: situe o leitor descrevendo em poucas linhas todo o conteúdo do texto a ser resenhado;

O artigo aborda de maneira estruturada, com base em uma abordagem de estudo de casos e aplicação de modelos para se obter os graus de competências e deficiências estruturais existentes nas organizações e os impactos trazidos no âmbito da gestão de projetos, evidenciando, como resultado do estudo proposto, a existência dos nexos a) Gestão de Projetos e Estruturas Organizacionais e b) Gestão de Projetos e Competências.

Descreva a estrutura: fale sobre a divisão em capítulos, em seções, sobre o foco narrativo ou até, de forma sutil, o número de páginas do texto completo;

O artigo é estruturado com um resumo inicial, seguindo com os tópicos Introdução, Síntese da Revisão da Literatura, Aspectos Metodológicos, Resultados e Análise do Estudo de Caso, culminando com a Conclusão.

Descreva o conteúdo: Aqui sim, utilize de 3 a 5 parágrafos para resumir claramente o texto resenhado;

A introdução discorre sobre a importância da gestão de projetos nos dias atuais e a constatação das deficiências existentes na estrutura organizacional das empresas. A visão tradicionalista persiste constatando-se estruturas organizacionais funcionais, em detrimento de estruturas organizacionais por projetos, implicando em uma série de conflitos históricos no que tange a papéis, responsabilidades e compartilhamento de recursos. A necessidade de investir em atividades inovativas, portanto em projetos, faz com que as empresas sejam pressionadas para as mudanças organizacionais necessárias. O artigo objetiva encontrar os aspectos determinantes no nexo existente entre o gerenciamento de projetos e a estrutura organizacional existente e as competências de seus recursos e da própria organização, através do estudo de caso de uma indústria em específico do setor automobilístico.

Os autores imergem na revisão da literatura e constatam que a implementação e amadurecimento da gestão de projetos é relevante para as organizações e é um motivo de preocupação para os executivos responsáveis pelas áreas de inovação e pesquisa. Estas preocupações também são de pesquisadores especializados no tema e a motivação para se formular um quadro teórico/conceitual sobre a maturidade organizacional em gerenciamento de projetos foi ganhando força conforme literaturas abordadas. A visão das estruturas segregadas por atividades em linha com as visões estratégicas das empresas potencializa a visão de um quadro de alternativas estruturais e que contempla as forma tradicionais, que são pressionadas devido à necessidade latente de atividades de gestão de projetos, ou inovativas, com baixo nível de formalização e multiplicidade de comando, diversificação elevada de recursos e comunicação horizontal e vertical, fundamentando a forma organizacional voltada para estrutura organizacional por projetos, onde o gerente de projetos figura como ator principal, com controle total das ações de comando. Dentro das dificuldades/limitações enxergadas nas estruturas organizacionais funcionais e por projetos, se formulou a estrutura hibrida que tem como objetivo obter o melhor da estrutura organizacional e da estrutura por projetos. Esta estrutura é a matricial e ela objetiva a distribuição do projeto dentro das divisões funcionais da empresa para melhor aproveitamento da capacidade dos recursos técnicos, racionalizar os custos do projeto e compartilhar a autoridade entre o gerente do projeto e os gerentes funcionais, sendo necessário ao gerente do projeto nesta estrutura um perfil de liderança e de negociação para evitar perdas de tempo. Além da estrutura, as redes sociais também devem ser entendidas e mapeadas para se compreender melhor a formação de times e melhor entendimento das competências dos indivíduos, da equipe e da organização, onde cada uma destas competências implica na forma que o projeto será desenvolvido e como as dificuldades serão vencidas. Outro tema abordado com ênfase é a questão de maturidade de gestão de projetos, que implica em entendimento das competências existentes para a formação de boas equipes e também da organização para a resolução de problemas que impliquem na performance dos projetos. A implementação de PMOs dentro de um contexto de maturidade organizacional é importante para a coleta de melhores resultados com gestão de projetos e entregas de projetos.

A apresentação da abordagem metodológica por estudo de casos é explicada considerando uma indústria específica do setor automobilístico. O estudo se desenrolou em 3 etapas, sendo a de avaliação das obras que tratam do tema, seguindo com o levantamento e finalmente a análise de dados. Os dados primários foram obtidos com os gerentes funcionais e de projetos, além da presidência, via entrevistas. Os dados secundários foram obtidos juntos aos times de projetos.

A aplicação do modelo proposto por Vasconcellos e Hemsley (2002) serviu para medir a estrutura organizacional e também do modelo para avaliação da maturidade organizacional proposto por Carvalho e Rabechini (2007) foi importante para a medição das competências necessárias à gestão de projetos.

A fase de diagnostico considerou as dimensões competências, estrutura organizacional e maturidade em gestão de projetos.

Os resultados obtidos através da análise de estudo de caso identificaram problemas na estrutura organizacional sendo os mais frequentes os de a) baixo desenvolvimento gerencial, baixa memória técnica de projetos e falta de definição do papel e responsabilidades do gerente de projetos e por último a velocidade do desenvolvimento do projeto.

Os nexos foram mapeados, sendo que para o a) nexo de vínculo entre a gestão de projetos e a estrutura organizacional se pontuaram a falta de ambiente propício para a condução de projetos em uma estrutura matricial e a latente necessidade de se criar uma estrutura específica para gestão de projetos. O b) nexo de vínculo entre a gestão de projetos e as competências revelou um cenário de baixas competências dos indivíduos. Também foram identificados aspectos positivos como o bom alinhamento estratégico e visão dos gerentes de projetos, mas a constatação de que a maioria das competências para a gestão de projetos devem ser construídas.

A conclusão é a de que há uma tênue linha entre a gestão de projetos e a competência e estruturas organizacionais, sendo que esta falta de fundamento ou ambiente propício gera um gargalo para a gestão efetiva de projetos na empresa. Constatou-se também que há uma predisposição para a implementação de melhorias, mas ainda falta iniciativas neste sentido gerando uma melhoria continua para a obtenção de competências necessárias e também para as estruturas organizacionais necessárias.

Na avaliação do artigo que teoriza e estrutura o processo de mudança dos escritórios de projetos pode-se constatar que as influências da organização para a adequação dos PMOs é parte integrante deste processo e age como o principal insumo, já que naquele estudo se consideram os fatores internos como prevalecentes ao processo de mudança da organização. Quanto a questão de competências internas quanto à forma de estrutura organizacional está intimamente ligada ao processo de maturidade da organização e por consequência à maturidade ou, pelo menos, a busca desta maturidade, em gestão de projetos na empresa.

A constatação, naquele estudo, de que o PMO é uma estrutura embutida na organização mostra que a estrutura organizacional deve ser flexibilizada para se adequar às necessidades para a obtenção de melhores resultados em gestão de projetos. A necessidade de implementação de melhores práticas em gestão de projetos é a prova de que as estruturas organizacionais nem sempre são adequadas e que também há necessidade de potencialização de competência dos indivíduos, equipes e da própria organização.

Os nexos propostos entre a gestão de projetos e as competências existentes e a estrutura organizacional nada mais são do que indicadores de maturidade organizacional para a gestão de projetos.

Minha crítica quanto ao estudo é a de ser utilizada uma única empresa para a abordagem de estudo de caso, já que a teoria, que é muito plausível, poderia ser fundamentada com uma gama maior de dados.

Este estudo resulta em um modelo bastante interessante para medir a maturidade organizacional quanto à gestão de projetos e dar um diagnóstico para a estipulação de ações necessárias para as melhorias necessárias tanto em competências quanto para a estrutura organizacional.

A recomendação do artigo é para a leitura de cabeças pensantes em maturidade organizacional e de gestão de projetos que entendem que em suas respectivas empresas há gargalos que podem ser sanados para a obtenção de melhores resultados em gestão de projetos. Basicamente gestores de PMOs e executivos que entendem que a cadeia de inovação dentro da organização onde atuam deve ser revisada ou implementada.

Os autores desta interessante obra são os estudiosos:

Roque Rabechini Junior

Professor e Pesquisador da Universidade Nove de Julho

Marly Monteiro de Carvalho

Professora do Departamento de Engenharia de Produção, Escola Politécnica, Universidade de São Paulo

Ivete Rodrigues

Roberto Sbragia

Professor Titular do Departamento de Administração da FEA/USP

Assine e identifique-se: Agora sim. No último parágrafo você escreve seu nome e fala algo como “Acadêmico do Curso de Letras da Universidade de Caxias do Sul (UCS)”

Lincoln Sposito

Gerente de projetos e mestrando em administração de empresas e gerenciamento de projetos pela Universidade Nove de Julho (UNINOVE).

MPA-GP 2018 - RESENHA TÉCNICA CRITICA - PROJECT MANAGEMENT OFFICES IN TRANSITION

2018-03-29T06:29:00.001-03:00

RESENHA QUANTO AO ARTIGO "PROJECT MANAGEMENT OFFICES IN TRANSITION"
Lincoln Sposito

Questões previas antes da estruturação da resenha:

De que trata o artigo?
R: Sobre as questões que impactam a transformação do PMO dentro de um contexto organizacional

Ele tem alguma característica especial?
R: Não enxerguei características especiais no artigo em foco

De que modo o assunto é abordado?
R: O assunto é abordado considerando 17 estudos de casos realizados/apurados em 2 países o que gerou uma tabela com 35 fatores específicos de mudança agrupados em 6 grupos distintos. Estes grupos obedecem a uma tipologia de condutores de mudança.

Qual é a tese do autor?
R: Pleo meu ponto de vista a tese do autor é que a mudança do PMO está intimamente ligada às questões estratégicas, tensões e políticas de uma organização, o que pode inclusive levar a criação, transformação e eliminação de um PMO em um período maior de tempo, e que, em função disto não nos permite uma visão clara da lógica por trás da criação ou transformação de um PMO.

Qual a intenção do autor?
R: A intenção do autor é a de explanar os fatores e os processos de mudanças e relacionar estes fatores/processos às questões que levam uma organização a adotar um PMO de forma estratégica e operacional.

Que conhecimentos prévios são exigidos para entendê-lo?
R: O conhecimento prévio necessário são fornecidos através de duas bases de pesquisa realizadas em tempos distintos e em países distintos.

De forma objetiva, os conhecimentos necessários são a capacidade de entendimento e mapeamento dos fatores de mudança.

A que tipo de leitor se dirige o autor?
R: Para gestores interessados em implementar e gerenciar um PMO de forma a entender os fatores de sucesso para a implementação da nova estrutura e também para entendimento dos riscos existentes com esta estratégia.

O tratamento dado ao tema é compreensível?
R: Sim, bem compreensível.

O artigo foi escrito de modo interessante e agradável?
R: Sim, de forma estruturada e objetiva.

As ilustrações foram bem escolhidas?
R: As ilustrações são de ordem técnica e objetiva.

O artigo foi bem organizado?
R: Sim, considerando uma visão racional que leva o leitor a entender de forma estruturada os objetivos da pesquisa e a forma construtiva do qual o tema foi sendo tratado até à conclusão;

O leitor, que é a quem o artigo se destina, irá achá-lo útil?
R: Apesar do artigo deixar em aberto alguns pontos, reconhecendo que outras pesquisas devem ser realizadas para se chegar a uma conclusão definitiva, ele cumpre o seu papel informando e constatando situações e processos claros que levam à transformação do PMO, sendo bastante útil para o planejamento e entendimento dos riscos para a implementação de um PMO

Comparando essa obra com outras similares e com outros trabalhos do mesmo autor, a que conclusões chegamos?
R: Neste sentido ainda preciso ler outras obras e autores. Minha visão, tendo uma ótica afunilada, é que, de forma conclusiva, um PMO é implementado quando se entende uma certa maturidade na organização, que nem sempre é verídica, no que tange à gestão de projetos, e muitas vezes o PMO nem é compreendido quando da sua implementação, o que nos leva a uma instabilidade e confusão do seu papel dentro da organização.
A questão da maturidade da gestão de projetos não implica necessariamente à implementação do PMO, mas sim à visão estratégica dos gestores da organização.

ESTRUTURAÇÃO DA RESENHA

Identifique a obra: coloque os dados bibliográficos essenciais do livro ou artigo que você vai resenhar;

Aubry, M., Müller, R., Hobbs, B., Blomquist, T. (2010). Project management offices in transition. Montreal: Science Direct.

Apresente a obra: situe o leitor descrevendo em poucas linhas todo o conteúdo do texto a ser resenhado;

O artigo retrata os resultados de uma pesquisa realizada em 17 escritórios de projetos em 2 países de forma a explicar o processo de transformação dos PMOs e os aspectos deste processo, bem como quais são os processos de mudança e a relação da transformação com a organização anfitriã.

Descreva a estrutura: fale sobre a divisão em capítulos, em seções, sobre o foco narrativo ou até, de forma sutil, o número de páginas do texto completo;

O artigo foi estruturado em 13 páginas contendo uma capa com os dados do artigo (autores, título, revista, etc), CONSIDERANDO um resumo, introdução, revisão da literatura, framework conceitual, metodologia, descrição dos estudos de caso, resultados empíricos, padrões de mudança, discussão sobre os resultados e a conclusão da pesquisa.

Descreva o conteúdo: Aqui sim, utilize de 3 a 5 parágrafos para resumir claramente o texto resenhado;

O objetivo da pesquisa é o de traçar as relações entre o processo de mudança com os fatores e padrões verificados após avaliação dos dados coletados de forma quantitativa e qualitativa em duas pesquisas históricas.

Os dados coletados em 2006 e 2010 levaram a uma avaliação de 17 casos de estudo que por sua vez levaram, após avaliação, de uma relação de 35 fatores de mudança que foram agrupados em 6 tipos de fatores condutores de mudança além da determinação de 3 padrões de mudança.

A metodologia adotada baseou-se no estudo de casos de PMOs com o conceito de "multi-projetos" em detrimentos de "mono-projetos" e a abordagem será através da perspectiva da realidade crítica.

O estudo propõe uma análise crítica do PMO, do processo de transformação e do estudo de um modelo cíclico de mudanças que o PMO se remete periodicamente, considerando os fatores e padrões apurados, sendo que o principal agente de mudança é a própria visão organizacional.

A constatação de que a organização não é racional (Hutchel 1995 ) e que as tensões e políticas internas dentro de rearranjos da cadeia de poder implicam em mudanças periódicas na organização e na estrutura do PMO para que fique em linha com a organização são fatores de mudança, nem sempre imediatos, mas que são insumos certos para o próximo processo de mudança.

A organização é o principal ator nesta equação que leva um PMO a ser criado, transformado e eliminado.

Analise de forma crítica: Nessa parte, e apenas nessa parte, você vai dar sua opinião. Argumente baseando-se em teorias de outros autores, fazendo comparações ou até mesmo utilizando-se de explicações que foram dadas em aula. É difícil encontrarmos resenhas que utilizam mais de 3 parágrafos para isso, porém não há um limite estabelecido. Dê asas ao seu senso crítico.

O artigo traz uma visão interessante e importante sobre o processo de mudança que ocorre dentro das organizações, constando que os PMOs, de maneira ciclica, são renovados ou até mesmo extintos, considerando as visões e diretrizes organizacionais em um momento do espaço x tempo.

As tensões e políticas dos rearranjos organizacionais promovem ou aceleram mudanças organizacionais relevantes de forma planejada ou, principalmente, não planejadas, criando vácuos entre a necessidade e a realidade de cada mudança.

A experiência mostrou que os PMOs são sim uma visão estratégica e operacional resultante de tensões e políticas organizacionais e que a sua criação e transformação são regidas por estas forças, mas nem sempre se entende o que estes eventos trazem para a empresa.

A necessidade de se avaliar o PMO e os eventos que o regem e impactam em um espectro mais amplo de tempo foi reconhecida pelos autores para se identificar os padrões com assertividade, mas foi possível identificar fatores e padrões de mudança dentro do estudo proposto que nos proporciona uma visão bastante interessante e que remete ao questionamento da maturidade dos diretores de PMOs que incorreram com frequência na implementação com regras rígidas de controle e excessiva burocracia os escritórios.

A maturidade de gestão de projetos não consiste em metodologias mas sim na capacidade de gerenciamento de projetos ou programas de projetos com bons resultados e na retenção e recuperação de experiências que agreguem na esteira de projetos, por exemplo com a formação de bons times ou na obtenção de lições aprendidas para mitigação ou eliminação de riscos.

A constatação de que eventos externos não afetam tão frequentemente a transição de PMOs é interessante, mas pode ter sido afetada pela amostra utilizada pelo estudo, seria interessante utilizar um espectro de 10 ou 15 anos de experiência acumulada com PMOs em diferentes pontos do mundo e com uma amostra de países que sofreram com crises e prosperidade econômica.

Finalizando, o modelo de processo proposto e a ciclicidade provada para a transição dos PMOs regida principalmente por eventos organizacionais internos foi bastante interessante e proporcionou uma visão mais clara e objetiva de como isto ocorre.

Recomende a obra: Você já leu, já resumiu e já deu sua opinião, agora é hora de analisar para quem o texto realmente é útil (se for útil para alguém). Utilize elementos sociais ou pedagógicos, baseie-se na idade, na escolaridade, na renda etc.

O artigo deve ser lido e utilizado como insumo para a tomada de decisões por gestores de PMOs e gestores organizacionais que entendem que a necessidade latente de gestão de projetos com mais eficiência leva a um PMO.

O entendimento da maturidade para a implementação do PMO deve ser observada para se criar uma estrutura que seja aderente à situação da organização deixando clara para os utilizadores e pelos colaboradores do PMO o papel de tal estrutura, seja pela estratégia ou pela questão operacional.

Identifique o autor: Cuidado! Aqui você fala quem é o autor da obra que foi resenhada e não do autor da resenha (no caso, você). Fale brevemente da vida e de algumas outras obras do escritor ou pesquisador.

Monique Aubry
Université du Québec à Montréal

Ralf Müller
Professor of Project Management, BI Norwegian Business School

Brian Hobbs
Professor pela University of Quebec at Montreal

Thomas Blomquist
Professor pela Umeå School of Business and Economics

Assine e identifique-se: Agora sim. No último parágrafo você escreve seu nome e fala algo como “Acadêmico do Curso de Letras da Universidade de Caxias do Sul (UCS)”

Lincoln Sposito
Gerente de projetos e mestrando em administração de empresas e gerenciamento de projetos pela Universidade Nove de Julho (UNINOVE).

FINANÇAS PESSOAIS: Classificando e Sumarizando minhas Receitas

2017-06-10T08:10:00.000-03:00

Conforme último artigo,foram explicadas as rotinas de automação implícitas na pasta de receitas, que estamos desenvolvendo.

No artigo de hoje, o quarto da série, concluiremos a pasta receita com:

a) A ordenação pelo campo data da tabela de itens e receitas;
b) O quadro "Total de Receitas Mensais";

Ordenação dos Itens da Tabela de Receita:
A ordenação poderá ser feita manualmente a qualquer momento, mas para efeitos de automação, ao final da rotina de repetição de contas, ocorrerá a ordenação pelas colunas de "Data", em ordem decrescente, e "Nome".

Vamos avaliar o código fonte desta rotina:

Esta rotina apresenta o uso de alguns recursos padronizados do Excel que já nos propicia os recursos necessários para se evitar o desenvolvimento de um algorítimo complexo de ordenação.

De forma sucinta, o ActiveWorkBook é o objeto Excel e através deste objeto conseguimos acesso à vários recursos de programação interessantes, como outros objetos, classes e métodos.

O mais importante deste código é o método .Sort, já que através dele realizamos as seguintes ações:
a) Limpeza dos parâmetros de ordenação (.Sort.SortFields.Clear);
b) Adição dos parâmetros "Data" e "Nome" como índices para a ordenação desejada (.Sort.SortField.Add Key);
c) Classificação da tabela (.Sort.Apply);

Adicionalmente, o parâmetro "última linha" foi adicionado para dar a amplitude necessária à rotina, já que a tabela tem um tamanho variável e esta informação propicia a ordenação na integralidade da tabela.

Após a execução da rotina temos a tabela ordenada.

Quadro Total de Receitas Mensais:

O objetivo é bastante simples, o de se ter uma visão sumarizada por mês/ano com o total de receitas.

As colunas de mês e ano serão usadas com as referências para consolidação do valor planejado e valor realizado.

Podemos elaborar isto de duas formas, sendo :
a) Usando a formula somase() ou
b) elaborando um algorítimo para realizar a consolidação.

Vamos demonstrar os dois casos:

SOMASE(intervalo; critérios; [intervalo_soma])
Fonte: Support Office

A sintaxe da função SOMASE tem os seguintes argumentos:

intervalo Obrigatório. O intervalo de células que se deseja calcular por critérios. As células em cada intervalo devem ser números ou nomes, matrizes ou referências que contêm números. Espaços em branco e valores de texto são ignorados. O intervalo selecionado deve conter datas no formato padrão do Excel (exemplos abaixo).

critérios Obrigatório. Os critérios na forma de um número, expressão, referência de célula, texto ou função que define quais células serão adicionadas. Por exemplo, os critérios podem ser expressos como 32, ">32", B5, "32", "maçãs" ou HOJE().

intervalo_soma Opcional. As células reais a serem adicionadas, se você quiser adicionar células diferentes das especificadas no argumento intervalo. Se o argumento intervalo_soma for omitido, o Excel adicionará as células especificadas no argumento intervalo (as mesmas células às quais os critérios são aplicados).

Você pode usar os caracteres curinga – o ponto de interrogação (?) e o asterisco (*) – como o argumento critérios. O ponto de interrogação corresponde a qualquer caractere único; o asterisco corresponde a qualquer sequência de caracteres. Para localizar um ponto de interrogação ou asterisco real, digite um til (~) antes do caractere.

Agora, adaptando a nossa planilha de receitas, vamos incluir uma coluna com o título "Mês/Ano" que terá a formula "=CONCATENAR(MÊS(B3);"/";ANO(B3))", que resulta em uma "string" única concatenando as variáveis indicadas e como B3 é uma data, teremos a saída "06/2017":

A partir das referências montadas é possível usar a fórmula do "SomaSe(". Veja um exemplo aplicado na célula K3:

Que consolida as informações de Valor Planejado por mês e ano da tabela origem acima, resultando na tabela abaixo:

Agora vamos demonstrar a segunda forma com a elaboração de um algorítimo simples de consolidação por mês/ano dos valores planejados e realizados.

A lógica geral é bem simples, a de ler a tabela de receitas e atualizar cada mês/ano de forma consolidada.

Aqui foram usados recursos de automação, veja o código:

Explicando o código:

a) A assinatura da rotina "Private Sub ConsolidaMesAno(ByVal intpPrimeiraLinha As Integer, ByVal intpLinhaFinal As Integer)", recebemos os parâmetros de primeira e ultima linha da planilha principal.

b) Declaramos as variáveis que utilizaremos no código para realizar o procedimento de consolidação:

Dim intl, intl1, intlMes, intlAno As Integer

Dim dblPlanejado, dblRealizado As Double

Dim flAchou As Boolean

c) Limpamos a tabela final: "Plan1.Range("H" & intpPrimeiraLinha & ":k" & intpLinhaFinal).Clear "

d) Iniciamos a leitura da primeira tabela e obtemos as informações necessárias para a atualização da tabela destino:

'Lê todas as linhas da tabela de dados;

While Trim(Plan1.Cells(intl, 1)) <> ""

'Obtem a informação de mês e ano de cada registro

intlMes = Month(Plan1.Cells(intl, 1)): intlAno = Year(Plan1.Cells(intl, 1))

'Obtem o valor planejado e o valor realizado

dblPlanejado = Plan1.Cells(intl, 3): dblRealizado = Plan1.Cells(intl, 4)

e) Atualizamos a tabela destino para as referências de Mês/Ano ou criamos uma nova linha de mês/ano quando não existir aquela referência:

'Atualiza a tabela de sumário para cada mês/ano

'Se a primeira linha não for em branco faz a leitura, caso contrário, ao final atualiza a tabela na linha vigente

intl1 = intpPrimeiraLinha 'Sempre inicia na primeira linha

While Trim(Plan1.Cells(intl1, 8)) <> ""

'Verifica o mês para computar valor planejado e realizado

If intlMes = Plan1.Cells(intl1, 8) And intlAno = Plan1.Cells(intl1, 9) Then

flAchou = True

Plan1.Cells(intl1, 10) = Plan1.Cells(intl1, 10) + dblPlanejado 'Valor Planejado

Plan1.Cells(intl1, 11) = Plan1.Cells(intl1, 11) + dblRealizado 'Valor Realizado

End If

intl1 = intl1 + 1

Wend

If Not flAchou Then 'Se não achou preenche uma nova linha

Plan1.Cells(intl1, 8) = Month(Plan1.Cells(intl, 1)) 'Mês

Plan1.Cells(intl1, 9) = Year(Plan1.Cells(intl, 1)) 'Ano

Plan1.Cells(intl1, 10) = Plan1.Cells(intl1, 10) + dblPlanejado 'Valor Planejado

Plan1.Cells(intl1, 11) = Plan1.Cells(intl1, 11) + dblRealizado 'Valor Realizado

End If

f) Para a nova rodada, ou seja, quando iniciamos a leitura da próxima linha da tabela origem, iniciamos as variáveis e ao final encerramos o looping:

'Atualiza as váriaveis para a nova rodada

intl = intl + 1: flAchou = False: dblPlanejado = 0: dblRealizado = 0

Wend

Exit Sub

Estruturado e simples, o código acima descrito ao ser executado, resulta em:

Como percebem acima, criei várias "receitas" de exemplo por mês/ano (2 registros para cada caso) e no Total de Receitas Mensais temos a consolidação conforme esperado e com a somatória funcionando corretamente.

Com esta implementação final, está finalizada a pasta de "Receitas" e todos os controles que acho necessário estão funcionando conforme previsto.

Estaremos avaliando as demais pastas de despesas, investimentos, resumo e gráfico nos próximos artigos.

De qualquer forma, segue a planilha automatizada em anexo para você avaliar os códigos e se quiser, implementar recursos conforme achar interessante.

Obrigado e até a próxima!

Planilha de Finanças Pessoais

FINANÇAS PESSOAIS: Controlando as Receitas

2017-04-29T06:11:00.001-03:00

Conforme falamos no último artigo, onde detalhamos as pastas de receitas, despesas, investimentos e resumo, neste novo artigo, o terceiro da série vamos detalhar mais as pastas atuais e falar do conceito da parametrizações e sobre automatizações que já realizei, explicando o código.

Pasta Parâmetros

Esta pasta foi pensada por mim para controlar as automações necessárias.

Nela encontraremos uma tabela com estruturada onde temos as colunas "Receitas", "Despesas", "Investimentos", "Resumo" e "Gráficos", e as linhas com os parâmetros que atualmente entendi como necessários para as automações iniciais, que são "PrimeiraLinha", "UltimaLinha", "UltimoMes" e "UltimoAno".

Esta tabela poderá ser modificada conforme as automações que iremos projetar e ao final deixarei a versão final explicando cada um dos parâmetros.

Inicialmente, explanando os parâmetros atuais:

-> Primeira Linha: Indica qual a linha inicial de uma tabela específica. Se faz necessário para que as rotinas de automação em VBA iniciem na linha correta para verificações e tratamentos necessários;

-> Ultima Linha, da mesma forma, para entender a partir de que linha a tabela deve ser acrescentada com novas linhas, de forma a respeitar os valores existentes e não sobrepor nenhum valor relevante;

-> Ultimo mês, para entender, no caso de contas repetidas, qual o mês que teve a última cópia. Este parâmetro serve para restringir inclusive o controle de repetições, de forma a não duplicar contas para o mês vigente;

-> Ultimo Ano, funciona em conjunto com o ultimo mês;

Explicado os parâmetros projetados, temos a seguinte visão atualmente:

Pasta Receitas

Agora vamos falar mais da pasta receitas e de toda a mecânica nesta pasta, que basicamente será a mesma para as demais.

A pasta está com o mesmo formato descrito anteriormente, mas vamos exemplificar a repetição e explicar o código fonte.

Vendo a próxima figura:

Inseri alguns registros para exemplificar a repetição, sendo que dois registros, os que estão marcados, implicam em não repetir para o mês seguinte.

Se atentarem às informações marcadas destes dois registros, temos a situação de um registro de conta com data anterior ao mês vigente, mas marcado para repetição, e no segundo registro, a indicação que não deve ser repetido.

Ao se clicar no botão "Repetir Próximo Mês", teremos a seguinte situação:

Após a execução da rotina temos o resultado esperado com os três primeiros registros de contas replicados para o próximo mês e os dois últimos registros desprezados corretamente.

Além disto, a tabela de parâmetros foi atualizada, conforme a imagem anterior aqui neste artigo, com a atualização dos parâmetros pertinentes à pasta "Receitas".

Se clicarmos novamente no botão de repetição, uma mensagem é apresentada:

Vamos ver o código fonte.

Nesta primeira parte do código, atenção à cláusula "Option Explicit" que obriga à declaração das variáveis que serão utilizadas no código.

Abaixo, uma boa prática, a de se descrever o que se propõe a rotina.

Após a assinatura da rotina, vinculada ao evento clique do botão, temos a declaração de duas variáveis para receber os parâmetros de primeira linha e última linha.

Para receber estas informações, podemos ver as rotinas "ObtemValorParametro", que podemos ver o código fonte abaixo:

É uma rotina simples, mas com uma alta importância para toda a mecânica de automação que será desenvolvida para a planilha.

Ela é responsável por localizar na tabela de parâmetros.

Após obter as referências de posição do valor a ser recuperado este é retornado ao final.

Retornando ao código fonte, após termos as informações de primeira linha e última linha, faço uma verificação para ter certeza de que a última linha realmente é a informação correta, já que isto impactará o bom funcionamento da rotina e não podemos aceitar falhas neste momento.

A primeira instrução prevê se o valor retornado de última linha seja zero, o que implicaria em erro:

intlUltimaLinha = IIf(intlUltimaLinha = 0, intlPrimeiraLinha, intlUltimaLinha)

Se a última linha for zero, então temos de usar o valor da primeira linha.

Após esta primeira instrução, uma segunda verificação para garantir se a última linha realmente é a integra.

Veja a instrução abaixo:

While Trim(Plan1.Cells(intlUltimaLinha, 1)) <> ""

intlUltimaLinha = intlUltimaLinha + 1

Wend

Um looping é realizado para garantir que a última linha seja a correta.

Na continuação do código:

A partir deste ponto realmente estamos aptos a ler e repetir as linhas que tem de ser repetidas.

A variável linha é carregada com a informação de primeira linha para se iniciar a leitura devidamente.

As informações de Mês/Ano vigentes e seguintes são obtida para se propiciar a leitura correta dos registros da tabela de receitas, sendo que as informações de Mês e Ano seguintes são calculados com base nas informações de mês/ano vigente.

Antes de ir para a varredura da tabela é feita uma verificação para se garantir que não ocorra uma duplicação indevida para o mês/ano seguintes, em função da

Esta verificação consiste em verificar se o ano/mês seguintes não são os últimos carregados, daí a necessidade de ler novamente a tabla de parâmetros.

Caso já tenha sido duplicado para as referências de mês/ano seguintes uma mensagem é apresentada, conforme tela anteriormente indicada.

Seguindo com o código:

Este trecho do código mostra o looping de varredura olhando somente os registros que tem as mesmas referências de mês e ano vigentes e que estão marcados para repetição. Caso a verificação seja verdadeira ocorre a inclusão da nova linha para mês/ano seguinte.

Ao final do looping ocorre a atualização dos parâmetros de Último Mês, Último Ano e Última Linha com as informações resultantes da rotina.

A rotina responsável por esta atualização é a AtualizaValorParametro:

Da mesma forma que a rotina de obter valores, esta é uma rotina simples mas de extrema importância, já que a atualização dos parâmetros com as informações atuais balizará o bom funcionamento da planilha para seu uso recorrente.

Bom, por hoje é só e em breve, no próximo artigo, estarei concluindo esta pasta para depois falarmos das demais de Despesas e Investimentos.

FINANÇAS PESSOAIS: Configurando uma Planilha de Controle

2017-04-22T00:20:00.001-03:00

No artigo anterior apresentei algumas idéias de como gerar uma planilha com a finalidade de gerir suas contas pessoais de forma organizada.

A ideia central é a de uso de uma planilha de controle com as pastas segregadas entre receita, despesas, investimentos, resumo e gráficos.

No artigo de hoje vou finalizar a descrição do que imagino ser o mais adequado para o conteúdo de cada pasta, apresentar as opções de formatação que estou usando para gerar a planilha.

Estou "construindo" a planilha enquanto escrevo a série de artigos quanto ao tema.

Esta estratégia é interessante, já que sairemos do plano teórico para o prático e revisaremos o que é mais importante ou não para o controle.

Para concluir o artigo anterior, gostaria de citar as pastas "Resumo" e "Gráficos".

Pasta Resumo

Esta pasta é importantíssima já que demonstrará o que aconteceu de forma sintética no mês atual e anteriores.

Para ela funcionar bem, entendo que tenhamos de trabalhar com as referências de Mês e Ano e não com datas específicas.

Para tanto, nas pastas anteriores senti a necessidade de criar estas referências usando células específicas com estas informações em separado.

Consegui isto usando formulas mescladas, no caso a "Agora()" e as fórmulas "Mês() e "Ano()" (no inglês "Now()", "Month()" e "Year()".

Para se obter as informações basta mesclar da seguinte forma "=Mês(Agora())", "Ano(Agora())" e teremos as informações necessárias.

Veja como ficou na pasta receita:

Tendo estas referências, idealizaremos as consolidações necessárias para o Resumo, que terá as tabelas:

-> RESUMO - NET DE LANÇAMENTOS;

-> RESUMO - TOTAL DE RECEITAS;

-> RESUMO - TOTAL DE DESPESAS;

-> RESUMO - TOTAL DE INVESTIMENTOS;

Para cada umas destas tabelas podemos trabalhar com colunas parecidas ou especializar, sendo que, para efeito de agilidade e objetividade, já que entendo que são o mínimo necessário para o objetivo de cada tabela e podem ser criadas simplesmente com fórmulas sem necessidade de qualquer automação via código.

As colunas que cada tabela teriam são:

-> MÊS;

-> ANO;

-> VALOR PLANEJADO TOTAL;

-> VALOR REALIZADO TOTAL;

-> QUANTIDADE;

Adicionalmente, um botão "Atualizar os Resumos" para atualizar as tabelas com recurso de automação.

Após as considerações acima a pasta resumo terá:

-> RESUMO - NET DE LANÇAMENTOS

-> RESUMO - TOTAL DE RECEITAS;

-> RESUMO - TOTAL DE DESPESAS;

-> RESUMO - TOTAL DE INVESTIMENTOS;

Pasta Gráficos
Esta trará visões do comportamento das suas contas de receitas, despesas e investimentos de forma a deixar mais claro os pontos fortes e fracos das suas finanças,

Este tipo de informação é extremamente relevante para a tomada de decisões quanto a corte de despesas ou estratégia de investimentos.

Vários gráficos podem ser elaborados, mas diria que obrigatoriamente não poderemos deixar de ter:
-> Saldo médio mensal;
-> Distribuição de Despesas mensais;
-> Posição de Investimentos;
-> Receitas mensais;

Esta pasta será melhor detalhada em um próximo artigo, onde detalharemos melhor a pasta de parametrizações e detalharemos melhor as pastas atuais.

Até logo e obrigado!
Lincoln Sposito

FINANÇAS PESSOAIS: Como seria uma Planilha de Controle

2017-04-20T08:08:00.000-03:00

Hoje gostaria de contribuir com algo que venho batalhando a anos para aperfeiçoar.

No caso, finanças pessoais são um verdadeiro desafio, já que em um mundo consumista sempre temos onde gastar nosso dinheiro.

Creio que o mais importante, quando pensamos em poupar dinheiro, seja estabelecer os controles necessários para ter as despesas controladas de forma a equilibrar receitas x despesas x investimentos.

A melhor ferramenta que encontrei até hoje foi o Excel, ferramenta mundialmente conhecida, com inúmeros recursos de controle, formatação e automatização.

Esta ferramenta nos dá uma série de possibilidades para realizar controles interessantes e, quando pensamos em automatização, realmente ficamos próximos de criar verdadeiros sistemas de controle para geração de relatórios, alertas, acesso, busca a dados relevantes, gráficos, etc...

Enfim, não sou vendedor da ferramenta, meu objetivo é outro, é o de apresentar um controle rapidamente e para isto peço que imagine o básico e óbvio: Uma planilha onde tenho minhas receitas, despesas e investimentos mensais.

Simples, mas se você não a formatar corretamente, não terá um controle efetivo e terá dificuldades para realizar seus controles.

Creio que uma formatação interessantes seria:

a) Uma pasta para entrada de receitas mensais;

b )Uma pasta para entrada de despesas mensais;

c) Uma pasta para entrada de investimentos mensais;

d) Uma pasta de Resumo onde você pode filtrar por período;

e) Uma pasta de gráficos;
f) Uma pasta de parametrizações;

As pasta a, b e c, seriam "operacionais", ou seja, são onde os registros de informações (receitas, despesas e investimentos) são "planejados" e "realizados" e as demais pastas são para entendimento destes dados de forma sintética;

Creio que a Pasta a - RECEITAS, poderia ter as seguintes colunas:

Coluna 1: Data

Coluna 2: Nome da Receita (Ex: Salários Mensais, ou Receitas Pontuais, etc...)

Coluna 3: Valor Planejado;

Coluna 4: Valor Realizado;
Coluna 5: Dia do Vencimento

Coluna 6: Repete?(S/N) --> Vale uma observação: Isto é para possibilitar um recurso de automatização, onde podemos repetir as contas para o próximo mês, de forma a facilitar nosso controle;

Adicionalmente à pasta eu colocaria um "botão" chamado "REPETIR PARA PRÓXIMO MÊS", que faria a leitura das receitas que se repetem.

As Pasta b e c - DESPESAS e INVESTIMENTOS, respectivamente, teriam colunas muito parecidas com a pasta de receitas.

Sendo assim:

No caso da pasta c - INVESTIMENTOS, eu colocaria uma célula com o saldo (receitas - despesas) a partir de um mês específico para apresentar o saldo previsto daquele mês e uma célula percentual de forma a balizar o valor planejado.

Ex: Saldo Previsto = 1000, %Investimento = 50%, Valore Planejado = 500

E da mesma forma, colocaria o "botão" chamado "REPETIR PARA PRÓXIMO MÊS" em ambas as pastas b e c.

Vou parar por aqui, tenho de ir para o trabalho, mas logo colocarei um novo tópico falando dos demais recursos que citei.

Ao final coloco esta planilha aqui anexo.

Enquanto isto, podem ir lendo este artigo que escrevi sobre automatização: https://sp3ti.blogspot.com.br/2012/06/vbaentendendo-melhor-os-codigos.html

No blog tem outros recursos e temas interessantes: https://sp3ti.blogspot.com.br/

Obrigado e até logo!!
Lincoln Sposito

PMO: 8 ASPECTOS DE UM PMO NA PRÁTICA

2017-01-05T00:05:00.000-02:00

Minha Visão do PMO

A experiência do dia a dia para conhecimento geral do prazer da gestão e dos desafios implícitos de se trabalhar em uma empresa voltada para o modelo matricial e que respira PROJETOS

Por: Lincoln Sposito, 05/01/2017, 0:02 am

Introdução: Uma visão pessoal

Como estão todos?

Já faz algum tempo que não venho relatar nada aqui ou trazer alguma dica ou ainda compartilhar algum artigo que encontrei no mundo da TI.

Hoje, meu propósito é o de iniciar, com este artigo, uma série de experiências que venho vivendo como gerente de projetos atuante em uma grande empresa brasileira do ramo de seguros.

Na configuração atual eu não sou funcionário, mas um consultor, atuando diretamente com o time de projetos, no PMO especificamente, da CIA.

Desde que entrei em Abril/16 venho vivendo grandes desafios, já que não se repetem as experiência de mercado com a realidade da qual estou vivendo.

Já fazem 8 meses (exatamente, já que escrevo este artigo no dia 11/12) e tive o prazer de trabalhar com vários projetos, ocorrendo em 4 iniciais, todos entregues ou em fase de encerramento, e atualmente com mais 5 projetos, o que me sumarizam 7 projetos simultâneos, implicando em dizer que 2 estão em fase de encerramento com conclusão prevista para a semana que se inicia.

O gerenciamento de projetos tem sido um aprendizado no momento presente devido ao fato de atuar com projetos fora do meu escopo convencional de atuação, tendo em vista que minha grande experiência está em condução de projetos de sistemas, principalmente no mercado financeiro, especificamente em bancos, bolsa de valores e futuros, além de algumas experiências em nichos como o de solução de filtering ou compliance, e consultorias especializadas no setor.

A experiência atual me proporcionou desafios fora deste escopo, onde tive a oportunidade de conduzir projetos de BI e infraestrutura, além do desafio de projetos de cunho técnico com o envolvimento de dezenas de equipes de sistemas.

Neste artigo quero transmitir algumas características atuais sobre o processo de gestão do PMO, como perfil da liderança, estrutura organizacional, controles e demais especialidades que impactam de uma forma ou de outra a experiência da gestão de projetos nos moldes Top-Down.

Nossa Agenda

Creio que uma pauta interessante seja:

1 - Estrutura organizacional do PMO;

2 - Perfil da liderança;

3 - Clientes do PMO;

4 - Processo de Gestão de Projetos;

5 - Papel da Governança;

6 - Acompanhamento dos Projetos pelo Escritório;

7 - Eventos do PMO;

8 - A importância do PMO;

Vamos discorrer cada item desta proposta de pauta e ao final vamos concluir, com a humilde visão deste gerente de projetos, sobre como funciona a gerência de projetos em um PMO.

1 - Estrutura organizacional do PMO;

Especificamente sobre a gestão do PMO encontramos alguns players muito bem definidos, sendo na configuração vigente a gestão de todo o PMO na figura central de uma gerência.

Abaixo da gerência encontramos duas coordenações com papéis complementares, sendo a primeira responsável pelo controle estatístico e administrativo do escritório e a segunda pela gestão das diversas carteiras de portfólios de projetos existentes.

A segunda coordenação se vale de líderes de carteira de projetos para administrar de forma centralizada os portfólios existentes e facilitar os reports necessários aos gestores das diversas áreas atendidas pelo escritório além de estipular controles efetivos para uma ou mais carteiras de projetos.

E por último temos o próprio gerente de projetos, de forma individual com a responsabilidade de atender um ou mais projetos.

Resumidamente, após explicações dadas temos um organograma com:

1 - Gerente do PMO

2 - Coordenação administrativa e estatística;

3 - Coordenação de projetos matriculados;

4 - Líderes de Carteiras/Portfólios de projetos;

2 - Perfil da liderança

GERENTE DO PMO
Não poderia falar plenamente sobre a gestão atual, já que meu convívio principal é no dia a dia de projetos, enquanto o ritmo da gestão do escritório leva em questão outros aspectos administrativos e estratégicos.

A gestão tem um perfil muito mais estratégico visando a consolidação de dados gerados por vários tipos de projetos em várias áreas de TI.

O resultado da consolidação alimenta uma série de relatórios e indicadores consumidos pelas áreas clientes e também para apoiar vários níveis de decisão em níveis distintos de gestão de TI.

Outro enfoque importante e, quem sabe, a razão de ser do PMO, é a administração de carteiras de projetos e, obviamente, a gestão unitária de projetos de vários tipos e enfoques estratégicos para a CIA.

Coordenação administrativa e estatística
A coordenação com perfil estratégico e de suma importância para a regulação das leis que regem o PMO e para a implementação dos controles necessários para a administração correta e para a apuração das informações que alimentam os diversos relatórios e indicadores controlados e fornecidos pelo PMO.

Coordenação de projetos matriculados
A coordenação em questão é responsável pela gestão de vários portfólios de projetos e pela zeladoria do processo estipulado para garantir a qualidade necessária aos projetos da empresa.

Líderes de Carteiras/Portfólios de projetos
Os líderes de carteiras tem a missão estratégia de consolidar as informações fornecidas pelos gerentes de projetos e apresentar aos clientes do PMO, que são as áreas de TI que matriculam projetos para a condução pelo PMO.

Adicionalmente este profissional é o que passa a visão estratégia para os gerentes de projetos quanto aos objetivos e precauções quanto a cada situação de projeto.

O fluxo de trabalho geralmente é semanal ou quinzenal, quando são levadas a situação da carteira para os coordenadores de TI ou ainda mensal quando se pensa em níveis maiores de gestores.

3 - Clientes do PMO

O PMO se caracteriza por atender toda a estrutura de projetos relacionadas à TI da empresa.

Atualmente existem cerca 25 coordenações de TI, inclusive o próprio PMO se caracteriza desta forma por estar embaixo da mesma diretoria.

Os clientes atuais, com maior fluxo de projetos matriculados, são as principais coordenações de TI, ou seja, aquelas que atendem aos principais produtos da CIA.

Por se tratar de uma seguradora, podemos entender como principais "produtos", seguro de automóveis, seguro saúde, seguro de vida e ramos elementares.

No entanto, creio que a maior carteira de projetos matriculados no PMO seja a de projetos técnicos.Estes projetos se caracterizam por não serem de negócios mas sim por conduzir soluções técnicas que atendam a todas as coordenações de TI.

Este tipo de projeto implicará em uma capítulo à parte devido ás complexidades existentes em vários níveis, sendo o principal desafio para a gestão, a comunicação e o foco das equipes envolvidas.

O cliente do projeto é o responsável por fornecer o centro de custo para onde serão direcionados os pagamentos de mão de obra e aquisições.

4 - Processo de Gestão de Projetos

Iniciação

O PMO se baseia em um processo de gestão de projetos que da as diretrizes para a gestão e os procedimentos a serem cumpridos em várias situações.

O processo se baseia em definição do escopo inicial pelo cliente e avaliação de um custo inicial que servirá para balizar as fases antes da orçamentação.

Delineamento do Escopo

Após a fase de definição de escopo pelo cliente, é solicitada a matrícula do projeto no comitê que avalia as informações necessárias para a entrada do projeto no escritório.

Esta decisão é de suma importância, já que um projeto com problemas de escopo ocasionará uma série de riscos e dificuldades para o PMO e, obviamente para o gerente selecionado para a sua condução.

Como dito, o projeto é matriculado no escritório e após a sua aprovação no comitê um gerente de projetos é designado em um prazo máximo, determinado por uma SLA.

O projeto tem início para o escritório a partir do momento que o gerente é comunicado.

A matrícula do projeto no escritório indica que alguns pré-requisitos foram aceitos, principalmente a da priorização dos recursos pela coordenação para a sua execução, além de definir o início da nova fase do projeto, que é a de detalhamento do escopo.

O gerente do projeto nesta fase fica responsável pelos alinhamentos iniciais necessários para entendimento do escopo e assim obter os insumos necessários para o planejamento da fase vigente.

O resultado desta fase é consumada com o documento base do escopo e a aprovação de todos os envolvidos para prosseguimento, adicionalmente o planejamento da próxima fase, que é a de detalhamento do plano de execução.

Planejamento da Execução

Esta fase dentro do processo considera como entrada os insumos necessários para a elaboração do cronograma de atividades do time do projeto e a consolidação dos custos necessários para a execução do projeto.

O plano a ser seguido, determinado na fase anterior, deve considerar as reuniões necessárias para o entendimento dos pré-requisitos mínimos, riscos envolvidos, custos, necessidades de aquisições, plano de comunicação, etc.

Um detalhe muito importante é a forma que este planejamento será aprovado para prosseguimento.Conhecer os gestores e alinhar previamente como eles atuarão, o que eles necessitam para aprovarem termos de prazo e mapeamento de riscos e planos de ação.

Dentro do planejamento, o gerente do projeto deve se atentar a alguns objetivos para que oprojeto tenha mais chances de sucesso:

a) Alinhamento dos prazos com a equipe do projeto;

b) Alinhamento com os coordenadores para garantir a disponibilidade dos recursos;

c) Alinhamento dos riscos com a equipe e demais partes interessadas;

Ao partir para a aprovação o gerente de projetos deve ter a estratégia bem alinhada com os aprovadores e parceiros que ajam como facilitadores do processo, ex: Lídere, Coordenadores e em alguns casos os gerentes ou superintendentes nos casos de projetos que alcancem altos escalões da diretoria.

O final desta fase determina o planejamento final do projeto que concluíra em um novo produto para a empresa.

Execução do Projeto

O planejamento aprovado na fase anterior e, antes, inclusive, alinhado com a equipe do projeto com os devidos comprometimentos com datas e entregas, formaliza o início da execução.

A execução do projeto consiste em por em prática efetivamente as ações necessárias, de forma ordenada e consciente, para se obter os resultados propostos ao projeto.

O resultado do projeto, aquele que foi "desejado" e esclarecido pelo cliente nas primeiras fases do projeto se tornarão efetivamente em entregas tangíveis.

Encerramento do Projeto

O encerramento do projeto, após a conclusão das atividades previstas no plano de execução, consiste em proceder a formalização da entrega do projeto, além de se obter o conhecimento com a equipe das lições aprendidas no projeto.

Esta fase parece simples, mas o seu ganho de conhecimento é essencial para a empresa, já que com isto, vemos o amadurecimento do processo, das pessoas do time, e, enfim, o comprometimento de todos.

Nesta fase, adicionalmente, ocorre o retorno da satisfação do cliente com o projeto e o resultado entregue.

5 - Papel da Governança

Como em qualquer empresa nos tempos atuais uma área de governança foi implantada para se garantir as melhores técnicas e práticas empresarias. No caso, também temos uma governança implantada para a TI da empresa e nela se concentram, em termos gerais:

1) Controle de processos
2) Controle de produtividade
3) Suporte e ferramentas
4) Controle de Qualidade

Em suma, para o PMO, a governança tem o papel de ser a guardiã do processo que rege a gestão de projetos e atua como grande parceira do PMO.

6 - Acompanhamento dos Projetos pelo Escritório

O PMO se vale de uma ferramenta especialista para a concentração das informações de todos os projetos.

Esta ferramenta é responsável pela aderência prática entre o dia a dia do projeto e o processo vigente de gestão.

Todos os participantes de cada projeto possuem algum tipo de atuação nesta ferramenta e o gerente de projeto acaba se tornando o grande defensor desta ferramenta, já que o dia a dia da gestão está intimamente ligado e dependente desta ferramenta.

As respectivas coordenações fazem o acompanhamento através desta ferramenta e entendem as necessidades de melhoria para atender cada vez melhor os clientes do PMO.

A extração de dados desta é fundamental para os diversos controles realizados pelo PMO, como o pagamento dos fornecedores e equipes internas, além da apuração dos indicadores.

O PMO também se vale de algumas técnicas de acompanhamento através dos líderes de carteira que consolidam informações e obtém os feedbacks dos GPs sobre a situação dos inúmeros projetos existentes.

Estas consolidações são passadas em comitês executivos periódicos aos gestores de diversas áreas de TI.

Outras formas de divulgação são os fóruns de reconhecimento e de lições aprendidas.

7 - Eventos do PMO

O PMO tem a responsabilidade estratégica de divulgação de várias camadas de informações aos diversos aspectos gerenciais, táticos e operacionais existentes na organização.

A visão estratégia é divulgada em comitês estratégicos que variam entre níveis de alta diretoria e gerencias.

A visão tática em comitês com coordenações de várias equipes e com a divulgação de estatísticas e cenários de riscos.

A visão operacional é passada pelos gerentes aos respectivos times de projetos e demais partes interessadas que podem variar entre as camadas estratégias e táticas de gestores.

O PMO potencializa em eventos singulares a divulgação de informações específicas, sendo hoje, os que conheco:

1 - Lições aprendida: Evento periódico que visa a seleção de projetos específicos, já concluídos, e que passaram pela fase de coleta de lições aprendidas com a equipe do projeto. Estas lições são apresentadas pelo gerente do projeto na presença de convidados.

2 - Reconhecimento de Clientes.

8 - A importância do PMO

Após 9 meses, ainda considerando que temos muitas questões a serem entendidas, processos a serem desvendados, em função até da diversificada gama de projetos possíveis dentro da CIA, posso afirmar que a organização do PMO é de suma importância para a obtenção dos resultados.

Todos os projetos tem suas dificuldades técnicas, políticas ou de outra ordem e o PMO através da sua estrutura visa equalizar os procedimentos necessários para a administração retilínea dos recursos e fatores que levam os projetos ao sucesso.

A disposição consistente das frentes de atuação do PMO em quase todos os projetos criam a sustentação necessária para a atuação dos gerentes de projetos e a possibilidade de absorção de técnicas e bases de conhecimentos importantes para alcançar os objetivos traçados.

Obviamente que muitas dificuldades são enfrentadas, principalmente no campo da comunicação, onde é necessário excelência para a obtenção do sucesso, seja através das parcerias necessárias ou do plano de escalações para a eliminação de conflitos, alinhamento de interesse ou eliminação de qualquer empecilho para o bom andamento do projeto.

As principais conquistas do PMO são a confiança dos clientes quanto à qualidade da condução dos projetos através do princípio da transparência das informações.

Conclusão

A conclusão da minha visão do PMO é positiva, já que o PMO, apesar de recente ainda na CIA, já abrange todos os níveis possíveis de gestão e a condução dos projetos já possui uma escala surpreendente,

Os desafios ainda persistem, principalmente na administração correta dos capacities contratados junto às áreas de sistemas quando da matricula dos projetos, ou da indicação dos portes iniciais estimados invariavelmente não se consolidam e ficam muito acima das possibilidades necessárias para a condução inicial do projeto.

Obrigado,

Lincoln Sposito

OUTPLACEMENT: RECOLOCAÇÃO PROFISSIONAL EM TEMPOS DE CRISE

2016-04-10T23:20:00.001-03:00

OUTPLACEMENT: RECOLOCAÇÃO PROFISSIONAL EM TEMPOS DE CRISE

“Faça sempre certo. O caminho da retidão, da honestidade, da ética, do "fazer certo" é mais íngreme, porém, mais seguro e só ele nos levará ao verdadeiro sucesso... Não acredite nas coisas muito fáceis... e, não transija com a ética e com a moral. Não se iluda com facilidades e trilhe o caminho seguro da honestidade ", Peter Drucker.

Olá como estão todos?

Hoje vou contar para vocês sobre os resultados da campanha que eu fiz com base no meu networking profissional, que se baseia na minha relação de contatos do Linkedin.

Tenho conta nesta “rede social” desde 2002, salvo engano, o que potencializa 14 anos de relacionamento profissional em vários níveis e empresas nacionais e internacionais.

Sendo sincero, eu não gosto de apelar para este recurso, já que me parece que isto deva ser usado com muita cautela e parcimônia, enfim, com critérios. Por que este excesso de zelo? Simples, ninguém quer se queimar com a sua rede porque se trata de um recurso muitíssimo interessante e essencial para o profissional moderno.

A partir da sua rede de relacionamento e do seu marketing pessoal em construir sua rede e usá-la pontualmente ou com frequência é possível chegar a oportunidades tremendas e na maioria das vezes sem intermediários.

Situação do País e do Mercado de Trabalho

Mas, mesmo com todos os “critérios” que permeiam a minha concepção contrária ao uso indiscriminado deste recurso, o que me levou a usá-la?

Eu poderia sintetizar simplesmente em uma palavra “desemprego”, no entanto, não seria suficiente para explanar todo o cenário e, portanto, ela não traduz toda a conjectura de fatos que afligem este suposto natural “desemprego”.

A verdade é que a situação do nosso país não está boa, e isto ficou claro nos retornos que obtive da minha campanha de outplacement.

Pelo meu ponto de vista, não é boa (na verdade, penso que estamos vivendo em uma verdadeira calamidade pública) desde 2014, onde já se sentia uma retração da economia (crescemos como nação 0,01%, ou seja, nada) e com toda a crise vigente devido a:

1) Escândalos e mais escândalos de corrupção,

2) Com nomes importantes da política e do empresariado nacional e

3) Ainda com a falta de diligencia nas politicas econômicas e públicas,

4) Desmazelos com as contas públicas,

5) Paralisia do país em função da incompetência do atual governo,

6) Falta de credibilidade com instituições internacionais e empresas estrangeiras,

7) Perda do grau de investimento com 3 agencias internacionais de score, etc.

Encontramo-nos atualmente em uma situação de potencial “depressão econômica”, onde não existe mais espaço de manobra para “erros” e, lembrando que, o atual governo só faz cometer erros, gafes e tudo o mais que não se pode cometer.

Bem, em suma, o quadro é muitíssimo complicado no mercado de trabalho, com atuais 9,5 milhões de desempregados, sendo que, a maior cidade do país e o maior estado do país sofrem mais estes efeitos do que o restante do Brasil, afinal aqui existe uma grande concentração de postos de trabalhos e também um grande número de empresas suscetíveis a crises de qualquer espécie.

Obviamente não é meu intuito menosprezar o restante do país, mesmo por que em todo lugar tem pessoas com o mesmo problema que eu estava passando até alguns dias atrás: “desemprego”.

Meu intuito somente é o de expressar por este canal o que é a situação do país, hoje, 10/04/2016, lembrando os fatos que permeiam qualquer jornal, blog ou redes sociais atualmente. Nós chegamos até aqui passando pelo ano anterior de 2015 com um PIB de -4% e quase 11% de inflação e entramos em 2016 com a mesma expectativa de crescimento do PIB de 2015, ou seja, -4% mas com um alívio na inflação projetada que estaria estimada em 8,5%.

Com tudo isto seria natural dizer que o país se encontra paralisado, já que o atual governo não tem mais credibilidade e competência (se já teve algum dia) para conduzir-nos para fora do lamaçal. A grande expectativa atual é a de que o governo seja deposto o quanto antes pelo mecanismo do impeachment e que o vice-presidente assuma, ou que a chapa eleita em 2014 seja caçada pelo TSE devido aos diversos indícios, para não falar provas, de ilegalidades em doações de campanha baseadas em doações com propina.

Enfim, a situação e a vida do brasileiro não anda nada fácil atualmente, e as perspectivas de melhora e retomada beiram a uma estimativa de 2 dígitos em anos, sendo que a expectativa mínima são 10 anos, mas muitos falam em 15 ou 20 anos.

Bom, acho que está bastante claro o cenário em que coexistimos atualmente, e por todo este cenário a busca por uma recolocação no Brasil de hoje não é tarefa fácil para nenhum profissional, independente de idade, nível e experiência.

Procura e Sentimento

No meu caso, procurava por uma recolocação desde o final do ano de 2015, dezembro para ser exato, e o resultado dessa busca, através dos meios convencionais, até a segunda quinzena de Março/2016, o que computa 3 meses e meio desde o meu desligamento da empresa anterior, foi uma mísera entrevista em Janeiro/2016 e alguns telefonemas de consultorias especializadas em body shopping.

Gostaria de passar um pouquinho do que eu senti durante estes 3 meses e meio. Nesta fase, eu diria que o grande problema é controlar a ansiedade sabendo que no próximo mês haverá contas para serem pagas, mantimentos para serem comprados, manutenções a serem realizadas, etc. e para um chefe de família a sensação é de que “desgraça pouca é piada”.

Realmente se eu não tivesse (como qualquer outro ser humano) uma força interior muito grande provavelmente já teria tido um princípio de depressão.

Obviamente que eu já havia passado por períodos de desemprego anteriormente, inclusive em 2014 fiquei 7 meses parado até me realocar em um novo trabalho, mas desta vez foi diferente, sendo que nas outras “fases ruins” em nenhum momento senti tal ansiedade, provavelmente por que havia muitos retornos e isto dava a sensação de que era uma simples “questão de tempo” até a realocação acontecer e esta sensação lhe da combustível para não desanimar.

Avaliando um pouco melhor enxergo agora que o grande ponto não era simplesmente a questão do desemprego, mas sim este motivo agravado por falta de perspectiva de melhora no curto prazo. Na verdade a expectativa de todos é a de piora exponencial do cenário.

Isto sim é uma causa de estresse considerável para qualquer pessoa em busca de emprego, e foi o meu caso.

A solução pelo “NetWorking”

Com toda esta situação que ocasionava uma pressão muito grande para que a realocação ocorresse o quanto antes resolvi utilizar a minha rede de relacionamentos profissionais (networking) para atingir o meu objetivo o quanto antes.

O grande objetivo e a esperança era a de que aquela pessoa que estava trabalhando e que eu conhecia teria uma oportunidade que se encaixasse ao meu perfil profissional e com as minhas expectativas salariais.

Ora, você precisa de apenas um acerto no mínimo para se realocar. E com este pensamento comecei a encaminhar mensagens diretamente pelo Linkedin e também a procurar empregos existentes no site.

Meu feedback quanto a segunda parte da estratégia é que é a mesma coisa de você usar um APINFO ou VAGAS. Se você não tiver relacionamento na empresa onde a vaga está em aberto você irá cair simplesmente na mão de uma pessoa do RH que não entende o que você pode oferecer e quem você conhece ou conheceu na empresa em questão. O que, se diga por passagem, é de suma importância.

Desculpem minhas queridas analistas de RH, mas a sopa de letrinhas de TI é para poucos realmente, e não estou aqui julgando vossos trabalhos, apenas constatando que se o CV do candidato não cair na mão correta, ele se torna apenas mais um na mão destas profissionais tão importantes.

Não é a toa que “certificados” se tornaram tão “relevante” no mercado de trabalho... Mas isto é só um pensamento ou devaneio da minha parte.

Voltando ao tema. A questão é que usar simplesmente o recurso de pesquisa de empregos do Linkedin não iria resolver o meu problema, que era o desemprego, aliado com um segundo grande problema, pressa em me realocar.

Campanha para Realocação Profissional

Há tempos, estudava uma forma de encaminhar e-mails no modelo processual, adaptado, de e-mail marketing, mas com um diferencial, que meus e-mails não caíssem no spam (lixo eletrônico), ou seja, que chegassem ao destinatário e ele efetivamente lesse a minha mensagem, olhasse o meu currículo e encaminhasse este documento para o gestor das oportunidades com o meu perfil, recomendando o meu trabalho preferencialmente, por que ele me conhece e atesta as minhas faculdades profissionais.

Enfim, o sonho de consumo para qualquer desempregado não é mesmo?

Pois é, te afirmo que foi exatamente o que aconteceu comigo! Idealizei a campanha da seguinte forma:

Ferramenta desenvolvida em VBA/EXCEL para envio de e-mails padronizados (leia aqui o artigo “VBA: FERRAMENTA DE ENVIO DE EMAILS (NÃO É EMAIL MARKETING)”;
Obtenção da minha lista de contatos do Linkedin;
Idealização da campanha, sendo:

a. Um e-mail inicial, mais formal, me apresentando, explicando meus motivos, e deixando claro o que eu queria daquele meu contato, obviamente, como uma gentileza por parte dela;

b. Um segundo e-mail de reforço ao primeiro, menos formal, perguntando se ele conseguiu ver o meu CV, se ele havia entendido o por que de eu estar em uma campanha para realocação;

c. Um terceiro e-mail, que somente seria encaminhado caso eu obtivesse sucesso na realocação, agradecendo a ajuda e a compreensão;

Até ajustar a ferramenta para fazer o que eu queria foram uns 2 dias de trabalho e a partir do dia 30/03/2016 a campanha iniciou com força e objetividade e desde o dia 07/04/2016 eu estava contratado, assinando o contrato de trabalho em 09/04/2016.

Rápido não? A premissa de que a campanha deveria atingir aquela pessoa que me conhece e que tinha uma oportunidade com o meu perfil e expectativa salarial foi atingida de forma bastante eficiente, daí a agilidade entre as fases de entrevista, contratação e início.

O resultado foi tão bom, mas tão bom, que se pegarmos a proporcionalidade em dias corridos fica até absurda de se entender. Vamos lá:

Número de dias de insucesso pelo método tradicional: 106 dias corridos (A)
Número de dias entre o início da campanha e o início no trabalho: 13 dias corridos (B)
Proporção de eficiência (1 – ((B)/(A)))*100: 87,34% mais eficiente;

Sendo mais específico, no meu caso, o processo de contratação, após a indicação do meu relacionamento, ocorreu em apenas 4 dias úteis. Um recorde! Mas o fato é que eu precisava apenas de um tiro certeiro, e ele aconteceu.

Pode ser que eu tenha tido muita sorte não é mesmo? Mas qualquer profissional especializado em outplacement te dirá que a melhor forma de se arranjar um trabalho novo é a partir de uma boa indicação.

Obviamente a minha rede de relacionamentos tem pessoas qualificadas em vários níveis, inclusive do mais básico! Mas o que importa não é somente o teu contato com nível gerencial te indicar, mas sim, todos te indicarem.

Quanto mais indicações das pessoas da sua rede ocorrerem maior é a chance de você se realocar em um tempo menor. Lembre-se que somente é necessário dar um tiro certeiro e para este tiro certeiro acontecer, no caso de realocação, a sua rede deve ter qualidade não apenas quantidade.

Armadilhas do Linkedin

O Linkedin é uma rede social diferenciada, mas existem os “problemas”. No meu caso, por anos a fio recebi convites (e ainda os recebo) de pessoas que querem chegar em um contato profissional da minha rede a partir da minha indicação.

Encaro isto com naturalidade, mas existem os que não encaram e os que não sabem o que é reciprocidade, ou ainda solidariedade.

Esta situação pode gerar algum tipo de rusga quando se executa a campanha já que imaginava que poderia ter um número de pessoas que se incomodassem de alguma maneira de receber um e-mail de uma pessoa que se tem relacionamento profissional tão somente no mundo virtual.

A minha estratégia para estes casos era bem simples, me desculpar, e informar educadamente que estaria desligando a pessoa da minha rede do Linkedin, já que entendo, que se ela está ali é para um fim específico de “NetWorking” e se ela não se predispõe a isto, não tem sentido tê-la como um relacionado.

Se eu “encerrei” relacionamento com alguém? Sim, com uma pessoa que foi extremamente deselegante.

Resultados da Campanha Executada

Creio que a parte mais interessante deste artigo começa agora, pois, relatar que arranjei um empregado não é o mais importante, mas sim, relatar o que eu obtive de experiências tangíveis e intangíveis com uma campanha de Networking.

A) Volume e estatísticas

A minha rede de relacionamento possui 2339 contatos.

O projetado era de passar 3 e-mails, sendo que:

O primeiro e-mail foram para todos os contatos;
O segundo e-mail foram para 650 contatos;
O terceiro e-mail foram para todos os contatos;

Sendo assim, totalizei 5328 e-mails passados.

Destes 5328, cerca de 350 retornaram, o que corresponde à 6,59% de perdas em relação ao total, caracterizando um mailing de qualidade, pelo meu ponto de vista.

Destes 5328, obtive um retorno estimado de 5%, independente de positivo/negativo, ou seja, aproximadamente 260 pessoas me passaram um feedback até o encerramento da campanha, na data de 09/04/2016.

B) Feedback da Campanha

Os dados abaixo foram coletados com base nos retornos que julguei mais relevantes e procurei classifica-los de forma a se criar um racional para um processo de realocação.

Entendo que um processo de “realocação profissional” bem feito tem vários aspectos e passos importantes a serem dados antes de se chegar à uma campanha de networking ou pelo processo tradicional de envio de CVs para recrutadores diretamente em sua grande parte.

C) Aproveite o seu tempo:

Uma das melhores dicas que recebi foi quanto à necessidade de não “perder tempo” por estar sem trabalhar, ou seja, use com sabedoria o seu tempo para não ficar ocioso mas para focar na sua realocação.

Imagina-se que estando desempregado, somente “mandar CVs por email” bastaria para se realocar, mas não basta, é importante saber aproveitar as “férias forçadas”, inclusive com momentos de lazer.

Em suma, para aproveitar o seu tempo da melhor maneira:

i) planeje-se financeiramente, pois a recolocação pode demorar;

ii) se capacite para o mercado de trabalho através de cursos, palestras,

iii) tire aquela certificação que você planejava e estava sem tempo,

iv) exercite e fortaleça o seu networking participando de almoços ou happy hours com os amigos e colegas de trabalho, inclusive para conhecer outros profissionais;

v) fique antenado em novas oportunidades que podem se adequar às suas capacitações e habilidades;

vi) entenda como funciona o processo de recolocação! Estude as técnicas e abordagens que empresas especializadas no assunto sugerem;

vii) elabore um e-mail indicando as suas qualificações e como pode gerar valor para a empresa. Isto atrai a atenção dos recrutadores;

viii) procure encarar com naturalidade este momento;

ix) aproveite o tempo livre para concluir projetos pessoais engavetados.

Para finalizar este tema trago um feedback interessantíssimo de um colega: “muitas vezes, após estas fases árduas, é onde conseguimos dar grandes passos na vida”.

Então aproveite o seu tempo livre!

D) Competências Estratégicas

Este tópico é totalmente dedicado ao estudo estratégico das suas capacitações, não as técnicas, mas sim aquelas que fazem a diferença na seleção por qualquer recrutador.

Um grande profissional, que inclusive, é de outro país, me passou este importantíssimo feedback durante a campanha realizada.

Ele me disse que o meu CV apresentava de forma impecável as minhas competências técnicas, mas que escondia, ou nem mostrava, as competências que realmente abrem portas.

Aquelas que fazem o seu futuro chefe abrir um verdadeiro sorriso para o seu CV.

Alguns exemplos: Habilidades de comunicação ou de negociação.

Procure destaca-las estrategicamente no seu CV para que o recrutador as observe e as identifique rapidamente.

Sendo assim, a sugestão é que você pense em você mesmo de forma estratégica para entender quais são os seus principais diferenciais “não técnicos” e os relate no CV de forma sucinta.

E) Revise o seu CV

Muitos colegas olharam o meu CV e me deram algumas dicas:

i) deixe claro no seu CV, principalmente para profissionais de TI, por quais consultorias você atuou;

ii) se o seu CV for muito extenso, opte por uma estrutura de CV funcional ao invés do cronológico

iii) procure dar mais destaque para os resultados dos trabalhos ou projetos realizados onde esteve envolvido;

iv) procure manter um CV em 2 páginas;

v) coloque a formação acadêmica antes das experiências profissionais;

vi) retire empregos muito antigos que não agregam mais valor no seu CV;

vii) para os empregos que passou pouco tempo procure justificar, de preferencia de forma sincera, o porquê do desligamento ou deslocamento;

viii) uma outra forma de justificar muitos movimentos de projetos seria justifica-los com “final do projeto”, passando uma mensagem positiva para o recrutador;

F) Diversifique seu CV

Um colega me passou este feedback de que uma estratégia interessante para agilizar a recolocação seria o de “especializar” o CV para a vaga que você gostaria de participar, trazendo somente as informações mais relevantes e aderentes às necessidades da vaga.

A dica se baseia em feedback que ele obteve de profissionais de RH que citaram que é impossível ter tudo no CV e que este deve além de te vender também deixar o recrutador com vontade de conhecê-lo, ou seja, deve deixar aquele “gostinho de quero mais”.

G) Sites para Cadastrar o seu CV

Muitos colegas me repassaram sites para cadastramento do CV de forma a facilitar a busca de recrutadores. Segue a relação completa:

1. Vagas na BVMF https://site.vagas.com.br/PagEmpr.asp?e=bmfbovespa;

2. Vagas na Stefanini https://stefanini.com/br/trabalhe-conosco/;

3. Vagas na IBM http://ibmreferrals.com/;

4. Vagas no Rabobank https://www.rabobank.com/en/careers/app/;

5. Vagas internacionais: http://www.confisagroup.com/confisagroup/confisaapp/Send_Resume.asp ou http://www.elitebrain.com;

6. Vagas na BASF www.basf.com/vagas;

7. Vagas na Spencer Stuart https://www.spencerstuart.com/members/login/;

8. Vagas na Ericsson www.ericsson.com, conforme instruções:

- clicar em Careers, Recruitment at Ericsson, Access Your Profile;

- na tela seguinte, ir em Create an account, e realizar seu cadastro conforme orientações;

H) Redes Sociais

Obviamente que os sites continuam a ser a principal ferramenta de vários recrutadores na hora da contratação, no entanto, outro canal vem ganhando muita força, e este canal é o de redes sociais.

Temos obviamente o Linkedin como uma das principais redes sociais com fim específico de networking, mas além dela, existem outras a serem consideradas, como páginas no Facebook ou grupos no Whatsapp.

Segue uma relação a partir desta minha experiência obtida pela campanha:

1. Grupos no Facebook:

a. Amigos indicam amigos;

b. Vagas TI;

c. Oportunidades de TI;

2. Serviço Premium do Job Seekers do Linkedin;

3. E ficar atento no feeder do próprio Linkedin onde muitos recrutadores colocam as vagas diretamente;

4. Grupos específicos do Whatsapp. Eu participo de um grupo chamado IT Networking Brasil, e se você quiser acessar deixe um comentário que solicito ao responsável para lhe adicionar no grupo;

I) Mailing de Empresas

Algumas empresas da área de TI encaminham e-mails para os seus relacionados com as oportunidades.

Eu mesmo já obtive um novo trabalho respondendo a um e-mail destes para uma vaga que se encaixava no meu perfil.

Posso citar os mailings das seguintes empresas:

http://www.deal.com.br/

http://www.capitani.com.br/

http://site.cadmus.com.br/

J) Serviços de Busca

Eu já usava este tipo de serviço e ele é interessante, pois manda por e-mail as referências de outros sites de empregos com vagas que obedecem a alguns critérios de buscas predefinidas.

Como ferramentas mais conhecidas cito o:

http://www.indeed.com.br/?r=us e o

https://www.ceviu.com.br/

K) Mudança para outro país

Uma pessoa me retornou falando sobre a possibilidade de mudar para a Austrália, salientando-se que lá existe um mercado interessante de TI.

Na verdade, existem mais 2 grandes referências de países que devem ser considerados seriamente por qualquer brasileiro da área de TI, que são a Irlanda e o Canada.

Enfim, tenho contatos com pessoas trabalhando nestes 3 países e cada um tem seus predicados.

A mudança de país pode ser muitíssimo interessante, obviamente o domínio da língua pode ser um problema inicial, mas acredito que pode ser superada entre 3 a 12 meses de vivência, alcançando-se uma fluência, afinal de contas, uma coisa é fazer aulas semanais esporádicas em uma sala aqui no Brasil e outra coisa é estar inserido no mesmo contexto da língua pretendida.

Conclusão

Espero ter transmitido a todos o mais relevante desta experiência que eu iniciei em ativar fortemente a minha rede de relacionamentos profissionais.

O incrível foi que muitos colaboraram de forma visível, pois eu recebi o retorno, mas eu não tenho ideia de quantas pessoas colaboraram ao todo.

A minha expectativa é que de 15 a 25 por cento da minha rede tenha colaborado ao todo, o que implicaria em uma movimentação de aproximadamente 600 pessoas tenham colaborado com indicações.

Realmente não sei se este número é real, a única coisa que sei é que os retornos que tive foram ótimos e proveram bastante aprendizado, produzindo uma experiência única para mim.

O que obtive de aprendizado com a minha rede foi espetacular e eu somente tenho a agradecer a todos por isto.

VBA: FERRAMENTA DE ENVIO DE EMAILS (NÃO É EMAIL MARKETING)

2016-04-02T13:17:00.001-03:00

Olá! Como estão todos?
Resolvi otimizar uma planilha Excel para envio de emails como alternativa a uma ferramenta de e-mail marketing.
Obviamente a capacidade é bastante inferior, mas mando em média 500 emails diários o que para o meu objetivo está ótimo!

Enfim, vamos lá demonstrar o que eu fiz:
1) Criei uma conta para uso exclusivo no Outlook, no caso, junto ao meu provedor de acesso com um domínio que eu possuo;
2) Criei uma conta para uso exclusivo no Gmail;

Obs: Vale lembrar aqui que eu fiz isto pensando em desenvolver algo que desse esta flexibilidade, de usar hora o Outlook e hora o Gmail, mas isto é opcional!

3) Desenvolvi uma planilha com base na lista dos meus contatos do linkedin
4) Nesta planilha é possível:

Configurar uma ou mais mensagens padronizadas;
Definir um anexo para ser enviado junto ao email;
Definir qual opção de envio de email eu vou usar (Outlook ou outro tipo de email como gmail ou hotmail, etc...)
Definir o tempo de envio entre uma mensagem e outra, principalmente para quando se usa outlook, já que com esta ferramenta se não existir este tempo entre uma mensagem e outra podem ocorrer problemas no envio e, inclusive, travamento do outlook;
Definir um limite de envio de mensagens, isto porque, como não é um plano ou ferramenta de email marketing, mas sim, o uso de uma conta de email normal, os provedores estipulam limites de envio. Por exemplo, no gmail são 500 mensagens por dia;
Definir um indicador posicional para eu acompanhar em qual contato parou o envio.

O meu objetivo inicial é o de enviar mensagens padronizadas para a minha rede de relacionamentos profissionais.

Vamos ver como ficou a planilha:

- RELAÇÃO DE CONTATOS (Pasta 1 - Emails):

- CONFIGURAÇÕES (Pasta 2 - Config):

- MENSAGENS (Pasta 3 - Message):

Enfim, é possível verificar que foi criada uma ferramenta alternativa de envio de e-mail em massa.

Para quem está oferecendo serviços, como eu, é uma boa opção ao invés de pagar por um plano de email marketing sem sentido.

Para o envio dos emails, como a planilha aceita duas maneiras de envio (Outlook e CDO) criei um parâmetro para definir qual o envio a ser adotado. Eu inicialmente usava somente o Outlook, mas percebi que com uma conta Gmail conseguiria enviar 5 vezes mais emails por dia.

O CDO permite a configuração de qualquer servidor de emails e dispensa o uso de uma ferramenta, o que o torna bastante interessante.

A sua programação é simples e posteriormente mostrarei como foi feita esta programação.

Acho que é isto gente.

Quem quiser entrar em contato para falar sobre a tecnologia ou como obter a planilha, posso vendê-la, ou construir uma nova para quem necessitar da tecnologia de envio de emails para outras finalidades.

Obrigado,

Lincoln Sposito

+55 11 97218-0500 / lincoln@sptres.com

BIG DATA: HADOOP

2016-03-29T12:02:00.001-03:00

Estava avaliando algumas oportunidades fora do país e um dos requisitos de uma vaga era o Hadoo.

Pela definição do wikipedia temos o seguinte:

"Hadoop é uma plataforma de software em Java de computação distribuída voltada para clusters e processamento de grandes massas de dados. Foi inspirada no MapReduce e no GoogleFS (GFS). Trata-se de um projeto da Apache de alto nível, que vai sendo construído por uma comunidade de contribuidores^[1] e utilizando a linguagem de programação Java. O Yahoo! tem sido o maior contribuidor^[2] do projeto, utilizando essa plataforma intensivamente em seus negócios.^[3]

♙O framework do Apache Hadoop é composto dos módulos seguintes na versão 2.2.x:

Hadoop Common - Contém as bibliotecas e arquivos comuns e necessários para todos os módulos Hadoop.
Hadoop Distributed File System (HDFS) - Sistema de arquivos distribuído que armazena dados em máquinas dentro do cluster, sob demanda, permitindo uma largura de banda muito grande em todo o cluster.
Hadoop Yarn - Trata-se de uma plataforma de gerenciamento de recursos responsável pelo gerenciamento dos recursos computacionais em cluster, assim como pelo agendamento dos recursos.
Hadoop MapReduce - Modelo de programação para processamento em larga escala.

Todos os módulos do Hadoop são desenhados com a premissa fundamental de que falhas em hardware são comuns, sejam elas máquinas individuais ou um conjunto inteiro de máquinas em racks, e devem portanto ser automaticamente tratadas por software pelo framework.

Exemplo de um cluster de múltiplos nós

Adicionalmente, os maiores fornecedores e integradores de plataformas de TI do mundo também disponibilizam Hadoop como solução de plataforma^[4] ^[5] .

No segundo semestre de 2014 a versão mais recente disponível era 2.5.1. Mesmo assim, a versão declarada como estável mais recente é 1.2.1, e é a versão recomendada por frameworks que se utilizam da plataforma como o Mahout versão 0.9^[6] mesmo tendo suporte para as versões 2.x.x^[7] ."

Nos próximos posts vou verificar outras ferramentas e procurar trazer maiores informações quanto ao Hadoop.

Att

Lincoln Sposito

+55 11 99182-8571

HOME OFFICE: DICAS DE SITES PARA TRABALHAR EM CASA

2016-03-25T16:53:00.000-03:00

Olá pessoal,

Pois é, a vida não está fácil para ninguém em tempos de crise politica e econômica.

Nada melhor do que atividades alternativas para conseguir fazer uma renda extra não é mesmo?

Encontrei este ótimo artigo na Computer World com dicas de sites para se trabalhar em casa.

Aproveitem!

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Home Office: Dez ótimos sites para encontrar um trabalho remoto

Como encontrar um emprego para trabalhar de casa? Eis uma lista com dez sites que podem impulsionar seu sonho de home office

CIO.com

A jornada tradicional, aquela que vai das nove da manhã às seis da tarde, se torna cada vez mais abstrata com o avanço de conceitos de mobilidade e computação em nuvem. Uma das coisas fantásticas proporcionada pela tecnologia é a capacidade de executar trabalhos de qualquer lugar (onde tenha uma conexão com a internet).

Mas como encontrar uma tarefa remunerada que possa ser feita sem sair de casa? A seguir, apresentamos uma lista com dez sites que podem impulsionar seu sonho de home office.

WFH.io

O serviço é dedicado ao trabalho remoto, como o próprio nome do site sugere (a sigla trata de uma abreviação de “work-from-home”). Há bastante oportunidade para profissionais de tecnologia. O site é simples e fácil de navegar, listando trabalhos para engenheiros, programadores e desenvolvedores. É possível filtrar as ofertas por categorias, como suporte ao usuário, design, DevOps, administração de sistemas e desenvolvimento de software. O uso da ferramenta é gratuito e, clicando no cargo, se tem uma descrição completa da tarefa e como se candidatar a ela. O site também oferece a possibilidade de receber emails semanais com algumas oportunidades.

Flex Jobs

O site é bastante famoso na oferta de oportunidades em trabalho remoto. É, também, especialista em ofertas de empregos de meio período e projetos para atuar como freelancer. Segundo os responsáveis, as oportunidades são checadas com os contratantes antes de serem divulgados na ferramenta. Há uma lista de acesso gratuito, mas a maior parte das vagas é para membros que pagam pelo serviço. O valor varia de US$ 14,95 por mês até US$ 49,95 para uma subscrição anual. Essas opções incluem uma série de facilidades adicionais.

Virtual Vocations

O site traz uma lista de oportunidades de trabalho remoto em quase todos os setores que você pode imaginar – desde desenvolvimento de software até enfermagem, educação, contabilidade, marketing ou advocacia. O serviço reconhece o quão difícil pode ser a tarefa de encontrar um anúncio legítimo de trabalho remoto e, por isso, faz um trabalho pesado de curadoria e validação das vagas, antes de expô-las na internet.

Há opções de inscrições que incluem postagens diárias, alertas, histórico de projetos para os quais se candidatou. As assinaturas variam entre US$ 6,99 por semana até US$ 59,99 para um período de seis meses.

We Work Remotely

O serviço apresenta vagas de administração de sistemas, copy writing, design, atendimento ao cliente, programação e muito mais. Cada categoria também indica quando o post mais recente foi feito para que seja possível identificar a oferta desde a última vez que o usuário a visualizou. Trata-se de um site básico, que inicia o trabalho. É possível também seguir o We Work Remotely no Twitter.

Authentic Jobs

Como citamos, uma das preocupações em encontrar trabalho remoto reside na possibilidade de clicar em um anúncio interessante e cair em uma cilada (consequentemente, sendo pego em um golpe). O Authentic Jobs tenta endereçar uma solução a esse problema já no nome que escolheu. O site apresenta vagas em companhias como Apple, Facebook, MSNBC.com, ESPN, HBP, Electronic Arts e HP, entre outras grandes organizações. O serviço tem um foco de ajudar instituições de caridade.

Working Nomads

O serviço apresenta bom número de trabalhos remotos na área de tecnologia, com ofertas para projetos de desenvolvimento, design, administração de sistema e marketing. O site é simples; basta logar, conferir os anúncios e filtrar por categorias. As ofertas são listadas por ordem de publicação, o que garante se é recente ou não. Ao clicar sobre uma oportunidade aparece uma breve descrição e instruções sobre como se candidatar.

Skip the Drive

Uma das vantagens de trabalhar de casa é não precisar dirigir até o escritório. É isso que o Skip the Drive sugere em seu nome. O site oferece vagas em posições em diversas indústrias, sem necessidade de registros. Além disso, oferece uma espécie de calculadora para ajudá-lo a computar a quantidade de tempo e dinheiro que economizou em termos de tempo e deslocamento ao realizar um trabalho de casa. Os responsáveis pelo serviço afirmam que todas as ofertas listadas são legítimas – incluindo posições em empresas listadas na Fortune 500 que lá aparecem.

Remote OK

Nesse site você encontra uma lista atualizada regularmente das empresas, em sua maioria startups, onde é “Ok” trabalhar remotamente. É possível procurar por novos postos de trabalho, contratação para atividades em tempo integral e parcial, estágios e categorias de carreira específica. Para cada categoria, há também uma lista do salário médio e o número de postos disponíveis naquele grupo. Por exemplo, no momento da redação desse artigo, a categoria “Engenheiro” possuía 2.323 trabalhos listados com um salário anual médio de US$ 90 mil. É possível pesquisar por habilidades especificas como tipo de software, habilidades, indústria. O foco está principalmente em empregos de tecnologia, especialmente aqueles relativos a startups. Logo, desenvolvedores, engenheiros e programadores encontrarão uma infinidade de oportunidades relevantes.

Workatho.me

O site apresenta empregos desde níveis iniciais e médios até oportunidades temporárias. Outros filtros incluem engenheiro de software, desenvolvedor web, especialistas em DevOps, administração de sistemas, analista de rede, segurança da informação, desenvolvedor móvel, escritor técnico e muito mais. O serviço também verifica cada anúncio de emprego para verificar se a vaga realmente existe e que se você candidatar-se a ele vai estar em contato direto com o recrutador.

Remote Working

Este site difere dos outros na descrição das experiências. Ao se inscrever em uma lista de discussão, o candidato recebe notícias, ferramentas e últimas vagas “escolhidas a dedo”, segundo os organizadores. Quem quiser, pode ser o @remoteworkingio no Twitter e ter informações em tempo real sobre oportunidades de trabalho remoto.

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Até o próximo post

VBA: TRABALHANDO COM O COMANDO SHELL

2016-03-23T18:05:00.000-03:00

Olá pessoal, como estão todos?

Um leitor do blog entrou em contato comigo hoje para tirar dúvidas de como chamar uma aplicação a partir de um código VBA.

Sendo assim, gostaria de compartilhar um exemplo simples de como chamar outras funcionalidades a partir de um código VBA.

Se for um procedimento com uma aplicação Office, você pode instanciar diretamente esta aplicação ou, se for o caso, pode chamar uma outra aplicação usando o comando Shell, que é o comando que explicarei aqui no blog.

Em qualquer aplicação do Office, compatíveis com o VBA, recebemos uma mensagem de erro "chamada de procedimento inválida" quando tentamos utilizar comandos do MS-DOS com a função SHELL e este erro ocorre porque a função SHELL no VBA não inicia uma instância específica do interpretador de comando do MS-DOS (Command.com ou CMD).

Somente arquivos que tem extensões “.exe”, “.com” ou “.bat” podem ser executados através da função de SHELL. Os comandos que retornam a mensagem de erro "procedimento inválida", são o DIR, CLS, DEL, CD, MD, RD, MKDIR, RMDIR, COPY.

É possível executar comandos VBA equivalentes a estes comandos do DOS, conforme se segue:

MS-DOS	VBA
DEL [drive][path]filename	Kill "[drive][path]filename"
CD [drive][path]	ChDir "[drive][path]"
MD [drive][path]directory name	MkDir "[drive][path]directory name"
RD [drive][path]directory name	RmDir "[drive][path]directory name"
COPY [source] [destination]	FileCopy "[source]","[destination]"
DIR [path]	Dir("[path]",[attributes])

Vale ressaltar que no VBA os comandos de diretórios de aplicativos não funcionam do mesmo modo como os seus equivalentes no DOS, o qual em muitos casos requer código extra para recuperar um diretório inteiro, por exemplo.

Nos casos em que forem absolutamente essenciais o uso dos principais comandos do DOS, sempre será possível chamarmos uma instância do interpretador de comandos (cmd ou command com) manualmente e passar o comando desejado.

Experimente a seguinte sintaxe: Shell("command.com /c [command]", [WindowStyle])

Deve-se incluir “/c” para que o comando seja executado corretamente.

Por exemplo, para executar um comando de diretório em todos os arquivos ocultos no diretório raiz, use a seguinte sintaxe:

Shell("command.com /c dir c:\ /ah", 1)

Em uma sessão do MS-DOS, quando estiver usando o Windows, o interpretador de comando MS-DOS, Command.com (ou CMD), estará presente para lidar com os comandos de núcleo.

Para mostrar que o interpretador de comando MS-DOS (Command.com ou CMD), não está na memória, use o código VBA a seguir para o comando de aplicativos: a = Shell("MEM /C /P", 1)

Compare isso com a saída do comando MEM quando for executado numa sessão do MS-DOS no Windows. A única diferença é que o Command.com (ou CMD) não esteja na memória dentro do ambiente criado pelo VBA através da função shell de aplicativos.

Segue um exemplo para melhor ilustração:

Option Explicit

Sub Teste()

Dim a As Integer

a = Shell("cmd /c dir c:\ |more /ah ", 1): MsgBox a

a = Shell("cmd /c ping www.uol.com.br -t", 1)

a = Shell("winword", 1)

End Sub

Obrigado e até o próximo artigo.

Lincoln Sposito

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CARREIRA - Características dos profissionais de TI que encantam recrutadores

2015-09-29T23:02:00.001-03:00

Segue mais um excelente artigo da computerworld.

Que características dos profissionais de TI encantam recrutadores?

Um candidato que sabe demonstrar conhecimento, já no momento da entrevista, pode ganhar pontos em relação aos seus concorrentes

Ana Claudia S. Reis*

29 de Setembro de 2015 - 09h05

Mesmo com o turbulento período de crise e a recessão que o País atravessa, alguns setores continuam mantendo índices satisfatórios de contratação. O mercado de TI é uma das áreas que segue aquecida e operando intensamente.

As vagas da área de TI sempre foram motivo de debates, visto que esse setor no Brasil já sofreu muito com os gaps nas contratações. A demanda sempre foi alta e a mão de obra não cobria a procura. Faltavam profissionais qualificados para vagas não tão comuns. Há não muito tempo, acompanhamos até a migração de mão de obra de fora do País para suprir essa necessidade.

Com o passar dos anos e com a aceleração do ensino e preparo de profissionais especializados, o cenário vem adquirindo uma nova perspectiva – bem mais otimista que em outros setores. As empresas de tecnologia que desembarcam no Brasil, ou até mesmo as nacionais, já possuem em seu comando profissionais com excelente formação e experiência. Porém, mais do que um bom curso preparatório, vivência na área, fluência em outras línguas e um bom currículo, o profissional de TI deve apresentar características que transcendam a todos esses requisitos, tais como:

1. Conhecimento. Entre as características que nós buscamos nesses profissionais está a paixão pela tecnologia e a constante sede de aprendizado e conhecimento. Pode parecer óbvio, mas um candidato que sabe demonstrar que tem conhecimento e expertise para aplicá-lo, já no momento da entrevista, pode ganhar alguns pontos em relação aos seus concorrentes.

2. Domínio sobre o negócio. Mais do que o conhecimento de suas funções específicas, as empresas desejam profissionais cada vez mais conscientes sobre o negócio da companhia. Por isso, é interessante que os candidatos possuam domínio sobre a organização como um todo, e não apenas no que diz respeito à sua área. Integrar as áreas da empresa pode agilizar a entrega dos projetos, o que é um ponto positivo ao profissional.

3. Comunicação. Outra característica importante é ter alta capacidade de comunicação. Uma boa comunicação no momento da entrevista é imprescindível, e também pode ser a chance para o sucesso e crescimento dentro da empresa, já que o profissional poderá atuar em parceria com outras lideranças. Ruídos podem comprometer projetos e acarretar danos difíceis de reverter.

4. Ser o administrador das mudanças. A tecnologia é o campo da transformação e, por isso, os processos da área de TI mudam com frequência. Quem atua nessa área deve estar preparado para administrar as mudanças que acontecem com o dia a dia. Ser ousado e propor alterações na rota também são sinais de que o profissional pensa além, e pode auxiliar no crescimento da empresa.

5. Ser o rei do Big Data. Big Data é um dos assuntos mais comentados nos últimos tempos. Um profissional com formação e estratégia para administrar e analisar os dados de uma empresa ou mercado se sobressai em relação aos demais aspirantes à vaga. A formação no conceito sobre o tema deve ser exemplar, e a experiência em governança de dados, imprescindível.

6. Poder de decisão. Mais do que uma boa formação acadêmica, o profissional deve apresentar forte poder de resolução e controle. Uma visão ampla sobre o negócio ajudará exatamente na tomada de decisões, que terão muito mais chances de serem assertivas.

7. Relacionamento. Não é somente o que o profissional diz sobre si mesmo que levamos em consideração. O que o mercado diz sobre sua trajetória profissional pode traduzir quem o candidato é ajudando o recrutador a definir os traços de sua personalidade e comportamento. Por isso, manter um bom relacionamento é de extrema importância, e, portanto, essa é uma característica muito valorizada nesse profissional.

8. Inovação. O novo perfil do profissional de TI pede uma pessoa muito mais arrojada, pouco presa às estruturas conhecidas dentro desse setor. Ele deve possuir visão empreendedora, criando novos portfólios de serviços para a empresa e melhorando os serviços já ofertados. Inovação deve sair do papel e ir para a prática na mão desse profissional. Para isso, o domínio da equipe é também fundamental.

Até o próximo artigo!!!

Lincoln Sposito

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BUSINESS - Web-Scale IT

2015-09-27T00:04:00.001-03:00

Olá amigos!

Já faz algum tempo que eu não publico nada devido à correria do dia a dia!

Veja mais um excelente artigo extraído da Computerworld.

Termo cunhado pelo Gartner descreve a metodologia adotada pelos gigantes da Internet para entregar seviços sem interrupções

Rogério Costa*

24 de Setembro de 2015 - 09h00

O mercado tem falado já algum tempo do conceito de Web-Scale IT, um conceito que prega a adoção de um modelo para estrutura de TI semelhante ao que é usado pelos provedores de soluções em nuvem. Ou seja: a infraestrutura, basicamente, é definida por software, e o hardware pode ser baseado na arquitetura x86, altamente escalável e de simples manutenção. É isso que os gigantes da computação em nuvem, como Google e Facebook fazem. A pergunta é: será que a sua empresa está pronta?

Infelizmente essa resposta está muito mais ligada a uma questão de cultura, do que propriamente de investimentos e tecnologia. Isso porque o gestor brasileiro ainda está muito mais habituado a comprar a solução “dentro da caixa”- arquiteturas abertas ainda são novidade.

O termo Web-Scale IT, cunhado pelo Gartner, descreve a metodologia adotada pelos gigantes da Internet para entregar seus seviços online praticamente sem interrupções – o que permite que essas empresas ganhem tempo e reduzam seus custos de infraestrutura. Esse modelo, aliás, foi descrito como uma tendência que deverá estar presente em ao menos 50% das operações globais, em comparação com menos de 10% das empresas que declararam já ter adotado essa tecnologia em 2013.

Para implementar esse conceito, é preciso adotar uma metodologia aberta no que tange ao hardware, novas arquiteturas de software, agilidade nos processos, uma cultura de colaboração forte e aberta aos riscos. Plataformas abertas com uma visão agnóstica em relação ao hardware e a uma nova visão de software dão liberdade ao gestor de TI, e promovem uma revolução, no sentido de que se aproximam de tecnologias open source, bem diferentes daquelas velhas soluções que todos conhecemos, dentro da caixinha – às vezes embaladas, é fato, com o nome da moda.

Mudança de cultura

O Web-Scale IT não se trata somente de escolher um hardware e um software diferentes, ou com padrão aberto. Diz respeito também aos processos internos da organização – e como TI é visto dentro da empresa. Padrões abertos e tecnologias altamente escaláveis permitem uma liberdade de escolha ímpar – e impulsionam uma cultura muito mais voltada ao DevOps, na qual o desenvolvimento de software caminha lado a lado com a operação de TI. Para o IDC, 80% das empresas 1000 maiores empresas globais terão adotado essa metodologia até 2019.

Tudo isso mostra que qualquer empresa que queira resolver essa equação de escalabilidade a um preço competitivo simplesmente “adotando a nuvem” ou qualquer outra nova tecnologia estará longe de abraçar o conceito como um todo. Combinando essa visão inovadora a tecnologias como SDN e padrões de comunicação abertos, as empresas podem resolver problemas graves de infraestrutura que, sim, aumentam o custo de TI, como a fidelização excessiva a um único fornecedor, shadow IT e uma infraestrutura totalmente segmentada em silos. Esse é um cenário comum entre as empresas brasileiras. O problema é que quase sempre a solução de caixa não é escalável, nem tem baixo custo. Pelo contrário.

O fato é que, quando falamos do cenário brasileiro, o movimento é mais lento – mas isso não significa que não vá acontecer. A escalabilidade massiva, a comoditização do hardware cada vez maior e o enorme aumento da demanda dos últimos anos vai acabar impulsionando a mudança. E isso não vai fazer a diferença somente no custo de TI: tudo isso, cada vez mais, é um fator-chave para a sobrevivência do negócio.

*Rogerio Costa é CEO da Broadtec.

Obrigado e até o próximo artigo!

Lincoln Sposito

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EXCEL: FUNÇÕES FINANCEIRAS - FUNÇÃO DURAÇÃO - PARTE 15

2014-12-07T00:51:00.002-02:00

Oi pessoal, vamos falar mais um pouco sobre títulos e funções que podem nos auxiliar a obter parâmetros importantes, como por exemplo o prazo.

A seguir o detalhe da função DURAÇÃO.

----------------------------------------------

DURAÇÃO

Retorna a duração de Macauley para um valor nominal assumido de R$ 100. A duração é definida como a média ponderada do valor presente do fluxo de caixa, e é usada para calcular a resposta do preço de um título a alterações no rendimento.

Formato: DURAÇÃO(liquidação, vencimento, cupom, lcr, frequência, [base])

Observação: As datas devem ser inseridas com a função DATA ou como resultado de outras fórmulas ou funções. Por exemplo, use DATA(2008;5;23) para 23 de maio de 2008. Poderão ocorrer problemas se as datas forem inseridas como texto.

A sintaxe da função DURAÇÃO tem os seguintes argumentos:

· Liquidação Obrigatório. A data de liquidação do título. A data de liquidação do título é a data após a data de emissão em que o título foi negociado com o cliente.

· Vencimento Obrigatório. A data de vencimento do título. A data de vencimento é a data em que o título expira.

· Cupom Obrigatório. A taxa de cupom anual do título.

· Lcr Obrigatório. O rendimento anual do título.

· Frequência Obrigatório. O número de pagamentos de cupom por ano. Para pagamento anual, frequência = 1; para semestral, frequência = 2; para trimestral, frequência = 4.

· Base Opcional. O tipo de base de contagem diária a ser usado.

BASE	BASE DE CONTAGEM DIÁRIA
0 ou omitido	USA (NASD) 30/360
1	Real/real
2	Real/360
3	Real/365
4	Europeu 30/360

Comentários

· O Microsoft Excel armazena datas como números de série sequenciais para que elas possam ser usadas em cálculos. Por padrão, 1° de janeiro de 1900 é o número de série 1, enquanto 1° de janeiro de 2008 é o número de série 39448 porque está a 39.448 dias depois de 1° de janeiro de 1900.

· A data de liquidação é a data em que um cliente compra um cupom, como um título, por exemplo. A data de vencimento é a data em que o cupom expira. Por exemplo, imagine que um título de 30 anos seja emitido em 1º de janeiro de 2008 e comprado por um cliente seis meses depois. A data de emissão seria 1º de janeiro de 2008, a data de liquidação, 1º de julho de 2008 e a data de vencimento, 1º de janeiro de 2038, ou seja, 30 anos após 1º de janeiro de 2008, a data de emissão.

· Liquidação, vencimento, frequência e base são truncados para números inteiros.

· Se liquidação ou vencimento não for uma data válida, DURAÇÃO retornará o valor de erro #VALOR!.

· Se cupom < 0 ou se lcr < 0, DURAÇÃO retornará o valor de erro #NÚM!.

· Se frequência for qualquer número diferente de 1, 2 ou 4, DURAÇÃO retornará o valor de erro #NÚM!.

· Se base < 0 ou se base > 4, DURAÇÃO retornará o valor de erro #NÚM!.

· Se liquidação ≥ vencimento, DURAÇÃO retornará o valor de erro #NÚM!.

Exemplo

A	B
Dados	Descrição
01/01/08	Data de liquidação
01/01/16	Data de vencimento
8%	Porcentagem de cupom
9,0%	Porcentagem de rendimento
2	Frequência semestral (veja acima)
1	Real/base real (veja acima)
Fórmula	Descrição (resultado)
=DURAÇÃO(A2,A3,A4,A5,A6,A7)	A duração para o título com os termos acima (5,993775)

----------------------------------------------

É isto aí pessoal, daqui a pouco volto com mais uma função financeira.

Att,

Lincoln Sposito

55 11 9 9182-8571

PS: Precisando de consultoria para elaborar planilhas complexas ou ainda revisar processos e a aplicação do Excel como uma solução entre em contato!

EXCEL: FUNÇÕES FINANCEIRAS - FUNÇÃO DPD - PARTE 14

2014-12-04T06:25:00.001-02:00

Vamos ver mais uma função a respeito de cálculo de depreciação, que é a DPD.

Vamos lá.

----------------------------------------------

DPD

Retorna a depreciação em linha reta de um ativo durante um período.

Formato: DPD(custo, recuperação, vida_útil)

A sintaxe da função DPD tem os seguintes argumentos:

<![if !supportLists]>· <![endif]>Custo Obrigatório. O custo inicial do ativo.

<![if !supportLists]>· <![endif]>Recuperação Obrigatório. O valor no final da depreciação (às vezes chamado de valor de recuperação do ativo).

<![if !supportLists]>· <![endif]>Vida_útil Obrigatório. O número de períodos durante os quais o ativo é depreciado (às vezes chamado vida útil do ativo).

Exemplo

Dados	Descrição
30.000	Custo
7.500	O valor residual
10	Os anos de vida útil
Fórmula	Descrição (Resultado)
=DPD(A2; A3; A4)	A reserva de depreciação de cada ano (2.250)

----------------------------------------------

É isto aí pessoal, daqui a pouco volto com mais uma função financeira.

Att,

Lincoln Sposito

55 11 9 9182-8571

PS: Precisando de consultoria para elaborar planilhas complexas ou ainda revisar processos e a aplicação do Excel como uma solução entre em contato!

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Introdução: Uma visão pessoal

Nossa Agenda

1 - Estrutura organizacional do PMO;

2 - Perfil da liderança

3 - Clientes do PMO

4 - Processo de Gestão de Projetos

Iniciação

Delineamento do Escopo

Planejamento da Execução

Execução do Projeto

Encerramento do Projeto

5 - Papel da Governança

6 - Acompanhamento dos Projetos pelo Escritório

7 - Eventos do PMO

8 - A importância do PMO

Conclusão

OUTPLACEMENT: RECOLOCAÇÃO PROFISSIONAL EM TEMPOS DE CRISE

VBA: FERRAMENTA DE ENVIO DE EMAILS (NÃO É EMAIL MARKETING)

BIG DATA: HADOOP

HOME OFFICE: DICAS DE SITES PARA TRABALHAR EM CASA

Olá pessoal,

VBA: TRABALHANDO COM O COMANDO SHELL

CARREIRA - Características dos profissionais de TI que encantam recrutadores

BUSINESS - Web-Scale IT

EXCEL: FUNÇÕES FINANCEIRAS - FUNÇÃO DURAÇÃO - PARTE 15

DURAÇÃO

Comentários

Exemplo

EXCEL: FUNÇÕES FINANCEIRAS - FUNÇÃO DPD - PARTE 14

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